LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS

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LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO E 
SERVIÇOS 
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Márcia Pappa
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3327
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. CHIROLI, Daiane Maria de Ge-
naro, PAPPA, Márcia .
Logística de Produção e Serviços. 
Daiane Maria de Genaro Chiroli.
Márcia Pappa
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2024.
168 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Logística 2. Produção 3. Serviços. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Ilustração
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Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo 
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Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenas de cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
TGraduada em Engenharia de Produção - Confecção Industrial pela Universidade 
Estadual de Maringá (2004). Especialista em Engenharia de Produção com ênfase 
em Logística pela Faculdade Paranaense - FACCAR (2006). Mestre em Engenharia 
Urbana pela Universidade Estadual de Maringá (2011). Doutora em Engenharia de 
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. É docente do Departamento 
Acadêmico de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do 
Paraná, campus Ponta Grossa. É líder do Grupo de Pesquisa Gestão da Logística 
Humanitária, Urbana e de Desastres, e participa dos Grupos de Pesquisa Enge-
nharia da Qualidade em Processos de Produtos e Serviços (Pesquisador) e Gestão 
de Transferência de Tecnologia - GTT. Responsável pela Divisão de Propriedade 
Intelectual da UTFPR - PG.
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4583000T2
Me. Marcia Pappa
Graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual de Maringá 
(2004), especialista em Gestão Empresarial pelo Centro Universitário de Maringá 
(2009) e mestre em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maringá 
(2012). MBA em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro 
Universitário de Maringá (em andamento), Especialização em Design Thinking pelo 
Centro Universitário de Maringá (em andamento) e Especialização em Gestão da 
Qualidade na Saúde Sustentável pelo Centro Universitário de Maringá (em anda-
mento). Atuação na área de consultoria em produção industrial e diretora da marca 
Álima Camisaria.
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4295626H2
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS
É com grande satisfação que saúdo você, aluno(a) da disciplina de Logística de Produção 
e Serviços. Por meio deste material, serão disponibilizadas definições e abordagens que 
permitirá a você refletir e vivenciar sobre esta área de conhecimento.
Talvez você possa se questionar o porquê da importância do conhecimento sobre produ-
ção e serviços na área logística, caso não tenha pensado nisso, eu então te pergunto: por 
que existe esta importância?
Pois bem, vivemos num mundo globalizado, em que os interesses financeiros empresa-
riais têm forte impacto na economia dos países e, consequentemente, na forma como 
as empresas fazem seus negócios. Podemos perceber isso quando empresas brasileiras, 
como indústrias de confecções, perdem competitividade por empresas chinesas, que ven-
dem os mesmos tipos de produtos por valores bem menores, mesmo estando do outro 
lado do mundo. Observando o contexto geográfico, estes países estão distantes um do 
outro, porém são vários os fatores que podem contribuir para esta questão competitiva: 
os custos com os serviços locais podem ser menores; as empresas chinesas conduzem 
um melhor planejamento, possibilitando atender mais facilmente aos objetivos de seus 
clientes; os impostos pagos são menores; valor da moeda corrente; menor custo logístico, 
entre outros fatores.
Contudo, nossas indústrias brasileiras precisam trabalhar de forma a derrubar os concor-
rentes externos, olhando para o seu negócio de forma global, num âmbito mundial, não 
enxergando apenas o seu concorrente de esquina, pois na esfera industrial não existem 
fronteiras. Desta forma, o dono do negócio deve criar estratégias para alcançar o objetivo 
de ter lucro e atender da melhor forma seu possível cliente, pois com o ritmo com que a 
globalização tem aumentado, continuará exercendo um forte impacto na forma com que 
as empresas fazem seus negócios.
E o que é fazer negócios? Na realidade, esta arte é desafiadora, necessitando de técnicas, 
conhecimento, sorte, enfim, saber o que e como fazer a alguém, mas não bastam apenas 
estes fatores, é necessário que esta empresa tenha lucro, pois se ela não é rentável, com 
certeza estará fora do mercado.
Toda empresa, para se manter competitiva no mercado, deve buscar a excelência nas 
ações executadas de forma a surpreender, conquistar e fidelizar seus clientes, pois é a 
preferência do consumidor que garante a sobrevivênciainformações são 
atualizadas conforme as ordens de produção começam a ser emitidas.
Temos as seguintes informações:
 ■ A capacidade produtiva é de 2.500 unidades/mês.
 ■ A demanda prevista está variando entre 1.500 a 5.000 unidades/mês.
 ■ A previsão de estoque inicial é de 1.000 unidades para o mês de Janeiro (lem-
brando que essa informação deve ser atualizada ao final do ano de 2020).
A demanda prevista é uma análise feita do mercado geralmente pelas áreas co-
mercial e marketing, chegam a essa informação a partir das análises realizadas. 
Dessa forma, o PCP começa a fazer o seu planejamento com base nessas infor-
mações, preenchendo as previsões de cada mês.
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Vamos analisar o mês de Janeiro/2021:
Tem-se uma demanda prevista de 1.500 unidades e saldo inicial de estoque 
de 1.000 unidades, sendo assim, precisa produzir 500 unidades para atender essa 
demanda (1500 - 1000 = 500 unidades). Entretanto, a capacidade produtiva é de 
2.500 unidades. Se a empresa produzir somente 500 unidades, irá ficar ociosa, 
dessa forma, o PCP começa a pensar nos próximos meses.
Fevereiro tem a previsão de demanda (previsão de vendas) de 3.300 unida-
des, como a capacidade produtiva é de 2.500 unidades, ficará faltando produzir 
800 unidades (2500 - 3300= - 800 unidades), sendo assim, essa quantidade 
pode ser produzida em janeiro, ocupando a capacidade produtiva e atendendo 
a demanda desse mês.
Março tem uma previsão de demanda de 5.000 unidades, levando em consi-
deração a capacidade produtiva de 2.500 unidades, ainda vai ficar faltando pro-
duzir 2.500 unidades. Temos um saldo do mês de janeiro. 
Podemos ter a seguinte situação: (2.500 capacidade produtiva + 1.000 esto-
que inicial = 3.500 – 1.500 (demanda) = 2.000 unidades foram produzidas para 
manter em estoque). Em fevereiro, a previsão de vendas foi de 3300, tínhamos 
2000 unidades em estoque + 2500 de capacidade produtiva, resultando em uma 
sobra de 1.200 unidades que podem ser utilizadas no mês de Março.
Dessa forma, para o mês de março, temos a seguinte situação: previsão de de-
manda de 5.000 unidades, estoque inicial de 1.200 + 2.500 capacidade produtiva. 
Saldo = 1.200 + 2.500 = 3.700 – 5.000 = -1.300, ainda vai ficar faltando produzir 
1.300 unidades.
Você conseguiu entender a necessidade do planejamento a longo prazo e a 
montagem do plano de produção? Não esperamos chegar no mês de março para 
verificar que não temos capacidade produtiva para atender a demanda, chega-
mos nessa resposta antes do tempo para tomar as devidas providências. Nesse 
momento, o PCP já começa a avaliar a melhor decisão, contratação, aquisição de 
maquinários, montagem de turnos de trabalho e terceirização, para que a deman-
da desse período seja atendida e que o cliente fique satisfeito com o seu pedido.
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Essa análise é feita para os demais meses que constam no plano de produção 
e, assim, na reunião, o setor produtivo consegue informar como será sua organi-
zação, a eficiência e a taxa de ocupação. Nesse momento, também é informado a 
área comercial da ociosidade do setor em determinados períodos para que este se 
preocupe nas vendas, ou desenvolvimento de novos produtos, enfim, as decisões 
são tomadas com bases nas informações geradas pelas áreas da organização.
Para preparar um plano de produção, pode-se utilizar de várias técnicas. A 
pesquisa operacional possibilita, por meio de algoritmos, desenvolver modelos 
matemáticos (programação linear, algoritmos genéticos, programação, simulação) 
que simulem qual o plano ótimo; mas existem técnicas bem mais simples, utilizan-
do as informações e experiência dos planejados, estas baseadas em tentativa e erro.
Segundo Tubino (2007), há três grupos de alternativas que poderão ser se-
guidas para lidar com flutuações de demanda, cada uma com reflexos diferentes 
nos custos produtivos:
 ■ Manter uma produção constante.
 ■ Manter uma taxa de produção casada com a demanda.
 ■ Variar a taxa de produção em patamares.
Para a montagem do plano de produção, alguns dados relacionados a custo são 
relevantes e devem ser levados em consideração (Quadro 2).
Período 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
Demanda 12000 11800 14000 12900
Estoque inicial = 3000 unidades
Custos produtivos:
Custo de produção em horário comercial padrão = R$50,00/unidade
Custo de produção em horas extras = R$75,00/unidade
Custo de subcontratar com terceiros = R$90,00/unidade
Custo de manutenção de estoques = R$7,00/unidade por trimestre sobre o estoque médio
Custos de atraso na entrega = R$12,00/unidade trimestre
Quadro 2 - Dados de estoques, previsão de demanda e custos da Gráfica X / Fonte: a autora
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Na primeira análise, vamos considerar Produção Constante de 10.000 unidade/trimes-
tre, sem considerar horas extras e subcontratações, como podemos ver no Quadro 3.
Período 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total
Demanda 12000 11800 14000 12900 50700
Produção
Produção 
Normal
10000 10000 10000 10000 4000
Turno Extra 0
Subcontra-
tação
0
Produção - 
Demanda
-2000 -1800 -4000 -2900 -10700
Estoques
Estoque 
inicial
3000 1000 0 -800
Estoque final 1000 0 -800 -4800
Estoque 
médio
2000 500 -400 -2800 -700
Atrasos 0 800 4800 8500 14100
Custos R$
Produção 
normal
R$ 
500.000,00
R$ 
500.000,00
R$ 
500.000,00
R$ 
500.000,00
R$ 
2.000.000,00
Turno Extra R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Subcontra-
tação
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Estoque R$ 4.000,00 R$ 3.500,00 R$ 2.800,00
R$ 
19.600,00
-R$ 4.900,00
Atrasos R$ 0,00 R$ 9.600,00
R$ 
57.600,00
R$ 
102.000,00
R$ 
169.200,00
Total $
R$ 
514.000,00
R$ 
513.100,00
R$ 
554.800,00
R$ 
582.400,00
R$ 
2.164.300,00
Quadro 3 - Primeiro Plano de produção com produção constante / Fonte: a autora
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Na segunda análise, mantemos a produção de acordo com a demanda (Quadro 4):
Período 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total
Demanda 12000 11800 14000 12900 50700
Produção
Produção 
Normal
12000 11800 14000 12900 50700
Turno Extra 0
Subcontra-
tação
0
Produção - 
Demanda
0 0 0 0 0
Estoques
Estoque 
inicial
3000 3000 3000 3000
Estoque final 3000 3000 3000 -3000
Estoque 
médio
3000 3000 3000 3000 12000
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos R$
Produção 
normal
R$ 
600.000,00
R$ 
590.000,00
R$ 
700.000,00
R$ 
645.000,00
R$ 
2.535.000,00
Turno Extra R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Subcontra-
tação
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Estoque
R$ 
21.000,00
R$ 
21.000,00
R$ 
21.000,00
R$ 
21.000,00
R$ 84.000,00
Atrasos R$ 0,00 0 0 0 0
Total $
R$ 
621.000,00
R$ 
611.000,00
R$ 
721.800,00
R$ 
666.400,00
R$ 
2.619.000,00
Quadro 4 - Plano de produção mantendo a produção de acordo com a demanda 
Fonte: a autora
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E, na terceira análise, variamos a taxa de produção em patamares, porém, consi-
derando turnos extras e subcontratações (Quadro 5):
Período 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total
Demanda 12000 11800 14000 12900 50700
Produção
Produção 
Normal
10000 10000 14000 14000 48000
Turno Extra 500 500 500 1500
Subcontra-
tação
1000 1000
Produção - 
Demanda
-500 -1300 500 1100 -200
Estoques
Estoque 
inicial
3000 2500 1200 1700
Estoque final 2500 1200 1700 2800
Estoque 
médio
2750 1850 1450 2250 8300
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos R$
Produção 
normal
R$ 
500.000,00
R$ 
500.000,00
R$ 
700.000,00
R$ 
700.000,00
R$ 
2.400.000,00
Turno Extra
R$ 
37.500,00
R$ 
37.500,00
R$ 
37.500,00
R$ 0,00
R$ 
112.500,00
Subcontra-
tação
R$ 
90.000,00
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 90.000,00
Estoque
R$ 
19.500,00
R$ 
12.950,00
R$ 
10.150,00
R$ 
15.750,00
R$ 58.100,00
Atrasos R$ 0,00 0 0 0 0
Total $
R$ 
514.000,00
R$ 
513.100,00
R$ 
554.800,00
R$ 
582.400,00
R$ 
2.164.300,00
Quadro 5 - Plano de produção considerando a variação da taxa de produção, turnos extras 
e subcontratação / Fonte: a autora
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Na análise dos três fatores, devem ser considerados se a produçãoatenderá a de-
manda em todos os meses, verificar se o estoque ficará negativo em algum mês, 
se o atraso irá afetar a qualidade no posicionamento da empresa, enfim, análises 
de acordo com a política de produção da empresa.
Se todos os planos elaborados atendem aos requisitos, como iremos escolher 
qual deles iremos implantar? O fator decisivo será o custo implantado em cada 
um deles. No caso exemplificado, vemos que o primeiro plano tem o menor 
custo, porém ocorrem atrasos de entrega do produto. Será que isso é viável para 
a empresa? Pode ser que o segundo plano atenda melhor aos objetivos que a 
empresa quer alcançar. Caso o resultado financeiro do plano não seja o esperado 
pela empresa, mudanças estratégicas deverão ser realizadas.
Definido o melhor plano de produção, realiza-se a desagregação dos produ-
tos, desmembrando as informações para o plano mestre de produção.
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Ao estudar Planejamento agregado e mestre de produção, alguns materiais dei-
xam estes conceitos confusos, mencionado como sendo a mesma coisa, porém 
há diferenças entre eles.
“O Planejamento agregado tem por objetivo compatibilizar os recursos pro-
dutivos com a demanda agregada, no médio prazo, isto é, com um horizonte de 
5 a 18 meses, aproximadamente” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 329). Desta 
forma, a empresa necessita definir como serão realizadas as operações de modo 
a atender a demanda de maneira mais eficaz possível, ou seja, definir estratégias 
de acordo com a capacidade produtiva (equipamentos, mão de obra).
A previsão da demanda é de extrema importância no contexto empresarial e 
no planejamento agregado, pois permite obter o perfil da demanda para o hori-
zonte de planejamento, ou seja, garantindo com que todos os recursos necessários 
para a produção estejam na empresa no momento oportuno.
O Planejamento Mestre de Produção (PMP) – ou em inglês Master Pro-
duction Schedule (MPS) – coordena a demanda do mercado com os recursos 
internos da empresa de modo a programar adequadamente a produção, ou seja, 
ele é o elo entre o plano de produção e as atividades produtivas.
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PLANEJAMENTO AGREGADO 
E PLANEJAMENTO 
MESTRE 
da produção
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A Figura 5 ilustra a relação entre o planejamento agregado e o planejamento 
mestre da produção.
“Billof Material” (BOM)
Planejamento 
das Compras
Programa de 
montagem �nal
Planejamento
dos recursos
Desenvolvimento
de novos produtos
Atuação da
concorrência
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
Pesquisa de
mercado
Gestão da
demanda
“Rough-cut capacity
planning” (RCCP)
Flutuações
econômicas
Planejamento da
necessidades de
capacidade (CRP)
Níveis de estoque
Projeção da
demanda
Planejamento
agregado
Programa Mestre
da Produção
Planejamento das
necessidades de
materiais (MRP)
Programação do
chão de fábrica
(SFC)
Controles da
Produção
Figura 5 - Planejamento agregado e Programa Mestre de Produção / Fonte: Martins e Laugeni 
(2005, p. 330). 
Na ótica de Vollmann, Berry e Whyark (1997), o PMP é a construção antecipa-
da do programa de produção dos produtos finais. É nesta fase em que ocorre o 
desdobramento do plano de produção em planos específicos de produtos finais, 
determinando a quantidade e o momento em que cada um dos itens finais deverá 
ser produzido (GOMES, 2002).
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Pela visão de Gaither e Frazier (1999), o PMP define a quantidade de cada 
item final (produto acabado) a ser concluída em cada semana do horizonte de 
planejamento de médio prazo. Itens finais podem ser embarcados para os clientes 
ou colocados em estoque. Os responsáveis pelas áreas fazem uma reunião toda 
semana para validar o planejamento realizado e tomar as devidas decisões rela-
cionadas a mercado, produção, logística, custo e clientes.
O PMP é um plano para produção futura de itens finais ao longo de um ho-
rizonte de planejamento de médio prazo, que normalmente abrange de algumas 
semanas a vários meses.
A capacidade de produção é restrita pelo plano agregado de capacidade. O 
programa mestre de produção analisa essa capacidade de produção que foi de-
terminada pelo plano agregado e a aloca para pedidos de itens finais. Os objetivos 
do PMP são:
 ■ Programar a produção a médio prazo, semanalmente ou quinzenalmente 
de forma a atender os pedidos.
 ■ Fazer a programação de acordo com a capacidade produtiva, de forma a 
evitar sobrecarga ou ociosidade do processo.
Na ótica de Tubino (2007), o planejamento-mestre de produção está encarregado 
de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos es-
pecíficos de produtos acabados para médio prazo. A partir disso, a empresa passa 
a assumir compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricação das 
partes manufaturadas internamente e da compra dos itens e matérias-primas pro-
duzidos pelos fornecedores externos. Como resultado do planejamento-mestre 
de produção, tem-se o plano-mestre de produção, que formalizará as decisões to-
madas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado. 
Como já citado, então, o planejamento-mestre de produção faz a conexão entre 
o planejamento estratégico e as atividades operacionais da produção.
A principal função do PMP é balancear suprimento e demanda dos produtos 
acabados, período a período, com um horizonte de médio prazo, ou seja, realizará 
uma análise da previsão de demanda, das vendas confirmadas, com os estoques 
de insumos e produtos acabados. Deste modo, o gerenciador tem uma visão do 
que irá ocorrer neste período, podendo tomar as devidas ações para atender a 
demanda de maneira satisfatória. 
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Assim, nesse momento da construção do PMP, a área de Planejamento e Con-
trole da Produção responde a 4 questionamentos:
O que produzir?
Para responder a essa pergunta, o PCP irá analisar a demanda por período e 
também pode levar em consideração a previsão de demanda, que foi pensada 
anteriormente no plano de produção. Essas informações são fornecidas pelo se-
tor comercial e pode ser utilizado software de gestão para agilizar esse processo.
O setor de PCP irá acompanhar as vendas já desmembradas por produto 
e suas especificações (Tabela 2), para que, posteriormente, seja possível fazer a 
previsão de consumo de matéria-prima e também o balanceamento do setor 
produtivo. 
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4
Demanda Prevista 2500 2300 2000 3200
Demanda Real 
(vendas)
800 4500 2200 2000
Tabela 2 - Previsão de Demanda e Vendas / Fonte: a autora
Quanto produzir e comprar?
Nesse momento, o PCP precisa saber as quantidades dos produtos que precisam 
ser produzidos ou precisam ser comprado, levando em consideração além da 
demanda, o estoque em processo e estoque de produto acabado, resultando na 
necessidade de produção (Tabela 3). 
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Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4
Demanda Prevista 1500 3300 5000 2200
Demanda Real 
(vendas)
700 3500 5200 2000
Estoque em Processo 200 1000 200 300
Estoque Produto 
Acabado
0 2500 4000 1200
Necessidade de Pro-
dução
- 500 0 - 1000 - 500
Tabela 3 - Necessidade Produtiva / Fonte: a autora
O cálculo realizado para necessidade de produção é o seguinte:
Estoque em Processo + Estoque de Produto acabado - Demanda real (vendas) 
= Necessidade de Produção.
Quando esse cálculo for negativo, indica que a empresa precisa produzir para 
atender a demanda, o PCP irá avaliar a quantidade que realmente será produzida, 
somente o necessário ou aumentará a quantidade para manter produto como 
estoque de segurança.
Se o resultado do cálculo for positivo, indica que a empresa já possui produto 
em estoque para atendimento da demanda, não sendo necessário produção.
A partir desse momento, o PCP já possui a informação de produtos e quan-
tidades que precisam ser produzidos, agora precisa saber quais matérias-primas 
serão necessárias para atender essa quantidade. Isso ocorrerá por meio da comu-
nicação entre as áreas de engenharia de produto, compras, almoxarifado e PCP 
(MOREIRA,2009).
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A ficha técnica é o documento que serve como base para análise de consumo 
pelo PCP e é construída no setor de engenharia do produto (Tabela 4). 
Ficha Técnica – Calça jeans
Matéria-Prima Consumo
Tecido 1 metro
Linha 12 metros
Embalagem plástica 1 unidade
Etiqueta 1 unidade
Tabela 4 - Ficha Técnica / Fonte: a autora 
Diante da informação de quais produtos devem ser produzidos e sua quantidade, 
o PCP analisa a ficha técnica e realiza a previsão de consumo. Na previsão de 
consumo, o estoque de matéria-prima e os pedidos de compras em aberto são 
considerados (Tabela 5).
Produto 1: Calça Jeans
Matéria-Prima Previsão Estoque
Pedidos de 
Compra
Reservas Saldo
Tecido 500 0 200 30 -170
Linha 6000 5000 3000 0 2000
Embalagem 
plástica
500 250 0 200 -450
Etiqueta 500 5000 0 1000 3500
Tabela 5 - Necessidade de Matéria-Prima / Fonte: a autora
Após esse estudo, o PCP consegue saber a previsão de consumo de cada maté-
ria-prima, se o saldo for negativo, indica que será necessário comprar o material, 
e se for positivo, tem matéria-prima suficiente para atendimento da demanda.
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Para saber mais a respeito do lead time, acesse utilizando o QR Code.
conecte-se
Quando produzir e comprar?
 Quando um material precisa ser comprado, o PCP passa essa informação à área 
de compras que irá providenciar a aquisição dos produtos de acordo com a po-
lítica estabelecida pela organização.
Agora, quando iniciada a produção, o PCP irá estudar a taxa de ocupação do 
setor produtivo como também o lead time. O tempo de cada produto também 
é considerado, esse é analisado na ficha de operações que é feita pela área de en-
genharia do produto. Nesta ficha constam as etapas do processo produtivo, bem 
como o tempo de produção de cada processo (Tabela 6). 
Produto 1: Calça Jeans
Operação Máquina Tempo
Corte das partes Corte 5 minutos
Costurar Máquina Reta 20 minutos
Revisar Manual 5 minutos
Embalar Manual 1 minuto
Tempo total 31 minutos
Tabela 6 - Ficha de Sequência Operacional / Fonte: a autora 
Com essas informações em mãos, o PCP consegue planejar a sua produção, levando 
em consideração o tempo produtivo para que o balanceamento do seja eficiente.
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/85848/223910.pdf?sequence=1
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Com que recursos produzir?
Nesse momento, o PCP leva em consideração todos os recursos necessários para 
produção dos seus produtos. De acordo com as análises anteriores, é possível 
ter a informação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos, máquinas e 
equipamentos.
Assim, o PMP permite tomar as seguintes decisões:
 ■ Utilização do estoque de produto acabado.
 ■ Avaliação da necessidade de compra de matéria-prima.
 ■ Contratação de colaboradores ou terceirização de serviços.
 ■ Avaliação do tempo de entrega dos pedidos.
 ■ Gerenciamento da demanda.
 ■ Avaliação do lead time.
 ■ Aceitação ou recusa de pedidos de vendas para determinados períodos.
Deste modo, o PMP fornece informações para que o PCP consiga executar suas 
tarefas com eficiência, respeitando a qualidade dos processos e agilidade na in-
formação gerada (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009).
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Você é gestor da produção e tem cinco ordens de produção liberadas para serem 
produzidas. Qual você libera primeiro? Qual será o sequenciamento das ordens 
de produção e como você irá fazer essas escolhas?
Em resposta a essas perguntas, o PCP realiza as atividades de programação da 
produção, essas estão inseridas na etapa de planejamento operacional, ou seja, aque-
le planejamento que acontece a curto prazo. O PCP irá analisar o balanceamento 
do setor produtivo e fazer a liberação de acordo com a regra de negócio adotada.
5 
PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
 
