GESTÃO DE RH - A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - UNID 1

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Unidade 1
Livro Didático 
Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de 
Recursos 
Humanos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autora 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
A AUTORA
Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em 
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas 
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação. 
Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., 
Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida 
àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes 
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas .................. 12
A evolução do Ambiente de Negócios ........................................................................... 12
O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional .................... 14
A gestão do clima organizacional ....................................................................................... 18
Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas .........30
Desafios da Gestão de Pessoas na empresa ............................................................. 30
Os Princípios da Gestão de Pessoas .................................................................................34
Estrutura da Gestão de Pessoas ..........................................................................................37
Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos 
Humanos .........................................................................................................42
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas ..........................................................42
Subsistemas de Gestão de Pessoas ....................................................45
Provisão ................................................................................................................................................. 46
Aplicação .............................................................................................................................................. 46
Manutenção........................................................................................................................................ 46
Desenvolvimento.............................................................................................................................47
Monitoração.........................................................................................................................................47
Remuneração, programas de incentivos e benefícios ........................................47
9
UNIDADE
01
Gestão de Recursos Humanos
10
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de recursos 
humanos? Nessa disciplina você sanará as dúvidas mais frequentes sobre 
gestão de negócios. Além disso, desenvolverá a capacidade de analisar 
e interpretar os modelos e programas de clima nas organizações e a 
aptidão para realizar a estrutura da cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para 
refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas para a qualidade de 
vida nos trabalhos oriundos do real querer, que tem raízes nas crenças 
e nos valores da empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa 
também compreender a cultura organizacional, seu conceito, papel, 
elementos formadores e funções sistêmicas, que tragam resultados 
equilibrados e positivos para a organização. Ao longo desta unidade letiva 
você vai mergulhar neste universo!
Gestão de Recursos Humanos
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OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel da gestão de pessoas 
como um recurso estratégico da organização. 
2. Apontar para a importância do alinhamento das atividades de 
gestão de pessoas às diretrizes das organizações. 
3. Apresentar o conceito de gestão por competências e discutir os 
seus impactos sobre a gestão de pessoas.
4. Preparar o profissional para lidar com pessoas e administrá-las 
para alcançar objetivos e metas.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Vamos ao trabalho!
Gestão de Recursos Humanos
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Compreendendo o Ambiente de Gestão 
de Pessoas
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender 
as principais evoluções ocorridas na área de Recursos 
Humanos e todo o seu ambiente. E então? Motivado para 
desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? 
Vamos lá!
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e devemos 
nos atentar a estas transformações para acompanhá-las constantemente. 
Veremos que cultura organizacional está para a empresa assim como a 
personalidade está para cada um de nós. Ela é formada por um conjunto 
de crenças e valores que dá identidade à organização. Para compreendê-
la seguiremos um importante passo para atuar na Qualidade de Vida no 
Trabalho. 
A evolução do Ambiente de Negócios
O mundo está em constante mudança e a primeira delas em escala 
global é o surgimento de uma sociedade influenciada pela informação, 
que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico. A 
segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, 
removendo obstáculos para a comercialização de bens e serviços 
(VERGARA, 2009). 
Assim, quando o ambiente de negócios está inserido nesse 
mundo globalizado, é possível perceber que ele também se transforma 
constantemente. Conseguimos aplicar tecnologias advindas dos países 
mais distantes e conhecemos casos de sucesso de organizações de 
todas as partes do mundo, devido ao volume expressivo de informação 
disponível. 
Gestão de Recursos Humanos
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Observe a imagem a representação da imagem a seguir sobre 
evolução das pessoas.
Figura 1 – Globalização e evolução nos negócios
Plano conjunto colorido com pessoas tentando alcançar objetivos
Fonte: freepik
Com as novas tecnologias, a internet por exemplo, podemos 
comprar produtos da China com a mesma facilidade que os adquirimos 
em nossas cidades. A competição é global, ou seja, os concorrentes não 
são apenas as empresas do mesmo bairro ou vizinhança: podem ser 
companhias que se encontram em lugares geograficamente distantes. 
Quem se mantiver estático e preso aos processos e políticas de outrora, 
ficará paratrás. Assim, é preciso que as empresas contem com estratégias 
bem definidas e de conhecimento de todos os envolvidos para que 
possam ser executadas. Nesse sentido, a comunicação é uma aliada para 
que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que todos precisam 
estar cientes dos rumos que a organização pretende tomar. Além disso, 
Gestão de Recursos Humanos
14
é imprescindível que os colaboradores tenham qualificações profissionais 
adequadas, de modo a permitir que a organização desenvolva suas 
atividades, sempre da melhor forma possível, no intuito de cumprir seus 
objetivos organizacionais. 
Essa situação leva ao aumento da exigência de maior valor 
agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor 
percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus benefício 
em comparação com a concorrência. 
O valor não representa o preço agregado do produto ou serviço, 
mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, justifica a escolha de 
determinado produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no 
mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a garantia 
estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada são 
exemplos de atributos que agregam valor. 
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos seus 
produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre atualizada, dando 
a devida atenção para o desenvolvimento das pessoas e dos processos 
e, principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo 
de gestão. Por esse motivo, nesta seção, estudaremos como essas 
transformações impactam as organizações.
O grupo envolvido na implantação da 
Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se manifesta? 
Para responder a contento a essas perguntas, nos pautaremos nos 
conceitos enunciados por Lacombe (2004). Para o autor citado, cultura 
organizacional é:
Gestão de Recursos Humanos
15
DEFINIÇÃO:
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa, 
suas relações e sua hierarquia, definindo padrões de 
comportamento e de atitudes que governam as ações e 
decisões mais importantes da administração. 
2. Crenças em relação ao que é importante na vida de uma 
empresa e expectativas sobre o comportamento de seus 
membros. 
3. Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, 
normas de comportamento e formas de fazer negócios, 
peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral 
para as suas atividades, decisões e ações e descrevem 
os padrões explícitos e implícitos de comportamento que 
caracterizam a vida nelas. 
