GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES DE VENDAS AULA 6

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GESTÃO DE PESSOAS E 
EQUIPES DE VENDAS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa Janete Schmidmeier
 
 
CONVERSA INICIAL 
Hoje, vamos dar mais alguns passos em direção a uma gestão de pessoas 
e equipes de vendas eficaz. 
Nesta etapa, trabalharemos mais algumas estratégias de 
desenvolvimento individual e coletivo por meio dos temas: 
• Coaching e mentoring de vendas. 
• Liderança em vendas. 
• Características dos melhores vendedores. 
• Características das equipes de alto desempenho. 
• Desenvolvimento individual. 
 Espero que você esteja motivado(a) e aproveite esses momentos do 
nosso estudo! 
CONTEXTUALIZANDO 
O artigo As prioridades da liderança para 2023, publicado pela Revista 
VocêRH, apresenta os principais resultados da pesquisa da Gartner sobre os 
desafios da gestão, conforme apresentado no trecho a seguir: “A análise 
constatou que 28% dos líderes de nível médio não recebem o desenvolvimento 
de que precisam. Na opinião de 27% dos gestores de RH, o banco de talentos 
para a liderança não é diversificado, e 24% acham que a empresa não prepara 
os líderes para o futuro do trabalho” (Você RH, 2023). 
O trecho aponta para a urgência no desenvolvimento da liderança, bem 
como na manutenção de um banco de talentos diversificado para suprir a 
necessidade de R&S de gestores. 
Quando falamos de desenvolvimento, existe uma realidade chamada de 
efeito cascata, ou seja, se a liderança não recebe o desenvolvimento e o apoio 
necessários da organização e da área de RH, possivelmente não vai desdobrar 
esse comportamento para a sua equipe, tornando-se um desenvolvedor de 
pessoas rumo a resultados extraordinários. 
 
 
 
 
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TEMA 1 – COACHING E MENTORING DE VENDAS 
Uma das grandes tendências em treinamento e desenvolvimento de 
equipes é o uso de estratégias de coaching e mentoring, tanto individual quanto 
coletivo; na equipe de vendas, essa estratégia deve ser potencializada. 
Neste momento, vamos nos aprofundar em conceitos, diferenças e 
relevância dessas duas ferramentas, analisando, ainda, como garantir a sua 
efetividade nas equipes de vendas. 
Coaching “é um processo que estimula reflexões para potencializar o 
desempenho e aprendizado de um indivíduo” (Lotz; Gramms, 2014, p. 17). O 
coaching tem por objetivo promover o desenvolvimento pessoal e profissional, 
mapear as competências do coachee e auxiliar no desenvolvimento de planos 
de ação para a redução dessas lacunas. 
Já o mentoring, também chamado de mentoria, “é um método que visa à 
orientação profissional, no qual um profissional com grande experiência, 
sustentado por técnicas e práticas consistentes, auxilia outro profissional com 
menor experiência” (Escorsin; Walger, 2017, p. 115). 
Ou seja, o coach é um especialista em potencializar o desempenho do 
coachee, e o mentor é um especialista no assunto. 
O mentor é um profissional mais experiente em seu campo de atuação e 
se dispõe a compartilhar suas experiências e habilidades e transferir seu 
conhecimento ao mentorado. O mentor tem, ainda, o papel de auxiliar na 
construção de redes que sustentem a carreira do profissional, é hábil em resolver 
problemas desafiadores e tem a capacidade de orientar e fornecer feedback ao 
profissional em desenvolvimento. 
Já o coaching é realizado por meio de uma série de encontros, nos quais 
o coach tem como tarefa apoiar o coachee e estimular neste o uso do seu 
potencial máximo. A função desse profissional é realizar as perguntas certas e 
instigar o cliente a encontrar as próprias respostas, auxiliando também na 
construção de um plano de ação para o alcance dos objetivos pessoais e 
profissionais. 
Portanto, a principal diferença entre os dois agentes de transformação 
está no fato de que o coach faz perguntas e obtém respostas do seu cliente, já 
o mentor orienta o seu cliente sobre como resolver os problemas e se 
desenvolver como profissional com base em sua própria trajetória e experiência. 
 
