Gestão de Equipes de Alta Performance

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Gestão de equipes 
Renato da Costa
de alta performance
ISBN 978-65-5821-210-2
9 786558 212102
Código Logístico
I000903
 G
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Gestão de equipes de 
alta performance 
Renato da Costa
IESDE BRASIL
2023
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C875g
Costa, Renato da
Gestão de equipes de alta performance / Renato da Costa. - 1. ed. - Curitiba [PR]
: IESDE, 2023.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-210-2
1. Administração de pessoal. I. Título.
Meri Gleice Rodrigues de Souza - Bibliotecária - CRB-7/6439
23/12/2022 27/12/2022
Renato da Costa Doutor em Administração pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR), tendo feito doutoramento 
sanduíche na Universitat Jaume I, em Castellón de 
La Plana, Espanha. Mestre em Administração pela 
PUCPR. Pós-graduado em Administração Estratégica 
pelo IBPEX-Facinter. Graduado em Administração 
pela Faculdade Opet (FAO-OPET). Trabalhou no 
armazém de uma multinacional de tecnologia 
norte-americana em Carlisle, Pensilvânia, EUA, no 
sistema inbound-outbound como management trainee. 
É membro efetivo da Academia de Cultura de Curitiba 
(ACCUR) e da Academia Paranaense da Poesia. É 
membro de corpo editorial e revisor de periódicos 
nacionais e internacionais.
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SUMÁRIO
1 Gestão de talentos 9
1.1 Atraindo talentos para a empresa 10
1.2 Desenvolvendo talentos 13
1.3 Estratégias para retenção de talentos 16
1.4 Organização e gestão de equipes 18
2 Gestão de equipes 25
2.1 Gestão de equipes de trabalho 26
2.2 Organização de equipes de trabalho 29
2.3 Formação e trabalho em equipe 33
2.4 Equipes autogerenciáveis 36
2.5 Equipes vencedoras 40
3 Gestão do trabalho remoto 47
3.1 Trabalho remoto 48
3.2 Desafios do trabalho remoto 51
3.3 Engajamento no trabalho 60
3.4 Integração no trabalho remoto 64
4 Liderança e trabalho integrado 70
4.1 Características e tipos de liderança nas empresas 71
4.2 Formação de líderes 77
4.3 Comunicação e integração de equipes 79
5 Gestão humanizada 86
5.1 Conceito e pilares de gestão humanizada 87
5.2 Vantagens da gestão humanizada 96
5.3 Gestão humanizada e desempenho 99
5.4 Gestão humanizada na prática 102
5.5 Variáveis que influenciam a gestão da liderança 105
 Resolução das atividades 112
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Esta obra busca discutir como a gestão de equipes de alta 
performance nas empresas pode ser considerada estratégica 
para o sucesso dos negócios. As equipes são responsáveis 
pelo desempenho no âmbito organizacional, e seu estudo, 
análise e compreensão fazem com que as empresas possam 
se beneficiar das contribuições dos seus funcionários no que 
diz respeito aos resultados alcançados.
Para compreender a dinâmica que envolve a gestão de 
equipes de alta performance, estudaremos algumas questões 
que interferem diretamente no desempenho individual e 
coletivo. O ambiente empresarial é dinâmico e instável, o que 
faz com que as decisões dos gestores tenham que ser rápidas e 
eficazes, pois a concorrência em muitos casos é grande. Nesse 
contexto, atender às demandas do mercado com eficiência e 
eficácia é uma questão de sobrevivência, o que torna o trabalho 
das equipes fundamental para o alcance dos objetivos.
Diante disso, no primeiro capítulo discorreremos sobre a 
gestão de talentos e como as empresas elaboram ações para 
atrair e desenvolver talentos para as suas mais diferentes 
áreas; como organizam as equipes e as motivam; e como 
fazem para reter os talentos diante de tanta concorrência no 
mercado. As pessoas buscam a sua realização profissional 
e, devido a isso, demonstram interesse em trabalhar em 
empresas que tenham princípios e valores próximos aos 
seus. Logo, compete ao departamento de recursos humanos 
junto aos gestores da empresa elaborar políticas e estratégias 
capazes de fazer a gestão dos talentos e gerar uma vantagem 
competitiva diante dos concorrentes.
No segundo capítulo trataremos da gestão das equipes 
de trabalho, como as empresas organizam as equipes para 
trabalharem em projetos e demais atividades, destacando as 
principais ações para promover a integração das pessoas e as 
principais características de equipes vencedoras. 
APRESENTAÇÃOVídeo
No terceiro capítulo abordaremos a gestão do trabalho remoto, a sua 
caracterização e as formas de engajar pessoas nas tarefas a serem realizadas. 
Nesse sentido, estudos podem ajudar os profissionais a compreender a 
importância do trabalho remoto para a empresa, seus benefícios e como ele 
pode ajudar a dar respostas aos problemas que as organizações enfrentam. A 
preocupação com a saúde, motivação, produtividade e qualidade de vida dos 
funcionários – diante da necessidade de redução de custos das empresas –, 
permite o aumento do espaço para o desenvolvimento do trabalho remoto e a 
sua consequente popularização.
No quarto capítulo discutiremos a liderança e o trabalho integrado, ou 
seja, as melhores práticas encontradas para que os líderes consigam integrar 
as suas equipes e fazer com que produzam com eficiência e eficácia. A 
formação do líder, o seu papel na manutenção da qualidade dos serviços e na 
produtividade individual e coletiva, a gestão dos conflitos, o estabelecimento 
da confiança, entre outros aspectos, são discutidos nesse capítulo.
No quinto e último capítulo abordaremos a gestão humanizada nas 
empresas e a maneira pela qual elas buscam oferecer boas condições de 
trabalho aos seus funcionários. Estudaremos algumas ações que podem ser 
implementadas na prática, sobretudo no clima organizacional e no trato com 
as pessoas, os pilares da gestão humanizada e as suas principais vantagens 
para a melhoria da produtividade dos funcionários. 
Bons estudos!
Gestão de talentos 9
1
Gestão de talentos
Um dos grandes desafios das empresas ao redor do mundo diz res-
peito a como atrair, desenvolver e reter talentos em seu quadro de cola-
boradores. Cada vez mais as empresas buscam pessoas capacitadas, que 
possuam diferentes competências, habilidades e atitudes. Isso demonstra 
o tamanho do desafio para os gestores e profissionais de recursos hu-
manos (RH) em busca de alocar pessoas com diferentes conhecimentos 
em prol dos mesmos objetivos. Logo, saber selecionar pessoas de acordo 
com as necessidades da empresa, a cultura organizacional e as demandas 
de cada departamento ou setor é estratégico e vital para o sucesso do 
 desenvolvimento de produtos e serviços de uma organização.
A discussão em torno da formação e retenção de talentos em uma em-
presa ganhou ainda mais importância nos últimos tempos devido à acir-rada competitividade entre as empresas nos mais diferentes segmentos. 
Isso mostra que é preciso cada vez mais investir no capital intelectual, ou 
seja, nas pessoas, pois são elas que fazem a organização funcionar. O de-
partamento de recursos humanos das empresas é altamente estratégico, 
pois é ele que recruta, treina, forma e retem os talentos. Nesse sentido, é 
necessário que os gestores de toda as áreas da empresa tenham uma co-
municação direta e flexível com o RH para que as pessoas certas possam 
ser alocadas nos lugares certos. Assim, o que se espera é uma melhoria 
significativa do desempenho individual e consequentemente coletivo.
Por meio dos conceitos que estudaremos neste capítulo, será possível 
compreender a dinâmica que envolve a atração de talentos e a elabora-
ção de políticas para formação e retenção de pessoas e como se dá o 
processo de gestão das equipes de trabalho.
10 Gestão de equipes de alta performance
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar as principais estratégias para atração de talentos;
• verificar como as empresas elaboram políticas para a formação 
de talentos;
• analisar o processo de retenção de talentos;
• analisar o processo de organização e gestão das equipes.
Objetivos de aprendizagem
1.1 Atraindo talentos para a empresa 
Vídeo
O principal objetivo de uma empresa é atrair talentos para o seu qua-
dro de colaboradores. Isso significa elaborar estratégias e ações com 
vistas a conseguir os melhores profissionais disponíveis no mercado. 
Sabemos que a concorrência entre as empresas está cada vez maior, 
obrigando-as a se anteciparem em suas estratégias para obter vanta-
gem competitiva. Assim, quanto mais pessoas preparadas e engajadas, 
melhores as chances de melhoria no desempenho coletivo e na eficácia 
no cumprimento de metas e objetivos propostos.
Os profissionais de recursos humanos devem buscar critérios 
 técnicos específicos que possam identificar profissionais de mercado 
que se encaixem em seu projeto de empresa, ou seja, na intenção e nos 
objetivos estratégicos desenhados no planejamento.
Busca-se encontrar pessoas que possam desempenhar as ativi-
dades de acordo com a política da empresa. O processo inicia-se 
quando os gestores das áreas da empresa identificam a necessidade 
da contratação ou da realocação de uma pessoa que detém algum 
conhecimento específico para a realização dos trabalhos. Com 
base nisso, um processo interno de recrutamento pode ser 
desenvolvido, a fim de encontrar um profissional que 
possa suprir a vaga oferecida. Caso ninguém 
internamente da empresa tenha condições, o 
RH pode buscar a contratação de uma pes-
soa que apresente as características dese-
jadas pelos gestores em suas áreas.
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Gestão de talentos 11
Não basta apenas ser bom naquilo que faz, é preciso também ter 
competências técnicas e profissionais que sejam úteis para o desenvol-
vimento das tarefas. A partir daí a empresa consegue definir seus ob-
jetivos e suas metas e contar com profissionais capazes de colocar em 
prática todas as ações necessárias para a execução das tarefas diárias.
Cabe aos profissionais de RH avaliar não apenas a capacidade 
 intelectual das pessoas, mas a capacidade de relacionamento, pois a 
maioria dos problemas internos ocorre pela dificuldade de se relacionar 
em equipe e se engajar em tarefas que exigem contato com mais pes-
soas. A atração de talentos requer primeiro uma política interna voltada 
para o desenvolvimento de pessoas e a manutenção delas no quadro 
funcional. Para isso, os propósitos da empresa devem estar muito bem 
elaborados, as metas alinhadas aos objetivos, entre outras coisas.
Deve-se ter em vista também que a atração de talentos está rela-
cionada à maneira pela qual uma empresa é vista no mercado, pois 
as pessoas buscam informações a respeito do histórico da empresa, 
como é o seu ambiente interno e o que ela podem oferecer aos seus 
 profissionais. Não basta apenas um bom salário e benefícios financeiros, 
é preciso um ambiente e uma política que permitam o desenvolvimen-
to das pessoas. Isso passa pela formação continuada, desenvolvimento 
de lideranças e oportunidade de conhecer outras áreas da empresa.
A importância da gestão de pessoas é mais que estratégica para 
toda e qualquer empresa, ela é vital para a sobrevivência dos negócios. 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 12):
as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organi-
zações, como tais elas são fornecedoras de conhecimento, ha-
bilidades, competências e, sobretudo o mais importante aporte 
para as empresas: a inteligência que proporciona decisões ra-
cionais e que produz significado e direção aos objetivos globais.
Essa citação aponta para a necessidade de enxergar as pessoas 
como parte da estratégia de sucesso da empresa, pois são elas que to-
mam decisões, promovem debates e buscam o consenso com relação 
a diferentes temas importantes para a empresa. Logo, obter no seu 
quadro funcional pessoas preparadas, com boa formação e conheci-
mento, mas acima de tudo em condições de trabalhar em meio a tantas 
diferenças, é fundamental para o sucesso de uma organização.
12 Gestão de equipes de alta performance
Ao encontrar pessoas preparadas no mercado de trabalho, a em-
presa ganhará em tempo, ações e execução de tarefas e processos 
necessários ao bom funcionamento dos negócios. Saber identificar 
pessoas com capacidade para solucionar conflitos, trabalhar em equi-
pe, trabalhar sob pressão e estresse, compartilhar informações entre 
pessoas, fazer uso de novas tecnologias, entre outros, não é uma tarefa 
fácil, porém é necessário, porque é uma ação que deve estar conectada 
com as estratégias elaboradas pela organização.
Vale destacar um ponto interessante que influencia diretamente a 
atração de pessoas para uma empresa: o clima organizacional. Segun-
do Knapik (2008, p. 23), “é em função do clima organizacional que al-
gumas empresas atraem mais e outras menos candidatos a um posto 
de trabalho”. Por essa perspectiva, as pessoas costumam direcionar 
seus currículos e intenções de trabalho para empresas que possuem 
 características mais próximas do seu interesse pessoal e profissional.
Uma cultura mais rígida, isto é, que não permite uma comunicação 
mais horizontalizada, liberdade de opinião, uso da criatividade e com-
partilhamento de ideias entre departamentos e setores, tende a não 
ser muito bem-vista pelos candidatos a uma vaga de trabalho. Isso por-
que muitos candidatos fazem uma pesquisa sobre a empresa na qual 
pretendem trabalhar para saber como é o ambiente, a carreira, os salá-
rios e os benefícios. Logo, empresas mais flexíveis e com possibilidades 
de crescimento e aperfeiçoamento são mais procuradas e bem-vistas. 
Elas permitem integração entre pessoas, equipes e projetos e envol-
vem a maioria em atividades conjuntas para fortalecer laços.
O que devemos compreender é que, de um lado, as empresas esta-
belecem suas estratégias para atrair, reter e desenvolver talentos e, de 
outro, profissionais buscam empresas capazes de oferecer oportunida-
des diversas que favoreçam o seu crescimento profissional.
Imagine-se em uma fábrica de sorvetes que atende o Brasil e grande 
parte da Europa. Essa fábrica certamente precisa de profissionais com co-
nhecimento em diferentes áreas, pois deve fabricar produtos que serão 
direcionados a diferentes culturas, costumes, gostos e necessidades.
Em seu quadro funcional, é necessário criatividade e inovação, pois 
os sabores podem variar de país para país, as cores das embalagens de-
vem respeitar a cultura local, e os preços devem estar de acordo com 
Gestão de talentos 13
a competitividade do mercado. Portanto, com funcionários preparados 
e tendo recursos disponíveis para a execução dos trabalhos, não há 
como haver problemas. O desenvolvimento de talentos e a formação 
 continuada de pessoas passam pela efetiva compreensão de que sem 
pessoal preparado, treinado, motivado, engajadoe com espaço para 
mostrar o seu potencial não é possível atingir bons desempenhos. Dian-
te disso, os profissionais se qualificam em diferentes áreas do conheci-
mento com objetivo de galgar postos de trabalho cada vez melhores.
1.2 Desenvolvendo talentos 
Vídeo
A necessidade de obter lucratividade e reconhecimento dos pro-
dutos e serviços fornecidos por uma empresa faz com que seja exi-
gido grande esforço conjunto de seus departamentos e setores. Em 
 decorrência disso, a pressão por resultados faz com que o clima orga-
nizacional seja afetado. O departamento de recursos humanos deve 
buscar alinhar os propósitos da empresa com profissionais que este-
jam dispostos a correr riscos e encarar novos desafios.
A elaboração de políticas voltadas à formação de talentos passa pelo 
diálogo entre gestores e líderes de equipe, que identificam as necessi-
dades a serem supridas em termos de mão de obra. O segundo mo-
mento é a implementação de programas de aprendizagem e talentos, 
em que as empresas podem propiciar que os funcionários participem 
da apresentação de projetos de melhoria interna aos seus colegas. 
As empresas também podem ministrar cursos e treinamentos, mon-
tar seminários, academia de talentos com premiações aos melhores 
trabalhos e ideias, oferecer oportunidades de desenvolvimento, como 
apoio a cursos de especialização e participação em eventos externos 
representando a empresa. Essas são algumas iniciativas que podem 
ser feitas na elaboração de políticas de formação de talentos.
Deve-se considerar ainda a ideia de talento como um conjunto de 
aptidões de uma pessoa. Segundo Michaels (2002), faz parte do talen-
to desde questões como caráter e dons até a capacidade de a pessoa 
aprender e se desenvolver. Isso é refletido na conduta das pessoas, na 
sua forma de pensar, agir e fazer as coisas acontecerem na empresa.
Com isso, podemos interpretar o talento como um conjunto har-
mônico que requer muita sincronia a fim de que os profissionais pos-
14 Gestão de equipes de alta performance
sam se desenvolver em suas carreiras. Compete a cada um de nós, 
 profissionais do mercado, saber se adaptar às mudanças tecnológicas 
e estruturais e saber lidar com as questões emocionais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 52), “o conceito de talento humano conduz 
necessariamente ao conceito do capital humano – o patrimônio inestimável 
que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e suces-
so”. Por capital humano entende-se o conjunto de conhecimentos técnicos 
e experiências vividas pelas pessoas e que agrega valor aos trabalhos da 
empresa. Isso significa que é fundamental que a política de desenvolvimen-
to de talentos saiba absorver o que há de melhor em termos de experiência 
e conhecimento das pessoas para que possam ser úteis à empresa.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre um 
 profissional tradicional e um profissional com talento. 
Quadro 1
Colaborador tradicional x colaborador com talento
Colaborador tradicional Colaborador com talento
Níveis médios de desempenho Elevados níveis de desempenho
Rentabilidade média Rentabilidade elevada
Lealdade à organização
Lealdade a si mesmo, às suas equipes e 
ao seus projetos
Procura estabilidade Tem paixão pela mudança e ação
“Eu preciso da empresa” “A empresa precisa de mim”
Reativo – responde a ordens Faz planos proativos de modo autônomo
Nível médio de confiança Alto nível de confiança
Reage à mudança
Adapta-se à mudança e atua como 
agente dela
Enfoque no dinheiro e na posição
Enfoque no crescimento pessoal, nas 
oportunidades e no dinheiro
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Camara et al., 2010.
É possível identificar no quadro anterior que merecem destaque a 
adaptação às mudanças e o enfoque no crescimento pessoal, visto que 
não é mais possível aceitar que os profissionais do mercado fiquem 
estagnados esperando pelas oportunidades. É necessário que os fun-
cionários busquem novos desafios e oportunidades e aceitem novas 
metodologias de trabalho para crescer na carreira profissional, porque 
quanto mais rapidamente nos adaptarmos ao cenário empresarial, 
maiores as chances de crescermos na carreira.
Gestão de talentos 15
A política interna relaciona-se diretamente com a forma pela qual 
os processos internos serão desenvolvidos, o comportamento da em-
presa no mercado e, principalmente, a cultura organizacional. Por 
meio da política interna da empresa são desenvolvidas ações estraté-
gicas para manter o ambiente interno harmônico e propício à integra-
ção entre as pessoas e o fortalecimento das relações.
As empresas estão muito mais focadas em atrair pessoas que tenham 
visão holística, isto é, do todo, que tenham interesse em conhecer ou-
tras áreas do conhecimento e, a partir disso, aprender cada vez 
mais. Segundo Camara (2010), o talento das pessoas está 
associado ao seu desempenho. Sendo assim, é funda-
mental fortalecer cada vez mais as suas habilidades 
para que possam mostrar todo o seu talento em prol 
da empresa em que trabalham. Logo, as empresas 
buscam pessoas capazes de oferecer o melhor de si 
em favor dos objetivos estabelecidos.
Uma empresa que possui um clima mais amigável e 
favorável ao desenvolvimento certamente terá muito mais candidatos 
 interessados em fazer parte de seus setores e departamentos. Pode-
mos imaginar, por exemplo, como seria trabalhar em uma empresa 
em que as pessoas não possam interagir umas com as outras e trocar 
informações em tempo real, em que existe um clima de rivalidade en-
tre setores e departamentos e a pressão dos gestores leva as equipes 
a um grau de estresse elevado.
Você acredita que seria um ambiente produtivo? Consegue imagi-
nar o descontentamento de todos? Certamente não seria um bom local 
para seguir a sua carreira profissional. É bem verdade que ao entrar em 
uma empresa estamos sujeitos às suas regras e a eventuais mudanças 
de postura e comportamento diante do mercado consumidor e da con-
corrência, devido à pressão por resultados no curto e médio prazo e à 
 necessidade de atender aos anseios e desejos dos consumidores que 
acabam por influenciar internamente as decisões a serem tomadas. Isso, 
no entanto, não significa que os gestores não possam se esforçar para 
proporcionar um clima interno que minimize ou até mesmo não permita 
que esses eventos externos prejudiquem o convívio de todos.
Desenvolver pessoas é a principal estratégia a ser adotada por uma 
empresa e deve ser o foco de todas as áreas. Dar oportunidade, tempo, 
espaço e ferramentas é a melhor estratégia que um gestor pode aplicar 
BRO.vector/Shutterstock
1616 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
em seu departamento ou setor. Vale lembrar que o departamento de 
recursos humanos da empresa, por meio de sua política interna, é que 
define os planos de carreira e os benefícios.
1.3 Estratégias para retenção de talentos 
Vídeo
O fato de atrair talentos para a empresa não significa necessaria-
mente que eles permanecerão trabalhando por muito tempo. A compe-
titividade acirrada entre as empresas nos segmentos nos quais atuam 
faz com que elas estejam constantemente em busca de novos talentos 
e de pessoas capazes de aceitar novos desafios.
Estar preparado técnica e psicologicamente é o primeiro passo para 
ser cobiçado por uma empresa qualquer e quem sabe receber uma 
proposta nova de trabalho. É preciso saber reter os talentos oferecen-
do a eles condições de desenvolver o seu trabalho, ofertando recursos 
operacionais do dia a dia, treinamento e qualificação profissional, opor-
tunidade de carreira, entre outras coisas.
Por isso, os profissionais de recursos humanos devem orientar os 
gestores de áreas para que monitorem os seus colaboradores, deem 
a eles autonomia para trabalharem e fazerem parte do processo de 
tomada de decisão gerencial. De acordo com Chiavenato (2014), as em-
presas devem oferecer o que há de melhor em termos de condições 
estruturais aos seus colaboradores, de modo que possamexigir deles 
atuações que ajudem a alavancar o desempenho coletivo.
Deve-se ter em mente que cada um de nós possui interesses, de-
sejos, sonhos e motivações que nos fazem seguir adiante, de maneira 
que, quando não encontramos ambiente propício para que possamos 
crescer, em dado momento pensaremos em mudanças. Isso obriga os 
gestores a estarem atentos ao comportamento dos seus colaboradores.
Cada empresa possui o seu mercado de atuação e, em consequência, 
um público-alvo selecionado. Nesse sentido, são elaboradas estratégias 
empresariais voltadas à defesa de uma posição competitiva para garan-
tir as vendas e a lucratividade. Isso implica formar equipes capazes de 
responder rapidamente aos eventuais problemas que possam surgir ao 
longo do tempo. Por isso, é preciso compreender as necessidades de 
cada indivíduo e oferecer oportunidades que favoreçam seu desenvol-
vimento ao longo do tempo. Segundo Knapik (2008, p. 19), “os aspectos 
materiais, como o volume de produção, o faturamento e o patrimônio da 
empresa, são considerados relevantes, mas como consequências dessa 
visão mais moderna de gestão de empresas e de pessoas”.
Uma empresa não deve apenas se importar com os processos in-
ternos, deve saber entender a dinâmica do dia a dia dos seus colabo-
radores e como eles podem melhorar a sua performance. Isso passa 
pelo acompanhamento dos setores e departamentos por meio de 
reuniões periódicas, dicas e sugestões, pesquisas internas e contato 
direto com os funcionários.
Dessa maneira, é possível ter profissionais mais engajados, moti-
vados e dispostos a superar obstáculos que possam surgir. Diante de 
acirrada competitividade entre as empresas, a busca por profissionais 
qualificados se torna um desafio. Saber reter talentos passa a ser uma 
questão fundamental para os interesses coletivos, bem como é fun-
damental para esse processo conhecer de perto os funcionários da 
empresa e o que eles pensam a respeito dela.
Não basta apenas elaborar políticas internas que ofereçam bene-
fícios se não souber de que maneira as pessoas enxergam isso como 
positivo ou não. As mudanças devem ser discutidas entre todos e não 
apenas introduzidas com base na ideia de quem está dirigindo o de-
partamento de recursos humanos. Os tempos são outros e requerem 
controle e monitoramento constante dos trabalhos e dos resultados. 
As pessoas estão mais atentas às oportunidades de trabalho, buscam 
saber mais a respeito dos planos de carreira, e suas ambições podem 
Ki
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No livro Inteligência 
emocional, de Daniel 
Goleman, são aborda-
das características que 
podem ser úteis no 
ambiente de trabalho 
e na vida pessoal das 
pessoas. O autor aponta 
importantes conceitos 
que podem potencializar 
o trabalho individual e 
coletivo, assim como 
garantir que as pessoas 
façam o melhor de si 
em prol dos objetivos a 
serem atingidos.
GOLEMAN, D. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2005.
Livro
Gestão de talentos 17
Deve-se ter em mente que cada um de nós possui interesses, de-
sejos, sonhos e motivações que nos fazem seguir adiante, de maneira 
que, quando não encontramos ambiente propício para que possamos 
crescer, em dado momento pensaremos em mudanças. Isso obriga os 
gestores a estarem atentos ao comportamento dos seus colaboradores.
Cada empresa possui o seu mercado de atuação e, em consequência, 
um público-alvo selecionado. Nesse sentido, são elaboradas estratégias 
empresariais voltadas à defesa de uma posição competitiva para garan-
tir as vendas e a lucratividade. Isso implica formar equipes capazes de 
responder rapidamente aos eventuais problemas que possam surgir ao 
longo do tempo. Por isso, é preciso compreender as necessidades de 
cada indivíduo e oferecer oportunidades que favoreçam seu desenvol-
vimento ao longo do tempo. Segundo Knapik (2008, p. 19), “os aspectos 
materiais, como o volume de produção, o faturamento e o patrimônio da 
empresa, são considerados relevantes, mas como consequências dessa 
visão mais moderna de gestão de empresas e de pessoas”.
Uma empresa não deve apenas se importar com os processos in-
ternos, deve saber entender a dinâmica do dia a dia dos seus colabo-
radores e como eles podem melhorar a sua performance. Isso passa 
pelo acompanhamento dos setores e departamentos por meio de 
reuniões periódicas, dicas e sugestões, pesquisas internas e contato 
direto com os funcionários.
Dessa maneira, é possível ter profissionais mais engajados, moti-
vados e dispostos a superar obstáculos que possam surgir. Diante de 
acirrada competitividade entre as empresas, a busca por profissionais 
qualificados se torna um desafio. Saber reter talentos passa a ser uma 
questão fundamental para os interesses coletivos, bem como é fun-
damental para esse processo conhecer de perto os funcionários da 
empresa e o que eles pensam a respeito dela.
Não basta apenas elaborar políticas internas que ofereçam bene-
fícios se não souber de que maneira as pessoas enxergam isso como 
positivo ou não. As mudanças devem ser discutidas entre todos e não 
apenas introduzidas com base na ideia de quem está dirigindo o de-
partamento de recursos humanos. Os tempos são outros e requerem 
controle e monitoramento constante dos trabalhos e dos resultados. 
As pessoas estão mais atentas às oportunidades de trabalho, buscam 
saber mais a respeito dos planos de carreira, e suas ambições podem 
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No livro Inteligência 
emocional, de Daniel 
Goleman, são aborda-
das características que 
podem ser úteis no 
ambiente de trabalho 
e na vida pessoal das 
pessoas. O autor aponta 
importantes conceitos 
que podem potencializar 
o trabalho individual e 
coletivo, assim como 
garantir que as pessoas 
façam o melhor de si 
em prol dos objetivos a 
serem atingidos.
GOLEMAN, D. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2005.
Livro
18 Gestão de equipes de alta performance
ser muito diferentes daquilo que as empresas esperam. Compete à or-
ganização em si construir o ambiente adequado para que possa ser 
uma referência no mercado em termos de ambiente, cultura e clima 
para se trabalhar e progredir na carreira.
1.4 Organização e gestão de equipes 
Vídeo
As equipes precisam trabalhar em sincronia para que possam cum-
prir seus trabalhos, por isso é preciso saber contornar situações ineren-
tes ao dia a dia, como os conflitos que acabam por prejudicar a sintonia 
entre as pessoas. Pensando nisso, temos que a formação de uma equipe 
se relaciona à estratégia da empresa que busca atingir seus objetivos.
Devemos ter em mente que uma equipe é a reunião de pessoas a fim 
de realizar uma tarefa ou ação. As equipes são responsáveis mutuamente 
pelos resultados, compartilham seus conhecimentos e solucionam pro-
blemas com base na interpretação coletiva dos acontecimentos.
A organização de uma equipe de trabalho se dá pela escolha das 
pessoas por parte dos gestores. Isso acontece primeiro por intermédio 
da seleção de pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e 
atitudes. A partir daí, elas começam a se conhecer e a trocar informa-
ções a respeito do trabalho de cada uma. Depois disso, as demandas 
são apresentadas pela gestão da empresa, inicia-se a divisão do traba-
lho e o estabelecimento das regras e dos métodos de trabalho.
Em seguida, é comum que pequenos conflitos surjam, sendo fun-
damental a presença do líder para apontar o rumo certo. Os conflitos, 
no entanto, quando em níveis mais baixos, são aceitáveis e bem-vindos 
para que ajustes pontuais possam ser feitos. Por fim, à medida que os 
desafios surgem, as pessoas naturalmente vão se ajudando, até que 
não precisem mais da supervisão do líder.
Atualmente fala-se muito em equipes autogerenciáveis, ou seja, 
aquelas que conseguem tomar decisões sem a necessidade da presen-
ça de um gestor o tempo todo. Segundo os estudos de Moscovici (2007), 
as equipes se formam e começam a desenvolver suas atividades no 
mesmo tempo que as pessoasse conhecem e iniciam os seus traba-
lhos. A partir disso, as pessoas aos poucos começam a interagir, a se 
conhecer e a trocar informações e conhecimento.
