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BASE DE GESTÃO
DEFINIÇÃO
O conceito de organização e o alinhamento em torno de um propósito, as competências gerenciais contemporâneas, o ambiente organizacional interno e externo e suas inter-relações, além dos conceitos relativos à eficiência, eficácia e efetividade para construção de valor ao ecossistema da organização.
PROPÓSITO
Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento da organização é o que tornará o gestor capaz de gerar resultados sustentáveis de longo prazo.
Módulo 1
Identificar os desafios inerentes à atuação do gestor
Módulo 2
Apresentar a dinâmica do universo organizacional
Módulo 3
Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders
INTRODUÇÃO
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão.
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo tradicional e mecanicista, concebido a partir da influência da ciência positivista cartesiana.
Cartesiana
O termo cartesiano vem de René Descartes, filósofo, físico e matemático, que introduziu na ciência um método de pensamento, cuja principal característica é a análise por meio da divisão, decomposição e segmentação das partes que compõem o todo. Ainda que o filósofo tenha contribuído de maneira significativa para o avanço das ciências e tecnologia, por outro lado, sua teoria foi a base para que se defendesse modelos de gestão a partir de uma visão fragmentada das organizações.
(VERGARA, 2006)
A principal consequência para a área de estudos organizacionais é que, em paralelo ao surgimento do novo século, nasceu a necessidade de se rever os modelos de gestão utilizados à época para que se pudesse garantir a sobrevivência da organização nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento.
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios para a empresa moderna remodelam suas relações com todos os seus stakeholders, bem como as competências inerentes ao papel do gestor.
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das competências centrais para enfrentar tais desafios, garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade às organizações contemporâneas.
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos buscar referências para a sua fundamentação teórica e aplicação prática?
É o que você vai aprender nesta trilha de conhecimento a partir de agora.
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização.
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho que precisam realizar.
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das pessoas que nela trabalham.
Veja, a seguir, alguns exemplos de organização:
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy na década de 1930.
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento.
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente.
(MORGAN, 1996).
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa alcançar objetivos previamente definidos. Quando os objetivos são alcançados, isto se reflete em resultados para as pessoas, os clientes, os acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse que compõem o universo organizacional.
No passado, a organização priorizava resultados meramente lucrativos.
Hoje, sabe-se que devemos atender todas as partes interessadas e gerar resultados pluralistas.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso de uma organização depende da qualidade da sua gestão. Independentemente do seu tamanho, porte ou segmento, sempre haverá um gestor no comando de uma organização.
DICA
Conheça a história de Abílio Diniz que, atualmente, é presidente do Conselho de Administração da Península Participações e membro dos Conselhos de Administração do Carrefour Global e do Carrefour Brasil. Um dos maiores exemplos de gestão bem-sucedida do nosso país
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos permite entender a relação da organização com todos os grupos com quem ela interage, bem como reconhecer as variáveis que compõem seu universo, sejam elas do ambiente interno, com todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo.
A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas (VERGARA, 2006).
Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente, mais contemporâneo, sobre as organizações.
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações desta forma, que tal conhecer a história e descobrir como chegamos até aqui?
Este é o assunto do próximo tópico.
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução Industrial.
O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de organização do trabalho, denominado Administração Científica.
Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o estudo realizado por Frederick Taylor.
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico nas organizações, o estudo dos tempos-padrão permitiu a racionalização dos métodos de produção, a padronização dos processos, a divisão do trabalho e a execução de atividades rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas aprender a realizar tarefas de seu trabalho individual.
A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de um funcionário nesta época.
O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a linearidade de pensamento, forte centralização hierárquica e o estabelecimento de papéis bem definidos para cada empregado.
O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle para que os resultados fossem alcançados.
Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da história da Administração é a Ford.
Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do trabalho, a empresa aperfeiçoou o sistema quando implementou três princípios básicos que lhe garantiam excelentes resultados:
Baixos custos, produção em massa e a democratização do consumo do automóvel permitiram à Ford criar um império, o Complexo de River Rouge, em Detroit, com seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 empregados.
CURIOSIDADE
O modelo T coleciona uma série de histórias a seu respeito, umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais saberemos.
Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de produção, Ford teria dito que as pessoas poderiam ter um carro de qualquer cor, desde que ele fosse preto.
O conceito de produção em massa foi usado por organizações durante décadas e sua influência ultrapassou fronteiras geográficas e ideológicas. A forte concentração dos mercados, o crescimento econômico acelerado, a força de trabalho desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram condições socioeconômicas da época que favoreceram a multiplicaçãodo modelo por outras empresas.
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar, a visão mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o pensamento linear, a análise e fragmentação do trabalho foram questionadas pelas suas próprias limitações: Analisar as organizações como sistemas fechados, sem considerar as influências das variáveis externas que fazem parte do ambiente organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o aprendizado das pessoas, tornando-as meras engrenagens de uma máquina.
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este modelo trouxe às empresas e os ganhos de escala no processo produtivo que são usados até hoje pelas organizações.
Veja, por exemplo, o caso da Subway.
Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 4.0 nos convida a repensar a maneira de se desenvolver negócios, com a participação de todos, usando a tecnologia digital por meio da inteligência artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como um sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de paradigmas que ocorre a todo instante.
Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa:
V - Volatilidade
U - Incerteza
C - Complexidade
Por outro, ele nos exigirá:
V - Visão para novas oportunidades
U - Urgência para tomar decisões
C - Clareza de quem somos
A - Agilidade para sair na frente da concorrência
Leia, a seguir, seus principais efeitos:
TRABALHO
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS
O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais.
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO
Qual a sua causa? Por que você existe?
NOVAS HABILIDADES
Aprender a lidar com as diferenças.
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE
Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um problema.
CONSUMO
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA
Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades.
SOMOS “EXPERT”
Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados.
CONSUMIDOR CONSCIENTE
Cobra e exige mais das empresas.
EXPERIÊNCIA ÚNICA
Local, artesanal, simples e básico com status embutido.
EU QUERO JÁ
Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia.
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como ensinou Ilya Prigogine.
Ilya Prigogine
Prêmio Nobel em Química, em 1977, ele desenvolveu o que chama de Teoria do Caos.
Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode provocar um furacão na Califórnia.
Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno afeta globalmente toda a cadeia de negócios ao redor do mundo, como, por exemplo, a epidemia de Coronavírus em 2020.
Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe uma melhor maneira de gerenciar a organização também não é verdade.
Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo.
A consultoria McKinsey estabelece os 7S que definem uma organização. São eles:
São exemplos dos 7S.
1. Missão, visão, análise dos mercados.
2. Organograma.
3. Procedimentos formais e informais.
4. Competências técnicas e comportamentais.
5. Perfil dos empregados.
6. Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, orientação para resultados, estilo de liderança.
7. Valores e crenças.
Qual ideia central você retirou destes conceitos?
Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista e a visão sistêmica:
CURIOSIDADE
A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da Administração.
As organizações militares foram também exemplos de entidades organizadas antes das empresas.
ALINHAMENTO E PROPÓSITO
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de compreensão do contexto em que a organização está inserida.
A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo que acontece na nossa sociedade.
Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta diretamente a maneira como gerenciamos as pessoas e as empresas, que agora precisam estar conectadas e alinhadas em torno de um propósito.
Ainda que existam organizações públicas, privadas, não governamentais sem fins lucrativos, todas elas deveriam ter um propósito. Este propósito é o que lhes dará uma razão para existir.
O propósito é o legado que a organização deixa para a sociedade que vive o compromisso social, a sua responsabilidade para tornar este mundo um lugar melhor para vivermos: Eu, você, a minha ou a sua família e qualquer pessoa que esteja na nossa comunidade. 
Como defini-lo?
1. É importante revisitar a história da empresa e como ela nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com ela.
2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é consequência.
 3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu concorrente.  
 
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa identificar:
O que faz bem ?
Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos e serviços ?
Quanto estão dispostas a pagar por ele?
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o propósito de uma empresa.
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não haverá quem tome as inúmeras decisões que todos os dias definem caminhos para que os resultados sejam atingidos. Além disto, são elas que desempenham diariamente as mais diversas atividades em seus locais de trabalho.
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito?
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, alinhando sua equipe em torno desta diretriz, que fundamentará todo o planejamento e processo decisório da organização.
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e compartilhá-la, modelar o caminho de seu time pelo exemplo que dá, nas decisões corporativas que toma, no seu comportamento ético, no discurso e no exemplo.
SAIBA MAIS
Empreendedores da moda: Natalie Klein. Conheça o nome por trás da NK Store e sua trajetória empreendedora.
A empresária Natalie Klein conta, em um podcast para a Vogue Brasil, como se tornou uma das maiores empresárias do setor de varejo de luxo no país. Ouça e aprenda como ela transformou seu propósito pessoal em uma visão coletiva na NK Store.
Uma organização precisa de um DNA forte, uma identidade que a diferencie.
O alinhamento por meio de um propósito traz a concepção de unidade, não se trata meramente de bater uma meta corporativa, mas, sim, compreender a relevância do trabalho que se realiza e os benefícios que isto traz para a sociedade.   
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia?
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado.
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns líderes e organizações exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes.
Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é capaz de inovar em diversos campos sem perder sua essência ou a capacidade de continuar fazendo isto.
Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley Davidson em seus braços e apresenta como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea que se tem notícia.
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura corporativa em busca de um propósito que encante, seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, de contratações de empregados ou campanhas de marketing.
E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa de dentro para fora, começa pelo porquê.
SAIBA MAIS
Assista para se inspirar o TED: Golden Circle: Como grandes líderes inspiram ação?
Simon Sinek apresenta um modelo simples para conquistar melhores resultados.
Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se comunica iniciando seu discurso sempre pelo que faz ou como faz.
As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em torno de umpropósito fazem da forma inversa. Elas tomam decisões com base no porquê.
EXEMPLO
Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso da Apple. O sucesso da companhia ao longo do tempo e sua capacidade de inovar, combinada com sua misteriosa habilidade para atrair seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de imitar pelos seus concorrentes.
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive em suas ações de marketing:
Em tudo que fazemos, acreditamos desafiar o status quo. Acreditamos  em pensar de modo diferente. A maneira como desafiamos nosso status quo é criando produtos lindamente projetados, simples de usar e intuitivos para o usuário. O resultado disto são nossos computadores. Quer comprar um?
(SINEK, 2018)
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer ver?
Leia os dois casos abaixo, que narram exemplos de uma ação de marketing de uma empresa que também fabrica computadores e uma montadora de automóveis.
Fazemos ótimos computadores.
São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os usuários.
Quer comprar um?
Eis nosso novo carro.
Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de combustível e oferecemos um bom financiamento.
(SINEK, 2018)
Percebeu a diferença?
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, as outras empresas não o fazem. A propaganda inicia pelo que e depois o como.
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e deixa clara a causa, a crença que rege a identidade cultural da empresa. É isto que a torna única e permite conectar as pessoas em torno de um propósito.
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões e os comportamentos estejam alinhados ao propósito.
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se acreditarem em um propósito.
Honestidade, integridade e transparência são essenciais para que isto aconteça dentro dos espaços de trabalho contemporâneos
Veja alguns resultados extraídos de diversas pesquisas sobre a força do propósito nos espaços de trabalho.  
Observe os dados mostrados na figura a seguir:
Fonte: SCHERER, Aline. A força do propósito move os negócios e a vida. In: Exame. Publicado em: 24 jul. 2019.
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a discutirem e definirem seus propósitos. No ambiente de trabalho, eles:
Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia.
Criam um forte senso de comunidade.
Ajudam a atrair talentos qualificados.
Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da empresa.
EXEMPLO
Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes!
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em 1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro parque temático inaugurado. Então, como, depois de todos esses anos, a Disney continua firme em seu propósito original de criar felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da Disney e a fórmula secreta que faz com que todos os empregados trabalhem juntos para entregar felicidade, desde o gerente do parque até o responsável pela limpeza. Assista para aprender ainda maDICA
Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua vida pessoal:
A história quase desconhecida das mulheres negras que trabalhavam na NASA e revolucionaram seu ambiente de trabalho virou filme e chegou a concorrer ao Oscar em 2017.
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e pelo público.
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos impulsiona a seguir em frente e batalhar para obter o melhor sempre. Essas três cientistas tinham propósitos bem claros, por isso conseguiram chegar tão longe.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado. As estatísticas apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são:
Falta de planejamento
Incapacidade gerencial
Inexistência de comportamento empreendedor
Reconhecer, portanto, quais são as principais competências gerenciais indispensáveis para conduzir um negócio e buscar desenvolvê-las é um dos passos para mudar esta realidade.  
DICA
A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele destacou alguns pontos de atenção para as organizações. Conhecê-los permitirá a você, futuro gestor, independentemente da área, negócio ou segmento em que atua, compreender o cenário em que está inserido e as competências gerenciais adequadas que precisará desenvolver para alcançar os resultados desejados.
· A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças significativas.
· Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial.
· O conceito de inovar não se resume à simples prática de pensar novas ideias.
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do conhecimento como pressupostos para garantir inteligência à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de trabalho, para que possam aprender a aprender.
É hora de reinventar o desenvolvimento das pessoas.
SAIBA MAIS
A revolução digital já é uma realidade, mas com tantas máquinas ao nosso redor, precisaremos nos tornar mais humanos.
Um dos atributos que melhor ajudará você a se destacar será a inteligência emocional.
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de trabalho.
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os conhecimentos existentes.
Grande parte das pessoas ainda têm resquícios analógicos. 
É preciso desenvolver o pensamento ágil por meio de ferramentas de gestão específicas. 
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em português.
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas se completam e tornam-se indispensáveis para que se atinja bons resultados.
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, observaremos que alguns demandam do gestor o fortalecimento de:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
(HARD SKILLS)
Strategy (estratégia):
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência.
Structure (estrutura):
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional.
Systems (sistemas):
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas.
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
(SOFT SKILLS)
Shared values (valores compartilhados):
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho.
Style (estilo):
Estilo de liderança.
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 aspectos determinantes que caracterizam o futuro do trabalho: 
À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado:
Pensamento Crítico
Resolução de Problemas Complexos
Iniciativa e Empreendedorismo
Colaboração em redes
Curiosidade e Imaginação
Eficácia na Comunicação
Análise e Avaliação de Sistemas
Agilidade e Adaptabilidade
Liderança e influência social
Aprendizagem Contínua
1. A inovação é um processo organizacional sistêmico uma vez que suas consequências afetam o sistema como um todo. Garantir uma cultura voltada à inovação dentro das organizações exige:
I- Um senso de direção e uma intenção predeterminada de mudar o estado organizacional existente;
II- Competências gerenciais técnicas que buscam a integração entre as pessoas.
III- Atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela à forma como desenvolve suas atividades.
Está(ão) correto(s):
a) Apenas o item I.
b) Apenas os itens I e II.
c) Apenas os itens II e III.
d) Apenas os itens I e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
Inteligência emocional e social, comunicação,liderança, trabalho em equipe são exemplos de competências socioemocionais ou comportamentais que favorecem a integração.
2. A Fundação Multiplex definiu as seguintes competências gerenciais-chave para seus empregados. São elas:
I- Liderança e influência social para que se possa conectar as pessoas em torno de um propósito.
II- Capacidade de inovação, que permite aos profissionais combinar de forma equilibrada a utilização de tecnologias avançadas e a criatividade das pessoas em busca da melhoria contínua.
III- Visão original, que é capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a organização e o ambiente externo.
Está(ão) correto(s):
a) Apenas o item I.
b) Apenas o item II.
c) Apenas os itens I e II.
d) Apenas os itens II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
A visão sistêmica é a capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da organização e entre a organização e o ambiente externo. Para saber mais, releia o item “Conceito de organização”.
INTRODUÇÃO
As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram.
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças.
O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao contexto organizacional.
Vamos conhecer, neste módulo, como a análise dos elementos constituintes do macro, microambiente e do ambiente interno garantem a visão estratégica necessária às organizações.
AMBIENTE EXTERNO
A análise das variáveis externas envolve elementos que, tradicionalmente, são divididos em:
Macroambiente (Ambiente social)
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), são elas:
Tecnológicas
Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor. 
Socioculturais
São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida.
Demográficas
Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer.
Político-legais
As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
Econômicas
As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
Microambiente (Ambiente tarefa)
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
Mercado de trabalho
Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia.
Mercado de clientes
Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa. São a razão de ser da organização e afetam sua demanda.
Concorrentes
Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
Stakeholders
Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
Fornecedores
São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização desenvolver suas atividades. A ligação com os fornecedores deve permitir que todas as unidades organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta.
OS ELEMENTOS DO MIX DE MARKETING
Após análise do ambiente, é hora de pensar nas estratégias de marketing. Uma metodologia muito usada para isso é baseada no conceito de Mix de Marketing:
Deve levar em conta a relação de custos e envolve preço do produto ou serviço, desconto, bonificações, prazo de pagamento e condições de financiamento. Antes de definir os preços, a organização deve considerar quais são os objetivos de marketing relativos a seu produto ou serviço.
Remete aos desejos e necessidades dos clientes quanto a variedades, qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções. Em geral, os benefícios do produto podem ser divididos em três categorias: benefícios funcionais, sociais e psicológicos.
Tem ligação com os aspectos de conveniência, representados por canais de venda, locais estratégicos, estoque e transporte.
Com a evolução dos estudos e rompimento de paradigmas, os 4P ganharam uma visão mais ampla na área de Marketing. Veja a seguir:
A evolução dos 4P de Marketing
Os 4P do Mix de Marketing
Produto
Praça
Promoção
Preço
Os 4P da moderna administração de marketing
Pessoas
Processos
Programas
Performance
Os estudos de marketing apontam que ainda há muito para se explorar nesta área, especialmente, no marketing digital, já que a internet tem sido um poderoso canal de informações e de vendas.
Veja a seguir algumas ações que vêm sendo implantadas pelas organizações com excelentes resultados:
· Explorar as mídias sociais para amplificar a mensagem de sua marca.
· Facilitar e acelerar a comunicação externa entre clientes.
· Enviar material promocional, cupons, amostras e informações a clientes que os requisitaram ou que autorizaram a empresa a enviá-los.
· Alcançar consumidores por meio do mobile marketing.
ATENÇÃO
A maneira como uma empresa interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente de outra.
A percepção ambiental é uma construção das informações levantadas, das experiências e necessidades de cada organização dentro de um determinado contexto.
AMBIENTE INTERNO
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de cada empresa, sua singularidade expressa nas capacidades internas e oportunidades de melhoria.
Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em diferentes áreas internas da organização, como os recursos humanos e o ambiente físico, levam em consideração o produto ou serviço oferecido, as ações de marketing, a cultura, a estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de relação com as pessoas que resultam no clima organizacional, além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação.
Cultura
A cultura organizacional diz respeito ao conjunto de valores e tradições que caracterizam uma determinada organização. Há três diferentes níveis por meio dos quais a cultura de uma organização pode ser apreendida: Nível dos artefatos visíveis, nível dos valores compartilhados, nível dos pressupostos básicos. A compreensão da cultura da organização implica um estudo sobre a natureza dos relacionamentos humanos e a relação da organização com o seu ambiente.
(SOBRAL; PECI, 2013)
Cada empresa possui um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis e é a combinação desses elementos, de forma singular, que representa valor para o cliente e leva à definição de competências essenciais responsáveis pela formação de sua vantagem competitiva.
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes pressupostos:
Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
Contribuirsignificativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de competências e à expertise sobre determinado negócio. 
As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia.
(PRAHALAD; HAMEL, 1998)
1. Marcos Paulo, consultor da área de planejamento, foi contratado para fazer uma análise do macroambiente da empresa Sociedade Amigos. Deverá contar na sua análise, portanto, aspectos de natureza:
I- Social.
II- Dimensional.
III- Econômica.
IV- Política.
Estão corretos:
a) Apenas I e II.
b) Apenas II e IV.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, III e IV.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
As variáveis que compõem o macroambiente ou ambiente social são: As demográficas, político-legais, econômicas, tecnológicas e as socioculturais. A análise do ambiente permitirá ao gestor compreender as forças que impactam no desempenho da organização e são base para um planejamento bem feito.
2. O desempenho das organizações é importante para clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e comunidade em geral. Para atender a todas essas expectativas, a organização contemporânea deve:
a) Ser entendida como um sistema fechado, multivariável e complexo.
b) Ser gerenciada levando em consideração a previsibilidade ambiental externa.
c) Atuar sistemicamente, respeitando as variáveis ambientais internas e externas.
d) Gerenciar seu microambiente, que contempla fatores sociais e demográficos.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
A organização é um sistema aberto, interage com o ambiente em que está inserida. Os ambientes não são previsíveis, ao contrário, estão repletos de incertezas. O macroambiente contempla os fatores demográficos, político-legais, econômicos, tecnológicos e as socioculturais. No microambiente, estão os mercado de trabalho, de concorrentes, os fornecedores, os clientes. Ele é conhecido como ambiente tarefa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações estão, normalmente, divididas em áreas funcionais. Neste tema, discutimos as atividades de quatro funções específicas de uma organização. Você foi capaz de identificar os principais processos da área de Gestão de Pessoas, reconhecer a importância da área de Finanças para as organizações, definir o funcionamento da área de produção e operações, além de descrever os elementos que compõem o Mix de marketing.
São funções que representam atividades primárias, como aquelas realizadas pelas áreas de Produção e Operações e de Marketing, ou atividades de apoio, como as desempenhadas pela área de Gestão de Pessoas.
Outras áreas também compõem o universo de uma organização, que variam de acordo com o tamanho ou porte da empresa. São elas:
· Planejamento estratégico;
· Fusões e aquisições;
· Suprimentos;
· Jurídico;
· Informática;
· Relações com a imprensa;
· Comunicação interna;
· Relações com investidores;
· Relações institucionais;
· Auditoria;
· Processos.
A coordenação e integração de cada uma dessas áreas é uma das principais responsabilidades do gestor.
INTRODUÇÃO
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona com diversos públicos, como, por exemplo: Colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, mídia, órgãos do governo.
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento de objetivos distintos.
Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de desenvolvimento das suas competências, no qual sejam recompensados com salários altos e amplo pacote de benefícios, além de recompensas sociais. Os acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos dividendos pagos pelas ações.
Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender seus produtos e receber os pagamentos nos prazos acordados. Todas as organizações são sistemas de recursos que buscam atingir objetivos e as pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos são utilizados.
Em um ambiente no qual a competitividade é o grande desafio das pequenas, médias e grandes instituições, atender aos interesses dos públicos e, ainda, manter-se no mercado, são responsabilidade de seus gestores. 
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são avaliadas por estes grupos?
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e suas relações com os padrões que devem ser alcançados pelas organizações.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Eficiência
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais eficientes, que garantem a otimização no uso dos recursos já tão limitados. Este é o motivo pelo qual é preciso avaliar a relação custo-benefício em tudo o que envolve os processos organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção de algo com os benefícios que podem ser obtidos.
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de imagem (riscos à reputação), de pessoas (custos com mão de obra) ou de tempo (horas necessárias para concluir uma atividade). Quanto menores os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo.
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há razão em se produzir de forma eficiente, se não se atender a uma necessidade real de um determinado segmento de cliente.
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados.
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns critérios devem ser alcançados para que as organizações sejam consideradas eficazes:
Efetividade
Veja um comparativo entre os três critérios estudados:
	EFICIÊNCIA
	EFICÁCIA
	EFETIVIDADE
	CUSTO
	RESULTADO
	IMPACTO
	Fazer corretamente
	Fazer o que deve ser feito
	Fazer corretamente o que tem que ser feito
	Utilizar produtivamente os recursos
	Capacidade de atingir objetivos
	Transformar a situação existente
	Custo-benefício
	Cumprir metas
	Mudança e desenvolvimento
Os resultados de uma organização precisam levar em consideração diversas perspectivas: o nível de conhecimento e habilidade dos empregados, além do clima para agir em prol dos objetivos organizacionais, a capacidade de a empresa aprender e inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor percebido, mas respeitando a sociedade em que está inserida; de que maneira se relaciona com seus clientes e atende suas necessidades e, claro, os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a organização se encontra.
CONEXÃO E AÇÃO PARA RESULTADOS
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a sobrevivência de uma organização.
Porém, alguns desafios são encontrados pelo caminho para que isso possa se concretizar. Você imagina quais são?
O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu grupo de interesse. A pergunta que você pode estar se fazendo agora é:
Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo se os objetivos entram em conflito?
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas devem receber menos dividendos.
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade superior, mais investimentos no processo de produção devem ser realizados, portanto, menores seriam os lucros da organização.
É uma conta que parece não fechar.
Imaginem se todos os empregados de uma organização buscassematingir apenas seus objetivos individuais?
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas e organizações, que exige nova visão e ação estratégica de todos os membros com orientação para resultados pluralistas.
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de alinhamento entre as escolhas pessoais e profissionais, capazes de gerar crescimento para aqueles que trabalham e rentabilidade para a empresa, por meio do talento somado ao esforço na construção de uma organização que valorize a cultura e o resultado.
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio de interesses entre seus públicos. A balança não deve pender somente para um dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação alguém com a impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando em formas de não mais se relacionar com aquele que está tendo vantagem.
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, clientes que não têm suas necessidades atendidas não voltam a fazer negócio com as empresas, acionistas insatisfeitos com os dividendos recebidos retiram seu capital daquele empreendimento.
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser a forma ideal de conquistar a conexão positiva entre os stakeholders e a chave do sucesso para garantia de melhores resultados.
SAIBA MAIS
Clique aqui para conhecer o Estado da arte da gestão de acordo com o modelo da Fundação Nacional pela Qualidade.
Fonte: www.fnq.org.br
Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para suas partes interessadas representam um estado nacional capaz de competir de forma globalizada.
Agora, você estará pronto, como gestor, para defender por que o pensamento sistêmico será indispensável para a sobrevivência da organização, garantindo-lhe sustentabilidade em longo prazo.
1. Como a eficácia tem gerado dúvidas entre os empregados do restaurante Comida Saudável, João Paulo foi convidado para tratar a temática em um treinamento, cujo objetivo é apresentar um modelo eficaz de organização do trabalho. Neste caso, ele deverá citar que a gestão eficaz é aquela que:
a) Circunscreve sua atuação ao controle de gastos.
b) Utiliza de forma ponderada os recursos organizacionais.
c) Foca nos resultados.
d) Concentra-se em evitar desperdícios.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
A eficiência está ligada ao controle dos gastos e redução do desperdício. Já a eficácia volta-se para os resultados e capacidade de se atingir as metas. Para saber mais, releia o item “Eficiência, eficácia e efetividade”.
2. As empresas estão a caminho de uma transformação digital revolucionária, chamada Indústria 4.0. A internet das coisas, a nanotecnologia e a inteligência artificial vão modificar completamente a nossa maneira de desenvolver produtos e serviços. Este modelo abre espaço para novas formas de organização do trabalho e produção de bens e serviços, que devem:
I- Priorizar a gestão dos custos e os resultados financeiros.
II- Combinar eficiência, eficácia e a efetividade.
III- Gerar valor às partes interessadas.
Está(ão) correto(s):
a) Apenas o item I.
b) Apenas o item II.
c) Apenas os itens I e II.
d) Apenas os itens II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
Priorizar apenas resultados financeiros não é uma visão da gestão contemporânea que valoriza o pensamento sistêmico e a construção de valor por meio de resultados pluralistas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações vivem um período de transição entre as sociedades industrial, do conhecimento e da emoção.
O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão compartilhada, estimulando-se o engajamento e o comprometimento das pessoas e organizações em relação ao futuro e propósito. Desenvolver as competências desejadas e usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão muito além do digital, é apenas um dos desafios da gestão contemporânea.
Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento sistêmico para analisar, decidir e compreender as forças que permeiam o ambiente organizacional, e gerar resultados pluralistas.
Cotidiano do Gestor
DEFINIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
✓ Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
Exemplo
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos atingir.
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”,
ajudaremos você a responder:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.
CONCEITOS
Função Planejamento
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Notar as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Algunseventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações com  o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Exemplo
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
Dica cultural
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado
Tipos de planos
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos para alcançá-los.
Definição de objetivos
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
✗
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
diagnóstico socioambiental
Nível estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Etapas do Planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar?
Atenção
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função.
Vamos conhecer as etapas do Planejamento?
1. Definição dos objetivos
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão e da visão organizacionais.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
MENSURABILIDADE
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos,o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda?
TEMPORALIDADE
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
RELEVÂNCIA
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
2. Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
Análise ambiental externa
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
Exemplo
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. Criação dos planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
4. Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
Dica cultural
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
a) Os itens I e II.
b) Os itens II e III.
c) Os itens I e III.
d) Os itens I, II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento.Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas décadas.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
CONCEITOS
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Exemplo
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Informais
O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais membros.
E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?
Mas como defini-la de forma correta?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los melhor:
ESPECIALIZAÇÃO
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
	
