Apostila Módulo 09 - Gestão da Qualidade e da Produtividade

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Gestão da Qualidade e da 
Produtividade
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres
Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Gestão da Qualidade e da 
Produtividade
Brasília
2010
José Olavo Braga
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
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B813g 
 
Braga, José Olavo
 
 Gestão da qualidade e da produtividade
 
/
 
José Olavo Braga. 
Brasília: SENAI/DN, 2010. 
 
 
 
 
 
 Inclui bibliografias.
 
 
 
 
1. Administração da produção
 
–
 
Controle de qualidade. 2.
 
Administração de empresas -
 
Inovação. 3. Gestão da
 
qualidade
 
total. 
4.
 
Programa de qualidade. 5. Kaizen. 
 
I. SENAI.
 
Departamento 
Nacional. II. Título.
 
 
 
130 p. : il. color ; 30 cm.
Sumário
Apresentação do curso ................................................................................ 07
Plano de estudos ........................................................................................... 09
Unidade 1: Gestão da Qualidade ............................................................. 11
Unidade 2: Os 5S na Prática ....................................................................... 31
Unidade 3: Kaizen (melhoria contínua) ................................................. 49 
Unidade 4: ISO 9.000 .................................................................................... 65 
Unidade 5: Análise de Problemas e Tomada de Decisão ................. 81
Unidade 6: Ensinando Corretamente um Trabalho ............................ 95
Unidade 7: O Ensino de um Trabalho ...................................................105
Unidade 8: Melhorando o Método de Trabalho ...............................115
Sobre o autor ...............................................................................................125 
Referências ....................................................................................................127
7
Apresentação 
do Curso
Olá! Seja bem-vindo ao curso de Gestão da Quali-
dade e da Produtividade!
Durante este curso, você aprenderá sobre o tema 
Qualidade. Conhecerá um pouco mais da sua his-
tória, como os conceitos de qualidade foram evo-
luindo ao longo dos anos e qual a visão atual para 
o tema.
Terá oportunidade de conhecer algumas ferramen-
tas para o desenvolvimento da gestão da qualidade 
e verá filosofias que possuem o objetivo de melho-
rar a produtividade de uma organização, como a 
Kaizen e o Programa 5S.
E para elucidar dúvidas de como tratar os pro-
blemas relacionados à qualidade, você conhecerá 
métodos de análise e solução de problemas. Entre 
esses métodos estão a aplicação do ciclo PDCA e 
das ferramentas da qualidade, como brainstorming, 
Matriz GUT, 5 Por quês, Matriz 5W1H e muitas ou-
tras.
Como você pode observar, serão muitos os assun-
tos abordados em cada aula e, ao final de cada uma 
delas, você terá atividades a realizar. Não perca a 
oportunidade de resolvê-las, pois com certeza se-
rão de grande ajuda na fixação do conhecimento.
E, de posse de todo esse conhecimento acerca do 
tema Gestão da Qualidade e da Produtividade, você 
estará apto a aplicar a melhoria contínua em quais-
quer áreas de sua vida.
Sucesso e bom estudo!!!
9
Plano de Estudos
Carga horária:
40 horas
Ementa
A gestão da qualidade. O programa 5S. A meto-
dologia Kaizen. Qualidade e normalização com a 
ISO 9000. Ferramentas para análise de problemas 
e tomada de decisões. As divisões do trabalho e a 
tabela de treinamento. 
Objetivos
Objetivo Geral
 � Estudar os conceitos de qualidade e de produ-
tividade, bem como as ferramentas para utiliza-
ção de gerenciamento da qualidade nas diversas 
organizações.
Objetivos Específicos
 � Adquirir conhecimento sobre qualidade e pro-
dutividade.
 � Desenvolver uma percepção crítica sobre o 
tema.
 � Compreender os conceitos de termos referentes 
ao assunto.
 � Conhecer as ferramentas de gerenciamento da 
qualidade.
11
1Gestão da Qualidade
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Saber sobre a evolução e adaptação dos 
conceitos de qualidade com o decorrer dos 
anos. 
 � Conhecer os princípios fundamentais que 
regem a gestão da qualidade e os custos da 
manutenção desse programa em uma em-
presa.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Gestão da qualidade
Aula 2: Conhecendo a Qualidade Total
Aula 3: Outros princípios que regem a Qualidade 
Total
Aula 4: Custos da qualidade
12
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Você está iniciando o curso Gestão da 
Qualidade e da Produtividade, e durante 
esta primeira unidade você verá como 
ocorreu o processo de popularização dos 
conceitos de gestão da qualidade e o mo-
tivo pelos quais as empresas foram ade-
rindo a esses conceitos ao longo dos anos.
Conhecerá um pouco mais sobre a evo-
lução dos conceitos de qualidade, desde 
a época da confecção artesanal de um 
produto, onde a pessoa que realizava o 
trabalho era a única responsável por sua 
qualidade, até os dias atuais. Verá que 
esse conceito foi evoluindo e se adap-
tando cada vez mais ao atendimento das 
necessidades do cliente e aplicação cons-
tante do processo de melhoria contínua.
Estudará os princípios fundamentais que 
regem a gestão da qualidade e os custos 
que a envolvem, divididos em custos de 
prevenção, custos de avaliação, custos de 
falhas internas e custos de falhas exter-
nas. Você verá como o conhecimento e a 
análise desses custos da qualidade podem 
ser uma importante ferramenta gerencial, 
ajudando principalmente na avaliação das 
causas das falhas, de modo a maximizar a 
eficácia das ações corretivas e de melho-
ria. 
Aproveite o máximo esta unidade e apli-
que os novos conhecimentos em seu dia 
a dia, gerando assim sucesso com seus 
clientes, e não deixe de testar os conhe-
cimentos adquiridos ao longo do curso 
realizando a atividade no final.
Bom estudo!
GESTÃO 
Refere-se a técnicas de 
gestão, avaliação e uso 
das ferramentas respec-
tivas.
QUALIDADE 
Modo de ser e/ou estar, 
predicado, espécie.
13Unidade 1
Gestão da Qualidadee da Produtividade
Aula 1: 
Gestão da 
qualidade
O gerenciamento ou a gestão da qualidade 
popularizou-se depois do sucesso do esforço de 
recuperação econômica do Japão após a Segunda 
Guerra Mundial. Os empresários japoneses ouvi-
ram falar dos métodos usados pela indústria ame-
ricana durante a guerra para treinar trabalhadores 
e produzir armamentos de qualidade, numa época 
em que os homens precisavam deixar seu trabalho 
para lutar como soldados. Vários consultores, entre 
eles Deming e Juran, foram enviados ao Japão 
para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos 
japoneses, cuja reputação no mundo todo era de 
preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fize-
ram um esforço nacional para melhorar a quali-
dade e em alguns anos começaram a conquistar 
o mercado ocidental, inclusive americano, com 
produtos de melhor qualidade e baixo preço.
Perdendo terreno, as empresas de todo o mun-
do procuraram conhecer os métodos gerenciais 
japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas 
vantagens. Descobriram então, assombrados, que 
eram as técnicas originalmente concebidas e ensi-
nadas por consultores e especialistas norte-ameri-
canos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas 
sistematicamente pelas empresas, com a coopera-
ção dos trabalhadores.
A gestão da qualidade começou então a ser ado-
tada pelas empresas e ensinada nas escolas de 
Administração, tornando-se elemento essencial 
para o sucesso dos negócios e também para a for-
mação de profissionais capazes de assumir respon-
sabilidades gerenciais nas empresas.
GERENCIAMENTO:
Refere-se a técnicas de 
gestão, avaliação, e uso 
das ferramentas respec-
tivas.
14
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Conheça melhor, a partir de agora, a Gestão da Qualidade e da Produtividade.
Conceito de qualidade
Existem vários autores que tratam do tema Qualidade, e é possível dividi-los em 
duas categorias: uma é liderada por administradores e consultores de organiza-
ções que buscam estratégias para melhorar seus lucros através do aumento da 
eficiência de seus negócios, tanto em competitividade como em produtividade. 
Outra, geralmente a minoria, é composta por pessoas que avaliam as relações 
de trabalho, analisando suas diversas dimensões, como a comportamental, a 
organizacional, social, econômica etc.
De um modo geral, a primeira categoria é guiada por autores que relatam expe-
riências vividas no decorrer dos anos e traçam procedimentos técnicos a ser 
seguidos. 
É importante frisar que o conceito de qualidade poderá variar de autor para 
autor, pois estes levam em consideração seus pontos de vista observados para 
traçar suas definições. Alguns autores que contribuíram para o desenvolvimen-
to de termos e conceitos importantes acerca da qualidade foram: W. Edwards 
Deming, Walter Shewhart, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, 
Genichi Taguchi, Tom Peters, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum.
Um conceito muito usado para qualidade é o que foi dado por Joseph Juran, 
que afirma que qualidade é a adequação ao uso. Este conceito pode ser aplica-
do tanto em situações do cotidiano como em situações específicas, como a fa-
bricação de um produto. Existe ainda uma definição utilizada por Philip Crosby, 
que afirma que qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, quando 
temos algo em mente, estabelecemos qual seria o padrão de qualidade e, daí 
por diante, todos os itens idênticos ao padrão poderiam ser considerados como 
itens de qualidade.
Atualmente, existe a MBR ISO 9000:2005, que é uma norma de gestão que dá 
definição a vários termos, antes desconhecidos. Nessa norma a qualidade é de-
finida como: “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a 
requisitos” (ABNT, 2005). Segundo ela, características são propriedades diferen-
ciadoras, podendo ser de diversos tipos, como físicas, sensoriais, comportamen-
tais, temporais, ergonômicas ou funcionais.
15Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A evolução do conceito de Qualidade 
Total
Antes da Revolução Industrial, o conceito de qua-
lidade estava ligado a uma conotação artesanal e, 
nesse sentido, a qualidade do produto dependia 
diretamente da habilidade e do talento do artesão 
que o estava produzindo. A partir da revolução, fo-
ram introduzidas algumas práticas com o objetivo 
de continuar a se obter um produto com qualida-
de, mesmo a produção não sendo mais artesanal. 
A partir daí, surgem então algumas associações e 
definições de qualidade.
Nesse sentido, os atributos de um produto eram 
verificados, medidos ou testados, a fim de assegu-
rar sua qualidade. Essa época é considerada por 
muitos como a Era da Inspeção.
A partir dos anos 1930, inicia-se a Era do Controle 
Estatístico da Qualidade, pois com o início dos 
processos de produção em massa, tais como ar-
mamentos e automóveis, o conceito de qualidade 
incorpora um critério conhecido como precisão, ou 
seja, produzir exatamente como fora especificado 
no projeto.
Pode-se afirmar que a definição de qualidade 
muda conforme a época, os valores e as exigên-
cias.
Produzir exatamente como estabelecido no projeto 
culminou em uma mudança de postura por parte 
das organizações, uma vez que estas passaram a 
intensificar o controle em várias etapas durante o 
processo de produção, e até dispor inspeção per-
manente da produção final a fim de controlar pos-
síveis falhas na especificação do produto durante o 
processo de fabricação. Essa mudança de postura 
deu origem aos departamentos de controle de 
qualidade dentro das organizações.
INSPEÇÃO: 
Vistoria, checagem.
PROCESSO:
Série de ações sistemáti-
cas visando certo resul-
tado.
16
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos 
como a Era da Garantia da Qualidade, que, além 
da preocupação da conformidade do produto com 
suas especificações, visava ao atendimento das 
necessidades dos clientes. Nessa era, se a empre-
sa tivesse interesse em produzir com qualidade, 
deveria conhecer e atender às reais necessidades 
de seus clientes.
Nota
Um conceito interessante que surgiu 
durante essa época foi a ideia de que 
um produto deveria ser produzido com 
o menor preço possível. Esse conceito 
continua presente nos dias de hoje.
Outro conceito incluso foi a ideia de redução de 
desperdício de matéria-prima, tempo, recursos 
humanos e o melhor uso do equipamento para 
reduzir os custos de produção. Todos esses concei-
tos são citados pelos “gurus da qualidade”.
Após esse período de grandes transformações a 
respeito dos conceitos de qualidade, surge a Era 
da Gestão da Qualidade Total, onde os avanços 
estão relacionados à ideia de estender a fase de 
controle de qualidade e planejamento do produto 
(projeto), não restringindo o controle de qualida-
de à inspeção da produção final, estendendo o 
monitoramento da qualidade a todas as demais 
etapas do processo produtivo. Essa nova concep-
ção de qualidade implicou o desenvolvimento de 
um conjunto de técnicas estatísticas e práticas 
organizacionais, tais como just-in-time, Kanban, 
zero defeito, que se tornaram mais conhecidas no 
Ocidente com a recuperação da economia japone-
sa nas duas últimas décadas.
Várias literaturas tratam dessa nova abordagem e 
da inclusão das técnicas de controle de qualidade 
durante a modernização das indústrias. Essas lite-
raturas geralmente citam os exemplos das organi-
zações japonesas e suas técnicas utilizadas para se 
superar e sobreviver no período pós-guerra.
PLANEJAMENTO:
Ato de projetar um tra-
balho, serviço ou o mais 
complexo empreendi-
mento.
17Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com 
Juran e Deming, ganharam corpo e tiveram sucesso no Japão, devido ao fato de 
que esse país lutava para se reconstruir logo após a guerra. 
As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade, 
envolvendo cada trabalhador nesses programas, disseminando a ideia de que 
cada colaborador era corresponsávelpela qualidade. 
Nota
É importante ressaltar que essa postura por parte das empresas 
japonesas de estender a responsabilidade pela qualidade aos demais 
trabalhadores das organizações, recebendo todos os treinamentos 
necessários para realizar o controle de qualidade, garantiu um aumento 
da produtividade e consequente competitividade de setores da indústria 
japonesa.
 
