ESTUDO CONTEMPORANEO E TRANSVERSAL_ADMINISTRAÇAO DE CONFLITO

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RODRIGO GUALASSI
ESTUDO 
CONTEMPORÂNEO 
E TRANSVERSAL: 
ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITO
Coordenador(a) de Conteúdo 
Luciano Santana Pereira
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Caroline Casarotto Andujar
Design Educacional
Patrícia Ramos Peteck
Revisão Textual
Elaine Machado
Ilustração
Eduardo Aparecido Alves
Fotos
Shutterstock e Envato
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Núcleo de Educação a Distância. GUALASSI, Rodrigo.
Estudo contemporâneo e transversal: administração de conflito / 
Rodrigo Gualassi. - Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
40 p.
ISBN digital 978-65-6083-993-9
1. Administração 2. Conflito 3. EaD. I. Título. 
CDD - 658.315
EXPEDIENTE
FICHA CATALOGRÁFICA
N964
RECURSOS DE IMERSÃO
Utilizado para temas, assuntos ou con-
ceitos avançados, levando ao aprofun-
damento do que está sendo trabalhado 
naquele momento do texto. 
APROFUNDANDO
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de filmes 
que se conectam com o 
tema do conteúdo.
INDICAÇÃO DE FILME
Uma dose extra de 
conhecimento é sempre 
bem-vinda. Aqui você 
terá indicações de livros 
que agregarão muito na 
sua vida profissional.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Utilizado para desmistificar pontos 
que possam gerar confusão sobre o 
tema. Após o texto trazer a explicação, 
essa interlocução pode trazer pontos 
adicionais que contribuam para que 
o estudante não fique com dúvidas 
sobre o tema. 
ZOOM NO CONHECIMENTO
Este item corresponde a uma proposta 
de reflexão que pode ser apresentada por 
meio de uma frase, um trecho breve ou 
uma pergunta. 
PENSANDO JUNTOS
Utilizado para aprofundar o 
conhecimento em conteúdos 
relevantes utilizando uma lingua-
gem audiovisual.
EM FOCO
Utilizado para agregar um con-
teúdo externo.
EU INDICO
Professores especialistas e con-
vidados, ampliando as discus-
sões sobre os temas por meio de 
fantásticos podcasts.
PLAY NO CONHECIMENTO
PRODUTOS AUDIOVISUAIS
Os elementos abaixo possuem recursos 
audiovisuais. Recursos de mídia dispo-
níveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO 6
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
CAUSAS E TIPOS DE CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
ABORDAGENS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
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SUMÁRIO
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO
Skill: Inteligência Emocional, Social e Negociação.
Conquista: conhecer-se, apreciar-se e cuidar de sua saúde física e emocional, com-
preendendo a diversidade humana e reconhecendo suas emoções e as dos outros, com 
autocrítica e capacidade para lidar com elas de modo assertivo e saudável.
Práticas:
Pensamento crítico. 
Pensamento analítico.
Tomada de decisão. 
Resolução de problemas. 
Ética 
Autorregulação 
T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1
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INICIE SUA JORNADA
Estudante, no emocionante e imprevisível palco da vida real, os conflitos 
frequentemente assumem o protagonismo, nos surpreendendo em nossas 
jornadas pessoais e profissionais. Sem aviso prévio, eles se manifestam, desa-
fiando nossa capacidade de lidar com situações conflituosas. Em momentos 
de tensão, em que interesses se chocam e as emoções fervem, é fundamental 
a habilidade de administrar conflitos.
Imagine a seguinte situação: você está em uma reunião de equipe, em que 
opiniões divergentes fervilham como um vulcão prestes a entrar em erupção. 
Os ânimos se acirram e a atmosfera fica tensa. Nesse cenário, como você rea-
ge? Essa é uma cena que muitos de nós vivenciamos no dia a dia, e como a 
abordamos faz toda a diferença.
Nessa imersão na administração de conflitos, exploraremos as causas e conse-
quências desses confrontos. Vamos descobrir estratégias, ações e condutas que nos 
ajudarão a navegar por essas situações tempestuosas e transformá-las em vantagem, 
pois, acredite, conflitos também são oportunidades de crescimento e aprendizado.
Vamos embarcar em uma jornada que envolve, além da emoção e razão, estra-
tégias e técnicas para gerenciar conflitos de forma construtiva. Afinal, dia após dia, 
somos desafiados a encarar esses conflitos de frente, transformando-os em mo-
mentos de superação e construção de relacionamentos mais sólidos e fortalecidos. 
Pronto para essa aventura? Vamos lá!
O trabalho remoto está em ascensão, mas como lidar com os conflitos que sur-
gem nesse ambiente? Descubra como a comunicação eficaz e a empatia podem 
transformar conflitos em oportunidades de crescimento. Vamos explorar causas e 
soluções para os conflitos em equipes virtuais. Prepare-se para mergulhar no uni-
verso das equipes virtuais, em que conflitos podem surgir a qualquer momento! 
Você está pronto para dominar a administração de conflitos em equipes virtuais? 
Acesse agora o podcast e aprenda a transformar conflitos em colaboração nas 
equipes virtuais. Não perca! Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital 
do ambiente virtual de aprendizagem 
PLAY NO CONHECIMENTO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
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DESENVOLVA SEU POTENCIAL
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Sabe quando a família está reunida em um almoço de domingo? Todos estão se 
divertindo, mas, de repente, uma discussão sobre política entre dois membros da 
família surge. As palavras são afiadas, os ânimos se exaltam e o clima fica tenso. 
Essa cena é familiar para muitos de nós. Os conflitos familiares, pessoais e profis-
sionais são comuns e podem ocorrer em qualquer lugar e momento. Começam 
devido a mal-entendidos, diferenças de opinião ou até mesmo rivalidades antigas. 
Aqui entra a administração de conflitos, a qual desempenha um papel funda-
mental na resolução ou, até mesmo, em transformar essa situação em uma oportu-
nidade para o crescimento e a compreensão mútua, em vez de uma ruptura nas rela-
ções. Afinal, ninguém merece sair da mesa antes de comer maionese, não é mesmo?
A administração de conflitos é um conjunto de habilidades e estratégias uti-
lizadas para identificar, lidar e resolver divergências que surgem em diversos 
contextos da vida pessoal e profissional.
Estudante, em tempos de constantes desafios e interações humanas (físicas e 
virtuais), a habilidade de administrar conflitos se torna vital. Afinal, conflitos bem 
gerenciados não são apenas obstáculos, mas oportunidades para crescimento 
e aprendizado mútuo. Este material é um verdadeiro convite para você que de-
seja aprender mais como gerir conflitos, por isso embarque nessa jornada co-
nosco e venha ampliar seus conhecimentos sobre esse universo das relações 
humanas. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente 
virtual de aprendizagem 
APROFUNDANDO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Essas frases lhe soam familiares? Em algum momento, tanto pessoal quanto pro-
fissionalmente, você já ouviu algo parecido? Os conflitos são uma parte inevitável 
da interação humana, e a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz é fundamen-
tal para a construção de relacionamentos saudáveis e para o bom funcionamento 
de equipes e organizações.
Para Tajra (2014), a perspectiva contemporânea da gestão reconhece que os 
conflitos são inescapáveis e, em alguns casos, até benéficos, pois permitem que a 
organização identifique áreas de aprimoramento. Nessa abordagem, os conflitos 
são vistos como disfuncionais quando causam danos à organização e como fun-
cionais quando contribuem para o aprimoramento da empresa.
