Prévia do material em texto

<p>PLANEJAMENTO DE VENDAS</p><p>E DO VAREJO</p><p>Professor Me. Claudinei de Almeida</p><p>Reitor</p><p>Márcio Mesquita Serva</p><p>Vice-reitora</p><p>Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva</p><p>Pró-Reitor Acadêmico</p><p>Prof. José Roberto Marques de Castro</p><p>Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária</p><p>Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva</p><p>Pró-reitor Administrativo</p><p>Marco Antonio Teixeira</p><p>Direção do Núcleo de Educação a Distância</p><p>Paulo Pardo</p><p>Coordenadora Pedagógica do Curso</p><p>Ana Lívia Cazane</p><p>Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico</p><p>B42 Design</p><p>*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos</p><p>que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.</p><p>Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A</p><p>violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.</p><p>Universidade de Marília</p><p>Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001</p><p>CEP 17.525–902- Marília-SP</p><p>Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia</p><p>F385m sobrenome, nome</p><p>nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília:</p><p>Unimar, 2021.</p><p>PDF (00p.) : il. color.</p><p>ISBN xxxxxxxxxxxxx</p><p>1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.</p><p>CDD – 00000</p><p>BOAS-VINDAS</p><p>Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos</p><p>nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR –</p><p>Universidade de Marília.</p><p>Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não</p><p>conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino</p><p>superior bem feito.</p><p>A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base</p><p>na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão</p><p>de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade,</p><p>capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio,</p><p>a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização</p><p>e da solidariedade humanas.</p><p>A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos</p><p>sonhos, conquistas e desafios.</p><p>A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de</p><p>350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também</p><p>do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais</p><p>de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram</p><p>suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.</p><p>Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR</p><p>com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática</p><p>e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa</p><p>de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa</p><p>está ligada de forma indissociável à educação.</p><p>Nós nos comprometemos com essa educação transformadora,</p><p>investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja</p><p>ofertada e esteja acessível a todos.</p><p>Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu</p><p>futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos</p><p>parceiros neste momento e não mediremos esforços para</p><p>o seu sucesso!</p><p>Não vamos parar, vamos continuar com investimentos</p><p>importantes na educação superior, sonhando sempre.</p><p>Afinal, não é possível nunca parar de sonhar!</p><p>Bons estudos!</p><p>Dr. Márcio Mesquita Serva</p><p>Reitor da UNIMAR</p><p>Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida!</p><p>Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado</p><p>em um curso de ensino superior em uma Universidade de</p><p>excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada</p><p>minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino,</p><p>a pesquisa e a extensão universitária.</p><p>Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as</p><p>oportunidades, faça amizades e viva as experiências que</p><p>somente um ensino superior consegue proporcionar.</p><p>Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede</p><p>do campus universitário localizado na cidade de Marília,</p><p>navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog</p><p>e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!</p><p>Muito obrigada por escolher esta Universidade para a</p><p>realização do seu sonho profissional. Seguiremos,</p><p>juntos, com nossa missão e com nossos valores,</p><p>sempre com muita dedicação.</p><p>Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.</p><p>Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu</p><p>projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são</p><p>as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam</p><p>se estiverem capacitadas para isso.</p><p>Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação</p><p>pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo,</p><p>inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você</p><p>tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso,</p><p>que você possa desenvolver as competências e habilidades</p><p>necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu</p><p>presente, neste momento mágico em que vivemos.</p><p>A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de</p><p>sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para</p><p>apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo</p><p>seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você</p><p>tem a gente para seguir junto com você.</p><p>Sucesso sempre!</p><p>Profa. Fernanda</p><p>Mesquita Serva</p><p>Pró-reitora de Pesquisa,</p><p>Pós-graduação e Ação</p><p>Comunitária da UNIMAR</p><p>Prof. Me. Paulo Pardo</p><p>Coordenador do Núcleo</p><p>EAD da UNIMAR</p><p>007 Aula 01:</p><p>015 Aula 02:</p><p>023 Aula 03:</p><p>032 Aula 04:</p><p>039 Aula 05:</p><p>047 Aula 06:</p><p>055 Aula 07:</p><p>063 Aula 08:</p><p>069 Aula 09:</p><p>076 Aula 10:</p><p>083 Aula 11:</p><p>091 Aula 12:</p><p>099 Aula 13:</p><p>107 Aula 14:</p><p>116 Aula 15:</p><p>125 Aula 16:</p><p>Marketing em Vendas</p><p>Administração de Vendas</p><p>Planejamento de Vendas</p><p>Recrutamento e Seleção de Vendedores</p><p>Treinamento em Vendas</p><p>Técnicas de Vendas</p><p>Ética Profissional do(a) Vendedor(a)</p><p>Oratória para as Vendas</p><p>Comportamento em Vendas</p><p>Comprometimento do(a) Vendedor(a)</p><p>Apresentação do Produto e Serviço em Vendas</p><p>Negociação em Vendas</p><p>Persuasão em Vendas</p><p>Tratamento de Objeções em Vendas</p><p>Fechamento da Venda</p><p>Feedback em Vendas</p><p>Introdução</p><p>Olá!</p><p>Na área de conhecimento de Planejamento de Vendas e do Varejo iremos estudar,</p><p>desde o signi�cado do marketing para a área (de vendas), passando então pela gestão</p><p>de vendas, até chegamos ao planejamento de vendas propriamente dito. Iniciaremos</p><p>então o planejamento de vendas, retratando a formação da equipe de vendas,</p><p>abordando o processo seletivo e mencionando o papel do treinamento em vendas.</p><p>Na sequência a esse treinamento, discutiremos as técnicas de vendas, a começar por</p><p>traçar a importância da ética, e então, abordar sobre a oratória, o comportamento e o</p><p>comprometimento do vendedor.</p><p>Posto isso, abordaremos as principais fases da venda, a começar pela apresentação</p><p>do produto ou serviço, passando pela fase de negociação, e em seguida ressaltando a</p><p>importância da persuasão e também de como lidar com as objeções em vendas, até</p><p>chegarmos a etapa do fechamento de vendas, sem descartar a relevância do feedback</p><p>e o acompanhamento dos clientes.</p><p>Toda essa estruturação e elementos são muito importantes para os pro�ssionais que</p><p>estão envolvidos com o planejamento da área e das atividades relacionadas às</p><p>vendas e ao varejo. E mesmo que não esteja diretamente, seja em outras áreas, no</p><p>empreendedorismo, ou no gerenciamento empresarial, é importante termos a</p><p>compreensão de quais aspectos estão relacionados à área que transforma sua</p><p>operação, o produto ou serviço, em recursos monetários para a organização.</p><p>Dessa forma, a ideia dessa dinâmica da área de vendas é um diferencial pensado por</p><p>nossa instituição de ensino.</p><p>Aproveite ao máximo essa jornada e absorva bem todo esse conteúdo!</p><p>Bons estudos!</p><p>6</p><p>01</p><p>Marketing em Vendas</p><p>7</p><p>A Relação do Marketing com</p><p>Vendas</p><p>Podemos interpretar o que Futrell (2005) apresenta como entendimento de</p><p>marketing, como sendo a “leitura” que uma empresa faz do mercado em que atua,</p><p>em que levará um produto ou serviço que procure atender ao desejo e intento de</p><p>seus consumidores</p><p>limite, mas é preciso re�etir sobre isso;</p><p>Território de atuação – de uma empresa, uma �lial ou, mais exatamente de</p><p>cada vendedor. Principalmente aquele que trabalha baseado em comissões,</p><p>muitas vezes vai querer atuar em espaço maior, enquanto a empresa pode</p><p>fazer um esforço contrário, para reduzir custos. É preciso que sejam ambos,</p><p>justos e claros;</p><p>60</p><p>Dizer a verdade – quando o pro�ssional está trabalhando mal, abaixo da</p><p>performance desejada e está no limite para ser desligado? E sendo desligado,</p><p>a empresa passará boas referências?</p><p>Que fazer com alguém doente – quando se tem um dependente químico,</p><p>alcoólatra ou com problemas mentais, o que fazer? Ideal é que a empresa</p><p>busque a ajuda para ele, ajudar a recuperá-lo e não querer desligá-lo.</p><p>Direitos – é necessário o cumprimento da legislação trabalhista, bem como</p><p>em relação à todo o tipo de lei, a todo pro�ssional. Não é diferente com</p><p>pro�ssionais da área de vendas: com o registro em carteira, sem divulgar</p><p>informações sem consentimento, punir exemplarmente os casos de assedio</p><p>sexual e moral.</p><p>Como mencionado antes, é preciso, atenção e mais, evitar alguns comportamentos</p><p>da empresa com o funcionário, não apenas para evitar penas, multas, indenizações</p><p>e processos judiciais, mas para que se preserve um clima de harmonia dentro da</p><p>empresa.</p><p>O outro lado: a postura ética do vendedor</p><p>Obviamente, que também é esperado do pro�ssional de vendas o comportamento</p><p>dentro dos aspectos morais e éticos, no que deve se evitar, conforme orienta</p><p>Futrell (2014):</p><p>o uso inadequado do patrimônio da empresa, com relação à amostras de</p><p>mercadorias, prestação de contas de despesas e o veículo da empresa;</p><p>outros empregos, usando o tempo da empresa, ou mesmo, frequentando</p><p>cursos durante o horário de trabalho ou alegando sair antes para ir para o</p><p>curso;</p><p>se desleal ao competição e reserva vendas para o período, ou em outra</p><p>situação, em que evita e recusa devolução para não incidir em redução da</p><p>comissão;</p><p>quando afeta outros colegas, mentindo para algum colega para acelerar a</p><p>venda, não dividindo a comissão ou tirando cliente de um colega;</p><p>desviando registros da empresa, no caso em que é desligado da empresa,</p><p>para usar no novo emprego.</p><p>61</p><p>É preciso ressaltar que muitas vezes o pro�ssional deixará marcas que são difíceis</p><p>de serem apagadas, pois todas as atitudes re�etem como uma “vitrine” do trabalho</p><p>do pro�ssional, por isso, deve-se preservar um bom comportamento.</p><p>Ética também com os clientes</p><p>Se no âmbito pessoal é importante a manutenção da imagem pro�ssional para que</p><p>o trabalho seja bem visto, bem avaliado e haja uma vida de conduta ilibada, não é</p><p>diferente na relação com os clientes. Segundo Futrell (2014) é preciso que o</p><p>pro�ssional de vendas atende para os seguintes pontos:</p><p>Não subornar clientes, oferecendo dinheiro, produtos ou outras vantagens a</p><p>favor de se obter vendas pontuais ou contínuas;</p><p>Falsi�car a identidade, na ocasião em que oferece produtos ou serviços que</p><p>não atendam ao que foi prometido no ato da venda, ou mesmo, dizendo</p><p>inverdades para fechar a venda;</p><p>Não colocar seus interesses na frente dos do cliente ou repassar informações</p><p>privilegiadas, que atendem contra a empresa.</p><p>Não ocultar informações de preço, condição, garantia ou qualquer outra que</p><p>desinforme ao cliente;</p><p>Não efetuar venda casada, condicionando a compra de um item a outro;</p><p>Não exigir revenda exclusiva contra a política da empresa;</p><p>Não exigir reciprocidade, fazendo que você venda a alguém se você compra</p><p>dela;</p><p>Impor restrições inexistentes como não aceitar devoluções previstas em lei;</p><p>Não agir contra a lei, sob qualquer hipótese.</p><p>Embora em muitos casos estejamos nos amparando na lei, mesmo não sendo, é</p><p>importante a manutenção do respeito, justiça com os clientes, para um</p><p>cumprimento do correto e para um comportamento de responsabilidade social da</p><p>empresa também.</p><p>62</p><p>Oratória para as Vendas</p><p>08</p><p>63</p><p>Para Penteado (2012), registros em livros sobre a arte de falar em público, datam de</p><p>cerca de 2.500 anos atrás, pelos so�stas gregos. Na sua obra, o autor parte das</p><p>de�nições da comunicação, com seus elementos básicos (emissor, mensagem, meio,</p><p>referente, código e receptor), o processo comunicacional e suas etapas (estímulo,</p><p>associação, ideia ou imagem, experiência anterior e expressão de um sentimento). E</p><p>porque mencionar isso? É interessante relembrar esses elementos iniciais, pois são</p><p>ressaltados quando precisamos entender ou aprender aspectos mais elaborados, tal</p><p>como a persuasão ou a oratória, tema deste capítulo.</p><p>Dos séculos iniciais da nova era até o tempo atual, a retórica que estudávamos, com</p><p>a fala e o debate em público, passa a dar origem à oratória, que Penteado (2012)</p><p>chama de oratória moderna. A necessidade de falar em público, segundo o autor, se</p><p>faz porque o que é dito por nós e a forma com que isso é feito diz muito de nossa</p><p>reputação; constrói nossa personalidade e perfaz uma boa vivencia e convivência</p><p>com outras pessoas. Ressalta-se também, que para certo público, pessoas se</p><p>preocupam com a forma com que dizemos e isso representa a formação, condição</p><p>social e intelectual, que tivemos, e até contribui com nossa comunicação e o</p><p>convencimento de outras pessoas. Penteado (2012) destaca os diversos aspectos que</p><p>envolvem o comunicar: fonética (sons da fala), a prosódia (pronúncia adequada dos</p><p>fonemas e vocábulos), a voz com seu jeito peculiar, e função da voz, de contar,</p><p>revelar e de provocar algo na plateia, apesar das demais funções e falhas. Para falar</p><p>melhor, o autor descreve que é preciso ter objetivo para se comunicar, dar ênfase</p><p>nas palavras e pronunciando adequadamente; utilizar de entonação correta (que é</p><p>falar no tom certo); pronunciar inteiramente as palavras;   falar em um ritmo, sem</p><p>muita pressa, nem vagarosidade; e falar de modo con�ante. O autor destaca também</p><p>que a fala ideal é a que se tem uma emissão com tom, timbre e intensidade corretos;</p><p>articulação certa combinando vogais e consoantes; e uma dicção com utilização da</p><p>respiração. O Autor coloca ainda que um bom orador se vale da pose que lhe dá</p><p>con�ança e o projeta para o público; uma �uência nas ideias a serem transmitidas; a</p><p>movimentação adequada; o uso certo do microfone. Finalmente, Penteado (2012)</p><p>orienta que o discurso deve ser preparado mentalmente, cabendo até improvisar,</p><p>mas dentro da lógica da mensagem; ter objetivo, despertar o interesse do público;</p><p>escolher o tema de domínio e preparar um roteiro do que será dito.</p><p>64</p><p>O autor Stephen Lucas (2014) fornece vários exemplos de famosos que atingiram tal</p><p>reputação com o uso da oratória, tal como diversos presidentes americanos ou o</p><p>líder sul-africano Luther King, primeiros-ministros europeus e outras autoridades;</p><p>contudo, igualmente ao menciona, no texto dele, podemos dizer que não queremos</p><p>chegar a presidência de um pais americano, mas é importante fazer uso de uma boa</p><p>oratória, pois, com ela, será promovido um discurso que atinge seu objetivo. Para o</p><p>autor, a oratória carrega semelhança com uma simples conversa, em que se:</p><p>organiza-se o pensamento</p><p>adapta-se a mensagem ao público que irá recebe-la</p><p>conta-se uma história</p><p>ajustar-se ao feedback daquele que ouve</p><p>Uma boa analogia que Lucas (2014) faz é de quando o aluno precisa apresentar um</p><p>trabalho acadêmico durante alguma disciplina ou no �nal do curso, o temido</p><p>“Trabalho de conclusão de curso (TCC)”, ou mesmo, no dia a dia do professor em sala</p><p>de aula. Em ambas situações, o que é ideal que a pessoa faça? E então o autor nos</p><p>relembra:</p><p>organizamos as ideias da maneira que mais convença quem está nos ouvindo,</p><p>defendo o tema a ser apresentado ou a nossa ideia;</p><p>ajustamos a linguagem de modo que seja no mesmo daqueles que vão nos</p><p>ouvir, da mesma forma vão se ajustar situações e exemplos;</p><p>65</p><p>em geral, traçamos uma narrativa, ou seja, uma história a ser contada (em</p><p>muitas ocasiões, com um começo, um meio e um �m para expor o conteúdo).</p><p>Isso vale para qualquer idade;</p><p>também nos ajustamos às respostas que o público ouvinte nos fornece. Como</p><p>quando observamos os semblantes, os olhares, as reações</p><p>como de um sorriso</p><p>ou uma risada.</p><p>O autor Stephen Lucas (2014) traz interessantes dicas que atendem não apenas</p><p>quem já realiza apresentações em público, mas principalmente para aqueles que</p><p>estão em estágio inicial da carreia, ou ainda estudando a graduação. Inicialmente, o</p><p>autor esclarece que falar em público não se trata de entender como se fosse uma</p><p>conversa. Na apresentação, nos atemos a tempo, foco, roteiro e nos preparamos</p><p>para eventual indagação de quem nos ouve, diferente de uma conversa; outra</p><p>situação é a linguagem, que na apresentação deve ser formal, sem uso de gírias e se</p><p>evitando o uso de jargões ou errar palavras incompletas em “r”, “s”, “m” ou outras no</p><p>�nal, enquanto que, em uma conversa, basta que sejamos entendidos. Ainda, na</p><p>apresentação, muitas vezes precisamos aplicar certas procedimentos, como pausas,</p><p>evitar falas desnecessárias ou hábitos de fala, que distraem e fogem ao propósito do</p><p>discurso.</p><p>Vencendo os Medos e Algumas</p><p>Atitudes Frente a Oratória</p><p>O autor tranquiliza o leitor de sua obra relatando que �car tenso no momento de</p><p>realizar uma apresentação em público é algo normal, sendo que aponta ainda alguns</p><p>temores dos oradores:</p><p>a fala em público em si</p><p>manifestar-se em meio a uma aula, palestra, reunião</p><p>fazer novos conhecidos e amigos</p><p>conversar com superiores hierárquicos</p><p>fazer uma prova ou entrevista decisiva</p><p>frequentar eventos</p><p>conversar com estranho</p><p>66</p><p>Enquanto que para algumas pessoas e pro�ssionais, a sensação possa ser</p><p>entusiamadora, empolgante, para muitos falar em público é uma sensação</p><p>desgastante, gerando um nervosismo incomodo e ter, conforme a pessoa, e ter que</p><p>carregar essa perturbação por horas e dias. Melhor é enfrentar essa sensação ruim,</p><p>buscando se acostumar a falar em diversas ocasiões, seja quando tem mais de uma</p><p>dezena de familiares, uma reunião de condomínio, ou em uma comunidade religiosa</p><p>em que frequente, como exemplos. O autor também sugere que se prepare, e se</p><p>prepare e prepare-se mais ainda. Que ainda, haja pensamento positivo que se</p><p>conseguirá e atingirá o objetivo, e assim eliminar pensamentos como:</p><p>“queria não ter que me apresentar”</p><p>“não sou um bom apresentador”</p><p>“�co nervoso quando falo em público”</p><p>“ninguém se interessa no que tenho a dizer”</p><p>Entre outras</p><p>É preciso usar um pode de visualização, em que se mentalize falando e expondo as</p><p>ideias, auferindo um desempenho excelente e saindo-se feliz com a oratória</p><p>realizada (é projetar mentalmente que tudo dará certo ao �nal). O autor ainda segue</p><p>dizendo que visualmente, ninguém está vendo ou sabe que está nervoso sem você</p><p>ter dito algo, então, o jeito é relaxar e lidar bem com isso. Que não se deve esperar</p><p>algo perfeito, como ouvimos nesses tempos “feito é melhor que perfeito”.</p><p>Dicas para uma Boa Fala em Público</p><p>Lucas (2014) ainda sugere que, para lidar com o nervosismo ao falar publicamente</p><p>também predispõe estar bem �sicamente, e isso envolve:</p><p>Estar em boa forma física, sem �car acordado até altas horas da madrugada;</p><p>Ao aguardar a fala, buscar contrair um pouco os músculos de pernas e mãos e</p><p>modo diminuir a tensão;</p><p>Durante a fala, respirar fundo e manter uma boa respiração, para que todo o</p><p>corpo e cérebro �quem bem oxigenados;</p><p>Dedique-se a iniciar bem, para se reduzir a ansiedade, o que ouvimos falar</p><p>popularmente sobre “quebrar o gelo” funciona;</p><p>Contatar visualmente as pessoas demonstra mais con�ança, ao passo que tira</p><p>a tensão;</p><p>67</p><p>Evitar concentrar-se na preocupação da fala e sim, comunicar o que é preciso;</p><p>Usar os recursos visuais ao seu favor, e se preciso pedir para atentarem a tela</p><p>ou imagem, de modo a tirar a preocupação.</p><p>Lucas (2014) ainda sugere alguns passos para que possamos ter êxito na primeira</p><p>palestra:</p><p>1) Focando no tema, atrelando-a ao tempo que possui;</p><p>2) Desenvolvendo o tema com criatividade e de modo a torna-lo interessante</p><p>3) Organizar a palestra com os principais pontos:</p><p>a. Introdução – atraente, com uma citação inicial, uma história inspiradora, uma</p><p>pergunta intrigante,</p><p>b. Corpo de apresentação – descrever uma ordem de tópicos que exponha e</p><p>discuta bem o assunto. Considere restringir e não deixar tanto conteúdo a</p><p>ponto de extrapolar o tempo;</p><p>c. Conclusão – informando que está para �nalizar e também reforçando a ideia</p><p>central apresentada.</p><p>4) Ao apresentar, faça pequenos cartões com frases curtas ou palavras que o lembre,</p><p>e guie, e:</p><p>a. Ensaie o quanto puder</p><p>b. Na apresentação,</p><p>i. assuma de modo tranquilo,</p><p>ii. gesticule – mas sem exageros,</p><p>iii. estabeleça contato visual,</p><p>iv. expresse bem a voz – mas respirando e mantendo um ritmo;</p><p>v. conviva bem com nervosismo.</p><p>68</p><p>Comportamento em Vendas</p><p>09</p><p>69</p><p>A essas alturas você já sabe que, de saída, é importante no comportamento do</p><p>vendedor que ele tenha a ética em sua base (até porque, como dizem, sem isso</p><p>“não tem negócio”, não é?) e ainda, a oratória como sendo uma habilidade, um</p><p>recurso de não ter problemas em falar em público, o que, está na essência do</p><p>trabalho do vendedor, de acordo?</p><p>Castro et al (2018) em ao mencionar sobre in�uencia no desempenho do vendedor</p><p>aborda então as variáveis que afetam tal performance, e nelas, entre os primeiros</p><p>itens, estão habilidades e as competências que o pro�ssional adquiriu para realizar</p><p>as vendas.</p><p>Dessa forma, abrimos um convite para tratarmos sobre o comportamento, e ainda</p><p>sobre as habilidades e competências.</p><p>Futrell (2014) em sua obra sobre Vendas logo no início de seu texto, tratando da</p><p>vida, experiência e carreira que são consideradas no trabalho com vendas,</p><p>descreve características para o êxito nessa atividade pro�ssional, mesmo que o</p><p>autor pondere que escolhas são mais importantes, vamos entendendo que elas se</p><p>fazem segundo o que somos, não é verdade? E nisso estão às habilidades e</p><p>competências. Em todo o caso, o autor relata as seguintes características do</p><p>vendedor:</p><p>Ser cuidadoso, alegre e harmonioso;</p><p>Ser paciente, gentil e ético (olha a ética que já mencionamos aí!);</p><p>Demonstrar con�ança, ser justo e possuir autocontrole;</p><p>(explica que) autocontrole requer ser disciplinado!