Apostila Disciplina Gestão de Conflitos - FATEC

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Disciplina Gestão de 
Conflitos - FATEC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I 
 
Apostila da Disciplina Gestão de Conflitos 
Prof. Rogério Rodolfo Baptista 
Disciplina Gestão de Conflitos 
Professor Rogério Rodolfo Baptista 
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1 – Negociação 
 
A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas. 
 
Para atingir um objetivo seja na vida pessoal ou profissional, as pessoas precisam negociar. 
 
Globalização: domínio das habilidades de negociação passa a ser um imperativo para todos 
empresários e executivos. 
Neste novo cenário, especialmente aqueles que têm que estar em contato ou negociar com outras 
culturas terão de conhecer as técnicas e as ferramentas de negociação e tomada de decisão. 
Brasil: durante décadas fomos acostumados a viver numa grande ilha, cercados e protegidos da 
suposta ameaça da concorrência internacional. 
O resultado natural desse isolamento reflete-se, hoje, em nossa enorme dificuldade em 
operacionalizar um grande volume de exportação de produtos e serviços brasileiros. 
Apesar do crescente participação do país no processo de globalização, ainda é enorme a nossa 
timidez na busca de negócios em outros países. 
A falta de habilidade de negociação e o desconhecimento de aspectos culturais podem ameaçar o 
início/continuidade de grandes negócios, apesar de vantagens já consolidadas como marca, 
avançadas técnicas de gestão, tecnologia, qualidade, entre outras. 
Brasil: Estudos e Pesquisas sobre Negociação se intesificaram nos últimos 20 anos. 
Mudança do antigo paradigma: “ Um bom negociador nasce com esta habilidade “ 
para: “ As habilidades de negociação podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa”. 
Algumas situações que confirmam a necessidade crescente de negociar: 
Negociamos a todo instante da nossa vida, mesmo sem perceber. 
Nas empresas as negociações abrangem todas as áreas. Nova estrutura organizacional 
impulsionou este processo. 
Todos querem participar das decisões que lhes afetam. 
Negociamos para lidar com as diferenças. 
Pós-guerra: o mundo não aceita mais aplicações de medidas perversas na solução de conflitos. 
 
Globalização: fusões, aquisições, joint-ventures, alianças estratégicas, etc – alto grau de 
complexidade, demandando além de profundos conhecimentos técnicos, habilidades para lidar 
com questões interpessoais e interculturais. 
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“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem 
se deseja alguma coisa” (Cohen, 1980). 
“Negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento 
humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes” (Nierenberg, 1981). 
“Negociação é uma coleção de comportamentos que envolve comunicação, vendas, marketing, 
psicologia, sociologia e resolução de conflitos” (Acuff, 1993). 
“Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximação 
anterior, conversação habitual, confiança mútua é, não só ilógico, como uma arriscada aventura” 
(Matos, 1985). 
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes, até 
um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (Steele et ali, 1989). 
“O processo de negociação tem significado de longo prazo sobre o estabelecimento ou a obtenção 
de um acordo” (Steele et ali, 1995). 
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão 
conjunta” (Fischer & Ury, 1985). 
As definições que acabamos de ver são distintas e estão inseridas em seus contextos. 
Retratam uma visão parcial sobre o que é negociação. 
Importante: analisar os diferentes enfoques e pontos de vista possíves em uma negociação, para 
se dar um tratamento mais abrangente ao processo. 
 
 
O que faz a diferença, para um melhor resultado, tanto nas pequenas, quanto nas grandes negociações, 
é a 
ATITUDE. 
 
Existe a possibilidade de se agir de forma improvisada, ou de se preparar, negociando de maneira 
metódica e planejada. 
 
“Atitudes não são nada mais do que hábitos do pensamento, e os hábitos podem ser adquiridos. Uma atitude 
repetida torna-se uma atitude realizada.” 
 
 
Habilidades importantes: 
 Persistência / Paciência. 
 
 Bom-senso e capacidade analítica para distinguir o que é “negociável”. 
 
 Senso crítico para identificar quem na outra parte tem autoridade e credibilidade. 
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 Fazer uso adequado da barganha. 
 
 Como obter e fazer uso do poder de precedente. 
 
 Descobrir os verdadeiros objetivos das pessoas. 
 
 Interpretar a “palavra final” do oponente. 
 
 Identificar fatores relevantes no início do processo. 
 
 Leitura do “silêncio”. 
 
 Controle sobre a ansiedade no final da negociação: pressão para o acordo. 
 
 Uso da persistência na busca de alternativas para reverter um resultado negativo. 
 
 
 
Caraterísticas de um bom negociador 
 
 Visão ampliada sobre as possibilidades de negociação; 
 
 Bom Senso e capacidade de análise para avaliação o custo/benefício para investimento 
de tempo e recursos em um processo de negociação; 
 
 Sabe resolver conflitos de forma colaborativa. 
 
 Prepara-se muito: antes, durante e depois da negociação. 
 
 Comunicação de maneira natural e eficaz; 
 
 Percepção e observação para entender os diferentes estilos e suas influências; 
 
 É exímio em saber ouvir; 
 
 Lida com objeções de forma clara e transparente; 
 
 Concentra-se no que há por trás das posições e interesses; 
 
 É flexível e criativo quanto às propostas; 
 
 Cria opções de ganhos mútuos; 
 
 É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites; 
 
 Acredito no que está dizendo e fazendo. 
 
 É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que amistoso, persuasivo, 
sem usar coerção. 
 
 Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. 
 
 Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade. 
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10 traços a desenvolver 
 
 Consciência da negociação 
 
 Saber ouvir 
 
 Ter altas aspirações 
 
 Portar-se como um detetive 
 
 Ter paciência 
 
 Manter a flexibilidade 
 
 Focar sempre a satisfação 
 
 Assumir riscos 
 
 Solução de problemas 
 
 Disposição para seguir em frente 
 
 
 
Tipos de negociação 
 
Os tipos de negociação podem ser entendidos por vários aspectos. Nesse treinamento trabalharemos 
duas classificações de tipos de negociação. A primeira relaciona as variáveis: obtenção de resultados e 
manutenção do relacionamento e a outra relaciona as posições que assumimos na negociação em 
relação aos nossos interesses e os interesses dos outros. 
 
 
 
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Fonte: Ferraz, 2015 (adaptado pelo autor) 
 
 
 
 
 
 
Negociação Acidental: 
 
Baixa importância do resultado e pouco interesse na manutenção do relacionamento. São as 
negociações corriqueiras em muitas consequências. 
 
 
Negociação Cooperativa: 
 
Baixa importância do resultado e muito interesse na manutenção do relacionamento. É a aquela 
negociação em que estreitar o relacionamento é mais importante do que obter um bom resultado. O 
ceder no curto prazo pode trazer ganhos, pois reforçará a relação e dará “créditos” para negociações 
mais importantes no futuro. 
 
 
Negociação Equilibrada: 
 
Alta importância do resultado e muito interesse na manutenção do relacionamento. É a aquela 
negociação em manter um bom relacionamento é tão importante quanto obter um bom resultado. São 
as negociações mais importantese delicadas. São a maioria no nosso cotidiano organizacional. 
 
 
Negociação Utilitarista 
 
Alta importância do resultado e baixo interesse na manutenção do relacionamento. É aquela que vê se 
aproveita a oportunidade para conseguir o resultado sem se preocupar muito com o relacionamento ao 
longo prazo. São mais indicadas quando o contexto é muito favorável e os riscos de conflitos mínimos. 
Matriz de Relacionamento X Interesses 
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Fonte: www.rh.com.br (adaptado pelo autor) 
 
 
Perfil de Negociador 
 
Perfil dos negociadores, entendendo seu perfil e da outra parte. 
 
Conhecer seu perfil de negociador é tão importante quanto dominas as técnicas de negociação. 
Conhecer seu perfil de negociador pode ajuda-lo a: 
 Conhecer seu potencial de negociação.
 Analisar seus pontos fortes e fracos na negociação.
 Identificar os estilos de negociação existentes.
 Saber como negociar com cada estilo de negociador.
 
Para isso faremos 3 atividades de autoconhecimento sobre negociação: 
 
 Autoavaliação do Negociador
 Os motivadores pessoais do negociador
 Estilos de Negociação
 
 
 
 
Avalie-se como negociador 
 
 
Instruções 
 
 As respostas devem refletir ações e comportamentos efetivos e não apenas intenções.
 Responda as perguntas abaixo, marcando um "x" para cada resposta.
 Não leia os resultados no final, antes de responder a todas as perguntas, pois senão o teste 
perderá a veracidade.
http://www.rh.com.br/
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Perguntas 
Raramente 
 
(a) 
Às vezes 
 
(b) 
Frequente- 
mente 
(c) 
1. Durante as negociações, você busca apresentar suas ideias 
no "melhor momento"? 
 
2. Você procura também ver os interesses e necessidades do 
outro lado? 
 
3. Antes de iniciar a negociação você costuma estabelecer sua 
"margem de concessão"? 
 
4. Durante a negociação você ouve mais do que fala? 
5. Após apresentar cada uma de suas ideias, você procura 
certificar-se de que a outra parte as entendeu e/ou aceitou? 
 
6. Você procura conhecer preliminarmente alguma coisa do 
comportamento da pessoa com quem vai negociar? Forças, 
fraquezas? 
 
7. Durante a negociação você focaliza predominantemente as 
forças (aspectos positivos) do outro negociador? 
 
8. Por melhor que seja sua posição ou situação, você procura 
deixar uma "saída honrosa" para o outro negociador? 
 
9. Ao apresentar suas ideias você costuma relacioná-las aos 
interesses e expectativas da outra parte? 
 
10. Você costuma negociar com objetivos amplos, (em oposição 
a ter apenas um único e específico intuito durante toda a 
negociação)? 
 
11. Caso o outro negociador não apresente dúvidas sobre sua 
proposição, você costuma tomar a iniciativa de fazê-lo, pois tem 
consciência de que mais tarde essas dúvidas poderão prejudicar 
o fechamento do negócio? 
 
12. Você costuma cumprir "à risca", "ao pé da letra" suas 
promessas? Respeita prazos? 
 
13. Nos seus contatos com pessoas, você diz o que pensa sem 
maiores preocupações em agradar à outra parte (em oposição a 
"dourar a pílula")? 
 
14. Você consegue conviver (não necessariamente concordar, 
mas aceitar) com pessoas que pensem e se comportem de 
maneira diferente de você? 
 
15. Se possuir informações relevantes para o andamento da 
negociação (não confidenciais) você as reparte com a pessoa 
com quem está negociando? 
 
16. Você costuma ver qualquer mudança ou situação nova como 
uma oportunidade para se desenvolver, crescer mais (em 
oposição a ver a mudança como algo ameaçador)? 
 
17. Depois de expor toda a sua argumentação, você costuma 
puxar, solicitar (sem pressão) pela decisão da outra parte ? 
 
18. Você evita colocar contra a parede o outro negociador, 
pressionando-o, "forçando a barra"? 
 
19. Você inicia a negociação admitindo a possibilidade de que 
seus pontos de vista não prevaleçam (você não quer perder, mas 
admite perder)? 
 
20. Você consegue transformar uma situação adversa em 
oportunidade para novos negócios, serviços ou idéias? 
 
21. Você convive com situações de tensão (longas ou curtas), 
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sem alterar significativamente seu comportamento e suas táticas 
como negociador? 
 