ORDENS DE
COMPRA
ORDENS DE
FABRICAÇÃO
ORDENS DE
MONTAGEM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Administração dos estoques
• Sequenciamento
• Emissão e liberação
Figura 6 - Hierarquia das Funções do PPCP / Fonte: Tubino (2000, p. 25)
As atividades a curto 
prazo de programação da 
produção, realizadas pelo 
PCP, buscam implementar 
um programa de produção 
que vise o atendimento ao 
PMP gerado para os pro-
dutos acabados (Figura 6).
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O Kanban é um sistema de sinalização, que pode ser aplicado por meio de cartões que 
controla o fluxo de produção ou estoques em um sistema produtivo.
explorando Ideias
Nesta lógica:
 ■ As ordens de compras (OC) são encaminhadas para o setor de compras e 
saem diretamente neste primeiro momento da esfera de controle do PCP.
 ■ As necessidades de fabricação e montagem precisam normalmente passar 
por um sistema produtivo com limitações de capacidade, logo, devem ser 
analisados os gargalos do sistema e trabalhar em cima das restrições de 
modo a conseguir atender ao pedido do cliente no tempo certo.
 ■ A adequação do programa gerado aos recursos disponíveis (máquinas, 
homens, instalações etc.) é função essencial do sequenciamento. 
A fim de programar adequadamente a produção, inicialmente necessitamos 
saber qual a dinâmica do sistema produtivo, ou seja, saber se a produção é 
empurrada ou puxada.
Produção puxada, nada mais é que produzir de acordo com os pedidos do clien-
te, ou seja, não se inicia a produção se não houver um pedido confirmado (Sistemas 
coordenados pela cadeia produtiva a nível de operação. Ex.: Sistemas Kanban).
A produção empurrada significa produzir de acordo com a capacidade de enviar 
os produtos para o processo de venda (existe necessidade eminente de definir a 
cada programa de produção a sua sequência, baseando-se em critérios predeter-
minados, por exemplo: Ordens de Compra, Ordens de Produção etc.).
Tubino (2000) ressalta que, a princípio, o sequenciamento e a emissão de um 
programa de produção deveria ser uma tarefa simples para o PCP, mas, dentro 
das incertezas inerentes aos processos e as instabilidades de curto prazo, fazem 
com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um 
processo dinâmico de sequenciamento e emissão do programa de produção.
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Para Martins e Laugeni (2005), os objetivos da programação e sequencia-
mento da produção são:
 ■ Aumentar a utilização dos recursos.
 ■ Reduzir o estoque em processo.
 ■ Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.
Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares que visem acelerar 
estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produ-
tivo. Por outro lado, muitas destas instabilidades estão relacionadas às caracterís-
ticas do próprio sistema produtivo com o qual está se trabalhando. Deste modo, 
deve-se realizar a configuração do sequenciamento para cada tipo de sistema, 
considerando os seguintes tipos de processos:
1. Processos contínuos.
2. Processos repetitivos em massa.
3. Processos repetitivos em lote.
4. Processos por projeto.
Para que se tenha eficiência no processo de planejamento e controle da produção, 
deve ser acompanhado as ações realizadas na programação e sequenciamento destas, 
de forma a respeitar as diferenças na classificação dos sistemas, conforme Figura 7.
+
-
-
-
-
+
+
+
MASSA LOTE ENCOMENDA
DEMANDA / VOLUME DE PRODUÇÃO
FLEXIBILIDADE / VARIEDADE
LEAD TIME
CUSTO UNITÁRIO
Figura 7 - Diferenças entre a classificação dos sistemas / Fonte: Tubino (2000, p. 29)
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O tipo do sistema produtivo interfere diretamente no planejamento, programação e con-
trole da produção como também na eficiência do processo.
pensando juntos
De acordo com Martins e Laugeni (2005), no momento do emprego das regras 
de sequenciamento, algumas características importantes devem ser levadas em 
consideração, entre elas:
 ■ Simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar.
 ■ Transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara; caso contrário, 
o usuário não verá sentido em aplicá-la.■ Interatividade: devem facilitar a comunicação entre os agentes do pro-
cesso produtivo.
 ■ Gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades 
de fácil interpretação.
 ■ Facilitar o processo de avaliação: as regras de sequenciamento devem 
promover simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho 
de utilização dos recursos produtivos. 
Após definidas as prioridades, planejadas de acordo com a realidade da empresa, 
são formalizados os documentos para serem encaminhados aos seus respectivos 
setores de modo a dar o “Start” das ações planejadas. É conveniente que o PCP, antes 
de formalizar uma programação da produção, verifique se todos os recursos neces-
sários para o atendimento destas ordens estejam disponíveis, evitando que ordens 
sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam atendidas (TUBINO, 2000): 
 ■ As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras.
 ■ As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser veri-
ficadas quanto à disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais.
 ■ Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos encarregados dos setores.
 ■ A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e 
ferramentas é a função que cabe ao PCP realizar antes da liberação das ordens 
de fabricação e montagem.
 ■ A verificação da disponibilidade destes itens é feita com auxílio dos registros 
de controle de estoques e ferramentas.
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Após a emissão das ordens e liberação para produção, faz-se necessário o acom-
panhamento e controle dos processos, pois é essencial que as ações planejadas 
sejam acompanhadas, a fim de identificar desvios e melhorias. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, foi possível compreender a sigla PPCP, ou seja, planejamento, 
programação e controle da produção. É uma área organizacional relacionada ao 
setor produtivo e que tem como principal função administrar os recursos para 
que a eficiência do processo seja satisfatória.
A área de PCP está integrada às demais áreas organizacionais, de forma a 
receber e trocar informações, pois precisa obter informações confiáveis para que 
consiga fazer o planejamento também confiável.
Basicamente, a área de PCP tem como responsabilidades gerir o setor produ-
tivo, ter informações dos produtos que devem ser produzidos, materiais que serão 
consumidos, custo do processo, qualificação e gestão da mão de obra no chão de 
fábrica, programação das ordens de produção e acompanhamento dos processos.
Tem-se três etapas de planejamento da produção: o planejamento a longo 
prazo, em que o Plano de Produção é realizado; o planejamento tático, a médio 
prazo, em que o Plano Mestre de Produção é realizado; e o planejamento opera-
cional, em que são feitos a programação e controle da produção.
Vimos que, muitas vezes, as decisões de produção não devem ser trabalhadas 
de maneira isolada, ou seja, planejando produto a produto, mas sim pela família 
de produtos, pois facilita muito nas ações gerenciais.
Você pode observar que o planejamento é fundamental para direcionar as 
ações de produção; as atividades realizadas nesse momento funcionam como 
um norte em que todos os colaboradores trabalham em função de alcançar o 
objetivo proposto.
Softwares de gestão empresarial podem ser utilizados para facilitar os proces-
sos e torná-los mais ágeis e eficientes, em busca da melhoria contínua.
Assim, podemos compreender a importância da área de PCP nas organi-
zações para que a eficiência do processo seja alcançada, mas de nada adianta 
planejar se não houver acompanhamento das ações planejadas, essa também é 
uma atividade de responsabilidade do PPCP.
68
na prática
1. Os objetivos do Plano de Produção são garantir uma radiografia do futuro, de modo a 
gerenciar as mudanças necessárias de maneira eficaz, conduzir um nível de serviço ade-
quado ao consumidor, garantindo um bom desempenho e avaliando este desempenho. 
Deste modo, quais as informações necessárias para o desenvolvimento deste plano?
2. A área de PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção - está relacionada 
ao setor produtivo e tem como finalidade integrar informações e planejar os recursos 
produtivos. Diante do exposto, assinale a alternativa correta:
a) É responsabilidade do PCP estudar os recursos financeiros para pagamento de for-
necedores.
b) É responsabilidade do PCP estudar o público-alvo e novos mercados para aumentar 
a demanda de pedidos.
c) É responsabilidade do PCP analisar as informações de demanda e planejar a produ-
ção levando em consideração a capacidade.
d) É responsabilidade do PCP analisar a previsão de consumo e efetuar os pedidos de 
compras.
e) É responsabilidade do PCP analisar a previsão de recursos humanos para todas as 
áreas organizacionais.
3. O plano de produção é construído pelo PCP no momento da análise a longo prazo e leva 
em consideração alguns fatores. Diante desse contexto, avalie as informações a seguir:
I - A previsão de demanda é item fundamental estudado no plano de produção.
II - A análise do plano de produção é feita por produtos individuais e não por família 
de produtos.
III - Os estoques iniciais são desconsiderados no momento da construção do plano de 
produção.
IV - O plano de produção funciona como um indicador para as vendas de produtos.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
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na prática
4. A ficha técnica é um documento feito na área de engenharia do produto e tem como 
um dos objetivos direcionar a previsão de consumo de materiais. Diante disso, assinale 
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Na ficha técnica constam informações de consumo de materiais para uma unidade.
( ) O PCP analisa a ficha técnica para gerar previsão de consumo baseado no plano 
mestre de produção.
( ) A ficha técnica é utilizada pelo setor de PCP no momento de construção do plano 
mestre de produção.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
5. A programação e acompanhamento do setor produtivo é responsabilidade da área de 
PCP, pois as ações que foram planejadas são acompanhadas para validação e melhoria 
do processo. Diante disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) O PCP direciona as ações de como deverá ser feito o controle dos processos no 
chão de fábrica.
( ) O acompanhamento e controle deve ser feito no planejamento estratégico, pensan-
do em indicadores anuais.
( ) O acompanhamento e controle da produção são atividades realizadas no planeja-
mento operacional, ou seja, a curto prazo.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
70
aprimore-se
A EQUAÇÃO ALEMÃ: O SMART VAI TRAZER COMPETITIVIDADE À MERCE-
DES NO BRASIL?
“Há alguns dias veículos da imprensa brasileira noticiaram que o grupo alemão Daimler 
Chrysler, dono da marca Mercedes-Benz, vai investir 500 milhões de dólares em sua uni-
dade no município de mineiro de Juiz de Fora para produzir um novo carro até 2005. Será 
uma versão do Smart, um carro super compacto concebido com a fabricante de relógios 
suíços Swatch. Será que o novo smart vai dar condições à fábrica de Juiz de Fora de ser 
realmente competitiva no cenário mundial? Desde 1999, quando foi inaugurada, a unida-
de consumiu 820 milhões de dólares em investimentos. Com capacidade para produzir 
70.000 veículos anuais, está ociosa – deverá terminar 2002 com a produção de apenas 
9.000 unidades da classe A e 6.000 unidades da classe C destinadas a exportação. A fá-
brica de Juiz de Fora foi projetada especificamente para a classe A. “ Um bom dinheiro 
terá de ser investido para adequar os processos de produção a um novo carro”, diz Edgar 
Viana, diretor da consultora A.T.Kearney, responsável pela área automobilística. É para 
isso supostamente deverão ser destinados os 500 milhões de dólares propagados. “com 
essa grana dá para fazernão só um carro, mas toda família”, diz um executivo de uma 
montadora concorrente. Segundo especialistas, um dos problemas que a Mercedes tem 
de equacionar é sua logística de suprimentos. Trazer peças da Europa, como é feito hoje 
com a classe A, pesa nos custos. A Mercedes poderia reduzir esse inconveniente equi-
pando o novo carro com motores da Tritec, join venture que mantém a BMW no Paraná. 
Outro componente caro, a caixa de cambio, também pode ser brasileiro. Isso deverá 
aumentar a competitividade, diz Win Van Acker, da consultoria Roland Berger. No mais, o 
custo da mão de obra local é relativamente baixo e os equipamentos são modernos. Essa 
reportagem, publicada no dia 29 de novembro de 2002, ilustra consequências de erros 
de previsão. Quando uma empresa decide investir numa fábrica para 70.000 veículos 
anuais, baseou sua expectativa em uma demanda de mercado, ou, em outras palavras, 
de previsão de demanda. As previsões embasam todas as decisões que levam algum 
tempo para tomar efeito e, por isso, são determinantes de um bom processo decisório.
Fonte: Corrêa, H. e Corrêa, C. (2009).
71
eu recomendo!
Manual de Planejamento e Controle da Produção
Autor: : Dalvio F. Tubino
Editora: Atlas
Sinopse: neste livro, são descritas as diferentes funções execu-
tadas pelo planejamento e controle da produção para apoiar os 
sistemas produtivos.
livro
3
GESTÃO DE 
ESTOQUES
PROFESSORAS 
Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gestão de estoques • Modelos de 
controle de estoques • MRP, MRP II e ERP.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Estudar a importância do controle de estoques • Entender métodos de controle de estoques • Com-
preender as atividades do Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirement Planning 
- MRP), o Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning - MRP II) e 
os Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resource Planning – ERP).
INTRODUÇÃO
Planejar é fundamental e acompanhar é essencial. Esse é um conceito que deve ser 
aplicado em qualquer área organizacional, e quando o assunto é estoques, não pode 
ser diferente. A falta ou excesso de estoques torna os processos inviáveis, as indústrias 
improdutivas e os clientes insatisfeitos.
Nesta unidade, será enfatizada a importância do controle de estoques, pois eles são 
geradores de altos custos e, até mesmo, da falência da empresa, caso trabalhado de 
maneira inadequada.
A gestão do estoque garante a segurança para que a produção seja realizada no tempo 
certo, porém, se não for planejada a quantidade destes estoques, esta segurança pode 
acarretar em prejuízos, pois o estoque parado significa dinheiro parad,o e estoques 
em processos podem conduzir em problemas futuros.
A importância de estudar sobre estoques está em minimizar os custos e diminuir es-
tes problemas, bem como inserir métodos que auxiliem em analisar o que realmente 
existe em estoques e realizar uma compra pertinente à necessidade da empresa.
As empresas que estabelecem processos de trabalho padronizados, de acordo com 
a regra de negócios adotada, conseguem melhorar sua eficiência, pois as áreas tra-
balham de acordo com o padrão, reduzindo erros e desperdícios.
Também iremos apresentar como identificar os recursos necessários para a progra-
mação da produção e compras da empresa, ou seja, trabalharemos com a dinâmica 
do MRP/MRP II, bem como salientaremos a necessidade de sistemas de informação 
para disposição correta das informações para as decisões empresariais.
Para a gestão dos estoques e processos, será apresentado o conceito de ERP, esses 
são softwares de gestão empresarial, que apresentam características de integração, 
agilidade, padronização de processos, dessa forma, geram informações mais confiáveis 
e rápidas para a tomada de decisão.
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GESTÃO DE 
ESTOQUES
Imagine uma rede de restaurantes que trabalha com delivery. O cliente, na co-
modidade da sua residência, faz seu pedido, confirma pelo aplicativo e recebe a 
informação do tempo de entrega. Quando o pedido é visualizado pelo colabo-
rador do restaurante, responsável pela programação, percebe que falta um dos 
ingredientes. Começa a procurar para verificar se não tem mesmo esse ingre-
diente e já se passaram 20 minutos, quase chegando no tempo de entrega. Por 
fim, o cliente é avisado que seu pedido não poderá ser entregue. Agora, pense na 
frustração desse cliente, que está com fome, já esperou quase 30 minutos, que foi 
o tempo informado da entrega, e não irá receber seu pedido. Provavelmente, não 
comprará mais nesse estabelecimento, como também fará uma avaliação negativa 
pelo serviço prestado. Falta na empresa a gestão dos estoques, estudar produto 
a produto, o consumo médio, os fornecedores, o prazo de entrega, a qualidade 
para que, ao final do processo, o cliente seja atendido da melhor forma possível 
e sua experiência de consumo tenha sucesso.
Como podemos ver nesse breve exemplo, nesse tópico abordaremos os es-
toques, vamos lá?
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A falta de controle pode acarretar em várias consequências, podendo levar 
a empresa à morte; deste modo, um bom gerenciamento de estoques possibilita 
determinar a estratégia competitiva da empresa.
Na realidade, é muito difícil uma empresa que trabalhe sem estoques, mesmo 
quando se fala em “Sistemas Lean” ou Sistemas de manufatura enxuta, com visão 
de Zero estoques. Deve-se pensar e trabalhar com estoques de forma estratégica, 
pois é sempre importante enfatizar que estoques envolvem custos, portanto, se 
trabalhados de forma errada, podem comprometer os resultados da organização. 
O principal objetivo em uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital in-
vestido e, para isso, devem-se evitar investimentos em estoques, em que o capital 
permanece inativo. De acordo com Dias (1993, p. 13), “o importante é otimizar o 
investimento em estoque, aumentando a eficiência de planejamento e controle e 
minimizando as necessidades de capital”.
Desta forma, uma boa gestão de estoques possibilita que haja a administração 
dos vários tipos de materiais utilizados para a realização das atividades rotinei-
ras da empresa. É importante salientar que a estratégia leva em consideração as 
atividades realizadas dentro de cada empresa, pois cada uma trabalha de uma 
forma, deste modo, necessidades de materiais em estoques para indústrias ma-
nufatureiras e para o setor de serviços são analisados de formas diferentes.
Entre os principais tipos de estoques utilizados pelas empresas, podemos 
destacar os estoques de matérias-primas, que agregarão valor para a fabricação 
de produtos finais; estoque de componentes, que são insumos materiais direta-
mente incorporados ao produto acabado sem sofrer nenhum tipo de transforma-
ção; estoques de produtos em processo, ou seja, são aquelas matérias-primas 
que já entrarão no processo produtivo, porém ainda demandam ações para sua 
finalização, deste modo, estão em processamento; estoques de produtos finais, 
ou produtos acabados, que são produtos que sofreram o processo de agregação 
de valor e estão prontos para o mercado consumidor; estoques de peças para 
manutenção, ou seja, peças que estarão disponíveis caso houver a quebra de 
algum maquinário ou alguma manutenção necessária etc. 
Então, para que servem os estoques?
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Podemos identificar uma série de motivos pelos quais existem os estoques. 
Tubino (2000) destaca os principais:
 ■ Garantir a independência entre etapas produtivas.
 ■ Permitir uma produção constante.
 ■ Possibilitar o uso de lotes econômicos.
 ■ Reduzir os lead times produtivos.
 ■ Como fator de segurança.
 ■ Para obter vantagens de preços.
Os estoques são essenciais para o andamento da empresa. Trabalhar com estoque zero 
se torna inviável para grande maioria das indústrias.
pensando juntos
Os estoques são criados para absorver problemas do sistemaprodutivo. Entre 
outras definições, os estoques são itens guardados por um tempo para posterior 
consumo dos clientes internos ou externos, ou seja, é um “buffer” (pulmão) entre 
o suprimento e a demanda.
A gestão de estoques deve ser trabalhada do modo eficiente, ou seja, atender 
aos clientes no tempo certo e com o menor nível de estoque possível. É válido 
ressaltar que existem estoques que são mais ou menos importantes (isso pode ser 
considerado em relação ao capital investido), deste modo, é preciso determinar 
o grau de importância destes itens e, para tal, utilizamos a Classificação ABC, 
também conhecida como “curva ABC” de materiais.
Classificação ABC 
A classificação ABC foi desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, 
que a utilizou para classificar a riqueza da nação, em que observou que 20% da 
população possui 80% da riqueza do mundo. Esta classificação também ficou 
conhecida como Lei 80/20 ou Princípio de Pareto e, atualmente, é utilizada para 
vários fins, como na classificação de estoques, na gestão da qualidade e em várias 
áreas de conhecimento.
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Compreenda melhor o sistema de classificação ABC no vídeo disponível no 
QR Code a seguir.
conecte-se
Quando aplicado à gestão de estoques, esta classificação permite aos tomadores 
de decisão estabelecerem quais itens priorizar maior controle. 
O sistema de classificação ABC de materiais parte do princípio que nem todos 
os itens mantidos em estoque têm a mesma relevância em relação ao capital in-
vestido. Em outras palavras, é possível manter-se grande quantidade de um item 
de baixo custo em estoque, como parafusos ou porcas, por exemplo, pois estes 
têm baixo valor unitário e seu reflexo financeiro no valor montante do estoque 
chega a ser desprezível, por outro lado, seria impraticável manter-se em estoque 
quantidades elevadas de itens de alto valor unitário, como, por exemplo, motores 
elétricos ou bombas d’água. Assim sendo, o bom senso indica que seria razoável 
dedicar o mesmo esforço, atenção e controle para os itens em estoque de acordo 
com sua importância relativa (PEINADO; GRAEML, 2007).
Deste modo, realiza-se esta classificação ordenando os itens de acordo com 
a quantidade de itens demandados em função do custo unitário do item. Orde-
nando os itens de estoque, podemos classificá-los em três categorias:
Classe A: itens considerados muito importantes, geralmente 
sendo constituídos por poucos itens (representando de 10 a 
20%); possui valor acumulado alto (acima de 50% até 80% 
em geral).
Classe B: itens de importância moderada, formada por um 
número médio de itens, os quais representam de 20% a 30% 
do total geral, constituem também um consumo acumulado 
próximo a esta faixa, ou seja, de 20% a 30% do valor total.
Classe C: são os itens de pouca importância, mas que repre-
sentam a maioria dos itens, ou seja, acima de 50% do total, e 
possuem valor de consumo baixo.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3878
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3878
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3878
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Na realidade, não existem regras que delimitem a classificação de importância 
em apenas três categorias, essa é a mais utilizada, porém, pode-se utilizar quatro 
ou mais categorias, esse critério é definido de acordo com os objetivos da orga-
nização, dos tomadores de decisão.
Para realizar a classificação, utiliza-se os seguintes passos:
 ■ Calcula-se o valor acumulado de consumo pela razão da demanda pelo 
custo unitário do item.
 ■ Dispõem-se os dados em uma tabela, ordenando os itens em ordem de-
crescente de valor acumulado de consumo, ou seja, do maior para o menor.
 ■ Faz-se a soma do valor acumulado de consumo.
 ■ Calculam-se os percentuais do valor acumulado de consumo.
 ■ Faz-se a classificação A, B ou C, de acordo com as categorias estabelecidas.
Para melhor entendimento, vamos exemplificar, supondo que uma dada empre-
sa quer organizar seus estoques para obter um controle mais acurado e, deste 
modo, irá classificá-lo, seguindo as categorias estabelecidas anteriormente. Vamos 
admitir uma amostra de 10 itens com demanda anual e custo unitário de itens 
(Quadro 1).
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18
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53
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2.
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60
6%
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B
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Analisando os dados do quadro, podemos perceber que os itens (PR4 e PR6) 
classificados como A representam 53% do volume financeiro (observamos no 
percentual acumulado). Ao observarmos individualmente, eles representam 35% 
e 18%, respectivamente; os itens (PR1, PR10 e PR8) classificados como B, repre-
sentam 29% do volume financeiro movimentado, ficando na faixa intermediária; 
os demais itens foram classificados por C, representam 17% dos itens. Vale salien-
tar que esta classificação depende muito dos analistas dos dados. 
Quando colocamos estes dados em uma figura, fica ainda mais visual o de-
sempenho destes dados (Figura 1):
 
PR4 PR6 PR1 PR10 PR8 PR2 PR9 PR3 PR5 PR7
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série 1
Série 2
Figura 1 - Classificação ABC do exemplo proposto / Fonte: a autora
Observando o gráfico, temos tanto o percentual individual de cada item (desta-
cado no gráfico como Série 1) como o percentual acumulado (Série 2), podendo, 
deste modo, visualizar a classificação, conforme explicado no parágrafo anterior.
Entenda melhor a classificação ABC realizada no Quadro 1.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3879
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Tamanho do Lote de Reposição
Outra informação que levamos em consideração em relação a gestão dos estoques 
é o Tamanho do Lote de Reposição.
Os Modelos de reposição de estoques estabelecem regras que permitem 
decidir quando e quanto repor de estoque de um item (FREIRE; MESQUITA, 
2008). O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte maneira: todas as 
vezes que determinada quantidade do item é retirada do estoque, verificam-se a 
quantidade restante. 
Se essa quantidade restante for menor que a estabelecida para o funciona-
mento da produção por um dado período (chamado de “ponto de reposição”), é 
enviada a ordem de compras ou fabricação (depende de cada empresa) de deter-
minada quantidade destes itens, chamada “lote de ressuprimento”. O fornecedor 
leva certo tempo (chamado “tempo de ressuprimento” ou lead time) até que possa 
entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque.
Tubino (2000) enfatiza que os custos diretos, de manutenção de estoques e os 
custos de preparação para reposição estão diretamente associados ao processo 
de reposição, deste modo, serão melhor explicados a seguir:
 “ Custo direto: é o custo que está diretamente relacionado com a 
compra e fabricação do item.
Custo de preparação: são os custosdesignados para o processo 
de reposição do item pela compra ou fabricação do lote de itens.
Custo de manutenção de estoques: são os custos para manter os 
itens necessários para o funcionamento da empresa. Nestes cus-
tos, estão englobados todos os fatores diretamente relacionados à 
manutenção, como pessoal para armazenagem e movimentação, 
É importante enfatizar que estoques envolvem custos, e, na organização, sempre que-
remos minimizar estes custos, desta forma, os custos são elementos decisivos, pois na 
tomada de decisão, o melhor lote de reposição é o mais econômico, por isso também 
denominado de lote econômico.
pensando juntos
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equipamentos, tecnologia, aluguel, entre outros. O custo de manu-
tenção de estoques se refere à quantidade de estoque médio, ao custo 
unitário do item e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre 
os estoques (TUBINO, 2000). 
Para decidir o quanto comprar, deve-se avaliar o menor custo total destes três 
itens e o gestor tomar a decisão de acordo com a regra de negócios da empresa.
Lote Econômico
Lote econômico de compras foi concebido por Ford Harris, em 1913 (LUSTOSA, 
2008), e existem várias derivações deste, mas vamos nos ater ao modelo básico. 
Neste modelo, o custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de reposição 
é realizada uma única vez, por ser um esquema de entrega de itens comprados. 
Na Figura 1, é esquematizada a variação do nível de estoque quando a entrega é 
realizada de uma única vez.
Quantidade
Tempo
Qm
t
Q
Figura 2 - Variação do nível de estoque para entrega total / Fonte: Tubino (2000, p. 115)
Como pode ser observado, temos que o Q é o tamanho do lote de reposição; 
quando este chega a uma quantidade mínima, conforme explicado anteriormen-
te, realiza-se o pedido de compras ou fabricação. No caso, o Qm é o estoque médio 
do sistema (TUBINO, 2000). 
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Lote econômico com entrega parcelada 
Neste modelo, o custo unitário do item permanece constante, porém a entrega 
deixa de ser feita uma vez e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega (m). 
Observando o processo de fabricação, pode-se fabricar peça a peça, ou seja, não 
é necessário que todo o lote fique pronto para passar as peças/produtos adiante, 
deste modo, tal lote econômico é conhecido por Lote econômico de fabricação.
Lote econômico com descontos
Muitos fornecedores possuem a política de quanto maior a compra, menor o 
preço, isso se dá pela melhor distribuição dos custos fixos durante o processo 
e, assim, estimulam seus compradores a adquirirem lotes maiores de itens. Este 
sistema é conhecido por custo unitário variável em cascata.
Para decisão de compra no lote econômico com descontos, deve-se estudar 
qual o tamanho do lote que proporcione o menor custo, desta forma, dentro dos 
valores dos itens repassados para os compradores, faz-se uma simulação do lote 
econômico com entrega parcelada, escolhendo a opção mais econômica.
Assim, para que a empresa faça a gestão de estoques de forma eficiente, é 
preciso conhecer seus produtos, o fluxo, o consumo e definir o processo de gestão 
para que as técnicas sejam aplicadas da melhor forma possível.
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2 
MODELOS DE
CONTROLE
de estoques
Quando falamos de estoques, basicamente, nas indústrias, encontramos os esto-
ques de matérias-primas, estoques de produtos em processo e estoques de pro-
dutos acabados. O gestor deve conhecer o funcionamento desses estoques para 
que o melhor modelo de controle seja aplicado. Neste tópico, iremos apresentar 
alguns modelos a serem utilizados. Vamos lá?
Existem modelos de controle de estoque que ajudam a definir os volumes 
de materiais a serem comprados para determinado período, alguns destes estão 
relacionados a seguir.
Estoque de segurança
Os estoques de segurança têm por finalidade proteger a empresa/sistema de 
certas incertezas. Estes estoques são projetados para absorver as variações na 
demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de 
ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem 
acabar e causar problema ao fluxo produtivo (TUBINO, 2000).
Seu dimensionamento é função da variação da demanda, e pode ser repre-
sentado pela variação da demanda ��� � e pela variação do tempo de reposição 
� R� � . O estoque de segurança pode ser calculado em dois casos:
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1. Demanda D, seguindo distribuição normal e tempo de reposição t fixo:
Qs R� � �Z d�
Em que:
Qs = estoque de segurança
Z = coeficiente de distribuição normal referente ao nível de serviço desejado
� d� �= desvio padrão da demanda
R = tempo de reposição
2. Demanda D e tempo de reposição variável de acordo com a distribuição nor-
mal:
 