 
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Então, aqui cabe uma pergunta: quando contratar um coach e quando 
contratar um mentor? 
O coach deve ser acionado quando o objetivo for desenvolver um 
profissional de forma integral, para que ele descubra os seus talentos e, por meio 
de um planejamento, atinja o seu total potencial profissional e pessoal. 
Normalmente, esse processo é utilizado no desenvolvimento da liderança e dos 
sucessores dentro de uma organização. 
Já o mentor deve ser acionado quando houver a necessidade de resolver 
problemas e dificuldades no desenvolvimento de uma atividade profissional e for 
necessária a intervenção de um profissional mais experiente e quando o objetivo 
for desenvolver as competências profissionais específicas de uma função, ou 
seja, para desenvolver um vendedor, o mentor precisa, necessariamente, ter 
ampla experiência em vendas. 
E falando em vendas, especificamente, que tal tratarmos de como utilizar 
o coaching e o mentoring no desenvolvimento de profissionais e equipes 
comerciais? 
A principal forma utilizada nas organizações, atualmente, é a atuação do 
gestor como líder coach ou líder mentor, ou seja, agindo no desenvolvimento e 
no crescimento dos seus liderados por meio do entendimento, em conjunto, das 
potencialidades e possibilidades de desenvolvimento do vendedor, nesse caso 
como líder coach. Outra opção é como líder mentor, por meio da transmissão da 
própria experiência e de suas habilidades para seus liderados, a fim de auxiliar 
no desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas e de tomada de 
decisão de forma mais assertiva à área de atuação. Para ambas as modalidades 
de desenvolvimento, o exemplo é o principal diferencial de sucesso. 
O coaching para a equipe de vendas tem por objetivo auxiliar no 
planejamento, na definição de metas e no desenvolvimento do foco nos 
vendedores. Auxilia, ainda, a identificação de pontos de melhoria e limitações e 
o desenvolvimento de um plano de ação individual para sanar esses pontos 
identificados. 
“O coaching de vendas tem o objetivo de incentivar o desenvolvimento 
dos vendedores e melhorar seu desempenho, confiança e tomada de decisão. 
[...] O coaching trata mais do ‘fazer melhor’ do que do ‘como fazer’” (Paulillo, 
2020). 
 
 
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Já o mentor atua na transferência de conhecimento para o 
desenvolvimento do vendedor em habilidades especificas e necessárias à 
melhoria dos resultados de vendas. A mentoria costuma ser realizada em grupo, 
pois as habilidades e os processos a serem desenvolvidos e melhorados são 
aplicáveis a todos os profissionais que atuam com vendas digitais. 
O foco do mentor é o desenvolvimento de habilidades técnicas específicas 
para o objetivo da mentoria. 
Portanto, os dois processos são fundamentais no desenvolvimento de 
uma equipe de vendas: o coaching, com base na mudança do modelo mental do 
vendedor, por meio do autoconhecimento, e a mentoria com base na 
transferência de conhecimento e da experiência a fim de desenvolver 
tecnicamente o vendedor. 
Saiba mais 
 Aumente o seu conhecimento. Assista ao vídeo: 
• GESTÃO de Pessoas | Liderança e Coaching. Liderança e Coaching. 
Disponível em: . 
Acesso em: 29 maio 2023. 
TEMA 2 – LIDERANÇA EM VENDAS 
No nosso estudo, focamos em trazer desafios e possibilidades no 
gerenciamento de equipes a fim de transformar um ‘chefe’ em um ‘líder’. 
Segundo Silva (2020, p. 126), “[...] cada vez mais, substituímos as palavras 
‘controle’ e ‘gestão’ pelas palavras ‘engajamento’ e ‘liderança’ [...]”. 
Para esquentar os motores, que tal conhecer um conceito referente ao 
termo liderança? 
Para Escorsin e Walger (2017, p. 28), “liderança é a influência que um 
indivíduo exerce sobre outras pessoas de um grupo, em determinadas situações, 
para que dado propósito seja atingido”. As autoras realizam, ainda, uma 
diferenciação de papéis em se tratando de liderança, sendo eles: 
• Líder – influenciador. 
• Liderados– influenciados. 
• Comportamento – a influenciar. 
 
