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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Denise Gabriela Rodrigues
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade analisará as temáticas do Gerenciamento de 
Conflitos, tipos de conflitos e negociação, especificamente, foram en-
focadas: a) o conceito de conflito, a transição em seu conceito e con-
flitos organizacionais, b) os tipos de conflitos, seus motivos e desdo-
bramentos, causas e origens, c) A negociação bem como suas etapas, 
os estilos de negociação e as características fundamentais de um bom 
negociador; soluções satisfatórias, as características das partes e os 
desafios de negociar no gerenciamento de conflitos e como alcançar 
sucesso na negociação. Trata-se de um resumo das temáticas no am-
biente organizacional, podendo determinar o caminho e os objetivos 
a serem alcançados de maneira a aprimorar a gestão e atingir o su-
cesso.
Conflito. Gestão de Conflitos. Comportamento Organizacional. Negociação.
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 CAPÍTULO 01
CONFLITO
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Conceituando Conflito _________________________________________
Diversidade ____________________________________________________
Transição no Conceito de Conflito ________________________________
 CAPÍTULO 02
TIPOS DE CONFLITOS
29Recapitulando ________________________________________________
Externos _______________________________________________________ 38
21Conflitos Organizacionais ______________________________________
36Adequação ____________________________________________________
Gestão da Mudança ___________________________________________ 38
39Ambiente de Trabalho _________________________________________
Equilíbrio Pessoal - Profissional _________________________________ 39
Emoções ______________________________________________________ 43
41Ético __________________________________________________________
Valores ________________________________________________________ 44
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Recapitulando __________________________________________________ 66
Fechando a Unidade ____________________________________________ 70
Referências _____________________________________________________ 73
 CAPÍTULO 03
NEGOCIAÇÃO, SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS E DESAFIOS
Negociação __________________________________________________ 52
Soluções satisfatórias __________________________________________ 62
Percepção ___________________________________________________ 44
Comunicação _________________________________________________ 46
Conflito Intergeracional _______________________________________ 46
Recapitulando _________________________________________________ 48
Desafios _______________________________________________________ 64
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O gerenciamento de conflitos é um desafio reconhecido pelas or-
ganizações, um gestor deve ficar atento às relações construídas dentro 
de uma equipe, de modo a monitorar, mapear na tentativa de antecipar 
para gerenciar possíveis divergências e questões conflituosas. O conflito é 
natural do ser humano e, por isso, tão presente no ambiente empresarial, 
que é composto por pessoas das mais diversas opiniões e personalidades. 
Curiosamente, em termos gerais, o conflito tem recebido uma contação 
negativa, no entanto, como vamos perceber ao longo desta unidade, sendo 
bem gerenciado, o conflito pode tornar-se fonte de diferencial competitivo.
O conflito pode ser conceituado de maneira ampla, como ocor-
rência atividades incompatíveis, Deutsch (1973). Já no contexto das orga-
nizações, Greenhalgh (1987) aborda o conflito o descrevendo como um 
fenômeno que ocorre de maneira generalizada, e penetra os processos 
organizacionais e que é vivenciado sempre que os participantes não con-
cordam em direitos, assuntos, atribuições, detalhes ou procedimentos.
Muitos são os desafios dos gestores de conflitos; o primeiro deles 
é a cultura organizacional que é um fator que influencia drasticamente no 
processo de identificação, determinação, tratamento, negociação e geren-
ciamento de conflitos.Quanto aos bons frutos advindos de uma gestão de 
conflitos, parte que beneficia a empresa trata-se por conflitos funcionais, 
que é caracterizada como complexa de ser executada. O tipo de gerencia-
mento deve ser ajustado às demandas organizacionais, e os níveis de con-
flito devem ser monitorados e controlados. A ausência desse acompanha-
mento pode ser definitiva para o sucesso de uma empresa ou organização.
Especificamente, serão tratadas nesta unidade as noções bá-
sicas de gerenciamento de conflitos, e é essencial salientar que, ape-
sar de popularmente as situações de conflito serem consideradas como 
“ruins”, o exame detalhado pode ser fonte para descobrir oportunidades 
de aprimoramento e crescimento. Assim, ao compreender que conflitos 
são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de vista de um 
mesmo tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimoramento, 
troca de ideias e crescimento.
Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma gestão 
precisa é capaz de transformar um problema comum das organizações 
em fonte de inovação contínua.
A unidade inicia tratando sobre o conceito de conflito, sua tran-
sição e como se estabelecem e se desenvolvem os conflitos organiza-
cionais. Destaca-se que a transição do conceito se deu a partir do de-
senvolvimento das escolas de pensamento. Sua função, nos grupos e 
organizações, são apontados pelas abordagens tradicional, de relações 
humanas e interacionista. Nesta perspectiva, o conflito pode ser funcio-
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nal ou disfuncional e seu processo ocorre em cinco etapas: oposição 
potencial ou incompatibilidade; cognição e personalização; estratégia; 
comportamento; consequências, conforme será estudado na unidade. 
Ele permeia a diversidade, a adequação da personalidade ao trabalho, 
os tempos de crise, a estabilidade organizacional e a gestão da mudan-
ça, o equilíbrio pessoal – profissional, o ambiente de trabalho, o estres-
se, a ética, as emoções, os valores, a percepção, e a comunicação. 
A unidade ainda aborda detalhadamente os tipos de conflitos. 
É importante ressaltar que, quanto à sua causa, podem assumir carac-
terísticas como morais, sociais, transcendentais, ideológicos, dentre ou-
tros. Serão discutidos também as fontes que dão origem aos conflitos, 
que podem ser intrapessoais (internalizados no indivíduo), interpesso-
ais (entre vários indivíduos, advindo das diferenças) e de trabalho. Nes-
ta parte, a unidade descreve que existem determinados fatores que po-
dem desencadear uma série de conflitos, como a diversidade, questões 
de adequação, fatores externos relacionados a momentos de crise, por 
exemplo, a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal - profissional, os 
fatores no ambiente de trabalho, desencadeando o estresse, questões 
sobre ética, emoções, valores, percepção e comunicação. O importan-
te, quando se fala em tipos de conflitos, é que, seja qual for o tipo, uma 
boa tratativa está relacionada à qualidade da condução.
Para concluir a unidade, será tratado o conceito da negociação 
no processo de resolução de conflitos. Em geral, a negociação é enten-
dida como processo de venda, descontos, uma atividade comercial. No 
entanto, a negociação é uma ação social de análise e buscas de con-
cessões a fim de obter um produto comum satisfatório para as partes. É 
abordado, também, no fechamento da unidade, as possíveis soluções e 
os desafios do gerenciamento de conflitos. Quanto às soluções satisfató-
rias, os conflitos podem ser construtivos, dependendo de seu nível e seu 
gerenciamento. Muitos são os desafios aos gestores de conflitos, ao apli-
car mudanças e incentivar a inovação, seu sucesso dependerá do con-
texto em que a organização está inserida, devendo haver planejamento 
e planos de contingência a possíveis resistências por parte da equipe, de 
modo a motivá-la de acordo com os interesses a serem alcançados.
 
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SO conflito é conceituado como “um processo que tem início 
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, 
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (RO-
BBINS, 2005, p. 326). Sua existência depende de que uma das partes 
envolvidas o note, caso contrário, ele não existe. Seus níveis podem 
variar dos mais violentos aos mais sutis.
A transição do conceito se deu a partir do desenvolvimento das 
escolas de pensamento. Sua função nos grupos e organizações é apon-
tada pelas abordagens tradicionais, de relações humanas e interacio-
nista. O conflito é classificado como bom ou ruim de acordo com a natu-
reza que o conduz e de como impacta no desempenho organizacional. 
CONFLITO
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“Problema bom”. Essa unidade irá tratar as nuances da 
gestão de conflitos. É essencial salientar que, apesar de popular-
mente situações de conflito serem consideradas como “ruins”, ao 
avaliar-se cuidadosamente, pode-se descobrir oportunidades de 
melhoria e crescimento. Desse modo, ao compreender que confli-
tos são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de vista de 
um mesmo tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimora-
mento, troca de ideias e crescimento.
Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma 
gestão precisa é capaz de transformar esse aspecto corriqueiro 
das organizações em grande fonte de melhorias e inovação.
Nesta perspectiva, o conflito pode ser funcional ou disfuncional. 
Seu processo ocorre em cinco etapas: oposição potencial ou incompa-
tibilidade; cognição e personalização; estratégia; comportamento; con-
sequências (ROBBINS, 2009). Ele permeia a diversidade, a adequação 
da personalidade ao trabalho, os tempos de crise, a estabilidade orga-
nizacional e a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal – profissional, 
o ambiente de trabalho, o estresse, a ética, as emoções, os valores, a 
percepção e a comunicação. 
A negociação faz parte da convivência em grupos e organizações. 
Robbins (2005, p. 335) define o termo como barganha, “[...] o processo pelo 
qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo so-
bre as vantagens dessa troca para elas”. A barganha pode ser distributiva 
ou integrativa, de acordo com as disponibilidades e interesses das partes. 
O processo de barganha se dá nas seguintes etapas: prepara-
ção e planejamento, definição das regras, esclarecimentos e justificati-
vas, barganha e solução de problemas, e conclusão e implementação. 
O fator personalidade não influencia o processo de negociação, uma 
vez que os negociadores se concentram nos pontos a serem defen-
didos. O gênero também não influi significativamente na barganha se 
homens e mulheres dispuserem dos mesmos recursos e nível de poder 
para negociar. Já as diferenças culturais impactam o processo de nego-
ciação, cada país tem sua forma de fazê-lo. 
Ainda, caso as partes não entrem em acordo sobre a negocia-
ção, podem utilizar uma terceira parte para auxiliar no processo. Esse 
pode ser um mediador, um árbitro, um conciliador ou um consultor, de 
acordo com a necessidade das partes envolvidas e o tipo de conflito. 
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Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (Fox, 2006).
Quanto às soluções satisfatórias, os conflitos podem ser cons-
trutivos, dependendo de seu nível e seu gerenciamento. Mediante a 
situação organizacional o administrador de conflitos, pode escolher a 
intenção mais adequada para tratar o problema, adotar o tipo de barga-
nha correta para otimizar o processo e estimular o grupo. 
Muitos são os desafios aos gestores de conflitos. A cultura 
organizacional é um fator que influencia diretamente no processo de 
negociação. Criar conflitos funcionais é uma tarefa difícil. O tipo de ge-
renciamento deveser ajustado às demandas organizacionais, os níveis 
de conflito devem ser controlados. Uma má administração de conflitos 
pode trazer consequências devastadoras.
CONCEITUANDO CONFLITO
Conflito pode ser compreendido como uma divergência de opi-
nião que se estabelece quando duas ou mais pessoas têm concepções 
diferentes sobre como resolver quaisquer tipos de problemas.
No seu cotidiano, provavelmente, você já pode ter dito que ti-
nha um grande conflito com alguém, referindo-se a um problema, no en-
tanto, na prática, trata-se de divergências, pontos concorrentes, porém, 
se não tratados adequadamente, podem sim evoluir para uma questão 
problemática.
Os conflitos são naturais da convivência social e, portanto, não 
são exclusivamente do contexto organizacional. No entanto, como a or-
ganização é feita de pessoas, tais questões sociais e psicológicas aden-
tram às organizações para que sejam analisadas e ponderadas em um 
processo gerencial. 
Específico para o caso de empresas, vamos compreender uma 
situação ao qual identificamos um exemplo de conflito de objetivos. Por 
exemplo: uma grande empresa que tenha diversos setores, terá cada 
setor com suas necessidades, metas, objetivos específicos. Natural-
mente, a atuação de um departamento por gerar conflito com a atuação 
de algum outro. Isso não é sinônimo de problema e, sim, de atenção. 
Tornando um pouco mais claro, vamos analisar um exemplo 
aplicado: Imagine uma empresa de aluguel de máquinas pesadas, 
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que conta com uma equipe comercial, uma equipe operacional e outra 
equipe financeira. A equipe comercial, com intuito de bater as metas 
e cumprir seus resultados, prospecta o máximo de clientes possíveis. 
Eventualmente, podem ser mais clientes que o operacional dê conta de 
atender levando os materiais, buscando, fornecendo reparos, etc. Por 
outro lado, a equipe financeira tem muita responsabilidade com relação 
à aprovação de contratos, aprovação de crédito, entre outros, invali-
dando possíveis contratados captados pela equipe comercial. Sendo 
assim, sempre a execução de trabalho de uma equipe pode impactar 
na atuação de outra. Tais situações são naturais, porém não devem ser 
negligenciadas, e é papel do gestor tratar da maneira mais eficiente.
Conforme ilustrado, esses conflitos dentro de uma organiza-
ção podem drenar o potencial de conquista de resultados, desviando 
a atenção e esforços. O surgimento de tais impasses atrapalha não só 
as entregas das equipes, mas também a satisfação do cliente e colabo-
radores. Vale salientar que, atualmente, a questão da sustentabilidade 
está cada vez mais em destaque, portanto equipes conflitantes podem, 
ocasionalmente, desperdiçar recursos em virtude de discussões inter-
nas em vez de aturem em conjunto para um sentido único.
Diante de tantos desafios, o gestor precisa se disponibilizar a 
atuar ativamente na condução desses conflitos. Vale lembrar que a or-
ganização é composta por pessoas, e não podemos negar o fator pes-
soal que tais conflitos podem tomar, levando a problemas mais comple-
xos ou persistentes. Assim, caso não haja monitoramento ou tratativas 
adequadas, os conflitos podem ganhar grandes proporções e, assim, 
causar danos graves às organizações, afetando o clima organizacional, 
já conhecido como essencial para um bom desenvolvimento de qual-
quer trabalho, conforme registra Thévenet (1985):
O interesse pelo clima organizacional traduz esta preocupação: um bom 
clima resulta em boas relações internas com expectativas reciprocamente 
satisfeitas. Sabe-se que um dos maiores resultados das experiências reali-
zadas na Western Electric foi o de mostrar a importância do clima organiza-
cional para a produtividade. (THÉVENET, 1985).
