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GESTÃO DA
QUALIDADE
Teoria e Casos
Preencha a 
Marly Monteiro de Carvalho 
Edson Pacheco Paladini 
(coordenadores)
COLEÇÃO
CAMPUS ABEPRO
Engenharia de Produção
GESTÃO DA
QUALIDADE
Teoria e Casos
Edson Pacheco Paladini
Gregório Bouer
José Joaquim do Amaral Ferreira 
Marly Monteiro de Carvalho
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Robert Wayne Samohyl
Roberto Gi l iol i Rotondaro
2ª edição revista e ampliada
_________________________________________________________________________
G333
 
 
 
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Copidesque:
Revisão:
Editoração Eletrônica:
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o
Nota:
Às nossas famílias e aos nossos alunos, fontes de inspiração e motivação.
Os Autores
EQUIPE PRO/POLI/USP
Marly Monteiro de Carvalho
Gestão da Qualidade ELSEVIERVIII
e de 2a Vice-Presidência. Foi vice-coordenadora de pesquisa da Escola Politécnica. 
Foi pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo 
de 1992 a 2000.
Roberto Gilioli Rotondaro
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP desde 1996, 
com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia Metalúrgica. Chefia o grupo 
de Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), e é o Coordenador da Comissão de 
Extensão do Departamento de Engenharia de Produção.
É o responsável pelo MBA Gestão de Operações do programa de Extensão do 
Departamento de Engenharia de Produção que é operacionalizado pela Fundação 
Vanzolini.
É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. Foi gerente geral da Qua-
lidade e Gerente de Produto na iniciativa privada de 1980 a 1996.
Gregório Bouer
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com mes-
trado e doutorado (EPUSP) em Engenharia de Produção. Membro do grupo de 
Qualidade e Engenharia do Produto (QEP).
Foi vicepresidente e presidente da Fundação Vanzolini.
É coordenador dos cursos de Capacitação em Gestão de Projetos da Fundação 
Vanzolini. É membro do conselho curador da Fundação Vanzolini. É diretor da 
TQS Engenharia Ltda.
José Joaquim do Amaral Ferreira
É professor da Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, com gradu-
ação em Engenharia Mecânica (EPUSP), opção Produção, mestre em Engenharia 
de Produção (EPUSP) e Master of Science in Industrial Engineering, Stanford Uni-
versity, USA, e doutor em Engenharia (EPUSP).
É diretor de certificação da Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV) e lead as-
sessor, pela International Register of Certificated Auditors, Inglaterra.
EQUIPE UFSC
Edson Pacheco Paladini (Coordenador)
Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina. 
Os Autores IX
Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), Mestrado em Engenharia 
de Sistemas (UFPb - Campina Grande - 1979), Especialização em Administração 
da Produção (UFPb, 1981) e Graduação em Matemática (UFSC, 1975). 
Atua nas áreas de Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. 
É autor de vários livros sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos 
técnicos publicados em periódicos qualificados no país e no exterior. 
Integrou o Comitê de Avaliação dos Programas de Pós-graduação da CAPES na 
área das Engenharias III. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Enge-
nharia de Produção da UFSC (2002-2006).
Robert Wayne Samohyl
Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Economia na área de Pesquisa 
Operacional pela Rice University (RU) com Pós-doutorado na Virginia Polytech-
nic Institute and State University e na University of Illinois, ambos nos Estados 
Unidos.
Coordenador do Núcleo de Normalização e Qualimetria da Universidade Federal 
de Santa Catarina, autor do livro Controle Estatístico de Qualidade da Editora Cam-
pus/Elsevier, 2009.
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da 
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) desde 2010. 
Foi professor da Escola Politécnica da USP de 2004 a 2010 e atualmente atua 
como professor colaborador do Programa de Pós-graduação da Escola Politécnica 
da USP. Tem graduação em Engenharia de Produção Mecânica (UNIMEP), Mestra-
do em Engenharia Mecânica (UNICAMP), ph.D. em Manufacturing Engineering 
pela Universidade de Birmingham, Inglaterra, e Pós-Doutorado pelo Baldrige Na-
tional Quality Program no National Institute of Standards and Technology - NIST, 
EUA.
De 1985 a 1990 atuou como engenheiro de processos na Freios Varga, em Limeira, 
e Bendix do Brasil, em Campinas. 
Também foi diretor-técnico (2000-2001) e diretor administrativo (2002-2003) do 
Instituto de Desdobramento da Função Qualidade e Gestão de Desenvolvimento 
de Produto, membro do Conselho Fiscal da ABEPRO – Associação Brasileira de 
Engenharia de Produção (2000-2001) e foi editor do Brazilian Journal of Ope-
rations & Production Management da ABEPRO (2004-2008). Atua nos seguintes 
grupos de pesquisa: Qualidade e Engenharia do Produto do departamento de En-
genharia de Produção da Escola Politécnica da USP, Grupo de Engenharia de Pro-
dutos, Processos e Serviços e Núcleo de Garantia da Qualidade, ambos da UFSC.
Prefácio à segunda edição
Esta segunda edição traz significativas alterações com relação à edição anterior.
As mais significativas incluem preciosas contribuições que atentos leitores têm 
repassado aos autores, sempre visando à melhoria do texto. Somos muito agradecidos a 
todos eles.
