Mapeamento e Gestão de Processos Bpm

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MapeaMento e Gestão 
por processos – BpM
(Business Process Management)
orlando pavani Júnior
rafael scucuglia
Dados de Catalogação na Publicação
Pavani Júnior, Orlando e Scucuglia, Rafael.
Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão orientada à entrega por 
meio de objetos. Metodologia GAUSS/Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia.
2011 – São Paulo – M.Books do Brasil Editora Ltda.
1. Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM 2. Indicadores-BSC 
3. Organização, Sistemas e Métodos-O&M 4. Administração Integrada 
5. Gestão do Conhecimento
ISBN: 978-85-7680-103-0
©2011 by Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia
Editor: Milton Mira de Assumpção Filho
Produção editorial: Lucimara Leal
Coordenação gráfica: Silas Camargo
Editoração: Crontec
Projeto da capa: Fernando Azzi Simões
2011
Proibida a reprodução total ou parcial. 
Os infratores serão punidos na forma da lei. 
Direitos exclusivos cedidos à 
M.Books do Brasil Editora Ltda.
À nossa querida irmã, amável mãe e competente sócia –
Denise Pavani Scucuglia
AGRADECIMENTOS
Agradecemos às nossas esposas, que souberam com muita paciência abdicar de nossa presença física e compartilharam do sen-
timento de importância do nosso tempo dedicado à redação desta obra – 
Márcia Colombani Pavani, por saber compreender a reclusão temporária 
para elaboração deste trabalho e Evelyn Belisario Scucuglia, por ter sido 
sempre tão presente, tão companheira e tão importante para a qualidade 
final do trabalho realizado.
Agradecemos também à Liége Pavani, que um dia entenderá que foi 
e sempre será a principal motivadora para a conclusão de todos os objeti-
vos de seu pai.
Agradecemos a Orlando Pavani (pai e avô – in memorian), que sem-
pre sonhou com a excelência da gestão na área pública, estimulando direta 
ou indiretamente nossa profissionalização no assunto desta obra.
Agradecemos a João Donizete Scucuglia, um dos melhores exemplos 
de ser humano que conhecemos, e a Fábio Scucuglia, irmão e sobrinho 
sempre brilhante.
Agradecemos também aos mestres e intelectuais que nos permi-
tiram aprender durante estes 20 anos: Felix Ricardi, André Ferreira 
Ribeiro, Bernardo Di Fillipis, Maurício Biazotto Corte, José Ary Blan-
co de Carvalho, Cesar Pereira Viana, Antonio Tadeu Pagliuso, Dalton 
Buccelli, Pedro Martins, Cristian Wélsh Miguens, Sávio Capelossi 
8 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Filho, Mauro Paganotti, Francisco Paulo Uras, Joaquim Santini, Mar-
celo Aidar, Alexander Berndt e Carlos Amadeu Schauff.
Agradecemos, por fim, a algumas pessoas que foram nossos clientes e 
que tiveram participação pessoal ativa para nos inspirar a aperfeiçoar e imple-
mentar nossas teorias de BPM, cedendo espaço para a validação empírica 
do que desenvolvemos nos últimos 20 anos. Eduardo Dias (FRAS-LE), 
Edson Francelin Rocha (Spraying Systems do Brasil), Gerson Fonseca 
(ALGAS), Walter Piazza Jr. (SCGAS), Rogério Lima (Mitsui), Akira 
Ota (SERGAS), Fábio Nórcio (SERGAS), Breno Moreira de Siqueira 
(PBGAS), Germano Sampaio de Lucena (PBGAS), Walter, Willians, 
Welton, Winston e Walter Jr. Contiero (Tuboleve), Regina Alice de Sou-
za Pires (EMAE), Roberto Muriano (EMAE), Ariadne Amaral Pai-
xão (Amaral Vedações), Danilo Diamante (CDL POA), Wilias e Wil-
ton Sousa (Grupo WW Dellano), Sérgio Guaraciaba (Grupo Engeseg), 
Moacir Bonassa Junior (Freios Farj), Alexandre Lourenço (Intermedici), 
Carlos Gurgel (Viamar), Heber Spina Borlenghi (Cesari), Patrícia A. Si-
moni Barretto (CRF), José Humberto Pieroni (Nordson), Emília Tovólli 
(UNESP), Anselmo Rodrigues da Silva (Siderinox), Adirson Yoshimura 
(Viamar), Gilmar Casagrande (FRAS-LE), Luiz Carlos de Moraes, entre 
muitos outros aos quais pedimos desculpas de antemão por não termos 
mencionado diretamente seus nomes.
Prefácio
Escrever o prefácio de um livro, cujo objetivo é apresentar conteúdos teóricos e principalmente práticos sobre temas de tão alta 
importância para as organizações, como Mapeamento e Gestão por Pro-
cessos, é um desafio tão motivador quanto honroso. Foi em consonân-
cia com importantes aspectos de minha própria experiência profissional, 
como executivo e atualmente como consultor organizacional, que aceitei 
com prazer a missão de trazer aqui uma breve reflexão sobre a evolução 
das organizações na busca pela competitividade sustentável, ou seja, pela 
excelência em gestão. 
Apesar de os procedimentos envolvidos nessa busca estarem sendo 
estudados, debatidos e implantados pelas organizações há mais de trinta 
anos e de terem sido, de certa maneira, alguns dos aspectos que consoli-
daram o sucesso das empresas japonesas entre as décadas de 1980 e 1990, 
ainda estão longe de ser totalmente compreendidos e internalizados como 
parte integrante da cultura das organizações.
Se considerarmos que nos últimos cinquenta anos, ou seja, desde a 
Segunda Guerra Mundial, um número incontável de modelos, métodos 
e metodologias surgiu no mercado para auxiliar os gestores na melhoria 
do desempenho organizacional, teremos de considerar também que tais 
facilitadores ainda têm sido constantemente implantados e gerenciados 
de forma pontual, pouco integrada ou pouco sistêmica.
10 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
O fato é que, a meu ver, se tem ainda e frequentemente negligencia-
do uma característica importante do ser humano que é a chamada Visão 
Sistêmica, ou Pensamento Sistêmico ou Visão Holística, e acredito que tal 
fenômeno se deve principalmente à maneira fragmentada como os conteú-
dos das diversas áreas têm sido ministrados no meio acadêmico.
Ora, é exatamente essa forma fragmentada de enxergar as “coisas” 
que em inúmeras situações nos torna míopes para o contexto global. Cos-
tumo utilizar em minhas atividades profissionais a ideia de que “devemos 
enxergar a floresta e não somente a árvore”, mas certamente isso ainda não 
é o que mais se faz.
Dado tal contexto, entendo que o mapeamento e a gestão por pro-
cessos, temas abordados neste livro de maneira bastante prática, clara e 
objetiva, são de fundamental importância para as organizações, também 
porque colaboram, e muito, no desenvolvimento da visão holística pelos 
gestores, ou seja, do modo de enxergar e entender a organização como um 
conjunto de processos e atividades interdependentes. 
Considero o conteúdo desta obra, materializada a partir da experiên-
cia dos autores, como sendo de grande relevância para os gestores das 
organizações, estudiosos do tema “processos” e alunos dos diversos cursos 
superiores, pois é inegável que processos e problemáticas decorrentes de 
sua gestão são fatores inerentes a toda e qualquer profissão.
Antonio Tadeu Pagliuso
Sócio-diretor da HOLUS Gestão Empresarial e Educacional Ltda.
Ex-superintendente da Fundação Nacional da Qualidade
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................ 17
I. Principais Diferenças .............................................................18
I.1. Tarefa e Atividade ............................................................18
I.2. Conceito de Objeto (decorrência das atividades) ....................23
I.3. Mapeamentos de “baixo para cima” e de “fora para dentro”.....26
I.4. Karoshis e Teians ....................................................................29
II. Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada .....................30
1 VISÃO SISTÊMICA DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO 
INTEGRADA ............................................................................... 35
1.1. Pensamento Sistêmico ............................................................41
1.2. Pensamento Consiliente .........................................................44
2 MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS 
ORIENTADO À ENTREGA .........................................................47
2.1. Modelagem de Processos: Característicase Notações .............48
2.1.1. BPMN – Business Process Management Notation .....50
2.1.2. Fluxogramas ................................................................52
2.1.3. Raias ............................................................................53
2.1.4. BPEL - Business Process Execution Language ...........54
2.1.5. EPC – Event Process Chain........................................55
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2.1.6. UML – Unifield Modeling Languages .......................55
2.1.7. IDEF-0 .......................................................................56
2.1.8. LOVEM-E – Line of Visibility Engineering 
Method – Enhanced ...................................................57
2.1.9. SIPOC – Suplliers / Inputs / Process / Outputs / 
Constumers .................................................................57
2.1.10. Systems Dynamics ......................................................58
2.1.11. Value Stream Mapping ................................................58
2.1.12. Cadeia de Valor ...........................................................59
2.2. Mapeamento de Processos É diferente de Gestão por 
Processos .................................................................................60
2.3. O Efeito Bidê .........................................................................63
2.4. Mapeando Atividades .............................................................66
2.5. A Entrevista ...........................................................................69
2.6. O Dinamismo dos Processos: o Problema do Prazo ...............73
2.7. Os Fluxos ...............................................................................74
2.7.1. Seleção da notação .......................................................74
2.7.2. Fluxogramas básicos ....................................................76
2.8. A Caixa-preta .........................................................................82
2.9. O Conceito de Objeto: a Base para a Gestão de Processos 
Orientada à Entrega ...............................................................88
2.10. As Reuniões de Validação .......................................................97
2.11. Principais Problemas Observados Durante as Entrevistas 
de Mapeamento ......................................................................97
2.11.1. Tendência a relatar o “processo ideal” em detrimento 
do “processo real” .........................................................98
2.11.2. Tendência a tornar as atividades mais complexas do 
que realmente são ........................................................98
2.11.3. Tendência a esquecer-se de fluxos com periodicidade 
longa ............................................................................99
2.11.4. Tendência a esconder informações 
propositalmente ...........................................................99
Sumário | 13
3 GESTÃO POR PROCESSOS ................................................... 101
3.1. Conhecendo os Processos de Negócio: Unificando 
Caixas-pretas ........................................................................107
3.2. Gerenciamento de Processos de Negócio .............................113
3.3. Modelagem TO-BE .............................................................117
3.3.1. Pensamento lean .........................................................119
3.3.2. Assegurar qualidade no início ....................................119
3.3.3. Padronização de processos .........................................119
3.3.4. Automatização ..........................................................120
3.3.5. Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo .......121
3.3.6. Minimizar handoffs .....................................................121
3.3.7. Minimizar envolvimento de pessoas ..........................121
3.3.8. Designação de atividades ...........................................122
3.3.9. Foco nas interações com os clientes ...........................122
3.3.10. Ponto único de contato (PUC) ..................................123
3.3.11. Processos separados ...................................................124
3.3.12. Terceirizações ............................................................124
3.4. Estrutura de Trabalho Orientada a Processos .......................125
4 TIPIFICAÇÃO DOS OBJETOS ............................................... 137
4.1. Níveis de Objetos .................................................................139
4.2. Tipos de Objetos ..................................................................143
4.3. Interação Tipo/Nível de Objeto ...........................................144
4.4. Como Calcular o Tipo e o Nível de cada Objeto ..................146
5 ANÁLISE DO NEGÓCIO ........................................................ 157
5.1. Escolhendo o Processo a Analisar.........................................162
5.2. Análise Out ............................................................................164
5.3. Análise On .............................................................................171
5.3.1. Estudos e interpretações dos tipos e níveis 
de objetos ..................................................................174
5.4. Análise In ...............................................................................182
14 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
5.4.1. Análise do resultado-alvo de indicadores de 
processo .....................................................................184
5.4.2. Análise da variação de indicadores de processo .........186
5.4.3. Análise de gargalos ....................................................190
5.4.4. Análise de handoffs ......................................................192
5.4.5. Análise das interações humanas .................................193
5.4.6. Análise das interações externas ..................................194
5.4.7. Análise das regras de negócio ....................................195
5.4.8. Análise de gaps ..........................................................196
5.5. O método Analítico: Karoshis e Teians ................................201
6 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR 
INDICADORES ......................................................................... 209
6.1. Gerenciando Processos .........................................................210
6.1.1. Gerenciamento da rotina do dia a dia ........................212
6.1.2. Equipes multidisciplinares – estruturas matriciais .....215
6.1.3. Responsabilidades compartilhadas ............................215
6.1.4. Escritório de processos – o project office ......................216
6.2. Tipos de Indicadores ...............................................................217
6.3. Indicadores e Estratégia ..........................................................219
6.4. Níveis de um Sistema de Medição ..........................................225
6.5. Definindo Indicadores: Desdobramento a partir do Fator 
Crítico de Sucesso ................................................................226
6.6. Foco na Eficiência: uma Abordagem Alternativa .................231
6.7. Modelo de Medição de Desempenho: um Exemplo de 
Abordagem ...........................................................................233
6.8. Formalização de Indicadores: Métricas e Regras de 
Contagem .............................................................................247
6.9. Metas, Referenciais Comparativos e Requisitos de Partes 
Interessadas...........................................................................250
6.10. Management Cockpit ...............................................................253
6.11. O Problema das Segmentações .............................................257
6.12. Alguns Mitos sobre a Medição de Desempenho por 
Indicadores ...........................................................................259Sumário | 15
6.12.1. Mito 1: Preciso medir tudo ........................................260
6.12.2. Mito 2: Preciso gerar todas as informações, de forma 
exaustiva e precisa ......................................................261
6.12.3. Mito 3: Primeiro vamos medir, depois veremos o que 
fazer com as medidas .................................................262
6.12.4. Mito 4: Só vamos gerar indicadores daquilo que 
possuímos informações ..............................................263
6.12.5. Mito 5: Preciso do sistema informático perfeito ........263
6.13. Cardápio de Indicadores .......................................................264
6.13.1. Indicadores financeiros – estrutura de capital ............265
6.13.2. Indicadores financeiros – liquidez .............................266
6.13.3. Indicadores financeiros – rentabilidade......................267
6.13.4. Indicadores financeiros – custos, despesas 
e devoluções ...............................................................268
6.13.4. Indicadores comerciais ...............................................270
6.13.5. Indicadores de RH/pessoas .......................................271
6.13.6. Indicadores de processos ............................................273
6.13.7. Indicadores de responsabilidade pública ....................274
6.13.8. Indicadores relativos a fornecedores/aquisição ..........275
7 MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL ...................................... 277
7.1. Delimitação das Atividades a Serem Manualizadas ..............279
7.2. Níveis de Documentos ..........................................................286
7.3. Redação dos Procedimentos .................................................289
7.4. Elementos de Procedimentos ...............................................292
7.5. Algumas “Doenças” da Manualização Empresarial...............294
8 GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................... 297
8.1. Requisitos Técnicos ..............................................................304
8.2. Requisitos Comportamentais ...............................................305
8.3. Requisitos de Habilidade ......................................................310
8.4. Avaliação de Desempenho e Análise de Performance ..........311
8.5. Meritocracia e Justiça ...........................................................315
16 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENTADA A 
OBJETOS .................................................................................... 319
9.1. Avaliação de Desempenho Tradicional .................................319
9.2. Avaliação de Desempenho por Objetos ................................322
9.2.1. Exemplo de análise por objetos – Parte 1 ..................325
9.2.2. Exemplo de análise por cargos – Parte 2 ...................332
9.2.3. Exemplo de análise por departamento/processo – 
Parte 3 .......................................................................332
9.3. A Definição de Requisitos de Avaliação dos Objetos ...........338
10 CASE - GRUPO WW ................................................................ 341
10.1. Histórico ...............................................................................341
10.2. Implantação da Gestão por Processos (Primeira parte) ........342
10.2.1 Planejamento do trabalho ..........................................342
10.2.2 Entrevistas e desenhos dos fluxos (AS-IS) ................345
10.2.3 Definição dos macroprocessos e cadeia de valor ........346
10.2.4 Oficina de indicadores ...............................................347
10.2.5 Karoshis .....................................................................349
10.3. Próximos Desafios ................................................................350
10.3.1 Tombamento da gestão funcional para a gestão por 
processo .....................................................................350
10.3.2 Programa Zero Defeito .............................................358
10.3.3 Capacitação operacional ............................................362
Bibliografia ........................................................................................ 367
Índice ................................................................................................. 373
INTRODUÇÃO
Este livro configura uma iniciativa da Gauss Consultores Associados Ltda. realizada por seus sócios e principais representantes 
técnicos (os autores), para relatar as experiências pessoais e de nossa equi-
pe de Consultores Independentes Credenciados: João Ribeiro dos Santos, 
Sandro de Oliveira Dias, Maikon Luiz Pedroso, Mário Sérgio Lavorenti 
(redator oficial do Capítulo 10 deste livro), Júlio Cesar Betini Datílio, Thia-
go Lopes, Wellington Pereira Marques, Marco Antonio Chagas Fangiulli, 
Francisco Siqueira, Reinaldo Baldessim Júnior, Luiz Antonio Pessôa de Ma-
galhães e muitos outros profissionais que de alguma maneira contribuíram 
para o aperfeiçoamento de nossa metodologia nos últimos 20 anos na con-
dução de projetos de consultoria relativos à Excelência da Gestão Sistêmica 
Integrada e da importância das práticas relativas a Mapeamento e Gestão por 
Processos – BPM (Business Process Management), e suas derivações, por meio 
de uma metodologia própria e genuinamente brasileira denominada “Gestão 
orientada à entrega por meio dos objetos”. 
Este livro está alinhado, sem necessariamente ser idêntico nem tam-
pouco se limitar, aos pressupostos de diversos referenciais sobre o assunto, 
tais como:
BPM CBOK 2.0 – Business Process Management – Common ‰‰
Body of Knowledge (ABPMP, 2009).
BABOK 2.0 – Business Analysis Body of Knowledge (IIBA, ‰‰
2009).
18 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
CE ‰‰ PNQ – Critérios de Excelência do PNQ 2010 (Fundação 
Nacional da Qualidade, 2010).
IAGP ‰‰ PQGF – Instrumento de Avaliação da Gestão Pública do 
PQGF 2010 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2010), entre outros.
I. Principais Diferenças 
Temos consciência das diferenças de nossa abordagem conceitual e me-
todológica quando comparada às abordagens da maioria (para não dizer 
totalidade) das literaturas sobre Gestão por Processos e/ou Gestão de Pro-
cessos (nomes que representam sutis diferenças, mas que, em termos de 
sua aplicação e abrangência, significam coisas completamente diferentes, 
principalmente se formos considerar a Excelência da Gestão Integrada 
em sua plenitude). 
Vamos relatar aqui, de forma sucinta, estas diferenças que serão deta-
lhadamente apresentadas no transcorrer da leitura deste livro.
I.1. Tarefa e Atividade
A primeira diferença é com relação aos conceitos de tarefa e atividade.
Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por nós, essas defini-
ções se confundem a ponto de alguns autores defenderem que a atividade é 
maior ou contém a tarefa e outros defenderem exatamente o oposto. 
Tivemos de adotar um conceito próprio para essas definições, as 
quais assumem como pressuposto que uma atividade, neste contexto, repre-
senta um título de algo que tenha conexão com “o que fazer” no ambiente 
organizacional mais amplo, e a tarefa representará um título de algo que 
seja capaz de detalhar “o que fazer” em diversos itens por meio de explica-
ções mais minuciosas acerca de “como fazer”. Em essência, um “o que fazer” 
(atividade) será composto por diversos “como fazer” (tarefas). A Figura 1 
ilustra essa diferenciação conceitual.
Introdução | 19
Figura 1 – Tarefas, atividades e processos*
Diante disso, toda uma diferenciação metodológica se justificará como 
imprescindível e exigirá ainda conceitos complementares não disponíveis 
na literatura clássica sobre o assunto (No Capítulo 2, ver o item 2.9 – O 
conceito de objeto: a base para a gestão de processos orientada à entrega).
No contexto submisso a esta circunstância, o que chamaremos de 
“Mapeamento deProcessos” [ver o Capítulo 2 – Mapeamento (Modela-
gem) de Processos Orientado à Entrega], também conhecido como BPM 
(Business Process Management ou Business Process Modeling) estará li-
mitado ao escopo das atividades e suas decorrências (No Capítulo 2, ver 
o item 2.9 – O conceito de objeto: a base para a gestão de processos orientada à 
entrega). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados como resul-
tado das entrevistas dos diversos cargos/funções de uma empresa conterá 
apenas os encadeamentos lógicos de suas atividades e as simbologias utili-
zadas estarão restritas e adaptadas a estas necessidades específicas. 
Embora existam notações e simbologias específicas, e até em fase de 
padronização mundialmente (BPMN), não vamos dar ênfase ao modo 
como os fluxos serão desenhados nem tampouco as diversas soluções de 
softwares disponíveis para tanto. Nosso foco é apresentar uma simbologia 
* Fonte: Belmiro, 2010.
20 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
própria (desenhada por meio do aplicativo Windows – VISIO), que à luz 
das necessidades de cada leitor poderá ser adaptada conforme sua conve-
niência, na intenção única de valorizar muito mais o entendimento con-
ceitual dos desenhos do que as notações propriamente ditas. Temos con-
vicção de que a forma com que os desenhos são feitos – seja com meros 
POST-ITs colados numa parede ou por meio de sofisticadas simbologias 
de BPMN – faz pouca diferença para a ideia que pretendemos abordar 
nesta literatura. Depois de compreender a lógica que propomos, o leitor 
adotará a notação que lhe for mais familiar, amigável ou tecnicamente 
conveniente para fazer seus desenhos.
Para descrever os encadeamentos lógicos das tarefas, um desdobra-
mento inevitável e bem mais detalhado das atividades, sob a ótica de como 
de fato serão executadas, será considerado mais especificamente no Ca-
pítulo 7 – Manualização Empresarial. Estas sim, amplamente discutidas 
no âmbito das necessidades das automações das rotinas por meio de sof-
twares ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Costumer Relationship 
Management), SCM (Suply Chain Management), entre outros e eventual-
mente aderentes, de maneira mais mandatória, às simbologias alinhadas 
ao BPMN (Business Process Modeling Notation).
I.1.1. Uma precipitação arriscada
Um erro clássico (já tido como consenso por quase todas as pessoas do 
ramo) é fazer primeiro as automações dos processos (implementações 
de softwares de ERP e suas derivações) com base no estudo científico 
dos processos organizacionais, focando apenas nas tarefas (lembre-se: 
o que para nós são tarefas para outras pessoas são atividades. Portanto, 
consulte sempre as diferenciações adotadas nesta literatura sobre ambos 
os conceitos).
Um software, por mais espetacular e integrado que possa ser, será 
apenas capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais 
de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isso 
acontecer sem absolutamente nenhuma falha (o que será quase impos-
sível, uma vez que o foco normalmente é restrito nas tarefas e não nas 
Introdução | 21
atividades e suas decorrências), ainda assim estará muito distante do 
que seria conveniente. 
Como, na maior parte das vezes, esses softwares são adquiridos por 
empresas (ou empresários) sem que exista, antes de sua aquisição, um ma-
peamento cuidadoso dos processos (com foco nas atividades e suas decor-
rências), o que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como de-
corrência desse erro (de comprar um software de ERP precipitadamente, 
por exemplo, antes de mapear e otimizar seus processos atuais com foco 
nas atividades), existe a venda casada com aquilo que chamam de horas de 
consultoria para “customização”.
Customizar um software nada mais é do que adaptá-lo, em algum 
grau, à realidade da empresa (que significa a forma atual dos processos 
funcionarem com foco nas tarefas, via de regra imperfeitos e sujeitos a 
ações de melhoria). 
Normalmente, os vendedores destas “soluções” insistem em dizer que 
a necessidade de customização será pequena uma vez que o software já 
fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do 
território nacional (e até internacional). 
Com o passar do tempo, a empresa (ou o empresário) percebe que já 
se gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do softwa-
re propriamente dito. Muitas rotinas antigas (foco nas tarefas) ainda se-
rão conduzidas sem a integração prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, 
Access e outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em 
separado e, infelizmente, sem alternativas de curto prazo para “rodarem” 
dentro da então “solução integrada”.
O CIO (normalmente quem acaba interferindo pela compra destes 
softwares), que interpretou aquela “solução” como adequada, não terá a 
coragem necessária (sua cabeça poderia “rolar”) para assumir que com-
prara, na realidade, uma solução errada (ou seria melhor dizer precipitada). 
Uma fase anterior (mapeamento dos processos com foco nas atividades e 
suas decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Em virtude 
dessa omissão, os softwares de gestão são mantidos funcionando como 
podem, até porque nessa altura dos acontecimentos retirá-los seria uma 
22 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
alternativa pior ainda do que mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e, 
por decorrência desta falha, os processos organizacionais são mantidos de 
forma imperfeita e com muitas oportunidades de otimizações.
Essa parece ter sido a dura realidade. Muitas empresas fabricantes 
destes softwares já têm assumido essa circunstância, pelo menos interna-
mente, mas defendem que durante aquelas horas de customização (venda 
casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos 
processos organizacionais com foco nas atividades (e suas decorrências). 
A imperfeição dessa atitude honrosa é que, normalmente, isso é realizado 
por meio de equipes ou empresas “parceiras”, especializadas nesse assunto 
e “ditas” independentes. Essa independência é questionável uma vez que 
o grande objetivo do “acordo” é que o resultado final possa justificar que 
as rotinas (foco nas tarefas) do então software (já vendido) podem ser 
aplicadas sem dificuldade. Ou seja, mudando a realidade atual da empresa 
para adaptar-se a sequência processual (com foco nas tarefas) disponível 
no software, sem um planejamento e um estudo adequado de seus impac-
tos. Os especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os processos 
antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a adaptação pela rotina 
imposta pelo software. Muitas vezes, essa adaptação pode ser uma coi-
sa apreciável e, portanto, justificável e correta. Entretanto, uma realidade 
também muito frequente é que a adaptação acontece apenas para auto-
matizar a “estupidez”.
Cremos ser improvável que uma empresa de software que vende 
seu produto de forma a incluir, no investimento das horas de customi-
zações, eventuais horas de mapeamento de processos (com foco nas ta-
refas), seja de fato independente como deveria! Jamais aceitariam o risco 
(existente) de alguém eventualmente dizer que seu software (já vendido, 
lembre-se disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina 
específica daquela empresa. Essa notícia seria uma bomba inadmissível 
à relação comercial.
O Mapeamento de Processos com foco nas atividades e suas decor-
rentes conexões com a Excelência da Gestão Integrada compõem uma 
gama tão grande de componentes que reluzi-los a implementação preci-
pitada de softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que 
Introdução | 23
submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas tarefas, é, no 
mínimo, uma precipitação arriscada.
A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado começa pelo 
Mapeamento dos Processos Organizacionais comofoco nas atividades e 
suas decorrências para identificar focos de imperfeições e melhorá-los 
antes de qualquer automatização. Soluções de TI tendem a automatizar 
rotinas (foco nas tarefas) e são absolutamente imprescindíveis no mundo 
corporativo atual, mas adquiri-los sem identificar e melhorar os processos 
organizacionais atuais (com foco nas atividades e suas decorrências) por 
meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é 
um tiro no pé, é construir uma casa num pântano!
I.2. Conceito de Objeto (decorrência das atividades)
A segunda diferença é uma decorrência direta de se fazer os primei-
ros fluxos com base nas atividades. Como estas constituem um “o que fa-
zer” de um cargo ou função (sem detalhá-los ao “como fazer”, o que seria o 
foco posterior com a ênfase nas tarefas), nada mais natural seria perguntar 
o destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que essa atividade é 
capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série de atividades executadas por 
um mesmo cargo/função espera-se que seja possível algum tipo de cor-
porificação destas atividades num formato que se possa entregar a alguém 
diferente de seu executor. 
Esta entrega, física ou virtual, mas preponderantemente avaliável pelo 
usuário, é o que chamamos de objeto. Definições mais clássicas e detalha-
das sob o ponto de vista acadêmico de objeto serão encontradas no Capítu-
lo 2, no entanto, o que pretendemos deixar claro é que este componente (o 
objeto como decorrência de uma sequência de atividades) é relativamente 
inovador no contexto do desenho dos fluxos organizacionais, exigindo de 
nossa parte toda uma adaptação das simbologias existentes para represen-
tá-lo eficazmente.
Desenhar os fluxos com foco nas atividades e nos objetos de cada car-
go/função trará uma nova forma de interpretar os encadeamentos lógicos 
de uma organização que passa a ser vislumbrada a partir de cada relação 
24 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
(formal e informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura hierár-
quica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo (ou função a função), 
faz da metodologia apresentada uma maneira de diagnosticar e desenhar 
as entradas, gerando fluxogramas diferenciados e viabilizadores do con-
ceito, até então purista e apenas teórico (eu diria até utópico), da relação 
entre fornecedor & cliente interno/externo. A existência dos objetos nos 
desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos processos 
e uma nova ordem interpretacional das oportunidades de melhoria (ver o 
Capítulo 5 – Análise do Negócio). 
Tais objetos ganham importância e características vetoriais, tendo 
uma possibilidade de relacionamento metafórico com a “direção” e o 
“sentido” das grandezas vetoriais da Física. Metaforicamente, os objetos 
serão caracterizados pelos seus “níveis” e “tipos” (com suas possibili-
dades de interações, ver o Capítulo 4 – Tipificação dos Objetos) que 
permitem um diagnóstico organizacional extremamente diferenciado 
e abrangente.
A existência de objetos intermediando claramente as relações formais 
e informais de cada cargo/função da estrutura organizacional permite de-
rivações extremamente relevantes para a Excelência da Gestão Integrada 
Sistêmica, a saber:
No Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento – falaremos da Gestão ‰‰
por Competências como decorrência das peculiaridades e com-
plexidades de todos os objetos de cada cargo/função presentes na 
hierarquia. Nada mais natural seria especificar os requisitos mí-
nimos de competência da força de trabalho (com base nos pres-
supostos do ISO 9001:2008 e em diversos outros referenciais) a 
partir do mapeamento dos processos organizacionais com base 
nas atividades e nos objetos trocados cargo a cargo. Infelizmente 
encontramos diversas empresas com as competências de sua força 
de trabalho devidamente mapeadas sem, contudo existir qualquer 
indício de mapeamento de seus processos organizacionais. Tais 
mapeamentos de competências normalmente são realizados pe-
los especialistas em RH por meio de entrevistas com a força de 
Introdução | 25
trabalho que focam preponderantemente nas tarefas e no conhe-
cimento mínimo exigível para sua eficaz e eficiente execução. Tal 
metodologia é questionável e minimista uma vez que se corre o 
risco de incluir uma determinada competência, pertinente a uma 
tarefa, mas cuja atividade, por ela decorrente, tenha sido elimi-
nada na análise de oportunidade de melhorias. A partir de um 
completo mapeamento dos processos organizacionais (com foco 
nas tarefas pertinentes, que estão contidas nas atividades úteis, que 
desembocam nos objetos agregadores de valor aos clientes internos 
e externos) devidamente melhorados e disponíveis é que a Gestão 
de Competências deve ser estruturada.
No Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Obje-‰‰
tos – outra derivação inovadora será trazida à tona. Se tivermos 
mapeados todos os cargos/funções de uma empresa com base nas 
trocas de objetos (decorrentes das atividades e a partir das tarefas), 
propomos toda uma sistemática de Avaliação de Desempenho e 
Análise de Performance (conceitos relativamente diferentes e que 
serão explicados no referido Capítulo 8 – Gestão do Conheci-
mento). A partir das especificações de critérios produtividade e 
de qualidade destes objetos, e não a partir do relacionamento in-
terpessoal das pessoas, poderemos saber o nível de satisfação dos 
clientes internos e externos com relação a seus objetos por meio 
de “votações” específicas de toda a força de trabalho em relação a 
100% dos objetos mapeados. A grande crítica do Dr. Deming dos 
sistemas de avaliação de desempenho disponíveis é a subjetividade 
com que são conduzidas essas avaliações, estimulando a competi-
ção segregadora da equipe e o individualismo exacerbado, sendo 
considerado por esse guru como uma das cinco doenças organi-
zacionais que mais prejudicam as empresas do mundo moderno. 
Tal proposta é uma alternativa inovadora e genuinamente Brasi-
leira que viabilizará uma sistemática de remuneração variável para 
100% da força de trabalho, pois estabelece uma métrica quanti-
ficável, extremamente pragmática, que pode servir como um dos 
indicadores de desempenho e de performance de cada cargo da 
estrutura hierárquica da empresa.
26 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Para possibilitar esse tipo de prática submissa aos objetos, existe o 
software Vettore, que viabiliza tanto as abordagens do Capítulo 8 – Ges-
tão do Conhecimento, quanto as do Capítulo 9 – Avaliação de Desem-
penho Orientada a Objetos – além de fornecer também um Diagrama de 
Diagnóstico de Oportunidades de Melhoria citado no Capítulo 4 – Tipi-
ficação dos Objetos e no Capítulo 5 – Análise do Negócio.
I.3. Mapeamentos de “baixo para cima” e de “fora para 
dentro”
A terceira grande diferença consiste numa constatação que demoramos 
cerca de sete anos para admitir. Nos primeiros sete anos em que me de-
diquei a executar projetos de Mapeamento de Processos, naquela época 
ainda sem o auxílio de nossa equipe de Consultores Credenciados Inde-
pendentes e sem a prática que detemos hoje, eu insistia em seguir meus 
colegas consultores mais experientes. 
Os consultores mais experientes (hoje questiono um pouco esta deno-
minação, acho que seria melhor chamá-los de “não sistêmicos” ou com foco 
preponderante em “TI”) e até hoje se submetem ao seguinte fundamento: os 
títulos dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma empresa são definidos 
preliminarmente por meio de discussões com a alta direção e eventuais especialis-
tas, com base no que conhecem da empresa foco e com base no prévio conhecimento 
(por vezes acadêmico, por vezes não) de cada participante iluminado.
Essas discussões com as tais pessoas “poderosas” normalmente são su-
ficientes para definir o que apenas “o papel” aceitaria sem questionamento.A partir da consolidação das definições, aí sim uma equipe de mapeadores 
(os desenhistas de fluxogramas) é designada para mapear (meramente de-
senhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente estabelecido, e 
normalmente apenas com foco nas tarefas. E é exatamente aí que reside a 
nossa visão de inconsistência metodológica.
O conceito do que é, de fato, um Subprocesso, um Processo, um Ma-
croprocesso é extremamente contingencial e não depende somente da ló-
gica da alta direção, somente a partir do organograma desenhado e do 
Introdução | 27
modelo mental vigente, nem tampouco somente da literatura acadêmica 
disponível. Trata-se de uma divisão complexa, com teorização indefinida 
(nem nos livros se encontra um consenso sobre essas conceituações) e sua 
nomenclatura ser feita a priori constitui o maior erro, ao nosso olhar, do 
trabalho de Mapeamento de Processos. 
Entendemos como equívoco extremamente relevante fazer esta defi-
nição apenas a partir dos instrumentos citados anteriormente. Depois de 
fazer como fazemos hoje é que descobrimos que os títulos dados prelimi-
narmente, pelos poderosos da alta direção, tinham pouca conexão com a 
realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram subor-
dinados à visão até então existente da organização por parte das pessoas 
presentes e, portanto submissos a uma intenção e não a uma realidade 
organizacional efetiva.
Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e discutir, de-
fendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa empreitada para ma-
pear os processos organizacionais de uma organização é desenhar 100% 
dos fluxos de trabalho de cada cargo/função, sem qualquer definição pre-
liminar do que seriam Processos, Subprocessos e Macroprocessos, e ainda 
considerando o escopo global da empresa, ou seja, sem fazer qualquer tipo 
de fragmentação ou departamentalização organizacional. 
Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos porque a lógi-
ca de funcionamento de uma empresa nem sempre é fragmentada. Ou 
seja, como mapeamos a partir da lógica das atividades e das entregas (por 
meio dos objetos), cargo a cargo, normalmente as entregas não respeitam 
somente a lógica das estruturas hierárquicas funcionais nem tampouco 
aos limites de autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/fun-
ção pode ser outro cargo/função cujo chefe seja literalmente pertinente 
a outra estrutura de poder. Um processo “ponta-a-ponta” (ver CBOK) 
atravessa as estruturas funcionais hierarquizadas e conhecê-los prelimi-
narmente é uma das principais funções do mapeamento e da modelagem 
de processo (AS-IS). Sob esta lógica, seria no mínimo imprudente limitar 
a um escopo reduzido ou parcial um mapeamento orientado à entrega, 
uma vez que as entregas dos objetos obedecem a uma lógica funcional que, 
se desobedecida, as coisas simplesmente entrariam em colapso.
28 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão orientado à 
entrega a partir dos objetos é realizado:
‰‰ “de baixo para cima” [efeito “bidê”, como será explicado no Ca-
pítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à 
Entrega], isto é, entrevistamos 100% da força de trabalho de um 
processo “ponta-a-ponta” (com foco em um representante expe-
riente por cargo/função) e não entendemos, por exemplo, ser pos-
sível desenhar um processo completo somente por departamento;
‰‰ “de fora para dentro” (efeito “piscina”), ou seja, partimos dos car-
gos/funções que têm interação com o ambiente externo (cliente, 
fornecedor, sociedade, órgãos governamentais, acionistas, etc.) e 
terminamos com os cargos que se caracterizam por executar fun-
ções de apoio e suporte, preponderantemente internos.
Quando os desenhos de 100% dos Fluxos devidamente validados 
pelas partes envolvidas (perceba que não chamamos de Processos, Sub-
processos ou Macroprocessos, somente de Fluxos) estiverem disponíveis, 
somente a partir desta premissa, é que iremos unificar as entregas dos objetos 
cargo a cargo e descobrir o que é um Subprocesso, um Processo, um Ma-
croprocesso, enfim, reconhecendo a Cadeia de Valor. Ou seja, os Subpro-
cessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos olhos e são cons-
tatados (e não definidos preliminarmente) a partir da lógica das entregas 
desenhados nos Fluxos. O que viabiliza essa “unificação” (dos diversos 
Fluxos desenhados separadamente) que ressalta os Subprocessos, Proces-
sos e Macroprocessos é a lógica de um dominó que os objetos viabilizam. 
Por esse motivo é que o símbolo de nossa metodologia não pode ser 
associado somente às clássicas engrenagens (que a maioria dos eventos so-
bre o assunto utiliza), mas a um jogo de dominó (que junta peças a partir 
da ligação de uma pedra com outra) ou de um quebra-cabeça (que junta 
partes soltas ao acaso para formar uma imagem predeterminada).
A partir desta reunificação (ver Capítulo 3 – Gestão por Processos), 
uma nova visão organizacional é viabilizada, permitindo a construção de 
um organograma matricial agregado ao organograma clássico anterior-
Introdução | 29
mente vigente, ampliando a visão da Gestão por Processos complemen-
tando a visão preponderantemente segmentada. Uma série de alterações 
gerenciais pode, e deve, ser conduzida a partir desta constatação e uma 
nova liderança tende a aparecer: o Líder do Processo.
O Líder do Processo – ou qualquer nome equivalente, uma pesquisa 
da ABPMP International chegou a 100 títulos de cargos novos que estão 
sendo utilizados no mundo todo (ABPMP, 2009) – fará ou proporá as 
alterações necessárias no campo das tarefas para que o desempenho seja 
otimizado continuamente. 
Uma forma de mensurar continuamente a performance desses pro-
cessos se dará por meio da Gestão dos Processos por Indicadores [ver o 
Capítulo 6 – Gerenciamento de Processos por Indicadores – que estabe-
lecerá fundamentos para se implementar uma série de métricas numé-
ricas pertinentes para tal monitoramento. Esse capítulo abordará deta-
lhadamente a implementação do Balanced Scorecard (BSC) a partir do 
foco processual de uma organização em complemento ao foco estratégico 
típico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da gestão com base em 
evidências (dados e fatos) típicos do Critério 5 (Informação e Conheci-
mento) dos Critérios de Excelência da FNQ e do IAGP (específico para 
empresas públicas).
I.4. Karoshis e Teians
A quarta diferença é detalhadamente explicitada no Capítulo 5 – Análise 
do Negócio – em que abordamos os significados e aplicações dos termos 
“Karoshi” e “Teians”. 
Na verdade, depois de desenhar 100% dos Fluxos e reunificar a partir 
da lógica dos objetos, encontra-se uma série de Oportunidades de Melho-
ria (abordagens out/on/in – ver Capítulo 5 – Análise do Negócio) que 
pode otimizar de forma relevante, intermediária ou simplista os processos 
e resultados organizacionais.
Karoshi é uma palavra japonesa que significa “morte por excesso de 
trabalho” e constitui uma abordagem oriental para uma espécie de auto-
punição decorrente de algum tipo de erro ter sido diagnosticado. O termo 
30 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
foi “abrasileirado” por nós e significa para nossos profissionais e clientes 
muito mais uma oportunidade de melhoria (OM) do que um erro pro-
priamente dito. 
O grande objetivo de qualquer mapeamento com base nas ativida-
des e objetos é o redesenho otimizado dos processos existentes a partir 
das oportunidades de melhorias diagnosticadas. São os diversos Karoshis 
que são descobertos, analisados e aceitos, e constituem as necessidades 
de aperfeiçoamento antes mesmo de qualquer iniciativa de se realizar os 
mapeamentos das tarefas. De nada adiantaria estabelecer o “como fazer” 
de um “o que fazer” que nem sequer seja mantido da forma como está!
Registrados os Karoshis pertinentes a cada Subprocesso, Processo ou 
Macroprocesso,então serão realizados os Teians que também tem sua ori-
gem na língua japonesa e que significa “um envolvimento da força de tra-
balho na propositura das soluções”. A consultoria nem sempre detém as 
soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se detiver, procurará fazê-los 
por meios de Teians, ou seja, envolvendo as pessoas da força de trabalho 
para que as soluções venham preponderantemente deles e não somente da 
consultoria ou dos consultores.
Uma das principais críticas que se faz às consultorias e aos consultores 
de uma forma geral é que estes se apropriam de soluções eventualmente já 
sugeridas pelos colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela 
alta direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir deles 
caso houvesse a oportunidade de um envolvimento mais estruturado. Os 
Teians valorizam esse pressuposto que dá uma sensação de pertencimento 
aos colaboradores no sentido destes terem participado ativamente do pro-
grama de definição das sugestões dos Karoshis registrados.
II. Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada
O Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada – 
descreverá os fundamentos que justificam o diagrama a seguir (Figura 
2 – Eficácia antes da eficiência) que consiste no desenho fundamental da 
metodologia de “Gestão orientada à entrega por meio dos objetos”.
Introdução | 31
Figura 2 – Eficácia antes da eficiência
Esse diagrama requer uma explicação detalhada, o que será feito, 
como veremos, no Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão 
Integrada – mas sua essência precisa ser contextualizada neste momento 
e o que merece destaque aqui é a ordem com que uma implementação da 
Gestão Integrada deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda 
(ver a seta do desenho). 
Inicialmente deve-se garantir que uma empresa tenha ef icácia 
para depois assegurar sua ef iciência. O ideal é que as organizações em 
certo momento tenham ambas e, por decorrência, disso conquistem 
o conceito de efetividade de suas práticas de gestão, mas o problema 
preponderante das implementações é que infelizmente são feitas na 
ordem inversa. 
Assegurar primeiramente a eficiência para depois procurar a eficácia 
é uma ordem que configura um erro grave, mas muito comum nas orga-
nizações brasileiras e essa literatura procura descaracterizar este engano 
porque a ordem correta deveria ser garantir a eficácia para somente depois 
32 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
a efi ciência, como forma estruturada de asseguramento da efetividade. 
Uma forma associativa que sempre utilizo para me referir ao signifi -
cado tácito da palavra efi cácia é a partir da seguinte problemática: Se en-
tregássemos 80 metros de tela para você e pedíssemos que fabricasse um 
galinheiro, numa parede preexistente, quais destes galinheiros você faria?
Figura 3 – O galinheiro perfeito
A Figura 3 exemplifi ca do uso de 80 metros lineares de tela (todos 
efi cazes, mas diferentes sob o ponto de vista da efi ciência) conseguindo 
resultados diferentes de área (apenas um garante a efetividade máxima) 
numa parede preexistente.
Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de área utiliza os 
mesmos 80 metros lineares de tela do que todos os demais galinheiros 
(com 600, com 750 ou com 800 metros quadrados de área), ou seja, sob 
o ponto de vista da efi cácia (utilizar os recursos disponíveis para um fi m 
específi co – fazer algo certo) todos os galinheiros seriam iguais, mas se 
Introdução | 33
analisarmos sob o ponto de vista da eficiência (conseguir o melhor resul-
tado final com os mesmos recursos disponíveis – fazer certo algo), então 
o melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80 metros 
lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800 metros quadrados). 
A Gestão por Processo orientado à entrega por meio dos objetos é a 
metodologia apresentada ao longo desta literatura que procura respeitar 
a lógica da efetividade como decorrência do agrupamento do conceito de 
eficácia + eficiência (nesta ordem). Fazer primeiro tudo que está ao lado 
direito da Figura 2 para, somente depois, fazer tudo que está à esquerda 
da mesma figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo de nossa 
argumentação técnica.
1 VISÃO SISTÊMICA DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO 
INTEGRADA
O ponto de partida de nossa abordagem sobre Gestão por Processos e BPM (Business Process Management) especificamente 
precisa passar por uma abordagem filosófica e pretensiosa sobre Gestão 
de uma forma mais ampla. 
