Gestão de Operações e Logística

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Gestão de Operações 
e Logística I 
Disciplina na modalidade a distância
Créditos
Unisul – Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
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5ª edição revista e atualizada 
Design instrucional
 Dênia Falcão de Bittencourt
Flavia Lumi Matuzawa
José Roberto Sampaio
Moacir Fogaça
Palhoça
UnisulVirtual
2010
Gestão de Operações
e Logística I
Livro didático
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
José Roberto Sampaio 
Moacir Fogaça
Design Instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Flávia Lumi Matuzawa 
Michele Antunes Corrêa (5ª edição rev. e atual.) 
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Sandra Martins 
Alice Demaria Silva (5ª edição rev. e atual.)
Jordana Paula Schulka (5ª edição rev. e atual.)
Revisão Ortográfica
B2B
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © UnisulVirtual 2010
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. 
658.78
S18 Sampaio, José Roberto
Gestão de operações e logística I : livro didático / José Roberto 
Sampaio, Moacir Fogaça ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt, 
Flavia Lumi Matuzawa ; [assistente acadêmico Michele Antunes Corrêa]. – 
5. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2010.
280 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Logística empresarial. I. Fogaça, Moacir. II. Bittencourt, DêniaFalcão 
de. III. Matuzawa, Flavia Lumi. IV. Corrêa, Michele Antunes. V. Título.
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 – Logística Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 – Previsão de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e 
de Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
UNIDADE 4 – Logística Reversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
UNIDADE 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e 
Nível de Serviço ao Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
UNIDADE 6 – Fundamentos da Logística Internacional e 
Operadores Logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
UNIDADE 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e 
Sistemas de Informação Aplicados à Logística . . . . . . . . 173
UNIDADE 8 – Gestão de Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
UNIDADE 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos . . . . . . . 215
UNIDADE 10 – Gestão de Compras e Negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 267
Sumário
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Operações 
e Logística I. 
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem 
autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente 
selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar 
uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe 
o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às 
múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será 
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema 
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica 
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou 
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e 
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem 
à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como 
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, este 
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e 
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. 
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe 
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
Palavras do professor
Caros acadêmicos, 
A disciplina Gestão de Operações Logística I 
traz conceitos importantíssimos para a perfeita 
compreensão deste campo de estudos. 
Com esse nome, a Logística é um campo de trabalho 
bem novo no Brasil, embora de forma inominada, a 
Logística vinha sendo trabalhada há muito tempo. 
Veja, por exemplo, transportes, compras etc, já eram 
feitos mesmo que com nomes diferentes. 
Mas, enfim, só mudou o nome? Não. Houve mudanças 
significativas em termos estratégicos e que levaram 
a mudanças na operacionalização propriamente dita. 
Foram verificadas reduções de custo na medida em que 
se trabalhava a integração logística, o nível de serviço 
ao cliente, ECR (Efficient Consumer Response), 
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and 
Replenishment), EDI (Eletronic Data Interchange). 
Novos conceitos como cadeia de abastecimento, 
logística reversa etc, passaram a ser bem conhecidos. 
Procure assimilar os conteúdos aqui apresentados para 
que você possa ampliar sua base de conhecimentos 
e com isso disputar as melhores oportunidades 
oferecidas aos bons profissionais, pelo mercado de 
trabalho. 
Espero que você tire o máximo proveito do assunto 
aqui tratado.
Professor Moacir Fogaça
Plano de estudo
O plano de estudos visa orientá-lo/a no desenvolvimento 
da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que 
esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas 
de organizar o seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual 
leva em conta instrumentos que se articulam e se 
complementam. Assim, a construção de competências 
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das 
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
 � o livro didático; 
 � o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - 
EVA; 
 � as atividades de avaliação (complementares, a 
distância e presenciais). 
Ementa
O papel estratégico da Gestão Patrimonial e de 
Materiais. Compras e novas tendências em compras. 
Negociação. Previsão de Demanda. Gestão dos 
Estoques. Controle de Inventário. Origem e Evolução 
da Logística. Logística Reversa. Processamento de 
Pedidos. Conceitos da Qualidade aplicados à Logística. 
Gestão da Cadeia de Suprimentos. Fundamentos 
da Logística Internacional. Gestão da Distribuição 
Física. Nível de Serviço ao Cliente. Localização de 
Fábricas e Centros de Distribuição. Armazenagem, 
Movimentação e Equipamentos para a movimentação de 
materiais. Sistemas de Informação aplicados a Logística. 
Operadores Logísticos. 
12
Universidade do Sul de Santa Catarina
Carga Horária
60 horas – 4 créditos
Objetivos
Geral:
Estabelecer as bases para a compreensão da logística Empresarial 
em todos os seus aspectos e nuances.
Específicos:
 � Entender e possibilitar aplicações das técnicas de previsão 
de demanda.
 � Conhecer as principais técnicas de Gestão Patrimonial.
 � Assimilar e trabalhar com o conceito de Logística 
Reversa.
 � Reconhecer os princípios conceituais da Qualidade.
 � Aprender as bases para entender a Logística 
Internacional e os Operadores Logísticos.
 � Entender as formas básicas como são estudadas a 
Localização de fábricas e Cd’s.
 � Pesquisar e entender os principais sistemas de informação 
aplicados a Logística.
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Gestão de Operações e Logística I
Conteúdo programático/objetivos
Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de 
conhecimentos que você deverá deter para o desenvolvimento de 
habilidades e competências necessárias à sua formação. Neste 
sentido, veja a seguir as unidades que compõem o livro didático 
desta disciplina, bem como os seus respectivos objetivos. 
Unidades de estudo: 10
Unidade 1 – Logística Empresarial
Esta unidade irá abordar a evolução histórica da Logística, 
seu relacionamento com o Marketing e seu papel na empresa 
moderna. Você irá conhecer também como a Logística melhora o 
nível de serviço ao cliente.
Unidade 2 – Previsão de demanda
O objetivo básico desta unidade é oportunizar ao aluno as 
técnicas de se fazer previsão de compras ou de vendas (demanda).
Unidade 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e de Material
Esta unidade tem o objetivo de mostrar ao aluno detalhes sobre a 
Gestão Patrimonial e forma de efetuar alguns cálculos.
Unidade 4 – Logística Reversa
Esta unidade permitirá entender os aspectos fundamentais 
envolvidos com a devolução e ou reciclagem de produtos / 
matérias-primas.
14
Universidade do Sul de Santa Catarina
Unidade 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e Nível de Serviço 
ao Cliente
Nesta unidade será apresentada a base conceitualda qualidade, 
de forma genérica, no sentido de que se possa mensurar a 
importância da qualidade na atualidade.
Unidade 6 – Fundamentos da Logística Internacional e Operadores 
Logísticos
Esta unidade tem como finalidade entender o que acontece em 
termos de Logística em outros países e suas implicações em 
nosso País.
Unidade 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e Sistemas de 
Informação aplicados à Logística
O objetivo desta unidade é estudar as decisões relativas à localização 
das fábricas e CDs. Também serão estudados alguns dos aspectos 
ligados aos sistemas de informações aplicados à Logística.
Unidade 8 – Gestão de Estoques
Esta unidade tratará dos objetivos e funções dos estoques nas 
organizações, das políticas de estoque, do custo de manter 
estoques e das técnicas de reposição destes.
Unidade 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos
Nesta unidade você irá entender como se formam e as formas de 
gestão das cadeias de suprimentos.
Unidade 10 – Gestão de Compras e Negociação
Esta unidade tem o objetivo de estudar a gestão de compras nas 
empresas e as técnicas de negociação.
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Gestão de Operações e Logística I
Agenda de atividades/ Cronograma
 � Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar 
periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos 
seus estudos depende da priorização do tempo para a 
leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e 
da interação com os seus colegas e professor tutor.
 � Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço 
a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina 
disponibilizado no EVA.
 � Use o quadro para agendar e programar as atividades 
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
16
Universidade do Sul de Santa Catarina
Atividades
 
Demais atividades (registro pessoal)
1UNIDADE 1Logística empresarial
Objetivos de aprendizagem
 � Conhecer a evolução histórica da função da Logística; 
 � Identificar o relacionamento entre Logística e Marketing;
 � Entender o papel estratégico da Logística 
na empresa moderna;
 � Conhecer como a Logística melhora o nível 
de serviço ao cliente.
Seções de estudo
Seção 1 O que é Logística empresarial?
Seção 2 Como são constituídas as atividades Logísticas?
Seção 3 Qual o relacionamento entre Logística e 
Marketing?
Seção 4 O que é serviço ao cliente?
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Quando você atende um cliente, atende simultaneamente 
um objetivo da empresa (vender, prestar serviço, etc.). E este 
processo de atendimento às necessidades do cliente externo e aos 
objetivos do “negócio” precisa ser feito com eficácia. Neste ponto 
é que aparece a Logística.
SEçãO 1 - O que é Logística Empresarial?
A resposta e o grau de sua importância você já obterá ao 
responder algumas perguntas-problema citadas por Lambert et al 
(1998), acompanhe:
 � quantas vezes você foi adquirir um produto anunciado 
em promoção e não o encontrou?
 � já aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone 
ou pedido) e receber a entrega errada?
 � você já enviou uma mercadoria e o destinatário não 
recebeu ou chegou trocada?
E assim poderiam ser citados outros tantos problemas 
que, felizmente, são minoria, pois a maioria das vezes 
conseguimos encontrar a promoção, receber e enviar os 
produtos com sucesso. 
Então a Logística cuida disto tudo? Logística é isso?
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Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
Segundo o CLM (Council of Logistics Management), 
Conselho de Gerenciamento da Logística (1988), um 
dos mais famosos grupos de profissionais de Logística 
e com milhares de associados, a definição diz que 
gestão Logística é:
“O processo de planejamento, implementação e 
controle do fluxo e armazenamento eficiente e 
econômico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as 
informações a eles relativas, desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o propósito 
de atender às exigências dos clientes” 
Para compreender melhor, a seguir acompanhe em detalhe o que 
quer dizer alguns trechos desta definição: 
 � fluxo e armazenamento eficiente e econômico: quer 
dizer que toda a movimentação (fluxo) dos produtos, 
inclusive sua armazenagem temporária, deve ocorrer de 
modo eficiente (alta produtividade) e ao custo adequado;
 � matérias-primas: insumos que são partes integrantes de 
um produto final, por exemplo, o fio que faz a malha; 
 � materiais semi-acabados: insumos que estão em 
processo; por exemplo, uma gola de camisa;
 � produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;
 � informações relativas: a Logística é 50% fluxo de 
mercadorias e 50% fluxo de informações; por exemplo, 
quando faz um pedido, você precisa confirmar a data que 
vai receber;
 � ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da 
matéria prima;
 � ponto de destino: cliente direto do produto;
 � exigências do cliente: toda a Logística gira em torno da 
exigência do cliente.
20
Universidade do Sul de Santa Catarina
Existem críticas as definições de ponto de origem e ponto de 
destino, Ballou (2001) por exemplo, que entende que elas 
restringem a visão da Logística à área da empresa, sendo que 
atualmente busca-se transpor as fronteiras da organização na 
busca pela colaboração entre as mesmas.
Qual é a origem da Logística?
A palavra Logística sempre esteve ligada à atividade da 
guerra: manter as tropas abastecidas (armas, munição e 
comida) para vencer o inimigo. 
Hoje a competição entre as empresas não deixa de ser uma 
“batalha” na qual o vendedor precisa colocar o produto 
para o cliente de modo eficaz e econômico.
SEçãO 2 - Como são constituídas as atividades 
Logísticas?
Bom, agora que você já sabe o que é Logística e para que ela 
serve, já está preparado para avançar na investigação de quais 
atividades são exercidas pela administração da Logística. A 
próxima pergunta a fazer é:
Quais são as principais atividades da administração 
Logística?
Muitas empresas tratam a Logística como um processo voltado 
unicamente para a redução dos custos operacionais, pois ficam 
atentas no potencial de economia que uma boa gestão da 
21
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
Logística pode viabilizar. Mas, todos os especialistas desta área 
bem sabem que:
A Logística é um conjunto de atividades integradas. 
As economias obtidas pontualmente numa atividade podem gerar 
uma queda de performance em outra.
Por exemplo: através de uma consolidação (acúmulo) 
de cargas mais voltadas para aproveitamento do 
caminhão, você pode reduzir o custo do transporte 
e gerar uma significativa economia para a empresa. 
No entanto, pode haver um aumento do prazo de 
entrega dos pedidos aos clientes e estes começarem a 
procurar outro fornecedor.
Lamber et al (1998) citam que:
Em empresas que não adotarem uma abordagem 
integrada de sistemas, a Logística pode tornar-se um 
conjunto de atividades fragmentadas, sem coordenação e 
pulverizadas em diversas funções organizacionais.
O objetivo deve ser os custos logísticos total, que é a somatória 
de todos os custos logísticos. Isto pode significar eventualmente 
um aumento, por exemplo, no custo do frete, porém gerando um 
ganho de market share significativo (mais clientes, mais volume) 
que reduzirá o custo de produção. 
Para entender melhor esta integração das atividades Logísticas, 
conheça a seguir quais são os seus principais componentes.
22
Universidade do Sul de Santa Catarina
Quais são os componentes da administração da Logística?
Uma vez que a Logística é um conjunto de atividades integradas, 
são diversos os componentes da administração Logística. A seguir, 
acompanhe com atenção os componentes da administração da 
Logística segundo Lambert, Stock e Vantine (1998). 
1. Serviço ao cliente: cada elemento do sistema logístico de 
uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente, 
do produto certo, no lugar certo, nas condições certas, ao 
custo certo e no momento certo. 
2. Processamento de pedidos: a velocidadedo processamento 
de pedidos tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente 
e pode ser um grande diferencial competitivo. 
3. Controle de inventário: atividade crítica, em função da 
necessidade financeira de manter um nível de estoque em 
quantidade adequada para satisfazer clientes e produção.
4. Previsão de demanda: consiste na determinação da 
quantidade de produtos e serviços que os clientes (internos 
e externos) necessitarão em determinado momento. 
5. Tráfego e transporte: consiste no gerenciamento da 
movimentação dos produtos desde o ponto de origem até 
o ponto final (cliente). Envolve:
a) escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário, 
rodoviário, marítimo, dutoviário, etc.);
b) escolha do(s) fornecedores (negociação, qualificação e 
treinamento);
c) escolha da rota especifica buscando agilidade e 
redução de custos;
d) conhecimento das leis e normas regulamentadoras de 
trânsito e transportes (municipais, estaduais, nacionais 
e internacionais).
6. Armazenagem e estocagem: determinação dos volumes 
e localização dos estoques, em função da política 
definida. Atividades típicas:
a) escolher entre atividades próprias, alugadas ou 
terceirizadas;
23
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
b) layout do armazém e fluxo de movimentação; 
c) equipamentos e dispositivos de armazenagem.
7. Localização de fábricas, armazéns/depósitos: a localização 
pode melhorar o serviço ao cliente, porém pode aumentar 
demasiadamente os custos operacionais. Fatores a considerar:
a) custo e qualidade da mão de obra;
b) serviços de transportes e armazenagem (operadores logísticos);
c) impostos municipais e estaduais; incentivos; 
d) segurança e outras disponibilidades (água, energia, etc.)
8. Movimentação de materiais: manuseio e controle do fluxo 
total de produtos, com os seguintes objetivos:
a) eliminar, reduzir ou mecanizar o manuseio;
b) minimizar as distâncias;
c) reduzir os produtos semi-acabados em processo.
9. Compras e suprimentos: atividades de aquisição e manutenção 
das disponibilidades de materiais e serviços necessários. 
Atividades típicas:
a) escolha das fontes de fornecimento;
b) forma de aquisição dos insumos;
c) negociação e programação das compras.
10. Suporte de peças de reposição e serviços: envolve atividades 
ligadas ao pós-vendas e que visam proporcionar suporte 
adequado ao cliente. Constitui parte da Logística reversa e são 
atividades típicas:
a) manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição;
b) acionamento de serviços de assistência técnica;
c) movimentação de equipamentos e retirada de produtos com 
defeito;
d) medição e avaliação de performance.
24
Universidade do Sul de Santa Catarina
11. Embalagem: a embalagem adequada deve atender as 
funções básicas do Marketing e da Logística, sendo para 
esta, as principais aplicações: 
a) proteção do produto contra avarias da movimentação e 
armazenagem;
b) melhorar a armazenagem e o manuseio, reduzindo 
custos;
c) facilitar a separação e a expedição de produtos, 
garantindo acuracidade.
12. Reaproveitamento e remoção de refugos: controle 
e destinação dos subprodutos dos processos visando 
completar o fluxo total de materiais. Constitui parte da 
Logística reversa e são atividades típicas:
a) identificação e mapeamento de todos os refugos 
gerados na atividade;
b) desenvolver fornecedores ou depósitos para os 
subprodutos;
c) conhecer a legislação vigente para cada tipo de 
destinação; 
d) recebimento de embalagens de produtos perigosos 
(práticas ambientais).
13. Administração de devoluções: trata do retorno dos 
produtos rejeitados ou para troca e assistência técnica 
pelos clientes. Constitui outra parte da Logística reversa 
e procura considerar os seguintes aspectos:
a) custo elevado do retorno de produtos; 
b) clientes exigem cada vez mais flexibilidade nas 
devoluções (satisfação);
c) estratégia de Marketing definida para o mercado.
25
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
14. Gestão da cadeia de suprimentos: a cadeia de 
suprimentos constitui o conjunto de empresas que 
participam do atendimento ao cliente, desde a extração 
da matéria-prima, fabricante, transportador, distribuidor, 
lojista, etc. A Logística não pode ficar restrita à empresa, 
sendo necessário então:
a) parcerias com os fornecedores e clientes;
b) colaboração entre as empresas (planejamento 
integrado);
c) visualização em conjunto de oportunidade de redução 
de custos.
Uma vez conhecido quais são os componentes da administração 
Logística, o próximo passo será estudar o relacionamento entre a 
Logística e o Marketing.
SEçãO 3 - Qual o relacionamento entre Logística e 
Marketing?
Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem 
relação direta com o sucesso das ações de Marketing, 
que visam conquistar e manter os clientes. Costuma-se 
dizer que os clientes (e não os patrões) que pagam os 
salários dos funcionários da empresa de quem compram. 
Pois considere o seguinte: são realmente os clientes 
que pagam esses salários, mas fazem-no comprando os 
produtos que lhes são disponibilizados. 
Ou seja, se o produto estiver disponível quando desejarem, estiver 
de acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a 
compra. Caso contrário, o cliente procura outra opção de compra.
26
Universidade do Sul de Santa Catarina
Segundo Lambert et al (1998),
o objetivo de uma empresa é alocar recursos aos 
componentes: produto, preço, promoção e lugar 
(posse), de maneira que leve ao maior nível de lucros 
em longo prazo.
Veja no quadro o relacionamento de cada componente de 
Marketing com a Logística:
Produto 
É cada vez mais difícil diferenciar uma empresa com base no produto, pois 
com a disseminação da informação e tecnologia, muitas organizações têm 
condições e acesso a know-how antes indisponível. Para algumas empresas 
existe um alto custo de desenvolvimento de novos produtos () por exemplo 
- equipamentos mídia), mas para outras, novos produtos serão apenas 
extensões da linha atual () por exemplo - um novo sabor de biscoitos). A 
Logística será um dos diferenciais para decisão nos lançamentos de novos 
produtos, e decisões de mercado.
Preço
O preço que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do 
canal de distribuição utilizado. A empresa sabe que o preço é o montante 
de dinheiro que o fabricante recebe pelo produto, considerando ainda o 
tempo (prazo) que leva para recebê-lo. Variações no preço dos produtos, 
combinadas com variações no preço do mesmo produto ou similar promovidos 
pela concorrência, podem alavancar as vendas e aumentar o lucro, mesmo 
reduzindo o preço. A Logística contribui fortemente para competitividade dos 
preços, através de uma redução integrada de custos.
Promoção
A promoção consiste em alocar recursos como propaganda e oferta para 
atingir determinados objetivos de venda. Nem sempre a resposta do mercado 
será proporcional a este esforço, pois existe uma capacidade absorção do 
mesmo à demanda potencial existente do produto. Neste caso, a Logística 
pode proporcionar um diferencial à medida que possibilita capacidade de 
operar com custos menores.
Lugar (posse)
A disponibilidade do produto representa a conclusão do processo de venda 
(não o financeiro) e isto ocorre com o acesso do cliente ao produto. Além 
disso, os outros componentes de Marketing (produto, preço e promoção) 
podem ser facilmente copiados pela concorrência, porém o serviço ao cliente 
resultante das operações logísticas (o produto certo, no local certo, no tempo 
certo, quantidade e especificações certas e ao preço acordado) certamente 
constitui um diferencial difícil de ser copiado.
Quadro 1.1 : Componentes do Marketing e a Logística 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
27
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
Quais são os canais de distribuição ou de Marketing? 
Segundo a Associação Americana de Marketing, citada 
por Lambert et al (1998), são as estruturas de unidades 
organizacionais dentro da empresa e seusagentes, as firmas 
comerciais fora da empresa, atacado e varejo, através dos quais 
uma mercadoria, produto ou serviço é comercializado. 
Clientes podem ser atendimentos por canais distintos, 
como distribuidores e varejistas, ou até pela própria 
indústria (dependendo do volume adquirido).
Recentemente pequenas empresas no ramo supermercadista 
e farmácias, têm se organizado para aumentar seu volume de 
compras e ter condições de comprar diretamente da indústria. Por 
outro lado, a indústria tem buscado novas formas de atender outros 
níveis do varejo, sem comprometer as suas iniciativas e planos.
É certo que existem vantagens para o pequeno varejista, em 
comprar de um distribuidor, assim como outras vantagens 
existem para a indústria vender ao distribuidor. 
O importante agora é você saber que todos os “atores” 
da economia (indústria, distribuidor, atacadista, 
varejista e consumidor final) estão buscando formas 
colaborativas de melhorar sua competitividade. 
28
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 4 - O que é serviço ao cliente?
Até agora você ficou sabendo que a Logística “faz” acontecer 
o processo de atendimento ao cliente (interno e externo) e está 
fortemente ligada ao Marketing da empresa. Em outras palavras, 
os clientes percebem através da Logística o nível de serviços que 
recebem. Mas o que é mesmo “nível de serviço ao cliente”?
Segundo Lambert et al (1998), o conceito varia de uma 
empresa para outra, e muitas vezes fornecedores e clientes têm 
expectativas diferentes (no mesmo mercado). Significa então 
o parâmetro do desempenho do sistema (logístico) em criar 
utilidade de tempo e lugar, incluindo o pós venda.
Serviço ao cliente representa o resultado do sistema 
de Logística e o componente de “lugar” do mix de 
mercado da empresa. O nível de serviço tem um 
impacto direto em sua fatia de mercado, em seus 
custos totais e sua rentabilidade.
Segundo um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (Customer 
Service), citado por Lambert et at (1998), as principais definições 
apresentadas pelos executivos consultados sobre o que é “serviço 
ao cliente” foram as relacionadas a seguir:
Quanto: Serviço ao cliente:
as atividades Aceitação e entrada do pedido, localização (do produto), processamento 
do pedido (tempo) e contato com o intermediário (representante); 
follow-up de erros e faturamento do pedido.
ao desempenho Expedição (embarque) ao cliente dos produtos solicitados no prazo e 
atendimento completo do pedido (sem itens pendentes).
a filosofia da empresa Como a empresa define e dá importância ao nível de serviço desejado 
pelos clientes.
Quadro 1.2: Serviço ao cliente 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
29
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
Síntese
Nesta unidade você pôde aprender como a Logística surgiu e 
como as organizações buscam a melhoria contínua dos serviços 
que são oferecidos aos clientes.
Você acompanhou que a definição de Logística, conforme a CLM, 
é “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo 
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, 
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as 
informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes”. 
As principais atividades da administração da Logística são: 
serviço ao cliente, processamento de pedidos, elementos 
operacionais, comunicações de distribuição, controle de 
inventario, previsão de demanda, tráfego e transporte, 
armazenagem e estocagem, localização de fábricas, armazéns/
depósitos, movimentação de materiais, compras e suprimentos, 
suporte de peças de reposição e serviços, embalagem, 
reaproveitamento e remoção de refugos, administração de 
devoluções, gestão da cadeia de suprimentos. 
Quanto ao relacionamento entre Logística e Marketing, estudou 
como os 4 “P’s” (produto, preço, promoção e posse) estão 
relacionados com o nível de serviços ao cliente, cujos elementos 
são: disponibilidade do produto, serviço e apoio pós-vendas, 
tratamento eficiente de pedidos e consultas, facilidade nos 
pedidos, representantes técnicos competentes, prazo de entrega, 
confiabilidade, demonstração e equipamentos, e disponibilidade 
de literatura técnica.
30
Universidade do Sul de Santa Catarina
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, 
leia os enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Por que Marketing e Logística apresentam uma dependência mútua? 
2. Defina com suas palavras o que consiste o serviço ao cliente?
31
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 1
3. No seu ponto de vista, qual a atividade mais importante na expectativa 
de atendimento do cliente (nível de serviço)?
Saiba mais
Para você estudar mais os conteúdos abordados nesta unidade 
sugere-se que você leia o artigo: “Escavando Dados no Varejo”, 
de Alexandre Medeiros Rodrigues, disponível na Midiateca do 
EVA. Fonte: <http://ilos.com.br>. Acesso em: 09 dez. 2009.
2UNIDADE 2Previsão de demanda
Objetivos de aprendizagem
 � Entender a previsão de demanda numa empresa.
 � Conhecer as principais técnicas de previsão.
 � Perceber a importância do uso da planilha Excel para 
efetuar as previsões.
Seções de estudo
Seção 1 Cálculo da previsão pelo método do último 
período
Seção 2 Cálculo da previsão pelo método da média 
móvel simples
Seção 3 Cálculo da previsão pelo método da média 
móvel ponderada
Seção 4 Cálculo da previsão pelo método dos 
mínimos quadrados
Seção 5 Cálculo da previsão pelo método da média 
com suavização exponencial
34
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades 
a serem produzidas e, portanto, definem as quantidades de 
materiais que deverão ser compradas. Essas técnicas variam 
de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas 
pequenas empresas é uma atividade estratégica, pois está ligada 
ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for pequena, 
pode-se colocar em risco o atendimento aos clientes e prejudicar 
a imagem da empresa. Se a quantidade comprada for grande 
demais, ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de giro e 
também aumento nos custos de estocagem. 
Você estudará nesta unidade algumas técnicas que poderá seguir 
para efetuar a previsão de compras com menores riscos.
Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas 
é o de comprar conforme o consumo do último período, ou seja, 
repete-se o valor apresentado pela demanda anterior. No entanto, 
existem ainda outros métodos que serão discutidos a seguir. 
Cabe ainda uma observação, a discussão foi iniciada como 
compras para a empresa, mas lembre-se que essas compras 
deverão atender às vendas realizadas pela empresa. 
Siga em frente e bom estudo!
Seção 1 – Cálculo da previsão pelo método do último 
período
Este método de previsão é o mais simples pelo fato de prever 
para o período seguinte a quantidade que ocorreu no período 
anterior. Ele é muito utilizado por pequenas empresas, pois basta 
olhar o que foi vendido, por exemplo, no último mês para saber 
quanto deverá ser comprado para repor o estoque. (DIAS, 1993). 
Observe no Quadro 2.1 esta forma de efetuar a previsão.
35
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
PERÍODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Março 376
Abril 382
 
Repetiu a quantidade do mês de ABRIL
Maio 382

Previsão
Quadro 2.1: Previsão pelo método do último período 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A previsão para o mês de maio, por esta técnica, significa repetir 
a quantidade consumida em abril.
Seção 2 – Cálculo da previsão pelo método da média 
móvel simples
A obtenção da previsão para o próximo período, por este método, 
é feita freqüentemente, pois seu cálculo é muito simples de ser 
efetuado. Consiste na média aritmética aplicada ao consumo 
dos períodos anteriores. Ou seja, somam-se todas as parcelas e 
divide-se pelo número de períodos. 
De acordocom Martins e Laugeni (2005), o cálculo é feito da 
seguinte forma:
Onde: 
P1 a Pn ⇒ Períodos (em meses, anos etc.)
n ⇒ Quantidade de períodos
MMS ⇒ Média Móvel Simples
Observe o exemplo a seguir.
36
Universidade do Sul de Santa Catarina
Certa empresa vendeu um de seus produtos nas 
quantidades e períodos indicados no quadro 2.2. O 
procedimento de cálculo utilizado para encontrar a 
média móvel simples pode ser observado no quadro 2.3.
PERÍODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Março 376
Abril 382
MMS = 380  Previsão
Quadro 2.2: Previsão pela média móvel simples 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Janeiro = 380
Fevereiro = 382
Março = 376
Abril = 382
MÉDIA = 380
MÉDIA = ( P1 + P2 + P3 + P4) / 4
Quadro 2.3: Cálculo da média móvel simples 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Para a obtenção da média móvel foram somadas 
as quantidades entre janeiro e abril dividindo-se 
o resultado por quatro (número de meses), este 
resultado será o valor previsto para o mês de maio.
Seção 3 – Cálculo da previsão pelo método da média 
móvel ponderada
Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos 
períodos da série. Desta forma, o resultado fica tendendo aos 
valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos 
do último período considerado (DIAS, 1993). Nesta técnica, de 
certa forma, atribue-se pouco peso aos valores mais distantes do 
37
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
momento atual e, com isto, a tendência é a de tornar o resultado 
da previsão mais parecido com o valor do último período. A 
seguir, é apresentada a fórmula com a qual se efetua a previsão. O 
somatório dos pesos deve ser igual a 100%.
Onde:
Ci = Peso atribuído ao i - ésimo
Segundo Dias (1993), “a determinação dos pesos ou fatores de 
importância deve ser feita de tal forma que a soma perfaça 100%”.
Exemplo de aplicação:
PERÍODOS QTD % VALORES
Janeiro 380 10% 38
Fevereiro 382 20% 76,4
Março 376 30% 112,8
Abril 382 40% 152,8
MMP = 100% 380  Previsão
Quadro 2.4: Cálculo efetuado no Excel 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
No Quadro 2.4, na coluna VALORES, encontramos os valores 
que correspondem à multiplicação do percentual pela quantidade, 
exemplo: (10% x 380 = 38). Na última linha é feito o somatório 
da coluna VALORES, que indica como previsão para o mês 
de MAIO a quantidade de 380 unidades. Esta média poderia 
também ser escrita de outra forma. Veja como:
Onde: V1, V2, V3 e V4 correspondem às quantidades 
apresentadas no quadro. 
38
Universidade do Sul de Santa Catarina
Seção 4 – Cálculo da previsão pelo método dos 
mínimos quadrados
O método dos mínimos quadrados pode ser 
empregado sempre que a série de valores do histórico 
disposto num gráfico parecer seguir uma reta. A reta 
a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível 
de todos os pontos. Esta linha fica de tal forma 
posicionada que minimiza as diferenças entre a reta e 
cada ponto correspondente no gráfico.
Conforme RIGGS (1981), 
Onde:
Y = valor real e
YP = valor dos mínimos quadrados
A equação da reta é definida por
Y = a + bx
Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas 
equações que serão obtidas multiplicando-se a equação da 
reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o 
coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos (períodos) 
do histórico encontra-se:
A segunda equação é encontrada multiplicando-se todos os 
termos da equação da reta por “x” e somando-os.
39
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Finalmente, a previsão para o período desejado é obtida pela 
aplicação dos valores de “a” e “b”, resolvidos, na equação da 
reta. A demonstração gráfica pode ser vista no gráfico 2.1. Já no 
quadro 2.5 é apresentada uma forma de facilitar a obtenção dos 
dados necessários aos cálculos.
Onde “x”, nesta equação é igual a “n”, ou 
seja, o número de períodos.
�
O gráfico apresenta as quantidades da série e os períodos em que 
elas aconteceram. Aparece também a reta que melhor representa 
os pontos considerados. Por meio da reta apresentada no gráfico 
pode-se supor que a quantidade esperada para 2008 será maior 
que a obtida em 2007.
Gráfico 2.1: Quantidades realizadas em função dos períodos
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Observe o exemplo a seguir.
40
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para encontrar a previsão para o mês de maio deve-se, 
inicialmente, montar um quadro como o que segue.
PERÍODOS Y X X2 X . Y
Janeiro 380 0 0 0
Fevereiro 382 1 1 382
Março 376 2 4 752
Abril 382 3 9 1146
SOMAtóRIOS • Y = 1520 • X = 6 • X2 = 14 • X . Y = 2280
Quadro 2.5: Obtenção das equações pelo método dos mínimos quadrados 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Estabelece-se X= 0 para o primeiro valor de Y (380), depois X=1 
para o próximo valor de Y (382) e assim por diante. Observe que 
os somatórios que se fez correspondem aos valores necessários 
à resolução das equações dadas acima e o N da equação I é o 
número de meses (períodos). 
De posse destes valores, é possível fazer sua substituição como 
mostrado a seguir.
Resultando em:
Efetuando a soma 
algébrica encontramos:
Substituindo o valor encontrado de "b" na Eq. I
 onde (0) corresponde ao valor de “b”
Onde “x=n” é o número de meses considerados = 4
41
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Lembre-se que é possível resolver o sistema de equações com 
duas incógnitas “a” e “b”de várias formas. No exercício, o sistema 
foi resolvido multiplicando todos os termos da primeira equação 
por (-1,5) o que não altera seu valor, mas produz outra equação, 
em que aparece -6a que, posteriormente, ao ser efetuada a soma 
algébrica das equações, acontecerá a anulação de “a” permitindo 
encontrar o valor de “b”. 
Observe mais um exemplo.
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos 
meses anteriores (histórico). 
MESES Y X X2 X . Y
Janeiro 1 380 0 0 0
Fevereiro 2 396 1 1 396
Março 3 384 2 4 768
Abril 4 405 3 9 1215
Maio 5 390 4 16 1560
Junho 6 406 5 25 2030
Julho 7 420 6 36 2520
Agosto 8 398 7 49 2786
Setembro 9 425 8 64 3400
Outubro 10 405 9 81 3645
Novembro 11 435 10 100 4350
Dezembro 12 430 11 121 4730
13
SOMAtóRIOS 4874 66 506 27400
PREVISãO 433,12
Quadro 2.6: Obtenção das equações 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
42
Universidade do Sul de Santa Catarina
Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:
Gráfico 2.2: Quantidades em função do tempo com linha de tendência
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O valor da previsão para o próximo período (janeiro do ano 
seguinte) pode ser calculado como no exemplo anterior, 
algebricamente, ou usando-se o Excel da seguinte forma:
Algebricamente
4874 = 12a + 66b ← x (-5,5)
27400 = 66a + 506b } Soma algébrica (+)-26807 = -66a - 363b
593 = + 143b b = 4,1468
Substituindo “b” na primeira equação temos
4874 = 12a + 66 * (4,1468) a = 383,3589
YP = 383,4 + 4,1468 . 12
YP = 433,16
43
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Usando a planilha Excel no cálculo de previsões
A planilha Excel permite uma série de cálculos bastante 
interessantes, como, por exemplo, o dos mínimos quadrados. 
Anteriormente, fizemos o cálculo da previsão “manualmente”, 
vamos agora efetuar o mesmo cálculo utilizando a planilha Excel.
Inicialmente, você deve digitar as quantidades e os meses conforme 
figura a seguir.
Figura 2.1: Inserção das quantidades e dos meses
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O passo seguinte é digitar na célula onde está o ponto de interrogação 
o sinal de igual, conforme a figura a seguir.
Figura 2.2: Inserção do sinal de igual
Fonte: Elaboração do autor, 2008
44
Universidade do Sul de Santa Catarina
A próxima etapa é marcar a célula com o mouse (C15), apontar 
e clicar na barra de ferramentas em “Inserir” e depois em 
“Função”. Este procedimento provocará o aparecimento de uma 
caixa de diálogo, Inserir Função. 
Figura 2.3: Inserção da função
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na caixa de diálogo que abriu, você deve selecionar “estatística”, 
conforme mostrado na figura a seguir.Figura 2.4: Seleção da função estatística e previsão
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Selecionar a categoria 
"Estatística", e no box 
seguinte, selecione a 
função "PREVISÃO".
45
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Na mesma caixa, na parte inferior, você deve marcar “previsão” e 
clicar em “ok”. Surgirá, então, uma nova caixa de diálogo como 
mostrado na figura 2.5.
Figura 2.5: Seleção da célula para a previsão desejada
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A seleção da célula B15, mostrada na figura 2.5, tem o objetivo 
de informar ao programa que você deseja conhecer a previsão 
para o 13º mês.
Figura 2.6: Seleção da coluna com os valores conhecidos
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Selecionar a célula B15, 
onde aparece o número 13, 
posicionando o mouse para 
esta célula
A seguir, com o mouse, 
selecionar a coluna C3 à C14
46
Universidade do Sul de Santa Catarina
A seleção dos valores conhecidos de Y informará ao programa 
quais os valores que conhecemos na série.
Figura 2.7: Seleção da coluna de valores de X
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A seleção dos valores de X indica ao programa, de forma análoga 
ao mostrado anteriormente, quais são os valores conhecidos de X. 
A seguir, clique em “ok”. Observe que aparecerá na célula C15 o 
valor da previsão.
Figura 2.8: Valor da previsão calculado no Excel pelo método dos mínimos quadrados
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Finalmente, aparece o resultado correspondente à previsão para o 
próximo período, ou seja, janeiro do próximo ano.
A seguir, com o mouse, 
selecionar a coluna B3 à B14
47
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Cálculo de previsão pelo método dos mínimos quadrados 
mediante o uso da HP-12c
Outra possibilidade para calcular esta previsão é dada pela 
calculadora HP-12C, como mostrado na figura a seguir.
 
