COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E NEGOCIAÇÃO

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COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL E 
NEGOCIAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
Nádila de Almeida Toledo 
Rossana Costa Giani 
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
José Jhonny Coelho
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria 
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara 
Valenciano
Ilustração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro; DAL, 
Jorge Luiz Garcia Van.
 Comunicação Empresarial e Negociação. Ricardo 
Azenha Loureiro Albuquerque, Jorge Luiz Garcia Van Dal. 
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
 168 p.
“Graduação - EaD”.
 1. Negociação. 2. Comunicação empresarial. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-591-4
CDD - 22 ed. 658.45
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
ISBN AVA 978-85-8084-577-8
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de 
Maringá (1998) e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (2002). Pós-graduado em Dinâmica dos Grupos 
pela Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos (2008). Foi avaliador 
do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do 
departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá nos 
anos de 2006 e 2007.
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Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
Graduado em Comunicação Social pela UNICESUMAR (2006), é mestrando 
em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo). 
Pós-graduado em Marketing (2010) pelo Instituto Paranaense de Ensino. 
Professor universitário nas áreas de Marketing e Comunicação na Faculdade 
Alfa de Umuarama e Faculdade Fatecie, onde também é coordenador do 
curso superior de tecnologia em Marketing. Ampla experiência como diretor, 
produtor e apresentador de programas de TV e planejamento de mídia para 
campanhas de publicidade na região noroeste do Paraná. Apresentador de 
programas eleitorais e estrategista em Marketing Eleitoral.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá! Se você se interessou pelo assunto deste livro, já deve ter percebido que a comuni-
cação e a negociação fazem parte do nosso dia a dia, não só nas empresas, mas na vida. 
Por isso, conhecer mais sobre algo que praticamos, às vezes até mesmo instintivamente, 
vai nos ajudar muito em nossa profissão e relações sociais.
A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas habilidades 
e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente os objetivos 
das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de nossas esco-
lhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. Portanto, 
veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor entendemos 
e aplicamos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão nossos resultados 
e das empresas.
Na unidade I serão apresentados os conceitos básicos de negociação e sua importân-
ciaem nosso dia a dia. Na sequência, iremos tratar a respeito dos possíveis resultados 
em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resultados do tipo 
ganha/ganha, assim como iremos trabalhar os elementos essenciais em negociação e a 
importância de se conhecer antecipadamente cada um deles para favorecer a prepara-
ção para a execução de um processo de negociação.
Na unidade II vamos discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da ne-
gociação. Veremos que um bom negociador necessita de algumas habilidades espe-
cíficas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Na sequência, 
iremos entender porque a negociação é considerada um processo sistêmico e, ao com-
preendermos esta condição, será fácil preparar qualquer tipo de negociação. Abordare-
mos algumas maneiras que possibilitem a realização do planejamento da negociação 
de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar todo o 
processo.
A unidade III trata dos processos de negociação, onde iremos nos deparar com diversos 
cenários diferentes, sendo fundamental que se tenha estratégias para agir em cada um 
deles. Veremos também que definir uma estratégia de ação em negociação faz parte 
do processo de preparação, entretanto, só será possível a definição por qual estratégia 
utilizar quando da finalização do planejamento e preparação do processo de negocia-
ção. Tão importante quanto a escolha das estratégias definidas pelo negociador está a 
verificação de questões éticas que possam estar implicadas no processo. Portanto, esta 
unidade será dedicada a ressaltar a importância da ética para que o negociador tome 
os devidos cuidados e evite problemas que possam surgir com seus parceiros em uma 
negociação.
Na unidade IV começaremos a nossa jornada pela comunicação com foco na Comuni-
cação Empresarial, sem deixar de manter a importante ligação com o mundo das orga-
nizações e a negociação, que é parte fundamental dessa área. Veremos que falar sobre 
comunicação é algo complexo, principalmente porque não se trata de uma ciência exa-
ta e pelo fato de ela estar totalmente ligada as nossas relações sociais, que por sua vez 
APRESENTAÇÃO
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E NEGOCIAÇÃO
são influenciadas por aspectos culturais, tecnológicos, ambientais e econômicos. 
No âmbito da Comunicação no contexto Empresarial não é diferente. Por isso, nos 
concentraremos nos conceitos fundamentais da comunicação social e empresarial, 
no processo comunicacional e no papel do gestor comunicador.
Na unidade V vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a Comunicação Empre-
sarial e suas técnicas para melhorar o relacionamento e a comunicação com os pú-
blicos de interesse da organização. Veremos que, para isso, as empresas precisam 
valorizar as pessoas de uma organização, desenvolvendo sua cultura organizacional 
por meio da aprendizagem e da capacidade de inovar. Ficará claro que para isso os 
gestores precisam recriar uma nova postura empresarial, valorizando os processos 
comunicacionais, utilizando os melhores modelos, técnicas e canais de comunica-
ção adequados aos seus públicos e sempre estar abertos ao diálogo. 
Vamos ver também que muitos dos problemas de uma organização podem estar li-
gados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente 
é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar 
nos comunicar bem. Em seguida, vamos conhecer os modelos de comunicação para 
a empresa, onde os principais são: comunicação interna, comunicação externa, as-
sessorias e porta-voz, meios de divulgação, informação e publicidade. Depois de 
conhecer os modelos de comunicação, vamos abordar a Comunicação Empresarial, 
como ela deve ser encarada, uma importante ferramenta estratégica para as organi-
zações, e iremos conhecer o modelo básico de um Plano Integrado de Comunicação 
Empresarial. 
Aproveitamos para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jor-
nada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abor-
dados em nosso livro. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profis-
sional. Muito obrigado e bom estudo!
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APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
15 Introdução 
15 O Que é Negociação? 
20 Possíveis Resultados em Negociação 
26 Elementos Essenciais em Negociação 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
43 Introdução 
43 As Habilidades dos Negociadores 
51 O Processo de Negociação 
54 O Planejamento da Negociação 
65 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS 
NO PROCESSO
71 Introdução 
71 As Estratégias dos Negociadores 
88 A Ética nas Negociações
91 Considerações Finais 
UNIDADE IV
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
97 Introdução 
98 As Revoluções da Comunicação 
102 Comunicação na Sociedade da Informação 
103 O Processo Comunicacional 
106 Tipos de Comunicação nas Organizações 
110 Comunicação Integrada 
114 Comunicação Empresarial 
119 A Comunicação e o Gestor 
124 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
131 Introdução
132 Comunicação como base da Negociação 
136 Modelos de Comunicação para a Empresa 
146 Comunicação Empresarial Estratégica 
152 Plano Integrado de Comunicação Empresarial
158 Considerações Finais 
165 CONCLUSÃO
167 REFERÊNCIAS
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA 
DA NEGOCIAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar negociação.
 ■ Compreender a importância da negociação.
 ■ Apresentar os possíveis resultados de uma negociação.
 ■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é negociação?
 ■ Possíveis resultados em negociação
 ■ Elementos essenciais em negociação
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INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a), você já percebeu que em nossa vida a negociação 
está sempre presente? Apesar de nossa liberdade e livre arbítrio para escolhas 
e tomadas de decisão, muitas delas só são possíveis após termos negociado 
suas ações e consequências com alguém. Normalmente uma pessoa próxima e 
querida ou, muitas vezes com nós mesmos. Sendo assim, iniciaremos esta uni-
dade apresentando os conceitos básicos de negociação e sua importância em 
nosso dia a dia. Na sequência iremos tratar a respeito dos possíveis resultados 
em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resulta-
dos do tipo ganha-ganha. Para finalizar esta unidade, iremos trabalhar com 
os elementos essenciais em negociação e a importância de se conhecer anteci-
padamente cada um deles para favorecer a preparação para a execução de um 
processo de negociação.
O nosso desafio nesta unidade é que você seja capaz não apenas de enten-
der os conceitos teóricos aqui abordados, mas, que consiga aplicá-los em seu 
dia a dia.
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
Como apresentamos na introdução deste material, a negociação faz parte do 
nosso cotidiano. Em qualquer decisão que tomamos, seja ela simples ou complexa, 
negociamos, mesmo que inconscientemente. Veja que interessante: Stark (1999, 
p.1) apresenta os dados de uma pesquisa realizada pela Universidade Estadual 
de San Diego que, durante um seminário questionou seus participantes a res-
peito da frequência que estes negociavam. A surpresa veio com a resposta: 36% 
afirmaram raramente ou nunca negociar. Esta informação reforça exatamente 
nossa colocação no início desta unidade, ou seja, as pessoas não têm consciên-
cia da realização do processo de negociação em seudia a dia. Assim, podemos 
Introdução
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dizer que Negociar é o processo para se alcançar aquilo que deseja e, se é um 
processo, significa que existe uma metodologia para sua realização. 
Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcan-
çar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses 
comuns. Com os amigos, decidir onde jantar. Em casa, com a família, escolher 
qual programa de televisão assistir (normalmente em casas onde se têm crian-
ças, estas são as que sempre vencem as negociações). Advogados negociam 
acordos antes de levarem a demanda para o tribunal. Países negociam acordos 
comerciais, acordos de paz. Enfim, a definição de Wanderley consegue explicar 
claramente o sentido de negociação.
O mesmo autor continua sua definição explicando que a mesma possui algu-
mas considerações, apresentadas no quadro 1:
O Que é Negociação?
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 ■ Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se de-
senrolam do início até o final da negociação.
 ■ Toda negociação significa alcançar objetivos.
 ■ Uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do con-
ceito do campo de forças desenvolvido por Kurt Lewin.
 ■ Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coi-
sa que se faz em conjunto.
 ■ O que diferencia a negociação de outras formas para se alcançar objetivos 
é que, na negociação, isso é feito por meio de um acordo.
 ■ Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma 
ou de outra forma.
Quadro 1: Conceitos básicos de negociação
Fonte: Adaptado de Wanderley (1998, p. 21-22)
NEGOCIAÇÃO COMO UM PROCESSO
Dizer que negociar é realizar processos significa dizer que negociação é algo que 
tem início, meio e fim. Burbridge et al. (2007, p. 83) comparam o processo de 
negociar com o treinamento de um soldado no manuseio de um rifle. O soldado 
é instruído a usar uma sequência de cinco passos que, quando bem executados, 
asseguram a precisão do tiro. Segundo o autor, na negociação também é possí-
vel treinar processos simples em que saberemos utilizar no momento certo as 
táticas que melhor se aplicam em cada fase do processo de negociação, aumen-
tando, assim, as chances de sucesso.
NEGOCIAÇÃO É ALCANÇAR OBJETIVOS
Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente obje-
tivos e desejos e, principalmente, o que estamos dispostos a dar em troca. 
Wanderley (1998, p. 22) lembra que esperar obter algo sem dar nada em troca é 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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estar esperando uma doação ou então um milagre. De uma maneira clara, para 
receber é preciso oferecer. O autor se utiliza de uma parábola que facilita o enten-
dimento deste processo:
Certa vez, dois seminaristas foram pedir autorização ao padre supe-
rior para fumar enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto, 
perguntando se podia fumar durante suas orações. O padre negou o 
pedido e exigiu do seminarista muitas penitências. O segundo semina-
rista preparou-se previamente. Descobriu qual era o santo da devoção 
do superior, leu sobre sua vida e foi ao encontro do padre. Estabeleceu 
um clima positivo e verificou o momento oportuno de fazer a sua soli-
citação. Falou sobre seu grande desejo de chegar à santidade e contou 
o que vinha fazendo nesse sentido. Entretanto, observou, tinha um pe-
queno problema. Algumas vezes costumava fumar, mas nos momentos 
em que estava fumando sentia uma vontade incontrolável de rezar. Será 
que nesses momentos poderia rezar? Recebeu uma resposta positiva, 
com a recomendação de que rezasse também para interromper esse 
vício (WANDERLEY, 1998, p. 21).
Analisando esta parábola, é possível que se perceba que, para conseguir alcan-
çar seu desejo, o segundo seminarista, de certa forma, precisou oferecer algo 
além do seu pedido, precisou aceitar a recomendação do padre de rezar para 
parar de fumar. Diferente do primeiro que apenas apresentou seu desejo sem 
nada a oferecer.
NEGOCIAÇÃO COMO CAMPO DE FORÇAS
O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria chamada campo de forças que, 
como nos mostra Ferreira et al. (2002 p. 85), definem o comportamento das pes-
soas como resultado de um equilíbrio entre forças de impulsão para mudanças e 
forças de restrição a novas propostas e, como consequência, favoráveis à manu-
tenção da situação atual. 
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Figura 1: Diagrama do campo de forças de Lewin
Fonte: Ferreira et al. (2002, p. 85)
O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças. 
Wanderley (1998, p. 22) continua explicando que a tendência natural, quando 
se pretende que uma mudança ocorra efetivamente, é que se aumente a inten-
sidade das forças de impulsão, entretanto esse é o tipo de situação que favorece 
a resistência à mudança. O autor lembra que a sugestão de Lewin para que isso 
não ocorra é diminuir as forças de restrição mediante a identificação daquilo 
que esteja provocando a resistência. Assim, Wanderley (1998, p. 22) comple-
menta dizendo que é possível entender a negociação como a passagem de uma 
situação atual para uma situação futura dentro do campo de forças onde estas 
são, justamente, os interesses comuns.
NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO E NÃO UM ATO ISOLADO
As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas 
partes interessadas. Lewicki et al. (2001, p. 19) reforçam essa afirmação nos colo-
cando que, apesar de ser possível negociar consigo mesmo, a negociação é um 
processo interpessoal ou intergrupo. Sendo assim, efetivamente estamos falando 
sobre relacionamento e, quando isto ocorre, Wanderley (1998, p. 22) nos lem-
bra de que haverá emoção e comunicação presentes, uma vez que não existe 
relacionamento sem a presença desses dois componentes. Lewicki et al. (2001, 
p. 85) complementam nosso autor mostrando que entre duas ou mais partes, 
na maioria das vezes irá ocorrer um conflito de interesses, ou seja, o que um 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
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quer não é necessariamente o que outro quer e as partes devem procurar uma 
maneira de solucionar este conflito. Os autores continuam informando que as 
partes preferem tentar chegar a um acordo a gerar um impasse. Inevitavelmente, 
para que se conclua o processo, uma das partes acabará por ceder ou, caso con-
trário, se buscará uma autoridade superior para decidir. Normalmente, quando 
se chega nesta situação, irá ocorrer o rompimento das relações e o importante 
é agir para evitar que isto ocorra. E é exatamente aí que existe a diferenciação 
entre a negociação e outros meios para se alcançar objetivos. Negociar é tomar 
decisões em conjunto de modo a obter acordos mútuos, ou seja, muitas vezes 
será necessário vencer conflitos, divergências e antagonismos que podem acon-
tecer, segundo Wanderley (1998, p. 23), por má comunicação ou divergência 
entre ideias,propostas e interesses, que, normalmente, tem origem em dificul-
dades de relacionamento.
POSSÍVEIS RESULTADOS EM NEGOCIAÇÃO
As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de nego-
ciação, inevitavelmente irá se chegar a um resultado que poderá ser favorável 
ou desfavorável às partes interessadas. Stark (1999, p. 7) afirma que a negocia-
ção terá como resultados possíveis: perde-perde, perde-ganha, ganha-perde, 
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Possíveis Resultados em Negociação
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ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. Wanderley (1998, p. 23) coloca 
que esses resultados serão obtidos graças à postura adotada durante a negocia-
ção, ou seja, para o autor existem duas condutas básicas adotadas, a conduta 
de se ganhar ou de se perder. Estas condutas vão gerar o que Wanderley (1998) 
chama de postura ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, culminando nos 
resultados apresentados por Stark acima.
POSTURA GANHA-PERDE
Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, ine-
vitavelmente irá gerar danos para a outra parte. A conduta adotada, conforme 
Wanderley (1998, p. 23), será:
 ■ O importante é levar vantagem em tudo.
 ■ Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate de cuidar dos seus.
 ■ O mundo é dos espertos.
 ■ A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos vencem.
 ■ Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
 ■ O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois em longo prazo estaremos 
mortos.
 ■ Não é importante estabelecer vínculos positivos ou duradouros com o 
outro negociador.
 ■ O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem parte do negócio.
 ■ Vale tudo. O importante é não ser pego.
Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios 
éticos, desdenham das outras partes acreditando que estas não percebem suas 
manobras por serem ingênuas. O autor complementa sua explicação afirmando 
existir duas modalidades para os negociadores que adotam esta postura: a hos-
tilidade e a manipulação. Na primeira a intenção é intimidar a outra parte, já na 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir a erros de 
interpretação não só quanto à informação, mas também quanto às verdadeiras 
intenções do que se pretende negociar.
POSTURA GANHA-GANHA
O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que, 
para se ter um bom acordo, é necessário que ambos os interessados sejam satis-
feitos de maneira a encontrar alternativas de ganho comum. Wanderley (1998, 
p. 24) afirma serem pessoas que agem para encontrar pontos de convergência, 
por mais difícil que seja, e detêm as seguintes crenças:
 ■ Querem que os seus interesses sejam atendidos.
 ■ Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores 
envolvidos.
 ■ O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identifi-
cado e solucionado no processo de negociação.
 ■ Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em con-
sideração as perspectivas de médio e longo prazo.
 ■ Em toda negociação, além do objeto da negociação, deve-se dedicar igual 
atenção ao relacionamento entre as partes.
 ■ Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois lados estejam ver-
dadeiramente comprometidos com a sua implementação.
POSTURA PERDE-PERDE
Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se 
encontrar a postura perde-perde, ou seja, o negociador não se importa em per-
der desde que o outro também perca. É o que o autor chama de estilo kamikaze, 
onde todos explodem juntos. O mais importante é prejudicar o outro e não obter 
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nenhuma vantagem a si mesmo. O autor utiliza a parábola do sapo e o escorpião 
para ilustrar este tipo de postura.
Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar 
um rio. O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”, 
disse o escorpião, “se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei na-
dar”. O sapo achou a argumentação razoável e resolveu atravessar o rio 
com o escorpião às suas costas. Quando chegou ao meio do caminho, o 
escorpião deu uma ferroada no sapo, que, atônito, perguntou: “Por que 
você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “É verdade”, respondeu o 
escorpião, “eu também vou morrer, mas não pude conter meu ímpeto” 
(WANDERLEY, 1998, p. 25).
NENHUM RESULTADO
Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível 
que nenhuma das partes tenha seus interesses satisfeitos, ou seja, não teremos 
ganhador muito menos perdedor, por exemplo:
Uma pessoa que tinha uma grande propriedade comercial de bom va-
lor patrimonial decidiu vendê-la. O motivo da venda devia-se ao fato 
de que o governo municipal estava considerando a possibilidade de re-
zoneamento da área onde a propriedade estava localizada. O proprie-
tário achou que o rezoneamento iria desvalorizar a propriedade. Cha-
mou-se um corretor para avaliar a propriedade. Na reunião, o corretor 
– que por acaso era membro da comissão responsável pelo zoneamento 
na cidade – disse ao proprietário que ele havia recebido informações 
erradas e que nenhum rezoneamento seria feito na área. O corretor 
recomendou ao proprietário que mantivesse a propriedade, ao invés de 
vendê-la. O proprietário aceitou a sugestão (STARK, 1999, p. 11).
O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se 
pensar que o corretor utilizou-se de má-fé para burlar o proprietário, mas não 
foi o que ocorreu, na verdade, não se chegou a nenhum resultado.
Em processos de negociação o que se busca, na maioria das vezes, é uma postura 
ganha-ganha de maneira que todos os interessados alcancem seus objetivos, o 
que irá estabelecer um vínculo de relacionamento positivo e duradouro.
24 - 25
A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA
trata a respeito da negociação ganha-ganha. Apresentamos trechos de relevância para nosso 
estudo, mas é importante que se faça a leitura na íntegra no site apresentado.
João Baptista Vilhena
Diretor do MVC
Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os 
que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a 
jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que 
é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que 
sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai. 
[...]
Hoje queremos discutir com você um dos mais frequentes mitos da negociação: a do 
método ganha-ganha.
[...]
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa conver-
gência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para 
ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas 
só pode entregá-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal conver-
gência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui 
uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes 
sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma 
concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambostiveram que ceder, não é verdade?).
[...]
Nas negociações sindicais o “patrão” oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivin-
dicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria 
que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?
[...]
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utiliza-
das visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível conside-
rar razoável:
 ■ Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do 
que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
24 - 25
 ■ Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la 
na defensiva.
 ■ Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra 
parte desconcertada e despreparada para negociar.
 ■ Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negocia-
ção imediatamente, por exemplo.
 ■ Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está 
sendo proposto, visando desorientar a outra parte.
 ■ Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que 
nos interessa é outra.
 ■ Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser 
consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.
 ■ Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do 
bonzinho e o outro é o mau.
Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, arti-
manhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos even-
tos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Em 
sua opinião, estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente mui-
tos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo 
qualquer limite ético ou moral.
[...]
Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quan-
do ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os 
resultados que obteve e chega à conclusão que, realmente, valeu a pena.
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight61.htm#mat3>. 
 Acesso em 25 jan. 2013.
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ELEMENTOS ESSENCIAIS EM NEGOCIAÇÃO 
Durante o processo de negociação, o que se percebe é a existência de alguns ele-
mentos que se destacam por sua importância no contexto. 
Stark (1999, p. 13) considera o tempo, a informação e o poder como os três 
elementos mais importantes na negociação.
TEMPO
O tempo de duração de um processo de negociação pode variar entre curto ou 
longo. Martinelli e Ghisi (2006, p. 103) recomendam cuidado com relação ao 
tempo despendido na negociação. Segundo o autor, o tempo deve ser o ponto 
de apoio para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvi-
dos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto ser 
controlado. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em rela-
ção ao prazo, o que sempre traz resultados negativos para o oponente, visto que 
aumenta a pressão sobre ele. O autor recomenda não esquecer de fixar prazos de 
acordo com os interesses do negociador para evitar tumultos, concessões desne-
cessárias e o estabelecimento de acordos prévios.
Stark (1999, p. 13) se reforça na lei de Pareto para explicar a importância do 
tempo em negociações. A chamada regra 80/20, ou Lei de Pareto, diz que: “vinte 
por cento do que você faz produz 80% dos resultados; inversamente, 80% do que 
você faz produz somente 20% dos resultados”. Normalmente, segundo o autor, a 
maioria das negociações é concluída nos últimos momentos.
Em negociações, ainda segundo Stark (1999), o tempo e o prazo de nego-
ciação podem favorecer a cada lado, e faz algumas sugestões:
1. Seja paciente. Como a maioria das concessões e decisões ocorrerão 
nos últimos 20% do tempo disponível, tenha bom senso e espere o 
momento certo para agir. Como regra geral, vale a pena ter paciência.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda 
esta ideia à contraparte. Existem ocasiões em que uma ou ambas 
as partes serão beneficiadas, se as negociações forem concluídas ra-
pidamente.
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3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados 
ou simplesmente eliminados. Quando seu prazo final se aproxi-
mar, não entre em pânico. Crie seu prazo. 
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os 
prazos da sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando 
chegar o momento que você imagina ser o prazo final da sua con-
traparte, você verá o nível de tensão dela aumentar – e ela começará 
a fazer concessões.
5. Lembre-se de que, de maneira geral, você não alcançará o me-
lhor resultado rapidamente. Ainda que haja exceções a essa regra, 
você provavelmente se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvol-
ver a negociação devagar e com perseverança (STARK, 1999, p.14).
INFORMAÇÃO
No filme Piratas do Vale do Silício (1999) existe uma passagem muito interes-
sante onde estão Steve Jobs, Steve Wozniac e “Capitão Crunch” (apelido da pessoa 
que descobriu que o som dos apitos dados de brinde em caixas de cereal Capitão 
Crunch tinham o mesmo tom dos telefones da AT&T em ligações de longa dis-
tância e, com isso, era possível fazer ligações DDI sem pagar) estão utilizando 
um equipamento desenvolvido por eles batizado como “caixa azul”. Este apare-
lho era capaz de fazer ligações DDI de graça, burlando o sistema telefônico. Na 
cena em questão, Steve Jobs liga para o Vaticano e pede para falar com o Papa. 
Ele fica tão maravilhado que diz a Wozniack: “Tudo isso é sobre poder... é como 
naqueles países estranhos, onde os caras do exército querem derrubar o presi-
dente, e a primeira coisa que eles assumem são os meios de comunicação. TV, 
Rádio, Jornais... informação é poder...”. Esta passagem ocorreu em 1977.
Tornou-se clichê dizer que vivemos na Era da Informação ou Sociedade da 
Informação, na verdade, já são mais de 20 anos desde que esse termo começou 
a ser utilizado com bastante frequência, principalmente com a consolidação da 
Internet. Entretanto, a informação tem sido, sem sombra de dúvida, a arma mais 
importante nos jogos sociais. Na maioria das vezes, quando pensamos em nego-
ciação, a parte que tiver mais informações tenderá a obter os melhores resultados, 
o problema é que as pessoas encaram negociação como uma interação real entre 
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duas partes. Raramente pensam que poderão precisar de informações detalha-
das até que sintam essa necessidade na hora da negociação. Stark (1999, p. 15) 
explica que a negociação é um processo que começa muito antes do encontro 
face a face. O processo inicia-se com o levantamento de informações a respeito 
da contraparte uma vez que, durante a fase de negociação, esta irá esconder seus 
verdadeiros interesses, necessidades e motivações. E suas chances de conseguir 
essas informações durante o curso da negociação são relativamente remotas.
Com a necessidade de se obter o máximo de informação possível com ante-
cedência antes de um processo de negociação iniciar, Martinelli e Ghisi (2006, 
p. 106) sugerem como fontes de informação:
 ■ Internet: artigos sobre as pessoas com as quais se está negociando, 
a empresa e seus produtos.■ Biblioteca: artigos e outras informações sobre a empresa com a 
qual se estabeleceu um processo de negociação podem estar dispo-
níveis. Empresas públicas, por exemplo, arquivam seus relatórios 
anuais na biblioteca da cidade. Também se podem buscar dados em 
listas do tipo “quem é quem” e informativos industriais.
 ■ Telefone: clientes em potencial quase sempre recebem informações 
sobre produtos e sobre a empresa com a qual negociam se solicita-
rem (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 106).
É importante perceber que, conforme o autor argumenta, a influência das infor-
mações sobre os limites de tempo pode ser decisiva, levando a uma revisão dos 
prazos ou à mudança de postura ao final de uma negociação. Stark (1999, p. 15) 
complementa a sugestão de Martinelli e Ghisi a respeito das fontes de informa-
ção sugerindo que é possível encontrar as mesmas de qualquer um que tenha um 
conhecimento tal que possa ajudá-lo em sua negociação. É possível encontrar 
material útil pesquisando fatos e estatísticas, falando com alguém que já tenha 
negociado com sua contraparte anteriormente, falando com sua contraparte ou 
falando com amigos, parentes ou outros com quem você já tenha tido negocia-
ções semelhantes. Particularmente, sugerimos a utilização da Internet como a 
principal fonte para busca de informações, desta, as redes sociais detêm uma 
gama considerada de informações preciosas a respeito de muitas pessoas e empre-
sas. Independente da fonte ou fontes de dados que se escolha ou se utilize para 
levantamento de informações, o fundamental é: quanto mais informação você 
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tiver, melhor você se sairá, assim, a preparação preliminar é essencial, de modo 
a permitir que você possa definir seus objetivos baseando-se nas informações 
coletadas. Para tanto, Stark (1999, p. 16) indica a utilização de um questionário, 
apresentado no quadro dois, que o ajudará a coletar as informações das quais 
você irá precisar.
Seu lado Lado da contraparte
Assunto: Assunto:
Fatos disponíveis: Fatos disponíveis:
Aspectos negociáveis: Aspectos negociáveis:
Necessidades dos negociadores: Necessidades dos negociadores:
Posição com relação aos assuntos: Posição conhecida com relação aos assuntos:
Estratégia e táticas: Estratégia e táticas:
Quadro 2: Questionário de pontos de vista
Fonte: Stark (1999, p. 16)
PODER
Esta pequena palavra carregada de uma grande força tem consequências dife-
rentes na forma como é utilizada. O poder do poder chega a ser místico, revela 
o verdadeiro caráter das pessoas, pode construir e, ao mesmo tempo, destruir. 
Poder é objeto de desejo da maioria das pessoas, é a causa das discórdias, brigas 
e mesquinharias do ser humano. 
Stark (apud MARTINELLI; GHISI 2006, p. 97) define poder e considera 
que ele pode se manifestar de várias formas:
 ■ É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar 
em consideração seus méritos relativos.
 ■ É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem 
considerar seus cargos ou autoridades relativos.
 ■ É a capacidade de influenciar outros para fazerem, em geral, o que 
talvez não fizessem na ausência dessa influência (STARK apud 
MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 97).
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Quando o foco é a negociação, Martinelli e Ghisi (2006, p. 96) lembram que o 
poder está sempre envolvido em qualquer situação que a envolva, sendo nego-
ciações individuais, coletivas ou políticas. O fato é que, nessas circunstâncias, 
mesmo os negociadores mais habilidosos devem considerar a força e os efeitos 
do poder condicionantes no processo de negociação. Stark (apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006, p. 97) lembra que dificilmente será encontrado o poder completo 
em negociações uma vez que, se isto acontecesse, não haveria necessidade de se 
negociar. Desta forma, o autor coloca a existência de seis tarefas que precisam 
ser dominadas pelo negociador para administrar os fatores de poder durante a 
negociação:
 ■ Reconhecer a discrepância do poder.
 ■ Modificar os desequilíbrios do poder.
 ■ Reconhecer o risco pelo uso do poder.
 ■ Evitar o uso de argumentos baseados no poder.
 ■ Evitar a manipulação.
 ■ Usar ferramentas lógicas (STARK apud MARTINELLI; GHISI, 
2006, p. 97).
Para entender a utilização das tarefas sugeridas por Stark (apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006) vamos apresentar os dez tipos de poder que podem influenciar 
uma negociação conforme Stark (1999, p. 17):
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hie-
rárquica da pessoa na organização. Um gerente de marketing pode 
influenciar as decisões que afetam o departamento de marketing. 
Mas ele tem pouca autoridade ou poder para influenciar as deci-
sões que afetam o departamento financeiro.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder 
legítimo à pessoa que as ocupa. O Papa da Igreja Católica possui 
esse tipo de poder. Os Católicos consideram o Papa como um guia 
em áreas como casamento, divórcio ou aborto.
3. Conhecimento ou especialização. As pessoas que possuem co-
nhecimento ou especialização podem ter um poder enorme. É cla-
ro que o conhecimento, por si só, não significa poder. O que con-
fere poder a alguém é o modo como essa pessoa usa e aplica seu 
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conhecimento e especialização. Você pode ser brilhante, e mesmo 
assim não ter poder.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela 
terá em negociações. Neste caso, o que importa é se elas realmente 
fazem aquilo que dizem que vão fazer.
5. Recompensa. Aqueles que têm autonomia para conferir recom-
pensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, 
possuem poder. Como são autorizados a conceder aumentos aos 
funcionários de seu grupo, os supervisores têm poder sobre eles.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua 
contraparte têm poder de punir. Os gerentes possuem este tipo de 
poder, já que têm autoridade para reprimir e despedir funcioná-
rios.
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. Já 
gravei, em vídeo, muitos estudos de caso de negociação em que 
o ponto decisivo ocorria quando a mulher tocava casualmente a 
mão ou o braço do homem.
8. Estilo comportamental. Você pode ter um único estilo comporta-
mental, ou a combinação de vários deles:
9. Analítico: orientado para o processo, metódico;
10. Dirigido: orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no 
resultado final;
11. Protetor: orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
12. Uma mistura dos outros três. Qual deles é o mais apropriado 
depende da situação. Uma pessoa em processo de divórcio, que 
deseja manter um bom relacionamento com seu marido ou sua 
esposa e com os filhos, poderá usar o estilo protetor. O poder real 
por trás do conhecimento dos estilos comportamentais está na sua 
habilidade de adaptar seu estilo à situação.
