Coaching e Mentoring

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Disciplina
Coaching e Mentoring
Unidade 1
Comportamento organizacional e liderança
Aula 1
Fundamentos do comportamento organizacional
Introdução
Você está entrando em contato com um assunto que não é, necessariamente, novo na literatura
organizacional, contudo, não há nada mais novo e desa�ador do que trabalhar a gestão das
pessoas no mundo complexo como o do século XXI.
Mesmo que você não atue diretamente na função de Gestor de Pessoas, querendo ou não, vai
acabar tendo de se relacionar com outras pessoas em um time, ainda que você seja um
empreendedor individual. Portanto, compreender o comportamento organizacional, as
competências e o papel das lideranças é de grande valor.
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Analise com atenção as informações que são trazidas de forma teórico-prática e procure sempre
relacioná-las com os seus objetivos pro�ssionais; isso lhe dará uma visão sistêmica desse
assunto que é amplo, mas extremamente instigante para quem deseja ter sucesso nos seus
empreendimentos.
Comportamento organizacional: por que você deve compreendê-lo e qual o
seu impacto
O que é o comportamento organizacional?
Esteja você atuando na gestão de equipes ou, quem sabe, ainda buscando entrar no mundo
corporativo, independentemente da sua posição, algo que é e será relevante durante toda a sua
carreira é a compreensão das nuances do comportamento organizacional.
Naturalmente que, ao falarmos desse tipo de comportamento, estamos diferenciando-o do
individual; isso, basicamente, para dizer que as pessoas quando reunidas em times tendem a ter
um comportamento enquanto grupo que pode ser diferente do comportamento individual.
Para ir �cando mais claro, vamos iniciar com esta de�nição: “O comportamento organizacional é
um campo de estudos voltado a entender, explicar, prever e modi�car o comportamento humano
que ocorre no contexto organizacional” (WAGNER; HOLLENBECK, 2020, p. 5).
Certamente, você já se deu conta de que entender, explicar, prever e modi�car o comportamento
humano não é algo tão simples. Por isso, Johann (2013, p. 2) diz que:
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O comportamento organizacional é uma ciência interdisciplinar que estuda a
dinâmica de como as pessoas e grupos se comportam e se relacionam no âmbito
das organizações e, também, como os indivíduos e grupos interagem com a própria
organização da qual fazem parte.
Pois bem, se é uma ciência interdisciplinar, ou seja, que envolve conhecimentos da psicologia,
psiquiatria, economia, administração etc., como você vai conseguir compreender os seus
principais aspectos e se bene�ciar disso na sua carreira?
Essa é uma questão muito relevante e, por isso, vamos tentar focar alguns aspectos dos quais
você, sem dúvidas, vai precisar na sua carreira pro�ssional.
Aspectos práticos (observáveis) do comportamento organizacional
Para ajudar, vamos recorrer ao que Wagner e Hollenbeck (2020) trazem como aspectos práticos
e relevantes.
Focar os comportamentos observáveis. Esses autores destacam algumas competências
como: falar em público (especialmente em reuniões), participar de projetos e preparar
relatórios. Basicamente, deve-se focar a forma como as pessoas pensam, percebem e
decidem a partir das situações que se apresentam.
Envolver a análise do comportamento individual e em grupo. Já tratamos da diferença de
comportamento organizacional e individual, porém, para compreender o comportamento de
um grupo, muitas vezes, é necessário compreender o comportamento de cada pessoa que
compõe o time, especialmente das pessoas que exercem a liderança.
Avaliar o “comportamento” dos grupos e das organizações em si. Você já avaliou a
diferença entre comportamento individual e organizacional, contudo, é importante você
compreender como certos eventos que ocorrem nas organizações impactam os resultados
positivos ou negativos que algumas empresas atingem. A partir dessa compreensão, você
tem condições de ser protagonista da(s) mudança(s) que, eventualmente, fazem-se
necessárias na empresa.
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Figura 1 | Comportamento individual e em grupo
Pois bem, agora, podemos nos questionar: mas o que são, na verdade, os comportamentos?
Uma resposta bem embasada é esta:
[...] podem ser de�nidos como as reações dos indivíduos e as respostas que estes
apresentam a dado estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características
ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões
exercidas pelo meio ambiente. (KANAANE, 2017, p. 73)
Essas características ambientais e hereditárias que Kanaane (2017) se refere são tratadas por
Johann (2013) como:
Percepção e comunicação.
Motivação no trabalho.
Inteligência emocional.
Liderança de equipes.
Cultura e clima organizacional.
Ambiente político interno.
Poder nas organizações.
Visto isso, cabe avançarmos para a relação entre comportamento organizacional e
competências.
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Videoaula: fundamentos de coaching e mentoring
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O comportamento organizacional é fruto das pessoas que compõem determinado grupo, e essas
pessoas contribuem para os seus comportamentos individuais. Porém, aspectos como clima,
cultura e poder organizacional impactam diretamente as pessoas e, por consequência, o
comportamento organizacional. Vejamos como os aspectos externos impactam a transformação
do comportamento nas organizações.
Os resultados decorrentes da relação entre competências e comportamento
organizacional
Competências e comportamento organizacional: há relação direta no dia a dia das organizações?
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Caso você tenha tido acesso a qualquer material sobre gestão de pessoas, ou melhor, gestão por
competências, sem dúvidas, entrou em contato com uma de�nição-chave do que é competência.
Figura 2 | De�nição de competência. Fonte: elaborada pela autora.
Não vamos entrar no mérito, aqui, se essa é a melhor de�nição para competência, pois a nossa
ênfase está em tratar da relação entre as competências e o comportamento organizacional.
A primeira questão que pode vir a sua mente é: como há relação entre competências e
comportamento organizacional se o comportamento nem é parte constituinte das
competências?
Sem dúvida, essa é uma questão relevante, por isso, vamos buscar esclarecê-la começando por
dizer que as competências podem ser individuais ou organizacionais, logo, essa já é uma
semelhança com o comportamento.
Porém, de fato, as competências devem ser desenvolvidas por meio de um programa de
educação corporativa, por exemplo, para que impactem o comportamento organizacional, que é
responsável direto pelos resultados positivos ou negativos de determinada organização. Além do
que, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes das pessoas, individualmente e em grupo,
estão presentes antes mesmo de determinado comportamento ser observável.
Práticas de gestão de pessoas, educação corporativa e o comportamento organizacional
Para que você possa dar mais um passo na compreensão da importância de analisarmos como
as competências e o comportamento organizacional se relacionam na prática, no dia a dia das
organizações, vamos avaliar o seguinte: “No dia a dia, os gestores são responsáveis,
modernamente, pela ativação da atitude dos empregados, um atributo comportamental que
compõe a competência dos empregados” (JOHANN, 2013, p. 3).
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Figura 3 | Gestão de pessoas. Fonte: Shutterstock.
Fica cada vez mais evidente que os gestores devem trabalhar muito mais como treinadores
(coaches) e mentores do seu time do que, necessariamente, como “chefes supremos”.
Por isso, Johann (2013) reforça que é importante que você, enquanto gestor, incentive seus
funcionários, bem como a prática de novas ideias e atitudes por parte das pessoas.
Não quer dizer que os conhecimentos e as habilidades nãosejam relevantes, muito pelo
contrário, esses dois aspectos, em especial, são o foco dos programas de educação corporativa,
estando sob a administração de uma universidade corporativa ou não.
Porém, em se tratando diretamente da relação de competências e comportamento
organizacional, Johann (2013, p. 4) diz:
“O comportamento organizacional ocupa se da variável atitude, com o desa�o de
criar – e manter – uma atitude coletiva proativa em todo o quadro funcional da
organização”.
_____
Assim, a questão que resta para você é: não há a necessidade de você ser um expert em gestão
por competências, porém você nunca conseguirá ser um excelente pro�ssional se não conseguir
desenvolver as próprias competências. Além de conseguir avaliar a relação entre as
competências do time e o comportamento organizacional.
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Fica evidente que você precisa, ao menos, identi�car o que é necessário ser desenvolvido em
você, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Bem como no restante do seu time,
para que toda a organização tenha resultados positivos.
Videoaula: competências organizacionais
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Tenha tido contato com a gestão por competências, ou não, vale saber que o conceito de CHA
(conhecimentos + habilidades + atitudes) é questionado por muitos autores. Johann (2013) trata
a competência como CHAVE (conhecimentos + habilidades + atitudes + valores + entorno).
Vejamos como isso impacta sua carreira.
A liderança no contexto organizacional e seu impacto positivo ou negativo no
resultado das organizações
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Gestores e/ou líderes: impactos no comportamento das pessoas
Já falamos que a atuação da liderança impacta positiva ou negativamente o comportamento das
pessoas, contudo, você pode questionar: por que considerar gestores e/ou líderes? Não se trata
da mesma coisa?
Em muitos casos, sim! Tais papéis podem estar representados pela mesma pessoa. porém, em
não raros casos, não é o que acontece na prática.
_____
Muitas pessoas que são alçadas a cargos de gestão não têm preparo prévio para assumir a
liderança, assim sendo, há gestores que não são líderes.
_____
Porém, a liderança será exercida por outra pessoa, visto que o poder não deixa espaço para
vácuos, ou seja, alguém sempre exercerá o poder, de fato, perante determinada equipe. Mesmo
que não seja a pessoa que foi designada para a função.
Pois bem, as organizações, com �ns lucrativos ou não, buscam a sua sustentabilidade, e isso
nada mais é do que buscar sobreviver ao longo do tempo. Contudo, a sustentabilidade traz no
seu âmago dois conceitos que são impactados diretamente pelo comportamento das pessoas:
estamos nos referindo aos conceitos de e�cácia e e�ciência.
 
Sustentabilidade, e�ciência e e�cácia: como se relacionam com o comportamento
organizacional e a liderança
Para que tenha um embasamento adequado, ainda que sem esgotar esses assuntos, veja alguns
conceitos básicos.
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Sustentabilidade
Pegando emprestada a visão de Johann (2013, p. 6), temos que esse tema já vem sendo
discutido desde meados do século XX: “[...] recebeu atenção pioneira da Comissão
Brundtland/WCED que, em 1987, de�niu que o desenvolvimento sustentável deve satisfazer às
necessidades da geração presente sem comprometer as necessidades das gerações futuras.”
Aliás, a sigla WCED signi�ca World Comission on Enviromental and Development, e, atualmente,
você pode perceber que as empresas, de forma geral, independentemente do seu setor de
atuação, estão dando bastante atenção a esse tema.
E�ciência
Para manter a nossa linha de raciocínio, vamos buscar, novamente, a ajuda de Johann (2013, p.
6), que diz: “A e�ciência está focada na execução bem sucedida dos processos, operações, �uxo
de trabalho, dando ênfase à forma como as atividades são realizadas”. Como já �cou evidente
que o exercício da liderança impacta diretamente o comportamento organizacional, é natural
pensarmos que impacta, por consequência, a e�ciência de determinada equipe.
E�cácia
Por �m, com relação ao termo e�cácia, temos:
“A e�cácia, por sua vez, está centrada na obtenção de resultados organizacionais”
(JOHANN, 2013, p. 6).
Para que você consiga conectar tais conceitos com o exercício da liderança no dia a dia das
empresas e entender como isso impacta diretamente o comportamento das pessoas, analise a
seguinte consideração:
“Trata se, na realidade, de encontrar pessoas capazes de dar respostas aos desa�os
da complexidade que caracteriza o macroambiente em que as organizações atuam”
(JOHANN, 2013, p. 5).
O que isso quer nos dizer? A função das pessoas que exercem a liderança, na verdade, recai cada
vez mais em conseguir engajar as pessoas do seu time para que trabalhem focadas nos
objetivos organizacionais a serem atingidos.
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Figura 4 | Engajamento do time. Fonte: Shutterstock.
Não se trata de uma tarefa trivial, de fácil execução. Um autor que trabalha bem essa questão é
KANAANE (2017, p. 115), que diz:
Os conjuntos de valores presentes em nossa sociedade impactam na postura do líder
e, no caso especí�co, no per�l de liderança necessário para o desenvolvimento de
pessoas, equipes e organizações nos seus diversos caracteres e comportamentos
emergentes e necessários às situações.
Videoaula: liderança organizacional
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Vale a pena considerarmos alguns detalhes adicionais com relação à atuação da liderança nas
organizações e sua relação direta e indireta com o comportamento das pessoas. Não podemos
deixar de considerar questões como complexidade, diversidade, metas organizacionais e como
tudo isso impacta as pessoas e, por consequência, o comportamento organizacional.  
Estudo de Caso
Vamos analisar uma questão na qual você, neste momento, de forma �ctícia, está engajado na
empresa em que atua.
Coloquemos sob a sua responsabilidade o departamento de Gestão de Pessoas da empresa
Nóis Semo Bom!
A sua empresa está em fase de fusão com uma empresa até então concorrente direta: a Nóis
Fumo Bom!
Diante disso, foi dado a você o desa�o de capacitar os líderes da empresa que está sendo
adquirida para que assumam a visão de coaches e mentores dos seus times. No entanto, no
primeiro contato com tais líderes, você percebeu que haverá a necessidade de partir dos
conceitos básicos de comportamento humano e organizacional, competências, papel dos líderes
etc., caso contrário, não obterá sucesso.
Considerando o seu desa�o com os líderes daquela empresa que está sendo fundida com a sua:
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Quais são os conceitos-chave que devem ser abordados no processo de capacitação
daqueles líderes?
Como você planejará o processo de capacitação para que haja um impacto real nas
pessoas e que o seu comportamento seja afetado positivamente?
Não se esqueça de que é sempre relevante propor, em algum momento da sua capacitação, um
instante vivencial, de experiência dos participantes. Isso porque, em se tratando de
comportamento organizacional, não podemos �car somente com dados teóricos, não acha?
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Para atender a demanda que lhe foi apresentada, de capacitar as pessoas da empresa Nóis
Fumo Bom! Vale considerar alguns conceitos-chave que não podem deixar de aparecer entre os
tópicos da sua capacitação:
Comportamento humano e organizacional: o que é e como seforma.
Quais são as características ambientais da organização que impactam diretamente o
comportamento das pessoas.
O que são as competências e como se relacionam (ou não) com o comportamento
organizacional.
O papel dos líderes na formação das competências (aproveitando para dar uma visão
inicial da demanda dos coaches e mentores dos seus times).
Sustentabilidade da empresa e como as pessoas podem auxiliar para que isso ocorra.
Vale propor às pessoas que participarão do seu processo de capacitação a criação de um vídeo
curto sobre o que compreenderam do processo de transferência de conhecimento que você
propôs e como pretendem colocar isso em prática.
Isso lhe dará bases para avaliar os resultados da aprendizagem daquelas pessoas, bem como se
haverá a necessidade de um processo de capacitação mais aprofundado em
determinados aspectos ou mesmo uma forma distinta de desenvolver as competências que eles
necessitam a partir de agora.
Saiba mais
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Para enriquecer os seus estudos, você pode avaliar com atenção alguns materiais, em especial
os vídeos da biblioteca da SBDC (Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental). 
Nesse repositório, você encontrará alguns itens relevantes que complementarão e apresentarão
cases da aplicação dos conceitos que tratamos aqui. Clique aqui para conhecer.
https://sbdc.com.br/biblioteca
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Figura 5 | Fundamentos do comportamento organizacional
Referências
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JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desa�o dos líderes no
relacionamento intergeracional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
WAGNER, J. A. et al. Comportamento organizacional. Tradução de Silvio Floreal Antunha e
Fabíola Sarubbi. 4. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
Aula 2
Noções sobre cultura e clima organizacional
Introdução
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Vamos tratar, nesta aula, de assuntos altamente relevantes para qualquer tempo e para qualquer
tipo de organização: cultura e clima organizacional, pesquisa de clima e como se dá as relações
ou jogos de poder nas organizações. Isso porque, sendo você gestor ou não, tais fatores vão
impactar os resultados da organização e, por consequência, você, direta ou indiretamente.
Com isso, o intuito é que, ao �nal desta aula, você consiga compreender os principais conceitos
ligados à cultura, ao clima e às relações de poder nas organizações.
Agora é com você! Siga em frente, pois colherá ótimos resultados para a sua vida pessoal e
pro�ssional
Cultura e clima organizacional: o que é e o que os impactam
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Cultura e clima organizacional: por que precisamos compreendê-los?
Para compreendermos a cultura, o clima organizacional e a sua ligação com o comportamento
organizacional e, é claro, com os resultados decorrentes disso para as empresas, temos que
partir do princípio e, ao menos, buscar diferenciar o que é cultura e clima organizacional.
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Figura 1 | Cultura e clima organizacional. Fonte: Freepik.
Johann (2013, p. 146) aponta:
“[...] se entende cultura organizacional como algo capaz de conferir uma identidade
em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma mesma empresa.”
Já Wagner e Hollenbeck (2020, p. 390) dizem que:
A cultura de uma organização, portanto, é um modo informal e compartilhado de
perceber a vida e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e
in�uencia o que eles pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
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Parece que �cou compreendido que a cultura organizacional é o “jeito de ser” daquela
companhia, porém o que é, exatamente, o clima organizacional?
Esta citação de Johann (2013, p. 184) nos ajuda a esclarecer essa questão:
“O clima organizacional retrata o grau de satisfação das pessoas no trabalho e é
resultante tanto de questões materiais quanto de aspectos emocionais presentes no
ambiente de trabalho”.
_____
Pois bem, resta, ainda, uma questão relevante. Como a cultura e o clima são impactados nas
organizações, ou seja, o que podemos considerar como fatores que in�uenciam positiva ou
negativamente esses itens e que geram efeitos nos resultados das organizações?
_____
Fatores que impactam a cultura e o clima organizacional
Vamos iniciar a nossa breve análise por alguns dos fatores que impactam a cultura das
organizações.
As teorias a respeito do tema apresentam algumas variações quanto a esses fatores — o que é
natural —, e não é o nosso intuito fazer uma análise tão profunda deles; o que desejamos é que
você compreenda o que, de forma geral, impacta a cultura de determinada empresa, por
exemplo. Dessa forma, tal lista procura ser o su�ciente para atingir nosso objetivo.
Cerimônias: eventos que ocorrem para celebrar algum acontecimento ou homenagear
alguma pessoa da empresa.
Ritos: atividades organizadas que buscam comunicar ideias ou realizar propósitos
especí�cos.
Histórias: relatos de eventos que transmitem normas e valores relevantes para a
organização.
Heróis: pessoas de sucesso que personi�cam os valores da empresa: o fundador da
empresa, por exemplo.
Símbolos: objetos e ações que têm signi�cado relevante para as pessoas daquela empresa.
Por exemplo: a maçã para a Apple.
Linguagem: conjunto de símbolos verbais que representa a forma particular como as
pessoas de determinada organização se expressam.
Vamos, então, compreender o que impacta o clima organizacional. Sem o intuito de trazer todas
as possibilidades, podemos considerar fatores como:
Cultura organizacional sendo posta à prova. Isso pode ocorrer, entre outras possibilidades,
quando há um processo de fusão de duas empresas muito distintas.
Problemas no macroambiente. Nesse caso, pode ser que tenham surgido novos
concorrentes ou quiçá uma crise econômica no país.
Troca de lideranças. Sabe-se que as pessoas que exercem a liderança acabam impactando
o comportamento organizacional. Por consequência, isso se re�ete também no clima de
determinada empresa.
Rumores de mudanças internas. Bastam as chamadas “fake news” para o clima organizacional
ser impactado. Isso porque as pessoas costumam demonstrar ansiedade perante as mudanças,
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mesmo que sejam positivas.
Videoaula: cultura e clima organizacional
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Para uma compreensão maior do que é a cultura e o clima, especialmente dos seus fatores de
impacto, cabe-nos trazer exemplos práticos de empresas. Devem ser abordados elementos
como identidade organizacional, propósito, sentimento de pertença e fatores motivacionais ou
não para o comportamento das pessoas.
Pesquisa de clima organizacional, para que serve?
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Pesquisa de clima organizacional, uma visão inicial
Partindo do pressuposto de que o clima organizacional, segundo Johann (2013), retrata o grau de
satisfação das pessoas no trabalho, faz sentido termos um instrumento que possa medir tal grau
de satisfação.
Pesquisa de clima. Fonte: Shutterstock.
A esse instrumento damos o nome de pesquisa de clima organizacional. Aliás, tal pesquisa vai
procurar investigar as questões materiais e os aspectos emocionais presentes no ambiente de
trabalho. Isso porque, segundo Johann (2013), são os fatores que impactam a satisfação ou não
das pessoas. Assim, pode-se dizer que a pesquisa de clima organizacional:
É o mapeamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma organização
sobre a satisfação quanto ao ambiente interno – atmosfera psicológica decorrente de
aspectos emocionais e fatores materiais – que predomina na organização. (JOHANN,
2013, p. 185-186)
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Atualmente, com o avanço das TDICs (Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação),a
aplicação das pesquisas de clima organizacional é bastante facilitada, salvo em situações em
que as pessoas se encontram sem acesso a determinadas tecnologias.
Aliás, não é a ideia, aqui, buscar compreender os detalhes de como essa pesquisa é ou era
aplicada, porém queira fazer um exercício de imaginação e pense como um gestor do século XIX,
por exemplo, fazia uma pesquisa nesse nível sem internet e sem os aplicativos a que temos
acesso hoje.
É claro que os processos não eram fáceis; não à toa, até o início deste século, as empresas
(aquelas mais organizadas, é claro) costumavam fazer uma única pesquisa de clima
organizacional por ano, dado o trabalho monumental que ela gerava pelo grande volume de
formulários em papel, que, após a pesquisa, precisavam ser recolhidos e ter suas informações
tabuladas.
Frente a isso, certamente, você já deve ter compreendido o que é a pesquisa de clima
organizacional e como ela é facilitada, hoje, pelo avanço da tecnologia da informação e da
comunicação. Porém, resta uma questão importante: o que a motivação das pessoas e o seu
impacto no comportamento organizacional têm a ver com a pesquisa de clima? Algo a ser
avaliado com atenção.
É papel da pesquisa de clima criar programas motivacionais?
Antes de respondermos a tal pergunta, entenda o que vem a ser motivação humana:
“No ambiente organizacional, a motivação é o processo de estimular um empregado
para que empreenda ações que irão preencher uma necessidade ou desejo individual,
mas que estará́ sintonizada com um determinado comportamento ou meta almejada
pela empresa” (JOHANN, 2013, p. 40).
Ao analisarmos com atenção essa citação percebemos que não é possível, por melhor que
sejam as nossas intenções, motivarmos alguém. O que podemos é gerar estímulos para que a
pessoa, por sua vontade própria e suas atitudes, sinta-se motivada.
_____
O papel da pesquisa de clima é compreender os fatores que estão impactando a motivação das
pessoas e, então, criar programas que possam estimular mudanças.
_____
Aliás, pelo simples fato de se realizar uma pesquisa de clima organizacional, expectativas são
geradas de que alguma ação vai ocorrer a partir daquele levantamento. Caso isso não ocorra, o
nível de satisfação das pessoas vai ser seriamente impactado, o que, por consequência, vai
resultar em mudanças negativas no comportamento organizacional e, por �m, nos resultados
daquela empresa.
Videoaula: pirâmide de Maslow
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Vimos que a pesquisa de clima organizacional e a motivação humana têm relação direta. Por
isso mesmo, vale considerarmos a Pirâmide de Maslow, ou seja, a hierarquia das necessidades
humanas segundo esse estudioso. Aliás, como a atenção a tal pirâmide e sua hierarquia podem
impactar o clima organizacional?
O poder nas organizações: como ele se dá?
Formas de poder nas organizações e sua e�cácia
Uma das questões relevantes ao se tratar de comportamento organizacional, de resultados e de
técnicas de orientação de pessoas nas empresas passa pelo entendimento do poder e de suas
formas.
Vejamos que interessante este conceito:
“No comportamento organizacional, poder, refere-se à capacidade que A tem de
in�uenciar o comportamento de B para que B aja de acordo com a vontade de A.”
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(ROBBINS e JUDGE, 2020, p. 516)
Jogos de poder nas organizações. Fonte: Freepik.com.
Os jogos de poder nas organizações, aqui entendidos como a forma como o poder é exercido no
meio corporativo, ocorrem de duas formas: pelo poder formal ou pelo poder pessoal.
O poder formal nada mais é do que aquele baseado na posição que determinada pessoa tem na
organização. Dessa posição, pode-se resultar a capacidade de coagir ou de recompensa,
conforme nos apresenta Robbins e Judge (2020).
Essa categoria de poder pode ser subdivida em três:
1. Poder coercitivo: aquela forma de poder em que determinada pessoa pode demitir,
suspender ou rebaixar outrem.
2. Poder de recompensa: basicamente, é o oposto do poder coercitivo, ou seja, a ênfase está
na recompensa que determinada pessoa pode alcançar a outrem.
3. Poder legítimo: representa o poder hierárquico de determinada pessoa na organização. Isso
quer dizer que a cultura da organização apresenta como uma de suas normas essa
hierarquia de comando e controle.
Por outro lado, o poder pessoal resulta das características únicas, exclusivas de determinada
pessoa. Tal categoria de poder pode ser subdividida em duas:
1. Poder de especialista: é aquela in�uência exercida por meio de alguma especialidade
(expertise) que, naturalmente, é valorizada na organização.
2. Poder de referência: é aquele associado à identi�cação com determinada pessoa que
possui características ou recursos que são desejáveis para outrem. Por exemplo: um
empresário bem-sucedido.
Então, você pode perguntar: mas qual é a forma de poder mais e�caz em se tratando do mundo
corporativo?
Pesquisas sugerem que as fontes de poder pessoal são as mais e�cazes. Tanto o
poder de especialista quanto o de referência são positivamente relacionados à
satisfação dos empregados com a gestão, com seu compromisso com a organização
e com o seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o poder legítimo
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não parecerem ser relacionados com esses resultados. (ROBBINS; JUDGE, 2020, p.
519)
Táticas de poder
Segundo Robbins e Judge (2020), pesquisas identi�caram nove táticas de poder que são
e�cazes no meio corporativo.
1. Legitimidade: baseia uma solicitação na posição formal de determinada pessoa ou utiliza
uma argumentação relevante para a outra parte.
2. Persuasão racional: baseia-se na argumentação lógica, em fatos que demonstram a
relevância de determinado pedido.
3. Apelo inspiracional: envolve um compromisso emocional; recorre a valores, necessidades e
esperanças, que são importantes para as pessoas da organização.
4. Consulta: envolve alguém após essa pessoa ter sido consultada para determinada solução.
5. Troca: nada mais é do que oferecer algum benefício para alguém em razão de algo
recebido.
�. Apelo pessoal: o nome já denuncia que se recorre à amizade ou a outro valor pessoal.
7. Adulação: também �ca evidente que se trata de elogio ou algo do gênero.
�. Pressão: trata-se de exercer alguma forma de coerção, como uma advertência.
9. Coalizões: ocorre quando se busca a união com outras pessoas para conquistar o apoio de
outrem.
Videoaula: jogos de poder nas organizações
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Para que possamos avançar nos estudos do poder nas organizações e das suas formas de
exercê-lo, o que pode ser traduzido como jogos de poder, vale destacarmos dois aspectos
relevantes: a in�uência do poder sobre as pessoas e a política organizacional como forma de
exercer poder. 
Estudo de caso
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Você acabou de assumir a posição de CEO de uma empresa familiar do ramo de hotelaria. Tal
empresa é constituída por uma rede de 25 hotéis espalhados pelo Brasil e focados, em grande
medida, no turismo de negócios e no mercado de eventos corporativos.
Ocorre que você tem a missão de manter os valores organizacionais e o propósito com o qual a
empresa foi fundada, bem como impactar a cultura organizacional para que esteja alinhada aos
desa�os do século XXI, especialmente porque a nova geração da família gestora que entrou no
negócio percebeu tal necessidade de mudança para poder perpetuar tal empreendimento.
Dadas essas condições e considerando os conhecimentos adquiridos nesta aula, quais devem
ser as suas primeiras providências e, em linhas gerais, qual deve ser o seu plano de ações?
Videoaula: resoluçãodo Estudo de Caso
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Para que possa avançar na sua missão e torná-la factível, há alguns caminhos a serem tomados.
Num primeiro momento, você pode encaminhar duas ações paralelas:
1. Solicitar que seja realizada uma pesquisa de clima organizacional que vise a analisar com
profundidade a relação que as pessoas têm com a cultura organizacional instalada e quais
são os principais problemas que elas enxergam na organização neste momento.
2. Visitar pessoalmente algumas das unidades-chave da rede de hotéis, especialmente
aquelas que apresentam um nível maior de diversidade de pessoas e complexidade na sua
estrutura organizacional.
Tais ações lhe darão bases relativamente seguras para compreender mais profundamente a
cultura e o clima organizacional, além, é claro, dos jogos de poder existentes na organização e
como lidar com eles.
A partir disso, você precisa estabelecer um plano de ações que �que explícito e evidente para
todas as pessoas da organização, pois elas necessitam receber um feedback da pesquisa que
participaram. Ou seja, as pessoas precisam ter claro que as suas questões levantadas foram, ao
menos, analisadas e estão sendo respondidas em alguma medida.
Saiba mais
Como criar e analisar uma pesquisa de clima organizacional?
Conheça uma das soluções tecnológicas que pode ajudar você nesse caso: Sólides.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você pode acompanhar algumas características desse tipo de ferramenta e, ainda, gerar um
teste. Clique aqui para acessar.
Figura 4 | Jogos de poder nas organizações. Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
https://solides.com.br/produtos/pesquisa-de-clima/
Disciplina
Coaching e Mentoring
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2013. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502212435/c�/4!/4/4@0.00:7.18. Acess
o em: 25 jun. 2021.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Judge. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2020.
Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/188398. Acesso em: 25
jun. 2021.
SÓLIDES TECNOLOGIA. Sólides. 2021. Disponível em: https://solides.com.br/produtos/pesquisa-
de-clima/. Acesso em: 25 jun. 2021.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. Tradução de Silvio Floreal
Antunha. 4. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788571440760. Acesso em: 25 jun. 2021.
Aula 3
Liderança no dinamismo corporativo
Introdução
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502212435/cfi/4!/4/4@0.00:7.18
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/188398
https://solides.com.br/produtos/pesquisa-de-clima/
https://solides.com.br/produtos/pesquisa-de-clima/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788571440760
Disciplina
Coaching e Mentoring
Vamos abordar, re�etir e buscar compreender um dos grandes aspectos que impactam direta e
indiretamente o comportamento das pessoas nas organizações, ou seja, o exercício da liderança.
Nesta aula, você entrará em contato com o conceito de liderança, com sua evolução ao longo de
períodos relevantes da história, como a Era Industrial e a Era do Conhecimento, e, por �m, vai
percorrer um modelo contemporâneo de se exercer a liderança.
Pois bem, o assunto é altamente relevante e instigador; não temos a pretensão de esgotá-lo aqui,
mas você terá bases para compreender alguns dos pontos estratégicos e seguir avançando para
aprofundar seu conhecimento a respeito do tema.
O que necessitamos saber sobre a liderança corporativa
Disciplina
Coaching e Mentoring
Liderança no meio organizacional: mitos e verdades
Um assunto sobre o qual você vai encontrar uma vasta bibliogra�a é a liderança — algo que, de
alguma forma, gera interesse ou fascínio em muitas pessoas.
Porém, há de se tomar cuidado com algumas de�nições de liderança, pois nem sempre estão
calcadas em estudos cientí�cos e, especialmente, focadas no mundo das organizações, que é a
nossa área de interesse.
Por isso, vamos começar de�nindo, claramente, o que é a liderança no ambiente organizacional.
Segundo Johann (2013, p. 106):
[...] uma de�nição apropriada para liderança, nos tempos atuais, é a capacidade de o
indivíduo in�uenciar positivamente as circunstâncias e as pessoas – colegas,
superiores e subordinados –, contribuindo para que sejam produzidos/alcançados
resultados desejáveis pela organização.
Faz-se interessante considerar que o autor destaca que tal de�nição é apropriada para os tempos
atuais, visto que contribui para que sejam alcançados os resultados desejáveis/necessários.
Você, então, pode questionar: mas não é assim em qualquer tempo a ação esperada pela
liderança?
Pois bem, de certa forma, sim, porém estamos vivendo, especialmente desde os anos 1990, uma
maior complexidade no mundo dos negócios, o que fez com que o papel da liderança
necessitasse ser revisto.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Liderança. Fonte: Freepik.
Aliás, algo que vale trazermos à tona é uma discussão que aconteceu no mundo acadêmico e
corporativo tratando das seguintes questões: gestor e líder são sinônimos? Todo gestor deve ser
um líder e vice-versa? Vamos analisar.
Diferenças entre gestor e líder
Para começarmos a tratar do assunto e não incorrermos no erro de permanecer na
super�cialidade, vamos analisar alguns conceitos-chave.
Segundo Johann (2013, p. 109):
“o gestor tem por encargo viabilizar os objetivos propostos para uma organização,
uma equipe de trabalho ou um departamento de uma empresa. [...] O poder do gestor
está́ na autoridade do cargo”.
Esse mesmo autor, ao tratar do papel da liderança, destaca que
“o líder, por sua vez, muito embora não deva descuidar das suas atribuições como
gestor, tem como foco principal as pessoas sob sua coordenação” (JOHANN, 2013, p.
109).
Compreendidos esses conceitos, sugerimos que você analise este quadro, pois ele traz o
conceito de dois dos maiores estudiosos do tema liderança organizacional a nível mundial.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 1 | Gestão versus liderança. Fonte: adaptado de Brillo e Boonstra (2018).
Então, quer dizer que ser gestor e ser líder, simultaneamente, não é possível?
Para respondermos a esse importante questionamento, consideramos a de�nição de Brillo e
Boonstra (2018, p. 80):
“Portanto, gestão e liderança são complementares entre si, e não se deve cair na
armadilha de fazer com que uma pareça mais importante do que a outra.”
Com isso, você já deduziu que, de alguma forma, o líder, no ambiente organizacional, deve ter
comportamentos complementares, ou seja:
Comportamento voltado às tarefas: isso quer dizer que o líder busca focar a orientação que
dá às pessoas da equipe para a realização das atividades/tarefas, ou seja, a de�nição de
quem vai fazer o que, quando e como.
Comportamento voltado ao relacionamento humano: nesse caso, a ênfase maior está nos
relacionamentos pessoais entre o líder e o seu time. Estamos nos referindo, em especial, à
criação de canais de comunicação adequados à cada realidade. De forma geral, passam pela
delegação: amizade, envolvimento com os integrantes da equipe/time e suporte socioemocional
às pessoas.
Videoaula: estilos de liderança
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Disciplina
Coaching e Mentoring
Vamos abordar, de forma sucinta e objetiva, alguns dos principais estilos de liderança
encontrados nas organizações. Muito embora as denominações sejam diversas, a depender dos
autores/estudiosos do tema, pode-se destacar as seguintes formas: carismática, autocrática,
transacional, empreendedora, participativa e transformacional.Liderança contemporânea
Liderança na era do conhecimento, ou seja, no século XXI
Você já percebeu que o �nal do século XX, especialmente a partir dos anos 1990, em razão da
nova realidade do mundo corporativo, exigiu que a liderança revisse os seus conceitos.
Mas o que ocorreu no �nal dos anos 1990, mais especi�camente nas cidades mais
desenvolvidas do Brasil?
Começou a �car evidente que a Era Industrial, que marcou uma revolução muito importante na
história e trouxe consigo muita evolução para a humanidade, estava sendo, gradativamente,
substituída pela Era do Conhecimento.
Pois bem, mas o que caracteriza a Era do Conhecimento? Muito embora haja distinções de
pensamento, podemos seguir a visão de Peter Drucker, que, já nos anos 1960, destacava a
evolução da sociedade do conhecimento. Isso quer dizer que o conhecimento, impulsionado
pelas TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação) e apoiado na inovação, começava a ser
tratado como um bem, um capital intelectual. O conhecimento pode ser comparado em
Disciplina
Coaching e Mentoring
importância aos bens materiais para a Era Industrial. Veja a importância de materiais como o
aço, por exemplo, para as indústrias.
Figura 2 | Sociedade do conhecimento. Fonte: Freepik.
Assim, a partir do �nal do século XX, empresas como a Apple e o Google começaram a ganhar
muito mais destaque do que grandes empresas industriais como Ford e General Motors (GM),
apenas para citar dois exemplos.
Naturalmente, você já intui que, para uma nova forma de organização das empresas, é preciso,
também, uma nova forma de liderar as equipes.
O per�l da liderança na complexidade e volatilidade
Disciplina
Coaching e Mentoring
O novo líder da Era do Conhecimento deve valorizar e incentivar o capital intelectual, que já vimos
que é composto de conhecimento. Porém, como podemos de�nir capital intelectual e qual a sua
relação com a liderança?
Segundo Langhi (2017, p. 33), o capital intelectual pode ser de�nido como
“patrimônio individual ou coletivo de conhecimento, criatividade e inteligência de um
indivíduo ou de uma organização no âmbito do alcance dos seus objetivos.”
Essa mesma autora ainda traz um exemplo bem interessante com relação à ligação entre o
capital intelectual de uma organização e o exercício da liderança.
Pode ser considerado um exemplo de capital intelectual o conhecimento que um bom
gestor usa para liderar seus colaboradores dentro de uma organização. Isso inclui
também a capacidade mental desse gestor para conduzir os colaboradores da
organização no sentido certo e a capacidade para de�nir os objetivos, motivar e
avaliar os resultados obtidos. (LANGHI, 2017, p. 33)
Fica evidente que o novo líder que emergiu a partir do �nal do século XX necessita focar o
desenvolvimento das pessoas e das suas capacidades. Isso porque são as pessoas as
detentoras do conhecimento que vai, por meio da inovação e com o uso de tecnologias, criar
produtos e serviços para o mercado consumidor.
Naturalmente, há empresas que demandam mais capital intelectual, como as que nasceram
digitais, do que aquelas mais tradicionais, como uma indústria mineradora. Contudo, não
podemos negligenciar a necessidade de a empresa revisar o per�l da liderança para que possa
se adaptar às demandas contemporâneas.
Videoaula: sociedade do conhecimento
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Vale compreender um pouco mais a evolução ocorrida na história desde o advento da Revolução
Industrial até o que podemos reconhecer, hoje, como a sociedade do conhecimento, além de
como isso impactou o comportamento das pessoas, a forma de exercer a liderança e a estrutura
das organizações.
Gestão participativa
Disciplina
Coaching e Mentoring
Uma nova forma de liderança
Você, certamente, tem ciência de que as formas de se exercer a liderança foram sendo mudadas
com o passar do tempo e das mudanças sociais que foram ocorrendo ao longo da história.
Dado que estamos vivenciando um período de alta complexidade na maior parte dos negócios,
visto que a concorrência, a partir do evento da globalização e do avanço das tecnologias digitais,
aumentou consideravelmente, houve a necessidade de alterações na forma de se exercer a
liderança.
Uma alteração que se demonstrou necessária e que vem apresentando bons resultados na maior
parte dos casos diz respeito à geração de um processo de empoderamento em diversos níveis
hierárquicos, especialmente em equipes que se sentiam excluídas de qualquer in�uência nos
processos do negócio.
Esse modelo de liderança foi denominado gestão �exibilizada de pessoas ou gestão
participativa, como é mais conhecido no mundo corporativo. Para Joahnn (2013 p. 204)
“é um modelo de gestão em que os funcionários de uma empresa podem in�uir nas
decisões, exercer controle, deter poder e, efetivamente, envolver-se nos rumos da
organização”.
Fica evidente que a forma de se exercer a liderança saiu de uma visão somente de controle-ação,
muito comum na Era Industrial, para algo que procura empoderar as pessoas e desenvolvê-las.
Por isso mesmo, processos de impacto no comportamento humano como coaching e mentoring
tornaram-se cada vez mais frequentes nas empresas inseridas na Era do Conhecimento.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Pessoas como colaboradores e não meros recursos humanos
Embora ainda muito utilizado em várias empresas Brasil afora, o termo “recursos humanos”
retrata no seu âmago que as pessoas são vistas meramente como recursos à disposição das
organizações, ao passo que denominações como colaboradores, ao menos semanticamente,
apresentam muito mais coerência com a visão de gestão participativa.
Aliás, a respeito dessa nova visão da liderança, avalie o seguinte:
“A gestão �exibilizada de pessoas pressupõe que haja um envolvimento permanente
dos funcionários na �xação dos objetivos, na de�nição de planos de recompensas
econômicas, no aperfeiçoamento de métodos de trabalho e na aferição do progresso
individual” (JOAHNN, 2013, p. 204).
Figura 3 | Capital humano.
Pois bem, essa parece ser a forma ideal de liderança, especialmente considerando que a visão de
muitas empresas do século XXI é desenvolver seu capital intelectual, você não acha?
Porém, você deve se perguntar: será isso aplicável em todas as empresas, ou melhor, em todas
as culturas organizacionais?
Naturalmente que não, pois há culturas instaladas nas organizações que privilegiam o
empoderamento de pessoas de qualquer nível hierárquico e há aquelas em que isso é
praticamente impensável. E isso também re�ete na aplicação ou não de formas de
desenvolvimento humano nas organizações, como o coaching e o mentoring.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Contudo, independentemente de o modelo de gestão participativa não ter espaço em todas as
organizações, ele tem vantagens evidentes. Segundo Joahnn (2013), algumas se destacam:
1. Baixa rotatividade funcional, ou seja, um baixo índice de turnover, como é comumente
denominado na área de gestão de pessoas.
2. Proporciona uma redução dos desperdícios de recursos.
3. Melhora o clima organizacional com in�uências na moral e no ânimo das pessoas.
Há uma tendência de que os grupos que formam a organização foquem o atingimento das metas
estabelecidas, pois entendem que terão ganhamos compartilhados. 
Videoaula: gestão participativa
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Apresentar dados reais de aplicação da gestão participativa em algumas organizações tende a
clarear ainda mais os principais aspectos dessa forma de liderança. Vamos aprofundar o nosso
conhecimento sem, contudo, esgotar o assunto, que é vasto, complexo e ainda está em
desenvolvimento.
Estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você foi contratado paraser assessor do CEO da empresa Fumo mas Vortemo! Essa é uma
empresa que está passando por um grande processo de reestruturação após um momento de
grande turbulência econômico-�nanceira, em que teve de demitir boa parte do seu quadro
funcional.
O CEO passou, inclusive, a atuar numa área distinta daquela em que a empresa vinha atuando até
então, e, também por esse motivo, está formando uma nova equipe e deseja que você o ajude a
implantar uma nova cultura organizacional e um novo per�l de liderança.
Para iniciar os trabalhos, você decide estruturar um plano de ações que deve contemplar,
também, a formação dos novos líderes. Aliás, o CEO da empresa deseja que, gradativamente,
seja implantada a gestão participativa, pois a empresa deseja ser cada vez mais digital.
Considerando tal plano, quais devem ser as principais ações a serem propostas para a Fumo
mas Vortemo! a �m de que atinja os objetivos desejados?
Videoaula: resolução do estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
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Considerando que você é o assessor do CEO, deve procurar criar um plano que tenha
abrangência estratégica (visão de onde se deseja chegar), tática (como chegar à meta) e
operacional (o que é necessário fazer para atingir a meta).
Visto que um dos objetivos é que o plano de ações contemple a formação dos líderes da
empresa, vale apresentar conceitos como gestor x líder, estilos de liderança, conceitos da era do
conhecimento e, é claro, gestão participativa.
Além disso, como a visão do CEO é a de implantar, especi�camente, a gestão participativa na
empresa, é seu papel trabalhar um plano de formação especí�ca sobre esse modelo de
liderança. Além do que, é relevante se houver a oportunidade de se fazer uma visita técnica a
uma empresa em que a gestão participativa já é uma realidade.
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
Uma forma de aprofundar o conhecimento sobre a liderança organizacional é avaliar casos reais
de pessoas nessa posição. Um post que vai ajudá-lo nesse sentido é o 7 cases inspiradores de
sucesso, de Vinícius Victorino, que  é da equipe de Cultura Empreendora da Endeavor Brasil.
Clique aqui para acessar.
Figura 4 | Liderança no dinamismo corporativo. Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/7-cases-inspiradores-de-sucesso/
Disciplina
Coaching e Mentoring
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora
Saraiva, 2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788553131594.
Acesso em: 25 jun. 2021.
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2013. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502212435/c�/4!/4/4@0.00:7.18.
Acesso em: 25 jun. 2021.
LANGHI, C. Gestão de pessoas e comportamento organizacional. São Paulo: Editora Senac, 2017.
(Série Universitária). Disponível em: https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?
from=busca%3FcontentInfo%3D1102%26term%3Dlanghi#/legacy/1102. Acesso em: 25 jun.
2021.
VICTORINO, V. 7 cases inspiradores de sucesso. [s. d.]. Disponível em:
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/7-cases-inspiradores-de-sucesso/. Acesso em:
25 jun. 2021.
Aula 4
Liderança, comportamento e inovação
Introdução
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788553131594
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502212435/cfi/4!/4/4@0.00:7.18
https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?from=busca%3FcontentInfo%3D1102%26term%3Dlanghi#/legacy/1102
https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?from=busca%3FcontentInfo%3D1102%26term%3Dlanghi#/legacy/1102
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/7-cases-inspiradores-de-sucesso/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você está adentrando num dos assuntos mais discutidos atualmente. Inevitavelmente, você vai
acabar inserido, direta ou indiretamente, em temas como: a liderança e seus desa�os
contemporâneos, o comportamento das pessoas e dos times e, especialmente, a inovação como
forma de manter os diferenciais competitivos das empresas.
Ao �nal dos estudos, esperamos que você consiga compreender a intersecção que há entre
estes fatores: liderança, comportamento e inovação, bem como seja capaz de analisar como
você, pessoalmente, pode ser protagonista neste mundo corporativo em transformação.
Sabemos que os assuntos são amplos, complexos e profundos, porém isso deve servir como
incentivo para que você possa avançar, passo a passo, rumo a uma aprendizagem contínua, pois
a criatividade humana ainda não encontrou suas fronteiras �nais, ou seja, há muito o que se
desenvolver. Por isso, siga em frente!
Liderança como catalisadora da inovação e resultados positivos
Disciplina
Coaching e Mentoring
Liderança para resultados: aspectos a serem considerados
Certamente, você já se deu conta da relevância que a liderança tem para os resultados de
qualquer organização. Isso porque passa pela liderança a possibilidade de impactar, positiva ou
negativamente, o comportamento das pessoas que compõem a organização.
Especialmente na Era do Conhecimento, a intersecção entre liderança e times é altamente
relevante, e isso está ligado ao fato de que essa era trouxe à tona uma complexidade ainda maior
que a Era Industrial para, praticamente, todas as empresas.
Portanto, num ambiente complexo e competitivo, a inovação contínua dos processos do negócio
das empresas, assim como seus produtos e/ou serviços, passaram a ser um grande diferencial
competitivo.
_____
Justamente nesse ambiente complexo e competitivo é que a liderança consegue engajar times
em busca de resultados e ganhar relevância.
_____
 