Qs Z� �
� � �� �d RR D2 2 2
Em que:
Qs = estoque de segurança
 = variância da Demanda no tempo R
 = variância do tempo de reposição R
R = tempo de reposição médio 
D2 demanda média ao quadrado
Segundo Assaf Neto e Silva (2002 apud KIRCHOF, 2005), a definição do nível de 
atendimento é, geralmente, indicada pelo gestor, baseada em fatores como: espaço 
físico necessário, capital investido em estoques, satisfação do cliente e custo do 
capital, verificando se vale a pena para o negócio da empresa – utiliza-se uma 
tabela de distribuição normal, juntamente com a equação, para se obter o valor 
das unidades usadas no estoque de segurança. O Quadro 2 indica a distribuição 
Normal em relação ao nível de atendimento. 
Nível de Atendimento (%) Distribuição Normal (Z)
65 0,39
70 0,53
� d
2
σ R
2
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Nível de Atendimento (%) Distribuição Normal (Z)
75 0,67
80 0,85
85 1,04
90 1,28
91 1,34
92 1,41
93 1,47
94 1,55
95 1,68
96 1,75
97 1,88
98 2,06
99 2,32
99,9 3,09
Quadro 2 - Distribuição Normal do Nível de Atendimento
Fonte: Assaf Neto e Silva (2002, p. 99)
Quanto maior o nível de serviço, maior será o estoque de segurança. 
Compreenda melhor os cálculos da Demanda D, seguindo distribuição nor-
mal no vídeo a seguir.
conecte-se
game:https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3880
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Controle de Estoques de duas gavetas
Um modelo simples de controle de estoques é o de duas gavetas; tem esta ter-
minologia por ser justamente trabalhado como se o estoque estivesse em duas 
gavetas, em que, na primeira gaveta, ficam os estoques, que são usados totalmente 
até a data da encomenda de um lote de reposição e, na segunda, fica o estoque de 
segurança para ser utilizado entre a data da encomenda dos itens a serem repostos 
até a chegada do recebimento do pedido.
Esse sistema se torna desejável especialmente se existe grande número de 
itens para serem monitorados. Quando é esvaziada a primeira gaveta, é como se 
fosse dado um sinal para pedir a próxima quantidade ao seu fornecedor. Algumas 
vezes, o estoque de segurança é estocado em uma terceira gaveta (sistema de três 
gavetas). A Figura 2 apresenta o modelo de duas gavetas.
Ponto de
ressuprimento
Estoque de
segurança
GAVETA A GAVETA B
Figura 3 - Sistema de duas gavetas / Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 737) 
O ponto de ressuprimento pode ser calculado utilizando a seguinte expressão: 
PR d t Qs= . .
Em que:
PR = ponto de ressuprimento
d = demanda por unidade de tempo
t = tempo de ressuprimento
Qs = estoque de segurança
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Para considerar corretamente o tempo de suprimento (t), deve-se considerá-lo 
pelo somatório de tempo desde a necessidade de reposição do item até a entrada 
do item em estoque.
Modelo de controle de estoques dos máximos – 
mínimos
Devido às dificuldades de determinação do consumo e variações do tempo de 
reposição é que usamos o sistema máximos e mínimos, também chamado de 
sistema de quantidades fixas que, segundo Dias (2009), consiste basicamente em:
a) Determinar os consumos previstos para o item desejado.
b) Fixar o período de consumo previsto no item anterior.
c) Calcular o ponto de pedido em função do tempo de reposição do item 
pelo fornecedor.d) Calcular os estoques mínimos e máximos.
e) Calcular os lotes de compra.
Esse sistema deve ser utilizado quando os itens do estoque são considerados 
como críticos, ou seja, a falta deles pode acarretar prejuízos para a produção ou 
para as vendas na empresa. 
Modelo de Controle de Estoques por Revisões 
Periódicas
Nesse modelo, os produtos são repostos periodicamente em ciclos de tempo 
iguais, chamados períodos de revisão. A quantidade pedida será a necessidade da 
demanda do próximo período. Deve-se considerar, também, um estoque mínimo 
ou de segurança e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo 
acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de revisão e tempo 
de reposição (DIAS, 2009).
O tempo entre cada revisão pode ser escolhido por meio da periodicidade 
econômica ou por outro fator qualquer que dependerá do tomador de decisão 
(TUBINO, 2000). Neste caso, a quantidade a ser reposta tenderá a se aproximar 
do valor do lote econômico.
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3 
MRP, MRP II E
ERP
O MRP (Materials Requirement Planning), em português, significa cálculo das ne-
cessidades de materiais e baseia-se no fato de que se conhecemos os componentes 
de um dado produto, bem como os tempos de obtenção de cada um deles, podemos 
calcular as necessidades futuras destes componentes, isto é, calcular a quantidade 
de materiais que serão necessários em dado período, de cada um dos componentes 
para que não haja falta nem sobra de nenhum deles (CORRÊA; GIANESI; CAON, 
2001). Isto é, o MRP considera de forma conjunta o planejamento da produção 
determinada no plano mestre de produção (PMP) com o estoque. 
As empresas tiveram maior vantagem de utilização deste sistema com a chega-
da do computador, por utilizar softwares cada dia mais sofisticados, e que melhor 
atendem aos anseios industriais e de serviços. E, para atender mais plenamente estas 
necessidades, evoluíram esta dinâmica de gestão de produção para o MRP II (Ma-
nufacturing Resources Planning) e ERP (Enterprise Resources Planning), que serão 
tratados posteriormente. Então, inicialmente, vamos compreender a lógica do MRP.
MRP (Materials Requirement Planning)
O MRP busca garantir as necessidades de insumos de forma a ter estoques com baixo 
nível e disponibilidade no momento em que foi programada a produção. Além de cal-
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cular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento em que 
tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada 
componente deve ter a informação sobre seu tempo de processamento (lead time). 
Saber sobre a demanda dos itens é um elemento essencial para o correto planeja-
mento das necessidades de materiais, podendo esta ser dependente ou independente.
A demanda dependente, como o próprio nome já diz, depende da demanda 
de outros itens para a fabricação de um dado bem. Por exemplo: vamos supor que 
uma empresa receba encomenda de 5 fogões de 4 bocas, então ela necessitará de 
10 suportes de panela (2X5), 25 interruptores para acender chamas (4X5) e 20 
queimadores (4X5).
Uma demanda independente não depende da demanda de outro produto. 
Exemplificando, todos os produtos acabados são independentes, pois algumas 
peças e outros materiais para reposição não dependem de outro item para se-
rem produzidos, então, quando um fogão está à venda em uma loja de varejo, ele 
possui demanda independente, pois não depende da demanda de outros eletro-
domésticos para ter aceitação, alta ou baixa demanda.
As outras principais informações utilizadas pelo MRP são: Lista de mate-
riais, Controle de estoques, Plano Mestre de Produção e Compras.
A estrutura do produto define a quantidade de componentes necessários à 
produção de cada unidade de produto. O conhecimento da estrutura de produto 
(em geral, atividade da engenharia de produto) é necessário para a elaboração de 
árvores de produto e de lista de materiais. Vamos analisar a estrutura do produto 
triciclo, em que a árvore será apresentada de forma desmembrada (Figura 4).
PAI
FILHO
NÍVEL 0
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NÍVEL 3
{
TRICICLO
Conjunto
frontal Quadro Conjunto
traseiro
Manete Cabo de
aço
Rodakit de 
acionamento 
do freio
Sistema
de direção Sistema de
frenagem
Figura 4 - Estrutura do produto triciclo / Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001).
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De acordo com o exemplo, para produzir um triciclo, são necessários:
 ■ 1 conjunto frontal.
 ■ 1 quadro.
 ■ 1 conjunto traseiro.
Por sua vez, para montar um conjunto frontal, são necessários:
 ■ 1 roda.
 ■ 1 sistema de direção.
 ■ 1 acionamento de freio. 
A lista de materiais (BOM: Bill of Materials) nada mais é do que os itens ne-
cessários para a fabricação de bem ou execução de um serviço. Utilizando outro 
exemplo, no Quadro 3, está a lista de necessidade de um fogão de quatro bocas. 
Item Quantidade
Suporte de panela 2 unidades
Interruptores 5 unidades
Queimadores 4 unidades
Lâmpada 1 unidade
Timer 1 unidade
Porta do forno 1 unidade
Válvula de gás 1 unidade
Tampa superior 1 unidade
Puxador porta forno 1 unidade
Base fogão 1 unidade
Folha de metal fundo forno 1 unidade
Grade forno 2 unidades
Quadro 3 - Itens do fogão / Fonte: a autora
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Outra informação relevante é se os itens são produzidos internamente pela empresa 
(produção própria) ou se os itens são comprados (produção externa), pois devemos 
saber quando e quanto devemos comprar ou produzir (muitas vezes, quando se 
compra externamente, leva mais tempo para o produto chegar na empresa). 
Deste modo, a informação com relação a este tempo também se faz necessária, 
conforme Quadro 4.
Item Comprado/produzido Tempo de obtenção
Suporte de panela Produzido 1 semana
Interruptores Comprado 2 semanas
Queimadores Comprado 1 semana
Lâmpada Comprado 1 semana
Timer Comprado 2 semanas
Porta do forno Produzido 1 semana
Válvula de gás Comprado 3 semanas
Tampa superior Produzido 1 semana
Puxador porta forno Comprado 2 semanas
Base fogão Produzido 3 semanas
Folha de metal fundo 
forno
Produzido 1 semana
Grade forno Comprado 2 semanas
Quadro 4 - Materiais Comprados e Produzidos / Fonte: a autora 
O controle de estoques nos informará a quantidade de itens disponíveis em 
estoque, bem como o planejamento de reposição destes. Estas informações são 
relevantes, pois determinam a quantidade a ser produzida ou comprada de um 
dado item.
O PMP nos fornece a programação da produção dos produtos acabados, 
deste modo, teremos em mãos informações referentes ao quanto (quantidade) 
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e quando (prazos) estes produtos deverão ser produzidos e entregues. O MRP 
estará alinhado ao PMP.
O setor de compras realiza o planejamento e estes produtos possuem datas 
para entrega, assim, teremos sempre recebimentos de produtos programados para 
cada período (data) específico.
Para o cálculo do MRP, podemos seguir as etapas sugeridas por Costa e Car-
valho (2008), destacando que devem ser seguidas em todos os níveis da estrutura, 
do nível mais alto para o mais baixo. 
1. Obtenha as necessidades brutas do item. Estas são originadas na 
demanda independente e são transmitidas aos itens necessários 
para a sua fabricação por meio do cálculo MRP.
2. Identificar o estoque disponível do item (independente e depen-
dente).
3. Identificar os recebimentos programados.
4. Calcular as necessidades líquidas, ou seja, descontado os itens já 
disponíveis da empresa, podemos calcular utilizando a seguinte 
expressão:
Necessidades líquidas = Necessidades brutas – Estoque disponível – 
Recebimento programados
NL=NB-ED-RP
5. Estabelecer um plano de necessidades de recebimento/produção, 
a partir das necessidades líquidas. Esse plano deve informar as 
datas em que o item precisa estar disponível.
6. Estabelecer um plano de ordens de produção/compras. Elabo-
rado, visando atender o plano de necessidades de recebimento 
e considerando os prazos de fabricação ou fornecimento (lead 
times) do produto.7. Repetir estes passos para todos os produtos, módulos, subconjun-
tos, peças, componentes e ingredientes do sistema de produção.
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Costa e Carvalho (2008) também destacam sobre as incertezas e imprecisões que 
podem existir no MPR, deste modo, no contexto dos cálculos, devem ser relevados:
 ■ Adoção de uma margem de segurança com respeito a demandas que traduz em 
estoque de segurança, principalmente de produtos finais.
 ■ Definição de margem de segurança com relação a prazos (lead times) para pro-
cessamento de processos de produção.
 ■ Oscilações não previstas na capacidade de produção, na demanda ou no supri-
mento, requerem revisões contínuas do plano do MRP.
 ■ Revisão no projeto do processo e do produto. Isto, inclusive, altera lista de ma-
teriais.
 ■ Requisição de avaliação contínua das ações necessárias para combater as even-
tualidades da cadeia de produção.
Outro fator a ser considerado na dinâmica e nas decisões fabris é com relação ao 
tamanho do lote no MRP, deste modo, há sempre a necessidade de avaliar o ta-
manho dos lotes gerados, escolhendo economicamente o que seja mais adequado.
MRP II (Manufacturing Resources Planning)
O MRP II, traduzindo para o português, quer dizer Planejamento dos recursos 
de manufatura, trata-se de uma extensão do MRP com a inclusão de recursos. 
O MRP II difere-se do I, pois ele requer planos de vendas, operações, infor-
mações de processos, de tempo de operações, de produtos e serviços produzidos, 
mão de obra, equipamentos, instalações etc. Com estas informações, ele gera 
dados para os decisores (gerentes) das principais áreas funcionais da empresa, 
tais como: compras, vendas, recursos humanos e marketing.
A Figura 5 ilustra a essência do MRPII.
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ENTRADAS SISTEMA SAÍDAS
PROJEÇÃO DA 
DEMANDA
ESTOQUES
DISPONÍVEIS
À MÃO
PMP
LISTA DE
MATERIAIS
MRP II
TRANSAÇÕES
NOS ESTOQUES
ORDENS DE
PRODUÇÃO (OP)
E ORDENS DE 
COMPRAS (OC)
RELATÓRIOS
• PLANEJAMENTO
• DESEMPENHO
• EXCEÇÕES
Figura 5 - Essência do MRP II / Fonte: adaptada de Tubino (2000)
O MRP II conduz um processo que deve ser analisado considerando as prioridades 
competitivas da empresa, de modo a assegurar que a empresa seja capaz de atender 
aos pedidos e de que todos os recursos estejam disponíveis no tempo certo.
No MRP, a empresa consegue a informação da quantidade de materiais que 
serão necessários para execução de suas ordens de produção. Incluindo a análise 
do MRP II, a empresa consegue obter informações de recursos necessários para 
produzir essas ordens de produção, ou seja, quantidade e tipo de maquinários, 
quantidade de pessoas e balanceamento do setor produtivo. 
De maneira resumida, o MRP II fornece informações mais completas sobre 
o produto e com inserção forte e fundamental dos processos, tais como:
 ■ Preços unitários.
 ■ Ficha técnica dos produtos e dos processos (plano de processo).
 ■ Fornecedores, inclusive fornecedores alternativos com ordem de prefe-
rência.
 ■ Processos de fabricação e equipamentos com as alternativas.
 ■ Roteiro de fabricação com atribuições de centro de custos.
 ■ Ferramentas e dispositivos do processo.
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 ■ Informa alterações realizadas na lista técnica de produtos, como as datas 
que as alterações entrarão em vigor.
 ■ Controle do registro de alteração das informações do produto (lista téc-
nica), bem como do processo (roteiro e planos de processo).
 ■ Emissão e controle das ordens de modificação,
Assim fornecem informações mais precisas e confiáveis para os gestores tomarem 
decisões mais acertadas.
ERP (Enterprise Resource Planning)
ERP significa Sistemas Integrados de Gestão, tratando-se de um modelo de ges-
tão corporativa baseado num sistema de informação que sustenta os processos 
de negócio da organização, com fornecimento de informações para as decisões 
estratégicas, ou seja, realiza a promoção e integração das plataformas MRP e 
MRP II, assim como outras plataformas de TI existentes na organização (CAD 
produtos, CAM manufatura e demais áreas da organização). 
Esta integração possibilita a visualização da empresa como um todo (Figura 6).
+
+
+
+
+
Tempo
1960
1970
1980
1990
2000
Estoque
Gestão de
Produção
Principais
Recursos de
Produção
Transações/
coordenadas de
Produção e de Serviço
ERP/SCM
Interna
ERP/SCM
Ampliada
Compras
MRP
Cronograma de
Produção MRP
Finanças,
Mão-de-Obra MRP II 
MRP II 
Recursos 
Totalmente
Internos 
ERP
ERP
Clientes e
Fornecedores
Internos 
SCM Interna
ERP/SCM
Interna
Fornecedores e
Clientes Externos SCM Ampliada
Figura 6 - Gestão Integrada de Processos de Negócio (ERP) / Fonte: Turban et al. (2010)
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Nos dias recentes, os sistemas ERP são utilizados nas mais diversas áreas, como 
nas indústrias, hospitais, salões de beleza, restaurantes etc. O Brasil é considerado 
um polo desenvolvedor desta tecnologia, existem softwares ERPs para qualquer 
realidade de empresa, área de atuação, público, tamanho e necessidade. 
Deste modo, deve-se tomar alguns cuidados no momento de escolher o software 
adequado para a empresa, é fundamental verificar se as necessidades da empresa 
poderão ser supridas pelo software escolhido, cada particularidade da empresa 
deve ser levada em conta para a escolha do software.
Os softwares ERP são utilizados para integrar as informações advindas dos setores das 
empresas, pois assim facilitam a comunicação, proporcionam maior agilidade nos proces-
sos e melhoria na tomada de decisão, com informações mais confiáveis e seguras. Temos 
alguns exemplos de softwares ERPs: SAP, SENIOR, TOTVS.
explorando Ideias
MRP: esse conceito está relacionado ao planejamento da necessidade dos materiais.
MRPII: além do planejamento das necessidades dos materiais esse conceito engloba a 
necessidade de pessoas e equipamentos.
ERP: software de gestão empresarial que busca a integração.
quadro-resumo
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, conseguimos compreender os principais conceitos e metodolo-
gias relacionados à gestão de estoques. A gestão de estoques nas organizações é 
uma tarefa árdua e de bastante empenho por parte dos envolvidos, faz-se neces-
sário o mapeamento dos processos e a padronização das ações para validar todas 
as ações implantadas.
Vimos que é possível classificar por ordem de importância os estoques de 
forma a identificar quais itens são mais relevantes para a prática do controle. 
Também, que os custos envolvidos são determinantes para a escolha do melhor 
modelo de reposição.
Também entendemos a lógica do MRP, que ele é importante para o controle 
de estoques, de forma a minimizar a quantidade a ser estocada, tendo uma visão 
de frente para trás, para a tomada de decisão. A gestão da produção precisa ter 
informações confiáveis para tomada de decisão, e elas precisam ser rápidas. O 
processo do MRP permite aos gestores informações mais confiáveis viabilizando 
o processo de tomada de decisão.
A necessidade de maiores informações para tomada de decisão fez com que 
houvesse uma extensão do MPR, deste modo, o MRP II possibilita compreen-
der como os recursos de modo geral são utilizados na empresa, melhorando a 
programação de equipamentos, pessoas e demais recursos necessários para que 
o processo ande adequadamente.
Por fim, apresentamos que a tecnologia de informação foi necessária para 
que esses sistemas atendessem às necessidades organizacionais, deste modo, os 
ERPs, ou seja, os sistemas de informação possibilitam que estas informações se-
jam sincronizadas e projetadas de acordo com as características de cada tipo de 
organização.
Os softwares ERPs permitem a integração e a troca de informações entre 
todas as áreas organizacionais, pois por meio da integração acontecem as transa-
ções tanto internas quanto externas. Assim a agilidade na geração da informação 
é evidente, tornando o processo mais eficiente.
99
na prática
1. A gestão de estoques é fundamental para o bom andamento dasempresas, a falta ou 
excesso causam prejuízos, podendo até comprometer sua imagem perante aos clientes. 
Deste modo, explique, de forma geral, por que as empresas devem manter estoques.
2. A classificação ABC foi desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que a 
utilizou para classificar a riqueza da nação, em que observou que 20% da popula-
ção possui 80% da riqueza do mundo, essa classificação pode ser utilizada para os 
estoques. Diante do exposto, assinale a alternativa correta.
a) Na classe A, são agrupados os itens com menor movimentação no período analisado.
b) A classe A tem como característica principal itens com menor valor e baixo consumo.
c) A classe C tem como característica principal itens com menor valor e baixo consumo.
d) A classe B tem como característica principal itens com menor valor e baixo consumo.
e) A classe B tem como principal característica agrupar itens com maior movimen-
tação e consumo.
3. Os estoques de segurança têm por finalidade proteger a empresa ou sistema de 
certas incertezas, essas podem estar relacionada a características internas ou a 
fatores externos à organização. Diante disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O dimensionamento do estoque de segurança tem como base a variação da 
demanda.
( ) Para determinar o estoque de segurança, é preciso avaliar períodos de consumo 
curtos e a família de produtos.
( ) O estoque de segurança é determinado para absorver as variações de demanda 
e período de ressuprimento.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
100
na prática
4. A lógica dos processos relacionados ao MRP busca garantir as necessidades de in-
sumos de forma a ter estoques com baixo nível e disponibilidade no momento em 
que foi programada a produção, planejando materiais, recursos e tecnologia. Diante 
desse contexto, avalie as informações a seguir:
I - A previsão de materiais pode ser realizada com base no processo de MRP.
II - O lead time dos produtos/pedidos pode ser inseridos no sistema para que seja 
feito sua programação.
III - As funções relacionadas à etapa do MRP I se restringem à capacidade produtiva.
IV - Capacidade produtiva e eficiência são itens estudados, planejados e analisados 
no MRP.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
5. Os sistemas ERPs são softwares de gestão empresarial que fornecem ferramentas 
que dão base para a inserção de dados relacionados aos processos das organiza-
ções e geram informações para tomada de decisão. Diante disso, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F).
( ) Uma das características fundamentais dos softwares ERPs é a integração.
( ) O software ERP favorece a padronização dos processos.
( ) A informação gerada é mais confiável devido à integração e padronização.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
101
aprimore-se
TOYOTA MOTOR
A Toyota Motor Sales USA é a distribuidora norte-americana de carros e caminhões 
construídos pela Toyota (uma subsidiária da Toyota). A empresa compra os carros 
na fábrica da Toyota no Japão e em outros locais, toma posse dos veículos e então 
os vende para os revendedores da Toyota nos Estados Unidos. Um veículo de médio 
porte custa US$ 8,00 (oito dólares) por dia enquanto está em trânsito. Como era de 
costume levar de 9 a 10 dias em trânsito, acabava por custar de US$ 72,00 a US$ 
80,00 por carro. Para dois milhões de carros por ano, o custo para a empresa era de 
US$ 144 a 160 milhões de dólares por ano. Isso era demais [...].
Barbara Cooper, a nova CIO, iniciou tentando identificar os problemas exatos. Uma 
coisa se tornou clara: era necessário um Data Warehouse. [...] Também se tornou claro 
que ferramentas de software para efetuar o processamento, a exploração, e manipu-
lação de dados eram necessárias. Foi configurado um sistema para fornecer dados 
precisos e em tempo real. Infelizmente, o sistema não funcionou apropriadamente. 
Em primeiro lugar, a entrada de dados históricos no sistema incluía anos de erros hu-
manos que passaram despercebidos, o que incluía dados duplicados inconsistentes, 
bem como dados que faltavam. Isso produziu resultados e análises errôneas. [...]. 
Era um conceito correto, mas com tecnologia errada dos fornecedores errados. Em 
2000, a Toyota mudou para uma tecnologia melhor. Usando um Data Warehouse da 
Oracle e a plataforma do Business Intelligence da Hyperion, foi criado um novo sistema. 
O sistema também incluía o recurso de Dashboard da Hyperion, que permite que 
os executivos vejam as áreas que merecem atenção em suas unidades de negócio 
e investiguem mais para identificar os problemas com exatidão, bem como as suas 
causas. Usando cores diferentes (por exemplo, o vermelho para perigo), um gerente 
de negócios pode ver em tempo real, por exemplo, quando os tempos de entrega 
estão se tornando vagarosos e encontrar imediatamente as fontes do problema e até 
mesmo avaliar soluções potenciais do tipo “e se…”.
Dentro de poucos dias, o sistema começou a apresentar resultados fascinantes. 
Por exemplo, o sistema ajudou a descobrir que a Toyota era cobrada duas vezes por 
um envio especial por trem (um erro de US$ 800.000). No geral, a Toyota USA conse-
102
aprimore-se
guiu aumentar o volume de carros que negociava em 40% entre 2001 e 2005, enquan-
to aumentou o número de funcionários em apenas 3%. Além disso, o tempo de trânsi-
to foi reduzido em mais de 5%. A fórmula do sucesso da TLS com seu BI rapidamente 
se espalha pela Toyota USA e por toda a empresa, e muitos começaram a adotar o BI. 
Por exemplo, o ex-gerente da TLS, que agora dirige a Divisão de Serviços ao Cliente 
Toyota, usa painéis em seu escritório, como fazem os CFOs e outros grandes execu-
tivos pela Toyota (por exemplo, para gerenciar melhor as despesas, compras, etc.). 
Agora está claro que quanto mais pessoas usarem ferramentas de análise de dados, 
mais dinheiro a Toyota pode ganhar. O sistema foi atualizado de 2003 para 2005 e 
ferramentas são adicionadas continuamente, conforme necessárias. Esses e muitos 
outros benefícios do sistema ajudaram a empresa-mãe, Toyota Motor Corporation a 
alcançar as mais altas margens de lucro no mercado automotivo desde 2003. Além 
disso, as participações no mercado estão aumentando consistentemente. 
Finalmente, um estudo independente realizado pela IDC Inc. acerca da justifi-
cação do gerenciamento de desempenho de negócios e sistemas de BI indica que 
a Toyota alcançou um retorno de 506% sobre o investimento em BI. (O retorno de 
investimento médio para as 43 outras empresas citadas pela Fortune 500, que parti-
ciparam do estudo, foram de 112%).
Fonte: Lorenzi (2011).
103
eu recomendo!
Planejamento, Programação e Controle da Produção – MR-
PII/ERP; Conceitos, uso e implantação; Base para SAP, Oracle 
Applications e outros Softwares Integrados de Gestão
Autor: Henrique Luiz Corrêa, Irineu Gustavo Nogueira Gianese e 
Mauro Caon
Editora: Atlas
Sinopse: neste livro do Corrêa, Gianese e Caon, há um detalha-
mento excelente do MRP e suas práticas no uso de sistemas de informação. Os 
sistemas integrados de gestão do empreendimento MRP II/ERP são hoje os mais 
largamente utilizados pelas empresas ao redor do mundo para o suporte inte-
grado à tomada de decisão. Este livro traz de forma simples e clara os conceitos 
essenciais para que os gestores gerenciem e participem de processos de implan-
tação e gestão de sistemas MRP II/ERP.
livro
4
MANUFATURA
ENXUTA
 
PROFESSORAS 
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Manufatura Enxuta • Sistema Just 
in Case • Sistema Just in Time • Teoria das Restrições.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Analisar o impacto que a manufatura enxuta proporcionou para as organizações • Compreender a 
dinâmicada empresa. Desta forma, as pes-
soas que atuam na empresa precisam de informação para que chegue o produto certo, 
no local certo, na hora certa e nas melhores condições. Isto é, precisam se planejar para 
que todas as ações sejam executadas da melhor forma possível, favorecendo a criação de 
valor da empresa incrementando o grau de satisfação dos clientes.
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
E a resposta para a questão do porquê da importância do conhecimento sobre produção 
e serviços na área logística está na importância de alcançar a missão logística, ou seja, 
em disponibilizar o produto ou serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e com as 
condições combinadas, pois é com planejamento, com informações de todos os setores, 
com qualidade, com integração destas informações que a organização olha para o futuro 
e age. Assim, as metodologias expostas neste material serão de extrema importância para 
fazer com que você, profissional, possa alcançar êxito em suas atividades. Lembre-se, é 
preciso planejar sempre, pensar grande, pensar antes de seus concorrentes, ter produ-
tividade maior que seus adversários empresariais, produzir cada vez mais e melhor com 
cada vez menos, e possuir a flexibilidade (sistema de produção ágil e apto a responder a 
tais mudanças) que o mercado exige.
Outro fator relevante é buscar constantemente pela eficiência, assim o Planejamento 
e Controle de Produção (PCP) integra as informações de todos os setores da empresa, 
priorizando os fatores necessários para o bom andamento do processo produtivo, sendo 
considerado por Corrêa e Gianesi (1997) como o coração do processo produtivo.
Com o intuito de que você realmente compreenda e desenvolva planos de trabalho efica-
zes nos sistemas produtivos em que atuar, o presente material apresentará, na Unidade 1, 
o Histórico da Gestão da Produção, contextualizando a diferenciação entre as operações 
de manufatura e serviços. 
Na Unidade 2, serão apresentados os conceitos e funções do PPCP. Deste modo, serão 
discutidas as atividades de PPCP de forma a compreenderem os níveis de decisão dentro 
do contexto produtivo. 
Na Unidade 3, falaremos sobre a importância do controle de estoques, discutindo os mé-
todos de controle de estoques e os mecanismos para definir as necessidades de materiais 
por meio do MRP (Material Requirement Planning - MRP). Também abordaremos nesta 
unidade as ações relativas ao Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing 
Resources Planning - MRP II) e os Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resource 
Planning – ERP).
Na Unidade 4, será possível compreender a dinâmica do Sistema Just in Case – JIC e Just 
in time – JIT. Para tal, foi necessário apresentar sobre a manufatura enxuta que propor-
cionou grandes melhorias para as organizações. A Teoria das Restrições – TOC também 
é enfatizada nesta unidade.
Por fim, na Unidade 5, é dado destaque ao setor de serviços, onde será contextualizado 
sobre a importância do serviço ao cliente, o nível de serviço ao cliente, bem como práticas 
de PPCP voltadas a este segmento.
Desejo a você um bom estudo! Realize as atividades e pesquise, pois o conhecimento não 
tem limites, e os conceitos evoluem muito rapidamente.
ÍCONES
Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-lo(a) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
on-line e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicati-
vo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
HISTÓRICO DA
GESTÃO DA
PRODUÇÃO
 
10
CONCEITOS E 
FUNÇÕES DO
PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA 
PRODUÇÃO - PPCP
36
72
GESTÃO DE 
ESTOQUES
104
MANUFATURA
ENXUTA
132
O PPCP NO 
SETOR DE 
SERVIÇOS
159
CONCLUSÃO GERAL
1
HISTÓRICO DA
GESTÃO DA
PRODUÇÃO
 
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Histórico da Gestão da Produção 
• Operações de Manufatura e Serviços • Classificação dos Sistemas Produtivos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Estudar o Histórico da Gestão da Produção e seus Principais Elementos • Compreender as Operações 
dos Sistemas de Manufatura e Serviços • Entender as Diferenças dos Sistemas Produtivos.
PROFESSORAS 
Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, abordaremos sobre vários elementos que remetem à Gestão da Pro-
dução, mas, inicialmente, peço que você interiorize os fatores que aponto a seguir.
Imagine você fabricando suas ferramentas e utensílios necessários para sua sobrevi-
vência. Imagine a inexistência do comércio, mesmo que de troca ou escambo. Imagine 
a existência plena do monopólio, em que somente alguns poucos produtos possam 
ser comercializados. Imagine ver nas ruas carros somente da cor preta como Henry 
Ford fazia.
Pois bem, você consegue se enxergar neste contexto, nesta realidade? Bom, para 
mim é muito complicado e nem dá para imaginar, pois faz parte do passado, e no 
mundo em que vivemos, este cenário é muito diferente; existimos em outra realidade 
e vivemos na Era da Tecnologia.
Ouvimos falar todos os dias em inovações, informatização, competitividade, concorrên-
cia, abertura de novos mercados, entrada de novos produtos, melhoria da qualidade, 
enfim, da tal “Globalização” e do ela ocasionou para o mercado, para diversos países 
e para o mundo.
A globalização da economia acarretou inúmeras consequências sentidas por países, 
regiões, pessoas e empresas. Uma de suas maiores influências foi o ingresso de um 
número maior de concorrentes no mercado, exigindo, das empresas dos mais diversos 
setores, novas formas de gestão para atingir os resultados esperados. 
Em decorrência dessa realidade desafiadora e altamente competitiva, a Logística de 
Produção e Serviços desempenha um papel fundamental dentro da empresa, ou seja, 
possibilita agir de acordo com as mudanças mercadológicas, diferenciar-se dos con-
correntes e estabelecer estratégias que possibilitam vislumbrar crescimento futuro.
Deste modo, nesta unidade, serão apresentados conceitos sobre a gestão da produção 
que possibilitará melhor compreensão da estrutura, seja ela do setor manufatureiro 
ou do setor de serviços.
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1 
HISTÓRICO DA 
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
 