 
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Existem estilos diferentes de liderança, cada qual com as suas 
características, dentre eles podemos destacar (Escorsin; Walger, 2017): 
• Liderança autocrática ou coercitiva: o líder toma todas as decisões sem 
envolvimento dos membros do grupo, utilizando a sua autoridade para 
impor definições sem a participação da equipe. Esse tipo de liderança 
pode desenvolver um ambiente hostil, gerando retração, conflitos, 
resistência e baixa produtividade. 
• Liderança permissiva ou laissez-faire: o líder adota uma postura de 
tentar agradar todos os membros da equipe, evitando conflitos. Nesse 
estilo de liderança, os indivíduos têm total liberdade de ação, o gestor não 
oferece orientação, controle ou ajuda, tendo dificuldade no 
posicionamento e na tomada de decisão frente aos desafios do dia a dia 
de trabalho. 
• Liderança democrática ou participativa: também conhecida como 
liderança integradora. O líder gerencia com base na premissa de que 
todos os membros da equipe podem e devem contribuir para o alcance 
dos objetivos. Envolve um clima de valorização e estímulo ao 
desenvolvimento, à participação e à construção coletiva de soluções. 
Nesse tipo de equipe, a cooperação é o grande diferencial por meio da 
valorização da opinião e do papel de cada indivíduo. 
• Liderança transformacional-carismática: esse é o tipo de liderança 
inspiradora, com alta capacidade de entusiasmar os membros da equipe 
por meio da energia pessoal, visão de futuro, sensibilidade em relação ao 
ambiente e contexto etc. Esse é o estilo de liderança ideal em ambientes 
de inovação, pois garante o estímulo à colaboração, à visão sistêmica e à 
resolução de problemas. 
• Liderança coach: esse é o estilo de liderança inspirado nos processos 
de coaching, ou seja, o papel do líder é facilitar o desenvolvimento e a 
aprendizagem dos seus liderados, estimulando o crescimento pessoal e 
profissional por meio da autoliderança e o autoconhecimento. O líder 
coach estimula os membros de sua equipe a encontrarem as próprias 
respostas por meio do uso das perguntas corretas. 
Mas qual é o estilo de liderança ideal? 
 
 
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Depende das características da organização – modelo de negócio, cultura 
organizacional, maturidade do modelo de gestão, membros da equipe e contexto 
em que a equipe e a organização estão inseridas. 
Por exemplo, imagine uma equipe de vendas no estilo de televendas, na 
qual cada vendedor precisa abordar o cliente com um script predefinido e 
oferecer, exatamente, os produtos definidos para a ação de vendas da semana. 
Nesse caso, o estilo de liderança ideal é a liderança autocrática, uma vez que as 
características do trabalho, da equipe e da organização são mais tradicionais. 
Já considerando uma equipe de vendas responsável pela comercialização 
de serviços com alto valor agregado, customizados para a necessidade e o 
desejo de cada cliente, o estilo de liderança ideal é a liderança coach, uma vez 
que o tipo de venda exige alta capacidade de propor soluções com base no 
autoconhecimento e no conhecimento do produto. 
O argumento ficou claro? Você concorda com ele? 
Então, convidamos você a realizar um diagnóstico do estilo de liderança 
predominante na sua equipe e analisar o alinhamento deste com o modelo de 
negócio e as características dos seus membros. 
Outra questão importante de ser analisada é que o estilo de liderança 
pode variar de acordo com a situação em que a equipe e o líder estão envolvidos. 
Por exemplo, quando o líder precisa tomar uma decisão rápida em uma situação 
de controle de crise, o ideal é que ele mesmo tome a decisão de forma 
mandatória, exercendo uma liderança autocrática. Por outro lado, se a equipe 
está passando por um período de mudança nos processos de vendas para a 
melhoria do seu fluxo, o ideal é que o líder assuma uma postura baseada na 
liderança democrática ou participativa. 
Ou seja, o líder tem um estilo de liderança característico, mas pode se 
beneficiar com o uso de posturas e comportamentos de outros estilos de 
liderança conforme a necessidade da equipe e da organização. 
Saiba mais 
Para concluir os seus estudos, leia o Capítulo 1, páginas 24 a 27, do 
livro Liderança e desenvolvimento de equipes, no qual as autoras apresentam 
os seis sinais de que você é um chefe ultrapassado no seu negócio. 
 