De acordo com Martinelli (2020), o conflito não se limita a ocorrer exclusiva-
mente entre duas pessoas; ele pode surgir entredois grupos, entre um grupo e um 
indivíduo, entre uma organização e um grupo, e assim por diante. Nesse contexto, fica 
evidente que o conflito está intrinsecamente relacionado à frustração, que pode ser 
seu gatilho. Reconhecendo esse processo, torna-se claro que o fenômeno do conflito 
pode ter resultados construtivos ou destrutivos, dependendo de como é gerenciado.
Martinelli (2020) destaca ainda que em uma pesquisa evidenciada por 
Weeks, em seus seminários e Workshops, foram identificados pensamentos 
traduzidos em palavras frequentemente associadas ao termo conflito. É o que 
podemos ver a seguir.
“Não foi o que ele falou, foi o jeito como ele falou.”
“Não aguento mais! Ele é falso, e aquela cara de anjo pode enganar os outros, mas 
não a mim, não mais!”
“Chega! Eu tentei, eu realmente tentei fazer as coisas da maneira certa.”
“Por que eles fizeram isso comigo? Não é justo!” 
“Bom, eu sei qual é o jogo deles e agora eles vão ver do que eu sou capaz, custe 
o que custar!”
(BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p. 11).
APROFUNDANDO
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Palavras mais frequentemente associadas ao termo “conflito”:
de
st
ru
iç
ão
ev
ita
r
feito errado
gu
er
ra ódio
erro
pâ
ni
co controle
prejuízoru
im
te
m
or
combate
pe
rd
a
im
pa
ss
e
raiva
Fonte: Weeks (1992 apud MARTINELLI, 2020 p. 65).
Perceba que, por isso, a administração de conflitos desempenha um papel crucial 
em várias esferas da vida, tanto pessoal quanto profissional, devido à sua impor-
tância em promover relacionamentos saudáveis cultivados no ambiente pessoal 
(familiar e social) e no ambiente corporativo (convívios e interações no trabalho) 
visando construir e alcançar soluções mais assertivas.
CAUSAS E TIPOS DE CONFLITOS
Como vimos, os conflitos podem surgir como parte intrínseca do indivíduo ou 
manifestar-se em interações entre eles, entre indivíduos e grupos, entre grupos 
dentro da mesma organização e até mesmo entre empresas etc.
Em um escritório, dois funcionários competem pelo mesmo projeto. Ambos 
acreditam que são os mais adequados para o trabalho e discordam fortemente. 
Essa competição é uma fonte comum de conflito no ambiente de trabalho. Pode 
levar a tensões e prejudicar o desempenho da equipe. 
Tajra (2014) elenca algumas fontes como as principais no que diz respeito 
aos conflitos:
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
RECURSOS ESCASSOS
Em organizações, os conflitos surgem devido à competição por recursos limitados, 
como espaço, funcionários e financiamento. Por exemplo, a disputa por espaço físico, 
a concorrência por funcionários entre gestores de diferentes áreas e a distribuição de 
recursos financeiros podem desencadear conflitos internos.
DIFERENTES PERCEPÇÕES NA BUSCA DOS OBJETIVOS
Esse tipo de conflito é comum entre áreas com objetivos distintos. Por exemplo, a área 
financeira busca reduzir custos, enquanto as áreas de vendas e marketing veem seus 
gastos como investimentos, o que leva a desacordos.
INTERDEPENDÊNCIA DOS PROCESSOS DE TRABALHO
Nesse cenário, um departamento só pode começar suas tarefas quando outro conclui 
as suas. Por exemplo, a equipe de produção depende da liberação de projetos pela 
equipe de planejamento, levando a conflitos entre eles. Além disso, é comum ocor-
rerem disputas entre as equipes de vendas e operações devido a compromissos de 
vendas que são difíceis de serem cumpridos.
DIFERENÇAS DE VALORES E PERCEPÇÕES
A falta de clareza nos valores da organização pode levar a conflitos, já que diferentes 
funcionários podem ter percepções distintas acerca da ética e legalidade das ações 
de seus colegas.
ESTILOS INDIVIDUAIS
Nesse contexto, o conflito surge de diferenças pessoais, quando uma pessoa não se 
identifica ou se não relaciona bem com outra, devido a abordagens conflitantes na 
resolução de problemas e tomada de decisões.
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Além desses, é preciso ressaltar que os conflitos podem surgir também da frus-
tração originada por diferenças de opiniões, valores, interesses, expectativas e ne-
cessidades entre indivíduos ou grupos. Essas diferenças podem surgir de fatores 
como: culturais, sociais, econômicos e psicológicos. 
Para Martinelli (2020), alguns fatores são mais promissores no desencadea-
mento dos conflitos, dentre eles:
 ■ diferenças de personalidade;
 ■ existência de atividades interdependentes no trabalho;
 ■ metas diferentes;
 ■ recursos compartilhados;
 ■ diferenças de informação e percepção.
Tipos de conflitos
Os conflitos podem ser classificados em diferentes categorias com base em suas 
origens e impacto. 
De acordo com Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (2007), os conflitos podem 
ser: intrapessoal, interpessoal, intergrupo e interorganizacional. 
Intrapessoal
Os conflitos intrapessoais, que envolvem a pessoa individualmente, podem ser 
classificados em três tipos principais: 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
CONFLITO DE APROXIMAÇÃO-APROXIMAÇÃO
Ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas positivas igual-
mente atraentes, como decidir entre uma promoção valorizada na organização e um 
novo emprego interessante em outra empresa. 
CONFLITO DE EVITAÇÃO-EVITAÇÃO
Ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas negativas igual-
mente desagradáveis.
CONFLITO DE APROXIMAÇÃO-EVITAÇÃO
Ocorre quando uma pessoa precisa tomar uma decisão sobre algo que tem conse-
quências tanto positivas quanto negativas, como receber uma oferta de emprego com 
um salário maior, mas que exige uma carga horária de trabalho muito maior.
O conflito interpessoal é caracterizado por desentendimentos entre duas ou mais 
pessoas posicionadas em lados opostos, podendo envolver elementos de natureza 
substantiva, emocional ou ambos. Um exemplo de conflito interpessoal substantivo 
ocorre quando duas pessoas debatem de forma acalorada sobre a conveniência de 
contratar um terceiro para uma posição de emprego. Por outro lado, um exemplo de 
conflito interpessoal emocional se manifesta quando duas pessoas frequentemente 
discordam quanto à maneira de realizar tarefas ou trabalhar juntas.
Intergrupo
Dentro das organizações, os conflitos entre grupos também são uma realidade, 
podendo ser influenciados por fatores tanto substanciais quanto emocionais. O 
conflito intergrupos é uma ocorrência frequente e pode representar um desafio 
significativo na coordenação e integração das atividades.
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Interorganizacional
Geralmente, o conflito interorganizacional é associado à competição e rivalida-
de entre empresas que operam nos mesmos mercados, no entanto, ele abrange 
uma gama mais ampla de questões do que apenas a competição de mercado. Por 
exemplo, a resolução criativa de conflitos entre corporações e seus sindicatos 
pode servir como base para o sucesso contínuo.