Como na definição de Berg (2012), que reforça que a própria 
etimologia da palavra conflito vem do latim conflictus, que significa cho-
que, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si - embate 
entre duas forças contrárias. O autor ainda salienta que: “O conflito nos 
tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-
-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e 
profissional” (BERG, 2012, p.18).
Ouro autor que chama a atenção para graves implicações da 
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má gestão de conflitos é Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito 
mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interfe-
rência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a 
tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.
Ainda sobre a conceituação e compreensão dos impactos re-
lacionados à gestão de conflitos, ressalta-se que cada escola da ad-
ministração e vertentes de pensamentos organizacionais delimitarão a 
própria noção de mapeamento identificação e tratativa do que pode ser 
considerado um conflito. Isso porque a definição do que pode ser ou 
não considerado um conflito possuem certo grau de subjetividade, ou 
seja, dependerá da maneira como cada um o encara. Um exemplo clás-
sico, é o fato de líderes que optam por equipes homogêneas visando 
tornar mais fluida a concordância e, por outro lado, há gestores imensa-
mente interessados na heterogeneidade e nos frutos provenientes das 
discussões. São opções individuais que dependem do entendimento de 
cada gestor. Tais tópicos serão abordados mais à diante na unidade.
A existência de conflitos cujo gestor precisa intervir e se po-
sicionar com relação a sua visão pode ser um grande desafio den-
tro das organizações. Caso seja necessária uma intervenção direta, 
essa deve ser pensada e realizada de maneira criteriosa. Isso porque 
o gestor exerce um cargo de comando, o que naturalmente confere 
poder ilegitimidade à sua fala. Isso pode promover certo vício dentro 
da equipe com o passar do tempo, já que, os liderados podem en-
tender que o gestor não está interessado em ouvir, tem preferências 
ou, ainda, usa de seu poder para impor seu posicionamento sem 
respeitar às considerações dos outros membros da equipe.
O conflito, como apresentado até o momento, tem uma caracterís-
tica clara: falta de consenso e clareza sobre a definição do que o “correto”, 
por vezes, não existirá mesmo tal definição de maneira precisa. Exemplo, 
se alguém infringe uma lei, como roubar um celular, não haverá dúvida de 
que sua conduta foi equivocada, configura crime e não tem dupla inter-
pretação sobre a “adequação da possibilidade” de se roubar um celular. 
Sabe-se que é errado. Porém, barrar um cliente por suspeita inadimplên-
cia, a exemplo da empresa que ilustramos o conflito anteriormente, pode, 
sob circunstâncias diferentes, ser considerado adequado ou não. Pode-se, 
inclusive, estabelecer um cenário dinâmico que seja flexível de acordo com 
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as necessidades de caixa da empresa e receptividade ao risco.
Sendo assim, a comunicação é uma ferramenta essencial para 
condução desse processo. O entendimento do ponto de vista ou do im-
pacto gerado na parte oposta é imprescindível para lidar com a possibi-
lidade de mediação. Robbins aborda “como um processo que tem início 
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, 
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (2005, 
p. 326). Ou seja. É possível ter duas partes corretas e, ainda assim, con-
flitantes, uma vez que o foco não é a razão e, sim, a divergência. Por isso, 
a importância compreensão do impacto derivado de ações organizacio-
nais, tornando responsáveis as discussões a fim de amenizar os atritos.
Portanto, diante do exposto, depreende-se que um conflito não 
pode ser determinado como positivo ou negativo, intrinsecamente. A con-
dução e desdobramentos serão responsáveis pelos impactos bons ou 
ruins no desempenho, conforme orienta Robbins (2005), é possível clas-
sificar os conflitos entreduas categorias sendo funcional ou disfuncional:
● Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do 
grupo. 
● Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do 
grupo. 
Além disso, o autor ainda estabelece uma relação entre o de-
sempenho da unidade versus o nível de conflito. A figura 1 descreve as 
relações entre o tipo de conflito, o nível de conflito as características 
internas da unidade e os respectivos impactos no desempenho:
Figura 1 - Modelo diagnóstico de conflito nas organizações
 
Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: 
Pearson Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343.
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Segundo o esquema proposto e descrito na figura 1, pode-se 
perceber, pela tabela descritiva, que um ambiente com ausência de confli-
tos não é desejável. Isso porque, como descrito na situação “A”, ausência 
de conflitos conferem à equipe características como apatia, estagnação, 
até mesmo ausência de novas ideias. O que poderia ser entendido como 
uma espécie de acomodação. No outro extremo, verifica-se a situação 
“C”, cujo também se identifica um tipo de conflito disfuncional. No entanto, 
dessa vez pelo excesso e mau gerenciamento dos conflitos, atribuindo à 
equipe características como caótica e não cooperativa. Assim, fica evi-
dente que os desempenhos de uma unidade podem ser considerados 
baixos tanto pela ausência quanto pelo excesso de conflitos.
Por fim, analisando o modelo proposto pelo autor, identifica-se um 
estágio considerado ótimo, ao qual se verifica que, para o ambiente organi-
zacional, o ideal não é ausência de conflitos, mas a existência de conflitos 
que possam ser considerados funcionais. Tal cenário fica evidenciado na 
situação “B”, cujo nível de conflito é considerado ótimo e o tipo de conflito 
é funcional. Assim, considera-se alto o desempenho da unidade, que conta 
com características como autocrítica e inovadora, sem dúvidas, extrema-
mente desejadas para uma boa estrutura organizacional.
Ao longo da unidade, serão analisados como os conflitos poderão 
ser mapeados e tratados de acordo com suas características, bem como 
estratégias para mediação. No que tange à descrição e à análise dos confli-
tos nas organizações, Rondeau (1996) propôs duas categorias de modelos 
que auxiliam no processo de diagnóstico do conflito, conforme descreve: 
com intuito de auxiliar o gestor neste quesito. Trata-se por “modelos estru-
turais”: foco na identificação e compreensão no ambiente e fatos gerado-
res de oposição, e os “modelos processuais”, mapeamento e detalhamento 
do ciclo de desenvolvimento de um ponto de conflito, concentrando-se no 
comportamento das partes envolvidas e discrepantes (RONDEAU, 1996).
A maneira apontada como mais efetiva para lidar com os conflitos 
é não isolar a responsabilidade julgando que esta seja atribuição exclusiva 
do RH, o que é comum por se tratar de uma temática que engloba caracte-
rísticas ou questões pessoais. Assim, como a gestão de pessoas é respon-
sabilidade de todas as lideranças de equipes dentro de uma organização, 
todo líder deve estar atento aos possíveis pontos de atrito em sua equipe.
Por tratar-se da experiência do indivíduo, a existência de um con-
flito é dependente da percepção. Dessa forma, caso um conflito não seja 
notado em determinado contexto, não significa que não exista. Portanto, o 
ponto inicial do processo de conflito se dá a partir da observação de fatores 
condicionantes que possam, de alguma forma, afetar o desempenho, clima 
ou equilíbrio de uma equipe, como oposição e meios de interação entre 
as partes envolvidas. E, como visto diante do exposto, a definição pode 
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apresentar muitas definições, e seus níveis podem ser dos mais violentos 
até os mais sutis, dos mais impactantes até mesmo casos de indiferença.
TRANSIÇÃO NO CONCEITO DE CONFLITO
Ao longo dos anos, houve a necessidade de aprimoramento 
das relações humanas dentro das organizações, diante disso, diversos 
estudos avançaram almejando a compreensão das razões que levavam 
aos conflitos e seus principais desdobramentos. A origem dos conflitos, 
em geral, está relacionada às discordâncias, apresentava, assim, uma 
conotação negativa. Neste sentido, apresentam-se três escolas de pen-
samentos referentes à gestão de conflito e como se deu a transição de 
conceitos. São elas: Visão Tradicional, Visão de Relações Humanas e 
Abordagem Interacionista. 
A abordagem tradicional é a mais antiga, considera o conflito como 
algo ruim e defende que, por ser nocivo, deve ser evitado. “Ele é visto como 
contraproducente e usado como sinônimo de violência, destruição e irra-
cionalidade para reforçar seu aspecto negativo” (ROBBINS, 2005, p. 326). 
No contexto das décadas de 1930 e 1940, o conceito de conflito era ava-
liado como uma disfunção, seja de comunicação, de confiança e fracasso 
entre chefes e funcionários. O modelo propõe a análise do comportamento 
dos causadores do conflito, devendo este ser evitado, suas causas des-
cobertas e aplicada a devida correção para otimizar o desempenho de um 
todo. Tal entendimento tornou-se obsoleto em razão da não comprovação 
da redução dos conflitos ou, ainda, aumento de desempenho.
A visão que predominou do fim dos anos de 1940 até meados de 
1970 foi a abordagem das relações humanas, que compreende o conflito 
como algo natural que ocorre no ambiente organizacional e grupal, sendo 
inevitável. Assim, o para gestão do conflito não está relacionada a elimi-
ná-lo e que alguns tipos podem, inclusive, trazer resultados positivos.
Gênios em conflito! Atualmente, diversas questões huma-
nitárias têm sido discutidas e ganhado atenção no âmbito social e, 
consequentemente, nas organizações. São assuntos relacionados à 
inclusão de grupos considerados em situação de vulnerabilidade so-
cial ou associados a minorias (LGBTQ+, mulheres, idosos, negros, 
portadores de necessidades especiais, etc). Diante disso, as orga-
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nizações têm sido provocadas a rever sua gestão em muitos senti-
dos: desde a composição do quadro de colaboradores, comunicação 
interna e externa por meio de publicidade e propaganda. Essa nova 
forma inclusiva de composição de equipes é extremamente benéfica, 
desejável e deve ser encorajada. Como você pode estar imaginando, 
uma equipe diversa traz inúmeros desafios. Alinhar a comunicação 
entre profissionais com referências distintas pode ser trabalhoso, por 
exemplo, uma equipe composta por estagiários e sêniores, certamen-
te, terá debates calorosos. Por outro lado, o trabalho será produto de 
um compilado único de experiência e inovações. 
Por outro lado, a visão interacionista incentiva a ocorrência de 
conflitos em um nível mínimo pelos gestores, de modo que o grupo não 
se torne insensível, apático e estático mediante inovação e alterações. 
Segundo o autor, o conflito deve ser [...]” o suficiente para fazer com 
que o grupo continue viável, autocrítico e criativo” (ROBBINS, 2005, p. 
327). A partir da análise das três abordagens, é possível compreender o 
que torna o conflito bom ou ruim é a natureza que o guia, além disso, a 
capacidade de condução e oportunidade de aprendizado a partir deste.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
A partir da compreensão que conflitos são da natureza huma-
na, é de se esperar que também possam compor a gestão organizacio-
nal. Identifica-se que ele possa compor o cotidiano das organizações 
em diversas dimensões:
O conflito é hoje conhecido como um dos processos básicos que devem ser 
geridos nas organizações. Nos livros sobre comportamento organizacional, 
é quase universal o aparecimento de um capítulo que lhe é dedicado. Do 
mesmo modo, tornou-se um cliché afirmar que o conflito nas organizações é 
inevitável e frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriada-
mente. Os gestores têmreferido que despendem cerca de 20% do seu tempo 
lidando com alguma forma de conflito (Thomas. 1992, p. 652).
Sabe-se que o foco de uma organização é cumprir seus ob-
jetivos, sua razão de ser. Rotinas conflituosas com equipes que não 
possuam uma interação adequada, fatalmente perderão capacidade de 
desempenhar de maneira produtiva seu papel. Isso porque o esforço 
pode estar direcionado a evitar o conflito ou tratá-lo de madeira ágil, 
desviando, assim, dos objetivos principais dentro da organização. Dreu 
(1997, p.9), nesse sentido, alerta para o fato de que: 
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O conflito é um processo que começa quando um indivíduo ou grupo se sente 
negativamente afetado por outra pessoa ou grupo. Ocorre entre colegas, equi-
pas de tomada de decisão, entre grupos de trabalho ou reuniões de gestão. O 
conflito envolve estresse e ansiedade e, muitas vezes, produz atitudes inter-
pessoais negativas, influencia o clima social entre os grupos deteriorando-o e 
causando por vezes danos psicológicos. A maioria das pessoas nega o conflito 
por causa das suas consequências negativas. A sua reação natural é evitar o 
conflito e acabar com ele o mais rapidamente possível. Dreu (1997, p.9)
O conflito organizacional apresenta-se de duas maneiras quan-
to à forma que afetam o desempenho e os objetivos do grupo, podendo 
ser funcional ou disfuncional e ser diferenciado a partir da análise de 
suas evidências. Os disfuncionais são destrutivos e corrompem o de-
sempenho organizacional, “[...] estimulando o bloqueio das atividades e 
acaba por desviar as energias para o conflito" (FIGUEIREDO, 2012, p. 
37). Os conflitos funcionais são construtivos e favoráveis 
[...] para melhorar a qualidade das decisões, quando estimula a criatividade e 
a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade entre os membros o grupo, 
fornece um meio para as tensões serem libertadas e cria um ambiente de 
autoavaliação e mudança (FIGUEIREDO, 2012, p. 37).
A partir do tipo de gestão adotada pelo gestor que evidenciará 
vantagens ou desvantagens em relação aos conflitos organizacionais, 
quando bem administrado, pode se revelar funcional, do contrário, pode 
gerar consequências que prejudicam os objetivos empresariais.