</p><p>Las Casas (2011) reforça ainda que é importante para o vendedor apreciar a leitura,</p><p>para que isso exercite a memória, ou outras atividades que a estimule: descansar</p><p>bem, ter a saúde em dia, pois são elementos que dispõe para um bom vigor físico e</p><p>acompanhar as atividades de vendas.</p><p>Conhecimentos</p><p>Futrell (2014) dedica um volume de seu conteúdo para defender que os</p><p>conhecimentos são imprescindíveis e baseados na formação recebida para o</p><p>trabalho e também a que se conquista com a prática.</p><p>70</p><p>Além disso, o autor apresenta três pontos como os mais relevantes no</p><p>conhecimento:</p><p>Ampliar sua autocon�ança</p><p>Obter a con�ança do cliente</p><p>Construir a relação atendendo a necessidade do seu público.</p><p>Dois pontos se destacam: a já mencionada antes, con�ança, como característica</p><p>básica da ação do vendedor, sendo que aqui ele inicia com a con�ança que deve</p><p>partir de si mesmo; e assim transmiti-la ao cliente; outro elemento é observar que,</p><p>em se tratando de autocon�ança, é um exercício importante para o vendedor (na</p><p>verdade em toda pessoa e pro�ssão): a autoconsciência, um entendimento de</p><p>como é seu comportamento e, depois como isso re�ete externamente, o que</p><p>resulta na auto-e�cácia. O conhecer a si é tão necessário que foi mencionado pelo</p><p>autor também ao descrever as características do vendedor (quando abordou o</p><p>autocontrole).</p><p>Também é preciso conhecer a empresa, sua clientela, seus produtos, a</p><p>concorrência o ramo em que está o negócio da empresa na qual o vendedor</p><p>trabalha, e também sobre tecnologia, segundo Futrell (2014).</p><p>Habilidades</p><p>Interessantes pontos são destacados por Futrell (2014) que demonstra como sendo</p><p>indispensáveis para que o vendedor faça na condução de sua atividade</p><p>pro�ssional. Podemos entender isso como habilidades a serem desenvolvidas no</p><p>vendedor. São as seguintes:</p><p>Condição de ser quem representa o seu cliente na empresa</p><p>Ir além da venda e acompanhar seu cliente após vender</p><p>Conhecer sobre os produtos que trabalha na venda</p><p>Entender do ramo e ter a capacidade de</p><p>sempre informar ao cliente</p><p>Ser ideias de aplicação dos produtos para atendimento da necessidade de</p><p>seu cliente</p><p>Saber sobre os produtos do cliente, quando for o caso</p><p>Estar preparado para visitar e negociar</p><p>Manter periodicidade boa de tais visitas</p><p>71</p><p>Ser bem articulado com as áreas da empresa</p><p>Entender tecnicamente sobre especi�cidades e soluções daquilo que vende</p><p>Além da oratória já mencionada antes, o autor também apresenta um item que é</p><p>menosprezado por muitos vendedores: não administra o tempo. A arte de vender</p><p>requer certa dedicação do tempo com o seu cliente, mas cuide para que isso não se</p><p>torne contra produtivo e deponha contra a sua imagem.</p><p>Atitudes</p><p>Futrell (2014) também orienta os seguintes elementos que são importantes de ser</p><p>foco de atenção no comportamento de trabalho do vendedor diante de seus</p><p>clientes:</p><p>a. Procure ajudar os clientes e você os encontrará, pois é uma atitude digna de</p><p>boa intenção;</p><p>b. Bata à porta e elas serão abertas, porque está no ofício do vendedor ter a</p><p>pró-atividade (desnecessário dizer que não funciona apenas �car</p><p>aguardando o cliente vir até si);</p><p>c. Peça para comprarem, da forma espontânea, porém de maneira estratégica</p><p>conforme acompanhamos nas melhores técnicas de vendas já apresentadas;</p><p>d. Esteja sempre atento(a) à que se passa depois da venda, porque se �zer o</p><p>certo os clientes retornarão;</p><p>e. Não desita;</p><p>f. Segundo Futrell (2014, p. 399): tenha “paciência, sabedoria, cuidado e</p><p>compreensão” no trato com o cliente e se preocupe com a necessidade dele;</p><p>g. Construa e mantenha um caráter, que é precioso para quem trabalha com</p><p>vendas</p><p>Las casas (2011) acrescentam a essa lista, também a disposição do vendedor em ter</p><p>empatia, que é se colocar no lugar do vendedor, de ter um compromisso na boa</p><p>relação com o seu cliente.</p><p>72</p><p>“Problemas em uma emissora de Rádio</p><p>Roberto passou muitos anos de sua vida trabalhando numa empresa de</p><p>rádio em São Paulo. Certo dia, decidiu mudar de emprego e trabalhar em</p><p>outra emissora, de preferência do Sul, pois com isso ganharia mais</p><p>experiência e diversi�caria seus conhecimentos numa região de sua</p><p>simpatia.</p><p>Conseguiu emprego numa pequena emissora, na cidade gaúcha de</p><p>Gravataí.́ Sua primeira tarefa era obter anunciantes junto aos comerciantes</p><p>e indústrias da região. A estação de rádio é relativamente nova na cidade,</p><p>que possui aproximadamente 150.000 habitantes. Na região existem,</p><p>aproximadamente, outras três rádios locais também instaladas</p><p>recentemente. A cidade está localizada perto da capital, Porto Alegre, que</p><p>possui mais de 2.000.000 de habitantes. A área de atuação para venda de</p><p>publicidade que a emissora pretende atingir tem, no total,</p><p>aproximadamente 250.000 habitantes, incluindo as cidades mais próximas,</p><p>porém excluindo a capital.</p><p>Propaganda em rádio é uma experiência relativamente nova para</p><p>comerciantes e indústrias locais. Roberto deverá, em primeiro lugar,</p><p>convencer seus clientes a anunciar na mídia e, depois disso, obter a</p><p>preferência pela emissora XYZ, que representa.</p><p>Roberto descobriu que nenhuma das quatro estações havia coletado dados</p><p>su�cientes para provar que a mídia rádio é um veículo lucrativo para os</p><p>anunciantes. Contudo, já existe uma pesquisa contratada para levantar as</p><p>informações necessárias. Essas emissoras de rádio foram as pioneiras no</p><p>local, e o trabalho de venda de tempo tem sido árduo”</p><p>Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Técnicas de Vendas. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2011. p. 53.</p><p>73</p><p>Gestão de con�itos</p><p>Castro et al (2018) contextualiza de maneira brilhante uma situação,</p><p>acompanhe:</p><p>“Uma tarde de quarta-feira, o gerente nacional de vendas</p><p>de uma empresa de médio porte recebe um telefonema de</p><p>um distribuidor furioso com a seguinte colocação:</p><p>– “Vocês estão acabando com o meu negócio!!! Seu</p><p>vendedor ontem esteve nos meus clientes e vendeu a um</p><p>preço simplesmente abaixo do meu custo!”</p><p>O gerente prometeu resolver o problema falando com o</p><p>vendedor para entender o porquê do nível de preço</p><p>praticado. A resposta do vendedor foi a seguinte:</p><p>– “Vocês me pedem para abrir novos clientes, eu faço. Meu</p><p>gerente territorial me acompanhou e autorizou o</p><p>desconto!”</p><p>Para completar, o vendedor comentou com o gerente</p><p>nacional de vendas:</p><p>– “Acompanhe minha margem média e meu volume de</p><p>vendas no seu controle, estou acima do estabelecido por</p><p>vocês! Acho que o problema ou culpa não é minha e sim de</p><p>vocês aí no escritório!”</p><p>Como resolver esse problema?” (CASTRO et al., 2018, p.</p><p>205)</p><p>O autor segue descrevendo que, para uma adequada gestão de</p><p>con�itos é importante seguir com certos passos de modo prudente a</p><p>não se agravar a situação, e no lugar, buscar evoluir. Castro et al. (2018)</p><p>mencionam que é importante, então, primeiramente compreender as</p><p>causas dos con�itos, para que, no segundo momento se busque a</p><p>resolução.</p><p>Fontes dos con�itos nas vendas</p><p>74</p><p>Castro et al (2018) descrevem as seguintes principais fontes de con�itos</p><p>em vendas:</p><p>Meta, que pode não ser tão clara em termos geográ�cos ou nas</p><p>políticas da empresa;</p><p>Forma de perceber, quando se desconhece especi�cidades</p><p>sobre os produtos, sobre empresa ou ramos não são conhecidas</p><p>gerando pontos de vista diferentes;</p><p>Responsabilidades, quando não se de�niu adequadamente,</p><p>gerando situações como o vendedor imaginar que a empresa</p><p>precisa manter o cliente depois da venda, e também é importante</p><p>e a empresa entende que o vendedor deve fazer isso;</p><p>Papéis distorcidos, como quando o vendedor vai defender o</p><p>cliente internamente e o gerente cobra do gerente também.</p><p>Tipos de con�itos</p><p>Políticas de vendas (quanto a não haver de�nição de território de</p><p>vendas;</p><p>Canais que não de�nem exclusividade, concorrendo entre si</p><p>(vendedor, distribuidor);</p><p>venda direta do fabricante, em que um revendedor se sinta</p><p>prejudicado em não realizar a venda;</p><p>regras que tornam uma burocracia disfuncional.</p><p>Minimizar con�itos</p><p>Sugere-se então haver uma comunicação mais a�nada com o cliente e</p><p>entre os setores da empresa; conhecer os canais e que esteja claro as</p><p>regras de atuação de cada um deles; além de se ter regras bem</p><p>divulgadas e seguidas por toda empresa.</p><p>75</p><p>Comprometimento do(a)</p><p>Vendedor(a)</p><p>10</p><p>76</p><p>Enfrentando um Desa�o</p><p>Luana Veiga tem momentos de baixo desempenho e outros acima da média.</p><p>Na média, apesar de seus altos e baixos, suas vendas são muito altas. Mas</p><p>sua abordagem do trabalho, de ir em frente e depois parar, faz que você̂,</p><p>como gerente, �que numa situação limite – especialmente perto do �m do</p><p>mês quando tem de enviar seu relatório de prestação de contas do</p><p>orçamento. O restante do grupo de vendas compartilha da sua frustração.</p><p>Você̂ acredita que Luana tem medo do fracasso e que sua autoestima é</p><p>baixa na mesma proporção em que seu medo de fracassar é alto. Ela pode</p><p>acreditar que o risco é um caminho para o fracasso, ao invés de para o</p><p>sucesso. Se ela não tivesse resultados tão bons, você̂ a transferiria para</p><p>restaurar a estabilidade do seu cargo de gerente. O grupo de vendas se</p><p>mostra descontente com os hábitos de trabalho de Luana, e outras pessoas</p><p>de fora percebem seus altos e baixos, que são bem visíveis nos resumos de</p><p>vendas. A situação não vai se resolver sozinha. Você̂ precisa intervir e fazer</p><p>que as coisas melhorem.</p><p>Se você̂ fosse o chefe de Luana, o que faria? Quais são as suas opções?</p><p>Fonte: FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de</p><p>gestão. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. p. 459.</p><p>Futrell (2014) relata na medida certa sobre que, se há uma posição na empresa que</p><p>precisa ser íntegra, de con�ança e caráter é o gerente de vendas, dado as</p><p>consequências de suas ações, como, oferecer e manter os empregos dos</p><p>vendedores.</p><p>Em condições adequadas esse responsável deverá, depois de colocadas todas as</p><p>condições necessárias ao vendedor, acompanhar e efetuar o que é necessário para</p><p>se obter o desempenho dos pro�ssionais de vendas, segundo Futrell (2014).</p><p>77</p><p>Figura 15 – Pirâmide de Maslow, que representa a hierarquia das necessidades</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Como bem observa o autor, claramente se dependerá de um correto per�l do</p><p>vendedor, e soma-se então,</p><p>a habilidade do gerente em conhecer essas</p><p>competências para entender o que motiva cada um.</p><p>Segundo Castro et al (2018) montante é todo o esforço empregado pelo vendedor</p><p>no sentido de visitar o cliente, vender, fazer os relatórios de vendas, realizar o</p><p>acompanhamento dos clientes, entre outros.</p><p>O autor relembra a pirâmide de Maslow, que apresenta as necessidades a serem</p><p>atendidas de cada indivíduo, sendo que cada pessoa tem diferente realidade:</p><p>Motivação</p><p>Las Casas (2012) apresenta as situações reconhecidamente mais comuns como</p><p>causadoras da falta de motivação dos vendedores:</p><p>Falta de con�ança da gestão, quando há um uso desproporcional de</p><p>autoridade, antipatias ou outras;</p><p>78</p><p>https://www.gratispng.com/png-6d895r/</p><p>Condições de trabalho, qual se tem estruturas difícil de entender ou que</p><p>confundem;</p><p>Características do cargo, quando se minoriza o cargo ou trabalho do</p><p>pro�ssional;</p><p>Outras causas: quando se tem um baixo moral, não reconhecimento ou</p><p>demais insatisfações.</p><p>Futrell (2014) destaca que as os principais tipos de elementos motivadores na área</p><p>de vendas são:</p><p>Compensação básica</p><p>Salário</p><p>Comissão</p><p>Benefício adicional</p><p>Outros incentivos �nanceiros</p><p>Campanha</p><p>Bônus</p><p>Viagem</p><p>Recompensa não �nanceira</p><p>Recompensa por conquista</p><p>Tarefa desa�adora</p><p>Recompensa psicológica, como: elogio, reconhecimento</p><p>Técnica de liderança</p><p>Estilo</p><p>Método de contato pessoal (feedback), por meio de encontros/convenções</p><p>nacionais, regionais, distritais; reuniões individuais; e-mails, telefonemas;</p><p>visitas a clientes em conjunto.</p><p>79</p><p>Proceder gerencial de controle</p><p>Avaliação de desempenho</p><p>Cota</p><p>Relatório</p><p>Qual deles você considera o mais importante?</p><p>Lembrando, e conforme o próprio Futrell (2014):</p><p>Nem tudo é dinheiro, podendo ser sim uma boni�cação monetária, mas</p><p>também ser uma promoção ou alguma premiação (jantar, presente, troféu,</p><p>etc.)</p><p>Planos de remuneração, sendo o mais simples, sendo um montante �xo de</p><p>parte comissionada, em um período maior (ano, semestre ou outro);</p><p>Comissões em diversos âmbitos, desde a individual, a em grupo, e até geral</p><p>de toda �lial ou empresa;</p><p>Destaca-se que pode gerar problemas com faturamentos antecipados,</p><p>postecipados ou de vendas canceladas;</p><p>Pode-ser combinar comissões com outras premiações;</p><p>Campanhas que oferecem outros prêmios (mercadorias, viagens, outros).</p><p>Castro et al (2018) apresenta algumas dicas sobre campanhas para mobilizar</p><p>vendedores:</p><p>Para vencer, os critérios devem considerar efetivamente os fatores de sucesso para</p><p>a marca.</p><p>A comunicação sobre o concurso deve ser muito bem-feita, para toda a</p><p>empresa.</p><p>Todas as pessoas que têm impacto em vendas devem ser envolvidas.</p><p>Devem-se prever chances reais de vencer, incentivando todos a um maior</p><p>esforço, por menor que seja.</p><p>Criar a expectativa, com divulgação de resultados parciais.</p><p>Dar liberdade para escolher entre prêmios pode ser mais motivador.</p><p>Fazer o concurso ser divertido, antes de mais nada.</p><p>80</p><p>O valor dos incentivos deve estar alinhado com o valor do esforço adicional</p><p>que os funcionários farão pela campanha, bem como com o valor do lucro</p><p>gerado. Pode inclusive ser progressivo, de acordo com os resultados</p><p>gerados.</p><p>O período dos incentivos deve estar ajustado com o necessário para atingir</p><p>os objetivos.</p><p>Cada concurso ou campanha deve ter um grande tema, para ser facilmente</p><p>lembrado e discutido na empresa.</p><p>Envolver a família do funcionário pode ser ainda mais motivador.</p><p>Fonte: Castro et al (2018), p. 201.</p><p>Papel da Liderança em Gerar o</p><p>Comprometimento</p><p>Futrell (2014) mostra um numero inusitado, de quinhentos gestores trabalhadores</p><p>de quatrocentos e cinquenta empresas, de diversos portes, perguntados sobre</p><p>como conduziam suas equipes para engajá-las, e a liderança �cou em primeiro</p><p>lugar e, em segundo, a condição de o gestor propiciar a motivação de cada</p><p>pro�ssional.</p><p>O comportamento, no sentido do relacionamento do gestor e o liderado é que</p><p>marca como mais essencial, segundo o mesmo autor. Desde a comunicação, em</p><p>que se passam as diretrizes, metas, até o ouvir e o fornecimento do feedback, são</p><p>elementos importantes nessa condução de equipes.</p><p>Os quatro perfis de líder mais utilizados para influenciar os</p><p>vendedores</p><p>Como formas de persuadir e ter os membros da equipe ao seu lado, Futrell (2014)</p><p>oferece quatro principais pontos, sendo eles:</p><p>Falar, sendo o mais elementar, e independente da dúvida do pro�ssional de</p><p>vendas ou da conversa com o mais experiente vendedor, é quando o gerente</p><p>mostra ou debate os caminhos.</p><p>81</p><p>Convencer, envolve o contato, mas considera ainda pelo acompanhamento</p><p>da tarefa ou dos números produzidos pelo vendedor. Embora a decisão seja</p><p>do líder, ele convida o membro a cooperar.</p><p>Participar, nesse âmbito, a palavra do vendedor pode ser de decidir atuar</p><p>ou diferente tratativa com o cliente, sendo considerada pelo líder.</p><p>Delegar, que é quando o gestor repassa uma atividade a ser feita pelo seu</p><p>subordinado, com pouca orientação.</p><p>Um dos sites mais conhecidos, com conteúdos especí�cos para a área</p><p>de vendas é o Venda Mais. Apesar de algumas funcionalidades que são</p><p>cobras, sigo apenas com os conteúdos na área, que estão disponíveis.</p><p>Acesso o link a seguir, e assim atualize seu currículo de vendas com</p><p>base no que é apresentado pelo autor.</p><p>82</p><p>https://go.eadstock.com.br/g2</p><p>Apresentação do Produto e</p><p>Serviço em Vendas</p><p>11</p><p>83</p><p>Figura 17 – O processo de vendas segundo Castro et al (2018)</p><p>Fonte: Castro et al (2018, p. 37).</p><p>A partir de agora entramos em nosso livro em etapas práticas e determinantes nas</p><p>vendas. Nessa unidade de aprendizagem trataremos do surgimento da</p><p>oportunidade nas vendas, com a prospecção; no preparo da venda, com o sei</p><p>planejamento, e o momento em frente ao cliente, com a abordagem, para então</p><p>chegarmos na apresentação em vendas.</p><p>Como vimos antes, optamos por ter em mente o processo de vendas conforme o</p><p>modelo de Castro et al (2014), que apresenta em sua obra, não por outro motivo</p><p>que não seja, o entendimento do processo de vendas de forma mais completa e</p><p>clara. O processo que ele propõe segue a seguinte esquematização:</p><p>84</p><p>Na imagem, o primeiro passo (ao topo da imagem), temos a Prospecção e a</p><p>Quali�cação, segue-se, então, a lógica dos ponteiros de relógio, à direita, quando</p><p>temos, em seguida, o Planejamento da venda; depois a Abordagem; em seguida a</p><p>Apresentação e demonstração; continuando com a Superação de Objeções; depois</p><p>Fechamento e, �nalmente, a Manutenção e Acompanhamento.</p><p>Neste capítulo, abordaremos de modo sintetizado sobre os três primeiros pontos,</p><p>que antecedem as vendas, e se referem as ações de intencionar a busca de cliente</p><p>que é também chamada de prospecção de clientes, além da necessidade de</p><p>quali�ca-la (a venda), que é torna-la viável. Seguimos abordando sobre o</p><p>planejamento da venda, com a preparação necessária para se realizar a venda na</p><p>sequência. Então, tratamos também dos aspectos relacionados à abordagem do</p><p>cliente. Finalmente, e também importante, abordaremos o momento “frente a</p><p>frente” com o cliente, sobre o essencial quarto item, a apresentação e</p><p>demonstração em vendas.</p><p>Prospecção e Qualificação para a</p><p>Venda</p><p>Futrell (2014, p. 181-182) chama, de maneira muito oportuna, a prospecção, como</p><p>sendo “o ar” necessário para as vendas (ela abastece, alimenta as vendas... é a</p><p>porta de entrada para que realize vendas). E também faz uma observação</p><p>contundente inicial: “nada acontece até que alguém venda algo”, para então</p><p>a�rmar “nada acontece até que alguém faça uma prospecção”.</p><p>85</p><p>Prospecção e quali�cação de clientes</p><p>Um vendedor de uma concessionária de veículos está postado à frente de</p><p>um modelo novo que acabou de chegar, quando um cliente em potencial</p><p>entra na loja. Prontamente o vendedor dá início a uma conversa com ele.</p><p>Vendedor (V): Bom dia! Em que posso ajudá-lo?</p><p>Cliente (C): Bom dia! Estou procurando um carro novo e avalio alguns</p><p>modelos e marcas, em busca de opções...</p><p>V: Ótimo, vamos ver o que podemos oferecer ao senhor. Sua utilização é</p><p>mais para passeio ou trabalho?</p><p>C: Eu trabalho com o carro, mas ele �ca parado o dia todo.</p><p>V: E o senhor é</p><p>casado, tem �lhos? Quantos?</p><p>C: Sim, tenho dois. Um casal. Costumo passear com a família nos �nais de</p><p>semana também.</p><p>Com base nesse conjunto inicial de perguntas e informações, o vendedor já</p><p>pôde identi�car algumas necessidades do cliente: um veículo para</p><p>deslocamento até o trabalho e passeios com a família, não necessariamente</p><p>pequeno nem econômico e que aparentemente não “roda” muito. Assim,</p><p>enquanto caminhava com o cliente, que ia observando alguns veículos</p><p>expostos, o vendedor procurou obter mais detalhes:</p><p>V: O senhor procura um carro seminovo, ou gostaria de ver nossas opções</p><p>de veículos 0 km?</p><p>C: Dependendo das condições, eu tentarei partir para um veículo zero, mas,</p><p>se não for possível, gostaria de ver alguns seminovos.</p><p>Enquanto isso, o vendedor apresenta os modelos novos disponíveis,</p><p>deixando o cliente entrar nos carros e ir avaliando as opções. Ao falar sobre</p><p>os veículos, suas características, etc., continua fazendo algumas perguntas:</p><p>V: O senhor pretende colocar seu carro na troca, ou vai comprar um veículo</p><p>adicional para a família?</p><p>C: Não, vou trocar. Para isso, preciso também que avaliem o meu usado,</p><p>86</p><p>que, a propósito, está bem conservado.</p><p>V: Claro, já́ vou solicitar isso ao nosso departamento responsável. Se</p><p>conseguirmos um bom valor na troca, o senhor pretende pagar a diferença</p><p>à vista, ou gostaria de veri�car nossas opções de �nanciamento? ...</p><p>O que mostra esse diálogo inicial? O que pretende o vendedor ao inserir</p><p>algumas questões durante sua conversa com o potencial cliente? Ora, está</p><p>tentando identi�car as necessidades do consumidor e veri�car se terá́</p><p>opções (modelo de veículo, tamanho, valor, forma de pagamento, etc.) que</p><p>se adaptam a tais necessidades. Chamamos essa atividade, que</p><p>corresponde à etapa inicial do processo de vendas, de prospecção e</p><p>quali�cação.</p><p>Fonte: CÔNSOLI, Matheus A.; CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F.</p><p>Vendas: Técnicas para Encantar os seus Clientes. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2007, p. 22.</p><p>O autor detalha que a prospecção é importante para que se aumentem vendas,</p><p>mas também para que se possam substituir clientes perdidos historicamente.</p><p>Cliente “potencial”, cliente “suspeito” (suspeito de ser potencial...) - segundo Futrell</p><p>(2014) é necessário que o vendedor identi�que a capacidade de compra (condição</p><p>�nanceira do cliente para a compra), se ele tem a autoridade para compra (ou se</p><p>depende da decisão com outra pessoa) e se o cliente realmente deseja comprar (o</p><p>que nos remete a lembrança da importância do marketing para as vendas).</p><p>Diante disso, Futrelll (2014, p. 182) de�ne a prospecção como sendo “o processo de</p><p>conseguir conhecimento demográ�co básico sobre clientes em potencial o seu</p><p>produto”, e segue exempli�cando bem quais as fontes para a prospecção: com</p><p>base em listas feitas por ramo, região geográ�ca, por capacidade de compra (renda</p><p>ou faturamento) ou pelo tamanho (quantidade de funcionário ou tamanho da</p><p>família); depois passam a contar com um marketing massi�cado (envio de e-mails</p><p>em massa ou outras propagandas), pessoalmente, o vendedor pode efetuar</p><p>telefonemas ou buscar organizar a ida até o cliente.</p><p>Cônsoli et al (2007) destacam que a prospecção ocorre mais quando: a) se tem</p><p>pouco giro de produto ou pequena movimentação de clientes; b) há reduzido</p><p>volume de venda; c) se lança produto ou serviço; d) quando certa região não é</p><p>explorada. O autor ainda desta que que a prospecção pode ser feita: a) por</p><p>indicação de clientes atuais; b) associando-se a entidades do ramo ou outras</p><p>87</p><p>organizações; c) por meio de distribuidor ou outro vendedor, sendo concorrente ou</p><p>não; d) pesquisando regiões; e) consultando listas e banco de dados antigos, entre</p><p>outros.