Web03 - Modelos Emergentes de Gestão - Capítulos 3 e 4 - 2024

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<p>Modelos Emergentes de Gestão</p><p>Capítulos 3 e 4</p><p>2024</p><p>Profa. Iramaia Luna</p><p>Relembrando nossos encontros anteriores (capítulos 1 e 2)</p><p>Evolução do trabalho e dos sistemas produtivos</p><p>Surgimento da administração como campo de conhecimento – Taylor, Ford, Fayol (início séc. XX)</p><p>Evolução da administração – diferentes perspectivas advindas das várias teorias administrativas</p><p>Ênfase – tarefa, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia, etc.</p><p>Teorias clássicas → Teorias modernas → Teorias emergentes</p><p>Conceitos e atividades fundamentais da administração</p><p>Agenda – Web 03 – Cap 3 e 4</p><p>Cap. 3 - O ambiente da organização</p><p>Cap. 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Dúvidas</p><p>A gestão da mudança</p><p>Frequentemente as organizações precisam passar por mudanças (estruturais, de processos, de produtos e</p><p>serviços oferecidos, etc), seja por iniciativa própria, as mudanças voluntárias, seja para responder às novas</p><p>realidades impostas pelo ambiente, mudanças involuntárias.</p><p>As mudanças exigem um grande esforço organizacional de adaptação à uma nova realidade, e para estar</p><p>melhor preparado para elas, as organizações precisam:</p><p>➢ Assumir atitude proativa e monitorar o ambiente, criando espaços para a identificação de tendências de</p><p>demanda.</p><p>➢ Construir sólidos relacionamentos fora do ambiente organizacional, por meio parcerias entre</p><p>organizações e por parcerias fundadas legalmente, como as fusões e aquisições;</p><p>➢ Preparar pessoas na organização que irão atuar como agentes de “transposição de fronteiras”,</p><p>analisando indícios de mudanças no ambiente e defendendo os interesses organizacionais</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Embora não possa atuar diretamente nos fatores externos à organização, uma administração coesa pode auxiliar a</p><p>organização a potencializar seus pontos fortes, reduzir seus pontos fracos e se preparar para as tendências que os</p><p>fatores do ambiente contextual apontam, além de melhorar seu relacionamento com os fatores que compõem o</p><p>ambiente operacional, os stakeholders que influenciam diretamente o desempenho da organização.</p><p>O ambiente e as mudanças organizacionais</p><p>Para administrar, é preciso compreender quais os fatores ambientais que</p><p>exercem interferência na dinâmica da organização, ou seja, aqueles que</p><p>podem interferir direta ou indiretamente no seu desempenho.</p><p>Os ambientes organizacionais são divididos em:</p><p>➢ Ambiente interno (ex. estrutura, processos, recursos, pessoas, cultura</p><p>organizacional)</p><p>➢ Ambiente operacional (parte do ambiente externo diretamente</p><p>relacionada aos interesses específicos da organização; stakeholders;</p><p>depende de articulação e de influência mútua. Ex: atendimento à novas</p><p>regulamentações, respostas às ações de concorrentes, etc)</p><p>➢ Ambiente contextual (parte do ambiente externo indiretamente</p><p>relacionada aos interesses específicos da organização; há pouco</p><p>espaço de negociação e de influência)</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Cada vez mais, a influencia do entorno estabelece ritmos e relacionamentos que modelam</p><p>e determinam grande parte da dinâmica organizacional e seu processo de gestão.</p><p>A maneira de reagir às mudanças, ou de conduzi-las, é bastante particular a cada</p><p>organização, pois está condicionada à cultura organizacional.