13. Nenhum poder. Em alguns casos, você pode conseguir o poder 
se abrir mão dele. Se um sequestrador trata um sequestrado com 
ameaças de morte frequentes, o sequestrado pode simplesmente 
desafiar o sequestrador a cumprir suas ameaças. No momento em 
que o sequestrado já não tem mais medo de morrer, o sequestra-
dor perde o poder que detinha.
14. Loucura. Isso pode soar engraçado, mas um comportamentoes-
tranho ou irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. 
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Toda organização tem alguém que explode ou se comporta de for-
ma irracional quando enfrenta problemas. Aqueles que já depara-
ram com este tipo de comportamento tendem a evitar tais indiví-
duos. Existem pessoas em organizações que não recebem muitas 
tarefas porque os outros têm medo delas (STARK, 1999, p. 17).
O autor continua suas observações enfatizando que a maioria das pessoas tem 
mais poder do que pensa. É muito provável que exista uma relação de autoes-
tima e poder, uma vez que já se demonstrou que pessoas com autoestima elevada 
acham que têm mais opções em negociações, enquanto que pessoas com baixa 
autoestima não acreditam ter poder para agir.
Quando você for realizar alguma negociação, é importante levar em con-
sideração que algum ou todos os tipos de poder apresentados por Stark (1999) 
possam estar envolvidos. Neste caso, o mesmo autor sugere respeitar algumas 
regras relacionadas ao poder durante o processo de negociação:
1. Raramente um lado tem todo o poder. Sempre que você vai aos 
bancos pedir empréstimo para o seu negócio, você, empresário ou 
cliente, ainda tem poder: o poder de decidir qual banco você vai 
escolher; o poder de decidir qual taxa de juros você aceita pagar; e 
o poder de decidir se você vai dar sua casa como garantia.
2. O poder pode ser real ou aparente. Quando era responsável pela 
fiscalização das provas do Departamento de Sociologia na Univer-
sidade Estadual de San Diego, eu sabia que a cola era um proble-
ma, mas nunca tinha feito um esforço real contra os que colavam. 
Eu achava que poderia usar testes de múltipla escolha no exame 
final, a fim de evitar que os alunos colassem. Infelizmente, quan-
do o período escolar chegou ao fim, eu não havia tido tempo para 
preparar-me para os exames finais, e tive que correr para o “Plano 
B”. Conforme distribuía as provas, fui anunciando que iria pôr em 
prática a “política contra a cola” da Universidade. Quando terminei 
a distribuição, um aluno atrevido me perguntou que política era 
essa. Minha resposta foi simples: “Se você precisa perguntar, então 
é melhor nem saber.” Esta foi a primeira vez que vi os sessenta alu-
nos de olhos fixos nas suas próprias provas. Será que a Universida-
de possui uma política em relação à cola? Eu não sei. Mas, naquela 
situação, não interessava se o poder era real ou aparente. Os alunos 
perceberam que eu tinha poder.
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3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. Voltan-
do de uma viagem à Europa, observei, no aeroporto, que todos os 
atendentes de embarque da classe econômica tinham à sua frente 
uma longa fila de pessoas aguardando que sua bagagem fosse admi-
tida para embarque. Diante dos atendentes da primeira classe e da 
classe executiva não havia fila alguma. Como não desejava esperar 
na fila, atrevidamente peguei minha passagem e bagagem, fui ao 
balcão da classe executiva e marquei minha poltrona (eu poderia 
ter ido para o balcão da primeira classe, mas não quis abusar muito 
da sorte).
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Esta é uma das 
lições mais duras que aprendi. Na minha juventude, tive a mesma 
namorada desde o ginásio até o colegial. Na época, eu tinha orgulho 
de dizer que o poder, nesse relacionamento, era meu. Eu escolhia 
as atividades nas quais nos envolveríamos, os amigos que teríamos, 
e aonde iríamos nos nossos encontros. Enviar flores a ela não era o 
meu costume. Afinal, eu não precisava delas. Então, algo aconteceu. 
E algo que me fez entrar em parafuso. A minha namorada, Ma-
rilyn, foi convidada para sair pelo presidente do centro acadêmico. 
E, como se isso não fosse o suficiente, Brutus era quarterback titular 
do time de futebol da escola. De um dia para o outro, eu estava 
mandando rosas e cartões e implorando por um encontro. Esta foi 
a minha primeira e dura lição de negociações ganha-perde podem 
ter um final perde-perde.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem, até que o 
teste realmente. Há grandes possibilidades de que tenha mais po-
der do que pensa. É bom insistir que o poder não é nem bom nem 
ruim. Ruim é o abuso de poder, (STARK, 1999, p. 19-20).
34 - 35
SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES
 tem-se um artigo que trata do sucesso nas negociações. É muito importante acessar o site e 
fazer a leitura do mesmo. Para facilitar iremos apresentar algumas das partes que conside-
ramos as mais importantes.
Por ABTD para o RH.com.br 
Por Lupércio Arthur Hilsdorf
Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os profissionais em qual-
quer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área co-
mercial ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as 
oportunidades que envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou rene-
gociar contratos, conduzir e fechar negócios, administrar conflitos e disputas de poder, 
são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.
[...]
Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação tem o nego-
ciador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a 
negociação ou até posteriormente. [...]
A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no ato da negocia-
ção, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas 
proposições, é próprio de quem está no domínio do processo e sabe usar adequada-
mente o poder de negociação que adquiriu.
O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objeti-
vos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos 
avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder, 
manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão.
[...] Paciência é poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas pro-
postas, nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar 
calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se é provo-
cado ou se deseja alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou discrição. Tudo pode 
gerar poder, depende do momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial 
com a assimetria de poder entre as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, 
por exemplo, e outro possui poder decorrente da experiência, e ambos estão bem pre-
parados, estão em condições de negociar.
Toda negociação é única!
[...] toda negociação gera continuidade. Você vai ter que falar com a outra parte muitas 
outras vezes. Podem ser necessárias outras reuniões para ajuste de diferenças e problemas 
que se apresentam ao longo do convívio das partes. Ou ainda no desempenho, ou seja, no 
efetivo cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo.
34 - 35
Não importa que tipo de negociação, se salarial ou comercial. Se alguém pleiteia uma 
promoção ou está negociando em causa própria, mudanças de responsabilidades e fun-
ções. Sempre os negociadores têm que trabalhar com as variáveis psicológicas de cada 
um dos envolvidos. [...]
[...]
O interesse é sempre o que um indivíduo quer em determinada situação. Nem sempre é 
o que precisa. Muitas vezes, não deixa claro para o outro negociador o que pretende. O 
interesse pode ser comunicado como se fosse uma posição assumida por uma das par-
tes, geralmente a pessoa se mantém irredutível em determinada posição. Por exemplo, 
“queroa laranja de qualquer jeito”. Esta é a posição declarada, o que a pessoa quer na 
verdade é o suco. Diz querer a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar 
intransigência e/ou seu poder presumido.
O conflito está sempre presente em todas as relações humanas, ainda que latente, não 
percebido e expressado. Vendedor e cliente têm interesses diversos que podem gerar 
conflito. Patrão e funcionário também. Assim por diante, em qualquer relação é possí-
vel observar conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. [...] A melhor 
forma de evitar conflitos é manter um relacionamento sustentado pela cooperação 
entre as partes no que tange ao objetivo em si. O relacionamento harmonioso entre as 
pessoas gera interações positivas que beneficiam o processo de negociação.
Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, ações, reações, sen-
timentos, pensamentos, emoções e valores de cada indivíduo sempre influenciam todo 
o processo de negociação por mais racional que este seja. [...]
O planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: “jamais negocie com 
desconhecidos”. Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, é fun-
damental e pode ser determinante para a eficácia. A negociação, na maioria das vezes 
não é tão simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados 
que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo pra-
zo. O imediatismo é um dos maiores perigos nas negociações. Por isso, muito cuidado 
com os benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo.
O bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se constantemente e 
busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia 
o seu repertório para lidar com situações difíceis, adquirindo um “jogo de cintura” que 
lhe permite estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente não está.
Negociações bem-sucedidas trazem autoconfiança, melhoram a autoestima e aumen-
tam cada vez mais a competência e as habilidades do negociador.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe 
/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas-negociacoes.html>. 
Acesso em: 26 jan. 2013.
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Reprodução proibida. A
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), procuramos trazer para você, nesta unidade, os princi-
pais conceitos a respeito de negociação, para tanto, abordamos as definições 
teóricas e, neste aspecto, acredito que tenha ficado claro para você o quão 
importante é a negociação. Tão importante que está presente diariamente em 
nossas vidas. Vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode 
alcançar e o quanto é importante agir em busca de um resultado ganha-ganha 
em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha-
-perde. Por fim, tratamos sobre os elementos essenciais em uma negociação: 
tempo, informação e poder. Discutimos sobre seus aspectos e apresentamos a 
necessidade de ter conhecimento destes para, quando necessário for, termos van-
tagens estratégicas durante o processo de negociação.
A partir de agora, você já está preparado(a) para seguir adiante, onde iremos 
estudar as habilidades necessárias para se executar boas negociações.
Sucesso!
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1. Após realizar a leitura do estudo de caso “A Negociação e o Mito do Ganha-Ga-
nha” de João Baptista Vilhena apresentado nesta unidade, discorra a respeito 
dos possíveis resultados a serem alcançados em uma negociação, emitindo sua 
opinião sobre a real possibilidade de se agir em busca de um resultado do tipo 
ganha-ganha.
2. Nesta unidade, discutimos a respeito dos elementos essenciais em negociações 
onde, um deles, é a informação. Acesse o artigo “Negociação começa na prepa-
ração” no seguinte endereço: <http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia-e-
-marketing/negociacao-comeca-na-preparacao>, e discorra sobre a importância 
de se executar uma preparação prévia ao processo de negociação.
3. Faça uma pesquisa na Internet em busca de outros tipos de poder diferentes 
daqueles apresentados nesta unidade e como estes podem influenciar em um 
processo de negociação.
MATERIAL COMPLEMENTAR
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
Conheça artigos, manuais, livros e matérias sobre negociação e gestão em geral
http://www.hsm.com.br
A respeito da força da Internet em disponibilizar informações a respeito das pessoas e 
pense sobre o perigo que isto pode trazer quando mal utilizado.
http://www.youtube.com/watch?v=0lXhhqvXuPQ
O Preço de um Resgate
Título Original: Ransom
Sinopse: Um milionário proprietário de uma companhia de aviação 
recebe um choque quando descobre que seu fi lho de nove anos foi 
sequestrado e lhe pediram um resgate de dois milhões de dólares. 
Inicialmente se prontifi ca em pagar, mas quando conclui que vão 
matar seu fi lho após o resgate ter sido pago decide reverter o jogo, 
e comunica pela televisão que não pagará nada aos sequestradores, 
mas dará uma recompensa de dois milhões de dólares para quem 
ajudar a capturá-los. Como isto não tem efeito imediato, ele dobra 
o valor da recompensa.
Em DVD - 1996 (Mundial) 121 min - Ação, Policial. 
Direção: Ron Howard
Roteiro: Alexander Ignon, Cyril Hume. 
Elenco: Mel Gibson (Tom Mullen), A.J. Benza (Reporter Guest), Addie O’Donnell (News 
Reporter #1), Allen Bernstein (Bob Stone), Anna Marie Wieder (Woman at Science Fair)
Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão 
estratégica
Dante Pinheiro Martinelli
Editora: Manole
Sinopse: ‘’Negociação Empresarial’’ pretende mostrar a importância 
da visão sistêmica na negociação inter-relacionando três níveis - 
Negociação, Administração e Sistemas.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A arte da negociação bem-sucedida
Alex Pimentel
Editora: Digerati / Universo dos Livros
Sinopse: Sabemos que a negociação é uma arte e sempre deve partir 
de algumas premissas: um bom negociador sabe avaliar rapidamente 
e ser sensível à identificação de uma situação complicada; sempre 
temos expectativas de que a próxima negociação será melhor; 
nunca uma negociação será exatamente igual à anterior; em cada 
negociação existem princípios básicos, que se repetem com maior 
ou menor frequência e que devem ser observados para o seu sucesso.
Este livro foi especialmente projetado para tornar o leitor um exímio e produtivo negociador. O domínio 
das ferramentas aqui apresentadas irá ajudá-lo, e bastante, em negociações simples e complexas, com 
diversas variáveis, tais como política, economia e religião, além de outras situações elaboradas. Os 
domínios das ferramentas avançadas farão com que você consiga produzir mais e melhor, em menos 
tempo. Muitas vezes, uma única informação é capaz de “poupar” uma situação constrangedora e, muitas 
vezes, defi nir uma negociação a seu favor. Ideal para profi ssionais das áreas de Vendas, Marketing, RH, 
Administração, Atendimento ao público, entre outros. 
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
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Professor Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
HABILIDADES, PROCESSOS 
E PLANEJAMENTO EM 
NEGOCIAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir as habilidades necessárias em negociação.
 ■ Entender o processo de negociação.
 ■ Apresentar o processo de uma negociação.
 ■ Elaborar o planejamento da negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As habilidades dos negociadores
 ■ O processo de negociação
 ■ O planejamento da negociação
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INTRODUÇÃO
Vamos, agora, discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da 
negociação. 
Um bom negociador necessitade algumas habilidades específicas que o 
ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas 
habilidades no decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso 
deseje, possa procurar ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilida-
des aqui apresentadas.
Na sequência iremos entender porque a negociação é considerada um pro-
cesso sistêmico e, ao compreendermos esta condição, será fácil preparar qualquer 
tipo de negociação.
Por fim, iremos abordar algumas maneiras que possibilitem a realização do 
planejamento da negociação de modo que seja possível entender o porquê da 
necessidade de se planejar todo o processo, e que a consequência de um bom 
planejamento de uma negociação proporcionará um aumento significativo nas 
probabilidades de sucesso desta.
Assim, esperamos que você possa aproveitar este material de modo a utilizá-lo 
em seu dia a dia facilitando e ajudando-o(a) a alcançar seus objetivos almejados.
AS HABILIDADES DOS NEGOCIADORES
O dicionário online Houaiss <http://houaiss.uol.com.br> descreve habilidade 
como “qualidade ou característica de quem é hábil”, por sua vez, hábil, segundo 
o mesmo dicionário, significa “que tem a mestria de uma ou várias artes ou um 
conhecimento profundo, teórico e prático de uma ou várias disciplinas”. Com 
esta definição, é possível concluir que uma pessoa habilidosa domina seu ofício 
de maneira diferenciada das demais. Alguns podem caracterizar estas pessoas 
como talentosas ou que possuem um dom, entretanto, em nosso entendimento, 
a habilidade surge com muito estudo, treino, persistência e disciplina em busca 
Introdução
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da competência em exercer uma atividade eficiente. Na negociação ocorre exa-
tamente a mesma situação. É possível encontrarmos negociadores competentes 
que desempenham seu ofício de maneira eficiente, assim, é importante que fique 
claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para se tornar um nego-
ciador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais para 
o desempenho de um bom negociador, que Mills (apud MARTINELLI; GHISI 
2006, p. 111) apresenta como 16 fatores críticos do sucesso em uma negociação:
 ■ Prepare-se cuidadosamente.
 ■ Focalize os interesses, não as posições.
 ■ Use um BATNA (sigla em inglês para melhor alternativa para um 
acordo negociado).
 ■ Conheça suas prioridades.
 ■ Faça o tempo trabalhar por você.
 ■ Faça muitas perguntas.
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 ■ Ouça atentamente.
 ■ Confirme suas necessidades.
 ■ Faça um teste com propostas condicionais.
 ■ Explore muitas opções.
 ■ Comece alto, conceda lentamente.
 ■ Verifique o que ficou combinado.
 ■ Revise seu desempenho.
 ■ Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.
 ■ Maximize seu poder.
 ■ Adapte sua estratégia para atender à situação (MILLS apud MARTI-
NELLI; GHISI, 2006, p. 111).
Perceba que estes fatores críticos nada mais são do que habilidades que podem 
ser alcançadas com dedicação, preparação e planejamento de um processo de 
negociação. Algumas atitudes também são importantes para que as habilidades 
sejam desenvolvidas. Para tanto, Steele, Murphy e Russil apud MARTINELLI; 
GHISI, 2006, p. 112 sugerem como atitudes:
 ■ Seja claro sobre seu ponto de vista.
 ■ Utilize o poder com cautela.
 ■ Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado.
 ■ Escute antes de falar etc. (STEELE; MURPHY; RUSSIL apud MAR-
TINELLI; GHISI, 2006, p. 112).
Martinelli e Ghisi (2006, p. 113) recomendam que se preste atenção na questão 
referente a utilizar o poder com cautela, uma vez que “o uso abusivo ou incor-
reto de alguma fonte de poder pode comprometer a negociação ou até mesmo o 
estabelecimento de uma parceria duradoura, pois a outra parte se sentirá lesada”.
Ao estudar os conceitos teóricos relacionados com negociação, muitos autores 
apresentam inúmeros comportamentos que devem ser seguidos pelos negociado-
res. Martinelli e Almeida (1997) resumem esses pontos básicos em um conjunto 
de habilidades essenciais, como:
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 ■ Concentrar-se nas ideias.
 ■ Discutir as proposições.
 ■ Proporcionar alternativas a outra parte.
 ■ Ter objetividade no equacionamento dos problemas.
 ■ Apresentar propostas concretas.
 ■ Saber falar e saber ouvir.
 ■ Colocar-se no lugar da outra parte.
 ■ Ter consciência de que se negocia o tempo todo.
 ■ Saber interpretar o comportamento humano e as relações das pessoas.
 ■ Separar os relacionamentos pessoais dos interesses.
 ■ Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo.
CONCENTRAR-SE NAS IDEIAS
Normalmente, as pessoas têm dificuldade em manter o foco em discussões pro-
fissionais, inserindo na conversa aspectos pessoais. Martinelli e Almeida (1997, 
p. 88) explicam que mostrar às pessoas que elas estão erradas pode, num pri-
meiro momento, significar uma vitória, entretanto, este tipo de atitude poderá 
constituir-se em ponto de atrito ou mesmo inimizade. O ideal é concentrar-se 
em apresentar seu ponto de vista sem colocar que o outro esteja errado, pos-
sibilitando utilizar a discussão como oportunidade de reflexão e de revisão de 
opiniões, e não um choque entre posições diferentes, de modo que se encon-
trem soluções que possam harmonizar posturas diferentes.
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DISCUTIR AS PROPOSIÇÕES
Muitas vezes, existe uma tendência de se utilizar colocações casuísticas para 
“quebrar o gelo” no início de uma negociação. O problema acontece quando os 
participantes direcionam todo o processo para discussões de casos particula-
res e muitas vezes irrelevantes. Para evitar estas situações, Martinelli e Almeida 
(1997, p. 89) recomendam a necessidade de ater-se às proposições de modo a 
manter as discussões objetivas e efetivas evitando, assim, perder-se em detalhes 
ou aspectos exclusivamente pessoais.
PROPORCIONAR ALTERNATIVAS À OUTRA PARTE
Existem pessoas que encaram o processo de negociação como uma disputa. O 
objetivo, nestes casos, passa a ser vencer o “adversário”, ou seja, um resultado 
positivo na negociação é encarado como uma vitória. Enxergar desta forma não 
está de todo errado, o problema ocorre na percepção de competição. Uma nego-
ciação está longe de ser encarada dessa forma. O que se deve buscar durante uma 
negociação, na percepção de Martinelli e Almeida (1997, p. 89), é, justamente, 
encontrar um acordo que seja adequado para ambas as partes.
A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para a própria 
pessoa como para o outro lado envolvido na negociação. Nessa busca, 
frequentemente encontram-se alternativas que, a primeira vista, po-
deriam não se constituir em resposta para ambas as partes, mas que, 
na verdade, acabam transformando-se numa nova possibilidade de 
ação, muitas vezes extremamente viável (MARTINELLI; ALMEIDA, 
1997, p. 89).
TER OBJETIVIDADE NO EQUACIONAMENTODOS PROBLEMAS
Infelizmente, na maioria das organizações, principalmente aquelas onde existe 
uma política de lobistas informal, os problemas se resolvem na hora do cafezi-
nho ou nos corredores da empresa, e as reuniões tornam-se apenas processos de 
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definição e efetivação daquilo que acabou por ser acordado de maneira informal. 
Isso é um problema, pois o que ocorre são decisões direcionadas pelos grupos 
informais dominantes por seus interesses pessoais. 
Para evitar isso, é necessário que este tipo de conduta seja abolido, de modo 
a buscar-se nas reuniões de trabalho a objetividade necessária para que os pro-
blemas sejam equacionados da melhor maneira possível e com efetividade, 
evitando os interesses pessoais e o que Martinelli e Almeida (1997, p. 89) colo-
cam como reuniões evasivas, com muita agitação, discussão, pouca reflexão e 
nenhuma solução.
APRESENTAR PROPOSTAS CONCRETAS
Outro problema, bastante recorrente é a situação onde os negociadores discu-
tem sem apresentar propostas concretas, o que transforma todo o processo em 
discussões vazias e sem objetividade. Martinelli e Almeida (1997, p. 90) recomen-
dam atenção nestes casos, de modo que propostas concretas e objetivas sejam 
sempre apresentadas, mesmo quando acredita-se que as conclusões possam ser 
óbvias, uma vez que só se percebe que algo seja óbvio após este ter ocorrido, 
assim, explicitar as conclusões, segundo os autores, é muito importante para se 
evitar mal entendidos.
SABER FALAR E OUVIR
Uma característica da maioria das pessoas é a dificuldade em ouvir críticas. Foi 
falado anteriormente da necessidade de se concentrar nas ideias justamente por 
esta dificuldade em ouvir. Já saber falar também tem sua importância. Martinelli 
e Almeida (1997, p. 90) explicam que, num primeiro momento, pensa-se que 
saber falar é algo complicado, entretanto, saber ouvir ainda é mais difícil de ser 
conseguido. Os autores recomendam que se evite o que muitas pessoas em posi-
ção de líderes fazem em reuniões, ou seja, monopolizam conversas e, ao final 
dessas, agradecem pelo diálogo. Nestes momentos, o importante é saber falar e 
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permitir que os demais coloquem suas considerações, o que nos remete nova-
mente à necessidade do saber ouvir. Quando as pessoas têm oportunidade de 
falar, é possível colher fatos, ideias, opiniões e sentimentos, sendo uma maneira 
concreta para se valorizar a participação dos outros, motivando-os a cooperar e 
dar-lhes, com sinceridade, uma sensação de prestígio.
COLOCAR-SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE
Entender a outra parte é muito importante numa negociação. Quando você se 
coloca na posição do outro, pode ter uma noção daquilo que o outro esteja pas-
sando e necessitando, de modo a antecipar suas possíveis ações podendo, inclusive, 
antever argumentos e possibilitar uma condição melhor de respondê-los e/ou 
rebatê-los, se for o caso. Matos (1989, p. 9 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, 
p. 90) afirma que “a negociação é um instrumento adicional a serviço da gerên-
cia; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, 
fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos”.
TER CONSCIÊNCIA DE QUE SE NEGOCIA O TEMPO TODO
O processo gerencial, basicamente é negociar o tempo todo. Martinelli e Almeida 
(1997, p. 91) lembram que as atividades básicas de um gerente consistem em:
 ■ Negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus 
objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação.
 ■ Negocia para obter participação social e o bem-estar de seus cola-
boradores.
 ■ Negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacionais 
através da lucratividade sustentada.
 ■ Negocia para preservar a satisfação da clientela e fixação da ima-
gem institucional, únicas garantias válidas de perpetuidade da em-
presa (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 91).
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SABER INTERPRETAR O COMPORTAMENTO HUMANO E AS REAÇÕES 
DAS PESSOAS
A negociação ocorre, e sempre ocorrerá, entre pessoas. Desta forma, entender o 
comportamento delas é fundamental para que se desenvolvam negociações onde 
as partes envolvidas saiam ganhando. Nierenberg (1981, p. 33 apud MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997, p. 91) afirma ser o estudo do comportamento humano essen-
cial para se tornar um excelente negociador. O autor sugere como meios para 
esse aprendizado ler, ouvir, observar e descobrir como as pessoas reagem.
SEPARAR OS RELACIONAMENTOS PESSOAIS DOS INTERESSES
Um ponto que chama atenção e é preciso tomar cuidado é o fato de muitas pes-
soas confundirem relacionamentos com interesses pessoais. Martinelli e Almeida 
(1997, p. 92) citam um exemplo de alguém que diz: “Tenho um ótimo relaciona-
mento com meu chefe; ele me dá um aumento todos os anos”. Segundo os autores,
essa pessoa está, claramente, confundindo o relacionamento com seu 
chefe com os resultados produzidos. Independente do relacionamento 
ser muito bom ou não, aumentos salariais podem vir no final de um 
período como reconhecimento (por parte do chefe) pelo trabalho feito 
durante o ano (o chefe assume postura imparcial e julga o mérito do 
aumento em termos do desempenho do subordinado) (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997, p. 92).
O exemplo apresentado mostra um caso onde a pessoa se sente favorecida, mas 
o contrário também pode ocorrer. Quem não conhece alguém que se sente 
perseguido pelo chefe ou colega de trabalho? Muitas vezes, esse sentimento é 
verdadeiro, tendo em vista justamente essa característica das pessoas em con-
fundir interesses. 
Nessas situações de conflitos de interesses, Martinelli e Almeida (1997, p.91) 
afirmam que dois erros estratégicos costumam ocorrer: “ou insistir que, no fundo, 
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a outra pessoa concorda conosco, ou dar ao outro uma maior importância, espe-
rando, com isso, melhorar o relacionamento”.
Como se verificou, este é um ponto que merece atenção e precisa ser bem 
conduzido para que não ocorra o que iremos discutir a seguir.
EVITAR ESTRUTURAR UM RELACIONAMENTO 
EM FUNÇÃO DE UM ACORDO
Se as pessoas confundem relacionamentos com interesses, nada mais comum de 
acontecer do que um relacionamento ser estruturado com base em interesses. Esta 
situação é extremamente complexa e costuma acontecer em sociedades. Pessoas 
se unem com ideias próximas, confundem sentimentos de amizade misturando 
relacionamentos pessoais com profissionais. O resultado? Briga, discórdia e sepa-
ração. O que é preciso levar com aprendizado nesta situação é a tão conhecida 
citação: “Amigos, amigos, negócios a parte”. Jamais relacionamentos devem ser 
estruturados em funções de acordos ou interesses. Amizades se constroem ao 
longo do tempo e, na maioria deles, sem interesses de nenhum tipo. Cuidado, 
fuja destes tipos de relacionamentos onde existam interesses conflituosos.
Você precisa entender que tudo isso apresentado como sugestões de habilida-
des a serem desenvolvidas durante negociações tem suas vantagens e desvantagens, 
o importante, então, é saber utilizá-las de maneira adequada quando necessárias 
tendo em mente que diferentes situações necessitam de diferentes atitudes e açõesque devem ser adaptadas conforme sua experiência em cada um desses casos.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Negociar é uma atividade na qual diversas variáveis estão envolvidas, direta o 
indiretamente. Desta forma, Martinelli e Ghisi (2006, p.19) analisam o processo 
de negociação sob o enfoque sistêmico, conforme apresentado na figura 2.
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Figura 2: Proposta de uma abordagem sistêmica da negociação
Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p.19)
Silva (2008, p.320 apud 
ALBUQUERQUE, 2013, p. 28) 
define sistema como “um con-
junto de elementos interagentes 
e interdependentes relaciona-
dos cada um ao seu ambiente 
de modo a formar um todo 
organizado”. Para facilitar o 
entendimento, Albuquerque 
(2013) complementa a definição 
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de Silva (2008) comparando-a ao Corpo Humano, e continua: este é constituído 
por diversos sistemas como o respiratório, o linfático etc. Todos estes sistemas, 
juntos, formam um todo, nosso organismo. O importante dessa comparação é 
deixar claro que, se uma dessas partes falha, todo o sistema entra em colapso.
Quando se fala em negociação como um processo sistêmico, significa que este 
possui, conforme Martinelli e Ghisi (2006, p. 19), entradas (as influências às quais a 
negociação está sujeita), o processo em si (a negociação em si, o processo da trans-
formação das entradas em saídas) e as saídas (resultado da negociação – acordos ou 
não) que ficam melhor apresentados na figura a seguir.
Figura 3: O Processo de Negociação
Fonte: Elaborado a partir de Martinelli e Ghisi (2006, p.19-20)
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O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garan-
tir que os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de 
maneira a não atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo 
de negociação tem uma importância significativa de modo a contribuir para que 
o resultado final seja satisfatório.
Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar 
todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições pré-
vias para que tais fatores possam ocorrer, e recomenda:
 ■ Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um 
anteprojeto de preparação, encontrando respostas para as seguintes 
perguntas: “Qual é a importância desta negociação?”, “Quais serão 
as consequências se ela for mal sucedida?”, “Quanto se deve investir 
nela em termos de tempo e recursos humanos e materiais?”.
 ■ A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do 
momento atual até o cumprimento integral do que ficou acordado.
 ■ É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro 
lado e a de um observador neutro; portanto, desempenhar três 
papéis diferentes.
 ■ Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que 
ele próprio é uma boa norma a ser obedecida.
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 ■ Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imagi-
nação é mais importante do que o conhecimento”. Portanto, deve-
mos construir e simular vários cenários de negociação.
 ■ A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase 
de orientação consiste na interpretação da situação, na formulação 
do problema. A fase de desenvolvimento é constituída pelos desdo-
bramentos que devemos efetuar após o entendimento da situação.
 ■ Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, ve-
locidade e qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir 
as oportunidades, portanto, não se pode fazê-la mecanicamente. 
Porém, mais do que nunca, velocidade é importante. Há quem 
considere que só vão existir duas espécies de empresa: as velozes 
e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é fruto do aca-
so, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não 
adianta velocidade sem qualidade.
 ■ Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. “En-
gessar”, em vez de dar liberdade. A função da preparação é abrir 
caminhos, não é uma trilha única. Por isso, são necessários pla-
nos contingenciais para lidar com as diversas situações; 2. Só 
ver a situação pelo próprio lado. Isso significa ver metade da 
questão; 3. Não se preparar para toda a negociação é fazer uma 
preparação deficiente e incompleta.
 ■ O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação 
é ter muitas informações. Nesse sentido, um bom banco de dados 
é fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes, 
técnicas, mercadológicas, jurídicas ou pessoais, bem como o his-
tórico das negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, p. 129).
Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente 
por Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2006, p. 148) chamam 
de planejamento eficiente da negociação:
 ■ Definir as questões.
 ■ Juntar as questões e definir a composição da barganha.
 ■ Definir os interesses.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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 ■ Consultar os outros.
 ■ Identificar limites.
 ■ Estabelecer alvos.
 ■ Desenvolver argumentos de apoio.
 ■ Analisar a outra parte (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 148).
DEFINIR AS QUESTÕES
É preciso entender esta etapa como um levantamento cuidadoso de experiên-
cias anteriores em situações similares, de modo a ter informações aprofundadas 
sobre questões relevantes ao assunto em pauta. 
Juntar as questões e definir a composição da barganha.
Definido as questões, deve-se elaborar uma lista que abranja todas elas de modo a 
estabelecer prioridades naquilo que é conhecido como composição da barganha.
DEFINIR OS INTERESSES
Uma maneira de se fazer isso é elaborando perguntas que respondam quais são os 
valores, as necessidades e os princípios que se esperam alcançar com a negociação. 