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor:
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja:
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
· Complexidade do trabalho.
· Competência.
· Experiência.
· Motivação dos gestores e subordinados.
· Sofisticação dos sistemas de informação.
· Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho deeficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
Descentralizados
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
· CONCLUSÃO
DEFINIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
✓ Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
Exemplo
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos atingir.
Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”,
ajudaremos você a responder:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.
CONCEITOS
Função Planejamento
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
· Conquistar mercados.
· Reter nossos clientes atuais.
· Lidar com os fornecedores.
· Atender às expectativas do governo.
· Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
· Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
· Notar as mudanças culturais da sociedade.
· Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações com  o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
Exemplo
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.
Dica cultural
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
Tipos de planos
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos para alcançá-los.
Definição de objetivos
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
✗
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Nível estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégicoenvolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Etapas do Planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar?
Atenção
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função.
Vamos conhecer as etapas do Planejamento?
1. Definição dos objetivos
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão e da visão  organizacionais.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
Clique nos botões a seguir para ver as informações.
ESPECIFICIDADE
MENSURABILIDADE
TEMPORALIDADE
RELEVÂNCIA
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
2. Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
Análise ambiental externa
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma  empresa de fast food.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
Exemplo
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. Criação dos planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
 Clique aqui para baixar a versão impressa.5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.
4. Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
Dica cultural
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Atenção!
Para desbloquear o próximo módulo, é necessário que responda corretamente uma das questões a seguir.
Parte superior do formulário
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
a) Os itens I e II.
b) Os itens II e III.
c) Os itens I e III.
d) Os itens I, II e III.
Parte inferior do formulário
Responder
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades.
Parte superior do formulário
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
a) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
Parte inferior do formulário
Responder
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.
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MÓDULO 2!
E, com isso, você:
 Reconheceu a importância da função Planejamento para a gestão.
 Retornar para o início do módulo.
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas décadas.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
CONCEITOS
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Fonte: SOBRAL; PECI (2008)
Exemplo
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentesem seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los melhor:
Clique nos botões a seguir para ver as informações.
ESPECIALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CADEIA DE COMANDO
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.
Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
Desenho da estrutura organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
Estrutura
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
Tamanho
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Tecnologia
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
Ambiente
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.
TENDÊNCIAS
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidadede infraestrutura tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do organograma
Estão corretos:
a) Os itens I e II.
b) Os itens I, II e III.
c) Os itens I, II e IV.
d) Os itens III e IV.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao:
a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura.
c) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas.
d) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da empresa.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
CONCEITOS
Direção e motivação
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação”.
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
Força de trabalho
A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
Maslow
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de necessidades.
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraemde acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais.
Perfis organizacionais e sistemas administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro variáveis:
Likert
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e gerência por décadas.
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
Dica cultural
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da liderança.
Práticas da liderança transformadora
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da Organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas?
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência social.
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades.
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO
Leia a tirinha a seguir.
A qual conclusão chegou?
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwell
ENCORAJAR A VONTADE
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalhoe em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
TENDÊNCIAS
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em que acreditam.
Anote para não esquecer
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
· Alinhamento (o que fazer).
· Propósito (o porquê da missão).
· Empoderamento (porque você).
· Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).
Simon Sinek
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
a) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
d) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços individuais.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento. São elas:
a) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na organização.
b) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão de futuro.
c) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
d) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado do trabalho.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de conhecimento para tal.
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de Controle, concorda?
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da Organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo, jamais teremos acesso a esta resposta.
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua Organização?
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensandoque a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.
Observe a figura abaixo:
No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado. Vejamos um exemplo.
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da conversa entre um passageiro e o piloto:
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando não utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.
Focos dos Controles
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
Tipos de Controles
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, representa o Controle preventivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de Controle simultâneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o Controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.
Processo de Controle
Referenciais comparativos
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de seus resultados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou mantendo-se estáveis.
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
Desenho de um sistema de Controle
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
1. Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em fatos
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e estar disponíveis no tempo certo!
E qual é o tempo certo? Aquele que você tem, como gestor, para decidir.
Exemplo
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões, com base nas informações, elas são resultado de um fato e não apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.
2. Identificação das necessidades de informação
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho faz toda a diferença.
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é impossível e nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.
Exemplo
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensarnas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).
3. Definição de um sistema de Controle que avalie resultados dentro de uma perspectiva sistêmica
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
· O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.
· O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
· A capacidade de a empresa aprender e inovar.
· Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a sociedade em que está inserida.
· De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
· Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a Organização se encontra.
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
· Resultados relativos a clientes e mercado.
· Resultados relativos à sociedade.
· Resultados relativos às pessoas.
· Resultados econômico-financeiros.
A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, compreendendo também que existe uma relação entre eles, e que é exatamente esta relação que impacta diretamente os resultados globais do negócio.
Benefícios reais
Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?
Fatores a serem considerados
Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI, 2008):
· Tamanho da Organização.
· Composição de sua estrutura organizacional.
· Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
· Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de indicadores de performance, mais complexos e formais.
A frase de William Deming é uma grande verdade:
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”
TENDÊNCIAS
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem fundamentada demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de Controle, apresentando os resultados quantitativamente.
Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um bom sistema de Controle por meio de indicadores.
Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:
a) Ele reflete valor para os stakeholders?
b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?
c) Está alinhado com outros indicadores?
d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
Atualmente, ainda vale destacar que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a sobrevivência das Organizações têm modificado as formas de Controle sobre as pessoas.
Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de compliance.
Atenção
Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.
1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser corrigido, logo, deverá:
I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua realização.
II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.
III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão organizacional.
IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.
a) Apenas os itens I e II.
b) Apenas os itens II e III.
c) Apenas os itens III e IV.
d) Apenas os itens II e IV.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.
2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios que compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que subsidiarão a tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informaçõeságeis, que permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional.
IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico de desempenho da organização.
Estão corretos:
a) Apenas os itens I, II e III.
b) Apenas os itens II, III e IV.
c) Apenas os itens I, III e IV.
d) Todos os itens.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
CONCLUSÃO
Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a gestão; identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas Organizações contemporâneas.
No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e objetivo.
Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais.
No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento. Observamos, ainda, que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.
DEFINIÇÃO
Apresentação das atividades das áreas de Gestão de Pessoas, Administração da Produção e Operações, Marketing e Finanças.
PROPÓSITO
Compreender a função e o papel de algumas áreas que fazem parte do universo da organização.
Módulo 1
Identificar os principais processos da área de Gestão de Pessoas
Módulo 2
Reconhecer a importância da área de Finanças para as organizações
Módulo 3
Descrever o funcionamento da área de Produção e Operações
Módulo 4
Listar os elementos do Mix de marketing
MÓDULO 1
Identificar os principais processos da área de Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Você já ouviu falar que as pessoas são a parte mais importante de uma organização?
Em qualquer ambiente de trabalho, seja uma pequena, média ou grande empresa; pública (prefeitura, escola, hospital etc.) ou privada (loja de roupas, academia, restaurante etc.), ou até mesmo em uma organização não governamental – ONG (APAE, Greenpeace, Médicos sem Fronteiras etc.), sempre encontraremos pessoas.
Para que uma organização possa alcançar resultados, precisa do apoio de uma área que cuide não apenas dos trâmites legais relacionados aos contratos de trabalho dos seus colaboradores, mas também que seja responsável pelos processos capazes de atrair, desenvolver e reter seus talentos.
Pessoas talentosas, qualificadas e comprometidas realizam seu trabalho com excelência, entregam maior valor aos clientes e são capazes de atingir os resultados desejados.
Assista ao vídeo e conheça o conceito de organização e o papel de algumas de suas áreas funcionais.
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O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO HUMANO
As últimas décadas testemunharam mudanças profundas no papel da área de Gestão de Pessoas dentro das organizações.
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Tradicionalmente, os gerentes viam a função de recursos humanos como basicamente administrativa e pessoal. Para eles, a área de Gestão de Pessoas se concentrava no gerenciamento dos benefícios exigidos em lei e das atividades rotineiras, como folhas de pagamentos e outras funções operacionais, fatores que, de acordo com essa mentalidade, mensuravam a influência do RH sobre o bom funcionamento da empresa.
A área passou a ser considerada estratégica a partir do momento em que se tornou possível medir a eficácia das suas ações e entender de que forma elas favorecem o aumento da performance e dos resultados organizacionais.
Desenvolveu-se uma nova ênfase sobre estratégias de negócios e sobre a relevância dos processos da área de Gestão de Pessoas. Cada vez mais, passa-se a conhecer e reconhecer que o alinhamento da área com a estratégia da empresa garante melhores resultados.
Um dos principais motivos é a valorização dos ativos intangíveis como fonte de vantagem competitiva sustentável.
Se as empresas buscam fortalecer essa vantagem competitiva, cabe à área de Gestão de Pessoas, portanto, maximizar a contribuição das suas atividades para alcançar esse mesmo objetivo. Veja alguns exemplos abaixo:
O caso do Google exemplifica como operacionalizar na prática esse conceito:
Seus principais ativos são o atendimento e a confiança dos clientes. A inovação é o que sustenta a vantagem competitiva. Quanto mais popular é uma ideia, mais adeptos ela ganha, e maiores são suas possibilidades de avançar. Por isso, na empresa, estimula-se o trabalho em equipe de pessoas brilhantes, para que desenvolvam ideias, mesmo que pareçam excêntricas. É assim que a organização se renova. Neste caso, o Google precisa de colaboradores altamente inovadores. Ao RH, cabe atrair, desenvolver e reter profissionais com essa competência.
A companhia aérea Southwest Airlines, por outro lado, tem outro posicionamento, leia a seguir:
Para a empresa, a economia é uma obsessão, e a gestão dos custos para que seja possível ofertar passagens a um preço competitivo é uma das principais capacidades da organização. Os processos são respeitados e os procedimentos, cumpridos. Os voos concentram-se em rotas curtas, domésticas e com escalas. A Southwest não faz reservas de assentos, nem serve refeições a bordo. Trata-se de uma decisão estratégica. O alinhamento do pessoal em terra para que as partidas sejam pontuais, sem atraso, faz parte de um dos programas de treinamento da área de RH. Gerenciar os custos é uma das competências indispensáveis para quem opta por trabalhar nessa organização. Só assim a empresa competirá no mercado com preços baixos.
Observe que, como não existe um modelo único de posicionamento, cada empresa faz sua escolha estratégica de forma singular.
A área de Gestão de Pessoas deve, então, privilegiar ações que maximizem a qualidade geral do capital humano em uma organização, formando e desenvolvendo talentos que possam utilizar suas competências no desempenho das atividades diárias no trabalho.
Suas atividades envolvem:
ATRAIR TALENTOS
Vincular suas decisões de seleção e oportunidades de crescimento aos modelos de competências validados.
DESENVOLVER TALENTOS
Oferecer apoio oportuno e eficaz ao fortalecimento das competências necessárias à implementação da estratégia da empresa.
RETER TALENTOS
Criar ações referentes a desempenho e remuneração que atraiam,retenham e possam afetar o processo motivacional dos colaboradores de alto desempenho.
PRINCIPAIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas estratégias de recursos humanos e desenvolver os processos da área.
Os principais processos da área são:
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Recrutamento e Seleção
Recrutamento é a fase inicial de preenchimento de uma vaga em aberto.
É a procura por um colaborador para ocupar determinada vaga. Ele é feito de duas formas: recrutamento interno, atraindo pessoas que já trabalham na empresa, mas em outra área ou função, e recrutamento externo, quando buscam candidatos que não têm vínculo com a empresa. Já Seleção é o processo de escolha do candidato mais adequado para ocupar a vaga.
Integração (Onboarding)
Processo de socialização dos novos colaboradores, cujo principal objetivo é familiarizá-los à cultura da empresa, consolidando os valores organizacionais.
São apresentadas as diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, e ainda filosofia e propósito, estrutura organizacional, políticas de educação, gestão do desempenho e benefícios, além do papel do colaborador e da sua função para os resultados, lista de feriados, canais de comunicação interna etc.
Gestão do desempenho
Trata-se do processo da área de RH que busca identificar as potencialidades e deficiências de cada colaborador por meio da avaliação de suas competências.
Essa avaliação permitirá ao gestor identificar os colaboradores que não estão alinhados ao perfil funcional exigido; propor melhorias voltadas para crescimento e desenvolvimento do capital humano; embasar as progressões e promoções nas carreiras e recompensar os colaboradores que entregam os melhores resultados.
Gestão da remuneração
Neste processo, define-se como será o sistema de recompensas dentro da organização, para estimular os colaboradores a entregar resultados por meio de seu trabalho.
O conjunto de recompensas abrange: a remuneração variável, a remuneração fixa e os benefícios a que o colaborador terá direito. É um dos processos críticos para a área de RH, pois afeta o estilo de vida que as pessoas terão, seu valor para a organização, sem gerar uma estrutura compensatória que desequilibre a capacidade da empresa e seus custos de operacionalização.
Treinamento, desenvolvimento e educação
São os processos responsáveis pelo aumento do capital intelectual da empresa.
As atividades da área envolvem o diagnóstico das necessidades de qualificação, o planejamento das ações e a avaliação dos programas realizados internamente. Com a redução do prazo de validade dos conhecimentos, é inquestionável a relevância da área para qualquer organização, já que é sua responsabilidade instalar, desenvolver e consolidar as competências desejáveis para a realização do trabalho.
Qualidade de vida no trabalho
Diz respeito às ações da empresa que buscam implementar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais nos ambientes de trabalho.
Em linhas gerais, os programas de QVT são estruturados em 8 categorias: remuneração justa e adequada; higiene, saúde e segurança no trabalho; oportunidades para o colaborador usar e desenvolver suas competências; oportunidades de progresso e segurança no emprego; integração social na organização; obediência a leis e normas sociais; equilíbrio entre trabalho e vida privada e significado social do trabalho realizado pelo colaborador.
Gestão do clima organizacional
Conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
É um retrato da percepção que os colaboradores têm da empresa e de seu trabalho; avalia se as expectativas do colaborador estão sendo atendidas. O clima deve ser gerenciado, pois afeta a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização e influencia em sua motivação para o trabalho. Cada empresa define os fatores que serão avaliados nas pesquisas que medem o clima. Dentre eles, estão: relacionamento entre pares, comunicação interna, benefícios oferecidos e liderança. Após a pesquisa, cabe à empresa analisar os resultados e propor ações de intervenção para melhorar seu clima organizacional.
A área de Gestão de Pessoas também é responsável por outros processos, como, por exemplo:
CENÁRIOS E DESAFIOS
Mesmo que se reconheça que as empresas deram um salto qualitativo, mediante a qualidade no desenvolvimento de produtos e serviços, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, ainda é perceptível uma lacuna entre o gerenciamento de pessoas e as estratégias de algumas organizações.
Os profissionais da área de Gestão de Pessoas têm à sua frente alguns desafios:
O primeiro deles, sem dúvida, é a conscientização dos gestores sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional.
O segundo é a adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização. Para que a área possa criar valor, a empresa precisa estruturar cada elemento de seu sistema de Gestão de Pessoas, no intuito de que ele reforce uma força de trabalho de alto desempenho.