</p><p>Ambientes organizacionais</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>ver quadro págs.. 63 à 68</p><p>da apostila</p><p>Cultura organizacional</p><p>A cultura de uma organização se estrutura como “um conjunto de pressupostos básicos […] que um grupo</p><p>inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e</p><p>integração interna”, que ao se repetir continuamente, vai se perpetuando na organização.</p><p>É formada de níveis:</p><p>pressupostos básicos: crenças que contemplam os valores mais profundos que regem a organização,</p><p>que são consideradas como verdades, que não se questionam, que ficam no inconscientes e não são</p><p>visíveis; em seguida,</p><p>há os valores, que são a ideologia estruturante da forma de agir das pessoas; por fim, na camada</p><p>menos profunda,</p><p>há os artefatos, que envolvem os símbolos, a forma de organizar a organização, os slogans, as formas</p><p>de se vestir, os móveis, histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias etc.</p><p>Organizações que têm uma cultura forte, as quais disseminam e reforçam seus valores constantemente,</p><p>impactando o modo de agir dos funcionários e incentivando a adaptação ao ambiente externo, tendem a ter</p><p>um maior nível de desempenho organizacional do que as organizações que apresentam uma cultura mais</p><p>fraca, que causa menor impacto no modo de agir dos funcionários.</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Cultura organizacional</p><p>É difícil definir uma cultura de determinada</p><p>organização, porque ela não é algo que se possa</p><p>captar pelos sentidos: ela é fruto de uma</p><p>percepção sobre como atuar no dia a dia da</p><p>organização e que se torna comum a todos que</p><p>nela agem.</p><p>A cultura permeia as ações, os modos de agir dos</p><p>indivíduos que a compõem no ambiente</p><p>organizacional.</p><p>Apesar dessa peculiaridade, Robbins (2002)</p><p>elenca sete características encontradas em</p><p>pesquisas sobre o tema que nos ajudam a</p><p>identificar componentes que moldam as culturas</p><p>organizacionais. (ver quadro ao lado)</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Visão, Missão e Valores</p><p>Estes componentes das organizações são importantes para que as pessoas que nelas atuam saibam,</p><p>respectivamente, aonde se quer chegar, qual é a razão de ser de onde se trabalha e com quais valores</p><p>se pretende chegar aonde se quer.</p><p>A visão, a missão e os valores formam um conjunto central que irá direcionar as ações organizacionais e</p><p>explicitar o que é a sua cultura.</p><p>➢ Visão: é a imagem que a organização define a respeito de seu futuro, ou seja, do que ela</p><p>pretende ser. Apresenta como a organização gostaria de ser vista e reconhecida por todos num</p><p>tempo futuro.</p><p>A visão, muitas vezes, revela um sonho dos fundadores da empresa, que têm uma visão de futuro e querem</p><p>compartilhar isso com todos os seus colaboradores.</p><p>➢ Missão: Traduz a razão de ser da empresa. É a descrição do que a empresa pretende oferecer à</p><p>sociedade por meio de um modelo de negócios viável.</p><p>O objetivo de se formular uma declaração de missão é criar uma direção a seguir para os funcionários,</p><p>deixando claras as metas e objetivos da organização.</p><p>➢ Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de um</p><p>empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.</p><p>Consolidam a personalidade de empresa e proporcionam sustentação para suas políticas.</p><p>.</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Visão: é a imagem que a organização define a respeito de seu futuro, ou seja, do que ela pretende</p><p>ser. apresenta como a organização gostaria de ser vista e reconhecida por todos num tempo futuro.</p><p>A visão, muitas vezes, revela um sonho dos fundadores da empresa, que têm uma visão de futuro e querem</p><p>compartilhar isso com todos os seus colaboradores.