Gestão de talentos 19
Ainda com relação ao conceito de equipes, Luecke (2010, p. 17) consi-
dera como “um pequeno número de pessoas com habilidades comple-
mentares que são comprometidas com uma meta comum pela qual se 
consideram mutuamente responsáveis”. O fato é que quando colocamos 
várias pessoas com um objetivo trabalhando em conjunto, estamos dan-
do a elas a oportunidade de mostrar suas habilidades, aptidões 
e conhecimentos. É claro que conflitos podem surgir, assim 
como excelentes resultados quando as pessoas certas 
são colocadas para trabalhar juntas.
Quanto melhor for a seleção das pessoas que irão 
compor a equipe de trabalho, mais fácil será o seu 
processo de adaptação e produção de resultados. 
Os gestores devem conhecer muito bem os seus co-
laboradores, a ponto de poderem com assertividade 
indicar pessoas para compor equipes de projetos, 
por exemplo. Maxwell (2007) apresenta quatro itens a 
respeito das equipes vencedoras, ou seja, aquelas com grandes chan-
ces de atingir os resultados e superar as expectativas: sacrifício, com-
promisso, desenvolvimento pessoal e abnegação.
O sacrifício diz respeito ao comprometimento total das pessoas da 
equipe em busca dos resultados. Ele se caracteriza principalmente na 
manutenção do foco e da sinergia.
O compromisso é a maneira pela qual as pessoas superam os 
 obstáculos que se apresentam, devido ao seu empenho irrestrito e ao 
forte compromisso pela vitória.
O desenvolvimento pessoal se verifica em pessoas que estão 
se qualificando e se preparando constantemente. Ele deve ser cons-
tante, pois os desafios requerem preparo para dar o suporte que a 
empresa precisa.
A abnegação, por fim, diz respeito a deixar o aspecto individual de 
lado em favor do interesse coletivo. Em muitos casos, bons profissio-
nais acabam não crescendo em sua carreira por serem muito indivi-
dualistas, perseguindo suas metas pessoais, mas não as coletivas. São 
pessoas que pensam única e exclusivamente em seu sucesso, deixan-
do de lado os interesses da empresa.
Dessa maneira, é preciso saber organizar as pessoas para que consi-
gam render o máximo possível em alto nível, aprendendo e ensinando 
Viktoria Kurpas/Shutterstock
20 Gestão de equipes de alta performance
ao mesmo tempo. A produtividade das equipes está relacionada à ma-
neira pela qual as pessoas interagem e conseguem realizar as suas tare-
fas no tempo determinado. A literatura apresenta conceitos importantes 
a respeito das equipes de alto desempenho e que conseguem na prática 
potencializar esforços coletivos e atingir resultados satisfatórios.
Quando falamos em desempenho, não há como negar que ele é a 
principal meta a ser atingida por todos, em especial entre as equipes 
de trabalho. Desse modo, extrair o máximo de todos os integrantes das 
equipes é uma tarefa constante e que precisa ser sempre desenvolvi-
da, pois o futuro dos negócios depende do sucesso da execução das 
tarefas e da implementação da estratégia da empresa. Com relação ao 
desempenho, Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2006, p. 23) consideram que:
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de 
membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes 
permitem atingir as metas da equipe. Em equipes de alto de-
sempenho, os membros definem as metas, tomam decisões, 
comunicam-se, administram os conflitos e solucionam proble-
mas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir 
seus próprios objetivos.
O fato de trabalhar em equipe não significa necessariamente 
 sucesso nos propósitos. Pelo contrário, se não houver empatia, en-
gajamento e foco no resultado dificilmente uma equipe fará sucesso 
em seus objetivos. Para Tonet et al. (2009), as condições do ambien-
te, somadas à falta de infraestrutura, podem culminar no fracasso das 
equipes de trabalho. Isso significa que a empresa precisa fornecer as 
ferramentas necessárias para o desenvolvimento das atividades.
De acordo com Blanchard, Carew e Carew (2011), as equipes de alto 
desempenho são reconhecidas por: propósito; empoderamento; rela-
cionamentos e comunicação; flexibilidade; ótimo desempenho; reco-
nhecimento e apreço; e moral.
Com relação ao propósito, fica evidente o foco, o alvo a ser atin-
gido e que trará os resultados esperados. Sobre o empoderamen-
to, nada mais é que proporcionar as ferramentas necessárias para 
as pessoas executarem com perfeição o seu trabalho. A respeito dos 
relacionamentos e da comunicação, consideramos imprescindível 
que as pessoas se relacionem entre si e compartilhem as informações 
essenciais para a realização dos trabalhos. A flexibilidade deve estar 
presente no dia a dia quando os profissionais precisam trocar informa-
ções, materiais e até mesmo funções para que possam dar sequência a 
seus projetos, ações e tarefas. O ótimo desempenho está relacionado 
à maneira pela qual os líderes e suas equipes gerenciam os recursos 
existentes e executam o que precisa ser feito no tempo estabelecido. 
O reconhecimento e o apreço tratam da exposição positiva dos resul-
tados individuais e coletivos, servindo de reforço positivo para todos 
os envolvidos. Por fim, a moral segue a mesma linha de raciocínio do 
reconhecimento e gera estímulos positivos nas pessoas que se sentem 
prestigiadas pela empresa.
1.4.1 Motivação e formação de pessoas
A motivação é fundamental para que as pessoas possam focar A motivação é fundamental para que as pessoas possam focar 
os objetivos coletivos. O que se espera é a manutenção do nível de os objetivos coletivos. O que se espera é a manutenção do nível de 
 desempenho sempre em alta. Para que as tarefas sejam realizadas desempenho sempre em alta. Para que as tarefas sejam realizadas 
com qualidade, eficiência e eficácia, é preciso motivação na busca de com qualidade, eficiência e eficácia, é preciso motivação na busca de 
resultados. O profissional é movido a desafios, porém, muitas vezes resultados. O profissional é movido a desafios, porém, muitas vezes 
por falta de incentivo e condições de trabalho adequadas, acaba de-por falta de incentivo e condições de trabalho adequadas, acaba de-
sanimando e deixando de fazer o que deve ser feito.sanimando e deixando de fazer o que deve ser feito.
Sem motivação, fica praticamente impossível trabalhar com 
eficiência e eficácia. Cada indivíduo pode buscar a sua motiva-
ção independentemente da sua posição na empresa. Isso 
faz com que o sucesso no ambiente de trabalho esteja 
relacionado ao processo motivacional. Complementan-
do ainda a questão da motivação, Chiavenato (2004, p. 
365) aponta que, “para conseguir satisfazer o cliente ex-
terno, as organizações precisam antes satisfazer a seus 
funcionários responsáveis pelo produto ou serviço ofere-
cido”. A motivação pode ser intrínseca ou extrínseca, isto 
é, vir da própria pessoa ou ainda do ambiente externo es-
timulador dos propósitos das iniciativas.
Por isso, as empresas podem muito bem ofere-
cer esse ambiente para que as pessoas se sintam 
mais participativas e dispostas a fazer o melhor 
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Gestão de talentosGestão de talentos 2121
22 Gestão de equipes de alta performance
possível em benefício do local em que trabalham sem necessa-possível em benefício do local em que trabalham sem necessa-
riamente obterem resultados materiais. Os colaboradores podem riamente obterem resultados materiais. Os colaboradores podem 
trabalhar de maneira tanto intrínseca quanto extrínseca. Na verda-trabalhar de maneira tanto intrínseca quanto extrínseca. Na verda-
de, os estudos apontam que a maioria espera uma recompensa ou de, os estudos apontam que a maioria espera uma recompensa ou 
algo que faça com que sigam além de suas capacidades.algo que faça com que sigam além de suas capacidades.
Uma das mais conhecidas teorias da motivação é a de Abraham 
 Maslow, de 1954. Maslowera um psicólogo norte-americano que ficou 
conhecido pela hierarquização das necessidades humanas. Segundo 
ele, existe uma categoria de cinco necessidades humanas: fisiológicas, 
de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.
As necessidades fisiológicas são aquelas relacionadas a se alimentar, 
beber, dormir, ter relações sexuais etc. As necessidades de segurança 
dizem respeito a obter um bom emprego, ter salário e garantias. Quanto 
à necessidade social, trata-se de pertencer a alguma classe ou grupo de 
pessoas com influência na sociedade. Com relação à estima ou ao per-
tencimento, significa pertencer a grupos e neles ter influência e prestígio. 
Por fim, mas não menos importante, a necessidade de autorrealização é 
considerada inalcançável, pelo fato de sempre querermos mais.
Figura 1
Pirâmide de Maslow
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Autor- 
realização
A pirâmide de Maslow é sem dúvida alguma uma referência para 
se trabalhar com as equipes, pois ordena as prioridades conforme 
o nível de importância que cada uma possui. Durante a nossa vida, 
seja pessoal, seja profissional, estamos constantemente em busca de 
Gestão de talentos 23
satisfação e felicidade. Logo, por intermédio da pirâmide, é possível 
compreender porque muitas vezes pensamos e agimos de maneira in-
dividual ou coletiva. Assim, cabe a cada um de nós, e principalmente 
quando na posição de gestor, entender o que preocupa o funcionário e 
o que ele espera em termos de carreira profissional para os próximos 
anos de empresa, a partir da hierarquia de suas necessidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pudemos observar que atrair e reter talentos em uma empresa não 
é tarefa fácil, pois envolve estratégia e, principalmente, atenção aos míni-
mos detalhes. O mercado está cada vez mais exigente, as competências, 
habilidades e atitudes sozinhas já não representam mais um diferencial 
competitivo para um indivíduo. Agora, é preciso dominar as emoções, 
ter empatia, se engajar nas ações da empresa, mostrar produtividade 
e desempenho à altura do trabalho. Não basta apenas ser eficiente, é 
 necessário interagir em meio a tanta diferença de ideias, pensamentos, 
atitudes e comportamentos. O que se espera é que as pessoas invistam 
em suas carreiras, busquem qualificação profissional e, especialmente, 
aprendam a aprender. Uma empresa de sucesso nada mais é que a so-
matória de estrutura, tecnologia, recursos financeiros, equipamentos e 
capital intelectual. Essa junção e gestão é fundamental para a sobrevivên-
cia de qualquer empresa no Brasil e no mundo.
ATIVIDADES
Atividade 1
Atrair talentos para as empresas é uma tarefa difícil, mas fun-
damental para o sucesso dos negócios. Os gestores sabem que 
somente por meio das pessoas é possível realizar com eficiência e 
eficácia os trabalhos. Assim, compete ao departamento de recur-
sos humanos em parceria com os líderes e gestores atrair pessoas 
para o seu quadro funcional.
Diante dessas considerações, explique de que forma as empre-
sas podem atrair talentos diante da acirrada competitividade 
entre os setores.
24 Gestão de equipes de alta performance
Atividade 2
O desenvolvimento de talentos é parte essencial da estratégia de 
uma empresa, especialmente quando o assunto é vantagem com-
petitiva. Quem consegue desenvolver talentos em diferentes áreas 
da empresa certamente estará em vantagem competitiva em rela-
ção à concorrência de mercado e com grandes possibilidades de 
ser líder em seu setor. Nesse sentido, desenvolver pessoas passa a 
ser uma questão de sobrevivência e manutenção dos negócios.
Com base nessas informações e nos estudos realizados, escreva o 
que pode ser feito na implementação de um programa de aprendiza-
gem e talentos.
Atividade 3
A organização e a gestão das equipes são valores fundamentais 
das organizações competitivas. Isso se deve ao fato de que elas 
podem proporcionar resultados satisfatórios e desempenhos aci-
ma da média. Diante disso, as empresas buscam trabalhar esses 
valores de maneira que se tornem o seu maior diferencial e sejam 
refletidos nos seus negócios.
Com base nessas considerações e nos estudos feitos, explique 
como uma empresa pode organizar equipes de trabalho.
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, K.; CAREW, D.; CAREW, E. P. O gerente minuto desenvolve equipes de alto 
desempenho. 9. ed. Rio de Janeiro: Record, 2011.
CAMARA, P. B.; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Novo humanator. Lisboa: Dom Quixote, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (team building): 
estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.
LUECKE, R. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010.
MAXWELL, J. C. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: descubra os segredos para 
o desenvolvimento de equipes vencedoras. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
MICHAELS, E.; HANDFIELD-JONES, H.; AXELROD, B. A guerra pelo talento. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002.
MOSCOVICI, F. Equipes que dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: 
José Olympio, 2007.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
Gestão de equipes 25
2
Gestão de equipes
Administrar pessoas é uma tarefa fundamental para o desempenho 
das atividades empresariais e a manutenção dos negócios de uma empre-
sa, de maneira que sua política interna deve estar voltada para a poten-
cialização do trabalho em equipe e consequentemente para a evolução e 
formação das pessoas.
Para tanto, como veremos neste capítulo, devemos atentar às práticas 
que melhor direcionem o gestor em sua atuação e na formação de equipes. 
Da mesma maneira, o entendimento de certas noções de gestão se faz im-
portante, como o conceito de equipes autogerenciáveis, o incentivo ao traba-
lho em equipe e a definição do que é uma equipe de sucesso.
O que estudaremos neste capítulo, portanto, é necessário para que as 
empresas possam atingir seus resultados de maneira mais dinâmica, flexí-
vel e eficaz, tendo em vista um trabalho diário em equipe que seja constan-
te e exija sacrifício de todos em prol dos resultados. Afinal, dificilmente uma 
empresa conseguirá bons resultados se o seu capital intelectual (as pes-
soas) não estiver disposto a interagir e a discutir, propor e debater ideias.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar as melhores práticas para a formação e gestão de equipes;
• analisar como as empresas incentivam o trabalho em equipe;
• entender o que são equipes autogerenciáveis e conhecer suas ca-
racterísticas e vantagens;
• saber analisar as principais características de uma equipe de sucesso.
Objetivos de aprendizagem
26 Gestão de equipes de alta performance
2.1 Gestão de equipes de trabalho 
Vídeo
A gestão de equipes nas empresas é essencial para a manutenção 
de um ambiente harmônico e produtivo de trabalho. Todos nós te-
mos nossos problemas pessoais e profissionais, então é necessária 
uma gestão de equipes eficiente para que as pessoas possam traba-
lhar em alto nível em busca dos objetivos da empresa. Uma equipe 
em sincronia é capaz de proporcionar grandes resultados, pois a in-
teração permite a chegada ao consenso com muito mais facilidade. A 
dinâmica do mercado consumidor pressiona as empresas a tomarem 
decisões estratégicas no curto prazo em muitos casos, o que implica 
um aumento de estresse e a consequente geração de conflitos. Logo, 
ter uma equipe focada nos objetivos, alinhada, em sincronia de ideias 
e procedimentos a serem executados é o primeiro passo para a me-
lhoria do desempenho coletivo.
Os gestores precisam estar atentos à mudança de comportamento 
dos seus colaboradores, pois em muitos casos a equipe pode estar 
passando por dificuldades e a moral pode estar baixa, influenciando 
negativamente o desempenhoindividual e coletivo. A participação de 
todos nas tarefas também é algo fundamental, pois demonstra co-
nhecimento e comprometimento com os trabalhos. Diante disso, é 
 imprescindível que os gestores e demais colaboradores saibam tra-
balhar em equipe em busca dos melhores resultados para a empresa, 
bem como para a sua própria carreira.
Uma boa e eficiente gestão de equipes de trabalho sem dúvida 
é essencial para a performance das empresas, ainda mais em se 
tratando de competitividade entre elas. O mercado é competitivo e 
exige respostas prontas para os desafios que surgem diariamente. 
Portanto, investir na gestão de equipes é a melhor receita para o 
sucesso dos negócios.
Outro aspecto importante na gestão certamente é a diversidade 
de pessoas dentro de uma equipe de trabalho: quanto mais hetero-
gênea, maiores as chances de promoção de discussões, troca de in-
formações, experiências e conhecimentos variados sobre os temas 
propostos. O gestor precisa fomentar a discussão, estimulando a par-
ticipação de todos, envolvendo as pessoas em projetos e ações que 
visem à melhoria da performance da empresa.
Gestão de equipes 27
Nesse sentido, vale a pena investir em reuniões periódicas, apre-
sentar subprojetos e fazer com que as pessoas interajam com frequên-
cia. De acordo com Soares (2015), para que uma equipe de trabalho 
possa alcançar efetividade são necessários três elementos: propósito 
comum, metas específicas e tomada de decisão. Nesse sentido, o au-
tor considera que é necessário um senso único, isto é, um senso de 
objetivo compartilhado entre todos os envolvidos nos trabalhos. Além 
disso, ter metas direcionadas para o alcance dos objetivos, evitando 
quaisquer distorções. Por último, a tomada de decisão deve se dar com 
base no consenso entre todos os integrantes da equipe.
Com isso em mente, podemos perceber que as melhores práticas 
para formação das equipes podem ser vistas em exemplos do cotidia-
no empresarial, como o diálogo e o fluxo informacional constante entre 
departamentos da empresa, reuniões entre gestores para definir me-
tas em conjunto e programas de treinamento.
Figura 1
Elementos de efetividade em uma equipe
Ta
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ckPropósito comum
Oferece direção à equipe, com 
os caminhos necessários ao 
alcance dos resultados.
Metas específicas
Traçam e compreendem as 
metas da equipe, melhoram o 
desempenho, mantêm o foco nos 
resultados e contribuem para o 
aumento do ritmo de produção.
Tomada de decisão
Faz parte da oportunidade 
de participação da equipe, 
o que contribui para o seu 
engajamento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Soares, 2015.
Para tanto, é necessário um plano de desenvolvimento de ativida-
des das equipes de trabalho a fim de que se possa treinar e formar 
equipes vencedoras. Esse plano trata de estabelecer uma espécie de 
cronograma do que deve ser feito pelos integrantes de uma equipe.
Podemos citar a título de exemplo um departamento de marketing 
de uma empresa, em que um programa de fidelidade de clientes preci-
sa ser elaborado. Cada integrante da equipe envolvida no projeto pre-
cisa ter a sua tarefa bem definida e de conhecimento de todos. A partir 
daí, com base em critérios bem estabelecidos – como prazo, natureza 
da tarefa, principais processos a serem executados, necessidade de re-
cursos, entre outros –, é possível ser eficiente e eficaz.
28 Gestão de equipes de alta performance
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As equipes, por sua vez, podem apresentar diferentes conotações, como 
equipes de projetos, trabalho, gestão, monitoramento e controle. O que se 
espera disso é que os processos sejam desenvolvidos da melhor forma e o 
aprendizado organizacional permita que as melhores práticas se reprodu-
zam ao longo do tempo. A inclusão de pessoas com diferentes competên-
cias, habilidades e atitudes é que pode fazer uma equipe vencedora.
Portanto, aproximar pessoas com diferentes potencialidades 
pode ser a melhor ferramenta para atingir eficiência e eficácia. Pen-
se em uma empresa cujo produto é de alta tecnologia e sofre grande 
 concorrência no mercado. Nesse caso, para que o projeto de produto 
tenha aceitação entre os consumidores e possa ter vantagem sobre os 
concorrentes é necessário um envolvimento dos profissionais.
Uma equipe entrosada é capaz de superar com mais facilidade as 
adversidades existentes, assim como encontrar soluções para impasses 
em torno de projetos de produtos ou serviços. O ambiente organizacio-
nal deve ser favorável ao aprendizado, ao trabalho em equipe, à pro-
moção de estudos e a pesquisas importantes para a empresa.
O que precisa ser feito da parte da gestão da empresa é o incentivo à 
formação de equipes de trabalho para cada atividade a ser realizada. Para 
isso, os gestores devem integrar diferentes perfis, conhecimentos, habili-
dades e atitudes em prol dos mesmos objetivos. É necessário incentivar 
profissionais que tenham motivação para enfrentar desafios e se envolver 
em projetos, o que promove a ampliação e melhoria da integração entre 
os setores da empresa. Dessa forma, é possível aumentar a comunicação 
interna e facilitar o fluxo de informações consideradas estratégicas e essen-
ciais para a realização das tarefas. Segundo Escorsin e Walger (2017, p. 154):
O desenvolvimento de equipes possibilita que:
• as pessoas adquiram uma ampla visão dos objetivos que a equipe 
precisa atingir, criando uma identidade de equipe;
• cada integrante compreenda seu papel, sua forma de se relacio-
nar, de se comunicar, seu jeito de lidar com os conflitos existen-
tes e a maneira como cada um pode contribuir para a eficácia da 
área e da organização;
• os colaboradores compreendam suas características de personali-
dade e o estilo com o qual cada um funciona;
(Continua)
Gestão de equipes 29
• cada pessoa aprimore a capacidade de observar e analisar seu 
próprio funcionamento e o dos demais componentes;
• os integrantes ampliem a percepção de si mesmos e dos outros;
• a equipe potencialize suas competências, tornando-se capaz de 
ampliar sua performance e, com isso, aprimorar a qualidade de 
seus resultados;
• cada pessoa se posicione da maneira mais adequada para que a 
equipe possa atingir os resultados esperados.
Esta citação apresenta alguns aspectos importantes do trabalho 
em equipe, provando que os benefícios são maiores e mais vantajosos 
para as empresas. De um lado, pessoas trabalham em favor dos seus 
próprios objetivos; de outro, há equipes unidas para solucionar proble-
mas existentes e propor melhorias.
O que falta muitas vezes dentro das empresas é a conscientiza-
ção a respeito das melhores práticas a serem adotadas. Para isso, 
algumas ações podem ser tomadas, como: incentivo ao envolvimen-
to em projetos, oferecimento de cursos e aperfeiçoamentos, progra-
mas de integração entre setores e departamentos da empresa, uso 
de metodologias inovadoras, fomento à aprendizagem organizacio-
nal, entre outras possibilidades.
O aprendizado organizacional e a internalização dos conceitos só 
ocorrem quando os funcionários da empresa estão conscientizados a 
respeito da importância de se trabalhar em equipe e dos benefícios 
decorrentes dessa prática. É muito provável que o esforço em trabalhar 
em equipe supere qualquer outra estratégia voltada para a formação e 
o desenvolvimento de equipes.
2.2 Organização de equipes de trabalho 
Vídeo
As equipes de trabalho precisam ser organizadas para atender às de-
mandas da empresa. Os produtos ou serviços das empresas são desti-
nados a públicos específicos, o que aponta para uma estratégia voltada a 
fazer com que as equipes atuem de maneira sincrônica. Assim, podemos 
esperar mais efetividade nas ações e atividades a serem desenvolvidas. 
30 Gestão de equipes de alta performance
Segundo Escorsin e Walger (2017), as equipes podem aprender a lidar 
com os conflitos existentes, trabalhar a comunicação, entender as metas 
organizacionais e repassá-las a todos, entreoutras coisas.
Segundo os estudos de Stadler e Pampolini (2014), as diferenças 
entre os líderes e os gestores são cruciais para entender o desempe-
nho das equipes de trabalho. Eles apontam para diferentes caracte-
rísticas de perfil e comportamento que, quando analisadas, exercem 
influência no desempenho das equipes de trabalho. O quadro a se-
guir apresenta muito bem essas diferenças entre um líder e um ges-
tor dentro de uma empresa.
Quadro 1
Líder x gestor
Líder Gestor
Lidera conectando-se às pessoas. Coloca as pessoas para trabalhar.
Lidera influenciando as pessoas a pensar 
e a agir como proprietários da empresa.
Gerencia e apenas mantém as pessoas tra-
balhando para a organização.
Lidera convencendo e influenciando as 
pessoas a fazer o que precisa ser feito.
Para ele, gerenciar é a arte de fazer com 
que os outros façam algo que ele está con-
vencido de que precisa ser feito.
Para ele, liderar é mobilizar os outros a 
batalhar por aspirações compartilhadas.
Para ele, gerenciar é a arte de mobilizar os 
outros apenas para o trabalho funcional.
Para ele, liderar é a arte de obter resulta-
dos desejados, acordados e esperados 
de pessoas engajadas e comprometidas.
Para ele, gerenciar é a arte de obter resulta-
dos desejados, acordados e esperados por 
meio das pessoas, sem que haja necessida-
de de engajamento e comprometimento.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Stadler; Pampolini, 2014.
As diferenças apresentadas no quadro se refletem no desempenho 
das equipes, pois não é fácil de se conseguir um gestor que saiba conectar 
as pessoas, influenciar positivamente e fazer com que trabalhem em prol 
dos objetivos coletivos. Por isso, quanto mais se desenvolver a liderança 
dentro das empresas, melhores as chances de potencializar o desempe-
nho coletivo. Dessa forma, identificar possíveis líderes na empresa é um 
dos passos a serem dados para a melhoria do desempenho coletivo.
Segundo os estudos de Chiavenato (2010, p. 35), um bom programa 
de desenvolvimento de equipes precisa de alguns elementos, como “fi-
losofia e missão da empresa, estrutura organizacional, sistemas orga-
nizacionais, políticas organizacionais e habilidades dos colaboradores”.
Partindo dessa citação, podemos entender que é necessária a in-
tegração de todos os elementos para que um programa possa ser 
Gestão de equipes 31
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eficaz. Conhecer e internalizar a missão da empresa é importante 
para seguir os propósitos estabelecidos. A estrutura organizacional 
diz respeito à clareza com relação ao que se encontra disponível para 
ser utilizado pelas equipes de trabalho. Sistemas organizacionais 
dizem respeito às informações disponibilizadas ou não aos colabora-
dores da empresa. Por meio das políticas organizacionais torna-se 
necessário entender como as pessoas se comportam com relação a 
mudanças internas, crescimento na carreira etc. As habilidades dos 
colaboradores relacionam-se à maneira pela qual as tarefas são rea-
lizadas. Com base nessas questões, é fundamental que tudo possa 
ser transmitido de maneira clara e principalmente com a finalidade 
de integrar processos e conceitos que possam potencializar o desem-
penho coletivo.
Um aspecto importante a ser destacado no processo de desenvol-
vimento das equipes de trabalho é a estrutura de programa. Por meio 
dela, é possível identificar quais as etapas de condução de um progra-
ma eficiente de desenvolvimento de profissionais. Isso faz com que a 
observância desses itens possa ser decisiva para a ocorrência de falhas 
no processo. Cada etapa precisa ser corretamente executada para que 
possa surtir efeito positivo nas outras, de maneira que é necessário 
um monitoramento e controle mais acentuado dos processos internos 
da empresa. Conhecer as pessoas por meio de reuniões, encontros, 
debates e discussões é parte do processo como um todo, e deve ser 
coordenado por um profissional de gestão de pessoas.
Escorsin e Walger (2017) estruturam o programa de desenvolvimento 
de equipes em cinco etapas, consideradas fundamentais para o sucesso 
de todos: percepção da equipe sobre seu funcionamento; análise das 
atitudes vivenciadas pelos integrantes da equipe; elaboração de um 
plano de ação para a melhoria do funcionamento da equipe; execução 
das ações elaboradas, inclusive com a realização de treinamentos so-
bre temas específicos; e avaliação do processo.
A primeira etapa caracteriza-se pela identificação das formas de 
funcionamento ou das adversidades da equipe de trabalho. Aqui, 
cabe o uso de dinâmicas de grupo, brainstorm e outras técnicas de 
relacionamento de pessoas.
A segunda etapa constitui-se em analisar as atitudes vividas pelas 
pessoas que fazem parte da equipe de trabalho. Com base na vivência 
32 Gestão de equipes de alta performance
delas, é possível corrigir a rota, as ações, as atividades e os processos 
existentes, como acontece quando há troca de informações entre cole-
gas de trabalho que atuam em um mesmo projeto.
A terceira etapa é a elaboração de um plano de ação para melhorar 
o funcionamento da equipe. Por meio dele, as empresas conseguem 
identificar e corrigir problemas existentes nos processos internos. Um 
exemplo prático disso é o estabelecimento de um mural de trabalho, 
em que as tarefas são definidas e expostas a todos os profissionais 
para que possam acompanhar o andamento das atividades.
A quarta etapa consiste em executar as ações que foram elabora-
das, fazendo treinamentos a respeito de temas específicos. Isso signifi-
ca que os gestores e suas equipes precisam colocar em prática o que foi 
discutido no tempo previsto e conforme as necessidades da empresa.
A quinta e última etapa consiste em avaliar o processo como um todo, 
identificando possíveis melhorias no desenvolvimento das pessoas. O 
aprendizado organizacional se faz fundamental para a melhoria dos pro-
cessos por meio do aperfeiçoamento das metodologias de trabalho.
Os programas de desenvolvimento de equipes consistem em utilizar 
métodos de desenvolvimento interno, como aprendizagem, treinamento e 
capacitação, jogos de empresas, dinâmicas de grupo, entre outros. Dentro 
desses programas de desenvolvimento existem algumas particularidades, 
como o chamado coaching de equipe. Esse profissional pode desempenhar 
um papel extremamente importante no que se refere à motivação e ao en-
gajamento de todos. Enquanto algumas equipes focam apenas os resulta-
dos, o coaching de equipe busca conciliar o alcance de resultados com a 
satisfação das pessoas pelo trabalho realizado.
Coaching de equipe: denominado também de team coaching, segue o 
mesmo princípio do processo de coaching, porém tem como objetivo 
melhorar o desempenho e os resultados das equipes de trabalho. Por 
meio de ferramentas específicas, busca-se estabelecer a identidade 
da equipe, analisar as principais lacunas nas competências dos mem-
bros da equipe e criar ações para solucioná-las. O coaching de equipe 
possibilita a melhoria da convivência entre as pessoas, tornando a 
comunicação mais efetiva e ampliando a visão da equipe sobre seu 
funcionamento. Esse processo deve ser conduzido por um profissional 
qualificado. (ESCORSIN; WALGER, 2017, p. 162)
Gestão de equipes 33
A busca pela melhoria contínua nas empresas faz do profissional 
coaching uma das melhores alternativas para potencializar e canalizar 
o melhor de cada pessoa. O seu trabalho consiste em auxiliar as pes-
soas a encontrarem o melhor de si, suas qualidades, habilidades e for-
ças internas. Esse profissional consegue motivar as pessoas, dar a elas 
significado sobre seu trabalho e sua carreira. Com isso é possível dar 
mais força e vigor aos trabalhos realizados e assim fomentar a partici-
pação de todos em torno dos objetivos estabelecidos.