A visão que se tem sobre a palavra genérica gestão apresenta profun-
didades bastante distintas para uma gama também distinta de profissio-
nais das mais diversas áreas e especialidades. Claro que corremos um risco 
aqui de superestimar a nossa visão sobre a respectiva palavra, mas vamos 
assumir este risco defendendo que a visão utilizada será a mais ampla pos-
sível, não somente porque adquirimos ao longo do tempo uma visão mui-
to mais “consiliente” das coisas (mais a frente explicaremos o significado 
deste termo), mas porque temos protelado a publicação desta literatura 
exatamente para não ser traído pelo erro de ser demasiado especialista e 
tornar-se restrito sob o ponto de vista generalista e prático.
Embora saibamos que o simples fato de estarmos conscientes de que 
existe um risco já nos predispõe a sermos vítima dele, também entende-
mos que esta visão preliminar vai ajudar bastante para que o leitor possa 
compreender nossa abordagem metodológica, e não necessariamente con-
cordar com ela.
Há dois pensamentos que precisam ser desenvolvidos e estudados 
por todas as partes interessadas (stakeholders) antes mesmo de se enveredar 
pela ciência da gestão:
36 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
‰‰ Pensamento Sistêmico
‰‰ Pensamento Consiliente
Aliás, antes de navegarmos por esses pensamentos de maneira mais 
profunda, gostaria de perguntar: A gestão (management) seria mesmo uma 
ciência? 
Gestão (gerenciamento) pode ser definida como uma “ação” ou “omis-
são” relativa à interferência humana nos processos de uma organização 
com vistas ao alcance dos objetivos ainda não conquistados ou reversão de 
tendências negativas observadas por métricas previamente estabelecidas e 
disponíveis aos tomadores de decisão. Para compreender essa abordagem 
de “ação” ou “omissão” precisamos fazer referência ao experimento do fu-
nil (Deming, A nova economia, 1997, p. 149). 
Imagine um funil perfeitamente posicionado perpendicularmente a 
um determinado alvo (centro) que mediante o lançamento de 50 bolinhas 
de gude registrar-se-á a posição delas após cada lançamento. Assim:
Figura 4 – Experimento do Funil (Parte A)
Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 37
Observe que o resultado das posições das bolinhas de gude depois de 
50 lançamentos terá certa dispersão em relação ao centro (alvo). Essa dis-
persão é natural uma vez que a cada lançamento de cada bolinha de gude 
nenhum movimento foi feito no funil. Pode-se imaginar que o desempe-
nho seria melhor se ajustarmos o funil a cada lançamento da bolinha de 
gude, procurando assim “agir” de forma proativa compensando cada erro 
capitalizado a cada lançamento. Sob esta nova perspectiva a dispersão será 
menor ou maior? Veja:
Figura 5 – Experimento do Funil (Parte B)
A nova perspectiva de “agir” a cada resultado indesejado, como muitas 
organizações normalmente fazem, também não se mostrou bem-sucedida em 
relação ao experimento anterior, pelo contrário, a dispersão até aumentou.
Qualquer interferência que façamos diferente da mera “omissão” ati-
tudinal, neste exemplo específico, prejudicará o resultado em algum grau 
com relação à dispersão das bolinhas de gude após 50 lançamentos. A 
primeira alternativa, aquela que jogamos as bolinhas sem nunca mexer no 
funil, será sempre a melhor, ou seja, “omitir-se”ou não fazer absolutamen-
te nada pode ser também um ato gerencial.
38 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Esse exemplo pretende demonstrar que compreender a natureza das 
variações e desvios em relação a um objetivo definido é extremamente 
relevante para decidir se ações interferenciais devem ser conduzidas ou se 
a simples omissão seria o melhor caminho a seguir. 
Não queremos dizer que nada deva ser feito, principalmente se a dis-
persão da primeira situação for ainda considerada grande demais, mas 
simplesmente mexer ou melhorar o processo de lançamento das bolinhas 
(exemplificada aqui na alteração da posição do funil a cada lançamento) 
pode não ser suficiente ou adequado. Talvez um caminho mais aperfeiçoa-
dor/refinado/inovador seja aumentar o comprimento do bico do funil para 
reduzir a dispersão das bolinhas. Este aumento do comprimento do bico 
do funil não muda em nada o processo, mas altera o projeto do funil.
Isso será mais bem abordado no Capítulo 5 – Análise do Negócio 
(abordagem out-process, on-process e in-process), mas o que desejamos dei-
xar claro aqui é que uma visão sistêmica e consiliente da circunstância do 
negócio é fundamental para compreender o problema e entender que nem 
tudo é uma questão meramente processual.
Esse “ato” ou “omissão” interferencial, como vimos há pouco, é algo 
preponderantemente científico, seria mais técnico que científico ou me-
ramente artístico?!
Vamos ver as definições clássicas desses conceitos:
A ‰‰ ciência não cria as coisas nem objetos, estes já existem e a 
ciência procura conhecê-los, explicá-los e predizer seu com-
portamento. Ela se baseia em hipóteses, teorias, leis, modelos 
e postulados. 
A ‰‰ técnica é a complementação da ciência e seu objetivo é manipular 
a realidade sem querer explicá-la ou mesmo entendê-la, contendo 
regras, normas e procedimentos documentados que retroalimen-
tam a ciência com eventuais impotências de manipulação com o 
atual grau de conhecimento. 
O objetivo da ‰‰ atitude artística realiza-se de forma individual, pes-
soal, subjetiva e vivencial (intransferível, portanto), para ser comu-
nicada ou não aos outros indivíduos (quem não entender a arte é 
Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 39
considerado menos sábio), sem rigor, sem quaisquer imposições, 
com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indiví-
duo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual 
da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.
Se você disser que a gestão é uma mescla dos três conceitos, é uma 
boa maneira de ficar em cima do muro. Mas o que precisamos fazer aqui 
é defender que embora a gestão seja mesmo uma mescla de tudo isso, ela 
deve ser caracterizada com alguma predominância, ou seja, preponderan-
temente como técnica e/ou científica (não quis dizer acadêmica!). 
Uma gestão marcada por atitudes eminentemente artísticas (aquelas 
que Deus invade o gestor para iluminá-lo na tomada de decisão) não pode 
ser a tônica de uma metodologia seja ela qual for. Quando se propõe uma 
metodologia de gestão, pressupõe-se que a preferência seja pela técnico-
científica em detrimento da gestão artística.
Sempre exemplificamos este conceito fazendo referência ao desem-
penho da seleção brasileira masculina de futebol em comparação com a 
seleção brasileira masculina de vôlei. Embora estejamos isolados por ter-
mos sido cinco vezes campeões mundiais de futebol (1958, 1962, 1970, 
1994, 2002) sempre conquistamos esses títulos por causa de algum joga-
dor específico que faz a diferença por ser craque demais (Pelé em 1958, 
Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em 1970, Romário em 1994 e Ronaldo 
em 2002), fato este que comprova que valorizamos mais os dotes artísticos 
e não estruturados processualmente do que o contrário. 
Em contrapartida, a seleção brasileira de vôlei foi nove vezes campeã 
da Liga Mundial da Federação Internacional de Voleibol (1993, 2001, 
2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010), duas vezes medalha de ouro 
em Olimpíadas (Barcelona em 1992 e Atenas em 2004), três vezes cam-
peã do mundo consecutivamente (2002, 2006 e 2010) e nas categorias de 
base (Sub-19 e Sub-21 Junior & Youth) ocupa o terceiro lugar geral do 
ranking da FIVB (164 pontos em 15 de janeiro de 2010). As gerações de 
jogadores e técnicos de vôlei têm até mudado, mas os resultados têm sido 
mantidos de forma sistemática e estruturada. 
40 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Creio que podemos dizer, sem muito medo de errar, que a gestão no 
vôlei é mais técnico-científica do que no futebol. Ambas têm lá seus resul-
tados que surpreendem o mundo, mas me parece lógico desejar, preferir, 
os métodos da seleção de vôlei do que da seleção de futebol. Há mais ges-
tão efetiva na Confederação Brasileira de Vôlei (tendo como presidentes 
o Sr. Carlos Arthur Nuzman de 1975 até 1997 e o Sr. Ary Graça Filho de 
1997 até os dias de hoje) do que na Confederação Brasileira de Futebol 
(que tem como presidente o Sr. Ricardo Terra Teixeira desde 1989).
Uma abordagem parecida, mas relativa ao mundo empresarial cor-
porativo mais específico poderíamos comparar se fizéssemos as seguintes 
perguntas: Quem precisa ser morto para o SBT sucumbir? Quem precisa 
ser morto para a Rede Globo sucumbir?
As respostas seriam bem diferentes, não seriam?
Se nos lembrarmos de alguém específico (caso do Senhor Abravanel, 
vulgo Sr. Silvio Santos, no caso do SBT) então terá como preponderância 
a gestão artística (alinhado ao conceito exposto anteriormente). Mas se 
não nos lembrarmos de ninguém ou de alguém que já não faz mais parte 
da gestão (caso do Sr. Roberto Marinho, no caso da Rede Globo, que 
morreu em 2003 com 99 anos de idade e tendo começado seu império 
somente em 1965 quando já tinha 61 anos), então a gestão terá como 
preponderância a abordagem técnico-científica.
Todas as argumentações e postulados desta literatura tendem para 
uma abordagem técnico-científica empírica e isso não quer dizer que uma 
abordagem artística não seja bem-sucedida, muitas vezes o é, mas será 
sempre dependente e finita enquanto a abordagem alternativa (técnico-
científica) sempre será menos dependente de alguém (apesar da pessoa e 
não por causa da pessoa) e mais perene.
Quem prefere a gestão técnico-científica opta pela Excelência da 
Gestão Integrada que se caracteriza pela postura sistêmica e ativa de, pro-
fissionalmente, interferir (ação ou omissão) nos processos organizacionais 
para conquistar otimização de resultados ou ainda reverter tendências ne-
gativas. Quem pretere esta alternativa e prefere a gestão artística opta pela 
“Tocação” empresarial (que advém da resposta comum quando se per-
gunta a um empresário “como vão as coisas” e ele diz: “vamos tocando...”) 
Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 41
caracterizada pela postura não sistêmica e reativa de, profissionalmente, 
administrar eventos não desejados e recorrentes para conquistar otimização 
de resultados ou ainda reverter tendências negativas.
O objetivo é o mesmo (conquistar otimização de resultados ou ain-
da reverter tendências negativas), e o que muda é a forma com que se 
busca este objetivo (gestão ou “tocação” empresarial) e por quanto tem-
po isso se repete.
A metodologia que nos referiremos durante todas as páginas 
trata-se de uma abordagem contingencial, portanto, adaptável e cir-
cunscrita sempre conforme a ambiência organizacional presente, mas 
obedecerá a uma lógica de pensamentos submissos aos Pensamentos 
Sistêmico e Consiliente.
1.1. Pensamento Sistêmico
Quase todos os profissionais de respeito que conhecemos sempre valo-
rizam o tal do pensamento sistêmico como atributo imprescindível para 
gerir organizações modernas e bem-sucedidas, mas nem sempre detém de 
uniformidade interpretativa do que significa este tipo de pensamento. 
Muitas literaturas falamsobre o assunto e quase todas concordam 
que sua subjetividade conceitual, própria da gestão artística, é quase um 
contrassenso à opção da gestão técnico-científica. O pensamento sistêmi-
co pode ser visualizado como um processo de desenvolvimento e aprimo-
ramento combinado de um quadro de concepções gerais e de inúmeras 
abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos temas 
complexos da realidade. 
Os Critérios de Excelência do PNQ 2010 (Fundação Nacional da 
Qualidade, 2010) definem pensamento sistêmico como o entendimento 
das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Em 
2008, a mesma FNQ dedicou-se a esse tema profundamente e como ini-
ciativa relevante realizou duas pesquisas sobre a penetração do tema no 
meio empresarial brasileiro, retratadas na revista Excelência em Gestão de 
novembro de 2009 (Fundação Nacional da Qualidade, 2009, pp. 19-35). 
42 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A primeira foi uma pesquisa qualitativa informal entre os conselheiros, 
pesquisadores e juízes da FNQ e a segunda foi uma continuação desta 
primeira por meio de outra pesquisa, agora quantitativa, que aplicou um 
questionário validado a um público mais amplo de executivos e empresá-
rios. Essa pesquisa teve quatro perguntas, a saber:
1. O pensamento sistêmico tornou-se um conceito utilizado nos 
últimos anos, embora existam diferenças sobre seu significado. 
Como você define o pensamento sistêmico?
2. Se você fosse solicitado a dizer qual é o elemento mais importante 
do pensamento sistêmico, o que diria?
3. O conceito de pensamento sistêmico afetou sua vida profissional?
4. Que práticas ou processos na sua organização materializam o 
conceito de pensamento sistêmico?
Embora não tenhamos aqui a intenção de republicar a referida pes-
quisa, faremos algumas alusões e ressaltes dos resultados da mesma para 
facilitar algumas parametrizações de nossas abordagens. 
Durante o Sexto Fórum Empresarial da FNQ, quando os resultados 
dessa pesquisa foram divulgados e debatidos em algum grau, um dos pre-
sentes ressaltou que recentemente colegas seus foram receber um destes 
prêmios de excelência em gestão. No evento da entrega, foi enfatizado o 
dado do aquecimento do planeta até o final deste século, e é bem prová-
vel que esse fenômeno seja decorrente da ação específica do homem. O 
mais grave é que tudo que se fizer agora não vai interromper essa marcha. 
Pergunta: O que nos levou a isso? Seria falta do pensamento sistêmico, 
entendendo sistêmico como algo que extrapola a visão organizacional e 
adquire uma visão mais complexa e completa dos impactos que a mesma 
gera na Terra, no Cosmos, na Via Láctea? 
Outra manifestação interessante reside no fato de que as crianças 
desde os dez anos tendem a pensar sistemicamente, mas o sistema edu-
cacional acaba quebrando esta competência fazendo-as pensar de forma 
fragmentada, nada consiliente. Os professores são contratados pela sua 
Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 43
especialidade e, por decorrência desta característica não-sistêmica, acaba-
mos formando pessoas sem o pensamento sistêmico.
A visão da Gestão por Processos, e não de Processos, em detrimento 
da visão orgânica funcional (como veremos no Capítulo 3 – Gestão por 
Processos) viabiliza uma interpretação organizacional que pensa sistemi-
camente, alterando definitivamente o modelo mental de organograma 
para um modelo transversal ponta-a-ponta.
No mesmo Fórum de que falamos há pouco estava presente Maria 
Cristina D’Arce, consultora e representante no Brasil de Peter Senge – 
autor de A Quinta Disciplina (Senge, 1994) e Presença (Senge, 2007), entre 
outros livros – que se manifestou deixando claro que o pensamento sistê-
mico vai muito além do que a mera compreensão definível e rotulável é 
capaz de ir, ou seja, sugere que se observe o mundo como ele é, e quem fizer 
isso conseguirá ver a “sistematicidade” (se existe o termo) do pensamento.
Nós aqui defenderemos pressupostos que corroboram com a visão 
de Peter Senge, isto é, defenderemos fazer desenhos dos processos como 
eles são (AS-IS), envolvendo todas as funções e cargos da organização 
(escopo integral), para somente depois elaborar conceitos do que são pro-
cessos ponta-a-ponta, macroprocessos, subprocessos, cadeia de valor, etc. 
com suas diversas oportunidades de melhoria. Se desenharmos os proces-
sos com base nas entregas, por meio dos objetos (produtos intermediários) 
que cada cargo faz a alguém diferente dele mesmo, ressaltará aos olhos o 
encadeamento sistêmico transversal que o pensamento atual, submisso 
ao modelo mental hierárquico e funcional, não consegue enxergar facil-
mente. Ou seja, nossa crítica ao modelo clássico de Gestão por Processos 
defendido pelo BPM dos homens de TI é que ele está ainda fragmentado 
por mais desfragmentado que possa parecer. Essa fragmentação é preju-
dicada pela ausência do pensamento sistêmico, embora até haja uma visão 
sistêmica que só enxerga os processos de maneira submissa ao modelo 
mental hierárquico vigente.
Alinhado a tudo isso, se o desenho da estrutura hierárquica não é 
sistêmico, se a maneira de contratar pessoas não é sistêmica, se a maneira 
de demitir pessoas também não é sistêmica, se a estrutura educacional não 
é sistêmica, se os problemas não são estudados de modo sistêmico, como 
44 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
poderemos obter o tal do “pensamento sistêmico”? É uma utopia poética 
imaginar que o temos se nunca fomos preparados para percebê-lo.
Sei que o que estamos falando parece filosófico demais, mas você, 
leitor, precisa compreender este contexto. Toda essa abordagem justifica 
porque a teoria está tão distante da prática, como a pesquisa quantitativa 
da FNQ revela de modo inconteste. A pesquisa demonstra contradições 
entre o que se espera que as pessoas façam e o que os líderes estão dis-
postos a oferecer para que as pessoas façam efetivamente o que se espera 
delas. 
Não é possível mapear processos de um departamento sem que se 
prejudique o pensamento sistêmico ideal. Nem tampouco pode ser consi-
derado pensamento sistêmico integral mapear, analisar, medir e melhorar 
um único processo ponta-a-ponta, por mais ponta-a-ponta que seja, se 
ficarmos restritos apenas a ele, sem considerar todos os outros processos 
ponta-a-ponta existentes na organização.
Entendemos sinceramente que a metodologia disponível nesta lite-
ratura esteja muito mais aderente ao pensamento sistêmico do que tudo 
que vimos até o presente instante no ambiente corporativo, mesmo entre 
as organizações que já foram reconhecidas por prêmios de excelência em 
gestão. Não fazer como estaremos sugerindo aqui é preterir o pensamento 
sistêmico na prática. 
1.2. Pensamento Consiliente
Para complementar a abordagem de pensamento sistêmico, gostaríamos 
de acrescentar às discussões desta natureza um termo que consideramos 
imprescindível. Trata-se da consiliência. Cuidado para não confundir esta 
palavra com a palavra resiliência, pois em nada são parecidas quando abor-
dos os seus significados fundamentais.
A maioria das pessoas aprende numa ordem cuja prioridade é aleató-
ria ou influenciada pela mídia leiga ou ainda por algum tipo de estímulo 
questionável, quer seja pela limitação de um enfoque mais amplo quer 
seja pelo clássico fanatismo que cega as outras alternativas de se chegar a 
conclusões, no mínimo, parecidas. 
Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 45
O que a palavra consiliência proporciona é uma visão superficial e ge-
neralista acerca de uma série de técnicas ou temas que permitirá ao parti-
cipante uma visão menos apaixonada sobre seu último aprendizado além 
de um reconhecimento global, interdisciplinar e interseccional, sobretudo. 
A ideia é:
Primeiroconheça “alguma coisa” sobre “quase tudo”; depois aprenda 
“quase tudo” sobre “alguma coisa”.
Willian Whewell, em 1840, em seu livro The Philosophy of the Induc-
tive Sciences, foi o primeiro a falar de consiliência, literalmente, um “salto 
conjunto” do conhecimento, pela ligação de fatos com a teoria baseada em 
fatos, em todas as disciplinas, para criar uma base comum de explicação 
com foco no comportamento humano eminentemente baseado no cé-
rebro e na neurologia. Prefere-se utilizar esta palavra nova “consiliência” 
do que “coerência” dada sua raridade que lhe preservou a precisão, uma vez 
que “coerência” tem vários significados possíveis e menos representativos 
quando comparados ao termo “consiliência”. 
Consiliência consiste numa oportunidade para conhecer “o todo” an-
tes de se aprofundar em “alguma coisa” e decidir onde você se integrará 
plenamente, para aí sim investir em algum conhecimento específico mais 
profundamente. 
Mais recentemente foi publicado o pioneiro livro do biólogo norte- 
-americano Edward Osborne Wilson Consiliência: a unidade do conheci-
mento (Wilson, 1999), que defende a unidade fundamental de todo o co-
nhecimento e a necessidade de uma busca da consiliência única, a prova 
de que tudo no mundo está organizado segundo um pequeno número de 
leis naturais fundamentais que compreendem os princípios subjacentes a 
todos os ramos do saber.
O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consiliente encerra a 
visão paradigmática da Gestão por Processos em sua essência. Pensar con-
silientemente é entender o todo antes mesmo de assumir que entendeu; é 
o aprendizado completo e integrado por excelência.
46 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
O conhecimento simplista e não-consiliente é acomodável e submis-
so a própria conveniência do status quo. Não busca conclusões finitas sob 
um pequeno escopo, mas perguntas que possam desestabilizar a conclusão 
se observadas sob um espectro mais amplo.
O próprio sistema educacional começa proporcionando uma visão 
abrangente da vida, mas bem longe está da consiliência propriamente dita, 
pois com a evolução ano a ano se valoriza a especialização do conheci-
mento. Ensino médio com prerrogativa de algum foco, ensino superior 
com ênfase nesta ou naquela aplicação, e daí e em diante (mestrado, dou-
torado e livre-docência) sempre com foco bem stricto sensu não fornecen-
do parâmetros generalistas de interpretação do mundo. O sistema educa-
cional definitivamente não prepara pessoas consilientes, o que corrobora 
a dificuldade de entender e aplicar o pensamento sistêmico. Pensamento 
consiliente é a causa, pensamento sistêmico é o efeito da visão complexa 
organizacional desejada. 
As pessoas aprendem aquilo que querem aprender e não aquilo que 
precisam aprender. Esse comportamento não-consiliente e sistêmico des-
vincula o homem da verdade, apenas lhe bastando a versão mais apropria-
da a seus valores e princípios, absorvidos, na maioria das vezes, sem uma 
análise sistêmica e consiliente.
É fundamental que você esteja disposto a substituir conhecimentos, 
isto é, trocar o que já existe dentro de você, normalmente enraizado como 
verdade absoluta, para poder absorver tudo aquilo que lhe será dito aqui. 
Já diziam os orientais: “Num copo cheio de água não cabe mais água”. 
Não queremos também que absorva cada conceito aqui abordado sem 
questionamentos, pelo contrário, pretendemos que suas leituras e suas vi-
vências, aliada a sua intelectualidade, possam contribuir para a melhoria 
de seu desempenho e de todos que estejam a sua volta.
2 MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS ORIENTADO 
À ENTREGA
A ferramenta básica e primordial para a execução do que chamamos de Gestão por Processos (a ser explorada mais aprofun-
dadamente no Capítulo 3) é a Modelagem dos Processos. Trata-se da 
representação gráfica do sequenciamento de atividades que representará, 
de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que 
chamaremos de processos.
Este capítulo tem o objetivo de explorar o tema “modelagem” 
como uma atividade meio (e não fim) que viabiliza a Gestão por Pro-
cessos propriamente dita. Ainda se percebe muita confusão no meio 
empresarial acerca da diferença entre gestão por processos e mapea-
mento/modelagem de processos. Trataremos desta diferenciação para 
então conduzir uma explanação das atividades práticas necessárias à 
tarefa de mapear processos.
A Figura 1 representa as sub-etapas da fase I da metodologia de im-
plementação da Gestão por Processos. Os detalhes serão tratados no de-
correr deste capítulo.
Neste texto, adotaremos o termo “modelagem” como sinônimo de 
“mapeamento”.
48 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 1 – Fase I
2.1. Modelagem de Processos: Características e 
Notações
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “[...] um meca-
nismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos 
processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executa-
dos dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes mo-
mentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual 
(AS-IS) e Situação proposta (TO-BE)”. Ou seja: a tarefa de modelar um 
processo trata-se do trabalho de representar graficamente a sequencia de 
atividades que compõem um processo.
Quando falamos de “desenho” de processo estamos nos referindo à 
criação de novos processos ou modificações em processos existentes. Essa 
confusão de terminologia é comum. A modelagem (ato de representar 
graficamente) é diferente de desenho (ato de definir novas características 
ao processo). O conflito de entendimento se dá porque “desenho” é uma 
tradução para o português do termo design, que originalmente é utilizado 
na versão em inglês do CBOK para representar esta introdução de me-
lhorias processuais. 
O objetivo da modelagem é representar graficamente (por meio de 
mapas, fluxos ou diagramas) um processo a ponto de ser compreensível a 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 49
quem de direito (às partes interessadas), que podem ser desde o alto es-
calão da companhia até o pessoal de programação de sistemas, passando 
pelos donos de processo e pelos próprios analistas. Cabe alertar que um 
modelo nunca será uma representação integral e completa do processo 
real, mas se concentrará em focalizar atributos que suportem uma aná-
lise continuada. Diagramas simples podem ser necessários em algumas 
situações, como modelos plenamente quantitativos em outras. O nível de 
detalhamento e a notação a ser utilizada dependerão dos objetivos dos 
leitores daquele específico modelo.
Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, 
segundo o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), são:
Documentar o processo‰‰
Prover treinamento‰‰
Estabelecer padrões de trabalho‰‰
Responder às mudanças‰‰
Identificar oportunidades de melhoria‰‰
Desenhar um novo processo‰‰
Comunicar‰‰
Definir requisitos para novas operações‰‰
Medir o desempenho‰‰
Automatização‰‰
Viabilizar simulação e análise de impacto‰‰
Modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e claros. Para viabi-
lizar este feito, diversas e diferentes notações foram desenvolvidas com o 
passar do tempo. A escolha da melhor notação dependerá da cultura da 
empresa a ser modelada, dos níveis de compreensão das partes interessa-
das em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o 
objetivo do modelo. O analista de processos que executará o mapeamento 
deve atentar-se a essas variáveis, pois a escolha da notação a ser utilizada 
dependerá desses três fatores. Destaco a compreensão das partes interes-
sadas: os leitores dos modelos devem estar aptos a compreender os símbo-
los da metodologia. O modelo deve levar este fato em consideração.
50 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A seguir serão apresentados algunstipos de notação mais comumen-
te utilizados para modelagem de processos.
2.1.1. BPMN – Business Process Management Notation
Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação para modelagem de 
processo. É a notação mais moderna, com adoção de um padrão de sim-
bologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de métodos ante-
riores. Possui ainda um ponto fraco relevante: por conter uma simbologia 
particular sua notação ainda não é de conhecimento do grande público; 
dependendo das partes interessadas no modelo, alternativas mais simples 
devem ser preferidas.
Mais informações sobre BPMN podem ser obtidas no site www.
bpmn.org (BPMN). Abaixo alguns exemplos de notação BPMN.
Figura 2 – BPMN - Processo simples (Fonte: CBOK 2.0)
Figura 3 – BPMN – Fragmento de processo com mais detalhes (Fonte: CBOK 2.0)
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 51
Figura 4 – BPMN – Fragmento de processo com raias (Fonte: CBOK 2.0)
Figura 5 – BPMN – Diagrama de processos com participantes (Fonte: CBOK 2.0)
Figura 6 – BPMN – Processo em alto nível (Fonte: CBOK 2.0)
52 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 7 – BPMN – Processo em baixo nível (Fonte: CBOK 2.0)
Diversas literaturas estão disponíveis atualmente tratando exclusiva-
mente de BPMN. Cabe aqui um destaque para abordagem utilizada por 
Bruce Silver, na qual ele utiliza os termos “Método” e “Estilo” para repre-
sentar as características de um modelo de processo (Silver, 2009). Essa 
conotação é aplicável para toda e qualquer modelagem. O mapeamento 
não se resume em características técnicas de conhecimento da metodo-
logia e notação específica, mas contém paralelamente um componente 
artístico, de estilo inerente ao analista responsável pela análise. Esse estilo 
é uma competência a ser desenvolvida pelos profissionais de BPM, muito 
particular a cada profissional e de fator relevante para a qualidade final do 
modelo a ser representado (esta observação é válida para qualquer uma 
das notações aqui exemplificadas).
2.1.2. Fluxogramas
Trata-se de um conjunto simples de simbologia para elementos primários 
do processo. Embora não permita a representação de todas as características 
e singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facil-
mente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização, em 
todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras gerais bem simples:
Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losan-‰‰
gos (decisão) e conectores.
Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal.‰‰
Desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.‰‰
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 53
Figura 8 – Exemplo de Fluxograma
Por ser de simples entendimento, a metodologia Gauss de mapeamento 
e gestão por processos acabou padronizando uma notação simples, baseada 
unicamente nos principais símbolos do fluxograma básico. Essa notação cos-
tuma ter como ponto forte o pleno entendimento e compreensão por parte de 
nossos clientes, sem a necessidade de grandes investimentos em treinamento 
para a capacitação em terminologia de notação. O item 2.7 – Os fluxos – me-
lhor abordará esta padronização simbológica utilizada na metodologia.
2.1.3. Raias
Esta notação representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organiza-
cionais. Entende-se por unidades organizações os departamentos, as áreas ou, 
em última instância, os cargos da organização. A notação possui esse nome 
porque as unidades organizacionais são similares às raias de uma piscina.
54 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A vantagem na utilização de raias é que a notação permite uma fácil 
visualização dos handoffs.
Rummler e Brache defendem que uma aspecto-chave na análise de 
processo se concentra em minimizar e gerenciar ou handoffs. (Rummler & 
Brache, 1990). Por isso, a notação por raias (que evidencia os handoffs) é 
uma alternativa interessante de notação.
Figura 9 – Exemplo de Raias
2.1.4. BPEL - Business Process Execution Language
O BPEL foi criado originalmente pela Microsoft e pela IBM, com o 
apoio de empresas como SAP e Siebel, no ano de 2003. 
O objetivo principal do BPEL é descrever um processo de negócio 
que interaja com Web Services, internos ou externos. Isso significa definir 
e criar uma série de regras de fluxogramas, como sequências, paralelismos, 
condicionais, loops, etc., para a execução de diversos Web Services em 
sequência. Uma ferramenta de BPM que use o padrão BPEL deve, por 
sua vez, ser capaz de criar o modelo do fluxograma em BPEL e também 
de executá-lo, isso é, ler as regras definidas, executar as regras de negócio 
e invocar os Web Services.
O BPEL é uma especificação em formato XML para definir as re-
gras de negócio de um processo BPM. É uma base para BPMS que, por 
sua vez, visa à automação do fluxo do trabalho.
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 55
2.1.5. EPC – Event Process Chain
Trata-se de uma notação simples e fácil de entender, bastante semelhan-
te aos fluxogramas. A diferença básica é que o EPC utiliza os conceitos 
de operadores lógicos (OR, AND, XOR). Nesta abordagem, as tarefas 
(atividades) são seguidas de resultados (eventos). Foi desenvolvida no am-
biente ARIS em 1990. É tipicamente utilizada na transição dos processos 
para automação ou simulação.
Figura 10 – Exemplo de EPC
2.1.6. UML – Unifield Modeling Languages
É uma notação utilizada para descrever requisitos de Sistemas de Infor-
mação. Algumas organizações, no entanto, usam diagramas de atividades 
UML para descrever processos de negócio. Mais detalhes podem ser ob-
tidos em www.uml.org (UML).
56 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 11 – Exemplo de UML
2.1.7. IDEF-0
É um padrão de documentação de processos de fabricação criado pela Força 
Aérea Americana. Foi amplamente utilizado e esteve disponível em muitas 
ferramentas de diagramação por muitos anos e agora é de domínio público.
Figura 12 – Exemplo de IDEF-0
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 57
2.1.8. LOVEM-E – Line of Visibility Engineering Method – 
Enhanced
Trata-se de uma notação utilizada pela IBM para reengenharia de 
processos de negócios. Utiliza fluxogramas com raias, com conceitos mui-
to similares ao BPMN.
2.1.9. SIPOC – Suplliers / Inputs / Process / Outputs / Constumers
Estilo de documentação de processo utilizado em Six Sigma. É uma abor-
dagem que possibilita uma simples visão geral das fronteiras, clientes, for-
necedores e requisitos de um processo que circunda o problema a ser 
resolvido. Como benefícios da notação, podemos destacar (AIAG, 2006):
Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo.‰‰
Resolve conflitos da equipe.‰‰
Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo ‰‰
a ser estudado.
Assegura que a abrangência da solução capture a questão.‰‰
Identifica os requisitos básicos (mensuráveis e não-mensuráveis).‰‰
Figura 13 – Exemplo de SIPOC para processo de preparar café
58 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
2.1.10. Systems Dynamics
Chamados de “Modelos de Sistemas Dinâmicos”, são diagramas que con-
sideram “atividade na flecha” em vez de “atividades no nó”. São utilizados 
para descrever a “arquitetura” do negócio empresarial a partir de uma pers-
pectiva de comportamento dinâmico.
Figura 14 – Exemplo de System Dynamics
2.1.11. Value Stream Mapping
Trata-se de uma notação muito utilizada em programas de “Lean Ma-
nufacturing”. Busca expressar o ambiente físico e o fluxo de materiais em 
uma manufatura, com objetivo de retratar desperdícios, índices de produ-
tividade e pontos de controle fabris.
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 59
Figura 15 – Exemplo de Value Stream Mapping
2.1.12. Cadeia de Valor
Simples fluxo contínuoda esquerda para a direita dos processos que con-
tribuem para produzir valor aos clientes. Essa notação introduzida por 
Michael Porter é tipicamente aplicada em Planejamento Estratégico.
“O nível relevante para a construção de uma cadeia de valores são as 
atividades de uma empresa em uma indústria particular. [...] Embora as 
empresas na mesma indústria possam ter cadeias similares, as cadeias de 
valor dos concorrentes frequentemente diferem.” (Porter, 1966)
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pres-
supõe obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar 
graficamente a lógica de interação dos macroprocessos de uma organiza-
ção. É muito comum essa representação para abordar as relações genéricas 
entre os processos da companhia.
60 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 16 – Cadeia de Valores Genérica. Fonte: (Porter, 1966)
Figura 17 – Exemplo de Cadeia de Valor
2.2. Mapeamento de Processos É diferente de Gestão 
por Processos
“Gerir processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a neces-
sidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e orga-
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 61
nizar o trabalho em si.” (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009). 
Obviamente, o que se chama de gestão por processos passará, mas não se 
limitará, pelo estudo, entendimento, otimização e manutenção da divisão 
e organização das atividades que compõem o trabalho a ser executado. 
Podemos definir os três conceitos da seguinte maneira:
‰‰ Estudo do trabalho: processo de observação e levantamento de in-
formações de um fenômeno, com o objetivo de detalhar sua lógica 
de funcionamento. No nosso caso, entenderemos o estudo como a 
sistemática de coleta de informações relacionadas com a cadeia de 
execução do trabalho executado.
‰‰ Entendimento do trabalho: mecanismo pelo qual se observa deter-
minado fenômeno já existente, após o levantamento de informa-
ções obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compre-
ender suas particularidades e entender sua lógica de existência. 
Trata-se da transformação das informações colhidas em conheci-
mento do processo.
‰‰ Otimização do trabalho: procedimento contínuo de aperfeiçoa-
mento sistêmico e sistemático da estrutura do trabalho com base 
nos conhecimentos obtidos no entendimento do mesmo.
‰‰ Manutenção do trabalho: conjunto de práticas relacionadas a man-
ter o trabalho em “funcionamento”, dentro de padrões de eficácia 
e eficiência previstos. Incluem atividades de auditoria, manualiza-
ção empresarial, gestão por indicadores, criação de controles in-
ternos, compliance, etc.
De acordo com essa classificação empírica da divisão das atividades 
relacionadas com o entendimento de processos organizacionais, entende- 
-se que as duas primeiras são conexas ao Mapeamento de Processos pro-
priamente dito. Já a otimização do trabalho, alinhada a outras práticas de 
controle e acompanhamento (manutenção do trabalho), é assunto relacio-
nado ao conceito de “Gestão por Processos” (em seu aspecto mais amplo), 
não necessariamente dependente do Mapeamento executado.
Resumidamente, o Mapeamento de Processos é a primeira etapa a ser 
62 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
conduzida para a implementação de uma Gestão por Processos. Essa pri-
meira etapa, por sua vez, tem a função de estudo e entendimento das lógicas 
inseridas na cadeia de informações e insumos, viabilizando, posteriormente, 
a implementação de ações de otimização e manutenção dos processos.
Em nossa experiência em projetos de consultoria temos percebido 
um constante e reincidente desentendimento sobre a diferença destes 
conceitos. Muitos acreditam que o trabalho de mapear processos encerra a 
atividade de gerir processos. Entender os dois conceitos como sinônimos 
é maléfico ao ambiente organizacional, pois preconiza que o simples ato 
de compreender o sequenciamento de atividades por meio de fluxogramas 
caracteriza a implementação de uma visão processual da organização. Na 
prática, tal compreensão apenas reprime a plena utilização da ferramenta 
ora implementada, pois poda a potencialidade que tais fluxos possuem de 
trazerem valor ao negócio. Não raro atendemos organizações que, após 
longo e tortuoso período de desenhos de fluxos, não enxergam alavanca-
gem real de resultados oriundo do mapeamento. Não compreendem que 
o trabalho apenas iniciou-se. Não entendem que, na realidade, chegou-se 
apenas ao alicerce de uma obra que, para render frutos, necessitará de ati-
vidades suplementares imprescindíveis. 
Por outro lado, subjugar a importância da atividade de mapeamento 
é tão ou mais negativamente significativo. É nesta atividade que reside 
o levantamento de informações cruciais para a compreensão e posterior 
tomadas de ações em prol da melhoria dos processos. Um mapeamento 
mal realizado resulta em informações incongruentes, compreensões en-
viesadas da realidade e, posteriormente, ações desestruturadas que cairão 
no ostracismo (sem que os gestores assim o percebam).
Entendemos também que o Mapeamento dos Processos não é o úni-
co mecanismo para compreensão da estrutura atual dos sequenciamentos 
de atividades de um processo. Já que o seu principal objetivo é retratar a 
realidade para fins de estudo e entendimento, outras ferramentas analíti-
cas podem também ser úteis. Em termos de Gestão por Processos, toda-
via, ainda não conhecemos mecanismo mais eficaz do que o mapeamento 
detalhadamente construído, e utilizaremos o mapeamento por meio de 
fluxogramas como ferramenta adotada nesta obra.
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 63
2.3. O Efeito Bidê
Embora em desuso na maior parte do Brasil, utilizaremos o “bidê” como 
elemento comparativo para o exemplo que ora nos referimos. Para quem 
não o conhece, é “um objeto sanitário, com o formato de uma bacia oblon-
ga, para lavagem das partes inferiores do tronco (partes íntimas) assim 
como os pés, que pode incluir uma pequena ducha, na qual há um mis-
turador para água quente, fria ou ambas que a lança, na direção vertical.” 
(Wikipedia, acessado em dezembro de 2009).
O exemplo é rico devido à direção vertical de sua ducha. Utilizaremos 
como elemento comparativo o chuveiro, cuja direção da ducha é também 
vertical, porém, ao contrário, seu fluxo de água é “de cima para baixo”. O 
sentido metafórico dos termos são sinônimos das abordagens top-down e 
bottom-up mencionadas no CBOK 2.0 (ABPMP, 2009).
Pois bem, dado que o objetivo do mapeamento de processos seja es-
tudar e compreender a estrutura do sequenciamento de atividades atual-
mente em vigor na empresa, temos duas alternativas de como conduzir 
este trabalho.
A primeira alternativa reside na seguinte lógica: define-se quais são 
os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstor-
mings ou simples imposições de executivos e, a partir daí, atribui-se a res-
ponsabilidade para que um profissional (geralmente chamado de gestor 
de processos ou algo desse gênero) mapeie esses processos, desenhando 
por meio de fluxogramas (ou outra ferramenta qualquer) o sequencia-
mento das atividades realizadas dentro dos processos existentes.
Trata-se da sistemática de atuação mais comum e amplamente uti-
lizada para conduzir mapeamentos. As diferenças de eficácia de tal pro-
cesso residem na capacidade de definir corretamente quais são, de fato, os 
processos organizacionais. Vai depender exclusivamente da habilidade e 
capacidade que os envolvidos neste processo possuem para definir clara-
mente os limites entre processos.
Maranhão & Macieira (2004, p. 23) sugerem que a delimitação de um 
processo é absolutamente arbitrária, limitada à preservação do bom senso. 
Nessa análise, o autor define como “não razoável” a inclusão de atividades 
64 | Mapeamento e Gestão por Processos– BPM
externas na composição de um processo. Ou seja: onde começa e onde ter-
mina determina determinado processo? Como definir estes limites?
Para exemplificar, suponha que um dos processos definidos para ma-
peamento seja “contratação de pessoal”. Esse é um nome que foi dado 
arbitrariamente, mas que, no nosso caso fictício, possui uma lógica clara, 
afinal foi o nome de um processo atribuído por um comitê formado es-
pecialmente para tal objetivo, composto pelos especialistas da empresa 
– profissionais altamente gabaritados e que conhecem a estrutura orga-
nizacional com primazia, resultado de anos de experiência na corporação. 
Parece óbvio que exista um processo denominado contração de pessoal, afi-
nal pessoas são admitidas mensalmente, e atividades são realizadas unica-
mente com o objetivo de selecionar e integrar os novos funcionários. Tal 
demanda chega ao gestor do processo, ao qual é atribuída a responsabilidade 
por desenhar, em fluxogramas, o processo de contratação de pessoal.
Pois bem, a dúvida neste instante reside nos limites de tal processo. 
Em que momento se inicia a contratação? É na solicitação de reposição 
de pessoal em determinada área, ou a contratação se inicia após o recru-
tamento e seleção, já que este seria um outro processo preliminar? E o 
fim do processo? É logo após a assinatura da carteira de trabalho, após o 
treinamento de integração ou após a evidência comprovada da experiência 
(três meses depois)? 
O gestor de processos certamente se deparará com esses ensejos. A solu-
ção será solicitar ao comitê definidor dos processos que informe também os 
limites de cada um dos processos a serem mapeados. Estes, por sua vez, o fa-
rão de maneira ainda mais empírica, pois divergências de entendimento ocor-
rerão, cabendo aos mesmos decidirem a melhor abordagem a ser tomada 
Ora, se os limites de um processo não são óbvios, mas sim frutos de 
uma decisão a ser tomada por quem de direito, como garantir que a decisão 
tomada seja a melhor possível? Como otimizar esse processo de definição 
de modo a garantir a representação de processos que melhor represente 
a realidade operacional da empresa? Simples: por meio da existência de 
informações claras e precisas que permitam aos responsáveis a tomada de 
decisões baseada em evidências. Que informações são estas? Os próprios 
fluxogramas!
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 65
Aqui entra, então, a segunda alternativa possível para a condução do 
trabalho de mapeamento. Logicamente, após os argumentos supra cita-
dos, é evidente que o fluxograma (ou o mapeamento) precisa ser execu-
tado antes da definição dos processos. Pois os fluxogramas resultantes do 
trabalho de mapeamento serão a principal matéria-prima para o estudo, 
entendimento e posterior definição de quais são os efetivos processos exis-
tentes na organização, e os limites mais claros que melhor representam a 
realidade operacional da empresa.
A definição dos limites de um processo continua sendo uma decisão 
de pessoas experientes e competentes por meio de técnicas, como brais-
torming, reuniões, consultorias externas, etc. No entanto, tal decisão sendo 
realizada após a existência de fluxogramas que definem o encadeamento 
real das atividades é embasada em evidências, em fatos, viabilizando defi-
nições muito mais claras e coerentes com a operação factual.
É isso que chamamos de efeito bidê, como alusão ao fato de que o 
mapeamento deve ser realizado “de baixo para cima”; em contrapartida ao 
efeito chuveiro, primeira alternativa exposta neste capítulo e resultante de 
uma definição de processos “de cima para baixo”. A figura ilustra as duas 
alternativas de modelagem. Efeito Chuveiro Efeito Bidê
Figura 18 – O efeito bidê
66 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Sob o ponto de vista lógico, é evidente a necessidade de realizar o de-
senho de fluxos antes da definição dos processos. Outro argumento absolu-
tamente importante é o risco de não inclusão de determinadas atividades no 
fluxo. Por mais experientes que sejam os líderes de uma organização, muito 
dificilmente se lembrarão de processos que englobem 100% das atividades 
de uma empresa. Para utilizar o mesmo exemplo, imagine que os limites do 
processo definidos pelos líderes seja “do contato à agência de emprego até a 
integração”. Atividades anteriores a esse contato (como solicitação de vaga 
e análise de viabilidade financeira, por exemplo) podem ser “esquecidas” no 
momento dessa definição, incorrendo no estimado risco de não ser mapeada.
Portanto, é extremamente relevante e importante a adoção do efeito 
bidê. A definição dos limites dos processos deve ser uma atividade vítima 
das informações colhidas no processo de mapeamento.
2.4. Mapeando Atividades
Pergunte a qualquer profissional, de qualquer condição hierárquica, como 
é o seu processo de trabalho. Embora possa não conhecer o conceito de 
processo da forma acadêmica como explanaremos no Capítulo 3 – Gestão 
por Processos – todo e qualquer cidadão da empresa conseguirá responder 
a essa questão. Inevitavelmente a resposta será uma lista de atividades, 
agregada por informações complementares que maximizam a importân-
cia e relevância de algumas delas, acompanhadas por descrições detalha-
das dos pontos-chaves vistos como a “essência principal” do seu trabalho.
