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AULA 5 
TOMADA DE DECISÃO 
E INTUIÇÃO 
Prof. Fábio Eduardo da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, bem-vindo(a) a mais uma nova experiência! Nela vamos nos aventurar 
na intuição aplicada ao empreendedorismo. Você vai compreender os estilos 
intuitivo e reflexivo da mente e descobrir, se ainda não sabe, que o melhor estilo 
são os dois juntos, ou seja, uma mente ambidestra. Liderança e 
empreendedorismo intuitivos também estão em nossa trilha. E, deixando o melhor 
para o final, vamos conhecer um modelo de aplicação da intuição para visionar o 
futuro. Onde sua empresa ou empreendimento pretende chegar em cinco, dez 
anos? É possível antever e/ou criar uma visão de futuro integrando intuição e 
razão? Qual o poder de uma visão, para uma empresa? 
Relaxe seu corpo, prepare sua emoção, aguce sua razão e, principalmente, 
libere sua intuição... 
TEMA 1 – INTUIÇÃO E EMPREENDEDORISMO 
1.1 O empreendedor 
A expressão empreendedor tem origem na palavra francesa entrepreneur 
e acredita-se que tenha sido usada pela primeira vez pelo economista francês 
Jean Baptiste Say (1767-1832). Para ele, significava “[...] alguém com a 
capacidade de estimar e prever o resultado potencial de uma ideia de negócio, 
assumir a empreitada (como aventureiro) e consequentemente – como todos os 
aventureiros –, correr riscos” (Sadler-Smith, 2011, p. 239). 
Parece não haver consenso científico sobre os conceitos de 
empreendedor, empreendedorismo ou, mais recentemente, comportamento 
empreendedor. Estudos buscaram distinguir aqueles considerados 
empreendedores daqueles não empreendedores considerando características 
físicas, psicológicas, fatores demográficos, entre outros. Há também proposições 
de caráter funcional, relacionando o empreendedorismo à criação de novas 
empresas. Outros ainda, buscaram ampliar o escopo, incluindo características do 
comportamento do empreendedor, a questão do reconhecimento das 
oportunidades, da escolha do modelo da organização e também a importância 
social do comportamento empreendedor, ou seja, a função do empreendedor na 
sociedade. Aspectos cognitivos, em maior escala, e também afetivos foram 
também estudados em relação ao comportamento do empreendedor, sugerindo 
 
 
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que essas duas categorias são indissociáveis e devem ser estudadas em conjunto 
para melhor se compreender tal comportamento (Nassif, 2014). 
1.2 O empreendedorismo intuitivo 
A análise é infalível apenas quando todas as variáveis são conhecidas, 
quantificadas com precisão e o cálculo é realizado com perfeição. Como 
um participante apontou, se todas as informações fossem perfeitamente 
conhecidas, não haveria realmente uma decisão a ser tomada. Na vida 
real, isso raramente é o caso. As universidades não preparam as 
pessoas para um mundo tão complexo e incerto: “Quando fui para a 
universidade, todos os problemas foram apresentados de uma maneira 
bem organizada – esse é o problema e é assim que você o resolve. 
Minha experiência foi que minha vida sempre foi confusa e os problemas 
apresentados a mim e meu trabalho sempre foram confusos” [...] 
(Robson, 2015, p. 24, tradução nossa). 
O empreendedorismo ocorre no ambiente da vida real (não ideal) e é 
marcado por elevada competitividade, incerteza e mudanças muito rápidas; as 
decisões são tomadas em condições de informação imperfeita e risco contínuo. A 
natureza dos processos empreendedores implica a capacidade das pessoas de 
formar impressões e lidar com problemas e oportunidades que não têm soluções 
fáceis ou evidentes. Por isso a intuição empreendedora tem uma função 
importante (Kickul; Gundry, 2011). 
O empreendedorismo pode ser pensado em estágios que incluem a 
descoberta de oportunidades, o planejamento para o lançamento do 
empreendimento, a obtenção de recursos e a efetivação do que foi planejado. Tais 
fases não são lineares nem repetitivas e podem ser percebidas pelos 
empreendedores mediante diferentes perspectivas cognitivas (Kickul; Gundry, 
2011). 
Os empreendedores aspirantes, cujas habilidades intuitivas são fortes, 
têm maior probabilidade de descobrir novas oportunidades, observando 
informações desconhecidas e muitas vezes desorganizadas e, em 
seguida, sintetizando essas informações para ajudar-lhes a tomar 
decisões [...]. Esse uso da heurística ajuda os empreendedores a reduzir 
a complexidade com que são confrontados e permite que eles façam 
conexões e se concentrem no que consideram crítico [...]. Os instintos 
[ou intuições] não são infalíveis, no entanto, e existem armadilhas que 
os empresários devem evitar, como confundir reações (baseadas na 
emoção e irracionalidade) com decisões intuitivas (baseadas no instinto 
e na experiência) [...] (Kickul; Gundry, 2011, p. 88-89, tradução nossa). 
As habilidades intuitivas podem ser muito eficazes na descoberta de ideias 
e oportunidades e também nas fases posteriores, por exemplo quando se busca 
inventar a organização ou importar novos produtos, serviços, tecnologias e 
 
 
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processos. A intuição empreendedora permite a identificação de oportunidades 
viáveis quando outras pessoas nada percebem (Kickul; Gundry, 2011). 
A intuição emergiu como um fator crítico de sucesso no 
empreendedorismo [...]. Portanto, no contexto empresarial, ela está 
intimamente relacionada às competências criativas dos 
empreendedores e à sua capacidade de navegar a frente [pelo front 
end], [o que é] muitas vezes confuso, da inovação e formação da 
organização (Kickul; Gundry, 2011, p. 89). 
1.3 Estilo cognitivo intuitivo e empreendedorismo 
Empreendedores intuitivos descobrem oportunidades percebendo sinais, 
por meio de informações desconhecidas ou desorganizadas, que são 
processadas por eles de forma sintética e holística. A intuição é um modo de 
pensamento para aqueles que são especialistas em gerar ideias. São pessoas 
que não gostam de regras ou rotinas diárias; preferem ambientes flexíveis, 
voltados para atividades, em vez de estruturas rígidas. Os estudos de Allinson e 
Hayes (1996, 2012); Allinson, Chell e Hayes (2000); e Kickul e Gundry (2011), da 
Universidade de Leeds, na Inglaterra, os levaram à criação e validação do índice 
de estilo cognitivo (CSI, do inglês cognitive style index) e à descoberta de que as 
pessoas empreendedoras tendem a pontuar mais no polo intuitivo do que naquele 
analítico, dessa escala. 
Na literatura, existem vários instrumentos que buscam avaliar os estilos 
cognitivos nas áreas organizacional, educacional e psicológica, como segue 
(Verdinelli et al., 2016, p. 4): 
[...] Grupo Incorporado de Testes de Figuras (GITF) proposto por Witkin 
(1971); o Kirton Inventário de adaptação-inovação (KAI) elaborado por 
Kirton (1976), Inventário de Estilo de Pensamento (TSI) proposto por 
Sternberg e Wagner (1991), o Índice de Estilo Cognitivo (CSI) de Allinson 
e Hayes (1996), Inventário Racional-Experimental (REI) de Epstein et al. 
(1996), o Indicador do Tipo de Myers-Briggs (MBTI) proposto por Myers 
et al. (2003), Estilo e Perfil de Pensamento não-linear/linear de Vance et 
al. (2007) e o Indicador de Estilo Cognitivo (COSI) sugerido por Cools e 
van den Broeck (2007). 
Entre esses instrumentos, três têm sido frequentemente utilizados nos 
estudos de gestão e negócios: MBTI, KAI e CSI. 
Cada pessoa tem uma predisposição singular para buscar, processar e 
analisar informações. Tal preferência influencia a forma como aprendemos, 
resolvemos questões e tomamos decisões. O CSI se baseia numa perspectiva 
polar em que os extremos de cognição intuitiva e cognição analítica representam 
um contínuo de uma única dimensão. O questionário traça o modelo cognitivo e 
 
 
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de aprendizagem voltado principalmente para os ambientes organizacionais. Foi 
projetado especialmente para gerentes e grupos de profissionais, mas também 
tem sido utilizado com eficácia em estudantes e colaboradores que não ocupam 
cargos de gestão. Suas 38 perguntas são respondidas com 3 alternativas 
(verdadeiro,incerto e falso) e a pontuação máxima de 76 indica um estilo analítico, 
enquanto que a pontuação mínima, próxima de zero, indica seu oposto, o estilo 
cognitivo intuitivo. Entre os extremos são possíveis vários graus de um processo 
contínuo, conforme mostram as cinco categorias possíveis e seus escores 
(Allinson; Hayes, 2012; Kickul; Gundry, 2011): 
1. intuitiva: de 0 a 28 pontos; 
2. quase intuitiva: de 29 a 38 pontos; 
3. adaptativa: de 39 a 45 pontos; 
4. quase analítica: de 46 a 52 pontos; 
5. analítica: de 53 a 76 pontos. 
Estudos utilizando essa escala também evidenciaram que a preferência 
cognitiva de intuição se correlaciona de forma positiva com alta eficácia e 
intenções empreendedoras. As pessoas com estilo cognitivo intuitivo “[...] estavam 
mais confiantes em sua capacidade de identificar e reconhecer novas 
oportunidades de empreendedorismo” (Kickul; Gundry, 2011, p. 90, tradução 
nossa). 
Brigham e Sorenson (citados por Kickul; Gundry, 2011) desenvolveram um 
modelo para investigar o estilo cognitivo intuitivo que sugere que esse estilo serve 
como atração ou empurrão que influencia as pessoas com esse estilo para que 
reconheçam novas oportunidades empreendedoras. No entanto, tais indivíduos 
fracassam ou obtêm resultados psicossociais negativos em organizações não 
favoráveis ao empreendedorismo. Ou seja: se, por um lado, temos uma 
propensão para a inovação, por outro precisamos de um ambiente favorável para 
que ela ocorra. 
Os fatores de atração incluem a oportunidade de buscar uma ideia ou 
oportunidade de mercado ou um incentivo financeiro e de desempenho, 
em oposição aos fatores de pressão mais negativos, como baixa 
satisfação no trabalho ou demissão. Tanto os fatores de atração quanto 
de empurrão, especialmente em combinação, podem ser vistos como 
‘forças impulsoras’ [...] que funcionam como um papel fundamental na 
decisão de um indivíduo de deixar sua organização existente e embarcar 
em sua própria, nova. Assim, a intuição exerce um papel fundamental e 
essencial na motivação de indivíduos (em uma perspectiva de puxar e 
empurrar) para considerarem uma carreira empreendedora (Kickul; 
Gundry, 2011, p. 90, tradução nossa). 
 