Quanto mais as empresas se preparam com profissionais de coaching 
interno, melhores as chances de alcançar resultados no curto, médio e 
longo prazo. As pessoasprecisam constantemente de atenção e cuidados, 
treinamento, incentivo, capacitação, motivação e apoio. Elas não conse-
guem por si só se autodesenvolverem, é necessário estarem sempre moti-
vadas a atingir seus objetivos. Por outro lado, há aqueles que mesmo com 
todo o apoio e incentivo ainda não conseguem se desenvolver, tampouco 
ajudar os demais a se desenvolverem. Cada vez mais as empresas estão 
investindo no crescimento intelectual das pessoas, por meio de incentivos, 
condições de trabalho e estrutura de maneira geral.
2.3 Formação e trabalho em equipe 
Vídeo
Formar equipes vencedoras não é nada fácil, pois requer muito 
mais que reunir pessoas com diferentes habilidades e conhecimentos. 
Por isso, quanto mais uma empresa investir em políticas internas de 
crescimento e valorização das pessoas, maiores as chances de apren-
der com os erros e obter muito mais acertos no futuro.
É preciso investir em programas de integração entre setores e de-
partamentos, fluidez das informações, democratização do acesso a 
dados e troca de experiências entre as pessoas mais velhas e os fun-
cionários mais jovens.
Segundo os trabalhos de Knapik (2012), as pessoas levam para o 
ambiente de trabalho a formação e seus traços de personalidade. Ain-
da para o autor, a personalidade é formada por três fatores:
1. Hereditariedade: diz respeito aos conceitos que moldaram o 
nosso caráter durante a nossa vida.
2. Ambiente: exerce influência sobre nossas atitudes, ações, 
comportamentos e modo de se expressar.
3. Situação: refere-se ao instante em que uma atitude é tomada e que 
reflete como somos ao lidar com diferentes situações do dia a dia.
Além desses três, temos a percepção, que é fruto de nossas ex-
periências de vida, nosso aprendizado e nossa interação com outras 
pessoas. Tudo isso faz com que tenhamos a nossa visão de mundo 
e assim coloquemos nossa opinião e conhecimento em discussão 
quase que o tempo todo.
No trabalho, sempre que possível, nossas vivências fazem com que 
nossas opiniões acabem divergindo dos demais colegas, fato que pode 
desencadear um conflito. Precisamos conviver com as nossas limita-
ções, fraquezas e incertezas, fazendo parte de equipes heterogêneas e 
que busquem sua autoafirmação.
As pessoas possuem interesses próprios que às vezes acabam supe-
rando interesses coletivos. Isso precisa ser controlado pelos gestores e 
líderes das equipes. Quanto mais entrosamento, disposição e vontade 
de fazer a diferença, certamente mais facilmente serão alcançados os 
resultados. Segundo Knapik (2012, p. 79), uma equipe “é um grupo que 
tem objetivos bem definidos e cujos integrantes buscam as mesmas 
metas por meio de habilidades complementares e de um contínuo pro-
cesso de experimentação e troca de experiências”.
A autora propõe que cabe aos gestores e demais líderes da em-
presa buscarem formar líderes capazes de fomentar o aprendizado 
coletivo e garantir a busca pelo sucesso. A formação de uma equipe 
começa pela sintonia entre os funcionários de um mesmo setor e por 
um propósito bem definido.
Vamos imaginar uma fábrica de brinquedos que possui aproxima-
damente 500 funcionários. Ela atende Europa e América Latina com 
uma ampla gama de produtos. Logo, o seu departamento de marketing 
Recomendamos a leitura 
do livro Construindo equi-
pes de alta performance, de 
Lauter Fontana Ferreira. 
Nele o autor discute como 
pode ser desenvolvida 
uma equipe de alta 
performance dentro das 
empresas, partindo da 
ideia de que uma equipe 
pode ser forjada dentro 
da empresa com base na 
disposição e no interesse 
das pessoas. Por meio do 
conteúdo trabalhado no 
livro é possível aumentar 
a força da equipe, enga-
jando todos em busca dos 
melhores resultados.
FERREIRA, L. F. Rio de Janeiro: 
QualityMark, 2014.
Livro
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3434 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão de equipes 35
e design deve trabalhar de maneira integrada, pois os produtos são 
destinados a países com culturas diferentes. Diante disso, com o apoio 
do departamento de recursos humanos, a gestão deve formar equipes 
com profissionais motivados e produtivos.
A partir daí, começa um processo que vai desde a contratação de 
 pessoas com determinadas características próprias para os trabalhos, 
até a revisão dos processos de recursos humanos, a fim de obter suporte 
na escolha, formação e retenção de pessoas, além da constante troca de 
informações. A criatividade certamente é o que move essa fábrica em 
busca dos seus propósitos, afinal de contas, trata-se de produtos infantis 
que requerem criatividade, inovação, tecnologia e segurança.
No começo, as pessoas vão divergir, pois ainda estão se conhecen-
do e entendendo o ritmo de cada uma. Com a maturidade da equipe, 
começa a surgir o que chamamos de interdependência da equipe, ou 
seja, diminui consideravelmente a necessidade de repassar tarefas 
ou esperar pela produtividade dos outros. Por fim, deixar alinhadas 
as expectativas e tarefas de todos os integrantes da equipe é o passo 
fundamental para a execução dos processos e, consequentemente, 
para a entrega de resultados.
As equipes vão se aprimorando com o passar do tempo devido à con-
fiança e ao consenso entre si. A presença de um líder experiente é que vai 
dar o ritmo da equipe e fazer com que as pessoas reflitam sobre suas ati-
tudes e maneiras de pensar e executar as ações. A realização de reuniões 
frequentes para discutir pontos importantes e estratégicos é fundamental 
para a consolidação do processo de formação e do trabalho em equipe.
Outro aspecto importante para a formação e o trabalho em equipe 
é a comunicação entre todos os membros. Os gestores precisam esta-
belecer mecanismos flexíveis de comunicação entre os setores, como 
encontros para debater metas comuns, fóruns para apresentar proje-
tos, discussões em grupos diferentes para propor melhorias e troca de 
conteúdos entre gestores de áreas (ESCORSIN; WALGER, 2017). O que 
se espera é que as pessoas possam interagir ainda mais e potencializar 
as suas ações, compreendendo a dinâmica de trabalho de todos os en-
volvidos nos processos da empresa.
Outros itens relevantes são: o fortalecimento entre os funcioná-
rios e os propósitos da empresa (objetivos e metas organizacionais); 
a inovação em modelos de gestão; a relação com os clientes; e o re-
36 Gestão de equipes de alta performance
lacionamento entre os pares. Uma equipe deve ser formada por pes-
soas capazes de buscar soluções sobre os mais diferentes problemas 
sem a necessidade de interferência direta dos líderes e gestores. Logo, 
 notamos que a partir de um conjunto de ações a serem implantadas 
gradativamente é que conseguimos fortalecer as equipes de trabalho 
e fazer delas ferramentas potencializadoras do desempenho coletivo.
A consolidação da formação de uma equipe fica mais evidenciada 
quando a dependência entre os membros diminui e alguns deles pas-
sam a atuar como facilitadores. Isso significa que podem liderar situa-
ções mais complexas, envolvendo conflitos ou dificuldade em realizar 
uma tarefa que requeira mais tempo. Outro aspecto são os feedbacks, 
que devem ser construtivos em todos os momentos. Eles devem ser 
individuais e coletivos, com intuito de reduzir as possíveis falhas. O en-
volvimento de todos também é fundamental, isto é, não pode haver 
integrantes das equipes ociosos ou com baixa participação nas ativida-
des. Todos devem estar envolvidos e com responsabilidades sobre os 
resultados. Por fim, é fundamental construir um ambiente que possibi-
lite relações positivas e de apoio e fortalecimento em torno dos objeti-
vos e do futuro dos negócios da empresa.
2.4 Equipes autogerenciáveis 
Vídeo
As denominadas equipes autogerenciáveis são aquelas que con-
seguem executar as suas tarefas sem a necessidade de supervisão e 
controle dos gestores imediatos. Isso significa que possuem autono-
mia para tomarem decisões e proporem melhorias sem perder tempo, 
tampouco os seusobjetivos. Uma equipe coesa, engajada e firme nos 
seus propósitos pode aumentar a produtividade, melhorar a perfor-
mance individual e coletiva e entregar ótimos resultados.
Conhecer as dificuldades de cada integrante da equipe e saber como 
cada um pensa e realiza as suas ações é essencial para o desempenho de 
todos. Cada um possui a sua responsabilidade, suas atribuições, e deve 
entregar resultados consistentes. Por isso, as equipes que conseguem 
se organizar e minimizar os conflitos internos são capazes de entregar 
projetos com alto rendimento. Para Soares (2015, p. 16), o formato de 
equipes autogerenciáveis “é composto por 10 a 15 pessoas que com-
Gestão de equipes 37
partilham as tarefas, apresentam atitudes individuais que repercutem 
positivamente na equipe e ainda assumem muitas responsabilidades”.
Por outro lado, o autor considera que muitas equipes autogerenciáveis 
acabam dando problemas para as empresas, no sentido de que poupam 
o trabalho do gestor e encobrem erros e falhas. Isso se deve muito à liber-
dade dada às pessoas, que acabam gerando sinergia e movimentando o 
trabalho, o que faz com que muitos gestores ruins ou sem preparo per-
maneçam no trabalho devido à ação dos colaboradores. Cada empresa 
deve organizar a sua política interna de maneira que as pessoas possam 
se desenvolver e ajudar as outras a crescerem profissionalmente. Desse 
modo, o aprendizado permanece contínuo e a perspectiva de melhores 
desempenhos se faz cada vez mais presente.
As equipes mais eficazes são caracterizadas por aspectos bem cla-
ros. O que mais se espera é que elas possam trabalhar de maneira inte-
grada e dentro dos objetivos estabelecidos. O foco deve ser na melhoria 
dos processos internos e no desempenho coletivo que certamente irá 
afetar diretamente a relação entre produtos e clientes. Quanto maior 
a capacidade dos gestores de integrar as pessoas e fazer com que elas 
consigam trabalhar focadas, longe de conflitos, discussões, brigas e de-
sencontros, melhores as chances de projetos darem certo.
Para que a formação de equipes seja eficaz é necessário que al-
guns aspectos sejam analisados: o contexto, a composição, o projeto 
de trabalho e o processo. O contexto relaciona-se com o propósito da 
formação da equipe e em que condições ela vai se constituir. A compo-
sição diz respeito às pessoas que irão compor a equipe de trabalho de 
acordo com as suas características. O projeto de trabalho nada mais é 
que a estrutura de trabalho, as atividades a serem desenvolvidas pela 
equipe. Por fim, o processo tem a ver com os caminhos necessários 
para a execução das tarefas desenhadas pelos gestores.
De acordo com Robbins (2008), as equipes desempenham diferen-
tes papéis ao longo do tempo e passam por reestruturações em suas 
configurações. A eficácia delas está relacionada à maneira pela qual 
 administram os seus recursos e distribuem as tarefas entre os mem-
bros. Desse modo, cada um sabe exatamente o que deve ser feito para 
atingir os resultados. Outro aspecto importante é saber ganhar a con-
fiança de todos, fazendo com que o desempenho seja uniforme e per-
mita resultados positivos.
38 Gestão de equipes de alta performance
A maioria das empresas modernas procura dar mais autonomia 
aos seus funcionários, sobretudo com a participação nas decisões 
e apresentações de ideias e projetos. O que se espera é uma oxi-
genação de propostas e ideias para solução de problemas em seus 
setores e departamentos.
Eficácia 
de equipe
• Recursos adequados
• Liderança e estrutura
• Clima de confiança
• Avaliação de desempenho e 
sistema de recompensas
• Habilidades dos membros
• Personalidade
• Alocação de papéis
• Diversidade
• Tamanho das equipes
• Flexibilidade dos membros
• Preferência dos membros
• Autonomia
• Variedade de habilidades
• Identidade das tarefas
• Importância das tarefas
• Propósito comum
• Metas específicas
• Efetividade da equipe
• Níveis de conflito
• “Força” social
Contexto
Abert/Shutterstock
Composição
Projeto de trabalho
Processo
O que mais chama a atenção nas equipes autogerenciáveis atualmente 
é elas serem capazes de contagiar as pessoas de outros setores da empre-
sa. O fato de conseguirem manter um bom relacionamento e ainda atingi-
rem bons resultados faz com que recebam grande atenção por parte dos 
gestores. Essas equipes são fundamentais para dar ritmo aos trabalhos 
mais desafiadores que existem, logo precisam ser estimuladas dentro da 
empresa. O que se apresenta é um campo fértil para a promoção dessas 
equipes e, sobretudo, o incentivo à sua formação e autogestão.
O trabalho de Silva (2020) discute os cinco principais fatores de 
 sucesso de uma equipe dentro da empresa, que são: a percepção do 
seu papel dentro da empresa; a sua aptidão para o que deve fazer; a 
habilidade para o trabalho; o sucesso e a motivação; e a área pessoal 
Gestão de equipes 39
e organizacional. Esses elementos combinados são considerados pelo 
autor como fundamentais para o sucesso de uma equipe.
O primeiro fator principal de sucesso de uma equipe se deve à 
 percepção que uma pessoa tem do seu papel dentro da empresa. É 
esperado que ela conheça a natureza da sua tarefa. Isso significa saber a 
importância do trabalho que realiza, as funções que desempenha e como 
o seu resultado pode influenciar os demais membros da equipe. Quando 
uma pessoa é devidamente treinada e conscientizada do seu papel dentro 
da empresa, ela produz com mais eficiência e tem a plena convicção de 
que sua função é essencial para o sucesso de todos.
O segundo fator de sucesso é a aptidão que uma pessoa tem, que 
diz respeito à sua capacidade de desenvolver atividades que beneficia-
rão a empresa, sobretudo fazendo bem as suas tarefas do dia a dia. Ter 
aptidão para determinadas áreas ou tarefas é essencial na distribui-
ção das operações de uma empresa. É imprescindível para qualquer 
empresa que as pessoas sejam alocadas conforme as suas aptidões e 
conhecimentos em diferentes áreas.
Sobre a habilidade para o trabalho, compete ao departamento de 
recursos humanos monitorar o desempenho das pessoas e as suas ha-
bilidades para o exercício de determinadas funções. Por habilidade en-
tendemos ser toda e qualquer coisa que uma pessoa sabe fazer, como 
se comunicar, resolver problemas, trabalhar em equipe etc. As pessoas 
podem desenvolver habilidades ao longo do tempo, tornando-se refe-
rência em determinadas atividades dentro da organização.
Sucesso e motivação diz respeito ao que cada pessoa é capaz de 
fazer para seguir em frente diante das adversidades. Algumas pessoas 
precisam ser mais incentivadas do que outras, são mais dependentes 
de apoio e auxílio, bem como necessitam de mais direcionamento do 
que outras. De maneira geral, a motivação é intrínseca, isto é, depende 
de cada pessoa. O indivíduo é que precisa buscar os seus objetivos e 
metas pessoais, fazendo de sua profissão o caminho para a melhoria 
de sua qualidade de vida e sucesso profissional.
Por fim, temos como último fator de sucesso a área pessoal e 
 profissional, que não pode ser negligenciada pelo profissional. É fun-
damental que as pessoas se preparem e estejam sempre prontas para 
desempenhar funções na empresa em que atuam. Isso faz com que os 
profissionais devam estar sempre à procura de cursos, especializações e 
Recomendamos o 
artigo de Renata Barcelos 
Moreira dos Santos, da 
Fundação Dom Cabral, 
sobre como conduzir 
uma equipe vencedora. 
O trabalho elenca cinco 
elementos essenciais 
para a formação de times 
engajados e produtivos.
Disponível em: https://exame.
com/negocios/como-conduzir-
uma-equipe-vencedora-segundo-
expert-da-fundacao-dom-cabral/. 
Acesso em: 26 dez. 2022.
Leitura
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/
https://exame.com/negocios/como-conduzir-uma-equipe-vencedora-segundo-expert-da-fundacao-dom-cabral/40 Gestão de equipes de alta performance
mais conhecimento acerca de determinados temas. Os vendedores são o 
melhor exemplo de necessidade de especialização para o atendimento ao 
público. As vendas exigem conhecimento técnico, moda, modismo, ten-
dências e necessidades dos clientes. É preciso ter uma visão ampliada da 
venda, desempenhando um papel de consultor dos produtos da empresa.
A partir dessas reflexões, um profissional pode estruturar a sua 
carreira com base em suas experiências, conhecimento e adequação 
à realidade do mercado de trabalho. As empresas querem pessoas ca-
pazes de propor soluções e alternativas para melhoria do desempe-
nho e da lucratividade dos negócios. Os tempos exigem novas atitudes, 
proatividade e vontade de vencer com a empresa, não apenas buscar a 
realização pessoal, mas sim a de todos os integrantes da organização.
2.5 Equipes vencedoras 
Vídeo
O trabalho em equipe é fundamental para o alcance dos resultados em 
qualquer tipo de empresa. Isso independe de sua estrutura organizacional 
ou modelo de gestão. Grande parte das empresas que investem em políti-
cas que fomentam o trabalho em equipe obtém resultados satisfatórios em 
termos de desempenho. Os administradores, gestores e demais profissio-
nais precisam interagir com outras pessoas para desenvolver ideias capazes 
de oxigenar a estratégia da empresa. Isso significa trabalhar com a diversi-
dade de ideias e opiniões, formações e conhecimentos múltiplos. A figura a 
seguir apresenta claras diferenças entre grupos e equipes de trabalho.
Figura 2
Comparação entre grupos e equipes de trabalho
Grupos de trabalho
• Compartilhar informações
• Neutra (às vezes, negativa)
• Individual
• Aleatórias e variadas
Equipes de trabalho
• Desempenho coletivo
• Positiva
• Individual e mútua
• Complementares
Objetivo
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
 Fonte: Robbins, 2005, p. 213.
Gestão de equipes 41
Repare na figura anterior que nos grupos de trabalho ocorre um 
distanciamento, enquanto nas equipes ocorre a inter-relação, ou seja, 
a interação entre as pessoas. Diante disso, fica ainda mais evidente que 
as equipes de trabalho possuem mais condições de atingirem os seus re-
sultados, por conta da sua forma de constituição e organização coletiva.
Quadro 2
Tipos de equipes de trabalho
Tipos de equipe Características
Equipes de 
 soluções de 
 problemas
São criadas para discutir e implementar soluções para pro-
blemas existentes. Por outro lado, nem sempre conseguem 
implementar o que foi discutido e acordado. Seu papel é de 
buscar gerar possíveis soluções para diferentes problemas de 
ordem interna.
Equipes de trabalho 
autogerenciadas
São equipes que conseguem trabalhar por objetivos e metas 
e principalmente, estabelecer planejamentos de curto, médio 
e longo prazos. Assumem a responsabilidade de gestores e 
tomam decisões baseadas no consenso coletivo.
Equipes 
 multifuncionais
São compostas por profissionais de mesmo nível hierárquico, 
porém de diferentes setores da empresa. De maneira geral, 
são profissionais multifuncionais, que buscam soluções con-
juntas para a solução de problemas.
Equipes virtuais
Utilizam ferramentas de TICs como forma de unir e interagir 
com as pessoas em diferentes distâncias. A interação é feita 
pela internet, o que muitas vezes dificulta a aproximação das 
pessoas e cria um ambiente mais formal e pouco participativo.
Fonte: Robbins, 2005, p. 214
Os estudos de Robbins (2005) serviram de base para que muitos 
gestores pudessem colocar em prática em suas organizações dife-
rentes políticas de integração e gestão de pessoas. A sua divisão de 
equipes e a forma como conceitua a formação das equipes e a sua 
importância refletem o que muitas organizações vivenciam no dia a 
dia. Sem o avanço da internet, dificilmente as empresas conseguiriam 
ampliar as suas vendas e atingir grandes mercados em diferentes re-
giões do mundo. O que chama a atenção é a forma como as pessoas 
interagem, criam ambientes favoráveis à produtividade e alcançam os 
objetivos definidos.
No Quadro 2 é possível identificar a importância do papel das equi-
pes autogerenciáveis. Os profissionais que nelas trabalham conse-
guem atingir desempenhos acima da média pela constante interação 
e discussão de ideias e propostas. Cada pessoa dá a sua parcela de 
contribuição com base em seus conhecimentos e experiências da vida.
42 Gestão de equipes de alta performance
De acordo com os estudos de Moscovici (2013, p. 70), “o relaciona-
mento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazero-
so, permitindo trabalho em equipe, com integração de esforços”. Dessa 
forma, é gerada a sinergia entre as partes envolvidas, proporcionando 
alto rendimento e resultados mais próximos do ideal. Muitas organiza-
ções erram em não permitir que as pessoas interajam ou participem 
ativamente das decisões internas, isso faz com que ocorra um distan-
ciamento entre as ideias e a geração do consenso. Fazer com que as 
pessoas participem das decisões diminui a carga de atribuições dos 
gestores, ao mesmo tempo que amplia a condição de chegar a um con-
senso sobre diferentes problemas existentes.
De acordo com os estudos de Silva (2020), um gestor deve entender 
que as suas decisões devem sempre ser favoráveis à empresa e não so-
mente à sua equipe de trabalho. Isso significa que o espírito de coletivida-
de deve se sobrepor a qualquer possibilidade de individualismo dentro 
dos departamentos ou setores da empresa. As equipes vencedoras são 
aquelas que conseguem trabalhar em harmonia, superando as dificul-
dades e minimizando qualquer tipo de conflito que possa surgir. Elas 
conseguem se autorregular, estabelecem regras claras e motivam umas 
às outras na busca de resultados práticos. Os estudos de Soares (2015) 
apontam para cinco estágios de desenvolvimento de equipes e do papel 
da liderança, que são:
1. Formação: o desenvolvimento de equipes é uma fase na qual 
muitos querem fazer parte, porém ainda há muita incerteza e 
insegurança sobre o que pode acontecer. Nela é preciso definir 
muito bem a estrutura de trabalho, as funções, os objetivos e as 
metas a serem alcançadas por todos da equipe.
2. Tormenta: neste estágio ocorrem os primeiros 
conflitos entre as pessoas, pois elas estão se 
conhecendo e entendendo o papel de cada um. É 
comum também que a desconfiança a respeito do 
sucesso ou não dos trabalhos seja uma constante, 
tendo em vista que o relacionamento interpessoal 
ainda esteja em fase de consolidação.
3. Normalização: estágio em que os 
relacionamentos estão mais estreitos, as pessoas 
mais confiantes, e os trabalhos em evolução. Isso 
faz com que a produtividade aumente, sobretudo 
ProStockStudio/Shutterstock
Gestão de equipes 43
com relação a atividades que requerem interatividade. Dessa forma, 
buscar a normalização é um dos principais objetivos das equipes de 
trabalho. Certamente, a sincronia e o consenso são o que vai fazer 
com que atinjam grandes resultados ao longo do tempo.
4. Desempenho: trata-se dos resultados obtidos a partir do 
planejamento realizado e das metas atingidas. Aqui o ambiente 
é favorável, as pessoas estão integradas e os conflitos quase não 
existem mais. O desempenho passa a ser acima da média, pois a 
equipe é permanente e os trabalhos ganham ritmo. Cabe ao líder 
fazer apenas a mediação entre os problemas e buscar apoiar as 
soluções produzidas pelos integrantes da equipe.
5. Interrupção: significa o fim dos trabalhos e a possível dissolução da 
equipe. Nesta fase as pessoas já estão um pouco mais tristes, tendo 
em vista que haverá uma ruptura nos trabalhos e o distanciamento 
entre as pessoas. Nesse momento, os objetivos já foram alcançados 
e não há mais necessidade de continuidade das atividades. Logo, 
ocorre a realocação das pessoas em outras áreas da empresa.
A compreensão dos cinco estágios de desenvolvimento de equipes 
possibilita a elaboração de estratégias assertivas e eficazes. Nesse sen-
tido, cabe aos profissionais responsáveispor suas equipes possibilitar 
que o ambiente seja favorável à produtividade, inovação e criatividade. 
Assim, o que se espera são resultados melhores e metas cumpridas de 
acordo com o planejamento elaborado.
As empresas estão buscando cada vez mais agregar pessoas em 
prol dos mesmos objetivos. Isso tudo devido à necessidade de respon-
der prontamente às demandas do mercado. Conforme os estudos de 
 Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2006, p. 23):
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de 
membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permi-
tem atingir as metas da equipe. Em equipes de alto desempenho, 
os membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, 
administram os conflitos e solucionam problemas em uma 
 atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus próprios 
objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão cientes de 
suas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade de mudar 
quando necessário para melhorar o desempenho do grupo.
Segundo os trabalhos de Kops, Costa e Silva e Romero (2013), o tra-
balho em equipe passou a ser muito valorizado pelas empresas, pois 
44 Gestão de equipes de alta performance
é preciso novos modelos de gestão que possibilitem melhores desem-
penhos. Nessa perspectiva, o importante é fazer com que as pessoas 
produzam com qualidade e eficácia. As principais características das 
equipes com potencial de vencedores são:
 • Persistência: consiste em manter o foco e não desistir facilmente;
 • Empatia: saber se colocar no lugar dos outros;
 • Engajamento no trabalho: vestir a camisa e não esperar apenas 
por recompensas materiais;
 • Resiliência: adaptar-se às mudanças;
 • Solução de conflitos: saber resolver desavenças sem gerar outras;
 • Capacidade de arriscar: ter atitude, proatividade;
 • Visão de longo prazo: olhar adiante, pensar no amanhã;
 • Consenso e comprometimento: chegar a um acordo, doar-se 
mais aos propósitos da empresa;
 • Capacidade para dialogar: mente aberta para falar e ouvir.
As equipes de trabalho correspondem a mais da metade da capaci-
dade ativa de uma empresa, sobretudo a sua força de trabalho. Nesse 
sentido, o que as empresas devem fazer é justamente integrar cada vez 
mais os setores e departamentos, para que os trabalhos possam fluir 
com mais facilidade.
Imagine, por exemplo, uma rede concessionária de veículos que 
possui várias lojas em uma mesma cidade. Ela apresenta várias pos-
sibilidades de acesso aos seus veículos e certamente tem uma gama 
variada de clientes. Um exemplo de estratégia bem-sucedida é a si-
nergia entre os seus vendedores e gerentes na abordagem e pros-
pecção de clientes, na escolha do layout das lojas e nas promoções a 
serem realizadas. A partir disso, as pessoas passam a encarar o tra-
balho como algo capaz de trazer benefícios futuros em sua carreira 
e buscar cada vez mais especialização em sua área.
De acordo com Soares (2015), existem as chamadas equipes temporá-
rias com características bem diferentes dos exemplos anteriores. Nesse 
processo, as pessoas trabalham com prazos bem definidos e voltadas a 
resultados imediatos. As pessoas que formam essa equipe geralmente 
possuem especialidades já pré-selecionadas de acordo com os requisitos 
das tarefas a serem executadas. Isso mostra que nem sempre o caráter 
das equipes prevê uma extensão dos relacionamentos e aprendizagem 
Gestão de equipes 45
organizacional. Por outro lado, essas equipes também são constituídas 
para serem vencedoras, sobretudo superar as expectativas.
As pessoas que trabalham em equipes temporárias geralmente 
possuem alto conhecimento em determinadas áreas e conseguem ra-
pidamente distribuir as tarefas e executar o que é solicitado. Para os 
gestores, torna-se uma tarefa ainda mais fácil, pelo fato de que cada 
um sabe exatamente o tempo que possui para a realização do seu tra-
balho e como deve fazer para ser eficaz.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os estudos realizados nos mostraram a importância de uma eficiente 
gestão de equipes de trabalho. Por meio dela, as empresas podem ga-
nhar em desempenho e produtividade. Também identificamos como as 
empresas organizam as suas equipes, sobretudo na escolha das pessoas 
que irão compor a equipe de acordo com os objetivos propostos. Ou-
tro importante tópico discutido foi a formação da equipe de trabalho, em 
que cada indivíduo carrega as suas emoções, conhecimento, formação, 
valores, crenças, sentimentos, desejos e ambições. Esses fatores exercem 
forte influência na realização das atividades, bem como no consenso com 
relação aos temas discutidos.
Por fim, abordamos as equipes autogerenciáveis, um conceito para lá 
de atual e necessário às organizações. As empresas que possuem equipes 
capazes de se autogerenciar, coordenar, dirigir ações e gerar resultados 
positivos certamente são vistas com um diferencial competitivo. Aliado 
a isso, discutimos e analisamos as principais características das equipes 
vencedoras no ambiente empresarial.
ATIVIDADES
Atividade 1
Em se tratando de gestão de equipes de trabalho dentro das 
empresas, é fundamental um alinhamento entre os gestores e os 
seus respectivos funcionários. Nesse sentido, o que se identifica 
é uma necessidade pertinente para que se elaborem políticas 
internas que possam potencializar as relações entre as pessoas e 
assim melhorar o desempenho de todos.
Com base nessas informações, apresente pelo menos duas 
estratégias possíveis de serem executadas em uma empresa 
para proporcionar engajamento no trabalho e sinergia entre os 
setores e departamentos.
46 Gestão de equipes de alta performance
Atividade 2
Nas relações entre funcionários e seus gestores é imprescindível 
que regras e condutas sejam bem definidas e aceitas por todos. 