A inter-relação entre os processos da área são essenciais para que sejam alcançados resultados satisfatórios. São essas conexões entre os sistemas que tornam a área de Gestão de Pessoas imprescindível para a operacionalização estratégica.
O terceiro desafio trata da questão das minorias e da responsabilidade da organização em criar espaços de trabalho mais plurais, cuja diversidade seja valorizada nas políticas de contratação e nos programas de sucessão.
É o caminho para que se consiga desenhar narrativas multiculturais, garantindo identidade a cada pessoa e respeitando os diferentes grupos que retratam a própria diversidade do nosso país.
Assista ao vídeo com Marcus Brauer, professor de Administração de Empresas, e entenda qual é o papel da área de Gestão de Pessoas e a importância da integração entre seus processos.
1. Um dos principais papéis da área de Gestão de Pessoas na contemporaneidade, sem dúvida, é sua participação como parceira estratégica para o alcance dos objetivos organizacionais. Isso ocorre quando a área:
I – Foca suas atividades nos procedimentos legais de contratação.
II – Avalia o desempenho das pessoas com base em assiduidade e pontualidade.
III – Desenvolve as competências essenciais que geram vantagem competitiva.
Está correto o que é dito em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
O fortalecimento do conjunto correto de competências permitirá que o colaborador atue de forma estratégica. Além disso, as políticas de remuneração devem ser atrativas e reconhecer os colaboradores que entreguem valor por meio de seu trabalho. Atender às obrigações trabalhistas nos processos de contratação é apenas uma rotina operacional da área de RH.
2. A rede de supermercados SERVSEMPRE deseja implementar um modelo de Gestão de Pessoas mais estratégico. Isso exigirá de Pedro, responsável da área:
I – A vinculação entre os resultados obtidos pelos colaboradores e as recompensas que recebem.
II – A provisão dos recursos necessários à consolidação das ações de desenvolvimento.
III – Critérios de promoção baseados em afinidades pessoais.
Está correto o que é dito em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
As progressões e promoções devem estar vinculadas ao resultado favorável da avaliação de desempenho das pessoas e ao nível de competência exigido para o cargo.
INTRODUÇÃO
O objetivo da administração financeira é maximizar a riqueza de seus proprietários e auxiliar a empresa a cumprir seu papel social.
A riqueza dos proprietários envolve dois aspectos:
O primeiro está relacionado à manutenção e à expansão dos recursos investidos desde o início do negócio.
O segundo refere-se à manutenção da credibilidade com seus pares, ou seja, com quem a empresa se relaciona, fornecedores,colaboradores, investidores, todos aqueles que direta ou indiretamente estão envolvidos com o negócio.
Além disso, a empresa também precisa cumprir o seu papel social: geração de emprego e renda, contribuição com a economia local, respeitar o meio ambiente, ou seja, atender seus diversos públicos de interesse. Tudo isso sob o controle da área de Gestão Financeira.
A Gestão Financeira possui uma importante missão:
Ela é responsável pela organização e pelo controle de todos os recursos financeiros que entram (receitas) ou saem (despesas) das empresas, garantindo que não faltem recursos para as operações e o cumprimento de suas obrigações com terceiros, além de gerar resultados aos seus proprietários, acionistas e investidores por meio um planejamento minucioso das ações que devem ser realizadas no curto e longo prazos.
CONCEITOS
“administração financeira é a arte e a ciência de administrar o dinheiro”.
- Segundo Gitman (2010, p. 4)
Essa é uma das atividades básicas de qualquer organização, seja (indústria, comércio ou serviço, instituições públicas e privadas, como governos, escolas, ONGs etc). Independentemente do tipo de organização, todas as empresas precisam cumprir rotinas financeiras.
O QUE SÃO ROTINAS FINANCEIRAS?
São ações de gerenciamento das atividades financeiras da organização, que podem ser realizadas no curto, médio ou longo prazo, sempre com o cuidado de verificar se a empresa está equilibrada e gerando lucros.
POR QUE AS ROTINAS FINANCEIRAS SÃO IMPORTANTES?
Porque elas ajudam a compreender o desempenho da empresa, tornando os processos decisórios mais assertivos.
QUAIS SÃO AS ROTINAS FINANCEIRAS MAIS IMPORTANTES?
Todas são importantes, mas as que se destacam são: fluxo de caixa, controle de contas a pagar e a receber, orçamento empresarial e controle de estoque.
Agora, veja as informações sobre as rotinas financeiras de maneira mais detalhada.
Clique nos botões para ver as informações.
Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta de controle em que são anotadas todas as receitas e despesas do negócio. Quando apresenta saldo positivo, indica que a empresa possui liquidez, ou seja, que a entrada de dinheiro foi maior do que a saída em determinado momento.
Orçamento empresarial
O orçamento empresarial apresenta uma perspectiva mais ampla e ajuda a verificar se a empresa está cumprindo suas metas. As anotações principais se referem à projeção de vendas, despesas e investimentos. Esse relatório pode ajudar a verificar se as receitas que a empresa gera são suficientes para cobrir suas despesas e, ainda, realizar investimentos.
Controle de contas a pagar
O controle de contas a pagar e a receber ajuda a identificar como está a saúde financeira do negócio. Esse controle deve ter informações sobre a data do recebimento e pagamento, número da nota fiscal, valores (transação, juros), formas de pagamento (dinheiro, carão, boleto, cheque) e situação (se está em aberto, quitado ou em atraso).
Controle de estoque
O controle de estoque é uma rotina financeira valiosa, pois apresenta informações sobre como o setor está sendo administrado. São controladas informações sobre: material disponível, quanto tempo ele fica no estoque, faturamento, prazos para saída etc.
Planilhas são uma boa ferramenta para o controle das rotinas financeiras. Recomenda-se que os relatórios sejam analisados constantemente, o que possibilita acompanhar o desempenho da empresa e a tomada de decisão.
Assista ao vídeo a seguir, que trata das rotinas financeiras no cotidiano das pessoas.
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Vale ressaltar que as rotinas financeiras podem ser desempenhadas por diversas pessoas que atuarão com o gestor financeiro, dependendo da forma como as empresas estão organizadas, do porte e das atividades que desenvolvem, como destacam Cherobim et al (2017, p. 7):
Nas micro e pequenas empresas, os proprietários acumulam as funções financeiras com as demais funções gerenciais (produção, comercialização, logística, pessoas, tecnologia). A contabilidade, normalmente, é terceirizada.
Nas médias empresas, os sócios acumulam algumas funções, sendo comum a figura de gerente administrativo-financeiro acumulando funções de gestão de finanças, de pessoas e de informática, por exemplo.
Nas grandes empresas, as funções financeiras são separadas das demais funções gerenciais, com um diretor para cada uma das áreas. Nas sociedades anônimas de capital aberto, o diretor financeiro assume novas atribuições, sendo responsável pelo relacionamento com acionistas e investidores.
Você conseguiu observar que o papel do gestor financeiro ganha dimensão à medida que a empresa cresce?
É importante destacar que, independentemente do tamanho da empresa, todos que ocupam o cargo de gestor financeiro são responsáveis por decisões relacionadas a três atividades: operações, investimentos e financiamentos.
Cada atividade reúne um conjunto de questionamentos que fazem parte da rotina do gestor financeiro para tomada de decisão. Vamos conhecê-los a seguir.
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Operações
Onde estão aplicados os recursos financeiros?
Os preços praticados estão adequados?
Quais foram os resultados obtidos? Como mantê-los ou melhorá-los?
As vendas aumentaram? E os custos? E as despesas?
Qual é a participação percentual dos custos e das despesas em relação às receitas?
Qual é a margem líquida de venda?
Quais são os custos e as despesas que podem ser reduzidos?
As receitas obtidas estão compatíveis com os investimentos?
Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? Como se saem quando comparados aos das melhores empresas do ramo?
Investimentos
Onde estão aplicados os recursos financeiros?
Qual é a melhor composição dos ativos?
Qual é o risco do investimento?
Qual é o retorno do investimento?
Quais são as novas alternativas de investimentos?
Em quais novos ativos investir?
Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes?
O que deve ser descartado?
Financiamentos
De onde vêm os recursos? São próprios ou de terceiros?
Qual é a participação de capital próprio?
Qual é a participação de capital de terceiros?
Qual é o perfil do endividamento?
Quais são as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos?
Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?
Qual é o risco financeiro?
Qual é o sincronismo entre os vencimentos das dívidas e a geração de meios de pagamentos?
Fonte: Adaptado de Cherobim et al (2017)
Os questionamentos apresentados anteriormente conduzem e orientam as atividades e rotinas do gestor financeiro, que possui a responsabilidade de criar valor para a empresa, adotando estratégias que possam reduzir os riscos das operações, maximizar os resultados organizacionais, sem deixar de cumprir o seu papel social.
O gestor financeiro pode contar ainda com o auxílio de indicadores de resultados na tomada de decisões, que são construídos a partir dos dados levantados em suas rotinas administrativas.
Destaca-se apenas que é fundamental certificar-se de que as informações estão corretas antes de gerar os indicadores, para que as estratégias e decisões sejam tomadas com dados reais da operação, reduzindo riscos e transtornos futuros.
Além disso, a adoção de softwares, aplicativos e sistemas de gestão contribuem significativamente para o controle e gerenciamento das atividades da área de Gestão Financeira. Porém, fica o alerta: cuidado com a segurança das informações.
1. Segundo Gitman (2010, p. 4), “administração financeira é a arte e a ciência de administrar o dinheiro”. Para isso, o gestor financeiro conta com um conjunto de rotinas financeiras inerentes à sua função. Uma dessas rotinas financeiras é o controle de fluxo de caixa, que serve para:
a) Registrar as receitas e despesas, sejam elas fixas ou variáveis, para acompanhamento das operações e dos saldos, mesmo que estes não representem, necessariamente, lucro do negócio.
b) Registrar os controles de estoque de mercadoria, ou seja, tudo o que foi comprado e tudo o que foi vendido, para evitar que faltem produtosna área de vendas ou compras desnecessárias.
c) Registrar os orçamentos de vendas, de matéria-prima, mão de obra, produtos acabados e custos indiretos de fabricação, para acompanhar se a empresa vem cumprindo suas metas.
d) Registrar os horários de entrada e saída de colaboradores, para garantir os registros de horas extras que devem ser pagas na folha de pagamento.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
O registro das informações de entradas e saídas de recursos no fluxo de caixa deve fazer parte da rotina diária, que deve ser acompanhada pelo gestor financeiro, pois essas informações são fundamentais para o planejamento e a tomada de decisão a curto, médio e longo prazos.
2. O gestor financeiro é o profissional responsável pelas decisões estratégicas em uma organização. São elas:
a) Decisões de contratação, demissão e de treinamento.
b) Decisões de contratação, de compras e de reservas financeiras.
c) Decisões de pessoal, de embalagens e de gastos com fretes.
d) Decisões operacionais, de investimentos e de financiamento.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
Decisões que envolvem assuntos financeiros ligados a: atividades operacionais, sugestões de investimentos e necessidades de financiamento fazem parte das rotinas do profissional que exerce a função de gestor financeiro em qualquer organização.
Definição
O papel do gestor nos mercados globalizados. Análise das relações de negócios e perspectivas organizacionais na contemporaneidade. Apresentação de modelos de gestão sustentável.
Propósito
Compreender as tendências que permeiam o ambiente organizacional na atualidade permite ao gestor ampliar sua visão de mercado e identificar novas oportunidades de negócios.
Objetivos
Módulo 1
Reconhecer a dinâmica dos mercados globalizados
Módulo 2
Identificar modelos de negócios sustentáveis
MÓDULO 1
Reconhecer a dinâmica dos mercados globalizados
Introdução
Você já ouviu falar em globalização?
Esse é um fenômeno mundial que tem mudado a sociedade nos âmbitos social, econômico, político e cultural. Com a globalização ocorre a redução das fronteiras existentes entre os países e há o estímulo à interação entre eles a partir de trocas culturais, compartilhamento de ideais e acordos econômicos.
Quando a globalização começou?
No vídeo a seguir, você entenderá quando a globalização teve início e quem são os participantes desse mundo global.
O papel do gestor nos mercados globalizados
Veja o diálogo a seguir que demonstra, de forma realista e criativa, eventos que configuram o contexto da globalização — alto grau de abertura de mercados e relacionamentos interfronteiras.
Viu como em apenas um acontecimento identificamos a presença de diferentes países?
Isso é globalização!
Esse é um fenômeno que está em constante evolução e, como resultado, tem favorecido a presença de empresas cada vez maiores e capazes de atuar em vários continentes. Surgem, então, verdadeiros impérios econômicos que se expandem sem limites, fazendo com que a internacionalização passe a ser vista como uma oportunidade. Consultorias têm sido contratadas para avaliar o panorama dos mercados nacional e internacional e acompanhar a movimentação deles e dos governos em todo o mundo.
A Deloitte é um exemplo desse tipo de consultoria. Ela é uma empresa de serviços sediada em Nova Iorque, que possui 700 escritórios em mais de 150 países e cerca de 312.000 profissionais.
A Deloitte se propõe a oferecer uma visão abrangente sobre o pensamento e as intenções do empresariado nacional, bem como sinalizar as prioridades para o governo quanto à definição de políticas públicas que impactam a atividade econômica e empresarial e indicar movimentos e tendências que podem ser consolidadas a médio e longo prazo, impactando o rumo das organizações e a dinâmica do ambiente de negócios.
Os resultados gerados por pesquisas desse porte, além de possuir uma amostra relevante, tendem a orientar as ações estratégicas das empresas a nível local, nacional e internacional.
Quando se acompanham as sinalizações dos governos, os posicionamentos dos blocos econômicos e das empresas globais e as tendências mercadológicas, é possível pensar em possibilidades de expansão das relações de negócios, priorizando ações que gerem vantagem competitiva, sem esquecer da responsabilidade econômica, ambiental e social que cada empresa possui.
Bauman (1999) aponta que a globalização não diz respeito ao que as pessoas ou os gestores desejam ou esperam, e sim ao que está acontecendo a todos nós, independente do nosso livre arbítrio. Não há como fugir desse fenômeno. Dessa forma, novos desafios se apresentam à gestão das organizações:
Com essas ações, é possível que o gestor aproveite as oportunidades proporcionadas pela globalização e possa se preparar da melhor forma possível para os efeitos negativos desse fenômeno.
Expansão das relações de negócios
Para compreender essa movimentação de mercado proporcionada pela globalização, convidamos você a conhecer algumas empresas que se internacionalizaram junto com a globalização:
Empresas brasileiras com atuação em outros países
Gerdau
Essa siderúrgica, originada em Porto Alegre, detém a posição de maior empresa da Região Sul e atua em doze países nas Américas, Europa e Ásia.
Fonte: Site Gerdau
Grupo JBS
Fundada em Goiás, a empresa abrange marcas como Leco, Vigor e Friboi. É considerada uma das maiores indústrias alimentícias do mundo, operando nos EUA, Austrália, Canadá, México, Porto Rico, entre outros países.
Fonte: Site JBS
Tigre
De Santa Catarina, é uma das empresas brasileiras mais poderosas, presente em mais de trinta países, liderando a fabricação e distribuição de tubos e conexões.
Fonte: Site Tigre
Natura
Empresa paulista que expandiu sua atuação para a Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela, França e EUA, tendo sido premiada por sua visão empreendedora pelo PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente).
Fonte: Site Natura
Empresas estrangeiras com atuação no Brasil
Nestlé
De origem suíça, é uma das maiores empresas com atuação no setor de alimentos e bebidas do Brasil, desde 1976.
Ford
Uma das primeiras empresas a chegar ao Brasil junto com outras montadoras de veículos, como Volkswagen e GM. A subsidiária brasileira iniciou as operações em 1919 e lançou o primeiro automóvel, o Ford Galaxie 500, em abril de 1967.
Johnson & Johnson
No quesito monopólio, é uma das empresas que mais se sobressai, visto que controla a maior parte do mercado mundial de higiene, atuando em mais de noventa países. No Brasil, está presente nos segmentos farmacêutico e médico-hospitalar, além de atender o consumidor final.
Microsoft
Fundada em 1989, a filial brasileira possui onze escritórios e gera oportunidades para milhares de outras empresas e profissionais, além de se destacar pela responsabilidade social que assume em projetos voltados para a comunidade.
Visa
Presente no Brasil desde 1971, deu início a suas atividades junto ao Bradesco. A partir de 1986, passou a funcionar por conta própria, oferecendo soluções para pagamentos. Atualmente, o foco da empresa são as moedas digitais.
As empresas transnacionais são o último estágio de um longo processo de internacionalização da economia, que teve seu início no fenômeno da globalização ao final do século XX. Elas surgiram devido às seguintes demandas:
NQuais são as características das empresas transnacionais?
Como você pode perceber, a globalização impulsionou a internacionalização das empresas, proporcionando inúmeras vantagens às organizações. Vejamos algumas:
Livre comércio de mercados
Avanços tecnológicos
Melhores opções de alocação de recursos
Compartilhamento de tecnologias
Barateamento de produção
Maior mobilização de pessoas em torno de questões importantes e difusão de culturas
A aproximação das fronteiras associada à facilidade de comunicação proporcionada pela internet, possibilita a compra de produtos a partir de qualquer lugar do mundo. Atualmente, somos 120 milhões de brasileiros conectados à internet. Jovens,brasileiros e norte-americanos, podem usar a mesma marca de tênis. Pessoas em qualquer lugar do mundo podem ouvir a mesma música. Um programa de televisão pode ser realizado em vários países. É só pensar nos programas de culinária ou nos shows de talentos que você assiste na TV ou no smartphone.
Um bom exemplo é o Spotify, famoso aplicativo sueco de streaming de música e um dos maiores serviços de áudio online, que conta com uma comunidade de 230 milhões de usuários.
A circulação de produtos, caracterizada pela rapidez, possibilita que uma pessoa compre produtos da China ou de outros países com facilidade e pague como quiser. Além disso, é possível ter acesso a marcas que antes eram disponibilizadas apenas em pontos específicos. Esses recursos abriram novas fronteiras de negócios para as organizações.
A globalização, no entanto, não traz apenas benefícios; é importante destacar os pontos negativos decorrentes do mundo globalizado em que vivemos:
Menor controle de fluxos financeiros
Maior possibilidade de crises
Interdependência financeira entre os países
Alta volatilidade de capitais e hegemonia cultural
De acordo com Saroldi (2011), essa hegemonia cultural ocorre porque, uma vez que toda troca de mercadorias tem como pano de fundo uma determinada cultura, nunca se trata apenas de transferência de produtos e sim de ritos e hábitos culturais. As fronteiras organizacionais ultrapassam os fatores comerciais atrelados a um produto ou serviço. O consumidor adquire também um conjunto de valores, crenças, tradições e hábitos de determinada cultura.
Qual é o resultado disso tudo?
Todos comem as mesmas comidas, vestem-se do mesmo jeito, usam as mesmas frases e assistem ao mesmo seriado! A Netflix é um exemplo da relação entre globalização e cultura.
Você reconhece a frase a seguir?
Lidere seu exército e esmague o inimigo! O Trono de Ferro é seu por direito! O inverno está chegando.
Se sim, provavelmente foi um dos milhões de fãs que assistiram à famosa série Game of Thrones! O que para alguns é sinal de liberdade para escolher, para outros, significa homogeneização cultural. Para perceber isto, basta olhar para os lados e você verá que esse fenômeno faz parte dos mercados globalizados.
Perspectivas organizacionais na contemporaneidade
Uma pesquisa realizada pela ADP (2016) contou com a participação de 2 mil funcionários de empresas. Essas organizações possuíam 250 ou mais empregados no Brasil, Estados Unidos, Canadá, México, Chile, Reino Unido, França, Alemanha, Holanda, Austrália, China, Índia e Cingapura. Com esse estudo, foi possível indicar as cinco principais tendências que afetarão o ambiente de trabalho global nos próximos anos. São elas:
 Passe o mouse sobre as imagens para ver as informações.
· 1
Liberdade
Poder de escolha sobre como, onde e em que horário trabalhar. É a hora e a vez do trabalho remoto.
· 2
Conhecimento
Adoção da tecnologia como o principal instrumento de aprendizado e registro de novos conhecimentos no meio corporativo.
· 3
Estabilidade
Menos emprego e mais empregabilidade, com profissionais atuando sob demanda, e não por contratos de longo prazo.
· 4
Autogestão
O protagonismo do profissional no trabalho e o desafio de gerenciar sua própria carreira.
· 5
Significado e propósito
O salário não será o fator decisivo para a retenção de um profissional se a atividade exercida não fizer sentido ou não estiver conectada às aspirações pessoais e ao propósito de cada pessoa.
Você deve ter percebido que essa pesquisa apresenta novos formatos tanto para as organizações quanto para os profissionais nos ambientes globais e confirma a possibilidade de se fazer negócios de elevada escalabilidade. O fato é que o ambiente global e a Indústria 4.0 mudaram a forma como consumimos produtos e serviços.
Indústrias inteiras estão sendo afetadas. É difícil encontrar alguém que nunca tenha usado serviços de economia compartilhada, responsáveis por movimentar a economia, conectar pessoas e facilitar a vida de todos nós.
Empresa que oferece serviço de transporte privado
Empresa que oferece serviço online de hospedagem
Empresa que oferece serviço de entrega de comida
Perceba que a quebra das barreiras e limites organizacionais abriu espaço para outras possibilidades de se fazer negócios. Bauman (1999) afirma que se a globalização tanto divide como une, para essas empresas, escolher a colaboração fez muito mais sentido; afinal, nenhuma organização sobrevive de forma isolada.
“O movimento de cooperar para competir no ambiente empresarial tem relação direta com a busca de estratégias mais eficientes, e as empresas já descobriram que essa jornada colaborativa pode ser um caminho para a manutenção da vantagem competitiva sustentada.” (PORTER, 2009)