 
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1.4 Intuição e liderança 
É possível haver liderança sem empreendedorismo, mas o contrário é bem 
mais difícil, visto que, para empreender, é necessário liderar um empreendimento, 
o que é praticamente sinônimo de liderar pessoas. Passemos então a adicionar 
alguns elementos relacionados à intuição na liderança, considerando a pesquisa 
realizada por Martin Robson (2015), em seus estudos de pós-graduação com 38 
líderes australianos de elite, entre eles presidentes, diretores, chief executive 
officers (CEOs) e executivos seniores de empresas públicas e privadas. Também 
participaram um advogado, dois políticos e um chefe de defesa aposentado. A 
maioria dessas pessoas foi selecionada por seus pares e por eles citadas como 
verdadeiras líderes. 
Entre os resultados dessa pesquisa, verificou-se que os participantes 
consideram que o processo intuitivo pode lidar com mais incerteza que o processo 
racional. Por essa razão, a intuição é muito importante para o exercício da 
liderança, nas organizações. Essa sensação ou sentimento de saber se algo ou 
alguém vai funcionar bem permite um certo direcionamento crucial ao processo 
de liderança (Robson, 2015). 
Esses líderes consideraram a intuição mais voltada a julgamentos de 
pessoas e de fatores qualitativos em suas empresas. No entanto, também 
indicaram que, quando precisavam fazer avaliações quantitativas, ou seja, de 
caráter racional, também utilizavam a intuição, por exemplo refletindo sobre 
mudanças futuras de rumo em face da análise de dados numéricos. Em 
complemento, relataram ainda que as informações objetivas não podiam ser 
totalmente separadas daquelas pessoas que as forneciam, visto que estas 
poderiam ter também suas tendências de interpretação, que contagiavam quem 
as recebia. Por exemplo, uma pessoa com forte aversão a riscos pode contaminar 
aquele que recebe dados a considerá-los com esse viés. A intuição também lhes 
servia para detectar a possibilidade de dados ausentes, incorretos ou enviesados 
de alguma forma (Robson, 2015). 
Como líder, você obtém informações filtradas e isso não é intencional, é 
apenas a natureza humana. Todo mundo tem suas próprias perspectivas 
e acho que uma das principais coisas na tomada de decisão é avaliar 
quais são os principais fatores, intenções e desejos das pessoas que 
estão fornecendo essas informações, para que você possa recalibrá-las 
adequadamente antes de tomar a decisão. Eu acho que esse é um 
passo fundamental [...] (Robson, 2015, p. 25, tradução nossa). 
 
 
7 
Os participantes da pesquisa também consideraram a intuição 
indispensável para realizar a interseção entre dados objetivos e subjetivos 
(pessoas e informações) (Robson, 2015). 
Uma utilidade especial da intuição é fazer julgamentos sobre pessoas, 
porque estas são usualmente complexas, incertas e, dessa forma, imprevisíveis, 
até enganosas e maquiavélicas. Por isso, os participantes da pesquisa revelaram 
depositar uma alta prioridade nesse tipo de julgamento, visto que percebem as 
pessoas diretamente relacionadas ao sucesso de todos os aspectos da estratégia 
organizacional. A intuição é a única ferramenta para alcançar fatores intangíveis 
e qualitativos, em uma tomada de decisão. Talvez seja, ainda, a única defesa 
contra pessoas disfuncionais, enganosas, corruptas ou psicopatas 
organizacionais (Robson, 2015): 
[...] e então eu o conheci e disse aos meus colegas diretores e ao diretor 
administrativo que tenho um péssimo senso sobre esse homem. Eu 
disse: “ele não pode se relacionar comigo [...] ele me dá a sensação de 
ser escorregadio, meloso, tanto faz”. E não sei por que senti isso [...]. Eu 
disse [...] “mas esse homem me dá arrepios, esse homem tem problemas 
escrito em cima dele”. E, posteriormente, tivemos muitos problemas [...] 
(Robson, 2015, p. 27, tradução nossa). 
Os participantes do estudo também descrevem a intuição como muito 
importante nos processos interpessoais, ou seja, nos relacionamentos humanos, 
especialmente aqueles relacionados às organizações. A intuição parece permitir 
a percepção de agendas ocultas, incluindo humores, atitudes, desejos, 
necessidades, motivações e tensões entre as pessoas, envolvendo, por vezes, 
situações afetivo-sexuais. E todas essas situações podem não ser ditas ou 
mesmo contradizerem o que é falado, o que está sendo vivido. Nesses casos, a 
intuição é sensível a sinais sutis como a linguagem corporal, a entonação de voz 
e os gestos, que podem revelar como as pessoas estão de fato se sentindo em 
relação aos seus processos pessoais, interpessoais ou mesmo em relação à 
organização. A intuição permite ouvir o que não é dito e esses julgamentos 
qualitativos podem ser cruciais para os líderes. Interessante notar que esses(as) 
líderes não entendiam a intuição como infalível. Ela é falível, porém confiável, 
principalmente nas áreas em que eles ou elas têm experiência (Robson, 2015). 
Alguns disseram que a fé em sua própria intuição havia crescido com o 
uso e posterior reflexão: vendo os resultados. Assim, os participantes 
indicaram um uso reflexivo da intuição que contribuiu para o seu 
desenvolvimento como líderes, ao longo dos anos: “Para mim, ouvir a 
voz, mas ter a experiência para validá-la, há uma razão para confiar nela 
 
 
8 
[…] minha experiência como líder, na verdade, se aprofundou – evoluiu” 
(Robson, 2015, p. 28, tradução nossa). 
Outra temática muito considerada em relação à intuição é quando esta 
indica algum sinal de alerta sobre alguma coisa que não está correta ou que não 
é como parece ser. Nesses casos, os participantes indicaram que buscam 
informações adicionais para verificar e talvez confirmar seus sentimentos 
intuitivos (Robson, 2015). 
“Se minha intuição me dissesse que algonão iria funcionar da maneira 
que as pessoas me apresentavam com base em evidências, eu não 
ignoraria totalmente minha intuição. Eu não lançaria completamente um 
plano de ação que negasse minha intuição. Eu provavelmente daria 
algumas concessões e daria passos menores” [...]. Assim, em vez de 
usar a intuição como um substituto da análise, os participantes usariam 
a intuição de mãos dadas com a análise (Robson, 2015, p. 28, tradução 
nossa). 
Como pôde ser visto nesse último relato e também já deve ter ficado 
evidente, pelos conteúdos anteriores, o uso da intuição não exclui o uso da razão 
ou da análise. Ambas – intuição e razão – são falíveis e, portanto, podem 
auxiliar mutuamente numa tomada de decisão. Vários participantes indicam que 
verificam suas impressões intuitivas por meio de pesquisas e análises detalhadas, 
quando isso é possível, o que está relacionado à natureza do problema, a se ele 
é de ordem mais qualitativa ou quantitativa e ao seu contexto. 
“Eu nunca diria que iria apenas com intuição. [...] Eu sempre tentava 
entender cognitiva ou intelectualmente, usando as evidências 
disponíveis, e tentava vincular isso ao que minha intuição está me 
dizendo”. Consequentemente, quase todas as tomadas de decisão 
foram percebidas como várias misturas de análises e intuição (Robson, 
2015, p. 28-29, tradução nossa). 
A Figura 1 indica uma matriz condicional elaborada com base nos dados 
da pesquisa (Robson, 2015). Ela descreve as condições que suprem os cenários 
de tomada de decisão que influenciam o modo cognitivo, se mais intuitivo ou 
analítico. A tomada de decisão pode ser feita mais de um modo que de outro, com 
mais intuição ou mais análise, mas praticamente nunca esses processos se 
excluem um do outro. 
É provável que as decisões qualitativas invoquem a intuição nos casos 
em que há alto precedente e, portanto, um alto nível de experiência, 
baixa informação “dura” [detalhada, precisa], alta urgência, alta 
complexidade e ambiguidade e baixa gravidade percebida, enquanto o 
inverso normalmente seria verdadeiro para análise. Os participantes 
tiveram intuições sobre suas análises; por outro lado, eles também 
analisaram suas intuições. Os participantes procuraram alinhar suas 
intuições e análises. Assim, a maioria das tomadas de decisão era vista 
como uma mistura de intuição e análises, na medida em que a diferença 
 
 
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entre elas se tornava indistinta: uma “quase racionalidade” [...]. “Acho 
que agora, depois de todos esses anos, não há margem definida. Para 
mim, é um processo borrado” (Robson, 2015, p. 29, tradução nossa). 
A mensagem retirada desse estudo é que tanto a análise como a intuição 
são cruciais para a tomada de decisão e o exercício da liderança. No entanto, ele 
também evidencia que a intuição é mais frequente, ainda que não explicitamente 
assumida, graças às culturas organizacionais que a desvalorizam, dando mais 
importância aos métodos analíticos (Robson, 2015). 
Figura 1 – Matrix condicional de tomada de decisão intuitiva/analítica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Robson, 2015, p. 29. 
Se ambos os modos – intuitivo e analítico – parecem ser complementares 
e cruciais para o empreendedorismo e o exercício da liderança, mas há tendências 
tanto individuais como contextuais em seus usos, seria possível desenvolver 
ambos e usá-los de forma mais apropriada, conforme demande cada situação? 
TEMA 2 – A MENTE AMBIDESTRA 
2.1 Introdução ao modo ambidestro 
É possível que a maior parte das pessoas confie mais em um estilo 
cognitivo, aquele de sua preferência, seja ele intuitivo, seja analítico. No entanto, 
na liderança, na administração e no empreendedorismo os dois estilos são 
Qualitativa 
Natureza 
da decisão 
Quantitativa 
Intuição 
Combinação 
análise/ 
intuição 
Análise Precedente Pessoal ou 
negocial 
Ambiguidade Complexidade 
Nível de 
experiência 
Gravidade 
percebida 
Informação 
adequada 
Urgência 
Contexto da 
decisão 
Chave: Condição 
contextual 
Condição 
da decisão 
Consequência 
 
 
10 
necessários. Então, podemos pensar se existem caminhos para alcançar uma 
mente ambidestra e também se seria benéfico aprender a trabalhar com pessoas 
com modo diferente de pensar do nosso (Sadler-Smith, 2008, 2010, 2011). 
Importante notar que existem quatro aspectos que influenciam a nossa 
tendência e, por conseguinte, a nossa confiança na intuição ou no processo mais 
analítico: 
1. nossa personalidade, com base na qual podemos preferir a estabilidade, 
a rotina e o detalhismo ou, de forma complementar, quadros mais amplos, 
experiências abertas, novas e, naturalmente, mais arriscadas; 
2. nosso ambiente familiar e, especialmente, alguma pessoa que nos é 
muito importante e que tem um estilo cognitivo muito forte, intuitivo ou 
racional; 
3. a educação e a capacitação que tivemos, pela qual podemos ter sido 
treinados a sermos mais analíticos e objetivos, por exemplo se nos 
desenvolvemos na engenharia, na matemática ou mesmo em diferentes 
áreas de pesquisa científica; ou, de forma complementar, podemos ter sido 
treinados a sermos mais subjetivos, intuitivos, a explorarmos mais a 
liberdade, em áreas como as de arte, psicologia, sociologia; 
4. nossa ocupação profissional, se os diretores, clientes ou acionistas que 
dirigem a organização valorizam e até estimulam que a gestão seja mais 
intuitiva, criativa, inovadora ou o contrário, que seja mais conservadora, 
menos arriscada e, por conseguinte, mais racional e lógica (Sadler-Smith, 
2008, 2010, 2011). 
Outro aspecto bastante importante, que diz respeito ao aprendizado e sua 
avaliação é que indivíduos com preferências por um dado estilo (intuitivo ou 
analítico) vão aprender mais facilmente e mostrar melhor rendimento naquela área 
de sua propensão; em contrapartida poderão ter mais dificuldade na sua área 
menos desenvolvida, na qual poderão ter fracassos e ser avaliados de forma 
ríspida ou severa. Perceber, respeitar e valorizar a propensão do(a) estudante ou 
colaborador(a) favorece que não cometamos erros em julgamentos e também que 
possamos estimular de forma respeitosa a contraparte menos evoluída da pessoa 
(Sadler-Smith, 2008, 2010, 2011). 
Tomar decisões e resolver problemas no mundo real implica conseguir 
avaliar a situação, requer mais análise ou intuição, por isso estimular ambos os 
processos são importantes e oportunos, quando feito de forma apropriada e 
 