Todo mundo entende a palavra “processo”. O problema é novamen-
te as limitações subjetivas decorrentes do entendimento particular desse 
conceito. Como exemplo, imagine-se conversando com um cozinheiro 
(digamos, cozinheiro A) sobre os seus processos. Ele poderá responder à 
sua questão assim:
“Eu tenho vários processos aqui na minha cozinha. Existe o processo 
de cozinhar feijão, que é extremamente relevante já que esta é uma das 
especialidades da casa devido ao seu tempero cuidadosamente preparado 
com dois dias de antecedência. Temos também o processo de preparar o 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 67
arroz, que vai desde a sua lavagem e seleção até o ato de posicionar-lhe no 
prato, o que faz toda a diferença sob o ponto de vista do cliente. Temos 
ainda o processo de lavagem de verduras, realizado diariamente após a 
chegada do caminhão de insumos. Posso ainda completar com um proces-
so muito particular, realizado somente quando um cliente solicita o prato 
X, à base de quiabo. Como a saída é muito baixa, precisamos comprar o 
legume a cada pedido, incrementando o tempo de preparo devido ao pro-
cesso de aquisição...”
Repare que o cozinheiro A, na sua percepção, chamou cada fragmen-
to de seu trabalho como um processo diferente. Imaginemos agora uma 
situação análoga, a do cozinheiro B, a quem a pergunta “como é o seu 
processo de trabalho” foi dirigida:
“Existem atualmente quatro processos bem claros: a aquisição e re-
cebimento de insumos, o preparo dos alimentos, a montagem dos pratos 
e o processo de lavagem de louça. Alguns dos processos são mais simples, 
como o de lavagem, por exemplo. Já o processo de preparo de alimentos 
é mais complexo, pois envolve diversas atividades diferentes, dependendo 
do prato a ser preparado. O processo de aquisição e recebimento é abso-
lutamente flexível, tendo algumas situações em que a compra é feita por 
pedido, como quiabo, por exemplo...”
Quem está correto em sua interpretação? Cozinheiro A ou B? A respos-
ta é que ambos estão corretos. Apenas interpretaram os limites do processo 
de maneiras diferentes. E essa é a realidade de qualquer empresa que não 
tenha uma Gestão por Processos detalhadamente e formalmente definida. 
Na falta de um conceito corporativo sobre os diferentes processos, cada um 
interpretará à sua maneira e à sua lógica mais adequada. Recorrentemente, 
os pensamentos dos líderes da companhia podem ser ainda diferentes, e 
não se sobreporão sobre os demais caso não haja um efetivo programa de 
compreensãoe entendimento dos processos organizacionais.
O fato é que todos entendem de processo, de uma forma íntima que 
muito tem a ver como o ângulo do qual se observa o cenário. Nesta linha 
de raciocínio, o gestor responsável por mapear os processos possui dois 
entraves:
68 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
1. Devemos mapear os processos antes de conhecer quais são os reais 
limites dos processos – efeito bidê.
2. Cada pessoa entende “processo” de uma maneira muito peculiar e 
particular.
Como resolver essas questões e efetivamente mapear os processos 
organizacionais? Lembre-se: o objetivo do mapeamento é criar subsídios 
e informações para o estudo e entendimento sobre processos. A respos-
ta é simples: não falando de processos. Isso mesmo: se o mapeamento 
precisa ser realizado de forma independente, sem o viés característico 
de uma interpretação pessoal dos limites claros de um processo, o ma-
peamento precisa ser executado sem que este conceito seja considerado 
(embora inevitavelmente possa assim ser interpretado pelos executantes 
das tarefas). Mapeiam-se as atividades para depois definirem-se quais 
são os processos. 
O que um fluxograma de mapeamento precisa conter são atividades. 
Aqui cabe uma importante diferenciação teórica entre os conceitos ativi-
dades e tarefas.
Simcsik defende as seguintes definições: o termo “atividade é utiliza-
do normalmente para indicar um conjunto de tarefas necessárias para que 
o serviço seja executado [...]” e o termo “tarefa é utilizado normalmente 
para indicar o conjunto de atividades interligadas e interdependentes num 
processo contínuo ou em linha” (Simcsik, 1992). 
Outra definição disponível na literatura é a seguinte: “atividade com-
preende um agrupamento de uma série de tarefas, similares e/ou com-
plementares [...]” e “tarefa [é] entendida como o meio pelo qual se atinge 
cada atividade [...]” (Cury, 1993).
Já Cruz defende a seguinte visão: “atividade é o conjunto de procedi-
mentos que contribui para que o processo atinja determinado resultado” e 
“tarefa é o conjunto de ações com início, meio e fim explicitamente defi-
nidos” (Cruz, 1998).
Repare que o meio acadêmico, aqui representado por autores de 
publicações relacionadas a Organização, Sistemas e Métodos, não pos-
sui consenso definido quanto aos conceitos de atividade e tarefa. Alguns 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 69
teóricos defendem que atividade é um conjunto de tarefas. Outros, no 
entanto, entendem como praticamente sinônimos. Há ainda os autores 
que defendem que tarefa é mais genérica do que atividade. Diante desses 
conflitos de entendimento, temos de adotar uma referência válida para o 
restante da teoria. Dessa maneira, nossa metodologia de implantação de 
gestão por processos prevê as seguintes definições:
Atividade – título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um 
objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como prerrequisito indis-
pensável para a consecução do objetivo.
Tarefa – título dado a uma sequência de passos/etapas predetermina-
dos para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar 
a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a 
construção de procedimentos documentados pertinentes.
Portanto, o foco do mapeamento deve ser as atividades. Independen-
temente do nome que cada profissional dê para isto, o fluxo de trabalho 
deve estar interessado no sequenciamento das atividades inerentes à sua 
função. Desenhadas as atividades, caberá, após estudo e compreensão de-
talhada, a delimitação dos processos (de uma maneira lógica, alinhada à 
realidade operacional e com mínimo risco de esquecimento de incorpora-
ção de algumas atividades).
As tarefas são objetos de estudo dos procedimentos operacionais, rela-
tados com maiores detalhes no Capítulo 7 – Manualização Empresarial.
2.5. A Entrevista
O CBOK 2.0 define as principais técnicas para captura de informações 
para realizar o trabalho de modelagem (ABPMP, 2009). Destacamos as 
seguintes técnicas:
‰‰ Observação direta. É o acompanhamento presencial e físico do 
processo a ser modelado. Ponto fraco: limitado à amostragem 
operativa de um dia.
70 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
‰‰ Entrevistas. Cria um senso de propriedade e participação no pro-
cesso. Pontos fracos: muito tempo agendando e conduzindo en-
trevistas, dificuldade posterior para construir um fluxo de proces-
so coeso e o esquecimento do relato de atividade por parte dos 
entrevistados.
‰‰ Workshops estruturados. Reúnem profissionais envolvidos e pessoas 
impactadas para criar o modelo de modo interativo. Encurtam o 
tempo de modelagem, criando mais senso de propriedade. Geram 
uma descrição consensada. Ponto fraco: geralmente mais cara, 
pois depender de viagem de profissionais.
‰‰ Videoconferência. Útil quando os participantes de um eventual 
workshop estão distantes. Exige habilidade no uso desta técnica.
Durante a entrevista, o analista abrirá mão de recursos para conduzir 
o retrato fluxogramático da sequência de atividades que está sendo mode-
lada. Alguns entrevistadores usam quadro branco ou flip-chart, ou ainda 
post-its colados em brownpapers (cada um representando uma atividade 
específica). Em nossa experiência prática, percebemos que o mais eficien-
te modelo operacional de desenho durante a entrevista é a utilização de 
recurso de projeção visual para que o entrevistado acompanhe on-time o 
desenho realizado diretamente na ferramenta adotada pelo analista. Se a 
modelagem for realizada em MS Visio, por exemplo, a projeção do pró-
prio software durante a entrevista permite que o entrevistado já valide a 
formatação final do modelo ora debatido e compreendido.
A atividade de mapeamento de atividades deve ser realizada por pro-
fissionais competentes, devidamente capacitados para diferencias ativida-
des de tarefas e alinhados com o conceito ora impregnado. Por geralmen-
te ser a primeira atividade na implementação da gestão por processos, o 
mapeamento deve ser cuidadoso, respeitando e não descaracterizando os 
entendimentos individuais sobre o conceito de processos. O mapeamento 
deve se limitar a relatar a sequência de atividades, suas interações e de-
pendências.
Entrevista é definida como um “processo de comunicação funda-
mental entre as pessoas que se caracteriza pela relação direta, face a face, 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 71
que se estabelece entre o profissional (no caso, o mapeador) e o usuário”. 
(Ballestero-Alvarez, 1997)
Sugere-se com veemência que o mapeamento seja feito com o mí-
nimo possível de profissionais responsáveis. Embora os conceitos de ati-
vidade e tarefa sejam bastante singulares, é comum que haja uma ou ou-
tra divergência característica da personalidade do “mapeador”; um baixo 
número de responsáveis minimiza estas diferenças “de estilo”, provendo 
uniformidade nas interpretações.
Desse modo, a única maneira de se executar o mapeamento das ati-
vidades é por meio de entrevistas com os reais executantes das tarefas (ou 
seus líderes). A entrevista é o meio pelo qual se identificam as atividades, 
distinguindo-as das tarefas eventualmente manifestadas pelo entrevistado. 
Embora a entrevista deva focar as atividades, o entrevistado sempre 
fará referências ao processo (dentro de sua interpretação particular) a às 
tarefas (por não compreender claramente sua distinção). Cabe ao mapeador 
distinguir esses conceitos, gerando, como resultado de seu trabalho, flu-
xogramas que representem efetivamente a condição lógica de sequencia-
mento das atividades.
Mas se os nomes dos processos ainda nem foram definidos, por 
onde começar o mapeamento? Simples: escolhendo-se um departamen-
to qualquer e solicitando aos executantes que relatem 100% de suas ati-
vidades realizadas corriqueiramente. Um dos insumospara a entrevista 
é a separação antecipada, pelo entrevistado, de todos os formulários uti-
lizados no seu dia a dia. Essa prática minimiza o risco de esquecimento 
de alguma atividade (embora etapas posteriores da metodologia filtrarão 
estes sequenciamentos de modo a identificar tarefas eventualmente es-
quecidas pelo entrevistado).
Nesta linha de raciocínio, após o mapeamento das atividades existi-
rão tantos fluxogramas quantos forem os departamentos ou áreas da em-
presa. Um fluxo por área. A unificação dos fluxos dentro do conceito final 
de processos se dará posteriormente.
Outro pormenor importante para a realização das entrevistas é a sis-
temática de registro das observações colhidas. Embora o resultado final 
72 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
se dê mediante algum software específico para representação gráfica de 
fluxogramas, a sistemática de registro pode variar dependendo das quali-
ficações e habilidades do entrevistador. 
As atitudes a seguir são sugeridas para a condução de entrevistas que 
atendam aos objetivos propostos (Ballestero-Alvarez, 1997):
Deixe cla‰‰ ro, com palavras, que seu objetivo não é criticar o traba-
lho do entrevistado.
As questões colocadas devem ser todas pertinentes ao tema; não ‰‰
fuja do foco da questão e não se preocupe com assuntos sem im-
portância.
Esteja atento para a ausência de críticas por parte do entrevistado; ‰‰
se isto ocorrer, pode ser ou porque você não conseguiu a confiança 
do entrevistado ou porque a situação é tão constrangedora que 
todos evitam falar.
Não tenha pressa, as pessoas precisam de tempo para pensar.‰‰
Observe com atenção as interrupções provocadas por fatores ex-‰‰
ternos, telefones tocando constantemente, pessoas que entram e 
saem. As interrupções indicam a forma como a administração é 
conduzida.
Quando for mudar de assunto, faça um rápido resumo do que o ‰‰
entrevistado disse (para evitar ruídos de comunicação).
Fale po‰‰ uco e escute muito.
Antes de iniciar a entrevista, é necessário um alinhamento com o 
entrevistado de modo a produzir um ambiente de confiança e propício 
para a realização dos debates necessários. Neste momento, alguns esclare-
cimentos iniciais são recomendados (Belmiro, 2010):
Qual a razão desta entrevista?‰‰
Quem autorizou esta entrevista?‰‰
Quem mais será entrevistado?‰‰
Como e por quem o entrevistado foi selecionado?‰‰
Como esta informação será utilizada?‰‰
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 73
O entrevistado permanecerá anônimo?‰‰
O entrevistado será citado no documento final do trabalho?‰‰
O entrevistado receberá algum feedback do trabalho?‰‰
Como o entrevistado poderá participar na implementação do pro-‰‰
cesso?
Que tipo de recompensa o entrevistado receberá?‰‰
Por que informações detalhadas e precisas são importantes para o ‰‰
sucesso da entrevista e do projeto?
Além disso, um planejamento preliminar é fundamental para o su-
cesso da entrevista. Dessa maneira, é sugerido que os entrevistados se 
preparem antes do dia da entrevista, coletando e levando consigo todos 
os modelos de formulários, relatórios e telas de computador que fazer 
parte da sua rotina cotidiana. Com certeza o ato de preencher ou analisar 
tais documentos deverá ser abordado em algum momento do fluxo. É 
importante que o entrevistador veja, conheça e tenha contato com tais 
instrumentos. Isso por dois motivos: para evidenciar a real realização das 
atividades ora contidas no fluxo e para evitar eventuais esquecimentos de 
inclusão de atividades.
2.6. O Dinamismo dos Processos: o Problema do Prazo
Processos são dinâmicos. A velocidade de mudança supera nossa 
capacidade de desenhar as atividades (principalmente quando estamos 
focados em atividades). Ou seja, qualquer pequena alteração no preenchi-
mento de um formulário, no direcionamento de relatórios, na mudança 
de responsabilidade por alguma atividade gerará, inevitavelmente, uma 
mudança no processo.
Os efeitos desta realidade são significativos nesta fase de mapeamen-
to e entendimento dos processos. Uma demora demasiada no mapeamen-
to resultará, ao término do trabalho, na formalização de uma situação não 
condizente com a realidade do trabalho.
Em nossa experiência em projetos de consultoria temos evidenciado 
que ciclos de mapeamento maiores do que três meses já trazem um efeito 
74 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
negativo na capacidade do fluxograma em expressar a realidade do depar-
tamento. É lógico que este tempo varia de acordo com a característica de 
cada negócio; porém, em linhas gerais, é um bom limite de prazo para se 
considerar como referência.
Desse modo, o número de profissionais alocados para o trabalho de 
mapeamento deve ser baseado nesta premissa: o mínimo de profissionais 
possíveis a ponto de viabilizar um mapeamento que não ultrapasse o li-
mite de três meses.
2.7. Os Fluxos
2.7.1. Seleção da notação
Os resultados das entrevistas com os profissionais executantes das ati-
vidades devem ser retratados graficamente por meio de fluxos. Como já 
relatado anteriormente, existem diversas técnicas de notação com o mesmo 
fim. No entanto, nenhuma delas tem se mostrado mais eficaz do que o flu-
xograma em sua característica mais simples possível (sob o ponto de vista 
do fácil entendimento e compreensão genérica dentro de uma empresa).
Cabe ao analista de processos definir a melhor alternativa de no-
tação a ser utilizada, dependendo do objetivo a ser conquistado com a 
modelagem. O método Gauss de mapeamento de processos por objetos, 
com foco preponderante em análise organizacional focado em práticas 
de gestão, prevê a utilização da notação por meio de fluxogramas bá-
sicos. Como visto no item 2.1. Modelagem de Processos: características e 
notações, um dos fatores básicos para seleção da notação a ser utilizada 
é a capacidade de interpretação dos fluxos por parte dos stakeholders. 
Como, a princípio, projetos de melhoria de processos de negócio não 
incluem grandes investimentos em treinamentos e capacitações de no-
tações de forma abrangente e disseminada na organização (incluindo a 
alta direção), é inteligente supor que a máxima “quanto mais simples, 
melhor” faça sentido prático. Dessa maneira, a utilização de fluxogramas 
contendo símbolos básicos e intuitivos possui vantagens que, na nossa 
experiência prática, acabam superando as desvantagens relacionadas às 
lacunas de detalhes no fluxo.
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 75
Outro argumentos a favor da notação por fluxogramas simples 
refere-se ao nível de maturidade das organizações em relação a BPM. 
Considere a Figura 19, nela está representada a evolução objetivada 
com a implementação da filosofia de gestão por processos: da estru-
tura vertical funcional para a visão gerencial horizontal plena. Como 
dito anteriormente, a modelagem AS-IS pressupõe o retrato fidedigno 
da realidade atual dos processos de uma organização. Além disso, a 
estrutura hierárquica funcional deve ser representada no mapeamen-
to, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade da modelagem 
(ABPMP, 2009). 
Desse modo, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento, conforme 
representações dos três primeiros diagramas da Figura 19), é necessá-
rio a escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do 
organograma vigente. E fluxogramas simples permitem esta aborda-
gem “por cargo”.
Figura 19 – Estruturas Organizacionais por Processos. 
(Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)
76 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Perceba que ignorar os cargos na modelagem AS-IS constitui um 
erro fundamental importante. Se estivermos com plena cultura BPM 
impregnada, não haveria necessidade de retratarmos atividade cargo-a-
cargo, já que a orientação por processos desprivilegiaa hierárquica relação 
funcional. No entanto, pressupor que os cargos não possuem importância 
para o processo no cenário atual da maioria das organizações é ignorar 
um fortemente impregnado fundamento organizacional, culturalmente 
presente no cotidiano das empresas. Portanto, retratar os cargos no fluxo 
é de absoluta relevância prática.
Além disso, o cargo é a instituição primária que agrega a definição 
formal de um conjunto de responsabilidades, deveres, competências e re-
muneração. Retratar os cargos nos fluxos viabilizará:
A listagem de suas atividades (ou objetos, conforme será visto ‰‰
mais adiante).
A definição clara e formal de seus papéis em cada um dos proces-‰‰
sos.
O que culmina em uma detalhada ‰‰ descrição de cargos.
Documento este que deve ser base para a definição de competên-‰‰
cias necessárias por cargo.
Perceba que reside na modelagem AS-IS um importante instrumen-
to que pode ser a base que alicerça um programa de gestão por competên-
cias. A modelagem AS-IS focando as atividades por cargo, se realizada de 
maneira plena e detalhada, permite que a organização faça uma impor-
tante conexão entre “Gestão por Processos” e “Gestão por Competências”, 
provendo arcabouço de informações que melhor alicercem as muitas vezes 
subjetivas definições de requisitos por cargo.
2.7.2. Fluxogramas básicos
Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em 
evidência a origem, o processamento e o destino da informação e dos 
registros físicos. Alguns símbolos já estão consagrados, sendo de fácil 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 77
entendimento para qualquer um; outros ainda são duvidosos. É impor-
tante que cada empresa, antes do início da representação gráfica, defina 
uma padronização de símbolos e estruturas a serem utilizadas. Entre os 
usuários já existe um entendimento pacífico quanto aos símbolos mais 
importantes, de maneira que nos permitimos a seguir apresentar uma 
listagem de sugestões e definições que têm trazido retornos satisfató-
rios em nossa metodologia. Sugerimos, como critério padrão, o fluxo-
grama horizontal, pois configura uma sistemática de simples absorção 
e entendimento.
Vale lembrar que buscamos minimizar a quantidade de símbolos 
diferentes, de modo a simplificar a interpretação disseminada dentro da 
organização. A Tabela 1 contém os símbolos utilizados na metodologia 
suficientes para representar graficamente o encadeamento das atividades 
de uma organização. Figuras pintadas significam aquelas que podem se 
classificadas como objetos (ou seja, produtos de determinado cargo), con-
forme explanado em capítulos subjacentes.
Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas
Símbolos Significados
Início/Fim. Preenchido por um dos 6 clientes externos (cliente 
final, cliente intermediário, fornecedor, obrigatório, monitora-
dor e sociedade), pela palavra “início” ou pela palavra “todos” 
(os colaboradores).
Todas as vezes que o símbolo for utilizado com a expressão 
“fim”, deverá ser karoshado.
Exemplo de utilização do símbolo “todos” – pagamento.
A palavra “início” é permitida devido à seguinte premissa: 
“Nunca um processo se inicia e termina internamente (à 
organização)”.
Operação/Atividade. Representa qualquer operação ou ativi-
dade definida, causando troca de valor, forma ou localização 
da informação. A aplicação pode ser dividida em:
atividades: ƒ símbolo sem cor de preenchimento.
objeto: ƒ símbolo preenchido em cores destacáveis.
(continua)
78 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Símbolos Significados
Decisão. Indica possíveis desvios para outros pontos do fluxo 
de acordo com as condições estipuladas na decisão. Sempre 
é apresentada uma condição.
As entradas para a decisão podem ser várias, porém, a saída 
será obrigatoriamente binária, ou atende à condição ou não 
atende à condição.
Documento. Identifica qualquer tipo de documento impres-
so que entra no fluxo, pode ser um relatório, uma listagem, 
registros em geral.
A aplicação pode ser dividida em:
 atividades: ƒ símbolo sem cor de preenchimento.
objeto: ƒ símbolo preenchido em cores destacáveis.
Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação de um 
documento em um fluxo de atividades. Quando vários inputs 
de entrada consolidarem-se em dossiês, este último deve ser 
representado como um único objeto.
Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e mensa-
gem eletrônica.
Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado somente como 
meio de transmissão da informação, o objeto é somente o 
anexo. Desse modo, o símbolo de e-mail é desnecessário.
Interfaces. Processo predefinido utilizado em interfaces do 
fluxo. Pode representar algum processo que esteja registrado 
em outro fluxo separadamente.
Faz referência à continuidade do fluxo, portanto, deve ser 
preenchido no desenho final com o nome de outro processo.
Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas (continuação)
(continua)
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 79
Símbolos Significados
Executante. Símbolo utilizado para representar a troca de 
executante das operações/atividades. Em todos os momentos 
do fluxo em que o executante é alterado, o novo executante é 
identificado com este símbolo. A utilização deste símbolo da 
forma representada abaixo mostra que o executante referen-
ciado do primeiro símbolo não realiza nenhuma agregação de 
valor aquela determinada atividade, por exemplo: só encami-
nha ao outro cargo.
Quando utilizado desta outra forma, 
tem a significação que os cargos A e B realizam a mesma 
atividade.
Quando houver a necessidade de representar que um cargo 
ou outro podem fazer determinada atividade, deve-se utilizar 
o símbolo da seguinte forma:
Obs.: Utilizado somente para cargos internos e externos. 
Material/Componente/Conjunto/Subconjunto/Equipamen-
to. A aplicação poder ser dividida em:
atividades: ƒ símbolo sem cor de preenchimento.
objeto: ƒ símbolo preenchido em cores destacáveis.
Conector. Referência na página, conector de rotina.
Arquivo (físico).
Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas (continuação)
(continua)
80 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Símbolos Significados
Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados automati-
camente no sistema.
A aplicação poder ser dividida em:
atividades: ƒ símbolo sem cor de preenchimento.
objeto: ƒ símbolo preenchido em cores destacáveis.
Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando utilizado 
deve ser precedido pelo símbolo de digitação (armazena-
mento automático) de dados no sistema. Não pode ser utiliza-
do no começo e no fim do fluxo.
X Descarte de registro físico ou sucata.
Texto explicativo/anotação.
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de atividades, indi-
cando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na ne-
cessidade do acréscimo de alguma informação, utilizar o 
símbolo específico para este fim denominado “texto expli-
cativo/anotação”.
Linha tracejada ponta cheia. Direção obrigatória do fluxo de 
informação.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na ne-
cessidade do acréscimo de alguma informação, utilizar o 
símbolo específico para este fim denominado “texto expli-
cativo/anotação”.
As figuras a seguir retratam exemplos reais de fluxogramas de depar-
tamentos.
Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas (continuação)
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 81
Figura 20 – Fluxograma de departamentos
Após as entrevistas, os fluxos devem ser representados graficamente 
utilizando-se uma ferramenta apropriada. Muitos são os softwares que 
se propõem a viabilizar essa representação gráfica. O MS Visio tem sido 
extensivamente utilizado por nossos profissionais por sua simplicidade, 
flexibilidade e disseminação nas mais diversas companhias.
Com a evoluçãoda experiência em mapeamento de processos e uti-
lização de fluxogramas como elementos tradutores do encadeamento das 
atividades foi possível estabelecer algumas regras que visam padronizar 
a forma de representação gráfica bem como unificar os entendimentos 
gerais. Embora se tratam de características muito específicas a cada pro-
fissional, apresentamos abaixo algumas sugestões de princípios a serem 
respeitados.
O fluxo deve ser desenhado sob o ponto de vista da área entrevis-‰‰
tada, sem se preocupar com atividades de outras áreas que devem 
ser representadas pelo símbolo expresso na Figura 21 a seguir:
82 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 21 – Símbolo de interface entre áreas
100% das‰‰ atividades mencionadas na entrevista devem estar no 
desenho, mesmo que provavelmente seja uma atividade de um 
processo sob tutela de outra área.
Desenhar apenas fluxos contínuos. Atividades gerenciais exercidas ‰‰
sob demandas específicas não devem ser desenhadas. Tal fato deve 
ser pontualmente citado durante a entrevista.
2.8. A Caixa-preta
Em determinado ponto das entrevistas o fluxo de atividade chegará no 
limite de uma área. Por exemplo, suponha que determinado profissional 
da área de compras de uma empresa esteja sendo entrevistado, relatando 
detalhadamente o sequenciamento de suas atividades. Basicamente, a sua 
rotina foi assim identificada (pela entrevista).
A sequência das atividades internas ao departamento de compras 
está bem relatada. No entanto, ficaram estabelecidos dois limites básicos: 
o início e o fim do fluxo. No início, o comprador relatou receber de outras 
áreas solicitações de compra diversas. 
Já no final do fluxo, o envio da requisição ao departamento financei-
ro configura uma continuidade no fluxo, a ser conduzido por outra área 
(portanto, fora do escopo de representação gráfica deste desenho especi-
ficamente).
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 83
Figura 22 – Fluxograma da área de compras
84 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Para resolver esses questionamentos, convém incrementarmos a teo-
ria até então explanada com dois novos conceitos importantes:
1. Existem seis clientes externos à organização que recebem ativida-
des da mesma, a saber:
a. CLF – Cliente Final: o consumidor final do produto ou servi-
ço da empresa.
b. CLI – Cliente Intermediário: aquele responsável por fazer 
o produto chegar ao consumidor final. No caso de varejo, 
por exemplo, o supermercado configura cliente intermediá-
rio dos fabricantes.
c. FOR – Fornecedor: atua como cliente externo pois, em alguns 
momentos, recebem informações ou objetos (como melhor 
será visto no próximo capítulo) da empresa analisada.
d. OBR – Obrigatório: instâncias que são clientes de objetos 
da organização por algum tipo de determinação compulsória. 
Exemplos:
O Governo é um ‰‰ cliente OBR de objetos do tipo DARF, 
impostos recolhidos, etc.
A Matriz de empresas multinacionais é um cliente OBR ‰‰
de objetos específicos exigidos da filial, como reports 
sistemáticos, por exemplo.
Atividades realizadas apenas para alinhamento a Normas ‰‰
de Sistemas de Gestão (como ISO 9001, por exemplo) 
também têm como cliente o OBR.
e. SOC – Sociedade: cliente de ações específicas voltadas ao de-
senvolvimento sustável da comunidade de entorno ou vincula-
da com práticas de cidadania corporativa ou filantropia.
f. MON – Monitorador: espécie de cliente virtual que configura 
um arcabouço de informações disponíveis para serem utiliza-
das em processos decisórios futuros. Exemplos: relatórios e 
registros elaborados e arquivados para serem utilizados futu-
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 85
ramente, se necessário, como instrumentos que balizem uma 
decisão organizacional.
2. Um fragmento de fluxo tem como limites (de início e fim) uma 
das seguintes opções:
a. Uma outra área.
b. Um dos seis clientes externos.
c. Símbolo de início/fim, submisso à seguinte regra: nunca um 
processo se inicia e termina internamente (à organização).
Esse último argumento é especialmente importante, e merece um 
destaque especial. Se determinado fluxo não se iniciar com algum tipo de 
input externo (como um requisito do cliente ou uma solicitação de algum 
OBR) nem tampouco findar-se em algum outro cliente externo ou em 
alguma outra área, isso significa que todo o sequenciamento de ativida-
des não tem razão de existir: são casos em que as atividades existem para 
justificar a realização de tarefas, muitas vezes motivada por algum tipo 
de resquício histórico, cujo cancelamento não ocasionará nenhum tipo de 
impacto significativo na performance do departamento. Maiores detalhes 
serão relatados no Capítulo 5.
Nos casos específicos de interface entre áreas, é especialmente im-
portante que exista um símbolo específico para identificar estes casos 
de maneira clara e objetiva, pois tais interfaces serão de extrema im-
portância na próxima etapa metodológica – a unificação de fluxos – 
relatada em detalhes no próximo capítulo. De qualquer maneira, cabe 
relatar a lógica de encadeamento a ser conduzida propiciamente para 
explanar a situação.
Tomemos como exemplo o fluxo da área de compras da Figura 22. 
O formulário de solicitação de compras é encaminhado ao departamen-
to financeiro, encerrando as atividades da área de compras. Pois bem, na 
entrevista a ser realizada com o departamento financeiro (absolutamen-
te independente desta primeira entrevista da área de compras) provavel-
86 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
mente e espontaneamente será mencionado o recebimento do formulário 
de solicitação de compras, iniciando o que o gerente financeiro chamará de 
“Processo Financeiro”.
Dessa maneira, sob o ponto de vista de processo, nos interessará, fu-
turamente, unir esses dois fluxos de modo que fique claro e evidente o 
sequenciamento total das atividades, sem as separações e classificações 
naturais correspondentes às estruturas funcionais não orientadas por pro-
cessos. Não nos interessará, na visão posterior de processos, considerar as 
barreiras e interposições entre áreas e departamentos, mas única e exclu-
sivamente o encadeamento entre atividades das mais diversas instâncias 
regimentais que configuram um processo como um todo. Maiores deta-
lhes serão explanados no próximo capítulo. Por enquanto, é extremamente 
relevante deixarmos claro a importância e a relevância de um desenho 
que destaque esses pontos de intersecção com o único objetivo latente de 
unificar diversos fragmentos de fluxo em processos contínuos, que nos 
permitam enxergar a empresa como ela realmente é, sob o ponto de vista 
de processos.
Neste contexto, a figura da caixa-preta passa a ser extremamente re-
levante. O nome “caixa-preta” é bastante feliz por dois motivos:
1. Semioticamente traduz o conceito de “desconhecido” – o que é 
uma realidade sob o ponto de vista de uma entrevista em específi-
co, já que a continuidade do fluxo é desconhecida até então.
2. A figura negra, após plotagem dos fluxos, destaca-se de forma a fa-
cilitar a unificação dos fluxogramas de maneira apropriada e lógica.
Assim sendo, o fluxo correto, fruto da entrevista com o departamento 
de compras, seria o seguinte:
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 87
Figura 23 – Fluxo do departamento de compras consolidado
88 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
2.9. O Conceito de Objeto: a Base para a Gestão de 
Processos Orientada à Entrega
Cada cargo pode contemplar inúmeros profissionais ocupantes, mas que 
exercem as mesmas atividades daquele específico cargo (o cargo de enfer-
meira de pronto-socorro, por exemplo, pode perfeitamente ser ocupado 
por inúmeras profissionais diferentes que sejam registradas com o cargo 
de enfermeira de pronto-socorro). Cada cargo, com seusinúmeros pro-
fissionais ocupantes, assumem a responsabilidade de executar seus res-
pectivos “objetos” e é exatamente aqui que inicia uma contunde inovação 
proposta pelo gerenciamento por objetos – a administração vetorial.
A definição de objetos é a seguinte: “O encapsulamento final (visível 
e/ou avaliável) de uma série de atividades somadas e executadas por um 
mesmo profissional, ocupante de um cargo/função específica, a ponto de 
serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função 
específico, para utilização do mesmo como insumo de outro objeto”.
Essa definição embasa um novo estilo do pensamento empresarial, 
menos teórico e acadêmico e mais objetivo, pragmático e tangível. O con-
ceito gerencial ortodoxo, embasado nas estruturas clássicas de organiza-
ção e métodos, refere-se as atividades e não aos “objetos”. Se perguntar-
mos aos profissionais, ocupantes de algum cargo, o que eles fazem, serão 
capazes de falar tudo, menos o seu específico objeto, pois nunca foram 
orientados a pensar desta maneira. No Capítulo 4, daremos mais detalhes 
do que chamamos de “Gerenciamento por Objetos”, estabelecendo um 
novo tipo de subordinação empresarial, valorizando as relações formais e 
informais (que serão legisladas e incrementadas de valor) entre clientes e 
fornecedores, internos e externos, com base nestes respectivos objetos, no 
entanto, vamos a alguns exemplos ilustrativos:
1. O profissional ocupante do cargo “lavador de carros” do sistema 
“lava rápido” do macrosistema “transformar”, do ambiente “posto 
de gasolina”, se questionado quanto a quais são seus objetos, ge-
rará como resposta afirmações do tipo: “passo pano seco”, “aspiro 
por dentro do carro”, “aplico química especial nos pneus”, entre 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 89
outras coisas. Todas essas citações são atividades e não objetos. 
A resposta orientada a objetos seria: “Eu transformo carro sujo 
(objeto de entrada ou objeto insumo) em carro limpo (objeto por 
ele executado ou objeto de saída)”, precisando, para tanto, todas 
aquelas atividades menores citadas anteriormente. Objeto é aquilo 
que eu entrego e não aquilo que eu faço.
2. O profissional ocupante do cargo “auxiliar de vendas” do sistema 
“vendas reposição”, do macrossistema “vender”, do ambiente “em-
presa fabricante de pastilhas de freio”, se questionado quanto a quais 
são seus objetos, gerará como resposta afirmações do tipo: “alteração 
de lista de preços”, “atendimento telefônico”, “cálculo de comissões 
dos vendedores”, etc. Novamente todas essas citações são atividades 
e não objetos. A resposta orientada a objetos seria: “Eu entrego lista 
de preço atualizada (um objeto, teria como clientes os próprios ven-
dedores), ligação telefônica triada (outro objeto, teria como clientes 
todos os outros cargos de seu sistema), formulário de comissões de 
vendedores preenchido (outro objeto ainda e que teria como cliente 
o cargo de encarregado de departamento pessoal, por exemplo)”.
Em suma, os objetos são os produtos internos à organização sob o 
ponto de vista de cada um dos cargos da mesma. Se cada cargo for con-
siderado isoladamente, como uma entidade única, então as suas saídas 
são os objetos (entregues a outro cargo qualquer). Objetos estabelecem, 
portanto, a noção exata e objetivo da relação cliente-fornecedor interno. 
Assim como uma padaria entrega “pães” a seus clientes, vendedores en-
tregam pedidos aos analistas de PCP, gerentes entregam solicitações de 
compra a compradores e analistas de RH entregam holerites aos demais 
profissionais. São os objetos.
Fazer uma organização orientar-se por meio dos objetos não é tarefa 
fácil e tem requerido muito trabalho de treinamento conceitual por parte 
dos consultores da Gauss Consultores. Acostumar os profissionais ocu-
pantes de cada cargo a não relatar aquilo que fazem, mas sim aquilo que 
entregam para alguém, tem se revelado tarefa árdua e de difícil compreen-
são prática, embora teoricamente pareça simples.
90 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Foi no exercício cotidiano do levantamento dos objetos de cada cargo, 
em diversas empresas, que percebemos o quanto é fecundo essa questão 
dos objetos. É como na matemática. Feita uma descoberta, as próximas 
começam a aparecer, sozinhas, como que ansiosas para serem elogiadas. 
Foi assim quanto aos objetos, pois somente pela alteração da ênfase 
no que as pessoas fazem para a ênfase no que as pessoas entregam para 
outro cargo é que surgiu toda uma série de constatações teóricas que pre-
cisamos relatar com o objetivo de garantir o pleno entendimento da me-
todologia aqui proposta. 
Toda essa teoria dos objetos foi denominada de “Gerenciamento por 
Objetos – a Administração Vetorial” e exigiu anos de esforços e dedicação 
para compreender a natureza das entregas que ocorrem dentro de uma 
organização. Aprendemos que os objetos:
 São grandezas que têm propriedades próprias de um vetor (têm ‰‰
sentido e direção); 
 Têm uma estrutura particular de nomenclatura;‰‰
 Têm características de abrangência (tipos);‰‰
 Têm características de importância (níveis);‰‰
 Interagem entre importância e abrangência (combinação tipo/‰‰
nível);
 Comunicam-se por meio de matrizes simples;‰‰
 Requerem tabulações estatísticas para serem compreendidas glo-‰‰
balmente;
 São sensíveis como o faro de um cachorro (nos mostram coisas ‰‰
que ninguém nos mostraria);
 Priorizam reparos de gestão que possam ser percebidos pelo clien-‰‰
te externo;
 Viabilizam uma metodologia alternativa para avaliação de desem-‰‰
penho completamente objetiva, desmistificando a terceira doença 
das organizações, protagonizada por Dr. Deming (Deming, Saia 
da Crise, 2003); e muitos outros detalhes que somente conviven-
do com eles para sentir.
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 91
Se formos verificar o significado do termo “objeto” no dicionário, te-
remos o seguinte: “objeto é algo deixado pelo caminho (Latim medieval); 
uma disposição anterior (Latim). Uma pessoa ou coisa para qual a ação, o 
pensamento ou o sentimento é dirigido. Qualquer coisa visível ou tangí-
vel; uma substância ou um produto material”.
Esse mesmo termo, no âmbito da área de análise e programação de 
softwares, onde os autores Peter Coad e Edward Yourdon o utilizam, segue 
a seguinte definição: “objeto é uma abstração de alguma coisa no domínio 
de um problema ou em sua implementação, refletindo a capacidade de um 
sistema para manter informações sobre ela, interagir com ela, ou ambos: um 
encapsulamento de valores de atributo e seus serviços exclusivos. Sinôni-
mos: uma instância ou uma ocorrência. (Coad & Yourdon, 1993) 
Essas definições foram semioticamente relevantes para a utilização 
desse termo no âmbito da gestão empresarial, pois os objetos, neste con-
texto, nada mais são do que o resultado de uma série de atividades que 
resolvem problemas, burocráticos na sua essência, e que culminam com 
a caracterização visível e/ou tangível de uma interface entre as diversas 
interações entre os cargos de uma organização.
O conceito de objetos o leitor já sabe, mas não custa nada repetir de 
maneira mais extensa um pouco: “o encapsulamento final (visível e/ou ava-
liável) de uma série de atividades, somadas e executadas por um mesmo 
profissional, ocupante de um cargo/função específica, a ponto de serem di-
recionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função específica, 
para utilização do mesmo como insumo, para, novamente, executar uma 
série de outras atividades (que têm como intenção uma determinada trans-
formação que agregue valor ao mesmo), que somadas geram outro ‘objeto’, 
a ponto de ser redirecionado (vendido novamente) para algum outro pro-
fissional, ocupante de outro cargo específico. Os objetos são aquilo que os 
cargos expurgam para alguém, fruto do serviço de confeccioná-los”.Essa definição foi muito discutida entre todos os colaboradores que 
participaram em algum grau de nossas implementações e gerou toda 
uma terminologia para a coleta dos objetos de cada cargo das organiza-
ções onde tivemos a oportunidade de aplicar o conceito. Fizemos esse 
92 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
levantamento tantas vezes de maneira inadequada que em determinada 
ocasião até pensamos em abandonar a ideia. No entanto, a perseverança 
de alguns unida à inteligência de outros, bem como o anseio de continu-
ar até conseguir, foram muito mais fortes. Atualmente o software desen-
volvido (Vettore) garante que não erremos mais quanto à terminologia 
dos objetos. 
Vejamos quais são os componentes de um objeto. O título de um 
objeto é formado por dois componentes fundamentais, a saber:
1. Substantivo – é a primeira palavra do título e encontra-se pa-
dronizada no banco de dados do software (sempre no singular), 
pois deve ser um substantivo propriamente dito e que evite formas 
diferentes de relatar o mesmo objeto. Os substantivos apresenta-
dos na Tabela 2 – Lista de substantivos – foram fruto de nossas 
experiências de dezenove anos de aplicações; no entanto, não os 
consideramos na sua versão final, podendo ainda ser alvo de al-
guns ajustes que se façam necessários.
Tabela 2 – Lista de substantivos
Substantivos Descrição
Ata Um tipo de registro de uma reunião.
Benefício
Aglomerado de vantagens em diversos formatos que são ofere-
cidos aos funcionários (Ex.: vale-transporte, uniformes, tickets, 
cesta básica, assistência médica, entre outros).
Caderno
Aglomerado de folhas em branco, pautadas ou não, que serão 
utilizadas como um tipo de registro com sistematização para seu 
preenchimento, e encadernado por meio de grampos, costura, 
colagem ou meio assemelhado (ver LIVRO).
Carta
Um tipo de registro que fornece informações a um organismo ex-
terno (governo, cliente externo, cliente intermediário, fornecedor, 
sociedade e monitorador).
Cliente
Especificamente o externo (usuário final) e/ou o intermediário 
(canal de vendas).
Componente
Peça, sem nenhuma montagem, transformada internamente nas 
dependências da organização.
(continua)
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 93
Substantivos Descrição
Comprovante
Um tipo de registro que caracteriza evidência objetiva por parte 
de um organismo externo (governo, cliente externo, cliente inter-
mediário, fornecedor e monitorador) endossando algum verbo.
Conjunto
Vários Subconjuntos (ver Subconjunto) montados internamente 
nas dependências da organização.
Contrato
Um tipo de registro ou um documento, conforme seja considera-
do mais adequado e conveniente pela organização, que caracte-
riza promessas e/ou acordos cuja pretensão de boa-fé está para 
que sejam literalmente cumpridos em seus detalhes.
Correspon-
dência
Um tipo de registro que fornece informações, com temporalidade 
finita, ou seja, que não substitua nenhum documento auxiliar ou 
ainda atitudinal a pessoas que estejam trabalhando dentro dos li-
mites internos à planta da organização, ou seja, aos profissionais 
que compõem a força de trabalho interna da organização.
Crachá
Um tipo de registro específico utilizado para identificação de 
profissionais que integram a força de trabalho, os visitantes, per-
sonalidades especiais, etc.
Cronograma
Um documento auxiliar utilizado para estabelecer planejamento 
de eventos conexos ao tempo. Exemplo: Cronograma de Audito-
rias, Cronograma Semanal de Atividades, etc.
Documento
Caracterizado com sendo necessariamente atitudinal ou auxiliar 
e em geral é utilizado como fonte de consulta para execução de 
algum Objeto.
Equipamento
Toda e qualquer unidade mecânica, hidráulica, pneumática, 
elétrica, eletrônica, eletro-mecânica, informatizada, etc., ou ainda 
qualquer espaço físico que possa caracterizar as instalações 
civis da organização.
Etiqueta
Um tipo de registro, normalmente em formato reduzido, que se 
cola ou anexa a algum tipo de volume com o objetivo de tornar 
visível situações de identificações em geral.
Ficha
Um tipo de registro adotado para preenchimento de informações 
sequenciais de uma mesma categoria de evento. Exemplo: um 
mesmo formulário em que se preenche o resultado de diversas 
inspeções de recebimento, independentemente da data em que 
a inspeção foi realizada, ou seja, preenchem-se várias inspeções 
no mesmo formulário.
(continua)
Tabela 2 – Lista de substantivos (continuação)
94 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Substantivos Descrição
Formulário
Primeiro nome genérico de algum tipo de registro no qual se pre-
enchem informações em locais previamente determinados.
Gráfico
Um tipo de registro que demonstra visualmente dados que esta-
vam contidos em tabelas e/ou listas (ver Tabela e Lista).
Lista
Um tipo de registro ou ainda um documento auxiliar que descre-
ve um rol de um ou mais títulos (ver Tabela).
Livro
Aglomerado de formulários (ver Formulário), que serão utilizadas 
como um tipo de registro e encadernado por meio de grampos, 
costura, colagem ou meio assemelhado (ver Caderno).
Material
Tudo aquilo que se utiliza como insumo, direto ou indireto, a fa-
bricação e/ou transformação de algum componente (ver Compo-
nente), subconjunto (ver Subconjunto), conjunto (ver Conjunto) ou 
produto (ver Produto).
Planilha
Um tipo de registro, especificamente em meio eletrônico, no qual 
se preenchem dados numéricos para execução de operações 
calculométricas.
Produto
Componente (ver Componente), subconjunto (ver Subconjunto) 
ou conjunto (ver Conjunto) cujo destino imediatamente posterior é 
algum organismo externo (governo, cliente final, cliente interme-
diário, fornecedor, sociedade e monitorador).
Profissional Aquele que integra a força de trabalho da organização.
Proposta
Um tipo de registro ou um documento, conforme seja considera-
do mais adequado e conveniente pela organização, que caracte-
riza oferta de produtos e/ou serviços (ver também Contrato, pois 
são conceitos semelhantes).
Relatório
Um tipo de registro que caracteriza um formato final daquilo que 
se escuta ou se observa cujo caráter é de resumo e de informati-
vo às partes interessadas.
Serviço Algo executado que se pretenda generalizar (a última opção).
Subconjunto Conjunto de componentes montados internamente.
Tabela Documento que indica relação entre dois ou mais títulos.
Tela Registro onde se preenchem informações em meio eletrônico.
Telefonema Ligações telefônicas recebidas ou executadas.
Tabela 2 – Lista de substantivos (continuação)
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 95
2. Complemento – palavra ou grupo de palavras que definem o 
substantivo, conforme a terminologia mais conveniente e já ado-
tada pela organização. É por meio da nomenclatura do comple-
mento que os profissionais envolvidos entendem de qual objeto 
estamos falando em determinado momento. O software permite 
que qualquer conteúdo faça parte deste campo.