Calcular a Previsão
Para o próximo 
Período de uma 
série pelo Método 
dos Mínimos 
Quadrados
380
396
384
405
390
406
420
398
425
405
435
430
Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Histórico
Previsão
Enter Σ +1
Enter Σ +2
Enter Σ +3
Enter Σ +4
Enter Σ +5
G
Tecla 2
433,12Resultado
ŷ,r
13
Enter Σ +6
Enter Σ +7
Enter Σ +8
Enter Σ +9
Enter Σ +10
Enter Σ +11
Enter Σ +12
3 8 0
3 9 6
3 8 4
4 0 5
3 9 0
4 0 6
4 2 0
3 9 8
4 2 5
4 0 5
4 3 5
4 3 0
Figura 2.9: teclado da HP-12C
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Digitar no teclado da HP-12C a seqüência de teclas acima.
48
Universidade do Sul de Santa Catarina
Seção 5 – Cálculo da previsão pelo método da média 
com suavização exponencial
A previsão de demanda pelo método chamado de suavização 
exponencial pode ser obtida mediante a previsão do último 
período, o consumo ocorrido também no último período e por 
uma constante que determina o valor ou a ponderação dada aos 
valores mais recentes. 
Esta constante tem seu valor em geral situado entre 0 e 1, mas 
poderá variar de 0,1 até 0,3, na prática. Conforme Dias (1993), 
este método elimina desvantagens das médias, móvel e ponderada. 
A previsão pode ser encontrada pela fórmula apresentada a seguir. 
Y3 = α. YR2 + (1 - α) . YP2
Onde:
Y3 = Previsão para próximo período
α = Constante de suavização exponencial
YR2 = Consumo real no período anterior
YP2 = Previsão do período anterior
Observe o exemplo a seguir.
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos 
meses anteriores na planilha Excel:
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES
Março 70 1
Abril 75 70,0 2
Maio 65 71,0 3
Junho 80 69,8 4
Julho 78 71,8 7,4 5
Agosto 71 73,1 7,7 6
Setembro 70 72,7 7,0 7
Outubro 75 72,1 4,1 8
Novembro 72,7 9
2,6
Quadro 2.7: Quadro com os dados dos meses anteriores 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
49
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
O cálculo no Excel poderá ser feito conforme sintaxe abaixo.
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES
2 MARÇO 70 3
3 ABRIL 75 =C2 4
4 MAIO 65 5
5 JUNHO 80 =0,2*C4+0,8*D4 6
6 JULHO 78 =0,2*C5+0,8*D5 =RAIZ(SOMAXMY2(C3:C5;D3:D5)/3) 7
7 AGOSTO 71 =0,2*C6+0,8*D6 =RAIZ(SOMAXMY2(C4:C6;D4:D6)/3) 8
8 SETEMBRO 70 =0,2*C7+0,8*D7 =RAIZ(SOMAXMY2(C5:C7;D5:D7)/3) 9
9 OUTUBRO 75 =0,2*C8+0,8*D8 =RAIZ(SOMAXMY2(C6:C8;D6:D8)/3) 10
10 NOVEMBRO =0,2*C9+0,8*D9 11
=RAIZ(SOMAXMY2(C7:C9;D7:D9)/3)
Quadro 2.8: Cálculo realizado no Excel e as fórmulas que a planilha utiliza para efetuar o cálculo 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O quadro 2.9, apresentada abaixo, demonstra as operações realizadas pelo 
computador.
A B C
1 MESES DEMANDA PREV
2 MARÇO 70
3 ABRIL 75 70,0
4 MAIO 65 71,0
5 JUNHO 80 69,8
6 JULHO 78 71,8
7 AGOSTO 71 73,1
8 SETEMBRO 70 72,7
9 OUTUBRO 75 72,1
10 NOVEMBRO 72,7
= 70 = B2
= 0,2 X 75 + ( 1 - 0,2) X 70
= 0,2 X 65 + (1 - 0,2) X 71
= 0,2 X 80 + (1 - 0,2) X 69,8
= 0,2 X 78 + (1 - 0,2) X 71,8
= 0,2 X 71 + (1 - 0,2) X 73,1
= 0,2 X 70 + (1 - 0,2) X 72,7
Quadro 2.9: Operações realizadas pelo Excel 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:
 
AJUSTE EXPONENCIAL
60
65
70
75
80
85
0 2 4 6 8 10
PONTO DE DADOS
Va
lo
r
REAL
PREVISÃO
Gráfico 2.3: Previsão com suavização exponencial
Fonte: Elaboração do autor, 2008
50
Universidade do Sul de Santa Catarina
A linha fina, no gráfico 2.3, apresenta a demanda real. Já a linha 
grossa representa a previsão suavizada exponencialmente. Como 
você pode perceber pelo gráfico, a linha da previsão fica mais 
suave com variações menos abruptas do que as variações reais. 
O procedimento utilizado para cálculo pode ser realizado no 
Excel conforme as figuras que serão apresentadas a seguir, com 
automatização do processo copiando fórmulas sem ter que refazê-las.
Digite novamente no Excel conforme demonstrado na figura 
2.10, repetindo o que foi feito anteriormente. 
Figura 2.10: Cálculo da previsão com suavização exponencial usando o Solver
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Em seguida, você deve digitar o sinal “=” na célula D3 e clicar 
com o botão esquerdo do mouse na célula C2. Em seguida, 
digitar “enter”. Este procedimento fará com que a célula D3 fique 
igual à célula C2, conforme a figura acima. Na célula A12 digite 
α= e na célula B12 digite 0,2. Na célula A13 digite (1 – α)= e na 
célula B13 digite 1 – B12. 
α= e (1 – α)= devem ser inseridos como texto. A equação 
apresentada foi inserida como desenho.
51
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Figura 2.11: Cálculo da previsão com suavização exponencial com automatização do processo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Vamos agora introduzir o recurso de arrastar as fórmulas para 
outras células. Para tal será necessário indicar ao Excel quais as 
células que estarão fixas. O aparecimento do cifrão entre a letra 
da coluna e o número da linha pode ser obtido colocando-se o 
cursor do mouse antes da letra da coluna e, em seguida, clicar na 
tecla “F4”, este procedimento colocará cifrão antes e depois da 
letra da coluna, fixando linha e coluna.
Figura 2.12: Automatização de cálculo mediante o uso da tecla F4
Fonte: Elaboração do autor, 2008
= $B$12*C3 + $B$13*D3
52
Universidade do Sul de Santa Catarina
O próximo passo é preparar a célula D4 para automatizar o cálculo da 
previsão. Para isto, você deve colocar o mouse na alça ativa (canto 
inferior direito) da célula selecionada, isto fará aparecer uma “cruz 
preta”. Veja na figura 2.13.
Figura 2.13: Apresentação do cálculo da previsão
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Quando formar uma “cruz preta”, no canto inferior direito da célula, 
arraste-a com o botão esquerdo do mouse acionado até a célula “D9”. 
Este procedimento calculará automaticamente os demais valores de 
previsão procurados, como pode ser observado na figura 2.14.
Figura 2.14: Cálculo da previsão no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
53
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Os procedimentos descritos até aqui devem ter sanado suas dúvidas 
completamente, mas o que você acha de fazer um exercício?
Faça o exercício e o gráfico como estudado anteriormente. 
MÊS DEMANDA PREVISãO
1 JAN 118  
2 FEV 120 118
3 MAR 130 118,4
4 ABR 125 120,7
5 MAI 128 121,6
6 JUN 132 122,9
7JUL 133 124,7
8 AGO 127 126,4
9 SEt 125 126,5
10 OUt 122 126,2
11 NOV 129 125,3
12 DEZ 130 126,1
13 JAN   126,9
Resposta
Gráfico
116
118
120
122
124
126
128
130
132
134
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Aproveite e faça uma simulação com números fictícios 
para testar seus conhecimentos!
54
Universidade do Sul de Santa Catarina
Considerações sobre o valor alfa (α) 
De acordo com o que você já estudou, a constante de alisamento 
exponencial varia entre 0 e 1.
O estudo realizado até agora permitirá a execução de cálculos 
de previsão, com valores de alfa previamente estabelecidos, 
entretanto, cabe uma interrogação, qual o valor ideal para o alfa? 
Veja a seguir uma discussão com o objetivo de encontrar este valor.
Mas qual seria o valor ideal? 
O valor de alfa a ser utilizado deve ser tal que gere o menor erro 
de previsão possível. Para minimizar o erro padrão, levou-se em 
conta a soma dos quadrados dos desvios de todas as previsões, o 
que foi feito mediante o uso da seguinte fórmula:
 n
Σ (Yi - Yi)
i=2
^
n - 1
S =
 erro
2
Vamos modificar a planilha que vínhamos utilizando, calculando 
a previsão agora até o mês de novembro. Aproveite e inclua mais 
uma coluna para numerarmos os meses. Observe também que foi 
desenhada uma fórmula de que necessitamos para calcular o erro, 
mas você não precisa fazê-la. O que você fará é introduzir essa 
fórmula na planilha e também fará linha a linha da planilha, o 
cálculo do erro da seguinte forma:
 � para iniciar, na célula C11 escreva 0,1 e na célula C9 
escreva (1- C11); (Figura 2.15)
 � depois, coloque o cursor do mouse na célula E14 e digite = 
C14 – D14, adicionando o cifrão, mediante “F4”, antes da 
letra C e depois, antes da letra D, como já vimos; 
 � a seguir, arraste com o mouse até E20. A fórmula será 
copiada automaticamente. 
Sua planilha deverá ficar semelhante a da figura 2.15.
55
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Figura 2.15: Inserção das fórmulas para o cálculo do erro
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Posicione agora o mouse na célula E22 e digite:
=RAIZ(SOMAXMY2(C14:C20;D14:D20)/F20-1)
Deverá aparecer um número próximo daquele que está na planilha 
da figura 2.16 (erro padrão). Caso o número que apareça seja um 
pouco diferente, não se preocupe, pois o solver irá modificá-lo. 
Vamos, a partir deste momento, usar uma das principais ferramentas 
da planilha Excel, o SOLVER. Mas antes será necessária sua 
instalação. Esta ferramenta vem incorporada no Microsoft Office, 
mas em geral não está disponível até que se solicite. 
Inicialmente, vá até a barra de menus, selecione Ferramentas e, 
a seguir, suplementos, na caixa de diálogo que irá surgir marque 
a opção Solver. Este procedimento instalará o solver em sua 
máquina. A partir deste momento, em Ferramentas aparecerá 
como disponível o Solver. 
No cálculo efetuado a seguir foi levado em conta alfa = 0,1 e 
utilizada a ferramenta solver do Excel, para determinar o melhor 
valor para alfa. 
 0,9
0,1α = 
(1-α )= 
A opção Solver no Excel 
pode ser utilizada para 
resolver problemas de 
otimização lineares e 
não-lineares. As restrições 
de inteiros podem ser 
colocadas nas variáveis 
de decisão. O Solver pode 
ser utilizado para resolver 
problemas com até 200 
variáveis de decisão, 100 
restrições implícitas e 400 
restrições simples (limites 
inferior e superior e/ou 
restrições de inteiros nas 
variáveis de decisão).
56
Universidade do Sul de Santa Catarina
Uma vez inseridas as alterações (observe-as na figura a seguir), 
clique em “ferramentas”, depois selecione “solver”, com o cursor 
do mouse na célula E22 apontada pela seta. 
Figura 2.16: Início do cálculo pelo SOLVER
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A seguir, aparecerá uma caixa de diálogo. Na opção “Definir 
célula de destino” marque E22. Na linha de baixo marque “Min.” 
Em seguida, na posição “Estimar” clicar com o mouse conforme a 
seta, selecione a célula C11 com o mouse e dê um ENTER.
Figura 2.17: Definindo os parâmetros para o SOLVER
Fonte: Elaboração do autor, 2008
57
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
A nova tela que surgirá será como mostra a figura 2.18.
Figura 2.18: Definindo os parâmetros para o SOLVER
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Clique agora em adicionar. Surgirá uma nova caixa de diálogo 
como mostrado na figura 2.19.
Figura 2.19: Referenciando a célula variável
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Agora iremos impor restrições para o cálculo. Na próxima figura 
trabalharemos as restrições.
58
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 2.20: Definindo a célula variável
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Clique com o mouse no ponto indicado pela seta 1, em seguida, 
selecione a célula C11. Com o mouse no ponto indicado pela 
seta 2, escolha <= e no espaço restrição escreva 1 (um) e dê um 
adicionar. 
Figura 2.21: Definindo a célula variável
Fonte: Elaboração do autor, 2008
59
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Observe que a nova caixa que surgiu é igual à anterior. Selecione 
com o mouse o ponto indicado pela seta 1, e marque a célula 
C11, dê um ENTER e com o mouse selecione = > e escreva 
zero no campo da restrição. Dê um OK. O resultado deverá ser 
semelhante ao mostrado na figura 2.22.
Figura 2.22: Inserção das restrições
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O próximo passo é clicar em resolver, procedimento que abrirá 
uma nova caixa de diálogo como mostrado na figura 2.23. 
Figura 2.23: Resultados do Solver
Fonte: Elaboração do autor, 2008
60
Universidade do Sul de Santa Catarina
Com o mouse selecione: Resposta, Sensibilidade, Limite e 
clique em OK. O resultado deverá ser similar à figura 2.24.
Figura 2.24: Resultado final do Solver
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Assim, a previsão para o mês de novembro deverá ficar em 
72,2, conforme quadro abaixo, e o melhor valor de alfa é igual 
0,139746104. 
MESES DEMANDA PREVISãO ERRO MESES
MARÇO 70     1
ABRIL 75 70,0 5,0 2
MAIO 65 70,7 -5,7 3
JUNHO 80 69,9 10,1 4
JULHO 78 71,3 6,7 5
AGOStO 71 72,2 -1,2 6
SEtEMBRO 70 72,1 -2,1 7
OUtUBRO 75 71,8 3,2 8
NOVEMBRO   72,2    
ERRO PADRãO     5,15205  
Quadro 2.10: Previsão. 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Após efetuar os cálculos, o solver fornecerá três relatórios como 
mostrados a seguir. 
61
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
1 - Relatório de resposta 
Este relatório é importante para que se tenha por escrito as condições 
e os resultados encontrados pelo solver. Assim, no relatório de resposta 
são mostrados o valor original e o valor final para o erro calculado. São 
mostradas também as células ajustáveis e as restrições impostas ao cálculo. 
Cabe salientar que esses relatórios são gerados automaticamente pelo Excel. 
Figura 2.25: Relatório de resposta
Fonte: Elaboração do autor, 2008
2 - Relatório de sensibilidade
Este relatório é importante para demonstrar as células ajustáveis e o 
valor final para o alfa obtido pela máquina. E como pode ser observado, 
não apresenta restrições dentro da faixa. 
Figura 2.26: Relatório de sensibilidade
Fonte: Elaboração do autor, 2008
62
Universidade do Sul de Santa Catarina
3 - Relatório de limites
Este relatório permite observar os limites da variável em estudo, 
bem como o resultado atingido e o valor do erro encontrado. 
Figura 2.27: Relatório de limites
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Ao escrever este capítulo, possibilitamos além do conhecimento 
em logística a oportunidade de você aprofundar um pouco mais 
os conhecimentos na utilização do Excel. A inclusão desta 
ferramenta e seu uso em nosso curso têm o objetivo de prepará-lo 
cada vez mais para o mercado de trabalho em logística.
Na próxima unidade, você irá estudar a curva ABC e suas 
aplicações em logística.
63
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
Síntese
Foram vistas nesta unidade diferentes formas de se fazer uma 
previsão de vendas ou de compras. Foram apresentadas técnicas 
que poderão ser colocadas imediatamente em prática no seu 
trabalho e emseus controles pessoais. Quando se trata de 
previsão, deve-se utilizar os métodos apresentados, tais como 
a média móvel, os mínimos quadrados ou, ainda, a suavização 
exponencial. Mas cabe um alerta, sempre após calcular a previsão 
para o próximo período, faça uma reflexão sobre a situação de sua 
empresa e das condições de mercado, pois nada substitui o nosso 
feeling (sentimento) sobre o assunto.
Foram apresentadas duas ferramentas importantes para trabalhar 
com logística, a calculadora HP-12C e o Excel. Nos próximos 
capítulos, conforme a necessidade, outras funções do Excel e da 
HP-12C serão utilizadas. 
64
Universidade do Sul de Santa Catarina
Atividades de autoavaliação
1) Com base na série de valores de vendas da companhia PREVER LTDA. 
indicada a seguir, calcule. 
MÊS REALIZADO PREVISãO
1 1000
2 1500
3 1400
4
a) Calcule pelo método do último período qual a previsão para o mês 4. 
b) Calcule pelo método da média móvel simples qual a previsão para o 
mês 4.
 
X Y PREVISÃO
1 1000
2 1500
3 1400
4
c) Calcule pelo método da média móvel ponderada qual a previsão para o 
mês 4 sabendo-se que os percentuais desejados na ponderação são os 
seguintes:
Mês 1  20%
Mês 2  30%
Mês 3  50%
MÊS REALIZADO % VALORES
1 1000 20%
2 1500 30%
3 1400 50%
4 PREVISÃO
65
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 2
d) Calcule pelo método dos mínimos quadrados qual a previsão para o 
mês 4.
 PERÍODOS
1 1.000
2 1.500
3 1.400
4
SOMATÓRIOS ΣY = Σ X = Σ Σ X . Y = X =
2
2
XY X X . Y
e) Calcule pelo método da média com suavização exponencial qual a 
previsão para o mês 4.
66
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Detalhes adicionais poderão ser encontrados em:
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 
Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. 
Administração de materiais e recursos patrimoniais. São 
Paulo: Saraiva, 2000.
Excel
3UNIDADE 3Papel estratégico da gestão patrimonial e de material
Objetivos de aprendizagem
 � Conhecer o princípio de Pareto aplicado à Logística.
 � Entender a importância da aplicação da curva ABC na 
Administração.
 � Desenvolver técnicas de construção da curva e tabela ABC.
 � Aplicar a planilha Excel na elaboração da curva e tabela ABC.
 � Entender a importância da gestão patrimonial e de materiais.
 � Perceber os significados de vida útil e econômica de um bem.
 � Compreender o significado da depreciação de um bem.
 � Conhecer as principais técnicas aplicadas à gestão 
patrimonial.
 � Desenvolver habilidades no uso da planilha Excel para efetuar 
cálculos e gráficos ligados ao patrimônio e a materiais.
Seções de estudo
Seção 1 Apresentação do princípio de Pareto aplicado 
a materiais 
Seção 2 Método de montagem da tabela e curva ABC
Seção 3 Elaboração manual da tabela e curva ABC
Seção 4 Elaboração no Excel da tabela e curva ABC
Seção 5 Administração e controle patrimonial
68
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
A curva e a tabela ABC permitem que se percebam dentre 
uma grande quantidade de itens os poucos mais significativos 
do ponto de vista dos custos. Por exemplo, em um estoque. 
Imagine um almoxarifado com 30.000 produtos diferentes, como 
controlar? Em princípio, se não se estabelecer algum sistema 
de prioridade, todos os produtos serão iguais do ponto de vista 
de controle, sejam eles um alfinete ou um motor de carro. Uma 
primeira idéia seria a de se escolher os mais caros dentre eles, mas 
surge a pergunta: “Em que quantidade?”.
Outro exemplo: como distinguir os clientes mais importantes de 
um banco e quais aqueles que teriam menor importância caso 
encerrassem suas contas? 
É para solucionar estas interrogações que estudaremos o princípio 
de Pareto.
Seção 1 – Apresentação do princípio de Pareto 
aplicado a materiais
Vilfredo Pareto foi um italiano, político, sociólogo e economista 
que no século XIX, apresentou uma teoria interessante, mas que 
não tinha muita aplicação prática na época. Sua idéia era a de 
verificar a distribuição de dinheiro em uma certa região da Itália. 
Descobriu que 80% do dinheiro estavam nas mãos de 20% da 
população. Este fato ficou conhecido como lei 80-20. Algum 
tempo depois, este princípio foi aplicado aos estoques com o 
objetivo de conhecer os itens (20%) mais significativos do ponto 
de vista dos custos. Atualmente, este princípio é usado em uma 
infinidade de aplicações. Por exemplo, conhecer os 20% dos 
clientes que respondem por 80% do resultado de um banco, 
considerando-se a movimentação de suas contas correntes.
69
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Seção 2 – Método de montagem da tabela e curva ABC
A curva e tabela ABC, oriundas do estudo de Pareto, podem 
ser entendidas como uma das principais ferramentas de análise 
disponíveis ao administrador. O desenvolvimento da técnica, 
como vimos, é atribuído a Pareto e permite a realização de 
trabalhos nas mais diversas áreas do conhecimento humano. 
No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos dos 
estoques em relação à quantidade de itens estocados. Segundo 
Fogaça (2003, p. 29):
É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de 
1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuição 
de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma 
grande porcentagem da riqueza estava concentrada 
nas mãos de pequena parcela da população. Os valores 
observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas 
20% da população.
Como já vimos, este princípio posteriormente foi usado pelos 
administradores na análise de estoques, em cargos e salários etc. 
Segundo Pozo (2001), a curva ABC foi utilizada pela primeira 
vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar 
estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8% 
dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os “B” representavam 
25% dos itens com 20% do valor total do estoque e, finalmente, 
os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais 
do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado 
que não existe consenso entre os diversos autores pesquisados em 
relação à proporção ideal, ficando a critério do administrador o 
estabelecimento dos valores desejados. 
Cabe ainda ressaltar que esta técnica poderá ser usada para 
avaliar o grau de criticidade dos itens de estoque, ou seja, 
determinado item pode custar pouco, mas impactar no 
funcionamento de uma linha de produção. Alguns autores 
apresentam os custos na horizontal e a criticidade na vertical, 
formando uma matriz em que os itens podem ser vistos 
simultaneamente. Esta outra análise permite que os itens sejam 
vistos pela dificuldade de obtenção ou seu impacto na atividade. 
70
Universidade do Sul de Santa Catarina
Veja a tabela e a curva ABC para um estoque hipotético 
obtidas mediante o uso de um simulador disponível no 
endereço: <http://www.engmoacir.pro.br>. 
Atenção: Exemplos de curva e tabela ABC são mostrados 
respectivamente no gráfico 3.1 e na tabela 3.1.
Segundo DIAS (1993), a obtenção da tabela e curva ABC é 
uma tarefa que poderá ser realizada mediante cálculos manual, 
mecanizado ou eletrônico. Veja a seguir a forma da curva e da 
tabela ABC realizadas em um simulador.
A tabela e a curva representam, hipoteticamente, um estoque 
existente na farmácia de um hospital.
71
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Tabela 3.1: Tabela ABC aplicada a um exemplo de estoque de um hospital
Cód. Estoque Qtd.
Valor 
Unitário
Valor Total 
(Consumo) % % Acumulado Classificação
Tienam 500mg 100 ml Frasco 1 21949,0 21949,0 17,4 17,4
Oxigênio 1 18782,3 18782,3 14,9 32,3
Ceclane 20mg 0,2 ml seringa 1 17587,5 17587,5 13,9 46,2
Triaxin 1g frasco ampola 1 14830,5 14830,5 11,8 57,9
Keflin 1g frasco ampola 1 12057,1 12057,1 9,6 67,5
dersani 200 ml emulsão frasco 1 11927,4 11927,4 9,5 76,9
Luva de procedimento 1 10646,7 10646,7 8,4 85,4
Dermodex pomada tubo 1 1856,8 1856,8 1,5 86,8
Kit obstet. catgut simples 1 1828,21828,2 1,5 88,3
Agua destilada 250 ml 1 1826,0 1826,0 1,5 89,7
Kolagenase pom. tubo 1 1817,1 1817,1 1,4 91,2
Coletor urina 1 1815,8 1815,8 1,4 92,6
Diprospan 1ml ampola 1 1805,0 1805,0 1,4 94,0
Triclosan Sabonete liquido 1 1791,8 1791,8 1,4 95,5
agulha 1 1637,9 1637,9 1,3 96,8
Recipiente descartavel p/material 1 1632,7 1632,7 1,3 98,0
Agulha surecan 20x25 1 191,8 191,8 0,2 98,2
Catgut simples 4-0 1 191,4 191,4 0,2 98,3
Insulina mistaNPH 100 UI 1 191,2 191,2 0,2 98,5
Dormonid 15 mg - comp. 1 191,1 191,1 0,2 98,7
Pulmocare 1000 ml - L 1 189,1 189,1 0,2 98,8
Renitec 10 mg - comp. 1 189,0 189,0 0,2 99,0
Cloridrato de dopamina 50 ml 1 187,9 187,9 0,2 99,1
Scalp 25 1 187,4 187,4 0,2 99,2
Rinossoro gotas frasco frasco 1 186,6 186,6 0,2 99,4
ccompressa de gaze 7,5 x 7,5 1 185,7 185,7 0,2 99,5
Lâmina de bisturi 23 1 183,6 183,6 0,2 99,7
Disquete 1 183,4 183,4 0,2 99,8
Stilamin 250 mcg - ampola 1 183,0 183,0 0,1 100,0
Timoptol 0,25% - frasco 1 7,3 7,3 0,0 100,0
Sonda gastrica longa 12 1 6,2 6,2 0,0 100,0
Violeta genciana 1000 ml 1 5,5 5,5 0,0 100,0
Bamifix 300 g - drageas 1 5,2 5,2 0,0 100,0
Talofilina 200 mg - cápsula 1 4,1 4,1 0,0 100,0
Bricanyl cprs - comprimidos 1 3,9 3,9 0,0 100,0
Pasta 0 0,0 0,0 0,0 100,0
Drenex 1021 0 0,0 0,0 0,0 100,0
A
B
C
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2005
72
Universidade do Sul de Santa Catarina
Gráfico 3.1: Simulação de curva ABC aplicada ao exemplo de estoque de um hospital
Fonte: Simulação disponível em <www.engmoacir.pro.br>, acesso em: 02/05/2008
A curva ABC é de suma importância para o administrador, como já 
foi dito, pois permite classificar e estudar de forma geral as minorias 
mais significativas. Por exemplo: os clientes vip de um banco; os 
produtos mais significativos dentro do portfólio de produtos de uma 
empresa; os clientes mais representativos dentro do faturamento de 
uma empresa; os maiores salários de uma organização etc. 
Seção 3 – Elaboração manual da tabela e curva ABC
Vejamos como a curva ABC poderá ser feita manualmente. 
Considere os seguintes produtos cujos códigos, quantidades 
e valores unitários em estoque numa certa empresa são 
apresentados na tabela 3.2.
Tabela 3.2: Estoque de uma empresa hipotética
 Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total
1 135 10 1.350
2 100 10 1.000
3 40 100 4.000
4 400 20 8.000
5 2.000 10 20.000
6 10.000 10 100.000
7 120 50 6.000
8 135 10 1.350
Fonte: Elaboração do autor, 2008
73
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Observe que na tabela o valor total é igual à quantidade 
multiplicada pelo valor unitário do item considerado. 
A quantidade do produto 1 foi multiplicada por seu valor 
unitário, resultando no valor total. Os demais valores foram 
encontrados da mesma forma. Entretanto, após calcular estes 
valores, deve-se ordenar todas as linhas, tomando como critério 
o valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem 
decrescente, ou seja, do maior para o menor. Veja na tabela 3.3:
Tabela 3.3: Estoque de uma empresa hipotética, com os produtos 
ordenados segundo os valores totais (sentido decrescente)
 
Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Veja que a linha inteira iniciada pelo código 6 do produto foi 
mudada de sua posição original para ocupar a primeira linha da 
tabela. Pode-se constatar que o item de maior valor nesse estoque é 
o que corresponde ao produto com código 6. Na tabela 3.4 mostra-
se o somatório que deverá ser feito na coluna do valor total.
Tabela 3.4: Cálculo do valor total do estoque
 Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
141.700
Fonte: Elaboração do autor, 2008
74
Universidade do Sul de Santa Catarina
O próximo passo é calcular quanto o valor total de 100.000 
(produto 6) representa no valor de 141.700 (soma dos valores 
totais), que é o total do estoque. Esse cálculo é feito mediante o 
uso de uma regra de três.
Logo, o valor encontrado foi de 70,6%, que deverá ficar na coluna 
%. Os demais valores que aparecem na tabela 3.5 foram também 
assim calculados.
Tabela 3.5: Cálculo dos percentuais dos itens
 Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000 70,6
5 2.000 10 20.000 14,1
4 400 20 8.000 5,6
7 120 50 6.000 4,2
3 40 100 4.000 2,8
1 135 10 1.350 1,0
8 135 10 1.350 1,0
2 100 10 1.000 0,7
141.700 100
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na coluna % acumulada, adiciona-se a cada item a soma das 
porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Tabela 3.6: Obtenção da porcentagem acumulada
 Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000 70,6 70,6
5 2.000 10 20.000 14,1 84,7
4 400 20 8.000 5,6 90,3
7 120 50 6.000 4,2 94,6
3 40 100 4.000 2,8 97,4
1 135 10 1.350 1,0 98,3
8 135 10 1.350 1,0 99,3
2 100 10 1.000 0,7 100,0
141.700
+
+
Fonte: Elaboração do autor, 2008
75
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Com a coluna % acumulada concluída, cabe neste momento uma 
análise dos dados obtidos. Deve-se escolher a proporção desejada 
para os itens A, B e C. Esta proporção deverá ser feita considerando-
se o seguinte:
1. A > B > C;
2. a soma de A, B e C deverá ser 100%;
3. se A for muito maior que B e C (por exemplo, 90%), a 
curva que resultará será dita de alta concentração. Se A 
estiver próximo de 50%, a curva resultante será dita de baixa 
concentração;
4. não existe uma definição clara para os valores desta 
proporção. No caso de estoques, existe interesse em 
relacionar os percentuais dos custos com os percentuais dos 
itens, por exemplo:
Quadro 3.7: Porcentagens dos custos x itens, conforme a classificação ABC 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Sendo escolhida a proporção (70x20x10) para os custos, poderiam 
ser encontrados os valores (10x30x60) para os itens. O significado é o 
seguinte: 10% dos itens estariam representando 70% dos custos. Por outro 
lado, 60% dos itens representariam apenas 10% dos custos do estoque.
Voltando ao exemplo da tabela 3.6, deve-se separar na coluna % 
acumulada o valor que estiver o mais próximo possível de 70%, a 
menor ou a maior. Veja na tabela 3.7. 
Tabela 3.7: Estabelecendo a classificação ABC
Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000 70,6 70,6 A
5 2.000 10 20.000 14,1 84,7 B
4 400 20 8.000 5,6 90,3 B
7 120 50 6.000 4,2 94,6 C
3 40 100 4.000 2,8 97,4 C
1 135 10 1.350 1,0 98,3 C
8 135 10 1.350 1,0 99,3 C
2 100 10 1.000 0,7 100,0 C
141.700
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 10 30 60
76
Universidade do Sul de Santa Catarina
A próxima marcação a ser feita é a dos valores de B, ou seja, deve-se 
somar 20% acima dos 70% da proporção adotada. Assim, o valor 
mais próximo de 90% é 90,3%, valor sublinhado na tabela 3.6. 
Finalmente, deve-se somar 10% acima de 90%, ou seja, 100%. Os 
valores entre 90% e 100% serão aqueles marcados como C.
Deve-se calcular agora a relação entre os itens e os valores já 
calculados dos custos. No nosso hipotético estoque, o total de itens 
é 8, ou seja, 8 corresponde a 100% dos itens em estoque.
 8 itens 100% Estoque
1 item x%
X = 0,125 ou 12,5%
8 itens 100% Estoque
2 itens x%
X = 0,25 ou 25%
8 itens 100% Estoque
5 itens x%
X = 0,625 ou 62,5%
A
B
C
Figura 3.1: Cálculo do percentual de cada parte em relação ao total do estoque
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Com os cálculos efetuados acima, encontrou-se que 12,5% dos 
itens correspondem a 70% dos custos (1 item A). Já os itens C 
(5 itens) respondem por 62,5% do total dos itens do estoque, 
entretanto, representam apenas 10% dos custos. 
Finalmente, agora se deve fazer a curva ABC baseada na tabela 
que foi construída.
CURVA ABC 
020 
40 
60 
80 
100 
0 6 5 4 7 3 1 8 2 
ITENS 
% 
Gráfico 3.2: Curva ABC de estoque
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O gráfico 3.2 pode ser construído no Excel, ou ainda de outras formas. 
Mas acompanhe sua execução usando a planilha eletrônica Excel.
77
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Seção 4 – Elaboração no Excel da tabela e curva ABC
Inicialmente, digite a tabela como mostrada na figura 3.2.
Figura 3.2: tabela ABC
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A partir do momento em que os valores estiverem digitados, selecione os 
dados de B1 até G10, Agora, vá até a barra de ferramentas e em dados 
marque classificar, conforme a figura 3.3.
Figura 3.3: Seleção dos dados
Fonte: Elaboração do autor, 2008
78
Universidade do Sul de Santa Catarina
Aparecerá uma caixa de diálogo como mostrado na figura 3.4. 
Marque decrescente, escolha coluna D e clique em OK. 
Figura 3.4: Escolha coluna D em ordem decrescente
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Após este procedimento, o resultado será como mostrado na 
figura 3.5.
Figura 3.5: tabela modificada pela classificação decrescente
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Este procedimento colocará os valores da coluna “valor total” 
em sentido decrescente. Observe que foi respeitada a premissa 
inicial de mudar a linha inteira ao mudar um valor total, sendo 
preservado o código, a quantidade e também o valor.
79
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Figura 3.6: Incremento de uma linha logo abaixo do cabeçalho
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Para poder traçar um gráfico com os valores desta tabela, vamos 
inserir uma linha conforme mostrado na figura 3.6. Aponte o 
cursor do mouse para a barra de ferramentas e clique em inserir 
linhas. Esta seleção fará aparecer a linha adicional desejada.
Vamos agora inserir uma coluna. Para tanto, coloque o cursor do 
mouse selecionando a coluna A, vá até a barra de ferramentas e 
clique sobre inserir e depois em coluna.
Figura 3.7: Incremento de uma coluna para a digitação dos números de 0 a 8
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Digite os números 
de 0 a 8
80
Universidade do Sul de Santa Catarina
Digite a seguir os números de 0 até 8 conforme mostrado na 
figura 3.8.
Figura 3.8: Obtenção do somatório da coluna Valor total
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O próximo passo é a obtenção da soma dos valores apresentados na 
coluna “Valor total”. Marque a célula E11 e, em seguida, na barra 
de ferramentas, com o mouse, clique no botão ícone de somatório 
(Σ), a seguir, marque a célula E3 arrastando com o botão esquerdo 
do mouse pressionado até a célula E8 e dê um enter. Aparecerá 
o valor de 141.700. O valor de 141.700, obtido pela soma, 
corresponde ao valor total em dinheiro contido nesse estoque.
Figura 3.9: Cálculo dos percentuais correspondentes a cada item do estoque 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
E 11
81
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
A figura 3.9 mostra como é calculado o percentual que os 100.000 
representam no total do estoque. Deve-se clicar sobre a célula F3, 
digitar o sinal de igual (=), clicar sobre E3, digitar o sinal de 
dividir ( / ), e clicar sobre a célula E11. Este procedimento criará 
uma fórmula (=E3/E11*100) para efetuar o cálculo. Vamos 
aproveitar para usar um recurso interessante do Excel que é o de 
arrastar a fórmula para as demais linhas. Este recurso é obtido 
clicando-se na barra de ferramentas com o cursor do mouse entre o 
sinal de divisão e E11, e digitando F4 como demonstrado na figura 
3.10. A seguir, posicione o cursor do mouse no canto inferior 
direito da célula F3 (alça da célula ativa), quando aparecer uma 
cruz preta arraste até a célula F10.
Figura 3.10 Inclusão de F4 na fórmula de cálculo dos percentuais 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Este procedimento colocará automaticamente a fórmula que 
construímos nas demais células que marcamos, ou seja, até a célula 
F10. Como você pode perceber, foram incluídos na fórmula dois 
cifrões. Esta inclusão permitiu ao Excel “entender” que a célula E11 
permaneceu constante nas operações que foram realizadas nas linhas 
subseqüentes. O resultado como mostrado na figura 3.10 é o seguinte: 
todos os valores de porcentagens foram calculados automaticamente.
O cálculo da % acumulada é realizado da seguinte forma: selecione 
a célula G2 digitando o sinal de igual. Em seguida, posicione o 
cursor do mouse na célula F2, clicando com o botão esquerdo do 
mouse. Este procedimento copiará para G2 o valor zero presente em 
F2 e tecle enter. Selecione a célula G3, digite o sinal de igual, em 
seguida, clique sobre a célula G2, digite o sinal de + e na seqüência 
coloque o cursor do mouse em F3, dando a seguir um enter. 
Com o cursor nesta 
posição, digitar F4.
82
Universidade do Sul de Santa Catarina
Aparecerá na célula G3 a soma destes valores, como mostrado na 
figura 3.11.
 