Relembrando 
 
Você chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evolução 
histórica da gestão da qualidade e como seus conceitos evoluíram no decor-
rer dos anos. Na próxima aula, você verá que essa evolução dos conceitos de 
qualidade culminou na formação de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) 
e originou um novo conceito: a Qualidade Total. Até a próxima aula!
18
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Reforce o conhecimento que você acabou de adquirir nessa aula rea-
lizando a atividade proposta que se encontra no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem – AVA.
Aula 2: 
Conhecendo a Qualidade 
Total
Conforme os conceitos de qualidade ganharam novas perspectivas no Japão, 
a qualidade deixou de ser responsabilidade apenas dos supervisores e líderes, 
alcançando todos os níveis hierárquicos dentro da organização.
Foram feitos diversos investimentos em treinamentos com o intuito de capacitar 
e estimular colaboradores de chão de fábrica a participar de equipes de estudo 
para discutir a busca por soluções para os problemas enfrentados no dia a dia. 
Posteriormente, essas equipes tornaram-se conhecidas como Círculos de Con-
trole de Qualidade (CCQ).
Essa nova percepção onde o controle da qualidade deixa de ser uma respon-
sabilidade específica de gerentes, supervisores e líderes, passando a ser atri-
buição de todos os colaboradores em todas as etapas do processo produtivo, 
deu origem a uma nova denominação: TQC – Total Quality Control (Controle da 
Qualidade Total). 
Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto, 
a adequação ao uso, a ausência de defeitos, o melhor 
preço e a satisfação do cliente por meio da melhoria 
contínua foram inseridos no conceito de qualidade, 
tornando-o bem mais abrangente e cada vez mais 
necessário à implantação de Programas de Qualidade 
dentro das organizações. 
19Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Autores como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa criaram uma relação de prin-
cípios da Qualidade Total que direcionam para metodologias de implantação 
dos programas da qualidade. Durante esta aula você conhecerá alguns desses 
princípios, que quando medidos e avaliados periodicamente, tendem a dar mais 
chances de sucesso aos programas de qualidade dentro das organizações.
Os principais princípios incomuns entre os diversos autores são: 
 � Planejamento da Qualidade; 
 � total Satisfação dos Clientes; 
 � gestão Participativa;
 � desenvolvimento dos Recursos Humanos;
 � constância de Propósitos; 
 � aperfeiçoamento Contínuo; 
 � gerenciamento de Processos; 
 � disseminação das Informações; 
 � garantia da Qualidade; 
 � desempenho Zero Defeitos.
Princípio do Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade é uma fase imprescindível e servirá de base para 
o Programa da Qualidade. Mas é de suma importância que alguns itens funda-
mentais sejam levados em consideração: o estabelecimento das metas; a iden-
tificação dos clientes e suas necessidades; o desenvolvimento de produtos com 
características que atendam às necessidades dos clientes; desenvolvimento de 
processos que produzam os produtos com as suas características.
Princípio da Total Satisfação do Cliente
Em muitas organizações é tratado como o mais importante dos princípios. Sua 
aplicação tem sido o diferencial para a gestão da qualidade, pois remete as 
empresas à ideia de que o cliente é a razão de ela existir. Desse modo, o foco 
é atendê-los da melhor maneira possível, mas, para atender ao cliente, faz-se 
necessário conhecer suas necessidades e os critérios de avaliação que ele usa.
Nesse sentido, a organização estabelece um processo sistemático de comuni-
cação com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus 
desejos e superar suas expectativas. Uma das ferramentas muito utilizadas para 
20
Gestão da Qualidade e da Produtividade
manter esse elo entre a empresa e seus clientes tem sido a criação de departa-
mentos específicos dentro das organizações, tas como: marketing, SAC e Assis-
tência Técnica.
Uma questão fundamental nesse princípio são as tratativas para as reclamações 
de clientes, que devem encontrar um porto seguro dentro das organizações, 
pois muitas vezes são as fontes de inspiração para grandes melhorias na em-
presa. 
Princípio da Gestão Participativa
O enfoque desse princípio é o relacionamento entre chefia e seus subordinados, 
de forma que a comunicação possa fluir da melhor forma possível e as ideias 
e criatividades sejam estimuladas. Que cada colaborador possa se sentir res-
ponsável pela qualidade e participante das soluções dos possíveis problemas, 
despertando em todos o compromisso com a melhoria contínua. 
Atenção
Assim como o Princípio da Total Satisfação do Cliente, onde a empresa 
deve criar uma cultura de ouvir o seu cliente, o Princípio da Gestão 
Participativa se aplica também aos seus clientes internos, colaboradores, 
sócios e demais participantes da organização. O medo de expressar suas 
ideias pode ser um inibidor para o sucesso da aplicação desse princípio, 
por isso os responsáveis, supervisores, gerentes, devem, além de 
incentivar seus colaboradores a expressarem suas ideias, ouvi-los sempre 
que possível, adotando assim uma atitude de transparência e liderança.
A comunicação é a chave para o sucesso desse princípio, mas para que a mes-
ma seja eficaz e aconteça sem ruídos, faz-se necessário que a organização 
estabeleça seus meios.
Princípio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Esse princípio orienta a busca pela valorização dos colaboradores, tratando-os 
como peças fundamentais na obtenção da Qualidade Total. Essa valorização 
objetiva o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e pode ocorrer 
tanto através de treinamentos para capacitação, como por meio de incentivos a 
um canal aberto de comunicação.
21Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A organização pode tornar-se um diferencial de 
mercado com a aplicação desse princípio, pois 
os ganhos obtidos não se restringem apenas aos 
funcionários, que ganham a possibilidade de se 
desenvolver profissionalmente, mas também à 
empresa que, capacitando seus colaboradores e 
criando um canal aberto de comunicação, estará 
desenvolvendo profissionais competentes e aptos 
a realizar suas atividades com qualidade. 
Em suma, para se desenvolver o processo de qua-
lidade, faz-se necessário investir em conscientiza-
ção e capacitação dos colaboradores para que os 
mesmos possam entender o seu papel dentro da 
organização.
Princípio da Constância de Propósitos
É necessário entender que, dependendo da cul-
tura local, valores e costumes, um processo de 
mudança pode ser demorado. Os novos valores 
devem ser repetidos e reforçados, estimulados em 
sua prática, até que a mudança desejada se tor-
ne irreversível. É necessário que haja persistência 
e continuidade, principalmente de quem estiver 
diretamente engajado no processo de inovações.
Dentro da definição de responsabilidades por esse 
processo de mudanças, faz-se necessário que a 
alta direção defina e implemente uma Política de 
Qualidade e seus objetivos, assegurando que a 
política e seu engajamento sejam entendidos e 
mantidos em todos os níveis da organização.
Para tornar-se uma empresa competitiva, é neces-
sário que todos os colaboradores conheçam seus 
objetivos e absorvam um hábito de persistir em 
seus alvos. 
CONSTÂNCIA:
Qualidade de constante; 
firmeza de ânimo; perse-
verança, coragem.
22
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando
Relembrando 
Nesta aula, você conheceu um pouco mais a respeito da Era da 
QualidadeTotal e cinco princípios que regem esse novo conceito: 
Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gestão 
Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Constância 
de Propósitos. Na próxima aula, você conhecerá outros princípios 
que regem esse conceito. Até lá!
Colocando em prática
Hora de realizar a atividade e colocar em prática o que você aprendeu 
nesta aula. Acesse o AVA e boa atividade!
Aula 3: 
Outros princípios que 
regem a Qualidade Total
Na aula anterior você conheceu cinco dos princípios que regem a Qualidade To-
tal. A partir de agora, conhecerá os demais princípios que envolvem esse novo 
conceito da qualidade.
Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo
Com o avanço da tecnologia, tudo tem acontecido com mais rapidez, a informa-
ção é disseminada em tempo real, as mudanças são constantes, e uma forma de 
as empresas garantirem o mercado é se antecipando, acompanhando o ritmo 
das mudanças, estando sempre aptas às novas exigências do mercado. 
23Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Não basta implementar um sistema de gestão 
de qualidade, é crucial mantê-lo. Mais importan-
te ainda é buscar o constante aperfeiçoamento 
deste com uma melhoria contínua dos resultados 
e da organização como um todo. Nessa busca da 
excelência empresarial, a empresa pode se valer de 
critérios que definem o que é uma empresa exce-
lente. Esses critérios podem ser elaborados pela 
própria empresa ou com base em critérios já esta-
belecidos e amplamente aceitos como as normas 
ISO série 9000, ou os critérios do Prêmio Nacional 
da Qualidade (PNQ).
O princípio do aperfeiçoamento contínuo baseia-
se na busca pela inovação dos produtos, serviços e 
processos, na criatividade e na flexibilidade de atu-
ação, na análise comparativa com os concorrentes 
e na capacidade de incorporar novas tecnologias. 
Resumindo, a melhoria contínua deve ser um obje-
tivo permanente da organização.
Pergunta
Sabe por que buscar a melhoria contínua? 
 � Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho-
rado.
 � Porque os clientes tornam-se cada vez mais 
exigentes.
 � Porque os concorrentes estão sempre envolvi-
dos.
Nas próximas unidades você conhecerá uma ferra-
menta fundamental para a melhoria contínua dos 
produtos e processos: o ciclo PDCA, que significa 
Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês, Plan, 
Do, Check, Act). 
Dentro desse conceito do PDCA, você verá que para 
se melhorar algo é necessário mensurá-lo, ou seja, 
não se pode melhorar o que não se pode medir, 
daí a importância de se estabelecer um conjunto de 
APERFEIÇOAMENTO:
Melhoramento, progresso 
material ou moral.
24
Gestão da Qualidade e da Produtividade
indicadores que demonstrem a situação existente e que permitam a comparação 
com referenciais futuros da própria empresa, permitindo que a empresa acom-
panhe seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. 
Princípio do Gerenciamento de Processos
Nesse conceito, a organização é vista como um sistema que tem por objetivo 
atender às necessidades dos seus clientes, e esse processo de atendimento ao 
cliente desencadeia subprocessos, desde o fornecimento de insumos por parte 
dos fornecedores até o nível de uma tarefa individual dentro da empresa. Dessa 
forma, assumem-se cadeias interligadas de fornecedor-empresa-cliente.
E, assim como o processo de melhoria contínua, a gestão de processos também 
pode ser gerenciada constantemente pelo ciclo denominado PDCA. Da mesma 
forma, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subpro-
cessos, é indispensável a criação de um modelo de indicadores que mensurem 
aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
Princípio da Disseminação das Informações
Como você já deve ter percebido, todos os princípios da Qualidade Total têm 
como base um fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. Já foi fa-
lado sobre a importância de se manter um canal aberto de comunicação entre a 
administração e seus colaboradores. Esse princípio vem reforçar a importância da 
comunicação da organização com seus clientes. 
Para o sucesso na implantação da Qualidade Total, deve-se ter bem definido o 
processo de comunicação obedecendo aos quesitos de agilidade, seletividade e 
25Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
integridade, devendo propiciar total transparência 
da organização frente aos seus funcionários, clien-
tes, fornecedores e sociedade.
Princípio da Garantia da Qualidade
Este é tido como o princípio mais formal, por tra-
tar do estabelecimento de normas e procedimentos 
dentro da organização. Trata da formalização do 
sistema de Qualidade Total por meio da documen-
tação escrita, que deve ser de fácil acesso, assegu-
rando, portanto, a rastreabilidade e a disponibilida-
de de produtos e serviços. 
Essa formalização deve prever ainda o controle 
das documentações relevantes ao produto, o his-
tórico de desenvolvimento de projetos, aplicação 
de técnicas estatísticas, inspeções, testes de pro-
dutos, formalização com relação aos fornecedores, 
controle das não conformidades, ações corretivas, 
manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição 
e auditorias internas. A formalização fornece ferra-
mentas para a uniformidade de procedimentos. 
Algumas normas que podem ser utilizadas para 
avaliar a eficácia do seu sistema de gestão são as 
Normas ISO 9000, TS 16949 ou outras reconheci-
das internacionalmente, que geralmente servem de 
base para a definição de cláusulas contratuais entre 
clientes e fornecedores.
Princípio do Desempenho Zero 
Defeitos
Esse é um princípio que deve ser disseminado de 
tal forma que se modifiquem quaisquer intenções 
contrárias a uma cultura de busca pela perfeição 
nas atividades realizadas. Dentro desse contexto, 
todos devem ser bem orientados do que seria o 
ideal “padrão de qualidade”. Isso se dá a partir das 
definições acordadas entre a empresa e seus clien-
tes, internos e externos, e da consequente formali-
zação dos processos dentro do princípio da garan-
tia da qualidade.
GARANTIA: 
Compromisso que o ven-
dedor assume de entregar 
ao comprador a coisa 
vendida isenta de defeitos 
ou de vícios.
26
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Vale ressaltar que quaisquer falhas devem ser medidas para que no ciclo PDCA 
se localize a causa principal do problema e se planejem ações corretivas. Deve-se 
ainda estabelecer um sistema pelo qual os funcionários possam identificar pro-
blemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficiências, assegurando, 
de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem soluções para os 
problemas atuais, bem como propostas de melhorias contínuas em suas ativida-
des. 
Essas falhas detectadas antes ou depois da entrega ao cliente gerarão mensu-
ração dos custos da qualidade, entretanto, o custo de prevenir erros é sempre 
menor que o de corrigi-los. E este princípio valoriza esse conceito de prevenção, 
associado às ações preventivas.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu mais princípios que regem esse novo con-
ceito, tais como: Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
Na próxima aula você aprenderá mais sobre os custos da qualidade, 
dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
 
Colocando em prática
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. 
Sua revisão também poderá ser feita por meio das atividades no AVA. 
Confira!
Aula 4: 
Custos da qualidade
A qualidade em si não significa um custo, mas sim um investimento. Contudo, 
a má qualidade, esta sim acarreta prejuízos à organização. Portanto, podemos 
afirmar que o custo da qualidade pode ser definido como aqueles custos que 
acontecem como fruto de uma baixa qualidade ou não atendimento às especifi-
cações. 
27Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Com a intenção de não passar a ideia de que a qualidade imputa à empresa um 
custo adicional desnecessário,seria mais propício usar a expressão “custo da 
não qualidade”. Entretanto, por se tratar de uma expressão utilizada há muitos 
anos e em âmbito internacional, optou-se por manter a expressão “custos da 
qualidade”, tendo-se sempre em mente que a qualidade é de fato lucrativa para 
a empresa.
Conhecer e avaliar os custos da qualidade tem por objetivo reconhecer as áreas 
mais críticas e suas tendências, de forma a reduzir custos e aplicar melhoria 
da qualidade. E dentro da categoria de custos da qualidade podem-se citar os 
custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de 
falhas externas.
Os custos de prevenção e de avaliação são considerados “custos inevitáveis” e 
os custos de falhas (internas e externas), considerados “custos evitáveis”. Vale 
a pena ressaltar que os custos evitáveis podem ser extremamente reduzíveis se 
houver investimento na melhoria da qualidade.
Custos de prevenção
São os custos relacionados aos investimentos feitos para evitar defeitos, evi-
tando que produtos defeituosos e serviços insatisfatórios sejam produzidos. 
Alguns exemplos dos custos de prevenção são: o planejamento da qualidade, 
controle de novos projetos, estudo e controle do processo, suporte aos recur-
sos humanos e treinamentos, círculos da qualidade, manutenção preventiva dos 
equipamentos, revisão de projetos, qualidade nas aquisições, informação da 
qualidade, compra de normas e equipamentos, manutenção e desenvolvimento 
do sistema de qualidade, administração da qualidade, auditorias, etc. 
Custos de avaliação
Os custos de avaliação são aqueles incorridos no processo produtivo, tendo por 
objetivo a garantia da manutenção da qualidade do produto. Alguns exemplos 
são os gastos em inspeção de matéria-prima, componentes e produtos para 
assegurar a conformação com os padrões de qualidade, operações de laborató-
rio; envio dos produtos testados para a produção; demonstração de qualidade, 
relatórios de qualidade; manutenção e setup; testes de produção; áreas ocupa-
das pelo e para o controle; controle dos protótipos; enfim, todos os custos que 
controlam a má qualidade por meio de atividades de avaliação da qualidade. 
28
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Custos de falhas internas 
São os custos relacionados a produtos, serviços, materiais e/ou componentes 
que não satisfazem os padrões de qualidade estabelecidos, ocasionando perdas 
na produção, e que são identificados antes de o produto deixar a empresa. Ou 
seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa e que 
não afetaram diretamente a satisfação do cliente, exceto em casos em que as 
falhas ocasionem atraso nas entregas.
Custos de falhas externas
Os custos de falhas externas são os gerados pela distribuição de produtos e/ou 
serviços não conformes aos clientes, ou defeituosos, ou seja, custos de falhas 
identificadas/ocorridas externamente à empresa. Estes custos, além de ocasio-
nar perda nas vendas, denigrem a imagem da empresa e ocasionam a insatisfa-
ção e até mesmo a possível perda do cliente.
As empresas devem dar atenção redobrada às falhas internas e externas, pois 
quanto mais tarde forem detectadas, maiores serão os custos envolvidos para 
corrigi-las. Um grande segredo é tratar cada problema como prioridade, pois, 
apesar do incorrido com o cliente, o fato de ele receber um bom atendimento 
poderá influenciar numa futura decisão de compra.
 