 
11 
habilidosa. Por exemplo, se você estiver preparando a sua declaração do Imposto 
de Renda, qual o estilo que lhe parece mais apropriado? Ao se encontrar com 
uma pessoa pela primeira vez ou se for necessário que você tome uma decisão 
profissional de maneira rápida, que estilo você utilizaria (Sadler-Smith, 2008, 
2010, 2011)? 
Considerar o estilo cognitivo pode ser muito útil e até mesmo crucial para: 
a. recrutar, selecionar novos funcionários, buscando pessoas com estilos 
apropriados à função que elas irão exercer; 
b. definir o estilo adequado às diferentes tarefas, em que a concepção de 
novos produtos precisa ser feita principalmente por pessoas intuitivas; mas, 
são as pessoas de mente analítica aquelas mais indicadas para o seu 
desenvolvimento; 
c. desenvolver e orientar carreiras de funcionários, de modo que sejam 
coerentes com seus estilos, “[...] por exemplo, a capacidade de fazer 
avaliações intuitivas é necessária para os executivos, portanto, o 
desenvolvimento da intuição é indispensável para aspirantes essa posição” 
(Sadler-Smith, 2008, 2010, 2011, p. 46); 
d. treinar e apoiar colaboradores(as) para que desenvolvam sua 
contraparte menos preferida; 
e. estimular que funcionários com preferências diversas ou semelhantes 
possam trabalhar em conjunto, como uma equipe, aprendendo a 
aproveitarem as diferenças de uma forma funcional e criativa. 
O tenista espanhol Rafael Nadal, vencedor do torneio Wimbledon de 
2008, é naturalmente destro, seu treinador oensinou a jogar com o braço 
esquerdo por considerar que isso lhe traria vantagens sobre os demais 
tenistas, que, quase sempre, também são destros. Apesar de ser muito 
desconfortável no início, existem potenciais compensações pela 
alternância entre diferentes modos quando as circunstâncias exigem, e 
com a prática e treinamento é possível tornar-se cognitivamente mais 
versátil (Sadler-Smith, 2011, p. 47-48). 
Gestores e gestoras precisam fazer uso de ferramentas analíticas para lidar 
com problemas quantitativos e objetivos; por outro lado, nas situações incertas e 
não quantificáveis, que requerem avaliações subjetivas, as habilidades intuitivas 
precisam estar presentes (Sadler-Smith, 2008, 2010, 2011). 
1. Gestores com mente analítica - planejadores por natureza - costumam 
ser muito bons na realização de tarefas e na implantação de ideias, 
porém, tem as ideias para serem implementadas, suas mentes analíticas 
não teriam muita aplicação prática. 
 
 
12 
2. Gestores com mente intuitiva - inovadores por natureza - costumam 
ser muito bons em ter ideias, mas sem ajuda de alguém que possa 
planejá-las e implementá-las, suas mentes intuitivas não teriam grande 
uso prático (Sadler-Smith, 2011, p. 48). 
Ou seja: 
Para que o negócio seja eficiente, é vital que ele, seus líderes e gestores 
mesclem “clareza lógica e poderosa intuição”. Empresários e executivos 
precisam conseguir inovar, criar estratégias e liderar, assim como 
comunicar e enfatizar tudo isso junto às suas equipes; e, para ser 
eficiente na imensa variedade de problemas enfrentados e decisões 
tomadas no atual mundo dos negócios, é necessário ser cognitivamente 
ambidestro (Sadler-Smith, 2011, p. 48). 
Se, por um lado, podemos passar uma vida inteira sem nos incomodarmos 
com a mão que mais utilizamos, se a direita ou a esquerda, o mesmo não é válido 
para o mundo dos negócios, no qual não teremos sucesso se não desenvolvermos 
ambos os lados de nossa mente (intuitivo e analítico). Isso ocorre porque “[...] 
tanto na vida pessoal quanto profissional, e seguramente no mundo dos negócios 
e da administração, é muito difícil alcançar o sucesso operando com a mente em 
apenas um módulo” (Sadler-Smith, 2011, p. 48). 
2.2 Modo analítico 
Dois marcos do nascimento do gestor analítico devem ser considerados: 
Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henry Ford (1863-1947). O avanço dessa 
abordagem se deu nos anos 1950 e 1960, quando o desenvolvimento dos 
computadores permitiu a econometria e as pesquisas operacionais que serviram 
de base para análises quantitativas, que passaram a ser aplicadas na 
administração de negócios. Esta se aproximou de se tornar uma ciência precisa, 
naquele momento. A eficácia desse método é indubitável quando: 
1. Todos os atributos podem ser identificados de maneira rápida, fácil e 
inequívoca; 
2. Atribuição dos pesos é objetiva [por exemplo, quando se criam 
colunas de vantagens e desvantagens sobre uma determinada 
decisão e se atribui peso a cada uma delas] 
3. É possível obter um acordo se mais ou uma pessoa estiver envolvida 
no processo; 
4. Os cálculos puderem ser feitos de modo automático (por exemplo, 
com o uso de algoritmo ou computador), evitando o cansaço e a 
possibilidade de erro humano (Sadler-Smith, 2011, p. 53-54). 
Essa situação não é muito comum e o modelo racional que usualmente 
fornece uma resposta definitiva e clara pode ser insuficiente quando o processo 
de escolha envolve a construção de um modelo que será avaliado, visto que a 
 
 
13 
própria construção será feita sobre uma base de subjetividade. Também não é 
interessante quando a listagem de prós e contras de uma determinada situação 
pode se dar de forma indefinida. É igualmente inválido que os pesos dados a um 
dos atributos não possam ser mensurados de forma objetiva, se aproximando 
mais de uma opinião. Por fim, se esses pesos variarem de acordo com o estado 
de espírito de quem os está avaliando ou ainda por força de novas informações 
que podem emergir, o processo racional também não é o mais indicado, de forma 
isolada. 
Como processos mais racionais estão, a princípio, conectados àqueles de 
caráter mais afetivo, uma boa prática para descobrir qual a propensão emocional 
por detrás de uma determinada avaliação racional (quando isso não é evidente) 
é, segundo Eugene Sadler-Smith (2009, 2011), o lançamento de uma moeda, 
sendo que a cara e a coroa representarão escolhas para a situação em foco. Após 
lançar a moeda e um dos resultados for identificado, o autor sugere que 
observemos nosso corpo, ou melhor, nossa reação corporal diante do resultado. 
Sentimo-nos aliviados ou desconfortáveis com o que se apresenta? Essa reação 
instantânea surge sem nenhum controle e pode ser percebida, indicando qual 
nossa preferência emocional diante de uma determinada a escolha, ou seja, o que 
estamos querendo e do que estamos fugindo. 
Perceber essa preferência pode ser muito útil para se evitar vieses não 
conscientes na avaliação racional dos fatos. Em complemento, se estabelece uma 
linha direta com nossos próprios sentimentos e também com a mente intuitiva. 
A subjetividade e os sentimentos estão presentes em tudo, até mesmo 
na mais elegante das escolhas que fazemos, o que quer dizer que, 
gostemos ou não, há uma dimensão intuitiva no pensamento humano e 
em sua maneira de tomar decisões. Como já foi mencionado várias 
vezes, desenvolver a “inteligência intuitiva” não quer dizer ignorar as 
escolhas racionais, mas sim aprender a balancear intuição e análise. 
Porém, como quase todas as pessoas têm preferências por um modo de 
raciocinar – intuitivo ou analítico –, tornar-se intuitivamente inteligente 
representa, quase sempre, deixar sua zona de conforto cognitivo e 
explorar o mundo desconhecido de sua mente humana (Sadler-Smith, 
2011, p. 55). 
As questões-chave do gestor analítico incluem: 
a. ser deliberativo e fazer as coisas passo a passo; 
b. buscar ser imparcial, buscando se manter frio, calmo e racional – mostrar 
sentimentos não é interessante ou importante; 
c. procurar ser detalhista, procurando as particularidades das coisas – “[...] 
concentrar-se na árvore, em vez da floresta” (Sadler-Smith, 2011, p. 55). 
 
 
14 
2.3 Modo intuitivo 
O ápice da gestão analítica ocorreu na metade do século 20. No entanto, 
sempre houve perspectivas divergentes. Em 1938, Chester Barnard, executivo da 
AT&T e autor de um best-seller sobre administração – As funções do executivo – 
reconhece que, em paralelo ao processo mental lógico, ocorre um flash de 
experiência, uma sensação da medula ou ainda um processo, também mental e 
lógico, que protege o indivíduo da frieza da mente analítica, referindo-se 
obviamente ao processo intuitivo. 
Dez anos mais tarde, Herbert Simon (1916-2001), o economista norte-
americano que ganhou o prêmio Nobel, propôs, em seu livro Administrative 
Behavior (Comportamento administrativo), que a razão era limitada. Para ele, os 
gestores buscam mais satisfação do que maximização. Logo que encontram uma 
solução que os satisfaça, param de procurar outras. Propôs, ainda, que os 
gestores tanto planejam e analisam como fazem avaliações intuitivas rápidas, as 
quais foram desenvolvidas depois de muitos anos de treinamento e experiência. 
Mas, foi na década de 1980 que a intuição começou a ser seriamente 
considerada tanto por pesquisadores como por gestores. Isso ocorreu em função 
de uma pesquisa que levantou a opinião de dezenas de executivos norte-
americanos de alto escalão, descobrindo que eles usam a intuição para tomar 
decisões importantes, mas também que não se baseiam exclusivamente ou na 
análise ou na intuição. 
Na década seguinte, um levantamento internacional, que considerou mais 
de mil executivos, evidenciou que a intuição é considerada muito importante pelos 
gestores de estratégia corporativa, recursos humanos e marketing. 
Mas, foi em 2006 que a intuição ganhou sua popularidade mundial, por 
meiodo livro Blink: a decisão num piscar de olhos, o qual trazia a síntese de 
pequenos artigos publicados na revista New Yorker, realizados por Malcom 
Gladwell. Com esse movimento crescente, “[...] no começo do século XXI, hoje 
estou intuitivo finalmente emergiu do armário onde estava escondido (ou mantido 
encoberto) para revelar-se” (Sadler-Smith, 2011, p. 58). 
Entre as principais características de um indivíduo intuitivo, encontram-se: 
a. espontaneidade: ou a confiança necessária para apostar em seus 
palpites, usualmente baseados na especialização e na experiência; 
 