Figura 3.11: Obtenção dos percentuais acumulados
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Agora será necessário calcular as demais porcentagens nas linhas 
subseqüentes. Este procedimento poderá ser feito automaticamente 
pelo Excel. Posicione o mouse sobre a célula G3 na alça desta 
célula até que forme a cruz preta, arraste o mouse com o botão 
esquerdo acionado. O resultado da operação pode ser visto na 
figura 3.12.
Figura 3.12: Cálculo automático dos percentuais acumulados
Fonte: Elaboração do autor, 2008
83
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Na figura 3.13 são apresentados os valores dos percentuais já 
calculados de forma automática pelo Excel. Este procedimento 
completa a construção da tabela.
Figura 3.13: tabela completa
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O próximo passo é traçar o gráfico da curva ABC. Para traçar 
este gráfico, selecione as células A2 até A10. Mantenha a tecla 
Ctrl pressionada e selecione de G2 até G10, como mostrado na 
figura 3.14.
Figura 3.14: Seleção dos valores para execução do gráfico 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
84
Universidade do Sul de Santa Catarina
Com o mouse, clique no ícone de gráfico. Escolha “Dispersão 
(XY)” e também o subtipo de gráfico marcado na cor preta, 
depois clique em concluir, como na figura 3.15.
Figura 3.15: Escolha do tipo de gráfico 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O resultado deverá ficar semelhante à figura 3.16.
 
Figura 3.16: Gráfico da curva ABC
Fonte: Elaboração do autor, 2008
85
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Vamos agora trabalhar um pouco o gráfico criado. Clique sobre 
a legenda (---- Série 1) com o botão direito do mouse e escolha 
limpar.
Figura 3.17: Seleção do eixo vertical
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A seguir, coloque o cursor do mouse no eixo vertical do gráfico, 
clicando então com o botão direito. Este procedimento fará 
aparecer o menu suspenso mostrado na figura 3.17. Escolha 
formatar eixo clicando com o botão esquerdo. Aparecerá a caixa 
de diálogo formatar eixo. Selecione a guia escala conforme 
mostrado na figura 3.18.
Figura 3.18: Seleção da escala
Fonte: Elaboração do autor, 2008
86
Universidade do Sul de Santa Catarina
Ainda com esta caixa de diálogo aberta, escolha para máximo o 
valor 100, mantendo os demais. Selecione ainda a guia número, 
selecionando número e em casas decimais selecionar o 0 (zero) e 
dê um ok, como mostrado na figura 3.19.
Figura 3.19: Seleção do número de casas decimais
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A figura 3.20 mostra o aspecto do gráfico com as alterações que 
introduzimos.
Figura 3.20: Apresentação do gráfico obtido
Fonte: Elaboração do autor, 2008
87
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
O significado do gráfico ABC e da tabela é o seguinte:
CLASSIF. ITENS % DE CUSTOS % DE ITENS
A 1 70 12,5
B 2 20 25
C 5 10 62,5
Quadro 3.9: Comparação entre custos e itens 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Um “item A” (12,5% dos itens) responde por 70% dos custos, 
enquanto que cinco “itens C” (62,5% dos itens) respondem por 
apenas 10% dos custos. 
Exercício resolvido 
Observe o exercício apresentado a seguir.
Tabela 3.8: ExercícioCódigo do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada
10 40 20
15 20 100
20 70 10
30 20 10
80 30 10
AB 200 10
FE 85 50
XY 400 10
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
Resposta do exercício
 Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acum.
0 0,00
1 FE 85 50 4250 29,82 29,82
2 XY 400 10 4000 28,07 57,89
3 15 20 100 2000 14,04 71,93
4 AB 200 10 2000 14,04 85,96
5 10 40 20 800 5,61 91,58
6 20 70 10 700 4,91 96,49
7 80 30 10 300 2,11 98,60
8 30 20 10 200 1,40 100,00
14250
continua...
88
Universidade do Sul de Santa Catarina
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8
A B C
Seção 5 – Administração e controle patrimonial
A administração patrimonial trata de prédios, instalações, 
máquinas, terrenos, móveis veículos etc. que permitem 
que se efetue a produção. Já a administração de 
materiais é relativa às matérias-primas que permitem 
produzir efetivamente um bem ou serviço.
Os recursos patrimoniais são representados por equipamentos, 
máquinas, veículos, prédios, terrenos, jazidas etc. Conforme Martins 
e Alt (2005), eles podem ser classificados da seguinte maneira:
CLASSIFICA ÇÃO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS
RECURSOS PATRIMONIAIS
OU
BENS PATRIMONIAIS
EQUIPAMENTOS
PRÉ DIOS, TERRENOS, 
JAZIDAS E 
INTANGÍVEIS
Máquinas operatrizes
Caldeiras , reatores
Pontes rolantes
Ferramentas
Veiculos
Móveis
Edifícios , Galpões
Instalações prediais ,
Terrenos da empresa ,
Extração de minerais ,
Patentes, Projetos,
Direitos autorais ,
Marcas
ÇÃO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS
RECURSOS PATRIMONIAIS
OU
BENS PATRIMONIAIS
EQUIPAMENTOS
PRÉ DIOS, TERRENOS, 
JAZIDAS E 
INTANGÍVEIS
Máquinas operatrizes,
Caldeiras reatores ,
Pontes rolantes ,
Ferramentas especiais .
Veiculos , Computadores,
Móveis
Edifícios , Galpões
Instalações prediais ,
Terrenos da empresa ,
Extração de minerais ,
Patentes, Projetos,
Direitos autorais ,
Marcas
Figura 3.21: Classificação dos recursos patrimoniais
Fonte: Elaboração do autor, 2008
89
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
O patrimônio de uma empresa é constituído de duas partes 
chamadas Ativo e Passivo. Matematicamente, ele é representado 
pela equação:
PAtRIMÔNIO = AtIVO - PASSIVO
Neste livro, será tratado apenas o ATIVO IMOBILIZADO, 
que é parte integrante do Ativo apresentado na fórmula anterior.
AtIVO IMOBILIZADO Edifícios, instalações, veículos, equipamentos etc. 
Controle patrimonial
Nas empresas em geral, é estabelecido um departamento para cuidar 
e controlar o ativo imobilizado. Na prática, é utilizada uma ficha 
individual contendo informações como: data de aquisição, código, 
valor inicial, valor depreciado no período, valor da depreciação 
acumulada, prazo da depreciação, centro de custo que detém 
a alocação do bem e, ainda, um campo especial para registrar 
melhorias efetuadas no bem caso estas melhorias afetem seu valor 
contábil. Estes controles podem variar de empresa para empresa. 
Saiba mais
O documento disponível no endereço abaixo apresenta 
considerações sobre o controle patrimonial de uma 
 empresa. Consulte:
<http://www.pol.org.br/legislacao/pdf/norma_12.pdf>.
90
Universidade do Sul de Santa Catarina
Classificação e codificação de materiais ou bens 
A identificação do material ou bem corresponde 
à análise e ao registro padronizado dos dados 
descritivos e as suas características técnicas.
A codificação é realizada por meio de um código 
numérico ou alfanumérico que representa os dados 
descritivos do material ou bem.
A catalogação consiste em consolidar e ordenar 
logicamente os dados de identificação e codificação 
mediante arquivos ou catálogos.
Os materiais e os bens podem ser classificados e codificados 
de diversas maneiras. Vamos analisar o método proposto por 
Melville Louis Kossuth Dewey, que serviu de base para a 
classificação de obras em todas as bibliotecas.
O sistema de classificação desenvolvido por Dewey divide 
o conhecimento humano em dez grandes classes e diversas 
subclasses, que podem ser vistas nos quadros que seguem.
A importância do sistema desenvolvido por Dewey, na prática, 
é que é possível codificar matéria-prima, produto em processo 
e produto acabado, permitindo com facilidade a obtenção das 
etiquetas contendo código de barras. O sistema desenvolvido por 
ele foi rapidamente incorporado por empresas em todo o mundo.
Bibliotecário e educador norte-
americano, fundador do Sistema 
Decimal de Classificação, 
largamente usado e difundido no 
mundo todo.
91
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religião
300 - Ciências Sociais
400 - Lingüística
500 - Ciências Puras
600 - Artes Aplicadas
700 - Artes e Recreações
800 - Literatura
900 - História
Subclasses
110 - Ciências
120 - Lógica
130 - Política
140 - Moral
150 - Estética
160 -
170 -
180 -
190 -
111 - Ciência Grega
112 - Ciência Medieval
113 - Ciência na Id. Moderna
114 - Método Científico
115 -
116 -
117 -
118 -
119 -
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religião
300 - Ciências Sociais
400 - Lingüística
500 - Ciências Puras
600 - Artes Aplicadas
700 - Artes e Recreações
800 - Literatura
900 - História
SubclassesClasses
Figura 3.22: Classes do sistema de Dewey
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 
OBRAS 
GERAIS
FILOSOFIA
00
0 10
0 20
0 30
0 40
0 50
0 6
00 7
00 8
00 9
00
10
0 11
0 12
0 13
0 14
0 15
0 16
0 17
0 18
0 1
90
11
7 11
8 11
9
11
2 11
3 11
4 11
5 11
6
11
1
CIÊNCIAS
1 1 1 
FILOSOFIA
CIÊNCIAS
C D U
FILOSOFIA
RELIGIÃO
CIÊNCIAS SOCIAIS
LINGUISTICA
CIÊNCIA S PURAS
ARTES APLICADAS
ARTES E RECR.
LITERATURA
HISTÓRIA
Classes
Subclasses
CIÊNCIA
GREGA
CIÊNCIA MEDIEVAL
CIÊNCIA I. MODER.
CIÊNCIA
GREGA
LÓGICA
OBRAS 
GERAIS
FILOSOFIA
00
0 10
0 20
0 30
0 40
0 50
0 6
00 7
00 8
00 9
00
10
0 11
0 12
0 13
0 14
0 15
0 16
0 17
0 18
0 1
90
11
7 11
8 11
9
11
2 11
3 11
4 11
5 11
6
11
1
CIÊNCIAS
1 1 1 
FILOSOFIA
CIÊNCIAS
C D U
FILOSOFIA
RELIGIÃO
CIÊNCIAS SOCIAIS
LINGUISTICA
CIÊNCIA S PURAS
ARTES APLICADAS
ARTES E RECR.
LITERATURA
HISTÓRIA
Classes
Subclasses
CIÊNCIA
GREGA
CIÊNCIA MEDIEVAL
CIÊNCIA I. MODER.
CIÊNCIA
GREGA
LÓGICA
Figura 3.23: Organograma das classes do sistema de Dewey
Fonte: Elaboração do autor, 2008
92
Universidade do Sul de Santa Catarina
No organograma acima, as letras C, D e U têm os seguintes 
significados:
C  Centena
D  Dezena
U  Unidade
Outro exemplo:
Subclasses
510 - Matemática
520 - Astronomia
530 - Física
540 - Química
550 - Ciências do Solo
560 - Paleontologia
570 - Ciências Biológicas
580 - Botânica
590 - Zoologia
541 - Físico-Química
542 - Lab. e Equipam.
543 - Química A Geral
544 - Química A Qualit.
545 - Química A Quant
546 - Química Inorg.
547 - Química Org.
548 - Cristalografia
549 - Mineralogia
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religião
300 - Ciências Sociais
400 - Lingüística
500 - Ciências Puras
600 - Artes Aplicadas
700 - Artes e Recreações
800 - Literatura
900 - História
SubclassesClasses
Figura 3.24: Classes do sistema de Dewey
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 
OBRAS 
GERAIS
CIÊNCIAS
PURAS
00
0 10
0 20
0 30
0 40
0 50
0 6
00 7
00 8
00 9
00
50
0 51
0 52
0 53
0 54
0 5
50 56
0 57
0 58
0 5
90
54
7 54
8 54
9
54
2 54
3 54
4 54
5 54
6
54
1
MATEMATICA
ASTRONOMIA
FÍSICA
QUÍMICA
CIÊNCIAS DO SOLO
PALEONTOLOGIA
CIÊNCIAS BIOLÓG.
BOTÂNICA
ZOOLOGIA
QUÍM. A. QUANTIT.
5 4 4 
CIÊNCIAS
PURAS
QUÍMICA
ANÁLISE 
QUALITATIVA
C D U
Figura 3.25: Organograma das classes do sistema de Dewey
Fonte: Elaboração do autor, 2008
93
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Veja a seguir como o sistema decimal de Dewey pode ser usado 
para classificar itens de estoque de uma empresa simples.
01- Pregos
02- Parafusos
03- Porcas
04- Arruelas
05- Resistores
06- Capacitores
07- Circ. Integ.
XX – XX - XXX
Aglutinadora
Individualizadora
Descritiva
01- Ferragens
02- Plásticos
03- Componentes
Eletrônicos.
04-Embalagens
Sistema Decimal Simplificado
CHAVES
001- Prego galvanizado (1 x 20) mm
002- Prego galvanizado(1 x 30) mm
009- Cabeça Redonda fenda; latão; D= 1/8” L= 2” R= BSW
010- Cabeça Chata; fenda;Ferro zincado; D=1/8” L= 2” R=BSW
015- Carbono, 22K Ohms, 1 W, 5%
016- Fio, múltiplo: 90 R x 15 W, 40R x 5W, 47 R x 7W, 10%
025- Disco, 100 pF x 250 V, 1% NPO 
035- Bucha plástica M8
Figura 3.26: Aplicação do sistema de Dewey
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Código de barras
Existem na atualidade diversas técnicas para possibilitar a 
entrada de dados em computadores com o objetivo de acelerar o 
processo de reconhecimento de materiais. Uma dessas técnicas é 
o RFID (radiofreqüência). Outra, mais conhecida, é o chamado 
código de barras, caracterizado por selos de identificação com 
listas pretas e brancas dispostas paralelamente. Esta técnica se 
tornou muito popular nos caixas de supermercados. O código 
de barras de aplicação mundial é um sistema da EAN, uma 
O RFID (Radio-Frequency 
IDentification) trata-
se de um método de 
identificação automática 
por meio de sinais de 
rádio, recuperando e 
armazenando dados 
remotamente com o uso 
de dispositivos chamados 
de tags RFID. Uma tag RFID 
é um pequeno objeto, 
que pode ser colocado em 
uma pessoa, animal ou 
produto. Ele contém chips 
de silício e antenas que 
lhe permitem responder 
aos sinais de rádio 
enviados por uma base 
transmissora.
94
Universidade do Sul de Santa Catarina
associação internacional representada no Brasil pela (Associação 
Brasileira de Automação Comercial). Os códigos mais 
conhecidos são o EAN-8, EAN-13, EAN-14 e o EAN-128. 
Vamos analisar o EAN-13.
Dígito 
Verificador
Videolar S.A
CD-R
Brasil Empresa Produto
Dígito 
Verificador
Videolar S.A
CD-R
Brasil Empresa Produto
Figura 3.27: Exemplo de código de barras EAN-13
Fonte: CD-R da Videolar
No código da Figura 3.27, 789 significa produto do Brasil. 
Os próximos quatro dígitos são reservados para identificar 
o fabricante. Os cinco dígitos subseqüentes correspondem 
à identificação do produto e, finalmente, o último dígito é 
chamado de verificação, pois mediante um algoritmo a máquina 
consegue saber se a seqüência de números detectados está correta. 
O algoritmo funciona da seguinte forma:
 CD-R Videolar
Posição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 
Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DV
Pares x 3 24 18 3 6 6 27 84
Impares 7 9 0 2 0 8 26
110 0 110 
CD-R Videolar
Posição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 
Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DV
Pares x 3 24 18 3 6 6 27 84
Impares 7 9 0 2 0 8 26
110 0 110 
Figura 3.28: Funcionamento do algoritmo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Os números do código que estiverem em posição par são 
multiplicados por 3 e posicionados na linha “Pares x 3”. Já 
os números do código que estiverem em posição impar são 
repetidos na linha “Ímpares”. As duas seqüências de números são 
somadas em cada linha e seus resultados somados novamente; 
no exemplo o resultado da soma é 110. O dígito verificador é 
obtido acrescentando-se a esta soma um número que, somado ao 
resultado, seja múltiplo de 10. No caso, 110 + 0 = 110. Assim, o 
dígito verificador é o número 0 (zero).
95
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
O EAN-14 é o mesmo EAN-13 acrescido de um número para 
indicar a quantidade de produtos na embalagem.
1 789601220289 + DV 1 / unidade
2 789601220289 + DV 2 / unidades
O EAN-128 permite mais informações do tipo: validade, data de 
fabricação, local de produção etc.
Saiba mais
Para conhecer mais detalhes a respeito do EAN-128, 
consulte o documento disponível no seguinte endereço:
<http://www.gol.org.br/downloads/EAN_guia_128.pdf>.
Depreciação linear
Depreciação linear significa a redução gradativa do 
valor do bem ao longo de sua vida útil. Os motivos para 
tal redução são: desgastes pela utilização, deterioração 
e obsolescência técnica. A depreciação ocorre em 
prédios, máquinas, veículos, instalações etc., e é 
controlada pela Receita Federal, por meio de instruções 
normativas relacionadas a cada tipo de bem e à forma 
como cada um é usado, segundo POZO (2001).
O quadro a seguir apresenta a vida útil atribuída a alguns bens 
pela Receita Federal, conforme Martins e Alt (2005).
Espécie do bem Vida útil (anos) Taxa anual (%)
Bibliotecas 10 10
Britadores 5 20
Caminhão fora da estrada 4 25
Correias de transmissão 2 50
Edifícios 25 4
Escavadeiras 4 25
Instalações elétricas 5 20
Móveis e utensilios em geral 10 10
Veículos em geral 5 20
Quadro 3.3: Vida útil dos bens 
Fonte: Martins e Alt, 2005
96
Universidade do Sul de Santa Catarina
O tempo relativo à vida útil pode ser alterado dependendo da 
quantidade de horas trabalhadas pelo bem. Naturalmente, a 
Receita Federal exige um laudo pericial emitido por um órgão 
competente para sua aceitação. O critério de depreciação aceito 
pela Receita Federal é o linear, ou seja, o bem é depreciado de 
forma igual ao longo do tempo. Vamos tomar como exemplo um 
britador apresentado graficamente.
 
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Graficamente:(%) anos
Gráfico 3.3: Depreciação de um britador
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A depreciação, neste caso, é calculada mediante a seguinte fórmula:
Onde:
Dep = Depreciação
Vi = Valor inicial do bem
Vr = Valor residual do bem
Vu = Vida útil do bem
Cálculo da depreciação de um britador conforme 
tabela de dados da Receita Federal:
Vi = 100%
Vr = 0%
Dep = ? % / ano
Vu = 5 anos
97
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Para melhor apreensão deste conteúdo, observe o seguinte 
exercício resolvido.
Exercício resolvido 
Qual será a depreciação anual de uma máquina que 
foi adquirida por R$ 200.000,00, com uma vida útil 
prevista para 5 anos? O valor residual no final do 
período será igual a zero. Considere-se que não haverá 
inflação no período. Acompanhe a resolução deste 
exercício:
O cálculo, a tabela e o gráfico apresentados 
demonstram como ocorre a depreciação no período 
considerado.
Tabela 3.9: Tabela com os valores da depreciação no período
ANO V. CONT. DEPR.
0 200.000 -
1 160.000 40.000
2 120.000 40.000
3 80.000 40.000
4 40.000 40.000
5 0 40.000
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 
DEPRECIAÇÃO
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
0 1 2 3 4 5
PERÍODOS
VA
LO
R
ES
Gráfico 3.4: Gráfico do exercício
Fonte: Elaboração do autor, 2008
98
Universidade do Sul de Santa Catarina
Entretanto, vamos aprimorar a tabela e o gráfico 
apresentados incluindo novos detalhes com a 
finalidade de ampliarmos a compreensão sobre o 
assunto. A nova tabela fica representada da seguinte 
maneira:
Tabela 3.10: Ampliação da tabela do exercício anterior
DEPRECIAÇÃO DEPRECIAÇÃO VALOR 
ANUAL (R$) ACUMULADA (R$) CONTÁBIL (R$)
0 - - 200.000,00
1 40.000,00 40.000,00 160.000,00
2 40.000,00 80.000,00 120.000,00
3 40.000,00 120.000,00 80.000,00
4 40.000,00 160.000,00 40.000,00
5 40.000,00 200.000,00 0,00
BEM ANO
MÁQUINA 20%
PERCENTUAL
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Como você pode observar, incluímos a depreciação 
acumulada, o tipo de bem e o percentual da 
depreciação. Vejamos agora o novo gráfico efetuado a 
partir dos dados desta última tabela.
 
DEPRECIAÇÃO LINEAR
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
0 1 2 3 4 5
ANOS
VA
LO
R
ES
VALOR 
CONTÁBIL
DEPRECIAÇÃO 
ACUMULADA
DEPRECIAÇÃO ANUAL
Figura 3.29: Gráfico ampliado do exercício anterior
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Pelo gráfico, você pode perceber que as depreciações 
anual e acumulada só aparecem a partir do início do 
primeiro ano. Já o valor contábil decresce a partir do 
ano 0 (zero), atingindo valor zero no final do ano 5.
99
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Depreciação pelo método da somados dígitos
Este método permite uma depreciação maior no início da vida do 
bem. Segundo Martins e Alt (2005), a fórmula adotada para seu 
cálculo é a seguinte:
Dep = {( N – t + 1) / [ N (N + 1) / 2]} x Vi – Vr
Admitindo que: (N – t + 1) = Nd
e que: N(N + 1) / 2 = S 
Temos:
Dep Nd
S
X Vi Vr= −( )
Vamos, então, como forma de exemplo, calcular pelo método da 
soma dos dígitos as depreciações anual e acumulada e o valor 
contábil de uma biblioteca cujo valor inicial foi de R$ 100.000,00 
e cuja vida útil é de 10 anos.
Vi = 100.000,00
Vr = 0
Vu = 10 anos
Construindo uma tabela com a aplicação das fórmulas:
Tabela 3.11: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da 
soma dos dígitos
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep
N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
S = 10(10+1)/2 = 55
Fonte: Elaboração do autor, 2008
100
Universidade do Sul de Santa Catarina
Na próxima tabela aparecem os valores resultantes da aplicação 
das fórmulas e o melhoramento da apresentação dos resultados.
Tabela 3.12: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da 
soma dos dígitos 
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep
N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
S = 10(10+1)/2 = 55
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Gráfico resultante da tabela de valores:
 
Depreciação Soma dos Dígitos
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anos
Va
lo
re
s
Gráfico 3.5: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Vamos exemplificar como este cálculo poderia ser feito de forma 
fácil no Excel. A depreciação pela soma dos dígitos é executada 
no Excel pela função SDA. Vá até a barra de ferramentas 
e selecione inserir função, selecionando financeira e DAS, 
conforme a figura 3.30.
101
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Figura 3.30: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Digitar os períodos de 1 a 10, como mostrado na figura. Na célula 
D16 digite o sinal de igual, com o mouse na barra de ferramentas, 
clique em inserir/funções, e na caixa de diálogo que surgir escolha 
Financeira e SDA, e OK. Este procedimento fará aparecer a caixa 
Argumentos da Função, como mostrado na figura.
Figura 3.31: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
102
Universidade do Sul de Santa Catarina
Nesta caixa de argumentos, digite:
Custo: 100.000
Recuperação: deixe em branco
Vida útil: 10 anos
Período: 1
Figura 3.32: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O resultado já aparece nesta caixa de Argumentos da Função 
com o valor de: 18181,81.
Figura 3.33: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
103
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
A seqüência de cálculo é feita mudando-se apenas o período na 
caixa de Argumento da Função para 2,3,4, até o décimo período. 
Veja como ficou o cálculo do segundo período na figura 3.34.
Figura 3.34: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Vida útil e vida econômica de um bem
Você poderá entender os conceitos de vida útil e econômica de 
um bem e como a administração patrimonial é importante para 
uma empresa e, em certos casos, como ela é estratégica. Outro 
ponto importante é o que diz respeito à depreciação de um bem 
e a como esta depreciação pode ser calculada por diferentes 
métodos. 
A vida útil de um bem é o período de tempo em que 
o bem consegue exercer as funções para as quais ele 
foi produzido. Já a vida econômica de um bem é 
o momento em que o custo (anual) equivalente 
de possuir e de operar o bem é mínimo, segundo 
Martins e Alt (2005).
104
Universidade do Sul de Santa Catarina
Veja a tabela 3.13 a seguir.
Tabela 3.13: Vida econômica de um bem
 CUSTO POSSE + TAXA = 15%
VALOR VALOR PRES VALOR VALOR PRES ACUM C. O. ACUM
0 0 300 261 261 1 15% 5.000 5.261 0,150 1,150 6.050
0 0 500 378 639 2 15% 5.000 5.639 0,323 0,615 3.469
0 0 700 460 1.099 3 15% 5.000 6.099 0,521 0,438 2.671
0 0 900 515 1.614 4 15% 5.000 6.614 0,749 0,350 2.317
0 0 1100 547 2.161 5 15% 5.000 7.161 1,011 0,298 2.136
0 0 1300 562 2.723 6 15% 5.000 7.723 1,313 0,264 2.041
0 0 1500 564 3.287 7 15% 5.000 8.287 1,660 0,240 1.992
0 0 1700 556 3.842 8 15% 5.000 8.842 2,059 0,223 1.971
0 0 1900 540 4.382 9 15% 5.000 9.382 2,518 0,210 1.966
0 0 2100 519 4.902 10 15% 5.000 9.902 3,046 0,199 1.973
0 0 2300 494 5.396 11 15% 5.000 10.396 3,652 0,191 1.986
0 0 2500 467 5.863 12 15% 5.000 10.863 4,350 0,184 2.004
0 0 2700 439 6.302 13 15% 5.000 11.302 5,153 0,179 2.024
0 0 2900 410 6.712 14 15% 5.000 11.712 6,076 0,175 2.046
0 0 3100 381 7.093 15 15% 5.000 12.093 7,137 0,171 2.068
0 0 3300 353 7.445 16 15% 5.000 12.445 8,358 0,168 2.090
CUSTO POSSE CAE
RESIDUAL CUSTO OPERACIONAL n i
Fonte: Adaptado de Martins e Alt, 2005, p. 227
Onde: 
Valor residual = Valor de venda no final do enésimo período.
Valor presente do valor residual = Valor presente dos valores residuais.
Valor do custo operacional = Custo de operação do bem no período.
Valor presente do custo operacional = trazer para o valor presente os custos de operação 
do bem.
Custo operacional acumulado = Corresponde a acumular os valores presentes do custo 
operacional.
Custo de posse = Valor de compra menos o valor presente do residual considerados na mesma 
época.
Custo de posse + C.O. acumulado = Custo de possuir somado com o custo operacional 
acumulado.
Seguem dois gráficos com o objetivo de tornar bem claro o ponto 
em que ocorre o CAE (Custo Anual Equivalente), na tabela 3.16, 
ano 9 (n).
105
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
 
Vida econômica de um Bem
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
Va
lo
re
s
Gráfico 3.6: Vida econômica de um bem 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Este gráfico não demonstra com clareza o ponto do CAE. No 
próximo gráfico será feito o truncamento do eixo vertical, nos 
valores 1900 e 2500, com a finalidade de explicitar este ponto.
Vida econômica de um Bem
1.900
2.000
2.100
2.200
2.300
2.400
2.500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
Va
lo
re
s
Gráfico 3.7: Vida econômica de um bem, com truncamento de eixo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
106
Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade, você tomou contato com uma das mais importantes 
ferramentas para um administrador empregar em sua vida 
profissional, que é a curva ABC. Ela irá aparecer novamente mais 
tarde em diversos momentos de seu curso. Em qualidade, ela é 
conhecidacomo diagrama de Pareto, em que não é utilizada com 
muita freqüência a forma acumulada dos percentuais.
Você viu também a codificação de materiais mediante o sistema 
decimal proposto por Dewey, sistema que pode ser também 
empregado na codificação de ativo imobilizado. A codificação 
pelo código de barras também pode tomar como base um sistema 
similar ao que estudamos.
Dentro do estudo patrimonial que se fez, foram vistos a 
depreciação linear, aceita pela Receita Federal, e o método da 
soma dos dígitos.
Finalizando este capítulo, tivemos contato com a vida útil e a 
vida econômica de um bem, com a apresentação de um gráfico 
com truncamento de eixo.
107
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
Atividades de autoavaliação
1) Com base no estudo efetuado, calcule o dígito verificador de produtos 
Santista e Ajinomoto, respectivamente.
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 DV
PARES X 3
IMPARES
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 DV
PARES X 3
IMPARES
SOPA NISSIM AJINOMOTO
2) De acordo com o material estudado sobre codificação, verifique quais 
os materiais estão representados pelos códigos que seguem.
Material A I D
1 0 1 00 10
0
0
0
0
0
1
1
3
3
0
0
0
0
03
2
5
6
2
5
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
9
5
5
9
6
108
Universidade do Sul de Santa Catarina
3) Considere os dados apresentados a seguir e faça a tabela e a curva ABC 
correspondentes (Proporção 70 X 20 X 10). Calcule também a % itens x 
a % de custos.
CÓDIGO DO VALOR VALOR 
PRODUTO UNITÁRIO TOTAL
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10
QUANTID. % % ACUM
109
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 3
4) Qual será a depreciação anual de um móvel que foi adquirido por R$ 
100.000,00, com uma vida útil prevista para 10 anos. O valor residual no 
final do período será igual a zero. Considere-se que não haverá inflação 
no período. Usar o método da depreciação linear.
110
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Tendo em vista que os bens patrimoniais (ativos imobilizados) 
são depreciáveis, com datas de aquisição e cotas de depreciação 
diferentes, levando também em conta a inflação e, em 
conseqüência, a correção monetária, bem como o valor do 
dinheiro no tempo, usa-se o computador para estes controles.
Assim, existem no mercado softwares específicos para o 
controle dos ativos imobilizados. Estes softwares têm condições 
de fornecer a qualquer momento o valor residual contábil, a 
depreciação e depreciação acumulada do período etc. Em geral, 
estes valores são expressos em UFIR.
Conforme você viu, a correção monetária de bens é 
regulamentada pela Receita Federal, por instruções normativas. 
Em geral, os ativos imobilizados recebem uma etiqueta com 
código de barras para facilitar o inventário (contagem de 
unidades no final do exercício fiscal).
Recomendamos ainda as seguintes leituras complementares:
 � DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. 
Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.
 � MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato 
Campos. Administração de materiais e recursos 
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
 � POZO, Hamilton. Administração de Recursos 
Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2001.
 � SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material: 
Teoria e Prática. 2. ed. Rio de Janeiro: ABAM 1986. 
4UNIDADE 4Logística reversa
Objetivos de aprendizagem
 � Estudar a logística reversa e seu impacto no ambiente 
empresarial.
 � Entender o significado da logística reversa na cadeia de 
abastecimento.
 � Perceber o significado da logística reversa no pós-
consumo e no pós-venda.
 � Conhecer os níveis de reaproveitamento de alguns 
materiais.
 � Compreender a importância econômica da logística 
reversa.
Seções de estudo
Seção 1 O que é a logística reversa 
Seção 2 A logística reversa e a cadeia de 
abastecimento (supply chain)
Seção 3 A logística reversa de pós-venda
Seção 4 A logística reversa de pós-consumo
Seção 5 Níveis de reaproveitamento pela logística 
reversa
Seção 6 Importância econômica da logística reversa
112
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Normalmente a Logística é dividida didaticamente em rede de 
suprimentos e rede de distribuição. Mas é possível acrescentar 
mais um campo de atuação da Logística, que vem a ser a 
logística reversa.
A logística reversa é um dos campos mais discutidos na atualidade. 
Seja por força da norma ISO 14000, que trata de questões 
ambientais, ou por uma questão de competitividade. Nos dias 
atuais, o interesse pela reciclagem tem crescido muito na população 
em geral. Não é raro perceber, em vez de latões de lixo, recipientes 
preparados para receber vidro, plástico, metais etc. Pode-se notar 
uma mudança de hábitos na população em geral.
Segundo Leite (2003), os canais logísticos reversos são 
de dois tipos: o de pós-consumo e o de pós-venda.
No canal de pós-consumo poderá ocorrer reuso, desmanche 
e reciclagem de materiais e, no caso de reciclagem, o material 
retorna ao mercado secundário. Os produtos descartáveis se 
enquadram dentro deste canal.
No segundo caso, o do canal de pós-venda, ocorre o retorno e, 
em sua volta, o material poderá abastecer novamente o mercado 
primário ou ainda o mercado secundário. Um caso interessante 
é o dos veículos usados que são comercializados algumas vezes 
ao longo do tempo. Ou seja, o veículo retorna de imediato 
ao mercado secundário, algumas vezes beneficiado ou não, 
dependendo de seu estado físico.
Seção 1 – O que é a logística reversa
A logística reversa em nosso país ainda é um campo incipiente. 
Algumas iniciativas têm sido adotadas em função da 
competitividade empresarial e também da importância que se 
está dando à não-poluição do meio ambiente. Seja no controle 
dos aterros sanitários, no transporte de cargas perigosas que 
113
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 4
necessitam retornar aos seus produtores e ainda nos produtos que 
podem ser reciclados. Exemplo desses produtos são as latinhas de 
alumínio e as garrafas PET (garrafas plásticas). 
A logística reversa está sendo subdividida em logística reversa 
de pós-consumo e logística reversa de pós-venda como seus dois 
principais canais.
A atuação destes canais consiste em percorrer a cadeia de 
abastecimento no sentido inverso. Ou seja, um produto chega ao 
destino e por qualquer motivo retorna inteiro, em partes ou em 
resíduo às fontes produtoras. Posteriormente, pode ocorrer sua 
reinclusão nos mercados ou seu descarte final.
Seção 2 – A logística reversa e a cadeia de 
abastecimento (supply chain)
A figura 4.1 apresenta de forma simplificada uma cadeia 
de abastecimento genérica. Nela, estão presentes a rede de 
suprimentos, a rede de distribuição e, de forma esquemática, o 
canal de logística reversa.
 
 
 
 
 
 
 
F 
F 
F 
F 
F 
C
C 
C
C 
C 
C 
C 
 
F F 
F 
F 
Transformação 
Sentido do Fluxo de Produtos 
Sentido do Fluxo de Informações 
 
Sentido do Fluxo de Produtos 
Sentido do Fluxo de Informações 
Rede de distribuição 
Rede de suprimento 
Natureza 
C = Cliente Final 
F = Fornecedores 
Logística
Reversa
Figura 4.1: Cadeia de abastecimento ou supply chain 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Politereftalato de etila, 
ou PEt, é um poliéster, 
polímero termoplástico ou 
plástico, desenvolvido por 
dois químicos britânicos 
Whinfield e Dickson 
em 1941. Utiliza-se 
principalmente na forma 
de fibras para tecelagem 
e de embalagens para 
bebidas.
114
Universidade do Sul de Santa Catarina
Vamos observar a figura apresentada iniciando pelo lado da rede 
de suprimentos. Pode-se verificar que os fornecedores “F”, para 
a função transformadora (fábrica, por exemplo), são clientes de 
outros fornecedores e assim por diante até chegarmos na natureza. 
Como exemplo, pode-se imaginar uma fábricade 
automóveis que receba de seu fornecedor “F” uma 
porta de aço estampada. Este fornecedor, por sua 
vez, é cliente de outro fornecedor, que fornece a 
chapa de aço laminada. Já este fornecedor poderia 
ser cliente de uma siderúrgica, que a partir do minério 
de ferro apresentasse como produto final a lâmina de 
aço. Considerando a siderúrgica, sua matéria-prima 
viria de uma mineradora, seria material de sucata ou 
ainda resíduos que entrariam nos fornos, via canal de 
logística reversa de pós-consumo. 
Cabe salientar que, em geral, a transformação dos minérios 
brutos em matéria-prima consome mais energia do que sua 
reciclagem. Segundo Leite (apud ABAL, 2003, p. 112),
a produção do alumínio primário consome 15KWh / Kg 
de energia elétrica, enquanto a fundição do alumínio para 
a obtenção de lingotes reciclados consome 0,75KWh / Kg, 
ou seja, há uma economia de 95% em energia elétrica. Os 
valores dessas economias são expressivos e justificam em 
grande parte o sucesso das cadeias reversas desse material. 
Ao lado da rede de distribuição e considerando-se os canais de 
marketing, poderíamos ter canais de varejo, atacado e vendas ao 
cliente no sentido direto, conforme apresentado na figura 4.2.
Figura 4.2: Acionamento do canal de pós-venda
Fonte: Elaboração do autor, 2008
F
Á
B
R
I
C
A COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL
COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA ATACADO
COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA VAREJO
CANAL REVERSO
PÓS-VENDA
115
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 4
Cada um desses canais de marketing é potencialmente um 
gerador de produtos que passarão pelo canal de logística reversa 
de pós-venda. E no caso do canal de logística reversa de pós-
consumo, seu acionamento é geralmente feito pelo cliente final, 
conforme mostra a figura 4.3.
Figura 4.3: Acionamento do canal de pós-consumo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na figura 4.4, apresentada na próxima seção, pode-se observar os 
dois principais canais da logística reversa, bem como alguns dos 
pontos de destino dos materiais em cada um deles.
Seção 3 – A logística reversa de pós-venda
Um cliente pode devolver um produto que comprou e não 
atendeu seus objetivos ou, ainda, se desfazer por término da 
vida útil ou porque pretenda se atualizar em relação a novas 
tecnologias. 
Segundo Leite (2003), o retorno de produtos pelo canal reverso 
de pós-venda se deve aos seguintes fatores: erros de expedição, 
produtos em consignação, excesso de estoque, baixo giro, 
sazonalidade, defeitos, recall de produtos, validade expirada e 
danos provocados pelo transporte. Ainda segundo este autor, o 
destino desses produtos irá depender de qual é o problema. 
Em geral, podem ser destinados ao mercado primário, ao 
conserto, remanufatura, ao mercado secundário, a doação, 
desmanche e reciclagem.
 