Relembrando
Enfim, como você pôde aprender durante esta aula, o conhecimento e a 
análise dos custos da qualidade podem ser importantes ferramentas ge-
renciais, ajudando principalmente, na avaliação das causas das falhas de 
modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de melhoria.
Aproveite o conhecimento adquirido e aplique-o em seu negócio, geran-
do assim sucesso com seus clientes.
A próxima unidade trará mais informações importantes e interessantes e 
você aprenderá mais sobre o contexto de ambiente da qualidade, dando 
assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso. 
Até mais!
29Unidade 1
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Chegou a hora de realizar os exercícios propostos e colocar em prática 
o que aprendeu. Aproveite também para trocar ideias e tirar dúvidas 
com o professor tutor e os colegas por meio das ferramentas do AVA. 
Adiante com os estudos!
Finalizando
Durante esta unidade, você estudou a evolução dos conceitos de qua-
lidade no decorrer dos anos, observando que esses conceitos foram se 
adaptando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente 
e aplicação constante do processo de melhoria contínua.
Você estudou os princípios fundamentais que regem a gestão da quali-
dade: Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gerên-
cia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constância 
de Propósitos, Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
E conheceu os custos que envolvem a qualidade, tais como: custos de 
prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de 
falhas externas; observando a importância do conhecimento e análise 
desses custos da qualidade para o auxílio na avaliação das causas das 
falhas, de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de me-
lhoria.
Até a próxima unidade!
31
2Os 5S na Prática
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Discorrer a respeito do Programa 5S, distin-
guindo cada um deles.
 � Citar alguns benefícios obtidos por meio da 
aplicação desta filosofia e maneiras práticas 
de aplicá-la.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: O contexto de ambiente da qualidade
Aula 2: Os cinco sensos da qualidade
Aula 3: Senso de Organização
Aula 4: Senso de Limpeza
Aula 5: Senso de Zelo
32
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Nesta segunda unidade, você estudará a respeito de uma filosofia que 
foi implantada com o intuito de fazer diferencial dentro das organiza-
ções que lutam para se sobrepor às dificuldades e aos mercados cada 
vez mais competitivos. Essa filosofia popularizou-se como Programa 5S 
e tem como fundamentos as palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou, 
Seiketsu, Shitshuke, que foram traduzidas para o português como Senso 
de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo 
e Senso de Autodisciplina.
Você conhecerá os benefícios de cada um desses sensos em particular 
e como cada senso pode ser posto em prática, alguns de maneira bem 
prática como o “Dia D”. Perceberá que, entre os muitos benefícios, essa 
filosofia visa, principalmente, a aumentar a autoestima dos colaborado-
res, criar um ambiente de respeito ao semelhante e ao meio ambiente, 
evitar o desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima, combate ao estresse e ainda a redução do número de acidentes 
de trabalho.
Por isso, aproveite para aprender cada senso e verificar, na prática, 
como essa filosofia pode transformar o seu dia a dia. 
Bons estudos!
Aula 1: 
O contexto de ambiente 
da qualidade
Nas últimas décadas, as empresas têm mudado de postura em relação aos seus 
clientes, e isso tem se dado pela própria conscientização do consumidor com 
relação aos seus direitos e à atual estrutura econômica mundial.
As organizações lutam pela sobrevivência econômica devido à competitividade 
acirrada entre as empresas. Infelizmente, algumas esperam por momentos difí-
ceis para tomar atitudes de mudanças, mas outras se antecipam às crises.
33Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
De acordo com Deming, um dos “gurus” do tema qualidade, cada pessoa tem 
anseio por qualidade, mas cada pessoa tem seu próprio conceito de qualidade. 
E de um modo geral todos veem qualidade como “uma vida melhor” e, nesse 
contexto, as organizações devem entender essas necessidades e traduzir em 
garantia da satisfação do cliente.
Por isso, os clientes, tanto de organizações privadascomo públicas, têm se 
tornado cada vez mais exigentes, e o básico outrora oferecido pelas empresas já 
não garante mais a fidelidade. Para conquistar clientes, as empresas precisam:
 � garantir que o seu preço seja acessível;
 � fornecer um produto de boa qualidade;
 � entregar o produto no prazo;
 � fornecer um custo baixo de manutenção; 
 � fornecer boas condições de pagamentos;
 � passar uma imagem de segurança;
 � e outras muitas vantagens competitivas, redobrando esforços para encantar 
seus clientes.
Mas, para alcançar esse padrão, é essencial criar um ambiente de qualidade, 
que deve ter: 
 � disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;
 � boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas;
 � desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção de 
pessoa ou função;
 � respeito às ideias dos outros;
 � atitude que favoreça o consenso ou o trabalho em equipe;
 � sentimento compartilhado da finalidade do trabalho;
 � orgulho coletivo diante das realizações.
E as empresas que estão atentas para as decorrentes mudanças dos últimos 
anos e à necessidade de se criar um ambiente de qualidade, estão cada vez 
mais conscientes das necessidades de aperfeiçoar as suas práticas diárias.
Essas empresas estão fazendo investimentos a curto, médio e longo prazo e 
implementando uma real filosofia da qualidade, não como uma questão teórica, 
mas uma questão de prática.
34
Gestão da Qualidade e da Produtividade
E o resultado disso é um ambiente de qualidade com melhores condições de 
trabalho, gerando competitividade devido ao estímulo dos colaboradores que 
transformam seus potenciais em realização, e, consequentemente, reduções 
do índice de acidentes, melhoria da qualidade e da produtividade, redução do 
tempo de parada das máquinas e no exercício da administração participativa.
São esses os resultados que têm mensurado o sucesso e a importância do 5S 
nas organizações, sendo esses apenas alguns dos benefícios que o ambiente de 
qualidade gera à organização.
Outros benefícios que podem ser citados quando se fala da disseminação da 
filosofia do 5S, são: 
 � aumento da autoestima;
 � respeito ao semelhante, ao meio ambiente e crescimento pessoal;
 � melhoria no relacionamento interpessoal;
 � melhoria na comunicação e no clima organizacional;
 � crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito;
 � guerra ao desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima;
 � combate ao estresse;
 � redução do número de acidentes de trabalho.
35Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
O Programa 5S no Brasil
A implantação dessa metodologia no Brasil sofreu ao longo dos anos algumas 
adaptações em relação ao Japão. Observou-se uma tendência em interpretar 
o Programa 5S como uma ferramenta para o “housekeeping”, ou seja, conser-
vação da casa. Nesse sentido é importante ressaltar que além da visão do 5S 
unicamente ligada à limpeza e arrumação, deve-se primar por um ambiente de 
qualidade, onde as pessoas se concentrem na construção do ambiente no qual 
se trabalhe e se produza com qualidade. 
A experiência brasileira tem demonstrado que a essência do 5S é a autodiscipli-
na, onde a iniciativa, o espírito de equipe e a busca pela melhoria contínua em 
nível pessoal e organizacional são conceitos que levam as pessoas a tornarem-
se gerentes de si mesmas e são, em geral, disputadas pelo mercado de traba-
lho.
Algumas empresas, além de investir no entendimento da filosofia de qualidade 
e do programa 5S por parte dos seus funcionários, também incentivam uma 
mudança de atitude que estende os conceitos não somente ao seu ambiente de 
trabalho, mas também aos seus lares e comunidades.
A prática do 5S tem produzido consequências visíveis no aumento da autoesti-
ma, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento 
pessoal. Uma maior aproximação entre as pessoas tem sido incentivada por 
meio da melhoria do relacionamento interpessoal, principalmente mediante a 
escuta ativa, e pela eliminação de privilégios que impedem os esforços coleti-
vos em prol de objetivos comuns. A comunicação tem fluído melhor, e o clima 
organizacional tem melhorado. 
O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do 
ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do 
Senso de Utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e 
matéria-prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de Ordenação, 
Limpeza e Saúde. Nesse último destaca-se a necessidade da autoestima, talvez 
o fator mais relevante para uma profunda mudança de natureza interior.
36
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o contexto de ambiente da qualidade, que 
pode ser a disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade; 
boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas; 
desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção 
de pessoa ou função; respeito às ideias dos outros; atitude que favo-
reça o consenso ou o trabalho em equipe; sentimento compartilhado 
da finalidade do trabalho; orgulho coletivo diante das realizações.
A partir da próxima aula você começará a conhecer mais detalhada-
mente cada um dos cinco sensos da qualidade. 
Colocando em prática
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta 
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
Aula 2: 
Os cinco sensos da 
qualidade
De acordo com o dicionário Aurélio (HOLANDA, 1988, p. 500), a palavra senso 
quer dizer: “faculdade de apreciar, de julgar, juízo”. Dessa maneira é possível 
entender que não se pode implantar um senso, mas se cultivar uma cultura de 
mudanças por meio de dedicação e persistência.
Para se criar uma cultura de mudanças visando a um ambiente de qualidade é 
preciso investir em ferramentas de qualidade, que, pela história, já se comprova-
ram eficientes. Uma dessas ferramentas é o conhecido Programa 5S, ou os sensos 
de: Utilização, Organização, Limpeza, Saúde e Autodisciplina. Quando esse siste-
ma é corretamente difundido observa-se a promoção da educação.
Não se tem uma exatidão quanto à origem do programa 5S, mas estima-se que 
sua difusão deu-se por volta da década de 1950, no período pós-guerra, por Ka-
oru Ishikawa, também precursor do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), que 
você estudou na unidade anterior, lembra?
37Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
As palavras de origem japonesas que embasam o Programa 5S são:
Quadro 1 – Relação dos nomes japoneses com o Programa 5S
SENSO JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
1º SEIRI SORTING SENSO DE
UTILIZAÇÃO
ARRUMAÇÃO
SELEÇÃO
2º SEITON SISTEMATYZING SENSO DE
ORGANIZAÇÃO
SISTEMATIZAÇÃO
ORDENAÇÃO
3º SEISOU SWEEPING SENSO DE 
ZELO
LIMPEZA
4º SEIKETSU SANITIZING SENSO DE 
ASSEIO
HIGIENE
SAÚDE
INTEGRIDADE
5º SHITSUKE
SELF 
DISCIPLINING
SENSO DE 
AUTODISCIPLINA
EDUCAÇÃO
COMPROMISSO
Senso de Utilização
Tem por finalidade manter no local de trabalho apenas os materiais que você 
utilizará no momento e na quantidade certa, ou seja, utilizar os recursos dispo-
níveis, com bom-senso e equilíbrio, evitando excessos ou a faltas.
A ideia do Senso de Utilização é identificar o que é realmente necessário e o 
que é desnecessário no seu local de trabalho. 
O diferencial nos lucros das organizações está no equilíbrio da utilização de 
seus recursos, e nesse contexto os detalhes fazem a diferença. E o cultivo da 
aplicação diária do Senso de Utilização que pode gerar mudanças de atitude 
trará inúmeros benefícios à organização, tais como:
 � reaproveitamento de recursos;
 � redução das compras desnecessárias de materiais e equipamentos;
 � redução nos gastos com material de expediente, material de consumo;
38
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � otimização de espaços;
 � remanejamento dos investimentos;
 � reutilização de materiais;
 � aproveitamento de profissionais em outrasáreas;
 � redução de gastos com mão de obra etc.
Um grande segredo para o sucesso da disseminação dessa nova cultura é fazer 
com que cada colaborador entenda quanto é responsável pela saúde financeira 
da empresa.
E, para que você possa visualizar mais rapidamente os resultados obtidos da 
aplicação deste senso, é preciso criar ações de curto prazo, como criar o hábito 
de identificar problemas e trazer soluções para, em equipe, resolvê-los.
Ordem desse senso: mantenha somente os objetos e dados estritamente ne-
cessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos!
Veja um exemplo de critério que você poderá usar:
Figura 1 – Exemplo de Critérios
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o conceito de Senso de Utilização e 
como utilizá-lo no ambiente de trabalho.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Organização, dando 
continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Até a próxima aula!
39Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor 
o assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades 
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente 
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor 
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 3:
Senso de Organização
Depois que você retirar do ambiente de trabalho tudo o que não é útil, você 
pode aplicar o Senso de Organização, também conhecido como Ordenação. 
O principal benefício desse senso é a redução no tempo de busca. Mas, além 
desse, traz também outros benefícios:
 � otimização dos espaços; 
 � visual agradável
 � melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
 � satisfação pessoal;
 � diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
 � evita estresses para encontrar as coisas etc.
Ordem desse senso: determine os locais adequados e como os objetos e do-
cumentos devem ser estocados ou guardados de forma que os mesmos sejam 
encontrados com facilidade quando necessário!
Como você viu, na ordem desse senso, o principal objetivo é definir locais apro-
priados com o intuito de facilitar a procura, localização e guarda de qualquer 
item.
E, na definição dos locais apropriados, devem-se estabelecer critérios, tais 
como: manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos 
itens mais velhos primeiro, entre outros.
40
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Confira a seguir um modelo de critério baseado no manuseio, mas sinta-se à 
vontade para usar qualquer outro critério, conforme achar conveniente. 
Figura 2 – Modelo de Critério Baseado no Manuseio 
Alguma dessas situações já aconteceu com você?
 � Não lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?
 � Você precisa anotar um recado, mas não lembra onde guardou a caneta?
 � Você está atrasado para uma reunião, mas não consegue lembrar onde 
deixou aquele documento ou relatório importante? E a sua agenda, onde foi 
parar?
Se você nunca passou por situações semelhantes a essas, meus parabéns! Mas 
se você de vez em quando passa por apuros de não conseguir lembrar onde 
guardou as coisas, então esta é a sua oportunidade de fazer uma mudança 
radical. Fique bem atento às dicas dadas durante esta aula e aproveite-as para 
mudar de hábito. 
Aplique o Senso de Organização e veja as coisas mudarem nitidamente à sua 
frente. Sua rotina será mais tranquila e produtiva e você se tornará um pro-
fissional bem mais eficiente. Comece estipulando um lugar para cada coisa e 
guardando-as sempre no mesmo lugar.
Veja outras dicas importantes de como pôr em prática o Senso de Organização:
 � Organize os materiais de forma sistemática (layout).
 � Padronize nomenclaturas (ex.: nome das áreas; das máquinas etc).
 � Guarde os objetos de forma que o que entra primeiro sai primeiro.
 � Use rótulos com cores vivas para identificar os objetos.
 � Exponha visualmente todos os pontos críticos, tais como: locais perigosos, 
partes das máquinas que exigem atenção especial etc.
 � Utilize a comunicação visual para rápido acesso dos mesmos.
 � Tome cuidado para que a comunicação visual seja fácil e rápida, por isso, 
utilize frases curtas. 
41Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Cuidado com o grande número de informações que podem ser desnecessá-
rias, como e-mail e mural de aviso poluídos.
 � Comunique apenas uma ideia chave por vez.
 � Sempre que possível, ilustre a ideia por meio de desenhos.
Para tornar prático o uso do Senso da Organização na sua empresa, você preci-
sa ser prático e tornar as atividades fáceis e divertidas: tente premiar os funcio-
nários e incentivá-los com o seu próprio exemplo para que isso se torne rele-
vante para toda a instituição.
Você deve ser criativo para que essa ideia seja implementada. Facilite a organi-
zação dentro de sua empresa.
Em ambiente ordenado se trabalha melhor e aumenta-se a produtividade, ga-
nhando espaço e falicitando a limpeza.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu o Senso de Organização e os seus 
benefícios: redução no tempo de busca; otimização dos espaços; 
visual agradável; melhoria do fluxo de pessoas e materiais; satis-
fação pessoal; diminuição do cansaço físico por movimentação 
desnecessária; evita estresses para encontrar as coisas etc.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Limpeza. 
Boa aula!
Colocando em prática
Na próxima aula, você conhecerá os outros sensos, mas, antes de pros-
seguir com o conteúdo, acesse o AVA e realize a atividade sobre o que 
você acabou de estudar. Vamos ao estudo!
42
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 4:
Senso de Limpeza
Consiste na prática da limpeza, tornando-a um hábito. As organizações, tanto 
as grandes como as pequenas, devem ter essas características de manter as ins-
talações limpas e organizadas, pois isso faz total diferença para adquirir novos 
clientes e novos parceiros.
Para disseminar a cultura de limpeza, é necessário primeiramente focalizar que 
o importante é não sujar. Uma vez que o colaborador cria esse hábito de não 
sujar e ainda manter limpo, a diferença será sentida na redução do orçamento 
da empresa, pois terá reduções significantes nos custos com limpeza e manu-
tenção do ambiente e das máquinas. 
Os benefícios da aplicação do Senso de Limpeza são: 
 � valorização da saúde dos funcionários;
 � diminuição do cansaço físico;
 � prevenção de acidentes;
 � economia de tempo;
 � visual agradável;
 � prevenção de acidentes;
 � melhoria da imagem da empresa;
 � aumento do tempo de vida útil dos equipamentos etc.
43Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para que a limpeza faça parte da rotina de cada colaborador, estabeleça horá-
rios para as limpezas periódicas, treine-os para fazerem a limpeza diária, forne-
ça coletores de lixo, defina uma pessoa em cada área para ser o fiscal da limpe-
za etc.
Ordem desse senso: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipamentos 
visando a sua conservação, evitando sujar.
O dia “D”
Geralmente, como ponta-pé inicial para o programa 5S, coloca-se em prática 
uma atividade chamada de dia “D”. 
Atenção
É importante lembrar que essa atividade deve ser feita depois que todos 
na organização já tenham sido orientados quanto à filosofia do 5S e os 
benefícios de sua aplicação.
Confira, a seguir,as etapas necessárias para implementar o Dia “D” na sua orga-
nização:
 � defina com antecedência o dia previsto para a grande limpeza;
 � programe todo o material necessário por setor (rodos, vassouras, panos de 
chão, detergente, tinta, pincel etc.);
 � reúna toda a equipe e estabeleça o Programa da Limpeza;
 � faça uma agenda das atividades por setor que devem ser realizadas no dia;
 � cumpra os horários estabelecidos;
 � defina um local para armazenar o descarte dos setores;
 � fotografe ou filme todas as atividades para reflexão posterior das equipes;
 � lembre-se de que o foco dos três sensos é sempre a prevenção!
44
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 RelembrandoVocê chegou ao final de mais uma aula e desta 
vez aprendeu sobre o Senso de Limpeza e como 
ele funciona dentro de uma organização.
O próximo senso a ser visto é o Senso de Zelo. 
Até a próxima aula!
Colocando em prática
 Preparado para mais um exercício? Então acesse o AVA e responda. 
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá! 
Aula 5: 
Senso de Zelo
Este senso tem como fundamento o uso de atitudes que valorizam a saúde em 
casa e no ambiente de trabalho, por isso também é conhecido como Senso de 
Saúde ou Asseio. É ter mente sadia, zelo e asseio para com o corpo, local de 
trabalho e meio ambiente.
Ordem desse senso: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais fa-
voráveis à saúde.
Um exemplo bem prático dos benefícios desse senso é que, ao cuidar da sua 
saúde, você conomiza com remédios, torna-se mais produtivo no ambiente de 
trabalho, aumenta sua capacidade física, emocional e espiritual.
45Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os resultados do Senso de Zelo, ou Senso de Saúde, são resultados a longo 
prazo e para o toda a vida. 
Alguns exemplos de atitudes que podem favorecer a aplicação desse senso são:
 � promover um ambiente agradável para o trabalho;
 � difundir material educativo sobre saúde em geral;
 � manter excelentes condições de higiene nos banheiros, restaurantes etc;
 � promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para a restaura-
ção do equilíbrio físico, mental e emocional;
 � incentivo à formação de equipes esportivas (futebol, vôlei etc.);
 � investimento no cardápio dos funcionários;
 � eliminar fontes de perigo;
 � incentivos ao uso de equipamentos de segurança;
 � disseminação da cultura de limpar o que sujou e de premiar os setores que 
se destacaram;
 � zelar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil leitura 
e compreensão etc.
É importante que a empresa cuide de outros aspectos relacionados ao senso de 
zelo, como controle de ruídos, de temperaturas, instalações, iluminação correta 
etc. 
Senso de Autodisciplina
Esse senso já se inicia com a prática dos sensos anteriores: cumprir os padrões 
éticos, morais e técnicos da organização e estar comprometido com a me-
lhoria contínua. 
Ordem deste senso: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro 
sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cumprir e respeitar as normas 
e os procedimentos internos e externos.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar 
sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios 
e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheia.
Os benefícios obtidos com a aplicação deste senso são:
 � previsibilidade dos resultados;
 � autoinspeção e autocontrole;
 � melhoria contínua pessoal e organizacional;
 � criação de novos hábitos saudáveis;
 � todos os benefícios dos outros sensos.
46
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para que o hábito seja criado, é necessário que as atitudes boas sejam incen-
tivadas e valorizadas, por isso é muito bom criar estratégias de motivação e 
perpetuação dos hábitos até que eles façam parte da cultura.
Algumas estratégias e ideias de perpetuação desse senso são: avaliações peri-
ódicas; concursos com prêmios (melhores frases, assiduidade, melhor desem-
penho durante avaliação etc.); treinamentos com certificados; encontros anuais 
com toda a organização para expor as conquistas com os 5S anuais (não para 
premiar, mas para comemorar/confraternizar).
Ajude seu colega de trabalho, esteja ele hierarquicamente acima ou abaixo de 
você, incentive-o e elogie-o em cada ação ou resultado obtido.
Nota
Lembre-se de fazer sempre a manutenção e melhoria do 5S e registrar 
as informações da auditoria, apresentando os resultados das auditorias 
internas ou avaliações externas para as equipes envolvidas. Essas 
informações ajudam os colaboradores a avaliarem o plano, possibilitando 
fazer ajustes e correções necessárias.
Cabe ressaltar a utilização do PDCA para monitorar os resultados e implementar 
as melhorias. Quanto mais vezes for revisado, maior será o entendimento e a 
absorção dos conceitos. 
E quando houver pessoas que resistam a essa nova cultura, procure compreen-
der suas limitações e lhes dê um tempo para absorver as mudanças. A política 
de “eliminar” os resistentes demonstra, claramente, que a filosofia do 5S não foi 
compreendida. 
Não faça do 5S uma ferramenta de castigo para os rebeldes criando um senti-
mento generalizado de um 5S mecanicista e opressor, com graves consequên-
cias para a moral dos membros de organização.
Uma dica para lidar com essas pessoas é avisando antecipadamente os dias de 
avaliação, dando a chance para que essa pessoa se prepare, pois o objetivo da 
avaliação não é “pegar” ninguém de surpresa. Assim as pessoas verão, com o 
tempo, que é melhor trabalhar de forma a manter o ambiente dentro do padrão 
5S, evitando correrias de última hora, principalmente para fazer frente às muitas 
verificações informais que ocorrerão.
Entenda que pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente 
da geração das ideias a serem implementadas, por isso aproveite cada oportu-
nidade para envolver seus colaboradores nesse processo de mudanças.
47Unidade 2
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 
Relembrando 
 
Nesta aula, você conheceu os outros dois sensos que faltavam para com-
pletar o 5S: o Senso de Zelo e o Senso de Autodisciplina. Viu também como 
esses sensos funcionam dentro de uma organização. 
 Na próxima aula, você aprenderá sobre raízes do Kaizen, portanto, perma-
neça atento que ainda vem muita coisa pela frente!
Colocando em prática
Chegou a hora da atividade. Verifique o ambiente virtual e bons estu-
dos! 
 Finalizando
Então, que tal relembrar o que você viu nesta unidade? 
Você viu que a filosofia do Programa 5S tem sido uma ferramenta dife-
rencial usada por empresas que lutam para se sobrepor às dificuldades 
e aos mercados cada vez mais competitivos. Originado no Japão, os 
cinco sensos visam a criar um ambiente propício à qualidade.
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitshuke são as palavras japonesas que 
foram traduzidas para o português como Senso de Utilização, Senso de 
Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo e Senso de Autodiscipli-
na. 
Cada senso possui uma ordem principal. Relembre:
 � Senso de Utilização: manter somente os objetos e dados estritamen-
te necessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos.
 � Senso de Organização: determinar os locais adequados e como os 
objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma 
que eles sejam encontrados com facilidade quando necessário.
 � Senso de Limpeza: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipa-
mentos visando a sua conservação, evitando sujar.
48
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Senso de Zelo: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais 
favoráveis à saúde.
 � Senso de Autodisciplina: persista nas atitudes aprendidas com os 
outros quatro sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cum-
prir e respeitar as normas e os procedimentos internos e externos.
Procure praticar todos os dias o 5S e confira na prática os bons resulta-
dos do que você aprendeu. Até a próxima! 
49
3Kaizen (melhoria contínua)
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � Conceituar o que é o programa Kaizen, o seu 
objetivo e as etapas de implantação dessa 
metodologia de melhoria contínua em uma 
empresa.
 � Definir a continuidade do programa quando 
ele já estiver implantado na empresa, utili-
zando uma estrutura e uma norma sistêmica. 
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Raízes do Kaizen
Aula 2: Etapas da metodologia Kaizen
Aula 3: Etapas da metodologia Kaizen (continu-
ação)
50
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Bem-vindo à unidade 3 do curso de Gestão de Qualidade e Produtivi-
dade! 
Nesta unidade você estudaráuma metodologia chamada Kaizen, que 
tem o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua. 
Você verá que o Kaizen prioriza a implantação de melhorias dentro 
da própria organização, sem que seja necessária intervenção externa, 
como consultores. 
Mas essas melhorias devem contar com a participação de todos os 
colaboradores, pois se acredita que quanto mais envolvidos eles esti-
verem com o processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo 
continuamente. 
Durante esta unidade você aprenderá todas as etapas de implantação 
desta metodologia, desde os seus fundamentos principais até algumas 
das regras de sua implantação. Aprenderá ainda que, para que o Kaizen 
obtenha sucesso, deve-se trabalhar de maneira estruturada e sistêmica.
Aproveite ao máximo todo o conhecimento disponível durante esta 
unidade e boas aulas!
Aula 1: 
Raízes do Kaizen
O significado da expressão kaizen na língua japonesa é uma “mudança para me-
lhor”. Ou seja, a busca pela constante mudança, com o intuito de melhorar con-
tinuamente todos os processos de uma empresa, como produção, qualidade, 
engenharia e produtividade, usando o mínimo de recursos financeiros possível.
Melhoria contínua pode ser conceituada da seguinte forma: “[...] atividade regu-
lar para aumentar a capacidade de satisfazer” (ABNT, 2005, p. 11). A Norma NBR 
ISO 9000:2005 nos dá o seguinte conceito de Melhoria Contínua: “[...] atividade 
recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos”.
Daí, diz-se que para aplicar os conceitos do Kaizen faz-se necessário o envolvi-
mento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma cons-
tante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. 
51Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Essa melhoria contínua está condicionada a mudanças de hábitos, mas cabe res-
saltar que essas mudanças devem ser planejadas. Várias ferramentas podem ser 
utilizadas com o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua, 
dentre estas destaca-se o Kaizen.
A metodologia do Kaizen, assim como os demais conceitos japoneses, prioriza a 
implantação de melhorias dentro da própria organização, sem que seja necessá-
ria intervenção externa, como consultores. Esse conceito foi difundido por Imai 
em 1990, no qual divulgou uma gama de inovações da gestão japonesa que até 
o momento eram vistas de maneira isolada, como:
 � Controle e Gestão da Qualidade Total;
 � Just-in-Time e Kanban;
 � Zero Defeitos;
 � Círculos de Qualidade;
 � Sistemas de Sugestões, entre outros.
De acordo com o mesmo autor, existem 10 regras a serem seguidas pelo Kaizen:
 � buscar a eliminação dos desperdícios;
 � buscar a melhoria contínua e gradativa; 
 � envolver a todos no processo de mudanças, desde colaboradores até a alta 
administração, independentemente de sua função ou classificação hierárqui-
ca;
52
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � não condicionar a implantação de melhorias aos altos investimentos, pois, 
segundo a metodologia Kaizen, pode-se aumentar consideravelmente a pro-
dutividade sem que haja custos exorbitantes;
 � basear-se em uma gestão de total transparência dos procedimentos, proces-
sos, valores, com uso de recursos visuais para que todos estejam a par dos 
problemas e dos desperdícios;
 � focalizar especificamente na produção, pois trata-se do lugar onde se cria o 
valor;
 � orientar os processos;
 � priorizar as pessoas, pois são a partir delas que surgirão as melhorias;
 � pode ser aplicável a qualquer negócio;
 � tem como fundamento principal de aprendizagem que só se aprende fazen-
do.
Confira, a seguir, alguns dos inúmeros benefícios de se utilizar esses conceitos/
regras: 
 � percepção de erros ainda na fonte, o que permite menos perdas e soluções 
mais rápidas;
 � correção rápida de detalhes percebidos durante o processo produtivo, pois 
conta-se com a participação de todos os colaboradores para o processo de 
melhoria contínua trazendo inúmeros benefícios para a organização;
 � melhoria na qualidade do produto nas entregas e nos custos, gerando satis-
fação do cliente e ascensão da empresa em seu ramo de negócio;
 � envolvimento dos colaboradores na busca por um ambiente de trabalho, 
mais agradável e saudável.
Como administrar e gerenciar as mudanças
Para ajudar na administação e no gerenciamento das mudanças, confira algu-
mas sugestões de melhorias.
 � Negociar as mudanças propostas com os colaboradores.
 � Demonstrar as mudanças na organização.
 � Desenvolver desenhos e layout para melhorar os resultados.
 � Incentivar a discussão entre os colaboradores sobre inovações e mudanças.
Como você já pode observar, a base do Kaizen é a comunicação e o envolvi-
mento de todos.
53Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
À medida que os funcionários tomam conhecimento de todos os detalhes de 
seu processo, podem usar suas habilidades para ajudar a melhorar o processo 
do qual ele participa. Quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo, 
mais comprometidos com a melhoria contínua eles estarão, e os resultados se-
rão sentidos nos custos do negócio. Por isso, busca-se desenvolver nos funcio-
náriios a capacidade de pensar nas atividades com o objetivo de melhorá-lo a 
cada dia, diminuindo as despesas da empresa e alimentar a ideia de mudanças 
positivas e continuadas. 
A metodologia Kaizen direciona oportunidades e incentiva o profissional em 
seu trabalho, para que as metas coletivas estabelecidas pela empresa sejam 
atingidas. Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
O ser humano deve ser valorizado e o trabalho deve ser visto como um proces-
so que pode ser desenvolvido e melhorado. Desse modo, o colaborador desen-
volve seu trabalho melhorando-o continuamente, alcançando assim uma redu-
ção de custos para a empresa com mudanças significativas.
Nota
É importante frisar que a metodologia Kaizen consiste em trabalhar de 
maneira estruturada e sistêmica. 
Onde se procura assegurar que seus processos utilizados na empresa atendam 
satisfatoriamente as necessidades dos seus clientes, resolvendo os problemas, 
não apenas no momento atual, mas de maneira precisa e continuamente, bus-
cando a eficácia dos processos de forma consolidada.
54
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Confira a seguir uma representação gráfica da metodologia Kaizen:
Figura 3 – Representação gráfica da metodologia Kaizen
Como visto anteriormente, o Kaizen utiliza-se de recursos visuais para manter a 
comunicação e consequentemente o envolvimento de todos os colaboradores. 
Observe, a seguir, um modelo de representação gráfica que pode ser utilizado 
pelo Kaizen.
 
55Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Figura 4 – Modelo de representação gráfica Kaizen
Relembrando
Você finalizou mais uma aula e nela aprendeu que o significado da expres-
são Kaizen, na língua japonesa, é “uma mudança para melhor”, ou seja, a 
busca pela constante mudança com o intuito de melhorar continuamen-
te todos os processos de uma empresa, como a produção, a qualidade e 
engenharia, e a produtividade dessas áreas, usando o mínimo de recursos 
financeiros possível.
Na próxima aula, você aprenderá mais sobre as etapas da metodologia 
Kaizen e, assim, dar continuidade aos seus estudos neste curso.
Até a próxima aula!
 
Colocando em prática
Antes de seguir para a próxima aula, que tal realizar uma atividade? 
Então, já sabe, acesse o AVA!
56
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 2: 
Etapas da metodologia 
Kaizen
A implantação da metodologia Kaizen é centrada em alguns estágios descritos 
na figura a seguir.
Figura 5 – Estágios da metodologia Kaizen
Segundo a ISO 9000:2005, o conceito de processo é “[...] um conjunto de ativi-
dades interelacionadas ou interativas que transforma entradas em saídas”.
Rastrear e selecionar as oportunidades de melhoria
Para que a metodologia do Kaizen tenha sucesso, é fundamental que se tenha 
em mente que não há nada tão bom que não possa ser melhorado.Por isso, a primeira etapa de aplicação do Kaizen é a avaliação do processo, que 
deve ser feita com um olhar crítico, em busca de opções de aperfeiçoamento. 
Assim, o objetivo desta etapa é descobrir quais as etapas do processo represen-
tam o maior potencial de ganho, medido em termo de aumento da satisfação 
do cliente, posição relativa à concorrência e otimização de recursos.
Por isso é importante reforçar que você esteja bem familiarizado com o con-
ceito de processo e conheça a fundo todas as etapas do processo em que está 
inserido, tendo em mente as respostas para as seguintes perguntas:
57Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Figura 6 – Etapas do Processo 
Outras questões de grande importância nessa etapa de conhecimento do pro-
cesso e planejamento são:
 � Quais são os principais motivos para se iniciar esse projeto de melhoria?
 � Quais são os principais objetivos da melhoria que está sendo proposta?
 � Quais recursos estarão disponíveis? Por quem?
 � Qual o limite de gastos?
 � Quais os limites do processo?
 � Quais os responsáveis pela equipe de melhoria?
Essas perguntas servirão de base para que a equipe tenha certeza do alvo a ser 
alcançado.
E, já que as perguntas finalizando falam sobre os responsáveis da equipe, confi-
ra como deve ser a definição da equipe envolvida:
A equipe ideal seria aquela composta por membros com as seguintes caracte-
rísticas:
 � um cientista: sistematiza e organiza informações;
 � um explorador: curiosidade é a característica marcante;
 � um guerreiro: consegue viabilizar e pôr em prática uma ideia;
 � um artista: estabelece conexões e vê os fatos sobre diferentes prismas; 
 � um juiz: enxerga as implicações envolvidas e seleciona a melhor alternativa.
 � Independentemente das suas características individuais, todos devem pos-
suir algumas qualidades fundamentais: 
 � mente aberta às mudanças;
 � espírito de positivismo (otimista);
 � disposição para tirar dúvidas (compartilhar conhecimento);
58
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � criterioso em preparar bem o ambiente sem falhas;
 � respeito pelos colegas;
 � aceitar, sem discutir, quando sua ideia não é considerada a melhor (por vo-
tação);
 � entender que não existem perguntas bobas;
 � conhecer o método Kaizen e o processo avaliado.
As equipes devem ser compostas por funcionários de diferentes departamentos 
da empresa. A equipe, ou mesmo a diretoria, define um líder que conduzirá as 
reuniões até o fim desse projeto. 
Esse líder pode vir de dentro das equipes de funcionários dos departamentos 
envolvidos, porém o mais aconselhável é ser de um ambiente completamente 
diferente do qual irá liderar.
Ele fornecerá suporte para o desenvolvimento das mudanças e correções, mas a 
responsabilidade do sucesso ou do fracasso deve ser compartilhada por toda a 
equipe.
Precisa ser entendido que o tempo gasto nas equipes Kaizen é um investimento 
para o negócio e para as melhorias dos processos e da produtividade. 
Portanto, esse processo chamado Kaizen tem como objetivo identificar, corrigir 
e eliminar os problemas, dando continuidade ao aprimoramento e à qualidade 
constante dos processos para atingir a eficiência e a eficácia na produtividade 
das organizações.
Relembrando
Você aprendeu, nesta aula, que a implantação da metodologia Kaizen 
é centrada nas pessoas, nos materiais, na tecnologia, na infraestrutura, 
no processo e no produto. Viu também que o processo é conceituado 
pela ISO 9000:2005 como um conjunto de atividades interelacionadas 
ou interativas que transforma entreadas em saídas. 
Aguarde que na próxima aula você aprenderá as demais etapas da 
metodologia Kaizen. Até lá! 
Colocando em prática
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. 
E aproveite também para realizar a atividade desta aula, acessando o 
AVA. 
59Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 3: 
Etapas da metodologia 
Kaizen (continuação)
Na aula anterior você conheceu uma das etapas da metodologia Kaizen. Confira 
agora as demais.
Definir metas de melhoria
De posse de todas as informações sobre o processo, deve-se ter em mente 
quais são as necessidades de aperfeiçoamento. 
Caso já tenham sido estipuladas as metas, podem-se usar esses parâmetros 
para melhoria. Se objetivos e metas ainda não foram definidos, pode-se realizar 
o levantamento da diferença entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o 
que o processo produz (voz do processo).
O ponto a salientar nesse item é o cuidado que se deve ter em definir as metas. 
Estas devem ser desafiadoras, mas não inatingíveis. Caso contrário, poderá oca-
sionar efeitos não desejáveis em toda a equipe que esteja participando desse 
processo de implantação de melhorias.
Avaliação do processo atual
Nesse ponto é importante salientar que a prévia avaliação do processo servi-
rá de base para identificar quais os motivos que impedem o meu processo de 
alcançar as metas, lembrando que essas metas podem ter sido estipuladas pela 
organização ou por você, para aperfeiçoar seu processo.
Após ter feito a avaliação para identificar as causas que impedem o resultado 
satisfatório do processo avaliado, verifique a relação dessas causas com os de-
mais processos da empresa.
Dica
Você lembra do conceito de processo? Se não lembra, dê uma olhadinha 
no material, pois é importante você ter sempre em mente o que é 
processo.
60
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Por esse motivo é importante que você tenha certeza que não existe nenhuma 
influência negativa de outra atividade. Caso exista, é hora de compartilhar suas 
dificuldades e pedir ajuda. 
Lembra que na primeira aula você viu que as metas coletivas estabelecidas pela 
empresa devem ser atingidas? Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece 
sobre o individual.
Verificação das alternativas de aperfeiçoamento
Agora que você identificou os pontos que precisam ser ajustados e a possível 
influência de outras atividades no seu processo, chegou finalmente a hora de 
tomar uma ação para tentar corrigir as falhas no seu processo, de forma que 
este processo alcance suas metas.
Crie e desenvolva testes que proporcionem as melhorias no desempenho do 
processo avaliado. Verifique se existem possibilidades de mudanças na sistemá-
tica do processo, maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilida-
de. 
Se der certo, será uma conquista sua juntamente com os envolvidos nessa ati-
vidade. Lembre-se de dividir o crédito com todos. É importante frisar que, para 
que haja ações propriamente ditas, é necessário que haja um planejamento. 
Partindo desse princípio dize-se que o Kaizen também se baseia no ciclo PDCA, 
onde é necessário Planejar, Executar, Checar e somente depois Agir corretiva-
mente ou preventivamente.
Definição das melhorias
Nessa etapa, você vai documentar a operacionalização das mudanças. Geral-
mente faz-se necessária a aprovação de melhorias. Verifique em sua empresa 
como se dá esse processo de homologação. 
61Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A partir dessa etapa é importante que todos 
saibam o que deverá ser feito para que as metas 
sejam alcançadas. E com o comprometimento por 
parte das pessoas envolvidas no processo, bem 
como padronização e normatização das mudan-
ças, é bem provável que as metas a longo prazo 
sejam atingidas.
Monitore continuamente seu processo.
Defina, em um plano de ação, a sistemática para 
monitorar e controlar continuamente as ações que 
foram definidas para a implementação da melho-
ria. Assim você estará garantindo a consolidação 
das modificações executadas e auxiliando a desco-
berta de novas oportunidades de melhoria.
Vale lembrar que é muito importante realizar o 
monitoramento das ações, ou seja, se o método 
estabelecido a partir da melhoria está sendo rigo-
rosamente seguido por todos os colaboradores. 
Caso contrário, as metas não serão alcançadas, 
mas a melhoria não será estabelecida.
Caso durante o monitoramente sejam percebi-
dos desviosna meta ou no método estabelecido, 
deve-se atualizar o plano de ação, com a descrição 
do problema identificado e sua respectiva ação de 
correção.
PADRONIZAÇÃO: 
Disposição oficial com 
que se explica e se facilita 
a execução de uma lei ou 
decreto; regulamentação.
62
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relação do Kaizen com o ciclo PDCA
São objetivos do Planejamento (P), do PDCA:
Planejar
 � conhecer a situação atual; 
 � estabelecer as metas a serem atingidas;
 � estabelecer os métodos e recursos para atingir as metas;
 � definir a forma de medir o alcance das metas.
Você observou as semelhanças? Essas etapas que acabaram de ser citadas fa-
zem referência ao ciclo PDCA, porém como você pode notar são praticamente 
as mesmas etapas consideradas nas etapas de planejamento da metodologia 
Kaizen.
Como você poderá conferir, as demais etapas do ciclo, citadas a seguir, também 
não se diferenciam muito das etapas que você viu para aplicar a metodologia 
Kaizen. 
Executar
 � Educar e treinar.
 � Executar o trabalho conforme o planejamento.
 � Coletar dados para a verificação.
 
Verificar
 � Verificar se a execução ocorreu conforme o planejado. 
 � Verificar se os resultados esperados foram alcançados.
 
Agir
 � Padronizar e manter as ações bem-sucedidas.
 � Tomar as ações corretivas para as falhas detectadas.
 � Melhorar continuamente.
63Unidade 3
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 
Relembrando
Nesta aula, você conferiu as demais etapas da metodologia Kaizen, e 
conheceu o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Conheça 
um pouco mais sobre as demais etapas da metodologia Kaizen na pró-
xima aula e dê continuidade aos seus estudos dentro deste curso. Até 
mais! 
Colocando em prática
Hora de exercitar! Acesse o ambiente virtual e teste o seu conhecimen-
to.
Finalizando
Nesta unidade, você aprendeu que Kaizen é uma metodologia que tem 
o intuito de estabelecer um processo de melhoria contínua dentro da 
própria organização, com a participação de todos os colaboradores, 
pois acredita-se que quanto mais envolvidos eles estiverem com o 
processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo continuamente. 
Para que essas melhorias sejam disseminadas, não há necessidade de 
intervenção externa, como consultores, o que é diferente das práticas 
europeias. 
Você aprendeu todas as etapas de implantação desta metodologia, 
desde os seus fundamentos principais até algumas das regras de sua 
implantação, e viu que o sucesso na implantação dessa metodologia 
está condicionado ao modo de se trabalhar: de maneira estruturada e 
sistêmica.
Você também estudou a inter-relação do Kaizen com a ISO 9000 e 
pôde observar que as etapas de implantação do Kaizen e o ciclo PDCA 
têm muitas coisas em comum. 
 