Martinelli e Ghisi (2006, p. 149) falam que esses interesses podem estar relaciona-
dos às próprias questões focalizadas na negociação, ao modo como os negociadores 
determinam a disputa, ao relacionamento atual ou futuro ou aos princípios, padrões 
ou normas informais que serão utilizados no processo de negociação.
CONSULTAR OS OUTROS
Pode-se dividir em duas partes este item: consulta a comunidade e consulta a 
outra parte. A primeira deve ocorrer quando a negociação for realizada em nome 
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de terceiros de modo a consultá-los para entender dúvidas e expectativas que se 
tem do processo. A consulta junto à outra parte ocorre de modo a entender os 
procedimentos a serem seguidos, a pauta a ser seguida, o local a ser realizada, o 
período de tempo estabelecido, os participantes e o que fazer em caso de falhas 
na negociação.
IDENTIFICAR LIMITES
Identificar a importância real de cada item de uma negociação tem sua impor-
tância umavez que permite saber exatamente até onde ir, ou seja, quais são os 
limites que precisam ser respeitados.
ESTABELECER ALVOS
Martinelli e Ghisi (2006, p. 149) referem-se não apenas à definição da alterna-
tiva preferida pelo negociador, mas também às várias outras opções existentes, 
ao ponto de ruptura e até mesmo ao lance de abertura de negociações.
DESENVOLVER ARGUMENTOS DE APOIO
Neste item se busca testar procedimentos anteriormente definidos de modo a 
levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas 
de fortalecer sua posição.
ANALISAR A OUTRA PARTE
É a busca por informações da outra parte focando, principalmente, recursos, 
interesses, necessidades atuais e objetivos, além de estilo, estratégias e táticas 
que normalmente utiliza em uma negociação.
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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COMO PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO
Tendo como base propostas de diversos autores, Martinelli e Ghisi (2006, p. 157) 
elaboraram um quadro no qual apresentam os procedimentos de planejamento 
de negociação, que se encontram no quadro 3.
Procedimentos/ 
autores
1. Mapeamento 2. Parâmetros 3. Cenário 4. Preparação
Colaicovo (1997)
Definir o proble-
ma
Acertar a nego-
ciação
- -
Fisher e Ury 
(1980)
Separar as pesso-
as do problema; 
concentrar-se nos 
interesses
Buscar alterna-
tivas
-
Encontrar critérios 
objetivos
Lewicki, Saun-
ders e Minton 
(2002)
Buscar infor-
mações; definir 
questões; definir 
interesses
Identificar limi-
tes; estabelecer 
alvos
-
Desenvolver a argu-
mentação; consultar 
os outros; analisar a 
outra parte
Donaldson e Do-
naldson (1999)
Levantar e listar 
as informações; 
identificar “agen-
das ocultas”
Definir limites; 
definir metas 
ou objetivos
Definir 
agenda, 
local, parti-
cipantes
-
Sparks (1992)
Reunir e organizar 
dados; identificar 
apoios às ques-
tões; examinar 
dados
Definir limites; 
identificar 
alternativas e 
penalidades
Definir 
atitude, 
ambiente e 
horário
Simular a nego-
ciação; fortalecer 
pontos fracos; listar 
dados que deverão 
ser passados para o 
outro lado
Acuff (1998)
Identificar ques-
tões; priorizar 
questões
Estabelecer 
limites; definir 
acordos alter-
nativos
-
Desenvolver estraté-
gias e táticas
Quadro 3 - Procedimentos de Planejamento da Negociação
Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p.157)
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Tendo o quadro 3 como referência, Martinelli e Ghisi (2006, p. 156) elaboraram 
o que eles consideram as quatro etapas básicas a serem seguidas em um pro-
cesso de negociação:
1. Mapeamento da situação:
a. Levantar e listar as informações.
b. Identificar e priorizar as questões.
2. Estabelecimento de parâmetros para a negociação:
a. Definir metas e objetivos.
b. Listar o leque de acordos alternativos.
c. Fixar os limites para negociação.
3. Montagem do cenário para a negociação:
a. Definir a agenda.
b. Determinar e preparar o local da negociação.
c. Identificar os participantes.
4. Preparação final para a negociação:
a. Analisar a outra parte.
b. Simular o processo de negociação.
c. Definir estratégias e táticas 
(MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 156).
MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO
É o início do processo de planejamento da negociação. Tem como objetivo for-
necer aos negociadores informações que irão auxiliar no decorrer da negociação. 
Para tanto, divide-se esta etapa em duas situações importantes: o levantamento e 
listagem de informações e a identificação e priorização de questões. Martinelli e 
Ghisi (2006, p. 159) utilizam como exemplo a história de dois garotos que esta-
vam brigando por uma laranja. Após uma calorosa discussão, decidem em dividir 
a laranja ao meio, ficando cada um com uma metade. O primeiro garoto comeu 
a polpa e jogou a casca fora, enquanto o segundo jogou a polpa fora e guardou 
a casca para fazer um doce. 
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Essa história mostra justamente a falta de mapear a situação. Se os garotos 
tivessem mapeado a situação, poderiam ter evitado uma discussão.
ESTABELECIMENTO DE PARÂMETROS PARA A NEGOCIAÇÃO
O que se pretende com esta etapa do planejamento da negociação é direcionar a 
ação do negociador de modo que ele saiba exatamente o que é necessário alcançar 
para encontrar o sucesso no final do processo de negociação, para tanto, necessi-
ta-se que sejam definidos claramente metas e objetivos, listado o leque de acordos 
alternativos e fixado os limites para negociação. Para este último, Martinelli e 
Ghisi (2006, p. 161) recomendam a utilização do MAANA (Melhor Alternativa 
à Negociação de um Acordo), que é apresentado no quadro 4.
Quadro 4: Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo
Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p. 161)
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Segundo os autores, esse instrumento permite definir, de forma realista, um 
objetivo ideal, as outras opções possíveis e o ponto de ruptura ou retirada, pro-
porcionando, assim, segurança durante a negociação e na solução obtida.
MONTAGEM DO CENÁRIO PARA A NEGOCIAÇÃO
Independente do objetivo da negociação, esta deverá ser realizada de maneira 
formal, assim, é necessário que estes aspectos sejam previamente preparados de 
modo a facilitar o desenvolvimento da negociação. Esta preparação envolve a 
definição de agenda, do local a ser realizada a negociação e da identificação dos 
participantes.
PREPARAÇÃO FINAL PARA A NEGOCIAÇÃO
Como última etapa do planejamento da negociação, deve-se, neste momento, 
realizar uma análise mais detalhada das informações disponíveis de maneira que 
se possa melhor adequar no contexto da negociação. Assim, é importante que se 
faça a análise da outra parte, uma simulação do processo de negociação e, por 
fim, a definição de estratégias e táticas a serem adotadas. Quanto à análise da 
outra parte Acuff (1998, p.35 apud Martinelli; Ghisi 2006, p. 163) recomenda a 
utilização da seguinte lista de conferência (check-list):
 ■ O negociador do outro lado
 - Estado Civil.
 - Atividades de lazer ou recreação.
 - Hábitos de trabalho (jornada, costuma sair cedo etc.).
 - Estilo de personalidade (perfeccionista, sociável etc.).
 - Número de anos na organização atual.
 - Estabilidade no cargo atual.
 - Reputação geral como negociador.
62 - 63
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 - Quais grupos de lobby podem afetá-lo.
 ■ Cultura do outro lado
 - As reuniões começarão na hora marcada?
 - Como será o ritmo das negociações?
 - Que importância terá o fator “ética”?
 - Como serão tratadas as diferenças de opinião: emocional/
argumentos?
 - Qual o tamanho da equipe do outro lado?
 - Há necessidade de uma agenda formal?
 ■ A organização do outro lado
 - Qual é o produto ou serviço principal da organização?
 - Qual é a sua situação financeira atual, no passado e projetada?
 - Quais são os seus problemas organizacionais (reestruturação, 
concorrência etc.)?
 - Quem é o chefe do outro lado e o que você sabe sobre ele?
 - A organização está sofrendo pressões com prazos?
 ■ Negociações anteriores- Quais os assuntos das negociações anteriores?
 - Quais os principais obstáculos e resultados daquelas nego-
ciações?
 - Quais ressalvas surgiram?
 - Quais as estratégias e as táticas utilizadas pelo outro lado?
 - Qual o nível da proposta inicial em comparação com o acordo 
final?
 - Como foi obtido o resultado e em que espaço de tempo? 
(ACUFF, 1998, p.35 apud MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 163).
62 - 6362 - 63
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS
João Baptista Vilhena
VP DO GRUPO MVC
Nos últimos meses tenho recebido fre-
quentes solicitações de programas de 
treinamento na área de Planejamento 
Estratégico de Vendas. Como sei que essa 
é uma área crítica para as organizações - e 
reconheço que a bibliografia sobre o tema 
específico é bastante escassa - pretendo 
dividir com você leitor alguns aprendiza-
dos que venho acumulando neste tipo de 
trabalho. Visando facilitar nossa conversa, 
vamos seguir um roteiro das questões mais 
comuns para as empresas que estão preo-
cupadas em investir nessa área.
a. Por que fazer um Planejamento Estra-
tégico de Vendas? 
 Pode parecer incrível, mas muitas empre-
sas veem a área de vendas apenas sob o 
aspecto operacional. Para essas empre-
sas, o papel de vendas é vender o que 
a empresa tem para oferecer, bastando 
para isso “ir a campo e oferecer”.
 Apenas as empresas que já amadurece-
ram e compreenderam que o mercado 
não reage de forma condicionada aos 
apelos da área comercial é que valorizam 
o planejamento das vendas – e não o pla-
nejamento do trabalho a ser executado 
pelo vendedor – como algo verdadeira-
mente estratégico.
b. Quem deve ser o responsável pelo 
Planejamento Estratégico de Vendas?
 A responsabilidade final é do principal 
gestor da área comercial, mas ele não 
tem condições de exercê-la sozinho. 
Esse executivo é quem vai garantir que 
as estratégias que serão empregadas 
pela área comercial não afrontarão, em 
momento algum, os postulados da estra-
tégia competitiva da organização (se sua 
empresa se posiciona no mercado com 
líder em custos, você não pode propor 
uma estratégia comercial que vá agravar 
os custos internos significativamente). O 
respeito à Missão e Visão é essencial para 
garantir a exequibilidade do plano.
 Outra questão fundamental é que todos 
os membros da área comercial, bem 
como seus principais fornecedores inter-
nos devam ser convidados a participar do 
processo de Planejamento Estratégico 
de Vendas, pois precisarão conhecer e se 
comprometer com as estratégias. Caso 
esse comprometimento não seja obtido, 
o trabalho terá sido em vão.
c. Que ferramentas são utilizadas no Pla-
nejamento Estratégico de Vendas?
 Como todo o trabalho de planejamento, 
64 - 6564 - 65
utilizam-se ferramentas analíticas e de 
diagnóstico para mapear a situação atual. 
Em seguida, revisitam-se o Plano Estraté-
gico Corporativo e o Plano de Marketing 
para garantir a correta compreensão de 
quais deverão ser os principais objetivos 
a serem perseguidos no Planejamento 
Estratégico de Vendas. A partir daí, dis-
cutem-se as diferentes estratégias que 
permitiriam atingir esses objetivos. Basi-
camente avalia-se: a atual metodologia 
de vendas, a estrutura da força de vendas, 
os principais canais de distribuição que 
estão sendo utilizados, a política de pre-
ços, as formas de remuneração da força 
de vendas e uma série de outras questões 
que são relevantes para a performance 
da área comercial.
d. Como controlar os resultados?
 Existem vários instrumentos de controle, 
como gráficos, histogramas e outros. Eu 
prefiro utilizar um modelo adaptado do 
Balance Score Card, no qual os objetivos 
são definidos em torno de 4 grandes 
áreas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizagem. A maior van-
tagem do BSC é que se pode chegar a 
um cartão de controle individual, que será 
utilizado por cada participante da equipe 
para saber, de forma rápida e simples, que 
tipo de contribuição está dando para o 
atingimento dos objetivos com os quais 
se comprometeu.
e. Que resultados são obtidos de um tra-
balho como esse? 
 Embora varie de caso para caso, cos-
tuma-se conseguir uma empresa mais 
confiante nos seus próprios objetivos, 
com pessoas comprometidas com o 
sucesso do negócio como um todo e, 
consequentemente, mais confiantes e 
estimuladas a dar a sua contribuição para 
que esse sucesso realmente ocorra.
f. O investimento nesse tipo de traba-
lho é significativo? 
 Não existe almoço de graça. Quando uma 
empresa desenvolve um processo siste-
matizado de planejamento acaba tendo 
que fazer alguns investimentos. Contudo, 
segundo clientes que resolveram investir 
em Planejamento Estratégico de Vendas, 
o retorno sobre o investimento é signifi-
cativo e o payback é muito curto.
 Espero que, como eu, você perceba que já 
não é mais possível ficar improvisando na 
área comercial. Não dá mais para acreditar 
em vendedores natos, clientes ingênuos 
ou concorrência inerte. Se praticamente 
todas as áreas críticas da organização 
estão se esforçando para planejar estra-
tegicamente sua atuação, por que a área 
de vendas continua sendo vista apenas 
como um conjunto de músculos sem a 
necessidade de ter cérebro?
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight74.htm#mat2>. 
Acessado em: 02 fev. 2013.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, aprendemos um pouco mais sobre a necessidade de desenvolver 
algumas habilidades específicas para que se consiga desempenhar uma negociação 
de maneira que o resultado final seja satisfatório para todas as partes envolvidas. 
Foi possível verificar que a negociação deve ser conduzida por meio de um 
processo, o que a caracteriza como um sistema, uma vez que possui entrada, 
processamento e saída. 
Na finalização desta unidade, estudou-se o planejamento da negociação que 
mostra que o processo precisa ser previamente planejado de modo que as habili-
dades desenvolvidas possam ser bem utilizadas durante o processo de negociação.
Uma vez que você já se sinta seguro(a) com os conhecimentos aqui apre-
sentados, sinta-se a vontade em seguir adiante e iniciar os estudos da próxima 
unidade, onde iremos tratar das etapas e estratégias de negociação, do papel dos 
negociadores e da ética nas negociações.
Sucesso!
66 - 67
1. Dentre as habilidades que os negociadores precisam desenvolver, que foram 
apresentadas neste material, discorra a respeito das mesmas apontando aquela 
que você pense ser a mais significativa para alcançar o sucesso em uma nego-
ciação. 
2. Explique o motivo pelo qual o processo de negociação é utilizado com base em 
uma visão sistêmica.
3. Discorra sobre a importância de planejar efetivamente o processo de negocia-
ção.
Material Complementar
66 - 67
MATERIAL COMPLEMENTAR
Artigos sobre negociação
http://www.institutomvc.com.br/web-2/biblioteca.htm
Normann Kestenbaum, um dos maiores experts em comunicação do país 
Ele explica que grandes executivos não têm mais tempo disponível para ouvir propostas. É preciso 
ser conciso com qualidade. Para isso, é necessário ter refl exão e preparação. Assista a essa entrevista 
e refl ita sobre a temática da administração do tempo relacionada com a importância de um bom 
planejamento de negociação.
https://www.youtube.com/watch?v=mJryG28D11E
Como Conduzir Uma Negociação - Livro de Exercícios
Roger Fisher
Editora: Lua de papel
Sinopse: “Como Conduzir Uma Negociação” apresenta um guia 
prático para preparar as reuniões e negociações decisivas. Este 
é o livro de exercícios que complementa “Como Conduzir Uma 
Negociação”: aquipodem encontrar-se case, simulações, tabelas 
e uma série de outras ferramentas que vão ajudar o leitor nos 
momentos cruciais.
Como Conduzir Uma Negociação - Chegar ao Sim
Roger Fisher
Editora: Lua de papel
Sinopse: Em Como Conduzir Uma Negociação, Roger Fisher, 
William Ury e Bruce Patton propõem - a partir do trabalho que 
desenvolveram no Projeto Negocial de Harvard - uma estratégia 
comprovada para levar a melhor em qualquer negociação. Os 
autores ajudam-no ainda a reforçar as suas capacidades e a criar 
o seu próprio plano para cada situação. Como verá, neste livro de 
culto negociar é sempre sinônimo de ganhar. 
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Professor Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO 
E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS 
NO PROCESSO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir as estratégias utilizadas em negociação.
 ■ Entender o processo estratégico em negociação.
 ■ Discutir as preocupações éticas em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As estratégias dos negociadores
 ■ A ética nas negociações
70 - 71
INTRODUÇÃO
Um dos pontos muito importantes que necessita ser apresentado são as estraté-
gias escolhidas pelos negociadores em um processo de negociação.
Quando estamos em uma negociação deve mas, antecipadamente, deci-
dir por qual estratégia utilizar no processo para garantir um resultado do tipo 
ganha-ganha entre os participantes da negociação. Entretanto, se decidir por 
qual linha seguir não significa que está deverá ser utilizada até o final do pro-
cesso. Durante o mesmo, em caso de necessidade, é perfeitamente aceitável que 
se troque de estratégia para evitar que o resultado da negociação seja desfavo-
rável para uma das partes.
Como mencionamos anteriormente, a escolha da estratégia de negociação 
é muito importante, mas é necessário que se tenha cuidado com a maneira pela 
qual todo o processo de negociação é conduzido, de forma a manter-se em uma 
linha eticamente aceitável. Por isso, estudar as questões que envolvam a ética em 
negociações também é de grande importância. Por este motivo, dedicamos uma 
parte para estudar conceitos que envolvem a ética em negociação.
Para finalizar, acreditamos que, com as informações que iremos apresen-
tar a seguir, poderemos contribuir com seu desenvolvimento profissional. Bons 
estudos e sucesso!
AS ESTRATÉGIAS DOS NEGOCIADORES
Quando estamos em uma negociação, o resultado que se espera ao fim desta é 
aquele que foi definido como sendo o objetivo a ser alcançado no planejamento 
do processo de negociação.
Como foi estudado na Unidade II, a negociação caracteriza-se como um 
processo com entradas, processamentos e saídas, e a preparação deste exige 
planejamento para que seja possível aumentar as possibilidades de sucesso ao 
final da negociação. É aí que entra a estratégia, ou seja, durante o planejamento 
Introdução
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ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS NO PROCESSO
Reprodução proibida. A
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72 - 73III
deve-se definir que tipo de estratégia ou estratégias deverão ser utilizadas durante 
cada negociação. 
Fernandes e Berton (2005, p. 9) explicam que a palavra estratégia pode ser 
entendida como um meio para se chegar a um fim. “A estratégia nunca é um fim 
em si, mas um caminho”, ou seja, é a maneira pela qual se irá alcançar determi-
nado objetivo. A estratégia permeia nossa vida em todos os sentidos. Sempre que 
se deseja alcançar algum objetivo, realiza-se um planejamento intrinsecamente 
a este. Von Clausewitz (1976, p. 177 apud MINTZBERG et al. 2003, p. 24) traz 
um exemplo de estratégia utilizada no campo militar, ou seja, neste contexto, 
a estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra, preparação das 
campanhas individuais e, dentro delas, decisão de comprometimento individual.
Com esta definição, podemos concluir que, ao pensarmos estratégia no 
contexto da negociação, esta tem a característica de assumir as ações que os 
negociadores estarão dispostos a utilizar no decorrer de todo o processo de nego-
ciação, podendo, inclusive, mudar de estratégia durante a mesma.
Stark (1999, p. 55-95) apresenta 50 estratégias e táticas de negociação. A 
seguir, iremos apresentar as vinte e cinco primeiras estratégias e, tendo interesse, 
recomendamos adquirir o livro do autor.
72 - 7372 - 73
25 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO, RETIRADAS DO LIVRO 
APRENDA A NEGOCIAR: O MANUAL DE TÁTICAS GANHA/GANHA. 
1. Princípio da perplexidade 
Negociadores bem-sucedidos têm o hábito 
de demonstrar perplexidade. A perplexi-
dade é transmitida em uma negociação 
através de um semblante aborrecido ou 
uma afirmação de descrédito toda vez que 
uma das contrapartes menciona o preço ou 
as condições de venda de seu produto ou 
serviço. Eu achava que a perplexidade era 
uma tática tola, até que me conscientizei 
do quanto ela era eficiente quando alguém 
a usava comigo. 
 Exemplo:
 Vendedor: “O preço dos folhetos será de 
US$ 3.000,00 para uma tiragem de 1000”. 
 Cliente (cara de surpreso): “Você deve 
estar brincando. Por que tão caro?”. 
 Vendedor (naturalmente, tentando 
agregar valor ao preço): “É claro que 
isto inclui redação de textos, fotografia, 
composição, pintura, verniz e encader-
nação”.
 Se o cliente não se mostra perplexo, nem 
surpreso, o vendedor pode usar os “brin-
des” que seriam concedidos diante de 
uma demonstração de perplexidade 
como custo adicional:
 Cliente: “US$ 3.000,00 - eu pensei que 
custaria mais do que isso”.
 Vendedor: “É claro, isto não inclui reda-
ção de textos, fotografia ou verniz. Esses 
custos serão adicionados ao preço-base”. 
 Como reagir:
 Quando alguém se mostra perplexo 
quanto ao seu preço, defenda seu pro-
duto com base no seu próprio mérito. 
Não faça concessões, até ter um enten-
dimento seguro acerca do motivo da 
perplexidade da pessoa. Muitas pessoas 
se mostram perplexas porque não têm 
conhecimento do seu produto, serviço 
ou preço. Negociadores inexperientes 
tendem a desistir de muita coisa muito 
cedo. 
2. Princípio do poder de abrir mão 
Como foi enfatizado no início deste 
livro, em qualquer relação o lado menos 
comprometido com a continuidade do rela-
cionamento terá mais poder. 
Se você tem a possibilidade de simples-
mente abandonar a mesa de negociação 
quando a tendência das coisas muda, então 
terá um maior poder de alavancagem. 
 Exemplo: 
 Recentemente, minha esposa Kathleen 
comprou um sofá-cama para nossa filha. 
Ela havia visto uma propaganda com 
o preço de US$ 77,00. Quando ela foi 
pagar pelo sofá-cama, o vendedor dis-
se-lhe que havia uma taxa adicional de 
US$ 25,00 para entrega. Ela não queria 
pagar essa taxa porque tinha combinado 
comigo que um caminhão da minha 
companhia iria buscar o sofá. Mesmo 
assim, ela deixou a loja com o valor de 
US$ 25,00 da taxa de entrega ainda na 
74 - 75
nota fiscal, porque o funcionário da loja 
disse-lhe que isso era inegociável, quer 
a empresa fizesse a entrega, quer não. 
Na verdade, o funcionário disse que, se 
a empresa não cobrasse tal taxa, perde-
ria dinheiro com a venda do sofá. 
 Kathleen foi para casa e telefonou para 
duas outras lojas do mesmo grupo. Para 
cada uma delas ela disse que queria 
comprar o mesmo sofá-cama da pro-
paganda, e perguntou se haveria alguma 
taxa de entrega, caso ela mesma reti-
rasse o sofá. Ambas disseram que não. 
Munida desta informação, ela foi até 
a primeira loja e pediu que a taxa de 
entrega fosse retirada, ou entãoela can-
celaria a compra e faria o negócio com 
outra loja. Eles concordaram. 
 Uma semana depois, quando foi reti-
rar o sofá-cama, Kathleen foi informada, 
pelo funcionário do caixa, que a pessoa 
com quem ela falara não tinha autori-
dade para cancelar a taxa de entrega. 
Depois de idas e vindas, Kathleen final-
mente disse: “Devolva-me os meus US$ 
77,00, que eu vou comprar o sofá em 
outro lugar”. Então, o funcionário desis-
tiu e retirou a taxa. 
 Se for capaz de abrir mão do negócio, 
você terá sempre a possibilidade de 
alcançar um resultado ganha/ganha. 
 Como reagir:
 Se outras pessoas estão interessadas 
em seu produto ou serviço, ou se você 
pode encontrar o produto ou serviço 
que deseja em outro lugar - mas que 
ainda atenda aos seus objetivos - deixe 
sua contraparte ir embora. Se você sair 
atrás da pessoa e a trouxer de volta para 
a mesa de negociação, seu poder irá 
deteriorar-se consideravelmente. Vende-
dores de carros são notórios por ir atrás 
de clientes quando estes abandonam 
uma negociação. Lembre-se, se você fin-
gir abandoná-la, a vantagem estará do 
seu lado, desde que você tenha meios de 
contatar a sua contraparte novamente. 
3. Princípio da concorrência 
Em muitos tipos de negócios, o poder da 
concorrência pode ser devastador. A con-
corrência força o vendedor a justificar tudo 
e, em alguns casos, a ceder além do que 
havia planejado. Frequentemente, a sim-
ples ameaça da concorrência é suficiente 
para forçar concessões. 
 Exemplo: 
 Cliente: “Eu tenho três propostas e a sua 
é US$ 500,00 mais cara do que as outras 
duas. Eu gostaria realmente de trabalhar 
com você, se você puder fazer alguma 
coisa quanto ao seu preço”.
 Como reagir:
 Defenda o seu preço com base na qua-
lidade do serviço prestado. Uma vez saí 
para efetuar uma venda com um vende-
dor tarimbado, que respondia ao cliente 
sobre o preço da seguinte forma: “Sr. 
Jones, o meu preço é mais alto que o 
da concorrência, porque sou eu quem 
faz o serviço como o senhor deseja”. 
Ele declarava isso de forma tão convin-
cente, que convencia tanto a mim como 
ao cliente também. Fique atento, porque 
muitos clientes vão-lhe dizer que seu 
preço é muito alto, só para se livrarem 
de você. Eles não têm nenhuma inten-
ção de trabalhar com você, mesmo que 
você abaixe o seu preço. 
74 - 75
4. Princípio da formalização 
Sempre que se chega a um acordo com 
alguém, você é quem deve formalizar 
por escrito o que foi acordado. Quando é 
você quem faz a redação final, você pode 
“amarrar” todos os pontos que ficaram em 
aberto em torno do assunto discutido e 
concordado. 
 Exemplo: 
 Você concorda em alugar um escritó-
rio junto ao proprietário do prédio, e os 
pontos do acordo são: 
 Dois anos de aluguel. 
 Valor do aluguel de US$ 3.000,00 por 
mês, para uma área de 1.000 metros qua-
drados. 
 Dois meses de aluguel grátis. 
 Após o aperto de mão, a parte que 
coloca os termos no papel tem a oportu-
nidade de definir pontos que não foram 
completamente esclarecidos. 
 Por exemplo: 
 Dois anos de aluguel, a partir de 1º de 
setembro de 1997. 
 Os dois meses de aluguel grátis come-
çam a contar a partir de 1º de setembro, 
a data da mudança. 
 Como reagir:
 Se você não concorda com a forma como 
a contraparte “amarrou” os pontos em 
aberto no acordo escrito, deve enviar-
lhe um fax imediatamente, ou escrever 
para ele, explicando como você acha 
que os assuntos deveriam ser tratados. 
Se não responder imediatamente, você 
perderá um grande poder de barganha, 
quando finalmente for para a mesa de 
negociação. 
5. Princípio de bola alta ou bola baixa 
Façamos uma analogia com o esporte. 
Joga-se uma bola alta ou uma bola baixa, 
quando alguém faz uma oferta ridicula-
mente alta ou baixa. 
 Exemplo: 
 Você está tentando vender sua casa por 
US$ 189.000,00. O seu corretor vem com 
uma proposta de US$ 160.000,00, feita 
por um casal que visitou a casa no final 
de semana. Se a sua casa está com um 
preço competitivo, esta pode ser consi-
derada uma oferta do tipo “bola baixa”. 
 Jogar uma bola baixa é eficaz, porque 
isso costuma rebaixar as aspirações 
da contraparte. Se você contrapropu-
sesse US$ 180.000,00, a próxima oferta 
de US$ 175.000,00 não seria assim tão 
ruim. Se a contraparte tivesse oferecido 
inicialmente US$ 175.000,00, talvez você 
tivesse feito uma contraoferta acima de 
US$ 180.000,00. 
 Como reagir:
 Se alguém faz uma oferta baixa para 
você, existem as seguintes opções: 
 Não faça contraoferta! 
 Faça uma contraoferta com base no 
preço que você solicitou inicialmente. 
 Faça uma contraoferta com preço mais 
alto do que o preço que você inicial-
mente pedira. Diga à pessoa que ela não 
entendeu o preço verdadeiro. É uma res-
posta ridícula a uma proposta ridícula. 
76 - 77
 Faça uma contraoferta com base no 
preço que você pediu inicialmente, mas 
definindo o que será excluído de sua 
proposta original. 
 Se alguém lhe aplica uma bola alta, exis-
tem outras três opções: 
 Faça seu “dever de casa”, para saber se o 
preço é competitivo. 
 Use o poder da concorrência. Demons-
tre, com uma análise competitiva, que o 
preço é alto demais comparado às outras 
opções.
 Peça uma explicação acerca do valor pro-
posto.
6. Princípio da hierarquia 
A falta da última palavra em uma situação 
pode criar uma posição muito confortável. 
Nesta situação, o negociador precisa con-
tatar alguém hierarquicamente superior 
para conseguir a aprovação final. Tenho 
visto negociadores experientes alcançarem 
os melhores acordos possíveis, e depois 
consultarem seu chefe. Geralmente, o 
negociador volta com instruções para con-
seguir um acordo ainda melhor. 
Exemplo: 
 O presidente de uma empresa negocia 
até conseguir o melhor acordo quanto 
ao preço de uma máquina. O preço ini-
cial era de US$ 450.000,00. 
 Ele consegue, com o vendedor, um preço 
de US$ 428.000,00 e três meses de uso 
antes do primeiro pagamento. O presi-
dente concorda com o acordo, mas diz 
que precisa levar o assunto ao conselho 
de diretores, para aprovação final. 
 O presidente volta do conselho com a 
aprovação para assinar o contrato num 
valor máximo de US$ 425.000,00. Ele até 
se desculpa com o vendedor, pelo fato 
de o conselho ter sido tão rígido quanto 
ao assunto. O vendedor cede. Neste caso, 
o conselho pode ter sido real ou fictício. 
Um dos meus alunos aplicou este exem-
plo. Funcionou no caso dele. E o melhor 
de tudo é que ele era ao conselho de 
diretores. 
Como reagir:
 A melhor forma de não deixar que o 
princípio da hierarquia seja usado con-
tra você é perguntar à sua contraparte, 
bem no início da negociação. 
 Se for ela a pessoa que vai tomar a deci-
são final. Se não for, peça para conhecer 
a pessoa que vai dar a última palavra. 
No exemplo acima, poderia ter sido 
vantajoso para o vendedor negociar o 
melhor resultado, e consultar então o 
seu gerente de vendas, para ver se ele 
conseguiria melhorar o resultado. 
Como reagir à reação:
 Se alguém lhe perguntar se você é a 
pessoa que vai tomar a decisão final, e 
esta pessoa não for você, seja honesto 
e diga. Em seguida, diga à contraparte 
que a pessoa a dar a palavra final sem-
pre ouve você e sempre aceita as suas 
sugestões. E como é muito difícil con-
seguir um contato com o superior por 
questões de disponibilidade de tempo, 
é de interesse maior da contraparte que 
a proposta seja feita a você. 
 Depois que conseguir o melhor acordo, 
você o levará à autoridade hierarquica-
mente superior. Então, você voltará e 
76 - 77
dirá, incrédulo, que “esta é a primeira 
vez que meu chefe não seguiu a minha 
recomendação. Ele disse que se eu não 
conseguir um preço abaixo de US$ 
420.000,00 não posso assinar o contrato. 
Eu sinto muito por terenvolvido você 
nisto, e justo quando nós pensávamos 
que já tínhamos fechado o acordo!”.