Conflito como força transformadora
Imagine, estudante, que o conflito é como uma chama, uma energia intensa que 
pode ser destrutiva ou construtiva, dependendo de como a usamos. Quando as 
pessoas têm diferentes ideias, opiniões ou interesses, é comum que ocorra um 
conflito. Isso pode ser no trabalho, em casa, na escola ou em qualquer lugar onde 
as pessoas interajam.
Agora, aqui está o ponto chave: em vez de ver o conflito apenas como algo 
ruim, podemos também enxergá-lo como uma oportunidade de mudança e cres-
cimento. Quando enfrentamos um conflito de maneira construtiva, isso pode nos 
impulsionar a pensar em novas soluções, a entender melhor os pontos de vista 
das outras pessoas e a melhorar as relações.
É importante compreender que nem todos os conflitos são prejudiciais; alguns 
podem ser construtivos e levar a soluções inovadoras, como apresentado a seguir:
• melhoria das relações interpessoais;
• fomento da criatividade e inovação;
• aumento da produtividade;
• tomada de decisão melhorada;
• prevenção de problemas futuros;
• fortalecimento de equipes;
• promoção da diversidade e inclusão;
• redução do estresse e do desgaste emocional;
• negociação eficaz;
• manutenção da paz em nível global.
APROFUNDANDO
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TEMA DE APRENDIZAGEM1
Lembre-se, nesse momento, do seu melhor amigo ou melhor amiga. Alguma vez 
já aconteceu entre vocês uma discussão? Às vezes, você e seu amigo podem dis-
cordar de algo. Se vocês conseguirem conversar sobre isso de maneira respeitosa 
e encontrar um compromisso, a amizade pode ficar mais forte. O conflito, nesse 
caso, foi uma força que transformou a relação para melhor, mas, em outros casos, 
a amizade pode até acabar.
Os conflitos positivos são aqueles que podem ser direcionados e até enco-
rajados para impulsionar transformações nas organizações, contanto que sejam 
gerenciados de forma oportuna, evitando que a situação de desequilíbrio se pro-
longue (TAJRA, 2014).
No mundo das relações internacionais, por exemplo, como um diplomata 
lida com conflitos entre países em que a tensão é muito alta e qualquer decisão 
pode culminar ou em um acordo comercial favorecendo o seu povo ou em uma 
situação de guerra? Mesmo lá, os conflitos podem ser transformadores. Quando 
as nações em desacordo se sentam à mesa de negociações e encontram soluções 
pacíficas, isso pode melhorar as relações globais e promover a paz.
Além dos mencionados anteriormente, Brown (1991 apud MARTINELLI, 2020, 
p. 50) cita como positivo “a expansão do entendimento dos assuntos, mobilização 
dos recursos e energia das partes, esclarecimento das soluções competitivas e busca 
criativa de alternativas e maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro”.
Então, o conflito como força transformadora significa que os conflitos 
não precisam ser destrutivos. Eles podem ser uma oportunidade para aprender, 
crescer e encontrar soluções melhores. É como usar a energia de uma chama para 
iluminar o caminho em vez de queimar tudo ao redor.
ABORDAGENS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Abordagem da competição
A abordagem da competição envolve a busca pelos próprios interesses, muitas 
vezes, sem considerar as necessidades da outra parte. Imagine uma reunião de 
equipe em uma empresa de tecnologia. Dois engenheiros talentosos têm ideias 
conflitantes sobre como abordar um projeto crucial. Ambos são apaixonados por 
suas visões e estão determinados a fazer prevalecer a sua abordagem. 
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Essa situação ilustra a abordagem da competição. Cada engenheiro está foca-
do em seus próprios interesses e na vitória pessoal. A competitividade pode ser 
vantajosa quando decisões rápidas são necessárias, mas pode prejudicar a cola-
boração a longo prazo na equipe.
 “ Esse estilo foi inicialmente apresentado como contestador. Verifi-
ca-se que esse comportamento combina assertividade com falta de 
cooperação, sendo orientado pelo poder. Ao competir, persegue seus 
próprios interesses às custas da outra pessoa, usando qualquer po-
der para ganhar posição. Competir significa defender seus direitos, 
sua posição, ou vencer. Seu comprometimento é com seus objetivos, 
e não com o oponente (MARTINELLI, 2020, p. 116).
Pode ser útil em situações de urgência ou quando decisões rápidas são necessá-
rias, mas pode prejudicar relações de longo prazo.
Abordagem da colaboração
A colaboração busca encontrar solu-
ções que atendam aos interesses de 
ambas as partes. Envolve comunica-
ção aberta, troca de ideias e esforço 
conjunto para alcançar um resultado 
mutuamente benéfico. 
Novamente em um ambiente fa-
miliar, imagine um casal discutindo a 
melhor maneira de planejar suas férias 
de verão. Um quer relaxar na praia, 
enquanto o outro está animado para 
explorar a montanha. Em vez de com-
petir por sua preferência, eles optam 
pela colaboração. Eles começam a conversar abertamente, compartilhando suas ex-
pectativas e desejos. Juntos, encontram uma solução que envolve dias na praia e alguns 
na montanha, criando uma experiência equilibrada e satisfatória para ambos. A abor-
dagem colaborativa fortaleceu seu relacionamento e resultou em férias memoráveis.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
 “ Esse comportamento combina assertividade e cooperação. Ao cola-
borar, o indivíduo trabalha com a outra pessoa de maneira conjunta 
para encontrar uma solução que satisfaça ambos os lados. Dessa for-
ma, o colaborativo busca aprofundar uma questão para identificar 
as preocupações subjacentes de ambos e encontrar uma alternativa 
satisfatória. Ao buscar a colaboração, as partes envolvidas no conflito 
podem aprender com as ideias uns dos outros, resolvendo algumas 
condições, ou ao se confrontar tentariam encontrar uma solução cria-
tiva para equacionar o conflito (MARTINELLI, 2020, p. 116).
Essa abordagem é ideal para resolver conflitos de maneira construtiva e promover 
relações positivas.
Abordagem da conciliação (compromisso)
A abordagem do compromisso visa encontrar um meio-termo entre as partes, 
em que ambos fazem concessões para alcançar um acordo.
Na empresa Global Solutions, uma renomada líder no setor de tecnologia, um 
cenário de conflito se desenrolou entre dois diretores de setores distintos. Essa 
história nos oferece um vislumbre da dinâmica desafiadora da gestão de conflitos 
no ambiente corporativo e a importância de encontrar soluções equilibradas.
De um lado, temos Sandra, a diretora de expansão de mercado, responsável 
por impulsionar o crescimento da empresa no mercado nacional. Ela é uma líder 
apaixonada, com uma equipe talentosa sob seu comando, ansiosa para conquistar 
uma fatia maior do mercado doméstico. Sandra está determinada a aumentar a 
participação da empresa no mercado interno.
Do outro lado, encontra-se Alan, o diretor de estratégia internacional. Ele 
lidera uma equipe dedicada a explorar oportunidades globais para a empresa. 
Alan acredita que a expansão internacional é a chave para o futuro da Global So-
lutions e está comprometido em conquistar novos mercados ao redor do mundo.
O conflito entre Sandra e Alan se intensifica à medida que a empresa se vê 
dividida entre essas duas visões estratégicas opostas. As reuniões de diretoria se 
tornam palcos de debates acalorados e divergentes. A alta administração percebe 
rapidamente que a resolução desse impasse é essencial para evitar consequências 
prejudiciais para a empresa.