65
4ISO 9.000
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � saber o que é normalização e conhecer suas 
vantagens; 
 � conhecer a International Standard 
Organization (ISO), sua história e atividades, 
bem como um de seus produtos mais conhe-
cidos (a série 9000 de normas sobre qualida-
de). 
 � analisar casos de aplicabilidade e desenvol-
ver mecanismos para implementação.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Qualidade e normalização
Aula 2: International Standard Organization - ISO
Aula 3: Ferramentas da ISO
66
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Nas Unidades 1 e 2, você estudou o que é qualidade, seus princípios e 
o que são os chamados sistemas de gestão da qualidade. Como você 
pôde observar, o conceito de qualidade pode estar fundamentado tan-
to em características objetivas e mensuráveis (peso, altura etc.) quan-
to em características subjetivas (beleza, charme etc.), podendo ainda 
variar conforme os objetivos, os anseios e as necessidades do público 
a ser atendido. Dito isso, pode-se perguntar: quais implicações o tema 
qualidade tem na vida das pessoas e nas atividades das empresas e 
instituições?
No mundo moderno, fala-se constantemente em qualidade e na sua 
busca, entretanto, na prática, poucas pessoas têm clareza sobre o sig-
nificado dessas expressões; sobre como transformá-las em objetivos ou 
quais os caminhos para alcançá-los e mantê-los em nossas atividades e 
atitudes.
Em vista disso, as instituições normalizadoras de vários países busca-
ram a elaboração de procedimentos unificados e reconhecidos para 
as práticas que uma empresa ou instituição pode implementar a fim 
de atender plenamente os requisitos de qualidade a ela apresentados 
pelos mercados, clientes ou usuários.
O mais conhecido e utilizado sistema para o gerenciamento da qualida-
de de empresas e instituições é o conjunto de normas chamado, gene-
ricamente, de ISO 9000. Nesta unidade, você estudará este conjunto de 
normas, sua história, evolução, suas aplicações e seus mecanismos de 
implementação.
Portanto, seja bem-vindo ao mundo da ISO 9000 por meio da terceira 
unidade do curso Gestão da Qualidade e da Produtividade, da Qualifi-
cação Profissional Supervisor Inovador do SENAI.
67Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 1: 
Qualidade e normalização
Voce já parou para se perguntar por que a maioria das pessoas tende a procurar 
sempre os mesmos produtos e serviços em situações do cotidiano? Será que 
isso se deve ao fato de essas pessoas terem assimilado algumas características 
desses produtos e serviços que atenderam às suas finalidades?
Sabe-se que alterações nessas características podem levar, inicialmente, a 
decepções e à necessidade de um novo processo de assimilação, como a rea-
ção dos consumidores a produtos sem uniformidade, como os ovos da figura a 
seguir. 
Figura 7 – Ovos sem padrão único
Muitos autores apresentam definições para qualidade. Para este curso, foram 
selecionadas algumas definições que atendem aos objetivos de aprendizagem. 
68
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Qualidade 
Para o businessdictionary, qualidade é entendida como uma “medida de ex-
celência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e significativas 
variações”.
Na Norma ISO 8402-1986, qualidade é definida como “[...] a totalidade das fun-
cionalidades e características de um produto ou serviço que tem a sua capaci-
dade para satisfazer explícitas ou implícitas necessidades.” (ABNT, 1986, p. 4).
Em textos sobre manufatura, qualidade é uma rigorosa e coerente adesão a ca-
racterísticas mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade da produ-
ção, satisfazendo especificações e requisitos de clientes e usuários.
Alguns autores diferenciam os critérios objetivos e subjetivos da qualidade:
 � Objetivos: aspectos mensuráveis e verificáveis de uma coisa ou fenômeno, 
expressos em números ou quantidades, como leveza ou peso, espessura ou 
magreza, maciez ou dureza.
 � Subjetivos: atributos, características ou propriedades de uma coisa ou fenô-
meno que podem ser observados e interpretados, e podem ser aproximados 
(quantificados), mas não podem ser medidos, como a beleza, sentir o sabor 
etc.
Para o Dicionário Aurélio, qualidade é:
1 Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de 
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. 
2 Numa escala de valores, qualidade é o que permite avaliar e, consequente-
mente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa (HOLANDA, 1988, p. 453).
Agora pense e responda mentalmente: para você, o que é qualidade?
Onde se pode encontrar referências sobre critérios de qualidade?
69Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Normalização
Normalização, ou normatização, como também 
é chamado, é o processo para definir e divulgar 
procedimentos, parâmetros e indicadores para 
que uma determinada atividade ou produto tenha 
sempre um resultado predefinível e controlável pe-
las partes interessadas, ou seja, a qualidade.
O documento sistematicamente construído e 
aprovado após consulta pública, trazendo pro-
cedimentos consolidados para uma determinada 
finalidade,é conhecido como norma e em todo o 
mundo diversas organizações nacionais assumiram 
a função de produzir e controlar normas nacionais. 
Alguns exemplos são:
 � NBR Normas da ABNT – Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (Brasil);
 � DIN Normas do Deutsches Institut fuer Nor-
mung (Alemanha);
 � BSI – British Standards Institution (Reino Unido);
 � ANSI – American National Standards Institute 
(Estados Unidos da América).
No passado, a falta de unidade normativa levou 
ao surgimento de produtos com características 
incompatíveis em diferentes países, como: auto-
móveis com volante no lado esquerdo ou no lado 
direito; parafusos com roscas milimétricas ou em 
polegadas; trens com diferentes bitolas de trilhos; 
televisores com o sistema de cores em PALM, PALN 
ou NTSC; documentos em papel A4, letter ou ofício 
etc.
Com o aumento das trocas de produtos e serviços 
entre os países, ficou cada vez mais necessária a 
unificação das normas entre os países. Em resposta 
a isso, foi criada uma organização internacional 
encarregada da unificação dos procedimentos 
entre os países. Essa organização é a International 
Standard Organization (ISO).
NORMALIZAÇÃO:
Disposição oficial com 
que se explica e se facilita 
a execução de uma lei ou 
um decreto; regulamen-
tação.
70
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando
O tema desta aula foi qualidade. A qualidade é entendida como uma me-
dida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências 
e significativas variações. Você aprendeu que normalização, ou norma-
tização, como também é chamado, é o processo para definir e divulgar 
procedimentos, parâmetros e indicadores para que uma determinada 
atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinível e controlá-
vel pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade.
Na próxima aula você conhecerár melhor a International Standard 
Organization (ISO). Até lá! 
Aula 2: 
International Standard 
Organization (ISO)
A International Standard Organization (ISO) é a maior instituição do mundo 
para o desenvolvimento de normas. Desde 1947 já publicou mais de 16.500 
normas internacionais, abrangendo áreas como agricultura, construção civil, 
engenharia mecânica, dispositivos médicos, tecnologia da informação e outras, 
conferindo à Instituição um caráter multisetorial. 
Como a ISO surgiu?
Conforme relatado no site da ISO, ela surgiu da união de duas organizações, a 
ISA (Federação Internacional de Associações Nacionais de Padronização), funda-
da em Nova York no ano de 1926, e o UNSCC (Comitê das Nações Unidas para 
Coordenação de Normas), estabelecido em 1944, com sede também em Nova 
York. Em outubro de 1946, delegados de 25 países, reunidos no Instituto de 
Engenheiros Civis, em Londres, decidiu criar uma nova organização internacio-
nal, cujo objetivo seria “facilitar a coordenação internacional e a unificação dos 
padrões industriais”. A nova organização (ISO) iniciou suas atividades em 23 de 
fevereiro de 1947.
71Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os primeiros anos 
Em abril de 1947, uma reunião em Paris elaborou uma lista de 67 comissões 
técnicas, cerca de dois terços das quais baseadas em comissões existentes ante-
riormente na ISA. No início dos anos 1950, os comitês técnicos da ISO estavam 
começando a produzir o que era conhecido na época como “recomendações”.
A ideia básica da padronização internacional do pós-guerra foi derivar as nor-
mas internacionais de algumas normas nacionais já desenvolvidas. Em seguida, 
o texto era reconhecido nos diferentes países. Naquela época, portanto, as re-
comendações da ISO tiveram apenas o objetivo de influenciar as normas nacio-
nais existentes.
A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. O even-
to foi realizado no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne. Conforme 
relatado por Raymond Frontard, o ex-diretor-geral da AFNOR, “[...] uma casa 
repleta, incluindo o presidente da República Francesa, Vincent Auriol, e o diretor 
geral da UNESCO, Jaime Torres Bodet. Para os jovens de hoje é difícil imaginar o 
quão longe estávamos, naquele momento, do ponto de vista global que agora 
parece tão familiar. A terra era um arquipélago de mundos distintos.” (ABNT, 
2010).
Funcionamento da Organização
O Plano Estratégico da ISO é aprovado por seus membros para um período de 
cinco anos. Os membros da ISO, representando seus próprios países, são divi-
didos em três categorias: organismos membros (titulares); membros correspon-
dentes e membros assinantes. Apenas os titulares têm direito a voto. 
A Assembleia Geral reúne anualmente os principais executivos da ISO e os de-
legados dos membros titulares. Os correspondentes e assinantes podem parti-
cipar somente como observadores. A Diretoria inclui, além do presidente, dois 
vice-presidentes (de política e de gestão técnica), o tesoureiro e um secretário-
geral. A Assembleia Geral da ISO decide sobre o relatório anual, o plano estra-
tégico, o orçamento e o balanço financeiro.
Os Estatutos da ISO determinam que a Assembleia Geral é a instância máxima 
da Organização, enquanto as funções de governança são realizadas pelo Con-
selho em conformidade com as políticas estabelecidas pelos organismos mem-
bros. O Conselho se reúne duas vezes por ano e sua composição é rotativa para 
garantir que seja representativa da composição da ISO. Todos os organismos 
membros são elegíveis para o Conselho.
72
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Os aspectos técnicos de desenvolvimento e avaliação de Normas são definidos 
nos Comitês de Política de Desenvolvimento. A instância responsável pela ges-
tão global do trabalho técnico, incluindo a formação de grupos consultivos, é o 
Conselho Técnico.
As operações da ISO são geridas pelo secretário-geral (CEO), que se reporta 
ao Conselho. A Secretaria-geral é baseada em Genebra (Suíça), fornece apoio 
técnico e administrativo aos membros da ISO, coordena de forma descentrali-
zada padrões de desenvolvimento e publicação de resultados e também atua 
como secretaria dos órgãos, comitês de desenvolvimento de políticas e de seus 
órgãos subsidiários.
Você certamente já ouviu falar na ISO 9000. Confira, a partir de agora, o que é, 
como foi criada e qual a sua finalidade. 
A série de normas ISO 9000
Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e 
controlá-la de maneira transparente e sistemática, ou seja, de forma que to-
dos compreendam os processos internos e sem casuísmos ou improvisações. A 
implementação e a manutenção de um sistema de gestão devem ser concebi-
das para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao 
mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. Ou seja, a ad-
ministração de uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras 
disciplinas de gestão.
A família ISO 9000 trata do “gerenciamento da qualidade”. Isso significa que a 
organização que aplicar os procedimentos dessas Normas poderá atender aos 
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicáveis. 
Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua do de-
sempenho da organização.
Na sua versão brasileira, a norma recebe o acrônimo NBR de “Normas Brasilei-
ras” no início do nome, passando a chamar-se de NBR ISO, sendo a série com-
posta pelas seguintes normas que foram desenvolvidas para apoiar organiza-
ções, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas 
de gestão da qualidade eficazes:
 � NBR ISO 9000/2000 – Sistemas de gestão da qualidade, fundamentos e vo-
cabulário;
 � NBR ISO 9001/2008 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade;
 � NBR ISO 9004/2000 – Diretrizes para a eficácia e a eficiência do sistema de 
gestão da qualidade;
 � ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e 
do meio ambiente.
73Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Juntas, elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão 
da qualidade,facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e interna-
cional.
Para que você possa estudar corretamente a série de Normas NBR ISO 9000, é 
importante que sua organização adquira inicialmente exemplares das Normas 
NBR ISO 9000 e 9001 e, assim, propicie o contato direto com a linguagem e 
com os processos organizacionais das normas.
Na série ISO 9000, foram identificados oito princípios de gestão da qualidade, 
os quais são assim descritos pela norma (ABNT, 2005, p. 2-3):
Foco no cliente:
“Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que 
atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procu-
rem exceder as suas expectativas”; 
Liderança
“Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém 
que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam 
estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organiza-
ção”; 
Envolvimento de pessoas
“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total en-
volvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da 
organização”; 
Abordagem de processo
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades 
e os recursos relacionados são gerenciados como um processo”; 
Abordagem sistêmica para a gestão
“Identificar, entender e gerenciar os processos interelacionados como um siste-
ma contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir 
os seus objetivos”;
74
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Melhoria contínua
“Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja 
seu objetivo permanente”; 
Abordagem factual para tomada de decisão
“Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”; 
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de 
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor”. 
Enfim, a série de normas sobre gestão da qualidade cria uma linguagem, um 
ambiente e um enfoque unificado para todos aqueles que estejam envolvidos 
com as questões de definição, controle e manutenção da qualidade.
No uso das normas, você deve fazer diferença entre os requisitos para sistemas 
de gestão da qualidade e os requisitos para produtos. Os requisitos para siste-
mas de gestão da qualidade são especificados na NBR ISO 9001. Esses requisi-
tos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer tipo, sejam elas de 
serviços, indústria, públicas ou privadas. Enfim, independentemente da catego-
ria da organização, a NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos.
Os requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes, pelas orga-
nizações, antecipando-se aos requisitos dos clientes ou por requisitos regula-
mentadores. Os requisitos para produtos e, em alguns casos, para os processos 
associados, podem estar contidos em, por exemplo, especificações técnicas, 
normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regu-
lamentadores.
Relembrando
Você chegou ao final de mais uma aula. Agora você aprendeu que a família 
ISO 9000 trata do “Gerenciamento da qualidade”. Isso significa que a orga-
nização que aplicar os procedimentos destas normas poderá atender aos 
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicá-
veis. Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua 
do desempenho da organização.
Na próxima aula você aprofundará o seu estudo dando continuidade ao 
assunto, Então, até lá! 
75Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Chegou a hora da atividade. Verifique no ambiente virtual e bons estu-
dos!
Aula 3: 
Ferramentas da ISO 
A política e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma or-
ganização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando na aplica-
ção dos recursos. 
A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e 
analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da 
qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade 
e o comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados 
precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade 
pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia 
operacional e desempenho financeiro, conduzindo assim à satisfação 
e confiança das partes interessadas. (ABNT, 2005, p. 4-5)
Documentos do sistema de gestão da qualidade
Para que servem?
Uma vez definidos a política, os objetivos e os procedimentos; somente a do-
cumentação poderá assegurar a comunicação do propósito e a consistência da 
ação. Seu uso, conforme a norma contribui para:
 � atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualida-
de;
 � prover treinamento apropriado;
 � assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade;
 � prover evidência objetiva;
 � avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade.
Convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesmo, mas 
uma atividade que agregue valor. (ABNT 2005, p. 6)
76
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Pergunta
Como é avaliado um sistema de gestão da qualidade?
Segundo a norma, a avaliação do sistema de gestão da qualidade deve verificar 
em cada um dos processos avaliados, se:
a O processo está identificado e apropriadamente definido?
b As responsabilidades estão atribuídas?
c Os procedimentos estão implementados e mantidos?
d O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos? 
 
As respostas a essas perguntas podem determinar o resultado da 
avaliação de um sistema de gestão da qualidade, que pode variar 
no escopo e compreender uma série de atividades, como: auditoria, 
análise crítica do sistema de gestão da qualidade e auto-avaliações. 
(ABNT, 2005, p. 6).
Auditoria
A conferência da efetiva implementação dos procedimentos das normas sobre 
gestão da qualidade é feita por meio de auditorias, que, entre outras fontes de 
informação, são usadas também para a análise crítica do sistema da qualidade.
A Norma ABNT NBR ISO 9000/05 (2005, p. 6-7) define auditorias como “[...] 
processos sistemáticos, documentados e independentes, para coletar evidências 
e avaliá-las objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios esco-
lhidos são atendidos”.
As auditorias são classificadas em três tipos:
Quadro 2 – Classificação das auditorias
Auditoria de primeira 
parte
São auditorias internas conduzidas pela própria 
organização, ou em seu nome, para formar a 
base de uma autodeclaração de conformidade.
Auditoria de segunda 
parte
São auditorias conduzidas pelas partes que 
têm um interesse na organização, a exemplo de 
clientes ou outras pessoas em seu nome.
Auditoria de terceira 
parte
São conduzidas por organizações externas. Es-
sas organizações fornecem certificados ou regis-
tro de conformidade com requisitos, tais como 
os da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001:1996
77Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos, é 
chamado de “auditoria combinada”, sendo as diretrizes obtidas na ISO 19011.
As auditorias, tanto as internas (autoavaliação) quanto as externas, servem para 
a busca pela melhoria contínua em uma organização. Entretanto, para que essa 
busca contínua pela melhoria seja efetiva, os parâmetros analisados devem es-
tar sujeitos a controles estatísticos. As diretrizes sobre estatística em um sistema 
de gestão da qualidade são dadas pela Norma ABNT ISO/TR 10017. 
Reflita
Quando você está checando o sistema de gestão da qualidade de sua 
empresa, que tipo de auditoria é essa?
Nessa ocasião, você poderá auditar também o sistema de gestão 
ambiental de sua empresa? Como é chamado este tipo de auditoria? 
Qual a norma que fornece as diretrizes para este trabalho?
É importante comparar a nossa organização com alguma outra?
Modelos de excelência
Sim, as organizações devemrealizar comparações do seu desempenho por 
meio dos modelos de excelência. Os critérios de avaliação dos modelos de 
excelência fornecem a base para uma organização comparar o seu desempenho 
com o desempenho de outras organizações e, segundo a norma, com as se-
guintes vantagens:
 � permitem a uma organização identificar seus pontos fortes e suas oportuni-
dades de melhoria,
 � preveem disposições para avaliação com base em modelos genéricos,
 � fornecem uma base para melhoria contínua, e
 � preveem disposições para o reconhecimento externo (ABNT, 2005, p. 8).
Pergunta
Onde se pode aplicar essas normas?
78
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aplicabilidade
Estas normas são aplicáveis a:
 � organizações que buscam vantagens através da implementação de um siste-
ma de gestão da qualidade;
 � organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os re-
quisitos de seus produtos serão atendidos;
 � usuários dos produtos;
 � aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada 
na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos regula-
dores);
 � aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de 
gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os 
requisitos da NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentado-
res e organismos de certificação);
 � aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou trei-
namento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização;
 � grupos de pessoas que elaboram normas correlatas. (ABNT, 2005, p. 3).
Pergunta
Como implementar a gestão da qualidade em uma organização?
Abordagem de sistemas de gestão da qualidade
Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gestão da 
qualidade consiste em várias etapas, apresentadas a seguir:
 � determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras par-
tes interessadas;
 � estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da 
organização;
 � determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os 
objetivos da qualidade;
 � determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os obje-
tivos da qualidade;
 � estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada 
processo;
 � aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada 
processo;
79Unidade 4
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas 
causas;
 � estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sis-
tema de gestão da qualidade. (ABNT, 2005, p. 4).
Essa abordagem é também aplicável para a manutenção e melhoria de um sis-
tema de gestão da qualidade existente.
Uma organização que adota a abordagem acima mencionada gera 
confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus 
produtos, e fornece uma base para melhoria contínua. Isto pode 
conduzir ao aumento da satisfação dos clientes e das outras partes 
interessadas e, também, ao sucesso da organização. (ABNT, 2005, p. 4)
Abordagem de processo
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transfor-
mar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado como um 
processo.
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e 
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a saída de 
um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte. A iden-
tificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, 
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abor-
dagem de processos”. A norma fomenta a adoção da abordagem de processo 
nas organizações.
Relembrando 
Nesta aula, você acompanhou algumas ferramentas da ISO, como: 
auditoria, documentação, aplicabilidade e abordagem do processo.
Confira, na próxima aula, mais informações sobre a International 
Standard Organization. 
Colocando em prática
Pronto para mais uma atividade? Então acesse o AVA, pois a atividade 
já está disponível. Aproveite também para trocar informações com os 
colegas e o professor tutor. 
80
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Finalizando
Relembrando os aprendizados desta unidade sobre a ISO 9000, você 
conheceu alguns conceitos sobre qualidade, que é o tema foco dessa 
gestão. Conheceu também que normalização, ou normatização, é o 
processo para definir e divulgar procedimentos, parâmetros e indicado-
res para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um 
resultado predefinível e controlável pelas partes interessadas, ou seja, a 
qualidade.
A história dos surgimentos da ISO também foi incluída neste estudo e, 
como você pôde perceber, a séria ISO 9000 trata do “Gerenciamento da 
qualidade” para atender aos clientes e aos requisitos regulamentares 
aplicáveis.
Outro conhecimento importante adquirido é que a política da quali-
dade e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma 
organização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando 
na aplicação dos recursos. E que uma vez definidos a política, os objeti-
vos e os procedimentos, somente a documentação poderá assegurar a 
comunicação do propósito e a consistência da ação.
Você aprendeu também que auditorias são processos sistemáticos, 
documentados e independentes, para coletar evidências e avaliá-las 
objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios escolhidos 
são atendidos. E que se deve realizar comparações do desempenho do 
programa por meio dos modelos de excelência.
Confira mais informações importantes na unidade que segue. Bons 
estudos!
 