 Esta tática pode causar um certo mal-es-
tar, do ponto de vista ético, a algumas 
pessoas. Mas foi incluída aqui porque já 
a usaram contra mim. 
 Como reagir à reação à reação: 
 Você tem três opções: 
 - Pratique o princípio do absurdo (nº 24) 
 - Use o princípio da pressão (nº 20) 
 - Vá embora! 
7. Princípio do balão de ensaio 
O balão de ensaio foi inventado a fim de 
verificar os movimentos das correntes de 
ar. O mesmo princípio pode aplicar-se à 
negociação. Muitas vezes você vai querer 
descobrir até que ponto sua contraparte é 
realmente firme nos assuntos fundamen-
tais. Soltando um balão de ensaio, você 
pode julgar a reação dela à sua proposta. 
Fazendo isto, você poderá ter uma ideia 
mais clara de quando vocês chegarão à con-
clusão da negociação. 
Exemplo: 
 Uma pessoa está pedindo US$ 
150.000,00 pela sua casa. Como possí-
vel comprador, você poderia perguntar: 
“Se eu lhe desse US$ 130.000,00 à vista, 
e pagasse em uma semana, você acei-
taria?” A pessoa diz que não poderia 
vender por esse preço, mas, se você 
pagasse US$ 140.000,00 ela poderia 
aceitar. Agora, você já sabe que, quando 
se aproximar o final da negociação, na 
pior das hipóteses a pessoa aceitará US$ 
140.000,00. Isto pode ser ou não com 
o pagamento à vista em uma semana, 
como você propôs. 
 O princípio do balão de ensaio também 
pode ser usado para iniciar uma nego-
ciação. Recentemente, comprei um carro 
usado para um amigo. Ele tinha somente 
US$ 2.000,00 para gastar. Eu o surpre-
endi quando considerei para a compra 
carros na faixa de US$ 2.300,00 a US$ 
2.900,00. 
 Eu disse a cada vendedor que tinha 
somente US$ 2.000,00 para gastar e que-
ria saber se seria o suficiente para visitar 
o revendedor e dar uma olhada nos car-
ros. Alguns disseram que não. Outros 
disseram que sim, e que US$ 2.000,00 
era uma possibilidade. E alguns disse-
ram que não aceitariam US$ 2.000,00, 
mas poderiam aceitar US$ 2.100,00. Ter 
esta informação ao iniciar uma negocia-
ção muda sua oferta inicial. 
 Como reagir:
 Se alguém lhe aplica um balão de ensaio 
no seu campo de batalha, responda com 
uma expressão chocada ou de increduli-
dade: “Você não está falando sério, está?” 
Uma segunda reação seria responder 
simplesmente: “Isto não é suficiente”. 
Uma terceira reação, que pode ajudar 
você a recuperar a vantagem, seria jus-
tificar o valor do seu carro. Você pode 
afirmar: “Depois de ver o carro, tenho 
certeza de que você achará o preço de 
US$ 2.500,00 uma barganha”.
78 - 79
 Como reagir à reação:
 Justifique o seu balão de ensaio. Algu-
mas vezes, com uma boa explicação, o 
seu balão poderá encher-se com algo 
mais que ar quente. Se você pode justi-
ficar a sua posição, poderá até fazer sua 
contraparte mudar seu ponto de refe-
rência inicial. 
8. Princípio do extra 
Este princípio entra no jogo depois de você 
chegar a um acordo inicial. 
Depois de chegar ao que sua contraparte 
pensa ser um acordo, você acrescenta uma 
condição para que a venda final se concre-
tize. Esta condição é o “extra”. 
 Exemplo: 
 Comprador: “Eu compro o carro por US$ 
14.000,00 se você instalar o aparelho de 
som mais sofisticado e aplicar o verniz 
na pintura final”.
 Como reagir: 
 Vendedor: “Você está pedindo algo que 
torna meu trabalho mais difícil. Eu lhe 
fiz o melhor preço, e agora você está 
querendo mais. Eu poderia instalar o 
som e aplicar o verniz na pintura, mas 
somente no modelo que tem o motor 
menos potente”.
 Não abra mão de algo valioso sem con-
seguir alguma coisa em troca! 
9. Princípio do salame 
Ninguém consegue comer um salame 
inteiro de uma só vez! É preciso cortar o 
salame em pedaços pequenos. O mesmo 
princípio aplica-se às negociações. Gran-
des concessões são feitas com menos 
resistência, se forem divididas em peda-
ços pequenos. 
Exemplo: 
 Você está procurando no mercado um 
sistema de som completo. O preço do 
sistema é de US$ 850,00. Você tem como 
objetivo comprar o conjunto por US$ 
700,00. Se você dissesse a um vende-
dor que compraria o sistema de som, 
caso o preço fosse US$ 700,00, provavel-
mente o vendedor diria para dar o fora. 
Você teria muito mais chances de com-
prar o conjunto pelo preço que você está 
disposto a pagar, se usasse a técnica do 
salame. 
 Primeiro, pergunte ao vendedor que tipo 
de desconto ele poderia oferecer-lhe se 
você comprasse o sistema completo, tal-
vez você conseguisse 10% de desconto 
sobre o preço total. 
 Em seguida, pergunte ao vendedor se 
ele daria mais um desconto de US$ 50,00 
se você levasse o modelo da vitrine. 
 Finalmente, mencione que você com-
praria o equipamento imediatamente, 
se o vendedor desse uma extensão no 
período de garantia. 
 Antes que você mesmo perceba, estas 
pequenas concessões podem totalizar 
até US$ 150,00! 
 Como reagir:
 Existem várias reações possíveis ao prin-
cípio do salame. 
 Primeiro, você pode expor o salame. 
Diga à pessoa que você já fez várias con-
78 - 79
cessões em seguida e que a negociação 
já não é mais uma situação de ganha-
ganha. 
 Segundo, você pode explodir. Quando 
sua contraparte pedir a sua próxima 
fatia, aja como se esta fosse a gota d’ 
água que faz transbordar o copo cheio. 
Expresse incredulidade, por ter a sua 
contraparte pedido uma nova conces-
são. Terceiro, você pode reagir com o seu 
próprio salame. Eu descobri que, quando 
você contrapõe salames a salames, sua 
contraparte vai parar de usar essa tática. 
10. Princípio do não negociável 
Às vezes, é possível que você se depare com 
alguém que afirme que um determinado 
item «não é negociável». Os sindicatos são 
conhecidos por usar esta estratégia. 
As pessoas dizem que alguma coisa não é 
negociável por diversos motivos. Primeiro, 
porque demonstram ter convicções firmes 
sobre o assunto. Segundo, porque tendem 
a reduzir o nível de expectativa das suas 
contrapartes. Terceiro, porque forçam a 
contraparte a reavaliar a sua posição. E 
quarto, porque muitas vezes a contraparte 
cede e passa para outro assunto. 
Exemplo: 
 Você vai a uma imobiliária para com-
prar uma casa. Encontra a casa dos seus 
sonhos e oferece ao proprietário US$ 
7.500,00 a menos do que o preço soli-
citado. Ele responde que o preço não é 
negociável. É pegar ou largar. 
 Como reagir:
 Primeiro, você deve procurar seu corre-
tor (ou uma terceira parte qualquer) para 
tentar argumentar com o proprietário. 
Segundo, use seu poder de abandonar 
a negociação. Se o proprietário não tiver 
outros pretendentes ele poderá inte-
ressar-se por sua oferta. Isto acontece 
muitas vezes quando as pessoas se cons-
cientizam da realidade do mercado e 
se convencem de que o preço é de fato 
muito alto. 
 Recentemente, passei uma semana em 
um hotel em Atlanta, na Geórgia. Um 
atendente do hotel informou-me que 
eu tinha recebido fax do meu escritório 
e que havia uma taxa de US$ 5,00 pelo 
recebimento desse fax. Como eu deveria 
receber e enviar muitos outros durante 
a semana, pedi que as taxas fossem des-
consideradas. A pessoa da recepção disse 
que aquela era uma norma do hotel e que 
a taxa não era negociável. Pedi falar com 
o gerente, que também me disse que essa 
taxa não era negociável. Então, eu disse 
ao gerente que iria para outro hotel, do 
outro lado da rua, e ficaria lá até o final da 
semana, já que naquele hotel não existia 
taxa para o recebimento de fax. O gerente 
foi consultar o gerente-geral e obteve 
aprovação para que os faxes que eu rece-
besse ficassem isentos de taxa.
 Por último, você pode usar o princípio do 
salame. Fatie o preço, uma fatia de cada 
vez. Você pode conseguir que o vendedor 
pague parte do seu custo final, ou obter 
um financiamento combaixos níveis de 
juros. Uma parte de cada vez - você pode 
conseguir fatiar aquilo que era conside-
rado não negociável. 
11. Princípio do trocado 
Este princípio envolve a divisão do dinheiro 
em valores tão pequenos, que a sua con-
80 - 81
traparte não se conscientizará de que está 
lidando com grandes somas. 
 Exemplo: 
 Há vários anos uma vendedora de facas 
tocou a minha campainha e fez uma 
demonstração de que nunca mais vou 
esquecer. Quando ela terminou de cor-
tar quase tudo que podia encontrar na 
minha cozinha, cometi o erro de pergun-
tar quanto custavam as facas. 
 Ela me disse: “Peter, estas facas têm 
garantia total por um período de dez 
anos. Nestes dez anos, o único custo 
que você vai ter é de cerca de dezoito 
centavos por dia”. o que a vendedora 
estava fazendo era dividir o preço total 
das facas (US$ 633,00) pelo período de 
dez anos. Isto queria dizer que eu teria 
um gasto de dezoito centavos por dia. 
Eu ainda hoje me culpo por ter caído no 
conto do trocado. 
 Como reagir:
 Faça seu dever de casa e gaste sua ener-
gia, verificando o montante do preço 
final. Vendedores de carros são mes-
tres no uso do princípio do trocado. 
Eles tentam mostrar ao comprador o 
valor da prestação mensal e não o valor 
do total que está sendo negociado. Os 
vendedores tentam deixar o compra-
dor no escuro em relação ao preço total 
e às taxas de juros, até que o negócio 
esteja fechado. 
 Prepare-se para abandonar a negocia-
ção, se a sua contraparte não estiver 
disposta a discutir todos os termos 
abertamente. 
12. Princípio da divisão 
Quando duas partes ainda estão distantes 
quanto à resolução de um determinado 
ponto e a negociação parece estar em um 
beco sem saída, uma das partes pode propor 
que a diferença seja dividida entre as duas. 
 Exemplo: 
 Você está vendendo o seu carro e não 
quer aceitar um preço abaixo de US$ 
2.000,00. O comprador não quer pagar 
mais de US$ 1.800,00. Como existe a dife-
rença de US$ 200,00, um de vocês pode 
oferecer-se para dividir essa diferença 
(US$ 200,00 dividido por 2) e fechar o 
negócio por US$ 1.900,00. 
 A dica quanto ao que fazer, neste caso, é 
deixar sua contraparte oferecer-se para 
racharem a diferença. Se você se oferece 
para dividir essa diferença, sua contra-
parte saberá que você aceita abaixar seu 
nível de aspiração. Uma boa solução é 
dizer: “Nós estamos com uma diferença 
de US$ 200,00; o que poderíamos fazer?”.
 Como reagir: 
Se o vendedor se oferece para dividir a 
diferença, você sabe que ele está pre-
tendendo aceitar US$ 1.900,00. Com 
esta informação nova, você, como com-
prador, poderia dizer: “Você disse que 
aceita US$ 1.900,00 pelo seu carro. Eu 
quero pagar US$ 1.800,00. Isto nos dá 
uma diferença de US$ 100,00. Por que 
não dividimos a diferença e fechamos 
o negócio por US$ 1.850,00?”. 
13. Princípio da concessão condicio-
nada 
Uma boa regra para lembrar em negocia-
80 - 81
ções é tentar obter um benefício cada vez 
que você fizer uma concessão à sua contra-
parte. É claro que, quando você cede em 
algum ponto negociado, ele passa a ter 
pouco valor mais à frente na negociação. 
Exemplo: 
 Comprador: “Eu compro sua casa por 
US$ 180.000,00, se você deixar o refrige-
rador, a máquina de lavar e a secadora”. 
 Vendedor: “Eu deixo o refrigerador, a 
máquina de lavar e a secadora, se você 
quitar o pagamento em 30 dias”, ou “Eu 
deixo o refrigerador, a máquina de lavar 
e a secadora, mas o preço será de US$ 
182.000,00”.
 Como reagir:
 Se você não consegue algo em contra-
partida, veja o que pode acontecer (em 
muitos casos):
 Comprador: “Eu compro sua casa por 
US$ 180.000,00, mas, por esse preço, 
você deixa a máquina de lavar, a seca-
dora e o refrigerador”. 
 Vendedor: “OK”. 
 Comprador: “Eu aceito fechar o negócio 
conforme combinado, mas você vai assu-
mir o custo das reformas a serem feitas”.
 Vendedor: “Espere um momento. Eu 
acabei de lhe dar a máquina de lavar, a 
secadora e o refrigerador, e agora você 
ainda quer que eu assuma as despesas 
de reforma?”. 
 Comprador: “Por que você está falando 
na máquina de lavar, na secadora e no 
refrigerador? Nós já chegamos a um 
acordo quanto a este ponto. O único 
ponto em discussão agora é a reforma”.
 Tente sempre obter alguma coisa em 
troca. Caso contrário, o que você vai con-
seguir é apenas um grande salame. 
14. Princípio da falsa retirada 
Existem oportunidades em que você não 
deseja ir ao extremo de retirar-se da nego-
ciação, mas deseja dar, à contraparte, a 
impressão de que você não está compro-
metido com o que está sendo discutido. 
Uma falsa retirada pode ser usada quando 
você quer dar a impressão de não estar 
muito interessado quando, na realidade, 
você está interessado é em reter o controle 
da situação. 
 Exemplo: 
 Há vários anos, um amigo meu estava 
negociando a compra de uma bela casa. 
Ele passou vários dias negociando vários 
pontos. Ele estava apaixonado pela casa, 
mas a última concessão do proprietário 
ainda era US$ 4.000,00 acima do que 
meu amigo aceitava pagar. 
 Ele então telefonou para o corretor de 
imóveis e disse-lhe que estava desis-
tindo de comprar a casa porque os 
montantes a que haviam chegado não 
eram do seu interesse. Meu amigo acre-
ditava que nem o proprietário nem o 
corretor iriam deixar um negócio de US$ 
300.000,00 perder-se, por causa de US$ 
4.000,00. Como ele aceitaria pagar os 
US$ 4.000,00, caso isso fosse realmente 
necessário, utilizou-se do princípio da 
falsa retirada. 
82 - 83
 Como reagir:
 Primeiro, você poderia abandonar a 
negociação. Segundo, você poderia 
tentar dividir a diferença. Terceiro, você 
poderia ceder na questão visando a 
algum benefício em troca. 
15. Princípio da oferta retirada 
 Existem casos em que é interessante 
para você retirar sua oferta inicial. Esta 
técnica pode ser usada quando você 
sentir que está perdendo alguma van-
tagem na negociação, ou quando estiver 
sendo levado a uma situação em que 
você só pode perder. 
 Exemplo: 
 Alguns anos atrás, eu estava vendendo 
uma casa que tinha com um sócio. O 
preço pedido era de US$ 126.000,00. 
Achamos um possível comprador que 
foi um dos negociadores mais duros que 
eu já conhecera. Usando o princípio do 
salame, ele reduziu o preço para US$ 
121.000,00 e conseguiu que nós nos res-
ponsabilizássemos pelas reformas na 
casa. Nós pensamos que a negociação 
estava concluída; então, o comprador 
trouxe a esposa para o cenário das nego-
ciações. 
 Sua esposa disse que havia detestado 
a cozinha e que não permitiria que o 
marido pagasse mais de US$ 119.000,00 
pela casa. Aí, eu disse ao comprador que 
tinha más notícias. Meu sócio havia deci-
dido não vender a casa por menos de 
US$ 123.000,00. Como o comprador que-
ria realmente a casa, passou o resto da 
negociação tentando trazer o preço de 
volta a US$ 121.000,00. 
 Como reagir:
 Primeiro, você pode retirar-se da nego-
ciação. Se a sua contraparte for uma 
pessoa realmente séria, ela voltará. 
Segundo, você pode utilizar o princípio 
da falsa retirada. Você dá a impressão de 
que está desistindo, quando na verdade 
você está no controle da situação. 
16. Princípio das alternativas 
 O princípio das alternativas pode ser 
usado quando há várias opções que 
podem ser aceitas por você. O pessoal 
da área de vendas é treinado para usar 
esta técnica, a fim de obter o compro-
misso de compra da contraparte. 
 Exemplo: 
 “Eu quero comprar o seu Honda Accord 
novo por US$ 14.000,00, com juros de 
10% ou 11 %. Mas, se eu pagar a taxa 
de 11 %, você tem que incluir a pintura 
metálica, o aparelho de som e os tapetes 
especiais. Para qualquer um dos casos, 
a decisão é sua”. 
 Como reagir: 
 Primeiro, você pode dizer não para qual-
quer uma das duaspropostas e começar 
de novo. Segundo, você pode avaliar os 
prós e contras de cada uma. Terceiro, 
você pode utilizar o princípio da falsa 
retirada. Quarto, você pode abandonar 
a negociação. Quinto, você pode usar o 
princípio da concessão condicionada. 
17. Princípio do engodo 
O princípio do engodo é caracterizado por 
fazer-se um grande escarcéu quando, na 
82 - 83
verdade, você não se importa muito quanto 
a determinado ponto. Você está, na rea-
lidade, interessado em algo que é mais 
importante para você. 
 Exemplo: 
 Você está comprando uma copiadora e 
fecha o negócio. O único opcional que a 
máquina não apresenta é a capacidade 
de colocar os papéis em ordem, mas o 
vendedor concorda em instalá-lo para 
você. Quando você está pronto para 
assinar o pedido, o vendedor informa 
que a máquina com o dispositivo para 
ordenar os papéis ficará pronta em um 
mês. Mesmo que o problema do tempo 
não seja tão importante, você pode fazer 
disto um grande empecilho, de tal forma 
que levará o vendedor a fazer um des-
conto no preço. Você pode, por exemplo, 
dizer ao vendedor que vai procurar a 
copiadora em algum outro lugar, já que 
essa espera não vale a pena. 
 Como reagir:
 Primeiro, você pode tentar descobrir 
o motivo verdadeiro por trás do estar-
dalhaço. Segundo, você pode utilizar o 
princípio da falsa retirada. Terceiro, você 
pode abandonar a negociação. 
18. Princípio do peixe morto 
A ideia por trás do princípio do peixe morto 
é colocar na mesa de negociação alguma 
coisa que você não espera conseguir e que 
a sua contraparte vai recusar, por achar 
ruim como o cheiro de um peixe morto. 
Mesmo que não se importe muito com o 
ponto discutido, ao ver sua contraparte 
fazer uma cara feia, você pode oferecer-se 
para desistir do assunto, mas considerando 
isso como uma grande concessão pela qual 
deseja algo em troca. 
 Exemplo: 
 Você está comprando um carro usado de 
alguém que está pedindo US$ 2.000,00 
por ele. Você quer pagar menos e para 
isso, “coloca um peixe morto” na mesa, 
pedindo à pessoa que compre pneus 
novos. Você a avisa de que está disposto 
a desconsiderar esse pedido de pneus 
novos, mas que, para isso, ela terá que 
abaixar o preço do carro em US$ 300,00. 
 Como reagir:
 Primeiro, diga que o preço não é nego-
ciável. Segundo, use o princípio da falsa 
retirada. Terceiro, abandone a negocia-
ção. Quarto, use o princípio da concessão 
condicionada. Você até estaria disposto 
a trocar os pneus, mas isso acarretaria 
um aumento de US$ 500,00 no preço. 
19. Princípio da dissimulação 
Existem na vida situações em que vale a 
pena fazer-se de bobo. Em outras palavras, 
existem situações em que ficar calado signi-
fica ser esperto, e ser esperto significa ficar 
calado. A ideia é mesmo fazer com que as 
pessoas pensem que você não consegue 
resolver as coisas sozinho. O ponto cen-
tral deste princípio é que as pessoas vão 
querer auxiliá-lo, se pensarem que você 
é carente de determinadas habilidades, 
conhecimento ou informação. 
 Exemplo: 
 No ano passado, eu estava querendo 
comprar um refrigerador novo. Como 
pretendia fazer um bom investimento, 
fui a seis lojas diferentes, procurando três 
84 - 85
marcas diferentes de refrigeradores. Na 
quarta loja, comecei a notar que eu sabia 
mais sobre os modelos que procurava 
do que os vendedores que estavam me 
atendendo. Como o meu maior conhe-
cimento poderia intimidar o vendedor 
e fazer com que ele levantasse a guarda, 
comecei a me fazer de bobo, dizendo a 
ele que eu nunca havia comprado um 
refrigerador antes. Eu não lhe disse que 
já havia consultado o preço em várias 
outras lojas. Quando o vendedor con-
cluiu sua apresentação, concentrei meu 
enfoque no modelo que queria e disse 
ao vendedor que, se ele me vendesse 
o refrigerador por US$ 950,00, eu faria 
a compra lá mesmo e nem iria visitar 
outras lojas. Isto era US$ 70,00 abaixo 
do preço solicitado por ele e US$ 135,00 
abaixo do menor preço que eu havia 
encontrado nas outras lojas. O vende-
dor respondeu: “Eu não posso vender 
por US$ 950,00, mas posso fazer, para 
você, por US$ 980,00”. Ainda era um bom 
negócio. 
 Uma pequena observação: nunca diga 
a alguém com quem está negociando 
que você fez um curso ou participou 
de um workshop sobre negociação. A 
última coisa que conto a alguém é que 
eu leciono cursos sobre negociação na 
Universidade de San Diego. Se dissesse, 
a minha contraparte poderia arrumar 
munição extra contra mim. 
 Como reagir:
 Mantenha a guarda levantada. Você 
precisa sempre lembrar que qualquer 
informação que você passar em uma 
negociação poderá ser usada contra 
você mais à frente. É bom ajudar uma 
pessoa boba, mas é devastador ajudar 
uma pessoa esperta a cavar a sepultura 
de você mesmo. 
20. Princípio da pressão 
A ideia por trás do princípio da pressão é 
muito simples. Quando alguém lhe fizer 
uma oferta e você achar que ela pode ser 
melhorada, simplesmente diga: “Isto não é 
o suficiente”. Uma vez feita essa observação, 
dê uma pausa e deixe a sua contraparte dar 
o próximo passo. 
 Exemplo: 
 Henry Kissinger era um mestre nessa 
arte. Fala-se que, em uma ocasião, seu 
chefe de gabinete escreveu um relató-
rio sobre um determinado aspecto da 
política exterior. Quando o chefe de 
gabinete lhe entregou o relatório, Kissin-
ger disse: “Este é o seu melhor trabalho?” 
O chefe de gabinete pensou um pouco 
e disse: “Sr. Kissinger, acho que posso 
melhorar”. 
 Kissinger, então, devolveu o relatório. 
Duas semanas depois, ele voltou com o 
relatório revisado. Kissinger ficou com o 
relatório por uma semana e devolveu-o 
com uma nota anexa que perguntava: 
“Você tem certeza de que isto é o melhor 
que pode fazer?” Pensando que poderia 
estar faltando alguma coisa, o chefe de 
gabinete reescreveu o relatório. E, desta 
vez, ele levou o relatório pessoalmente 
a Kissinger e disse: “Sr. Kissinger, este é 
o melhor trabalho que eu posso fazer.” 
Ouvindo isso, Kissinger respondeu: 
“Então, agora eu vou ler o seu relatório”. 
 
84 - 85
Como reagir:
 Primeiro, você pode perguntar à sua 
contraparte: “Se minha oferta não é 
aceitável, o que você considera acei-
tável?” O motivo desta pergunta é que 
você não quer revelar algo que não pre-
cisa revelar. Muitas vezes, as pessoas irão 
fazer pressão só para que você reavalie 
sua oferta. E algumas pessoas o fazem 
religiosamente, em qualquer primeira 
oferta. Segundo, você pode abandonar 
a negociação. Terceiro, você pode utili-
zar o princípio da dissimulação. 
21. Princípio da descoberta 
O princípio da descoberta foi trazido do 
setor de vendas. Ele é eficiente para ajudar 
a sua contraparte a entender o seu ponto 
de vista. Você se mostrar compreensivo 
quanto à reação negativa da contraparte, 
falar sobre como outras pessoas já se sen-
tiram, e explicar que, após experimentar 
o produto, a opinião da pessoa mudará. 
 Exemplo: 
 Comprador: “Eu não posso acreditar que 
você esteja pedindo US$ 3.000,00 por 
essa copiadora XYZ!”. 
 Vendedor: “Eu posso compreender o que 
você está sentindo em relação ao preço. 
Muitas outras pessoas também senti-
ram a mesma coisa, até que descobriram 
quanto as XYZ duram, sem apresentar 
qualquer tipo de problema. Esta é real-
mente a diferença, e é isto que faz valer 
o preço”.
 Como reagir:
 Primeiro, você pode usar o princípio da 
pressão. Simplesmente, diga ao vende-
dor que US$ 3.000,00 é muito dinheiro. 
Faça uma pausa. Segundo, você pode 
usar o princípio da hierarquia. A sua 
esposa, seu marido ou sócio nos negó-
cios somente permitem que você gaste 
US$ 2.800,00. Terceiro, você pode utilizar 
o princípio da concessão condicionada. 
Diga ao vendedor que você pagará os 
US$ 3.000,00 se ele fornecer o toner, os 
produtos químicos necessários e manu-tenção gratuita por um ano. 
22. Princípio da associação 
Segundo este princípio, você associa uma 
concessão no presente a uma concessão 
no futuro. O modo como este princípio 
funciona é dizer a alguém que, se ele/ela 
atender às suas exigências, será recompen-
sado mais tarde.
 Exemplo: 
 Uma vez, visitei um experiente compra-
dor de serviços de impressão. Quando 
revi os serviços a serem cotados, ele me 
disse qual o montante de serviços que 
ainda tinha a executar. Naturalmente, 
quando fiz a proposta, passei-lhe um 
preço justo, porque eu queria os ser-
viços futuros dele. Quando o visitei 
novamente com a proposta, o compra-
dor retrucou que ele realmente gostaria 
de usar os meus serviços, mas que meu 
preço estava acima do que ele espe-
rava. O comprador disse: “Se você puder 
reduzir o preço em US$ 500,00 para este 
serviço, eu lhe darei todos os meus servi-
ços futuros”. Neste caso, uma concessão 
estaria associada à outra. 
 Como reagir:
 A minha experiência fez-me ver que rara-
mente você recebe a recompensa como 
86 - 87
foi prometido. Infelizmente, a maioria 
das pessoas ainda cai no conto do prin-
cípio da associação, quando essa tática 
é usada contra elas. O meu conselho é 
que você diga à sua contraparte que 
sua companhia não permite descontos 
em serviços com base nas promessas 
de negócios futuros, e que as propos-
tas são baseadas em cada serviço. Uma 
segunda reação eficiente, nestas situa-
ções, é combater o fogo com fogo. Diga 
à sua contraparte que você não pode dar 
desconto nesse serviço, mas que, se ela 
lhe der o serviço, você poderá conseguir 
descontos para outros serviços futuros. 
 Uma terceira reação é usar o princípio 
da norma (nº- 41). Diga simplesmente 
que é política da sua companhia não dar 
descontos no primeiro serviço. Negocia-
dores experientes queimaram-se muitas 
vezes por causa desta técnica. Por favor, 
poupe-se da frustração de não receber 
a recompensa! 
23. Princípio do cachorrinho 
A ideia por trás do princípio do cachorrinho 
está em deixar a sua contraparte manu-
sear o objeto que você está negociando, 
antes de vocês consumarem o acordo. O 
nome deste princípio deve-se aos proprie-
tários das lojas de animais de estimação, 
que pedem a você que segure e brinque 
com os animais, se estiver considerando a 
compra de um. Eu gastei US$ 400,00 por 
um cão inglês por causa desta tática. Com 
um lindo cachorrinho lambendo carinho-
samente o meu rosto, até que US$ 400,00 
me pareceram um preço razoável. 
 Exemplo: 
 Alguns anos atrás, meu sócio e eu 
compramos um barco usado. Quando 
fizemos objeção ao preço pedido, o pro-
prietário sugeriu que passássemos um 
fim de semana na praia com o barco. 
Quando terminou o fim de semana, 
ele estava convencido de que nós con-
cordaríamos que o barco valia os US$ 
30.000,00 que ele estava pedindo. 
Quando voltamos do excelente fim de 
semana, tentamos reduzir o preço do 
barco para US$ 28.000,00, mas o pro-
prietário disse que tinha certeza de 
que encontraria um comprador que 
pagasse os US$ 30.000,00. O homem 
era esperto. Ele sabia que, depois de um 
ótimo final de semana na praia, nós já 
tínhamos comprado o barco em nossas 
mentes. Nós teríamos pagado até US$ 
32.000,00, se ele tivesse aumentado o 
preço durante o fim de semana. 
 Como reagir:
 O princípio do cachorrinho é tão 
poderoso, que a única reação eficaz é 
abandonar a negociação. Se você ainda 
quiser continuar a negociação, saia da 
jogada e deixe uma terceira pessoa 
negociar por você. Uma vez que suas 
emoções o tenham comprometido e sua 
contraparte saiba disto, você está em 
uma posição muito vulnerável. 
24. Princípio do absurdo 
De vez em quando, é bom fazer alguma 
coisa louca - algo tão irracional, que a sua 
contraparte vai ceder, só para se ver livre 
86 - 87
de você. Para tornar esta técnica mais efi-
ciente, você tem de fazer algo realmente 
muito diferente daquilo que uma pessoa 
normal geralmente faria para resolver um 
problema. 
 Exemplo: 
 Uma vez, no Departamento de Trânsito, 
observei uma mulher que estava per-
turbada por ter ficado esperando em 
três filas diferentes e não ter encontrado 
quem pudesse resolver o seu problema; 
então, ela começou a chorar e a falar que 
só queria encontrar alguém que a tra-
tasse como um ser humano! 
 Quando esta explosão irracional come-
çou, o gerente a levou para um guichê 
vazio e pessoalmente a ajudou a resolver 
seus problemas de registro. Um exemplo 
clássico deste princípio é o do líder sovi-
ético Nikita Kruchev, que bateu com um 
sapato na mesa das Nações Unidas para 
enfatizar um ponto em uma reunião. O 
interessante nesse incidente é que, anos 
depois, alguém ampliou a foto de Kru-
chev batendo na mesa com o sapato e 
observou que ele ainda calçava os seus 
dois sapatos! Ou ele trouxe um sapato 
extra em sua maleta para causar o efeito 
desejado, ou um de seus camaradas 
emprestou-lhe o sapato. De qualquer 
forma, o absurdo funcionou. 
 Como reagir:
 Primeiro, não considere o comporta-
mento da pessoa como um ataque 
pessoal. Muitos negociadores se utili-
zam do princípio do absurdo somente 
para causar o efeito desejado. Segundo, 
você sempre pode abandonar a negocia-
ção, até que sua contraparte concorde em 
ser razoável. Terceiro, quando alguém se 
mostra irracional propositadamente, use 
o princípio da oferta retirada. Se a pessoa 
percebe que sempre que ela faz isso você 
retira a última oferta com que já tinha 
concordado, ela vai-se conscientizar de 
que essa conduta está custando caro! 
25. Princípio do fechamento presumido 
O fechamento presumido é outro princípio 
retirado do mundo das vendas. O funda-
mento deste princípio é fazer uma oferta 
e pressupor que a contraparte vá aceitar. 
A sua concessão seria o chamariz para que 
a negociação se conclua. 