4. Conjunto de crenças da organização em relação a: 
importância das pessoas; disponibilidade dos administradores; 
aceitação do não conformismo; clareza dos padrões; empenho 
em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; 
intimidade; valores éticos e morais; competição interna; e 
capacidade de ação e adaptação às mudanças. (LACOMBE, 
2004, p. 87, grifo nosso )
Ao observarmos com atenção os grifos apresentados na citação 
acima, o que salta aos olhos é o fato de que a cultura organizacional é 
constituída por elementos formais, observáveis, a exemplo de estrutura 
organizacional, normas, procedimentos, mas, sobretudo, os subjetivos, 
intangíveis e informais. Um dos estudiosos que mais tem contribuído 
para a compreensão da cultura organizacional é Edgar Schein . Segundo 
ele, trata-se de um padrão de suposições e valores básicos gerados ou 
desenvolvidos por determinado grupo à medida que aprende a lidar com 
seus desafios de adaptação externa e integração interna. Funcionam 
suficientemente bem para ser considerados válidos e, portanto, para ser 
ensinados aos novos membros como modo correto de perceber, pensar 
e sentir em relação a esses desafios (LACOMBE, 2004). 
Gestão de Recursos Humanos
16
NOTA:
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados 
Unidos em 1928. É PhD em Psicologia Social pela Harvard 
University e lecionou na Sloan School of Management, no 
MIT, por cerca de 40 anos. Contribuiu significativamente 
com suas pesquisas e análises na área do desenvolvimento 
organizacional.
Figura 2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
Assunções 
básicas
Normas e 
valores
Artefatos, 
comportamentos 
e produtos
 • Representam as crenças e os valores, elementos 
profundamente enraizados na mente e na 
programação dos indivíduos; em sua maior parte, 
inconscientes, constituem a essência da cultura
 • São manifestas pelas hierarquias de valores na cultura 
e seus códigos de conduta. Trata-se das formas pelas 
quais os membros da cultura representam-na tanto 
para si quanto para outros. Estão presentes por meio 
de filosofias oficiais da cultura e de declarações 
públicas da identidade do grupo 
 • São os elementos observáveis da cultura, como 
vestuário, linguagem, rituais, comemorações, 
piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis 
por todos no comportamento dos membros de 
uma cultura
Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).
Gestão de Recursos Humanos
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IMPORTANTE:
O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE, 2004), propõe 
uma interessante analogia entre a cultura organizacional e o 
iceberg. Sabemos que o que pode ser visto de um iceberg 
é uma pequena ponta de um grande bloco de gelo que se 
encontra submerso. Assim é a cultura organizacional. 
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos 
que aparecem na sequência descrevem os elementos tangíveis e os 
intangíveis.
Figura 3 - O iceberg da cultura organizacional
ARTEFATOS
NORMAS E 
VALORES
ASSUNÇÕES 
BÁSICAS
Ilustração de paisagem iceberg
Fonte: freepik
Gestão de Recursos Humanos
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Os elementos tangíveis da cultura organizacional: são caracterizados 
pelos aspectos formais da cultura organizacional, a exemplo de: estrutura; 
títulos e descrições de cargos; objetivos e estratégias; tecnologia e práticas 
operacionais; políticas e diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos; 
medidas de produtividade física e financeira. E por que são considerados 
tangíveis? Porque são visíveis a todos os membros da empresa. Em outras 
palavras, todos têm acesso, são dados objetivos; quem olhar se deparará 
com a mesma informação. 
 Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os aspectos 
informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja, não são visíveis, mas 
estão presentes e apresentam elevada influência no comportamento dos 
membros da organização, nas tomadas de decisões, nas estratégias, entre 
outros. Eles são compostos por: padrões de influência; por percepções e 
atitudes das pessoas; sentimentos e normas do grupo; crenças, valores e 
expectativas; padrões de integração informais; normas do grupo; relações 
afetivas; e outros.
ACESSE:
O que é cultura organizacional? E quais as formas de 
fortalecer a cultura da empresa. Recomendamos a leitura 
do artigo disponível em: https://bityli.com/YXLM5. Acesso 
em: 10 set.2020.
A gestão do clima organizacional
O clima organizacional é um poderoso indicador do grau de 
satisfação dos colaboradores e gestores na percepção em relação a 
diversos aspectos da empresa. Desde políticas de RH, estilo de gestão, 
processos de comunicação, oportunidade de participação, possibilidade 
de melhora por meio de feedback, satisfação com o salário e com a 
qualidade de vida no trabalho. 
Através do clima organizacional sinaliza os pontos fortes da gestão 
e, sobretudo, as oportunidades de melhorias que a organização pode 
Gestão de Recursos Humanos
https://bityli.com/YXLM5
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implementar para favorecer tanto o atendimento das necessidades e 
anseios dos colaboradores quanto a manutenção dos talentos. Essa 
postura determina diretamente o comprometimento do quadro funcional, 
a produtividade e a competitividade organizacional.
VOCÊ SABIA?
O que significa clima organizacional? “Clima organizacional 
é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional 
que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organizaçãoe influencia o seu comportamento” (GEORGE 
apud LUZ, 2003, p. 10). 
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três elementos-
chave: a percepção dos colaboradores em relação à organização; a 
satisfação dos colaboradores; e a cultura organizacional. 
 • Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale afirmar 
que cada indivíduo tem a própria interpretação acerca dos fatos e 
eventos. A forma como ele os enxerga está diretamente atrelada ao 
seu modelo mental e a seu patrimônio de referência, composto por 
crenças, valores, conhecimentos etc. 
Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. RANGÉ 
(1995, p. 37) explica que “dependendo das interpretações específicas 
e momentâneas que um indivíduo faz de cada situação, o afeto e 
comportamento que apresenta são diferentes”. Nesse sentido, vale 
lembrar as palavras de Epitectus, um filósofo do século I: “O que perturba 
o indivíduo não são os fatos, mas a interpretação que ele faz dos fatos” 
(NÚCLEO PSICO, [S.d.]). 
Gestão de Recursos Humanos
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REFLITA:
“o clima organizacional reflete o comportamento 
organizacional, isto é, atributos específicos de uma 
organização, seus valores, atitudes que afetam a maneira 
pela qual os grupos se relacionam no ambiente de trabalho” 
(CHAMPION apud LUZ, 2003, p. 10). 
 • Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em que os 
colaboradores apreciam o trabalho dela, o estilo de liderança, a 
estrutura física, o ambiente psicológico e outros aspectos. 