81
5Análise de Problemas e 
Tomada de 
Decisão
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � conhecer e utilizar as ferramentas e o plano 
de melhoria contínua (PDCA) para um bom 
gerenciamento da qualidade em sua empresa; 
 � identificar as técnicas de análises de proble-
mas, sabendo trabalhar com essas técnicas.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: O ciclo PDCA
Aula 2: Métodos para identificação de problemas
Aula 3: Método para solução de problemas
82
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Chegou a hora de estudar um assunto que vai ajudar a melhorar a pro-
dutividade e ter um bom gerenciamento da qualidade ao lidar correta-
mente com os problemas: a análise de problemas e tomada de decisão. 
Dessa forma, você estudará uma ferramenta gerencial de tomada de 
decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência 
de uma organização e auxiliar a implementação do processo de melho-
ria contínua: o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action).
Você verá que o PDCA tem sido aplicado principalmente nas normas de 
sistemas de gestão, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organi-
zação de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente 
da área ou do departamento (vendas, compras, engenharia etc).
Para a análise dos problemas, você estudará algumas técnicas de iden-
tificação, como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Cinco 
por quês etc. 
E, por fim, depois de ter aprendido a utilizar algumas ferramentas para 
descobrir as causas, você conhecerá uma ferramenta muito eficaz no 
acompanhamento de problemas e excepcionalmente útil para o proces-
so de implementação da melhoria contínua: a Matriz 5W1H, ou seja, a 
utilização de planos de ações. Essa matriz se baseia em seis perguntas: 
O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando? e Como? É utilizada para 
garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dúvida por 
qualquer membro da organização. Agrupada a esta ferramenta, você 
conhecerá outras ferramentas de gestão, como gráficos, cronogramas 
etc.
Aproveite bastante todas as aulas!
Aula 1: 
O ciclo PDCA
O ciclo PDCA trata-se de uma ferramenta de fundamental importância para a 
análise e melhoria dos processos dentro das organizações e paraa eficácia do 
trabalho em equipe. Esse ciclo foi criado por Walter Shewhart, mas difundido 
por Deming durante o período pós-guerra, no Japão.
83Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Hoje em dia, o PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de ges-
tão, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organização de forma a garan-
tir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou do departamento 
(vendas, compras, engenharia etc).
Trata-se de uma ferramenta ideal para auxiliar de gestão diária das atividades 
de um administrador, gerente, supervisor etc., pois direciona para uma cultura 
de planejar qualquer atividade antes de sua realização.
Como você pode observar, o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é 
uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das 
metas necessárias à sobrevivência de uma organização. O ciclo inicia-se pelo 
planejamento, seguido pela ação ou pelo conjunto de ações planejadas que são 
executadas. É feita a checagem se o que foi feito estava de acordo com o plane-
jado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para 
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. 
Figura 8 – Ciclo PDCA
Conheça agora como aplicar cada etapa do ciclo PDCA:
Planejamento (PLAN)
Na etapa de planejamento, deve-se estabelecer a missão, visão, objetivos (me-
tas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para se atingir os 
resultados. 
84
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Execução (DO) 
A etapa de execução é marcada pela realização das tarefas planejadas (seguindo-
se exatamente o que foi planejado). Deve-se monitorar e avaliar periodicamente 
os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado.
Note que os dados que demonstram a execução das tarefas devem ser coletados 
e armazenados, pois serão utilizados na próxima etapa de verificação do proces-
so. Também é importante lembrar que, nessa etapa, a educação e o treinamento 
na operação de trabalho devem ser executados e monitorados.
Verificar, checar (CHECK)
Nessa etapa você verificará se o que foi executado foi feito conforme estabe-
lecido. E ainda mais importante do que seguir o planejado é verificar se a meta 
estabelecida foi alcançada, dentro do método definido.
Deve-se identificar ainda se existem desvios na meta ou no método estabelecido.
Agir corretivamente (ACTION)
Caso haja desvios, faz-se necessário definir e realizar ações corretivas que eli-
minem as causas do desvio, elaborando planos de ação, de forma a melhorar a 
qualidade, eficiência e eficácia.
Caso não sejam observados desvios, pode-se ainda realizar um trabalho pre-
ventivo, identificando quais os desvios poderão ocorrer no futuro, suas causas, 
soluções etc.
Como você pode observar, em casos de detecção ou não de problemas, sem-
pre será girado o ciclo. Daí o conceito de que existem dois tipos de metas no 
clico PDCA: metas para manter, nas quais o ciclo é utilizado para atingir metas 
padrão, ou para manter os resultados em um certo nível desejado, ou metas 
para melhorar, nas quais o ciclo tem por objetivo atingir novas metas ou novos 
resultados, a “maneira de trabalhar” deve ser modificada, ou seja, melhorada.
É importante salientar que, por se tratar de um ciclo, deve-se fazer “girar” o 
PDCA, tendo sempre o cuidado de que todas as fases aconteçam de maneira 
eficaz, pois somente dessa maneira será possível visualizar os benefícios da 
melhoria contínua.
85Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Cabe ressaltar alguns cuidados importantes durante a implantação dessa ferra-
menta: 
 � evite realizar algo sem planejamento prévio;
 � sempre defina os métodos que serão utilizados para o alcance das metas;
 � treine o seu pessoal para que estes estejam aptos a atingir as metas;
 � verifique seus resultados periodicamente;
 � quando necessário, estabeleça e execute as ações corretivas;
 � e, por último, porém não menos importante: não deixe que o ciclo pare após 
uma volta.
Relembrando
Você concluiu mais uma aula e, nela, aprendeu que o ciclo PDCA é uma 
ferramenta de fundamental importância para a análise e melhoria dos 
processos dentro das organizações e para a eficácia do trabalho em 
equipe.
Aprendeu também que o ciclo se inicia pelo planejamento, em seguida a 
ação ou o conjunto de ações planejadas são executadas. Deve ser feita a 
checagem se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constan-
temente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para elimi-
nar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. 
Na próxima aula, você conhecerá alguns métodos para identificação de 
problemas e, assim, dar continuidade aos seus estudos dentro deste 
curso.
Até lá! 
Colocando em prática
Continue estudando sobre o tema e não deixe de realizar os exercí-
cios propostos no AVA! Eles são muito importantes para relembrar os 
assuntos estudados.
86
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 2: 
Métodos para 
identificação de 
problemas
Como foi visto nas aulas anteriores, o processo de realização de um produto ou 
serviço está passível de erros/falhas. Mas como identificar o que deu errado? 
Como resolver esse problema?
Existem algumas técnicas para identificar, analisar e solucionar problemas. As 
próximas aulas desta unidade tratarão de algumas destas técnicas e suas aplica-
ções no dia a dia.
Brainstorming
O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode 
traduzir como tempestade de ideias. Foi um método criado por Alex F. Osbom 
em 1939. Geralmente é aplicado na fase de planejamento ou na busca de solu-
ções.
É um método que incentiva a criatividade, pois se pede que um grupo de pes-
soas indique o maior número de ideias ou possibilidades, acerca de um tema 
previamente selecionado (podendo tratar-se de um problema ou de uma solu-
ção).
Esse método é muito utilizado e o seu objetivo é o trabalho em equipe para 
identificar problemas, identificar suas causas e possíveis soluções. Mas para que 
seu sucesso seja garantido é necessário seguir alguns passos:
1 Definição da equipe: geralmente participam os membros do setor que bus-
ca identificar o problema. Pode-se convidar pessoas estratégicas de outro 
setor da empresa. Uma pessoa deve anotar todas as ideias que vão surgin-
do.
2 Delimitação do tema: normalmente está relacionado a um problema ou 
desafio que se quer vencer.
3 Levantamento de ideias: o que importa, nessa etapa, é a quantidade de 
ideias geradas e não a “qualidade” dessas ideias. Atente-se para não perder 
o foco e anotar todas as ideias emitidas.
87Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
A ideia deve ser formulada mesmo que em um primeiro instante pareça absur-
da, por isso evite quaisquer tipos de crítica. Os participantes devem sentir-se 
à vontade para emitir qualquer ideia, sem medo de serem constrangidos ou 
censurados. 
O coordenador da reunião deve ler todas as ideias até então anotadas. Ao 
término de um determinado período de tempo (de 10 a 15 minutos), pode-se 
propor o encerramento dessa etapa, iniciando-se a etapa seguinte.
4 Primeira peneira de ideias: nesse ponto é importante verificar a qualidade 
das ideias geradas, fazendo uma primeira crítica. Isso pode ser feito respon-
dendo à seguinte pergunta: a ideia está voltada para o foco do problema? 
Se sim, ela continua; se não, é descartada.
5 Agrupamento: agora que se tem certeza que somente restaram ideias que 
focalizam o problema, estas devem ser agrupadas por semelhança de conte-
údo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
6 Conclusão: feita uma análise dos tópicos, dos subtítulos ou das respostas, 
deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à 
questão exposta no tema.
É importante lembrar que é viável tratar um tema de cada vez. E, ao fim, infor-
mar ao grupo o resultado da reunião, o plano de ação gerado e a responsabili-
dade de cada um para a implementação desse plano. 
Diagramade Ishikawa
Kaoru Ishikawa desenvolveu um eficiente método de identificação de causas e 
efeitos relacionados com inúmeros problemas encontrados em uma empresa. 
Posteriormente, esse método foi batizado como Diagrama de Ishikawa, em 
homenagem ao seu autor, mas também pode ser chamado popularmente de 
espinha de peixe, por se assemelhar muito com a espinha de um peixe.
 
Figura 9 – Diagrama de Ischikawa
88
Gestão da Qualidade e da Produtividade
O enfoque desse método é representar a relação entre o “efeito” e todas as 
possíveis “causas” que influenciam para este efeito, ou seja, detectar a causa de 
um problema pela analise dos pontos fracos de uma organização.
Esses pontos de análise são representados por setas que indicam as causas que 
estão gerando o efeito analisado (o problema). Essas causas geralmente estão 
agrupadas em seis principais áreas que podem, de alguma, interferir no proces-
so, ocasionando o problema. Confira!
 � Máquina: referem-se à análise de todos os aspectos relativos a equipa-
mentos e instalações, como: deterioração, manutenção, identificação visual, 
armazenagem etc.
 � Método: incluem-se os itens relacionados aos procedimentos e/ou às técni-
cas utilizadas, como: clareza, facilidade de execução, dispositivos etc.
 � Material: aqui devem ser inclusos a qualidade, prazo de entrega, condições 
de armazenagem etc, relativo a materiais como peças, sobressalentes e 
matérias-primas. 
 � Mão de obra: incluem-se todos os aspectos relativos às pessoas envolvidas 
no processo produtivo, como: absenteísmo, pontualidade etc 
 � Medida: nesse caso, leva-se em consideração a confiabilidade e adequação 
das medidas que possam afetar o processo, como aferição, calibração e con-
servação dos instrumentos de medida e ainda frequência de amostragem, 
inspeção etc.;
 � Meio ambiente: trata-se das condições ou dos aspectos ambientais que 
podem afetar o processo, como condições de temperatura, pressão, higiene, 
iluminação, ruído etc., relacionados ao ambiente de trabalho em geral.
É importante salientar que não é obrigatório usar todos os Ms no diagrama. 
As causas do Ishikawa geralmente são identificadas em reuniões do tipo 
Brainstorming e descritas nas linhas de cada M relacionado. Mas, para garantir 
o sucesso dessa ferramenta, é necessário seguir alguns passos importantes:
 � Identificar o problema a ser analisado, se for mais de um, estes devem 
ser avaliados por ordem de prioridade de acordo com o tamanho dos danos 
que cada um deles vem causando na empresa.
 � Relacionar o maior número possível das causas geradoras do efeito (pro-
blema) detectado, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo 
discussões com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma 
tempestade de ideias (brainstorming) que poderão contribuir na solução dos 
problemas.
 � Monte o diagrama. À frente (no “bico” do peixe) escreva o problema, e nos 
elementos da espinha coloque as causas, agrupando-as em categorias (Mão 
de obra, Método, Material, Máquina, Medida e Meio Ambiente). Isso facilita-
rá a visualização de todas as causas do problema.
89Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Depois de cumpridas essas etapas, deve-se avaliar quais as causas mais ur-
gentes a serem tratadas e monitorar a sua eficácia por meio do ciclo PDCA. 
Lembre-se de que para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há 
limites. 
Matriz GUT
Uma vez detectados, os problemas podem ser priorizados por meio da matriz 
GUT, pois esta é uma ferramenta extremamente eficaz na priorização de proble-
mas, levando em consideração a gravidade, a urgência e a tendência de cada 
problema. Observe um exemplo de matriz que pode ser utilizada no seu pro-
cesso: 
Tabela 1: Matriz Gut 
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
Cada possível causa do problema analisado deve ser listada e avaliada (pontua-
da) de acordo com os critérios a seguir: 
Tabela 2: Causas do problema
Gravidade Urgência Tendência Pontuação
Os prejuízos são 
gravíssimos
É necessária uma 
ação imediata
Se nada for feito, vai 
piorar de imediato
5
Muito graves Com certa urgência
Vai piorar a curto 
prazo
4
Graves
O mais cedo pos-
sível
Vai piorar a 
médio prazo
3
Pouco graves
Pode esperar um 
pouco
Vai piorar a longo 
prazo
2
Sem gravidade Não tem Pressa
Não vai piorar, 
pode até melhorar
1
90
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos 
ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja 
resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o pro-
blema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de 
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Após pontuar cada problema, deve-se multiplicar os valores encontrados em 
cada um (GxUxT), para então encontrar um total de significância de cada pro-
blema. Esse total deverá ser classificado em ordem decrescente de pontuação a 
ser atacado na melhoria do processo.
Esse tipo de avaliação pode ser aplicado para estabelecer a melhor priorização 
dos problemas, direcionando aos investimentos mais urgentes. Lembre-se de 
que sempre deve haver um consenso entre os membros da equipe que está 
analisando o problema. 
Os cinco por quês
É um método que tem por objetivo analisar a causa de um problema por meio 
da pergunta “por quê?”. A pergunta “por quê?” é realizada pelo menos cinco 
vezes, com o intuito de descobrir a causa de um problema, sempre levando em 
consideração a resposta que foi dada à pergunta anterior. 
Geralmente esse método é usado para análise de falhas durante um processo. 
Após detectar a falha, deve-se detectar o real motivo dessa falha ter ocorrido 
e daí então realizar ações para mitigar suas causas e ações que impeçam sua 
reincidência.
Apesar de simples, esse método, quando bem aplicado, torna-se uma ferramen-
ta bem útil para o gerenciamento de um processo.
 
Relembrando
Nesta aula você estudou sobre os métodos para identi-
fição dos problemas e conheceu o Brainstorming, o Dia-
grama de Ishikawa, a Matriz Gut e os Cinco Por quês. Na 
próxima aula, você estudará os métodos para solução de 
problemas. Até mais!
91Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Colocando em prática
Preparado para mais uma atividade? Então acesse o AVA e responda. 
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá!
Aula 3:
Métodos para solução de 
problemas
Você já conheceu e aprendeu a utilizar algumas ferramentas que ajudam a 
descobrir as causas, agora chegou a hora de aprender a elaborar um plano de 
ações, ou seja, tratar o problema de maneira que ele não ocorra novamente. 
Método 5W1H
Para essa etapa, uma ferramenta muito utilizada é a Matriz 5W1H. Trata-se de 
um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido sem ne-
nhuma dúvida por qualquer membro da organização.
Essa matriz é composta de seis perguntas: O que, Quem, Onde, Por quê, Quan-
do e Como. Geralmente institui-se uma tabela para responder a essas pergun-
tas, com o objetivo de ajudar a implementar e monitorar as ações corretivas e/
ou preventivas.
Tabela 3: Método 5W1H
WHAT
(O QUÊ) 
WHO
(QUEM)
WHERE
(ONDE)
WHY
(POR QUÊ)
WHEN
(QUANDO)
HOW
(COMO)
Na pergunta What (O quê), o objetivo é responder o que fazer para solucionar 
o problema detectado. Logo em seguida, no Who (Quem), define-se o setor e a 
pessoa responsável por executar cada ação proposta. Sempre indicando o local 
92
Gestão da Qualidade e da Produtividade
onde a atividade será conduzida, no campo Where (Onde), e estipulando um 
prazo para a execução de cada atividade, e, se necessário, uma frequência, no 
campo When (Quando).
Para cada uma das soluções inserida na matriz, é preciso estabelecer as metas 
de melhoria a serem alcançadas. Isso é importante para verificar o nível de me-
lhoria a ser incorporado ao processo a partir das ações tomadas. 
È importante acompanharo desenvolvimento das atividades e o seu impacto 
nas causas dos problemas (aplicação do PDCA). Caso seja visto que o problema 
não foi resolvido, deve-se rever todas as etapas do processo, desde a avaliação 
da causa do problema até a aplicação da planilha.
Para avaliar se os resultados estão sendo alcançados, é importante que alguns 
indicadores sejam previamente estabelecidos e regularmente monitorados. Esse 
monitoramento permite visualizar a situação atual e o objetivo que se quer 
alcançar, tornando-se um excelente ponto de partida para a melhoria do pro-
cesso.
Mas que indicadores seriam esses? Esses indicadores são a quantificação das 
condições ideais de um processo/produto, considerando a margem mínima 
de erros. São geralmente adotados pela empresa para controlar e melhorar a 
qualidade. O acompanhamento desses indicadores por meio dessas ferramentas 
permite o gerenciamento do processo e consequentemente um bom desempe-
nho dos produtos/serviços e processos ao longo do tempo.
A representação do monitoramento dos indicadores pode ser feita por meio de 
gráficos. Por esse motivo, os gráficos também fazem parte da lista de ferramen-
tas da qualidade que auxiliam na avaliação dos resultados obtidos, permitindo 
chegar-se a conclusões sobre a evolução do indicador.
Existem várias maneiras de se representar graficamente um dado estatístico, 
ficando a escolha mais apropriada a cargo da pessoa que fará a análise do indi-
cador. Confira alguns exemplos mais usados de gráficos: 
Figura 10– Representação gráfica de um dado estatístico
93Unidade 5
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Cronograma
Outra forma muito eficiente de se controlar os resultados é estabelecendo e 
controlando prazos e ações. Isso pode ser feito de maneira muito eficiente por 
meio da elaboração de um cronograma. Essa ferramenta viabiliza a melhoria 
do processo, pois cria um roteiro de atividades que se forem seguidas afetarão 
positivamente o processo de melhoria contínua.
Tabela 4: Exemplo de Cronograma
CRONOGRAMA
Atividades
MÊS
01 02 03 04
Essas são algumas das ferramentas que auxiliarão a participar ativamente do 
processo de melhoria contínua da sua empresa. 
Relembrando
Você aprendeu alguns métodos para solucionar os problemas dentro de 
uma organização. Conheceu uma ferramenta muito utilizada: a matriz 5W1H. 
Trata-se um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido 
sem nenhuma dúvida por qualquer membro da organização. Aprendeu tam-
bém sobre o cronograma, que é uma ferramenta que viabiliza a melhoria do 
processo ao criar um roteiro de atividades que, se forem seguidas, afetarão 
positivamente o processo de melhoria contínua.
Para complementar o estudo deste assunto, você estudará na próxima aula 
as cinco qualidades do supervisor. 
Até a próxima aula!
Colocando em prática
Que tal fazer uma autoavaliação sobre o seu aprendizado nesta aula? É 
fácil, basta acessar o AVA e responder a atividade. Vamos lá?! 
94
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Finalizando
Durante esta unidade, você estudou sobre o ciclo PDCA, que se trata 
de uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o 
alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. 
O PDCA é dividido nas seguintes etapas: Planejamento (PLAN): onde 
se deve estabelecer a missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e 
processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resulta-
dos. Execução (DO): etapa marcada pela realização das tarefas plane-
jadas (seguindo-se exatamente o que foi planejado). Verificar, checar 
(CHECK): é a verificação do que foi executado conforme estabelecido, 
identificando, ainda, se existem desvios na meta ou no método estabe-
lecido. Agir corretivamente (ACTION): definição e realização de ações 
corretivas que eliminem as causas do desvio, elaborando planos de 
ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia.
Teve conhecimento do conceito de Brainstorming, que significa tem-
pestade de ideias, e tem como objetivo trabalhar em equipe para iden-
tificar problemas, suas causas e possíveis soluções. Também conheceu 
o Diagrama de Ishikawa, que é um método de identificação de causas 
e efeitos relacionados com inúmeros problemas encontrados em uma 
empresa. Sobre a Matriz GUT, descobriu que é uma ferramenta extre-
mamente eficaz na priorização de problemas, levado em consideração 
a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
Aprendeu também que a Matriz 5W1H se trata de um checklist utiliza-
do para garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dúvida 
por qualquer membro da organização. E é composta por seis pergun-
tas: O que, Quem, Onde, Por quê, Quando e Como (em inglês, What, 
Who, Where, Why, When and How).
Confira outras informações bem interessantes na próxima unidade!
 