Nesse sentido, é necessário que se desenvolvam políticas para for-
mação de líderes que possam fazer com que as equipes trabalhem 
com muito mais eficácia.
Com base nessas considerações, explique como as empresas 
podem desenvolver a liderança entre seu quadro de funcionários.
Atividade 3
As equipes autogerenciáveis ganharam importância no cenário 
empresarial tendo em vista a necessidade de atender a grandes 
demandas do mercado consumidor. Por isso, é necessário fazer 
com que diferentes perfis e características possam trabalhar 
juntos em prol dos objetivos da empresa.
Com base nessas considerações, explique resumidamente como 
os gestores podem fazer com que as equipes autogerenciáveis 
tenham sucesso em suas atividades.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (team building): 
estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
ESCORSIN, A. P.; WALGER, C. Liderança e desenvolvimento de equipes. Curitiba: Intersaberes, 
2017. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012.
KOPS, L. M.; COSTA E SILVA, S. F.; ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e 
estratégias. Curitiba: Interfaces, 2013.
MOSCOVICI, S. Representações sociais: investigações em psicologia social. Petrópolis: Vozes, 2013.
ROBBINS, S. P. Fundamento do comportamento individual. In: ROBBINS, S. P. 
Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson, 2008.
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de 
competitividade. Curitiba: Intersaberes, 2014.
SILVA, C. C. da. Gestão de Pessoas e Equipes de Vendas. Curitiba: Contentus, 2020.
SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2015.
Gestão do trabalho remoto 47
3
Gestão do trabalho remoto
A pandemia do novo coronavírus trouxe consigo uma nova configuração 
do trabalho na grande maioria dos países do mundo. A privação do convívio 
com as pessoas no aspecto tanto pessoalquanto profissional, em virtude 
da propagação do vírus, fez com que medidas tivessem que ser tomadas 
para evitar o aumento do contágio e consequentemente do número de 
mortes. A partir daí, muitas empresas passaram a deixar seus funcionários 
trabalhando em home office (trabalho remoto), para que as atividades não 
fossem paralisadas em sua totalidade.
Assim, apesar de já ser comum em alguns países desenvolvidos, como 
Estados Unidos – pioneiros nessa prática sobretudo pelo uso do telégra-
fo, que exigia apenas uma tecnologia simples e poderia ser utilizado den-
tro de casa –, essa realidade vem como novidade e ganha intensidade em 
ambientes empresariais como os brasileiros.
O trabalho à distância, em suma, tornou necessária a adaptação das 
empresas para que se tirasse proveito do que há de melhor nessa prática. 
Os departamentos de recursos humanos (RH) passaram a adotar políticas 
que contemplam a prática do trabalho remoto, a fim de torná-lo estraté-
gico para a realização dos trabalhos.
A prática do home office é uma tendência que veio para ficar e que to-
mou rapidamente o seu espaço, de maneira que as empresas que soube-
ram lidar bem com a mudança conseguiram dar início a uma nova cultura. 
Os objetivos propostos neste capítulo visam mostrar como essa prática 
ganhou espaço e importância no ramo empresarial e como podemos lidar 
com seus desafios e particularidades.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender o que é o trabalho remoto e como ele se caracteriza;
• identificar os desafios do trabalho remoto;
• conhecer as formas de engajar os trabalhadores no trabalho remoto;
• entender como ocorrem as interações entre os colaboradores no 
trabalho remoto.
Objetivos de aprendizagem
3.1 Trabalho remoto 
Vídeo
O trabalho remoto ganhou grande repercussão no período da 
pandemia do novo coronavírus. A necessidade de manter a produtivi-
dade sem comprometer a saúde das pessoas apresentou ao mundo 
uma nova forma de trabalho, capaz de manter os níveis de desem-
penho em alta, mesmo com as pessoas umas longe das outras. Se-
gundo Bellini et al. (2011), o home office, também conhecido como 
teletrabalho, tem benefícios que podem ser divididos em dois grupos: 
técnico-profissional e pessoal. 
Gomes (2007, p. 21) justifica a necessidade da presença de alternati-
vas capazes de manter a dinâmica do trabalho em funcionamento, uma 
vez que “o atual processo de globalização, nesta era da informação, 
acelerado pela internet, tornou os mercados extremamente acirrados, 
com competitividade extrema, priorizando a rapidez, a eficiência, a efi-
cácia, a qualidade e o menor custo”.
Em outras palavras, o home office tornou-se uma tendência em 
nível mundial justamente porque é imprescindível manter a produ-
tividade em alta. Nesse caso, as pessoas não podem deixar de tra-
balhar apenas por estarem fora do ambiente físico da empresa. Os 
benefícios técnico-profissionais se dão na otimização da produção, 
de seu planejamento e na maior disponibilidade de tempo para as 
atividades de produção de relatórios e planos de ação, por exemplo 
(BELLINI et al., 2011). Já entre os benefícios pessoais, podemos elencar 
fatores relacionados à melhoria da qualidade de vida e à maior autono-
mia no trabalho (BELLINI et al., 2011). Outro benefício destacado pelo 
autor se dá na redução de índices de licenças e faltas no trabalho.
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4848 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão do trabalho remoto 49
O quadro a seguir apresenta algumas variações do conceito de home 
office e suas respectivas definições.
Quadro 1
Definição de home office
Tipos de home office Descrição
Funcionário em seu domicílio Forma mais usual do home office.
Pendular O funcionário trabalha na empresa e em casa.
Escritório vizinhança
Locais de trabalho oferecidos para vários funcioná-
rios de várias empresas que moram próximos.
Trabalho nômade
Normalmente trabalhadores do setor comercial, que 
não ficam apenas em um local.
Escritórios satélites
São escritórios da empresa, para tratar de negócios 
fora da matriz central.
Fonte: Haubrich; Froehlich, 2020, p. 169.
Conforme vemos no Quadro 1, há diferentes formas de home office 
conceituadas na literatura. São maneiras de expressar a atividade ou, 
por assim dizer, caracterizá-la. No entanto, a literatura ainda não está 
consolidada sobre essa temática, mas busca mais informações e testes 
para definir o trabalho em home office.
Outra questão é o fato de que, independentemente da maneira como 
se queira chamar ou caracterizar o home office, o mais importante é que 
as pessoas adotem metodologias capazes de garantir a produtividade.
Recentemente, com o efeito provocado pela Pandemia de Covid-19, 
vimos a perspectiva de trabalho se voltar para o autogerenciamento, o 
que proporcionou a muitos profissionais estabelecer seu próprio estilo 
e rotina de trabalho. Cada profissional de maneira independente se viu 
obrigado a montar a sua rotina de atividades e ainda prestar contas ao 
seu gestor imediato.
Segundo Boonen (2003), os profissionais que atuam no home office 
precisam buscar sua própria motivação e engajamento constante em 
suas tarefas. Logo, acabam fortalecendo ainda mais os laços com a em-
presa onde trabalham, pelo fato de se doarem mais ao ofício, sobretudo 
nas tarefas diárias e que envolvem mais tempo para tomada de decisão.
O profissional que busca a sua motivação tem expectativas elevadas 
para com o futuro dos negócios da empresa. Por parte dos gestores de re-
cursos humanos, é necessário mapear o ambiente interno e verificar quais 
profissionais têm condições de atuar em sistema de home office, seja pelas 
necessidades familiares ou pela sua experiência e conhecimento técnico.
De acordo com os trabalhos de Mello (2016), as principais vantagens 
para as empresas que adotam o sistema de trabalho home office são: 
crescimento na carreira sem ter que mexer na estrutura organizacio-
nal; e diminuição dos gastos com equipamentos, materiais de escritó-
rio, luz, água, alimentação e itens básicos.
Por outro lado, por parte dos funcionários, a sensação de isolamen-
to, falta de apoio e orientação, distanciamento, solidão, e a interferência 
dos problemas domésticos na realização das atividades profissionais 
são pontos negativos que podem afetar a produtividade individual 
(BOONEN, 2003; MELLO, 2016).
Imagine uma fábrica de chocolates situada em uma capital brasilei-
ra que atende todo o mercado latino-americano. A produção é alta, sua 
linha de produtos é variada e os preços são competitivos. Isso exige 
qualidade tanto nos processos produtivos quanto nas relações com o 
mercado consumidor para o sucesso das vendas. Portanto, é preciso 
que os funcionários sejam motivados pela gerência e acompanhados 
de perto para que se sintam satisfeitos, firmes em seus propósitos e 
objetivos, de modo que nada possa vir a atrapalhar o sucesso das ven-
das e, em consequência, da lucratividade da empresa.
Em se tratando das dificuldades enfrentadas pelos funcionários 
dentro das empresas em termos de relacionamento e dificuldades para 
desenvolver seu trabalho, as tecnologias de informação são essenciais 
para facilitar não apenas o trabalho das pessoas, mas a produtividade 
coletiva (MENDES; HASTENREITER FILHO; TELLECHEA, 2020).
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5050 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão do trabalho remoto 51
As tecnologias da informação e comunicação (TIC) foram decisivas: nas 
transformações na geração, processamento e transmissão da informa-
ção, bem como para a instantaneidade no seu acesso e disseminação; 
na criação de redes informacionais; na diversificação das modalidades 
de conectividade; na desterritorialização das atividades e das conexões, 
as quais tiveram impacto sobre a redução da necessidade de mobilidade 
e culminaram na dispensabilidade do contato presencial em algumas 
atividades. (MENDES; HASTENREITERFILHO; TELLECHEA, 2020, p. 163)
O fato é que as empresas passaram a compreender que o trabalho 
remoto se estabeleceu e que tende a ser cada vez mais presente nos 
próximos anos, tendo em vista que a redução de despesas para as em-
presas acabou se destacando durante o período da pandemia. Muitas 
pessoas se sentiram bem por trabalhar em casa e ainda conseguir pro-
duzir a contento, sendo que em alguns casos a família ainda acabava 
interagindo e participando da profissão do profissional.
 Diante desse contexto, vale a pena dar destaque ao papel do RH na 
articulação do trabalho remoto, no sentido de estar sempre presente 
para atender e tirar dúvidas por meio de chat, reuniões on-line ou troca 
de mensagens. Os profissionais entenderam que o trabalho remoto pode 
ser produtivo, pois cada um em seu ambiente pode dar o melhor de si. O 
incentivo a essa prática tende a ser a tônica para os próximos anos, e fa-
zer disso uma rotina de aprendizagem organizacional passa a ser o maior 
desafio para os gestores. Cada departamento ou setor tem a obrigação 
de orientar os seus profissionais com relação à metodologia que pode ser 
adotada na resolução de problemas e propostas de melhoria.
3.2 Desafios do trabalho remoto 
Vídeo
O trabalho remoto traz aos gestores alguns temores, como a segu-
rança de dados e informações da empresa ou a dificuldade de acom-
panhar o trabalho da equipe (HARA, 2011). Contudo, o maior desafio 
ainda está relacionado ao distanciamento das pessoas, isto é, à falta de 
interação no ambiente de trabalho, e à resistência de parte de algumas 
pessoas para com o trabalho remoto.
Segundo Losekann e Mourão (2020), o cumprimento dos horários, 
a motivação para o trabalho, a falta de supervisão e a inteligência emo-
cional são desafios aos profissionais que estão em home office, visto 
que estando em casa a distração e a ausência de regras claras a serem 
observadas podem comprometer o desempenho de cada indivíduo. 
Longe do ambiente físico da empresa fica mais difícil o controle das 
atividades a serem realizadas pelos funcionários. Nesse sentido, o esta-
belecimento de mecanismos de controle passa a ser fundamental para 
que a produtividade não seja afetada.
Assim, o profissional que está em home office não pode ficar alheio 
ao processo comunicacional da empresa, que se torna o elemento fun-
damental da dinâmica do ambiente de trabalho por ser o responsável 
pela organização e pelo compartilhamento de informações.
A troca de informações entre líder e liderado, equipes e gestores, é 
essencial no dia a dia de trabalho. A eficácia das ações é influenciada di-
retamente pela fluidez das informações que chegam e saem diariamen-
te das empresas. Quanto mais alinhados estiverem os departamentos 
e os setores, mais facilmente os processos podem ser executados com 
eficiência e eficácia.
Outro desafio do home office é certamente a tecnologia, pois as 
pessoas podem sentir dificuldades com relação ao uso de softwares 
em reuniões, a treinamentos, exposições de conteúdos e apresenta-
ções de projetos e tarefas, por exemplo. Essas pessoas, que antes bus-
cavam apoio em seus colegadas de trabalho, agora em home office se 
veem forçadas a buscar ajuda em casa. Isso causou inconvenientes e 
estranheza em muitos casos, pelo fato de que a ausência de colegas 
de trabalho no mesmo ambiente faz com que muitos não consigam 
acessar plataformas de trabalho virtuais, estar em reuniões on-line etc.
Há muito que ser feito em termos de inserção das pessoas nas 
tecnologias, pois as mais velhas ou com menos recursos geralmente 
 possuem maior dificuldade em interagir com as ferramentas tecnológi-
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5252 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão do trabalho remoto 53
cas mais recentes. Junto a isso, devemos considerar que cada vez mais 
o mercado de desenvolvimento de software se reinventa e apresenta 
novas soluções para as empresas, tornando fundamental o requisito 
de funcionários preparados e capacitados para fazer uso delas. Passa a 
ser necessário, então, criar um ambiente propício para o aprendizado 
organizacional de modo que as pessoas consigam replicar as melhores 
práticas e metodologias.
O processo de aprendizagem deve ser constante e dar condições 
para que as pessoas construam metodologias e ações que possam po-
tencializar o trabalho coletivo. Em uma empresa qualquer é necessário 
que os gestores, por exemplo, coloquem as pessoas mais jovens para 
trabalhar em projetos com as pessoas mais velhas.
Isso pode significar um grande avanço no processo de amadure-
cimento de um profissional com menos experiência ou ainda recém-
-chegado na empresa. Outra possibilidade é a união de departamentos 
diferentes, trabalhando em prol de um mesmo projeto, como a relação 
entre o marketing e a logística em um departamento de vendas. De 
acordo com Robbins e Decenzo (2004), é preciso estabelecer critérios 
para a realização de um treinamento, de maneira que seja possível 
construir um projeto de desenvolvimento de pessoas.
O investimento em treinamento é parte de toda e qualquer estratégia 
empresarial, especialmente para fazer frente às investidas da concorrên-
cia. Quanto mais preparado estiver o profissional, mais apto a dar resul-
tados positivos ele estará, e o RH tem a responsabilidade de dar suporte 
aos gestores de área a respeito das melhores formas de treinar e qua-
lificar suas equipes e de como trabalhar pontos de melhoria. Em se tra-
tando de home office, preparar os funcionários para o uso de softwares, 
links, aplicativos, entre outras possibilidades, é um dos caminhos para 
permitir a qualidade do desenvolvimento das tarefas.
Após um diagnóstico acerca das necessidades do setor, inicia-se 
o planejamento de como deve ser o treinamento e os resultados es-
perados. O diagnóstico pode ser feito por meio da aplicação de ferra-
mentas como questionários. A partir dele, pode-se obter informações 
importantes, como: falta de equipamentos, demora na resolução de 
problemas, falta de recursos específicos do setor, conflitos, divergên-
cias sobre a estratégia implementada.
54 Gestão de equipes de alta performance
Com base nisso, o trabalho de monitoramento será fundamental 
para verificar o que houve ou não de melhorias. Esse monitoramen-
to é feito por meio de indicadores de desempenho para avaliar os 
resultados em determinados períodos. Vale destacar a necessidade 
de manter as pessoas motivadas e focadas no que deve ser feito 
durante todo o processo.
Com base na figura a seguir é possível entender a dinâmica do pro-
cesso de treinamento que deve ser observada pelo gerente.
Há necessidade de 
algum treinamento?
Que deficiências, se há 
alguma, os funcionários têm 
em termos de habilidades, 
conhecimentos ou aptidões 
necessárias para apresentar os 
comportamentos essenciais e 
necessários ao cargo?
Quais comportamentos são 
necessários para que cada 
funcionário complete os 
deveres de seu cargo?
Quais são as metas 
estratégicas da organização?
Que tarefas precisam ser 
completadas para se atingirem 
as metas organizacionais?
Figura 1
Provisão de pessoal e administração de recursos humanos
Fonte: Robbins; Decenzo, 2004, p. 131.
A Figura 1 trata da reflexão feita sobre realizar ou não um processo 
de treinamento em uma empresa. Ela aponta alguns critérios a serem 
levantados com relação à necessidade de se criar um programa de trei-
namento. A produtividade e o desempenho são certamente os primei-
ros sinais a serem analisados em termos de proposta de treinamento. 
A diminuição da produtividade, das vendas e da motivação das pessoas 
em suas tarefas e o crescimento do conflito entre pessoas são alguns 
dos sinais mais evidentes de que é necessário se discutir a necessidade 
de um treinamento. Segundo Robbins e Decenzo (2004), outra consta-
tação é que os gestores podem decidir investir ou não em treinamento 
em função da estrutura da empresa e da sua necessidadede evolução.
Gestão do trabalho remoto 55
O fato de trabalhar em casa não dispensa o funcionário de partici-
par de treinamentos e aperfeiçoamentos da empresa, pois o trabalho 
remoto veio com novas abordagens e formas de ver as coisas. Cabe a 
cada um de nós saber aproveitar as condições que se apresentam e fa-
zer delas uma ponte para o nosso aperfeiçoamento profissional. Logo, 
“treinamento dos funcionários é uma experiência de aprendizagem 
no sentido de buscar uma mudança permanente nos funcionários” 
( ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 130). A tendência é que o treinamen-
to para o home office se fortaleça, ou seja, torne-se cada vez mais 
 necessário para contribuir com a execução das tarefas do dia a dia.
Entre os principais desafios do home office nas empresas, Haubrich 
e Froehlich (2020) consideram: a falta de comprometimento; a indis-
ciplina; a falta de contato com os demais; a cultura organizacional; e 
o modelo contratual. Segundo eles, esses pontos são mais presentes 
quando o assunto é home office e trazem consequências negativas 
para o desempenho individual e coletivo.
As lideranças e suas equipes precisam, portanto, dialogar e encon-
trar a melhor maneira de minimizar os impactos na produtividade e 
gerar sinergia em torno das ações. É preciso enfrentar os desafios e 
superar as barreiras, pois o que se vê ainda é muita resistência por 
parte das pessoas quanto ao uso de tecnologias e falta de disciplina 
com relação às atividades e à carga horária de trabalho. As empresas 
devem manter suas equipes produzindo em alta intensidade, logo dar 
condições favoráveis de trabalho aos seus funcionários é altamente es-
tratégico e potencializador do desempenho coletivo.
Um aspecto que chama a atenção ainda é o modelo contratual a ser 
estabelecido entre a empresa e o empregado. Na Consolidação das Leis 
do Trabalho (CLT) o home office é definido como “a prestação de servi-
ços preponderantemente fora das dependências do empregador, com a 
utilização de tecnologias de informação e de comunicação que, por sua 
natureza, não se constituam como trabalho externo” (BRASIL, 1943).
Isso mostra a necessidade de ampliar o diálogo sobre o que pode 
ou não ser feito durante esse período e como o trabalhador pode ter 
seus direitos preservados. As empresas buscam alinhar o trabalho con-
forme as qualidades e habilidades de seus funcionários.
Nesse sentido, aperfeiçoar as habilidades do quadro funcional, além 
de oferecer oportunidade de qualificação, é o melhor caminho para 
56 Gestão de equipes de alta performance
garantir que todos tenham igualdade de trabalho. O RH precisa estar 
determinado a fazer com que todos aprendam entre si e potencializem 
o aprendizado organizacional.
A figura a seguir apresenta as características de uma organização 
de aprendizagem, destacando o projeto organizacional, o comparti-
lhamento das informações, a liderança e a cultura organizacional. Por 
meio dela, é possível compreender como as empresas podem criar 
uma organização que aprende.
Cultura organizacional
 • Fortes relacionamentos mútuos
 • Senso de comunidade
 • Atenção
 • Confiança
Projeto organizacional
 • Sem fronteiras
 • Equipes
 • Emponderamento
Liderança
 • Visão compartilhada
 • Colaboração
Compartilhamento de 
informações
 • Aberto
 • Em tempo
 • Preciso
A ORGANIZAÇÃO 
DE APRENDIZAGEM
Figura 2
Características de uma organização de aprendizagem
Fonte: Robbins; Decenzo, 2004, p. 113.
Os membros de uma empresa devem colaborar entre si para que 
possam romper as eventuais barreiras existentes e executar as tarefas. 
Para isso é importante a troca e o compartilhamento das informações, 
a fim de que seja possível executar as tarefas do dia a dia.
Desse modo, o compartilhamento das informações é caracterizado 
como aberto, em tempo e preciso. Aberto diz respeito à troca de in-
formações sem barreiras, ou seja, democrática e direta entre os mem-
bros das equipes e departamentos envolvidos. Em tempo significa que 
a informação deve chegar com brevidade, prontamente, para que não 
atrapalhe o andamento dos processos internos. E preciso significa que 
a execução das tarefas deve ser feita com exatidão e agilidade.
Gestão do trabalho remoto 57
Outro aspecto é a liderança que precisa se fazer presente o tem-
po todo para que as equipes de trabalho não percam o seu foco. Os 
líderes devem estar presentes em todas as etapas supervisionando e 
incentivando a todos. A visão compartilhada diz respeito à comunhão 
de objetivos e propósitos e à sinergia de ideias e opiniões. Com relação 
à colaboração, trata-se da necessidade de apoio mútuo para que as 
tarefas sejam executadas com eficiência e eficácia.
A cultura organizacional também é necessária, a fim de que medi-
das sejam tomadas para a implantação de uma política que possa am-
pliar as relações internas da empresa, pois os setores e departamentos 
precisam estar alinhados em prol dos mesmos objetivos coletivos, in-
dependentemente dos objetivos individuais definidos pelo gestor ime-
diato. A cultura organizacional é essencial na condução dos negócios, 
pois reflete externamente valores, crenças e propósitos da empresa 
nos seus produtos e serviços.
Ela é constituída de fortes relacionamentos mútuos, ou seja, valores, 
princípios e regras que regem todos e conduzem aos objetivos. Inclui-se 
nisso o senso de comunidade, que significa que a empresa deve ser vista 
como uma rede de pessoas conectadas e interdependentes. A atenção 
é outro elemento importante, pois é a necessidade de conhecer, respei-
tar e seguir atentamente o que a cultura organizacional prega aos seus 
funcionários. Um terceiro elemento incluso na cultura organizacional é a 
relação de confiança, pois não há como ter sucesso em tarefas, projetos 
e objetivos sem a confiabilidade entre os pares.
Por fim, o projeto organizacional diz respeito à maneira pela qual 
a gestão da empresa, junto a todas as suas equipes de trabalho, con-
segue criar um cenário favorável à produtividade e ao desempenho de 
acordo com os objetivos traçados. Isso significa criar mecanismos de 
integração dos setores, departamentos, pessoas e ideias, em prol de 
um único objetivo: manter os padrões de qualidade dos produtos, ser-
viços e processos internos.
O projeto organizacional não tem fronteiras, ou seja, volta-se para a 
democratização do espaço e a liberdade para pensar, agir e fazer den-
tro dos princípios estabelecidos e aceitos por todos, tendo a equipe 
como um elemento central da realização de todas as atividades e que 
precisa ser fortalecido e estimulado. Por fim, o emponderamento deve 
58 Gestão de equipes de alta performance
dar sentido ao trabalho de todos individual e coletivamente, por meio 
da emancipação dos funcionários com relação à tomada de decisões.
Para Paiva (2019), a cultura organizacional pode ser analisada em 
três instâncias: cultura dominante; subculturas; e contraculturas. Pode-
mos analisar essas três no quadro a seguir.
Quadro 2
Instâncias de análise da cultura organizacional
Instâncias Conceitos
Cultura dominante
Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria 
dos membros da organização.
Subculturas
Miniculturas dentro da organização, geralmente definidas por 
designações de departamento e separação geográfica.
Contraculturas
Miniculturas dentro da organização, cujos valores essenciais 
se opõem aos compartilhados pela maioria de seus membros.
Fonte: Paiva, 2019, p. 157.
A cultura dominante e as subculturas se sobressaem porque promo-
vem o sentimento coletivo de pertencimento à instituição em que se tra-
balha. Elas promovem a socialização e a coesão nos trabalhos, bem como 
a participação coletiva. São responsáveis pelo estímulo à criatividade e à 
mudança de comportamento de todos em função da internalização dos 
conceitos da cultura. Por outro lado, as contraculturas são responsáveis 
por dissipar as culturas da empresa. Estão presentes em todas as organi-
zações e proporcionam a inovação e a criatividade.
A cultura organizacional é intangível,isto é, só é percebida no dia 
a dia pelas atitudes das pessoas. Mesmo assim, ainda é passível de 
alterações naturais devido à dinâmica do mercado e das reações da 
empresa com as pessoas. A aproximação dos consumidores com os 
produtos e serviços da empresa faz com que a própria cultura seja mol-
dada de tempos em tempos.
Os desafios do home office passam por diferentes perspectivas, 
como família, gestão do tempo, tarefas de casa, insegurança, indefini-
ção do horário do trabalho, queda na produtividade, menor visibilidade 
das situações, distrações e dificuldades no uso de tecnologias e ferra-
mentas. A tecnologia sem dúvida alguma é um dos principais desafios 
que os funcionários enfrentam, justamente por aqueles que não esta-
vam tão acostumados com isso no seu dia a dia.
O uso de softwares para comunicação entre equipes, agendas vir-
tuais, videochamadas e reuniões virtuais são alguns exemplos de que 
Gestão do trabalho remoto 59
é fundamental daqui em diante proporcionar treinamentos e capaci-
tações das pessoas para com novas metodologias e ferramentas de 
trabalho, pois a evolução dos mercados exige das empresas pronta res-
posta às principais demandas dos clientes e consumidores.
Os gestores precisam a partir de agora oferecer treinamentos es-
pecíficos aos seus funcionários no que se refere à utilização de ferra-
mentas tecnológicas. Isso demanda tempo e conhecimento e pode ser 
estratégico para o futuro dos negócios da empresa, tendo em vista que 
a produtividade depende da qualidade do trabalho prestado. Quanto 
mais preparados os profissionais estiverem para o uso de ferramentas 
tecnológicas, melhor será o desempenho individual e coletivo.
Diante disso, é necessário se adaptar, estar disposto a aprender 
novas ferramentas e metodologias de trabalho. Os funcionários de-
vem se aperfeiçoar a cada dia em suas tarefas e aprender sempre 
mais. Ferramentas como o Trello foram muito utilizadas durante a 
pandemia, por serem facilitadores do gerenciamento de tarefas de 
uma empresa, por meio das quais podemos agrupar e distribuir tare-
fas entre a equipe, tornando a gestão ágil e melhor ao longo do tempo 
(SOUZA JUNIOR; CUNHA, 2021).
O uso de ferramentas durante a pandemia foi o que possibilitou 
que os trabalhos prosseguissem sem grandes prejuízos para as empre-
sas, já que o isolamento social era necessário. Os gestores precisam 
entender que quanto mais houver opções de trabalho disponíveis ao 
funcionário que diversifiquem as formas de relação entre as pessoas 
ou que, no caso do trabalho remoto, venham a trazer benefícios para 
o desempenho, mais devem ser incorporadas na cultura da empresa.
As reuniões remotas sem dúvida alguma foram a maior novidade 
dos últimos tempos no meio empresarial. Devido ao isolamento social 
exigido pela pandemia do coronavírus, as pessoas procuraram manter 
o ritmo de trabalho em suas casas e, nesse caso, as reuniões mantive-
ram a rotina mesmo à distância. Ocorre que esse fenômeno ganhou 
proporções ainda maiores, pois até hoje as empresas fazem suas re-
uniões à distância, muito por conta da disponibilidade de tempo dos 
funcionários da empresa. Pessoas que ficaram com sequelas da pan-
demia, por exemplo, ainda que muitas coisas tenham voltado à sua 
normalidade, foram deixadas em home office por segurança.
O Trello é um ferramenta 
muito útil no gerencia-
mento de projetos, fluxos 
de trabalho e controle de 
tarefas. Trata-se de um 
sistema de gerenciamento 
considerado como um 
painel de controle digital, 
que utiliza como base a 
metodologia kanban, ferra-
menta visual que controla 
os fluxos de produção.
Saiba mais
60 Gestão de equipes de alta performance
3.3 Engajamento no trabalho 
Vídeo
O engajamento no trabalho é possível quando as pessoas são 
orientadas a fazer suas tarefas conhecendo a sua importância para a 
estratégia da empresa. Durante a pandemia, muitas empresas não sa-
biam como organizar o trabalho remoto, ao passo que outras foram 
muito mais inovadoras. “Para muitos, a vida pública e privada nunca 
estiveram tão entrelaçadas, famílias passaram a dividir em um mesmo 
ambiente as atividades de trabalho, escolares, domésticas e de lazer” 
(LOSEKANN; MOURÃO, 2020, p. 31-38).
É o caso da XPM Bank, uma empresa de software bancário localiza-
da no Centro Oeste brasileiro. Durante a pandemia, ela criou grupos 
de trabalho que se reuniam toda a semana sem qualquer prejuízo ao 
andamento das atividades.
Cada equipe tinha acesso a outras áreas da empresa simultanea-
mente e podia trocar informações como se estivesse na empresa visi-
tando o setor. Os dados e informações eram discutidos entre gestores 
e equipes, sendo possível contactar com outras áreas de imediato, 
 assim como abrir a discussão.
Isso fez com que os trabalhos não parassem pela distância, con-
tinuassem funcionando só que com a participação em tela maior. As 
pessoas se engajaram nas atividades de tal maneira que os trabalhos 
fluíram rápida e gradativamente.