 • Cultura organizacional: o clima organizacional resulta da interação 
dos elementos da cultura organizacional. Uma boa metáfora que 
nos ajuda a compreender a relação entre cultura organizacional e 
clima é proposta por Souza (1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é 
mais perceptível que suas fontes causais (a cultura organizacional), 
comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem 
conhecer os ingredientes”. Assim o clima organizacional reflete tanto 
o moral, o estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores 
num dado recorte de tempo.
SAIBA MAIS:
Aprenda como avaliar o Clima Organizacional. 
Recomendamos a leitura do artigo disponível em: https://
bityli.com/0oDqg. Acesso em: 10 set.2020.
De que forma uma organização pode avaliar o clima organizacional? 
Existem estratégias para fazer isso, entendidas como meios mediante os 
quais ela conhecerá de forma objetiva o clima. Luz (2003) apresenta uma 
gama de possibilidades que estão sintetizadas no quadro que segue.
Gestão de Recursos Humanos
https://bityli.com/0oDqg
https://bityli.com/0oDqg
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Figura 4: Formas para avaliar o clima organizacional 
Pesquisa de 
Clima
Sistemas de 
Sugestões
Sistemas de 
Ouvidoria
ReuniõesEntrevista de 
Desligamento
Fonte: Elaborado pela autora.
a) Pesquisa de clima 
Permite que a organização identifique pontos fortes e oportunidades 
de melhorias.
b) Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que estão sendo 
desligados de forma compulsória ou voluntária podem expor problemas 
e situações que até então não eram apresentadas sob receio de algum 
tipo de consequência.
c) Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade a colaboradores de exporem 
seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos superiores que 
podem atuar na solução. Um exemplo é um funcionário que presta uma 
queixa do chefe ao superior hierárquico deste.
d) Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que possibilitam 
identificar potenciais situações e problemas que influenciam a qualidade 
do clima organizacional.
e) Linha direta com o presidente
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente ou diretor 
do RH, para que apontem problemas e sugestões que possam contribuir 
com a implementação de melhorias na organização. 
Gestão de Recursos Humanos
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f) Café com o presidente, diretores e gestores
Encontros que permitam aos executivos perceberem determinados 
problemas ocultos aos olhos da alta administração.
g) Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber ideias que possam atender às 
expectativas e às necessidades dos colaboradores.
h) Ombudsman / ouvidoria 
Especialista de alto nível em uma organização a quem compete 
receber e investigar, de forma objetiva, reclamações e sugestões de 
clientes internos e externos, encaminhá-las aos responsáveis, junto do 
seu parecer e de suas recomendações para a resolução do caso.
i) Reuniões da equipe de relações trabalhistas e sindicais
Encontros com profissionais capacitados os quais buscam contribuir 
para a harmonia nas relações entre empregadores e empregados, 
evitando conflitos coletivos de trabalhos manifestos por meio de greves, 
desperdício de materiais, destruição de máquinas e equipamentos e 
redução do ritmo e eficiência do trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra porque já 
remete a uma busca por razões e justificativas que sustentem um 
comportamento ou um evento. Ela nos oferece a chave da reflexão que 
vamos fazer: Qual a razão da mensuração do clima organizacional? Qual 
é o propósito dela? 
Gestão de Recursos Humanos
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EXPLICANDO MELHOR:
O que pode ser medido pode ser melhorado. Quando 
uma organização olha para os indicadores e detecta um 
resultado (estado atual) que não é o esperado, isso é um 
sinalizador de que algum ponto precisa ser modificado 
(estado desejado). Um resultado indesejado é visto pelo 
gestor com todo o peso e carga negativa atribuídos à 
palavra erro (de gestão ou de processos). Contudo, o 
erro tem um papel muito importante no desenvolvimento 
organizacional: informar que algo precisa ser feito de forma 
diferente da próxima vez. 
Mensurar o clima apontará a necessidade da mudança, bem como 
identificar quais mudanças especificamente devem ser empreendidas. A 
figura a seguir representa o estado atual, os resultados “fotografados” no 
recorte de tempo presente, ou seja, onde a organização está, e o estado 
desejado, que é a projeção de onde deseja chegar.
O resultado da mudança será determinado por um conjunto de 
fatores, como sensibilização, engajamento e comprometimento dos 
envolvidos. E qual é a gênese da mudança? Este ponto é crucial! Toda 
mudança nasce do real querer, e um bom exercício para despertar esse 
sentimento é a avaliação de ganhos e perdas. 
Uma organização precisa querer melhorar o clima e a qualidade 
de vida no trabalho para propor e sustentar ações que promoverão 
resultados diferentes dos obtidos pela empresa até então. A avaliação de 
ganhos e perdas permite a ela desenhar cenários futuros e avaliar o reflexo 
das mudanças ou da ausência delas em diversos aspectos tais como 
satisfação do colaborador, qualidade de vida no trabalho, processos, 
relações interpessoais, produtividade e competitividade e outros. 
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas seguintes 
perguntas:
 • Por que avaliar o clima organizacional? 
Gestão de Recursos Humanos
24
 • - O que uma organização pode ganhar em qualidade de ambiente de 
trabalho, produtividade e competitividade caso decida implementar 
mudanças? 
 • - O que uma organização pode perder no curto, médio e longo prazos 
se não realizar nenhuma intervenção e deixar as coisas como estão? 
Quanto mais aprimorada for a investigação, maior serão os espaços 
para a transformação. No momento em que existe o convencimento 
da necessidade de mudar, o desejo de fazê-lo está muito próximo. 
Assim, quando se estabelecem razões e propósitos para as mudanças, 
o engajamento e o comprometimento para elas se tornam muito mais 
fortalecidos. 
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no clima 
organizacional? Dentre tantos, destacamos alguns: elevação no nível de 
satisfação no trabalho; fortalecimento da relação de confiança entre os 
membros da companhia; melhoria na comunicação e alinhamento dasinformações; melhoria na saúde e qualidade de vida do colaborador; 
detecção de situações e adoção de medidas preventivas; engajamento; 
comprometimento; retenção de talentos; integração entre setores; e 
outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de clima aborda? 
Ela se propõe a investigar a percepção dos colaboradores acerca de 
diversos aspectos, que envolvem trabalho, relacionamento, remuneração, 
reconhecimento, ambiente, comunicação e outros.
Figura 5: Pesquisa de Clima Organizacional
Trabalho, 
condições 
físicas e 
segurança do 
Trabalho
Envolvimento, 
Planejamento, 
Estrutura, 
Objetivos, 
Disciplina, entre 
outros.