</p><p>Planejamento da Venda ao Cliente</p><p>No início do livro abordamos o planejamento de vendas como um plano comercial,</p><p>sendo que lá nos referíamos a planejar as vendas de toda empresa ou plano de</p><p>toda a área de vendas da empresa. Entendamos agora que vamos no referir ao</p><p>planejar a venda de modo direcionado ao cliente. Futrell (2014) chamou de planejar</p><p>a visita ao cliente, mas podemos interpretar que pode não ser uma visita também!</p><p>Importante é que se planeja a abordagem. O autor segue ainda colocando um</p><p>questionamento minimamente interessante: “qual o seu propósito ao estar frente</p><p>ao cliente?”. E então, como você responderia isso?</p><p>Dessa forma Futrell (2014) recomenda os seguintes passos para planejar as vendas:</p><p>a. Começando por saber qual seu propósito de venda. É o que te orientará para</p><p>vender, te de�nirá. Direcionará e concentrará seu esforço. Pode ser gerar</p><p>uma determinada solução, propor um bem-estar, algo que ajude seu cliente.</p><p>b. Planejando para atingir esse propósito. Então se prepare! Você precisa</p><p>de�nir o resultado para chegar a ele: o que precisa atingir? (atingir a cota?</p><p>Ser o melhor vendedor? Aumentar sua área de atendimento?). Revise tudo</p><p>até encontrar o caminho certo.</p><p>c. Em relação ao cliente, entenda as necessidades dele. Aprofunde-se nisso.</p><p>d. Tenha uma solução, duas, seja estratégico. O que é mais e�caz e e�ciente? O</p><p>que atende a sua venda e a necessidade do cliente (bene�cia ambos)?</p><p>e. Seja criativo. Se possível personalize a solução.</p><p>A Abordagem em Vendas</p><p>É chegado, então, o momento de abordagem o cliente. E isso signi�ca atender ao</p><p>local ajustado para essa abordagem (seja o cliente vindo comprar ou uma visita a</p><p>ele), cumprindo-se um horário agendado em ambos ou mesmo respeitando</p><p>alguma limitação do cliente; e que este ambiente seja adequado para atender,</p><p>conforme observado por Las Casas (2012). E segundo Futrell (2014), há também</p><p>88</p><p>que se preocupar com despertar a atenção do cliente, buscar instigar o interesse</p><p>dele, despertar o desejo do cliente, demonstrar convicção, e pedir a ele que</p><p>compre, esses elementos são também chamados os passos mentais do cliente.</p><p>Las Casas (2012) apresenta alguns métodos para se utilizar na abordagem, sendo</p><p>eles:</p><p>Abordagem por produto, em que é comum no varejo e se ampara em</p><p>mostrar o produto, já buscando apresenta-lo. Exemplo: “esse é nosso</p><p>lançamento de verão”.</p><p>Método de fazer perguntas, no qual se interage com ele, buscando</p><p>especi�car o quanto melhor, cuidando para não perguntar o que o cliente</p><p>não quer responder, e fazer as indagações que extraiam os benefícios</p><p>esperados do cliente;</p><p>Abordagem do elogio, na qual se começa elogiando o cliente em algo visível,</p><p>por exemplo, ao visitar um cliente: parabéns, o sr. tem belo escritório!</p><p>A Apresentação e Demonstração no</p><p>Ato da Venda</p><p>Finalmente, o aspecto central da parte inicial da venda: a apresentação. Esse ponto</p><p>irá permitir ao cliente ter um entendimento pleno do que lhe é oferecido, permitido</p><p>a ele veri�car se serão satisfeitas as suas necessidades, se será despertado o</p><p>desejo do cliente (CASTRO et al, 2018). Segundo esse autor, a apresentação pode</p><p>seguir três passos: a) apresentar atributos e benefícios do produto; b) demonstrar</p><p>como se utiliza; c) explicar como adquirir em termos de descontos, planos de</p><p>pagamento.</p><p>Os tipos comuns de apresentações, segundo Futrell (2014) são: apresentação para</p><p>o cliente, apresentação para um grupo de clientes, apresentação para um grupo de</p><p>compradores do cliente, venda por conferência (em que se levam outros</p><p>pro�ssionais para se esclarecer ou acrescentar informações) e venda em seminário</p><p>em que se apresenta tecnicamente soluções inovadoras. Segundo o mesmo autor,</p><p>a estrutura de uma venda pode ser de quatro formas:</p><p>1. Venda memorizada: e tem uma estrutura �xada;</p><p>2. Venda de fórmula: em que é semiestruturada</p><p>89</p><p>3. Venda de necessidade-satisfação: em que não se segue uma estrutura</p><p>4. Venda de problema-solução: que é totalmente customizada para o cliente.</p><p>Futrell (2014) explica que o que diferente basicamente é o quanto se controla da</p><p>conversa/interação ao cliente.</p><p>Modelo Pitch de Vendas</p><p>Bastante difundido no campo do Empreendedorismo e tendo como</p><p>surgimento nos Estados Unidos da América, o pitch de vendas consiste</p><p>na ideia de se vender, em curto espaço de tempo um produto ou um</p><p>serviço. A ideia é simples, mas busca ser certeira:</p><p>oferece um forma de</p><p>o cliente agregar valor, apresenta a marca, busca ser customizada</p><p>àquele que se quer vender e segue uma história a ser contata.</p><p>Quer entender um pouco mais?</p><p>Acompanhe a seguinte matéria do SEBRAE:</p><p>90</p><p>https://go.eadstock.com.br/fm</p><p>Negociação em Vendas</p><p>12</p><p>91</p><p>Nesse momento, abordaremos de um item importante na realização da venda: a</p><p>negociação.</p><p>O autor Sarfati (2010), inicia a contextualização sobre o tema da negociação</p><p>manifestando que o grande problema nas negociações é não se ter foco. Por isso</p><p>além de recomendar que se tenha essa concentração por quem é da área, e que</p><p>saiba que os interesses são da mesma proporção. Por isso, descreve que é preciso</p><p>se ter objetivo, e entender o cliente. Sarfati (2010) também a exposição do tema</p><p>como técnica, alegando que:</p><p>É uma questão de sedução. Ou seja, por mais óbvia que seja a venda, é preciso</p><p>sempre reforçar pontos vantajosos sobre o produto. Então, é preciso conhecer</p><p>bem o que se vende, ter atenção ao cliente e estar em um ambiente sem</p><p>interrupções.</p><p>Lembra que, nas técnicas, abordamos características, benefícios e vantagens?</p><p>Sarfati (2010) diz ser necessários, mas descreve que as características já são</p><p>conhecidas por quem quer comprar. Explica que, muitas vezes o comprador já</p><p>vasculhos as informações por aí e na internet, e realmente está interessado em</p><p>como aquele produto irá fazer a diferença, por isso é mais proveitoso que,</p><p>quem está vendendo ofereça os benefícios, o que o produto faz de diferente</p><p>dos outros, o que faz melhor. E também, é claro, que apresente as vantagens</p><p>em se comprar o que está sendo negociado.</p><p>O autor reforça que, para se conhecer melhor o cliente, sugere a técnica da</p><p>sondagem que aprofunda a descoberta da informação dele. Ainda menciona</p><p>que há os seguintes tipos de sondagem:</p><p>Sondagem aberta, em que se busca a informação de modo aberto, e se</p><p>pergunta ao cliente diretamente para falar o que pensa sobre a empresa.</p><p>Contar sobre determinada situação. Dizer do que mais gosta.</p><p>Sondagem fechada, na qual a resposta do cliente se restringirá em escolher</p><p>respostas entre as opções colocadas a ele: prefere azul ou verde? Esse serviço</p><p>te atende?</p><p>Para que se tenha uma boa negociação, é importante, segundo Sarfati (2010), buscar</p><p>ter uma relação duradoura com o cliente, ganhar a con�ança tornando visível o</p><p>aspecto que não o estava.</p><p>92</p><p>Negociação</p><p>“João é vendedor de defensivos agrícolas. Costuma trabalhar na loja, apenas</p><p>recebendo os telefonemas de clientes. Um belo dia, um cliente liga, indagando</p><p>o preço de determinado produto. Diante da resposta de João, diz que o</p><p>concorrente está oferecendo um desconto maior, de modo que, apesar de</p><p>gostar muito dele, de valorizar o relacionamento entre ambos, terá de</p><p>comprar do concorrente – a não ser que João consiga superar tal desconto.</p><p>Sensibilizado, o vendedor vai até a sala da gerência, relata o ocorrido, diz que</p><p>a concorrência “está em cima” e pede o desconto. A gerência avalia a situação</p><p>e acaba por conceder um desconto um pouco menor, igualando o preço da</p><p>concorrência. João então retorna ao telefone e a venda é fechada.</p><p>Em outra ocasião, preocupado com a agressividade do mercado, João pede a</p><p>um amigo para checar o preço dos competidores. Descobre, então, que estão</p><p>ligeiramente acima do seu preço. “Pelo menos não perdi vendas”, pensa.”</p><p>Fonte: CÔNSOLI, Matheus A.; CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F.</p><p>Vendas: Técnicas para Encantar os seus Clientes. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2007, p. 68.</p><p>As Variáveis em uma Negociação</p><p>Segundo os autores Cônsoli et al (2007), todo ser humano negocia porque temos</p><p>interesses e queremos que sejam atendidos, contudo, é preciso que haja um meio-</p><p>termo um ponto de interseção entre as duas partes em negociação, e isso demanda</p><p>concessão dos dois lados. Diante disso, o autor expõe as variáveis essenciais para a</p><p>negociação que são:</p><p>93</p><p>Figura 19 – Variáveis básicas na negociação</p><p>Fonte: Cônsoli et al (2007, p. 79) com base em Martinelli e Almeida (1998).</p><p>Conforme observamos na �gura representativa dos aspectos básicos para o proceder</p><p>da negociação, temos os seguintes elementos constituidores:</p><p>Poder, sendo que quem o detém pode conseguir o que espera. No entanto, precisa</p><p>avaliar e ponderar alternativas, hipóteses e impactos. Segundo os autores, ser</p><p>positivo e autocon�ante atinge o sucesso. Poder é dividido nos seguintes tipos:</p><p>i) Poder pessoal – natos, independe de papel ou competência e se divide em:</p><p>1. Poder da moralidade, presente na pessoa desde a infância e relativo a cultura</p><p>e conhecimento;</p><p>2. Poder da atitude, em não se preocupar excessivamente;</p><p>94</p><p>3. Poder de persistência, que não é insistência e sim perseverança, de não se</p><p>abandonar fácil;</p><p>4. Poder da capacidade persuasiva, na capacidade de mostrar às pessoas a</p><p>importância de fatos, com clareza.</p><p>ii) Poderes circunstanciais – que há conforme a situação ou momento, avaliado</p><p>conforme o caso. Que podem ser:</p><p>1. Poder especialista, pelo qual se negocia por conhecer bem e ter experiência</p><p>no assunto;</p><p>2. Poder de investimento, no qual com a di�culdade, quando se gastou energia,</p><p>tempo e dinheiro; deixando para um ultimato, visto que as partes não querem</p><p>perder;</p><p>3. Poder de posição, comum quando se é pai, chefe, cliente, comprador, e se não</p><p>for, perde o poder;</p><p>4. Poder de legitimidade, diante do que está escrito, sendo que pode ser</p><p>questionada;</p><p>5. Poder de concorrência, que demonstra que quando outros tem interesse</p><p>aumenta o interesse do indivíduo; podendo o outro interessado ser �ctício,</p><p>apenas para aumentar o valor do que se está negociando;</p><p>6. Poder do procedente, não deve limitar, como quando venda não realizada,</p><p>não deve levar a parte negociadora a desanimar, entender que não tem</p><p>chance;</p><p>7. Poder de risco, é preciso haver algum risco, médio, controlável, em que se</p><p>pondere pontos positivos e negativos e se absorva o resultado;</p><p>8. Poder de compromisso, quando se percebe que outros se comprometeram, e</p><p>então se dividem riscos e preocupações; sendo o grupo que transmite</p><p>con�ança, enfraquecendo se membro discordar;</p><p>9. Poder de conhecer necessidades, pelo qual se investiga, questiona, observa e</p><p>se levanta informações;</p><p>10. Poder de recompensa e de punição, em que pode não se usar</p><p>adequadamente. Ideal é não punir e sim mostrar a outra parte que pode haver</p><p>ganhos mútuos.</p><p>11. Poder de identi�cação, no qual se faz com que um negociador se identi�que</p><p>com o outro. Requer ser pro�ssional e ter bom senso, respeito.</p><p>12. Poder de barganha, em que se pode mudar de direção, a depender do</p><p>ambiente, posição do outro e situação.</p><p>95</p><p>Processo de Negociação</p><p>O processo de negociação, segundo Cônsoli et al (2007), é composto das seguintes</p><p>etapas:</p><p>1. Preparação, em que se estabelecem as intenções;</p><p>2. Exploração de necessidades, no qual se esclarece tais necessidades,</p><p>permitindo hipóteses;</p><p>3. Sinalização de movimentação, indicando estar preparado para a negociação</p><p>para a outra parte;</p><p>4. Teste com propostas, em que se faz uma proposta tentadora para a outra</p><p>parte;</p><p>5. Troca de concessões, em que se atende alguma demanda em troca de</p><p>reinvindicação;</p><p>6. Fechamento do acordo, em que para tanto não se concede demais, sendo</p><p>fechado em um patamar aceitável por ambos;</p><p>7. Amarração das pontas soltas, con�rmar o acordado, resumindo detalhes.</p><p>96</p><p>Já os autores Lewicki et al (2014), o processo de negociação e composto dos seguintes</p><p>pontos:</p><p>1. Entender as questões principais que devem ser resolvidas na negociação</p><p>que está para acontecer.</p><p>2. Reunir todas as questões e compreender a complexidade do mix de</p><p>barganha.</p><p>3. Entender e de�nir os principais interesses em jogo que motivam essas</p><p>questões.</p><p>4. De�nir os limites – os pontos nos quais abandonamos a negociação</p><p>temporária ou de�nitivamente.</p><p>5. De�nir as alternativas – as outras possibilidades de acordo se a proposta</p><p>de acordo atual não for aprovada.</p><p>6. Esclarecer os pontos-alvo a serem atingidos e os preços pedidos dos quais</p><p>parte a negociação.</p><p>7. Entender o conceito de entidade representada, o que ela espera de seu</p><p>negociador</p><p>e o contexto social em que está inserida.</p><p>8. Entender a outra parte na negociação – suas metas, questões, estratégias,</p><p>interesses, limites, alternativas, metas, ofertas iniciais e autoridade.</p><p>9. Planejar o processo pelo qual o negociador apresenta e “vende” suas</p><p>ideias à outra parte (e talvez à própria entidade que ele representa).</p><p>10. De�nir os pontos importantes do protocolo do processo – a pauta, os</p><p>participantes à mesa ou os observadores da negociação, onde e quando ela</p><p>ocorre, etc. (LEWICK et al., 2014, p.134).</p><p>Aspectos Considerados na</p><p>Negociação</p><p>97</p><p>Cônsoli et al (2007) destacam ainda as habilidades essenciais para os</p><p>pro�ssionais realizarem as negociações, sendo elas:</p><p>Um profundo foco nas intenções das negociações.</p><p>Debate das propostas.</p><p>Propostas para o interlocutor.</p><p>Equacionar objetiva os impasses.</p><p>Demonstração de proposituras adequadas.</p><p>Conhecimento sobre de fala e escuta.</p><p>Ter empatia</p><p>Ser consciente do que se está negociado continuadamente</p><p>Interpretar os comportamentos e reações dos demais</p><p>Segregar relacionamento de interesses</p><p>Evitar relacionamento por causa de acordo</p><p>98</p><p>Persuasão em Vendas</p><p>13</p><p>99</p><p>Ainda, em continuidade ao entendimento da relevância de certos cuidados para as</p><p>vendas, vamos tratar sobre a persuasão em vendas, a condição em se fazer</p><p>convencer o cliente para realizarmos a venda.</p><p>Antes, convido a re�etir por um instante da importância da comunicação na</p><p>empresa. Penteado (2012) destaca que a comunicação é algo de grande relevância</p><p>em meio empresarial, principalmente com a modernidade trazendo novas</p><p>tecnologias. É comum que estejamos em nossos equipamentos (celular, notebook,</p><p>computador, seja para responder as mensagens, interagir em uma rede social, ou</p><p>realizar quais outras atividades). Em meio a essas e a tantas outras inovações às</p><p>quais estamos sujeitos, é preciso que a empresa também não se perca com todo</p><p>esse volume de informação: relações públicas, propaganda, e outras, em meio</p><p>externo, e a comunicação interna. Nas quais vai envolver da alta gerência em</p><p>ambos ambientes, ou mais atuação de todos os outros níveis na comunicação</p><p>interna também. E a área de vendas terá contato com essa dinâmica, devendo</p><p>saber quais e como estão as comunicações em propagandas, divulgações, bem</p><p>como veri�cando as políticas, regras, e demais informações que circulam entre os</p><p>setores, dentro da empresa.</p><p>Penteado (2012) também ressalta algumas características da comunicação, tais</p><p>como a sua velocidade, sobre a necessidade que muitos clientes necessitam até</p><p>mesmo antes de adquirir seus produtos, portanto, preocupação inclusive na forma</p><p>que essa informação chega, e precisando se ter cuidado em alguns reveses</p><p>comunicacionais como da comunicação lenta, de ruídos havidos e problemas de</p><p>informações erradas com clientes.</p><p>Atendo-nos agora no aspecto do impacto que a comunicação precisa alcançar</p><p>particularmente na atuação de cada vendedor, não deixemos de considerar pontos</p><p>lembrados por Penteado (2012), que além das informações da empresa, o</p><p>vendedor ainda precisa ter um bom conhecimento da tecnologia usada em seu</p><p>trabalho, e ainda, estar motivado para que o uso da comunicação internamente</p><p>e/ou com o cliente não falhe, não seja mal utilizada.</p><p>Lucas (2014) descreve a persuasão como algo grandioso capaz de levar as pessoas</p><p>a fazer o que você pretende. O autor menciona que existem várias fórmulas,</p><p>modelos do assunto, e que inclusive se cobram caro em cursos. Dessa forma,</p><p>sendo um entre muitas outras formas, apresenta cinco pontos a serem veri�cados</p><p>na temática da persuasão:</p><p>Geração de credibilidade,</p><p>100</p><p>Utilização de evidências,</p><p>Uso do Raciocínio</p><p>Apelo para a emoção</p><p>Geração de Credibilidade</p><p>Lucas (2014) explica que a credibilidade da fonte é quando, mesmo sem analisar a</p><p>o texto, de imediato acreditamos em quem escreve ou fala, segundo os livros de</p><p>oratória, e o que Aristóteles chamou de Ethos. Os motivos para essa credibilidade</p><p>são vários, segundo o autor, como o carisma de quem realiza a oratória, sua</p><p>aparência ou sua reputação. Contudo, as mais fundamentais são competência, o</p><p>conhecimento, e o caráter, a con�ança que o orador transmite.</p><p>Os tipos de credibilidade, segundo Lucas (2014), são:</p><p>Credibilidade inicial, antes de o orador falar;</p><p>Credibilidade adquirida, pelo é dito ou feito pelo orador;</p><p>Credibilidade �nal, conquistada depois que o orado fala.</p><p>Para se gerar credibilidade, segundo o autor, de maneira padrão se deve a se fazer</p><p>uma excelente apresentação. Mas para não deixar generalizado, atenta para tornar</p><p>evidente a competência e se valer do estabelecimento de um ponto comum com o</p><p>público.</p><p>A competência, que se refere a quanto conhece sobre o assunto, previamente</p><p>pesquisado com profundidade, uma experiência tida. Sobre estabelecer um ponto</p><p>comum com o público, com uma postura de não agredir os valores e opiniões do</p><p>interlocutor. A conversa ou palestra �ca mais interessante se as ideias de quem</p><p>ouve se identi�ca com a sua e vice-versa. Ideal é iniciar solicitando que se possuem</p><p>valores, ideias, experiências que se manifestem balanço a cabeça, erguendo a mão,</p><p>ou outro.</p><p>Além dos pontos mencionados, segundo Lucas (2014), é preciso também falar de</p><p>forma �uente, expressiva e convicta. Trata-se de não usar vícios de linguagem,</p><p>aquele “hum”, “eee” e isso é conquistado com preparo prévio. Ao treinar, é preciso</p><p>exercitar a convicção também, ter sinceridade e franqueza.</p><p>101</p><p>Utilização de E�dências</p><p>O uso de fatos como dados estatísticos, um depoimento de alguém que</p><p>demonstre, justi�cam e fundamentam, conforme ensina Lucas (2014),</p><p>principalmente se é possível se levantar dúvidas ou mesmo contrapor alguma ideia</p><p>de início.</p><p>Evidências, também chamadas por Aristóteles de Logos (razão), podem ser usadas</p><p>como um estudo de caso, segundo o autor: relatando uma situação, demonstrando</p><p>as condições, que demonstre um cenário, com envolvidos, e esses pontos serem</p><p>complementados com dados e informações, é o que Lucas (2014) defende como</p><p>forma de proceder.</p><p>O autor ainda sugere dicas, que consistem em:</p><p>Evidenciar especi�camente, tal como trazer o número, ou mesmo dado</p><p>estatístico.</p><p>Evidenciar com informação recente, que trazem o que o público pode</p><p>conhecer, e ir além, com mais dados.</p><p>Evidenciar com fonte con�ável, com fonte de qualidade, dados o�ciais,</p><p>depoimentos de pro�ssionais do assunto, entre outros.</p><p>Informando o que comprova com a evidência trazida. Muito trazem</p><p>dados e não dizem o que querem com tais elementos. Importante justi�car.</p><p>Um exemplo trazido pelo autor:</p><p>“De acordo com a Administração Nacional de Segurança de Transito</p><p>Rodoviário dos Estados Unidos, embora os adolescentes componham</p><p>7% dos motoristas com habilitação do país, eles representam 14% das</p><p>mortes por acidente com veículos motorizados. De acordo com esse</p><p>órgão, no ano passado 3.657 motoristas entre 16 e 20 anos morreram</p><p>em acidentes de automóvel. Além de provocar a morte dos motoristas,</p><p>esses mesmos acidentes tiraram a vida de 2.384 passageiros</p><p>adolescentes. Mas esses acidentes não afetam apenas os</p><p>adolescentes. Eles também tiram a vida de 2.625 pessoas com 21 anos</p><p>ou mais. Portanto, o número total de pessoas mortas no ano passado</p><p>em acidentes de automóvel envolvendo motoristas adolescentes foi</p><p>8.666 – quase o número de alunos de período integral deste campus.”</p><p>(LUCAS, 2014, p. 337).</p><p>102</p><p>Uso do Raciocínio</p><p>É preciso que o público absorva o raciocínio do que você está transmitindo.</p><p>Segundo Lucas (2014) “raciocínio é tirar conclusões baseadas em evidências”,</p><p>portanto, a�rma que deve veri�car se o que passar é sensato, e também que</p><p>consiga conversar o público com tal (raciocínio).</p><p>Dessa forma, deve se considerar as seguintes condições:</p><p>Se o raciocínio vem de situação especí�ca, de a�rmações generalizadoras</p><p>(‘políticos são corruptos”, “comida de quartel é horrível”). Essas situações não</p><p>são “à toda prova”. Assim, melhor não é fazer conclusões prematuras, e sim,</p><p>fundamentar bem seu argumento.</p><p>Se o raciocínio tem base em um princípio, diferente da situação especí�ca</p><p>citada antes, neste caso, é não partir do especí�co</p><p>e sim do geral, como dizer</p><p>que toda pessoa tem direitos, sendo a criança uma pessoa, tem direito as</p><p>prerrogativas conforme a lei.</p><p>Se o raciocínio é causal, cuidando para não interpretar por uma lógica não</p><p>comprovada. Não é porque algo aconteceu primeiro e outra situação depois,</p><p>que o primeiro acontecimento é a causa. Causas podem ser diversas e</p><p>requer fundamento.</p><p>Se o raciocínio é por analogia, não é por semelhança que se deva declarar</p><p>que é verdadeiro;</p><p>Se há falácia, que signi�ca erro de raciocínio. Seja se precipitando,</p><p>concluindo sem base; seja causa falsa, que, não porque algo aconteceu</p><p>depois que foi motivado pelo que aconteceu; sendo falsa analogia, em que se</p><p>diz que se é verdadeiro um caso, por semelhança outro também é; sendo o</p><p>caso “Maria vai com as outras” e porque alguém concordou outro também</p><p>acompanha; sendo desvio de atenção, quando se argumenta algo totalmente</p><p>diferente para justi�car, o que não tem a ver com a causa; sendo ad</p><p>hominem, que se traduz como “contra o homem, pessoa”, em que se diz que</p><p>é por causa da pessoa que é errado; sendo “ou isso ou aquilo” em que se</p><p>coloca em dilema, forçando a escolha, quando há outras situações; sendo</p><p>“ladeira escorregadia” quando se a�rma que um passo resulta em sequencia</p><p>de outros, enquanto que não procede; sendo “apelo à tradição”, sendo ideia</p><p>103</p><p>antiga que não se aplica hoje em dia; sendo “apelo à novidade”, caso oposto</p><p>ao “apelo à tradição”, quando se diz que por ser novo é superior ao antigo.