Os conflitos na organização não são necessariamente negativos. Em certas 
circunstâncias, podem ser o motor de mudanças que precisam ocorrer para o 
bem de todos. O que torna um conflito positivo ou negativo são os efeitos que 
produzem na organização e nas pessoas, sendo que o que faz a diferença 
nesses casos normalmente é a forma pelo qual o conflito é gerenciado. As cau-
sas dos conflitos podem ser variadas desde pressões externas, equívocos de 
processos e fluxos de informações e mudanças de mercado. Mas, no final, são 
as pessoas que estão envolvidas nos conflitos e seus gestores que precisam 
resolvê-los. O fator humano é sempre um elemento do problema e da solução, 
e assim se inicia o papel de RH na questão (LEVY et. al., 2016, p. 8)
 Os processos de conflitos apresentam cinco estágios confor-
me descrito por Robbins(2002), sendo a oposição potencial, referente 
às condições antecedentes, a cognição e a personalização, as estraté-
gias, o comportamento e as consequências, conforme é definido, deta-
lhadamente, a seguir: 
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a) Oposição potencial ou incompatibilidade – presença de condições, das 
categorias de comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para o apareci-
mento do conflito. 
b) Cognição e personalização – as condições antecedentes só levam ao conflito 
se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. 
c) Intenções – as decisões de agir de determinada maneira. 
d) Comportamento – comportamento explícito para desviar a ação de sua 
intenção. 
e) Consequências - funcionais, quando resultam em melhoria do desempe-
nho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho. (RO-
BBINS, 2002, p. 373-399
 Pode ser ilustrado pela figura a seguir:
Figura 2 - O processo de conflito
 
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 440.
Conforme apresentado na Figura 2, é possível verificar que o Es-
tágio I (oposição potencial ou incompatibilidade) diz respeito à conjuntura 
que torna o ambiente oportuno para a disseminação do conflito, seja direta 
ou indiretamente, sendo que uma das partes tem seus interesses afetados 
e está consciente da situação. As condições fontes ou causas anteceden-
tes dos conflitos são classificadas de forma geral nas categorias: 
● Comunicação: compreendem os erros de compreensão e 
expressão nos canais de comunicação, sendo que palavras mal coloca-
das ou a insuficiência da informação resultam em obstáculos e acabam 
gerando condições potenciais para que o conflito se desenvolva. Ainda, 
excesso ou escassez de informação, filtragens e divergências em re-
passe dos informes são fortes aliados para que a disfuncionalidade se 
instaure no ambiente de comunicação. 
● Estrutura: incluem variáveis como “[...] tamanho do grupo, 
grau de especialização em tarefas delegadas aos membros do grupo, 
clareza de jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos 
de liderança, sistemas de recompensa e o grau de dependência entre 
os grupos”. (ROBBINS, 2005, p. 328)
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O tamanho e a especialização são estimulantes de conflitos, 
há uma proporção entre tamanho e ruídos na comunicação, tornando 
maior a incidência de conflitos, em geral. Ainda neste sentido, quanto 
mais preciso e bem definidas as responsabilidades dos envolvidos, bem 
como metas e objetivos, menor a ocorrência de conflitos. Também, o es-
tilo de liderança mais rígido e um modelo que permita o excesso de par-
ticipação podem potencializar impasses. O sistema de recompensas e o 
grau de dependência do grupo podem favorecer as forças de oposição.
● Variáveis pessoais: compreende as variáveis individuais, in-
cluindo sistema de valores (que mais se destaca na observação desta ca-
tegoria de conflitos sociais), características e personalidade do sujeito. Há 
determinados tipos de personalidade que tendem a causar conflito e os jul-
gamentos de valor, preconceitos e desacordos também enumeram a lista.
O Estágio II do processo de conflito se refere à cognição e 
personalização. É o ponto em que as questões de conflito se definem, 
a partir de que as partes envolvidas reconheçam o que é realmente o 
conflito, o que também determinará as suas possíveis consequências. 
Ainda, nesta fase, as emoções afetam as percepções, podendo 
ser negativas (produzindo excessos, diminuição da confiança e errôneas 
interpretações sobre o comportamento alheio) ou positivas (realçando o po-
tencial das relações entre os envolvidos, proporcionando uma visão mais 
ampla e favorecendo meios inovadores para a solução de problemas).
O Estágio III compreende as intenções. Estão estas localiza-
das entre as percepções, emoções e comportamentos. Cinco motiva-
ções para a gestão de conflitos são listadas, considerando as dimen-
sões de cooperação (tendência à satisfação de interesses de outrem) 
e afirmação (satisfação dos interesses inerentes ao próprio indivíduo): 
● Competir: busca da satisfação de interesses próprios.
● Colaborar: busca da satisfação de interesses de ambas as 
partes.
● Evitar: ao reconhecer o conflito, suprimir ou extingui-lo.
● Acomodar-se: sacrificar-se para apaziguar.
● Compromisso (Conceder): uma das partes cede algo em fun-
ção do compromisso.
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Figura 3: estratégias de resolução de conflito
 
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.
As intenções orientam, de forma geral, os envolvidos no con-
flito, podendo mudar de acordo com o emocional. A combinação de 
características técnicas e características pessoais. As cinco intenções 
supracitadas podem ser adotadas com segurançana administração de 
conflitos organizacionais e de forma fixa para sua identificação, uma 
vez que, quando confrontadas em situação de conflitos, as pessoas irão 
reagir de uma dessas formas.
O Estágio IV revela sobre o comportamento. Parte do processo 
onde os comportamentos tomam visibilidade, incluindo ações, declara-
ções e reações dos indivíduos envolvidos. Geralmente, é aqui que as 
intenções tendem a se explicitar. Podem, muitas vezes, se desviar das 
intenções primárias, sendo um processo dinâmico. Os conflitos se divi-
dem em patamares, em que os mais baixos abrigam os conflitos funcio-
nais, enquanto os mais altos são quase sempre disfuncionais. 
Identificado que os conflitos funcionais têm características po-
sitivas, podem também ser, propositalmente, incentivados pelo líder a 
fim de promover a inovação e fornecer estímulos para a manutenção de 
diferenciais competitivos. Esta não é uma tarefa fácil. Como exemplos 
de instituições que adotam esta prática, podem ser citadas as norte 
americanas, Walt Disney Company, a Herman Miller, a IBM, o grupo 
Shell, a General Electric e a Anheuser-Busch. Elas recompensam os 
divergentes e punem os anticonflitos.
O Estágio V é relativo às consequências do processo de con-
flito, podendo ser essas funcionais ou disfuncionais de acordo com a 
forma que afetam o desempenho do grupo. As consequências funcio-
nais englobam os conflitos construtivos, que otimizam a qualidade das 
decisões, criatividade, inovação, curiosidade, favorecendo a criação de 
um ambiente positivo à resolução dos problemas.
As consequências disfuncionais podem reduzir a eficácia da 
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equipe, a partir de oposições fora de controle que desfaz os laços entre 
os membros. Causam impacto na comunicação, alcance de metas e no 
entrosamento da equipe.
Tabela 1 - Administração de conflitos
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.
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Conforme já discutimos anteriormente, a principal finalidade da 
gestão de conflitos está, obviamente, centrada na condução desses a fim 
de convertê-los em benefícios para organização. Não se pode, simples-
mente, acompanhá-los de maneira passiva, o gestor pode e deve buscar 
ferramentas que possibilitem o aprimoramento dos comportamentos dos 
membros de sua equipe. Sendo assim, DAFT (1998) propõe técnicas de 
administração de conflitos relacionadas às alternativas para mudança de 
comportamento e de atitude, conforme ilustrado na Figura 4. 
Figura 4 – Estratégia para administração de conflitos
 
Fonte: DAFT, 1998.
O autor esquematiza que as técnicas situadas mais próximas do 
topo, terão a ação de alteração de comportamento, mas ocorre o mesmo 
para atitudes. Por outro lado, as técnicas que se apresentam mais próxi-
mas da base são compreendidas como promotoras de mudanças positivas 
nas atitudes cooperativas. As técnicas mencionadas são as seguintes: 
● Autoridade formal.
● Comunicação limitada.
● Dispositivos de integração.
● Confrontação e negociação.
● Consultores como terceiros.
● Rotação de membros.
● Missão compartilhada e metas superiores.
● Treinamento intergrupal.
Na Gestão de conflitos, as conversas informais são essenciais 
para reduzir desentendimentos entre funções.
Resumo
O conflito é natural do ser humano e, por isso, é tão presente 
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no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diver-
sas opiniões e personalidades. No entanto, essa definição é simplista, 
uma vez que existem diversos fatores que podem influenciar desde o 
fator gerador de um conflito até mesmo seus desdobramentos. Confor-
me já foi apresentado também, embora o desafio seja reconhecido, não 
é interessante evitar o conflito, uma vez que eles desempenham um 
papel interessante no incentivo de crescimento e fomento da inovação 
competitiva no mercado em que esta organização atue.
Sendo assim, a organização precisa estar atenta a alguns fa-
tores já identificados com impactantes nos conflitos organizacionais, 
por exemplo, a estrutura da organização que engloba a execução das 
atividades. O próprio tamanho do grupo e suas características, como a 
rotatividade, entre outros. 
A comunicação também é uma peça chave nesse processo. 
O ruído na comunicação pode gerar grandes conflitos, uma das melho-
res estratégias para tratar tal questão está na definição clara de metas, 
processos e critérios de acompanhamento. Ainda sobre as tratativas, 
identificou-se que ações estimulam o comportamento de competição, 
o que, em geral, intensifica o conflito, por outro lado, existem também 
intervenções capazes de promover comportamentos cooperativos que 
diminuem, consideravelmente, problemas derivados de conflitos.
Sendo assim, o gestor deve dominar estratégias de mapea-
mento e diagnóstico para, então, desenhar e aplicar adequadamente, 
segundo o perfil da equipe, as estratégias de resolução dos conflitos.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2013 Banca: CESGRANRIO Órgão: Banco Nacional de Desen-
volvimento Econômico e Social (BNDES) Cargo: Profissional bási-
co - Administração 
Uma organização vem enfrentando uma situação de conflito tra-
balhista nas últimas semanas. Seu diretor executivo tem adotado 
uma postura nem assertiva, nem cooperativa, buscando outras 
saídas para que o conflito se torne menos intenso e para que se 
obtenham informações adicionais com o tempo.
Tal postura deixa claro que o diretor executivo assumiu um estilo 
de administração de conflitos de:
A. Compromisso.
B. Acomodação.
C. Colaboração.
D. Competição.
E. Evitação.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Companhia de Saneamento Básico 
de São Paulo - (SABESP/SP) Cargo: Técnico de Gestão 01
Os conflitos são inerentes à convivência de grupos. No que con-
cerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes 
teorias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o confli-
to, sendo que aquela denominada interacionista, difundida a partir 
da década de 1970, sustentava que:
A. Existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, 
quando uma das partes se sente derrotada, cabendo ao líder evitar es-
tes últimos.
B. O conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva 
das relações interpessoais, interferindo negativamente na produtividade.
C. Os líderes devem manter, constantemente, um nível mínimo de con-
flito, suficiente para que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
D. O conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão 
pela qual cabe aos líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
E. O conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta 
maturidade do grupo e competitividade do ambiente externo.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FGV Orgão: Ministério Público Estadual - (MPE/
AL) Cargo: Técnico do Ministério Público
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O conflito é um aspecto inerente a qualquer organização, tendo 
sido interpretado e gerido segundo variadas abordagens. Em rela-
ção à abordagem tradicional, assinale a afirmativa correta:
A. Diferencia conflitos funcionais e disfuncionais, relativizando a sua im-
portância de acordo com a situação.
B. Adota uma postura de incentivo ao conflito, compreendendo-o como 
positivo para desempenho organizacional.
C. Apresenta uma relação weberiana com o conflito, colocando o confli-
to na posição de um procedimento a ser realizado.
D. Parte do princípio de que qualquer conflito é prejudicial para a orga-
nização, enfatizando a necessidade de evitá-lo.
E. Desenvolve um trato matemático, ao considerar o conflito como im-
portante para identificar desvios nos processos.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Tribunal Regional Eleitoral - (TRE 
RR) Cargo: Analista Judicário.Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encon-
tram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir 
com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o 
estilo de administração de conflitos denominado:
A. Acordo.
B. Colaboração.
C. Acomodação. 
D. Competição.
E. Afastamento.
QUESTÃO 5
Ano: 2013 Banca: CETRO Órgão: Ministério das Cidades Cargo: 
Analista Técnico Administrativo. 
Pode-se considerar que o processo do conflito se compõe de cin-
co estágios: (1) oposição potencial ou incompatibilidade; (2) cog-
nição e personalização; (3) estratégia; (4) comportamento; e (5) 
consequências. Quanto ao estágio oposição potencial ou incom-
patibilidade, assinale a alternativa correta.
A. É aquele em que os assuntos conflitantes são materializados. É a par-
te do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito.
B. Nele é delineado o conjunto das possíveis consequências.
C. Nele as percepções são configuradas pelas emoções.
D. Nele são consideradas as prováveis fontes de conflitos, sendo as 
variáveis pessoais uma delas.
E. Pode-se pensar nesse estágio como um processo dinâmico de inte-
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ração.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Como visto no capítulo, o conflito organizacional envolve conflitos inter-
pessoais com colegas ou supervisores, ou conflitos intergrupos entre 
diferentes seções de uma organização. Explique quais são os dois tipos 
de conflitos.
TREINO INÉDITO
Referente aos conflitos organizacionais, eles podem se manifestar 
de duas maneiras: “funcionais e disfuncionais”. Referente a esses 
dois tipos de conflitos, julgue a única alternativa correta. 
a) Os conflitos funcionais podem ser criados pelos gestores para garantir 
a sobrevivência da organização no mercado globalizado e competitivo.
b) Os conflitos disfuncionais auxiliam na criação de soluções de novos 
processos ou produtos.
c) Os conflitos funcionais corrompem o desempenho organizacional. 
d) Os conflitos disfuncionais apresentam algumas características, sen-
do elas: redução da eficácia da equipe, quebra dos laços entre os mem-
bros de uma equipe, aumento na comunicação e no alcance de metas.
NA MÍDIA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
O estudo “O Papel de Recursos Humanos na Gestão de Conflitos Orga-
nizacionais” realizado pela ABRH-SP em 2017, que serve como alerta 
até hoje, teve como referência um questionário enviado para seis mil 
organizações membros do ABRH e 236 respostas serviram de análise 
quantitativa, e apontou que mais de 70% dos conflitos nas organizações 
ocorrem com frequência.