</p><p>“ Ser a instituição brasileira que oferece as melhores soluções em educação profissional,</p><p>reconhecida pelas empresas.“ SENAC</p><p>Missão: Traduz a razão de ser da empresa. É a descrição do que a empresa pretende oferecer à</p><p>sociedade por meio de um modelo de negócios viável.</p><p>O objetivo de se formular uma declaração de missão é criar uma direção a seguir para os funcionários, deixando claras as metas e</p><p>objetivos da organização.</p><p>“Educar para o trabalho em atividades do comércio de bens, serviços e turismo.“ SENAC</p><p>Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de um</p><p>empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.</p><p>Consolidam a personalidade de empresa e proporcionam sustentação para suas políticas.</p><p>“Transparência - Inclusão Social - Excelência - Inovação - Atitude Empreendedora - Educação</p><p>para Autonomia - Desenvolvimento Sustentável” SENAC</p><p>.</p><p>Visão, Missão e Valores</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Gestão das mudanças e Cultura Organizacional</p><p>Toda mudança implica resistência, porque mexe com o status quo. A mudança traz incertezas; as</p><p>pessoas têm de sair de sua zona de conforto.</p><p>Neste contexto, a cultura tanto pode favorecer a mudança quanto criar obstáculos a ela.</p><p>Organizações que desejam realizar mudanças bem-sucedidas devem ter consciência da necessidade de</p><p>mudança, reforçando os aspectos que a favoreçam e reduzindo ou controlando os aspectos que a</p><p>desfavorecem.</p><p>A cultura irá direcionar os comportamentos dos indivíduos que atuam nas organizações e deverá, em</p><p>face disso, ser compreendida pelo gestor como um elemento estratégico no planejamento de ações de</p><p>mudança.</p><p>As empresa devem agir em prol de estimular ações que levem à educação e à participação dos</p><p>integrantes da organização em favor de mudanças que a auxiliem a se adaptar à dinamicidade do meio e</p><p>ser proativa às demandas e tendências do ambiente externo.</p><p>Capítulo 3 – O ambiente da organização</p><p>Exercício 3</p><p>Desde a teoria sistêmica e contingencial fomos alertados para o fato de que as organizações não estão isoladas, ao contrário,</p><p>elas nutrem e são nutridas pelo ambiente, estabelecendo diversas e complexas relações que modelam sua história ao longo</p><p>do tempo. Os ambientes organizacionais são divididos em: interno, operacional e contextual, que se comunicam e estão</p><p>profundamente relacionados entre si.</p><p>Extraído de: SARAIVA, E. C. Modelos de Gestão. Cap. 6. Editora Senac. (Série Universitária) São Paulo, 2012.</p><p>Neste contexto, assinale a alternativa que apresenta somente elementos do ambiente operacional.</p><p>a) Estrutura organizacional, processos, pessoas, recursos e cultura organizacional.</p><p>b) Colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes.</p><p>c) Eficiência, eficácia, hierarquia e autoridade.</p><p>d) Avanços tecnológicos, questões demográficas, conjuntura política e conjuntura econômica.</p><p>e) Concorrentes, fornecedores, clientes e instituições financeiras.</p><p>Exercício 3</p><p>Desde a teoria sistêmica e contingencial fomos alertados para o fato de que as organizações não estão isoladas, ao contrário,</p><p>elas nutrem e são nutridas pelo ambiente, estabelecendo diversas e complexas relações que modelam sua história ao longo</p><p>do tempo. Os ambientes organizacionais são divididos em: interno, operacional e contextual, que se comunicam e estão</p><p>profundamente relacionados entre si.</p><p>Extraído de: SARAIVA, E. C. Modelos de Gestão. Cap. 6. Editora Senac. (Série Universitária) São Paulo, 2012.</p><p>Neste contexto, assinale a alternativa que apresenta somente elementos do ambiente operacional.