Contudo, antes de exercer a liderança, a pessoa do líder precisa compreender, juntamente com o
seu time, alguns aspectos da arquitetura organizacional.
Arquitetura organizacional no exercício da liderança
Vale considerar a �gura a seguir para que possa compreender alguns dos principais aspectos
que ligam a arquitetura organizacional e a liderança.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Liderança. Fonte: KUAZAKI (2006, p. 6).
O que lhe parece evidente na �gura apresentada?
Sem querer trazer absolutamente todos os aspectos à tona, vejamos aqueles que não devem ser
ignorados na liderança que foca a inovação para gerar resultados positivos.
1. Foco no mercado: independentemente da área de atuação dentro da organização, ninguém
pode perder de vista o que o mercado exige e como ele está se transformando. Sem isso,
corre-se o risco de estar se vendendo algo que o mercado simplesmente não quer comprar.
2. Conseguir estabelecer e traduzir em ações a visão da organização: a ênfase está em onde
a empresa deseja chegar (visão). Assim, o líder necessita traduzir a estratégia (onde quer
chegar) em táticas (como chegar lá) e em ações operacionais, ou seja, o que é preciso
fazer para chegar à meta. Naturalmente que a visão da empresa e a sua visão pessoal (do
líder) precisam estar alinhadas, caso contrário, não será uma meta pessoal, mas somente
uma obrigação pro�ssional.
3. Estruturação da arquitetura organizacional: por �m, é fundamental que a liderança
evidencie a arquitetura organizacional, ou seja, a estrutura de processos, times, tecnologias
e indicadores de gestão que permitirão que a empresa siga em busca da sua visão.
Pois bem, para colocar toda essa arquitetura no ar, evidentemente, necessitamos de um novo
per�l de liderança, se considerarmos os novos desa�os do século XXI.
Líder coach: um per�l de liderança adequado à era do conhecimento
Como �cou evidente que há a necessidade de um per�l distinto de liderança para os desa�os do
século atual, você verá, cada vez mais, o protagonismo de um novo per�l de líder. Estamos aqui
nos referindo ao líder coach.
Não vamos entrar nos detalhes desse tipo de liderança, porém vale destacarmos que
“o êxito no desenvolvimentoorganizacional para a inovação está relacionado
principalmente à busca de uma combinação de liderança transformacional e
participativa” (BRILLO; BOONSTRA, 2018, p. 80).
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 2 | Liderança organizacional.
Para nos situarmos, vamos lembrar alguns aspectos que são enfatizados por cada per�l de
liderança.
Liderança transformacional: consciência, sentido, vitalidade, visão, apoio, apreciação e
empoderamento.
A liderança participativa: orientação, audição, avaliação, consultoria, delegação,
desenvolvimento e encorajamento.
Videoaula: liderança coach
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Vamos buscar a relação entre a liderança coach e os per�s de liderança transformacional e
participativa, porque o líder coach pode estar atrelado a esses per�s de liderança e a como isso
Disciplina
Coaching e Mentoring
impacta a busca da inovação, além, é claro, de analisar como isso vai gerar resultados positivos
para as organizações.
A inovação corporativa como estratégia e o papel da liderança
Inovação corporativa e liderança
Você já percebeu que a liderança autoritária não é a mais adequada, ao menos não na Era do
Conhecimento, para gerar inovação contínua.
Não é à toa que técnicas como o coaching e o mentoring são tão relevantes desde o �nal do
século XX, quando, no Brasil, as empresas começaram a perceber que necessitavam revisitar os
seus conceitos de liderança.
Líderes bem-sucedidos nos processos de inovação, no geral, instruem suas equipes a
continuamente melhorar os métodos de trabalho, estimulam o desenvolvimento, a
produção e a comercialização de novos produtos e serviços que sejam bem-aceitos
no mercado e com valor econômico para os clientes e as demais partes interessadas,
e geralmente norteiam suas ações por meio de princípios de inovação (BRILLO;
BOONSTRA, 2018, p. 23).
Essa citação de Brillo e Boonstra (2018) nos ajuda a �rmar o entendimento do elo da liderança e
da inovação. Porém, cabe analisarmos, agora, os princípios da inovação.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Princípios da inovação corporativa que merecem a nossa atenção
Ao citar os pensamentos de Peter Drucker, um dos gurus da administração moderna, os autores
Brillo e Boonstra (2018) destacam alguns dos princípios da inovação:
1. Análise de oportunidade, ou seja, conseguir compreender se as nossas ideias terão
aceitação no mercado consumidor.
2. A inovação deve ser focada nas necessidades das pessoas. Parece óbvio, mas é relevante,
ao se pensar numa inovação, analisar se aquela mudança vai, de fato, agregar valor para as
pessoas consumidoras.
3. Focar um projeto piloto e buscar o MVP (Minimum Viable Product). Isso nada mais é do
que pensar pequeno e focado, no primeiro momento, para se conseguir encontrar o mínimo
produto viável. Esse conceito diz que precisamos compreender qual é o núcleo da inovação
que vai agregar valor para as pessoas.
4. Procurar manter a relevância no nicho de mercado. Evidentemente que, ao conseguir
encontrar o MVP, a empresa encontra também um nicho de pessoas que vai consumir o seu
produto e/ou serviço. Assim, precisa manter-se relevante para as pessoas do mercado.
Como a liderança in�uencia nos princípios da inovação
Seguindo a visão de Brillo e Boonstra (2018), vamos analisar como a liderança e os princípios da
inovação destacados se relacionam.
Já vimos que o primeiro princípio passa por analisar as oportunidades de inovação no ambiente
do negócio e como aproveitá-las. Assim, o papel do líder deve ser focar essa análise de
oportunidades de inovação.
Porém, a partir dessa análise, cabe ao líder envolver as pessoas do time para:
Antecipar as tendências do mercado. Isso quer dizer compreender as necessidades dos
clientes e analisar as ações das empresas concorrentes.
Planejar os processos de inovação. Um dos papéis da liderança é, justamente, estruturar a
arquitetura organizacional e envolver as pessoas do time.
Abrir seus processos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para clientes e parceiros
externos. Isso vale somente para as organizações que adotam a inovação aberta, ou seja,
aquela que envolve os principais atores da cadeia de valor.
Avaliar a necessidade de buscar conhecimento externo para melhorar o modelo de negócio
da empresa. Novamente, não é algo obrigatório, mas pode ser salutar.
Adaptar ferramentas para integrar as pessoas de diversos times à geração de ideias,
conceitos e experimentos de inovação. Aqui, �ca evidente o impacto positivo das TDICs
(Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação).
Videoaula: mindset e inovação
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Disciplina
Coaching e Mentoring
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Para tornar a inovação parte da estratégia da empresa ou, ao menos, algo que seja considerado
com a relevância devida, há a necessidade de se incentivar a formação de novos
comportamentos. O que deve impactar, por �m, a cultura da organização. Algo que passa
diretamente pelo papel da liderança.
Como liderar impulsionando a criatividade e a inovação
A liderança, o comportamento e a criatividade: como se relacionam
Quando tratamos de liderança, comportamento e inovação, há um fator que não pode ser
deixado de lado: a criatividade.
Pois bem, a primeira questão que você pode levantar é: a criatividade é um dom natural de todo
ser humano?
Saiba que essa pergunta, há muitos anos, vem sendo discutida por ciências como a Sociologia, a
Psicologia, a Filoso�a, entre outras. Não há uma unanimidade, porém, de acordo com Brillo e
Boonstra (2018), todo o ser humano é criativo por natureza.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Assim sendo, em se tratando de educação corporativa, pode-se criar formas de incentivar o
desenvolvimento dessa criatividade. O que é preciso, por �m, é gerar novos comportamentos,
especialmente aqueles alinhados a uma cultura de desenvolvimento contínuo.
Figura 3 | Criatividade. Fonte: Freepik.
Aliás, nesse processo de impulso da criatividade das pessoas podem ser utilizadas técnicas de
mentoring e coaching com sucesso. Deve-se, fundamentalmente, compreender as nuances de
cada técnica de orientação pro�ssional para de�nir a ideal em cada caso.
Por exemplo, como nos diz Kuazaqui (2012, p. 11):
“O coaching difere do treinamento pro�ssional à medida que parte do pressuposto de
que os indivíduos absorveram e incorporaram qualidades passíveis de serem
aplicadas na organização com determinados níveis de resultados e podem evoluir
para outros desa�os.”
Já a técnica de mentoring pressupõe que o mentor seja uma pessoa que conheça muito bem os
desa�os técnicos de determinada atividade, tenha conhecimento adquirido de experiências
vivenciadas e, é claro, esteja disposto a auxiliar o mentorado.
Contudo, um fator que não pode deixar de ser considerado é a cultura organizacional e como ela
pode impactar o processo de impulso da criatividade com vistas à inovação. Como é a demanda
de grande parte das empresas no século atual.
Cultura organizacional e sua relação com o desenvolvimento dos times
Para iniciarmos a nossa análise a respeito do tema, queira considerar esta citação:
Os programas de mudança cultural raramente são bem-sucedidos quando se
concentram exclusivamente em mudar o comportamento das pessoas. Nenhuma
empresa inovadora conhecida implementou programas de desenvolvimento cultural
focando exclusivamente na mudança comportamental dos funcionários. (BRILLO;
BOONSTRA, 2018, p. 43)
Então, o que os líderes devem fazer para que haja uma mudança de cultura que passe a
impulsionar a criatividade das pessoas e foque a inovação?
Seguimos algumas ideias trazidas por Brillo e Boonstra (2018):
Disciplina
Coaching e Mentoring
Os líderes devem estar atentos às convicções subjacentes, aos valorese às normas
existentes na organização.
Descobrir os pressupostos básicos que formam a cultura da empresa e torná-los explícitos.
Propor novos valores a serem assumidos pelas pessoas para romper com o passado e
desenvolver novos comportamentos.
Compartilhar e vivenciar os novos valores e ser um exemplo para os times.
Os líderes que conseguem focar esses aspectos passam a desenvolver empresas criativas e
inovadoras. Aliás, a esse respeito, vale considerarmos que:
As organizações orientadas para a criatividade e inovação possuem algumas
características especí�cas quanto a sua forma de atuação: orientação para assumir
riscos ao invés da manutenção do status quo, os membros da organização têm
orgulho e entusiasmo pelas atividades que desempenham e uma estratégia ofensiva
ao invés de um posicionamento defensivo em direção ao futuro (BRUNO-FARIA;
MARTINEZ; VARGAS, 2013, p. 71)
Por isso, �ca evidente que há uma ligação simbiótica entre liderança, comportamento e
criatividade nas organizações.
Videoaula: criatividade humana
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Considerando que a criatividade das pessoas é um fator altamente relevante para que a inovação
contínua ocorra, quais são os fatores que podem impactar negativamente a criatividade das
pessoas e quais são algumas das técnicas a serem utilizadas para incentivá-la? Vamos abordar
tais aspectos que são tão contemporâneos.
Estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
A sua empresa, Massas Caseiras da Indústria Ltda., está passando por um momento especial na
sua história. Ela vem crescendo num ritmo acelerado, em torno de 20% a.a. nos últimos três
anos, e, por isso mesmo, acabou despertando o interesse de investidores e de empresas
concorrentes, que são de porte muito maior, mas que se demonstram dispostas a comprar a sua
participação no negócio.
Ocorre que a sua empresa é de origem familiar e, hoje, emprega, de forma direta, em torno de 300
pessoas. Entre elas, há funcionários que acompanham você a mais de 20 anos.
Você deve, nas próximas semanas, tomar uma posição com relação a duas propostas de
investidores e uma da maior empresa de massas com atuação no Brasil.
Sendo o seu interesse fazer com que os princípios norteadores da empresa se mantenham, qual
deve ser a sua decisão?
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Coaching e Mentoring
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Essa é uma situação que comumente ocorre no mundo das startups, ou seja, empresas que
apresentam crescimento exponencial, mas que têm potencial para resolver problemas relevantes
para as pessoas. Não é muito comum para o caso de empresas de massas caseiras, porém vale
a provocação.
Pois bem, sendo o seu desejo manter intactos os princípios organizacionais, você tem duas
possibilidades claras:
1. Não vender a empresa para a concorrência e admitir investidores que não tenham controle
sobre a sua companhia.
2. Vender o controle da empresa com algumas condições negociadas, entre elas, que você
possa fazer o processo de transição para a nova diretoria. Nesse meio tempo, também
deve-se criar regras para fortalecer os valores que regem a liderança da empresa e dos
seus times, especialmente procurando manter em alta a criatividade, que, certamente, foi o
fator que fez com que a empresa se destacasse de tal forma. 
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você sabia que o termo “liderança criativa” começou a �car cada vez mais em voga no mundo
corporativo?
Para conhecer um pouco mais esse assunto, vale a leitura do artigo: Seja um líder mais inovador
praticando a liderança criativa, do SEBRAE Minas Gerais. Clique aqui para acessar e boa leitura!
https://inovacaosebraeminas.com.br/seja-um-lider-mais-inovador-praticando-lideranca-criativa/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 4 | Liderança, comportamento e inovação. Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
Disciplina
Coaching e Mentoring
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora
Saraiva, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131594/. Acesso em: 25 jun.2021.
BRUNO-FARIA, M. de F.; MARTINEZ, A. M.; VARGAS, E. R. de. (Org.) Criatividade e inovação nas
organizações: desa�os para a competitividade. São Paulo: Atlas, 2013. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522480937/. Acesso em: 25 jun. 2021
KUAZAQUI, E. Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2012.
Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522108435/. Acesso em:
25 jun. 2021.
SEBRAE. Seja um líder mais inovador praticando a liderança criativa. 2018. Disponível em
https://inovacaosebraeminas.com.br/seja-um-lider-mais-inovador-praticando-lideranca-criativa/.
Acesso em: 25 jun. 2021.
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Unidade 2
Fundamentos do coaching
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131594/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522480937/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522108435/
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Disciplina
Coaching e Mentoring
Aula 1
Introdução ao coaching
Introdução
Olá, que bom ter você aqui!
Você escolheu uma carreira muito importante e grati�cante, qual seja cuidar das pessoas e
direcioná-las. Independentemente do nicho em que vai atuar, a gestão estratégica de pessoas
será um dos norteadores. Por isso, conhecer ferramentas e metodologias que lhe darão o
suporte é imprescindível.
Uma dessas ferramentas é o coaching, que é uma técnica de orientação pro�ssional. Nesta
primeira aula, você será apresentado a uma parte mais introdutória e fundamental, a�nal, você
utilizará essa técnica em suas atividades do mundo corporativo.
Nossa pretensão é que, ao �nal desta aula, você compreenda o que é o coaching e como ele
poderá ser aplicado nas situações que dependerão das suas estratégias para desenvolver o time
em prol dos objetivos da empresa.
Então, vamos juntos desvendar essa técnica de orientação pro�ssional de fácil aplicação e
abordagem e de resultados favoráveis a curto prazo?
Estaremos com você durante sua jornada!
Disciplina
Coaching e Mentoring
Coaching e não coaching, eis a questão!
A�nal, o que realmente é o coaching?
Imagine a seguinte situação: você é gerente de gestão de pessoas na empresa Black or White e o
gestor do desenvolvimento de produtos procurou você, pois está em crise pro�ssional; ele não
encontra mais motivação para o trabalho e não se relaciona de forma satisfatória com a equipe.
Diante disso, você pensou: “talvez seja interessante submetê-lo a um processo de coaching!”
Contudo, será mesmo que essa técnica de orientação pode ajudar?
Antes de tomar a decisão, você precisa saber o que realmente é o coaching; para isso, vamos
buscar o entendimento de alguns especialistas nesse tema.
 
Conceitos de coaching
Para Oliveira (2018, p. 3), coaching é:
[...] atividade de consultoria e aconselhamento em uma abordagem, geralmente con�dencial,
entre o consultor – treinador – e a pessoa que está sendo treinada, visando seu desenvolvimento
pessoal e, principalmente, pro�ssional, com resultados previamente negociados e estabelecidos.
 
Disciplina
Coaching e Mentoring
Já Souza (2019) compreende que coaching é uma metodologia que tem a intenção de criar
relações/conexões em que o coach (treinador) vai ajudar o coachee (pro�ssional a ser treinado)
a potencializar o alcance de seus objetivos por meio de re�exões e análises acerca de suas
ações e pensamentos. Souza (2019, p.14), citando Whitmore (2012), que hoje é tido como um
dos “pais” do coaching, defende que o coaching “se relacionaa um estilo de vida por meio do
qual se buscam caminhos novos ou renovados, que levem ao alcance de objetivos; nesse
processo, também se busca alcançar o autoconhecimento”.
Por sua vez, Marion (2019, p. 7) sugere que o coaching é “uma parceria com o cliente em um
instigante e criativo processo que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e pro�ssional,
que é particularmente importante no ambiente incerto e complexo de hoje.”
_____
Re�ita
Analisando esses quatro conceitos de coaching apresentados, você sugeriria a sua aplicação
para o gestor de desenvolvimento de novos produtos da Black or White?
_____
Veja, quando se defende que o coaching é uma técnica de orientação, subentende-se que sua
função básica é direcionar ou até in�uenciar o coachee a encontrar os caminhos que levam aos
objetivos que sua motivação almeja. Em alguns casos, pode o coachee entender que o cenário
atual que ele se encontra não é favorável para contemplar os propósitos e desejos que fomentam
sua paixão, por isso, ele pode decidir buscar novos desa�os ou organizar as “arestas” que estão
di�cultando o seu processo de desenvolvimento pessoal.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Coaching
Então, no caso do gestor, seria oportuno que fosse submetido a um processo de coaching.
Você conseguiu compreender por meio dos conceitos apresentados o que é o coaching?
Todavia, para fundamentar ainda mais o seu conhecimento, vamos apresentar a você o que não é
coaching, combinado?!
 
O que não pode ser considerado coaching
Segundo Marion (2019), o coaching vai ter como foco ajudar alguém a encontrar o seu caminho
para alcançar os seus objetivos. Então, tudo o que estiver associado ao aumento do desempenho
ou da performance, estará diretamente relacionado a outras técnicas de gestão de pessoas.
Além disso, o coach (por meio de perguntas) entende que o coachee tem as respostas para
todas as suas re�exões, ele só precisa saber como encontrá-las, logo, ele não emite opiniões ou
mesmos juízos de valor, mas escuta, apoia e auxilia o coachee a encontrar o seu caminho
potencializado.
Videoaula: Coaching e não coaching, eis a questão!
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Será que o coaching, em razão da sua ampla possibilidade de aplicação, está em descrédito?
Essa pulverização de pro�ssionais no mercado maculou essa técnica tão importante para
orientar pessoas? Para responder a essas questões é preciso compreender o que de fato é e não
é o coaching e seus fundamentos essenciais aplicáveis.
Conceito e abordagens de coaching na atualidade
Disciplina
Coaching e Mentoring
Nascimento do coaching e contemporaneidade
Há muitas histórias sobre como o coaching foi introduzido no nosso contexto atual. Contudo,
duas delas são as que trazem maior possibilidade de aceitação:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 2 | Possíveis origens da palavra coaching
Independentemente de qual narração é a mais autêntica, o coaching vigente é atribuído a uma
metodologia que visa a facilitar, por meio de conexões e relações entre coach (orientador) e
coachee (orientado), o encontro do seu potencial ou, como comumente ouvimos, a melhor
versão de si mesmo.
Todavia, como tudo que envolve interpretação e análise humana, há um teor subjetivo e diverso
em como conceituar, con�gurar e de�nir o processo e as práticas de coaching.  
 