F
Á
B
R
I
C
A COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL
CANAL REVERSO
PÓS-CONSUMO
116
Universidade do Sul de Santa Catarina
Seção 4 – A logística reversa de pós-consumo
A logística reversa de pós-consumo em geral é iniciada pelo 
cliente final. Os objetivos dados aos materiais, segundo LEITE 
(2003), podem ser os seguintes:
 � fim de utilidade ao primeiro utilizador;
 � salvados;
 � fim de vida útil;
 � componentes;
 � resíduos industriais.
Já os destinos podem ser:
 � mercado secundário;
 � remanufatura;
 � desmanche;
 � reciclagem;
 � aterro sanitário; e
 � incineração.
Figura 4.4: Canais reversos e destinos mais comuns dos materiais
Fonte: elaboração do autor, 2008
 
LOGÍSTICA REVERSA
CLIENTEPÓS-CONSUMO
PÓS-VENDA
VAREJO
ATACADO
CONSERTO 
LOCAL
FABRICANTECONSERTO
MERCADO
D
E
S
C
A
R
T
E
RECICLAGEM
DESMANCHE
REUSO
M
E
R
C
A
D
O
DESCARTE
117
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 4
Seção 5 – Níveis de reaproveitamento pela logística 
reversa
Como sabemos na atualidade, o nível de conscientização sobre 
danos ao meio ambiente é cada vez maior. E levando-se ainda em 
conta as economias citadas anteriormente, muitas empresas estão 
se preocupando bastante com a logística reversa.
Segundo Leite (2003), o reaproveitamento de alguns materiais no 
canal de pós-consumo é o seguinte:
 � 80% do material do automóvel;
 � 80% de baterias automotivas;
 � 50% do ferro/aço;
 � 30% do alumínio;
 � 30% a 60% de papéis; e
 � 15% de plásticos.
Conforme Guarnieri (2006), mesmo com 
percentual baixo em relação à logística direta, a 
logística reversa pode agregar valores importantes 
para as empresas, seja no aspecto ecológico, legal, 
econômico ou de imagem empresarial. Ainda 
segundo estes autores, os fatores que tornam 
necessário o estudo da logística reversa são: o 
ciclo de vida cada vez mais curto dos produtos, 
sua obsolescência precoce e também o alto custo 
dos consertos se comparados aos preços de novos 
produtos iguais ou similares.
Hoje o consumidor tira de uso produtos que ainda 
não atingiram o final de sua vida útil, por diversas 
razões. Dentre elas estão os novos modismos, 
principalmente entre consumidores mais jovens, 
e ainda pela inovação tecnológica, cada vez mais 
veloz, imposta aos produtos.
Considerando-se a indústria, mesmo com estudos e planejamento 
apurados, realizados por softwares específicos, ocorrem sobras 
Figura 4.5: Lixo eletrônico
Fonte: Disponível em: <http://info.
setadigital.net>. Acesso em: 03 nov. 2008.
118
Universidade do Sul de Santa Catarina
ou sucatas dentro do processo industrial, que em certos casos 
podem ser parcialmente reaproveitadas ou vendidas para 
terceiros, reduzindo assim suas perdas. Nas figuras 4.6 e 4.7 estão 
representados o material útil e a sucata gerada na produção de 
tampas para garrafas de cerveja.
Estes resíduos (sucatas), que são inúteis para essa empresa, podem 
se transformar em matéria-prima para outras, conseguindo, 
assim, com seu reprocessamento, economia de energia, como no 
caso do aço e do alumínio.
Seção 6 – Importância econômica da logística reversa
PHUOC (2003) explica que existem três tipos de 
logística reversa. São eles: logística reversa de pós-
venda, logística reversa de pós-consumo e logística 
reversa de embalagem.
O acréscimo da logística reversa de embalagem, para estes autores, 
se deve ao fato de que a embalagem tem um custo significativo no 
preço do produto. Caso se consiga a reutilização das mesmas, o 
produto se torna mais competitivo pelo seu menor preço. 
Como se está atingindo mercados cada vez mais distantes, a 
embalagem é um item a ser pensado seriamente. O caso de 
contêineres, que além de serem reutilizados ainda oferecem a 
facilidade de carga e descarga dos caminhões e navios, é um 
exemplo que ilustra esta situação.
 
Figura 4.6: tampas de garrafas a serem estampadas 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Figura 4.7: Chapa de aço resultante (sucata)
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Material útil 
119
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 4
Síntese
Você viu como a logística reversa está sendo subdividida 
e também teve uma visão de conjunto dentro da cadeia de 
abastecimento. Outro ponto de destaque que se apresentou diz 
respeito a como o material a ser reciclado, no caso das latas de 
alumínio e as garrafas PET, necessita menos energia elétrica em 
seu reaproveitamento. Tal material, se não reaproveitado, causará 
poluição, sobretudo em rios de grandes cidades.
O detalhamento dos canais reversos, com os motivos e destinos 
dos materiais neles processados, foi outro ponto focado. Você viu 
que a logística reversa, numa abordagem simplista, pode remeter a 
lixões, aterros sanitários etc., e aos profissionais ali envolvidos, como, 
por exemplo, os já tradicionais catadores de papelão. Pode remeter 
também à troca de mercadorias por motivos diversos nas lojas. 
Entretanto, a Logística com seus dois canais reversos demonstra 
outros conceitos de fundamental importância para as empresas 
atuais. A existência de órgãos de proteção ao consumidor, a 
proteção ao meio ambiente, o elevado custo de alguns tipos de 
embalagens, a complexidade de alguns produtos que necessitam 
seremtransportados, bem como os níveis de qualidade exigidos 
na atualidade, tornam de grande relevância este estudo. 
120
Universidade do Sul de Santa Catarina
Atividades de autoavaliação
1. Qual a importância da logística reversa para as empresas na atualidade?
2. Explique por que a embalagem deve ser tratada com atenção especial. 
121
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 4
Saiba mais
Sugerimos as seguintes leituras como complemento ao 
conteúdo desta unidade:
LEITE, Paulo R. Logística Reversa: Meio Ambiente e 
competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GUARNIERI, P. et al. “Obtendo competitividade 
através da Logística Reversa: Estudo de caso em 
uma madeireira.” In: Journal of Tecnhnology 
Management & Innovation. 2006, volume 1, Issue 4. 
ISSN: 0718 – 2724.
NHAN, Adriano; N.N.P. Logística reversa no Brasil: a 
visão dos especialistas. Rio de Janeiro: CEFET/RJ, 2002. 
5UNIDADE 5Conceitos de qualidade aplicados à logística e nível de serviço ao 
cliente
Objetivos de aprendizagem
 � Estudar os conceitos de qualidade e qualidade total.
 � Conhecer os principais indicadores de qualidade.
 � Compreender os princípios das normas ISO.
 � Perceber a importância das ferramentas da qualidade.
 � Aplicar os princípios da confiabilidade de sistemas.
 � Estudar os gráficos para controle das variáveis e dos atributos.
 � Perceber os princípios da qualidade em serviços logísticos.
 � Conhecer os níveis de serviço em logística e suas necessidades.
 � Estudar os princípios de uma política de serviços em logística.
Seções de estudo
Seção 1 O conceito de qualidade e a qualidade total
Seção 2 Princípios das normas ISO
Seção 3 Ferramentas da qualidade
Seção 4 Confiabilidade de sistemas
Seção 5 Qualidade em serviços logísticos
Seção 6 Indicadores de qualidade em logística
Seção 7 Nível de serviços
Seção 8 Política de serviços
124
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Serão abordadas, nesta unidade, informações sobre a 
qualidade e suas definições, bem como o que há de importante 
no nível de serviço dado ao cliente. Nos dias atuais, ao 
comprar um objeto numa loja tem-se a certeza de que o 
mesmo funcionará perfeitamente ao ser acionado. Esta mesma 
certeza nem sempre se tem ao contratarmos serviços. Existe, 
portanto, uma grande diferença entre a qualidade contida 
nos produtos e nos serviços, pelo menos em nosso país, 
dependendo da empresa com que estivermos negociando. De 
qualquer forma, algumas das ferramentas e dos indicadores 
são comuns às duas abordagens da qualidade.
Atenção especial será dada à qualidade em serviços logísticos 
e também aos indicadores do nível de qualidade dos processos 
logísticos - os KPI (key process indicator). Você verá que o nível de 
serviço ofertado ao cliente tem que ser conforme a estratégia da 
empresa, pois o custo poderá ser maior ou menor dependendo de 
como o cliente será atendido. Por exemplo, caso seja estabelecido 
que o cliente deve receber as mercadorias constantes em seu 
pedido num prazo de 24 horas, independente de sua localização, 
toda a estrutura da empresa deverá estar preparada, inclusive 
no ciclo do pedido, faturamento e no transporte, para esse 
atendimento. Principalmente no transporte, essa política não 
levará em conta a consolidação da carga para uma mesma região. 
No caso de a empresa adotar um prazo, por exemplo, de 48 
horas, é possível uma melhoria para o lado dela, mas talvez o 
cliente não goste e compre de outro fornecedor. Os dois casos 
com certeza apresentarão custos diferentes para a empresa e 
um grau de satisfação também diferente ao cliente. Assim, essa 
empresa fica diante de uma situação interessante: de um lado 
quer atender ao cliente o mais rápido possível e de outro tem que 
administrar os custos que serão gerados por essa decisão.
Existe, portanto, um compromisso entre custo e 
qualidade no atendimento, que deverá ser muito 
bem pensado.
125
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Daí a afirmação que esta é uma decisão estratégica. 
Estudaremos também as diferentes ferramentas da qualidade, 
numa abordagem introdutória, ficando o aprofundamento 
do assunto para a disciplina específica de qualidade, também 
ofertada no curso.
SEçãO 1 - O conceito de qualidade e a qualidade total
De acordo com Aristóteles (350 a.C.), a perfeição não deve 
ser um ato, mas deve ser um hábito. Isto mostra que desde 
a Antigüidade já havia preocupação com a qualidade. Na 
medida em que progrediu, nossa civilização sempre se manteve 
preocupada com essa questão.
A qualidade total é representada pela satisfação de todas as 
necessidades das pessoas e, por conseguinte, pela sobrevivência 
da empresa (FALCONI, 1999). Um dos marcos mais 
importantes para o estabelecimento do controle de qualidade 
aconteceu por ocasião da introdução da intercambiabilidade de 
peças, por Eli Whitney, nos rifles para o exército Americano. 
Houve a necessidade de se discutir até onde determinada medida, 
para mais ou para menos em relação ao valor nominal, poderia 
ser aceita. 
A seguir, é apresentado o exemplo de um projeto de acoplamento, 
em que um eixo deverá entrar numa bucha. 
Eli Whitney (1765-1825), 
nascido nos Estados 
Unidos, foi um inventor e 
empresário. Um de seus 
mais conhecidos inventos 
foi a descaroçadora de 
algodão, que revolucionou 
a economia de seu país 
com a política do algodão.
Valor especificado e 
desejado.
126
Universidade do Sul de Santa Catarina
São fixadas pela engenharia as dimensões necessárias 
e também os valores máximo e mínimo que as 
dimensões das duas peças poderiam atingir para 
atender ao projeto. Veja na figura uma idéia de como 
isso pode ser feito. Tomando-se os casos piores para 
análise, teremos: 
 � Eixo grosso e bucha estreita = 10,1 – 10,175 = folga 
de 0,075 ou 7 centésimos e meio.
 � Eixo fino e bucha larga = 10,225 – 9,9 = 0,325 
= folga de 0,325 ou 3 décimos e vinte e cinco 
centésimos.
Assim, garante-se que se a produção tomar estas 
tolerâncias como máximas, todas as peças atenderão 
ao projeto.
Figura 5.1: Estudo dimensional de acoplamento entre um eixo e uma 
bucha
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O desenvolvimento do controle estatístico de processos, 
segundo Costa (2004), teve início em 1924, quando Shewart 
desenvolveu e aplicou os gráficos de controle nos laboratórios da 
Bell. Nos anos 1940, por ocasião da Segunda Guerra Mundial, 
a indústria americana aprimorou as técnicas estatísticas e 
de confiabilidade, aparecendo então o chamado Controle 
Estatístico de Processos - CEP. 
 
0,1 TOLER. 0,025
Abaixo Nom Acima Abaixo Nom Acima
9,9 10 10,1 10,175 10,2 10,225
EIXO BUCHA FOLGA EIXO BUCHA FOLGA
9,9 10,225 0,325 FOLGAS 10,1 10,175 0,075
(Medidas em milimetros)
EIXO FINO E BUCHA LARGA EIXO GROSSO E BUCHA ESTREITA
EIXO
EIXO BUCHA
BUCHA
 
10
+- 0,1 10,2
+- 0,025
O eixo poderá variar entre:
9,9 e 10,1 
Medida nominal do Eixo 10
A bucha poderá variar entre:
10,175 e 10,225 
Medida nominal da bucha 10,2
 ACOPLAMENTO EIXO E BUCHA
Walter Shewart (1891-1967), nasceu 
no Estado do Illinois, EUA. Foi um 
físico, engenheiro e estatístico, 
criador do Controle Estatístico de 
Qualidade.
127
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Existem diversas definições para a qualidade. Para Deming 
(2000), qualidade significa atender e, se possível, exceder as 
expectativas do consumidor. Já para Juran (1999), o significado de 
qualidade é adequação ao uso.
Pode-se dizer que a qualidade de um produto ou de um 
serviço está em duas dimensões: a qualidade no projeto 
e a qualidade na conformação do produto. A qualidade 
no projeto é basicamente uma atribuição da engenharia. 
Já a qualidade no produto é proporcionada pelos meios de 
produção (mão-de-obra, máquinas e processos).
Existe, atualmente, uma alternativa ao CEP, a chamada técnica 
de Kaizen (melhoria contínua), parte integrante do just-in-time, 
que prega: deve-se fazer certo da primeira vez e não verificar se 
foi feito. Na prática, se o trabalho for realizadodentro do padrão 
desejado, não há necessidade de conferência. As técnicas de 
inspeção atualmente vêm ganhando importância nas auditorias 
de qualidade (COSTA, 2004), resgatando de certa forma o 
prestígio do CEP.
Veja no quadro a seguir o que dizem outros autores sobre o 
assunto. Martins e Laugeni (2005) apresentam em ordem 
cronológica programas e sistemas relativos às mudanças que 
ocorreram no conceito de qualidade ao longo do tempo.
 
MÉTODO ÉPOCA CONSTITUIÇÃO 
CQ - Controle da qualidade 1900 Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, 
a assistência técnica de um produto ou serviço 
CEP - Controle estatístico 1945 O controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas; 
de processos 
CCQ - Círculos de controle 1962 Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby; 
de qualidade 
TQC - Sistema de qualidade 1980 Sistema desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming; 
amplo empresarial 
Qualidade garantida 1980 Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido 
 é confiável. 
Qualidade assegurada 1980 Relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou 
ao serviço vendido. Atualmente, o termo qualidade assegurada também é utilizado para classificar 
fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricação sem ter que 
passar por inspeções de recebimento do cliente 
Sistema ISO 9000 1980 -1990 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços; 
Excelência empresarial 1987 Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional 
da Qualidade Malcom Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil, 
existe a fundação Prêmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando a verificar 
e premiar a excelência empresarial; 
TQM – total quality 1985 O conceito de gerenciamento da qualidade total está fortemente apoiado nas pessoas da empresa . 
management 
Quadro 5.1: Evolução cronológica da qualidade
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005, p. 503
128
Universidade do Sul de Santa Catarina
Estes autores fazem uma cronologia dos principais eventos ligados 
à qualidade, o que nos permite uma boa visão de como evoluiu a 
técnica do controle de qualidade no tempo desde o início do século 
passado, quando a indústria realmente se desenvolveu. 
A qualidade total
Em um sistema direcionado para a qualidade total (Total Quality 
Control - TQC), os recursos humanos devem estar voltados para 
a cultura da empresa, tendo acesso a programas de treinamento 
individual, bem como à participação nos resultados obtidos pela 
empresa, além do incentivo ao trabalho em equipe.
Falconi (1999) alerta que o TQC como praticado no Japão é 
baseado na participação de todos os setores da empresa e de 
todos os empregados no estudo e na condução das atividades de 
controle de qualidade. Ainda segundo este autor, os elementos 
em que o TQC é baseado são os trabalhos desenvolvidos por 
Taylor, Shewart, Maslow e Juran. Ou seja, é algo baseado nas 
contribuições anteriores de outros cientistas. Segundo Las Casas 
(2004), proporcionar qualidade total em serviços é uma situação 
na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores 
a seus clientes e proprietários.
SEçãO 2 - Princípios das normas ISO 
A ISO (Iternational Organization for Standartization, ou 
Organização Internacional para a Padronização) tem sede na 
Suíça, em Genebra. Ligada à Organização das Nações Unidas 
(ONU), é um órgão voltado para a qualidade e tem como 
missão promover o desenvolvimento de normas e padrões com a 
finalidade de facilitar o intercâmbio de produtos e serviços entre 
diferentes países.
129
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
A norma ISO 9000 representa uma família de normas que tem 
como objetivo preparar a empresa em termos de gestão para o 
atendimento às especificações e expectativas dos clientes. Ela 
apresenta diretrizes para a elaboração de um eficiente sistema de 
qualidade, bem como para auditá-lo, garantindo assim ao cliente e à 
empresa que o sistema como um todo se encontra conforme previsto.
Normas de série ISO 9000
As normas de série ISO 9000 são constituídas por um 
conjunto de cinco normas: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 
9004. As ISO 9000 e ISO 9004 são guias, e já as ISO 9001, 
ISO 9002 e ISO 9003 são normas específicas.
 � ISO 9000: trata de normas gerais de gestão e 
garantia da qualidade. Estabelece ainda diretrizes 
para seleção e uso das demais normas em cada 
empresa (RODRIGUES, 1999).
 � ISO 9001: é constituída de 20 itens e é a mais 
abrangente delas. Trata da garantia de qualidade 
no projeto, da produção, instalação e assistência 
técnica.
 � ISO 9002: é constituída de 18 itens e é um 
subconjunto da ISO 9001, com abrangência nas 
fases de produção e implantação das plantas fabris.
 � ISO 9003: também subconjunto da ISO 9001, 
abrangendo principalmente a inspeção e os testes 
finais.
 � ISO 9004: define os indicadores de qualidade 
que serão adotados na gestão da qualidade nas 
empresas (MARTINS E LAUGENI, 2005).
As ISO 9001 e a 9004 se baseiam nas oito melhores práticas para 
o gerenciamento da qualidade. São elas:
 � foco no cliente;
 � liderança;
 � envolvimento dos funcionários;
130
Universidade do Sul de Santa Catarina
 � administração por processos;
 � visão sistemática para o gerenciamento;
 � melhoria contínua;
 � tomada de decisão baseada em fatos;
 � relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.
A nova revisão da norma ISO 9001 (2000) abrange o 
gerenciamento da qualidade em todas as atividades da empresa. 
Nessa revisão foram também organizados os 20 itens da ISO 
9001 (1994) e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco grandes 
capítulos, conforme Martins e Laugeni (2005). A saber:
 � sistema de gerenciamento da qualidade;
 � responsabilidade da administração;
 � gerenciamento de recursos;
 � realização de produto;
 � medição, análise e melhoria.
 A certificação é fornecida às empresas que atenderem a todos 
os pré-requisitos propostos pelas empresas certificadoras, 
credenciadas. Esse processo demora de um a dois anos, período 
no qual a empresa é preparada para o atendimento às normas. 
Em geral, a implantação das normas ISO provoca uma mudança 
acentuada em toda a empresa, melhorando principalmente a 
relação capital-trabalho, provocada pelo melhor reaproveitamento 
do pessoal e pela distribuição de ganhos.
Normalmente, as empresas partem para a implantação das 
normas ISO por exigência de seus clientes, e no Brasil, em 
geral, 60% das certificações são de pequenas e médias empresas, 
conforme pesquisa realizada pelo Ministério da Indústria do 
Comércio e do Turismo, em 1996 (RODRIGUES, 1999).
 
131
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
A norma ISO 14000 também é referência de normas, porém 
voltada para a gestão ambiental. Ela trata dos aspectos de 
avaliação da organização e da avaliação do produto.
Na avaliação da organização dentro do sistema de gestão ambiental 
são consideradas a avaliação do desempenho ambiental e a 
auditoria ambiental. Com relação ao produto, temos a avaliação 
do ciclo de vida, com auditoria ambiental, considerando aspectos 
ambientais em normas e produtos. Esta norma traz a “idéia” de 
que todas as empresas são iguais, considerando qualquer ramo de 
atividade, dentro do ponto de vista dos requisitos de gerenciamento 
ambiental. A implantação da norma ISO 14000 implica um 
comprometimento da empresa em relação à legislação específica, 
bem como o comprometimento com a melhoria contínua na área 
ambiental. No caso de novos produtos, a empresa, tendo o projeto 
já implantado, deverá considerar a redução ou eliminação de 
resíduos que possam causar impacto ambiental.
A ISO 14000 contém os seguintes itens básicos:
 � sistema de gerenciamento;
 � política ambiental;
 � organização e pessoal;
 � efeitos ambientais;
 � objetivos e metas;
 � programa de gerenciamento;
 � manual edocumentação;
 � controle operacional;
 � registros;
 � auditorias;
 � revisões.
Para concluir esta seção, é importante citar que as normas ISO 
14001 e ISO 14004 são de gerenciamento ambiental dentro das 
empresas. 
132
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 3 - Ferramentas da qualidade
As ferramentas de qualidade mais usadas são:
 � lista de verificação (ou checklist);
 � diagrama de causa e efeito;
 � histograma;
 � brainstorming;
 � fluxograma;
 � diagrama de Pareto;
 � cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e 
atributos. 
Vejamos o funcionamento de cada uma delas.
A folha de verificação, apresentada na figura 5.2 tem a 
finalidade de simplificar e aperfeiçoar a forma de registrar 
as informações obtidas mediante coleta de dados. 
Figura 5.2: Folha de verificação ou checklist
Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002 
O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em 
geral é preenchido após uma seção de brainstorming (tempestade 
de idéias). Sua finalidade é encontrar as diversas causas, ligadas a 
método, mão-de-obra, material ou máquina, que estariam 
provocando o aparecimento do problema.
 
Produto:
Utilização do produto:
Ponto de coleta de dados:
Inspeções:
Data:
Tipos de Defeitos Quantidades Total por defeito
a
b
c
d
e
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
O engenheiro japonês Kaoru 
Ishikawa é responsável por 
impulsionar, após a II Guerra, 
a formação da JUSE, Japanese 
Union of Scientists and Engineers, 
promotora da qualidade no Japão. 
tendo obtido as primeiras noções de 
qualidade com os norte-americanos, 
estudou a evolução dos processos de 
industrialização e desenvolveu sua 
teoria voltada especialmente para 
o Japão. Duas de suas criações são 
as “sete ferramentas do controle de 
qualidade” e os “círculos de controle 
de qualidade”.
133
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
MÉTODO MÁQUINA
P
R
O
B
L
E
M
A
CAUSAS EFEITO
Figura 5.3: Exemplo de um diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O histograma, exemplificado a seguir, é um gráfico de barras 
verticais de distribuição de freqüências de um conjunto de 
números. A finalidade do histograma é apresentar a distribuição 
de um conjunto de dados por meio de medidas numéricas, 
apresentando sua variabilidade.
 
Histograma
0
1
2
3
4
5
6
7
8
11 12 13 14 15 16 17
Operações
Fr
eq
üê
nc
ia
s 
ab
so
lu
ta
s
Gráfico 5.1: Exemplo de histograma 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
O brainstorming é uma técnica utilizada para levantar 
idéias sobre determinado problema, em geral, num trabalho 
realizado por um grupo multifuncional, preferencialmente. Os 
134
Universidade do Sul de Santa Catarina
participantes são estimulados a dar idéias de todo o tipo, por 
mais absurdas que possam parecer. Alguém do grupo registra 
todas e depois é feita uma seleção, pelo próprio grupo, daquelas 
mais pertinentes. Normalmente, as idéias posteriormente 
abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
O fluxograma ou mapa de processo é um diagrama de figuras 
(símbolos), com a finalidade de mapear ou esquematizar as etapas 
e o fluxo de determinados processos. Os principais símbolos 
adotados estão representados abaixo.
Figura 5.4: Símbolos de um fluxograma e mapa de processo
Fonte: Elaboração do autor (Material didático: Gestão da Qualidade em Logística, 2009)
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras, obtido a partir da 
curva ABC, já estudada. A finalidade de seu uso em qualidade 
é determinar de forma simples, num conjunto de problemas, 
quais são os mais significativos. Por exemplo: 20% das causas 
ocasionam 80% dos defeitos. Abaixo, no gráfico 5.2, confira 
um exemplo ilustrado, feito a partir de problemas numa oficina 
mecânica hipotética. Em seguida, está a tabela geradora desse 
mesmo gráfico.
 
INÍCIO / FIM
ATIVIDADE
DECISÃO
CONECTOR
BASE DE DADOS
AGUARDAR
FLUXO
ENTRADA DE DADOS
TÉRMINO DE PROCESSO
SIM SIM
NÃO NÃO
INÍCIO
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
DECISÃO DECISÃO
ARMAZENAGEM
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
TÉRMINO TÉRMINO TÉRMINO
OPERAÇÃO
ARMAZENAGEM
135
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
 
GRÁFICO DE PARETO
14,11
5,65 4,23 2,82 0,95 0,95 0,71
70,57
0
20
40
60
80
100
M
ot
or
P
in
tu
ra
E
lé
tri
ca
S
us
pe
ns
ão
A
rc
on
P
ne
us
A
ce
ss
ór
io
s 
B
al
an
ce
am
.
PROBLEMAS
%
Gráfico 5.2: Um exemplo do gráfico de Pareto, apresentando defeitos em veículos 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 DEFEITOS PREJUIZO % Classif.
Motor 100000 70,57 A
Pintura 20000 14,11
Elétrica 8000 5,65
Suspensão 6000 4,23
Arcon 4000 2,82
Pneus 1350 0,95
Acessórios 1350 0,95
Balanceam. 1000 0,71
141700
CURVA 70 X 20 X 10
C
B
tabela 5.1: tabela geradora do gráfico, com a relação dos defeitos e os prejuízos sofridos pelos 
clientes
Fonte: Elaboração do autor, 2008
As cartas de controle identificam e quantificam o tipo de 
variação que ocorre num processo. Em geral, utiliza-se um 
formulário, como mostrado na figura 5.5, e a partir dos dados 
coletados é que são construídos os gráficos.
136
Universidade do Sul de Santa Catarina
 EMPRESA 
PLACA: 123 A VERSÃO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2 
FREQUÊNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ü ência C é lula: 5 
Carta X: M é dia = 25,34; LIC = 25,0; LSC = 25,7 UNIDADE MEDIDA = MICRONS 
6/7 6/7 6/7 DATA 
HORA 7 8 9 
X1 
X2 
X3 
X 
6/7 6/7 6/7 
10 11 12 
Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7 
25 25,7 25,6 25,5 25 25 
25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6 
25 25,7 25,6 25,5 25 25 
R 
OPERA Ç ÃO A A A A A A A 
25,2 
0,7 
25,7 25,6 25,3 25 25,2 
0,1 0,1 0,5 0 0,6 
EMPRESA 
PLACA: 123 A VERSÃO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2 
FREQUÊNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ü ência C é lula: 5 
Carta X: M é UNIDADE MEDIDA = MICRONS 
6/7 6/7 6/7 DATA 
HORA 7 8 9 
X1 
X2 
X3 
X 
6/7 6/7 6/7 
10 11 12 
Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7 
25 25,7 25,6 25,5 25 25 
25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6 
25 25,7 25,6 25,5 25 25 
R 
OPERA Ç ÃO A A A A A A A 
25,2 
0,7 
25,7 25,6 25,3 25 25,2 
0,1 0,1 0,5 0 0,6 
Figura 5.5: Formulário de coleta de dados
Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002
Os gráficos indicam as variações amostrais de amplitude (R) e da 
variável X (o que pode ser medido), como mostrado nos gráficos 5.3 
e 5.4. Eles representam a espessura da camada de prata depositada 
sobre a pista de cobre de uma placa de circuito impresso.
 
GRÁFICO DE CONTROLE (R) 
0 
0,1 
0,2 
0,3 
0,4 
0,5 
0,6 
0,7 
0,8 
0 1 2 3 4 5 6 
HORAS 
A
m
pl
itu
de
 A
m
os
tr
al
 
Gráfico 5.3: Gráfico de amplitude amostral (R)
Fonte: Elaboração do autor, 2008
 
GRÁFICO DE CONTROLE (X) 
24,9 
25 
25,1 
25,2 
25,3 
25,4 
25,5 
25,6 
25,7 
25,8 
0 1 2 3 4 5 6 
HORAS 
M
éd
ia
 A
m
os
tr
al
 
Gráfico 5.4: Gráfico da média amostral
Fonte: Elaboração do autor, 2008
137
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Um gráfico de controle mostra as variações da média no período 
considerado. Observe que pelo gráfico a variável “X” está dentro 
do valor especificado pelo projeto (figura 5.5).
O gráfico para controle de atributos se refere às características 
do produto ou serviço, que, portanto, não podem ser medidas 
mediante instrumentos. Tem como finalidade controlar 
ou contar, por exemplo, o número de peças defeituosas ou 
conformes. Se forem identificadas peças defeituosas num certo 
lote, deve-se usar um gráfico “p”, pois neste são conhecidos o 
total de peças com defeito e o total de peças boas. Já a utilização 
de um gráfico “c” ocorre quando se conhece apenas uma parte 
do universo. Por exemplo, o número de riscos na pintura de 
veículos novos; não se consegue especificar as não-ocorrências. A 
seguir, confira um gráfico de controle “p”, adaptado de Martins e 
Laugeni (2005).
 
GRÁFICO DE CONTROLE (p) 
AMOSTRA No. 
D
IA
M
. D
A
 P
EÇ
A
 
LSe = 10,5 
LSc = 10,25 
LIC = 9,75 
LIe = 7,5 
Gráfico 5.5: Gráfico de controle de atributos 
Fonte: Elaboração do autor, 2008138
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 4 - Confiabilidade de sistemas
Em um sistema composto de um conjunto de componentes que 
interagem entre si é possível determinar a confiabilidade do 
sistema como um todo. A conexão desses componentes pode ser 
em série, em paralelo e ainda numa associação mista.
Caso esses componentes estejam conectados em série, o sistema 
irá falhar se A ou B falharem. Caso seja uma associação em 
paralelo, o sistema irá falhar quando A e B falharem. Caso 
as conexões estejam na forma mista, será necessária uma 
simplificação da conexão até que fique em série ou em paralelo.
 
A B
SÉRIE
 
A
B
PARALELO
Figura 5.6: Associação em série e associação em paralelo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Para que se conheça a confiabilidade de um sistema, será 
necessária uma simplificação das conexões até que fique apenas 
uma conexão com um elemento resultante.
Assim, a confiabilidade final do sistema será obtida quando todas 
as associações resultarem num só componente equivalente às 
associações existentes.
Para calcular as confiabilidades são usadas as seguintes fórmulas:
Série: nBA xCxxCCCs ....=
Paralelo: 
 
)1(......)1()1(1 nBA CxxCxC −−−−= C P
139
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Onde:
CS  é a confiabilidade em série.
CP  é a confiabilidade em paralelo.
CA, CB e Cn  correspondem aos elementos do sistema.
Para uma melhor compreensão do assunto, serão apresentados 
alguns elementos de um sistema numa configuração mista, em 
que se deseja saber qual a confiabilidade do sistema. Acompanhe 
a resolução mediante as figuras a seguir apresentadas.
 
A
B
D
C
F
E
Figura 5.7: Associação mista de componentes
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Inicialmente, deve-se efetuar o cálculo do conjunto-série B e C. 
Chamaremos esse equivalente de I, como pode ser visto na figura 
a seguir. 
 
A
B
D
C
F
E
Figura 5.8: Seleção dos componentes B e C, associados em série
Fonte: Elaboração do autor, 2008
140
Universidade do Sul de Santa Catarina
A próxima associação a ser resolvida é entre D e E, que também 
estão em série. Esse resultado será chamado de II.
 
A
D
I
F
E
Figura 5.9: Resolução dos componentes D e E, também associados em série
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na figura 5.10 pode-se ver que agora I e II estão ligados em paralelo. 
 
A
I
F
II
Figura 5.10: Mostrando que agora os equivalentes I e II estão em paralelo
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Solucionando essa associação, constituída pelos equivalentes I e 
II, temos como resultado o equivalente III, mostrado na figura 
5.11 – uma nova configuração, provocada pelo equivalente III, 
coloca em série (A e III).
 
A
F
III
Figura 5.11: O componente A em série com o equivalente III
Fonte: Elaboração do autor, 2008
141
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Resolvendo A e o equivalente III, conectados em série, 
encontramos o equivalente IV, que fica, por sua vez, em paralelo 
com F, como mostrado na figura 5.12.
 
F
IV
Figura 5.12: O componente F em paralelo com o equivalente IV
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na figura 5.13, finalmente, pode-se observar o equivalente V, que 
representa a confiabilidade final do sistema estudado.
 
V
C EQUIVALENTE FINAL
Figura 5.13: Resultado final, apresentando a equivalência do sistema.
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A técnica da confiabilidade de sistemas é bastante interessante para 
se descobrir por exemplo, a quantidade de equipamentos que se 
deve ter de reserva, para o caso de algum deles apresentar defeito. 
142
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 5 - Qualidade em serviços logísticos
A qualidade em logística é ajustada pelo nível de serviço que a 
empresa define estrategicamente para sua operação. Como o nível 
de serviço ofertado tem custo e como ele será tanto maior quanto 
maior for esse nível, cada empresa ajusta seu nível pelo mercado 
e por sua direção, de forma estratégica. O conceito de nível de 
serviço depende de sua interpretação e da área de atuação da 
empresa. Para algumas ele pode ser definido como o tempo 
necessário para entregar um pedido ao cliente, disponibilidade de 
produtos em estoque. Para outras, atendimento ao cliente na pós-
venda. São algumas das tentativas de definir o nível de serviço.
De acordo com Ballou (1993), os elementos do nível 
de serviço podem ser encontrados em três grandes 
blocos: elementos de pré-transação, elementos de 
transação e elementos de pós-transação
Nos elementos de pré-transação encontramos a política 
proposta pela empresa aos seus clientes, em geral por documento, 
deixando claro o tipo de serviço ofertado. Outro aspecto é a 
estrutura organizacional e sua flexibilidade no estabelecimento 
de planos de ação para o atendimento a contingências e o 
treinamento técnico dos clientes.
Os elementos de transação são aqueles ligados à transação, 
fatores ligados às circunstâncias em que ela efetivamente 
acontece. Exemplos: o ajuste dos níveis de estoque, a seleção 
do modal, eventualmente a forma do transporte, e ainda a 
determinação dos procedimentos ligados ao processamento e 
tempo de atendimento do pedido.
Os elementos de pós-transação são aqueles de suporte ao 
produto após a venda. Ou seja, política de atendimento a 
produtos com defeito, a embalagens retornáveis ou reclamações 
de forma geral.
Assim, o nível de serviço é a composição do somatório de todos os 
elementos. Ballou (1993, p. 91) nos traz o seguinte conhecimento:
143
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
O nível de serviço é uma das razões do esforço logístico. 
Ele tem muitas dimensões, mas, para o especialista 
da área, a média e a variabilidade do tempo de 
preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que 
os pedidos são preenchidos e as condições com que os 
produtos chegam são as suas principais incumbências. 
Estes são os elementos do nível de serviço que costumam 
estar sob controle da logística e que são em geral 
facilmente mensuráveis.
Bowersox (apud LALONDE; ZINSZER, 2001) classifica o nível 
de serviço como uma atividade, como nível de desempenho e como 
uma filosofia de gestão. Para este autor, qualquer definição ampla 
de nível de serviço deve abranger essas três dimensões.
SEçãO 6 - Indicadores da qualidade em logística
Os indicadores de performance ou padrões de controle (Key 
Performance Indicator - KPI) de qualidade são utilizados como 
medidores de atividades em logística. Eles se constituem na forma 
mais simples de avaliar o desempenho funcional de uma empresa 
ou de áreas específicas, como, por exemplo, a área de materiais. O 
gráfico a seguir, antecedido da fórmula correspondente, representa 
erros nas ordens de compras de uma empresa.
EOC = 
Erros em ordem de compras
x 100%
Total de ordens de compras auditadas
EOC  Erros em ordens de compras
 
ERROS EM ORDEM DE COMPRAS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
JA
N
FE
V
M
AR
AB
R
M
AI
JU
N
JU
L
AG
O
SE
T
O
U
T
N
O
V
D
EZ
MESES
%
Linha de Tendência
Gráfico 5.6: Erros em ordens de compra
Fonte: Elaboração do autor, 2008
144
Universidade do Sul de Santa Catarina
Mediante a observação da linha de tendência traçada nesse 
mesmo gráfico, pode-se perceber a necessidade imediata de um 
plano de ação, pois o erro tende a aumentar à medida que os 
meses forem passando.
Veja a seguir um exemplo de aplicação.
Supondo que estejam previstas 200 requisições de 
material em um ano e que a empresa admita apenas 
quatro faltas de material no período, calcula-se, 
portanto, o nível aceitável de faltas, mediante o uso da 
fórmula:
Outra aplicação interessante seria estabelecer o 
nível de aceitação de falhas pela empresa no mesmo 
período, reescrevendo a fórmula:
 
AxANAFY +









−=
100
Onde:
NAF = Nível de aceitação de faltas
A = Número de requisições previstas no período
Y = Quantidade de faltas
Outros indicadores podem ser construídos, por 
exemplo: 
 � tempo de separação de pedidos (picking);
 � prazo de entrega deum pedido;
 � frete de suprimentos;
 � erro de separação de pedidos;
 � cadastro de clientes com erros.
 
=
Número de Requisições Previstas no período - Faltas permitidas
NAF X 100Número de Requisições Previstas no período
 
NAF = 200 - 4200 x 100 = 98%
145
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
SEçãO 7 - Nível de serviços
Como já foi dito, a qualidade em logística é ajustada pelo nível de 
serviço que a empresa define estrategicamente para sua operação. 
Como o nível de serviço ofertado tem custo e como ele será 
tanto maior quanto maior for esse nível, cada empresa ajusta 
seu nível pelo mercado e por sua direção, de forma estratégica. 
O conceito de nível de serviço depende de sua interpretação 
e da área de atuação da empresa. Para algumas, ele pode ser 
definido como o tempo necessário para entregar um pedido ao 
cliente, disponibilidade de produtos em estoque. Para outras, 
atendimento ao cliente na pós-venda. 
SEçãO 8 - Política de serviços
A política de serviços de uma empresa pode estar documentada 
e entregue ao cliente ou não. Muitas vezes, em nosso 
relacionamento como clientes, percebemos com clareza o nível 
do serviço ofertado, continuando como clientes ou evitando 
transações comerciais. Em geral, em empresas pequenas sente-se 
a cultura da empresa transmitida por seus donos. Em empresas 
maiores pode ser importante que a disseminação da cultura 
empresarial seja comunicada aos clientes internos e externos por 
escrito. Em ambos os casos, a manutenção do nível de serviço 
exige esforço gerencial.
A aplicação prática da política de serviços 
pode ser extremamente simples, por meio 
de um breve informe, por exemplo (“Não 
trocamos mercadorias”), ou complexas, 
cobrindo um grande número de detalhes. De 
qualquer forma, é um assunto estratégico, 
pois se for estabelecido um ciclo de pedido 
de cinco dias, por exemplo, cabe ao cliente 
aceitar ou procurar outro fornecedor.
 
146
Universidade do Sul de Santa Catarina
O mesmo se dá com os estoques. As vendas efetuadas serão de 
pronta entrega ou o cliente deverá aguardar certo prazo para 
receber a mercadoria comprada. Outro exemplo de política de 
serviços se refere à decisão de fazer recall ou não, já que as duas 
formas trazem consigo aspectos positivos e negativos. O que se 
tem observado é que está se tornando 
rotineira a realização de recall pelas 
grandes companhias. Assim, o 
estabelecimento de uma política de 
serviços é uma questão estratégica para 
qualquer empresa.
Síntese
Nesta unidade, você estudou aspectos da qualidade em produtos 
e serviços. Foi apresentado um dimensionamento de peças 
mecânicas para o entendimento dos procedimentos necessários 
ao controle de qualidade. Destacamos também os princípios da 
qualidade total e as principais ferramentas comumente aplicadas 
ao controle de qualidade. A confiabilidade de sistemas foi 
também discutida de forma superficial, mas o suficiente para 
permitir sua aplicação prática em logística, com a explanação 
minuciosa dos diagramas.
Já em relação aos indicadores de desempenho, pôde-se constatar 
por que eles representam um papel de grande importância para 
os administradores em geral e como podem ser aplicados.
Finalmente, foi abordada a importância do nível e da política 
de serviços em uma empresa. Os conceitos apresentados nesta 
unidade, em sua maioria, serão aprofundados nas próximas 
disciplinas a serem cursadas.
 
Um recall (do inglês “chamar de 
volta”, “chamada”) ou recolha 
de produto é uma solicitação de 
devolução de um lote ou de uma 
linha inteira de produtos feita pelo 
fabricante. Geralmente, isto ocorre 
pela descoberta de problemas 
relativos à segurança do produto e, 
em geral, sem prejuízos ao cliente.
147
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
Atividades de autoavaliação
1. Calcule a confiabilidade do seguinte sistema. Represente graficamente 
os blocos desse sistema até atingir o valor final da confiabilidade (C) 
equivalente.
 
A C
F
EB
SISTEMA
Onde:
A= 0,998
B = 0,996
C = 0,991
E =0,994
F = 0,995
148
Universidade do Sul de Santa Catarina
149
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 5
2. Considerando que a medida nominal da bucha também fosse de 10, 
como mostrado no desenho, e mantidas as tolerâncias, o que iria 
acontecer no acoplamento do eixo com a bucha?
 
10
+- 0,1 10
+- 0,025
O eixo poderá variar entre:
9,9 e 10,1 
Medida nominal do Eixo 10
A bucha poderá variar entre:
10,025 e 9,975 
Medida nominal da bucha 10,2
150
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Sugestões de leitura complementar:
ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços. São Paulo: 
Pioneira, 2002.
BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: transportes, 
administração de materiais e distribuição física. São Paulo: 
Atlas, 1993.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São 
Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais 
e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.
6UNIDADE 6Fundamentos da logística internacional e operadores 
logísticos
Objetivos de aprendizagem
 � Estudar como é incentivada a exportação no Brasil.
 � Entender o funcionamento de uma empresa global.
 � Entender o mecanismo de funcionamento da 
integração regional.
 � Estudar as operações em países estrangeiros.
 � Perceber as diferenças na logística nacional e 
internacional.
 � Compreender o funcionamento dos operadores 
logísticos.
Seções de estudo
Seção 1 A exportação em nosso país
Seção 2 Empresa global
Seção 3 Considerações sobre o comércio internacional
Seção 4 Operações em país estrangeiro
Seção 5 A integração regional
Seção 6 A supply chain mundial
Seção 7 O operador logístico
152
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
A Logística é um interessante campo de trabalho, pois cuida da 
transferência de mercadorias dos pontos de produção aos pontos 
de consumo. Quando uma operação é realizada num mesmo país, 
o trabalho logístico fica sujeito às condições de portos, aeroportos, 
estradas e legislações específicas desse país. É verdade que a 
transferência das mercadorias é praticamente a mesma em qualquer 
parte do mundo, pois os trabalhos com o transporte são similares. 
No entanto, as diferentes condições de infra-estrutura nos diversos 
países (estradas, aeroportos, portos etc.) e suas legislações específicas, 
além dos problemas decorrentes das diferenças de idiomas, culturas e 
moedas (câmbio), tornam a atividade bem mais difícil.
Complexo, não? Pois é, pelo que foi citado, transferir 
mercadorias de um país para outro traz a necessidade 
imediata de um conhecimento detalhado do país para 
onde se exporta ou de onde se importa mercadorias. 
Muitas vezes, é necessário recorrer a empresas 
especializadas no país com o qual se pretende trabalhar. 
Além disso, deve-se considerar também a tramitação 
de documentos e diferentes modais (meios de transporte de 
mercadorias: ex. rodoviário, ferroviário etc.) a que a mercadoria fica 
sujeita para sair do ponto de produção até o cliente final. 
Outro ponto que você vai estudar nesta unidade são os operadores 
logísticos. Os assim chamados operadores logísticos são empresas 
que, mediante contrato, efetuam trabalhos que em geral vão além do 
simples transporte de mercadorias.
Por exemplo, deseja-se transferir centrais telefônicas de um país para 
outro, que no país de destino antes de serem instaladas necessitam 
de pré-montagem, teste ou de outros procedimentos técnicos para 
que possam ser levadas até o local de implantação definitiva. Neste 
caso, poderia ser contratado, no país de destino, o desembaraço 
alfandegário, o transporte após a saída da alfândega até a chegada ao 
local onde serão efetuados os testes e, finalmente, transportar deste 
local para o site (local de instalação do equipamento telefônico).
Pois bem, tudo isto poderia ser solicitado a um operador logístico 
que se encarregaria de todas essas atividades. É o que você vai 
estudar mais detalhadamente agora!
 
153
Gestão de Operaçõese Logística I
Unidade 6
SEçãO 1 - A exportação em nosso país 
Iniciaremos este capítulo buscando saber como o nosso país está 
estruturado para a exportação.
Para que as mercadorias destinadas ao exterior cheguem em 
perfeitas condições de integridade física e aspecto, a embalagem 
deverá ser bem estudada, pois será necessário o cumprimento 
da legislação do país de destino. Além disso, a apresentação 
do produto deverá convencer o cliente final de que o produto 
comprado realmente foi protegido durante a viagem. Assim, a 
embalagem deverá suportar o transporte com suas características 
inerentes ao modal, à movimentação e à armazenagem.
Outro ponto a se levar em conta é a imagem da empresa e do 
país exportador. Na exportação poderão ser necessárias duas 
embalagens, sendo uma para exposição no ponto-de-venda e a 
outra de acondicionamento durante o transporte. 
Em geral, as mercadorias podem ainda ser agrupadas ou 
unitizadas, o que consiste em se estabelecer pacotes maiores ou 
conjuntos de mercadorias em uma unidade. Sua finalidade é a de 
otimizar a operação de movimentação e também a armazenagem, 
facilitando, por exemplo, o emprego e a ação de equipamentos 
como empilhadeira, içamento, entre outros. Não constituem 
embalagens propriamente ditas, mas sim acessórios. São 
freqüentemente encontrados três tipos de unitização:
 � A pré-lingagem, que significa amarração ou cintamento. 
É a colocação de redes especiais (slings) ou cintas com 
alças para o içamento das cargas, em geral, em navios.
Figura 6.1: A utilização de slings no içamento de cargas
Fonte: Disponível em: <www.aprendendoaexportar.gov.br>. Acesso em: 03 nov. 2008
154
Universidade do Sul de Santa Catarina
 � A utilização de pallets, bases de madeira, plataformas, 
que servem de apoio às mercadorias. Ao ser atingido 
o empilhamento máximo permitido para cada tipo de 
produto, as mercadorias são cintadas em cima do pallet 
para dar estabilidade mecânica ao conjunto, permitindo 
assim sua movimentação pelas empilhadeiras.
Figura 6.2: Empilhadeira transportando carga unitizada com o uso de pallet
Fonte: Disponível em: <http://www.logweb.com.br/jornal/edi0014/arquivo/not001401.htm>. 
Acesso em: 03 nov. 2008
 � A conteinerização, ou seja, carga transportada com o 
uso de contêiner, que permite sua utilização repetitiva. 
É um tipo de “caixa” que facilita a carga e a descarga 
em navios e caminhões especialmente construídos 
para recebê-los. Facilitam, ainda, a movimentação por 
diversos equipamentos de embarque e desembarque. Tem 
como vantagem a segurança aos produtos, especialmente 
pela existência de lacre, o que garante sua inviolabilidade. 
Figura 6.3: Contêiner sendo posicionado em um caminhão
Fonte: Disponível em: <http://www.direitomaritimo.kit.net/visita/index.htm>. Acesso em: 03 nov. 2008
155
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
Os tipos de cargas podem ser classificados em:
 � carga geral, que é aquela com embalagem 
de transporte ou unitizada, contendo o total 
de unidades no volume, com marcação e 
identificação. Pode se apresentar solta em volumes 
com diferentes dimensões e diferentes materiais 
em sua embalagem. Exemplo: fardos, caixas 
de papelão, sacarias, engradados e tambores. 
Exemplo de carga geral: fardos de algodão, sacas 
de arroz, trigo, contêineres etc.
 � carga a granel é todo o tipo de carga não 
embalada que assume a forma do recipiente 
onde for colocada. Pode ser constituída de sólidos 
granulares, em geral transportadas nos porões 
de navios. Exemplo; soja, milho, farelos etc. Pode 
também ser “granel líquido”, cargas transportadas 
em tanques ou tambores sem embalagem, como, 
por exemplo: óleos, gás etc.
 � carga frigorificada é aquela que necessita de 
refrigeração durante o transporte, movimentação, 
armazenagem e venda até seu consumo pelo 
cliente final, “cadeia do frio”, segundo a vigilância 
sanitária. Como exemplo, pode-se citar carnes, 
sorvetes, alguns tipos de frutas e verduras. 
O transporte deste tipo de produtos requer 
embalagens especiais e também contêineres 
frigorificados, ou ainda caminhões reefer e vôos 
“Non Stop”.
 � as cargas perigosas podem ser definidas como 
todo produto que apresente risco ao ser humano 
e às instalações em si, diretamente, ou na forma de 
agressão ao meio ambiente.
No site do Ministério da Indústria e do Comércio 
encontramos algumas ferramentas para capacitar o 
exportador brasileiro. Que tal fazer uma visita a ele?
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/
paginas/porQueExportar/index.html>. Acesso em: 14 
dez 2009. 
156
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 2 - Empresa global
Para falarmos de empresa global vamos tomar como exemplo 
a LI & Fung, empresa de Hong Kong. Esta empresa, fundada 
em 1906, exportava fogos de artifício e cerâmica. Atualmente, 
trabalha como fornecedora de roupas para varejistas no mundo 
todo. O interessante é que a Li & Fung não possui fábricas, 
máquinas e nem tecidos. 
A LI & Fung é uma empresa de gerenciamento que oferece aos 
seus clientes desenvolvimento de produto, abastecimento de 
matérias-primas, gerenciamento de planejamento de produção, 
garantia de qualidade e expedição. Todo esse trabalho é 
terceirizado com empresas parceiras. Após o recebimento de um 
pedido, são detalhadas as fases de execução, chegando ao ponto 
em que o cliente consegue inclusive alterar seu pedido original 
para uma próxima fase ainda não realizada. O prazo de entrega é 
de cinco semanas após confirmação do pedido.
Um exemplo citado por Laudon e Laudon (2006): 
para a execução de um pedido de calças para uma 
importante empresa dos USA, o tecido foi fabricado e 
tingido na China, os aviamentos comprados em Hong 
Kong e na Coréia, e todo o material necessário para a 
confecção despachado para a Guatemala, que efetuará 
a costura. Agora imagine tudo isso acontecendo numa 
empresa com faturamento de 3,2 bilhões de dólares 
em 2000. Uma empresa com 7.500 fornecedores, 12.000 
empregados, atuando em 40 países.
A coordenação de toda essa rede é feita pela internet. A 
flexibilidade, aliada a um eficiente sistema de informação e o alto 
valor agregado pelo gerenciamento logístico, representam assim a 
chave do sucesso dessa empresa.
http://www.lifung.com/eng/global/
home.php. Acesso em 14 dez 2009.
157
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
Outro exemplo de empresa global é a United Parcel 
Service Inc. (UPS). É a maior empresa do mundo em 
distribuição de encomendas. Confira seu site: <http://
www.ups.com/content/br/pt/about/index.html?WT.
svl=SecNav>. Acesso em: 14 dez 2009.
Fundada em 1907 como uma empresa de mensageiros 
nos Estados Unidos, a UPS se transformou em uma 
corporação de US$ 42,6 bilhões, focando claramente 
o objetivo em permitir o comércio no mundo inteiro. 
Hoje, a UPS ou United Parcel Service Inc. é uma empresa 
mundial com uma das marcas mais reconhecidas e 
admiradas no mundo. Como a maior empresa do mundo 
em transporte expresso e entrega de pacotes, também 
somos um fornecedor líder em transporte especializado, 
logística, capital e serviços de e-commerce. Diariamente, 
gerenciamos o fluxo de bens, fundos e informações em 
mais de 200 países e territórios no mundo inteiro. (UPS, 
acesso em: 22/01/2008)
A UPS faz uso de equipamentos especiais no 
atendimento aos seus clientes. O motorista do 
caminhão leva em mãos um computador chamado 
de Delivery Information Acquisition Device (DIAD), 
com o qual registra a assinatura do cliente e dados 
relativos a retirada/entrega de mercadorias e cartão 
de ponto. Esses dados coletados são transmitidos 
a uma rede de telefones celulares, pela conexão 
entre o DIAD e outro equipamento no caminhão. 
Os caminhões também são equipados com rádio, 
para quaisquer comunicações que se fizerem 
necessárias. As informações passadas pelos motoristas 
alimentam uma rede de computadores da UPS, 
para armazenagem, processamento, bem como 
rastreamento das informações. Mediante esta técnica 
é possível saber em que “ponto” está aencomenda 
entre remetente e destinatário.
Outro serviço ofertado pela UPS é o atendimento a 
empresas de internet, com uma rede de centrais de 
distribuição, armazenagem e controle de estoques, ou 
seja, atuando como um operador logístico. Veja mais 
detalhes no site da empresa.
Operações globalizadas aumentam os custos 
logísticos e as incertezas, pelas dificuldades de 
controle (BOWERSOX e CLOS, 2001).
158
Universidade do Sul de Santa Catarina
A otimização da cadeia de abastecimento integrada se mostra 
complexa quando vista em termos mundiais, pois para sua 
concretização é necessário conhecer os tipos de fábrica, capacidade 
e centros de distribuição; fornecedores para atendimento à 
demanda de matéria-prima e serviços; canais de distribuição; 
modais de transporte; os fluxos de produtos acabados entre 
as fábricas e os pontos de consumo; política de estoques, 
conhecimento minucioso da legislação de cada país envolvido neste 
processo e, principalmente, dos parceiros comerciais.
A flexibilidade pode ser encarada sob dois aspectos: 
o primeiro é o da variedade de produtos, processos, 
mercados e as atividades da empresa. O segundo é 
relativo às incertezas, no mercado, na economia e nos 
aspectos financeiros. Acarreta, portanto, um trabalho 
adicional para os dirigentes de empresas globais, em 
suas decisões, devido à variação de demanda, taxas 
de câmbio, acordos comerciais, restrições políticas etc. 
(NOVAES, 2001).
Tem-se tornado uma característica marcante nas empresas globais 
a contratação de executivos com liberdade de ação, 
principalmente em relação aos canais de distribuição e à infra-
estrutura dos países onde estão operando. Isto facilita a 
localização de fornecedores locais, pontos de armazenagem e 
alianças com clientes. Pode-se salientar, ainda, como aspectos 
importantes nessas empresas, quando operando em outro país, a 
facilidade de perceber necessidades do mercado e falar a mesma 
língua desse país. Além disso, com 
um profissional assim preparado e 
estrategicamente localizado, fica bem 
mais fácil de se adaptar aos níveis de 
documentação exigidos pelo governo 
local, aos tipos de embalagem e aos 
preços a serem praticados. Em outras 
palavras, há a necessidade de serem 
relativamente flexíveis. Ademais, seus 
sistemas de informação central e seus 
bancos de dados devem permitir 
acessos diferenciados conforme o local 
de atuação comercial (BOWERSOX; 
CLOS, 2001). 
159
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
SEçãO 3 - Considerações sobre o comércio internacional
A divisão da logística global em segmentos de entrada e de saída 
traz uma abordagem de trade off ’s (conflitos) em relação a entrada e a 
saída, alertando que o importante é o fluxo logístico resultante para o 
cliente final (DORNIER, 2000).
 
FÁBRICA
FLUXO DE PRODUTOS MERCADO
PRODUTOS 
ACABADOS
INSUMOS
FORNECEDORES
Figura 6.4: A cadeia de abastecimento dividida em duas partes
Fonte: Elaboração do autor
Para uma análise mais apurada sobre o fluxo logístico, deve 
ser considerada a possibilidade de que na entrada, quando são 
necessários os insumos, os fornecedores podem estar localizados 
no mercado nacional, internacional ou ainda em uma composição 
mista. Os produtos acabados podem ter também, de forma análoga, 
os mesmos destinos, o que representa um fato complicador do 
ponto de vista logístico.
As estratégias de importação e exportação, dependendo do caso, 
exigem diferentes enfoques. Na importação busca-se a melhor 
qualidade com o menor preço. Na exportação transfere-se nossa 
qualidade com o preço mais alto possível (conforme o mercado). 
Entretanto, nas operações de envio de produtos para o exterior 
deverá ser montada uma estrutura de suporte para a manutenção dos 
produtos no mercado-alvo, pois os custos e as dificuldades de trazer 
e reenviar produtos certamente representariam uma grande “dor de 
cabeça”. Daí a necessidade de se conhecer em detalhes o nível de 
qualidade do produto ofertado.
Na exportação, a empresa deverá adaptar seu produto às exigências do 
mercado, ou seja, normas e procedimentos dos países compradores. 
Em geral, as empresas exportadoras passam a adotar programas de 
qualidade da série ISO, ou de outras, o que acaba melhorando a 
qualidade de seus produtos de forma geral.
160
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 4 - Operação em país estrangeiro
Os desafios logísticos variam de região para região, ou ainda de 
país para país. Os impedimentos à logística globalizada podem 
ser representados no mínimo por três barreiras distintas: canais 
de distribuição, a infra-estrutura e as restrições comerciais. 
Em termos financeiros, as deficiências das instituições envolvidas 
e a previsão. E finalmente, os próprios mercados e a concorrência. 
Vamos fazer uma análise resumida dessas barreiras.
Nos canais de distribuição, as diferenças nos equipamentos de 
movimentação e manuseio, diferenças no tamanho, capacidade de 
veículos, bitola dos trilhos das ferrovias etc. constituem desafios 
significativos. A falta de padronização poderá chegar ao ponto 
de provocar descargas e novas cargas em contêineres e veículos. 
Outro aspecto que também gera problemas são regulamentos que 
restringem o volume de importações, ou impostos maiores para 
volumes que ultrapassam quantidades previamente estabelecidas. 
Caso haja estocagem no processo de distribuição, haverá um 
aumento nos custos devido à formação de estoques.
Já em termos financeiros, a correta previsão é bastante complexa, 
pois acompanhar a concorrência, estudar a curva de tendência 
das necessidades dos clientes, ou ainda estudar a sazonalidade 
em um país estrangeiro são tarefas difíceis. Essa dificuldade é 
agravada pelas taxas de câmbio, políticas governamentais e as 
próprias atividades alfandegárias características de cada país. As 
deficiências institucionais aparecem em função do modus operandi 
dos intermediários, principalmente transportadoras, bancos, e 
seguradoras. Vale salientar que em alguns países existe outro 
efeito que agrava o problema – a inflação. 
Cabe agora uma avaliação a respeito do mercado e da 
concorrência. A entrada de novos membros em mercados 
internacionais é dificultada mediante poucas informações, 
que acabam criando problemas na formação de preços das 
mercadorias. Outras dificuldades ainda são impostas aos 
entrantes, na forma de barreiras físicas, como, por exemplo, a 
que é praticada pelos japoneses. No Japão, os comerciantes locais 
opinam se aceitam ou não novos varejistas. Outro problema 
complicado é que a providência da documentação necessária, 
muitas vezes por falta de informação, poderá provocar retardo 
161
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
ou ainda apreensão das mercadorias. Este fato por si só poderá 
gerar aumento na estocagem de produtos, levando a custos 
desnecessários. As tarifas alfandegárias são usadas em certos casos 
como meio de proteção das empresas nacionais, aumentando 
assim o preço dos importados (BOWERSOX, 2001).
SEçãO 5 - A integração regional
Existe uma classificação para as modalidades de integração 
regional. São elas:
 � Zonas de preferência tarifária: representam o 
processo mais simples de integração, em que os paises 
participantes do bloco têm tarifas mais baixas do que 
aqueles que não pertencem ao bloco. Exemplo: ALADI - 
Associação Latino-Americana de Integração. 
 � Zonas de livre comércio: consistem na reunião de 
países mediante acordos comerciais, constituídos com 
a finalidade de eliminar progressivamente as restrições 
tarifárias entre os parceiros. Nesta modalidade, o 
intercâmbio de cada país com parceiros externos 
ao bloco está liberado. São consideradas zonas de 
livre comércio quando as tarifas alfandegárias são 
eliminadas ou reduzidas acima de 80%. É ainda 
permitido que o membro deste bloco participe de 
outros blocos. Exemplo: NAFTA (acordo de livre 
comércio entre USA, Canadá e México). A idéia é a de 
que cada país se especialize na produção de bens e 
serviços em que ele é forte,comprando dos demais 
parceiros os produtos de que necessita. 
 � União aduaneira: modalidade de integração na qual 
são previstas duas metas. A primeira é a eliminação das 
tarifas aduaneiras entre os países parceiros. A segunda 
é a fixação de uma tarifa comum de importação (TEC) 
para o comércio com países fora do bloco. Na união 
aduaneira é estabelecido que no mínimo 85% das 
continua
162
Universidade do Sul de Santa Catarina
tarifas relativas às trocas comerciais entre os 
componentes do bloco sejam eliminadas. Este modelo 
não admite a livre circulação de trabalhadores. 
Nesta modalidade, não é permitido ao país-membro 
associar-se a outros blocos comerciais que tenham 
como projeto a eliminação das restrições comerciais. 
Exemplo: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), que 
tem como parceiros comerciais Brasil, Argentina, 
Uruguai, Paraguai e Venezuela. Os países-membros 
devem ceder algum controle de suas políticas 
econômicas ao grupo.
 � Mercado comum: representa uma forma avançada 
de integração. Engloba as regras da união aduaneira, 
modalidade em que ocorre a livre circulação de pessoas, 
capitais, serviços e mercadorias. Em mercado comum são 
eliminadas as tarifas aduaneiras internas e adotam-se, 
ainda, tarifas comuns para comércio fora do bloco. 
Exemplo: antigo formato da União Européia (U.E.).
 � União econômica: é sem dúvida a forma mais 
avançada de integração regional, pois implica, além 
da parceria mercadológica, a harmonização de 
políticas econômicas. Está incluída nessa integração a 
padronização das políticas monetária e fiscal entre os 
países participantes, com baixas flutuações nas taxas de 
juros e no câmbio. Inclusive com moeda comum (como 
o EURO). Exemplo: Comunidade Econômica Européia 
(atual União Européia).
A vantagem da existência desses blocos é a possibilidade de a 
população dos países participantes se beneficiar de produtos 
com preços mais baixos. Em contrapartida, a desvantagem mais 
aparente é que poderão perder seus empregos, caso as empresas 
locais não consigam concorrer com as mercadorias vindas de 
outros países. Exemplo: União Européia. São apresentados na 
figura diversos blocos econômicos em todo o mundo:
163
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
Figura 6.5: Distribuição dos principais blocos econômicos no mundo 
Fonte: Disponível em: <http://www2.camara.gov.br/comissoes/cpcms/blocoseconomicos.html>. 
Acesso em: 03 nov. 2008.
SEçãO 6 - A supply chain mundial
Existem diferenças fundamentais entre a logística nacional e a 
internacional.
O primeiro ponto a ser levado em conta é o tempo que decorre 
entre o pedido e o efetivo recebimento da mercadoria. Os 
fatores responsáveis pela demora são vários, como: a dificuldade 
do idioma na comunicação, os financiamentos, os fusos-horário, 
a programação dos navios, o desembaraço aduaneiro, a obtenção 
da carta de crédito, embalagens especiais, a documentação 
etc. Toda demora gerada por esse processo implica, em geral, 
a necessidade de se manter estoques, até pelas características 
diferentes entre países distintos, aumentando assim os custos 
das operações internacionais. 
Na figura 6.6 pode ser observada de forma esquemática uma 
cadeia de abastecimento. Os fornecedores e clientes podem estar 
ou não em países diferentes do país da empresa-foco. Observe 
as camadas representadas pelas elipses pontilhadas. A “cadeia 
de valor” para a empresa-foco está situada na linha que atinge o 
fornecedor de primeira camada e o distribuidor.
164
Universidade do Sul de Santa Catarina
 
DOWNSTREAM UPSTREAM 
CLIENTE FINAL VAREJISTA DISTRIBUIDOR 
EMPRESA 
FOCO FORNECEDOR DE PRIMEIRA CAMADA FORNECEDOR DE SEGUNDA CAMADA 
Figura 6.6: Representação da cadeia de abastecimento global 
Fonte: Elaboração do autor
SEçãO 7 - O operador logístico
Os chamados operadores logísticos (logistics providers) são 
empresas especializadas nas atividades logísticas. Estas empresas 
são chamadas também de prestadores de serviços logísticos 
(PSL). Outra definição apresentada pela ABML (Associação 
Brasileira de Movimentação e Logística) é a seguinte: 
O operador logístico é a empresa prestadora de serviços, 
especializada em gerenciar e executar todas ou parte 
das atividades logísticas, nas várias fases da cadeia de 
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos 
produtos dos mesmos. (ABML, 1999). 
Atualmente, do ponto de vista estratégico, as empresas em 
geral estão buscando seu foco de atuação (core competence). O 
surgimento de empresas equipadas com softwares e hardwares 
específicos, operando com preços competitivos, representam 
alternativas àquelas empresas que não querem investir em 
recursos em uma área complexa, como a Logística, e cujas 
atividades não são representativas de suas atividades centrais. Ou 
seja, empresas especializadas em operações logísticas devem ter 
veículos adequados, máquinas especiais e softwares convenientes. 
Ou ainda, excelentes capacidades de gerenciamento, com 
o objetivo de garantir às empresas clientes uma correta 
movimentação, armazenagem e distribuição, em nível nacional, 
165
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
e também alianças nos mercados internacionais. Os operadores 
logísticos estão, em alguns casos, efetuando atividades que 
estão um pouco distantes da área da Logística, por exemplo, a 
montagem final de produtos. Para Novaes (2001), a abertura 
dos mercados globais estimula uma maior competição entre as 
empresas. E neste aspecto, a terceirização dos serviços logísticos 
para o alcance dos mercados internacionais, com melhores níveis 
de qualidade, se constitui numa ótima oportunidade para as 
empresas em geral.
A classificação das atividades logísticas, de uma cadeia de 
abastecimento, segundo a ABML, pode ser agrupada conforme 
figura 6.7.
 
FORNECEDORES ADMINISTRAÇÃO 
DE MATERIAIS MANUFATURA 
DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA CLIENTE CONSUMIDOR 
Atividades 
específicas da 
administração de 
materiais 
Atividades de 
administração de 
materiais na 
manufatura 
Atividades de 
distribuição física 
na manufatura 
Atividades 
específicas de 
distribuição física 
Atividades de 
distribuição física 
com o cliente do 
fornecedor 
Atividades de 
distribuição física 
com o 
consumidor 
Figura 6.7: Classificação das atividades logísticas
Fonte: Adaptado de ABML, 1999
Cada um dos blocos tem suas atividades descritas para efeitos 
de contratação de serviços dentro da cadeia de abastecimento. 
Vamos fragmentar a figura para a apresentação das atividades 
componentes de cada bloco. O primeiro a ser apresentado é o 
bloco da administração de materiais (figura 6.8).
166
Universidade do Sul de Santa Catarina
 
-->Apoio a produção Kanban e JIT, preparação 
de kit's de produção, abastecimento de linha 
--> Armazenagem 
-->Gestão de informações logísticas 
-->Prestações de contas 
--> Medidas de desempenho 
-->Acompanhamento de pedidos a fornecedores: 
-->Rastreamento de pedidos 
-->Rastreamento de veículos 
-->Recebimento de materiais e componentes 
-->Co nferência física quantitativa e documental 
-->Transporte primário 
-->Controle e pagamento de fretes 
-->Paletização de materiais e componentes 
-->Armazenagem 
-->Controle de estoques 
-->Identificação de volumes 
-->Expedição de materiais e componentes 
-->Gestão de informações logísticas 
-->Estudos de viabilidade 
-->Prestação de contas 
-->Medidas de desempenho 
Atividades específicas 
da administração de 
materiais 
ADMINISTRAÇÃO 
DE MATERIAIS 
ADMINISTRAÇÃO 
DE MATERIAIS 
Atividades de administração de 
materiais na manufatura 
Figura 6.8: Descrição das atividades de administração de materiais
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na figura 6.9 são apresentadas as atividades do bloco da 
distribuição física na manufatura e também na própria 
distribuição física.
 
Atividades de distribuição física 
na manufatura 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
Atividades específicas de distribuição física 
 
-->Embalagem de produto acabadoou semi- acabado 
-->Unitização; paletização de produto acabado ou semi- 
acabado, conteinerização 
-->Armazenagem 
-->Identificação de volumes 
-->Conferência física quantitativa e documental 
-->Montagem de kit's comerciais de produto acabado 
-->Roteirização 
-->Geração e controle de documentos 
-->Expedição industrial 
-->Distribuição direta da fábrica, transferência para centros 
de distribuição 
-->Rastreamento de veículos 
--> Crossdocking 
--> Controle e pagamento de fretes 
-->Gestão de informações logísticas 
-->Prestações de contas 
-->Medidas de desempenho 
 
-->Recebimento de produto acabado e semi-acabado 
-->Desconsolidação 
-->Conferência física quantitativa e documental 
-->Nacionalização de produtos importados 
-->Armazenagem 
-->Controle de estoque 
-->Embalagem 
-->Unitização 
-->Pick / pack 
-->Montagem de kit's comerciais 
-->Identificação de volumes 
-->Roteirização 
-->Geração e controle de documentos 
-->Expedição de produtos 
-->Distribuição direta da fábrica de CD's e 
transferência entre CD's. 
--> Crossdocking 
-->Rastreamento de veículos 
-->Controle e pagamento de fretes 
-->Gestão de informações logísticas 
Figura 6.9: Descrição das atividades de distribuição física
Fonte: Elaboração do autor, 2008
167
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
Já na figura 6.10 são apresentadas as atividades de distribuição 
física com fornecedores e consumidores.
 
Atividades de distribuição física 
com o cliente do fornecedor 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
Atividades de distribuição física 
com o consumidor 
 
-->Entrega de produtos secos ou refrigerados 
-->Abastecimento de gôndolas 
--> Retirada de pallets vazios 
-->Coleta de mercadorias devolvidas 
-->Gestão de informaçòes logísticas 
-->Prestações de contas 
-->Medidas de desempenho 
-->Entrega direta do fornecedor ao consumidor 
-->Serviços de atendimento ao consumidor 
-->Gestão de informações logísticas 
-->Prestações de contas 
-->Medidas de desempenho (performance) 
Figura 6.10: Descrição das atividades de distribuição junto ao fornecedor e junto ao consumidor
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Pela figura 6.11 pode ser vista uma nova figura originada a partir 
das anteriores, apresentadas pela ABML. Pode-se perceber ainda 
dois grandes grupos: a rede de suprimentos e a rede de distribuição.
 
Fábrica 
Fornecedor 
Fornecedor 
Fornecedor 
Cliente 
Cliente 
Cliente 
REDE DE SUPRIMENTOS REDE DE DISTRIBUIÇÃO 
MAT. PRIMA PROD. ACAB. 
Figura 6.11: Dois grandes grupos, o de suprimentos e o de distribuição
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Colin e Fabbe-Costes (apud NOVAES, 2001, p. 326) classificam 
os prestadores de serviços logísticos da seguinte forma:
 � Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços 
auxiliares, no caso do transporte internacional;
 � Armazenagem de produtos;
168
Universidade do Sul de Santa Catarina
 � Manipulação de produtos, incluindo embalagem, 
identificação, composição de kit’s etc;
 � Operações industriais, que incluem intervenções 
intrínsecas no produto, como montagem final, testes de 
qualidade, etc;
 � Operações comerciais, como recebimento e tratamento 
de pedidos, de pagamentos, realização de propaganda 
etc;
 � Serviços de cunho informacional, como administração de 
estoques, rastreamento de veículos etc;
 � Consultoria em engenharia e administração logística.
Os operadores logísticos podem ser classificados, segundo Africk 
e Calkins (apud DETONI, 2001), em dois grupos básicos e 
um terceiro, híbrido, que praticamente mistura os dois grupos 
anteriores, conforme suas ofertas de serviços.
 � Operadores que dispõem de recursos como armazéns, 
frota própria de veículos, equipamentos logísticos 
etc., podendo oferecer serviços de armazenagem, 
etiquetagem, montagem final de produtos, transportes e 
movimentação.
 � O segundo tipo é constituído pelos PSLs (Prestadores 
de Serviços Logísticos), que administram as atividades 
e tratam das informações. Atuam como consultores, 
pois não dispõem de ativos tangíveis. Fornecem recursos 
humanos e sistemas capazes de gerenciar partes ou todas 
as funções logísticas de seus clientes. 
 � Operadores de serviços híbridos são os PSLs que 
oferecem, simultaneamente, os ativos tangíveis e serviços. 
Este último tipo se refere aos grandes operadores 
logísticos, como exemplo a TNT Logistics, que atende 
a General Motors em Gravataí–RS, e a Ryder Logistics. 
Veja os sites dessas duas empresas no Saiba Mais.
Assim, as operações logísticas podem ser realizadas pelas próprias 
empresas ou por empresas especialmente constituídas para esta 
finalidade.
169
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
Síntese
Nesta unidade, você viu alguns aspectos da exportação no Brasil. 
É justamente pela exportação que o nosso produto é enviado 
para os mercados globais com suas peculiaridades e desafios. Foi 
também abordada a embalagem, bem como os tipos de carga que 
normalmente chegam aos pontos de embarque. Foram mostrados 
exemplos de empresas globais, como a LI & Fung e também a 
UPS, que utilizam a logística de forma intensiva para obterem 
sucesso onde atuam.
No comércio internacional há a necessidade de produção com 
níveis de qualidade adequados, produzidos mediante normas, 
para os países importadores. Operar em país estrangeiro traz 
para as empresas globais algumas dificuldades e desafios, como, 
por exemplo, as taxas de câmbio, políticas governamentais e as 
atividades alfandegárias características de cada país, sem contar 
os intermediários, necessários ao processo.
Na integração regional foram destacadas as barreiras para a 
exportação, bem como o protecionismo de certos países e os blocos 
comerciais formados nas várias partes do planeta. A supply chain 
ou cadeia de abastecimento, como vimos, traz a cooperação entre 
empresas principalmente em sua “cadeia de valor”. No assunto 
operador logístico ou PSL, foi também discutida a importância 
destes parceiros para as empresas que atuam em nosso país e no 
exterior, bem como seus tipos e formas de atuação. 
Atividades de autoavaliação
1. A tela abaixo é do site Aprendendo a Exportar, do governo brasileiro. 
Para acessá-lo use o link abaixo. No menu à esquerda, escolha a opção 
“fluxograma da exportação”. Faça download do fluxograma. Depois 
abra todas as telas seguindo a ordem 1, 2, 3 até a 23.
Endereço do Aprendendo a Exportar: <http://www.
aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.
html>
170
Universidade do Sul de Santa Catarina
Figura 6.13: tela de abertura do site aprendendo a exportar 
Fonte: Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/
index.html>. Acesso em: 03 nov. 2008.
Em seguida, dentro do o site, vá até seção de “capacitação para 
exportadores” e apresente um relatório sintético sobre os principais 
pontos a serem considerados para exportar um produto de sua escolha 
para um país qualquer. Esse relatório se refere aos principais pontos 
a serem considerados para exportar um produto. Verifique se os 
procedimentos são diferentes. Transcreva o relatório aqui também.
171
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 6
172
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Sugestões de leitura:
AFRICK, J. M.; CALKINS, C. S. Does Asset Ownership 
Mean Better Service? Transportation and Distribution. May, p. 
49-61, 1994
BOWERSOX, CLOS. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de abastecimento. São Paulo: Atlas 2000.
DETONI, MÔNICA M.L. Operadores Logísticos. In: 
Novaes, A. G. (org). Logística e gerenciamento da cadeia de 
distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 316-351.
DORNIER, P.P. et al. Logística e operações globais: texto e 
casos. São Paulo: Ed. Atlas 2000.
LAUDON, K. C., LAUDON J. P. Sistemas de informação 
gerenciais. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de 
distribuição. Rio de Janeiro: Campus 2001.
7UNIDADE 7Localização de fábricas e centros de distribuição e sistemas deinformação 
aplicados à Logística
Objetivos de aprendizagem
 � Estudar localização de fábricas e centros de 
distribuição (CDs).
 � Entender os conceitos envolvidos em localização de 
fábricas e CDs. 
 � Assimilar as diferentes técnicas utilizadas no processo 
de localização de fábricas e CDs.
 � Aplicar as técnicas na solução de problemas reais na 
empresa.
 � Entender os conceitos ligados aos sistemas de 
informação usados em Logística.
 � Conhecer os diferentes sistemas de informação usados 
em Logística. 
Seções de estudo
Seção 1 A importância da localização de fábricas e CDs
Seção 2 Localização pelo método dos custos fixos e 
variáveis
Seção 3 Localização pelo método dos momentos
Seção 4 Localização pelo método do centro de gravidade
Seção 5 Localização pelo método dos fatores qualitativos
Seção 6 Os sistemas de informação em Logística e os 
softwares mais usados
174
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
A localização de fábricas e CDs (Centros de Distribuição) é um 
assunto interessante, especialmente num momento em que as 
empresas questionam se compram ou se alugam suas sedes ou 
expansões. Houve uma época em que as empresas construíam 
suas plantas inclusive com características inerentes ao seu tipo de 
trabalho. De qualquer forma, a localização é um assunto estudado 
por meios matemáticos ou por meios subjetivos. Você conhecerá 
nesta unidade quatro métodos de localização de fábrica.
Além disso, vamos também discutir um pouco alguns dos 
aspectos ligados aos sistemas de informação aplicados à Logística.
SEçãO 1 - A importância da localização de fábricas e CDs
A localização de unidades de fábricas, centros de distribuição 
e unidades para comércio, como shopping centers, em geral tem 
motivos diferentes. Para o comércio, a proximidade de ruas 
movimentadas, com grande trânsito de pedestres e algumas 
facilidades de estacionamento de veículos, é considerada 
fundamental para a instalação desse tipo de empresa. 
Normalmente, a compra ou aluguel dessas unidades se torna 
dispendiosa, pelo elevado custo dos terrenos nessas regiões.
Entretanto, no caso de fábricas, os aspectos comerciais não são 
os mais significativos, podendo até não serem desejados. Surgem 
outros pontos de interesse, como áreas maiores com menores 
custos de aquisição, liberdade para o trânsito de veículos de maior 
porte etc. Os motivos para a mudança de local de uma empresa 
já existente pode ser a completa falta de espaço ou de outras 
condições como a necessidade de farta infra-estrutura, capaz de 
suportar suas atividades. A importância da escolha do local e a 
decisão de montar uma nova planta têm implicações como custos 
elevados para resgate no longo prazo, porquanto a empresa deve 
cuidar para não cometer erros (STEVENSON, 2001).
175
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
Nas seções seguintes você estudará quatro métodos de localização 
de plantas industriais, que também podem ser aplicados aos 
centros de distribuição de mercadorias. São eles os métodos:
 � dos custos fixos e variáveis;
 � dos momentos;
 � do centro de gravidade;
 � qualitativo.
SEçãO 2 - Localização pelo método dos custos fixos e 
variáveis
Este método leva em conta os custos fixos e variáveis, nas regiões 
pretendidas para a localização das novas instalações.
Como sabemos, os custos são compostos de dois fatores: custos 
fixos e variáveis. Os custos fixos são aqueles que periodicamente 
surgem para a empresa, como, por exemplo, salários, contas de 
água, luz, telefone etc., desde que não sejam insumos para a 
produção. Já os custos variáveis são aqueles que variam conforme 
a quantidade a ser produzida. Pode-se representar esses custos 
mediante a seguinte equação:
Onde:
176
Universidade do Sul de Santa Catarina
E a partir desta equação pode-se montar uma para cada cidade, 
como pode ser visto no conjunto de equações apresentadas.
 
C = + C x qC F
A VAAT
+ C x qC = 
BT FB
C
BV
+ C x qC = T FC V
C = + C x qC F
A
F
A VAAT AT
+ C x qC = 
BT FB
C
BV
+ C x qC = 
BT FB
C
BV
+ C x qC = T FC V+ C x qC = T FC V
Veja o seguinte raciocínio:
Assumindo q = 0 e q = qm, encontramos os pontos de início e fim das 
retas que comporão o gráfico. Veja as equações que usaremos para os 
cálculos. As setas indicam que, num momento, q fica igual a zero e, no 
momento seguinte, fica conforme a quantidade dada no exercício.
 
+ C x qC = 
AT FA
C
AV
+ C x qC = 
BT FB
C
BV
0
q
m
0
q
m
+ C x qC = 
AT AT FAFA
C
AV
+ C x qC = 
BT FB
C
BV
0
q
m
0
q
m
0
q
m
0
q
m
 
CIDADE A
P.Eq. Unidades0
$ 
q
mq =
CIDADE B
CIDADE A
P.Eq. Unidades0
$ 
q
mq =
CIDADE B
Gráfico 7.1: Comportamento de duas cidades hipotéticas conforme a equação dada
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Fazendo custo total de A igual ao custo total de B:
 
ATC BTC=AT
C
AT ATC BTC BTC=
177
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
Encontramos:
+ C x q= F
A
C
AV
+ C x q
F
B
C
BV
= F
A
C
AV
q
BF
C
BV
- C - C( (
= F
A
C q
BF
C -
AV
C -
BV
C qX X
+ C x q= F
A
C
AV
+ C x q
F
B
C
BV
+ C x q= F
A
C
AV
+ C x q= F
A
F
A
C
AV
+ C x q
F
B
C
BV
+ C x q
F
B
C
BV
= F
A
C
AV
q
BF
C
BV
- C - C( (= F
A
C
F
A
F
A
C
AVAV
q
BF
C
BF
C
F
C
BVBV
- C - C( (
= F
A
C q
BF
C -
AV
C -
BV
C qX X= F
A
C
F
A
F
A
C q
BF
C
BF
C
F
C -
AV
C
AVAV
C -
BV
C
BVBV
C qX X
Agora, isolando “q” na última equação, indicada com a seta, aparece o 
ponto de equilíbrio entre as duas cidades. A e B:
 
= q
F
A
C
BF
C -
AV BV
C - C( (= 
q FA
C
BF
C -
AV BV
C - C( (= 
q FA
C
BF
C -
F
A
C
F
A
F
A
C
BF
C
BF
C
F
C -
AV BV
C - C( (
AVAV BVBV
C - C( (
Para fixar o conceito, acompanhe um exercício resolvido.
Exercício resolvido
Uma empresa estuda a possibilidade de implantar uma nova 
unidade fabril em uma das duas cidades “A” e “B”. Foram 
levantados pelos profissionais encarregados do trabalho os 
seguintes dados:
 
C F (Anual) C V / Unidade qCidade
A
B
100.000
200.000
60
40
10.000
 
000.600000.1040000.200 =+= xCTB
000.200040000.200 =+= xCTB
 
000.100060000.100 =+= xC AT
000.700000.1060000.100 =+= xC AT
178
Universidade do Sul de Santa Catarina
No ponto de equilíbrio:
 
MÉTODO CUSTO FIXO E VARÍÁVEL
0
200.000
400.000
600.000
800.000
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
QTD
R
$
Gráfico 7.2: Resultado do exercício
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Pelo cálculo efetuado, foi encontrado o ponto de equilíbrio em 5.000 
unidades e custo total em R$ 400.000,00. Como você deve ter 
percebido, o custo no ponto de equilíbrio é igual para as duas cidades. 
SEçãO 3 - Localização pelo método dos momentos
Este método leva em conta o custo unitário do transporte, a 
quantidade transportada e a distância. Ou seja, é o método que 
leva em conta os custos dos transportes.
Para efetuar essa análise, vamos considerar a saída de uma cidade 
e a chegada a todas as outras, pelas rodovias representadas como 
uma linha em nosso esquema. Depois partimos da segunda 
cidade para as demais e repetimos esse processo até termos 
completado todas as cidades. A cidade que apresentar o custo 
mais baixo será a escolhida.
179
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
 
10T10T
A B
C
20 T
6 T
6 T
150 Km
300 Km
400 Km
A B
C
20 T
6 T
300 Km
600 Km
400 Km
D
Rodovia
Cidade
LEGENDA
Figura 7.1: Exemplo da seção 3
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005
Os momentos serão calculados da seguinte forma: como o valor 
do frete é o mesmo para ir e para voltar e como em nosso exemplo 
vamos considerá-lo com o valor unitário de $ 3,00/Ton x km. A 
quantidade transportada, por convenção, será sempre a do destino. 
A seguir é apresentado um dos cálculos considerando-se também 
as unidades e os demais cálculos numa forma mais simples.
 
$ 3,00 
Ton x Km
x 6 Ton x 150 Km
Trabalhando com as unidades envolvidas
= $ 2.700,00
 AAAA
AAAA
AAAA
BB
CC
D
6 x 3 x 150 = 2700
6 x 3 x750 = 13.500
10 x 3 x 400 = 12.000
28.200
 
B
B
B
AA
AA
CC
D
20 x 3 x 150 = 9.000
6 x 3 x 600 = 10.800
10 x 3 x 300 = 9.000
28.800
180
Universidade do Sul de Santa Catarina
 
CC
CC
CC
AA
AA
D
B
20 x 3 x 750 = 45.000
6 x 3 x 600 = 10.800
10 x 3 x 900 = 27.000
82.800
 
D
D
D
BB
CC
AA
AA
20 x 3 x 400 = 24.000
6 x 3 x 300 = 5.400
6 x 3 x 900 = 16.200
45.600
Figura 7.2: Exemplo da seção 3
Fonte: Elaboração do autor
A escolha recai sobre a cidade A, pois foi a que apresentou o 
menor custo.
SEçãO 4 - Localização pelo método do centro de 
gravidade
Este método de localização leva em conta a proximidade dos 
fornecedores e dos consumidores.
É feita a localização dos pontos (coordenadas de localização em 
H e V) que correspondem aos fornecedores e consumidores, 
marcados sobre um plano cartesiano, normalmente sobre 
um mapa. Levam-se também em consideração no cálculo 
a quantidade de carga transportada e seu valor unitário de 
transporte ($ / Ton x km). A fórmula adotada para o cálculo é a 
seguinte:
 
181
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
Onde:
 
L
H = Localização horizontal do centro de gravidade
L
V = Localização vertical do centro de gravidade
ci x = coordenada H do iésimo local
ci y = coordenada V do iésimo local
 Volume x PreçoVP =
 
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C3
C2 C5
C4
C6
C1
F1
F2
H
V
 Consumidores
Fornecedores
Figura 7.3: Exemplo da seção 4
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Vamos aplicar o método utilizando os valores dos quadros 7.1 e 7.2.
 PONTO H V
2 5
3 11
1 14
14 13
13 12
12 6
1 9
6 10 1000
6800
10000
72600
600
600
1600
300
1000
200
1500
6000
H V
3000
6600
22400
3900
12000
1200
13500
5
$ / Tx Km
31700
1200
1800
1600
4200
13000
2400
1500300
200
2
3
4
3
2
1
5
400
100
500
200
QTD
300
200
SOMAT.
C5
C6
F1
F2
C1
C2
C3
C4
Quadro 7.1: Valores Quadro 7.2: Cálculo no Excel
Fonte: Elaboração do autor, 2008 Fonte: Elaboração do autor, 2008
182
Universidade do Sul de Santa Catarina
O cálculo realizado no Excel é mostrado no quadro 7.2, na 
coluna H. O número 1200 foi obtido da seguinte forma: 2 x 
300 x 2. O mesmo procedimento foi adotado para as demais 
linhas. Ainda no quadro 7.2, coluna V, o número 3000 foi obtido 
com o cálculo: 2 x 300 x 5. As demais linhas foram calculadas 
da mesma maneira. A coluna SOMAT. foi calculada de forma 
análoga, ou seja, 2 x 300, e em seguida nas demais linhas.
Observe que nas três colunas da figura 7.2 aparecem as somas 
respectivas. As coordenadas de localização Vertical e Horizontal 
são obtidas conforme mostrado a seguir.
 
4,66L H =
31.700
6.800
= Localização horizontal 
 
10,68L
V
= 72.600
6.800 =
Localização vertical
Ou ainda pelas fórmulas apresentadas anteriormente:
O gráfico resultante, já com as coordenadas H e V marcadas, 
pode ser observado na figura 7.4.
 
L
H =
300 x 2 x 2 + 200 x 3 x 3 + 400 x 1 x 4 + 100 x 14 x 3 + 500 x 13 x 2 + 200 x 12 x 1 + 300 x 1 x 5 + 200 x 6 x 5 
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
= 4, 66
L
V =
300 x 5 x 2 + 200 x 11 x 3 + 400 x 14 x 4 + 100 x 13 x 3 + 500 x 12 x 2 + 200 x 6 x 1 + 300 x 9 x 5 + 200 x 10 x 5 
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
= 10,68
183
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
 
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C3
C2 C5
C4
C6
C1
F1
F2
H
V
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
 Consumidores
Fornecedores
Figura 7.4: Resultado do exemplo da seção 4 (Gráfico modificado em relação à apresentação anterior)
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Pelo resultado encontrado para o ponto H e V, entende-se este 
ponto como sendo o ponto ideal para a localização de uma 
fábrica, considerando-se este método. Ou seja, a proximidade de 
fornecedores, mercado consumidor, quantidades e valor do frete. 
184
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 5 - Localização pelo método dos fatores 
qualitativos
Este método de localização de empresas é baseado em valores 
subjetivos, pois em suma representa a opinião do corpo gerencial 
da empresa.
Inicialmente, são escolhidas três ou mais localidades com potencial 
de receber esta empresa. As opiniões são colocadas e convertidas 
em uma nota, variando entre 0 e 10, para cada quesito em estudo 
(vejo o quadro seguinte). Após as notas serem atribuídas, para 
cada cidade é feita a ponderação mediante os pesos estabelecidos. 
Ganhará a cidade que receber o máximo de pontos.
 
CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
20 RECURSOS HUMANOS
10 PRESENÇA DE SINDICATO
15 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL
15 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA
15 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA
15 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL
100 SOMATÓRIOS 0 0 0
AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA
A B CFATORPESO (%)
Quadro 7.3: Exemplo da seção 5
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2006
O quadro que segue foi preenchido com o objetivo de ilustrar o 
método e também poder fazer algumas observações quanto aos 
resultados obtidos.
 
CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
20 RECURSOS HUMANOS 5 100 7 140 9 180
10 PRESENÇA DE SINDICATO 4 40 8 80 8 80
15 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL 5 75 6 90 7 105
15 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA 9 135 8 120 7 105
15 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA 10 150 5 75 6 90
15 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS 9 135 9 135 9 135
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL 9 90 8 80 7 70
100 SOMATÓRIOS 725 720 765
AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA
PESO (%) FATOR A B C
Quadro 7.4: Exemplo da seção 5
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni, 2006
185
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
Dos fatores apresentados aparecem dois itens polêmicos. São eles 
a presença sindical e a fiscalização ambiental. Do ponto de vista 
empresarial, é bom ou ruim? Caso você considerá-los negativos, a 
nota deles nesses quesitos deverá ser baixa.
SEçãO 6 - Os sistemas de informação em Logística e os 
softwares mais usados
O sistema de informação logística tem como principal atividade 
a coleta, a armazenagem e a manipulação de dados dentro da 
empresa, com o objetivo de tomar decisões que se estendem do 
nível operacional até o estratégico (BALLOU, 2005). 
Na figura 7.4 pode ser vista uma pirâmide com os níveis de 
decisão em uma empresa.
 
ESTRATÉGICO
TÁTICO OU GERENCIAL
OPERACIONAL
Executivos
Gerências Médias
Analistas
ESTRATÉGICO
TÁTICO OU GERENCIAL
OPERACIONAL
Executivos
Gerências Médias
Analistas
Figura 7.4: Níveis de decisão em uma empresa
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Normalmente, nas empresas, existem sistemas de informações 
gerenciais do tipo ERP (Enterprise Resource Planning). O 
sistema de informação logística pode ser entendido como um 
módulo dos sistemas do tipo ERP.
ERP (Enterprise 
Resource Planning) 
ou SIGE (Sistemas 
Integrados de Gestão 
Empresarial, no Brasil) são 
sistemas de informações 
que integram todos os 
dados e processos de uma 
organização em um único 
sistema.
186
Universidade do Sul de Santa Catarina
O sistema de informação logística tem como ponto principal o 
banco de dados (datawarehouse), que pode ser esquematicamente 
representado, como na figura 7.5. Esta figura apresenta a 
estrutura básica de um sistema de informação proposto por 
Ballou (2005).
 
ENTRADA
DE
DADOS
SAÍDA
GERENTE 
DE
LOGÍSTICA
AMBIENTE AMBIENTE
BANCO DE DADOS
1) ARMAZENAMENTO
 ARQUIVO
 RECUPERAÇÃO
 MANUTENÇÃO DE 
 ARQUIVOS
2) TRANSFORMAÇÃO DE DADOS
 OPERAÇÕES BÁSICAS DE 
 PROCESSAMENTO
 ANÁLISE DOS DADOS MEDIANTE
 TÉCNICAS MATEMÁTICAS E
 ESTATÍSTICAS
DECISÕES
Figura 7.5: Vista geral de um sistema de informação
Fonte: Adaptado de Ballou, 2005
De acordo com a figura 7.5, os limites do sistema de informação 
ficam determinados pela linha tracejada. Como pode ser 
observado, os dados fluem do ambiente para o bloco de entrada 
de dados, e daí seguem para o banco de dados. As saídas do 
banco de dados são gerenciadas e entram no blocode tomada de 
decisão, retornando posteriormente para o ambiente. O bloco de 
entrada é abastecido de dados dos clientes, registros da empresa, 
dados externalizados e da gerência.
Do ponto de vista logístico, as informações oriundas dos clientes, 
como, por exemplo, quantidades de material solicitado por 
pedido, informações cadastrais, dados comerciais etc., permitem 
a previsão de programação de materiais e organização da 
produção. Já os dados recolhidos pelo departamento de vendas 
permitem avaliar o fluxo de produtos e o tamanho dos pedidos, 
bem como a localização dos clientes. Serve ainda para trabalhar 
custos do transporte, seleção de rotas, faturamento, entre outras 
coisas. Os registros contábeis, internos e externos também 
fornecem dados importantes para o gerenciamento logístico. 
Enfim, as fontes de suprimento de dados são muitas e devem ser 
priorizadas para melhor aproveitamento.
187
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
As áreas onde geralmente são encontrados softwares de uso 
específico são as seguintes:
 � planejamento,
 � controle,
 � operação,
 � monitoramento e
 � comunicação. 
No planejamento são, em geral, encontrados os ERPs, sistemas 
de gestão integrada. 
Veja a seguir uma listagem de softwares de gestão da informação 
já consagrados em Logística.
 � CRM: Customer Relationship Management 
(Gerenciamento de Relacionamento com Clientes). Trata 
do conhecimento das necessidades dos clientes.
 � DRP: Distribution Resource Planning (Planejamento de 
Recursos de Distribuição) Finalidade: gerenciamento dos 
estoques da logística de distribuição.
 � EIS: Executive Information System (Sistema de 
Informações Executivas). Para apoiar processos de 
decisão nos níveis gerenciais das empresas.
 � EDI: Electronic Data Interchange (Troca eletrônica 
de dados). Faz a comunicação de dados via rede de 
telecomunicações entre empresas.
 � ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento 
de Recursos Empresariais). Ferramenta de gestão 
empresarial, integra grande parte das atividades 
empresariais. 
 � IMS: Inventory Management System (Sistema de 
gerenciamento de estoques).
188
Universidade do Sul de Santa Catarina
 � OMS: Order Management System. Faz a captação de 
pedidos de vendas e o envio para o ERP; controla 
inclusive a formação de cargas.
 � MRP I: Material Requirement Planning (Planejamento 
das Necessidades de Materiais). Finalidade: planejar e 
controlar insumos para a produção.
 � MRP II: Manufacturing Resource Planning (Planejamento 
de Recursos de Manufatura). Finalidade: planejar e 
controlar recursos em outros setores da empresa.
 � SCM: Supply Chain Management (Gerenciamento da 
Cadeia de Abastecimento). Finalidade: gerenciar as 
relações entre instituições de uma mesma cadeia de 
abastecimento. 
 � TMS: Transportation Management System (Sistema de 
Gerenciamento dos Transportes). Finalidade: gerenciar 
os fretes, as frotas, controlar viagens e a disponibilidade 
de veículos.
 � VMI: Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado 
pelo Fornecedor).
 � WMS: Warehouse Management System (Sistema 
Gerenciador de Armazéns). Finalidade: cuidar de toda a 
gestão operacional de um depósito ou armazém.
 � WF: Work Flow (Automação de Fluxos de Trabalho). 
Planejamento e controle do fluxo de documentos 
eletrônicos e atividades em rede.
 � SFA: Sales Force Automation (Automação da Força de 
Vendas).
 � SRM: Supplier Relationship Management (Gerenciamento 
de Relacionamento com Fornecedores).
 � Roteirizador. É um software usado para estabelecer 
roteiros, escolher o tipo de veículo etc. Em geral, é 
interligado a um sistema de gestão ERP.
189
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
Na figura a seguir podem ser vistos onde os softwares de apoio à 
Logística podem ser encontrados. Os softwares WF, EDI, EIS, 
SCM, OMS e ERP são usados em toda a rede logística.
 
Estoques 
de Insumos
Produção Estoque de produtos acabados TMS
CD
CD
Cliente
Cliente
Cliente
Fornec.
Fornec.
Fornec.
VMI
PLANTA INDUSTRIAL
WMS CRMMRP I MRP II WMS
IMS SFA
DRP
SRM
TMS
SFA
WF, EDI, EIS, SCM,OMS, ERP
Figura 7.5: Distribuição de aplicativos numa rede logística
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Na Logística como em outras áreas do conhecimento existem 
softwares desenvolvidos especificamente para determinadas 
aplicações. O WMS, por exemplo, é um sistema gerenciador de 
armazém, geralmente empregado em grandes transportadoras 
com elevado volume de trabalho. A sofisticação da área de 
TI depende do porte da empresa e de suas necessidades de 
informação. Existem empresas que adquirem prontos os 
softwares de que necessitam, outras desenvolvem seus próprios 
programas. Sendo que o mais comum é a compra de aplicativos, 
já consagrados no mercado. 
190
Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
O estudo das técnicas de localização mostrado nesta unidade 
não compreende todas as possibilidades existentes, mas reúne 
as mais importantes. Vale ressaltar que o desenvolvimento 
feito no método do ponto de equilíbrio, custos fixos e custos 
variáveis trouxe algumas fórmulas simples, que serão usadas em 
outro momento, quando for apresentada a técnica de fabricar ou 
subcontratar, na área de compras.
Foram apresentados também diversos softwares usados na 
Logística, provavelmente alguns dos quais talvez você já tenha 
utilizado na prática. Por exemplo, o CRM é muito usado em 
empresas transportadoras. O ERP é outro software bem comum e 
muito usado em diversas empresas.
Atividades de autoavaliação
1. Calcule pelo método dos momentos qual a cidade mais adequada para 
receber uma nova fábrica. Considere os seguintes dados:
 
10T
A B
C
20 T
6 T
6 T
15 Km
A B
C
6 T
50 Km
60 Km
40 Km
D
O valor do frete é o mesmo para ir e para voltar, e em nosso exemplo 
vamos considerá-lo como tendo o valor unitário de $2 / Ton x km. 
191
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 7
2) Descreva o método da avaliação ponderada evidenciando seus fatores 
qualitativos. 
192
Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Sugestões de leitura complementar:
CORREA, H. L. CORREA, A. C. Administração de 
produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.
LAUDON, K. C. , LAUDON J. P. Gerenciamento de 
sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
STAIR, R. M. Princípios de sistemas de informação: uma 
abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
 
8UNIDADE 8Gestão dos estoques
Objetivos de aprendizagem
 � Conhecer os objetivos e as funções 
dos estoques nas organizações; 
 � Entender como são definidas as políticas de estoque;
 � Mensurar o custo de manter estoques;
 � Identificar técnicas de reposição do estoque.
Seções de estudo
Seção 1 Quais os objetivos e funções do estoque?
Seção 2 Quais são as políticas de estoque?
Seção 3 Como é calculado o custo para manter 
estoques?
Seção 4 Como é definido o modelo de reposição dos 
estoques?
194
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Nas unidades anteriores desta disciplina, você estudou o grande 
processo de atendimento ao cliente, pôde entender que este 
processo é constituído a partir das necessidades dos clientes, e 
que estas necessidades também determinam o conjunto das 
atividades Logísticas. 
Até aí parece tudo bem, mas ao você 
seguir o programa proposto por esta 
disciplina, eis que surgem algumas 
indagações tais como: será que os clientes 
estão sempre sendo bem atendidos, tanto 
na qualidade quanto na especificação 
dos seus pedidos? Será que às vezes não 
falta ou sobra nada? E é para solucionar 
questões como estas que surgiu a função gestão de estoque. Ela 
será o seu objeto principal de estudo nesta unidade. Bons estudos!
SEçãO 1 - Quais os objetivos e funções do estoque?
Esta resposta você irá encontrar paulatinamente ao acompanhar a 
leitura do texto a seguir: 
Ocorre que, se apurarmos os totais de demanda e produção de 
um ano ou semestre, vamos encontrar semelhanças, mas é no 
dia-a-dia que as defasagens ocorrem. E como compatibilizarestas 
diferenças nos processos de atendimento e produção?
Imagine que uma empresa como um sistema em equilíbrio, como 
uma balança, onde o centro da balança é a capacidade produtiva 
(C) e num dos pratos, está a demanda (D). Se a demanda for 
exatamente igual à capacidade produtiva, haverá um equilíbrio, 
como mostra a figura.
195
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Figura 8.1 – Sistema de equilíbrio
Agora, compare a sua observação com a análise a seguir de cada 
momento:
Mom. Análise Conseqüência
1
Note que existe um perfeito equilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade 
produtiva (C), quando provavelmente a empresa produz nos volumes iguais a 
necessidades dos clientes, no tempo que precisa o cliente.
Recursos utilizados plenamente, 
economia e lucratividade.
2 
Observe que ocorreu um desequilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade 
produtiva (C), situação na qual o volume da demanda está distante da 
capacidade produtiva, que pode acontecer quando - a capacidade produtiva 
varia muito (quebra de máquinas, etc.) ou a demanda varia muito (aumenta 
sem explicação ou tem sazonalidades).
Perda de mercado ou investimentos 
para aumentar capacidade.
3
Note que para novamente equilibrar a demanda (D) e a capacidade produtiva 
(C), haverá necessidade de um “contra-peso” muito grande, ou seja, um 
estoque (E), que será necessário para nivelar as defasagens entre a demanda e 
a capacidade produtiva.
Atendimento da demanda através 
de formação de estoques durante 
períodos de queda nas vendas 
(aproveitamento de ociosidade).
4
Observe que a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), estão bem próximas 
apesar do pequeno desequilíbrio. Para isto ocorrer só existem dois caminhos 
- a empresa investir em aumento de capacidade para adequar-se à demanda, 
o que nem sempre é seguro, pois sabemos das variações da mesma. Ou a 
empresa aproxima a demanda da capacidade, ou seja, procura prever com 
precisão seu comportamento e conhecer os hábitos dos clientes.
Pouca necessidade de investimento 
para formação de estoque.
5
Empresa em equilíbrio novamente, porém com bem menos estoque que no 
momento 3, por conta da proximidade do “peso” demanda. (o principio dos 
pesos é como vale nas balanças)
Empresa ágil e preparada para 
ganhar mercado.
Quadro 8.1: Análise de cada momento. 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
196
Universidade do Sul de Santa Catarina
Após você ter acompanhado esta análise é possível compreender 
de forma ampla a seguinte definição de estoque:
São materiais ou suprimentos que uma organização 
mantém para eventual uso em caso de necessidades, 
geralmente não previstas; ou ainda para equilibrar a 
defasagem entre o momento que ocorre a produção 
(ou compra) e demanda.
SEçãO 2 - Quais são as políticas de estoque?
O investimento em estoques tem (basicamente) dois 
objetivos estratégicos principais:
 � maximizar os recursos da organização: em 
muitos casos, a formação de estoques proporciona 
um balanceamento das operações da organização, 
possibilitando aumento na eficiência operacional, 
redução de custos de mão-de-obra e maximização da 
capacidade produtiva;
 � atingir um nível satisfatório de serviço: a empresa 
identifica defasagens entre sua capacidade de 
atendimento e o nível de serviço requerido pelo mercado, 
e então forma estoques de segurança para neutralizar as 
oscilações de demanda.
A fim de orientar a gestão dos estoques nas empresas, Dias 
(1993) afirma que:
“A administração central das empresas deverá 
determinar um programa de controle de estoques 
com objetivos a serem atingidos e que sirvam de 
diretrizes para tomada de decisões e de parâmetros 
para medição de performance.” 
197
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Estas políticas geralmente são as seguintes:
 � metas da empresa quanto a tempo de entrega dos 
produtos aos clientes;
 � definição do número de depósitos ou almoxarifados, 
bem como a lista dos produtos que serão neles 
armazenados;
 � até que nível deverá flutuar os estoques para atender 
as variações de demanda (por exemplo: quanto se pode 
flexibilizar o volume dos estoques);
 � até que ponto poderá haver especulação com estoques, 
fazendo compra antecipada ou de alto volume para forçar 
a baixa de preços (descontos);
 � qual o nível de serviço pretendido para o atendimento 
ao pedido do cliente (neste caso, quanto se quer atingir 
o pedido atendido completo na primeira ou segunda 
entrega).
Conclusão: os rumos e as diretrizes para a formação dos 
estoques estão diretamente relacionados com a estratégia que a 
organização quer adotar para atingir suas metas de mercado e 
rentabilidade na utilização dos recursos produtivos.
SEçãO 3 - Como é calculado o custo para manter 
estoques? 
Agora que você já conhece o que são estoques, acompanhe a 
seguir por que às vezes eles são necessários e quais estratégias 
podem ser adotadas, e como é calculado o custo para manter um 
determinado volume de estoque.
198
Universidade do Sul de Santa Catarina
Como se chega ao custo dos estoques?
A maioria dos autores sugere três categorias para calcular os 
custos dos estoques, de acordo do Garcia Martins et al (2000), 
acompanhe a seguir quais são:
a) custos proporcionais ao volume de estoque: são custos 
que aumentam conforme aumenta a quantidade (estoque 
médio) ou o número de itens em estoque. São também 
chamados de custos de carregar estoques e tem os 
seguintes fatores de custo;
b) custos de armazenagem: mão de obra (manuseio 
de materiais e empilhadeiras, paleteiras, etc.; perdas, 
quebras; seguros, faltas e obsolescência (o item deixa de 
ser consumido por sair de linha);
Estes custos de armazenagem são denominados de Ca:
Custo de armazenagem = Ca
c) Custos financeiros: ligados ao custo do capital aplicado 
em determinados volumes de estoque. Para calcular, você 
precisa saber que:
i – taxa de juros de mercado
P – preço líquido dos itens (menos impostos 
dedutíveis)
Estes custos financeiros são denominados de CFn, onde:
CFn = i x P
199
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
A partir destas três categorias de custos de estoques, são também 
desdobrados outros tipos de custos, os quais são:
d) custos de carregar estoque (Cce) ou proporcionais ao 
volume de estoque:
Os custos de armazenagem (Ca), mais os custos 
financeiros (CFn= i x P) são também chamados de 
custos de carregar estoques (Cce)
Veja como fica a fórmula para Cce:
Cce = Ca + (i x P)
A expressão deste custo será por Unidade Monetária (R$ 
o U$)/Unidade de Estoque por Unidade de Tempo. Ex: 
R$ 0,15/Kg/Mês = Custo Cce por item por mês. 
e) custos inversamente proporcionais ao volume de 
estoque: são custos que diminuem (por unidade) 
conforme aumenta a quantidade ou o número de itens 
em estoque (estoque médio). 
Também são chamados de:
 � custos de comprar – para os itens comprados. 
Por exemplo: salários do setor de compras; 
comunicação, etc.; 
 � custos de produção – para os itens fabricados 
internamente e;
 � custos de preparação – custos ligados ao 
planejamento da produção, tais como: salários do 
planejamento da produção, formulários, preparação 
de máquinas para troca de ferramentas, etc;
200
Universidade do Sul de Santa Catarina
f) custos fixos – São custos independentes do volume 
armazenado ou a quantidade comprada, incorrendo seja 
qual for o volume de estoque ou a movimentação do 
armazém. Obtém-se este custo dividindo o montante 
dele pelo número de itens mantidos em estoques (SKU 
–Stock Keeping Unit). São exemplos: aluguel, segurança 
patrimonial e outros. 
Os custos fixos são usualmente denominados de CI. 
Custos fixos = CI
Como é o cálculo do estoque médio? 
É a quantidade média em estoque e pode ser definido como a 
quantidade comprada dividida por 2 ou Q/2.
Em resumo:
g) custos totais dos estoques (Ct) = constituem a soma 
dos custos proporcionais + os custos inversamente 
proporcionais + custos fixos, que se expressa como:
Ct = Custos de carregar estoques + custos de 
pedir+ custos fixos
Considerando que:
 � os custos de carregar estoques são = Ca + CF (i x P) e 
que estes incidem sobre o estoque médio, se obtém que 
(Ca + i x P) x EM (Q/2);
 � custos de pedir incidem sobre a quantidade de compras 
(número de pedidos) num determinado período, que se 
calcula: demanda anual/quantidade do lote;
201
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
 � os custos independentes não se alteram com o volume 
ou quantidade de pedidos, conclui-se que:
CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + CP x (D/Q ) + CI
Para compreender melhor leia agora o exemplo desenvolvido por 
Garcia Martins (2000): 
Custo anual: determine o custo total anual de um 
produto com demanda anual de 40.000 unidades, 
sendo comprado por R$ 2,00 cada. Considerando uma 
taxa de juros de 24% aa, os custos de armazenagem 
ficam em R$ 0,80/un. e os custos fixos foram 
estimados em R$ 150,00. Calcule o custo total de 
estoque para lotes de compras de 1.000, 1.200 e 1.400 
pcs, sendo o custo de obtenção, R$ 25,00.
Acompanhe a solução:
Solução: CA = R$ 0,80/unidade
i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
CP = R$ 25,00/pedido
D = 40.000 unidades/ano
CI = R$ 150,00/ano
a) Q = 1.000 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.000)+ (25) x(40.000)+ 150 2 1.000
CT = R$ 640,00/ano + R$ 1.000,00/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.790,00/ano
202
Universidade do Sul de Santa Catarina
b) Q = 1.200 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.200)+ (25) x(40.000)+ 150 2 
 