22. Você antes de apresentar qualquer argumentação procura se 
colocar no lugar do outro negociador, imaginando possíveis 
objeções ou falhas na sua proposição? 
 
23. As idéias apresentadas por você são objeto de análise prévia 
quanto a possíveis resultados e conseqüências (para você e 
para sua organização)? 
 
24. Seu comportamento durante a negociação costuma levar em 
conta o fato de que no futuro você poderá voltar a negociar com 
a mesma pessoa? 
 
25. Ao negociar com um subordinado e/ou numa situação em 
que você tenha qualquer tipo de ascendência sobre o outro 
negociador, você costuma tratar a outra parte em termos iguais, 
evitando evidenciar essa superioridade? 
 
26. Durante a negociação sua preocupação é de esgotar as 
fontes de fatos e informações sobre o tópico em questão, antes 
de emitir qualquer opinião ou avaliação? 
 
27. Você procura fazer perguntas ao negociador que demandam 
respostas além do simples SIM ou NÃO? 
 
28. Durante a negociação você espera a outra parte terminar sua 
argumentação para então iniciar sua resposta? 
 
29. Você transmite à outra parte profunda convicção sobre suas 
idéias ou propósitos (a certeza de que aquilo que você propõe é 
bom e útil para ambos)? 
 
30. Você procura negociar em todas as suas áreas de atuação 
(trabalho, lazer, família etc.), em oposição a negociar apenas em 
uma delas (trabalho, por exemplo) e nas outras partir para a 
imposição da hierarquia ou qualquer outro método que coloque a 
outra parte em posição desigual em relação a você? 
 
SOME O TOTAL DE CADA RESPOSTA (COLUNA) 
 
 
Confira a pontuação e verifique se você é um bom negociador. 
 
Transfira a pontuação para a coluna “Numero de respostas”, multiplique pelo pontos e some todos as linhas. 
 
Avaliação Número de respostas Pontos Multiplique 
Frequentemente 
 
3 
 
 
Às vezes 2 
Raramente 
 
 1 
 
 
Somar o total de 
graus obtidos 
 
 
 
 
Interpretação dos resultados:: 
 
Entre 90 e 71 - Você é um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os dois 
lados podem vencer, preocupa-se como o outro lado, inspira confiança, é flexível. Mas não se 
esqueça de que sempre é possível melhorar, especialmente nos itens que mereceram respostas 
"ÀS VEZES" ou "RARAMENTE". 
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Entre 70 e 50 - Você é um negociador razoável; às vezes deseja vencer a qualquer custo, não se 
preocupando muito com as expectativas e necessidades da outra parte; nem sempre inspira 
confiança e sua flexibilidade é média. Ainda há muito o que melhorar, especialmente nos itens que 
receberam respostas "ÀS VEZES" ou "RARAMENTE". 
 
Entre 49 e 30 - Você realmente, precisa mudar seus métodos e comportamento na negociação. Eles 
não lhe estão ajudando a alcançar seus objetivos. Você raramente admite que seus que seus pontos 
de vistas não prevaleçam e deixa isso claro à outra parte. As expectativas e necessidades do outro 
negociador não lhe interessam. Você se relaciona com os outros na defensiva e eles não o vêem 
como alguém confiável. É muito comum que você radicalize posições ou situações; qualquer alteração 
no "status quo" é vista por você como ameaça, independentemente de análise prévia. Há um longo 
caminho a percorrer para que você desenvolva seu processo de negociação; comece já a analisar os 
itens que você respondeu ÀS VEZESou RARAMENTE. 
 
 
 
 
Fonte: www.rh.com.br (adaptado pelo autor) 
 
 
 
 
Motivadores dos negociadores 
 
 
Quando se quer conseguir algo de alguém é necessário saber identificar suas motivações mais 
fortes, seus interesses, a forma como classificam seus valores, etc. 
Podemos dizer que as pessoas negociam por seis motivações diferentes: 
 
 Ganhar Dinheiro: o objetivo principal é ganhar dinheiro, ter lucro. Aceita riscos e desafios. 
Segurança, praticidade e status tem pouca importância. 
 Evitar a perda: Medo real ou presumido de perder algo: produção, amizade, dinheiro, trabalho, 
relacionamento. 
 Evitar incômodo: A pessoa prefere evitar aborrecimentos ou qualquer burocracia. 
 Sentir prazer: Gosta de estudar detalhes previamente, tende a se entusiasmar com o processo 
de negociação e sente especial em debater, à exaustão, os tópicos que considera relevante. É 
necessário dominar o assunto para conseguir negociar com alguém assim. 
 Obter Reconhecimento: O principal objetivo é o prestígio. É uma pessoa que se preocupa 
bastante como que os outros dizem e vê a opinião alheia como um fator importante. Precisa 
sentir-se reconhecido e valorizado durante o processo de negociação. Tende a levar o trabalho 
par ao lado pessoal e precisa saber capitalizar os resultados obtidos. 
 Ser Altruísta: Tem poucas necessidades materiais, geralmente é mais maduro e tem um fervor 
idealista relacionado aos seus projetos. Vê o bem comum como fator importante que qualquer 
vantagem pessoal e leva muito em consideração o caráter da pessoa com quem negocia. 
 
Qual é o seu motivador principal no processo de negociação? 
 
Para podermos ser negociadores mais eficazes precisamos conhecer nossas motivações e 
também saber como elas podem influenciar nossas decisões e maneiras de conduzir uma 
negociação. 
http://www.rh.com.br/
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Papéis dos Negociadores 
 
 
• Negociador Efetivo: é o negociador que conhece a fundo todo o processo de negociação 
 
• Negociador Analítico: é o negociador que possui como característica o raciocínio lógico e se posiciona com 
postura criteriosa e detalhada. 
• Negociador Relativo: possui uma postura de facilitador. 
 
• Negociador Intuitivo: possui as habilidades de criar e desenvolver novas idéias nas negociações. 
 
 
 
 
 
 
 
Negociador Efetivo 
 
 Conhecer os detalhes 
 Documentar todas as declarações 
 Verificar fatos 
 Responder questões 
 Proporcionar informações complementares 
 Ser preciso 
 Podem ser insensíveis e perderem-se nos detalhes 
 
 
Negociador Analítico 
 
 Argumentos lógicos 
 Negocia a agenda da reunião, definindo regras 
 Esclarece as questões 
 Podem ser perder nas argumentações e esquecer da negociação em si. 
 
 
Negociador Relativo 
 
 Facilitador entre os membros do grupo. 
 Boas relações 
 Sensível as reações dos outros. 
 Construção de confiança 
 Podem perder a objetividade e falar demais 
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Negociador Intuitivo 
 
 Traz ideias e novos caminhos. 
 Enxerga os pontos essenciais da questão. 
 Examina as implicações de cada proposta. 
 Tem uma visão global da situação. 
 Podem não ser realistas e inconsequentes. 
 Podem ser difíceis de lidar por não terem disciplina. 
 
 
 
 
 
 
 
Estilos de Negociação 
 
Agora vamos fazer uma análise do seu estilo de negociação. Os estilos de negociação determinam, 
em grande parte, como tende a negociar. Vamos fazer o teste e em seguida discutiremos sobre 
cada estilo. 
 
Marque apenas uma opção por linha: 
 
Coluna A Coluna B 
Organizado Improvisador 
Auto-controlado Espontâneo 
Oculta sentimentos Expressa sentimentos 
Visão macro (olha apenas o todo) Visão micro (detalhista) 
Frio (racional) Voltado para pessoas 
Voltado para resultados Voltado para fora (extrovertido) 
Mantém distância Aproxima-se 
Realista Sonhador (idealista) 
Difícil de conhecer Fácil de reconhecer 
Coluna C Coluna D 
Faz afirmações Faz perguntas 
Direto Sutil 
Prepotente Ponderado (reservado) 
Age Reflete 
Toma iniciativa Espera ser solicitado 
Objetivo (direto) Subjetivo 
Competitivo Cooperativo 
Decisões rápidas Decisões analisadas 
Sentido de urgência Sentido de paciência 
Desafiador Encorajador 
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Some os pontos das colunas B e D apenas. 
 
 
Soma B 
 
 
 
 
 
 
 
 
Soma D 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalisador 
Orientado para idéias, busca reconhecimento. É um tipo ávido por reconhecimento. Se seus interesses 
são contrariados, mostra-se inconstante. 
 Características: extrovertido, alta inflexão de voz, falante, expressivo, persuasivo, inconstante, 
instável, impulsivo, tem interesses diversos. Generalista, não gosta de detalhes. Necessita ser 
reconhecido como ótimo, único. 
 
 
 
 
Catalisado
r 
10 
 
9 
 
8 Apoiador 
7 
 
6 
1 2 3 4 5 
 
 
 
Controlad
or 
5 6 7 8 9 10 
4 
 
3 
Analítico 
2 
 
1 
 
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 Pontos Fortes: criativo, entusiasmado, estimulante, persuasivo. 
 Fraquezas: exclusivista, impulsivo, inconstante. 
 Sob tensão: fala alto e rápido, agita-se e explode. 
 Para obter apoio: usa ideias novas, persuade, estimula. 
 Valoriza: cumprimentos recebidos, reconhecimento. 
 Precisa aprender: autodisciplina e moderação. 
 
Apoiador 
Orientado para relacionamento, busca associação. Amável e prestativo. Precisa de aceitação e tende a 
fugir do conflito. Pode prometer coisas e não cumprir. 
 Características: Suave nos gestos e na voz, afável, compreensivo, empático, cultiva a 
cumplicidade. Não é preconceituoso. Necessita ser amigo, aceito por todos. Tem dificuldade em 
dizer não e quer sempre agradar a todos. 
 Pontos Fortes: amável, compreensivo, sabe escutar, prestativo, espírito de equipe. 
 Fraquezas: perde tempo, evita conflitos, pode ser levado a fingir. 
 Sob tensão: finge concordar, não se manifesta. 
 Para obter apoio: faz amizades, trabalha para o grupo, busca harmonia. 
 Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas. 
 Precisa aprender: autodeterminação e fixação de metas. 
 
Controlador / Dominador 
Orientado para resultados, busca realização. Decidido, eficiente e gosta de assumir riscos. 
Também pode ser competitivo. 
 Características: Tem voz firme e gestos impositivos, prático, realista, objetivo; Diz exatamente 
o que pensa e sente. Busca poder e pode ser insensível. Necessita cumprir o que deve, alcançar 
metas e objetivos. 
 Pontos Fortes: decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos. 
 Fraquezas: exigente, crítico, impaciente, insensível, mandão. 
 Sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico. 
 Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e hora. 
 Valoriza: resultados, cumprimentos de metas. 
 Precisa aprender: humildade e escutar os outros. 
 
 
Analítico 
Orientado para tarefas, busca segurança. Organizado e ponderado. Pode ser teimoso e procrastinador. 
Quer sempre mais informações, o que o torna indeciso. 
 Características: Tom de voz constante e gestos pensativos. Confiável, detalhista, metódico, 
disciplinado. Gosta de estudar, pesquisar. Busca perfeição e tende a ser um idealista. Não 
gosta de correr riscos. 
 Pontos Fortes: sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado. 
 Fraquezas: indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista. 
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 Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita o conflito. 
 Para obter apoio: mantém-se a pardo que acontece, especializa-se. 
 Valoriza: segurança, maior garantia. 
 Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar-se mais. 
 