Costumo dizer que, como gestor ou técnico de uma empresa, é fundamental 
que conheçamos todo o histórico desta, a fim de realizar ações que possibilitem 
o crescimento. Deste modo, é necessário olhar para as três gerações da empresa, 
ou seja, passado, presente e futuro.
Conhecer o passado nos permite compreender como aconteceram os de-
senvolvimentos socioculturais, ajuda-nos a entender o presente, resgatando dos 
erros passados e das ações executadas para projetar melhorias ao futuro. Tem até 
uma frase de um pensador que diz: “Se queres conhecer o passado, examina o 
presente que é o resultado; se queres conhecer o futuro, examina o presente que 
é a causa” (Confúcio).
Deste modo, iremos estudar um pouco do contexto histórico da Gestão 
da Produção.
Ao pensarmos em como as indústrias surgiram, podemos imaginar que os 
artesãos não davam mais conta da demanda de seus clientes, ou que os custos 
começaram a ficar muito altos e houve a necessidade de trabalharem em equipe. 
Bom, esta seria uma boa definição inicial,do Sistema Just in Case – JIC • Identificar a importância do Just in Time – JIT e Estabelecer 
as diferenças entre os Sistemas JIC X JIT • Estudar a Teoria das Restrições – TOC.
INTRODUÇÃO
Apresentamos o contexto histórico da Gestão da Produção e é claro que não podería-
mos ter deixado de falar sobre o marco da Revolução Industrial, que representou uma 
grande transformação em todo o mundo e tatuou para sempre a forma de atuação 
das organizações. Destacamos também alguns gurus que contribuíram para a evolu-
ção da administração da produção, entre eles, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank 
Gilbreth, Henry Gantt, Henry Ford.
Naquele momento, a grande preocupação das empresas era a produtividade, produ-
zir, produzir e produzir, com foco nas operações. Ford teve grande importância neste 
período por identificar que produzir repetidamente em grandes quantidades reduziria 
os custos dos produtos, ou seja, o grande marco da produção em massa.
Foi também naquela época que conceitos de padronização, intercambialidade de 
componentes, ritmo de trabalho e velocidade foram inseridos de modo a alcançar a 
eficiência tão almejada pelas empresas.
Um dos jargões mais conhecidos de Ford é “todos os clientes poderiam ter o carro da 
cor que quisessem, contanto que fosse preto”, foi estrategista, pois como o foco era 
produzir repetidamente, a cor que secava mais rapidamente era o preto.
Contudo, com a competitividade cada vez maior e com os clientes exigindo a dife-
renciação, houve um novo padrão de comportamento dos consumidores e assim 
novos métodos derivaram com foco na diversidade de produtos e, claro, na melhoria 
da qualidade, e neste período da história da evolução da produção entrou em cena 
o guru Taiichi Ohno com o sistema de Manufatura Enxuta, o qual visa enxugar os 
processos, mudando o foco da dependência dos estoques, da produção empurrada, 
para o estoque zero, produção puxada.
Deste modo, iremos apresentar conceitos de Just in Case, Manufatura enxuta, Just 
in time e Teoria das Restrições, de modo a identificar suas diferenças e importância 
para a forma de gestão empresarial, contribuindo para os resultados das ações de 
Planejamento e Controle da Produção. Vamos lá?
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106
1 
MANUFATURA 
ENXUTA
 
Segundo Womack, Jones e Roos (1992), ao final da Primeira Guerra Mundial, 
Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford desenvolveram a chamada Era 
da Produção em Massa, que elevou os Estados Unidos ao posto de maior econo-
mia mundial, superando os países europeus que tinham sua produção industrial 
concentrada somente em processos artesanais.
A filosofia implantada por Sloan e Ford persistiu até o final da Segunda Guer-
ra Mundial, quando Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, iniciaram a concepção 
do modelo de Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP), sendo esse 
modelo adotado por outras companhias japonesas com grande sucesso.
Antes de começar a apresentar conceitos e importância da manufatura en-
xuta, te pergunto: como você enxerga o mercado competitivo? Como estão as 
empresas perante o mercado atual?
O mercado competitivo está cada dia maior, o que, relacionado diretamente à 
principal função e objetivo organizacional, que é a obtenção de lucros, necessita 
de soluções de modo a destacar-se, fazendo com que a qualidade e o custo fiquem 
tangíveis aos olhos do cliente.
Na busca desta vantagem competitiva, existem diversas metodologias utili-
zadas pelas empresas, muitas delas se baseiam no Sistema Toyota de Produção 
(STP), mais conhecido como Sistema de Produção Enxuta, elaborado no Japão 
após a Segunda Guerra Mundial, que possui como característica fundamental 
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o aumento da eficiência da produção por meio da eliminação de desperdícios, 
excluindo atividades que não agregam valor ao produto para o cliente.
O objetivo principal do STP é capacitar as organizações para responder com 
rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado por meio do alcance 
efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, quali-
dade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996).
Este sistema visa administrar a manufatura de bens ou serviços de forma 
simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão 
de obra. Isto é, parte do princípio de que todas as esferas da organização possuem 
desperdícios e devem ser eliminados.
Estes desperdícios foram definidos em sete tipos: superprodução, espera, 
transporte, estoque, processamento, movimentação e defeitos.
1. Superprodução: compreende na produção de itens além do necessário, o que 
ocasiona a geração de estoques e, consequentemente, em aumento de custos 
de produção e armazenamento, levando à diminuição do capital de giro ne-
cessário para o melhor desempenho das atividades organizacionais.
2. Espera: a falta de planejamento de necessidades de materiais, de programação 
da produção, leva muitas vezes à ociosidade dos colaboradores na empresa, 
por terem que esperar que chegue o insumo necessário à realização de sua 
atividade. A falta de operadores que gerem o transporte e falta de permissões 
para a movimentação de um posto de trabalho para outro também são causas 
deste tipo de desperdício.
3. Transporte: o deslocamento do produto de um posto de trabalho para outro 
não gera nenhuma criação de valor e, ainda, sistemas inadequados de trans-
porte podem não atender à demanda requerida pelo fluxo de produção ou 
danificar os produtos.
4. Estoque: requer investimento. Muitos produtos, quando ficam por muito 
tempo em estoques, podem se deteriorar ou ainda ocorrer a depreciação.
5. Processamento: algumas operações do processo são desnecessárias e também 
não agregam valor ao produto.
6. Movimentação: está associada ao esforço desnecessário do operário, ocasio-
nado por métodos inadequados de trabalho. Os movimentos desnecessários 
podem ocasionar refugos e retrabalhos, devido à fadiga física por exemplo.
7. Defeitos: ocasionam desperdício de material e mão de obra. Os refugos geram 
custos e aumento do custo hora/homem e hora/máquina para a empresa.
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Para conseguir eliminar esses desperdícios, as empresas que seguem os preceitos 
da manufatura enxuta utilizam-se de meios de integração da produção: traba-
lham com pequenos estoques, Just-in-Time (JIT), trabalhos organizados em equi-
pes ou células de trabalho, poucos níveis hierárquicos e uma produção puxada 
pelos pedidos dos clientes. 
Em busca da eliminação de desperdícios e redução dos custos, proporcionan-
do produtos de alta qualidade, segue uma série de ferramentas representadas pela 
“Casa do Sistema Toyota de Produção” (Figura 1).
OBJETIVO: A MELHOR QUALIDADE, O MENOR CUSTO E LEAD TIME MAIS
JUST-IN-TIME JIDOKA
ESTABILIDADE
HEIJUNKA KAIZEN
FLUXO CONTÍNUO
TEMPO TAKT
SISTEMA PUXADO
PARAR E NOTIFICAR
ANORMALIDADES
SEPARAR O TRABALHO
HUMANO DO
TRABALHO DAS
MÁQUINAS
Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção / Fonte: Lean Institute Brasil ([2020]a, on-line)
Podemos observar que a base deste sistema é representada pelo Trabalho Pa-
dronizado, em que o mapeamento do processo e sua padronização visam uma 
melhor organização e qualidade. Como também Heijunka, um termo japonês 
que significa nivelar a produção de forma constante, de forma a otimizar o fluxo 
produtivo. E o kaizen, uma filosofia de melhoria contínua em todas as áreas orga-
nizacionais. Esses três itens formam a base de trabalho, uma estrutura organizada 
voltada para qualidade e eficiência dos processos (COSTA JUNIOR, 2008).
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Os pilares são formados pelas técnicas de Just in Time (JIT) e Jidoka. O JIT 
é um sistema de produção, em que os processos são administrados de forma a 
manter a produção constante com níveis mínimos de estoques. E o Jidoka busca 
evitar as paradas de maquinários e equipamentos; no momento que acontece um 
problema de maquinário, automaticamente um sistema é acionado para a sua re-
solução, buscando, assim, a melhoriado processo como um todo (OHNO, 1997).
A manufatura enxuta pode ser resumida em cinco princípios destacados por 
Moraes e Sahb (2004):
 ■ Especificar o valor para cada produto pela visão dos clientes.
 ■ Possuir uma produção puxada para produzir apenas a necessidade do cliente.
 ■ Possuir um fluxo contínuo para que as atividades agreguem valor.
 ■ Buscar sempre uma melhoria contínua.
 ■ Mapear as atividades que são utilizadas para a produção do produto. 
Segundo Feld (2000), os métodos e técnicas utilizados para auxiliar na implan-
tação do STP podem ser divididos em cinco categorias:
 ■ Fluxo de produção: envolve técnicas relacionadas com arranjos físicos, 
desenvolvimento de produtos e definição de padrões necessários. Alguns 
exemplos dessa categoria são: mapeamento de fluxo de valor e a organi-
zação do layout celular em U.
 ■ Organização e cultura: esse grupo abrange técnicas relacionadas a defi-
nições de papéis de indivíduos, aprendizado, comunicação e valores parti-
lhados. Como exemplos, podem ser citados o empowerment, a definição 
de missão e valores das organizações.
 ■ Controle de processos: nessa categoria, são classificadas técnicas e mé-
todos relacionados, principalmente, à melhoria e controle de processos. 
São exemplos dessa categoria o Controle Estatístico de Processos, a Troca 
Rápida de Ferramentas e os 5S.
 ■ Métricas: abrange técnicas que mensuram o desempenho, recompensas 
para os trabalhadores e os objetivos de melhoria. Como exemplos dessa 
categoria, têm-se o giro e inventário e o valor agregado por trabalhador.
 ■ Logística: envolve regras de fluxo de materiais e funcionamento. O JIT 
e o Kanban são os exemplos mais comuns dessa categoria.
Trabalhar com os preceitos da manufatura enxuta é mudar velhos hábitos para 
que a melhoria seja constante.
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2 
SISTEMA 
JUST IN CASE
 
No início do século XX, Frederick Taylor e Henry Ford, objetivando aumentar 
a competitividade das empresas em que atuavam, desenvolveram os métodos 
de produção em massa, conhecidos por Taylorismo e Fordismo. Estes métodos 
predominaram no mundo inteiro até a década de 90.
Taylor desenvolveu uma série de métodos analisando a função dos traba-
lhadores (divisão do método de trabalho), os quais deveriam apenas exercer sua 
função num menor tempo possível durante o processo produtivo. Para tal, de-
senvolveu procedimentos de padronização destas atividades, o estudo de tempos 
e a realização de atividades simples e repetitivas.
Ford tinha como princípios reduzir o custo unitário dos produtos por meio de 
uma produção em larga escala (produção em massa) especializada e pela divisão 
do trabalho. A principal característica do fordismo foi a introdução das linhas de 
montagem, na qual cada operário ficava em um determinado local realizando 
uma tarefa específica, enquanto o automóvel (produto fabricado) se deslocava 
pelo interior da fábrica em uma espécie de esteira. Com isso, as máquinas dita-
vam o ritmo do trabalho, no entanto, deveriam trabalhar com estoques e lotes 
de produção elevados.
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No sistema empurrado de produção, o início da produção acontece sem a demanda ge-
rada por pedidos de vendas e sim por uma quantidade inicial projetada pela empresa.
explorando Ideias
A característica fordista é conhecida pelos sistemas tradicionais de produção, 
nomeada também por sistema Just in Case, ou seja, neste princípio, o processo 
produtivo é empurrado. No entanto, a programação da produção é regida pela 
capacidade da fábrica, o que favorece a estoques (matérias-primas, material em 
processo e produtos acabados) mais altos do que o necessário, daí se dá o JIC, 
que na tradução significa: caso necessário, estará pronto.
Neste sistema, ocorre a formação de inventários, pois o objetivo é trabalhar em 
cima da capacidade máxima de produção, focado na operação all the time (o 
tempo todo), deste modo, o balanceamento da linha de produção e o controle 
da variabilidade de processos são limitados.
Nesta visão tradicionalista, a manutenção de estoques se justifica pelos se-
guintes fatores:
 ■ Para não haver atrasos de entrega aos clientes.
 ■ Quando a capacidade da empresa é menor que a demanda.
 ■ Pela possibilidade de haver peças defeituosas no lote ou problemas de 
carregamento.
 ■ Quando existem gargalos produtivos.
 ■ Por questões estratégicas de políticas de preços de fornecedores, ou seja, 
comprando em maior quantidade diminuem os custos.
 ■ Por questões de absenteísmos.
 ■ Por sentir segurança, caso alguma ação ocorrer fora do que estava planejado.
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Segundo Gusmão (1998), as empresas tradicionalistas que trabalham com o sis-
tema Just in Case possuem as seguintes características:
 ■ Orientação física das instalações conduzida por tipos de equipamentos, 
em que as máquinas são agrupadas por função que executam, ou por 
linhas de produtos, sendo posicionadas lado a lado, segundo a sequência 
lógica de fabricação do produto para o qual foram montadas.
 ■ O planejamento da produção é realizado levando-se em conta que uma 
parte das quantidades programadas será perdida devido às variabilidades 
do processo, ou seja, as quantidades planejadas de matéria-prima a serem 
retiradas para abastecer a fábrica são previstas considerando as quantida-
des adicionais, como margem de segurança para cobrirem possíveis faltas 
geradas pelas perdas do processo produtivo (quebra de máquinas, falta 
de qualidade do processo, pouca flexibilidade de mudanças nos progra-
mas produtivos, incertezas de fornecedores, necessidade de produzir em 
grandes lotes, altos lead-times).
O MRP (Materials Requirement Planning) trouxe grandes vantagens para este 
sistema, pois possibilitou melhor compreensão da dinâmica da gestão de estoques. 
Contudo, mesmo com os avanços da tecnologia de informação, com a implantação 
de ERP (Enterprise Resource Planning) cada vez mais sofisticados, não garantiram 
e não garantem a competitividade das empresas, foi preciso criar outros métodos e 
houve um avanço na história dos sistemas produtivos, o conhecido Sistema Toyota 
de Produção, popularmente nomeado de Manufatura Enxuta. 
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3 
SISTEMA 
JUST IN TIME
 
O Just in time tem atuação oposta ao Just in Case. Deste modo, o Sistema Just 
in Time trabalha em produzir de acordo com a demanda, ou seja, somente serão 
realizadas compras de matérias-primas quando realmente houver vendas reais.
Slack, Chambers e Johnston (2008) destacam que a melhor forma de com-
preender a diferença entre o JIC e JIT é analisando o contraste entre os dois 
sistemas de manufatura simplificados (Figura 2).
a. Abordagem JIC - estoques separam estágios
Pedidos Pedidos
Entregas Entregas
b. Abordagem JIT - entregas realizadas somente quando solicitadas
Estágio A Estágio B Estágio C
Estágio A Estágio B Estágio C
Estoque
Amortecedor
Estoque
Amortecedor
Figura 2 - JIC X JIT / Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2008)
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No sistema JIC, a produção é empurrada, ou seja, cada estágio no processo envia 
os componentes produzidos para o estoque amortecedor, que o torna indepen-
dente dos demais estágios. Estes são encaminhados para o próximo estágio que 
irá, novamente, processar e enviar para o estoque amortecedor até terminar o 
processo e enviar o produto para o estoque final de produtos acabados. 
Slack, Chambers e Johnston (2008) destacam que quanto maior o estoque 
amortecedor, maior é o grau de independência entre os estágios, portanto, menor 
é o distúrbio causado quando ocorre o problema. Essa independência se dá graças 
aos custos de estoques (capital empatado) e com altos tempos de atravessamento 
(resposta lenta ao mercado); esta independência permite que cada estágio opere 
de maneira ininterrupta e, consequentemente, eficiente.
Entretanto, a grande vantagem que garante segurança ao sistema JIC é tam-
bém a sua maior desvantagem, ou seja, quando ocorre um problema lá na fase 
inicial, muitas vezesele não é visível nos estágios subsequentes, ocasionando 
grandes prejuízos ao sistema. Aí entra em cena a abordagem JIT, que visa fazer 
com que estes problemas não sejam transmitidos aos demais estágios. 
Então, o JIT visa individualizar a produção puxada, sendo considerado uma 
estratégia que tem em vista a obtenção da racionalização da produção e “em ter-
mos de utilização de materiais no processo produtivo, significa a peça certa, no 
momento certo, na quantidade certa e no local certo” (LARA JR., 1990, p. 102), 
atende, assim, aos objetivos logísticos.
Dentro deste conceito, Slack, Chambers e Johnston (2008) enfatiza que JIT 
significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessá-
rios e com qualidade e eficiência, objetivando a redução dos estoques, de modo 
que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados.
Enquanto que na abordagem tradicional a segurança do sistema produtivo 
estava nos estoques, no STP – JIT, a visão é a eliminação dos estoques. Shingo 
(2000) destaca que uma empresa que saiba trabalhar com um bom fluxo (balan-
ceamento) produtivo pode chegar ao estoque zero e apresenta três estratégias 
para se atingir o ideal de produção dentro deste contexto, sendo elas:
1. Reduzir os ciclos de produção.
2. Eliminar as quebras, atacando as causas raiz dos problemas.
3. Reduzir os tempos de setup, o que possibilita a produção em pequenos 
lotes, respondendo rapidamente às flutuações na demanda.
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O que precisa ficar claro é que o JIT não tem como objetivo o estoque zero, mas 
sim a eliminação dos desperdícios. A redução dos estoques ao nível “zero” é con-
sequência do tratamento da eliminação dos desperdícios.
Somente para enfatizar esta questão de desperdício, Lara Jr. (1990, p. 102) 
destaca que:
 “ Para os japoneses, o problema primário na indústria de hoje é o 
desperdício, o qual se manifesta na forma de inventários excessivos, 
má qualidade e longos tempos de processamento. Assim, o objetivo 
deve ser: eliminar o desperdício. Nenhum material deve estar na 
fábrica, a não ser que esteja sendo consumido. 
Esta é a base da competitividade, e é a balança entre o sucesso e o fracasso da 
empresa. Os lucros obtidos com a redução dos desperdícios são, provavelmente, 
mais significativos, na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos 
para a base financeira.
O JIT pode ser descrito como uma filosofia de administração que está constan-
temente enfocando a eficiência e integração do sistema de manufatura, utilizando 
o processo mais simples possível. Dedicação ao processo de se esforçar continua-
mente para os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade. 
Contudo, ao mesmo tempo, o JIT é considerado como um conjunto de técnicas que 
fornecem condições operacionais para suportar esta filosofia (Figura 3).
Conjunto de técnicas para
a gestão da Produção
- Práticas básicas de trabalho
- Projeto para manufatura
- Foco na Produção
- Máquinas pequenas e simples
- Arranjo físico e �uxo
- Manutenção produtiva total
- Redução de setup
- Envolvimento total das pessoas
- Visibilidade
- Fornecimento JIT
Filoso�a de Produção
- Elimina desperdícios
- Envolvimento de todos
- Aprimomento contínuo
Método de Planejamento
e Controle
- Programção puxada
- Controle kanban
- Programção nivelada
- Modelos mesclados
- Sincronização
JIT Figura 3 - O JIT como filosofia de 
produção, como conjunto de téc-
nicas para a gestão da produção 
e como método de planejamento 
Fonte: adaptada de Slack, Cham-
bers e Johnston (2008) 
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O termo Kaizen surgiu após a segunda guerra mundial, em que o Japão estava em um es-
tado complicado e tinha que utilizar os recursos da melhor forma possível e ser competi-
tivo com as principais marcas mundiais. Sendo assim, esse conceito de melhoria contínua 
começou a ser aplicado, produzindo mais com menos, ou seja, melhorando a eficiência 
com a utilização máxima dos recursos.
explorando Ideias
A Filosofia de produção tem como base o modo de fazer corretamente as coi-
sas, e foco na melhoria contínua. Como apresentado no tópico anterior, deve-se 
conhecer os tipos de desperdícios existentes no processo e identificar os meios 
para eliminá-los. Para tal, o trabalho de todos é fundamental, assim são definidas 
diretrizes que impõem esta característica. 
O aprimoramento contínuo é permeado pelo chamado programa ou evento 
Kaizen, que visa otimização do processo, resultando na obtenção de produtos 
de qualidade, mas ao mesmo tempo reduz os custos. É uma ferramenta que traz 
benefícios pelo aumento de produtividade, com baixos investimentos e maior 
motivação do colaborador.
O kaizen é uma filosofia japonesa que visa a melhoria contínua, em todas as 
áreas organizacionais, processos e pessoas. A disseminação do pensamento de 
melhoria deve ser aplicada em todas as tarefas e atividades da empresa, buscando 
compartilhar o conhecimento, realizar os processos em busca da meta, implantar 
a cultura de qualidade e até saber exatamente como melhorar atividades, elimi-
nando e otimizando-as.
Com relação às técnicas JIT, existem várias, e estas são utilizadas primando a 
qualidade dos processos, a expansão das estruturas organizacionais, a política 
empresarial, a autonomia das pessoas nos processos, redução de setup de forma a 
atender no tempo certo, no local certo, a coisa certa e a um custo menor possível, 
tanto internamente como externamente. 
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Com relação às técnicas JIT, existem várias, e estas são utilizadas primando a qualida-
de dos processos, a expansão das estruturas organizacionais, a política empresarial, a 
autonomia das pessoas nos processos, redução de setup de forma a atender no tempo 
certo, no local certo, a coisa certa e a um custo menor possível, tanto internamente como 
externamente. 
conceituando
Dentre as ferramentas utilizadas no JIT, destacamos o programa dos 5 sensos 
(5s), arranjo físico, manutenção produtiva, controle de qualidade com zero de 
defeitos e troca rápida de ferramentas, mapa de fluxo de valor. O Programa 5S 
surgiu no Japão e deriva de 5 palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke (veja a Figura 4).
22
SEITON
Senso de
Organização
Objetivo: Identi�car e ordenar
tudo.
O SIGNIFICADO DE CADA SENSO DOS 5S
Objetivo: Colocar em ordem 
o ambiente11
SEIRI
Senso de Utilização
e Descarte
44
SEIKETSU
Senso de
Padronização
33
SEISO
Senso de
Limpeza
55
SHITSUKE
Senso de
Autodisciplina
Objetivo: Limpar e evitar sujar.
Objetivo: Padronizar as
práticas saudáveis
Objetivo: Fazer dessas atitudes
um hábito.
Figura 4 - Significado dos 5S
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O método 5S é ponto de partida e requisito básico para o controle da qua-
lidade, pois proporciona vários benefícios às empresas que o adotam, como or-
ganização, limpeza, padronização e autodisciplina, proporcionando um ótimo 
ambiente de trabalho.
Um bom arranjo físico promove melhor fluxo dentro do centro produtivo 
e possibilita a eliminação dos desperdícios de movimentação de materiais, de 
transportes, de espera e os demais. Os princípios de arranjo físico que o JIT re-
comenda são:
 ■ Deve-se elaborar o fluxo de modo que haja proximidade entre os postos 
de trabalho, assim não há necessidade de estoques entre processos.
 ■ Tornar o fluxo transparente a todas as partes da linha de produção.
 ■ Usar layout celular, em forma de U, favorecendo funcionários polivalentes 
e que tenha a facilidade de movimentação entre os maquinários, permite, 
assim, o melhor balanceamento da capacidade. 
A Manutenção Produtiva Total (TPM) objetiva eliminar a variabilidade de pro-
cessos produtivos ocasionados por problemas (falhas/quebras) não planejados, 
enquanto o Controle da Qualidade Total (TQC) representa uma mudança nas 
abordagens de qualidade da empresa, preocupando-se com o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes, inclusão de todas as pessoas da empresa, 
produção correta logo na primeira vez e desenvolvimentode um método de me-
lhoria contínua dentro da organização (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
A utilização do controle da qualidade total tem por objetivos produzir e for-
necer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes; garantir a 
sobrevivência da empresa por meio da constante geração de lucros adquiridos 
pelo domínio da qualidade e pela lealdade do cliente; identificar os problemas 
mais críticos e corrigi-los de forma que não haja a recorrência desses proble-
mas; tomar as decisões com base na observação dos fatos e na análise dos dados 
concretos, e não com base na experiência; bom senso, intuição ou coragem, e 
gerenciar a empresa ao longo do processo e não apenas pela inspeção do resul-
tado (CAMPOS, 2004).
A troca rápida de ferramentas (TRF) pode ser apresentada como um 
método de redução dos tempos de preparação de equipamentos, viabilizando a 
produção econômica em pequenos lotes. Sua utilização auxilia na redução dos 
tempos de atravessamento (lead times), facilitando uma resposta rápida diante 
das mudanças do mercado. Outra vantagem da TRF é a produção econômica 
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com pequenos lotes de fabricação, o que geralmente exige baixos investimentos 
no processo produtivo (SHINGO, 1996).
A TRF tem como objetivo maior a redução e a simplificação do setup por meio 
da redução ou eliminação das perdas relacionadas à operação de setup, eliminando a 
incidência de erros na regulagem dos equipamentos (HARMON; PETERSON, 1991).
O mapa de fluxo de valor permite analisar todas as atividades que agregam 
e não agregam valor, permitindo, ao analista, compreender o andamento do fluxo 
de materiais e da informação. O mapa de fluxo de valor deve seguir a linha da 
produção, do consumidor até o fornecedor, e desenhar uma representação de 
cada processo no fluxo de materiais e informações, depois fazer o mesmo para o 
estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003). 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta bastante importante, além de aju-
dar a enxergar o fluxo por completo, identifica as fontes geradoras de desperdício 
no processo e torna as decisões mais visíveis, podendo ser discutidas (RENTES; 
NAZARENO; SILVA, 2003).
Com relação à prática do JIT, como um método de Planejamento e Controle, 
está fundamentado no sistema puxado de produção e pode ser controlado por 
meio do sistema Kanban, que nada mais é que um sinal visual (cartão, etiqueta, 
painéis, luzes etc.) que tem a função de solicitação de trabalho sujeita à circulação 
frequente dentro de uma área. 
Disparado
Espaços vazios
Cartões kanban que retornaram do supermercado, indicando
que produtos foram consumidos
Ponto de Disparo
(pode variar produto
a produto)
Supermercado cheio
Próximo?
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 Prod. 6
Figura 5 - Sistema Kanban / Fonte: adaptada de Lean Institute Brasil ([2020]b, on-line)
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Sua metodologia de sistema logístico de puxar a produção reduz o tempo de es-
pera, favorecendo a diminuição dos estoques, melhora a produtividade e interliga 
todas as operações em um fluxo ininterrupto. O sistema assegura que a fabricação 
será realizada apenas para os produtos ou componentes com necessidades de 
serem produzidos. É um sistema de controle manual e visual de baixo custo de 
implementação (MOURA; BANZATO, 2003).
Resumidamente, os cinco princípios básicos que orientam uma empresa e 
seus colaboradores no desenvolvimento de um sistema JIT são:
1. Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto cliente como fornecedor.
2. Clientes e fornecedores são uma extensão do processo de manufatura.
3. Procurar simplificar continuamente.
4. É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los.
5. Obter ou produzir algo somente quando for necessário.
As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem 
ser mostradas por meio da análise de sua contribuição aos principais critérios 
competitivos:
 ■ Custos: os custos de matéria-prima, mão de obra, máquinas e equipamen-
tos devem ser administrados de forma a terem sua máxima utilização. A 
responsabilidade e o engajamento dos colaboradores é um item de dife-
rencial e favorece a redução de desperdícios. Um bom planejamento da 
produção, de forma a evitar paradas desnecessárias, otimiza o processo e 
melhora sua eficiência.
 ■ Qualidade: a busca pela melhoria contínua dos processos é constante, 
trabalhar com zero defeitos é filosofia a ser implantada por todas as áreas 
organizacionais. Encontrar as causas dos problemas é fundamental para 
esse processo de melhoria e busca constante da qualidade.
 ■ Flexibilidade: esse é um item obrigatório para busca da melhoria dos 
processos; colaboradores e layout devem ser preparados e treinados de 
forma a serem flexíveis no momento necessário. Alteração de produção, 
produtos e quantidades é realidade nos dias atuais, sendo necessário sis-
temas flexíveis e adaptáveis.
 ■ Velocidade: a flexibilidade, baixo nível de estoques e a redução dos tempos 
permitem que o ciclo de produção seja eficiente e ágil. O treinamento da 
equipe e a organização dos processos produtivos possibilitam essa velo-
cidade ao processo e melhores entregas finais.
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TEORIA DAS 
RESTRIÇÕES
 