</p><p>*Utilizando a Persuasão na sua Carreira</p><p>“Como gerente de atendimento de uma empresa de reforma residencial</p><p>local, você está contente em ver sua empresa crescer em tamanho e escopo,</p><p>mas não deseja que esse crescimento ocorra à custa do serviço ao cliente.</p><p>Você está preocupado principalmente com a possibilidade de perder</p><p>contato com um dos principais segmentos demográ�cos da empresa – as</p><p>mulheres, que compõem 55% de sua base de clientes. Para evitar que isso</p><p>ocorra, você desenvolveu um plano para uma série de serviços</p><p>personalizados dirigidos às mulheres, como um curso particular para</p><p>desenvolvimento de habilidades “faça você mesmo” e consultoria residencial</p><p>gratuita.</p><p>Ao apresentar seu plano em uma reunião com a equipe executiva da</p><p>empresa, um dos executivos opõe-se ao seu plano. Alguns dos argumentos</p><p>desse executivo são: (1) se seu plano for adotado, os clientes esperarão cada</p><p>vez mais por serviços especiais e, com o tempo, exigirão instalação gratuita</p><p>de pisos e carpetes; (2) como a maioria da equipe executiva opõe-se ao seu</p><p>plano, é provável que ele não seja uma boa ideia; (3) um de nossos</p><p>concorrentes experimentou um plano de serviço ao cliente especí�co para</p><p>mulheres, mas não teve sucesso; portanto, seu plano está fadado ao</p><p>fracasso.</p><p>Em sua resposta a esse executivo, você evidenciará a falácia contida em</p><p>cada um de seus argumentos. Quais são essas falácias?”</p><p>Fonte: LUCAS, Stephen E. A arte de falar em público. 11. ed. Porto</p><p>Alegre: AMGH, 2014. p. 345.</p><p>104</p><p>Apelo para a Emoção</p><p>Algumas vezes a persuasão faz uso do apelo emocional, e segundo Lucas (2014)</p><p>colocar sentimento na fala pode trazer mais convencimento. O autor lembra que</p><p>esse aspecto é o que Aristóteles chamou de Phátos e se refere a causar no ouvinte</p><p>raiva, medo, alegria, orgulho, etc.</p><p>Para criar apelo emocional, o autor apresenta os seguintes requisitos:</p><p>Utilizar linguagem emotiva. É o uso de palavras carregadas de emoção.</p><p>Quando se traz várias delas, atraem a atenção, mesmo havendo partes</p><p>simples, poder criar detalhe e diante disso tudo, trazer reação emocional.</p><p>Conforme trecho o exemplo do autor: “A promessa do sonho americano</p><p>brilha nos olhos de toda criança. Seus sonhos são os sonhos resplandecentes</p><p>do país...”. (LUCAS, 2014, p. 347). As palavras sublinhadas têm o apelo</p><p>emocional.</p><p>Criar exemplos vividos. Segundo o autor, mais do que usar linguagem</p><p>carregada de emoção, é certeiro quando se utiliza de exemplos vivenciados.</p><p>Exemplo:</p><p>Nathan tinha apenas 5 anos de idade quando a febre o a�igiu. A</p><p>princípio, ninguém sabia o que estava errado. Ninguém sabia que os</p><p>parasitos em seu organismo haviam infectado seus glóbulos</p><p>vermelhos. Ninguém sabia que as hemácias estavam se aglutinando,</p><p>impedindo o �uxo de sangue em seu corpo e prejudicando órgãos</p><p>vitais. (LUCAS, 2014, p. 347).</p><p>Conforme observa o autor, ao ouvir uma apresentação como essa, as pessoas não</p><p>se esquecem rapidamente dela.</p><p>Falar com sinceridade e convicção. Como quando um antigo presidente</p><p>americano falava. Mesmo não concordando, pessoas o ouviam e o</p><p>admiravam, menciona Lucas (2014). É o uso do poder emocional provocado</p><p>pelo uso adequado tom de voz, velocidade da fala, gestos e expressão facial.</p><p>Ter ética nos apelos emocionais. Funcionou e funciona como exemplo de</p><p>Martin Luther King e do caso da criança citado a pouco, em que não se faltou</p><p>105</p><p>sensatez. Requer uma análise sempre se é apropriado.</p><p>Quer dicas de estratégias para desenvolver a persuasão?</p><p>Conforme mencionado no início desse capítulo, existem diversos livros,</p><p>palestras e outros materiais que citam passos ou modelos a respeito de</p><p>como persuadir. Como uma forma de agregar um pouco mais no</p><p>assunto e oferecer algumas dicas práticas, apreciemos a seguinte</p><p>matéria em uma revista e circulação nacional:</p><p>106</p><p>https://go.eadstock.com.br/fn</p><p>Tratamento de Objeções</p><p>em Vendas</p><p>14</p><p>107</p><p>Se você esteve muito atento a trajetória dos capítulos desse livro, percebeu que</p><p>apresentamos as quatro primeiras fases do processo de vendas, segundo Castro et</p><p>al (2018), no capítulo 11, e dedicamos os dois capítulos seguintes para discutirmos</p><p>assuntos da máxima importância em vendas, o processo de negociação (com</p><p>etapas que não devem ser desprezadas, para se atender bem, criar uma boa</p><p>impressão e realizar um trabalho pro�ssional), e no capítulo seguinte, sobre a arte</p><p>de convencer o cliente (a persuasão) e suas especi�cidades. Neste capítulo, vamos</p><p>dar continuidade ao processo de vendas conforme optamos pela linha de Castro et</p><p>al (2018), seguindo o quinto passo esquematizado por ele, agora então, com que o</p><p>autor chamou de “Superação de Objeções” nas vendas.</p><p>Depois de se apresentar produto/serviço ao cliente é normal haverem objeções de</p><p>vendas, e isso vai demandar o preparo do vendedor em se superar tais objeções,</p><p>conforme aponta Las Casas (2011). O autor aponta a importância do cliente que</p><p>objeta, sugere que se anotem essas circunstâncias e se analise mais tarde as</p><p>oportunidades de melhoria frente as intervenções do cliente; sugere ainda que o</p><p>vendedor anote as respostas em cartões até se acostumar.</p><p>O que são e Quando Ocorrem as</p><p>Objeções de Vendas</p><p>Conforme destaca Las Casas (2011), para alguns vendedores, objeções são motivos</p><p>de frustração, enquanto que, para outros, um desa�o. É como Futrell (2014)</p><p>destaca: “dê boas vindas às objeções” porque elas ajudam o vendedor a ganhar o</p><p>seu salário.</p><p>Segundo o autor, objeções, segundo são oposições e resistências do cliente à</p><p>informação ou ao pedido do vendedor e ocorrem a qualquer momento da</p><p>abordagem, apresentação até antes do fechamento da venda. Las Casas (2011)</p><p>ainda lembra da possibilidade de objeções falsas, aquelas em que o cliente</p><p>desconhece o produto, está acomodado e não quer mudar ou a falta de</p><p>credibilidade no vendedor, no que, voltamos ao inicio da discussão: deve se</p><p>prepara quando o cliente objetar. Como o autor lembra: se o vendedor não</p><p>conquistar a simpatia do cliente, nunca haverá venda. Há ainda que reforçar que na</p><p>108</p><p>ocorrência de objeções muito antes de o vendedor apresentar vantagens e</p><p>benefícios do produto, é importante não revidar e esperar o momento para</p><p>apresentar informações e aí sim argumentar.</p><p>Comportamento Antes de</p><p>Responder as Objeções</p><p>Independentemente da maneira em que o cliente �zer a objeção, ou se pensar em</p><p>responder, antes de mais nada, é preciso que o vendedor sempre tenha em mente</p><p>e haja conforme os seguintes pontos sugeridos por Futrell (2014):</p><p>Ter um planejamento para as objeções. Esteja preparado para minimizar</p><p>eventuais desvantagens do produto (não as mencione se cliente não</p><p>abordar). Este preparo ajuda a responder pronta e normalmente.</p><p>Anteceder-se a possível objeção, prevenir o que é conhecido. Pensar nas</p><p>possíveis objeções e ter respostas prévias, se souber de alguma que ocorre</p><p>mais vezes discuta na empresa antes de atender a insatisfação do cliente.</p><p>Quando surgir, trabalhar tratando a objeção. Alguma vez, é melhor não</p><p>responder de imediato e aguardar pouco, e não deixar de devolver</p><p>ferramenta;</p><p>Ser positivo, responder de maneira cordial, agradecer o questionamento.</p><p>Em qualquer ocasião ser sempre positivo.</p><p>Escutar o que o cliente tem a dizer. Consôli et al, 2007, ainda acrescenta: não</p><p>interromper quando o cliente fala, para que se absorva todos os detalhes.</p><p>Compreender as objeções, Porque as vezes pode ser um pedido de</p><p>informação apenas; pode ser que se torne uma condição de compra; deve-se</p><p>avaliar se é pequena ou vultuosa; ou pode ser psicológica.</p><p>Fornecer resposta às objeções. Não deixe de responder ao cliente. Lembre-</p><p>se que poderá ter consulta.</p><p>Consôli et al (2007) ainda coloca outros dois comportamentos: de sempre dizer a</p><p>verdade da apresentação o �m; e também avaliar as objeções: se desculpas, ou</p><p>necessidades insatisfeitas.</p><p>109</p><p>Tipos de Objeções de Vendas</p><p>Futrell (2014) busca classi�car as objeções em seis tipos:</p><p>a. Objeção Oculta. Nessa situação, os clientes fazem perguntas, ou então não</p><p>falam nada. Não discutem suas contestações, por pensarem que não têm</p><p>que cuidar disso, por receio de afrontar ou menosprezarem o trabalho de</p><p>quem vende. A saída é ter uma conversa franca e nisso cabe a habilidade do</p><p>vendedor em perguntar os incômodos de tais clientes, prestante bem a</p><p>atenção nos detalhes e assim se revelem os motivos e percepções. Há</p><p>clientes que não sabem porque tem objeção, pensando que o preço está</p><p>alto, enquanto que não querem gastar em qualquer cosia. Em ultimo caso,</p><p>em que não respondam, pode-se sutilmente perguntar diretamente o que o</p><p>impede.</p><p>b. Objeção protelatória. Bastante habitual, é quando respondem “vou pensar”</p><p>ou “na próxima ocasião estarei decidido”. Além de con�rmar se realmente é</p><p>questão de prazo, o vendedor precisa ter os benefícios bem plani�cados</p><p>para saber, como quando o cliente diz que não precisa e o vendedor sabe a</p><p>quantidade de material em seu estoque e ao saber que ele consome esta</p><p>quantidade no período alerta ao cliente da programação necessária. Pode</p><p>ser que o cliente precise consultar ou aprovar com alguém e já pode permitir</p><p>perguntar se fosse a pessoal, se adquiriria (o que sinaliza positivamente).</p><p>c. Objeção por ausência de necessidade. Dizer que não vai adquirir por que</p><p>não precisa é comum porque assim o cliente já descarta o vendedor. Alguns</p><p>vendedores até preferem já vão optando por desistir, e realmente é uma</p><p>objeção das mais difíceis. Novamente a arte de perguntar pode ajudar:</p><p>“posso perguntar porque?”, “o sr(a) não está interessado agora ou nunca vai</p><p>estar?”, “quando seria a melhor hora para conversarmos?”, ou outras mais</p><p>criativas ainda, de modo a oportunizar um novo contato ou repensar.</p><p>d. Objeção monetária. Geralmente se recebe um “não tenho condições”, “é</p><p>caro”. Muitas vezes o cliente vai pular etapa e não quere ouvir a vantagem ou</p><p>benefício, ansiando por saber o preço. As vezes vai funcionar propor uma</p><p>redução no preço, no entanto, com uma forma criativa de trazer benefícios,</p><p>pode levar o cliente a reconsiderar. Antes de qualquer tratativa, como</p><p>110</p><p>mencionado antes, é importante avaliar se é o caso do cliente não estar</p><p>realmente discordando do preço e sim, outra situação por trás disso. Com</p><p>relação a resolução, ela acontecerá apresentando todos os benefícios, com</p><p>foco no que mais sobressai o interesse observado. Além disso, comparar</p><p>com base, oferecer condições de pagamento ou desconto pode ajudar.</p><p>e. Relação preço/valor. Algumas vezes é um teste do cliente saber se o quanto</p><p>menos pagam pelo produto que os atende. Há ainda, vezes em que ele está</p><p>testando a possibilidade de negociação, ou tão somente ganhar na</p><p>negociação. Conforme o cliente pode ser que a preocupação dele é o custo</p><p>dele. E como o custo funciona com o preço dividido pelo valor, se o valor</p><p>aumentar (que é a vantagem, rendimento, produtividade, durabilidade, etc.)</p><p>o custo será melhor e facilitará o fechamento.</p><p>f. Objeção por produto. Nem sempre o produto mais vendido é a preferencia</p><p>do cliente, pois pode ter uma aplicação que ele não precisa ou não ter algo.</p><p>Algumas vezes é necessário comparar com os produtos concorrentes,</p><p>falando positivamente do seu próprio produto.</p><p>g. Objeção quanto à fonte. Pode ser que o cliente não goste da empresa.</p><p>Conhecer as intenções e necessidades do cliente ajuda, saber qual é a “dor”</p><p>dele. Mais uma vez, perguntas estratégias para investigar as causas vai</p><p>funcionar.</p><p>111</p><p>*Praticando respostas para as Objeções na Venda</p><p>“Analise como o vendedor, na narrativa a seguir, respondeu às objeções do</p><p>comprador de uma calculadora. Identi�que as técnicas usadas e explique o</p><p>que você faria diferente dele, incluindo comentário sobre o uso de métodos</p><p>alternativos.</p><p>Cliente:            – Seu preço é muito alto!</p><p>Vendedor:       – Muito alto?</p><p>Cliente:            – Sim, seu preço é quase 25 dólares mais alto do que o de</p><p>seu concorrente.</p><p>Vendedor:       – É exatamente esta a razão pela qual o senhor deve</p><p>comprar nosso produto. O nosso tem mais qualidade! Todo mundo sabe</p><p>que você recebe aquilo pelo que paga. E ninguém tem tantas características</p><p>exclusivas. Por exemplo: é só apertar este botão e terá hora e data.</p><p>Cliente:            – Ótimo, mas estou interessado numa calculadora para</p><p>minha secretária trabalhar a folha de salários, taxas e outrasaplicações</p><p>comerciais.</p><p>Vendedor:       – Então, o que o senhor está dizendo é que precisa de uma</p><p>calculadora apenas para as operações básicas?</p><p>Cliente:            – Exatamente, e também o menor preço, justamente o que</p><p>você não tem.</p><p>Vendedor:       – Entendo o que o senhor está dizendo, senhor Cliente, mas</p><p>acho que irá concordar que a qualidade é também uma consideração</p><p>importante. Além disso, nossas calculadoras são garantidas para durar</p><p>cinco anos, sem necessidade de serviços de assistência técnica. São dois</p><p>anos mais que nossos concorrentes. Isso custa apenas 2 dólares por mês,</p><p>ou 50 centavos por semana.</p><p>Cliente:            – Bem, você está certo, mas eu tenho que pensar a esse</p><p>respeito.</p><p>Vendedor:       – Senhor Cliente, quanto o senhor paga de salário para sua</p><p>secretária?</p><p>Cliente:            – Aproximadamente 10 dólares por hora.</p><p>112</p><p>Vendedor:       – Bem, nós estimamos que, como uso de nossa calculadora,</p><p>há economia de duas horas de trabalho diárias, e isso representa um total</p><p>de 20 dólares por dia, em seu caso, ou 100 por semana e 400 dólares por</p><p>mês. Isso representa dinheiro em seu bolso, ou então perda, se o senhor</p><p>adiar a decisão.</p><p>Cliente:            – Talvez você tenha razão, mas eu não acredito em sua</p><p>empresa!</p><p>Vendedor:       – O senhor está enganado, senhor Cliente! Nossa companhia</p><p>tem a melhor reputação do ramo. Ninguém até hoje questionou nossa</p><p>integridade!</p><p>Cliente:            – Bem, conheço um vizinho meu, o José Costa, que comprou</p><p>uma calculadora em sua empresa. A máquina apresentou alguns</p><p>problemas logo de início e vocês não foram capazes de substituí-la.</p><p>Vendedor:       – Acho difícil acreditar. Nossa companhia simplesmente não</p><p>trata clientes dessa maneira. Isso deve ter sido alguma fofoca.</p><p>Cliente:             – Bem, não interessa se foi fofoca ou não. Não estou</p><p>interessado em negociar com vocês. Bem, desculpe, tenho alguns</p><p>compromissos e devo me retirar. Com licença...</p><p>Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Técnicas de Vendas. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2011. p. 129-130, Adaptado de MARKS, 1985.</p><p>Técnicas para Responder as</p><p>Objeções de Vendas</p><p>Las Casas (2011) descreve que, além de o fato de responder as objeções, é</p><p>importante buscar se antecipar as objeções, já tomando certos cuidados na</p><p>apresentação, e apesar de ser imprevisíveis as reações do ser humano, buscar</p><p>bloquear as ideias que podem negativar a escolha do cliente.</p><p>Futrell</p><p>(2014) apresenta dez formas de o vendedor tratar as objeções nas vendas,</p><p>sendo elas:</p><p>Desviar-se: que consiste em não negar, nem ignora. Então, por ex., ao invés</p><p>de responder que o preço não está caro, explica-se sobre os benefícios.</p><p>113</p><p>Passar por cima: ocasionalmente, não se deve recear em passar por cima,</p><p>colocando-se à disposição; mostrando benefícios ou perguntando o porquê.</p><p>Reformulá-la como pergunta, reconhecendo o ponto de vista,</p><p>reformulando o que foi dito, enfatizando os benefícios. Dessa forma vincula-</p><p>se a resposta à solução. É preciso estar clara a discordância e se preciso for,</p><p>con�rmar.</p><p>Adiá-la, algumas vezes, é melhor um tempo (no momento ou dia seguinte).</p><p>Se usado adequadamente, coloca o vendedor em posição de controle.</p><p>Devolver (técnica bumerangue), por vezes, pode ser oportunidade</p><p>transformar uma preferencia ou situação em uma razão para comprar</p><p>(psicologia reversa), que leva o cliente a pensar, requer pensar rápido.</p><p>Fazer perguntas sobre ela, perguntar sobre a aplicação, forma de uso,</p><p>perguntas inteligentes pode se demonstrar interessante e pro�ssionalismo.</p><p>Fazendo perguntas de porquês pode ajudar.</p><p>Negá-la diretamente, quando se tem uma objeção incompleta ou errada, e</p><p>merece cuidado devendo ser respondida com fatos.</p><p>Negá-la indiretamente, primeiramente cabe começar reconhecendo ou</p><p>concordando com o direito, para que em seguida se exponha uma condição.</p><p>Compensá-la, em algum momento a objeção do cliente pode tem</p><p>fundamento e contrabalancear com algo negativo da objeção.</p><p>Conseguir uma resposta de terceiros sobre ela, e assim utilizar em</p><p>resposta à objeção “tal instituição usa dessa forma”, “a organização disse</p><p>isso”.</p><p>114</p><p>Futrell (2014) sugerem quatro possibilidades de reagir logo após a</p><p>resposta à objeção da venda, sejam qualquer delas:</p><p>Ou primeiro, use um ensaio de fechamento – Peça uma</p><p>opinião, como forma se medir a temperatura e ter a indícios do</p><p>que é mais importante para o cliente.</p><p>Ou volte à sua apresentação, transicione suavemente para</p><p>retornar ao que menciona antes de ser objetado.</p><p>Ou feche a venda, se já tiver fechado a apresentação e veri�car</p><p>que é propício para oportunizar o fechamento.</p><p>Ou se você não conseguiu superar a objeção, prepare-se para</p><p>retornar a apresentação e informar as vantagens e benefícios.</p><p>Fonte: FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de</p><p>gestão. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. p. 341-343.</p><p>115</p><p>Fechamento da Venda</p><p>15</p><p>116</p><p>Nessa seção, abordaremos o sexto momento no processo de vendas, que segundo</p><p>Castro et al (2018), é o fechamento de vendas e deve ser objeto consciente do</p><p>vendedor e não menosprezado: o fechamento.</p><p>5 técnicas importantes para não perder vendas</p><p>Em um mundo globalizado, de tecnologias constantes e mudanças</p><p>imprevisíveis, é sempre importante nos manter informado. Seguindo a</p><p>lógica de nosso tema a seguinte matéria, do Jornal Contábil nos escreve</p><p>um pouco mais sobre como não frustrar vendas, entre elas está a</p><p>importância do fechamento de vendas. Acompanhemos!</p><p>Cuidados para se Fazer</p><p>Fechamento Adequado</p><p>Las Casas (2011) descreveu elementos essenciais que precisam ser considerados</p><p>ao se fechar as vendas:</p><p>a) Venda da coisa certa conforme a expectativa do seu cliente.</p><p>É preciso que o vendedor se certi�que de que realmente é o item que o cliente</p><p>deseja, o que vai estar con�rmando depois de uma adequada apresentação.</p><p>117</p><p>https://go.eadstock.com.br/fo</p><p>b) Do início ao �m, seguir controlando a interação com cliente.</p><p>Conduzir o contato com o cliente, pois se isso não for objeto de atenção, pode</p><p>di�cultar o fechamento.</p><p>c) Atenção às sinalizações do cliente para compra.</p><p>Em qualquer etapa da venda, o vendedor precisa se atentar para sinais que</p><p>propiciam ao negócio ser fechado.</p><p>d) Sempre demonstrando atitude positivamente.</p><p>Muitos pro�ssionais já iniciam um contato com desamino. Além de evitar isso,</p><p>considera-se indispensável um otimismo determinado que expressa o</p><p>pro�ssionalismo, mantendo portas abertas e gera segurança aos envolvidos.</p><p>e) Retomar tópicos principais do que foi apresentado.</p><p>Resumir o que está combinado e sendo negociado é importante, tanto para facilitar</p><p>o fechamento, quanto não gerar mal entendidos e atendimento às expectativas do</p><p>cliente.</p><p>f) Não hesitar em fechar a venda.</p><p>Há normal receio em se solicitar o fechamento ao cliente e precisa ser combatido.</p><p>Para tanto é preciso que o vendedor tenha os fechamentos preparados e assim</p><p>exercitar a segurança.</p><p>g) Sempre agindo de modo natural.</p><p>Não se deve comemorar escancaradamente na frente do cliente, pois demonstra</p><p>amadorismo. A polidez se dará em seguir preenchendo pedido e demais</p><p>formalizações.</p><p>h) Em todas as vendas reserve “uma munição” para o �nal.</p><p>A reserva desse tiro �nal contribuiu para elucidar de vez qualquer insegurança do</p><p>cliente para demonstrar o melhor negócio para o cliente (última unidade, iminente</p><p>aumento de preço, etc.).</p><p>Tipos de Fechamento</p><p>Assim como em praticamente todas as demais etapas do processo de vendas, não</p><p>é diferente com o fechamento de vendas, que é adequadamente sistematizado em</p><p>etapas. Entre as classi�cações existentes, Futrell (2014) orienta as onze seguintes:</p><p>118</p><p>1 Fechamento “escolha alternativa”</p><p>É quando não se deixa escolha livre, e sim, a condição de o cliente selecionar entre</p><p>uma ou outra opção, ou por determinada quantidade pré-especi�cada. Apesar de</p><p>poder oferecer entre uma ou outra opção, ainda assim, se estima que o cliente</p><p>queira comprar e deseje uma delas, não sendo livre para fazê-lo. Nisso, pode haver</p><p>uma incerteza, e mesmo assim, não propiciar a venda, caso não seja realizado de</p><p>forma adequada, segundo Futrell (2014).</p><p>2 Fechamento “presumido”</p><p>Nesse tipo de fechamento, como o nome indica, e pelo que nos ensina Futrell</p><p>(2014), o vendedor presume a venda, tendência a ela, usando expressões como</p><p>“posso entregar segunda-feira?”, “envio para você amanhã a tarde, ok?”,</p><p>presumindo que o cliente está comprando. É comum quando se tem vendas</p><p>sucessivas com o cliente.</p><p>3 Fechamento “elogio”</p><p>A técnica do elogio é utilizada em diversas situações e não é diferente nas vendas,</p><p>segundo Futrell (2014). Quando se elogia um cliente especialista, com ego grande</p><p>ou de bom humor, a venda é mais provável. Mas quem tem baixa autoestima</p><p>também por estar suscetível a fechar um venda quando usado o elogio. Cada ramo</p><p>pode ter pontos que propiciem o elogio de seu cliente, conforme os benefícios do</p><p>produto.</p><p>4 Fechamento “resumo de benefícios”</p><p>Futrell (2014) nos explica que, quando se fecha a venda com uso da técnica do</p><p>resumo de benefícios, recorre-se a técnicas de vendas que apresenta as</p><p>características, vantagens e benefícios. Logicamente, a enfatização vai ocorrer no</p><p>momento �nal em que se resumem os benefícios do produto. Também �ca</p><p>evidenciado que a cliente, no percurso do processo de vendas revelou os aspectos</p><p>mais importantes, que se tornaram foco da apresentação dos benefícios pelo</p><p>pro�ssional de vendas.</p><p>5 Fechamento “sim contínuo”</p><p>Com a técnica do fechamento contínuo, inverte-se a opção anterior, do resumo de</p><p>benefícios. Nesta do sim contínuo, há uma progressão de perguntas feitas pelo</p><p>vendedor, e na medida em que a cada pergunta se con�rma positivamente, o</p><p>fechamento vai convergindo para o seu fechamento com sucesso. Nessa</p><p>modalidade há resposta positiva do cliente que vai con�rmando. Futrell (2014), no</p><p>119</p><p>entanto, relembra a possibilidade de pessoas que con�rmar quase todas as</p><p>perguntas, para surpreenderem ao �nal com um não, o que deve ser trabalhada a</p><p>objeção pelo vendedor.