Receita Previsível - Aaron Ross e Marylou Tyler

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Receita Previsível
Receita Previsível
Ano de publicação: 2017
Autor: Aaron Ross e Marylou Tyler
240 páginas
Link para compra: https://amzn.to/2ltW27p
O livro Receita Previsível (2016), do original “Predictable Revenue” (em
inglês), apresenta todas as etapas que você precisa seguir para otimizar
sua força de vendas e criar leads reais.
A versão em português foi lançada pela editora Autêntica Business com
239 páginas, divididas em 10 capítulos.
Avaliação geral
8
9 Aplicabilidade
8 Inspiração
8 Inovação
9 Impacto no resultado
8 Estrutura
Principais ideias do livro
• Você não pode aumentar a sua receita com uma abordagem
desatualizada de vendas;
• A equipe de vendas deve ser dividida em funções especializadas;
• A melhor forma de evitar esses erros é encontrando as pessoas
certas;
• O CEO deve buscar conhecimento por conta própria para se
alinhar com os objetivos da empresa;
• Não trate seus funcionários apenas como recursos. Desenvolva
líderes.
Esse livro é indicado para quem?
O conteúdo desse livro é recomendado para vendedores, CEO’s, para startups que estão buscando expandir seus
negócios e para fundadores de empresas que desejam atrair leads e ter uma receita previsível.
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Overview: Aspecto I - Definindo conceitos
Inicialmente, é interessante definir alguns conceitos importantes para
a compreensão do livro. São eles:
• Prospects ou nomes: para os autores, prospect é apenas um
registro de um banco de dados que não tenha tido qualquer
interação com a empresa até um dado momento.
• Leads: lead é um prospect que respondeu positivamente a algum
estímulo e demonstrou interesse na sua oferta.
• Oportunidade de negócio: depois que um lead é qualificado por
alguém, isto é, preenche os requisitos de qualidade estabelecidos
pela empresa no seu perfil de cliente ideal, ele se torna uma
oportunidade de negócio.
Visão geral do livro
• Clientes: são todos aqueles que deram a você alguma receita.
• Campeões: todo cliente ou pessoa que faz indicações, recomendações, oferece seu testemunho ou ajuda de forma
ativa.
• Leads do tipo semente: são aqueles que consomem muito tempo para serem cultivados, mas uma vez que se
engajam no processo, são imbatíveis e possuem as maiores taxas de conversão.
• Leads do tipo rede: é uma alusão a uma grande rede que você arremessa para ver se consegue alguma coisa. São os
programas tradicionais de marketing (e-mails, propaganda, conferências e publicidade no modelo pay per click).
• Leads do tipo alvo: exigem esforços da equipe de outbound para serem “caçados”.
Overview: Aspecto II - Uma nova era de geração de leads
No aspecto II, abordaremos os erros cometidos na tentativa de se aumentar o número de vendas, como os autores
deste livro transformaram a Salesforce.com e as diferenças entre Cold Call 1.0 e Cold Call 2.0 e como implementar o
Cold Call 2.0.
O maior erro
A maioria dos executivos acreditam que acrescentar vendedores vai fazer a receita crescer. No entanto, a raiz do
problema não é o tamanho da equipe, mas sim a geração de leads.
Os vendedores não causam um crescimento na aquisição dos clientes, eles apenas cumprem isso.
Seriam necessários 10 leads de 
marketing para equivaler a um 
lead boca a boca.
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Cold call 1.0 x Cold call 2.0
Os autores definem uma cold call como o ato de “telefonar para alguém que não te conhece e que não está
esperando a sua ligação”. O processo de cold calling 2.0 significa prospectar novas contas sem nunca fazer
qualquer cold call.
No entanto, o mais importante é que, quando executado de forma sistemática, em alto volume e por uma equipe
especializada de desenvolvimento de vendas, o processo pode se tornar o principal motor de geração previsível e
sustentável de novos negócios e de receita.