 ■ Confiabilidade: processos organizados, mapeados e padronizados, como 
também colaboradores preparados são itens fundamentais para a manu-
tenção da confiabilidade do processo e produto, sendo necessário orga-
nização e manutenção dos programas de qualidade.
A Teoria das Restrições traz um encantamento ao ser compreendida, pois tra-
balha em cima dos fatores que impedem a empresa de ganhar dinheiro, ou seja, 
as restrições existentes no sistema. Esta teoria foi desenvolvida por um grupo de 
pesquisadores israelenses, porém mais divulgada pelo Dr. Eliyahu Goldratt e Jeff 
Cox, em seu livro A Meta (1993).
A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Cons-
traints), em muitos livros está relacionada ao conceito OPT derivado de “Op-
timized Production Technology”, porém, por utilizar heurísticas, nem sempre é 
possível a otimização do sistema.
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Para compreender o funcionamento desta teoria, inicialmente vamos definir 
o que é uma restrição. 
Uma restrição ou gargalo é algo que limita ou atrapalha as atividades orga-
nizacionais. A teoria das restrições analisa as restrições que estão normalmente 
presentes em todos os tipos de unidades fabris. O princípio das restrições é ca-
racterizado por dois tipos básicos, sendo eles:
Gargalos físicos: relacionados a recursos, como máquinas, equipamentos, 
transporte, instalações, mão de obra, sistemas etc.
Gargalos não físicos: demanda por um produto, um procedimento corpo-
rativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.
Tubino (2000) destaca que pode haver quatro tipos básicos de relacionamen-
tos entre os recursos gargalos e não gargalos (Figura 6).
Tipo 1 Tipo 2
Tipo 3 Tipo 4
Gargalo Não-Gargalo Não-Gargalo Gargalo
Gargalo Não-Gargalo Não-Gargalo Gargalo
Montagem
Figura 6 - Tipos de relacionamento entre gargalos e não gargalos / Fonte: Tubino (2000, p. 165)
No relacionamento Tipo 1, o fluxo produtivo sai de um recurso gargalo para um 
recurso não gargalo. 
Imagine uma indústria do vestuário, em que o recurso gargalo significa a 
operação de pregar etiqueta de numeração, com capacidade de pregar 100 eti-
quetas/hora. O próximo processo é fazer barra, é um recurso não gargalo e tem 
a capacidade de fazer 200 barras/hora. Dessa forma, o recurso que limita o pro-
cesso produtivo é o gargalo, pois ele tem capacidade máxima de 100 unidades/
hora e todos os demais processos devem ser programados para essa quantidade 
limitante. Com isso, tem-se como consequência a ociosidade no processo.
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No relacionamento Tipo 2, ocorre a situação inversa, o fluxo produtivo flui 
do não gargalo para o gargalo, considerando as mesmas capacidades citadas an-
teriormente. O recurso gargalo, por possuir limitações, não daráconta de atender 
à capacidade, o que acarretará na formação de estoques intermediários. Isto é, 
no recurso não gargalo ficaram prontas 200 unidades de calças, com as barras 
prontas e, em seguida, vai para o processo de pregar etiqueta, esse processo tem 
capacidade máxima de 100 unidades/hora. Nesse caso, acontece o gargalo e, como 
consequência, temos estoque em processo.
No relacionamento Tipo 3, temos uma situação de montagem que é alimen-
tada tanto pelo recurso gargalo como pelo não gargalo. Nesta situação, o fluxo 
produtivo da linha de montagem fica limitado pelo recurso gargalo, pois se tra-
balhar numa velocidade maior, o recurso não gargalo estará apenas provocando 
estoques em processo antes da montagem. Imagine que nesse processo acontece 
a operação de fechar a lateral da calça, e temos a seguinte situação: 100 partes 
de calça com etiquetas pregadas e 100 partes de calças com as barras prontas, e 
que juntas a calça jeans é fechada na lateral, ou seja, precisa da barra pronta e 
da etiqueta pregada para que seja realizada a operação de fechar a lateral. Sen-
do assim, será possível produzir apenas 100 unidades por hora, e tem-se como 
consequência estoque em processo e, dependendo da capacidade do recurso, 
também pode ficar ocioso.
Por fim, no relacionamento Tipo 4, ambos os recursos atendem às demandas 
do mercado, o que representa que os gargalos podem ser tanto internos como 
externos à organização fabril. Nesse caso, podemos entender que o gargalo pode 
ser a capacidade produtiva do recurso como também demanda de vendas, com-
pras de materiais, logística de distribuição. Assim, ambos devem ser analisados 
no momento do planejamento.
Para aplicação da TOC, exige-se que, inicialmente, haja uma apropriada 
definição dos objetivos que se querem alcançar. Então, qual o maior objetivo 
de uma empresa? Para a maioria delas, é ter lucro, manter-se competitiva no 
mercado presente e seu crescimento futuro. Com isso, as atividades da empresa 
devem avaliar continuamente como está o desempenho de suas operações, 
deste modo, avalia-se com base na rentabilidade (vendas), nas despesas ope-
racionais e nos inventários, ou seja, todo o dinheiro imobilizado pela empresa 
que poderia ser comercializado.
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Para que objetivos da manufatura enxuta sejam alcançados, primeiramente, a empresa 
deve pensar em seus processos e sua organização.
pensando juntos
A teoria das restrições pode ser aplicada em diferentes níveis para tomada de 
decisões, destacamos a gerência produtiva, a busca por soluções de problemas 
relacionados aos gargalos, à programação da produção, à redução de níveis de 
estoques, à redução dos custos inerentes ao processo produtivo, enfim, aplicados 
onde há a possibilidade de identificar os gargalos e trabalhar em cima da situação, 
a fim de atingir os objetivos da empresa.
Utilizando as regras e conceitos relacionados à Teoria das Restrições, é possí-
vel realizar uma boa programação e trabalhar atendendo aos prazos estabelecidos 
e, é claro, atuando nos pontos problemáticos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, estudamos sobre técnicas que são primordiais para a competitivida-
de das empresas. Compreendemos a importância de Ford para os sistemas produ-
tivos e a diferença entre o sistema tradicional de produção e a manufatura enxuta.
Ao pensarmos em nível de Brasil, o nosso país já mudou muito em grau de 
conhecimento técnico, e houve uma grande evolução nas formas de gerenciar 
nossas empresas, mas ainda há muito a ser feito.
Quando visitamos algumas empresas, vemos que das técnicas aqui apresen-
tadas, ainda muita coisa pode ser feita. Ah, mas eles podem dizer: - eu sempre fiz 
assim, não dará certo do modo que está falando!
Contudo, é hora de arregaçar as mangas e analisar o contexto mercadológi-
co versus o contexto produtivo da empresa. Em todos os processos, é possível a 
mudança, por isso a manufatura enxuta se destacou e se destaca tanto nas orga-
nizações atuais, essa metodologia tem como foco a melhoria contínua, melhoria 
de processos, atuando de modo a atender mais precisamente o cliente, que é o 
foco das organizações.
As empresas cada vez mais estão buscando conhecimento e aprimorando seus 
processos para receber as técnicas de manufatura enxuta, desde o mapeamento 
de processos para conhecer, na realidade, como eles estão sendo desempenhados, 
passando pela padronização e chegando na preparação da empresa para a busca 
da melhoria contínua. O conhecimento das restrições do processo é essencial, 
pois visa à eliminação de desperdícios, melhorando a qualidade e eficiência de 
modo a alcançar as premissas do JIT.
A filosofia do JIT busca uma mudança de comportamento por parte dos 
integrantes do processo, pois a forma de pensar e agir deve ser diferente, a busca 
incansável da melhoria dos processos deve estar presente em todos, para que os 
objetivos sejam alcançados e os resultados sejam visualizados.
126
na prática
1. Diversas metodologias podem ser utilizadas pelas empresas para melhoria dos processos, mui-
tas delas se baseiam no Sistema Toyota de Produção (STP), mais conhecido como Sistema de 
Produção Enxuta ou Manufatura Enxuta, que foi elaborado no Japão após a Segunda Guerra 
Mundial. A partir do exposto, explique qual o objetivo principal do conceito de Manufatura 
Enxuta.
2. A manufatura enxuta visa a eliminação de desperdícios, os principais abordados na técnica são: 
superprodução, espera, transporte, estoque, processamento, movimentação e defeitos. Diante 
disso, assinale a alternativa correta.
a) O desperdício de espera está relacionado à falta de comprometimento dos colaboradores 
para a execução dos pedidos.
b) O desperdício de transporte está relacionado ao tempo de espera que os lotes apresentam 
no processo produtivo.
c) O desperdício de movimentação está relacionado aos tempos de transporte desnecessários 
entre setores.
d) O desperdício de superprodução compromete o capital de giro devido à produção de itens 
em excesso.
e) Os desperdícios com defeitos sempre irão ocorrer, por isso é um tempo necessário ao 
processo.
3. A característica fordista é conhecida pelos sistemas tradicionais de produção, nomeada também 
por sistema Just in Case, ou seja, neste princípio, o processo produtivo é empurrado. Diante 
disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Nesse tipo de sistema, a manutenção de grandes estoques é justificado pelo fato de não 
acontecer atrasos dos pedidos. 
( ) Os estoques são necessários, como produtos em processos adicionais, pelo fato de acon-
tecer defeitos na linha de produção.
( ) Os estoques são justificados pelas questões relacionada às faltas dos colaboradores, ne-
cessitando ter estoques.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
127
na prática
4. O conceito Just in Time (JIT) visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que 
são necessários e com qualidade e eficiência, objetivando a redução dos estoques, de modo 
que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados. Diante desse contexto, avalie as 
informações a seguir:
I - Para aplicar o conceito do JIT, a empresa deve trabalhar com balanceamento das linhas pro-
dutivas.
II - O principal objetivo do JIT é trabalhar com estoque zero, ou seja, não ter estoque de maté-
ria-prima.
III - Para obter os resultados do JIT, a empresa deve trabalhar com produção empurrada. 
IV - Na filosofia de trabalho do JIT, os colaboradores trabalham de forma individual em busca do 
distanciamento de áreas.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
5. A teoria das restrições analisa as restrições que estão normalmente presentes em todos os 
tipos de unidades fabris, o seu princípio é caracterizada por gargalos físicos e não físicos. Diante 
disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) O gargalo físico está relacionado aos recursos,por exemplo, maquinários e equipamentos.
( ) Os gargalos físicos estão relacionados à demanda dos produtos, ou seja, as vendas realizadas.
( ) Os gargalos não físicos estão relacionado, por exemplo, à demanda de produtos por parte 
dos clientes.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
128
aprimore-se
O BOTICÁRIO
O Boticário conta com mais de 600 produtos para cuidados para o corpo, cuidados 
faciais, protetores solares, maquiagem, desodorantes colônias, sabonetes e xampus. 
A fórmula de sucesso começou a borbulhar com a inauguração de uma loja no 
Aeroporto Afonso Pena em 1979, um misto de farmácia e perfumaria. A Rua Salda-
nha Marinho, 214, no centro de Curitiba, Paraná, foi o endereço de uma farmácia de 
manipulação que poderia passar anônima como suas semelhantes espalhadas pelo 
país, se não fosse por um motivo. Este local, em 1977, foi o ponto de partida para a 
criação de O Boticário, hoje com mais de 2.400 lojas espalhas pelo Brasil, dono de 
um faturamento de R$ 650 milhões e maior franqueador brasileiro. 
O que possibilitou estes resultados foi a visão de Miguel Krigsner, presidente e 
fundador de O Boticário. Na década de 70, as farmácias de Curitiba se limitavam ao 
preparo de medicamentos. Em São Paulo, porém, já havia drogarias que fabricavam 
loções e cremes cosméticos. “Pesando prós e contras desse nicho de mercado, deci-
di retomar, para a área dermatológica, o conceito de preparar fórmulas – prescritas 
pelos médicos em composições específicas para cada paciente. Esta atividade tam-
bém permitiria a formulação de cremes, loções e xampus personalizados”, conta 
Krigsner ao Mundo do Marketing. 
Agora, a sofisticação do ambiente e os produtos expostos atraíram a curiosi-
dade das pessoas, que acabavam entrando e perguntando: “Posso experimentar 
este perfume?”. Mais do que conhecer os produtos, os atuais clientes passaram a 
revendê-los. “Aos poucos uma rede de revendedores informais foi criada. Um dos 
primeiros foi um pesquisador do Sebrae que comprou vários perfumes para que 
uma amiga os revendesse na Embaixada da França, em Brasília”, relembra Krigsner. 
Entre os produtos mais vendidos, o perfume e a linha de Acqua Fresca era a que 
sobressaia. Depois disso, logo apareceram pessoas que queriam abrir uma loja com 
aqueles artigos exclusivamente brasileiros, feitos com matéria-prima natural. Estava 
dado o primeiro passo para a concepção de franquias. A primeira foi em Brasília, em 
1980. E, para fabricar os produtos em maior escala, entrou em cena a fábrica em São 
José dos Pinhais (PR), um ano depois. Marketing voltado para a inovação. 
129
aprimore-se
Nenhuma história de sucesso, porém, sustenta-se sem o apoio das ferramen-
tas de marketing. O sucesso de O Boticário é movido pelo constante investimento 
em inovação e tecnologia. “Inovar está no DNA da empresa”, afirma o Presidente 
da companhia que tem crescido cerca de 15% ao ano. Sem contar o orçamento 
na ordem de R$ 72 milhões para ações de marketing, O Boticário investe cerca de 
3% da receita em pesquisa e inovação por ano. A área de marketing é coordenada 
pela diretoria de Marketing e Mercados Internacionais, responsável pelas gerências 
de internacional, perfumaria, teen e banho, maquiagem e cremes, relacionamento 
com clientes e planejamento de marketing. “Cada uma conta com uma equipe de 
profissionais voltadas ao desenvolvimento de atividades que sustentem a constante 
análise do mercado de 1 cosméticos no Brasil e no mundo, o frequente lançamento 
de produtos, a expansão internacional e o relacionamento com o cliente”, explica 
Artur Grynbaum, Vice-Presidente do Boticário (foto), Diretora de Marketing. 
Hoje, a marca O Boticário está presente em 20 países e é reconhecida pelo Insti-
tuto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) como “Marca Notória”. Antes de lan-
çar um produto, porém, a empresa trabalha em média dois anos, realizando pesqui-
sa de mercado, testes, análises financeiras, equipamentos, registro de produtos em 
órgãos competentes, entre outros. Agora, a receita é manter a eterna vigilância. “A 
empresa está em um momento decisivo em que é preciso manter o ritmo de cresci-
mento sem, no entanto, perder o controle dos negócios”, avalia Krigsner. 
“A expansão internacional está em um momento importante e fundamental para 
a empresa, que exige atenção e cuidado”, ressalta. No Exterior, o perfume de O Boti-
cário está nos quatro cantos do mundo com mais de 60 lojas exclusivas em Portugal, 
Estados Unidos, Arábia Saudita, Egito, Paraguai, Peru e Uruguai, além de mais de mil 
pontos de venda espalhados por países como Japão, Cabo Verde e Suriname. 
Fonte: adaptado de Mello (2006, on-line).
130
eu recomendo!
A META – Um processo de melhoria contínua
Autores: Jeff Cox; Jeff Cox; Eliyahu M.Goldratt; Eliyahu M.Goldratt
Editora: Nobel
Sinopse: este livro explica a teoria das restrições de uma forma 
vivenciada no dia a dia. Assim, os autores visam motivar a evo-
lução do ser na forma de raciocinar, aumentar a habilidade de 
desenvolvimento e identificar os problemas, apontando rápidas 
soluções. Descubra o que você precisa mudar e qual o motivo dessa mudança, 
com a ajuda de Alex Rogo, o personagem que precisa tirar sua fábrica do sufoco 
para ganhar uma promoção.
livro
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
5
O PPCP NO 
SETOR DE 
SERVIÇOS
 