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Ao invés de permitir que a rivalidade escalasse, a alta administração toma 
uma decisão estratégica. Opta por buscar uma abordagem de compromisso, re-
conhecendo que tanto a expansão nacional quanto a internacional são cruciais 
para o sucesso contínuo da Global Solutions. As partes envolvidas concordam em 
encontrar um meio-termo que equilibre essas metas aparentemente conflitantes.
Nesse novo cenário, Sandra e Alan trabalham juntos para alocar recursos 
e esforços de maneira mais equilibrada. Uma parte dos recursos da empresa é 
destinada a expandir a presença no mercado nacional, enquanto a outra parte é 
direcionada para explorar oportunidades internacionais. Embora essa solução 
represente um compromisso, ela permite que ambas as direções estratégicas se-
jam perseguidas, evitando um confronto direto e mantendo a harmonia dentro 
da organização.
 “ O estilo do compromisso representa um ponto intermediário entre 
a assertividade e a cooperação. O objetivo é encontrar uma solução 
conveniente e mutuamente aceitável que satisfaça as partes, o que 
pode significar dividir a diferença, trocar concessões ou buscar um 
meio-termo rápido. O estilo do compromisso estabelece em um 
meio-termo entre competir e acomodar, tratando uma questão mais 
diretamente do que evitar, mas não explora com tanta profundidade 
quanto na colaboração (MARTINELLI, 2020, p. 116).
É uma estratégia útil quando ambas as partes têm interesses igualmente impor-
tantes, mas pode resultar em soluções que não são totalmente satisfatórias.
ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Comunicação eficaz e assertiva
A comunicação desempenha um papel crucial na administração de conflitos. A 
escuta ativa, a clareza na expressão de sentimentos e pontos de vista, e a capacida-
de de fazer perguntas abertas são elementos essenciais para evitar mal-entendidos 
e promover a compreensão mútua. 
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Acomunicação assertiva envolve não apenas expressar suas opiniões e ne-
cessidades de maneira direta e respeitosa, mas fazer isso sem ser agressivo ou 
passivo. Essa habilidade promove um ambiente de diálogo aberto e favorece a 
resolução colaborativa de conflitos.
Capacidade de liderança e mediar com inteligência 
emocional
Líderes e mediadores, com inteligência emocional, desempenham um papel vital na 
resolução de conflitos. Eles facilitam o diálogo entre as partes, visando garantir que o 
processo seja conduzido de maneira imparcial em busca do melhor resultado pos-
sível. A liderança eficaz, aliada à inteligência emocional, se torna uma poderosa fer-
ramenta que pode ajudar a canalizar a energia do conflito para soluções produtivas.
Correta utilização das técnicas de negociação
As técnicas de negociação envolvem a busca de um acordo mútuo por meio da 
exploração de interesses compartilhados e da identificação de áreas em que as 
partes podem ceder. 
Para contribuir e ampliar o tema, Chris Neck e Charles Manz (1995 apud 
OLIVEIRA, 2010) elaboraram pesquisas que identificam seis habilidades es-
senciais complementares às apresentadas neste tema, com enfoque no ambiente 
organizacional. Para os pesquisadores, elas podem nos levar a uma situação de 
oportunidades ou ameaças. São elas:
 ■ Criar e manter o vínculo: isso inclui a capacidade de interagir, até mesmo com 
o adversário, mesmo que não seja necessário gostar dele, mas sim respeitá-lo e, 
acima de tudo, compartilhar um objetivo ou resultado comum a ser alcançado.
 ■ Estabelecer um diálogo interessante e saber negociar: isso envolve a in-
clusão de negociações e concessões.
 ■ Saber levantar, no momento certo, uma questão polêmica e difícil: sem 
adotar uma postura agressiva ou hostil.
 ■ Entender a causa do conflito: isso pode envolver diferentes objetivos, in-
teresses e valores pessoais.
 ■ Saber usar a lei da reciprocidade: ou seja, compreender que o que você 
dá é o que você recebe.
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 ■ Construir uma relação positiva: enquanto trabalha em direção a objetivos 
compartilhados.
Além das habilidades mencionadas cabe ressaltar ainda que existe uma que, tam-
bém, é de fundamental importância: trata-se da habilidade de prever conflitos 
potenciais. Uma abordagem proativa envolve a identificação de potenciais fontes 
de conflito antes que eles se intensifiquem. Isso pode ser alcançado por meio de 
um ambiente de trabalho aberto à comunicação, estratégias de resolução anteci-
pada e desenvolvimento de normas e políticas claras.
Técnicas de negociação e mediação de conflitos
A negociação e a mediação desempenham um papel central em inúmeras facetas 
da vida, tanto no âmbito pessoal quanto profissional, e antes de explorarmos as téc-
nicas, é fundamental destacar que em um processo de negociação: os dois ganham; 
os dois perdem; ou, então, um ganha e o outro perde. O ideal é buscar um caminho 
que seja salutar para ambos os lados, visando alcançar o chamado ganha-ganha.
Esses processos são conduzidos por pessoas que precisam desempenhar tal 
papel com maestria, visando resultados benéficos para ambos os lados. Numa 
negociação, alguns fatores precisam ser observados pelos agentes envolvidos. 
Vasconcelos (2023) destaca sete elementos da negociação:
RELACIONAMENTO
Construa um relacionamento profissional e colaborativo com os outros negociadores.
COMUNICAÇÃO
Estabeleça uma comunicação bidirecional e acessível. Seja confiável e claro em suas 
mensagens.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
INTERESSES
Respeite os interesses das outras pessoas e informe claramente os seus interesses, 
sem a necessidade de revelar valores específicos.
OPÇÕES
Promova debates criativos para encontrar soluções que atendam aos interesses legíti-
mos de todos os envolvidos, sem compromissos rígidos.
LEGITIMIDADE
Utilize padrões externos de equidade que sejam persuasivos para todos os envolvidos 
na negociação.
MAAN (MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO)
Analise suas alternativas e as dos outros negociadores. Reconheça que qualquer acor-
do é melhor do que sair da negociação sem nada.
COMPROMISSOS
Formule compromissos justos e realistas de ambos os lados da negociação.
Nesse contexto, negociadores e mediadores desempenham papéis cruciais em 
processos de resolução de conflitos, fornecendo as bases para comunicação e 
acordo entre partes em disputa. A importância desses profissionais transcende a 
simples negociação de termos e condições. Eles atuam como facilitadores, cons-
trutores de pontes e gestores de tensões.
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Técnicas de negociação
Negociar eficazmente requer entender princípios básicos, como por exemplo, 
separar pessoas do problema, focar em interesses em vez de posições, gerar op-
ções de ganho mútuo e usar critérios objetivos para chegar a um acordo justo. 
A seguir, conforme proposto por Filardi e Murad (2014), serão apresentadas 
algumas técnicas utilizadas em situação de negociação de conflitos:
ADIAR
Adiar é interromper ou não iniciar um processo para retomá-lo posteriormente.
AMEAÇA OU INTIMIDAÇÃO
Técnica de ameaça visa enfraquecer o outro negociador, muitas vezes com base no 
poder, usando ameaças que podem ser de diferentes naturezas. Geralmente, a parte 
mais poderosa ameaça, podendo ser de forma física, psicológica ou moral. É impor-
tante mostrar as consequências das perdas se o outro não ceder e, se necessário, 
sustentar a ameaça.