Você decide!
Chegou a hora de ser o protagonista!
A seguir, você encontrará uma situação e, diante dela, deverá tomar uma decisão. Vamos lá!
Considerando o seu perfil e as características dos trabalhos remoto e alocado, qual emprego você escolheria?
 Clique em uma das opções abaixo para ver o vídeo.
Trabalho remoto
Trabalho alocado
Indústria 4.0
Também chamada de Quarta Revolução Industrial, é a aplicação da tecnologia no mundo de negócios, geralmente associada à inteligência artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas.
 Uso da robótica em fábrica automotiva
Para conhecer um pouco mais sobre a indústria 4.0, leia o texto A indústria 4.0 e os artesãos da era digital de Marcelo Souza, publicado no site HSM.
o vídeo a seguir, você entenderá quando a globalização teve inícioADP
É uma empresa global que oferece soluções de tecnologia para a Gestão do Capital Humano e da Folha de Pagamento. Atende mais de 740 mil clientes em mais de 140 países.
Fonte: Site da ADP
1. Empresas que conseguem expandir as relações de negócios, adotando uma estrutura mais flexível, pulverizando o capital acionário e dando autonomia a suas filiais para adaptação de produtos e serviços às particularidades do país onde atuam, são denominadas:
a) Multinacionais
b) Transnacionais
c) Internacionais
d) Nacionais
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
As empresas transnacionais conferem mais autonomia às suas filiais, adaptam o produto às peculiaridades de outros países e têm uma estrutura mais dispersa.
2. Uma das tendências de expansão das relações de negócios na contemporaneidade é a chamada economia compartilhada (Uber, AirBnB, Rappi, Ifood e Yellow). Esse modelo se refere:
a) ao compartilhamento do acesso a bens e serviços com base em processos colaborativos.
b) a negócios que conectem trabalhadores/freelancers ao home office, de acordo com a necessidade das empresas, gerando economia tanto para o empregador quanto para os colaboradores.
c) à adoção de estruturas que permitem a uma empresa transferir para outra suas atividades principais, reduzindo a estrutura operacional e desburocratizando a administração.
d) a um contrato de cessão de um fator de produção de uma empresa para outra, cujo objetivo principal é a redução de custos.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
Investir em negócios que priorizem a economia compartilhada pode ser uma excelente opção no mercado globalizado.
Como você pode perceber, a situação que vimos é um caso de sustentabilidade corporativa. Sob essa perspectiva, a empresa passa a assumir uma postura mais comprometida com o meio ambiente e com a sociedade. A seguir, vamos conhecer as dimensões da sustentabilidade que nos ajudam a determinar se uma empresa é, de fato, sustentável.
Dimensões da sustentabilidade
Se consultarmos o dicionário, vamos encontrar a seguinte definição para sustentabilidade:
Sustentabilidade
Qualidade ou propriedade do que é sustentável, do que é necessário à conservação da vida; conceito que, relacionando aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais, busca suprir as necessidades do presente sem afetar as gerações futuras.
Em 1987, a Comissão Mundial de Meio Ambiente definiu o desenvolvimento sustentável como a capacidade de satisfazer as necessidades presentes sem comprometeras gerações futuras quanto ao atendimento de suas próprias necessidades. (GOLLO, 2009)
Seguindo essa mesma linha, em 1994 John Elkington lançou o termo Triple Bottom Line - Tripé da Sustentabilidade, em seu artigo The Triple Bottom Line: What is It and How does it Work?. A proposta do autor é definir o conceito de sustentabilidade sob as perspectivas econômica, social e ambiental. Dessa forma, uma empresa sustentável deve desenvolver um negócio que seja:
Conforme diz Luciano Munck (2013), uma empresa efetivamente sustentável precisa ser conduzida considerando não só o fator econômico, mas também seus impactos ambientais e o relacionamento com seus colaboradores e demais partes interessadas.
A sustentabilidade é mais do que o simples cuidado com os recursos naturais.
Para que uma organização seja sustentável, é necessário que ela tenha ideias renováveis e gerencie suas atividades para lucrar de forma responsável, com foco na perpetuação da companhia. Agora reflita:
Será que existem empresas no Brasil que conseguem atender às três perspectivas e atuar de forma sustentável?
Ao refletir sobre sustentabilidade corporativa, você consegue lembrar de alguma marca nacional?
Se você pensou na Natura, está bem conectado com o tema!
A Natura foi a empresa brasileira que teve a melhor posição (14ª) no ranking do The Global 100 em 2018, que elencou 100 empresas com as melhores práticas de sustentabilidade corporativa no mundo.
De acordo com Barbosa (2018), para chegar a essa lista, a publicação seleciona empresas de todos os setores com base em indicadores como energia, emissões de carbono, consumo de água, resíduos sólidos, capacidade de inovação, pagamentos de impostos, a relação entre o salário médio do trabalhador e o do CEO, planos de previdência corporativos e o percentual de mulheres na gestão. Vejamos quais foram as outras empresas brasileiras presentes no ranking do The Global 100 em 2018:
Olhe só que curioso: as empresas brasileiras listadas entre as 100 melhores em práticas de sustentabilidade corporativa pertencem a diferentes áreas de atuação. Isso nos mostra que não é a natureza do negócio da empresa que vai viabilizar que ela tenha práticas sustentáveis e sim a maneira como ela executa suas atividades e se relaciona com o meio ambiente e com as pessoas do entorno.
Para se tornar sustentável, a empresa precisa repensar não apenas o que faz, mas também como faz!
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável.
Como você pode perceber, as empresas são vistas como poderosos agentes públicos que têm a responsabilidade de respeitar os direitos dos cidadãos individuais. Segundo Philippi Jr. (2017), essa é uma tendência global que busca reformular os negócios a partir da adesão e aplicação dos princípios de sustentabilidade. É um processo que exige o comprometimento das empresas com questões socioambientais.
Diagnóstico socioambiental
O diagnóstico resulta do estudo e da análise de indicadores e variáveis que caracterizam uma situação. Realizar o diagnóstico socioambiental permite identificar as necessidades e os problemas prioritários juntamente com suas respectivas causalidades, além de apontar os recursos e as potenciais oportunidades de desenvolvimento para melhorar as práticas sustentáveis de uma organização.
“O diagnóstico está diretamente relacionado à estratégia socioambiental adotada pela empresa. Ao avaliar as demandas sociais e os impactos ambientais, a empresa pode identificar oportunidades e ameaças ambientais e forças e fraquezas internas para definir as ações urgentes, as medidas corretivas, inovações de médio e longo prazo na área de atuação e inovações em novos negócios.” (BARBIERI, 2016)
Veja a seguir um exemplo de Diagnóstico Socioambiental:
Diagnóstico Socioambiental
A matriz SWOT, conhecida no Brasil como Matriz FOFA, mede as forças (S de strengths), fraquezas (W de weaknesses) do negócio – fatores internos –, oportunidades (O de opportunities) e ameaças (T de threats) do macroambiente – fatores externos. Muito utilizada pelas empresas durante o planejamento estratégico e para novos projetos, ela consiste em uma análise detalhada da situação do negócio no cenário econômico, o que ajuda o empreendedor na tomada de decisão.
Para conhecer um pouco mais sobre a ferramenta, leia o artigo Matriz SWOT: Entenda como usar e as vantagens para sua empresa, publicado no dia 15 de janeiro de 2015 no site Endeavor.
Ambiente externo
Oportunidades
· Entrar em novo mercado;
· Estar entre os primeiros a oferecer uma versão ambientalmente correta de um produto tradicional;
· Reduzir custos e economizar recursos;
· Garantir a sobrevivência da empresa a longo prazo por meio de uma boa imagem em termos ambientais;
· Aumentar a performance dos colaboradores com a definição de novos objetivos de projeção ambiental.
Ameaças
· Regulamentação ambiental exigindo investimentos adicionais ou tornando os produtos não rentáveis;
· Ampliação da intervenção estatal contrária à empresa;
· Maior participação de concorrentes no mercado com produtos verdes;
· Diminuição da identificação dos funcionários com a empresa, resultando em dificuldade para reter e recrutar pessoal. 
Ambiente interno
Forças
· Produtos ambientalmente amigáveis;
· Processos eficientes, poupadores de energia e materiais;
· Sem geração de resíduos tóxicos;
· Boa imagem cultivada pela empresa, considerada verde e limpa;
· Administração e funcionários comprometidos com a preservação ambiental;
· Capacitação em desenvolvimento de novos produtos;
· Clima propício para realização de inovações.
Fraquezas
· Produtos que não são reciclados facilmente;
· Embalagens feitas com materiais não recicláveis;
· Presença de processos poluidores;
· Geração de resíduos perigosos;
· Empresa considerada poluidora pela população local;
· Administração e funcionários não são comprometidos com a preservação ambiental;
· Pouca ou nenhuma capacitação em desenvolvimento de novos produtos.
Um diagnóstico socioambiental pode gerar várias possibilidades de ações de desenvolvimento sustentável, bem como identificar se as práticas realizadas pela empresa precisam ser repensadas ou se já estão de acordo com os princípios da sustentabilidade.
Certificações
s certificações podem ser consideradas atestados formais ou selos externos de qualidade emitidos por autoridades independentes, após uma avaliação de evidências. As pessoas podem receber certificados por cursos de pós-graduação ou títulos de doutorado, emitidos por universidade reconhecida e avaliada pela CAPES. Organizações ou processos de organizações também podem receber certificados.
Por exemplo, uma biblioteca de uma faculdade pode receber o selo de qualidade em gestão ISO 9001:2015, o que não quer dizer que seus livros são bons e de alta qualidade, mas sim que a biblioteca é bem gerenciada e isso foi comprovado após acreditação ou auditoria por instituição reconhecida.
As certificações podem ser individual ou organizacional. Vejamos alguns exemplos desses tipos de certificações:
INDIVIDUAL
· Certificação Profissional de Gestão de Projetos (PMP);
· Certificado C2 Proficiency, de proficiência em inglês.
ORGANIZACIONAL
· Certificação ISO 14000, de gestão ambiental;
· Certificação OHSAS 18001 para promoção de ambiente seguro e saudável (saúde ocupacional);
· SA8000, que certifica o sistema de gestão da responsabilidade social de uma empresa;
· Certificação florestal FSC (Forest Stewardship Council).
Ecoempreendedorismo
Você decide!
O consumo consciente também faz parte de uma atitude sustentável. Sobre isso, vamos analisar a situação a seguir.
Diante dessa situação, o que você faria?
 Clique em uma das opções abaixo para ver o vídeo.
Faço outros orçamentos e mando para o conserto
Compro um novo celular e guardo o antigo na gaveta
Infelizmente muitas empresas,principalmente as de bens de consumo, adotam a chamada obsolescência programada, ou seja, desenham e fabricam seus produtos para curtos ciclos de produção-consumo-descarte, visando garantir novas vendas para manterem-se competitivas no mercado. Uma das principais consequências disso é o descarte.
Será que as empresas estão preparadas ou se organizam para minimizar os impactos dos resíduos provenientes da produção crescente?
Muitas empresas já estão adotando práticas conscientes e muitas outras estão surgindo no contexto do chamado ecoempreendedorismo, que, segundo Marta Torezam, líder da área de acesso a mercados do Sebrae – MT, vai além da preservação da fauna ou da flora. Nesse novo modelo de pensar e agir, a competição e a cooperação caminham juntas, à medida que rompem com o conceito de que é preciso um perder para o outro ganhar.
O ecoempreendedorismo surge como uma tendência de as organizações atenderem às demandas de sustentabilidade, ou seja, de estarem atentas e organizadas não só para maximizar os resultados econômicos, mas também para agregar valor socialmente e neutralizar o possível impacto ambiental negativo de suas práticas. Nesse contexto, surgiram oportunidades de criação de negócios prioritariamente focados em atender demandas, solucionar problemas ou, pelo menos, minimizar impactos socioambientais.
Um exemplo de ecoempreendedorismo são os restaurantes naturais, que crescem em várias cidades do Brasil. A preocupação com o aumento da obesidade e com a qualidade da alimentação oferecida em muitos restaurantes possibilitou o investimento de empreendedores em buffets com uma alimentação mais natural.
São muitas as oportunidades para o ecoempreendedorismo. Quando a criatividade do brasileiro se encontra com as demandas da sociedade, podem surgir negócios rentáveis e sustentáveis. É aqui que chegamos a um novo conceito: ecoinovação.
Schumpeter ensinou que inovar não é só criar um novo produto ou aperfeiçoá-lo, mas também criar um novo método de produção, abrir um novo mercado, conquistar uma nova fonte de mão de obra ou de matérias-primas, criar uma nova forma de organização dos negócios.
(AMATO NETO, 2015)
Ao citar Schumpeter, unindo o conceito de inovação ao universo da sustentabilidade, Amato Neto (2015) apresenta
A ecoinovação não precisa ser disruptiva, ou seja, não precisa transformar o mercado, o setor existente ou redefinir seu funcionamento. Ela pode ser menor, mais simples e baseada em pequenas mudanças que geram impacto socioambiental.
Se cada empresa fizer a sua parte, o resultado será a diminuição dos efeitos negativos da atividade corporativa no planeta.
O documentário Uma verdade inconveniente, lançado em 2006 e vencedor de cinco prêmios Oscar, incluindo o de melhor documentário, demonstra um exemplo de efeito negativo da atividade corporativa no planeta, que é o caso do efeito estufa.
Quer ver alguns exemplos de ecoinovação?
Esses exemplos mostram como diferentes empresas aproveitaram a onda dos aplicativos e identificaram nas dificuldades de mobilidade urbana, no trânsito que faz muitos brasileiros perderem horas do seu dia, a oportunidade de oferecer esse tipo de transporte alternativo. Você já experimentou?
Outro conceito que articula as relações entre organizações, ecossistemas e sociedade é o de ecogestão. Nesse conceito, além de se preservar o meio ambiente, deve-se cuidar da relação com as pessoas ao seu redor, sejam clientes, fornecedores ou moradores da comunidade do entorno. Organizações que se relacionam com outras, mesmo que sejam as suas concorrentes, de forma harmoniosa e respeitosa, também estão nesse caminho.
Cuidar das relações com as pessoas e demais organizações é um passo para a construção ou manutenção de um ecossistema saudável, equilibrado e harmonioso. O cenário é propício para relações favoráveis com a sociedade, construindo uma imagem sólida e coerente com as práticas da organização.
A ecogestão precisa estar alinhada à estratégia da organização e ser parte da filosofia da companhia. Além disso, deve acontecer em todas as áreas e departamentos, sendo o fio condutor das tomadas de decisão e de processos de transformação nas áreas de marketing, finanças, gestão de pessoas ou produção e operações. No caso da área de produção, um fator relacionado à ecogestão é a mudança no paradigma, saindo da lógica de produção enxuta, cujo foco é redução de desperdícios no processo produtivo, para a da produção sustentável, minimizando custos ambientais e sociais.
A Samsung é um exemplo de empresa que adotou um sistema de ecogestão com o slogan Planet First.
É na contramão do consumismo que surge o minimalismo, um modelo de consumo sustentável, que tem como pano de fundo a preocupação com o meio ambiente, apostando na redução de produtos e na vivência de mais experiências. Além disso, existem inúmeras outras tendências de negócios sustentáveis. Foi nessa linha que a FIESP publicou o Guia Produção e Consumo Sustentáveis: tendências e oportunidades para o setor de negócios. Esse documento fala sobre a produção e o consumo como fator de competitividade em um mercado de concorrência crescente. Apresenta também alternativas em produção e consumo sustentáveis e oportunidades de negócios para as empresas, como a lógica de menos resíduo e mais produção e a gestão sustentável na cadeia de valor.
Um exemplo bem conhecido é a alimentação vegana. Há pessoas que querem se alimentar de forma saudável, mas não sabem como cozinhar ou não têm tempo. Portanto, investir nessa área pode ser interessante. Ao criar alimentos congelados saudáveis ou fazer entregas, as chances de ter um bom público podem ser grandes.
Você decide!
Existem diversas formas de empresas cooperaram entre si. Dentre as mais conhecidas, temos as parcerias entre empresas e governos; e empresas que estabelecem parcerias para o fornecimento de materiais e equipamentos específicos. Você já imaginou que empresas concorrentes também podem estabelecer parcerias entre si? Então analise a situação a seguir.
Você, como gestor de uma das empresas, o que faria diante dessa situação?
 Clique em uma das opções abaixo para ver o vídeo.
Apoia a parceria, pois aposta no crescimento da empresa
Rejeita a parceria, pois acha que é um risco alto
Objetivos globais para o desenvolvimento sustentável
Ao longo dos anos as empresas transformaram suas políticas e práticas influenciadas por tendências locais ou internacionais. Com a globalização, as decisões tomadas pela Assembleia Geral das Nações Unidas, como a adoção dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) pelos 193 Estados-membros, imediatamente reverberam nas políticas e práticas de organizações do mundo todo. Veja a seguir a descrição dos 17 objetivos:
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e suas 169 metas são um direcionamento para a nova Agenda universal. Eles buscam concretizar os direitos humanos e alcançar a igualdade de gênero. São integrados, indivisíveis e equilibram as dimensões econômica, social e ambiental do desenvolvimento sustentável.
Os objetivos e metas estimularão a ação para os próximos 15 anos em áreas de importância crucial: pessoas, planeta, prosperidade, paz e parceria.
(ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 2015)
Vale ressaltar que a ONU criou a Agenda 2030: um plano de ação para as pessoas, planeta e prosperidade buscando fortalecer a paz universal com mais liberdade. A ideia é que todos os países e partes interessadas atuem em parceria na implementação desse plano. As empresas que alinharem suas ações aos objetivos e metas propostos na Agenda 2030 terão um diferencial competitivo internacionalmente.
1. Milton é dono de uma pequena empresa que produz marmitas e as distribui em regiões próximas. Ao ler sobre ecoinovação, teve a ideia de trocar as embalagens de isopor por recipientes biodegradáveis, elevando um pouco o custo, mas com excelente aceitação dos clientes e aumento significativo dos pedidos. Considerando seus conhecimentos sobre gestão sustentável, assinale a alternativacorreta:
a) O que ele fez não foi ecoinovação, já que não redefiniu o funcionamento do mercado ou do setor existente.
b) Ele fez ecoinovação, uma vez que pequenas mudanças, capazes de gerar impacto socioambiental, também são válidas.
c) Ele fez ecoinovação, pois qualquer mudança nas práticas organizacionais pode se encaixar nesse conceito.
d) O que ele fez não foi ecoinovação, visto que a mudança na embalagem gera um impacto muito pequeno no meio ambiente.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
A ecoinovação é caracterizada, principalmente, pelo impacto socioambiental, podendo ser de grandes proporções ou não. Movimentos pequenos, como o narrado na questão, são o início da institucionalização de práticas de sustentabilidade em pequenas e médias empresas.
2. A Energia Verde é uma empresa que trabalha com energia renovável, com ações pautadas no respeito ao meio ambiente. Apesar de lucrativa, a organização tem apresentando sérios problemas quanto ao relacionamento com colaboradores e outras partes interessadas. Podemos dizer que a Energia Verde é adepta da sustentabilidade corporativa?
a) Sim, pois atende a todas as perspectivas do tripé da sustentabilidade.
b) Não, pois não atende à perspectiva social.
c) Não, pois não atende à perspectiva econômica.
d) Não, pois não atende à perspectiva ambiental.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Para atender à perspectiva social, a empresa deve prezar pelo relacionamento com colaboradores e demais partes interessadas por meio da adoção de políticas e práticas justas e coerentes, buscando uma relação saudável a longo prazo.
CONCLUSÃO
Discutimos o papel do gestor no contexto dos mercados globalizados, caracterizados pela quebra das barreiras organizacionais e abertura de outras possibilidades de negócios. Também destacamos como a transformação digital poderá afetar o ambiente de trabalho nos próximos anos.
Você aprendeu a desenvolver novos negócios dentro uma perspectiva sustentável, como é o caso do ecoempreendedorismo, que cresce no meio corporativo a partir da criação de negócios específicos para atender as demandas da comunidade, solucionar problemas e minimizar impactos socioambientais, visando à construção coletiva de um ecossistema saudável, equilibrado e harmonioso para todos nós.
Definição
Noções elementares das ciências econômicas a partir dos ferramentais da Microeconomia, da Macroeconomia e do desenvolvimento econômico.
Propósito
Apresentar o funcionamento das firmas, a composição dos mercados e a formação dos grandes agregados econômicos, além dos reflexos dessas variáveis no cotidiano das organizações.
Objetivos
Módulo 1
Reconhecer os conceitos fundamentais da Economia
Módulo 2
Identificar os ferramentais básicos da Microeconomia na compreensão do comportamento de mercados distintos
Módulo 3
Reconhecer os principais agregados macroeconômicos
Introdução
Certamente em algum momento de sua vida você já se deparou com alguns dos questionamentos a seguir:
Todos esses questionamentos se referem ao campo de estudos da Economia, que estuda o funcionamento das atividades econômicas da sociedade global. Para compreender essa área de conhecimento, é necessário conhecer os conceitos fundamentais da Economia, os ferramentais básicos da Microeconomia e os principais agregados macroeconômicos. É o que veremos neste tema.
Conceitos fundamentais
O estudo introdutório da Economia tem o intuito de estimular a busca por respostas para os principais problemas econômicos, demonstrar as principais teorias e correntes econômicas e sua aplicabilidade em questões práticas na vida dos indivíduos e no funcionamento das organizações.
Mas você sabe quando a economia moderna surgiu?
De acordo com Pinho e Vasconcellos (2017), o marco inicial da economia moderna surgiu entre os séculos XVIII e XIX. Nessa época, foram fundamentados diversos princípios econômicos, desenvolvidos a partir de três tipos de concepções:
Mecanicista
Os economistas desse grupo explicavam as leis econômicas de maneira similar ao comportamento da Física, empregando, inclusive, a mesma terminologia (estática, dinâmica, elasticidade, fluidez etc.).
Organicista
Os economistas desse grupo afirmavam que as leis econômicas se comportavam como um órgão vivo e usavam a mesma terminologia da Biologia (órgãos, funções, circulação, fluxos).
Humanista
Para os economistas desse grupo, a Economia é uma ciência social e reflete as atitudes do ser humano, cheias de aspectos psicológicos, e a preocupação em fixar relações de causa e efeito entre os fenômenos sociais.