 
 
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TEMA 3 – CARACTERÍSTICAS DOS MELHORES VENDEDORES 
No Tópico 3, vamos abordar as características dos melhores vendedores, 
aqueles considerados outliers da equipe, ou seja, aqueles que se sobressaem 
drasticamente dos demais colegas. 
 A primeira característica dos melhores vendedores é o seu alto 
engajamento na equipe e na organização em que atua. Reforçando esse 
argumento, Barrett (2017) afirma que “construir um nível alto de 
comprometimento é importante porque cria o engajamento do funcionário e, por 
sua vez, o engajamento do funcionário aumenta a performance e leva ao 
sucesso da empresa” (p. xiv). 
 Porém, além do engajamento, o vendedor precisa desenvolver algumas 
características que impulsionam os seus resultados. Segundo Silva (2020), para 
garantir resultados extraordinários, esse profissional deve aperfeiçoar alguns 
pontos que impactam diretamente no desempenho da função e no alcance das 
metas. 
 Os melhores vendedores devem ser resilientes, ou seja, resistentes às 
adversidades, para que, mesmo com inúmeras propostas rejeitadas pelo cliente, 
permaneça motivado e focados nas metas diárias de vendas. 
 Outra característica necessária é a disciplina, ou seja, “o poder de seguir 
agindo da mesma maneira durante um longo período de tempo” (Silva, 2020, p. 
128) 
 A terceira característica necessária a um ótimo vendedor é a paciência, 
principalmente quando se tratar de vendas mais consultivas. Porém, o gestor 
deve permanecer atento, pois paciência em demasia pode gerar estagnação. 
Segundo Silva (2020), a melhor maneira de desenvolver a paciência no vendedor 
envolve a definição de uma visão de longo prazo para vendas com maiores ciclos 
de negociação, ou seja, dependendo do tipo de produto ou serviço, as metas de 
vendas devem ser trimestrais, semestrais ou até anuais. 
 A autoconfiança também é fundamental no perfil de um vendedor de alto 
nível de desempenho, pois gera um comportamento otimista nele em relação 
aos desafios enfrentados. A autoconfiança pode ser traduzida, ainda, como a 
certeza, por parte do profissional, da realização de sua função com esforço e 
qualidade. 
 
 
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 As quatro características listadas são comportamentais, ou seja, referem-
se ao comportamento do vendedor no dia a dia do trabalho, estão voltadas para 
o “eu”. 
 Outra característica está relacionada às interações do profissional, vamos 
conhecê-la? 
 Trata-se da facilidade nos relacionamentos interpessoais, uma vez 
que, para se tornar um vendedor acima da média, o profissional precisa gostar 
de pessoas, de conversar, de negociar, de oferecer soluções aos clientes. 
 Podemos listar características adicionais que contribuem muito para o alto 
desempenho de um vendedor, dentre elas: 
• Ter abertura para aprender, ou seja, gosto pelo estudo contínuo. 
• Demonstrar objetividade ao apresentar a solução ao cliente, sempre 
com clareza e verdade em seus argumentos de vendas. 
• Apresentar boa visão de negócios – com conhecimento de fluxo de 
caixa e retorno do investimento, vende o retorno do investimento para o 
cliente. 
• Saber trabalhar colaborativamente com marketing, gerente de produto, 
fornecedor, vendas, gestor, colegas etc. 
• Compartilhar tudo o que sabe, como ideias, características dos 
produtos para os clientes, novidades do segmento de atuação etc. 
• Focar no fechamento de vendas, ou seja, conseguir manter a presença 
na negociação que está ocorrendo e se dedicar às metas a atingir. São 
focados em fazer negócios. 
• Pensar estrategicamente ao definir eoperacionalizar seu planejamento 
de vendas, considerando as metas de curto, médio e longo prazos. 
• Possuir alta capacidade de negociação, por meio de um raciocínio 
rápido ao seu deparar com alguma objeção. 
• Ter motivação elevada, a qual deve ser reforçada por meio da 
celebração de pequenas e grandes vitórias, de feedbacks constantes e do 
investimento, por parte da organização, no desenvolvimento do vendedor. 
• Ser persistente (não insistente) em seus processos de negociação com 
o cliente. 
 