</p><p>a) Estrutura organizacional, processos, pessoas, recursos e cultura organizacional.</p><p>b) Colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes.</p><p>c) Eficiência, eficácia, hierarquia e autoridade.</p><p>d) Avanços tecnológicos, questões demográficas, conjuntura política e conjuntura econômica.</p><p>e) Concorrentes, fornecedores, clientes e instituições financeiras.</p><p>Agenda</p><p>Cap. 3 - O ambiente da organização</p><p>Cap. 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Dúvidas</p><p>As organizações, com ou sem fins lucrativos, buscam a perenidade, ou seja, a existência ao longo do tempo</p><p>em operações que gerem resultado positivo.</p><p>Organizações sem fins lucrativos usam o resultado positivo reinvestindo em seu negócio, possibilitando sua</p><p>continuidade e longevidade;</p><p>Organizações com fins lucrativos buscam a lucratividade para, além de ampliarem suas operações,</p><p>realizarem a distribuição de dividendos aos acionistas e buscarem vantagem competitiva, algo que permitirá</p><p>à organização ficar à frente da concorrência por um largo tempo.</p><p>Vantagem competitiva – vantagem que as organizações querem ter para que possam não somente</p><p>executar de forma eficiente as suas ações em prol de seus objetivos, mas também se manter à frente de</p><p>sua concorrência por um largo tempo.</p><p>Traduz-se em algo que não seja fácil de copiar no curto prazo, que seja valioso para a organização alcançar</p><p>sua missão e que contribua para gerar valor organizacional.</p><p>Para alcançar a vantagem competitiva, a organização deve trabalhar para desenvolver estratégias que lhe</p><p>permitam trabalhar seus pontos fortes e recursos que tem para aproveitar as oportunidades e as demandas</p><p>de mercado.</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Vantagem competitiva – vantagem que as organizações querem ter para que possam não somente executar</p><p>de forma eficiente as suas ações em prol de seus objetivos, mas também se manter à frente de sua</p><p>concorrência por um largo tempo.</p><p>A vantagem competitiva pode ser obtida por um melhor desempenho em um destes aspectos:</p><p>• qualidade, fazer produtos ou oferecer serviços de forma eficiente e que atendam às necessidades e</p><p>demandas do público-alvo; (Volvo, Rolex, Apple)</p><p>• velocidade, atender com mais rapidez do que a concorrência as demandas de seus clientes, bem como</p><p>inovar com pioneirismo; (Apple – velocidade de lançamento de produtos inovadores, Magalu – entrega)</p><p>• confiabilidade, envolve atender de forma pontual, sem retardo, e conforme esperados pelos clientes;</p><p>(McDonald´s – produtos padronizados que cumprem o esperado)</p><p>• flexibilidade, ter estrutura para atender aos clientes com eficiência e eficácia no que eles querem; está</p><p>relacionado com customização e possibilidade de alterações dos produtos ou processos; (Uber)</p><p>• custos, capacidade de produzir produtos ou oferecer serviços de maneira mais barata. (Habib´s)</p><p>Vantagem competitiva sustentável – algo que não é fácil de se copiar no curto prazo, que é valioso para a</p><p>organização alcançar sua missão e que contribui para gerar valor organizacional</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Planejamento</p><p>• se destaca por ser o norte para as organizações definirem aonde querem ir, como querem chegar lá, quais</p><p>estratégias adotarão para permanecerem sadias, sustentáveis no longo prazo e com capacidades para</p><p>enfrentarem as mudanças do mundo dinâmico, estabelecendo vantagens competitivas sustentáveis</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>• define os objetivos organizacionais e desenvolve planos para que as demais atividades – organizar, dirigir</p><p>e controlar – possam ser integradas e agirem em harmonia para que a organização, como um todo</p><p>integrado, execute as funções de forma eficiente e chegue às metas estabelecidas, ou seja, tenha</p><p>eficácia.</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Níveis do planejamento organizacional</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>Planejamento Operacional</p><p>Planejamento Tático</p><p>• Realizado pelo nível hierárquico mais alto</p><p>• Foco na organização como um todo</p><p>• Visão do todo – ambientes interno e externos (contextuais e</p><p>operacionais)</p><p>• Definição da missão, da visão e dos valores organizacionais</p><p>• Definição de objetivos gerais</p><p>• Orientação de longo prazo</p><p>• Realizado pelo nível gerencial</p><p>• Foco em unidades ou departamentos da organização</p><p>• Definição de objetivos e ações específicos que cada unidade</p><p>deve empreender para alcançar os objetivos organizacionais</p><p>• Orientação de médio prazo</p><p>• Relacionado ao nível operacional</p><p>• Foco em atividades rotineiras</p><p>• Objetivos de curto prazo, bem específicos, com foco no processo</p><p>e com definição clara de responsabilidades.</p><p>Adaptado de Sobral e Peci (2008)</p><p>O relacionamento entre os níveis de planejamento – desdobramento de objetivos</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>As etapas do planejamento</p><p>Etapa 1 - Diagnóstico da situação atual</p><p>Etapa 2 - Análise dos ambientes externo e interno à organização</p><p>Etapa 3 - Formulação estratégica – construção do objetivos e planos de ação</p><p>Etapa 4 - Implementação</p><p>Etapa 5 - Controle estratégico</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Análise ambiental externa</p><p>❑ Mercado</p><p>❑ Concorrentes atuais e futuros</p><p>❑ Fornecedores</p><p>❑ Regulamentações</p><p>❑ Conjuntura econômica, social, politica</p><p>❑ Outros</p><p>fatores</p><p>Análise interna</p><p>❑ Forças e Fraquezas</p><p>❑ Recursos- financeiros, materiais, tecnologia, instalações, etc</p><p>❑ Processos- comerciais, administrativos, produtivos, logísticos, etc</p><p>❑ Competências-inovação, eficiência, flexibilidade, agilidade,etc</p><p>❑ Outros fatores</p><p>» Visão</p><p>» Missão</p><p>» Valores</p><p>As etapas do planejamento</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Análise ambiental externa</p><p>❑ Mercado</p><p>❑ Concorrentes atuais e futuros</p><p>❑ Fornecedores</p><p>❑ Regulamentações</p><p>❑ Conjuntura econômica, social, politica</p><p>❑ Outros fatores</p><p>Análise interna</p><p>❑ Forças e Fraquezas</p><p>❑ Recursos- financeiros, materiais, tecnologia, instalações, etc</p><p>❑ Processos- comerciais, administrativos, produtivos, logísticos, etc</p><p>❑ Competências-inovação, eficiência, flexibilidade, agilidade,etc</p><p>❑ Outros fatores</p><p>» Visão</p><p>» Missão</p><p>» Valores</p><p>As etapas do planejamento</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Definição dos</p><p>objetivos</p><p>organizacionais</p><p>Definição dos</p><p>planos</p><p>Visão de</p><p>futuro</p><p>Ferramentas de apoio ao planejamento estratégicos</p><p>Análise SWOT</p><p>Ferramenta clássica da administração, de fácil utilização,</p><p>Possibilita um reconhecimento mais aprofundado do negócio, por meio da análise do ambiente interno</p><p>(Forças e Fraquezas) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades).</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Análise SWOT</p><p>Exemplo de fatores que podem ser considerados na análise:</p><p>Forças</p><p>• Liderança de mercado</p><p>• Produtos de alta qualidade</p><p>• Custos baixos</p><p>• Elevada autonomia financeira</p><p>• Inovação</p><p>• Forte pesquisa e desenvolvimento</p><p>Oportunidades</p><p>• Falência de concorrentes</p><p>• Mudança de hábitos de consumo</p><p>• Expansão da economia</p><p>• Mudança de legislação e</p><p>regulamentação favorável</p><p>• Novas tecnologias</p><p>Fraquezas</p><p>• Altos níveis de estoque</p><p>• Alta rotatividade de funcionários</p><p>• Imagem de marca fraca</p><p>• Endividamento financeiro</p><p>• Dificuldade de financiamento</p><p>• Excesso ou falta de capacidade</p><p>produtiva</p><p>Ameaças</p><p>• Saturação de mercado</p><p>• Redução da taxa de crescimento do</p><p>setor</p><p>• Entrada de novos concorrentes</p><p>• Câmbio desfavorável</p><p>• Aumento das taxas de juros</p><p>A</p><p>s</p><p>p</p><p>e</p><p>c</p><p>to</p><p>s</p><p>In</p><p>te</p><p>rn</p><p>o</p><p>s</p><p>A</p><p>s</p><p>p</p><p>e</p><p>c</p><p>to</p><p>s</p><p>E</p><p>x</p><p>te</p><p>rn</p><p>o</p><p>s</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Análise SWOT</p><p>Exemplo: Empresa de produtos de higiene e limpeza veganos</p><p>Forças</p><p>• Liderança de mercado – 41%</p><p>• Reconhecida pela alta qualidade</p><p>• Elevada autonomia financeira</p><p>• Forte presença nas capitais do</p><p>país</p><p>• Forte pesquisa e desenvolvimento</p><p>Oportunidades</p><p>• Crescimento ascendente de</p><p>mercado vegano (20% ao ano)</p><p>• Demanda por produtos</p><p>complementares (cosméticos)</p><p>• Existência de cidades não</p><p>atendidas</p><p>Fraquezas</p><p>• Linha reduzida de produtos</p><p>• Pouca presença nas cidades do</p><p>interior</p><p>Ameaças</p><p>• Atratividade do mercado – novos</p><p>concorrentes</p><p>• Poucos fornecedores para muita</p><p>demanda em matérias primas</p><p>especificas.</p><p>A</p><p>s</p><p>p</p><p>e</p><p>c</p><p>to</p><p>s</p><p>In</p><p>te</p><p>rn</p><p>o</p><p>s</p><p>A</p><p>s</p><p>p</p><p>e</p><p>c</p><p>to</p><p>s</p><p>E</p><p>x</p><p>te</p><p>rn</p><p>o</p><p>s</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>• Existe uma visão estreita a respeito</p><p>da competição</p><p>• A competição pelo lucro vai além</p><p>dos adversários tradicionais, que</p><p>atuam no mesmo setor, para incluir</p><p>outras quatro forças competitivas:</p><p>Concorrentes Diretos</p><p>Clientes</p><p>Fornecedores</p><p>Entrantes Potenciais</p><p>Produtos Substitutos</p><p>Ferramentas de apoio ao planejamento estratégico</p><p>Modelo das cinco forças de Porter</p><p>Facilita o reconhecimento de todas as forças que podem afetar, de alguma maneira, os negócios da</p><p>organização, auxiliando os gestores no planejamento estratégico.</p><p>Michael Porter é um renomado professor da Harvard Business School, a mais tradicional e influente escola</p><p>de administração dos Estados Unidos, e responsável pela criação desse modelo. Segundo Porter, o</p><p>trabalho do estrategista consiste em enfrentar a competição.</p><p>Estas cinco forças moldam a natureza das interações competitivas dentro da indústria.</p><p>A estrutura setorial determina a competição e a lucratividade, não importa o setor.</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Ameaça de novos entrantes – Barreiras de entrada</p><p>Nova capacidade e forte disposição para conquistar participação no mercado, pressionando preços, custos e níveis</p><p>de investimentos.</p><p>Quando atuam em outros mercados, podem explorar recursos e caixas já disponíveis.</p><p>• Pepsi - mercado de águas engarrafadas / Apple - negócio de distribuição de músicas</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Poder dos Fornecedores</p><p>• Fornecedor mais poderoso que a indústria</p><p>compradora – Ex. Microsoft e o preço dos sistemas</p><p>operacionais</p><p>• Fornecedor de produtos diferenciados ou únicos.</p><p>Ex. medicamentos patenteados</p><p>• Situações onde a custo de troca do fornecedor é</p><p>alto. Ex. Equipamentos especializados, sistemas</p><p>especializados.