A transformação da SalesForce.com
Em 2002, a Salesforce.com, empresa desenvolvedora de softwares por demanda, começou a formar uma equipe
de vendas externas para atender grandes empresas.
Para complementar os leads que recebiam pelo processo de inbound, os vendedores externos deveriam também
fazer a prospecção para conseguir fechar grandes contratos.
No entanto, as técnicas de prospecção da década de 1990 não funcionavam mais. Colocar seus vendedores
externos para fazer cold calls significa utilizar seu recurso de vendas mais caro (por hora) para fazer a atividade de
menor valor (por hora).
Com isso, no início de 2003 começou a implantação de um projeto de Cold Calling 2.0. A equipe era formada
apenas pelo co autor (Aaron Ross). Dentro de quatro meses, os primeiros resultados de novas oportunidades
qualificadas de negócios começaram a surgir.
No fim do ano, o total de novas vendas passou a casa de US$1.000.000, e tiveram um custo de US$150.000, valor
menor do que a remuneração total de dois funcionários.
Após o grande sucesso, no início de 2004 a Salesforce.com decidiu aumentar a equipe de Cold Calling 2.0 para 12
pessoas.
A implantação do Cold Calling 2.0
Para que o projeto seja executado de maneira apropriada, a equipe de vendas deve ser dividida em funções
especializadas. O ponto mais importante disso é fazer com que os vendedores não precisem prospectar.
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Uma nova função na área de vendas deve ser implantada: a de Representante de Desenvolvimento de Vendas, os
SDRs. Esse funcionário será responsável por prospectar novos clientes e assegurar um fluxo previsível e sustentável de
leads qualificados.
O esquema a seguir apresenta as quatro principais funções especializadas de vendas que fazem parte do modelo de
geração de receita previsível:
A primeira equipe é formada pelos SDRs, que farão a busca ativa de contas e contatos que nunca fizeram qualquer
negócio com a empresa ou estão inativos há muito tempo.
A segunda equipe, dos MRRs, cuidará da qualificação dos leads vindos das atividades de inbound marketing, ou seja,
os leads capturados através do site, webinars, redes sociais, atendimento telefônico, boca a boca, SEO, entre outros
meios.
Os leads qualificados pelas equipes iniciais são passados aos executivos de contas, denominados closers (fechadores
de negócios), que cuidarão da venda em si e do fechamento de propostas, pedidos e contratos.
Na sequência, assim que os novos clientes ingressam na carteira da empresa, são repassados à equipe de gestão de
contas, também chamados de “agricultores”.
A missão desse time é garantir que o cliente obtenha o máximo de benefícios com o produto ou serviço adquirido,
para que se extraia o máximo de valor dessa conta ao longo do seu ciclo de vida.
Overview: Parte III - Melhores práticas de prospecção e vendas
Nesse overview, autores explicam como resolver os principais erros de prospecção que os representantes cometem.
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A melhor forma de evitar esses erros é encontrando as pessoas certas. Por isso, é importante contratar pessoas
que estão totalmente comprometidas à visão e valores da sua empresa. Dessa maneira, elas conseguem vender
esses valores de um jeito mais natural.
Além disso, o processo de vendas deve ser orgânico e centrado no consumidor. É fácil perder a noção de que os
clientes estão preocupados apenas em resolver os problemas deles, não com suas metas e indicadores.
Dois passos para ajudar a sua equipe a vender
No primeiro passo, você deve inserir, antes da etapa de fechamento, um estágio denominado “plano de sucesso”.
Esse plano deve ser simples, quase uma visão, que resuma os principais pontos do processo que conduzirá o cliente
ao sucesso.
O plano deve ser simples o suficiente para que qualquer um consiga rapidamente compreender sua essência evisão. Quanto mais os clientes conseguirem visualizar o próprio sucesso, mais rápido vão querer fechar um acordo.
Já no passo dois é preciso estabelecer seus planos para que o cliente tenha sucesso de forma contínua. Existe
alguma função na sua empresa dedicada a tornar os clientes “bem-sucedidos” no uso do seu produto ou serviço?