AUTORIDADE LIMITADA
Esperar o outro negociador posicionar-se e, em seguida, alegar a necessidade de 
aprovação de uma autoridade superior é uma técnica que valoriza concessões e 
minimiza desgastes na relação. Pode ser usada mesmo quando se tem autoridade, 
destacando a luta para conceder o que está sendo pedido.
BAJULAÇÃO E CHARME
Elogiar, sorrir e valorizar as propostas do outro pode conquistar simpatia e abrir espaço 
para futuras concessões, no entanto, deve ser feito com moderação, pois elogios em 
excesso podem ser desvalorizados por pessoas que entendem a tática ou gerar des-
confiança em quem raramente recebe elogios.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
BALÃO DE ENSAIO
É uma maneira de testar o interesse e opiniões da outra parte acerca dos elementos 
da negociação, ajudando a avaliar sua postura.
BOM E MAU
A estratégia de ter um membro da equipe agindo como durão e outro como acessível, 
alternando os papéis ao longo da negociação, é eficaz para gerar simpatia e pressão, 
desde que não seja percebida pela outra parte. Em negociações prolongadas, é possí-
vel surpreender ao inverter os papéis em torno de temas específicos.
BREVE INTERRUPÇÃO
A técnica ocorre durante a negociação, geralmente com uma pausa para café ou almoço.
COBERTOR
Envolve apresentar uma série de informações de uma vez só, confundindo a outra par-
te e dispersando o que realmente é importante entre várias demandas, no entanto, é 
fundamental incluir muitas demandas que sejam dispensáveis para que a outra parte 
acredite que obteve várias concessões valiosas.
COLCHETE
Envolve negociar cada elemento separadamente, o que é eficaz em situações de 
conflito e ruptura de contrato. Isso ajuda a abordar as questões de maneira mais racio-
nal, separando o componente emocional. Além disso, a sequência na utilização dos 
argumentos é crucial para um negociador eficaz.
CONTROLE DE AGENDA
Permite controlar o cronograma, a frequência dos encontros e o tempo dedicado a cada 
negociação. Geralmente, é vantajosa para as partes com mais poder, muitas vezes combi-
nada com normas e padrões estabelecidos, sendo comum em empresas de grande porte.
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DATA LIMITE
Conhecer a data limite do outro negociador pode ser usado para criar urgência e pres-
sionar a outra parte a tomar decisões rápidas para manter condições acordadas, como 
preço ou prazo de entrega. Esta tática pode ser combinada com a estratégia de adiar 
ou interromper, gerando impacto na negociação.
DEBILITAR
Significa aguardar a posição do outro negociador, fazendo objeções genéricas e se 
posicionando pouco. Estatática é eficaz quando se tem o poder de barganha, mas 
pode levar a acordos desfavoráveis quando usada em excesso, como deixar o forne-
cedor esperando por horas antes de negociar.
DRIBLE OU BLEFE
É usada para aparentar interesse em uma proposta quando, na verdade, se busca ou-
tra. Deve-se ter cuidado ao escolher o momento certo para mudar o foco e conquistar 
o que se deseja de fato.
FALSO MEIO-TERMO
Busca aparentar equilíbrio nas negociações, mas, na realidade, direciona os elementos 
de forma a beneficiar uma parte e impor maiores obrigações à outra. Ao elaborar 
contratos, é importante analisar os detalhes e cláusulas de ruptura, considerando os 
impactos para ambas as partes.
FATO CONSUMADO
Visa fazer com que o outro aceite a situação conforme apresentada, sem considerar 
mudanças, desencorajando qualquer esforço de negociação. Geralmente, é utilizada 
por quem possui maior poder de barganha, impondo condições, especialmente em 
negociações com empresas menores ou clientes pessoa física.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
INTÉRPRETES
Um intérprete pode atuar como tradutor de idiomas em negociações internacionais ou 
ser um especialista na equipe que analisa a proposta da outra parte e traduz questões 
técnicas. Por exemplo, alguém do departamento jurídico pode avaliar se os termos 
contratuais atendem aos interesses da empresa, embora sua autoridade seja limitada.
LINGUAGEM CORPORAL
Suas expressões faciais, linguagem corporal e vestimenta comunicam mensagens, 
portanto, aproveite-as para demonstrar poder ou fraqueza conforme necessário. Além 
disso, compreender a linguagem corporal dos outros auxilia na identificação de suas 
verdadeiras intenções e interesses, tornando-o um hábil leitor de pessoas.
LOCAL DAS REUNIÕES
A escolha do local das reuniões desempenha um papel crucial. Pode ocorrer em seu 
ambiente, no ambiente do outro ou em um local neutro. Em seu ambiente, você tem 
controle, pode impressionar, mas também está vulnerável. No ambiente do outro, a 
dinâmica se inverte, permitindo observações valiosas. Locais neutros são ideais para 
conflitos ou primeiros encontros.
MANTER A INICIATIVA
Quem inicia a negociação tem vantagens, definindo o tom e ritmo, mas também ex-
pondo estratégias. Manter a iniciativa circunscreve aos seus interesses.
NORMAS E PADRÕES
São modelos de contrato, regras, e regulamentos que determinam o ritmo e as condi-
ções da negociação, como as leis de licitação governamental.
PRECEDENTE
Uma forma de fundamentar sua argumentação é com base em fatos anteriores, como 
negociações anteriores entre as partes ou casos públicos de referência.
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PROMESSAS
Evite promessas vazias, pois prometer algo implica em um compromisso real. Promes-
sas podem ser usadas como parte de uma troca na negociação, mas é importante 
cumprir o que foi prometido para manter a credibilidade. Tenha cuidado para não criar 
conflitos internos entre a equipe de vendas e a equipe de execução.
PROTELAR
A procrastinação pode ser usada para ganhar tempo e refletir sobre o rumo da nego-
ciação. Isso pode ser feito pedindo mudanças no projeto, detalhamentos financeiros 
adicionais ou agendando novas apresentações para membros da empresa que esta-
rão disponíveis no futuro.
REVERSÃO
A reversão estratégica visa surpreender a outra parte ao apresentar uma proposição 
oposta à esperada. Isso pode revelar o que é verdadeiramente relevante para eles e 
proporcionar oportunidades para obter concessões importantes.
RETIRADA APARENTE OU IMPASSE
Envolve fazer a outra parte acreditar que não estamos dispostos a manter o acordo, 
levando-os a fazer concessões. É mais eficaz quando se tem mais poder na relação, 
mas é importante deixar uma âncora para a possibilidade de ceder sem contradição.
SALAME
A técnica de conquistar necessidades fatia por fatia envolve abordar a negociação em 
etapas, obtendo o que é necessário gradualmente em vez de buscar tudo de uma só vez.
SILÊNCIO
Envolve esperar o momento certo para responder. Frequentemente, respondendo 
com outra pergunta. É útil em situações de tensão ou quando a outra parte recorre a 
ameaças ou intimidação.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
SUBSTITUIÇÃO DE NEGOCIADORES
Usar um impasse estrategicamente pode ser uma maneira eficaz de substituir a ne-
gociação quando necessário, no entanto, é crucial empregar essa tática com cautela, 
reservando-a para situações em que pode gerar vantagens claras.
SURPRESA
Surpreender e antecipar. Como um jogador de xadrez, um bom negociador prevê 
movimentos e surpreende com informações inesperadas, evitando previsibilidade. 
Preparação e pesquisa são essenciais.