Esse indicador reflete à preocupação que as empresas devem ter em 
gerenciar os conflitos de forma eficaz, para não comprometer o bom 
clima organizacional. A edição de janeiro do Portal PME NEWS entre-
vistou o Professor de MBAs da PUC-Rio e FGV, Doutor em Psicologia, 
Palestrante e Coach em Solução de Conflitos e em Carreira, Marcelo 
Carpilovsky. Ele cita as causas e os tipos de conflitos mais comuns que 
ocorrem no ambiente de trabalho.
Fonte: Revista Veja
Data: 30 jan. 2019.
Leia a notícia na íntegra: 
https://veja.abril.com.br/economia/dino/a-importancia-da-gestao-de-
-conflitos-nas-organizacoes/
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NA PRÁTICA
Notoriamente, a gestão de conflitos configura uma das áreas mais de-
licadas não só da gestão de pessoas, mas também na administração 
como um todo. Sendo, talvez, uma das ações organizacionais que mais 
exija experiência no trato cotidianamente.
O profissional deve buscar experiências que lhe permitem vivenciar si-
tuações em que possa se aperfeiçoar em tal assunto. De fato, não é um 
preparo simples adquirido apenas com o estudo da teoria, especialmen-
te por envolver variáveis comportamentais humanas. 
No entanto, algumas estratégias são aplicáveis e podem auxiliar em 
momentos iniciais da atuação como mediador. Por exemplo, exercer a 
escuta empática, dando oportunidade equânime para os envolvidos se 
pronunciarem, evitar juízo de valores e tratando o fato de forma justa e 
imparcial, oferecer tratativas que estejam validadas pelas partes como 
minimamente satisfatórias.
Desse modo, a gestão de conflitos é essencialmente baseada em co-
municação e, como abordado ainda nesta unidade, a capacidade de 
negociação deve ser aprimorada a fim de transformar estes conflitos em 
fonte de inovação.
Por fim, um gestor estratégico atua de maneira preventiva, mapeando 
os possíveis pontos de conflito e aliviando gargalos para, dessa forma, 
minimizar atritos desnecessários. Além disso, tal proatividade, facilita-
ção da comunicação e coleta desses dados tornam a empresa capaz de 
se aperfeiçoar constantemente.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: A proposta (2009)
Acesse o link: https://www.contabeis.com.br/artigos/5131/cinco-mitos-
-sobre-administracao-de-conflitos/
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SOs conflitos por sua existência englobam pessoas, seja de for-
ma singular ou grupal, estes podem apresentar variáveis motivos e se 
desdobrar em tipos, a partir do momento em que alguém o percebe. 
Quanto à sua causa, podem assumir características como mo-
rais, sociais, transcendentais, ideológicos, dentre outros. Em relação 
à sua origem, os conflitos podem ser intrapessoais (internalizados no 
indivíduo), interpessoais (entre vários indivíduos, fomentado pelas dife-
renças) e de trabalho, conforme aponta Figueiredo (2012). 
Os tipos de conflitos de trabalho são três: de tarefa, de rela-
cionamento e de processos. “O conflito de tarefa está relacionado ao 
conteúdo e aos objetivos de trabalho. O conflito de relacionamento se 
refere às relações interpessoais. O conflito de processo relaciona-se 
à maneira como o trabalho é realizado” (ROBBINS, 2005, p. 327). Os 
TIPOS DE CONFLITOS
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conflitos de relacionamento apresentam, na maioria dos casos, carac-
terísticas de disfuncionalidade, pelo fato de interferirem diretamente na 
execução das atividades organizacionais, estes despertam diversos 
sentimentos nas partes envolvidas.
Já os níveis adequados de conflitos de tarefas e processos 
são funcionais. Os conflitos de tarefas, com níveis baixos a moderados, 
podem influenciar a criação de ideias, favorecendo o trabalho em grupo. 
E os níveis baixos de conflitos de processos podem apresentar resulta-
dos produtivos, a partir da definição dos papéis, otimização do tempo e 
alinhamento dos objetivos grupais.
Ainda, existem determinados fatores que podem desencadear 
uma série de conflitos, como a diversidade, questões de adequação, 
fatores externos relacionados à época de crise, à gestão da mudança, 
ao equilíbrio pessoal - profissional, aos fatores no ambiente de trabalho, 
desencadeando o estresse, às questões sobre ética, emoções, valores, 
percepção e comunicação. 
Compreender o tipo de conflito auxilia na assertividade da 
tratativa. Por exemplo, conflitos de perfis profissionais devem ser 
analisados sobre a perspectiva comportamental e adequação de 
competências e cargos. Já conflitos de interesses e de funções 
podem ser resolvidos por meio de definições claras de estrutura, 
métodos, processos e indicadores.
DIVERSIDADE
A diversidade refere-se a qualquer característica que difere os 
seres entre si. Uma administração correta da diversidade pode fornecer 
maior variedade de habilidades, ideias e competências. Além disso, im-
plica de forma importante nas práticas de gestão. Adaptar as diferenças 
entre as pessoas é um grande desafio enfrentado pelas organizações 
na atualidade.
As organizações estão se transformando em mais heterogêne-
as. A diversidade de força de trabalho se refere às diferenças demográfi-
cas entre pessoas de determinado país: raça, etnia, sexo,pessoas com 
deficiência, idosos, homossexuais. Os valores culturais, o estilo de vida 
de cada indivíduo do grupo, a forma de trabalhar e as necessidades se di-
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ferem mesmo compartilhando o ambiente de trabalho, metas e objetivos. 
A diversidade pode ocorrer em nível superficial, que se refere ao 
pensamento das pessoas quanto aos estereótipos e diferença facilmente 
identificáveis e obtidas por meio de registros do colaborador. Neste gru-
po, estão as características biográficas (idade, gênero, raça, deficiência, 
tempo de serviço e estabilidade, orientação sexual e religião). 
Em nível profundo, à medida que as pessoas vão se conhecen-
do, descobrem personalidade, valores e preferências em comum. Esse 
nível está relacionado às habilidades do indivíduo, sua capacidade de 
desempenhar diferentes tarefas em determinada função, tanto intelectu-
ais como mental geral, e as habilidades físicas, inerentes a funções espe-
cíficas, demandando mobilidade e esforço, dentre outras características. 
Para que a gestão da diversidade seja efetiva, deve-se atuar 
de forma a extinguir injustiças por discriminação. Discriminar, em si, é 
um conceito que abrange o reconhecimento das diferenças entre coi-
sas, mas, se este ato influenciar negativamente o comportamento por 
julgamentos de estereótipos, presumindo que todo o grupo é igual, tra-
rá más consequências à organização e ao capital intelectual. Ainda, é 
necessário que sejam implementadas estratégias de gestão da diversi-
dade, tornando todos mais conscientes às necessidades e diferenças 
alheias, criando uma visão de que este é um problema de todos:
● Atrair, selecionar, desenvolver e reter funcionários diversifica-
dos: esforços para capitalizar a diversidade;
● Diversificação nos grupos de trabalho: tornam-se mais efica-
zes quando regidos por interesse comum. Independentemente de sua 
composição, se liderado da forma adequada, podem alcançar níveis 
superiores de desempenho; 
● Programas de diversidade eficazes: incentivo à diversidade 
na força de trabalho, preocupando-se em oferecer um tratamento jus-
to a todos. São compostos por três componentes a serem ensinados 
aos gestores - a conjuntura legal para ofertar oportunidades iguais de 
emprego, como essa diversidade pode atender a um mercado com as 
mesmas características, e a criar práticas de desenvolvimento pessoal 
para despertar habilidades e talentos na equipe.
Comunicação adequada e sem gafes! Há um conceito re-
lacionado à inclusão e representatividade que se chama “Lugar 
de fala”. Essa abordagem refere-se À legitimidade, ou seja, direito 
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conferido a um representante de determinado grupo expressar-se 
como tal e ser respeitado pelo que julgar inadequado ou ofensi-
vo. Por exemplo, uma pessoa branca não teria propriedade para 
argumentar em relação ao racismo, portanto não estaria adequa-
do ao lugar de fala. Sendo assim, em uma era digital, como a que 
vivenciamos hoje, empresas facilmente deslizam em mensagens 
que, por vezes, erram o tom ou são descuidadamente ofensivas. A 
solução? Equipes diversas. Onde cada membro, com suas diferen-
tes visões, podem, do seu lugar de fala, apresentar perspectivas 
diferentes e, assim, construir mensagens que sejam inclusivas e 
tenha representatividade, que conectam da maneira correta.
ADEQUAÇÃO
Adequação é um ponto chave e estratégico na administração 
em geral. Isso porque ao avaliar ações, dificilmente será determinado 
algo como certo ou errado devido ao contexto dinâmico em que estão 
inseridas as organizações. Dessa forma, as contingências vão nortear 
quais determinações serão aplicadas ou não. Sendo assim, o termo 
adequação está associado à correspondência entre um fator e o cenário 
no qual atua. Em geral, essa ação recebe mais atenção no momento do 
processo seletivo e, ao longo da carreira do indivíduo, acompanhado 
segundo seu desempenho.
Trata-se de vincular a personalidade e os valores de um indiví-
duo ao local de trabalho. A teoria da adequação da personalidade ao tra-
balho, de John Holland, aponta “[...] seis tipos de personalidade e propõe 
que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do 
grau em que os indivíduos alinham, com sucesso, suas personalidades 
ao trabalho que desenvolvem” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 
143). Holland criou o Vocational Preference Inventory, teste para formar 
perfis de personalidade conforme preferências profissionais. 
Tabela 2 - Tipos de Personalidade e Ocupações de Holland
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Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.
A teoria afirma que satisfação e rotatividade estão relacionadas 
em funções opostas, quando uma aumenta a outra diminui, dependen-
do de que a personalidade e a profissão estejam em equilíbrio. Ainda, 
aponta que “[...] pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações 
que se identificam com seus valores e elas deixam as empresas que não 
são compatíveis com sua personalidade” (ROBBINS, 2010, p. 145, 146). 
Valores pessoais que combinam com a cultura organizacional podem evi-
denciar o alcance de satisfação, comprometimento e baixa rotatividade.
 Já imaginou uma banda onde os músicos estivessem em 
papéis trocados? O melhor baterista do mundo pode não saber 
cantar. Assim como o pianista, por mais competente que seja, 
pode não dominar instrumentos de corda. Respeitar as habilidades 
de cada um é essencial. 
E, por mais que exemplo pareça extremo, é isso que ocor-
re, por vezes, nas organizações. Perfis comerciais são promovidos 
e acabam se perdendo em burocracias ou pessoas sem caracte-
rísticas de líder, são convidados a conduzir pessoas, sem estarem 
devidamente capacitados.
É normal que candidatos em processos seletivos na ânsia 
por conquistarem um cargo sintam-se mais flexíveis ou propensos 
a exercerem cargos que exijam características diferentes das suas 
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habilidades naturais. Por isso, a equipe de gestão de pessoas deve 
estrar atenta promovendo processos seletivos completos que per-
mitam uma análise observadora sobre os perfis dos candidatos e a 
adequação correspondente.
EXTERNOS
Administrar as pessoas em tempos de crise de forma eficaz 
é sem dúvida a maior provação que um gestor pode enfrentar. Sejam 
crises econômicas, sociais ou momentos específicos de dificuldades do 
setor ou da empresa em si. A liderança para ser efetiva demanda con-
fiança e, em momento de crise ou intervenção de fatores externos, tor-
na-se mais desafiador ainda em virtude da impossibilidade de controle 
em meio a um ambiente mais incerto.
Uma boa gestão se destaca pelos resultados conquistados jun-
to à equipe. Em tempos de instabilidade, provavelmente, será necessário 
inclusive considerar a necessidade de algumas emissões, deixando a inte-
ração com o grupo ainda mais delicada, em razão das preocupações rela-
cionadas à manutenção do emprego entre outros medos naturais dos indi-
víduos. Ou seja, situações de crise tendem a ampliar situações de conflitos 
e merecem atenção especial para lidar com a condução dos impasses.
Nesse momento, é exigido do gestor sensibilidade e atenção 
às especificações e necessidades individuais sem impactar, é claro, na 
sinergia da equipe e atingimento dos objetivos coletivos. 
GESTÃO DE MUDANÇAS
Atualmente, as empresas não se encontram em situação de 
estabilidade. Até mesmo as mais estáveis precisam se preparar para 
mudanças drásticas de curto e longo prazo. Há seis forças que estimu-
lam as mudanças: adaptações de contextos (gobal x local) que abarcam 
questões sociais, políticas, culturais e até mesmo tecnológicas. Nesses 
casos, a agilidade nas organizações em mapear e adaptar-se é essen-
cial e será um grande diferencial, segundo descrito por Robbins (2010):
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Tabela 3 - Forças para a mudança
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.
EQUILÍBRIO PESSOAL - PROFISSIONAL
Em 1980, as questões entre vida pessoal e profissional come-
çaram a ser observadas pelos administradores. Havia o aumento de 
mulheres se inserindo no mercado de trabalho. Mas os conflitos não 
eram inerentes somente às mulheres e seus filhos, havia outros fatores 
que influenciavam o grupo em geral. 
Para acolher as diversas necessidades de seus colaboradores, 
as organizações têm se modificado e ofertado iniciativas para reduzir 
este conflito. As preferências quanto aos benefícios também são variá-
veis. Deve-se formular estratégias com base no tempo, na informação, 
nas finanças, de serviços diretos e de mudança de cultura. A interferên-
cia psicológica entre vida profissional e pessoal é importante e reflete no 
desempenho organizacional. 
AMBIENTE DE TRABALHO
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“O estresse é uma condição dinâmica na qual o indivíduo é 
confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação 
a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultane-
amente, como importante e incerto” (ROBBINS, 2005, p. 438). 
● Estressores por desafio: associados à carga de trabalho, pres-
são quanto ao término de tarefas e tempo escasso para sua execução; 
podem melhorar o desempenho profissional em um ambiente propício.
● Estressores por obstáculo: impedimentos ao alcance das 
metas, como excesso de burocracia, políticas organizacionais e falta 
de esclarecimento quanto a cargos e funções. Estes produzem mais 
tensão e podem reduzir o desempenho profissional.