Nesta etapa do processo, os objetos devem ser identificados nos fluxo-
gramas, e essa informação necessita ficar evidente nos desenhos de processos. 
A Figura 24 ilustra um fluxograma com a respectiva identificação do objeto.
Repare que os objetos aparecem quando há troca de cargos den-
tro do fluxo. Ou seja, após algumas atividades, o comprador gerou a 
solicitação de compras e encaminhou ao financeiro – esse é o objeto 
resultante da sequência de atividades. Os seis objetos deste fragmento 
de fluxo podem ser mais bem analisados na Tabela 3. Os substantivos 
estão grifados.
Tabela 3 – Objetos do exemplo
Código Título Fabricante Usuário
001 Serviço Requisição de 
Compras
Supervisores, encar-
regados, gerentes e 
diretores
Comprador
002 Serviço Solicitação de 
aprovação para comprasacima de R$ 5.000
Comprador Gerente de Compras
003 Serviço Informação de 
aprovação/negação
Gerente de Compras Comprador
004 Formulário Solicitação de 
Cotação
Comprador Fornecedor
005 Proposta Cotação de 
fornecimento
Fornecedor Comprador
006 Formulário Solicitação de 
compras
Comprador Depto Financeiro 
(posteriormente o car-
go será descoberto)
96 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 24 – Exemplo de fluxograma com objetos
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 97
Posteriormente, cada objeto da organização deverá ser quantificado 
por meio de indicadores de nível e tipo, viabilizando o diagnóstico orga-
nizacional pleno (ver Capítulo 4 – Tipificação dos Objetos. Ainda neste 
contexto, os objetos serão base fundamental para viabilizar a avaliação de 
desempenho orientada a objetos, conforme exposto no Capítulo 9 – Ava-
liação de Desempenho Orientada a Objetos).
2.10. As Reuniões de Validação
Após a consolidação dos fluxos de determinada área, é absolutamente ne-
cessário que se faça uma validação formal, atividade a atividade, envolven-
do mais pessoas do que aquelas inicialmente entrevistadas. Essa prática 
tem se mostrado bastante eficaz no sentido de reprimir qualquer tipo de 
tentativa de descaracterização da atividade que realmente é realizada, de-
vido a receios ou consciência de que as práticas atuais não estão sendo 
praticadas de acordo com procedimentos preestabelecidos ou mesmo de 
acordo com o que se esperaria em termos de eficácia e eficiência.
Outro objetivo secundário de tais práticas de validação é comple-
mentar os fluxos desenhados com atividades inicialmente esquecidas. Isto 
é muito comum: um grupo maior de pessoas recordar de pontos natural-
mente desprivilegiados na entrevista.
Sugere-se, neste ínterim, a definição de um comitê multidisciplinar 
de validação, com membros de diversas e diferentes áreas da empresa, que 
terão o papel de realizar uma análise crítica de cada um dos fluxogramas 
desenhados e, na presença do entrevistador e entrevistado, conduzir os 
ajustes e aperfeiçoamentos necessários de modo a garantir a retidão entre 
a representação gráfica e o processo na prática.
2.11. Principais Problemas Observados Durante as 
Entrevistas de Mapeamento
A seguir listaremos alguns problemas recorrentemente encontrados na 
prática cotidiana de mapeamento de processos. O objetivo é alertar o lei-
tor sobre os potenciais problemas que poderão ocorrer no momento da 
execução das atividades de entrevistas propriamente ditas:
98 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
2.11.1. Tendência a relatar o “processo ideal” em detrimento do 
“processo real”
O objetivo do mapeamento de processos é registrar de forma gráfica o 
modo de operação de um conjunto de atividades sequenciadas, de modo 
a viabilizar o estudo e a consequente tomada de ações de melhoria que 
incrementem sua eficiência e eficácia. Dessa maneira, é absolutamente 
imprescindível que este desenho retrate de modo objetivo o fluxo das ati-
vidades tais quais elas são realmente praticadas.
Ocorre que muitos dos executantes têm conhecimento de que a prá-
tica cotidiana não é realizada da maneira como deveria. Independentemente 
da causa deste fato (prévia definição de superiores hierárquicos, mudança 
do processo para deixá-lo menos trabalhoso ou mesmo desobediência não 
explícita de ordens), o fato é que muitas das atividades, de um modo geral, 
são realizadas de maneira não autorizada formalmente.
Outra causa recorrente a tal fato são situações em que já houve a 
decisão de mudança no fluxo de trabalho, mas tal decisão ainda não tenha 
sido operacionalizada no momento da entrevista.
Ambas as situações levam o entrevistado a relatar na entrevista a di-
nâmica das atividades como elas “deveriam ser”. Esse tipo de abordagem 
não pode ser permitido pelo entrevistador. O fluxograma deve representar 
a forma atual de operação, mesmo que não seja a ideal. Essa exigência é 
importante para não se correr o risco de mapear um fluxograma “ideal” 
ainda não submetido a situações práticas de estresse (que, eventualmente, 
pode não funcionar como deveria). Os resultados atuais estão sendo con-
quistados pelo processo atual – não desenhá-lo da forma como realmente 
ocorre acabará com a relação causa-efeito entre práticas e resultados.
2.11.2. Tendência a tornar as atividades mais complexas do que 
realmente são
Este tipo de problema é mais comum em cargos de liderança. Como o 
objeto de análise é o processo rotineiro, formal e corriqueiramente reali-
zado na organização, muitas vezes, os líderes de departamento possuem 
de fato poucas atividades. Gerentes teoricamente não deveriam ter sob 
Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 99
sua responsabilidade atividades pontuais e rotineiras, haja vista sua função 
de liderar consistir basicamente em promover o bom desempenho de seus 
subordinados, controlando a execução do trabalho, resolvendo problemas 
pontuais que eventualmente ocorram e gerindo os recursos de modo a 
tomar ações que otimizem os resultados.
Muitos gerentes, no entanto, não possuem esta visão. Ao serem en-
trevistados, a o baixo número de fluxos resultante (ou a ausência deles) 
dispara um mecanismo de alerta que o faz relatar nas entrevistas muito 
mais atividades do que de fato executam. Transformam toda e qualquer 
intervenção que tenha sido necessária no passado em atividade tida como 
rotineira. Não se trata de má-fé, mas sim um receio natural em correlacio-
nar “baixo número de atividades” com “baixa dedicação ao trabalho”.
Esses profissionais precisam estar cientes de que o tamanho dos flu-
xos não significa qualquer tipo de indicador de nível de trabalho, e de que 
não existirá, dentro do contexto metodológico, qualquer tipo de compara-
ção de pessoas ou funções em termos de “número de fluxos”.
2.11.3. Tendência a esquecer-se de fluxos com periodicidade longa
Práticas com alta periodicidade (por exemplo: planejamento estratégico 
bianual ou pesquisa de clima anual) tendem a ser esquecidas, deixando 
de serem mencionadas no momento das entrevistas. Aqui duas causas são 
principais. Primeiramente, eventos ocorridos no passado são efetivamente 
mais difíceis de serem lembrados de maneira espontânea na hora da en-
trevista. Em segundo lugar, as pessoas tendem a não interpretar atividades 
com alta periodicidade como sendo rotineiras ou contínuas. 
O fato de acontecer anualmente não significa que a atividade não é 
corriqueira. Dentro de seu nível normal de repetitividade, ela é rotineira e 
deve ser incluída no fluxo, sem sombra de dúvida.
2.11.4. Tendência a esconder informações propositalmente
Contar detalhadamente o que se faz pode parecer perigoso sob o ponto 
de vista de alguns profissionais. Afinal, com o advento da Reengenharia 
100 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
no início da década de 1990, qualquer tipo de ação como esta passou a ser 
sinônimo de corte de pessoal. Este era o mote daquele período: redução 
de custo por meio de estruturas mais enxutas. A realidade da gestão por 
processos mudou, porém a insegurança ainda restou.
O tino que move o raciocínio das pessoas inseguras é o seguinte: “se 
eu contar detalhadamente o que faço, então serei substituível”. O senti-
mento de insegurança dispara a necessidade de ações de proteção, que 
inclui a centralização de informações e de competência que, por sua vez, 
levarão resultados irreais para o fluxograma desenhado.
Para esses casos, a intervenção preventiva da alta direção é signifi-
cativa. É absolutamente vital que os maiores executivos da organização 
apoiem o projeto de implementação da Gestão por Processos, expliquem 
clara e objetivamente quais são as metas e expectativas do programa, e 
mantenham um clima de apoio geral à iniciativa, sob pena de comprome-
ter o resultadodas informações levantadas.
3 GESTÃO POR PROCESSOS
O tema “Gestão por Processos” está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados 
da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), se-
diada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apre-
sentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais. 
Com capítulos em diversos estados norte-americanos, além de no 
Brasil, no Chile, na Colômbia, no México, na Austrália, na Alemanha, 
na Noruega, no Paquistão e em outros países, a ABPMP está conseguin-
do integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá 
desenvolver as teorias acerca do tema “Processos” até hoje inéditas. O 
compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um 
incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o assunto. Os 
principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnolo-
gias e teorias mais estruturadas, visando a incrementos de produtividade, 
eficácia e eficiência. Em última análise, a eficiência de países com esforços 
alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais beneficiados.
É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras certificações profissio-
nais CBPP (Certified Business Process Professional) em 2010. Essa é a titu-
lação concedida a profissionais que aplicam metodologias bem-sucedidas 
de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no 
assunto, devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimen-
to do número desses profissionais no mercado nos próximos anos, o que 
102 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
profissionalizará a gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, 
sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta 
vanguarda.
O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a or-
ganização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a promover re-
sultados mais alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se 
mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas em-
presariais existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a 
prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde 
à indústria moveleira, são muitos os exemplos de aplicações bem-sucedidas 
da nova “filosofia gerencial” que procura identificar os processos multifun-
cionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.
Referimo-nos ao tema como “filosofia gerencial” porque temos um 
grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a 
revolução industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de es-
tilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no 
assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores inter-
nos à organização, de modo com que o trabalho das unidades funcionais 
resulta em um produto demandado pelo cliente final. Esta é a lógica or-
ganizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente 
praticada e vem gerando resultados positivos há décadas.
Para exemplificar, suponha uma indústria qualquer, cujo departamento 
comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento finan-
ceiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento 
da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias-pri-
mas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris 
especialistas em procedimentos de transformação de insumos específicos 
(como solda, usinagem, acabamento, montagem, empacotamento, etc.), a 
qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo fa-
turamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departa-
mentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho, etc.).
Perceba como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialida-
de dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes 
atendidos. Essa é uma realidade gerencial para a grande parte das organi-
Gestão por Processos | 103
zações que conheço. No entanto, desde meados da década de 1990, esse 
paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega 
consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais 
aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente. 
Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente 
fundamentadas em departamentos isolados sabe do que estou falando. 
Não são incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada 
área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto 
a área de vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lu-
tarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade 
no planejamento da produção. Quando cada área isoladamente se enxerga 
como “uma empresa única”, ela negociará internamente visando a seus 
próprios interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada 
de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o 
cliente final. 
Quem já não telefonou para um SAC e se deparou com analistas de 
atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores 
que, na prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? Reflexo de 
improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) da companhia.
A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma 
quebra desse paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de 
como os processos ponta-a-ponta poderiam ser mais bem geridos visando 
a eliminar os efeitos maléficos desses conflitos internos. 
Trata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira 
de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM é uma disci-
plina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado 
na cadeia de agregação de valor interfuncional, em que os interesses do 
processo se sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que 
mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo 
como a cadeia de valor é encarada.
Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades 
e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por “ge-
rentes de departamento”), como responsabilidades de prestação de contas 
sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para 
104 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
transformar insumos em produtos (ou serviços). Esse processo “ponta-a-
ponta”, necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários 
de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui 
autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna 
visando ao atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as 
tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes 
para a fluidez deste fluxo.
E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas 
as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de 
indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a 
ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De 
maneira objetiva, resulta em maior eficiência e eficácia.
O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício 
comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam ca-
sos de sucesso. Logicamente essa mudança filosófica é apenas a ponta do 
iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge – Guide to the Busi-
ness Process Management), estabelece nove áreas de conhecimento funda-
mentais para aplicação bem-sucedida de iniciativas de Gestão por Pro-
cessos (Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento 
do Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e 
Tecnologias), conforme se pode observar na figura a seguir. 
Figura 1 – Áreas de conhecimento em Gestão por Processos (ABPMP, 2009)
Gestão por Processos| 105
A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em me-
lhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de 
processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, 
eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.
A primeira área de conhecimento do CBOK é chamada de “Geren-
ciamento de Processos de Negócio”. Trata-se da área de conhecimento 
específico sobre os conceitos fundamentais e básicos acerca do tema “pro-
cessos”. Será mais bem explanada no item 3.1 – Conhecendo os processos de 
negócio: unificando caixas-pretas.
A segunda área de conhecimento é a área de “Modelagem de Proces-
so”, já amplamente debatida no Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) 
de Processos Orientado à Entrega. A terceira área de conhecimento diz 
respeito à análise de processos visando à implementação de melhorias. 
Este livro contempla um capítulo específico para tratar este assunto: Aná-
lise do Negócio.
Já a quarta área de conhecimento é chamada de “Desenho de Proces-
sos”. Esse nome, em nossa opinião, é resultado de uma infeliz tradução do 
termo inglês: Process Design. A maioria das pessoas que primeiro tomam 
conhecimento desta área de competência entende “desenho” como sinô-
nimo de “modelagem”. Mas não é. Enquanto “modelagem” diz respeito à 
representação gráfica, o “desenho” tem conotação de “futura”, de “projetos 
de melhoria incorporados no processo”. Acontece que tanto design quanto 
project foram traduzidos para o português como “projeto”, mas sabemos 
que fazem referência a conceitos completamente diferentes. Só é preciso 
ficar claro que a competência de “desenho” é diferente de “modelagem”. 
Melhor trataremos esse assunto no item 3.3 – Modelagem.
A quinta área de conhecimento, chamada “Gerenciamento do De-
sempenho de Processos” será amplamente debatida no Capítulo 6 – Ge-
renciamento de Processos por Indicadores.
Chegamos, assim, na sexta área de conhecimento, denominada 
“Transformação de Processos”. Com essa competência é possível iden-
tificar o sequenciamento lógico de um trabalho completo de gestão de 
processos: primeiro executa-se a modelagem, a fim de estudar os modelos 
AS-IS (ou seja, os processos atualmente vigentes). Esses modelos são uma 
106 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
das matérias-primas para a análise de processos, com o objetivo de alterá- 
-los e projetar melhorias por meio de modelos TO-BE. O desempenho do 
processo deve ser monitorado para avaliação do resultado das mudanças e 
agregar práticas de transformação – ou seja: colocar em prática aquilo que 
foi planejado. A transformação nada mais é do que a realização prática 
do desenho aprovado, incluindo as melhorias implementadas. Essas mu-
danças, geralmente, são implementadas por meio de projetos de melhoria, 
cujo rol de competências ultrapassa os limites deste livro (pois se baseiam 
essencialmente no PMBOK – Project Management Body of Knowledge).
As últimas três competências são menos específicas. “Organização 
e Gerenciamento de Processos” diz respeito à adoção de estruturas orga-
nizacionais voltadas a processos. Será explorada no item 3.4 – Estrutura 
de trabalho orientada a processos. “Gerenciamento de Processos Corpora-
tivos” trata basicamente do alinhamento macro entre processos e estra-
tégia, as formas de articular as estratégias organizacionais em termos de 
processos.
Por fim, a última competência necessária a gestores de processo é 
denominada “Tecnologia de Gerenciamento de Processos de Negócio”, 
também chamada de BPMS – Business Process Management Systems. Os 
sistemas informatizados são elementos importantes e necessários em 
qualquer iniciativa BPM. A tecnologia é efetiva quando a complexidade 
ou quantidade de informações processada é grande para gerenciar com 
métodos manuais. A automação de processos é cada vez mais importan-
te, principalmente para coordenar grupos geograficamente dispersos. A 
automação reduz tempo e custos, reduz defasagens de tempo e age como 
um assistente a esforços humanos (mais eficiente).
Uma série de categorias de softwares e tecnologias suportam inicia-
tivas de BPM. Entre tais categorias, destacam-se:
Softwares para representações gráficas de processos‰‰
Softwares para ‰‰ simulação
‰‰ ERP – Enterprise Resource Planning
‰‰ GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
‰‰ ECMS – Enterprise Content Management Systems
Gestão por Processos | 107
Formulários eletrônicos‰‰
EDI – ‰‰ Eletronic Data Interchange
Linguagem XML – ‰‰ eXtensible Markup Language
Linguagem XPDL – ‰‰ eXtensible Process Definition Language
Softwares para automação do fluxo de trabalho (motores)‰‰
Linguagem ‰‰ BPEL – Business Process Execution Language
Sistemas colaborativos‰‰
ILM – ‰‰ Information Lifecycle Management
‰‰ EAI – Enterprise Application Integration
‰‰ Softwares de BI – Business Intelligence
‰‰ Datamining
‰‰ Dashboards
BRMS – ‰‰ Business Rules Management Systems
Gerenciadores de repositórios de processos‰‰
SOA – ‰‰ Service Oriented Architecture
API – ‰‰ Application Program Interfaces
Não é intenção deste livro explorar as tecnologias disponíveis, já 
que seu foco primordial é a Gestão por Processos, e BPMS configura 
um arcabouço bastante amplo de conhecimento técnico de tecnologias 
disponíveis. Para mais informações básicas, recomendamos o CBOK 2.0 
(ABPMP, 2009).
3.1. Conhecendo os Processos de Negócio: Unificando 
Caixas-pretas
Conforme visto no capítulo anterior, a metodologia Gauss prevê a mo-
delagem de processos a partir do efeito bidê. Essa abordagem down-up 
introduz a necessidade de caixas-pretas – limites funcionais entre depar-
tamentos que trabalham de maneira unificada para realização de um pro-
cesso ponta-a-ponta.
A próxima etapa metodológica é a seguinte:
108 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 2 – Fase II
O primeiro passo para definição e “descoberta” dos macroprocessos 
e processos é a resolução das caixas-pretas. Por resolução entende-se a 
diagramação unificada das diversas caixas-pretas de cada uma das áreas mo-
deladas. Suponha os seguintes fragmentos de fluxos, representados pelas 
figuras a seguir. São fragmentos de fluxos que ocorrem em três departa-
mentos distintos.
Figura 3 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Cotações
Gestão por Processos | 109
Figura 4 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Suprimentos
110 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 5 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Almoxarifado/Recebimento
Gestão por Processos | 111
Vale lembrar que, pela metodologia de modelagem protagonizada 
pelo efeito bidê, os três fluxos foram desenhados em momentos distin-
tos. Os entrevistados eram outros e não se conversaram no momento do 
mapeamento. O analista de processos é vítima desses fragmentos; mas é 
exatamente dessa maneira que as pessoas das áreas enxergam os processos. 
De maneira fragmentada, cada um com uma parcela de responsabilidade, 
mas sem a visão sistêmica necessária para o entendimento do processo 
total (ponta-a-ponta).
Cabe ao analista de processos, nessa fase da metodologia, unificar os 
fluxos. E esse trabalho é feito por meio do entendimento e compreensão 
das caixas-pretas. Perceba como a última caixa-preta da Figura 3 é uma 
das entradas necessária para realização do fragmento da Figura 4. Por sua 
vez, a caixa-preta final da área de compras é a entrada necessária para ati-
vação das atividades do almoxarifado, representado pela Figura 5. Ou seja: 
trata-se do mesmo fluxo contínuo de atividades. Sem as barreiras funcio-
nais, seria um fluxo continuado único a representação correta. Este é o 
objetivo desta fase do trabalho: representar os processos intefuncionais.
A Figura 6 e a Figura 7 ilustram exemplos reais de fluxogramas de-
partamentais com as respectivas caixas-pretas. O trabalho do analista é 
unificar os fluxose executar a representação contínua ponta-a-ponta.
Figura 6 – Exemplo real – Fluxogramas com caixas-pretas
112 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 7 – Exemplo real – Fluxogramas com caixas-pretas
O próximo passo é definir onde se situam as fronteiras que serão no-
meadas de processos. Como já relatado no item 2.3 – O efeito bidê – no 
Capítulo 2, a definição de “onde começa” e “onde termina” um processo é 
subjetiva, submissa ao bom senso do analista e na condição de gerencia-
mento futuros (processos muito grandes costumam ser difíceis de man-
ter um gerenciamento muito próximo). Com as caixas-pretas unificadas, 
porém, temos pela primeira vez a representação fidedigna da sequência 
de atividades multidepartamentais. Ou seja: já temos arcabouço de in-
formações suficientes para viabilizar essa decisão com base nos fatos, na 
realidade operacional do processo. Basta dividi-los e nomeá-los.
O macroprocesso nada mais é do que o conjunto de processos com ca-
racterísticas e objetivos em comum. É a representação mais gerencial para a 
macrocompreensão da dinâmica processual de uma organização. Geralmente 
os macroprocessos são representados graficamente com base na cadeia de va-
lor. A Figura 17, do item 2.1 – Modelagem de Processos: características e notações, 
ilustra um bom exemplo de representação gráfica dos macroprocessos em for-
ma de cadeia de valor. Cada caixinha da figura é um macroprocesso que, por 
sua vez, contempla uma série de processos, e assim sucessivamente.
Repare na Figura 17 que esta forma de representação classifica os ma-
croprocessos em três categorias, de maneira alinhada aos conceitos dos Cri-
térios de Excelência do PNQ (Fundação Nacional da Qualidade, 2010). 
Chamaremos essas três categorias de Ambientes de Gestão. São eles:
Gestão por Processos | 113
‰‰ Processos principais do negócio: aqueles que, com suas opera-
ções, agregam valor diretamente para os clientes. Estão envol-
vidos na geração do produto e na sua venda ou transferência 
para o cliente, bem como na assistência após a venda e dispo-
sição final.
‰‰ Processos de apoio: aqueles que sustentam, com suas operações, os 
processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo bens 
e serviços.
‰‰ Processo gerencial (ou de gestão): são de natureza gerencial, não 
operacional.
3.2. Gerenciamento de Processos de Negócio
A definição literal de processo, segundo o CBOK 2.0, é a seguinte: con-
junto definido de atividades ou comportamentos executados por huma-
nos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são 
disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados 
que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Os 
processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacio-
nadas e consomem recursos na sua execução, como tempo, dinheiro e 
materiais (ABPMP, 2009).
A Norma NBR ISO 9001:2008 estabelece como definição de pro-
cesso “uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que 
é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em 
saídas. [...] Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o 
processo seguinte” (ABNT, 2008).
A partir das definições formais estabelecidas pela literatura, das 
quais destacamos as duas anteriores, estabelecemos uma definição par-
ticular que, no nosso entender, representa mais claramente a dinâmica 
e o papel de um processo dentro de uma organização. A definição que 
aceitamos é a seguinte: processo é o título dado a uma série de ati-
vidades/objetos, transformando entradas (inputs) em saídas/produtos 
(outputs), de modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação 
de valor. Um processo deve necessariamente começar e terminar em 
114 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
outro processo ou em um dos seis clientes externos (obrigatório, clien-
te final, cliente intermediário, fornecedor, sociedade e monitorador). 
Os seis clientes externos foram mais detalhadamente conceituados no 
item 2.7 – A caixa-preta.
Submisso a essa definição, toda e qualquer ligação de atividades e/
ou tarefas é um processo em si. Processo, portanto, advém de proces-
sar, processamento e pode ser considerado qualquer desenho do AS-IS 
que represente uma atitude dotada de objetivo específico ou genérico. 
Quanto menor for o processo, mais o termo processo de justifica se 
houver algum tipo de processamento de fato. Alinhado a isso, processo 
é absolutamente tudo que se possa desenhar como sequência de fatos 
paulatinos. Assim sendo, são processos:
Fluxograma‰‰
Atividades passo a passo‰‰
Tarefas passo a passo‰‰
Subprocesso‰‰
Macroprocesso é um processo‰‰
Caixa-Preta‰‰
Prática de Gestão ‰‰
Padrão de Trabalho‰‰
Procedimento Documentado‰‰
Independentemente do que postulamos anteriormente, nada impe-
de que chamemos diferentemente um processo conforme o seu tamanho 
e abrangência. É isto que faremos aqui, ou seja, macroprocesso será um 
processo com certas características especiais, subprocesso idem e assim 
sucessivamente.
A palavra processo, sozinha, somente será utilizada nesta literatura 
(salvo algum erro de revisão) se, e somente se, antecedida pela palavra 
composta “ponta-a-ponta”. Assim, “processo” será “processo ponta-a- 
-ponta”.
Gestão por Processos | 115
O CBOK define processo ponta-a-ponta como todo processo fina-
lístico que impacta (esta é a palavra chave: impacto) o cliente externo. 
Para o CBOK os chamados processos de apoio ou gerenciais nunca são 
processos ponta-a-ponta. É o que o CBOK chama de “processos de 
negócio”:
Processo de Negócio é o conjunto de atividades interdependentes, ordenadas 
no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a estímulos 
(eventos) e que possuem um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem defini-
dos. Estão ligados diretamente à cadeia de valor, “core business” ou ao negócio 
principal da organização. É definido como um trabalho ponta-a-ponta que en-
trega valor aos clientes. (ABPMP, 2009). 
O BABOK não cita o cliente externo como único alvo do analista de 
processos e amplia o escopo de abrangência da análise dos processos para 
todas as partes interessadas (os famigerados stakeholders). 
Essa abrangência ampliada permite que o conceito de processo pon-
ta-a-ponta seja caracterizado como todo e qualquer processo que tenha 
impacto direto ou indireto, real ou potencial, frequente ou sazonal a qual-
quer parte interessada. Como parte interessada entende-se os acionistas, 
a força de trabalho, os clientes externos finais (usuários), os clientes exter-
nos intermediários (canais), a cadeia de suprimento, a sociedade/comuni-
dade, os governos federais, os governos estaduais, municipais e os fóruns 
específicos para tomada de decisão (monitorador).
Outra característica de processo ponta-a-ponta que pode ser consi-
derada é a transversalidade a diversas áreas e cargos de chefias distintas 
da estrutura organizacional (handoffs). Quanto maior a transversalidade, 
maior a tendência de ser um processo ponta-a-ponta. Por handoff enten-
de-se “qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação pas-
sa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle)” 
(ABPMP, 2009). A Figura 8 – A transversalidade de um processo – ilus-
tra com precisão a noção de transversalidade de um processo.
116 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 8 – A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)
Considerando esta abordagem, um processo tipicamente de apoio, 
dependendo a quem ele impacta direta ou indiretamente, pode ser carac-
terizado como ponta-a-ponta também! Eis alguns exemplos:
Um hospital pode entender que, além dos pacientes, os médicos tam-
bém sejam seus clientes principais (pois estes são também responsáveis 
pela entrada de receita com a indicação da infraestrutura hospitalar ideal 
para cirurgiasem seus pacientes). Com essa abordagem, o hospital teria 
os processos que envolvem recursos humanos e jurídicos, tipicamente de 
apoio, como processos ponta-a-ponta. 
O mesmo aconteceria com um hotel se considerasse que seus clientes 
fossem as agências de turismo e não os hóspedes propriamente ditos. Isso 
é natural, pois as agências podem ser verdadeiros clientes estratégicos na 
obtenção de clientes.
Já uma escola tem como partes interessadas diversos atores funda-
mentais (mantenedor, professores, alunos e pais). Todos stakeholders que, 
quando impactados pela organização, o são por meios de legítimos pro-
cessos ponta-a-ponta, mesmo que forem considerados como processos de 
apoio ou gestão.
Talvez seja mais fácil definir o que NÃO é um processo ponta-a- 
-ponta do que o que o é! Não é um processo ponta-a-ponta se não tiver 
qualquer impacto a quaisquer partes interessadas; não é um processo pon-
Gestão por Processos | 117
ta-a-ponta se não tiver algum grau de transversalidade à estrutura fun-
cional clássica (handoff ); não é um processo ponta-a-ponta se referir-se 
exclusivamente a automação de processos, por exemplo. Acreditamos que 
seja impossível esgotar as possibilidades, mas a ideia básica está tratada.
Cada organização deve definir seu contexto próprio e suas contin-
gências peculiares para decidir os aspectos a serem considerados para ro-
tular o que é processo ponta-a-ponta e o que não é. O que esta literatura 
assume, defende e sugere é que o conceito contido no CBOK 2.0 é res-
trito demais aos diversos tipos de organizações onde temos empreendido 
projetos relativos à Gestão por Processos.
Há ainda, na definição de processo, uma relação de compreensão mui-
to tênue quando a tecnologia é considerada. Sob o ponto de vista de progra-
mação, um processo tem definições bastante específicas. Em um software 
um processo é apenas um sequenciamento de atividades, por mais simples 
que seja. Toda esta conceituação holística é específica quando se estuda o 
negócio sob o ponto de vista da interação de atividades, tecnologia e seres 
humanos. Desse modo, é razoável postular que um processo é habilitado por 
tecnologia, mas não são sinônimos. A gestão de BPMS é a área de conheci-
mento específica para lidar com a integração de tecnologia e processos.
3.3. Modelagem TO-BE
A modelagem TO-BE é realizada após a análise de processos, profundamen-
te tratada no capítulo 5 – Análise do Negócio. No CBOK 2.0, essa etapa é 
chamada de “Desenho de Processo”, que é assim definida: criação de especifi-
cações para processos novos ou modificações para processos existentes (ABPMP, 
2009). Como já dito anteriormente, o termo desenho é tradução da palavra 
inglesa design. Entende-se por desenho, portanto, o projeto de alterações ou 
de um projeto novo, ainda não operante na prática (ou seja: TO-BE).
A modelagem TO-BE nada mais é do que a representação gráfica de 
um processo a ser implementado por meio de uma das técnicas já aborda-
das no capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado 
à Entrega. Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da mode-
lagem AS-IS. 
118 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A modelagem TO-BE ocorre em duas situações:
Concepção de um novo processo, com atividades absolutamente ‰‰
novas.
Introdução de melhorias decorrentes da Análise dos Processos ‰‰
AS-IS já modelados.
Nesta segunda situação, o modelo TO-BE é diretamente comprável 
com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem imple-
mentadas após atividades de análise. O modelo TO-BE é a representação 
gráfica da solução final de melhoria de um processo; é o projeto de como 
deve ser o sequenciamento de atividades.
Para proposição de melhorias, devemos utilizar alguns princípios 
conceituais já conhecidos para suportar a melhoria de processos. Depen-
dendo do resultado da análise realizada, um ou mais destes princípios 
podem ser utilizados. Para cada tipo de gatilho observado na análise in- 
-process (item 5.4 – a Análise in), alguns desenhos TO-BE são possíveis, 
conforme Tabela 1. Não é objetivo desta tabela esgotar as potencialidades 
de desenho de processos, mas sim apenas ilustrar algumas soluções nor-
malmente aplicáveis a alguns tipos genéricos de processos. 
Tabela 1 - Soluções para modelo TO-BE
Gatilho da análise IN-process Possível solução para modelo TO-BE
Resultado-alvo de indicadores Pensamento lean
Assegurar qualidade no início
Variabilidade de indicadores Padronização de processos
Automatização
Gargalo Melhorar a produtividade dos pontos de 
gargalo
Handoff Minimizar handoffs
Minimizar envolvimento de pessoas
Interações humanas Designação de atividades
Automatização
Gestão por Processos | 119
Gatilho da análise IN-process Possível solução para modelo TO-BE
Interações externas Foco nas interações com clientes
Ponto único de contato
Processos separados
Regras de negócio Criação de regras de negócio
Terceirizações
Gaps Variadas
3.3.1. Pensamento lean
Nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor de um processo de 
manufatura. A sequência principal de atividades que agregam valor à 
matéria-prima não deve conter nenhuma atividade que a interrompa. Já 
que o cliente paga pelo processo de criação de valor, este deve ser o mais 
desobstruído possível, sempre visando à redução máxima de tempo de 
processamento (lead-time).
3.3.2. Assegurar qualidade no início
Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um pro-
cesso podem criar efeitos negativos exponenciais na sequência do pro-
cesso. O tempo gasto para solucionar ineficiências nos passos subse-
quentes pode ser excessivo. É recomendado investir tempo e dinheiro 
no início do processo para assegurar qualidade. Esse investimento terá 
seu retorno gerado na prevenção de revisões e retrabalhos (ABPMP, 
2009).
3.3.3. Padronização de processos
Muitas das variações excessivas em processos decorrem de procedimentos 
não padronizados. Se cada profissional executa suas tarefas de um modo, 
então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade. 
Padronizar processos formalizando as ações daqueles com melhores re-
Tabela 1 - Soluções para modelo TO-BE (continuação)
120 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
sultados é uma das principais atividades a serem realizadas para promover 
confiabilidade e estabilidade processual.
Talvez um dos melhores exemplos seja o McDonald’s. Sua vantagem 
competitiva é o nível de padronização de processos: tempos similares de 
atendimento, com padrões absolutamente rigorosos de prestação de ser-
viços e níveis de qualidade praticamente idênticos (independentemente 
do restaurante) são atributos particularmente importantes para seu posi-
cionamento de mercado. Quando a variação é mínima, a instabilidade é 
controlada. Até o tamanho das batatas-frita é padronizado. É o exemplo 
extremo da busca por processos estáveis de trabalho, incluindo padrões de 
produtos e serviços.
3.3.4. Automatização
Automatizar uma etapa do processo significa substituir um trabalho ma-
nual por procedimentos automáticos de trabalho realizados por softwares 
de computador. Geralmente os processos automatizados provêm maior 
eficiência do que aqueles dependentes de interações humanas.
No entanto, um detalhe merece destaque: simplesmente automa-
tizar o AS-IS é um dos erros mais comuns e mais maléficos que pode-
mos cometer em BPM. “Uma das piores coisas que a organização pode 
fazer é tomar o modelo AS-IS e colocar tecnologia da informação em 
cima. É ruim por duas razões: primeiro, a tecnologia da informação 
pode ser cara. Pode haver soluções mais baratas e igualmente efetivas, 
tais como redesenho de processos ou treinamento. Segundo, apesar do 
investimento, o problema pode não ser resolvido, e automatizá-lo pode 
ainda piorar a situação”. (ABPMP, 2009)
O fluxocorreto é primeiro analisar o processo, segundo realizar a mo-
delagem TO-BE para, somente neste instante, propor alternativas de au-
tomatizações. Caso contrário, corremos o risco de automatizar o processo 
ineficaz. Algo como perpetuar um procedimento incorreto. Parece óbvio, 
mas não foram poucas as ocasiões em que presenciamos implantações de 
ERPs com caras customizações que apenas automatizava os retrógrados 
processos que já ocorriam na empresa antes da implementação da solução 
Gestão por Processos | 121
tecnológica. Não houve uma fase de análise e desenho que considerasse 
alternativas mais inteligentes de sequenciamento de atividades. Ocorre o 
que chamamos internamente na Gauss de “automatizar a burrice, em vez 
de prover inteligência ao processo”.
3.3.5. Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo
Gargalos são importantes gatilhos que justificam a análise de processos 
(ver conceito no item 5.4 – Análise IN). Quando diagnosticados, os gar-
galos devem ter sua produtividade melhorada por meio de alterações no 
processo que a subsidiem. Modelagens TO-BE devem ser constantemen-
te buscadas para otimizar processos caracterizados como gargalo.
3.3.6. Minimizar handoffs
Handoffs já foram conceituados anteriormente: nada mais são do que os 
exatos pontos em que os processos trocam de poder. Em linhas gerais, 
quanto menos handoffs existir em um processo, maior será a sua confiabi-
lidade, pois, assim que uma transação é transferida de um grupo a outro, 
os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Eles devem ser mini-
mizados ou automatizados, sempre que possível.
3.3.7. Minimizar envolvimento de pessoas
O fluxo de informações de um processo pode ser comparado à brincadeira 
do telefone sem fio. Quanto mais pessoas envolvidas no processo, pior 
é a qualidade das informações que tramitam durante todo o ciclo. Em 
uma corrida de revezamento, a passagem de bastão é muito importante. 
Frequentemente, uma equipe mais lenta vence uma equipe mais rápida 
porque essa última teve problema na passagem do bastão.
Nessa analogia, quanto menor a quantidade de pessoas envolvidas, 
melhor será o desenrolar do processo. Designar todas as atividades de uma 
pessoa em etapas contínuas do processo (em vez de diversas participações 
em processos separados) pode trazer ganho de credibilidade de informa-
122 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
ções. Além disso, “(...) se uma pessoa faz mais do trabalho, então aumen-
tará sua satisfação com o resultado. A pessoa pode ver que ofereceu uma 
contribuição importante para o todo. Essa satisfação aumenta o desejo de 
produzir um produto ou serviço com qualidade” (ABPMP, 2009).
A modelagem TO-BE visando minimizar o envolvimento de pes-
soas seria como que cada profissional demorasse mais tempo (ou mais 
etapas) para “passar o bastão” aos próximos profissionais.
3.3.8. Designação de atividades
A designação de tarefas nada mais é do que a movimentação de trabalho 
de um departamento a outro. Não ocorrem mudanças operacionais, mas 
sim transferências de responsabilidades.
Por exemplo, durante um esforço de redesenho, uma equipe foi desa-
fiada a decidir quem deveria ser responsável pela revisão inicial. A revisão 
inicial requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experiência 
em vez de um especialista. A posição não existia na estrutura original do 
processo. Para implementar o novo processo, o departamento teve de de-
senvolver uma descrição de cargo para um engenheiro generalista e, então, 
contratar alguém para essa posição. (ABPMP, 2009)
Criar posições, transferir responsabilidades para posições já exis-
tentes ou alterar os executantes de tarefas podem fazer mais sentido e 
responder diretamente a uma série de problemas de negócio identifica-
dos na análise.
3.3.9. Foco nas interações com os clientes
Interações com o cliente são representadas por objetos de nível zero. Os 
pontos de contato dentro da organização devem ser adequadamente pre-
parados e os processos devem ser robustos o suficiente para produzir re-
sultados que superem as expectativas do cliente, provendo encantamento 
e maximizando a experiência dele. O objetivo é aumentar a reputação da 
empresa por meio de um serviço de excelência.
Gestão por Processos | 123
É ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos 
sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução 
de problemas com o pedido em questão. Mesmo que o pedido tenha 
sido processado sem problemas, se o item errado for enviado ao cliente e 
ele se frustrar ao tentar devolvê-lo, o resultado da experiência do cliente 
não é positivo, e a repetição de novos negócios com este se torna menos 
provável.
A experiência de cliente é dependente dos processos primários de ne-
gócio que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte 
internos que influenciam a qualidade da experiência de cliente indireta-
mente. Dessa maneira, uma séria atenção a diferentes aspectos também 
deve ser destinada para esses processos de suporte. (ABPMP, 2009)
3.3.10. Ponto único de contato (PUC)
Este tipo de demanda ocorre com certa frequência em processos de 
atendimento e relacionamento com clientes. Um sintoma comum a 
este tipo de problema ocorre quando transferências múltiplas de cha-
mada ocorrem quando o cliente entra em contato para resolver algum 
tipo de problema.
O cliente deseja ser atendido de maneira única, com o menor grau de 
transferências possível. Estabelecer PUCs, sempre que possível, principal-
mente para os clientes principais, pode caracterizar métodos de processos 
TO-BE absolutamente inovadores (dependendo do ramo de atuação) e, 
pela nossa experiência prática, bastante potente no sentido de criar me-
lhores ambientes relacionais aos clientes.
Quando um cliente entra em contato com uma organização que pos-
sui processos com PUC implementado, o mesmo profissional o atenderá 
durante (quase) todo o seu ciclo de relacionamento com a empresa, crian-
do confiabilidade e credibilidade no processo transacional, evitando ao 
cliente “ter de contar sempre a mesma história” e promovendo um senti-
mento de proximidade emocional entre a empresa e o cliente.
124 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
3.3.11. Processos separados
Frequentemente um processo único tenta absorver todas as variações 
possíveis. Entretanto, entradas e saídas do processo podem variar em 
complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas varia-
ções, o processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar con-
fuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em uma loja, um cliente 
seleciona oito itens e decide se dirigir ao caixa rápido. A loja tem dois 
processos de verificação de saída: um para muitos itens e outro para 
poucos. A verificação normal tem um empacotador, enquanto a rápida 
não tem (ABPMP, 2009). São os caixas-rápidos cada vez mais presentes 
nos supermercados.
A lógica é simples: demandas diferentes são atendidas por proces-
sos diferentes. Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças 
significativas, então um símbolo de decisão deve ser colocado no início 
do processo perguntando qual subprocesso é mais apropriado para esse 
grupo.
Mais um exemplo: quando você entra em contato com um SAC de 
uma loja de vendas on-line primeiramente é solicitado que digite o código 
do pedido e uma classificação do tipo de problema. Dependendo do tipo 
de sua demanda, a ligação é encaminhada para um processo específico: 
atendimento automatizado (com informações disponibilizadas eletroni-
camente), atendimento personalizado (caso você seja um cliente AA), 
atendimento de reclamações relacionadas a produtos, etc. Cada proces-
so tem as suas particularidades, são modelados diferentemente, possuem 
atividades próprias, tecnologias de suporte de informações específicas e, 
principalmente, exigências de competênciadiferenciadas para os profis-
sionais que executam o processo.
3.3.12. Terceirizações
A terceirização de processos de negócio é também chamada de BPO (Bu-
siness Process Outsourcing). Trata-se de uma prática cada vez mais comum e 
frequente nos dias atuais: terceirizar as responsabilidades pelos processos 
Gestão por Processos | 125
de apoio a outras empresas especializadas nesta função. A terceirização 
de certos processos pode liberar a organização para focar em processos 
estratégicos que geram mais valor ao negócio.
Vários estudos têm demonstrado vantagens financeiras na adoção do 
BPO, além das vantagens associadas ao foco nas atividades principais 
do negócio. Empresas especializadas em determinados processos de apoio 
possuem foco voltado para esta atividade, sendo muito mais eficientes 
nesses processos. Geralmente essa especialização gera ganhos de eco-
nomia de escala, repassados às empresas clientes. Empresas que adotam 
BPO costumam relatar que os processos tornaram-se mais baratos após a 
implementação da terceirização.
Outra vantagem latente que pode justificar a adoção de BPO é o 
nível de especialização requerida por certos processos de apoio. Pro-
cessos de inteligência competitiva, por exemplo, requerem altos níveis 
de especialização técnicas analíticas de profissionais executantes, de 
complexa seleção no mercado. Em casos como este, a empresa pode 
optar pelo BPO especializado, capaz de prover a operação de processos 
complexos sem a dependência exclusiva de profissionais internos à sua 
estrutura de colaboradores.
Alguns processos de apoio mais comumente viáveis para adoção de 
BPO são: processos contábeis, de TI, de compras, de inteligência, de ges-
tão de projetos, entre outros.
3.4. Estrutura de Trabalho Orientada a Processos
À medida que a disciplina de gerenciamento de processos amadurece, 
modificações organizacionais deverão ser consideradas. Uma organização 
legitimamente orientada a processos é estruturada, organizada, gerenciada 
e mensurada por meio de seus processos primários de negócio.
As estruturas tradicionais de organograma são baseadas na delegação 
hierárquica e prestação de contas ao acionista. Essa delegação é focada no 
controle e comando individuais dos colaboradores responsáveis por um 
conjunto de tarefas. Trata-se da materialização da especialização funcio-
nal taylorista em seu fundamento mais básico. Em contrapartida, estru-
126 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
turas orientadas a processos incluem responsabilidades horizontais pela 
prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de 
comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo 
de profissionais que executa o processo.
Para que uma estrutura organizacional seja aceita e efetivamente im-
plementada em uma organização, é necessário que a cultura da mesma es-
teja aberta e aderente às principais quebras de paradigmas necessárias para 
introduzir este novo conceito de organização do trabalho. Essa mudança 
de cultura é absolutamente vital e crítica para a empreitada da instalação 
da gestão legitimamente orientada a processos em uma organização. Se-
gundo o CBOK 2.0, uma cultura de processos implementada possui as 
seguintes características (ABPMP, 2009):
Consenso geral sobre o que são processos‰‰
Entendimento da interação dos processos‰‰
Entendimento do valor que cada processo produz‰‰
Documentação dos processos‰‰
Entendimento das habilidades requeridas‰‰
Entendimento da qualidade dos processos‰‰
Medição de desempenho‰‰
Decisões baseadas nos desempenhos dos processos‰‰
Donos de processos instituídos‰‰
A Figura 9 representa claramente o processo de amadurecimento e 
transição entre a estrutura hierárquica tradicionalmente aceita e a visão 
por processos plenamente integrada. O processo transitório entre a forma 
de organização do trabalho ocorre à medida que a cultura da organização 
muda e novas formas de controle e responsabilidades são introduzidas. É 
o foco do cliente sobressaindo-se às autoritárias (e às vezes conflitantes) 
visões de chefias e feudos internos.