 1.200
CT = R$ 768,00/ano + R$ 833,33/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.751,33/ano
c) Q = 1.400 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.400) + (25) x(40.000)+ 150 2 1.400
CT = R$ 869,00/ano + R$ 714,28/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.760,28/ano
Observe um fato curioso: inicialmente o custo total diminui à 
medida que aumenta a quantidade comprada, mas depois volta a 
subir. Acompanhe no quadro. 
Tamanho do Lote (Unidade/Pedido) Custo (R$/Ano)
1.000 Um 1.790,00
1.200 Um 1.751,33
1.400 Um 1.760,28
Quadro 8.2: tamanho do lote/custo. 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A pergunta então é: deve haver uma quantidade ideal para 
ser comprada, que resulte no menor custo total para um 
determinado lote? 
Existe sim este ponto: é quando os Custos de Carregar Estoques 
(Cce) são igualados aos Custos de Comprar (Cp), é quando se 
tem uma quantidade ótima de compras.
Como calcular um lote econômico de compra?
203
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Considerando que o custo total dos estoques tem a expressão a 
seguir:
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
 2 Q
Lembre que:
CT = custos totais do estoque;
Ca = custos de carregar estoques;
(i x P) = custos Financeiros;
Q/2 = estoque médio;
Cp = custos de comprar;
D/Q = demanda/quantidade;
C = capacidade produtiva.
Então, quando os custos de carregar estoques é igual aos custos 
de comprar, ou Cce = Cp (despreza-se os custos fixos, pois eles 
não interferem no resultado), isto pode ser expresso como: Cce – 
(menos) Cp = 0 (zero).
Para obter o lote econômico de compras 
1. Ajuste o algoritmo do custo total dos estoques, para 
igualar os custos a zero (ponto mínimo):
(Ca + i x P) - Cp x D = 0
2 Q2 
2. Isolando o valor de Q (quantidade econômica a comprar), 
você terá:
204
Universidade do Sul de Santa Catarina
Exemplo de cálculo (dados do problema anterior):
D = Demanda = 40.000 unidades/ano;
P = R$ 2,00;
i = 25% aa ou 0,24;
Cp = Custo por Pedido = R$ 25,00
(Ca + i x P) = (0,80 + 0,24 x 2) = 1,28
C1 = Custos Independentes = R$ 150,00/ano
Aplicando na fórmula:
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta 
seção, leia o enunciado com atenção e responda a 
questão a seguir:
1. Utilizando a formula adequada e com base nos 
dados do exemplo apresentado nesta seção, calcule 
o custo total do estoque para uma quantidade de 
compra (Q) sugerida pelo cálculo do lote econômico 
de compras (utilizar 2 casas após a virgula).
205
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
SEçãO 4 - Como é definido o modelo de reposição dos 
estoques
Quando você for comprar algo, a primeira coisa a saber é se o 
produto existe para a pronta entrega (em estoque em algum lugar) 
ou se terá que encomendar. Por exemplo, uma torta especial com 
seu nome, deve demorar umas 12 horas para ser entregue, mas 
uma torta padrão da padaria demora o tempo de você pagar. 
Mas se você consome uma torta todos os dias, conseguirá mesmo 
aquela especial em muito menos tempo, pois existirá previsão.
Ou seja, a complexidade da aquisição está relacionada com:
 � a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
 � o conhecimento da necessidade (real ou previsão);
 � o nível de incertezas das oscilações destas necessidades 
(extras);
 � o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor;
 � a confiabilidade do transportador.
Para trabalhar com todas estas incertezas e orientar a reposição 
dos estoques, acompanhe a seguir um modelo para consumo 
constante, ele também é conhecido como Curva Dentes de 
Serra, por motivos óbvios que você mesmo pode notar:
Gráfico 8.1: teoria da Reposição dos Estoques (Curva dentes de serra)
206
Universidade do Sul de Santa Catarina
O gráfico acima demonstra o comportamento de uma curva de 
consumo (ou venda) constante de um produto qualquer, com as 
seguintes características:
 � CC – o consumo é constante (no caso, representado pela 
média, que vale para a demonstração;
 � EMn – estoque mínimo: um nível mínimo a ser 
mantido para o caso das oscilações (surpresas) na curva 
de consumo/venda. Esta definição pode ser feita de 
varias formas, mas geralmente consiste num estoque de 
segurança;
 � EMx – estoque máximo: um nível máximo a ser 
mantido e que geralmente está relacionado ao lote de 
fornecimento, à capacidade de armazenagem, ou ainda 
ao lote econômico calculado;
 � QR – quantidade de reposição: diferença entre EMx – 
EMn;
 � TR – tempo de reposição: é o tempo que demora para 
chegar a QR, desde o momento em que foi pedida. Pode 
ser expressa em dias ou meses;
 � PP – ponto de pedido: é um nível de estoque que, 
uma vez atingido, deve ser providenciada a reposição. 
Mantém o nível de estoque suficiente para o consumo 
durante o TR, mais o EMn (que deve ser preservado).
Como é realizado este cálculo?
Acompanhe a seguir como obter os algoritmos dos conceitos 
antes apresentados:
PP (Ponto de pedido) = Estoque suficiente para venda 
(x) durante o TR, mais o EMn
207
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Em resumo: 
PP = ( CC x TR ) + EMn
QR (Quantidade de reposição) = Estoque máximo – 
Estoque mínimo 
Em resumo: 
QR = Emx - EMn
Veja um exemplo prático:
Um produto tem uma venda de 600 unidades por 
mês, sendo que o local de armazenagem do mesmo 
tem capacidade para 1200 unidades. O prazo de 
entrega do fornecedor é de 15 dias, porém costuma 
atrasar até três dias. Você quer saber:
1. Quando que a empresa deve providenciar a 
reposição do produto?
2. Qual deve ser a quantidade (*) a encomendar?
(*) Parta da premissa que não foi calculado o lote econômico de 
compras.
Primeiro liste as variáveis:
CC = Vende 600 un/mês = 20 un/dia (*)
TR = 15 dias
EMn = Pode ser definido como a quantidade 
vendida durante três dias (que é o tempo 
que o fornecedor costuma atrasar). No caso, 
será: 3 x 20 = 60 unidades
EMx = Pode ser definido como 1200, que é a 
capacidade máxima de armazenagem do 
produto.
(*) Sempre se deve igualar o padrão de tempo. No 
caso, transforma-se a venda mensal em venda diária, 
mas poderia ter transformado o TR diário em mensal 
(15/30 = 0,5 mês). Você tem que optar por uma ou 
outra.
208
Universidade do Sul de Santa Catarina
1. Quando pedir? Use o algoritmo de cálculo do 
ponto de pedido: 
PP = ( CC x TR ) + EMn 
PP = ( 20 x 15 ) + 60 = 360 unidades
2. Quanto pedir? Use o algoritmo de cálculo da 
quantidade de reposição:QR = EMx – EMn 
QR = 1200 – 60 = 1.140
Ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades, deve-
se providenciar uma encomenda de 1.140 unidades 
para o fornecedor para ser recebida em 15 dias.
Como fazer a previsão de demanda?
Fórmulas e regras a parte, tanto a programação de produção, 
quanto a reposição dos estoques, baseia-se em previsões, sejam 
elas confiáveis ou não.
Conforme você já estudou, mesmo o Sistema Toyota de 
Produção utiliza técnicas acuradas de previsão para manter um 
nível mínimo de atividade e compensar o tempo de entrega das 
unidades encomendadas.
Veja a seguir alguns conceitos, segundo Arnold (1998), sobre 
previsão:
 � erro – todas as previsões carregam algum nível de erro, 
que é a diferença entre o previsto e o realizado. Espera-se 
que a estimativa destes erros seja adequada; 
 � famílias ou grupos – se as previsões são agrupadas, 
ocorre um nivelamento e compensação dos erros 
distribuídos nos itens isolados;
209
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
 � previsões são mais precisas para o futuro próximo – 
óbvio, pois quanto maior o horizonte, mais incertezas.
Quais são as técnicas de previsão?
As técnicas de previsão segundo Arnold (1998) são as seguintes: 
 � técnicas qualitativas: consistem em projeções baseadas 
em opiniões das pessoas envolvidas no negócio (podem 
ser vendedores ou fornecedores, além dos clientes). 
Costuma-se comparar comportamentos de demanda de 
produtos semelhantes ou substitutos e assim por diante. 
O lançamento de um creme de limpeza a um certo 
preço, provavelmente se comportará como um similar 
da mesma linha.
 � técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas 
baseadas em indicadores externos relacionados à 
demanda do produto em análise. 
Se o número de construções iniciadas aumenta num 
período, espera-se que sobrevenha um aumento 
de produtos relacionados, tais como: cimento, tinta, 
revestimentos cerâmicos, etc;
 � técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas 
baseadas em dados históricos dos registros da empresa. 
Baseiam-se na suposição de que o futuro será uma 
repetição do passado. Incluem-se como exemplo a 
maioria das decisões de previsão, tais como: venda de 
artigos para verão. 
Acredita-se que neste verão, a empresa venderá o 
mesmo número de cadeiras de praia que vendeu no 
verão passado.
210
Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade você estudou como ocorre a formação de 
estoques dentro das empresas e quais suas funções principais.
Foi destacado o papel dos estoques para equilibrar as operações. 
Você estudou ainda que o pedido do cliente (a necessidade, a 
variabilidade e o tipo de produto) influencia na formação dos 
estoques, e ainda que a informação (previsão/monitoramento) do 
consumo é a melhor arma para garantir o atendimento do cliente, 
sem adicionar custos.
Depois você estudou como são definidas as políticas de estoque. 
Pôde entender que elas são constituídas de acordo com os 
objetivos estratégicos da empresa, estabelecendo padrões de 
relacionamento com o mercado. E que estes objetivos podem ser:
 � maximizar os recursos da organização; 
 � atingir um nível satisfatório de serviço. 
Uma vez que você entendeu estas questões e aprendeu como 
calcular os custos dos estoques, onde temos: custos que 
aumentam conforme o volume de estoque (proporcionais); 
custos que diminuem quando aumenta o estoque (inversamente 
proporcionais) e custo que não sofrem influência do volume dos 
estoques (independentes ou fixos).
Quando os custos para manter estoque se igualam ao custo de 
comprar (obter), se tem um patamar mínimo de custos, gerados 
pela quantidade de reposição. Esta quantidade é chamada de lote 
econômico de compras.
Finalmente estudou como é feita a reposição dos estoques, 
utilizando o modelo da “curva dentes de serra”, que orienta 
então a reposição contínua. 
 Na próxima unidade você irá estudar o que é uma cadeia de 
suprimentos e como sua gestão está beneficiando as empresas.
211
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os 
enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Por que o estoque é um elemento estratégico nas organizações?
2. Relacione a definição de políticas de estoque com o nível de serviço 
desejado para um determinado cliente ou mercado.
212
Universidade do Sul de Santa Catarina
3. Quais são os elementos de complexidade para a reposição dos 
estoques?
4. Por que as previsões qualitativas são tão importantes, se uma empresa 
pode basear-se somente em seus próprios números históricos?
5. O que são técnicas quantitativas extrínsecas e intrínsecas? 
213
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 8
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade visite o site: 
http://www.guiadelogistica.com.br (acesso em: 14 dez 2009), e 
leia o artigo: “Alguns pontos para um melhor gerenciamento do 
inventário”, de Daniel Georges Jehlen Gasnier, na Midiateca do 
EVA.
9UNIDADE 9Princípios da gestão da cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
 � Entender como se formam as cadeias de 
suprimentos;
 � Conhecer técnicas de gestão da cadeia de 
suprimentos;
 � Compreender a necessidade da integração indústria 
e varejo;
 � Conhecer como ocorre a colaboração entre 
empresas.
Seções de estudo
Seção 1 Para entender a cadeia de suprimentos. 
Seção 2 Quais são as técnicas de gestão da cadeia de 
suprimentos?
Seção 3 Como o ECR promove a integração indústria 
e varejo?
Seção 4 Por que as empresas estão buscando 
colaboração entre si?
216
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Depois de você conhecer o papel desempenhado pelos estoques 
nas organizações, agora irá estudar por que as empresas 
estão estendendo suas estratégias para além de seus limites e 
identificando formas de se tornar mais eficientes, atuando em 
colaboração com outras empresas.
SEçãO 1 - Para entender a cadeia de suprimentos 
Segundo Fleury (2000), durante a década de 90, a Logística 
no Brasil passou por extraordinárias mudanças em termos de 
eficiência e qualidade. Algumas empresas passaram a organizar-
se, tendo em vista o cliente final. Na trilha deste turbilhão 
de mudanças dois conceitos surgiram e vêm empolgando as 
organizações produtivas:
 � a Logística integrada: despontou no começo da 
década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se 
seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da 
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de 
desempenho em serviços de distribuição; 
 � o gerenciamento da cadeia de suprimentos: a visão da 
empresas de que não basta gerenciar seus processos, que 
podem ser eficientes, mas podem sofrer penalizações de 
custos, afetados por ineficiências dos fornecedores ou 
transportadores.
O conceito de Logística integrada tem a ver com a visão de 
que os custos logísticos devem ser vistos de modo integrado e 
não isoladamente. Esta integração é definida como cadeia de 
suprimentos ou abastecimento.
217
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Qual é o conceito de cadeia de suprimentos?
Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de suprimentos corresponde 
ao conjunto de processos requeridos para obter materiais (e 
serviços), agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos 
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar 
(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores 
desejarem. Basicamente busca-se:
 � colaboração entre as empresas (planejamento integrado);
 � visualização em conjunto de oportunidade de redução de 
custos.
Atualmente, com os recursos de informação e inovação 
tecnológica, é possível obter um razoável grau de integração de 
informações entre as empresas que fazem parte de uma cadeia de 
abastecimento. Isto torna viável para as empresas, a formulação e 
o acompanhamento de estratégias comuns.
Quais as características da cadeia de abastecimento?
Na prática, uma cadeia de abastecimentopode ser muito simples. 
Pense no seguinte exemplo: 
Uma madeireira fornece tronco para uma serraria, que 
transforma em tábuas, que serão entregues a uma 
fábrica de esquadrias, que produzirá forro que já será 
o produto final. 
218
Universidade do Sul de Santa Catarina
Segundo Fleury (2000), teríamos ainda, formações ligadas 
ao canal de distribuição, conforme você irá ver a seguir com 
a produção agrícola de matérias primas básicas (laranja, por 
exemplo). Observe que a produção pode destinar-se a todos os 
seguimentos, não cumprindo uma “seqüência natural”. Tanto 
o fabricante de sucos (consumidor indústrial), quanto um 
cidadão que compra diretamente do produtor para seu consumo 
(consumidor final).
Figura 9.1: Estrutura simples de um canal de distribuição 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
Ainda segundo Fleury (2000), as estruturas dos canais de 
distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos, 
devido a idéia de segmentação de mercado. Esta idéia era pouco 
difundida na década de 50, quando as relações entre os membros 
principais do canal eram distantes e conflituosas, quando existia 
uma forte tendência à integração vertical como forma de manter 
controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de Marketing, e mais 
especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do 
lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o 
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de 
distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro 
lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade 
dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, 
através da horizontalização/terceirização. 
219
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Figura 9.2: Estrutura complexa de um canal de distribuição segmentado 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
SEçãO 2 - Quais são as técnicas de gestão da cadeia de 
suprimentos?
Pode-se dizer hoje, que um cliente não é somente atendido por 
aquela empresa que lhe entrega o produto final, mas por todas as 
empresas que participaram de um grande processo integrado que 
viabilizou este fornecimento.
Segundo Garcia Martins (2000), o gerenciamento da cadeia 
de suprimentos consiste em administrar o sistema de Logística 
integrada da empresa, para planejar e controlar a complexa rede 
de fatores (processos da cadeia) visando produzir e distribuir 
produtos e serviços para satisfazer o cliente. 
Quais são os processos da cadeia de suprimento?
220
Universidade do Sul de Santa Catarina
A cadeia de suprimentos é composta por uma série de processos, 
segundo o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de 
Suprimentos – entidade americana para padronização dos 
processos), citada por Bertaglia (2003):
Planejamento As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com 
visão do todo, incluindo fornecedores e clientes. Esta integração envolve: 
desenvolvimento de canais de distribuição, planejamento dos estoques, 
estimativas de vendas e lançamento de produtos.
Compras O processo de compras sempre esteve ligado à aquisição de produtos e 
serviços, cuidando do cumprimento de prazos e condições comerciais 
na cadeia de suprimentos. Este é um processo estratégico que envolve 
custos, qualidade e clientes participando da gestão do negócio. Empresas 
de manufatura, distribuição ou varejo dependem hoje fortemente de bom 
desempenho de compras.
Produção Refere-se ao processo composto por operações que convertem um 
conjunto de matérias-primas em um produto acabado ou semi-acabado. 
a estratégia básica de produção e estoque adotada pela organização afeta 
significativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. Isto ocorre 
porque a disponibilidade dos produtos - e seu respectivo custo, promoverá a 
competitividade e a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos para 
com seus clientes. 
Distribuição A distribuição envolve as atividades ligadas à movimentação do produto desde 
sua conclusão (produto acabado) até o cliente. Estas atividades abrangem 
funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais, transporte 
e armazenagem, administração de pedidos. O sucesso de uma cadeia de 
suprimentos está condicionado a sua capacidade entregar os produtos aos 
clientes dentro dos prazos acertados e a um custo competitivo. 
Colaboração Não se trata especificamente de um processo, mas de uma atitude que as 
empresas precisam ter umas com as outras, na busca de uma melhor solução 
para o cliente. Muitas vezes será preciso trocar informações estratégicas e 
negociar benefícios que somente serão possíveis se concebidos de uma forma 
integrada (ainda nesta unidade você estudará mais a colaboração).
Quadro 9.1: Processos da cadeia de suprimentos 
Fonte: Elaboração do autor, 2008
A gestão destes processos deve alinhar as forças das empresas 
componentes da cadeia de suprimentos, de modo que haja um 
ganho de competitividade para todos, e a conseqüente satisfação 
do cliente.
221
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta 
unidade, leia os enunciados com atenção e responda a 
questão a seguir.
Visite uma empresa, varejista, atacadista ou indústrial, 
e tente montar quais os elos que compõem a sua 
cadeia de suprimentos (tipos de empresas que fazem 
com que os produtos cheguem até a mesma e depois 
até o cliente final). Você pode elaborar uma lista ou 
elaborar um fluxograma.
SEçãO 3 - Como o ECR promove a integração 
indústria e varejo?
O relacionamento entre indústria e varejo sempre foi complicado 
e com interesses conflitantes, o que acaba sendo prejudicial para 
ambos. A queda de braço típica deste dois segmentos acaba 
atingindo o principal alvo de ambos:
 � o cliente final que fica, muitas vezes, sem o produto ou é 
surpreendido com majorações de preço.
Deste modo, as estratégias de produção e distribuição podem 
comprometer seriamente os custos da cadeia de suprimentos. 
222
Universidade do Sul de Santa Catarina
Ao pegar uma lata de pêssegos em calda e olhar a 
data de fabricação, você pode ter uma surpresa do 
tipo: este produto está há 90 dias esperando para ser 
consumido, desde que foi produzido. Ou seja: quem 
estaria pagando o custo de manter este produto em 
estoque ao longo da cadeia de suprimentos?
Percebendo estas distorções, em meados da década de 90, nos 
Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido de agilizar 
a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma 
resposta eficiente às expectativas do consumidor.
Este movimento foi batizado de ECR (efficient 
consumer response) que significa resposta eficiente 
ao consumidor e chegou ao Brasil em 1997, 
contando hoje com inúmeras empresas associadas. 
Busca basicamente a integração da indústria e 
varejo, com foco nas necessidades do consumidor. 
Segundo sua própria cartilha, acompanhe a seguir algumas 
características do ECR.
 � Como está estruturada esta associação no Brasil?
A Associação ECR Brasil é dirigida por um comitê 
executivo composto por empresas indústriais, comerciais, 
supermercadistas e atacadistas. Existem vários sub-
comitês que focam ações em determinados objetivos. 
 � Como funciona o trabalho dos sub-comitês?
Os sub-comitês são compostos por executivos de diversas 
empresas que analisam e desenvolvem novos processos 
visando o incremento da eficiência ao longo da cadeia 
de abastecimento. Buscam novos conceitos e as melhores 
práticas para cada processo.
223
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
SEçãO 4 - Por que as empresas estão buscando 
colaboração entre si?
As empresas precisam se organizar de forma colaborativa, conforme 
já foi estudado por você, para alcançarem níveis de competitividade 
que sozinhas não conseguiriam imprimir ao seu negócio.
Segundo Arozo (2000), as empresas estão sendo levadas a se 
relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos 
de forma diferente, em função do esforço em cortar custos, 
aumentar a eficiência e obtervantagem competitiva, elas estão 
buscando oportunidades de sinergia dentro do supply chain. 
Esta nova postura se caracteriza por um comportamento 
cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos 
membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o 
pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da 
cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções 
de estoque e melhorias dos níveis de serviço. 
Hammer (2002) no artigo “A empresa super eficiente” afirma que:
 � as empresas estão derrubando muralhas 
(limites internos) e buscando resultados através 
da colaboração entre si;
 � empresas diferentes precisarão trabalhar como 
se fossem um único organismo;
 � é necessário gerenciar os processos de cadeias 
de atividades executadas por diferentes 
organizações;
 � a colaboração entre empresas que não concorrem 
diretamente entre si, pode trazer enormes cortes de custos;
 � o aumento da colaboração entre empresas é o próximo 
passo para a eficiência máxima;
 � o compartilhamento de informações, a franqueza e 
a confiança (entre empresas) devem tomar o lugar da 
suspeita e da hostilidade.
224
Universidade do Sul de Santa Catarina
Diante destas afirmações e outras evidências, pode-se considerar 
como uma tendência clara no mundo dos negócios as empresas 
buscarem meios para praticar de modo objetivo, a colaboração 
entre si.
Entre várias iniciativas para viabilizar estas práticas, surgiu o 
CPFR (collaborative planning, forescating and repleneshment) – 
planejamento, previsão e reposição colaborativa.
O que é CPFR?
Conforme Arozo (2000), o CPFR pode ser definido como um 
conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary 
Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado 
em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com 
o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento, 
particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de 
padrões que facilitem os fluxos físico e de informações. 
Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível 
criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas/
distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns, 
desenvolver planos operacionais e de vendas, e compartilharem 
estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto 
na geração e atualização de previsões de venda e re-suprimento.
O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um 
planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões 
de vendas e nos planos de re-suprimento. Em decorrência, torna-
se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de 
suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua 
vez tende a resultar em um aumento nas vendas. 
225
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Como é o processo do CPFR?
Cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de 
vendas, que são então compartilhadas e comparadas através de 
um software de CPFR. Caso sejam identificadas diferenças 
significativas, estas são reavaliadas conjuntamente. 
Após se chegar a um consenso, se obtêm uma previsão conjunta 
de vendas, que irá servir de input para o plano de re-suprimento, 
que possui processo de obtenção semelhante. 
Quais são os resultados do CPFR?
O CPFR proporciona alguns resultados práticos para as 
empresas, tais como:
 � aumento nas vendas dos produtos com planejamento 
colaborativo;
 � redução no erro de previsão;
 � redução no ciclo de re-suprimento;
 � redução nos níveis de estoque;
 � aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.
226
Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade você estudou processos que estão levando as 
empresas a atuarem com maior eficácia e competitividade, 
estudou as cadeias de suprimentos ou abastecimento.
Estudou que o conceito de Logística integrada despontou 
no começo da década de 80 e foi impulsionado pela revolução 
da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de 
desempenho em serviços de distribuição. 
Desta forma, as empresas começaram a visualizar o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual os processos 
envolvem outras empresas relacionadas.
A cadeia de suprimentos é um conjunto de processos requeridos 
para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de acordo 
com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar 
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os 
clientes e consumidores desejarem. 
Processos da cadeia de suprimento, envolve: planejamento; 
compras; produção; distribuição e colaboração.
Para viabilizar e acelerar a colaboração entre empresas, surgiram 
recentemente dois grandes movimentos: o ECR (resposta 
eficiente ao consumidor) e o CPFR (planejamento, previsão e 
ressuprimento colaborativo).
Nas próximas unidades você irá conhecer os processos que 
envolvem a gestão de compras, uma questão bem estratégica 
para as empresas, as quais dependem cada vez mais umas das 
outras.
227
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os 
enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Defina como você entende uma cadeia de suprimentos.
2. Quais as causas que fizeram as empresas passarem de verticalizadas 
para horizontalizadas e especialistas?
228
Universidade do Sul de Santa Catarina
3. Como surgiu o movimento ECR e quais seus principais objetivos?
4. Por que as empresas estão buscando uma maior colaboração entre si?
5. Explique como o CPFR pode ajudar a reduzir o estoque das empresas 
que compartilham planejamento, previsões e reposição.
229
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 9
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se 
que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br.
10UNIDADE 10Gestão de compras e negociação 
Objetivos de aprendizagem
 � Conhecer os objetivos e as funções de compras nas 
organizações; 
 � Entender as variáveis de decisão que podem ser utilizadas 
em compras;
 � Compreender o comportamento das compras no varejo;
 � Conhecer os principais indicadores de performance em 
compras.
 � Saber por que as empresas têm terceirizado algumas 
atividades; 
 � Conhecer as principais modalidades de acordos de 
compras;
 � Entender como as técnicas de negociação podem gerar 
resultados;
 � Conhecer quais as atitudes consideradas éticas no 
relacionamento com fornecedores.
Seções de estudo
Seção 1 Quais os objetivos e as funções de compras?
Seção 2 O que são variáveis de decisão em compras?
Seção 3 Como funcionam as compras para o varejo e 
para a indústria?
Seção 4 Quais os indicadores de performance de 
compras?
Seção 5 Por que as empresas terceirizam algumas 
atividades?
Seção 6 Quais são as principais modalidades de 
acordos de compras?
Seção 7 O que são técnicas e estratégias de 
negociação?
Seção 8 Como manter atitudes éticas no 
relacionamento com fornecedores?
232
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Depois de você estudar o comportamento da cadeia de 
suprimentos e as vantagens que podem ser obtidas pelas empresas 
que atuam em colaboração recíproca, chegou a vez de estudar os 
processos do setor de compras.
Assim, esta última unidade propõe que você saiba como conduzir 
o processo de compras, com foco em resultados e dentro de 
padrões éticos.
SEçãO 1 - Quais os objetivos e as funções de compras?
O setor de compras anteriormente limitava-se a atender 
requisições que lhes eram entregues por outros setores da 
empresa. Basicamente tinha que efetuar uma pesquisa de preços, 
escolher a melhor oferta e confirmar o pedido.
Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas 
percebem que atuam em grupo e não individualmente, a atuação 
de compras passou assumir funções estratégicas na empresa, 
fortalecendo alianças e obtendo resultados.
A própria nomenclatura do setor de compras evoluiu e 
atualmente pode ser encontradocom diversos nomes: aquisição e 
procura, procurement, aquisição e Logística, etc.
Qual a definição da função compras?
As atividades de compras e suprimentos buscam obter no 
mercado o abastecimento de produtos e serviços necessários à 
operação da empresa. O fornecedor é visto como uma extensão 
da empresa. 
233
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Quais são os objetivos do setor de compras? 
Os objetivos, segundo Lambert et al (1998), podem ser 
relacionados como:
 � proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e 
serviços de acordo com a necessidade da organização; 
 � manter investimentos em estoque ao nível mínimo;
 � eliminar ou reduzir as perdas geradas por compras em 
excesso;
 � manter padrões adequados de qualidade;
 � pesquisar e/ou desenvolver fornecedores;
 � padronizar continuamente os produtos adquiridos, 
procurando reduzir a diversidade de itens;
 � buscar economia e redução de custos nas aquisições;
 � melhorar a posição competitiva da organização;
 � garantir o cumprimento dos contratos de compras junto 
aos fornecedores;
 � manter e reduzir os custos dos insumos, de modo 
sustentável;
 � buscar a colaboração dos fornecedores no processo de 
suprimento;
 � visualização em conjunto de oportunidade de redução 
de custos.
Quais são os processos de compras? 
234
Universidade do Sul de Santa Catarina
Segundo Arnold (1998), as atividades que compõem o processo 
de compras são:
 � utilizar em conformidade as especificações de compras 
quanto à qualidade, quantidade, local de entrega, prazo e 
custo;
 � selecionar fornecedores adequados;
 � desenvolvimento e manutenção dos fornecedores;
 � avaliação dos fornecedores e fornecimentos.
SEçãO 2 - O que são variáveis de decisão em compras?
É importante você ter presente que o processo de compras 
passa, invariavelmente, por um momento de decisão quando o 
comprador precisa optar por uma alternativa (se houver mais de 
uma) de fornecedor ou produto.
Para auxiliar na decisão, o comprador poderá utilizar critérios 
que dependendo do momento da compra (se precisa urgente, por 
exemplo), podem ser a razão da escolha do produto/fornecedor.
Um setor de compras poderá utilizar parte ou a totalidade das 
variáveis que a seguir são listadas (e mesmo outras não listadas). 
O fundamental para quem realiza o trabalho, é indicar o motivo 
da escolha.
Quais são as variáveis utilizadas na decisão de 
compras?
235
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Algumas destas variáveis, segundo Lambert et al (1998), podem ser:
 � prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais 
adequado;
 � variabilidade do prazo de entrega: fornecedor não 
mantém um prazo constante, variando a previsão de 
entrega em cada compra;
 � percentual de entregas pontuais: fornecedor cumpre o 
prazo;
 � disponibilidade em estoque: fornecedor mantém pronta-
entrega;
 � facilidade na colocação de pedidos/comunicação;
 � capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de 
urgências;
 � paradas na produção (nossa) causadas por erros de 
fornecimentos;
 � confiabilidade do produto fornecido (desempenho 
conhecido);
 � facilidade de manutenção/operação do produto 
fornecido;
 � falhas no (nosso) produto causadas por peças ou 
materiais fornecidos;
 � rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto 
ruim;
 � conformidade com especificações técnicas: é o produto 
que procuro;
 � serviços de apoio técnico/treinamentos: fornecedor 
ajuda a utilizar;
 � competitividade dos preços/custos finais: consideram-se 
os custos financeiros também para cálculo do preço/
custo;
236
Universidade do Sul de Santa Catarina
 � confiança no vendedor: pessoa que intermedia a venda 
torna-se um aliado do comprador, resolvendo muito 
problemas junto à fábrica dele;
 � reputação geral do fornecedor (formal ou informal);
 � prazos de pagamento: aprazamento adequado melhora o 
fluxo de caixa;
 � serviços pós-vendas e assistência técnica;
 � capacidade para fornecimentos sincronizados ou no 
sistema jus-in-time.
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta 
seção, leia o enunciado com atenção e realize a 
questão a seguir.
1. Visite uma organização que faz aquisições e procure 
saber quais os critérios que são levados em conta 
na hora de decidir qual o fornecedor ou produto. 
A seguir, enumere alguns deles, fazendo um breve 
comentário.
237
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
SEçãO 3 - Como funcionam as compras para
o varejo e para a indústria?
Depois de você estudar como são decididas as compras, conheça 
agora algumas características de como são realizadas as compras 
para o varejo e para a indústria.
Como funcionam as compras no varejo?
O varejo é o segmento da economia que está mais próximo 
do consumidor. Para você entender como se dão as compras 
neste segmento, é importante que conheça alguns modelos de 
demanda, já que estes comportamentos determinam o tipo de 
estratégia de compras a ser adotada pelas empresas.
Acompanhe estes modelos de demanda no quadro a seguir 
desenvolvido por Lewy e Weits e apresentado por Sucupira 
(2003), vejas claramente como se dá a oscilação das curvas de 
demanda, de acordo com cada categoria:
Novidade Moda Básica Sazonal
Vendas durante muitas 
estações Não Sim Sim Sim
Vendas de um estilo 
específico durante muitas 
estações
Não Não Sim Sim
Vendas variam muito entre 
estações Não Sim Não Sim
Comportamento das 
vendas em relação ao 
tempo
Quadro 10.1: Modelos de demanda de categorias 
Fonte: LEVY, Michael e WEItZ, Barton A. Administração de Varejo; tradução de Erika Susuki da 3a 
edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000, p. 312 Figura 12.6 – Variações do ciclo de vida de categoria
238
Universidade do Sul de Santa Catarina
Sucupira (2003), ao comentar o quadro apresentado, relata sobre 
as características dos perfis de demanda exemplificados (volte e 
observe cada ponto nas curvas de vendas nos gráficos do quadro):
 � novidade: é a mercadoria que aparece no mercado, 
atinge bons picos de venda, porém tem um ciclo de vida 
muito pequeno;
 � moda: é a mercadoria que normalmente se vende 
durante várias estações, porém suas vendas podem variar 
dramaticamente de uma estação para outra, ou mesmo 
durante uma estação, face às mudanças de design;
 � básica: também chamada de mercadoria de reposição 
normal, são aquelas mercadorias que têm uma demanda 
contínua durante muito tempo, não sendo muito afetadas 
pela mudança de design;
 � sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda 
afetada de forma dramática pelas estações do ano.
Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem específica 
é aquela vendida somente em datas definidas e chamada de 
mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como 
carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, 
somente voltarão a serem vendidas no ano seguinte. 
Por tudo tenha bem presente que:
O sistema de compras no varejo considera uma série 
de condições que normalmente não se encontra 
na indústria. As influências dos fatores sazonais, 
moda e outros, constituem um desafio a mais para o 
comprador do varejo realizar sua tarefa com o mínimo 
de impacto em custos.
239
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Como funcionam as compras para a indústria?
As compras na indústria obedecem indiretamente o 
plano mestre de produção, e que depois é desdobrado 
em programação da produção. Como você estudou 
anteriormente, a programação da produção e a 
manutenção são as geradoras de requisições de compras na 
indústria, como no quadro a seguir:
Tipo de produto/serviço Origem da demanda Característica da compra
Matéria-prima e insumos de 
produção
conforme plano produção ou 
vendas 
programada e/ou de acordo 
com a demanda
Sobressalentes manutenção planejada/ manutenção corretiva
manutenção estoque 
disponível. Prazo longo
Serviços de terceiros sistema de manutenção adotado/produção projeto/contrato.
Quadro 10.2: Requisição de compras. 
Fonte: Elaboração do autor, 2008SEçãO 4 - Quais os indicadores de performance
 de compras?
Os processos de compras devem ser monitorados de 
modo a poderem ser avaliados quanto à performance, 
segurança e conformidade com as normas. A seguir, de 
acordo com Lambert et al (1998), acompanhe alguns dos 
modelos de medidas de desempenho em compras: 
Podem ser medidas de desempenho em compras: 
a) eficácia em preços: (Quanto nós estamos pagando?)
 � desempenho do preço negociado x mercado;
 � desempenho de preços entre localidades diferentes de 
compra;
 � evolução percentual dos preços x indicadores 
econômicos.
240
Universidade do Sul de Santa Catarina
b) redução de custos: são medidas para determinar o custo 
operacional de um insumo adquirido e quanto afeta na 
competitividade da empresa (por exemplo: custo do Km 
rodado de um caminhão).
c) eficiência: volume e valor do trabalho por comprador/
equipe
 � número de ordens de compras por comprador;
 � número itens e valor por comprador;
 � tempo de processamento médio por ordem de compra;
 � custo administrativo por contrato ou médio por ordem 
de compra.
d) qualidade e entrega do fornecedor: 
 � percentual de itens aceitos e rejeitados;
 � custo de comprar por fornecedor;
 � freqüência de desconformidades por fornecedor;
 � pontualidade do fornecedor quanto aos prazos 
acertados.
e) estoques:
 � rotatividade do estoque (vendas anuais/valor do 
estoque);
 � nível de serviço (percentual de atendimento ao 
pedidos recebidos);
 � acuracidade dos estoques (índice de faltas ou sobras do 
estoque);
 � retorno sobre investimentos (lucro anual/ativos totais).
241
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
f) transportes:
 � custo por produto x rota x transportador x modalidade; 
 � desempenho dos prazos contratados (real x previsto);
 � faltas e avarias nos transportes;
 � taxa de ocupação dos veículos (quanto de carga 
utiliza-se em relação à capacidade total do veículo);
 � percentual de utilização de carga completa (frete 
de menor custo) x percentual de utilização de carga 
fracionada (frete mais caro).
A atividade de compras em muitas empresas é 
realizada por pessoas não administrativas. Por 
exemplo: engenheiros, que têm uma abordagem 
fortemente técnica. 
Uma outra prática muito comum é formarem-se 
comitês de compra para atuar em determinado 
projeto. Por exemplo: a aquisição de um grande 
equipamento ou mesmo uma outra empresa. Neste 
caso, busca-se reunir todas as pessoas que possam 
contribuir para o sucesso do empreendimento.
No caso das compras técnicas, é recomendável que 
haja um acompanhamento gerencial por parte da área 
administrativa, podendo-se utilizar neste caso, alguns 
indicadores de desempenho sugeridos nesta unidade.
242
Universidade do Sul de Santa Catarina
SEçãO 5 - Por que as empresas terceirizam algumas 
atividades?
Na disciplina de História do Pensamento Administrativo você 
já deve ter estudado que uma das conseqüências da segmentação 
que as empresas passaram a ter a partir de meados da década 
de 50, foi o início de um processo de horizontalização, através 
do qual houve uma intensificação do relacionamento com 
fornecedores e sub-fornecedores.
A partir desta ampliação dos mercados e da entrada cada vez 
maior de competidores, as empresas tiveram que se tornar 
mais e mais ágeis e praticando preços cada vez mais agressivos. 
Conseqüentemente, a pressão pela redução de custos ficou maior 
e as fontes para buscar esta redução, cada vez mais escassas. 
Fazer ou comprar, eis a questão?
A disseminação da informação (livros, publicações técnicas, 
universidades, internet, etc.) proporcionou a muitas empresas 
acesso a tecnologias e processos de fabricação antes guardados a 
“sete chaves”. Muitas patentes para exclusividade de fabricação 
de produtos foram caindo, passando para domínio público e 
permitindo a quem pudesse, produzir uma série de produtos que 
eram protegidos legalmente de competição.
Por outro lado, a evolução da Logística permitiu acesso 
econômico e ágil a muitos componentes e matérias-primas, 
dando condição de competitividade a um número cada vez maior 
de empresas.
Com objetivo de buscar mais agilidade, flexibilidade e 
competitividade de mercado, nas empresas passou-se a discutir as 
vantagens e desvantagens de produzir internamente ou adquirir 
de terceiros tudo o que fosse possível: desde matéria-prima até 
processos inteiros de produção e distribuição.
243
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Quais as vantagens e as desvantagens em produzir 
internamente?
A decisão de uma empresa, segundo Garcia Martins (2000), de 
manter uma verticalização, ou seja, produzir internamente tudo o 
que puder, traz;
 � algumas vantagens, tais como:
a) liberdade para alteração de políticas de preços, prazos 
e padrões diversos;
b) priorizar e flexibilizar as programações de acordo com 
a necessidade;
c) manter domínio sobre a tecnologia, protegendo-a;
d) auferir os eventuais lucros que os fornecedores teriam 
em produzir insumos e serviços.
 � algumas desvantagens, tais como:
a) exigência de maior investimento em equipamentos e 
instalações;
b) menor flexibilidade de alteração dos processos 
produtivos;
c) dificuldade de parar a produção quando a demanda é 
baixa;
d) alguns processos não têm volume suficiente para 
alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade produzida 
mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se 
ociosos e onerosos;
e) empresas especialista em determinado processo 
ou produto, tendem a ser mais produtivas (e 
competitivas), reduzindo o custo dos insumos;
f) aumento da estrutura de pessoal em razão da 
quantidade de processos.
244
Universidade do Sul de Santa Catarina
Como iniciar um processo de terceirização?
Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma 
estratégia cercada de vários cuidados, tais como:
 � é legalmente possível terceirizar esta 
atividade? Em muitos casos, não será 
possível tal ação, tendo em vista conflitos 
legais e criação de vínculo empregatício 
com os funcionários de terceiros;
 � vamos passar alguma tecnologia exclusiva e 
estratégica?;
 � a empresa que será a fornecedora dos 
serviços, tem capacidade técnica e 
financeira para tal?;
 � a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos, 
quanto de serviços) depende exclusivamente deste 
contrato (ou seja: só tem um cliente)? Em caso 
afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos;
 � quais as vantagens competitivas que realmente teremos 
(flexibilidade, custos, velocidade, etc.).
A evolução dos controles sobre fornecimento, padrões, qualidade 
e sigilo, assegurados por contratos bem elaborados, tem 
proporcionado a muitas organizações utilizar os serviços de 
terceiros com excelentes resultados. A decisão deve ser tomada, 
considerando todos os aspectos envolvidos.
245
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta 
seção, leia o enunciado com atenção e realize a 
atividade proposta a seguir.
1. Procure identificar uma empresa prestadora de 
serviços, tipo instaladora elétrica, consertos, segurança, 
etc. (use a lista telefônica) e tente entrar em contato 
com a mesma. Explicando tratar-se de uma pesquisa 
educativa, peça para descreverem as principais 
razões pelas quais os clientes utilizam seus serviços 
terceirizados. Enumere a seguir as respostas obtidas.
SEçãO 6 - Quais são as principais modalidades 
de acordos de compras?
Então, por tudo que você estudou até agora, pode-se dizer que o 
processo de compras constitui o elo entre o cliente e o fornecedor. 
Lembre que a freqüência deste processo vem aumentando com 
a horizontalização das empresas, e que isto está determinando 
um aumento na exigência de que o mesmo atenda todas as 
necessidades da organização.
Qual a interface do setor de compras com as demais 
áreas da empresa?
246
Universidade do Sul de Santa Catarina
Segundo Garcia Martins (2000), o setor de compras tem os 
seguintes relacionamentos dentro da empresa:Setor Entradas Saídas
Jurídico Elaboração de contratos. 
Parecer sobre processos de 
compras.
Solicitação de pareceres. 
Informação de campo sobre 
fornecedores. 
Informática Novas tecnologias. 
Utilização do E.D.I. (e-mail’s, 
internet, softwares).
Informações de fornecedores. 
Arquivos eletrônicos.
Marketing e vendas Condições do mercado. 
Novos concorrentes. 
Novos produtos e processos.
Custos das Promoções. 
Condições do mercado 
fornecedor.
Contabilidade e finanças Custos das compras. 
Disponibilidade de caixa. 
Orientação financeira para 
negociações (prazos, etc.).
Orçamentos de compras. 
Compromissos de pagamento. 
Custos dos itens comprados. 
Estudos custos x benefícios.
Qualidade e produção Informações sobre qualidade. 
Especificações de produtos.
Histórico da qualidade dos 
fornecimentos.
Este relacionamento é necessário pelo envolvimento sempre mais 
intenso do setor de compras com os propósitos do negócio. Neste 
sentido, faz-se necessário utilizar diversas modalidades para 
adquirir produtos e serviços. 
Algumas destas modalidades estão a seguir descritas.
a) Compra de rotina de produto ou serviço: os produtos 
adquiridos fazem parte do portfolio de compras da 
organização, e a colocação do pedidos ocorre dentro da 
normalidade (com prazo). 
Ex: compras para reposição de estoque ou sobressalentes 
previamente cadastradas. 
b) Compra de emergência: os produtos adquiridos fazem 
parte ou não do portfolio de compras da organização, e a 
colocação do pedidos é feita de modo urgente. 
Ex: compras de sobressalentes que quebraram 
repentinamente e que comprometeram o prosseguimento 
da produção. 
247
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
c) Compra de produtos substitutos (problemas de 
desempenho): os produtos adquiridos não fazem parte 
do portfolio de compras da organização, e a colocação do 
pedidos é feita normalmente (com prazo, porém curto).
Ex: compras de nova máquina de lixar (para uma fábrica 
de móveis), em substituição à antiga. 
d) Compras antecipadas: os produtos adquiridos fazem 
parte do portfolio de compras da organização, e a não 
existe solicitação para reposição. A compra ocorre para 
aproveitamento de condições comerciais atraentes para o 
momento (descontos oferecidos, iminência de aumentos 
de preços ou escassez do produto). 
Ex: compras de lotes de arroz importado, depois que 
a previsão da safra nacional anunciou uma queda 
significativa. Neste caso, trata-se de compra estratégica.
e) Compras estratégicas: os produtos adquiridos não 
fazem parte do portfolio de compras da organização, e a 
colocação do pedidos é feita de modo negociado entre o 
solicitante e a equipe de compras. 
Ex: a aquisição de maquinário para um setor novo 
ou mesmo a aquisição de uma fábrica ou uma nova 
unidade. Neste caso, geralmente há necessidade do 
envolvimento de mais pessoas participando do processo 
de aquisição (técnicos em produção e manutenção, 
jurídico, auditoria, etc.). Essas pessoas podem ser 
terceirizadas, conforme o caso. 
f) Compras com pedidos em aberto: os produtos 
adquiridos fazem parte do portfolio de compras da 
organização, e a solicitação para reposição é gerada por 
dispositivo automático (cartão KanBan ou solicitação 
eletrônica). A negociação das condições comerciais 
ocorre com base nos volumes totais (de um período, por 
exemplo) e não somente do lote de aquisição. Depois 
de definidas as regras do acordo comercial (inclusive 
reajustes e descontos) o fornecimento é feito a partir 
da necessidade do usuário, que muitas vezes é que 
“administra o pedido”. 
248
Universidade do Sul de Santa Catarina
Ex: negocia-se o volume de compras suficiente para um 
trimestre de produção de geladeiras, sendo que a fábrica 
“puxa” a entrega de acordo com o volume de vendas.
SEçãO 7 - O que são técnicas e estratégias de 
negociação?
Você por experiência própria já sabe que atualmente tudo deve 
ser negociado, seja qual for a situação. Negocia-se com os filhos, 
com o cônjuge, com o chefe, o subordinado, o fornecedor e claro, 
com o cliente. 
Em cada uma das situações de negociação se espera um 
resultado positivo do evento, se possível para ambas as 
partes, se não, pelo menos para a nossa parte.
O fator é que o espaço para impor condições unilaterais 
diminui à medida que cresce a consciência do respeito, da 
ética e da proteção da lei. 
Portanto, negociar é preciso e esta habilidade pode 
significar o sucesso ou o fracasso, um bom negócio ou 
uma perda de um cliente. 
Conheça a seguir alguns caminhos para uma boa negociação:
Shell (2001) em seu artigo publicado na revista Você S.A. 
apresentou de forma sumária algumas orientações as quais 
denominou de “Os seis Mandamentos da Negociação Efetiva”, 
são eles:
“Quanto mais altos forem os riscos, mais cuidadoso 
você deve ser. Investigue primeiro, revele depois”
249
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
1. Qual o seu estilo de negociação?
Os conflitos interpessoais, muitas vezes, nos forçam a manter 
atitudes que não retratam nossa verdadeira condição e estilo. Se 
você é uma pessoa prestativa, amável, não tente transformar-se 
num ser rude e exigente. Se, ao contrário, você é competitivo, 
não esconda isto porque as pessoas vão perceber e se sentir 
enganadas. Segundo os psicólogos, existem cinco tipos básicos 
de negociadores: competidores, solucionadores de problemas, 
transigentes, prestativos e que evitam problemas.
2. Defina suas metas e expectativas: um negociador eficaz sabe onde 
quer chegar e como. 
Para estabelecer metas:
 � identifique seus interesses e necessidades básicas 
(inclusive valores);
 � estabeleça metas otimistas e elevadas, isto melhora o 
desempenho;
 � seja especifico: defina um número, um valor, algo 
mensurável;
 � comprometa-se com suas metas: escreva-as.
3. Padrões e normas dominantes
Estamos inclinados a negociar com base em padrões e normas. 
Se as partes desviam-se destas normas parece que as coisas vão 
mal. Um negociador habilidoso sabe da necessidade humana de 
ser coerente e procura fazer suas colocações, explorando este 
“lado humano”. Por exemplo, ao fazer uma oferta, seja objetivo 
em ressaltar que você tem metas claras para alcançar e que está 
confiante nos resultados. Isto cria um clima de submissão à 
autoridade.
250
Universidade do Sul de Santa Catarina
4. Relacionamentos
Atualmente uma rede de relacionamentos (networking) pode ser 
a diferença entre estar empregado ou não. Nas negociações não é 
diferente: identificar similaridades, reciprocidades e compartilhar 
interesses é fundamental para o sucesso de uma negociação. 
5. Considere os interesses da outra parte
A questão aqui é colocar-se no lugar da outra parte e antecipar-se: 
 � identifique a pessoa com poder de decisão;
 � procure identificar áreas de interesse comum;
 � saiba o que pode dar errado e antecipe-se.
6. Poder da influência
O poder de influência é o fator mais importante numa 
negociação. Trata-se da capacidade de influenciar a outra 
parte, convencendo-a a apostar na sua causa, de alinhar-se a 
seus propósitos, sem ter dúvidas que será bom para ambos. Por 
exemplo, se antes de uma negociação você identificar pontos 
de interesse da outra parte (imagine um distribuidor querendo 
ampliar sua fatia de mercado), isto pode ter uma grande 
influência no desfecho da negociação.
Saber conduzir e influenciar a outra parte é vital para alcançar o 
sucesso.
Por fim Schell ainda aconselha: “mesmo a negociação mais difícil 
deve ser vista como uma oportunidade de crescimento pessoal 
e da organização que representamos. Sabemos que nem sempre 
é possível ganhar, perder também não é desejável, mas a busca 
por uma solução que contemple ambas as partes certamente 
fortalecerá o relacionamento dos envolvidos”. 
251
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
SEçãO 8 - Como manter atitudes éticas no 
relacionamento com fornecedores?
A questão da ética tem sido discutida amplamente em 
todos os setores, seja na economia, na política e emtodos os 
relacionamentos. 
À medida que a sociedade evolui, cresce a exigência 
com padrões éticos de comportamento e respeito às 
leis e todos os demais padrões que são aceitos dentro 
de uma sociedade.
No campo da administração não é diferente. O 
relacionamento com fornecedores, clientes e governo, 
tem exigido das organizações, padrões de atitudes e 
conduta elevados. A cada transação comercial, gerada 
por uma negociação, espera-se que todos atuem dentro 
da legislação e da ética. 
Nas pequenas empresas existe um grau de risco considerável 
para práticas não éticas, pela ausência de controles sistêmicos, 
por exemplo. No entanto, a proximidade física das pessoas acaba 
gerando algum tipo de acompanhamento. Nas grandes empresas, 
com muitos funcionários e muitas localidades, torna-se difícil 
acompanhar o desempenho das pessoas-chave da organização. 
Apesar de controles de desempenho em compras (lembre 
Unidade 7), sempre existiu a necessidade de fixar políticas claras 
de relacionamento com clientes e fornecedores. Com o governo 
existe a legislação.
Em todas as esferas a ética deve ficar acima de tudo, e acaba 
sendo um exercício de cidadania.
252
Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade você estudou como o setor de compras tornou-se 
um elemento estratégico na manutenção do negócio. 
O setor de compras precisa ter como objetivos principais: 
proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e serviços; 
manter investimentos em estoque ao nível mínimo; eliminar 
ou reduzir as perdas geradas por compras em excesso; manter 
padrões adequados de qualidade; pesquisar e/ou desenvolver 
fornecedores; buscar economia e redução de custos nas aquisições; 
garantir os cumprimentos dos contratos de compras; manter e 
reduzir os custos dos insumos, de modo sustentável. 
Algumas das variáveis de decisão de compras são: prazo de 
entrega; disponibilidade em estoque; capacidade/flexibilidade de 
agilização para o caso de urgências; serviços de apoio técnico/
treinamentos; competitividade dos preços/custos finais; prazos de 
pagamento e serviços pós – vendas e assistência técnica.
Você pôde refletir também quais comportamentos são decisivos 
para realizar as compras para o varejo diante de: novidade; moda; 
básica; sazonal.
Pôde entender que nas indústrias, os fatores que influenciam as 
estratégias de compras estão ligados ao plano mestre de produção 
e ao sistema de manutenção adotado pela fábrica.
Estudou que existem vários indicadores de performance de 
compras, que servem para avaliar os resultados e eficiência desta 
área, os principais são: eficácia em preços; redução de custos; 
eficiência; qualidade e entrega do fornecedor; estoques; transportes.
Um dos dilemas constantes das empresas tem sido a decisão em 
fazer ou comprar, por isso, torna-se fundamental o estudo das 
vantagens e desvantagens.
Com a pressão dos mercados pela maior competitividade, muitas 
empresas têm buscando a horizontalização, que consiste em 
253
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
adquirir de terceiros uma série de insumos ligados ao processo 
produtivo, às vezes, até mesmo o processo inteiro. 
Os principais tipos de aquisições de produtos ou serviços de 
terceiros, são: compra de rotina de produto ou serviço (itens 
freqüentes); compra de emergência (itens ocasionais); compra 
de produtos substitutos (itens com problemas de desempenho); 
compras antecipadas (itens com oportunidade de compra); compras 
estratégicas (compras de unidades ou instalações novas); compras 
com pedidos em aberto (compras em ambiente just in time).
No aspecto da negociação, você acompanhou que as principais 
técnicas e estratégias são: conhecer e utilizar seu estilo de 
negociação; definir suas metas e expectativas; conhecer e 
orientar-se por padrões e normas; manter e utilizar sua rede de 
relacionamentos; considerar os interesses da outra parte; exercer o 
poder da influência.
E quanto à prática da ética nas negociações, é fundamental que 
você tenha percebido que fazer ela estar presente em todos os 
processos é importante para as empresas e para a sociedade como 
um todo.
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os 
enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Por que a atividade de compras é estratégica para as organizações?
254
Universidade do Sul de Santa Catarina
2. O que são variáveis de decisão em compras? Cite quatro 
variáveis que você considera importante.
3. Por que as compras para o varejo têm grande influência de 
fatores externos?
4. Como o plano mestre de produção afeta a realização das 
compras para a indústria?
255
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
5. Quais são os objetivos de monitorar e controlar indicadores 
de desempenho em compras?
6. Quais as desvantagens da verticalização nas empresas?
7. Enumere os riscos de uma terceirização de atividades.
256
Universidade do Sul de Santa Catarina
8. Em que situações devem ser feitas compras antecipadas?
9. Como podemos definir metas e expectativas para uma negociação?
10. Qual a importância da ética para as empresas, os indivíduos e a 
sociedade?
257
Gestão de Operações e Logística I
Unidade 10
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se 
que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br, e leia os 
artigos: “Reformulação da função de compras”, de Rafael Herrera 
e “Como negociar melhor”, de Márcio Miranda.
Para aprofundar o seu estudo quanto à ética e à postura 
profissional, visite o site do Instituto MVC, na URL: http://
www.institutomvc.com.br
Para concluir o estudo
Prezados Alunos, 
Vamos, neste momento, fazer o encerramento desta 
disciplina. Mas o estudo em si não deverá parar nunca, 
pois diariamente novas técnicas e novos processos são 
incorporados em nosso dia-a-dia. 
A Logística, por sua importância, é um campo em que 
será necessária uma contínua atualização. Você poderá 
estar bem atualizado lendo revistas, livros, dissertações e 
teses sobre Logística, enfim, continuar estudando. 
Como o mercado de trabalho é expressivo nesta área, 
fica aqui a recomendação para que você busque cada 
vez mais se aprimorar, tornando, assim, mais fácil o seu 
crescimento profissional.
Procure colocar em prática, dentro do possível, os 
conceitos aqui estudados. 
 