Como pudemos ver nas três concepções, a Economia possui uma forte inter-relação com outras ciências — Matemática, Estatística, Política, História, Geografia e Sociologia —, embora tenha o seu núcleo de estudo muito bem delimitado. Essa particularidade possibilita ao estudante interagir com vários outros domínios do conhecimento científico, empregando o seu ferramental teórico visto na Economia para avaliar de forma sistemática o comportamento humano em sociedade.
Diante de tantas concepções, como podemos definir a Economia?
Segundo Samuelson e Nordhaus (2004):
A Economia pode ser definida como a ciência que estuda a forma como as sociedades utilizam os recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os vários indivíduos.
Observe que, nessa definição, estão presentes três conceitos fundamentais:
Escassez
Representa o objeto da economia e consiste em uma restrição física, afinal, temos meios de produção e recursos insuficientes para atender aos desejos e necessidades de todos os seres humanos.
Eficiência
Está relacionada à combinação ótima dos insumos produtivos (trabalho, capital e terra) para obter a máxima produção e ao uso racional dos meios disponíveis para alcançar um objetivo previamente determinado.
Equidade
É a distribuição justa da prosperidade econômica entre os membros da sociedade. A desigualdade de renda é consequência de uma baixa equidade.
Atualmente, podemos perceber que a equidade talvez seja o grande desafio de ser colocado em prática de forma ampla. Alguns economistas, para explicar a situação da desigualdade de renda, afirmam ser preciso esperar o bolo crescer para depois distribuir, pois não se pode distribuir o que não foi produzido.
Mas o que isso significa?
Vamos utilizar os três conceitos mencionados para fundamentar a explicação. Para muitos economistas, a relação entre eficiência e equidade no sistema econômico representa um trade-off, situação em que há um conflito de escolha. Nesse caso, para se ter uma distribuição mais justa da renda entre os agentes econômicos, é necessário abrir mão de uma parcela da eficiência produtiva. Sobre esse conflito de escolha, leia o poema Ou isto ou aquilo de Cecília Meireles:
Ou isto ou aquilo
Ou se tem chuva e não se tem sol,
ou se tem sol e não se tem chuva!
Ou se calça a luva e não se põe o anel,
ou se põe o anel e não se calça a luva!
Quem sobe nos ares não fica no chão,
Quem fica no chão não sobe nos ares.
É uma grande pena que não se possa
estar ao mesmo tempo em dois lugares!
Ou guardo dinheiro e não compro o doce,
ou compro o doce e não guardo o dinheiro.
Ou isto ou aquilo: ou isto ou aquilo...
e vivo escolhendo o dia inteiro!
Não sei se brinco, não sei se estudo,
se saio correndo ou fico tranquilo.
Mas não consegui entender ainda
qual é melhor: se é isto ou aquilo.
Esse poema ilustra bem o conflito de escolha existente na relação entre eficiência e equidade. Para que as necessidades humanas sejam satisfeitas, é preciso se valer de recursos produtivos disponíveis, que são escassos. Esse desequilíbrio, inevitavelmente, implica escolhas.
Como, então, satisfazer necessidades ilimitadas com recursos limitados?
As teorias econômicas ajudam a responder a essa pergunta por meio de três questões fundamentais:
O que e quanto produzir?
A sociedade deve escolher, dentro de um leque de possibilidades, quais bens e serviços serão produzidos e em que quantidade. Os produtores aumentam ou diminuem a sua produçãode acordo com os preços (rentabilidades) dos produtos.
Como produzir?
De acordo com o nível tecnológico existente, consideramos que os fatores de produção são os recursos básicos empregados na oferta de bens e serviços e podem ser divididos em:
· Terra ou recursos naturais (N): recursos naturais utilizados no processo produtivo.
· Mão de obra ou trabalho (L): trabalho empregado na produção de bens e serviços.
· Capital (K): máquinas, equipamentos e imóveis empregados no processo. É importante destacar que, em Economia, o termo capital refere-se ao capital físico e não ao capital financeiro.
Para quem produzir?
A sociedade deve decidir quais os setores que serão beneficiados na distribuição do produto:
· Trabalhadores, capitalistas ou proprietários da terra?
· Mercado interno ou mercado externo?
· Mais uma vez nos deparamos com o problema da escassez. Quer ver? Se uma quantidade infinita de bens pudesse ser produzida e caso as necessidades humanas pudessem ser completamente satisfeitas, não estaríamos preocupados com a utilização racional dos recursos produtivos, nem em desenvolver novas tecnologias para aumentar a eficiência de produção. Além disso, também não estaríamos pensando em questões relacionadas ao meio ambiente.
· A relação básica entre escassez e escolha dá origem a um termo muito empregado na economia: o custo de oportunidade. Ele representa o valor associado à melhor alternativa não escolhida. Ou seja, ao tomarmos uma decisão, renunciamos aos benefícios que outras opções poderiam nos proporcionar. Vejamos um exemplo:
ara saber mais sobre esse assunto, assista ao vídeo a seguir em que o professor Paulo Roberto Vieira fala sobre a relação entre a escassez e o surgimento dos mercados.
A forma como as sociedades respondem a essas três questões fundamentais (O que e quanto produzir? Como produzir? Para quem produzir?) depende de seus Sistemas de Organização Econômica, que podem ser divididos em: Sistema de Concorrência Pura (ou Perfeitamente Competitivo), Sistema de Economia Mista e Economia Centralizada (planificada ou de direção central). Vamos conhecê-los a seguir.
Sistema de Concorrência Pura (ou Perfeitamente Competitivo)
Neste modelo não existe a interferência do governo na atividade econômica.
Predomina a livre interação entre produtores (ofertantes) e cons
umidores (demandantes) na determinação dos preços de bens e serviços.
Por meio dessa interação, os problemas econômicos fundamentais (o que e quanto, como e para quem produzir) são resolvidos mediante o chamado mecanismo de preços, promovendo o equilíbrio nos vários mercados.
A partir da grande crise dos anos 1930, questionou-se a capacidade de autorregulação do mercado, o qual, agindo livremente, não consegue garantir que a economia opere sempre com pleno emprego de seus recursos, evidenciando a necessidade de uma maior atuação do governo na atividade econômica.
Sistema de Economia Mista
Prevalecem as forças de mercado da demanda (consumidores) e da oferta (produtores), mas com a intervenção governamental em áreas estratégicas, como infraestrutura, energia, saneamento e telecomunicações. De acordo com Vasconcellos (2010), a atuação do governo justifica-se com o objetivo de eliminar as distorções alocativas (na alocação de recursos) e distributivas e de promover a melhoria do padrão de vida da população a partir das seguintes formas:
Economia Centralizada (planificada ou de direção central)
O sistema produtivo é controlado por um órgão central de planejamento e não pelas forças de mercado. O Estado é o detentor dos recursos, dos meios de produção e define o que é necessário ser produzido para a sociedade. Nessa situação, não há a propriedade privada; todos os bens pertencem ao governo. De acordo com Vasconcellos (2010), uma economia centralizada apresenta ainda as seguintes características:
Papel dos preços no processo produtivo
Os preços representam apenas recursos contábeis que permitem o controle da eficiência das empresas. Ou seja, os preços são apenas escriturados contabilmente: as empresas têm quotas físicas de matérias-primas, por exemplo, mas não fazem nenhum desembolso monetário, apenas registram o valor da aquisição com os custos de produção.
Papel dos preços na distribuição do produto
Os preços dos bens de consumo são determinados pelo governo. Normalmente, o governo subsidia fortemente os bens essenciais e taxa os bens considerados supérfluos.
Repartição do lucro
Uma parte do lucro vai para o governo. Outra parte é usada para investimentos na empresa dentro das metas estabelecidas pelo governo. A terceira parte é dividida entre os administradores (os burocratas) e os trabalhadores como prêmio pela eficiência. Se o governo considera que determinada indústria é vital para o país, esse setor será subsidiado, mesmo que apresente ineficiência na produção ou prejuízos.
Resumindo
As diferenças entre os sistemas de economia de mercado (Concorrência Pura e Economia Mista) e Economia Centralizada podem ser resumidas em dois aspectos:
Meios de produção
Propriedade pública X Propriedade privada
Problemas econômicos fundamentais são resolvidos ou por um órgão central de planejamento, ou pelo mercado.
O que e quanto produzir?
Como produzir?
Para quem produzir?
1. (Economista - Embratur - 2011) Sobre os problemas econômicos, de escassez e escolha e de livre mercado, assinale a alternativa correta:
a) A eficiência representa o objeto de estudo da economia.
b) As necessidades humanas são ilimitadas e os recursos produtivos existentes na natureza são escassos, ou seja, não são encontrados em grande abundância.
c) Serviços é a denominação usual de coisas tangíveis, resultantes das atividades primárias e terciárias de produção.
d) As necessidades humanas são limitadas, e os recursos produtivos existentes na natureza são encontrados em grande abundância, não havendo, portanto, o problema de se tornarem escassos.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
A escassez é o objeto de estudo da economia, não a eficiência. Os problemas econômicos fundamentais são três: o que e quanto produzir, como produzir e para quem produzir. Os recursos produtivos são escassos para atender às necessidades humanas ilimitadas.
2. De acordo com a teoria econômica:
I. O trade-off é o termo que define uma situação de escolha conflitante, ou seja, quando uma ação econômica, visando à resolução de determinado problema, acarreta, inevitavelmente, outros problemas.
II. O custo de oportunidade é aquilo que o agente econômico deve ter de recompensa para abrir mão de algum consumo.
III. A visão organicista da economia explica as leis econômicas de maneira similar ao comportamento da Física.
IV. A eficiência está relacionada à combinação ótima dos insumos produtivos (trabalho, capital e terra) com vista à máxima produção.
Está correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
O custo de oportunidade representa o valor associado à melhor alternativa não escolhida. A visão mecanicista da economia explica as leis econômicas de maneira similar ao comportamento da Física.
Princípios de Microeconomia
A Microeconomia é o ramo da Ciência Econômica que se preocupa com a análise do comportamento das unidades econômicas – os consumidores, as famílias e as empresas – na formação dos preços em mercados específicos. Esse ramo observa a atuação das diversas unidades econômicas como se fossem individuais nesses mercados.
 definição de Microeconomia, falamos de “mercados específicos”. Mas, afinal, o que é mercado?
Grupo de compradores (demandantes) e vendedores (ofertantes) que tem potencial para negociar uns com os outros.
Essa definição expressa a relação entre a oferta, representada por pessoas ou empresas dispostas a vender determinados produtos, e a demanda (procura), a qual consiste em um grupo de pessoas ou empresas a fim de adquirir bens e serviços. Vale lembrar que as empresas também podem ser demandantes, pois precisam adquirirmateriais de consumo, máquinas, equipamentos e mão de obra para o seu processo produtivo.
Em um conceito mais amplo, mercado pode ser entendido como um espaço de interação e troca, regido por normas e regras (formais ou informais), onde são emitidos sinais como, por exemplo, os preços, que influenciam as decisões dos atores envolvidos. Ao estudarmos o funcionamento de um mercado, procuramos compreender algumas questões:
Qual é o objeto de troca, ou seja, os bens e serviços envolvidos?
Qual é o grau de similaridade entre bens e serviços? Existe a possibilidade de substituição ou de complementaridade entre eles?
Quem são os compradores e os vendedores?
Qual é o local de encontro para as negociações e trocas? Há espaços físicos, como feiras, ou espaços virtuais, como a internet?
Como compradores e vendedores se relacionam trocando informações (sobretudo de preços) e negociando?
Quais são as diferentes formas de organização dos mercados?
Para entendermos a formação de preços em mercados específicos, dividiremos o mercado em lado da demanda e lado da oferta. Como o funcionamento do mercado e a formação de preços dependem da interação entre vendedores e consumidores, faremos a junção dessas duas teorias, chegando aos conceitos de equilíbrio e desequilíbrio de mercado. Vejamos a seguir.
Teoria da demanda
De acordo com Sandroni (2016), a demanda, também chamada de procura, pode ser definida da seguinte forma:
É a quantidade de um bem ou serviço que um consumidor deseja e está disposto a adquirir por um preço específico e em determinado momento.
Os modelos de demanda tentam explicar o que determina a escolha individual dos compradores. Sabemos que o consumidor visa satisfazer suas necessidades e desejos da melhor maneira possível, levando em consideração seus gostos e preferências. Entretanto, ele fará isso enfrentando diversas restrições. Observe o exemplo a seguir:
Exemplo
Suponhamos as seguintes informações de preços (Px) e quantidades demandadas (Qdx), obtidas e tabeladas com base em uma pesquisa hipotética, no município do Rio de Janeiro, em fevereiro de 2020. A função demanda, calculada para o produto x, pode ser expressa por:
Qdx = –5Px + 30
Sendo:
Qdx
Quantidade demandada do produto x
Px
Preço do produto x
A partir da equação, pode-se gerar a tabela:
	Preços ($)
	Quantidade demandada (kg)
	5,00
	5
	4,00
	10
	3,00
	15
	2,00
	20
	1,00
	25
Percebe-se, claramente, que quando o preço do produto aumenta, sua quantidade demandada diminui. Quando o preço está em R$1,00, são demandadas 25 unidades do produto, enquanto que, ao preço de R$5,00 (maior preço da tabela), somente 5 unidades são demandadas. Veja a representação gráfica dessa situação:
A curva de demanda (em vermelho) representa a relação entre os preços alternativos e quantidades demandadas do produto, por unidade de tempo, coeteris paribus. Essa expressão do latim significa: tudo o mais permanecendo constante, ou seja, se as demais variáveis que influenciam a demanda permanecem constantes, podemos afirmar que há uma relação inversamente proporcional entre o preço do produto e a sua quantidade demandada. E isso resume a Lei da Demanda. Atenção!
Na Microeconomia, expressamos o mesmo conceito a partir das linguagens literal, matemática, tabular e gráfica. No exemplo anterior, o -5 representa o coeficiente angular da função do primeiro grau. O sinal negativo informa que a quantidade demandada (Qdx) varia em proporção inversa ao preço (Px). Pode-se construir a tabela e o gráfico a partir da equação dada ou, de modo inverso, definir a equação a partir do gráfico ou tabela.
Em outros termos, segundo a Lei da Demanda:.
Preço dos produtos substitutos ou sucedâneos (Ps)
São aqueles que atendem às mesmas necessidades e funções. Por exemplo, a margarina é um produto substituto da manteiga. Sabe-se que um aumento de preços da manteiga reduziria sua quantidade demandada e levaria o consumidor a buscar mais a margarina.
Preços de produtos complementares (Pc)
São aqueles bens que tendem a ser consumidos conjuntamente. Um exemplo de bens complementares são o pão e a margarina. Se o preço do pão baixar, haverá um aumento da quantidade consumida e, consequentemente, de margarina, uma vez que os dois são frequentemente oferecidos em conjunto. Em outros termos, se temos dois bens complementares A e B, um aumento no consumo de A resulta em uma procura maior de B e vice-versa.
Renda dos consumidores (R)
Relacionada ao poder de compra dos consumidores. Quanto maior a renda do consumidor, maior é a sua quantidade demandada de bens normais. Por outro lado, consumidores com rendas mais baixas demandam uma menor quantidade de produtos, tendo em vista a sua restrição orçamentária.
À medida que a renda dos consumidores aumenta, a sua demanda por bens e serviços também cresce. Essa máxima é válida para a maioria dos produtos que são conhecidos como bens normais. No entanto, os produtos conhecidos como bens inferiores apresentam uma relação inversamente proporcional entre renda e demanda. Em outros termos, quando o rendimento dos consumidores aumenta, a demanda pelo bem inferior diminui; e à medida que o rendimento diminui, a demanda aumenta. Vejamos alguns exemplos de bens e serviços considerados inferiores que apresentam um aumento em sua demanda quando há redução na renda dos consumidores: Passagem de ônibus
Os consumidores substituem o uso dos carros pelo transporte público.
Ovo
Os consumidores substituem o consumo de carne pelo consumo do ovo.
Serviços públicos de saúde
Os consumidores substituem o consumo dos serviços particulares de saúde pelo público.
Podemos expressar a função demanda da seguinte forma:
Teoria da oferta
De acordo com Sandroni (2016), oferta pode ser definida como:
A quantidade de bens ou serviços que se produz e oferece no mercado por certo preço e em determinado período.
Os modelos de oferta tentam explicar o que determina a escolha individual dos vendedores, dando ênfase à influência dos preços dos bens e serviços. Para entender a teoria da oferta, observe o exemplo a seguir:
Exemplo
Consideremos as seguintes informações de preços (Px) e quantidades ofertadas (Qox), obtidas e tabeladas com base em uma pesquisa hipotética, no município do Rio de Janeiro, em fevereiro de 2020. A função oferta, calculada para o produto x, pode ser expressa por:
Qox = 2Px - 4
A partir da equação, pode-se gerar a tabela:
	Preços ($)
	Quantidades ofertadas (un.)
	8,00
	12
	7,00
	10
	6,00
	8
	5,00
	6
	4,00
	4
	3,00
	2
 Tabela 2: Oferta hipotética de um produto x.
Ao contrário do observado com as quantidades demandadas, as quantidades ofertadas aumentam à medida que o preço sobe. Em outros termos, a um preço mais alto (produto valorizado), o produtor tem mais incentivos para aumentar a produção. Assim, a maior quantidade ofertada (12 unidades) ocorre quando houver o maior nível de preço (R$8,00). Veja a representação gráfica dessa situação:
Atenção!
A curva de oferta representa a relação entre os preços alternativos e quantidades ofertadas do produto, por unidade de tempo, coeteris paribus.
· Oferta: refere-se à curva toda (em vermelho);
· Quantidade ofertada: refere-se a um ponto sobre a curva de demanda (A, B, C, D, E, F).
Além do preço do próprio produto, existem outras variáveis que influenciam a oferta de um bem, podendo-se destacar:
Custo de produção (CP)
Preços dos insumos e fatores de produção, como mão de obra, matérias-primas, terra, entre outros.
Nível tecnológico (NT)
Melhoria na forma de combinar os fatores de produção.
Condições climáticas (CC)
Escassez de precipitações, geadas, altas ou baixas temperaturas e outros.
Podemos expressar a função oferta da seguinte forma:
Equilíbrio de mercado
Após o conhecimento das curvas de oferta e de demanda, é possível entender como ocorre a formação de preços dos bens. Em Microeconomia, o equilíbrio de mercado expressa o resultado da interação entre as forças de oferta e de demanda, que são determinadas pelo processo de negociação entre produtores (vendedores) e consumidores.
Em equilíbrio,o preço satisfaz tanto ao consumidor quanto ao produtor, de tal forma que a quantidade demandada é igual à quantidade ofertada. Podemos expressar a função equilíbrio da seguinte forma:
Equilíbrio = Qdx = Qox
Veja a representação gráfica dessa equação:
Assim como na análise gráfica, podemos definir o preço e a quantidade de equilíbrio, igualando-se as funções de demanda e de oferta.
Para saber um pouco mais sobre as teorias da demanda, oferta e o conceito de equilíbrio de mercado, assista ao vídeo a seguir com o professor Paulo Roberto Vieira.
Vamos exercitar o que você aprendeu até aqui?
Atividade
Dadas as funções de demanda e oferta, determine o preço e a quantidade de equilíbrio:
Qdx = 300 - 8Px
Qox = 48 + 10Px
Passo 1
Fazer QdX = Qox para encontrar o preço de equilíbrio:
48 + 10Px = 300 - 8Px
10Px + 8Px = 300 - 48
18Px = 252
Px = 252/18 =
Px = 14
Passo 2
Substituir o preço de equilíbrio encontrado na função demanda (Qdx) ou na função oferta (Qox) para encontrar a quantidade de equilíbrio.
Qex = 48 + 10 (14) = 48 + 140 = 188
Portanto, temos o ponto de equilíbrio dado por:
Pex = 14
Qex = 188
Passo 3
Representação gráfica do equilíbrio de mercado do produto X.
Ainda seguindo o exemplo do exercício, para qualquer preço diferente de R$14,00, teremos um desequilíbrio de mercado, caracterizado por um excesso de oferta (escassez de demanda) ou de demanda (escassez de oferta).
Estruturas de mercado
A forma de atuação da empresa no ambiente econômico, seu planejamento estratégico e suas possibilidades de sucesso dependem muito da sua forma de organização no ambiente econômico. São três os elementos básicos que determinam as estruturas mercadológicas nas quais acontecem a atuação das firmas:
1
Número de empresas que compõem o mercado.
2
Tipo de produto, ou seja, se as empresas fabricam produtos idênticos ou diferenciados.
3
Se existem ou não barreiras ao acesso de novas empresas nesse mercado.
E quais são as estruturas de mercado?
Veja a seguir.
Concorrência perfeita (pura)
É uma estrutura de mercado que visa descrever o funcionamento ideal de uma economia, servindo de parâmetro para o estudo das outras estruturas de mercado. Trata-se de uma construção teórica. Apesar disso, algumas aproximações dessa situação de mercado poderão ser encontradas no mundo real, como é o caso dos mercados de vários produtos agrícolas. Destacam-se como principais características desta forma de organização econômica:
Número muito grande de empresas e de consumidores (mercado atomizado)
Neste tipo de estrutura, cada participante representa uma parcela muito pequena do mercado, um “átomo”, de tal forma que nenhum agente econômico, agindo individualmente, consegue alterar o preço de mercado.
Produtos homogêneos
As empresas oferecem produto semelhante, homogêneo. O produto oferecido por uma empresa A é o mesmo produto oferecido pela empresa B. Um exemplo são os produtos agrícolas.
Livre entrada e saída de firmas
Não existem barreiras legais e econômicas para a entrada e para a saída de firmas no mercado (facilidade de entrada e saída de empresas).
Monopólio
Quando falamos de concorrência perfeita, estamos abordando um tipo de estrutura de mercado situada no extremo da concorrência. Em um ponto diametralmente oposto, temos o monopólio, uma situação de mercado em que existe um só produtor de um bem ou serviço que não tenha substituto próximo. Com isso, o monopolista exerce grande influência na determinação do preço a ser cobrado pelo seu produto: ou os consumidores se submetem às condições impostas pelo vendedor, ou simplesmente deixam de consumir o produto. As principais características do monopólio são:
1
Determinado produto é ofertado por uma única firma
Uma única firma oferece o produto em um mercado.
2
Não há substitutos próximos para esse produto
O monopolista não enfrenta concorrência.
3
Impossibilidade de entrada de novas firmas
Para que o monopólio exista, é preciso manter concorrentes em potencial afastados do segmento.
No Brasil, temos o exemplo da Petrobrás, que exerce monopólio no setor de petróleo por meio de um controle estatal.
											