Dentre as inovações introduzidas nesta nova edição, a primeira e mais evidente 
refere-se ao alinhamento de seu conteúdo às novas versões das normas da série ISO 
9000, publicadas em 2008, e às alterações processadas recentemente no Prêmio Nacio-
nal da Qualidade.
Além disso, também por sugestão de nossos leitores, introduzimos dois novos ca-
pítulos, que incorporam as ferramentas da qualidade e a Gestão da Qualidade integrada 
à sustentabilidade.
As ferramentas da qualidade foram incluídas no Capítulo 12. Nele são discutidas 
as características gerais das ferramentas, sua inserção no processo da Gestão da Qualida-
de e também sua lógica de operação. A partir de um modelo de classificação proposto, 
um conjunto de ferramentas notáveis é desc rito e analisado sob o ponto de vista prático 
de sua aplicação. As ferramentas aqui descritas incluem-se na análise das relações entre 
causas e efeitos; descrevem expressões simplificadas e representações da operação do 
processo; e estudam os mecanismos de organização, desenvolvimento e otimização de 
ações do processo. Também investem no envolvimento dos recursos humanos no pro-
cesso produtivo.
Já o Capítulo 13 traz a visão dos sistemas integrados de gestão. A meta, aqui, é 
mostrar como as empresas fundem o sistema de Gestão da Qualidade com outros sistemas 
gerenciais, sempre mantendo o foco na sustentabilidade. Em especial, integra-se a perspec-
tiva ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado 
de SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social.
XII
Finalmente, há varias alterações desenvolvidas ao longo dos demais capítulos, 
realizadas tanto com o intuito de atender pertinentes sugestões feitas, quanto de ampliar 
o público-alvo a que o livro pretende atender, além de atualizar e contextualizar o con-
teúdo discutido.
Marly Monteiro de Carvalho e Edson Pacheco Paladini
Capítulo
1
Histórico da Gestão da 
Qualidade
Marly Monteiro de Carvalho
Sumário do capítulo
1.1. O histórico da Gestão da Qualidade; 1.2. As eras da qualidade; 1.3. Os Gurus 
da qualidade; 1.4. Os profissionais da GQ; 1.5. Estudo de caso; 1.6. Questões para 
análise; 1.7. Referências.
Figura 1.1 – Modelo geral da Gestão da Qualidade.
Neste capítulo introdutório, apresentamos os temas de Gestão da Qualidade abor-
dados neste livro. A ideia é fornecer ao leitor uma visão histórica da trajetóriadesta área, 
apresentando os principais marcos teóricos neste campo.
Além disso, discute-se o papel dos profissionais da área da qualidade nas organi-
zações e as perspectivas futuras.
ELSEVIER2 Gestão da Qualidade
1.1. O histórico da Gestão da Qualidade
Para entendermos o conceito de Gestão da Qualidade, precisamos passear um 
pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e sua evolução à luz do ambiente 
produtivo vigente na época.
Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um artesão o que significa 
qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas épocas posteriores, recebere-
mos respostas bastante diversas.
O artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de 
produção, desde a concepção do produto até o pós-venda. Nessa época, o cliente estava 
próximo do artesão, explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava aten-
der, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de 
qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos.
Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos 
bastante modernos, como o atendimento às necessidades do cliente, que veremos a se-
guir neste capítulo. Por outro lado, conceitos importantes para a área de qualidade mo-
derna, como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, 
ainda eram embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade era o produto, 
não o processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão.
Esse paradigma ainda encontrava eco no final do século XIX, quando a maior 
montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veículos atenden-
do às necessidades dos abastados clientes que a procuravam; não havia dois carros iguais. 
Um grupo de artesãos altamente qualificado era responsável pela fabricação de compo-
nentes e peças específicos e, posteriormente, pela montagem do veículo e pelos testes, ou 
seja, um processo semelhante à fabricação de um protótipo atualmente. Naquele tempo, 
era comum ocorrer o susto dimensional1, em que o tamanho de um veículo diferia bas-
tante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido à necessidade de ajuste nas peças 
feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização adequada dos conceitos 
de qualidade mencionados anteriormente. Nessa época, o carro era um produto para 
poucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda 
produzissem carros dessa forma até a Primeira Guerra Mundial e alguns até hoje, como o 
Rolls Royce, esse paradigma de produção foi abandonado por essa indústria.
Veio então a Revolução Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a 
customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A invenção 
de máquinas projetadas para obter grande volume de produção e uma nova forma de 
organização do trabalho permitiram alcançar a produção em massa.
A produção em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O 
trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de uma 
1 Para saber mais sobre a história do automóvel leia o livro Máquina que mudou o mundo, de Womack et al. (1993).
3Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
pequena fração do trabalho, que era repetida várias vezes ao longo da jornada de traba-
lho. O modelo de administração taylorista, ou Administração Científica, também retirou 
do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento. Nessa época surgiu a função 
do inspetor, responsável pela qualidade dos produtos.
As necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do produto. 