 
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• Possuir alta capacidade de gestão do tempo e ser estratégico ao 
planejar suas ações de vendas no período, considerando esse recurso 
tão valioso. 
• Ser fonte de informação para os clientes para encontrar soluções 
conjuntas. 
• Demonstrar bom entendimento da natureza humana, ou seja, lidar 
bem com pessoas e situações difíceis. 
• Sabe aproveitar as oportunidades que a tecnologia oferece em favor 
do aumento dos resultados em vendas. 
 Todas as características listadas podem servir de orientação para o seu 
autodesenvolvimento. Realize, portanto, um autodiagnóstico com base nelas e 
defina um planejamento de como desenvolvê-las a fim de se tornar um vendedor 
de alto desempenho. 
Saiba mais 
Complemente o seu aprendizado lendo o artigo: 
• GOMES, M. Como alcançar uma alta performance em vendas? Moskit. 
Disponível em: . Acesso em: 30 maio 2023. 
TEMA 4 – CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 
Antes de iniciar a discussão sobre as práticas inovadoras de gestão de 
equipes, vale relembrar os principais atributos de equipes de alto desempenho, 
segundo Chiavenato (2016): 
• Participação: todos os membros da equipe estão fortemente 
comprometidos com empowerment e autoajuda mútua. 
• Responsabilidade solidária: todos os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho da equipe. 
• Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da 
equipe. 
• Interação: todos os membros se comunicam entre si dentro de um clima 
aberto e confiável. 
• Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar 
continuamente o desempenho da equipe. 
 
 
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• Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho e objetivos da equipe. 
• Criatividade: todos os talentos e ideias são usados para ajudar a equipe 
a encontrar sempre novas soluções e inovação no trabalho. 
• Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e 
aproveitam as oportunidades que surgem. 
 Adicionalmente, Rahme (2017) defende que, para que uma equipe gere 
resultados extraordinários e seja considerada como um time de alta 
performance, é necessário que os vínculos entre os membros da equipe, seu 
líder e a organização sejam fortes. Para garantir essa força, é necessário: 
• Estabelecer uma relação de confiança com instituição, acionistas, 
gestores e equipes. 
• Identificar-se com os valores da empresa. 
• Sentir-se parte da organização. 
• Ter autonomia para decidir. 
• Assumir desafios. 
• Ter oportunidades claras de crescimento. 
• Conseguir equilibrar a vida pessoal com a profissional. 
• Identificar propósitos maiores na atuação da empresa, de forma que ela 
interfira positivamente na sociedade e no meio ambiente. 
• Fazer parte de uma empresa ética e justa na condução de seus negócios 
e dos relacionamentos estabelecidos com os stakeholders. 
• Encontrar significado no trabalho que desenvolve pela empresa. 
 Mas como desenvolver uma equipe com base nessas características? 
Esse processo normalmente se inicia com o desenvolvimento das lideranças e 
o desenvolvimento da confiança no grupo. 
E qual o papel da liderança? Segundo Barrett (2017), o líder deve: 
• Criar uma visão inspiradora e uma missão com propósito para a 
organização que vá além de fazer dinheiro. 
• Gerenciar os valores da organização recebendo feedback de funcionários, 
clientes, fornecedores e sociedade em relação a como a organização 
pode satisfazer as suas necessidades. 
 