TORRENTE DE INFORMAÇÕES
Tática do foco nas informações: similar à tática do cobertor, mas com ênfase em infor-
mações sobre produtos, serviços e diferenciais. Comum em negociações de vendas.
Conforme proposto por Miklos e Miklos (2021), são apresentadas algumas téc-
nicas utilizadas em situação de negociação de conflitos. Vamos identificar cada 
uma delas?
 ■ Identificação do problema: neste estágio, é essencial definir claramente 
o objetivo da resolução de conflitos. Isso requer a coleta de informações 
relevantes acerca do problema e a diferenciação entre fatos reais e supo-
sições. Por exemplo, em uma disputa entre colegas de trabalho, identificar 
o problema específico, como a falta de comunicação eficaz.
 ■ Reformulação: a reformulação envolve uma mudança na perspectiva con-
ceitual ou emocional do problema. Significa atribuir um novo significado 
à situação, não aos fatos em si. Por exemplo, em um conflito entre mem-
bros de uma equipe, reformular o problema como uma oportunidade para 
aprimorar as habilidades de colaboração em vez de uma disputa de egos.
 ■ Conotação positiva do conflito: essa técnica visa transformar conflitos 
em temas de interesse comum, destacando as qualidades positivas das pes-
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soas envolvidas. Por exemplo, ao resolver um desacordo entre colegas, enfo-
car as habilidades individuais de cada um e como podem se complementar.
 ■ Foco nos conflitos, não nas pessoas: é importante evitar que as questões 
pessoais se sobressaiam em uma negociação de resolução de conflitos. Isso 
significa concentrar-se na resolução do problema em si, não em quem está 
envolvido. Por exemplo, em uma disputa familiar sobre herança, evitar 
acusações pessoais e focar nas opções de partilha justa.
 ■ Concentrar-se nos interesses: aqui é crucial identificar os interesses 
subjacentes das partes envolvidas, em vez de suas posições iniciais rígi-
das. Por exemplo, em uma negociação entre um cliente e um fornecedor, 
descobrir que o interesse principal do cliente é garantir um fornecimento 
estável, não apenas reduzir os custos.
 ■ Encontrar critérios objetivos: encontrar critérios objetivos ajuda a al-
cançar um acordo justo e razoável. Por exemplo, ao negociar prazos de 
entrega de um projeto, usar benchmarks da indústria para determinar 
um prazo realista.
 ■ Busca de opções de ganhos mútuos: promover opções que beneficiem 
todas as partes facilita a resolução de conflitos. Por exemplo, em uma ne-
gociação salarial, explorar a possibilidade de oferecer benefícios adicionais 
que sejam valorizados tanto pelo empregador quanto pelo empregado.
Técnicas de mediação
A mediação é um processo que envolve uma terceira pessoa, imparcial, com obje-
tivo de facilitar a comunicação entre as partes envolvidas no conflito, ajudando-as 
a explorar interesses e encontrar soluções. Dentre as principais características, 
destacamos os seguintes aspectos: saber ouvir atentamente, fazer perguntas aber-
tas e manter o foco na resolução, não na culpa.
A fim de extrair o melhor resultado possível do processo de mediação, a 
organização requer que seja dividida em etapas, o que torna a administração 
dos conflitos mais didática, uma vez que as dificuldades causadas pelo desgaste 
emocional podem complicar sua gestão. Isso ressalta a importância do mediador 
e das técnicas de mediação nesse contexto.1
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
PRÉ-MEDIAÇÃO
Primeiro contato. Estabelecem-se as regras e a 
confiança.
ABERTURA
Esclarecimentos e conhecimento das formas de 
comunicação.
INVESTIGAÇÃO
Formulação de perguntas para conhecer em pro-
fundidade o problema.
AGENDA Organização dos temas inerentes ao conflito.
CRIANDO OPÇÕES Busca de eventuais soluções para o conflito
AVALIANDO OPÇÕES Avaliação acerca da viabilidade das opções.
ESCOLHA DE OPÇÕES Escolha das opções visando à solução do conflito.
SOLUÇÕES Final do processo. Resolução e transformação.
Quadro 1 – Técnicas de Mediação 
Fonte: Miklos e Miklos (2021, p. 30).
No ambiente organizacional, gestores, frequentemente, dedicam uma parte signi-
ficativa de seu tempo à resolução de conflitos entre seus subordinados. Por vezes, 
atuam como mediadores, desempenhando o papel de terceiros que intervêm para 
facilitar a solução de desentendimentos entre outras pessoas. Uma intervenção 
adequada por parte de terceiros, quando realizada de maneira eficaz, pode re-
sultar em melhorias nas relações de trabalho e auxiliar as partes envolvidas a 
aprimorar suas habilidades em gestão de conflitos, comunicação e resolução de 
problemas (BATEMAN; SNELL, 2012).
Vantagens e desvantagens de contar com uma terceira parte para solucionar 
conflitos:
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Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da mediação 
Fonte: Lewicki et al. (2002 apud MARTINELLI, 2020).
Vamos retornar ao caso da empresa Global Solutions, e entender como a media-
ção ajudou no processo de resolução do conflito. Como vimos, a rivalidade entre 
Sandra e Alan chegou a um ponto crítico, ameaçando a harmonia da empresa. A 
alta administração percebeu que era necessário intervir e optou por trazer um 
mediador experiente para gerenciar a crise.
O mediador, chamado Roberto, era conhecido por suas habilidades excep-
cionais em comunicação eficaz e assertiva. Ele era líder reconhecido no campo 
da inteligência emocional e tinha um profundo entendimento das técnicas de 
negociação e mediação de conflitos. 
VANTAGENS DESVANTAGENS
As partes ganham tempo para se acalmar.
Potencial enfraquecimento da 
imagem das partes.
Melhoria na comunicação.
Perda de controle do processo ou 
resultados.
Ajuda na priorização de questões importantes.
Melhora o clima organizacional.
Facilita a busca por melhorar relacionamentos.
Estabelecimento de uma estrutura de tempo.
Controle de custos crescentes do conflito.
Aprendizado sobre como resolver disputas.
Possibilidade de alcançar resoluções efetivas.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
Ele iniciou identificando claramente o problema subjacente: as metas conflitantes 
de Sandra e Alan e a ameaça que isso representava para a empresa. Ele reformulou 
a situação, destacando que essa divergência poderia ser vista como uma oportu-
nidade para a empresa diversificar suas estratégias.
Roberto também promoveu uma conotação positiva do conflito, enfati-
zando as qualidades individuais de Sandra e Alan e como suas perspectivas 
poderiam se complementar.
Durante as reuniões de mediação, Roberto focou nas questões em jogo, não 
nas personalidades envolvidas. Ele incentivou Sandra e Alan a expressarem seus 
interesses e ajudou a identificar pontos em que poderiam ceder para alcançar um 
compromisso satisfatório.
O mediador trouxe critérios objetivos para a discussão, usando benchmar-
ks do setor para determinar metas realistas tanto para a expansão nacional 
quanto internacional.
Ao adotar a busca por opções de ganhos mútuos, ajudou Sandra e Alan a 
explorar alternativas que beneficiassem ambas as equipes e a empresa como um 
todo. Eles começaram a ver a possibilidade de colaborar em projetos específicos 
que atendessem às necessidades de ambas as direções estratégicas.
Graças às habilidades de Roberto como mediador, o conflito entre Sandra e 
Alan foi resolvido de maneira construtiva. Eles concordaram em alocar recursos 
de forma equilibrada entre a expansão nacional e internacional, reconhecendo 
que ambas as estratégias eram vitais para o sucesso da organização.
