Gestão da Qualidade e produtividade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
E PRODUTIVIDADE
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Carla Eunice Gomes Correa
Indaial - 2021
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
C824g
 Correa, Carla Eunice Gomes
 Gestão da qualidade e produtividade. / Carla Eunice Gomes 
Correa. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 128 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-271-4
 ISBN Digital 978-65-5646-270-7
1. Qualidade e produtividade. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS..7
CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .......49
CAPÍTULO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
E PRODUTIVIDADE .......................................................................91
APRESENTAÇÃO
Caro pós-graduando, os temas qualidade e produtividade são discutidos há 
muitos anos, mas durante esse período eles estiveram associados somente às 
atividades operacionais das organizações, ou seja, a setores ligados à produção. 
Nas últimas décadas, devido às reestruturações das empresas motivadas pela 
competitividade no mercado, esses assuntos tomaram novos rumos e começaram 
a ser vistos também como uma preocupação dos setores estratégicos.
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade 
atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial, 
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em 
pesquisas científicas como nas tomadas de decisões gerenciais.
Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente 
somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma 
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente livro em três capítulos. O primeiro 
capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam. 
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O 
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina. 
Além disso, fazemos abordagem sobre a gestão da qualidade total (TQM) e a 
sua importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes 
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização.
Dando sequência aos estudos, no segundo capítulo apresentaremos o 
sistema de gestão da qualidade ISO 9001, desde sua criação, em 1987, suas 
evoluções e revisões até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a 
norma ISO, que tem como objetivo apresentar os passos a serem seguidos até a 
certificação e também algumas ferramentas que poderão ser úteis na busca pela 
melhoria da qualidade dos processos, como as ferramentas básicas da qualidade, 
o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e o Ciclo PDCA.
Por fim, o terceiro capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um 
retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem 
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e 
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e 
que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois associada 
às estratégias, à competitividade das organizações e à qualidade, tem-se 
uma ferramenta de grande utilidade para as empresas, que é sua eficácia e, 
consequentemente, sua produtividade.
Boa leitura!
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E 
SEUS PRINCÍPIOS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a história e a evolução da qualidade.
• Compreender o conceito de qualidade. 
• Entender os princípios da qualidade.
• Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
• Aplicar as teorias da qualidade. 
• Conhecer e diferenciar os princípios da qualidade.
• Utilizar as estratégias de implantação de qualidade total.
• Aplicar a metodologia Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos anos, as organizações têm focado suas ações na busca 
pela competitividade e neste contexto, a redução de custos, a produção sem 
desperdícios e gerenciar o tempo passaram a ser preocupações dos gestores da 
organização, que precisam entregar um produto com qualidade e excelência no 
mercado tão competitivo.
Com base nesse contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico da evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em qualidade, 
mas poucas são as pessoas que conseguem defi ni-la. Assim, você verá por que é 
tão difícil encontrar uma defi nição exata para o termo e quais são os fatores que 
infl uenciaram para a evolução do conceito.
Também conheceremos os chamados Gurus da Qualidade, ou seja, os 
primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, a 
evolução destas ideias até os dias atuais e como infl uenciam as tomadas de 
decisões nas organizações. Associada às estratégias, à competitividade das 
organizações e à qualidade, tem-se apresentado uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas.
Ainda neste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre a Gestão da 
Qualidade Total (TQM). Veremos como surgiu o sistema TQM, sua origem e o 
porquê de as organizações buscarem implantá-la nos processos produtivos, tanto 
nas indústrias como no comércio, no setor de serviços e governamentais.
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão 
implantando o sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a 
qualidade dos serviços oferecidos à sociedade? Ao longo dos nossos estudos 
apresentaremos alguns exemplos e como foi possível avaliar os serviços por meio 
desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing. 
Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na 
década de 1980 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas 
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que 
esta ferramenta oferece?
10
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
QUALIDADE 
A ciência da administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas 
mudanças em seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da 
humanidade. Nesse sentido, as perspectivas da administração clássica, 
humana, comportamentalista e moderna contribuíram signifi cativamente para o 
desenvolvimento e a constituição da perspectiva contemporânea, ou seja, a era 
da qualidade.
FIGURA 1 – PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2000)
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior 
intensidade a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos 
que norteiam os programas de qualidade nasceram, basicamente, 
nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no entanto, deu-se no Japão, 
que foi o país pioneiro em adotar tais conceitos em seus processos 
produtivos.
Na fi gura a seguir, podemos observar que a qualidade como integrantedos objetivos e metas da empresa (sistema administrativo) possibilitou que as 
empresas alcançassem diferenciais competitivos. 
Os conceitos 
que norteiam os 
programas de 
qualidade nasceram, 
basicamente, nos 
Estados Unidos.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
FIGURA 2 – DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE COMO SISTEMA ADMINISTRATIVO
SHEWHART
FONTE: Adaptada de Seleme e Standler (2010)
A troca de informações entre japoneses e americanos ocorreu 
por intermédio de Deming e Juran – com auxílio de Feigenbaum – e 
da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE – sigla em 
inglês).
Para saber mais sobre a JUSE (Union of Japanese Scientists 
and Engineers), acesse: https://translate.google.com/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://www.juse.or.jp/english/&prev=search.
Se analisarmos a literatura sobre a história da qualidade com maior 
profundidade, perceberemos que o conceito de qualidade, com o passar 
dos anos, sofreu uma série de mudanças chamadas por alguns autores 
e também por Garvin (1997) de eras da qualidade, com características 
específi cas que marcaram cada um dos períodos.
Pouco antes da Revolução Industrial, surgia a chamada Era da 
Inspeção, que se desenvolveu a partir da necessidade de controle 
da produção em massa. Esse período foi marcado pela publicação da obra The 
Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. Radford, em 1922. A era 
O conceito de 
qualidade, com o 
passar dos anos, 
sofreu uma série 
de mudanças 
chamadas de eras 
da qualidade.
12
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
da inspeção tinha como principal interesse a verifi cação do produto, com ênfase 
na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como método de trabalho 
instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à classifi cação, à 
contagem, à avaliação e ao reparo.
Na década de 1930, com a adoção do controle estatístico do processo, 
implementado por Shewhart, surgia a Era do controle estatístico da qualidade, 
que permitia monitorar o processo produtivo e identifi car a necessidade de fazer 
ações de melhoria. Para isso, Shewhart utilizou técnicas estatísticas básicas 
para a determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se as variações 
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewhart trabalhava 
nos controles estatísticos e desenvolvia as Cartas de Controle de Processos, 
outros pesquisadores, como Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na 
prática da amostragem.
Durante esses períodos, tanto o desenvolvimento conceitual como as práticas 
de controle da qualidade eram voltados para a inspeção e controle dos resultados 
dos processos de fabricação, com o objetivo de garantir a conformidade dos 
resultados com as especifi cações dos produtos (GARVIN, 1997; CARPINETTI, 
2016).
A partir da década de 1950, surgia a chamada Era da gestão estratégica 
da qualidade, dando uma nova dimensão à prática da qualidade, cujo objetivo 
continuava sendo a garantia da qualidade, porém, expandida para outros setores 
estratégicos da empresa e com a utilização de outros instrumentos de controle 
além da estatística, como a quantificação de custos da qualidade. Esse período 
também foi marcado pela publicação da obra Manual de Controle da Qualidade
(Quality Control Handbook) por Joseph Juran, em 1951 (GARVIN, 1997; 
CARPINETTI, 2016).
Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle da qualidade utilizados 
nesse período, o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, 
em 1956, a engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um 
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que 
teve sua gênese na Martin Company, em 1961-1962, com a entrega de mísseis 
sem defeito, que só era possível por meio de uma inspeção maciça no processo 
produtivo.
Enfi m, chegamos ao período denominado de Era da Gestão Total da 
Qualidade, cujo foco principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade 
signifi ca uma oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nessa era 
está no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe 
utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, investe em 
13
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de 
programas e sistemas de informática. 
Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma 
responsabilidade do departamento de produção e também passou a ser 
responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “não 
existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm 
necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um 
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Assim, se compararmos as abordagens da qualidade antes da Revolução 
Industrial (início do século XX) com a atual, percebe-se que a qualidade, 
atualmente, está relacionada aos anseios e às necessidades dos clientes. 
Entretanto, podemos observar que, independente do tamanho da organização, 
encontramos empresas preocupadas em adotar programas de qualidade 
(MARSHALL JUNIOR, 2003). Da mesma forma, verifi ca-se que a aplicabilidade 
deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos que esta 
atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e 
envolvimento de todos os níveis da organização e principalmente da participação 
e aceitação das pessoas.
1 Agora, praticaremos o conhecimento adquirido até aqui. 
Correlacione as colunas:
I- Era da Inspeção
( ) Era marcada pela prevenção associada à utilização de instrumentos de 
controle, como a quantifi cação de custos da qualidade, o controle total da 
qualidade, a engenharia de confi abilidade e defeito zero.
II- Era do controle es-
tatístico da qualidade
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas necessidades. Nesta 
era, a gestão estratégica da qualidade deixa de ser responsabilidade do 
departamento de produção e envolve a alta gerência.
III- Era da gestão 
estratégica da qua-
lidade
( ) Seu foco está na verifi cação do produto, uma vez que o controle da 
qualidade é realizado pelo departamento de produção com a utilização de 
instrumentos de medição que se resumem à inspeção, à classifi cação, à 
contagem, à avaliação e ao reparo.
14
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
IV- Era da Gestão 
Total da Qualidade
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas básicas para a 
determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se as variações 
estão dentro da faixa aceitável. Alguns pesquisadores evoluíram para a 
aplicação da amostragem.
3 CONCEITO DE QUALIDADE
Podemos dizer que o conceito de qualidade é bastante antigo. Segundo Silva 
(2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como 
disciplina, ainda está em formação”. Contudo, atualmente vem sendo utilizada 
com maior aplicabilidade em vários segmentos do mercado, tanto na indústria 
como na área de serviços. 
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações, sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer 
coisas um pouco melhores, mas foi somente com a produção em 
massa e a implantação das linhas de produção em série que esse 
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este 
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações (GARVIN, 1997).
Defi nir qualidade muitas vezes é complexo. Embora todos digam que sabem 
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo 
com as situações do nosso cotidiano e conforme a aplicação recebe signifi cados 
diferentes, não é mesmo?
Nesse sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos que 
nos levam a uma refl exão: “A qualidade é objetiva ou subjetiva? É relativa ou 
absoluta? Independe do tempo oué socialmente determinada? Pode ser 
dividida em categorias mais restritas e de maior signifi cado?”. Com base nesses 
questionamentos, o autor apresenta cinco abordagens do conceito para a 
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
qualidade: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a 
baseada na produção e a baseada no valor.
No Quadro 1, apresentaremos de forma sintetizada cada uma das abordagens 
apresentadas por Garvin (1997) com as principais defi nições.
QUADRO 1 – ABORDAGENS DA QUALIDADE SEGUNDO GARVIN (1997)
Abordagem Princípio Conceito
TRANSCENDENTAL
A qualidade é sinônimo de 
excelência inata.
A qualidade não é uma coisa 
concreta, mas uma terceira 
identidade independente das 
duas, embora não possa defi nir 
qualidade, sabe-se o que ela é 
(PIRSING, 1974, p. 185).
BASEADA NO PRODUTO
A qualidade é vista como uma 
variável precisa e mensurável.
Melhor qualidade somente com 
custo elevado.
É vista como característica 
inerente ao produto, e não como 
algo atribuído a ele.
Diferenças de qualidade corres-
pondem a diferenças de quan-
tidade de algum ingrediente ou 
atributo desejado (ABBOUT, 
1955, p. 126-127).
BASEADA NO USUÁRIO
A qualidade é uma variável 
subjetiva. Parte da premissa de 
que a qualidade está diante dos 
olhos de quem observa.
Qualidade é a adequação de 
uso (JURAN, 1968, p. 37).
BASEADA NA PRODUÇÃO
Qualidade é o grau em que 
um produto específi co está 
de acordo com um projeto ou 
especifi cação (GILMORE, 1974, 
p. 16).
BASEADA NO VALOR
A qualidade é defi nida em 
termos de custos e preços.
Qualidade é o grau de exce-
lência a um preço aceitável e o 
controle da variabilidade a um 
custo aceitável (BROH, 1982, 
p. 3).
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
16
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Para aprofundar seu conhecimento sobre as eras da qualidade, 
sugerimos a leitura do capítulo 1 do seguinte livro: 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns 
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da 
qualidade. “O que eles têm em comum é que fi zeram parte da história, tanto pela 
contribuição teórica como pela intervenção em empresas” (CARVALHO, 2005, p. 
10). O Quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica e 
profi ssional a respeito dos gurus da qualidade: Walter A. Shewhart, W. Edwards 
Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também 
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais 
contribuições e pressupostos.
QUADRO 2 – GURUS DA QUALIDADE
DADOS BIBLIOGRÁFICOS DEFINIÇÃO DE QUALIDA-DE CONTRIBUIÇÃO
SH
EW
HA
RT
Americano, graduou-se em 
Engenharia com doutorado 
em Física. Conhecido como 
pai do controle estatístico da 
qualidade.
Qualidade é subjetiva e 
objetiva.
Controle estatístico da quali-
dade (CEP).
Propõe o ciclo PDCA (plan-
-do-check-act).
DE
MI
NG
Americano, engenheiro eletri-
cista e doutor em matemática 
e física.
Pai do controle da qualidade no 
Japão.
Seu nome se tornou o Prêmio 
Japonês da Qualidade – De-
ming Prize.
Qualidade é a satisfação das 
necessidades do cliente em 
primeiro lugar.
Os 14 princípios de Deming.
Desenvolvimento do controle 
estatístico do processo 
(CEP).
17
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
JU
RA
N
Natural da Romênia, graduou-
-se em Engenharia e Direito.
Colaborador da Revolução da 
Qualidade Japonesa.
Qualidade é adequação ao 
uso.
Qualidade é a conformidade 
às especifi cações.
Os 10 pontos de Juran.
Trilogia do plano de melhoria 
da qualidade.
CR
OS
BY
Americano, formou-se em 
Engenharia.
Especialista na área da quali-
dade.
Qualidade é satisfazer radi-
calmente ao cliente para ser 
agressivamente competitivo.
Os 14 pontos de Crosby.
Quality is Free (1979).
Defeito Zero.
IS
HI
KA
W
A Natural do Japão, graduou-se 
em química aplicada.
Desempenhou importante 
papel no modelo Japonês.
Qualidade é satisfazer radi-
calmente ao cliente para ser 
agressivamente competitivo.
Controle da Qualidade por 
toda a empresa (Company 
Wide Quality Control – 
CWQC).
As sete ferramentas da
qualidade.
Na fi gura a seguir, você verá os princípios de Deming, Jura e Crosby. No 
decorrer dos próximos capítulos, você compreenderá a aplicabilidade destas 
contribuições, quando estudaremos sobre PDCA, Controle Estatístico do Processo 
(CEP) e as ferramentas da qualidade.
18
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 3 – PRINCÍPIOS DESENVOLVIDOS POR DEMING, CROSBY E JURAN
Deming
FONTE: Adaptada de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997)
As contribuições dos Gurus da Qualidade foram aperfeiçoadas ao longo do 
tempo e vêm sendo utilizadas até os dias atuais. Embora muita coisa tenha mudado 
em termos de inovação nos processos produtivos e no papel desempenhado 
pelos profi ssionais em relação ao início, observamos que em muitas empresas a 
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa ainda 
está vinculada aos setores produtivos, pois nem todas apresentam uma estrutura 
específi ca para a qualidade.
Nas empresas cujas estruturas estão implementadas e consolidadas, 
observa-se que “[...] esta estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela 
operação do sistema da qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos 
que incluem padrões para os produtos, política de qualidade e procedimento 
padrão” (CARVALHO, 2005, p. 19).
19
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 Cite quais são as abordagens da qualidade:
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Os Princípios Gerais da Qualidade compreendem os seguintes elementos: 
Total Satisfação do Cliente, Gerência Participativa, Desenvolvimento de Recursos 
Humanos, Aperfeiçoamento Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de 
Processos, Garantia da Qualidade (OLIVEIRA, 2004).
Para compreendermos melhor a importância desses princípios, vamos 
analisá-los de forma individualizada.
A total satisfação do cliente, ou seja, o foco no cliente, corresponde à 
missão de toda organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente, 
suas necessidades e requisitos devem ser claramente identifi cados, atendidos e, 
se possível, superados, visando assegurar sua total satisfação. 
A gerência participativa atualmente pode ser considerada a mola propulsora 
da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram as 
opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitude que pode trazer 
sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo. Assim, a 
alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, trabalho em equipe e 
gestão participativa (CARPINETTI, 2016).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das 
empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar 
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação 
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os 
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010, 
p. 44), “as pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização. 
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permite um 
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.
20
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com que as empresas 
estejam sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. 
Assim, é possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as 
estratégias da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes. 
Em consequência, há a necessidade dese instituir sistemas de parâmetros 
de medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm 
alcançado os resultados esperados.
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que 
partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias 
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo 
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e 
Dursk (2002, p. 58), “gerenciar esse processo signifi ca aplicar constantemente 
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, 
verifi car e atuar de forma corretiva”.
O Ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de 
Deming foi adaptado, no Brasil, por Falconi para o MASP (metodologia 
de análise e soluções de problemas) (SELEME; STANDLER, 2010).
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais, 
uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização 
que formam um sistema passível de certifi cação e que deverá estar de acordo 
com as normas internacionais. Dessa forma, “[...] a certifi cação assegura que o 
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. 
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a 
disponibilidade de produtos e serviços” (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios 
da Qualidade, sugerimos a leitura da obra: 
KIMOLI, R. Princípios da qualidade: saiba quais são e como 
aplicá-los para aumentar seu desempenho. Campinas: Komedi, 
2008. 
21
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Neste livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da 
qualidade voltados à organização, focada no cliente, na liderança, 
no envolvimento das pessoas, na abordagem de processo, na 
abordagem sistêmica, na melhoria contínua, na abordagem baseada 
em fatos para a tomada de decisões e na relação mutuamente 
benéfi ca com os fornecedores.
5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) identifi cou 
oito dimensões ou categorias da qualidade. No quadro a seguir, você verá cada uma 
destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
QUADRO 3 – AS OITO DIMENSÕES DA QUALIDADE
Dimensões Descrição
Desempenho
São as características operacionais básicas de um produto.
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualida-
de, ao lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação 
forte) do que uma lâmpada de 60W, porém, poucos consumidores associa-
riam esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
Características São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que 
suplementam o funcionamento básico do produto.
Confiabilidade A confi abilidade refl ete a probabilidade de mau funcionamento de um produto 
ou de ele falhar num determinado período.
Conformidade Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
Durabilidade
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técni-
cas. Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fi sicamente.
A durabilidade e a confi abilidade estão associadas.
Atendimento Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o 
produto apresente algum tipo de falha.
Estética É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É 
uma questão de julgamento e refl exo de preferências individuais.
Qualidade perce-
bida
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda) 
e comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais 
fatores que contribuem para esta dimensão.
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
22
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos dizer 
que a identifi cação das dimensões é importante para fi ns estratégicos. Segundo 
Garvin (1997, p. 73), “a competição em qualidade torna-se muito mais complexa; 
dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados de 
inúmeras maneiras”.
Complementando essa ideia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da 
qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem 
identifi car requisitos e se organizem de forma que a pesquisa de mercado seja 
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado 
produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para 
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve 
ser substituída por pesquisa etnográfica, que procura verifi car a qualidade no 
momento do uso de um produto.