 
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• Gerenciar a sua própria maneira de ser/funcionar recebendo feedback de 
colegas e relatórios diretos de como podem mudar a sua maneira de 
ser/funcionar para aumentar a performance da organização. 
• Garantir que diretores, gerentes e supervisores da organização façam 
igual. 
Para concluir nosso raciocínio, vamos analisar o argumento de Rahme 
(2017, p. 152): “Definir e desenvolver equipes de alta performance requer dos 
gestores uma capacidade de compreensão profunda sobre o ser humano, para 
analisar o comportamento de cada um e as combinações possíveis para unir 
pessoas com talentos complementares e afinidades.” 
 Portanto, em equipes de alto desempenho, gestores e colaboradores 
vivenciam em seu dia a dia de trabalho as novas formas e tendências de 
gerenciar pessoas, por meio do alinhamento de valores, da transparência nas 
relações, da confiança no engajamento dos membros da equipe, da 
comunicação mais efetiva e empática, da autorresponsabilização e do estímulo 
à autonomia, do envolvimento dos integrantes da equipe nas tomadas de 
decisão e nos processos de inovação dos processos e produtos, do 
desenvolvimento das competências, entre outros. 
Saiba mais 
 Para conhecer mais algumas visões sobre como desenvolver uma 
equipe de alto desempenho, assista ao vídeo da profª Janete, acessando o 
material on-line. 
 Complementando os seus estudos, leia o artigo: 
• SÓLIDES. Equipe de alto desempenho: o que é, características e 6 
dicas de como criar uma. Disponível em: 
. Acesso 
em: 31 maio 2023. 
TEMA 5 – DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL 
O desenvolvimento dos membros da equipe de vendas é fundamental 
para a realização dos resultados organizacionais. 
No nosso estudo, tivemos a oportunidade de conhecer inúmeras 
estratégias de desenvolvimento – treinamento e desenvolvimento, integração de 
 
 
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novos vendedores, reuniões de equipes de vendas, feedbacks, coaching em 
vendas etc. 
Neste momento, vamos abordar mais uma estratégia para garantir o 
desenvolvimento constante dos membros da equipe de vendas, a elaboração de 
um plano de desenvolvimento individual, ou seja, do PDI do vendedor. 
PDI pode ser conceituado como uma ferramenta de desenvolvimento 
pessoal e profissional com base em objetivos preestabelecidos de evolução na 
carreira. Ou seja, o PDI vai além das capacitações técnicas para a atuação na 
função atual do funcionário, ela envolve o projeto de vida no âmbito profissional. 
As ações de treinamento e desenvolvimento geram efeitos em diferentes 
níveis, conforme apresentado por Kops (2013, p. 109) na Figura 1: 
Figura 1 – Níveis de efeito do treinamento 
 
Fonte: Kops, 2013, p. 109. 
É possível observar que as ações do PDI devem causar mudanças no 
indivíduo, gerando consequentemente mudanças na equipe e na organização. 
E, como estamos tratando de mudanças, é importante definir dentro do PDI 
ações de curto, médio e longo prazos. 
Outra característica inerente ao PDI é o envolvimento do colaborador, de 
seu gestor e do especialista em T&D da área de RH, como consultor no processo 
de elaboração do plano. Trata-se, portanto, de um processo de construção 
conjunta com a finalidade de desenvolver o colaborador, alinhar as suas 
TREINAMENTO
PROVOCA REAÇÕES
QUE PROVOCA APRENDIZADO
QUE PROVOCA MUDANÇAS DE 
COMPORTAMENTO NO CARGO
QUE PROVOCA MUDANÇAS NA 
ORGANIZAÇÃO
QUE PROVOVA MUDANÇAS NA 
CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS
 