_____
Ainda que se entenda o coaching como um conceito vindo dos esportes ou mesmo da atividade
de conduzir alguém de um ponto para outro, não há como deixar de embutir no processo as
variáveis humanas, sociais e comportamentais voltadas a potencializar os objetivos e buscar um
caminho renovado.
_____
 
Porém, como o coaching é um método cientí�co, é possível compreendê-lo por meio de
abordagens e de sua ligação com outras disciplinas que, unidas, possibilitam uma
fundamentação que dialoga com a construção do conceito.
 
Abordagens que auxiliam na criação do conceito atual de coaching
Apesar das várias interpretações possíveis no conceito do coaching, há algumas visões e alguns
focos que ajudam no entendimento com base nos fundamentos de escolas clássicas ligadas à
�loso�a, psicologia, administração, sociologia, entre outras, conforme traz Souza (2019, p. 7).
Humanista: “O coaching é, acima de tudo, sobre crescimento e mudança do humano”
(STOBER, 2006 apud SOUZA, 2019, p. 7).
Existencial: “Abordagem baseada nos três princípios da condição humana: necessidade de
relacionamento, incerteza e ansiedade existencial. Seu foco é primariamente na exploração
descritiva da visão de mundo do indivíduo, considerando suas preocupações atuais”
(SPINELLI, 2014 apud SOUZA, 2019, p. 7).
Ontológica: Para Souza (2019, p. 7), a abordagem do coaching ontológico tem sua atuação
em “três esferas da existência humana: linguagem, emoções e �siologia (postural
corporal)”.
Comportamental: Segundo Souza (2019) um dos propósitos do coaching é almejar a
mudança no comportamento humano.
Cognitivismo: Segundo Ives (2008 apud SOUZA, 2019), o coaching impacta positivamente a
capacidade de resiliência.
Psicologia positiva: “Desviar a atenção do que causa dor para o que energiza e impulsiona
as pessoas a seguirem adiante” (KAUFFMAN, 2006 apud SOUZA, 2019, p. 8).
Para Souza (2019), as abordagens mencionadas não esgotam a conceituação do coaching.
Sabe-se que outras áreas também buscam compreender como podem se utilizar dos benefícios
que o coaching oferece para os indivíduos a ele submetidos.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Ainda Souza (2019, p. 8) ilustra que “�ca evidenciado nessas classi�cações que deve ser
buscado pelo coach a potencialização do coachee, no que diz respeito ao seu pensamento,
desenvolvimento e re�exividade.”
Videoaula: Conceito e abordagens de coaching na atualidade
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O coaching é amplamente aceito como metodologia de desenvolvimento humano porque é
possível observar mudanças comportamentais a curto prazo e porque sua construção e
fundamentação estão alicerçadas em teorias das ciências humanas e sociais que afetam
diretamente a melhora do potencial individual para a concretização de metas e objetivos.
Características fundamentais do coaching
Características essenciais do coach e do coachee
Disciplina
Coaching e Mentoring
O foco de trabalho do coach é ajudar o coachee a potencializar os seus objetivos pessoais, por
isso, ele não precisa ter um domínio técnico da atuação do coachee, mas necessita conhecer o
ambiente em que o coachee está inserido para conseguir orientá-lo.
Nesse sentido, imagine que um empresário do ramo do petróleo o procure para sessões de
coaching, porém você desconhece os termos e as relações desse ramo de negócios, bem como
é ativista em prol das energias limpas e renováveis, logo, nesse caso, ainda que deseje ajudá-lo,
não haverá sinergia e conexão entre vocês.
 
_____
Muitos autores, como Whitmore, indicam que o coach precisa ter autoconhecimento, boa
comunicação e saber relacionar-se para desenvolver sua atuação de maneira e�caz. Por sua vez,
o coachee precisa ter paciência e não querer avançar mais do que o necessário em cada etapa
do processo do coaching.
_____
 
Função do coaching
De acordo com Whitmore (2009 apud MARION, 2019, p. 2), o coaching é “um processo de
mudança e transformação focado em futuras possibilidades”. Por isso, o coaching vai atuar em
três frentes ou entendimentos:
1. O que as pessoas querem?
2. Por que elas querem?
3. Como alcançar isso que elas querem?
 
Objeto do coaching
Segundo Marion (2019), o coaching busca a mudança (exterior) e a transformação (interior). Isso
quer dizer que, para alcançar os objetivos a que o coachee se propõe, é necessário muito mais
do que forçade vontade e atitude, é preciso acreditar e aceitar a orientação do coach, que o
encorajará, apoiará e facilitará esse verdadeiro trabalho em equipe (coach – coachee).
 
Processo do coaching
O coaching deve ser visto como um processo que interage e se relaciona com dois atores
fundamentais (coach e coachee). Todavia, ele não pode ser visto como um programa e sim como
um projeto que possui início, meio e �m e que não cria relação de dependência entre os
envolvidos.
Por ser um processo, ele apresenta etapas:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Etapas do coaching
Mapeamento do estado atual (EA): “Start”. Compreensão do coachee de onde está (ponto
zero) e o que é necessário mudar para alcançar suas metas.
Projeção do estado desejado (ED): O coachee consegue enxergar o seu futuro e suas
possibilidades (motivações, valores, propósito, entre outras).
Construção do plano de ação (PA): O coachee utilizará todos os recursos e estratégias
possíveis para de�nir o seu plano de ação para atingir o que almeja.
Acessar o estado original (EO): Essa etapa não é objeto do coaching, mas é essencial para
que a mudança e a transformação aconteçam. Seu foco está nos mindsets e em tudo que
possa estar impedindo que o coachee usufrua do seu potencial para atingir seus objetivos.
 
Funcionamento e direcionamento do coaching
Deve haver uma relação de parceria e de con�ança entre o coach e o coachee. Marion (2019, p.
5) descreve, ainda, que essa relação afetiva possui três diferenciais em relação a outras
atividades: “ênfase na mudança, a natureza do relacionamento e o estilo de comunicação”.
Além disso, seu direcionamento sempre estará voltado a enxergar novas possibilidades para o
coachee.
 
_____
Disciplina
Coaching e Mentoring
Saiba mais
Competências requeridas para o exercício da pro�ssão de coach
Segundo Souza (2019, p. 22), o “coach deve atuar como um elevador de consciência do
coachee”. Contudo, o coach deve atentar-se, principalmente, para “que o protagonismo e a
responsabilidade do coachee sejam potencializados.”
Pensando nisso, Batista e Cançado (2017 apud Souza, 2019) elaboraram um quadro fornecendo
as 14 competências mais apreciadas pelos coachees em seus coachs, mas para facilitar sua
visualização, separamos as mesmas competências no nosso famoso “CHA” (conhecimentos,
habilidades e atitudes).
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 4 | Competências requeridas para o exercício da pro�ssão de coach
Disciplina
Coaching e Mentoring
Videoaula: Características fundamentais do coaching
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O coaching não é uma terapia, é uma metodologia que tenta demonstrar para o coachee que as
respostas para todas as suas perguntas estão dentro dele. Esse caminho nem sempre é fácil ou
indolor, a�nal, alterar as próprias convicções é uma tarefa diária que exige muito gerenciamento
de si.
Estudo de Caso
Imagine que você decidiu fazer uma formação em coaching e comentou isso com sua família de
maneira muito informal. Então, após o período de capacitação, mostrou o seu diploma e disse
Disciplina
Coaching e Mentoring
que iria começar a atrair clientes por meio de um programa de marketing que já começou a
estruturar.
Ouvindo seus projetos de curto prazo, seu irmão Rafael comentou que estava pensando em
contratar um coaching para trabalhar com os seus líderes. A empresa já possui um
departamento de gestão estratégica de pessoas, bem como um programa para o
desenvolvimento de lideranças, mas o coaching não foi implantado ainda, pois ele,
particularmente, não acredita que essa técnica funcione. Rafael diz que o coaching é
charlatanismo, mas está aberto a mudar sua convicção se você conseguir convencê-lo da
cienti�cidade, da importância e da relevância do coaching.
Por isso, você precisa entregar para ele um projeto que apresente o coaching bem como uma
sugestão de como aplicá-lo no seu time de dez líderes.
Resolução do Estudo de Caso
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Parabéns por você ter se dedicado a conhecer um pouco mais sobre o coaching!
Este estudo de caso você resolverá por meio da síntese de toda a aula. 
O modo de desenvolvimento da tarefa �ca a seu critério! Pode ser um memorando, um projeto
ou, simplesmente, um texto. De qualquer forma, faz-se importante que alguns tópicos sejam
alocados para convencer seu irmão Rafael a iniciar um projeto de coaching dentro do programa
de desenvolvimento de líderes da empresa.
Informe que o coaching é uma técnica de orientação voltada a entender como o
pro�ssional está em relação aos seus objetivos e metas e qual o potencial a ser atingido a
partir disso.
A forma de atuação do coaching é expressa por meio de sessões individuais e sigilosas,
por isso, a empresa não pode interferir nas conversas ou querer de�nir os objetivos dos
colaboradores ou que eles estão de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Os coachees (pro�ssionais que serão submetidos ao coaching) precisam sentir-se
motivados e dispostos à mudança (exterior) e à transformação (interior); do contrário, todo
o projeto será em vão.
O coaching não é uma terapia, mas sim uma orientação; ele entende que as respostas para
todas as dúvidas dos coachees estão dentro deles, contudo, precisam de uma orientação
para encontrar a “chave” que pode destrancar essas informações que estão escondidas.
Também é importante mencionar que o coaching não é uma ciência, mas ele tem caráter
cientí�co, pois sua metodologia é testável e comprovável. Por exemplo, é possível analisar
Disciplina
Coaching e Mentoring
dois grupos (um que passou pelas sessões de coaching e outro que não passou) e veri�car
a e�cácia do método.
Ainda, apesar do coaching não ser uma ciência, ele é embasado e fundamentado em
escolas e abordagens clássicas e cientí�cas, como as ciências sociais (administração) e
humanas (psicologia). Sobre as abordagens, é possível citar a cognitiva, comportamental,
existencial, entre outras.
Como o coaching deve ser aplicado de maneira individual, serão necessárias dez sessões
iniciais para conversar com cada um dos gestores e avaliar como o coaching pode ajudá-
los. Após isso, será entregue um relatório/projeto evidenciando o prazo, bem como as
tecnologias que serão utilizadas.
Você pode, ainda, apresentar muitas outras observações no parecer, como a origem e as
etapas. Todavia, esses itens apresentados são essenciais para que conseguia estruturar o
seu projeto de implantação do coaching na empresa de seu irmão Rafael.
 
_____
Saiba mais
O coaching é uma metodologia amplamente difundida e testada nas mais variadas atividades.
Contudo, ainda há um caminho longo para a aceitação, em razão de muitas distorções que há no
mercado dessa pro�ssão. Para que você tenha uma ideia, o �lósofo Luís Felipe Pondé, em
conversa com a Thaís Oyama, no programa Linhas Cruzadas, da TV Cultura, comentou que o
coaching caiu muito no descrédito em razão de muitas pessoas fazerem um curso de �nal de
semana e já se dizerem coaches e vender sessões. Ou seja, não está sendo dada a devida
importância e relevância para o coaching.
Na sua Biblioteca Virtual, há vários livros muito interessantes e atuais sobre o coaching. Todavia,
sugerimos que você também visite o site do Instituto Brasileiro de Coaching (clique aqui para
acessar) e da Sociedade Brasileira de Coaching (clique aqui para acessar)  para manter-se
atualizado quanto às inovações e novidades nessa área de atuação.
Outra dica é que você conheça a ferramenta DISC, que é muito utilizada para iniciar um processo
de coaching; ela faz o mapeamento do per�l comportamental do coachee. A empresa Pacto RH
até proporciona uma “amostra grátis”, simpli�cada, caso você queira submeter-sea esse teste.
Clique aqui para acessar.
Ainda, para conhecer um pouco mais sobre o DISC, além dos artigos disponível no IBC Coaching
e na SBCoaching, você pode encontrar informações con�áveis no site da DISC. Clique aqui para
acessar.
_____
Referências
https://www.ibccoaching.com.br/
https://www.sbcoaching.com.br/
https://www.pactorh.com.br/teste-disc/disc/faca-agora-teste-disc/
https://www.disc.com.br/
Disciplina
Coaching e Mentoring
IBC – Instituto Brasileiro de Coaching. [s. d.] Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/.
Acesso em: 25 jun. 2021.
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo: Atlas, 2019.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010893/c�/6/10!/4/8@0:63.1.
Acesso em: 25 jun. 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counselling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustenção da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/c�/6/10!/4/2@0:0.
Acesso em: 25 jun. 2021.
PACTORH. Teste de personalidade DISC. [s. d.]. Disponível em:
https://www.pactorh.com.br/teste-disc/disc/faca-agora-teste-disc/. Acesso em: 25 jun. 2021.
SBCOACHING. Sociedade Brasileira de Coaching. 2021. Disponível em:
https://www.sbcoaching.com.br/. Acesso em: 25 jun. 2021.
SOUZA, A. C. A. A. de. Coaching e carreira. Porto Alegre: Sagah. 2019. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/c�/1!/4/4@0.00:56.9.
Acesso em: 25 jun. 2021.
Aula 2
Principais atores do coaching
https://www.ibccoaching.com.br/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010893/cfi/6/10!/4/8@0:63.1
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/cfi/6/10!/4/2@0:0
https://www.pactorh.com.br/teste-disc/disc/faca-agora-teste-disc/
https://www.sbcoaching.com.br/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/cfi/1!/4/4@0.00:56.9
Disciplina
Coaching e Mentoring
Introdução
Olá estudante!
É sempre um prazer ter você por aqui e ajudá-lo a construir o seu conhecimento!
Uma das bases para se compreender os fundamentos do coaching é conhecer os principais
atores envolvidos nessa técnica de orientação pro�ssional, a�nal, você só poderá aplicar o
coaching nas suas atividades diárias se entender a relação e a sinergia que há e/ou que precisa
haver entre o coach e o coachee.
Por isso, queremos convidá-lo a enxergar os dois lados da moeda, ou seja, você aprenderá qual é
o papel do coach (orientador) e também do coachee (orientado). Dessa forma, quando estiver na
prática, aplicando o coaching, saberá como gerenciar as resistências para que o coachee tenha
todo o seu potencial desenvolvido.  
O ser coach e o ser coachee
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quem é o coach e quem é o coachee?
Pode parecer simples e lógico, mas a compreensão do papel de cada ator neste universo que
está sendo apresentado é fundamental.
Você pode até dizer: “o coach é o orientador e o coachee é o orientado”, contudo, quero convidar
você a ir um pouco mais adiante e mais a fundo nesse entendimento.
Souza (2019) nos traz que o coach é o “técnico estimulador” e o coachee é o “aprendiz”.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Coach e coachee
Porém, faz-se necessário compreender que o coaching a�rma que todas as respostas estão com
o coachee, então, ele não é um aprendiz no sentido de ter que aprender por meio das instruções
do coach de como fazer, ele é um aprendiz no sentido de se conectar consigo por meio dos
estímulos e das orientações do coach.
Portanto, muito além de entender quem é o coach e o coachee, é preciso saber qual o papel que
cada um desse autores desempenha nessa relação.
 
Papel do coach e do coachee
Disciplina
Coaching e Mentoring
Vamos supor a seguinte situação: Karen é uma coach de carreira e recebe Ricardo em seu
consultório para ser o seu coachee. A sessão começa e Ricardo retira uma planilha e pede para
que Karen a preencha com todas as informações e ações que ele precisa ter para ser diretor na
empresa em que atua como supervisor.
Você identi�ca essa sessão como sendo de coaching? Obviamente que não.
 
_____
O coach não é um mentor, conselheiro, tutor ou mesmo instrutor; ele é um orientador que tem
como base o entendimento de que o seu orientado sabe o que precisa fazer, só não consegue
construir sozinho o caminho.
_____
 
Para facilitar um pouco a sua compreensão sobre o papel do coach, Ferreira (2008 apud SOUZA,
2019) de�ne que:
O coach incentiva o autoconhecimento do coachee, bem como sua autorre�exão.
Entende que o coachee sabe as respostas, porém elas devem ser lapidadas para que possa
alcançar os objetivos.
Participa do planejamento dos objetivos do coachee, bem como está atento ao
desenvolvimento do seu plano de ação.
Auxilia na construção da trilha de desenvolvimento pessoal e, em razão da melhora nas
competências, acaba por impactar indiretamente a sua atuação na organização.
 
Já a respeito do coachee, ele precisa compreender que, para o processo de coaching ter e�cácia,
ele precisa assumir o seu protagonismo, entender que é responsável por trazer as informações
verdadeiras e úteis para o seu desenvolvimento, aceitar fazer parte da mudança, rede�nir seus
modelos mentais (mindsets) e ter a consciência de que precisará ir nas “profundezas de seu ser”
para que seus questionamentos acerca de onde está e para onde quer ir resultem em caminhos
possíveis e satisfatórios para alcançar os objetivos fundamentais para a evolução desejada.
 
Elementos fundamentais nos papéis do coach e coachee
Conforme Souza (2019, p. 43), “os resultados da sessão de coaching são produzidos pelo próprio
coachee.”
Por isso, é importantíssimo que se entenda o papel de cada um no processo: o coach deve
incentivar o coachee, mas não direcionar, para que haja a potencialização da autonomia do
coachee.
Por �m, é papel desses dois atores de�nir e sistematizar todo o esquema de trabalho que será
desempenhado para o atingimento das metas e dos objetivos. 
 
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 2 | Principais atores do coaching
Videoaula: O ser coach e o ser coachee
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Para que o coaching tenha êxito, cada um dos principais atores, ou seja, coach e coachee,
precisa comprometer-se em desempenhar o seu papel da maneira mais e�ciente possível. O
coach será um estimulador durante as sessões, porém o coachee necessita aceitar ser o
verdadeiro protagonista do processo.
Coaching: uma aliança entre dois atores
Disciplina
Coaching e Mentoring
O coaching é um processo transformador, porém, para que haja êxito, não basta que os
envolvidos tenham força de vontade e desempenhem seus papéis com excelência. Sabe-se que o
comprometimento e a empatia são dois sentimentos fundamentais no coaching, todavia, se a
con�ança não estiver presente e latente, esse casamento não gerará frutos.
Para entender melhor, imagine que você é um coachee; o coach que orientará sua jornada em
busca do seu potencial precisará saber tudo sobre você, suas lembranças e seus desejos mais
adormecidos, para que nada venha a bloquear ou impedir o alcance dos seus objetivos.
Oliveira-Silva et al. (2018 apud SOUZA, 2019, p. 46) defende que “o fortalecimento da con�ança e
do vínculo é um dos principais responsáveis pela e�cácia do procedimento que vai se
con�gurar”. Nesse mesmo sentido, Whitmore (2012 apud SOUZA, 2019, p. 46) diz que “a relação
entre o coach e o coachee deve ser de parceria no empreendimento, de con�ança, de segurança
e de pressão mínima.”
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Relação coach e coachee
Um jogo de perguntas e respostas
Um processo de coaching é pautado em perguntas; o coach faz perguntas ao coachee e este
responde a elas. Quanto mais con�ança e proximidade houver entreesses dois atores, mais
profundas serão as perguntas e, por consequência, mais relevantes serão as respostas. A�nal,
apesar de se focar o desenvolvimento pro�ssional do coachee, muitas das barreiras, frustrações,
impedimentos e ambições estão no campo pessoal. Não havendo essa relação de con�ança, “os
insumos e as ferramentas” que serão utilizados no processo serão frágeis e rasos, resultando em
objetivos medíocres.
Obviamente, por ser um processo, a relação vai sendo construída e forti�cada aos poucos.
Conforme evidencia Souza (2019), no início, o coach pode evitar alguns assuntos, mas no
decorrer das sessões, baseando-se no feeling e nas revelações do coachee, o coach pode
adentrar mais na intimidade e no que está mais “protegido” pelo coachee.
Também vale ressaltarmos que, além da relação de con�ança, são indispensáveis a ética e o
sigilo do pro�ssional de coaching, por isso, o coachee, apesar de con�ar, pode solicitar acordos
de con�dencialidade em razão da exposição de suas forças e fraquezas durante as conversas
com o seu coach.
 
Disciplina
Coaching e Mentoring
Coach interno e coach externo
Um assunto delicado quando se evidencia o coaching organizacional é o direcionamento do
processo de coaching por um coach interno.
Não quer dizer que o coach interno não se pautará na ética e na con�dencialidade; ocorre que,
para muitos, sejam eles líderes ou liderados, é difícil expor pensamentos e frustrações para um
colega de trabalho. Por isso, sendo esse o direcionamento da organização, dever-se-á prever um
tempo maior para a criação da relação de con�ança entre coach e coachee.
 
Uma mudança necessária
Sócrates, �lósofo grego, disse a famosa frase “conhece-te a ti mesmo”. Essa a�rmação está
pautada no reconhecimento do ser limitado e carente de constante aprendizado que o ser
humano é.
Compreender a própria pequenez mas também o seu potencial de evolução é a chave para
qualquer mudança. No entanto, submeter-se a esse processo não é fácil; o próprio cérebro nos
impede, pois tem de dispensar mais energia e se reprogramar, todavia, como tudo na vida, a
mudança também é um processo com fases de�nidas.
Figura 4 | Fases da mudança
Contudo, o coachee não tem como “fugir” desse processo que será e muito facilitado pela
relação de con�ança que foi criada nas sessões com o seu coach.
Videoaula: Coaching: uma aliança entre dois atores
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Coaching e Mentoring
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O processo de coaching é um evento de mudança e transformação, contudo, para que o coachee
encontre os caminhos do seu potencial, a orientação do coach se faz necessária. Portanto, muito
além da empatia, a con�ança é uma chave fundamental para um trabalho exitoso entre esses
dois atores principais.
Relação do coach e do coachee no ambiente organizacional
Como você já aprendeu, o coaching é uma técnica de orientação baseada no sigilo e na
con�ança que possibilita ao coachee potencializar o seu desenvolvimento.
Nesse sentido, muitas empresas estão servindo-se do coach para desenvolver suas lideranças e
gerir suas equipes, mas quando o coaching faz parte do programa de desenvolvimento de
líderes, normalmente, busca-se um coach externo, e quando é para o desenvolvimento do time,
Disciplina
Coaching e Mentoring
então, tem-se percebido a opção por um líder coach ou um coach interno, que tem a missão de
estimular a equipe a desenvolver todo o seu potencial.
Porém, como essa parceria pode ser possível quando o coach e o coachee são líder e liderados?
Figura 5 | Desenvolvimento de lideranças
Souza (2019) a�rma que quando a organização opta por trabalhar com coach internos, é preciso
buscar um tempo maior para que a con�ança seja estabelecida entre coach e coachee, a�nal,
pode ser um pouco constrangedor para um liderado expor para o seu líder suas ambições ou
seus receios quanto ao seu potencial de entrega na empresa.
 
Disciplina
Coaching e Mentoring
Por que introduzir em um programa de lideranças uma técnica como o coaching?
Lotz e Gramms (2014, p. 51) explicam que muitos desa�os pro�ssionais são motivados pela
“ação nos resultados e no desenvolvimento de novas competências”, por isso, muitas empresas
estão optando por incentivar o coaching no desenvolvimento de suas lideranças. Para Lotz e
Gramms (2014, p. 51), o objetivo do coaching é “estimular a aprendizagem de modo a incorporar
o autoconhecimento e as habilidades interpessoais às suas habilidades técnicas e conceituais.”
Além disso, Lotz e Gramms (2014) defendem que são muitos os benefícios e impactos positivos
nas organizações, conforme nos mostra o Quadro 1.
Quadro 1 | Benefícios e impactos
Pode-se aplicar o coaching em todos os níveis e áreas da empresa?
Um desa�o muito interessante é ser coach de pro�ssionais C-Level; eles têm em sua essência a
estratégia e a visão do negócio e precisam responder muito rápido às mudanças ou às variações
do mercado.
Quando se opta por orientar esses pro�ssionais, deve-se conhecer temas que permearão as
sessões, conforme aponta Saad:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Estratégia: “capacidade de desenhar perspectivas de longo prazo”, entendendo as “variáveis
presentes em determinado momento e contexto” (2021, p. 69).
Execução: “parte tática do trabalho [...] de�nida pela direção [...] para chegar ao sucesso da
empreitada” (2021, p. 69).
Criação de valor: deixa de se preocupar tanto com a operação e passa a de�nir os objetos e
as metas desejáveis, tendo uma visão de onde quer chegar sem se preocupar com o como
fazer isso.
Inovação: encontrar o oceano azul. Esses pro�ssionais são “capazes de antecipar
tendências e movimentos inesperados do mercado” (2021, p. 69).
Tecnologia: buscam tudo que pode impactar favoravelmente o negócio em que atuam.
Videoaula: Relação do coach e do coachee no ambiente organizacional
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O coaching, apesar de ser de�nido como uma técnica de orientação pessoal, o que pode ser
compreendido como individual, está sendo muito utilizado por organizações para desenvolver
suas lideranças, equipes e executivos (C-Level). Por isso, desde que apto, o coach pode
desenvolver coachees em todo ambiente organizacional.
Estudo de Caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
Prezado estudante! Nesta aula você conheceu um pouco mais sobre os atores do coaching e as
relações e conexões que permeiam o coach e o coachee.
Queremos propor a você o seguinte desa�o: digamos que você seja o CEO de uma empresa no
ramo das energias renováveis, e após uma conversa com o gestor estratégico de pessoas,
entendeu ser um bom caminho instituir o coaching na sua empresa. Depois de receber várias
propostas, você rascunhou o que entende ser possível para seus colaboradores, líderes e pares
(C-Level).
Sua tarefa, então, é demonstrar para o gestor como deseja que o projeto de coaching se
desenvolva para a empresa.
Resolução do Estudo de Caso
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Coaching e Mentoring
Esperamos que você tenha se divertido ao pensar em como direcionar o gestor para possíveis
estratégias de implementação de coaching!
Então, como mencionado ao longo do material, cada nível de colaborador, necessita de uma
abordagem diferenciada quando o assunto é coaching.
Você pode aprovar para as lideranças um módulo dentro do programa de desenvolvimento de
líderes que contextualize o coach, bem como oportunizá-los a experimentar e fazer parte de um
projeto de coach. Com isso, no lugar de gestores, a empresa passaria a contar comlíderes
coaches dispostos a estimular e incentivar a equipe a entregar e desenvolver todo o seu
potencial.
Dessa forma, você já teria indicado o caminho para seus líderes e liderados, lembrando que será
preciso fazer um aculturamento na equipe e nos líderes para se estabelecer uma relação de
parceria e, realmente, as sessões de coaching serem possíveis.
Com relação ao C-Level, você precisaria conhecer e apurar mais as credenciais da empresa de
coaching a ser contratada, pois exigem pro�ssionais mais experientes, além de organizar
documentos de con�dencialidade e sigilo, visto que há muitas informações estratégicas que
permeiam as relações e conversas com esses pro�ssionais.
 
_____
Saiba mais
A relação entre coach e coachee precisa ser de con�ança, ou seja, faz-se necessário criar uma
verdadeira parceria, isto é, uma aliança entre esses dois atores do coaching. Por isso, não são
raras as vezes em que o coach não consegue “acessar” o coachee ou o coachee não se identi�ca
com o coaching.
Portanto, para evitar frustrações ou conseguir rapidamente mudar a forma como as sessões
estão se desenvolvendo, é importante saber como avaliar o coach.
Para ajudar nessa questão, sugerimos a leitura de dois artigos:
O primeiro foi escrito por Jaison Veneri (2019) para o site Administradores, com o título Como o
coachee pode avaliar o processo de coaching. Clique aqui para acessar.
O outro, foi escrito por Eliana Dutra (2012) para o portal Exame sob o título Como identi�car se
está recebendo um bom coaching. Clique aqui para acessar.
Ótimas leituras!
_____
Referências
https://administradores.com.br/artigos/como-o-coachee-pode-avaliar-o-processo-de-coaching.
https://exame.com/carreira/como-avaliar-se-o-identificar-um-bom-coaching/
Disciplina
Coaching e Mentoring
DUTRA, E. Como identi�car se está recebendo um bom coaching. 2012. Disponível em:
https://exame.com/carreira/como-avaliar-se-o-identi�car-um-bom-coaching/. Acesso em: 25 jun.
2021.
LANCHA, L. O. P. Manual de coaching de bem-estar e saúde. Barueri: Manole. 2017. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520461631/c�/6/8!/4/2/4@0:0.
Acesso em: 25 jun. 2021.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 2014. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?
code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqS
hWAL0LiJBu8hd0Eaw==. Acesso em: 25 jun. 2021.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba: Intersaberes, 2021. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?
code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYd
wVdG5QkOUXkV3Djw==. Acesso em: 25 jun. 2021.
SOUZA, A. C. A. A. de. Coaching e carreira. Porto Alegre: Sagah, 2019. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/c�/1!/4/4@0.00:56.9.
Acesso em: 25 jun. 2021.
VARGEM, K. Fases do processo de coaching. 2019. Disponível em:
https://www.facebook.com/coachkatiavargem/photos/a.606560243155138/606559483155214/
https://exame.com/carreira/como-avaliar-se-o-identificar-um-bom-coaching/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520461631/cfi/6/8!/4/2/4@0:0
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYdwVdG5QkOUXkV3Djw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYdwVdG5QkOUXkV3Djw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYdwVdG5QkOUXkV3Djw==
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/cfi/1!/4/4@0.00:56.9
Disciplina
Coaching e Mentoring
?type=3&theater. Acesso em: 25 jun. 2021.
VENERI, J. Como o coachee pode avaliar o processo de coaching. 2019. Disponível em:
https://administradores.com.br/artigos/como-o-coachee-pode-avaliar-o-processo-de-coaching.
Acesso em: 25 jun. 2021.
Aula 3
Tipos de coaching
Introdução
Estimado estudante! Esperamos que as aulas estejam contribuindo muito para sua
aprendizagem de coaching!
Você já sabe o que é o coaching e os principais atores que se conectam nessa técnica de
orientação, agora, vamos conhecer alguns tipos de coaching. Elencamos o pessoal, de lideranças
e de equipes. Você verá que mesmo esses três tipos vão incorporando outros e aumentando o
seu leque de possibilidades.
Ter esse discernimento é essencial para aprender sobre as diferenças dos métodos e de
abordagem para cada público, a�nal, apesar de tudo ser coaching, não é possível aplicar a
https://administradores.com.br/artigos/como-o-coachee-pode-avaliar-o-processo-de-coaching
Disciplina
Coaching e Mentoring
técnica de maneira linear para todos os casos.  
Assim sendo, quando for estruturar suas sessões, saberá as especi�cidades e o que fundamenta
cada tipo de coaching, o que fará sua atuação ser mais assertiva! Além disso, você encontrará
alguns modelos de conversas para as sessões de coaching.
Vamos começar essa jornada?
Coaching pessoal: qual abordagem é a melhor para utilizar?
Você decidiu se especializar em coaching e essa decisão, certamente, mudará a sua forma de se
relacionar com os demais.
O coach precisa ser um bom ouvinte, mas é essencial que tenha uma visão sistêmica e que
esteja disposto a conhecer muitas áreas diferentes para atender com e�ciência seus clientes.
Além disso, ele não necessita ser um especialista nos negócios de seus coachees, contudo,
precisa conhecer o básico para conseguir dialogar e compreender o contexto em que eles estão
inseridos.
Outra qualidade requisitada para esse pro�ssional é gostar de desa�os, a�nal, cada coachee será
único, com objetivos e metas especí�cos que, por sua vez, exigirão do coach abordagens e
parâmetros distintos.
Nesse contexto, pense que você está em seu consultório e recebe um coachee que está em crise
porque não sabe o que fazer da sua atuação pro�ssional. Imaginando essa cena, qual
abordagem utilizaria para as sessões com ele?
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Tipos de coaching
Antes de responder, veja os conceitos que fundamentam os tipos de coaching.
 
