Administração da produção

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2
Charlie Hudson Turette Lopes
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2021
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1ª edição
3
2021
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Editorial
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________
Lopes, Charlie Hudson Turette
L864a Administração da Produção / Charlie Hudson Turette 
Lopes, – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional 
S.A., 2021.
44 p.
 ISBN 978-65-5903-105-4
1. Planejamento e controle da produção. 2. Administração da Produção. 3.
Operações produtivas. I. Título. 
CDD 658.5
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB 010289/O
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
Modelagem de processos e de rede de operações 
produtivas ___________________________________________________ 05
Planejamento e controle da produção e manufatura digital __ 20
Mapeamento de fluxo de valor e balanceamento de linhas 
produtivas ___________________________________________________ 35
Planejamento de vendas e uso de indicadores produtivos ___ 52
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
5
Modelagem de processos e de 
rede de operações produtivas
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes 
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper
Objetivos
• Apresentar os conceitos de processos e modelagem 
de processos.
• Reconhecer a importância dos modelos e notações 
empregadas na modelagem de processos.
• Explicar como as redes de operações geram impacto 
na modelagem de processos.
6
1. Modelagem de processos
Olhe ao seu redor e avalie quantos produtos e serviços a sociedade 
contemporânea consome. Agora, reflita sobre a infinidade de empresas 
e modelos de negócios existentes no nosso cotidiano. Apenas para 
exemplificar, você pode fazer compras em um pequeno mercado de 
bairro ou ir a um hipermercado. Entretanto, se quiser, pode receber os 
produtos na comodidade de sua casa por meio de pedidos feitos em 
apps para smartphones ou sites de vendas de produtos. Se o objetivo 
for lavar seu carro, em muitas cidades existem empresas que vão à 
residência do cliente ou ao seu trabalho. Não há a necessidade de ir ao 
prestador de serviços para ser atendido.
Você já parou para pensar como essas e outras empresas se organizam, 
como estruturam seus processos e como buscam atender às 
necessidades dos clientes? Nesta aula, você verá métodos, técnicas e 
ferramentas que propiciam a modelagem dos processos e da rede de 
operações produtivas.
1.1 Definindo processos
Provavelmente, você já utilizou a palavra processo para definir alguma 
tarefa que desenvolveu. Por mais que seja comum o uso do termo, 
é preciso compreender seu significado para podermos avançar com 
a modelagem de processos. Em linhas gerais, um processo pode 
ser definido pelo percurso que um material atravessa da entrada na 
empresa até sua saída, com valor agregado por meio de processos de 
transformação. A Figura 1 apresenta o fluxo de processos em operações. 
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), todas as operações 
(empresas que transformam matérias-primas em produtos e serviços 
beneficiados) apresentam a seguinte sequência:
7
Figura 1–Todas as operações são processos de input – 
transformação – output.
Fonte: Slack; Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 15).
Uma hamburgueria pode apresentar, por exemplo, os seguintes inputs:
• Recursos transformados: materiais (carnes, pães, saladas, queijos, 
bebidas etc.), insumos (energia elétrica, gás, embalagens etc.), 
clientes (com fome).
• Recursos de transformação: mão de obra (cozinheiros, atendentes, 
operadores de caixa), equipamentos (chapas, churrasqueira, 
geladeira), instalações (ambiente decorado, mesas, cadeiras).
Após o processo de transformação, o output que agrega valor ao cliente 
será um hambúrguer com a qualidade esperada por ele ou superior. 
O cliente também sai transformado, pois antes do processo estava 
com fome e, se tudo correr como esperado, sairá satisfeito depois do 
consumo do lanche e bebidas.
Lembrando que algumas operações podem entregar tanto produtos 
quanto serviços. Uma hamburgueria, por exemplo, pode criar produtos 
(hambúrguer) atrelados a um serviço (entrega na casa do cliente).
8
Continuando a explicação sobre processos, devemos compreender 
que um termo muito utilizado, atualmente, é o Gerenciamento de 
Processos de Negócio (BPM – Business Process Management). Em linhas 
gerais, se analisarmos a hamburgueria trazida como exemplo, esse 
estabelecimento não deve ser visualizado com áreas funcionais isoladas 
que trabalham individualmente, mas em sinergia, interligadas, visando 
agregar valor ao cliente. A Figura 2 mostra que o processo de negócio 
começa pelo gerenciamento (visão lógica) e, posteriormente, na visão 
física, é decomposto em atividades organizadas em fluxos de trabalho.
Figura 2–Processo orquestrando atividades
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 33).
9
Complementarmente, Sordi (2018) afirma que para atender os 
interesses estratégicos de uma empresa, o Gerenciamento de Processos 
de Negócio pode apresentar desmembramentos de acordo com os 
vários processos incutidos na relação com o cliente:
• Processo de negócio Administração: tem como objetivo assegurar 
apoio e desenvolvimento a todos os processos realizados na 
organização.
• Processo de negócio Estratégia Empresarial: visa desenvolver 
estratégias que assegurem lucratividade no longo prazo e otimizar 
o desempenho da área tática do negócio.
• Processo de negócio Produção: tem como objetivo assegurar apoio 
e desenvolvimento a todos os processos produtivos.
• Processo de negócio Serviços a Clientes: visa responder 
efetivamente às necessidades dos clientes como um sistema de 
negócio amplo e integrado: processo de Gerenciamento de Pedidos; 
processo de Transportes; processo de Vendas.
1.2 Propósito da modelagem de processos
Continuando a análise sobre os processos de uma hamburgueria, se 
questionarem a você, sob a ótica do cliente, como o fluxo de atividades 
do estabelecimento funciona, possivelmente, responderácom rapidez 
e clareza. Você chega ao local, verifica se há uma mesa disponível, 
senta-se, é atendido por uma pessoa que apresenta o cardápio. 
Posteriormente, você faz o pedido para o atendente e, alguns minutos 
depois, o lanchega para você. Ainda falta o pagamento, que, nessa 
hamburgueria, é feito depois do consumo. Até aí, não parece nada tão 
complicado mesmo, mas e se você pensar sob o ponto de vista de um 
funcionário recém-contratado?
10
Em um primeiro momento, por mais que você tenha conhecimento e 
habilidade para preparar um hambúrguer, saberia onde ficam todos os 
insumos? Quanto tempo precisa deixar a carne na chapa para chegar 
ao pontodesejado pelo cliente ou prometido no cardápio? Qual pedido 
você atende primeiro, seria por ordem de chegada ou agruparia pedidos 
semelhantes para executá-los juntos e ganhar em agilidade? Parece que 
não é tão simples assim. Até em pequenos negócios, a modelagem de 
processos é fundamental para o gerenciamento eficaz.
Para o BPM CBOK (2013, p.72), “o propósito da modelagem é criar uma 
representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu 
funcionamento”. Talvez, no caso da hamburgueria, um diagrama escrito 
num papel de pão já norteie o fluxo das atividades, sirva como norteador 
para uma pequena equipe. Entretanto, pense em gigantes da indústria, 
como as montadoras de veículos, por exemplo. No Brasil, a Associação 
Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA) divulgou 
que foram feitos 2.944.962 carros, no ano de 2019. Imagine como seria 
gerenciar todos os processos de uma empresa como essa.
A modelagem de processos de negócios permite a compreensão, 
informação e gerenciamento de processos de negócio, seja de maneira 
global ou fragmentada. Ainda, permite representar processos existentes 
ou que estão em fase de planejamento, mas ainda não existem na 
prática (BPM CBOK, 2013). Também é possível analisar a situação 
atual do processo, identificar desperdícios, para que sejam sugeridas 
melhorias. Desse modo, uma situação futura poderá ser desenhada, 
com as melhorias discutidas e propostas em uma nova representação 
visual.
Já que estamos falando em representar processos, como isso será feito? 
Voltemos ao caso da hamburgueria. Você foi contratado para trabalhar 
na cozinha e seu novo empregador convida para sentar e conversar 
sobre suas novas atividades. Ele não leva até a cozinha, mas explica, com 
palavras, como tudo funciona, se apoiando em toda experiência que 
11
possui no negócio. Sugere, ainda, que você se aproxime das pessoas 
mais experientes, pois poderão explicar sobre todas as práticas. E assim, 
depois desse bate-papo, orienta a começar a jornada.
Não se assuste, isso é comum em muitas empresas. Um bate papo 
inicial e o pedido de que o novo colaborador fique como um papagaio 
de pirata em quem já entende do assunto.
Como sabermos que você aplicará a modelagem de processos na sua 
vida profissional a partir de agora, apresentaremos modelos para 
modelagem de processos que facilitarão o entendimento das atividades 
a serem desenvolvidas, das mais corriqueiras às complexas, sempre com 
apoio de elementos visuais.
1.3 Modelos utilizados em processos
Nosso objetivo, com a modelagem de negócios, é a simplificação na 
representação de um processo, para facilitar a compreensão das partes 
interessadas. Para o BPM CBOK (2013), nos ambientes de negócio 
algumas aplicações possíveis de modelos são:
• Organização (estruturação).
• Descoberta (aprendizagem).
• Previsão (estimativas).
• Medição (quantificação).