Integração, 
Liderança e 
Treinamento
Feedback e 
Relacionameto 
Interpessoal
Salários e 
Benefícios
Fonte: Luz, 2003 (Adaptado).
Gestão de Recursos Humanos
25
Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer a 
opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis: 
 • Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em relação aos 
diversos aspectos do trabalho, como carga e volume, justa distribuição 
das tarefas, se o número de funcionários no quadro é suficiente e se 
as tarefas são desafiadoras e relevantes. 
 • Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das 
instalações, postos de trabalho e recursos colocados à disposição 
dos colaboradores para a realização das atividades. 
 • Segurança do trabalho: investiga a percepção e a satisfação do 
colaborador em relação à prevenção e ao controle de riscos de 
acidentes e doenças laborais como a Lesão por Esforços Repetitivos 
(LER) e o Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT). 
 • Salário: investiga a percepção dos colaboradores a respeito da 
compatibilidade entre as funções realizadas e a remuneração 
recebida, a influência do salário na atração e manutenção deles na 
organização e a clareza quanto aos critérios do plano de cargos e 
salários adotados. O salário é uma das variáveis de maior influência na 
satisfação ou insatisfação dos funcionários. 
 • Benefícios: investiga a satisfação em relação aos benefícios 
ofertados pela organização, assim como se estes de fato atendem às 
expectativas e às demandas do colaborador. 
 • Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à divulgação 
dos fatos relevantes da organização, bem como à forma e aos canais 
de comunicação e clareza nas mensagens e comandos. 
 • Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao retorno sobre 
o desempenho que o colaborador recebe, e se ele identifica nesse 
instrumento oportunidades para melhorias de performance; investiga 
se na percepção do funcionário o feedback é oferecido com respeito 
e assertividade e na frequência adequada. 
Gestão de Recursos Humanos
26
 • Valorização do colaborador: investiga o quanto o colaborador se 
sente valorizado na organização e a sua percepção em relação aos 
investimentos que ela faz em recursos humanos.
 • Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade das relações 
entre os pares, chefias e organização, bem como a existência e a 
intensidade de conflitos. 
 • Trabalho em equipe: investiga a percepção do colaborador a respeito 
de quanto a organização estimula e valoriza o trabalho em grupo na 
busca de oportunidades, aprimoramento de processos e inovação de 
produtos e serviços. 
 • Integração entre departamentos: investiga o grau de relacionamento 
entre os departamentos e a percepção da cadeia de cliente 
interno; busca identificar a existência de cooperação e conflitos 
interdepartamentais. 
 • Supervisão/ liderança/ estilo gerencial: investiga o grau de satisfação 
dos colaboradores em relação aos superiores hierárquicos, a qualidade 
da supervisão, a percepção quanto às competências técnicas e 
comportamentais do gestor, à natureza e à qualidade do feedback e do 
tratamento oferecido à equipe. Essa variável também é uma das mais 
relevantes na promoção da satisfação ou insatisfação do funcionário. 
 • Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a percepção 
dos colaboradores acerca das oportunidades que a organização 
oferece para que possam se capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar 
e se desenvolver, e o quanto os programas oferecidos são de fato 
eficazes e satisfatórios para a melhoria no trabalho. 
 • Possibilidade de progresso e realização profissional: investiga o 
grau de satisfação dos colaboradores quanto às possibilidades de 
promoção e ascensão na organização e a participação deles em 
atividades geradoras de valor para a empregabilidade. 
 • Envolvimento e comprometimento: investiga o quanto os 
colaboradores se sentem envolvidos e comprometidos com os 
objetivos e resultados organizacionais. 
Gestão de Recursos Humanos
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 • Estabilidade de emprego: investiga o quanto os colaboradores se 
sentem seguros e se se veem trabalhando na organização em médio 
e longo prazos. 
 • Direção e estratégia: investiga a satisfação dos colaboradores em 
relação à direção da organização e à qualidade da condução dos 
negócios. 
 • Processo decisório: investiga a percepção do colaborador sobre a 
qualidade do processo decisório, sobre o quão ágil é a organização, 
se ela abre espaço à participação dos colaboradores. 
 • Objetivos: investiga o quanto os colaboradores percebem como 
claros os objetivos da organização e os de seu setor e área de atuação 
e o quanto se sentem seguros para orientar-se rumo à busca dos 
resultados.
 • Planejamento e organização: investiga o quanto a empresa é 
percebida pelos colaboradores como organizada e planejada e 
o quanto é clara em relação aos objetivos estratégicos, táticos e 
operacionais. 
 • Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores em relação 
à eficiência da estrutura organizacional, o quanto esta agiliza ou 
torna moroso o processo de tomada de decisão, a qualidade da 
comunicação e a resolução de problemas. 
 • Orientação para resultados: investiga o quanto os colaboradores 
consideram a organização focada na consecução de seus resultados. 
 • Orientação para os clientes e imagem externa: investiga a percepção 
do colaborador sobre a imagem externa da organização (mercado, 
clientes, fornecedores e comunidade) e o quanto ele a percebe como 
sensível às necessidades do cliente. 
 • Relacionamento com sindicatos e colaboradores: investiga a 
percepção do colaborador na tratativa de problemas trabalhistas e 
o grau de satisfação em relação ao cumprimento das obrigações 
por força de acordos coletivos ou convenções coletivas de trabalho. 
Gestão de Recursos Humanos
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Avalia como os funcionários enxergam a forma como a organização 
trata as reclamações deles, sejam as formais, sejam as informais. 
 • Ética e responsabilidade social: investiga a percepção do 
colaborador em relação à ética da organização no relacionamento 
com parceiros comerciais (clientes, fornecedores), clientes internos 
(funcionários), comunidade e Estado. 
 • Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em relação à 
rigidez das regras impostas pela organização e o quanto veem como 
justa a aplicação das punições. 
 • Fatores promotores de satisfação: investiga as variáveis que geram 
satisfação no trabalho, busca conhecer o que na percepção do 
colaborador são os pontos fortes da organização. 
 • Fatores promotores de insatisfação: investiga as variáveis promotoras 
de insatisfação. 