Coaching pessoal
Nunes (2017 apud Souza, 2019, p. 72) apresenta que “o coaching pessoal vai trabalhar todos os
âmbitos da vida do coachee, buscando compreensão e adaptação para o alcance de objetivos,
voltando-se a diversas dimensões”.
 
Coaching executivo
Lotz e Gramms (2014) de�nem que essa abordagem é direcionada para pro�ssionais com
autoridade na tomada de decisão e que buscam no coaching um suporte para alinhar os seus
objetivos pessoais com os da organização.
Para esse público, as autoras a�rmam que, geralmente, a abordagem é orientada por três linhas
de atuação:
1. Competências: sendo o foco nos projetos atuais.
2. Desempenho: com ênfase na posição atual.
3. Desenvolvimento: o centro será as responsabilidades e a atuação futura.
 
Coaching de carreira
Para Lotz e Gramms (2014), esse coaching vai envolver diversas questões da vida do coachee,
como seus valores, crenças e motivações, pois vai atuar nos desejos atuais da sua evolução
pro�ssional mas também dos anseios de futuro.
Souza (2019, p. 72) traz como a principal diferença entre o coaching pessoal e o de carreira o
“fato que motiva a contratação do assessoramento”. Isso quer dizer que, caso o coachee busque
orientação pessoal, o coach deverá utilizar essa metodologia; por outro lado, se o desejo do
Disciplina
Coaching e Mentoringcoachee for focar o seu desenvolvimento pro�ssional, então, o coaching de carreira deverá ser a
abordagem a ser utilizada.
 
Coaching de vida (life coaching)
O foco dessa abordagem está no autodesenvolvimento do coachee e na “concentração no bem-
estar e na saúde” (SOUZA, 2019, p. 74).
Portanto, dialoga com todos os assuntos ligados à saúde e bem-estar, bem como os
relacionamentos.
Quadro 1 | Coaching de vida
Coaching de negócios
Essa atuação é focada nos pro�ssionais liberais, autônomos, empreendedores, entre outros. A
ideia é o desenvolvimento de competências técnicas e pessoais utilizando-se de estratégias
criativas e voltadas para o mercado de negócio do coachee.
 
Coaching de relacionamento
Disciplina
Coaching e Mentoring
Essa abordagem está focada em ajudar o coachee a se relacionar, ou melhor, a se conectar com
os demais. Ela trabalha os seus sentimentos, pensamentos e comportamentos que podem, de
alguma maneira, impactar afetivamente nos demais aspectos.
Videoaula: Coaching pessoal: qual abordagem é a melhor para utilizar?
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O coaching está preocupado, precisa entender os objetivos e as metas pessoais dos coachees e
ajudá-los a encontrar formas de alcançá-los com todo o seu potencial. Por isso, há uma
variedade de atuação para o coach, seja no desenvolvimento pessoal ou pro�ssional do coachee.
Coaching de lideranças e de equipes: como essa técnica pode impactar
positivamente essas relações
Disciplina
Coaching e Mentoring
Antes de conceituarmos o coaching de lideranças e de equipes, vamos alinhar alguns tópicos
sobre o que é ser líder na contemporaneidade.
O conceito de liderança não possui um consenso, assim como o de coaching, contudo, há
indicações que norteiam alguns entendimentos acerca desse tema.
Sabe-se que uma das obras que trouxe à luz o termo foi a Arte da Guerra, de Sun Tzu.
Figura 2 | Frases do livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu
Contudo, Platão, Aristóteles e Maquiavel também trouxeram apontamentos sobre a liderança
ideal. Todavia, tem-se que sempre compreender o contexto em que a obra foi escrita, como é o
caso do Príncipe, de Maquiavel.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Frase do livro O Príncipe de Nicolau Maquiavel
Com os movimentos do mercado e suas especi�cidades, novas visões sobre as lideranças foram
surgindo, como a transformacional, a transacional e a distributiva, que é entendida como o
modelo da atualidade, em que há um trabalho cooperado e compartilhado para as tomadas de
decisões.
Segundo Souza (2019), nesse contexto, entende-se a aplicação do coaching de lideranças, isto é,
é possível disponibilizar ferramentas e orientações para desenvolver no líder uma consciência de
que as responsabilidades devem ser compartilhadas e não “ordens autocráticas”, em que o
liderado é visto como um mero executor de tarefas.
 
Coaching de lideranças e de equipes: um processo transformador
Souza (2019, p.  86) a�rma que “o coaching de liderança levará o líder à re�exividade sobre como
ele conduz a dinâmica da equipe que orienta.” Diz ainda, citando Whitmore (2012), que “é
fundamental que o líder estabeleça com a sua equipe aquilo que se espera como o “certo”, pois
os colaboradores tenderão a seguir o seu comportamento.”
Figura 4 | Lideranças
Isso quer dizer que se o líder quer uma relação de con�ança e de transparência ou de
cooperação, o seu comportamento precisa reproduzir isso, permitindo que os liderados se
Disciplina
Coaching e Mentoring
sintam livres para desempenhar da melhor forma a seu potencial.
Além da in�uência do coaching no comportamento, essa técnica in�uenciará também a
comunicação. A�nal, o líder coach precisará estar atento às demandas dos liderados, ouvindo-os
e os assessorando de maneira que seu feedback não transmita autoritarismo, julgamentos ou
“inquisições”.
Nesse contexto, a linguagem corporal também deve ser trabalhada, tanto do líder quanto dos
liderados, favorecendo a relação de con�ança e de liberdade para que seja possível transformar o
ambiente para a troca de ideias e a maximização de potenciais.
Um ponto importante a ser abordado é o entendimento de potencial. O potencial ou as
potencialidades, conforme sugere Whitmore (2012 apud SOUZA, 2019), é aquilo que o indivíduo
tem, mas que está, de certa forma, adormecido. Por isso, caberá ao líder coach encontrar os
meios e os estímulos corretos para despertar nesse liderado ou no team coaching esse
desempenho que está sendo, de alguma forma, bloqueado nas entregas da sua atuação.
 
Quais são os principais benefícios para uma organização que investe em coaching
de equipes?
Já comentamos alguns impactos positivos nas lideranças e nas equipes que a aplicação de
coaching pode ocasionar. Nesse sentido, o time da HSM (2019) fez um estudo trazendo algumas
informações bem interessantes, especi�camente sobre o coaching de equipes, como a
transformação de um time mais coeso e produtivo e de gerar diferenciais competitivos, em razão
de sua alta performance.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 5 | Ambiente colaborativo
Além disso, o estudo traz, ainda, mais três benefícios:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 2 | Benefícios do coaching de equipes
Videoaula: Coaching de lideranças e de equipes: como essa técnica pode
impactar positivamente essas relações
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Coaching e Mentoring
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O coaching de lideranças e de equipes é uma ferramenta importantíssima para a maximização
dos potenciais a longo prazo e da alta performance no desempenho, contudo, faz-se necessário
um ambiente propício para a aplicação da técnica e uma mudança de mindset na organização
como um todo.
Modelos de coaching
Já sei o tipo de coaching e a forma de atuação, e agora?
Depois de compreender qual o tipo de coaching e se irá aplicá-lo no ambiente corporativo ou não,
é preciso organizar como serão as sessões.
Lotz e Gramms (2014) apresentam alguns modelos como propostas de estruturação do
processo de coaching.
 
Disciplina
Coaching e Mentoring
Modelo GROW
Acrônimo das palavras Goal (Meta) + Reality (Realidade) + Options (Opções) + Will (Vontade), a
ideia desse modelo é estruturar uma conversa de coaching. Ele permite que o coach re�ita sobre
pontos essenciais nas trocas com o coachee:
Aceitação da realidade: há a necessidade de se conhecer os fatos e as evidências do
momento atual para se planejar as ações futuras.
De�nição clara dos objetivos e metas: “saber onde se quer chegar.” (LOTZ; GRAMMS, 2014,
p. 64).
Busca por possibilidades: o coaching é um processo criativo, por isso, o coach deve
estimular o coachee a pensar e repensar suas estratégias.
Escolha da estratégia e do plano de ação: sabendo-se onde quer chegar, é necessário
estruturar um plano de ação para chegar lá. Faz-se importante que o coachee compreenda
a sua responsabilidade em executar esse plano e alcançar os resultados almejados.
 
Modelo T
Esse modelo pode ser utilizado em “parceria” com o Modelo GROW. Segundo Lotz e Gramms
(2014), ele permite que seja ampliado o escopo da conversa a �m de se concentrar nos detalhes.
A forma de aplicação desse modelo é a de expandir e concentrar.  Veja o seguinte diálogo:
Coach: Como você percebe sua contribuição para a empresa? (Expandindo)
Coachee: Eu poderia me dedicar mais, porém estou sem motivação.
Coach: E o que você poderia fazer para mudar isso? (Expandindo mais).
Coachee: Não consigo pensar em nada neste momento.
Coach: O que você realmente quer? (Concentrando).
Coachee: Quero ter algo realmente meu para ser mais valorizado e feliz.
Coach: Então, você encontrou três opções: ter algo seu, ser mais valorizado e ser feliz. Qual
dessescaminhos você quer trilhar? (Concentrando novamente).
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 6 | Modelo T
Modelo ACHIEVE
Lotz e Gramms (2014) explicam que esse modelo, que também é um acrônimo, de�ne sete
passos a serem realizados nas sessões:
1. Fazer o levantamento da situação presente (Acess).
2. Criar alternativas (Create alternatives).
3. Apurar as metas (Hone Goals).
4. Iniciar a geração de opções para atingir as metas (Iniciate options generations).
5. Avaliar opções (Evaluate options).
�. Estabelecer um plano de ação (Validad action plan).
7. Encorajar a ação (Encourage momentum).
 
Modelo do jogo interior
Segundo Lotz e Gramms (2014), esse modelo foi desenvolvido por Gallwey. Ele defende que
quando pensamos algo ruim sobre nós mesmos, esse processo cria uma interferência,
diminuindo o potencial. Por isso, ele criou a seguinte fórmula:
PO – I = PE, em que:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Potencial (PO): o que pode ser desenvolvido e ainda não foi.
Interferência (I): a intromissão (um pensamento destrutivo, por exemplo).
Performance ou desempenho (PE): “ato de executar determinada tarefa ou atividade” (LOTZ;
GRAMMS, 2014, p. 70).
 
Modelo transformacional
De acordo com Lotz e Gramms (2014), trata-se de um modelo simples e prático que atua em três
etapas:
Alicerce: relação e clima entre coach e coachee.
Circuito de aprendizagem: atitudes que o coach tem para com o coachee – ouvir, dar
feedback e dialogar.
Preparo para a ação: estímulos para que o coachee se comprometa com a mudança.
Videoaula: Modelos de coaching
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O coaching é uma técnica relacional, ou seja, precisa de dois polos (coach e coachee) criando
uma sinergia de trocas para que aconteça. Por isso, faz-se importante conhecer modelos
passíveis de serem implantados em uma conversa de coaching para que ela seja efetiva e
cumpra com os objetivos desejados.
Estudo de Caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
Prezado estudante! Queremos parabeniza-lo por seus estudos e pelo seu interesse acerca do
coaching! Esperamos estar conseguindo facilitar o seu processo de aprendizagem por meio do
material disponibilizado.
Então, vamos para mais um estudo de caso?
Imagine que surgiram três demandas de coaching para sua atuação.
1. Um CTO (Chief Technology O�cer).
2. Uma gestora que deseja empreender.
3. Uma empresa que busca implementar o coaching nas suas lideranças e equipes.
Você precisa de�nir o tipo de coaching que utilizará, as estratégias e o modelo de conversa.
Esperamos que aprecie o desa�o! 
Resolução do Estudo de Caso
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Certamente, você percebeu que terá que pensar em três estratégias diferentes para cumprir essa
tarefa.
Disciplina
Coaching e Mentoring
O primeiro coachee, o CTO, deverá ser contemplado com uma abordagem de coaching executivo,
visto que ele é um tomador de decisões e suas aspirações envolvem objetivos pessoais fundidos
com pro�ssionais. Para esse coachee, tanto o modelo T quanto o do jogo interior são
recomendados, visto que a conversa precisará instigar aquilo que, de alguma forma, pode estar
prejudicando a maximização de seu potencial.
Já com a segunda coachee, um coaching de vida ou de negócios pode ser abordado com
tranquilidade. Como ela gostaria de empreender, uma mescla do modelo GROW com o T
certamente trará respostas interessantíssimas para as sessões e a criação do plano de ação
para essa nova fase.
Por �m, com a empresa, você terá que compreender o programa de desenvolvimento de
lideranças e de equipes para veri�car como introduzir o coaching nesse processo de
aprendizagem continuada. Também seria crucial um programa de aculturamento e de gestão da
mudança, visto que, para que os benefícios do coaching sejam possíveis, o ambiente
organizacional precisa estar propenso a alterações estruturais e comportamentais. Os modelos
ACHIEVE e transformacional são os mais indicados para as conversas de coaching.
 
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Saiba mais
Os modelos de conversa de coaching são fundamentais para que você comece a construir a sua
forma de dialogar com os seus coachees. Por isso, recomendamos que conheça mais sobre os
mesmos, aprofundando-se na leitura de Coaching e mentoring, de Lotz e Gramms, páginas 62 a
75, disponível na Biblioteca Virtual. Clique aqui para acessar.
Além disso, caso você deseja conhecer um pouco mais sobre o coaching organizacional, Melo et
al. (2015) têm um artigo bem esclarecedor e interessante denominado O coaching e o processo
de desenvolvimento de competências na aprendizagem gerencial. Para lê-lo, clique aqui.
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Referências
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://revistas.pucsp.br/index.php/caadm/article/viewFile/21892/19683
Disciplina
Coaching e Mentoring
HSM UNIVERSITY. Quais são os benefícios do coaching de equipes? Con�ra! 2019. Disponível
em: https://hsmuniversity.com.br/blog/coaching-de-equipes/. Acesso em: 25 jun. 2021.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes. 2014. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?
code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqS
hWAL0LiJBu8hd0Eaw==. Acesso em: 25 jun. 2021.
MELO, L. H. et al. O coaching e o processo de desenvolvimento de competências e habilidades na
aprendizagem gerencial. CAD, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 25-48, jan./dez. 2015. Disponível em:
https://revistas.pucsp.br/index.php/caadm/article/viewFile/21892/19683. Acesso em: 25 jun.
2021.
SBCOACHING. Tipos de Coaching: quais são e como escolher o ideal para você. [s. d.]. Disponível
em: https://www.sbcoaching.com.br/tipos-coaching/. Acesso em: 25 jun. 2021.
SOUZA, A. C. A. A. de. Coaching e carreira. Porto Alegre: Sagah, 2019. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/c�/1!/4/4@0.00:56.9.
Acesso em: 25 jun. 2021.
Aula 4
Autoconhecimento, motivação e resiliência
Introdução
https://hsmuniversity.com.br/blog/coaching-de-equipes/
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6525/pdf/0?code=gjrNGKwnnLEOFB6Zivs4JzjW1CDk8ClPH+HU3HoQSEW+5iAWRdL5BqwOMgIeo1N4M2CqShWAL0LiJBu8hd0Eaw==
https://revistas.pucsp.br/index.php/caadm/article/viewFile/21892/19683
https://www.sbcoaching.com.br/tipos-coaching/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/cfi/1!/4/4@0.00:56.9
Disciplina
Coaching e Mentoring
Querido estudante! Esperamos que você esteja aproveitando os conteúdos e que seu
conhecimento de coaching possa estar sendo aprimorado.
Nesta aula, vamos conversar sobre alguns assuntos inerentes ao “ser humano” coach e coachee.
Abordaremos algumas premissas que são fundamentais para o exercício da atuação do coach,
mas também que são indispensáveis para o desenvolvimento do coachee.
Sem essas competências, di�cilmente o trabalho do coach conseguirá atingir o propósito para o
qual foi criado. Além disso, muito provavelmente o coachee terá um desenvolvimento medíocre
em vez de encontrar suas potencialidades.
Contudo, não se preocupe; todos temos a possibilidade de encontrar o autocontrole, o
autogerenciamento, a autopercepção, a motivação, o engajamento, o propósito e a resiliência.
Alguns encontram com mais facilidade, outros precisam de maior esforço, todavia, você precisaconhecer, reconhecer e incentivar, enquanto coach, os seus coachees, para que seja plena a sua
atuação.
Está preparado para mais esta jornada?
Conhece a ti mesmo?
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você já ouviu a frase, “conhece a ti mesmo”? Ela foi cunhada no pórtico do Deus Apolo e é tida
como um oráculo dos deuses para a humanidade.
Tem-se que essa frase é do �lósofo grego Sócrates, contudo, a dele é um pouco mais estendida:
“Conhece-te a ti mesmo e conhecerá o universo e os deuses”.
Faz-se interessante conhecermos um pouco mais dessa história. Conta-se que Querofonte,
amigo de Sócrates, foi até Delfos para conversar com Pitonísia; ele queria saber se havia alguém
no mundo mais sábio que Sócrates, e a resposta foi não.
Quando Querofonte contou isso a Sócrates ele �cou indignado, pois não podia aceitar que era
sábio. Em virtude desse evento, Sócrates passou a se reunir com os sábios de Atenas para
comprovar que ele era uma pessoa comum em busca do verdadeiro conhecimento. Contudo,
quanto mais indagava os “sábios”, mais se dava conta de que eles tinham uma visão muito
limitada, então, compreendeu o oráculo de Apolo. Ele entendeu que sua principal virtude era o
fato de se autoconhecer, percebendo a sua ignorância, e isso lhe fazia mais sábio que os outros.
 
Autoconhecimento, autogerenciamento e autopercepção
Essa história de Sócrates nos inspira a perceber as próprias limitações, e esse reconhecimento
faz toda a diferença no coaching, a�nal, uma vez que se observa as barreiras existenciais, torna-
se possível empregar o impulso necessário para ir ao encontro desses entraves e convertê-los
em pulsões para que a verdadeira metamorfose aconteça.
Disciplina
Coaching e Mentoring
De acordo com Souza (2019, p.142), o autoconhecimento “é a compreensão ampla e holística
das próprias emoções e é uma das dimensões mais basilares da inteligência”.
Figura 1 | Autoconhecimento
Isso quer dizer que o ser humano é capaz de perceber seus pontos fracos, fortes, valores e
motivações, e tal compreensão é importantíssima para se desenvolver as relações necessárias
no coaching e, em especial, no cotidiano operacional. Imagine um líder coach que desconheça
que a empatia é um ponto fraco seu; como ele conseguirá maximizar os potenciais de seu time
se não consegue se colocar no lugar dele?
Disciplina
Coaching e Mentoring
Já o autogerenciamento, apesar de intimamente conectado ao autoconhecimento, vai ser
expressado no domínio das emoções e no comportamento, pois ele transita no aspecto físico e
emocional do indivíduo. Autogerenciar-se é ser capaz de suportar todas as contrariedades nas
situações mais diversas e ser resiliente o su�ciente para encontrar caminhos possíveis para a
resolução dos con�itos e das imprevisibilidades, tanto no contexto organizacional, quanto em
seu íntimo.
Por sua vez, a autopercepção, também conhecida como self-insight, seria como a ideia que você
tem de si, como na história de Sócrates. Uma autopercepção desenvolvida possibilita, conforme
Saad (2021), o encontro da incompetência inconsciente (não sei o que não sei), passando pela
incompetência consciente (sei o que não sei) e desenvolvendo a competência consciente (sei o
que sei).
No equilíbrio emocional, sempre que há um processo de coaching, ocorre uma mudança, e, com
isso, as resistências e defesas naturais do coach e do coachee são despertadas.
Figura 2 | Equilíbrio emocional
Contudo, caso esses atores desprezem os movimentos de busca de equilíbrio, não permitindo
que a ansiedade domine o processo, serão cegos guiando cegos, como nos traz o evangelista
Mateus. Isso quer dizer que o coaching gera um afeto, positivo ou negativo, e o coach e o
coachee devem buscar reconectar-se consigo e com a relação que os une para que esse impacto
seja favorável.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Processo de transformação
Videoaula: Conhece a ti mesmo?
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Para o coaching conseguir compreender como trabalhar com tanta complexidade e tanto
dinamismo dentro de um tempo possível, é necessário saber fazer a gestão do tempo. Por isso,
vamos ver algumas dicas para que o coach torne o seu tempo produtivo e o coachee também
consiga fazer uma gestão do tempo para que todas as suas atividades sejam realizadas com
e�cácia.
Coaching e propósito
Disciplina
Coaching e Mentoring
Apesar de parecer mais uma palavra da “moda”, o propósito é essencial quando se pensa em
coaching. Isso é dito pois, para que haja um desenvolvimento, há a necessidade de se ter clareza
do que se quer alcançar.
Esse sentido de missão é o propósito que o movimentará e incentivará a continuar buscando
suas potencialidades.
Para Souza (2019, p. 146) “Ter um propósito signi�ca ser capaz de identi�car suas aspirações,
[...] entender quais são nossos valores pessoais e, ao mesmo tempo, tentar viver uma vida
apoiada no nosso sistema de crenças”.
 
Como podemos pensar no coaching, relacionando-o ao propósito?
O coaching é capaz de unir o autoconhecimento, o autogerenciamento e o propósito,
transformando-os em estratégias em que é possível discutir, organizar e priorizar as ações que
passíveis de impactar as competências que precisam ser adquiridas ou aprimoradas.
Para esclarecer, quando um coachee busca o coaching, faz-se necessário descrever metas e
objetivos a serem alcançados. Isso quer dizer: estou no ponto A e quero ir até o B; para isso,
preciso desenvolver tais competências, pois isso está “travando” o meu processo de evolução.
Então, será necessário que além de atender as atividades diárias, também dedique um tempo
para essas outras que in�uenciarão a conquista do meu objetivo maior.
Todo esse exemplo transita pelo autoconhecimento – desenvolver as competências –
autogerenciamento.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 4 | Autoconhecimento, autogerenciamento e propósito
Esse conhecimento de si é tão importante que Howard Gardner desenvolveu um estudo
revolucionário defendendo que o ser humano possui sete tipos de inteligências, as chamadas
inteligências múltiplas.
Caso você desconheça essa teoria ou queira relembrar:
Figura 5 | Inteligências múltiplas de Gardner
Perceba que a Inteligência Intrapessoal traz como conceito-chave o “conhecer a si mesmos, seus
desa�os e anseios”. Abstraindo, pode-se a�rmar que essa inteligência está vinculada ao
autoconhecimento, autogerenciamento e propósito.
Disciplina
Coaching e Mentoring
 
Como apoiar o coachee no encontro do seu propósito?
Por meio das perguntas certas, o coach conduz a jornada do coachee, por isso, faz-se necessário
que, nas sessões de coaching, sejam alocadas no contexto das conversas, perguntas
relacionadas a essa busca intrapessoal, dessa forma, a construção do propósito será a
consequência de tudo que o coachee encontrar dentro de si.
Para facilitar o seu entendimento, conheça algumas perguntas que estão relacionadas à
descoberta do autoconhecimento.
Quadro 1 | Perguntas de autoconhecimento
Além disso, conheça alguns exemplos de perguntas que facilitarão a condução do
autogerenciamento no processo de coaching.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 2 | Perguntas de autogerenciamento
Círculo de ouro (Golden circle) e seu impacto sobre o propósito
Simon Sinek, observando pessoas e empresas bem-sucedidas, compreendeu que o diferencial
está na forma como elas comunicam e entendem o seu propósito.
Segundo Souza (2019), Sinek defende ainda que essas organizações de sucesso constroem suas
abordagens baseadas em três perguntas, que formam o círculo dourado:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 6 | Círculo de Ouro de Simon Sinek
Para Sinek, a ideia é muito simples, basta aliar ação com motivação e propósito que você
consegue atingir todos os seus objetivos e, por �m, alcançar o seu sucesso.
Souza (2019), no entanto, defende que, para se conseguir entender e realizaro Golden circle, é
necessário que o autoconhecimento esteja plenamente desenvolvido. Por isso, sugere os
seguintes questionamentos.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 3 | Desenvolvendo o autoconhecimento
Então, lembre-se de que pessoas e organizações necessitam de um propósito para se conectar.
Pratique sempre o autoconhecimento e o autogerenciamento para inspirar e se comunicar por
meio de seus valores e crenças.
Videoaula: Coaching e propósito
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Mundo VUCA e sua relação com o coaching. Em um cenário de incertezas e mudanças
constantes, o papel do coach é fundamental para que as pessoas consigam se conectar no seu
propósito.
Coping, resiliência e motivação
Disciplina
Coaching e Mentoring
Conforme já abordado, faz-se muito importante o autoconhecimento. Por meio dele, é possível
reconhecer os próprios sentimentos e buscar o equilíbrio emocional.
Contudo, quando falamos de pessoas e necessidade de mudanças, facilmente os con�itos irão
aparecer. Os con�itos podem ser produtivos (em que todos ganham com o evento) ou
destrutivos (quando se há uma perda em algum aspecto relacionado ao evento).
Por isso, apesar de o ser humano se conhecer, em alguns momentos, pode ser necessário
apegar-se a técnicas de enfrentamento ou de coping que consigam suavizar os eventos
estressantes que surjam.
 
Estratégias de coping
Souza (2019) diz que quando se fala em enfrentamento, duas estratégias são possíveis:
resolução de problemas ou buscar resolver as consequências emocionais ocasionadas pelo
evento.
Enfrentar situações estressantes tem sido cada vez mais “normal” nos ambientes de trabalho e
familiar. Por isso, em muitos momentos, por mais que a pessoa seja centrada e equilibrada, pode
vir a ceder pela pressão e o clima ao qual está submetida, bem como adoecer, como a Síndrome
de Burnout, por exemplo.
Nesse sentido, Souza (2019) esclarece que quando o ser humano não consegue mais lidar com a
situação, ele vai passar por algumas fases distintas.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 4 | Fases
Nesse sentido, o coaching é um forte aliado para ajudar o coachee a encontrar o seu equilíbrio
novamente e utilizar todos estes fatores estressantes como impulsos de oportunidades para o
crescimento e o desenvolvimento pessoal.
 
Resiliência
Apesar de parecer semelhante ao coping, a resiliência se difere em muitos aspectos.
Ter resiliência é essencial neste mundo complexo e dinâmico em que estamos vivendo, a�nal, a
resiliência pode ser entendida como a maneira que as pessoas se adaptam às situações
adversas as quais são submetidas.
Souza (2019) apresenta que quando a resiliência é submetida ao desempenho humano, é
possível dividi-la em quatro categorias.
Quadro 5 | Categorias
O coaching consegue apoiar o desenvolvimento da resiliência, pois, além de contribuir para o
equilíbrio emocional do coachee, também, em razão da necessidade de contínua aprendizagem
para a maximização das potencialidades, vai submetendo o coachee a situações rotineiras que o
fortalecem para enfrentar essas diversidades cotidianas.
Ainda, conforme destaca Souza (2019), todos os esforços para o aumento do autocontrole
tendem a gerar uma maior resiliência.
Disciplina
Coaching e Mentoring
 
Motivação, engajamento e estado de �ow
Você concorda que tudo é possível quando o ser humano está motivado? Contudo, deve-se
entender como essa pessoa está motivada, ou seja, em que fase?
Ao buscarmos a pirâmide de Maslow, por exemplo, a motivação somente será plena quando o
indivíduo atingir a autorrealização.
Figura 7 | Pirâmide de Maslow
Já o engajamento pode ser compreendido como um estado de satisfação. Souza (2019, p.176),
traz que ele é “um estado motivacional afetivo, caracterizado pela dedicação e absorção por uma
tarefa especí�ca ou por um conjunto de atividades”.
Todavia, há, em alguns momentos, um engajamento tão vivaz, em que a pessoa está tão
envolvida com as situações, os objetivos e o trabalho a ser desenvolvido, que ela quase perde a
consciência do ambiente ao seu redor. Nesse momento, é dito que esse ser humano está em um
estado de �ow.
O coaching consegue atuar como um suporte na adequação das necessidades e expectativas
atuais, por isso, essa metodologia atua para ajudar o coachee a alinhar as possibilidade e
alternativas com os propósitos.
Videoaula: Coping, resiliência e motivação
Disciplina
Coaching e Mentoring
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Apesar de sempre se buscar o equilíbrio e a resolução de con�itos, em alguns momentos, devido
ao estresse recorrente, as pessoas podem adoecer, como é o caso da Síndrome de Bournout. Por
isso, estratégias de coping ou enfrentamento são essenciais no planejamento do coaching,
assim como a motivação e a resiliência.
Estudo de Caso
Olá estudante! Este será seu último estudo de caso sobre a introdução ao coaching!
Torcemos para que você esteja aproveitando e absorvendo o conteúdo compartilhado! Além
disso, convidamos você para elaborar um plano de ação para as lideranças da empresa Risonha.
As informações das quais você dispõe são:
Disciplina
Coaching e Mentoring
A empresa tem 30 líderes.
O clima organizacional está conturbado e os líderes não estão colaborando entre si para
que as metas sejam alcançadas.
Muitas tarefas estão deixando de ser entregues ou atrasando muito.
Um dos motivos que �zeram esse ambiente tornar-se negativo foi a saída da diretora de
gestão de pessoas.
Com essas informações, apresente para o CEO Aldemir como o coaching pode apoiar
favoravelmente a mudança no ambiente organizacional.
Resolução do Estudo de Caso
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O coaching vai atuar ajudando o coachee a resolver possíveis entraves para o desenvolvimento
do seu potencial, para isso, o coach deve ter uma ampla e sistêmica formação para encontrar
maneiras de levar o seu aprendiz a ir, profundamente, até o seu interior e alcançar algumas
respostas que o tornem pleno e satisfeitos para a concretização de seus objetivos.
Para a empresa Risonha, algumas ações podem ser realizadas com ajuda e suporte do coaching:
1. Pode-se estimular que os líderes façam um exercício de autoconhecimento e
autogerenciamento; dessa forma, conseguirão gerenciar melhor suas tarefas e deixarão de
assumir compromissos e metas que não são possíveis de serem alcançadas no tempo
previsto. Além disso, por meio do autoconhecimento, o líder consegue se reconhecer
enquanto ser humano e se conectar com o ambiente organizacional e com os demais
líderes.
2. Ainda, estratégias de coping deverão ser implementadas para se resolver questões
comportamentais que estão afetando o ambiente, bem como algumas técnicas voltadas ao
conhecimento e tratamento das resiliências para a resolução de con�itos.
3. Também é interessante ajudar esse time de líderes a encontrar suas motivações pessoais
para retomar o engajamento com a empresa e a encontrar o seu propósito, ou seja, por que
ainda há o desejo de atuarem na empresa Risonha.
4. O coaching vai atuar na motivação, no estado de �ow, na resiliência, no autogerenciamento
e no autocontrole do time. Todavia, faz-se necessário, ao menos neste primeiro momento,
ofertar sessões individuais e, aos poucos, criar um grupo coletivo para “reativar” o
sentimento de pertença dos líderes para com a empresa.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Por �m, submeter a empresa em um círculo de ouro pode ser interessante para despertar o
senso de propósito e de pertença dos líderes.
 