• Explicação (ensino, demonstração).
• Verificação (validação).
• Controle (restrições, objetivos).
12
A representação gráfica dos modelos permite o entendimento e análise 
dos processos de acordo com seu nível de detalhamento. Para isso, 
são utilizados diagramas, mapas e modelos (BPM CBOK, 2013). O 
detalhamento de cada um deles segue descrito a seguir:
• Diagramas: apresenta uma visão holística do processo, com o 
objetivo de mapear suas principais atividades. Como exemplo, 
podemos descrever as etapas que um cliente precisa executar para 
realizar uma compra on-line.
• Mapas: descreverá o processo de maneira mais detalhada, 
apresentando atores, componentes e relacionamentos 
principais. Como exemplo, para a mesma compra on-line citada 
anteriormente, podem ser descritas outras partes interessadas 
do processo, como o nome do site, as marcas dos produtos, os 
recursos necessários, como preenchimento de dados, documentos 
e formas de pagamento.
• Modelos: representará o processo de maneira pormenorizada. 
Evidenciará todos os recursos envolvidos, bem como os fluxos das 
atividades. No exemplo da compra on-line, podemos pensar no 
detalhamento da entrega do produto e as informações necessárias 
para tal: data prevista para entrega, empresa responsável pelo 
frete, emissão do código de localização, cuidados especiais de 
armazenagem e de recebimento etc.
A Figura 3 apresenta a representação esquemática/ visual de diagramas, 
mapas e modelos utilizados na compreensão das etapas de um 
processo.
13
Figura 3–Representação esquemática de diagrama 
versus mapa versus modelo
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 73).
Para utilização de modelos de processo, existem diversas notações 
possíveis. Em tempo, “notação é um conjunto padronizado de símbolos 
e regras que determinam o significado desses símbolos” (BPM CBOK, 
2013, p.77). Algumas notações mais comuns são:
• Business Process Model and Notation (BPMN): ideal para apresentar 
modelos para diferentes nichos de segmentos.
• Fluxograma: por sua simplicidade visual, facilita entendimento de 
um processo.
• Event-driven Process Chain (EPC): utilizado para modelagem de 
processos complexos.
• Unifield Modeling Language (UML): utilizado para descrição de 
requisitos de sistemas de informação.
• Integrated Definition Language (IDEF): pode ser usado como ponto 
de partida de entendimento de uma organização.
• Value Stream Mapping (VSM): mapeamento do fluxo de valor, 
oriundo do sistema Toyota de produção, ou Lean Manufacturing. 
Usado para mapear o fluxo e a agregação de valor ao longo do 
processo e identificar clientes, fornecedores e desperdícios.
14
Nesta aula, abordaremos com mais profundidade o fluxograma, 
mas vale a pesquisa sobre as demais notações, pois cada uma tem 
aplicabilidade específica.
1.4 Fluxogramas
Com um fluxograma, um processo pode ser representado de maneira 
gráfica e sequencial, por meio de figuras geométricas que simbolizam 
o que cada etapa do fluxo de atividades trata como ação. São utilizadas 
setas para ligar cada forma geométrica, dando, assim, a caracterização 
do sequenciamento das etapas.
A Figura 4 apresenta a simbologia adotada em fluxogramas.
Figura 4–Símbolos e significados para um fluxograma padrão
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 56).
15
Exemplos de aplicações de fluxogramas são:
• O percurso de um documento em um escritório.
• O fluxo de uma matéria-prima em um processo produtivo.
• O detalhamento das atividades sequenciais de atendimento a um 
cliente em um estabelecimento.
A Figura 5 apresenta um exemplo de fluxograma:
Figura 5–Fluxograma da elaboração de um trabalho acadêmico.
Fonte: Mello (2011, p. 111).
16
1.5 Práticas administrativas para estudo de processos
Além das notações e modelos apresentados, Sordi (2018) ilustra algumas 
práticas administrativas fundamentadas nos estudos de processos, 
como mostra o Quadro 1:
Quadro 1–Práticas administrativas fundamentadas 
no estudo de processos
Prática administrativa
(fundamentada em processos)
Nome mercadológico
(empregado por consultores e praticantes)
Melhoria de processos. Business Process Improvement (BPI).
Reengenharia de processos. Business Process Reengineering (BPR).
Apuração de custos com base em atividades. Activity-based cost management (ABC).
Indicador de desempenho.
Balanced Scorecard (BSC).
Business Performance Improvement (BPM).
Gestão do conhecimento. Knowledge Management (KM).
Automação de processos. Process automation, workflow.
Terceirização de processos. Business process outsourcing (BPO).
Integração de processos. Business process integration.
Fonte: adaptado de Sordi (2018, p. 70).
Tais práticas administrativas podem ser utilizadas em vários contextos de 
acordo com as necessidades das organizações e não são necessariamente 
excludentes, pelo contrário, podem ser utilizadas concomitantemente. As 
práticas apresentadas no Quadro 1 podem ser assim definidas:
• Programas de melhoria de processos (Business Process Improvement–
BPI): programas de curta duração, baseados em atividades rotineiras, 
17
visando redução de desperdícios apartir de soluções simples. Pode 
ser associado ao termo japonês KAIZEN (mudar para melhor).
• Reengenharia de processos (Business Process Reengineering–BPR): 
Buscam reestruturações, muitas vezes radicais, do processo. Na 
maioria das vezes são projetos de longa duração. Pode ser associado 
ao termo japonês KAIKAKU (mudança radical).
• Projetos de custo com base em atividades (activity-based cost 
management–ABC): visa elencar os custos de cada item de um setor 
ou de uma empresa. Assim, de acordo com a quantidade de itens 
de uma determinada matéria-prima, por exemplo, conhecendo 
seu custo individual, pode-se determinar seu nível de criticidade na 
operação. Pode ser associado a ferramenta da qualidade gráfico de 
Pareto.
• Balanced Scorecard (BSC): é uma abordagem estratégica que visa 
analisar diversos indicadores de desempenho empresarial, facilitando 
a tomada de decisão acerca dos interesses da organização.
• Gestão do conhecimento (knowledge management–KM): visa 
incorporar às corporações os conhecimentos tácitos que os 
colaboradores possuem.
• Automação de processos (workflow): possibilita a integração 
de diversos softwares utilizados em uma empresa, bem como 
tangibilizar conhecimentos abstratos.
• Terceirização de processos (Business Process Outsourcing–BPO): 
empresas que desejam focar em suas atividades-fim optam por 
terceirizar algumas tarefas e até setores inteiros dos quais não são 
especialistas.
• Integração de processos (business process integration): busca 
conectar diversos sistemas de maneira eficaz, possibilitando acesso 
18
à informação e entendimento para profissionais dos mais diversos 
setores.
1.6 Modelagem de redes de operações produtivas
No exemplo que apresentamos nesta aula sobre a hamburgueria, vimos 
basicamente atividades aplicáveis ao negócio. Entretanto, nenhuma 
empresa será analisada com assertividade se vista isoladamente, pois 
está conectada a uma rede de fornecedores (de primeira camada), dos 
fornecedores dos fornecedores (de segunda camada), assim como aos 
clientes (de primeira camada) e aos clientes dos clientes (de segunda 
camada). Chamamos esse cenário de rede de operações produtivas. Veja 
o exemplo mostrado na Figura 6:
Figura 6–Rede de operações para um fabricante de artigos 
domésticos de plástico e para um shopping center.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 154).
19
Ao analisarmos, por exemplo, os clientes de primeira camada 
da hamburgueria, podemos aplicar um conceito que está sendo 
amplamente utilizado nos dias atuais, o mapeamento de dentro para 
fora (outside in). Nos últimos anos, existe uma forte tendência de 
consumo de hambúrgueres artesanais. Se a hamburgueria citada em 
nossa aula ouvir o cliente e mapear suas necessidades, poderá fornecer 
um produto mais alinhado com as expectativas de seu público.
Nesta aula, vimos a importância da modelagem de processos, 
suas características e principais ferramentas e técnicas. É preciso 
compreender que para cada segmento, algumas delas serão mais 
apropriadas e praticar sua utilização aumentará a assertividade da 
aplicação. Sempre observe clientes e fornecedores, pois poderão gerar 
impacto direto nos processos das empresas.
Referências Bibliográficas
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 
INTERNATIONAL–ABPMP. BPM CBOK: Guia para o gerenciamento de processos 
de negócio. Corpo comum do conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, 
Association of Business Process Management Professionals, 2013.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES. 
Estatísticas – Anfavea. Estatísticas 2019. São Paulo, 2019. Disponível em: http://
anfavea.com.br/estatisticas. Acesso em: 12 mar. 2021.
BARROS, E.; BONAFINI, F. Ferramentas da Qualidade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 6.ed. 
São Paulo: Atlas, 2018.
SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 
5. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.
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Planejamento e controle da 
produção e manufatura digital
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper
Objetivos
• Identificar atividades de longo, médio e curto prazo, 
visando tomada de decisão em empresas.
• Reconhecer a importância dos modelos de previsão 
de demanda.
• Discernir os planos de produção estratégicos, táticos 
e operacionais.
• Compreender como a manufatura digital 
poderá revolucionar o futuro das empresas de 
transformação.