 
Todos têm características dos quatro estilos, porém temos um estilo predominante. Por isso, ao 
negociar, procure enfatizar a força do seu estilo e minimizar as fraquezas. Além disso, conhecer o estilo 
do outro negociador é fundamental, pois permite melhor preparo para identificar suas características. É 
importante salientar que, em cada estilo, a preparação deve ser feita com atenção para os pontos fortes, 
porém, também precisamos minimizar as fraquezas dos nossos pontos fracos. 
 
Muitas pessoas negociam com base em um estilo, e não em uma orientação da negociação, 
pois, reconhecendo o estilo da outra pessoa, é possível prever suas ações, pois, reconhecendo o estilo 
da outra parte, é possível prever suas ações. Em geral os negociadores têm um estilo primário e outros 
dois secundários. A análise dos estilos primários e secundários é muito importante para se enumerarem 
os passos que os negociadores devem considerar quando estiver lidando com eles. 
 
A utilização dos pontos fortes e fracos de cada negociador vai depender da combinação da sua 
maneira se der coma situação com a qual está se deparando. É preciso adaptar-se a situação. 
Podemos utilizar o estilo do outro negociador de duas formas: 
 
1 – Enfatizando os pontos fortes do outro negociador, criando assim uma ponte e 
deixando-o mais à vontade na negociação. 
 
2 – Utilizar os pontos fracos do outro negociador. Porém, se enfatizarmos esses pontos 
isso gerará uma área de conflitos. O mais aconselhável é não enfatizá-los, afastando-se deles e 
levando para outro cenário. 
Veja como podemos lidar com cada tipo de negociador 
 
Como negociar com cada estilo (Fonte: Filardi, 2014) 
 
Negociação com um apoiador 
 
Não Enfatizar os pontos fracos: 
 
 Procura agradar de forma demasiada 
 Tem dificuldades de dizer “não” 
 Às vezes se torna prolixo, difícil 
de ser compreendido. 
 Nem sempre retrata o que 
realmente pensa e sente. 
 
Explorar seus pontos fortes: 
 
 Eliminar os conflitos 
 Aumentar competência interpessoal 
 Satisfação dos outros 
 Dar assistência às pessoas 
 Trabalho em grupo 
 Ser amigo de todos e ser aceito 
grupo 
 
 
Negociação com um analítico 
 
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Não enfatizar os pontos fracos: 
 
 Atenção demasiada aos detalhes 
 Ainda tudo na esperança de 
amanhã fazer melhor. 
 Minucioso 
 Teimoso, maçante 
 Indeciso 
Explorar seus pontos fortes: 
 
 Obter todos os dados 
disponíveis (macro) 
 Tomar decisões seguras 
 Tempo dedicado à pesquisa, 
coleta de dados 
 Mais alternativa para análise 
 Maior sistematização 
 
 
Negociação com um catalisador 
 
Não enfatizar os pontos fracos: 
 
 Não vai fundo ao problema 
 Metas irrealistas, podendo não 
cumprir o que prometeu 
 Estratosférico 
 
Explorar seus pontos fortes: 
 
 Maior rapidez e facilidade 
na resolução de 
problemas. 
 Exclusividade e inovação 
 Singularidade 
 
 
Negociação com um controlador 
 
Não enfatizar os pontos fracos: 
 
 As pessoas são ferramentas de 
trabalho dominador. 
 Faz prejulgamentos 
 Baixa competência interpessoal 
 
Explorar seus pontos fortes: 
 
 Ganhar tempo, dinheiro, 
economizar. 
 Vencer os outros 
 Atingir metas e resultados 
 Agir sozinho, ficar independente. 
 Cumprir o dever 
 
Outros Estilos de Negociação 
Modelo de Sparks 
Sparks (1992), diz que este modelo é útil para o negociador e se divide em quatro 
estilos básicos usados por oponentes. Cada estilo se baseia em um conjunto de suposições, em 
geral dois impulsos, que agem em comum para criar esse conjunto de suposições sobre a outra 
parte: 
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Variáveis 
 
Controle: impulso para dominar e governar outros; crença na correção da rivalidade direta 
e desenfreada; 
 
Desconsideração: impulso para rebaixar os outros; crença de que a tolerância passiva e a 
extrema atenção são da mais alta importância; 
 
Deferência: impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de que o 
desinteresse ou a impaciência têm o mais alto valor; 
 
Confiança: impulso para incluir outros como parceiros no trabalho; crença de que o 
melhor é a colaboração. 
 
 
Classificação de Estilos: 
 
Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsideração para formar a suposição de que os 
negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Dessa forma, eles não são cooperativos. 
Esses negociadores esperam que as pessoas ajam em seu próprio interesse. 
 
Estilo ardiloso: a desconsideração combina-se com a deferência para formar a suposição de que os 
negociadores devem ser evitados ou mantidos à distância, pois representam uma fonte de problemas. 
A idéia é de que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações de outros. Seu objetivo principal 
é o de sobreviver á negociação e manter seu status quo. 
 
Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de que os negociadores 
na sua maioria são cooperativos e até simpáticos.O objetivo principal de um negociador com estilo 
amigável é manter o relacionamento com o seu oponente, independente do desfecho da negociação. 
 
Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a suposição de que os 
negociadores procuram a eqüidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questões, enquanto 
trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é que as pessoas irão colaborar 
ao invés de obstruir. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo 
global nas circunstâncias dadas. 
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CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK 
 
Estilo duro: é dominante, agressivo e orientado para o poder. Estabelece posições firmes e claras, 
aceita assumir riscos, é dinâmico e procura manter o controle da situação. Dentre seus pontos fracos 
pode-se citar uma visão de curto prazo, 
inflexível, coercivo, agressivo, não permite que outros do grupo contribuam e procura impor seus pontos 
de vista. 
 
Estilo caloroso: é apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas. Sua base de 
poder vem de baixo, é paciente, calmo e otimista. Alguns de seus pontos fracos são: incapaz de dizer 
não, não estabelece claramente suas intenções, tende a reclamar muito quando surgem problemas e é 
muito dependente 
dos outros. 
 
 
Estilo dos números: trate-se de um estilo analítico, conservador, reservado e orientado para as 
questões. É persistente e paciente, bem preparado e executa bem suas tarefas, prático e confiante nas 
suas habilidades analíticas. Seu lado negativo é o de ter dificuldade para lidar com as emoções, não 
imaginativo, inflexível e obsessivo, pessimista e prisioneiro do passado, não toma decisões rápidas e 
perde se nos detalhes. 
 
Estilo negociador: é flexível, compromissado e orientado para resultados. Não desiste facilmente, é 
jovial, charmoso e fácil de lidar. Aprecia negociar por meio de barreiras culturais e possui fala rápida. 
Seu lado negativo é que procura buscar o acordo a qualquer preço, é cheio dos compromissos e de 
difícil acesso, pode levar pessoas a caminhos errados, parece artificial e pouco sincero, é muito hábil 
apenas em algumas situações. 
 
 
 
Variáveis Básicas de uma Negociação 
 
Em qualquer negociação sempre haverá três variáveis básicas que condicionam o processo: poder, 
tempo e informação. Para uma negociação eficaz é necessário utilizar corretamente essas variáveis, 
entendendo sua importância e o momento correto de uso. Veja abaixo como essas variáveis podem 
influenciar a negociação. 
 
 
 
Poder 
 
O poder é um meio para se atingir algumfim, levando a mudar a realidade e atingir resultados. Existem 
várias formas de utilizar o poder na negociação a nosso favor. Veja abaixo os tipos de poder e avalie-
se. Qual desses utiliza ou poderia utilizar numa negociação? 
 
 
• Poder Pessoal: baseado nas qualidades pessoais e que trazem segurança na negociação. 
 
• Moralidade: A pessoa é vista como uma referência moral, de retidão, com uma reputação 
irrepreensível. As pessoas tendem a lhe dar crédito por acreditarem que podem confiar em sua 
opinião. 
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• Atitude: sua atitude positiva, autoconfiança, energia e disposição despertam confiança na outra 
parte. 
 
• Persistência: a persistência em atingir resultados, conseguir recursos e continuar na 
negociação pode gerar segurança da outra parte. 
 
• Capacidade persuasiva: o poder baseia-se na capacidade de argumentação e persuasão do 
negociador. Utiliza as questões certas nos momentos certos. 
 
• Poder circunstancial: baseia-se no domínio ou controle de aspecto circunstancial como 
momento, tipo de negociação, influência, recursos. 
 
• Poder de especialista: está ligada a confiança que as pessoas tem na capacidade do 
negociador em fornecer informações. Apresentar sua experiência e ou formação no início de 
uma negociação é uma forma de utilizar esse poder. 
 
• Poder de posição: consiste na utilização da posição hierárquica para resolver um problema. A 
famosa “carteirada”. A utilização constante desse tipo de poder poder levar a uma relação ganha-
perde. 
 
 
Tempo 
 
• Conhecer a variável “tempo” 
• Controlar o tempo 
• Definir prazos antecipadamente 
• Quem domina o tempo tem vantagens na negociação. 
 
 
Informação 
• Conhecimento é Poder! 
• Saber ouvir e entender a situação e necessidades do outro. 
• Fazer a leitura das expressões e corpo do outro. 
• Conheça o que está negociando. 
 
 
 
Linguagem corporal na negociação 
 
A linguagem corporal na negociação é fundamental para atingirmos os resultados esperados. 
Precisamos entender que muito do entendimento e da capacidade de persuasão da comunicação está 
ligado à linguagem corporal e ao tom de voz. Veja abaixo algumas dicas de como utilizar e o que não 
fazer em uma negociação. 
 
Situação Adequado Inadequado 
 
Olhos 
Manter contato visual (mais da metade 
do tempo) 
Fitar ou olhar para a outra 
pessoa menos da metade do 
tempo 
 Ser amigável, ficar relaxado, 
demonstrar interesse e/ou 
Demonstrar indiferença, 
superioridade ou tensão 
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Expressão preocupação (quando necessário) 
 
 
Cabeça 
Acenar, indicando que está 
“escutando”; movimento leve para 
indicar interesse 
Baixar a cabeça ou 
encaixar o queixo 
Braços Abrir os braços Cruzar os braços 
Mãos Gesticular com palmas abertas Fechar os punhos, apontar 
ou agitar os dedos 
Postura Ficar relaxado, procurar ficar em pé 
mantendo uma certa distancia 
Encolher os ombros ou 
ficar “em cima” das outras 
pessoas 
Aperto de mão No momento certo, dar um aperto de 
mão cálido mostrando interesse; 
manter a palma alta 
Ser um “quebra-ossos” 
com movimentos violentos 
ou oferecer a mão com a 
palma para baixo 
Contato físico Em certas ocasiões, não fará mal 
oferecer conforto ou transmitir 
confiança apoiando a mão no ombro 
ou no braço do interlocutor 
Prolongar o contato físico 
ou invadir o espaço 
pessoal da outra pessoa. 
Forma de 
sentar-se 
Sentar-se diretamente em frente à 
outra pessoa 
Sentar-se ao lado da outra 
pessoa colocando a 
cadeira em ângulo aberto 
Fonte: Filardi, 2014 
 
 
 
 
Lidando com as emoções no processo de negociação 
 
1 – Comece por compreender as emoções, as suas e as dos outros. 
Observe no decorrer da negociação suas emoções e as manifestações dos outros: Sente-se nervoso? 
Tem dores de estomago? Os outros o irritam? 
Tente descobrir o que está na origem das emoções: Por que razão se sente irritado? Por que razões 
estarão eles irritados? Estarão ressentidos? As emoções se alastram de um assunto para outro? Os 
problemas particulares estão interferindo na negociação? 
2 – Preste atenção às “ preocupações centrais” 
Muitas emoções que ocorrem durante sãs provocadas por um conjunto central de cinco interesses: 
 Autonomia: o desejo de cada um fazer as suas próprias escolhas e controlar o seu próprio 
destino. 
 Apreço: o desejo de ser reconhecido e valorizado. 
 Afiliação: o desejo de pertencer com o membro aceite a um grupo de iguais. 
 Função: o desejo de ter um objetivo com significado. 
 Estatuto: o desejo de ser justamente visto e avaliado. 
Se estes interesses são ignorados isso tende a criar emoções negativas fortes. Tê-los em conta, pode 
criar uma relação e um clima positivo para uma negociação eficaz. 
 