Aos poucos, as equipes foram se aproximando e compartilhando 
conhecimentos, habilidades e experiências que aperfeiçoaram os pro-
cessos e deram agilidade aos negócios em curto período.
Com isso, podemos perceber que para que as tarefas sejam cumpri-
das com êxito e possibilitem retorno em desempenho para as empre-
sas é necessário o engajamento de todos. Nesse sentido, quanto mais 
as pessoas souberem trabalhar em conjunto, mais o engajamento será 
atingido. Fazer com que as pessoas trabalhem juntas não é uma tarefa 
fácil, logo reunir as ideias diferentes em busca de consenso na resolu-
ção dos problemas requer muita cautela.
Cada indivíduo possui a sua motivação e os seus interesses den-
tro de uma empresa. Nesse caso, problemas de relacionamento e 
principalmente motivação para o trabalho podem existir e afetar o 
Gestão do trabalho remoto 61
desempenho de todos. “É provável que a motivação diminua e o en-
gajamento das pessoas nas atividades se perca, pois elas não teriam 
razões para tentar encontrar as melhores soluções” (SCHAUFELI; 
DIJKSTRA; VAZQUEZ, 2013, p. 41). Ainda com relação ao engajamento, 
Gramigna (2007, p. 210) considera necessário que a gestão:
Estimule a cooperação e exija das pessoas – todos são responsá-
veis pelo sucesso do grupo.
Proponha regras de cooperação para a equipe e estimule a aná-
lise crítica para a superação dos conflitos.
Trabalhe a máxima “participar é ser responsável”, desempenhan-
do bem seu papel no grupo.
Abra espaços para o novo: modificar-se e deixar-se modificar 
nos enriquece.
Utilize a empatia, coloque-se no lugar do outro – isso facilita 
as relações.
Dê e receba feedbacks: a consciência crítica de todos melhora 
com o uso responsável e respeitoso desse recurso.
Isso mostra a necessidade de uma mudança de perspectiva por par-
te das pessoas em trabalhar em conjunto. O engajamento só consegue 
se fazer presente se as pessoas estiverem imbuídas do sentimento de 
mudança, isto é, quererem efetivamente unir esforços para atingir os 
objetivos estratégicos. Sendo assim, o que se prevê daqui em diante 
são as empresas investindo cada vez mais em fortalecer o ambiente 
interno e fazer com que as pessoas consigam interagir dentro ou até 
mesmo fora da empresa. Cabe aos líderes, gestores e demais profis-
sionais a responsabilidade pela manutenção do desempenho coleti-
vo e individual, pois estão diretamente relacionados à eficiência dos 
 processos e consequentemente dos resultados.
Uma empresa que fomenta o engajamento tem muito mais possibi-
lidades de resolver seus problemas com facilidade, pois as pessoas es-
tarão mais dedicadas às tarefas e com sentimento de pertencimento à 
organização. O desempenho tem relação direta com o sentimento das 
pessoas para com o seu emprego, ou seja, o quanto elas representam 
para a organização que atua.
O Quadro 3 apresenta uma visão ampla e abrangente a res-
peito das exigências e dos recursos de trabalho que, na visão de 
Dessbesell et al. (2017), correspondem aos movimentos que a gestão 
precisa fazer paradar suporte à empresa. A partir desses recursos, é 
considerado possível de se aumentar a produtividade e o desempenho 
62 Gestão de equipes de alta performance
de todas as áreas da empresa. É preciso coordenação, direção e controle 
de todos os processos para se identificar qual ou quais recursos poten-
cializam o trabalho coletivo. Já discutimos que os mercados são instá-
veis, dinâmicos e concorridos, sendo que as decisões dos consumidores 
sofrem influências constantes no dia a dia. Dessa forma, o primeiro a se 
movimentar certamente terá mais chances de se sobressair no atendi-
mento à demanda. Acompanhe no quadro a seguir uma visão geral a 
respeito das fontes de estresse e dos recursos externos e internos.
Quadro 3
Visão geral sobre exigências e recursos de trabalho
Fontes de estresse Recursos potencializadores do 
engajamento Recursos internos de trabalho
Exigência do trabalho Recursos externos de trabalho Recursos internos de trabalho
 • Pressão por prazos curtos e eleva-
ção da quantidade de trabalho.
 • Liberdade para definir como e 
quando trabalhar (autonomia).
 • Otimismo.
 • Horas extras. • Suporte psicossocial dos colegas. • Resiliência.
 • Exigências emocionais (alunos pro-
blemáticos, chefes ausentes, nego-
ciação com clientes difíceis).
 • Feedback construtivo. • Estratégias ativas de coping.
 • Atividades que exigem esforço físico.
 • Bom relacionamento com seu ges-
tor direto.
 • Autoeficácia.
 • Exigências intelectuais tais como: 
tomada de decisão que envolve 
elementos diversificados ou ativi-
dades com elevada necessidade de 
memorização.
 • Oportunidade para se desenvolver 
profissionalmente na organização.
 • Extroversão.
 • Conflito entre as demandas de tra-
balho e a vida pessoal.
 • Bom ambiente de trabalho. • Estabilidade emocional.
 • Insegurança no trabalho. • Valorização. • Autoestima.
 • Conflitos interpessoais no trabalho. • Espírito de equipe. • Atitude proativa e iniciativa pessoal.
 • Conflito de papéis, tais como lidar 
com tarefas contraditórias, informa-
ções ambíguas ou atividades diver-
sas compatíveis com seu trabalho.
 • Diversidade de tarefas. • Flexibilidade e adaptação.
 • Ambiguidade de papéis, quando as 
expectativas não estão claras.
 • Papel claramente estabelecido. • Assertividade.
 • Rotinas de trabalho. • Participação nas decisões.
 • Crença de quem tem controle 
sobre seu futuro (lócus interno de 
controle).
 • Oportunidade de carreira.
 • Responsabilidade no trabalho.
Fonte: Dessbesell et al., 2017, p. 3.
Gestão do trabalho remoto 63
Com base no Quadro 3, os gestores podem elaborar estratégias capa-
zes de ampliar a participação coletiva por meio da identificação dos prin-
cipais recursos que podem potencializar o engajamento no trabalho. As 
fontes de estresse devem ser acompanhadas de perto, pois influenciam 
diretamente as atividades diárias e a motivação das equipes de trabalho.
É necessário minimizar ao máximo as fontes de estresse, mesmo sa-
bendo das dificuldades em controlar o ambiente o tempo todo. Compete 
aos líderes e gestores estarem lado a lado com seus funcionários para que 
identifiquem prontamente os focos de problema. Ao engajar as pessoas, 
estamos mostrando a elas que são capazes de transformar a empresa e 
um ambiente melhor para se trabalhar e que elas são parte vital do suces-
so coletivo. Não existe empresa sem pessoas, nem estratégia sem quem 
a coloque em prática. O que se espera é uma união de esforços visando 
alcançar aquilo que se procura em termos de resultados de mercado.
Quanto melhor for a seleção das pessoas que irão compor a equipe 
de trabalho, mais fácil será o seu processo de adaptação e produção de 
resultados. Os gestores devem conhecer muito bem os seus colaborado-
res, a ponto de poderem com assertividade indicar pessoas para compor 
equipes de projeto, por exemplo. 
Maxwell (2007) apresenta quatro itens a respeito das equipes vence-
doras: sacrifício; compromisso; desenvolvimento pessoal; e abnegação. O 
sacrifício diz respeito ao comprometimento total das pessoas da equipe. 
O compromisso é a maneira pela qual as pessoas superam os obstáculos 
que se apresentam. O desenvolvimento pessoal relaciona-se à qualifica-
ção e preparação constante das pessoas. A abnegação, por fim, diz res-
peito a deixar o aspecto individual de lado em prol do interesse coletivo.
Portanto, é preciso saber organizar as pessoas de maneira que elas 
consigam render o máximo possível em alto nível, aprendendo e ensi-
nando ao mesmo tempo. A produtividade das equipes está relaciona-
da à maneira pela qual as pessoas interagem e conseguem realizar as 
suas tarefas no tempo determinado. Ainda sobre desempenho, para 
Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2011):
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de mem-
bros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem 
atingir as metas da equipe. Em equipes de alto desempenho, os 
membros definem as metas, tomam decisões, comunicam-se, 
 administram os conflitos e solucionam problemas em uma atmos-
fera de incentivo e confiança para atingir seus próprios objetivos.
O livro Liderando para alta 
performance apresenta 
abordagens importantes 
a respeito da liderança de 
alta performance, passan-
do por aspectos como: 
papel do líder, formas de 
liderança, estilos de líder, 
motivação de pessoas e 
formação de equipes de 
alta performance. 
MANDELLI, P.; LORIGGIO, A. 
 Petrópolis: Vozes, 2017.
Livro
64 Gestão de equipes de alta performance
Trabalhar em equipe não significa necessariamente sucesso nos pro-
pósitos. Pelo contrário, se não houver empatia, engajamento e foco no 
resultado, dificilmente uma equipe fará sucesso em seus objetivos. Se-
gundo Tonet et al. (2009), as condições do ambiente, somadas à falta 
de infraestrutura, podem culminar no fracasso das equipes de trabalho. 
Isso significa que a empresa precisa fornecer as ferramentas necessá-
rias para o desenvolvimento das atividades. De acordo com Blanchard, 
Carew e Carew (2011), as equipes de alto desempenho são reconhecidas 
por: propósito; empoderamento; relacionamentos e comunicação; flexi-
bilidade; ótimo desempenho; reconhecimento e apreço; e moral.
O propósito relaciona-se com o senso de direção, algo pelo que se 
trabalhar e lutar todos os dias. O empoderamento diz respeito a ter 
controle sobre si mesmo e suas ações. Sobre relacionamentos e co-
municação, é preciso garantir que as pessoas convivam em harmonia e 
busquem o consenso nas decisões. Com relação à flexibilidade, trata-se 
da necessidade de reduzir a burocracia e acelerar o processo decisório. 
Sobre o ótimo desempenho, é o mínimo que se espera de uma equi-
pe de trabalho para dar conta das suas tarefas. O reconhecimento diz 
respeito à forma pela qual os gestores devem proceder com relação à 
sua equipe, enaltecendo as ações e parabenizando os feitos. Por fim, a 
moral está atrelada ao estado de espírito sempre elevado e confiante.
A partir dessas reflexões, conseguimos entender que é preciso de-
senvolver as habilidades e competências de cada indivíduo, a fim de 
unir todas as experiências, conhecimentos, habilidades e atitudes para 
que busque soluções para os problemas existentes. De nada adianta 
apenas um setor ou departamento da empresa estar devidamente pre-
parado se os demais estão à margem, ou seja, longe do ideal.
3.4 Integração no trabalho remoto 
Vídeo
Quando falamos de integração no trabalho remoto, temos que vol-
tar a discussão para a manutenção do ritmo de trabalho e da integra-
ção das pessoas mesmo estando à distância. Saber fazer com que a 
comunicação flua com eficácia não é tarefa fácil. Diante disso, cabe aos 
profissionais alinharem os fluxos comunicacionais para permitir que 
todos tenham acesso aos dados e às informações de modo simultâneo.
A integração só é possível quando há empatia e consenso entre 
as pessoas. Ter empatia é uma das principais condições para que as 
 pessoas apoiem umas às outras, mesmo em ambientes diferentes. En-
tender o que se passa emoutro setor ou departamento é essencial 
para cumprir metas e objetivos sem passar por cima dos interesses co-
letivos. À medida que as pessoas entendem as dificuldades dos outros, 
fica mais fácil colaborar. A colaboração é fundamental para que todos 
superem os problemas e melhorem o desempenho.
Quadro 4
Seis hábitos de pessoas extremamente empáticas
Hábito 1 – acionar seu 
cérebro empático
Mudar nossas estruturas mentais para reconhecer 
que a empatia está no cerne da natureza humana e 
pode ser expandida ao longo da vida.
Hábito 2 – dar o salto 
imaginativo
Fazer um esforço consciente para se colocar no lu-
gar de outras pessoas – inclusive, no lugar de nossos 
inimigos – e reconhecer sua humanidade, sua indivi-
dualidade e suas perspectivas.
Hábito 3 – buscar 
aventuras experienciais
Explorar vidas e culturas diferentes das nossas por 
meio da imersão direta, da viagem empática e da 
cooperação social.
Hábito 4 – praticar a arte 
da conversão
Incentivar a curiosidade por estranhos e a escuta ra-
dical e tirar nossas máscaras emocionais.
Hábito 5 – viajar em sua 
poltrona
Transportamo-nos para as mentes de outras pessoas 
com a ajuda da arte, da literatura e do cinema.
Hábito 6 – inspirar uma 
revolução
Gerar empatia em uma escala de massa para promo-
ver mudança social e estender nossas habilidades 
empáticas para abraçar a natureza.
Fonte: Krznaric, 2015, p. 28.
Conforme podemos analisar no quadro anterior, a empatia nada 
mais é que uma habilidade que pode ser desenvolvida com o tempo. 
Até mesmo uma pessoa que não seja muito empática pode desenvol-
ver essa habilidade. Basta ver as pessoas que trabalham à sua volta 
e tentar compreender as dificuldades alheias. Cada um de nós possui 
seus objetivos pessoais e profissionais, logo é comum que em muitos 
casos deixemos de lado os interesses dos outros. Isso faz com 
que disputas internas ocorram e conflitos surjam no 
decorrer do tempo.
Portanto, desenvolver nas pessoas a empatia 
pode soar estranho em um primeiro momento, 
porém necessário. As pessoas costumam se distan-
ciar uma das outras em um ritmo de competição 
desenfreada. Em alguns casos, intrigas, conflitos e 
ST.art/Shutterstock
Gestão do trabalho remotoGestão do trabalho remoto 6565
66 Gestão de equipes de alta performance
ressentimentos acabam tomando conta do ambiente e prejudicando to-
dos. A improdutividade muitas vezes está associada à falta de interação 
ou a relacionamentos tóxicos e rivalizados dentro da empresa. Assim, 
quanto melhor o clima organizacional e a qualidade das relações, mais 
facilmente as coisas melhoram no ambiente empresarial.
O que dificulta muito a integração das pessoas no ambiente de tra-
balho são as diferentes formas de resistência. O ser humano costuma 
ser receoso quanto a mudanças, não aceitando muitas vezes novas 
condições de trabalho, uso de tecnologias ou novas formas de reali-
zar os processos. Portanto, é necessário que a resistência seja quebra-
da, ou seja, minimizada para não haver interferência no andamento 
dos processos internos da empresa e na forma como os negócios são 
conduzidos. O quadro a seguir trata das principais barreiras existentes 
com relação às mudanças dentro das empresas e que influenciam de 
maneira direta o desempenho das pessoas e os resultados auferidos.
Quadro 5
Principais fontes de resistência à mudança
Fontes de resistência individual Fontes de resistência organizacional
Hábitos: os hábitos ou respostas programadas que temos 
podem ser abalados quando se deparam com mudanças.
Inércia estrutural: as organizações têm mecanismos 
internos que produzem estabilidade, o que se torna um 
fator de resistência à mudança.
Segurança: pessoas com elevada necessidade de se-
gurança tendem a resistir à mudança quando se sen-
tem ameaçadas.
Foco limitado de mudança: como são formadas por di-
versos subsistemas, as organizações não podem realizar 
mudanças em um desses subsistemas sem considerar os 
impactos nos demais.
Fatores econômicos: principalmente quando a remu-
neração é vinculada à produtividade, as pessoas podem 
ter medo de, após as mudanças, não atingirem o mesmo 
desempenho de antes.
Inércia de grupos: muitas vezes as normas criadas pelos 
grupos as impedem de mudar, mesmo que eles queiram.
Medo do desconhecido: a mudança traz incertezas e 
ambiguidades que fogem do comum e do cotidiano.
Ameaça à especialização: mudanças nos padrões or-
ganizacionais podem ameaçar a exclusividade de gru-
pos especializados.
Processamento seletivo de informações: as pessoas 
processam seletivamente as informações e podem ouvir 
apenas o que querem, ignorando informações que po-
dem afetar seu mundo.
Ameaça às relações de poder estabelecidas: em ca-
sos de redistribuição de autoridades, esse processo pode 
ameaçar as relações de poder existentes.
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas: os 
grupos que controlam recursos consideráveis podem ver 
a mudança como ameaça, já que pode haver novas for-
mas de distribuir recursos existentes.
Fonte: Czajkowski; Müller; Oliveira, 2020, p. 234.
Gestão do trabalho remoto 67
O quadro anterior apresenta de maneira objetiva as principais fon-
tes de resistência individuais e organizacionais, que são responsáveis 
pela baixa produtividade, resistência às mudanças, falta de empenho 
e resultados abaixo do esperado. Diante disso, é essencial que haja 
um controle e monitoramento constante das equipes de trabalho, bem 
como de setores e departamentos da empresa no intuito de minimizar 
as possíveis interferências no ambiente interno.
Com base nas informações apresentadas no quadro anterior, vemos 
que a resistência à mudança pode ocorrer em diferentes perspectivas e 
condições, o que faz com que tenha que ser minimizada ao máximo. As 
fontes de resistência estão presentes dentro das empresas e trazem con-
sequências graves ao aprendizado organizacional e ao avanço de ideias 
e novos projetos. O desafio está em justamente romper com as fontes 
individuais e simultaneamente as organizacionais. Cabe aos gestores e 
suas equipes discutirem o que pode ser feito em termos de melhorias e 
estimularem todos que tenham uma visão holística, ou seja, do todo da 
empresa e do futuro que ela projeta. Inserir as pessoas nesse contexto é 
um grande desafio que pode ser superado com a união de todos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como pudemos ver o home office veio para ficar na rotina das 
 pessoas. A maioria das empresas já entendeu ser necessário possibilitar 
que os seus funcionários produzam da melhor forma possível, nem que 
para isso tenham que trabalhar em regime de trabalho remoto. Seja por 
motivos de saúde, distância e necessidades particulares, seja por opção 
dos funcionários, a modalidade surge como uma boa alternativa para 
manter o nível de produtividade em alta.
Algumas resistências são notadas no trabalho remoto, como a falta 
de fiscalização, a motivação para o cumprimento de tarefas, a internet de 
boa qualidade, o local adequado, a presença de familiares no mesmo local 
onde trabalha, entre outras.
Daqui para a frente, as empresas precisam saber colaborar ainda mais 
para permitir que as pessoas realizem o seu trabalho remotamente, sem 
perder a qualidade e a eficácia das atividades. Do contrário, correm o risco 
de se perder em termos de controle, conteúdo e motivação dos funcioná-
rios ao longo do tempo.
68 Gestão de equipes de alta performance
ATIVIDADES
Atividade 1
O trabalho remoto veio para ficar e ainda há muita coisa para ser 
discutida e colocada em prática nas empresas. Nesse sentido, 
os gestores e demais profissionais precisam buscar ampliar as 
possibilidades do trabalho remoto para outras áreas da empresa, 
fazendo com que a produtividade não seja afetada. É um caminho 
sem volta, e as pessoas devem estar aptas a manter sua rotina de 
trabalho com eficiência e eficácia.
Com base nos estudos feitos, explique de que forma a empresa 
pode contribuir para o avanço do trabalho remoto sem prejudicar 
o desempenho dos seus funcionários.Atividade 2
Toda nova tecnologia ou metodologia de trabalho implantada em 
uma organização é motivo de resistência por parte dos funcio-
nários no começo. Por outro lado, é necessário elaborar políticas 
internas que favoreçam o aprendizado de metodologias e o uso de 
softwares e evitem a baixa motivação e produtividade.
Com base nessas considerações, aponte duas possíveis estratégias 
que a gestão da empresa pode adotar para minimizar os desafios 
do trabalho remoto.
Atividade 3
Para que os trabalhos da empresa possam fluir com naturalidade e 
de maneira eficiente, é preciso que as pessoas estejam motivadas 
e engajadas. As tarefas do dia a dia muitas vezes são repetitivas e 
acabam causando cansaço e falta de motivação nas pessoas. Logo, 
trabalhar o engajamento no trabalho passa a ser mais que estraté-
gico, e sim fundamental para o bom desempenho das tarefas.
Com base nessas considerações, explique e cite dois exemplos 
de como é possível gerar mais engajamento no trabalho dentro 
das empresas.
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70 Gestão de equipes de alta performance
4
Liderança e trabalho integrado
Quando falamos em liderança, estamos nos referindo à condução de 
pessoas em prol de objetivos comuns. Conduzir pessoas é um processo 
contínuo e que requer não apenas o conhecimento, mas principalmente 
a atitude de parte de quem lidera. O mundo empresarial exige diferentes 
competências, habilidades e atitudes das pessoas e, no caso da liderança, 
exige saber interpretar o comportamento das pessoas, suas intenções 
e necessidades. Tudo isso é essencial para que se possa ter sucesso e 
atingir uma alta performance.
Diante disso, é fundamental que os gestores saibam como identificar 
talentos, fortalecer as equipes e dar oportunidade para que todos possam 
se desenvolver, de maneira que o trabalho possa ser potencializado. A si-
nergia ajuda na manutenção de um clima propício à mudança e mantém 
um nível de controle das tarefas de todos. Uma organização que possui 
profissionais trabalhando em sinergia e com conhecimento profundo de 
suas responsabilidades e deveres certamente terá grandes chances de 
atingir com excelência os seus objetivos.
Neste capítulo estudaremos a importância da liderança e as suas prin-
cipais características; a avaliação do processo comunicacional dentro da 
empresa, assim como as principais formas de integração entre as equipes 
de trabalho; e o surgimento do líder dentro das empresas, o que precisa 
ser compreendido por todos, pois pode significar um processo coletivo de 
aprendizagem organizacional.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• identificar as características, os tipos e estilos de liderança;
• entender a necessidade da formação da liderança;
• avaliar a importância do processo de comunicação na gestão 
de equipes;
• conhecer estratégias de comunicação para melhorar a integra-
ção das equipes.
Objetivos de aprendizagem
Liderança e trabalho integrado 71
4.1 Características e tipos de 
liderança nas empresas Vídeo
A liderança é um dos pontos fortes de uma empresa. Por meio dela, 
muitas mudanças podem ser conduzidas; negócios, fechados; e pes-
soas, motivadas a perseguir os mesmos objetivos. O líder é uma figura 
necessária em todo e qualquer ambiente e independe de formação ou 
qualificação. Ao longo da história, vimos muitos líderes que surgiram e 
marcaram época em diferentes países, contextos e situações.
Para que uma equipe atinja seus objetivos, é necessário foco, com-
prometimento e responsabilidade de todos, sendo a figura do líder uma 
peça fundamental para a organização dos trabalhos, a distribuição de 
tarefas e o equilíbrio das relações. Segundo Di Nizo (2013), a figura da 
liderança remete à maneira pela qual esse líder se formou pessoal e 
profissionalmente, bem como aos seus valores pessoais e de gestão.
Podemos dizer que isso denota uma importância da ética na profis-
são compartilhada entre todos os profissionais envolvidos na empresa. 
Em se tratando de líderes, no entanto, isso fica ainda mais evidente e 
será cobrado por todosdentro da empresa mais cedo ou mais tarde. 
De acordo com Tejada (2013), os líderes, ao gerenciarem processos e 
fazerem parte das adaptações da equipe (muitas vezes exigidas pelo 
mercado), acabam sendo agentes de mudança na empresa.
O que podemos constatar é que o papel do líder é, sem dúvida 
alguma, fundamental para a sobrevivência dos trabalhos em equipe 
na empresa, pois a falta de alguém capaz de conduzir as pessoas em 
busca de propósitos pode causar grandes problemas no desempe-
nho e na performance, bem como afetar as relações dos 
produtos e serviços para com o mercado consumidor. Por 
isso, a busca por esses resultados não é somente carac-
terística da liderança, mas um critério de sua avaliação, 
porque, com a liderança, espera-se a maximização dos 
resultados de uma equipe (TEJADA, 2013).
No cenário competitivo em que vivemos, as empre-
sas precisam adotar posições estratégicas ca-
pazes de diferenciá-las da concorrência. Isso 
implica desenvolver projetos de produtos ou 
apresentar propostas de serviços que possam 
Ily
af
s/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Ily
af
s/
Sh
ut
te
rs
to
ck
72 Gestão de equipes de alta performance
atrair a atenção dos clientes. Essa dinâmica se reflete dentro da empre-
sa em forma de estresse, competição entre setores e departamentos, 
conflitos, disputa por mais recursos, cobrança por mais apoio e partici-
pação da alta gestão, etc. O fato é que a instabilidade dos mercados em 
que as empresas operam interfere diretamente nas relações internas 
que precisam ser mediadas pela figura do líder.
A matriz da figura a seguir foi desenvolvida por Jack Welch, executivo 
americano famoso por suas consultorias em empresas como a General 
Eletric entre os anos de 1960 e 2001. A matriz apresenta um processo 
que envolve atitude, comportamento e estilo das pessoas e comporta-
mentos previstos. Repare que, quando o profissional não consegue dar 
uma resposta condizente com a sua função ou atividade, ele pode ser 
desligado da empresa.
Figura 1
Exemplo de matriz de performance
Al
ca
nç
a 
os
 re
su
lta
do
s 
co
m
bi
na
do
s
Age de acordo com os valores + + +- - -
- -
 -
TIPO 4
(“Aquele tipo que sorri para 
cima e chuta para baixo”)
Demitir
TIPO 3
(“Sem resultados
e sem atitude”)
Demitir
TIPO 1
(“Resultados e atitudes OK”)
Reconhecer, 
recompensar, 
promover
TIPO 2
(“Atitudes OK, mas 
resultados ruins”)
Dar uma segunda 
chance
+ 
+ 
+
Fonte: Biazzi, 2019, p. 142.
A matriz de performance apresenta atitudes e comportamentos 
manifestados pelas pessoas na empresa. O tipo 1 se caracteriza por re-
conhecer, recompensar e promover, o que é essencial na dinâmica de 
Liderança e trabalho integrado 73
uma empresa para a satisfação e motivação dos funcionários. O tipo 2 
prevê uma segunda chance, isto é, uma nova oportunidade para que 
as pessoas possam se redimir e tentar novamente. O tipo 3 considera a 
postura de um profissional que não cumpre com os seus objetivos e não 
dá resultados, ou seja, a demissão é o caminho e não há outra opção. 
Por fim, o tipo 4 é aquele que sorri para muitos, mas pouco produz ou 
entrega para empresa, tendo como consequência também a demissão.
Diante da matriz, o que fica evidenciado é que o profissional deve 
sempre estar à frente de seu tempo, isto é, de suas ações, assim como 
deve estar consciente daquilo que ele precisa fazer, das suas respon-
sabilidades e dos compromissos com a empresa. Do contrário, o único 
caminho à frente é o de perda de espaço e, consequentemente, do seu 
cargo e de funções. As empresas estão atentas ao mercado de traba-
lho, sempre em busca de novos talentos e pessoas com capacidade de 
liderar e motivar as outras. Dessa forma, quanto mais bem preparado 
estiver um gestor, líder e profissional, melhores serão as suas chances 
de obter grandes posições dentro e fora da empresa.
Os estudos de Biazzi (2019) discorrem a respeito do diagrama do 
ciclo de gestão de talentos. Por meio desse ciclo, é possível identifi-
car diferentes etapas do processo de gestão de pessoas. Entre elas, 
destacamos engajar, comunicar e reter, que tem relação direta com 
os talentos da empresa e a formação de pessoas. O ciclo da gestão é 
responsável por dar aos gestores uma grande noção de que somente, 
e tão somente, por meio da formação das pessoas, do aprendizado 
organizacional e da retenção de talentos uma empresa consegue me-
lhores desempenhos no presente e no futuro.
Aspectos importantes do diagrama com certeza são a capacitação 
e o desenvolvimento. Empresas que investem profundamente na ca-
pacitação de seu quadro pessoal obtêm vantagem competitiva frente 
às demais empresas que operam no mesmo setor. Por conta da quali-
ficação das pessoas, gera-se um processo contínuo de aprendizagem 
que culmina em desempenhos acima da média, assim como em um 
diferencial competitivo superior a todas as demais empresas. A se-
guir, vejamos o diagrama elaborado por Biazzi (2019), que apresenta 
o ciclo completo da gestão de pessoas.
74 Gestão de equipes de alta performance
Figura 2
Diagrama do ciclo de gestão de talentos
Ciclo de gestão 
de talentos
Identificar, 
atrair, contratar 
e integrar
Atribuir, 
recompensar e 
reconhecer
Gerenciar 
desempenho e 
alinhamento
Capacitar e 
desenvolver
Engajar, 
comunicar e 
reter
Planejar e 
administrar a 
sucessão
Conduzir 
transição e 
recontratação
Fonte: Biazzi, 2019, p. 146.
O ciclo está em constante evolução, sendo que ele deve ser me-
lhorado e aperfeiçoado a cada etapa. O fato de estarmos em uma po-
sição de comando dentro da empresa faz com que possamos refletir 
mais acerca do nosso papel, da nossa tarefa. Assim, o que se espera 
é maior interação entre os colegas, desempenho na realização das 
tarefas, melhoria dos processos internos e fortalecimento dos pontos 
fortes da empresa. Nesse sentido, políticas internas precisam ser ela-
boradas para garantir que as pessoas cresçam dentro da empresa e 
contribuam diretamente para a melhoria das vendas de produtos ou 
da prestação de serviços.
A empresa precisa interagir com o ambiente externo todos os dias, 
logo sua imagem e marca estão presentes na mente das pessoas. Os 
gestores elaboram estratégias visando garantir as vendas dos seus 
produtos e serviços, assim como obter cada vez mais lucratividade em 
seus negócios. Sendo assim, o papel dos líderes se torna ainda mais 
importante por eles estarem à frente das equipes de trabalho, incenti-
vando, dando apoio e orientação a todos que precisam.