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Saiba mais
Nestaaula, foram bastante enfatizados o autoconhecimento e o autogerenciamento, a�nal,
compreender esses conceitos facilita a busca pelo propósito. Diante disso, convidamos você a
fazer as 85 questões sugeridas por Nogueira (2021). Seja sincero com você e analise quais
pontos você conhece de si e quais os que poderiam ser mais desenvolvidos. Clique aqui para
acessar essas perguntas.
Além disso, seria bastante pertinente que você realizasse uma Matriz SWOT ou (FOFA). Nela,
será possível analisar as suas forças, fraquezas, pontos fortes e pontos fracos, e você pode criá-
la de maneira online. Clique aqui para acessar.
Caso queira saber mais sobre a Matriz SWOT, recomendamos a leitura do artigo Matriz SWOT:
como fazer a análise estratégica de sua empresa. Clique aqui para acessar e boa leitura!
Ainda, caso seja do seu interesse saber mais sobre a Síndrome de burnout ou esgotamento
pro�ssional, há um artigo bem interessante escrito pela Maria Helena Varella Bruno. Clique aqui
para acessar.  
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Referências
https://www.elhombre.com.br/85-perguntas-de-autoconhecimento/
https://www.canva.com/pt_br/graficos/analise-swot/
https://www.agendor.com.br/blog/matriz-swot-como-fazer
https://drauziovarella.uol.com.br/doencas-e-sintomas/sindrome-de-burnout-esgotamento-profissional/
Disciplina
Coaching e Mentoring
ANDREAZI, D. Consumismo x Pirâmide de Maslow – uma outra visão da teoria. 2011. Disponível
em: https://jovemadministrador.com.br/consumismo-x-piramide-de-maslow-uma-outra-visao-da-
teoria/. Acesso em: 25 jun. 2021.
BRUNA, M. H. V. Síndrome de burnout (esgotamento pro�ssional). [s. d.]. Disponível em:
https://drauziovarella.uol.com.br/doencas-e-sintomas/sindrome-de-burnout-esgotamento-
pro�ssional/. Acesso em: 25 jun. 2021.
CANVA. Crie sua própria análise SWOT e�caz com o Canva. [s. d.]. Disponível em:
https://www.canva.com/pt_br/gra�cos/analise-swot/. Acesso em: 25 jun. 2021.
CJ COMUNICAÇÃO. Círculo dourado plano de negócios. [s. d.]. Disponível em:
https://cjcomunicacao.com/consultoria/circulo-dourado. Acesso em: 25 jun. 2021.
EXAME. Este conceito de liderança é a ideia mais simples do mundo. 2017. Disponível em:
https://exame.com/carreira/este-conceito-de-lideranca-e-a-ideia-mais-simples-do-mundo/.
Acesso em: 25 jun. 2021.
MENEZES, P. Conhece-te a ti mesmo. [s. d.] Disponível em:
https://www.todamateria.com.br/conhece-te-a-ti-mesmo/. Acesso em: 25 jun. 2021.
NOGUEIRA, C. Perguntas de autoconhecimento: 85 questões para re�etir. 2021. Disponível em:
https://www.elhombre.com.br/85-perguntas-de-autoconhecimento/. Acesso em: 25 jun. 2021.
PAULILLO, G. Matriz SWOT: como fazer a análise estratégica de sua empresa. [s. d.]. Disponível
em: https://www.agendor.com.br/blog/matriz-swot-como-fazer/. Acesso em: 25 jun. 2021.
REVERSO ONLINE. Você conhece a teoria das inteligências múltiplas? 2017. Disponível em:
https://www3.ufrb.edu.br/reverso/voce-conhece-a-teoria-das-inteligencias-multiplas/. Acesso
em: 22 jun. 2021.
SAAD, E. Coaching na prática. Curitiba: Intersaberes, 2021. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?
code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYd
wVdG5QkOUXkV3Djw==. Acesso em: 25 jun. 2021.
SOUZA, A. C. A. A. de. Coaching e carreira. Porto Alegre: Sagah. 2019. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788533500082/c�/1!/4/4@0.00:56.9.
Acesso em: 25 jun. 2021.
,
Unidade 3
Fundamentos do mentoring
Aula 1
Introdução ao mentoring
Introdução
https://jovemadministrador.com.br/consumismo-x-piramide-de-maslow-uma-outra-visao-da-teoria/
https://jovemadministrador.com.br/consumismo-x-piramide-de-maslow-uma-outra-visao-da-teoria/
https://drauziovarella.uol.com.br/doencas-e-sintomas/sindrome-de-burnout-esgotamento-profissional/
https://drauziovarella.uol.com.br/doencas-e-sintomas/sindrome-de-burnout-esgotamento-profissional/
https://www.canva.com/pt_br/graficos/analise-swot/
https://cjcomunicacao.com/consultoria/circulo-dourado
https://exame.com/carreira/este-conceito-de-lideranca-e-a-ideia-mais-simples-do-mundo/
https://www.todamateria.com.br/conhece-te-a-ti-mesmo/
https://www.elhombre.com.br/85-perguntas-de-autoconhecimento/
https://www.agendor.com.br/blog/matriz-swot-como-fazer/
https://www3.ufrb.edu.br/reverso/voce-conhece-a-teoria-das-inteligencias-multiplas/
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/188333/pdf/0?code=In4cTcjC2C1lZ1/WQ3qLtogKwOJTMPSt4LDSMg2HdVE9ryHsGMaiUXn6x11VgVuq8U+cYdwVdG5QkOUXkV3Djw==
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Disciplina
Coaching e Mentoring
As organizações têm enfrentado um desa�o no século XXI: transmitir conhecimento, know-how e
formar líderes que saibam gerir pessoas, dominar novas tecnologias e compreender a história e
as características da organização.
Nesse sentido, o mentoring pode ser a ferramenta ideal para enfrentar esse desa�o, por isso,
vamos analisá-lo, desde a origem do termo, compreendendo algumas versões pelas quais
transitaram os estudos sobre o tema. Logo, apontaremos a importância e algumas
características da mentoria a �m de veri�carmos como aplicar a ferramenta de acordo com o
caso, o ambiente e o per�l pessoal e pro�ssional.
Esperamos que aprenda quais critérios devem ser considerados ao se buscar uma mentoria com
base em teoria e exemplos. Assim como no mentoring, busque o aprendizado contínuo, pois se
trata de um processo escalonado, que desperta curiosidade e reforça valores essenciais para
você, que busca encontrar seu lugar de trabalho e como ser humano.
A origem do mentoring
Disciplina
Coaching e Mentoring
A jornada de Ulisses, que passa a buscar seu lugar, e de seu �lho Telêmaco, que passou a buscá-
lo, mostra como a mitologia grega conecta as personagens com o sagrado, os sonhos e a
imaginação. E o que é mentoria se pensarmos em sua origem? São os deuses que dirigem o
Mentor e mentorado para que este possa lidar com a natureza do ser; guiam-no a buscar por seu
pai Ulisses, a procurar por sua identidade mais sincera, pela autoridade natural imediata acima
dele.
Segundo Vogler (2015), o termo mentor vem do personagem homônimo da Odisseia. Mentor era
o amigo leal de Ulisses, encarregado de criar seu �lho Telêmaco enquanto o herói empreendia a
longa jornada, retornando da Guerra de Tróia. Desse modo, Mentor deu seu nome a todos os
guias e treinadores, mas foi Atena, a deusa da sabedoria, quem trabalhou nos bastidores para
levar a energia do arquétipo de Mentor para dentro da história.
Por isso, para entender a origem do termo mentoring, é preciso se enxergar como ser humano
onírico, ou seja, que respeita a natureza dos sonhos, como ser emotivo e que não é in�uenciado
somente pela razão. Assim, para Campbell (2012), é preciso relacionar o conceito de mentoria
com a ideia do mito. Mitos são verdades emocionais da essência humana, são estruturas
narrativas para desvendar o espírito humano. Essas verdades são mais profundas que as
verdades factuais.
Portanto, o arquétipo do mentor que está imbuído desse poder do mito tem um quê de herói. Um
herói que inspira as pessoas a buscar seus lugares sagrados.
Mentoring, que de�ne a relação entre mentor e mentorado, mestre e aprendiz, depende
originalmente de dois fatores: prática e ideal. A prática advém da experiência do mentor em
Disciplina
Coaching e Mentoring
determinada área, e, normalmente, experiências bem-sucedidas inspiram, geram um ideal, como
uma meta, um propósito que se quer alcançar. Isto é, a soma do sonho com o que deu resultado. 
A origem da mentoria, ilustrada desde a mitologia grega, segue presente e é fundamental
conhecê-la para entender o papel do mentor, do mentorado e da instituição ou empresa que
precisadessa ferramenta de gestão. O mentor sempre apresentou ao aprendiz as ferramentas,
os caminhos e as habilidades.
Figura 1 | Mentoring. Fonte: Shutterstock.
Nos ambientes corporativos, não é qualquer pro�ssional que exerce funções de che�a e
liderança dentro do grupo em que tem a capacidade de representar um mentor. É preciso ser
muito mais que alguém tentando motivar pessoas ou aquele que só cobra resultados; é preciso
combinar resultados com retórica, como alguém que tem domínio, know-how no assunto.
Mentoring é uma abordagem de orientação pro�ssional e pessoal com elevada
amplitude, em que um pro�ssional, com larga experiência e forte sustentação teórica
e prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores experiência e conhecimento
– o mentorado – em aspectos gerais e especí�cos para o seu desenvolvimento
pessoal e pro�ssional. (OLIVEIRA, 2018, p. 10)
O processo de mentoria passa por um personagem que tem lugar de fala, autoridade, experiência
prática em determinado tema e que carrega consigo o poder do mito, que faz seus mentorados
sentirem-se abraçados e guiados por con�ança e admiração, pelo poder que tem de contar
histórias, de entender esse convencimento, quase natural, como tão ou mais importante que os
próprios resultados.
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Coaching e Mentoring
Videoaula: a origem do mentoring
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O mestre e seus discípulos. Ainda que haja um tom de fé nessa relação, a crença no mentor vai
além de seus diplomas na parede da sala ou dos seus troféus sobre as prateleiras. A admiração
por aquele que ensina o caminho está diretamente relacionada com o conceito de mentoring.
A importância está nas características
As características do mentoring valoram sua importância. As qualidades distintivas
fundamentais da mentoria dão propriedade a ela para se diferenciar de outras modalidades de
relação e de gestão, bem como apontam, desde os primórdios, a relevância para a vida humana.
Disciplina
Coaching e Mentoring
A primeira e mais sincera característica do mentoring é a legitimidade da relação de poder e de
obediência entre mestre e discípulo. Trata-se, portanto, de uma relação bilateral, uma vez que não
há quem mande se não houver quem obedeça. De igual maneira, não há subserviência quando
alguém não quer submeter-se a nenhuma ordem de poder. Sendo assim, o que distingue a
relação e da propriedade ao termo mentoring é a legitimidade conquistada pela autoridade
professoral.
O mentorado aceita as lições e entende a personagem que o guia como legítima para tal. Um
líder espiritual tem o poder de submeter milhões de pessoas aos seus dogmas e experiências.
Estas, por sua vez, buscando viver melhor com suas dúvidas, premissas e certezas no campo
espiritual, legitimam-no como o arquétipo ideal do mentor, um quase-herói.
_____
Segundo Ronsoni (2020), podemos caracterizar o mentoring conforme sua �nalidade,
classi�cando as possibilidades de mentoring de acordo com as peculiaridades de cada uma das
tantas áreas nas quais essa ferramenta pode ser aplicada.
_____
A ênfase para a mentoria dos negócios está nos negócios, na estratégia e na gestão e não nos
indivíduos.
Assim, é possível destacar:
Carreer mentoring (para a pro�ssão) foca o talento e a vocação do pro�ssional, sendo
importante para canalizar competências e esforços.
Mentoria organizacional caracteriza-se por buscar os objetivos e atender às demandas da
organização, seja a partir da cultura organizacional, seja das oportunidades de mercado ou
da performance dos pro�ssionais.
Mentoria corporativa depende da adesão dos mentorados para alcançar um objetivo, seja
atender às demandas da empresa, seja melhorar suas condições de trabalho.
Também se faz importante destacar como as interações de mentoria podem ocorrer. A mentoria
organizacional é interna quando mentores e mentorados são colaboradores da própria
corporação; é cruzada (cross mentoring) quando o alinhamento dos interesses de duas
organizações coloca o mentor de uma no papel de mentorado de outra; e, por �m, é externa
quando o mentor é pro�ssional, especialista em determinada temática, alheio às atividades
regulares da organização (RONSONI, 2020).
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Coaching e Mentoring
Figura 2 | Interações de mentoria. Fonte: Shutterstock.
Sendo assim, para Oliveira (2018), ao se escolher um mentor, é importante pensar em algumas
características que devem ser requeridas:
Credibilidade, para dar sustentação ao processo.
Objetivos bem estabelecidos e prioridades a serem alcançadas.
Tarefas estruturadas que devem ser desenvolvidas.
Experiência e capacidade de ensinar do orientador.
Características do orientado.
“Personalidade” e maneira de atuar dos envolvidos.
Procedimentos estruturados de melhoria.
Vontade de se mudar para melhor a partir de um processo contínuo e sustentado.
Portanto, é imperativo ressaltar que a importância dessa ferramenta de gestão no mundo
corporativo é um dos resultados ao se considerar o capital intelectual e pessoal tão importante e
valioso quanto o �nanceiro.
A evolução digital tende a seguir revolucionando as funções laborais, exigindo pro�ssionais
readaptados às novas demandas, e, para isso, a cultura de mudança e de aprendizado contínuo
que o mentoring traz é essencial.
Videoaula: a importância está nas características
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Coaching e Mentoring
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Sendo a mentoria um processo de aprendizagem, o objetivo é demonstrar que deve haver uma
simbiose entre mentor e mentorado para se criar a cultura de mudança. Assim, identi�cando
demandas que exijam o uso do mentoring, várias características devem ser observadas, além da
coordenação das ações desenvolvidas e da mensuração de resultados.
Lugar de mentor
Segundo Ronsoni (2020), o trabalho do mentor é ensinar propósito; preparar, agir, ressigni�car e
perpetuar, acompanhando o aluno em todas as fases. Assim como na mitologia grega, os deuses
guiavam as personagens humanas aos seus objetivos, e o mentor é a referência para que as
pessoas busquem os resultados esperados para a vida delas.
_____
Exempli�cando
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Coaching e Mentoring
Nos anos 1980, o cinema apresentou um arquétipo de sabedoria, inspiração, exemplo e mentoria.
Senhor Myiagi, interpretado por Pat Morita nos �lmes Karatê Kid, representa a �gura de um
mestre de arte marcial que vai além da luta para ensinar os caminhos da vida ao seu pupilo
Daniel San. Myiagi não é pai, não tem vínculo trabalhista com o mentorado, tampouco é
diplomado academicamente ou abundantemente bem-sucedido na vida �nanceira, mas sempre
se vale de suas experiências para dizer a Daniel o que pode dar certo ou errado. Nos �lmes, fez
muito mais do que ensiná-lo a lutar karatê.
_____
Portanto, o mentor deve ser reconhecido por seus saberes que o tornam diferente. Tem-se como
expectativa que ele seja uma pessoa admirável. Ressalva-se, porém, que essa característica não
pode ser confundida com veneração, de modo a afastar e inibir o mentorado. Esse papel de
humanizar a relação é muito importante por parte do mentor (RONSONI, 2020).
Além disso, a habilidade com storytelling é essencial para atrair as pessoas à argumentação e
não somente ao conhecimento técnico.
_____
Vocabulário
Storytelling é uma técnica de comunicação baseada em contar histórias, criar narrativas com
palavras, sons ou imagens capazes de apresentar tons lúdicos e humanizar a transmissão dos
conteúdos.
_____
Hoje, principalmente por causa da velocidade das notícias, o papel do mentor é direcionar foco
às pessoas, e foco é sinônimo de atenção, seja para que essas pessoas, no mercado, comecem
a empreender ou busquem um plano B para a carreira, sempre respeitando o aprendizadode
descobrir-se, bem como descobrir quais os seus propósitos para tentar levá-las a trabalhar
naquilo em que acreditam e gostam.
Assim, as ações do mentoring buscam tornar o cliente um “aliado” da empresa e,
como consequência, procuram enfatizar principalmente os valores e a estrutura
política da empresa, o estabelecimento de contatos e o acesso aos recursos
necessários. Com efeito, o mentor precisa ser escolhido entre as pessoas capazes de
representar os valores da organização e com autoridade su�ciente para proporcionar
os meios para que o desempenho de seus clientes atinja o nível pretendido. (GIL,
2019, p. 311)
O mentor tem o desa�o de fazer a missão prosperar. Para isso, precisa ter apreço pela educação,
vontade de ensinar e educar as pessoas em um processo contínuo: acompanhá-las, veri�car
resultados e ouvir feedbacks. Portanto, é absolutamente fundamental que o mentor treine e
aprimore suas habilidades de ensinar e transmitir, de modo claro e objetivo, os seus
conhecimentos em prol do alcance dos resultados almejados pelas partes.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Desa�o do mentor. Fonte: Shutterstock.
Aliás, há mentores que passam a enveredar-se por novos caminhos e a experimentar novas
práticas, porque buscam entender as necessidades e as di�culdades do mentorado, bem como
tentam entregar um trabalho real e legítimo. Skin in the game, expressão em inglês que pode ser
traduzida como “por a pele em jogo” ou “sentir na pele”, de�ne bem o papel do mentor para que
tenha lugar de fala. 
Videoaula: lugar de mentor
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É preciso demonstrar que um bom mentor deve ser uma personagem com autoridade sobre
certo tema e estar engajado na proposta de preparar outras pessoas, fazê-las agir, ressigni�car
conceitos e perpetuá-los. Além disso, visando ao sucesso da mentoria, deverão ser observados
elementos da comunicação: emissor, receptor, canal, mensagem e o contexto.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Estudo de caso
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha para uma rede de televisão
aberta, e de segunda a sexta, das nove às onze da manhã, a TV exibe um programa infantil.
Porém, os investidores do canal não estão contentes com os resultados de audiência e
enfrentam di�culdades para encontrar patrocinadores. Ainda assim, a direção entende que há
potencial e precisa aumentar o market share no horário, mantendo a grade infantil. Você, diretor
artístico da emissora, valendo-se do que foi ensinado sobre mentoring, quem contrataria para ser
mentor, identi�cando alguma personalidade pública do meio artístico empresarial que tenha
lugar de fala, considerando o propósito da empresa, as dinâmicas do mercado, os concorrentes e
o público-alvo? Algumas questões devem ser observadas:
Quais as razões que o levam a contratar esse mentor para ensinar os caminhos à resolução
do problema?
Como ressigni�car o conteúdo dos programas, adaptando-o às demandas do público
infantil moderno?
Há alguma personalidade que tem experiência, alguma referência famosa
(apresentadora/produtora de programa infantil em outras épocas) que pode fazer o papel
de mentor?
Seria a mentoria externa uma boa ferramenta ao colocar como mentor pro�ssionais de
outras mídias como redes sociais e canais de internet?
Disciplina
Coaching e Mentoring
Lembre-se de que pode ser mais de um mentor, desde que sejam identi�cadas e justi�cadas as
áreas de cooperação. O mentorado tem papel decisivo na escolha do mentor, porque ela depende
de critérios pro�ssionais que tangenciam critérios subjetivos e pessoais.
Videoaula: estudo de caso
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Três artistas populares com experiência em programas infantis de televisão nos anos 1990:
Angélica, Eliana e Xuxa. Todas elas “sentiram na pele” as di�culdades de fazer sucesso e se
manter em alta, bem como chegaram a um ponto �nal, a�nal, nenhuma delas ainda segue
trabalhando como animadoras de programas infantis. Ou seja, vivenciaram ganhos e perdas;
trabalharam num contexto cuja concorrência era a estação ao lado; não havia a in�uência da
internet, do streaming e da programação sob demanda, e os canais fechados nem eram tão
populares.
Quais são as ideias de programação quando se trata de um programa de televisão infantil?
Quais as alternativas concorrentes de entretenimento você conhece?
Frente a isso, outros artistas ou criadores conhecidos pelo universo popular que podem ser
mentores são os “youtubers”; personalidades que têm seguidores e atraem a audiência infantil.
Qual a linguagem e o conteúdo transmitido na internet e como eles podem ser adaptados à TV?
Como as crianças interagem de maneira simultânea, quase síncrona com o smartphone, elas
têm hábitos “multitelas” e não mais a atenção sugada pela televisão.
Concluindo, é preciso compartilhar experiências de passado e presente para nortear o futuro,
independentemente do resultado (se vão aumentar a audiência e, consequentemente, os
patrocinadores).
Dessa forma, diante do contexto apresentado, a partir da evolução da mentoria, da troca contínua
entre mentor e mentorado, os feedbacks deverão ser dados de modo contínuo, veri�cando-se se
os resultados almejados estão sendo alcançados de modo satisfatório.
Saiba mais
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Coaching e Mentoring
O Instituto Holos oferece muitas ferramentas e possibilidades para que você continue
aprimorando seus conhecimentos e saberes sobre as diversas atividades de mentoring. Clique
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Coaching e Mentoring
Introdução ao mentoring. Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
CAMPBELL, J. O poder do mito. São Paulo: Palas Athenas, 2012.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009064/c�/6/2!/4/2@0:0. Acesso
em: 5 jul. 2021.
INSTITUTO HOLOS DE DESENVOLVIMENTO. Instituto Holos. 2020. Disponível em:
https://holos.org.br/. Acesso em: 5 jul. 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/c�/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso
em: 5 jul. 2021.
RONSONI, M. Mentoring: manual do mentor organizacional. São Paulo: Primavera Editorial, 2020.
VOGLER, C. A jornada do escritor: estrutura mítica para escritores. São Paulo: Editora Aleph,
2015.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Aula 2
Conceitos-chave do mentoring
Introdução
Seja bem-vindo à disciplina de conceitos-chave do mentoring!
Sabia que você pode crescer na sua carreira ou se desenvolver pro�ssionalmente por meio de
um processo de mentoring?
Nesta aula, você entenderá as principais diferenças entre o mentor, os participantes que atuam
no desenvolvimento de competências e os tipos de mentorias existentes dentro das
organizações.
Ao �nal, você compreenderá o papel do mentor nesse contexto, os estilos de mentoria que
podem ser adotados e como o processo de mentoring pode acelerar o desenvolvimento de
carreira.
Por meio deste conteúdo, você terá a oportunidade de aprender com uma pro�ssional que realiza
a atividade de mentoria na prática, por isso, esperamos que aproveite bastante esta jornada.
Diferença entre o mentor e os outros atores da organização
Disciplina
Coaching e Mentoring
Conceituação
A primeira de�nição do papel do mentor faz referência a Odisseia, de Homero, na qual o Rei de
Ícata, Ulisses, sai para lutar a Guerra de Troia e deixa seu �el e sábio amigo, o Mentor, como
responsável por seu �lho, Telêmaco.Ao Mentor, coube o papel de orientar, dar suporte, inspirar e
encorajar a busca de Telêmaco por seu pai ao �m da guerra. Uma relação comum entre pais e
�lhos e pessoas mais velhas e experientes.
No Dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2008), mentor é aquela pessoa que, pela sua
sabedoria ou experiência, ajuda outra como guia ou conselheiro; pessoa que inspira outras.
Antes de falarmos do papel do mentor, é importante criarmos uma distinção entre outros papéis
existentes na organização, como o coach e o counselor.
O coach é aquele pro�ssional que ajuda o cliente a traçar um planejamento para chegar ao
resultado esperado, alguém que consegue levar o coachee (cliente) as suas próprias
conclusões.
Já o counselor é o conselheiro, aquela pessoa especialista em algum assunto que dá a
resposta pontual e exata sobre algo que deve ser feito.
Os mentores são colaboradores, ou seja, pessoas que dedicam seu tempo a contribuir com o
desenvolvimento e o crescimento de outros (mentorado) a partir da sua experiência e com uma
boa dose de sabedoria. Entendem que erros e acertos são igualmente importantes para o
crescimento e desenvolvimento de competências e habilidades.
O lugar que o mentor ocupa é um lugar para pessoas de con�ança, imbuídas de poder e com
responsabilidade e consciência da amplitude das consequências dos seus atos com seus
colegas, com a organização e com a sociedade. (RONSONI; GUARESCHI, 2018, p. 31)
Os mentores nas organizações podem ser internos ou externos e apresentam algumas
particularidades:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Mentores internos: são aqueles que atuam dentro da organização e a relação entre eles
pode ser horizontal ou não, desde que seja respeitada a con�dencialidade e a
imparcialidade na relação, com foco no desenvolvimento contínuo.
Mentores externos: são aqueles que não apresentam qualquer relação com o mentorado e,
por isso, podem conduzir o processo de forma mais pura, sem a preocupação com gestão
de con�itos e interesses.
Figura 1 | Mentores nas organizações. Fonte: Shutterstock.
Quais são, então, as responsabilidades de um mentor?
O mentor deve ter consciência das suas responsabilidades, porque, em muitos casos, o processo
de mentoring ultrapassa a esfera do objetivo inicial e impacta representativamente a vida do
mentorado. Entre as principais responsabilidades do mentor, destacamos:
Exercer uma escuta ativa e com atenção para entender com clareza o objetivo.
Trocar experiências e conhecimentos que sejam úteis ao objetivo.
Aconselhar e fazer recomendações sobre estratégias e ações que levem ao resultado.
Ajudar na tomada de decisões.
Promover um ambiente de con�ança e incentivar o comportamento vencedor.
Ser inspirador e motivador.
Colocar-se no lugar do outro para entender o cenário a partir de um ponto de vista diferente.
O mapa não é o território.
Valorizar a diversidade e a experiência do outro.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Ajudar o mentorado a identi�car oportunidades, crenças limitantes, sabotadores e pontos
que podem atrapalhar sua evolução.
Para garantir que o resultado do seu trabalho seja atingido, o mentor deve usar sua sabedoria e
realizar uma avaliação contínua dos seus objetivos e expectativas ao longo do processo de
mentoring. Suas intenções devem colocar o mentorado como centro da evolução e do
crescimento e as questões pessoais devem ser isoladas.
Videoaula: diferença entre o mentor e os outros atores da organização
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Neste vídeo, vamos ver a diferença entre os papéis do coach, mentor e counselor dentro das
organizações. E considerando a amplitude da sua atuação na vida do mentorado, é fundamental
falarmos sobre o código de conduta abordado por Ronsoni e Guareschi no livro Mentoria
Organizacional, pois ele estabelece limites que preservam a relação.
Tipos de mentoria
Disciplina
Coaching e Mentoring
Ao estruturarmos um programa de mentoria, precisamos ter claro o papel do mentor, do
mentorado, os objetivos esperados e quais os tipos de mentoria que podem ser realizados. Para
isso, vamos utilizar como base conceitual alguns agrupamentos listados pelo autor Ronsoni
(2020) no livro “Mentoring: manual do mentor organizacional”. Abaixo, vocês observarão que ele
dividiu os tipos de mentoring com base nas semelhanças e diferenças.
Mentoria por formalidade
Natural: existe um papel para o mentor e o mentorado, porém sem delimitação.
Formal: existe um papel bem de�nido para o mentor e o mentorado, inclusive por contrato
formal ou tácito.
Mentoria quanto à estruturação
Estruturada: existe um processo de início, meio e �m com um método de�nido para se
veri�car o resultado do objetivo traçado.
Livre: sem método ou processo. Os encontros são informais e sem acompanhamento
formal de resultados.
Mentoria quanto ao tipo de presença
Presencial: mentor e mentorado se encontram em local, dia e horário de�nidos.
À distância: realizada por ferramentas de comunicação simultânea: por vídeo ou telefone
(síncrona) ou por comunicação desconectada por meio de mensagens de texto em e-mails
Disciplina
Coaching e Mentoring
(assíncrona).
Mentoria individual ou em grupo
Individual: atendimento individualizado realizado por um ou mais mentores a um único
mentorado.
Em grupo: dois ou mais mentorados sendo atendidos ao mesmo tempo por um ou mais
mentores. Nesse caso, existe um objetivo comum de desenvolvimento.
Mentoria quanto à �nalidade
Negócios: a ênfase é no negócio, nas oportunidades, na estratégia e na gestão e não no
indivíduo.
Carreira: a ênfase é no futuro pro�ssional, na vocação, em novas oportunidades, no
desenvolvimento de competências especí�cas para a carreira atual ou mesmo para uma
nova, bem como para um planejamento de carreira.
Pessoal: a ênfase é no planejamento da vida e na satisfação pessoal em alguma área.
Organizacional: é promovida pela organização com um objetivo especí�co, mesmo antes
dos mentorados saberem. O enfoque pode variar conforme os objetivos no momento:
resultados, mudança de cultura, visão de negócio, networking
Mentoria cruzada e externa
Cruzada: o mentor pode mentorear grupos de participantes de organizações diferentes que
tenham o mesmo objetivo.
Externa: o mentor é especialista em um tema e atua de forma autônoma, prestando serviço
para organizações diferentes.
Mentoria quanto à hierarquia
Entre pares: pode acontecer entre colaboradores do mesmo nível hierárquico ou não, de
áreas ou setores diferentes, desconsiderando a hierarquia e garantindo a con�dencialidade
e a imparcialidade. Ela é muito comum em empresas que apresentam uma estrutura
organizacional mais horizontalizada.
Reversa: é utilizada em programas cujo objetivo é facilitar o acesso a novas tecnologias ou
promover diversidade de inclusão. Esse modelo é atribuído a Jack Welch, CEO da General
Eletric, que, em 1999, pediu que uma equipe de executivos procurasse seus colaboradores
para que aprendessem a usar a internet.
Abaixo temos um mapa mental que demonstra a estrutura da tipi�cação de mentoria.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 2 | Tipi�cação de Mentoria. Fonte: adaptada de Ronsoni, (2020).
Ao formatar o programa de mentoria, é importante de�nir os objetivos esperados e entender
como cada tipo de mentoria pode contribuir para atingi-los. O programa deve fazer parte do
processo de desenvolvimento e, portanto, ser conciliado com outras ações que tragam os
benefícios esperados, entre eles: aceleração no processo de aprendizagem, autocon�ança,
aumento na capacidade de adaptação, crescimento de carreira, satisfação pessoal, aumento de
desempenho e resultados e melhora no relacionamento pessoal.
Videoaula: tipos de mentoria
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Veja um resumo dos diferentes tipos de mentorias ilustrado por meio de exemplos práticos de
como esses modelos podem ser aplicados nas organizações, considerando seus benefícios para
o negócio, as áreas e as pessoas, bem como quais os cuidados que devemos ter ao adotá-los.
Condições para ocorrência da mentoria
Disciplina
Coaching e Mentoring
Vimos aspectos importantes das características esperadas do mentor, dos tipos de mentorias e
seus objetivos, agora, vamos de�nir requisitos fundamentais que permitem a melhor
aprendizagem no processo.
Devemos levar em consideração que nem todas as pessoas estão preparadas para realizar um
processo de mentoring num determinado momento da vida. A mentoria é um processo que
requer a combinação de vários ingredientes (mentor, mentorado e, quando for o caso, a
organização), ou seja, não é apenas um processo de aconselhamento; vai além disso.
Analogamente falando, para que um bolo �que bom, é necessário que os ingredientes sejam
misturados corretamente, e da mesma forma acontece com o processo de mentoring. Claro que
cada mentoria é personalizada conforme o(s) mentorado(s), seus objetivos e experiências, aqui,
estamos tratando dos requisitos que compõem estrutura e método.
Analisaremos, no quadro a seguir, alguns comportamentos que são essenciais para esse
sucesso.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 1 | Comportamentos essenciais. Fonte: elaborado pela autora.
A mentoria deve fazer parte de uma escolha consciente e madura, por isso, é necessário
comprometimento e real interesse de ambas as partes. Além disso, o mentor deve ter como
requisitos a experiência, a sabedoria e a visão para conduzir o processo.
Disciplina
Coaching e Mentoring
O mentoring é um processo muito e�caz para se atingir resultados rápidos e direcionados, porém
as condições do momento precisam fazer sentido e gerar signi�cado.
Videoaula: condições para ocorrência da mentoria
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Neste vídeo, vamos discutir os comportamentos necessários para proporcionar um bom
ambiente para a mentoria e os problemas que podem existir caso os ingredientes não sejam
atendidos. O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento muito e�caz e apresenta um
método e algumas técnicas que precisam ser cumpridas.
Estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
A partir dos aprendizados adquiridos até aqui, você deverá apresentar uma estratégia e uma
solução adequada ao cenário proposto.
Imagine que você é responsável pela área de desenvolvimento humano em uma organização e
recebe a seguinte demanda da diretoria:
Demanda: desenvolver um grupo de 5 líderes sênior nas soft skills de networking,
negociação e comunicação com foco em fechamento de negócio e relacionamento com o
cliente.
Problema: a empresa precisa aumentar seu faturamento do próximo ano por meio da
captação de novos clientes e manter o bom relacionamento com os clientes atuais, para
isso, precisa de mais heads atuando na prospecção e no networking.
Prazo para entrega da proposta: 15 dias.
Prazo para que o público esteja desenvolvendo as novas competências: três meses.
Sobre o público-alvo: são líderes em cargo de gerência que, atualmente, realizam a gestão
operacional de clientes de segmentos especí�cos e diferentes dentro da empresa. Eles
realizam a gestão de outros líderes em cargo de supervisão e fazem o relacionamento com
o cliente no nível operacional.
Desa�os: mudança de mentalidade do grupo, prazo curto e recursos �nanceiros limitados.
Informações adicionais:
Há dois pro�ssionais dentro da empresa que têm a expertise, as soft skills e que já
realizam as atividades de prospecção.
Será necessário realizar um nivelamento com o grupo para garantir a base teórica.
Todos já foram informados das expectativas em relação ao novo trabalho.
Considerando as informações acima, elabore a proposta de desenvolvimento solicitada pela
direção da empresa. Sua proposta deve conter a solução, estratégia, justi�cativa e os cuidados
que devem ser tomados para um resultado mais assertivo.
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Prezado estudante, você deverá apontar, como estratégia, a criação de um Programa de Mentoria
Organizacional que vise a desenvolver os líderes nas soft skills apontadas utilizando mentores
internos, uma vez que os recursos �nanceiros são limitados e eles possuem especialistas nas
áreas, sendo esta, aliás, a justi�cativa. Mentores internos podem proporcionar a troca de
experiências e resultados direcionados ao negócio, fornecendo um apoio mais próximo.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Você também deverá apontar as tipi�cações de mentoria que terão melhor resultado frente ao
cenário proposto e justi�cá-las:
Mentoria será formal e estruturada.
Mentoria em grupo – para nivelar o conhecimento teórico.
Mentoria individual – para trabalhar as soft skills com gaps especí�cos.
Mentoria por presença – ambos os modelos podem ser adotados.
Para que você possa desenvolver essa estrutura, compartilharemos algumas re�exões, e todas
elas deverão ser respondidas:
Das metodologias apresentadas na aula, qual delas visa ao desenvolvimento acelerado por
meio de aconselhamento e direcionamentos com base na troca de experiências?
Levando em consideração a falta de recursos �nanceiros, qual tipo de mentor atende
melhor ao momento?
A empresa apontou a necessidade deresultados reais, qual tipo de mentoria permite esse
acompanhamento e essa avaliação?
Considerando o tipo de mentor escolhido, quais cuidados o RH deve tomar internamente
antes da implantação?
Além da resposta acima, você pode propor a indicação de mentor externo para contribuir no
nivelamento do grupo e trazer uma visão do mercado como um todo. O mais importante é que
você perceba que, em um cenário empresarial, o método mais e�ciente deve ser o formal,
estruturado e direcionado, para que os resultados sejam acompanhados e medidos.
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
No site da SBDC – Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental, você tem acesso a
livros e e-books gratuitos sobre o tema. O conteúdo trará conhecimento complementar, técnicas
e ferramentas que podem ser utilizadas nas mentorias. Clique aqui para acessar.
Conceitos-chave do mentoring
Fundamentos do mentoring no contexto do comportamento organizacional.
O processo de mentoring pode acelerar o desenvolvimento de softskills e contribuir para os
objetivos de carreira.
 