Da linha de montagem da Ford, no período de 1908 a 1927, saía apenas um modelo, o 
Ford T – ou como conhecido: Ford Bigode – e em uma única cor, a preta. Todavia, isso 
não foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do século, chegando a 15 
milhões de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornará um produto acessível 
à classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indústria, que investiu em capacidade, 
para atender à demanda, que, então, era maior que a oferta.
Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito de 
controle da qualidade, e Ford também teve papel importante nessa disciplina. Imaginem 
o quão difícil era encaixar as peças na linha de montagem, sem que os conceitos de es-
pecificação, tolerância e conformidade estivessem desenvolvidos. Vocês se lembram do 
susto dimensional?
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade 
das peças e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para 
todas as peças. Como o modelo de linha de montagem se difundiu não só na indústria 
automobilística, mas também em outros setores industriais, tornou-se importante inves-
tir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistema de medidas e especificações, 
para garantir a intercambialidade das peças. Embora nessa época o foco do controle da 
qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravam elementos importantes do que viria 
a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada à produção e à 
conformidade.
Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes 
da Gestão da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a 
participação do trabalhador, que eram bastante enfatizados no período artesanal.
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu 
um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle (ver Capítulo 
9), ao fundir conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell 
Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check -act), que 
direcionaria as atividades de análise e solução de problema.
Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvi-
mento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do 
surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram técnicas de amostragem, o 
que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que reduziu as inspeções a 
100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britânicas e americanas de 
controle estatístico da qualidade são também desse período, British Standard BS 600 e 
American War Standarts Z1.1 – Z1.3, respectivamente.
ELSEVIER4 Gestão da Qualidade
Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Rela-
ções Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da parti-
cipação do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor 
e Herzberg, nas décadas seguintes, sobre motivação humana, teve grande influência nos 
programas de qualidade no período pós-guerra, em especial na composição do modelo 
japonês.
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da 
qualidade se difundiram, mas foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram 
na Gestão da Qualidade.
Nos Estados Unidos, a área de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a pri-
meira associação de profissionais da área de qualidade – a Society of Quality Enginers. 
Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC), 
atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participação de importantes nomes 
da área de qualidade, como Joseph M. Juran, que é membro fundador. Pouco depois, 
em 1950, também seria criada a associação japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE 
(Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na área de qualidade.
Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e seu im-
pacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica. Em 1951, 
Juran lançou a publicação Plannning and Practices in Quality Control, queapresentava um 
modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade (ver Capítulo 
10). Já Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas 
organizações, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality 
Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization 
for Standardization (ISO), a série ISO 9000. No final dessa década, em 1957, Philip B. 
Crosby lançou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular 
na época, tanto em programas militares como em empresas.
Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no perí-
odo pós-guerra. Nesse período, dois importantes teóricos da área da qualidade estiveram 
no Japão, W. Edwards Deming e Juran. Esses teóricos influenciaram a criação do modelo 
japonês, mas também foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exer-
ceu forte influência na criação do modelo japonês, tinha forte orientação estatística e foco 
no controle da qualidade, mas em sua estada no Japão incorporou aspectos relacionados 
à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa Gestão 
da Qualidade, conforme veremos mais à frente neste capítulo. Foi criado em 1951, em 
homenagem a Deming, o Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa que mais se 
destacasse na área da qualidade em cada ano. Só no final da década de 1980 surgiu um 
prêmio similar nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente, 
na Europa, o Prêmio Europeu da Qualidade (1991), e também no Brasil, Prêmio Nacio-
nal da Qualidade – PNQ (1992) (ver Capítulo 3).
5Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
O modelo japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que foi traduzido 
no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade 
Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam 
associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). Vários teóricos orientais 
tiveram também forte influência nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes 
idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido como produção 
enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela aversão ao desper-
dício (ou muda, termo em japonês). Em sua luta contra o desperdício, um dos alvos foi 
a eliminação da inspeção e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabi-
lidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produção 
assim que uma não conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e 
evitando a produção de peças defeituosas. Além disso, Ohno reservava um horário pe-
riodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no proces-
so. O conceito de melhoria contínua era fundamental no modelo japonês, ou melhor, 
na busca da perfeição (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento 
importante no modelo japonês era o sistema de parcerias e alianças com fornecedores. 
A seleção e o desenvolvimento dos fornecedores já eram um fator crítico para o sucesso 
das empresas japonesas, em que as redes de fornecimento, conhecidas como keiretsu, 
apresentavam padrões de colaboração e parceria muito diferenciados, com o conceito 
de qualidade assegurada. Shigeo Shingo também colaborou para eliminação de desper-
dícios da qualidade com a proposição de dispositivos à prova de erros (ou poka yoke, 
termo em japonês), bem como desperdício de tempos de preparação, com seu modelo 
de troca rápida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve também importante pa-
pel no modelo japonês, contribuindo na formulação do CWCQ e na difusão das sete 
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de 
Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e 
atualmente ainda em uso em diversas organizações. Neste período foram estruturados 
conjuntos de ferramentas de qualidade largamente utilizadas pelas empresas até hoje, 
que serão apresentados no Capítulo 12.
O sucesso do modelo japonês, que na década de 1970 já mencionava a aferição 
dos defeitos em partes por milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda eram cal-
culadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizações pelos programas de 
qualidade. Nas décadas seguintes, os modelos TOC e CWQC foram implementados com 
entusiasmo pelas empresas e se difundiram rapidamente.
Em 1987, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da 
ISO (International Organization for Standardization) para a área de Gestão da Qualidade, 
a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situações, essa 
norma, que é de caráter voluntário, pudesse ter sido utilizada como barreira técnica às 
exportações, de maneira geral ela facilitou a relação de clientes e fornecedores ao longo 
da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleção de fornecedores, 
ELSEVIER6 Gestão da Qualidade
utilizando essa norma como critério qualificador, eliminou os enormes contingentes de 
auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificações e as auditorias 
de terceira parte, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tor-
nando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a automo-
bilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que convergiram 
para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor (ver Capítulo 
5). Em 2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que trouxe novos ele-
mentos, passando a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais de garantia, 
introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no cliente 
(ver Capítulos 6 e 7). Vale ainda destacar a norma de Gestão Ambiental ISO 14000, pu-
blicada em 1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000.
Assim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que para-
doxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da proximidade 
às demandas do cliente e maior customização, embora agora uma customização em mas-
sa, ou seja, também com escala. No final da década de 1960, Mizuno e Akao colabora-
ram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o método Desdobramento da 
Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Também Genichi Taguchi focou 
nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação do cliente e para criação 
de uma qualidade robusta (robust quality).
Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como um 
critério competitivo, passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns teóricos 
da área de estratégia e administração para a área da qualidade, como Garvin, que em 
seus trabalhos discutiu o impacto estratégico da qualidade. Também Akao tratou da 
importância do alinhamento estratégico da área de qualidade com as estratégias do ne-
gócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic policy 
deployment) (ver Capítulo 6).
O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 
1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta só se popularizou 
no final do século passado e início do século XXI. Esse programa apresenta várias 
características dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico típico da época 
de maior ênfase no controle da qualidade e na análise e solução de problemas. No 
Seis Sigma existe uma preocupação com o uso sistemático das ferramentas estatísticas, 
seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla 
que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tam-
bém remete ao ciclo PDCA. É importante ressaltar, contudo, que esse método vai além 
do pensamento estatístico, pois promove um alinhamentoestratégico da qualidade, 
desdobrada em projetos prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-
-benefício desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expres-
sivas (ver Capítulos 4 e 10).
7Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Outra tendência que desponta é a gestão integrada dos sistemas de qualidade e 
das normas de sustentabilidade, através da gestão integrada. Esse conjunto integrado 
de normas é composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, já mencionadas e das nor-
mas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de saúde e segurança 
ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) integram, portanto, a perspectiva 
ambiental, a da saúde e da segurança ocupacional (que as empresas têm denominado de 
SMS – saúde, meio ambiente e segurança), além da responsabilidade social à Gestão da 
Qualidade (ver Capítulo 13).
Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da qualidade 
ao longo do último século, lembrando que vários elementos de todos esses anos estão 
presentes no dia a dia das empresas. Ver Figura 1.2.
Figura 1.2 – Ondas da Gestão da Qualidade.
1.2. As eras da qualidade
Alguns autores fazem marcações temporais entre as principais tendências, embora 
a intersecção e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada época 
sejam grandes.
Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, 
que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeção; Controle 
Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. As principais carac-
terísticas dessas quatro eras estão descritas na Tabela 1.1.
ELSEVIER8 Gestão da Qualidade
Tabela 1.1: Eras da qualidade
Características 
Básicas
Interesse 
principal
Visão da 
Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos 
 
da qualidade
Quem é o 
responsável 
pela qualidade
Inspeção 
Controle 
Estatístico do 
Processo
Garantia da 
Qualidade
Gestão Total 
da Qualidade
Fonte: Adaptado de Garvin, 1992.
1.2.1. Algumas definições de qualidade
Qualidade é um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a 
diversas pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso.
Garvin (1987), após pesquisar várias definições de qualidade coletadas no am-
biente corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, 
quais sejam: transcendental; baseada no produto; baseada no usuário; baseada na produ-
ção; baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste 
complexo conceito – Qualidade. A Tabela 1.2 sintetiza a definição da qualidade, sob o 
prisma de cada uma dessas abordagens.
9Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Tabela 1.2: Abordagens da qualidade
Abordagem Frase
excelência 
inata
“A 
Corolários
Ponto Fraco
Fonte: Elaborada apartir do texto de Garvin (1987).
1.3. Os gurus da qualidade
Foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área de qualidade, conforme 
foi apresentado no histórico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel especial e me-
receram a denominação Gurus da Qualidade. O que eles têm em comum é que fizeram 
parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela intervenção em empresas.
A Figura 1.2 apresenta o painel dos Gurus da Qualidade mais citados na literatura 
acadêmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, 
Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Neste tópico apresentaremos as principais ideias e contribuições desses teóricos.
ELSEVIER10 Gestão da Qualidade
1.3.1. Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em enge-
nharia, com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley.
Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como 
engenheiro no ambiente empresarial, primeiro na Western Electric (1918 a 1924) e de-
pois na Bell Telephone Laboratories, onde se aposentou, que sua contribuição à área da 
qualidade foi desenvolvida.
Shewhart, que ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, 
desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade até hoje – os 
gráficos de controle. Mas, afinal, o que tinha de revolucionário nessa ferramenta?