 Exemplo: 
 Você está vendendo sua casa e quer 
US$ 300.000,00 por ela. Você disse ao 
comprador que poderia considerar 
uma redução no preço, se o prazo de 
pagamento fosse reduzido, mas não 
especificou o quanto. O comprador 
diz que aceita comprar a casa por US$ 
270.000,00 e pergunta se você aceita um 
prazo de 15 ou 30 dias. 
 Como reagir:
 Primeiro, você pode utilizar o princípio 
do absurdo. Exploda e traga o preço de 
volta a um valor respeitável. Segundo, 
você pode usar o princípio da conces-
são condicionada. Você pode dizer que 
aceita os US$ 270.000.00 se o comprador 
pagar à vista e trouxer o pagamento no 
dia seguinte. Terceiro, você pode pedir 
um preço mais alto e dividir a diferença. 
Quarto, você pode abandonar a nego-
ciação.
São Paulo: Littera Mundi, 1999, de STARK (p.55-77).
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS NO PROCESSO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
88 - 89III
A ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
Em uma negociação, sempre existirá diversos interesses que, muitas vezes, podem 
assumir condições conflituosas. Desta forma, é preciso estar atento na maneira 
pela qual se irá conduzir o processo de negociação, uma vez que existe uma 
grande chance de algumas atitudes serem mal compreendidas e transformarem 
o que antes era uma negociação em um conflito generalizado. Sendo assim, ana-
lisar questões éticas que possam estar envolvidas neste processo deve ser uma 
preocupação recorrente em todo negociador.
O dicionário online Houaiss <http://houaiss.uol.com.br> traz como uma das 
definições da palavra ética um “conjunto de regras e preceitos de ordem valo-
rativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”, ou 
seja, a ética está diretamente relacionada com os valores morais de um grupo 
social. Cada sociedade tem preceitos éticos e morais muito particulares relacio-
nados com suas tradições culturais o que nos leva a concluir que a ética podeser 
vislumbrada e entendida de maneira diferente pelas pessoas. FERREIRA apud 
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A Ética nas Negociações
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MARTINELLI; ALMEIDA (1997, p. 176) refere-se à ética como uma conduta 
humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, além disso, 
a relaciona ao aspecto moral. E com relação às negociações? 
Lewicki et al. (2001, p. 217) propõe a análise da relação dos comportamen-
tos éticos e legais com o processo de negociação, onde:
a. Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais. Normal-
mente, são compostos por um conjunto de problemas que tornam 
as táticas de negociação muito perigosas. 
b. Comportamentos que sejam éticos, porém não legais. Neste caso, 
segundo os padrões éticos daquela coletividade, considera-se o 
comportamento como ético; porém, não sendo legal, está sujeito 
às punições previstas pela legislação. 
c. Comportamentos considerados legais que, porém, não são éticos. 
Embora aceitos pela legislação, esses comportamentos podem ser 
refutados pelos padrões éticos, de acordo com os valores das pes-
soas envolvidas.
d. Comportamentos legais e éticos segundo os padrões daquele grupo. 
Esta seria uma zona da matriz na qual os comportamentos sejam 
considerados aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos quanto 
em termos legais. Então, seria a zona em que os comportamentos 
são considerados como ótimos, e são aqueles que devem ser bus-
cados constantemente pelo grupo (LEWICKI et al. 2001, p. 217).
O que o autor coloca é a preocupação que se deve ter quando da utilização de 
certos comportamentos por parte do negociador, de modo a evitar problemas 
éticos que possam surgir por diferenças entre valores que, consequentemente, 
mudam as condutas éticas adotadas. 
Martinelli e Almeida (1997, p. 176) lembram que, em termos éticos, não 
existem padrões formais nem nenhuma declaração escrita que sirva de modelo 
para os negociadores. Os autores afirmam que “a ética de um negociador irá 
depender de algumas questões pessoais, tais como a formação filosófica e reli-
giosa do negociador, sua experiência, formação, valores pessoais, dentre outros 
aspectos importantes”.
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS NO PROCESSO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
90 - 91III
CRITÉRIOS PARA TOMADA DE DECISÕES ÉTICAS
Quando estamos negociando, basicamente estamos atuando em um processo 
de tomada de decisão e, a consequência desta pode ser benéfica ou não para o 
processo final da negociação, e ainda, ter questões éticas envolvidas que serão 
determinantes para a execução desta. Martinelli e Almeida (1997, p. 180) apre-
sentam o que eles consideram critérios para uma tomada de decisão ética:
 ■ Enfoque utilitário: considera que comportamentos morais repre-
sentam o maior bem, para o maior número de pessoas possíveis.
 ■ Enfoque individualista: representa que as ações são morais por 
promoverem o interesse individual.
 ■ Enfoque moral: parte de premissa de que os seres humanos têm 
direito a liberdade, não podendo ser cerceado em suas decisões in-
dividuais.
 ■ Enfoque de justiça: indica que as decisões morais estão baseadas 
nos princípios de equidade, probidade e imparcialidade (MARTI-
NELLI; ALMEIDA, 1997, p. 180).
A ética sempre será uma questão importante em negociações, até porque, em 
alguns momentos, os negociadores estarão em situações onde suas decisões pode-
rão ser questionáveis com relação à ética. O importante é seguir seus valores de 
modo a minimizar o impacto junto aos valores de sua contraparte.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, nosso foco de estudo se deu em estratégias de negociação e a 
ética envolvida no processo. 
Primeiramente, estudamos diversas estratégias para a realização de boas 
negociações que devem ser utilizadas de acordo com o contexto em que as par-
tes estejam inseridas. Isto passa a ser muito importante tendo em vista que, a 
partir deste contexto, surgem questões éticas que precisam ser levadas em conta 
no decorrer da negociação. Por este motivo foi que dedicamos uma unidade à 
ética. Entretanto, há de se manter o bom senso durante todo o processo tendo 
em vista que ética está muito ligada a cultura e valores de uma sociedade.
Esperamos que esta unidade tenha sido de bastante proveito e que o(a) ajude 
a alcançar seus objetivos almejados.
92 - 93
1. Discorra a respeito da importância de se escolher estratégias para serem utiliza-
das em um processo de negociação.
2. Das 25 estratégias apresentadas nesta unidade, escolha três e explique sua uti-
lização.
3. Após a leitura da Unidade referente à Ética, discorra a respeito da influência da 
cultura e dos valores em um processo de negociação.
Material Complementar
92 - 93
MATERIAL COMPLEMENTAR
Informações a respeito de negociações
http://www.vendamais.com.br
É possível conciliar Ética e Negociação?
Faça uma leitura do artigo “É possível conciliar Ética e Negociação?” e discorra a respeito do tema ética 
e negociação, apresentando seu ponto de vista sobre essa questão.
http://www.incorporativa.com.br/mostraartigo.php?id=460
Aprenda a negociar: O manual de táticas ganha/ganha
Perter B. Stark
Editora: Littera Mundi
Sinopse: Um livro de leitura obrigatória para a sobrevivência nos 
negócios e para a efi cácia pessoal. Conheça uma abordagem passo 
a passo das técnicas de negociação, que irão ajudá-lo a obter um 
resultado ganha-ganha em praticamente qualquer situação.
Negociação Total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados
José Augusto Wanderley
Editora: Editora Gente
Sinopse: O autor discorre de forma sistemática sobre os 
principais aspectos para uma negociação bem-sucedida, 
destacando a importância das habilidades e dos relacionamentos 
necessários ao bom negociador, além de propor práticas para o 
seu autodesenvolvimento. O livro descreve também os cenários 
de uma negociação, as etapas de todo o processo, estratégias e táticas de informação, solução de 
confl itos e até questões delicadas como a concessão e a confi ança.
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Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
A COMUNICAÇÃO NO 
CONTEXTO EMPRESARIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o que é comunicação e o processo comunicacional.
 ■ Compreender a Comunicação no contexto Empresarial.
 ■ Entender o papel do Gestor Comunicador.
 ■ Identificar o Composto Comunicacional e aplicá-lo de forma 
estratégica nas organizações.
 ■ Implantar e gerir um plano de Comunicação Empresarial.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As revoluções da comunicação
 ■ Comunicação na Sociedade da Informação
 ■ O processo comunicacional
 ■ Tipos de Comunicação nas Organizações
 ■ Comunicação Integrada
 ■ Comunicação empresarial
 ■ A comunicação e o Gestor
96 - 97
INTRODUÇÃO
Olá! É sempre empolgante aprendermos algo novo ou aprender mais sobre o que 
já sabemos. A cada leitura, a cada boa conversa, a cada experiência, temos a sen-
sação que estamos diferentes, mais completos, mais preparados.
Para alguns, falar sobre comunicação pode ser algo novo, para outros nem 
tanto, mas sempre que vamos nos debruçar sobre um assunto importante, pre-
cisamos nos preparar. Um ingrediente básico para absorvermos o máximo do 
que procuramos é a curiosidade. Ela nosabre olhar, nos mostra pontos de vista 
novos e nos conduz a caminhos inexplorados. Vamos ser curiosos?
A comunicação faz parte da nossa vida, dependemos dela em nosso dia a dia 
para todas as tarefas, seja no trabalho, nos estudos ou na diversão. Ela nos liga, 
nos move e nos transforma. Você sabe o que significa a expressão comunicação?
Lima (2004) nos explica que a palavra comunicação, tem sua origem no 
substantivo latino communicationem (século XV), que significa “ação de tornar 
comum”. Sua raiz é o adjetivo communis, comum, que significa “pertencente a 
todos ou a muitos” e o verbo communicare, comunicar, que significa “tornar 
comum, fazer saber”. 
Durante esta unidade, vamos ver que quando a comunicação é feita de 
forma eficiente, seja na empresa ou no dia a dia, ela cumpre seu importante 
papel social, que é: 
 ■ A informação ou conhecimento em uma sociedade democrática deve “per-
tencer a todos ou a muitos”. Isso vale para a comunicação nas empresas, 
precisamos que todos compartilhem dos nossos objetivos.
 ■ A boa comunicação dever ser uma atitude, um comprometimento de 
todos, suas técnicas, quando bem utilizadas, realizam a função de “tornar 
comum, fazer saber” a todos que participam de um processo ou de uma 
equipe, fator vital para nossas empresas na era da informação.
É muito bacana sabermos o significado daquilo que vivenciamos e estudamos, 
parece que a gente entende melhor e é isso mesmo, ficamos mais integrados ao 
que estamos conhecendo. Saber o significado é importante, conhecer de onde 
surgiram as coisas e qual o caminho percorrido para chegar onde estamos é 
Introdução
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A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
98 - 99IV
fundamental, por isso te convido a percorrer o caminho evolutivo da comu-
nicação, que foi um dos fatores mais importantes para o desenvolvimento da 
civilização humana.
Falar sobre Comunicação é algo complexo, principalmente porque não 
se trata de uma ciência exata. Muitos conceitos e expressões da área estão em 
constante conflito. Pelo fato da comunicação estar totalmente ligada as nossas 
relações sociais, que por sua vez são influenciadas por aspectos culturais, tec-
nológicos, ambientais e econômicos, ela (a comunicação) está em constante e 
acelerada mudança.
No âmbito da Comunicação no contexto Empresarial não é diferente. Por 
isso, antes de nos aprofundarmos em nosso tema principal nesta unidade, vamos 
procurar traçar um paralelo entre as discussões acadêmicas e do campo profis-
sional. Bom estudo!
AS REVOLUÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Antes de entrarmos no foco desta unidade, vamos fazer um breve retrospecto 
da evolução da comunicação e entender sua importância em todos os aspectos 
da vida humana. As formas de se comunicar de cada civilização transforma-
ram diretamente todos os aspectos sociais, culturais e econômicos de sua época 
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e contribuíram para transmissão de conhecimento para as gerações futuras. A 
esses momentos de grandes mudanças, foi dado o nome de “eras da comunicação”.
ERA DA ESCRITA
No princípio nossos conhecimentos eram transmitidos de forma precária (oral), 
pois dependiam da lembrança de nossos antepassados, mas a linguagem evo-
lui e permitiu ao homem registrar suas ideias em 
pedras, argilas, couro e papel, por meio da escrita.
De acordo com Felice (2008), a escrita é con-
siderada a primeira revolução da comunicação e 
ela surge por volta de 500 anos antes de Cristo, 
no Oriente Médio, e marca a passagem da cultura 
e da sociedade oral para a cultura e a sociedade 
da escrita. 
Para Dizard (2000), a invenção da linguagem 
escrita foi o primeiro grande passo do homem 
rumo à formação de uma sociedade organizada, 
que permitiu não só a difusão cultural entre as 
gerações, mas também o controle da conduta 
dos indivíduos e também a possibilidade de reflexão. 
ERA DA IMPRESSÃO OU DA IMPRENSA
A segunda revolução ocorreu na metade do século XV, na Europa, provocada 
pela invenção dos caracteres móveis e pelo surgimento da impressão criada 
pelo alemão Johannes Gutenberg, o que causou a difusão da cultura do livro 
e da leitura, até então restrita a grupos privilegiados. 
A prensa de tipos móveis substituiu os copistas e a reprodução manual 
de livros e permitiu a produção “em massa” do pensamento na forma escrita, 
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possibilitando a passagem de uma “cultura oral” para uma “cultura de mídia”. A 
partir desta época a imprensa ganha força, com o surgimento de jornais e revis-
tas por todo o mundo.
ERA DA COMUNICAÇÃO DE MASSA
A terceira revolução, desenvolvida no Ocidente na época da Revolução Industrial, 
entre os séculos XIX e XX, foi marcada pelo início da cultura de massa e carac-
terizada pela difusão de mensagens veiculadas pelos meios de comunicação 
eletrônicos (FELICE, 2008, p. 22).
Dizard (2000) ressalta que não só a difusão se tornou ainda mais rápida e 
instantânea do que a permitida pela invenção de Gutenberg, como também per-
mite maior acesso e maiores possibilidades de transmissão. 
Neste período surgem o cinema, o rádio e a televisão, meios de comunica-
ção que possibilitaram a propagação em massa de ideologias, marcas e cultura, 
principalmente a ocidental, como o “estilo de vida norte-americano”. 
A cada uma dessas revoluções surgem novos meios com a potencialidade 
de alcançar um público cada vez maior a custos cada vez menores, mas todos 
com base em um modelo de comunicação unidirecional, onde o público tem 
um papel apenas de receptor das mensagens, permitindo pouca ou nenhuma 
interação. Nos tempos atuais, a humanidade vive uma nova revolução comuni-
cativa, possibilitada pelas tecnologias digitais.
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A QUARTA REVOLUÇÃO 
A quarta revolução, na concepção de 
Felice (2008, p. 22), ocorre nos dias 
atuais, e como as anteriores, “estaria 
ocasionando importantes transforma-
ções no interior dos distintos aspectos 
do convívio humano”. Além de 
ampliar o alcance das informações a 
um público ilimitado e a transmissão 
em tempo real de infinitas mensagens, 
“é o próprio processo e próprio signi-
ficado do ato de comunicar a serem 
radicalmente transformados”.
Pela primeira vez na história da humanidade, a comunicação se tor-
na um processo de fluxo em que as velhas distinções entre emissor, 
meio e receptor se confundem e se trocam até estabelecer outras for-
mas e outras dinâmicas de interação [...] Diante de nossos computa-
dores ligados em redes, podemos nos comunicar somente se passar-
mos a interagir com as nossas interfaces (mouse, teclado e redes em 
geral) em um diálogo constante, no qual é excluído qualquer tipo de 
passividade, ligado a forma comunicativa do espetáculo e a qualquer 
forma nítida distinção entre o produtor e o receptor da mensagem 
(FELICE, 2008, p. 23). 
O contexto atual nos leva a um repensar as relações de uma sociedade em rede e 
suas interações comunicativas fora da concepção anterior, baseadas nomodelo 
funcional-estruturalista do processo comunicativo analógico.
As tecnologias digitais da quarta revolução, ao contrário das outras três revo-
luções anteriores, vêm alterando o processo e a forma de comunicar e expande 
o poder de cada sujeito integrante da sociedade em rede de participar, intera-
gir e influenciar.
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COMUNICAÇÃO NA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda 
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama de 
segunda onda, que teve início com a Revolução Industrial (século XVIII). Neste 
momento, temos a concretização da sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comuni-
cação de massa, tem seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial, o mundo 
ocidental vive uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como 
conhecemos hoje, emerge nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras ino-
vações de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, 
a sociedade da informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
CARACTERÍSTICAS 
CHAVE
SOCIEDADE 
AGRÍCOLA 
SOCIEDADE 
INDUSTRIAL 
SOCIEDADE 
DA INFORMAÇÃO 
1. Período de tempo 10.000 anos 
200 anos 
(Inglaterra - 1750) 
1955 
(Começou nos EUA) 
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação 
3. Mão de obra principal Fazendeiros 
Trabalhadores 
de fábricas 
Trabalhadores 
da Informação 
4 Instituição social Fazenda Fábricas, siderúrgicas 
Pesquisa 
e Universidades 
5. Tecnologia básica Trabalho Manual Máquinas a vapor 
Computação 
e eletrônica 
Natureza 
da Comunicação 
Mídia impressa 
Rádio, Cinema 
e Televisão
Mídia Interativa, 
redes sociais 
Fonte: Galindo Rogers (1986, p.13). 
A expressão “sociedade da informação” descreve uma sociedade baseada na pro-
dução de valores informacionais, e não valores materiais. Sua principal força é a 
informação produzida e distribuída em redes, ao alcance de todos. 
Esse cenário faz compreendermos que a informação e a comunicação nunca 
foram tão importantes em nossas vidas. Vamos pensar um pouco, na sociedade 
O Processo Comunicacional
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atual, a informação vale mais que produtos, dinheiros ou bens. Quantas marcas 
já não valem mais do que o patrimônio das empresas que a criaram? Muitas! 
Este é apenas um dos fenômenos da sociedade da informação.
O PROCESSO COMUNICACIONAL
Antes de analisarmos como se dá o processo 
de comunicação e quais são seus elementos, 
precisamos entender a diferença entre comu-
nicação e informação. 
Para Matos (2009), informação é quando 
um emissor passa para um receptor um con-
junto e dados codificados (informações) e estes 
são entendidos e assimilados. Portanto, a infor-
mação pressupõe a figura de um emissor, uma 
mensagem e um receptor.
Já a comunicação acontece somente quando 
a informação recebida pelo receptor é compreen-
dida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor. Ou seja, é o 
retorno do processo de informação, como num diálogo entre duas pessoas. Alguém 
começa uma conversa com: “Bom dia!”, a outra pessoa entende e responde: “Bom 
dia! Está calor hoje. Não é?”.
Pronto, estabeleceu-se o processo de comunicação, que prevê o retorno da 
informação recebida, também conhecido como feedback. 
Para facilitar o entendimento sobre o mundo, buscamos sempre modelos, 
padrões e/ou processos, e com a comunicação não é diferente. Para entende-
mos como se dá seu processo, foi desenvolvido um esquema que nos mostra os 
elementos da comunicação e como eles se relacionam. De acordo com Matos 
(2009), estes são os elementos da comunicação:
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Emissor: aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para 
um receptor ou destinatário. 
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem 
se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica, 
isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recupera-
da. 
Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estru-
tura organizada de sinais que serve de suporte á comunicação. A men-
sagem é o objeto da comunicação.
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma 
mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere 
na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem.
Canal (meios de comunicação): todo suporte material que veicula 
uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e do 
tempo. Meio pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o 
receptor, que a recebe (em código) e a interpreta (decodificada).
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam ap-
tos para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita 
é um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma 
mensagem gráfica.
Codificação: ato de transformar uma mensagem de acordo com regras 
predeterminadas, para convertê-la em linguagem.
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de 
acordo com um código predeterminado (MATOS, 2009, p. 5).
Fonte: Adaptado de MATOS (2009, p. 5) 
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Outro modelo que busca compreender o alcance e efeito das mensagens trans-
mitidas foi desenvolvido pelo estudioso Harold Lasswel em 1948. Esse modelo 
é conhecido como modelo Lasswel e busca descrever o ato de comunicar, res-
pondendo a 5 questões:
 ■ Quem? Emissor.
 ■ Diz o quê? Mensagem.
 ■ Em que canal? Meio utilizado.
 ■ Para quem? Receptor.
 ■ Com qual efeito? Impacto produzido pela mensagem sobre o receptor (aná-
lise do efeito).
Matos (2009) exemplifica esse modelo o desdobrando em outros termos:
 ■ Um transmissor.
 ■ Dirige uma mensagem.
 ■ Mediante alguma forma ou meio.
 ■ Para um receptor.
 ■ Com um determinado efeito.
 ■ Buscando o fato da mensagem.
Observando o processo de comunicação e analisando cada um de seus elemen-
tos, agora parece simples entender como se dá a comunicação, e é mesmo. Nós é 
que, muitas vezes, complicamos e tornamos a comunicação difícil, seja em nossas 
relações sociais ou empresariais. Num mundo cheio de tecnologias que “facilitam 
a comunicação”, muitas pessoas se distanciam e muitas empresas se escondem.
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
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TIPOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Já vimos os conceitos fundamentais de comunicação. Agora, vamos abordar 
o composto de comunicação: Comunicação Institucional, Comunicação 
Administrativa, Comunicação Interna e Comunicação Mercadológica. Essa 
classificação ou separação é feita para compreendermos como a comunicação 
pode ser utilizada de forma eficiente em “departamentos” diferentes de uma 
organização, mas já precisamos compreender que o ideal é a integração entre 
os diferentes tipos de comunicação, o que traz um resultado mais satisfatório 
para a empresa.
O Processo de Comunicação
Comunicação é o processopelo qual o meu eu (com todas as minhas par-
ticularidades, qualidades e defeitos) entra em comunhão (entendimento, 
sintonia, aceitação, empatia, diálogo) com o outro (com todas as suas parti-
cularidades, qualidades e defeitos). 
Este processo, pelos dois extremos envolvidos (eu/outro) por si só já reme-
te a uma série de atritos e obstáculos, pois como seres únicos que somos 
e por nossas personalidades tão díspares e egocêntricas, já são grandes 
as divergências e discussões. Mas esta não é a única, e para muitos, não 
é a maior dificuldade, existem fatores que não dependem do emissor ou 
receptor e estão ligados ao canal (meio pelo qual a mensagem é transmi-
tida) e ao código (linguagem conhecida por ambos). 
Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a simplicida-
de (por incrível que pareça!).
Simplicidade quer dizer: o emissor (quem quer dizer/vender/comunicar) 
transmite (fala/escreve/desenha/faz mímica) uma mensagem (o que se quer 
dizer/vender/comunicar) para o outro (aquele que quer/precisa ouvir/com-
prar/apreender) de forma clara (fácil/possível de ser entendida).
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo:
Fonte: DONATO, Joaquim. O processo de Comunicação. 
Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao 
-e-negocios/o-processo-de-comunicacao/21084/>. Acesso em: 01 fev. 2013.
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COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
A comunicação institucional tem por objetivo interagir com o público interno 
e externo de uma organização e por meio dos canais de comunicação e redes de 
relacionamento, conquistar a confiança, a credibilidade e a simpatia dos stake-
holders (todos os públicos de interesse).
Lupetti (2009) também define a Comunicação institucional como aquela 
que estabelece um conceito público para a empresa, difundindo sua filosofia, sua 
missão, sua visão e seus valores, que serão retratados em suas políticas e práticas.
Segundo Kunsch (apud LUPETTI, 2009, p. 17), a comunicação institucional 
compreende: a identidade e a imagem corporativa, a propaganda institucional, 
o jornalismo empresarial, a assessoria de imprensa, a editoração multimídia, o 
marketing social e cultural – acrescenta-se aqui o marketing esportivo - além 
das relações públicas. 
COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
A comunicação administrativa abrange o fluxo de informações relacionado ao 
dia a dia de uma empresa, seja no contexto formal ou informal. Tem como obje-
tivo principal coordenar, orientar e atualizar esse fluxo, para que as informações 
distribuídas em rede possam ser compartilhadas e compreendidas por todos os 
envolvidos no processo.
Observa-se que os vários tipos de mensagens administrativas têm sua 
origem em diferentes setores da empresa, e alinhar esse tipo de co-
municação é uma tarefa bastante árdua, tendo em vista o caráter e a 
personalidade dos executivos que as emitem. É por essa razão que a 
comunicação administrativa é considerada um dos maiores problemas 
da organização, o gestor da comunicação administrativa deve possuir 
amplo conhecimento dos sistemas organizacional e do sistema de co-
municação, a fim de administrar e orientar os diversos setores da em-
presa para que haja unificação, clareza e objetividade na construção das 
mensagens (LUPETTI, 2009, p. 20).
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
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COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna, como o nome já remete, é aquela voltada a todos os 
colaboradores da empresa, da presidência ou diretoria aos auxiliares. O principal 
objetivo da comunicação interna é realizar a integração entre todos os trabalha-
dores da empresa com foco em suas políticas, valores e objetivos. 
Para Lupetti (2009), um programa de comunicação interna incentiva a troca 
de informações e estimula as experiências e o diálogo com a participação de todos:
A integração entre os colaboradores e a organização passa pelo cará-
ter de sensibilização dos programas que a empresa define como prio-
ritários. Uma pesquisa com os colaboradores auxiliará na tomada da 
decisão sobre quais ações serão desenvolvidas. Para a obtenção de re-
sultados, a comunicação interna deve ser interativa, seja em programas 
que envolvam mudanças nos padrões culturais, seja em programas de 
caráter social (LUPETTI, 2009, p. 21).
COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
A comunicação mercadológica é utilizada para atingir os objetivos de marketing 
de uma organização, e para isso, usa da divulgação de seus produtos e serviços 
ao seu público-alvo por meio dos veículos de comunicação. Seus principais ins-
trumentos são a propaganda, a promoção de vendas, o merchandising, os eventos 
e o marketing direto de relacionamento.
O cenário atual possibilita e exige uma relação mais próxima entre as empre-
sas, suas marcas e seus consumidores. Percebemos que práticas extremamente 
consolidadas e tradicionais de comunicação com o mercado estão fragilizadas 
ou desajustadas da realidade atual. 
A comunicação com o mercado está prevista nos planos de marketing das 
organizações e sempre teve um papel fundamental, mas a própria definição do 
que é o marketing está mudando e a comunicação com o mercado segue este 
caminho.
Galindo (2012) fala sobre essa mudança, citando a AMA (Americam 
Marketing Association), que revisou recentemente o conceito de marketing. 
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Antes, o marketing tinha o foco nos aspectos produtivos e de troca entre produ-
tores e consumidores, agora uma nova abordagem contempla a noção de valor, 
de parceria e de sociedade, porém ainda presa ao universo produtor como ini-
ciador do processo.
Kotler (2010) define marketing como sendo “a atividade, conjunto de insti-
tuições e processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham 
valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade como um todo” 
(KOTLER, 2010, p.18).
Esta revisão nos conceitos de marketing já se aproxima mais da realidade que 
vivenciamos no mercado, pois leva em consideração a amplitude de públicos e a 
diversidade entre eles, assim como as novas formas de se relacionar com os con-
sumidores pelas redes sociais, por exemplo.
Também fica evidenciado que o criar, comunicar e ofertar carrega em si 
uma carga comunicativa responsável pelo intangível que compõe hoje 
o maior legado que um produto ou serviço possa ter. Afinal ambos es-
tão cada vez mais comoditizados (GALINDO, 2012, p. 2).
Lupetti (2009) fala do erro de se confundir comunicação mercadológica como 
sinônimo de marketing.
O marketing expressa em seu conceito básico uma filosofia empresarial 
e “deve algo que norteia as ações da empresa, que direciona atitudes, 
posturas, comportamentos e motivações de todas as pessoas da empre-
sa”. Essa filosofia é retratada no conceito mais simples de marketing, 
generalizada como uma atividade humana dirigida a satisfazer neces-
sidades e desejos por meio do processo de trocas. Para que tal filoso-
fia seja aplicada, é preciso que todos os colaboradores se envolvam no 
processo que abrange desde a compra da matéria-prima, passando por 
sua transformação em produtos e serviços, a venda, o faturamento, a 
entrega, a divulgação, até a constatação da satisfação do cliente (LU-
PETTI, 2009, p. 23).
Portanto, comunicação mercadológica faz parte do processo de marketing 
e não é o processotodo. É a comunicação mercadológica que vai divulgar 
os produtos e serviços da organização, mas antes dela, deve existir todo um 
planejamento estratégico, que tem como base o quadro sociocultural do 
consumidor-alvo e suas necessidades, levando em conta o mercado, os con-
correntes e outros fatores.
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COMUNICAÇÃO INTEGRADA
A abordagem sobre o composto da comunicação já nos deu uma pista sobre a 
necessidade de integração entre os tipos de comunicação. Até meados do século 
XX, a tendência era uma separação e uma especialização cada vez maior no 
campo da comunicação, as organizações contratavam diversos tipos de agências 
para cuidar de sua comunicação. Agências de propaganda, de relações públicas, 
assessorias de imprensa, agências especializadas em comunicação interna, em 
marketing entre outras.
Hoje vemos que as agências de publicidade e propaganda estão se transfor-
mando em agências de comunicação. O pensamento é de fazer uma comunicação 
360º e integrada. Em vez de cada agência ou departamento fazer seu trabalho 
isolado, agora uma equipe multidisciplinar pensa estrategicamente na gestão da 
comunicação da empresa com todos os seus públicos.
Algumas agências reagiram a este momento de busca de sinergia entre 
as ferramentas promocionais, adquirindo empresas de relações públi-
cas, promoção de vendas, marketing direto e convertendo-se então nas 
primeiras “agências” de comunicação integrada, oferecendo aos seus 
clientes ações diferenciadas além da clássica compra de mídia. Não de-
morou à indústria da propaganda reconhecer estas agências, cuja ativi-
dade foi rotulada como “nova propaganda”, “orquestração” e “comuni-
cação sem emendas” na busca de um termo que descrevesse o conceito 
de integração (BELCH, 2004, p. 9, apud GALINDO, 2009, p. 198).
A comunicação integrada é uma proposta surgida nos anos 1980 e que ressurge 
com ainda mais força atualmente com o surgimento da comunicação virtual ou 
em rede.
Lupetti (2009) fala que com o mundo digital, as organizações estão sentindo 
a necessidade de rever os modelos de comunicação até então adotados.
Os empresários perceberam que novos sistemas se incorporaram aos 
antigos, e administrar a empresa de forma linear já não era a maneira 
de obter resultados positivos à organização. Um novo modelo baseado 
no pensamento sistêmico passou a desempenhar uma função de extre-
ma importância na gestão estratégica organizacional redesenhando o 
papel da comunicação nas empresas (LUPETTI, 2009, p. 15).
Galindo (2009) chama atenção para o fato de que hoje temos inúmeros “pontos 
Comunicação Integrada
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de contatos” com os diferentes públicos de uma organização, e por isso preci-
samos da integração entre as diversas ferramentas de comunicação de forma 
sinérgica para atingir os objetivos da empresa, não só no contexto mercado-
lógico e econômico de trocas, mas também na construção e manutenção da 
imagem corporativa, fruto de seu relacionamento com os mais variados públi-
cos e comunidades.
Em seu texto “A comunicação integrada de marketing e o seu caráter multi-
disciplinar”, Galindo (2009) aborda a evolução da comunicação integrada, que 
surge nos anos oitenta, e para isso ele resgata o trabalho de George E. Belch em 
“Advertising and Promotion: an integrated marketing communication perspective” 
(2004), no qual o autor observa que durante os anos oitenta, várias empresas 
perceberam a necessidade de maior integração estratégica de suas ferramentas 
promocionais. 
Rapidamente alguns profissionais abraçaram este conceito de integra-
ção e solicitaram as suas agências de propaganda a coordenação das 
várias ferramentas promocionais, indo além do uso da propaganda 
na mídia. Inúmeras empresas também começaram a olhar além das 
agências de propaganda convencional e a usarem outros especialistas 
no desenvolvimento e implantação de novos elementos em seus planos 
promocionais (GALINDO, 2009, p. 198).
Este movimento em busca de uma nova prática e um novo conceito levou a 
American Association of Advertising Agencies a criar uma força tarefa que teve 
como missão a elaboração de um dos primeiros conceitos desta nova forma de 
comunicar.
Um conceito de planejamento de comunicação de marketing que re-
conhece o valor agregado de um plano abrangente que avalie os papéis 
estratégicos de uma série de disciplinas da comunicação – por exem-
plo, propaganda geral, resposta direta, promoção de vendas e relações 
públicas – e combine-as para oferecer clareza, consistência e impacto 
máximo nas comunicações (SCHULTZ, 1993, p. 17 apud GALINDO, 
2009, p. 199).
Galindo (2009) reforça que neste período destaca-se uma preocupação em assu-
mir o conceito de um plano onde se articulam todas as formas/possibilidades 
de comunicação, no entanto, para diversos pesquisadores, o conceito de comu-
nicação integrada de marketing vai um pouco mais além, 
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[...] cada ponto de contato com clientes ou prospects também se constitui 
em um contato com a marca e com a organização, ou seja, se tudo co-
munica, tudo compartilha significações e neste sentido a integração não 
deve ser apenas de ferramentas, formas ou disciplinas como na proposta 
da American Association of Advertising Agencies, mas sem dúvida alguma 
na grande oportunidade de reforço da postura imagética destas organi-
zações e suas respectivas marcas (GALINDO, 2009, p. 199).
O termo Comunicação Integrada tem sido utilizado recentemente para desig-
nar a integração das atividades de propaganda, marketing e relações públicas de 
uma organização. No entanto, Lupetti (2009, p. 15) considera que esse conceito 
deve ser muito mais amplo: 
Para que a comunicação integrada exista, é preciso um árduo trabalho 
de análise, planejamento e aplicações de técnicas de avaliação. O geren-
ciamento dessas atividades possibilita as intervenções de todos os seto-
res, combinando orientação, informação, fluxo de processos, colabora-
ção e relacionamento das áreas envolvidas. Inclui em seu planejamento 
um programa de incentivo aos colaboradores no local de trabalho, para 
que seja possível a viabilização da missão e da visão organizacionais.
Nesse momento é importante lembrar que aparentemente pode existir um con-
flito entre a Comunicação Integrada e a Comunicação Empresarial, pois, como 
vamos perceber mais à frente, as duas têm uma importância estratégica e arti-
culam o composto comunicacional para atingir aos objetivos da organização. 
Portanto, alguns autores defendem que a Comunicação Empresarial caminha 
para assumir o papel da Comunicação Integrada.
Fundamentalmente, ela caminha para assumir, na íntegra, a perspectiva 
da chamada comunicação integrada, com uma articulação estreita entre 
os vários departamentos/áreas e profissionais que exercem atividades de 
comunicação nas empresas ou entidades (BUENO, 2009, p. 10).
Independente do termo adotado, é importante entendermos que a perspectiva de 
uma comunicação integrada ou comunicação empresarial é aquela que associa a 
formação da imagem da organização (comunicação institucional) sincronizada à 
visão e à missão da empresa, mas também associada à venda de produtos e ser-
viços (comunicação mercadológica). O foco é o negócio da empresa e um tipo 
de comunicação complementa o outro. O discurso tem que ser homogêneo. O 
grande equívoco sempre foi o da tentativa de criar uma imagem institucional 
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falsa e na comunicação de mercado praticar outra coisa. 
Figura 4: Comunicação Integrada 
Fonte: Adaptado de (LUPETTI, 2009, p. 16)
Uma metáfora para explicar a comunicação integrada
Um dos maiores problemas da comunicação corporativa em grandes empresas e 
conglomerados é a falta de unificação das ações dos seus comunicadores. Apre-
sento uma metáfora para tentar ajudar a entender como o processo deve ser.
O carreiro Tião era o melhor condutor de carros de bois da sua região. Seu 
carro subia os aclives e atravessava os atoleiros com a maior facilidade e 
transportava maiores cargas com total desenvoltura. Os outros carreiros fi-
cavam se perguntando: “Por que o carro do Tião é melhor, se é do mesmo 
tamanho, feito da mesma madeira, com rodas do mesmo raio e conduzido 
por parelhas de bois iguais, da mesma raça e tamanho que os nossos?” Um 
dia pediram ao Tião que contasse o seu segredo e ele respondeu: “É que eu 
chamo todos os meus bois pelo mesmo nome - Possante. Quando estou 
com cada um deles, na cocheira ou no pasto, trato-os de forma igual. Assim 
quando vamos enfrentar uma subida, eu grito: Vai! Possante!!! - e todos en-
tram no mesmo ritmo, com a mesma força e na hora certa.”  
Fonte: ZANETTI, Eloi. Uma metáfora para explicar a comunicação integrada. 
Disponível em: <http://www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp? 
ID_COLUNA=707&ID _COLUNISTA=29>. Acesso em: 01 fevereiro 2013.
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Historicamente no Brasil, o campo da comunicação sofre bastante quando o 
assunto é definição, conceitos e uso correto dos termos para definir atividades, 
áreas de atuação e profissões. Isso é “efeito 
colateral” da importação de técnicas e teo-
rias americanas. Muitos conceitos e termos 
foram mal interpretados e até mesmo tra-
duzidos de forma errada. Há uma eterna 
confusão entre as diferenças de publicidade 
e propaganda, onde atua um jornalista e 
as relações públicas entre outras. Com a 
Comunicação Empresarial não é diferente.
Muitas expressões são utilizadas 
como alternativas ao termo Comunicação 
Empresarial, por isso precisamos compreen-
der quais são cada uma delas para fazermos 
o uso adequado do termo.
Bueno (2009) explica que, principalmente nos cursos de Relações Públicas, 
tem se denominado Comunicação Empresarial para se definir as atividades de 
comunicação que envolve apenas as empresas públicas e privadas, deixando de 
fora nesse aspecto as entidades em geral, ONGs e autarquias. Para essas foi deno-
minado o termo Comunicação Organizacional.
Se fosse para dar fim a essa separação, o termo Comunicação Organizacional, 
contemplaria as duas atividades de comunicação, pois tanto empresas públicas ou 
privadas, quanto as ONGs e outras instituição, são consideradas Organizações.
No entanto, por maior uso e maior aceitação no ambiente profissional, con-
vencionou-se o uso da expressão Comunicação Empresarial para englobar os 
dois tipos de comunicação. 
Vale lembrar que no mercado também se utiliza as expressões “Comunicação 
Corporativa” e “Comunicação Institucional”, para designar essa área, mas nesse caso, “é 
preciso mesmo tomar cuidado porque, em particular para a Comunicação Institucional, 
há possibilidade iminente de uma leitura equivocada” (BUENO, 2009, p. 2).
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Devemos evitar o equívoco de comparar a Comunicação Empresarial com a 
Institucional, pois a primeira, de certa forma, engloba a segunda. Como vimos 
anteriormente, a Comunicação Institucional tem com principal objetivo esta-
belecer e difundir um conceito público a respeito de uma empresa que remeta a 
sua filosofia, políticas, missão e valores.
Também devemos incluir a chamada Comunicação Mercadológica como 
uma vertente da Comunicação Empresarial, pois os programas de comunica-
ção das empresas particulares estão, por essência, vinculados à comercialização 
de seus produtos e serviços, que são a razão de sua existência e permanência no 
mercado, mas não somente ligadas à conquista de lucros, pois hoje as empresas 
são avaliadas pelos seus públicos por outras funções importantes que remetem 
à responsabilidade socioambiental.
Sendo assim, a definição de Comunicação Empresarial está muito mais ligada 
à Comunicação Integrada, que abrange todas as vertentes da comunicação, do 
que sua comparação a apenas um ou outro tipo de comunicação praticada pelas 
organizações. 
Buscando contornar esse dilema, Bueno (2009) traz um conceito para 
Comunicação Empresarial (ou Comunicação Organizacional) que é mais 
abrangente e que procura dar conta de todo o processo de relacionamento da 
organização com seus públicos de interesse: “Conjunto integrado de ações, 
estratégias, planos, políticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma 
organização para estabelecer a relação permanente e sistemática com todos os 
seus públicos de interesse” (BUENO, 2009, p. 4).
A Comunicação Empresarial que hoje toma força e se apresenta como uma 
opção estruturada da gestão da comunicação nas organizações tem seu conceito 
e práticas definidos a pouco mais de 30 anos no Brasil. Nos anos 1970, as empre-
sas já buscavam formas eficazes de se comunicar com seus diversos públicos e a 
Publicidade era uma dessas formas.
Bueno (2009), conta que nesta época já havia trabalhos competentes de 
relacionamento com a mídia, mas seria prematuro imaginar que tivéssemos 
verdadeiramente uma Comunicação Empresarial no sentido mais amplo dos 
dias atuais. A própria expressão “Comunicação Empresarial” era desconhecida. 
A entidade mais importante do setor no Brasil é a Aberje, hoje denominada 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, mas nos anos 1970 tinha 
outra designação para a sigla, que se definia: Associação Brasileira de Editores 
de Revistas e Jornais de Empresas.
As atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas iso-
ladamente: a edição de publicações empresariais, a assessoria de im-
prensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing, de 
maneira geral, eram assumidos, quase na totalidade dos casos, por 
departamentos e profissionais sem qualquer vinculação. Disso resul-
tava, invariavelmente uma comunicação difusa, muitas vezes, contra-
ditória. Por exemplo, uma comunicação interna marcada pelo auto-
ritarismo, pelo desestímulo à participação e ao diálogo convivia com 
uma publicidade descontraída, que simulava uma empresa democrá-
tica e aberta (BUENO, 2009, p. 5).
Esse autoritarismo na comunicação interna e o medo dos gestores em compar-
tilhar informações que existia em algumas empresas na época, também podem 
ser reflexos do regime de governo militar e ditatorial existente no país. Mas de lá 
para cá muita coisa mudou, veio a democracia novamente no Brasil e isso refle-
tiu nos negócios e na forma de gestão das empresas, com isso, a Comunicação 
Empresarial, que tem por essencial a interação e participação, levando em conta 
os agentes de uma organização, ganhou ainda mais respaldo e importância. 
Do somatório de atividades isoladas, a Comunicação Empresarial está 
evoluindo para um processo integrado de relacionamento com os pú-
blicos de interesse, de tal modo que uma empresaou entidade moderna 
não pode prescindir, hoje, dessa articulação. Mas a evolução foi, como 
sempre acontece, gradativa, sintonizada com as mudanças, também 
gradativas, que ocorreram ao longo dessas quase quatro décadas no 
próprio processo de gestão empresarial (BUENO, 2009, p. 6).
Agora com mais clareza, percebemos que a Comunicação Empresarial integra e 
articula as chamadas comunicação institucional e mercadológica, incorporando 
ações voltadas para seus stakeholders (todos os públicos de interesse): funcio-
nários, clientes, fornecedores, acionistas, imprensa, sindicatos, associações, 
governos, entidades e grupos organizados, entre outros, e a sociedade em geral.
Com isso, postula-se uma visão bastante abrangente para a Comuni-
cação Empresarial e parte-se do pressuposto de que ela não é realizada 
apenas pelos profissionais de comunicação de uma organização, mas 
por todos aqueles que a integram. É preciso sempre admitir, observan-
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do esse conceito, que o relacionamento com os distintos públicos da 
organização é realizado tanto pelos assessores de imprensa, pelos pro-
fissionais de Relações Públicas, pelas agências de propaganda ou de co-
municação, muitas vezes terceirizadas, como também pelas secretárias, 
pela telefonista, pelos vendedores, pelos funcionários de maneira geral 
(BUENO, 2009, p. 4).
Para Pimenta (2010), o público ao qual se destina Comunicação Empresarial, 
pode ser dividido em:
a. Externo, formado pela sociedade de maneira geral.
b. Interno, formado por colaboradores da empresa, fornecedores e parceiros. 
Essa preocupação das organizações em relacionar-se com vários públicos se deve 
principalmente porque no contexto atual as empresas estão percebendo e sendo 
exigidas pela sociedade a perceber seu papel além da área econômica por meio 
da produção. Sua área foi expandida para uma abrangência maior, no âmbito 
político, cultural e social.
OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Pimenta (2010) chama atenção para que as atividades de Comunicação Empresarial 
sejam articuladas com o planejamento estratégico da empresa, e aponta alguns 
objetivos a serem buscados:
 ■ Construção da imagem institucional da empresa.
 ■ Adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado.
 ■ Atender as exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos.
 ■ Defender interesses ante governo (lobby).
 ■ Encaminhar questões sindicais e relacionadas à preservação do meio 
ambiente.
É fundamental entendermos que a comunicação em uma organização faz parte 
de todo processo de gestão e deve estar integrada com todos os departamentos 
e sincronizada ao planejamento estratégico e administrativo da empresa.
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O COMUNICADOR EMPRESARIAL DO FUTURO SERÁ DIFERENTE
A Comunicação Empresarial brasileira 
atravessa um momento importante de sua 
já longa trajetória, com a profissionalização 
das suas estruturas (capacitação dos 
gestores e refinamento de seus recursos 
tecnológicos), a inserção gradativa no 
processo de gestão estratégica e o diálogo 
necessário entre o mercado e a Academia.
Um olhar ainda que ligeiro para o passado 
recente evidência esta evolução, alavancada 
pelas demandas crescentes, pela competiti-
vidade acirrada e pela obrigatoriedade do 
enfrentamento dos novos desafios.
Mas ainda há um árduo, espinhoso e nem 
sempre rápido caminho a percorrer e o 
cenário, visto de maneira abrangente, ainda 
permanece nublado.
Muitos gestores de comunicação das nossas 
organizações parecem ter sofrido autêntica 
“lavagem cerebral” e não conseguem enxer-
gar um palmo à frente do nariz, acreditando 
piamente que as decisões de seus patrões 
ou clientes estão corretas, mesmo quando 
elas ostensivamente afrontam a convivência 
democrática e se pautam pela manipula-
ção, pela hipocrisia ou cinismo empresarial.  
Seria, por exemplo, o caso dos que a serviço 
da indústria tabagista, que mata milhões de 
pessoas anualmente em todo o mundo - e 
centenas de milhares no Brasil - continuam 
tentando convencer a sociedade de que 
ela é socialmente responsável. Ou os que, 
defendendo as montadoras, proclamam 
contínuos chamados de recall como 
ações de respeito aos consumidores, 
quando não passam de repetidos casos de 
incompetência e falta de qualidade de seu 
sistema de produção. Ou ainda da indústria 
agroquímica que, mesmo derrubando 
veneno e emporcalhando solo, água, ar etc., 
se autointitula de ambientalmente correta.
O comunicador empresarial do futuro deve 
ter um perfil moderno, em sinergia com as 
novas demandas e os novos valores, estar 
afinado com os conceitos que são caros à 
nossa área, como os de responsabilidade 
social, sustentabilidade, comunicação inte-
grada, comunicação estratégica etc., ainda 
trabalhados de maneira hipócrita, mais 
presentes no discurso do que na prática 
empresarial. Deve também basear-se em 
pesquisas para o seu planejamento estra-
tégico, saber desenhar cenários, apoiar-se 
fundamentalmente nas novas tecnologias 
e nos recursos disponíveis (banco de dados 
inteligentes, conhecimento detalhado 
dos públicos de interesse). Deve contem-
plar as redes sociais como uma realidade, 
buscando vê-las como espaços de relacio-
namento e de interação democrática e não 
como ambientes que repetem os modelos 
tradicionais de persuasão e manipulação.
O comunicador empresarial do futuro deve 
ser ético, transparente, democrático e ser 
leal com as suas organizações (muitos 
jogam de todos os lados, tentando apa-
recer bem na fita e salvar a sua pele), sem 
afrontar o interesse público.
O texto completo pode ser encontrado na 
referência abaixo:
Fonte: BUENO, Wilson da Costa. O comunicador empresarial do futuro será diferente
Disponível em: <http://www.blogdowilson.com.br/ler_mens.asp?m=221&PN=3&i=25>. 
Acesso em: 01 fev. 2013.
www.agendor.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/09/
lideranca-e-exemplo.jpg
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A COMUNICAÇÃO E O GESTOR
A comunicação é o principal meio de relação entre as pessoas. Portanto, aquele 
que dirige uma organização e/ou lidera um grupo de pessoas tem de conhecer, 
gerir e implantar um sistema eficaz de comunicação. 
Muitos problemas provocados pela falta de uma comunicação clara e efi-
ciente podem ser evitados. “A comunicação é o espelho da cultura empresarial 
e reflete, necessariamente, os valores das organizações. Se eles caminham para 
valorizar o profissionalismo, a transparência, a responsabilidade social e a parti-
cipação, a comunicação se orienta no mesmo 
sentido” (BUENO, 2009, p. 6).
As empresas modernas e os gestores 
que têm visão da importância estratégica da 
comunicação estimulam a criação de uma 
cultura de comunicação e atendimento. 
Um gestor trabalha com pessoas e precisa 
se comunicar com elas o tempo todo. Mas 
comunicar-se bem não significa falar muito, 
muitas vezes ouvir se torna mais importante. 
Abrir-se para as ideias de outros integrantes 
Acesse o site da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial. Funda-
da em 8 de outubro de 1967, a ABERJ é uma sociedade civil, sem fins lucra-
tivos que tem por objetivo discutir e promover numa perspectiva local e 
global, a Comunicação Empresarial e Organizacional. A entidade tem como 
missão “articular a Comunicação das organizações por meio de iniciativas 
em Educação, Gestão do Conhecimento, Reconhecimento e Relacionamen-
to, produzindo ecompartilhando saber, disseminando as melhores práticas 
e fortalecendo o papel estratégico do comunicador”. O site traz artigos, pro-
gramação de eventos sobre Comunicação Empresarial e cases de sucesso 
de organizações que tem seu foco na comunicação. Boa pedida para os ges-
tores comunicadores.
http://www.aberje.com.br
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
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de uma equipe também é essencial. Infelizmente, muitos gestores não aceitam 
opiniões de seus colaboradores, não deixando que eles expressem suas ideias, 
por medo ou receio de “quebrar a hierarquia”.
Muitos especialistas em comunicação defendem que um bom administrador 
deve ser, também, um bom comunicador. Pimenta (2010, p. 165) aponta algu-
mas qualidades gerais e específicas e alguns cuidados que o administrador deve 
ter para melhorar sua capacidade de comunicação: 
Qualidades gerais (valores incorporados):
 ■ Organizações: em suas atividades (ordenar, priorizar, delegar) e com seus 
objetos. 
 ■ Honestidade, sinceridade, coragem, pontualidade, polidez, prudência, 
respeito, concentração, equilíbrio, elegância, imprescindíveis aos profis-
sionais de qualquer área.
 ■ Criatividade, curiosidade e senso crítico, em relação aos eventos e aos 
desafios do cotidiano.
 ■ Entusiasmo, ter motivação própria, fator primordial para conferir brilho 
a tudo que se faz.
Qualidades específicas (relacionadas à área de Administração): 
 ■ Manter-se sempre informado sobre literatura, história, arte, etiqueta, gas-
tronomia, música, atualidades, geografia, ou seja, adquirir cultura geral.
 ■ Conhecer o que está sendo veiculado na mídia (TV, jornais, revistas) 
do Brasil e do mundo: propagandas, campanhas publicitárias, projetos.
 ■ Participar de seminários e congressos com temas afins à administração: 
Marketing, Relações Públicas.
 ■ Elaborar ou coordenar as atividades de Marketing, assessoria de Imprensa 
e Relações Públicas.
Cuidados (derivam das qualidades gerais): 
 ■ Ter o ideal como meta em qualquer empreendimento, para isso, criti-
car-se sempre, buscando a melhor forma de concretizar seus objetivos.
A Comunicação e o Gestor
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 ■ Identificar, em si mesmo e nos outros, os preconceitos no que concerne 
às novas ideias e mudanças e trabalhar para que sejam minimizados. Os 
preconceitos são grandes dificultadores das relações interpessoais.
 ■ Enfrentar os conflitos naturais, jamais evitá-los. Eles aparecem por causa 
dos preconceitos e outros motivos, mas administrados de maneira com-
petente, podem ser grandes fatores de progresso.
COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
Corrado (1994 apud PIMENTA, 2010) defende a ideia de que o administrador 
(executivo-chefe) pode agir como diretor de comunicação. Para tanto, é neces-
sário, primeiramente, reconhecer a importância da comunicação no exercício 
da liderança. Segundo ele, para ser líder é preciso ter capacidade de agregar pes-
soas e conduzi-las na mesma direção, lidando com suas emoções, destacando 
valores e acenando com o sucesso. 
Tais desafios exigem grande domínio das técnicas de comunicação. Entretanto, 
muitos administradores ainda não valorizam a comunicação, isso acontece por-
que os administradores: 
 ■ Não acreditam na relação da comunicação com o sucesso.
 ■ Consideram que o investimento na comunicação não produz re-
torno quantificável.
 ■ Subestimam sua abrangência, ou seja, consideram-na como ha-
bilidade técnicas (localizada, parcial, individual, particular) e não 
como atividade e estratégica (geral, coletiva, agregadora, organiza-
dora, direcionadora).
 ■ Evitam conflitos, preferem um pouco de acomodação (CORRA-
DO, 1994 apud PIMENTA, 2010, p. 168).
Essa é uma atitude perigosa quando se pensa na competitividade da empresa e 
em sua imagem institucional, considerando o contexto atual, com os avanços 
tecnológicos que implicam:
 ■ Consumidores com mais acesso às informações e demanda de de-
bate público sobre questões ambientais, econômicas e legais.
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 ■ Comunicação em tempo real, fazendo com que as decisões tenham 
de ser tomadas mais rapidamente.
 ■ Uma expectativa de informações e explicações sobre a empresa por 
parte dos funcionários (CORRADO, 1994, apud PIMENTA, 2010, 
p. 168).
O cuidado com a comunicação no exercício da liderança é que vai permitir ao 
administrador conhecer a visão e os valores dos funcionários e articulá-los com 
os seus. A liderança deve ser exercida com base na:
 ■ Construção de uma missão, que deve contemplar as expectativas e 
as necessidades de todos os interessados.
 ■ Iniciativa em gerenciar mudanças: capitalizando recursos humanos 
e financeiros.
 ■ Divisão do poder.
 ■ Manutenção da credibilidade, da integridade e da motivação 
(CORRADO, 1994 apud PIMENTA, 2010, p. 169).
Os fatores que possibilitam ao administrador comunicar a visão empresarial são:
 ■ Manter a mensagem simples.
 ■ Utilizar estratégias que criem empatia.
 ■ Ser coerente e honesto.
 ■ Criar símbolos visíveis associados á nova visão.
 ■ Realimentar sempre o processo de comunicação (CORRADO, 
1994 apud PIMENTA, 2010, p. 169).
122 - 123122 - 123
POR QUE A COMUNICAÇÃO É ESSENCIAL NAS EMPRESAS?
Os instrumentos de comunicação permitem construir e melhorar a imagem de uma empresa, 
entidades e pessoas até conquistar de novos consumidores, novos seguidores. 
A comunicação é reconhecida como uma das ferramentas mais úteis na estratégia em-
presarial de captar e fidelizar clientes. É fato! Todos querem e precisam crescer, aparecer, 
vender, conseguir ultrapassar os concorrentes e manter a sustentabilidade de seus ne-
gócios.
Os instrumentos de comunicação permitem construir e melhorar a imagem de uma em-
presa, entidades e pessoas até conquistar novos consumidores, novos seguidores. Tam-
bém possibilita que as empresas posicionem-se em seu mercado de atuação. Alcançar 
a meta desejada depende de uma estratégia bem elaborada e que caiba no bolso do 
investidor. Para ser estratégica, a comunicação deve obrigatoriamente estar alinhada ao 
pensamento, aos negócios e aos objetivos do empreendimento.
Tenha em mente que, os resultados só virão para aqueles que formarem uma imagem 
positiva junto ao público-alvo. Os investimentos em comunicação não podem parar. 
Para ser reconhecido e ter produtos ou serviços procurados pelos consumidores, a pro-
paganda ainda continua a ser a alma do negócio!
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo:
Fonte: PEREIRA, Clarice. Por que a comunicação é essencial nas empresas? 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao 
-e-negocios/por-que-a-comunicacao-e-essencial-nas-empresas/37367>. 
Acesso em: 01 fev 2013.
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Reprodução proibida. A
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da unidade IV na qual podemos conhecer melhor o processo 
comunicacional e a importância da comunicação para o desenvolvimento da 
civilização humana e para nossas relações sociais, culturais e econômicas. Para 
facilitar o entendimento, dividimos as revoluções da comunicação em eras: gestos 
e sinais, oral, escrita, impressão, comunicação de massa e comunicação em rede. 
Vimos que o tempo de transição entre cada uma das eras foi e é cada vez 
menor. Em pouco mais de 50 anos, o mundo se transformou rapidamente, com 
a eletrônica, atelefonia, os satélites, os computadores e a internet. Por isso, pre-
cisamos nos preparar para acompanhar essas rápidas mudanças.
Outro aprendizado importante foi sobre os tipos de Comunicação pratica-
dos nas organizações (Comunicação Institucional, Comunicação Mercadológica, 
Comunicação Interna e Comunicação Administrativa). Cada uma delas tem 
papel fundamental para que a empresa possa se comunicar melhor com todos 
seus públicos de interesse. Para isso, é preciso gerir este processo de forma inte-
grada, o que fez surgir a necessidade nas organizações de praticar a Comunicação 
Integrada. Essa forma de gestão da comunicação visa à sinergia entre as diversas 
formas e ferramentas de comunicação, aproveitando as técnicas, profissionais e 
formas de comunicação para atingir os objetivos organizacionais.
Neste aspecto surge a Comunicação Empresarial, tema central desta nossa 
unidade. Aprendemos que antes das organizações praticarem a Comunicação 
Empresarial, é preciso que elas pratiquem uma administração estratégica, com 
foco no planejamento e que tenha uma cultura de comunicação. A Comunicação 
Empresarial deve ser encarada pelas organizações, como uma ferramenta estraté-
gica, caminhando junto com os planos empresariais em sincronia com a missão, 
visão e valores da organização.
Por último, vimos que cabe ao gestor, como líder da organização, estar 
aberto ao diálogo, a ouvir e a incentivar uma cultura organizacional baseada na 
comunicação. Ressaltamos a máxima de muitos especialistas em comunicação 
que defendem que um bom administrador deve ser, também, um bom comu-
nicador. Apontamos também algumas qualidades que o administrador deve ter 
para melhorar sua capacidade de comunicação, como: honestidade, sinceridade, 
Considerações Finais
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coragem, pontualidade, polidez, prudência, respeito, concentração, equilíbrio, 
elegância, imprescindíveis aos profissionais de qualquer área. E também: cria-
tividade, curiosidade e senso critico, em relação aos eventos e aos desafios do 
cotidiano. Assim como: entusiasmo, ter motivação própria, fator primordial para 
conferir brilho a tudo que se faz.
Agora que já entendemos melhor o processo comunicacional e a impor-
tância da Comunicação Empresarial para o sucesso da organização, convido 
você, aluno(a), a mais uma jornada de conhecimento em nossa próxima uni-
dade (Unidade V - Implementando o processo de comunicação). Vamos lá?
126 - 127
1. A comunicação passou por algumas eras ou revoluções que impulsionaram a 
civilização humana e garantiram o desenvolvimento do mundo moderno. Cite 
cada uma destas revoluções e comente com detalhes o momento atual da co-
municação.
2. Fale sobre o processo comunicacional e seus elementos. Exemplifique todo o 
processo por meio de um ato comunicacional, pode ser entre duas pessoas (di-
álogo) ou entre uma empresa (marca) e seu público-alvo, ou outro exemplo de 
seu cotidiano.
3. Dentro dos conceitos abordados, como você identifica os diversos tipos de co-
municação (Comunicação Institucional, Comunicação Administrativa, Comuni-
cação Interna e Comunicação Mercadológica)? 
4. A definição de Comunicação Empresarial está muito mais ligada à Comunicação 
Integrada, que abrange todas as vertentes da comunicação, do que sua compa-
ração a apenas um ou outro tipo de comunicação praticada pelas organizações. 
Buscando contornar esse dilema, Bueno (2009) traz um conceito para Comunica-
ção Empresarial (ou Comunicação Organizacional). Com base nestas definições, 
como você conceitua Comunicação Empresarial?
Material Complementar
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Globo Ciência – TV Globo - Reportagem: “A evolução da Comunicação”
O vídeo mostra de forma bem dinâmica e explicativa a Evolução da Comunicação Humana
http://globotv.globo.com/rede-globo/globo-ciencia/v/a-evolucao-da-comunicacao-parte-1/2282613/
Mera Coincidência
Título Original: Wag the dog
Direção: Barry Levinson
Gênero: Comédia
Sinopse: O fi lme é estrelado por Dustin Hoff man e Robert DeNiro, e foca 
em um consultor político/Relações Públicas de Washington, que criou uma 
guerra falsa, cheia de fi lmes, músicas-tema e outros aspectos que têm como 
objetivo distrair o público. O fi lme deixa claro o poder do profi ssional de RP.
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Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
IMPLEMENTANDO 
O PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a comunicação como fator imprescindível para a 
negociação.
 ■ Compreender como os modelos de comunicação podem ser 
aplicados e colaborar com a comunicação empresarial.
 ■ Enxergar a Comunicação Empresarial como ferramenta estratégica 
para as organizações.
 ■ Implantar e desenvolver um Plano Integrado de Comunicação 
Empresarial.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Comunicação como base da negociação
 ■ Modelos de Comunicação para a Empresa
 ■ Comunicação interna
 ■ Comunicação externa
 ■ Assessorias e porta-voz
 ■ Os meios de divulgação
 ■ Informação e publicidade
 ■ Comunicação Empresarial Estratégica
 ■ Plano integrado de Comunicação Empresarial
130 - 131
INTRODUÇÃO
Olá! Nesta nossa Unidade V, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a 
Comunicação Empresarial e suas técnicas para melhorar o relacionamento e 
a comunicação com os públicos de interesse da organização. Mas para isso, as 
empresas precisam valorizar as pessoas de uma organização, desenvolvendo sua 
cultura organizacional por meio da aprendizagem e da capacidade de inovar. 
Para isso os gestores precisam recriar uma nova postura empresarial, valori-
zando os processos comunicacionais, utilizando os melhores modelos, técnicas 
e canais de comunicação adequados aos seus públicos e sempre estar abertos ao 
diálogo. Também é fundamental o treinamento, a valorização do ser humano, 
tornando os indivíduos agentes das mudanças.
Nosso primeiro tópico busca traçar um paralelo entre a negociação efi-
ciente, que é feita não só fora da empresa, mas também internamente, e a boa 
comunicação. Vamos ver que muitos dos problemas de uma organização podem 
estar ligados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso uma comunica-
ção eficiente é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos 
em primeiro lugar nos comunicar bem.
Em seguida vamos conhecer os modelos de comunicação para a empresa, 
onde os principais são: comunicação interna, comunicação externa, assessorias 
e porta-voz, meios de divulgação, informação e publicidade. É fundamental o 
entendimento e o uso corretos dos modelos e tipos de comunicação, como tam-
bém valorizar o uso adequado dos canais de comunicação disponíveis.