 
15 
b. holismo: ou a capacidade de perceber a situação na sua totalidade, sem 
ficar preso às análises; 
c. afetividade: ele reconhece e presta atenção nos sentimentos como 
informações sutis que são tão importantes quanto aquelas obtidas pelos 
fatores objetivos; 
d. conhecimento de que é falível: gestores e gestoras intuitivos(as) sabem 
que a intuição não acerta sempre; mesmo assim, com ela eles(as) obtêm 
mais acertos do que erros; 
e. capacidade de se manter informado: com anos de experiência, feedback 
e aprendizado, gestores e gestoras intuitivos(as) sabem instintivamente o 
que fazer, mesmo sem poder explicar de forma exata as razões desse 
saber (Sadler-Smith, 2009, 2011). 
Não coincidentemente, essas características são inestimáveis ao 
empreendedorismo, aos recursos humanos, às áreas de estratégia e de liderança, 
entre outras. Mas, como comentado antes, a mente intuitiva não é suficiente para 
se ter eficácia no complexo e dinâmico mundo organizacional e, se você é uma 
pessoa que tem propensão mental intuitiva, precisará também sair da segurança 
de seu território usual e avançar no território da mente analítica, o que 
possivelmente lhe causará desconforto e insegurança, mas, em compensação, 
lhe abrirá portas para novas e estimulantes possibilidades, tanto pessoais como 
profissionais. Interessante notar que, mesmo para as pessoas altamente 
intuitivas, desenvolver a intuição continuará sendo um projeto de vida, visto que o 
conhecimento intuitivo “É uma jornada e não um destino” (Sadler-Smith, 2009, p. 
61). 
Um estudo conduzido nas últimas duas décadas mapeou situações nas 
quais gestores e gestoras tendem a utilizar sua intuição: 
1. alto grau de incerteza: não é possível saber o que exatamente está 
acontecendo e não há informações a respeito, ou não há tempo para 
se obter mais informações; 
2. poucos precedentes: em águas desconhecidas, nas quais pouco ou 
ninguém navegou anteriormente, e não existem mapas disponíveis, 
a intuição pode ser a única fonte de informação possível; 
 3. variáveis imprevisíveis: ninguém sabe como a situação vai evoluir, as 
projeções do computador não ajudam e tudo o que o gestor pode 
fazer é ir em frente, baseando-se em suas experiências e palpites; 
4. necessidade de escolha entre diversas soluções: [se é] preciso avaliar 
diversas soluções diferentes, escolha uma delas e tomar uma 
decisão (ao contrário do que ocorre quando as opções são similares 
e as escolhas não trazem grandes consequências, mas paralisam 
muitos gestores); 
 
 
16 
5. prazo limitado para tomar uma decisão: diante de uma possibilidade, 
é necessário decidir rápido; do contrário, um concorrente poderá 
obter vantagem agindo antes que você (Sadler-Smith, 2011, p. 51). 
Após observarmos características de ambos os modelos mentais (analítico 
e intuitivo), passemos a pensar em ambos, juntos. 
2.4 Modo ambidestro e quando usar intuição ou análise 
Estar ciente de qual é nossa propensão mental importa tanto a nível 
profissional como pessoal, porque podemos compreender nosso aspecto mais 
forte e aquele mais frágil. Isso também é importante para que possamos perceber 
que certas circunstâncias podem demandar mais um ou o outro tipo mental. 
Fatores como personalidade, história e educação influem a forma de 
pensar do(a) executivo(a), assim como o nível de sua função e o seu grau de 
experiência: 
Os dados mostram que os altos executivos experientes são 
definitivamente mais inclinados a obedecer seus palpites do que 
gestores em posição inferior na hierarquia. Os gestores de nível 
intermediário, por sua vez, são mais intuitivos que os que estão 
começando na carreira. O fato de os mais experientes serem mais 
intuitivos pode estar relacionado a vários motivos: 
1. ser mais intuitivo confere ao indivíduo o que lhe falta para ser bem-
sucedido e alcançar promoções; 
2. estar em um cargo mais alto exige que a pessoa seja mais intuitiva; 
3. estar em uma posição de poder permite ao executivo lidar com a sua 
intuição (às vezes até de maneira despreocupada) e ser visto como 
alguém que “administra com intuição” (Sadler-Smith, 2011, p. 61). 
É possível que esses três fatores contribuam para que os gestores 
experientes sejam mais intuitivos. Em complemento, aqueles(as) que não são tão 
intuitivos(as) precisarão desenvolver essa mentalidade ou habilidade para 
ascenderem, na organização. 
Nos escalões mais altos das organizações, as decisões e os problemas 
enfrentados pelos executivos e empresários são mais complexos, amplos e 
determinantes para o futuro. Para lidar com esses tipos de decisão, os altos 
executivos e líderes precisam ser mentalmente intuitivos. Observe o que afirmou 
no Harvard Business Review um importante executivo de uma indústria 
farmacêutica situada entre as maiores do mundo: 
Frequentemente as pessoas têm um desempenho brilhante nos níveis 
intermediários de gerência onde há um volume grande de decisões a 
serem tomadas. Então, elas ascendem a cargos mais altos, em que os 
problemas se tornam mais complexos e ambíguos, e descobrimos que a 
sua capacidade de avaliação, ou intuição, não é como deveria ser. E, 
 
 
17 
quando isso acontece, temos nas mãos um grande problema (Sadler-
Smith, 2011, p. 63). 
Mas, se ser intuitivo(a) é necessário para se exercer altos cargos 
gerenciais, ser apenas intuitivo(a) não é suficiente. Certas tarefas são mais bem 
realizadas por pessoas com a mente analítica, como quando é necessário lidar 
com um grande volume de dados concretos. Outras atividades necessitam mais 
de mentes intuitivas, como aquelas em que é necessário lidar com pessoas. Por 
essa razão, gestores e gestoras, empresários e empresárias precisam adequar 
seu modo de pensar às diversas situações com que se deparam. 
Tarefas que requerem mente analítica tendem a ser bem estruturadas, 
objetivas, quantitativas e envolver cálculos complexos (muitas vezes 
mais bem executados por máquinas do que por pessoas, especialmente 
nos casos em que a fadiga ou o erro humano podem retardá-las, como 
na garagem manual resmas de dados financeiros). Essas são tarefas 
sistemáticas e perfeitamente “computadorizáveis”. No outro extremo, 
estão desde os trabalhos que exigem escolhas morais e éticas até as 
decisões sobre investimentos em negócios de risco. Estas exigem uma 
avaliação intuitiva, baseada em estudo, experiência e instinto. São 
tarefas “de julgamento” e possuem uma ou mais características 
específicas (Sadler-Smith, 2011, p. 63). 
Groves et al. (citados por Sadler-Smith, 2011) realizaram um estudo no 
qual compararam o modo de pensar de empreendedores experientes com outros 
dois grupos bem diversos: de contadores e de atores. O que encontraram é que 
o perfil dos empreendedores é mais equilibrado do que aquele dos outros dois 
grupos, como pode ser visto na Tabela 1. 
Tabela 1 – Comparação de perfis: contadores, atores e empreendedores 
linear/analítico criativo/intuitivo diferença 
Contadores 82 54 -28 
Atores 51 80 +29 
Empreendedores 72 67 -5 
Fonte: Sadler-Smith, 2011, p. 6. 
Divergindo do senso comum de que o empreendedor ou a empreendedora 
se ocupa principalmente com a criatividade, com as novidades, esse estudo 
mostrou que esse tipo de pessoa confia tanto na sua mente intuitiva como na sua 
mente analítica, com intensidade praticamente igual. 
Daí a necessidadede se adaptar o modo de pensamento ao tipo de tarefa 
ou atividade. Para tanto, é necessário praticar aquele modo que não é o nosso 
 
 
18 
preferido. Com exercício sistemático e avaliação dos resultados, é possível que 
nos tornemos ambidestros cognitivos. 
Vale sempre ressaltar: saber quando alternar o modo de operação, estar 
apto a alternar entre a mente analítica e a intuitiva é um dos atributos 
fundamentais da inteligência intuitiva. Existem pouquíssimos trabalhos 
que envolvam exclusivamente dados objetivos ou exclusivamente 
fatores humanos, ou que possam ser realizados com sucesso usando 
unicamente a mente intuitiva ou analítica – na maioria dos trabalhos, é 
essencial que ambas estejam combinadas (Sadler-Smith, 2011, p. 66). 
TEMA 3 – O EMPREENDEDOR INTUITIVO 
3.1 A mentalidade empreendedora 
O que pode parecer caos, contradições e confusões é matéria-prima para 
empreendedores farejarem oportunidades, em particular nos períodos de 
mudança, quando mais prosperam (Sadler-Smith, 2009, 2011). Ousadia, 
proatividade, inovação e até uma certa teimosia na busca de oportunidades: essas 
podem ser as características de empreendedores e empreendedoras. 
Insatisfeitos com o presente, são quase sempre muito ligados(as) ao futuro, ao 
que está por vir. 
Vinod Khosla é cofundador da Sun Microsystem. Esse indo-americano 
representa a criatividade, a inovação e o empreendedorismo tecnológico 
característicos do Vale do Silício, na Califórnia. Com formação em engenharia, 
sabe do valor e muito utiliza a mentalidade analítica, tecnológica. Mas, também 
conhece as desvantagens dessa forma de pensar, indicando que “[...] uma 
mentalidade muito mecânica pode ferir” (Khosla, citado por Sadler-Smith, 2011, p. 
240). Antes, empreendedores(as) precisavam planejar os negócios para, no 
mínimo, dois anos e garantir segurança em relação a sua execução. Hoje, a 
necessidade é de adaptação, não de planejamento. Acredita ele: 
Que o melhor que se pode fazer é ter uma noção de direção a ser 
seguida – uma intuição [de] onde estão as grandes oportunidades. Em 
segundo lugar, desde o início, é preciso criar um “conflito controlado” de 
modo a garantir que a intuição também faça parte do mix que compõe o 
mecanismo do DNA do negócio. Mas não precisa ser uma intuição 
compartilhada por todos – uma mentalidade crítica, que administra o 
conflito entre o criativo e o construtivo é essencial na concepção de um 
novo negócio (Sadler-Smith, 2011, p. 241). 
 
 
 
 
19 
3.2 Planejar ou simplesmente fazer? 
Uma controvérsia muito válida no campo do empreendedorismo é a 
questão do planejamento ou da ação exploratória imediata. Planejar consome 
tempo precioso, que pode ser usado na ação. O meio no qual o 
empreendedorismo ocorre é caracterizado por uma dinâmica que faz com que o 
planejamento perca sua validade em pouco tempo e, para complementar, a 
intuição parece se constituir numa forma de planejamento. Em contrapartida, para 
que não se perca tempo e dinheiro com erros concretos, suposições podem ser 
pensadas e testadas previamente. O planejamento também permite que 
processos sejam mais bem geridos, como na escassez de recursos e nos gargalos 
operacionais (Sadler-Smith, 2009, 2011). Talvez um meio-termo seja possível: 
Não se engane: o planejamento formal é inestimável para um negócio, 
especialmente quando sua implementação exige capital de risco ou 
algum “anjo” investidor. O planejamento deve ser feito de maneira 
habilidosa, deixando espaço para outras possibilidades complementares 
na condução do empreendimento. Planeje, mas não se sinta obrigado a 
obedecer cegamente ao planejado; tenha a presença de espírito de fazer 
adaptações quando necessário (Sadler-Smith, 2011, p. 244). 
Constitui um mito pensar que intuição e planejamento se excluem 
mutuamente. Possivelmente isso seja defendido por aqueles fervorosamente 
favoráveis ou à intuição ou à análise. Mas, os fatos mostram, por exemplo, que: 
É perfeitamente possível planejar a execução de uma ideia intuitiva. 
Aliás, isso é o que muitas grandes e modernas empresas fazem em seu 
dia a dia, em uma atividade normal da gestão de projetos inovadores. 
Essa opinião tem o apoio de Akio Morita, da Sony, o fundador de uma 
companhia conhecida por sua agilidade em disponibilizar produtos 
inventivos no mercado. Ele disse: “a intuição espontânea é parte vital do 
mix criativo da inovação e do desenvolvimento de novos produtos” 
(Sadler-Smith, 2011, p. 244). 
Pouca dúvida existe sobre que a percepção e a avaliação intuitivas são 
características determinantes de vários empreendedores corporativos. 
TEMA 4 – PRONTIDÃO, EXPERTISE E CRIATIVIDADE 
Explorarei os aspectos intuitivos da mente empreendedora e como a 
intuição permite aos empreendedores reconhecer e julgar a viabilidade 
de oportunidades de negócios que outras pessoas podem ignorar. Além 
da prontidão, os empreendedores intuitivos também têm o conhecimento 
profundo que lhes permite entender as oportunidades e o estilo de 
pensamento criativo para estabelecer novas conexões. Os três 
elementos que se reforçam mutuamente do DNA empreendedor são 
prontidão, expertise [experiência e conhecimento] e criatividade 
(Sadler-Smith, 2011, p. 239, grifos do original). 
 