Shewhart fundiu conceitos de estatística em um método gráfico de fácil utilização 
no chão-de-fábrica e os aplicou à realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a 
Bell Telephone Laboratories, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta 
proposta analisava os resultados das inspeções, que até aquele momento eram utilizadas 
apenas para a segregação dos produtos com defeito, por meio de gráficos de controle, 
que permitiam facilmente distinguir entre as causas de variação comuns ao processo e 
aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com a análise desses resulta-
dos à luz dos conceitos estatísticos era possível sair de uma postura reativa e entender 
e prever o comportamento do processo, o que permitiria uma ação proativa, evitando 
novas ocorrências. A facilidade de utilização do gráfico foi um dos aspectos que ajudou 
na sua difusão, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente 
de trabalho, com os parâmetros estatísticos do processo já sintetizadas, conforme será 
apresentado no Capítulo 9. A Figura 1.3 apresenta um modelo de gráfico de controle.
11Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a 
análise e solução de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resulta-
do e depois agir, ou seja, implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contínua 
(ver Capítulo 6). Estes conceitos depois foram lapidados e difundidos em conjunto por 
Shewhart e um discípulo, W. Edwards Deming. 
Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 
1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expõem os prin-
cípios do controle estatístico da qualidade. 
Segundo uma de suas definições de qualidade: “A qualidade é subjetiva e objetiva.”
1.3.2. W. Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se 
em engenharia elétrica, com doutorado em matemática e física pela Universidade de 
Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem é que 
esse Guru da Qualidade também estudou música e tocava vários instrumentos, além 
de compor. Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu 
várias eras da qualidade, tendo sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou 
o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle do processo e pelo mé-
todo de análise e solução de problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como 
especialista enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do Japão, no 
pós-guerra (1947 e 1950), para ensinar técnicas de amostragem estatística, que De-
ming formulou suas principais contribuições. Foi consultor da JUSE em 1950, 1951, 
1952, 1955, 1960, 1965. A convivência com os japoneses durou quase duas décadas, 
período em que as empresas japonesas fizeram uma verdadeira revolução, em termos 
de qualidade. Em agradecimento ao papel desempenhado, era tratado como pai do 
controle de qualidade no Japão e seu nome tornou-se o Prêmio Japonês da Qualidade 
– Deming Prize.
Nesse período, Deming fundiu sua visão de estatístico, de ênfase nos dados, com 
a vivência nas empresas japonesas, em que a participação dos trabalhadores e da alta 
administração estava no dia a dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma 
contínua, o que chamavam de kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o con-
ceito de melhoria contínua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada.
São muitas as contribuições de Deming para a área da qualidade, conformevere-
mos ao longo deste livro, mas seus 14 pontos têm sido diretrizes enfatizadas na Gestão 
da Qualidade em empresas de todo o mundo (veja Quadro 1.1). Sua atualidade é impres-
sionante, dado que foi escrito há décadas. Nesses 14 pontos, Deming buscou sintetizar 
sua experiência no Japão, como preleção para a mudança organizacional necessária, com 
ênfase na liderança e na participação de todos na organização.
ELSEVIER12 Gestão da Qualidade
Quadro 1.1 – Os 14 pontos de Deming
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, bus-
cando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes oci-
dentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o 
processo de mudança.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimi-
ne a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em 
primeiro lugar.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em mini mizar 
o custo total. Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e esta-
beleça um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a 
qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar 
trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organi zação.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas 
e produção devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito 
zero (zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam 
um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade 
pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho.
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança.
Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéri-
cas. Substitua por liderança.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu 
trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de 
seu trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transfor-
mação é tarefa de todos.
Fonte: Adaptado de Deming (1990).
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a satisfação das ne-
cessidades do cliente em primeiro lugar.”
1.3.3. Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou -se 
em engenharia e direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de 
estatística da Western Eletric.
13Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
À semelhança de Deming, participou de várias eras da qualidade, por sua lon-
gevidade, e também atuou no Japão no pós-guerra; por sua atuação, alcançou projeção 
mundial.
Da experiência com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta 
administração e dos funcionários em vários aspectos da Gestão da Qualidade. Além dis-
so, o sistema de puxar a produção demandava forte noção de cliente-fornecedor, não 
só ao longo da cadeia produtiva, mas também da noção de cliente interno, conceito que 
trabalhou em várias obras.
Juran, em seus vários livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951), Ma-
nagerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou 
a alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os 
em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação (ver Capítulo 10). 
Além disso, propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamen-
to da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de ações para atingi-los. O 
controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os ob-
jetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do desejado. Finalmente, a 
melhoria da qualidade busca aperfeiçoar o patamar de desempenho atual para novos níveis, 
tornando a empresa mais competitiva. A Figura 1.4 ilustra a trilogia de Juran.
Figura 1.4 – Trilogia da qualidade.
Fonte: Adaptado de Juran, 1970.
Algumas definições de qualidade deste autor são: “Qualidade é uma barreira de 
proteção à vida” e “Qualidade é adequação ao uso.”