21
1. Planejamento e controle da produção
Prever o que acontecerá em alguns anos com o mercado, com a 
tecnologia e com a sociedade são árduas e talvez inexequíveis tarefas. 
Por isso, vários autores definiram o conceito de estratégia empresarial 
para planejarem ações voltadas para o futuro, visando lidar com as 
incertezas que apresenta, que podem trazer desafios e oportunidades.
Veja um exemplo: no início do século XXI, os aparelhos celulares 
continham algumas poucas funções, que, atualmente, são consideradas 
básicas: ligações, mensagens de texto, alguns jogos, uma agenda para 
um número reduzido de contatos. Com um smartphone, cerca de vinte 
anos depois, somos capazes de gerenciar uma empresa a distância, 
realizar vídeo chamadas, acessar contas bancárias, entre tantas outras 
coisas. Será que as empresas no ano 2000 sabiam como os telefones 
seriam em 2020 e como a sociedade se tornaria dependente deles?
Para auxiliar a responder essa pergunta, podemos recorrer às 
estratégias deliberadas e emergentes de Mintzberg et al. (2010). Segundo 
os autores, as estratégias deliberadas apresentam a direção em que a 
empresa seguirá, com metas e objetivos previamente traçados. Já as 
estratégias emergentes são aquelas em que a empresa responde a uma 
oportunidade de negócio que surge em um ambiente.
Pensando nos smartphones, uma demanda identificada no mercado 
foi a de transportar pessoas de maneira ágil, por meio de uma rede de 
motoristas independentes. Assim, surgiram os aplicativos de transporte 
particular, que revolucionam o mercado de transporte de passageiros. 
Esse é um exemplo de estratégia emergente, utilizada num contexto 
de estratégia deliberada (evolução contínua por meio dos anos dos 
aparelhos de telefone).
Empresas de sucesso pensam no futuro. Ao fazerem isso, precisam 
desdobrar objetivos de longo prazo, muitas vezes ainda abstratos, em 
22
planos de médio e curto prazos. Nesta aula, você verá como os planos 
e prazos se relacionam e funcionam nas empresas, que, geralmente, 
possuem um setor responsável para organizar as atividades a serem 
desenvolvidas em períodos de tempo estabelecidos. Esse departamento 
é conhecido como Planejamento e Controle da Produção (PCP) ou 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
1.1 Horizontes de planejamento de sistemas produtivos
De maneira objetiva, Tubino (2017) orienta a dividir o horizonte de 
planejamento de um sistema produtivo (que transforma entradas em 
saídas agregando valor para o cliente) em três níveis, como apresenta a 
Figura 1:
Figura 1–Esquema representativo do planejamento 
de um sistema produtivo.
Fonte: Tubino (2017, p. 3.)
23
Detalharemos cada um dos níveis, de maneira hierárquica e cronológica:
• Planejamento Estratégico da Produção: em longo prazo, vamos 
pensar em uma empresa que fabrique camisas masculinas. 
Tem por objetivo vender 10.000 camisas por mês, nos próximos 
cinco anos (previsão de vendas de LP – longo prazo) e, para isso, 
precisa realizar uma previsão de sua capacidade produtiva, por 
isso, esse plano é estratégico. Se a empresa não direcionar seus 
recursos e esforços, visando cumprir esse objetivo, terá problemas 
para entregar o que foi planejado. Perceba que ainda não são 
conhecidas as quantidades a serem fabricadas de cada um dos 
modelos das camisas, as cores, tamanhos, nem os tipos de tecido. 
Atividade: Plano de Produção.
• Planejamento Mestre da Produção: pensandono médio prazo, 
teremos como atividade o Plano Mestre. A empresa que produz 
camisas masculinas agora saberá quantas serão do tipo regata 
(3000), polo (3000) e social (4000) – totalizando os 10.000 itens do 
Plano de Produção, bem como tamanhos, cores e tecidos. Nesse 
nível, já é possível ter pedidos fechados com alguns clientes e 
é preciso gerenciar a previsão de vendas de MP – médio prazo. 
As táticas a serem desenvolvidas visam planejar a capacidade, 
definindo jornadas de trabalho, possíveis terceirizações ou 
subcontratações, adiantamento de produção de alguns itens etc.
• Programação da Produção e Acompanhamento e Controle da 
Produção: enfim, no planejamento de curto prazo, acontecerá 
a execução da Programação da Produção. Por exemplo, para 
produzir uma camisa são necessários tecidos, linhas, botões, bem 
como as máquinas de costura, embalagens. A operação deverá 
atuar de acordo com a tática montada com objetivo de entregar 
produtos aos clientes.
24
Em linhas gerais, os objetivos de longo prazo são medidos em meses, 
podendo chegar a trimestres, semestre e anos. Os de médio prazo em 
semanas e os de curto prazo, dias.
É preciso ainda compreender que os três níveis hierárquicos expostos 
interagem com outros setores em todas as fases expostas. Por exemplo, 
a engenharia é responsável pela estrutura do produto e pelos roteiros 
de fabricação. O setor de compras recebe as ordens de compras 
oriundas da Programação da Produção. Os fornecedores alimentam os 
estoques da empresa. Podemos ver esse fluxo na Figura 2:
Figura 2–Fluxo de informações e PCP
Fonte: Tubino (2017, p. 5).
25
A partir dessas interações, é possível atingir o objetivo do PCP: definir o 
que será feito, os responsáveis para cada atividade, em que local (setor, 
equipamento) acontecerá o processo de produção, as quantidades de 
cada item e em que momento a produção ocorrerá.
1.2 Técnicas utilizadas em previsões de demanda
Estimar as quantidades de produtos que serão vendidos ou serviços 
que serão prestados é uma tarefa, geralmente, atribuída aos setores de 
vendas e marketing das empresas. Para isso, são utilizadas técnicas de 
previsões de demanda, que auxiliam o PCP a dimensionar os recursos 
necessários para a produção.
O processo de previsão de demanda perpassa por uma análise das 
informações externas à empresa, como tendências de mercados, nichos 
de mercado, contato com vendedores e clientes, controle de vendas 
reais da empresa e dos concorrentes, segundo Corrêa (2019).
Uma etapa importante para a previsão de demanda, segundo Tubino 
(2017), é a coleta dos dados. Quanto mais dados forem obtidos sobre 
as vendas passadas do produto, mais chances de acerto terá a previsão. 
Variações no consumo podem acontecer não só pela demanda dos 
clientes, mas também por falta de produtos disponíveis para compra, 
ou, de maneira contrária, excessos de consumos podem ocorrer devido 
a alguma promoção aplicada por um revendedor.
Existem duas maneiras principais de classificar as técnicas de previsão 
de demanda: de forma qualitativa e quantitativa. Não há modelos que 
são comprovadamente eficazes para todos os casos.
As técnicas qualitativas são baseadas em opiniões e julgamentos de 
especialistas, sejam funcionários da empresa ou não (TUBINO, 2017). 
Podemos inferir que essas técnicas são subjetivas. Abaixo, temos dois 
exemplos de técnicas qualitativas de previsão de demanda:
26
• Método Delphi: questionários aplicados a especialistas sobre 
vários cenários de um determinado segmento. As respostas 
recebidas são resumidas pela equipe que realiza a previsão de 
demanda e depois devolvidas para os especialistas, que reportarão 
se concordam ou justificarão a discordância sobre o conteúdo 
sintetizado. São feitas várias rodadas desse processo até que haja 
consenso entre os especialistas.
• Análise de cenários: são analisados cenários otimistas, mais 
prováveis e pessimistas sobre o futuro de determinado produto 
ou serviço. Os especialistas utilizam suas experiências e buscam 
informações de mercados, governos, economistas etc., e criam 
diferentes previsões de demanda e planos de ação para atendê-
las.
Vale a pesquisa sobre outras técnicas qualitativas: opinião de executivos, 
composição de força de vendas, júri executivo de opiniões, pesquisas de 
mercado e analogia histórica.
Já as técnicas quantitativas possuem cunho objetivo, pois utilizam 
modelos matemáticos para prever a demanda. É importante ressaltar 
que as demandas recebem impacto de algumas variáveis (tendências, 
sazonalidades e variações), ou seja, apenas utilizar dados passados para 
imaginar o futuro pode ser ineficaz na previsão de demanda.
Tubino (2017) explica que tendências são movimentos graduais de longo 
prazo da demanda, e podem ser ascendentes ou descendentes. Já as 
sazonalidades, apresentam variações cíclicas de curto prazo (feriados 
nacionais, festas religiosas, condições climáticas). Ainda há variações 
irregulares (greves, por exemplo). Todos esses fatores devem ser 
substituídos por valores mais prováveis de ocorrência na série histórica. 
As variações randômicas já são esperadas e amortecidas no cálculo da 
média. Veja na Figura 3 como todos esses fatores se correlacionam:
27
Figura 3–Fatores que influenciam as séries históricas
Fonte: Tubino (2017, p. 30).
Veremos a seguir algumas das mais de sessenta séries temporais 
que podem ser utilizadas na previsão de demanda. As duas primeiras 
a serem apresentadas servirão para calcular a média e tratar as 
variações aleatórias. A terceira cuidará de prever a tendência, ou seja, o 
movimento gradual da demanda ao longo do tempo.