Etnografia é uma metodologia de pesquisa que se baseia 
em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat 
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com 
entrevistas para conseguir uma compreensão precisa e detalhada da 
conduta humana.
Além da pesquisa de mercado, também é considerável nesse contexto a 
inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das 
organizações foi Schumpeter (1883-1950) e, atualmente, a inovação tem sido vista 
como uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégias 
das organizações. O texto a seguir deixa claro como a inovação tecnológica pode 
contribuir na gestão da empresa. 
Inovação Tecnológica
O surgimento de novas tecnologias de tempos em tempos 
representa grandes oportunidades para muitas empresas quando 
estas priorizam tornar mais consistentes seus instrumentos negociais, 
dos quais são dependentes para gerenciar suas operações internas 
23
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
e manter a competitividade, subsidiando a tomada de decisão e 
impulsionando a produtividade.
Por sua vez, a inovação, basicamente o processo de 
transformação de velhos hábitos e costumes onerosos em práticas 
mais enxutas e fl uidas que demandem menos recursos e ofereçam 
maiores e melhores resultados, não ocorre exclusivamente por meio 
de investimentos fi nanceiros. Para que ela se estabeleça, sobretudo, 
é preciso a manutenção da capacidade inovadora – geralmente 
resultado da experiência organizacional – permeando todas as 
etapas dos processos de negócio, além de um ambiente favorável e 
políticas de incentivos específi cos que aproximem ideias promissoras 
de realizações concretas.
Toda empresa precisa levar em conta que a atratividade, 
a durabilidade e a utilidade de seus produtos ou serviços são 
naturalmente limitadas. A isto se atribui o fato de que tanto o mercado 
quanto seus consumidores, infl uenciados pelo surgimento de novas 
tendências e tecnologias, experimentam ajustes permanentes em 
seus padrões de exigências, preferências e necessidades.
Nesse sentido, as inovações tecnológicas representam a adoção 
de técnicas, modelos ou ferramentas mais efi cientes que impactam 
o fator de desenvolvimento de produtos e serviços em geral, 
normalmente em nível de processos, modifi cando, reorientando ou 
refi nando seus scripts de criação [...].
A inovação tecnológica adquiriu uma importância crucial 
como perspectiva de desenvolvimento e sustentabilidade na ótica 
empresarial. Com efeito, a competitividade de um negócio está cada 
vez mais subordinada à habilidade das organizações em desenvolver 
estratégias que assimilem novos conhecimentos e novas tecnologias, 
tanto em seus produtos quanto em seus processos de produção, 
gestão e comercialização.
O rápido desenvolvimento tecnológico e a crescente 
especialização do conhecimento impedem que uma empresa 
detenha todo o conhecimento relevante. Dessaforma, todas 
as organizações são forçadas a demonstrar suas capacidades 
produtivamente, movimentando o mercado e estabelecendo uma 
relação de dependência de conhecimentos complementares, nutrindo 
o processo de inovação [...].
FONTE: ORTIZ, A. Inovação tecnológica. c2021. Disponível 
em: https://www.infoescola.com/administracao_/inovacao-tecnologica/. 
Acesso em: 5 abr. 2021.
24
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um 
produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos 
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que 
seja adotado pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade e 
qualidade. 
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo 
o termo defi nido com a introdução de algo novo, de uma nova ideia, 
um novo método (SARAIVA; ROLO, 2009).
O que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade 
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos 
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que, 
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Isso é 
consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia.
A inovação pode ser radical, quando há a introdução de um novo processo 
ou equipamento que altera a estrutura organizacional e demanda investimentos 
altos, ou pode ser incremental, quando apenas faz um incremento ao processo e/
ou produto visando à melhoria da qualidade deste (SARAIVA; ROLO, 2009).
Independente do porte da empresa, a inovação é fundamental no processo 
de busca da competitividade. Para Manãs (2004, p. 41), “inovar com qualidade 
e ter qualidade com inovação são necessidades hoje e sempre, entretanto, para 
que isso seja possível, é fundamental que ocorram refl exos em suas atividades 
diversas”, destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento 
em longo prazo, fl exibilidade e rapidez, interação com o mercado, investimentos e 
capacidade técnica.
25
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 Vimos no decorrer de nossos estudos o quanto a inovação é 
importante para a empresa se manter competitiva no mercado. 
Assim, diferencie inovação radical e inovação incremental.
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6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
(TQM)
Desde os primórdios, a qualidade sempre foi um problema a ser 
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de 
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto, 
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendida a outros 
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total. 
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor 
contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra que signifi cava um 
processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou 
a signifi car aprimoramento contínuo e gradual, implementado 
por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos 
os membros da organização no que ela faz e na maneira como 
as coisas são feitas (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
A seguir, podemos observar como a qualidade e a Gestão da Qualidade 
Total se relacionam. A Figura 4 ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os 
elementos que a compõem.
26
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 4 – INTER-RELAÇÃO DOS CONCEITOS: QUALIDADE, 
GESTÃO DA QUALIDADE E OS ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
efi ciência.
FONTE: Miguel (2005, p. 87)
Podemos observar na fi gura anterior que a gestão da qualidade total envolve 
a participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de 
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para a ISO 8402 (1994 apud MIGUEL, 2005, p. 87), “qualidade total signifi ca 
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na 
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, 
por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da 
sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 1950, baseada na visão 
japonesa conhecida como CWQC (Company Wide Quality Control) e na visão 
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo japonês 
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos 
anos, entretanto, enquanto os norte-americanos tinham suas atenções voltadas 
para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam processos efi cazes 
que detectavam e solucionavam os problemas. Todo esse processo evolutivo 
resultou no TQM (Total Quality Manegement) no fi nal de década de 1980 
(MIGUEL, 2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6, grifos nossos):
27
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Controle de qualidade total é um sistema efi ciente que 
visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção 
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa 
organização, de forma a permitir marketing, engenharia, 
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e 
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais 
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, 
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o 
objetivo de dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, incluindo, 
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve 
adotar para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou 
seja, é [...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes internos e externos, 
além dos fornecedores, integrando o ambiente de negócios com a melhoria 
contínua, através de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a 
uma mudança cultural na organização (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK, 1999, p. 503), a TQM é “um sistema 
efi caz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e 
o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à 
satisfação do consumidor”.
Complementando essa ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9) 
colocam que “[...] as defi nições apresentam o TQM como uma estratégia de fazer 
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio 
de um conjunto de princípios de gestão, métodos e ferramentas de gestão da 
qualidade”, que podem ser visualizados na Figura 5.
28
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 5 – ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)
FONTE: Adaptada de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007)
1 Com base no que estudamos até aqui, conceitue controle de 
qualidade total.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora 
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou 
esta expressão no dia a dia, não é mesmo? No entanto, você sabe o que signifi ca 
um sistema?
29
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOSCapítulo 1 
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a organização a 
um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e saudáveis precisam que todo 
o seu “sistema” funcione bem, do contrário, fi cam doentes e acabam morrendo, 
correto? O mesmo ocorre com as organizações, se alguma parte do sistema da 
organização deixar de funcionar, ela deixa de ser efi ciente, perde mercado e, 
se não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo. Assim, a 
efi ciência da empresa é a responsável pelos lucros de que ela necessita para 
crescer e prosperar (MARANHÃO, 1994).
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações, 
os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como 
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e 
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam 
a confi guração de acordo com a Figura 6, ou seja, entram os insumos (mão 
de obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um 
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma 
saída de produtos, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo 
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar.
FIGURA 6 – SISTEMA EMPRESARIAL
FONTE: Oliveira (2004, p. 16)
ç
30
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Nesse sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um 
sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua 
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e 
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década de 
1980, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade 
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9000, que 
estudaremos no decorrer do livro.
1 Com base no que estudamos, cite os princípios fundamentais de 
um Sistema de Qualidade.
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total, são 
utilizadas estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o 
gerenciamento da rotina.
6.1 GERENCIAMENTO PELAS 
DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin Kanri 
ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no 
Statistical Quality Control e é um dos pilares do TQM. É um sistema administrativo 
que determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico 
e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar 
desse rumo estratégico, além de ser um sistema para o controle da qualidade e 
para as atividades de melhoria contínua.
31
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Nesse sentido, Campos (1996, p. 32) afi rma que o gerenciamento das 
diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os 
funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização”.
Para Bouer (2005, p. 188), o gerenciamento das diretrizes “trata-se de uma 
sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, 
mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas partes, ou 
seja, [...] desdobram-se objetivos gerais em específi cos de modo participativo”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão de 
diversos autores, defi ne gerenciamento das diretrizes como:
[...] Um processo de gestão que desdobra, de forma negociada 
por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes 
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta 
administração, chegando até no âmbito da execução das 
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas 
de desempenho que funcionarão como itens de controle para a 
execução da etapa de verifi cação (check) do ciclo PDCA.
Você se recorda o que é uma diretriz? Para Bauer (2005), uma diretriz é 
composta de um conjunto de componentes:
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar.
b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo.
c) Condições de contorno.
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Com relação a sua fi nalidade de utilização, segundo Campos (2004), o 
gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento funcional: que visa à manutenção e melhoria 
contínua das operações do dia a dia de uma organização, também chamado 
de Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (Daily Work Routine Management) 
ou Gerenciamento pela Organização. É considerado a prática do controle da 
qualidade.
b) Gerenciamento interfuncional: que visa dar a solução de problemas 
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu 
controle interfuncional.
A Figura 7 demonstra como se dá a constituição do gerenciamento das 
diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente as suas funções e 
deixa claro quais são as metas estabelecidas pela chefi a e quais são as metas 
estabelecidas pela alta direção.
32
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 7 – CONSTITUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
FONTE: Adaptada de Campos (2004)
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, 
seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao 
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através 
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno 
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria contínua (estar de acordo com os objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o 
gerenciamento das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo 
estabelecer, desdobrar e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases.
• Estabelecer (1ª fase): defi nição de um objetivo de desempenho prioritário 
com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de 
melhorias; oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento 
de uma diretriz a ser atingida consiste em defi nir uma meta (indicador 
de desempenho e um valor a ser atingido) e a defi nição dos meios ou 
métodos para se atingir a meta.
• Desdobramento (2ª fase): corresponde ao desdobramento de uma 
diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica funcional da 
organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção são 
33
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de 
divisão até o chão de fábrica.
• Implementação (3ª fase): nesta fase, o gerenciamento das diretrizes 
pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação 
interfuncional em alto grau de comprometimento e participação. Por 
isso, os instrumentos utilizados na implementação de melhorias são, 
entre outros, gerenciamento interfuncional, gerenciamento da rotina do 
dia a dia, trabalho em equipe, autocontrole, educação e treinamento em 
ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado 
no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos 
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
Fábula dos três pedreiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou 
três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras – disse o primeiro.
– Estou levantando uma parede– disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! – disse o terceiro.
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber 
que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito 
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é 
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam 
que estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
FONTE: PLANEJAMENTO EMATER. Gerenciamento pelas 
diretrizes. 2006. Disponível em: http://www.emater.mg.gov.br/
doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20pelas%20
diretrizes.pdf. Acesso em: 1º maio 2020.
34
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a 
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações, 
pesquise: 
PALMERI, N. L.; VENDRAMETTO, O.; KRONIG, R. Abrangência 
de aplicação do gerenciamento pelas diretrizes. 2008. Disponível 
em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfi le.php/5579419/mod_resource/
content/5/T2b_Palmeri_Planejamento.pdf. 
1 Vimos ao longo do texto que o Gerenciamento das Diretrizes é um 
sistema cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e implementar 
diretrizes. Explique cada uma destas fases.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
6.2 GERENCIAMENTO PELA ROTINA
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das pequenas 
tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em cada uma das 
atividades, mantendo a qualidade fi nal do produto.
Segundo Perez (1996), esse método conduz à prática do melhoramento 
contínuo da qualidade na organização. Integra principalmente ações de 
manutenção, ou seja, através do cumprimento de resultados, padrões e ações 
corretivas sobre as causas do processo, quando detectados desvios, e de 
melhorias, visando à mudança dos padrões para a busca de resultados ainda não 
alcançados.
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle da 
qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte 
do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho 
como promove a melhoria contínua (BOUER, 2005). Já para Campos (1996, p. 
19), o Gerenciamento da Rotina são “as ações e verifi cações diárias conduzidas 
para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das 
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora que já vimos as defi nições de gerenciamento da rotina, veremos como 
ocorre a implantação desse método. Segundo Bouer (2005), a implantação do 
gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas, que veremos no Quadro 4:
QUADRO 4 – METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
ETAPAS AÇÕES
ORIENTAÇÃO PARA 
O MICROPROCESSO
1. Identifi car os microprocessos da unidade sobre os quais se deve apli-
car o gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado 
desempenho insatisfatório.
3. Analisar o microprocesso por meio de seu fl uxograma, da correta iden-
tifi cação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é a sua fi nalidade, quais 
linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O CLIENTE
1. Identifi car os clientes do microprocesso.
2. Identifi car as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do 
microprocesso.
3. Defi nir características mensuráveis associadas às necessidades, ex-
pectativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar 
o alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
36
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
ORIENTAÇÃO PARA 
O CONTROLE DO 
MICROPROCESSO
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qua-
lidade.
2. Defi nir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da 
evolução dos indicadores da qualidade.
3. Estabelecer “pontos de controle” do microprocesso.
4. Defi nir características de controle do output da etapa do microproces-
so.
5. Defi nir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Defi nir métodos de controle.
7. Defi nir frequência de controle.
8. Defi nir responsabilidades pelo controle.
9. Implementar o sistema de controle.
ORIENTAÇÃO PARA 
A MELHORIA
1. Verifi car os efeitos indesejados em cada uma das etapas do micropro-
cesso que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos 
efeitos indesejados.
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
4. Defi nir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para 
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das 
ações de melhoria.
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
A Figura 8 apresenta o fl uxograma do gerenciamento da rotina com as suas etapas 
de implantação.
FIGURA 8 – FLUXOGRAMA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
37
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
FONTE: A autora
Você já conseguiu identifi car a diferença que existe entre o 
gerenciamento pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes?
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das 
operações do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes 
é utilizado na gestão da conduta das operações. Para que você 
compreenda as diferenças desses procedimentos e possa fazer um 
comparativo entre eles, no Quadro 5 serão apresentadas as principais 
características de cada um.
O gerenciamento 
pela rotina é voltado 
à organização das 
operações do dia a 
dia da empresa.
O gerenciamento 
pelas diretrizes é 
utilizado na gestão 
da conduta das 
operações.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
QUADRO 5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO 
DA ROTINA E DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
Finalidade
Gerenciamento pela Rotina Gerenciamento pelas diretrizes
Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e melhorado Reprojeto
Atividades básicas
Manutenção e padronização do 
processo
Desdobramento das diretrizes
Principal processo
Fazendo as coisas de modo 
correto
Localizando as coisas certas a 
fazer
Ponto de partida e 
gerenciamento
Gerentes de cada uma das 
unidades
Direção superior
Pessoas envolvidas no 
planejamento
Gerentes de unidades
Da direção até o nível médio de 
gerência
Pessoas envolvidas na 
execução
Todos Qualquer um que possa contribuir
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
Sugerimos a leitura do livro Gerenciamento da rotina do 
trabalho no dia a dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro 
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar 
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas 
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e das 
palavras-chave.
1 O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para 
gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Com base nas 
características básicas, explique o gerenciamento pela rotina.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Antes de passarmos para o nosso próximo assunto, 
gostaríamos de salientar que a busca pela excelência na qualidade 
dos serviços tem sido o foco dos serviços públicos. Várias autarquias 
governamentais, como prefeituras e outros órgãos ligados ao 
governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade. 
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre 
diversas prefeituras com o selo de certifi cação ISO 9001 – Sistema 
de Gestão da Qualidade.
7 LEAN MANUFACTURING COMO 
GESTÃO DA QUALIDADE
Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas organizações 
foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas e metodologias que 
foram implantadas visando qualifi car os processos produtivos. Nesse contexto, 
a Produção Enxuta, embora cause controvérsias na opinião dos pesquisadores 
científi cos, não é vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos 
antigos na sua aplicabilidade, como qualidade, organização e engenharia. Por 
outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de produção 
(MACHADO, 2007).
Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional do termo 
Produção Enxuta foi materializada através da Fábrica da Toyota que, em 1990, 
criou seu próprio modelo de produção com o objetivo de aumentar a efi ciência da 
produção pela eliminação contínua dos vários tipos de desperdícios (MACHADO; 
HEINECK, 2001; MONDEN, 1984). 
Segundo Machado e Heineck (2001), o conceito de produção enxuta foi 
incorporado a uma comunidade ampla e está associado ao lançamento do livro A 
máquina que mudou o mundo, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992.
O que é desperdício? Entende-se por desperdício:
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao 
produto [...]. Desta forma, estoques que custam dinheiro e 
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias – 
decorrentes das esperas do processo –, refugos e retrabalhos 
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou 
40
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
reduzidas ao máximo (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Os princípios da mentalidade enxuta, além de serem embasados na 
diminuição do desperdício, incluem o desenvolvimento de fl uxos contínuos 
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na 
necessidade e a melhoria do fl uxo de valor (matéria-prima até produtos acabados) 
(WOMACK; JONES, 1998; MACHADO; HEINECK, 2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção 
Enxuta (Lean Production), visando traduzir ao mundo ocidental as técnicas 
adotadas pela Toyota. Posteriormente, segundo Womack e Jones (1998), o 
termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando que fosse 
aplicado a todos os setores da empresa. Assim, esses princípios aos poucos 
foram adotados por diversos setores da indústria, como aeroespacial, metalúrgico, 
químico, produtos de consumo etc. e, na atualidade, diversos segmentos de 
negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta (MACHADO; 
HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e 
aplicação dessa metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser 
chamada de Lean Oficce, ou seja, ‘Escritório Enxuto’, devido às características 
dos ambientes, que são áreas administrativas.
Do chão de fábrica ao escritório enxuto: os 
robôs aprendem processos de negócios
O ambiente organizacional está sendo reconstruído e guiado 
por fatores que vão de novos métodos de trabalho a mudanças 
nos fatores demográfi cos fortemente infl uenciados pelas novas 
tecnologias e pela mistura de gerações que convivem e trabalham 
em equipe – dos babyboomers aos millennials, e a geração Z, que 
começa a entrar no mercado de trabalho agora.
As organizações que criam valor estão desenvolvendo os 
ambientes de trabalho da próxima década, levando em consideração 
não somente o comprometimento e o desenvolvimento de seus 
colaboradores, mas também a mescla de gerações e a tendência de 
ter suas equipes distribuídas em diversas geografi as.
As áreas de desenvolvimento humano e organizacional 
precisarão utilizar não só práticas inovadoras como, inevitavelmente, 
adotarão tecnologias emergentes em prazos bem mais curtos do que 
pensavam.
41
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Ao contrário do que muitos imaginaram, não são as áreas de 
tecnologia de informação que liderarão este processo nas empresas, 
mas sim as envolvidas com recursos humanos.
Nunca a tecnologia havia tornado possível integrar, de modo 
tão simples, qualquer pessoa, em qualquer lugar. Este fato muda 
o cenário das empresas, impactando dramaticamente a forma 
como elas trabalham e aumentando o potencial de desempenho e 
resultados. No entanto, as novidades em processos, ferramentas e 
formas de reter e desenvolver talentos desembarcam nas áreas de 
desenvolvimento humano e organizacional, exigindo ação imediata. 