Administração, prevenção e gestão de crises
Estudante, ao longo deste tema ficou claro que a administração de conflitos é 
uma habilidade crucial no mundo empresarial e social. A partir de agora, vamos 
explorar um pouco mais as formas de gerenciar conflitos. 
Hampton (1991 apud MARTINELLI, 2020) identifica quatro modos distintos 
de abordar conflitos, cada um com suas características e aplicabilidades. Vamos 
analisar esses modos adicionando exemplos práticos. 
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Relacione a frase com o exemplo que se encaixe:
a) A acomodação envolve minimizar o conflito, muitas vezes escondendo 
problemas, o que pode ser prejudicial. 
b) Na dominação, uma parte impõe sua solução preferida de forma intensa, 
ignorando as preocupações dos outros. 
c) O compromisso envolve ceder um pouco de cada lado para resolver o 
conflito, no entanto, nem sempre satisfaz completamente ambas as partes.
d) A solução integrativa de problemas busca atender completamente aos 
interesses de ambas as partes. É baseada na colaboração e na busca por 
uma solução “ganha-ganha”. 
 ) ( Imagine um colega que não concorda em como você executa de maneira 
incorreta uma tarefa, mas, em vez de expressar suas preocupações, ele fica 
em silêncio para evitar conflitos. Isso pode resultar em erros não detecta-
dos e insatisfação não resolvida.
 ) ( Um gerente que impõe regras estritas sem ouvir as sugestões de sua equi-
pe pode causar ressentimento e insatisfação.
 ) ( Imagine dois sócios de um negócio com visões diferentes do futuro da 
empresa. Eles podem concordar em fazer algumas mudanças, mas ambos 
terão que abrir mão de suas visões ideais, ceder para resolver.
 ) ( Dois colegas que discordam sobre a configuração de uma sala podem 
encontrar uma solução integrativa ao abrir uma janela ao lado, atendendo 
às necessidades de ambos.
É claro que administrar conflitos é crucial para nossa vida, tanto pessoal quanto 
profissional, porém, acima disso, é muito importante desenvolver a capacidade de 
identificar sinais precoces de possíveis crises. Esse é um passo crucial para evitar 
conflitos em estágios avançados. A observação de mudanças de comportamento, 
comunicação não usual e tensões latentes pode ajudar na prevenção.
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
 “ A prevenção é um dos pilares do que se convencionou chamar de 
gestão de riscos. O objetivo da boa gestão de riscos é evitar que a 
crise aconteça. No entanto, se ela ocorrer, assumir o controle da 
situação para minimizar o potencial de dano causado ao negócio e 
à reputação da organização (FORNI, 2022, p. 57). 
Quando as crises ocorrem, é fundamental ter um plano de ação claro. Isso 
inclui definir papéis e responsabilidades, manter a comunicação transparente 
e trabalhar para soluções rápidas. 
No contexto da gestão da crise, oito passos são considerados essenciais para 
a resolução de conflitos, segundo Weeks (1992 apud MARTINELLI, 2015, p. 
42), a saber:
 “ • criar uma atmosfera efetiva;
• esclarecer as percepções;
• concentrar-se em necessidades individuais e compartilhadas;
• construir um poder positivo compartilhado;
• olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
• gerar opções;
• desenvolver “degraus”: as “pedras dos passos” para a ação;
• estabelecer acordos de benefícios mútuos.
O gerenciamento adequado pode minimizar os danos e restaurar a confiança. 
Por esse motivo, complementando o assunto, Forni (2022) destaca, além dos já 
supracitados aqui, outros fatores básicos para o gerenciamento de crises:
 ■ um plano de crise simples e flexível;
 ■ liderança forte e decisiva;
 ■ porta-voz preparado com mensagens-chave prontas;
 ■ identificação e estabelecimento de relação com diversos stakeholders, es-
pecialmente os envolvidos na crise;
 ■ timing da resposta, que deve ser rápida e esclarecedora, especialmente 
nas redes sociais; 
 ■ plano de comunicação, com ênfase na comunicação interna e na relação 
com a mídia.
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As crises oferecem oportunidadesde aprendizado valiosas. Analisar o que deu 
errado, como foi gerenciado e o que pode ser melhorado ajuda a fortalecer a 
preparação para o futuro e a construir resiliência organizacional.
Livro: Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas
Organizador: Dale Carnegie
Editora: Companhia Editora Nacional
Ano: 2012
Sobre o livro: para aprimorar suas competências na gestão 
de conflitos, recomendamos a leitura de um livro de Dale Car-
negie. Este guia aborda tópicos cruciais, como comunicação, 
empatia, estratégia, negociação e resolução de conflitos. Ele 
destaca a importância da comunicação eficaz e da empatia, 
elementos essenciais na gestão de conflitos. A capacidade de 
comunicar-se claramente e compreender perspectivas alheias 
é fundamental para resolver conflitos construtivamente. Além 
disso, o livro oferece orientações sobre influenciar pessoas de 
forma positiva, algo relevante na negociação e colaboração 
para resolver conflitos.
INDICAÇÃO DE LIVRO
Após pensar e analisar criticamente a importância da administração de conflitos, 
bem como suas diferentes formas de manifestação, abordagens e estratégias 
aplicadas ao processo de negociação e administração de conflitos, convidamos 
você a assistir o vídeo Prosperando no caos: a importância da negociação para 
gerenciar situações de conflitos. Aperte o play e aproveite! Recursos de mídia dis-
poníveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem 
EM FOCO
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TEMA DE APRENDIZAGEM 1
NOVOS DESAFIOS
Ao longo deste tema, estudante, você pode perceber que a administração de confli-
tos é uma habilidade de valor incalculável, que ultrapassa todos os aspectos da vida 
pessoal e profissional. Mergulhamos na esfera dos conflitos, desde suas raízes até as 
táticas que nos permitem lidar com eles de maneira construtiva. À medida que você 
avança em sua jornada, adquire um conjunto essencial de habilidades (skills), como 
a capacidade de se conhecer, se apreciar e cuidar de sua inteligência emocional.
Ao compreender as nuances dos conflitos, é possível entender que a com-
preensão da diversidade humana e reconhecimento das suas próprias emoções 
e as dos outros, demonstrando autoconsciência e a capacidade de lidar com essas 
situações de maneira assertiva e saudável, torna-se parte essencial e fundamental 
do processo de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Afinal, o 
pensamento crítico e analítico que você desenvolveu durante essa jornada lhe 
permite, agora, avaliar, melhor ainda, conflitos sob diversas perspectivas, enquan-
to busca a melhor opção para tomada de decisão e a resolução de problemas.
Mais do que isso, sua capacidade ética e autorregulação garantem que você 
lide com conflitos de maneira justa e igualitária: isenta. Mantendo seus princípios 
e valores inalterados. 
Ao concluir essa jornada em sua vida, você se torna não apenas um “apagador 
de incêndios” em conflitos, mas também um construtor de ambientes saudáveis 
em sua vida pessoal e profissional. Por meio do desenvolvimento de habilidades, 
como comunicação eficaz, inteligência emocional, negociação e mediação, você 
estará preparado para enfrentar os desafios que os conflitos apresentam.