• 1. Média móvel: a partir de uma demanda relativamente estável e 
que apresente uma boa quantidade de registros, utilizam-se os 
dados mais recentes para calcular a previsão de demanda. 
Primeiramente, define-se quantos serão os períodos analisados. O 
período mais recente substitui automaticamente o último na 
medida em que o tempo passa. Veja a equação 1:
Onde:
Mm(n) = média móvel de n períodos.
Dt-x = demanda ocorrida no período t-x.
 
𝑴𝑴𝑴𝑴(𝒏𝒏) = 𝑫𝑫𝒕𝒕−𝟏𝟏+𝑫𝑫𝒕𝒕−𝟐𝟐+𝑫𝑫𝒕𝒕−𝟑𝟑+ … +𝑫𝑫𝒕𝒕−𝒏𝒏𝒏𝒏 
(1) 
 
28
n = número de períodos.
• 2. Média móvel ponderada: similar à média móvel. No entanto, são 
adicionados, arbitrariamente, pesos decrescentes de acordo com a 
passagem dos períodos, que devem totalizar 1 (100%). O objetivo, 
neste método, é dar maior relevância aos consumos mais 
recentes. Acompanhe a equação 2:
Onde:
M(t) = previsão para o período t.
Px = peso aplicado ao período x.
Dt-x = demanda ocorrida no período t-x.
• 3. Equação linear para a tendência: são utilizados dados históricos 
da demanda para calcular as tendências. A equação linear utilizada 
possui o modelo da equação 3:
Onde:
Y = previsão da demanda para o período X.
a = ordenada à origem, ou intercessão no eixo dos Y.
b = coeficiente angular.
X = período (partindo de X = 0) para previsão.
𝒀𝒀 = 𝒂𝒂 + 𝒃𝒃𝒃𝒃 (3) 
 
29
Os coeficientes b e a são obtidos por meio das equações 4 e 5:
 
𝒃𝒃 = 𝒏𝒏(∑ 𝑿𝑿𝑿𝑿)−(∑ 𝑿𝑿)(∑ 𝑿𝑿)𝒏𝒏(∑ 𝑿𝑿𝟐𝟐) −(∑ 𝑿𝑿)𝟐𝟐 (4) 
𝒂𝒂 = ∑ 𝑿𝑿−𝒃𝒃(∑ 𝑿𝑿)𝒏𝒏 (5) 
 
 
Onde:
n = número de períodos observados.
Após a obtenção das previsões, é importante monitorar o modelo 
escolhido e acompanhar os desvios entre a demanda que efetivamente 
ocorreu e a prevista, calculando em uma planilha, a porcentagem do 
erro da previsão.
1.3 Planejamento agregado da produção
Já vimos que o Plano de Produção apresenta um planejamento 
estratégico, ou seja, de longo prazo. Pense em um hospital 
desenvolvendo seu Plano de Produção. É difícil precisar quantas 
cirurgias cardíacas serão feitas por mês daqui a três anos, por mais que 
haja uma previsão de demanda. Já uma empresa que vende meias, não 
conseguirá afirmar com certeza se meias masculinas venderão mais que 
femininas daqui a três invernos. Visando agregar o planejamento, as 
empresas agrupam seus produtos no que chamamosde famílias, cujos 
componentes possuem alguma similaridade na forma, nos materiais 
empregados e/ou no processo de fabricação.
Esses planos são apresentados em períodos de meses, trimestres ou 
semestres, abrangendo alguns anos adiante. Tal documento apresenta 
30
uma estratégia alimentada de informações de várias áreas, como 
financeiro, marketing, compras e vendas, que servirão de norteador para 
o Planejamento-mestre da Produção, a nível tático.
O Plano de Produção, para Tubino (2017), visa antever problemas que 
possam ocorrer e gerar ações preventivas para bloquear os efeitos que 
poderiam ser causados. Uma das decisões que pode ser tomada é se a 
empresa deve alinhar sua produção ou não com a demanda, ou manter 
a produção constante, estocando produtos em períodos em que a 
demanda for menor do que a produção, por exemplo. Veja na Figura 4, 
um exemplo de produção constante:
Figura 4–Gráfico com quantidades versus períodos da produção e 
das vendas de um produto
Fonte: Tubino (2017, p. 69).
Nesse modelo apresentado, os recursos trabalharão com mais 
eficiência, devido à constância da operação. Em contrapartida, há 
grande necessidade de capital de giro nos períodos com menos vendas. 
Os custos fixos da empresa permanecerão mesmo sem os mesmos 
níveis de receitas. Se os produtos forem perecíveis, por exemplo, 
essa estratégia pode ser ineficaz, pois podem incorrer em custos de 
armazenagem, refrigeração ou, ainda, perda do prazo de validade.
31
A seguir, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) listam algumas 
estratégias que as companhias utilizam no planejamento agregado:
• Admissão ou demissão de funcionários de acordo com a demanda.
• Realização de horas extras em períodos específicos de aumento de 
demanda.
• Terceirizar ou subcontratar funcionários em períodos de picos de 
demanda.
• Aumentar o preço de venda para reduzir a demanda.
• Realizar promoções para aumentar a demanda.
• Atrasar entregas até possuir os recursos disponíveis para 
transformação.
1.4 Planejamento Mestre da Produção
Como base no planejamento agregado da produção, o Planejamento 
Mestre da Produção (PMP) tem por objetivo dimensionar quanto será 
produzido, os níveis de estoque e quantos produtos serão reservados 
para atender às necessidades dos clientes. Corrêa (2019) apresenta o 
registro básico do PMP, na Figura 5:
Figura 5–Registro básico do PMP do item lapiseira P207.
LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda inde-
pendente. 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente.
Pedidos em carteira.
32
Demanda total. 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponí-
vel. 240 40 240 40 240 40 240 40 -160
Disponível para promessa.
Programa Mestre da Produ-
ção (PMP). 400 400 400
Fonte: adaptado de Corrêa (2019, p. 217).
Onde:
Identificação do item: no exemplo, lapiseira P207.
Previsão de demanda independente: é a demanda prevista ou projetada 
para o período que ainda não está em carteira.
Demanda dependente: é a demanda futura dos itens que serão parte de 
outro produto.
Pedidos em carteira: demanda dos itens que já foram vendidos.
Demanda total: é a soma das três demandas anteriores.
Estoque projetado disponível: é o nível de estoque após a demanda ser 
atendida, ou seja, é o nível de estoque no final do período.
Disponível para promessa: corresponde à quantidade disponível para 
entrega aos clientes naquele período.
Programa Mestre de Produção: corresponde à quantidade que será 
produzida, que, junto ao estoque, atenderá a demanda total.
Os períodos podem representar dias ou semanas, a depender do 
horizonte de planejamento. O período 1 é o atual, sendo que as colunas 
à direita representam os próximos períodos. Ao encerrar, um período 
33
deverá sair automaticamente da tabela, e os demais são deslocados 
para a esquerda. O período 2, por exemplo, passará a ser o período 1, 
quando o período 1 original for encerrado.
1.5 Programação da produção
Chega o momento de realizar as ações de curto prazo que serão 
executadas na Programação da produção. Tubino (2017, p. 102) as divide 
em três grupos principais:
• Administração de estoques: encarregada de planejar e controlar os 
estoques dos itens comprados, fabricados e montados definindo 
os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de 
segurança do sistema.
• Sequenciamento: busca gerar um programa de produção para 
os itens fabricados e montados, que utilize inteligentemente os 
recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e 
custos baixos.
• Emissão e a liberação de ordens: implementam o programa de 
produção, expedindo a documentação necessária para o início das 
operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando 
os recursos estiverem disponíveis, normalmente em conjunto com 
a função de acompanhamento e controle da produção.
É importante ressaltar que as atividades acima citadas poderão se 
comportar de maneiras diferentes se as programações das empresas 
forem do tipo puxada ou empurrada. A produção puxada ocorre 
quando os recursos apenas são acionados quando há um pedido, seja 
externo (cliente) ou interno (posto de trabalho). As empresas que assim 
trabalham se comportam de acordo com a mentalidade enxuta, oriunda 
das fábricas japonesas de automóveis. Já na produção empurrada, a 
34
produção ocorre independente das necessidades dos próximos estágios 
de produção ou até mesmo sem que o cliente realize um pedido.
1.6 Manufatura digital
Diretamente relacionada a Indústria 4.0, a manufatura digital visa a 
aplicação de tecnologias avançadas aos sistemas de produção, utilizando 
ferramentas de modelagem e visualização tridimensionais. Existem 
várias aplicações para as indústrias, entre elas, o gêmeo digital, que 
permite simular eventos em uma fábrica sem movimentar um único 
equipamento, a partir de uma cópia digital do processo. O gêmeo digital 
pode auxiliar em questões como operação, controle, organização, 
planejamento, novos planejamentos, redesign, otimização e (re) 
configuração, seja no ambiente de manufatura ou de serviços.
Referências Bibliográficas
CORRÊA, H. L. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ ERP: 
conceitos, uso e implantação: base para SAP, oracle applications e outros softwares 
integrados de gestão. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 6.ed. 
São Paulo: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
35
Mapeamento de fluxo de valor 
e balanceamento de linhas 
produtivas 
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper
Objetivos
• Compreender o mapeamento de fluxo de valor dos 
processos de manufatura.
• Reconhecer a importância de balancear processos 
visando aumento da eficiência operacional.
• Discernir os tipos de processos produtivos e arranjos 
físicos.
36
1. Projetando e melhorando processos
A Escola Clássica da Administração, ficou assim conhecida devido aos 
conceitos consagrados da Administração que seus integrantes, Frederick 
Taylor e Henry Ford, disseminaram. Esse período, situado entre o fim 
do século XIX e início do século XX, foi o momento em que as empresas 
começaram a se preocupar com a eficiência, ou de maneira mais direta, 
fazer mais com menos.
As técnicas desenvolvidas nessa Escola da Administração, sobreviveram 
ao longo dos anos e foram aprimoradas, afinal, sempre há a 
possibilidade de empregar na prática melhorias contínuas. Womack 
e Jones (1998) relatam que quando Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que, 
juntamente com Shingeo Shingo elaboraram o Sistema Toyota de 
Produção, foram visitar os Estados Unidos, viram inúmeros desperdícios, 
inclusive na famosa fábrica da Ford. Perceberam, então, que era preciso 
mapear o que o cliente via de valor nos produtos,e reduzir custos 
desnecessários. E é isso que estudaremos nesta aula.
1.1 Mapeando o fluxo de valor
O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), do inglês Value Stream 
Mapping (VSM), é uma importante ferramenta visual de mapeamento 
de processos que foi criada no Sistema Toyota de Produção (STP), 
disseminado mundialmente como Lean Manufacturing (manufatura 
enxuta).
O Lean Manufacturing preconiza, segundo Womack e Jones (1998), cinco 
princípios que integram o pensamento enxuto, os quais são:
1. Especificação de valor sob a ótica do cliente.
2. Identificação do fluxo de valor durante todo o processo de 
produção.
37
3. Fazer o produto fluir dentro do processo.
4. Produção puxada.
5. Buscar a perfeição.
O segundo desses cinco princípios é contemplado pelo MFV, pois para 
Rother e Shook (2003), o MFV auxilia as partes interessadas envolvidas 
no processo a enxergar seu fluxo de valor, assim como os desperdícios, 
que geram custos desnecessários à empresa. Além disso, o MFV, 
segundo os autores, segue a seguinte lógica de elaboração:
1. Determina-se a família de produtos a ser mapeada.
2. Desenha-se o estado atual do processo, identificando valor e 
desperdícios.
3. Desenha-se o estado futuro desejado, que proporá as melhorias 
necessárias.
4. Executa-se um plano de trabalho e implantação.
O MFV se vale de ícones-padrão, como apresenta a Figura 1:
38
Figura 1 – Simbologia padrão para Value Stream 
Mapping (VSM) em fluxos de materiais
Fonte: Corrêa e Corrêa (2019, p. 530).
Corrêa e Corrêa (2019) explicam, sucintamente, o significado de cada um 
desses símbolos:
Para os fluxos de materiais:
• Processo produtivo: um processo, uma operação, máquina ou 
departamento, por meio do qual o material passa e é processado.
• Fornecedor/cliente: representa uma empresa externa, parceira na 
rede de suprimentos. Pode ser um cliente (para quem o fluxo se 
direciona) ou um fornecedor (de quem o fluxo parte).
39
• Caixa de dados: em geral, aparece abaixo dos símbolos que 
representam áreas de interesse para melhoria e traz várias 
informações importantes para análise, como o tempo de ciclo, o 
tempo de preparação (setup), tamanhos de lote de transferência 
e produção, percentual de defeituosos, percentual de tempo 
disponível para produção, entre outros.
• Armazém (externo): simboliza pontos de armazenagem fora da 
unidade produtiva analisada, podendo pertencer à empresa ou a 
terceiros parceiros da rede de suprimento.
• Cross dock: pontos na rede de suprimentos em que operações de 
cross docking ocorrem.
• Despacho rodoviário: simboliza quantidades de material 
despachadas via terrestre, com transporte rodoviário.
• Despacho aéreo: simboliza quantidades de material despachadas 
via aérea.
• Despacho ferroviário: simboliza quantidades de material 
despachadas via terrestre, com transporte ferroviário.
• Fluxo com sequência FIFO: fluxo que atravessa determinada 
atividade com sequência First In First Out (primeiro a chegar é o 
primeiro a ser processado ou despachado).
• Supermercado de componentes: indica uma posição interna de 
armazenagem de componentes, em geral próxima ao ponto de 
uso.
• Despacho externo: indica fluxo de materiais despachado ou de 
fornecedores para a empresa ou da empresa a fornecedores, ou 
ainda de um parceiro a outro da rede de suprimentos.
40
• Milk run: simboliza entrega ou coleta programada, sistemática. O 
nome é uma referência aos trajetos, sempre iguais e realizados na 
mesma hora, que os leiteiros tradicionais faziam quando o leite era 
entregue diariamente na porta de casa.
• Transporte urgente: representa transporte feito de forma 
expeditada ou urgente.
• Retirada: representa a retirada de material, em geral, pelo “cliente”, 
frequentemente usado em sistemas do tipo “puxado”, quando as 
atividades clientes do processo puxam material das atividades 
fornecedoras na medida em que precisem.
• Estoque: significa material estocado em localidades internas à 
empresa (almoxarifados, armazéns internos).
Os autores definem os símbolos para os fluxos de informações como:
• Kanban chegando em bateladas: representa o sinal, usado em 
sistemas puxados de fluxos de materiais, para requisitar material a 
chegar em quantidades múltiplas de um Kanban.
• Kanban de transporte: representa uma autorização para que o 
material seja transportado do centro produtivo fornecedor para 
o centro produtivo cliente, em sistemas puxados de fluxo de 
materiais.
• Kanban de produção: representa uma autorização para que o 
material seja produzido. Em um sistema de fluxo puxado de 
materiais, o material só pode ser processado caso haja uma 
autorização dada por um Kanban de transporte que se originou em 
um certo cliente.
• Kanban de sinalização: usado em operações mais simples quando 
apenas um tipo de Kanban autoriza produção e transporte.
41
• Posto Kanban: local onde as autorizações (kanbans) estão visíveis 
para orientar produção/transporte de materiais.
• Comunicação por telefone: simboliza um fluxo de informação 
realizado por telefone.
• Comunicação manual (não eletrônica): pode ser pessoal, por papel 
ou outro meio.
• Comunicação eletrônica: comunicação feita por alguma 
modalidade de EDI (Electronic Data Interchange, ou troca eletrônica 
de dados).
• Carregamento nivelado: simboliza que neste ponto, o 
carregamento dos recursos a seguir é feito de forma a mesclar 
produtos em uma proporção compatível com o seu consumo, 
evitando, assim, as bateladas.
• Linha de tempo: usada para representar os tempos dispendidos 
no processo. Em um nível mais baixo, geralmente, aparecem os 
tempos de processamento (agregação de valor); já em um nível 
mais alto, os lead times ou tempos totais para o atravessamento do 
material na atividade.
• Total da linha de tempo: quadro que totaliza os tempos de 
agregação de valor e os tempos totais (lead times) do processo 
analisado.
• Centro de controle: representa um centro de planejamento e 
controle de produção.
A Figura 2 apresenta um exemplo de MFV:
42
Figura 2 – Representação de Value Stream Mapping para um processo
Fonte: Corrêa e Corrêa (2019, p. 532).
De posse de todas as informações obtidas pelo MFV (situação atual) é 
possível implantar as ferramentas de manufatura enxuta. Uma equipe 
multidisciplinar deve ser formada para analisar o processo e identificar 
os desperdícios para, então, redesenhar o MFV, dessa vez no estado 
futuro pretendido.
1.2 Balanceamento de linhas produtivas
Além de mapear o fluxo de valor dentro de um processo, é preciso 
executar ações para que os fluxos dos processos de manufatura e dos 
serviços sejam contínuos. Inicialmente, é preciso identificar qual o tipo 
de processo estudado de acordo com a relação volume-variedade. A 
Figura 3 apresenta os tipos de processo descritos por Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018):
43
Figura 3 – Tipos diferentes de processo que implicam características 
diferentes de volume-variedade
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 207).
A partir disso, iremos compreender os conceitos e características de 
cada um dos processos de manufatura e dos serviços:
• Processos de projeto: apresentam baixo volume e alta variedade. 
Caracterizam-se pelo alto grau de customização que podem 
apresentar. Possuem início e fim bem definidos, e não são feitos 
em grandes quantidades. Exemplos: construção de um navio; 
fabricação de móveis artesanais; construção de um prédio.
• Processos de jobbing: também possuem baixo volume e alta 
variedade. No entanto, a equipe e os equipamentos são flexíveis, 
ou seja, podem produzir diversos produtos exclusivos, de acordo 
com as encomendas dos clientes. Exemplos: uma fábrica de 
sacolas plásticas que imprime a logomarca de um supermercado 
local; empresas de usinagem de alta precisão que fabricam moldes 
e matrizes.