Sob a perspectiva fi nanceira, as empresas entram em um movimento 
de desmobilização de ativos. Sejam salas e escritórios, sejam de 
equipamentos.
A quebra do paradigma da localização física e a fi losofi a de 
“usar seus próprios equipamentos” – do inglês, bring your own device 
(byod) – ainda apresentam desafi os que estão sendo pouco a pouco 
vencidos. Por outro lado, a satisfação pessoal e profi ssional dos 
colaboradores é necessária para uma força de trabalho colaborativa, 
efi caz e com alto desempenho.
Os ambientes digitais de trabalho se desenvolvem rapidamente 
como resposta a estas tendências, e é inevitável a chegada dos 
processos automatizados por robôs. Atualmente, comum na 
manufatura, chegará também aos escritórios e aos postos de trabalho 
administrativos. Hoje responsáveis por tarefas necessárias, as quais 
são repetitivas, exigem precisão, ritmo e assertividade, não criam 
valor nem para clientes, nem para acionistas. No escritório enxuto, 
eles serão executados por robôs
RPA (Robotic Process Automation) é uma forma emergente das 
tecnologias utilizadas para automação de processos de negócio – 
chamados, em inglês, de business process automation ou workfl ow 
automation – um conceito de trabalhador virtual baseado em 
robotização por software – automação – e inteligência artifi cial – 
aprendizado.
Embora esse movimento seja visto como uma forte tendência 
pelos analistas, alguns aspectos controversos estão nas mesas de 
discussão. Segundo a Harvard Business Review, empresas que 
começam a adotar o RPA prometem que o objetivo não seja trocar 
pessoas por robôs para demiti-las. Pelo contrário. Falam que a 
robotização está sendo aplicada no ser humano de forma indevida, 
com tarefas que podem e devem ser realizadas por máquinas.
“Deixem os humanos usarem seus cérebros onde realmente 
podem agregar valor”, menciona um executivo importante quando 
o assunto emprego é mencionado. Muitos processos executados 
42
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
em plataformas humanas offshore poderão ser repatriados com 
segurança, em seus próprios data centers locais. Se isso realmente 
ocorrer, abrirá novas vagas para profi ssionais com conhecimento em 
desenho de processos.
Abrem-se os espaços para os postos de trabalho a serem 
preenchidos por trabalhadores virtuais especializados e baratos. Não 
para substituir humanos, mas para ajudá-los nas tarefas em que eles 
não agregam valor, abrindo espaço de crescimento profi ssional e 
satisfação pessoal. No Brasil, com os problemas que conhecemos, 
ainda teremos muitas discussões já muito conhecidas de que não 
estamos preparados para as consequências desse movimento [...].
FONTE: <https://tiinside.com.br/22/10/2018/do-chao-de-fabrica-ao-escritorio-enxuto-os-robos-aprendem-processos-de-negocios/>. 
Acesso em: 5 jun. 2020.
7.1 PRÊMIOS DA QUALIDADE
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a buscar 
prêmios e certifi cações pelos resultados apresentados nos processos, ou seja, 
uma forma de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na 
qualidade.
Os prêmios da qualidade geralmente são instituídos por órgãos 
governamentais, como é o caso dos EUA, e não governamentais, como ocorre no 
Brasil.
 
A maioria dos países tem seus programas de avaliação baseados nos 
modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto JUSE (Japanese Union 
of Scientists and Engineers). Este prêmio também é conhecido como Prêmio 
Deming, em homenagem a Deming por suas contribuições ao desenvolvimento 
da gestão da qualidade no Japão. Contudo, nas décadas de 1980 e 1990, os 
prêmios passaram a ser instituídos em diversos países do ocidente (CARPINETTI, 
2010).
Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Malcom Baldrige 
National Quality Award – MBNQA), dos EUA, foi instituído em 1987 pelo Presidente 
Reagan, com o objetivo de incentivar a melhoria da qualidade e competitividade 
da indústria americana. 
43
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
O prêmio é administrado pelo NIST (National Institute of Standards and 
Technology), um órgão da administração federal sediado em Washington. São seis 
categorias de premiação: manufatura; serviços; pequenos negócios; educação; 
serviços de saúde; e sem fi ns lucrativos. O NIST defi ne também três conjuntos de 
critérios, com algumas variações em função da categoria da premiação: negócio, 
educação ou serviços de saúde. 
A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) foi fundada em 1989, 
também com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade 
entre as empresas da comunidade europeia. Com esse propósito, ela criou um 
sistema de premiação que se baseia em um modelo de excelência em gestão 
com critérios e pontuação muito parecidos aos do prêmio americano. A 
premiação é concedida em quatro categorias: grandes empresas, setor privado e 
público ou sem fi ns lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no setor 
privado e público ou sem fi ns lucrativos.
Assim, podemos dizer que os prêmios são fundamentais para as 
organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os 
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à 
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançarão os resultados 
almejados. Além disso, esses prêmios também visam ao compartilhamento de 
informações, formando um banco de dados com relação a atividades e estudos 
de caso em todo o mundo.
No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, hoje apenas 
Fundação Nacional da Qualidade, foi criada em 1991 com os mesmos propósitos 
da fundação europeia e do prêmio americano. O prêmio brasileiro é inspirado 
nos prêmios americano e europeu. O modelo de excelência em gestão da FNQ 
contempla basicamente os mesmos critérios do prêmio americano. A exceção é o 
critério sociedade, que no modelo brasileiro recebe maior destaque.
Para a premiação das empresas, a FNQ se baseia num modelo de visão 
sistêmica da organização, que pode ser observado na fi gura a seguir.
44
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 9 – VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2020.
Cabe salientar que o Modelo de Excelência em Gestão defi nido pela 
FQN é baseado em onze fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado 
organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; 
orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de 
valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
desenvolvimento de parcerias; responsabilidade social.
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de outros critérios: liderança; 
estratégias e planos; clientes e sociedade.
Antes de fi nalizarmos o capítulo, gostaríamos de apresentar uma parábola 
que mais uma vez demonstra que mesmo com novos processos produtivos e 
tecnologias avançadas, implementar a gestão da qualidade em alguns casos 
ainda é difícil, pois trata-se de uma atividade que não depende somente de um 
setor ou de uma pessoa, e sim da participação de todos.
Certa vez, um funcionário escreveu a seguinte carta para o 
diretor da empresa: Sr. Paulo, tenho acompanhado com 
45
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
interesse a implantação do novo sistema da qualidade, porém 
noto que ninguém faz nada para pôr em prática o que se fala 
nas reuniões. Aqui dentro existem pessoas (inclusive eu) que 
por ciúme bobo, ou mesmo por incapacidade, não podem ver 
ninguém tentando implantar algo novo que logo torcem para 
que dê errado e vibram quando isso acontece. Nesse período, 
tenho observado muitas coisas, principalmente as pessoas. 
Tem muita gente com boas intenções aqui, porém têm pessoas 
que sentem prazer quando veem o erro dos outros e que 
saem tentando crucifi car a pessoa que errou. Eu acho bonito 
e corajoso alguém tentar implantar algo novo, mesmo que no 
começo haja falhas e erros, mas é preciso tentar. É apoiando 
e ajudando aqueles que tentam que nós chegaremos a uma 
qualidade, senão total, pelo menos muito melhor! Eu vou 
mudar e fazer a qualidade acontecer no meu setor (RANGEL, 
2003, p. 130).
Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter sucesso 
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o 
conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em apoiar 
e participar do processo de implantação, bem como a sua manutenção contínua.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Nesse capítulo, você pôde observar como o conceito de qualidade tem 
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações. O termo consolidou-
se com a produção em massa após a Revolução Industrial e perpetua-se 
até hoje. Entretanto, no decorrer dos anos, passou por diversos estágios e, 
consequentemente, foi atribuído a setores bem específi cos da organização.
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que 
também evoluíram juntamente aos conceitos e sofrem infl uência de fatores que 
estão presentes no dia a dia da organização.
Também tivemos a oportunidade de conhecer um pouco o funcionamento 
da gestão da qualidade total (TQM). Embora fala-se sobre isso dentro das 
organizações, vimos que a implantação da gestão da qualidade total não é uma 
tarefa muito fácil.
46
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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47
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO 
DA QUALIDADE
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Entender os sistemas de melhorias.
• Conhecer os sistemas de qualidade aplicados às diversas empresas.
• Compreender as ferramentas da qualidade. 
• Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade.
• Aplicar os conceitos de Seis Sigma e BSC. 
• Utilizar as ferramentas da qualidade.
50
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
51
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Estudamos no Capítulo 1 sobre a história e origem da qualidade, 
principalmente nos sistemas produtivos industriais. Agora, dando continuidade ao 
assunto, estudaremos sobre um dos sistemas de melhoria da qualidade, dando 
enfoque para a ISO 9000. 
Ainda neste capítulo, também estudaremos sobre a ferramenta de gestão 
Seis Sigma e o Balanced Scorecard (BSC), utilizado pelas empresas na busca 
da melhoria da qualidade, e apresentaremos algumas ferramentas aplicadas à 
gestão da qualidade que facilitam a tomada de decisão dos gestores atualmente. 
Com certeza você já deve ter escutado muito sobre a certifi cação ISO 9000, 
afi nal, a maioria das empresas de médio e grande porte tem trabalhado e se 
adaptado no sentido de obter essa certifi cação.
Você sabia que alguns países têm exigido esta certifi cação, dependendo do 
ramo de atividade, na hora da exportação? Se é tão necessária a certifi cação, 
por que nem todas as empresas são certifi cadas? Nós teremos estas e outras 
respostas ao longo dos estudos deste capítulo. 
Boa leitura!
2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Algumas ferramentas são muito úteis na busca por melhorias da qualidade. 
Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade, que incluem a elaboração de 
gráfi cos e alguns termos estatísticos.
Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias, 
correto? No entanto, nem sempre sabemos como isto é possível. Veremos agora 
que com a aplicação de métodos, como MASP, ciclo PDCA e Seis Sigmas, esta 
atividade é possível, bem como apresenta ótimos resultados.
As ferramentas da qualidade não foram criadas visando à resolução 
de problemas, mas para auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões e 
melhoramentos dos processos. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 134), elas 
foram montadas com o propósito de “[...] municiar os participantes dos processos 
com ferramentas simples e ao mesmo tempo fortes, de fácil entendimento e 
aplicação, de forma a apoiá-los na resolução e controle de problemas de qualidade 
o mais próximo possível de suas concorrências”.
52
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
As ferramentas da qualidade são:
• Estratifi cação.
• Folhas de verifi cação.
• Gráfi co de Pareto.
• Diagrama de causas e efeitos.
• Histogramas.
• Diagramas de dispersão.
• Gráfi co de controle de processos.
Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas 
gerenciais, formadas por: diagrama de relações, diagrama de afi nidades, diagrama 
em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de processos 
decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas veremos com 
maior detalhamento neste livro de estudos.
As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e, embora 
muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias e opiniões dos 
colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser classifi cadas quanto 
a sua fi nalidade. No quadro a seguir, apresentaremos a aplicabilidade de acordo 
com a sua fi nalidade.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS FINALIDADES DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Finalidade Ferramentas
Identifi cação e priorização 
de problemas
Amostragem e estratifi cação
Folha de verifi cação
Gráfi co de Pareto
Gráfi co de tendência, gráfi co de controle
Mapeamento do processo
Brainstorming
Matriz de priorização
Análise e busca de causas 
raízes
Brainstorming
Estratifi cação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afi nidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Elaboração e implementação 
de soluções
Diagrama de árvore
Diagrama de processo decisório
5W1H
5S
FONTE: A autora
53
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma 
detalhada, então, vamos lá!
2.1 ESTRATIFICAÇÃO
A estratifi cação tem por objetivo agrupar os dados em duas ou 
mais subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos 
dados em estratos recebe o nome de estratifi cação. Essa ferramenta 
tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois com ela é 
possível separar os fatores que sãocausadores das variações e, assim, 
as causas das variações são identifi cadas mais facilmente. 
Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados 
de maneira estratifi cada é preciso que a origem dos dados 
seja identifi cada [...]. Uma estratégia recomendável consiste 
em registrar todos os fatores que sofreram alterações durante 
o período de coleta de dados. Também é importante que os 
dados sejam coletados durante um período de tempo não muito 
curto, de forma que se possam estratifi car os dados também 
em função do tempo (CARPINETTI, 2010, p. 80).
O quadro a seguir apresenta alguns exemplos de como a estratifi cação pode 
ser utilizada.
A divisão dos 
dados em estratos 
recebe o nome de 
estratifi cação.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO
FATORES DE
ESTRATIFICAÇÃO EXEMPLOS
Tempo
Os efeitos dos problemas são diferentes de 
manhã, à tarde ou à noite?
Turno de produção
Os efeitos são diferentes quando consideramos 
diferentes turnos de produção da empresa?
Local
Os efeitos são diferentes nas diferentes linhas 
de produção da empresa? 
Os efeitos são diferentes nas diversas regiões 
do país onde os produtos são comercializados?
Matéria-prima
Os resultados são diferentes dependendo do 
fornecedor da matéria-prima?
Operador
Diferentes operadores são associados a resul-
tados distintos?
FONTE: Adaptado de Carpinetti (2010)
54
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Para que possamos visualizar na prática a utilização dessa ferramenta no 
decorrer das atividades, consideramos o seguinte exemplo adaptado de Marshall 
Junior (2006):
Imagine a seguinte situação: uma organização vem apresentando sérios 
problemas de afastamento de trabalho, sobrecarregando a equipe e mensalmente 
resolve apresentar para os colaboradores no quadro de avisos o número de peças 
defeituosas que vem sendo produzidas. Até aqui, esta informação não ajuda você 
a compreender o problema. Entretanto, quando esse resultado é apresentado 
de forma estratifi cada, ou seja, quantidade de faltas por departamento, por tipo, 
por turno, e a quantidade de peças defeituosas em cada período, você passa a 
compreender melhor o quadro problemático apresentado e, com isso, você já tem 
informações para identifi car onde o problema está ocorrendo. 
A fi gura a seguir apresenta como fi caria um gráfi co de extratifi cação de peças 
defeituosas por máquina, entretanto, é importante salientar que, atualmente, 
qualquer extratifi cação contendo identifi cação de nomes, turnos ou que possa 
identifi car produtividades baixas, pode ser passivo de ser considerado como 
assédio moral. Portanto, é preciso cuidar para que nomes e turnos sejam omitidos 
nas análises feitas em fóruns de discussão apropriada.
FIGURA 1 – GRÁFICO DE ESTRATIFICAÇÃO
FONTE: <https://usuariosdoexcel.wordpress.com/2011/07/17/0125-
grafi co-de-pareto/>. Acesso em: 7 out. 2020.
55
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
2.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
A folha de verificação tem por objetivo planejar a coleta de dados e organizá-
los para a utilização futura, sem que haja a necessidade de rearranjo posterior 
dos dados (CARPINETTI, 2010). A coleta desses dados tem como propósito:
• Inspecionar: utilizado para aceitar ou rejeitar um produto.
• Monitorar: realizar o acompanhamento do desempenho do processo.
• Controlar: utilizado para diminuir as perdas.
As folhas de verifi cação são planilhas cujo conjunto de dados 
permite verifi car o comportamento de uma variável a ser controlada. 
Embora pareça ser uma tarefa fácil, registrar estes dados demanda 
muita atenção, pois à medida que mais pessoas processam os dados, 
a possibilidade de ocorrência de erros de escrita também é maior. Por 
esse motivo, a utilização dessa ferramenta se torna útil no momento de 
analisar os dados coletados (MIGUEL, 2001; CARPINETTI, 2010).
FIGURA 2 – MODELO DE UMA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FONTE: <https://www.voitto.com.br/blog/artigo/folha-
de-verifi cacao>. Acesso em: 7 out. 2020.
ê
As folhas de 
verifi cação são 
planilhas cujo 
conjunto de dados 
permite verifi car o 
comportamento de 
uma variável a ser 
controlada.
Lembre-se de que, mesmo sendo importante, as folhas de verifi cação “não 
substituem a documentação formal do processo, que deverá ser utilizada tão 
logo as ações de correção dos problemas tenham sido validadas” (CORRÊA; 
CORRÊA, 2005, p. 143).
56
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
2.3 DIAGRAMA DE PARETO 
O Diagrama de Pareto, em forma de descrição gráfi ca, é uma maneira de 
identifi car quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas no 
processo. Segundo Carpinetti (2010, p. 81), “o princípio de Pareto foi adaptado aos 
problemas da qualidade por Juran a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo 
e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923)”. Foi criado no século XIX e, 
ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas 
mãos de um número muito reduzido de pessoas. Dessa forma, após concluir que 
este princípio era válido em muitas áreas da vida cotidiana, Pareto estabeleceu 
o designado método de análise de Pareto, também conhecido como regra dos 
20-80, que signifi ca que um pequeno número de causas (20%) é responsável pela 
maioria dos problemas (80%) (CAPINETTI, 2010).
Esse princípio chamado também de Diagrama ou Gráfi co de Pareto é 
construído em forma de gráfi co em barras verticais, sendo um demonstrativo dos 
problemas por ordem de prioridade. Para a construção do Gráfi co de Pareto ou 
Diagrama de Pareto, é necessário que se sigam alguns passos:
• Determinar como os dados serão classifi cados: por produto, por máquina, 
por turno ou por operador.
• Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
• Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
• Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
A fi gura a seguir exemplifi ca um modelo de gráfi co de Diagrama de Pareto.
FIGURA 3 – MODELO DE GRÁFICO DE PARETO
FONTE: <https://www.sunoresearch.com.br/artigos/
diagrama-de-pareto/>. Acesso em: 7 out. 2020.
57
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
2.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido em 1953 pelo professor 
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, derivado de uma explicação sobre 
a relação entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de processo e 
as possíveis causas do problema. Essa ferramenta tem por fi nalidade servir de 
guia para a identifi cação das causas dos problemas e para a determinação das 
medidas corretivas sobre estes problemas (CARPINETTI, 2010).
Para cada efeito existem diversas categorias, como método, mão de obra, 
matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Em áreas como as de 
serviços, os processos se utilizam de categorias básicas: procedimentos, pessoas, 
ponto, medição e meio ambiente.
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao formato de 
um peixe e, por isso, também é chamado de digrama espinha de peixe. Alguns 
autores também usam a denominação de diagrama de Ishikawa. Segundo 
Carpinetti (2010, p. 85-86), “a construção do diagrama de causa e efeito deve ser 
realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo considerado”.
FIGURA 4 – MODELO DE DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
FONTE: Adaptada de Carpinette (2010)
2.5 HISTOGRAMAS
Os histogramas são gráfi cos em forma de barras horizontais e têm por 
objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria. Segundo Marshall 
Junior (2006, p. 106), “o histograma fornece uma fotografi a da variável num 
determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. As frequências 
58
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a 
tendência central dos valores e sua variabilidade”.
FIGURA 5 – MODELO DA FERRAMENTA HISTOGRAMA
FONTE: Marshall Junior (2006, p. 106)
2.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃOO diagrama de dispersão é utilizado para a visualização da alteração sofrida 
por uma variável quando há modifi cação em outra variável.
Podemos exemplifi car a utilização dessa ferramenta tomando por base um 
exemplo apresentado por Marshall Junior (2006) sobre a utilização de fertilizante, 
ou seja, quando são utilizados fertilizantes nas plantações, há um incremento 
na produção (quantidade colhida por hectares plantados) sobre a produtividade 
e, consequentemente, a produtividade aumenta à medida que se utiliza mais 
fertilizante na plantação.
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a correlação poderá 
ser: correlação positiva, negativa ou inexistente.
59
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
FIGURA 6 – DIAGRAMA DE DISPERSÃO
FONTE: Marshall Junior (2006, p. 102)
Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade, 
convidamos você para a realização de uma aplicação prática dessas ferramentas.
Os gráfi cos de controle do processo são ferramentas 
utilizadas no controle estatístico do processo (CEP) e têm por objetivo 
acompanhar as variações que ocorrem nos processos, identifi cando, 
assim, as causas mais comuns e especiais. 
1 Simule ou identifi que uma situação-problema na sua empresa e 
escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este 
problema grafi camente.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
60
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
2.7 5S: OS CINCO SENSOS DA 
QUALIDADE
As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do 
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização 
infl uenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que novas legislações 
e órgãos de proteção começam a atuar, os refl exos são imediatos na empresa. 
Este movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de 
Housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa (MARTINS; 
LAUGENI, 2006).
Você já deve ter ouvido falar em 5S, não é mesmo? Então, uma forma de 
colocar o housekeeping em prática é através do programa 5S. O programa 5S 
teve origem no Japão, na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, 
como um programa de qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco palavras 
japonesas que iniciam com a letra S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke.
FIGURA 7 – METODOLOGIA 5S
FONTE: A autora
Afi nal, por que as empresas utilizam um programa japonês aqui no Brasil? 
No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso, mas por que 
associar à palavra senso?
61
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
• SEIRI – Senso da Utilização.
• SEITON – Senso da Ordenação.
• SEISO – Senso da Limpeza.
• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.
Segundo Carpinetti (2010, p. 105), o 5S “é um conjunto de 
conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e a 
racionalização do ambiente de trabalho [...]”.
O que a organização ganha implantando o 5S? Vejamos agora 
quais são os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar 
o meio em que vivemos e trabalhamos por meio deste programa.
a) Senso Seiri (utilização)
O Senso Seiri (utilização) tem por objetivo identifi car, selecionar 
e eliminar os objetos que se encontram no local de trabalho e não são 
mais utilizados. Entretanto, evitando o descarte defi nitivo, é prudente 
que se armazenem os materiais em local adequado durante um período 
de tempo para, posteriormente, serem descartados defi nitivamente.
Em geral, a regra do Senso Seiri é “selecionar o que é importante, 
separar ou descartar o resto” (CARPINETTI, 2010, p. 105). Façamos os 
seguintes questionamentos:
• Todos os papéis que guardamos nas pastas são necessários?
• Os objetos precisam estar sempre sobre a mesa?
As vantagens da utilização do Senso Seiri estão em liberar espaços e eliminar 
objetos que difi cultam a realização das atividades.
b) Senso Seiton (ordenação)
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram após 
a seleção. Além disso, também visa à identifi cação deles no local de trabalho, 
facilitando a localização quando necessário.
Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser guardado, poderá 
ordená-lo. Segundo Carpinetti (2010), essa ordenação poderá ser realizada de 
acordo com a frequência de uso do objeto:
5S “é um conjunto 
de conceitos e 
práticas que tem por 
objetivos principais 
a organização e 
a racionalização 
do ambiente de 
trabalho.
O Senso Seiri 
(utilização) tem por 
objetivo identifi car, 
selecionar e eliminar 
os objetos que se 
encontram no local 
de trabalho e não 
são mais utilizados.
62
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
• Objetos que são utilizados a toda hora: colocar no próprio local de 
trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: colocar próximo ao local de 
trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
As vantagens da utilização do Senso Seiton estão na economia de tempo, 
quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos no local de 
trabalho.
c) Senso Seiso (limpeza)
O Senso Seiso consiste em aplicar regras referentes à limpeza do 
local de trabalho. Segundo Lapa (1998), este senso permite identifi car 
as fontes de sujeira e as causas, limpar e planejar a eliminação das 
fontes de sujeira. Essa metodologia visa, principalmente, criar uma 
cultura de zelo pelos equipamentos de trabalho, bem como pelo seu 
ambiente de trabalho (CARPINETTI, 2010).
A principal vantagem do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente 
agradável, sadio e melhorar a imagem interna e externa da organização. Também 
previne acidentes e contribui para a gestão ambiental. Entretanto, cabe salientar 
que tão importante quanto limpar é aprender a não sujar. O mais importante é 
procurar a causa da sujeira e projetar equipamentos e processos que levem isso 
em consideração.
d) Senso Seiketsu (Saúde)
O Senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a 
padronização. Seu objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis 
entre os membros da organização. 
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “a padronização [...] deve ser 
entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem 
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como refl exo 
condicionados, pratiquemos os 3S anteriores”.
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis: 
físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os 
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles. 
“A segurança é um requisito primordial, pois o barulho, a fumaça, os cabos e fi os 
espalhados pelo chão aumentam as chamadas causas de condições inseguras 
de trabalho” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 464).
Senso Seiso 
consiste em aplicar 
regras referentes à 
limpeza do local de 
trabalho.
O Senso Seiketsu 
compreende a 
saúde, a higiene e a 
padronização.
63
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
e) Senso Shitsuke (Autodisciplina)
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em 
ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma 
correta, segundo os padrões e normas da organização (CARPINETTI, 
2010).
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em ordem. 
Signifi ca, também, utilizar de forma adequada os equipamentos de proteção 
individual (EPI), andar uniformizados, identifi cados com seus crachás e manter 
em boas condições de limpeza o local de trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006).
O 5S pode ser implantadosomente em grandes empresas? Não, o 5S 
tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do tamanho da 
estrutura da organização e do setor de atuação. Pode, até mesmo, ser aplicado 
em nossas casas ou em qualquer lugar considerado sujo por natureza.
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa melhorar: o ambiente 
de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a 
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também 
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria 
da saúde do trabalhador e à segurança do trabalho, através da prevenção de 
acidentes (CARPINETTI, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-
se de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2006, p. 463) 
colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade 
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza, 
organização, anseio e ordem do local de trabalho [...]”. Isto implica mudança 
de cultura, cuja organização deverá iniciar com a conscientização de seus 
colaboradores.
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode 
oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na maioria das vezes estamos tão 
acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar ao 
nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto, adotar 
esses sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre estão dispostas 
a mudar seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação dessa metodologia 
deverá ser trabalhada com toda a equipe, pois envolve a participação de todos, 
principalmente, na manutenção das conquistas iniciais por meio de auditorias 
internas e externas.
O Senso Shitsuke 
tem por objetivo 
manter o local de 
trabalho em ordem.
64
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
1 Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente 
organizacional onde você está inserido, proponha a implantação 
do 5S (caso não esteja implantado) e identifi que as melhorias 
proporcionadas com a implantação do programa.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
2.8 DIAGRAMA DE ÁRVORE
O diagrama de árvore é uma ferramenta utilizada com o objetivo de 
detalhamento e/ou desdobramento das tarefas necessárias para se atingir 
um objetivo proposto. Esse diagrama apresenta uma estrutura em forma de 
ramifi cações, o que lembra uma ‘‘árvore”.
Segundo Carpinetti (2010), o diagrama também pode ser usado para 
desdobrar as atividades de:
• desenvolvimento do processo de um produto;
• representação da estrutura funcional de uma organização;
• requisitos de um produto;
• desdobramento de objetivos de desempenho de diferentes áreas.
Para exemplifi car essa ferramenta, usaremos, adaptado de Carpinetti (2010), 
o desdobramento de um requisito do produto, de acordo com as necessidades 
descritas pelo cliente.
Exemplo: confecção de um sapato confortável tamanho 40. Para que 
um sapato seja confortável é necessário que ele tenha alguns requisitos básicos: 
macio, leve e não esquente o pé. Para que ele seja um sapato macio, é necessário 
que seja produzido em solado anatômico e com revestimento acolchoado.
Bem, agora que temos defi nidos os requisitos básicos do nosso produto, 
construiremos o digrama de árvore, conforme representado na fi gura a seguir:
65
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE ÁRVORE DE REQUISITOS DO PRODUTO
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2010)
2.9 DIAGRAMA DE PROCESSO 
DECISÓRIO
O diagrama de processo decisório (Process Decision Program Chart 
(PDPC)) é uma ferramenta que faz a sistematização de todos os caminhos 
possíveis no processo de decisão. Nele é possível demonstrar todos os problemas 
imagináveis e as possíveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram. 
Segundo Carpinetti (2010, p. 103), “as decisões podem se referir a explicações 
para um problema sendo analisado ou podem se referir às ações para atingir 
determinado objetivo”.
Tomaremos como exemplo a construção de uma árvore de falhas, adaptado 
de Carpinetti (2010). Exemplo: consideramos que temos um processo de análise 
em que as alternativas são identifi cadas e analisadas quanto a sua viabilidade, 
efi cácia e probabilidade de ocorrência de falhas na produção.
Assim, inicialmente, precisamos verifi car se a alternativa é viável. Se não for 
viável, a descartaremos. Se for viável, verifi caremos se também é satisfatória, se 
não for satisfatória também a descartaremos e se for satisfatória iremos em frente 
realizando outras avaliações.
66
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 9 – EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DE 
DIAGRAMA DO PROCESSO DE DECISÃO
FONTE: Adaptada de Carpinetti (2010)
2.10 FERRAMENTA 5W2H
A ferramenta 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento e 
padronização dos processos, na elaboração do plano de ação, bem como para 
planejar a implementação de uma solução a partir de respostas a questionamentos 
(MARSHALL JUNIOR, 2003).
O 5W2H representa as iniciais de cada uma das palavras em inglês, conforme 
demonstra o quadro a seguir.
QUADRO 3 – QUESTIONAMENTOS DA FERRAMENTA 5W2H
5W
O QUÊ? (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO? (WHEN) Quando a ação será realizada?
POR QUÊ? (WHY) Por que foi defi nida esta solução? (resultado esperado)
ONDE? (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
QUEM? (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
2H COMO? (HOW) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)QUANTO? (HOW MUCH) Quanto será gasto?
FONTE: Adaptado de Marshall Junior (2003)
67
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
Assim, esse modelo 5W2H defi ne a ação a ser aplicada na organização a 
partir das respostas de cada um dos questionamentos feitos. Ao utilizá-lo, temos 
condições de visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades 
de acompanhamento da execução de uma ação.
2.11 MÉTODOS DE ANÁLISE E 
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Toda organização, independente de seu tamanho, tem problemas. Os 
problemas normalmente estão associados à forma como a organização foi 
estruturada, nos processos produtivos ou no relacionamento com o cliente.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia 
prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas anteriormente com 
o objetivo de analisar os problemas e encontrar soluções para eles. O MASP 
é utilizado quando encontramos algum problema. Entendemos por problema o 
resultado indesejável de um trabalho, ou seja, algo que não apresentou um 
resultado esperado (CERQUEIRA, 1997).
Método é uma palavra de origem grega e corresponde à META, que signifi ca 
“além de”, e HODOS, que signifi ca “caminho”. Portanto, método signifi ca “o 
caminho para se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992, p. 29). 
Em outras palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a 
execução de processos de trabalhos ou atividades.
Entretanto, a aplicação do MASP não é a solução defi nitiva para os problemas, 
o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis de forma a mantê-
los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas implica a adoção de 
técnicas e ferramentas mais sofi sticadas ou de consultoria especializada.
Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP, é necessária a 
participação de três atores da organização:
• Conselho da Qualidade.
• Equipes de Trabalho.
• Gestores do Processo.
Cada um desses atores interfere em fases distintas do MASP, visando 
promover a mudança de paradigma dentro da organização.
68
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades (fi gura aseguir). A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na metodologia 
do Instituto Juran, porém, essa metodologia não é a única, você poderá encontrar 
nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a aplicação do MASP.
FIGURA 10 – SEQUÊNCIA DA APLICAÇÃO DO MASP
FONTE: A autora
69
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
Assim, na fi gura a seguir, podemos observar um ciclo de ações dos atores 
desenvolvido pelo Instituto Juran, que juntos formam o conhecido ciclo do Masp.
FIGURA 11 – CICLO DO MASP
FONTE: Adaptada de Cerqueira (1997)
Lembre-se de que para a aplicação do MASP você utilizará as ferramentas 
da qualidade estudadas anteriormente. Muitas vezes, fará uso delas de forma 
individual e, em alguns casos, haverá a necessidade de se utilizar várias 
ferramentas ao mesmo tempo. Entretanto, não há uma receita pronta sobre 
a ferramenta mais adequada a ser utilizada. Tudo dependerá do problema 
identifi cado e das informações disponíveis sobre a causa do problema.
Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade. O 
quadro a seguir apresenta, de forma resumida, algumas das ferramentas mais 
utilizadas e sua aplicação na metodologia do MASP.
70
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
QUADRO 4 – FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS
FERRAMENTA UTILIZADA PARA PENSAMENTO
Brainstorming
Ampliar a quantidade de op-
ções a serem analisadas
Divergente e criativo
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Coleta de dados Coletar dados 
Onde a ação será desenvolvi-
da? (abrangência)
Permitir a análise Divergente e empírico
Quem será o responsável pela 
sua implantação?
Diagrama de causa e efeito
Ampliar a quantidade de 
causas potenciais a serem 
analisadas
Divergente e criativo
Análise de Pareto Priorizar os pontos Quanto será gasto?
Mais vitais Convergente e empírico
Estratifi cação
Desdobrar os dados em 
extratos ou subconjuntos 
observáveis
Convergente e empírico
Histograma
Observar a variabilidade ou 
dispersão dos dados
Convergente e empírico
Diagrama de árvore
Desdobrar uma ideia em 
etapas
Divergente e criativo
FONTE: Adaptado de Cerqueira (1997)
Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que 
veremos a seguir.
2.12 CICLO PDCA
Atualmente, a dinâmica do mercado tem exigido das organizações 
ajustes em seus modelos, a fi m de obter maior efi cácia nas suas operações e, 
consequentemente, maiores ganhos para os seus stakeholders por meio do 
processo de melhoria contínua.
Nesse sentido, Deming (1990) propõe o processo de melhoria contínua 
através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, Check, Act (planejar, fazer, 
verifi car, agir) – como método de reduzir constantemente os custos e para a 
obtenção da qualidade.
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA como “um método de gerenciamento 
de processos ou sistema. É o caminho para se atingir as metas atribuídas aos 
produtos dos sistemas empresariais”.
71
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da melhoria contínua 
que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria 
contínua e o desenvolvimento de oportunidades” (MARSHALL JUNIOR, 2006, 
p. 92). Pode ser demonstrado através de suas quatro fases, ou seja, a base da 
melhoria contínua. Na fi gura a seguir, podemos observar cada uma destas fases:
FIGURA 12 – O CICLO PDCA DE SHEWART DEMING
FONTE: Corrêa (2005, p. 121)
De acordo com a fi gura anterior, cada uma dessas fases consiste em 
estabelecer ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria.
• A primeira fase – PLAN (Planejar): consiste em defi nir as metas a serem 
alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas, 
ou seja, faça o plano.
• A segunda fase – DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas 
exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a 
coleta de dados que serão utilizados na próxima etapa de verifi cação 
do processo e o treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o 
plano.
• A terceira fase – CHECK (Verifi car): parte da seguinte pergunta: o 
plano está funcionando? Para responder a esta pergunta, você deverá 
verifi car se o executado está de acordo com o planejado, ou seja, se a 
meta foi alcançada dentro do método defi nido no planejamento. Envolve, 
também, a identifi cação dos desvios na meta ou no método.
• A quarta fase – ACTION (Agir corretivamente): consiste em defi nir 
e implementar soluções que eliminem as suas causas caso sejam 
72
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
identifi cados desvios. Do contrário, é possível realizar um trabalho 
preventivo, identifi cando quais os desvios são passíveis de ocorrer no 
futuro, suas causas e soluções.
Nesse sentido, podemos dizer que o efeito é o problema indesejado, por 
outro lado, a meta a ser alcançada é o resultado desejado, porém, uma meta não 
alcançada torna-se um problema.
Como o PDCA pode ser aplicado na solução de problemas? O Ciclo PDCA 
permite a realização do controle de qualidade de toda a empresa, entretanto, é 
necessário que todos saibam utilizá-lo. Além disso, poderá ser desdobrado em 
passos ou etapas.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise 
de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma 
metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas 
decisões precipitadas acerca do problema, propiciando o seu 
claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido 
e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis 
soluções (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 93).
Você encontrará diversos modelos de desdobramento do ciclo PDCA. O 
Quadro 5 apresenta o desdobramento do ciclo na análise de problemas sugerido 
por Marshall Junior (2006).
QUADRO 5 – DESDOBRAMENTO DO CICLO PDCA
PASSOS DESDOBRAMENTO CICLO PDCA
1. Identifi cação do 
problema
Selecionar o problema.
Levantar as perdas atuais e possibilidade de ganhos.
Montar a equipe com os respectivos responsáveis pelas tarefas, estipular 
prazos.
2. Observação
Entender o problema selecionado.
Observar as características do local (ambiente, instrumentos, confi abilida-
de dos padrões e treinamento).
Identifi car e selecionar as causas mais prováveis do problema.
3. Análise Identifi car e selecionar as causas prováveis do problema.
4. Plano de ação
Elaborar estratégias de ação.
Elaborar plano de ação.
5. Ação
Divulgar o plano de ação.
Realizar a capacitação das pessoas. 
Executar e acompanhar a ação.
Coletar dados importantes.
73
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
6. Verifi cação
Comparar os resultados obtidos com as metas esperadas. Listar os even-
tuais efeitos secundários.
7. Padronização
Elaborar ou alterar o padrão. 
Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
FONTE: Adaptado de Marshall Junior (2006)
2.13 SEIS SIGMA E A MELHORIA DA 
QUALIDADE 
Além das ferramentas estudadas até o momento, você também poderá utilizar 
a metodologia do Seis Sigma para a melhoria da qualidade da organização. O 
Seis Sigma (σ) “é uma metodologia estruturada, que incrementa a qualidade por 
meio da otimização das operações, da eliminação sistemática de falhas, erros, 
defeitos e do aperfeiçoamento contínuo do processo, [...] iniciando por aqueles 
que atingem diretamente o cliente” (TONINI; OLIVEIRA, 2007, p. 119).
Cabe salientar que essa metodologia não é inovadora, foi desenvolvida 
inicialmente pela Motorola, na década de 1970, e depois aplicada em outras 
empresas, como a General Electric, na qual tem ganhado a apreciação dos 
investidores por gerar bons resultados fi nanceiros. A metodologia do Seis Sigma 
é baseada na fi losofi a de Kaisen, ou seja, na melhoria contínua e na gestão da 
qualidade total, o que torna possível a sua aplicação em empresas de pequeno, 
médio e grande porte.
Qual o objetivo do Seis Sigma? O Seis Sigma tem por objetivo atingir 99,99% 
de perfeiçãonos defeitos e, também, adequar a capacidade do processo produtivo 
aos objetivos estipulados pelos clientes (TONINI; OLIVEIRA, 2007).
“Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da 
quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos”. Na 
estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere 
insatisfação ao cliente (externo ou interno)” (BLAUTH, 2003, p. 37).