95
6Ensinando Corretamente 
um Trabalho
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � reconhecer as qualidades que um supervisor 
deve ter para exercer sua função da melhor 
forma possível. 
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: As cinco qualidades do supervisor
Aula 2: A capacidade de ensinar
Aula 3: O planejamento do ensino
96
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 Para iniciar 
Seja bem-vindo a mais uma unidade de estudo. Nesta unidade, você 
aprenderá a ensinar corretamente um trabalho e aprenderá as princi-
pais habilidades e qualidades que o supervisor deve ter para o apren-
dizado efetivo do desenvolvimento do trabalho. Conhecerá, também, 
o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento 
dentro da indústria), que visa o desenvlvimento das principais habilida-
des do supervisor.
Também verá como se faz um planejamento de ensino. Continue atento 
e tenha bons estudos!
Aula 1: As cinco 
qualidades do supervisor
Na maioria das empresas, o supervisor é figura fundamental, pois é dele a res-
ponsabilidade de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada traba-
lhador irá executar melhor seu trabalho.
Figura 11 – O contexto do supervisor
97Unidade 6
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Dessa forma, é fundamental que o supervisor esteja capacitado para sua posi-
ção de liderança. Sua capacidade de chefiar será o termômetro no cumprimento 
da política e das diretrizes estabelecidas pela diretoria da empresa, bem como 
das metas produtivas.
Isso é comum em grandes empresas, pois as diretorias estão muito afastadas da 
execução do trabalho propriamente dito.
Assim, faz-se necessário um investimento maciço no treinamento do supervisor 
em técnica de chefia, o qual deve então ser treinado, principalmente, para o 
desenvolvimento das seguintes habilidades que são essenciais ao supervisor:
 � como instruir seu pessoal;
 � como manter bom estado de relações humanas;
 � como aperfeiçoar métodos no trabalho.
São essenciais ao supervisor, também, treinamentos que desenvolvam as suas 
habilidades de controle, planejamento, organização e coordenação.
Na indústria, o sistema mais adotado de treinamento de supervisão, por ser 
visto como prático e eficiente, é o método de supervisão TWI – Training Within 
Industry (treinamento dentro da indústria).
Lembre-se de que o supervisor é a figura fundamental 
dentro de uma organização pois é dele a responsabilidade 
de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada 
trabalhador irá executar melhor o seu trabalho. 
Então, partindo do pressuposto, o método TWI tem por objetivo o desenvol-
vimento de habilidades do supervisor no sentido de que, assim, a produção 
esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, os custos estejam 
sempre dentro do orçamento e que os colaboradores trabalhem em segurança.
Pergunta
Você sabe quais são as principais qualidades que um supervisor deve ter?
Conforme o método TWI, de modo geral, espera-se do supervisor cinco habili-
dades essenciais: 
1 Conhecimento do trabalho. a informação que distingue uma companhia 
de outra, como materiais, máquinas,ferramentas, operações, processos ou 
habilidade técnica.
98
Gestão da Qualidade e da Produtividade
2 Conhecimento das responsabilidades. a posição da companhia com rela-
ção a políticas, acordos, regulamentos, réguas de segurança e relacionamen-
tos interdepartamentais.
3 Habilidade em instruir. mesmo conhecendo bastante sobre um trabalho e 
sobre as habilidades desse trabalho, não é possível ensinar se a pessoa não 
tiver jeito para ensinar, ou seja, habilidade para instruir. 
4 Habilidade em melhorar métodos. trata-se de utilizar materiais, máquinas 
e manpower de maneira eficaz. Os supervisores devem estudar cada ope-
ração a fim eliminar, combinar, rearranjar e simplificar detalhes do trabalho. 
Desse modo, os supervisores podem fazer um uso mais adequado dos ma-
teriais, máquinas e do manpower que estão disponíveis.
5 Habilidade em conduzir. Isso ajuda os supervisores a melhorar sua habili-
dade em trabalhar com pessoas e faz com que os trabalhadores cooperem 
no trabalho.
Um supervisor que apresenta essas cinco habilidades tem as principais carac-
terísticas para tomar decisões rápidas e tratar de problemas como retrabalho, 
erros, acidentes, atrasos, descuidos e pouca aplicabilidade na execução de um 
trabalho. 
Portanto, os supervisores devem saber que, em cada empresa, o conhecimento 
tanto do trabalho como das responsabilidades são diferentes, mas, se os super-
visores são capacitados no desenvolvimento das habilidades de como ensinar 
e como melhorar um procedimento, ou ainda como conduzir, estarão aptos ao 
bom desenvolvimento de sua chefia.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu as principais habilidades que o supervisor deve 
ter, ou seja, como instruir seu pessoal, como manter o bom estado de rela-
ções humanas e ainda como aperfeiçoar métodos no trabalho.
Conheceu também sobre o método de supervisão TWI – Training Within 
Industry (treinamento dentro da indústria), que tem como objetivo o desen-
volvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que, assim, a pro-
dução esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, que os 
custos estejam sempre dentro do orçamento e que os colaboradores traba-
lhem em segurança.
Na próxima aula você estudará sobre a capacidade de ensinar. 
Até a próxima aula.
99Unidade 6
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 Colocando em prática
Hora de testar seus conhecimentos! Acesse o AVA e resolva a atividade.
Aula 2: 
A capacidade de ensinar
Uma necessidade contínua que o supervisor enfrenta é a capacitação de seu 
pessoal. A habilidade de ensinar de cada pessoa é individual; entretanto, a 
mesma necessita ser desenvolvida, moldada. O TWI – Training Within Industry 
(treinamento dentro da indústria), apresenta como método de aprendizagem 
quatro passos inerentes ao ensino. Veja:
Figura 12 – Os quatro passos para o ensino
Confira cada um dos passos:
1 - Prepare o aprendiz
 � Coloque-o à vontade. Explique o trabalho e verifique o que ele já conhece 
do processo a ser praticado. 
 � Desperte no aprendiz o interesse em aprender o trabalho (fale de sua im-
portância para o produto final e as expectativas do cliente, seja ele externo 
ou interno). 
100
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Coloque o aprendiz na posição correta (ao seu lado não na frente) e com as 
ferramentas e equipamentos adequados. 
Prevenção de acidentes
 � Assegure-se de que a prevenção de acidentes está adequada. 
 � Mostre toda a planta do prédio onde ele irá atuar, identificando saídas de 
emergência e equipamentos de prevenção, áreas de perigo e acessos restri-
tos. 
 � Explique sobre a importância de usar equipamento de proteção individual 
(EPI) e faça-o perceber que o uso é obrigatório, conforme a necessidade do 
posto de trabalho. 
Padronize o trabalho
 � Escolha a sua melhor prática. Descreva o processo por etapas e a organi-
zação correta do local de trabalho (cada coisa em seu lugar, um lugar para 
uma coisa). 
 � Determine os meios de controle para que a qualidade do produto seja asse-
gurada. 
2 - Apresente o trabalho 
Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Insista em cada um dos 
pontos chaves. 
 � Ensine clara, completa e pacientemente, para que o aprendiz possa assimilar, 
respeitando seus limites. 
3 - Faça o aprendiz executar o trabalho 
 � Peça ao aprendiz para fazer o trabalho passo a passo, conforme ensinado. 
Faça-o explicar cada ponto chave à medida que ele for executando e corrija-
o no momento em que errar. 
 � Verifique se ele compreendeu por meio de perguntas. 
 � Prossiga até ter a certeza de que o aprendiz aprendeu a executar a tarefa. 
101Unidade 6
Gestão da Qualidade e da Produtividade
4 - Acompanhe o progresso do aprendiz e lhe dê 
responsabilidades 
 � Encoraje o aprendiz a gostar do trabalho. 
 � Anime-o a fazer perguntas e diga-lhe a quem deve procurar quando precisar 
de auxílio. 
 � Verifique o trabalho dele e vá, gradualmente, deixando-o trabalhar sem sua 
interferência. 
 � Ensine-o a guardar o equipamento e manter tudo organizado (local e mate-
riais). 
 � Tendo aprendido corretamente, a prática é questão de tempo. Dê-lhe toda a 
responsabilidade (TRAL, 2010).
Viu só como o papel do supervisor é importante na formação da sua equipe? O 
sucesso do trabalho não é somente daqueles que são formados, mas da equipe 
toda, que pode, ao final, colher os frutos de um bom grupo de colaboradores.
Relembrando
Nesta aula, você estudou as principais técnicas que o supervisor deve utilizar 
para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho e conheceu os 
principais passos estabelecidos pelo método de supervisão TWI – Training 
Within Industry (treinamento dentro da indústria) para o ensino.
Prepare-se, pois na próxima aula você verá informações importantes sobre o 
planejamento do ensino. Até lá! 
Colocando em prática
Hora de exercitar! Acesse o AVA e realize a atividade.
102
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 3: 
O planejamento do ensino
De acordo com o método TWI – Training Within Industry (treinamento dentro 
da indústria), um dos aspectos a serem verificados no aprendizado é o planeja-
mento do ensino.
O supervisor deve estar ciente que é extremamente importante saber progra-
mar seu treinamento, preparar sua instrução e usar a técnica de preparar o 
aprendiz, apresentando o trabalho, adotando os cuidados anteriormente men-
cionados nas aulas 1 e 2 desta unidade, pois, dessa forma, estará adquirindo 
um hábito que o auxiliará muito no desempenho da função de ministrar uma 
instrução constante e eficiente ao seu pessoal.
Como “estar preparado para ensinar”?
Para estar preparadado para ensinar, o principal “segredo” é um bom planeja-
mento do ensino. Para tanto, siga os passos primordiais aqui mencionados.
1 – Faça a tabela do treinamento
Você deve estabelecer e/ou determinar entre o pessoal:
 � quem deve ser treinado;
 � em que trabalho e quando ser treinado;
 � definir prazo de início e término do trabalho. 
 2 – Faça a divisão do trabalho
Para fazer a divisão do trabalho, você deve:
 � determinar as fases importantes; 
 � determinar os pontos-chave. 
Atenção
O tema Segurança no Trabalho sempre deve ser considerado um ponto-
chave no aprendizado dos colaboradores.
103Unidade 6
Gestão da Qualidade e da Produtividade
3 – Prepare tudo
No dia do treinamento, é fundamental que você tenha tudo preparado. Por isso, 
é importante reunir todo o equipamento, material e objetos necessários.
4 – Lugar de trabalho
Além de ter tudo preparado para o dia do treinamento, é fundamental também 
que esteja tudo organizado, pois é dessa forma que o aprendiz deverá mantê-
lo. 
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu como o supervisor deve se organizar 
no planejamento do ensino seguindo quatro passos importan-
tes. Na próxima aula, você estudará sobre a divisão do trabalho e 
conhecerá a tabela de treinamento. Até lá!. 
Colocando em prática
Novos assuntos esperam por você na próxima aula. Antes, acesse o AVA 
e responda as atividades preparadasespecialmente para você. Vamos 
ao estudo!
Finalizando
Você acaba de concluir mais uma unidade de estudos e nela você 
conheceu as principais habilidades que o supervisor deve ter, ou seja, 
como instruir seu pessoal, como manter bom estado de relações huma-
nas e ainda como aperfeiçoar métodos no trabalho.
Conheceu também o método de supervisão TWI – Training Within 
Industry (treinamento dentro da indústria), que tem como objetivo 
o desenvolvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que, 
assim, a produção esteja assegurada e sejam produzidos produtos de 
qualidade; que os custos estejam sempre dentro do orçamento e que 
os colaboradores trabalhem em segurança.
Aprendeu também sobre as principais técnicas que o supervisor deve 
utilizar para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho.
104
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Viu os principais passos estabelecidos pelo método de supervisão 
TWI – Training Within Industry (treinamento dentro da indústria) para 
o ensino: preparar o aprendiz; apresentar o trabalho; fazer o aprendiz 
executar o trabalho e acompanhar o aprendiz.
Adquiriu conhecimento de como o supervisor deve se organizar no 
planejamento do ensino por meio dos passos: tabela de treinamento, 
divisão do trabalho, prepare tudo e lugar de trabalho.
Até a próxima unidade!
 
105
7O Ensino de um Trabalho
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � compreender sobre as divisões do trabalho e 
a tabela de treinamento. 
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: A divisão do trabalho e a tabela de trei-
namento
Aula 2: Os casos especiais do ensino e as quatro 
ferramentas
Aula 3: Demonstrações e avaliações
106
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Bem-vindo à sétima unidade de estudos deste curso. Ela é uma conti-
nuação do tema “Como ensinar corretamente um trabalho”, iniciado na 
unidade anterior. Nesta unidade, você conhecerá as principais vanta-
gens e desvantagens da divisão do trabalho e entenderá, por meio de 
exemplos práticos, o método de distinguir e listar as etapas de uma 
tarefa.
Conhecerá, também, como desenvolver a tabela de treinamentos, ou 
seja, o cronograma dos cursos. Aprenderá algumas técnicas de como 
manter boas relações humanas no trabalho, as regras que ajudam a 
manter relações no trabalho sem atritos desgastantes e como conse-
guir o estabelecimento de boas relações de trabalho de modo que o 
supervisor possua um grupo motivado. Por fim, aprenderá também as 
quatro ferramentas do ensino e como tratar um problema e melhorar o 
método de trabalho.
É, tem muita informação ainda pela frente. Então, mãos à obra e bons 
estudos!
Aula 1: 
A divisão do trabalho e a 
tabela de treinamento
Conforme o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento 
dentro da indústria), o conceito de divisão do trabalho consiste na padroniza-
ção das tarefas profissionais e funções, ou seja, a especialização das mesmas, 
com a finalidade de dinamizar e otimizar a produção industrial. Esse processo 
produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo.
A referida especialização no processo produtivo é consequência da constante 
expansão comercial e industrial do mundo capitalista.
Dessa forma, a divisão do trabalho tem por objetivo especializar o trabalhador 
na repetição de seus movimentos, condicionando-o a executar o trabalho com 
maior agilidade e, assim, aumentar a produtividade por meio da redução do 
tempo gasto com aumento de produção na jornada de trabalho.
107Unidade 7
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Porém, uma das desvantagens da divisão do trabalho é o surgimento de traba-
lhadores com conhecimento de uma única função, ou seja, trabalhadores limi-
tados. Assim, é importante a capacitação dos trabalhadores em áreas distintas, 
com o intuito de se promover a flexibilização funcional.
Agora que você aprendeu os conceitos da divisão do trabalho, é hora de enten-
der melhor como se dá no processo do ensino correto de um trabalho.
O que o aprendiz precisa entender, de início, é:
 � que na divisão do trabalho, inicialmente, deve-se distinguir e se possível 
listar as etapas de uma tarefa; 
 � entender as fases importantes da operação, ou seja, a porção do trabalho 
que possa concorrer para o adiantamento dele;
 � reconhecer os pontos-chaves, que são qualquer coisa que possa ajudar ou 
prejudicar o trabalho, evitar ferimento ao operário, facilitar o trabalho, isto 
é, qualquer habilidade, malícia ou conhecimento especial. Os quadros 2 e 3 
apresentam exemplos de divisão de trabalho, seguindo o método anterior-
mente mecionado. 
Quadro 2 – Exemplo de divisão de trabalho para o caso “Dar um nó de segurança em um cabo elétrico 
de dois condutores”
Peça – Cabo elétrico de dois con-
dutores
Operação – Dar o nó de segurança
Fases importantes da operação Pontos-chaves
1 – Destorça e alise os condutores. 1 – Com 15 cm.
2 – Faça o círculo da direita. 2 – Pela frente do cabo e com 5 cm.
3 – Faça o círculo da esquerda.
3 – Puxando a ponta para si, passando 
por baixo da outra ponta e prenden-
dendo por trás do cabo.
4 – Introduza a ponta da direita no 
círculo da direita.
4 – De trás para frente.
5 – Aperte o nó.
5 – Igualando as pontas, auxiliando 
com a mão esquerda e com 5 cm.
 
108
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Quadro 3 – Exemplo de divisão de trabalho para o caso “Medir uma peça”
Peça – Micrômetro Operação – Medir peça
Fases importantes da operação Pontos-chaves
1 – Abra o micrômetro.
1 – Segurando pelo pino, catraca e 
estribo.
2 – Coloque a peça entre a bigorna 
e o fuso.
2 – Perpendicularmente ao eixo, tendo 
limpos os contatos.
3 – Aperte o micrômetro.
3 – Girando a catraca até sentir o con-
tato do pino com a peça.
4 – Faça a leitura.
4 – Primeiro no cilindro, depois no 
tambor (centésimo).
5 – Retire a peça. 5 – Desapertando o micrômetro.
Relembrando 
Nesta aula, você aprendeu como o supervisor deve se orga-
nizar no planejamento do ensino, por meio de dois exemplos 
práticos da divisão do trabalho e da elaboração de cronogra-
ma de cursos (tabela de treinamento).
Na próxima aula, você verá os casos especiais do ensino e as 
quatro ferramentas. Até a próxima aula!
Colocando em prática
Está na hora de testar seus conhecimentos. Para isso, utilize o apren-
dizado desta aula e responda as questões no AVA. Lembre-se também 
de que as ferramentas do AVA estão disponíveis para interagir com o 
professor tutor e os colegas.
109Unidade 7
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 2: 
Os casos especiais do 
ensino e as quatro 
ferramentas
Pare um minutinho agora e pense: você sabe como manter boas relações huma-
nas no trabalho?
O papel do supervisor na empresa é conseguir a produção por meio do seu 
pessoal, porém, é de grande importância que o seu pessoal o faça com entu-
siasmo e vontade.
O método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento dentro 
da indústria), apresenta uma sistemática muito eficiente e versátil, baseado em 
regras que ajudam a manter relações no trabalho sem atritos desgastantes. 
Confira.
1 – Diga a cada empregado como vai ele no trabalho
 � Defina o que você espera dele. 
 � Frise os meios de aperfeiçoamento.
2 – Dê valor a quem merece
 � Tome em consideração todo o trabalho fora da rotina.
 � Fale com ele enquanto o assunto está “quente”.
110
Gestão da Qualidade e da Produtividade
3 – Avise com antecedência ao pessoal sobre as 
modificações que irão afetá-los
 � Se possível, diga-lhe o PORQUÊ.
 � Consiga que ele aceite a modificação.
4 – Utilize, do melhor modo possível, a capacidade de cada 
pessoa
 � Descubra capacidades não aproveitadas.
 � Não seja obstáculo ao progresso de um empregado.
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu algumas técnicas para o supervisor deve 
utilizar para manter boas relações humanas no trabalho, ajudar a manter 
relações no trabalho sem atritos desgastantes e conseguir um estabeleci-
mento de boas relaçõesde trabalho tendo um grupo motivado. 
Na próxima aula, você aprenderá sobre demonstrações e avaliações. 
Prossiga, e bons estudos! 
Colocando em prática
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta 
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
111Unidade 7
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 3: 
Demonstrações e 
avaliações
Uma das principais habilidades que um supervisor deve ter é saber lidar com os 
problemas.
Pergunta
Você sabe como tratar um problema?
De acordo com o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treina-
mento dentro da indústria), para tratar um problema inicialmente deve-se deter-
minar o objetivo. Para tanto, deve-se seguir as seguintes etapas:
1 – Obtenha os fatos
 � Reveja a ficha-prontuário;
 � verifique as normas e costumes da empresa que se relacionam com o caso;
 � converse com as pessoas interessadas;
 � colha opiniões e observe sentimentos.
2 – Pondere e decida
 � Agrupe os fatos, relacionando-os entre si;
 � verifique as medidas possíveis;
 � verifique se estão dentro dos regulamentos e costumes da empresa;
 � considere as medidas frente ao objetivo e seus efeitos no indivíduo, no gru-
po e na produção.
3 – Tome providências
 � Você vai resolver este assunto por si mesmo?
 � Precisa de alguma ajuda?
112
Gestão da Qualidade e da Produtividade
 � Será necessário comunicar ao seu chefe?
 � Escolha bem a oportunidade de agir.
4 – Verifique os resultados
 � Em que prazo deve ser iniciada a verificação?
 � Quantas vezes deve ser feita a verificação?
 � Obeserve alterações nas atitudes e relações.
 � O objetivo foi alcançado?
Dica
 � Aja sempre com maturidade, seja objetivo e estabeleça boas relações 
afetivas com o seu pessoal.
 � Não confunda boas relações afetivas, objetividade e maturidade (quase 
sinônimos) com tolerância, moleza, ou seja, com um sistema de panos 
quentes e tapinhas nas costas.
Dicas como essas são boas técnicas de relações humanas e importantes ao su-
pervisor, pois preveem tanto a motivação como a firmeza e energia, dependen-
do sempre do caso objetivo.
O aperfeiçoamento constante dos sistemas de trabalho é uma exigência da pró-
pria relidade econômica em que vivemos.
O supervisor está à frente na luta do trabalho e é o elemento da direção que 
rotineiramente está sentindo a movimentação da execução do trabalho. E, 
estando treinado em como melhorar métodos, além das vantagens óbvias de 
fazê-lo, ele fica em posição de ajudar os especialistas que executam trabalhos 
de racionalização em seus setores.
Nesse contexto, o TWI apresenta cinco passos que o supervisor deverá seguir 
rigorosamente:
1 registrar as ocorrências de movimentos, termos etc;
2 questionar os dados colhidos para análises;
3 modificar ou eliminar algumas operações improdutivas;
4 descrever novos métodos por meio de ideias surgidas;
5 executar o novo método, treinando-os.
113Unidade 7
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Relembrando 
Mais uma aula chega ao fim e nela você aprendeu algumas técnicas 
direcionadas para o supervisor de como tratar um problema e como 
melhorar o método de trabalho seguindo algumas etapas.
Na próxima unidade, você aprenderá como melhorar um método de 
trabalho. Continue atento!
Colocando em prática
Mais uma vez, chegou a hora de acessar o ambiente virtual e realizar a 
atividade. Vamos lá! 
Finalizando
Você encerrou a Unidade 7. Nesta unidade, você aprendeu sobre como 
o supervisor deve se organizar no planejamento do ensino, por meio 
de exemplos práticos da divisão do trabalho e da elaboração de crono-
grama de cursos (tabela de treinamento).
Aprendeu também algumas técnicas para o supervisor manter boas re-
lações humanas no trabalho, ajudar a manter relações no trabalho sem 
atritos desgastantes e conseguir o estabelecimento de boas relações de 
trabalho e ter um grupo motivado. Por fim, aprendeu também as qua-
tro ferramentas do ensino do método TWI.
Conheceu algumas técnicas para o supervisor de como tratar um pro-
blema e de como melhorar o método de trabalho seguindo algumas 
etapas. 
Na próxima unidade você, verá mais algumas dicas de como melhorar o 
método de trabalho. Até lá!
115
8Melhorando o Método de 
Trabalho
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 � diferenciar o programa de treinamento pro-
posto por Charles Allen e o Training Within 
Industry Service – TWI;
 � diagnosticar as relações de movimentos no 
ambiente de trabalho e a organização do 
mesmo. 
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas 
seguintes:
Aula 1: Melhorando o método de trabalho
Aula 2: Princípio de economia dos movimentos
Aula 3: Organização de um posto de trabalho
116
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Seja bem-vindo a mais uma unidade do Módulo Gestão de Qualidade e 
Produtividade. Esta é a Unidade 8, em que você estudará o tema me-
lhorando um método de trabalho.
Será abordado como alguns pontos podem ser levados em considera-
ção no momento de otimizar uma tarefa, seja no momento da execu-
ção ou em quem está executando a mesma.
Você conhecerá mais um pouco sobre o programa de treinamento 
TWI, sobre os princípios e regras de como economizar os movimentos 
quando uma tarefa está sendo executada, e também como organizar e 
otimizar um posto de trabalho, levando em consideração vários fatores 
que influenciam o ambiente de trabalho.
 