À medida que avançamos em nossas jornadas pessoais e profissionais, 
devemos utilizar esses conhecimentos e habilidades para cultivar ambientes 
de convívio e de trabalho saudáveis, construir relacionamentos positivos e 
contribuir para o crescimento e sucesso tanto no que diz respeito ao pessoal, 
bem como ao profissional. 
Agora, é com você! Leve consigo essas habilidades e competências profissio-
nais, aplicando-as em sua jornada contínua. Cultive relacionamentos positivos, 
promova ambientes saudáveis e contribua para o crescimento e sucesso, tanto 
no âmbito pessoal quanto profissional. Lembre-se de que a administração de 
conflitos é mais do que uma habilidade, é uma ferramenta poderosa para moldar 
um futuro mais harmonioso e produtivo.
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1. A perspectiva contemporânea da gestão reconhece que os conflitos são inescapáveis e, 
em alguns casos, até benéficos, pois permitem que a organização identifique áreas de 
aprimoramento. Nessa abordagem, os conflitos são vistos como disfuncionais quando cau-
sam danos à organização e como funcionais quando contribuem para o aprimoramento 
da empresa.
Em uma organização que adota a perspectiva contemporânea da gestão, os conflitos são 
vistos como:
a) Inevitáveis e sempre prejudiciais à organização.
b) Inevitáveis e úteis para identificar áreas de aprimoramento.
c) Totalmente evitáveis e, portanto, não relevantes para a empresa.
d) Sempre benéficos, independentemente de suas consequências.
e) Funcionais apenas quando não causam danos à organização.
2. Os conflitos são uma realidade inerente às dinâmicas organizacionais, podendo assumir 
diferentes formas e níveis de complexidade. De acordo com a literatura sobre gestão de 
conflitos, podemos identificar quatro principais categorias de conflitos nas organizações: 
intrapessoal, interpessoal, intergrupo e interorganizacional.
Diante do exposto, avalie as afirmativas a seguir:
I - Os conflitos intrapessoais, que envolvem a pessoa individualmente, podem ser classifi-
cados em três tipos principais: conflito de aproximação-aproximação, conflito de evita-
ção-evitação e conflito de aproximação-evitação.
II - O conflito de aproximação-evitação ocorre quando uma pessoa precisa tomar uma deci-
são sobre algo que tem consequências tanto positivas quanto negativas, como receber 
uma oferta de emprego com um salário maior, mas que exige uma carga horária de 
trabalho muito maior.
III - O conflito interpessoal é caracterizado por desentendimentos entre duas ou mais pes-
soas posicionadas em lados opostos, podendo envolver elementos de natureza subs-
tantiva, emocional ou ambos.
IV - Dentro das organizações, os conflitos entre grupos também são uma realidade, podendo 
ser influenciados por fatores tanto substanciais quanto emocionais.
ATIVIDADES
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É correto o que se afirma em:
a) a) I, apenas.
b) b) II e III, apenas.
c) c) II e IV, apenas.
d) d) I, III e IV apenas.
e) e) I, II, III e IV.
3. O conflito não se limita a ocorrer exclusivamente entre duas pessoas; ele pode surgir entre 
dois grupos, entre um grupo e um indivíduo, entre uma organização e um grupo e assim 
por diante. Nesse contexto, fica evidente que o conflito está intrinsecamente relacionado 
à frustração, que pode ser seu gatilho. Reconhecendo esse processo, torna-se claro que 
o fenômeno do conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos, dependendo de 
como é gerenciado.
Conflitos organizacionais podem envolver diversos atores, incluindo grupos, indivíduos e 
organizações, e estão intrinsecamente relacionados à frustração como possível gatilho. 
Considerando essa perspectiva, é correto afirmar que:
a) a) Os conflitos organizacionais são sempre destrutivos e não têm resultados construtivos.
b) b) Os conflitos organizacionais, geralmente, ocorrem apenas entre indivíduos.
c) c) Os conflitos organizacionais são sempre construtivos, independentemente de suas 
causas.
d) d) Os conflitos organizacionais podem ter resultados construtivos ou destrutivos, depen-
dendo de como são gerenciados.
e) e) A frustração não está relacionada ao surgimento de conflitos organizacionais.
ATIVIDADES
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REFERÊNCIAS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012. 
BURBRIDGE, R. M.; BURBRIDGE, A. Gestão de conflitos: desafio do mundo corporativo. São 
Paulo: Saraiva, 2012. 
FILARDI, F.; MURAD, E. G. Negociação empresarial: estratégias, técnicas e ferramentas práticas 
para melhorar seus resultados. São Paulo: Editora Saraiva, 2014. 
FORNI, J. J. Gestão de crises e comunicação. São Paulo: Atlas, 2022. 
MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha com o me-
lhor estilo. São Paulo: Atlas, 2020. 
MIKLOS, J.; MIKLOS, S. Mediação de conflitos. São Paulo: Érica, 2021. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Gestãopara resultados: atuação, conhecimentos, habilidades. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento orga-
nizacional. Porto Alegre: Grupo A, 2007. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Negociação empresarial: enfoque sistê-
mico e visão estratégica. Barueri: Manole, 2015. 
TAJRA, S. F. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: Érica, 
2014. 
VASCONCELOS, C. E. de. Mediação de conflitos e práticas restaurativas. Rio de Janeiro: Grupo 
GEN, 2023.
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1 Opção B 
Correta – Inevitáveis e úteis para identificar áreas de aprimoramento. De acordo com a 
perspectiva contemporânea da gestão, os conflitos são vistos como inescapáveis, o que 
significa que eles são inevitáveis e podem ocorrer em qualquer organização. Além disso, 
essa abordagem considera os conflitos como úteis para identificar áreas de aprimoramento 
na organização, destacando sua função construtiva.
a) Esta opção afirma que os conflitos são sempre prejudiciais à organização, o que não é o 
entendimento da perspectiva contemporânea da gestão.
c) Esta opção afirma que os conflitos são totalmente evitáveis, o que não está alinhado com 
a perspectiva contemporânea que reconhece sua inevitabilidade.
d) Esta opção afirma que os conflitos são sempre benéficos, independentemente de suas 
consequências, o que não é uma visão realista da gestão de conflitos.
e) Esta opção afirma que os conflitos são funcionais apenas quando não causam danos à 
organização, o que não reflete o entendimento de que eles podem ser úteis para identificar 
áreas de aprimoramento, mesmo que possam causar algum dano temporário.
2 Opção E 
Conforme material de estudos, de acordo com Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (2007) todas 
as alternativas estão corretas.
3 Opção D 
O texto base afirma que o conflito organizacional pode ter resultados construtivos ou des-
trutivos, dependendo de como é gerenciado. Isso implica que o gerenciamento adequado 
do conflito pode levar a resultados construtivos.
a) Esta opção afirma que os conflitos organizacionais são sempre destrutivos, o que não é 
verdade, como mencionado no texto.
b) Esta opção afirma que os conflitos organizacionais, geralmente, ocorrem apenas entre 
indivíduos, o que não está alinhado com a afirmação do texto de que os conflitos podem 
envolver grupos, organizações etc.
c) Esta opção afirma que os conflitos organizacionais são sempre construtivos, o que não 
reflete a compreensão do texto de que eles podem ser destrutivos dependendo de como 
são gerenciados.
e) Esta opção nega a relação entre frustração e surgimento de conflitos organizacionais, o 
que é mencionado no texto como um possível gatilho para o conflito, portanto, está incorreta.
GABARITO
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	ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO