E2_ADEC

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Augusto Nishimura
OS PAPÉIS DAS 
ORGANIZAÇÕES E DOS 
GESTORES
Sumário
AS ORGANIZAÇÕES PODEM VIVER 
ISOLADAS DO MUNDO? ��������������������������������� 4
O QUE É TER VISÃO SISTÊMICA? ������������������ 5
ENXERGAR O TODO, E NÃO SOMENTE 
AS PARTES! ���������������������������������������������������� 6
CRÍTICAS À TEORIA DA CONTINGÊNCIA ���� 12
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ���� 13
AS ORGANIZAÇÕES PODEM APRENDER?��� 15
QUAL É O PAPEL DOS GERENTES? �������������� 16
ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES! ���������� 17
O QUE PODEMOS APRENDER COM O 
PROCESSO DE PRODUÇÃO DE CARROS? ���� 19
OS JAPONESES SÃO DIFERENTES DOS 
OUTROS? ������������������������������������������������������ 20
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ����������� 22
COMO O AMBIENTE EXTERNO MOLDA A 
GESTÃO INTERNA DAS ORGANIZAÇÕES? �� 27
ONDE ESTAMOS E PARA ONDE VÃO AS 
IDEIAS EM ADMINISTRAÇÃO? �������������������� 32
2
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������� 36
3
AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM VIVER ISOLADAS 
DO MUNDO?
A resposta a essa pergunta parece ser óbvia, es-
pecialmente conhecendo o contexto atual em que 
vivemos. Entretanto, na época em que surgiram 
as ideias de Taylor e Ford, a preocupação estava 
exclusivamente voltada para as questões internas 
da fábrica. Não havia a preocupação com o mer-
cado, pois a demanda era maior que a oferta e, 
portanto, não havia a necessidade de competir por 
mercados. Bastava elevar a produtividade interna 
que os ganhos eram praticamente garantidos!
Descubra aqui o que é Oferta e Demanda?
SAIBA MAIS
4
https://www.dicionariofinanceiro.com/oferta-e-demanda/
O QUE É TER VISÃO 
SISTÊMICA?
Você já percebeu que muitas organizações, ao 
buscar novos profissionais no mercado de tra-
balho, exigem que os candidatos tenham “visão 
sistêmica”? Você saberia dizer exatamente o que 
isso quer dizer? Para ajudá-lo(a) nessa reflexão, 
convidamos você a estudar o conceito de Sistema 
e como é aplicado nas organizações.
Visão Sistêmica é importante para todos!
Visão Sistêmica: a análise dos novos tempos!
SAIBA MAIS
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https://administradores.com.br/artigos/visao-sistemica-e-importante-para-todos
https://brasilescola.uol.com.br/economia/visao-sistemica-analise-dos-novos-tempos.htm
ENXERGAR O TODO, E NÃO 
SOMENTE AS PARTES!
A organização pode ser vista como um sistema. 
Quando uma empresa interage com outra empre-
sa, significa que dois sistemas estão interagindo 
entre si. Quando elas se juntam, formam sistemas 
cada vez maiores.
Aprofunde seu conhecimento sobre As redes de negócios: 
organizações interagindo com organizações.
Essa noção das partes com o todo e saber como 
elas se relacionam é fundamental nessa perspec-
tiva sistêmica. Conceitualmente, um sistema pode 
ser definido como “um conjunto de elementos in-
teragentes e interdependentes relacionados cada 
um ao seu ambiente de modo a formar um todo 
organizado” (SILVA, 2014, p. 330).
Agora vamos analisar visualmente a sua estrutura. 
Um sistema é composto pelos seguintes elementos:
SAIBA MAIS
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https://www.contabeis.com.br/artigos/5060/redes-de-negocios-por-que-apostar-nas-aliancas-estrategicas/
Figura 1: Ilustração de um sistema.
Feedback
PROCESSO
Fonte: Elaboração própria.