</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Poder de barganha dos compradores (clientes)</p><p>• Poucos compradores ou compradores de grande</p><p>volume– Ex. equipamentos de telecomunicação, plataformas</p><p>marítimas.</p><p>• Setores que oferecem produtos padronizados e sem</p><p>diferenciação.</p><p>• Situações onde a custo de troca do fornecedor é baixo.</p><p>Ex. VIVO e NET (TV a cabo)</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Ameaça de produtos substitutos</p><p>Substitutos desempenham função idêntica ou semelhante à do produto</p><p>ou serviço por meios diferentes.</p><p>• Videoconferência em substituição à viagem,</p><p>• Plástico como substituto do alumínio,</p><p>• WhatsApp em substituição às chamadas telefônicas,</p><p>• Agentes de viagem são substituídos por sites de viagem.</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Modelo das 5 forças de Porter</p><p>Ferramentas de apoio ao planejamento estratégicos</p><p>Matriz BCG</p><p>BCG refere-se à Boston Consulting Group, empresa de consultoria responsável pela criação desse modelo</p><p>que é um dos mais conhecidos para auxiliar os gestores a avaliar o portfólio de diferentes negócios pela</p><p>gestão do fluxo financeiro.</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Matriz BCG</p><p>BCG refere-se à Boston Consulting Group, empresa de consultoria responsável pela criação desse modelo que</p><p>é um dos mais conhecidos para auxiliar os gestores a avaliar o portfólio de diferentes negócios pela gestão</p><p>do fluxo financeiro.</p><p>Vaca leiteira</p><p>• Participação dominante</p><p>num mercado maduro.</p><p>• Não necessita de grandes</p><p>investimento.</p><p>• Fonte de receita constante.</p><p>Abacaxi ou</p><p>Cachorro</p><p>• Negócios com baixo retorno num</p><p>mercado estagnado.</p><p>• Geralmente são vendidos ou</p><p>eliminados.</p><p>Estrela</p><p>• Negócio ou produto que tem alto</p><p>valor de mercado</p><p>• Necessita investimento estratégico</p><p>até que o mercado se torne</p><p>maduro.</p><p>Interrogação</p><p>• Pequena participação em um</p><p>negócio promissor</p><p>• Exige maiores investimentos o que</p><p>traz maiores riscos.</p><p>• O negócios/produto pode se tornar</p><p>estrela ou fracassar.</p><p>Participação de mercado</p><p>C</p><p>re</p><p>s</p><p>c</p><p>im</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>d</p><p>o</p><p>m</p><p>e</p><p>rc</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>alta baixa</p><p>b</p><p>a</p><p>ix</p><p>o</p><p>a</p><p>lt</p><p>o</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Como observado, existe uma diversidade ferramentas utilizadas pela administração que permitem que apoiam</p><p>a tomada de decisão nos níveis estratégicos.</p><p>Abordamos com maior detalhamento os 3 modelos relacionados abaixo, e pudemos observar que cada um</p><p>deles é utilizado para atender a propósitos específicos.</p><p>1. Análise SWOT - permite um reconhecimento mais aprofundado do negócio, por meio da análise do</p><p>ambiente interno (Forças</p><p>e Fraquezas) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades). Apoio na</p><p>definição das estratégias genéricas de crescimento (Crescimento, Estabilidade, Retração)</p><p>2. Modelos das Cinco Forças de Porter – facilita o reconhecimento de todas as forças que podem afetar,</p><p>de alguma maneira, os negócios da organização, auxiliando os gestores no desenvolvimento das</p><p>estratégias organizacionais. O modelo considera cinco forças competitivas; Rivalidade entre</p><p>concorrentes, Poder de barganha dos clientes, Poder de barganha dos fornecedores, Ameaça de novos</p><p>entrantes, Ameaça de produtos substitutos.