Professor Moacir Fogaça.
Referências
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Service? Transportation and Distribution. May, p. 49-61, 1994
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VOCÊ S.A. - Rev. Mensal, São Paulo: Abril. 
Sobre os professores conteudistas
José Roberto Sampaio é pós-graduado em Economia 
Empresarial pelo convênio Unisul/Ufrgs (1990). 
Foi graduado em Administração de Empresas pela 
Universidade do Sul de Santa Catarina em 1991. 
Atualmente, além de ser professor da Unisul na 
disciplina de Gestão de Operações e Logística, é Gerente 
de Logística do grupo Giassi & Cia Ltda e também atua 
como consultor em Logística e Gestão Corporativa. Em 
sua experiência profissional, entre outros, atuou como 
Gerente de Logística e Planejamento Indústrial da Alcoa 
Alumino S.A.. Sendo responsável por diversas melhorias 
Logísticas (Distribuição e Planejamento Indústrial), tais 
como: redução de tempo de abastecimento, implantação 
de centros de distribuição (Brasil e Chile); implantação 
de sistema KanBan para atendimento de montadora de 
ônibus, etc. Obteve diversos prêmios em nível nacional 
(Profissional Destaque) pelos resultados em atendimento 
e melhorias nas áreas de Logística e Meio Ambiente.
Moacir Fogaça é engenheiro em Eletrônica, formado 
pela Universidade Mackenzie, São Paulo. Tem MBA 
pela Fundação Getúlio Vargas em Gestão Empresarial. 
É mestre em Gestão Empresarial pela UNISUL. É 
professor do Curso de Administração, do Curso de 
Engenharia de Produção, da Unisul Business School e 
da Unisul Virtual, ministrando as disciplinas Gestão 
de Operações e Logística I e II; Gestão da Informação 
e do conhecimento I; Administração de Recursos 
Materiais e Patrimoniais; Logística e Distribuição; 
Gestão Estratégica da Informação; Materiais, produção, 
sistemas de informação; Logística; Engenharia 
de métodos; Engenharia de projetos Industriais; 
Logística, Gestão por Processos e por Resultados; 
Professor orientador em Trabalhos de Conclusão de 
Curso (TCC). É professor da disciplina Logística 
Hospitalar no Curso de Pós-Graduação (MBA) da Unisul 
em convênio com a Escola de Saúde do Governo do Estado 
de Santa Catarina e da disciplina de Logística e Produção 
nos cursos de MBA da Fundasc. É coordenador de projetos 
Integradores Módulo VI (UBS) e Coordenador do curso de 
Tecnologia em Logística (UnisulVirtual) desde 2007. Trabalhou 
na Alcatel Telecomunicações S/A como Project Manager, 
no Gerenciamento dos segmentos de Comutação Digital e 
Analógica, Transmissão, Infraestrutura e Redes, por 10 anos. 
Trabalhou na Intelbras S/A como Gerente Industrial, dirigindo 
equipes nas áreas Industrial e Administrativa, Produção, 
Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais e 
Centrais Telefônicas, por 8 anos e meio. Na empresa Semikron 
S/A, atuou como assistente da direção industrial, gerenciando as 
linhas de produção de semicondutores e engenharia de produção 
por 5 anos.
Respostas e comentários das 
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1. Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem relação 
direta com o sucesso das ações de Marketing, que visam 
conquistar e manter os clientes. Costuma-se dizer que 
os clientes (e não os patrões) que pagam os salários dos 
funcionários da empresa de quem compram. Ou seja: se o 
produto estiver disponível quando desejarem, estiver de 
acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a 
compra. Caso contrário, não farão a compra.
2. O conceito de serviço ao cliente pode ser traduzido 
na qualidade do serviço percebido como resultado da 
comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho 
do fornecedor do serviço, em um conjunto de dimensões 
que incluem a facilidade de completar a transação, 
a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a 
consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o 
sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega 
física e a flexibilidade.
3. A atividade mais importante pode ser traduzida em atender 
plenamente o prometido. Se a empresa prometer um nível 
de serviço que não poderá cumprir, estará comprometendo 
suacredibilidade junto ao cliente. Por exemplo, a empresa 
fornecedora ganhou o pedido do cliente porque ofereceu um 
prazo menor que o concorrente, porém a entrega foi feita com 
atraso. São fatores geradores de satisfação ou insatisfação: 
a disponibilidade de produto; a consistência do prazo de 
entrega e o tempo do ciclo de pedido.
268
Unidade 2
1.
a) MÊS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1400
Observe que por este método foi repetida a quantidade realizada no 
mês anterior.
b) 
 MÊS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1300
'
Neste método foi calculada a média aritmética dos valores 
correspondentes aos meses anteriores.
c) MÊS REALIZADO % VALORES
1 1000 20% 200
2 1500 30% 450
3 1400 50% 700
4 PREVISÃO 1350
d) Y X X2 XY
1 1000 0 0 0
2 1500 1 1 1500
3 1400 2 4 2800
4 3900 3 5 4300
 3900= 3a + 3 b (-1)
4300= 3a + 5b
- 3900= -3a -3b
400= 2b
b= 200
3900= 3a+ 3*200
3900= 3a+ 600
3a= 3300
a= 1100
YP= 1100 +200*3
YP= 1700
Previsão
Previsão
Previsão
269
Pelo Excel, considerando o método dos mínimos quadrados, temos:
e) 
Adotar α = � �, 
 
0,7
0,3
X Y PREVISÃO
1 1000
2 1500 1000
3 1400 1150,0
4 1225,0
α = 
(1-α )= 
Unidade 3
1.
 
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 5 DV
PARES X 3 24 3 24 9 9 12 81
IMPARES 7 9 0 0 1 7 24
105 105 +5 =110
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 4 DV
PARES X 3 24 3 21 0 24 9 81
IMPARES 7 9 0 9 0 0 25
106 106+4=110
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
SOPA NISSIM AJINOMOTO
270
2.
Material
A I D
1 0 1 00 10
0
0
0
0
0
1
1
3
3
0
0
0
0
03
2
5
6
2
5
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
9
5
5
9
6
Prego Galvanizado (1 x 20) mm
Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW 
Resistor; Carbono; 22K OHMS; 1 W; 5% 
Capacitor; Disco; 100 pF x 250 V; 1%; NPO 
Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW 
Resistor; Fio múltiplo; 90 R X 15 W; 40 R X 5W; 47 R X 10 W; 10% 
3.
 CÓDIGO DO VALOR VALOR 
PRODUTO UNITÁRIO TOTAL
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10
QUANTID. % % ACUM
 CÓDIGO DO VALOR VALOR 
PRODUTO UNITÁRIO TOTAL
01.00.005 120 50 6000
01.00.008 40 100 4000
01.00.006 10 251,5 2515
01.00.007 2000 10 20000
01.00.004 10.000 10 100000
01.00.001 400 20 8000
01.00.003 135 10 1350
01.00.002 100 10 1000
QUANTID. % % ACUM
 CÓDIGO DO VALOR VALOR 
PRODUTO UNITÁRIO TOTAL
0 0
1 01.00.004 10.000 10 100000 70,0 70,0 A
2 01.00.007 2000 10 20000 14,0 84,0
3 01.00.001 400 20 8000 5,6 89,6
4 01.00.005 120 50 6000 4,2 93,8
5 01.00.008 40 100 4000 2,8 96,6
6 01.00.006 10 251,5 2515 1,8 98,4
7 01.00.003 135 10 1350 0,9 99,3
8 01.00.002 100 10 1000 0,7 100,0
142.865
QUANTID. % % ACUM
B
C
EIXO
271
 
CURVA ABAC
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ITENS
%
 A
C
U
M
U
LA
D
A
A B C
 8 100
1 12,5
8 100
2 25
8 100
5 62,5
A = 12,5% dos itens
B = 25% dos itens
C = 62,5% dos itens
 A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 12,5% 25,0% 62,5%
4. 
D = 100.000 - 0 / 10 = 10.000 / ANO
 BEM ANO D ANUAL D ACUM V CONT %
0 100.000
1 10.000 10.000 90.000
2 10.000 20.000 80.000
3 10.000 30.000 70.000
4 10.000 40.000 60.000
5 10.000 50.000 50.000
6 10.000 60.000 40.000
7 10.000 70.000 30.000
8 10.000 80.000 20.000
9 10.000 90.000 10.000
10 10.000 100.000 0
M
Ó
VE
L
10
 
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CONTÁBIL
ACUMULADA
ANUAL
272
Unidade 4
1. A Logística Reversa tem grande importância para as empresas na 
atualidade. Exemplificando: numa empresa industrial as sobras de 
certas matérias-primas ou sucatas podem ser encaminhadas para 
retrabalho ou venda pelo Canal Reverso de Pós-consumo. Numa loja 
há a necessidade de enviar para o fabricante produtos que tenham 
apresentado problemas, o que é feito via Canal Reverso de Pós-
venda, ou seja, o retorno de produtos ou sucatas deve ser tratado 
com bastante competência, tendo-se em vista o envolvimento com 
órgãos de proteção ao consumidor, meio ambiente, menor custo de 
reciclagem etc.
2. Pelo fato de proteger a integridade física dos produtos preservando 
suas características e especificações técnicas. A embalagem, em certos 
casos, aumenta em muito o preço dos produtos, principalmente se 
ele for enviado a grandes distâncias, ou forem produtos sensíveis a 
choques, vibrações etc. Daí o pensamento de se fazer embalagens de 
maior qualidade e que sejam reutilizáveis.
Unidade 5
1.
 
C P = 1 - (1 - 0,998 ) x ( 1 - 0,996 ) Eq C I 
Eq 
C I = 0,999992 
A // B 
 
C P = 1 - (1 - 0,991 ) x ( 1 - 0,994 )EqC II
Eq
C II = 0,999946
C // E
 I e II SÉRIE
C S = 0,999992 x 0,999946 EqC III
Eq
C III 0,999938
273
 
C P = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )EqC IV
Eq
C IV 0,9999997
III // F
 
C P = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )EqC IV
Eq
C IV 0,9999997
III // F
 0,9999997 = C IV = Eq
 
A C
F
EB
SISTEMA
C
F
E
I
SISTEMA
F
III
SISTEMA
F
III
SISTEMA
IV
SISTEMA
274
 
A C
F
EB
SISTEMA
C
F
E
I
SISTEMA
F
III
SISTEMA
F
III
SISTEMA
IV
SISTEMA
2. 
9,9 MÍN. 9,975 MÍN.
10,1 MÁX. 10,025 MÁX.
9,975 MÍN.
10,025 MÁX.
9,975 MÍN.
10,025 MÁX.
ACOPLA9,9 MÍN.
10,1 MÁX. NÃO ACOPLA
EIXO BUCHA RESULTADO
Unidade 6
1. Esta resposta dependerá da análise de cada aluno, deve conter um 
relatório referente aos principais pontos a serem considerados para 
exportar um produto. 
275
Unidade 7
1. Melhor cidade é “A”
 
180
900
800
1880
600
720
1000
2320
3000
720
2200
5920
1600
600
1320
3520
A
A
A
B
B
C
B
C
C
D
D
D
B
C
D
A
C
D
A
B
D
A
B
C
2. O método qualitativo ponderado leva em conta a opinião dos 
executivos da empresa, que apresentam cada qual a sua nota para cada 
quesito. O objetivo desse método é considerar, por exemplo, qualidade 
de vida, desenvolvimento regional, suprimento de matéria-prima, entre 
outros quesitos. A cidade a ser escolhida é aquela que conseguir o 
maior número de pontos.
276
Unidade 8
Seção 3
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
 2 Q
Substituindo as variáveis:
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1.250/2 + 25 x 40.000/1.250 + 150
CT = (0,80 + 0,48) x 625 + 25 x 32 + 150
CT = 1,28 x 625 + 800 + 150
CT = 800 + 950 = 1.750
Comentário: este é custo de manter estoques repostos em lotes de 
1.250 unidades, consideradas todos os dados do problema.
1. Porque possibilita maximizar os recursos da organização, 
proporcionando um balanceamento das operações da organização, 
possibilitando aumento na eficiência operacional, redução de custos 
de mão-de-obra e maximização da capacidade produtiva. Também 
porque permite atingir um nível satisfatório de serviço ao cliente, 
neutralizando as oscilações de demanda (diferenças entre demanda e a 
capacidade).
2. A definição das políticas de estoque é feita em função do nível de 
serviço requerido pelos clientes/mercado; ou então como forma de 
diferenciação. Por exemplo: oferecer aos clientes prazos e serviços que 
superem suas expectativas. Isto pode dar uma vantagem competitiva 
para a empresa.
3. Os elementos da complexidade são:
 � a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
 � o conhecimento da necessidade (real ou previsão);
 � o nível de incertezas das oscilações destas necessidades (extras);
 � o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor;
 � a confiabilidade do transportador.
4. Porque as avaliações de pessoas com grande conhecimento do 
mercado e do comportamento do consumidor podem prever o 
desempenho de vendas de um produto, mesmo não havendo histórico/
estatísticas. Ainda existem casos de, mesmo havendo estatísticas, essas 
pessoas conseguem distinguir causas para algumas variações, que a 
simples medição dos números não revelaria.
277
5. Técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas baseadas em 
indicadores externos relacionados à demanda do produto em análise. 
Por exemplo, o númerode construções iniciadas x demanda do 
cimento.
 Técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas baseadas em dados 
históricos dos registros da empresa. Através dos registros, a empresa 
avalia e toma suas decisões.
Unidade 9
Seção 2
Empresa visitada: Loja de eletrodomésticos (varejista)
Cadeia de Suprimentos:
1. Minerador que extrai minério de ferro
 � Usina que transforma o minério de ferro em Chapas de Aço.
 � Fabricante de fogões que transforma chapas de aço em parte 
metálicas dos fogões.
 � Transportador que entrega os fogões na loja.
1. A cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos 
requeridos para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de 
acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar 
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e 
consumidores desejarem.
2. Com a evolução do conceito de Marketing e, mais especificamente, 
das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo 
de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados 
formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez 
mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez 
maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à 
especialização, através da horizontalização/terceirização.
3. A estratégia de produção e distribuição pode comprometer seriamente 
os custos da Cadeia de Suprimentos, principalmente o custo de manter 
estoques. Percebendo estas distorções, em meados da década de 
90, nos Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido agilizar 
a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma 
resposta eficiente às expectativas do consumidor. Tem como objetivos: 
a integração da indústria e varejo e dar uma resposta rápida às 
necessidades dos consumidores.
278
4. Buscando a redução de custos, aumentar a eficiência e obter vantagem 
competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com 
os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos. Esta postura 
permite uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, 
possibilitando ainda, substanciais reduções de estoque e melhorias dos 
níveis de serviço.
5. O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento 
compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e 
nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a 
diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a 
obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende resultar em 
um aumento nas vendas.
Unidade 10
Seção 2
Por exemplo, uma distribuidora de medicamentos:
As decisões em relação ao produto x fornecedor são limitadas, pois 
determinada marca de medicamento somente é fornecida por uma 
indústria. A exceção são os medicamentos genéricos. Os principais 
critérios de decisão são:
 � preço;
 � prazo de pagamento;
 � prazo de fornecimento;
 � disponibilidade de estoque;
 � apoio nas promoções.
1. Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas percebem 
que atuam em grupo e não individualmente, a atuação de compras 
passou assumir funções estratégicas na empresa, fortalecendo alianças 
e obtendo resultados. A própria nomenclatura do setor de compras 
evoluiu e atualmente vemos diversos nomes: aquisição e procura, 
procurement, aquisição e logística, etc. Com a “desverticalização” das 
empresas, quando a formação das Cadeias de suprimentos exigiu das 
empresas uma maior capacidade de negociar com outras empresa, 
o setor de compras tomou importância capital para o sucesso das 
organizações.
2. O processo de compras passa, invariavelmente, por um momento de 
decisão quando o comprador deverá optar por uma alternativa (se 
279
houver mais de uma) de fornecedor ou produto. As variáveis ajudam-no 
a decidir pela melhor opção de compras.
Quatro variáveis importantes:
 � prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais adequado;
 � capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de urgências;
 � rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto ruim;
 � competitividade dos preços/custos finais.
3. Porque as vendas do varejo têm grande sensibilidade ao 
comportamento do consumidor, em fatores como:
 � Novidade: é a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons 
picos de venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno.
 �Moda: é a mercadoria que normalmente se vende durante várias 
estações, porém suas vendas podem variar dramaticamente de 
uma estação para outra, ou mesmo durante uma estação, face às 
mudanças de design.
 � Sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda afetada de 
forma dramática pelas estações do ano.
 � Evento: são mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa, 
natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, somente voltarão a 
ser vendidas no ano seguinte.
4. As compras na indústria obedecem indiretamente o plano mestre de 
produção, e que depois é desdobrado em programação da produção. 
Através das informações da programação de produção, são conhecidos 
os insumos e serviços previstos para os volumes definidos pelo plano 
mestre, estes insumos serão comprados pelo setor de compras.
5. Os processos de compras devem ser monitorados de modo a poderem 
ser avaliados quanto à performance, segurança e conformidade com 
as normas. Este controle visa garantir que o setor de compras está 
atendendo os requisitos do negócio, mantendo sua competitividade e 
também visa garantir a confiabilidade do processo de compras.
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Você pode ter visitado, por exemplo, uma empresa de segurança, na 
qual a estratégia utilizada para convencer os clientes a comprarem seus 
serviços, já seria boa parte das razões da terceirização.
Razões típicas de terceirizar um serviço de segurança:
Manter foco no negócio: empresas comerciais ou industriais não são 
especialistas em segurança;
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Aumento de controle: funcionários controlando funcionários, todos 
de uma mesma empresa, podem criar elos de amizade e “afrouxar 
controles”;
Redução de custos: todos os benefícios oferecidos pela empresa 
contratante, não seriam estendidos para os funcionários da segurança.
6. Exigência de maior investimento em equipamento e instalações; menor 
flexibilidade de alteração dos processos produtivos; dificuldade de 
parar a produção quando a demanda é baixa; alguns processos não 
têm volume suficiente para alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade 
produzida mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se ociosos 
e onerosos; empresas especialistas em determinado processo ou 
produto, tendem a ser mais produtivas (e competitivas), reduzindo 
o custo dos insumos; aumento da estrutura de pessoal em razão da 
quantidade de processos.
7. Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma estratégia 
cercada de vários cuidados, tais como: verificar se é legalmente possível 
terceirizar esta atividade, em muitos casos, não será possível tal ação, 
tendo em vista conflitos legais e criação de vínculo empregatício 
com os funcionários de terceiros; vamos passar alguma tecnologia 
exclusiva e estratégica; verificar se a empresa que será a fornecedora 
dos serviços, tem capacidade técnica e financeira para tal; analisar 
se a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos, quanto de 
serviços) depende exclusivamente deste contrato (ou seja: só tem um 
cliente), em caso afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos; 
identificar quais as vantagens competitivas que a empresa realmente 
terá (flexibilidade, custos, velocidade, etc.).
8. Quando a compra ocorre para aproveitamento de condições comerciais 
atraentes para o momento (descontos oferecidos, iminência de 
aumentos de preços ou escassez do produto). Por exemplo, compras 
de lotes de arroz importado, depois que a previsão da safra nacional 
anunciou uma queda significativa.
9. Um negociador eficaz sabe onde quer chegar e como. Para estabelecer 
metas identifique seus interesses e necessidades básicas (inclusive 
valores); estabeleça metas otimistas e elevadas: istomelhora o 
desempenho; seja específico: defina um número, um valor, algo 
mensurável; comprometa-se com suas metas: escreva-as.
10. A ética representa a garantia que as condições de negociação estão 
sendo cumpridas e que não haverão ganhos adicionais favorecendo 
esta ou aquela parte, em detrimento da sociedade/empresa. No caso 
da corrupção, existe uma perda geral, na qual os custos se elevam para 
sociedade, mas os ganhos ficam de posse de poucos. As empresas 
perdem competitividade e resultados.