Aula 1: 
Melhorando o método de 
trabalho
Considerando os cargos de chefia dentro de uma organização, o supervisor é 
o cargo mais próximo da pessoa que executará o trabalho, por isso ele deve 
estar capacitado para exercer uma boa liderança, evitando afetar negativamente 
um determinado setor, pois isso poderá causar impactos em outros setores, de 
forma que toda a estrutura da empresa pode acabar sendo afetada. Portanto, 
a capacidade desses profissionais é de suma importância para o tema deste cur-
so: a gestão da qualidade. 
O profissional deve ser treinado no que diz respeito à sua ação de supervisor, 
principalmente nos seguintes itens: 
 � como instruir seus colaboradores;
 � como manter bom estado de relações humanas;
 � como aperfeiçoar os métodos de trabalho.
É claro que existem mais áreas que precisam ser lapidadas, tais como: plane-
jamento, organização, coordenação e controle. Contudo, as primeiras citadas 
117Unidade 8
Gestão da Qualidade e da Produtividade
tornam-se princípios fundamentais para o desempenho de sua função e para 
o desenvolvimento do trabalho. Entre os treinamentos direcionados para esse 
tipo de profissional, um dos mais eficientes, conhecidos e renomados está o 
TWI.
Nas unidades anteriores, você já viu um pouco sobre o TWI. Conheça um pouco 
mais sobre esse método agora. 
Durante a Segunda Guerra, houve e necessidade de aumentar a produção para 
suprir as necessidades do esforço de guerra das Forças Aliadas, por isso foi 
criado o TWI (Training Within Industry Service). O TWI Service foi liderado por 
Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Kane e William Conover, que usaram 
métodos desenvolvidos por Charlles Allen para a indústria naval durante a 1ª 
Guerra Mundial.
Os métodos desenvolvidos por Allen foram melhorados, causando um grande 
impacto desde a indústria manufatureira dos Estados Unidos durante a segunda 
guerra até os dias de hoje, pois servem de base para a capacitação de supervi-
sores e líderes de grandes e pequenas empresas. Os “programas J”, como foram 
denominados, foram modelados a partir do método de treinamento dos Quatro 
Passos, de Allen:
 � Instrução de Trabalho (Job Instruction, JI): o foco desse princípio era ensinar 
aos supervisores a importância de treinamento apropriado para suas forças 
de trabalho e como prover este treinamento.
 � Métodos de Trabalho (Job Methods, JM): o objetivo desse “J” era ensinar 
como gerar e implantar ideias para melhoria contínua.
 � Relações de Trabalho (Job Relations, JR): aqui focalizava o ensino de um 
espírito de liderança erelacionamento humano.
No Brasil, essa metodologia começou a ser difundida pelo SENAI por volta de 
1952. Desde então, a procura pelos treinamentos tem sido constante. 
Ainda existem empresários que desconhecem esse excelente método, e acabam 
utilizando treinamentos de desenvolvimento de chefias de títulos mais sofistica-
dos e nem sempre com resultado tão eficaz.
O ato de ensinar algo a alguém pode dar um certa insegurança, mas fique tran-
quilo, pois ninguém nasce sabendo. Por isso é muito importante praticar um 
método correto de como ensinar e, como diz o dito popular; “a prática leva à 
perfeição”.
118
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Se você que está fazendo esse treinamento for um supervisor, aqui vai uma dica 
importante: 
Dica
Se em algum momento você se deparar em situações de dificuldade com 
relação a instrução do seu pessoal, ou for pego de surpresa, ou mesmo 
não se considere apto a ensinar, esteja sempre aberto a mudanças e 
disposto a aprender e compartilhar o aprendizado. Lembre-se sempre de 
que o companheirismo será o grande elo entre você e o colaborador.
As relações de trabalho são outro fator de grande influência no resultado do 
trabalho de um supervisor, pois a maneira como ele trata esses problemas po-
derá tanto trazer benefícios como atrapalhar todo o resultado de seu trabalho. 
Como você já viu nas aulas anteriores, o TWI apresenta algumas regras simples, 
porém muito eficientes, para trabalhar a equipe de maneira que se alcance o 
estabelecimento de boas relações de trabalho, evitam o desgaste e ajudam a 
manter a sua equipe motivada. Vale a pena relembrar essas regras: 
 � dê continuamente o feedback ao seu funcionário, mantendo-o informado de 
como está o desempenho dele no trabalho; 
 � valorize o desempenho dele e, se houver alguma modificação que possa 
afetá-lo, procure avisá-lo com antecedência; 
 � procure aproveitar a capacidade individual de cada colaborador.Trate com 
respeito suas individualidades.
As melhorias, em qualquer situação, são resultados tanto de ações preventivas 
como corretivas, por isso é muito importante saber lidar com os problemas e 
resolvê-los de maneira eficiente, caso contrário, além de parar o processo de 
melhoria contínua, corre-se o risco de entrar em um retrocesso, causando da-
nos enorme à organização. 
Como aprendido desde o início deste curso, os problemas, quando são tratados 
de maneira adequada, além de serem resolvidos podem ainda proporcionar 
grandes mudanças no processo produtivo de uma empresa, alavancando inú-
meras melhorias que farão desta organização um diferencial no mercado.
Daí nota-se a importância de todos os envolvidos no processo produtivo, em 
especial o supervisor. E como a ideia deste treinamento é disseminar a filosofia 
do TWI como ferramenta para soluções de problemas, veja as dicas que essa 
filosofia repassa e aproveite-as ao máximo:
119Unidade 8
Gestão da Qualidade e da Produtividade
a Determine os objetivos
 � Conheça o problema. Quanto mais você tiver conhecimento sobre eles, 
melhor você saberá como resolvê-los.
 � Certifique-se de que tem o histórico completo e o objetivo correto.
b Analise primeiro, depois tome a decisão
 � Não tire conclusões precipitadas.
c Tome providências
 � Não fuja da responsabilidade.
d Verifique os resultados
 � Confira se o objetivo foi alcançado.
Então, é necessário tratar os problemas com eficiência, pois, com a competitivi-
dade existente nos dias de hoje, a palavra de ordem é melhoria contínua.
Aos supervisores é atribuída a responsabilidade de visualizar cada método de 
trabalho com um olhar crítico, para que cada dia possa seja mais produtivo, 
porque voce está no comando, incentivando as pessoas a buscarem a melhoria 
e trazendo para si essa responsabilidade.
Existem cinco passos no método TWI que devem ser seguidos pelo supervisor 
para garantir o alcance das metas:
 � registro de todas as ocorrências de movimentos, tempos etc.;
 � questionamento dos dados coletados para análises; 
 � modificação ou eliminação de operações avaliadas como improdutivas; 
 � descrição de novos métodos originados de ideias;
 � execução de novos métodos treinados, mesmo que apenas tentativas.
Com o uso constante do TWI, algumas empresas chegaram a introduzir outras 
fases, tais como:
 � segurança do trabalho;
 � liderança de reuniões;
 � programa de treinamento;
 � racionalização do trabalho; 
 � motivação no trabalho.
120
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Apesar dessas inserções não fazerem parte do TWI, podem ser utilizadas como 
complemento no treinamento dos supervisores.
Relembrando
Você aprendeu, nesta aula, que infelizmente as melhorias não 
são resultado apenas de ações preventivas, mas também de 
ações corretivas. Por isso é importante saber lidar com os pro-
blemas e resolvê-los eficientemente, caso contrário, além de 
parar o processo de melhoria contínua, corre-se o risco de entrar 
em um retrocesso, causando danos enormes à organizacão.
A próxima aula trará o assunto: Princípios de Economia dos Mo-
vimentos. Até lá!
Colocando em prática
A aula seguinte vai ser muito interessante e ajudará a compreender 
melhor o assunto estudado. Mas antes, não deixe de realizar a ativida-
de proposta no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente 
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor 
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 2: Princípios 
de economia dos 
movimentos
Os princípios gerais de economia dos movimentos servem de base à formação 
de um conjunto de normas que permite o conhecimento do estudo dos movi-
mentos. Esses princípios são divididos em quatro grupos:
1 princípios da economia de movimentos em relação ao emprego do corpo 
humano;
2 princípios da economia de movimentos em relação à disposição do posto do 
trabalho;
121Unidade 8
Gestão da Qualidade e da Produtividade
3 princípios da economia de movimentos em relação ao emprego de ferra-
mentas e dispositivos;
4 sistematização do posto de trabalho.
Conheça melhor cada um desses grupos de princípios:
Princípios da economia de movimentos em relação ao 
emprego do corpo humano
Os movimentos físicos estão divididos em cinco categorias de acordo com as 
partes do corpo humano;
 � movimentos dos dedos;
 � movimentos dos dedos e dos pulsos;
 � movimentos dos dedos, dos pulsos e do antebraço;
 � movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço e do braço;
 � movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço, do braço o do corpo.
 
Para que se evite a fadiga e aumente a produtividade, adotam-se algumas reco-
mendações:
 � os movimentos das mãos devem ser tão breves quanto os permita o trabalho;
 � as duas mãos não devem permanecer motivas ao mesmo tampo, a não ser 
em período do repouso;
 � as duas mãos devem começar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
 � os movimentos dos braços devem ser efetuados simultaneamente em dire-
ções opostas e simétricas.
Conforme essa rotina de movimentos vai entrando no cotidiano do trabalhador, 
seu ritmo se eleva e executa com menor esforço e fadiga as operações que lhe 
cabem.
O ritmo é estabelecido pelas principais condições de:
 � habilidade do operário em trabalho repetitivo;
 � cadências curtas;
 � fluxo balanceado de materiais.
122
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Princípios da economia de movimentos em relação ao posto 
de trabalho
As condições ecológicas do ambiente merecem ser observadas com atenção, 
tendo em vista que a temperatura ambiental exerce um efeito direto sobre a 
eficiência do operário. Eles podem se tornar mais lentos em razão do maior 
desgaste físico em temperaturas muito elevadas ou excessivamente baixas, pre-
judicando o processo produtivo.
Princípios da economia de movimentos em relação ao 
emprego de ferramentas e dispositivos
Os princípios da economia de movimentos estão intimamente relacionados ao 
emprego de ferramentas e dispositivos:
 � as ferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma que sejam 
prontamenteencontradas para utilização;
 � deve ser exigida do colaborador a limpeza e organização de seu posto ao 
final do trabalho; 
 � quando possível, é conveniente combinar duas ou mais ferramentas em uma só ;
 � os cabos de manivelas e parafusadeiras devem ter tamanho de forma que a 
mão tenha espaço suficiente para uma plena fixação, principalmente quando 
sobre elas se exerça considerável esforço.
 Sistematização do posto de trabalho
O posto de trabalho deve ser estudado de acordo com as suas finalidades 
produtivas, levando-se em consideração as características físicas do operador, 
como peso e altura, para melhor adaptabilidade no posto de trabalho.
Ao examinar um posto de trabalho, deve-se considerar os seguintes aspectos:
 � relação com o operário;
 � relação com as máquinas/ferramentas materiais;
 � influências dos fatores ecológicos (temperatura, umidade, ventilação, lumi-
nosidade etc.).
Relembrando
Como você pôde acompanhar nesta aula, os princípios 
gerais de economia dos movimentos servem de base 
para a formação de um conjunto de normas que per-
mite o conhecimento do estudo dos movimentos. Na 
próxima aula, você terá uma continuação desse assun-
to, aprendendo mais sobre a organização de um posto 
de trabalho. Até lá! 
123Unidade 8
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aula 3: 
Organização de um posto 
de trabalho
O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo 
produtivo, da sequência de trabalho ou da própria organização, 
pois, regra geral, corresponde a cada indivíduo e à respectiva tarefa. 
É constituído pelo homem e pelos instrumentos e meios auxiliares 
indispensáveis à realização da tarefa (CENCAL, 2004, p. 47).
Em termos de organização de um posto de trabalho, deve-se considerar a 
disposição das máquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua 
utilização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, eficiente e 
econômica, e menos perigosa e fatigante.
Para organizar um posto de trabalho, tanto para cria como para otimizar o es-
paço, deve-se considerar os seguintes aspectos:
 � fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas, mesmo as 
menores, com as respectivas durações;
 � fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção;
 � envolver todos os que trabalham diretamente para incluir as suas opiniões;
 � redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível;
 � efetuar as mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das horas de 
trabalho;
 � avaliar as melhorias, medindo os novos tempos. (PME, 2010).
A organização dos equipamentos implementados deve respeitar o fluxo coeren-
te dos produtos no processo de fabricação, ou seja:
 � evitar que um produto se desloque para frente e para trás,
 � evitar “cruzamentos” ao longo do processo;
 � agrupar as máquinas e equipamentos por processo;
 � agrupar setores que realizem trabalhos similares;
 � criar áreas de circulação com dimensões adequadas à finalidade e ao tráfego 
previsto.
124
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase 
de fabricação. 
“Dispor os equipamentos ruidosos o mais longe possível das áreas de ocupação 
humana e utilizar equipamentos de maiores dimensões como ‘ecrans’ de pro-
tecção acústica” (CENCAL, 2004, p. 48).
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu que, em termos de organização de 
um posto de trabalho, deve-se considerar a disposição das má-
quinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua uti-
lização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, 
eficiente, econômica, e menos perigosa e fatigante.
Colocando em prática
Para frizar bem o aprendizado, faça uma nova leitura do conteúdo es-
tudado e acesse o ambiente virtual para realizar a atividade.
Finalizando
Você chegou ao final da última unidade e, nela, você aprendeu que, 
infelizmente, as melhorias não são resultado apenas de ações preventi-
vas, mas também de ações corretivas. Por isso é importante saber lidar 
com os problemas e resolvê-los eficientemente, caso contrário, além de 
parar o processo de melhoria contínua, corre-se o risco de entrar em 
um retrocesso, causando danos enormes à organizacão.
Aprendeu também que os princípios gerais de economia dos movimen-
tos servem de base para a formação de um conjunto de normas que 
permite o conhecimento do estudo dos movimentos.
125Unidade 8
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Aprendeu que, em termos de organização de um posto de trabalho, 
deve-se considerar a disposição das máquinas, equipamentos e ferra-
mentas de tal modo que a sua utilização pelo homem, no sentido da 
tarefa, se torne mais rápida, eficiente, econômica e muito menos peri-
gosa e fatigante.
Com essa unidade você conclui o curso de Gestão em Qualidade e 
Produtividade. Utilize o conhecimento adquirido no seu dia a dia, e 
sucesso!
 
 
127
 
JOSÉ OLAVO BRAGA, é engenheiro ambiental 
formado pela ULBRA Manaus e mestre em Ciências 
Florestais e Ambientais pela Universidade Federal 
do Amazonas. Atualmente, é professor na ULBRA 
Manaus e empresário nas áreas de engenharia e 
meio ambiente. Foi coordenador dos cursos de 
Engenharia Ambiental da ULBRA Manaus e coorde-
nador dos setores de geoprocessamento da Agên-
cia Reguladora de Serviços Públicos do Amazonas 
(ARSAM) e da Secretaria Municipal de Limpeza 
Urbana de Manaus.
Conhecendo o
autor
129
Referências
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NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade: 
Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, RJ: 
2005.
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rantia da qualidade: terminologia. Rio de Janeiro, 
RJ: 1994. 
CENCAL – Centro de Formação Profissional para 
a Indústria de Cerâmica. GPC: gestão da produ-
ção cerâmica. Caldas da Rainha. 2004. Disponível 
em: <http://www.cencal.pt/pt/livro/Cap4-A%20
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HOLANDA, A. B., Dicionário Aurélio Escolar da 
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JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: os 
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TRAL, Treinamento Vivencial. Ensinando um traba-
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funcionário. Disponível em: <http://www.treinamen-
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130
XAVIER, Daniel Botelho; SENA, Michel André da Silva. Estudo de tempos 
para o aumento da produtividade na construção civil. Universidade 
da Amazônia – UNAMA. Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas. Belém 
– PA. 2001. Disponível em: <http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/
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