Liderança e trabalho integrado 75
4.1.1 Tipos de liderança
As discussões em torno do líder e de suas características ganharam 
cada vez mais espaço nos últimos tempos, não apenas por se tratar de 
um trabalho interno que visa melhorar o desempenho de todos, mas 
certamente por proporcionar benefícios em curto, médio e longo pra-
zos. A liderança ainda é tratada como um mito dentro das empresas, 
sobretudo pela dificuldade em formar novos líderes e capacitar pes-
soas para que exerçam função de comando e gestão.
É comum também que as empresas tratem os líderes como 
profissionais caros, que requerem tratamento diferenciado, 
e isso não é verdade. O líder é alguém capaz de conduzir as 
pessoas pelo exemplo, pela atitude e pelo conhecimento. 
Logo, é um profissional que pode sair de qualquer equipe 
ou departamento da empresa.
Podemos elencar dois tipos de liderança que se re-
lacionam diretamente às atitudes e ao desempenho dos líde-
res: a liderança carismática e a liderança transacional, consideradas 
presentes há muito tempo no ambiente organizacional, pois são refle-
xos da industrialização e mecanização das empresas.
A liderança carismática é considerada aquela que inspira e motiva 
os liderados a seguir alguém por conta do poder de persuasão e ca-
risma de uma pessoa. A autoconfiança do líder é que faz com que ele 
tenha condições de ser uma referência para os demais profissionais 
da empresa. Por outro lado, uma das grandes críticas ao modelo de 
liderança carismática é o fato de que, muitasvezes, a pessoa do líder 
acaba por ficar extremamente egocêntrica, ou seja, insensível ao com-
portamento das outras pessoas.
Na liderança transacional, o líder se utiliza de ameaças ou recom-
pensas aos seus subordinados para que eles façam as suas tarefas. Por 
meio de conversas individuais ou coletivas, acaba persuadindo as pes-
soas a fazer o que se quer sob pena de exclusão ou punição severa. É um 
tipo de liderança que se sustenta apenas pelo medo e pela insegurança.
Outros tipos de liderança também se destacam, entre as quais: li-
derança liberal e liderança situacional. A liderança chamada de liberal é 
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Bo
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76 Gestão de equipes de alta performance
aquela que prevê mais autonomia e liberdade, capacita os membros da 
equipe por proporcionar a eles mais participação nas decisões, possibi-
lita mais conhecimento dos processos da empresa. Já a liderança situa-
cional é aquela em que o líder surge conforme o contexto e a situação, 
ou seja, uma liderança mais reativa frente às necessidades que surgem.
4.1.2 Estilos de liderança
Os estilos de liderança mostram mais do que características, pois são es-
tilos bem definidos de modelos de liderança que se fazem presentes dentro 
das empresas. Na literatura – aqui nos basearemos em Lück (2014) – pode-
mos identificar claramente dois estilos: o autoritário e o democrático.
O estilo autoritário se resume a uma liderança centralizada na figura do 
líder, de maneira que o andamento dos processos depende sempre de sua 
anuência. O estilo democrático, por sua vez, é voltado para uma liderança 
compartilhada, ou seja, os membros da organização têm uma participação 
ativa no processos, no enfoque dado ao trabalho em conjunto.
Podemos analisar mais detalhadamente esses dois estilos de lide-
rança no quadro a seguir, em um comparativo entre eles em diferentes 
aspectos da gestão.
Quadro 1
Estilos de liderança
Estilo autoritário
Liderança centralizada
Estilo democrático
Liderança compartilhada
Iniciativa
Centrada no dirigente. Pessoas esperam 
permissão para tomar iniciativa.
Compartilhada entre os membros da organização 
e determinada coletivamente.
Cultura 
organizacional
Considerada secundária. Mais forte é o 
culto ao dirigente e às suas decisões.
Fortalecida mediante o desenvolvimento de compe-
tências pelo compartilhamento de decisões e ações, 
que transformam positivamente o modo de ser e de 
fazer na escola.
Tomada de decisão
Centralizada e baseada em processos 
formais.
Distribuída mediante processos de reflexão e dis-
seminação de informações.
Sentido de missão 
e visão
Definido e assumido pelo dirigente, que 
se torna seu arauto.
Definido e assumido pelos membros da empresa 
e incorporada ao ideário de suas ações mediante 
sua iniciativa para implementá-lo. Continuamente 
revisto à luz das ações e reflexões.
Crédito do sucesso Atribuído ao dirigente. Atribuído ao trabalho conjunto.
Papéis e funções
Assumidos de acordo com cargos e res-
pectiva definição.
Assumidos de maneira compartilhada, segundo 
o sentido de responsabilidade comum. Desenvol-
vem-se em associação com o desenvolvimento das 
competências das pessoas.
Fonte: Lück, 2014, p. 86.
Esses dois estilos são bastante explícitos quanto ao seu propósito e 
às suas características. Uma liderança autocrática – isto é, individualizada 
na figura de uma única pessoa – pode trazer sérios danos ao desempe-
nho coletivo, especialmente quando falamos de pessoas com diferentes 
estilos e formações trabalhando juntas. Quanto mais democrático e par-
ticipativo for o ambiente, melhores serão as chances de renovação de 
ideias, propostas e projetos que podem ser desenvolvidos. Não há mais 
espaço para apenas uma só pessoa tomar as decisões mais importantes 
para o futuro de uma empresa, pois o momento é de compartilhar.
O estilo democrático ainda é sem dúvida o mais esperado por todos, es-
pecialmente quando o assunto é flexibilidade na tomada de decisões e par-
ticipação coletiva nos assuntos abordados. Muitas das empresas brasileiras 
têm dificuldades em formar líderes para conduzir pessoas em busca dos 
objetivos da empresa e do sucesso dos negócios. Assim, o que pode ser fei-
to é investir maciçamente em treinamento e desenvolvimento de pessoas.
4.2 Formação de líderes 
Vídeo
A formação de novos líderes é certamente um dos grandes desafios 
das empresas no mundo contemporâneo. Isso significa que as empre-
sas que pretendem continuar atuantes no mercado consumidor preci-
sam saber desenvolver talentos e formar líderes capazes de conduzir 
equipes a grandes resultados.
Segundo Soares (2015), a liderança consiste em enfrentar a mudan-
ça, direcionar as pessoas por meio de uma visão de futuro engajando-
-as em prol dos mesmos objetivos.
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Liderança e trabalho integradoLiderança e trabalho integrado 7777
78 Gestão de equipes de alta performance
Ainda segundo Soares (2015), um grande líder influencia e dirige 
uma equipe de maneira ética, estimulante, positiva e com sabedoria. O 
líder influencia e conduz com maestria as pessoas em busca dos obje-
tivos coletivos da empresa. Por outro lado, uma liderança frágil coloca 
em risco toda uma estratégia elaborada e colocada em prática.
O processo de formação de líderes nas empresas requer plane-
jamento de parte da diretoria em conjunto com o departamento de 
recursos humanos. O líder precisa ser flexível, pois a situação pode mu-
dar a qualquer momento.
Biazzi (2019) afirma – ao lembrar que aquilo que pode ter dado cer-
to há um tempo agora já não se encaixa mais – que os problemas que 
seriam facilmente resolvidos no passado podem se tornar extrema-
mente complexos no presente.
Disso podemos concluir que é necessário formar líderes capazes de 
se atualizar e lidar com situações adversas e com as mudanças de ce-
nários. Isso passou a ser parte da estratégia competitiva das empresas.
Segundo os trabalhos de Jucá (2013), todas as equipes de sucesso 
possuem um líder forte, que adora encontrar e lapidar novos ta-
lentos. Grandes líderes formam equipes vencedoras devido à sua 
expertise e sua capacidade de fazer com que elas trabalhem juntas 
e gerando resultados. 
O processo de formação de líderes deve levar em consideração al-
gumas variáveis fundamentais, que são: eficácia da liderança; caracte-
rísticas e estilo do líder; características do seguidor; comportamento do 
líder; e contexto de liderança (ROBBINS, 2000, p. 7).
Vejamos, na sequência, mais detalhadamente cada uma delas.
Eficácia da liderança: a eficiência da liderança na condução dos 
trabalhos e no seu nível de influência exercida sobre subordina-
dos se dá com a aceitação do líder por sua equipe de trabalho.
Características e estilo do líder: trata-se de aspectos como 
honestidade, ética, valores, preparo e inteligência, ambição 
para com o cargo ou função, habilidade para lidar com pessoas 
e motivação para as liderar.
Características do seguidor: estão relacionadas à forma como o 
líder conduz as atividades e é seguido pelos liderados, visto que a 
aceitação da sua conduta de gestão é fundamental para a conso-
No livro Formando 
líderes: como identifi-
car, desenvolver e reter 
talentos de liderança, os 
autores apresentam um 
posicionamento quanto 
ao executivo do futuro e 
sobre quais são as suas 
principais características. 
É uma leitura agradável 
a qual apresenta uma 
perspectiva que visa ao 
mercado de trabalho.
BYHAN, W. C.; SMITH, A. B.; PAESE, M. 
J. D. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Livro
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3
Liderança e trabalho integrado 79
lidação do seu trabalho. Em outras palavras, o seguidor deve ter 
condições de aceitabilidade das ações do líder.
Comportamento do líder: está relacionado aos meios utilizados 
para a consecução das tarefas, bem como à forma por meio da 
qual elas são avaliadas.
Contexto de liderança: está atrelado à forma como o líder se 
faz compreender e consegue o consenso de todos a respeito 
do que deve ser feito.
Todas as equipes precisamde um líder para fazer a ponte entre 
elas e novos projetos e caminhos a serem seguidos. Dessa maneira, 
a formação de líderes – levando em consideração suas variáveis, seu 
estilo e suas características – é estratégica e permite uma vantagem 
competitiva frente aos concorrentes que atuam no mesmo setor, muito 
em razão dos benefícios que a liderança traz para o aumento da produ-
tividade e a entrega de resultados.
4
5
4.3 Comunicação e integração de equipes 
Vídeo
A comunicação é a principal ferramenta de trabalho para toda e 
qualquer equipe. Por meio dela, as pessoas trocam informações das 
mais variadas, como as estratégicas formais e informais. A comunica-
ção é importante para a gestão dos negócios, assim como a condução 
das pessoas em suas atividades.
Quando pensamos na importância e na potencialidade da comuni-
cação, devemos ter em mente que foi por meio desta que se viabilizou 
a interação entre os primeiros grupos de humanos na Terra, trazendo 
consigo o progresso, a evolução e o conhecimento (LUIZARI, 2014).
É necessário que aquele que ocupa o papel de liderança se comunique 
sempre de maneira clara, objetiva e coerente (KYRILLOS; SARDENBERG, 
2019). Isso demonstra a relevância do processo comunicacional dentro 
da empresa, pois está relacionado à produtividade das pessoas.
Uma comunicação eficaz é aquela que consegue ser objetiva e direta 
em sua informação, trazendo o conteúdo certo para as pessoas refletirem 
a respeito (LUIZARI, 2014). Já com relação aos processos comunicacionais, 
é preciso que o emissor e o receptor sejam bons ouvintes.
Nesse sentido, podemos destacar quatro técnicas importantes na co-
municação, que podem ser aplicadas a qualquer momento na empresa e 
80 Gestão de equipes de alta performance
que são normalmente seguidas e utilizadas por gestores mais acostuma-
dos a liderar equipes de alta performance. São elas: foco no interlocutor; 
demonstração de respeito e interesse no ouvinte; uso das habilidades 
sensoriais; inversão de papéis entre interlocutores (LUIZARI, 2014).
Foco no interlocutor: ter o enfoque na pessoa com quem se está 
dialogando torna-se fundamental no objetivo de tornar a comuni-
cação mais direta e para que se reduzam ruídos ou interrupções.
Demonstração de respeito e interesse no ouvinte: é importan-
te para que a pessoa possa manifestar a sua opinião de acordo com 
o seu entendimento e conhecimento sobre determinados fatos.
Uso das habilidades sensoriais: é necessário se atentar às habi-
lidades sensoriais, ou seja, aquelas pertinentes à linguagem não 
verbal, ao corpo comunicando por meio de gestos aquilo que se 
está sentindo ou querendo dizer.
Inversão de papéis entre interlocutores: trata da necessidade 
de as pessoas se colocarem no lugar das outras e entenderem o 
que está tentando ser dito, mesmo que de modo simples ou rústico.
As equipes passam a maior parte do tempo conversando e 
trocando informações a respeito do trabalho. Isso faz com 
que a interação seja cada vez mais fortalecida e instigan-
te, pois cada integrante precisa manifestar a sua opinião 
a respeito de algum tema. Quanto mais sinergia a equipe tiver, 
mais sincronismo e empatia para ouvir a opinião de todos have-
rá e melhores serão os resultados.
Os estudos de Biazzi (2019) se dedicaram a identificar quais carac-
terísticas são mais marcantes na formação e estruturação das equi-
pes dentro das empresas. Para os gestores, é essencial conhecer em 
profundidade como as pessoas se relacionam e como isso influencia 
a produtividade individual e coletiva.
Katzenbach e Smith (1993 apud BIAZZI, 2019) elencam sete ca-
racterísticas próprias de equipes de trabalho, que são:
Papéis de liderança compartilhados: compartilhar o papel da li-
derança e delegar atividades traz a equipe para perto da rotina de 
gestão e faz com que todos participem de acordo com as suas ca-
pacidades e seus conhecimentos quanto a determinados assuntos.
Responsabilidade individual e mútua: cada um participa con-
forme suas capacidades e seus conhecimentos, mas todos têm 
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Liderança e trabalho integrado 81
compromisso com o resultado, tanto com suas atividades indivi-
duais quanto em compromisso mútuo.
Propósito específico para o qual a equipe foi criada: significa 
que a formação das equipes está relacionada com o seu propósi-
to, podendo ser dissolvida após o término das tarefas.
Entregas e produtos coletivos: a equipe tem responsabilidade so-
bre as entregas da empresa, seja em forma de produto ou de projeto.
Discussões abertas e reuniões para resolução de problemas: 
essas discussões e reuniões servem justamente para ampliar o 
leque de opções com relação a pontos de vista sobre os proble-
mas e ajustes a serem feitos.
Medidas de performance diretas sobre as entregas coletivas: 
dizem respeito à produtividade das equipes e a quanto elas são 
capazes de responder às demandas existentes.
Trabalho, discussões e decisões em conjunto: a resolução de 
problemas corriqueiros e a tomada de decisões feitas de modo 
conjunto entre todos os participantes da equipe são a marca das 
equipes genuínas de trabalho, pois se referem à capacidade de 
essa equipe superar problemas e gerar resultados.
A partir dessas características, decorre o processo comunicacional, no 
qual as ideias são expostas a todos em busca do consenso. Nesse senti-
do, quanto mais democrático for o ambiente, melhor será para se atingi-
rem os resultados desejados. É necessário que os gestores mudem a sua 
mentalidade – isto é, a forma como eles entendem as equipes de trabalho 
e a formação dos líderes – para que prossigam à frente dos trabalhos. 
É preciso haver pessoas voltadas ao coletivismo, ao enfrentamento dos 
problemas e ao aperfeiçoamento dos processos. Gerenciar pessoas é 
considerado por muitos uma arte, mas pode se tornar uma tarefa mais 
fácil se houver paciência e empatia das pessoas envolvidas no processo.
4.3.1 Estratégias de comunicação e integração
A comunicação não pode se limitar a transmitir informações. Ela deve 
proporcionar um fluxo ativo e eficaz de conteúdos estratégicos relacio-
nados diretamente aos negócios da empresa. Uma comunicação inte-
grada é aquela capaz de unir diferentes áreas da empresa sob o mesmo 
objetivo e de alimentar as áreas estratégicas de maneira eficiente.
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7
82 Gestão de equipes de alta performance
Compete aos gestores estabelecer relações harmoniosas e, ao 
mesmo tempo, profissionais, fazendo com que os processos transcor-
ram da melhor maneira possível. Para uma comunicação estratégica 
na prática, é preciso escolher os canais certos para falar, os objetivos 
devem ser claros, a comunicação deve ser planejada, a mensagem 
deve estar alinhada à linguagem visual, e as apresentações e discus-
sões também são bem-vindas.
De acordo com os trabalhos de Mafei e Cecato (2011) é preciso 
existir um diagnóstico de comunicação na empresa. Esse diagnóstico 
consiste em estar ao lado dos executivos da empresa com intuito de, 
juntos, realizar as tarefas necessárias à consecução dos negócios, pois 
isso se reflete na concretização das metas de uma empresa.
Assim, a comunicação passou a ter seu status elevado no que se 
refere ao seu papel ativo na tomada de decisão gerencial, sobretudo 
com a participação conjunta de gestores e funcionários. Um exemplo 
prático disso é o de uma empresa automotiva famosa que fez a sua 
aposta na comunicação face to face, ou cara a cara.
A intenção era criar espaços para encontros, proporcionando mais 
segurança às pessoas, pois as redes sociais e a tecnologia promoveram 
a aceleração da comunicação entre as pessoas, mas não a aproximação 
delas. Esse tipo de abordagem foi criado por Othon de Villefort Maia 
(2013), que aborda o assunto em três pilares de comunicação interna, 
a saber: informação, clima/motivação e diálogo.
Segundo o autor, a informação na comunicação pode ser estabele-
cida por meio de documentos e intranet (rede interna de uma empre-
sa); o clima/motivaçãodiz respeito a eventos e campanhas internas 
que promovam a circulação da mensagem; por fim, o diálogo se ca-
racteriza pela conversa franca com cada indivíduo, frente a frente, para 
discutir os pontos de interesse.
Com isso, podemos verificar também que, no ambiente corporati-
vo, é importante a participação ativa do gestor, sobretudo na escolha 
de sua equipe e das características que ele espera que essa equipe te-
nha (MAFEI; CECATO, 2011). Diante desse cenário, as escolhas irão se 
refletir no trabalho do dia a dia, influenciando diretamente a execução 
das tarefas mais simples até as mais complexas. Segundo a análise de 
Liderança e trabalho integrado 83
Torquato (2015), o processo comunicativo empresarial pode ser mais 
eficaz, entendendo-o como um processo simbólico de comunicações 
técnicas (voltadas à metodologia), cognitivas (voltadas ao comportamen-
to individual) e normativas (voltadas a questões de normas e valores).
Essa análise nos mostra que a comunicação como um processo 
simbólico significa que os sentimentos dos funcionários se misturam 
à história da empresa, ao seu histórico e à interação com o mercado 
consumidor. Não é tão simples estabelecer uma comunicação integra-
dora, isto é, fazer com que todos os departamentos da empresa falem 
a mesma língua. Em cada setor ou departamento da empresa existem 
objetivos e metas estabelecidas que, muitas vezes, conflitam com os 
interesses de outras áreas.
Os estudos de Torquato (2015) buscam aproximar a forma de comu-
nicação dos funcionários dos interesses da empresa. O autor se preocupa 
com a forma por meio da qual a comunicação acontece entre os níveis 
hierárquicos, buscando um consenso a respeito de qual seria a melhor 
maneira de desenvolver uma comunicação efetiva. A simbologia envolvida 
nesse processo faz com que muitos ajustes acabem sendo feitos ao longo 
do tempo, sobretudo no modo de se comportar em diferentes situações e 
de chegar a um consentimento quanto às necessidades da empresa.
Ainda com relação aos estudos de Torquato (2015), o autor destaca 
que é possível melhorar o desempenho da comunicação dentro da em-
presa. Ele considera que os fluxos comunicacionais contribuem para a 
eficácia das informações.
Segundo Torquato (2015), a comunicação segue fluxos dentro da 
empresa, sendo considerada verticalizada (fluxo descendente e fluxo as-
cendente) e horizontalizada (fluxo lateral). Sabemos que, quanto mais 
verticalizada for uma organização em termos de comunicação, mais cen-
tralizado nas mãos da alta gestão está o processo de tomada de decisão.
Nesse sentido, faz-se necessário ter sempre em mente a horizontali-
zação do processo de comunicação para que os funcionários do mesmo 
nível hierárquico participem das discussões, melhorando a coordenação 
das equipes de trabalho. Assim, as decisões podem ser tomadas de modo 
rápido e mais eficiente, o que ajuda a estreitar as relações entre as pessoas 
fortalecendo o companheirismo e potencializa a obtenção de resultados.
84 Gestão de equipes de alta performance
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos estudos realizados, pudemos compreender que a lide-
rança é a base para a gestão das pessoas dentro das empresas. Por meio 
dela, os processos podem ser mais eficazes; a interação das pessoas, po-
tencializada; e o desempenho coletivo, aumentado. Pudemos entender 
como se dá a formação dos líderes, assim como a característica da lide-
rança dentro das empresas.
Da mesma forma como é necessário formar novos líderes capazes de 
aumentar a participação das pessoas no processo de tomada de deci-
sões, é necessário que os setores e os departamentos conversem entre 
si. Tendo isso em mente, vimos que a comunicação integrada entre as 
equipes é parte de um processo contínuo e de aprendizagem organizacio-
nal. Os profissionais preparados para o mercado são, portanto, aqueles 
em condições de integrar as diversidades, agrupar as ideias e chegar ao 
consenso para a resolução dos problemas.
Por fim, estudamos que a utilização de estratégias de comunicação e 
integração entre os setores e departamentos deve fazer parte do planeja-
mento estratégico das empresas. Dessa maneira, vimos que compete aos 
gestores e às suas equipes estabelecer uma relação harmônica, sincrônica 
e duradoura para que o ambiente seja propício à criação de ideias e elabo-
ração de estratégias com vistas à melhoria dos processos da empresa.
ATIVIDADES
Atividade 1
A liderança em uma empresa é a base para que as equipes de 
trabalho e os demais funcionários possam executar as suas 
atividades. A grande maioria das empresas investe em programas 
de formação de líderes pensando justamente na produtividade e 
no desempenho coletivo. Nesse sentido, é necessário que as em-
presas entendam que somente por meio de uma liderança forte e 
presente as pessoas têm condições de desempenhar com sucesso 
as suas atividades.
Com base nisso, explique como a liderança pode influenciar os 
trabalhos da empresa.
Liderança e trabalho integrado 85
Atividade 2
O papel dos líderes é transformar as equipes e forças de trabalho. 
Isso se deve ao fato de que, sem que haja consenso, envolvimento, 
comprometimento e foco nos resultados, dificilmente os trabalhos 
serão bem-sucedidos. Diante disso, o que se espera é que alguns 
tipos de modelo de liderança possam se refletir positivamente na 
conduta da pessoas e fazê-las produzir.
A partir dessas considerações, comente a respeito do tipo de 
liderança chamada carismática.
Atividade 3
É inegável que a liderança é essencial para o sucesso dos trabalhos 
dentro das empresas. Independentemente do seu porte, é preciso 
haver nelas pessoas que desenvolvam o papel de líder e auxiliem 
as demais pessoas a atingir os objetivos planejados. Do contrário, 
muito provavelmente não será possível melhorar o desempenho 
ou cumprir as metas estabelecidas.
Diante dessas considerações sobre a liderança nas empresas, co-
mente a respeito da sua importância estratégica para os negócios.
REFERÊNCIAS
BIAZZI, F. Lições essenciais sobre liderança e comportamento organizacional. 2. ed. São Paulo: 
Labrador, 2019.
DI NIZO, R. Reinventando a liderança: por uma ética de valores. São Paulo: Summus 
Editorial, 2013.
JUCÁ, F.; CAMALIONTE, E.; JUCÁ, R.; BILTON, R. Academia de liderança. São Paulo: Papirus 
7 Mares, 2013.
KYRILLOS, L.; SARDENBERG, C. A. Comunicação e liderança. São Paulo: Contexto, 2019.
LÜCK, H. Liderança em gestão escolar. Petrópolis: Vozes, 2014.
LUIZARI, K. Comunicação empresarial eficaz: como falar e escrever bem. Curitiba: 
InterSaberes, 2014.
MAFEI, M.; CECATO, V. Comunicação corporativa: gestão, imagem e posicionamento. São 
Paulo: Contexto, 2011.
MAIA, O. V. M. Comunicação interna: a força das empresas. São Paulo: Aberje Editorial, 
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ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson Education 
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TEJADA, J. Motivação e liderança como fatores estratégicos de sucesso: você pode fazer a 
diferença na organização. Caxias do Sul: Educs, 2013.
TORQUATO, G. Comunicação nas organizações: empresas privadas, instituições e setor 
público. São Paulo: Summus, 2015.
86 Gestão de equipes de alta performance
5
Gestão humanizada
A gestão humanizada é um tema novo no mundo empresarial, mas 
que sempre esteve conectado com a evolução da administração de 
empresas. Muito pelo fato de que a preocupação com o bem-estar das 
pessoas e do seu desempenho individual e coletivo fez com que muitos 
gestores passassem a olhar de outra forma para o relacionamento e a 
interação das pessoas. Diante disso, adotar políticas internas capazes de 
proporcionar às pessoas crescimento pessoal e profissional, além de um 
ambiente favorável à criatividade, inovação e humanização, deve fazer 
parte da agenda dos gestores e empreendedores.
O ambiente de negócios muitas vezes é turbulento, estressante e desafia-
dor, na grande maioria das vezes com trabalhos sob pressão,prazos curtos, 
projetos desafiadores e que colocam as pessoas em reais situações de dificul-
dades. Logo, é preciso trabalhar em equipe, buscando apoio e recursos para 
concluir as atividades. Cabe aos profissionais das empresas adotarem as melho-
res estratégias que possam proporcionar os melhores resultados, levando-se 
em conta as necessidades da empresa e a satisfação dos funcionários.
Neste capítulo estudaremos a importância de uma gestão humanizada 
nas empresas, com vistas a proporcionar um ambiente favorável de tra-
balho e aprendizado.
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender o que é gestão humanizada e identificar as melhores práticas;
• compreender como é possível o desenvolvimento de uma ges-
tão humanizada;
• analisar as características de uma gestão humanizada nas empre-
sas e avaliar suas vantagens;
• identificar como otimizar os processos da empresa para alcançar 
melhor desempenho;
• entender como funciona a gestão humanizada na prática;
• conhecer as variáveis que influenciam a gestão da liderança.
Objetivos de aprendizagem
Gestão humanizada 87
5.1 Conceito e pilares de gestão humanizada 
Vídeo
Quando nos referimos a uma gestão humanizada dentro das empre-
sas, estamos pensando justamente na melhor forma de incluir as pessoas 
em todos os processos possíveis e necessários ao bom desempenho dos 
negócios. Fazer com que todos possam produzir com qualidade e efi-
ciência não é uma tarefa fácil de ser colocada em prática rapidamente.
As empresas dependem das pessoas para atingir os seus objetivos, 
logo é preciso um alinhamento constante entre os objetivos organiza-
cionais e pessoais. Uma gestão humanizada deve permitir, por meio do 
plano de carreira da empresa, que as pessoas se desenvolvam, possam 
fazer parte de grandes projetos, liderar equipes e fazer as coisas acon-
tecerem. Por meio da democratização do acesso às oportunidades as 
pessoas terão condições de provar o seu valor para a empresa e dar o 
melhor de si em prol dos trabalhos.
Diante de um ambiente empresarial turbulento, instável e cada vez 
mais competitivo, qualquer diferença pode representar o sucesso ou 
o fracasso dos negócios. Em suma, quanto mais as pessoas estiverem 
coesas, motivadas e dispostas a crescer junto à empresa, maiores se-
rão as chances de sucesso.
Quadro 1
Habilidades gerenciais para a implantação da gestão humanizada
Dimensões para a gestão 
humanizada Habilidades do gestor
Competência Técnica
Capacidade de comunicar ideias
Capacidade de trabalhar com equipes
Capacidade de formar substitutos
Capacidade de resolver conflitos
Competência Humana
Práticas de valorização do ser humano, relaciona-
mento interpessoal, capacidade de estimular pes-
soas e empatia
Competência Conceitual
Capacidade de pensar estrategicamente
Capacidade reflexiva
Capacidade empreendedora
Visão sistêmica
Fonte: Silva, 2006, p. 35.
O Quadro 1 nos permite compreender que os gestores precisam de-
senvolver a capacidade de ter atitudes, comportamentos, visões e postu-
ras capazes de lidar com as mudanças internas e externas do ambiente. 
As competências técnicas somadas às competências humanas são res-
ponsáveis pela melhoria do ambiente interno, e consequentemente inter-
ferirão diretamente na produtividade individual e coletiva.
Quando um gestor preocupa-se com essas questões, está demons-
trando a capacidade da empresa de preparar o clima para que as 
 pessoas possam dar o seu melhor. Não há outra saída senão permitir 
às pessoas que incorporem os negócios da empresa, pensem como 
quem toma as principais decisões, atuem para resolver problemas e 
ajudem todos a alcançarem os resultados.
Imagine, por exemplo, uma empresa em que os líderes reúnem as 
 pessoas e entregam a elas desafios de gerenciar o projeto de lançamento 
de um produto qualquer. Para que o lançamento seja um sucesso, será 
necessária uma série de recursos e de estrutura para a realização das ati-
vidades. Será preciso facilitar a troca de informações entre as pessoas e 
dar liberdade a elas para que discutam e pensem a respeito das melhores 
estratégias, executem sem medo as ações necessárias, apresentem os re-
sultados e gerenciem a própria pressão do tempo e dos resultados. Assim, 
o ambiente será dinâmico e favorável à busca de soluções.
As mudanças sociais e tecnológicas têm implicações diretas no am-
biente interno das empresas, especialmente na pressão para bons re-
sultados e lucratividade. Isso demanda dos gestores e suas equipes forte 
integração, compreensão e entendimento coletivo daquilo que precisa ser 
feito. Somente por meio da união de esforços e empatia é possível se che-
gar a um bom resultado. Isso significa que equipes de trabalho pre-
cisam de união, sinergia, consenso com relação aos objetivos e 
às metas, discussão de alternativas e opções, estreitamento 
de laços e troca de conhecimentos.