Os Estressores são cumulativos. O nível real de estresse é 
medido pela soma dos estressores de oportunidade, de limitação e de 
demanda. Tipicamente o estresse se mostra em relação aos recursos e 
às demandas. Os recursos disponíveis podem ser utilizados para aten-
der às demandas. 
A aplicação de recursos na demanda pode reduzir os níveis de 
estresse a partir da combinação de suas naturezas. Devem estar em 
equilíbrio para lidar com o conflito. 
Os potenciais fatores de estresse são:
● Fatores ambientais: incertezas políticas, econômicas e de 
tecnologia. 
● Fatores organizacionais: categorizados em torno das de-
mandas de tarefas, de papéis e exigências interpessoais.
● Fatores individuais: questões familiares, problemas econômi-
cos e traços de personalidade.
Figura 5 - Um modelo de estresse
 
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 582.
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As reações mediante situações de estresse variam de pessoa 
para pessoa. A percepção, a experiência profissional, o apoio social e a 
personalidade são diferenças individuais relevantes. A compulsão pelo 
trabalho configura outro aspecto que intensifica o estresse. O estresse 
pode ser diagnosticado a partir de sintomas físicos, psicológicos e com-
portamentais. 
“Com maiores diversidades e menor tempo, o estresse acaba 
gerando conflitos nas empresas, mas nem sempre ele é necessaria-
mente ruim” (SALLES e MELLO, 2016, p. 10). Quanto à administração 
do estresse, se este for estimulado de níveis baixos a moderado, pode 
exercer um papel funcional, proporcionar uma melhora no desempenho, 
sem ser preciso se preocupar com a saúde dos colaboradores. Quanto 
a isso, gestores e funcionários podem ter visões diferentes, uma vez 
que não entendam a necessidade de adoção de um programa de ges-
tão do bem-estar funcional. do mesmo. 
As abordagens individuais da administração do estresse pro-
põem que o empregado pode se responsabilizar por diminuir o nível de 
estresse de si próprio, utilizando-se de estratégias para administrar o tem-
po, praticando exercícios físicos, relaxando e expandindo sua rede social. 
Considerando as abordagens organizacionais, é papel do ges-
tor ponderar fatores de estresse, a partir de decisões de seleção e co-
locação pessoal, de treinamento, estabelecimento de objetivos, rees-
truturação do trabalho, melhoria na comunicação organizacional e no 
envolvimento do funcionário, ofertar programas de bem-estar e conce-
der licenças para descanso.
O filme “Uma Nova Chance (2018)”, Estrelado por Jennifer 
Lopes, apresenta ótimos exemplos relacionados à importância de 
uma boa gestão de conflito. A personagem principal tem um trabalho 
onde suas ideias são conflitantes com as da organização, depois, ao 
mentir sobre seu currículo, consegue um novo emprego onde encon-
tra um ambiente competitivo, sem cooperação e ainda possui con-
sideráveis dificuldades para conciliar a carreira com a vida pessoal. 
Vale a pena conferir e analisar, como você agiria no lugar dela?
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No contexto empresarial, diariamente, ocorrem dilemas e es-
colhas de natureza ética, que precisarão ser julgados e resolvidos a 
partir de um julgamento de conduta - o certo e o errado, sendo essa 
uma linha tênue ou, até mesmo, uma definição inexistente, que irá va-
riar de acordo com o contexto. É o caso, por exemplo, de instituições 
que promovem ações que questionavelmente atenuam problemas de 
seus clientes, como profissionais de banco que são pressionados a ba-
ter metas e, por vezes, oferecem empréstimos e seguros mesmo a pes-
soa não tendo tal necessidade. Como determinar quais condutas estão 
corretas em todos os agentes destes exemplos, tem análises variadas.
Neste sentido, existem fatores que exercem pressões para 
quebra de normas e adoção de condutas questionáveis. Sendo assim, 
viando atender tal necessidade, organizações vem adotando códigos 
de conduta ética organizacional, investido em informação e treinamen-
tos, utilizado conselheiros internos e criado mecanismos de proteção 
para incentivar delações. É necessário desenvolver um clima e uma 
cultura organizacional voltados para as questões éticas.
A tomada de decisão do indivíduo é estudada desde os pri-
mórdios, sabendo que o ser humano nem sempre é racional em suas 
ações, portanto tais manuais auxiliam os profissionais a orientarem as 
suas ações. Um exemplo de como o código de conduta pode ser útil, 
é normatizando as relações comprador-fornecedor, que já é conhecida 
por classicamente ter favorecimentos e conflitos éticos. Nesses casos, 
algumas empresas fornecedoras adotam a prática de “presentear” os 
profissionais responsáveis por contratações com o intuito de amenizar 
o status assediante de um suborno. Assim, fica difícil comprovar que a 
atuação seja ilícita. A empresa então pode atuar proibindo qualquer tipo 
de brinde, cortesia, sob pena de, automaticamente, excluir o fornecedor 
ou demitir o profissional. A empresa pode ainda adotar sistemas seme-
lhante a licitações, para evitar que questões antiéticas e de interesses 
profissionais se sobreponham aos interesses institucionais.
A discussão ética é extensa e complexa na medida em que 
extrapola regras e determinações legais. As regras, normas e leis 
determinam claramente o que deve ou não ser feito. Porém, a ética é 
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discutível e subjetiva. Está associada à forma de fazer acordando-se 
que tal maneira seja aceita e não tão impactante, sob o ponto de vista 
do coletivo. É comum seguir as seguintes orientações para clarear 
se uma decisão a ser tomada fere ou não princípios éticos: “eu me 
orgulharia disso?”, “eu contaria isso para meus amigos com orgu-
lho e ensinaria qualquer pessoa a fazer o mesmo?” , “aconselharia 
meu filho a seguir essa recomendação que fazer” “ se um inimigo 
fizesse a mesma coisa, julgaria correta”. Tais questionamentos fun-
cionam como exercício para posicionar socialmente a tomada da 
ação e auxiliar na avaliação de diferentes perspectivas.
EMOÇÕES
As emoções e os sentimentos podem otimizar a visão e o en-
tendimento sobre:
● Processos de recrutamentoe seleção: aplicação de avalia-
ções de inteligência emocional para contratação, principalmente, para 
cargos com exigências específicas.
● Tomada de decisão: durante esse processo, de acordo com 
a forma que o indivíduo os conduza. Quando positivos podem auxiliar 
no processo cognitivo de informações e aumentar a capacidade de re-
solver problemas. Quanto aos negativos existe uma discussão. Além do 
tipo, a intensidade das emoções influencia o referido processo em ca-
sos de problemas intuitivos por vezes a tentativa de tomada de decisão 
ágil, mas sem informações claras, pode ser muito prejudicial.
● Criatividade: estados de humor positivos e negativos que 
conduzam à ação aparentam aumentar a criatividade.
● Motivação: o bom humor interfere no desempenho das ativi-
dades.
● Liderança: apelos emocionais na transmissão de mensagens 
aos liderados; gestores expressam as emoções em forma de discurso 
para convencimento. 
● Conflito interpessoal: animosidade entre membros da equipe.
● Negociação: processo emocional em que os resultados de-
pendem do controle emocional das partes envolvidas.
● Atendimento ao cliente: estado emocional do funcionário afe-
ta a qualidade do atendimento ao cliente, a partir do contágio emocio-
nal, em que passa para o cliente seu estado de humor.
● Atitudes no trabalho: estado de humor no trabalho se estende 
ao lar.
● Desvios de comportamento no ambiente de trabalho: atri-
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buídos a emoções negativas; busca-se o culpado, podendo chegar a 
agressões físicas e verbais.
Um gestor tem a habilidade de impactar de maneira positiva 
ou negativa os sentimentos e emoções de sua equipe, a partir da utili-
zação do próprio bom humor, apreciando trabalhos bem executados e 
influenciando na positividade do grupo, como estratégia de comunica-
ção. Ainda, há a possibilidade de selecionar participantes da equipe que 
tenham, naturalmente, um comportamento afetuoso e incentivá-los a 
cultivar o bom humor nas equipes.
VALORES
Os valores estão atrelados a convicções sobre modos determina-
dos de conduta e condições de existência em uma sociedade, dos quais é 
possível realizar um juízo a partir de um posicionamento quanto ao que é 
correto ou não (Robbins et. al. 2010). Tendem a ser estáveis e duradouros. 
Adquiridos na infância e ligados à personalidade. São importantes, pois 
neles baseamos atitudes e motivação, além de influenciarem a percepção 
do indivíduo. Os valores podem ser terminais, relativos às condições de 
existência para alcançar uma meta, e podem ser instrumentais, meios para 
alcançar a posição terminal. São diferentes de acordo com cada cultura. 
No ambiente organizacional, quando os valores são identifica-
dos com a organização, o desempenho e a satisfação dos colaboradores 
tendem a alcançar níveis mais elevados. Um método de análise de varia-
ções de valores, de acordo com culturas diferentes, é o modelo propostos 
por Geert Hofstede no fim da década de 1970, mediante resultados de 
uma pesquisa aplicada na IBM em quarenta nações. Hofstede propôs 
que há cinco dimensões de valores: a distância do poder, o individualismo 
versus o coletivismo, a masculinidade versus a feminilidade, aversão à 
incerteza, e orientações para o longo prazo versus curto prazo.
PERCEPÇÃO
A percepção pode ser conceituada como a interpretação de im-
pressões sensoriais do ambiente por parte dos indivíduos. Ela é impor-
tante no estudo organizacional por se tratar de uma realidade singular, 
que, nem sempre, é a realidade de fato. Diferentes pessoas podem per-
ceber ambientes de formas variadas. A figura a seguir apresenta os fa-
tores que influenciam a percepção na situação, no preceptor e no alvo:
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Figura 6 - Fatores que influenciam na percepção
 
Fonte: Robbins, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 187.
Quanto à aplicação da percepção nas organizações, em uma 
entrevista de seleção, os entrevistadores fazem o julgamento para con-
tratação por meio da primeira impressão registrada por sua percepção, 
sendo que a falta de fatores desfavoráveis pesa mais que os favorá-
veis presentes no processo. Nas expectativas sobre desempenho, os 
indivíduos constantemente tentam validar sua percepção de realidade. 
A avaliação de desempenho também depende da percepção sobre o 
comportamento do empregado, podendo ser objetiva ou subjetiva.
Quanto aos erros e vieses mais comuns no processo de toma-
da de decisão, atalhos podem levar a graves distorções do que é real:
● Excesso de confiança: comum e potencialmente destrutivo.
● Ancoragem: dificuldade em abandonar informações antigas e 
adotar novos pontos de partida a partir da atualização de informações.
● Evidência confirmadora: desprezo de informações que con-
testem determinada escolha.
● Disponibilidade: julgamento a partir de informações disponíveis.
● Escalada do comprometimento: apego ao comprometimento, 
mesmo que tenha sido uma decisão errada.
● Erro de aleatoriedade: percepção distorcida por superstições 
e acreditar que é possível dizer a previsão do que ocorrerá no fim de 
eventos aleatórios.
● Aversão ao risco: preferir o que já é certo e não arriscar.
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● Compreensão tardia: após ocorrência de um fato perceber 
que o resultado poderia ter sido previsto.
COMUNICAÇÃO
 
Muitos conflitos podem ser gerados caso o ambiente organiza-
cional não ofereça condições para que as informações sejam transmi-
tidas da forma mais adequada entre gestores e funcionários, causando 
uma dissonância, consequências negativas e até mesmo graves.
Barreiras podem dificultar e distorcer a efetividade comunica-
cional em uma organização: 
● Filtragem: o emissor manipula a informação para que pareça 
mais favorável.
● Percepção seletiva: o receptor vê e escuta de forma seletiva, 
de acordo com suas expectativas sobre a informação.
● Sobrecarga de informação: informações excedem capacida-
de de processamento intelectual.
● Emoções: afetam a forma como será interpretada a informa-
ção recebida;
● Idioma: idade e contexto cultural proporcionam que o ouvinte 
entenda a informação de acordo com seus conhecimentos.
● Silêncio: ausência ou sonegação de informações.
● Medo da comunicação: Algumas pessoas podem sofrer por 
medo de se comunicarem, seja de forma oral ou escrita, ou por am-
bas, mesmo que não haja um motivo aparente, são envolvidos por uma 
tensão e essa disfunção pode levar o funcionário a agir de modo que 
minimize ao máximo a comunicação na execução das atividades orga-
nizacionais, tornando um problema.
● Gênero: homens e mulheres despendem esforços diferentes 
no processo de comunicação, cada um age conforme suas particulari-
dades. Enquanto eles reafirmam um status, elas tentam criar conexões.
● Comunicação politicamente correta: quando o desejo de evitar 
uma ofensa torna o vocabulário complicado, dificultando a comunicação.
CONFLITO INTERGERACIONAL
Por fim, um dos conflitos que mais ocorrem em organizações é 
o conflito intergeracional. Esse conflito, de certa forma, contém diversos 
dos aspectos apresentados anteriormente, desde resistência à mudan-
ça até comunicação.
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Conforme já vem sendo abordado, há muitos benefícios em 
equipes múltiplas. Especificamente, quando falamos de multigerações, 
as empresas contam com uma possibilidade interessantíssima. Ou seja, 
a possibilidade de inovar com respaldo e assertividade.
Inovação assertiva refere-se à possibilidade de conhecer bem um 
processo a ponto de se ter a capacidade de propor melhorias, e isso se dá 
por meio da experiência. Por outro lado, as gerações mais novas e mais 
jovens possibilitam olhar de maneiras diferentes para a mesma situação, 
propondo algo que ainda não foi pensado, porque, provavelmente, só po-
deria ser redesenhado por um olhar novoe com uma nova forma de pensar.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: INAZ do Pará Órgão: Conselho Regional dos Re-
presentantes Comerciais - (CORE/SP) Cargo: Operador de Telea-
tendimento. 
Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras, os 
conflitos podem surgir, é um fenômeno comum sempre que fa-
lamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos 
conflitos, que resposta podemos considerar como correta?