A pesquisa de clima permite que a organização identifique a 
percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao atendimento 
de suas necessidades básicas, de segurança, sociais, de estima e de 
autorrealização. Além disso, torna possível que ela tenha clareza dos 
fatores que promovem a satisfação com o trabalho e especialmente os 
que geram a insatisfação. Uma vez detectados tais pontos, a empresa 
estará municiada de elementos para interferir no clima, a fim de neutralizar 
pontos desfavoráveis e trabalhar para elevar a satisfação do colaborador 
com o trabalho, melhorara qualidade de produtos, serviços e relações, 
elevar a produtividade e identificar oportunidades de mudanças por meio 
de adoção de políticas internas.
Gestão de Recursos Humanos
29
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que existem processos de gestão 
estratégica de pessoas em contrapartida com a parte 
comportamental nas empresas: ambiente de negócio, 
cultura e clima organizacional e como é importante o 
papel da gestão de pessoas como um recurso estratégico 
da organização. Vimos que o mundo está em constante 
mudança e a primeira delas é a necessidade de 
acompanhar essas transformações. Assim, destacamos 
que o clima organizacional auxilia no comprometimento do 
quadro funcional, na produtividade e na competividade no 
contexto empresarial.
Gestão de Recursos Humanos
30
Impactos do modelo Estratégico de 
Gestão de Pessoas 
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender 
as mudanças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho 
e das organizações, bem como os reflexos na gestão de 
pessoas e para o trabalhador. E então? Motivado para 
desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? 
Vamos lá!
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos modelos de 
gestão diante dos desafios da contemporaneidade. Essas transformações 
levam as organizações a adotarem um modelo mais estratégico que abre 
espaço para os Recursos Humanos. 
Desafios da Gestão de Pessoas na empresa
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade 
de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto 
da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus 
objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (OMS, 1995).
Podemos observar que esse conceito considera fatores objetivos e 
subjetivos, a seguir: 
Fatores objetivos: são determinados pelas condições de vida do 
indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento econômico e social, a 
exemplo de renda, escolaridade, moradia e outros. 
Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do indivíduo, 
influenciados por hábitos que podem ser saudáveis ou não (alimentação, 
tabagismo, atividade física, sono etc.) e que impactam diretamente o 
bem-estar dele.
Gestão de Recursos Humanos
31
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa a 
objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo com a cultura, 
será que existem dimensões universais, presentes em diferentes países e 
culturas e que a determinam? A resposta é sim! Essas dimensões universais 
são a física, a emocional, a social, a profissional, a intelectual e a espiritual, 
e englobam o bem-estar físico, psicológico, relações sociais, ambiente, 
nível de independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada 
uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade de vida 
se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para compreender a 
abrangência do tema, tomamos emprestado de Silva (1999) a explicação 
sobre essas categorias, denominadas domínios ou dimensões, a saber: 
Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo 
(presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica 
demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo de alimentação 
balanceada, respeito às horas de sono, prática de atividades físicas; e 
as medidas preventivas da manutenção da saúde. O controle da dor e a 
forma como o indivíduo reage a ela influenciam diretamente a qualidade 
de vida dele. Por essa razão, aspectos relativos à dor/ desconforto, 
energia/fadiga e sono/repouso compõem essa dimensão. 
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima do indivíduo, 
sua capacidade cognitiva, a habilidade no gerenciamento de tensões, o 
nível de entusiasmo em face dos desafios da vida e outros. Sentimentos 
positivos e negativos, autoestima, imagem corporal e aparência integram 
tal dimensão.
Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamentos, à 
medida que o indivíduo sente a companhia, o amor e o apoio que deseja 
das pessoas próximas a ele. Além disso, a percepção com o compromisso, 
a aprovação, a disponibilidade de familiares e amigos, o compartilhamento 
de responsabilidades e o apoio em momentos de crise. A expressão e a 
satisfação sexual também fazem parte dessa dimensão. 
Dimensão profissional: engloba a satisfação do indivíduo com o 
trabalho e o desenvolvimento profissional. O reconhecimento acerca 
de seu trabalho e a oportunidade de adquirir novas informações e 
desenvolver outras habilidades também se incluem nessa dimensão. 
Gestão de Recursos Humanos
32
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade criativa sempre 
que possível, expandir os conhecimentos permanentemente e partilhar o 
potencial interno com os outros. Pensamento, aprendizagem, memória e 
concentração compõem essa dimensão. 
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em valores 
e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas; sobretudo é a 
percepção do indivíduo sobre a existência de um ponto de apoio que 
o permita ultrapassar os desafios e as dificuldades, fonte de consolo, 
bem-estar, segurança e sentido sobre a vida. A qualidade de vida pode 
ser concebida por meio de seu enfoque multidimensional e pela relação 
com as dimensões biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica 
constante na qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
Figura 6: Dimensões dos desafios em gerir pessoas
Dimensão 
Espiritual
Dimensão 
Intelectual
Dimensão 
Profissional
Dimensão 
Social
Dimensão 
Emocional 
Dimensão Física
Fonte: Elaborado pela autora.
Gestão de Recursos Humanos
33
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer para 
melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho com 
base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como 
podemos colocar isso em prática? 
Figura 7: Desafios da Gestão de Pessoas
Apresentação no conceito de reunião de equipe
Fonte: freepik
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual da 
organização e criar a visão do estado desejado. Assim será possível traçar 
em seguida uma estratégia que promoverá a mudança. Mas você pode se 
perguntar: “Como fazer isso?”. 
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta informações que, quando 
transformadas em dados, permitem que os gestores identifiquem os 
fatores críticos e tracem estratégias de melhorias que fatalmente tendem 
a refletir na satisfação do colaborador, em sua produtividade e em 
vantagem competitiva para a organização.
Gestão de Recursos Humanos
34
Os Princípios da Gestão de Pessoas
Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar por sete 
princípios, como segue:
 • Competitividade: O desenvolvimento do capital intelectual da 
empresa (gestão do conhecimento) baseado na educação que 
transforma esse capital em fator de diferenciação dos concorrentes, 
elevando assim a competitividade da organização. Fator de alta 
importância em uma sociedade do conhecimento como a que 
vivemos atualmente.
 • Perpetuidade: Educação como forma de transmissão da herança 
cultural da organização (gestão cultural). Disseminar a cultura nos 
programas, responsabilizar os líderes para que sejam bons exemplos. 