Oligopólio
O oligopólio é uma estrutura de mercado que se situa entre a concorrência perfeita e o monopólio. O setor produtivo brasileiro é altamente oligopolizado, sendo possível encontrar inúmeros exemplos, como serviços de telefonia móvel, serviços bancários, montadoras de veículos, setor de cosméticos, indústria de papel, indústria química, indústria farmacêutica, indústria de bebidas, dentre outras. Os mercados oligopolizados possuem as seguintes características:
Pequeno número de empresas grandes controla a oferta de um bem ou serviço
O mercado pode ter muitas empresas, mas poucas dominam a oferta do produto.
Produtos homogêneos ou diferenciados
Existem exemplos de oligopólios em que os bens são homogêneos, como o caso da indústria de alumínio e cimento; e de oligopólios em que os produtos são diferenciados, como o setor de cosméticos no Brasil.
Dificuldade de entrada de novas empresas
O difícil acesso de novos concorrentes pode ser explicado por uma série de barreiras como: proteção de patentes, controle de insumo produtivo chave e tradição.
No Brasil, de acordo com o Banco Central (2019), temos o oligopólio de cinco bancos que detinham, em 2018, 84,8% do mercado de crédito e 83,8% dos depósitos totais. São eles: 
Como consequência desse oligopólio, temos:
Altas taxas de juros repassadas ao consumidor final no país
Em contrapartida, os bancos têm mantido altos índices de rentabilidade
Concorrência monopolística
Estrutura de mercado que contém elementos da concorrência perfeita e do monopólio, ficando em situação intermediária entre as duas formas de organização de mercado. Vejamos as características dessa estrutura de mercado:
Existência de grande número de compradores e de vendedores
Da mesma forma que na concorrência perfeita, apresenta grande número de firmas, cada qual respondendo por uma fração da produção total de mercado.
Cada firma produz e vende um produto diferenciado, embora substituto próximo
A diferenciação caracteriza a maioria dos mercados existentes. Cada produtor procura diferenciar seu produto a fim de torná-lo único.
Existência de livre entrada e saída de firmas
Da mesma forma que no mercado de concorrência perfeita, não existem barreiras legais ou de qualquer outro tipo que impeçam a livre entrada e saída de firmas no mercado.
Resumindo
Preparamos um quadro-resumo com as principais características das estruturas de mercado:
	Características
	Concorrência perfeita
	Monopólio
	Oligopólio
	Concorrência monopolística
	Número de ofertantes (empresas)
	Muito grande (mercado atomizado).
	Somente uma empresa.
	Pequeno
	Grande
	Tipo de produto
	Homogêneo (não possui diferenciação).
	Único (sem substitutos próximos).
	Homogêneo ou diferenciado.
	Diferenciado
	Barreiras à entrada de concorrentes
	Não existem barreiras (livre entrada e saída de empresas).
	Impossibilidade de entrada de concorrentes.
	Dificuldade de entrada de concorrentes.
	Facilidade de entrada de novos concorrentes.
1. Dada a curva de demanda abaixo, o deslocamento do ponto A para o ponto B pode significar:
a) Um aumento na quantidade demandada do próprio bem.
b) Uma diminuição no preço do bem complementar.
c) Um aumento no preço do próprio bem.
d) Um aumento no preço do bem substituto.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
O deslocamento do ponto A para o ponto B causa o aumento do preço do bem em questão e a redução de sua quantidade demandada.
2. Ao contrário da concorrência perfeita, na concorrência monopolística os bens são:
a) Homogêneos e substitutos perfeitos.
b) Homogêneos e substitutos próximos.
c) Únicos e sem substitutos próximos.
d) Heterogêneos e substitutos próximos.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
Na concorrência monopolística, cada firma produz e vende um produto diferenciado (heterogêneo), embora substituto próximo. A diferenciação caracteriza a maioria dos mercados existentes.Observe que não existe um tipo homogêneo de perfumes, de aparelhos de televisão, de restaurantes, de automóveis ou DVDs. Na realidade, cada produtor procura diferenciar seu produto a fim de torná-lo único.
Princípios de Macroeconomia
Segundo Garcia e Vasconcellos (2002), a Macroeconomia estuda a economia como um todo, analisando a determinação e o comportamento de grandes agregados, tais como:
Renda e produtos nacionais
Nível geral de preços
Emprego e desemprego
Estoque de moeda e taxas de juros
Balança de pagamentos e taxa de câmbio
Esses fatores mostram que a teoria macroeconômica se preocupa com questões conjunturais de curto prazo, como desemprego e inflação, e de longo prazo, como distribuição de renda e crescimento econômico. Isso parece distante da sua realidade? Claro que não! Ao longo dos últimos anos, você deve ter ouvido algumas das seguintes
Essas são algumas variáveis analisadas no estudo da Macroeconomia (PIB, inflação e balança comercial).
Para entender bem a diferença...
Macroeconomia
 O tipo de análise é agregada;
 O foco está no desempenho da economia como um todo.
Microeconomia
 O tipo de análise é específica;
 O foco está nas interações entre empresas / consumidores e produção/preço em setores específicos.
Instrumentos de política macroeconômica
O governo possui instrumentos de política macroeconômica para alterar o comportamento da economia e melhorar a qualidade de vida da população. Esses instrumentos variam de acordo com a política macroeconômica adotada:
Política fiscal
Diz respeito aos instrumentos disponíveis pelo governo para a arrecadação de impostos e contribuições (política tributária) e o controle de suas despesas (gastos públicos). Ela também é utilizada para estimular ou inibir os gastos do setor privado. Um exemplo foi a política do governo federal de redução do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) sobre automóveis e produtos da linha branca, como eletrodomésticos, que impulsionou o consumo das famílias em 2012.
Política monetária
Refere-se à atuação do governo sobre a quantidade de moeda e títulos públicos, sendo os recursos disponíveis para sua emissão, compra e venda de títulos, regulamentação sobre crédito e taxas de juros, entre outros.
Política cambial e comercial
Trata da atuação governamental no setor externo da economia. A política cambial diz respeito à ação do governo sobre a taxa de câmbio. O governo fixa ou permite que a taxa de câmbio seja flexível por meio do Banco Central. A política comercial refere-se aos instrumentos que estimulam as exportações – estímulos fiscais e taxas de juros subsidiadas – e ao controle das importações – tarifas e barreiras maiores.
Política de rendas
Refere-se à interferência do governo na formação de renda, mediante o controle e congelamento dos preços. Esse controle sobre os preços e salários é obtido pelo combate ao aumento persistente e generalizado nos preços, que é a inflação. As políticas anti-inflacionárias brasileiras são o salário mínimo e o congelamento de preços e salários, por exemplo.
Uma política macroeconômica bem-sucedida tem impacto direto no ritmo da atividade econômica, podendo melhorar a geração de emprego e renda e até mesmo a distribuição dos recursos entre os habitantes do país. Quando o governo emprega as suas políticas econômicas, ele tem o intuito de alcançar os seguintes objetivos:
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Alto nível de emprego
Considera-se emprego a utilização dos recursos produtivos (trabalho, capital e recursos naturais). Quanto maior a utilização de recursos produtivos, maior o ritmo da atividade econômica. Na situação de desemprego, temos ociosidade na utilização de recursos produtivos, dentre os quais a mão de obra.
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Alto nível de emprego
Considera-se emprego a utilização dos recursos produtivos (trabalho, capital e recursos naturais). Quanto maior a utilização de recursos produtivos, maior o ritmo da atividade econômica. Na situação de desemprego, temos ociosidade na utilização de recursos produtivos, dentre os quais a mão de obra.
 Notícia de jornal sobre medida do governo Sarney para controle de preços.
Estabilidade de preços
O governo busca garantir a estabilidade de preços (controle do processo inflacionário). Entende-se por inflação o aumento contínuo do nível geral de preços. O Brasil experimentou, ao longo das últimas décadas do século passado, períodos com inflação superior a 1.000% ao ano. Com uma inflação tão alta assim, a renda das famílias é corroída, pois os preços sobem muito e não é possível fazer planejamento financeiro. Por isso, a preocupação contínua do governo com o controle da inflação.
Clique nas setas laterais para ver as informações.
Alto nível de emprego
Considera-se emprego a utilização dos recursos produtivos (trabalho, capital e recursos naturais). Quanto maior a utilização de recursos produtivos, maior o ritmo da atividade econômica. Na situação de desemprego, temos ociosidade na utilização de recursos produtivos, dentre os quais a mão de obra.
 Notícia de jornal sobre medida do governo Sarney para controle de preços.
Estabilidade de preços
O governo busca garantir a estabilidade de preços (controle do processo inflacionário). Entende-se por inflação o aumento contínuo do nível geral de preços. O Brasil experimentou, ao longo das últimas décadas do século passado, períodos com inflação superior a 1.000% ao ano. Com uma inflação tão alta assim, a renda das famílias é corroída, pois os preços sobem muito e não é possível fazer planejamento financeiro. Por isso, a preocupação contínua do governo com o controle da inflação.
 Notícia sobre a desigualdade de renda no Brasil.
Distribuição de renda
É possível, a partir de políticas macroeconômicas, diminuir a disparidade de renda entre os indivíduos e entre as regiões do país. A cada dia, a disparidade de renda aumenta. Garcia e Vasconcellos (2002) apontam que a renda de todas as classes aumentou e o problema é que, embora o pobre tenha ficado menos pobre, o rico ficou relativamente mais rico. O governo deve atuar a favor da igualdade na distribuição da renda gerada no país.
Clique nas setas laterais para ver as informações.
Alto nível de emprego
Considera-se emprego a utilização dos recursos produtivos (trabalho, capital e recursos naturais). Quanto maior a utilização de recursos produtivos, maior o ritmo da atividade econômica. Na situação de desemprego, temos ociosidade na utilização de recursos produtivos, dentre os quais a mão de obra.
 Notícia de jornal sobre medida do governo Sarney para controle de preços.
Estabilidade de preços
O governo busca garantir a estabilidade de preços (controle do processo inflacionário). Entende-se por inflação o aumento contínuo do nível geral de preços. O Brasil experimentou, ao longo das últimas décadas do século passado, períodos com inflação superior a 1.000% ao ano. Com uma inflação tão alta assim, a renda das famílias é corroída, pois os preços sobem muito e não é possível fazer planejamento financeiro. Por isso, a preocupação contínua do governo com o controle da inflação.
 Notícia sobre a desigualdade de renda no Brasil.
Distribuição de renda
É possível, a partir de políticas macroeconômicas, diminuir a disparidade de renda entre os indivíduos e entre as regiões do país. A cada dia, a disparidade de renda aumenta. Garcia e Vasconcellos (2002) apontam que a renda de todas as classes aumentou e o problema é que, embora o pobre tenha ficado menos pobre, o rico ficou relativamente mais rico. O governo deve atuar a favor da igualdade na distribuição da renda gerada no país.
 Gráfico que demonstra a renda per capita no Brasil entre 2012-2018.
Crescimento econômico
O governo também tem a função de estimular a atividade produtiva nacional. Quando falamos em crescimento econômico, estamos pensando no aumento da renda nacional per capita, isto é, que seja colocada à disposição da coletividade uma quantidade de mercadorias e serviços que supere o crescimento populacional.Crescimento e desenvolvimento econômico
Muitas pessoas confundem os conceitos de crescimento e desenvolvimento econômico. Embora existam diversas interpretações, podemos afirmar:
Crescimento econômico
Está relacionado ao aumento de variáveis quantitativas, como a renda ou a renda per capita.
Desenvolvimento econômico
Considera indicadores qualitativos de melhoria da qualidade de vida da população, como expectativa média de vida, grau de concentração da renda, mortalidade infantil, escolaridade, dentre outros.
Todos os objetivos da política econômica apresentados buscam levar o país a um grau de desenvolvimento econômico. Para tal, precisa garantir o crescimento econômico, que é medido principalmente por dois indicadores:
Produto Interno Bruto (PIB)
Representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região durante um período.
PIB per capita
É expresso pela divisão do PIB pelo número de habitantes da região. Esse indicador de renda média é o mais recomendado para analisar o crescimento econômico, pois demonstra a relação entre o produto nacional e a população da região. Note que, se o PIB real crescer 10% em um ano, mas a população crescer 10% ou mais, a renda por habitante estará estagnada ou declinante.
E no Brasil? Como performamos nesses dois indicadores? Veja um quadro comparativo do PIB e do PIB per capita em relação a outros países.
O desenvolvimento econômico deve ser entendido como um processo que engloba o crescimento de longo prazo da renda per capita, a melhoria nas condições de vida da população e a criação de um ambiente social que minimize a desigualdade na distribuição de renda, poder e oportunidades. Um indicador muito utilizado para analisar o desenvolvimento econômico é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH). O IDH considera três variáveis:
Renda per capita
Indicadores de saúde
Qualidade da educação
Assim, se a renda cresce muito, mas a qualidade de vida não melhora, sendo esta capturada pelos indicadores de saúde e educação, não haverá desenvolvimento. A partir do IDH é possível classificar os países em três grupos de desenvolvimento humano:
Desenvolvidos
(desenvolvimento humano muito alto)
Em desenvolvimento
(desenvolvimento humano médio e alto)
Subdesenvolvidos
(desenvolvimento humano baixo)
O mapa a seguir mostra como os países são classificados de acordo com o seu IDH. Observe:
0,800 - 1,000 (muito alto)
0,700 - 0,799 (alto)
0,555 - 0,699 (médio)
0,350 - 0,554 (baixo)
Sem dados
Mapa-mundi representando as quatro categorias do Índice de Desenvolvimento Humano, baseado no relatório publicado em 9 de desembro de 2019, com dados referentes a 2018.
Como o cálculo do IDH baseia-se em três indicadores (educação, saúde e renda), ele pode ser calculado para qualquer país ou região, tendo em vista que todos os cidadãos, em alguma medida, são alcançados por uma dessas variáveis.
Resumindo
As quatro políticas macroeconômicas são:
1. (Biblioteconomia – BNDES, 2013) A Macroeconomia é o estudo da estrutura de economias nacionais e das políticas econômicas exercidas pelos seus governos com o objetivo de melhorar o desempenho econômico doméstico. Não se considera uma questão pertencente ao ramo da Macroeconomia aquela que:
a) Causa desemprego.
b) Causa aumento do nível geral de preços.
c) Causa o desequilíbrio entre oferta e demanda de produtos.
d) Determina o crescimento econômico de uma nação ao longo do tempo.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
A Microeconomia estuda a formação de preços em mercados específicos, analisando situações de equilíbrio e desequilíbrio de demanda e oferta de produtos. A Macroeconomia estuda a economia como um todo, analisando a determinação e o comportamento de grandes agregados, como o desemprego, o crescimento econômico e a inflação.
2. (Adaptado de FCC - Consultor Técnico-Legislativo. Câmara Legislativa, 2018) Em que pesem as pequenas variações nos indicadores ao longo do tempo, o grau de concentração de renda no Brasil apresenta-se como um dos mais elevados do mundo, desde meados do século XX, até nossos dias. Destacam-se, no caso brasileiro, como causas estruturais do baixo desenvolvimento econômico, exceto:
a) Os baixos índices de crescimento econômico.
b) O poder e a habilidade política das classes dirigentes em manter situações de privilégio.
c) A elevada concentração de riquezas do país.
d) A ausência histórica de políticas públicas que objetivem mudanças estruturais e objetivas de forma consistente.
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
O Brasil passou por períodos de elevado crescimento econômico, mas não conseguiu distribuir esses ganhos em prol da melhoria da qualidade de vida da população. Todas as demais alternativas ajudam a explicar o baixo grau de desenvolvimento econômico do país.
Discutimos os conceitos fundamentais da Economia, verificamos o que é a Microeconomia e suas teorias e finalizamos falando a respeito da Macroeconomia e de seus agregados principais. Tudo isso nos ajuda a entender a composição dos mercados e a formação dos grandes agregados econômicos.
DEFINIÇÃO
Aplicação básica dos conceitos de investimento, custo e preço na prática e seu uso para tomada de decisões gerenciais.
PROPÓSITO
Explicar os conceitos de custo, investimento, despesa e formação de preços e suas aplicações nas mais variadas situações e contextos profissionais.
OBJETIVOS
IVOS
Módulo 1
Identificar os custos diretos, indiretos, variáveis e fixos de um produto
Módulo 2
Analisar lucro e margem de contribuição
Módulo 3
Calcular o preço de venda de um produto
INTRODUÇÃO
No Brasil, cerca de 60% das empresas fecham suas portas em até 5 anos após a sua criação. Além disso, em 2018, 96% das empresas que faliram no Brasil eram pequenas. Isso demonstra tanto a dificuldade do mercado brasileiro quanto a falta de preparo do pequeno empreendedor nacional.
Sem ter uma noção prática de como se calcula uma margem de contribuição, sem saber quais são os custos fixos e variáveis de um negócio e, principalmente, sem ter uma base para se definir o preço de venda de um produto, as chances do sucesso de um negócio, que já são pequenas, tornam-se ínfimas.
Por esta razão o tema Mercado e Formação de Preços é tão relevante. Aqui, nós exploraremos os conceitos contábeis básicos e as nomenclaturas, depois aprenderemos como calcular os custos e, por fim, usaremos esses resultados dos custos tanto para verificar a viabilidade de um negócio quanto para definir o preço de venda de um produto.
CONCEITO DE CUSTO, DESPESA E INVESTIMENTO
A teoria de formação de preços vem de uma parte da Contabilidade que é chamada de Contabilidade de Custos.
DICA
Você já deve ter ouvido falar que a “Contabilidade é a língua dos negócios” e, como qualquer língua, se você não souber as principais palavras, termos e estruturas, não vai conseguir usá-la para se comunicar eficientemente. Assim é com a Contabilidade de Custos: para aplicá-la de forma eficaz e eficiente à sua tomada de decisão, você precisa conhecer seus principais termos.
Toda vez que compramos algo (na Contabilidade, isso é chamado de dispêndio de caixa) estamos pagando um custo, realizando uma despesa ou fazendo um investimento. Essas três palavras têm conceitos específicos e são importantes para identificar quais os tipos de gastos (dispêndios de caixa ) que estamos realizando.
Investimento
Vamos começar abordando o conceito de investimento:
Investimentos podem ser entendidos como a aquisição de bens ou serviços que irão gerar mais riqueza para os sócios da empresa no futuro.
ATENÇÃO
Podemos diferenciar o investimento dos outros tipos de gastos, pelo fato de o investimento sempre resultar na aquisição de um ativo (bem ou direito) que a empresa pode utilizar para realizar a sua operação.
Veja, a seguir, dois exemplos de investimentos, levando em conta um contexto de oferta de produto e outro de oferta de serviço:
Padaria do Sr. José
O Sr. José é proprietário de uma pequena padaria na qual ele também trabalhacomo padeiro. Devido ao aumento da demanda, ele precisou ir até uma loja comprar um forno industrial para assar a quantidade de pães necessária para atender a todos os seus fregueses. Esse tipo de gasto que o Sr. José realizou foi um investimento.
Consultório da Dra. Marcela
Marcela é recém-formada em Medicina e decidiu abrir seu próprio consultório com alguns colegas. O investimento para o consultório seria a compra de material para atendimento, tais como estetoscópios, cama médica, mesas e cadeiras, entre outros, pois tudo isso seria usado na atividade-fim da empresa (prestar o serviço de atendimento médico), o que, no final, geraria mais riqueza. Outro exemplo de investimento para uma empresa seria a compra de um imóvel, um veículo ou um computador. Em todos esses casos, a empresa está recebendo um bem como contrapartida de seu gasto.
SAIBA MAIS
Agora, vamos supor que uma empresa compre uma patente de outra, a fim de desenvolver um produto. Esse é um tipo de investimento? Sim! Lembre-se de que o investimento é a aquisição de um bem ou de um direito. Assim sendo, tanto a compra de um ativo físico quanto a de um ativo intangível (como o caso de uma marca, patente, direito de exploração, concessão etc.) são investimentos.
Custo
Custos são todas as saídas de dinheiro que são necessárias para que a empresa possa produzir um bem ou prestar um serviço.
Como será que o custo pode ser classificado levando em consideração a padaria do Sr. José e o consultório da doutora Marcela?
Padaria do Sr. José
Para fabricar os pães, o Sr. José precisa comprar farinha para servir de matéria-prima. Diferentemente do fogão, que pode permanecer durante anos sendo usado pela padaria, esse ativo será consumido rapidamente na produção do seu produto. Isto é, a farinha será utilizada de forma bem mais rápida para se fabricar os pães. Logo, esse tipo de gasto difere do investimento, pois a farinha faz parte do pão (produto final). Portanto, tal gasto é classificado como custo.
Consultório da Dra. Marcela
Como o consultório presta serviço de atendimento clínico através de médicos, o salário dos médicos é um custo. Além disso, como é necessário um imóvel para que as consultas ocorram, o aluguel do imóvel também será um custo, bem como o álcool usado para se limpar um paciente, entre outros.
Posteriormente, nós entraremos em mais detalhes sobre as tipologias de custos. Por enquanto, o importante é que você entenda a diferença entre investimento e custo.
Investimento
O investimento é um gasto alocado em outros tipos de ativos como maquinário, equipamentos, imóveis, veículos etc.
Custo
O custo se diferencia do investimento porque ele é o gasto alocado em um produto.
Despesa
As despesas são todos os gastos que não estão diretamente ligados à atividade-fim da empresa.
Será que existe diferença no conceito de despesa quando se oferece produto ou serviço? Vamos ver, a seguir, o que é considerado despesa para a padaria e para o consultório.
Padaria do Sr. José
O Sr. José deseja reformar a sua padaria e consegue um empréstimo bancário para poder realizar essa reforma.
O valor que ele pagará pelo empréstimo é chamado de despesa financeira, pois este é um valor que não se transformou em um ativo (portanto, não é investimento) e nem pode ser alocado no produto, porque o gasto não foi utilizado na produção do produto (logo, não é custo).
Se o Sr. José contratasse um caixa para atender aos seus clientes, o valor do salário pago seria também um tipo de despesa.
Consultório da Dra. Marcela
No caso do consultório da doutora Marcela, a atividade-fim é prestar serviço médico. Sendo assim, são classificados como despesas o salário da recepcionista do seu consultório, a TV a cabo que está disponível na recepção, para que seus pacientes possam se entreter enquanto aguardam, a água do filtro que é fornecida, entre outras.
ATENÇÃO
Perceba que, por mais que esses gastos sejam, muitas vezes, importantes, em nada influenciam de forma direta a atividade-fim da padaria que é vender pães ou do consultório, que é atender aos pacientes. E é por esse simples detalhe que esses gastos são classificados como despesa nos dois tipos de negócio.
Investimento
Caso você gaste um valor para comprar um ativo, este é um investimento.
Custo
Se você gasta um valor para comprar matérias-primas ou outros tipos de insumos para produção (ou, ainda, se você compra diretamente um produto acabado para revenda), este gasto é um custo.
Despesa
Agora, caso você gaste com outras finalidades que não compõem o custo do produto nem se encaixam como aquisição de ativo, então você incorreu em uma despesa.
Os custos são o foco da Contabilidade de Custos.
Por que eles são tão especiais para merecerem toda uma subdivisão da Contabilidade para eles?
Justamente porque eles são essenciais para uma boa tomada de decisão com relação à fabricação de produtos e na decisão de quais produtos são mais rentáveis, tendo em vista que são gastos diretamente relacionados com a operação da empresa, pois são ligados aos produtos.
Que tal testarmos se você compreendeu os conceitos que foram trabalhados até aqui? Leia as questões e assinale a alternativa correta:
1. (Técnico em Contabilidade da Prefeitura de Indaiatuba ‒ 2018) Um gasto relativo a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços é considerado, na terminologia da matéria, como:
a) Custo
b) Investimento
c) Desembolso
d) Despesa
Comentário
Parabéns! A alternativa A está correta.
O custo é o gasto para se produzir outro produto, bem ou serviço.
2. (Auditor de Controladoria da Prefeitura de Jataí ‒ 2019) Segundo a terminologia aplicada à Contabilidade de Custos, denomina‐se despesa o:
a) Bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária.
b) Pagamento resultante da aquisição de bem ou serviço, que pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não desde o momento do gasto.
c) Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.
d) Bem ou serviço consumido, direta ou indiretamente, para a obtenção de receitas.
Comentário
Parabéns! A alternativa D está correta.
Despesa é todo o desembolso de dinheiro para a obtenção de receita. Dessa forma, a única resposta que mais se assemelha a essa definição é a letra D, uma vez que a letra A é a definição de perda, a letra B é a definição de desembolso de caixa e a letra C é a definição de custo.
CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS
Custos diretos
São aqueles em que a atribuição do custo a um produto é fácil. Por exemplo, a matéria-prima é um tipo de custo direto, tendo em vista que é possível atribuí-la diretamente a um produto específico. Outro exemplo é a mão de obra direta, visto que o trabalhador executou o seu serviço diretamente no produto.
Custos indiretos
São mais difíceis de ser diretamente atribuídos a um produto. Exemplos são a energia elétrica de uma fábrica ou a mão de obra indireta (pessoas que não trabalham diretamente na fabricação do produto).
EXEMPLO