A. De nível baixo ou nível alto.
B. Organizacional ou pessoal.
C. Intergrupal ou grupal.
D. Funcional ou disfuncional.
E. Setorial ou intersetorial.
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: INAZ do Pará Órgão: Conselho Regional dos Re-
presentantes Comerciais - (CORE/SP) Cargo: Operador de Telea-
tendimento. No âmbito organizacional, constatam-se diversos ti-
pos de conflitos recorrentes nas equipes de trabalho. Na mediação 
desses conflitos, faz- se necessária levar em consideração a sua 
classificação. A partir da consideração do tipo substantivo, que 
resposta melhor atende sua especificação?
A. Está relacionado à ausência da chefia e gerenciamento.
B. Observa-se a necessidade de reconhecimento e merecimento pro-
fissional.
C. Se refere à antipatia, medo, raiva.
D. Tem relação com as tarefas de trabalho.
E. Comporta as avaliações precárias e falta de planejamento.
QUESTÃO 3
Ano: 2013 Banca: CETRO Órgão: Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária - (ANVISA) Cargo: Analista Administrativo. 
Em relação à Gestão de Conflitos nas Organizações, assinale a al-
ternativa incorreta.
A. A existência de conflitos com baixos níveis, em qualquer organiza-
ção, deixa-a vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobre-
cidas e até mesmo à falta de eficácia, enquanto que, possuir conflitos 
em demasia, encaminha a organização diretamente ao caos.
B. O conflito, geralmente, refere-se à situação frente a qual uma pessoa 
não é capaz de agir, causando paralisia no processo.
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C. O conflito é um colapso nos mecanismos decisórios normais, em 
virtude do qual um indivíduo ou grupo de indivíduos experimenta dificul-
dades na escolha de alternativas de ação.
D. A presença do conflito nas organizações pode ser detectada com a 
observação de fatores, por exemplo, comunicação deficiente, hostilida-
de e inveja intergrupal, fricção interpessoal, escalada de arbitragem, 
proliferação de regras e regulamentos, moral baixa devido à frustração 
oriunda da ineficiência.
E. Gerir conflitos significa acabar com eles dentro das organizações para 
reduzir os atritos e fazer com que a eficiência e eficácia possam crescer.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: INAZ do Pará Órgão: CRF-PE Cargo: Analista - 
Administrador. Quando o conflito é muito baixo ou muito intenso, 
ele é chamado de conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). 
Qual alternativa apresenta uma condição que pode aumentar a 
chance de um conflito ocorrer dentro das organizações?
A. Abundância de recursos financeiros.
B. Papéis bem definidos na estrutura funcional.
C. Interdependências entre setores e pessoas.
D. Efetiva comunicação.
E. Objetivos comuns.
QUESTÃO 5
Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: PGE-MT Cargo: Analista – Adminis-
trador. 
Existem diferentes definições de conflito no ambiente organizacio-
nal, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens quan-
to a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um 
grupo da organização expressa divergência acerca da forma como 
deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador, para 
fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no 
episódio, mediante uma reunião de confrontação entre as partes. 
Em tal situação, verifica-se:
A. Iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
B. Presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
C. Ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de 
processo.
D. Ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
E. Existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de pro-
cesso.
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QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Segundo o que foi abordado no capítulo, existem determinados fatores 
que podem desencadear uma série de conflitos. Cite quais são esses 
fatores e comente sobre cada um.
TREINO INÉDITO
A presença de conflito é algo natural no cotidiano dos seres hu-
manos e, por isso, é tão presente no ambiente empresarial, que é 
composto por diversas pessoas, das mais diferentes personalida-
de e opiniões. Dentre os tipos de conflitos existentes nas organiza-
ções, selecione a alternativa incorreta. 
a) Conflito latente é aquele tipo de conflito que não é declarado e não há 
uma clara percepção de sua existência por parte dos envolvidos. 
b) Conflito percebido acontece quando as partes percebem e compreen-
dem que existe um conflito, pelo fato de sentirem que seus objetivos são 
diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de in-
terferência ou bloqueio.
c) Conflito sentido, esse atinge ambas as partes, há emoções de diver-
sos âmbitos e acontece de forma consciente. Neste tipo, não existe o 
sentimento de raiva, hostilidade, medo e descrédito entre uma pessoa e 
outra, e ele não é manifestado externamente com clareza.
d) Conflito manifesto se dá quando o conflito é expresso através de 
comportamentos de interferência ativa ou passiva, em uma das partes. 
Podendo ser denominado de conflito aberto.
NA MÍDIA
REPORTO PARA DUAS PESSOAS. COMO DEVO FAZER PARA EVI-
TAR CONFLITO?
Quando se tem dois chefes, a arte de evitar conflitos deve ser domina-
da. Rubens Prata, CEO da STATO, fala sobre o desafio que é ter que 
se reportar a duas pessoas ao mesmo tempo. Confira, em mais um dos 
vídeos de carreira.
Fonte: Exame
Data: 2 maio. 2019.
Leia a notícia na íntegra: 
https://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/reporto-para-duas-pes-
soas-como-devo-fazer-para-evitar-conflito/
NA PRÁTICA
Você sabe como fazer gestão de conflitos nas organizações na prática? 
Para começar, conflito é um encontro de opiniões, olhares e ações dife-
rentes sobre o mesmo tema e realidade. Fato que provoca um mal-estar 
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que afeta as ações e o cotidiano dos envolvidos, podendo chegar a um 
confronto.
Antes de saber como fazer uma gestão de conflitos nas organizações, 
você precisa saber dos tipos de conflito existentes. De antemão, segun-
do o Portal da Educação, existem 5 tipos de conflitos nas organizações. 
Sendo eles: interdepartamental (entre dois gerentes), intersocial (entre 
os sócios), interempresarial (entre duas empresas parceiras), interde-
partamental (entre dois departamentos de uma mesma empresa) ou 
interrelacional (entre a empresa e seus clientes).
Contra fatos, não há argumentos: pessoas são diferentes umas das ou-
tras. E, consequentemente, elas possuem pontos de vista distintos. É 
fundamental entender que passar por conflitos na sua organização está 
longe de ser um caminho sem volta, tampouco ser o fim do mundo. Sen-
do assim, a sua empresa não vai fechar por causa de um conflito. Antes 
demais nada, é preciso fazer uma gestão de conflitos nas organizações 
para manter as portas abertas.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Amor sem escalas (2009)
Acesse o link: https://www.jornalcontabil.com.br/cinco-problemas-cau-
sados-por-ma-gestao-de-conflitos-nas-empresas/
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NEGOCIAÇÃO
No contexto da administração, o termo negociação é associa-
do a transações econômicas e discussões relacionadas há condições 
de pagamento precificação entre outros. No entanto, se explorarmos 
esse entendimento sobre a negociação, fica fácil compreender como a 
negociação pode aparecer como uma solução ou estratégia para lidar 
com conflitos. Comumente em um processode negociação, duas partes 
estão estabelecendo justificativas ou propostas para se chegar a um 
acordo em comum. Dessa forma, compreende-se que a negociação é 
um processo no qual os indivíduos procuram alcançar um compromisso 
que esteja de acordo com a satisfação de ambos (KENNEDY,1998). 
NEGOCIAÇÃO, SOLUÇÕES 
SATISFATÓRIAS E DESAFIOS
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Sabe-se que, ao referir-se a um processo gerencial, compre-
ende-se a necessidade de um processo de negociação a partir da bus-
ca por soluções eficazes que podem surgir de um conflito (CUNHA E 
LEITÃO, 2011). Vale lembrar que só é possível tratar aqui os conflitos 
a serem tratados por meio de uma negociação, aqueles que existirem 
entre no mínimo duas partes (LEWICKI, 2001).
Além disso, Derr (1978) considera que há três formas de se ad-
ministrar conflitos: colaboração, negociação e atuação de poder. Nessa 
perspectiva, Ikeda (2007) complementa ainda que:
 A negociação funciona melhor para estabelecer a paridade de poder (usu-
almente entre pessoas e grupos), como um meio de distribuir recursos es-
cassos e como uma eficiente opção para alcançar um acordo formal em uma 
disputa comum. A negociação é uma estratégia intermediária entre a colabo-
ração e a atuação de poder. A atuação de poder é uma forma importante de 
se lidar com conflitos que envolvem pessoas independentes, sendo um meio 
de se alcançar um equilíbrio dinâmico para as forças que competem e talvez 
a única maneira possível de resolver disputas ideológicas IKEDA (2007).
Pode-se, inclusive, visualizar em contextos de venda a referên-
cia à negociação pela frase “preço a negociar”. Ou seja, sabe-se que, 
obviamente, o vendedor quer ter um melhor resultado, por exemplo, 
vender ao preço mais alto possível. Já o comprador busca, por sua vez, 
ampliar seu benefício, neste caso conseguindo pagar o preço mais bai-
xo possível. Percebe-se, assim, claramente, um conflito de interesses, 
que possuem um ponto em comum o objeto a ser transacionado. Assim, 
ambas as partes vão negociar a fim de realizarem o seu objetivo inicial, 
encontrando o melhor quando satisfatório entre os envolvidos.
Popularmente é compreendido que, em geral, conflitos são ge-
rados por duas razões: 1º) as partes querem coisas diferentes ou 2º) as 
partes querem a mesma coisa por caminhos diferentes. Aplicando ao con-
texto organizacional, poderia ser o caso em que a equipe de marketing de-
fendendo características de um novo produto baseando-se nos diferenciais 
que o cliente busca versus a equipe de produção discutindo que atender 
tal demanda tornaria o produto extremamente caro (Partes que querem 
coisas diferentes). Ou poderia ser também identificado a partir da discus-
são entre investir mais na propaganda via televisão ou em propaganda via 
mídias sociais (partes querendo a mesma coisa por caminhos diferentes). 
Neste sentido, a negociação é sim desafiadora e entendi-
da como um processo complexo de ser implementado ou conduzido 
(ALLAIN, 2009). Mesmo assim, altamente recomendável por se tratar 
de um meio reconhecido como um potencial meio para gerir e encontrar 
soluções e ser fonte de inovações (MEDINA, 2001).
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E como já tratamos anteriormente, os fatores humano e comuni-
cacional são tão presentes que, às vezes, negociação é útil inclusive em 
mostrar que o conflito poderia sequer existir, tratava-se apenas de uma 
dificuldade de compreensão entre partes. Dessa forma, existe então uma 
espécie de conflito “ilusório”, ou seja, se refere ao fato dos participantes 
acharem que representam pontos de vistas antagônicos, porém só expres-
sam a mesma ideia de forma diferente (PRUITT E CARNEVALE, 1993). 
O que é tratado como um desafio comum das negociações os momentos 
que envolvem sujeitos que têm os mesmos objetivos e que, por isso, não 
conseguem tomar consciência da questão (LAX E SEBENIUS, 1986).
Embora seja comum observar que cenários de discussão 
e negociação apresentem um tom ou ambiente de certa forma hos-
til, esses processos devem ser baseados em argumentações e não 
em agressão. O melhor caminho para um debate é a argumentação 
adequada, exercendo a escuta por todos os envolvidos e, assim, 
estabelecer uma comunicação e relação de ganha-ganha. Vale co-
nhecer mais sobre “escuta empática” e comunicação não violenta. 
Negociação, embora apresentada como uma possível solução, 
demanda disponibilidade do envolvidos. Não é possível coagir uma pessoa 
a entrar em negociação. Especialmente, quem ocorre em participantes de 
níveis hierárquicos diferentes, a situação demanda mais cuidado ainda.
A partir do momento em que existe uma possível negociação, existe por par-
te das pessoas um sentido de colaboração em resolver o conflito existente. A 
colaboração permite que as pessoas trabalhem em equipa à procura de vanta-
gens para todas as partes. É importante na resolução de conflitos que ambas 
as partes tenham noção que o fator “Comunicação” é fundamental para que a 
posteriori haja possibilidade para encontrar alguma estratégia que possa resol-
ver o conflito. Vários teóricos estudaram a questão da resolução de conflitos no 
sentido de descobrir como é que o conflito se pode resolver (CUSTÓDIO, 2013). 
Tipos De Negociação
Blake e Mouton (1964) distinguiram três tipos de abordagens 
estratégicas relativas à resolução de conflitos almejadas em uma nego-
ciação: win-lose, lose-lose ou win-win, explicadas e detalhadas a seguir. 
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É importante salientar que se trata por ganho o atingimento do objetivo 
inicial, com pouca ou nenhuma concessão, já a perda, como desistência 
da busca inicial, ou concessão integral apesar da discordância. Sendo 
assim, define-se:
• Win-lose (traduzindo: ganha – perda) é uma estratégia que 
apreende os comportamentos do conflito como negativo/destrutivos: e 
implica que uma parte “ganhe” e a outra “perca”. 
• Lose-lose (traduzindo: perda – perda) é considerada uma das 
mais simples e nem tão desejável, devido ao seu resultado. A discordân-
cia é algo visto como inevitável, permitindo então alcançar uma satisfação 
apenas parcial uma vez que as partes não estão dispostas a cooperar. 
• Win-win (traduzindo: ganha – ganha) objetiva maximizar os 
resultados almejados por meio da cooperação das duas (ou mais) par-
tes envolvidas, o conflito é compreendido por positivo. Os interessados 
compreendem as necessidades dos envolvidos e analisam alternativas 
para chegar a um acordo cujos todos têm a ganhar. Este tipo de estra-
tégias requer uma postura paciente e alguma sabedoria no que toca às 
relações humanas e resolução de conflitos. (BLAKE E MOUTON, 1964)
Apesar do termo relacionado à explicação dos tipos de 
negociação envolver expressões como “perda” ou “ganho” e por 
isso evocar sentimentos de competitividade, o ideal não é obser-
var a negociação sob o ponto de vista da competição. Tais concep-
ções devem ser consideradas com atenção no contexto de gestão 
de conflitos organizacionais. Pensar diferente ou adotar uma pers-
pectiva divergente de outra pessoa, líder, ou grupos não configura 
ou estabelece, necessariamente, uma possibilidade de compara-
ção ou hierarquização, muito menos perda. Na verdade, se ana-
lisarmos bem, mudar de ideia ou aprender com o ponto de vista 
oposto ao seu pode significar inclusive um ganho. 