 
20 
4.1 Prontidão 
Prontidão pode ser concebida como “[...] uma atitude de receptividade 
para avaliação de oportunidades (desapercebidas, até o momento)” (Sadler-
Smith, 2011, p. 245), não de conhecimento, ao menos consciente, do que se está 
buscando. Tampouco se usam técnicas estruturadas para tanto. A ideia básica é 
manter o radar ligado no amplo horizonte, esperando alguma coisa nova, uma 
surpresa. Não há uma busca deliberada, apenas uma abertura, uma atenção. 
Coco Chanel, que produziu a fragrância de maior sucesso no mundo dos 
cosméticos, o Chanel no. 5, não se considerava uma mulher de negócios 
no sentido de alguém que entende os aspectos técnicos e numéricos da 
função. Em compensação, tinha sensibilidade tanto para fazer dinheiro 
como para interpretar os desejos femininos, como contou em uma 
entrevista à revista Vogue: “moda não é uma questão de roupas. A moda 
está no ar, é levada pelo vento. Intuímos sobre ela. Está no céu e nas 
ruas” (Sadler-Smith, 2011, p. 245-246). 
Óbvio que empreendedores(as) de grande intuição, como Coco Chanel, 
têm grande experiência, aprendizado e habilidades; eles “[...] não inovam no 
vazio” (Sadler-Smith, 2011, p. 245). 
A prontidão percebe padrões relativamente ocultos à maioria das pessoas 
e ainda estabelece conexões inéditas. Tal habilidade, se por um lado parece não 
estar à disposição de qualquer pessoa, por outro acaba sendo produto da 
experiência prática e de aprendizados com os resultados obtidos. 
Enxergar padrões que outros não percebem é como qualquer outro tipo 
de especialização, e leva-se anos para desenvolver. Por exemplo, o 
sucesso de Bill Gates pode ser atribuído a vários fatores, incluindo o seu 
passado, sua personalidade, as circunstâncias em que vivia e as 
motivações. Creditar o sucesso dele, ou de qualquer outro grande 
empreendedor, a apenas um motivo (como a intuição) seria uma 
simplificação grosseira (Sadler-Smith, 2011, p. 246). 
Por outro lado, se naturalmente não podemos atribuir à intuição todo o 
crédito, ela parece estar presente em muitas realizações. Em uma entrevista à 
CNN, perguntaram a Gates no que confiava para avaliar suas ideias. A resposta 
rápida que ele deu foi: “intuição”. “‘Se eu acho que uma coisa vai funcionar, confio 
na minha intuição’”. Gates sabe bem que palpites podem falhar, e reconhece: ‘erro 
várias vezes, mas o meu ritmo é bom o suficiente para que me mantenha alerta 
sempre que uma nova oportunidade surge’” (Sadler-Smith, 2011, p. 247). 
 
 
 
21 
4.2 Criatividade e expertise 
Contar com experiência e conhecimento para perceber e avaliar 
oportunidades e, ainda, se adaptar às mudanças e desafios (ter prontidão) é 
crucial no empreendedorismo, mas nãosuficiente. Outro elemento crucial é a 
criatividade, que pode surgir de diferentes formas, como ao acaso, em sonhos e 
em brainstorms (Sadler-Smith, 2009, 2011). 
Independente do caminho tomado, empreendedores criativos 
conseguem conectar pontos que estavam desconectados, e criar laços 
que, após estabelecidos, parecem óbvios, mas que, no momento de sua 
concepção, exigiram imensas doses de imaginação. [...] fazer novas 
conexões é algo fácil e natural para algumas pessoas (os chamados 
“pensadores divergentes”). Elas são capazes de formar livres 
associações, muitas das quais se mostram redundantes. Contudo, é 
mais provável que uma nova ideia apareça na mente fértil de alguém que 
produza grande volume de combinações do que na cabeça de um 
indivíduo que insiste em fazer sempre associações convencionais 
(Sadler-Smith, 2011, p. 247-248). 
Esses pensadoras e pensadoras divergentes são extremamente 
criativos(as); enxergam o novo no que é familiar. Gostam do 
desconhecido. Pessoas curiosas “por natureza”, abertas e desejosas de novas 
experiências, conseguem encontrá-las e/ou criá-las e ainda costumam desfrutar 
de grande sensibilidade. Novamente, não o fazem sem uma base, sem matéria-
prima. Um exemplo é Charles Darwin, cujas conexões criativas produziram uma 
das teorias científicas mais impactantes já vistas. Mas, para conseguir chegar a 
essas conexões e a uma ideia original, dedicou décadas ao estudo e observação 
do mundo natural. Ou seja, a área em que intuiu era também a de sua expertise 
(Sadler-Smith, 2009, 2011). 
Aliás, processos intuitivos podem contribuir para processos criativos: 
Qual é o papel da intuição no processo criativo? Afinal, quando uma 
solução clara para um problema repentinamente emerge, ela já não é 
uma impressão ou um palpite; não há nada de vago ou indefinido, já que 
a solução (ou insight) é nítida e fácil de ser compreendida. A intuição 
pode não ser uma solução, mas pode indicar uma direção (Sadler-Smith, 
2011, p. 250). 
Direção essa que pode contribuir com diferentes áreas. Como indicado, a 
ciência é uma delas. William Shockley ganhou o Prêmio Nobel em Física em 1956, 
por inventar o transmissor. Ele foi descrito por um colega como uma pessoa 
extremamente intuitiva, como se pudesse enxergar os elétrons ou ter a 
capacidade de sentir o que acontecia dentro do silício. Outra sumidade científica, 
Albert Einstein, declarou que a única coisa que realmente tem valor é a intuição, 
 
 
22 
se referindo às descobertas científicas. Se é válido para a ciência, também o é 
para a administração de negócios e para o empreendedorismo. A visão periférica 
da intuição permite que empreendedores e empreendedoras sintam as tendências 
antes que elas se tornem em foco (Sadler-Smith, 2009, 2011). 
[Entre] As habilidades fundamentais na administração estão: a fina 
sintonia com sinais mais sutis; a capacidade de distinção entre sinais em 
relação ao alvoroço geral; a percepção do que tais vestígios indicam e a 
atuação adequada sobre elas. As pesquisas de Shoemaker apontam 
que menos de 20% das empresas têm o ângulo de visão necessário para 
detectar ameaças e oportunidades. [...] Visão periférica é algo que 
gestores podem desenvolver. Para isso esses profissionais precisam: 
manter-se abertos a novas experiências; ler bastante; cultivar 
relacionamentos profissionais e sociais; explorar as fronteiras da 
empresa em busca de novas informações; escutar clientes e 
fornecedores; estudar as tendências que estão além da atividade 
principal da companhia; observar aonde os concorrentes estão indo; e 
incutir o espírito de curiosidade dentro da organização (Sadler-Smith, 
2011, p. 250-251). 
TEMA 5 – APLICANDO A INTUIÇÃO: VISÃO E VISIONAMENTO 
5.1 Missão, visão e valores 
Um passo primordial para o desenvolvimento de uma empresa é a 
elaboração do planejamento estratégico, que se inicia com as diretrizes 
organizacionais: missão, visão e valores. 
A missão é o sentido ou razão de existência da empresa, é a resposta para 
o quê, para quê, para quem, onde e como a empresa deve fazer, bem como com 
qual responsabilidade social. Os valores são com quais padrões éticos ela deve 
fazer e quais deve seguir. E a visão é aonde pretende chegar (O que, 2019; 
Carvalho; Santos, 2016). 
Se perguntarmos “o que você quer ser quando crescer?” para uma 
empresa, teremos sua visão de futuro ou visão empresarial. Trata-se de seu 
destino em cinco, dez ou mais anos. Essa visão tem influência crucial tanto para 
as novas empresas como tem potencial para revitalizar aquelas mais maduras 
(Parikh; Neubauer; Lank, 2003; Closs, 2019). 
5.2 O poder de uma visão 
“Não há máquina mais poderosa para direcionar uma organização para a 
excelência e o sucesso duradouro do que uma visão atraente, compensadora, 
realizável e amplamente compartilhada” (Nanus, citado por Closs, 2019). Esse 
 
 
23 
aspecto de motivação, implícito e explícito na visão de futuro, ocorre porque essa 
visão integra as pessoas. Por exemplo: o que queremos criar juntos? Essas visões 
têm o poder de, literalmente, “criar futuros”! 
Em 1928, William Paley, na época com 27 anos, assume à frente da 
CBS. Nesse momento a companhia estava tendo prejuízos, não tinha emissoras 
de rádio próprias e tampouco estava entre as maiores do ramo. David Halberstam 
(citado por Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 142) descreve que o que Paley 
tinha desde o início era uma visão, uma percepção daquilo que poderia 
ser. Era como se ele, em Nova York, sentado no pequeno escritório de 
uma empresa quase falida pudesse ver não apenas a sua escrivaninha 
e uma série de anunciantes em potencial, ao longo da avenida Madison, 
milhões de americanos no interior, muitos deles em casas ainda sem 
eletricidade, pessoas solitárias para as quais o rádio era praticamente a 
única forma de diversão. O que tornou diferente foi a sua percepção, sua 
confiança de que poderia chegar até elas e de que tinha algo para lhes 
oferecer. Ele pode ver uma audiência onde, de fato, não havia 
audiência alguma. Ele não apenas teve uma visão como também soube 
aproveitá-la. 
De forma semelhante, Steve Jobs, que fundara a Apple Computer 
Company, assim descreveu a seu staff a visão de seu novo computador NeXT: 
[...] Assim, nossa visão é de que uma revolução do software está agora 
ocorrendo em faculdades e em cada campus universitário. Você não 
pode dar a um estudante de biologia um laboratório de DNA 
recombinante ao custo de cinco milhões de dólares; mas você pode 
simular essas coisas, pode fazer isso no computador poderoso. Os 
alunos não podem comprar essas máquinas, nem tampouco a maioria 
dos professores universitários. Assim, se considerarmos aquilo que 
melhor sabemos fazer, que é descobrir uma tecnologia realmente boa e 
colocar lá no mercado a um preço que as pessoas possam pagar, e se 
pudermos fazer o mesmo para esse tipo de computador, que poderá ser 
dez vezes mais poderoso do que um computador pessoal, então acho 
que poderíamos exercer uma influência significativa sobre a maneira 
como as experiências de aprendizado vão ocorrer ao longo dos próximos 
cinco anos. E é isso que estamos tentando fazer… Um de meus maiores 
desejos é o de que possamos construir o NeXT. Eu também ficaria feliz 
se as pessoas que estão pensando em trabalhar para nós, ou comprar 
os nossos produtos, ou que querem nos vender algo, sentissem que 
estamos fazendo isso com paixão. Fazemos isso porque realmente nos 
importamos com a educação superior e não por dinheiro (Gates, citado 
por Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 143). 
A citação anterior é um exemplo de como uma visão pode ser inspiradora, 
estimulante, excitante o suficiente para tirar uma organização da sua rotina. Com 
visões como essa, empresas podem dar um salto para frente. Elas não trabalham 
rumo àquela visão, mas com base nela, como se ela já existisse. Isso gera um 
alinhamento entre as pessoas, uma identidade comum, uma direção, um propósito 
compartilhado portodos, que passam a trabalhar em função dela. “Visões 
 
 
24 
poderosas são declarações de intenção que criam na empresa toda uma 
obsessão pela vitória” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 144). 
E é interessante notar que esses visionários confiam em suas intuições 
mesmo sem ter dados concretos, no momento que elas surgem. Quando Steve 
Jobs tentou convencer empresas de computação a investir em sua ideia, de 
viabilizar computadores a uma grande parcela da população, recebeu como 
resposta, de muitas, que, com base em dados de pesquisa, não havia mercado 
para computadores pessoais. Isso também exemplifica que essas visões e esses 
visionários interpretam um ambiente de uma forma diversa daquela obtida pela 
maioria e, por estarem submersos nessa visão, acreditando totalmente nela, 
também se dispõem a correr os riscos e a experimentarem (Parikh; Neubauer; 
Lank, 2003). 
5.3 Praticando o visionamento 
“Os bons líderes empresariais criam uma visão, articulam essa visão, 
possuem-na com paixão e, implacavelmente, levam-na a cabo” (Welsh, citado por 
Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 159). Parikh, Neubauer e Lank (2003) propõem 
uma prática de visionamento (o modelo Parikh e Neubauer – PN) que, em 
essência, é realizada de uma forma individual, reflexiva (analítica) e intuitiva e 
socializada por meio de uma visão partilhada. As abordagens analíticas e 
intuitivas são assim integradas numa única visão. Junta-se essa visão com a 
realidade objetiva criando uma tensão criativa, com base na qual surge um plano 
de ação circular em contínua revisão ou atualização. Vamos explorar esse 
modelo? A Figura 2 apresenta um esquema completo do modelo PN, que tem 
nove etapas, as quais passamos a apresentar. 
 