 
3 – Considere o papel da identidade 
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Não ofereça ameaça ao respeito próprio, a autoimagem positiva ou a identidade de seu opositor. 
Apontar para as falhas do outro somente vai trazer resultados ruins. 
Se perceber que o comportamento do outro se alterou estranhamento ou se achou que “pisou em campo 
minado”. Retroceda e demonstre que percebeu isso e pergunte se está tudo bem. 
 
 
4 – Revele as emoções e considere-as legítimas 
Fale sobre as emoções presentes no processe de negociação. 
“Parece-me que esse aspecto o incomodou, para mim está tudo bem, porém quero entender seu ponto 
de vista” 
Se conseguir elucidar as emoções presentes pode diminuir a tensão e as reações adversas. 
 
 
5 – Deixe a outra parte desabafar 
Se a outra parte quiser se queixar de alguma coisa seja receptivo. Deixe-o falar, mas não entre no clima 
de reclamações. Acene com a cabeça, olhe diretamente nos olhos, demonstre interesse. Quando 
terminar diga que compreende o que disse e tente retomar a negociação. 
 
 
6 – Não reaja a explosões emocionais 
No caso do seu oponente ter explosões emocionais: gritar, bater em coisas, ou se retirar. Não entre 
nesse clima. Mantenha o autocontrole e responda de mais racional possível. 
 
 
7 – Use uma linguagem corporal adequada 
Utilize uma linguagem corporal adequada, receptiva e em sintonia. 
 
 
O Método Harvard de Negociação 
 
Método Harvard de Negociação 
 
• Não barganhe as posições 
• Separar as pessoas dos problemas 
• Concentrar-se nos interesses, não nas posições. 
• Buscar alternativas de ganhos mútuos 
• Insista em critérios objetivos 
 
 
Não Barganhe posições 
 
Os estudos de Harvard demonstraram que negociar posições pode trazer mais resultados ruins 
que bons em uma negociação. Por exemplo: 
 
 Gera acordos insensatos. 
 É ineficaz; 
 Põe em risco a manutenção do relacionamento; 
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 Quando há muitas partes, a barganha de posições é ainda pior; 
 Ser gentil não é a resposta; 
 Existe uma resposta 
 
 
 
 
 
 
 
Separar as pessoas dos problemas 
 
Todos têm interesses e motivações 
Entenda o ponto de vista do outro 
Discuta a percepção de cada um 
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Concentrar-se nos interesses, não nas posições. 
 
Para chegar a uma escolha sensata, concilie interesses e não posições. 
Os interesses definem o problema. 
Como identificar interesses: Pergunte: Por quê? Por que não? (pense na escolha do outro) 
Lembre-se: cada lado tem múltiplos interesses. 
Os interesses fundamentais são as necessidades humanas fundamentais. 
Por trás de posições, há interesses compatíveis e interesses conflitantes. 
Reconheça os interesses do outro como parte do problema 
Coloque o problema antes de oferecer uma solução 
Olhe para frente, não para trás. 
Seja objetivo, mas flexível.Seja rigoroso com os problemas, mas afável com as pessoas. 
 
 
Buscar opções de ganho mútuo 
 
Levante as opções possíveis em conjunto. 
Identifique as melhores opções. 
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Busque benefícios mútuos. 
Identifique interesses comuns 
Harmonize interesses diferentes. 
Facilite as decisões do outro. 
 
 
Insista em critérios objetivos 
 
Formular cada questão como busca conjunta de critérios objetivos. 
Pergunte ao outro qual a ideia dele sobre o assunto e como chegar a um acordo. 
Pondere e fique aberto aos padrões mais apropriados e como usá-los. 
Jamais ceda a pressões, mas a princípios somente. 
 
 
Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury) 
 
 Por favor, corrija-me se eu estiver errado.. 
 Reconhecemos o que o você fez por nós... 
 Nossa preocupação é com a justiça.. 
 Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse pessoal e no poder, mas 
 sim nos princípios.. 
 A confiança é outra questão... 
 Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados estão 
 corretos? 
 Qual é o princípio por trás de sua ação? 
 Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo... 
 Permita-me que eu volte a procurá-lo? 
 Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocínio... 
 Uma solução justa seria... 
 Se chegarmos a um acordo....se discordarmos... 
 Foi um prazer tratar com vocês... 
 
MACNA 
A MACNA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na 
negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao 
negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe 
de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das propostas 
decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável. . 
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ZAP - Zona de Acordo Possível 
ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limites superiores e 
inferiores, definidos pela MACNA, dentro das quais se pode chegar a um consenso que satisfaça 
ambas as partes. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva (Ponto de Resistência) de cada 
uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na 
região da ZAP 
 
 
 
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Os passos de uma negociação de sucesso 
 
Passo 1 - Preparar 
Preparação é tudo em negociação, portanto, o negociador melhor preparado levará vantagem durante 
o processo de negociação. 
Para uma boa preparação é necessário: 
a) Se conhecer como negociador 
b) Avaliar seu oponente 
c) Definir o perfil da negociação: Metas (ZAP), Preço de reserva (Ponto de resistência), Limites de 
desistência, MACNA e estratégias de concessão, tempo. 
d) Conhecer o histórico de negociação com seu oponente. 
 
 
As metas incluem: 
Máximo desejável: é o melhor dos cenários na negociação 
Mínimo aceitável: é mínimo que supre minhas necessidades. 
 
Ponto de resistência: é momento onde a negociação propriamente dita começa acontecer. A partir 
desse ponto a negociação torna-se mais dura. 
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Limites de desistência: a partir desse espaço não há mais interesse na negociação. 
 
Estratégias de concessão: define-se antecipadamente quais são as concessões que serão feitas e 
como iremos realiza-las. 
Tempo: Qual é o tempo previsto e desejável para a negociação. 
 
 
Passo 2 - Explorar 
1 - Crie um clima propício à negociação 
 
Objetivos: 
Criar um clima agradável a negociação. 
Definir objetivo e benefícios mútuos e como as partes trabalharão. 
 
Estratégias: 
 Trabalhe para estabelecer um relacionamento
 Saiba como gerar confiança
 Crie um clima construtivo
 Torne as pessoas receptivas
 Utilize o bom senso para escolher como quebrar o gelo
 Seja amistoso, porém mantenha uma postura profissional.
 Não se deixe abalar pelas tentativas de fragilização.
 
2 – Levante informações 
 
Objetivos: 
Levantar as expectativas e necessidades do outro para usar na etapa seguinte. 
Mostrar como nossas ideias, produtos e serviços atende aos interesses do outro negociador. 
 
Estratégias: 
• Colete todas as informações 
• Faça perguntas abertas 
• Escute atentamente 
• Use o silêncio ao seu favor 
• Observe a postura e as reações da outra pessoa. 
• Busque informações sobre fatos conhecidos 
 
Passo 3 - Propor 
Objetivos: 
Expor sua proposta ao outro e fazer a descrição dos produtos, serviços ou idéias. 
 
Estratégias: 
• Procure adequar a sua linguagem 
• Combine apoio visual com que você fala 
• Utilize os canais sensoriais 
• Demonstre uma argumentação lógica e coerente 
• Mostre o quanto você e seu produto, serviço ou ideia valem. 
• Ofereça soluções e benefícios 
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Passo 4 - Negociar 
Objetivos: 
Responder as objeções 
Aceitar as razões do outro e antecipar 
Levantar dúvidas potenciais 
 
 
Estratégias: 
• Comece "apostando alto" e faça concessões lentamente 
• Inicie pelos assuntos menos polêmicos 
• Seja honesto, mas não ingênuo. 
• Saiba solucionar dúvidas e objeções 
• Entenda qual o valor de uma contraproposta 
• Clarifique todos os pontos de negociação 
 
 
Passo 5 - Fechar 
Objetivos: 
Fechamento do negócio 
 
 
Estratégias: 
• Fique atento para os sinais de aceitação 
• Proponha o fechamento 
• Use a tática do "se...então..." 
• Tente fazer com que o acordo seja fechado sem adiamentos. 
• Reveja e clarifique novamente os pontos ancorados 
• Utilize frases que levam a negociação ao fechamento 
• Cuide da implementação. 
 
 
Estratégias e Táticas de negociação: 
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Matriz de estratégias de negociação Resultado x Relacionamento 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Competição: Tipo Ganha-perde 
Estratégia de Colaboração: Tipo Ganha-ganha 
Estratégia de Conciliação: Tipo Ganha-ganha ou não 
Estratégia de Evitação: Tipo Perde-perde 
Estratégia de acomodação: Tipo perde-ganha 
 
 
Outras táticas de negociação: 
 
Salame: consiste em obter, fatia por fatia, a concordância da outra parte. 
 
Fato consumado: Apresentar um termo final de acordo já pronto dentro do cenário ideal da outra 
parte. Espera-se que a outra parte já aceite os termos. 
 
Colchete: Consiste em isolar os detalhes do panorama negocial e tratar um de cada vez, como 
tentativa de neutralizar aspectos mais polêmicos da proposta como um todo. 
 
Cobertor: Consiste em apresentar todos os itens da pauta de negociação de uma só vez, dentro do 
panorama ideal desejado pela parte que está propondo. Costuma ser usada para dar início à 
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negociação de perfil alongado de complexidade e demanda de tempo. Tática muito utilizada pelos 
sindicatos. 
 
Reversão: Consiste em mudar de postura durante a negociação, alterando formas de agir. O objetivo é 
exercer pressão psicológica sobre o oponente. Indicada para situações com negociações complexas e 
próximas de impasses difíceis. 
 
Autoridade limitada: Passa-se a impressão que somente poderá aceitar a proposta se consultar níveis 
hierárquicos superiores, o que pode demandar mais tempo. 
 
Retirada aparente: Com objetivo de ganhar tempo, cansar ou pressionar sutilmente o oponente realiza-
se o abandono da negociação ou seu adiamento. 
 
Ameaça: Utilizada em último caso.Faz-se menção de abandonar a negociação, utilizar força maior ou 
outro recurso radical como forma de pressionar o oponente. 
 
Data limite: Fixar uma data final para resolver o problema, sob ameaça de não conseguir cumprir os 
itens do acordo caso passe essa data. Também só deve ser utilizada em situações extremas. 
 