Dito isso, salienta-se a importância de compreender a ne-
gociação com uma estratégia de trocas de significados a fim de 
se estabelecer um padrão mínimo satisfatório para os envolvidos. 
Especialmente no contexto organizacional, é muito proveitoso que 
pessoas tenham ideias diferentes para atingir o resultado coletivo, 
sendo sim, abrir concessões não deve ser entendido como uma 
perda e, sim, como parte da rotina do dia a dia que conta com re-lações profissionais maduras, dispostas a abrir mão de pontos de 
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vistas individuais para a conquista de resultados coletivos.
Além dos tipos de negociação, identifica-se também diferentes 
estratégias relativas ao estilo de administração de conflito. RAHIM (1992) 
propõe o modelo no qual é possível identificar em uma matriz o quanto 
um indivíduo ou membro de uma equipe tem como intenção defender 
uma preocupação própria versus sua disponibilidade em relação à preo-
cupação com os outros. A partir da correspondência entre tais aspectos, 
é possível identificar cinco perfis, sendo eles: Dominante que é conside-
rado inapropriado por sua baixa capacidade de argumentação. Negação 
também inapropriado em virtude da dificuldade de se estabelecer uma 
conversa e possibilidades resolutivas sem considerar um a existência de 
um problema. O perfil prestativo que é apropriado e desejável, porém 
ineficaz em relação ao enfrentamento do conflito por ser demasiadamen-
te concessivo. Integrante que é considerado apropriado e efetivo, pois 
exercita a possibilidade de se colocar no lugar do outro, ouvir, negociar e 
encontrar a solução satisfatória para todos. E de maneira intermediária, 
destaca-se o perfil conciliador. Este não está necessariamente argumen-
tando em algo a seu favor, no entanto tem a capacidade de conduzir o 
conflito ouvindo as partes, pontuando quais são as zonas de atrito, as 
zonas de possíveis concessões e auxiliando a busca pela melhor solução 
para as partes. A proposta segue esquematizada na matriz a seguir:
Figura 7 - Estilos na administração de conflitos
 
Fonte: RAHIM, 1992.
A negociação faz parte da convivência em grupos e organiza-
ções. Robbins (2005, p. 335) define o termo como barganha, “[...] o pro-
cesso pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam 
um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”. A negociação 
do tipo mais óbvio compreende o consenso entre sindicato e empresa; 
chefes e subordinados, comprador e fornecedor; e a sutil diz respeito à 
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troca de favores entre colegas de trabalho. Robbins (2005) apresenta 
ainda outra vertente da negociação tratada por barganha, cuide-se ca-
racterísticas são apresentadas na tabela em sequência:
Tabela 4 - Características da Barganha
Fonte: Robbins (2005)
As estratégias de barganha são apontadas em duas aborda-
gens de forma geral, integrativa e distributiva: 
● Barganha Integrativa: um ou mais acordos podem gerar uma 
solução ganha-ganha. Todos os negociadores se sentem satisfeitos. 
● Barganha Distributiva: é a negociação da parte que cada um 
consegue obter do todo. Ganha-se às custas do oponente, sendo que 
cada uma das partes tem seu ponto de interesse e seu ponto de resis-
tência. Há um espaço de manobra para pleitear suas aspirações.
Sendo assim, a barganha tem suas próprias características, 
dessa forma está associada há uma troca mútua de concessões, ou 
seja, o processo já é destinado à adequação das possibilidades de tro-
ca. O esquema a seguir representa a demarcação de uma região de 
possíveis barganhas a serem realizadas. De uma forma simplificada, 
pode-se compreender que a ilustração refere-se há uma espécie de 
“meio termo” entre as propostas iniciais das partes. Sendo assim, a 
zona de convergência ou centralidade entre as propostas é a região 
com maior chance de resolução. Como esquematizado, a proposta in-
tegral “A” não seria aceita (à extrema esquerda) assim como a proposta 
integral “B” também não (à extrema direita). 
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Figura 8 - Demarcando a área de barganha
 
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 448.
Filme sobre o assunto: O Negociador (Regency Enterpri-
ses, 1998)
Livro: Tudo o que você precisa saber sobre negociação: O 
guia completo da negociação para você desenvolver estratégias e 
chegar ao acordo em qualquer situação.
(Editora Gente, 2020
Acesse os links: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/
negociao-e-administrao-de-conflitos/ e https://administradores.
com.br/artigos/a-habilidade-de-negocia%C3%A7%C3%A3o-na-
-gest%C3%A3o-de-conflitos-nas-organiza%C3%A7%C3%B5es
Observação: Sobre a temática, é importante que o aluno 
note a o quão benéfico e fértil a gestão de conflitos pode ser para 
uma organização.
Diante dos desafios, o gestor pode se questionar sobre como 
poderia ser bem sucedido na habilidade de conciliação e negociação. 
Por vezes, pode até se perder no mito de que exige alguma habilidade 
especial ou que deveria ter nascido com algum talento específico similar 
aos mitos relacionados à liderança. No entanto, todo o processo de ne-
gociação é composto por etapas que podem ser detalhadamente estu-
dadas aprimoradas e aplicadas com excelência. Robins (2010) defende 
que o sucesso em um processo de negociação passa por cinco etapas 
que, se bem estruturadas e implementadas, auxiliam o gestor.
O processo de negociação compreende as seguintes etapas: 
● Preparação e planejamento - realizar um levantamento de 
qual é a natureza do conflito, o histórico da negociação, as partes en-
volvidas e suas percepções a respeito. Deve-se, ainda, apontar as pre-
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tensões em negociar e as metas a alcançar. Avaliar quais podem ser as 
possíveis metas da outra parte, procurando antecipar suas posições e 
preparar os argumentos para a negociação. 
● Definição das regras básicas - após a elaboração do pla-
nejamento e da estratégia, o próximo passo é definir regras e procedi-
mentos da negociação: indivíduos que participarão, local, tempo, limitar 
as questões a serem debatidas, procedimentos em caso de impasses, 
expor propostas e demandas.
● Esclarecimentos e justificativas - explanar as questões iniciais. 
Oportunidade de explicar e defender a importância do objeto de negocia-
ção, sem necessidade de confronto. Pode-se utilizar um material de apoio.
● Barganha e solução de problemas - tentativa de acordo e 
possível adoção de concessões.
● Conclusão e implementação - formalização do que foi acor-
dado, desenvolvimento, implementação e monitoramento do que será 
executado. Pode-se utilizar contrato formal ou até mesmo um simples 
aperto de mão.
Figura 9 - O processo de negociação
 
Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 452.
O autor ainda defende que o processo de planejamento é essen-
cial para se obter sucesso durante a negociação de um conflito. Isso por-
que se espera que, em um processo de negociação, as partes estejam 
devidamente informadas sobre os detalhes envolvidos no conflito. Imagi-
ne a seguinte situação no contexto empresarial, o líder tem uma situação 
de conflito de horários de seus funcionários e, ao chegar lá, para tratar o 
conflito, ele recebe diversas informações em relação à inadequação das 
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condições de trabalho, fazendo com que as profissionais não só atrasem, 
mas também tenham diversos outros problemas. Sendo assim, o sucesso 
da negociação não seria possível, pois faltou a execução da etapa inicial, 
de planejamento e, portanto, conhecimento do contexto a ser negociado.
Além deste exemplo, tem outros erros comuns na hora da ne-
gociação, por exemplo: 
● Negociar com a pessoa errada.
● Insistir em uma posição.
● Sentir-se impotente durante uma negociação.
● Perder o controle da negociação.
● Afastar-se das metas e limites estabelecidos.
● Preocupar-se demais com o outro.
● Pensar na “resposta certa” no dia seguinte. 
● Culpar-se pelos erros dos outros. 
A partir dos principais erros cometidos no ato de negociação, 
destaque-se que o papel do gestor, além do que já foi abordado quanto 
à condução do conflito tem, refere-se também a avaliação e determina-
ção sobre quais gargalos são, de fato, críticos e problemáticospara a 
organização. Isso porque alguns pontos de discordância podem signifi-
car apenas diferentes pontos de vista ou de percepção.
Dessa forma, alguns gestores podem perder tempo ou destina-
rem esforços desnecessários ao entrarem em uma discussão que não 
terá como resultado uma solução que seja proveitosa para a organiza-
ção. A charge a seguir, representada na figura 10, ilustra um exemplo de 
um conflito improdutivo, cujas partes podem discutir por horas a fio sem 
a possibilidade de conquistar um cenário interessante. A vantagem do 
conflito é propiciar um cenário enriquecido, que seja melhor do que as 
propostas anteriores e individuais. 
A motivação de uma tentativa de resolução de um conflito por 
meio de uma negociação deve almejar uma solução que vá além de ape-
nas concordância versus desistência. Isso porque, conforme ilustrado, às 
vezes, uma discussão é travada com os objetivos de concluir quem é o 
detentor da razão, ou ainda quem apresenta a versão mais correta. Esta 
situação não funciona, uma vez que, nas organizações, como o contexto 
é sempre dinâmico, é bem provável que ambos estejam corretos e esse 
fato não agregar em nada aos objetivos organizacionais. Ou seja, o que 
interessa é qual posicionamento é mais adequado, útil, efetivo, econômi-
co entre outros e não saber “quem tem razão”. Até porque, fatalmente isso 
irá aguçar o sentimento de competição e até mesmo coação na equipe.
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Figura 10 - Perspectivas
 
Fonte: MEDEIROS (2016)
Os assuntos e fatores que envolvem cada negociação são os 
pontos em que os negociadores devem se concentrar. Diferentemente da 
intuição, conhecer os traços de personalidade do oponente não influen-
cia significativamente no processo de barganha nem sobre os resultados 
desta. Outro ponto importante, é que a diferença de gênero não impacta a 
negociação, caso homens e mulheres disponham dos mesmos recursos 
e poder semelhante, seu estilo de negociar em pouco se diferenciam. 
Tanto no ambiente organizacional, como em nossas rela-
ções pessoais, vale a pena avaliar a real motivação ou ainda ne-
cessidade de uma discussão. Antes de iniciar uma argumentação, 
pode ser de grande utilidade os seguintes autoquestionamentos: 
“discutindo isso, quais os frutos promissores poderão resultar?”, 
“ao argumentar me contrapondo, eu trago alguma possibilidade de 
melhoria para o status inicial ou apenas desenvolver argumentos 
para me justificar ou fazer ser compreendido?” “se eu estivesse 
completamente errado como eu agiria?” 
Quanto às diferenças culturais durante o ato de negociação, 
os estilos de negociar variam em cada país, considerando os traços de 
sua cultura como base. Este aspecto influencia a quantidade e a forma 
de preparo que será preciso adotar, o local onde irá ocorrer e a atenção 
que se dará à tarefa. 
Ainda, as negociações podem ser realizadas por meio de uma 
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terceira parte. Quando não se atinge um acordo durante a negociação 
direta, pode-se optar pelo intermédio da terceira parte, que irá auxiliar a 
encontrar uma solução satisfatória, sendo que será possível exercer um 
papel de mediador, árbitro, conciliador ou consultor.
● Mediador: terceiro neutro e não coercitivo, que atua em ní-
veis moderados de conflito e costuma obter uma eficácia expressiva. 
Relações trabalhistas e jurídicas cíveis são situações em que se utiliza 
muito deste recurso.
● Árbitro: ação voluntária ou compulsória. Terceiro que dita de 
forma autoritária o acordo a partir de normas estabelecidas pelas partes 
envolvidas, sempre resultando em uma solução. Se uma das partes se 
sentir lesada, o conflito pode iniciar-se novamente.
● Conciliador: Intermediário de confiança que conduz a comu-
nicação informal entre os envolvidos. Utiliza levantamento de dados, 
interpreta informações e persuade a negociação. Atuação em disputas 
de família, internacionais, trabalhistas e comunitárias.
● Consultor: Induz à melhoria da relação entre as partes para 
que elas estabeleçam um acordo. Profissional habilitado em gestão de 
conflitos e imparcial, atua a partir de comunicação, análises e conhe-
cimentos específicos. Processo de longo prazo em que se enfoca na 
construção de percepções e atitudes entre as partes.
SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS
Os conflitos podem ser benéficos para a organização a depender 
da tratativa e da maneira em que são monitorados e resolvidos. Robbins 
(2005, p. 342) aponta que “o ótimo nível seria aquele em que há conflito 
suficiente para evitar a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as 
tensões sejam liberadas e o processo de mudança seja iniciado, mas in-
suficiente para ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades”.
De acordo com cada situação organizacional, o gestor pode es-
colher uma intenção adequada para enfrentar níveis muito altos de con-
flito e suprimi-los, podendo se utilizar da competição, da colaboração, 
do não-enfrentamento, da acomodação e da concessão. Ainda, por ser 
a negociação uma atividade cíclica, deve-se adotar o tipo de barganha 
correto para otimizar o processo, sendo que a distributiva se faz no curto 
prazo e é confrontadora, enquanto a integrativa procura satisfazer ambas 
as partes, o que pode implicar gastos a mais de tempo e esforços.
Utilizados de forma positiva a estimular o grupo, os conflitos po-
dem ser uma forma de introduzir mudanças radicais, facilitar a coesão do 
grupo, melhorar a eficácia da equipe e da organização, e ser construtivo 
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em meio a altos níveis de tensão. O conflito funcional produz benefícios à 
empresa e auxilia em seu sucesso e sobrevivência no mercado.
SPAGNOL (2010) realizou um estudo detalhado sobre os con-
ceitos referentes às melhores estratégias de gestão de conflitos, confor-
me será retratado mais frente. A autora retrata diversas possibilidades e 
reforça a importância e destaque da negociação. Assim, conforme neste 
capítulo exploramos de forma mais detalhada, a estratégia de negocia-
ção pode ser tratada por diversos autores como a possibilidade mais 
promissora para as organizações em termos de potenciais resultados. 