Depois de conhecer os modelos de comunicação, vamos abordar a 
Comunicação Empresarial como ela deve ser encarada, uma importante ferra-
menta estratégica para as organizações. Neste tópico fica claro que a Comunicação 
Empresarial não pode e não deve estar à margem dos planejamentos organi-
zacionais, e principalmente evitarmos o erro fatal de acioná-la somente em 
momentos de crise. 
Por fim, concluímos que para que a Comunicação Empresarial seja assu-
mida como estratégica, é necessário que as organizações favoreçam esse papel e 
desenvolvam uma gestão com uma cultura de comunicação. Ao criar uma estra-
tégia de Comunicação Empresarial coerente com base nos estudos apresentados 
Introdução
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nesta unidade, a organização poderá estar no caminho certo para transformar 
sua forma de comunicação. Bom estudo!
COMUNICAÇÃO COMO BASE DA NEGOCIAÇÃO
As atividades de negociação fazem parte do dia a dia das organizações e podem 
acontecer internamente (por departamentos) ou em ambientes externos em 
negociação com clientes ou fornecedores, instituições governamentais, sindica-
tos ou com outras empresas. 
Pimenta (2010) afirma que é por meio das negociações que se compra e 
vende, se constroem parcerias, fusões e, principalmente, que se cria sinergia. 
“Uma negociação bem-feita possibilita que as partes envolvidas potencializem 
seus recursos e tirem o maior proveito deles” (PIMENTA, 2010, p. 169).
Muitos dos problemas de uma organização podem estar ligados direta ou 
indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente é a base 
de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar 
nos comunicar bem.
Portanto, se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desenvolve-
remos nossa capacidade de negociação. 
Na maioria das vezes os bons negociado-
res são bons comunicadores, aqueles que 
se expressam melhor, que se relacionam 
melhor. Muitos fazem isso de forma ins-
tintiva. Mas existem técnicas e processos 
de comunicação que podem colaborar 
e muito para desenvolver nossas habili-
dades de comunicação e persuasão para 
uma negociação eficiente.
Para Diniz (2004), o passo ini-
cial para a formação de um negociador 
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habilidoso é ampliar o seu entendimento do processo de comunicação. Nesse 
processo, como em qualquer ciclo de comunicação, temos três participantes princi-
pais: o emissor, o receptor e a mensagem. Sendo o emissor responsável pelo início 
do processo, e é ele (emissor) que geralmente tem um objetivo a ser comunicado. 
Pimenta (2010) afirma que podemos relacionar essa iniciativa do emissor 
com o procedimento da Atitude ou Atitudes, pois podem ser apresentadas em 
três atitudes principais do negociador no processo de comunicação:
 ■ Empatia: diz respeito à maneira pela qual uma situação é tratada. Sendo 
recomendado primeiramente ao iniciador do processo de negociação ser 
empático com que se está negociando. 
Para conseguir a empatia, capacidade de colocar-se no lugar do outro, é 
fundamental ouvir o interlocutor. “A escuta interessada e paciente tor-
na-se, portanto, imprescindível ao negociador – e esta, por si só, já é uma 
habilidade que demanda, na maioria das pessoas, empenho para adqui-
rí-la” (PIMENTA, 2010, p. 171).
 ■ Capacidade de se distanciar da situação: este seria um exercício imagi-
nário, quando se observa o comportamento e o discurso do interlocutor 
como se fosse uma pessoa de fora, o que possibilita uma avaliação mais 
precisa dos argumentos e das forças em questão. “Esse exame torna viá-
vel um redirecionamento tático: ser menos ou mais agressivo, fazer uma 
pausa ou investir mais no argumento usado, ressaltar as vantagens para 
outra parte etc.” (PIMENTA, 2010, p. 171). 
 ■ Capacidade de compartilhar: A terceira atitude que dá suporte a uma 
boa negociação envolve a capacidade de compartilhar, que se trata de 
um rompimento com a maneira convencional de uma negociação, onde, 
equivocadamente, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o 
outro tem desvantagens. Nesse momento, a capacidade de compartilhar 
pode “construir uma ponte dourada até o interlocutor” e com ela ambos 
os lados ganham ou trocam benefícios. “É bom lembrar que a atitude é a 
base para a forma pela qual vai se organizar a negociação e para a defini-
ção do tipo de clima em que esta transcorrerá” (PIMENTA, 2010, p. 171).
Além dos procedimentos de atitude, é muito importante o emissor ou inicia-
dor do processo de comunicação tentar eliminar ao máximo os possíveis ruídos 
na mensagem e com isso conseguir melhores resultados em uma negociação. 
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Para isso, Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para 
a boa comunicação: 
1. Observar como o receptor compreende a mensagem.
2. Estabelecer sintonia (o “rapport”).
3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista. 
O primeiro passo que eu recomendo para a redução nos ruídos é a 
identificação da maneira como o receptor mais compreende a men-
sagem: por meio da visão, da audição ou da percepção de gestos e 
sensações (sinestesia). Pessoas visuais entendem melhor aquilo que 
veem. As mais auditivas focam mais nos sons e nas palavras. As si-
nestésicas são aquelas que estão mais conectadas aos sentimentos e 
às sensações.
É fácil identificar qual o sistema representacional preferido do 
receptor: basta prestar atenção à sua linguagem. Pessoas visuais 
dizem: “Eu vejo o que você quer dizer”. Pessoas auditivas afirmam: 
“Isso é música para os meus ouvidos”. Já as sinestésicas falam: “Eu 
posso pegar essa ideia”. Identificar o sistema representacional e usá-lo 
com mais frequência vai melhorar muito a comunicação e o resultado 
de qualquer negociação. 
O segundo passo é o que conhecemos na programação neurolinguís-
tica como entrar em rapport, ou seja, ficar em sintonia com o receptor. 
Preste atenção às pessoas conversando nas ruas, bares ou reuniões. 
Quando a sintonia é máxima, você vai verificar que as posturas, gestos 
e expressões faciais muito parecidas uma com as outras. Se uma se 
ajeita na cadeira, a outra também se ajeita. Isso é rapport. Ele pode até 
acontecer naturalmente - mas em uma negociação, se for ‘acelerado’, 
pode ser muito eficaz. Para isso, basta que você ‘imite’ a pessoa com 
quem está conversando ou negociando. Imitar, nesse caso, significa 
acompanhar a postura, gestos, tom de voz e ritmo do interlocutor. 
Esse acompanhamento, é claro, tem que ser feito da forma mais dis-
creta e elegante possível, para que a outra pessoa não se sinta ofendida 
ou constrangida. 
O terceiro passo desse tripé da comunicação é aprender a observar a ne-
gociação de diferentes pontos de vista – ou, como dizemos, é realizar a 
transição por diferentes ‘posições perceptuais’, buscando as diferentes pers-
pectivas pelas quais se pode ver ou analisar uma negociação. Você pode 
enxergar uma negociação sob a sua própria ótica, sob o ponto de vista da 
outra pessoa ou então partindo de um lugar neutro (DINIZ, 2004, p. 17).
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Estes procedimentos e técnicas de comunicação podem fazer diferença para uma 
boa negociação. Com isso, podemos melhorar nossas habilidades de persuasão 
em qualquer ambiente, mas sempre levando a ética e a responsabilidade profis-
sional como prioridade. 
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou in-
teresses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes 
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tive-
ram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto 
final seja maior que a soma das contribuições individuais. Se o leitor atento 
substituir a palavra negociação por comunicação verá que os dois conceitos 
praticamente se superpõem.
Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltamdois tipos de 
habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeira 
relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, “macetes” para 
negociação (ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se 
com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada 
um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações etc). Inegavel-
mente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade 
interpessoal. Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extre-
mamente específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo 
do assunto objeto da negociação, fundamental até para saber se a negocia-
ção foi boa ou não.
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo.
Fonte: COSTACURTA, Junqueira. Comunicação e Negociação. 
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/ 
artla04_comun_negoc.htm.>. Acesso: 02 fev 2013. 
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MODELOS DE COMUNICAÇÃO PARA A EMPRESA
Agora vamos conhecer os modelos de comunicação para a empresa, sendo funda-
mental o entendimento e o uso corretos desses modelos e tipos de comunicação, 
como também valorizar o uso adequado dos canais de comunicação disponíveis.
Quando falamos de estratégias de comunicação ou informação em uma 
organização, alguns pontos devem ser levados em conta, afirma Bahia (1995):
 ■ Comunicação interna.
 ■ Comunicação externa.
 ■ Assessorias e porta-voz.
 ■ Os meios de divulgação.
 ■ Informação e publicidade.
Estes pontos listados acima levam em consideração:
a. A comunicação entre os empresários e suas empresas. 
b. A comunicação dos empresários com a opinião pública (desde os veícu-
los de divulgação, até os setores sociais decisórios ao público). 
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Modelos de Comunicação para a Empresa
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Cada um dos itens aí enunciados consubstanciam funções profissionais, cujos 
requisitos primordiais são qualidade e competência.
COMUNICAÇÃO INTERNA
Para ficar bem fácil de entender este tipo de comunicação, é aquela que visa 
transmitir ao público interno ou colaboradores internos da organização, com 
frequência e clareza as ações, visões, missões e demais assuntos da organização.
É necessário que o líder da organização dê prioridade à qualidade da infor-
mação que circula internamente na empresa, para haver um fortalecimento nas 
relações entre os colaboradores da organização.
A mensagem empresarial paga é, no jornal e na revista, o anúncio, o 
informe; o “jingle”, o “spot”; e na TV, o comercial, uma espécie de es-
trela do intervalo. Apoiados em verbas crescentes, esses tipos de co-
municação movimentam milhões de dólares. Uma dotação econômica 
cujo alcance envolve arte e engenho para aliciar sonhos e anseios dos 
consumidores (BAHIA, 1995, p. 25).
Mas é preciso tomar cuidado, pois quando quer se tornar um comercial eficaz, 
com a utilização de várias técnicas, existe o perigo de acabar caindo na propa-
ganda enganosa violando, assim, os direitos do consumidor.
Nas empresas acontecem eventos, fatos, promoções, entre outros, que são 
a rede de informações naturais da organização. Para haver propagação des-
sas informações profissionais em comunicação, selecionam e classificam esses 
acontecimentos.
Mesmo com tecnologias que facilitam a propagação das informações, algumas 
empresas têm receios de divulgar certos acontecimentos aos seus colaboradores, 
porém é extremamente importante que todos na organização saibam o que está 
acontecendo ao seu redor, melhorando assim processos e unificando os objeti-
vos da organização com a dos colaboradores.
Bahia (1995) relata que está havendo uma mudança no comportamento 
empresarial, ou seja, a informação está sendo difundida de forma ampla e melhor. 
Porém é fato que as empresas se reservam ao direito de divulgar o que é rele-
vante e de necessidade para a organização.
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Essa consciência do empresário serve ainda para aproximá-lo dos veí-
culos. Ele deve conhecer melhor o jornal, a revista, o rádio, a televisão, 
a publicidade e outros instrumentos de difusão, e saber preparar-se 
para conviver com perguntas indiscretas que apesar disso não dispen-
sam respostas inteligentes (BAHIA, 1995, p. 42).
Vamos pensar em uma situação: a empresa deve divulgar uma informação inter-
namente e outra para o consumidor externo? É claro que pensar dessa forma 
é um erro e pode prejudicar a imagem da empresa perante os dois públicos 
(interno e externo).
Deve estar bem claro na mente dos empresários que a comunicação interna 
serve para mostrar aos colaboradores a realidade da organização, e pode servir 
de estímulo para o debate sobre o ambiente da organização e possíveis mudanças.
COMUNICAÇÃO EXTERNA 
A comunicação externa é toda forma de propagar a informação para a socie-
dade, o público externo. De forma simples, é o uso dos meios de comunicação 
pela empresa para tornar conhecidas ao público seus produtos, serviços ou con-
ceitos e ideologias.
No âmbito das relações humanas e sociais, como acontece na sociedade 
moderna, a comunicação externa originária da empresa adquire um 
conteúdo institucional que abrange o conhecimento entre empresários, 
a troca de experiência, a identidade tecnológica e os fatores essenciais 
de mercado, de produção e de consumo (BAHIA, 1995, p. 58).
É possível afirmar que a empresa e a sociedade interagem num processo de troca 
de informações, a empresa oferecendo seus produtos e serviços e o consumi-
dor mostrando seus desejos e necessidades, e nessa troca há constante melhoria 
da comunicação.
Afirma Bahia (1995) que em uma sociedade democrática, o direito à informação 
gera um permanente fluxo de oferta e demanda necessário tanto para os consumi-
dores quanto para as organizações.
As empresas estão compreendendo que fazem cada vez mais parte do desen-
volvimento da sociedade, e devem participar, dar opiniões, justificar atitudes, ser 
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criticadas, assim havendo troca de informações e possíveis mudanças de posi-
cionamento e posturas.
A comunicação externa de uma organização também está ligada aos inte-
resses dos meios de comunicação, onde a empresa quer ou precisa divulgar a 
informação e o veículo de comunicação quer ser o portador, e claro, os dois com 
um objetivo comum, o público. 
Por outro lado, tanto pela natureza quanto pela espécie do que se pro-
põe a divulgar, seja por meio do seu sistema (cartas de notícias, bole-
tins, publicações especiais etc.), seja por meio dos veículos de comuni-
cação social, a empresa deve privilegiar, além do público específico, os 
setores difusos da sociedade, como consumidores e donas de casa em 
geral, escolas, trabalhadores, sindicatos, universidades, partidos políti-
cos, igrejas, organizações governamentais e não governamentais, isto 
é, aqueles setores sociais de influência aos quais se dirigem as ações 
institucionais (BAHIA, 1995, p. 62).
ASSESSORIAS E PORTA-VOZ
Já sabemos da necessidade das empresas de divulgar as informações, tanto 
internamente quando externamente. Então para que usar de uma assessoria de 
comunicação?
A resposta é simples, porém essencial: a assessoria de comunicaçãoorienta a 
empresa sobre o que informar ou não, como informar e onde informar, levando 
sempre em consideração que a verdade é essencial.
A assessorias são, em geral, de comunicação (mais amplas, abrangendo 
meios impressos e audiovisuais, relações públicas, mercadologia, publi-
cidade etc.), ou a imprensa (mais restritas, sem vínculos com relações 
públicas, mercadologia e publicidade). São denominadas, também, de-
partamentos de comunicação ou de imprensa (BAHIA, 1995, p. 65).
A assessoria é uma atividade jornalística, definida em Lei, ainda com algumas 
interpretações incorretas, mas isso não impede seu crescimento e evolução.
A assessoria é o serviço que distribui as informações para o público interno e 
o público externo, orientando o seu fluxo da fonte para os veículos e destes para 
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a fonte, por meio do acompanhamento do noticiário ou clipping.
Assim, além de buscar na empresa as informações que podem ser publica-
das e de elaborá-las para distribuição aos veículos, a assessoria articula produtos 
convencionais, como a edição de jornais ou revistas internos, contatos com os 
meios, material para rádio e televisão, e facilita o acesso de dirigentes às notícias.
A assessoria prepara textos de apoio, notas de esclarecimento, roteiros, vídeos, 
resumos, material audiovisual e fotográfico e outros que sejam necessários para 
a fluidez da informação.
Uma assessoria engloba objetivos de construção de imagem pessoal ou insti-
tucional, de comercialização de produtos e serviços, num cenário bastante amplo 
de participação social da empresa.
Para Bahia (1995), muitas vezes, como elemento complementar, o organograma 
de comunicação empresarial insere um porta-voz. Apesar de desaconselhável 
em um cenário de atuação prática da assessoria de imprensa ou da assessoria de 
comunicação, o porta-voz existe, amplia o seu campo e até seduz instituições 
privadas e públicas.
No caso da comunicação empresarial, o porta-voz costuma atuar como intér-
prete da organização, e não simplesmente como alguém com poder decisório. 
Normalmente o porta-voz, é o presidente ou o executivo mais qualificado que 
assume esse papel, situando-se entre a assessoria e os veículos.
A divulgação sistemática e regular dos acontecimentos do mundo em-
presarial pelos meios de comunicação de massa estimula certas lide-
ranças empresariais a disputar espaço e tempo no jornal, na revista, na 
televisão e no rádio. O porta-voz se habilita a falar não só para valorizar 
a empresa no contexto socioeconômico, mas também para opinar ou 
para exercer pressões (BAHIA, 1995, p. 71).
Mas é necessário que o porta-voz conheça e aplique regras básicas na relação 
entre entrevistados e repórteres, a fim de evitar deslizes. Outras vezes, porém, 
é o empresário o interlocutor mais competente para levar à sociedade a mensa-
gem de sua empresa como agente econômico.
O empresário deve estar apto para o contato com jornalistas ou outros pro-
fissionais da comunicação, desde que saiba o momento e lugar certo para a 
disseminação das informações e evitando resultados desastrosos. O empresário 
como porta-voz pode manter um relacionamento saudável com os veículos de 
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comunicação, porém a assessoria pode e deve orientá-lo para evitar deslizes ou 
desgastes com os veículos.
Um tipo frequente de equívoco é a pressão da fonte para publicar ou 
sustar a publicação de uma notícia. Os veículos repelem esse proce-
dimento, tanto mais se utilizado em nome do poder econômico, do 
poder político ou do tráfico de influência. Mesmo tendo sucesso numa 
primeira cartada, a fonte fica visada e perde crédito com os jornalis-
tas. Outras pressões a evitar: aquelas que procuram intrigar ou gerar a 
demissão de profissionais; aquelas que usam a mentira ou deformam 
a verdade para evitar ou dificultar a notícia; aquelas que tentam obter 
espaço ou tempo nos veículos só para que a fonte esteja em evidência, 
numa confessada manipulação de interesses; aquelas que costumam 
discriminar o veículo ou o jornalista, excluindo-o de uma entrevista, 
por exemplo; aquelas que tentam, em nome da fonte, decidir o que é 
noticia, negando ao veículo o critério de edição; aquelas que julgam o 
desempenho da assessoria pelos centímetros de matérias publicadas ou 
outros detalhes exteriores (BAHIA, 1995, p. 75).
OS MEIOS DE DIVULGAÇÃO 
As mídias impressas (diários, revistas e demais meios de difusão, quaisquer que 
sejam os seus formatos) e mídia eletrônica (rádio, televisão e sistemas informa-
tizados) têm sua origem mais remota na imprensa, desde Gutemberg.
A imprensa teve seu início no século VI, com os caracteres gravados em 
madeira em uso na China. A xilogravura, processo de impressão, tornou-se conhe-
cida na Europa por volta do século XII, ganhando prestígio a partir do século XV.
Gutemberg, ao aperfeiçoar o sistema de impressão, deu forma à imprensa 
como é conhecida contemporaneamente. De 1436 em diante, a imprensa evo-
lui com a tipografia, o linotipo, a rotativa, as notícias, até os modernos avanços 
tecnológicos de hoje.
Essa evolução criou hábitos de leitura e novas formas de veiculação e 
de aquisição das informações. A comunicação empresarial desenvol-
veu-se a partir do jornal de empresa – formato pioneiro de distribuição 
interna – para outros modelos, mais sofisticados e eficientes, incorpo-
rando, nos últimos cinquenta anos do século XX, a expansão tecnoló-
gica dos sistemas informativos (BAHIA, 1995, p. 71).
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
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Se olharmos bem, o jornal de empresa é semelhante com a grande imprensa, pois 
seu objetivo é informar e formar. São seus objetivos: recrear, educar e orientar os 
empregados; estimular a sociabilidade e o espírito de compreensão entre empre-
gados e empregadores; aproximar uns e outros, inspirados pelo sentimento de 
integração; divulgar as atividades sociais e os produtos da empresa.
O contexto de um jornal de empresa deve conter matérias que instruam, 
eduquem, que fortaleçam os relacionamentos pessoais e consigam desenvolver 
a personalidade dos trabalhadores.
O jornal de empresa pode ser uma iniciativa dos empregadores ou dos 
empregados, e de ambos. Seu financiamento fica com a empresa ou 
é compartilhado entre empregadores e empregados. A sua direção e 
orientação também deve ser compartilhada. E pode ser mural, manus-
crito, datilografado, mimeografado, xerografado ou impresso (BAHIA, 
1995, p. 78).
Um detalhe interessante é que os jornais de empresa, por serem inspirados nos 
grandes veículos, possuem seções como: esportes, editorial, entrevistas, reporta-
gens, opinião, entre outras, desta forma havendo interação entre empregadores 
e empregados.
O jornal ou revista de empresa deve obter, selecionar e editar as notícias. Essas 
funções implicam em pessoal especializado, como repórter, redator, fotógrafo, dia-
gramador, editor e outros. 
O processo de produção editorial pode ser interno ou externo e, em geral está 
a cargo de uma assessoria de imprensa ou de comunicação da própria empresa 
ou de fora dela.
Observamos como a comunicação empresarial cresceu junto com a empresa, 
não se limitando apenas em dar recados internos, mas criando uma interação 
entre empresa e colaboradores, com isso melhorando sua comunicação com o 
público externo.
A empresa e o empresário protagonizam uma competição que não são 
só negócios, marcas ou mercados, mastambém de informações. Con-
correm pelo acesso aos canais formadores de opinião pública, que são 
aos meios de comunicação, além de manter sistemas de informações 
gerenciais que atuam como suportes decisórios (BAHIA, 1995, p. 75).
Mas é a imprensa, a televisão e o rádio que constituem os intermediários 
Modelos de Comunicação para a Empresa
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mais adequados para a transmissão e o conhecimento das ideias, das ações, do 
pensamento e das opiniões do empresariado. Institucionalmente, esses meios 
demandam procedimentos de controle, estabilidade e mudança social.
Afirma Bahia (1995) que os meios de comunicação produzem efeitos 
diferentes:
 ■ A televisão tem a vantagem de ser o mais completo, pois condiciona a 
audiência, tornando-a passiva além de cativa.
 ■ A imprensa influi mais no leitor do que a informação audiovisual, mas 
é menos popular, embora seja mais racional, mais reflexiva, mais perma-
nente e mais extensiva.
 ■ O rádio é informativo e educativo, porém passou a ocupar uma posi-
ção secundária.
 ■ Rádio e televisão têm um alcance imediato, instantâneo, e sua audiência 
é heterogênea, contudo a sua mensagem é de difícil compreensão, dada 
a sua irreversibilidade.
Pela ordem de eficácia, a televisão lidera, seguida pelo rádio e pela imprensa.
A comunicação empresarial terá maior êxito nas suas relações com os meios, 
a partir do conhecimento e da identificação das suas características.
INFORMAÇÃO E PUBLICIDADE 
Em qualquer relação entre empresa e veículos de comunicação, assessoria etc., é 
essencial que haja transparência de todas as partes envolvidas. Deve ficar claro 
que essa transparência é o compromisso com a verdade ou veracidade das infor-
mações, em ênfase as questões éticas.
A transparência na informação contribui para fortalecer a confiança da 
audiência no veículo. Esta regra é valida para todo tipo de noticia, e se não for 
respeitada, não há como esperar condescendência dos meios.
Um veículo não pode acreditar numa fonte suspeita, ora surpreendi-
da em mentira, ora provada em manipulação. Em suas relações com 
os meios de comunicação, o empresário deve estar esclarecido de que 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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não terá espaço ou tempo para suas mensagens se negligenciar com a 
veracidade.
Assim como é preciso conhecer as peculiaridades, de cada meio para fi-
xar a forma das mensagens e medir a sua audiência, também é necessário 
distinguir informação de publicidade. Uma assessoria de imprensa ou de 
comunicação deve estar apta a informar o empresário e a empresa (em 
seus níveis de decisão) sobre as diferenças entre uma e outra (BAHIA, 
1995, p. 82).
Notícia empresarial é a informação apurada na empresa ou dela originária (por 
meio do empresário ou da assessoria); publicidade, ao contrário, é uma informa-
ção paga, de natureza promocional, e com o objetivo de persuadir, que se obtém 
geralmente pela repetição da mensagem. 
A informação que se origina da empresa constitui um acontecimento digno 
de ser conhecido pelo público. Trata-se de mensagem que pode adotar a forma 
de simples notícia, entrevista, declaração, nota etc.
A publicidade é também uma informação, mas em sentido amplo. Suas 
características são outras, tanto na forma quanto no conteúdo: o efeito 
pretendido pela informação publicitária junto à opinião pública é o de 
ressaltar apenas o lado positivo de um produto, serviço ou imagem, 
mediante técnicas que executem a neutralidade (BAHIA, 1995, p. 83).
Uma assessoria de comunicação empresarial compreende, além das relações com 
a imprensa, funções de publicidade, propaganda, relações públicas e marketing. 
Esse trabalho incorpora: 
 ■ Planejamento e coordenação ou administração da publicidade e 
das campanhas promocionais, de vendas etc.
 ■ Articulação e supervisão dos serviços das agências de publicidade 
ou propaganda, contratadas pela empresa.
 ■ Criação e execução de peças publicitárias ou de estudos e progra-
mas de marketing.
 ■ Planejamento e coordenação ou administração de estudos, projetos 
e ações visando a identificar, na área de relações públicas, proble-
mas cujas soluções contribuíam para melhorar o relacionamento 
com os públicos interno e externo (empregados, associados, cola-
boradores ou consumidores, fornecedores, governo etc.) (BAHIA, 
1995, p. 86).
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PROPAGANDA NO SÉCULO 21: TROCANDO A MASSA PELA ALMA
Dizem que propaganda é a alma do negócio. Não é mais! Essa afirmação 
hoje é apenas mais um mito urbano.
A propaganda televisiva de massa, objeto deste jargão foi, é e será extrema-
mente importante para as empresas e suas marcas, só que cada vez mais 
de formas diferentes. A ela caberá o nobre ato de posicionar produtos e re-
forçar a reputação corporativa. Mas isso será insuficiente para as empresas 
competirem com excelência. No futuro próximo, do negócio mesmo ela 
será apenas a boca. Se o produto, serviço ou marca não tiverem alma de 
verdade, podemos dizer que o peixe morrerá pela boca.
O consumidor está cada vez mais educado, ciente e sabedor do que quer. O 
consumidor 2.0 aglutina em si essas e outras características que têm redefi-
nido sua relação com marcas, produtos, empresas.
Ótimo para ele, péssimo para as companhias que insistem em tapar os 
olhos e os ouvidos para movimentos irreversíveis como globalização, mul-
ticompetição, evolução da democracia tecnológica, web colaborativa e 
convergência de mídias, dentre outros que vieram para liquidar o marke-
ting kotleriano. Afinal, hoje o preço é dinâmico, não existem mais praças, as 
promoções são uma pequena parte do negócio de vender e o produto, até 
ele, tem seus limites expandidos em função das infinitas possibilidades de 
combinação e customização. Tchau 4Ps.
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo:
DOMENEGHETTI, Daniel. Propaganda no séc 21: trocando a massa pela alma.
Disponível em: <http://administradores.com.br/artigos/marketing/ 
propaganda-no-sec-21-trocando-a-massa-pela-alma/68641/>. 
Acesso em: 01 fevereiro 2013.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA
Nesta etapa vamos abordar a comunicação como ela deve ser encarada, uma 
importante ferramenta estratégica para as organizações. Para isso, precisamos 
reforçar que a Comunicação Empresarial não pode e não deve estar à margem 
dos planejamentos organizacionais, e principalmente evitarmos o erro fatal de 
acioná-la somente em momentos de crise.
Para que a Comunicação Empresarial seja assumida como estratégica, é neces-
sário que as organizações favoreçam esse papel e desenvolvam uma gestão com 
uma cultura de comunicação, disponibilizando os recursos necessários para a ati-
vidade (humanos, tecnológicos e financeiros).
Logo, se esses pressupostos não estiverem devidamente satisfeitos, será 
prematuro concluir pelo caráter estratégico da Comunicação Empre-
sarial. Mais ainda: a comunicação não será estratégica em função uni-
camente do trabalho mais ou menos competente dos profissionais de 
comunicação. Há exigências outra que infelizmente fogem do controle 
(BUENO, 2009, p. 54). 
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Portanto, a Comunicação Empresarial Estratégica depende de um ambiente 
específico e favorável para que ela possa entrar em vigor. Bueno (2009) explica 
que a Comunicação Estratégica, só ocorre de fato em determinadas culturas ou 
sistemas de gestão, porque decorre de um processo organizacional pautado na 
administração estratégica.
A Comunicação Empresarial não se sustenta em ambientes organizacio-
nais em que essa perspectiva de planejamento esteja ausente. Ela só pode 
ser pensada, implantada e exercida se a organização (empresa pública ou 
privada, ONG, entidade) adota e pratica administração estratégica. Di-
ficilmente se poderia surpreender uma Comunicação Empresarial estra-
tégica numa organização que fosse avessa a um sistema de gestão com-
prometido com esse paradigma organizacional (BUENO, 2009, p. 59).
Com base nesses argumentos sobre a necessidade das organizações focarem sua 
gestão em uma administração estratégica, vamos ver como definir uma estraté-
gia organizacional eficiente.
Argenti (2006) apresenta os passos para a estratégia organizacional em para-
lelo com a Comunicação Estratégica:
A primeira parte de uma estratégia de comunicação empresarial efi-
ciente está relacionada à própria organização. Os três subconjuntos de 
uma estratégia organizacional incluem: (1) determinar os objetivos da 
comunicação; (2) decidir que recursos estão disponíveis para alcançar 
tais objetivos e (3) diagnosticar a reputação da organização (ARGEN-
TI, 2006, p. 29).
DETERMINANDO OBJETIVOS
Uma organização tem vários motivos diferentes para decidir se comunicar, como 
por exemplo, anunciar aos funcionários uma mudança no seu pacote de benefí-
cios, eliminando os benefícios de saúde dos aposentados em razão dos crescentes 
custos dos planos de saúde. 
Nesse caso, seu objetivo é mais do que anunciar a mudança; envolve 
também convencer os funcionários de que a empresa tem um bom mo-
tivo para tirar algo deles. Assim, o objetivo é conseguir que os funcio-
nários aceitem uma mudança com um mínimo de protesto (ARGEN-
TI, 2006, p. 29).
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Outro exemplo de determinação de objetivos: Um fabricante de balas japonês 
decidiu entrar no mercado norte-americano e para estimular o interesse dos 
consumidores por seus doces, a empresa decidiu fazer um material impresso 
explicativo sobre o que é o produto e apresentá-lo como uma extensão da cul-
tura japonesa (ARGENTI, 2006). “O objetivo da empresa, portanto, é criar uma 
demanda entre os consumidores norte-americanos por algo que eles não conhe-
cem nem desejam” (ARGENTI, 2006, p. 30).
Observe que, nos dois casos, a resposta do público em questão é o mais 
importante. Qual é a base para definir um objetivo: o que a organiza-
ção espera de cada público-alvo como resultado da comunicação? A 
especialista em comunicação Mary Munter escreve em seu Guide to 
Managerial Communication que a comunicação gerencial só é bem-
-sucedida se a resposta desejada for obtida do seu público. Para conse-
guir a resposta, é preciso pensar estrategicamente sobre a comunicação, 
incluindo a definição de objetivos claros (ARGENTI, 2006, p. 30).
DECIDINDO QUE RECURSOS ESTÃO DISPONÍVEIS
Um plano de comunicação e seus objetivos dependem em grande parte dos 
recursos disponíveis para implantá-lo e executá-lo com eficiência, esses recur-
sos incluem dinheiro, recursos humanos e tempo.