 
 
25 
Figura 2 – Processo de construção da visão: o modelo PN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
* Na entidade organizacional em consideração, tal como uma corporação, divisão, departamento, 
unidade. 
Fonte: Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 161. 
5.4 Etapa 1: visionamento reflexivo 
Um primeiro aspecto que deve ser comentado sobre a proposta de 
visionamento reflexivo é que ela é uma atividade coletiva de que participa o grupo 
geral de administração superior de uma empresa ou mesmo de uma subdivisão 
sua, uma subsidiária, desde que tenha relativa independência. O processo 
também pode ser aplicado a departamentos, áreas de caráter mais funcional, por 
exemplo aquelas ligadas à pesquisa e desenvolvimento ou de recursos humanos 
(RH), entre outras. Inicialmente o conceito de visionamento é apresentado, para 
que o grupo tenha a noção teórica necessária a respeito e para que não caiam na 
perspectiva de encontrar rotinas já conhecidas de planejamento estratégico 
tradicional. 
Uma visão de futuro se apoia em dois princípios: “[1] Uma quebra ou 
descontinuidade no ambiente e/ou uma nova maneira de interpretar esse 
ambiente, e [2] a capacidade de criar ‘uma nova imagem de um estado 
Oportunidades 
no ambiente 
Visionamento 
reflexivo 
Uma nova forma 
de ver o mundo 
Visão 
intuitiva 
individual 
Etapa 1 
Acentuamento 
da intuição 
Visionamento 
intuitivo 
Aplicação da intuição 
na construção de 
visões 
Visão 
intuitiva 
partilhada* 
Visão 
reflexiva 
individual 
 
Visão 
reflexiva 
partilhada* 
Etapa 2 Etapa 3 
Etapa 4 Etapa 5 
 
Planos de 
ação 
Revisão 
permanente 
Etapa 7 
Etapa 8 
Etapa 9 
Revisão 
permanente 
Etapa 9 
Etapa 6 
Visão 
integrativa* 
Realidade do 
momento 
Tensão 
criativa 
 
 
26 
organizacional desejável futuro’ da unidade em consideração” (Parikh; Neubauer; 
Lank, 2003, p. 160). 
A etapa 1 vai explorar justamente esses princípios e, para ofertar subsídios 
aos integrantes do grupo, são oferecidas rápidas palestras com especialistas 
sobre temáticas relacionadas ao contexto econômico, tecnológico, social e político 
no qual a empresa ou unidade está inserida. Nelas são apresentadas possíveis 
descontinuidades, convergências ou tendências possíveis. 
Busca-se que, ao final dessa etapa, tenham emergido ideias empresariais 
estimulantes e inovadoras. “Para fazer descobertas não necessita novas 
paisagens, mas novos olhos” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 162). Para 
estimular esses novos olhos e olhares, trabalham-se técnicas baseadas na 
criatividade. Parikh, Neubauer e Lank (2003) indicam as técnicas de criatividade 
criadas por Edward de Bono. 
Edward Charles Francis Publius de Bono, 86 anos, é médico, psicólogo, 
autor, inventor e consultor maltês. Foi e é professor em várias universidades. 
Escreveu 57 livros, que foram traduzidos para 34 idiomas. Ele criou o termo 
pensamento lateral, bem como técnicas para desenvolver a criatividade, 
buscando também compreendê-la. No entanto, é criticado por não testar 
cientificamente suas perspectivas ou a eficácia de suas técnicas e abordagens. 
Seu livro Six Thinking Hats (Seis chapéus para pensar, em tradução livre) é um 
dos seus mais conhecidos trabalhos (Bono, 2016). Nele, o autor propõe a 
representação, com seis chapéus coloridos, de seis diferentes formas de pensar, 
a saber: 
1. chapéu branco, no qual busca-se uma objetividade e neutralidade o mais 
livre possível de preconceitos; em síntese, procuram-se fatos concretos, 
sem avaliações sobre eles; 
2. chapéu preto, em que se faz uma avaliação lógico-negativa dos fatos, 
explorando aquilo que pode dar errado ou resultar diferente das nossas 
melhores expectativas; 
3. chapéu verde, aquele que representa o pensamento lateral, a originalidade 
criativa, a inovação, o conseguir o impossível; 
4. chapéu vermelho, da emoção, da paixão, do sentir, do perceber e do viver 
com base no coração; pensamento que expressa subjetividade, liberdade 
e também compreensão das emoções dos outros; 
 
 
27 
5. chapéu amarelo, pensamento que se opondo ao preto e representa o 
pensamento lógico-positivo, cujo enfoque é otimista, construtivo, mas com 
lógica e raciocínio; 
6. chapéu azul, o primeiro e último chapéu, com o qual se representa a 
estrutura, o equilíbrio, o autocontrole e a tranquilidade – por isso, as 
práticas devem iniciar e terminar com ele (Bono, 2016; A técnica, 2018; 
Edward, 2019). 
5.5 Etapa 2: visão reflexiva individual 
Baseados no que aprenderam na primeira etapa, é solicitado aos(às) 
participantes que criem, individualmente, suas visões pessoais para a empresa, 
pensando em um futuro de cinco anos. Para auxiliar nesse processo, os autores 
utilizam uma pergunta: “O que você gostaria que a revista Fortune escrevesse 
sobre sua empresa daqui a cinco anos?” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 163). 
Se essa revista não for oportuna ao contexto, utiliza-se outra que seja de 
conhecimento e gosto dos participantes. 
Em nossas instruções, solicitamos explicitamente aos participantes que 
escrevam um relato inteligente e de caráter jornalístico que eles usariam 
a fim de atrair para sua organização a nata dos formandos das melhores 
universidades. Essa solicitação obriga os participantes a deixar de lado 
o estilo conciso e esquemático que costumam usar quando fazem uma 
exposição para os seus colegas ou superiores. Também solicitamos 
explicitamente que deem asas à imaginação e escrevam uma história 
isenta de fatores limitantes. [...] numa etapa posterior do processo, 
fazemos com que eles trabalhem a partir de suas visões, ou seja: que se 
ponham mentalmente no estado futuro descrito por sua visão e 
perguntem o que precisariam fazer hoje para chegar a esse estado 
(Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 163). 
Essa atividade costuma gerar resistência por parte de alguns participantes, 
indicam os pesquisadores (Parikh; Neubauer; Lank, 2003), em função de sua 
crítica sobre os hipotéticos resultados, ao que lhes é indicado aguardar que eles 
aconteçam, efetivamente. Uma abordagem semelhante a essa da Fortune é a do 
visionamento ideal, que Tuchy (citado por Parikh; Neubauer; Lank, 2003) 
exemplifica com o caso da fusão da empresaClark Michigan com a divisão BM 
da Volvo. Clark estava em dificuldades financeiras, sem expectativas de futuro. 
Para sair da crise, adotou uma perspectiva incomum: 
a. solicitou a seus executivos que criassem livremente um projeto ideal que 
pudesse competir com os das duas maiores empresas no ramo (Caterpillar 
e Komatsu); 
 
 
28 
b. ainda no plano da imaginação sem limites, esses executivos foram 
solicitados a selecionar, dentre as empresas do ramo associadas à Clark 
Michigan, aquela que mais se aproximasse da empresa ideal que eles 
haviam planejado, experiência que resultou em três empresas 
selecionadas; 
c. seguindo essa visão e arriscando muito, a Clark adquiriu a subsidiária 
Euclid Truck, empresa especialista em veículos pesados, voltada a 
ambientes abertos. Após isso, propuseram uma joint venture 
(empreendimento em conjunto) à Volvo BM, esta relacionada a 
equipamentos de construção. A ideia foi bem acolhida e, após várias 
equipes analisarem a proposta, em outubro de 1984 a parceria foi firmada. 
É curioso notar que aqueles executivos da Clark Michigan compararam os 
resultados reais com aqueles que haviam visionado e tiveram que admitir 
que a maior parte deles havia sido conseguido. “O que aconteceu com a 
Clark dificilmente teria conseguido através do planejamento convencional” 
(Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 164). 
Parikh, Neubauer e Lank (2003) indicam que, com a experiência, passaram 
a integrar os dois métodos: a escrita do artigo para a Fortune com a imaginação 
de como seria a empresa se fosse a ideal competidora no seu ramo de atuação. 
E, novamente, aqueles pesquisadores apresentam questões para estimular a 
construção imaginária desejada: 
Imagine a versão ideal de seu produto como seria? Em circunstâncias 
normais, o tempo só nos permite solicitar a opinião dos participantes. Se 
o processo fosse estendido por um período mais longo, poderíamos até 
mesmo apresentar essa pergunta aos principais clientes e distribuidores 
e fazer o uso da reação dessas pessoas quando estiverem escrevendo 
o produto ideal. O mesmo é válido, por exemplo, para os serviços que 
uma empresa oferece. O “avião para o agrado do passageiro”, criado por 
Jan Carlzon, é um exemplo. A visão de Carlzon é um avião de design 
não ortodoxo, com 75-80% do volume interno da fuselagem dedicado ao 
conforto do passageiro e à cabina onde são guardadas as bagagens, 
comparado aos 35% tradicionalmente alocados para esses fins. [...] Para 
a década de 90, partimos do princípio que precisamos de um avião que 
os passageiros queiram, só então acrescentamos os motores e a 
Carlinda, não o contrário (Parikh, Neubauer, Lank, 2003, p. 164-165). 
Questionando seus próprios clientes, Jean Carlos conseguiu retomar o 
crescimento da Scandinavian Airlines, que fora dramaticamente abatida pela crise 
do petróleo iniciada em 1973 e que desencadeou o aumento dramático do preço 
do combustível. As aeronaves foram todas redesenhadas para atenderem à visão 
de seus principais usuários, os executivos, que continuavam a viajar, em 
 