</p><p>6 Fechamento “pontos secundários”</p><p>Similar ao fechamento por “escolha alternativa”, porém, com nos “pontos</p><p>secundários” não se tem a escolha entre uma ou outra opção, e sim, a seleção de</p><p>múltiplas necessidades, como menor custo, tipo de produto único, prazo de</p><p>entrega diferenciado, melhores características, cor, tamanho, condição de</p><p>pagamento especí�ca, quantidade. Esse tipo de fechamento tem mais aderência de</p><p>clientes que tem di�culdade na escolha, com mais de uma variável em expectativa</p><p>para a tomada</p><p>de modo a fazer que se sintam satisfeitos, e até retornem,</p><p>vinculando-se a empresa, e ainda, que a venda é apenas um momento no</p><p>marketing de uma empresa. Ainda, importante a de�nição de marketing que o</p><p>autor utiliza em sua, baseado na Associação Norte-Americana de Marketing (AMA),</p><p>que o apresenta como “atividade, grupo de instituições e processos para criar,</p><p>comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores,</p><p>clientes, sócios e sociedade” (AMA, 2017, www.org.br).</p><p>Segundo os autores Castro, Neves e Cônsoli (2018), a área de marketing tem</p><p>propósitos similares aos da área de vendas, e o ideal é que somem suas ações de</p><p>modo a fortalecer os resultados para os atingimentos da empresa. No entanto,</p><p>nem sempre é assim, sendo que em muitos estabelecimentos (principalmente os</p><p>de maior porte), é possível haver con�ito entre eles, segundo os autores,</p><p>principalmente porque as áreas dividem orçamento (por exemplo, quando os</p><p>vendedores reclamam altos gastos com marketing entendendo ser desperdício; ou,</p><p>quando entendem que o marketing elevam preços ao invés de atender a</p><p>necessidade dos vendedores de competir com uma oferta menor e lhes facilitar o</p><p>atingimento de metas).</p><p>Os autores apontam que, enquanto isso, os vendedores, ao realizarem suas</p><p>vendas, demonstram ser mais efetivos ofuscando as atividades da área de</p><p>marketing. Mesmo porque os gastos publicitários demoram a fornecer retorno.</p><p>Vendedores também criticam que produtos propostos pelo marketing nem sempre</p><p>atendem plenamente os consumidores, e deveriam ouvir mais vendedores que</p><p>estão na frente dos clientes. Sem contar que o per�l do pro�ssional de marketing é</p><p>analítico, enquanto que o vendedor se ocupa de se relacionar com a clientela.</p><p>Diante disso tudo, intensi�cam-se as necessidades de trabalho conjunto, do uso</p><p>das habilidades de comunicação entre as duas áreas, sendo que o marketing deve</p><p>buscar e ouvir as demandas trazidas pelos vendedores, dos clientes para o</p><p>desenvolvimento dos produtos. Essa integração também fortalecerá a ação de</p><p>planejar da área de vendas, segundo Castro et al. (2018).</p><p>8</p><p>http://www.org.br/</p><p>Estratégias do Marketing que</p><p>Contribuem para Vendas</p><p>Se o marketing é julgado em alguns aspectos pela área de vendas, por outro, pode</p><p>oferecer soluções, segundo o que orientam Castro et al (2018, p. 10),</p><p>principalmente no que se refere ao marketing de relacionamento, segundo a AMA.</p><p>As ações estratégicas promovidas pelo marketing, a seguir destacadas são também</p><p>corroboradas por Rocha e Mola (2018), no que se refere a aplicação do marketing</p><p>no varejo:</p><p>Segmentação de mercado, que segmenta, divide o mercado em</p><p>determinados per�s similares entre si, de modo que a organização vise</p><p>atender cada segmento conforme suas demandas, produtos esperados e</p><p>comunicando de maneira e�caz. Os autores reforçam o que o renomado</p><p>professor Philip Kotler organizou como tipos de segmentos mais comuns nas</p><p>organizações: demográ�co (em dados sociais como faixa etária, gênero, renda,</p><p>etc.), geográ�co (pela localização, tais como bairros, munícipio, região do país,</p><p>entre outros), psicográ�co (tal qual: traço psicológico da personalidade, estilos de</p><p>vida, ou valores pessoais) e comportamental (conforme o comportamento dos</p><p>compradores: autocentrados, sabidos, assoberbados ou decisões tomadas por</p><p>eles ou ainda, ocasiões, uso, disponibilidade, entre outros).</p><p>Uma vez que a empresa ou área de marketing categoriza seu público</p><p>conforme os segmentos, passa-se a selecionar o mercado em que atuará.</p><p>9</p><p>A Coca-Cola</p><p>Bem observado por Rocha e Mola (2018) o caso da Coca-Cola, uma das</p><p>bebidas mais consumidas do mundo, que quase após cem anos de sua</p><p>existência (nos anos 1980), não tinha segmentação, por entender que</p><p>seu produto principal, o refrigerante cola, era consumido por todo</p><p>mundo, indistintamente. A partir de então, preocupada pelo não</p><p>consumo pela “moça” que preferia não tomar Coca para “não dar</p><p>celulite” ou pelo atleta que não queria sair de forma, passou a</p><p>segmentar o seu refrigerante mais vendido (cola) em diferentes</p><p>preferências de consumo, uma vez que já comercializava outros</p><p>refrigerantes. Atualmente a fabricante conta com mais de quinhentas</p><p>marcas, diferente do que foi o único produto com mais de um século e</p><p>meio atrás.</p><p>Mais informações sobre essa marca pode ser consultado em:</p><p>Seleção de mercado-alvo</p><p>Nesse sentido a atividade do marketing é atrair os segmentos almejados</p><p>dentro do mercado intencionado pela organização, ao que chamam de</p><p>seleção do segmento-alvo. Fazendo isso, a empresa se diferencia da</p><p>concorrência, enfatizando atributos do produto, serviço, atendimento ou</p><p>marca. O atendimento de especi�cidades determinantes nesses atributos</p><p>10</p><p>https://go.eadstock.com.br/fd</p><p>permitirá ser lembrada pelos consumidores.</p><p>Posicionamento no mercado</p><p>Ao se realizar as adequadas especi�cidades nos atributos experimentados</p><p>pelo cliente, pode-se então, efetivamente atingir o público segmentado</p><p>desejado. Na medida em que esses clientes se satisfazem, e retornam,</p><p>entende-se assim que a empresa faz a diferença e é lembrada em primeiro</p><p>plano quando se pensa no produto ou serviço oferecido. Em outras palavras,</p><p>a empresa ocupa uma posição no mercado sendo referência para o</p><p>consumidor.</p><p>Top of Mind</p><p>No início dos anos 1990, um instituto de pesquisa, o Datafolha, foi às</p><p>ruas perguntar a opinião de consumidores sobre quais marcas “vinham</p><p>à sua mente” quando se pensava em determinado produto (em</p><p>refrigerante, tênis, sabão em pó, etc.). Dessa forma, nasceu uma das</p><p>mais comentadas pesquisas sobre marcas, que, conforme a�rma o</p><p>próprio instituto, “fez a cabeça das pessoas e de agências de</p><p>publicidade”. O Top of Mind é uma analogia muito usada e conhecida</p><p>por pessoas e pro�ssionais, quando queremos lembrar do conceito de</p><p>Posicionamento de Mercado.</p><p>11</p><p>https://go.eadstock.com.br/fe</p><p>O Conteúdo Estudado em</p><p>Marketing Importante para Área</p><p>de Vendas</p><p>Conforme os próprios autores, Castro et al. (2018) declaram, a área de</p><p>conhecimento do comportamento de consumo é repleta de estudos e abordagens,</p><p>sendo campo para especializações e até linha de pesquisa em stricto senso.</p><p>Contudo, fazendo menção aos autores Blackwell, Miniard e Engel (2005), Castro et</p><p>al. (2018) descrevem as seguintes etapas cumpridas pelos consumidores:</p><p>O reconhecer da necessidade - início da intenção de compra, quando se</p><p>reconhece a intenção de adquirir um produto ou serviço. Assim sendo,</p><p>pro�ssionais de marketing e venda devem entender cuidadosamente tal</p><p>necessidade para buscar satisfazê-la;</p><p>A busca por informações, que é quando o consumidor passa a procurar</p><p>saber as soluções, opções, inclusive buscando indicações com amigos,</p><p>familiares, e outros, situação que precisa ser alvo da in�uencia do vendedor.</p><p>A avaliação das alternativas, momento em que o comprador tem</p><p>identi�cado as opções para ser atendido, vai colocar as condições que o</p><p>satisfaz conforme seu per�l.</p><p>A decisão pela compra: é quando o cliente assume que os critérios estão</p><p>atingidos e escolhe o que (produto ou serviço), em que tipo de entrega, por</p><p>qual condição de pagamento lhe é possível.</p><p>A compra. É quando se perfaz a transação comercial em que leva ao</p><p>consumo imediato ou em momento seguinte, que é orientado pela área de</p><p>vendas ou empresa.</p><p>A avaliação depois da compra, oportunidade do vendedor, sua área ou</p><p>empresa medir a satisfação, a percepção do cliente em relação ao que ele</p><p>esperava.</p><p>O descarte do resíduo ou embalagem, algumas vezes agravada pelo cliente,</p><p>e situação preocupante nos tempos atuais.</p><p>12</p><p>Os autores lembram ainda as peculiaridades quando a compra é realiza por</p><p>empresas, em que mais notadamente se diferencia das compras por pessoas</p><p>físicas, no que refere à importância de se antecipar à necessidade, e também, à</p><p>busca pelo fornecedor antes da coleta de informações.</p><p>Trademarketing</p><p>Sendo um tema relativamente novo no campo do marketing, o trademarketing não</p><p>tem de�nição única, sendo sua origem demarcada a partir do momento em que</p><p>fabricantes passam a difundir estratégias para contribuir com a logística de</p><p>distribuição</p><p>de decisão.</p><p>7 Fechamento “prós e contras”</p><p>O fechamento “pros e contras” leva em consideração o processo de tomadas de</p><p>decisões. Como exempli�ca Futrell (2014), é comum que pessoas tracem duas</p><p>listas, em uma descrevendo situações a favor e outras negativas para a compra ou</p><p>outra situação. No caso da venda, o cliente pode ponderar características de um</p><p>concorrente com as do produto deste vendedor, e assim, o vendedor pode traçar a</p><p>lista com as vantagens e benefícios que o cliente gosta, de modo que mental e</p><p>previamente o vendedor já tenha imaginado ser seu produto vantajoso frente aos</p><p>de outras empresas.</p><p>8 Fechamento “ação imediata”</p><p>Segundo Futrell (2014) é alta a probabilidade de que, se for dito a uma pessoa que</p><p>ela não tem alguma coisa, algumas pessoas que recebem essa fala, passam a</p><p>querer tal coisa. Exemplo, quando é dito “não tenho certeza se tenho seu tamanho,</p><p>se tiver a senhora vai querer?”, “os clientes tem comprado tudo; não garanto que</p><p>tenha mais para vender para o senhor”. O autor destaca que, no caso de ser</p><p>produto, pessoa e situação certos, o fechamento é e�caz. É uma técnica que leva o</p><p>cliente a se empolgar e não querer �car de fora, optando por esta modalidade de</p><p>fechamento de venda “ação imediata”.</p><p>9 Fechamento “probabilidade”</p><p>Nesse tipo de fechamento ocorre quando o cliente deseja pensar mais antes de</p><p>comprar; sendo que oportunamente o vendedor pode lhe dizer “entendo, e seu te</p><p>ligar de novo na semana que vem, qual a possibilidade, de 0 a 100 de fecharmos</p><p>negócio?”. Sendo que ele poderá responder uma das seguintes situações, segundo</p><p>Futrell (2014): a) mais de 50% e menos de 85%, sendo que o vendedor pode</p><p>perguntar o que representa o % faltante, aguardando e anotando a resposta;</p><p>120</p><p>b)acima de 85%, mas não 100%, em que o comprador está muito propenso a</p><p>fechar, sendo que pode ser dito ao comprador: “se falta tão pouco, não vamos</p><p>esperar até lá, vamos fechar agora mesmo”; c) menos de 50%, em que são poucas</p><p>chances e recomenda-se ao vendedor reiniciar o processo de venda.</p><p>10 Fechamento “negociação”</p><p>Toda venda é uma negociação, sendo que muitos compradores colocam pressão</p><p>no processo de venda, as vezes sendo desonestos e pressionadores, segundo</p><p>Futrell (2014). O ideal é não �car pechinchando e sim haver concessão de ambos</p><p>para se fechar a venda, sendo comum ser pleiteado o meio termo para se resolver.</p><p>Em uma negociação, geralmente o que se projeta retorna na mesma intensidade.</p><p>11 Fechamento “tecnologia”</p><p>É quando depois, de ser apresentado, resumidos os benefícios, o vendedor ao</p><p>mostrar uma informação ou outra tela, deixa evidente compras anteriores e</p><p>tendências, fazendo com que o comprador se entusiasme, segundo o que orienta</p><p>Futrell (2014). Ideal é usar de maneira adequada e depende muito do que vender e</p><p>a quem, ajudando a fechar com cliente potencial.</p><p>121</p><p>*Múltiplos fechamentos em uma venda só</p><p>Pro�ssional de vendas: Pedro, descobrimos que a lâmpada Octron</p><p>reduzirá a exigência de espaço no seu estoque para que você tenha material</p><p>de reposição. Ela oferece maior quantidade de cores para os seus designers,</p><p>o que reduz a fadiga dos olhos deles e as sombras. Devo providenciar a</p><p>entrega para esta semana ou para a semana que vem? [Fechamento 1 —</p><p>Com resumo de benefícios.]</p><p>Cliente: Bem, todos esses são ótimos argumentos, mas ainda não estou</p><p>preparado para comprar. É caro demais.</p><p>Pro�ssional de vendas: O que você está dizendo é que quer saber quais</p><p>benefícios especí�cos meu produto tem que fazem que ele custe um pouco</p><p>mais. É isso? [Reformular como pergunta.]</p><p>Cliente: É, acho que sim.</p><p>Pro�ssional de vendas: Antes, vimos que, levando em conta a vida útil</p><p>estendida das lâmpadas e a economia de energia, você pode economizar R$</p><p>375,00 por ano ao substituir suas lâmpadas pela GE 430. Isso mostra,</p><p>Pedro, que você pode economizar dinheiro usando o nosso produto. Certo?</p><p>[Ensaio de fechamento.]</p><p>Cliente: Sim, acho que você está certa.</p><p>Pro�ssional de vendas: Ótimo! Você prefere fazer a instalação nesta</p><p>semana ou depois do horário normal de expediente na semana que vem?</p><p>[Fechamento 2 — De escolha alternativa.]</p><p>Cliente: Nenhum dos dois. Preciso pensar mais sobre isso.</p><p>Pro�ssional de vendas: Deve haver alguma razão para que você esteja</p><p>hesitando em ir em frente agora. Você se importa se eu perguntar qual é?</p><p>[Pergunta no 1 na sequência.]</p><p>122</p><p>Cliente: Acho que não tenho como pagar a troca de toda a iluminação de</p><p>uma só vez.</p><p>Pro�ssional de vendas: Além disso, existe outra razão para não ir em frente?</p><p>[Pergunta no 2 na sequência.]</p><p>Clente: Não.</p><p>Pro�ssional de vendas: Imagine que pudesse ser convencido de que a</p><p>troca de uma só vez é mais barata do que a troca em partes... Neste caso,</p><p>você gostaria de ir em frente? [Pergunta no 3.]</p><p>Cliente: Acho que sim.</p><p>Pro�ssional de vendas: A troca de lâmpadas em grupo não é uma</p><p>necessidade; no entanto, permite que você perceba economias imediatas de</p><p>energia em todos os recintos. Ela economiza grande parte do gasto com</p><p>mão de obra para troca, porque são instaladas com e�ciência em série.</p><p>Entende o que digo?</p><p>Cliente: Sim, entendo.</p><p>Pro�ssional de vendas: Você acha que a instalação seria melhor à noite ou</p><p>no �m de semana? [Fechamento 3 — Com base em pontos secundários.]</p><p>Cliente: Ainda gostaria de pensar no assunto.</p><p>Pro�ssional de vendas: Deve haver outro motivo para que você esteja</p><p>hesitando em ir em frente. Você se importa se eu perguntar o que é?</p><p>[Pergunta 1.]</p><p>Cliente: Não temos dinheiro para fazer um investimento desses.</p><p>Pro�ssional de vendas: Além disso, há outra razão para não ir em frente?</p><p>[Pergunta 2.]</p><p>Cliente: Não. Minha supervisora não me deixa comprar nada.</p><p>Pro�ssional de vendas: Você concorda que podemos economizar dinheiro</p><p>para sua empresa com essa compra, não concorda?</p><p>Cliente: Sim.</p><p>123</p><p>Pro�ssional de vendas: Bem, Pedro, que tal ligar para sua supervisora</p><p>agora e lhe dizer sobre quanto dinheiro podemos economizar, além de</p><p>reduzir seu espaço de estoque e a fadiga ocular de seus funcionários? Talvez</p><p>nós dois pudéssemos visitá-la. [Fechamento 4 — Com resumo de benefícios.</p><p>Fonte: FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de</p><p>gestão. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. p. 365.</p><p>124</p><p>Feedback em Vendas</p><p>16</p><p>125</p><p>Nosso último capítulo dessa empolgante matéria que se chamou Planejamento de</p><p>Vendas e do Varejo se encerra com a também última etapa do processo de vendas,</p><p>segundo o autor Castro et al (2018): o momento em que se dá a “Manutenção e o</p><p>Acompanhamento” das vendas, e aqui escolhemos usar uma terminologia bem</p><p>utilizada também em livros, cursos e demais falas de pro�ssionais de vendas, o</p><p>comumente chamado Feedback para as vendas.</p><p>Todas as etapas importam, e Futrell (2014) comenta que, em geral, 20% da venda é</p><p>a apresentação, 40% é basicamente o planejar da venda e os restantes 40% se</p><p>devem a importância de acompanhar o cliente. Uma interpretação que podemos</p><p>ter é que a ação de acompanhamento, baseando-se na informação de que</p><p>representa 40%, então requer um alerta e cuidados com ela.</p><p>Com o fechamento da venda, que foi o que tratamos no capítulo anterior, inicia-se</p><p>uma grande oportunidade para se ter um cliente que continue comprando com a</p><p>empresa, segundo o que descreve Futrell (2014). O autor descreve que quando se</p><p>fecha o negócio, você também ajudou esse cliente a comprar e isso é uma bela</p><p>atitude. No entanto a questão é como vender novamente a ele? Mantê-lo</p><p>comprando, como diz Cônsoli et al (2007). E isso abre uma margem para ele saber</p><p>se o que disse, o que fez na venda, foi verdade, foi adequado para ambos, se o</p><p>preço esteve condizente, como foi o tempo de atendimento e de entrega, etc.</p><p>Segundo Cônsoli et al (2007), depois de fechada a venda, agora passa-se a uma</p><p>nova dimensão, e aqui fazemos menção ao que discutimos no capítulo inicial do</p><p>livro, quando abordamos o marketing: trata-se do marketing de relacionamento,</p><p>que é a manutenção do cliente para a empresa, pois como ressaltam os autores,</p><p>65% do faturamento em média é feito com clientes atuais e custa-se cinco vezes</p><p>mais conquistar do que manter</p><p>um cliente. Obviamente, que se consideram</p><p>diversos fatores, tais como a rentabilidade do cliente. É importante voltar a vender</p><p>e até tornar o cliente �el, contudo, é importante certo cuidado para o cliente não se</p><p>fechar e não comprar mais, conforme os autores.</p><p>Cônsoli et al (2007) descrevem dois tipos de relacionamento: o mercantil, que a</p><p>compra é única e o de parceira, em que se podem realizar vendas mais de uma vez,</p><p>sendo que esse último também chamado por Futrell (2014) de amizade de negócio.</p><p>Há ainda, pelo que descreve Cônsolli et al (2007) a parceira relativa, na qual se tem</p><p>um clima de cooperação e a parceria estratégica que tem duração em longo prazo</p><p>e se investe na relação comercial para redução de custo, aumento da lucratividade,</p><p>etc.</p><p>126</p><p>Futrell (2014) descreve também níveis de parceria, sendo de 1 a 3, o que Cônsoli et</p><p>al (2007), além da “fase” também acrescenta uma denominação, sendo elas:</p><p>Fase 1, da Consciência: segundo Cônsoli et al (2007), em que não há</p><p>negociação, vendedores o localizam e compradores compreender ser uma</p><p>fonte fornecedora. Futrell (2014) considera nesse nível, conhecer pouco, os</p><p>nomes, são conhecida con�ança.</p><p>Fase 2, da Exploração: em que Cônsoli et al (2007) aponta como a busca do</p><p>contato, chegando a se realizar poucas compras, sem haver</p><p>comprometimento na relação. Futrell (2014) apresenta como se</p><p>compartilhando interesses, pessoas em que se pode fazer caminhada, nos</p><p>negócios, há con�ança e lealdade com o tempo.</p><p>Fase 3, da Expansão, em que Consoli et al (2007) descreve como tendo sido</p><p>passado vários testes e mais negócios, analisa-se o benefícios proporcionado</p><p>da relação entre si. Sendo o último nível descrito por Futrell (2014) fazendo</p><p>uma analogia com uma amizade íntima, ou “melhores amigos”, que no</p><p>âmbito pro�ssional integra-se com familiaridade com informações e</p><p>prioridade.</p><p>Fase 4, do Comprometimento, em que Cônsoli et al (2007) citam que as</p><p>partes declaram explicitamente o comprometimento, em que pelo grau de</p><p>relacionamento, há investimentos e planos conjuntos.</p><p>Fase 5, da Dissolução, que pode ocorrer a qualquer momento, quando se</p><p>diminui o desempenho da relação, con�ito cultural, mudança de interesses,</p><p>etc.</p><p>Cônsoli et al (2007), também apresentam aspectos atrelados a manutenção e</p><p>retenção de clientes, sendo as seguintes situações as mais comuns:</p><p>Rea�rmar e avaliar o cliente;</p><p>Garantir o uso apropriado do produto ou serviço;</p><p>Administrar a reclamação dos clientes;</p><p>Lembrar dos clientes entre contatos e visitas;</p><p>Estabelecer relacionamentos especiais.</p><p>Os autores também reforçam os principais estágios usados nos CRM (Costumer</p><p>Relationship Management, sigla em inglês que denota a gestão do relacionamento</p><p>com clientes: Identi�car (e segmentar clientes), Diferenciar, Interagir e Personalizar.</p><p>127</p><p>*O Relacionamento pós-venda com clientes</p><p>Alberto voltava do trabalho, quando lembrou que estava completando um</p><p>ano de casado e nem sequer havia feito uma ligação para sua esposa. Eram</p><p>quase 19h, e ele procurava desesperadamente uma �oricultura para</p><p>comprar um ramalhete de �ores. Ao encontrar a “Flor-do-Campo”, em seu</p><p>caminho de volta para casa, Alberto entrou no estabelecimento e foi logo se</p><p>dirigindo ao balconista:</p><p>– Amigo – disse Alberto –, preciso urgentemente de um buquê de rosas. – É</p><p>para alguma ocasião especial?, perguntou o balconista. – Especial!!! Era! –</p><p>Era?</p><p>– Sim, era. É que hoje é meu aniversário de casamento, e eu esqueci. Nem</p><p>sequer �z uma ligação à minha esposa. Tive muitas reuniões, decisões</p><p>difíceis e acabei me esquecendo...</p><p>– Não se preocupe. Façamos o seguinte: o senhor chega em casa, dá um</p><p>longo beijo em sua esposa e pergunta se ela gostou das �ores. Ela �cará</p><p>espantada e lhe dirá que não as recebeu. Então, o senhor pega o telefone,</p><p>liga para o número que lhe darei e me passa o maior sermão por ter</p><p>estragado essa importante data. Em poucos minutos, vou até sua casa,</p><p>entrego as �ores com um belo cartão e peço mil desculpas...</p><p>E assim �zeram.</p><p>Antes de �nalizar o acerto, o balconista registrou os dados de Alberto e de</p><p>sua esposa, nomes, endereço, data de aniversário, preferências, etc.</p><p>Ao chegar em casa, Alberto procedeu como combinado com o balconista.</p><p>Dentro de poucos minutos, este chegou, entregou um imenso buquê de</p><p>rosas vermelhas, o cartão e passou a se retratar, quase de joelhos, ante a</p><p>esposa de Alberto.</p><p>Em poucos minutos, ela estava encantada e ainda se desculpava com</p><p>Alberto só por ter pensado que ele havia esquecido a data do casamento.</p><p>128</p><p>– Que absurdo, desculpe-me... – sussurrava a jovem.</p><p>Passados alguns meses, Alberto recebe uma ligação.</p><p>– Sr. Alberto, boa tarde. Aqui é o Carlos, da Flor-do-Campo, tudo bem?</p><p>Alberto parou um instante e pensou: “Carlos? Flor-do-Campo?” Respondeu</p><p>então:</p><p>– Não me recordo. Carlos, da Flor...</p><p>– Sou o Carlos, que lhe entregou as �ores no dia do aniversário de seu</p><p>casamento, lembra?</p><p>– Ah! Como poderia esquecer! Claro que lembro.</p><p>– Então, sr. Alberto. É que amanhã é o aniversário da sra. Flávia; o sr. não</p><p>quer fazer uma surpresa para ela?</p><p>– Nossa, ainda bem que você me ligou...</p><p>Conversaram um pouco, e mais uma venda foi realizada por Carlos; desta</p><p>vez, uma cesta com �ores-do-campo e adornos para jardim.</p><p>O tempo passou, e em dois anos a Flor-do-Campo tornou-se o “fornecedor”</p><p>o�cial dos presentes de Alberto. Carlos já conhecia e mantinha registros das</p><p>datas especiais de Alberto e Flávia, e também já sabia as principais datas</p><p>referentes à mãe de Carlos e à sua sogra.