44
• Processos em lote ou batelada: assim como os processos de 
jobbing, tem por característica a flexibilidade de pessoas e 
máquinas, entretanto, com considerável redução da variedade. 
São produzidosvários itens (lotes) e não um único. Exemplos: 
fabricação de roupa que varia a cada estação ou coleção; 
fabricação de componentes de automóveis.
• Processos em massa: possuem alto volume e a variedade é 
relativamente baixa. As operações e tarefas são repetitivas e o 
resultado final do processo é previsível, por exemplo, uma linha 
de montagem de automóveis. Por mais que um veículo possa ter 
várias cores, motorizações e diferentes acessórios, seus aspectos 
fundamentais de fabricação são mantidos e não prejudicam a 
fluidez do processo.
• Processos contínuos: alto volume e baixa ou nenhuma variedade. 
Geralmente operam em períodos ininterruptos (365 dias por 
ano, 24 horas por dia). Os materiais a serem transformados se 
movem por meio das instalações. Demandam de alto investimento 
inicial por conta das necessidades de instalações e maquinário. 
Exemplos: siderúrgicas e usinas de eletricidade.
• Serviços profissionais: são de baixo volume e alta variedade. A 
customização é feita para atender as necessidades dos clientes, 
que participam ativamente durante o processo. Exemplos: 
consultorias, advogados, arquitetos.
• Lojas de serviços: nível intermediários de volume e variedade. São 
necessários para atendimento pessoas de linha de frente e de 
retaguarda. Exemplos: bancos, escolas, restaurantes.
• Serviços em massa: aqui há alto volume e pouca variedade. 
São muitas transações efetuadas com pouca ou nenhuma 
customização. Exemplos: supermercados, emissoras de rádio, call 
centers.
45
É possível perceber que, em processos contínuos, é difícil separar os 
produtos produzidos em unidades, pois são fibras, líquidos, aço etc. 
Já nos processos de projeto, pelo alto grau de customização, algumas 
tarefas podem ser feitas uma única vez. Para esses tipos de processos, 
há maior foco no produto e não necessariamente no processo.
Quando o processo de manufatura ou de serviço pode ser dividido em 
ciclos de cada item produzido ou cliente atendido, podemos utilizar o 
conceito de balanceamento de linha.
O exemplo a seguir, já contempla os tempos de carregamento, 
movimentação, ajustes, e até as perdas do processo em cada uma de 
suas operações. Ou seja, sempre devemos enxergar criticamente os 
processos, pois podemos sempre realizar melhorias. Nesse caso, aplicar 
o Mapeamento de Fluxo de Valor que vimos nessa aula é uma estratégia 
interessante para reduzirmos os desperdícios.
A empresa TecnoTudo comercializa produtos eletrônicos. Dentre os 
produtos mais vendidos está o headphone utilizado para jogos online 
modelo HPH2021. Esse produto é montado em uma linha de produção 
que trabalha 8 horas por dia (480 minutos) e segue as seguintes 
operações sequenciais:
Quadro 1 – Sequência de operações do produto HPH2021
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5
0,5 minuto 0,4 minuto 1,1 minutos 0,8 minuto 0,3 minuto
Fonte: elaborado pelo autor.
Veja que a Operação 1 e a Operação 2 fluem harmoniosamente, pois, 
o primeiro operador leva 0,5 minuto para realizar suas atividades, e o 
operador 2 0,4 minuto. Está bem equilibrada essa sequência, certo? 
Mas, ao analisar a terceira operação, temos um gargalo. Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018, p. 223) definem gargalo como “atividade ou 
46
estágio onde o congestionamento ocorre porque a carga de trabalho 
imposta é maior do que a capacidade de lidar com ela”. Isso significa que 
a maior velocidade possível desta linha é de 1,1 minutos, ou seja, a taxa 
em que o processo irá operar. A Operação 4, que leva 0,8 minuto para 
concluir suas atividades, ficará 0,3 minuto aguardando que o estágio 
anterior lhe entregue um novo produto para produzir. Já a Operação 5 é 
a que apresenta a maior folga, pois conclui sua atividade em apenas 0,3 
minuto.
Vamos balancear a alocação desses tempos de trabalho?
Inicialmente, precisamos descobrir qual a demanda mensal do 
HPH2021. Essa linha de produção, seguindo os preceitos da manufatura 
enxuta, produzirá apenas o que estiver alinhado com a velocidade de 
vendas da empresa. Para isso, vamos utilizar o conceito de Takt Time, a 
partir de Batalha (2019), que sincroniza o ritmo da produção com o ritmo 
de vendas.
O Takt Time pode ser definido, segundo Ballestero-Alvarez (2019), de 
acordo com a Equação 1:
Como a empresa trabalha 480 minutos por dia, e a demanda informada 
pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) da empresa é de 400 
unidades por dia, temos:
47
Isso significa que para atender a demanda do produto HPH2021, a 
empresa TecnoTudo precisa entregar um produto a cada 1,2 minutos. 
Se analisarmos isoladamente o gargalo, que está na Operação 3, não 
teremos atrasos na entrega. Porém, as cargas distribuídas para cada 
posto de trabalho (estágio) estão desbalanceadas. Para resolver essa 
questão, veremos qual a quantidade de trabalho necessária para montar 
o headphone, somando todas as suas operações:
Sabemos que o Takt é de 1,2 minutos, ou seja, esse é o tempo 
máximo para que a demanda seja atendida. Agora, compreendendo a 
quantificação do trabalho necessário, podemos calcular o número de 
etapas exigidas, de acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018):
Como o valor encontrado foi maior que 2, adotaremos como 
referência três estágios. Isso significa que as cinco operações serão 
desempenhadas por três operadores. É importante ressaltar que é 
preciso que os operadores sejam polivalentes e recebam capacitações 
para desempenhar as novas funções.
A nova configuração dos postos de trabalho será:
• Posto de trabalho 1 = Operação 1 + Operação 2.
0,5 minuto + 0,4 minuto = 0,9 minuto.
• Posto de trabalho 2 = Operação 3.
48
1,1 minutos.
• Posto de trabalho 3 = Operação 4 + Operação 5
0,8 minuto + 0,3 minuto = 1,1 minutos.
Observe que o agrupamento das tarefas foi sequencial e não ultrapassa 
o Takt Time, para que toda a demanda seja atendida sem atrasos.
Finalmente, avaliamos a perda obtida pelo balanceamento, calculando 
os tempos alocados de trabalho e os tempos ociosos.
Essas informações são imprescindíveis para que o PCP da empresa 
possa tomar decisões sobre a programação da produção. A equipe de 
engenharia de processos também é beneficiada, pois poderá escolher 
o tipo de arranjo físico (layout) que melhor satisfaça às necessidades da 
produção.
Neumann (2015) conceitua os layouts clássicos e suas aplicações da 
seguinte forma:
• Layout posicional: utilizado para produtos de grandes dimensões 
ou em casos em que há dificuldades de locomoção, como 
os pacientes em uma sala de cirurgia. Os materiais a serem 
transformados e os recursos transformadores, organizam-se ao 
redor do produto. Podem ser vistos exemplos em construções de 
estradas e estaleiros.
• Layout por produto: conhecidos popularmente como linha de 
montagem ou linha de produção. O material a ser transformado 
é conduzido pelas estações de trabalho, que são dispostas 
sequencialmente, com os recursos transformadores necessários. 
49
Produtos eletrônicos, como celulares e computadores, seguem 
esse tipo de arranjo físico. Em serviços, quando há filas de 
espera, pode-se ter um layout do tipo produto, como em caixas 
eletrônicos, por exemplo.
• Layout por processos: também chamado de layout funcional, 
agrupa máquinas que desempenham papeis semelhantes no 
processo em um departamento. O trabalho nestes setores é 
especializado, e o material transformado percorre o roteiro 
necessário para sua transformação. Exemplo: em um hospital, 
se um paciente precisar de uma radiografia e de um exame de 
sangue, deverá se deslocar para dois setores distintos, cada um 
deles responsável por uma das atividades.
• Layout celular: ocorre o agrupamento de máquinas que servem 
para funções distintas objetivando aumentar a eficiência do 
processo e redução de desperdícios, como de deslocamentos de 
máquinas e pessoas. Empregado em casos em que a empresa 
possui um mix considerável de produtos e os agrupa em famílias. 
Um exemplo pode ser visto na Figura 4, que apresenta três células 
em U:
50
Figura4 – Ilustração esquemática de um layout composto 
de três células distintas
Fonte: Neumann (2015, p. 221).
Primeiramente, vimos a célula 1 tendendo a produto, em que seus seis 
estágios de produção formam uma sequência contínua do processo 
(A1-A2-A3-A4-A5-A6), produzindo assim a família de produtos A. A célula 
2 é intermediária, e os seis estágios possuem mais interações de idas 
e vindas entre si. Ou seja, o produto pode ir da estação B2 para B3, B4 
ou B5, por exemplo para, no final, completar produtos da família de 
produtos B. Já a célula 3 está tendendo a processo, com a possibilidade 
de interações entre os estágios sendo ainda maior que no caso anterior. 