Coerência entre cultura declarada e cultura praticada da/pela 
organização. É necessário que a prática seja qualificada pelo princípio, 
é a prática que educa – “Walk the Talk ”.
SAIBA MAIS:
Vale a pena ler a obra Walking the Talk: a cultura através 
do exemplo, escrita por Carolyn Taylor (2014). A autora 
é especialista em cultura organizacional, ressalta a 
importância da prática dos valores estabelecidos na 
estratégia da empresa.
Embora a natureza das organizações, venha a sofrer mudanças 
no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar a cultura 
permanecem os mesmos, e essas responsabilidades são dos líderes. 
 • Conectividade: Ação visando ampliar a rede de relacionamentos compúblicos, tanto internos quanto externos, que significa criar alianças, 
promover o diálogo. 
 • Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais – tanto 
presenciais quanto em ambientes virtuais –, de forma que a 
aprendizagem possa ocorrer em qualquer hora e em qualquer lugar. 
Gestão de Recursos Humanos
35
 • Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade para uma 
reflexão crítica sobre a organização, para construir e modificar a 
realidade, com ética e responsabilidade social. 
 • Parceria: Construção de parcerias internas (gestores e líderes) e 
externas (consultorias) para realização de uma tarefa complexa. 
 • Sustentabilidade: Gera resultados para a empresa, agrega valor 
ao negócio e busca alternativas de recursos que viabilizem a 
autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade e na 
interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no modelo de gestão 
e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação corporativa como uma 
ação e um processo compartilhado entre as pessoas e a organização.
Gestão de Recursos Humanos
36
Figura 8: Princípios da Gestão de Pessoas
Princípio 1
COMPETITIVIDADE 
valorizar a educação como 
forma de desenvolver os 
colaboradores, se diferenciar 
dos concorrentes e ampliar a 
capacidade de competir.
Princípio 2 
PERPETUIDADE 
entender a educação como 
uma forma de transmitir 
a herança cultural da 
empresa. 
Princípio 3 
CONECTIVIDADE 
privilegiar a construção a 
construção do a construção 
social do conhecimento, por 
meio de interação e redes de 
relacionamento entre o público 
interno e externo.
Princípio 4 
DISPONIBILIDADE 
oferecer e disponibilizar atividades 
e recursos educacionais de fácil 
acesso, propiciando condições 
favoráveis para os colaboradores 
realizarem a aprendizagem 
 qualquer hora e lugar. 
Princípio 5 
CIDADANIA 
estimular o exercício da cidadania 
individual e corporativa, formando 
atores sociais, sujeitos capazes de 
refletir criticamente sobre a realidade 
organizacional, de construí-la é 
modificá-la pautado em questões 
éticas e socialmente 
 responsável. 
Princípios 6 
PARCERIA
entender que desenvolver 
continuamente as competências 
é uma tarefa complexa e exige 
parcerias internas (líderes e 
gestores) e externas (instituições 
de alto nível e credibilidade). 
Princípio 7
EFETIVIDADE 
ser um centro gerador de 
resultado para a empresa, 
buscando sempre agregar 
valor ao negócio.
 Fonte: EBOLI, 2004, p. 53. (Adaptado).
Gestão de Recursos Humanos
37
As estratégias da empresa e o desempenho de seus profissionais, 
por meio da abordagem do modelo de competências, fortalecendo as 
pessoas e aumentando a competitividade organizacional.
Estrutura da Gestão de Pessoas
Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas é responsável 
pelas práticas de administração, entre elas a remuneração das pessoas, 
com o objetivo de recompensar, dar benefícios e incentivos. ..............................
Todos esses processos são executados pelas empresas de acordo 
com a sua realidade interna e externa e o gestor de pessoas deve obter 
a melhor compatibilização entre eles. Além disso, devem funcionar como 
um sistema aberto e interativo e, portanto, é tratado como um modelo 
diagnóstico para o gerenciamento nas organizações.
Gestão de Recursos Humanos
38
Figura 9 – Processo de Recompensa
Influências Ambientes 
Externas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos 
• Condições econômicas
• Competividade
• Condições sociais e culturais
Proces-
sos de 
Agregar 
Pessoas
• Recruta-
mento 
• Seleção
Processo 
de Aplicar 
Pessoas
• Desenho 
de Cargos
• Avalia-
ção do 
Desem-
penho
Resultados Finais Desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta 
qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Processos 
de Recom-
pensar 
Pessoas
• Remune-
ração
• Benefícios 
e Serviços
Processo 
de De-
senvolver 
Pessoas
• Treina-
mento
• Mudanças 
• Comuni-
cações
Processos 
de Manter 
Pessoas
• Disciplinas 
• Higiene, 
Segurança e 
Qualidade de 
Vida
• Relações com 
Sindicatos
Processos 
de Monitorar 
Pessoas
• Banco de 
Dados
• Sistemas 
de Infor-
mações 
Gerenciais
Influências Organizacionais 
Internas
• Missão organizacional
• Visão, objetivos e estratégia
• Cultura organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança
Processos de RH
 
Fonte: Chiavenato, 2009 p. 17.
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição monetária, o 
seu reconhecimento e a sua autorrealização, pois ninguém trabalha “a troco 
de nada”, certo? Mas ninguém se esforça para receber, exclusivamente, 
o seu salário limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo 
Gestão de Recursos Humanos
39
é que os sistemas de recompensas devem contemplar tanto aspectos 
financeiros, como não financeiros e devem vincular tanto os interesses 
organizacionais, como às expectativas de seus colaboradores. Esse é o 
tema que abordaremos nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as organizações 
têm adotado programas de remuneração flexíveis e variados capazes de 
“incentivar e mexer com o brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma que as 
recompensas estão divididas em dois grupos:
 • Financeiras, as quais podem ser diretas (quando o pagamento ocorre 
na forma de salários, bônus, comissões etc.) e indiretas (quando é 
decorrente de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do plano 
de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização, tais 
como férias, 13º salário entre outros).
 • Não financeiras, que correspondem às oportunidades de 
desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à liberdade e 
autonomia no trabalho, à qualidade de vida, entre outros.
Vimos que existem formas financeiras e não financeiras de pagar os 
funcionários pelo trabalho realizado. Juntas, essas formas constituem os 
programas de remuneração das empresas.