</p><p>3. Matriz BCG – auxilia os gestores a avaliar o portfólio de diferentes negócios pela gestão do fluxo</p><p>financeiro. Considera as dimensões: Participação de mercado e Taxa de crescimento do mercado, para</p><p>definir produtos, ou negócios, como “Vaca-leiteira”, “Estrela”, “Abacaxi ou Cachorro” ou “Interrogação”</p><p>Capítulo 4 – O processo de planejamento e a estratégia organizacional</p><p>Exercício 1</p><p>O gestor de uma rede de varejo de materiais de elétricos identificou que, nos últimos períodos, a empresa vinha</p><p>apresentando uma tendência significativa de perda de clientes com consequente queda nas vendas. Ele então reuniu os</p><p>diretores para avaliar a situação e traçar novas estratégias. O grupo decidiu utilizar algumas ferramentas de gestão para</p><p>organizar o conhecimento técnico do negócio e do ambiente.</p><p>Neste contexto, avalie as seguintes afirmações:</p><p>I. A matriz BCG facilita a avaliação das forças competitivas de um determinado setor de mercado para que as organizações</p><p>possam desenvolver estratégias adequadas.</p><p>II. A matriz SWOT permite realizar uma análise ambiental, examinando tantos aspectos internos à organização, como forças</p><p>e fraquezas, quanto aspectos externos, como ameaças e oportunidades.</p><p>III. A matriz BCG auxilia os gestores na avaliação de desempenho dos diferentes produtos ou negócios presentes no</p><p>portfolio da organização.</p><p>IV. Para além da rivalidade entre os concorrentes, o modelo das Cinco Forças de Porter permite avaliar o poder de barganha</p><p>dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>É correto o que se afirma em</p><p>a) I e II, apenas.</p><p>b) I, II e III, apenas.</p><p>c) I e IV, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>Exercício 1</p><p>O gestor de uma rede de varejo de materiais de elétricos identificou que, nos últimos períodos, a empresa vinha</p><p>apresentando uma tendência significativa de perda de clientes com consequente queda nas vendas. Ele então reuniu os</p><p>diretores para avaliar a situação e traçar novas estratégias. O grupo decidiu utilizar algumas ferramentas de gestão para</p><p>organizar o conhecimento técnico do negócio e do ambiente.</p><p>Neste contexto, avalie as seguintes afirmações:</p><p>I. A matriz BCG facilita a avaliação das forças competitivas de um determinado setor de mercado para que as organizações</p><p>possam desenvolver estratégias adequadas.</p><p>II. A matriz SWOT permite realizar uma análise ambiental, examinando tantos aspectos internos à organização, como forças</p><p>e fraquezas, quanto aspectos externos, como ameaças e oportunidades.</p><p>III. A matriz BCG auxilia os gestores na avaliação de desempenho dos diferentes produtos ou negócios presentes no</p><p>portfolio da organização.</p><p>IV. Para além da rivalidade entre os concorrentes, o modelo das Cinco Forças de Porter permite avaliar o poder de barganha</p><p>dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>É correto o que se afirma em</p><p>a) I e II, apenas.</p><p>b) I, II e III, apenas.</p><p>c) I e IV, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>X</p><p>Ɣ</p><p>Ɣ</p><p>Ɣ</p><p>Perguntas?</p><p>Slide 1: Modelos Emergentes de Gestão</p><p>Slide 2</p><p>Slide 3</p><p>Slide 4</p><p>Slide 5</p><p>Slide 6</p><p>Slide 7</p><p>Slide 8</p><p>Slide 9</p><p>Slide 10</p><p>Slide 11</p><p>Slide 12</p><p>Slide 13</p><p>Slide 14</p><p>Slide 15</p><p>Slide 16</p><p>Slide 17</p><p>Slide 18</p><p>Slide 19</p><p>Slide 20</p><p>Slide 21</p><p>Slide 22</p><p>Slide 23</p><p>Slide 24</p><p>Slide 25</p><p>Slide 26</p><p>Slide 27</p><p>Slide 28</p><p>Slide 29</p><p>Slide 30</p><p>Slide 31</p><p>Slide 32</p><p>Slide 33</p><p>Slide 34</p><p>Slide 35</p><p>Slide 36</p><p>Slide 37</p><p>Slide 38</p>