74
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 13 – RESUMO DA HISTÓRIA DO SEIS SIGMA
FONTE: Souza et al. (2006, p. 3)
bilhão
bilhão
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), o seis sigma tem aproveitado conceitos 
já desenvolvidos e utilizados por outras técnicas de melhoria da qualidade, 
como controle estatístico do processo (CEP), análise de fl uxo de processos e 
simulações. Entretanto, mostrou-se inovador quanto à adoção do foco estratégico 
na melhoria de processos e critérios utilizados na defi nição de metas de melhoria.
O comprometimento da alta administração é sem dúvida 
um dos principais fatores que determinam o sucesso da 
organização, sendo assim, é natural que as pessoas tenham 
receio das mudanças que são causadas quando o Seis Sigma 
é adotado e que criem uma resistência que pode ser difícil de 
ser vencida sem o apoio da liderança da organização (SOUZA 
et al., 2006, p. 5).
Segundo Pande (2001 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002, p. 92), “o método 
Seis Sigma pode ser defi nido como um sistema fl exível para a liderança e 
o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua 
implementação”.
Essa metodologia faz uso de ferramentas estatísticas com o objetivo de 
coletar dados e, também, para analisar e interpretar os resultados. Assim, na sua 
aplicação, você trabalhará com ferramentas que são igualmente utilizadas no 
controle estatístico do processo (CEP).
75
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
No próximo capítulo, estudaremos o controle estatístico do 
processo (CEP) de forma detalhada, o que ajudará você a entender a 
utilização das ferramentas da qualidade.
Segundo Tonini e Oliveira (2007), a implantação do Seis Sigma nas empresas 
geralmente é feita através de projetos específi cos de melhoria. Também é 
conhecido como Ciclo DMAIC e contempla cinco fases:
• defi nir (defi ne);
• mensurar (measure);
• analisar (analyze);
• improvisar (improve);
• controlar (control).
Na fi gura a seguir, podemos observar a sequência de implantação e aplicação 
do Método Seis Sigma para melhorias da qualidade.
FIGURA 14 – SEQUÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO E APLICAÇÃO DO 
MÉTODO SEIS SIGMA PARA MELHORIAS DA QUALIDADE
FONTE: Andrietta e Miguel (2002, p. 92)
Assim, podemos dizer que a garantia de sucesso da implantação do Seis 
Sigma está no comprometimento da direção, bem como na cultura empresarial e 
capacitação dos envolvidos no processo, principalmente por ser considerado uma 
estratégia de ruptura (TONINI; OLIVEIRA, 2007; ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).
76
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Você pode aprofundar o tema visitando o portal do Seis Sigma 
Institute: www.isixsigma.com. Neste portal, você encontrará o nome 
de empresas que têm adotado essas ferramentas na melhoria dos 
seus processos.
Você também poderá fazer uso da publicação: 
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao 
PDCA e programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Desenvolvimento 
Gerencial, 2006.
1 O seguinte artigo faz uma abordagem sobre os fatores críticos de 
implantação vivenciados pelas empresas brasileiras: TRAD, S.; 
MAXIMIANO, A. C. A. Seis Sigma: fatores críticos de sucesso 
para sua implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art. 7, p. 647-
662, out./dez. 2009. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/
rac/v13n4/a08v13n4.pdf. Acesso em: 8 abr. 2021. Com base no 
texto sugerido para leitura, identifi que quais os fatores críticos de 
implantação abordados pelos autores.
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FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
3 SISTEMAS DE QUALIDADE 
A exigência de certifi cações e prêmios atualmente está associada à 
globalização dos mercados, e a certifi cação das empresas através de sistemas 
de qualidade já tem se tornado uma condição mínima exigida por parte dos 
consumidores. Até anos atrás, essa certifi cação foi vista como uma vantagem 
competitiva que as empresas tinham frente aos seus concorrentes, mas os tempos 
mudaram e com o aumento da concorrência na oferta de produtos, a evolução 
tecnológica e as exigências do mercado comprador têm sido cada vez maiores.
3.1 CONCEITUAÇÃO DO SISTEMA ISO
Você sabe o que é o sistema ISO? A ISO é uma sigla originária das palavras 
International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional 
de Normalização.
FIGURA 15 – SÍMBOLO DA ISO 9001:2015
FONTE: <https://mroscoe.com.br/noticias/iso-9001/>. Acesso em: 8 abr. 2021.
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que 
interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão 
da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos 
requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos 
[...]” (CARPINETTI, 2010, p. 51).
78
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
No Brasil, o órgão responsável pela normalização, certifi cação e auditoria da 
ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que é uma entidade 
reconhecida pelo governo brasileiro como Foro Nacional de Normalização desde 
1940, quando fui fundada. 
As normas emitidas pela ABNT podem ser classifi cadas em sete tipos, 
conforme podemos observar no quadro a seguir:
QUADRO 6 – CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE NORMAS
Tipos de Normas Descrição do Objetivo
Procedimento Orientar de maneira correta a execução de atividades e processos produtivos.
Especifi cação Fixam padrões mínimos de qualidade para os produtos.
Padronização Fixam formas, dimensões e tipos de produtos.
Terminologia 
Defi ne os termos técnicos aplicados a máquinas, equipamentos, produtos e 
serviços.
Simbologia 
Estabelecem convenções gráfi cas para conceitos, grandezas, sistemas, ou 
parte de sistemas, com a fi nalidade de representar esquemas de montagem, 
circuitos, componentes de circuitos, fl uxogramas etc.
Classifi cação 
Tem a fi nalidade de ordenar, distribuir ou subdividir conceitos ou objetos, bem 
como critérios a serem adotados.
Método de ensaio 
Determinam a maneira de se verifi car a qualidade das matérias-primas e dos 
produtos manufaturados.
FONTE: A autora
A ISO tem normas em vários segmentos, conforme podemos observar no 
quadro a seguir:
QUADRO 7 – SEGMENTOS DA ISO
ISO Segmentos
ISO 9000 Gestão da Qualidade
ISO 14.000 Gestão Ambiental
ISO 22.000 Gestão de Segurança Alimentar
ISO 26.000 Responsabilidade Social
ISO 50.001 Gestão de Energia
ISO 31.000 Gestão de Risco
ISO 27.001 Segurança da Informação
FONTE: A autora.
Assim, a série ISO 9000, voltada para a gestão e garantia da qualidade, 
apresenta e estabelece critérios e diretrizes para a implantação de um sistema de 
gestão da qualidade voltado para a melhoria contínua dos processos e produtos, não 
sendo destinada a nenhum setor específi co, conforme veremos no tópico a seguir. 
79
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
No Brasil, todas as normas são identifi cadas pela palavra ABNT 
seguida da palavra NBR. Assim, a identifi cação da ISO 9000 fi ca 
ABNT NBR 9000.
3.2 SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE
Você se recorda do que é um sistema, certo? Um sistema de gestão da 
qualidade é a mesma coisa que sistema? Um sistema de gestão da qualidade é:
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado 
de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar 
cada parte da empresa paraque execute de maneira correta 
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da 
empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) 
(MARANHÃO, 2001, p. 12).
Esse sistema de gestão da qualidade (SGQ) é chamado de normas ISO 
9000. A primeira versão da norma ISO 9000 foi lançada em 1987 e, desde então, 
já passou por três revisões, 1994, 2000, 2008, conforme podemos acompanhar 
na fi gura a seguir, que apresenta um histórico das atualizações realizadas das 
normas do sistema de gestão da qualidade. 
FIGURA 16 – HISTÓRIA DAS NORMAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
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FONTE: A autora
Conforme podemos observar na fi gura anterior, as revisões realizadas em 
2000 trouxeram algumas alterações, como: eliminaram-se as versões ISO 9002 e 
ISO 9003, passando a existir um certifi cado único, a ISO 9001, para a garantia da 
80
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
qualidade; eliminação da necessidade de documentação do sistema da qualidade, 
mantendo-se apenas seis requisitos (CARPINETTI, 2010). 
Em contrapartida, a revisão realizada em 2008 não trouxe mudanças 
signifi cativas em relação às versões anteriores, ocasionando um descontentamento 
por parte dos profi ssionais, que já indicavam a necessidade de alterações na 
versão até então utilizada. 
Assim, em 2015, realiza-se a tão esperada revisão e esta sim trouxe 
mudanças signifi cantes. A versão ISO 9001:2015 foi desenvolvida tendo como 
base o Anexo SL, também chamado de ISO Draft Guide 83, aplicado como padrão 
a todos os sistemas de gestão.
O Anexo SL é uma estrutura de alto nível criado pela ISO para 
proporcionar uma estrutura universal. Possui textos de base idênticos 
e termos e defi nições comuns para todas as normas do sistema de 
gestão. Ele foi projetado para facilitar as organizações a cumprirem 
com mais de uma norma de sistema de gestão. O Anexo SL tem 
um total de 45 declarações, resultando em 84 requisitos. A título de 
curiosidade, o “SL” no nome Anexo SL não signifi ca nada. É apenas 
parte do esquema de numeração da ISO (SEGANTINI, 2016).
Quais foram as mudanças que a ISO 9001:2015 trouxe para os sistemas 
de gestão? A revisão que originou a NBR ISO 9001:2015 foi construída com o 
envolvimento de vários organismos internacionais e, dentre as novidades, 
contempla-se: a gestão de riscos, novas terminologias, redução de oito para sete 
princípios da qualidade, entre outros. 
A NBR ISO 9001:2015 tem como princípios: 
1. Foco no cliente: atender às necessidades dos clientes e empenhar-se 
em exceder as expectativas dos clientes.
2. Liderança: líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de 
propósito e direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam 
engajadas para alcançar os objetivos da qualidade da organização.
3. Engajamento das pessoas: pessoas competentes, com poder e 
engajadas, em todos os níveis na organização, são essenciais para aumentar a 
capacidade da organização em criar e entregar valor.
81
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
4. Abordagem no processo: resultados consistentes e previsíveis 
são alcançados de forma mais efi caz e efi ciente quando as atividades são 
compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam 
como um sistema coerente.
5. Melhoria: as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.
6. Tomada de decisão com base em evidência: decisões com base na 
análise e avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir 
resultados desejados.
7. Gestão do relacionamento: para o sucesso sustentado, as organizações 
gerenciam seus relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como 
provedores.
Assim, com tais alterações se minimizou a burocracia, porém as auditorias 
de certifi cação continuam a analisar as implantações, não deixando a gestão da 
qualidade somente no papel.
A certifi cação por parte da ABNT não é obrigatória, a solicitação 
dessa certifi cação por parte da empresa ocorre de forma voluntária, por 
isso a necessidade de se fazer uma análise de custo e benefício desse 
certifi cado para a empresa. Embora não seja obrigatoriedade em alguns 
casos, a certifi cação é um pré-requisito para atender à necessidade do cliente, 
ou seja, uma empresa certifi cada exige que o seu fornecedor também tenha a 
certifi cação. 
O que vem a ser a certifi cação? Entende-se por certificação um conjunto de 
atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, 
com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou 
processo está em conformidade com os requisitos especifi cados (CARPINETTI, 
2010).
De acordo com a ABNT (c2021, s.p., grifo nosso): 
Certifi cação é um processo no qual uma entidade independente 
(3ª parte) avalia se determinado produto atende às normas 
técnicas. Esta avaliação se baseia em auditorias no processo 
produtivo, na coleta e em ensaios de amostras. O resultado 
satisfatório destas atividades leva à concessão da certifi cação 
e ao direito ao uso da Marca de Conformidade ABNT em seus 
produtos.
Para a empresa obter a certifi cação é necessário observar se o produto ou 
serviço possui uma norma técnica que estabeleça os requisitos mínimos para 
garantir a conformidade e, na sequência, verifi car se os processos, equipamentos 
e instalações da empresa atendem aos requisitos da norma.
A certifi cação por 
parte da ABNT não 
é obrigatória.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
A instituição responsável por certifi car as empresas pretendentes 
com o certifi cado de acreditação é o Instituto Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO). Para saber mais, 
acesse: www.inmetro.gov.br.
3.3 REQUISITOS DA NORMA 
9001:2015
Vimos anteriormente que a ISO 9001:2015 apresentou uma série de 
modifi cações em relação à norma anterior. O foco das ações nessa norma está 
no mapeamento de processos, na análise e gestão de riscos, na gestão das 
mudanças e no comprometimento da organização. 
A ABNT NBR ISO 9001 (2015, s.p.) (a versão mais recente da norma 9001 
no Brasil) é constituída de diversas seções, sendo cada uma delas voltada a um 
requisito envolvido, conforme veremos a seguir: 
Seção 0 – Introdução 
Esta seção traz a parte de conceituação de sistema de gestão da qualidade, 
os princípios da gestão da qualidade, a abordagem do processo, a representação 
desta norma no ciclo PDCA (fi gura a seguir), faz uma abordagem ao risco e 
apresenta o relacionamento da norma NBR ISO 9001:2015 com as demais 
normas do sistema de gestão da qualidade.
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FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Seção 1 – Escopo 
A fi nalidade do escopo é apresentar os requisitos mínimos para um 
sistema de gestão da qualidade a serem seguidos pelas empresas solicitantes, 
independentemente do tipo, tamanho ou produto que está sendo desenvolvido, 
com foco no cliente. 
Seção 2 – Referências Normativas 
Indica a ABNT NBR ISO 9001:2015, sistemas de gestão da qualidade: 
fundamentos e vocabulário, como sendo a referêncianormativa para a norma 
certifi cadora ABNT NBR ISO 9001:2015.
Seção 3 – Termos e Defi nições 
Na aplicação da norma certifi cadora NBR ISO 9001:2015, devem ser 
utilizados as defi nições e termos constantes na norma NBR ISO 9001:2015. 
Seção 4 – Contexto da organização
A norma NBR ISO 9001:2015 apresenta parâmetros que necessitam ser 
observados pela empresa com relação ao entendimento da organização e seu 
contexto, entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas, 
determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade e seus processos. 
Seção 5 – Liderança
Em termos de liderança, a norma NBR ISO 9001:2015 destaca a preocupação 
com relação à liderança e ao comprometimento, ao foco no cliente, à política de 
qualidade da empresa, à comunicação da política de qualidade, aos papéis e 
responsabilidade da alta direção. 
Seção 6 – Planejamento
Um ponto importante na seção 6 da NBR ISO 9001:2015 é a preocupação 
com relação aos riscos e oportunidades, o objetivo da qualidade e qual o 
planejamento para alcançá-la e destaca que quando forem necessárias mudanças 
na qualidade, estas devem ser realizadas de forma planejada e sistemática. 
Seção 7 – Apoio
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca ainda a necessidade de apoio, que 
se divide em: recursos (internos ou externos), pessoas, infraestrutura, ambiente 
85
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
para os processos, monitoramento e medição, conhecimento organizacional, 
competências, conscientização, comunicação e informação documentada.
Seção 8 – Operação
Com relação à operação, a NBR ISO 9001:2015 apresenta a necessidade 
de se observar aspectos relacionados ao planejamento e controle operacionais, 
requisitos para produtos e serviços, projeto e desenvolvimento de produtos e 
serviços, controle de processos e produtos e serviços providos externamente. 
Seção 9 – Avaliação de desempenho
Nesta seção, a NBR ISO 9001:2015 descreve a forma como devem ser 
realizados o monitoramento, a medição, a análise e avaliação, a implementação 
de uma auditoria interna e a realização de uma análise crítica da direção.
Seção 10 – Melhoria
Na última seção, a NBR ISO 9001:2015 apresenta os requisitos a serem 
atendidos com relação à melhoria contínua, quando não houver conformidade e 
necessitar de ação corretiva.
A norma NBR ISO 9001:2015 ainda apresenta um anexo informativo com os 
esclarecimentos da nova estrutura, terminologias e conceitos aplicados.
Quais os passos a serem seguidos para a implantação do SGQ? De acordo 
com a NBR ISO 9001:2015, o processo de implantação segue as seguintes 
etapas:
• 1ª Etapa: defi na os objetivos. Por que sua empresa quer implantar a 
norma?
• 2ª Etapa: verifi que se a alta gestão está de acordo com essa 
implantação. Para que o SGQ tenha sucesso é necessário que todos 
estejam alinhados – é um processo que se inicia de cima para baixo. 
• 3ª Etapa: identifi car os principais processos de sua empresa para 
atender aos seus objetivos e às necessidades dos clientes.
86
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
3.4 A ISO 9000 E O CONTROLE 
ESTATÍSTICO DO PROCESSO
 
No Sistema da Qualidade, as técnicas estatísticas são importantes no 
processo de coleta, análise e aplicação de dados e estes dados auxiliam 
na tomada de decisões frente à melhor compreensão dos processos e das 
necessidades dos clientes (EQUIPE GRIFO, 1996).
Muitas atividades de uma organização têm natureza estatística, isto é, 
possuem alguma incerteza de resultados. Manter instruções documentadas para 
a identifi cação de técnicas estatísticas adequadas requeridas para verifi cação da 
aceitabilidade da capacidade dos processos e das características dos produtos é 
inegável para a melhoria da competitividade.
 
O controle estatístico, em resumo, visa padronizar todo o processo, 
estabelecer quando ele precisa passar por alguma interferência, ou alteração, 
além de verifi car se houve ações corretivas a serem monitoradas até o fi nal do 
processo. Cabe aos gestores das áreas e processos auditados a tomada das 
ações corretivas requeridas para assegurar a adequação e a conformidade do 
sistema.
A certifi cação proporciona a garantia e a satisfação do cliente e empregado 
de que a organização está constantemente buscando melhorias, tanto nos 
insumos que entram na linha de produção como nos processos produtivos e 
administrativos da organização.
1 Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação da ISO 
9000 e descreva as difi culdades encontradas pela empresa no 
processo de implantação.
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FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Esse capítulo nos proporcionou entender um pouco sobre as ferramentas 
de melhoria da qualidade que podem ser aplicadas nas organizações, visando 
alcançar o objetivo de melhorar a gestão da empresa.
Outro aspecto marcante no capítulo foi o método de solução de problemas 
(MASP) que, juntamente às ferramentas PDCA e Seis Sigma, tem apresentado 
excelentes resultados para as organizações, como Motorola, GE, entre outras.
Por se tratar de assuntos bem amplos e que envolvem cálculos matemáticos 
e estáticos, nosso objetivo nesse livro não foi aprofundar cada um dos assuntos 
tratados, e sim fazer com que você entenda que estas ferramentas estão 
disponíveis e podem ser utilizadas como metodologia na melhoria dos resultados. 
Dessa forma, sugerimos que você aprofunde seus conhecimentos com as leituras 
propostas para obter sucesso na aplicabilidade delas.
Também vimos o sistema de gestão da qualidade, que apresenta todos os 
requisitos de gestão da qualidade, aos quais as empresas precisarão adaptar-se 
para conseguir a certifi cação.
Em resumo, os sistemas de gestão da qualidade têm por objetivo prover ao 
cliente a confi ança de que seu fornecedor está oferecendo, de forma consistente, 
produtos e/ou serviços que estão de acordo com os requisitos necessários para 
que sejam satisfeitas as suas necessidades e expectativas.
Em geral, a norma ISO 9000 pode ser aplicada a qualquer tipo de 
organização, com exceção das organizações cujo ramo de atividade já possui 
normas específi cas estabelecidas pelo Comitê Brasileiro da Qualidade.
88
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
REFERÊNCIAS 
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Disponível em: https://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345040. Acesso 
em: 9 abr. 2021.
ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do Método Seis Sigma na 
gestão da qualidade analisada sob uma abordagem teórica. Revista de Ciência 
& Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-98, jul./dez. 2002.