Gestão por Processos | 127
Figura 9 – Da Gestão Funcional à orientação por processo 
(Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)
A Figura 10 a seguir ilustra um organograma projetado mediante 
a visão tradicional de negócios. Cada área interna funciona como nú-
cleos especializados que interagem com os demais na realização dos 
processos da organização. Essa especialização do trabalho, inicialmen-
te postulada por Taylor e Fayol a partir da revolução industrial, mos-
trou-se um conceito extremamente aplicável no início do século XX. 
A especialização das áreas significava maior eficiência e produtividade 
que, quando somada com outras funções também especializadas na 
organização, era capaz de produzir maior quantidade de produto com 
menor alocação de recursos. 
Figura 10 – Organograma: visão tradicional (ABPMP, 2009)
128 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
No entanto, dois acontecimentos extremamente relevantes ocorridos 
durante o século XX alteraram esta importância extrema de produtivida-
de e eficiência para a competitividade dos negócios: a automação indus-
trial e, posteriormente, os softwares ERPs. No primeiro caso, as máqui-
nas foram paulatinamente substituindo o trabalho humano nos processos 
produtivos. E as mesmas mostraram-se evolutivamente mais produtivas 
e eficientes do que os homens. A microespecialidade funcional já não era 
um requisito estratégico. Já os softwares ERPs trouxeram à tona uma im-
portante quebra de paradigma: as decisões humanas (pelo menos aquelas 
mais simples) passaram a ser substituídas pelas máquinas. Decisões que 
antes eram executadas por operadores agora passaram a ser tomadas por 
computadores. Não são mais os seres humanos que definem o melhor 
momento de compra de um material, mas sim algoritmos matemáticos 
que tornam o processo mais eficaz.
Entendemos que foi a partir da introdução desses dois elementos no 
cotidiano empresarial que o tema BPM tomou forma e importância. A 
especialização funcional extrema tornou-se um problema, pois os conflitos 
entre áreas passaram a agir contra a produtividade total da organização. 
E a supervisão do trabalho passou a ser desnecessária. É esta nova reali-
dade, chamada por Peter Drucker de “era do conhecimento”, que justifica 
a adoção de estruturas de trabalho transversais e diferentes daquelas em 
vigência desde o final do século XIX. 
“O trabalhador do conhecimento não pode ser supervisionado de 
perto ou no detalhe. É bastante auxiliado, mas também é preciso que ele 
se oriente para a execução e a contribuição, isto é, para a eficácia.” (Dru-
cker, 1966). Na era do conhecimento, a eficácia torna-se mais estrategica-
mente importante que a eficiência. A Figura 11 compara as diferenças de 
cenários que enfrentamos atualmente.
Para esta nova realidade, as estruturas funcionais clássicas não se adap-
tam mais. Os conflitos internos entre áreas tornam os resultados dos pro-
cessos aquém das exigências atuais. Clientes não mais aceitam falhas de 
atendimento e serviços prestados de maneira morosa motivada pelo excesso 
de handoffs e conflitos de responsabilidades internas. A velocidade das mu-
danças é muito maior do que no começo do século XX; empresas que são 
verdadeiros mastodontes burocráticos não mais conseguem acompanhar o 
ritmo evolutivo do mercado. Inovação é imperativo. É necessário rever tais 
Gestão por Processos | 129
princípios organizacionais, e é a isto que, fundamentalmente, BPM se pro-
põe. A visão gerencial necessária às estruturas de responsabilidades internas 
é representada na Figura 12. Taylorismo Era do Conhecimento
Figura 11 – A Era do Conhecimento
Figura 12 – Organograma: visão por processos (ABPMP, 2009)
Uma etapa evolutiva na adoção de estruturas voltadas a processoé o 
estabelecimento de um comitê de processos. A missão deste comitê é iden-
130 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
tificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre 
lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento de 
processos versus estratégia. Essa estrutura de responsabilidades é extrema-
mente importante, pois os conflitos existirão, principalmente no período 
de transição cultural. No organograma voltado a processos, cada profissio-
nal tem mais de um chefe: aquele funcional, responsável pela prestação de 
contas de responsabilidade como cumprimento de horário, horas-extras, 
justificativas de faltas e atrasos, e todas as outras atividades aderentes ao 
que a legislação do trabalho nos impõe. Já à chefia de processos cada pro-
fissional responde diretamente pelo resultado do processo, sob o ponto de 
vista das exigências dos clientes. Seus indicadores operacionais, bem como 
o cumprimento de controles internos e metas de desempenho operacionais 
são requisitos do dono do processo, pois este é que conhece o impacto pon-
ta-a-ponta de cada atividade, capaz de estabelecer requisitos operacionais 
alinhados de forma transversal. Esse tipo de reporte múltiplo pode gerar 
conflitos – daí a necessidade de um grupo multidisciplinar capaz de resolver 
os conflitos e fazer o negócio “Gestão de Processos” andar de modo a gerir 
as interfaces para atender requisitos de clientes cada vez mais complexos. A 
Figura 13 ilustra a adoção desta instância gerencial.
Figura 13 – Organograma: Comitê de Processo
Gestão por Processos | 131
Mais precisamente, as funções do comitê de processos são as seguintes:
Identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, ‰‰
conflitos entre lideranças de processo e funcionais, alocação de 
recursos e alinhamento processos versus estratégia.
Supervisionar o portfólio de processos e alinhar, priorizar e autori-‰‰
zar esforços de transformação (karoshis/planos de ação).
Priorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos ‰‰
objetivos dos processos.
Rastreamento e atribuição de métricas de desempenho de proces-‰‰
sos para os respectivos donos (indicadores).
Conduzir e manter a manualização empresarial (procedimentos e ‰‰
manuais de trabalho).
Repare que esse modo de organização de organograma introduz um 
novo papel, de absoluta relevância: o dono do processo. Trata-se de uma 
função de responsabilidade horizontal, que responde diretamente ao co-
mitê de processos. Os donos de processos possuem as seguintes respon-
sabilidades:
Prestação de contas para garantir a eficácia das métricas (indica-‰‰
dores) dos processos ponta-a-ponta.
Integra os resultados dos processos, defende prioridades, realiza ‰‰
benchmarking e treina executores.
Em resumo, responsabilizam-se por:‰‰
Melhorias dos processos.‰‰
Prestação de contas do desempenho (para tanto, devem as-‰‰
segurar que os recursos e as habilidades estejam disponíveis).
Defesa das necessidades de seus processos (utilização da in-‰‰
fluência em vez da autoridade).
Gerenciar como o trabalho será realizado, mas não neces-‰‰
sariamente as pessoas que realizarão o trabalho.
132 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A Figura 14 ilustra o trabalho do dono do processo de maneira gráfica.
Figura 14 – O trabalho do dono do processo (Harmon, 2007)
Geralmente os comitês de processo possuem alguns papéis de res-
ponsabilidades claras. Tal comitê é formado por diversos profissionais, re-
presentando todas as partes interessadas, com foco em nível de diretoria 
e gerência, além de demais convidados pertinentes. Os donos de processo 
geralmente fazem parte do comitê. As decisões do comitê são obtidas por 
meio de votação; convém que um regimento interno seja instituído para 
definir as regras, a composição e a sistemática de operação do comitê de 
processos. Podem fazer parte do comitê, ainda, consultorias externas e 
uma secretaria com o objetivo de registrar e documentar as decisões to-
madas pela instituição.
Os membros do comitê de processos possuem as seguintes respon-
sabilidades:
Reunir-se ordinariamente ou extraordinariamente para decisões ‰‰
acerca de processos.
Deliberar e monitorar os esforços de Gestão por Processos.‰‰
Gerenciar projetos de transformação do processo, com grande ha-‰‰
bilidade em documentação e entendimento dos desenhos e pa-
drões de desempenho.
Gestão por Processos | 133
Apoiar os donos de pr‰‰ ocessos na execução de seus objetivos.
Intermediar conflitos entre relações funcionais ‰‰ versus por proces-
sos, juntamente com os donos dos processos.
Deliberar sobre ações necessárias a serem conduzidas pelos mem-‰‰
bros da força de trabalho, com especial destaque para ações que 
garantam o alinhamento entre os resultados dos processos e a es-
tratégia organizacional definida pela alta direção.
O coordenador do comitê de processos possui as seguintes respon-
sabilidades:
Responsável geral pelo desempenho bem-sucedido do comitê de ‰‰
processos e da Gestão por Processos.
Zelar pelo cumprimento de todos os objetivos do comitê de pro-‰‰
cessos.
Convocar e presidir reuniões periódicas do comitê de processos, ‰‰
com o objetivo de alinhar e monitorar ações sob responsabilidade 
do comitê.
Presta contas à diretoria sobre os resultados globais na condução ‰‰
dos esforços de Gestão por Processos.
Viabiliza recursos necessários.‰‰
Já os consultores externos, quando existentes, possuem as seguintes 
responsabilidades dentro do comitê de processos:
Apoio técnico e científico sobre Gestão por Processos aos mem-‰‰
bros do comitê.
Realização de orientações técnicas e análises críticas de todo o ‰‰
material produzido relacionado à Gestão por Processos (incluindo 
procedimentos de trabalho e revisões de fluxos).
Realização de análises e proposições de melhorias de processos ‰‰
(karoshis), conforme demandas apresentadas pelo coordenador do 
Escritório de Processos.
Modelagem d‰‰ e processos e revisões dos processos existentes, con-
forme necessidades pontuais.
134 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Suporte aos donos de processos.‰‰
Apoio direto à secretaria do escritório de processos e eventual ca-‰‰
pacitação técnica que vier a ser necessária do profissional a ser 
designado para gerir a transição.
Por fim, cabe à secretaria do comitê de processos:
A responsabilidade pela manutenção e atualização de todo o arca-‰‰
bouço documental de suporte à Gestão por Processos, incluindo:
Fluxogramas de processos, atualizando-os quando necessário, ‰‰
principalmente à medida que os procedimentos vão sendo 
consolidados, uma série de ajustes dos fluxos se fazem rel-
evantes.
Gerenciamento e cobrança, em nome do coordenador, do ‰‰
cronograma do processo de redação dos Procedimentos de 
Trabalho de forma a contribuir com dotes orientativos e con-
tributivos aos efetivos redatores (executantes dos mesmos).
Padronização dos Registros (formulários diversos).‰‰
Relatórios ou Manuais de Gestão que garantam aderência do ‰‰
Sistema de Gestão a normas ou prêmios quaisquer (quando 
existentes). 
Garantia de padronização de forma e conteúdo dos documentos ‰‰
de Gestão por Processos.
Gestão do ‰‰ workflow de elaboração dos procedimentos de trabalho.
Responsabilidade pela função de “Representante da Direção – RD” ‰‰
em esforços relacionados à adequação a normas específicas (ISO 
9001:2008, por exemplo) ou redação de RG (Prêmios de Gestão).
Repare que a secretaria do comitê de processos possui uma função 
operacional importante à organização e manutenção de informações ne-
cessárias à gestão dos processos. Na prática, esta secretaria constitui o que 
chamamos de BPMO – Business Process Management Office, ou escritório 
de processos. Segundo o CBOK 2.0, são funções do BPMO são: defi-
nir padrões, métodos, ferramentas, treinamentos, educação, governança do 
Gestãopor Processos | 135
desenho de processos e integração de processos, responsabilizarem-se pelo 
rastreamento e atribuição de métricas de desempenho de processos para os 
respectivos donos e manter o repositório de modelos de processo, identifican-
do oportunidades de controle, melhoria e transformação (ABPMP, 2009).
Finalmente, a última e definitiva evolução de uma estrutura hierár-
quica voltada a processos é representada pela Figura 15. Ela representa 
a etapa final de evolução de uma estrutura hierárquica completamente 
orientada aos processos. Nessa abordagem, as antigas hierarquias funcio-
nais passam a ter funções de centros de excelência funcionais. Essa abor-
dagem ocorre quando os donos de processos percebem que necessitam 
ser apoiados por equipes interfuncionais que também estão focadas no 
desempenho geral do processo. 
Figura 15 – Organograma: centros de excelência funcionais (ABPMP, 2009)
Os centros funcionais (também chamados de COIN – Comunity 
of Interest) são centros de excelência virtuais de compartilhamento de 
136 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
informações. Esses centros têm como função prover suporte e desen-
volver os participantes dos processos para manter e melhorar o nível de 
habilidades. São os “consultores internos” especialistas em cada nicho 
de conhecimento. As competências especializadas passam a apoiar tec-
nicamente os processos, mas não se responsabilizar diretamente pela 
execução dos mesmos. 
Os centros de excelência funcionais existem somente quando a or-
ganização estiver completamente adaptada à Gestão por Processos; é o 
cenário ideal de implementação do BPM: processos sendo conduzidos de 
maneira interfuncional, liderados por donos de processo que focam o de-
sempenho ponta-a-ponta, apoiados por consultores internos especialistas 
nos conhecimentos-chave à organização.
4 TIPIFICAÇÃO DOS OBJETOS
Ao fazer a identificação de todos os objetos de todos os cargos da empresa e de seus respectivos clientes (internos ou externos), te-
remos então o mapeamento de 100% da rotina de todos os processos da-
quela organização, o que poderia servir como instrumento para revisão 
crítica da estrutura organizacional da empresa.
Os objetos passam a ter propriedades particulares uma vez que cada 
cargo “fabrica” uma quantidade determinada de objetos para uma gama 
definida de clientes (internos e/ou externos). Sabendo disso, temos a ne-
cessidade de compreender um pouco melhor como ocorre este mercado 
de objetos nas organizações. Este capítulo abordará os conceitos de níveis 
e abrangência, suficientes para a ênfase de aplicação na avaliação de 
desempenho das pessoas.
Vejamos então o que são níveis e tipos de objetos:
‰‰ Níveis de objetos – característica de um objeto que determina a sua 
importância com base na relevância hierárquica horizontal e dia-
gonal dos clientes daquele específico objeto.
‰‰ Tipos de objetos – característica de um objeto que determina a sua 
abrangência com base na dispersão dos clientes e executantes da-
quele específico objeto.
138 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Quanto maior o nível hierárquico do cliente de determinado objeto, 
maior será a sua importância. De maneira análoga, quanto menor o nú-
mero de cargos que são clientes internos de determinado objeto, menos 
burocrática será a sua abrangência. O nome “administração vetorial” deri-
va deste conceito: cada objeto pode ser quantificado em termos de impor-
tância e abrangência, e um vetor é um conceito matemático, caracterizado 
por uma direção, um sentido e um comprimento. Embora a metodologia 
de Gerenciamento e Avaliação de Desempenho Orientado a Objetos não 
permeie cálculos matemáticos complexos, tomamos a liberdade de utilizar 
o neologismo “Administração Vetorial” para representar a ideia geral de 
que uma empresa, quando conhece em profundidade seus objetos, pode 
caracterizar cada um dele com uma direção e um sentido (relações clien-
te-fornecedor interno), e um comprimento (qual a importância e abran-
gência relativa de cada um).
Esta abordagem viabiliza a comparação entre:
Objetos (pois cada objeto pode ser dimensionado individualmente).‰‰
Cargos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de ‰‰
objetos produzidos por um cargo viabiliza a comparação com ou-
tro cargo qualquer).
Áreas/departamentos (pois a soma dos índices de importância do ‰‰
conjunto de objetos produzidos por uma área viabiliza a compara-
ção com outra área qualquer).
Unidades de negócio.‰‰
Processos.‰‰
Empresas diferentes.‰‰
Neste ínterim, quantificar o “comprimento” de cada objeto passa a ser 
imperativo. Adotando a perspectiva de que o nível hierárquico do cliente 
e a abrangência do objeto são os fatores-chave para determinar a sua im-
portância, temos os seguintes critérios de mensuração:
Tipificação dos Objetos | 139
‰‰ Níveis de objetos – característica que determina a importância do 
objeto com base na relevância e importância, propriamente dita, 
dos clientes daquele específico objeto.
‰‰ Tipos de objetos – característica que determina a abrangência do 
objeto, com base na dispersão dos clientes e executantes daquele 
específico objeto.
‰‰ Interação Tipo/Nível de objetos – combinação entre tipo e nível de 
um específico objeto que caracteriza a real possibilidade interpre-
tativa do caráter de agregação ou não de valor, à estrutura orga-
nizacional da empresa, daquele objeto em específico ou ainda dos 
cargos nela presentes.
4.1. Níveis de Objetos
Quanto mais um determinado objeto desconsiderar a hierarquia presente 
na organização estudada, mas importante ele será, isto é, quanto mais um 
objeto for direcionado para cargos que estejam “pulando” a subordinação 
hierárquica imediata de seu cargo executante, mais importante ele será 
considerado.
Para exemplificar, considere a figura abaixo.
Figura 1 – Exemplo de uma estrutura hierárquica clássica
140 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Imagine, por exemplo, os seguintes objetos:
Tabela 1 – Exemplo de objetos X e Y
Objeto Fabricante Cliente
X Supervisor 1 Supervisor 2
Y Supervisor 1 Gerente A2
Repare (Figura 2) que a relação de fornecimento do objeto X se limi-
ta à gerência A1. A troca de objetos ocorre dentro da mesma gerência, não 
ultrapassando os limites dela. Já no caso do objeto Y, a troca ultrapassa 
esse limite, tendo como cliente um cargo de outra gerência. 
Em termos de “nível”, o objeto Y é mais importante que o objeto X.
Figura 2 – Exemplo do objeto X (menos importante) e do objeto Y (mais importante)
Consideremos, agora, os seguintes objetos:
Tabela 2 – Exemplo de objetos Y e Z
Objeto Fabricante Cliente
Y Supervisor 1 Gerente A2
Z Supervisor 1 Supervisor 3
Tipificação dos Objetos | 141
Vamos analisar os limites deste novo objeto Z (Figura 3). Repare que 
o Supervisor 3 é subordinado ao gerente B1, pertencente a uma diretoria 
diferente (Diretoria B). O objeto Z, portanto, não só ultrapassa os limites 
da gerência, como também se destina a um cargo de outra diretoria. 
Em termos de “nível”, o objeto Z é mais importante que o objeto Y.
Figura 3 – Exemplo do objeto Z (mais importante) 
 em relação ao objeto Y (menos importante)
Repare, portanto, que o que define o nível do objeto não o nível hie-
rárquico direto do cliente, mas sim a cadeia de hierarquia em que o cliente 
se encontra. Como vimos no exemplo, um objeto cujo cliente era um su-
pervisor pode ser mais importante que um outro objeto cujo cliente seja 
um gerente. Basta esse supervisor estar hierarquicamente subordinado a 
uma gerência ou diretoria diferente.
O que estabelece o nível é a relação hierárquica, e não a posição vertical 
do cargo cliente do objeto. Os níveis de objetos sempre vão depender do tama-
nho da estrutura hierárquica da empresa. Vejamos como são classificados:
Nível zero – Objeto executadopor um profissional, ocupante de ‰‰
um cargo, e direcionado a um cliente externo (classes 1, 2, 3, 4 ou 
5 vistas na seção anterior).
142 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Nível 1 – Objeto executa‰‰ do por um profissional, ocupante de um 
cargo, e enviado diretamente ao maior executivo da organização.
Nível 2 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo e subordinado a uma diretoria. É direcionado a outro pro-
fissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra 
diretoria.
Nível 3 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo e subordinado a um nível inferior à diretoria, como a gerên-
cia, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de 
outro cargo, desde que subordinado à outra gerência da mesma 
diretoria.
Nível 4 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo e subordinado a um nível inferior à gerência, como a super-
visão, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante 
de outro cargo, desde que subordinado à outra supervisão da mes-
ma gerência e da mesma diretoria.
Nível 5 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo e subordinado a um nível inferior à supervisão, como a che-
fia, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de 
outro cargo, desde que subordinado à outra chefia da mesma su-
pervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria.
Nível 6 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo e subordinado a um nível inferior à chefia, como o coorde-
nador, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante 
de outro cargo, desde que subordinado a outro coordenador da 
mesma chefia, da mesma supervisão, da mesma gerência e da mes-
ma diretoria. E assim sucessivamente.
Observe que os níveis dos objetos nos dão noções de importância dos 
seus destinos, guardadas as devidas proporções da palavra “importância”, 
pois os níveis referem-se à estrutura hierárquica presente, que pode não 
ser a ideal, ou a mais otimizada. 
Tipificação dos Objetos | 143
4.2. Tipos de Objetos
Os tipos dos objetos nos fornecem indícios de excesso de burocracia ou 
de fluxos de percurso não otimizados, além de duplicidade de executantes 
dos objetos ou ainda de excesso de carga de trabalho a determinados car-
gos. Existem quatro tipos de objetos, a saber:
Tipo A – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo específico, e é direcionado para outro profissional, ocupante 
de outro cargo específico.
Tipo B – Objeto executado por um profissional, ocupante de um ‰‰
cargo específico, e é direcionado a outros profissionais, ocupantes 
de mais de um cargo, podendo chegar a ser direcionado a todos os 
outros cargos da organização.
Tipo C – Objeto executado por vários profissionais, ocupantes de ‰‰
mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os 
outros cargos da organização, e é direcionado para outro profissio-
nal, ocupante de um cargo específico.
Tipo D – Objeto executado por vários profissionais, ocupantes de ‰‰
mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os 
outros cargos da organização, e é direcionado para outros profis-
sionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo também chegar 
a ser direcionado a todos os outros cargos da organização.
Tipo DM (D Mascarado) – o objeto DM possui as mesmas ca-‰‰
racterísticas do objeto Tipo D (muitos para muitos), porém com 
uma particularidade importante a ser considerada no momento da 
análise. Perceba as diferenças explanadas na figura a seguir.
Figura 4 – Objetos do Tipo D
144 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
No objeto 1, temos uma situação de paralelismo pleno. Enquanto 
o cargo A executa este objeto e o transmite para o cargo B, a mesma 
situação é praticada pelo cargo C e emitida para o cargo D, ou seja, há 
sobreposição de tarefas. 
Já no caso do objeto 2 a situação é diferente. Tanto o cargo A quanto 
o B executam o objeto, e o podem encaminhar para os cargos B ou D. Não 
há sobreposição de tarefas, mas sim uma condição de “reserva”: na ausên-
cia do cargo A, o cargo B pode executar. Ambos são competentes para tal. 
Trata-se de um objeto de menor risco de não-execução, já que existem 
dois cargos com a mesma competência instalada.
O caso exemplificado pelo objeto 1 é um típico tipo D. Já o objeto 
2 é chamado de DM (D-Mascarado). Embora tenha a lógica de “muitos 
para muitos”, sua característica é particularmente diferente do caso an-
terior (via de regra, positiva). Convém segmentar os objetos tipo D para 
uma análise mais detalhada da tipologia de relacionamento entre objetos 
presente em cada caso.
Resumindo:
Tabela 3 – Regras para classificação dos tipos de objetos
Tipo Executantes (fabricantes) Clientes
A 1 único cargo 1 único cargo
B 1 único cargo 2 ou mais cargos
C 2 ou mais cargos 1 único cargo
D 2 ou mais cargos 2 ou mais cargos
4.3. Interação Tipo/Nível de Objeto
Como vimos, cada objeto tem um conceito de importância (nível) e um 
conceito de abrangência (tipo) que permite uma enormidade de combi-
nações par a par. Tais combinações permitem traçarmos o “perfil” de cada 
objeto, considerando as duas informações “vetoriais” de cada um deles. 
Vamos verificar o significado de algumas destas combinações:
Tipificação dos Objetos | 145
Tipos A/B/C/D / Nível zero – Os profissionais, ocupantes de algum ‰‰
cargo, que executam estes objetos com estas combinações devem 
ser alvo de bastante atenção e de relevante treinamento em atendi-
mento ao cliente, pois, executando objetos de nível zero, herdam a 
responsabilidade pela imagem da organização no mercado quanto 
à sua performance. Em nossa experiência, esses profissionais, ocu-
pantes desses cargos, são os menos preparados para serem responsa-
bilizados por esta imagem, tão fundamental nos dias de hoje.
Tipo A / Nível 1 – Os superiores hierárquicos dos cargos exe-‰‰
cutantes destes objetos não agregam valor nenhum ao processo. 
Seria conveniente saber quais são os objetos, quais os níveis hie-
rárquicos dos cargos executantes, quais os superiores hierárquicos 
destes cargos executantes, visando oportunizar supressão de cargos 
de chefia, quando constatado que os cargos executantes forem de 
nível operacional e seus superiores tiverem relevante percentual 
de objetos de nível 3, 4, 5 ou 6, transformando seus objetos em 
meras atividades.
Tipo B / Nível 1 – Idem ao Tipo A / Nível 1. No entanto, deve-‰‰
mos tomar alguns cuidados, pois o fato de tratar-se de objetos do 
tipo B pode estar mascarando o nível mais adequado. Exemplo: 
um objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, 
direcionado para dois outros cargos diferentes, sendo que um de-
les caracterizaria o nível 3 e o outro caracterizaria o nível 1, desse 
modo o rótulo mais ideal para o objeto é de nível 1 (o mais impor-
tante). No entanto, o cliente de nível 3 pode ser o real usuário e o 
cliente de nível 1 considerar o objeto como sendo inútil. Isso deve 
ser verificado e, se constatada a veracidade do exemplo, então este 
objeto trata-se de um objeto de tipo B / Nível 3, inviabilizando a 
racionalização de hierarquia. A situação apenas permitirá concluir 
potencial redução de distribuição de cópias ou ainda excesso de 
burocracia informativa desagregada de valor. Cabe, nestes casos, a 
verificação detalhada de quais são os objetos, quais os clientes, se 
são objetos inúteis para os clientes e se realmente forem, deve-se 
alterar a rotina de distribuição de cópias.
146 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Tipo C / Nível 1 – Idem ao tipo A / Nível 1, no entanto seria ‰‰
conveniente saber: quais os cargos executantes, quais os objetos e, 
dependendo destas informações, pode-se concluir a possibilidade 
de restrição de alçada para emissão destes objetos (reduzindo a 
carga de trabalho para os cargos que perceberem esta restrição 
e, posteriormente,eliminando profissionais excedentes à carga de 
trabalho restante).
Tipo D / Nível 1 – Idem ao tipo A / Nível 1, no entanto, os objetos ‰‰
de tipo D demonstram total desorganização do sistema de trabalho, 
cabendo avaliações de qual ótimo cliente, qual ótimo cargo execu-
tante, podendo gerar impactos do tipo: “pool” de serviços com redu-
ção de profissionais restritos aos de melhor performance, alteração 
da rotina de distribuição de cópias, entre outras.
As alterações de nível significam achatamento piramidal e desenca-
deiam a construção de uma empresa perfeitamente plana. Uma organiza-
ção, com objetos de muitos níveis, já caracteriza alguma oportunidade de 
melhoria. 
O Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos 
considera ideal a existência de objetos de nível 1, 2 e 3 , isto é, com apenas 
três níveis hierárquicos, no máximo (maior executivo, maestro, capitão e 
jogadores) e preponderantemente subservientes à subordinação para com 
seus clientes internos, caracterizando subordinação horizontal e diagonal, 
além da vertical.
4.4. Como Calcular o Tipo e o Nível de cada Objeto
Conforme vimos anteriormente, o nível de um objeto é calculado a par-
tir das características de subordinação dos cargos envolvidos na relação 
fornecedor-cliente interno. Para explanar com detalhes a sistemática de 
definição do nível de um objeto, consideremos o seguinte organograma 
fictício (Figura 5). Cada letra corresponde a um cargo:
Tipificação dos Objetos | 147
Figura 5 – Organograma fictício para entendimento do cálculo de tipo e nível
Tabela 4 – Representação resumida dos cargos do organograma fictício
Hierarquia Nível hierárquico Cargo(s)
Maior executivo 1 A
Diretorias 2 B, C, D
Gerências 3 E, F, G, H, I, J, K
Supervisões 4 L, M, N, O, P, Q
Chefias 5 R, S, T, U, V, W
Coordenadorias 6 X, Y
Último nível hierárquico 7 Z
Para exemplificar, simularemos, agora, a troca de objetos entre cargos 
e acompanharemos a sistemática de definição do nível de cada objeto. 
Importante: o nível hierárquico expresso na tabela acima é diferente do 
nível dos objetos, não havendo nenhuma relação entre eles. Entendere-
mos detalhadamente o porquê.
Exemplo 1
Objeto: código 00128
Executante/Fabricante: Cargo N
148 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Cliente: Cargo A
Tipo: como apenas um cargo fabrica e apenas um cargo recebe (relação 1 
para 1), o objeto é de Tipo A.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1.
Exemplo 2
Objeto: código 00234
Executante/Fabricante: Todas as gerências (E, F, G, H, I, J, K)
Cliente: Cargo A
Tipo: como vários cargos são fabricantes e apenas um cargo cliente (rela-
ção muitos para 1), o objeto é de Tipo C.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1.
Exemplo 3
Objeto: código 00340
Executante/Fabricante: O maior executivo (cargo A)
Cliente: Todos da empresa
Tipo: como apenas um cargo é cliente e vários outros são fornecedores 
(relação 1 para muitos), o objeto é de Tipo B.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1.
Obs.: Repare que, para definição do nível do objeto, independe qual cargo 
é fabricante e qual cargo é cliente. O que importa são os cargos envolvi-
dos na troca. Desse modo, o maior executivo sendo envolvido na troca do 
objeto, seja ele fabricante ou cliente do mesmo, o nível será 1.
Exemplo 4
Objeto: código 01235
Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo H
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de diretorias diferen-
tes. Portanto, o objeto é de Nível 2.
Obs.: Conforme dito, um eventual objeto fabricado por H que tenha E 
como cliente também seria de nível 2. O que interessa são os envolvidos, 
e não quem são os clientes e/ou fabricantes.
Tipificação dos Objetos | 149
Exemplo 5
Objeto: código 09627
Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo F
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma diretoria. 
As gerências são diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, 
o objeto é de Nível 3.
Exemplo 6
Objeto: código 23763
Executante/Fabricante: Cargo T
Cliente: Cargo N
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Conforme o exemplo anterior, os cargos envolvidos na troca de 
objetos são de mesma diretoria. As gerências são diferentes. As gerências 
são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é de Nível 3.
Obs.: Nos Exemplos 5 e 6, ficou evidente que a posição hierárquica dos 
cargos não interessa para a definição do nível de um objeto. Enquanto 
o cargo E é de terceiro escalão, o cargo T é de quinto. No entanto, a 
relação Cargo E x Cargo F (dois gerentes) é a mesma relação entre 
Cargo T x Cargo N (posições inferiores). A relação é de troca de ge-
rências. Como a “gerência” é de terceiro escalão, os níveis dos objetos 
são os mesmos.
Exemplo 7
Objeto: código 23790
Executante/Fabricante: Cargo T
Cliente: Cargo V
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Neste caso, as diretorias já não são as mesmas. O objeto permeia 
duas diretorias diferentes. Como a diretoria é de segundo escalão, é evi-
dente que o objeto é de Nível 2.
150 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Exemplo 8
Objeto: código 03798
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo S
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: A troca do objeto ocorre dentro da mesma diretoria, da mesma ge-
rência e da mesma supervisão. Estão envolvidos dois chefes de mesma 
subordinação. O objeto, portanto, é de Nível 5.
Exemplo 9
Objeto: código 99653
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo U
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de su-
pervisões diferentes. Portanto, o objeto é de Nível 4.
Exemplo 10
Objeto: código 09541
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo W
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de di-
retorias diferentes. Portanto, o objeto é de Nível 2.
Exemplo 11
Objeto: código 97410
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo Z
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Tal qual o Exemplo 9, os cargos envolvidos possuem diretorias 
e gerências iguais, porém são de supervisões diferentes. O objeto é de 
Nível 4.
Tipificação dos Objetos | 151
Exemplo 12
Objeto: código 03487
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo Z e C
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B
Nível: Neste caso dois são os clientes. Analisando isoladamente, cargo R 
com Z seria de Nível 4 (conforme o Exemplo 11). A relação entre cargo 
R e C é de Nível 2 (outra diretoria). Para definição do nível do objeto, vale 
o menor Nível. Portanto, Nível 2.
Exemplo 13
Objeto: código 03461
Executante/Fabricante: Cargo V e I
Cliente: Cargo O
Tipo: Relação muitos para 1 – Tipo C
Nível: Novamente precisamos analisar isoladamente. A relação Cargo V x 
Cargo O é de mesma gerência. São de supervisões diferentes, portanto de 
Nível 4. A relação Cargo I x Cargo O é de mesma diretoria, com gerências 
diferentes. Portanto este objeto é de Nível 3.
Exemplo 14
Objeto: código 03332
Executante/Fabricante: Cargo R e N
Cliente: Cargo G e S
Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D
Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente
R x G – gerências diferentes: Nível 3
R x S – chefias diferentes: Nível 5
N x G – gerências diferentes: Nível 3
N x S – gerências diferentes: Nível 3.
O objeto, desta forma, é de Nível 3.
Exemplo 15
Objeto: código 04410
152 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Executante/Fabricante: Cargo B
Cliente: Cargo E
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: Aqui a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação dire-
ta. Trata-se de um gerente enviando um objeto para seu diretor imediato. 
Em casos como este, o nível do objeto será o mesmo do nível hierárquico 
do cargo de menor escalão. Comoneste exemplo um gerente e um diretor 
são envolvidos, e o gerente é de terceiro escalão, o objeto é de Nível 3.
Exemplo 16
Objeto: código 00012
Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo S
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: O Cargo E é o gerente ao qual o chefe S está subordinado. O objeto 
é de Nível 5, pois chefia é de quinto escalão.
Exemplo 17
Objeto: código 00001
Executante/Fabricante: Cargo Z
Cliente: Cargo Y
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: O Cargo Y é coordenador de Z. Portanto, Nível 6.
Exemplo 18
Objeto: código 00249
Executante/Fabricante: Cargo Z
Cliente: Cargo B
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A
Nível: O Cargo B é diretor de Z. Portanto, Nível 2.
Exemplo 19
Objeto: código 04569
Executante/Fabricante: Cargo T
Tipificação dos Objetos | 153
Cliente: Cargo E e U
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B
Nível: Vamos analisar isoladamente. Entre T e E, Nível 3, pois E é gerente 
de T. Entre T e R, Nível 4, pois o objeto troca de supervisão. Portanto, o 
objeto é de Nível 3.
Exemplo 20
Objeto: código 98431
Executante/Fabricante: Cargo W e P
Cliente: Cargo I e C
Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D
Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente.
W x I – gerências diferentes: Nível 3.
W x C – C é diretor de W: Nível 2.
P x I – gerências diferentes: Nível 3.
P x C – C é diretor de W: Nível 2.
O objeto, desta forma, é de Nível 2.
Exemplo 21
Objeto: código 98231
Executante/Fabricante: Todos os gerentes (E, F, G, H, I, J, K)
Cliente: Todos da empresa
Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D
Nível: Neste caso, o nível é evidente, pois, entre os clientes, o maior execu-
tivo está envolvido (pois o objeto vai para todos da estrutura). Nível 1.
Exemplo 22
Objeto: código 00027
Executante/Fabricante: G
Cliente: Cliente Final (externo)
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente 
externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, 
obrigatório ou monitorador), o objeto será de Nível 0 (zero).
154 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Exemplo 23
Objeto: código 00097
Executante/Fabricante: Fornecedor (externo)
Cliente: E, F, Y
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B
Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente 
externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, 
obrigatório ou monitorador), o objeto será de Nível 0 (zero).
Conforme vimos nos exemplos, podemos seguir as seguintes regras 
básicas para definição dos níveis dos objetos:
A ordem dos cargos (quem é cliente e quem é fornecedor) não é ‰‰
uma variável utilizada no cálculo do nível de um objeto. O que 
importa são os cargos envolvidos no trâmite operacional. 
Para definição do nível dos objetos, a posição hierárquica (escalão) ‰‰
de um cargo não é fator predominante. O importante é verificar 
se o objeto “viaja” entre quais níveis hierárquicos (troca entre dire-
torias, por exemplo).
Para definição do nível de objetos de tipo B, C ou D, é necessário ‰‰
calcular o nível de cara relação cliente-fornecedor isoladamente 
(como se fossem objetos do tipo 1). O nível do objeto será o me-
nor entre eles.
Quando a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação ‰‰
direta, o nível do objeto será o mesmo do nível hierárquico do 
cargo de maior escalão. 
Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum clien-‰‰
te externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, 
fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de nível 0 
(zero).
Segue um resumo de todos os exemplos ilustrados anteriormente, 
com mais uma série de simulações e seus resultados para que o leitor possa 
calcular por si só e comparar os resultados:
Tipificação dos Objetos | 155
Tabela 5 – Exemplos de Nível e Tipo de Objetos
Exemplo Fabricantes Clientes Tipo Nível
01 N A A 1
02 E, F, G, H, I, J, K A C 1
03 A Todos B 1
04 E H A 2
05 E F A 3
06 T N A 3
07 T V A 2
08 R S A 5
09 R U A 4
10 R W A 2
11 R Z A 4
12 R Z, C B 2
13 V, I O C 3
14 R, N G, S D 3
15 B E A 2
16 E S A 3
17 Z Y A 6
18 Z B A 2
19 T E, U B 3
20 W, P I, C D 2
21 E, F, G, H, I, J, K Todos D 1
22 G Cliente final (externo) A 0
23 Fornecedor (externo) E, F, Y B 0
24 W H, O B 3
25 M, L E, B B 2
26 Q D A 2
27 D E, F, G, H, I, J, K B 2
28 L, N E, F, G D 3
29 X T A 5
30 Z N A 3
156 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
A qualificação do tipo e nível de cada um dos objetos de uma empre-
sa (ou de um processo específico) viabiliza o que chamaremos no Capítulo 
5 de “Análise On-Process”. Trata-se de abordagens analíticas específicas 
para quantificação da importância à abrangência dos objetos analisados, 
permitindo-nos tomar ações estruturais que visem a uma tipologia de 
gestão absolutamente inovadora e que percebe cenários estruturais geral-
mente “escondidos” no ambiente dos processos. Para maiores e mais ricos 
detalhes, consulte no próximo capítulo o item 5.3 – Análise ON.
5 ANÁLISE DO NEGÓCIO
De acordo com o bpm-cbok (Business Process ManageMent - coMMon Body of Knowledge) publicado pela ABPMP Internatio-
nal (The Association of Business Process Management Professionals), disponí-
vel também em português para associados da ABPMP – Chapter Brasil 
(www.abpmp-br.org), a Análise dos Processos Organizacionais é um dos 
conhecimentos básicos de qualquer profissional especialista de processos 
(CBPP® – Certified Business Process Professional ). A Figura 1 a seguir po-
siciona esta competência dentro das nove áreas de conhecimentos já 
mencionadas anteriormente.
Figura 1 – Áreas do Conhecimento CBOK – Análise de Processos (ABPMP, 2009)
158 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Da mesma maneira o BABOK (A Guide to the Business Analysis Body 
of Knowledge) publicado pelo IIBA (International Institute of Business 
Analysis) também considera a Análise do Negócio uma certificação espe-
cífica (CBAP).
É público e notório então que esta competência de Analisar os 
Processos de Negócio com vistas à consecução de algum tipo de ana-
mnese e diagnose da pessoa jurídica integrada seja capaz de encon-
trar oportunidades de aperfeiçoamento em todas as áreas e estruturas 
internas a ponto de gerar impacto positivo aos stakeholders (partes 
interessadas).
A Análise de Processos de Negócios nada mais é do que o conjunto 
de tarefas e técnicas usadas para funcionar como facilitador/interlocutor 
entre os diversos stakeholders (partes interessadas) de modo a entender a 
organização e seu respectivo modus operandi, possibilitando recomenda-
ções de soluções que faculte alcançar os propósitos, envolvendo:
entender ‰‰ como a organização funciona;
definir as capacidades que a organização detém e/ou necessita;‰‰
determinar planos de ação;‰‰
identificar formas de interação entre as diversas unidades;‰‰
compreender e interferir nas formas de interação dos stakeholders.‰‰
Uma das principais atividades do analista de processos de negócio 
é expressa por uma palavra relativamente nova para nós especialistas em 
gestão de forma mais ampla, mas relativamente comum para profissionais 
da área de TI ligados à análise de sistemas. Trata-se do termo elicitação. 
Elicitar consiste em descobrir e publicar algo que é latente ou potencial e 
considerar, propor e detalhar informações ou respostas. Ou seja, o papel 
do profissional que se propõe a analisar os processos de negócios de uma 
organização é ajudar esta, e seus gestores de todas as áreas e estruturas, a 
encontrar as melhores soluções para suas necessidades ou problemas de 
acordo com os contextos internos e externos, além de descobrir novas 
oportunidades.
Análise do Negócio | 159
A questão básica a ser posta em pauta é a seguinte: 
A qualidade da análise dos processos de negócios organizacionais 
é, ou deve ser,proporcional à competência específica do analista na 
tipificidade técnica do processo de negócio da organização foco?
Se sua resposta for “sim”, ou seja, se você entender que a qualidade 
da análise for dependente única e exclusivamente da competência dife-
renciada e específica do analista, então nosso livro não lhe será muito 
útil, pois defendemos exatamente o contrário. Ou seja, entendemos que 
os resultados de um processo analítico devam ser dependentes de um ou 
mais métodos (metodologias) que sejam capazes de gerar interpretações 
similares se realizadas por profissionais distintos ou com competências 
diferentes e nem tanto específicas.
O que se pretende abordar neste capítulo são alternativas sistêmicas 
para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídi-
ca) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação so-
bre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.
Aqui, dividiremos o assunto de análise de processos de negócio em 
três circunstâncias e ambiências específicas, a saber:
‰‰ Abordagem out-process (fora do processo)
‰‰ Abordagem on-process (sobre o processo)
‰‰ Abordagem in-process (no processo)
Estas três abordagens têm a intenção de não se limitar a uma ten-
dência específica, por melhor que ela seja (na opinião de quem quer que 
seja), exatamente para ter congruência com o conceito de pensamento 
consiliente abordado mais profundamente no Capítulo 1 – Visão Sistê-
mica da Excelência da Gestão Integrada. Temos um compromisso com 
o todo e não com apenas uma parte específica deste todo, e é exatamente 
por este motivo que as três abordagens se justificam. Estas, ainda sem 
detalhá-las minuciosamente, obedecem e estão alinhadas aos conceitos 
(ver a Figura 2): 
160 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
‰‰ PDCA (abordagem IN) – Plan / Do / check / Action (Corretiva);
‰‰ PDSA (abordagem ON) – Plan / Do / study / Action (Preventiva);
‰‰ PDCSL (abordagem OUT) – Plan / Do / Check ou Study / lear-
ning;
A diferença entre as três abordagens acima citadas é que a primeira 
(check) foca em comparar algo real com algo desejável, em que a única pos-
sibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para 
análise. Na segunda abordagem (study), não temos um parâmetro com-
parativo, e a ideia é estudar e investigar oportunidades de melhorias não 
evidentes pela mera comparação. A terceira e última abordagem (learning) 
pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófi-
ca sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento, que 
precede o refinamento, que precede a inovação. 
Figura 2 – Diagrama de gestão de melhorias
Análise do Negócio | 161
Abordagem in-process – PDCA (NM – Necessidade de Melhoria) Cha-
maremos de NM todo e qualquer resultado da Análise dos Processos Or-
ganizacionais dotado de um motivo específico para disparo e que esteja 
prejudicando as operações: Problemas de Desempenho / Problemas de Es-
tratégia / Inovação Tecnológica / Novos Negócios / Fusões e Aquisições / 
Requisitos Regulatórios / Indicadores aquém das metas / etc.
Abordagem on-process = PDSA (OM – Oportunidades de Melhoria) 
Chamaremos de OM todo e qualquer resultado da Análise dos Processos 
Organizacionais independentemente de qualquer motivação de disparo 
analítico mais específico, mas parametrizado por sistemáticas de diagnose 
a partir da lógica dos próprios processos com base na agregação de valor 
das entregas e na vetorização destas (software Vettore).
Abordagem out-process = PDCSL (OA – Oportunidade de Aperfeiço-
amento / OR – Oportunidade de Refinamento ou OI – Oportunidade 
de Inovação) 
Chamaremos de OA / OR / OI todo e qualquer resultado da Análise dos Pro-
cessos Organizacionais independentemente de qualquer motivação de dispa-
ro analítico mais específico e parametrizado por outros modelos específicos, 
a saber: Prêmios de Excelência da Gestão (PNQ, PQGF, Prêmios Setoriais, 
Prêmios Estaduais, etc.); Normas de Sistemas de Gestão (ISO 9001:2008, 
ISO 14001:2004, OHSAS 18000:2007, SA 8000, etc.); entre outros.
Todas essas abordagens têm a motivação básica de poder corrigir 
(PDCA), melhorar (PDSA) ou aperfeiçoar/refinar/inovar (PDCSL) as 
práticas de gestão, os processos organizacionais ponta-a-ponta e os pa-
drões de trabalho concomitantemente. 
Para que tenhamos uma unidade interpretacional sem contudo dese-
jar encerrar o assunto como uma verdade absoluta, precisamos de algumas 
definições importantes para compreender todas as abordagens de análise 
de processos de negócios.
162 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
5.1. Escolhendo o Processo a Analisar
A análise de processos (para implementação de melhorias) requer 
esforço e dedicação de recursos. Otimizar processos talvez seja a prin-
cipal atividade na Gestão por Processos – BPM. Além de ser aquela 
prática que mais gerará resultados tangíveis, é também a fase de maior 
concentração de esforços intelectuais na busca de melhorias e imple-
mentação de ações efetivamente significativas ao negócio da organi-
zação.