 
29 
contraponto aos turistas, que reduziram seu consumo em função da crise 
(Albuquerque, 2011). Os autores acrescentam outras questões (Parikh; 
Neubauer; Lank, 2003, p. 165-167): 
Qual seria o sistema de distribuição [de serviços e produtos] ideal em 
seu ramo? Se você pudesse começar tudo de novo, como você 
organizaria? [...] Qual seria a estrutura ideal para sua empresa? Ou: em 
sua opinião, qual seria o modelo ideal de administração? (A resposta 
para essa última questão também expressaria uma opinião sobre uma 
cultura desejável e sobre os valores básicos em que ela se apoia.) [...] Se 
pudéssemos começar tudo de novo, qual seria o sistema administrativo 
ideal para nossa empresa? Em qual etapa da cadeia de valores 
deveríamos nos concentrar? Poderíamos eliminar etapas que não 
aumentam o valor agregado? 
Parikh, Neubauer e Lank (2003) exemplificam a situação indicando que 
Ingvar Kamprad, o fundador da empresa sueca Ikea, sonhou com uma forma 
diferente de organização empresarial, na qual eliminava as atividades que 
elevavam o custo de seus produtos, podendo ofertar móveis mais baratos, com 
elevado design e em grande quantidade. Os móveis são modulares e podem ser 
levados para casa de carro. Isso fez com que, na década de 1980, ela se tornasse 
a maior empresa de móveis do mundo, status que ostenta até hoje, estando 
presente em mais 40 países. Observe trechos retirados do site da empresa, que 
naturalmente explora muito bem sua vantagem competitiva: 
Na IKEA, há sempre mais — por menos do que imaginam. A lógica é 
simples: se todos temos direito ao design, então todos temos de 
conseguir pagá-lo. É por isso que, na IKEA, passamos tanto tempo a 
perceber como podemos baixar os preços, mantendo tudo o resto: 
qualidade, funcionalidade, sustentabilidade e estilo. 
Todos temos direito ao design. 
Na IKEA, acreditamos que todos temos direito ao design. E quem diz 
design, diz uma casa de sonho. Mas de que serve sonhar se não 
podemos pagar? É por isso que, na IKEA, trabalhamos dia a dia para 
baixar os preços — sempre mantendo a qualidade, funcionalidade, 
sustentabilidade e estilo. Ou, se preferir, mantendo o design. Para todos, 
claro (Ikea, [S.d.]). 
5.6 Etapa 3: visão reflexiva partilhada 
Para que uma visão possa realizar a sua função, ela precisa ser partilhada. 
E é disso que trata essa etapa. A partilha entre os todos os participantes é feita 
numa reunião em que as declarações individuais de visão são expostas e 
discutidas em profundidade. Facilitadores experientes orientam esse processo, no 
qual características comuns e ideias fundamentais são levantadas para que 
possam ser integradas, ou seja, para que possa se formar uma visão partilhada 
reflexiva, com todas as especificidades necessárias. No caso de essas 
 
 
30 
especificidades representarem as divisões heterogêneas de uma empresa, o 
processo prossegue no nível divisional, buscando-se chegar a uma visão 
partilhada dessas unidades. Posteriormente, procura-se então a integração 
dessas diversas visões numa perspectiva total para a empresa (Parikh; Neubauer; 
Lank, 2003). 
Como pode ser observado, as três primeiras etapas se situam no espaço 
da racionalidade, ambiente com o qual os participantes estão familiarizados. Isso 
facilita o início dessa jornada, permitindo-lhes conforto e confiança, antes que a 
proposta de ruptura seja efetivada, mediante processos intuitivos não racionais, 
que vão permitir o benefício total do processo de visionamento, segundo o modelo 
de Parikh, Neubauer e Lank (2003). 
5.7 Etapa 4: visionamento intuitivo 
O visionamento reflexivo pode ser indicado pela resposta a uma pergunta: 
“O que eu posso conseguir?”. Trata-se da expansão racional em direção ao futuro, 
uma imaginação, naturalmente restrita pela realidade. Em contraste, o 
visionamento intuitivo responde a outra pergunta: “O que eu quero realmente?”. A 
resposta a essa pergunta busca soltar as referências de realidade em relação ao 
presente e ao futuro (Parikh; Neubauer; Lank, 2003): 
Ela implica uma total ressonância com o que quer que o indivíduo queira 
fazer na vida, com os impulsos básicos, quaisquer que sejam eles, e com 
os seus sonhos interiores mais puros. Em outras palavras, depois de o 
indivíduo estender ao máximo – intelectual, racional ou realisticamente 
– sua imaginação no contexto das possibilidades do mundo real, isto é, 
no desenvolvimento da visão reflexiva, ele deve passar para outro nível 
de atividade mental – o nível intuitivo – e ganhar acesso ao seu mundo 
interior através de alguns processos mentais para criar uma visão 
intuitiva (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 168-169). 
Essa atividade se caracteriza por um salto em relação ao pensamento 
linear, lógico, racional, permitindo diferentes conexões, ideias inovadoras ou 
aplicações que não poderiam ser consideradas no nível anterior. Nossa educação 
e nossa experiênciamoldam nossos cérebros, nos proporcionando adquirir certos 
tipos de conhecimento e habilidades; por outro lado, podem restringir nossa 
imaginação, criatividade e sensibilidade. Em complemento, ser realista significa 
também manter-se coerente e adaptado ao paradigma do que é a realidade, no 
mundo dos negócios (Parikh; Neubauer; Lank, 2003). 
Quando usamos o processo intuitivo para nos aprofundar dentro de nós 
mesmos, libertamos esses fatores limitantes. Em outras palavras, esse 
 
 
31 
processo nos permite ir além do nosso estado mental comum, 
consciente, lógico, racional e um tanto simplista, e começar a explorar 
os padrões mais profundos e complexos nos níveis subconscientes. Isso 
facilita a expansão ou a ampliação do contexto de nosso pensamento, 
tornando-o mais realista, macroscópico e sintetizador (Parikh; Neubauer; 
Lank, 2003, p. 169). 
Para Parikh, Neubauer e Lank (2003), um estado de profundo relaxamento 
e receptividade, um estado modificado de consciência pode retirar as barreiras do 
pensamento, permitindo que sejam acessadas informações com base em fontes 
externas, especificamente a percepção extrassensorial (PES). Eles indicam, 
especificamente, a prática da telepatia (capacidade de interação direta mental 
entre pessoas sob isolamento sensorial); da clarividência (capacidade de 
percepção sensorial do ambiente físico sem a utilização dos meios sensoriais e/ou 
tecnológicos); e da precognição (capacidade de acessar diretamente o futuro 
sem a mediação de processos dedutivos baseados em informações presentes ou 
por puro acaso). Ou seja, eles se referem ao tipo de intuição indicado como 
anômala. Existem evidências de que estados modificados de consciência podem 
ser favoráveis à percepção PES ou a experiências anômalas; no entanto, essa é 
uma questão cientificamente controversa, bem como a própria existência das 
experiências de PES (Silva, 2002, 2006, 2009; Cardenã; Lynn; Krippner, 2014). 
Independentemente da controvérsia científica, sigamos com o modelo de 
Parikh, Neubauer e Lank (2003), os quais sugerem que é possível utilizar tais 
habilidades no processo de visionamento, expandindo as fontes de 
informação, proporcionando que introvisão e conexões inovadoras possam se 
tornar conscientes, por meio da intuição. Mas, os autores indicam também que, 
embora o processo de visionamento intuitivo possa e deva envolver a intuição, 
isso não necessariamente exclui a influência de processos racionais e 
emocionais, os quais, segundo Parikh, Neubauer e Lank (2003), são distintos do 
processo intuitivo. “Trata-se de uma síntese de todas as três coisas (intuição, 
razão e emoção), que resulta numa espiral virtuosa de análise, imaginação e 
inovação” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 171). A Figura 3 representa essa 
síntese, com base na qual é possível criar uma visão intuitiva, tanto de forma 
individual como compartilhada. A experiência de partilhar uma visão intuitiva 
individual pode favorecer, em uma organização, o sentimento de união, de 
pertença que pode estimular as ações necessárias para se concretizar a visão 
intuída. 
 
 
 
32 
Figura 3 – O trabalho como visão tornada visível 
 
Fonte: Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 171. 
Sobre a etapa 4, os autores apresentam uma sequência de três atividades 
voltadas a criar a visão intuitiva individual: “Relaxamento: o primeiro e mais 
importante passo é estar relaxado em termos de corpo, mente e emoção. Há 
processos de relaxamento específicos que permitem a pessoa passar pela 
experiência de estar ‘concentrada’” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 172). Os 
pesquisadores apresentam técnicas específicas, que podem ser obtidas em 
diferentes manuais, incluindo aquelas de caráter mais ativo, como o relaxamento 
progressivo de Jacobson; até técnicas mais passivas, nas quais o controle 
respiratório e comandos mentais produzem o relaxamento físico e mental. 
Como segunda atividade, tem-se a “Formação de imagens: [...] a pessoa 
entrega-se ao processo de formação de imagens e vai até um nível mais profundo 
de consciência, o qual a conduz a um retiro imaginário, afastado e desligado do 
ambiente externo” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 172). Com essa atividade, 
os autores indicam a indução de imaginação ativa, podendo os leitores recorrer a 
textos específicos sobre essas práticas. 
No item seguinte, dão detalhes dessa imaginação dirigida. Cabe apenas 
lembrar que existem diferenças individuais em termos da facilidade ou não para a 
criação e manutenção de imagens mentais. Segue-se à terceira atividade: 
Simbolização: 
(a) vida pessoal: 
Recebendo: depois de ser totalmente absorvido pelo seu próprio eu 
interior, você começa a sonhar e a criar uma imagem daquilo que 
realmente quer em sua vida pessoal, facilitar, em suas relações de 
 
 
33 
amizade e em outras atividades sociais. Deixe a mente pensar de forma 
cognitiva a respeito de sua vida e, intuitivamente, criar imagens visuais. 
Analisando: então, identifique os principais elementos dominantes 
dessas imagens ou cenários com que você sonhou para sua vida 
pessoal. 
(b) vida profissional: 
Recebendo: então, enquanto permanece nesse estado de profundo 
relaxamento e numa espécie de zona de transição entre o consciente e 
o subconsciente, comece a fazer perguntas sobre o tipo de atividade ou 
trabalho que você gostaria de ocupar-se. Em outras palavras, responda 
à pergunta: “o que eu realmente desejo fazer em minha vida pública e 
profissional?” e desenvolva um sonho articulado na forma de uma visão: 
uma imagem visual ou um símbolo. 
Analisando: assim como foi feito para a vida pessoal, identifique os 
elementos do cenário ou quadro com que se sonhou. 
Verbalização: seguindo a mesma sequência, articule uma declaração 
verbal que expressa uma visão que você tem de sua vida 
profissional. (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 172-173, grifos do 
original). 
As sugestões gerais permitem a uma pessoa ou grupo com certa 
experiência conduzir uma prática; no entanto, é possível que outras 
pessoas/grupos, sem experiência, possam ter dificuldade de realizar essa 
atividade sem orientação de um(a) facilitador(a). De qualquer forma, segundo os 
autores, a prática descrita aqui é parte de um processo maior, orientado por 
facilitadores(as) (Parikh; Neubauer; Lank, 2003). 
O resultado da prática apresentada pode ser um símbolo ou uma imagem 
considerado(a) pelos autores como útil e estimulante, em particular por: 
a. permitir tomar consciência de um processo interior, o que pode gerar 
surpresa, em especial a respeito daquilo que as pessoas realmente 
desejam para suas vidas; 
b. treinar o desenvolvimento do pensamento total, que, segundo os autores, 
possibilita integrar a linguagem visual da criação de imagens e símbolos 
com a linguagem lógica, racional e analítica, processo considerado 
agradável e energizante, conforme pode ser visto na Figura 4. 
 