Intimidação: Adotar uma postura intimidadora que leva a outra parte ao acuamento. Tática perigosa. 
 
Debilitação: Tentar vencer o oponente pelo cansaço ou pelo esvaziamento progressivo dos seus termos 
e condições. Alongamento do tempo de negociação ou repetição exaustiva de argumentos e fatos já 
estudados é típico da ação debilitativa que pode ser utilizada pelo negociador. 
 
Drible: Defende-se um aspecto da negociação para não deixar que o oponente perceba que as 
verdadeiras intenções do negociador, desviando sua atenção. Exemplo: insistir num desconto, mas a 
verdadeira intenção é manter o prazo alongado de pagamento que está na proposta. 
 
Silencio: Ficar em silêncio. Tem dois objetivos: neutralizar a tática de ameaça e intimidação do 
oponente e ganhar tempo para refletir e tomar decisões. 
 
Inversão de papéis: O negociador fala e argumenta como se fosse a outra parte. Também se pode 
repetir, com as próprias palavras, o que foi dito pelo oponente. O objetivo é fazer com que ele preste 
atenção em suas atitudes e conteúdo da fala. 
 
Repete, reforça e inverte: Consiste em repetir exatamente o que a contraparte falou, reforçar ainda 
mais seus argumentos e depois inverter a situação, apresentando um argumento muito forte e 
convincente, totalmente contrário ao que está discutindo. 
 
Dar para receber: Tática do “se...então...”. Consiste em fazer trocas com a contraparte, cedendo 
enquanto recebe algo em troca, passo a passo. 
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Negociação e questões éticas 
 
 
 
 
Critérios para a tomada de decisões éticas 
 
O que produz maior bem para o maior número de pessoas – Enfoque utilitarista. 
As ações são certas caso promovam ganhos individuais a longo prazo. Enfoque individualista. 
Os direitos das pessoas envolvidas devem ser mantidas a qualquer custo. – Enfoque moral 
As decisões devem ser baseadas em padrões de equidade, probidade e imparcialidade. 
Enfoque de justiça. 
Para agir eticamente nas negociações devemos considerar; 
 
Meios X Fins 
Relativismo X Absolutismo 
 
A questão de contar a verdade. 
A ocultação da verdade pode assumir várias facetas em uma negociação como: 
 Adulteração de uma posição perante o oponente;
 Blefe
 Falsificação
 Fraude
 Exposição seletiva ou adulteração de elementos.
 
 
 
 
2 – Conflitos 
 
 
 
 
Conflitos! Como o mundo seria muito melhor sem a presença deles, pois certamente as 
pessoas viveriam mais feliz, menos estressadas e certamente com uma melhor qualidade de 
Conflitos: uma realidade na sua vida 
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/5050/conflitos-uma-realidade-na-sua-vida.html
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vida. Mas, como a realidade mostra que as divergências entre as pessoas é algo que está 
muito além da vontade humana, é preciso saber conviver e administrar situações 
conflituosas. E isso vale tanto para a vida pessoal quanto para o dia-a-dia corporativo onde o 
ser humanos precisa conviver diariamente com seus pares e uma infinidade de pontos de 
vista, maturidade, personalidades, ou seja, uma verdadeira caixa de surpresas que pode 
revelar alegrias ou tristezas. 
Mas, se os conflitos estão tão presentes na vida das pessoas, como convive com eles, 
principalmente no ambiente de trabalho, onde é extremamente necessário manter uma 
postura profissional, para que simples desavenças não se tornem em questões pessoais? Para 
o consultor organizacional Ômar Souki, a pessoa emocionalmente madura, com elevado 
quociente emocional, busca o entendimento, em qualquer situação e em muitos casos 
consegue transformar a discórdia em oportunidade de crescimento. Quando questionado 
sobre os fatores que normalmente estimulam o surgimento de conflitos nas empresas, ele é 
 categórico: “Um fator que pode favorecer o surgimento de conflitos é a falta de critérios 
congruentes para o recrutamento dos colaboradores. A admissão de funcionários deve ser 
 orientada para que as pessoas certas sejam admitidas”, alerta. Em entrevista concedida ao 
RH.com.br, Souki analisa vários fatores que estão diretamente relacionados à mediação de 
conflitos como inteligência emocional e a postura que o líder para que o conflito não tome 
proporções maiores e afete não apenas os envolvidos diretamente, mas também 
comprometa o desempenho de toda uma equipe. 
Ômar Souki, que é conferencista internacional, escritor e Ph.D. pela Universidade de Ohio, 
EUA, será um dos palestrantes do 2º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos), 
promovido pelo RH.com.br, que acontece no período de 15 a 30 de maio de 2008. Na 
 oportunidade, ele apresentará a palestra virtual “A Inteligência Emocional nas Empresas”. 
Confira a entrevista e aproveite esse momento para refletir sobre as conseqüências que os 
conflitos podem ter na vida da sua organização. Boa leitura! 
 
RH.COM.BR - Muitas vezes, as pessoas se assustam quando escutam a palavra "conflito", pois 
geralmente consideram como sendo algo negativo. Isso é algum tipo de "rotulação 
ultrapassada"? 
Ômar Souki - Nosso ideal é a harmonia, portanto, quando ouvimos a palavra conflito temos 
resistência. Essa palavra é associada ao ataque, à guerra. É também empregada para 
denotar discordância ou desentendimento. De fato, não almejamos o conflito, mas temos 
que admitir que ele ainda faz parte, e muito, do nosso cotidiano. É preciso reconhecê-lo 
para lidar com ele. Mesmo quando estamos comprometidos em cultivar o equilíbrio nas 
relações, a discordância acontece. Podemos, então, investir na criação de uma cultura 
empresarial onde reine uma harmonia dinâmica. Isto é, uma situação na qual estamos 
engajados na obtenção de um ambiente de trabalho agradável, de respeito mútuo, mesmo 
convivendo com diversidade de opiniões. 
RH - Quando bem administrado, que pontos positivos o conflito pode trazer às empresas? 
Ômar Souki - O conflito forte resulta de uma divergência não trabalhada. Quando pensamos 
diferente de uma pessoa ou quando nos desentendemos com ela, podemos usar duas 
abordagens. Uma é o ataque; a outra, é a busca da compreensão. O ataque é o recurso 
utilizado por pessoas que, em geral, recebem pouco amor. São carentes. Para serem 
notadas, atacam, xingam, criticam, julgam. Mas ela ataca, não porque é intrinsecamente 
má. Agride porque não se sente compreendida. Pode-se até afirmar que todo ataque é um 
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pedido de ajuda, de compreensão. Já a pessoa que está bem abastecida de amor, age de 
forma diferente, busca compreender os motivos dos outros, para depois ser compreendida. 
São essas as que conseguem administrar conflitos e fazer deles oportunidades de 
aprendizado e crescimento. São as pessoas nutritivas, que todos queremos ter a nosso lado. 
Conseguem transformar a discórdia em oportunidade de crescimento. Transformam 
reclamações de clientes em oportunidades de fidelização. Enfim, são geniais. 
RH - Os conflitos podem ser evitados? 
Ômar Souki - A pessoa emocionalmente madura, com elevado quociente emocional, busca o 
entendimento, em qualquer situação. Seu objetivo é a compreensão. Ela pode se dar a esse 
“luxo”, pois tem um suprimento adequado de amor. Em casa ou no trabalho ela é amada. É 
amada porque sabe compreender as pessoas. E sabe compreender porque, de uma forma ou 
de outra, encontrou dentro de si, a paz. Essa paz vem de um compromisso com o seu bem- 
estar e com o bem-estarde seus semelhantes. Essas pessoas são espiritualizadas, têm 
elevado quociente de inteligência espiritual (q.i.e). As pessoas com alto q.i.e. colocam a 
compreensão acima do “estar sempre com a razão”. Para elas, mais importante do que estar 
com a razão é promover o bem-estar em casa ou no trabalho. Elas conseguem transformar 
conflitos em divergências administráveis, pois seu foco transcende o ego, colocam o bem- 
estar da organização acima dos interesses próprios. Não é que elas evitem a discórdia, mas 
quando as discussões sem nexo aparecem, sabem lidar com elas e redirecionar o foco para o 
que realmente interessa, isto é, para a harmonia, para a compreensão, para a paz e para o 
amor fraterno entre todos. 
RH - Quais os principais fatores que estimulam o surgimento de conflitos no campo 
corporativo? 
Ômar Souki - A primeira coisa é a falta de liderança ou a presença de uma liderança fraca. 
Quando a empresa tem uma forte razão de ser, isto é, uma missão inspiradora, e esse 
objetivo superior é personalizado pelo seu diretor executivo ou presidente, e as equipes 
contam com gerentes competentes, as divergências são arejadas. As diferenças de opinião 
são trabalhadas com afinco e as discussões que poderiam transformar-se em conflitos 
crônicos, passam a representar oportunidades de crescimento. Outro fator que pode 
favorecer o surgimento de conflitos é a falta de critérios congruentes para o recrutamento 
dos colaboradores. A admissão de funcionários deve ser orientada para que as pessoas certas 
sejam admitidas. Isto é, pessoas que tenham não só a competência para executar suas 
tarefas, mas que também tenham satisfação em fazer o que estão fazendo. As pessoas 
felizes, em geral, sabem lidar melhor com divergência de opiniões. O Comandante Rolim 
disse que jamais contratava pessoas mal humoradas e Luiza Helena, do Magazine Luiza, 
afirmou que gente metida e arrogante está fora de moda. 
RH - Esses fatores estão presentes em qualquer organização, independentemente do porte 
ou setor de atuação? 
Ômar Souki - Sim, eles estão presentes em qualquer organização. Liderança fraca e falta de 
critérios coerentes de admissão podem aparecer em qualquer empresa. Isso é um convite 
para o surgimento de conflitos. Imagine uma organização na qual o líder fraqueja na tomada 
de decisões. O que ocorre com os gerentes? Ficam sem rumo. O que podem transmitir para 
os colaboradores? Pense em uma empresa que falha ao contratar. Admite pessoas 
desmotivadas e sem o talento necessário para exercer as funções necessárias para o sucesso 
do empreendimento. Esse tipo de colaborador é um estímulo ao surgimento de conflitos. 
RH- A partir de que momento o conflito torna-se um risco ao clima organizacional e, 
conseqüentemente, ao desempenho das equipes? 
Ômar Souki - O conflito camuflado é o maior risco. É a situação na qual existe uma forte 
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divergência de opiniões, mas falta oportunidade de expressá-las. Isso pode transformar-se 
em um ódio enrustido que acaba por solapar o desempenho das pessoas. Nem sempre a 
liderança consegue abrir espaço para que as divergências sejam ventiladas. Quando isso 
acontece, simples desentendimentos podem tomar proporções desastrosas chegando a criar 
um mal-estar constante que desestimula a produtividade e detona com a motivação. 
RH - Para a gestão de conflitos, a presença do líder é indispensável ou ele deve primeiro 
observar se os envolvidos possuem maturidade para solucionar a situação? 
Ômar Souki - O líder é pró-ativo. Ele não espera que as coisas se resolvam por si só. Chama 
as pessoas envolvidas em conflitos e estimula o diálogo. Na posição de comandante, ele 
deve ter a habilidade de pilotar sua nave de tal forma que possam todos chegar a são e a 
salvo ao destino. Uma habilidade importante que o líder deve possuir é a de administrar os 
relacionamentos em sua equipe. Deve fazer o máximo para evitar que simples divergências 
transformem-se em conflitos acirrados. Pode favorecer o diálogo e promover a abertura 
entre seus liderados. 
RH - Em que momento, o líder deve intervir na mediação de conflitos? 
Ômar Souki - Acredito que ele deve estar sempre em cena e não esperar que as divergências 
transformem-se em ódio. Diferentes opiniões sempre existirão. A arte de liderar consiste em 
fazer do diálogo, e não do conflito, uma atitude predominante dentro de sua organização. O 
líder deve ter como meta estimular o desenvolvimento da inteligência emocional de seus 
colaboradores. Deve criar um clima tal que seus colaboradores sintam-se à vontade para 
expressar seus sentimentos de forma civilizada. Deve também motivar as pessoas 
incentivando-as a administrar as suas emoções e respeitar as dos outros. 
RH – Qual o mecanismo mais eficaz para o gerenciamento de conflitos? 
Ômar Souki - Para evitar que as divergências transformem-se em conflitos acirrados é 
importante que as pessoas tenham consciência de que existe um espaço entre estimulo e 
resposta. Entre aquilo que os outros pensam, falam e fazem e nossa reação existe algo 
chamado liberdade de resposta. Não é necessário responder imediatamente a algum tipo de 
insulto recebido na empresa. É possível tomar distância da situação e refletir sobre a 
questão. Depois disso podemos chegar para a pessoa que nos mal tratou e perguntar qual foi 
a intenção dela. Claro que não é fácil fazer, mas com empenho e disciplina poderemos 
conseguir avanços consideráveis. O simples fato de não respondermos, mas perguntarmos o 
que aconteceu, faz com que a pessoa caia em si e perceba que não fez de propósito. Muitas 
vezes, a pessoa age de forma grosseira simplesmente porque já saiu de casa azeda, zangada 
com o marido, a mulher, os filhos ou com o cachorro. Na verdade, quando ela foi bruta 
estava preocupada com os conflitos de casa e acabou descontando em nós, seus colegas de 
trabalho. 
RH - Quem está apto a aplicar o mecanismo que o Sr. citou anteriormente? 
Ômar Souki - Desde que a pessoa esteja interessada em ter uma melhor qualidade de vida, 
pode aplicar o princípio explicado. Todos nós podemos criar um espaço entre os estímulos 
que recebemos da vida e as respostas que criamos. Somos todos responsáveis, não pelos 
estímulos que recebemos, mas, sim, pelas nossas respostas. Disciplina é justamente isso: 
não permitir que o que os outros pensam, falam e fazem comande nossa vida. Esse também 
é o princípio básico da liderança: estar no comando de nossas atitudes, por mais 
desafiadores que sejam os estímulos ou situações que vida nos apresenta. 
RH - Onde entra a atuação do profissional de RH no gerenciamento de conflitos e qual o 
papel da área nesse momento? 
Ômar Souki - Como eu disse anteriormente a seleção e o recrutamento podem influenciar 
no clima da empresa. Ai entra a capacidade do profissional de RH de admitir a pessoa certa 
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Definições de conflitos 
"do latim conflictu; embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; 
desavença; guerra; luta, combate; colisão, choque" 
 
 
“um processo dinâmico envolvendo fenômenos emocionais e cognitivos, cuja identidade está 
condicionada por fatores situacionais" 
 
“Uma situação que revela desentendimento, confronto de opiniões, entre duas ou mais pessoas, 
situação essa que não tem de ser necessariamente negativa.” 
“Processo onde as partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus 
interesses.” 
“um conflito é mais que um desacordo, que uma discordância entre os membros de um grupo: 
implica um elevado envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de emoções e a 
percepção da existência de oposição e de tensão entre as partes.” 
 
 
Conflito é diferente de problema. Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma 
atitude de hostilidade, enquanto num problemahá um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, 
desenvolvendo-se uma atitude de aproximação. 
A visão tradicional do conflito sustenta que o conflito deve ser evitado, por induzir disfunção na 
organização. Outro ponto de vista é a da escola de pensamento dasRelações Humanas, que sustenta 
que o conflito é natural, sendo inevitável num qualquer grupo ou organização, e não tem de ser visto 
negativamente, mas pode ser mesmo uma força positiva para o desenvolvimento da produtividade da 
organização. A visão interaccionista tem como argumento, que o conflito não pode ser apenas positivo 
mas que algum tipo de conflito é absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou organização. ( 
PEREIRA, 2007) 
para o lugar certo. Mais ainda, deve buscar contratar uma pessoa que, além da competência 
técnica para desempenhar a função, possua também elevados níveis de inteligência 
emocional, isto é, tenha boas aptidões interpessoais. Os profissionais de RH do futuro terão 
também a sensibilidade de preferir pessoas que cultivem o seu quociente de inteligência 
espiritual. São aquelas que, além de extremamente competentes no que fazem, também 
irradiam otimismo e bom humor. Mais ainda, transmitem paz para todos à sua volta. São as 
nutritivas - verdadeiras bênçãos em qualquer ambiente. A organização do futuro fará do 
quociente de inteligência espiritual uma prioridade. Dessa forma conseguirá estimular a 
criação de um clima de entendimento, onde as divergências são resolvidas de forma 
equilibrada e cordial. Nesse tipo de organização as pessoas terão gravado em seu DNA a 
oração de São Francisco: “Ó Senhor permita que eu não busque tanto ser compreendido, 
mas compreender”. 
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/5050/conflitos-uma- 
realidade-na-sua-vida.html# 
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/5050/conflitos-uma-
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Sintomas de conflito 
 
 
Antes de examinarmos as causas dos conflitos, temos de reconhecer os sintomas. Os sintomas do 
conflito organizacional, segundo Handy (1978), e suas manifestações de superfície são: 
1 – Comunicações deficientes lateral ou verticalmente, quando as decisões são tomadas a partir de 
informação errada. 
2 – Hostilidade e inveja grupal. São evidenciadas em afirmações equivocadas, providas de julgamentos 
de valor, preconceitos e raiva, que em nada acrescentam ou trazem soluções, sendo afirmações 
totalmente dispensáveis. 
3 – Fricção interpessoal. As relações entre indivíduos, geralmente em grupos diferentes, deterioram- 
se, passando a uma formalidade gelada ou à discussão. Os problemas parecem polarizar-se em torno 
de pessoas e personalidades. 
4 – Escalada de arbitragem. Um número cada vez maior de conflitos intergrupais é passado à instância 
superior para a arbitragem. 
5 – Proliferação de regras e regulamentos, normas e mitos. Torna-se cada vez mais difícil fazer algumas 
coisas sem desdenhar inteiramente os regulamentos de alguém, a forma estabelecida de alguém fazer 
as coisas, as ficções particulares de alguém. 
6 – Moral baixa do tipo expresso por frustração diante da ineficiência. É importante ressaltar que a maior 
parte das frustrações, sob condições de conflito, é dirigida aos níveis mais altos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
Duas maneiras de encará-los: 
NEGATIVA - o conflito é algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo 
 
POSITIVA - verificar o que ele pode trazer de benéfico (diferenças de opiniões e visões), aprendizagem 
e enriquecimento (em termos pessoais e culturais). 
 
 
Como nascem os conflitos em uma empresa? Tipos de Conflitos 
Os conflitos em uma empresa podem se originar diversas fontes e situações. Veremos a seguir 
algumas dessas situiações. 
 
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas 
e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, 
técnica ou comportamental; 
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Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no 
ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de 
algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; 
 
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem 
atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos 
leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter 
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto 
ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que 
este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 
Diferenças individuais: Cada pessoa é única e as diferenças podem estar presentes nos valores, 
crenças, atitudes, sexo,idades e experiências. Essas características pessoais criam inevitavelmente 
situações de divergência de pontos de vista. 
 
Limitação dos recursos: Os recursos em uma empresa são limitados, logo para que a partilha dos 
recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: 
• Quem ocupa o espaço? 
• Quem executa este trabalho? 
• Quem usa este recurso? 
• Quem é informado? 
• Quem tem o poder? 
 
Isso gera competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe 
sempre quem se ache prejudicado. 
 
Diferenciação de autoridade: Por vezes, surge a dificuldade de se determinar a cadeia de 
autoridade,ou seja, quem dá ordens a quem. Caso a autoridade não seja aceite pelo outro, surge o 
conflito. 
 
Ambiguidade de papéis: As pessoas representam diversos papéis na empresa (exemplos: gerente, 
operador, líder da CIPA, gestores, etc) e cada papel possui sus interesses e necessidades. isso gera 
conflitos entre as pessoas. 
 
Interdependência de atividades: em uma empresa as pessoas dependem umas das outras e isso 
pode ser fonte de conflitos. O não cumprimento das obrigações por parte de algumas delas pode gerar 
conflitos pelo fato de se refletir no desempenho de todas. 
 
Os conflitos também podem ser: 
 
 Abertos, Declarados, Explícitos. 
 Ocultos, Não declarados, Silenciosos e Potenciais 
 Pontuais – só ocorrem uma vez. 
 Ocasionais. 
 Crônicos / Freqüentes . 
 
 
 
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS 
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As partes envolvidas nos conflitos sentem uma série de sensações de dor, antagonismo e 
hostilidade. 
Os sentimentos negativos intensos podem trazer conclusões precipitadas e 
descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções do outro 
 
Os resultados positivos de um conflito incluem: 
 expansão do entendimento dos assuntos, 
 mobilização dos recursos e energia das partes, 
 esclarecimento das soluções competitivas, 
 busca criativa de alternativas, 
 maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro 
 
 
Tipos básicos de conflito nas organizações: 
 
 discussão - pode levar a uma melhor solução. Discussões produtivas e construtivas 
(liderança compartilhada, com confiança e confidência entre os membros do grupo e 
questões tratadas de forma objetiva) 
 competição - estabelecem-se padrões para um desempenho superior e motivam-se 
as pessoas para produzir mais 
 Conflito – normalmente visto como nocivo 
 
 
As primeiras são consideradas frutíferas e benéficas, enquanto o conflito é apresentado como 
nocivo. 
Enfoques para lidar com o conflito, de acordo com as motivações que estão por trás do 
comportamento: 
Empurra para a solução do conflito - gosta de ver as coisas feitas. Normalmente é 
assertivo e entusiásticoAjuda - procura que o seu comportamento seja sempre benéfico aos outros. 
Analisa - age em função da lógica e ordenação. Gosta de procurar fatos para basear neles a 
sua tomada de decisões. 
 