Portanto, é necessário selecionar os processos que mais carecem de 
algum tipo de melhoria. É necessário implementar algum tipo de priori-
zação de processos a serem analisados, com o objetivo de concentrar esfor-
ços nos pontos mais críticos, que requeiram maior atenção e que possam 
trazer resultados mais importantes à empresa em questão.
Existem na literatura diversas técnicas já desenvolvidas para priori-
zação de alocação de recursos (sejam para processos, projetos, ações, pro-
gramas, controles internos, aspectos ambientais, riscos, etc.). Adotaremos 
uma destas técnicas que, embora de simples execução, trata-se de uma 
ferramenta bastante útil para, especificamente, tratar processos e selecio-
ná-los com base na prioridade imediata em termos de importância ao 
negócio da empresa. Essa ferramenta é a Matriz de Impacto e Severidade, 
também muito usada para gestão de Riscos em Projetos (Possi, 2006). 
A utilização desta matriz consiste em analisar cada um dos processos 
da organização por meio de duas variáveis:
‰‰ Impacto: qual o nível de influência que o processo possui em rela-
ção às necessidades dos stakeholders? Processos de maior impacto 
são aqueles em que eventuais falhas ou resultados negativos in-
fluenciarem diretamente a Satisfação do Cliente e/ou a Remune-
ração do Acionista.
‰‰ Severidade: qual a extensão de uma falha ou resultados negativos 
para os stakeholders? Quanto mais severo for o processo, mais da-
nosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente 
e/ou reputação da imagem da organização.
Análise do Negócio | 163
O resultado é uma abordagem matricial da seguinte forma:
Figura 3 – Matriz Impacto x Severidade
Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de 
impacto e nível de severidade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente 
conduzida por um grupo multidisciplinar que agrega todos os donos de 
processos. Serão priorizados para análise aqueles que possuírem ambos 
indicadores em níveis altos. Esses processos devem concentrar os recursos 
de dedicação analítica para melhoria de seus resultados.
Uma abordagem alternativa para reduzir a subjetividade da análise é 
avaliar o impacto por meio da quantidade de objetos de Nível 0 (relacio-
nados a clientes) cada processo possui. Relembrando o conceito obser-
vado no capítulo anterior, objeto de nível 0 é aquele cujo cliente é algum 
dos clientes externos (cliente externo final, cliente externo intermediário, 
fornecedor obrigatório, monitorador e sociedade). Para a matriz cabe ava-
liar o número de objetos que toca um dos clientes externos. Quanto maior 
o número deste tipo de objeto, maior será o impacto deste processo em 
relação a seus clientes. A figura a seguir ilustra essa matriz, substituindo-
se a avaliaçãodo eixo vertical. A interpretação é a mesma.
Figura 4 - Matriz Impacto x Severidade análise de objetos nível 0
Prioridade
para análise
Prioridade
para análise
164 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
5.2. Análise Out
Esta abordagem não leva em conta nada do que foi desenhado no AS-IS 
(Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à En-
trega) e parte do pressuposto de que precisa haver um aprendizado novo 
antes que a análise seja conduzida.
O aprendizado normalmente não é o que efetivamente acontece 
quando as pessoas alegam ter “entendido” alguma coisa. O mero “entendi-
mento” e a mera “compreensão” não costumam vir acompanhados de uma 
sensação de transformação pessoal. 
É relativamente escasso encontrar pessoas que realmente tenham 
tido a experiência resignificante e recontextualizante do aprendizado efe-
tivo. O que as pessoas relatam, quando se referem à experiência de seus 
aprendizados pessoais, configura muito mais um processo de reprodução 
cuidadosa do que ouvira de alguém, lera de algum lugar ou exercitara em 
algum curso específico. Raramente esse processo (de aprendizado) inclui 
uma reflexão ponderada e completa sobre o assunto e ainda é permeado 
de uma emoção incontrolável pelo que tenha acontecido consigo próprio 
depois de o aprendizado ter sido consumado.
Quando achamos que aprendemos alguma coisa costumamos dizer, 
na ânsia de aplicá-la: que utilização eu farei desse novo conhecimento? Se 
houvesse realmente o aprendizado, o mais correto seria perguntar: o que 
este aprendizado será capaz de fazer comigo?!
Todo o processo educacional ao qual fomos submetidos desde a in-
fância (seja no ambiente familiar, social, educacional ou profissional) asse-
melha-se muito mais a uma espécie de “estupro” intelectual, uma vez que o 
fundamento histórico é “assimilar” um conhecimento (que normalmente não 
escolhemos e em relação ao qual somos absolutamente ignorantes) e “repeti-
lo” nas mais diversas tipificações de aplicações. Normalmente não temos base 
informacional suficiente para refletir acerca do que estamos aprendendo e, 
por isso, não aprendemos de fato, apenas “engolimos” algum conceito, sub-
missamente, e os reproduzimos recorrentemente ao longo da vida.
Numa eventual primeira aula de matemática na vida de uma pessoa, 
raramente essa pessoa (alvo do aprendizado tradicional e submisso ao co-
Análise do Negócio | 165
nhecimento que lhe for repassado) será capaz de questionar se o professor 
disser que 1+1=3! Se essa pessoa continuar restrita em seu próprio mundo 
(normalmente limitado), provavelmente passará a vida inteira mergulhado 
no acomodado conhecimento de que 1+1=3, sem sequer ponderar o que 
um conhecimento divergente, ou até antagônico, poderia lhe oferecer.
O efetivo conhecimento, fruto do real processo de aprendizagem, 
reside onde nunca fomos. Não se consegue aprender insistindo na mes-
mice e na mera repetição de experiências antigas ou de acesso a assuntos 
e/ou temas que já se conhece em algum grau. O aprendizado, quando 
acontece realmente, assemelha-se a uma espécie de “orgasmo” intelectual, 
uma sensação da qual não se controla de tão transformadora que é. Nem 
sequer conseguimos compartilhar com outras pessoas, tamanho o grau de 
empolgação e de incapacidade para replicar a sensação vivenciada! 
Costumamos chamar de “cabeção”, carinhosamente, aquelas pessoas 
que “entendem” tudo que lhe é explicado sem vibrar por este pseudo-
entendimento. Não move uma palha de emoção pelo aprendizado. É qua-
se óbvio que não houve aprendizado, mas apenas uma compreensão sem 
significado nenhum na mudança de atitude e na vida dessa pessoa. Tanto 
que normalmente não há evidências de nenhuma melhoria nos contatos 
interpessoais do cidadão.
Durante as aulas, no meio acadêmico, é evidente a distinção do aluno 
que aprendeu efetivamente daquele que apenas entendeu (compreendeu) 
o que lhe foi passado. Aquele que aprendeu efetivamente elabora pergun-
tas a si mesmo (em voz alta), testando sua compreensão (ele não precisa 
de alguém para atestar seu aprendizado) e aquele que apenas entendeu 
pede a “prova” (avaliação clássica) como meio de ter uma oportunidade de 
checar e demonstrar o que sabe (a alguém). Aquele que aprendeu efetiva-
mente fornece uma resposta fisiológica que denota uma emoção transfor-
macional (uma metáfora de orgasmo intelectual mesmo), normalmente 
de cunho resignificante e recontextualizante, mas aquele que apenas en-
tende manifesta certo tédio em retomar o processo (de aprendizado) com 
relação a outro assunto.
É similar a uma piada. Se houver aprendizado haverá riso aleatório e 
incontrolável por parte do ouvinte, mas se não houver aprendizado, ape-
166 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
nas entendimento, não gerará riso algum, e sim uma ironização sem graça 
do quão é fraca a piada (na opinião do ouvinte).
É uma pena constatar que essa sensação de efetivo “orgasmo” inte-
lectual seja tão impopular e escassa no ambiente corporativo, no ambiente 
educacional e até no ambiente familiar e social. As pessoas entendem sem 
aprender!
O Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente 
corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção en-
tre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 
2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; 
Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; 
Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999). 
Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendiza-
do individual e que também não gere aprendizado grupal. 
O esquema da Figura 5 a seguir facilita nossa abordagem out de aná-
lise de processos de negócios.
Figura 5 – Ciclo de Aprendizado out-process
Análise do Negócio | 167
O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em 
responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios 
não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta 
ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada so-
bre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância? 
O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs 
que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conheci-
mentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado 
este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos 
organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos 
(ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na or-
ganização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas 
alterar a maneira de compreender o problema.
Não é simples definir processos organizacionais sistemáticos que se-
jam capazes de desencadear ciclos de aprendizado por excelência. Sob esta 
perspectiva, o analista de processo de negócio já teria encontrado uma 
OA/OR/OI pela simples constatação desta ausência. 
Uma definição para Aprendizado Organizacional encontra-se no 
Caderno de Excelência – Liderança (Fundação Nacional da Qualidade, 
2008) defendendo que se trata “da busca e o alcance de um novo nível de 
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, ava-
liação e compartilhamento de experiências e que possam ser traduzidas 
em resultados tangíveis. É avaliado por meio do aperfeiçoamento ou re-
finamento dos processos organizacionais ponta-a-ponta que pode incluir, 
ou não, a inovação (seja incremental ou de ruptura)”. A organização que 
domina o Ciclo de Aprendizado detém de processos organizacionais es-
truturados e estratégicos para melhorar seus processos organizacionais 
ponta-a-ponta, diferenciados das clássicas ações corretivas e/ou preventi-
vas (abordagem in-process e on-process respectivamente).
Diversas organizações que tivemos a oportunidadede analisar no 
exercício do trabalho voluntário de Examinador, Examinador Sênior e 
Orientador no PNQ (desde 1997) e PQGF (desde 1998) detém de pro-
cessos estruturados para girar o Ciclo de Aprendizado Organizacional. 
Motivado pelo código de ética e pelas regras de conduta da FNQ (Funda-
168 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
ção Nacional da Qualidade) e do GESPÚBLICA (Ministério do Plane-
jamento, Orçamento e Gestão) não podemos relatar tais processos, pois se 
tratam de informações privilegiadas e divulgá-las seria um ato proibitivo 
para quem participa destes fóruns, mas posso assegurar ao leitor que são 
abundantes e que as pessoas poderão conhecer as mesmas visitando as 
organizações ganhadoras dos respectivos prêmios PNQ (desde 1992) e 
PQGF (desde 1998) ou ainda adquirindo os Relatórios de Gestão que 
estas organizações disponibilizam aos interessados.
Seria uma lacuna relevante desta literatura encerrar a abordagem out- 
-process sem, ao menos, oferecer um exemplo bem-sucedido de processo 
organizacional estruturado (considerado aqui processo estratégico) para 
aplicar o Ciclo de Aprendizado Organizacional. Quase a totalidade das 
organizações vencedoras do PNQ e PQGF considera o próprio processo 
de participação sistemático dos ciclos de premiação um exemplo forte e 
bem-sucedido. 
Essas organizações reconhecidas adotam os Critérios de Excelência 
(Fundação Nacional da Qualidade, 2010) ou o Instrumento de Avaliação 
da Gestão Pública (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2010) para poderem operacionalizar o conceito de Ciclo de Aprendiza-
do Organizacional (PDCSL) uma vez que mobilizam anualmente toda a 
liderança para redigir um Relatório da Gestão descrevendo de forma pa-
dronizada como a organização constituiu seus processos organizacionais 
de negócio para atender aos requisitos de: 
1. Liderança
1.1 Processos de governança corporativa
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
1.3 Análise do desempenho da organização
2. Estratégias e planos
2.1 Processos para formulação das estratégias
2.2 Processos para implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Processos para imagem e conhecimento de mercado 
3.2 Processos de relacionamento com clientes
Análise do Negócio | 169
4. Sociedade
4.1 Processos de responsabilidade socioambiental 
4.2 Processos de desenvolvimento social 
5. Informações e conhecimento
5.1 Processos de informações da organização 
5.2 Processos de ativos intangíveis e conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Processos de sistemas de trabalho (Recursos Humanos) 
6.2 Processos de capacitação e desenvolvimento (T&D)
6.3 Processos relativos à qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros
Todos esses processos são ainda avaliados mediante critérios mais 
desdobrados sob o ponto de vista de quatro fatores e oito subfatores, con-
forme a tabela a seguir:
Tabela 1 – Fatores de Avaliação
DIMENSÔES FATORES SUBFATORES
Processos 
Gerenciais
Enfoque Adequação
Proatividade
Aplicação Disseminação
Continuidade
Aprendizado Refinamento
Integração Coerência
Inter-relacionamento
Cooperação
‰‰ Enfoque – Este fator refere-se ao grau em que os processos orga-
nizacionais de negócios apresentam:
‰‰ Adequação. Atendim ento aos requisitos do item do CE 
(PNQ) ou do IAGP (PQGF), incluindo os mecanismos de 
controle, de forma apropriada ao perfil da organização.
170 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
‰‰ Proatividade. Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de 
prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis 
e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.
‰‰ Aplicação – Este fator refere-se ao grau em que os processos or-
ganizacionais de negócios apresentam:
‰‰ Abrangência. Implementação, horizontal e verticalmente, pelas 
áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme 
pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização;
‰‰ Continuidade. Utilização periódica e ininterrupta do processo 
organizacional.
‰‰ Aprendizado – Este fator refere-se ao grau em que os processos 
organizacionais de negócios apresentam:
‰‰ Abordagem out-process. Aperfeiçoamentos, refinamentos ou 
inovações (tanto incrementais quanto de ruptura) que sejam 
decorrentes dos processos estruturados e específicos de apren-
dizado organizacional.
‰‰ Integração – Este fator refere-se ao grau em que os processos 
organizacionais de negócios apresentam:
‰‰ Coerência. Relação harmônica dos processos organizacionais 
de negócios com as estratégias e objetivos da organização.
‰‰ Inter-relacionamento. Implementação dos processos organiza-
cionais de negócios de modo complementar e transversal com 
os outros processos organizacionais de negócios da organiza-
ção, quando apropriado.
‰‰ Cooperação. Colaboração entre as áreas da organização e entre 
a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na 
implementação dos processos organizacionais de negócio.
Infelizmente, a maioria dos profissionais certificados CBPP ou CBAP 
nem sequer reconhece a abordagem out-process por algum motivo que nos 
Análise do Negócio | 171
escapa. Os prêmios de excelência de gestão configuram um movimento 
mundial que tem sido um meio legítimo e bem-sucedido de Análise dos 
Processos de Negócio além de caracterizar como uma alternativa válida e 
eficaz para o Aprendizado Organizacional.
As demais abordagens são diferentes porque partem do pressuposto 
de que o AS-IS é o principal meio disponível para condução de análises 
dos processos de negócios. Vamos a eles então.
5.3. Análise On
A abordagem analítica on-process não leva em conta somente o desenho 
AS-IS propriamente dito [ver Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) 
de Processos Orientado à Entrega], mas sim os resultados obtidos a partir 
da identificação dos objetos no fluxo, conforme já relatado anteriormente. 
Para viabilizar esse tipo de análise a base conceitual fundamental são as 
dimensões vetoriais que qualificam e quantificam cada objeto identifica-
do: os níveis e tipos de objetos, conforme debatido conceitualmente no 
Capítulo 4 – Tipificação dos Objetos.
Dizemos que a análise on-process viabiliza o PDSA (Plan-Do-Study-
Act). Essa abordagem substitui o tradicional Check (geralmente baseado em 
resultados do processo) pelo Study, pois neste contexto analítico não esta-
mos interessados em averiguar se o processo atingiu os resultados esperados, 
nem tampouco validar se os indicadores estão atingindo as metas estabele-
cidas. Aqui o cenário é de estudo: compreensão profunda e minuciosa dos 
trâmites do processo que seja capaz de tomar ações preventivas no mesmo.
A análise on-process é o mecanismo diferencial e inovador da meto-
dologia apresentada nesta obra. Desenvolvida e defendida inicialmente 
em tese de mestrado (Pavani Júnior, 2003), a gestão por objetos foi empi-
ricamente desenvolvida, aperfeiçoada e validada em 20 anos de aplicação 
em dezenas de projetos de consultoria que abordaram aplicações práticas 
da teoria. 
Toda esta experiência prática tem nos mostrado que analisar proces-
sos sob o ponto de vista de objetos efetivamente provê níveis de infor-
mação oculta nas outras abordagens analíticas. Conclusões obtidas com 
172 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
análises desta natureza não são dependentes de gatilhos estruturais (ca-
racterística preponderante da análise in-process), nem tampouco de inter-
ferências externas que visem ao aprendizado organizacional (característica 
presente na análise out-process). Sua estrutura de raciocínio é baseada na 
tabulação e cruzamento dos tipos e níveis de todos os objetos presentes 
em determinado processo.
Isso nos dá uma visão macro e estrutural da dinâmica presente nastrocas e interfaces internas a um processo. O nível de burocracia de um 
processo torna-se quantificável em detrimento dos tradicionais indicado-
res paliativos como lead-time ou índices de atraso (que medem dinâmicas 
associadas à produtividade de um processo, e não diretamente à burocra-
cia vigente). Quanto mais objetos possui um processo, mais ele contém 
trocas internas de responsabilidades e, consequentemente, mais trabalho-
so e oneroso ele tende a ser.
A quantificação dos objetos nos permite também mensurar clara-
mente os handoffs. Pois, em suma, objetos podem ser considerados si-
nônimos do mesmo, mas em diferentes níveis organizacionais. Para esta 
conceituação, retomemos o conceito de handoff: “qualquer ponto em um 
processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou 
grupo, para outro (transferência de controle)” (ABPMP, 2009).
Um handoff altamente importante na organização é aquele que troca 
a responsabilidade pelo processo entre gerências distintas. Ele será o foco, 
na análise in-process, de oportunidades de melhoria. Para o conceito de 
objeto, este handoff nada mais é do que os nossos objetos nível 2.
Em contrapartida, um objeto processo sob responsabilidade do car-
go A que troca de controle para o cargo B, ambos subordinados à mes-
ma supervisão, também pode ser chamado de handoff. Trata-se de uma 
importância menor, pois não houve transferência de controle para outro 
departamento; mas não deixa de ser uma troca de responsabilidade pelo 
sequenciamento do mesmo. Na nossa análise, este caso também é chama-
do de objeto, porém de nível menor (3, 4 ou 5, dependendo da estrutura 
hierárquica a qual o mesmo está subordinado).
Perceba que, em última instância, um handoff (conceito tão valoriza-
do nas tradicionais literaturas sobre BPM) pode ser considerando sinôni-
Análise do Negócio | 173
mo de objeto, com uma vantagem adicional a este último: quantificar seu 
nível de importância – quanto menor o nível de um objeto, mais drástica 
e relevante é a transferência de controle.
Em nossas constantes e repetidas análises de tipo/nível de objeto, 
percebemos algumas realidades básicas e elementares:
A quantidade relativa de objetos nível 1 demonstra o nível de cen-‰‰
tralização presente no estilo gerencial do maior executivo da orga-
nização. Já chegamos a nos deparar com mais de 50% de objetos 
de uma organização presentes nessa categoria. Em resumo: tudo 
passa pelo maior executivo, demonstrando claramente seu estilo 
gerencial não adepto a delegações e transferências de responsabi-
lidades.
A quantidade relativa de objetos nível 0 (zero) de um processo ‰‰
demonstra quanto o mesmo é voltado a atender o cliente externo. 
Quanto menor essa quantidade, maior é o fluxo burocrático de 
transações internas que visem atender às demandas do mesmo.
Processos ou departamentos funcionais com excesso de objetos de ‰‰
níveis altos (maior do que 3) relatam objetivamente a burocracia 
departamental de uma organização. Quanto mais objetos dessa 
natureza existir, menor agilidade possui o processo. Geralmente 
esses casos demonstram cenários de excesso de controles, transa-
ções desnecessárias ou excesso de desconfiança e pouca autoridade 
dentro dos departamentos. São as reais causas da falta da agilidade 
organizacional.
Todo objeto nível 2 é uma oportunidade de estudo específico, pois ‰‰
caracteriza pontos críticos de transferência de responsabilidade a 
outras instituições funcionais. Uma estrutura organizacional to-
talmente orientada a processos (conforme visto no Capítulo 3, 
item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a processos) não possui 
objetos de nível 2. 
Excesso de objetos tipo D geralmente evidencia processos com ‰‰
pouca maturidade, onde as responsabilidades pelas atividades 
não são bem definidas ou a cultura vigente de seu líder é exces-
174 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
sivamente compartilhadora. Nesses casos, erros nas transações- 
-chave são comuns, sendo semelhante à estória que diz: “cão com 
dois donos morre de fome”.
Os preceitos acima colocados são bastante genéricos e absolutamente 
elementares; no entanto, já viabilizam, por si só, o estudo de cenários sob 
pontos de vistas nunca antes visualizados sem a tabulação dos objetos. 
Sem essa abordagem não existe método alternativo para, por exemplo, 
evidenciar o nível de centralização de poder exercido pelos líderes das áre-
as. Os objetos viabilizam isso. A análise on-process permite que os líderes 
enxerguem o real e tangível cenário corporativo geralmente maquiado em 
meio às transações diárias. Permite uma visão nova e, na maioria das ve-
zes, surpreendente sobre o ambiente de gestão no qual estão envolvidos.
É vibrante trabalhar com objetos. Tivemos o privilégio de acompa-
nhar o conceito funcionando na prática e decisões contundentes de re-
visão até mesmo ideológicas sendo tomada com base nos resultados dos 
diagramas por objetos. Adiante exploraremos mais detalhadamente como 
executar esse tipo de análise, suportada por exemplos didáticos de 
como trabalhar com tal metodologia.
5.3.1. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos
Agora que detemos o conhecimento de todos os conceitos inerentes aos 
objetos, é possível a classificação de 100% dos objetos de uma organi-
zação. Nossa empresa de consultoria, diante da complexidade conceitual 
dessa classificação, e após longos anos de estudos práticos para criação e 
aperfeiçoamento da metodologia, desenvolveu um software (Vettore) que 
viabilizou o cálculo dos vetores em larga escala. Essa possibilidade viabi-
lizou estudos até então impensáveis, provendo uma capacidade analítica 
extraordinária quanto a simulações de cenários e conhecimento da reali-
dade até então ocultas nos trâmites processuais rotineiros.
As principais ferramentas para essa análise da realidade organizacio-
nal por meio dos objetos que compõem os processos da organização são 
os diagramas de tipo e nível (que fornecem a tabulação percentual do tipo 
Análise do Negócio | 175
e nível dos objetos, incluindo suas respectivas interações). São necessá-
rios diagramas para cada cargo da empresa, diagramas-resumo para cada 
gerência e processo, além do diagrama global representativo da empresa 
toda. Exemplificaremos algumas análises reais resultantes desta sistemáti-
ca de apresentação de informações acerca dos processos (a identidade da 
empresa analisada foi preservada para manter o sigilo das informações).
5.3.1.1. Diagrama Global
Tabela 2 – Interação Tipo/Nível - Diagrama Global
807
OBJETOS
68% 17% 13% 2%
 TIPO
NÍVEL
A B C D
36% 0 27% 4% 5% 0%
17% 1 4% 9% 3% 1%
13% 2 8% 2% 2% 1%
33% 3 28% 2% 3% 0%
1% 4 1%
Observando a Tabela 2, percebemos a predominância de objetos do 
tipo A, o que é caracterizado positivamente, pois a maioria das entregas 
desta empresa ocorre na relação 1 cargo x 1 cargo, sendo facilitada a defi-
nição e o cumprimento de requisitos de performance interna. Isso é carac-
terística da organização com cargos enxutos e responsabilidades definidas 
de maneira clara e objetiva, sem redundância de atividades. No entanto, 
um terço de tudo o que é produzido ocorre no Nível 3 (dentro da mesma 
gerência), o que pode caracterizar algum tipo de excesso de burocracia nos 
trâmites internos aos departamentos.
Outra análise viável diz respeito ao nível de centralização do prin-
cipal executivo. Dezessete por cento de toda produção interna da orga-
nização passa pelo maior executivo (objetivos de nível 1), sendo que 9% 
são ainda do tipo B. Isto significa que este profissional não recebe objetos 
176 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
unicamente, mas sempre acompanhado de outro cargo. Existem sinais de 
falta de confiança ou delegação exclusiva de atividades (não de responsa-
bilidades) por parte do maior executivo. Cabe averiguação inloco de quais 
são estes objetos, individualmente, a fim de caracterizar oportunidades de 
melhorias cabíveis nos processos.
5.3.1.2. Diagrama por Macroprocesso
Tabela 3 – Interação Tipo/Nível - Diagrama do Macroprocesso de Comunicação
Macroprocesso de Comunicação
10 50% 50%
OBJETOS
 TIPO
NÍVEL
A B C D
30% 0 30%
70% 1 20% 50%
2
3
4
Tabela 4 – Interação Tipo/Nível - Diagrama do Macroprocesso de Gestão Financeira
Macroprocesso de Gestão Financeira
53 64% 25% 11%
OBJETOS TIPO
NÍVEL
A B C D
32% 0 23% 4% 5%
13% 1 11% 2%
10% 2 8% 2%
34% 3 30% 2% 2%
11% 4 11%
Análise do Negócio | 177
Perceba que a visão por processo permite uma análise detalhada de 
cada um dos macroprocessos/processos. Tais diagramas são, portanto, po-
tentes mecanismos gerenciais para os responsáveis pelo fluxo. Repare na 
diferença entre os dois macroprocessos apresentados. Vale relatar que, nes-
te caso real, o número de atividades do macroprocesso de comunicação é 
praticamente semelhante ao do macroprocesso de gestão financeira. Mas 
essa quantidade não nos interessa: os objetos de comunicação totalizam 
um quinto do número de objetos de gestão financeira.
Como instrumento analítico, vale lembrar que um terço de tudo pro-
duzido dentro do macroprocesso de gestão financeira é de Nível 3, cenário 
semelhante ao diagrama global. A conclusão é a mesma: provavelmente 
existe, neste caso, excesso de burocracia departamental para gerar os resul-
tados do processo. Temos de averiguar, desse modo, como se distribuem 
os objetos dentro dos departamentos para verificação de oportunidades de 
melhoria pertinentes.
Outro detalhe a ser observado refere-se aos 11% de objetos Nível 4 
dentro do macroprocesso. Mais uma oportunidade de averiguação, pois se 
trata de um nível muito baixo. Via de regra, os níveis mais baixos de obje-
tos não agregam valor ao processo, e viabilizam otimizações pertinentes.
5.3.1.3. Diagrama por Área
Tabela 5 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
62 45% 14% 39% 2%
OBJETOS
 TIPO
NÍVEL
A B C D
21% 0 19% 2%
50% 1 11% 37% 2%
3% 2 3%
18% 3 18%
8% 4 8%
178 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Tabela 6 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Departamento de Contabilidade
Departamento de Contabilidade
76 65% 2% 32% 1%
OBJETOS
 TIPO
NÍVEL
A B C D
12% 0 12%
33% 1 2% 29% 1%
3% 2 3%
49% 3 46% 3%
4% 4 4%
O ponto inicial da análise por cargos se deu pelo departamento fi-
nanceiro (principal atuante no Macroprocesso de Gestão Financeira). No 
entanto, seu resultado foi diferenciado, já que muitos dos objetos fabrica-
dos pelo departamento financeiro, sob o ponto de vista do processo, estão 
conectados a outros macroprocessos. Desse modo, o perfil de objetos do 
departamento financeiro é diferenciado. Há grande predominância de ob-
jetos Nível 1 (que tocam o maior executivo), com especial concentração 
em objetos tipo C (muitas pessoas, incluindo o maior executivo, produ-
zindo o mesmo objeto e entregando-os a um único cargo). Trata-se de ob-
jetos compartilhados com o maior executivo, de execução descentralizada 
e, muitas vezes, sendo feitas de forma redundante.
Entrando em detalhes na análise, foi possível concluir que a concen-
tração de objetos Nível 3 no Macroprocesso de Gestão Financeira se dava 
principalmente por conta do Departamento de Contabilidade, outra área 
bastante atuante no Macroprocesso. Repare na Tabela 6 que praticamente 
a metade dos objetos produzidos pelo departamento é do Nível 3 – ou 
seja, há troca burocrática dentro do mesmo departamento. Isso faz com 
que os cargos dessa área mereçam atenção analítica especial.
Análise do Negócio | 179
5.3.1.4. Diagrama por Cargos
Tabela 7 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Auxiliar de Contabilidade
Auxiliar de contabilidade
27 11% 0% 85% 4%
OBJETOS
 TIPO
NÍVEL
A B C D
0% 0
82% 1 78% 4%
0% 2
7% 3 7%
11% 4 11%
Tabela 8 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Contador
Contador
73 63% 3% 33% 1%
OBJETOS
 TIPO
NÍVEL
A B C D
12% 0 12%
34% 1 3% 30% 1%
3% 2 3%
51% 3 48% 3%
0% 4
Como dito anteriormente, esta organização-modelo é enxuta. O 
departamento de contabilidade é composto por dois cargos: contador e 
auxiliar de contabilidade. Repare na diferença de perfis de objetos entre 
os dois. Enquanto o contador detém metade de seus objetos como Nível 
3, o auxiliar de contabilidade possui predominância de objetos no Nível 
1 – tipo C. Além disso, dos 76 objetos do departamento, 73 são realizados 
pelo contador. Ou seja: centralização das atividades, executando todas as 
tarefas do auxiliar de modo compartilhado (daí a grande concentração 
de objetos Nível 3). Grande parte das atividades do auxiliar é realizada de 
180 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
modo concomitante pelo contador – por absoluta falta de confiança, neste 
caso. Isso impacta sobremaneira a eficiência do Macroprocesso de gestão 
financeira, haja vista ele estar muito comprometido com esta troca interna 
de objetos. 
Ações contundentes foram tomadas neste cliente, sendo a principal 
delas a reestruturação do macroprocesso com consequente responsabili-
dade do auxiliar pelas ações. O tempo do contador foi otimizado, poden-
do ser incrementado com novas atividades para prover melhores práticas 
aos processos que utilizam os recursos do departamento contábil. Isso é 
otimização de recursos em seu mais elementar conceito. Oportunidades 
visualizáveis apenas com este tipo de estudo detalhado por meio da visão 
vetorial dos objetos. 
E essa foi a análise de somente um dos macroprocessos. Ações simi-
lares de estudo e melhoria contínua devem ser conduzidas sistematica-
mente, em todos os demais processos.
5.3.1.5. Análise do Nível Zero
Outra perspectiva analítica interessante diz respeito aos objetos de Nível 
Zero. Como sabemos, esse nível de objeto é aquele que toca os clientes 
externos. Desse modo, a imagem da organização é externada por meio 
desses objetos. Os seus fabricantes, portanto, são os grandes responsá-
veis pela visão que a sociedade, os clientes e os fornecedores possuem 
da empresa. Convém, desta maneira, analisar os principais fabricantes de 
objetos Nível Zero. Neste exemplo, os cargos que mais produzem objetos 
Nível Zero estão relatados na Figura 6 a seguir. Repare como “Secretaria 
Executiva” e “Auxiliar Administrativo” são os dois cargos que mais exter-
nalizam a imagem da empresa. Deveriam ser eles os cargos com maior 
investimento em treinamento e preparação para relacionamento externo 
(na nossa experiência temos observado um comum desprestígio com os 
principais cargos de Nível Zero no tocante à sua importância. Geralmente 
são cargos pouco valorizados dentro da organização – o que, nesta ótica, 
passa a ser relevante). 
Análise do Negócio | 181
Figura 6 – Gráfico de Pareto – TOP 10 Nível zero
Ademais, convém também analisar somente os objetos nível zero que 
possuem o cliente usuário, já que a opinião deste é mais importante sob 
o ponto de vista econômico. Vejamos na Figura 7 o TOP 10 cargos que 
produzem objetos aos clientes.
Esses cargos são os responsáveis pela imagem da empresa perante seu 
principal público de interesse. É preciso saber se a organização investiu 
em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevação e ma-
nutenção de uma imagem de excelência de desempenho.
Atualmente a Gauss detém de um software específico (Vettore) que 
permite realizar todo o cadastramento dos objetos, o cálculo automático 
dos tipos e níveis, além de gerar os diagrama analíticos necessários para a 
análise on-process. Não é objetivo deste livro explorar os detalhes tecno-
lógicos da solução, mesmo porque os algoritmos necessáriospara tanto 
demoraram mais de uma décadas para serem viabilizados e programados. 
No entanto, é importante dizer que esse software está disponível para ser 
utilizado pelas organizações que adotarem nossa metodologia, única cir-
cunstância legítima para sua aplicabilidade.
182 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 7 – Gráfico de Pareto – TOP 10 Nível zero (Cliente Final)
5.4. Análise In
A abordagem de análise in-process leva em conta somente o que foi mo-
delado no AS-IS, a partir de gatilhos específicos obtidos por intermédio 
do estudo detalhado e minucioso dos fluxos decorrentes da modelagem, 
conforme relatado no Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Pro-
cessos Orientado à Entrega. Esse tipo de análise é o mais comum e mais 
amplamente debatido nas diversas literaturas disponíveis de BPM. A ló-
gica é a seguinte: a partir do conhecimento detalhado do sequenciamento 
de atividades de cada processo de negócio, quais melhorias podem ser 
implementadas visando torná-lo mais eficaz e/ou eficiente?
O CBOK 2.0 define análise desta maneira: “encontrar respostas a 
uma série de questões sobre o processo e gerar dados para assegurar que 
quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de dados e não 
em rumores e generalizações” (ABPMP, 2009). Ou seja: efetuar análise in 
é utilizar as evidências presentes no próprio processo para gerar melhorias 
decorrentes.
Análise do Negócio | 183
A lógica teórica de melhoria na análise in-process é o PDCA tradicio-
nal (Plan/Do/Check/Act). Isso porque, para a tomada de ação, é necessá-
rio que algum resultado alcançado não esteja de acordo com o requerido 
ou desejável. É a típica ação decorrente de um problema latente, cujas 
causas são compreendidas a partir do entendimento sequencial das ativi-
dades que constituem o processo.
O objetivo dessa categoria de análise é medir o sucesso das ativida-
des de um processo a partir da compreensão de sua estrutura. A partir de 
resultados malsucedidos, ações de correção são tomadas. A diferença pri-
mordial dessa categoria de análise para as demais é a necessidade evidente 
e proeminente de um gatilho. Utilizamos esse termo como referência a 
algum mecanismo de insatisfação que dispara a necessidade ou a opor-
tunidade de melhoria do processo. Na análise in, a seguinte premissa é 
verdadeira: “em time que está ganhando não se mexe”. Sem gatilho, não 
há ação de melhoria.
Desse modo, cabe ao analista considerar as diversas oportunidades 
existentes de gatilho para compreender aquelas que justificam a adoção 
de alguma atitude visando à alteração de processo e sua consequente me-
lhoria resultante. Existem duas categorias de gatilho:
‰‰ Gatilho disparado por eventos específ icos: ocorrências pontuais que 
justifiquem uma revisão (simples ou completa) de um processo 
de negócio. Entre tais eventos específicos, podemos destacar os 
resultados de planejamento estratégicos (em que a necessidade de 
revisão de processos se torna latente), introdução de novas tecno-
logias, novos negócios, aquisições e fusões, cumprimento de mar-
cos regulatórios, entre outros. 
‰‰ Gatilho disparado por monitoramento contínuo: ocorrências iden-
tificadas por meio de comportamentos de indicadores que me-
dem o desempenho de processos. Qualquer tipo de resultado 
esperado não atingido de maneira contínua requer algum tipo 
de mudança ou adaptação estrutural no processo. A este tipo de 
gatilho podemos adicionar o conhecimento tácito das pessoas 
participantes do processo; o cotidiano operacional precisa ser 
184 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
monitorado de perto pela gerência com o objetivo de identificar 
pontos de melhoria onde indicadores não são suficientes para 
dimensionar o processo. 
A existência de gatilhos, de qualquer espécie, traz à tona o que cha-
mamos de NM (necessidade de melhoria). Chamamos de NM todo e 
qualquer resultado da Análise dos Processos Organizacionais dotado de 
um motivo específico para disparo e que esteja prejudicando as opera-
ções: Problemas de Desempenho / Problemas de Estratégia / Inovação 
Tecnológica / Novos Negócios / Fusões e Aquisições / Requisitos Re-
gulatórios, etc.
Chamamos de OM (Oportunidade de Melhoria) todo e qualquer 
resultado da Análise dos Processos Organizacionais independentemente 
de qualquer motivação de disparo analítico mais específico: Prêmios de 
Gestão / Normas de Gestão / Diagnoses Estruturadas. A OM ocorre 
preponderantemente por meio das análises out e on-process.
Geralmente, a análise in-process (aquela obtida a partir de gatilhos) 
é realizada por meio de grupos interfuncionais dedicados a essa categoria 
de trabalho; normalmente consultorias externas fazem parte da equipe. A 
priorização de processos a serem analisados é uma boa prática, conforme 
relatado no item 5.1 – Escolhendo o processo a analisar.
Categorias de gatilhos específicos podem ser utilizados para realiza-
ção de análise in-process. Detalharemos algumas dessas categorias adiante. 
Não temos a pretensão de esgotar este assunto, já que o tema é extrema-
mente extenso e muito bem abordado em literaturas específicas. Nosso 
objetivo é explorar de maneira superficial as principais nuances analíticas 
existentes, seus objetivos e seus potenciais ganhos trazidos.
5.4.1. Análise do resultado-alvo de indicadores de processo
Os indicadores serão amplamente discutidos no Capítulo 6 – Gerencia-
mento de Processos por Indicadores. Aqui cabe mencionar o principal 
mecanismo utilizado para viabilizar uma análise de processo.
Análise do Negócio | 185
Geralmente os indicadores de processos são definidos, e metas espe-
cíficas são atribuídas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, 
uma ansiedade requerida pelo negócio. Cabe ao processo ser estruturado 
a ponto de entregar e viabilizar os resultados esperados.
Os resultados dos processos devem ser analisados perante três variá-
veis básicas: custo, capacidade e qualidade. Mesmo que estejam atingindo 
suas metas, qualquer melhoria de processo que resulte em benefícios em 
uma dessas três dimensões caracteriza mudanças relevantes. 
A melhoria de custos é obvia. Quanto mais “barato” for um processo 
(sem comprometimento da qualidade de entrega), maior é a eficiência 
do mesmo e, consequentemente, melhor é a sua produtividade. Pela di-
mensão qualidade entende-se o nível de aceitação do produto final do 
processo por parte de seu cliente (seja externo ou qualquer outro proces-
so), seja alguma parte interessada. A qualidade é a medida de eficácia de 
um processo. Já a dimensão entrega se refere à capacidade de entregar na 
quantidade e velocidade pretendida. O indicador clássico desta natureza 
é o lead-time. Quanto menor for o tempo total de processamento, mais 
eficiente é o processo.
Talvez o indicador que configura um dos gatilhos mais comuns é 
a “reclamação de clientes”. Aumentos razoáveis neste tipo de indicador 
costumam trazer à tona Necessidade de Melhorias significativas, sendo 
um dos gatilhos mais importantes que justificam a realização de análises 
in-process.
Os indicadores podem ser monitorados continuamente (e qual-
quer desvio pode ser motivo para a introdução de uma análise in-pro-
cess) ou estabelecidos unicamente para o fim analítico proposto. Por 
exemplo: mesmo que um processo não possua um indicador desen-
volvido e operante sobre lead-time, é papel do analista mensurá-lo es-
pecificamente para o objetivo analítico a que se propõe. Mesmo que 
esse indicador não incorpore o painel de bordo futuro, sua medição 
específica é importante para o estabelecimento de ações estruturais. 
Imagine um processo de compras que não possua o indicador “tempo 
médio de compra” em seu nível gerencial. O analista deve, mesmo que 
186 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
amostralmente, estimar qual é este tempo médio, e se ele caracteriza 
um gatilho(se existem oportunidades de mudança no processo para 
torná-lo mais efetivo). É comum a Necessidade de Melhoria não ter 
sido nunca considerada como plausível devido exatamente à inexistên-
cia do indicador.
A análise in-process utilizando o resultado-alvo de indicadores de 
processo pode, portanto, ser definida como a mensuração quantitativa 
de determinado parâmetro do processo a ponto de subsidiar necessidades de 
melhoria que resultem em melhores resultados para o mesmo.
5.4.2. Análise da variação de indicadores de processo
Tão importante quanto o atingimento de metas de performance quan-
titativa é a manutenção de baixa variabilidade do processo. Mesmo que 
atingindo resultados-alvo esperados em sua média, grandes variações 
diminuem a velocidade do processo e minimizam a confiabilidade e a 
credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante 
o tempo.
Considere como exemplo os dois resultados de indicadores a se-
guir, relativos novamente ao lead-time de dois processos quaisquer, de 
iguais objetivos. Os gráficos demonstram a evolução de 50 saídas con-
secutivas dos processos. A Figura 8 refere-se ao processo A. O lead-
time médio registrado é de exatamente 7 minutos. Já o processo B é 
representado pela Figura 9. O resultado médio desse processo também 
são exatos 7 minutos. 
Análise do Negócio | 187
Figura 8 – Lead-time do processo A
Figura 9 – Lead-time do processo B
É visivelmente nítida a diferença de desempenho entre os dois pro-
cessos; esta realidade, porém, fica muitas vezes escondida e imperceptível 
aos gestores dos processos. Como a média de desempenho entre os dois é 
similar (para não dizer a mesma), qualquer tipo de resultado apresentado 
apenas numericamente com vistas ao desempenho normal do processo 
poderá trazer conclusões erradas. 
188 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Em qual dos dois processos existe uma necessidade de melhoria 
(NM)? Se compararmos apenas quantitativamente, nenhum deles (pois 
ambos apresentam como comportamento característico uma média de 
sete minutos de lead-time). É normal este tipo de consideração apenas 
baseada na performance média. Trata-se, porém, de um erro analítico de 
absoluta relevância.
É evidente que o processo B é carente de melhoria. Existe um gatilho 
visualmente claro no segundo processo: alta variação (quando comparado 
com o processo A). Cabe ao analista estudar os componentes associados a 
esse processo e promover as melhorias necessárias. A comparação numé-
rica que resume os dois desempenhos está na Tabela 9 a seguir. O desvio-
padrão do indicador do processo B é 4 vezes maior do que o do processo 
A – evidência de necessidade de melhoria.
Tabela 9 – Comparando os lead-times
Processo Lead-time médio Desvio-padrão
A 7 0,5
B 7 2
Não considerar a variabilidade de desempenho de processos é um 
dos erros mais comuns na avaliação de indicadores. Via de regra, proces-
sos com problemas de variação são muito mais complexos de se revisar do 
que problemas relacionados ao valor-alvo. As causas de alta variação são 
mais complexas e exigem mais esforço para entendimento de suas causas 
e proposições de melhoria. Em decorrência, o efeito é proporcionalmente 
mais vantajoso. Processos estáveis, com pouca variação, são robustos, pou-
co suscetíveis a variações desejadas e de menor risco; produzem resulta-
dos mais previsíveis que melhoram a capacidade de planejamento de seus 
gestores.
Desconsiderar os desvios-padrão e os aspectos relacionados à varia-
bilidade dos processos é um erro não permitido ao um bom analista de 
processo. Aliás, reduzir variações deveria ser o principal objetivo de qual-
quer iniciativa contundente de mudanças no processo. 
Análise do Negócio | 189
Para frisar a importância deste tipo de análise, relataremos abaixo de 
maneira livre algumas frases proferidas pelo Sr. Edson Vaz Musa, então 
presidente da Caloi, em seminário ministrado pela Fundação Nacional da 
Qualidade em 19 de abril de 2006:
Toda e qualquer medida (todo indicador, portanto) possui variabili-‰‰
dade. Variabilidade do processo e do próprio sistema de medição.
Erro que todos cometem: mexer no processo quando ele está está-‰‰
vel. Um erro grave é cometido quando tomemos uma ação todas 
as vezes que determinado resultado fica abaixo/acima da média. 
Comparar com média é sempre inadequado. O que precisa ser ana-
lisado é se o resultado se encontra fora dos limites de controle.
Outro ponto a ser analisado é se a ‰‰ variabilidade do processo (des-
vio padrão) está muito grande. Devemos mexer no processo so-
mente em duas situações:
Quando o resultado estiver fora dos limites de controle.‰‰
Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo.‰‰
Tomar ações sempre que um indicador apresentar-se acima/abai-‰‰
xo da média só aumenta a variabilidade do mesmo.
Isso é aplicável não só à produção, mas para todos os resultados ‰‰
administrativos, financeiros, etc.
Pontos fora dos limites de controle certamente possuem uma causa ‰‰
especial. É necessário localizar e trabalhar as causas especiais.
Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema ‰‰
de informação fantástico que possibilita analisar o desempenho de 
suas 950 lojas. Gestão baseadas por cores – uma loja com resulta-
do vermelho significa variabilidade abaixo dos limites de controle. 
Nesses casos, ele ligava para as lojas vermelhas e entendia a causa 
da variabilidade.
Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. ‰‰
Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas 
quando for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um 
feriado a mais no meio do mês. Isso gera um desconforto desne-
cessário. A performance está dentro dos limites normais de varia-
ção, é inevitável.
O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos processos.‰‰
190 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Para maiores detalhes sobre a importância de considerar a variação 
na análise dos processos, recomendamos veementemente o livro Saia da 
Crise, de W. Edwards Deming.
5.4.3. Análise de gargalos
O conceito de “gargalo” é fundamentalmente utilizado para análise de 
processos fabris, em especial destaque a células de manufatura. Em uma 
linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha será igual à 
velocidade da etapa mais lenta de todo o processo.