No caso da padaria do Sr. José, podem ser considerados custos diretos o valor da farinha utilizada nos pães e o valor que o Sr. José paga a si mesmo por atuar como padeiro. Já quando se trata do consultório, o valor gasto com a impressão das fichas dos pacientes, atestados e receitas médicas são considerados custos diretos, da mesma forma que a compra de insumos como algodão, seringa e outros materiais utilizados no cuidado dos pacientes.
Entretanto, a energia elétrica e o valor do salário da balconista/recepcionista são exemplos de custos indiretos tanto da padaria quanto do consultório.
Definir custos diretos e indiretos pode ser mais complexo do que imaginamos...
Nos exemplos anteriores, citamos que a energia elétrica é um tipo de custo indireto. Entretanto, se uma fábrica instalar diferentes medidores de energia e conseguir alocar o valor da conta de eletricidade entre os variados processos de produção, então este poderá ser um exemplo de custo direto.
Outro caso que mostra a dificuldade de se atribuir um custo como direto ou indiretoé o da remuneração do Sr. José. Ele trabalha como padeiro, mas, como também é o dono da padaria, tem que administrar o negócio. Em vista disso, na sua remuneração estão inclusos tanto os valores de custos diretos (a mão de obra direta do seu trabalho como padeiro) quanto os indiretos (a mão de obra indireta do seu trabalho como administrador). Assim, é preciso segregar os dois valores, pois cada parcela se refere a um tipo de custo.
Uma dúvida que pode surgir na cabeça do administrador ou do dono do negócio é:
Por que eu tenho que ter todo esse trabalho em segregar os meus custos entre diretos e indiretos?
A contabilidade não existe como um fim em si mesma, mas, sim, como um meio de ilustrar e auxiliar a tomada de decisão. Assim sendo, saber quais são seus custos diretos e indiretos auxilia na tomada de decisão de uma empresa. Vamos ver como isso ocorre?
ATENÇÃO
Já que os custos diretos podem ser diretamente alocados nos produtos, não é necessário um rateio geral. Porém, os custos indiretos precisam ser rateados entre todos os produtos.
No caso da padaria do Sr. José, ele trabalha 6 horas por dia fazendo pães e 2 horas por dia fazendo bolos, portanto é fácil alocar o custo do salário de padeiro dele nos dois tipos de produtos: 2/3 são alocados nos pães e 1/3 nos bolos.
Todavia, o salário do caixa não tem como ser diretamente alocado nos pães e nos bolos, então o rateio pode ser feito de forma igual para a quantidade de produtos. Se são produzidos 1.000 pães e 50 bolos por dia, uma forma de rateio seria dividir o valor do salário diário do caixa por 1.050 (1.000 pães mais 50 bolos) e, assim, alocar o valor individualmente em cada produto.
Mas, esta não é a única forma de se alocar os custos nos produtos/serviços. Veremos em seguida a diferença entre custos variáveis e fixos, e como funciona a alocação entre eles.
CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS
Uma forma adicional de se medir os custos de um produto pode ser posta em prática, caso a nossa análise seja pautada no comportamento do custo, quando alteramos a produção e fazemos a separação entre os custos que variam, de acordo com a produção, e os que não variam. Por exemplo, caso você aumente ou diminua a sua produção, os custos das matérias-primas irão aumentar ou diminuir conforme a sua produção.
Porém, você deve estar se perguntando:
Todos os custos no fim não variam de acordo com a produção?
A resposta é sim!
Por exemplo, o valor que uma empresa paga para alugar um prédio para utilizá-lo como fábrica vai aumentar se ela aumentar a sua produção e precisar alugar um espaço maior. Contudo, quando falamos do valor para o custo variar estamos falando na variação de curto prazo e de alterações não muito grandes na produção. Assim, caso uma empresa varie um pouco sua produção, o custo do aluguel não mudará.
Esses tipos de custos que não variam são chamados de fixos, enquanto os outros custos são chamados de variáveis.
(Fonte: Andrew Rybalko / Shutterstock)
Custos variáveis e fixos na padaria
Custo Variável
No caso da padaria do Sr. José, a farinha que ele utilizou para fazer seus pães é um tipo de custo variável, assim como a água que ele usou para misturar na farinha e fazer a massa, todos os demais ingredientes e também o gás do fogão. Todos esses tipos de custos vão aumentar se a produção aumentar, e diminuir caso ela diminua.
Custo Fixo
Um exemplo de custo fixo seria o valor pago para o salário do caixa. Não importa a produção de pães do Sr. José, o salário do funcionário que trabalha no caixa permanecerá o mesmo.
ATENÇÃO
Lembre-se sempre de que estamos falando de custos de curto prazo. Pode ser que, caso o Sr. José aumente a sua padaria e abra uma filial, ele precise contratar um novo caixa. Porém, isso não significa que tal custo é classificado como variável, pois ele é fixo em curto prazo.
Custos variáveis e fixos no consultório
Custo Variável
Quando o valor se altera conforme a quantidade de bens produzidos ou serviços prestados, esse custo deve ser classificado como custo variável. Então, o papel usado para forrar a cama médica toda vez que se atende um novo paciente, os palitos de madeira usados para se analisar a garganta de cada paciente, entre outros custos que variam conforme se atende a um paciente, são classificados como custo variável.
Custo Fixo
São todas as despesas para a prestação do serviço de atendimento médico que não se alteram conforme a quantidade de pacientes que são atendidos. Logo, é possível exemplificar como custo fixo o aluguel do imóvel, pois independente do fato de eles decidirem trabalhar 8 horas por dia e atender x pacientes ou trabalhar 24 horas por dia, alternando em escalas, e atender 3x pacientes, o aluguel do consultório permanecerá o mesmo
Relação entre os tipos de custo
Notamos aí que existe uma relação entre os dois tipos de custos que vimos até agora: direto/indireto e fixo/variável. Normalmente, custos diretos, por serem diretamente e facilmente relacionados ao produto, tendem a variar com a produção, sendo, assim, variáveis. O mesmo vale para os custos indiretos: por eles não serem tão associados com a produção, tendem a ser considerados fixos.
ATENÇÃO
Isso é uma tendência geral, e não uma regra! Um exemplo é a energia elétrica, que é um custo indireto, porém variável: quanto maior a produção, normalmente maior é a utilização de energia elétrica. Outro exemplo é a mão de obra direta. Ela é um custo direto, porém fixo em curto prazo para pequenas variações na produção.
Tais reconhecimentos variam de área para área. Na padaria do Sr. José, caso sejam produzidos 500, 800 ou 1.000 pães por dia, apenas um padeiro irá trabalhar, o Sr. José. Portanto, para essa empresa, a mão de obra direta é um custo fixo.
Já no consultório, onde cada médico possui uma especialidade, caso se queira aumentar a oferta de consultas, deverão ser contratados novos profissionais, tornando esse custo variável.
O rateio dos custos segue um padrão parecido com o exemplo que vimos dos custos diretos e indiretos. Os custos fixos são rateados entre todos os produtos, enquanto os variáveis não precisam ser rateados, porque já se sabe o valor para cada unidade do produto.
Uma vantagem da análise através do custeio variável/fixo é que os valores dos custos fixos alocados na unidade do produto, como não tendem a mudar muito com a escalada da produção, tendem a diminuir conforme a produção aumenta. Assim, se uma empresa tem custos fixos de R$100.000,00 na produção de 200.000 produtos, a parcela do custo fixo em cada produto é de R$0,50, mas se ela produzir 250.000 produtos, o custo fixo cai para R$0,40 a unidade. Isso também pode ser uma armadilha, tão sutil e devastadora, que tem o nome em inglês de death spiral (espiral da morte). Vamos saber mais informações sobre isso em seguida.
Death spiral (espiral da morte)
Imagine que uma empresa, que tem lucro, produz quatro tipos de produtos: A, B, C e D.
Ao analisar a produção do produto D, o empresário percebeu que a receita de vendas desse produto é menor do que a soma do custo variável e do custo fixo alocados para o produto D. “Não vale a pena, portanto, continuar fabricando o produto D, já que estou tendo prejuízo nele”, pensa o administrador e, assim, a linha de produção do produto D é encerrada. Embora isso acabe com os custos variáveis associados ao produto D, os custos fixos associados a ele não desaparecem (são fixos!) e, portanto, devem ser alocados agora aos outros produtos. Devido ao aumento dos custos fixos alocados aos produtos A, B e C, o produto C tem seus custos (variáveis e fixos alocados a ele) maiores que a receita de vendas dele. Já percebeu para onde isso está indo? Usando a mesma justificativa, o gestor decide eliminar os produtos, C, B e A, respectivamente, pois os custos fixos que iam sendo alocados a eles aumentavam, devido a outra linha de montagem ser descontinuada. 
Agora, a empresa, que antes era lucrativa, acaba indo à falência, mesmo tomando decisões que pareciam fazer sentido. Essa é a armadilha da espiral da morte!
Qual a moral da história? Os custosfixos são fixos! Quando fazemos um rateio dos custos fixos é para tomada de apenas algumas decisões gerenciais. Entretanto, existem decisões em que somente os custos variáveis devem ser considerados.
1. (Analista Financeiro Jr. EMDEC ‒ 2019) Em determinado período, a empresa XX, que fabrica e comercializa dois tipos de produtos (produto A e produto B), incorreu nos seguintes gastos, apresentados na tabela a seguir:
	GASTOS
	VALORES R$
	MATÉRIA-PRIMA
	200.000,00
	MÃO DE OBRA DIRETA
	300.000,00
	COMISSÕES SOBRE AS VENDAS
	80.000,00
	ALUGUEL DA FÁBRICA
	150.000,00
	SALÁRIOS E ENCARGOS DOS SUPERVISORES
	120.000,00
	SALÁRIOS E ENCARGOS DA SECRETÁRIA DA DIRETORIA
	50.000,00
	TOTAL
	900.000,00
Com relação aos gastos incorridos no período, assinale a alternativa que contenha informações corretas:
a) O total de custos diretos foi R$500.000,00 e o total dos custos indiretos R$350.000,00.
b) O total dos custos indiretos foi R$270.000,00 e o total das despesas operacionais R$130.000,00.
c) O total dos custos diretos foi R$650.000,00 e dos custos indiretos R$120.000,00.
d) O total das despesas operacionais foi R$400.000,00.
Comentário
Parabéns! A alternativa B está correta.
Utilizando-se dos cálculos abaixo:
Custos diretos: matéria-prima + mão de obra = 200.000 + 300.000 = 500.000
Custos indiretos: aluguel da fábrica + salários/encargos dos supervisores = 150.000 + 120.000 = 270.000
Despesas operacionais (despesas restantes que não são custos): comissões sobre as vendas + secretária da diretoria = 80.000 + 50.000 = 130.000
2. José herdou a granja de galinhas da sua família após se formar na faculdade. Pensando em expandir os negócios para uma escala nacional, a primeira exigência de José foi a de analisar os custos do negócio. Ele obteve os seguintes dados:
	Custo fixo
	R$165.000,00
	Custo variável
	R$250.000,00
Além disso, foi explicado para José que, como a atividade-fim do negócio é a criação e venda de aviário, tudo o que as galinhas precisavam era de ração e água, o que variava conforme a quantidade de galinhas que ele tivesse. Dessa forma, após entender o negócio, José decidiu que expandir era a melhor estratégia e calculou os novos custos necessários para a expansão, que seriam adicionados aos custos anteriores, conforme abaixo:
	Ração
	R$300,000.00
	Aluguel
	R$90,000.00
	Seguro
	R$2,000.00
	Água
	R$150,000.00
	Eletricidade
	R$20,000.00
Com esses novos custos, como ficariam divididos os custos da granja?
a) Custo fixo 300.000,00 e custo variável 350.000,00.
b) Custo fixo 277.000,00 e custo variável 450.000,00.
c) Custo fixo 277.000,00 e custo variável 700.000,00.
d) Custo fixo 270.00,00 e custo variável 300.000,00.
Comentário
Parabéns! A alternativa C está correta.
Para se resolver a questão, primeiramente é necessário classificar os novos custos entre fixos e variáveis. Foi explicado que os únicos custos que variavam na criação e venda de galinhas eram a ração e a água, que somados dão R$450.000,00. Adicionalmente, como não foi especificado que a eletricidade seria um custo variável, devemos assumir que é um custo fixo (pois a granja precisa de iluminação constante, independentemente da quantidade de galinhas que ela possua), enquanto o aluguel e o seguro não se alteram conforme a quantidade de galinhas. Dessa forma, os custos fixos são R$112.000,00. Como a questão explicitou que os novos custos vão ser adicionados aos anteriores, então deve-se somar os novos custos fixos e variáveis aos anteriores, ficando um total de custo fixo de R$277.000,00 e custo variável de R$700.000,00.
ANÁLISE DO CUSTO X VOLUME X LUCRO
A análise de custo-volume-lucro (também chamada de CVL) é fundamental para se verificar a sustentabilidade do negócio e o quanto ele é factível.
Utilizando o exemplo da padaria do Sr. José, quantos pães ele precisa produzir e vender para o seu negócio ser sustentável? Essa quantidade é factível? A fim de realizar essa análise, nós faremos a divisão dos custos dessa padaria entre fixos e variáveis.
Abaixo, estão os custos que o Sr. José apurou:
	Custos fixos (mensais)
	Aluguel da padaria
	R$4.000
	Salário do caixa
	R$2.000
	Remuneração do Sr. José
	R$4.500
	Depreciação do fogão
	R$300
	Custos variáveis (por pão)
	Matéria-prima (farinha, água, sal etc.)
	R$0,06
	Gás
	R$0,04
	Energia elétrica
	R$0,02
	Valor de venda do pão
	R$0,15/un.
Agora, para analisarmos esses números, nós temos que, em primeiro lugar, entender o conceito de lucro contábil. Na contabilidade, o lucro é a diferença entre as receitas e as despesas se essa diferença for positiva (e prejuízo se negativa).
Portanto, temos a seguinte relação:
	Lucro = Receitas ‒ Despesas
A receita é o valor de quanto a empresa conseguiu vender por mês, ou seja, é a quantidade vendida vezes o preço unitário. Já a despesa tem a parte que varia de acordo com as unidades vendidas (custos variáveis) e a que não varia (custos fixos). Assim, temos a seguinte relação que deriva da primeira:
	Lucro = Preço x Quant. Vendida ‒ Custo Variável x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Note que a quantidade vendida está multiplicando tanto o preço quanto o custo variável na equação anterior. Consequentemente, podemos colocar em evidência esse valor, assim como mostrado abaixo:
	Lucro = (Preço ‒ Custo Variável) x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Esse termo descrito acima como a diferença entre o preço e o custo variável unitário é chamado na contabilidade de Margem de Contribuição Unitária (MCU).
Portanto, podemos escrever a relação acima como:
	Lucro = MCU x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
PONTO DE EQUILÍBRIO
Ponto de equilíbrio é a quantidade mínima que deve ser vendida para que um resultado seja alcançado.
Nesta seção, iremos utilizar dois tipos de pontos de equilíbrio: o contábil e o financeiro.
Assista a este vídeo no qual o professor Antônio Carlos Magalhães da Silva apresenta o assunto Ponto de equilíbrio.
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Ponto de equilíbrio contábil (PEC)
O ponto de equilíbrio contábil (PEC) acontece quando o lucro é igual a zero, ou seja, é a quantidade mínima para se vender sem ter prejuízo. Temos assim:
	0 = MCU x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Como queremos achar a quantidade vendida, temos que isolar esse termo. A fórmula fica então:
	Quant. Vendida (PEC) = Custo Fixo/MCU
Ponto de equilíbrio contábil para a padaria
No caso do exemplo da padaria do Sr. José, podemos calcular o valor do ponto de equilíbrio contábil da seguinte forma:
	MCU = 0,15 (preço) ‒ 0,06 (matéria-prima) ‒ 0,04 (gás) ‒ 0,02 (energia) = 0,03
CF = 4.000 + 2.000 + 4.500 + 300 = 10.800
PEC = 10.800/0,03 = 360.000 pães por mês (12.000 pães por dia)
Note que a quantidade de pães diária que o Sr. José tem que produzir e vender é altíssima, 12.000 pães! Ao verificar isso, o Sr. José percebeu que, para conseguir manter a sua padaria ativa, ele teria que diminuir a sua remuneração. Se ele não fizesse isso, não teria como atingir o PEC.
Ele decidiu que, nesse início de operação, iria se pagar apenas R$2.000 (antes eram R$4.500, portanto, uma redução de R$2.500 na remuneração) por mês e que ele só aumentaria a sua remuneração quando o negócio já estivesse se expandindo o suficiente.
Agora, os CF ficam com o 10.800 — 2.500 = 8.300, e o novo PEC fica em 8.300/0,03 = 276.667 pães por mês, ou 9.222 pães por dia, o que é uma meta bem menor do que os anteriores 12.000 pães diários.
Ponto de equilíbrio contábil para o consultório
No caso do consultório da Dra. Marcela, o ponto de equilíbrio é a quantidade mínima de atendimentos que os médicos devem fazer por mês para que a empresa não dê prejuízo. Isto é, dados todos os gastos mensais do consultório e o preço da consulta, quantos atendimentos serão necessários para que o consultório saia no zero a zero?
Para se calcular o ponto de equilíbrio do consultório, basta usar a fórmula do lucro e substituir o lucro por zero, conforme abaixo:
	0 = (MCU x Quant. de Atendimento) ‒ Custos e Despesas Fixas
E depois de isolar o termo quant. de atendimentos,temos:
O ponto de equilíbrio do consultório é composto pelos seguintes valores:
Isto é, os médicos precisam realizar, no mínimo, 71,42 atendimentos por mês para que o consultório pague todos os seus custos e despesas.
Ponto de equilíbrio: o ponto de equilíbrio financeiro (PEF)
Nós iremos analisar outro ponto de equilíbrio: o ponto de equilíbrio financeiro (PEF). Na contabilidade, existem certos tipos de despesas que são puramente contábeis: depreciação, amortização e exaustão. Essas despesas estão relacionadas com o uso do ativo, mas não geram saída de recursos financeiros da empresa.
Assim, para se verificar o ponto de equilíbrio financeiro, elas são desconsideradas, pois nesta análise não se quer verificar se o lucro é zero, mas se a empresa está gerando receita suficiente para custear as suas despesas financeiras (retirando da conta as despesas puramente contábeis).
Portanto, o PEF é um ajuste do PEC e pode ser calculado como:
	PEF = (Custos Fixos ‒ Depreciação, Amortização e Exaustão)/MCU
No caso do Sr. José, o PEF para quando ele se paga R$2.000 por mês ao invés dos R$4.500 fica em:
	(8.300 ‒ 300)/0,03 = 266.667 pães por mês, ou 8.889 pães por dia
Note que esse valor é menor do que os 9.222 pães anteriores que o Sr. José tinha que vender. Isso acontece porque no PEF o Sr. José não precisa cobrir os R$300 de depreciação do fogão que acontece todo mês, assim, a quantidade necessária para se alcançar o ponto de equilíbrio é menor.
Ainda existe mais um tipo de ponto de equilíbrio: o econômico. Mas, para calcularmos esse índice, necessitamos de um novo conceito: o custo de oportunidade, que estudaremos a seguir.
CUSTO DE OPORTUNIDADE
“Nada na vida é de graça”, você já deve ter ouvido essa expressão. Ela reflete que cada escolha é uma perda. Ao fazermos uma escolha, renunciamos a todas as escolhas possíveis que poderíamos ter feito. Desta forma, a Contabilidade de Custos também incorpora esse fato ao ajudar na tomada de decisão.
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Custo de oportunidade para Dra. Marcela
Quando decidiram montar um consultório médico, Marcela e seus sócios renunciaram usar esse dinheiro para outras atividades, tais como investir na bolsa de valores, em um fundo de investimentos, aplicar o dinheiro na poupança etc.
Essa renúncia, referente ao quanto se poderia ganhar aplicando o dinheiro em outro área, é chamada de custo de oportunidade e deveria ser levada em consideração pelos médicos, pois ela é importantíssima na tomada de decisão, já que é o custo de oportunidade que norteia os médicos para definir se eles devem ou não abrir o consultório, pois, caso eles recebam no final do mês de trabalho apenas R$10 cada, talvez optem por não abrir o consultório e trabalhar em um hospital.
 (Fonte: Andrew Rybalko / Shutterstock)
Para se calcular o PEE, utilizamos o custo de oportunidade como o nosso objetivo de lucro. Sendo assim, temos a fórmula abaixo:
Vamos supor que a Dra. Marcela e seus sócios decidam que apenas compense trabalhar em um consultório caso eles lucrem R$1.000 no final do mês, e considerando a tabela de custos a seguir:
	Custos
	Classificação
	Valor (R$)
	Aluguel do imóvel + luz + água
	Custo fixo
	500
	Custo por atendimento
	Custo variável
	1
	Custo médico
	Custo variável
	100
Levando esses dados em conta, o cálculo do custo de oportunidade pode ser realizado como:
Dessa forma, é necessário que Marcela e seus sócios atendam no mínimo 214 pacientes por mês para que seja favorável a eles trabalharem em um consultório.
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Custo de oportunidade para o Sr. José
O Sr. José calcula que, além dos R$4.500 que ele gostaria de receber de salário fixo no futuro, também gostaria que o negócio desse um lucro mensal de R$5.000, a fim de que ele pudesse usar esse dinheiro para expandir a sua padaria para outras localidades no bairro.
Esses R$5.000 também são os valores mínimos que o Sr. José acredita que precisa ter de lucro para compensar o fato do risco que é ter a sua própria padaria, ao invés de trabalhar como padeiro em outro local (como empresário, ele não tem acesso a férias, décimo terceiro, FGTS e seguro-desemprego, além do risco que é ter seu próprio negócio). Portanto, este valor é o custo de oportunidade do Sr. José.
 (Fonte: Vector Tradition / Shutterstock)
Conforme você já sabe, para o cálculo do ponto de equilíbrio econômico (PEE), utilizamos o custo de oportunidade como o nosso objetivo de lucro. Assim:
	Custo de Oportunidade = MCU x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Ou seja, podemos calcular a quantidade necessária para se chegar ao PEE da seguinte maneira:
	Quant. Vendida (PEE) = (Custo Fixo + Custo de Oportunidade)/MCU
Para o caso da padaria do Sr. José. temos que:
	PEE = (10.800 + 5.000)/0,03
PEE = 15.800/0,03 = 526.667 pães por mês ou 17.556 pães por dia
Isto é, para compensar o custo de oportunidade do Sr. José, ele teria que vender 17.556 pães por dia. Assim, seu salário seria de R$4.500 e teria um lucro de R$5.000 para reinvestir no negócio.
O Sr. José, ao analisar os números, verificou que eles estão muito altos e que não está sendo compensatória a venda dos pães a R$0,15 a unidade. Ele decidiu, então, verificar se a política de preços da sua padaria está adequada. No próximo módulo, iremos discutir a formação de preços e como isso pode ajudar o Sr. José na sua jornada de empreendedor.
ESTRATÉGIAS PARA FORMAÇÃO DE PREÇO
No vídeo a seguir o professor Antônio Carlos Magalhães da Silva fala sobre os tópicos a serem trabalhados neste módulo. Assista:
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Existem diversas formas de se determinar o preço de um produto, mas o importante é ter em mente que o preço está intimamente relacionado com a demanda que o seu produto pode ofertar. Por exemplo, se você dá um desconto no seu produto, a tendência é que você venda mais unidades, porém, caso você aumente o valor do produto, venderá menos.
Na contabilidade, isso é chamado de dilema da margem versus giro. Caso você aumente seu preço de venda (e, em consequência, a sua margem), você vai diminuir a sua quantidade vendida (o seu giro). Agora, caso você diminua o seu preço, a margem cai, mas o seu giro aumenta. O importante é que você saiba em que tipo de setor você está localizado.
SAIBA MAIS
Existem setores que normalmente ganham através da margem, enquanto outros ganham através do giro. Por exemplo, um supermercado ganha no giro (isto é, tem uma margem pequena na revenda dos produtos, mas vende uma quantidade muito grande deles), enquanto uma joalheria ganha na margem (vende poucos produtos, mas com uma margem de lucro grande).
Sempre leve em consideração que não se pode aumentar o preço indiscriminadamente.
Porém, como se pode saber qual o preço que as pessoas estariam dispostas a pagar? Uma das formas é perguntar a elas!
Esse tipo de método é chamado de método survey e consiste em fazer uma pesquisa para saber se as pessoas comprariam um determinado produto com diferentes níveis de preços.
MÉTODO SURVEY (MÉTODO DA PESQUISA)
Método survey no contexto da Padaria
O Sr. José, dono da padaria do nosso exemplo, resolveu perguntar no seu bairro quantas pessoas comprariam pão com 5 valores unitários diferentes: R$0,15 (valor atual), R$0,18, R$0,20, R$0,22 e R$0,25.
Ao entrevistar as pessoas, ele percebeu que 85% delas comprariam a R$0,15, 80% comprariam a R$0,18, 60% comprariam a R$0,20, 45% comprariam a R$0,22 e 30% comprariam a R$0,25. Atualmente, ele vende 8.000 pães por dia cobrando R$0,15 por cada um.
Como ele pode utilizar esses dados para verificar que preço cobrar?
Primeiro, ele já sabe que 85% da demanda global equivale a 8.000, já que 85% das pessoas responderam que comprariam o pão a R$0,15. Ou seja, a demanda global é de 8.000/0,85 = 9.412 pães.
Essa é a quantidade máxima de pães que ele conseguiria vender (100%). Utilizando os percentuais acima, temos que as demandas são de 7.530 pães a R$0,18, 5.647 pães a R$0,20, 4.235 pães a R$0,22 e 2.824 pães a R$0,22.
Agora, ele já podecalcular o seu lucro em cada um dos cenários usando a fórmula do lucro que nós já vimos:
	Lucro = (Preço ‒ Custo Variável) x Quant. Vendida ‒ Custo Fixo
Para cada preço, temos os seguintes lucros mensais (30 dias):
Lucro = (0,15 — 0,12) x 8.000 x 30 — 10.800 = R$3.600
Lucro = (0,18 — 0,12) x 7.530 x 30 — 10.800 = R$2.754
Lucro = (0,20 ‒ 0,12) x 5.647 x 30 — 10.800 = R$2.753
Lucro = (0,22 ‒ 0,12) x 4.235 x 30 — 10.800 = R$1.905
Lucro = (0,25 ‒ 0,12) x 2.824 x 30 — 10.800 = R$213
ATENÇÃO
Note que ele está cobrando muito barato pelo pão, pois está tendo um prejuízo agora. Porém, em todos os outros cenários testados, ele está tendo lucro! Caso ele venda a R$0,18 a unidade, o lucro esperado é de R$2.754, R$2.753 caso ele venda cada pão a R$0,20 a unidade, R$1.905 de lucro se for a R$0,22 e, finalmente, R$213, caso o valor de venda seja de R$0,25. Portanto, o Sr. José poderia escolher qualquer valor entre R$0,18 e R$0,20 para vender seu pão, já que o lucro para R$0,18 e para R$0,20 é virtualmente idêntico.
Método survey no contexto do Consultório
Para calcular o preço ideal de suas consultas, a doutora Marcela e seus sócios fizeram uma pesquisa de mercado entrevistando diversas pessoas para saber quanto elas estariam dispostas a pagar por uma consulta médica. Após entrevistar diversas pessoas, descobriram que elas estariam dispostas a pagar até R$20 por consulta médica. Sendo assim, em um cenário com 4 médicos em que cada um pode atender até 50 pacientes (200 pacientes no final do mês), a receita máxima seria de R$4.000 (200 pacientes x R$20 por consulta).
Com isso, baseado na tabela abaixo, o lucro do consultório seria:
	Custos
	Classificação
	Valor (R$)
	Aluguel do imóvel + luz + água
	Custo fixo
	500
	Custo por atendimento
	Custo variável
	1
	Custo médico
	Custo variável
	100
	