Podemos perceber o produto se movendo de C3 para C4 ou C6, e 
ainda C5 enviando materiais para C3, que é um estágio posicionado 
anteriormente. O resultado final é a fabricação de produtos da família C.
• Layout misto: utilizado quando dentro de uma mesma empresa há 
a necessidade de utilizar mais de um dos tipos de arranjos físicos 
apresentados. Um restaurante, por exemplo, pode valer-se de um 
layout funcional na cozinha, celular no buffet e em linha no caixa.
51
Nesta aula, vimos a importância do Mapeamento de Fluxo de Valor 
e do balanceamento de linha. Todas as técnicas aqui apresentadas, 
devem ser avaliadas em conjunto com as características da organização 
em que se deseja implementá-las. Os resultados da identificação dos 
desperdícios, juntamente com um sistema de produção harmonioso 
podem ser o aumento da competitividade e diminuição do tempo de 
resposta aos pedidos dos clientes.
Referências Bibliográficas
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria E. Gestão de qualidade, produção e operações. São 
Paulo: Atlas, 2019.
BATALHA, Mário O. (Org.). Gestão da produção e operações: abordagem 
integrada. São Paulo: Atlas, 2019.
CORRÊA; Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
NEUMANN, Clóvis. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para 
agregar valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute, 2003.
SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Editora Campus, 1998.
52
Planejamento de vendas e uso 
de indicadores produtivos
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper
Objetivos
• Reconhecer a importância do S&OP para a empresa.
• Compreender a importância de um bom 
balanceamento entre oferta e demanda.
• Aprender as etapas de implementação do S&OP.
• Compreender os principais indicadores produtivos.
• Calcular o indicador OEE.
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1. Planejamento de vendas e operações
O planejamento é vital em todas as etapas da produção em uma 
organização. Buscar prever o que acontecerá em alguns anos com 
o mercado, com a tecnologia e com a sociedade, é condição vital 
para melhor tomada de decisão. Por isso, o planejamento deve ser 
cuidadosamente estudado, visando atingir resultados positivos no 
futuro, mesmo se estivermos lidando com cenários de extrema 
incerteza.
O conceito de Planejamento de Vendas e Operações (do inglês Sales and 
Operations Planning – S&OP) surgiu para auxiliar as empresas nessas 
tomadas de decisões, ajudando a manter seus ciclos de demanda e 
oferta balanceadas. Para executar o S&OP, uma equipe de trabalho 
multidisciplinar deve ser montada. Essa equipe deve envolver vários 
níveis hierárquicos da empresa, até mesmo a presidência. Na Figura 1 
são apresentados os principais setores organizacionais que devem ser 
envolvidos no S&OP.
Figura 1 – Setores envolvidos no S&OP
Fonte: adaptado de Wallace (2001, p. 77).
54
Veja um exemplo: a black friday é um período sazonal de aumento da 
demanda. Caso haja um desbalanceamento entre os setores expostos 
na Figura 1, a probabilidade de a empresa deixar de realizar as melhores 
vendas aumenta consideravelmente. O S&OP faz com que esses setores 
estudem o mercado e, juntos, escolham os produtos mais adequados 
para serem vendidos nessa época do ano.
O S&OP deve ser operado pelo menos uma vez por mês e, nesta ação, 
toda a cadeia de suprimentos é analisada para que se possa realizar 
ajustes no planejamento de vendas.
Las Casas (2012) afirma que, no Brasil e no mundo, as empresas, 
geralmente, utilizam uma sequência de seis etapas para realizarem 
seu planejamento: compilação de dados; percepção e estudos acerca 
do que poderá reduzir o crescimento da empresa; desenvolvimento 
de suposições; criação de objetivos e metas; planejamento das ações 
necessárias para atingimento das metas e; elaboração do cronograma 
dessas ações.
Se bem executado, o planejamento de vendas e operações permite um 
alinhamento positivo entre o plano estratégico da empresa e o plano 
operacional. A análise dos resultados do planejamento permite um 
constante crescimento e melhoria contínua nas operações, segundo 
Wallace (2001).
1.1 Balanceamento de demanda e oferta
Quando a demanda e oferta estão desbalanceadas o atendimento ao 
cliente fica prejudicado. A Figura 2 explica o que ocorre quando a oferta 
é maior do que a demanda (representado pelo símbolo + na figura) e 
quando a oferta é menor que a demanda (representado pelo símbolo – 
na figura).
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Figura 2 – Consequências do desbalanceamento de 
demanda versus oferta
Fonte: adaptado de Wallace (2001, p. 16).
Explicando a Figura 2, o excesso de oferta causa:
- Excesso de estoque: os produtos ficam encalhados na empresa, 
provocando aumento no inventário e no custo de estocagem.
- Queda nos índices de produção: com o estoque cheio e um maior 
custo de estocagem, a empresa diminui a sua produção para tentar 
equilibrar as contas. As margens de lucro diminuem. Os preços caem, os 
descontos aumentam e se tornam frequentes.
- Possibilidade de demissões: com a queda nos índices de produção, a 
empresa começa a cortar custos, o que vai gerar demissões e abalo na 
moral da empresa.
Já deficiência de oferta causa:
- Perda do prazo de entrega: a empresa negociará os prazos de 
entrega, não respeitando o prazo original.
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- Perda de qualidade: com os prazos atrasados, a empresa aumentará a 
produção, que pode gerar queda na qualidade do produto.
- Perda de negócios: com os prazos atrasados e queda na qualidade, a 
empresa perderá oportunidades de novos negócios e contratos ativos, 
gerando prejuízos.
1.2 Vantagens do S&OP
A implantação do S&OP traz diversos benefícios tanto para empresas 
que produzem para estoque, quanto para empresas que produzem sob 
encomenda. Dentre essas vantagens, podemos citar as principais:
• Foco no atendimento ao cliente.
• Estoques reduzidos.
• Prazos de entregas reduzidos.
• Ritmo de produção mais estável com diminuição de horas extras.
• Trabalho em equipe.
• Atualização mensal do plano de negócios.
• Maior agilidade e flexibilidade nas mudanças não programadas.
• Retorno financeiro.
• Integração entre oferta e demanda.
• Capacidade de executar uma análise da causa principal.
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1.3 Etapas de implantação do S&OP
Wallace (2001) lista dezoito etapas para uma implantação bem-sucedida 
do S&OP.
Etapa 1: apresentação inicial aos presidentes e diretores da empresa. É 
sugerido que essa apresentação tenha a duração máxima de uma hora 
e contenha os conceitos do S&OP detalhados, enfatizando o modelo 
integrado de gerenciamento e a disposição do time executivo para 
atingir os objetivos da empresa.
Etapa 2: o projeto deve ser aprovado pela diretoria e comunicado a 
todos os setores envolvidos. É sugerido um evento especial para esta 
comunicação, com o intuito de aproximar as pessoas do projeto.
Etapa 3: deve ser escolhido o gerente do processo, assim como a equipe 
executiva e a equipe do comitê de S&OP. O gerente do processo é 
responsável por acompanhar todo o processo de implementação.Etapa 4: um treinamento envolvendo os conceitos do S&OP deve ser 
realizado para as equipes escolhidas. É estimado o tempo de dois dias 
para esse treinamento.
Etapa 5: definir a responsabilidade de cada envolvido no processo de 
implantação do S&OP.
Etapa 6: definir quais produtos farão parte do S&OP. É um bom costume 
estabelecer até doze famílias de produtos.
Etapa 7: definir a unidade de medida de cada família de produto.
Etapa 8: estabelecer níveis de estoque para cada família de produto.
Etapa 9: identificar os recursos críticos da produção com o intuito de 
definir a limitação da capacidade produtiva.
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Etapa 10: definir time fence, que é um limite de horário para a utilização 
de aplicativos de trabalho ou pessoais. O objetivo do time fence é evitar 
sobrecarga de trabalho.
Etapa 11: definir modelos estatísticos para previsão de vendas.
Etapa 12: escolher uma ou duas famílias de produtos para elaborar o 
projeto piloto.
Etapa 13: implantar o projeto piloto nas famílias escolhidas.
Etapa 14: desenvolver as planilhas eletrônicas que serão as ferramentas 
de acompanhamento e controle.
Etapa 15: desenvolver as planilhas eletrônicas de previsão de venda e 
planejamento em médio prazo.
Etapa 16: quando as planilhas estiverem validadas e operando sem 
erros, desenvolver um software, que compile todas as áreas de controle, 
para ser integrado a base de dados corporativa.
Etapa 17: criar o plano de melhoria contínua do projeto.
Etapa 18: aplicar o modelo final as outras famílias de produtos 
escolhidas.
Esse projeto tem o tempo médio de implementação entre sete meses a 
um ano. A Figura 3 informa o tempo de cada etapa.
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Figura 3 – Cronograma de implementação do S&OP
Fonte: Wallace (2001, p. 117).