É possível desenvolver uma gestão humaniza-
da com base no diálogo, na participação coletiva e 
na facilitação do trabalho de todos. Com relação ao 
diálogo, fazer com que a política interna da empresa 
facilite a troca de informações e opiniões é garantir 
o aprendizado coletivo. A participação coletiva diz 
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8888 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão humanizada 89
respeito à possibilidade de todos decidirem o futuro dos negócios, in-
dependentemente das áreas em que atuam.
Quando os líderes são mais próximos da sua equipe de trabalho e co-
nhecem cada um dos seus funcionários e as suas principais qualidades 
e características, fica mais fácil promover uma participação coletiva no 
processo de tomada de decisão. A facilitação do trabalho busca dar as 
melhores condições para que as pessoas desenvolvam suas atividades.
Quanto mais os líderes, administradores, gestores e profissionais 
buscarem a participação coletiva nos projetos da empresa, maiores 
serão as chances de obter resultados práticos. Alguns setores da em-
presa, como marketing e design, requerem mais flexibilidade por parte 
das pessoas, bem como troca de dados e informações, discussão de 
projetos de produtos e pensamentos estratégicos na concepção e in-
trodução de um produto no mercado.
Uma gestão mais humanizada será uma realidade quando políticas 
internas forem implantadas com vistas a proporcionar um ambiente 
mais igualitário e que respeite a diversidade de ideias, opiniões, atitu-
des e crenças e valorize a formação de cada indivíduo. Isso vai depen-
der de como a empresa quer ser vista pelo mercado e como quer atrair 
talentos, formar pessoas e entregar resultados satisfatórios à socieda-
de em forma de produtos e serviços.
Em empresas nas quais falta uma gestão humanizada, o caminho não 
pode ser outro além da perda de profissionais qualificados devido a pre-
juízos à saúde mental. Quando não humanizado, o ambiente da empresa 
contribui para o surgimento de depressão, estresse, síndrome de burnout 
(exaustão extrema), perda da motivação e da produtividade. Outro aspecto 
resultante da falta de um ambiente humanizado é justamente a perda de 
talentos, que não encontram mais espaço para a realização do seu trabalho.
5.1.1 Pilares da gestão humanizada
Segundo Barros Neto (2022), não tem como pensar em uma ges-
tão humanizada senão por meio de uma liderança direcionada para a 
 cooperação e a relação entre empresa, clientes, fornecedores e funcio-
nários. Para que uma empresa tenha sucesso em seus empreendimen-
tos, ela depende das pessoas, que são os pilares de toda e qualquer 
estrutura organizacional. Portanto, saber tratar bem as pessoas e dar a 
90 Gestão de equipes de alta performance
elas estrutura de trabalho, recursos e um plano de carreira que permi-
ta o crescimento de todos é o que impulsiona o desempenho coletivo.
Segundo Lamoglia et al. (2015), ao buscar a satisfação no trabalho 
a gestão estará fomentando o interesse dos funcionários em cola-
borar. E ainda, nas palavras de Chiavenato (2009, p. 68): ”É do am-biente que as organizações obtêm os recursos e informações para 
sua subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os 
resultados de suas operações. À medida que o ambiente sofre mu-
danças, todo o quadro habitual das operações das organizações é 
tremendamente influenciado”.
Essa citação nos dá a real noção da importância do ambiente que 
cerca as empresas, justamente pelo fato de que a sua dinâmica altera 
as estratégias de produtos e serviços no mercado em que operam. O 
processo de comunicação nas empresas é considerado o elo funda-
mental para uma gestão humanizada, porque passamos a maior par-
te do tempo trocando informações estratégicas para a realização do 
 nosso trabalho (BARROS NETO, 2022).
Quando as relações da empresa são fortes, isto é, existe engaja-
mento da maioria, confiança, consenso sobre aquilo que deve ser fei-
to, certamente os trabalhos tendem a ter bons resultados. Com base 
nas tarefas do dia a dia a empresa vai diagnosticando pontos de me-
lhoria, de potencialização de recursos, onde alocar e realocar pessoas, 
 quando deve iniciar um processo de treinamento, entre outras coisas.
O departamento de RH deve estar atento às necessidades do mer-
cado, assim como às tendências para melhoria das políticas institucio-
nais. É dever de todos trabalhar em prol da melhoria da performance 
coletiva, porém compete ao RH estabelecer as normas e regras a serem 
cumpridas no quesito atrair, reter e manter talentos na empresa.
Para que uma gestão possa ser efetivamente humanizada, as 
 pessoas precisam estar no centro do planejamento. O processo de 
aprendizagem deve ser contínuo, evoluindo de tempos em tempos 
para novas práticas e modelos de gestão.
Gestão humanizada 91
A figura a seguir mostra um processo contínuo de necessidade de 
treinamento em uma empresa. Os gestores precisam identificar as ne-
cessidades de treinar seus funcionários, além das competências que 
precisam ser desenvolvidas.
Figura 1
Processo contínuo de necessidade de treinamento
Necessidades
Projeto de 
treinamento
Avaliação Realização
Fonte: Knapik, 2012, p. 305.
A figura anterior apresenta um processo que passa pela 
 observação das necessidades de uma empresa, a elaboração de 
um projeto de treinamento, a realização desse projeto e a sua con-
sequente avaliação. Com base nesse diagnóstico, a próxima etapa 
é elaborar um plano de treinamento e capacitação dos funcioná-
rios. Após a implantação, a avaliação e o controle das atividades, 
é possível mensurar se houve ou não melhorias no desempenho 
individual e coletivo.
A humanização nas empresas só é possível por meio de um clima 
organizacional flexível, democrático, com índices baixos de conflito. 
A partir daí, os funcionários começam a se engajar cada vez mais nas 
tarefas e na necessidade de mostrar resultados. O departamento de 
recursos humanos (RH) é quem deve monitorar o clima organizacio-
nal por meio de questionários de pesquisa e atividades de integração 
dos funcionários. Com base nesse monitoramento é que políticas po-
dem ser planejadas e posteriormente implementadas com o intuito 
de melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o mais humanizado.
92 Gestão de equipes de alta performance
Quadro 2
Fatores influenciadores do clima organizacional
Fatores positivos Fatores negativos
 • Companheirismo entre colaboradores 
e trabalho em equipe.
 • Reconhecimento pelas atividades.
 • Oportunidade de crescimento 
 profissional.
 • Respeito.
 • Incentivo para desenvolvimento das 
atividades.
 • Espaço para criatividade e inovação.
 • Individualidade dos colaboradores.
 • Intrigas, fofocas, inveja, falta de 
companheirismo, ética e postura.
 • Reatividade para desenvolvimento das 
atividades.
 • Não reconhecimento pelo trabalho 
desenvolvido.
 • Falta de incentivos.
 • Falta de espaço para criatividade e 
inovação.
Fonte: Stadler; Pampolini, 2014, p. 66.
O Quadro 2 apresenta os principais fatores positivos e negativos 
que influenciam o clima organizacional de uma empresa. Quando devi-
damente identificados, podem ser promovidas ações para melhoria do 
clima, sobretudo reunindo gerentes e funcionários para discutir como 
é possível aprimorar as relações de trabalho. Os fatores positivos de-
vem ser potencializados, ao passo que os negativos minimizados ou de-
finitivamente excluídos do ambiente da empresa. Mesmo sabendo das 
dificuldades em manter um bom clima de trabalho diante de tantas cir-
cunstâncias, é preciso fazer um esforço conjunto para impedir que os 
aspectos negativos possam surgir e prejudicar o desempenho de todos.
Diante disso, é estratégico para os gestores manter o clima sem-
pre propício ao bom desempenho dos funcionários, de modo que eles 
possam produzir com todo o seu entusiasmo e conhecimento. Um 
bom clima organizacional certamente fará com que os conflitos dimi-
nuam significativamente, de maneira que os índices de produtividade 
possam aumentar consideravelmente. Segundo Barros Neto (2022), o 
departamento de recursos humanos é que deve promover a inclusão 
das pessoas, dando a elas condições de agregar esforços, promover o 
trabalho em equipe e garantir os resultados planejados.
A maneira pela qual o departamento de recursos humanos con-
duz as políticas internas da empresa referentes às relações intraor-
ganizacionais é que faz com que o ambiente seja controlado de 
maneira positiva e eficiente. O RH da empresa possui as responsabi-
lidades descritas no quadro a seguir.
Gestão humanizada 93
Quadro 3
As responsabilidades da gestão de pessoas moderna
Responsabilidades da gestão de pessoas
Estratégicas Administrativas Operacionais Relacionais
 • Políticas de RH
 • Entendimento do negó-
cio
 • Planos estratégicos de 
RH
 • Orientação aos gestores 
para que cumpram o 
papel de gestão do seu 
pessoal
 • Gestão de bancos de 
talentos
 • Apoio como agente de 
mudanças
 • Desenvolvimento e ges-
tão de processos de RH
 • Administração de folha 
de pagamento e benefí-
cios
 • Domínio da legislação 
trabalhista
 • Controle de litígios traba-
lhistas
 • Recrutamento e seleção
 • Plano de carreira
 • Compensação e benefí-
cios
 • Programas de desenvol-
vimento de pessoal
 • Sistemas de avaliação de 
desempenho
 • Programas motivacionais
 • Saúde e segurança am-
biental
 • Apoio aos executivos em 
suas funções como reais 
gestores de gente
 • Comunicação interna
 • Gestão de ferramentas 
virtuais de network e co-
municação
 • Avaliação de clima orga-
nizacional e proposição 
de ações de melhoria
 • Relações sindicais
 • Relações com entidades 
de RH e setoriais
 • Apoio à responsabilida-
de social corporativa
Fonte: Stadler; Pampolini, 2014, p. 69.
As responsabilidades apresentadas demonstram a importância do 
RH para as empresas e a sua influência no desempenho individual 
e coletivo. O departamento de recursos humanos é essencialmente 
estratégico, pois representa a porta de entrada de talentos, a for-
mação de pessoas, o aperfeiçoamento e o sucesso da empresa. O 
departamento de recursos humanos preocupa-se com a cultura or-
ganizacional, os direitos trabalhistas dos funcionários, as promoções, 
as demissões e os processos de avaliação. O RH, portanto, interfere 
diretamente no processo de tomada de decisão das pessoas, em es-
pecial, dos gestores de uma empresa.
Dessa forma, espera-se que os profissionais consigam entender 
a cultura da empresa, extrair o que há de melhor em termos de trei-
namento e qualificação oferecidos internamente e mostrar o seu po-
tencial. A sobrevivência dos negócios está diretamente relacionada à 
maneira pela qual a empresa interage com o mercado em que atua, 
além, é claro, da sua vantagem competitiva em relação à concorrência.
Para Barros Neto (2022), a diversidade de ideias, opiniões, posicio-
namentos, cultura, religião e as demais mudanças de ordem cultural 
e pessoal fizeram com que as pessoas tivessem que conviver com as 
diferenças e os antagonismos. Dessa forma, saber entender as pessoas 
94 Gestão de equipes de alta performancepassou a ser parte do dia a dia de trabalho, em especial dos gestores 
para com o seus subordinados.
Entre as tendências da gestão de recursos humanos para o novo 
milênio está, sem dúvidas, não mais administrar pessoas, mas adminis-
trar com elas (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013; BARROS NETO, 2022). Isso 
significa incluir as pessoas no planejamento e no processo decisório, 
sobretudo na condução dos negócios da empresa.
Um exemplo disso são algumas companhias áreas, como a Ameri-
can Airlines dos Estados Unidos, que por volta dos anos 2000 passaram 
a dialogar mais de perto com os funcionários dos guichês de atendi-
mento e check-in para saber exatamente quais as demandas mais ur-
gentes para resolver. Assim, implantaram um sistema de controle feito 
pelos próprios funcionários, que tinham autonomia em alguns aero-
portos dos Estados Unidos para propor melhorias no atendimento ao 
público. Isso resultou nos anos seguintes em uma mudança significa-
tiva da qualidade e eficiência no atendimento ao público, elevando o 
status da companhia área diante de seus concorrentes, como Delta Air 
Lines e United Airlines.
Com relação aos principais desafios da gestão de recursos huma-
nos, muitos especialistas consideram as novas inserções tecnológicas 
como vitais para a sobrevivência das empresas. Outro aspecto é saber 
mesclar os profissionais mais experientes com os mais novos, pois a 
existência de conflitos muitas vezes resulta dessa tentativa.
O que se espera é que os profissionais entendam a dinâmica da 
mudança e coloquem em prática ações efetivas de melhoria da quali-
dade de vida das pessoas no ambiente de trabalho e da performance 
da empresa. O RH precisa adaptar-se cada vez mais às novas perspec-
tivas do ambiente de trabalho, sejam elas físicas, tecnológicas ou de 
ordem estrutural. Quem não estiver alinhado a tendências, movimen-
tos do mercado, novas formas de trabalho e alinhamento das neces-
sidades humanas, com certeza perderá espaço rapidamente.
Algumas características do comportamento humano precisam 
ser analisadas mais profundadamente, justamente pelo fato de que 
as relações humanas são diretamente afetadas pelo nosso modo de 
pensar, agir e fazer as coisas acontecerem. O quadro a seguir nos 
Gestão humanizada 95
apresenta de maneira ampla a forma pela qual as pessoas se com-
portam dentro da empresa.
Quadro 4
Características do comportamento humano
Que o ser humano é 
proativo
O comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas ne-
cessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspirações. Por 
isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da 
organização. As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as polí-
ticas e os procedimentos da organização, dependendo das estratégias de 
liderança adotadas por algum supervisor.
O ser humano é social
Sua participação em organizações é muito importante na vida das pessoas, 
porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas em grupos ou em 
organizações. As relações sociais, mais do que qualquer outro fator isola-
do, determinam a natureza do autoconceito das pessoas.
O ser humano tem dife-
rentes necessidades
Os seres humanos são motivados por grande diversidade de necessi-
dades. Um fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje e 
pode não ter potência suficiente no dia seguinte.
O ser humano percebe e 
avalia
A experiência de cada pessoa com seu ambiente é um processo ativo por-
que seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em 
termos de sua própria experiência passada.
O ser humano pensa e 
escolhe
O comportamento humano é proposital, proativo e cognitivamente ativo. 
E pode ser analisado em termos de planos comportamentais que escolhe, 
desenvolve e executa para lidar com os estímulos com que se defronta e 
para alcançar seus objetivos pessoais.
O ser humano tem limita-
da capacidade de resposta
A pessoa tem uma limitada capacidade para desempenhar, de acordo com 
o que pretende ou ambiciona fazer.
Fonte: Lamoglia et al., 2015, p. 11.
O quadro anterior revela muito das relações intraorganizacionais e 
o seu papel para o bom andamento dos negócios. A interação entre as 
pessoas nos setores e departamentos de uma empresa diz muito a res-
peito do seu ambiente. Nesse sentido, é muito importante o conheci-
mento do comportamento humano em diferentes fases, bem como da 
sua capacidade de se adaptar às mudanças.
Qualquer decisão tomada é fruto das nossas experiências, conheci-
mentos, aquilo que carregamos conosco ao longo da vida. É fundamen-
tal que essa leitura seja feita pelos gestores e líderes em uma empresa 
e que sejam feitas as devidas melhorias, por meio de programas e trei-
namentos, palestras, cursos e oficinas que integrem as pessoas e que 
compreendam as suas necessidades, bem como possam colocá-las 
para trabalhar juntas em prol dos mesmos objetivos.
96 Gestão de equipes de alta performance
5.2 Vantagens da gestão humanizada 
Vídeo As vantagens de uma gestão humanizada se relacionam direta-
mente com toda e qualquer possibilidade de melhoria no ambiente 
empresarial. Cortez, Zerbini e Veiga (2019) consideram que a humani-
zação é um processo que atua na transformação social e na gestão das 
 pessoas, pois é capaz de promover políticas e demais práticas para o 
desenvolvimento dos trabalhadores de uma empresa.
A competição gerada no ambiente de trabalho por vezes acaba 
fazendo com que as pessoas esqueçam as metas e os objetivos da 
empresa e coloquem os seus objetivos à frente de tudo. Esse tipo de 
comportamento não é bem-visto por todos, justamente porque dis-
tancia as pessoas daquilo que elas realmente devem fazer: concentrar 
seus esforços nas atividades da empresa. A vantagem da humanização 
para as empresas, portanto, é grande, pois possibilita o aumento da 
sinergia entre as equipes de trabalho.
Uma gestão humanizada precisa identificar nas pessoas 
 características que sejam propícias ao relacionamento 
 interpessoal no trabalho. Isso fará com que se crie um pro-
cesso de aprendizagem organizacional fundamentando em 
boas práticas de trabalho, em função das características 
 observadas. Compete ao departamento de recursos huma-
nos elaborar um plano de treinamento e aperfeiçoamento 
de competências que sirva para reforçar em seus funcionários 
comportamentos positivos.
O que podemos perceber é que em características como empa-
tia, solidariedade, autoconhecimento, inteligência emocional, espí-
rito de equipe, ética, boa comunicação, entre outras, é plenamente 
visível a melhoria do ambiente de trabalho, tendo em vista a ado-
ção de comportamentos assertivos que acabam sendo passados 
de pessoas para pessoas.
O senso de coletividade é beneficiado quando as pessoas se pro-
põem a mudar o seu modo de ver as coisas em benefício de todos, 
fazendo com que diminuam as resistências e os conflitos e busquem 
mais o consenso para atingir os resultados. Outro ponto importante a 
ser discutido são as diferenças entre grupo e equipe de trabalho, que 
são objetos de estudo e discussão na administração de empresas.
vladwel/Shutterstock
Gestão humanizada 97
EQUIPE
Apresentam objetivos gerais 
e específicos em comum, 
compartilham por todos os 
membros.
São complementares, 
demandam convergências de 
esforços dos membros.
Existe interdependência 
complexa, as tarefas e/ou 
resultados de um membro 
dependem do outro. 
São conhecidas e 
compartilhadas por todos 
do grupo, uma vez que o 
desempenho é coletivo. 
Positiva. O alcance dos 
objetivos pressupõe a 
convergência dos esforços.
Individuais, mas 
correlacionadas ou coletivas. 
GRUPO
Podem apresentar algum 
objetivo geral em comum, 
mas não é necessário que 
apresentem.
Não são complementares.
Normalmente não existe 
interdependência. Quando 
existe são simples e lineares.
Podem compartilhar 
informações sobre a meta.
Neutra. Em alguns casos 
pode ser negativa. 
Individuais e isoladas. Responsabilidades
Sinergia
Metas
Relação
Atividades
ObjetivosX
Figura 2
Diferenças entre equipes e grupos de trabalho
Fonte: Faraco, 2020, p. 26.
Na figura anterior é possível identificar vários aspectos que dife-
renciam significativamente os grupos de trabalho das equipes de tra-
balho, evidenciando os pontos positivos que justificam o porquê de 
as empresas precisarem investir na formação de equipes para obter 
resultados mais satisfatórios.
98 Gestão de equipes de alta performance
As características positivas das equipes de trabalho fazem com que 
elas se tornem um movimento crescente dentro das empresas, pois 
seus resultados são mais satisfatórios em termos de desempenho. 
Criar, desenvolver e integrar equipes de trabalho é sem dúvida a me-
lhor solução para potencializar o desempenho de todos e atingir os 
resultados planejados.
Uma empresa que implanta uma gestão humanizada está propor-
cionando aos seus funcionários darem o melhor de si em suas tarefas, 
estarem à frente de projetos e realizarem seus sonhos na carreira que 
escolheram. Compete aos gestores abrir espaço para que seus subor-
dinados mostrem tudo o que sabem e coloquem em prática ideias e 
ações assertivas.
Quadro 5
Soluções para quando as equipes não funcionam
Problema Sintomas Solução
Necessidades mal 
combinadas
Pessoas com agendas 
ocultas trabalhando com 
propósitos contraditórios.
Façam com que os planos 
particulares sejam reve-
lados, perguntando às 
 pessoas o que desejam 
 pessoalmente da formação 
de equipes.
Metas confusas, objeti-
vos embolados
As pessoas não sabem o 
que esperar que façam, 
ou as metas não fazem 
sentido.
Esclareça a razão pela qual 
a equipe existe; defina seu 
propósito e resultados 
esperados.
Papéis não resolvidos Os membros de uma equi-
pe não sabem ao certo qual 
é o seu trabalho.
Informe aos membros da 
equipe o que se espera 
deles.
Liderança ruim A liderança é tímida, incoe-
rente ou obtusa.
O líder deve aprender a 
servir a equipe e manter 
sua visão viva ou deixar a li-
derança para outra pessoa.
Fonte: Faraco, 2020, p. 30.
O quadro anterior nos apresenta algumas condições que fazem 
com que as equipes de trabalho não funcionem corretamente e as 
respectivas soluções. Repare que esses aspectos problemáticos muitas 
vezes estão presentes nas empresas por meio de lideranças ruins e 
propósitos mal resolvidos. Isso faz com que todo o planejamento ela-
borado não tenha sucesso na prática, pois fica praticamente impossível 
atingir a eficiência e a eficácia operacional.
Gestão humanizada 99
Uma empresa funciona como uma orquestra sinfônica, em que to-
dos os instrumentos possuem a sua importância. Quando um ou mais 
deles contrasta com os demais, o resultado só pode ser o pior qua-
dro. Isso só confirma que é necessário que a empresa esteja atenta 
aos eventuais problemas que possam interferir na produtividade das 
equipes de trabalho.
A Google nos Estados Unidos é um grande exemplo de como 
trabalhar beneficamente com as equipes para produzirem em alto 
nível. A empresa alcançou patamares de sucesso justamente pela 
maneira como distribui seus funcionários em ambientes abertos e 
colaborativos. Isso proporciona a troca de opiniões e experiências 
e estimula a coletividade. A Google também oferece aos seus fun-
cionários flexibilidade de horário de trabalho e áreas de lazer e des-
canso. Como consequência dessas medidas, o nível motivacional se 
eleva, o engajamento nas atividades ganha força e a produtividade 
aumenta consideravelmente.
No livro A meta da huma-
nização: do atendimento 
à gestão da saúde, Rabahi 
apresenta conceitos 
importantes a respeito das 
formas de humanização, 
dando destaque especial 
para a área da saúde. 
Ele aponta diferentes 
perspectivas para que o 
atendimento possa ser 
efetivamente humanizado.
RABAHI, M. F. Rio de Janeiro: Doc, 2018.
Livro
5.3 Gestão humanizada e desempenho 
Vídeo O sucesso das empresas depende da maneira pela qual elas 
 administram os seus recursos e talentos. Isso é consenso entre gran-
de parte dos autores e gestores no mundo dos negócios. Saber como 
fazer com que as pessoas produzam a contento é fundamental no am-
biente empresarial, sobretudo pela necessidade de atender à deman-
da do mercado consumidor. Uma gestão que preze pela liberdade de 
opinião, democracia e participação coletiva nas decisões e, principal-
mente, autonomia dos funcionários para resolução de problemas cer-
tamente está no caminho certo.
Sobre o desempenho, destacamos que devem ser es-
tipulados indicadores que possibilitem aos gestores 
tomarem decisões estratégicas. Os indicadores de 
 desempenho para uma gestão humanizada podem 
ser: capacidade de inovação, inclusão e diversi-
dade, segurança psicológica, autonomia e parti-
cipação nas decisões, confiança, segurança no 
trabalho, entre outros (IZIDORO, 2015).
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Sh
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ck
100 Gestão de equipes de alta performance
Nesse sentido, Izidoro (2015) aponta algumas das principais condi-
ções para a construção de indicadores de desempenho, que são: cumprir 
objetivos, proteger resultados e eliminar possibilidades de recorrência 
de erros. Com relação a cumprir objetivos, os indicadores devem medir 
a produtividade em função do tempo, isto é, o cumprimento de metas 
e objetivos dentro dos prazos estipulados. A proteção de resultados sig-
nifica que quando as equipes de trabalho atingem os resultados estes 
precisam ser protegidos, pois servirão de parâmetro para que outras 
atividades possam ser realizadas. Isso cria um modus operandi, ou seja, 
um modo de operar ou executar algumas tarefas. Sobre eliminar possi-
bilidades de recorrência de erros, significa que por meio da implantação 
e manutenção de boas práticas é possível manter um nível de excelência 
e resultados satisfatórios.
O uso de indicadores é fundamental para se ter parâmetros do que está 
acontecendo durante os processos da empresa e do seu resultado. Essas 
condições apresentadas constituem o que a administração chama de Key 
Performance Indicator (indicadores-chave de performance). Segundo Izidoro 
(2015), quem estabelece os indicadores de desempenho são geralmente 
os gestores da alta cúpula da empresa, tendo também essa atribuição, em 
alguns casos, os gerentes de linha, em níveis mais baixos. Os indicadores 
podem ser divididos nos seguintes grupos (IZIDORO, 2015, p. 5):
Indicadores de produtividade: controlam o uso de recursos para cria-
ção de um produto ou serviço.
Indicadores de estratégia: fiscalizam se as ações da empresa estão 
cumprindo a visão estratégica da organização.
Indicadores de qualidade: informam o nível de aprovação dos serviços 
da empresa.
Indicadores de capacidade: verificam se determinado procedimento é 
capaz de produzir algo por um tempo estipulado. 
Isso mostra a importância e o destaque que os indicadores de 
 desempenho têm para as empresas. Os indicadores de produtividade ser-
vem para medir o desempenho de uma equipe e de seus colaboradores. 
Em relação aos indicadores de estratégia, eles tratam de parâmetros utili-
zados pelos gestores para verificar se as ações cumprem com a visão es-
tratégica da organização. Os indicadores de qualidade buscam a melhoria 
contínua por meio da manutenção do direcionamento que deve ser dado 
Gestão humanizada 101
aos processos internos da empresa. Por fim, os indicadores de capacidade 
servem para mensurar a capacidade de resposta que um processo qual-
quer da empresa tem com critérios previamente estabelecidos.
É muito importante que as equipes de trabalho junto aos seus líde-
res façam bom uso dos indicadores para a melhoria dos processos que 
resultarão em produtos, projetos ou serviços. Isso poderá ser o dife-
rencial de uma empresa diante da concorrência, sobretudo por dar as 
respostas certas às necessidades do mercado, por meio da observação 
correta de suas atividades e de como melhorá-las.
Quando utilizamos um parâmetro de análise, nesse caso indicado-
res de desempenho, podemos nortear os nossos trabalhos buscando 
as melhores alternativas para a soluçãode problemas existentes. Ain-
da sobre o uso de indicadores de desempenho, por meio da necessi-
dade de monitoramento do desempenho, podemos entender que para 
ter sucesso é preciso:
 • “Assegurar que a coleta de informações tenha continuidade;
 • Inspecionar os prazos de coleta de dados;
 • Em caso de erros, tomar atitudes imediatas para corrigir as falhas;
 • Definir o responsável por cada função, inclusive os responsáveis 
pela monitoração” (IZIDORO, 2015, p. 7).
A partir dessas informações, os profissionais envolvidos nos traba-
lhos podem acompanhar o desempenho das tarefas e se elas trazem 
efetivamente os resultados esperados. Não há mais espaço para erros 
no que se refere a atender aos anseios do mercado consumidor: ou 
uma empresa oferece qualidade, eficiência, atendimento e produtos e 
serviços que resolvam problemas e melhorem a qualidade de vida das 
pessoas, ou estará fadada ao fracasso.
Sabendo que o desempenho individual interfere diretamente no 
desempenho dos grupos de trabalho, as empresas passaram a dedicar 
seu tempo e estudo para saber como os processos funcionam e podem 
ser mais eficientes e eficazes (JARDEWESKI; JARDEWESKI, 2014).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 34), “as empresas perceberam 
que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso, que 
introduz a inteligência dos negócios e a racionalidade nas decisões”. A 
partir disso, as pessoas compreenderam ser necessária a qualificação 
constante, a busca pela melhoria na carreira profissional.
102 Gestão de equipes de alta performance
É importante que todos estejam conscientes do seu papel dentro 
da empresa, saibam a importância da natureza da sua tarefa e possam 
se engajar nos trabalhos. O processo de humanização é precedido do 
comprometimento de todos os funcionários em dar o melhor de si em 
prol dos trabalhos, logo é uma atividade conjunta que requer empatia. 
Somente quando todos compreenderem a importância que desempe-
nham para a empresa é que será possível melhorar o ambiente das 
organizações por completo.
5.4 Gestão humanizada na prática 
Vídeo A gestão humanizada na prática representa a materialização dos 
princípios e valores pregados pela empresa, o que significa ter um 
olhar mais atento aos funcionários e ao que eles podem trazer de pro-
dutivo para a empresa em termos de desempenho.
Segundo os estudos de Jardeweski e Jardeweski (2014, p. 92), para 
que o sistema de desempenho de uma empresa possa ser retroalimen-
tado é necessário que um processo de avaliação seja mais abrangente, 
devendo ser separado da seguinte forma:
Competências pessoais: capacidade de aprendizagem de novos conteúdos.
Competências tecnológicas: habilidades técnicas para desenvolver sua 
atividade profissional, como facilidade de dominar softwares e ferra-
mentas necessárias ao melhor desempenho do trabalho.
Competências metodológicas: capacidade de empreender, mudar, abor-
dar, e resolver problemas, multifuncionamento.
Competências sociais: capacidade de se relacionar com diferentes 
 pessoas, grupos e hierarquias.