	Quant. máxima cada médico atende por mês
	
	50
	Quant. salas de atendimento
	
	4
	Preço da consulta médica
	
	20
Quant. de Atendimentos = 4 médicos x 50 pacientes
Quant. de Atendimentos = 200
Custo de Atendimento = 200 atendimentos x R$1
Custo de Atendimento = R$200
Custo Médico = 4 médicos x 50 atendimentos
Custo Médico = R$200
Custo Variável Total = Custo de Atendimento + Custo Médico
Custo Variável Total = 200 + 200
Custo Variável Total = R$400
Então, temos:
Lucro = (Preço ‒ Custo Variável) x Quant. de Atendimentos ‒ Custos Fixos
Lucro = (20 ‒ 2) x 200 ‒ 500
Lucro = R$3.100
O método survey é um dos mais utilizados atualmente para se definir preço, desde a introdução da internet e dos computadores, o que diminuiu em muito o custo de se fazer uma pesquisa e de se analisar os dados.
Porém, você deve estar se perguntando:
Eu gostaria de saber por qual preço eu devo vender meu produto, mas não tenho como utilizar o método survey nesse momento. Como faço para calcular o meu preço de venda ideal?
DICA
Uma forma alternativa é verificar os preços cobrados pelos concorrentes e fazer uma estimativa do valor de venda.
A seguir, iremos discutir outra estratégia para formação de preço.
MARKUP
Quando não se tem dados reais sobre demanda e como ela se comporta com determinados níveis de preços, devemos utilizar métodos alternativos para se calcular o valor do preço para venda de um determinado produto. Todas essas fórmulas se baseiam em um certo nível que queremos alcançar, seja ele um multiplicador do custo ou um percentual de margem de contribuição unitária. Todas essas técnicas são chamadas de markup.
Uma das formas de se calcular o markup é se utilizando do custo unitário para se calcular um multiplicador em cima do custo.
Markup no contexto da padaria
Por exemplo, vamos supor que o Sr. José produza 8.000 pães por dia. O custo unitário de cada produto é de R$0,12 + R$10.300/(8.000 x 30) (rateio do custo fixo) = R$0,16 por unidade. Se ele quiser um markup de 0,25 em cima desse valor, ele calcula da seguinte maneira: R$0,16 x 1,25 = R$0,20 como preço de venda. Podemos generalizar isso para:
	Preço de Venda = (Custo Variável + Rateio de Custo Fixo) x (1 + Markup)
Outra forma de se calcular é utilizar o markup não para o cálculo do preço de venda, mas como o cálculo da margem de contribuição unitária desejada.
Por exemplo, se o Sr. José deseja que cada pão tenha uma margem de contribuição de R$0,06, então o valor de venda deve ser de R$0,12 + R$0,06 = R$0,18.
Ou seja, nesta forma de calcular o preço, nós usamos a seguinte fórmula:
	Preço de Venda = Margem de Contribuição de Markup + Custo Variável
Markup no contexto do consultório
O método markup se baseia no quanto a doutora Marcela e seus sócios esperam obter de retorno por cada produto ou serviço vendido. Considerando que eles desejassem obter de retorno R$5,00 por cada consulta médica que eles realizassem, então eles deveriam calcular o preço ideal da consulta da seguinte forma, baseada na tabela abaixo:
	Custos
	Classificação
	Valor (R$)
	Aluguel do imóvel + luz + água
	Custo fixo
	500
	Custo por atendimento
	Custo variável
	1
	Custo médico
	Custo variável
	100
	
	Quant. máxima cada médico atende por mês
	
	50
	Quant. salas de atendimento
	
	4
Primeiro, era necessário que eles calculassem o rateio de custo fixo, isto é, que eles incorporassem o custo fixo à quantidade de atendimentos. Em um cenário em que os 4 médicos atendam 50 pacientes, o que resulta em 200 atendimentos por mês, basta fazer o seguinte cálculo:
Feito isso, basta completar a fórmula abaixo:
	Preço do Atendimento = (Custo Variável + Rateio de Custo Fixo) x (1 + Markup)
Preço do Atendimento = (2 + 2,50) x (1 + 5)
Preço do Atendimento = 4,5 x 6
Preço do Atendimento = R$27
Dessa forma, conforme o método markup, em que os médicos estipularam o valor de R$5,00 de margem por atendimento, o preço da consulta deve ser R$27,00.
Esse método é mais simples que o anterior, pois não necessita do rateio do custo fixo e, por conseguinte, você não precisa saber quantas unidades vai vender.
Em compensação, você não vai conseguir calcular se o valor de venda está cobrindo o rateio dos seus custos fixos, e pode ter prejuízo caso não consiga vender unidades suficientes para cobrir esse custo.
Como você pode notar, essas técnicas de formação de preço não são tão precisas quanto a técnica de survey, porém elas exigem menos esforço e podem ser úteis para pequenos empreendedores que não conseguem ter acesso a recursos para fazer uma pesquisa de demanda e de preços. Além disso, ambas são melhores do que o empreendedor apenas chutar um valor sem conhecer direito seus custos fixos e variáveis, aumentando, assim, a
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo dos módulos, foi possível definir o conceito de despesas, custos e investimentos. Quais as peculiaridades de cada um, como se classificar os diferentes gastos e como eles são usados nas tomadas de decisões estratégicas nas empresas.
Adicionalmente, transmitimos a forma correta de se precificar um produto ou bem e as diferentes estratégias usadas por gestores para se encontrar o preço ideal.
Dessa forma, esperamos que, ao chegar no final deste tema, o estudante tenha entendido os principais pontos referentes à análise de custos e seja capaz de tomar melhores decisões gerenciais, a fim de alcançar maiores eficiência e eficácia empresarial.
		1a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Podemos denominar todo grupo que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. Desta forma, pode ser afetado positivamente ou negativamente, dependendo das suas políticas e forma de atuação. Por esta conceituação denominamos:
		
	
	Proprietários
	
	Acionistas
	 
	Stakeholders
	
	Administradores
	
	Gestores
	Respondido em 30/05/2020 17:23:40
	
		2a
          Questão
	Acerto: 0,0  / 1,0
	
	O Microambiente de uma organização, também chamado de Ambiente Tarefa, é aquele onde estão as relações com clientes, fornecedores, mercado de trabalho, concorrentes e stakeholders em geral. Para compreender este ambiente, devemos ignorar as relações com:
		
	 
	As variáveis demográficas.O ambiente interno.
	
	A organização.
	 
	Nenhuma das alternativas.
	
	As variáveis culturais.
	Respondido em 30/05/2020 17:27:24
	
		3a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Identifique das afirmações abaixo quais são verdadeiras e falsas:
(   ) A visão representa uma perspectiva do que se deseja alcançar no futuro.
(   ) Planejamento tático é a definição dos passos rotineiros dos setores.
(   ) Planejamento operacional refere-se ao  ¿o que fazer¿ e como fazer¿ para atingir os objetivos estratégicos do negócio.
(   ) A missão organizacional é definida pelos gestores das diferentes áreas.
Em relação às afirmativas acima a alternativa correta é:
		
	
	F, V, F, V
	 
	V, F, V, F
	
	V, F, V, V
	
	V, V, V, V
	
	V, V, V, F
	Respondido em 30/05/2020 17:43:20
	
		4a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Os sistemas de controle de uma organização devem se preocupar em avaliar o seu desempenho em várias dimensões em relação aos seus resultados, relativos a clientes/mercado, sociedade, pessoas e fatores econômico-financeiros. Nesse sentido, ao estabelecer os sistemas de controle internos, a gestão contemporânea deve se preocupar com, EXCETO:
		
	
	Composição da estrutura organizacional.
	
	Tamanho da organização.
	
	Estilo de liderança e modelo de gestão.
	
	Cultura da empresa.
	 
	Controles unilaterais.
	Respondido em 30/05/2020 17:42:29
	
		5a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Já sabemos que o papel do gestor financeiro se torna cada vez mais importante diante do crescimento da empresa. Isto porque a necessidade de controle das rotinas financeiras aumenta de forma diretamente proporcional ao tamanho de uma organização. Quanto maior uma empresa, maiores podem ser os resultados em caso de bons desempenho e, também, maiores os prejuízos ao cometer erros. Isso significa que em uma micro ou pequena empresa, o gestor financeiro deve se concentrar no uso das seguintes rotinas:
		
	
	Controle de contas a pagar e controle de estoque.
	
	Fluxo de caixa e controle de contas a pagar.
	
	Fluxo de caixa, controle de contas a pagar e controle de estoque.
	 
	Fluxo de caixa, controle de contas a pagar, orçamento empresarial e controle de estoque.
	
	Controle de contas a pagar.
	Respondido em 30/05/2020 17:47:20
	
		6a
          Questão
	Acerto: 0,0  / 1,0
	
	Kotler e Keller afirmam que "o sucesso financeiro de uma empresa depende de suas habilidades de marketing". Ainda que cada autor apresente sua própria definição de marketing, elas têm um ponto em comum: "é tudo aquilo que é intangível e entregue ao cliente quando ele consome um produto."
Assim podemos afirmar que este ponto comum entre autores é:
		
	 
	Segmentar mercados, conquistar, manter e fidelizar clientes
	
	Atender às necessidades ou desejos
	
	Atender às expectativas dos clientes com serviços sob medida
	 
	Entregar valor para o cliente
	
	Atender aos clientes com produtos e serviços inovadores
	Respondido em 30/05/2020 17:56:36
	
		7a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Como podemos perceber, a globalização impulsionou a internacionalização das empresas, proporcionando inúmeras vantagens às organizações. Assinale a alternativa que não corresponde à exemplo de vantagens:
		
	
	Avanços tecnológicos
	
	Melhores opções de alocação de recursos
	
	Livre comércio de mercados
	 
	Barrar o compartilhamento de tecnologias
	
	Barateamento de produção
	Respondido em 30/05/2020 17:59:12
	
		8a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Quando estamos destacando que determinado produto é ofertado em um mercado por uma única firma, não há substitutos próximos para esse produto e existe impossibilidade de entrada de novas firmas, estamos tratando de:
		
	
	Mercado estratégico
	
	Mercado oligopolizado
	 
	Mercado monopolizado
	
	Mercado potencial
	
	Mercado homogêneo
	Respondido em 30/05/2020 18:00:54
	
		9a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	(Auditor Fiscal da Prefeitura de São José do Rio Preto‒ 2019) Considere uma empresa industrial com os seguintes dados relativos ao exercício de 2019:
· Custos variáveis de produção= R$50,00 por unidade.
· Custos e despesas fixas= R$6.000,00 no exercício.
· Preço de venda= R$80,00 por unidade.
Assuma que a empresa teve toda a produção acabada e que vendeu tudo o que produziu (ou seja, os saldos iniciais e finais para os estoques de [I] produto em processamento e [II] de produção acabada são iguais a zero).
O ponto de equilíbrio contábil (PEC) é de:
		
	
	75 unidades.
	 
	200 unidades.
	
	130 unidades.
	
	180 unidades.
	
	120 unidades.
	Respondido em 30/05/2020 18:08:32
	
		10a
          Questão
	Acerto: 0,0  / 1,0
	
	Fernando sabe que precisa implantar uma profunda mudança em seu perfil como gestor, desenvolvendo competências mais contemporâneas, por exemplo:
I- Tecnologia, design e programação. 
II- Liderança e influência social. 
III- Pensamento inovador e analítico.
Está(ão) correto(s): 
		
	
	Apenas os itens I e III.
	 
	Apenas os itens II e III.
	 
	Apenas os itens I e II.
	
	Apenas o item III.
	
	Apenas o item I.
	Respondido em 30/05/2020 18:08:53
		1a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Antônio é gestor da empresa Café & Cia, e dentre suas funções, ele é responsável pela definição dos objetivos da organização. É a "função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades". (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Estamos falando da função:
		
	
	Medição de resultados
	 
	Planejar
	
	Organizar
	
	Marketing
	
	Alcance de metas
	Respondido em 30/05/2020 20:54:33
	
		2a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	As empresas enfrentam diferentes realidades dentro do ambiente em que estão inseridas. As afirmações a seguir retratam alguns desafios que as empresas terão que superar. Considerando os exemplos das afirmações abaixo, classifique-os em fatores do microambiente (ambiente de tarefa) ou macroambiente (ambiente social).
I-    A empresa identificou uma reclamação de um cliente no "ReclameAqui" e organizou uma equipe para identificar a melhor forma de solucionar o problema.
II-    Há uma nova lei que exige embalagens recicláveis e que não agridam o meio ambiente.
III-    As famílias brasileiras estão menores, por isso é necessário fazer produtos com tamanhos reduzidos.
IV-    Os novos fornecedores não entregaram as mercadorias nas datas estabelecidas.
 
Assinale a alternativa com a sequêcia correta:
		
	
	I- Microambiente; II- Microambiente; III- Microambiente; IV- Microambiente.
	
	I- Macroambiente; II- Macroambiente; III- Macroambiente; IV- Macroambiente.
	
	I- Microambiente; II- Microambiente; III- Macroambiente; IV- Microambiente.
	
	I- Microambiente; II- Macroambiente; III- Macroambiente; IV- Macroambiente.
	 
	I- Microambiente; II- Macroambiente; III- Macroambiente; IV- Microambiente.
	Respondido em 30/05/2020 21:00:47
	
		3a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	As ações de cada área/departamento são definidas no planejamento tático, com as responsabilidades atribuídas para cada especialidade. Ainda assim, pequenas organizações também têm planejamento tático, que envolve aspectos de médio prazo e associados a uma função específica, mesmo que não seja realizado por profissionais exclusivos. A respeito do planejamento tático, analise as afirmativas com situações hipotéticas:
I - A diretora de Marketing de uma empresa multinacional participa de reuniões do conselho gestor para apresentar relatório sobre a concorrência, a ser considerado no plano trianual de gestão.
II - O dono de uma pequena empresa de serviços em marcenaria planeja qual o perfil de fornecedores será consultado para suprir a necessidade de matérias-primas no ano corrente.
III - O gerente de operações de uma empresa produtora de embalagens define qual é a missão e visão da empresa.
Estão mais adequados a um contexto de planejamento em nível tático, somente o queconsta em:
		
	
	I e II
	
	II e III
	
	I e III
	 
	II, apenas
	
	I, apenas
	Respondido em 30/05/2020 21:02:44
	
		4a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Em entrevista para a Revista Produção Eficaz o gerente industrial Rodrigo Silva mencionou: "Bem, na nossa indústria de massas secas a gente procura trabalhar principalmente a parte de qualidade do produto. Os processos de fabricação são acompanhados pelos supervisores treinados e capacitadas para as funções, que desenvolvem atividades específicas durante o processo de produção, cada qual em sua linha de produtos. Com isso a gente consegue ter uma padronização maior dos nossos produtos e principalmente a qualidade que o consumidor espera na sua mesa." 
Com base nesta entrevista podemos afirmar que o gerente industrial Rodrigo Silva está destacando que fase do processo em que ocorre o tipo de controle:
 
		
	 
	simultâneo
	
	tático
	
	postecipado
	
	posterior
	
	preventivo
	Respondido em 30/05/2020 21:03:16
	
		5a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	As ações de gerenciamento das atividades financeiras da Organização devem ser realizadas com o cuidado de verificar se a empresa está equilibrada e gerando lucros, ajudando a compreender o seu desempenho, tornando os processos decisórios mais assertivos. As funções financeiras, no entanto, podem ser desempenhadas por diversas pessoas que atuarão com o gestor financeiro, dependendo da forma como as empresas estão organizadas, do porte e das atividades que desenvolvem. Assim sendo, quem desempenha as funções financeiras em uma pequena empresa?
 
		
	
	Contador
	
	Administrador
	
	Técnico de Contabilidade
	 
	Proprietário
	
	Gerente Financeiro
	Respondido em 30/05/2020 21:06:15
	
		6a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	De uma maneira geral, podemos fazer uma comparação entre produtos e serviços. Analise as sentenças a seguir:
I- Produtos são estocados e normalmente sua produção não envolve interação direta com o consumidor.
II -Produtos normalmente são intangíveis.
III- Serviços para serem executados geralmente têm uma alta interação de contato com o cliente
Assinale quais afirmativas estão corretas:
		
	
	Somente  I
	
	I e II
	
	Somente III
	
	I, II e III
	 
	I e III
	Respondido em 30/05/2020 21:13:10
	
		7a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	O que é correto afirmar sobre Globalização?
		
	
	Com a globalização dificultou a compra de produtos de outros países
	 
	Com a globalização ocorreu a redução de fronteiras existentes entre os países
	
	Com a globalização aumento o distanciamento entre as pessoas no mundo
	
	Com a globalização os países tem dificuldade de realizar leis internas
	
	Com a globalização a comunicou ficou prejudicada
	Respondido em 30/05/2020 21:14:16
	
		8a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	De acordo com Pinho e Vasconcellos (2017), o marco inicial da economia moderna surgiu entre os séculos  XVIII e XIX. Nessa época, foram fundamentados diversos princípios econômicos, desenvolvidos a partir de três tipos de concepções:
I) Nesta concepção os economistas desse grupo explicavam as leis econômicas de maneira similar ao comportamento da Física, empregando, inclusive, a mesma terminologia.
II) Nesta concepção os economistas desse grupo afirmavam que as leis econômicas se comportavam como um órgão vivo e usavam a mesma terminologia da Biologia.
III) Para os economistas desse grupo, a Economia é uma ciência social e reflete as atitudes do ser humano, cheias de aspectos psicológicos, e a preocupação em fixar relações de causa e efeito entre os fenômenos sociais.
Com base nas concepções mencionadas, podemos denominá-las como:
		
	
	I) Organicista - II) Humanista - III) Mecanicista
	
	I) Científica - II) Biológica - III) Econômica
	
	I) Humanista - II) Biológica - III) Econômica
	 
	I) Mecanicista - II) Organicista - III) Humanista
	
	I) Física - II) Biológica - III) Social
	Respondido em 30/05/2020 21:15:06
	
		9a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	(Auditor Fiscal da Prefeitura de São José do Rio Preto‒ 2019) Considere uma empresa industrial com os seguintes dados relativos ao exercício de 2019:
· Custos variáveis de produção= R$50,00 por unidade.
· Custos e despesas fixas= R$6.000,00 no exercício.
· Preço de venda= R$80,00 por unidade.
Assuma que a empresa teve toda a produção acabada e que vendeu tudo o que produziu (ou seja, os saldos iniciais e finais para os estoques de [I] produto em processamento e [II] de produção acabada são iguais a zero).
O ponto de equilíbrio contábil (PEC) é de:
		
	
	130 unidades.
	
	120 unidades.
	
	180 unidades.
	
	75 unidades.
	 
	200 unidades.
	Respondido em 30/05/2020 21:15:21
	
		10a
          Questão
	Acerto: 1,0  / 1,0
	
	Na área de vendas, temos algumas ferramentas que colaboram com a formação de preços analisando diferentes aspectos que vão inteferir na formação desse valor, desta forma, sendo o metódo Survey, um desses utilizados, analise a alternativa que mostra corretamente seu conceito:
		
	 
	Esse método é uma forma de coletar dados e informações a partir de características e opiniões de grupos de indivíduos, para saber se as pessoas comprariam e seus diferentes níveis de preços.
	
	Esse método colabora que a empresa saiba extamente quanto deve coprar pelo produto
	
	Há apenas uma maneira precisa de definir em qual circunstância deve-se usar ou não esse tipo de ferramenta independentemente da organização ou do produto, é um tipo de pesquisa muito fechada em sua estrutura.
	
	Esse método possibilita que as pessoas que utilizam o determinado produto possa conhecer mais sobre ele, é uma forma de fazer marketing. 
	
	Esse método mostra os dados dos custos de um determinado produto e assim ajuda a organização na definização de um valor
	Respondido em 30/05/2020 21:17:15