2. Indicadores de produção
Imagine uma fábrica de embalagens que não saiba quantas caixas 
produziu em um dia, quanto tempo levou para fabricar cada produto ou 
até mesmo quanto custou à produção daquele produto. Parece absurdo, 
mas existem empresas que não têm qualquer conhecimento de sua 
produção. Os indicadores de produção são vitais para que a empresa 
tenha total controle do seu processo produtivo. Somente por meio 
deste levantamento de dados, os gestores da empresa terão capacidade 
de questionar se os resultados foram positivos, atenderam à meta 
estabelecida ou foram negativos.
A combinação dos principais indicadores da produção é conhecida pela 
sigla da língua inglesa KPI (Key Performance Indicator) ou Indicador Chave 
de Desempenho em português. São os indicadores responsáveis por 
auxiliar os gestores nas tomadas de decisões.
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2.1 Tipos de indicadores
Antes de você conhecer os principais tipos de indicadores, vamos fixar 
três conceitos importantes para o entendimento do funcionamento 
deles:
• Índice: é o número que mostra o desempenho medido em um 
processo produtivo por meio dos indicadores.
• Meta: é o valor que deve ser alcançado no processo produtivo. São 
estabelecidas pela diretoria ou gestores da empresa.
• Tolerância: é a porcentagem aceitável, caso uma meta não seja 
batida.
Agora, conheceremos alguns tipos de KPI’s utilizados nas organizações 
para avaliar a performance. Cruz (2019) lista da seguinte forma:
• Indicador de capacidade: a capacidade de produção é medida 
pela relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para produzir esta mesma quantidade. Exemplo: a indústria de 
embalagens tem capacidade de produzir um milhão de caixas de 
panetone por mês.
• Indicador de produtividade: a produtividade é medida pela 
relação entre a saída de produto e o recurso utilizado para esta 
tarefa. Exemplo: a indústria de embalagens tem uma impressora 
que imprime 1.000 caixas de panetone, por hora, e outra que 
imprime 800 caixas de panetone, por hora. Logo, a segunda 
impressora é menos produtiva que a primeira.
• Indicador de qualidade: a qualidade é medida pela relação 
entre a contagem total de produtos fabricados e os produtos 
defeituosos. Exemplo: a impressora da indústria de embalagens 
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produziu 1.000 caixas, mas 100 estavam fora do padrão de 
qualidade, ou seja, a empresa teve 90% de conformidade.
• Indicador de lucratividade: a lucratividade é calculada pela 
relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: a 
indústria de embalagens vendeu R$ 100.000 em produtos e o lucro 
constatado foi de R$ 10.000. Portanto, a lucratividade foi de 10%.
• Indicador de rentabilidade: a rentabilidade é calculada pelo 
percentual entre lucro e investimento realizado pela empresa. 
Exemplo: a indústria de embalagens investiu R$ 500.000 e obteve o 
lucro de R$ 10.000. A sua rentabilidade foi de 2%.
Entre tantos tipos de indicadores, como as empresas devem escolher os 
seus?
Primeiramente, devemos avaliar quais serão os indicadores de 
desempenho estratégicos, ou seja, se a empresa está cumprindo 
as metas desdobradas do planejamento estratégico. Em seguida, 
avaliaremos os indicadores de desempenho de processos, que, 
geralmente, são avaliados por índices (números), que retratarão o 
processo como um todo em um fragmento deste, segundo Cruz (2019).
2.2 Indicadores utilizados na filosofia enxuta
Segundo Tavares (1996), os maquinários com paradas longas e não 
programadas influenciam em perda de concorrência. Entregar produtos 
com atrasos ou com baixa qualidade, pode ser uma consequência 
desastrosa oriunda de equipamentos não confiáveis, principalmente 
se não forem utilizados indicadores adequados para medir o tamanho 
do problema. Com a evolução dos sistemas produtivos, diversas 
metodologias surgiram para sanar essa situação, entre elas, o Lean 
Manufacturing, ou seja, Manufatura Enxuta.
62
Baseado na filosofia lean, as organizações passaram a focar não 
somente em dados financeiros, mas também no seu sistema produtivo, 
como, por exemplo, a melhoria da disponibilidade e eficiência de seus 
equipamentos para que alcancem os objetivos que almejam.
2.3 OEE
O índice de Eficiência Global de Equipamento (OEE) é um mensurador 
tridimensional, que estima três concepções: disponibilidade, 
performance e qualidade. Foi concebido dentro dos conceitos 
da metodologia Total Productive Maintenance (TPM), que significa 
Manutenção Produtiva Total, que, por sua vez, está relacionado como 
uma ferramenta da Manufatura Enxuta. Esse índice visa apresentar 
as perdas e custos que podem estar veladas no processo produtivo, 
segundo Nakajima (1989).
2.3.1 Estrutura das perdas do OEE
O OEE proporciona uma perspectiva global do equipamento, 
apresentando seus dados de qualidade, desempenho e disponibilidade. 
A Figura 4 apresenta a estrutura das perdas que o OEE identifica.
63
Figura 4 – Estrutura das seis perdas de tempo
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston (2018, p. 402).
2.3.2 Cálculo dos índices do OEE
O indicativo de disponibilidade mostra o percentual de tempo em que 
a máquina trabalhou, e também aponta o percentual de tempo que 
ficou parada e suas respectivas causas. A performance está associada 
com a velocidade das linhas de produção e a inatividade dos recursos 
e a qualidade demonstra a reprovação de produtos não conformes 
realizados pelo equipamento, segundo Nakajima (1989).
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A disponibilidade pode ser calculada, conforme a equação 1:
A performance pode ser calculada, conforme a equação 2:
A disponibilidade pode ser calculada, conforme a equação 3:
O OEE é obtido pela multiplicação dos três índices acima, conforme a 
equação 4:
2.3.3 Montando uma tabela para o OEE
Utilizando softwares de planilhas eletrônicas, uma tabela do OEE pode 
ser montada, como a Figura 5 indica:
65
Figura 5 – Modelo de uma tabela OEE
Fonte: elaborada pelo autor.
As colunas identificadas na Figura 5 podem ser descridas da seguinte 
forma:
- Tempo total: este é o tempo que a empresa esteve com as portas 
abertas (por exemplo, a empresa abre às 7:00h e fecha às 17:00h. No 
total são dez horas funcionado, incluindo as paradas pra almoço e 
lanche).
- Tempo programado: tempo total descontado de paradas que não 
sãode responsabilidade da produção (almoço, lanche, reunião, falta de 
serviço, intempéries do tempo e falta de energia).
- Tempo produzindo: tempo em que a máquina estava ligada 
produzindo.
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- Disponibilidade: é o percentual de aproveitamento do tempo, ou 
seja, o percentual entre a razão do tempo produzindo pelo tempo 
programado.
- Produção teórica: é a capacidade de produção diária das máquinas. 
Os valores dessa produção, geralmente, são estabelecidos pela diretoria.
- Produção real: produção realizada de fato pela empresa.
- Performance: é o percentual da razão da produção real pela produção 
teórica.
- Boas + ruins: é o total de itens produzidos (mesmo número da 
produção real).
- Boas: quantidade de itens produzidos subtraídos das perdas de 
produção e dos itens refugados pela qualidade.
- Qualidade: é o percentual entre os itens bons pelos itens totais 
produzidos.
- OEE: Eficácia Geral do Equipamento é a multiplicação entre os 
percentuais de disponibilidade, performance e qualidade.
2.3.4 Classificação dos resultados do OEE
Para Nakajima (1989), o resultado do OEE pode ser classificado da 
seguinte forma:
• Menor que 65%: classificado como um índice inaceitável e que 
medidas devem ser tomadas o mais rápido possível.
• Entre 65% e 75%: classificado como bom.
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• Entre 75% e 85%: classificado como muito bom, o que apresenta 
potencial para alcançar o nível mundial.
• Acima de 85%: classifica correspondente a uma empresa de classe 
mundial. Esse número é visto com um referencial de eficiência 
dentro das empresas.
Nesta aula, vimos a importância do planejamento de vendas e do uso de 
indicadores de produção. Todas as técnicas aqui apresentadas devem 
ser avaliadas em conjunto com as características da organização em que 
se deseja implementá-las. O bom uso dos indicadores e do S&OP trarão 
melhor visão dos desperdícios da empresa, facilitando, assim, atuar nos 
itens que efetivamente precisam ser melhorados.
Referências Bibliográficas
CRUZ, T. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2019.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MORAES, P. H. de A. Manutenção produtiva total: estudo de caso em uma 
empresa de automobilística. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento 
Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração), 
Departamento de Economia, Universidade de Taubaté. Taubaté, 2004.
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC 
Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8.ed. 
São Paulo: Atlas, 2018.
TAVARES, L. Excelência na manutenção: estratégias para otimização e 
gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
WALLACE, T. F. Planejamento de vendas e operações: guia prático. São Paulo: 
IMAM, 2001.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Modelagem de processos e de rede de operações produtivas
	Objetivos
	1. Modelagem de processos 
	Referências Bibliográficas 
	Planejamento e controle da produção e manufatura digital
	Objetivos
	1. Planejamento e controle da produção 
	Referências Bibliográficas 
	Planejamento e controle da produção e manufatura digital
	Objetivos
	Planejamento de vendas e uso de indicadores produtivos
	Objetivos
	1. Planejamento de vendas e operações 
	2. Indicadores de produção 
	Referências Bibliográficas