https://sbdc.com.br/biblioteca
Disciplina
Coaching e Mentoring
Coach, counselor e mentor. Fonte: elaborada pela autora.
Responsabilidades do mentor. Fonte: elaborada pela autora.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Tipos de mentoria. Fonte: elaborada pela autora.
Requisitos para mentoria. Fonte: elaborada pela autora.
O mentoring é um método de desenvolvimento muito e�caz, porém é importante que todas as
condições sejam respeitadas.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Referências
BL DESIGN. Sociedade brasileira de desenvolvimento comportamental (SBDC). [s. d.]. Disponível
em: https://sbdc.com.br/biblioteca. Acesso em: 5 jul. 2021.
MENTOR. In: DICIONÁRIO da língua portuguesa. [S. l.]: Priberam. 2021. Disponível em:
https://dicionario.priberam.org/mentor. Acesso em: 5 jul. 2021.
RONSONI, M.; GUARESCHI, J. Mentoria organizacional: manual de implantação de programa
interno. São Paulo: Primavera Editorial, 2018.
RONSONI, M.; MARQUES, C.; BORGES, P. Mentoring: manual do mentor organizacional. São Paulo:
Primavera Editorial, 2020.
Aula 3
Planejamento de um programa de mentoring
Introdução
Disciplina
Coaching e Mentoring
Olá, estudante! Seja bem-vindo à disciplina de Planejamentode Programa de Mentoring!
Em outro momento, você já deve ter aprendido que o mentoring é um processo de
desenvolvimento e aconselhamento entre mentor e mentorado com foco em um objetivo
de�nido. Buscando a maximização dos resultados do mentoring, estudaremos os requisitos
necessários à construção de um programa de mentoria organizacional com foco em resultado.
Ao �nal dos nossos estudos, você será capaz de entender como um planejamento e�ciente é
fundamental para atender aos principais contextos que demandam o processo de mentoring, os
benefícios esperados e a estruturação do processo em si.
Este conteúdo trará re�exões práticas para que você possa colocar a mão na massa e iniciar seu
próprio planejamento quanto à mentoria nas organizações. 
Classi�cações e contextos do mentoring
Disciplina
Coaching e Mentoring
De�nição e contextos para implantação:
O programa de mentoria organizacional é uma metodologia de educação corporativa que visa ao
desenvolvimento dos pro�ssionais internos, em objetivos especí�cos, por meio da orientação e
do aconselhamento estruturado entre mentores e mentorados. Muitas empresas estão adotando
esse modelo para garantir a gestão do capital intelectual e a continuidade do desenvolvimento
individual e do grupo.
O programa de mentoria, atende a contextos e objetivos diversos, como:
Implantação da cultura de diversidade e inclusão: mentores ajudam na adaptação e
inclusão de indivíduos de grupos minoritários.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Sucessão de liderança e alta direção: é um fator crítico para as empresas garantirem um
processo de sucessão perene e que tenha líderes alinhados à estratégia do negócio.
Inovação e criatividade: estimular a inovação e a criatividade é sempre um desa�o,
principalmente em um mundo de crescimento exponencial. As organizações que
desenvolvem essa soft skill garantem que sua equipe esteja a frente.
Crescimento vertical ou horizontal: promover o desenvolvimento de líderes e especialistas
por meio de processos meritocráticos e consistentes, contribuindo para uma trilha de
crescimento natural e contínua.
Melhoria no clima organizacional e mudança de cultura: mentores aceleram o processo de
disseminação de nova cultura, mudanças e aumento do engajamento.
Programa de estagiários e trainees: promove o investimento nos talentos e acelera o
processo de adaptação à cultura, valores e missão da empresa.
Tenha em mente que tudo começa pelo planejamento!
O mentoring organizacional não é apenas um processo no qual duas pessoas se encontram e
conversam sobre algo, trata-se de uma metodologia que possui etapas e rituais que devem ser
seguidos com início, meio e �m, por isso, é importante que, ao construir o programa, a fase de
planejamento seja realizada com muita atenção.
O planejamento é uma etapa muito importante para o sucesso de um programa de
mentoria organizacional interna, pois, se for feito sem a devida profundidade, pode
comprometer todo o programa. É nessa etapa que serão discutidas as razões para a
sua implantação, os resultados esperados e as principais diretrizes dos processos de
mentoria e do programa. (RONSONI; GUARESCHI, 2018, [s. p.])
Um bom planejamento deve ser feito a partir do entendimento real dos objetivos e resultados
esperados. Todos os envolvidos na demanda devem estar alinhados em relação à ideia do
projeto, e a melhor maneira de se chegar ao objetivo comum é por meio de reuniões de
alinhamento especi�cas. A proposta compartilhada no quadro abaixo tem o objetivo de reduzir
ao máximo as chances de erro na implantação do projeto.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 1 | Tipos de reunião e seus objetivos. Fonte: elaborado pela autora.
Para que os resultados tenham impacto e efetividade, o programa, ao ser planejado, deve estar
alinhado à estratégia do negócio e ter suas intenções comunicadas claramente aos envolvidos.
No próximo módulo, vamos tratar da fase de realização do processo de mentoring, das suas
etapas e técnicas. 
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Resumo do programa de mentoria organizacional. Fonte: elaborado pela autora.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Videoaula: classi�cações e contextos do mentoring
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O objetivo do vídeo é discutir um dos cases abordados no livro Mentoring:  manual do mentor
organizacional, realizando as devidas ponderações a respeito do objetivo do programa, do
contexto selecionado pela empresa e do tipo de mentoring adotado, considerando sua estrutura,
acertos e pontos de melhoria. 
Processo de mentoring
Após conhecermos alguns dos contextos e critérios relevantes para implantação do programa de
mentoria organizacional, vamos entender como funciona o processo de mentoring na prática.
Antes, porém, cabe-nos diferenciar programa de mentoria e processo de mentoring.  O programa
Disciplina
Coaching e Mentoring
de mentoria é um tipo de tutoria dividida em ciclos e direcionada ao desenvolvimento dos
pro�ssionais em objetivos especí�cos, selecionados pela organização.
O mentoring é o processo no qual o mentor e o seu mentorado se reúnem para trocar
experiências, re�exões e desenvolver um objetivo proposto. Apesar do processo ser pautado no
aconselhamento e na troca de experiências, é necessário que seja de�nida uma estrutura mínima
que permita o acompanhamento da efetividade e o resultado.
Figura 2 | Características do mentoring. Fonte: elaborada pela autora.
Como funcionam esses encontros?
Para responder a essa pergunta, vamos dividir a estrutura dos ciclos de mentorias em partes,
conforme abaixo:
Parte I – 1º encontro: é dividido em abertura e apresentação, mapeamento do objetivo,
encerramento com compromisso �rmado e atividade (homework).
Abertura e apresentação: fase na qual a dupla selecionada irá se conhecer e criar vínculos e
empatia. Momento de apresentação pessoal e pro�ssional, mentor e mentorado falam
sobre suas experiências e expectativas. O mentor deve observar o estado de espírito do
mentorado e se existem questões emocionais que devem ser consideradas, e é esse ponto
de observação que deve nortear todos os encontros, pois fatores emocionais têm grande
interferência no comportamento e nas atitudes.
Mapeamento do objetivo: o mentor deve explorar a percepção que o mentorado tem em
relação ao objetivo que foi transmitido pelo seu gestor ou pela área de RH. Não é
necessário delimitar, apenas entender. O mapeamento será realizado por meio de
perguntas abertas que estimularão o mentorado a falar sobre.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Encerramento com compromisso �rmado: a mentoria é �nalizada por meio de um contrato
formal ou tácito e nele estará disposto o comprometimento das partes.
Homework: solicitar que o mentorado delimite e elabore o objetivo do ciclo de mentoria,
com base na conversa que tiveram e re�ita sobre o seu real compromisso no processo.
Parte II – 2º encontro e demais: todos os encontros devem ser iniciados pela avaliação do
estado emocional do mentorado, pois, como já tratado, esse é um fator que interfere no
resultado do processo. Na sequência, deve-se realizar o feedback sobre a homework e, a
partir dela, conduzir a mentoria, sempre mantendo o foco no objetivo inicial, e �nalizar com
a proposta de outra atividade. O mentor pode utilizar técnicas e ferramentas para estimular
a re�exão do mentorado ou ajudar na interiorização de algum aprendizado, metáforas e
analogias são comuns. As conquistas devem ser comemoradas para alimentar a roda da
abundância.
Parte III – Resumo dos encontros: ao �nal de cada mentoria, o mentor deve elaborar um
resumo dos pontos observados e resultados percebidos. O mentor pode pedir que o
mentorado envie um resumo por e-mail para calibrarem a visão do encontro. Cabe ressaltar
que as informações pessoais devem ser mantidas con�denciais.
Caro estudante, você aprendeu sobre a estrutura doprocesso de mentoring em um programa
organizacional, os critérios necessários para seu efetivo resultado, a importância em �rmar um
compromisso e ter um momento para recapitulação e comemoração dos resultados
Videoaula: processo de mentoring
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No vídeo, vamos tratar de algumas técnicas abordadas no livro Coaching e Mentoring, de Gomes
et al. (2015), e de ferramentas que podem ser utilizadas ao longo do processo com objetivos
especí�cos, por exemplo: a de�nição de real objetivo, avaliação comportamental e matriz de
perdas x ganhos.
Benefícios do mentoring
Disciplina
Coaching e Mentoring
Estudante, ao longo dos nossos estudos vimos os objetivos e as características do processo de
mentoring, e aqui direcionaremos nosso olhar para os benefícios no Programa de Mentoria
Organizacional.
Implantar um bom programa de mentoria organizacional interna representa adotar
uma abordagem profunda, e�caz, que pode ser ampliada ou reduzida de acordo com
a necessidade da organização, que desenvolve ao mesmo tempo os mentores e
mentorados, com baixo custo e autossustentável. (RONSONI; MARQUES; BORGES,
2020, [s. p.])
Essa citação nos ajudará a re�etir sobre benefícios, destacando a mudança de comportamentos
e ganhos �nanceiros diretos. Organizações que desenvolvem seu capital humano intelectual se
tornam mais competitivas no mercado e adquirem melhor capacidade de adaptação aos novos
cenários econômicos.
Benefícios do programa:
Gestão do conhecimento tácito: conhecimento tácito é aquele que não está registrado
formalmente, ou seja, a troca permite que os mentorados tenham acesso às melhores
práticas.
Formação de uma equipe voltada ao resultado: pro�ssionais envolvidos na estratégia de
crescimento do negócio são mais produtivos.
Manutenção e desenvolvimento dos talentos internos: organizações que investem em
desenvolvimento interno têm uma equipe mais engajada e com maior capacidade de
adaptação aos novos cenários.
Desenvolvimento da liderança: bons líderes dão o exemplo e conduzem suas equipes para
o mesmo objetivo. São propagadores dos valores e da visão da organização.
Aumento da rede de colaboração interna: incentiva a diversidade de ideias e a colaboração
entre mentores e mentorados para um objetivo especí�co. Além um clima e cultura
organizacional voltando a colaboração.
Redução de custos com treinamentos e turnover: mentores internos são voluntários da
organização e disseminam o conhecimento.
Aumento da produtividade: pessoas felizes produzem mais (é a consequência).
Cabe, ainda, destacarmos alguns benefícios para mentorados e mentores, veja o quadro abaixo:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 2 | Benefícios para mentores e mentorados.
Os benefícios acima mostram que não é por acaso que as organizações estão investindo em
programas internos de mentoria, ainda que de forma tímida. Eles são mais e�cientes, produtivos,
integradores e promovem ganhos reais que garantem o constante crescimento do negócio. O
mundo que cresce exponencialmente exige atitudes exponenciais das empresas e pessoas. 
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
No site Erlich Mentoring, você tem acesso a livros e sugestões, ebooks, dissertações e teses
gratuitas sobre o tema. O conteúdo trará conhecimento complementar, técnicas e ferramentas
que podem ser utilizadas nas mentorias.  Clique aqui para acessar.
Videoaula: benefícios do mentoring
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Neste vídeo, vamos recapitular os benefícios da criação de um programa de mentoring
organizacional. Considerando que a metodologia coloca a pessoa no centro do desenvolvimento,
devemos ponderar sobre alguns cuidados que devem existir ao criar programa, são eles: cultura
de aplicar feedback, expectativas e outras ações de desenvolvimento existentes. 
Estudo de caso
https://www.erlich.com.br/conhecimento/
Disciplina
Coaching e Mentoring
A partir dos aprendizados adquiridos até aqui, você deve apresentar uma estratégia e
solução adequadas ao cenário proposto:
Você é o diretor de RH em uma multinacional do segmento de telecomunicações que possui
mais de 20 mil pro�ssionais pelo Brasil, aproximadamente 30 líderes em posição de gerência
operacional e 10 em posição de gerência executiva.
No momento, seu desa�o é implantar um programa que desenvolva 5 líderes para atuar na
gestão executiva. Não existe nenhum programa estruturado nesse sentido e você está sem
orçamento para essa demanda. Além disso esses líderes estão divididos em todo o território
nacional, o que pode complicar a logística das ações.  
Considerando as informações acima e seu aprendizado sobre o processo de mentoring, você
deve apresentar uma proposta para a implantação de um programa de mentoria com foco no
Disciplina
Coaching e Mentoring
desenvolvimento de sucessores, justi�cando a escolha por meio dos benefícios para a
organização.
Sua proposta deverá conter:
Forma de acesso dos participantes ao programa.
Mentoria individual e em grupo.
Tipo de mentoria por presencialidade. 
Tipos de mentores.
Benefícios para implantação desse tipo de metodologia.
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Considerando que os pro�ssionais abrangidos estão distribuídos por todo território nacional, que
não existe um programa de desenvolvimento especí�co e que falta orçamento para a ação, a
melhor proposta para o momento é criar um programa de mentoring que utilize recursos internos
da organização.
O programa terá como objetivo preparar 5 sucessores para atuar em posição executiva. Eles
terão a oportunidade de aprender e desenvolver suas competências comportamentais e técnicas
com mentores da organização que atuam em posição executiva, dessa forma, o aprendizado
será mais rápido e assertivo. A troca com mentores internos permite uma adequação e uma
adaptabilidade mais rápidas às novas rotinas e ao conhecimento especí�co.
Sabendo que existem 30 potenciais líderes para ingressar no programa e apenas 5 vagas
disponíveis, você deverá formular critérios de acesso que façam uma triagem inicial do grupo
(exemplo: tempo de empresa, melhor performance nos resultados ou avaliação de desempenho).
Levando em consideração a falta de orçamento, as sessões de mentoring serão realizadas a
distância, por vídeo, em formato individual e em grupo, quando for necessário algum tipo de
nivelamento. 
Referências
Disciplina
Coaching e Mentoring
ERLICH MENTORING.  Erlich mentoring. [s. d.].  Espaço do conhecimento. Disponível em:
https://www.erlich.com.br/conhecimento/. Acesso em: 5 jul. 2021.
GOMES, A. P. C. Z. et al. Coaching e mentoring. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2015.
RONSONI, M.; GUARESCHI, J.  Mentoria  organizacional:  manual de implantação de  programa
interno. São Paulo: Primavera Editorial, 2018.
RONSONI, M.; MARQUES, C.; BORGES, P. Mentoring: manual do mentor organizacional. São Paulo:
Primavera Editorial, 2020. 
Aula 4
Programa do mentoring
Introdução
https://www.erlich.com.br/conhecimento/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Olá, estudante! seja bem-vindo à aula sobre o programa de mentoria organizacional!
O objetivo desta aula é apresentar como funciona a relação de mentoria na prática, o que deve
ser considerado em um programa de mentoria e trazer algumas dicas para você que pretende
implantar um programa ou atuar como mentor.
Ao �nal dos módulos, você será capaz de construir um programa de mentoria considerando os
principais desa�os, obstáculos e entendendo que o foco do processo éo desenvolvimento do
mentorado.
Agora falta pouco para você concluir seus estudos em relação ao mentoring, aproveite todas as
dicas e o conteúdo complementar para colocar seus conhecimentos em prática. Bons estudos! 
Relação de mentoria
Disciplina
Coaching e Mentoring
Olá, estudante!
Neste módulo, vamos abordar os comportamentos e valores que devem nortear o mentoring e
que são fundamentais para o sucesso do processo. Vimos que o mentoring é um dos principais
modelos de desenvolvimento interno adotados pelas organizações, e é importante lembrar que a
mentoria envolve relacionamento interpessoal, por isso, devem existir pontos em comum, além
daqueles que fazem parte do per�l de mentor e do mentorado.
Antes de dar continuidade à leitura deste texto, propomos que você re�ita sobre a seguinte
questão e depois retome a leitura: considerando todo o seu aprendizado, quais são os
comportamentos e valores fundamentais na relação de mentoria?
A resposta é simples: con�ança, credibilidade, respeito, transparência e competências
técnicas/comportamentais. Vejamos:
Estabelecer uma relação de con�ança é a base para o processo de mentoring �uir,
principalmente quando temos um terceiro personagem envolvido: a organização. O
mentorado precisa sentir que existe um espaço seguro e con�dencial, apesar dos relatórios
que serão emitidos sobre a evolução e o acompanhamento do resultado.
A credibilidade está atrelada ao histórico pro�ssional, que in�uencia o modo como o
mentor é capaz de ajudar e o quanto o mentorado se mostra comprometido com seu
crescimento na organização.
O respeito está totalmente ligado à con�ança estabelecida, pois deve haver limites claros e
ser conquistado diariamente.
Disciplina
Coaching e Mentoring
A transparência garante que os objetivos de�nidos na mentoria sejam sempre o foco do
trabalho e permite que os feedbacks sejam honestos e claros. O mentor deve ser honesto
com os caminhos que o mentorado está seguindo e o mentorado deve falar sobre suas
fragilidades, seus receios e seus medos.
A competência técnica é importante para a construção da credibilidade, pois o mentorado
sabe que está sendo aconselhado por um mentor experiente e capaz de realizar algo. A
competência comportamental sustenta as decisões e fundamenta o desenvolvimento dos
objetivos propostos. Os comportamentos são a marca do pro�ssional no dia a dia e
responsáveis pelas relações interpessoais.
Tenha em mente que mentoria é um processo de educação com foco em jovens e adultos, e esse
entendimento é fundamental para que os estímulos corretos sejam realizados ao longo do
processo. Abaixo, temos alguns exemplos de técnicas que podem ajudar a tornar a relação mais
interativa e dinâmica.
Quadro 1 | Técnicas de interatividade. Fonte: adaptado de Gomes et al. (2015).
Videoaula: Relação de mentoria
Disciplina
Coaching e Mentoring
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Neste vídeo, abordaremos com mais detalhes as técnicas apresentadas no livro Coaching e
Mentoring, de Gomes et al. (2015), que são úteis para que o mentor consiga guiar seu mentorado
ao longo das sessões de mentoria, mantendo-o no centro do processo.
Programa de mentoria na organização
Olá, estudante!
Ao longo das últimas aulas, você foi apresentado ao processo de mentoring, aos personagens
envolvidos, às tipi�cações de mentorias, ao processo em si, ao planejamento adequado e aos
benefícios para mentores, mentorados e organização. O conjunto deste estudo nos dá base
su�ciente para construir um programa de mentoria organizacional, por isso, a proposta deste
módulo é sinalizar alguns obstáculos que você deve considerar e trazer exemplos de programas.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Segundo a Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental, o programa de mentoria
organizacional é:
Metodologia de educação corporativa que apoia a gestão do conhecimento, a
formação de sucessores, o desenvolvimento de soft skills, o fortalecimento e
disseminação da cultura organizacional, a retenção de talentos e o desenvolvimento
de lideranças. O mentor é um colaborador da própria instituição com competência e
conhecimento tácito e empírico que é convidado a assumir o papel de guia,
aconselhador e inspirador, tornando o método autossu�ciente, extremamente
contextualizado a realidade da organização, prático e de baixo investimento. Além
disso, os mentores também passam por um intenso processo de desenvolvimento
durante a mentoria, tornando a metodologia uma educação de mão dupla, onde o
educador também é aprendiz. (SBDC, [s. d., s. p.])
Apesar de todos os benefícios e resultados que o programa de mentoria possibilita, lembre-se de
que ele é formado por pessoas e são elas que contribuem ou não para o objetivo. Por isso,
atente-se aos obstáculos que abordaremos a seguir.
Na cultura organizacional, em organizações mais tradicionais, é comum que os pro�ssionais
desacreditem ações institucionais de desenvolvimento e acabem levantando bandeira contrária.
Nesse caso, é interessante realizar um trabalho de conscientização direcionado aos ganhos reais
e iniciar um piloto formado por voluntários. Esse movimento contribui para um melhor
engajamento do time.
No momento de selecionar os mentores e mentorados, é importante ter cuidado com as
competições e disputadas internas. O mentor deve ser alguém disposto a compartilhar e
aconselhar focando o crescimento do outro, dando o seu melhor sempre. Os mentorados devem
estar abertos a aproveitar toda a troca com a mente aberta, sem a intenção de assumir o lugar
do outro ou julgar o que está sendo aconselhado.
O processo de mentoring deve ser voluntário, ainda que a ação vise ao desenvolvimento do time
para um objetivo organizacional. A área de gestão de pessoas deve ter muito cuidado e cautela
ao selecionar as duplas e identi�car o real interesse das partes. Não deve existir uma relação de
obrigação; aliás, o ideal é que os mentorados possam escolher seus mentores conforme a
expertise e os objetivos.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Exemplos de programas de mentoria nas organizações. Fonte: elaborada pela autora.
Ao �nalizar este módulo, propomos que você faça uma re�exão sobre os pontos estudados e
aponte quais seriam os principais obstáculos para implantação de um programa na sua empresa
e quais tem necessidade imediata. Bons estudos!
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
Para complementar seus estudos, sugerimos uma ferramenta utilizada na área de negócios e
que pode ser muito útil no processo de mentoria, chamada matriz SWOT. Ela ajudará o
mentorado no processo de autoconhecimento e tomada de decisões.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 2 | Matriz SWOT. Fonte: elaborada pela autora.
Perguntas norteadoras para o preenchimento:
O que você tem de pontos fortes que podem ajudar nessa situação ou nesse cenário?
Que habilidades você precisa desenvolver ou que emoções controlar?
Quais as oportunidades que o ambiente externo está lhe oferecendo ou vai lhe oferecer?
Quais são os desa�os/obstáculos externos a serem superados?
Após o preenchimento, é importante veri�car a quais conclusões o mentorado chegou:
Como você vai explorar melhor seus pontos fortes?
Que ponto fraco você deve melhorar para chegar mais próximo do objetivo?
Como você pode aproveitar as oportunidades a sua frente?
Que ganhos e aprendizados você terá ao superar os desa�os?
Ao colocar todos esses fatores em uma balança, qual você considera ser a melhor
solução?
Clique aqui para acessar. 
Videoaula: programa de mentoria na organização
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https://www.youtube.com/watch?v=q31TkA9OAFE
Disciplina
Coaching e Mentoring
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, vamos recapitularo que é um programa de mentoria, os principais benefícios para a
organização, os obstáculos mais comuns que interferem no sucesso e como aplicá-los em áreas
diversas da organização.
Dicas para o exercício da mentoria
Olá, estudante!
O objetivo deste módulo é deixar algumas dicas sobre a prática do mentoring. Vimos que a
mentoria acontece naturalmente entre amigos, família, colegas de trabalho e pessoas que
criamos vínculos de con�ança. Sabendo que o objetivo do programa de mentoria organizacional
é voltado ao negócio, é fundamental ter em mente o foco no outro ao desenhar a estratégia.
Como disse Rogers (apud FRAZÃO [s. d., s. p.]), pai da psicologia humanista, “ser empático é ver
o mundo com os olhos do outro e não ver o nosso mundo re�etido nos olhos dele”. As dicas
Disciplina
Coaching e Mentoring
abaixo ajudarão a clarear essa visão:
Dica 1 – A tríade da mentoria organizacional
Apesar da mentoria organizacional ser composta por três partes (mentor, mentorado e
organização), lembre-se de que, antes de tudo, é uma relação entre pessoas. Comportamentos e
emoções devem ser considerados durante todo o processo.
Dica 2 – Planejamento e autoavaliação
O mentor deve se preparar para o encontro e re�etir sobre sua contribuição e como pode ajustar
sua técnica a�m de manter o mentorado no seu objetivo. A mentoria, apesar de ser um método
estruturado, é um processo �exível e não uma verdade absoluta. Ao �nal do terceiro ou quarto
encontro, faça uma revisão dos resultados x objetivos e identi�que até onde chegaram.
Dica 3 – Estude andragogia
Jovens e adultos aprendem pela experiência, estímulo, autoconhecimento e vivência (ação), e
isso deve ser considerado ao longo de cada encontro e para a de�nição da homework.
Dica 4 – Janela de oportunidades
Existem situações que são mais propícias para se iniciar uma mentoria; esteja atento para
observar as janelas de oportunidades, como a escolha do melhor dia para iniciar uma meta ou
dos acontecimentos na vida do mentorado que o deixem mais aberto ao novo e aos desa�os.
Dica 5 – Homework e avaliação dos resultados
As tarefas propostas entre os encontros são muito importantes, pois é nessa fase que se tem a
oportunidade de atingir os resultados e se aproximar do objetivo de�nido. A mudança
comportamental é uma das propostas da mentoria, por isso, as atividades não podem ser
isoladas, devem ter uma sequência e contemplar ação, contexto, troca de experiência e
compromisso �rmado.
Dica 6 – A maiêutica de Sócrates
O método socrático consistia em fazer perguntas sobre um tema em discussão e, por meio dos
questionamentos, evidenciar as contradições e chegar ao entendimento. A esse diálogo
chamamos de maiêutica, que signi�ca “a arte dar à luz” ou a arte de parir ideias. O trabalho do
mentor é oferecer sua experiência para que o mentorado desenvolva sua capacidade de tomar
decisões. O mentor confronta ideias, cria hipóteses e aconselha, mas não decide.
Dica 7 – Escuta ativa
Mantenha a escuta sempre ativa e faça perguntas abertas para investigar o que está
acontecendo com o mentorado, como ele se sentiu em uma situação e quais conclusões tirou de
algo.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Dica 8 – Contorne as resistências
Perceba as resistências apresentadas e saiba como contorná-las. Quem resiste, não muda, e isso
nem sempre é algo claro. Perceba o comportamento de vítima, e quando acontecer, ajude a
pessoa a ter clareza por meio de perguntas do tipo: e apesar disso, o que você pode fazer?
Dica 9 – Convicções são burras
As convicções pressupõem que existem verdades únicas, e isso acaba fechando o pensamento
para o novo, ajude o mentorado a desconstruir esse pensamento.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Resumo da aula programa de mentoring. Fonte: elaborada pela autora.
Videoaula: dicas para o exercício da mentoria
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Neste vídeo, abordaremos a explicação das dicas citadas, realizando um paralelo com a
observação no processo de mentoring, bem como trataremos com mais detalhes do processo de
aprendizagem para jovens e adultos, a chamada andragogia.
Estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha em uma empresa do segmento
automobilístico e que 50% da liderança estão na equipe há mais de 15 anos e são pro�ssionais
que conhecem a rotina e o mercado muito bem.
Apesar disso, recentemente, a diretoria solicitou à área de desenvolvimento organizacional, da
qual você faz parte, que criasse um programa para formar líderes mais jovens e que estão na
empresa há menos de 5 anos. A justi�cativa apresentada foi que a empresa necessita adotar
práticas de gestão direcionadas à inovação tecnológica e que os pro�ssionais mais jovens e com
menos tempo de empresa podem trazer ideias criativas, assim como estimular o
desenvolvimento do restante do time.
O diretor comentou, ainda, que assistiu a uma palestra de um CEO do mesmo segmento e que a
empresa adotou um programa de mentoring utilizando a mentoria entre pares. Ele acredita que
essa pode ser uma boa alternativa, e algumas questões devem ser consideradas:
Quais as razões que levam o diretor a propor essa alternativa?
Sabendo que 50% do time de líderes fazem parte da empresa há bastante tempo, o que
deve ser ponderado para implantação de um programa de mentoria interna?
Quanto aos novos líderes, eles devem ser mentorados também?
A mentoria entre pares é a melhor opção neste cenário?
Lembre-se de que cabe a você, como representante da área, realizar o mapeamento do objetivo,
identi�car o público-alvo x mentorados e elaborar o planejamento mais assertivo.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Olá, estudante!
A proposta de implantar um programa de mentoria interno é assertiva para atender ao objetivo
proposto pelo diretor, pois, como você viu nos benefícios do programa, essa é a forma mais ágil
de desenvolver as soft skills e promover uma mudança de mindset.
O ponto de atenção é com relação à sugestão da mentoria entre pares, pois devemos lembrar
que todos são líderes no mesmo nível e o que os diferencia é a capacidade de realizar uma
gestão com foco tecnológico e criativo. A fase de mapeamento de per�l do grupo, neste caso,
será o diferencial para garantir que disputas e competições não existam no momento de
estabelecer as duplas. Além disso, é necessária uma de�nição clara dos resultados esperados e
um trabalho de conscientização dos mentores, mentorados, equipe de apoio e diretoria, pois o
discurso deve ser o mesmo entre todos.
Levando em consideração a demanda e os pontos de observação acima, é possível indicar a
mentoria entre pares, pois ela é interessante para propagar melhores práticas no time, atentando-
se para evitar pessoalidade e afetividade. O ideal é que mentor e mentorado estejam em pontos
mais distantes dentro da organização e que os feedbacks ao longo do processo sejam contínuos
e acompanhados, havendo qualquer ruído, o mentorado pode trocar de mentor.
Referências
Disciplina
Coaching e Mentoring
BLOG ABRI MINHA EMPRESA. Swot pessoal | o que é, benefícios e como fazer. 2020. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=q31TkA9OAFE. Acesso em: 6 jul. 2021.
FRAZÃO. D. Carl Rogers: psicólogo norte-americano. [s. d.]. Disponível em:
https://www.ebiogra�a.com/carl_rogers/. Acesso em: 6 jul. 2021.
GOMES, A. P. C. Z. et al. Coaching e mentoring. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2015.
SBDC — Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental. Mentoria organizacional. [s.
d.]. Disponível em: https://sbdc.com.br/solucoes/mentoria-organizacional. Acesso em: jun.2021.
,
Unidade 4
Aplicação de métodos de orientação pro�ssional
Aula 1
Diferenças e semelhanças entre coaching e mentoring
https://www.youtube.com/watch?v=q31TkA9OAFE
https://www.ebiografia.com/carl_rogers/
https://sbdc.com.br/solucoes/mentoria-organizacional
Disciplina
Coaching e Mentoring
Introdução
Olá, estudante! Seja bem-vindo ao curso Fundamentos do coaching e mentoring.
Você já ouvir falar nos termos coaching e mentoring? Sabe o que signi�cam e quando e como
são utilizados? Se a resposta é sim, este curso será oportuno para reforçar conceitos e ampliar
seu conhecimento. Se a resposta é não, você terá acesso a novos conceitos sobre
desenvolvimento de soluções para promover mudanças e gerar resultados nas pessoas.
Ambos são ferramentas que ajudam qualquer pessoa a transformar ações em resultados, seja
no âmbito pessoal, seja no âmbito pro�ssional, e possuem fundamentação teórica e cientí�ca,
assegurando credibilidade e seriedade ao processo.
Ao �nal do curso, você terá uma ampla visão sobre o coaching e mentoring, suas aplicabilidades
e como é possível se bene�ciar dessas ferramentas no ambiente corporativo. Aproveite cada
módulo do curso com dedicação e foco no seu aprendizado! 
Coaching e mentoring são a mesma coisa?
Disciplina
Coaching e Mentoring
Coaching e mentoring têm pontos em comum e particularidades que os diferenciam entre si. A
partir dos conceitos, �cará mais fácil perceber suas diferenças. Então, vamos começar pelo
coaching? Segundo Villela da Matta e Flora Victória:
Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (grupo ou
empresa), aumentando os resultados positivos por meio de metodologias,
ferramentas e técnicas cienti�camente validadas, aplicados por um pro�ssional
habilitado (coach), em parceria com o cliente (coachee). (DA MATA; VICTÓRIA, [s. d.],
p. 87)
Coaching é um processo baseado no diálogo entre o coach — pessoa quali�cada para o uso de
métodos e ferramentas para estimular diálogo, revisão de crenças, reformulação de valores e
objetivos — e o coachee, que entra com suas metas, interesse em aprender, mudar ou
transformar aspectos pessoais ou de carreira, pondo em prática as ações propostas.
Como não há restrição quanto à aplicação, o coaching pode ser realizado entre líder e liderado,
pares, pessoas da família, amigos etc. Agora que você já sabe o conceito de coaching, vamos
falar sobre mentoring ou mentoria.
Para começar, pense na resposta às seguintes perguntas: quem foram as pessoas que
contribuíram para você ser a pessoa que você é hoje? Que diferenças elas �zeram na sua vida?
Qual sentimento você tem por elas? Se conseguiu lembrar de alguém, provavelmente, você teve
um mentor em um processo informal de mentoria.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Mentoring é uma abordagem de orientação pro�ssional e pessoal com elevada
amplitude, em que um pro�ssional, com larga experiência e forte sustentação teórica
e prática – o mentor –, auxilia uma pessoa com menores experiência e conhecimento
– o mentorado – em aspectos gerais e especí�cos para o seu desenvolvimento
pessoal e pro�ssional. (OLIVEIRA, 2018, p. 10)
Mentoring é um processo relacional com encontros e trocas entre o mentor, pessoa que utilizará
sua sabedoria e experiência pessoal e pro�ssional para in�uenciar, e o mentorado, pessoa que
ganhará novos conhecimentos e habilidades para fazer o que pretende em um espaço de tempo.
Assim como no coaching, não há restrição quanto ao vínculo entre montor e mentorado, exceto
quando se tratar de mentoring formal nas empresas, em que se deve evitar que o mentor seja o
gestor imediato do mentorado, di�cultando favoritismo, con�ito de interesse e constrangimentos.
A partir do que foi visto sobre coaching e mentoring, você já consegue identi�car diferenças entre
as duas abordagens? Esperamos que sim! O quadro comparativo reforçará ainda mais o
entendimento.
Quadro 1 | Diferenças entre coaching e mentoring. Fonte: elaborado pela autora.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Comparativo entre coaching e mentoring. Fonte: elaborada pela autora.
Coaching e mentoring:
1. Apoiam a autorrealização e a transformação em alto potencial.
2. Processo relacional.
3. Utilizam técnicas semelhantes.
4. Estabelecem ações e responsabilidades.
5. Desenvolvem competências pessoais, organizacionais e de liderança.
�. Aprendizado mútuo.
7. Promovem diferencial competitivo às partes envolvidas.
Videoaula: coaching e mentoring são a mesma coisa?
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No vídeo, explicaremos que coaching e mentoring são processos diferentes de terapia,
consultoria e autoajuda, pois são ferramentas que não têm a �nalidade de resolver problemas
Disciplina
Coaching e Mentoring
psicológicos, apresentar soluções prontas e utilizar experiência de pessoas para ajudar outras.
Coaching e mentoring são ferramentas que partem dos objetivos individuais.  
Por que a popularidade do coaching e do mentoring pode ser um problema?
No bloco anterior, você viu que tanto o coaching como o mentoring são ferramentas que
possibilitam autoconhecimento, crescimento pessoal e de carreira por meio de ações imediatas
e mensuráveis que levam as pessoas a atingir seus resultados.
Como consequência, há diversos pro�ssionais certi�cados, quali�cados, experientes, con�áveis
e engajados atuando como coach ou mentor em organizações, consultorias e escritórios
particulares ou na formação de novos pro�ssionais para o mercado.
Durante muitos anos, essas atividades eram mais comuns no ambiente organizacional,
principalmente no desenvolvimento de executivos, mas com a sua popularização, houve a
necessidade de formação de pro�ssionais, a �m de se atender à crescente demanda de adeptos.
Em contrapartida, essa visibilidade também passou a atrair pessoas interessadas em praticar
essas ferramentas como serviços de autoajuda e solução “milagrosa” para qualquer problema
pessoal ou pro�ssional, gerando confusão sobre o propósito do coaching e do mentoring.
Atualmente, há mais de 35 mil pessoas associadas à International Coach Federation (ICF) no
Brasil atuando como coach, mas o país já conta com cerca de 73 mil coaches, gerando uma
economia de mais de 50 milhões nos últimos anos. Nos Estados Unidos, esse mercado tem
Disciplina
Coaching e Mentoring
impacto na economia e movimento mundial, chegando a gerar mais de 2,3 bilhões de dólares por
ano (IBC, 2018).
Você percebe como os números no mercado de coaching são expressivos?