 
 
Níveis do conflito 
 
 
 
 
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Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta 
e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns 
padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no 
caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de 
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam 
posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de "continuo neste conflito custe 
o que custar e lutarei até o fim", o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O 
processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, 
aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser 
a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não 
ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O conflito das gerações no ambiente organizacional 
Por Marcela Xavier Tereza de Mello para o RH.com.br 
Vivemos atualmente em um ambiente organizacional em que estão presentes três gerações. São 
elas: Baby Boomers, X e Y. Cada geração apresenta comportamentos e características distintas, 
dificultando o relacionamento no ambiente de trabalho e muitas vezes causando conflitos difíceis de 
serem resolvidos. 
Erickson (2011) delimita a Geração Baby Boomers como os nascidos entre 1946 a 1964, a Geração X 
entre 1965 a 1979 e a Geração Y entre 1980 a 1995. Cada geração vivenciou momentos diferentes na 
história, cresceu em um mundo cada vez mais modificado, ingressou no mercado de trabalho e hoje 
divide o mesmo ambiente organizacional. Naturalmente, cada geração terá ideias, formas de agir e 
pensar diferentes. Sendo assim, existe o grande desafio de conhecer essas três gerações e atuar para 
diminuir o impacto das diferenças, potencializando os aspectos positivos de cada uma. 
Como principais características de cada geração, podemos destacar: 
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/9659/o-conflito-das-geracoes-no-ambiente-organizacional.html
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Os Baby Boomers valorizam um trabalho árduo, metódico e individual. Não são facilmente 
influenciados por outras pessoas, são pouco favoráveis às mudanças e possuem barreiras quanto à 
adaptação a tecnologias. 
Os membros da Geração X, por sua vez, são dedicados e comprometidos com os objetivos da 
empresa, conhecem e se adaptam bem às tecnologias. É uma geração que começou a trabalhar 
muito cedo e se mantém por longos anos no mesmo ambiente de trabalho, mas estando sempre 
procurando o equilíbrio trabalho versus família. 
Já os membros da Geração Y vivem constantemente conectados, são multifuncionais, querendo 
executar várias tarefas ao mesmo tempo, gostam do trabalho em equipe, são inovadores, ousados e 
aprendem muito rápido. Apreciam as mudanças, a flexibilidade, o feedback constante e estão 
sempre em busca de crescimento profissional a curto prazo. 
Devido a essa diversidade de comportamentos diferentes, o conflito torna-se algo natural do ser 
humano e passa a estar presente em todos os ambientes, principalmente no meio organizacional, 
onde encontramos diferentes grupos de pessoas, com personalidades e comportamentos distintos, o 
que acarreta divergências de ideias e opiniões. 
Os conflitos, no entanto, podem trazer efeitos positivos e negativos para as organizações. 
Vejamos: 
Aspectos Positivos: 
- Podem estimular a inovação e a criatividade. 
- O processo decisório organizacional pode ser melhorado. 
- Soluções alternativas podem ser encontradas. 
- Indivíduos e grupos podem contribuir com novas abordagens para os problemas. 
Aspectos Negativos: 
- Podem causar estresse e insatisfação no trabalho. 
- Podem reduzir o nível de comunicação entre os indivíduos. 
- Podem ocasionar resistência à mudança. 
- O comprometimento e a lealdade à organização podem ser afetados. 
Percebe-se, então, que lidar com conflitos não é uma tarefa fácil. A adaptação aos diferentes 
modelos de comportamentos tem sido um grande desafio para as organizações. Porém, o primeiro 
passo a ser dado deve ser entender o comportamento e os objetivos de cada geração, a fim de traçar 
estratégias que estimulem cada indivíduo a dar o melhor de si, que somado ao que os outros 
indivíduos também possuem de melhor, contribuirão para o desenvolvimento eficaz da organização e 
para seu próprio desenvolvimento pessoal. 
As organizações ao mixar os talentos de cada geração nas tomadas de decisões, devem sempre levar 
em consideração as características essenciais de cada perfil profissional, respeitando as diferenças e 
motivando os colaboradores na busca por resultados expressivos. 
Não podemos nos esquecer de que o líder é peça fundamental na busca do equilíbrio entre as 
gerações, pois são os comunicadores e identificadores das diversas situações ocorridas no ambiente 
de trabalho. Assim, ele deverá ter um bom relacionamento com todas as gerações, influenciando-as 
e as integrando, de forma a desenvolver um serviço de alta qualidade, trazendo resultados positivos 
e eficientes para toda a organização. 
É necessário também, que se tenha um departamento de Recursos Humanos e Treinamentos bem 
estruturado, para que possa haver um bom desenvolvimento dos funcionários e da capacidade de 
cada um em trabalhar com pessoas, principalmente em equipe. 
Vamos lá... Procure conhecer um pouquinho mais sobre as gerações que compõe o seu grupo de 
trabalho e estabeleça estratégias para integrá-las. Com certeza você poderá reduzir os conflitos e 
melhorar ainda mais seu clima organizacional. Mãos à obra! 
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/9659/o-conflito-das-geracoes-no- 
ambiente-organizacional.html# 
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/9659/o-conflito-das-geracoes-no-
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Modelos de Confllitos 
 
 
Modelo de Walton e Dutton: 
O conflito pode ser visto como um processo, composto por uma seqüência de eventos ou 
estágios. Veja o modelo de processo de conflito abaixo: (Robbins, 2012) 
 
 
 
Fonte: Tractenberg, 2010 
 
 
 
 
I - Contexto e Condições antecedentes 
Valores Pessoais: 
 
1. Valores e crenças individuais: cada pessoa é educada numa determinada família e 
sub-cultura que vão influenciar seguramente a formação da sua personalidade, 
temperamento e convicções, percepção e ação. 
 
2. Características de personalidade: além das características que são facilmente visíveis 
ou detectáveis, todos temos alguns traços profundos de personalidade que são originados pela 
hereditariedade e consolidados pelas moldagens, identificações sofridas durante a estruturaçãoduma 
personalidade, que assim se torna única no mundo embora muito semelhante à de outras pessoas da 
sua família, etnia, religião e cultura. A autoestima, a autovalorização e a auto-realização baseiam-se 
grandemente nesses traços de personalidade. 
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Estrutura Organizacional 
 
A estrutura que existe nos grupos de que são compostas as organizações pode ter uma influência 
decisiva na existência do conflito, como vamos ver a seguir. 
 
1. Tamanho: as investigações têm demonstrado que quanto maior é o grupo, maior é a possibilidade da 
eclosão do conflito. 
 
2. Grau de especialização: o mesmo se verifica com a especialização do grupo, assim como com as 
tarefas específicas que são atribuídas a cada um dos seus membros. Uma maior diversidade de tarefas, 
uma grande diferença de idades dos protagonistas e uma maior rotatividade dos membros do grupo, 
aumentam a probabilidade da existência de conflito. 
 
3. Clareza de normas: a ausência de normas claras e atualizada favorece a existência de conflitos entre 
grupos, especialmente quando se torna necessário lutar por recursos e meios necessários à consecução 
de determinados objetivos. 
 
4. Estilo de liderança: a evidência das investigações tem demonstrado que uma supervisão apertada e 
constante dos membros do grupo, pode reduzir a sua produtividade, tal como acontece quando existe 
situações de tolerância excessiva em relação à falta de cumprimento das obrigações dos elementos 
do grupo. 
 
5. Sistemas de recompensa: é importante que as recompensas sejam devidamente ponderadas e 
distribuídas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar terceiros. Se uma pessoa se sentir 
lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuízo do próprio, irá reagir, entrando em conflito com a 
que foi beneficiada ou com quem a beneficiou à sua custa. 
6. Dependência entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende 
de outro, pode entrar em conflito com o segundo, à mais pequena falha que possa existir 
nesse grupo, que terá a tendência de se sobrepor ao primeiro. 
 
 
Processo de Comunicação: 
 
1 - Dificuldades semânticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode 
não ter o mesmo significado para as duas partes. 
 
2 - Incompreensão: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e 
surgir daí a falta de compreensão da outra parte. 
 
 
 
 
II - Percepção e Atribuição de Sentido 
1. Conflito Percebido: como o conflito é percebido pelas pessoas envolvidas. Consciência de uma ou 
mais partes envolvidas da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de 
conflitos 
 
2. Sentido e Sentimento Atribuído: a percepção da existência do conflito conduz ao seu 
conhecimento ou à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o 
mesmo acarreta. Envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou 
hostilidade 
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III - Estilos de Gestão de Conflitos - Intenções em Agir 
 
 
 
Fonte: Tractenberg, 2010 
 
Competir: Reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro. O 
indivíduo tenta alcançar os seus objetivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra 
parte de que o seu julgamento é correto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma 
transgressão e assuma as conseqüentes responsabilidades. 
 
Ceder: Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios. 
Podendo representar o desejo de alcançar os objetivos da contra-parte sacrificando os seus, ou a 
vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o 
esquecimento da transgressão praticada pelo outro. Compromisso – Representa a tentativa de 
satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma 
busca parcial de um objetivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/idéia/opinião, ou a 
aceitação parcial da culpa. 
 
Colaborar: Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso 
pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha/ganha que permita a ambas as partes o 
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alcance completo dos seus objetivos ou a busca do alcance de uma nova conclusão/idéia que 
incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um 
conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer 
padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação. 
 
Esquivar: O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita 
envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de ação sem tentar que eles 
confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte 
 
Conciliar: Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de 
ambas as partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objetivo, a procura de um acordo parcial 
para um julgamento/idéia/opinião, ou a aceitação parcial da culpa. 
 
 
 
IV - Ações 
 
Caracteriza-se pelas ações e comportamentos manifestos. Geralmente esta é a parte que está 
aparente. Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de atuações que vão desde simples 
desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte, isto é, vão desde meras 
incompreensões até à guerra total, passando por greves, revoltas, etc. 
 
 
Fonte: Sobral e Peci, 2012 
 
 
V - Consequencias 
 
Na quinta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo 
como em atuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar. 
Das ações e reações entre as partes em conflito resultam conseqüências que, tanto podem ser 
funcionais e benéficas para o grupo em questão, como disfuncionais e prejudiciais para o seu 
funcionamento ou até para a sua sobrevivência. 
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Fonte: Tractenberg, 2010 
 
Modelo Pondy 
 
Estágio 1: Oposição potencial. Qualquer conflito começa geralmente com uma fase de 
conflito latente. Nesta fase, estão presentes as pré-requisitos mas o conflito ainda não 
emergiu. 
 
Estágio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pré-requisitos conduzem ou não a um 
conflito é uma questão que depende em parte das percepções das pessoas envolvidas. Os 
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pré-requisitos do conflito estão, até certo ponto, sempre presentes entre departamentos, 
mas apenas quando as diferenças são encaradas como sendo significativas é que podem 
conduzir a um conflito. 
 
Estágio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evolução de um conflito pode 
ser chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se 
apercebam que existe uma base de conflito este surgirá senão quando as diferenças são 
personalizadas ou interiorizadas. Isto é, as pessoas em cada grupo geralmente têm de ser 
auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar, 
ignorando os interesses da organização; 
 
 
Estágio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e 
solucionado têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação 
de cooperação ou um conflito contínuo. Na opinião de Pondy, se o conflito é enfrentado 
e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relação de 
cooperação. Pelo contrário, se o conflito é apenas adiado e não resolvido, ascondições 
latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até que sejam 
retificadas ou até que a relação se dissolva. 
 
 
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS 
O enfoque da conquista 
 
Nesse enfoque se busca a vitória, derrotar o oponente, verificar quão certo se 
está e quão errado está o oponente. O conflito torna-se uma batalha a ser 
vencida, um esforço para levar vantagem ou ter domínio no relacionamento. 
O enfoque da conquista apresenta diversas desvantagens, tais como: 
- o fato de o poder ser entendido e usado de uma maneira destrutiva; 
- o uso do poder de uma forma coerciva e de dominação pode levar a vantagens 
no resultado final; 
- polariza posições e restringe opções para a resolução do conflito; 
- leva sempre a um perdedor; 
- não faz absolutamente nada para melhorar o relacionamento. 
 