Figura 10: Fortalecimento das pessoas
Aperto de mão firme
Fonte: freepik 
Gestão de Recursos Humanos
40
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas organizações. Se 
as pessoas acreditarem na ligação direta ou indireta entre desempenho e 
consequente aumento de remuneração terão maior produtividade dentro 
da empresa? Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é 
fundamental definir o termo salário. Com o apoio de Marras (2009), a 
Figura 11 apresenta alguns conceitos:
Figura 11 – Definições de salário
Tipo de salário Definição 
1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, 
na carteira profissional e em todos os 
documentos legais. Pode ser expresso em 
horas, dia, semana, mês etc.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo 
empregado, já descontadas obrigações 
legais (INSS, IR etc.).
3 Salário complessivo É o que tem inserido no bojo toda e 
qualquer parcela adicional (hora extra 
etc.).
 4. Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei 
e se destina especificamente algumas 
profissões (por exemplo: médicos, 
engenheiros).
5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário 
e o outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É um montante que o empregado recebe, 
líquido de todos os descontos, e que 
determina o seu orçamento.
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se confundem 
e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, usaremos a acepção de 
Gestão de Recursos Humanos
41
Chiavenato (2009), que se refere ao salário como remuneração básica, ou 
seja, o pagamento em dinheiro.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o principal 
elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos programas desenhados 
para recompensar os colaboradores pelo seu bom desempenho (prêmios 
e bonificações) e, por último, os benefícios concedidos pelas empresas.
Masserá que o dinheiro é o único fator que motiva os colaboradores? 
Não! Um pacote de remuneração deve contemplar, além do dinheiro, 
incentivos salariais e benefícios sociais. 
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos como é importante conhecermos 
os princípios da gestão de pessoas: conectividade, 
perpetuidade, disponibilidade, competitividade, cidadania, 
parceria e sustentabilidade.
Gestão de Recursos Humanos
42
Gestão Estratégica de Pessoas e os 
Subsistemas de Recursos Humanos
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender que 
para a construção e a manutenção do clima organizacional 
e da satisfação do trabalho é fundamental que olhemos 
para a gestão de pessoas (ou administração de recursos 
humanos). E então? Motivado para desenvolver a forma de 
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes 
interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, 
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada um 
apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no trabalho e no 
clima organizacional. 
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas
A chave para a mudança, é pensar globalmente e agir localmente! O 
que isso significa? Significa que pensar globalmente é estar atento a todas 
as transformações de ordem tecnológica, social, cultural, política que 
ocorrem no mundo; agir localmente é criar estratégias para modificar a 
realidade em que se vive. Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho 
é tão importante que anualmente a revista Exame faz uma pesquisa a 
respeito das melhores empresas para se trabalhar? O levantamento é 
alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que avalia as 
organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da 
empresa. 
 • Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade, 
orgulho e camaradagem.
Gestão de Recursos Humanos
43
 • Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética e cidadania, 
desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir 
estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica, social e 
organizacional. Mas como especificamente a empresa pode atuar em 
cada uma dessas dimensões? Vamos conferir alguns exemplos a seguir:
Figura 12: Dimensões Estratégicas de Pessoas
Dimensão 
Biológica
Dimensão 
Psicológica
Dimensão 
Social
Dimensão 
Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora.
 • Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de Acidentes de 
Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais e ergonômicos; oferta 
de ginástica laboral; qualidade nutricional das refeições oferecidas 
pela organização; qualidade de atendimento no ambulatório; 
campanhas em prol de prática de atividades físicas; e outros. 
 • Dimensão psicológica: credibilidade em processos de recrutamento, 
seleção e movimentação interna; adequada e eficaz avaliação de 
desempenho; feedback apreciativo; apoio psicológico; clima de 
cooperação e respeito; satisfação com o salário; oportunidade de 
ascensão e desenvolvimento de carreira; relação saudável entre o 
trabalho e as demais áreas da vida. 
Gestão de Recursos Humanos
44
 • Dimensão social: convênios com supermercados, farmácias, salões 
de beleza, academia; oportunidades de entretenimento tais como 
futebol, área de lazer, excursões; benefícios extensivos a filhos e 
familiares como creche, escola; oferta de seguros de previdência 
privada; financiamento para cursos externos, como universitários, 
cursos de idiomas, cursos técnicos e profissionalizantes; ações de 
responsabilidade social e filantrópicas. 
 • Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e psicológico 
do trabalho; políticas de desenvolvimento de pessoas; políticas de 
responsabilidade social; plano de cargos e salários; treinamento 
dos gestores em competências comportamentais e de liderança; 
programas de benefícios; e outros. Todos os fatores acima 
apresentados constituem estratégias inteligentes para captação e 
retenção de talentos na organização.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos a importância da organização e os 
dois aspectos, que são o ambiente de trabalho e o perfil da 
empresa. Aprendemos, também, que devemos desenvolver 
as dimensões: psicológica, social e organizacional.
Gestão de Recursos Humanos
45
Subsistemas de Gestão de Pessoas
OBJETIVO::
No final deste capítulo você será capaz de entender que 
na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera um 
conjunto de processos que permitem atrair, selecionar, 
recompensar e desenvolver pessoas. E então? Motivado 
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? 
Vamos lá!
O q ue são e o que fazem tais processos? Confira o quadro abaixo, 
que os apresenta detalhadamente.
No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados. 
Figura 13: Subsistemas para gerir pessoas
 
Fonte: Elaborado pela autora.
Gestão de Recursos Humanos
46
Provisão
Agregar pessoas: incluir pessoas na organização; englobar 
pesquisa de mercado para o RH (fontes de recrutamento e onde recrutar), 
o recrutamento, a seleção e a integração.
Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinha as características 
pessoais e as condições de trabalho; promove a ambientação e a sintonia 
entre os valores da empresa e do colaborador; minimiza o impacto 
de estressores relativos às demandas do cargo e as habilidades do 
trabalhador.
Aplicação
Aplicar pessoas: identifica o que deve ser realizado na organização 
e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a alocação de recursos 
humanos ao desenho de cargos, avalia o desempenho, o plano de 
carreira, descrição e análise deles e outras tarefas.
Possibilita a orientação e acompanhamento do desempenho, a 
oferta de feedback, a definição-limite da atuação de cada colaborador; 
clarifica a área de atuação do funcionário, minimizando o impacto do 
estresse relativo à organização do trabalho e ao papel do indivíduo na 
empresa.