O mercado de mentoring também vem ascendendo. De acordo com a pesquisa da Associação
Brasileira de Mentores de Negócios (ABMEN), em julho de 2016, havia menos de 8 mil pessoas
apresentando-se como mentores no Linkedin Brasil. Em junho de 2019, a mesma pesquisa
revelou que esse número quadriplicou, chegando em mais de 35 mil mentores. O crescimento do
mentoring vem sendo sustentado pela crescente demanda de empresas, startups e novos
empreendedores.
Por um lado, essa popularidade traz benefícios, como as oportunidades de
transformação pessoal ou pro�ssional que essas abordagens trazem para seus
clientes. Porém, essa popularização também tem um lado negativo, pois, à medida
que aumenta o número de indivíduos que atuam como mentores ou coaches, cresce
também a di�culdade de discernir precisamente a aplicabilidade dessas abordagens.
Ou seja, torna-se difícil delimitar que tipo de problema pessoal ou organizacional pode
ser, de fato, resolvido por uma dessas áreas, conforme salientam. (PASK; JOY, [s. d.]
apud SOUZA; LESSA, 2019, p. 164)
Diante desse cenário, a popularização torna-se inevitável, e alguns fatores contribuem ainda mais
para a banalização do coaching e mentoring, entre os quais destacamos:
Falta de regulamentação da pro�ssão: essas pro�ssões ainda não são regulamentadas e
não fornecem registro pro�ssional. Qualquer pessoa pode se intitular coach ou mentor,pois
não há exames e inspeção de práticas. Pro�ssionais pouco preparados podem prejudicar
pessoas e negócios.
Formação de curta duração: há muitas consultorias e empresas no mercado que oferecem
formação de coaches ou mentores, mas poucas fornecem um programa de média ou longa
duração, assegurando uma formação mais completa para resultados mais efetivos. A
escolha dos pro�ssionais precisa ser criteriosa, com base em referências e avaliações de
clientes.
Se você tem interesse em aprofundar seus conhecimentos nas técnicas do coaching ou
mentoring, é importante ter clareza do propósito de cada ferramenta, identi�car suas aplicações
e se dedicar ao estudo de seus métodos e ferramentas.
Videoaula: por que a popularidade do coaching e do mentoring pode ser um
problema?
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Coaching e Mentoring
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Você sabia que instituições que são referências no mercado na formação de coaches possuem
código de ética e de conduta pro�ssional para nortear a atuação desses pro�ssionais no
exercício de suas atividades? Trata-se de um conjunto de normas que visam a regular a relação
entre coach e coachee, estabelecendo regras relacionadas às competências e postura do
pro�ssional.
Similaridades e particularidades do coaching e do mentoring
Nessa altura dos nossos estudos, já sabemos sobre conceitos, diferenças, potencial de mercado,
problemas e cuidados no coaching e mentoring. Sendo assim, agora apresentaremos as
similaridades entre as duas ferramentas. 
Traduzindo para o português, as palavras signi�cam: aprendizagem, conhecimento, capacidade,
crescimento, treinamento, experiência, competência e habilidades. Quando bem aplicadas, essas
Disciplina
Coaching e Mentoring
ferramentas são capazes de desenvolver essas competências nas pessoas. Percebe como o
coaching e o mentoring são ferramentas que podem apoiar a autorrealização e a transformação
de uma pessoa em alto potencial?
Você encontrará literaturas que diferenciam o coaching do mentoring sob o argumento de que o
primeiro é utilizado para melhorar o desempenho em algo pontual e em contextos variados, e que
o segundo é voltado para a carreira em contexto de negócio ou organizacional.
Tanto o coaching como o mentoring podem ser utilizados com foco pessoal e de carreira, sem
distinção. A diferença incide na abordagem, no método e nas técnicas utilizadas. Assim, no
processo de mentoring, é comum o uso de técnicas de coaching para agregar e enriquecer o
trabalho junto ao mentorado, como a escuta ativa, o uso de perguntas poderosas para reformular
objetivos, feedback, criação de visão pessoal e metas, entre outros.
Outra similaridade é trabalhar com o interesse e a motivação das pessoas em aprender, mudar
ou transformar aspectos pessoais ou de carreira utilizando um plano detalhado para a prática de
ações necessárias e indicadores que evidenciam os resultados das ações.
Ambas impulsionam resultados pessoais e de carreira, proporcionando um diferencial
competitivo para coaches, coachees, mentores e mentorados, uma vez que cada um, no seu
papel, adquire ou amplia competências na dimensão do conhecimento (saber), da habilidade
(saber fazer na prática) e da atitude (saber ser e querer fazer).
Como você já sabe, coaching e mentoring são processos relacionais baseados no diálogo e na
troca, por isso, geram aprendizado mútuo. De um lado, coach e mentor aprimoram suas práticas
junto a novos clientes, de outro, coachees e mentorados tornam-se potenciais talentos para
assumir novos desa�os pessoais ou pro�ssionais. O quadro a seguir apresenta o per�l de
competências que podem ser desenvolvidas durante o processo de coaching ou mentoring.
Quadro 2 | Per�l de competências estruturado em 3 grupos. Fonte: da Mata e Victória ([s. d.], p. 233).
Disciplina
Coaching e Mentoring
Outra semelhança relevante é o vínculo de con�ança que se estabelece entre as partes durante o
processo. Coachee e mentorado precisam falar sobre suas questões pessoais ou pro�ssionais
expondo suas virtudes e fraquezas, levando os pro�ssionais a adotar a escuta ativa, a isenção de
julgamento e o interesse genuíno em ajudar seus clientes a maximizar suas forças e melhorar
suas fraquezas.
O propósito do coaching e do mentoring são semelhantes, porque contribuem para a
autorrealização e a transformação de uma pessoa em alto potencial, e ambos podem ser
utilizados com foco pessoal e de carreira. As duas ferramentas utilizam técnicas semelhantes
para enriquecer o trabalho com os clientes e impulsionar resultados, proporcionando um
diferencial competitivo às partes envolvidas.
Espero que todo conhecimento visto nesta unidade tenha contribuído para o seu aprendizado e
interesse pelo tema! Aproveite o conteúdo e os materiais disponíveis para enriquecer ainda mais
seu repertório.
______
Saiba mais
Nestes materiais abaixo, você encontrará informações que ampliarão sua visão sobre coaching e
mentoring, a começar pelo entendimento da psicologia positiva, um conceito muito aplicado no
coaching para fortalecer a autocon�ança e elevar a criatividade e a resiliência.
Além disso, você vai reforçar os conceitos, as diferenças entre as ferramentas e como elas se
complementam, bem como conhecer os critérios utilizados para a escolha de um bom
pro�ssional.
Ted Talks: Martin Seligman fala sobre a psicologia positiva. Clique aqui para acessar.
Erlich: Qual a diferença entre mentoring e coaching, a�nal? Clique aqui para acessar.
Erlich: Como o mentoring pode expandir minha atuação como coach. Clique aqui para acessar.
Forbes: Tudo que você precisa saber na hora de escolher um coach. Clique aqui para acessar.
Videoaula: similaridades e particularidades do coaching e do mentoring
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A psicologia positiva é uma área de estudo aplicada tanto no processo de coaching como de
mentoring. Trata-se de um movimento cientí�co proposto pelo professor Martin Seligman,
psicólogo e professor da Universidade da Pensilvânia, Estados Unidos, com foco na felicidade,
positividade e nas virtudes, dando menos ênfase às fraquezas e inabilidades. 
Estudo de caso
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?language=pt-br
https://www.erlich.com.br/qual-a-diferenca-entre-mentoring-e-coaching-afinal/
https://www.erlich.com.br/como-o-mentoring-pode-expandir-minha-atuacao-como-coach/
https://forbes.com.br/escolhas-do-editor/2019/09/tudo-sobre-coaching-como-nao-errar-na-escolha-de-um-bom-profissional/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Para começar a pôr em prática o que você viu até o momento, imagine que, durante um bate-
papo em um evento social, um colega mencionou estar insatisfeito com o trabalho atual e que
gostaria de repensar a sua carreira, atuar em coisas diferentes e que não sabe como fazer. Além
disso, mesmo descontente, ele teme perder o seu emprego que lhe garante um bom salário. De
acordo com o que você aprendeu sobre coaching e mentoring, qual dessas duas ferramentas
você indicaria ao seu colega? Que argumentos você utilizaria para sustentar a sua indicação?
Videoaula: resolução do estudo de caso
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O seu colega precisa se autoconhecer para identi�car suas potencialidades e pontos de
melhoria. A partir do autoconhecimento, ele terá condições de ampliar sua visão sobre as
possibilidades de atuação e o esforço que precisará empreender para fazer a mudança
acontecer no tempo certo. O mais recomendado nesse caso é um processo de coaching, que
utilizará métodos etécnicas que o levarão a encontrar suas próprias respostas, encorajá-lo a
investir no que lhe trará satisfação e a planejar as ações para pô-las em prática de forma
estruturada e consciente. Nessa situação, o mentoring não é indicado, pois é um processo que
parte do conhecimento e da experiência do mentor para ajudar a pessoa naquilo que ela já faz,
isto é, na sua área de conhecimento ou atuação, que não é o caso em questão.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Referências
ANDRADE, J. Tudo que você precisa saber na hora de escolher um coach. Forbes, São Paulo, [s.
p.], set. 2019. Disponível em: https://forbes.com.br/escolhas-do-editor/2019/09/tudo-sobre-
coaching-como-nao-errar-na-escolha-de-um-bom-pro�ssional/. Acesso em: 6 jul. 2021.
DA MATA, V.; VICTÓRIA, F. Personal e professional coaching: livro de metodologia. São Paulo:
Sbcoaching Publishing, [s. d.].
DINO. Coaching cresce mais de 300% no país, movimenta milhões e atrai pro�ssionais que
buscam se reinventar. 2019. Disponível em: https://www.terra.com.br/noticias/dino/coaching-
cresce-mais-de-300-no-pais-movimenta-milhoes-e-atrai-pro�ssionais-que-buscam-se-
reinventar,7d034bc369cc98253fb05e16684440d1kh08xxnv.html. Acesso em: 6 jul. 2021.
ERLICH, P. Como o mentoring pode expandir minha atuação como coach. 2016. Disponível em:
https://www.erlich.com.br/como-o-mentoring-pode-expandir-minha-atuacao-como-coach/.
Acesso em: 6 jul. 2021.
ERLICH, P. Diferença entre mentoring e coaching, a�nal? 2016. Disponível em:
https://www.erlich.com.br/qual-a-diferenca-entre-mentoring-e-coaching-a�nal/. Acesso em: 6 jul.
2021.
IBC — Instituto Brasileiro de Coaching. Coaching: o mercado que movimenta mais de U$ 2,3
bilhões ao ano. Goiás, 2018. Disponível em: https://g1.globo.com/go/goias/especial-
publicitario/instituto-brasileiro-de-coaching-ibc/coaching-e-desenvolvimento/noticia/coaching-o-
mercado-que-movimenta-mais-de-u-23-bilhoes-ao-ano.ghtml. Acesso em: 6 jul. 2021.
LOTZ, E. G. Coaching e mentoring. Curitiba: Contentus, 2020.
https://forbes.com.br/escolhas-do-editor/2019/09/tudo-sobre-coaching-como-nao-errar-na-escolha-de-um-bom-profissional/
https://forbes.com.br/escolhas-do-editor/2019/09/tudo-sobre-coaching-como-nao-errar-na-escolha-de-um-bom-profissional/
https://www.erlich.com.br/como-o-mentoring-pode-expandir-minha-atuacao-como-coach/
https://www.erlich.com.br/qual-a-diferenca-entre-mentoring-e-coaching-afinal/
Disciplina
Coaching e Mentoring
MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação pro�ssional. São Paulo: Atlas, 2017.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SELIGMAN, M. Palestra proferida no TED Talks, [S. l.], 2004. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?language=pt-
br. Acesso em: 6 jul. 2021.
SOUZA, A. C. A. A. de; LESSA, B. de S. Coaching e carreira. [S. I.]: Grupo A, 2019.
Aula 2
Aplicação do coaching
Introdução
Olá, estudante! Seja bem-vindo!
Neste momento, você conhecerá os tipos de coaching existentes e o foco de cada um, bem
como a importância de de�nir o nicho de atuação para se especializar e divulgar o trabalho para
o público adequado.
Além disso, nessa etapa, os aspectos relacionados à avaliação e ao planejamento para o
coaching vão ser abordados, bem como as várias técnicas a serem utilizadas no processo do
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?language=pt-br
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?language=pt-br
Disciplina
Coaching e Mentoring
coaching, características e momentos adequados para a sua melhor utilização. Por �m, serão
abordados os fatores quanto à preparação, à implementação e ao acompanhamento.
Desse modo, ao �nal desse módulo, você compreenderá a importância do uso do coaching no
que tange à aplicação do conhecimento adquirido sobre as técnicas de orientação pro�ssional
em um programa de educação corporativa, bem como no desenvolvimento do pro�ssional da
área.
Como se planejar para atuar como coach
O coaching pode ser utilizado em diversas áreas, em abordagem individual ou grupal. A primeira
é voltada para desenvolver competências individuais, levando o indivíduo a atingir objetivos
pessoais na vida ou carreira; já a segunda é mais usual no desenvolvimento coletivo de pessoas,
principalmente em um ambiente corporativo com foco em competências individuais e comuns
ao grupo alvo. A abordagem grupal também pode ser adotada por lideranças, tendo em vista os
objetivos e desa�os propostos.
Há “duas grandes áreas de aplicação do coaching: o coaching de vida e o coaching
executivo (ou coaching de negócios). Dentro desses dois universos, há uma ampla
possibilidade de aplicação do coaching” (SILVA, 2019 apud SOUZA; LESSA, 2019, p.
28).
Disciplina
Coaching e Mentoring
O coaching de vida, também conhecido como life coaching, contribui para mudanças ou melhoria
em algumas áreas da vida. Há vários nichos de atuação, e os mais conhecidos são o coaching de
família, relacionamentos, espiritual, equilíbrio emocional, carreira, �nanceiro e esportivo. Já o
coaching executivo ou de negócios tem atuação voltada para empresas, executivos, líderes,
equipes, sucessão, vendas e resultado organizacional.
O tipo de coaching e o nicho de atuação podem ser de�nidos a partir da análise do per�l do
coach, ou seja, do conhecimento e das habilidades adquiridas e compatíveis com as áreas de
atuação. A partir disso, você terá mais assertividade na especialização e no direcionamento do
seu trabalho para o público-alvo.
A partir da de�nição do nicho de atuação e da divulgação do seu trabalho, é fundamental que o
coach iniciante pratique pro bono em coaching, que são sessões gratuitas para pôr em prática o
aprendizado e ganhar con�ança no uso da metodologia e das técnicas.
No primeiro encontro, o coach precisará conhecer o contexto do coachee e ter o entendimento da
situação atual para planejar a sua intervenção de acordo com as necessidades apontadas.
Primeiramente, é importante que, ao fazer uma avalição para o diagnóstico ou
planejar a intervenção que deve ser feita, o coach tenha em mente que seu trabalho
não é corrigir erros, encontrar falhas ou avaliar a culpa. O seu trabalho é atingir metas
de produtividade, tendo como foco a potencialização de habilidades orientadas ao
alcance do desempenho ótimo. (SOUZA; LESSA, 2019, p. 200)
A utilização das técnicas de escuta ativa e perguntas poderosas estimulam a abertura e o
fornecimento de informações relevantes para a intervenção do coach. Portanto, é necessário ir
fazendo anotações durante a fala do coachee para lembrar o máximo de detalhes fornecidos no
primeiro encontro. Lembre-se de que, para escutar ativamente, é preciso evitar o julgamento e as
distrações que o tiram do foco.
Para garantir a estrutura básica do coaching e gerar um ciclo de ação, inicialmente, é necessário
levar o coachee a responder algumas perguntas, como: onde você quer chegar? Para onde você
deve direcionar as suas forças? O que você deseja alcançar? Qual aspecto da sua vida que, se
trabalhado primeiro, poderá alavancar o desenvolvimento dos demais aspectos? (DA MATA;
VICTÓRIA, 2016).
Neste momento, o coach já deverá utilizar técnicas que darão foco e ajudarão o coachee a
perceber a sua capacidade de mudança e de produzir os resultados que espera. 
Saiba mais
Disciplina
Coaching e Mentoring
Nos links a seguir, você terá acesso a materiais e informações que vão enriquecer sua bagagem
sobre coaching e o ajudar a praticar o processo com mais preparação e con�ança,
principalmente com os primeiros clientes.
Clique aqui para acessar.
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Videoaula: como se planejar para atuar como coach
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O coaching é uma pro�ssão que apresenta vantagens e muitas oportunidadesde atuação;
possibilita atuar e contribuir para uma pluralidade de pessoas em diferentes segmentos de
empresas, bem como apresenta �exibilidade para estabelecer a rotina de atendimentos, boa
relação custo-benefício para ingressar na pro�ssão e bom retorno �nanceiro.  
https://drive.google.com/file/d/1AlVR9e9fJvzI8J4cmnsireppqOzMy9S7/view
https://abracoaching.com.br/wp-content/uploads/2015/06/ApostilaCoaching-ok.pdf
https://onlinecursosgratuitos.com/11-apostilas-de-coaching-para-baixar-em-pdf/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Técnicas a serem utilizadas no processo de coaching
Há muitas técnicas que podem ser utilizadas no processo de coaching, seja novato ou mais
experiente. As técnicas são aplicáveis nos processos de coaching individual ou coletivo, e vamos
destacar duas delas para gerar foco.
A primeira é a técnica de de�nição de metas e objetivos que ajudará o coachee a ter clareza
sobre o que deseja e direcionamento para aquilo que fará diferença em sua vida. As perguntas
levam o indivíduo a detalhar a formulação dos seus objetivos tendo como foco O QUE, POR QUE
e COMO, como apontam Da Mata e Victória ([s. d.]):
O QUE: o que você deseja, especi�camente? Onde você quer que isso aconteça? Quem
participa desse objetivo?
POR QUÊ: por que isso é importante para você? O que você ganha com isso? O que você
perde com isso? O que você pode fazer para minimizar possíveis perdas?
COMO: quais as formas de se conseguir isso? Você conhece alguém que já fez isso? Quais
os passos para você conseguir? Do que você vai precisar? Qual o seu grau de
comprometimento em realizar isso?
A segunda ferramenta de foco é a avaliação do nível de satisfação ou roda da vida. Com ela, o
coachee pode exercitar o que precisa desenvolver, mudar ou melhorar e, a partir disso, de�nir a
área prioritária ou de alavanca para as demais. Trata-se de um círculo subdividido em 12 partes,
Disciplina
Coaching e Mentoring
como uma pizza, e cada parte representa uma área da vida nos campos pessoal, pro�ssional,
relacionamento e qualidade de vida.
Figura 1 | Roda da vida. Fonte: Wikimedia Commons.
O objetivo é que o coachee avalie o seu nível de satisfação atual em cada uma das áreas
indicadas no círculo, em uma escala de 1 a 10, a partir da pergunta: qual o nível de satisfação
atual com os resultados da sua vida em cada uma das áreas? Após preencher a roda, o coachee
deve ser levado a priorizar a área que, ao receber mais foco, alavancará mais áreas.
Diferentemente do foco, que visa ao direcionamento do que se deseja, a ação levará o coachee a
atingir os resultados esperados, e uma das técnicas que podem ser utilizadas para ação é a swot
pessoal. Essa técnica ajuda a evidenciar os pontos fortes e os pontos a serem aprimorados a
partir da análise e das respostas às perguntas que compõem a matriz. SWOT é a inicial dos
termos em inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e
threats (ameaças), que foi desenvolvida pelos professores de Havard, Kenneth Andrews e Roland
Christensen, entre as décadas de 1960 e 1970. No modelo adaptado por Da Mata e Victória ([s.
d.]), as perguntas da SWOT pessoal são:
Forças: quais são seus pontos fortes, qualidades e virtudes?
Fraquezas: quais são seus pontos a serem melhorados, principais defeitos ou di�culdades?
Oportunidades: que oportunidades existem para você aproveitar essas forças e alcançar
seus objetivos?
Ameaças: que ameaças existem, pelas suas fraquezas, que podem impedir você de atingir
seus objetivos?
Ao �nal da atividade, é importante fazer perguntas para gerar a ação, como:
Disciplina
Coaching e Mentoring
“o que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades
e diminuir as possíveis ameaças?” (DA MATA; VICTÓRIA, [s. d.], p. 311).
Videoaula: técnicas a serem utilizadas no processo de coaching
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O processo de coaching promove desenvolvimento e transformação, mas só funciona quando há
o compromisso do coachee em fazer a sua parte para atingir seus objetivos. Assim, o coachee
será encorajado a sair da zona de conforto por meio do diálogo, de exercícios e de novos
pensamentos, tornando-se o agente da mudança. 
Preparação, implementação e acompanhamento
Disciplina
Coaching e Mentoring
Agora que você já deve ter compreendido os processos de planejamento tendo em vista a
atuação pro�ssional, bem como as diversas técnicas a serem utilizadas no processo de
coaching, torna-se preciso colocar esses elementos em prática por meio da preparação, da
implementação e do acompanhamento da aplicação do coaching no que tange à orientação
pro�ssional em um programa de educação corporativa nas organizações.
Na preparação, são estabelecidos os acordos iniciais, ou seja, o coach explica o que é e o que
não é coaching, seus benefícios, os papéis e as responsabilidades do coach e do coachee, a
quantidade de sessões, a duração e o intervalo entre os agendamentos, além de como se dará o
processo. A �m de reforçar a credibilidade e a seriedade do coaching, gerando mais con�ança no
coachee, é recomendado você mencionar a fundamentação teórica e a comprovação cientí�ca
do coaching.
“O coaching é uma disciplina emergente e envolvente, complexa e dinâmica,
integrando a substância de muitas disciplinas e o pensamento inovador de grandes
pioneiros” (BROCK apud DA MATA; VICTÓRIA, [s. d.], p. 99).
Várias áreas do conhecimento contribuíram para o coaching: neurociência, �loso�a, linguística e
comunicação, psicologia positiva, gestão de pessoas e liderança, andragogia, entre outros.
Na fase de implementação, o coach conhecerá os objetivos do coachee, as di�culdades a serem
superadas ou as situações que pretende mudar a partir da utilização de técnicas que foram
abordadas no bloco anterior. É o momento de direcionar o coachee para o que deseja, ajudá-lo a
ter consciência de suas potencialidades e dos pontos de melhoria para tomada de decisão,
encorajar o coachee a sair da zona de conforto por meio do diálogo, das ferramentas, das
re�exões, do feedback e da realização de tarefas que podem gerar um desconforto inicial, mas
que promoverão o autoconhecimento e a motivação à medida que o coachee for reconhecendo
seus talentos e capacidades. Sempre que uma tarefa ou atividade for �nalizada pelo coachee, é
importante levá-lo à re�exão, perguntar como ele se sentiu ao executá-la, se houve aprendizado
ou insight e o que já pode ser colocado em prática que depende dele mesmo.
É importante rea�rmar o compromisso do coachee com as sessões, com a realização dos
exercícios e demais atividades propostas, assumindo, com seriedade, o seu processo de
desenvolvimento e alcance dos resultados esperados.
Nesse sentido, o acompanhamento diz respeito à análise do progresso e aos resultados
alcançados pelo coachee. A cada sessão, você deve registrar as atividades e os exercícios
realizados, orientar e fornecer feedbacks positivos a cada conquista e revisar estratégias e
técnicas, caso o coachee redirecione objetivos. Com o avanço das sessões, o coachee estará
mais aberto e participativo, gerando um maior volume de informações a seu respeito e que
podem re�etir nos seus objetivos, como revelar crenças limitantes.
Nesta situação, o coach deve atentar-se para fazer o uso de técnicas que aprofundem essas
questões e colaborem para reprogramar o pensamento. O registro das sessões é fundamental,
pois, além de consolidar as atividades e manter o histórico do processo, você poderá dar
visibilidade ao coachee sobre as atividades realizadas e o propósito de cada uma, fazendo a
conexão com os objetivos alcançados e em andamento.
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Coaching e Mentoring
Figura 2 | Atuação do coach. Fonte: elaborada pela autora.
Videoaula: preparação, implementação e acompanhamento
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Tão importante quanto conhecer as áreas de aplicação do coaching, as técnicas, os recursos
para implementação e acompanhamento é saber divulgar seu trabalho. Atrair clientes é um dos
desa�os do coach no início de carreira, logo, o uso de estratégias de divulgação auxilia no ganho
de visibilidade e atração de clientes. 
Estudo de caso
Imagine que, durante uma reunião de família, você reencontrou uma prima. Ao colocar o papo em
dia, descobriu que ela tinha acabado de ser promovida para um cargo de gerente depois de
alguns anos de espera e que o coaching fez a diferença em sua vida. O fato de ter tido êxito no
processo, despertou a sua necessidade de fazer o mesmo com outras pessoas, mas ela não
sabe por onde começar. O que a sua prima precisa fazer para ingressar na pro�ssão? Por onde
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Coaching e Mentoring
ela deve começar? Quais passos ela deve seguir para ser bem-sucedida? Use argumentos
baseados no que você aprendeu no curso.
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Em primeiro lugar, ela precisa se especializar e se preparar para ingressar no mercado de
coaching; em seguida, ela deve iniciar os trabalhos de divulgação para atrair e reter os primeiros
clientes para, então, começar a se estabelecer no mercado. Pode ser de grande utilidade que o
coach iniciante pratique pro bono em coaching, promovendo algumas sessões gratuitas para pôr
em prática o aprendizado e ganhar con�ança no uso da metodologia e das técnicas que serão
desenvolvidas e aplicadas.
Depois disso, ela deve realizar, consigo mesma, a avaliação do nível de satisfação ou roda da
vida, a �m de ter uma melhor compreensão do todo e veri�car os elementos que pode exercitar,
que precisa desenvolver, mudar ou melhorar e, a partir disso, de�nir a área prioritária. Ela pode,
 também, detalhar a formulação dos seus objetivos, tendo como foco O QUE, POR QUE e COMO,
bem como construir ou modelar o swot pessoal para melhor se conhecer pelo prisma do seu
exercício pro�ssional.
Por �m, ela deverá realizar, de modo estruturado e organizado, a preparação, a implementação e
o acompanhamento do processo de coaching que pretende desenvolver junto aos seus novos
clientes em prol de prover adequadamente todo o programa e alcançar os resultados almejados
para os novos clientes.
Referências
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Coaching e Mentoring
DA MATA, V.; VICTÓRIA, F. Personal e professional coaching: livro de metodologia. São Paulo:
Sbcoaching Publishing, [s. d.].
SILVA, S.; COSTA, A. J. Coaching manual do formando. [S. I.]: Future Trends, 2005.
SOUZA, A. C. A. A. de; LESSA, B. de S. Coaching e carreira. [S. I.]: Grupo A, 2019.
Aula 3
Aplicação do Mentoring
Introdução
Disciplina
Coaching e Mentoring
O mentoring pode ser uma poderosa ferramenta e fornecer técnicas de orientação pro�ssional
em um programa de educação corporativa. Nesse sentido é fundamental compreender como se
dá a sua aplicação para o alcance dos resultados desejados.
Dessa forma, nessas aulas serão apresentadas algumas das características principais do
mentoring como os benefícios da sua aplicação nas organizações mostrando os possíveis
impactos na mesma. Também será demonstrada uma nova e interessante perspectiva da
aplicação do mentoring que é a Mentoria reversa, possibilitando o maior compartilhamento de
saberes entre os integrantes da empresa. E �nalizando, será apresentado um case de aplicação
do mentoring organizacional em uma empresa familiar voltada à fabricação de alimentos.
Portanto, inicie seus estudos agora mesmo e aprimore os seus conhecimentos sobre o tema,
fazendo a leitura dos blocos de estudos, assistindo as aulas, resolvendo o estudo de caso e
aproveitando as dicas de material complementar. Bons estudos!
Os benefícios organizacionais do mentoring
Disciplina
Coaching e Mentoring
Olá, estudante!
Você viu que a aplicação do mentoring pela ótica e perspectiva da orientação pro�ssional dos
colaboradores nas organizações é extremamente bené�ca para todos os envolvidos. Isso se
deve pelo próprio enfoque da atividade de mentoria que é voltada para a preparação pro�ssional
dos colaboradores mais jovens, no intuito de que esses possam progredir, galgar novos postos
hierárquicos e de liderança na organização, sendo conduzidos nessa evolução por um mentor
experiente e com lastro em sua vida pessoal e pro�ssional.
Assim, além dos aspectos pro�ssionais, o mentoring foca também em fatores pessoais na vida
do mentorado, o que leva a uma evolução dele, em todas as suas dimensões e perspectivas:
pessoais, pro�ssionais e de carreira. Não por acaso, que os benefícios da mentoria são cada vez
mais reconhecidos, o que faz dessa técnica e suas práticas, uma das mais adequadas em prol do
desenvolvimento dos colaboradores. 
Mas, pensando nos óbvios benefícios do mentoring para mentores e mentorados, além daqueles
que são evidentes para as empresas, o fato concreto é que essa ferramenta pode gerar inúmeros
benefícios, diretos e indiretos para as empresas que desenvolvem essa técnica de orientação
pro�ssional. Vejamos o que Oliveira (2018) explica sobre essa questão:
De qualquer forma, um programa de mentoring, independentemente de seu contexto
ou abordagem, deve proporcionar os seguintes benefícios:
• efetiva e sustentada melhoria da produtividade setorial e global;
• evolução forte e acelerada dos níveis de conhecimentos e de competência,
individual e conjunta;
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Coaching e Mentoring
• incremento no processo de comunicação e de colaboração – vertical, horizontal e
diagonal – entre áreas e entre pessoas; 
• contribuição para maiores desempenhos, motivações e inovações. (OLIVEIRA, 2018,
p. 19)
Segundo o renomado portal na área, Erlich Mentoring (2016a), é possível que destacar 11
benefícios claros e tangíveis para as organizações que adotam o mentoring como uma
ferramenta para aprimoramento e evolução de pessoas, conforme descritos no quadro a seguir:
Quadro 1 | Benefícios do Mentoring para evolução de pessoas. Fonte: Adaptado de Erlich (2016a)., n.p.).
Entretanto, o autor relata que é preciso destacar que dependendo do objetivo ou propósito do
programa de mentoria aplicado pela empresa, esses benefícios podem ou não ser con�rmados e
alcançados. Além, obviamente, de outras perspectivas, focos, interesses e benefícios que são
pretendidos pelas organizações praticantes da referida técnica.   
Alguns outros fatores e benefícios podem ser alcançados de modo indireto, como: melhora do
atendimento e conhecimento dos clientes; aumento das vendas; motivação para todos os
membros da empresa pela perspectiva do desenvolvimento de carreira; diminuição do turnover;
entre outros.   
______
Saiba mais
O portal Erlich Mentoring traz inúmeras informações, instruções, breves artigos e orientações que
podem ser de grande utilidade para você que queira aprender mais sobre essa técnica de
orientação. Clique aqui para acessar.
https://www.erlich.com.br/
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Coaching e Mentoring
Videoaula: Os benefícios organizacionais do mentoring
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No vídeo, apresento como o programa de mentoria pode impactar na motivação dos
colaboradores, tendo em vista os benefícios que vão além daqueles percebidos pela
organização, mas, que podem estender-se de modo altamente positivo a qualquer aspecto da
vida pessoal dos mesmos e dos grupos em que estão inseridos.
Modernizando a empresa por meio da mentoria reversa
Acredito que já tenha compreendido que o mentoring organizacional, é bem comum quando
voltadopara colaboradores jovens e/ou inexperientes em determinadas funções corporativas,
que serão orientados por pro�ssionais com mais experiência na área ou realizações no mundo
Disciplina
Coaching e Mentoring
dos negócios. Logo, os mentores dividirão seus saberes e vivências auxiliando na evolução dos
mentorados.
Entretanto, se observa nesse início de século, que as organizações têm passado por muitas
transformações, tendo em vista as constantes disrupções do ambiente de mercado. Assim,
buscando estarem mais preparadas para os desa�os que se impõem na atualidade, as empresas
têm buscado montar equipes heterogêneas e mais diversas. Logo, é cada vez mais comum, a
busca por pro�ssionais que estavam aposentados ou que possuam mais idade, no propósito de
aproveitar sua larga experiência e conhecimentos.
Todavia, alguns destes experientes pro�ssionais, apresentam resistência e, até mesmo certa
di�culdade de lidar com novas tecnologias, mídias sociais, dispositivos digitais, entre outros, que
estão relacionados à tecnologia da informação e comunicação. É nesse particular que surge uma
nova perspectiva e aplicação do mentoring enquanto orientação pro�ssional: a mentoria reversa.
Em síntese, a mentoria reversa se dá pelo suporte de estagiários, jovens técnicos ou
colaboradores no início da carreira aos pro�ssionais sêniores e executivos. Pela ótica reversa, a
mentoria ocorre na direção contrária, ou seja, são os empregados novatos que auxiliam e
dividem seus conhecimentos, geralmente na área tecnológica e digital, com os veteranos,
proporcionando crescimento e uma troca mútua de experiências para as partes.
Para Smith apud Salgues (2004), executivos, gestores e gerentes podem aprender com
empregados júniores e estagiários, uma vez que esses cresceram imersos tecnologicamente nas
redes sociais e internet, adquirindo grande perspicácia nesse ambiente, além de apresentar
grande disposição em compartilhar essas vivências. Já Erlich, trás uma visão complementar
importante:     
Muita gente tem chamado esse processo em que o mentor é mais novo que o
mentorado de “mentoring reverso”. Ao meu ver, essa denominação não é adequada,
pois se baseia naquele conceito ultrapassado de mentoring, citado acima, segundo o
qual mentor é necessariamente mais velho que mentorado. É como se a reversão
tivesse relação com as idades. Entendo que a reversão tem relação, sim, com os
papéis de mentor e mentorado, não com as idades. Explico. Em alguns
relacionamentos de mentoring, o mentorado se desenvolve de tal forma nos temas
que trata com seu mentor, que passa a ter mais competências que o próprio mentor.
A partir daí o mentorado poderá tornar-se mentor daquele que até então era o seu
mentor. (ERLICH, 2016b, n.p.)
Segundo Oliveira (2008) quando pensamos nos benefícios da mentoria e, fazendo aqui um
paralelo com a mentoria reversa, é possível destacar que os experientes mentorados têm a
compreensão clara da sua atuação e contribuição para os resultados organizacionais; e nos
jovens mentores destaca-se a disposição em auxiliar os mais experientes nessa espécie de
inclusão digital, por meio do compartilhamento de informações e conhecimentos. Além disso, é
possível ressaltar outros prováveis benefícios da mentoria reversa para as organizações:
Geração e fomento na diversidade de ideias;
Atualização pro�ssional constante da equipe;
Maior motivação e compromisso na participação dos projetos da empresa.
Para concluir seus estudos, assista ao vídeo da referida aula. Bons estudos!
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Coaching e Mentoring
Videoaula: modernizando a empresa por meio da mentoria reversa
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Abordarei como a mentoria reversa pode ser importante no ambiente organizacional, tendo vista,
o fato de poder reinserir pro�ssionais extremamente quali�cados e experientes, porém pouco
familiarizados com novas tecnologias, redes sociais e no chamado novo mundo digital, que
serão auxiliados por pro�ssionais mais jovens com amplo conhecimento nessa área.
Case de sucesso: sucessão familiar e mentoria rendendo frutos
Com o decorrer dos seus estudos, já não restam mais dúvidas quanto à importância,
possibilidades e benefícios da aplicação do mentoring nas organizações. Mas, continuando
avançando, é chegado o momento de veri�carmos um case de uma história real para que essa
compreensão �que ainda mais explícita e clara para você.
Assim, uma empresa familiar de alimentos localizada na região sul do país estava passando por
um momento bastante delicado para a maioria das empresas nessa mesma situação: a
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Coaching e Mentoring
sucessão da nova geração que estava passando a administrar um negócio construído ao longo
de décadas por sua família.
O novo presidente, neto do fundador da empresa, de modo um tanto quanto precoce, se viu na
condição de assumir os negócios da família e continuar mantendo a indústria alimentícia no
mercado. Apesar da sua formação em Engenharia de Alimentos, conhecimento tecnológico
avançado e das inúmeras ideias e perspectivas que possuía para o futuro da empresa, ele ainda
tinha alguma di�culdade de compreender o modelo de negócio, as características do processo
produtivo, contatos e detalhes dos processos de compra bastante especí�cos com fornecedores
orgânicos da região, entre outros.
Foi nesse momento, que o seu pai (antigo diretor da empresa) sugeriu que ele contratasse um
coordenador fabril que havia se aposentado há alguns anos e que, além de conhecer todos os
detalhes da fábrica e das questões que eram importantes para ele naquele momento de
transição, era amigo da família de longa data e possuía um carinho muito grande por ele, pois, o
tinha visto crescer.
A ideia colocada em prática é que eles �zessem reuniões pontuais e que o experiente
pro�ssional pudesse trazer todo o seu know how auxiliando o jovem empresário a compreender
questões relevantes que apenas com a experiência e vivência da empresa seria possível
conseguir, mas, sem a obrigação do trabalho diário ou de colocar de fato a ‘mão na massa’ como
o coordenador havia feito por tantos anos. Essas características ou necessidade vão totalmente
ao encontro à de�nição e característica de mentoring proposta por Silva (2010, p.302):
 