 
 
O enfoque de se esquivar 
 
Tende-se a acreditar que o conflito desaparecerá se se pretende que ele não 
exista. Um tipo de pessoa que tende a usar esse enfoque é aquele que procura 
evitar relacionamentos com pessoas que diferem dele em valores, ideias e estilo 
de vida. 
As desvantagens do enfoque de se esquivar são: 
- tolher importantes oportunidades de crescimento pessoal; 
- o fato de não se enfrentar os problemas efetivamente existentes; 
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- frustrações são normalmente exacerbadas e as percepções equivocadas não 
são esclarecidas; 
- retirar das partes envolvidas no conflito a oportunidade de utilizar as suas 
diferenças para purificar o relacionamento e para abrir as suas mentes para a 
possibilidade de melhora no relacionamento. 
 
 
O enfoque da barganha 
 
Este enfoque trata a resolução de conflito como um jogo no qual há muitas 
demandas e interesses a serem tratados e o sucesso é definido em função de 
quanto cada parte concede. 
Este enfoque tem como desvantagens: 
- se ater apenas às demandas da outra parte, ignorando as necessidades, 
percepções, valores objetivos e "feelings" das pessoas envolvidas; 
- definir o poder em termos daquilo que uma parte pode usar em termos de 
coerção para fazer a outra parte desistir; 
- frequentemente leva a conflitos de "spin-off", dado que cada parte busca levar 
vantagem e continua a fazer pedidos absurdos; 
- frequentemente oculta o valor relativo de necessidades e interesses envolvidos 
no conflito. 
 
 
O enfoque "bandaid" (ou de solução rápida) 
 
Raramente consegue ser efetivo. Muitas pessoas, por se sentirem muito 
inconfortáveis com o conflito, buscam aceitar qualquer solução rápida que 
possam conseguir. 
Como pontos negativos desse enfoque temos: 
- cria normalmente a ilusão de que os problemas principais do conflito foram 
resolvidos, resultando numa piora do conflito; 
- produz normalmente uma falta de confiança na resolução do conflito; 
- premia temporariamente aquele que busca um acordo rápido 
(independentemente da sua efetividade); 
- não enriquece ambas as partes envolvidas no processo, na medida em que 
elas não desenvolvem um processo que possa ser efetivamente usado em 
conflitos futuros. 
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O enfoque do "role-player" 
 
Quando as pessoas lidam com conflitos de uma maneira que dependam de 
papéis para determinar o resultado, elas podem estar entrando em uma 
armadilha. 
Não é muito raro que as pessoas se escondam atrás de seus papéis para lidar 
com conflitos. 
Como desvantagens do enfoque "role-player", pode-se citar: 
- pode perpetuar um relacionamento ou sistema insatisfatório, bem como 
bloquear mudanças necessárias; 
- limita o processo de resolução de conflitos, ao perder as contribuições valiosas 
de pessoas em papéis de menor poder social; 
- restringe tremendamente as opções para resolução do conflito; 
- criar um relacionamento de inimizade que pode prejudicar as possibilidades 
positivas para ambas as partes no futuro. 
 
 
 
Estratégias para Gestão de Conflitos 
1- Diagnosticar a natureza do conflito 
Perante situações de conflito individuais ou em grupo é necessário determinar: 
 Se de fato o problema nos afeta, e quais as conseqüências que nos podem gerar. 
 Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenças a nível dois 
fato ou situações, acerca dos quais se podem encontrar soluções objetivas. 
 Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação, numa 
perspectiva de ganhador/ganhador. 
 A detecção do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciação em termos 
simples, é o primeiro passo para a resolução do conflito. 
 
 
2 - Envolver-se no conflito 
 
As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. 
Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do 
problema/conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes: 
• Diga objetivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afetou; 
• Diga o que gostaria que a outra fizesse; 
• A origem do conflito, deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes, para 
se obter uma solução satisfatória para ambas. 
 
 
3 - Escutar 
As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que 
prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem de cada uma das partes mas também aos 
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sentimentos e emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que essa 
mensagem é proferida. 
A escuta ativa é uma das formas mais indicada para negociar um conflito, este tipo de escuta 
necessita de uma certa empatia. Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender 
o ponto de vista do outro. 
 
A escuta é difícil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes estão envolvidos 
emocionalmente. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de vista em vez de escutar 
os argumentos dos outros. 
A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todas os seus 
intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando aí os seus valores, sentimentos. 
 
 
4 - Resolver o Problema 
 
Para a resolução do problema que gerou o conflito todas as soluções devem ser consideradas e 
ponderadas, como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder 
apresentar as suas soluções, mesmo as mais estranhas e inaceitáveis. 
De seguida é necessário a apresentação dos argumentos justificativos, das soluções para 
poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. As partes devem demonstrar uma atitude ativa, 
para evitar que a solução seja decidida pelo voto, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as 
críticas e dúvidas relativas às várias soluções. Findo a apresentação de solução, a discussão e 
análise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua 
execução seja viável. 
 
 
 
 
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS 
Em muitas situações de conflito, é útil contar com a participação de uma terceira pessoa para auxiliar 
no encaminhamento da solução. 
Essa terceira parte deve ser alguém que não esteja diretamente envolvida na situação, mas que 
possa ser útil para resolvê-la. 
As principais vantagens de contar com uma terceira parte para solucionar o conflito são, segundo 
Lewicki et alii (1996): 
- as partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito e o descrevem para 
uma terceira parte; 
- a comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as 
pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte; 
- as partes têm que determinar as questões que são importantes, para priorizar alguns aspectos; 
- o clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem descarregara raiva e 
hostilidade, retornando a um nível de civilidade e confiança; 
- as partes podem procurar melhorar o relacionamento, facilitado por uma terceira pessoa; 
- os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados; 
- as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de 
resolver as suas disputas sem auxílio; 
- as resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas. 
Como desvantagens da participação de uma terceira pessoa podem-se citar: 
- as partes se enfraquecem ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa 
incapacidade para resolver o conflito; 
- há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), 
dependendo de que tipo de pessoa é chamada para ser a terceira parte. 
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Mediação 
 
Lewicki et alii (1996) apresentam os seguintes pontos como indispensáveis para que uma mediação 
seja bem sucedida: 
- o mediador tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como sendo neutro, imparcial e sem 
vieses; 
- o mediador deve ser um “expert” no campo no qual aquela disputa ocorre; 
- consciência por parte dos envolvidos de que o fator tempo é fundamental para uma mediação; 
- disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de compromisso. 
 
A mediação pode consumir muito mais tempo do que a arbitragem, visto que as partes costumam utilizar 
um tempo muito longo explicando a disputa para a terceira parte, e depois participando do processo de 
busca de um solução. 
 
Arbitragem 
 
Considerada a forma mais comum de resolução de disputa através de uma terceira parte. 
Cada parte apresenta a sua posição para o árbitro, que por sua vez estabelece uma regra ou um 
conjunto de regras a respeito das questões envolvidas. 
Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não, dependendo das regras do processo. As decisões do 
árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórios. 
O árbitro tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes como pode propor uma 
solução completamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados 
envolvidos. 
As arbitragens são muito utilizadas em conflitos empresariais, em disputas entre empresas e união de 
trabalhadores, em relações trabalhistas e em contratos de um modo geral. 
As principais vantagens da utilização da arbitragem são (Lewicki et alii, 1996): 
- torna-se possível uma solução clara para as partes (embora possa não ser a opção principal de uma 
ou ambas as partes); 
- há a opção de escolher ou não a solução indicada; 
- os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, a 
solução vem de uma fonte respeitada e com crédito; 
- os custos de prolongar a disputa são evitados. É interessante destacar que as decisões dos árbitros 
tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais. 
A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens: 
- as partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados; assim, a solução proposta pode não ser 
aquela que se prefere; 
- as partes podem não gostar do resultado, podendo inclusive impor-lhes custos e sacrifícios adicionais; 
- se a arbitragem é voluntária, eles podem sair perdendo caso decidam não seguir a recomendação do 
árbitro; 
- há um efeito de aceitação da decisão que mostra que existe um menor comprometimento com 
soluções arbitradas, por dois motivos: a decisão recomendada pelo árbitro pode ser inferior àquela que 
as partes prefeririam. Havendo menor comprometimento com o resultado, haverá menor 
comprometimento com a implementação; 
 
- os negociadores, ao perceberem que a negociação se encaminha para uma arbitragem, mudam a sua 
postura); 
- há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que há uma longa história de recorrência 
às arbitragens, tendem a perder o interesse pela negociação, a tornarem-se passivas e a se tornarem 
dependentes da terceira parte, buscando apenas auxiliá-la na solução do conflito; 
- há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez mais intensa da arbitragem, os 
resultados passam a ser cada vez menos satisfatórios; 
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- há, ainda, o efeito dos vieses, em que os árbitros podem ser percebidos como não sendo imparciais, 
mas incorporando os seus vieses. Isso tende a ocorrer ainda mais quando um árbitro toma uma série 
de decisões sequenciais favorecendo sempre o mesmo lado. 
 
Dessa forma, é realmente fundamental que antes de utilizar uma terceira parte num processo de 
solução de conflito, as partes reflitam bem sobre a conveniência de solicitar essa terceira parte. 
Para isso, é muito importante que eles pensem: 
 no tipo de conflito existente, 
 nos estilos das pessoas envolvidas, 
 na importância do conflito para elas, 
 no tempo disponível para a negociação, 
 nos custos envolvidos no processo 
 na disponibilidade de recursos existentes, 
 nos poderes que estão por trás das pessoas envolvidas, 
 no volume e qualidade das informações disponíveis 
 
 
Referências Bibliográficas e Sugestões de leitura 
ARBINGER, Institute Brasil . Resolvendo conflitos. A opção pela paz em organizações e famílias. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2009. 
CARVALHAL, Eugenio. Negociação e Administração de Conflitos. 2ª. Edição. Rio de Janeiro: FGV, 
2009. 
FOWLER, Alan. Resolvendo Conflitos. São Paulo: Nobel, 2001. 
 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. 43. ed. – Rio de Janeiro: Objetiva, 1995 
 
KHOURY, Karim ."Vire a Página: Estratégias para resolver Conflitos." - Edição: 06: SAO PAULO: 
SENAC, 2005. 
LIMA, Jean Carlos. Negociação de Conflitos. Editora: LTR, 2009. 
 
MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. São Paulo: Nobel, 2000. 
 
MALDONADO, Maria Tereza. O Bom Conflito. São Paulo: Integrare, 2008. 
 
MARTINELLI, Dante. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através 
do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. 
PEREIRA, Jorge. Gestão de Conflitos. Universidade de Coimbra, 2007. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
SHINYASHIKI, Roberto. A carícia essencial: uma psicologia do afeto. São Paulo: Editora Gente, 
2002. 
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TRAINING, Dale Carnegie. As cinco habilidades essenciais do relacionamento: como se 
expressar, ouvir os outros e resolver conflitos. São Paulo: Nacional, 2011. 
WEIL, Pierre. Relações Humanas na família e no trabalho. Petrópolis, RJ: Vozes, 2005.