Você é tão responsável pelo sucesso do seu cliente quanto ele. Clientes satisfeitos ajudam o seu negócio a crescer.
É a coisa mais certa e rentável a se fazer.
O processo de vendas de 3 horas e 15 minutos
Os objetivos desse processo são qualificar, ou não, de forma rápida, ter acesso às várias pessoas que possuem
algum poder sobre a compra e criar uma visão em comum com o cliente.
Existem três passos para que ambas as partes descubram se devem ou não prosseguir com o negócio e quando -
mesmo que não seja hoje.
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Primeiro contato (15 minutos): “Isso é perda de tempo?”
Você tem 15 minutos para descobrir se é ou não perda de tempo continuar falando com aquele contato.
Quase todo mundo está ocupado ou sobrecarregado com um várias coisas para fazer e adorariam que você
dissesse a elas o que fazer.
Explique ao cliente o seu processo para que ambos cheguem à conclusão se há ou não compatibilidade.
Uma pergunta “mágica” que pode ser usada nesse contexto é: “te peguei em uma hora ruim?”.
Isso ajuda a criar uma boa impressão e estabelece o tom da conversa nos primeiros minutos, o que será decisivo
para o restante da ligação e até mesmo para definir se haverá ou não conversa.
Ligação de qualificação (1 hora): “Há compatibilidade?”
Essa costuma ser uma ligação com uma das pessoas responsáveis por avaliar novos fornecedores. Ela quer ver se
você está se esforçando o suficiente para que possa ser apresentado a outras pessoas da empresa.
Mas lembre-se: você também está avaliando se eles podem ou não se tornar seus clientes. Se não tiverem perfil,
não avance com o negócio.
Caso haja compatibilidade, o seu objetivo é conseguir agendar uma reunião de trabalho com o cliente, incluindo
pessoas-chave e os tomadores de decisão, para construírem uma visão conjunta do que pretendem alcançar com o
projeto.
Quanto mais confiante você parecer em relação ao seu processo e de que ele funciona para eles, mais eles
tenderão a seguir suas orientações.
Reunião de trabalho (2 horas): “Devemos trabalhar juntos?”
Nessa reunião, vocês devem criar uma visão comum. Conduza a conversa no sentido de como eles serão bem-
sucedidos com a aquisição ou uso do seu produto ou serviço.
Você pode usar slides para uma introdução, mas mude rapidamente para um “quadro branco”. Esse tipo de
recurso permite que ambos criem algo em conjunto, como uma equipe, em tempo real.
Se essa reunião for por telefone, é mais difícil. Mas, da mesma forma, tente estabelecer o contexto e os limites da
discussão, e ajude-os a criar uma visão consistente e alcançável que os faça avançar.
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O que outros autores dizem a respeito?
No livro "Como Vender Quando Ninguém Está Comprando", o autor Dave Lakhani aconselha: se você não está
vendendo, procure melhorar a sua abordagem. Em tempos difíceis, vendedores ruins desistem e abrem
oportunidades para os vendedores mais criativos e eficientes.
Para Mike Weinberg, no livro "Sales Management. Simplified", os gerentes precisam garantir que seus
vendedores possuam os recursos necessários para realizarem seu trabalho, além de terem certeza de que suas
equipes se tornem especialistas no uso de mídias sociais e as melhores ferramentas, táticas e estratégias.
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Por fim, em "Proactive Sales Management", William Miller, explica que seu tempo será mais bem aproveitado se
tentar melhorar os vendedores que já estão superando a meta, do que aqueles que não conseguem nem chegar
ao resultado mínimo esperado. O gerente de vendas proativo fica “livre” das pessoas que estão com desempenho
baixo ao ensiná-las a fazer o trabalho por conta própria.
Certo, mas como eu posso aplicar isso na minha vida?
Os autores elencam os principais erros que os líderes cometem e como solucioná-los.
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