Observa-se por de�nição que o foco do trabalho do mentoring é a preparação do
pro�ssional mais jovem para avanços na sua carreira, embora o seu desenvolvimento
pessoal também permeie todo o processo. Isso é coerente com a visão de Shea
(2001) quando de�ne mentoring como um processo duradouro e bené�co na vida ou
estilo de outra pessoa, geralmente oriundo de um contato bilateral. Um mentor é
aquele que oferece conhecimento, insight, perspectiva ou sabedoria, que serão
especialmente proveitosos para outra pessoa.
A mentoria na empresa foi extremamente satisfatória para ambas as partes. Tanto assim, que o
novo presidente �cou tão satisfeito com os resultados e frutos da mentoria, que decidiu ampliar
a mesma e criou um programa de mentoring que atendesse também os diretores, gerentes e
encarregados dos diversos setores da fábrica possibilitando uma intensa troca de experiências e
vivências que tornou a equipe ainda mais e�ciente e e�caz. Como resultado tangível do referido
programa, constatou-se: maior receita líquida de vendas e maiores margens de lucro na fábrica
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Coaching e Mentoring
Figura 1: Aplicação e formas de mentoring organizacional: dos benefícios aos cases de sucesso. Fonte: elaborada pelo autor,
(2021).
Videoaula: case de sucesso
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Nesse vídeo, será apresentado mais detalhes desse case relatado de mentoria, fazendo os
devidos paralelos com a teoria, de modo a complementar suas perspectivasem toda a sua
extensão, para que seja possível compreender os benefícios dessa prática e mensurar os ganhos
devidos com sua aplicação nas empresas.
Estudo de Caso
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Coaching e Mentoring
A empresa familiar "Bolos e Sensações"
Após muitos anos trabalhando duro em várias empresas, dona Ingrid estava feliz, pois, havia se
aposentado há pouco tempo e criado dignamente suas duas �lhas, Marine e Giovanna, que
estavam formadas e tinham uma vida toda pela frente para conseguir alcançar o sucesso e viver
adequadamente. Todavia, ao contrário do que imaginava, estava incomodada com a ociosidade e
se sentido incompleta, como se estivesse faltando algo. Além disso, com a pandemia e o
ambiente econômico de dúvidas e complicações, suas �lhas estavam com muitas di�culdades
de se recolocar no mercado de trabalho.
Foi com esse cenário de fundo, em um café da tarde entre as três, que surgiu o pequeno negócio
familiar ‘Bolos e Sensações’, uma comércio que atendia tanto �sicamente quanto online,
vendendo bolos, cupcakes, tortas, entre outros para toda a região. Apesar dos ganhos ainda não
estarem sendo muito altos, dona Ingrid estava contente, pois estava mais próxima da família e
ajudando de alguma forma as �lhas a atravessarem esse momento de di�culdade.
Porém, alguns problemas estavam acontecendo, agora que o negócio estava expandindo: as
meninas tinham di�culdades com algumas questões operacionais do negócio, no que tange a
produção dos bolos e compras junto aos fornecedores. Já a dona Ingrid tinha problemas com os
pedidos e atendimento dos clientes por aplicativos e redes sociais, o que resultava em perdas de
vendas e clientes insatisfeitos com o atendimento digital.
Agora é com você prezado aluno: De que forma, a contratação de uma mentoria poderia auxiliá-
las em seu negócio? Você indicaria o mesmo tipo de mentoria para todas elas? Formule suas
respostas e explique o seu ponto de vista para resolver esse Estudo de Caso.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Vamos relembrar o um pouco o estudo de caso da empresa familiar ‘Bolos e Sensações’? Após
anos de trabalho, a recém-aposentada dona Ingrid estava feliz, estava se sentindo ócios e
incomodada com o excesso de tempo livre se sentido improdutiva. Somado a isso, havia a
questão da pandemia e as di�culdades das suas �lhas, Marine e Giovanna, em se recolocar no
mercado de trabalho.
Foram os gatilhos para a montagem do pequeno comércio ‘Bolos e Sensações’, um comércio que
atendia tanto �sicamente, quanto online, vendendo bolos, cupcakes, tortas, entre outros para
toda a região. Mas, elas estavam enfrentando algumas di�culdades comuns em pequenos
empreendimentos. As meninas não eram do ramo e não conheciam tão bem a produção como a
mãe; e essa não entendia as questões tecnológicas para fazer o atendimento e vendas aos
clientes. Agora que relembramos o contexto, vamos às respostas do estudo de caso?
Sim, a contratação de uma mentoria poderia auxiliá-las em seu negócio. A�nal, o conhecimento
adquirido com essa técnica é oriundo da orientação pro�ssional com grande vivência e
conhecimento, tanto prático quanto teórico, para pessoas com pouca experiência em uma área
em questão. Portanto, a contratação de uma mentoria poderia ser de grande utilidade para elas.
Todavia, nesse case em questão, o ideal é que essa mentoria fosse diferente para as
personagens em questão. Para as �lhas o ideal é que fosse traduzida uma pro�ssional com
experiência na produção de bolos e dos produtos que elas comercializavam. Poderia ser uma
pro�ssional do próprio bairro que vende esse produto por encomenda ou, até mesmo, alguém
mais know how como uma nutricionista que agregaria qualidade nos produtos e produção.
Já para a dona Ingrid o ideal era o suporte e mentoria reversa de um pro�ssional mais jovem e
que compreendesse esse universo digital, tecnológico e de redes sociais para auxiliá-la na sua
inclusão digital e uso das ferramentas básicas diversas, para que ela pudesse realizar e melhorar
tanto os atendimentos virtuais, bem como, produzir posts e conteúdo na internet.
Agora, existem alguns pontos que precisam ser pensados: custos da mentoria, duração das
reuniões, organização dos trabalhos, quali�cação e experiência dos pro�ssionais escolhidos,
entre outros. 
Referências
Disciplina
Coaching e Mentoring
ERLICH, Paul. 11 Benefícios do Mentoring Organizacional. Portal Erlich Mentoring. 17 mai
2016(a), n.p. Disponível em: https://www.erlich.com.br/11-bene�cios-do-mentoring-
organizacional/ . Acesso em: 22 mai 2021.
ERLICH, Paul. O Mentor Precisa Ser Mais Velho que o Mentorado? Portal Erlich Mentoring. 14 set
2016(b), n.p. Disponível em: https://www.erlich.com.br/o-mentor-precisa-ser-mais-velho-que-o-
mentorado/ . Acesso em: 22 mai 2021.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Coaching, Mentoring e Counseling: um modelo
integrado de orientação pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2018. Disponível em Minha Biblioteca:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/c�/6/2!/4/2/2@0:0 . Acesso
em 22 mai 2021.
SAGRES, Lyana J. de Vasconcelos. Processos de Mentoria nas Organizações em Pernambuco, na
Visão dos Alunos de MBA Executivo da Universidade Federal de Pernambuco. Propad -
Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2004, p.1-165, disponível em:
  https://repositorio.ufpe.br/bitstream/123456789/1139/1/arquivo1601_1.pdf Acesso 23 mai
2021.
SILVA, Carlos Roberto Ernesto da Silva. Orientação Pro�ssional, mentoring, coaching e
counseling: algumas singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação
Pro�ssional. jul.-dez. 2010, Vol. 11, No. 2, 299-309. Disponível em:
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf . Acesso em 24 mai 2021.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Aula 4
Desenvolvimento de um programa de educação com coaching e mentoring
Introdução
Olá, estudante!
As técnicas de coaching e de mentoring podem ser imprescindíveis quando se pensa na
implantação e consolidação de um POP – Programa de Orientação Pro�ssional e educação
corporativa. Portanto, é preciso veri�car quais são as premissas e condicionantes para
implantação, acompanhamento e avaliação das pessoas e do programa com assertividade,
tendo em vista os resultados esperados.
Dessa forma, você verá as fases do programa de educação corporativa, o que é fundamental,
pois, serão moldados os aspectos do POP no que tange ao gerenciamento capital intelectual e
humano. Já no bloco seguinte, o objetivo está em se compreender quais as principais
precauções na aplicação do programa de orientação pro�ssional e, por �m, como se dá a
consolidação do programa de orientação pro�ssional.
Portanto, inicie, agora mesmo, seus estudos lendo o seu material, vendo seus vídeos e
resolvendo seu estudo de caso.
Bom estudo!
Disciplina
Coaching e Mentoring
POP – Programa de Orientação Pro�ssional
Olá, estudante!
Você já sabe desde as diferenças entre coaching e mentoring até os pressupostos básicos de
suas aplicações no ambiente organizacional. Agora, você vai compreender em que momento
empregar um programa de educação corporativa e orientação pro�ssional. Dessa forma, em
primeiro lugar, é preciso que compreenda o que é a educação corporativa, suas características e
as devidas aplicações.       
Segundo Oliveira (2018), a educação corporativa pode ser de�nida como um processo
devidamente planejado a partir e de acordo com o planejamento estratégico organizacional, que
deve ser organizado em prol de desenvolver, aprimorar, estimular, compartilhar, reter e proteger
os capitais intelectual e humano, fontes de inovação além das diversas bases de conhecimento
no ambiente organizacional, sejam elas tácitas ou explícitas. Veja o grá�co a seguir sobre
tendências globais do capital humano paraas empresas:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 1 | Grau de importância de tendências globais do capital humano para as empresas. Fonte: adaptada de Deloitte
University Press (apud MADRUGA, 2018, p. 59).
Contemplando por esse prisma, �ca clara a importância da aplicação das ferramentas e técnicas
de coaching e mentoring nas empresas no que tange à valorização do capital humano em toda a
sua extensão e possibilidade, pensando tanto na administração (empresa) quanto no plano
(colaboradores) de carreiras, já que são processos interativos e de mão dupla entre o ponto
especí�co e individual de cada colaborador e uma perspectiva ampla e abrangente, que é a da
empresa.  
Portanto, como visto, o programa de educação corporativa quando atrelado ao planejamento
estratégico, numa perspectiva de longo prazo, é absolutamente compatível com as premissas
fundamentais das ferramentas e técnicas de coaching e mentoring. A�nal, o coaching nas
empresas tem como objetivo ajudar os colaboradores a atingir ou maximizar seus resultados e
desempenho estimulando o seu potencial entre outras técnicas, por meio da educação e do
treinamento. Já o mentoring busca o avanço da carreira de um pro�ssional menos experiente
(mentorado) por meio de outro com mais conhecimento e vivência (mentor).
Portanto, ao se buscar o máximo de êxito no emprego das técnicas de orientação pro�ssional
em um programa de educação corporativa, é fundamental que se compreenda cada uma das
fases dele:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 1 | Fases e etapas da metodologia de desenvolvimento e aplicação. Fonte: adaptado de Oliveira (2018).
Agora é com você. Veja o vídeo dessa aula e complemente seus estudos!
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Saiba mais
O Instituto Brasileiro de Coaching possui muitos materiais e orientações que podem ser de
grande utilidade e aplicabilidade na implantação do POP – Programa de Orientação Pro�ssional
– numa perspectiva de educação corporativa. Clique aqui para acessar. 
Videoaula: POP – Programa de Orientação Pro�ssional
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Nesse vídeo, serão abordados mais aspectos do programa de orientação pro�ssional e educação
corporativa, demonstrando como as técnicas de coaching e mentoring podem ser de grande
importância e impactar, de diferentes formas, as várias fases do POP. Além disso, essas fases
serão detalhadas e exempli�cadas.
https://www.ibccoaching.com.br/
Disciplina
Coaching e Mentoring
Precauções e cuidados na implantação e gerenciamento de um POP
O emprego de técnicas como o coaching e mentoring em um programa de educação corporativa
é de grande utilidade no que tange ao desenvolvimento do capital intelectual e humano nas
organizações. Para recapitular as possibilidades numa perspectiva de planejamento estratégico
quanto à orientação pro�ssional:
Analisando as partes principais do conceito apresentado, tem-se: i) Processo
planejado, estruturado e avaliado: isso estabelece que a educação corporativa não é
algo subjetivo e de juízo de valor a respeito das pessoas que trabalham na empresa.
Ela precisa ser, no mínimo, formalizada, debatida, implementada, acompanhada e
aprimorada. ii) Identi�cação, desenvolvimento, disseminação e proteção do capital
intelectual da empresa: esse pode ser o principal patrimônio de uma empresa,
embora possa existir alguma di�culdade de sua avaliação, mas, nesse caso, devem-
se envidar todos os esforços para que essa situação se resolva, caso contrário não se
terá nenhum critério para se saber se a educação corporativa, como instrumento
administrativo, está proporcionando os resultados esperados pela empresa.
(OLIVEIRA, 2018, p. 66)
Diante desse complemento e detalhamento é possível dizer que a educação corporativa irá, de
fato, acontecer nas empresas quando essa for provida por processos e mecanismos de
aprendizagem organizacional contínuos, que tenham sito pensados, planejados, estruturados e
colocados em prática por meio de várias técnicas educacionais que gerem o envolvimento, a
motivação e a participação de todos os membros da organização, que compartilharão
experiências, saberes, vivências e competências, independentemente de cargo e função, sem
qualquer tipo de discriminação.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Portanto, para Eboli (apud MADRUGA, 2018), o sucesso de um programa de educação
corporativa se dará se uma série de princípios forem observados nas práticas reais e cotidianas
de uma organização e não por meio de suposições ou falsas determinações que elas existam.
Para os autores, os princípios para um programa são: competitividade, perpetuidade,
conectividade, disponibilidade, cidadania e sustentabilidade.
Apesar da elevada diversidade, ao se desenvolver um programa de educação corporativa com
coaching e mentoring em sua empresa, algumas precauções desde o desenvolvimento até a
aplicação do referido programa de orientação pro�ssional devem ser tomadas:
Analise as necessidades e os anseios tanto do público-alvo treinado quanto da empresa.
Desenvolva o programa respaldado nas questões estratégicas, contemplando, ainda,
fatores de cunho tático e operacional da empresa.
Foca tanto fatores da realidade atual quanto da realidade virtual, utilizando elementos com
alta criatividade.
Planeje e discuta a implementação do programa e busque o apoio de pro�ssionais
in�uentes na organização.
Escolha a metodologia mais adequada ao modelo e �nalidade organizacional,
principalmente àquelas que tenham suporte tecnológico e uso da internet (e-learning).
Desenvolva conteúdos atrativos e que sejam personalizados as suas necessidades, bem
como materiais complementares que possibilitem que o colaborador vá além do básico.
A contratação de empresas e pro�ssionais externos com expertises diferentes pode ser de
grande utilidade, agregando novas experiências e conhecimentos.
É fundamental que os resultados do programa sejam monitorados e as ações corretivas
sejam colocadas em prática em prol da melhoria contínua do programa.
Tenha equipe e�ciente, e�caz e efetiva e que tenha forte participação, envolvimento e
comprometimento com o programa.
Procure veri�car todos os resultados e benefícios da educação corporativa percebidos
pelos membros da equipe.
Bom estudo!
Videoaula: precauções e cuidados na implantação e gerenciamento de um
POP
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no
aplicativo para assistir mesmo sem conexão à internet.
Quando o POP é implantando nas empresas, ele deve ser devidamente gerenciado, avaliado e
corrigido eventualmente, quando necessário, em prol de maximizar seus resultados. Desse
Disciplina
Coaching e Mentoring
modo, no vídeo, explicaremos uma série de precauções e cuidados que podem e devem ser
tomados em prol do sucesso do mesmo na empresa. 
Consolidação e avaliação de um POP
Neste momento, caro aluno, é importante que compreenda os detalhes �nais em prol de
consolidar o programa de orientação pro�ssional e educação corporativa. Veja, no quadro a
seguir, outros pressupostos e características básicas para o sucesso desses programas de
orientação pro�ssional:
Disciplina
Coaching e Mentoring
Quadro 2 | Pressupostos e características da educação corporativa. Fonte: adaptado de Oliveira (2018).
Nesse sentido, um aspecto imperativo para o sucesso do programa é o instrutor de educação
corporativa. Trata-se do pro�ssional que auxilia na consolidação dos negócios e produtos
respaldando-se no aprendizado mútuo e contínuo dos conhecimentos, das habilidades e das
atitudes dos colaboradores. Pensando no desenvolvimento permanente da empresa e do seu
POP, segundo Oliveira (2018), é importante que o instrutor tenha algumas características:
Pensar em perspectivas de curto, médio e longo prazo; ter visão e abordagem estratégicas
em suas atividades.Ser proativo e interativo em suas ações e tomadas de decisão.
Ter noção tecnológica e de organização de rotinas e processos que interligam
conhecimentos.
Desenvolver ações e saber trabalhar com projetos que promovam e disseminem os
conhecimentos e as capacitações essenciais, além da mensuração dos seus resultados.
Saber trabalhar com projetos para que as suas atividades sejam realizadas nos prazos,
custos e resultados previamente estabelecidos.
Identi�car, captar e reter talentos, além de trabalhar e desenvolver parcerias.
Entender e trabalhar a favor da cultura, dos valores e da ética da empresa.
Incluir e engajar a participação de todos os membros da empresa nos programas de
educação corporativa.
Ter a capacidade de aprender e a humildade para ensinar e corrigir falhas na
implementação do programa.
Prover um sistema de avaliação do processo de atividades realizadas com fornecimento de
feedback a todos os envolvidos.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Logo, um POP estruturado por meio das técnicas de coaching e/ou mentoring possuem, no
mínimo, quatro fatores de in�uência e também de resultado, como é possível observar na �gura a
seguir:
Figura 2 | Fatores de in�uência e de resultado na educação corporativa. Fonte: elaborada pelo autor.
Por �m, um dos aspectos fundamentais para se conseguir consolidar adequadamente um
programa de orientação pro�ssional está no enfrentamento e no controle das possíveis
resistências que acontecerão, tendo em vista a di�culdade das pessoas de serem avaliadas,
principalmente quando essa avaliação é considerada ou injusta, incorreta ou inassertiva. Diante
da abordagem sistêmica e da avaliação holística do programa, quando não se têm domínio
absoluto e controle do mesmo, bem como dos seus mecanismos de avaliação, pode-se provocar
insegurança em todos os colaboradores.
Disciplina
Coaching e Mentoring
Figura 3 | Síntese do P. Fonte: elaborada pelo autor.
Videoaula: consolidação e avaliação de um POP
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Nesse vídeo, será explicitado o papel e a importância do instrutor na educação corporativa.
Também será detalhado como consolidar o POP e seus mecanismos de avaliação, que devem
ser devidamente cuidados para que os resultados do programa sejam alcançados e os
colaboradores não se sintam vulneráveis diante das avaliações.
Estudo de caso
Disciplina
Coaching e Mentoring
O novo diretor do setor de Gente e Gestão de uma empresa de tecnologia e inovação estava
ciente do enorme desa�o que estava por enfrentar. A�nal, a empresa vinha de algumas
frustrações e problemas graves nesse setor que era tão importante para que a empresa
continuasse a liderar o mercado e apresentar seu diferencial competitivo.
Em primeiro lugar, os processos não estavam tão claros e, nesse sentido, muito do capital
intelectual da empresa estava se perdendo, além dos retrabalhos que eram cada vez mais
recorrentes. Além disso, o conhecimento não era devidamente disseminado, gerido e
compartilhado — situação extremamente preocupante por se tratar de uma empresa de
tecnologia —, gerando desperdícios, grande desmotivação na equipe e diminuição dos lucros e
resultados como consequência.    
O desa�o do novo diretor da área de pessoas está em implantar um programa de orientação
pro�ssional e educação corporativa que dê certo e apresente os resultados almejados no curto,
médio e longo prazo. O grande problema é que a empresa já tentou implantar o POP e não obteve
êxito, logo, os colaboradores se mostram muito resistentes com a ideia de uma nova tentativa.
Caso você estivesse no lugar do novo diretor, quais as características e medidas do POP que
você iria propor para implantá-lo? Qual(is) da(s) fase(s) você considera mais crítica(s) na
implantação do programa? Por �m, cite, ao menos, três precauções que ele pode tomar para que
os problemas não se repitam?
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Coaching e Mentoring
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O novo diretor de Gente e Gestão de uma empresa de tecnologia e inovação precisa implantar
um programa de orientação pro�ssional e educação corporativa, que é algo muito importante
para que a empresa continue a liderar o mercado. Porém, uma tentativa anterior de implantação
frustrada, bem como a falta de procedimentos internos claros e a inexistência da gestão de
conhecimento estava gerando desperdícios, grande desmotivação na equipe e diminuição dos
lucros e resultados como consequência.   
Diante dessa situação, caso você estivesse no lugar do novo diretor: quais as características e
medidas do POP que você iria propor para implantá-lo? O diretor precisa, claramente, fazer um
diagnóstico para compreender os motivos do insucesso da tentativa anterior, além de veri�car as
diretrizes fundamentais do planejamento estratégico organizacional para que proponha medidas
de curto, médio e longo prazo que estejam devidamente alinhadas com os variáveis
estratégicas.    
Quanto à questão da(s) fase(s) considerada(s) como mais crítica(s) na implantação do
programa: todas as quatro fases são de grande importância para implantação do POP (1ª:
consolidação de todos os trabalhos anteriormente realizados; 2ª: consolidação do programa de
orientação profissional; 3ª: identi�cação do potencial dos envolvidos; e 4ª: consolidação da
qualidade ideal na atuação dos pro�ssionais), todavia, a segunda fase é de fundamental
importância para o todo do programa. pois a consolidação vai desde a de�nição das
características e premissas do mesmo até os mecanismos e características de implantação e
sistema de avaliação.
Por �m, quanto a citar, ao menos, três precauções que ele pode tomar para que os problemas
não se repitam, são várias as precauções que o novo gestor pode tomar para que não ocorra o
insucesso e a falha no POP com uso de ferramentas e técnicas relacionadas ao coaching e
mentoring, mas diante do contexto apresentado destacaremos ao menos 4 medidas:
Pensar em perspectivas de curto, médio e longo prazo, tendo visão e abordagem
estratégicas em suas atividades.
Ser proativo e interativo em suas ações e tomadas de decisão.
Desenvolver ações e saber trabalhar com projetos que promovam e disseminem os
conhecimentos e as capacitações essenciais, além da mensuração dos seus resultados.
Prover um sistema de avaliação do processo de atividades realizadas com fornecimento de
feedback a todos os envolvidos.
Referências
Disciplina
Coaching e Mentoring
IBC — Instituto Brasileiro de Coaching. 2021. Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/.
Acesso em: 6 jul. 2021.
MADRUGA, R. Treinamento e desenvolvimento com foco em educação corporativa. 1. ed. São
Paulo: Saraiva Educação, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547230401/c�/0!/4/2@100:0.00.
Acesso em: 6 jul. 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
pro�ssional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/c�/6/2!/4/2/2@0:0. Acesso
em: 6 jul. 2021.
https://www.ibccoaching.com.br/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547230401/cfi/0!/4/2@100:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597017410/cfi/6/2!/4/2/2@0:0