Essas competências apresentadas fazem parte do ambiente em-
presarial e, sobretudo, devem ser desenvolvidas pelas empresas. As 
competências pessoais nos acompanham ao longo da vida e formam 
o nosso conhecimento de diferentes temáticas. Já as competências 
tecnológicas estão em evidência, tendo em vista os avanços na ela-
boração e uso de softwares nas empresas. Isso faz com que seja 
obrigatório o conhecimento de determinadas ferramentas tecnoló-
gicas e metodologias avançadas de trabalho com o uso das tecno-
logias de comunicação e informação. As capacidades metodológicas 
surgiram como um diferencial de todo e qualquer profissional para 
o desempenho de suas funções. A multifuncionalidade passou a ser 
a chave para trabalhar nas empresas e garantir a sua permanência. 
Um profissional com conhecimentos diversos tem espaço garanti-
do em diferentes setores. Por fim, as capacidades sociais definem a 
nossa relação com as outras pessoas e a nossa capacidade de con-
viver em grupo.
Com base nessas avaliações é necessário que o gestor apresente 
os resultados aos seus subordinados para que possam verificar se 
suas respostas estão alinhadas aos propósitos da empresa. Diante 
 disso, os funcionários podem ter a certeza de que houve imparciali-
dade na formulação da avaliação e nos resultados esperados. Quan-
do os funcionários estão cientes de que suas respostas se alinham 
com os propósitos da empresa, isso faz com que tenham ainda mais 
laços fortes e duradouros com a estrutura em que trabalham. É co-
mum que funcionários da empresa tenham o sentimento de per-
tencimento, isto é, de fazer parte do projeto da empresa, o que é 
extremamente importante.
De acordo com Chiavenato (2009), algumas empresas erram muito 
na sua avaliação de desempenho. O fato de implantar um sistema de 
avaliação não significa que as empresas terão sucesso nos seus resul-
tados. Isso quer dizer que não basta apenas elencar alguns critérios 
ou até mesmo indicadores de desempenho se não houver propósitos 
bem definidos pela gestão. É preciso clareza no processo de avalia-
ção, especialmente naquilo que se espera obter como resultado e a 
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Gestão humanizadaGestão humanizada 103103
forma como foi avaliado. Um dos erros cometidos pelas empresas 
é justamente a falta de critérios que possibilitem a implantação das 
melhorias reais e eficazes. Dessa forma, o que se vê são medidas pa-
liativas e que não duram muito tempo.
Os gestores têm a obrigação de monitorar as avaliações de desem-
penho e produtividade e fazer com que o ambiente da empresa es-
teja sempre equilibrado, em harmonia, propício para a interação das 
 pessoas e a geração de novas ideias. A falta de uma presença marcante 
do gestor nas avaliações realizadas faz com que se perca o controle 
das variações do ambiente interno, com isso os funcionários podem 
abaixar o ritmo de sua produtividade.
Não há dúvidas de que uma empresa seja capaz de interferir no 
meio social, cultural e de consumo. Por meio de suas estratégias de 
 marketing é capaz de ditar comportamentos e atitudes das pessoas. 
Uma empresa consegue influenciar pessoas e um mercado como um 
todo, logo as pessoas que fazem parte desse processo precisam estar 
conscientes dos propósitos que sua empresa pretende atingir. Com 
relação a uma perspectiva crítica da organização e ao sistema social, 
Kunsch (2019) considera que existem sistemas que desafiam a norma 
estabelecida, isto é, como o ambiente é construído e aceito por todos. 
Ocorre que constantemente estamos enfrentando os padrões conhe-
cidos, as normas e regras estabelecidas, tentamos nos adaptar com 
frequência, e isso causa desconforto e resistência na maioria dos casos. 
Logo, o que se propõe é uma adaptação ao contexto, buscando conci-
liar os interesses individuais e coletivos.
Os trabalhos de Kunsch (2019) sugerem que a humanização seja 
mais integralmente percebida nas empresas quando estiver atrelada 
às mudanças mais significativas da sociedade. Aspectos culturais, so-
ciais, de gênero, raça e cor já não são mais temas exclusivos do am-
biente externo. Pelo contrário, as empresas precisam incorporar as 
mudanças e os desafios inerentes ao avanço social. As organizações 
que colocam a humanização na prática sabem conciliar os interesses 
dos funcionários com as inovações nas carreiras profissionais e com a 
modernização dos postos de trabalho.
O feedback é uma das principais ferramentas de comunicação que 
atuam diretamente nesse processo de melhoria contínua e é inegável 
que ele esteja diretamente relacionado à humanização nas empresas. 
104104 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão humanizada 105
Quando o feedback é estabelecido de maneira correta, a empresa de-
monstra que as estratégias precisam ser benéficas a todos os seus fun-
cionários. Assim, além do fortalecimento dos vínculos entre as pessoas,notamos a melhoria na confiança e na autoestima.
Segundo Moscovici (2011), o feedback tem relação com as mudan-
ças de comportamento da equipe. Portanto, tem ligação direta com a 
avaliação de desempenho das empresas, pois oportuniza que os fun-
cionários saibam como estão em suas atividades e se estão ou não ali-
nhados aos propósitos da empresa (JARDEWESKI; JARDEWESKI, 2014). 
De maneira formal ou informal o feedback é sempre bem-vindo para 
que cada indivíduo possa melhorar pessoal e profissionalmente.
Diante das considerações a respeito da importância que o feedback 
tem para as empresas e os indivíduos, é possível concluir que se resu-
me a uma avaliação positiva, construtiva ou até mesmo negativa. Por 
meio do feedback a comunicação empresarial passa a ser mais flexível 
e assertiva. Os estímulos aos funcionários podem ser benéficos des-
de que a gestão saiba como comunicar corretamente os resultados do 
desempenho individual e coletivo. Desse modo, é preciso ser feito de 
maneira profissional, respeitando as pessoas e promovendo o apren-
dizado a partir dos resultados obtidos.
5.5 Variáveis que influenciam a 
gestão da liderança Vídeo
A liderança pode ser afetada por diferentes variáveis ao longo do 
tempo. Isso não significa que ela seja frágil, sem propósito ou que as 
pessoas não saibam liderar. O fato é que em diferentes momentos a ins-
tabilidade e a pressão por resultados acabarão afetando o clima interno 
das empresas, levando ao estresse elevado e à perda de desempenho.
A resistência a mudanças, a falta de reciprocidade, os relacionamen-
tos instáveis, a falta de autoridade e ética por parte do líder, a falta de 
consistência para gerar segurança aos membros da equipe, a falta de 
encorajamento do pensamento estratégico e as falhas na comunica-
ção de ideias e procedimentos são algumas variáveis que influenciam 
de maneira direta a gestão da liderança. Diante disso, é imprescindível 
que a liderança sirva como inspiração para que os funcionários bus-
quem atingir os resultados. Somente quando todos entendem que é 
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preciso dar um pouco mais de si em favor dos trabalhos é que os resul-
tados efetivamente aparecem.
A tomada de decisão nas empresas há muito tempo vem sendo dis-
cutida como um processo integrador. Verificamos em grande parte da 
literatura que é crescente a preocupação das empresas em saber como 
lidar com esse processo e chegar a resultados satisfatórios. Assim, o 
que se apresenta é um cenário favorável a boas práticas e ao surgimen-
to de metodologias capazes de dar forma e padrão às ações.
Segundo os estudos de Robbins (2005), os seis passos do modelo de 
tomada de decisões racionais são:
Definir o problema: é preciso definir muito bem qual ou quais são 
os problemas que afligem uma gestão voltada para a liderança.
Identificar os critérios para a decisão: é a correta e adequa-
da seleção dos critérios que serão utilizados para uma tomada 
de decisão.
Atribuir pesos específicos para cada um desses critérios: 
cada critério tem o seu grau de influência, que pode variar para 
mais ou para menos.
Desenvolver alternativas: é a correta identificação daquilo que 
pode estar afetando a gestão da liderança.
Auxiliar nas alternativas: é a busca de alternativas e soluções 
que possam dar suporte ao processo de decisão.
Escolher a melhor alternativa: a partir da avalição das alterna-
tivas, o próximo passo é a escolha daquela que possa contribuir 
para a tomada de decisão gerencial.
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106106 Gestão de equipes de alta performanceGestão de equipes de alta performance
Gestão humanizada 107
Importante destacar que esse é um processo simples, mas que na 
grande maioria das vezes é negligenciado pelos profissionais. Logo, deve-
ria ser objeto de estudo e treinamento por parte das empresas, para que 
as decisões tomadas fossem as mais precisas e assertivas possíveis. Com 
base nesse breve roteiro é possível estabelecer critérios objetivos para que 
uma decisão resulte em soluções práticas e eficientes para as empresas.
Já discutimos em alguns momentos que as empresas precisam res-
ponder rapidamente às demandas do mercado. Devido a uma grande 
variedade de produtos e serviços oferecidos, os clientes e consumidores 
são frequentemente seduzidos pelas estratégias de marketing. Isso faz 
com que a disputa por espaço seja constante e acirrada. Assim, quanto 
mais os funcionários estiverem acostumados a processos dinâmicos e efi-
cientes que os levem a chegar mais rapidamente ao consenso, maiores 
serão as chances de os produtos e serviços de uma empresa atenderem 
às expectativas diante das demandas de uma empresa. O quadro a seguir 
representa bem as premissas necessárias para o processo de tomada de 
decisão em uma empresa.
Quadro 6
Premissas da tomada de decisão
Tomada de decisões Premissas
Clareza do problema
O problema está claro e explicado. O líder deve ter todas as informações da 
situação da decisão.
Conhecimento das opções
É pressuposto que o líder pode identificar todos os critérios relevantes e 
listar todas as alternativas viáveis, mesmo que ele esteja ciente de todas as 
consequências possíveis para cada alternativa.
Clareza das preferências
A racionalidade assume que os critérios e as alternativas devem ser classifi-
cados e ponderados para refletir sua importância.
Preferências constantes
Pressupõem-se que os critérios específicos de decisão são constantes e 
que os pesos atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo.
Ausência de limitações de tempo ou 
custos
O líder racional pode obter todas as informações sobre critérios e alternati-
vas, porque pressupõe não haver limitações de tempo ou custos.
Retorno máximo
O líder racional escolherá a alternativa que resume ao máximo o valor per-
cebido.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Soares, 2015, p. 92.
O Quadro 6 apresenta de maneira clara a participação do líder ra-
cional no processo de tomada de decisões da empresa. Muito do que é 
teoria se torna prática quando observamos ser necessário entender os 
diferentes momentos em que a decisão é requerida. Um gestor deve 
sempre analisar com muita cautela as condições em que surgem os 
108 Gestão de equipes de alta performance
eventuais problemas e ter consciência de que sua decisão pode ou não 
afetar mais de um setor ou departamento da empresa.
A liderança precisa ser facilitada pelo líder, ou seja, ele deve permitir 
que a interação possa fluir naturalmente. Quando as pessoas se sen-
tem à vontade para interagir e participar das decisões, fazem do seu lo-
cal de trabalho um ambiente positivo e prazeroso. É muito comum que 
as empresas invistam em programas de treinamento justamente para 
conscientizar os seus funcionários quanto à importância de se obter 
engajamento, consenso e comprometimento de todos. A humanização 
só pode acontecer quando o ambiente favorece e estimula a empatia e 
a solidariedade entre os membros do quadro funcional.
Ainda sobre a liderança, uma variável importante no processo é 
a confiança. Segundo Rousseau et al. (1998, p. 395), “confiança é um 
estado psicológico que compreende a intenção de aceitar uma vulne-
rabilidade baseada em expectativas positivas das intenções ou com-
portamentos de outro”. A confiança prevê a aceitação de uma condição 
que se supõe positiva e benéfica às pessoas. Confiar em alguém é acre-
ditar que essa pessoa sabe o que está fazendo e pode conseguir re-
sultados satisfatórios em determinado empreendimento. O quadro a 
seguir apresenta três tipos de confiança baseadas: na intimidação, no 
conhecimento e na identificação.
Quadro 7
Tipos de confiança
Tipo de confiança O que é
Confiança baseada na 
intimidação
Fundamenta-se no medo das consequências, caso os de-
veres não sejam cumpridos. Cria relações frágeis nas quais 
qualquer violação ou inconsistência pode destruir o rela-
cionamento. Só funciona se a ameaça de represália for real 
e se a perda potencial for maior do que o ganhoobtido 
com a quebra das expectativas. Mas muitos relacionamen-
tos começam assim, como entre executivo e subordinado, 
quando o chefe tem autoridade para punir o funcionário.
Confiança baseada no 
conhecimento
Compreende a maioria das relações organizacionais. 
 Baseia-se na previsibilidade do comportamento, que vem 
de um histórico de interações. Desenvolve-se com o tem-
po, apoiando-se mais na informação do que na intimida-
ção. Comportamentos inconsistentes não necessariamen-
te causam rompimentos, pois uma parte pode às vezes 
compreender a violação cometida pela outra e perdoá-la.
Gestão humanizada 109
Tipo de confiança O que é
Confiança baseada na 
 identificação
É o nível mais alto de confiança, alcançado quando há co-
nexão emocional entre as partes. Elas entendem e con-
cordam com as intenções uma da outra, a ponto de uma 
poder agir em nome da outra. A lealdade é inquestionável.
Fonte: Menegon, 2012, p. 83.
A intimidação lamentavelmente pode existir e sabemos que é pre-
judicial aos relacionamentos das pessoas. Não há mais espaço para 
esse tipo de relação, tampouco para a sua existência nas organizações 
modernas. O conhecimento é uma realidade que vem ganhando cada 
vez mais espaço nas empresas, muito por conta da especialização do 
trabalhador. Quanto mais pessoas preparadas, maior a possibilidade 
de compartilharem suas experiências e seus conhecimentos, capazes 
de gerar confiança e melhorar as interações. Por fim, a identificação 
prevê a conexão emocional entre as partes, sendo a mais significativa 
de todas. Os laços são fortes e a lealdade se sobressai na relação.
Repare que o último tipo de confiança, isto é, com base na identi-
ficação é o que as empresas buscam ao longo do tempo e procuram 
desenvolver em seus líderes. Em alguns casos, a própria pessoa do 
líder por si só consegue ser respeitada e seguida pela admiração das 
pessoas, no contato diário, na sua forma de agir, pensar e se posi-
cionar. Isto mostra que as pessoas gostam quando têm alguém para 
seguir e confiar; mais do que isso, alguém que possa servir de ponto 
de apoio quando mais precisarem.
A partir da análise dos tipos de confiança, podemos entender que 
as relações humanas são influenciadas por essa dinâmica de confiança 
e apoio e que o ambiente empresarial precisa de equilíbrio e respeito 
mútuo. Somente quando as empresas entenderem definitivamente a 
importância da construção de ambientes favoráveis à criatividade, à 
inovação, ao desenvolvimento humano e profissional é que veremos 
uma gestão mais humanizada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos estudos realizados, foi possível identificarmos que uma 
empresa que tenha interesse em tornar o seu ambiente mais humaniza-
do precisa investir na interação e colaboração entre todos os funcioná-
rios. Os líderes devem ser solidários, democráticos, flexíveis e pacientes 
para oportunizar a todos que participem das decisões da empresa.
110 Gestão de equipes de alta performance
ATIVIDADES
Atividade 1
Uma gestão humanizada é muito bem-vinda nas empresas, 
especialmente quando o assunto é produtividade e desempe-
nho das pessoas. Muito se fala em manter um bom clima de 
trabalho e evitar os conflitos prejudiciais a todos. Assim, nos 
últimos tempos esse assunto ganhou força, principalmente no 
Pós-Pandemia de Covid-19.
Com base nas informações anteriores, explique o que as empresas 
podem fazer para implementar uma gestão humanizada.
Atividade 2
O princípio de que uma gestão humanizada pode ajudar as em-
presas a melhorar seu desempenho, fazer com que as pessoas se 
integrem mais e se comprometam com o sucesso da organização. 
É muito comum na atualidade ouvir de profissionais de recursos 
humanos que a melhor estratégia para fortalecer a empresa é 
o investimento nesse modelo de gestão. Assim, cabe a todos os 
profissionais que atuam na gestão da empresa buscar alternativas 
para fazer com que esse processo se consolide.
Com base nessas considerações, cite quais são os pilares de uma 
gestão humanizada.
Atividade 3
A gestão humanizada nas empresas é essencial para a produti-
vidade e performance. O fato de proporcionar aos funcionários 
um ambiente capaz de motivar e incentivar as pessoas a darem 
o seu melhor pela empresa faz com que os profissionais de dife-
rentes áreas adotem uma postura mais humanizada. Algumas 
vantagens são facilmente percebidas e precisam ser potenciali-
zadas pela gestão.
Com base nessas informações, comente a respeito das vantagens 
de uma gestão humanizada nas empresas.
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Resolução das atividades
1 Gestão de talentos
1. Atrair talentos para as empresas é uma tarefa difícil, mas 
fundamental para o sucesso dos negócios. Os gestores sabem que 
somente por meio das pessoas é possível realizar com eficiência 
e eficácia os trabalhos. Assim, compete ao departamento de 
recursos humanos em parceria com os líderes e gestores atrair 
pessoas para o seu quadro funcional.
 Diante dessas considerações, explique de que forma as empresas 
podem atrair talentos diante da acirrada competitividade entre 
os setores.
A atração de talentos requer primeiro uma política interna voltada 
para o desenvolvimento de pessoas e a manutenção delas no 
quadro funcional. Para isso, os propósitos da empresa devem estar 
muito bem elaborados, as metas alinhadas aos objetivos, entre 
outras coisas. A cultura organizacional e o clima interno devem ser 
favoráveis à criatividade e à inovação, assim como facilitar a interação 
e os relacionamentos entre setores da empresa. É preciso oferecer 
o que há de melhor em termos de recursos, espaço físico, salários 
e benefícios e plano de carreira para que uma empresa possa ser 
considerada atrativa.
2. O desenvolvimento de talentos é parte essencial da estratégia 
de uma empresa, especialmente quando o assuntoé vantagem 
competitiva. Quem consegue desenvolver talentos em diferentes 
áreas da empresa certamente estará em vantagem competitiva em 
relação à concorrência de mercado e com grandes possibilidades 
de ser líder em seu setor. Nesse sentido, desenvolver pessoas passa 
a ser uma questão de sobrevivência e manutenção dos negócios.
 Com base nessas informações e nos estudos realizados, escreva 
o que pode ser feito na implementação de um programa de 
aprendizagem e talentos.
Na implementação de programas de aprendizagem e talentos as 
empresas podem propiciar que os funcionários participem da 
apresentação de projetos de melhoria interna aos seus colegas. As 
empresas também podem ministrar cursos e treinamentos, montar 
112 Gestão de equipes de alta performance
seminários, academias de talentos com premiações aos melhores 
trabalhos e ideias, oferecer oportunidades de desenvolvimento, como 
apoio a cursos de especialização e participação em eventos externos 
representando a empresa. 
3. A organização e gestão das equipes são valores fundamentais das 
organizações competitivas. Isso se deve ao fato de que elas podem 
proporcionar resultados satisfatórios e desempenhos acima da 
média. Diante disso, as empresas buscam trabalhar esses valores 
de maneira que se tornem o seu maior diferencial e sejam refletidos 
nos seus negócios.
 Com base nessas considerações e nos estudos feitos, explique 
como uma empresa pode organizar equipes de trabalho.
A organização de uma equipe de trabalho se dá pela escolha 
das pessoas por parte dos gestores. Isso acontece primeiro por 
intermédio da seleção de pessoas com diferentes conhecimentos, 
habilidades e atitudes. A partir daí, elas começam a se conhecer e a 
trocar informações a respeito do trabalho de cada uma. Em seguida, 
quando as demandas são apresentadas pela gestão da empresa e 
começa a divisão do trabalho, o estabelecimento das regras e dos 
métodos de trabalho acontece.
2 Gestão de equipes
1. Em se tratando de gestão de equipes de trabalho dentro das 
empresas, é fundamental um alinhamento entre os gestores e os 
seus respectivos funcionários. Nesse sentido, o que se identifica 
é uma necessidade pertinente para que se elaborem políticas 
internas que possam potencializar as relações entre as pessoas e 
assim melhorar o desempenho de todos.
 Com base nessas informações, apresente pelo menos duas estratégias 
possíveis de serem executadas em uma empresa para proporcionar 
engajamento no trabalho e sinergia entre os setores e departamentos.
É preciso que o ambiente seja democrático e as informações possam 
fluir livremente entre os setores e departamentos da empresa. Os 
gestores devem facilitar a comunicação entre as equipes de trabalho 
e dar suporte a elas sempre que necessário. Podem ainda estimular 
a troca de conhecimento e metas entre os profissionais, gerando 
aprendizagem organizacional.
Resolução das atividades 113
2. Nas relações entre funcionários e seus gestores é imprescindível 
que regras e condutas sejam bem definidas e aceitas por todos. 
Nesse sentido, é necessário que se desenvolvam políticas para 
formação de líderes que possam fazer com que as equipes 
trabalhem com muito mais eficácia.
 A partir dessas considerações, explique como as empresas podem 
desenvolver a liderança entre seu quadro de funcionários.
Ampliando o diálogo e a sinergia entre os profissionais dos diferentes 
setores da empresa, além de políticas internas que estimulem a 
participação dos funcionários na tomada de decisão a respeito dos 
negócios da empresa.
3. As equipes autogerenciáveis ganharam importância no cenário 
empresarial tendo em vista a necessidade de atender a grandes 
demandas do mercado consumidor. Por isso, é necessário fazer 
com que diferentes perfis e características possam trabalhar 
juntos em prol dos objetivos da empresa.
 Com base nessas considerações, explique resumidamente como 
os gestores podem fazer com que as equipes autogerenciáveis 
tenham sucesso em suas atividades.
Por meio da troca de conhecimentos, habilidades e atitudes, do 
fortalecimento das relações entre as pessoas e do foco nas metas e 
objetivos. Conhecer as dificuldades de cada integrante da equipe e 
saber como cada um pensa e realiza as suas ações é essencial para o 
desempenho de todos. Cada um possui a sua responsabilidade, suas 
atribuições, e deve entregar resultados consistentes.
3 Gestão do trabalho remoto
1. O trabalho remoto veio para ficar e ainda há muita coisa para ser 
discutida e colocada em prática nas empresas. Nesse sentido, 
os gestores e demais profissionais precisam buscar ampliar as 
possibilidades do trabalho remoto para outras áreas da empresa, 
fazendo com que a produtividade não seja afetada. É um caminho 
sem volta, e as pessoas devem estar aptas a manter sua rotina de 
trabalho com eficiência e eficácia.
 Como base nos estudos feitos, explique de que forma a empresa 
pode contribuir para o avanço do trabalho remoto sem prejudicar 
o desempenho dos seus funcionários.
114 Gestão de equipes de alta performance
As empresas podem auxiliar na organização do fluxo de trabalho 
dos seus funcionários, da gestão do tempo e da segurança da 
informação. O departamento de RH precisa atuar na articulação 
do trabalho remoto, no sentido de estar sempre presente para 
atender e tirar dúvidas por meio de chat, reuniões on-line ou troca 
de mensagens.
2. Toda nova tecnologia ou metodologia de trabalho implantada 
em uma organização é motivo de resistência por parte dos 
funcionários no começo. Por outro lado, é necessário elaborar 
políticas internas que favoreçam o aprendizado de metodologias e 
o uso de softwares e evitem a baixa motivação e produtividade.
 Com base nessas considerações, aponte duas possíveis estratégias 
que a gestão da empresa pode adotar para minimizar os desafios 
do trabalho remoto.
Para reduzir a possível falta de motivação e produtividade, 
estabelecer mecanismos de controle passa a ser fundamental para 
que a produtividade não seja afetada. Também é possível investir 
na comunicação entre todas as pessoas por meio de políticas que 
beneficiem a troca de conteúdos entre todos.
3. Para que os trabalhos da empresa possam fluir com naturalidade e 
de maneira eficiente, é preciso que as pessoas estejam motivadas 
e engajadas. As tarefas do dia a dia muitas vezes são repetitivas 
e acabam causando cansaço e falta de motivação nas pessoas. 
Logo, trabalhar o engajamento no trabalho passa a ser mais que 
estratégico, e sim fundamental para o bom desempenho das tarefas.
 Com base nessas considerações, explique e cite dois exemplos 
de como é possível gerar mais engajamento no trabalho dentro 
das empresas.
O engajamento só consegue se fazer presente se as pessoas 
estiverem imbuídas do sentimento de mudança, isto é, quererem 
efetivamente unir esforços para atingir os objetivos estratégicos. 
Sendo assim, o que se prevê daqui em diante são as empresas 
investindo cada vez mais em fortalecer o ambiente interno e fazer 
com que as pessoas consigam interagir dentro ou até mesmo fora 
da empresa. Por meio da valorização das pessoas e das suas tarefas 
é possível aumentar o nível de engajamento e envolvimento com 
os objetivos da empresa.
Resolução das atividades 115
4 Liderança e trabalho integrado
1. A liderança em uma empresa é a base para que as equipes de trabalho 
e os demais funcionários possam executar as suas atividades. A 
grande maioria das empresas investe em programas de formação 
de líderes pensando justamente na produtividade e no desempenho 
coletivo. Nesse sentido, é necessário que as empresas entendam que 
somente por meio de uma liderança forte e presente as pessoas têm 
condições de desempenhar com sucesso as suas atividades.
 Com base nisso, explique como a liderança pode influenciar os 
trabalhos da empresa.
As equipes precisam de sinergia em suas ações, foco nos resultados 
e busca constantemente pelo sucesso dos negócios. Para isso, a 
presença de uma liderança é indispensável parase alcançarem 
os objetivos estabelecidos. Logo, o líder precisa estar ao lado das 
equipes de trabalho fornecendo apoio e orientação para que elas 
consigam realizar as suas tarefas com eficácia. 
2. O papel dos líderes é transformar as equipes e forças de trabalho. 
Isso se deve ao fato de que, sem que haja consenso, envolvimento, 
comprometimento e foco nos resultados, dificilmente os trabalhos 
serão bem-sucedidos. Diante disso, o que se espera é que alguns tipos 
de modelo de liderança possam se refletir positivamente na conduta 
da pessoas e fazê-las produzir.
 A partir dessas considerações, comente a respeito do tipo de liderança 
chamada carismática.
A liderança carismática é aquela que inspira e transmite confiança às 
pessoas, fazendo com que elas queiram seguir os exemplos do líder, 
bem como faz com que elas o escutem e obedeçam às suas ordens. Esse 
modelo é baseado na comunicação assertiva e na empatia de uma pessoa 
com relação a outras.
3. É inegável que a liderança é essencial para o sucesso dos trabalhos 
dentro das empresas. Independentemente do seu porte, é preciso 
haver nelas pessoas que desenvolvam o papel de líder e auxiliem 
as demais pessoas a atingir os objetivos planejados. Do contrário, 
muito provavelmente não será possível melhorar o desempenho ou 
cumprir as metas estabelecidas.
 Diante dessas considerações sobre a liderança nas empresas, 
comente a respeito da sua importância estratégica para os negócios.
116 Gestão de equipes de alta performance
O líder tem influência direta nos resultados, pois, por meio da sua 
atuação constante motivando, incentivando, corrigindo, controlando os 
trabalhos, é possível garantir que os erros serão mínimos e que as metas 
serão cumpridas. Assim, ele atua diretamente na realização das tarefas 
acompanhando os processos e o desempenho individual e coletivo.
5 Gestão humanizada
1. Uma gestão humanizada é muito bem-vinda nas empresas, 
especialmente quando o assunto é produtividade e desempenho das 
pessoas. Muito se fala em manter um bom clima de trabalho e evitar os 
conflitos prejudiciais a todos. Assim, nos últimos tempos esse assunto 
ganhou força, principalmente no Pós-Pandemia de Covid-19.
 Com base nas informações anteriores, explique o que as empresas 
podem fazer para implementar uma gestão humanizada.
Uma gestão humanizada ocorre quando uma empresa busca o 
 bem-estar de seus funcionários, o engajamento de todos, a retenção 
dos principais talentos do seu quadro funcional e o aumento da 
produtividade. Isso pode ser feito na prática pelos gestores por meio 
de uma relação mais próxima com os funcionários, estabelecendo 
confiança e oferecendo estrutura necessária para trabalhar.
2. O princípio de que uma gestão humanizada pode ajudar as 
empresas a melhorar seu desempenho, fazer com que as pessoas 
se integrem mais e se comprometam com o sucesso da empresa. 
É muito comum na atualidade ouvir de profissionais de recursos 
humanos que a melhor estratégia para fortalecer a empresa é 
o investimento nesse modelo de gestão. Assim, cabe a todos os 
profissionais que atuam na gestão buscar alternativas para fazer 
com que esse processo se consolide.
 Com base nessas considerações, cite quais são os pilares de uma 
gestão humanizada.
Os pilares de uma gestão humanizada são a mudança do clima 
organizacional, o fortalecimento das relações internas, a identificação 
de competências a serem desenvolvidas, o treinamento e a 
capacitação das pessoas para o trabalho.
3. A gestão humanizada nas empresas é essencial para a 
produtividade e performance. O fato de proporcionar aos 
funcionários um ambiente capaz de motivar e incentivar as 
pessoas a darem o seu melhor pela empresa faz com que os 
Resolução das atividades 117
profissionais de diferentes áreas adotem uma postura mais 
humanizada. Algumas vantagens são facilmente percebidas e 
precisam ser potencializadas pela gestão.
 Com base nessas informações, comente a respeito das vantagens 
de uma gestão humanizada nas empresas.
A gestão humanizada tem como vantagens o aumento na sinergia 
entre as pessoas, os objetivos alcançados com menos conflitos 
e retrabalho, a motivação, o engajamento nos projetos, o 
companheirismo entre equipes de trabalho, o fluxo de informação 
democrático e amplo e o aumento da produtividade.
118 Gestão de equipes de alta performance
 Gestão de equipes 
Renato da Costa
de alta performance
ISBN 978-65-5821-210-2
9 786558 212102
Código Logístico
I000903
 G
estão de equipes de alta perfo
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