BLAUTH, R. Seis Sigma: uma estratégia para melhorar resultados. Revista FAE 
Business, n. 5, p. 36-39, abr. 2003.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. São Paulo: 
INDG, 1996.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: UFMG, 1992.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CERQUEIRA, J. P. A metodologia de análise e solução de problemas. São 
Paulo: Pioneira, 1997.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações: 
manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo:Atlas, 2005.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990.
EQUIPE GRIFO. O sistema ISO 9000 na prática. São Paulo: Pioneira Série 
Qualidade Brasil, 1996.
LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
MARANHÃO, M. ISO série 9000 (versão 2000): manual de implementação. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
89
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
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MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
SEGANTINI, N. ISO 9001:2015 – o que é Anexo SL e qual o signifi cado disso? 
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SOUZA, L. F. N. de et al. Seis Sigma: qualidade com lucratividade. 2006. 
Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/1419_Seis%20
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2020.
TONINI, A. C.; OLIVEIRA, O. Seis Sigma: uma estratégia para a melhoria 
da qualidade e lucratividade. In: OLIVEIRA, O. (Org.). Gestão Empresarial: 
sistemas e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. p. 118-134.
90
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
CAPÍTULO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 
(CEP) E PRODUTIVIDADE
 A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Aplicar a análise de estabilidade.
• Compreender o controle estatístico do processo.
• Elaborar gráfi cos de controle.
• Analisar os gráfi cos de controle.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
93
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
1CONTEXTUALIZAÇÃO
Você já deve ter observado que embora os produtos aparentemente sempre 
sejam iguais, de fato não o são, pois os processos produtivos apresentam 
variações oriundas de diversas fontes. Por esse motivo, o uso de ferramentas e 
técnicas estatísticas vem sendo utilizado cada vez mais pelas empresas. Tendo 
como objetivo a redução de custos e aumento da qualidade e da produtividade, 
a empresa procura tornar-se cada vez mais competitiva no mercado no qual está 
inserida. Essa técnica é conhecida como Controle Estatístico do Processo (CEP).
Neste capítulo, abordaremos a importância da utilização de gráfi cos de 
controle e quais as variáveis que devem ser controladas e analisadas. Além disso, 
serão revistos alguns conceitos iniciais estudados no Capítulo 1 deste livro, cuja 
aplicação se dará juntamente ao Controle Estatístico do Processo (CEP).
Assim, entenderemos a necessidade do uso destas importantes ferramentas 
e como elas nos auxiliam na estabilidade do processo para que a garantia da 
qualidade esteja assegurada. Vamos lá?
2 CONCEITOS DO CEP
Como vimos no Capítulo 1, Shewhart, na década de 1930, foi o primeiro 
a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos em Estatística, 
Metodologia Científi ca e Controle Estatístico de Processo (CEP) (GARVIN, 1997). 
Segundo Samohyl (2005), atualmente, todas as fábricas no mundo aplicam pelo 
menos uma ferramenta de CEP para a melhoria dos processos industriais.
Os gráfi cos de controle foram desenvolvidos pelo Dr. Walter Shewart a 
partir da necessidade de analisar e encontrar soluções para os problemas de 
qualidade e, com isto, esta ferramenta ganhou sua devida importância. Com o 
desenvolvimento da produção ao longo dos anos, essa ferramenta passou a ser 
ideal, pois tornou efi ciente, seguro e rápido o controle e aperfeiçoamento dos 
processos produtivos.
O CEP permite que, “por meio de pequenas amostras, tenhamos a 
possibilidade de inferir no comportamento do lote de produção, tomando ações que 
evitem a ocorrência de problemas, através da prevenção” (FARIA et al., 2008).
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção 
com menos variabilidade propiciam níveis melhores de 
qualidade nos resultados da produção. Surpreendentemente, 
quando se fala em melhores processos, isso signifi ca não 
94
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
somente qualidade melhor, mas também custos menores. 
Os custos [...] diminuem principalmente em função de duas 
razões: a inspeção por amostragem e a redução de rejeito 
(SAMOHYL, 2005, p. 264).
Geralmente nas fábricas os processos são analisados utilizando amostras 
de lotes, pois devido à grande quantidade de peças fi ca inviável uma análise com 
base em detalhes de todos os itens.
[...] Em muitos casos, a inspeção a 100% é uma regra da 
fábrica, mas na realidade este procedimento não funciona 
adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade 
de verifi car o nível de preenchimento de um lote de garrafas de 
cerveja. O lote tem 50.000 unidades. Depois de inspecionar 
apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não 
está mais pensando em níveis de preenchimento, mas sim no 
próximo jogo do seu time de futebol, na próxima oportunidade 
de tomar uma cerveja, ou na próxima namorada. No fi nal, 
inspeção a 100% tem custos elevados e resultados péssimos. A 
seleção de amostras de tamanho muito menor que a população 
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando 
melhor as características da população. A amostragem também 
é necessária quando a inspeção necessita da destruição do 
item amostrado. Neste caso, poucos itens vão para o laboratório 
para sofrer a verifi cação dos técnicos [...] (SAMOHYL, 2005, p. 
264).
A utilização do CEP se justifi ca pela diminuição dos custos, pois há uma 
grande probabilidade de o número ou percentagem de peças defeituosas produzidas 
na fábrica diminuir com as melhorias na linha de produção, ou seja, quanto menor 
a quantidade de refugo, menor será o retrabalho e, consequentemente, o custo 
por peça produzida também vai diminuir.
Por outro lado, Samohyl (2005, p. 263) afi rma que o “CEP não é nenhum 
milagre e, consequentemente, ele deve ser abordado na empresa como qualquer 
projeto de investimento no qual os custos são contabilizados e os benefícios 
previstos e medidos”.
1 Descreva o que você entende por Controle Estatístico do Processo 
(CEP).
R.:____________________________________________________
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95
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
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2.1 FErrAmENTAS ESTATÍSTiCAS E o
CEP
Bem, agora que nós já vimos o que é o CEP, prosseguiremos com o controle 
do processo por meio de ferramentas estatísticas. Entretanto, antes de iniciarmos a 
abordagem sobre as ferramentas estatísticas é interessante observarmos o quanto 
é importante que o processo seja analisado por uma equipe multiprofi ssional. 
Samohyl (2005, p. 263) apresenta duas situações com relação a isto:
Quando o gerente de produção mede e analisa uma característica, 
por exemplo, da linha de produção, uma característica física do 
produto ou uma medida do desempenho do processo, ele tem 
em mente a melhoria do processo. Ele vê uma combinação 
dos insumos do processo, a atuação dos operadores com a 
combinação dos insumos e as atividades das máquinas, e 
fi nalmente o produto fi nal. A visão do gerente é de aspectos 
concretos da sua linha de produção e em termos sistêmicos.
O Estatístico, por outro lado, vai ver este mesmo processo como 
algo mais abstrato, como um gerador de números. Ele vai ver 
se os númerosgerados são centrados e simétricos ao redor de 
uma tendência central, se existem ou não alguns dados muito 
discrepantes dos outros, se tem ou não relações entre variáveis. 
É fácil ver que o gerente trabalhando sem a ajuda do Estatístico 
não vai captar todas as informações disponíveis nos dados, e 
o Estatístico sozinho não vai saber onde ele deve concentrar 
seus esforços para melhorar o processo. Portanto, o Gerente e 
o Estatístico têm muito para ganhar trabalhando juntos.
Você se recorda dos conceitos estatísticos de média, mediana e o desvio 
padrão? Agora estas medidas serão instrumentos essenciais para a análise 
do processo. É muito importante relembrarmos estes conceitos, pois eles nos 
ajudarão na elaboração dos gráfi cos de controle que veremos a seguir. Vamos lá?
A média pode ser considerada como “a tendência central dos dados, ou seja, 
um valor que represente gráfi ca e estatisticamente um conjunto de números. O 
cálculo de uma tendência central é importante porque ela consegue condensar 
uma série de dados em um único número” (STEVENSON, 2001, p. 19).
96
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Para o cálculo da média, representada por , utilizamos a seguinte equação:
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra e
n é a quantidade, um valor que representa a amostra.
Exemplo: ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um 
lote, observamos que esse obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. Para tanto, precisamos calcular a média de tempo que este funcionário 
leva para produzir um lote. Para obtermos a média é necessário somarmos todos 
os tempos e dividir pelo número de vezes que cronometramos, que foram sete.
Dessa forma, a média obtida é de 6 horas/produto.
Todavia, se por algum motivo um desses tempos estivesse bem fora do normal, 
ou seja, fosse um valor discrepante, repare o que aconteceria com a média:
Imagine que os tempos obtidos, para o exemplo anterior, fossem {5, 7, 6, 15, 
6, 7, 6} horas/produção. De igual forma calculamos a média:
Com esta discrepância, o valor médio é de 7,43 horas/produto.
É interessante verifi car que por conta de um valor discrepante (15) a média 
sofreu uma grande variação, ocasionando 1,43 hora a mais para a produção do 
lote. Nesses casos, é comum utilizarmos a mediana, que representa melhor o 
valor médio.
A mediana deve ser usada quando na amostra existem números discrepantes 
e assimétricos. Nestes casos, podemos resolver o problema utilizando a mediana, 
que é o valor da variável que ocupa a posição central da distribuição (tendência 
dos valores), ou seja, em uma relação de números ordenados, do maior para 
o menor, ou vice-versa, existe um valor que separa todos os números em dois 
grupos iguais, os números maiores que a mediana e os números menores.
97
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Considerando o exemplo anterior (acrescido do valor discrepante), temos os 
tempos obtidos, que foram {5, 7, 6, 15, 6, 7, 6} horas/produção. Para obtermos 
a mediana, é preciso ordená-los da seguinte forma {5, 6, 6, 6, 7, 7, 15}, assim, 
podemos verifi car que a mediana é igual a seis, pois é o número que ocupa a 
posição central dos dados ordenados, ou seja, o número seis é precedido por três 
números menores {5, 6, 6} e seguido de três números maiores {7, 7, 15} como 
resultado, este valor representa melhor o tempo de produção, pois ainda que 
apresente um valor discrepante entre os obtidos na amostra da produção, o valor 
é de 6 horas/produto.
Em contrapartida, o valor discrepante é um sinônimo de alerta na produção, 
pois este pode representar falhas, o que, muitas vezes, ocasiona retrabalho ou 
peças rejeitadas, que elevam os custos de produção. Convém, nesse sentido, 
avaliar a variação ou tendência que ocorre no processo. Para tanto, utiliza-se o 
desvio padrão, que pode verifi car se o produto está ou não saindo dentro das 
especifi cações.
O desvio padrão é uma medida de tendência que representa como os 
dados se espalham ao redor da média. O desvio padrão é a mais importante das 
medidas de dispersão, uma vez que é utilizado em conjunção com numerosos 
métodos de interferência estatística (STEVENSON, 2001, p. 51).
Para o cálculo do desvio padrão, representado por S, utilizamos a seguinte 
equação:
Onde:
Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra;
n é a quantidade, um valor, que representa a amostra;
é a média, ou mediana, caso tenha valores discrepantes entre os obtidos 
na amostra.
Vamos continuar utilizando o mesmo exemplo:
Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um lote, 
observamos que ele obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção, e a média obtida foi de 6 horas/produto. Agora, calcularemos o desvio 
padrão desta amostra, utilizando:
98
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Desta maneira:
Agora, calcularemos para o exemplo que possui um valor discrepante:
Portanto,
Portanto,
Logo, podemos verifi car que a amostra que possui o valor discrepante 
apresenta um desvio considerável, apontando uma variabilidade no processo 
e através de um valor identifi ca que algo pode estar fora dos parâmetros da 
qualidade exigida.
Por consequência, essa variabilidade de valores, ou essa dispersão, pode 
defi nir a qualidade de forma mensurável, de modo que podemos discutir e analisar 
com os colegas os dados obtidos.
Conforme Samohyl (2005, p. 268), “a média dos quadrados dos desvios 
leva o nome técnico de variância. Para chegar a uma medida de desvio médio, 
é necessário aplicar a raiz quadrada à variância. Esse desvio médio recebe outro 
nome em estatística, o desvio padrão”.
Outra maneira de se calcular o desvio, agora representado por (σ), é através 
da diferença entre o valor obtido (Xi) e a média ( ), de forma que o sinal pode 
variar por apresentar valores acima e abaixo da média, então: σ = (Xi - X)
Vamos continuar com o nosso exemplo:
99
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Os tempos obtidos foram {5, 7, 6, 5, 6, 7, 6} horas/produção e a média ( ) 
obtida foi de 6 horas/produção. Fazendo-se o cálculo do desvio, obteremos os dados 
expostos no quadro a seguir:
QUADRO 1 – CÁLCULO DO DESVIO
Tempo ( Xi ) Valor obtido - Média ( Xi - X ) Desvio ( σ )
5 5 – 6 -1
7 7 – 6 1
6 6 – 6 0
5 5 – 6 -1
6 6 – 6 0
7 7 – 6 1
6 6 – 6 0
TOTAL 0
FONTE: As autoras
Fatalidade matemática: a soma dos desvios é sempre igual a 
zero e, portanto, a média dos desvios também.
Caro pós-graduando, cabe lembrá-lo de que atualmente existem 
softwares específi cos de estatística que o ajudarão nos cálculos e 
construção dos gráfi cos, como também você poderá fazer uso de 
algumas ferramentas do Excel.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre estes conceitos, 
sugerimos a leitura deste artigo:
100
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
CONTROLE ESTATÍSTICO APLICADO AO PROCESSO 
DE COLHEITA MECANIZADA DE CANA-DE-AÇÚCAR
RESUMO: O avanço da mecanização na colheita da cana-de- 
açúcar (Saccharum spp.) proporcionou o uso de novas tecnologias 
e ganho em produtividade para a cultura. O controle da qualidade do 
processo de colheita da cana-de-açúcar é fundamental para reduzir as 
perdas. Este trabalho teve o objetivo de avaliar as perdas na colheita 
mecanizada de cana-de-açúcar, utilizando-as como indicadores de 
qualidade do processo de colheita. Os dados foram coletados em duas
propriedades próximas a Jaboticabal - SP, com a variedade SP80-3280, 
em 3º e 4º cortes. Caracterizou-se o porte do canavial e, após a colheita, 
demarcou-se área de 1,5 ha, sendo demarcados 25 pontos, espaçados 
de 12 x 50 m, quantifi cando-se as perdas visíveis. Posteriormente, foi 
aplicado o controle estatístico do processo pela média, que consta de 
três vezes o desvio padrão para mais ou para menos, estes são os 
limites de controle, superior e inferior, respectivamente. A média das 
perdas de pedaçosolto foi estatisticamente maior do que as médias de 
perdas em pedaço fi xo, cana inteira, cana-ponta e toco. A ocorrência de 
perdas em rebolo estilhaçado foi menor para o 4° corte em relação ao 3° 
corte, enquanto as perdas, em pedaço fi xo e toco, foram menores no 
3° corte quando comparadas às perdas no 4º corte. Em cada corte, 
as médias para as perdas totais estiveram próximas dos valores 
encontrados na bibliografi a. O pedaço solto foi o que apresentou a 
variável de perdas visíveis com maior percentagem de ocorrência. As 
perdas demonstraram que a colheita mecanizada não se encontra sob 
controle estatístico de processo.
Você poderá fazer a leitura completa do artigo acessando o site: 
https://core.ac.uk/download/pdf/193849096.pdf.
Recordados os conceitos, para começarmos a análise de qualquer produto 
ou serviço precisamos defi nir qual o conjunto de características ou variáveis 
mensuráveis que devem ser analisadas e controladas.
101
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
1 Quais são as vantagens e limitações dos métodos gráfi cos no 
controle da qualidade?
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2.2 AS VAriAÇÕES No ProCESSo DE 
CoNTroLE
Todos os processos produtivos apresentam variações em seu output
(saída), ou seja, no seu produto. Estas variações podem ser tanto naturais como 
infl uenciadas por uma combinação de fatores: máquina, operador e ambiente.
Segundo Stevenson (2001), estas variações podem ser:
Aleatórias: também chamadas de variação natural do processo, são uma 
variação inerente ao processo. Podem ocorrer devido à tecnologia das máquinas 
(equipamentos antigos).
Assinaláveis: são variações facilmente identifi cadas, ou seja, possuem uma 
causa específi ca e são eliminadas, como o desgaste de uma ferramenta (serra 
que perdeu o corte ou uma lixa que apresenta desgaste ou, ainda, o uso incorreto 
dos equipamentos).
Para o monitoramento, essas amostras são medidas e representadas num 
gráfi co a partir do resultado de várias amostras e lotes. Para um bom resultado, 
é importante obtermos um grande conjunto de gráfi cos de controle, para tanto, 
utilizam-se amostras muito pequenas.
Assim, durante um longo período de tempo, as amostras são medidas e 
representadas num gráfi co que será comparado com o gráfi co da distribuição 
102
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
normal, em que temos os atributos que desejamos controlar, lembrando que 
estes devem ser muito bem especifi cados durante o planejamento e o controle da 
qualidade. Em resumo, esta amostragem tem por objetivo identifi car se as fontes 
de variação não aleatórias estão presentes no processo.
FIGURA 1 – DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO 
COMPARADO À DISTRIBUIÇÃO AMOSTRAL
FONTE: Stevenson (2001, p. 334)
Você lembra o que é um gráfi co da distribuição normal?
Uma distribuição é dita normal quando as variáveis do processo 
apresentam variações comuns, isso signifi ca que estas variações 
não ocasionam um deslocamento da média, que acabamos de ver, 
ou que alteram o desvio padrão da amostra.
Devemos lembrar que esses parâmetros são as variáveis do processo, ou 
seja, tudo o que podemos medir através de algum instrumento, como o peso, a 
altura, o volume, a velocidade, a temperatura, o comprimento, a largura, entre 
outros. Entretanto, se estas medidas não sofrerem alteração durante certo período 
de tempo e estiverem dentro da média ou não ultrapassarem o desvio padrão 
aceitável para o processo, dizemos que estão sob controle. Podemos, também, 
dizer que um processo está sob controle quando os produtos e as medidas do 
processo apresentam a menor variabilidade e, portanto, mais exatidão para 
alcançar a qualidade desejada.
Você deve estar questionando qual a importância do controle estatístico, não 
é mesmo?
103
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Bem, o controle estatístico é muito efi ciente do ponto de vista prático, pois 
possibilita a visualização de parâmetros que se deseja controlar durante o processo, 
permitindo que este seja interrompido no momento em que se verifi ca algum 
problema ou desempenho fora do esperado, podendo, assim, ser aprimorado.
Para que você possa analisar como ocorre a variação no controle 
estatístico do processo, sugerimos a leitura do artigo: CAMPOS, R. V. 
de M.; ROCHA R. P. da. O controle estatístico de processos (CEP) 
para o monitoramento da qualidade do farelo lex no processo 
do óleo de soja na empresa CAC. 2009. Disponível em: http://www.
fecilcam.br/nupem/anais_iv_epct/PDF/engenharias/06_CAMPOS_
ROCHA.pdf. Acesso em: 9 abr. 2021.
1 Quais as variações que o processo pode sofrer em seu output 
(saída)?
R.:____________________________________________________
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3 GRÁFICOS DE CONTROLE
O emprego dos gráficos de controle, diferentemente da inspeção após a 
produção, possibilita o controle da qualidade durante a manufatura, ou seja, os 
gráfi cos de controle exibem um enfoque na detecção dos defeitos e ação corretiva 
imediata, caso alguma falha seja detectada. Dessa forma, impedir a saída de 
produtos imperfeitos pode ser considerado um método de caráter preventivo 
(DEMING, 1990).