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Importância do serviço ao cliente 
• PPCP aplicado no setor de serviços • Programação da produção em serviços • Tempo de pedido e 
Nível de serviço.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Contextualizar a importância do serviço ao cliente • Comentar sobre os métodos de PPCP e sua aplica-
ção no setor de serviço • Assimilar a relação do nível de serviço e vendas • Entender sobre a importância 
do tempo de pedido.
PROFESSORAS 
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, abordaremos o Planejamento e Controle da Produção (PCP) no setor 
de serviços. É interessante quando trabalhamos com serviço, pois ele deve ser pla-
nejado com um cuidado muito grande, por não poder ser estocado, ocorrendo na 
presença do cliente.
Desta forma, devem ser avaliadas todas as necessidades para executar este serviço 
com o diferencial de mercado, de modo a ser cada vez mais competitivo, assim, abor-
daremos a questão tempo e nível de serviço, enfatizando que o diferencial de mercado 
é fator decisivo para escolha do cliente, para torná-lo fiel.
Quando o assunto é serviço, os gestores devem pensar em seus processos de forma 
a entendê-los e padronizá-los em busca da qualidade e da melhor experiência com 
o cliente.
Antes de iniciar as ações de planejamento e controle dos processos, é interessante 
definir a qualidade do serviço desejada, visto que o termo qualidade tem um fator de 
subjetividade, em que cada indivíduo tem o seu próprio conceito do termo; a empresa 
tem que definir o seu padrão de qualidade para que o serviço seja prestado da melhor 
forma possível.
Após essa definição, os processos que envolvem a prestação do serviço devem ser 
mapeados, para que as melhores estratégias sejam traçadas em busca do objetivo 
geral da organização.
As atividades devem ser planejadas no horizonte de longo, médio e curto prazos, em 
que a demanda ou a previsão de demanda são analisadas e, com essa informação em 
mãos, os gestores possam iniciar as ações de planejamento.
A programação do serviço também deve ser feita e, com base nas informações gera-
das, o controle das atividades deve ser realizado, a fim de identificar se todas as ações 
planejadas estão sendo executadas e como estão sendo executadas.
A empresa não deve trabalhar apenas para atender uma necessidade, ou seja, ofere-
cer um serviço de qualidade, as empresas devem buscar surpreender seus clientes 
com experiênciasinovadoras de consumo, diante da competitividade que ela vivencia. 
Vamos conhecer um pouco mais a respeito de PCP em serviços? Bons estudos!
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1 
IMPORTÂNCIA DO 
SERVIÇO
ao cliente
Alguma vez você se sentiu insatisfeito(a) ao sair de uma loja, farmácia, restauran-
te, salão de beleza, consultório médico, posto de saúde e outros estabelecimentos, 
por não ser bem atendido?
Se a sua resposta for não, isso nunca aconteceu comigo, você é uma pessoa de 
sorte, mas se for sim, você está na estatística da maioria dos clientes. 
O setor de serviços é um grande agente transformador responsável pela ge-
ração de grande número de empregos e potencial gerador da economia mundial. 
Deste modo, há necessidade de investir em melhorias neste setor, uma vez que os 
consumidores estão cada vez mais exigentes em relação aos serviços que recebem.
Para garantir que uma empresa se torne cada vez mais competitiva, o setor 
de serviços pode e deve ser o ponto fundamental a ser o diferencial de mercado, 
trabalhando com qualidade e obtendo excelentes retornos financeiros. Segundo 
Denton (1990, p. 5), “se uma pessoa entrar em um ramo de negócio tendo como 
única meta juntar dinheiro, as chances são de que não conseguirá. Mas se colocar 
os serviços e a qualidade em primeiro lugar, o dinheiro cuidará de si mesmo”.
Seguindo a premissa de Denton (1990), as empresas devem encontrar meios 
que satisfaçam seus clientes, identificando suas necessidades, trabalhando de 
modo a traduzir em níveis de serviços a serem entregues e tornar seus clientes 
cativos, ou seja, torná-los fiéis à sua marca.
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Os consumidores cada vez mais buscam boas experiências de consumo, não apenas va-
lorizam a qualidade do produto ou serviço, mas sim valorizam todo processo até esse 
serviço ser finalizado.
pensando juntos
Cada vez mais os consumidores estão levando em conta custo e valor, o que 
faz com que procurem alternativas de produtos. Para aumentar sua participação 
no mercado, as empresas fazem uso de descontos e promoções, o que, em longo 
prazo, não é viável para os negócios, pois baixam a margem de lucro do setor 
industrial. Esses consumidores exigem uma crescente qualidade e quando não 
encontram, procuram na concorrência. Um cliente que não encontra qualidade 
no produto que adquiriu pode jamais ser recuperado e ainda levar com ele 20 ou 
mais clientes (EUREKA; KYAN, 1992).
Lembre-se: os serviços são executados por pessoas e realizados para as pes-
soas, então devemos planejar tanto para entender o cliente como para entender o 
colaborador que executará o serviço ao cliente e, assim, desenvolver mecanismos 
que possibilitem o foco na melhoria contínua, ou seja:
 ■ Planejar baseando-se nos requisitos dos clientes.
 ■ Planejar atividades para que os funcionários compreendam como ofere-
cer o melhor serviço.
 ■ Desenvolver mecanismos de padronização das atividades entregues aos 
clientes e, assim, conduzir treinamentos contínuos, melhorando a quali-
ficação dos funcionários.
 ■ Avaliar o desempenho das ações realizadas no serviço.
 ■ Estabelecer mecanismos de motivação aos trabalhadores para executar 
satisfatoriamente suas ações.
 ■ Enfim, adotar uma filosofia de qualidade em serviços, possibilitando me-
lhoria de todos na organização.
O Professor Vicente Falconi (2002) enfatiza, em seus materiais publicados, que 
o cliente é o Rei e, para o rei, temos que oferecer o melhor, assim, o cliente deve 
estar sempre em primeiro lugar. Deste modo, toda organização deve operar como 
um departamento de atendimento ao cliente.
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Sendo assim, administrar os serviços é o foco diferencial e prioritário de modo a 
atingir toda a organização, impactando na qualidade desejada pelo cliente e ser 
a força motriz do funcionamento da empresa.
O enfoque da administração de serviços deve ter como base a excelência, e 
esta deve estar inserida em todos os níveis organizacionais, ou seja, é a chave de 
sucesso, o que proporciona o comprometimento com a excelência.
Albrecht (2003) representou graficamente (Figura 1) as características que 
todas as empresas com serviços excelentes devem ter e as nomeou como fato-
res-chave, são eles:
1. Uma visão, ou estratégia do “produto/serviço”.
2. Pessoal de linha de frente orientado para o cliente.
3. Sistemas voltados para o cliente.
Estratégia
de
Serviço
Cliente
PessoalSistemas
Figura 1 - Triângulo do Serviço / Fonte: Albrecht (2003, p. 78)
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2 
PPCP 
APLICADO NO 
setor de serviços
Estes três elementos devem atuar de maneira integrada com o objetivo de, pelo 
menos, manter um nível mínimo de qualidade. Aqui, enfatizo esse nível mínimo, 
pois nem sempre é fácil conseguir atingir adequadamente o que a empresa quer 
e, para tal, são necessárias mudanças de paradigmas organizacionais.
Deste modo, a forma de atender um cliente é o contexto de vida ou morte 
da empresa, assim, o planejamento da produção em serviços não é tarefa fácil, 
mas é extremamente estratégico para se alcançar a competitividade tão almejada 
neste grande mercado.
Diferentemente do setor de manufatura, o serviço não pode ser armazenado, 
ele é produzido e consumido ao mesmo tempo; os recursos utilizados, muitas 
vezes, são escassos e deve-se visar mecanismos de modo a obter equilíbrio entre 
a oferta e demanda.
Sendo assim, os gestores devem estabelecer estratégias que possibilitem atender 
adequadamente seus clientes e controlar a oferta de serviços. Devem conscienti-
zar-se sobre a estrutura de suas empresas, ou seja, se está adaptada para atender à 
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demanda dos seus clientes, por meio da aplicação apropriada de instalações, mate-
riais, trabalhos e informações e que há sempre a necessidade de melhorias contínuas 
dos métodos e processos de prestação dos serviços para acompanhar os avanços 
tecnológicos e as mudanças no mercado e assegurar a competitividade.
Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens. Entre-
tanto, mais importante do que reconhecer essa diferença é compreender quais 
são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de suas 
operações seja diferente da gestão de manufatura. Essas especificidades deverão 
estar sempre presentes na mente do gerente de operações de serviços, influen-
ciando as suas decisões do dia a dia (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Em serviços, é essencial que se controle ou realimente os processos em função 
das necessidades dos clientes (PALADINI, 2005). Sendo assim, deve-se definir 
estratégias operacionais de modo a estabelecer e priorizar as necessidades e/ou 
expectativas do mercado, e as áreas de decisão estão relacionadas às decisões 
gerenciais a respeito dos recursos operacionais, como recursos humanos, tec-
nológicos e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operações 
referente ao alcance de seus objetivos.
As empresas precisam se preparar para oferecer novas experiências de consumo aos 
clientes, saindo do óbvio em busca da inovação.
pensando juntos
Assim como no setor manufatureiro, o PPCP deve atuar nos três níveis estraté-
gicos: de longo, médio e curto prazo (estratégico, tático e operacional).
No nível estratégico, devem ser realizadas as políticas organizacionais, definir 
o que fazer, a quem fazer, com qual capacidade operar, a fim de traçar meios para 
produção destes serviços.
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A ferramenta QFD foi criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e tem como objetivo 
ouvir a voz do cliente, traduzindo suas necessidades para o desenvolvimento de produtos 
e serviços que atendam suas necessidades e superem suas expectativas. Assim, produ-
zindo serviços e produtos com qualidade, o PCP consegue fazer um planejamento mais 
eficiente de forma a melhorar a produtividade da organização.
conceituando
A fim de definir a política organizacional, a estratégia no setor de serviços deve 
se concentrar focando na qualidade e no pleno atendimento às necessidadesdos 
clientes. Como potencializador da continuidade das ações a serem executadas pelas 
organizações, nestas estratégias devem ser inseridos alguns passos, sendo eles:
1. Compreender as necessidades dos clientes.
2. Definir a estratégia de serviço.
3. Educar a organização.
4. Implantar melhorias a nível operacional.
5. Tornar a mudança permanente.
 A estratégia de operações é como um plano de ação de longo prazo para a pro-
dução de produtos e serviços de uma empresa e constitui um mapa daquilo que 
a função de produção deve executar se desejar que suas estratégias de negócios 
sejam cumpridas (GAITHER; FRAZIER, 2001).
Para identificar as necessidades dos clientes que pagam pelo serviço final, o 
cliente externo, podemos realizar entrevistas individuais, entrevistas com grupos 
selecionados de clientes e análises estatísticas de populações representativas de 
clientes (ALBRECHT, 2003). Existe uma ferramenta chamada QFD, do inglês 
Quality Function Deployment ou, em português, Desdobramento da Função 
Qualidade. O QFD é um método estruturado no qual as exigências do consu-
midor são traduzidas em especificações técnicas, é entendido como a percepção 
e o entendimento da voz do consumidor (CARPINETTI, 2010).
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“O produto final de uma pesquisa a respeito de percepções de clientes é a receita 
de sucesso da comercialização e entrega de seu serviço” (ALBRECHT, 2003, p. 
173). Segundo o autor, para definir uma estratégia eficaz de serviço, alguns re-
quisitos devem ser atendidos:
1. A estratégia deve ter peso, ser concreta e voltada para ação.
2. Deve transmitir um conceito ou uma missão que os membros da organiza-
ção possam entender, compreender e, de algum modo, colocar em prática.
3. Deve oferecer ou estar relacionada a uma premissa crítica de benefício 
que seja importante para o cliente. Deve dizer respeito a algo que o cliente 
está disposto a pagar.
4. De algum modo, deve diferenciar a organização de seus concorrentes aos 
olhos do cliente.
5. Se possível, deve ser simples, inequívoca, fácil de expressar e de explicar 
ao cliente.
Isto é, a estratégia visa responder à seguinte pergunta: por que o cliente deveria 
nos escolher?
Posterior à definição de estratégias, deve-se haver um processo de educação e 
treinamento dos funcionários, a fim de orientá-los em como agir para satisfazer 
seus clientes (internos e externos). Os gestores da empresa têm que enxergar 
que o treinamento não é gasto e sim um investimento para a melhoria e para o 
retorno positivo de clientes fiéis.
Somente por meio de treinamentos será possível implantar melhorias a nível 
operacional, melhorar continuamente de modo a tornar a mudança permanente.
A manufatura de bens é semelhante à prestação de serviços quanto ao aspecto 
de converter insumos em produtos úteis aos clientes pela operação de um sistema 
de produção. Deve-se projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seus 
sistemas de produção, treinar mão de obra, vender seus produtos, disponibilizar 
seus recursos e planejar e controlar suas operações. 
Deste modo, no setor de serviços, o Plano de produção deve ser desenvolvido 
seguindo as mesmas premissas do setor manufatureiro, ou seja, deve-se conhecer, 
para o período de planejamento, os seguintes fatores: recursos produtivos, capa-
cidade de produção, mão de obra, terceirização, previsão de demanda, estoques 
e relação de custos, considerando quais serão as necessidades para a melhor exe-
cução deste serviço, identificando o histórico de demanda pelo serviço, plano de 
vendas para este, entre outros fatores relevantes a serem planejados.
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Aqui, vamos utilizar como exemplo a Disney, uma empresa prestadora de 
serviços e que, por receber um número muito grande de visitantes, precisa realizar 
um bom planejamento para que seus clientes não saiam insatisfeitos do parque. 
Deve ser considerada uma série de fatores, uma vez que a quantidade de visitan-
tes varia ao longo do tempo, ou seja, é preciso saber quantas pessoas visitarão o 
parque, qual seu período de utilização, quais as atividades gostariam de fazer lá, 
para que assim possam definir quantas pessoas necessitarão trabalhar em dado 
período de visitação, o número de inovação em brinquedos, a programação de pa-
rada de brinquedos para manutenção, entre outros (PEINADO; GRAEML, 2007).
A nível tático, também se deve realizar o plano mestre de produção, a fim de 
conectar as estratégias com as atividades operacionais, ou seja, devem ser revi-
sadas as previsões de mercado, pedidos dos clientes, níveis de estoque, carga de 
instalações e informações sobre capacidade, a fim de que programas mestres de 
produção possam ser desenvolvidos.
O PMP é um plano para produção futura de itens finais ao longo de um 
horizonte de planejamento que, normalmente, abrange de algumas semanas a 
vários meses. Para o setor de serviços, devem ser estabelecidos os materiais que 
serão necessários à execução do serviço.
A capacidade de produção é restrita pelo plano agregado de capacidade. O 
programa mestre de produção analisa a capacidade de produção determinada 
pelo plano agregado e a aloca para pedidos de itens finais.
A nível operacional, são elaborados os planos de curto prazo, baseados no 
plano mestre de produção. Aqui se atua também identificando as necessidades 
de materiais, onde se gerenciam os estoques, as ordens de compras são emitidas 
e liberadas, e executados o acompanhamento e controle da produção. 
O grande diferencial para o setor de serviços está na alocação de pessoas, que 
no curto prazo podem ser estabelecidas análises. Como citado anteriormente, na 
Disney, em períodos de férias, há a necessidade de contratação de maior número 
de mão de obra, sendo assim, podem ser contratados temporários ou terceiriza-
dos para atender à demanda.
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Como no setor de serviços não há a possibilidade de manter estoques de servi-
ços, devemos definir critérios para conduzir o agendamento das atividades ou filas.
Segundo Meinster (1999 apud NANCI; SALLES, 2008), no contexto “psico-
logia das filas”, deve-se tomar alguns cuidados, visto que no processo de espera 
os clientes sempre percebem um tempo maior do que o real; a paciência ou to-
lerância do cliente ao tempo é tanto maior quanto maior for o valor que ele dá 
aos resultados do serviço; se o cliente está só, o tempo de espera parece maior do 
que se ele estivesse esperando em grupo; se o cliente recebe informações sobre o 
andamento da fila, o tempo de espera parece menor.
Seguindo os princípios anteriormente apresentados, deve-se modelar o pro-
cesso de espera de acordo com as características do serviço e do tipo de cliente.
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3 
PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
em serviço
Ao programarmos a produção, devemos escolher prioridades, mas estas devem 
ser definidas de modo a maximizar a satisfação dos clientes, porém, temos um 
grande fator ofensivo que é a dificuldade em prever a demanda pelo serviço. 
Utilizando técnicas da pesquisa operacional, podemos modelar meios que mi-
nimizem os impactos no serviço, e existem várias técnicas para tal, umas mais 
complexas e outras mais simples. Neste tópico, brevemente será abordado sobre 
o sequenciamento em serviços.
São vários os setores que não funcionam adequadamente sem um número 
mínimo de funcionários, é claro, devem ser alocados de acordo com a demanda 
do local. Uma grande dificuldade de alocação é quando realizamos escalas de 
trabalho, e isso se torna mais complicado quando todos os funcionários querem 
ter folga nos finais de semana. Contudo, em muitos casos, são nos finais de sema-
na que ocorre o aumento da demanda. Exemplos: hospitais, postos de pedágio, 
salões de beleza, companhias aéreas etc.
Para o escalonamento, podemos ter várias restrições que dificultam nesse 
processo, mas existe uma série de algoritmos que permite resolver mais facil-
mente este problema.
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A fim de melhor contextualizar, apresentarei oexemplo dado por Nanci e Salles 
(2008, p. 345), no livro Planejamento e Controle da Produção. Vamos supor um 
restaurante cuja necessidade seja de funcionários para o turno da noite (Quadro 1):
Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo
Funcionários 5 4 3 8 9 9 7
Quadro 1 - Necessidade de funcionários por dia da semana
Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 345)
Os funcionários têm direito de dois dias consecutivos de descanso semanalmente, 
sendo uma restrição a ser respeitada.
O objetivo desta abordagem é alocar o mínimo de funcionários possível, de 
forma a atender às necessidades de cada dia de trabalho. Para isso, escalas diferen-
tes de trabalho poderão ser adotadas, como trabalhar de terça a sábado e folgar 
no domingo e segunda. Intuitivamente, tenta-se alocar as folgas dos funcionários 
(dois dias consecutivos) nos dias de menor necessidade de trabalho. Para realizar 
esta ação, vamos descrever esta alocação, a seguir.
Antes de alocar um funcionário, escolhe-se o par de dias consecutivos (pois é a 
restrição imposta pelo problema), cuja soma das necessidades de funcionários 
seja menor, dentre todos os pares possíveis, da seguinte forma:
SEG + TER = 5 + 4 = 9
TER + QUA = 4 + 3 = 7
QUA + QUI = 3 + 8 = 11
QUI + SEX = 8 + 9 = 17
SEX + SAB = 9 + 9 = 18
SÁB + DOM = 9 + 7 = 16
DOM + SEG = 7 + 5 = 12
Como se pode observar, o par de dias em que o número de funcionários é menor 
é Terça e Quarta, que corresponde à soma de 7 funcionários.
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Alocamos, então, o funcionário 1 para trabalhar de quinta a segunda, com 
descanso na terça e na quarta (Quadro 2): 
SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
(a) 
Necessidade de funcionários
5 4 3 8 9 9 7
Funcionário 1 
(Qui a Seg)
1 1 1 1 1
(b) 
Necessidade de funcionários
4 4 3 7 8 8 6
Quadro 2 - Alocação do funcionário 1 / Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 345) 
Com esta escala de trabalho de um funcionário, devemos refazer os passos ante-
riores, ou seja, verificamos novamente a soma das necessidades de todos os pares 
de dias consecutivos, mas desconsiderando, agora, o funcionário 1 e alocando 
um novo funcionário. Novamente, o par TER – QUA é escolhido por apresentar 
a menor soma (3 + 4 = 7). O funcionário 2 será, então, alocado para trabalhar de 
segunda a quinta-feira, a exemplo do primeiro (Quadro 2). Atualiza-se a neces-
sidade de funcionários (c) e repete-se o procedimento até que a necessidade de 
todos os dias seja suprida (Quadro 3). 
SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
(b) 
Necessidade de funcionários
4 4 3 7 8 8 6
Funcionário 2 
(Qui a Seg)
1 1 1 1 1
(c) 
Necessidade de funcionários
3 4 3 6 7 7 5
Quadro 3 - Alocação do funcionário 2 / Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 345) 
Em casos de empates na soma da necessidade dos pares de dias, pode-se levar em 
conta a preferência dos funcionários. No exemplo a seguir, a preferência é folgar 
nos pares TER – QUA, seguido de SEG – TER e depois QUA – QUI, que servirá 
como cenário de desempate.
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Prosseguindo dessa forma até que todas as necessidades de funcionários se-
jam supridas, obtemos o quadro completo, conforme segue (Quadro 4): 
SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
(a) Necessidade de funcionários 5 4 3 8 9 9 7
Funcionário 1 (QUI a SEG) 1 1 1 1 1
(b) Necessidade de funcionários 4 4 3 7 8 8 6
Funcionário 2 (QUI a SEG) 1 1 1 1 1
(c) Necessidade de funcionários 3 4 3 6 7 7 5
Funcionário 3 (QUI a SEG) 1 1 1 1 1
(d) Necessidade de funcionários 2 4 3 5 6 6 4
Funcionário 4 (QUA a DOM) 1 1 1 1 1
(e) Necessidade de funcionários 2 4 2 4 5 5 3
Funcionário 5 (TER a SÁB) 1 1 1 1 1 
(f) Necessidade de funcionários 2 3 1 3 4 4 3
Funcionário 6 (QUI a SEG) 1 1 1 1 1
(g) Necessidade de funcionários 1 3 1 2 3 3 2
Funcionário 7 (SEX a TER) 1 1 1 1 1
(h) Necessidade de funcionários 0 2 1 2 2 2 1
Funcionário 8 (TER a SÁB) 1 1 1 1 1 
(i) Necessidade de funcionários 0 1 0 1 1 1 1
Funcionário 9 (QUI a SEG) 1 1 1 1 1
(j) Necessidade de funcionários) 0 1 0 0 0 0 0
Funcionário 10 (SEX a TER) 1 1 1 1 1
(k) Necessidade de funcionários 0 0 0 0 0 0 0
Quadro 4 - Resolução do exemplo / Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 346)
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Ao final do procedimento, podemos concluir que o restaurante precisará de dez 
funcionários alocados nas seguintes escalas: 
ESCALA DE TRABALHO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
TER a SÁB 2
QUA a DOM 1
QUI a SEG 5
SEX a TER 2
TOTAL = 10
Quadro 5: Solução do exemplo / Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 346)
Pode-se, ainda, calcular a folga (diferença) entre os funcionários alocados e a 
necessidade de funcionários, conforme Quadro 6. 
SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM
Necessidade de funcionários 5 4 3 8 9 9 7
Funcionários alocados 7 4 3 8 10 10 8
Folga 2 0 0 0 1 1 1
Tabela 6 - Cálculo da folga do exemplo / Fonte: Nanci e Salles (2008, p. 346)
 Vale ressaltar que esse método não garante a minimização da folga total, mas sim 
dos dias em que há pouca necessidade de mão de obra.
Também podemos programar a ordem de execução dos serviços realizados, 
seguindo as regras de sequenciamento.
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4 
TEMPO DE PEDIDO E 
NÍVEL DO SERVIÇO
 
O PCP é responsável por alinhar todos os setores da empresa e responsável por 
analisar todo o tempo de processamento de seus produtos ou serviços. Este tempo 
é também conhecido por lead time.
Para sabermos quando entregar um produto ou serviço ao cliente, temos 
que analisar todo o ciclo de pedido, ou seja, considerar todas as atividades que 
ocorrem desde o momento em que o cliente efetua o pedido do produto ou ser-
viço, até o momento em que ele o recebe, efetuando o pagamento pelo serviço 
executado ou produto comprado.
As metodologias abordadas no decorrer deste material favorecem este ma-
peamento de modo a identificarmos todas as necessidades sobre o produto ou 
serviço a ser executado. 
Deve-se considerar que quando o cliente busca por um serviço, ele o deseja 
rapidamente, deste modo, é importante lembrarmos do clichê “tempo é dinheiro”. 
Isto é, o fator tempo é primordial para atender satisfatoriamente o cliente, e aqui 
vale atender aos objetivos logísticos: no tempo certo, no local certo, na quantidade 
desejada e no menor custo.
Deste modo, ao planejar, devem ser considerados todo o processo de com-
pra, identificando todos os pontos e gargalos do processo, desde a requisição do 
pedido até a entrega ao cliente.
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É tão importante gerenciar a qualidade e custos do serviço, igualmente acompanhar o 
nível de serviço oferecido ao cliente. Para saber um pouco mais a respeito do nível de 
serviço, acesse: http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-ser-
vico-logistico-em-transporte/
explorando Ideias
A cada dia que passa, as empresas buscam meios de se diferenciarem no 
mercado de modo a se tornarem competitivas. Um dos meios utilizados e que 
agrega muito valor é o serviço entregue ao cliente.
Contudo, muitas empresas não estabelecem estratégias focadas no nível de ser-
viço. Para definir estas estratégias, fazem-se necessárias a autoavaliação e a reali-
zação dos seguintes questionamentos.
 ■ A minha empresa está preocupada com o serviço oferecido ao cliente?
 ■ A minha empresa enxerga a importância do serviço ao cliente no 
contexto mercadológico?
 ■ A minha empresa se destaca perante a concorrência?
 ■ Como o cliente percebe o meu serviço?
 ■ Como avalio o nível de serviço entregue ao meu cliente?
 ■ Sua empresa sabe qual o nível de serviço mais adequado para a rea-
lidade do seu cliente?
Ao responder estas perguntas, você deve visualizar que mesmo que você tenha ao 
seu redor inúmeras empresas do mesmo segmento, o nível de serviço entregue 
ao cliente pode ser o fator decisivo de escolha.
Olhando para a logística, o nível de serviço está relacionado ao tempo necessá-
rio para se entregar um pedido ao cliente, porém vai mais do que isso, pois envolve 
a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado (BALLOU, 1993).
http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-servico-logistico-em-transporte/http://www.logisticanapratica.com.br/index.php/2019/07/01/nivel-de-servico-logistico-em-transporte/
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O nível de serviço, quando do oferecimento de um fluxo de bens ou serviços, 
apresenta elementos que fazem parte integrante deste processo de transação. 
Estes elementos são classificados de acordo com sua relação com a transação: 
elementos de pré-transação, elementos de transação e elementos de pós-tran-
sação (Figura 2).
Elementos 
Pré-Transação
Elementos 
de Transação
Elementos 
Pós-Transação
Estabelecem um ambiente 
para um bom nível de serviço.
Aqueles que são diretamente 
envolvidos nos resultados 
obtidos com a entrega do 
produto ao cliente.
São aqueles que representam 
uma gama de serviços 
necessários para apoiar o 
produto em campo.
• Política posta por escrito
• Política nas mãos do cliente
• Estrutura organizacional 
• Flexibilidade do sistema
• Serviços técnicos
• Nível de estoque
• Habilidade no 
trato com atrasos
• Elementos do 
ciclo do pedido
• Tempo
• Garantias e reparos
• Peças de reposição
• Queixas e reclamações 
• Embalagens 
• Reposição temporária
NÍVEL DE SERVIÇO
Figura 2 - Elementos de nível de serviços / Fonte: Ballou (1993, p. 125)
Segundo Ballou (1993), os elementos de pré-transação proporcionam as condi-
ções adequadas de ambiente para o estabelecimento de um bom nível de servi-
ço. Como exemplo, temos: definição do prazo de entrega da mercadoria após a 
colocação de um pedido; procedimentos de troca e devolução; procedimentos 
no caso da falta de algum produto; metodologias de despacho; estabelecimento 
de planos de contingenciamento, que atendam às greves, desastres naturais e 
recolhimento de produtos.
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Os elementos de transação são os diretamente envolvidos no processo. São 
os elementos integrantes do fluxo de serviços que objetivam a qualidade destes. 
Como exemplo, podemos citar: nível de estoque, habilidade no trato de atraso, 
tempo, qualidade no atendimento, entre outros.
Os elementos de pós-transação representam os serviços a serem oferecidos 
(prometidos), com objetivo de garantir a satisfação ou preservar os bens dos 
usuários. Isto é, com instalações adequadas, garantia, logística reversa, tratamento 
de reclamações de clientes, tratamento de devoluções de clientes, entre outros.
A empresa deve saber atribuir o nível de serviço de acordo com cada tipo de 
cliente, pois clientes diferentes demandam níveis de serviços diferentes. Uma das 
formas de realizar esta avaliação é por meio de indicadores.
De modo a avaliar a maneira como a empresa dispõe seus produtos e serviços 
aos clientes, muitas empresas definem indicadores que possibilitam identificar 
se a empresa é ou não capaz de garantir a satisfação de seus clientes. Estes indi-
cadores irão depender dos objetivos e da política organizacional da empresa.
Alguns indicadores utilizados para esta avaliação são:
 ■ Tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor.
 ■ Média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período.
 ■ Porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor.
 ■ Porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo.
 ■ Número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção.
 ■ Número de atrasos na produção devido às indisponibilidades.
Diante disso, conhecer os clientes, analisar o serviço prestado e planejar as ativi-
dades são ações que valorizam a experiência de compra, tornando-a mais atrativa.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, aprendemos que o cliente é o rei e, para ele, devemos planejar cui-
dadosamente para conseguir entregar o serviço com a melhor qualidade possível. 
Os funcionários devem estar motivados para entregar a qualidade ao cliente 
que paga pelo serviço, assim, devemos cuidar da qualidade de vida no trabalho 
e conduzir treinamentos para que os colaboradores enxerguem a importância 
em atender bem o cliente.
Pensar nos recursos humanos e prepará-los é fundamental para que o ser-
viço prestado tenha excelência. Integrados às pessoas, os processos devem ser 
estudados e mapeados para que seja possível identificar os pontos de melhorias 
e, após, padronizá-los.
Assim, os treinamentos e a preparação dos colaboradores terão como base pro-
cessos já estudados e padronizados de forma a atender o público-alvo com qualidade. 
Também foi possível enxergar como realizar algumas aplicações do Planeja-
mento e Controle da Produção (PCP) no setor de serviços, compreendendo as 
ações nos níveis estratégico, tático e operacional.
No momento do planejamento estratégico, que são as ações pensadas e pla-
nejadas a longo prazo, a demanda é item fundamental para direcionar as demais 
ações. Planejar os recursos necessários, como pessoas, máquinas, materiais e equi-
pamentos é necessário para atendimento dessa demanda.
Programar as ações planejadas e realizar o acompanhamento é primordial para 
garantir um bom andamento dos processos e, ao mesmo tempo, estar próximo dos 
clientes, buscando sempre a melhoria contínua e a inovação nos serviços prestados. 
Entendemos que o tempo deve ser monitorado, por isso a relação entre o setor 
de vendas com produção e finanças deve ser integrada. Então, para que o cliente 
seja atendido plenamente e para que os acionistas fiquem motivados com os re-
sultados, devemos definir o melhor nível de serviço possível, mas, claro, sempre 
analisando o cenário de modo que haja equilíbrio financeiro.
153
na prática
1. As empresas prestadoras de serviços apresentam um número expressivo em nosso país. 
São empresas de variadas áreas de atividades e porte. A partir do exposto, explique quais 
são as características principais dos serviços.
2. Estudos trazem que as empresas com serviços excelentes devem apresentar três ca-
racterísticas básicas, sendo nomeado como fatores-chave. Diante disso, assinale a 
alternativa correta.
a) Definição de visão da empresa, processos bem definidos e custo do serviço.
b) Estratégias, atendentes com foco no cliente e serviços voltados para as necessidades 
dos clientes.
c) Estratégias e visão do negócio, foco no cliente e custo do serviço apurado.
d) Visão e estratégias, treinamento dos colaboradores e custo da não qualidade do serviço.
e) Estratégias, custo do serviço e custo de treinamento dos colaboradores da linha de frente.
3. Em serviços, deve-se definir estratégias operacionais de modo a estabelecer e priorizar 
as necessidades e/ou expectativas do mercado, de forma que a empresa consiga realizar 
as atividades de PCP. Diante disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) Nos serviços, as ações de PCP devem ser realizadas a longo, médio e curto prazo, 
para que as atividades sejam definidas.
( ) A previsão de demanda é item importante para fazer o planejamento estratégico e 
desmembrar em ações operacionais.
( ) O acompanhamento e controle das atividades devem ser realizados para validar as 
ações planejadas e pontos de melhorias.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
154
na prática
4. A programação em serviços é atividade fundamental no momento do planejamento, pois, 
assim, os gestores conseguem dimensionar a necessidade no serviço prestado. Diante 
desse contexto, avalie as informações a seguir:
I - Como atividade de programação dos serviços, pode ser incluindo a programação de 
filas e necessidade de funcionários.
II - Na etapa de programação, as atividades que podem ser incluídas nessa etapa estão 
relacionadas ao custo do serviço.
III - Nessa etapa são desenvolvidas ações relacionadas ao dia a dia da prestação do 
serviço, como custo da não qualidade.
IV - Na etapa de programação, o acompanhamento da prestação do serviço é realizada, 
a fim de identificar a satisfação dos clientes.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
5. O tempo e o nível de serviço são itens que devem ser acompanhados, pois um bom 
desempenhomas também poderíamos pensar em 
outras várias formas de nascimento, crescimento e vários modelos de desen-
volvimento industriais, e não há como estudar sobre Gestão da Produção sem 
compreender um pouco sobre a Revolução Industrial.
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A Revolução Industrial foi uma mudança brusca cultural, a qual transformou 
o mundo e vem se transformando até hoje. Ela teve início no século XVIII, na 
Inglaterra, em que as condições eram mais favoráveis que em outros países e 
resultou em inúmeras causas, principalmente na mecanização dos sistemas de 
produção, onde foram substituídos os métodos artesanais por mecanizados, ou 
seja, a introdução de máquina na indústria. 
Antes da grande Revolução Industrial, cada indivíduo fazia suas próprias 
ferramentas e fabricava o que era necessário para sua sobrevivência, não existia 
o comércio. Entretanto, durante muito tempo, o homem se viu obrigado a realizar 
essas tarefas por meio de sua própria força e experiência.
Com o passar do tempo, aquelas pessoas que tinham maior habilidade e téc-
nica dentro de uma dada área começaram a fabricar produtos sob encomenda, 
surgiram aí os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada. 
O artesanato era representado por uma produção de caráter familiar, realizado 
na casa do artesão junto com a família, onde ele realizava todas as etapas da 
produção em suas oficinas (também chamadas manufaturas), desde o preparo 
da matéria-prima até o produto final. 
O trabalho era feito do início ao fim pela mesma pessoa, ou seja, não havia 
divisão do trabalho, nem especialização. Em alguns casos, o artesão trabalhava 
junto com um ajudante, que não recebia um salário para tanto, este apenas pagava 
uma taxa para a utilização das ferramentas. Conforme estes ajudantes aprendiam 
o trabalho, eles se tornavam novos artesãos.
A economia era focada na área agrícola, a população predominantemente 
rural e a unidade típica de produção era a família. “As indústrias principais – os 
têxteis em especial – estavam organizadas e subordinadas à agricultura” (DEANE, 
1982, p. 25). Neste período, a produção artesanal era controlada pelas corporações 
de ofício, que eram praticamente como são hoje os sindicatos, havia as corpora-
ções de artesãos, padeiros, marceneiros etc. 
A manufatura predominou ao longo da Idade Moderna, resultando na am-
pliação do mercado consumidor com o desenvolvimento do comércio monetário. 
A partir desse momento, ocorreu um aumento na produtividade do trabalho, 
devido à divisão social da produção, em que cada trabalhador realizava uma etapa 
na confecção de um produto. A ampliação do mercado consumidor se relacionou 
diretamente ao alargamento do comércio, tanto em direção ao oriente como em 
direção à América, permanecendo o lucro nas mãos dos grandes mercadores. 
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Para conhecer mais a respeito da Revolução Industrial, acesse o QR Code.
conecte-se
Destes acontecimentos que favoreceram o desenvolvimento do progresso 
com a Revolução Industrial, destacamos as Transformações Tecnológicas, 
Econômicas e Sociais.
É conveniente ressaltar que o advento da mecanização e o surgimento da má-
quina a vapor, principalmente os gigantes teares, vieram revolucionar o modo de 
produção, mas houve uma série de outras revoluções que aconteceram quase que 
simultaneamente e se inter-relacionaram, tais como: a Revolução Demográfica, 
Revolução Agrária, Revolução Comercial e a Revolução dos Transportes, que em 
conjunto proporcionaram a Revolução Industrial.
Para Deane (1982), o cerne desta revolução é o crescimento da indústria ma-
nufatureira, que implica em unidades de operação em grande escala, máquinas 
que reduzem o trabalho humano, arregimentação da força de trabalho.
Não há como falar na Revolução Industrial sem também citar sobre o algodão, 
que impulsionou, deu o tom da mudança industrial e foi o esteio das primeiras 
regiões que não teriam existido se não fosse a industrialização, e que expressaram 
um novo modelo, ou uma nova característica da sociedade, o capitalismo indus-
trial, baseada numa nova forma de produção, a “fábrica” (HOBSBAWM, 1991), 
lugar este de superação das barreiras da própria condição humana. Nessa época, 
o tear mecânico dominou a tecelagem.
Entre 1778 e 1830, ocasionaram grandes revoltas contra a disseminação da 
maquinaria, esses revolucionários ficaram conhecidos como os quebradores de 
máquinas. Eles resistiram ao avanço tecnológico, mas este avanço mudou a com-
posição da força de trabalho.
Embora a Revolução Industrial tenha modificado a vida de muitas pessoas e 
também toda história, ela transformou e, em outros casos, destruiu todo estilo de 
vida tradicional de muitos homens. Dentre eles, a maioria pobres, que se viram 
substituídos automaticamente por qualquer coisa (máquina ou outros elementos 
que substituam o homem), que forma o cerne dos efeitos sociais da industrialização.
https://www.youtube.com/watch?v=Y1S7_OD9Viw
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O homem perdeu a criatividade, não por não tê-la, mas pelo fato de executar 
tarefas amplas, repetitivas, tendo que obedecer a normas e horários, perdeu toda 
liberdade de trabalho, mas algumas bases técnicas se tornaram importantes em 
função da necessidade dessa disciplina e pelo controle do trabalho. O desenvolvi-
mento das bases técnicas, do ponto de vista do empresário capitalista estendeu-se 
por inúmeras instituições que não só permitiram como legitimaram o controle 
e a disciplina fabril e abriram caminho para que se produzisse uma esfera de co-
nhecimentos tecnológicos; contudo, os trabalhadores, depois de muita resistência, 
aceitaram a natureza própria do sistema fábrica (TUBINO, 2007).
A Revolução Industrial representou uma transformação radical na vida de 
toda a humanidade, em que os lucros passaram a ser necessários à sobrevivência 
de toda a população. Um dos grandes marcos foi o uso da tecnologia, que foi e é 
determinante para novas formas de trabalho, necessidade de novos produtos e 
novas disciplinas no aparato tecnológico.
Podemos destacar Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Henry 
Gantt e Henry Ford, que foram pessoas que contribuíram em toda evolução dos 
sistemas de produção, bem como na elaboração de princípios da Administração 
científica. Auxiliaram na criação das condições para que a chamada produção 
em massa se estabelecesse de forma mais global, possibilitando maior progresso 
na área de gestão de operações (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009).
Neste cenário industrial, vários conceitos surgiram de modo a melhorar a qua-
lidade de produtos, pela inovação na força de trabalho, nos métodos de gestão e nos 
equipamentos utilizados (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009), entre eles, destacamos:
 ■ Padronização de produtos e de processos produtivos.
 ■ Treinamentos e capacitação da mão de obra direta.
 ■ Definição de quadros gerenciais e de supervisão.
 ■ Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da rede de operações.
 ■ Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro.
 ■ Desenvolvimento de técnicas de vendas.
Para Martins e Laugeni (2005), a busca incessante por melhores métodos de 
trabalho e processos de operações, com o objetivo de se obter melhoria da pro-
dutividade com o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as 
organizações, mudando-se apenas as técnicas empregadas.
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Corrêa H. e Corrêa C. (2009, p. 34) enfatizam que foi no pós-guerra que houve 
o desenvolvimento da área de Planejamento e Controle da Produção:
 “ Outro desenvolvimento interessante que derivou do movimento 
de estabelecimento no pós-guerra da lógica de pesquisa opera-
cional foi o estabelecimento, de uma vez por todas, de áreas como 
“planejamento, programação e controle da produção”, “controle de 
estoques”, “previsões”, e outras correlatas acompanhadas mais tarde 
do surgimento de sociedades que congregam estudiosos e práticos 
interessados no tema, como APICS (American Production and In-
ventorypermite uma diferenciação de mercado. Diante disso, assinale Verdadeiro 
(V) ou Falso (F):
( ) O nível de serviço está relacionado ao tempo necessário para entregar um pedido 
ao cliente.
( ) Os indicadores logístico relacionados ao nível de pedido são fundamentais para 
medição e melhorias.
( ) Entre os indicadores de desempenho do serviço, podemos citar o percentual de 
pedidos atrasados de cada fornecedor.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
155
aprimore-se
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EXISTENTES EM UMA REDE DE FAST-FOOD
O McDonald’s é uma das maiores empresas de fast-food no mundo. Presente em 
mais de 119 países, esta possui mais de 36 mil franquias espalhadas em várias ci-
dades. A empresa ganhou grande destaque por sua agilidade na preparação de 
lanches e por seu layout inovador que proporcionou uma montagem muito mais 
acelerada dos pedidos [...]. 
Um dos principais objetivos de um fast-food é a velocidade para entregar ao 
comprador seu pedido no menor espaço de tempo possível, isso reforça a ideia de 
que não adianta ter um funcionário bem treinado e ágil se o ambiente de trabalho 
não está adaptado de forma coerente para o exercício das atividades, por esse mo-
tivo é importante pensar no posicionamento dos utensílios, dos balcões e na ergo-
nomia do trabalhador, para que ele possa realizar seus afazeres de forma que não 
o prejudique e que traga benefícios à empresa. 
Entretanto de nada adianta possuir um layout mais eficaz possível e não se preo-
cupar com o tempo de fabricação do lanche em si. Para isso se tem a necessidade 
de desenvolver, analisar e aplicar um estudo de tempos e métodos. Ao planejar um 
método para a produção de determinado produto o objetivo principal é alcançar 
o menor tempo de fabricação, para que esse método seja implantado e haja certa 
coerência entre os funcionários, se faz necessário padronizar para que, desta forma, 
todos consigam atingir os mesmos resultados em tempo similares. É de extrema 
relevância que o método desenvolvido seja aplicado e cronometrado em ritmo nor-
mal e que o funcionário consiga manter a média de tempo estipulada durante sua 
jornada de serviço. 
Como o McDonald’s é uma empresa com o processo produtivo puxado, ou seja, 
a liberação de trabalho é autorizada somente após a confirmação do pedido, se 
observa pouco estoque de produtos em processo, apesar de ser uma rede de fast-
-food. A meta, que é cumprida na maioria das vezes, referente à entrega do lanche 
(considerando o Big Mac como lanche principal, podendo variar de acordo com o 
lanche escolhido) é de 30 a 50 segundos, a partir do pedido do cliente, com isso, o 
tempo de espera pelo pedido é consideravelmente baixo. 
156
aprimore-se
É importante salientar a necessidade de um bom aproveitamento de todo o es-
paço de tempo destinado à preparação do lanche, sendo o mais ágil possível, para 
um processo eficaz e com menor número de falhas possível. Como o tempo de 
pedido e preparação é variável dependendo da quantidade de clientes, analisou-se 
que a melhor forma para ter um tempo de referência seria cronometrar o tempo de 
clientes distintos e fazer uma média. Para isso foi selecionado de forma aleatória 5 
clientes na fila de espera, que fizeram o pedido de um Big Mac [...]. 
Calculando a média de todos os valores da cronometragem do tempo de pedi-
do obteve-se 4 minutos e 2 segundos (desprezando o pagamento - considerando 
que o lanche é solicitado à cozinha a partir do momento que é feita a escolha do 
produto) e 54 segundos na preparação do lanche. Já em relação ao lanche Big Mac, 
a montagem é feita da seguinte forma: o primeiro item a ser colocado na bancada 
é o pão com gergelim, após o pão estar devidamente posto na bancada é acres-
centado o molho, logo em seguida coloca-se cebola, alface, queijo, picles e por fim 
um hambúrguer. 
Para que a entrega do produto seja rápida, tendo em vista o volume de pedidos 
diários, tudo depende de uma boa previsão de demanda, a qual é feita através de 
comparação anual do mesmo dia, ou período, acrescido de 10%. Para isso é usado 
um sistema, que tabula os dados da loja, este é alimentado pelo próprio gerente, 
sendo acrescentado todos os dias: o dia do mês, período, datas comemorativas, 
promoções, dentre outros, e o próprio sistema fornece o resultado para a demanda 
do dia em questão. As entregas são feitas 3 vezes por semana, evitando estoque 
desnecessário de matéria prima. Com isso a falta de produto tende a ser menor, 
mas, se ainda assim faltar insumos, as franquias mesmo sendo concorrentes, se 
ajudam, suprindo as necessidades umas das outras. 
Com toda essa indispensabilidade de agilidade, não se pode ter um layout de 
produção muito grande, sendo necessário ser o mais enxuto possível. Tem-se uma 
linha de produção mista, abrangendo produção celular para produzir as matérias 
secundárias e produção linear para a montagem dos lanches [...]. 
157
aprimore-se
O presente artigo partiu do estudo teórico de conceitos relacionados ao proces-
so produtivo de um restaurante fast-food. Para verificar se tais conceitos se aplicam 
à realidade, efetuou-se um estudo de caso em uma unidade McDonald’s localizada 
na cidade de Curitiba. Com o estudo realizado observou-se que o processo, embora 
certificado e apresentando o padrão McDonald’s evidencia alguns pontos de melho-
ria. Um deles é apresentado a seguir: 
Desenvolver uma melhoria no processo de produção dos lanches, já que se ob-
servou desperdício nos produtos em geral na montagem do sanduíche. Além deste 
fato existe o problema no pedido do lanche, antes mesmo de efetuar o pagamento 
o lanche já passava aos montadores e com isso também ocasiona grande desperdí-
cio, pois se o cliente quiser retirar qualquer ingrediente o lanche tem que ser jogado 
fora, pois já foi dado início à produção. Com isso, idealizou-se um sistema arduíno 
de luzes. Esse sistema indicaria somente após o pagamento o momento no qual o 
pedido deveria ter seu processo produtivo iniciado. Desta forma o sanduiche apare-
ceria em um visor que mostraria qual o lanche a ser montado e o sistema iria indicar 
a ordem correta dos ingredientes, por conseguinte o colaborador não correria o 
risco de fazer a montagem incorreta do lanche e os desperdícios seriam minimiza-
dos. Assim, entende-se que o objetivo geral deste artigo, a análise dos processos de 
trabalho do McDonald’s e, com base nessa análise, a proposta de uma melhoria ao 
processo foi atingida.
Fonte: Mendes et al. (2019, on-line). 
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eu recomendo!
O Jogo da Imitação
Ano: 2014
Sinopse: o filme apresenta a história de um grupo que recebeu a 
missão de decifrar uma máquina de comunicação alemã. O líder 
tem uma ideia inovadora, mas tem dificuldade de colocar em prá-
tica. Aparece, então, a necessidade do trabalho em equipe para 
colocar a ideia em prática para que o objetivo seja alcançado.
filme
159
conclusão geral
conclusão geral
Após a leitura do material, você pode acompanhar meios de administrar a produção 
e serviço com o objetivo de melhor atender às necessidades do cliente. Estes obje-
tivos são estabelecidos dentro dos níveis estratégico, tático e operacional, que são 
definidos e trabalhados de modo a cumprir com certo nível de serviço. 
Este nível de serviço se relaciona com os métodos apresentados neste material, 
pois o objetivo da logística é oferecer o produto certo, no lugar certo, no tempo 
certo e a um menor custo, deste modo, produção e serviços se relacionam e devem 
traçar o melhor caminho na organização de modo a atingir esta premissa.
O PCP é fundamental nas organizações e podemos dizer que este setor é o que 
representa o cliente dentro da empresa, pois se trabalha de modo a levar o melhor 
nível de serviço ao cliente, entregando o produto/serviço conforme o pedido e sem 
atrasos. Deste modo, o PCP analisa a capacidade de atendimento ao cliente, por meio 
deanálise da capacidade da produção, define o cronograma de prioridades da produ-
ção, faz a programação da produção, analisa o estoque e a necessidade de recursos 
para que o sistema produtivo não pare, vive controlando todo o processo produtivo, 
desde a chegada do insumo na empresa, até a entrega do produto ao cliente.
Muitas grandes empresas não possuem este setor e muitas delas têm grandes 
problemas. O principal deles é não saber como está o andamento do processo pro-
dutivo e de capacidade, ou seja, vendem mais do que podem fabricar e o cliente é 
quem paga o preço.
É importante a integração entre os setores e enxergar a importância de planejar 
é essencial para que os seus resultados sejam de excelência. É por meio do plane-
jamento que a gestão acontece, e é por meio de seu trabalho que muitas empresas 
poderão melhorar seus resultados e sua competitividade. Por mais difícil que seja, é 
possível mudar, é possível melhorar!
Bom trabalho, boa sorte, bom planejamento e controle de produção e serviços!
referências
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gabarito
164
UNIDADE 1
1. D.
2. D.
3. E.
4. A diferença marcante entre os dois é o 
resultado oferecido ao cliente: na ma-
nufatura, os produtos são oferecidos; em 
serviços, o bem é intangível, pois pode ser 
um atendimento, uma informação, um 
serviço bancário.
5. C.
UNIDADE 2
1. Para a construção do plano de produ-
ção, é necessário analisar a previsão de 
demanda, capacidade produtiva, esto-
ques iniciais e informações de mercado.
2. C.
3. A.
4. E.
5. C.
UNIDADE 3
1. As empresas devem manter estoques 
para garantir o andamento da produção, 
evitar paradas do processo, agilizar as 
demandas e melhorar custo e qualidade 
dos produtos.
2. C.
3. C.
4. E.
5. E.
UNIDADE 4
1. A manufatura enxuta possui como ca-
racterística fundamental o aumento 
da eficiência da produção por meio 
da eliminação de desperdícios, ex-
cluindo atividades que não agregam 
valor ao produto para o cliente.
2. D.
3. E.
4. A.
5. C.
UNIDADE 5
1. Os serviços apresentam como princi-
pais características a de que são con-
sumidos no momento em que estão 
sendo prestados aos clientes, não po-
dem ser estocados e precisa ser defi-
nido o padrão de qualidade, devido 
ao grau de subjetividade.
2. B.
3. E.
4. A.
5. E.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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anotações
	HISTÓRICO DA
	GESTÃO DA
	PRODUÇÃO
	 
	CONCEITOS E FUNÇÕES DO
	PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA 
	PRODUÇÃO
	- PPCP
	GESTÃO DE 
	ESTOQUES
	MANUFATURA
	ENXUTA
	O PPCP NO 
	SETOR DE 
	SERVIÇOS
	conclusão geral
	_heading=h.h0jjaz71qzrm
	_heading=h.65esdodhwtt7
	_heading=h.or9u207s6vaf
	_heading=h.6d1he1rlyq85
	_Hlk50126040
	_Hlk50105942
	_GoBack
	Botão 1: 
	Botão 2: 
	Botão 3: 
	Botão 4:Control Society) fundada em 1957, e o Council of Logístics 
Management, fundado em 1963 (JOHNSTON, 1999 apud COR-
RÊA, H.; CORRÊA, C., 2009, p. 34).
Ao olharmos o presente das organizações, é possível visualizar, em muitas delas, 
uma gestão eficaz de produção e operações, pois sabem gerenciar todos os recur-
sos de modo a garantir resultados positivos em seus negócios. Deste modo, serão 
apresentadas algumas definições da Gestão de Operações.
A gestão da produção é responsável pela produção dos bens e serviços dispo-
nibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua 
existência (PEINADO; GRAEML, 2007). Esta área de conhecimento estuda os 
problemas enfrentados dentro da organização e conduz de maneira estratégica 
uma melhor utilização de todos os recursos da empresa. Rentes (2008) define a 
Gestão de Operações como o conjunto de ações de planejamento, gerenciamen-
to e controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e 
serviços oferecidos ao mercado consumidor.
Pode-se dizer que a gestão da produção e operações está em nosso dia a dia, 
em todas as ações que realizamos, mesmo que não saibamos disso, pois tudo o 
que vestimos, comemos e utilizamos passa, de alguma maneira, por um processo 
produtivo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008), e organizar este processo 
eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.
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No modelo geral da gestão de operações, inicialmente temos os recursos de 
entrada (inputs) que são as informações do que os clientes desejam, informações 
sobre o mercado competitivo (concorrentes), materiais, ou seja, as matérias-pri-
mas utilizadas para a ação transformadora de bens ou serviços, bem como as 
instalações físicas e o pessoal necessário para o desenvolvimento destas ações. 
Na parte central do modelo, o enfoque está na agregação de valor, ou seja, onde 
os recursos iniciais serão transformados. 
Contudo, para que atendamos plenamente às necessidades de nossos clientes 
(internos ou externos), precisamos ter o melhor projeto, atender às especificações, 
realizar um ótimo planejamento e controle para que não haja erros e, assim, entregar 
aos consumidores os produtos e serviços (outputs) nas melhores condições possíveis.
Neste modelo de gestão de operações, os consumidores estão sempre rela-
cionados aos ambientes internos da organização, que sinalizam o papel e posição 
competitiva da produção, de forma que a empresa realize um planejamento estra-
tégico organizacional focado na estratégia produtiva, para que, assim, se alcance 
os resultados esperados pelos clientes.
O contexto Gestão da Produção não está apenas relacionado às atividades 
industriais, como também no setor de serviços, sendo assim, os conceitos abor-
dados neste material podem ser aplicados nas organizações independentemente 
de seus segmentos.
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Descrição da Imagem: na imagem, um laptop em cima de um 
micro-ondas, ao lado uma televisão em cima de uma máquina 
de lavar roupa e uma geladeira em fundo neutro.
Figura 1 - Exemplos de produtos manufaturados
Muitas vezes, ao falarmos ou pen-
sarmos em produção, indústrias do 
processo de transformação, apenas 
imaginamos bens tangíveis e palpá-
veis, o produto final. Estes são frutos 
da manufatura, ou seja, do processo 
produtivo industrial. Alguns frutos das 
operações de manufatura de bens são 
ilustrados na Figura 1.
A Revolução Industrial favore-
ceu muitas mudanças e ocorrências 
no cenário mundial que contribuíram 
para o desenvolvimento do setor de 
serviços. O aumento ou crescimento 
do setor de serviços, segundo Chur-
chill Júnior e Peter (2003), existe por 
duas razões:
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OPERAÇÕES DE 
MANUFATURA E 
SERVIÇO
 
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Descrição da Imagem: Duas imagens. À esquerda, um professor, grisalho, em pé, atendendo um aluno sen-
tado em sua carteira com o quadro de giz ao fundo. À direita, uma mulher corta os cabelos de outra. 
Figura 2 - Exemplos de serviços
1. A primeira é que houve maior demanda por serviços. Houve maior desen-
volvimento da economia, o que trouxe maior riqueza às pessoas e também 
necessidades antes inexistentes, pois como existe maior disponibilidade 
de dinheiro, as pessoas buscam gastá-lo também com serviços, além de 
compras de itens básicos, como alimentação.
2. A segunda razão para o crescimento dos serviços é o surgimento de no-
vas tecnologias que tornaram os serviços mais acessíveis. As novas tec-
nologias permitem que empresas ofereçam a seus clientes não somente 
um produto, mas um serviço após a venda, como de assistência técnica, 
informação, entre outras.
Com o passar dos anos, uma perspectiva de crescimento e diversificação dos servi-
ços em decorrência do desenvolvimento de uma atividade motriz ficou perceptível. 
Com todas as transformações ocorridas na economia mundial ao longo dos anos, 
a sociedade instituiu os serviços ligados ao turismo e lazer, à cultura, ao consumo, à 
tecnologia, entre outros, como atividades além da indústria. Não que a indústria tenha 
perdido a sua importância, é que houve uma divisão de participação com o setor de 
serviços, o qual tem sido cada vez mais relevante, ou seja, ele passa a se tornar, de certo 
modo, um setor propulsor da dinâmica urbana (NASCIMENTO, 2007).
O setor de serviços, também conhecido como terciário, no contexto da econo-
mia, envolve a comercialização de produtos em geral e o oferecimento de serviços 
comerciais, pessoais ou comunitários, a terceiros. Ele é definido na literatura eco-
nômica convencional como bens intangíveis (FERREIRA, 2011). O intangível é 
algo que pode ser sentido, por exemplo, assistir a uma aula, um filme, ser atendido 
em uma loja de conveniência e em uma consulta médica (Figura 2). 
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20
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE - realiza a Pesquisa Anual 
de Serviços - PAS, em que informações referentes ao setor de serviços são apre-
sentadas (Quadro 1).
Receita 
operacional 
líquida
Valor 
adicionado
Salários, 
retiradas 
e outras 
remunerações
Pessoal 
ocupado 
em 31/12
Número de 
empresas
Mil Reais Mil Reais Mil Reais Pessoas Unidades
1.Total 1.524.990.372 906.459.724 336.653.332 12.302.757 1.306.671
2. Serviços 183.484.018 100.918.139 49.372.092 2.777.004 378.957
3. Serviços de 
informação e 
comunicação
343.518.171 182.259.989 55.690.952 986.485 103.603
4. Serviços 
profissionais, 
administrativos e 
complementares
399.949.749 297.387.871 119.101.909 4.923.496 424.847
5. Transportes, 
serviços auxiliares 
aos transportes e 
correio
449.533.765 221.151.885 83.014.606 2.508.244 188.508
6. Atividades 
imobiliárias 37.059.310 29.363.069 5.085.292 237.624 64.865
7. Serviços de 
manutenção e 
reparação
25.353.067 15.834.760 8.114.058 406.747 100.013
8. Outras 
atividades de 
serviços
86.092.292 59.544.011 16.274.423 463.157 45.878
Quadro 1 - Dados do IBGE - Setor de Serviços / Fonte: IBGE (2018)
Diante desses fatos, pode-se afirmar que o setor terciário é próspero e importante 
para economia do país. Por isso, há necessidade de se desenvolver estudos neste 
ramo, de forma a aprimorar técnicas e administração para as operações de ser-
viços, contemplando suas necessidades e prioridades (CORRÊA; CAON, 2002).
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O planejamento dos serviços e sua programação são itens que diferenciam as empresas 
prestadoras de serviços. 
pensando juntos
Tubino (2007, p. 5) relata que:
 “ Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são simi-
lares quanto ao aspecto de transformar insumos em produtos úteis 
aos clientes através da aplicação de um sistema de produção. Ambas 
devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu 
sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, 
alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações.
No entanto, quando trabalhamos com manufatura ou serviços, observamos suas 
diferenças significativas. Uma vez que o serviço não pode serestocado, ele ocorre 
no ato, são ações vivenciadas e avaliadas no momento da execução do serviço 
(produção e consumo simultâneos). Um produto pode ser adquirido e estocado 
pelo cliente. Deste modo, no próximo tópico, iremos abordar a classificação dos 
sistemas produtivos, sejam eles focados na fabricação de produtos ou direciona-
dos à prestação de serviços e informações.
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Você já parou para pensar como são produzidos os navios, os eletrodomésticos, as 
roupas, alimentos, enfim, tudo o que você adquire no seu dia a dia? Se sim, ótimo, 
pois já possui uma visão sobre a forma de produção, caso não, agora é hora de com-
preendê-los, uma vez que existem diversas classificações de sistemas de produção. 
Entendê-los facilita na identificação de suas características particulares, a 
relação entre as atividades produtivas, bem como na seleção de melhores práticas 
de Planejamento, Programação e Controle da Produção. Também é importan-
te ressaltar que os sistemas de produção são o centro de todas as organizações 
empresariais e as atividades de todas as outras áreas estão interligadas com as 
atividades de gerência de operações.
Antes de explicar essas classificações, vamos definir o que é um sistema:
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo 
em comum (MARTINS; LAUGENI, 2005). Eu costumo exemplificar um siste-
ma como o motor de um carro, em que, para o motor funcionar, todas as peças, 
todas as engrenagens e comandos devem se encaixar, de modo a alcançarem um 
objetivo em comum, neste caso, fazer o carro trabalhar.
3 
CLASSIFICAÇÃO DOS 
SISTEMAS 
PRODUTIVOS
 