</p><p>Até de Clara, a �lhinha de Alberto de apenas dois anos, Carlos já tinha</p><p>informações.</p><p>E com frequência, alguns dias antes de datas especiais, o balconista</p><p>contatava Alberto, lembrando-lhe de tais datas e dos últimos presentes</p><p>oferecidos (para não repeti-los), de modo que mais vendas eram realizadas.</p><p>Já faz quase um ano que não falo com Alberto, mas posso a�rmar que ele</p><p>ainda é cliente da Flor-do-Campo, graças ao trabalho de venda e pós- venda</p><p>tão bem executado por Carlos, o balconista da �oricultura.</p><p>Carlos desenvolveu uma ferramenta simples e e�ciente para manter contato</p><p>com seus principais clientes, de quem procura explorar o potencial de</p><p>compra oferecendo produtos em datas especiais. A cada contato, atualiza</p><p>seus dados e faz uma prospecção de possíveis oportunidades relacionadas</p><p>a eles.</p><p>129</p><p>Pelo que pudemos ver, Carlos é um ótimo vendedor, um pro�ssional que</p><p>desempenha corretamente as suas atividades. Mais do que isso, ele se</p><p>preocupa em fechar as vendas atuais já pensando na próxima. Mantém</p><p>relacionamento e realiza pós-venda junto a seus clientes. Esse é o tema</p><p>deste capítulo</p><p>Fonte: CÔNSOLI, Matheus A.; CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F.</p><p>Vendas: Técnicas para Encantar os seus Clientes. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2007, p. 91-93.</p><p>Dado o tempo, o custo e o esforço em se transformar clientes potenciais em</p><p>clientes, Futrell (2014) expõe alguns cuidados necessários para que eles se</p><p>mantenham e sigam comprando:</p><p>Concentre-se em se manter no mercado e demonstrar interesse</p><p>Contate novas contas, mas sem deixar de atender seus clientes</p><p>Lide imediatamente quando houver reclamação de cliente</p><p>Sempre cumpra quando diz que vai fazer</p><p>Preste serviços atendendo o cliente como a “realeza”</p><p>Demonstre ser grato</p><p>O autor também reforça pontos importantes para os pro�ssionais de vendas que</p><p>pretendem desenvolver e manter uma reputação pro�ssional:</p><p>Sendo �el e fazendo o que disse ao cliente;</p><p>Mantendo o conhecimento “íntimo” sobre o ramo, a empresa, e o produto e</p><p>se atualizando constantemente para oferecer o melhor;</p><p>Fale bem dos outros, da empresa e dos concorrentes, não o contrário</p><p>Mantenha as informações dos clientes sob con�dencialidade, mantendo a</p><p>relação pro�ssional</p><p>Nunca tire vantagem de um cliente usando de técnicas desonestas, tais como</p><p>pressionar</p><p>Seja proativo nos assuntos no seu território de vendas, mas, se preciso, ajude</p><p>seu grupo ou comunidade</p><p>Pense em si como pro�ssional e aja como tal</p><p>Forneça seu trabalho além das expectativas a quem atende</p><p>130</p><p>Futrell (2014) aponta os sete pecados capitais para o os</p><p>pro�ssionais de vendas,</p><p>acompanhe:</p><p>1 Falta de conhecimento do produto. Os pro�ssionais de vendas</p><p>devem conhecer sua própria linha de produtos e do comprador, ou</p><p>nada produtivo acontecerá.</p><p>2 Desperdício de tempo. Visitas não agendadas são um incômodo.</p><p>Quando o pro�ssional de vendas começa a divagar sobre futebol ou</p><p>netos, mais tempo é desperdiçado.</p><p>3 Falta de planejamento. Uma visita de vendas de rotina deve ser</p><p>precedida pela lição de casa — é preciso ver se o que se oferece é</p><p>necessário.</p><p>4 Forçar a venda. Isso inclui a sondagem para descobrir o preço do</p><p>concorrente, uma atitude opressiva e a tentativa de burlar licitações.</p><p>5 Falta de con�abilidade. O pro�ssional de vendas falha em garantir o</p><p>produto, em manter um canal aberto de comunicação e em honrar os</p><p>compromissos.</p><p>6 Conduta pouco pro�ssional. Falar mal dos concorrentes, beber</p><p>demais em um almoço de negócios, vestir-se mal e com mau gosto são</p><p>mostras de falta de pro�ssionalismo.</p><p>7 Otimismo ilimitado. A honestidade é mais bem-vista do que a</p><p>conduta típica dos portadores de boas notícias, que prometem</p><p>qualquer coisa para conseguir um pedido. Nunca prometa mais do que</p><p>você pode entregar.</p><p>Fonte: FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de</p><p>gestão. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. p. 399.</p><p>131</p><p>Conclusão</p><p>Estivemos juntos nessa caminhada dos dezesseis capítulos de Planejamento de</p><p>Vendas e do Varejo e podemos destacar alguns pontos interessantes, que concluem</p><p>esta jornada, a iniciar pelo marketing, que como mencionamos é desprezado por</p><p>alguns pro�ssionais de vendas, mas que na verdade é o ponto de partida para gerar e</p><p>dissipar informações comerciais da empresa e também o ponto de chegada, que é o</p><p>marketing de relacionamento, dessa forma, importante considerarmos e</p><p>trabalharmos juntos com tal área e baseados na informação gerada por ela.</p><p>Também é válido ressaltar que não se trata de entendermos apenas a realização de</p><p>uma venda “em si”, mas que tudo parte de uma estrutura, uma organização de uma</p><p>área de vendas, que planeja recursos e demais elementos para a consecução dos</p><p>objetivos de transformar os produtos ou serviços da empresa em dinheiro. Sem falar</p><p>que não é venda em si, mas sim, um processo de vendas.</p><p>A respeito dos recursos planejados pela área de vendas, entre esses está o principal:</p><p>as pessoas, principalmente no papel do vendedor. E acompanhamos neste livro a</p><p>importância da gestão de vendas contratar, treinar e acompanhar o trabalho dos</p><p>vendedores, com foco em suas técnicas de vendas, comportamento e</p><p>comprometimento.</p><p>Com efeito as técnicas de vendas, essas serão o cenário em que se estabelece o</p><p>processo de vendas que abordamos neste material detalhadamente, desde a</p><p>apresentação do produto, abordagem, negociação (desdobrando ainda, aspectos da</p><p>negociação e da arte de persuadir o cliente), e o tratamento das objeções.</p><p>Finalmente, também ressaltamos a relevância do fechamento de vendas, e alertamos</p><p>que não para aí, mas que um fechamento bem elaborado abre portas para o pós-</p><p>vendas que também deve ser monitorado pelo pro�ssional de vendas.</p><p>Que este material tenha agregado de modo signi�cativo para o seu conhecimento e</p><p>construção pro�ssional!</p><p>Bons estudos!</p><p>132</p><p>Material Complementar</p><p>Livro</p><p>Vendas: o guia completo – o passo a passo para um</p><p>relacionamento rentável e duradouro com seus clientes</p><p>Autor: Charles M. Futrell</p><p>Editora: AMGH</p><p>Sinopse: Conheça as técnicas indispensáveis ter sucesso na</p><p>carreira de vendedor. Com larga experiência pro�ssional e</p><p>acadêmica, o professor Charles M. Futrell escreveu este livro</p><p>pensando nos pro�ssionais em começo de carreira ou que</p><p>desejam aprofundar os conhecimentos. Ele ensina a conceber,</p><p>planejar e executar uma excelente apresentação de vendas</p><p>com base nas particularidades do mundo de negócios do</p><p>século 21.</p><p>Filme</p><p>Boiler Room [O Primeiro Milhão]</p><p>Ano: 2000</p><p>Sinopse: Seth Davis (Giovanni Ribisi) é um jovem trambiqueiro</p><p>que montou um pequeno cassino em seu apartamento e</p><p>possui dois sonhos na vida: ganhar seu primeiro milhão de</p><p>dólares e conquistar o respeito do pai, um importante juiz</p><p>federal. Para isso, ele tenta deixar de lado sua vida ilegal e sai</p><p>em busca de um emprego de verdade. Consegue uma vaga</p><p>numa empresa que promete transformar seus empregados em</p><p>milionários. Mas a felicidade dura pouco, pois logo Seth</p><p>descobre que existe algo de errado na empresa.</p><p>133</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>DNA de Vendas</p><p>Embora seja uma empresa de consultoria, o conteúdo</p><p>disponibilizado em vendas não é somente teórico, mas remete</p><p>às práticas do dia-a-dia dos vendedores.</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>Treinamento em Vendas</p><p>Vídeo de um pro�ssional de vendas, Paulo Vieira, que aborda</p><p>diversas técnicas e conteúdo na área de vendas.</p><p>Web</p><p>Acesse o link</p><p>Artigos em Vendas</p><p>Apesar de ser um site que venda software, a indicação não é</p><p>para isso, e sim, pelo conteúdo textual disponibilizado (artigos).</p><p>134</p><p>https://www.dnadevendas.com.br/</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=STpyGGNqWXM</p><p>https://www.sdr.com.br/</p><p>Referências</p><p>CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava; CÔNSOLI, Matheus Alberto.</p><p>Administração de Vendas: planejamento, estratégia e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2018.</p><p>CÔNSOLI, Matheus A.; CASTRO, Luciano T.; NEVES, Marcos F. Vendas: Técnicas para</p><p>Encantar os seus Clientes. Porto Alegre: Bookman, 2007.</p><p>CÔNSOLI, Matheus Alberto; D’ANDREA, Rafael (coord.). Trade marketing: estratégias</p><p>de distribuição e execução de vendas. São Paulo: Grupo GEN, 2011.</p><p>FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 2. ed. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>JAVIER, Francisco. Trade marketing: a conquista do consumidor no ponto-de-venda.</p><p>São Paulo: Editora Saraiva, 2008.</p><p>LADEIRA, Wagner; SANTINI, Fernando.  Merchandising e promoção de vendas: como</p><p>os conceitos modernos estão sendo aplicados no varejo físico e na internet. São</p><p>Paulo: Atlas, 2018.</p><p>LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Técnicas de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>LEWICKI, Roy J.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. Fundamentos de Negociação. 5.</p><p>ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.</p><p>LUCAS, Stephen E. A arte de falar em público. 11. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.</p><p>MOUTON, Jean; STERN, Patrice. Negociação: Coleção Caixa de Ferramentas. São</p><p>Paulo: Saraiva Educação, 2018.</p><p>PENTEADO, José R. W. A Técnica da Comunicação Humana. 14. ed. São Paulo:</p><p>Cengage Learning, 2012.</p><p>ROCHA, Marcos; MOLA, Jeferson. Varejo. São Paulo: Saraiva Educação, 2018. (Coleção</p><p>marketing em tempos modernos).</p><p>SARFATI, Gilberto (Org.). Manual de Negociação. São Paulo: Saraiva, 2010.</p><p>135</p><p>e de modo a se aproximar e tratar melhor o varejista. Dessa maneira,</p><p>Cônsoli e D’Andrea (2011) de�nem esse ramo do marketing como</p><p>conjunto de práticas de marketing e vendas de fabricantes e seus</p><p>canais de distribuição, com o objetivo de gerar valor por meio da</p><p>satisfação das necessidades e melhoria da experiência dos shoppers,</p><p>podendo bene�ciar mutuamente fabricantes e seus clientes conforme</p><p>as relações de poder entre ambos. (CONSÔLI e D’ANDREA, 2011, p. 44).</p><p>sendo shopper o que tem poder de compra, podendo ser ou não um consumidor.</p><p>Diante disso, o trademarketing, além de outras áreas, objetiva fornecer suporte ao</p><p>marketing, buscando se posicionar na presença promocional, principalmente com</p><p>o merchandising (elemento do composto de comunicação do marketing), fortalecer</p><p>as ações comunicativas e midiáticas no ponto de venda, e informar-se sobre a</p><p>concorrência; e também apoiar as vendas, suprindo a demanda dos clientes,</p><p>atendendo esse público, e operacionalizando o merchandising, conforme apregoa</p><p>Cônsoli e D’Andrea (2011).</p><p>Para alcançar esses objetivos, os autores também orientam que o trademarketing se</p><p>municiará de gestão da informação (motivações do consumidor; do canal – ações,</p><p>giro, etc., do ponto de venda), orientações do varejista (ideia do negócio,</p><p>atratividade, sugestões), gestão de categorias (objetivos, avaliações e análises),</p><p>relações interdepartamentais (logística, vendas), veículos de mídia (mesmo com</p><p>lançamento de produtos), hospitalidade corporativa (interação com gestores e</p><p>público em eventos em geral).</p><p>13</p><p>Como indicadores importantes para a atividade de trademarketing, Cônsoli e</p><p>D’Andrea (2011), relacionam:</p><p>Quantitativamente:</p><p>Apontamento das vendas fábrica/distribuidor para o varejo (sell-in) e vendas</p><p>ao consumidor (sell-out);</p><p>Margens de contribuição;</p><p>Vendas do produto em relação à categoria;</p><p>Ampliação do espaço versus re�exo nos volumes;</p><p>Ampliação de linha de produtos versus re�exo nos volumes.</p><p>Qualitativamente:</p><p>Índice de lembrança da marca ou produto;</p><p>Quantidade de consumidores acessados;</p><p>Quantidades vendidas no período da ação e nos períodos seguintes;</p><p>Custo por cliente e índice de lembrança.</p><p>Bons estudos!</p><p>14</p><p>Administração de Vendas</p><p>02</p><p>15</p><p>Vendas é uma área primordial, uma vez que converte produtos e serviços em</p><p>recursos �nanceiros para empresa. Conforme mencionamos antes, é interessante</p><p>entendermos igualmente ao que Marcos Cobra escreveu em seu livro sobre</p><p>Administração de Vendas. Na obra, menciona que, com a exigência atual e cada vez</p><p>maior para os vendedores atualmente, emerge o que ele chama de “Vendas 3.0”,</p><p>na qual a empresa não deve se ater somente à superar a concorrência, ou a</p><p>entregar qualidade, que já é esperada pelo público. A organização deve sim</p><p>superar as expectativas de sua clientela: vender experiências, atender de modo</p><p>humanizado, e além desse cuidado com tais indicadores, o gerente de vendas</p><p>também precisa acompanhar de perto a ação dos vendedores e o desempenho</p><p>realizado por eles.</p><p>Dessa forma, podemos destacar dois grandes olhares para a administração de</p><p>vendas: as funções e as diretrizes organizacionais que se fazem presente na gestão</p><p>de vendas. E também, os estilos, as habilidades e os papéis encontrados na posição</p><p>dos vendedores para o sucesso nessa atuação das organizações. Vamos abordar</p><p>cada uma delas a seguir.</p><p>Antes, vamos contextualizar o tema desde capítulo com a análise do seguinte caso.</p><p>16</p><p>A liderança de Vicente, de Paulo...</p><p>Las Casas (2012) apresenta uma intrigante situação envolvendo</p><p>essencialmente o diretor de uma loja, o Vicente, e seu gerente de</p><p>vendas, Paulo. Eles trabalham em um comércio de roupas masculinas,</p><p>sendo que Paulo ainda têm dois vendedores na equipe: Raul e Jones.</p><p>Conta Las Casas (2012), que ao contratar o Paulo, Vicente almejava que</p><p>o novo gerente, além das ações em vendas, também levasse os</p><p>controles de vendas de forma “impecável” e esse pro�ssional fosse</p><p>determinante em ajudar a abrir uma nova �lial na cidade, o que não</p><p>aconteceu bem assim...</p><p>Paulo não se relaciona bem com Raul e Jones, não exerce comando com</p><p>eles, sendo tratado com ironia por eles (os subordinados fazem</p><p>brincadeiras com as coisas de Paulo e muitas piadas). Paulo esconde e</p><p>não conta a Vicente.</p><p>No meio dessas situações, os clientes são colocados em segundo plano,</p><p>as vendas diminuem cada vez mais e quando questionado sobre o</p><p>desempenho dos produtos vendidos por Vicente, Paulo alega que o</p><p>mercado está fraco e da falta da presença dos clientes.</p><p>Tendo o Vicente visto registros escritos pelos clientes, de que estão</p><p>insatisfeitos, Paulo passa a dizer que é a inabilidade dos vendedores e</p><p>Vicente diz que nunca tinha visto isso nos vendedores e agora acredita</p><p>que Paulo não tenha as competências para administrar as vendas.</p><p>Adaptado de Stroh (1978, apud LAS CASAS, 2012, p. 68)</p><p>Que per�l tem Paulo? E Vicente?</p><p>Se você fosse o Vicente, o que faria?</p><p>17</p><p>Funções Organizacionais e Funções</p><p>no Gerenciamento de Vendas</p><p>A seguir abordaremos as funções organizacionais tradicionais, contudo,</p><p>interessante é abordar as estruturas mais comuns das organização de vendas nas</p><p>empresas, segundo Las Casas (2012). Segundo o autor, um departamento de</p><p>vendas pode se organizar, na maioria dos casos, por território, por clientes ou por</p><p>produtos.</p><p>Conforme orienta Las Casas (2012), na organização por território, a empresa se</p><p>preocupa com a disposição em que seu mercado ou público está distribuído em</p><p>uma área geográ�ca e é muito comum quando se tem clientes com mesmo per�l e</p><p>necessidades. Dessa forma a clientela identi�ca e recorre ao seu vendedor cativo á</p><p>região, apesar de se ter que estruturar a área de vendas com pessoas e recursos</p><p>voltados para cada região.</p><p>Na organização por clientes, diferente do tipo anterior, o público atendido possui</p><p>distinção entre si, de modo que cada vendedor terá uma lista de clientes para</p><p>atender, que pode ser distribuído entre vários vendedores conforme o tamanho,</p><p>tipo de ramo, per�l, etc. e assim, o vendedor acaba conhecendo com mais</p><p>profundidade cada um. Então, ressalta-se a especialização no atendimento,</p><p>contudo, pode haver um custo maior para o vendedor ter que se deslocar ou viajar</p><p>para atender, conforme apregoa Las Casas (2012).</p><p>Na organização por produtos, cada vendedor �ca responsável por uma linha ou</p><p>determinados produtos, conforme as especi�cidades de cada produto. Novamente</p><p>se aborda o aspecto da especialização, porém, agora relacionada à solução que a</p><p>empresa vende, e ainda, se na organização por clientes há mais custos para</p><p>deslocamentos, na organização por produtos, pode ser necessário haver</p><p>deslocamento para cada vendedor, se o cliente precisar atendimento para</p><p>produtos diferentes, ou seja, um custo ainda maior.</p><p>Las Casas (2012) ainda observa que empresas podem mesclar a utilização dos tipos</p><p>de organização apresentadas, no entanto, lembra que há gastos para se estruturar,</p><p>além da importância em não se perder o foco da venda, com controles e disfunções</p><p>burocráticas.</p><p>18</p><p>Funções organizacionais para gerenciar as</p><p>vendas</p><p>Quando falamos em gestão, é comum recorrermos às funções básicas da</p><p>administração, quais sejam: planejar, organizar, dirigir e controlar, conforme</p><p>podemos veri�car em livros de administração e é igualmente na obra de Las Casas</p><p>(2012). Esse autor, então, nos instrui em seu livro que essas funções devem ser</p><p>adaptadas, quando se trata de administrar vendas, conforme a seguir:</p><p>Planejar → na qual se faz uso de objetivos, pautados quantitativa ou</p><p>qualitativamente em determino tempo, que por sua vez se desdobram em</p><p>metas. Abrange a atuação externa, no mercado e nas ações internas da</p><p>empresa, tais como as atividades comerciais e mercadológicas.</p><p>Organizar → que consiste em se estruturar a empresa e alocar recursos.</p><p>Como exemplo, quando se estrutura o quadro de vendas, recrutando e</p><p>selecionando, treinando e alocando os vendedores.</p><p>Dirigir→ cuja função tem com principal realização a disponibilização das</p><p>diretrizes organizacionais, bem como objetivos e metas, e não é diferente no</p><p>estabelecimento das metas</p><p>de vendas.</p><p>Controlar → quando o controle, na organização, preocupa-se em</p><p>acompanhar o planejado em detrimento às realizações. Controlam-se</p><p>entradas e saídas de recursos, com o intento de se atingir efetividade no</p><p>desempenho da empresa.</p><p>Funções do administrador do varejo</p><p>Segundo Las Casas (2013), as funções de um gerente intermediário de varejo, que</p><p>se referem à:</p><p>a. Comprar mercadorias para se realizar o giro da atividade;</p><p>b. Estipular preços;</p><p>c. Promover propagandas e comunicação dos produtos;</p><p>d. Ofertar serviços;</p><p>e. Realizar vendas pessoais;</p><p>19</p><p>f. Controlar estoques, despesas;</p><p>g. Atentar-se com outras ações como espaço, tarefas, etc.</p><p>Habilidades e Estilos do</p><p>Administrador de Vendas</p><p>Habilidades para a administração em vendas</p><p>Las Casas (2012) apresenta em seu livro de administração de vendas, que em nosso</p><p>país um gestor de vendas deve possuir características bem desenvoltas,</p><p>relacionadas às habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades</p><p>conceituais. De fato, podemos a�rmar que em qualquer lugar, um bom gestor da</p><p>área de vendas devem tê-las. Contudo, devemos considerar plenamente o que o</p><p>autor descreve a respeito de que as habilidades requerem tempo para serem</p><p>experienciadas.</p><p>As habilidades técnicas relacionam-se aos conhecimentos da área. Nem</p><p>sempre todo funcionário possui todo o conhecimento, nem mesmo o</p><p>gerente contratado. Nessa situação a habilidade técnica é construída com o</p><p>treinamento.</p><p>As habilidades humanas também conhecidas como soft skills, habilidades</p><p>comportamentais, referem-se ao gerente se portar de maneira a criar uma</p><p>atmosfera agradável sem perder a produtividade. É estritamente ligada à</p><p>liderança. Como Las Casas (2012) descreve, são práticas, experiências que</p><p>levarão a aprender a arte de se relacionar.</p><p>As habilidades conceituais se referem à capacidade do gerente de ter uma</p><p>visão global, sistêmica, compreendendo as partes e o todo da empresa. A</p><p>visão geral que se amplia quanto mais alta a posição e reduz quando em</p><p>cargos operacionais.</p><p>20</p><p>Estilos de liderança</p><p>Conforme contextualizado no item anterior, relacionado às habilidades, a</p><p>habilidade humana e nela a capacidade de liderar perfaz o per�l do gerente de</p><p>vendas. Ao administrar a área, um gerente tem em sua atuação um estilo de</p><p>liderar. Os estilos de liderança identi�cados por Las Casas (2012) podem ser da:</p><p>liderança autocrática, liderança democrática e a liderança livre.</p><p>Na liderança autocrática, o administrador ordena, centraliza, não é contestado e é</p><p>utilizado em ambientes que os liderados não são tem muita experiência ou nível</p><p>pro�ssional.</p><p>Na liderança democrática, o gerente orienta o grupo, que são ouvidos e</p><p>considerados para decisões em grupo, são consultados. Contudo, a palavra �nal é</p><p>do gerente.</p><p>Já a liderança livre, há a liberdade plena dos integrantes do grupo, sendo que os</p><p>integrantes agem como querem e o gerente tem o menos ativo possível.</p><p>Como bem ressalto o autor, não há um estilo só a ser praticado, podem haver</p><p>casos em que se precisa de maior ou menor centralização na ação do gerente,</p><p>contudo, é preciso sempre ponderar entre o aspecto humano e também recobrar</p><p>desempenho da equipe.</p><p>21</p><p>Las Casas (2013) enuncia ainda, atributos indispensáveis para se</p><p>administrar o varejo, listando os seguintes elementos (conforme</p><p>publicação no periódico Revista de Administração de São Paulo):</p><p>Capacidade de liderar</p><p>Capacidade de formar equipes</p><p>Disposição em se comprometer com resultados</p><p>Negociador hábil</p><p>Capacidade de lidar com pessoas de diferentes níveis sociais</p><p>Gosto por assumir riscos</p><p>Familiaridade com microcomputadores</p><p>Experiência no varejo</p><p>Formação superior</p><p>Conhecimento em línguas</p><p>Bons estudos!</p><p>22</p><p>Planejamento de Vendas</p><p>03</p><p>23</p><p>Castro et al (2018) analisam a atividade de planejamento em vendas como algo</p><p>desprezado por alguns pro�ssionais que nela participam, desvalorizando tal</p><p>atividade e gestores que o entendem como desperdício de tempo, além de não</p><p>focarem atenção nesse processo ou não fazerem as atividades como o planejado.</p><p>Em caráter menos pessimista, Las Casas (2012) reconhece a responsabilidade do</p><p>gerente de vendas, e segue detectando e apresentando os pontos mais pensados</p><p>por pro�ssionais e empresas. No entanto, observa que planejar em prazos longos</p><p>torna mais difícil o trabalho e sugere o planejar no curto prazo.</p><p>Se em ambos os casos, e até em contextos de livros ou práticos temos esses</p><p>desa�os, o que fazer então?