Para ilustrar, considere a representação de um processo fabril ilustra-
do pela Figura 10, com cinco etapas sequenciais. As respectivas capacida-
des produtivas estão informadas. Pergunta-se: qual a produtividade total 
da linha de produção?
Figura 10 – Exemplo de um processo fabril
O conceito de gargalo é claro. É evidente que a produtividade total 
do processo é de 8 peças/minuto. A etapa C é o gargalo deste exemplo. 
Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro 
da etapa anterior), ela está estrangulada a 8 peças/minuto de entrada. Não 
é utilizada a capacidade total de sua produção, pois não existe matéria- 
-prima que suporte sua alta produtividade.
Qualquer melhoria decorrente de análise na Etapa E será inútil. 
Mesmo se melhorarmos a capacidade de 10 para 12 peças/minuto (um 
incremento de 20%), isso não alterará a performance total do processo: ele 
continuará a produzir 8 peças/minuto. O gargalo deve ser o foco analítico. 
Qualquer melhoria a ser implementada deve focar a Etapa C. Os esforços 
restantes são dispêndios desnecessários de investimentos.
Análise do Negócio | 191
Em manufaturas não é difícil diagnosticar o ponto de processo gargalo. 
Mesmo sem indicadores de produtividade por etapa, é simples identificá-lo: 
basta encontrar os pontos da produção em que ocorrem acúmulo de mate-
rial aguardando processamento. Neste exemplo, haveria uma fila de material 
saído da Etapa B aguardando a entrada na Etapa C. Visitas presenciais à 
fábrica permitem ao analistaidentificar os pontos de gargalo.
Identificar os gargalos em processos não-fabris não é tão simples as-
sim. Não existe linha de produção perfeitamente encadeada, e o acúmulo 
de material em processamento não é visível. Isso ocasiona um erro ana-
lítico típico: gastar esforços em melhorar rotinas que não são os gargalos 
do processo. Como consequência, há ausência de resultado efetivo quando 
estudado o processo por completo.
É importante que o analista seja capaz de identificar os pontos de gar-
galo, por meio da análise do fluxo AS-IS e dos indicadores de produtividade 
de cada etapa. Eles são os gatilhos necessários para a condução de análises 
mais específicas e carentes de necessidade de melhoria.
Um obséquio bastante relevante para analistas ainda inexperientes: em 
processos não-fabris é comum encontrarmos etapas onde existe acúmulo de 
material físico que não são, de fato, os reais gargalos do processo, mas sim 
uma válvula que controla o fluxo de demanda para as etapas subsequentes.
Imagine este exemplo: considere um processo de “cadeia de suprimen-
tos” com uma série de atividades encadeadas. O analista sabe a necessidade 
de diagnosticar onde estão os gargalos que sirvam de gatilho para a reali-
zação da análise in-process. Observações in-loco o levam a deparar-se com 
um grande fluxo de pedidos de compra sob a mesa do comprador, aguar-
dando seu trabalho de cotação e colocação de pedidos. Uma abordagem 
simplista pode levá-lo à conclusão de que a etapa de compras é o gargalo 
deste processo, provendo o argumento necessário para um aprofundamento 
analítico maior em busca de soluções que permitam uma maior produtivi-
dade da função “comprar”. Uma solução possível: a contratação de mais um 
comprador para a equipe. Esse exemplo ilustra bem o quanto essa conclu-
são pode estar equivocada: na realidade, o gargalo desse exemplo é a etapa 
de armazenamento dos pedidos de compra quando chegam ao estoque. O 
problema é a capacidade física. O acúmulo de itens a comprar não denota 
192 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
um gargalo de capacidade de processamento de pedidos, mas sim de uma 
decisão arbitrária de “não comprar” para que o processo não seja estrangu-
lado mais à frente: pedidos sendo recebidos sem local para armazená-los. 
A necessidade de melhoria está em atividades posteriores (nesse caso, a ca-
pacidade de armazenamento ou o tempo médio de estoque), mas não na 
operação de compra. Essa é uma importante válvula de regulagem de fluxo 
de demanda para que o processo não “estoure” mais à frente.
5.4.4. Análise de handoffs
Handoffs são pontos vulneráveis de um processo. Trata-se do exato mo-
mento em que o processo muda de responsabilidade. Essa transferência 
institui uma relação de cliente-interno onde, muitas vezes, há conflito e 
perda de eficiência. A Figura 11 ilustra os handoffs ocorrendo nos passos 
em que o processo “cruza” com as áreas funcionais instituídas.
Figura 11 – Handoffs
Handoffs são muito vulneráveis para desconexões de processo e de-
veriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o número de 
handoffs, mais bem-sucedido é o processo. Depois de identificar cada han-
doff, as seguintes questões poderiam guiar essa discussão:
Análise do Negócio | 193
Quais ‰‰ handoffs são mais prováveis de impactar o processo?
Existem alguns gargalos de informação ou serviços como resulta-‰‰
do de handoffs ocorrendo muito rapidamente?
Algum ‰‰ handoff pode ser eliminado? (ABPMP, 2009)
5.4.5. Análise das interações humanas
Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais sus-
cetíveis a erros e instabilidades. O elemento humano, conforme ampla-
mente explanado no item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a processos, 
costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade 
e falhas durante o processo. A seguinte máxima é verdadeira: “Quanto 
menos interação humana, mais confiável é o processo”. Isso nos leva ao 
fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho – observar oportu-
nidades de automatizações.
Todavia, o elemento humano, por concepção, sempre estará presen-
te no processo. Não há tecnologia (ainda) que substitua o homem em 
atividades mais complexas, ou que requeiram o julgamento e habilida-
des específicas. Nesses casos, a gestão das competências necessárias para 
os trabalhadores envolvidos no processo constitui um novo e importante 
gatilho – tão importante que será tratado isoladamente no Capítulo 8 – 
Gestão do Conhecimento.
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) nos indica uma série de questões que 
orientam a análise in-process com relação a interações humanas, a saber:
Quanta variabilidade é introduzida pelo elemento humano? A va-‰‰
riabilidade é tolerável?
A ação pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o pro-‰‰
cesso? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a 
cultura da organização?
Qual é a complexidade da tarefa? Quais são os conjuntos de habi-‰‰
lidades requeridas?
Como os executores foram treinados para a tarefa?‰‰
Como os executores da tarefa respondem a eventos externos du-‰‰
rante a tarefa?
194 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Como os executores sabem quando a tarefa é bem feita? Que sis-‰‰
temas de feedback estão implementados para guiar os executores? 
O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa 
pode mudar com esse conhecimento?
O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados ‰‰
das ações são levados adiante? O executor sabe o que ocorre antes da 
tarefa? O que o executor faz com variações em entradas para a tarefa?
O executor pode identificar variações antes de a tarefa ser com-‰‰
pletada?
Qual é a ‰‰ motivação para executar a tarefa ou executá-la bem?
Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar essa ‰‰
tarefa? É suficiente?
5.4.6. Análise das interações externas
Todos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo de-
vem ser absolutamente controlados e funcionar de maneira perfeita, pois 
são os pontos vulneráveis à percepção dos clientes, sociedade, fornecedo-
res e acionistas sobre o desempenho da empresa. São os objetos nível zero 
e devem ter especial atenção no estabelecimento de ações de melhoria. 
Qualquer ganho de desempenho nestes pontos do processo será direta-
mente percebido externamente, trazendo um ganho direto de imagem.
Se provermos especial atenção aos processos que tocam especifica-
mente o cliente final, trataremos especificamente dos “momentos da ver-
dade” (Carlzon, 1994). São os momentos críticos para qualquer empresa, 
especialmente as prestadoras de serviço. A soma da experiência do cliente 
em cada um destes momentos resultará no seu juízo de satisfação global. 
Tratar os momentos de interação com a seriedade que o tema exige, bus-
cando sempre prover uma experiência que supere a expectativa do cliente, 
é vantagem competitiva para organizações de muitos segmentos de ne-
gócio. Essa vantagem é conquistada “[...] quando a empresa encanta o 
cliente a tal ponto que eles voltam por vontade própria para comprar mais 
e encorajam amigos e colegas a fazerem o mesmo” (Reichheld, 2006). 
Se essa visão estratégica da empresa estiver alinhada com esse objetivo, a 
análise dos momentos da verdade deve ser prioridade.
Análise do Negócio | 195
Desse modo, uma análise específica dos pontos de interação e a pro-
posição de melhorias que busque a superação das expectativas do cliente 
em cada ponto caracterizam um dos importantes gatilhos necessários para 
a análise in-process.
5.4.7. Análise das regras de negócio
Regras de negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou 
guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve 
sempre respeitar as regras que o negócio possui. São declarativas e não 
podem ser decompostas sem perder seus significados (ABPMP, 2009).
As regras de negócio definemcomo e quando uma atividade especí-
fica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exem-
plos de regras de negócio incluem: “se o valor do pedido for maior que $ 
50.000, então deve ser aprovado pelo financeiro”, ou “quando o valor total 
de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%”
Os processos possuem regras instituídas (formal ou informalmen-
te), que introduzem controles muitas vezes necessários à plena operação 
confiável dos processos. Todavia, frequentemente as regras de negócio são 
criadas sem uma compreensão do porquê existem ou são tão antiquadas 
que não mais se aplicam, mas, por causa da cultura organizacional, ainda 
estão sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica ao 
questionar os executores das atividades: 
Pergunta: “Por que a documento X precisa de duas assinaturas?”
Resposta: “Desde que eu entrei aqui é assim que funciona.”
Geralmente respostas como essas caracterizam regras de negócio 
culturalmente instituídas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e “in-
discutivelmente” necessárias. Devem ser foco de análise do profissional de 
processos. Melhorias em regras antiquadas nunca foram propostas e, ge-
ralmente, configuram um poço de necessidades de melhoria e mudanças.
Um cuidado: as regras de negócio são importantes aos processos; são 
a essência dos controles internos. Eliminar toda e qualquer regra é in-
196 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
correto. É necessária uma análise minuciosa dos objetivos de cada regra, 
de sua real necessidade e dos possíveis impactos de sua eliminação ou 
simplificação. Sabemos que a tendência na maioria das organizações é 
fazê-las complexas de modo a eliminar a confusão e enfatizar o controle. 
A complexidade em um conjunto de regras de negócio que governam 
uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais complexo o 
processo, mais chances de haver falhas. 
O objetivo da análise não é apenas eliminar as regras de negócio, 
mas utilizá-las apenas em favor do processo, com a menor complexidade 
possível, aplicadas somente quando necessário, sempre com o objetivo de 
forças políticas ou regulamentações externas, reduzir erros de processo ou 
agilizar sua execução.
As regras de negócio podem ainda ser operacionalizadas por tecno-
logia BPMS (motor de regras). Uma classe emergente de software é a de 
Sistemas de Gerenciamento de Regras de Negócio (BRMS – Business 
Rules Management Systems).
5.4.8. Análise de gaps
O último gatilho que será explorado, e talvez o mais comum e presente 
de todos, são os gaps de processos. Esse gatilho é tratado separadamente 
dos demais, pois configura o produto de uma sistemática de diagnóstico 
diferente das análises anteriormente citadas.
Gaps de processos são todos aqueles pontos no sequenciamento de 
atividades que possuem algum tipo de entrave, por menor que seja. Mui-
tas vezes, os gaps não são tão relevantes sob o ponto de vista de resultados 
em virtude de potenciais melhorias implementadas; mesmo assim, por 
mínimo que seja, ele pode configurar ganhos de sistemática de trabalho e 
clima entre as pessoas participantes do processo.
Alguns tipos de gaps de processo muito comuns:
Produto ou servi牉 o errado
Restrições impostas por regulações ou recursos‰‰
Análise do Negócio | 197
Políticas restritivas‰‰
Processos sem procedimento padrão‰‰
Falta de controle da qualidade‰‰
Controle exagerado‰‰
Recursos inadequados ou indisponíveis‰‰
Ergonomia pobre‰‰
Layout/ambiente inadequados‰‰
Formação de filas‰‰
Pessoas controlando pessoas‰‰
Valor agregado baixo ou negativo‰‰
Inflexibilidade comportamental‰‰
Respostas muito ‰‰ lenta de outras áreas
Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas‰‰
Falta de credibilidade na liderança‰‰
Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”‰‰
Procedime‰‰ ntos operacionais desnecessários
O gap pode ser definido mais diretamente como “existe um jeito me-
lhor de executar o trabalho”. Na maioria das vezes constituem melhorias 
incrementais de pequeno porte que, somadas, acabam gerando algum va-
lor direto ao processo. O diagnóstico desse tipo de gatilho acontece por 
meio de duas estratégias: entrevista com o pessoal envolvido no processo 
e análise minuciosa dos fluxos AS-IS. 
A experiência cotidiana na operação do processo traz um conheci-
mento tão profundo das interfaces envolvidas em cada etapa do processo 
que sugestões de pequenas alterações teriam ganhos relevantes na forma 
de realizar o trabalho (sob o ponto de vista de cada um destes profissio-
nais). Mesmo que, sob o ponto de vista do processo, esses ganhos não 
sejam tão relevantes, na pior das hipóteses, apenas a motivação dos profis-
sionais será melhorada – o que já é justificativa contundente para a adoção 
de qualquer melhoria.
Os atores do processo conhecem melhor do que qualquer analista de 
processos as atividades e a dinâmica de execução. A vantagem do analista 
é o conhecimento das macrorrelações, mas este não deve subvalorizar a 
198 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
experiência prática e rotineira da execução das tarefas. As próprias pessoas 
são gatilhos fundamentais para o diagnóstico de onde estão os gaps. Suas 
sugestões devem fazer parte dos inputs para análise.
Considerar e aproveitar as sugestões das pessoas é um instrumento 
importante também para a transição entre visão funcional versus visão 
por processos, discutida no item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a 
processos. Quando os profissionais operacionais começam a entender que 
suas sugestões e opiniões estão sendo aproveitadas e implementadas, eles 
tornam-se adeptos à metodologia e à transição de visão organizacional; 
afinal, as mudanças que ele próprio imaginou para melhor executar seu 
trabalho foram consideradas e implementadas.
Um cuidado nesta prática é evitar confundir “sugestão de melhoria” 
com meras “reivindicações”. O espaço aberto para que profissionais deem 
sua opinião sob o processo geralmente é visto como uma oportunidade 
para falar mal das pessoas, criticar procedimentos sem sustentação lógica 
ou simplesmente “ver o circo pegar fogo”. Cabe ao analista saber dosar 
essas angústias e reivindicações e considerar apenas sugestões compatíveis 
com melhorias de processo.
Paralelamente, gaps também podem ser obtidos mediante a análise 
detalhada dos fluxos AS-IS. Este é papel do analista: entender a lógica do 
sequenciamento de atividades e compreender, onde existir, possibilidades 
de execução diferenciada que resulte em algum tipo de ganho. Para ilus-
trar esse tipo de conduta analítica, considere o simples exemplo didático 
ilustrado na figura a seguir.
Vamos supor que este processo não tenha problemas sérios de indi-
cadores de performance (cumpre suas metas com pouca variabilidade). 
Gargalos não são críticos, handoffs não causam conflitos e não existem 
relações externas. O clima de trabalho também não apresenta criticida-
de. Em suma: aparentemente todos os gatilhos foram considerados e ne-
nhum deles apresenta algum tipo de justificativa de análise in-process. No 
entanto, o analista decidiu incorporar uma análise de gaps, e descobriu 
uma incongruência relevante.
Análise do Negócio | 199
Figura 12 – Exemplo de processo AS-IS
Perceba que, no meio do processo, existe o questionamento sobre 
as condições de uso da ferramenta. Caso as mesmas não estiverem aptas 
a serem realizadas, um processo de manutenção é instalado, e o PCP é 
avisado (provavelmente para adaptar os programas de produção e tratar 
200 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
corretivamente eventuais atrasos de programação). Este é um exemplo 
clássico de gap de lógica: o processo é estruturado considerando a hipóte-
se de que o ferramental seja inapto. Se tivéssemos plena confiança de que 
as ferramentas armazenadas no estoque estão 100% aptas para serem uti-lizadas, então não haveria o risco de não cumprimento da programação e 
os consequentes efeitos negativos desta constatação no meio do processo.
Figura 13 – Exemplo de processo TO-BE
Análise do Negócio | 201
Desse modo, o analista propõe a sistemática TO-BE representa na 
figura anterior.
Esta nova condição de operação pressupõe um controle no final 
do processo, de modo a garantir que somente as ferramentas em plenas 
condições de uso retornem ao estoque. Essa prática garante que o início 
de todo processo terá, sempre, recursos em condições de uso. O possível 
retorno da informação de incapacidade de produção ao PCP não existe 
mais. A manutenção, se necessária, é ativada sempre no final do proces-
so: não existe o risco de comprometimento do prazo de produção devido 
a falhas nas condições da ferramenta. Trata-se de um exemplo de me-
lhoria claramente ativado pelo gatilho investigativo de análise in-process 
realizada única e exclusivamente com o apoio dos desenhos AS-IS.
5.5. O método Analítico: Karoshis e Teians
A aplicação das análises out-process, on-process e in-process está inserida na 
fase III de nossa metodologia – executar a análise de processos. A figura a 
seguir representa essa fase.
Figura 14 – Fase III
As três formas de análise de processos resultam, na nossa metodolo-
gia, no conceito que chamamos de “karoshi”. Esse termo foi adaptado por 
nós da Gauss para nos referir ao questionamento de um ponto do proces-
so. Qualquer oportunidade ou necessidade de melhoria diagnosticada por 
uma das análises out, on ou in gera um karoshi.
Em japonês, karoshi significa “morte por excesso de trabalho”. É jus-
tamente esta analogia que utilizamos: burocracia demasiada ou proces-
202 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
sos mal estruturados mínguam a produtividade que, em última análise, 
compromete o desempenho competitivo de qualquer organização. Toda 
e qualquer sugestão de mudança de processo, seja ela significativa e con-
tundente, seja ela simples e de fácil execução, é tratada e registrada como 
um karoshi. Desse modo, em projeto de implementação global de BPM 
em uma organização qualquer, são esperados centenas de karoshis obtidos 
pelos diferentes métodos analíticos já explanados anteriormente.
Dividimos, a título de classificação, os karoshis em três categorias:
Karoshi ouro
Acent‰‰ uada relevância para a estrutura de processos da orga-
nização.
Impacto relevante nas operações da organização.‰‰
Gargalo atual para o desenvolvimento dos processos da orga-‰‰
nização.
Abrangência interdepartamental de impacto.‰‰
Benefícios imprescindíveis para alavancar o desempenho ‰‰
operacional.
Pod‰‰ e ter alta percepção positiva por parte do cliente ou acionista.
Karoshi prata
Média r‰‰ elevância para a estrutura de processos da orga-
nização.
Impacto com alguma relevância para muitas áreas.‰‰
Sugestão de implementação com aplicação de baixa ou média ‰‰
complexidade.
Benefícios altamente úteis para alavancar o desempenho ‰‰
operacional.
Pode ter média/alta percepção positiva por parte do cliente ou ‰‰
acionista.
 
Karoshi bronze
Pouca relevância para a estrutura de processos da organização.‰‰
Impacto mediano envolvendo apenas poucas áreas.‰‰
Análise do Negócio | 203
Pouca complexidade para implementação da sugestão (aplica-‰‰
ção imediata).
Benefícios de baixo impacto na alavancagem do desempenho ‰‰
operacional.
Baix‰‰ a ou nenhuma percepção positiva por parte do cliente/
acionista.
A experiência tem nos mostrado que, via de regra, metade dos karoshis 
registrados são bronze, a maioria deles fruto de pequenos gaps identificados 
e sugestões das pessoas executantes que não comprometem negativamente 
o desempenho geral do processo, mas altera a percepção positiva e a motiva-
ção dos profissionais executantes. De 30 a 40% dos karoshis costumam ser 
prata e apenas a minoria deles é ouro. Estes são grandes karoshis estruturais 
que dependem, geralmente, de projetos robustos de melhoria para imple-
mentação. A figura a seguir ilustra uma ficha de registro de karoshi.
Figura 15 – Ficha de Karoshi
204 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Já o termo “teian”, também adotado da terminologia japonesa, significa 
“sugestão advinda da própria força de trabalho” (Oakland, 1994). Trata-se, na 
nossa metodologia, de uma oportunidade para que os donos de processo sir-
vam de gatilho e incrementem a lista de karoshis com novas oportunidades 
ou necessidades de melhoria não abordadas pelos analistas de processos. A 
característica principal do teian é a participação de todos no contexto ana-
lítico. Na prática, os karoshis identificados são apresentados aos donos de 
processo que possuem a função de debater com demais partes envolvidas e 
trazer ao analista os teians – novas possibilidades de melhoria. Estes, por sua 
vez, executam uma análise crítica dos ganhos/viabilidades das alterações pro-
postas e os registram (ou não) como novos karoshis formalmente definidos.
O resultado final desta etapa é uma lista de karoshis e teians que 
serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos 
para execução. A partir daí, as ações são tomadas, implementadas, e as 
melhorias nos processos se materializam.
Independentemente das nomenclaturas utilizadas ou da forma de 
análise implementada, qualquer sistemática de estudo e proposições de me-
lhoria deve seguir o método científico. Todas as metodologias existentes 
de mudanças e melhoria são variações do método científico, com mínimas 
diferenças entre elas quando comparadas com o procedimento básico de 
raciocínio científico.
São etapas do método científico:
Definir o p‰‰ roblema. 
Recolher dados.‰‰
Propor uma hipótese. ‰‰
Realizar uma experiência controlada, para testar a validade da hi-‰‰
pótese. 
Analisar os resultados. ‰‰
Interpretar os dados e tirar conclusões, o que serve para a formu-‰‰
lação de novas hipóteses. 
Publicar os resultados em monografias, dissertações, teses, artigos ‰‰
ou livros aceitos por universidades e ou reconhecidos pela comu-
nidade científica. (Wikipédia, acessado em dezembro de 2010)
Análise do Negócio | 205
Fazendo um comparativo com BPM:
Tabela 10 – Método Científico
Método científico BPM
Definir o problema Objetivo da empreitada BPM
Recolhimento de dados Modelagem AS-IS
Proposta de hipótese Gatilhos, análise de causa e proposição de 
possíveis soluções para o problema identi-
ficado
Testar a validade da 
hipótese
Validar quais são as soluções mais apro-
priadas
Analisar resultados Analisar resultados
Interpretar dados e tirar 
conclusões
Definir ação de melhoria final
Publicar resultados Modelagem TO-BE / Planos de Ação
Perceba que toda a abordagem de análise de processos utilizada 
nesta obra se refere a práticas de “gatilho” – análises da modelagem AS-
IS e do ambiente de processos para proposição de possíveis hipóteses 
que culminem turados de acordo com a natureza encontrada e propor 
ações que combatam essas causas faz parte de todo raciocínio abordado 
no método científico.
O raciocínio científico nos impõe que, para cada problema diagnosti-
cado, existe uma série de hipóteses de soluções possíveis. Validar as hipó-
teses e selecionar aquela que melhor responde ao objetivo do processo faz 
parte do raciocínio lógico para definição dos planos de ações.
Existe uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para aná-
lise de causas-raízes de problemas e proposição de hipóteses de solução. 
O CQI-10 é um excelente guia de utilização para aplicação do método 
científico em processos de negócio. (AIAG, 2006)
Destacamos as seguintes técnicas:
206 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Análise de 5 porquês‰‰
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)‰‰
Matriz de Causa e Efeito‰‰
Brainstorming‰‰
Histograma‰‰
Fluxograma‰‰
Análise do Fluxo de Trabalho‰‰
Benchmarking‰‰Diagrama de Dispersão‰‰
Diagrama de Concentração‰‰
Matriz de Decisão‰‰
Carta sequencial / Carta de tendência‰‰
Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)‰‰
Análise de Árvore de Falhas‰‰
Análise de Regressão Linear‰‰
Testes de Hipótese‰‰
Gráfico de Paytner‰‰
Análise Multivari‰‰
Diagrama-P / Projeto de Parâmetro‰‰
Projeto de Experimentos (Fatorial Completo e Fatorial Fracionado)‰‰
Tolerância Estatística‰‰
Teste até Falhar‰‰
Simulações de Monte Carlo‰‰
Projeto Robusto (Taguchi)‰‰
Está fora do escopo desta obra abordar intensam ente as técnicas 
utilizadas para resolução de problemas. O que queremos deixar frisado é 
um conceito bastante relevante: as sugestões de melhoria devem ser em-
basadas em métodos científicos e alicerçadas por dados e fatos que as 
justifiquem, principalmente quando analisamos os karoshis ouro. Evidên-
cias da validade das ações propostas devem ser colhidas e, eventualmente, 
testadas em ambiente controlado (simulações). Devemos sempre tomar o 
cuidado de não transmitir meras opiniões empíricas do analista na propo-
sição de melhorias tão substanciais. 
Análise do Negócio | 207
Como base conceitual para suportar o desenho de melhorias que re-
sultem na resolução dos problemas diagnosticados na fase de Análise de 
Processos, listamos uma série de soluções possíveis que podem ser con-
sideradas. Para tanto, consulte no Capítulo 3 o item 3.3 – Modelagem 
TO-BE.
Como última atividade da fase III de nossa metodologia está a Ofi-
cina de Indicadores – um evento específico para definir as métricas de 
mensuração do desempenho dos processos. Esse assunto será tratado no 
Capítulo 6 – Gerenciamento de Processos por Indicadores.
6 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR 
INDICADORES
Consolidados o mapeamento dos processos, seus respectivos estudos e análises (incluindo a tipologia analítica de objetos por 
meio de tipos e níveis) e culminando na definição do primeiro ciclo de 
melhorias (karoshis e teians), chega-se ao momento de se estabelecer pa-
râmetros e pontos de controle para a manutenção dos processos. Este 
capítulo visa abordar a definição de KPI (Key Performance Indicators) – 
Indicadores-chaves de Performance (dos processos).
O estabelecimento de indicadores é importante por dois motivos:
1. Permite a execução do gerenciamento quantitativo da performan-
ce de cada processo (ou macroprocesso) definido.
2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem 
de forma objetiva a eficácia da execução de ações de melhoria nos 
processos.
O primeiro motivo está muito relacionado com a gestão da rotina 
dos processos. Definidos os responsáveis pelo gerenciamento dos pro-
cessos, cabem a eles diversas funções, entre as quais manter o funcio-
namento dos mesmos dentro de padrões de qualidade e produtividade 
adequados. Para tanto, porém, os indicadores precisam ser coerente-
mente definidos.
210 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
6.1. Gerenciando Processos
Gerenciar processos significa promover o seu funcionamento, ou seja, fa-
zer com que o trabalho ocorra da maneira adequada ou como esperado e 
projetado. Com toda a demora associada à passagem de responsabilidade 
entre os departamentos, os ganhos de produtividade potencial se perdem 
na ineficiência da estrutura hierárquica organizacional. É papel da Gestão 
por Processos fazer com que esta cadeia de inter-relações entre atividades, 
informações, materiais e equipamentos ocorra sem as tradicionais bar-
reiras das diferentes unidades organizacionais (sem que elas necessaria-
mente deixem de existir). Por isso, a criação de um Processo de “gestão 
por processos” precisa ser modelado, pois diversas práticas necessitam de 
ser conduzidas para manter a estrutura de processos atualizada e trazendo 
os benefícios de produtividade esperados. Em síntese, o objetivo deste 
processo é “fazer com que as atividades dos processos sejam realizadas 
(Harmon P. apud Paim, Clemente, 2009).
A literatura sobre tal assunto atualmente é bastante vasta. Diversos 
são os mecanismos desenvolvidos e teses defendidas sobre diferentes sis-
temáticas de gerenciar os processos no dia a dia. Em nossa experiência 
em consultoria sobre o tema já presenciamos diversos casos de sucesso de 
gerenciamento de processos com estruturas organizacionais diferenciadas. 
Desse modo, tudo nos leva a crer que o sucesso de tal empreitada não 
depende diretamente da maneira como a organização concebe a infraes-
trutura necessária para esse gerenciamento, mas sim da existência de au-
tonomia, recursos e informações alocados para viabilizar o gerenciamento 
cotidiano dos processos.
Apresentaremos a seguir diversos exemplos de infraestrutura que 
viabilizam a manutenção de processos (ou gerenciamento do dia a dia) 
de maneira eficaz. Em todas elas, todavia, três requisitos parecem ser 
essenciais e primordiais. O primeiro deles é autonomia. Independente-
mente da maneira como o pessoal será alocado para gerenciar processos, 
é de extrema relevância que tal estrutura tenha o direito (e o dever) de 
alterar a estrutura do processo tão logo seus mecanismos de informações 
de gerenciamento assim evidenciem. Decisões, como execuções orça-
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 211
mentárias, melhorias a serem implementadas, definições de metas, asso-
ciadas à gestão da demanda de cada processo e à alocação de capacidade 
para o atendimento dessa demanda são necessárias nessa atividade de 
gerenciamento. Portanto, a esta estrutura deve ser concedido responsa-
bilidade e autoridade gerencial sobre o processo, o que inclui a tomada 
de decisões para a melhoria da performance do processo e a permissivi-
dade de intervir quando necessário.
Outro fator extremamente relevante é a disponibilidade de recursos 
para o gerenciamento dos processos. A mentalidade de muitos empre-
sários acerca do tema ainda é voltada muito mais ao “investimento para 
implementação da gestão por processos” do que à “despesa decorrente da 
gestão por processos”. A implementação de um sistema alinhado à meto-
dologia aqui exposta incorre sim em investimentos iniciais para execução 
dos trabalhos de diagnósticos para execução de entrevistas, mapeamentos 
e para o primeiro ciclo de karoshis e teians. No entanto, o produto deste 
trabalho inicial é um arcabouço de documentação e fluxogramas que 
precisam ser administrados. Além disso, novos ciclos de melhoria de-
vem ser conduzidos constantemente. Portanto, a gestão por processos 
deve ser considerada como despesa implícita ao negócio. Seus resulta-
dos, por conseguinte, devem prover retornos financeiros a tal dispêndio 
inerente à gestão.
Por fim, o terceiro fator relevante são as informações que viabilizem 
efetivamente a gestão por processos. O sistema de informações da em-
presa precisa ser capaz de gerar dados e informações para que os gestores 
de processos possam administrá-los e tomar ações baseados em fatos e 
evidências. Não existe gerenciamento sem números e indicadores. Esse 
terceiro fator, empiricamente, baseado em nossa experiência, tem se mos-
trado especialmente crítico para o sucesso do gerenciamento dos proces-
sos rotineiramente. A criação de indicadores será explorada com ênfase 
maior no restante deste capítulo.
Retomando os diversos mecanismos existentes parta gerenciamento 
de processos, limitar-nos-emos a explanar brevemente algumas soluções 
existentes na literatura, pois entendemos que a escolha do modelo ado-
tado é muito mais um alinhamento à cultura organizacional vigente, não 
212 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
impactando tão diretamente no sucesso do gerenciamento quanto a exis-
tência de boas informações, disponibilidade de recursos e autonomia.
6.1.1. Gerenciamento da rotina do dia a dia
Para Falconi, não existem maneiras diferentes de gerenciar processos. To-
das as abordagens existentes são nomes comerciais atribuídosa uma única 
sistemática de gestão: o Método Gerencial. “Não existem vários métodos 
para se atingir metas, só um, o Método Cartesiano proposto por volta de 
1600”. (Falconi, O verdadeiro poder, 2009). 
O nome “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia” foi 
cunhado por Falconi para representar o sistemático e contínuo controle 
para prover estabilidade aos processos. Sem estabilidade, não há melhorias 
e, consequentemente, não há melhores resultados financeiros. Manter o 
processo estável tem importância extrema ao representar, gerencialmente, 
a capacidade que o mesmo possui de atingir metas dia após dia.
O gerenciamento da rotina do trabalho consiste de uma série de ati-
vidades a serem conduzidas sistematicamente visando ao conhecimento 
e à manutenção da estabilidade do processo e, quando requerido por de-
mandas do negócio, na implementação de ações que alterem o processo 
em busca de novos patamares de desempenho. Trata-se de um modelo 
gerencial muito bem resumido pela seguinte figura:
Figura 1 – Tipo de trabalho em cada função. Adaptado de Falconi (2004)
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 213
Neste contexto, há a eminente necessidade de monitorar os resul-
tados dos processos. Só assim é viável e exequível a comparação real versus 
meta. Para tanto, são utilizados o que a teoria de Gerenciamento da Roti-
na do Dia a Dia chama de “itens de controle” e “itens de verificação”:
Itens de controle são características numéricas sobre as quais é necessário exer-
cer o controle (gerenciamento). Somente aquilo que é medido é gerenciado. O 
que não é medido está à deriva.
[...]
Itens de controle são muito importantes porque são estabelecidos sobre os resul-
tados, ou seja, sobre responsabilidades. No entanto, também é necessário para o 
Gerente conhecer seu processo. [...] Os itens de verificação medem o desempe-
nho dos componentes do processo: equipamentos, matérias-primas, condições 
ambientais, aferição dos equipamentos de medida, cumprimentos de procedi-
mentos operacionais padrão, etc. (Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho 
do Dia a Dia, 2002) 
Esta diferenciação é bastante simples de compreender. No Geren-
ciamento da Rotina do Dia a Dia, cada processo deve ser mensurado por 
meio de itens de controle (por exemplo: lead-time, qualidade dos produtos 
finais do processo, porcentagem de entregas fora do prazo, turn-over da 
equipe, etc.) e de itens de verificação (como número de paradas de cada 
equipamento, tempo médio entre falhas de equipamento, características 
da matéria-prima, temperatura do ambiente de produção, umidade, etc.). 
Ou seja: medir não somente os efeitos finais do processo, mas também 
suas causas (por meio do controle dos itens de verificação).
Aliás, esse conceito é a base fundamental da metodologia Seis Sig-
ma. Controlar o desempenho das causas, das fontes de origem de erro 
dos processos, e não somente dos efeitos finais. Um projeto Seis Sigma 
pode ser ilustrado pela seguinte máxima: se o nível de qualidade dos 
produtos de um processo (itens de controle) não está satisfazendo os 
requisitos, então este processo tem alguma característica que não está 
planejada e/ou controlada a contento. Cabe aos blackbelts e greenbelts 
diagnosticar essa fonte de variação crítica no processo (item de verifi-
cação) e controlá-la continuamente, garantindo robustez ao processo 
produtivo. 
214 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Soluções efetivas para melhoria da performance dos processos de-
vem ter o foco não somente nas medições de saída, mas também nos 
key-drivers que o resultam. Identificar, analisar e classificar essas relações 
de causa-efeito permite às equipes medir todo o contexto envolvido no 
processo mensurado. (Breyfogle III, 1999)
Nesta abordagem, é notório que há dois desejos para cada item de 
controle e de verificação identificado. Ou o desempenho deve ser mantido 
ou deve ser melhorado. Há muita confusão com esse tipo de abordagem, 
principalmente quando o fundamento de “melhoria contínua” começou a 
fazer parte da rotina das empresas com a introdução de filosofias japone-
sas na cultura das empresas ocidentais. Não necessariamente um processo 
precisa ser melhorado. O que não quer dizer que não há necessidade de 
haver melhorias em uma empresa.
Queremos dizer o seguinte: a estabilidade do processo dentro dos pa-
râmetros atuais pode, sim, ser uma meta a ser atingida! Existem processos 
que já alcançam resultados satisfatórios em que qualquer melhoria incre-
mental seja economicamente inviável! Isso é muito comum nas empresas, 
e não pode ser subestimado. A noção de que “sempre há espaço para me-
lhorar” é verdadeira quando falamos em conceitos amplos de “produto” ou 
“empresa”. Mas, ao avaliar um determinado e específico processo, a melho-
ria pode ser desnecessária ou inviável. Cabe aos gestores de processos prio-
rizar aqueles pontos de controle cuja melhoria tenha mais impacto para o 
cliente e, economicamente, para a sustentabilidade do negócio. Devem ser 
prioritários para melhoria aqueles processos cujo incremento marginal de 
performance subsidie algum tipo de vantagem competitiva.
Partindo do conceito de “itens de controle” e “itens de verificação”, e 
considerando que os processos precisam ser gerenciados (seja para manter 
o desempenho atual, seja para incrementá-lo), é notório que uma parte 
das atividades gerenciais deve se basear no monitoramento do desempe-
nho dos processos sob sua responsabilidade. Isso é o método gerencial. 
Isso é “gestão da rotina”.
Embora conceitualmente os itens de controle e itens de verificação 
sejam tipos específicos de indicadores de desempenho, utilizaremos no 
contexto deste livro o termo “indicador” como sinônimo de ambos (quan-
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 215
do nos referirmos à medição de processos). Outra tipologia alternativa de 
diferenciação de tipos de indicadores proposta por Kaplan e Norton será 
mais bem abordada no item 6.3 – Indicadores e estratégia. 
6.1.2. Equipes multidisciplinares – estruturas matriciais
Uma das maneiras de se gerenciar processos é a criação de comitês mul-
tidisciplinares que, reunindo-se periodicamente, assumem a responsabili-
dade pela gestão rotineira dos processos, acompanhamento de indicado-
res, estabelecimento de metas, atualização dos fluxos de trabalho, ações de 
melhoria, ciclos de karoshis e teians, análise crítica de resultados de níveis 
e tipos de objetos, etc. Como podemos observar, as vantagens desse tipo 
de abordagem são relatadas por alguns autores:
A criação e formação de equipes é uma forma de gerenciar processos. [...] As 
equipes multidisciplinares ou cross funcionais são meios de se obter vantagens 
competitivas tais como maior velocidade; capacidade para resolução de proble-
mas complexos; aumento do foco no consumidor; combinação de experiências, 
gerando maior criatividade; facilitação do aprendizado organizacional; e ser um 
único ponto de contato, pela concentração de competências dos integrantes da 
equipe. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009) 
Neste tipo de abordagem, a disciplina de liderança do grupo, pro-
movendo reuniões periódicas, associada ao comprometimento e envolvi-
mento da alta direção, bem como sua cobrança por resultados, são fatores 
importantes e decisivos para a eficácia dos trabalhos.
6.1.3. Responsabilidades compartilhadas
Neste padrão de gerenciamento de processos é definido um responsável 
por cada um dos macroprocessos/processos definidos. Um mesmo profis-
sional pode ser responsável por mais de um processo. O princípio estru-
tural nesse caso é semelhante à estrutura hierárquica tradicional: existem, 
nesse caso, gerentes de processos (ou gestores de processos), em consonância 
com os gerentes funcionais.
216 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Nesta abordagem, é comum que os funcionários daempresa tenham 
dois ou mais superiores hierárquicos: o funcional (aquele a quem se re-
porta administrativamente e disciplinarmente) e os processuais (aqueles 
a quem se reporta com relação ao desempenho e performance de suas 
atividades). Embora algumas vezes os conflitos de poder fiquem mais evi-
dentes, é uma solução viável e eficiente caso as responsabilidade de cada 
tipo de gerência fiquem claramente definidas e não se sobrepujem mu-
tuamente.
Talvez seja a forma de estruturação do gerenciamento mais utilizada, 
devido a particularidades culturais gerais das empresas. As organizações 
usualmente possuem mais de um gestor de processos transversais, um 
para cada processo.
Na realidade, a estrutura organizacional funcional clássica poderá 
ser mais ou menos afetada dependendo do modelo de atuação de ge-
renciamento por processos a ser adotado, indo desde um organograma 
absolutamente transversal, totalmente voltado para a lógica de processos, 
até o organograma funcional clássico, sem a interferência de processos. O 
organograma matricial apresentado no Capítulo 3 se refere a uma gestão 
funcional de processos transversais, meio termo entre os dois extremos 
(Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009).
6.1.4. Escritório de processos – o project office
Neste cenário, cria-se a figura do CPO – Chief Process Office. Trata-se de 
uma expressão cuja utilização tem sido mais comumente utilizada para 
designar o principal responsável pela gestão de processos dentro da em-
presa. Seria o gerente geral de processos de uma organização. Sua função 
principal é administrar os processos por meio de uma estrutura adequa-
da de recursos (e profissionais, dependendo do porte da empresa) com o 
objetivo de gerir os processos no dia a dia. No Escritório de Processos, é 
executada a governança dos processos, sob a direção do CPO.
Tal escritório nada mais é do que um centro de excelência em gestão 
de processos internalizado na organização. Ele busca criar um espaço co-
mum, com visão compartilhada de processos, capaz de apoiar cada uma 
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 217
das partes na gestão de seus processos no alcance de resultados globais. 
(Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009) Trata-se de uma estrutu-
ra dedicada ao gerenciamento dos processos. Tendo todas as atividades e 
responsabilidades centralizadas em uma instância dedicada, a organização 
externaliza um efetivo foco em processos, com recursos alocados exclusi-
vamente para manter a estrutura em funcionamento e promover melho-
rias de eficiência e eficácia.
Paim, Cardoso, Calliraux e Clemente (2009) efetuaram interessante 
estudo prático acerca de estruturações de escritórios de processos, por meio 
da comparação via benchmarking de quatro grandes organizações brasileiras 
que adotaram o modelo. O resultado até então é positivo para todas elas.
6.2. Tipos de Indicadores
Como dito anteriormente, os indicadores de performance de processos 
(também conhecidos como KPY – Key Performance Indicators) são a prin-
cipal ferramenta para o gerenciamento de processos no dia a dia. Ele re-
sume as informações sobre os processos em métricas objetivas, de claro 
entendimento e compreensão, capaz de transmitir informações relevantes 
acerca do desempenho dos processos. Os indicadores são referências im-
portantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir (ou não) 
proativamente. É crítico, por conseguinte, que os indicadores realmente 
traduzam os reais requisitos de desempenho dos processos. A definição 
dos indicadores a serem monitorados é extremamente relevante conside-
rando sua necessidade crucial de reproduzir problemas críticos quando 
os mesmos ocorrerem. São elementos essenciais para que a organização 
enxergue a existência de problemas. Fazendo uma analogia ao corpo hu-
mano (pessoa física), o indicador é o mecanismo de dor da pessoa jurídica, 
tão essencial à sobrevivência da empresa quanto nossos sensores nervosos 
o são para nosso corpo. 
Devido à sua importância convém detalharmos todos os atributos 
essenciais de um indicador para que sua concepção seja perfeita. Primei-
ramente, é necessário abordarmos a diferença básica entre dados, infor-
mações e indicadores conforme a tabela a seguir:
218 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Tabela 1 – Dados, informações e indicadores
Dados Informações Indicadores
Disponível para manipula-
ção no banco de dados
Organizadas e já manipula-
das em primeiro nível
Manipulados matema-
ticamente através de 
fórmulas
Abundantes e armazena-
dos em sua totalidade
Selecionadas em formatos 
de telas e/ou relatórios
Parametrizados em 
formatos de gráficos 
lineares
Viabilizados através de 
coleta de dados
Viabilizadas através de 
softwares gerenciais
Viabilizados através de 
regras de contagem
Não tem foco na gestão Com abrangente e disper-
sivo
Com foco no que é rele-
vante
Como podemos observar, os dados são a menor instância registrada 
em algum processo. Por exemplo: imagine uma sequência de atividades 
que gere o preenchimento do objeto “Formulário Nota Fiscal”. Quando 
o profissional digita o valor bruto da nota fiscal no sistema informatiza-
do (ou fisicamente na própria nota), ele inclui um dado no sistema. Se 
somarmos todos os dados de valores brutos de todas as notas fiscais de 
determinado mês, então teremos uma informação denominada “Fatura-
mento Bruto”, ou seja, a soma de diversos dados com uma característica 
de interesse resulta em uma informação.
Por fim, o quociente entre duas informações diferentes resulta em um 
indicador. No nosso exemplo, se dividirmos o faturamento bruto por ou-
tra informação, digamos “número de funcionários”, teremos um indicador. 
Nesse caso, o faturamento per capita, medido na unidade $/pessoa. Dentro 
dessa teoria, o indicador resume sempre duas ou mais informações, sendo a 
característica de interesse a ser mensurada um fator relevante que, quando 
bem definido, incorre em foco objetivo e relevante para a tomada de deci-
sões para melhorias e correções de rumo nos processos.
Informações e indicadores podem ser utilizados para análise e mo-
nitoramento de desempenho de processos. Em ambos os casos é comum 
que sejam nomeados como “indicadores” quando pertencentes a um siste-
ma de medição de desempenho. Utilizaremos daqui por diante, portanto, 
a palavra “indicador” para referir-nos a qualquer uma das duas categorias 
– informações ou indicadores de fato.
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 219
Desse modo, o desafio é selecionar e criar indicadores (ou, eventual-
mente, informações) que de fato são relevantes para serem monitorados 
constantemente a fim de gerar análises e estudos cotidianos em prol do 
controle e, consequentemente, da gestão por processos.
Os indicadores podem ainda se subdividir em dois tipos: taxa (uma 
comparação entre duas ou mais informações de mesma unidade de men-
suração) ou índice (uma comparação entre duas informações de unidades 
diferentes). Por exemplo: “Faturamento per capita” é um índice, já que é 
resultante de uma divisão entre uma unidade monetária ($) pela unidade 
“número de pessoas”. Portanto, trata-se de um “Índice de faturamento 
per capita”. Por outro lado, o indicador “número de propostas aceitas pelo 
cliente / número de propostas enviadas” trata-se de uma “taxa de conver-
são de propostas”, já que ambas as unidades de medida dos componentes 
da fórmula são “número de propostas”.