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Um sistema produtivo nada mais é do que um elemento de transformação 
adequado a realizar operações de modo a produzir produtos ou serviços eficien-
tes e eficazes. Para tal, este sistema recebe entradas, também nomeadas por Inputs, 
que são os insumos necessários para serem transformados em saídas, os outputs, 
que são os produtos manufaturados ou serviços executados.
AMBIENTE
AMBIENTE
Recursos a serem
transformados
Materiais
Mão-de-obra
Capital
Energia
Outros Insumos
Inputs Outputs
Funções de
transformação
Produtos
Serviços
Figura 3 - Modelo de transformação / Fonte: adaptada de Martins e Laugeni (2005)
Toda empresa, para poder funcionar, adota um sistema de produção com vistas a rea-
lizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível 
e, com isto, garantir sua eficiência e eficácia. Este sistema deve exercer uma série de 
funções operacionais que, segundo Tubino (2000), são caracterizadas desde o projeto 
de produtos até o controle dos estoques de recrutamento e treinamento de funcio-
nários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, entre outros.
Este mesmo autor salienta que as funções operacionais podem ser agrupadas 
em três funções básicas: finanças, produção e marketing (Figura 4). 
ORGANIZAÇÃO
FINANÇAS MARKETING
PRODUÇÃO/
OPERAÇÕES
Figura 4 - Funções básicas de um sistema de produção / Fonte: Tubino (2000, p. 17)
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A Organização é uma Associação ou Instituição com objetivos definidos, em que 
está inserido o sistema de produção. Para Batalha e Rachid (2008, p. 185), “uma 
organização é constituída por um grupo de pessoas que agem em conjunto para 
atingir um objetivo comum”. Para que esta organização funcione adequadamente, 
as três funções básicas devem estar interligadas de modo a alcançarem o objetivo. 
Tubino (2000) enfatiza que o sucesso de um sistema produtivo depende da forma 
como estas três funções se relacionam.
A função de Operações engloba todas as atividades diretamente relacionadas 
à produção de bens ou ao fornecimento de serviços. Lembre-se que a função de 
produção não existe apenas nas operações de fabricação e montagem voltadas 
para a produção de bens.
Enfatizando, a função de operações está relacionada com todas as atividades 
diretamente inseridas na produção de bens ou serviços, as quais transformam os 
insumos em bens ou serviços por meio de processos de conversão, ou seja, onde 
ocorre a agregação de valor.
A função Marketing promove o elo entre a empresa e o mercado, deste modo, 
várias são as ações desempenhadas, entre elas, destacamos: vender e promover 
promoções de produtos e serviços; realizar estratégias de publicidade e estima-
tivas de preços; abastecer a produção com informações sobre a demanda pelos 
produtos atuais; pesquisa sobre potenciais necessidades dos clientes, entre outros.
A função Finanças tem por desígnio administrar os recursos financeiros 
da empresa e alocá-los onde forem necessários. Costumo dizer que o elo entre 
produção, marketing e finanças é fundamental, uma vez que, se a Produção deseja 
adquirir maquinário e/ou insumos, se o Departamento de Marketing realizar 
um plano de vendas para um dado período, mas se Finanças não se projetou 
para tal, conflitos existirão, bem como a necessidade de realizar outras estratégias 
para atender aos pedidos destes setores. A integração é importante, pois como 
coloca Tubino (2000), Finanças com Produção e Marketing devem preparar um 
orçamento de longo prazo, prevendo as receitas e despesas que ocorrerão para o 
patamar de produção projetado dentro do planejamento estratégico da produção.
Outras funções dos Sistemas de produção: função de recursos humanos, com-
pras, manutenção, engenharia, produtos e processos.
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A classificação dos sistemas produtivos tem por intuito facilitar o entendi-
mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação 
com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas 
(TUBINO, 2000). De uma maneira geral, as classificações encontradas na biblio-
grafia são orientadas para sistemas de produção de bens, é o caso da classificação 
dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto 
(GROOVER, 1987).
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, e você pode ob-
servar esta classificação de forma diferenciada na literatura. Para Tubino (2000), 
elas se categorizam pelo grau de padronização dos produtos; pelo tipo de operação 
que sofrem os produtos e pela natureza do produto, estas serão explicadas a seguir.
Pelo grau de padronização
Produtos padronizados: são bens ou serviços que seguem um padrão, ou seja, 
apresentam um grau de uniformidade elevado. Geralmente, estes são produzi-
dos em alta escala, sendo que nesse sistema produtivo os métodos de trabalho 
contribuem para uma eficiência maior do sistema, favorecendo a redução dos 
custos. Podemos citar alguns exemplos de produtos padronizados: automóveis, 
eletrodomésticos, roupas etc. Como exemplos de serviços, temos: serviços ban-
cários, call centers, fast foods etc.
 Produtos sob medida: como o próprio nome já diz, são produzidos bens 
ou serviços designados para um determinado cliente. Desta forma, geralmente 
se produzem lotes unitários e, por serem específicos a um dado cliente, não são 
estocados. Nos produtos sob medida, é difícil padronizar os métodos de trabalho 
e de recursos produtivos, o que faz com que o produto se torne mais caro que os 
padronizados. Geralmente, os processos não são automatizados, pois a quanti-
dade produzida é tão pouca que não justifica tal investimento. Como exemplos 
de produtos sob medida, podemos ter os alfaiates, com serviços de altacostura, 
estaleiros, construção civil. E de serviços, temos: restaurantes, clínicas estéticas etc. 
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Por tipo de operações
Processos contínuos: podemos identificar claramente um processo contínuo, 
pois, dificilmente, ao observarmos este, conseguiremos identificar as etapas do 
processo, ou seja, não conseguimos distinguir em que etapa do processo se en-
contra. Neste tipo de processo, a variedade de família de produtos similares é bai-
xa, porém processam grande volume de itens. São totalmente interdependentes 
e utilizados quando existe alta uniformidade na produçãoe demanda de bens 
ou serviços, favorecendo, assim, a automatização. Como exemplos de processos 
contínuos, temos as usinas de açúcar e álcool, usinas hidrelétricas, que produzem 
bens de base, e de serviços, empresas de monitoramento de radares, de limpeza 
contínua, entre outros.
 Processos discretos: nestes, podem ser produzidos produtos e serviços a 
serem desenvolvidos individualmente ou em lotes. Refere-se a processos que 
envolvem a produção de bens ou serviços, os quais podem ser isolados, em lotes 
ou unidades, e cada lote ou produto pode ser identificado individualmente em 
relação aos demais. E este, por sua vez, ainda pode ser subdividido em:
 ■ Processo repetitivo em massa: empregado na produção em grande 
escala de produtos altamente padronizados, pois a variação entre os 
produtos acabados ocorre, geralmente, na montagem final. Os projetos 
normalmente têm pouca alteração a curto prazo, o que possibilita uma 
estrutura altamente especializada e pouco flexível, pois a demanda por 
estes produtos é estável. Neste tipo de processo, há a necessidade de uma 
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, em que os 
altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. 
Exemplos de bens produzidos no processo repetitivo em massa: auto-
móveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e 
beneficiamento de aves, suínos, gado etc., e a prestação de serviços em 
grande escala, como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas etc. 
 ■ Processo repetitivo em lote: caracterizado pela produção de um volume 
médio de bens ou serviços padronizados em lotes, em que em cada lote 
várias operações são executadas, as quais necessitam ser programadas 
à medida que as operações anteriores forem executadas. Neste tipo de 
processo, o sistema produtivo geralmente é flexível e emprega-se mão 
de obra polivalente, de modo a atender diferentes pedidos dos clientes 
e flutuações da demanda. Produtos têxteis em pequena escala, sapatos, 
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Atualmente, estamos vivenciando a era da indústria 4.0, em que os recursos 
trabalham de forma integrada aos sistemas produtivos. Para saber um pou-
co mais a respeito da indústria 4.0.
conecte-se
alimentos industrializados, ferragens e restaurantes são exemplos de bens 
e serviços realizados com processos repetitivos em lotes. 
 ■ Processo por projeto ou sobre encomenda: tem por escopo atender a 
uma necessidade específica do cliente. Geralmente, a data de entrega do 
produto/serviço é negociada com o cliente referente à sua fabricação, e 
quando a produção estiver executada, o sistema se volta para um novo 
projeto. É importante destacar que, neste tipo de processo, a empresa 
deve conduzir uma boa gestão por projetos, pois o não cumprimento 
aos prazos estabelecidos pode afetar a imagem da organização, bem como 
o financeiro, uma vez que a empresa pode ser penalizada com multas 
contratuais.
Pela natureza do produto
Os produtos são caracterizados por manufatura de bens (tangíveis) e prestadores 
de serviços (intangíveis), estes abordados no tópico anterior. 
Compreendendo tais características do sistema e identificando os seus pro-
cessos, é possível definir todo o contexto da Gestão de Operações, realizando, des-
ta forma, o planejamento, a programação e o controle da produção. É importante 
enfatizar que, para manter a competitividade, as empresas devem ter um sistema 
flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos 
com baixos leads times e estoques no atendimento às necessidades dos clientes 
(TUBINO, 2000). A forma como se planeja, programa e controla esses sistemas 
produtivos tem função primordial na competitividade.
http://www.industria40.gov.br/
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, foi possível compreender o histórico da Gestão da Produção e en-
tender que a Revolução Industrial foi o marco determinante de melhorias em todo 
o mundo. Foi mediante esta revolução que os Sistemas de Produção foram estuda-
dos e definidos meios para organizar estes sistemas e controlar de maneira eficaz.
 A evolução dos processos produtivos permitiu que as indústrias tivessem 
estruturas cada vez melhores e mais eficientes, seja o foco em processos, pessoas, 
tecnologias ou maquinários. Você pode observar que para que se tenha uma 
estrutura fabril eficiente, é interessante estudar o tipo do processo produtivo e o 
que se entrega aos seus clientes, se é produto ou serviço.
Também estudamos as diferenças entre manufatura e serviços, e foi exposto 
que a Gestão de operações pode ser realizada com eficiência em todos os segui-
mentos, mas para tal, a empresa deve estar organizada de modo a estabelecer 
estratégia competitiva e repassar aos seus colaboradores a política empresarial 
a ser seguida.
A gestão de operações é uma estratégia que deve ser adotada pelas empresas 
para que o resultado final tenha qualidade e eficiência. Assim, as áreas organi-
zacionais trabalham seguindo o mesmo rumo, com o mesmo objetivo, que é 
entregar o produto final no local certo, com a qualidade necessária de forma a 
surpreender os clientes.
Nos dias atuais, os clientes estão cada vez mais buscando novas experiências 
de consumo, cabe às empresas surpreendê-los com estruturas eficientes e formas 
de trabalho produtivas para que ele realmente seja surpreendido com o produto 
ou serviço adquirido.
As empresas estão em evolução constante, seja em processos ou tecnologia; 
os gestores buscam cada vez mais conhecimento para que a organização como 
um todo seja eficiente e, como consequência, conseguem oferecer cada vez mais 
qualidade e bom atendimento.
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na prática
1. A história nos apresenta que, no decorrer da evolução do processo produtivo, ti-
veram pontos marcantes, como a figura do artesão, a revolução industrial, foco na 
melhoria dos processos, automatização, robótica até chegar nos dias atuais com a 
indústria 4.0. Diante do exposto, assinale a alternativa que exemplifica o funciona-
mento de um sistema produtivo.
a) Em uma produção de caneta esferográfica, as matérias-primas utilizadas no pro-
cesso de transformação são consideradas como saídas desse sistema produtivo.
b) Em uma produção de chocolates, na etapa de transformação, tem-se como re-
sultado o produto acabado, ou seja, o chocolate.
c) Em uma produção de sucos, na etapa de entrada do sistema produtivo, as in-
formações de maquinários são desconsideradas, sendo analisados na etapa de 
transformação.
d) Em uma produção de colchões, a entrada no sistema produtivo é a espuma e 
demais materiais, esses são transformados e geram como resultado o produto 
acabado colchão.
e) Em uma produção de camisas, o resultado da etapa de saída são os materiais 
utilizados, ou seja, tecido, linha, botão, embalagem e etiqueta.
2. A gestão da produção está relacionada à administração dos processos ligados à 
manufatura de bens e serviços. As atividades realizadas no chão de fábrica fazem 
parte do processo de gestão da produção. Diante dessa informação e do contexto 
relacionado ao termo produção, avalie as informações a seguir:
I - A produção industrial pode ser entendida como um processo de transformação 
de matérias-primas em produtos acabados.
II - Na etapa de transformação, em que a produção dos produtos acontece, a efi-
ciência dos processos acaba sendo não contabilizada.
III - Na administração da produção e operações, são levadas em considerações os 
recursos humanos e tecnológicos, a fim de garantir qualidade do processo.
IV - Na etapa de transformação, o fator humano é desconsiderado, pois ele interfere 
diretamente nas entradas ao sistema.
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na prática
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
3. A classificação dos sistemas produtivos tem por intuito facilitar o entendimento das 
características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a comple-
xidade das atividades de planejamentoe controle destes sistemas (TUBINO, 2000). 
Diante disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) No sistema de produção padronizado, a eficiência é alta devido à baixa alteração 
de processos.
( ) Nos sistemas produtivos, onde os produtos são sob medida, geralmente os 
processos não são automatizados e a produção é baixa.
( ) Em processos contínuos, as etapas de produção não são visualizadas, o que 
pode ser visto é o início e fim dos processos.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
4. A gestão da produção está relacionada à administração dos processos produtivos, 
em que existe as entradas nesse sistema, essas são transformadas e geram como 
resultados produtos ou serviço. Esse processo pode ser visualizado tanto em pro-
dutos quanto em serviços, sendo assim, quais são as diferenças marcantes entre 
manufatura e serviço?
31
na prática
5. A gestão da produção é responsável pela produção dos bens e serviços disponibi-
lizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua exis-
tência (PEINADO; GRAEML, 2007). Esta área de conhecimento estuda os problemas 
enfrentados dentro da organização e conduz, de maneira estratégica, uma melhor 
utilização de todos os recursos da empresa. Diante disso, assinale Verdadeiro (V) 
ou Falso (F).
( ) O PCP é uma área relacionada ao setor produtivo e se integra com as demais 
áreas organizacionais.
( ) A área de Marketing tem responsabilidades com os clientes e acaba não tro-
cando informações com o setor de PPC.
( ) O setor financeiro troca informações como setor de PCP, uma delas é o com-
partilhamento de recursos para treinamentos e capacitações.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
32
aprimore-se
As empresas buscam cada vez mais a inovação, seja em produtos ou processos, de 
forma a se adequarem à realidade do mercado e, ao mesmo tempo, acompanhar a 
evolução do processo produtivo. Esse case é um exemplo de inovação e adaptação 
que refletem os dias atuais.
SWATCH VOLTA ÀS RAÍZES PARA AUMENTAR VENDAS
Relógios de plástico, coloridos e com preços acessíveis marcaram a história da Swat-
ch. A marca suíça criada no final dos anos 1970 reanimou e transformou a indústria 
relojoeira do país, que passava por dificuldades. Os produtos diferenciados e acessí-
veis, perfeitos para a venda em massa, fizeram sucesso, mas também passaram por 
modificações e adaptações ao longo dos anos, mudando o perfil inicial da marca. 
Para aumentar as vendas e resgatar o espírito da Swatch, a empresa começou a tra-
balhar sob o conceito “Back to the Roots” (de volta às raízes) e investe no potencial 
do mercado brasileiro. 
A Swatch é a mais famosa do grupo homônimo que conta com 18 marcas, entre 
elas Tissot, Omega e Calvin Klein. A companhia chegou ao Brasil em 1993, mas foi 
no ano passado que o país despertou o interesse do grupo como um mercado es-
pecial. “Depois da crise econômica mundial, em 2009 todos os outros mercados em 
que a Swatch está presente tiveram quedas nas vendas. O Brasil foi o único em que 
o grupo registrou crescimento”, conta Manoela Whitaker, Gerente de Marketing da 
marca, sobre o crescimento de 12% no país ano passado. 
Hoje, o Brasil atrai investimentos, estudos de mercado e ações promocionais da 
Swatch. É o caso do relógio em homenagem a Oscar Niemeyer (foto). Desenvolvido 
por designers suíços junto com o ícone da arquitetura brasileira, o acessório foi lan-
çado no dia 21 de abril deste ano, em homenagem aos 50 anos de Brasília. O relógio 
faz parte da coleção que contém peças criadas em homenagem a artistas reconhe-
cidos como Picasso, Pedro Almodóvar e Viviene Westwood. “Há tempos tentávamos 
fazer esse projeto para algum brasileiro. Mas depois do desempenho do país nos 
negócios do grupo, a própria sede da empresa veio solicitar isso para a gente”, des-
taca a executiva, em entrevista ao Mundo do Marketing. 
33
aprimore-se
Para manter a filosofia 
Desde o lançamento do primeiro relógio, a Swatch tem “inovação, provocação 
e entusiasmo” como filosofia. Por isso, toda peça desenvolvida nas diferentes cole-
ções da marca é pensada para levar consigo esse espírito, com o objetivo de atrair o 
principal público da marca, jovens entre 18 e 35 anos. 
A Swatch conta hoje com mais de 200 modelos nas suas 45 lojas brasileiras, além 
da presença em 200 estabelecimentos multimarcas. A cada nova coleção os relógios 
que fazem mais sucesso acabam entrando para o portfólio oficial do grupo. É o caso 
do modelo Full Blooded Swatch, o mais vendido da marca no Brasil até hoje. 
Apesar do sucesso, o modelo que custa R$ 750,00 é um pouco diferente dos 
tradicionais da Swatch. Pensando na alta dos preços e nas mudanças de materiais, 
o posicionamento “back to the roots” levou a marca a lançar a coleção Color Code. 
Com 20 modelos disponíveis em várias cores, os acessórios são hoje os que reme-
tem aos primeiros relógios da marca e são os mais baratos do portfólio atual, cus-
tando R$ 190,00. Os modelos mais caros chegam a R$ 1.500,00. Com a nova estraté-
gia, a empresa espera crescer 19% em unidades vendidas neste ano.
Fonte: Marcolino (2010). 
34
eu recomendo!
Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: o filme retrata o dia a dia dos operários nas fábricas, 
com uma rotina exaustiva, cobrança de metas e trabalho racio-
nal. O filme retrata a história de um operário que persegue uma 
mulher por achar que os botões da sua blusa eram parafusos 
que ele deveria apertar na fábrica. Metas e cobrança de produção 
são apresentadas de forma a apresentar o formato de trabalho e 
cobrança no chão de fábrica.
filme
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
anotações
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CONCEITOS E FUNÇÕES DO
PLANEJAMENTO, 
PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
- PPCP
PROFESSORAS 
Dra. Daiane Maria De Genaro Chirolli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos e funcionamento do 
PPCP • Atividades do PPCP • Plano de Produção • Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da 
Produção • Programação da Produção.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Estudar conceitos e o funcionamento do Planejamento, Programação e Controle da Produção • Com-
preender as atividades de PPCP • Entender as diferenças dos níveis estratégico, tático e operacional • 
Estudar metodologias de planejamento, programação e controle da produção • EVisualizar as atividades 
desenvolvidas na etapa de programação da produção.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos abordar todo o contexto do PPCP, compreendendo seu con-
ceito, bem como as atividades que estão relacionadas a esta área tão importante 
nas organizações.
É importante ressaltar que informação é tudo que o PPCP precisa para que haja um 
correto funcionamento em todas as áreas da empresa, deste modo, de nada adianta 
informações soltas, elas precisam estar integradas para que os tomadores de decisões 
saibam como as utilizar nos vários planos de abrangência, o que serão tratados de 
plano de longo, médio e curto prazos.
Também é importante ressaltar que para cada sistema produtivo em particular exis-
tem mecanismos a serem trabalhados de modo a atingir os objetivos empresariais. 
As estratégias adotadas dependerão da particularidade de cada empresa, de acordo 
com a regra de negócio adotada, as ações são definidas e o PCP inicia suas tarefas.
O PPCP pode ser entendido como sendo uma área produtiva que geralmente está 
localizada no setor produtivo, próximo ao chão de fábrica e integrada às demais áreas 
da organização. Essa área é responsável por planejar e programar as ações de pro-
dução. Assim que a demanda é iniciada o PCP, começa os estudos para garantir que 
os pedidos cheguem aos seus destinos finais de acordo com os prazos, custos e 
qualidade pensados inicialmente.
Muitos autores definem essa área como sendo o pulmão ou o coração da empresa, 
pois recebee troca informações com as demais áreas organizacionais de forma a 
atender o objetivo geral.
Cabe a quem trabalha ou a quem irá trabalhar com esta área organizar da melhor 
forma possível os dados, seja utilizando das metodologias apresentadas na presente 
unidade, seja desenvolvendo heurísticas que favoreçam na análise do ambiente, seja 
agindo no tempo certo. 
Assim, fique atento(a), pois não adianta fazer ótimos planos se eles não estiverem 
baseados na realidade da empresa. 
Boa leitura!
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CONCEITOS E 
FUNCIONAMENTO 
do PPCP
Antes de apresentar os conceitos do Planejamento e Controle da Produção (PCP), 
é importante enfatizar que todo e qualquer sistema produtivo necessita de in-
formações para a tomada de decisão. Estas informações estão relacionadas ao 
contexto ou ao objetivo que a logística busca responder, são elas:
 ■ O que iremos produzir?
 ■ O que devemos comprar?
 ■ Qual a capacidade produtiva de minha empresa?
 ■ Quanto devo comprar de insumos?
 ■ Quando inicio a produção?
 ■ Quando realizo as compras da empresa?
 ■ Com que recursos irão produzir?
A resposta a estes questionamentos está inserida nos objetivos estratégicos orga-
nizacionais, visando exercer os papéis da função produção, ou seja, implementar a 
estratégia empresarial, apoiar esta estratégia e impulsioná-la de modo a obter van-
tagens competitivas a longo prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
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Deste modo, a fim de alçar o sistema produtivo, devemos traçar prazos e 
planos com o intuito de que ações sejam direcionadas para alcançar os objetivos 
organizacionais, ou seja, sair do papel para a prática, a realidade. Podemos dizer 
que o PPCP deve ser planejado em três níveis hierárquicos, são eles: nível estra-
tégico, tático e operacional, que são divididos em horizontes de planejamento 
de longo, médio e curto prazos, respectivamente. 
No Quadro 1, são descritas a atuação do PCP nos três níveis estratégicos. 
Nível Estratégico
São definidas políticas estratégicas de longo prazo. O 
planejamento da capacidade é elaborado no nível es-
tratégico, definindo a capacidade da planta. Já o plane-
jamento agregado de produção é elaborado como uma 
transição para o nível tático, definindo o composto (ou 
mix) das estratégias específicas de produção.
Nível Tático
São estabelecidos planos de médio prazo para a produ-
ção, obtendo-se o MPS (Master Program Schedule) ou 
Plano Mestre de Produção (PMP).
Nível Operacional
São preparados os planos de curto prazo, como resulta-
do do MRP (Material Requiriment Planning) ou Planeja-
mento das Necessidades de Materiais.
Neste nível são gerenciados os estoques, as ordens 
de produção são sequenciadas, as ordens de compras 
são emitidas e liberadas, assim como são executados o 
acompanhamento e controle da produção.
Quadro 1 - Atuação do PCP nos três níveis estratégicos / Fonte: Nanci e Lustosa (2008, p. 10)
Para atingir os objetivos, o PPCP administra informações vindas de diversas 
áreas do sistema produtivo e faz uma interação entre os três níveis hierárquicos 
de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção, 
representando os níveis estratégico, tático e operacional (Figura 1)
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 Figura 1 - Visão geral das atividades do PCP / Fonte: Tubino (2000, p. 25)
Na etapa de planejamento estratégico, o plano de produção é elaborado. Nesse 
momento, as informações analisadas são baseadas em previsões de demanda, 
assim, essa análise leva em consideração a família de produtos.
Após os pedidos de vendas começarem a acontecer, é gerado o Plano Mestre 
de Produção (PMP) com base nas informações de vendas e produção, desmem-
brando por produtos. O PMP é gerado na etapa de planejamento tático.
No planejamento operacional, as ações de curto prazo são realizadas, ou seja, 
a emissão das ordens de produção, montagem, fabricação, a programação das 
ordens de produção e seu acompanhamento é realizado de forma a validar o 
planejamento realizado.
O PCP reúne dados de todos os setores, analisa e os transforma em informa-
ções úteis para toda a organização. Na Figura 2, é ilustrado o fluxo de informações 
do PCP (RUSSOMANO, 2000).
Departamento
de Marketing
Planejamento Estratégico
da Produção
Planejamento-Mestre
da Produção
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Sequenciamento
• Emissão e Liberação de Ordens
Departamento
de Compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
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 C
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Plano de Produção
Previsão de Vendas
Pedidos em Carteira
Pedido de Compras
Ordens
de Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Plano-Mestre de Produção
Av
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Figura 2 - Fluxo de Informações do PCP / Fonte: Russomano (2000, p. 32)
Para organizar os dados e estabelecer de maneira correta as atividades organiza-
das no fator tempo, são definidos os departamentos de Planejamento e Controle 
de Produção, ou Departamentos de Planejamento, Programação e Controle de 
Produção, estes ligados à Diretoria Industrial.
O PPCP é um departamento de apoio responsável pela “coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira 
possível os planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais” 
(TUBINO, 2007, p. 2).
Martins e Laugeni (2005) enfatizam que o PCP é uma área de decisão da 
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle 
dos recursos do processo produtivo, a fim de gerar bens e serviços. O PCP tam-
bém é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações 
sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir 
e capacidade produtiva (ZACCARELLI, 1979).
PCP
Ordens de fabricação Ordens de compra
Marketing
- Plano de vendas
Suprimentos
- Lead time dos fornecedores
Manutenção
- Disponibilidade e
con�abilidade dos equipamentos
Qualidade
- Índices de refugo
Engenharia de Produto
- Lista de materiais
- Desenhos
- Modi�cações de produto
Engenharia de Processo
- Roteiros de fabricação
- Lead times de fabricação
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Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), há fatores que influenciam o 
planejamento e controle da produção, temos os recursos da operação que têm 
a capacidade de fornecer algo ao consumidor, seja um serviço ou produto, mas 
que ainda não recebeu instruções de como realizar tais ações. E as instruções que 
são geradas pelos consumidores são demandas tanto gerais como específicas.
As atividades do PCP proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que 
conciliam esses fatores, conectando recursos capazes de fornecer bens e serviços para 
a demanda que foram projetados. Todas as atividades do PCP estão dirigidas de algu-
ma forma a conciliar as capacidades de fornecimento e demanda de uma operação. 
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ATIVIDADES DO 
PPCP
 
O planejamento está presente em praticamente todas as nossas ações diárias, por 
exemplo, ao sairmos de casa para o trabalho, de acordo com o horário de saída, 
planejamos o horário que vamos acordar, tomar café da manhã, como vamos ao 
trabalho, de carro, ônibus, táxi, horário do almoço e, assim, vamos pensando em 
todas as atividades até o final do dia.
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Nas indústrias não é diferente, faz-se necessário planejar todas as atividades 
para que sejam executadas com a melhor eficiência e qualidade possível. Sendo 
assim, a área de PPCP fica responsável por pensar nas atividades relacionadas 
ao setor produtivo.
A área de PCP precisa responder a quatro questionamentos básicos:
 ■ O que produzir e comprar?
 ■ Quanto produzir e comprar?
 ■ Quando produzir e comprar?
 ■ Com quais recursos produzir e comprar?
Assim, precisa planejar suas ações para que tenha resposta confiável das demais 
áreas envolvidas e gere informação para a rápida tomada de decisão.
As funções que estão relacionadas à área de planejamento, programação e 
controledos processos produtivos têm início na etapa de engenharia de produto, 
seja criando novos produtos ou melhorando os já existentes, até a chegada desse 
produto ao destino final. 
Para entender melhor quais são essas atividades, devemos compreender o 
funcionamento do sistema produtivo da empresa, lembrando que o sistema pode 
ser entendido como um processo de entradas (inputs), essas são organizadas e 
geram como resultado as saídas (outputs). Veja a Figura 3.
INPUTS OUTPUTS
TRANSFORMAÇÃO
• Mão-de-obra
• Materiais • Processo
produtivo
• Produtos
• Serviços
 Figura 3 - Funcionamento do Sistema Produtivo / Fonte: adaptada de Martins e Laugeni (2005)
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Os insumos, como a mão de obra, materiais, máquinas e equipamentos, capital 
e conhecimento, são organizados e transformados em produto. O processo de 
transformação acontece no chão de fábrica, em que o PCP determina as ações 
de planejamento e acompanhamento da produção (MOREIRA, 2009).
Para que o PCP consiga responder as perguntas a que lhe cabe e desenvolver 
um bom trabalho, é necessário a integração e troca de informações com as demais 
áreas (Figura 4).
O PCP é considerado, por muitos autores, como sendo o pulmão ou coração 
da empresa. Devido a essa troca e recebimento de informações, por exemplo, a 
área comercial precisa informar ao PCP quais são os produtos e quantidades ven-
didas, ou a previsão de demanda para que seja possível planejar as informações.
PPCP
Recursos
Humanos
Almoxarifado Comercial
Engenharia
do 
Produto
Compras / 
Suprimentos
Produção
Financeiro
Expedição
Figura 4 - Integração entre PCP e setores empresariais / Fonte: a autora
Essa troca de informações acontece com as demais áreas da empresa, pois para 
que os produtos possam ser fabricados, faz-se necessário reunir informações para 
que as decisões sejam tomadas, por isso a importância do PCP.
 ■ Basicamente, podemos entender que o PCP realiza as seguintes ações:
 ■ Planejamento Estratégico = Plano de Produção
 ■ Planejamento Tático = Plano Mestre de Produção
 ■ Planejamento Operacional = Sequenciamento e Liberação das Ordens 
de Produção.
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PLANO DE 
PRODUÇÃO
 
Uma vez estabelecida a estratégia da empresa e de produção, o PCP deve desen-
volver um planejamento da produção de forma a nortear os recursos produtivos 
para as estratégias escolhidas.
É válido ressaltar que todo processo de planejamento é contínuo, compreen-
dendo e tendo ciência da situação presente, o foco no futuro e os objetivos pre-
tendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo). A dinâmica e inter-relação 
destes elementos afetam as decisões no presente.
Imagine a seguinte situação: você está organizando a festa de aniversário de 1 ano 
de sua filha. Essa festa irá acontecer daqui a 10 meses, como você irá se planejar? 
Podemos pensar da seguinte forma:
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 ■ 10 meses de antecedência: fazer a lista de convidados e definir o local da 
festa e já reservar.
 ■ 9 meses de antecedência: contratar fotógrafo e definir as roupas da festa.
 ■ 8 meses de antecedência: contratar decoração.
 ■ 7 meses de antecedência: verificar com os prestadores de serviço se está 
tudo certo.
 ■ 6 meses de antecedência: definir as lembrancinhas.
 ■ 5 meses de antecedência: acompanhar as ações.
 ■ 4 meses de antecedência: acompanhar as ações.
 ■ 3 meses de antecedência: acompanhar as ações.
 ■ 2 meses de antecedência: acompanhar as ações
 ■ 1 mês de antecedência: entregar os convites aos convidados.
 ■ Dia da Festa: aproveitar todas as ações planejadas e curtir a festa.
Diante desse exemplo, podemos entender que ações são planejadas em momen-
tos distintos, devido a sua complexidade ou necessidade. Essa ação também é 
realizada pela área de PCP, em que atividades são planejadas seguindo um fluxo 
de atividades, ou seja, ações de longo, médio e curto prazo são pensadas para 
garantir o bom andamento dos processos.
 ■ Relembrando que o PCP realiza as seguintes ações:
 ■ Planejamento Estratégico = Plano de Produção
 ■ Planejamento Tático = Plano Mestre de Produção
 ■ Planejamento Operacional = Sequenciamento e Liberação das Ordens 
de Produção.
Preparado(a)? São essas ações relacionadas ao Planejamento Estratégico que 
iremos acompanhar neste tópico. Vamos lá!
O plano de produção trabalha com o horizonte de planejamento de longo 
prazo, no entanto, abrange níveis elevados de recursos e incertezas com relação 
ao futuro. Fatores internos e externos influenciam na dinâmica do ambiente, 
deste modo, para diminuir as incertezas decorrentes das variáveis utilizadas na 
organização, deve-se definir um período de replanejamento, possibilitando, as-
sim, maior relevância na tomada de decisão.
Muitas empresas utilizam softwares que auxiliam no desenvolvimento deste 
plano, utilizando simulações, permitindo reduzir a margem de erros e atender 
mais criteriosamente aos parâmetros de competitividade do mercado. 
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O Plano de Produção corresponde ao elo entre o planejamento estratégico da alta direção 
com as decisões gerenciais do dia a dia da produção, pois ele serve de base para o desen-
volvimento do Plano-Mestre de Produção, mas de maneira desmembrada, possibilitando 
a programação da produção.
pensando juntos
Para o desenvolvimento do plano, deve-se estudar a estratégia global da empresa, 
desdobrada de forma coerente na estratégia de negócios em cada unidade funcio-
nal, ou seja, a estratégia de produção que precisa atender a política de produção. 
Entretanto, quais informações são necessárias neste processo?
Segundo Tubino (2007), deve-se conhecer para o período de planejamento 
os seguintes fatores: recursos produtivos, capacidade de produção, mão de obra, 
terceirização, previsão de demanda, estoques e relação de custos. Padrões de con-
sumo destes recursos, taxa de produtividade e tempos de setup por família de 
produto também devem ser conhecidos.
Neste processo, então, trabalha-se com famílias de produtos, de forma a agru-
par os elementos que possuem as mesmas características (processos produtivos 
iguais, recursos ocupados). Por exemplo, em uma empresa de cosméticos que 
fabrica sombras, eu não irei planejar cor a cor de sombras, não irei planejar pro-
duto a produto, mas sim agrupar os tipos de sombras que possuem características 
semelhante, formando a família.
Um exemplo de plano de produção pode ser visualizado na Tabela 1, que apre-
senta a demanda prevista, estoques iniciais e produção planejada, podendo, poste-
riormente, adicionar a demanda real e a produção realizada para efeito comparativo. 
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Demanda Prevista 1500 3300 5000 2200 2500 1500
Demanda Real
Estoques Iniciais 1000
Produção Planejada 2500 2500 5000 2200 2500 1500
Produção Realizada
Tabela 1 - Plano de Produção / Fonte: a autora
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Vamos considerar, nesse exemplo, que a área de PCP está realizando o planeja-
mento estratégico e montando o documento do plano de produção. Nesse mo-
mento, a empresa não faz a análise produto a produto, mas sim por família de 
produtos. A estratégia da empresa é fazer o plano de produção para 6 meses.
Imagine que a empresa produz camisas e está em junho de 2020, ela reúne a 
equipe para pensar nos 6 primeiros meses de 2021. Essa reunião acontece com os 
diretores de todas as áreas da empresa, comercial, financeiro, compras, produção 
e controladoria. O PCP avalia as informações e monta seu plano de produção.
O plano de produção será montado com base na família de camisas e não por 
produto, já que nesse momento é feito um planejamento com base em previsão 
e esse detalhamento por produto será feito na próxima etapa no plano mestre de 
produção. O PCP irá montar o seu planejamento para família das camisas sociais 
de manga longa, com base na previsão de demanda e capacidade produtiva. 
As informações relacionadas à demanda prevista (previsão de demanda) e 
produção planejada são preenchidas nesse momento, as demais