 
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expectativas às necessidades da equipe e da empresa e garantir a motivação e 
o engajamento. 
Para garantir que essa finalidade seja vivenciada, é fundamental que 
algumas etapas sejam respeitadas, entre elas: 
• Definição dos objetivos a serem alcançados pelo colaborador. 
• Mapeamento dos pontos fortes – a serem reforçados – e pontos fracos – 
a serem desenvolvidos. 
• Elaboração de um plano dedesenvolvimento contendo ações de 
treinamento, leitura, vídeos, práticas no dia a dia etc. 
• Definição de prazos de realização das ações do PDI. 
• Avaliação da evolução do colaborador em direção aos objetivos 
propostos. 
• Revisão do PDI. 
As ações propostas no PDI não precisam nem devem ser complexas, elas 
precisam sim ser úteis ao alcance dos objetivos pessoais e profissionais dos 
colaboradores. Entre, as ações presentes em um PDI temos: 
• Cursos on-line e presenciais. 
• Livros e capítulos de livros. 
• Leitura de artigos. 
• Acompanhamento de podcast. 
• Vídeos do YouTube. 
• Benchmarking. 
• Troca de experiências. 
• Processo de coaching e mentoring. 
• Curadoria de conteúdo, entre outros. 
O importante é ser criativo e buscar soluções alinhadas com o perfil do 
colaborador, seus objetivos pessoais e profissionais, recursos disponíveis, 
alinhamento com a estratégia de carreira e organizacional etc. 
Saiba mais 
Quer saber mais sobre como elaborar um PDI? Leia o artigo 
• SOUTO, R. O novo PDI: como elaborar um plano de desenvolvimento 
eficaz. Você RH. Disponível em: 
 
 
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. Acesso em: 30 maio 2023. 
TROCANDO IDEIAS 
Apresentamos, nesta etapa, alguns dos estilos de liderança observados 
nas organizações. Para exercitar os conceitos apresentados, que tal realizar 
um diagnóstico sobre o estilo de liderança do profissional que é o seu modelo 
em gestão de pessoas? 
Não deixe de compartilhar o estilo de liderança e as razões de sua 
escolha com os seus colegas no chat. 
NA PRÁTICA 
Trabalhamos diversas estratégias de gestão de pessoas, neste estudo, a 
fim de desenvolver a equipe de vendas e garantir o alcance dos melhores 
resultados. 
Agora, que tal exercitar? Imagine a situação a seguir: 
A XYZ Tecnologia Ltda. é uma empresa de médio porte que atua no 
setor de tecnologia e desenvolvimento de softwares. A equipe de vendas 
da empresa é formada por dez vendedores, que estão enfrentando 
dificuldades para atingir suas metas de vendas. 
Agora, sugira cinco estratégias de desenvolvimento da equipe com base 
nos conteúdos estudados. 
Como possibilidades de desenvolvimento da atividade prática, podemos 
sugerir as estratégias a seguir: 
1. Análise do desempenho individual. 
2. Treinamento em técnicas de vendas. 
3. Definição de metas claras. 
4. Feedback contínuo. 
5. Incentivos de vendas. 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta etapa, trabalhamos com foco nas características e nos 
comportamentos esperados do profissional da área de vendas e do seu líder e 
nas estratégias de desenvolvimento desse profissional e de equipe 
extraordinários. 
Vamos recapitular os temas trabalhados? 
• Coaching e mentoring de vendas. 
• Liderança em vendas. 
• Características dos melhores vendedores. 
• Características das equipes de alto desempenho. 
• Desenvolvimento individual. 
 Esperamos que você tenha aproveitado este estudo para transformar-se 
em um gestor de pessoas e equipes de vendas mais preparado para o grande 
desafio de garantir a alta performance da equipe de vendas! 
Sucesso! 
 
 
REFERÊNCIAS 
BARRETT, R. A organização dirigida por valores: liberando o potencial 
humano para a performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
PAULILLO, J. Existe uma diferença entre coaching e treinamento de vendas? 
Qual é? Blog TD. Disponível em: 
. Acesso em: 30 maio 2023. 
CHIAVENATO, I. Fundamentos de administração: planejamento, organização, 
direção e controle para incrementar competitividade e sustentabilidade. Rio de 
Janeiro: Elsevier Brasil, 2016. 
ESCORSIN, A. P.; WALGER, C. Liderança e desenvolvimento de equipes. 
Curitiba: InterSaberes, 2017. 
KOPS, L. M. Desenvolvimento de pessoas. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 
2014. 
RAHME. L. H. Comunicação, marketing e novas tecnologias de gestão de 
pessoas. Curitiba: InterSaberes, 2017. 
SILVA, C. C. da. Gestão de pessoas e equipes de vendas. Curitiba: Contentus, 
2020. 
SISODIA, R. J. S. Empresas humanizadas: pessoas, proposito e performance. 
Rio de Janeiro: Atlas Books, 2019.