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações de incentivo a fim de elevar a 
satisfação do colaborador; engloba a administração de salários, plano de 
benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade do ambiente 
e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas financeiras e não 
financeiras, assim como estrutura e o clima organizacional.
Gestão de Recursos Humanos
47
Desenvolvimento
Desenvolver pessoas: tem por finalidade desenvolver 
as competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos, 
comportamentais ou técnico-comportamentais, e também programas 
de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação; treinamento e 
desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em ações de 
desenvolvimento do pessoal que abram oportunidades de evolução na 
carreira.
Monitoração
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se o colaborador 
está de fato realizando aquilo pelo qual foi contratado; acompanha e 
controla as atividades das pessoas com o objetivo de verificar resultados.
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios de avaliação e 
adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos 
humanos.
Remuneração, programas de incentivos e 
benefícios
Sabemos que o RH busca aumentar a produtividade dos 
funcionários. O RH utiliza vários recursos, um dos principais é a motivação 
através de remuneração adequada, programas de incentivos e benefícios. 
Dessa forma, a gestão de pessoas pode aumentar a competitividade da 
empresa.
Toda empresa possui funcionários conhecidos como pessoas 
chave, que são os indivíduos ideais para a referida vaga. Esses 
funcionários são procurados de forma permanente pelas empresas e o 
maior atrativo para conseguir esses funcionários é a boa remuneração. 
Gestão de Recursos Humanos
48
Atualmente as empresas usam bons salários como atrativo e comoforma 
de competitividade.
Quando consideramos o comportamento humano dentro de uma 
empresa, existe a necessidade de mencionarmos incentivos operantes no 
ambiente empresarial. Esses incentivos podem ser formais ou informais, 
positivos ou negativos. 
Incentivos Formais Positivos - dinheiro, bonificação, promoções, 
recomendações formais, privilégios sociais, escolha do roteiro ou tabela 
de trabalho. 
Incentivos Formais Negativos - ações indisciplinares, rebaixamento, 
suspensões temporárias, dispensas, impedimento ou cancelamento dos 
privilégios. 
Incentivos Informais Positivos - elogio, estímulo, atitudes 
amistosas de terceiros, aceitação pelo grupo, supervisão mínima, respeito 
da administração e dos colegas de trabalho. 
Incentivos Informais Negativos - censura e rejeição de terceiros, 
crítica, indicação para uma ocupação mais árdua, falta de cooperação no 
trabalho por parte dos companheiros, perseguição dos supervisores e 
dos colegas de trabalho.
Não podemos deixar de esclarecer que a remuneração total que 
um funcionário pode receber é composta por três partes: remuneração 
fixa, que seria o salário mensal, férias, 13º salário, seguro de acidente de 
trabalho e outros; remuneração variável: prêmios, participação no lucro, 
programa de ações e outros; e os benefícios que são o plano de saúde, 
auxílio-alimentação, empréstimos, previdência privada e outros.
Já os programas de incentivo a longo prazo, existem no Brasil 
desde a década de 70 e objetivam dar a oportunidade aos funcionários 
de comprarem ações com preço abaixo do mercado, das empresas em 
que trabalham.
Gestão de Recursos Humanos
49
DEFINIÇÃO:
Stock options (opções de estoque): é uma oportunidade 
que as empresas oferecem aos funcionários de comprarem 
ações, da própria empresa, com valores abaixo do mercado. 
Com o Stock options, as empresas oferecem a possibilidade 
de, em determinado momento, o funcionário conquistar 
sua independência financeira.
As empresas possuem diversos programas ou formas de bonificação 
de seus empregados, vamos juntos conhecer outros programas? Vamos!!
Podemos mencionar o Valor Econômico Agregado (EVA ), que é 
atividade reveladora de produtividade e fatores utilizados pela empresa 
para desenvolver suas atividades. O custo da atividade sempre será 
considerado por todos que tomem decisões na empresa.
O EVA apresenta uma metodologia em que supostamente o 
sucesso da organização está relacionado a geração de valor econômico, 
que é calculada quando subtraímos os resultados operacionais dos 
custos financeiros e dos ativos utilizados na geração desta receita. É a 
diferença entre a rentabilidade dos ativos da organização e o custo do 
financiamento ou do capital usado para promover o resultado.
Existe também o Programa de Participação nos Lucros ou 
Resultados (PLR), neste, os funcionários recebem remuneração variável 
que é calculada a partir dos lucros da empresa após o encerramento do 
não fiscal.
Não podemos esquecer que a PLR não está condicionada 
ao resultado positivo desempenhado por cada funcionário, ou seja, 
independente do desempenho do funcionário na empresa, todo e 
qualquer funcionário terá direito de recebimento da PLR.
Gestão de Recursos Humanos
50
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos como é importante os subsistemas 
de gestão de pessoas. Por isso, o administrador precisa 
conhecer como planejar a estratégia e analisar os riscos 
e custo-benefício do negócio. Para poder estar alinhado 
ao mercado e ser um diferencial frente aos concorrentes 
analisar seu planejamento estratégico para verificar se está 
tendo um grande retorno do investimento.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a modelo de gestão estratégica de pessoas tem suas 
particularidades. 
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! 
Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação 
de desempenho de cargos. Para complementar seu 
aprendizado, não deixe de realizar as atividades que 
acompanham esta aula. Até a próxima!
Gestão de Recursos Humanos
51
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I.  Planejamento, recrutamento e seleção de 
pessoal: como agregar talentos à empresa.  7 ed., Barueri, SP.: Manole, 
2009. 
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São 
Paulo: Gente, 2004.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 
2004.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
RANGÉ, B. (Org.). Terapia comportamental e cognitiva de 
transtornos psiquiátricos. Campinas: Psy, 1995.
TAYLOR, C. Walking the Talk: a cultura através do exemplo. São 
Paulo: Publit, 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
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Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos 
Humanos
	Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas
	A evolução do Ambiente de Negócios
	O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional
	A gestão do clima organizacional
	Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas 
	Desafios da Gestão de Pessoas na empresa
	Os Princípios da Gestão de Pessoas
	Estrutura da Gestão de Pessoas
	Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos Humanos
	Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas
	Subsistemas de Gestão de Pessoas
	Provisão
	Aplicação
	Manutenção
	Desenvolvimento
	Monitoração
	Remuneração, programas de incentivos e benefícios