</p><p>24</p><p>Os seguintes cuidados, uma vez seguidos podem levar a um</p><p>planejamento ideal, conforme sugestão de Castro et al (2018):</p><p>Quando o gerente se reúne mais periodicamente com sua</p><p>equipe;</p><p>Checando-se planos e critérios usados ao planejar;</p><p>De�nindo-se metas para cada vendedor, e de produto, melhor se</p><p>for por cliente;</p><p>Cruzando os potenciais clientes com os realizados e encontrando</p><p>as lacunas para se analisar em seguida as possibilidades de</p><p>melhorias;</p><p>Trocando informação com a equipe sobre as percepções não</p><p>atendidas e as necessidades, para se amadurecer a prática e</p><p>buscar oportunidades;</p><p>Avaliando ampliação de produtos e serviços em mercados,</p><p>regiões ou clientes;</p><p>Priorizando atendimento aos clientes a avaliando relatórios dos</p><p>vendedores;</p><p>Fazendo coaching com a equipe.</p><p>Seguindo as situações sugeridas relacionadas ao contexto de planejar, podemos</p><p>compreender o planejamento em processo mais amplo, compreendido desde</p><p>antes de se pensar na venda, até depois de tê-la feito, conforme a abordagem a</p><p>seguir, de Castro et al (2018).</p><p>25</p><p>Figura 4 - Processo de Planejamento em vendas</p><p>Fonte: Adaptado de Castro et al. (2018, p. 94).</p><p>Abordagem da Administração e do</p><p>Planejamento Tradicional</p><p>A noção que podemos ter da abordagem estudada por Castro et al (2018), pode ser</p><p>interpretada como a dinâmica da função da administração que foi discutida antes</p><p>no capítulo de administração de vendas, em que encontramos o planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar. É interessante também observar que o assunto</p><p>delimitado na área de vendas por Castro et al (2018) também pode ser comparado</p><p>com o que comumente se estuda no planejamento empresarial. Esse processo do</p><p>planejamento considera elementos externos e internos à organização e podemos</p><p>entender como a técnica que funciona bem à dinâmica da área de vendas. Castro</p><p>et al (2018) organizam o planejamento em vendas baseado em três momentos,</p><p>conforme a seguir:</p><p>Dessa maneira, compreendemos os principais pontos constantes em cada etapa</p><p>dessas a seguir.</p><p>A análise de necessidades de cliente</p><p>Nessa etapa, os autores Castro et al (2018) sugerem um levantamento seguido de</p><p>uma análise pela área de vendas das etapas percorridas pelo cliente no momento</p><p>da venda (desde quando reconhecem a necessidade até avaliação do desempenho</p><p>depois da venda). A partir disso a empresa deve se questionar o que precisa ser</p><p>26</p><p>desenvolvido para que essa etapa seja atingida por ela. Se requer uma ação</p><p>mercadológica e também como os vendedores podem contribuir em cada</p><p>momento.</p><p>A análise ambiental e da concorrência</p><p>Análise do ambiente pode somar ao planejamento de vendas quando nele</p><p>contribui com identi�cação de variáveis do ambiente como as seguintes, seguidas</p><p>de alguns exemplos:</p><p>político-legal (legislação de embalagens, de consumidor, trabalhista ou</p><p>tributária)</p><p>econômico-natural (renda, crise, disponibilidade de �nanciamento do cliente)</p><p>sociocultural (pro�ssionalização do cliente, associativismo, ética)</p><p>demográ�co (dados de faixa etária, gênero, natalidades)</p><p>tecnológico (complexidade da tecnologia pelos clientes, uso da internet)</p><p>Principalmente é preciso que a empresa faça as perguntas para si e como a área de</p><p>vendas contribui em cada variável analisada do ambiente externo, com a análise do</p><p>ambiente interno da empresa.</p><p>São situações que impactam na decisão do planejamento. Além disso, também se</p><p>faz necessário analisar a concorrência, em como é o papel dos vendedores dela,</p><p>estrutura, números, entre tantos outros questionamentos.</p><p>Definição de objetivos e metas de vendas</p><p>Depois de um minucioso e responsável levantamento dos quesitos ligados aos</p><p>ambientes internos</p><p>e externo, é chegada a hora de formular objetivos, metas e</p><p>quotas de vendas, momento em que se atrela o objetivo geral da empresa, seu</p><p>faturamento e resultado esperado com a expectativas das atividades da área de</p><p>vendas e individuais.</p><p>Castro et al (2018) defendem a importância de se cotizar os objetivos de vendas</p><p>para se tangibilizar o trabalho da área. Lembrando que pode surgir necessidades</p><p>de treinamento. Além disso, atingir a cota pode ter re�exo na satisfação do</p><p>27</p><p>vendedor, deve ser su�cientemente alta para desa�á-lo, ao passo em que não se</p><p>perda a possibilidade de ser atingível. Os autores ainda ressaltam que, na medida</p><p>em que se atrela o incentivo ao atingimento, controles podem ser menores. E</p><p>também que as quotas podem variar de volume �nanceiro, quantidades vendidas,</p><p>até por tipos de produtos, clientes, regiões, rentabilidade, prazo, adimplência, entre</p><p>outros.</p><p>Implementação das vendas</p><p>A implementação das vendas, segundo Castro et al (2018) está intimamente ligado</p><p>às atividades do gestor de vendas, com relação a levantar, interpretar e agir frente</p><p>às informações dos clientes. Nessa atuação, e ligando isso à mobilização de seu</p><p>pessoal de vendas, se con�rmará o êxito do plano de vendas. Deve então, dirigir a</p><p>atuação no terreno de vendas; gerir adequadamente os potenciais de sua equipe</p><p>de vendedores, incluindo considerando desde o recrutar e selecionar vendedores</p><p>até o seu treinamento. Dessa forma, o gerente de vendas também planeja</p><p>indicadores, que na implementação são retornadas as informações para seu</p><p>registro.</p><p>Controle (do planejado) de vendas</p><p>A ciclo do planejamento de vendas, orientado por Castro et al (2018) se completa</p><p>com o monitoramento e controle das vendas. Nesse sentido é preciso ter em</p><p>mente que formato de controle será praticado. Nesse momento há uma</p><p>comparação entre o que foi objetivado com o que foi realizado de vendas na</p><p>implementação, e assim poderá con�rmar o sucesso ou então se trabalhar</p><p>replanejamentos de ações. É comum também se incluir completas auditorias em</p><p>vendas.</p><p>Abordagem Operacional e Prática:</p><p>do Planejamento à Pre�são</p><p>Las Casas (2012) apresentam, em uma abordagem que se pode reconhecer ser</p><p>operacional, analítica e descritiva, o planejamento de vendas em etapas que</p><p>consistem em:</p><p>28</p><p>Compilar de dados</p><p>Refere-se à uma análise ambiental, coletando-se dados das áreas de marketing e</p><p>vendas, fazendo uso de todas as informações que permitam utilizar agregar nas</p><p>etapas seguintes.</p><p>Perceber fatores que impedem a empresa de</p><p>crescer</p><p>A grande preocupação é de comparar a análise ambiental feita na etapa anterior</p><p>com recursos da empresa, de modo a se descrever pontos fortes e fracos,</p><p>oportunidades e ameaças e assim se possibilitar melhorias.</p><p>Formular pre�são e orçamento</p><p>As quais permitem supor condições necessárias, baseada em dados e que</p><p>permitam ter elementos indispensáveis para as atividades de vendas.</p><p>Formular objetivos e metas</p><p>São questões essenciais pelas quais se fundamentam o trabalho planejamento. São</p><p>parâmetros a serem seguidos pela equipe e área. Vinculados a objetivos maiores</p><p>da empresa, são pontos estabelecidos que passíveis de serem ajustados.</p><p>Determinar ati�dades para se atingir os</p><p>objetivos</p><p>Principalmente se indagando situações como “o que vender?”, “para quem vender?”</p><p>e “de que maneira vender de forma apropriada?”, as respostas culminam em</p><p>segmentar a clientela e otimizar o trabalho da área de vendas.</p><p>29</p><p>Figura 5 – Etapas de Planejamento de vendas</p><p>Fonte: Adaptado de Las Casas (2012, p. 75).</p><p>Preparar o cronograma para o atingimento das</p><p>ati�dades pretendidas</p><p>Em que se plani�ca a atuação da área de vendas, a abordagem de visitas, bem</p><p>como demais ações necessárias para se concretizarem as vendas.</p><p>A seguir são apresentadas as etapas do planejamento de vendas segundo Las</p><p>Casas (2012):</p><p>30</p><p>Segundo Raul Candeloro, uma das maiores limitações na hora de</p><p>planejar em vendas é a de se inventar desculpas para não se levar</p><p>adiante um planejamento das ações de vendas.</p><p>Acompanhe pelo link abaixo uma matéria publicada em uma revista de</p><p>vendas sobre o tema:</p><p>31</p><p>https://go.eadstock.com.br/g1</p><p>Recrutamento e Seleção</p><p>de Vendedores</p><p>04</p><p>32</p><p>Quando este livro abordou o tema administração de vendas, pudemos veri�car que o</p><p>tópico de funções organizacionais para gerenciar vendas se divide em planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar a referida área. Pudemos observar ainda, no capítulo</p><p>seguinte (anterior a este), a abordagem ao planejamento de vendas, e agora,</p><p>discutiremos como organizar as vendas, seguindo as referidas funções</p><p>organizacionais. Trataremos sobre como encontrar ou rearranjar talentos</p><p>imprescindíveis na área de vendas. O recrutamento e seleção (R&S) tem um papel</p><p>determinante na escolha dos pro�ssionais que convergirão produtos e serviços em</p><p>recursos �nanceiros para a organização. Futrell (2014) apresenta um questionamento</p><p>interessante: “o que os pro�ssionais de vendas são pagos para fazer?”. Como você</p><p>responderia a essa questão? O autor segue descrevendo que a pergunta que o</p><p>gerente de vendas mais gosta de fazer para seus vendedores é: “você vendeu alguma</p><p>coisa hoje?” e segue re�etindo que o “hoje”, que signi�ca que se espera que o</p><p>vendedor precisa vender alguma coisa todo o dia, para atingir seu próprio objetivo,</p><p>obter seus ganhos saláriais e emprego; atender aos objetivos do empregador,</p><p>porque a empresa precisa gerar renda para ser mantida; atender aos clientes e as</p><p>necessidades deles, que por sua vez manterá vendas e empresa. Futrell (2014) ainda</p><p>complementa que a atividade do vendedor segue além dos dias com a necessidade</p><p>de construir e manter boa relação com os clientes.</p><p>Interessante também são os motivos apontados pelo autor para se escolher a</p><p>carreira em vendas, sendo elas:</p><p>a. Prestar serviços a outras pessoas</p><p>b. Por ser uma área que oferta mais empregos que outras</p><p>c. Ser livre de agir na ação laboral de vender</p><p>d. Ser desa�ado na atividade de vender (metas)</p><p>e. Oportunizar o avanço da carreira na empresa</p><p>f. Ser recompensado pela atuação em vendas</p><p>Futrell (2014) ainda pergunta: “a carreira de vendas serve para você?”, abordando</p><p>autoquestionamentos como: o que conquistei até aqui? (relacionando isso com a</p><p>experiência que pode lhe ajudar ou não na área de vendas); tenho responsabilidade</p><p>para trabalhar com vendas? Eu me importo em ter que viajar? Quanto de liberdade</p><p>quero ter em meu trabalho (tal como a atividade em vendas)? Tenho o per�l para</p><p>trabalhar com vendas?</p><p>Você já pensou sobre tudo isso? Atua ou atuaria em vendas?</p><p>33</p><p>Agora, não pense que é só quem quer trabalhar com vendas, que tem responder às</p><p>perguntas! Do outro lado, o gerente, a área de vendas, a empresa que possui ou que</p><p>quer formar uma equipe de vendas, também deve se preocupar em fazer, e melhor,</p><p>ainda responder, às perguntas de maneira exitosa.</p><p>Questões a Serem Pensadas Antes</p><p>de Contratar</p><p>Futrell (2014) orienta que, ao se estrutura a equipe de vendedores, a primeira</p><p>questão é pensar: quantas pessoas se devem ter? E alerta o autor que isso é relativo</p><p>ao que se vende, a dimensão do mercado e seus canais de distribuição, e as espécies</p><p>de produtos. Exempli�ca ainda um cálculo para esse número, com uma fórmula que</p><p>divide a quantidade prevista de venda pela média vendida por vendedor.</p><p>Em seguida, Futrell (2014) esclarece que precisa saber o per�l do pro�ssional e isso é</p><p>representado pela análise e descrição do cargo vendedor. Tal descrição deve</p><p>apresentar a caracterização do ramo e exigências do pro�ssional como área</p><p>geográ�ca, quantidade de vendas, produto e clientela. Ainda apresentar a instrução,</p><p>aptidões e potenciais atitudes.</p><p>O autor segue questionando: que características é importante para a empresa?</p><p>Porque, saber exatamente quais são, erra-se menos na escolha do pro�ssional. E</p><p>complementa que trabalhar na área envolve lidar com gente e requer um grau de</p><p>entendimento do cliente, a empatia; e folego para desejar vender e seguir na busca</p><p>de outros.</p><p>En�m, Futrell (2014) descrevem como maioria da preferencia de gestores, que o</p><p>vendedor possuir formação</p><p>acima da média, personalidade positiva, experiência</p><p>acima da média e atributos físicos (apresentação pessoal que impressionem).</p><p>Ainda na preparação para o recrutamento e seleção, Futrell (2014) alerta para:</p><p>entender as bases da legislação para contratar os vendedores;</p><p>oferecer a diversidade entre os vendedores;</p><p>tornar a organização multicultural</p><p>possuir recrutador, condições �nanceiras e de tempo para o R & S</p><p>selecionar o melhor pro�ssional</p><p>34</p><p>Para a melhor seleção o autor sugere os passos: a) documentar a abertura da vaga;</p><p>b) realizar a entrevista inicial; c) entrevistas que aprofundem o levantamento de</p><p>informações; d) realização de teste; e) veri�car referências; e f) realizar exame médico</p><p>físico.</p><p>Alguns pontos que os candidatos devem atentar na busca da colocação e que são</p><p>observados pelos recrutadores, segundo Futrell (2014) são:</p><p>carta de referência que apresenta clara e elegantemente informações verídicas</p><p>e próprias do candidato; que informe a situação, intenções, destaques e peça</p><p>cordialmente uma entrevista;</p><p>currículo que, entre quaisquer formatos, possua: informações pessoais,</p><p>intenção pro�ssional (cargo), instrução, vivência pro�ssional, atividades e</p><p>referencias se requerido;</p><p>entrevista, que requer que o candidato se prepare para falar de si, o que</p><p>almeja para um futuro e como se vê daqui a cinco anos, que sabe da empresa</p><p>e porque quer trabalhar nela, como já resolveu problemas;</p><p>portfólio, com um repertório de argumentos de situações que o destaca de</p><p>outros pro�ssionais.</p><p>Castro et al (2018) chamam a atenção para os seguintes aspectos veri�cados no R&S</p><p>em vendas:</p><p>Físico e dados – idade, sexo, estado civil, religião, etc.; aparência (peso, altura e</p><p>aparência);</p><p>Instrução e experiência – formação e dos familiares, nível alcançado,</p><p>experiência anterior, outras experiências diferente de vendas;</p><p>Estilo de vida e situação – atividades familiares (cônjuge e �lhos),</p><p>dependentes, situação �nanceira, hobbies;</p><p>Habilidades da pessoa – inteligência; habilidades: cognitiva, verbal,</p><p>matemática; habilidade com vendas;</p><p>Habilidades adquiridas – oralidade, relacionamento, administrativa, da</p><p>atividade e do negócio;</p><p>Personalidade – responsabilidade, autoestima, criatividade, �exibilidade,</p><p>necessidade de realização (motivação intrínseca), necessidade de resultados</p><p>35</p><p>(motivação extrínseca).</p><p>Além desses, Castro et al (2018) também demonstram cinco passos que sequenciam</p><p>as ações no recrutamento de vendedores:</p><p>1º. Identi�car quem participará e opinará e avaliaria habilidades e competências</p><p>2º. Descrever como o processo é formatado e quem será responsável pela</p><p>contratação</p><p>3º. De�nir o per�l do candidato, base para análise na seleção</p><p>4º. Atrair os candidatos interna e externamente</p><p>5º. Delimitar o que se fazer para e como escolher os candidatos.</p><p>Acompanhe o seguinte artigo, que apresenta um estudo de recrutamento</p><p>e seleção, no ramo de varejo, que contribui para a compreensão e a</p><p>re�exão no tema:</p><p>Acesse o artigo pelo seguinte link:</p><p>36</p><p>https://go.eadstock.com.br/ff</p><p>Recrutamento de Vendedores</p><p>Las Casas (2012, p. 113) apontam que as principais fontes de recrutamento são:</p><p>A própria organização</p><p>Outras organizações: concorrente, cliente, diferentes empresas;</p><p>Instituições educacionais, cursos, universidades, entre outras</p><p>Anúncios</p><p>Agencias de empregos</p><p>Internet</p><p>Candidatos voluntários</p><p>Associações de classe</p><p>Seleção na Área de Vendas</p><p>Diante da descrição do cargo e com as candidaturas apresentadas, Las Casas (2012)</p><p>considera ser um momento de esforço para detectar a melhor pessoa para o cargo</p><p>em vendas para a empresa. E que envolve o porte da empresa, a especi�cidade do</p><p>produto, o local e situação do mercado e o per�l da alta gestão da organização</p><p>contratante.</p><p>37</p><p>O autor também lista, no processo de seleção de candidatos, as seguintes etapas:</p><p>a. analise de documentos;</p><p>b. testes e entrevistas preliminares;</p><p>c. análise e exame das referencias do candidato;</p><p>d. testes psicológicos;</p><p>e. entrevista �nal;</p><p>f. exame médico.</p><p>Frutell (2014) destacam os traços veri�cados em pro�ssionais de sucesso:</p><p>Alta energia</p><p>Auto nível de autocon�ança</p><p>Necessitar de coisas materiais</p><p>Trabalhador</p><p>Exigir pouca supervisão</p><p>Nível alto de perseverança</p><p>Competitivo</p><p>Boa aparência</p><p>Simpático</p><p>Disciplinado</p><p>Inteligente</p><p>Voltado a conquistas</p><p>Boa capacidade de comunicação</p><p>Quais seriam as mais importantes para o vendedor, em sua opinião?</p><p>38</p><p>Treinamento em Vendas</p><p>05</p><p>39</p><p>Em sua obra sobre o varejo, Las Casas (2013) traz o caso da rede de</p><p>lojas Renner, que se destaca em os maiores grupos brasileiros que</p><p>investe em treinamento de vendedores, claramente, também o objetivo</p><p>de alcançar a liderança de loja de departamentos em seu ramo de</p><p>atuação. O autor observa que, com o treinamento a empresa</p><p>desenvolve o pro�ssional, e também os e outros setores da empresa,</p><p>que também oferece diversos tipos de treinamentos, incluindo até</p><p>treinees e MBA em gestão de varejo. Conta que a rede de lojas possui</p><p>uma universidade colaborativa que é uma área especí�ca que centraliza</p><p>todos os treinamentos da companhia. Conforme dito antes, a empresa</p><p>treina desde seus balconistas, que recebem material ilustrado com os</p><p>passos de vendas; até o treinamento também na área de gestão, com</p><p>uma equipe de alta performance.</p><p>O autor propõe o seguinte questionamento para nós: porque os</p><p>consumidores ainda buscam o varejo? Esse é um segmento que, com a</p><p>modernidade e novas tendências vai continuar existindo? Qual a sua</p><p>opinião à respeito?</p><p>Las Casas (2012) apresenta que uma publicação na área econômica e de varejo</p><p>americano destaca que 33% dos problemas com gestão de pessoas é causado pela</p><p>falta de treinamento, a frente de itens como desmotivação ou de outras</p><p>capacitações. Observa que o treinamento pode ser entendido como um</p><p>investimento, diferente do que pensam alguns gestores e empresas, que só</p><p>declaram representa uma despesa – encarregando o pro�ssional da área que</p><p>aprenda por si próprio e acreditando que ele já nasça pronto. O professor Las</p><p>Casas lembra que os gastos com treinamento costumam ser elevados, mas deve</p><p>ser analisados frente ao retorno que podem proporcionar: o treinamento</p><p>aumentará as vendas a um patamar de crescimento, resultado e distinção da</p><p>marca e da empresa? Algo para se re�etir é a informação trazida pelo autor, que</p><p>nos Estados Unidos, pesquisas revelam que os 20% melhores vendedores são</p><p>40</p><p>responsáveis por quase metade do faturamento das empresas. Quer dizer,</p><p>aumentar o desempenho aumenta o resultado, e isso pode ser feito pelo</p><p>treinamento!</p><p>Contudo, casos como o da abordagem prática, da Renner, comprovam que</p><p>empresas tem investido pesado em treinamentos, segundo o que justi�ca Las</p><p>Casas (2012). E complementa ainda, trazendo dados de pesquisa no Brasil, que</p><p>entre médias e grandes empresas, 90% declaram aplicar treinamento. Contudo, o</p><p>autor ressalta que é importante ter uma mentalidade aberta (e diferente dos casos</p><p>comentados, que desacreditam) e não adianta somente ter o treinamento, mas que</p><p>seja consistente e contínuo. Um exemplo disso é como Futrell (2014) traz o</p><p>depoimento de um representante do conselho de administração da Procter e</p><p>Gamble (P&G), de que criam seus próprios gerentes de vendas, e que também tem</p><p>propósitos especí�cos para treinar e melhor a atuação dos vendedores, para</p><p>geração do aumento de vendas. Esses objetivos da P&G são:</p><p>Contribuir para que pro�ssionais de vendas se tornem melhores gerentes de</p><p>vendas</p><p>Orientar novos vendedores na função</p><p>Melhorar conhecimento sobre produtos e a organização</p><p>Reduzir faltas e aumentar rotatividade</p><p>In�uenciar nas boas atitudes e na satisfação pro�ssional</p><p>Reduzir gastos com vendas</p><p>Formar pro�ssionais da área</p><p>Obter feedback dos pro�ssional</p><p>Aumentar vendas especí�cas</p><p>E investir no mais valioso da empresa: pro�ssionais de vendas,</p><p>continuamente.</p><p>Etapas para Preparação do</p><p>Treinamento</p><p>Las Casas (2012) orienta as seguintes etapas a serem percorridas do antes ao</p><p>depois do treinamento:</p><p>41</p><p>Figura 8 – Formulário de levantamento de necessidades para treinamento</p><p>Fonte: Adaptado de CARRELL, Michael;</p><p>KUZMITS, Frank E.; ELBERT, Norber F.</p><p>Personnel: human resources management. 3. Ed. Columbus, Ohio: Merril, 1989, p.</p><p>267.</p><p>a) Identi�car necessidades de treinamento: entrevistando os vendedores ou</p><p>gerentes e levantando-se os pontos a serem adotados abordados no treinamento,</p><p>compreendo que há pontos que são políticas e normas que devem ser seguidas.</p><p>Prática já difundida é a solicitação do preenchimento de uma tabela pelos</p><p>responsáveis da área a ser treinada.</p><p>Com base em Las Casas (2012, adaptado de CARREL, M. et al, 1989, p. 267):</p><p>b) Elaborar os objetivos do treinamento: que podem ser, sendo Las Casas (2012):</p><p>relacionar melhor com o cliente, estimular o ânimo da equipe, aumentar vendas,</p><p>rentabilizar mais as vendas, entre outros. O autor ainda observa que, além do</p><p>atingimento, outros ganhos podem também ser auferidos tais como aprendizado,</p><p>ganho de tempo, entre outros.</p><p>c) Determinar o tipo de treinamento a ser adotado: sendo que, conforme destaca</p><p>Las Casas (2012, 2013), há praticamente dois momentos na aplicação de</p><p>treinamentos: quando da entrada do funcionário na empresa, a já conhecida</p><p>ambientação ou integração do funcionário na empresa, que tem contato com as</p><p>informações da empresa (histórico, evolução, situação �nanceira, posição em</p><p>relação aos concorrentes), além de compreender sua atividade e informações</p><p>(como produto, mercado, políticas, técnicas, per�l da clientela, etc.). Pode ser</p><p>formal ou em campo.</p><p>42</p><p>No caso do treinamento que ele descreve como “reciclagem”, a condição do</p><p>vendedor é outra, ele já tem experiência, e prevê superar di�culdades. Geralmente</p><p>com relação ao produto, podendo ser outras atualizações e melhorias.