6.3. Indicadores e Estratégia
As teorias associadas ao Planejamento Estratégico são talvez as mais fecundas 
quando o assunto é “desenvolvimento de indicadores”. Dada a importância de 
se medir a execução dos planos estratégicos definidos, a evolução natural dos 
conceitos de indicadores se deu associada a componentes estratégicos, o que 
não descaracteriza o uso dos conceitos desenvolvidos em outrasáreas da ges-
tão, como controle da qualidade, governança corporativa e gestão por proces-
sos. Esta ênfase é corroborada pelos Critérios de Excelência do PNQ, que cita 
a necessidade de indicadores para mensurar o desempenho de diversos pro-
cessos gerenciais além da estratégia, tais como a imagem e o conhecimento do 
mercado, o relacionamento com clientes, a responsabilidade sócio-ambiental, 
o desenvolvimento social, os sistemas de trabalho, a capacitação e desenvolvi-
mento, a qualidade de vida e os processos de negócio, relativos a fornecedores 
e econômico-financeiro. (Fundação Nacional da Qualidade, 2010)
Desse modo, utilizaremos dois conceitos essenciais desenvolvidos 
para mensuração da estratégia e absolutamente aplicáveis dentro do con-
texto de gestão por processos: o Balanced Scorecard e o conceito de dri-
ver/outcome.
220 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton 
que, entre diversos outros conceitos, defenderam a mensuração do desem-
penho global de uma organização por meio de quatro perspectivas com-
plementares: financeira, mercados e clientes, processos internos e pessoas/
aprendizado. “O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras 
do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho fu-
turo”. (Kaplan & Norton, 1997) Segundo essa teoria, o desempenho global 
é resultante de um conjunto de indicadores balanceados que, conjuntamen-
te, por meio de relações de causa-efeito empíricas (ou científicas), geram o 
desempenho global mensurado por meio de um macro-objetivo. “[...] o sco-
recard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quanti-
ficáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto discricionários, das medidas de 
resultado” (Kaplan & Norton, 1997). O instrumento utilizado para repre-
sentar graficamente essas relações de dependência é o “Mapa Estratégico”.
É evidente que nos interessa analisar nesta obra maiores detalhes da 
perspectiva “Processos Internos”, já que estes são objetos do estudo em 
questão. Segundo o BSC, o desdobramento das métricas pelas perspectivas 
se dá a partir de um objetivo global, de acordo com decisões estratégicas em 
cada uma delas (não necessariamente permeando todos os processos). 
Exemplificando: suponha que o objetivo geral de uma organização 
seja “maximizar lucro”. Sob a perspectiva financeira, a opção estratégica 
para a conquista desse objetivo tenha sido por meio da iniciativa de “ma-
ximizar receitas” (outra decisão lógica poderia ter sido a redução de custo, 
mas por decisão estratégica o foco será no aumento das entradas em vez da 
redução das saídas econômicas). Já na perspectiva de “mercado clientes”, 
pensa-se em um modo de maximizar receitas. Estrategicamente, neste 
ponto, a opção da organização foi “alavancar novos clientes com produ-
tos novos”. Desmembrando mais um nível, chegamos enfim à perspectiva 
“processos internos”, cujo objetivo deve estar alinhado com novos produ-
tos, já que esta foi o posicionamento estratégico do nível anterior. Nesse 
caso, a alta direção decidiu que os objetivos serão “desenvolver novos pro-
dutos” e “aumentar a capacidade produtiva da fábrica”. Até a perspectiva 
de processos internos, portanto, o Mapa Estratégico poderia ser represen-
tado conforme figura a seguir.
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 221
Figura 2 – Mapa Estratégico
Repare que esta abordagem resulta em indicadores de performance 
vinculados com as decisões estratégicas tomadas. O que não inviabiliza a 
existência de outros indicadores de controle necessários para a operação 
da organização. Não é porque a organização optou estrategicamente por 
aumentar o lucro por meio de incremento da receita que as informações 
da evolução dos custos não precisam ser gerenciadas. O mesmo ocorre na 
perspectiva processos. Um Mapa Estratégico resulta naqueles indicadores 
essenciais e importantes para atingirmos o objetivo principal, mas obter 
este resultado depende, pelo menos, da manutenção dos estados de produ-
tividade e eficácia de outros resultados – o que nos permite inferir quanto 
à necessidade latente de outros indicadores para controlar o desempenho 
global dos processos. Desse modo, em nosso exemplo, alguns poucos indi-
cadores relacionados com Pesquisa e Desenvolvimento e capacidade pro-
dutiva seriam necessários para mensurar a estratégia, mas inúmeros outros 
222 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
indicadores serão necessários para controlar todos os processos organiza-
cionais, envolvidos ou não com desenvolvimento ou capacidade de fábrica. 
São destes outros indicadores que estamos falando aqui. São os KPIs.
Para Kaplan e Norton (2007), o Balanced Scorecard tem início com 
um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia 
de sua unidade de negócio em objetivos estratégicos específicos. “[...] os 
objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam da 
estratégia explícita voltadas para o atendimento às expectativas do acio-
nista e clientes-alvo”. (Kaplan & Norton, 1997) É notória a vinculação 
do balanceamento dos indicadores com o desdobramento das estratégias; 
fato este que, como visto há pouco, pode não necessariamente incluir to-
dos os indicadores necessários para monitoramento dos fatores críticos de 
sucesso de cada um dos processos da organização.
Mas, se os indicadores relacionados às decisões estratégicas se limitarem a 
apenas algumas poucas medidas diretamente ligadas aos objetivos da perspec-
tiva financeira, não são necessários outros indicadores par a gerir os processos? 
Apenas estes poucos indicadores seriam suficientes para execução do gerencia-
mento do mesmo? Kaplan e Norton dão a resposta a esse paradigma:
[...] as empresas frequentemente possuem Scorecards com até 25 indicadores. [...] 
Mas hoje a maioria das empresas possui muito mais do que 16 a 25 medidas para 
se manter em funcionamento. Elas não acreditam que um Balanced Scorecard com 
menos de 24 medidas possa ser suficiente para medir suas operações. É claro que 
as empresas têm razão em sentido estrito, mas não conseguem fazer a distinção 
entre medidas de diagnóstico – aquelas medidas que monitoram se a empresa con-
tinua no controle da situação e é capaz de avisar quando está ocorrendo aconteci-
mentos incomuns que exijam atenção imediata – e medidas estratégicas – aquelas 
que definem a estratégia projetada para a excelência competitiva.
Um exemplo simples esclarece esse ponto. Muitos aspectos das funções de nos-
so corpo devem ser exercidos dentro de parâmetros operacionais relativamente 
estritos para que possamos sobreviver. Se a temperatura de nosso corpo cai de 
37 graus centígrados para 1 ou 2, ou se a nossa pressão desce ou sobe a níveis 
extremos, estamos sujeitos a problemas sérios. Nessas circunstâncias, todas as 
nossas energias (e a de outros profissionais habilitados) são mobilizadas no sen-
tido de fazer retornar esses parâmetros aos níveis normais. Mas não dedicamos 
a mesma energia à otimização da temperatura do corpo ou da pressão arterial. 
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 223
A capacidade de controlar a temperatura do corpo dentro da faixa de 0,01 do 
nível ótimo não será um dos fatores estratégicos de sucesso a determinar se che-
garemos a principal executivo de uma empresa, sócio principal de uma empresa 
organizacional de consultoria ou professor titular de uma grande universidade. 
Outros fatores são mais decisivos para determinar se alcançaremos nossas metas 
específicas pessoais e profissionais. A temperatura do corpo e a pressão arterial 
são importantes? Sem dúvida. Se essas medidas excederem determinados li-
mites de controle, temos indícios de um problema sério que mereça atenção e 
solução imediata. [...]
De forma semelhante, as empresas devem possuir centenas, talvez milhares, de 
medidasque são capazes de monitorar para garantir o funcionamento espe-
rado e advertir para a necessidade de medidas corretivas. (Kaplan & Norton, 
1997, p. 170)
Desse modo, fica evidente que se fazem necessários diversos indica-
dores para gestão dos processos, não somente aqueles ligados diretamente 
à estratégia. “Gerir Processos” por meio de indicadores significa monitorar 
a evolução dos mesmos por meio de diversas medidas que sejam capazes 
de informar desvios e viabilizar tomadas de ação relacionada à neces-
sidade de interferência nos mesmos. Entre essas medidas estão aqueles 
indicadores que possuem conexão direta com a estratégia (pertencentes, 
portanto, às diretrizes expostas no Mapa Estratégico) e os demais indica-
dores utilizados para acompanhar o desempenho dos mesmos.
Portanto, os indicadores definidos como necessários para mensurar 
cada um dos processos organizacionais são todos pertencentes à perspectiva 
“Processos Internos”, sem necessidade de vínculo direto com os objetivos 
estratégicos da perspectiva, já que estes limitam a capacidade de controle 
àqueles indicadores diretamente ligados a decisões estratégicas tomadas. 
Repare que esta definição tem implicações importantes. Pense, por exem-
plo, em um processo denominado “Macroprocesso Financeiro”. Talvez o seu 
indicador principal a ser monitorado seja a capacidade de caixa. Embora a 
unidade de medida seja monetária, é um indicador pertencente à perspec-
tiva de processos internos (pois mede a eficácia de um sequenciamento de 
atividades mapeado). Um erro comum seria rotulá-lo dentro da perspectiva 
financeira exclusivamente por ser medido monetariamente, o que não tem 
fundamentação teórica relevante que o justifique.
224 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
O segundo conceito desenvolvido conjuntamente com a medição de 
estratégias e absolutamente aplicável e agregador de valor na medição 
de processos é o conceito de driver/outcome. Muitos nomes são dados para 
o mesmo conceito: leading indicators e lagging indicators (Kaplan & Nor-
ton, 1997), item de controle e item de verificação, indicadores de ten-
dência e indicadores de ocorrência, vetores de desempenho e medidas de 
resultado, drivers e outcomes. Utilizaremos outra nomenclatura ainda que, 
em português, cremos que represente melhor o que estamos defendendo: 
Indicadores de Esforço e Indicadores de Resultado.
Indicadores de Resultado (outcome, lagging, item de verificação, indi-
cador de ocorrência ou medidas de resultado) são aqueles que resumem 
claramente o sucesso (ou fracasso) de um processo. Por exemplo: suponha 
um processo denominado de “Macroprocesso de Relacionamento com o 
Cliente”. Foi definido que um dos indicadores chaves (KPI) para mensu-
rar a eficácia deste processo é a “Taxa de Satisfação de Clientes”. Este é 
um Indicador de Resultado do processo – mede o desempenho geral do 
mesmo em relação à satisfação dos requisitos do cliente.
Já indicadores de Esforço (driver, leading, item de controle, indicador 
de tendência ou vetor de desempenho) são aqueles que mensuram o resul-
tado das ações realizadas no sentido de atender ao indicador de Resultado. 
No nosso caso hipotético, o indicador “Índice de visitas de relacionamento” 
(visitas/clientes) representa o esforço necessário do processo para que os 
clientes fiquem satisfeitos (considerando que o processo possua atividades 
específicas de visitas de relacionamento periódicas). Espera-se empirica-
mente que um maior volume de visitas gere maior satisfação. Portanto, o 
segundo indicador mede o esforço para atingir o resultado.
Um exemplo claro da diferença entre as duas categorias de indica-
dores pode ser reproduzido em um caso cujo objetivo seja “reduzir peso” 
para uma pessoa obesa. Repare que indicadores como “Índice de massa 
corpórea” ou informações como “peso total” ou “perímetro da barriga” são 
Indicadores de Resultados. Eles medem apenas o resultado final de minha 
empreitada em prol do emagrecimento, mas não são capazes de mensurar 
a empreitada propriamente dita. Para isto, são necessário Indicadores de 
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 225
Esforço: “quantidade de calorias ingeridas”, “quilometragem total percor-
rida em corrida”, “horas de exercícios diários”, etc.
Para gerenciar processos eficazmente é necessária a existência dos 
dois tipos de indicadores para cada um dos macroprocessos/processos: 
Indicadores de Esforço e Indicadores de Resultado. A forma sistemática 
de definição dos indicadores ideais será tratada no próximo capítulo.
Os indicadores de processos, a serem metodologicamente definidos 
de acordo com os critérios expostos adiante, são também chamados de 
KPI (key performance indicators – indicadores chave dos processos).
6.4. Níveis de um Sistema de Medição
Entende-se por “sistema de medição” o conjunto de indicadores e métri-
cas utilizado para medir a performance organizacional. As funções de um 
sistema de medição são (Fundação Nacional da Qualidade, 2001):
Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas.‰‰
Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção para os ‰‰
gestores.
Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva.‰‰
Analisar problemas estratégicos de forma proativa.‰‰
Apoiar a tomada de decisão.‰‰
Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organi-‰‰
zação.
Apoiar o aprendizado da organização.‰‰
O sistema de medição é dividido hierarquicamente em três níveis. 
Dependendo da estrutura de gerenciamento adotada pela organização, 
as responsabilidades pelo gerenciamento e acompanhamento dos indi-
cadores deve ser devidamente atribuída a quem de direito. Os níveis são 
expressos na figura a seguir. 
226 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 3 – Hierarquia do sistema de medição de desempenho
Nível estratégico – Composto por indicadores utilizados para avaliar 
os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas des-
tes efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização 
como um todo.
Nível gerencial – Composto por indicadores utilizados para verificar 
a contribuição dos setores (departamentos e/ou unidades) e dos macro-
processos organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria contínua 
dos setores.
Nível operacional – Composto por indicadores utilizados para avaliar 
o desempenho dos processos ou rotinas individuais.
Repare que, em um composto formado pelo total dos indicadores 
utilizados por uma empresa, os indicadores de processo ocupam os níveis 
operacionais e, eventualmente, gerenciais. Isto é, embora sem conexão di-
reta com as decisões estratégicas, muitos indicadores são definidos e utili-
zados para controle das operações cotidianas da organização. É necessário 
medir os processos.
6.5. Definindo Indicadores: Desdobramento a partir do 
Fator Crítico de Sucesso
Abordados os conceitos teóricos primordiais que cercam o tema “gestão por 
indicadores”, chegamos a uma lacuna de ordem prática: como desenvolver 
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 227
os indicadores que efetivamente são importantes para medir a característica 
de cada processo (KPIs)? Como selecionar os indicadores mais importan-
tes? Como focar somente nas informações absolutamente relevantes para 
monitoramento do desempenho de cada processo? A resposta está no des-
dobramento a partir de um conceito chave: o Fator Crítico de Sucesso.
O termo Fator Crítico de Sucesso (FCS) é muito utilizado em uma 
abordagem mais ampla relativa às estratégias organizacionais. Aqui, nes-
ta abordagem de processo, utilizaremos a mesma sigla com a liberda-
de de uma contextualização mais específica. Nesta linha, adotaremos 
a seguinte definição: Fator Crítico de Sucesso para KPI é o elemento- 
-chave que estabelece uma grandeza inspiradora para podermos estabelecer 
métricas de avaliação quantitativa deperformance processual. Em síntese, é 
o fator que precisa de indicadores para viabilizar medições de performance.
Na prática, após a definição dos nomes dos macroprocessos, dos 
processos e dos responsáveis por cada um deles, bem como do organo-
grama matricial, é possível definir, para cada um dos macroprocessos 
ou processos, quais são os fatores críticos de sucesso para os mesmos. 
Tal decisão, dada a sua importância, não deve ser tomada única e ex-
clusivamente pelo responsável pelo processo. Técnicas como Grupos de 
Trabalho específicos, brainstorming ou oficinas envolvendo o maior nú-
mero de pessoas possível devem ser promovidas com o intuito de, após 
analisado detalhadamente cada um dos processos e os objetos que os 
compõem, estabelecer os Fatores Críticos de Sucesso pertinentes.
Eis alguns exemplos fictícios de Fatores Críticos de Sucesso associa-
dos a processos também irreais: 
Tabela 2 – Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Macroprocesso Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Relacionamento com o cliente
Satisfação do cliente
Tempo de atendimento
Desenvolvimento de novos produtos
Cumprimento de prazos
Qualidade do desenvolvimento
Custo do desenvolvimento
(continua)
228 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Atendimento ao pedido
Produtividade
Qualidade
Gestão de risco
Gestão de pessoas
Nível salarial
Clima organizacional
Gestão da informação
Segurança da informação
Disponibilidade de rede
Definidos os fatores críticos de sucesso, o próximo passo será a de-
cisão da necessidade de indicador para mensuração de cada fator crítico 
de sucesso. Nem todos os fatores são mensuráveis diretamente. Alguns 
deles podem ter como resultado a implementação de ações de melhoria 
(em detrimento das ações de controle protagonizados pelos indicadores). 
No exemplo da Tabela 2, analisamos o Macroprocesso de Atendimento 
ao Pedido. Nesse caso, foram três os fatores críticos de sucesso: produtivi-
dade, qualidade e gestão de risco. Os dois primeiros itens são claramente 
medidos por meio de indicadores. Um índice de produtividade e algumas 
taxas de pedidos perfeitos serão suficientes para monitorar a evolução e a 
tendência dos pontos fundamentais do macroprocesso. Por outro lado, o 
Fator Crítico de Sucesso “Gestão de Risco” não é mensurável. Ele prova-
velmente representa uma lacuna atual no processo que requer algum tipo 
de ação para melhoria. Em casos como este, o foco não é o controle, mas 
sim o planejamento de ações pontuais que visam implementar, melhorar 
ou manter uma prática de gestão específica. Nesses casos, tais fatores crí-
ticos de sucesso devem ser geradores de karoshis pontuais e, consequente-
mente, planos de ação que os tratem diretamente.
Analisadas as pertinências e selecionados os fatores críticos de su-
cesso que de fato gerarão indicadores, resta definir as métricas finais de 
mensuração. Considerando os conceitos expostos no item 6.2 – Tipos 
de indicadores, cabe ao grupo de profissionais (novamente divididos em 
grupo de trabalho ou por meio de oficinas específicas) raciocinar qual 
Tabela 2 – Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso (continuação)
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 229
é a fórmula de um indicador que melhor represente o controle daquele 
específico Fator Crítico de Sucesso. Geram-se, desta forma, os Indica-
dores de Resultado. Cada Fator Crítico de Sucesso pode ter um ou mais 
indicadores desta categoria.
Nesta definição, não se deve pensar sobre a viabilidade de coleta 
de dados para plotagem gráfica. Este assunto deve ser tratado poste-
riormente. O que se pretende desenvolver nesta fase é: “quais são os 
indicadores ideais para mensuração e controle do respectivo Fator Crí-
tico de Sucesso”. A viabilidade técnica e econômica de coleta de dados 
será analisada posteriormente, em outro fórum. É importante que fique 
registrado o cenário ideal para que um eventual não monitoramento de 
indicadores considerados inviáveis sejam assim rotuladas. Pelo menos 
teremos uma visão clara das lacunas de controle motivadas por inviabi-
lidade de coleta dos dados necessários.
Listados todos os Indicadores de Resultado necessários, parte-se 
para o último nível de desdobramento. Define-se Indicadores de Esfor-
ço para cada um dos Indicadores de Resultado. 
Não necessariamente precisam existir Indicadores de Esforço para 
todos os Indicadores de Resultado. Lacunas como esta, embora comuns 
(pois é extremamente difícil medir objetivamente causas para todos os 
efeitos), demonstram incapacidade de gerenciamento determinístico do 
responsável pelo processo. Trata-se, em teoria, de um ciclo de sucesso vul-
nerável a fatores externos.
Resumindo, o conhecimento dos indicadores-chave se dá metodolo-
gicamente a partir do desdobramento relatado na figura a seguir:
230 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 4 – Conhecimento dos indicadores
Embora os indicadores sejam muito particulares a cada tipo de orga-
nização, foi possível, no decorrer do tempo, listarmos em forma de tabela 
aqueles indicadores mais utilizados pelas organizações em geral. Essa lista 
está incluída no item 6.13 – Cardápio de indicadores.
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 231
6.6. Foco na Eficiência: uma Abordagem Alternativa
O desdobramento apresentado no capítulo anterior (por intermédio de 
Fatores Críticos de Sucesso) pode ser agregado de maneira padroniza-
da, simplificando o trabalho de identificação das melhores métricas para 
mensurar os processos da organização. Com a evolução da aplicação desta 
metodologia, fomos compreendendo que alguns Fatores Críticos de Su-
cesso são comuns à maioria dos processos. Desse modo, gastar energia no 
desenvolvimento de FCSs específicos e particulares a cada processo não 
se mostra um processo tão eficiente, principalmente para os processos de 
apoio, cuja similaridade de objetivo (apoiar, em algum grau, os processos 
finalísticos) permite-nos considerar dimensões de análise padronizadas.
Falconi define cinco dimensões de desempenho que são úteis e apli-
cáveis para mensurar, sob todas as óticas, quase a totalidade dos processos 
de negócio de uma organização (Falconi, Gerenciamento da Rotina do Tra-
balho do Dia a Dia, 2002). São elas:
‰‰ Qualidade do processo – dimensão relacionada à característica in-
trínseca do produto de cada processo.
‰‰ Custo do processo – dimensão relacionada ao custo financeiro de 
cada processo. Só nos interessa custos agregados no processo nos 
quais é possível estabelecer algum tipo de controle. Rateio de des-
pesas administrativas, por exemplo, não interessa. Utilizar sempre 
que possível itens técnicos de controle de custos, como consumo 
de energia ou produtividade.
‰‰ Entrega do processo – dimensão baseada no nível de serviço pres-
tado pelo processo, visando ao cumprimento de prazo certo, na 
hora certa, com a quantidade certa, na mistura certa, etc.
‰‰ Segurança do processo – dimensão relacionada a medidas de con-
trole com relação à responsabilidade civil pelo produto entregue 
pelo processo. Entra nesta dimensão os indicadores relacionados 
a qualquer tipo de risco à integridade física dos colaboradores, 
clientes ou sociedade impactados pelo referido processo. 
232 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
‰‰ Moral da equipe que trabalha no processo – dimensão que visa men-
surar a motivação da equipe para o trabalho, considerando indica-
dores típicos de recursos humanos (relacionados ao desempenho 
das pessoas no trabalho.
A Figura 5 a seguir demonstra alguns exemplos de KPIs típicos para 
cada uma das dimensões anteriormente citadas. Repare que a definição 
das cinco dimensões simplifica, nesta abordagem, a necessidade de criação 
de FCS para cada um dos processos. No entanto, ainda pode ser necessá-
rio, devido à existência de possíveis e vitais indicadores não eventualmentecorrelacionados com alguma das cinco dimensões. Para exemplificar, su-
ponha um processo de marketing cuja variável crítica seja a comparação 
do preço de gôndola do produto em relação à concorrência. Esse indica-
dor, vital para o exemplo mencionado, não se encaixaria diretamente a 
nenhuma das cinco dimensões de controle, pois está ligado a um Fator 
Crítico de Sucesso diferente (posicionamento de preço). 
Esta abordagem nos leva a concluir que, embora a utilização de dimen-
sões padronizadas possa simplificar a criação de métricas de mensuração, a 
utilização da abordagem por Fatores Críticos de Sucesso continua sendo 
necessária, e não deve ser desconsiderada na prática, sob pena de desprivile-
giarmos as medições efetivamente importantes de serem monitoradas. 
Figura 5 – Exemplos de indicadores por dimensão
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 233
6.7. Modelo de Medição de Desempenho: um Exemplo 
de Abordagem
Até agora abordamos métodos para definição de indicadores de processo 
e sua mensuração por parte dos donos do processo, visando ao gerencia-
mento e seu constante controle e consequente tomada de ações de me-
lhoria com base em seus resultados. Vimos também os diferentes níveis 
de sistemas de medição (estratégico, tático e operacional), e a comunhão 
entre indicadores de estratégia versus processos. Esse nível de abordagem, 
entretanto, é bastante básico e caracteriza o primeiro passo para composi-
ção de um efetivo sistema global de medição de desempenho. Modelos de 
medição amadurecidos incorporam métodos mais avançados de controle, 
incluindo medidas-síntese e ponderações específicas, visando atender as 
necessidades do negócio de maneira cada vez mais direta e objetiva (em 
termos de métricas).
Para exemplificar, um sistema de medição de desempenho de maior 
maturidade pode ser comparado a um painel de avião: apenas alguns 
poucos números são controlados efetivamente pelo piloto e seu copiloto. 
Todos os demais indicadores (e são milhares deles) são controlados por 
mecanismos automáticos com identificação de alarmes que acionam ape-
nas em caso de problemas. Esta é a lógica que deveria prevalecer na gestão 
de um processo: poucas medidas básicas a serem monitoradas de perto, e 
um sem número de controles capazes de identificar quando um processo 
qualquer “sai do controle”. 
Abordagens estatísticas são atualmente muito utilizadas nesse sen-
tido. Algoritmos são desenvolvidos para viabilizar esse “alarme” somente 
em caso de problema no processo. Esse tema será mais detalhado no item 
6.11 – O problema das segmentações.
Agora, porém, demonstrarei a evolução de amadurecimento de um 
modelo de medição de desempenho que consiga simplificar os métodos 
analíticos e resumir o desempenho de processos em poucas métricas im-
portantes. Para exemplificar este objetivo, utilizarei outra analogia prática. 
Mensalmente ouvimos nos meios de comunicação o resultado de um in-
234 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
dicador muito importante para a economia: o IGP-M (Índice Geral de 
Preços pelo Mercado, calculado pela Fundação Getúlio Vargas). Acom-
panhado desta notícia é comum serem apresentadas informações do tipo 
“...desta vez o vilão da inflação foi o minério de ferro. O item matérias-primas 
brutas subiu X%, ...”. Repare como o IGP-M é um indicador que resume 
a evolução de preços de uma série de itens que, individualmente, seriam 
incontroláveis para o grande público. Na realidade, a fórmula para o cálcu-
lo do IGP-M é: IGP-M = 0,6 x IPA + 0,3 x IPC + 0,1 x INCC, pesqui-
sado entre os dias 21 a 20 de cada mês (FGV). Por sua vez, IPA (Índice 
de Preços ao Produtor Amplo), IPC (Índice de Preços ao Consumidor) 
e INCC (Índice Nacional da Construção Civil) são outros indicadores, 
com características próprias e regras de medição particulares. O IGP-M é 
uma medida-resumo bastante eficaz e plenamente útil para o objetivo que 
lhe é imposto – resumir a evolução geral da inflação de um país.
Esse exemplo é bem rico do que constitui um sistema de medição 
maduro e robusto. Este deve ser o objetivo pleno de um sistema de me-
dição de uma organização: possuir medidas resumo que simplifiquem a 
complexa realidade operacional diária, capaz de, em poucos resultados, 
demonstrar clara e indubitavelmente o desempenho dos processos.
Com esse objetivo, alguns modelos de sistema de medição foram 
criados e aperfeiçoados com o decorrer do tempo. Vamos utilizar um 
exemplo desse modelo como case para explanar as potencialidades de um 
modelo plenamente implementado. Trata-se de um modelo definido no 
Guia para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indi-
cadores, publicado pela Secretaria de Gestão (Ministério do Planejamen-
to, Orçamento e Gestão, 2009). O documento é 
[...] um referencial metodológico que permitirá a governos (Federal, estaduais e 
municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações, 
organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho 
– assumindo-se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desem-
penho, possibilitando, em bases metodologicamente análogas, sua pactuação, 
avaliação, divulgação em momentos posteriores. (Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão, 2009)
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 235
Embora desenvolvido com o objetivo de alicerçar a gestão pública 
brasileira, o modelo teórico é aplicável a qualquer tipo de organização, 
com pouca necessidade de adaptação específica. Os exemplos dados serão 
vinculados à gestão pública, porém sua aplicação não é limitada a este tipo 
de organização. Sua inclusão nesta obra se dá justamente por este fator: 
apresentar um modelo teórico aplicável a modelos de medição desenvol-
vidos e capazes de trazer o tema “indicador” de forma natural ao dia a dia 
empresarial, em qualquer nível.
O modelo de medição do desempenho da performance ora apre-
sentado é baseado preponderantemente em seis dimensões (nomeadas de 
6Es), a saber:
Dimensões de resultado
‰‰ Efetividade – Impactos gerados pelos produtos/serviços, pro-
cessos ou projetos.
‰‰ Eficiência – Relação entre os produtos gerados e os insumos 
empregados.
‰‰ Eficácia – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues 
ao usuário.
Dimensões de esforço
‰‰ Execução – Realização dos projetos, processos e planos de ação 
conforme estabelecidos.
‰‰ Excelência – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/
excelência.
‰‰ Economicidade – Obtenção e uso do recurso com menor ônus 
possível.
236 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 6 – Modelo Teórico de Medição de Desempenho. Fonte: (Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) 
A Figura 6 demonstra a representação visual do modelo de medi-
ção. No centro temos a cadeia de valor básica de qualquer organização, 
utilizando uma representação simples preconizada por Porter (ver item 
2.1 – Modelagem de Processos: características e notações). As dimensões de 
desempenho (acima e abaixo desta cadeia) são relacionadas com pontos 
específicos da mesma. Repare que:
a dime‰‰ nsão “efetividade” se relaciona diretamente com impacto 
final do produto do processo (outcomes);
a dimensão eficácia se relaciona com o próprio produto do pro-‰‰
cesso (output);
a dimensão eficiência se relaciona com o output e o input (concei-‰‰
to de produtividade: fazer mais com a menor quantidade possível 
de recurso) e
as dimensões de esforço se relacionam diretamente com as ativi-‰‰
dades do processo, bem como com seus recursos.
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 237
Trata-se de uma representação direta e objetiva dos diferentes tipos 
de métricas e seu posicionamento teórico dentro de uma cadeia de pro-
cessos. A maior inovação desta abordagem diz respeito ao conceito de 
“efetividade”. Repare que a cadeia não se resume ao produtogerado, mas 
sim ao impacto final do mesmo. Em uma organização pública, um exem-
plo desta contundente abordagem pode ser representado de acordo com a 
Figura 7. Observe que, para um processo de vacinação, não basta cumprir 
a meta de número de imunizações realizadas (eficácia), mas também que 
o programa de vacinação atinja o objetivo macro para o qual foi concebido 
(reduzir a incidência de doenças em crianças). 
Figura 7 – Exemplo de indicadores de resultado
Esta abordagem constitui um importante paradoxo a ser quebra-
do (não apenas no segmento público, cujo indicador de incidência de 
doenças depende de muitos fatores exógenos e geralmente não são 
considerados internamente, mas também ao segmento privado): não 
basta a um processo ser eficaz. Ele precisa ser efetivo, precisa trazer 
macro-resultados para aquilo que os níveis superiores entendem como 
“o porquê de sua concepção”. Vejamos na figura a seguir um exemplo 
de processo fabril.
238 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 8 – Exemplo de indicadores de resultado - fábrica
Não basta medir o Índice de Clima Organizacional como resul-
tado final dos investimentos em programas de Qualidade de Vida. É 
preciso mensurar o quanto isso resultou em maior quantidade pro-
duzida. Essa é a medida de efetividade geral do sistema de medição 
exemplificado. Não podemos parar na eficácia, o que é comum em 
indicadores em fases iniciais de aplicação.
A tabela a seguir ilustra exemplos de indicadores da área pública para 
cada uma das dimensões.
Tabela 3 - Exemplos de indicadores
Dimensão Indicadores
Efetividade IDH ƒ
PIB ƒ per capita
Coeficiente de GINI ƒ
Coeficiente de mortalidade infantil ƒ
Expectativa de vida ao nascer ƒ
Taxa de homicídios ƒ
Eficácia Número de jovens alfabetizados ƒ
Extensão da malha rodoviária ƒ
Qualidade percebida ƒ
Cobertura de serviços ƒ
Acessibilidade ƒ
Eficiência Produtividade (produzido / recursos) ƒ
Tempo de ciclo ƒ
Frequência de entrega ƒ
Desperdício ƒ
Custos unitários ƒ
(continua)
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 239
Execução Execução financeira (real / orçado) ƒ
Execução física (produtos entregues / produtos previstos) ƒ
Excelência Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo) ƒ
Retrabalho ƒ
Acidentes/hora ƒ
Índice de reajustes devido a falhas no processo ƒ
% de pessoas com acesso a informação crítica ƒ
Economicidade Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor ƒ
Qualidade dos recursos ƒ
Quantidade de fornecedores de um determinado insumo ƒ
(cobertura)
Índices de falhas em recebimentos ƒ
Grau de propensão de não recebimento de insumos críticos ƒ
Seguindo a linha de raciocínio referente ao desejo de possuir me-
didas resumo que simplifiquem a complexa realidade operacional diária, 
capaz de, em poucos resultados, demonstrar rapidamente o desempenho 
dos processos, e considerando as seis categorias ilustradas pelo modelo ora 
estudado, é admissível propormos uma media resumo que agregue os seis 
tipos de informação em um único número, a partir da seguinte lógica:
( )Ei
i
=
=
∑ 6
1
6
Onde:
Efetividade (E1): E1 está presente = 1; E1 não está presente = 0
Eficácia (E2): E2 está presente = 1; E2 não está presente = 0
Eficiência (E3): E3 está presente = 1; E3 não está presente = 0
Execução (E4): E4 está presente = 1; E4 não está presente = 0
Excelência (E5): E5 está presente = 1; E5 não está presente = 0
Economicidade (E6): E6 está presente = 1; E6 não está presente = 0
Desempenho Ótimo = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 = 6
Desempenho Sub-ótimo = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6
Tabela 3 - Exemplos de indicadores (continuação)
240 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Ou seja, o desempenho do processo será “excelente” se, e somente se, 
todas as dimensões de avaliação estiverem presentes. Um processo dito óti-
mo deve ser efetivo, eficaz, eficiente, executado, excelente e econômico. Neste 
novo indicador-resumo, o processo ótimo é um processo de Nível 6. A escala 
0-6 permite quantificar o nível de desempenho de cada um dos processos.
No entanto, é razoável supor que as dimensões possuam níveis de 
importância diferentes, específicos à realidade de cada processo. Desse 
modo, o estabelecimento de pesos para cada processo é uma prática que 
torna tangível estas diferenças e visa tratar cada dimensão no nível de 
importância que cada uma delas merece. A Tabela 4 a seguir informa os 
pesos sugeridos pelo Guia Referencial para Medição do Desempenho.
Tabela 4 – Pesos para as dimensões (Ministério do Planejamento, Orçamento e Ges-
tão, 2009)
Dimensão Peso Proporção
Efetividade (E1) 2,5
60% 
resultado
Eficácia (E2) 2
Eficiência (E3) 1,5
Execução (E4) 1,5
40% 
esforço
Excelência (E5) 1,5
Economicidade (E6) 1
Total dos pesos 10 100%
Considerando os pesos, o desempenho ótimo pode ser agora repre-
sentado da seguinte forma:
Desempenho Ótimo = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + 
E6.1,0 = 10
Nesta abordagem, temos uma escala de 0-10 para avaliação do pro-
cesso. Processos ótimos são aqueles cujo resultado deste indicador é igual 
a 10. Níveis menores de desempenho resumem características de proces-
sos com resultados inferiores.
O uso de pesos para o estabelecimento de medidas-resumo é bastante 
útil, independentemente da consideração de dimensões de desempenho es-
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 241
pecíficas. Esse conceito pode ser aplicado diretamente a indicadores-chave do 
negócio. A Figura 9 a seguir ilustra um exemplo disso. Perceba que, neste caso, 
o objetivo é estabelecer uma medida-resumo para simplificar a mensuração 
de três processos (que compõem o macroprocesso “Prospectar Cliente”). 
O processo 1 (“En‰‰ viar mala direta”) é mensurado por meio do 
indicador “número de envios”. Sua meta é de 100.000 envios. No 
contexto geral do macroprocesso, foi definido que, para transacio-
nar vendas, este indicador tem peso de 0,2.
O processo 2 (“Atualizar sites na internet”) é mensurado por meio ‰‰
do indicador “número de atualizações no site”. Sua meta é de quatro 
atualizações. No contexto geral do macroprocesso, foi definido que, 
para transacionar vendas, este indicador tem peso de 0,2.
O processo 3 (“Realizar visitas comerciais”) é mensurado por ‰‰
meio de dois indicadores: “VAs – Visitas Agendadas Realizadas” e 
“VNAs – Visitas Não-Agendadas Realizadas”. Sua meta é de seis 
visitas para esse indicador e dez para aquele. No contexto geral do 
macroprocesso, foi definido que o indicador mais correlacionado 
com a transição de vendas é o VAs, possuindo o maior peso (0,4). 
Já o indicador VNAs também ficou com peso 0,2.
Figura 9 – Medida-síntese
Perceba que o quociente entre o resultado real do indicador e sua meta re-
sulta no conceito que chamaremos de “nota”. A apuração final do desempenho 
global do macroprocesso consiste em multiplicar cada nota por seus respectivos 
pesos, e somar os quatro componentes. Vamos supor os seguintes resultados:
242 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Número de envios = 90.000‰‰
Número de atualizações no site = 4‰‰
VAs realizadas = 7‰‰
VNAs realizadas = 4‰‰
Apuração do desempenho global:
Desempenho = 90 000
100 000
0 2 4
4
0 2 7
10
.
.
, ,



×



+ 



×



+ 



××



+ 



×









0 4 6
6
0 2, ,
Desempenho = 0 9 0 2 1 0 2 0 7 0 4 1 0 2, , , , , ,( )×  + ( )×  + ( )×  + ( )× { }
Desempenho = 0,86
Em uma escala de 0-10, o macroprocesso obteve o desempenho de 
0,86. Esse número permite a definição de metas de desempenho global, 
permite a comparação entre outros macroprocessos, pode ser útil para fins 
de remuneração variável ou mesmo para reconhecimento da equipe de 
trabalho envolvida no processo.
A definiçãodos pesos para cada indicador ou para cada dimensão 
estudada é subjetiva e de responsabilidade dos atores envolvidos no pro-
cesso, bem como suas partes interessadas. O Modelo de Referência define 
uma tabela que pode auxiliar a definição destes pesos, contendo 13 crité-
rios a serem utilizados pelos gestores de processo como guia de raciocínio 
para o estabelecimento dos pesos. Nessa abordagem, o peso final pode 
variar de 0 a 5. Veja a tabela a seguir.
Tabela 5 – Critérios para estabelecimento dos pesos (Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão, 2009)
No Critérios Importância
1 Representatividade (proximidade com o objetivo da unidade 
de análise)
0,5
2 Atendimento às necessidades de informação das partes 
interessadas
0,4
3 Confiabilidade metodológica 0,4
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 243
4 Confiabilidade da fonte 0,4
5 Simplicidade 0,4
6 Objetividade, clareza e comunicabilidade 0,5
7 Exequibilidade de mensuração 0,5
8 Economicidade de obtenção 0,3
9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3
10 Investigativos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3
11 Tempestividade 0,3
12 Comparabilidade 0,3
13 Sensibilidade 0,4
Para utilizar a tabela de critérios (Tabela 5) cada indicador deve ser 
avaliado mediante seu alinhamento com cada um dos critérios. Caso o 
critério esteja presente no indicador, a respectiva importância é somada ao 
peso final, conforme tabela a seguir:
Tabela 6 – Calculando os pesos (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2009)
No Critérios Importância Situação Peso
1
Representatividade (proximidade com o objeti-
vo da unidade de análise)
0,5 OK 0,5
2
Atendimento às necessidades de informação 
das partes interessadas
0,4 OK 0,4
3 Confiabilidade metodológica 0,4 NOK 0
4 Confiabilidade da fonte 0,4 NOK 0
5 Simplicidade 0,4 OK 0,4
6 Objetividade, clareza e comunicabilidade 0,5 OK 0,5
7 Exequibilidade de mensuração 0,5 OK 0,5
8 Economicidade de obtenção 0,3 NOK 0
9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 OK 0,3
10
Investigativos (rastreabilidade ao longo do 
tempo)
0,3 NOK 0
11 Tempestividade 0,3 OK 0,3
244 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
12 Comparabilidade 0,3 OK 0,3
13 Sensibilidade 0,4 OK 0,4
PESO FINAL DO INDICADOR 3,6
Retornando ao modelo teórico que estamos estudando, já chegamos 
a uma forma de representação de pesos que agregue de maneira objetiva 
as seis dimensões estudadas: efetividade, eficácia, eficiência, execução, ex-
celência e economicidade, conforme a Tabela 4. Para completar o modelo 
de medição, resta-nos apenas padronizar o conceito de notas, já que o grau 
de comparação relativa com as metas pode nem sempre ser diretamente 
aplicável. No exemplo do macroprocesso de prospecção comercial visto 
anteriormente a nota era dada simplesmente pelo quociente entre o valor 
real e sua respectiva meta. Essa aplicação, porém, pode nem sempre ser 
aplicável diretamente.
Considere, por exemplo, um indicador público de “disponibilidade 
de energia elétrica”. O processo que resulta nesse indicador (para uma 
empresa hipotética) raramente (para não dizer nunca) ultrapassa níveis de 
desempenho inferior a 90%. Aplicando a fórmula geral teríamos, sempre, 
notas maiores do que 0,9 para serem multiplicadas pelo peso. Isso denota 
um viés na medição total, já que este resultado estaria, sempre, inflando o 
resultado global (o sistema de medição, neste ponto, é incompatível com 
o nível de resultado do indicador).
Devemos adaptar o modelo de apuração da medida-resumo de tal 
forma a dar chances similares de resultado dentro de uma escala de nota 
0-1 para todos os indicadores. Desse modo, a utilização de tabelas de no-
tas se aplica diretamente.
A Tabela 7 a seguir exemplifica um caso destes. Repare que, na tabela 
da direita, o padrão normal de variação do indicador é sempre maior de 
99% de atingimento de meta. Isso pode ser muito comum para diversos 
indicadores operacionais. Desse modo, adota-se uma escala alternativa, que 
atribui notas específicas dependendo do resultado do indicador. Neste caso 
um atingimento de meta na ordem de 99,4% resultaria em uma nota 5 (em 
vez de 0,994).
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 245
Tabela 7 – Notas atribuídas (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)
Cabe à organização estabelecer o modelo ideal para medição de 
seus processos, no nível de complexidade compatível à cultura de medi-
ção de desempenho presente e às particularidades operacionais de cada 
negócio. A Tabela 8 a seguir ilustra um modelo de apuração final para 
processos públicos. 
Para esta tabela, considere:
(A) = Peso do indicador × Nota do indicador Nota ponderada
B
A A A
Peso Peso Peso
( ) = + + +( )+ + +
1 2
1 2
…

n
n
)
( )
Nota da dimensão
(C) = Peso da dimensão × Nota de dimensão Nota ponderada de dimensão
(D) = SC Nota ponderada da dimensão
A grande vantagem desse tipo de abordagem é a criação de um nú-
mero final que expressa o desempenho de todo o processo. O processo 
ilustrado na Tabela 8 contempla 19 indicadores. Gerencialmente, para fins 
de avaliação da alta direção, este número de indicadores se torna inviável 
246 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Tabela 8 – Modelo de apuração final (Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão, 2009)
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 247
(haja vista existirem dezenas de processos dentro de uma organização). 
Muito mais direto e objetivo é avaliar que o nível de desempenho do pro-
cesso é de 79,31. Muito mais simples, direto, objetivo e, principalmente, 
comparável ao desempenho dos demais processos.
Como dito no início deste capítulo, o objetivo de explanação des-
te modelo é apenas ilustrar a viabilidade de se trabalhar com medidas-
resumo para resumir o desempenho de vários indicadores de performance, 
e como essa abordagem pode ser complexa sob o ponto de vista de sua 
concepção. 
Não cabe aqui detalhar a abordagem, apenas ilustrar superficial-
mente o quanto um sistema de medição de desempenho de proces-
sos pode amadurecer. Melhores e mais ricos detalhes podem ser en-
contrados no referencial para medição de desempenho e manual para 
construção de indicadores (Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão, 2009).
6.8. Formalização de Indicadores: Métricas e Regras de 
Contagem
A formalização final do indicador criado deve ser detalhada o sufi-
ciente de modo a registrar todas as particularidades de cada indicador. 
Simplesmente definir uma fórmula a ser mensurada e um título para 
o indicador não é suficiente para detalhar as minúcias implícitas nesta 
definição. Por este motivo a utilização de uma ficha padrão de indica-
dores é sugerida, pois viabiliza a padronização da sistemática de forma-
lização das métricas da empresa. A figura a seguir ilustra uma ficha de 
indicador. 
248 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM
Figura 10 – Ficha do indicador
A segmentação do indicador, conforme visualizada na ficha mostra-
da anteriormente, é uma importante informação que muitas vezes não é 
incluída na classificação de um indicador. Por “segmentação” entendem-se 
toda e qualquer variável que segmenta o indicador, trazendo uma visão 
particularizada do resultado de interesse. Para exemplificar, suponha que 
a “quantidade de pedidos de venda emitidos no mês” seja uma informação 
que caracterize um Indicador de Resultado relevante. Além do resultado 
global da empresa toda em determinado mês é possível ainda analisar os 
dados por cada região do país. Consegue-se também particularizar o indi-
Gerenciamento de Processos por Indicadores | 249
cador para cada vendedor, individualmente, e ainda contabilizar o mesmo 
número por tipo de produto específico. São três tipos de segmentações 
possíveis que devem estar previstas na Ficha