 
 
34 
Figura 4 – Construção intuitiva da visão 
 
Fonte: Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 173. 
Após a criação de uma visão e de uma declaração verbal sobre a vida 
pessoal e a vida profissional, a fase final da etapa 4 é a comparação e a síntese 
das duas. Essa atividade faz emergir aspectos convergentes e divergentes dessa 
polaridade: 
Embora o indivíduo, no mais das vezes, esteja consciente dessa 
situação, ele na maioria das vezes não iniciou um processo sistemático 
e consciente de identificação, cristalização e balanceamento dessas 
complementaridades e divergências. Essas, portanto, muitas vezes se 
manifestam na forma de tensão e, mesmo, de conflito entre a vida 
pessoal e familiar, de um lado, e a vida profissional e empresarial, de 
outro. Conquanto essa tensão e conflito não possam ser totalmente 
evitados ou resolvidos, pode-se sim certamente minimizá-los através de 
um esforço consciente e deliberado para produzir um alinhamento entre 
as duas visões e, até mesmo, transformar essa tensão em energia 
criativa e, dessemodo, as negativas em positivas (Parikh; Neubauer, 
Lank; 2003, p. 174). 
Parikh, Neubauer e Lank (2003) entendem que essa prática pode 
transformar a postura mais profunda de uma pessoa, permitindo que ela seja 
menos reativa e mais ativa, favorecendo-a tanto em seu aspecto profissional como 
pessoal. Em síntese, os autores apresentam assim as três fases da etapa 4: 
1. desenvolvimento de uma visão pessoal intuitiva; 
2. desenvolvimento da visão profissional da pessoa; 
3. desenvolvimento de uma visão intuitiva individual harmoniosa 
através do equilíbrio entre os dois estágios mencionados acima. 
(Parikh; Neubauer, Lank; 2003, p. 174). 
 
 
 
35 
5.8 Etapa 5: visão intuitiva partilhada 
Na etapa 5, o grupo avança de uma visão intuitiva individual para uma 
visão intuitiva partilhada ou consensual, que se completará com uma 
declaração verbal que represente o máximo alcançado em um processo de 
discussão e partilha grupal. Trata-se de um dos processos que mais 
recompensam as pessoas e que mais eficazmente as aglutinam em torno do 
processo organizacional. Isso é obtido com base na partilha das visões intuitivas 
individuais harmonizadas quanto ao aspecto profissional e pessoal, de cada 
participante, por meio de pequenos grupos, até que se alcancem instâncias mais 
completas da organização. 
No entanto, é raro que a visão seja partilhada em todas as partes da 
organização, o que, inclusive não deve ser um objetivo essencial; é mais 
corriqueiro que se atinja um consenso amplo e profundo sobre os principais 
elementos da visão, bem como seu sentido. O processo é muito rico e divertido e 
permite que as introvisões ressoem entre os colegas, mediante articulações 
verbais. Como se tratam de elementos profundos e importantes de cada 
participante, o resultado é uma sintonia grupal profunda e sutil, um tipo de 
alinhamento das diversas forças e influências internas da organização, 
permitindo-lher chegar a um direcionamento comum (Parikh; Neubauer; Lank, 
2003). 
Resumindo, em toda visão – visão pessoal de vida, visão profissional de 
vida, visão intuitiva individual e visão intuitiva partilhada – existem três 
aspectos: 1) uma imagem, quadro ou símbolo; 2) os principais 
elementos desses componentes visuais; e 3) uma declaração verbal 
incorporando esses elementos (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 175). 
5.9 Etapa 6: visionamento integrativo 
O objetivo agora é alcançar a visão integrativa, que incluirá as visões 
partilhadas (reflexiva e intuitiva), numa síntese equilibrada, resultando inclusive 
em um processo motivador forte e também no direcionamento para atividades e 
prioridades de um futuro de curto prazo. Trata-se de um processo de intenso 
aprendizado, de uma cultura de aprender a partir de si mesmo, da família e da 
organização. 
O desenvolvimento da visão reflexiva estimula características de análise e 
de imaginação, porém de uma forma responsável em relação à realidade e suas 
limitações. Em complemento, a visão intuitiva permite liberar os(as) participantes 
 
 
36 
desses limites, favorecendo um salto criativo. A integração entre esses dois níveis 
é um grande desafio, visto se constituir em um contínuo aprendizado, 
considerando-se que, usualmente, há preferências individuais e também culturais 
(no caso da cultura ocidental, a preferência é pelo processo reflexivo). Inclui-se 
nessa dificuldade o fato de que tal integração produz contínua tensão criativa, o 
que também ocorre em outras integrações, como entre a visão intuitiva pessoal e 
a profissional (Parikh; Neubauer; Lank, 2003). 
5.10 Etapa 7: realidade do momento em tensão com a visão integrativa 
Por falar em tensão criativa, a etapa 7 propõe um choque ou o contraste 
da visão integrativa com a realidade do momento, o que naturalmente produz nova 
tensão. O objetivo aqui é utilizar o processo de revisão integrativa como um 
propulsor para a realidade, no sentido de que ela seja dirigida para conquistar o 
futuro desejado, visionado. 
Esse processo envolve três estágios de simbolização: 
1. Símbolos do futuro desejado (que chamamos de visão); 
2. Símbolos da realidade corrente; 
3. Símbolos dos vários estados intermediários, cada um dos quais 
indicando mudanças em cada estágio ao longo do tempo, através das 
quais a realidade corrente poderia ser impedida rumo ao estado 
visionado. (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 176). 
Cada estágio é marcado por uma estrutura temporal e o objetivo é partilhar 
“[...] esse processo para todos os níveis da organização, como por exemplo, 
equipes, unidades, divisões ou departamentos” (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 
176). Tal processo produz uma forte energia ou impulso em toda a organização, 
com o único propósito que é concretizar a visão corporativa elaborada. Os 
pesquisadores chamam esse princípio organizador de visionância, entendendo-o 
como algo de extrema relevância e até mesmo urgência no contexto atual da 
administração de empresas e, ainda, que sua característica mais importante é a 
excelência sustentável. 
Em outras palavras, ela gera uma ressonância (sintonização) com o 
indivíduo, e uma congruência (alinhamento entre a vida pessoal e 
profissional de um indivíduo e sua partilha com os colegas) na família 
e/ou no trabalho. Ela também cria a base para a delegação de poderes 
dentro da organização, conduzindo a um melhor desempenho e senso 
de realização (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p.179). 
A Figura 5 mostra exemplos de construção de símbolos de transformação. 
 
 
37 
Figura 5 – Construção de símbolos de transformação 
Fonte: Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 177-178. 
Já a Figura 6 ilustra a sequência do desenvolvimento de uma visão 
integrativa. 
Figura 6 – Desenvolvimento de uma visão integrativa 
 
Ressonância (sintonização) 
 
Congruência (alinhamento) 
 
Governação (delegação) 
 
Desempenho (realização) 
 
Fonte: Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 179. 
 
 
 
38 
5.11 Etapa 8: planos de ação 
A tensão criativa gerada pela união da visão partilhada integrada com a 
realidade do momento produz um plano de ação, o qual deve discriminar de forma 
detalhada o que deve ser feito, por quem, quando e com quais recursos, se 
constituindo então na etapa mais importante, aquela na qual todas as ideias e 
inspirações se convertem uma direção prática. É crucial que seja conduzida com 
o máximo de participação e dedicação, em todos os níveis (Parikh, Neubauer, 
Lank, 2003). 
5.12 Etapa 9: revisão permanente 
Essa etapa é muito importante porque apresenta a mudança contínua como 
forma de atualização sistemática do processo, que implicará possíveis alterações 
nos planos de ação. 
A construção de uma visão partilhada deve ser vista como o elemento 
central da atividade diária dos líderes. Trata-se de um processo 
permanente e que nunca tem fim. [...] Uma visão, essa jornada para o 
interior de um território desconhecido e não mapeado, tem de ser 
recalibrada vezes e vezes seguidas. Isso requer tino comercial, força de 
caráter e coragem. Isso é o que tem demonstrado os desbravadores 
através dos tempos (Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 180). 
5.13 Reflexões finais 
Como todo processo novo, a proposta de Parikh, Neubauer e Lank (2003) 
pode parecer desafiadora, complexa e até mesmo despertar receio. No entanto, 
naqueles que se aventurarem nessa exploração a prática produzirá seu efeito de 
automatismo, após o desenvolvimento dessas novas capacidades. Naturalmente 
que isso requer tempo e esforço, que ao final produzirão uma forma natural de ser 
e de pensar. 
Como indicado anteriormente nesta aula, integrar o visionamento reflexivo 
ao visionamento intuitivo é explorar e desenvolver a habilidade de uma mente 
ambidestra, capaz de permitir um desenvolvimento ótimo e sustentado, sonho de 
qualquer organização que busca o sucesso continuado. Essa perspectiva 
ambidestra permite que cada participante e o grupo tenham uma interação com o 
mundo externo menosreativa e mais (cri)ativa. Em complemento, conseguir guiar-
se ou, mesmo, que um grupo seja guiado por uma visão de futuro permite um nível 
excelente de motivação. Uma metáfora conhecida exemplifica esse fato: 
 
 
39 
Num canteiro de obras, onde vários trabalhadores estavam cortando 
pedra, um operário comum diria “estou portando pedra”; um outro 
trabalhador, mais inteligente, mais bem treinado e mais especializado, 
diria “estou convertendo a pedra em blocos com formas específicas”; um 
trabalhador visionário diria “estou construindo uma catedral” (Parikh; 
Neubauer; Lank, 2003, p. 182). 
Não é difícil imaginar a diferença de motivação e desempenho entre alguém 
que corta pedras e aquele que está construindo uma catedral. A visão da catedral 
dá a uma atividade monótona e árdua um sentido completamente diverso. Outra 
metáfora intensifica e amplia essa perspectiva: 
[...] é a conhecida história de Michelangelo e da estátua de Davi, de sua 
autoria. Quando lhe perguntaram como havia conseguido criar uma 
obra-prima a partir de um simples bloco de mármore, consta que ele 
disse que isso foi muito simples: ao olhar para o mármore ele teve uma 
visão de Davi e, depois, tudo que fez foi tirar o que “não era Davi”. 
(Parikh; Neubauer; Lank, 2003, p. 182). 
Essa última metáfora aborda, em complemento, a ideia de que, para 
alcançarmos a realização de uma visão, precisamos também lapidar aquilo que 
não é essencial, para que o essencial possa vir à tona. Nesse processo de 
visionamento, intuitivo, produz-se uma absorção e uma identificação do sujeito 
com o grupo de tal forma que ele ou mesmo o grupo se torna a própria visão. O 
estado visionado já existe e, tanto no nível pessoal como no coletivo, ocorre um 
movimento de alcançá-lo. Não se trata de agir rumo à visão, mas, antes, trabalhar 
com base nela, como se já existisse aquele estado almejado. 
Trata-se de uma mudança transformativa que deixa de lado uma cultura 
organizacional e convencional voltada para a solução de problemas, e 
que fica presa no ciclo problema/solução e a substituir por uma cultura 
impulsionada por uma visão em que os problemas aparecem como 
oportunidades para ampliação do contexto – em certo sentido, fazendo 
com que as limitações ou adversidades trabalhem a seu favor (Parikh; 
Neubauer; Lank, 2003, p. 182-183). 
Outro ponto muito interessante é que a própria percepção da realidade 
atual é moldada pela visão de futuro. O bloco de pedra guarda um significado 
especial porque, a cada lasca dele retirada, mais próximo estamos de Davi (da 
visão de futuro). 
 
 
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