</p><p>A empresa deve escolher bem o método a ser feito, conforme o tipo de</p><p>treinamento, podendo ser uma formato, segundo Las Casas (2012) “enlatado”, em</p><p>que o vendedor já sabe cada etapa, o que dizer e fazer, sendo que o treinamento é</p><p>encenado. Há ainda forma mista, em que há a enlatada e algumas adaptações que</p><p>podem ser feitas pelo vendedor, que nesse caso se chama “fórmula de vendas”;</p><p>en�m, a terceira forma, e mais recomendada, que mais se aproxima ao que o</p><p>cliente se satisfaz, em que se há a apresenta do vendedor, depois que ele conhece</p><p>os desejos e necessidades do cliente. Essa última é o ideal, por se considerar o</p><p>conceito de marketing</p><p>d) Elaborar o treinamento, segundo Las Casas (2012), quando já se tem objetivo e</p><p>tipo do treinamento conhecido, momento em que se planeja a operacionalização</p><p>principalmente: o momento, o local, o responsável por treinar, conteúdo, recursos,</p><p>etc., e se utiliza um formulário check list dessas situações. Ao decidir sobre o</p><p>momento em que se vai treinar é importante considerar o tempo em que os</p><p>vendedores não estarão atendendo sua atividade. Também deve-se considerar,</p><p>quanto ao local, se o treinamento é centralizado, em um local �xo ou se é</p><p>descentralizado, em locais diferentes como hotel, centro de treinamento, etc. Com</p><p>relação ao ministrante, a competência dele na condução, especialização no tema,</p><p>transmitir con�ança – considerar contratar externamente. Também é preciso</p><p>atentar-se pela quantidade de vendedores a ser treinada, sendo recomendado</p><p>entre 10 e 15 (podendo ser até 25, atentando a todos os cuidados); ainda, �car</p><p>atento à agenda, assuntos e demais recursos necessários.</p><p>e) Avaliar o treinamento. Em geral, pode ser feito ao �nal do evento do treinamento</p><p>ou então, depois de certo tempo de realização da atividade pro�ssional. Sendo no</p><p>�nal do evento do treinamento, pode ser aplicados testes, observações ou</p><p>entrevistas; já no caso de avaliar depois de um tempo trabalho, é necessário se</p><p>comparar com um período correspondente. Pode-se ainda aplicar as duas</p><p>avaliações. No caso da avalição ao �nal do evento, é comum também haver um</p><p>questionário para avaliar o evento em si (estrutura, material, ministrante, etc.).</p><p>43</p><p>Con�ra a matérias sobre a importância de planejar o treinamento e as</p><p>questões que cercam o plano de ação para este desenvolvimento dos</p><p>vendedores.</p><p>Acesse o artigo pelo seguinte link:</p><p>Aspectos no Treinamento</p><p>Las Casas (2012) orienta para que o ministrante do treinamento seja possuidor de</p><p>bastante con�ança com o grupo que irá conduzir o treinamento. Também deve</p><p>conduzir bem o grupo e ter domínio da condução. Inclusive com relação aos</p><p>cumprimentos dos integrantes que chegam atrasado podem atrapalhar a atenção</p><p>dos demais.</p><p>Com relação aos métodos de treinamento, o autor descreve os seguintes:</p><p>Aulas expositivas, que são necessárias para a explicação do assunto. Por</p><p>outro lado deve se cuidar para não deixa-las cansativas.</p><p>Debates, que colocam situações de casos, que são trocadas as percepções e</p><p>envolvem o público treinado. Permite diversas con�gurações, desde o debate</p><p>em dupla, grupos, e até entre toda a turma;</p><p>44</p><p>https://go.eadstock.com.br/fg</p><p>Simulação, em que se encena um vendedor e outro participante com cliente,</p><p>e os demais assistem veri�cando pontos falhos e pontos a melhorar. Orienta-</p><p>se participarem pessoas desenvoltas, apesar de que, na maioria das vezes,</p><p>perdem a naturalidade.</p><p>Além da discussão (debates conforme dito antes) e a encenação (referido como</p><p>simulação), o autor Futrell (2014) ainda acrescenta o método de treinamento no</p><p>trabalho, em que se coloca o vendedor em situações reais e assim vai se</p><p>acompanhando e fornecendo um retorno logo em seguida no mesmo instante.</p><p>En�m, Castro et al (2018), trazem um interessante quadro que apresenta que</p><p>informações e por quais métodos encontram-se o nível de avaliação do</p><p>treinamento:</p><p>45</p><p>Quadro 2 - Avaliação de treinamentos: objetivos, informações e métodos</p><p>Fonte: Castro et al (2018, p. com base em Atkinson e Higgins, 1988).</p><p>Nível de avaliação:</p><p>qual a questão?</p><p>Informação: que</p><p>informação buscar?</p><p>Método: como</p><p>coletar?</p><p>Reação</p><p>Os participantes</p><p>gostaram do</p><p>programa?</p><p>Opinião.</p><p>Avaliação.</p><p>Questionários.</p><p>Comentários.</p><p>Entrevistas com</p><p>participantes.</p><p>Aprendizagem</p><p>Os participantes</p><p>aprenderam</p><p>conceitos ou</p><p>habilidades?</p><p>Entendimento de</p><p>conceitos, habilidade</p><p>para usar técnicas.</p><p>Testes feitos antes e</p><p>depois do</p><p>treinamento.</p><p>Comportamento</p><p>Os participantes</p><p>mudaram seu</p><p>comportamento no</p><p>trabalho?</p><p>Comportamento no</p><p>trabalho.</p><p>Índices</p><p>comportamentais,</p><p>antes e depois;</p><p>Séries temporais.</p><p>Resultados</p><p>Quais os resultados</p><p>pessoais ou</p><p>organizacionais que</p><p>ocorreram?</p><p>Mudanças em vendas,</p><p>produtividade, ou outro</p><p>índice de desempenho.</p><p>Métodos de custos e</p><p>benefícios,</p><p>procurando o índice</p><p>de retorno.</p><p>46</p><p>Técnicas de Vendas</p><p>06</p><p>47</p><p>Você observou nos capítulos anteriores, que dentro da administração de vendas,</p><p>temos o planejamento de vendas, seguido da organização das vendas, que ocorre</p><p>por meio da formação da equipe de vendedores (recrutamento e seleção e</p><p>treinamento em vendas). Nesse capítulo, entenderemos então sobre a</p><p>“implementação”, sob forma da busca pelo cliente, depois, da realização do plano</p><p>de ação, e seguido, das demais ações pertinentes ao processo de venda.</p><p>Conforme Futrell (2014) observa, é importante entendermos os motivos que levam</p><p>os clientes da empresa à compra, além de também ser essencial saber os cuidados</p><p>em cada momento, como consiste o processo de vendas. E isso também é</p><p>importante porque nos faz saber os cuidados, ou seja, as técnicas de vendas que se</p><p>adequam a cada situação, quando o cliente vier até o vendedor, ou então, se esse</p><p>for até o cliente, que se saiba qual é a melhor maneira do pro�ssional de vendas</p><p>atuar, a ação mais conveniente para conduzir a venda. Como diz o autor, é preciso</p><p>fazer a coisa certa, mesmo que isso não resulte na venda propriamente dita.</p><p>Técnicas de Vendas</p><p>Segundo Futrell (2014), logicamente que optar pela compra pode ter passado pela</p><p>necessidade ou mesmo, como estudamos no capítulo inicial, pode ter sido a</p><p>comunicação bem sucedida do marketing, que fez com que o cliente se</p><p>interessasse. Contudo, no momento em que o cliente está de frente para o</p><p>vendedor, a forma de apresentar, as explicações do pro�ssional que são</p><p>assimiladas também levam a se tomar a decisão. A temática de estudos, de</p><p>comportamento do consumidor</p><p>nos dá indícios do que atrai a atenção e favorece a</p><p>escolha, contudo, a pergunta possui profundidade e é particular de cada ser</p><p>humano, ou como o autor diz: “está fechada dentro da caixa-preta”, o cérebro de</p><p>cada consumidor. Veja o esquema sugerido por Futrell:</p><p>48</p><p>Figura 10 – Resposta ao estímulo do comprador</p><p>Fonte: Futrell (2014, p. 101).</p><p>O autor ainda comenta que um dos papéis mais importantes do vendedor é tentar</p><p>entender a mentalidade do cliente, dentre o que se sabe: que se compra por</p><p>questões racionais ou emocionais, que se pode usar técnicas para se ajudar a</p><p>de�nir o pensar do cliente quando se apresenta o produto, e o cliente considera</p><p>fatores determinantes ao decidir a compra.</p><p>Segundo Futrell (2014), dentre a motivação, um cliente pode preferir certos</p><p>produtos em detrimentos a outros, por atribuir mais valor, em alguns casos, um</p><p>certo prestígio de uma marca mais conhecida ou luxuosa. Pode ainda o</p><p>consumidor preferir valorizar o dinheiro que colocará na compra. Além disso, optar</p><p>por um produto que performe melhor, que seja de con�ança e dure mais (cada</p><p>característica irá justi�car o dinheiro empregado no produto, o que signi�ca dizer</p><p>que não é só pelo dinheiro). E nisso entra a função do vendedor em descobrir o</p><p>que está sendo determinante para o cliente, mesmo que não seja conscientemente</p><p>mencionado por esse que comprador.</p><p>A Tática ‘características, vantagens e</p><p>benefícios’</p><p>Em primeira mão pode parece ser óbvio vermos que os vendedores precisam</p><p>trabalhar com as características (que se referem ao tamanho, cor, sabor, preço,</p><p>forma, tecnologias, entre outros atributos físicos) dos produtos. No entanto, o que</p><p>49</p><p>está “em prova” aqui é a capacidade de o vendedor aproveitar a deixa de perguntas</p><p>como: “o que é essa coisa?”, ou “será que me serve?”, ou ainda “tem tal sabor?” ou</p><p>qualquer outra pergunta sobre o produto, e utilizar da criatividade e demais</p><p>habilidades para demonstrar o produto, valorizando, como já mencionado, as</p><p>formas, cores, design e demais aspectos peculiares do produto vendido, sempre</p><p>buscando ter mente o que se pode perguntar por “e daí?”.</p><p>Como vantagens do produto, essas se referem ao traquejo do vendedor em</p><p>argumentar sobre o que as características proporcionam, como esclarecer que o</p><p>tamanho é �exível nessa roupa, que determinada cor oferece mais combinações</p><p>com outros acessórios, que a informação do equipamento vendida também é</p><p>recuperada facilmente pelo aplicativo do celular, que é o sabor de sorvete mais</p><p>vendido pela lanchonete, entre outras. Deve ser uma fala para o cliente con�rmar,</p><p>que ele deve imaginar “vou provar para saber”, que ela deva ser levado a</p><p>experimentar. O treinamento de vendas faz com que o vendedor conheça bem as</p><p>características e, mesmo assim, o vendedor precisa ser capaz de informar e</p><p>conduzir o cliente a obter o produto.</p><p>Os benefícios respondem ao pensamento do cliente sobre “o que ganhar com esse</p><p>produto?”. Se ao apresentar a vantagem o vendedor tinha que destacar o produto,</p><p>ao utilizar o benefício agora, ele deve demonstrar o produto de maneira melhor</p><p>ainda, de modo a se despertar o desejo, como, no caso de vender uma bolsa,</p><p>apresenta-la como sendo “investir em um presente para a pessoa amada”, no caso</p><p>de um colchão, que se demonstre “a qualidade de vida de um produto em que</p><p>passamos preciosas horas”, ou um jogo de computador, como sendo “um</p><p>entretenimento e uma realidade diferente”. Apresentar os benefícios proporciona</p><p>ao vendedor fazer com que o cliente compreenda como satisfazer suas</p><p>necessidades da melhor maneira.</p><p>Destacar a maior necessidade</p><p>Outra tática entre as mais importantes para o vendedor, é quando se enfatiza uma</p><p>necessidade ao invés de outras que não tenham tanta relevância ou de interesse</p><p>do cliente. Mencionando um palestrante famoso, o Elmer Wheeler, Futrell (2014)</p><p>diz que se “tem que vender o barulho e não o bife” e segue orientando que pessoas</p><p>compram não pensando em algo que o vendedor imagina, mas por outra</p><p>necessidade e é importante saber qual seria essa necessidade psicológica, entre</p><p>elas: medo, vaidade, desejo de ganho, segurança, amor pela família, etc. Para essa</p><p>descoberta, entre tantos métodos, Futrell (2014) mostra um método, que consiste</p><p>50</p><p>em ter empatia e buscar ver com o olhar do cliente, pesquisar muito, perguntando</p><p>a outros sobre o cliente, fazendo perguntas nas quais o cliente se abra (“um</p><p>aspirador de pó silencioso é importante para o senhor?”, ouvir dicas que possam</p><p>surgir do cliente (quando ele diz “bela tv” ou outro comentário), combinar, quando</p><p>um vendedor busca perguntar a outros sobre o desejo do seu cliente; observar, ao</p><p>reparar o ambiente, vestimentas ou outras situações das pessoas. En�m, encontrar</p><p>a razão da pessoa para adquirir pode ser a tacada de mestre para o cliente te</p><p>considere entender do problema dele – não é fácil – mas quando encontrado pode</p><p>levar a bom resultado.</p><p>Ensaio do fechamento</p><p>É quando se mede a disposição do cliente quanto a ele estar aderindo a</p><p>característica, vantagem benefício; no caso de ter superado alguma opinião</p><p>discordante do comprador ou ele ainda está colocando alguma negativa, ou ainda,</p><p>se está na iminência de concretizar a venda. É uma técnica preciosa para se ter um</p><p>retorno imediato do cliente do que o impede de comprar. O descontentamento</p><p>pode ser ponto a ser cedido para que se feche a venda, e o que for mencionado</p><p>como positivo pelo cliente pode ser lembrado mais tarde, caso ainda resista.</p><p>Futrell (2014) explicar que os momentos mais comuns do uso dessa tratativa é</p><p>quando se argumenta algo relevante, quando se responde a uma negativa, antes</p><p>de se pensar em fechar e no �nal da venda. E descreve como exemplos os dizeres:</p><p>“parece que te atende, certo?”, “o que acha?”, “é isso que você buscava?”, “vejo que</p><p>tem interesse. Em uma escala de zero a dez, quanto acha que o produto te</p><p>atende?”. Essas questões também leva o cliente a pensar no interesse dele, e caso a</p><p>resposta à pergunta seja positiva, isso leva a um fechamento em seguida.</p><p>51</p><p>Percepção</p><p>A percepção é um ponto de atenção quer requer o cuidado no trabalho</p><p>do vendedor. A iniciar pelo que nos faz distinguir, os sentidos (visão,</p><p>audição, olfato, paladar e tato). Por eles, emergem situações do cliente,</p><p>que podem destacar ou menosprezar o interesse do comprador. Além</p><p>disso, se o que o vendedor oferece passa a se relacionar com o</p><p>interesse do cliente, há sérias condições de fazer negócio. A percepção</p><p>se refere às crenças de cada um, sendo o que nos leva às preferencias;</p><p>a percepção também é relativa ao que a pessoa aprende, e o que ela se</p><p>afeiçoa. Ainda, é o que passa a ser ponto de lembrança (retenção</p><p>seletiva) do cliente. No caso de o vendedor captar os elementos que são</p><p>importantes para ele, será grande potencial em fechar negócio.</p><p>Personalidade e Autoconceito</p><p>Conforme menciona Futrell (2014) a personalidade pode afetar o comportamento</p><p>na hora de comprar. Por isso a importância de entender a percepção, crenças,</p><p>valores.</p><p>Um ponto de veri�cação da personalidade é o autoconceito, que ser refere no</p><p>modo em que cada um se de�ne e que se baseia em quatro tipos:</p><p>Eu real – como cada um realmente é;</p><p>Autoimagem – como cada um se vê;</p><p>Eu ideal – como cada um gostaria de ser;</p><p>Eu espelho – como se acha que os outros o vê.</p><p>O autor ainda observa o que Jung e Freud de�niram como sendo os principais tipos</p><p>de classi�cação de personalidade, sendo eles:</p><p>52</p><p>estilo pensador, pessoa que valoriza a lógica, sistemática, que se baseia em</p><p>fatos, organizada;</p><p>estilo intuitivo, que valoriza a ideia, a inovação, pensa em longo prazo, que</p><p>busca encaixar sempre o objetivo do cliente à sua apresentação;</p><p>estilo sensível, que valoriza o contato com outras pessoas, preocupa-se com</p><p>o impacto da sua ideia nos outros, gosta de conversar;</p><p>estilo sensorial, no qual se até bastante a ação, direto ao ponto, gosta de</p><p>visualizar grá�co, modelo, amostra, comunica-se bem verbalmente.</p><p>En�m, Futrell (2014) sugere que o melhor é se buscar identi�car as pistas dadas</p><p>pelo cliente na conversa, alternar a forma de apresentar de modo a</p><p>encontrar o</p><p>estilo do cliente para se objetivar da melhor maneira a venda.</p><p>Você pode ter um pouco mais de contato com o autoconceito, lendo um</p><p>artigo que aborda o tema do autoconceito. Acesse o por meio do</p><p>seguinte link:</p><p>O Processo de Vendas</p><p>Entre diversos autores pesquisados, Castro et al (2014) apresentam o processo de</p><p>vendas de modo mais completo (alguns autores consideram duas etapas dessas</p><p>em uma só ou não mencionam alguma dessas):</p><p>53</p><p>https://go.eadstock.com.br/fh</p><p>Prospecção e Quali�cação</p><p>Planejamento da venda</p><p>Abordagem</p><p>Apresentação e demonstração</p><p>Superação de Objeções</p><p>Fechamento</p><p>Manutenção e Acompanhamento</p><p>Em capítulos seguintes deste e-book, iremos abordar tratar com riqueza de</p><p>detalhes, principalmente as etapas: da apresentação, da superação de objeções, do</p><p>fechamento e da manutenção/acompanhamento nos pós-venda.</p><p>54</p><p>Ética Profissional do(a)</p><p>Vendedor(a)</p><p>07</p><p>55</p><p>Casos de falta de ética em negociações</p><p>(...)Um caso interessante ocorreu com um famoso analgésico que foi</p><p>retirado imediatamente do mercado após ser atingido por especulações de</p><p>adulterações em sua fórmula.</p><p>O fabricante fez o correto ao retirar o produto do mercado para fazer</p><p>reformulações embora pudesse perder muito dinheiro com isso, porém</p><p>dessa forma ele se recusou a atribuir um preço à sua integridade.</p><p>Acreditava-se que a empresa, jamais, recuperaria seu volume de vendas,</p><p>mas o episódio acabou por reforçar sua liderança no mercado, em parte</p><p>devido à maneira como enfrentou o incidente.</p><p>Optar por um comportamento ético nem sempre é uma decisão fácil. Como</p><p>por exemplo, a empresa abrir mão de uma venda envolvendo muito</p><p>dinheiro e reduzindo lucros imediatos, a �m de ganhar credibilidade e</p><p>tranquilidade, sendo essa a melhor maneira de se assegurar sua</p><p>sobrevivência.</p><p>A di�culdade em ser ético nas vendas é justamente o fato de saber discernir</p><p>sobre o que é certo ou errado.</p><p>(...)</p><p>São algumas táticas enganosas utilizadas nas negociações:</p><p>1. Representação incorreta da posição do negociador – ele mente sobre o</p><p>ponto de acordo;</p><p>2. Blefe – o negociador a�rma que fará algo que não pode ou que pretende</p><p>fazer;</p><p>3. Falsi�cação – informações errôneas; falsos documentos; falsas</p><p>declarações;</p><p>56</p><p>4. Embuste – argumentos que conduzem a outra parte à conclusão errada;</p><p>5. Revelação seletiva – não dizer com precisão o ocorrido.</p><p>Conforme Castro et al (2018), parece, ora difícil de compreender e ora questionável,</p><p>por causa das questões culturais, sociais, etc. No Brasil, por conta da corrupção, da</p><p>discussão política ou de outras justi�cativas, pode-se ainda agravar as contradições</p><p>de pensamento (embora, possamos compreender que a ética não é</p><p>necessariamente algo único da administração pública, e sim de todos). Difícil não</p><p>concordar ou encontrar outras formas de se atribuir a ética, de forma tão</p><p>implacável, como o que relembra o professor Clóvis de Barros, e citado por Castro</p><p>et al (2018), de que a ética é “fazer certo enquanto os outros não estão vendo” –</p><p>esse sim é o desa�o!</p><p>Futrell (2014) relata que o aspecto social da ética é o fato de o gestor compreender</p><p>as pessoas e promover o bem estar delas, e ainda saber se autoquestionar sobre</p><p>com quem ser socialmente responsável: interna e externamente na empresa, com</p><p>seus stakeholders (cliente, fornecedor, concorrente, funcionários, comunidade no</p><p>entorno da empresa, gerentes, proprietários (acionistas), entre outros).</p><p>Castro et al (2018), sugerem exemplos, de como os vendedores e demais</p><p>pro�ssionais do varejo tem questionamentos éticos:</p><p>Com alguma informação sigilosa ou que revele a estratégia da empresa</p><p>Ao comentar sobre comportamento de concorrente ou de cliente</p><p>Ao receber presente ou incentivo de fornecedor ou cliente</p><p>De ser totalmente transparente ou dizer a verdade</p><p>Em falar mal do lugar que trabalha</p><p>Quando se promete e não cumpre</p><p>Em se preocupar em ser melhor e não se acomodar</p><p>57</p><p>https://go.eadstock.com.br/fi</p><p>A Ética e a Responsabilidade Social</p><p>Futrell (2014) descreve que a responsabilidade social da empresa, abarca a ética, e</p><p>ainda, aspectos econômico, legal e discricionário.</p><p>No âmbito econômico, é o quanto a empresa consegue maximizar o lucro, mas não</p><p>a qualquer preço, não unicamente pensando no dinheiro, mas que, como resultado</p><p>também contribua com as pessoas ao seu redor.</p><p>No aspecto legal, é o seguimento da legislação da empresa, sem ignorar,</p><p>ultrapassar ou driblar indecorosamente as normas, dentro da realização da</p><p>natureza da atividade empresarial.</p><p>Com relação ao fator discricionário, é o quanto a empresa tem capacidade de ser</p><p>voluntária, contribuir e ajudar com a sociedade sem querer algo em troca – diga-se</p><p>por de passagem – algumas vezes difícil de se ver acontecer. É a promoção do bem</p><p>estar não apenas em períodos de calamidade pública ou porque se fez algo errado,</p><p>mas porque está na conduta da empresa a intenção e o posicionamento da</p><p>preocupação com os demais.</p><p>Como aspecto central do tema em discussão, o fator ético, a responsabilidade</p><p>social da empresa, entende-se que não é somente se comportar adequadamente</p><p>por que está na lei, mas ser imparcial e justo, nos direitos de cada um e também</p><p>para todos, não somente porque esse individuo faz algo bem ou não faz mal para a</p><p>empresa, mas pelo tratamento equitativo da organização.</p><p>Como exemplos da adequada aplicação da responsabilidade social na empresa,</p><p>Futrell (2014) destaca, entre outras formas:</p><p>Corrigir situações antes da exigência</p><p>Admitindo erros em publico</p><p>Com envolvimento social de maneira adequada</p><p>Monitorando e/ou corrigindo problemas ambientais</p><p>Assumindo resolução de situação social de maneira pública</p><p>58</p><p>O Instituto Ethos tem uma história de décadas de serviço no fomento as</p><p>práticas éticas nas organizações. Nesse site, você poderá veri�car</p><p>realizações em ramos e em empresas que contribuem para o</p><p>desenvolvimento da responsabilidade social:</p><p>O Comportamento Ético em Vendas</p><p>Segundo Futrell (2014), as in�uencias da ética advém de cada pessoa ou são</p><p>orientadas por cada empresa.</p><p>No sentido do indivíduo cada pessoa tem um olhar de mundo, advindo de sua</p><p>educação e experiências, as crenças de cada pessoa irão re�etir em</p><p>comportamentos morais e éticos na relação com os demais. Muitas pessoas</p><p>conduzem sua vida: 1) buscando atender seus próprios interesses, 2) adptando o</p><p>convívio com os outras pessoas, ou 3) pautando-se em princípios, um conjunto</p><p>moral baseado em valores e na ética (segundo o autor, apenas vinte por cento das</p><p>pessoas alcançam um comportamento baseado em princípios).</p><p>Dentro das organizações, há muitas vezes o que se chama de dilemas ético, como</p><p>quando encontramos uma mala de dinheiro ou carteira perdida (você devolve ao</p><p>dono?), ofereceria um viagem para uma pessoa chave na empresa cliente para</p><p>poder realizar uma venda milionária? Fato é que como a empresa responde,</p><p>59</p><p>https://go.eadstock.com.br/fj</p><p>dizendo que tem que se adequar ou realmente corrige e aplica uma pena ao</p><p>infrator, que demandará o cumprimento dos valores e da ética organizacional, a</p><p>favor de manter uma atmosfera dentro da conformidade.</p><p>O comportamento ético do gestor</p><p>Futrell (2014) analisa que a o comportamento ético gira em torno de fazer o que é</p><p>certo e não praticar o que seria mal. Exempli�ca o comportamento adequado</p><p>quando valendo-se de:</p><p>honestidade e verdade</p><p>con�denciar e con�ar</p><p>cumprimento de regras</p><p>comportamento adequado</p><p>tratamento com justiça</p><p>demonstração de lealdade</p><p>desempenho do trabalho com 100% de esforço</p><p>Parece óbvias muitas das situações apontadas, no entanto, conforme relata o autor</p><p>não é incomum ver situações de gestores ou empresas que “passam</p><p>desapercebidas” por regras, fazem movimentações não registradas para evitar a</p><p>tributação ou usar a amizade para divulgar informações ou fechar contratos.</p><p>Na empresa, da ética de modo geral</p><p>Futrell (2014) apresenta interessantes situações que beiram ou ultrapassam os</p><p>limites da ética. Entre eles estão:</p><p>Nível de pressão - em que os pro�ssionais devem ser submetidos, e em</p><p>especial os pro�ssionais ligados à vendas. Não há um número exato que</p><p>deva ser o</p>