Em uma fábrica, as entradas representam os in-
sumos de produção, que passam pelo processo 
produtivo de transformação e tem como saídas 
os produtos fabricados. O feedback é uma retroa-
limentação, cujas informações são utilizadas para 
fins de controle ou reforço.
Essa é a estrutura básica de um sistema. Mas, 
de que maneira diferentes sistemas se inter-rela-
cionam? Vamos responder com um exemplo: do 
ponto de vista de uma fábrica de pneus, as saídas 
(produto final) são os pneus; por outro lado, sob a 
perspectiva das montadoras de carros, esses mes-
mos pneus representam as entradas (insumos) no 
sistema de montagem de carros. Você consegue 
perceber que, dessa maneira, um sistema pode 
interagir com outro e, assim, constituírem sistemas 
cada vez maiores e complexos?
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Figura 2: Ilustração de dois sistemas
Sistema:
Fábrica de Pneus
Entradas Saídas
Feedback
Processo
Entradas Saídas
Feedback
Processo
Sistema:
Montadoras de Carros
Fonte: Elaboração própria.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida pelo 
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972), em que defendeu que um organismo não 
seria composto por elementos separados e que, 
ao invés de enfatizar somente na análise de cada 
elemento, era necessário considerar a inter-relação 
entre esses elementos.
Para compreendermos melhor, analise as figuras 
abaixo. Basicamente, podemos classificar em dois 
tipos de sistemas: fechado e aberto.
Figura 3: Ilustração dos sistemas fechado e aberto.
Fechado Aberto
A B
C
A B
C
Fonte: Elaboração própria.
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Em um sistema fechado, há somente a interação 
interna, não havendo uma preocupação em es-
tabelecer relação com o ambiente. Temos como 
exemplo, os princípios de Taylor, Ford e Fayol.
Os princípios de Taylor, Fayol e Ford caracterizam 
sistemas fechados, onde estes são mecânicos, 
previsíveis e determinísticos, ou seja, suas partes 
funcionam dentro de uma lógica de causa e efeito. 
A administração científica focaliza as organiza-
ções como se elas fossem entidades autônomas, 
absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer 
influência vinda do ambiente externo.
(OLIVEIRA et al., 2017)
É importante ressaltar que Taylor, Ford ou Fayol não 
enxergavam necessariamente as organizações sob a 
perspectiva da Teoria dos Sistemas. Essa perspectiva 
foi considerada posteriormente, trazendo novos olhares 
para o mesmo fenômeno. Estamos, portanto, analisando 
e contrapondo ideias já estabelecidas a partir da lente de 
outras teorias que foram surgindo ao longo do tempo.
FIQUE ATENTO
9
Em um sistema aberto, em contrapartida, há cons-
tante interação entre as empresas. Os pesquisa-
dores Daniel Katz e Robert Kahn, da Universidade 
de Michigan, foram defensores da aplicação dos 
conhecimentos sobre Sistemas nas organizações. 
Eles enxergavam as organizações como um sis-
tema social, que interagem com o meio e sofre 
influências de variáveis incontroláveis do ambiente. 
Por isso, era muito difícil estabelecer fronteiras, 
uma vez que o indivíduo poderia pertencer a um 
ou mais sistemas sociais.
Uma pessoa pode pertencer a quantos sistemas sociais? 
Por exemplo, um engenheiro pertence ao sistema social 
da empresa em que trabalha; do clube de tênis ao qual 
pertence; do condomínio onde mora; da instituição de 
ensino em que realiza sua pós-graduação; do grupo 
de amigos que se reúne semanalmente; da instituição 
filantrópica em que presta serviços voluntários, e sem 
esquecer-se do primeiro sistema social, que é a família! 
E você, com quais sistemas sociais você possui vínculo?
Portanto, com o que acabamos de aprender, você 
conseguiria explicar a habilidade “visão sistêmi-
ca” de um profissional, que é tão requerida pelas 
organizações?
REFLITA
10
Acesse o Podcast 1 em Módulos
Aprofunde no tema Visão Sistêmica.
SAIBA MAIS
11
https://www.youtube.com/watch?v=m9uSL93pJR8
CRÍTICAS À TEORIA DA 
CONTINGÊNCIA
Como podemos verificar, a Teoria da Contingência 
dá ênfase nas diferenças entre as organizações, 
mas deixa de lado a análise das semelhanças 
entre elas. Além disso, não identifica qual seria a 
variável externa mais significativa que influencia 
a organização (REBOUÇAS, 2012).
12
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
O movimento da APO trouxe avanços significativos 
para o pensamento administrativo e fez surgiu 
outra abordagem: A Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. Trata-se de uma maneira de traba-
lhar diversas visões ao mesmo tempo, buscando 
considerar as diferentes perspectivas e como elas 
podem ser agregadas para constituir um corpo de 
conhecimento.
Essa perspectiva pode ser vista como um desdo-
bramento da Teoria Comportamental, uma vez 
que ela trabalha a questão das mudanças na or-
ganização, tanto em termos culturais, quanto em 
termos estruturais.Outro aspecto é a adaptação ao ambiente exter-
no, devendo considerar os aspectos ambientais 
externos para que os ajustes internos ocorram. 
O Desenvolvimento Organizacional, portanto, dá 
respaldo a esse processo de adaptação. Se o 
ambiente está enfrentando rápidas mudanças, é 
necessário que as organizações possam se adaptar 
de maneira ágil e efetiva.
Segundo Ribeiro (2016), os pressupostos dessa 
visão estão relacionados a:
13
 y Constante e rápida mutação do ambiente: 
mudanças econômicas, sociais, tecnológicas que 
têm grande influência na empresa.
 y A necessidade de contínua adaptação: a or-
ganização é um sistema dinâmico, em constante 
interação com um ambiente em rápida mutação, 
o que leva à necessidade constante de adaptação.
 y Interação entre organização e ambiente, 
indivíduo e organização, e objetivos individuais 
e organizacionais: um dos fatores mais impor-
tantes para o sucesso da organização será a sua 
capacidade de interagir com o ambiente e produ-
zir respostas rápidas às constantes mudanças 
ambientais; quanto maior a interação entre esses 
fatores mais fácil será sua adaptação.
 y Mudança organizacional planejada: a organi-
zação precisa estar preparada para as mudanças 
e planejar com antecedência as que forem possí-
veis. Esse processo deve ser contínuo dentro da 
empresa.
14
AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM APRENDER?
A resposta é sim! Um dos aspectos do Desenvol-
vimento Organizacional é compreender que as 
organizações podem aprender. As pessoas que 
compõem a equipe aprendem individualmente e 
coletivamente, trazendo novas soluções e pers-
pectivas para a organização.
O primeiro passo é realizar o diagnóstico da situ-
ação. Essa atividade é essencial para identificar 
os problemas e desvios que podem estar preju-
dicando a eficiência e eficácia da organização. 
Uma vez realizado o diagnóstico, parte-se para a 
segunda etapa, que é a ação para a mudança. São 
estipuladas metas para levar a organização de uma 
situação atual para a desejada, por meio da reali-
zação de planejamento conduzido pelas equipes. 
Por fim, na consolidação, busca-se a estabilização 
da nova situação, além da realização de análises 
constantes sobre essa nova situação alcançada.
Aqui você pode ser aprofundar no Desenvolvimento 
Organizacional e Administração por Objetivos.
SAIBA MAIS
15
https://www.youtube.com/watch?v=M9t1y9wTyco
QUAL É O PAPEL DOS 
GERENTES?
Vamos iniciar a nossa reflexão a partir do ponto 
de vista do gestor. Suponha que você acabou de 
ser promovido(a) à primeira posição de gerência 
de sua carreira. Trata-se, portanto, de um desafio 
que você deverá encarar e, para isso, deverá não 
somente gerenciar as questões técnicas, mas 
também liderar uma nova equipe. O que você faria?
Para poder ajudá-lo(a) nessa resposta, vamos co-
nhecer as diferentes perspectivas sobre a função 
e o papel dos gerentes nas organizações.
16
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES!
De acordo com o pesquisador Herbert Simon 
(1916-2001), administrar significa tomar decisões. 
Segundo ele, trata-se de um processo composto 
por três passos: análise do problema, identificação 
de alternativas, e tomada de decisão. Para ele, o 
gestor é aquele que toma decisões satisfatórias 
e cumpre os requisitos mínimos necessários para 
o alcance dos objetivos. Ele classificou esse pro-
fissional como homem administrativo.
Figura 4: Processo de decisão do homem administrativo.
ANÁLISE DO 
PROBLEMA
IDENTIFICAÇÃO 
DE 
ALTERNATIVAS
ESCOLHA DA 
ALTERNATIVA
Fonte: Elaboração propria.
Além disso, há dois tipos de decisão: as progra-
madas, que se repetem e são padronizadas; e as 
não programadas, que requerem dos gestores ha-
bilidades de julgamento e criatividade para tomar 
decisões (MAXIMIANO, 2018).
17
Descubra aqui como fazer boas escolhas e tomar deci-
sões em situações complexas.
SAIBA MAIS
18
https://exame.com/colunistas/gestao-fora-da-caixa/como-fazer-boas-escolhas-e-tomar-decisoes-em-situacoes-complexas/
O QUE PODEMOS APRENDER 
COM O PROCESSO DE 
PRODUÇÃO DE CARROS?
Vamos agora mudar a nossa perspectiva de aná-
lise. Se, por um lado, há a preocupação quanto à 
formação de gestores com habilidades para exe-
cutar suas atribuições, tomar decisões e assumir 
diferentes papéis, por outro lado, a administração 
também se ocupa em compreender as soluções 
idealizadas pelos gestores que resultaram em 
importantes ganhos às organizações.
Você se lembra de quando estudamos sobre as 
contribuições de Henry Ford para o mundo da admi-
nistração? As inovações aplicadas em sua fábrica 
revolucionaram o processo produtivo na época e, 
até hoje, é possível identificar como as suas ideias 
estão sendo aplicadas nas organizações.
Agora a novidade é que outra montadora de au-
tomóveis, ao inovar em seu processo produtivo 
e na forma de como lidar com as empresas que 
fazem parte de sua cadeia produtiva, revolucionou 
novamente a área e trouxe um novo olhar sobre 
o processo produtivo. Vamos aprender sobre as 
ideias aplicadas pela empresa Toyota.
19
OS JAPONESES SÃO 
DIFERENTES DOS OUTROS?
Toyota emplaca 7 entre os 10 modelos mais confiáveis 
dos EUA em 2017.
Pesquisa realizada pela Consumer Reports teve como 
base a experiência de 400 mil proprietários.
Realizado anualmente pela prestigiada publicação Con-
sumer Reports, o ranking que reúne os modelos e marcas 
mais confiáveis dos Estados Unidos foi especialmente 
positivo para a Toyota nesta edição de 2017. Conforme 
divulgado pela revista, a gigante japonesa emplacou nada 
menos que 7 entre os 10 modelos mais bem avaliados 
pelos consumidores do país - ao todo foram 4 veículos 
próprios e 3 da divisão de luxo Lexus. Dois detalhes, em 
especial, chamam a atenção: alguns deles estão à venda 
no Brasil (como o SUV RAV4 e o sedã médio-grande ES) 
e nada menos que 9 são de origem asiática.
(Fonte: https://motor1.uol.com.br/news/184166/
toyota-ranking-confiabilidade-eua-2017/.)
Quando você pensa em um carro, um eletrônico 
ou qualquer produto fabricado por empresas japo-
nesas, o que vem à sua mente? Há muito tempo, 
a qualidade de seus produtos, a durabilidade, a 
confiabilidade, dentre outros atributos, sempre 
foram destaque entre os consumidores do mundo.
20
Porém, você sabia que nem sempre foi assim no 
Japão? A montadora Toyota, que hoje é uma das 
gigantes do ramo automobilístico, teve de superar 
desafios devido às restrições encontradas, como 
falta de espaço físico e de mão de obra. A partir 
das novas ideias aplicadas para superar esses 
obstáculos, os gestores conseguiram emplacar 
um modelo produtivo que é até hoje imitado pelos 
seus concorrentes. Vamos conhecê-lo?
21
O SISTEMA TOYOTA DE 
PRODUÇÃO
Você saberia dizer por que a Toyota revolucionou 
o modo de gerenciar as organizações? O que essa 
montadora fez de tão diferente daquilo que era 
aplicado até então?
O Modelo Japonês de Gestão (MJG) tem sido 
apresentado como o contraponto moderno das 
técnicas tayloristas de administração de empresas. 
Por oposição ao trabalho parcelar, simples e seg-
mentado, desenvolvido nas empresas tayloristas, o 
trabalho nas empresas japonesas é caracterizado 
como polivalente e politécnico. Em contraposição 
à contínua desqualificação da força de trabalho 
ocidental, o trabalhador japonês aparece em es-
tado de permanente qualificação. Em confronto 
com a hierarquia de ferro das firmas tayloristas, 
as empresas japonesas são apontadas como mo-
delos de gerência participativa. E mais. Intocados 
pelo desemprego provocado pela desqualificação 
taylorista do trabalho, os trabalhadores japoneses 
fazem carreira, têm seus salários reais reajustados 
periodicamente e seus empregos são assegurados 
por toda a vida
(MALAGUTI, 1996, p.1).
22
Indo direto ao ponto, o sistema Toyota de produção 
revolucionou a forma de produção de automóveis. 
Pode-se dizer também que essa empresa influen-
ciou e inspirou empresas de outros setores pela 
eficiência e eficácia de seu modelo de gestão. 
Mas como?
Seu método de gestão trouxe inúmeros ganhos emeficiência e eficácia. Enfatizou muito a questão da 
qualidade e também da eliminação de desperdícios. 
Para reduzir os desperdícios, a Toyota implantou o 
método de produção flexível e o sistema just in time.
Na produção flexível, o trabalhador necessita enten-
der todo o processo de produção. Note que essa 
é uma perspectiva inversa daquela proposta por 
Taylor e Ford, em que o operário se especializava 
em uma função específica.
O que o filme “Tempos Modernos”, estrelado pelo ator 
Charles Chaplin, trouxe de críticas ao sistema produtivo 
vigente em sua época? Confira aqui a análise crítica do 
filme. Neste outro link você pode assistir a um trecho 
do filme.
REFLITA
23
https://blog.portaleducacao.com.br/analise-critica-do-filme-tempos-modernos-com-charles-chaplin/
https://www.youtube.com/watch?v=4PaGw4ZRmWY
Um dos grandes desperdícios encontrados no 
sistema de produção era o acúmulo de estoque. 
Mas, você saberia dizer por que o estoque era con-
siderado um desperdício, se o estoque de matéria 
prima, por exemplo, é necessário para alimentar o 
processo produtivo?
Basicamente, a ideia era de que, se havia esto-
que em demasia, significava que havia “dinheiro” 
parado e, por isso, representava um desperdício 
de recursos, que poderiam ser usados em outras 
questões mais importantes na empresa. Além dis-
so, se havia estoque, era necessário haver espaço 
físico, ou seja, mais um custo que onerava todo o 
processo de produção.
Pois bem, nesse aspecto, a Toyota inovou, quebrou 
paradigmas, revolucionou ao compreender que 
era necessário eliminar os estoques. Mas como 
eliminar os estoques, sem prejudicar a produção?
A Toyota implantou o sistema just in time, em que a 
matéria prima deveria chegar ao local de produção 
no momento exato de sua produção. Basicamen-
te, houve uma inversão da lógica da decisão em 
produzir ou não produzir. Se antes a produção era 
realizada para que houvesse estoque, para depois 
a empresa buscar compradores para os produtos 
já fabricados, agora esperava-se a realização do 
pedido formal de clientes para, só então, iniciar 
24
a produção. Ou seja, é a chamada produção por 
demanda.
Em outras palavras, no sistema tradicional, a 
produção é “empurrada” para frente, forçando a 
produção; no sistema de fluxo contínuo do tipo just 
in time, a produção é “puxada” a partir da demanda 
por aquele produto.
Figura 5: 
Fonte: www.revistaespacios.com
A figura 3 ilustra esse processo. Na produção em-
purrada, os setores atuam de maneira isolada e não 
interligada, cada um atuando conforme as metas 
específicas de sua área. Note que há acúmulo de 
matéria prima e de estoques intermediários nos 
processos. Já na produção puxada, os setores 
trabalham em um único fluxo, eliminando estoques 
25
https://www.revistaespacios.com/a15v36n14/153614010.html
intermediários e possibilitando maior agilidade à 
produção.
Para que esse processo desse certo, a Toyota se 
aproximou muito de seus fornecedores, selecio-
nando poucos, porém com alto grau de sinergia e 
compromisso, para que as informações sobre as 
necessidades produtivas pudessem percorrer por 
toda a cadeia e possibilitar que os insumos fossem 
entregues somente no momento da produção de 
maneira coordenada e pontual.
Aqui você pode conhecer o sistema Toyota de produção.
Acesse o Podcast 2 em Módulos
SAIBA MAIS
26
http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html
COMO O AMBIENTE 
EXTERNO MOLDA A 
GESTÃO INTERNA DAS 
ORGANIZAÇÕES?
Como verificamos nas ideias clássicas de Taylor, 
Ford e Fayol, a preocupação estava voltada para os 
aspectos internos das fábricas, em que se buscava 
o aumento da eficiência. Com o passar do tempo, 
novas perspectivas foram surgindo, dando espaço 
ao pensamento administrativo que considerava a 
influência externa, moldando a organização inter-
namente, conforme defendem as teorias contin-
gencial e sistêmica. Pode-se dizer que houve uma 
migração do foco interno para o foco externo e, 
atualmente, considera-se que a empresa é uma 
organização complexa, que sofre influência e é 
capaz de influenciar de diversas maneiras.
As organizações foram se desenvolvendo e seus 
impactos na sociedade também foram crescendo. 
Além dos inúmeros benefícios, isso também tem 
trazido consequências para a sociedade. Elas são 
chamadas de externalidades. As externalidades 
podem ser positivas ou negativas.
27
Descubra aqui o que são externalidades positivas e 
negativas.
Essas consequências têm levado a sociedade 
a discutir e questionar as atitudes de algumas 
empresas e, diante dessa pressão, essas organi-
zações tiveram de se adaptar aos novos tempos. 
A questão da ética empresarial, responsabilidade 
social empresarial e responsabilidade ambiental 
são assuntos recorrentes e que muitas organiza-
ções têm buscado atender e incorporar em sua 
missão e valores.
Muitas disfunções do sistema empresarial levaram 
também ao surgimento de novos conceitos na área 
empresarial. A Enron, gigante empresa americana 
do setor de energia, solicitou, em 2001, a concor-
data de suas operações, em função de uma séria 
crise ética que envolveu bancos para manipular 
dados financeiros. A partir da quebra da empresa, 
que marcou o período, foram descobertas novas 
fraudes em outras empresas, impulsionando a 
aplicação das ideias de Governança Corporativa 
nas organizações.
SAIBA MAIS
28
https://www.youtube.com/watch?v=IaTQS2FXCpo
O caso Enron.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as 
empresas e demais organizações são dirigidas, 
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacio-
namentos entre sócios, conselho de administração, 
diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais 
partes interessadas.
As boas práticas de governança corporativa con-
vertem princípios básicos em recomendações 
objetivas, alinhando interesses com a finalidade 
de preservar e otimizar o valor econômico de lon-
go prazo da organização, facilitando seu acesso a 
recursos e contribuindo para a qualidade da gestão 
da organização, sua longevidade e o bem comum.
A Governança Corporativa, portanto, possui prin-
cípios amplamente divulgados pelo mundo que 
regulamentam como as organizações devem ser 
geridas. Cabem a elas considerar todos os atores 
que interagem ou sofrem influência da ação da 
organização. Esses atores são conhecidos como 
stakeholders, que podem ser pessoa física (clien-
SAIBA MAIS
29
https://www.youtube.com/watch?v=5MpNETAVLUM
tes, funcionários), pessoa jurídica (fornecedores, 
clientes), governos, entidades, etc., ou seja, são as 
partes interessadas nesse processo. Os princípios 
básicos são quatro: (1) transparência; (2) equida-
de; (3) prestação de contas; (4) responsabilidade 
corporativa.
Aprofunde-se sobre os Princípios da Governança 
Corporativa.
Com relação à Responsabilidade Social Corpora-
tiva, o entendimento mais difundido baseia-se na 
integração de três variáveis: a econômica, a social 
e a ambiental, conhecida como Triple Bottom Line, 
o tripé do desenvolvimento sustentável:
Dados apontam que 68% das multinacionais da 
Europa Ocidental fazem seus relatórios nesse 
esquema, medindo resultados em termos sociais, 
econômicos e ambientais, enquanto nos EUA a 
porcentagem é de 41%. Por enquanto, nenhuma 
empresa é obrigada por lei a apresentar seus re-
sultados dessa maneira, é uma escolha da própria 
organização comprometida com o desenvolvimento 
sustentável.
SAIBA MAIS
30
https://www.ibgc.org.br/governanca/governanca-corporativa
https://www.ibgc.org.br/governanca/governanca-corporativa
(Fonte: http://www.administradores.com.br/noti-
cias/negocios/o-que-e-triple-bottom-line/102114. 
Acesso em: 27 dez. 2018.
Figura 6: Tripé do desenvolvimento sustentável.
Social
EconômicaAmbiental
Fonte: Elaboração própria.
A responsabilidade social corporativa e a respon-
sabilidade ambiental são contempladas nesse 
modelo, em que os resultados empresariais são 
mensurados a partir dessastrês dimensões. Basi-
camente, as organizações podem buscar lucros, de 
maneira sustentável e que respeitem as dimensões 
sociais e ambientais.
31
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-triple-bottom-line/102114
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-e-triple-bottom-line/102114
ONDE ESTAMOS E PARA 
ONDE VÃO AS IDEIAS EM 
ADMINISTRAÇÃO?
A Estratégia Empresarial é um tema atual e muito 
utilizado nas organizações. A ideia partiu das 
estratégias de guerra, em que exércitos tomavam 
decisões e realizavam ações em função do mo-
vimento do oponente. Apesar de a concorrência 
entre empresas não envolver embate armado, como 
ocorria nas guerras, a noção de que era preciso 
fazer a leitura do todo e tomar decisões também 
em função da ação do outro passou a fazer parte 
do dia a dia das organizações.
Segundo Maximiano (2018), a prática da estratégia 
pode ser estudada com base em quatro perspec-
tivas distintas:
Tabela 1: Quatro perspectivas da prática estratégica.
PARADIGMA DO 
MERCADO
Esta perspectiva (ou modelo), que se 
origina de economistas, enfatiza a 
ação das variáveis externas à em-
presa. Baseia-se na premissa de que 
o ambiente, ou seja, a organização 
ou estrutura do ramo de negócios, é 
o fator principal na escolha que as 
empresas fazem das estratégias para 
serem competitivas, muito mais do 
que as decisões internas.
32
VISÃO BASEADA EM 
RECURSOS
Esta perspectiva enfatiza a ação das 
variáveis internas à empresa. Nesse 
modelo, os recursos de todos os tipos 
são valorizados e mobilizados como 
principais determinantes na formu-
lação e implantação de estratégias 
organizacionais.
MODELO DE 
NEGÓCIOS
O modelo de negócios é uma das 
perspectivas mais recentes sobre a 
estratégia das empresas. É mais que 
um modelo - é uma ferramenta que 
faz a integração sistêmica de muitas 
variáveis da empresa para transfor-
má-las em guia de análise e decisão 
sobre estratégia e competitividade.
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
Esta perspectiva também é instru-
mental e oferece um roteiro para o 
processo de planejar a estratégia, com 
base na análise SWOT. A estratégia 
é planejada e executada por meio de 
liderança, comunicação, planejamen-
to operacional e trabalho nas áreas 
funcionais. Os resultados da execução 
da estratégia são avaliados e o ciclo 
planejamento-execução-controle se 
repete.
Fonte: Elaboração própria.
O planejamento estratégico empresarial é uma 
ferramenta que possibilita realizar análises do 
ambiente interno, identificando os pontos fortes 
e fracos; e do ambiente externo, mapeando as 
oportunidade e ameaças atuais e futuras. Por 
meio dessas informações, os gestores descre-
vem possíveis cenários futuros e, assim, adotam 
estratégias para cada situação. Após a definição 
33
das estratégias, elas devem ser desdobradas em 
ações nos demais níveis organizacionais.
Outro assunto bastante comum nos dias atuais 
é o empreendedorismo. Segundo Maximiano 
(2018), empreendedor é aquele que assume riscos 
para lançar uma empresa no mercado. Também 
é conhecido como um perfil ou comportamento 
em que o indivíduo mobiliza recursos para iniciar 
uma organização.
Empreendedor por necessidade e por oportunidade. Há 
diferença? Confira aqui.
Além disso, com a emergência da internet, globali-
zação e novas formas de organização do trabalho, 
diferentes perspectivas emergiram para dar conta 
dessas novas necessidades. A administração no 
mundo digital tem como desafio gerenciar as ati-
vidades em um ambiente em que a tecnologia da 
informação avança rapidamente e a inteligência 
artificial é incorporada no dia a dia das organiza-
ções. Surgem novas formas de trabalho, como 
home office e trabalho colaborativo, além das 
profissões que tendem a ser substituídas pela 
automação. Cabe, portanto, aos profissionais e 
SAIBA MAIS
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https://andrebona.com.br/empreender-por-oportunidade-ou-necessidade/#:~:text=Empreender%20por%20oportunidade%2C%20portanto%2C%20significa,falta%20de%20melhores%20alternativas%20profissionais.
às organizações estarem atentos às mudanças e 
antecipar tendências. Como o futuro é construído 
pela própria sociedade, é papel dos gestores par-
ticipar ativamente desse processo de mudança, 
assim como fizeram os profissionais, os estudiosos 
e as organizações que estudamos aqui.
Confira o vídeo sobre o futuro da Administração.
SAIBA MAIS
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https://www.youtube.com/watch?v=x_bIwEE3pVI
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Organizacional e Gestão sob a Ótica da Teoria da 
Contingência. Gestão e Regionalidade, v.26, n.78, 
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https://www.revistaespacios.com/a15v36n14/153614010.html
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	Referências Bibliográficas & Consultadas