 Dinheiro: Entre os recursos disponíveis para uma estratégia de comuni-
cação organizacional eficiente, o dinheiro permite a contratação de bons e 
adequados profissionais e a produção e distribuição de materiais adequados 
aos públicos de interesse, como exemplifica Argenti (2006, p. 31):
No exemplo anterior, envolvendo cortes de benefícios dos planos de saú-
de dos funcionários, a empresa precisa decidir se é melhor simplesmente 
anunciar o programa da forma mais clara possível aos funcionários, por 
meio do boletim da empresa, e-mail ou na internet da empresa, ou con-
tratar um consultor em benefícios com experiência em ajudar empresas a 
vender a redução de benefícios aos funcionários. A primeira opção pare-
ce menos cara do que a segunda no curto prazo, mas, se os funcionários 
se revoltarem por sentir que estão perdendo algo sem um bom motivo, a 
empresa poderá acabar gastando muito mais do que gastaria se, de início, 
tivesse contratado um consultor experiente (ARGENTI, 2006, p.31).
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Nesse caso, Argenti (2006) argumenta que infelizmente a maioria das empresas 
erra buscando soluções baratas e de curto prazo para os problemas de comu-
nicação. Isso ocorre quando a organização não se coloca na perspectiva do 
público-alvo. Muitas vezes gestores analisam suas próprias necessidades em vez 
das do público e por isso acabam tendo dificuldade em atingir seu objetivo de 
comunicação.
 Recursos humanos: Os recursos humanos são um fator crítico que pode 
determinar o sucesso ou o fracasso da empresa em alcançar seus objetivos. O 
que geralmente ocorre quando a organização decide implantar um processo 
de comunicação, é que este é designado aos colaboradores sem experiência 
ou qualificação na área e em uma equipe reduzida sem preparos, os resulta-
dos são pequenos ou nenhum.
Imagine uma empresa que tenha aberto o capital e tenha decidido criar 
uma função de relações com os investidores para tratar do relaciona-
mento com os acionistas e da comunicação com os analistas de títulos. 
A empresa pode designar para assumir todas estas funções ou pode 
decidir que realmente precisa de três pessoas. A melhor escolha de-
penderá do tamanho da empresa e da sua base de acionistas. Vamos 
analisar o caso e uma empresa conhecida e multibilionária que delegou 
essa função a uma pessoa com pouca aptidão comunicativa, em vez de 
designar dois ou três especialistas para lidar com os diferentes públi-
cos-alvo envolvidos. No caso da empresa, não se tratava de uma ques-
tão de dinheiro para pagar alguém que fizesse o trabalho de modo certo 
correto, mas de falta de entendimento sobre a real importância da co-
municação empresarial e as limitações impostas aos recursos humanos 
necessários para realizar determinada tarefa (ARGENTI, 2006, p. 31).
 Tempo: Dentro dos recursos disponíveis para determinar a estratégia de 
comunicação de uma organização, o tempo é também é um fator crítico. 
Neste ponto, Argenti (2006, p. 32) apresenta duas abordagens para lidar com 
alguns dos problemas que envolvem a distribuição de tempo:
No caso do fabricante de balas japonês mencionado anteriormente, a 
empresa decidiu produzir uma brochura com a ajuda de uma empresa 
de consultoria em comunicação, descrevendo seu produto mais de dois 
anos antes de ser realmente necessário. Levava-se tanto para conseguir 
que todos na empresa aceitassem o texto desenvolvido para o folder e 
o design gráfico, que foram necessários quase dois anos para produzir 
um folheto de oito páginas. As diferenças culturais entre os estilos em-
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presariais norte-americanos e japoneses contribuíram para a tremenda 
quantidade de tempo necessário para desenvolver a peça.
Para uma empresa norte-americana, é inconcebível dedicar tanto tempo 
a um projeto considerado simples. As empresas americanas produzemfolders semelhantes, do início ao fim, em questão de semanas. Mas será 
que esta é realmente a melhor abordagem? (ARGENTI, 2006, p. 32).
No exemplo acima ficou claro que a distribuição de tempo deve ser determi-
nada pelo que realmente será necessário para alcançar o objetivo da empresa. 
Soluções em curto prazo quase nunca são as melhores. 
Em alguns casos, isso pode significar alocar mais recursos do que a 
organização gostaria para alcançar o resultado desejado; mas, qua-
se sempre, a empresa terá sucesso se alocar os recursos logo de início 
(ARGENTI, 2006, p. 32). 
Portanto, o melhor é o planejamento e alocação adequados dos recursos, a fim 
de não utilizar o tempo, por exemplo, para corrigir erros e “apagar incêndios”. 
Um dos maiores problemas que as organizações enfrentam é o de só contra-
tar profissionais de comunicação para gerirem seu processo de comunicação 
quando surge uma crise. Isso quase sempre acaba em prejuízos financeiros e de 
imagem para organização. 
DIAGNOSTICANDO A REPUTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Além de definir os objetivos para a comunicação e decidir que recursos estão 
disponíveis para realizar este objetivo, as organizações também precisam diag-
nosticar qual a sua reputação com o público-alvo em questão:
A reputação tem base na percepção do público-alvo sobre a organi-
zação, em vez de na realidade da organização em si. Como exemplo, 
pense em uma universidade interessada em gerar publicidade positiva 
na imprensa nacional. Se a universidade não for bem conhecida fora 
de sua região, essa poderá ser uma tarefa muito difícil. Sua reputação 
nessa situação seria inexpressiva, porque os representantes da imprensa 
nacional teriam experiência limitada com a instituição, se comparada 
com outra que já tenha um nome reconhecido nacionalmente. Assim, 
independentemente do tipo de recurso utilizado pela universidade, se-
ria uma batalha difícil (ARGENTI, 2006, p. 32-34).
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Em outros casos, a reputação de uma organização pode sofrer sérios danos e 
entrar em colapso por circunstâncias que vão além do controle da empresa. 
Argenti (2006) exemplifica com o caso das empresas do setor de energia, que 
enfrentou um questionamento coletivo de suas reputações na ocasião do escân-
dalo financeiro da norte-americana Enron. 
Muitas começaram a ter problemas com os detentores de títulos da 
dívida, os reguladores e os investidores após o escândalo, pois foram 
consideradas culpadas de se envolver em práticas semelhantes às da 
ex-gigante de energia. Uma estratégia possível para combater essa “cul-
pa por associação” teria sido a empresa estabelecer um programa de 
comunicação que buscasse ativamente distingui-la da Enron de forma 
altamente visível (ARGENTI, 2006, p. 34).
Diagnosticar a reputação de uma organização faz grande diferença na hora 
de se estabelecer os objetivos da comunicação. Ela (a reputação) pode ser o 
ponto crítico determinante entre o fracasso e o sucesso em uma estratégica de 
comunicação. Argenti (2006) ressalta que muitas empresas estão, cada vez mais, 
reconhecendo esse fato e dedicando os recursos necessários para avaliar sua 
reputação empresarial. 
Uma delas é a FedEx. Uma vez por ano, seus principais executivos se 
reúnem na matriz em Memphis para avaliar os diferentes riscos enfren-
tados pela empresa. Além de considerar o possível impacto financeiro 
de cada cenário, e suas implicações para a continuidade dos negócios, 
eles examinam o que aconteceria com a reputação da empresa. “Acre-
ditamos que uma sólida reputação pode servir como salva-vidas em 
uma situação de crise e como um vento de popa, quando a empresa 
está na ofensiva”, afirma Bill Margaritis vice-presidente corporativo de 
comunicações mundiais e de relações com os investidores da FedEx. 
Além dessa análise de situação hipotética, a FedEx conduz uma pesqui-
sa trimestral para verificar como é percebida por stakeholders externos 
e realiza um exercício semelhante com seus funcionários anualmente 
(ARGENTI, 2006, p. 34).
Como vimos, existem elementos importantes determinar uma estraté-
gica de comunicação eficiente: definir objetivos, decidir sobre a aloca-
ção adequada de recursos e diagnosticar a reputação da organização. 
Com base nesses elementos, é possível nortear planos e ações mais as-
sertivas para a comunicação. 
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
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PLANO INTEGRADO DE COMUNICAÇÃO 
EMPRESARIAL
A realização de um planejamento empresarial, em qualquer área, é fundamen-
tal para uma alta performance organizacional. Com vimos, a empresa que usa o 
planejamento como conduta e prática de suas atividades estará praticando uma 
administração estratégica.
Pimenta (2010, p. 141) fala sobre a importância do planejamento para o 
desempenho empresarial:
a. Altera desempenhos, melhora comportamentos e performances, 
desde que os objetivos e metas estejam claros.
b. Com objetivos bem definidos, possibilita o que deve ser executado 
e elabora parâmetros que permitam medir resultados e avaliar atu-
ações com clareza e justiça.
c. É fundamental incluir as pessoas que põem em prática o planejado 
(diminui a resistência e aumenta aprovação).
d. Se o planejamento for bem feito é provável que o resultado seja posi-
tivo. Caso contrário, não adianta dedicação, pois se o que precisa 
COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA?
PERA AÍ, AINDA FALTA MUITO PRA CHEGAR LÁ!
O discurso da comunicação estratégica, e também o da comunicação in-
tegrada, frequentam o universo da comunicação empresarial há um longo 
tempo e, pelo que se percebe, a teoria e a prática, neste caso, estão comple-
tamente desalinhadas. Como assim?
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo:
Fonte: BUENO, Wilson da Costa. Comunicação estratégica? 
Pera aí, ainda falta muito pra chegar lá! 
 Disponível em: <http://www.blogdowilson.com.br/ler_mens.asp?m=305>. 
Acesso em: 01 fev 2013.
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ser cumprido não está bem definido, projetado, onde e para que se 
aplica? (PIMENTA, 2010, p. 141).
Um plano integrado de Comunicação Empresarial tem como objetivo envolver e 
integrar toda a empresa, além de criar e manter uma imagem institucional posi-
tiva. Para este planejamento ter bons resultados, é necessário que esteja associado 
a uma ideia sistêmica com processos estruturados e constantes que sejam acei-
tos, percebidos e entendidos por todos da organização.
De acordo com Pimenta (2010), o plano integrado de Comunicação 
Empresarial deve estar relacionado com: 
 ■ construção da imagem institucional; 
 ■ adequação dos trabalhadores à competição do mercado; 
 ■ exigências dos consumidores mais conscientes dos seus direitos; 
 ■ defesa dos interesses da empresa; encaminhamento de questões sindicais e 
ambientais.
CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL DA EMPRESA
A imagem é o conceito que as pessoas ou um público específico têm a respeito 
de uma organização. Uma empresa que trabalha conceitos de responsabilidade 
social e ambiental para sua marca e pratica verdadeiramente o que divulga, tem 
grande chance de ter uma imagem formada na mente da maior parte do público 
de uma empresa séria e comprometida não apenas com lucros e vendas, mas 
também com o equilíbrio social e ambiental. 
Percebe-se também que os consumidores tendem a ter uma imagem positivadas empresas que promovem ou patrocinam eventos culturais, de voluntariado ou 
esportivos. “A imagem do produto e da empresa (como instituição) formam seu 
maior patrimônio, que deve ser construído e preservado, tendo como base a ética, 
a organização e a competência” (PIMENTA, 2010, p. 139).
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A imagem institucional de uma empresa é formada pela:
 ■ Imagem do produto: qualidade, preço, durabilidade.
 ■ Imagem da relação com o consumidor: atendimento, assistência técnica etc.
As empresas perceberam a necessidade de divulgar o que elas são e fazem, além 
dos objetivos mercadológicos de vendas. Em uma sociedade de consumido-
res cada vez mais conscientes de seus direitos, ávidos por informações e que se 
expressam a todo o momento na internet, é preciso, para consolidar a imagem 
institucional da organização, evitar boatos e distorções decorrentes da falta de 
comunicação.
Para Pimenta (2010), um produto de qualidade, com uma propaganda bem-
feita e ética, associado a questões de cidadania e direitos do consumidor, é uma 
obrigação para as organizações que se dispõem a entrar no mercado. Apenas isso 
não é diferencial para construir uma boa imagem institucional. 
O ponto de partida depende de uma base ética, ou seja, a empresa con-
duzir-se com honestidade, seriedade e competência. Dessa forma será 
possível promover a confiança de seus funcionários, do consumidor e 
da sociedade em seus produtos, serviços e atendimento [...] Em segun-
do lugar, investir na promoção cultural, esportiva e científica também 
colabora para que se associe a imagem da empresa à de uma instituição 
útil e vital para a sociedade. Mas é bom lembrar que esses dois fatores 
só serão considerados quando forem efetivamente comunicados aos 
públicos externos e internos (PIMENTA, 2010, p. 127).
ADEQUAÇÃO DOS TRABALHADORES À COMPETIÇÃO DO MERCADO
Para levar à sociedade a ter a imagem que se deseja da organização, é preciso 
que os funcionários conheçam e participem efetivamente da construção dela. 
Isso pode ser conquistado com a melhora do desempenho dos colaboradores, 
por meio da comunicação interna.
Pimenta (2010, p. 128) afirma que para melhorar o desempenho dos fun-
cionários por meio da comunicação interna, é preciso desenvolver valores e 
técnicas:
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Os valores: responsabilidade, compromisso, cooperação, solidariedade 
e dedicação são fundamentais para o trabalho em equipe. As técni-
cas: são também formas de comunicação que possibilitam às equipes 
operacionalizarem melhor seus procedimentos. Por exemplo: grupos 
de trabalho, reuniões melhor estruturadas na qual se crie, controle e 
se avalie a execução de novos procedimentos e métodos de trabalho 
(PIMENTA, 2010, p. 128).
A pressão por manter vantagem competitiva cria nas empresas a necessidade 
permanente para inovar. Dentre os fatores que caracterizam as empresas bem 
sucedidas, que conseguem criar um clima favorável à inovação, destacam-se: 
 ■ Tolerância para ideias e atitudes novas (mesmo que não estejam 
bem formuladas ainda).
 ■ Tolerância com possíveis erros.
 ■ Estímulos para desenvolvimento de flexibilidade intelectual, liber-
dade e espaço livre em busca de soluções novas.
 ■ Estímulos de propagação de ideias novas dentro das empresas, 
por intermédio de vários canais de comunicação, para interação 
entre funcionários, tanto formal quanto informal (especialmente 
quando envolve pessoas com acentuado potencial criativo).
 ■ Incentivos e treinamentos para trabalhar eficientemente em equi-
pes (PIMENTA, 2010, p. 128).
ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS DOS CONSUMIDORES MAIS CONSCIENTES 
E EXIGENTES DE SEUS DIREITOS
Um passo importante no plano integrado de Comunicação Empresarial é aten-
der às exigências dos consumidores. Com amplo acesso a informações pelos 
meios de comunicação e principalmente pela internet, os consumidores estão 
cada vez mais conscientes e exigentes de seus direitos.
A relação com o consumidor pode ser abordada no âmbito específico e no 
geral. No específico o recomendado é considerar que cada consumidor é um cida-
dão com uma necessidade e que deve ser ouvido e ter seus direitos respeitados. 
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A atenção a esse aspecto foi ao encontro da criação do 0800, SAC (Ser-
viço de Atendimento ao Cliente) e ombudsman. Esses serviços permi-
tem que o descontentamento em relação à empresa e suas falhas sejam 
apresentados, quase sem custo para o reclamante. Entretanto, o cuida-
do no atendimento, que marcou o início da implantação desses servi-
ços, tem deixado a desejar em alguns casos (PIMENTA, 2010, p. 129).
No âmbito geral, se recomenda uma pesquisa constante das necessidades dos con-
sumidores no que diz respeito aos produtos e serviços oferecidos pela empresa, 
tornando possível estar sempre à frente e atualizada quanto a essas necessidades.
A busca pela satisfação das novas solicitações tem levado as empresas 
a investirem na adequação de seus produtos às características físicas, 
psicológicas, e culturais de seus clientes. As pesquisas de marketing, 
para detectar as demandas e criação dos departamentos de pesquisa e 
desenvolvimento, para equacioná-los e concretizá-los, são estratégias 
direcionadas à satisfação do cliente (PIMENTA, 2010, p. 130).
DEFENDER INTERESSES ANTIGOVERNO E POLÍTICOS (LOOBY)
Toda organização tem seus interesses, que estão relacionados com seu campo 
de atividade, e a maioria delas procura defender seus interesses diante das ins-
tituições que representam esses interesses, por exemplo, governos, associações, 
poder legislativo e judiciário. 
A palavra lobby no Brasil é vista de forma negativa, mas quando empresas 
se juntam de forma ética para defender seus interesses, estão fazendo um lobby 
legítimo e legal. Um exemplo recente foi o lobby feito pela CNI (Confederação 
Nacional da Indústria) que pressionou e depois apoiou o Governo Federal na 
redução das tarifas de energia no Brasil. Um lobby justo e legal.
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Em um primeiro momento, a atuação na esfera governamental exige a 
criação de representantes e contatos com poderes Judiciário, Legislati-
vo e Executivo. Posteriormente, esses representantes diagnosticam ten-
dências políticas e econômicas e, com base nelas, estabelecem vínculos 
que possibilitarão a ampliação dos negócios (PIMENTA, 2010, p. 133).
ENCAMINHAR QUESTÕES SINDICAIS RELACIONADAS AO MEIO 
AMBIENTE
A grande concorrência e o acesso quase irrestrito às informações tornou o 
consumidor muito mais exigente, não apenas em relação a produtos e serviços 
com qualidade, mas também exigem que as empresas tenham responsabi-
lidades sociais, econômicas e ambientais em sua atuação no mercado. Essa 
é uma tendência irrevogável, que só vai crescer. A demanda por produtos 
que não agridam o meio ambiente e que sejam economicamente viáveis será 
cada vez maior.
Também há uma preocupação generalizada com os impactos da ati-
vidade industrial sobre o meio ambiente. Essa é uma questão de so-
brevivências da espécie humana que tende a unir nações de todo o 
planeta, ultrapassando as barreiras econômicas, sociais, políticas e 
culturais. Já ocorreramgrandes tragédias (Minamata, 1983; Three 
Mile Island, 1975; Bhopal, 1984; Chernobyl, 1986; Exxon/Valdez, 
1989, etc) que demonstraram a seriedade desse problema. Em con-
trapartida, esses acontecimentos vêm promovendo um amadureci-
mento das preocupações empresariais em busca de harmonizar a 
preservação de recursos naturais com a atividade industrial. Por essa 
razão, as empresas devem comunicar à sociedade as medidas e os pro-
jetos relacionados à preservação do meio ambiente que desenvolvem 
(PIMENTA, 2010, p. 134).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta nossa unidade V, onde aprofundamos nossos conheci-
mentos em nosso tema central (Comunicação Empresarial) e suas técnicas para 
melhorar o relacionamento e a comunicação com os públicos de interesse da 
organização. Mas, para isso, as empresas precisam valorizar as pessoas de uma 
organização, desenvolvendo sua cultura organizacional por meio da aprendiza-
gem e da capacidade de inovar. 
Reforçamos o conceito da Comunicação Empresarial como ferramenta 
estratégica para as organizações atingirem seus objetivos, mas não apenas como 
algo a ser utilizado em momentos de crise, e sim como fator de organizacão nas 
empresas que têm o foco em uma administração estratégica, com base no pla-
nejamento, e que tenham uma cultura de comunicação. 
Traçamos um paralelo entre a boa comunicação e a negociação eficiente. 
Aprendemos que se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desen-
volveremos nossa capacidade de negociação. Na maioria das vezes os bons 
negociadores são bons comunicadores, aqueles que se expressam melhor, que se 
relacionam melhor, e apesar de muitos fazerem isso de forma instintiva, se trata 
de uma técnica que pode colaborar e muito para desenvolver nossas habilida-
des de comunicação e persuasão para uma negociação eficiente.
Vimos que existem modelos de comunicação que as organizações podem seguir 
e adequar as suas necessidades para implantar um sistema próprio de comunicação 
para a empresa, sendo fundamental o entendimento e o uso correto dos mode-
los e tipos de comunicação, como também valorizar o uso adequado dos canais 
de comunicação disponíveis. Só assim os objetivos estratégicos e de comunicação 
podem ter um melhor alcance. Pouco resolve fazer comunicação em um canal 
errado, para o público inadequado e com uma linguagem pouco compreensível.
Com os nossos estudos, sobretudo, ficou claro que a Comunicação Empresarial 
não pode e não deve estar à margem dos planejamentos organizacionais. Assim 
como não deve ser acionada apenas em momentos de crise. Ela (Comunicação 
Empresarial) colabora para criar uma imagem positiva e adequada da organi-
zação, desde que a mesma, pratique e tenha como conduta aquilo que divulga 
aos seus públicos de interesse por meio da comunicação.
Considerações Finais
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Concluímos que a organização que adotar uma estratégia de Comunicação 
Empresarial coerente com base nos estudos apresentados nesta unidade e em 
modelos e estudos ainda mais aprofundados disponíveis sobre o tema, poderá 
estar no caminho certo para transformar sua forma de comunicação e desenvol-
ver um relacionamento aberto, positivo e duradouro com seus públicos. Espero 
ter contribuído também para uma transformação positiva em você, querido(a) 
aluno(a). Grande abraço!
160 - 161160 - 161
1. Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para a boa comuni-
cação: 1. Observar como o receptor compreende a mensagem; 2. Estabelecer 
sintonia (o “rapport”); 3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista. 
Explique como cada um deles acontece.
2. A Comunicação interna é aquela que visa transmitir ao público interno ou cola-
boradores internos da organização, com frequência e clareza, as ações, visões, 
missões e demais assuntos da organização. Cite e comente exemplos de ações 
de comunicação interna que pode ser praticadas nas organizações.
3. De acordo com Pimenta (2010), o plano integrado de Comunicação Empresa-
rial deve estar relacionado com: construção da imagem institucional; adequação 
dos trabalhadores à competição do mercado; exigências dos consumidores mais 
conscientes dos seus direitos; defesa dos interesses da empresa; encaminha-
mento de questões sindicais e ambientais. Explique cada um dos itens acima.
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ESTUDO REVELA QUE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA 
INTERFEREM NA PRODUTIVIDADE
De acordo com os resultados do 8º Relatório Anual de Produtividade Proudfoot, as empresas 
brasileiras poderiam obter maiores ganhos em produtividade do que companhias de outros 
países, mas enfrentam vários entraves, como problemas de comunicação interna.
De acordo com os resultados do 8º Rela-
tório Anual de Produtividade Proudfoot, 
as empresas brasileiras poderiam obter 
maiores ganhos em produtividade do 
que companhias de outros países, mas 
enfrentam vários entraves, como proble-
mas de comunicação interna. Os gestores 
brasileiros acreditam que suas empresas 
poderiam aumentar sua produtividade 
em 17,7% nos próximos dois anos, 4 pon-
tos acima da média global e o nível mais 
alto relatado na pesquisa, que incluiu 1272 
executivos de 12 países (Austrália, Canadá, 
Brasil, Rússia, Estados Unidos, China, França, 
Reino Unido, Alemanha, Índia, África do Sul 
e Espanha). Confirmando o otimismo dos 
executivos brasileiros, a pesquisa apontou 
que os gestores acreditam que suas empre-
sas chegarão a atingir 85% destes ganhos 
potenciais de produtividade. 
Este otimismo poderia, contudo, mascarar 
a realidade, pois os trabalhadores brasi-
leiros se mostram menos produtivos do 
que nos últimos anos. Uma análise reali-
zada pela Proudfoot revelou que o tempo 
que os trabalhadores brasileiros gastam 
com atividades improdutivas subiu para 
39,8% da semana de trabalho em 2007, o 
que equivale a dois dias inteiros de impro-
dutividade semanais. Esta é uma alta de 
8 pontos em relação aos índices de 2006. 
Apesar do aumento do tempo improdu-
tivo dos funcionários, 94% dos gestores 
brasileiros pesquisados avaliam que a pro-
dutividade de sua empresa está acima da 
média, os maiores índices de qualquer país 
listado na pesquisa.
Os gestores no Brasil e nas outras econo-
mias do BRIC se mostram mais otimistas 
sobre a capacidade de suas empresas obte-
rem ganhos potenciais de produtividade do 
que os outros países em economias mais 
maduras. “Houve um aumento de produti-
vidade significativo nas empresas em todo 
o mundo nos últimos anos,” afirmou Luiz 
Carvalho, CEO da Proudfoot, sediada em 
Atlanta. “Entretanto, o aspecto de maior 
destaque foi o desempenho de empre-
sas nos mercados emergentes, inclusive 
o Brasil”.
“O Brasil está tendo uma oportunidade 
excepcional,” observou Carvalho. “Se as 
empresas brasileiras conseguirem atingir 
estes ganhos potenciais de produtividade, 
haverá oportunidades extraordinárias para 
elas no Brasil, na América Latina e no mer-
cado global. O fator decisivo para ter acesso 
162 - 163
a estas oportunidades é solucionar e supe-
rar as barreiras críticas para o aumento da 
produtividade”.
Os gestores entrevistados em vários paí-
ses citaram problemas com a mão de obra 
disponível e a falta de trabalhadores qua-
lificados como o principal entrave a uma 
maior produtividade, seguidos por pro-
blemas de comunicação interna, barreiras 
legislativas e regulatórias, baixa moral dos 
funcionários, alta rotatividade de pessoal e 
qualidade dos supervisores.
Por outro lado, os gestores brasileiros cita-
ramos problemas de comunicação interna 
como sendo a principal barreira para obter 
maior produtividade no mercado. Esta bar-
reira foi mencionada por 47% dos gestores 
brasileiros, quase o dobro da média global.
“Quando analisamos os problemas de 
comunicação interna no Brasil, descobri-
mos que o ponto central do problema 
está na comunicação de cima pra baixo 
e na comunicação entre departamentos,” 
explicou Carvalho. “30% dos gestores bra-
sileiros afirmaram ter dificuldades para se 
comunicar entre departamentos, o terceiro 
maior nível de qualquer país pesquisado, e 
o maior entre os países do BRIC. Da mesma 
forma, o Brasil se classificou em segundo 
lugar nos países pesquisados em relação 
a problemas com comunicação de cima 
para baixo”.
A baixa moral dos funcionários e da moti-
vação foi a segunda principal barreira aos 
ganhos de produtividade citada pelos 
gestores brasileiros. A seguir vieram os pro-
blemas com as tecnologias de informação e 
de comunicação, a falta de vontade da ges-
tão sênior em implementar programas de 
mudança, e a falta de alinhamento entre o 
desempenho do funcionário e métricas de 
bônus e objetivos corporativos. “É essen-
cial que as empresas alinhem corretamente 
suas métricas de desempenho e planos de 
incentivo aos objetivos corporativos,” expli-
cou João Currito, presidente da unidade 
brasileira da Proudfoot. “Se as métricas e 
programas de incentivo estiverem mal ali-
nhados, você incentiva funcionários e 
gestores a se dedicar a atividades que vão 
à direção oposta de seus objetivos de negó-
cio. Isso é contraproducente, e prejudica a 
capacidade da empresa de aprimorar sua 
produtividade em áreas-chave”.
O estudo também revelou que os gestores 
brasileiros passam quase metade de seu 
tempo (49,5%) envolvidos em atividades 
administrativas, 7 pontos acima da norma 
global e o segundo maior índice entre 
os países pesquisados (a China ficou em 
primeiro lugar, com 50,5%). Em outras pala-
vras, os gestores brasileiros passam quase 
2,5 dias por semana envolvidos com tarefas 
administrativas. Quando indagados como 
prefeririam distribuir seu tempo, os ges-
tores brasileiros sugeriram alocar 36,6% 
de seu tempo com tarefas administrativas. 
A diferença de 13 pontos entre o índice 
atual e o ideal pode ser uma das principais 
soluções para aumentar a produtividade do 
funcionário. “Nossa análise apontou uma 
correlação entre a maneira que os gesto-
res alocam seu tempo e a produtividade do 
funcionário,” explicou Carvalho. “Se houver 
um aumento de 10 pontos no tempo que 
um gestor passa em supervisão ativa dos 
funcionários, ocorre um aumento de 2 pon-
162 - 163
tos no tempo produtivo do trabalhador. No 
Brasil, esta diferença de 13 pontos poderia 
ser traduzida em um aumento de 2,6% em 
produtividade de funcionários.” Os gesto-
res no mundo inteiro passam apenas 7% 
de seu tempo supervisionando ativamente 
seus funcionários.
Fonte: MELO, Pollyanna. Estudo revela que problemas de comunicação interna interferem 
na produtividade. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-
-e-negocios/estudo-revela-que-problemas-de-comunicacao-interna-interferem-na-produtivida-
de/19002/>. Acesso em: 01 fev. 2013.
MATERIAL COMPLEMENTAR
164 - 165
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Comunicação estratégica para resultados
Entrevista - As dimensões da comunicação, abordadas nesta entrevista, mostram como evitar 
interpretações equivocadas e desenvolver a fl uência verbal para agilizar as negociações e a 
execução de projetos.
Fonte: HSM. Canal do Portal HSM no You Tube. 
http://www.youtube.com/watch?v=Bluk1OUp67Y
Jerry Maguire - A grande virada
Direção: Cameron Crowe 
Gênero: Comédia
Sinopse: O fi lme conta a história de Jerry Maguire, um 
agente que cai em desgraça, e que acaba por manter 
apenas um cliente, um famoso e problemático jogador 
de futebol. Através desta relação, o fi lme discute aspectos 
como amizade, solidariedade e capacidade de mudar. Há 
muitas habilidades de um RP que podem ser vistas neste 
fi lme.
CONCLUSÃO
164 - 165
Prezado(a) Acadêmico(a), procuramos trazer para você os principais conceitos a 
respeito de Comunicação Empresarial e Negociação. Para tanto, abordamos as de-
finições teóricas e, neste aspecto, acreditamos que tenha ficado claro para você o 
quanto é estratégica a Comunicação Empresarial e o quão é importante a Nego-
ciação para as organizações. Tão importante que está presente diariamente em 
nossas vidas, e vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode 
alcançar, e o quanto é fundamental agir em busca de um resultado ganha-ganha 
em uma sociedade que, infelizmente proporciona muito mais resultados ganha-
-perde. 
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o entendimen-
to dos assuntos aqui abordados, trouxemos vários exemplos e técnicas para uma 
melhor compreensão sobre Comunicação Empresarial e Negociação. Importante 
também foi a abordagem ampla sempre buscando um contexto cultural, social e 
econômico que interfere em nossas relações pessoais e empresariais. Levantamos 
também aspectos históricos que nos levaram a chegar às formulações, processos e 
técnicas que hoje aplicamos nas organizações. Esse olhar para o passado para en-
tender o presente e visualizar o futuro é algo inerente aos empreendedores que 
pensam em suas organizações como gestores eficientes e antenados.
A questão ética também foi ressaltada, pois é essencial para aplicação dos conheci-
mentos aqui apresentados. Ao pensarmos em uma organização voltada à adminis-
tração estratégica, como aqui abordamos, e contemplando também a comunicação 
como cultura organizacional, temos que sempre levar em consideração o diálogo, o 
respeito e o ouvir nossos parceiros de trabalho, nossos colaboradores e todos aque-
les que integram nossa equipe.
A Comunicação Empresarial também nos trouxe as perspectivas de colocarmos 
nossa organização em uma posição aberta e de relação com todos os públicos de 
interesse. O que não pode ser diferente, pois vimos que a empresa que se fecha e 
foge do diálogo não tem chance na atual sociedade em rede, onde consumidores, 
acionistas, colaboradores e fornecedores estão o tempo todo conectados e que-
rem sempre diálogos. Todos queremos ser ouvidos e as empresas abertas a isso têm 
mais chances de sucesso.
Tratamos os elementos essenciais da Comunicação e de uma boa negociação, mas 
fomos muito além, aprofundando nos assuntos apresentados, e ousamos com a 
busca por temas atuais e de profundo reflexo nas organizações. Fizemos isso inspi-
rados por você, querido(a) acadêmico(a) que busca o novo para inovar.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir em frente 
desenvolvendo ainda mais suas habilidades para implantar a Comunicação Empre-
sarial nas organizações e executar boas negociações.
Até uma próxima oportunidade.
Muito Obrigado!
CONCLUSÃO
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REFERÊNCIAS
166 - 167
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