Entretanto, lidar com os conflitos dentro de uma organização é 
uma demanda que exige planejamento, estratégias e ferramentas ade-
quadas. Portanto, com intuito de explorar soluções satisfatórias e que, 
provavelmente, em outros contextos se adéquem de uma maneira mais 
assertiva aos problemas encontrados no cotidiano organizacional, dis-
cute-se alternativas. Assim, com o intuito de enriquecer o conhecimento 
do estudante, aborda-se brevemente outras possibilidades a fim de for-
necer ferramentas e estratégias adicionais para atuação no cotidiano de 
uma organização, conforme apresentado na figura 10, conforme descri-
to por SPAGNOL (2010):
Figura 10: Compilado e Conceitos e Estratégias de Administração de Conflitos
 Fonte: SPAGNOL, 2010.
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Muitas teorias da administração contemplam a complexi-
dade do comportamento humano, por isso todas as orientações 
discutidas merecem a devida atenção no intuito de adequar-se ao 
contexto em que será aplicada. Por isso, todas as estratégias de-
mandam análise e, por vezes, testes para sua correta avaliação.
DESAFIOS
Negociar em si é um desafio. O processo de negociação é for-
temente influenciado pela cultura organizacional, assim esta deve estar 
muito bem alinhada e definida, além dos objetivos, as metas, a visão e 
a missão corporativa. Identificar ou gerar conflitos que sejam funcionais 
é uma tarefa complexa que requer muita dedicação. Os estágios do pro-
cesso de negociação precisam ser bem executados, e, quando necessá-
rio, adotar um terceiro na barganha para atingir resultados satisfatórios. 
O tipo de gerenciamento deve ser ajustado de acordo comas 
peculiaridades de cada grupo ou instituição. Ao aplicar mudanças e in-
centivar a inovação, seu sucesso dependerá do contexto em que a orga-
nização está inserida, devendo haver planejamento e planos de contin-
gência a possíveis resistências por parte da equipe, de modo a motivá-la 
de acordo com os interesses a serem alcançados. As consequências de 
uma má administração de conflitos podem ser devastadoras, por isso se 
faz importante mantê-los em níveis desejados e controlados.
[...] é necessário clarificar os papéis e responsabilidades na gestão de confli-
tos em cada organização, de acordo com seu tamanho, complexidade, cultu-
ra e gestão, capacitando os envolvidos nas novas ferramentas de resolução 
de conflitos, inclusive para quando é necessário reconhecer seu limite de 
atuação através de recursos internos e a necessidade de utilização de facili-
tadores externos. Como isso será possível não apenas medir, como também 
otimizar custos, esforços e tempo envolvidos na gestão de conflitos nas or-
ganizações (LEVY et. al., 2016, p.22).
No entanto, conforme já demonstrado, o gestor deve encarar 
esse benefícios como grande fonte de diferenciais competitivos. Além 
disso, ser bem sucedido na condução de uma equipe especialmente em 
situações de conflito, não devem ser encarados como um processo resul-
tante de sorte ou fatores aleatórios, se quer deve-se imaginar que sejam 
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necessários talentos especiais para que o gestor seja bem-sucedido.
Um estudo detalhado sobre o conflito, incluindo o seu fator ge-
rador, bem como, o entendimento dos diferentes pontos de vista e mais 
um planejamento cuidadoso sobre como deverá acontecer a negociação 
são estratégias que aumentam consideravelmente a chance de sucesso 
de um gestor. De acordo com Carvalhal et al. (2012, p.114), “o sucesso 
em uma negociação depende da escolha da melhor oportunidade, da 
obtenção da informação correta e do poder de decisão do negociador”.
Por fim, faz-se necessário enfatizar que divergências e discordân-
cias são naturais e saudáveis, portanto, o fato de existirem, por si só, não 
configura conflito. As diferentes percepções devem ser a colhidas e acomo-
dadas durante um processo gerencial. Não é esperado da interação entre 
grupos, equipes um consenso completo, não sendo inclusive desejável, 
uma vez que das diferenças podem surgir sempre novas possibilidades. 
Resumo
Em geral, conflitos têm muitas formas de serem gerenciados nas 
organizações. Existem estratégias para auxiliar na tratativa desses, confor-
me já foi evidenciado, o objetivo não é evitar e sem conduzir os conflitos 
de maneira a extrair identificar diferenciais e inovação para manter-se com-
petitiva. Sendo assim, os conflitos não são, por definição, negativos e os 
possíveis desdobramentos são dependentes das estratégias de resolução 
adotadas pela organização. Existem diferentes maneiras de mediar um 
conflito, bem como estilos diferentes para lidar com este cenário. A negocia-
ção tem se apresentado como uma maneira mais efetiva e adequado para 
as organizações isso alcançarem o sucesso neste quesito. Desta forma, a 
negociação pode ser compreendido como um processo onde partes confli-
tuosas diálogo de maneira argumentar em relação às suas necessidades e 
possibilidades de concessão. E ainda neste contexto, a sugestão que me-
lhor se apresenta para motivar a negociação é aqui almeja uma conquista 
ganha-ganha, cujas partes compreendem as necessidades opostas sem 
abrirem com seções demasiadamente prejudiciais. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: Órgão: Companhia Pernambucana de Saneamen-
to PE - (COMPESA) Cargo: Assistente de Saneamento e Gestão.
No processo de negociação, existindo um conflito, a figura de um 
terceiro, imparcial em relação à questão, pode facilitar o acordo 
entre as partes pela proposição de acordos benéficos para ambos. 
Assinale a opção que indica a denominação dada à figura que pro-
move esse acordo.
A. Árbitro.
B. Regulador.
C. Conciliador.
D. Juiz.
E. Avaliador.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: FGV Orgão: Prefeitura de Salvador – BA Cargo: 
Técnico de Nível Médio II - Área Operacional.
Sobre os procedimentos adequados para evitar conflitos ou para 
manter a situação sob controle, assinale a afirmativa correta.
A. Ouvir os litigantes para marcar posição.
B. Criticar as partes em conflito para encontrar alternativas.
C. Negociar com os envolvidos para acirrar os ânimos.
D. Confrontar posições para definir o vencedor.
E. Aceitar as divergências para encaminhar o entendimento.
QUESTÃO 3
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: Tribunal Regional Eleitoral - Amapá 
(TRE AP) Cargo: Analista Judiciário. 
Considere a seguinte situação hipoteticamente verificada em uma 
organização: João, servidor que atua na execução de determinado 
projeto, discorda da orientação recebida do gerente do referido pro-
jeto, que não é seu superior hierárquico, mas, sim, o coordenador do 
grupo de trabalho formado para a realização de projetos estratégicos 
que envolvem diversos setores da organização. Uma das abordagens 
passíveis de utilização para o gerenciamento do referido conflito é 
recorrer a uma terceira parte, podendo ser utilizada a figura do:
A. Superior hierárquico, que determinará quem deve ceder.
B. Mediador, elemento neutro que facilita a solução negociada, com a 
sugestão de alternativas, sem caráter coercitivo.
C. Árbitro, que tem o objetivo de persuadir as partes na construção de 
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uma solução intermediária.
D. Consultor, utilizado quando as partes decidem delegar a terceiro im-
parcial a decisão sobre a melhor alternativa para a resolução do conflito 
instalado.
E. Conciliador, elemento com autoridade para ditar um acordo, que deve 
se basear em critérios de equidade e razoabilidade.
QUESTÃO 4
Ano: 2011 Banca: IPAD Órgão: Serviço Nacional de Aprendizagem Co-
mercial - PE (SENAC/PE) Cargo: Auxiliar Técnico II - Área Biblioteca. 
João, gestor de uma organização, analisando uma série de confli-
tos que estavam ocorrendo entre seus funcionários, decidiu elabo-
rar uma série de recomendações que deveriam ser seguidas por 
todos, na busca de melhorar o ambiente de trabalho. Marque a al-
ternativa que não corresponde a uma dessas recomendações:
A. Escute mais. Fale menos.
B. Seja cooperativo e atencioso com as pessoas.
C. Evite fofocas e julgamentos sobre a vida de seus colegas.
D. Seja autêntico.
E. Quando alguém estiver falando com você, já prepare a resposta en-
quanto escuta.
QUESTÃO 5
Ano: 2006 Banca: Fundação Universa Órgão: Agência de Promo-
ção de Exportações e Investimentos (APEX Brasil) Cargo: Consul-
tor - Área Organizacional Projetos.
O conflito está presente em todas as negociações. Se não há con-
flito, não há negociação. Negociar, portanto é solucionar conflitos 
e superar impasses. O negociador deve perceber os conflitos a 
tempo, e efetuar correto diagnóstico da situação, impedindo que 
assumam proporções que dificultem a sua solução. O bom nego-
ciador é aquele que:
A. Respeita o impasse, pois a opinião é um direito de cada negociador; 
faz concessões para evitar mais conflitos; aceita que é difícil detectar o 
real motivo do impasse e procura outras soluções que aliviam a pressão 
dos oponentes, mesmo que não resolva completamente o conflito.
B. Não perde tempo detectando o que levou ao impasse, pois o impor-
tante é neutralizá-lo.
C. Não tem receio de impasse; analisa o impasse; identifica o impasse; 
cria alternativas para sair do impasse; controla as ações para resolver o 
impasse e mantém as soluções encontradas
D. Não identifica o impasse; na incapacidade de resolvê-lo, você tenta 
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minimizá-lo e recua na solução do conflito
E. É enérgico com os participantes do conflito, pois, dessa maneira,eles 
tentarão chegar a um consenso.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
De acordo com o que foi visto no capítulo, explique as características 
que um bom negociador precisa ter.
TREINO INÉDITO
Uma boa gestão de conflitos deve criar uma atmosfera saudável, 
esclarecedora, buscando alcançar acordos de benefícios mútuos 
para que ambas as partes saiam satisfeitas de uma negociação. 
Dentre os tipos de liderança, temos o estilo de liderança "Traba-
lhando Juntos", onde ambas as partes se sentem em uma posição 
confortável sobre a exposição e solução dos problemas. Esse mo-
delo pode ser mais conhecido e classificado como:
a) Perde-ganha.
b) Barganha.
c) Ganha-perde.
d) Ganha-ganha.
NA MÍDIA
COMO NÃO TRANSFORMAR NEGOCIAÇÃO EM BRIGA?
 Negociações pressupõem conflito de interesses, e Breno Paquelet, es-
pecialista no assunto, tem dicas para que no momento da negociação 
gestores e lideres consigam uma melhor performance.
Fonte: Exame
Data: 6 dez. 2018.
Leia a notícia na íntegra: 
https://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/como-nao-transformar-
-negociacao-em-briga/
NA PRÁTICA
O ato de negociar é tão apreciado que muitos países, por vezes, con-
tam com profissionais para representá-los internacionalmente em tran-
sações que vão além de relações de embaixadas e diplomacia.
Isso porque, em diversas situações, a maneira de conduzir um conflito 
pode, se mal executado, ocasionar um problema maior que o conflito 
inicial. Da mesma forma, um processo conciliador ou de negociação 
assertivos, adequados e coerentes aumentam consideravelmente as 
chances de resultado positivo.
O poder de negociação, embora seja frequentemente associado à perspec-
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tiva de negócios, vendas, não acontece apenas em relações comerciais. 
Socialmente, as relações ocorrem por meio de interações que, ao longo 
de sua construção, passam por processos de negociação. A essência dos 
relacionamentos está baseada na capacidade de conciliar ações, ceder e 
argumentar a favor do que se deseja. Além disso, a própria conversa ou 
discussão passa por um processo de negociação de significados.
A partir do exposto, pode-se associar que os processos organizacio-
nais, que, em sua maioria, depende do relacionamento humano, pode 
ser aprimorado e efetivado a partir das técnicas de negociação. Espe-
cialmente, porque a negociação tem um cunho preventivo. Ou seja, por 
filosofia, alguém disposto a ouvir, negociar e está atento aos detalhes, 
focado na satisfação mútua. Assim sendo, é ainda melhor considerar 
equipes que contem com membros que estejam dispostos a negociar 
do que bons profissionais que apenas auxiliam com a conciliação. 
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: A negociação (2012)
Acesse o link: https://www.jornalcontabil.com.br/cinco-problemas-cau-
sados-por-ma-gestao-de-conflitos-nas-empresas/
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
O conflito organizacional envolve conflitos interpessoais com colegas 
ou supervisores, ou conflitos intergrupos entre diferentes seções de 
uma organização. Há dois tipos essenciais de conflito organizacional:
Conflito vertical: ocorre entre grupos de diferentes níveis hierárquicos, 
como entre supervisores e vendedores.
Conflito horizontal: ocorre entre indivíduos do mesmo nível, como entre 
gerentes de uma mesma organização.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
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GABARITOS
CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Existem determinados fatores que podem desencadear uma série de con-
flitos, como a diversidade, questões de adequação, fatores externos re-
lacionados à época de crise, à gestão da mudança, ao equilíbrio pessoal 
- profissional, os fatores no ambiente de trabalho, desencadeando o es-
tresse, questões sobre ética, emoções, valores, percepção e comunicação. 
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
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GABARITOS
CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
As características fundamentais que um bom negociador precisa ter são:
Habilidade no relacionamento: Mostrar pontos fortes e não deixar trans-
parecer as fraquezas; ser firme, porém simpático; observar as caracte-
rísticas da outra parte e ir desenvolvendo os próprios argumentos em 
função dessa percepção; saber ouvir e colocar-se no lugar da outra 
parte; ser flexível e criar um clima de cooperação.
Táticas de negociação: Nunca chegar a uma negociação de improviso e, 
sim, planejar, conduzir e controlar a negociação; conhecer algumas estra-
tégias de argumentação e de sensibilização da outra parte; fazer algumas 
concessões se elas forem necessárias para superar impasses, para isso, 
privilegiar a causa e não o duelo pessoal; nunca usar a coerção.
Conhecimento do negócio: Ter o máximo de informações acerca do as-
sunto a ser negociado, de modo a não ser pego de surpresa com argu-
mentos que não poderá rebater.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
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Fonte: Representação proposta pelos pesquisadores baseada em RAHIM, 
M. Afzalur. Managing conflict in organizations. New York: Praeger, 1992.
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