104
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Os gráfi cos de controle apresentam os dados coletados em ordem cronológica 
da distribuição amostral e são considerados um método de detecção das causas 
assinaláveis, ou seja, causas incomuns que, agindo no processo, provocam alta 
variabilidade na saída (resultado do processo).
Em consonância com Samohyl (2005, p. 268), os gráfi cos de controle são 
muito importantes e conceituam que “o desvio padrão de uma coleção de médias 
recebe o nome de erro padrão e é igual ao desvio padrão dividido pela raiz 
quadrada do tamanho da amostra”.
Shewart (apud SAMOHYL, 2005) desenvolveu uma tabela de coefi cientes 
d2, que transforma a média das amplitudes em desvio padrão, dividindo um pelo 
outro. Para se converter o desvio padrão em erro padrão, divide-se o desvio padrão 
pela raiz quadrada de n, sendo n o tamanho da amostra.
QUADRO 2 – COEFICIENTES PARA OS GRÁFICOS DE CONTROLE
Tamanho da amostra (n) Coeficientes (d2)
2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
11 3,173
12 3,258
13 3,336
14 3,407
15 3,472
20 3,735
25 3,931
FONTE: Adaptado de Samohyl (2005)
Por meio do gráfico de controle é possível avaliar tendências, padrões de 
não aleatoriedade e instabilidades do processo, permitindo a sua interrupção e 
a ação corretiva antes que se produzam itens fora dos limites de especifi cação 
(MONTGOMERY, 1997).
105
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Portanto, na prática, estes valores não devem ser muito superiores ou 
inferiores da média da distribuição, senão haverá a necessidade de interrupção 
e a tomada de alguma ação corretiva, mas você sabe de quais valores estamos 
falando?
Estes valores são, na realidade, os limites de controle, que servirão como 
base para sabermos se o processo, ou a amostra analisada no processo, está 
dentro do desejável para a garantia da qualidade sugerida pelo cliente. Os 
limites de controle são as linhas divisórias que separam os desvios da média da 
distribuiçãoamostral, o maior valor é o limite superior de controle (LSC) e o 
menor é o limite inferior de controle (LIC).
Você poderá visualizar melhor como isso funciona observando a fi gura a 
seguir.
FIGURA 2 – INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UMA CARTA DE CONTROLE
FONTE: Corrêa e Corrêa (2005, p. 143).
As três linhas representam dois limites de controle, um superior (LSC) e outro 
inferior (LIC), e uma linha no meio, a qual é a média da variável ou o alvo da 
característica. Tradicionalmente, as linhas de controle fi cam numa distância de 
três desvios padrão da média ou alvo do processo. O uso de três é um pouco 
arbitrário, mas na prática funciona bem na maioria dos casos.
Como podemos obter um gráfi co da distribuição normal? Para obter um 
gráfi co da distribuição normal, inicialmente são coletadas amostras aleatoriamente 
106
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
durante o processo de fabricação, respeitando as regras específi cas de 
amostragem do processo. Suas características são medidas e inseridas em 
gráfi cos de controle. Os indicadores estatísticos são calculados a partir de 
medições e usados para avaliar a condição atual do processo.
Para tanto, são analisadas as características a serem controladas e é feito 
o cálculo dos limites de controle do processo em relação à centralização da 
característica de qualidade (média, mediana etc.) e a variabilidade permitida a 
este valor (amplitude, desvio padrão etc.).
Na Figura 3 podemos verifi car uma maneira de se obter a curva de 
distribuição normal.
FIGURA 3 – A VARIAÇÃO NATURAL NO PROCESSO DE ENCHIMENTO DA 
CAIXA DE ARROZ DESCRITA POR UMA DISTRIBUIÇÃO NORMAL
FONTE: Slack (1999, p. 427).
O exemplo apresentado por Slack (1999) simulou a seguinte situação: Foram 
medidas, de diversas amostras, o peso das caixas de arroz (a), (b) e (c) obtidas por 
preenchimento automático. A coleta dos dados obtidos gerou vários histogramas 
que, à medida que as caixas foram sendo pesadas, apontou uma forte tendência 
de o peso aproximar-se de um valor médio do processo. Depois de muitas caixas 
terem sido pesadas, formou-se uma distribuição mais uniforme (d), denominada de 
distribuição normal, e esta distribuição representará a variabilidade aleatória de 
todas as médias amostrais visualizadas no gráfi co (f) da Figura 3.
Como sabemos se a variação do desempenho do processo está de acordo 
com o especifi cado?
107
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Para avaliar se os resultados estão conforme a aceitabilidade do processo, 
as amostras devem ser comparadas com uma curva de distribuição normal, que 
é predeterminada, assim como os seus desvios padrão. Todavia, se os resultados 
obtidos não estiverem de acordo com o aceitável, ações corretivas efi cazes devem 
ser tomadas para eliminar o problema. Contudo, devemos acompanhar o processo 
por tempo sufi ciente para que a capabilidade, ou seja, esta aceitabilidade da 
variação do processo esteja assegurada. Posteriormente, veremos o estudo da 
capabilidade.
Existem dois tipos de gráficos de controle que, de acordo com as 
características da qualidade exigidas pelo cliente, podem ser:
a) variáveis: são os gráfi cos que medem dados, geralmente numa 
escala contínua, como a massa, a temperatura etc.;
b) atributos: são os gráfi cos que podem ser contados, ou seja, contam 
algum dado e classifi cam a amostra como conforme ou não conforme.
a) Gráficos Variáveis
Os gráficos de média são utilizados para controlar variáveis, monitorando a 
tendência central dos dados coletados de amostras de um processo. Os gráfi cos 
de amplitude monitoram a dispersão dessas amostras coletadas de um processo.
• Os gráficos de média também são denominados gráfi cos “X barra” (ξ), 
onde o valor do desvio padrão (σ) normalmente é uma estimativa, por ser 
frequentemente desconhecido.
• Já os gráficos de amplitude, conhecidos por gráficos R, de range, 
faixa de variação ou amplitude, são bastante sensíveis às mudanças 
e, por consequência, bastante utilizados no controle da dispersão do 
processo.
A amplitude, que representa a dispersão dos valores obtidos na amostra, 
pode ser calculada a partir do maior e do menor valor obtido na amostra, da 
seguinte maneira:
R = Xmáx - Xmin
Onde:
R representa a amplitude;
Xmáx representa o maior valor obtido na amostra;
Xmin representa o menor valor obtido na amostra.
108
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Exemplo: durante o processo de fabricação de bicicletas foi analisada 
a variação de peso para verifi car se ocorreu pouca ou muita variação no peso 
destas, pois para torná-las mais velozes, o valor deve estar dentro dos padrões 
exigidos. Assim, coletou-se uma amostra com 100 amostras retiradas do mesmo 
lote, que foram divididas em 25 subgrupos de 4 itens, conforme quadro a seguir:
QUADRO 3 – AMOSTRAS ALEATÓRIAS DAS ANÁLISES DO 
PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE BICICLETAS
Amostras Peso 1 (Kg) Peso 2 (Kg) Peso 3 (Kg) Peso 4 (Kg) Média (Kg) Amplitude
1 2,106 2,106 2,198 2,152 2,1405 0,092
2 2,088 2,144 2,14 2,146 2,1295 0,058
3 2,19 2,176 2,158 2,2 2,181 0,042
4 2,142 2,148 2,138 2,134 2,1405 0,014
5 2,15 2,14 2,166 2,192 2,162 0,052
6 2,076 2,148 2,166 2,128 2,1295 0,09
7 2,144 2,148 2,136 2,138 2,1415 0,012
8 2,164 2,158 2,08 2,162 2,141 0,084
9 2,096 2,084 2,08 2,146 2,1015 0,066
10 2,078 2,07 2,104 2,148 2,1 0,078
11 2,144 2,084 2,166 2,2 2,1485 0,116
12 2,144 2,132 2,066 2,194 2,134 0,128
13 2,066 2,166 2,174 2,168 2,1435 0,108
14 2,186 2,164 2,154 2,144 2,162 0,042
15 3,354 3,432 3,658 3,462 3,4765 0,074
16 2,182 2,178 2,16 2,166 2,1715 0,022
17 2,146 2,132 2,17 2,174 2,1555 0,042
18 2,09 2,202 2,16 2,152 2,151 0,112
19 2,184 2,182 2,198 2,146 2,1775 0,052
20 2,146 2,106 2,198 2,16 2,1525 0,092
21 2,162 2,19 2,062 2,05 2,116 0,14
22 2,056 2,168 2,176 2,164 2,141 0,12
23 2,166 2,21 2,124 2,212 2,178 0,088
24 2,156 2,156 2,104 2,106 2,1305 0,052
25 2,21 2,11 2,144 2,142 2,1515 0,1
TOTAL 53,638 1,876
FONTE: Adaptado de Stevenson (2001)
Efetuados os cálculos da média e da amplitude, geraram-se os devidos 
gráfi cos:
109
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
FIGURA 4 – GRÁFICO DA MÉDIA E DA AMPLITUDE
FONTE: Adaptada de Stevenson (2001)
Podemos observar nesses gráfi cos que todos os pontos estão dentro dos 
limites de controle, entretanto, temos dois pontos muito próximos do Limite Inferior de 
Controle, o que pode estar representando uma anormalidade no processo.
Para uma melhor compreensão do assunto, sugerimos que 
você faça a leitura do artigo: Aplicação do controle estatístico de 
processo na indústria farmacêutica, publicado na Revista Ciências 
Farm. Básica e Aplicada, v. 27, n. 3, p. 177-187, 2006, cujo resumo 
apresentamos na sequência.
RESUMO:
O controle estatístico de processo (CEP) é uma das mais poderosas 
metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle efi caz da 
qualidade. Através das cartas ou gráfi cos de controle, podem-se 
detectar desvios de parâmetros representativos do processo, diminuindo 
a quantidade de produtos fora de especifi cações e reduzindo os custos 
da produção. O controle estatístico de processo, embora pouco utilizado 
na indústria farmacêutica, é uma ferramenta de grande utilidade, pois 
incorpora também o conceito de boas práticas de fabricação, além de 
fornecer informações imprescindíveis para a validação de processos, 
uma vez que permite a investigação detalhada de todos os pontos 
críticos de controle, diagnosticando as possíveis não conformidades 
em todas as etapas do processo e sinalizando as possíveis fontes de 
desvios de qualidade, possibilitando correções e interações com o 
processo. Apesar de não existir muitas publicações do CEP na indústria 
farmacêutica, os exemplos de aplicações desta ferramenta provam sua 
grande importância para a compreensão dos processos que envolvem a 
obtenção de medicamentos.
110
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Você pode fazer a leitura completadeste artigo acessando: https://
www2.unifap.br/furtado/fi les/2017/04/380-1475-1-PB.pdf.
Nesse contexto, se utilizarmos para um mesmo processo os gráfi cos da 
média e da amplitude, variadas informações serão obtidas para o monitoramento 
de um mesmo processo. O gráfi co das médias identifi ca o deslocamento da média 
do processo, porém se a dispersão não alterar, fi ca difícil detectar o problema.
Convém evidenciar que a utilização simultânea de ambos os gráfi cos nos 
fornece informações mais completas do que se utilizarmos um único gráfi co, como 
são os casos A e B da Figura 5.
FIGURA 5 – OS GRÁFICOS DAS MÉDIAS E AMPLITUDES, QUANDO
UTILIZADOS EM CONJUNTO, COMPLEMENTAM-SE MUTUAMENTE
FONTE: Stevenson (2001, p. 339)
111
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
b) Gráficos de Atributos
Os gráfi cos de controle de atributos somente serão utilizados em casos em 
que desejamos controlar alguma característica que pode ser contada, como a 
quantidade de peças defeituosas em uma amostra. Estes podem ser classifi cados 
em dois tipos de gráfi cos de controle de atributos: um que conta a proporção de 
itens defeituosos de uma amostra (gráfico p) e o outro que conta o número de 
defeitos por unidade (gráfico c).
Exemplo adaptado de Samohyl (2005): uma empresa fabrica canetas 
esferográfi cas customizadas com a logomarca do cliente. As canetas vêm 
recebendo reclamações e o gerente da linha de produção toma a iniciativa de 
implantar a utilização de um gráfi co de controle na linha. O gráfi co utilizado é 
o gráfi co de percentagem (p) de itens defeituosos. O gráfi co exige tamanho de 
amostra grande, dessa forma, foram coletadas 100 para facilitar a conversão de 
número de defeituosas em percentagem. Depois de três turnos de amostragem, 
foram coletados dados em 34 subgrupos.
QUADRO 4 – AMOSTRAS DOS 34 SUBGRUPOS
Amostras Defeituosas Tamanho da amostra Percentagem defeituosa
1 8 100 8
2 8 100 8
3 5 100 5
4 2 100 2
5 5 100 5
6 7 100 7
7 2 100 2
8 5 100 5
9 3 100 3
10 12 100 12
11 3 100 3
12 6 100 6
13 2 100 2
14 7 100 7
15 8 100 8
16 3 100 3
17 3 100 3
18 5 100 5
19 4 100 4
20 5 100 5
21 3 100 3
112
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
22 8 100 8
23 2 100 2
24 6 100 6
25 2 100 2
26 5 100 5
27 6 100 6
28 9 100 9
29 2 100 2
30 3 100 3
31 9 100 9
32 7 100 7
33 5 100 5
34 4 100 4
Média 5,12 100 5,12
FONTE: Samohyl (2005, p. 285).
Para montar o gráfi co de controle de percentagem defeituosa, é necessário 
calcular a linha central, que é a percentagem defeituosa média, e os limites de 
controle inferior e superior a três desvios padrão da média.
FIGURA 6 – GRÁFICO DE CONTROLE DE PERCENTAGEM DEFEITUOSA
FONTE: Samohyl (2005, p. 287)
Imediatamente é verifi cado que o subgrupo 10 possui número de defeituosas 
maior que o limite superior de controle. Para tanto, é indicado que se faça uma 
investigação de causas especiais e assim que for encontrada a causa, esta deve 
ser eliminada.
113
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
A utilização de gráfi cos de controle aumenta o custo e o tempo 
necessários para se obter o output do processo. Em uma situação 
ideal, variação e estabilidade de um processo, pouca alteração 
acontece, de forma que nem seria necessário o uso de gráfi cos de 
controle, mas então, para que serve tudo isso?
Para Taguchi, engenheiro estatístico que desenvolveu métodos estatísticos no 
Ocidente na década de 1980, a qualidade é defi nida pelas perdas que o produto 
impõe à sociedade e sempre vale a pena reduzir, através de aperfeiçoamento de 
projetos, a variação dos produtos em relação às dimensões ótimas especifi cadas, 
mesmo que esta variação se encontre dentro dos intervalos de tolerância do 
projeto (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
O autor também propõe que as perdas impostas à sociedade crescem de 
forma quadrática à medida que o valor de parâmetro de importância se afasta 
do valor considerado ótimo. Taguchi (apud CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 127) 
observa que, “do ponto de vista do cliente, não há diferença substancial entre um 
produto reprovado por estar ligeiramente acima do limite de tolerância e aquele 
que foi aprovado estando ligeiramente abaixo dele, pois as perdas em cada uma 
das situações são substancialmente iguais”.
A Figura 7 apresenta um gráfi co de perdas X conformidade para você 
compreender melhor como se dá essa relação.
FIGURA 7 – PERDAS X CONFORMIDADE
FONTE: Corrêa e Corrêa (2005, p. 127)
114
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Você pode observar na Figura 7 que as tolerâncias, portanto, devem 
servir somente como parâmetro de inspeção, visando a correções, e não como 
defi nidoras da qualidade de um produto.
4 CAPABILIDADE DO PROCESSO
Para Stevenson (2001, p. 346), “a variabilidade de um processo é o fator-chave 
da capabilidade do processo. Ela é medida em termos do desvio padrão do processo”.
Já para Slack (1999, p. 427), “a medida mais simples da capabilidade (Cp) é 
dada pela razão entre a faixa de especifi cação e a variação ‘natural’ do processo”. 
Pode ser representada através da seguinte equação:
Onde:
UTL = limite superior da tolerância;
TL = limite inferior da tolerância;
σ = desvio padrão da variabilidade do processo.
Assim, podemos observar a variação da capabilidade do processo em 
relação aos limites de controle através da Figura 8:
FIGURA 8 – CAPABILIDADE COMPARADA À VARIAÇÃO NATURAL 
DOPROCESSO COM A FAIXA DE ESPECIFICAÇÃO QUE É REQUERIDA
FONTE: Slack (1999, p. 428).
115
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Ainda tomando como exemplo o enchimento das sacas de arroz, podemos 
observar que no processo de enchimento, ele é tido como capaz, pois o valor 
encontrado é maior do que um, conforme demonstrado a seguir:
Para determinar se um processo é capaz, o índice (Cp) deve ser maior ou 
igual a um. Caso o número seja menor que um, este processo não é capaz, desde 
que a distribuição seja normal.
1 O que signifi ca capabilidade do processo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 5 GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
No decorrer de nossos estudos, podemos observar como a produtividade é 
importante na busca por competitividade das organizações. Atualmente, frente à 
grande concorrência dos mercados, as organizações visam tornar-se cada dia 
mais produtivas com o menor custo possível.
Constantemente, as organizações vêm efetuando avaliações de sua 
produtividade com base em indicadores, tanto de desempenho como de 
produtividade. Nesse contexto, verifi caremos quais são os indicadores de 
produtividade e como eles podem ajudar a gestão da organização nas tomadas 
de decisão. Assim, você verá que poderemos contar com o auxilio de diversos 
Institutos na elaboração destes indicadores, porém deverão ser adaptados à 
realidade de cada empresa.
116
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
O que é produtividade? Atualmente, o termo produtividade é muito utilizado 
tanto em publicações como pela imprensa, mas o que vem a ser produtividade?
O termo produtividade é antigo. Foi utilizado por Littre, em 1883, como 
sinônimo de capacidade para produzir. No início do século XX, o termo assumiu 
outro signifi cado, ou seja, a relação entre o produzido (output) e os recursos 
empregados na produção (input) (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente 
obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS; 
LAUGENI, 2006, p. 13).
Se você consultar o Dicionário de Economia encontrará o seguinte conceito: 
“produtividadeé o resultado da divisão da produção física obtida numa unidade de 
tempo (hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produção (trabalho, terra, 
capital)” (SANDRONI, 1999, p. 286).
Dessa forma, podemos defi nir a produtividade como sendo a medida da 
efi ciência com que recursos de entrada de um sistema são transformados em 
saídas. Simplifi cando este conceito, podemos dizer que,
Entretanto, como em outros conceitos que já estudamos nesta disciplina, o 
conceito de produtividade também tem evoluído com o passar dos anos, tornando-
se bastante amplo. Inicialmente, o conceito de produtividade foi relacionado a 
custos e qualidade, atualmente, este já abrange questões sociais, ambientais e 
econômicas. 
Questões ambientais e sociais? Sim, imagine a seguinte situação: muitas 
vezes escutamos através da mídia que a produtividade das indústrias brasileiras 
cresceu em X%. Assim, estamos relacionando este crescimento à expansão da 
economia do país que, por sua vez, utiliza mão de obra, gerando empregos, e 
também se relaciona com as questões ambientais quando utiliza os recursos 
naturais na transformação de produtos, energia e gera resíduos.
Por outro lado, Diaz e Pires (2005, p. 52) colocam que “esta visão abrangente 
de produtividade permite concluir que ações tomadas pelas organizações para 
melhorar sua produtividade acabam causando impactos além dos limites da 
organização”. Por isso, as organizações precisam preocupar-se quando seus 
processos são realizados de forma inefi ciente, pois afetam não somente a sua 
produtividade e geração de lucro, mas também podem gerar problemas à saúde 
117
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
humana, como no caso de uma contaminação. Também podem contribuir para a 
escassez de recursos. Portanto, atualmente, a busca da alta produtividade é fazer 
mais com menos, ou seja, com utilização menor dos recursos disponíveis.
6 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
O aumento contínuo da produtividade pode gerar benefícios tanto para as 
empresas como para sociedade em geral. Assim, o estudo dos indicadores, bem 
como a avaliação da produtividade, apresenta certa importância, uma vez que 
essas medidas servem também como uma ferramenta de gestão. Através dos 
indicadores e das medidas de produtividade, podemos identifi car problemas e 
tomar as decisões gerenciais (MARTINS; LAUGENI, 2006).
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares 
na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a 
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável 
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar 
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO, 1993).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à efi ciência dos processos, 
tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses 
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa 
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem 
andar lado a lado com os de Qualidade para que ocorra o equilíbrio necessário ao 
desempenho global da organização.
Diversas revistas de negócios têm apresentado cenários sobre a 
competitividade dos mercados, assim, o texto O valor da Efi ciência, publicado 
pela Revista Isto é Dinheiro, demonstra como as organizações estão apostando 
no aumento da produtividade para crescerem de forma competitiva no mercado e, 
consequentemente, expandirem seus negócios.
O VALOR DA EFICIÊNCIA
Pesquisa revela que as empresas brasileiras 
apostam na produtividade como única forma de 
crescer num mercado que patina há anos
118
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Por Joaquim Castanheira
Os empresários olham para o lado de fora das janelas de 
seus escritórios e não vêem para onde crescer. Sem crédito e sem 
renda, o mercado consumidor anda de lado. O governo não garante 
a infraestrutura necessária para incrementar as exportações, e 
fi nanciamentos baratos para investimentos estão no campo dos 
sonhos dos homens de negócios. Só resta olhar para dentro e 
aprimorar as operações, reduzir custos e trabalhar da forma mais 
inteligente possível. Em uma frase: colher mais resultados com 
menos recursos. Numa pesquisa realizada pela TBM, consultoria 
internacional, especializada em processos industriais, os aumentos 
de produtividade aparecem como os maiores responsáveis pela 
expansão dos negócios das companhias brasileiras, com 26% das 
respostas. Nos EUA, esse item fi cou em 17% e na Inglaterra, 19%. “As 
empresas cansaram de esperar a recuperação da economia”, avalia 
Carlos Louzada, gerente geral da TBM no Brasil. “Elas acordaram e 
perceberam que o único caminho é apostar na produtividade para 
ser mais competitiva”.
O estudo da TBM ouviu 790 empresários de cinco países: EUA, 
Inglaterra, Alemanha, México e Brasil. Há diferenças gritantes entre 
eles. Nos EUA, por exemplo, a maior parte do crescimento das 
empresas vem do desenvolvimento de novos produtos e da inovação 
– apontado por 37% dos pesquisados. Já no Brasil, esse índice cai 
para 3%. “Estamos perdendo a corrida tecnológica”, avalia Louzada. 
“As corporações americanas exportaram suas fábricas para a América 
Latina e a Ásia, mas mantiveram a pesquisa e o desenvolvimento 
em casa”. Em outros pontos, os brasileiros, porém, levam nítida 
vantagem. Segundo 41% dos entrevistados, os americanos resistem 
bravamente a qualquer mudança nos métodos de trabalho e nos 
processos de produção. Aqui, apenas 28% apontam esse fator como 
um obstáculo à melhoria da produtividade. “Por isso, as montadoras 
de veículos nos EUA perderam a corrida para as japonesas como a 
Toyota, dona do mais sofi sticado sistema de produtividade do mundo”, 
afi rma Louzada. No Brasil, diz ele, qualquer programa logo rende frutos 
animadores.
O grupo Bunge descobriu essa faceta recentemente. Comparou 
seus processos aos de outras companhias de ponta em todo o 
mundo e teve uma surpresa. Os ganhos de produtividade poderiam 
atingir US$ 300 milhões. No Brasil, as economias possíveis (em 
um cálculo conservador, segundo Sérgio da Costa, gerente de 
119
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
qualidade e produtividade) chegavam a US$ 14 milhões. Desse 
total, em apenas um ano, já obtiveram US$ 7 milhões. Só no item 
energia, graças à alternância das fontes de abastecimento, os custos 
diminuíram US$ 522 mil. “É necessário aproveitar toda e qualquer 
oportunidade, por menor que seja”, diz Costa. Em 2004, o índice de 
aproveitamento de matéria-prima (leia-se grãos de soja e trigo) era 
de 77,41%. A meta para este ano é aumentar para 77,5%. Parece 
pouco, pois isso garante uma economia de US$ 435 mil. Esse 
conceito terá que ser multiplicado aos milhares para possibilitar os 
ganhos de competitividade para as empresas brasileiras. Parte dessa 
consciência já existe, segundo a pesquisa da TBM. Nela, 55% dos 
entrevistados brasileiros dizem que a melhoria contínua é a chave 
para uma produtividade maior. É um índice bom, mas os americanos 
estão na frente: lá 64% já têm esse princípio na cabeça.
FONTE: CASTANHEIRA, J. O valor da efi ciência. Revista Isto 
É Dinheiro, São Paulo, n. 414, ago. 2005. Disponível em: http://www.
istoedinheiro.com.br/noticias/4643_O+VALOR+DA+EFICIENCIA. 
Acesso em: 1º ago. 2020.
Para quantifi carmos a produtividade, devemos comparar o que foi realizado 
com o que foi empregado em termos de recursos. O resultado indicará o quanto 
está sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue ou 
realizada.
Diferentemente dos resultados dos Indicadores de Qualidade, que se 
apresentam na forma percentual, os indicadores de produtividade representam 
a relação entre duas unidades de medida diferentes, ou seja, uma unidade 
quantifi ca os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifi ca os resultados 
produzidos (produção). Portanto, os índices deprodutividade podem ser:
• De produtividade parcial: que se refere a um único input.
• De produtividade para um conjunto de fatores: que se refere a mais de 
um input.
• De produtividade total: que se refere a todos os inputs.
Para uma melhor compreensão sobre esses índices, no Quadro 5 veremos 
alguns exemplos de como se dá essa relação.
120
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
QUADRO 5 – TIPOS DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
FONTE: Adaptado de Stevenson (2001)
De acordo com o Quadro 5, podemos verifi car que existem diversos tipos de 
índices de produtividade em conformidade com o objetivo que se quer alcançar. 
Entretanto, medir a produtividade ainda é um problema para qualquer empresa 
brasileira ou de qualquer parte do mundo, porque elas estão sempre aperfeiçoando 
os métodos para um aumento efi caz, pois só assim se tornarão competitivas.
Os índices de produtividade servem essencialmente para 
constituir como que fi chas de registro da efi cácia do uso 
dos recursos. Os líderes de empresas se preocupam com a 
produtividade porque ela está relacionada à competitividade. 
[...] Os lideres do governo se preocupam com a produtividade 
nacional devido à estreita relação existente entre a produtividade 
e o padrão de vida de uma nação [...] (STEVENSON, 2001, p. 
26).
 TIPOS DE ÍNDICES FÓRMULA EXEMPLOS DE ÍNDICES
PARCIAIS
• Unidades de produção por hora de mão de obra.
• Unidade de produção por turno.
• Valor adicionado por mão de obra.
• Valor da produção em $ por hora de mão de 
obra.
• Unidades de produção por hora de máquina.
• Valor de produção em $ por hora de máquina.
• Unidades de produção por $ de input.
• Valor da produção em $ por $ de input.
• Unidades de produção por quilowatt-hora.
• Valor da produção em $ por quilowatt-hora.
CONJUNTO DE 
FATORES
GLOBAL
121
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Já em âmbito nacional as medidas de produtividade utilizadas 
pelo Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística (IBGE) são o Produto 
Nacional Bruto (PNB), Produto Interno Bruto (PIB) e o Produto Interno 
Bruto per capita (PIB per capita). O IBGE é um órgão federal responsável 
pela divulgação de indicadores de produtividade. Você poderá obter 
mais informações acessando o portal do IBGE: www.ibge.gov.br.
Veremos um exemplo utilizando a aplicabilidade desses índices.
Exemplo 1 – Determine a produtividade para os seguintes 
casos (STEVENSON, 2001, p. 25):
a) Quatro instaladores colocaram 602 metros quadrados de 
carpete em oito horas.
b) Uma máquina produziu 68 peças utilizáveis em duas horas.
Além dos indicadores citados neste texto, você também 
encontrará alguns indicadores de produtividade que são divulgados 
pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – (www.
ibqp.org.br), como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o 
Desenvolvimento Industrial (www.iedi.org.br).
122
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
1 Uma empresa foi contratada para produzir 3.680 potes de plástico. 
Considerando que ela possui uma máquina que produz 345 
peças em 4 horas, calcule a produtividade neste caso.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
7 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
Medir a eficiência dos sistemas produtivos atualmente é um fator de grande 
importância nas organizações. Esta avaliação inclui tanto o consumo de recursos 
quanto os processos e operações.
Entende-se por eficiência a capacidade de utilizar 
economicamente os recursos, avaliada pela relação custo-benefi cio
Geralmente, a avaliação da produtividade visa avaliar os elementos tangíveis 
do processo. Dessa forma, podemos dizer que o processo de avaliação e 
quantifi cação da produtividade também permite realizar uma análise de desempenho 
da organização, servindo de base nas decisões e avaliações gerenciais.
Desde a década de 1970, as organizações vêm passando por mudanças 
infl uenciadas por diversos aspectos, como: processo de globalização dos 
mercados, aumento da concorrência e competitividade, avanço tecnológico, 
conhecimento como fator de produção, segmentação, entre outros (DUTRA; 
ENSSLIN, 2008). Entretanto, estas mudanças vêm se tornando cada vez 
123
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
mais intensas e, com isso, exigem que as organizações acabem por adotar a 
fl exibilidade em seus processos de produção, agilidade no atendimento ao cliente, 
geração de conhecimento por meio da aprendizagem, criação e valorização do 
capital intelectual e adoção de novos sistemas de organização.
Por isso, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 9), “o estudo e a avaliação 
da produtividade vêm recebendo atenção crescente dos empresários, pois são 
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e 
longo prazos”.
De acordo com Kelvin e Thomson (2006 apud DUTRA; ENSSLIN, 2008, 
p. 195), a importância do processo de avaliação pode ser observada em sua 
afi rmação “[...] o que não é medido não é gerenciado”.
Ao longo da literatura sobre avaliação da produtividade, você encontrará 
diversos fatores que podem determinar a produtividade de uma empresa. Agora 
veremos alguns deles no Quadro 6.
QUADRO 6 – FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE
Fatores Descrição
Relação Capital - 
Trabalho
Visa indicar o nível de investimentos da organização: aquisição de máqui-
nas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra em-
pregada.
Escassez de re- 
cursos
A escassez de recursos naturais tem gerado problemas de produtivi- dade, 
prejudicando tanto a linha de produção como elevando os custos
de produção, infl uenciando sua competitividade.
Mudanças na Mão
de Obra
Alterações nos processos produtivos muitas vezes dependem do grau
de instrução do colaborador.
Inovação e
Tecnologia
As tecnologias são as responsáveis pelo aumento da produtividade nos
últimos anos.
Restrições legais
Legislações ambientais têm feito as empresas analisarem o impacto da
sua produtividade.
Fatores gerenciais
A capacidade dos administradores em motivar sua equipe para o au-
mento da produtividade.
Qualidade de vida
Refl ete o ambiente onde a empresa se situa. Muitas empresas se preocu-
pam com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois isto
também infl uencia na produtividade.
FONTE: Adaptado de Martins e Laugeni (2006)
Como você pode observar, estes fatores podem infl uenciar na produtividade 
da empresa e prejudicar todo o seu processo produtivo, bem como fazer com 
124
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
que venham a implantar novas estratégias empresariais para se manterem 
competitivas no mercado.
Exemplifi caremos como esses fatores infl uenciam na produtividade com um 
caso prático. Consideremos a seguinte situação:
Um padeiro, no seu primeiro dia de trabalho, ganha uma meta 
de seu gerente de fazer e assar algumas fornadas de pão francês 
no seu turno de trabalho. Suponha ser ele um padeiro iniciante e que 
consegue fazer cerca de quatro fornadas de pão por hora. De que 
modo esse padeiro poderia aumentar a sua produtividade, isto é, 
assar mais pães por hora para alcançar a sua meta? Uma forma seria 
se inscrever num curso de panifi cação para melhorar os processos de 
fabricação (mudanças na mão de obra). Outra forma seria substituir o 
forno utilizado por um de potência maior (investimento e tecnologia). 
Ainda, o aumento da produtividade poderia ser conseguido se se 
organizasse melhor e planejasse o trabalho (fatores gerenciais).
Até mesmo conseguir alcançar a meta estipulada pela 
empresa e o orgulho de fazer um bom trabalho também podem ser 
fatoresimportantes para o aumento da produtividade.
FONTE: STEVENSON, W. J. Administração das operações 
de produção. São Paulo: LTC, 2001.
Assim, o exemplo demonstra que esses fatores podem levar ao aumento da 
produtividade, não só do exemplo apresentado, mas em qualquer atividade que se 
desenvolva. Entretanto, cabe ressaltar que, muitas vezes, um fator sozinho não 
levará à elevação da produtividade, há a necessidade de associarmos os fatores 
para que alcance os objetivos desejados. Nesse sentido, Stevenson (2001, p. 28) 
afi rma que:
[...] a tecnologia sozinha não irá garantir os ganhos de 
produtividade; ela deve ser utilizada com sabedoria e refl exão. 
Sem um planejamento cuidadoso, a tecnologia pode até 
reduzir a produtividade, principalmente se ela conduzir para a 
infl exibilidade, custos elevados ou operações não integradas 
[...].
125
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
Podemos verifi car que, de acordo com a aplicabilidade dos fatores, a 
produtividade pode aumentar ou diminuir, por isso é necessário que consideremos 
sempre certo grau de desvio entre os valores e devemos sempre trabalhar os 
indicadores como índices aproximados e não como medidas exatas.
8 BENCHMARKING
Atualmente, como as empresas precisam buscar informações seguras em um 
curso/período, a utilização do método de benchmarking é bastante coerente, pois o 
método consiste em extrair de empresas bem-sucedidas informações que levem a 
um aprendizado e que venham melhorar os padrões de desempenho da empresa.
Quando o benchmarking surgiu, na década de 1960, tinha como foco inicial 
aprender com o concorrente aquilo que o punha em dada vantagem. Nas décadas 
seguintes, houve transformações e a partir da década de 1970 surgiu o termo 
benchmarking competitivo pela empresa Xerox, “ao determinar pontos defi cientes 
em seu desempenho em relação à concorrência. O processo utilizado serviu enfi m, 
como parâmetro para outras empresas” (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 131).
Para implantar o benchmarking é necessário seguir alguns passos, conforme 
ilustrado na Figura 9.
FIGURA 9 – PASSOS BÁSICOS PARA A REALIZAÇÃO 
DE UM ESTUDO DE BENCHMARKING
FONTE: Carpinetti (2010, p. 228)
Nesse sentido, segundo Carpinetti (2010), podemos verifi car que o processo 
de benchmarking inclui basicamente:
• Conhecer o objeto de estudo: nessa etapa, levantam-se as informações 
necessárias sobre o produto, com vistas a realizar comparações com 
outros.
• Fazer comparações e trocar experiências: tem por objetivo conhecer a 
prática, tanto do produto como de processos dos parceiros identifi cados 
anteriormente, ou seja, verifi car o que o parceiro faz de diferente e que 
possa melhorar o produto ou processo.
• Definir ações, implementar e rever o progresso: essa é a última etapa 
126
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
do estudo, tem por objetivo realizar a melhoria, utilizando como base a 
experiência trazida pelo parceiro. Essa etapa envolve planejamento, 
implementação e revisão de progresso.
Embora seja uma sequência de passos a serem seguidos, cada um deles é 
variável. Para exemplifi car e melhorar a compreensão, observaremos o exemplo 
apresentado por Carpinetti (2010, p. 229):
Dependendo do tipo de benchmarking, a identifi cação do 
objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode 
ser bastante imediata, dispensando maiores formalismos do 
método [...]. Muitas vezes o benchmarking ocorre de forma 
acidental, não planejada. Por exemplo, pode ser concebido 
a partir de uma troca informal causal com um cliente, um 
fornecedor, ou mesmo com um colega de profi ssão. Portanto, 
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter 
seguido esse roteiro.
Para aprofundar mais seus conhecimentos sobre benchmarking, além das 
literaturas especializadas no assunto, você encontrará uma série de entidades 
prestadoras de serviços de benchmarking.
A FNQ, desde 2006, vem disponibilizando um banco de dados com diversos 
estudos e relatos sobre a prática do benchmarking em nível mundial.
1 Agora que você já conheceu o processo de benchmarking, 
identifi que em sua empresa se essa ferramenta já foi utilizada, 
caso tenha sido, descreva quais benefícios foram alcançados.
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CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP) E PRODUTIVIDADE Capítulo 3 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Em grande parte das organizações, os gerentes sempre se preocupavam 
só com os custos da qualidade. Entretanto, somente há pouco tempo é que 
descobriram a relação entre qualidade e produtividade, pois um processo de 
fabricação sem defeitos é muito mais efi ciente do que qualquer outro processo que 
seja sempre interrompido para reparos e retrabalhos. Nesse caso, a utilização de 
máquinas deverá trazer resultados mais positivos, pois os estoques de segurança 
serão menores e a mão de obra será mais produtiva (GARVIN, 1997).
Diante desse contexto, observa-se que um número cada vez maior de 
empresas tem visto na qualidade uma poderosa estratégia para a competitividade 
frente à concorrência. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, a 
qualidade oferece uma grande alavancagem, uma vez que a qualidade está tão 
próxima à rentabilidade.
Assim, nesse capítulo, apresentamos alguns conceitos sobre a produtividade 
enquanto fator de competitividade para as organizações num mercado tão 
concorrido como este em que se encontram inseridas.
Entretanto, sem a produtividade e certo grau de efi ciência as organizações 
difi cilmente serão bem-sucedidas no mercado. O alto grau de exigência dos 
consumidores faz com que a gestão da produtividade se torne um dos quesitos 
principais na formulação das estratégias de competitividade das organizações.
Evidentemente, o tema produtividade é bem mais extenso do que foi 
apresentado nesse capítulo, porém este tema é uma complementação à gestão 
da qualidade, pois como você pôde perceber, a qualidade interfere diretamente na 
produtividade, uma vez que a falta de qualidade envolve retrabalho e adequação 
dos produtos.
REFERÊNCIAS
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qualidade. In: ENAMPAD. Anais..., Salvador, v. 3, p. 36-44, set. 1993.
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manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
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contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 195-216.
FARIA, E. de P. et al. O CEP como ferramenta de melhoria de qualidade e 
produtividade nas organizações. In: Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia. Anais do V SEGeT, Rio de Janeiro, out. 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 1997.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2006.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade.4. ed. São Paulo: LTC, 1997.
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SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Compacta, 1999.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. São Paulo: 
LTC, 2001.
STEVENSON, W. J. Estatística aplicada à administração. São Paulo: Harbra 
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