ELSEVIER14 Gestão da Qualidade
1.3.4. Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em enge-
nharia, com doutorado em ciências, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de for-
ma sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade 
(TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control. O Quadro 1.2 apresenta os prin-
cipais aspectos do TQC.
Quadro 1.2 – TQC segundo Feigenbaum
“Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma 
organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qua-
lidade.” (FEIGENBAUM, 1951)
Para que esse sistema seja efetivo, é preciso observar todo o ciclo produtivo, 
que começa e termina no cliente (ver Figura 1.5), para obter produtos e serviços mais 
econômicos, mas que levem em conta a satisfação total do cliente. Destaca-se, contudo, 
que esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos, gerenciais e técnicos, de-
vidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfação dos 
clientes, mas com custos da qualidade adequados. (FEIGENBAUM, 1987).
Figura 1.5 – Ciclo produtivo.
Segundo uma de suas definições: “Qualidade é a composição total das carac-
terísticas de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através 
dos quais os produtos atenderão às expectativas do cliente.”
15Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.3.5. Philip B. Crosby
Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1926, e formou-se em engenharia. Sua 
carreira foi menos acadêmica que a dos demais gurus, com atuação profissional primeiro 
em empresas e depois, em 1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates.
Em 1957, Crosby lançou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na 
época, tanto em programas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em 
empresas.
Esse programa aproveitava as noções de custos da qualidade propostas por Juran, 
mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, com ênfase no fazer certo na primeira. 
Porém, houve também muita crítica ao programa, que alguns trataram como apenas um 
conjunto de slogans de propaganda.
Crosby publicou vários livros, entre os quais destacam-se Quality is Free (1979) e 
Quality Is Still Free (1996). Também como Deming, divulgava 14 pontos prioritários para 
a qualidade, conforme Quadro 1.3.
Quadro 1.3 – Os 14 pontos de Crosby
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que 
devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da não qualidade.
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou servi-
ços.
6. Implantar o sistema de ação corretiva.
7. Planejar o programa zero defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamenteos que atingem os objetivos e não realizar a premiação 
financeira.
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Fonte: Adaptado de Crosby (1979).
Segundo uma de suas definições: “Qualidade é conformidade às especificações.”
ELSEVIER16 Gestão da Qualidade
1.3.6. Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nasceu no Japão, em 1915, graduou-se em química aplicada pela 
Universidade de Tóquio, doutorando-se só vários anos depois, em 1960. Foi professor e 
consultor de empresas.
Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na for-
mulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control 
– CWQC), que apresentava alguns elementos distintos ao TQC, conforme já discutido 
anteriormente neste capítulo.
Ishikawa foi também importante na difusão de ferramentas e técnicas de análise 
e solução de problemas e gerenciamento da rotina (ver Capítulo 8); em especial as sete 
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de 
Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e 
atualmente ainda em uso em diversas organizações. As sete ferramentas da qualidade 
são: análise de Pareto; diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de 
Ishikawa); histograma; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos 
de controle.
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é satisfazer radical-
mente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.”
O Quadro 1.4 apresenta a utilização deste tipo de ferramenta na análise e solução 
de problemas.
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores 
O gerente de produção estava preocupado com os atrasos na linha e resolveu 
estudar as principais causas relatadas pelos supervisores.
Com base nos apontamentos de atraso, foi elaborado o diagrama de Pareto, 
para encontrar as principais causas. O diagrama de Pareto é um gráfico de frequências 
acumuladas em ordem decrescente, que ajuda a priorizar as causas de defeitos, con-
forme ilustra a Figura 1.6.
O Pareto feito pelo gerente apontou para “falta de material” como a principal 
razão para atrasos na linha de produção, com 44% das ocorrências, seguida por pro-
blemas com a mão de obra, com 30%.
Com base nesse diagrama, decidiu-se investigar em mais detalhes a principal 
causa de atrasos, que era falta de material.
17Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)
Figura 1.6 – Causas de atraso na obra.
Nota: 
O gerente resolveu utilizar novamente o diagrama de Pareto, mas desta vez em 
seu formato estratificado por categoria. Para isso, ele resolveu analisar se a falta de 
material ocorria em função de atraso no prazo de entrega de determinado fornecedor, 
ou seja, se os fornecedores tinham confiabilidade de entrega diferente. Para isso, fo-
ram tabulados os atrasos na entrega classificados por tipo de fornecedor. Os resultados 
obtidos estão na Figura 1.7.
Figura 1.7 – Atrasos na entrega de material por fornecedor.
Nota
ELSEVIER18 Gestão da Qualidade
Quadro 1.4 – Qualidade em ação. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)
Com base na Figura 1.7, pode-se verificar que apenas a loja A tem uma con-
fiabilidade de entrega aceitável, da ordem de 80%. A loja B deve ser descadastrada 
imediatamente, pois entrega o material atrasado sistematicamente, em cerca de 80% 
das vezes. Finalmente, a loja C, que atrasa em mais de 50% das vezes, também pode 
ser descadastrada, ou devem ser tomadas providências imediatas para a melhoria da 
confiabilidade de entrega. O engenheiro responsável ficou de tomar providências para 
melhorar a confiabilidade de entrega das lojas A e C e descadastrar a loja B.
1.3.7. Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nasceu no Japão, em 1924, e formou-se em engenharia e estatís-
tica, doutorando-se em 1962.
Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e não de pro-
dução, área que batizou de controle de qualidade off-line, para diferenciar das técnicas 
on-line de controle estatístico do processo. Ele julgava que a única forma de satisfazer o 
cliente era criar produto de qualidade robusta (robust quality).
Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE – design of experiment) e 
a função perda da qualidade, conforme ilustra a Figura 1.8.
No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme 
a característica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a “perda 
para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação, 
ou seja, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às 
especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo.
Figura 1.8 – Função perda da qualidade (adaptado de Taguchi, 1990).
Segundo uma de suas definições de qualidade: “Qualidade é a diminuição das 
perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.”
19Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.4. Os profissionais da GQ
O papel dos profissionais da área de qualidade se encontra bastante modificado 
em relação aos seus primórdios, quando inspetores e supervisores compunham depar-
tamentos massivos de qualidade, que eram responsáveis por inspecionar e controlar a 
qualidade de todos os produtos da empresa.
Atualmente, ainda persiste a necessidade da existência de uma estrutura para a 
qualidade. Entretanto, essa estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela opera ção 
do sistema de qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos, que incluem pa-
drões para os produtos, política da qualidade e procedimentos padrão de operação (ver 
Capítulo 5). Isso implica também uma estrutura eficiente para a elaboração de testes 
e ensaios para a análise da qualidade dos produtos. Além disso, uma estrutura para a 
auditoria interna de sistemas da qualidade, que visa a garantir e melhorar os sistemas 
implementados e elaborar relatórios de qualidade para a gerência das funções mais im-
portantes do processo. Também implica prover capacitação e treinamento em métodos e 
ferramentas de planejamento e controle da qualidade para outras áreas (HOERL, 1998).
Mas, afinal, qual é a diferença entre a antiga abordagem e a atual?
A principal diferença consiste no fato de que cada departamento, seja ele de pro-
dução ou de operação, passa a ser responsável pelo controle e pela qualidade dos produ-
tos fabricados, bem como dos produtos desenvolvidos. Nesse contexto, o departamento 
de qualidade é responsável por prover a habilidade e os procedimentos necessários para 
que o sistema funcione como um todo, ou seja, a qualidade passa a ter uma abordagem 
que vai além do conhecimento trivial.
Por outro lado, cresce a importância do domínio de ferramentas e técnicas da área 
de qualidade por todos na organização, pois se incentiva que o controle da qualidade, 
bem como a análise e solução de problemas, fique a cargo dos donos do processo, ou seja, 
do próprio departamento, que precisa estar capacitado para tal tarefa.
Com as novas abordagens da qualidade, como o programa Seis Sigma, que são 
fortemente direcionadas para a apuração dos ganhos de projetos de melhoria, surge a 
necessidade de maior integração entre a área de qualidade e os demais departamentos 
da empresa, para que os ganhos advindos do programa possam ser apurados com maior 
precisão. Como consequência, em lugar de especialistas, há a necessidade de profissio-
nais da qualidade com uma visão mais geral da empresa, que entendam dos processos, 
para permitir tal integração dentro da empresa.
1.5. Estudo de caso
Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade é um 
valor da organização.
ELSEVIER20 Gestão da Qualidade
Sua política da qualidade é “satisfazer as necessidades dos nossosclientes, prati-
cando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos proces-
sos”. Esta política é desdobrada nos seguintes objetivos específicos:
Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através 
de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e as prá-
ticas da Qualidade Total.
Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar 
a solidez e a prosperidade do nosso negócio.
Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se reali-
zem como profissionais e indivíduos.
Manter consistente Política de Atendimento às exigências de preservação 
do meio ambiente.
A implementação de programas de qualidade no grupo tem um longo histórico, que 
teve início em 1980, até a consagração em 2002, com o recebimento do Prêmio Nacional 
da Qualidade – PNQ, na categoria grandes empresas, pela Gerdau Aços Finos Piratini.
Os principais marcos da implementação da Gestão da Qualidade no grupo são 
descritos na Tabela 1.3.
Tabela 1.3: Histórico da qualidade no Grupo Gerdau
–
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– 
21Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
– 
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ELSEVIER22 Gestão da Qualidade
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Fonte: Disponível em: http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/qu_politica.asp (consultado em 5/2005). 
Atualizado em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-premios-e-certificacoes.aspx 
(consultado em jan./2011).
1.6. Questões para análise
1. Leia atentamente o Estudo de Caso do Grupo Gerdau e responda:
a. Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas pela Gerdau ao longo 
do período descrito?
b. Quais são as principais características do modelo de gestão da qualidade 
atual na Gerdau?
2. Quais são as principais características das eras da qualidade? Escolha uma organiza-
ção que você conhece bem e classifique em qual das eras ela melhor se caracteriza.
3. Quais os aspectos da qualidade enfatizados por todos os Gurus da Qualidade?
4. Em que aspectos os Gurus da Qualidade divergem?
5. O que é TQC? Faça uma busca na Internet e identifique empresas que adotam este 
modelo.
6. O que diferencia o CWQC do TQC?
7. O que é ISO 9000? Cite nomes de empresas certificadas.
8. O que é um Sistema Integrado de Gestão? Quais normas ele gere?
23Capítulo 1 | Histórico da Gestão da Qualidade
1.7. Referências
CARVALHO, M M. “Medindo o Sigma do Processo”. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.). 
Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: 
Atlas, 2002, p. 164-176.
__________. “Qualidade em Projeto”. In: AMATO NETO, João, (Org.). Manufatura classe 
mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, 2001, p. 131 -145.
__________. “Selecionando Projetos Seis Sigma”. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.). Seis 
Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: 
Atlas, 2002, p. 49-79.
CROSBY, Philip. B. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. 
DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Mar-
ques-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control. Nova York: McGraw-Hill, 1954. 
GARVIN, David A. Managing quality: the strategic and competitive edge. EUA, Nova York: Har-
vard Business School, 1988.
HOERL, R.W. “Six Sigma and the Future of Quality Profession”. Quality Progress, p. 3.5 42, jun. 
1998.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997.
__________. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-
-Hall, 1985.
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade-handbook. 4. ed. São Paulo: Makron 
Books & McGraw-Hill, 1992, v. III.
KONDO, Y. H. K. “A Participative Way of Quality Management in Japan”. The TQM Magazine, 
v. 10, no 6, p. 425-431, 1998. 
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
OZAWA, M. Total Quality Control and Management – The Japanese Approach. Tóquio: JUSE 
Press, 1988.
SENGE, Peter. A quinta disciplina-arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 15. ed. 
São Paulo: Best Seller, 1990.
SHIBA, S.; GRAHAN, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. 
São Paulo: Bookman, 1997.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
WOMACK, J. P; JONES,D.; ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Cam-
pus/Elsevier, 1993.
Capítulo
2
Perspectiva Estratégica 
da Qualidade
Edson Pacheco Paladini
Sumário do capítulo
2.1. O que significa perspectiva estratégica da qualidade?; 2.2. A qualidade como fa-
tor de liderança estratégica; 2.3. A visão estratégica da qualidade; 2.4. A componente 
operacional no conceito da qualidade; 2.5. Ações de controle; 2.6. Gerenciamento 
baseado em controle; 2.7. Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo 
produtivo; 2.8. Gerenciamento operacional; 2.9. A gestão tática da qualidade; 2.10. 
Métodos quantitativos e modelos estatísticos; 2.11. Gestão da qualidade com base 
em indicadores; 2.12. Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade; 2.13. 
A transição para a dimensão estratégica da qualidade; 2.14. A concepção estratégica 
da qualidade; 2.15. O impacto do conceito estratégico da qualidade para as pessoas; 
2.16. Algumas questões práticas; 2.17. Referências.
Os conceitos da qualidade mudaram consideravelmente ao longo do tempo. De sim-
ples operações em processos de manufatura, direcionadas para produzir pequenas melhorias 
localizadas, a qualidade passou a ser considerada um dos elementos fundamentais da gestão 
das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência de organizações produtivas, 
pela consolidação de bens tangíveis, serviços e processos nos mercados; e de pessoas, pelos seus 
diferenciais de atuação. Esta nova perspectiva do conceito e da função básica da qualidade de-
corre, diretamente, da crescente concorrência que envolve os ambientes em que atuam pessoas 
e organizações. Como se percebe, a perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma 
visão ampla da questão, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema relevância no 
processo gerencial das organizações.
ELSEVIER26 Gestão da Qualidade
2.1. O que significa perspectiva estratégica da qualidade?
Inicialmente, uma análise individual dos termos que compõem a expressão “pers-
pectiva estratégica da qualidade”.
2.1.1. Estratégico
Em sua visão mais simples, as ações estratégicas são aquelas que têm impacto 
direto na sobrevivência das organizações. Em regra, estas ações requerem uma “visão 
estratégica”, ou seja, são definidas a partir da análise de cenários amplos, que vão além 
da organização em si mesma, mas contemplam toda a área externa em que ela atua, que 
podem envolver fornecedores, clientes, mercados, concorrentes como também podem 
considerar aspectos relacionados a carências eventuais de matérias-primas, substituição 
de tecnologias, avanços sociais, preocupações ambientais etc. Dessa forma, considera-se 
que a visão estratégica sempre comporta duas dimensões básicas: (1) a dimensão espa-
cial, que inclui a organização como um todo e o ambiente onde ela está inserida e (2) 
a dimensão temporal, em que são analisadas variáveis que vão se alterando ao longo do 
tempo, como o progresso tecnológico e o gosto ou os desejos de um grupo de consumi-
dores, por exemplo.
Essas características fazem com que decisões estratégicas tendam a considerar 
análises abrangentes e de longo prazo. Tanto pela natureza das variáveis que são reque-
ridas para a tomada da decisão como, principalmente, pelo impacto que determinam na 
organização como um todo, tem-se, como regra geral, que essas decisões são tomadas 
pela alta administração. Isso, contudo, não exclui os níveis gerenciais táticos e operacio-
naisde adotarem posturas estratégicas, até porque suas ações podem constituir-se em 
diferencial estratégico para a organização. Um exemplo simples: um pequeno avanço 
tecnológico desenvolvido no âmbito do processo produtivo pode determinar um ganho 
de produtividade acentuado que, por sua vez, pode ter influência direta no custo de 
produção. Redução de custos pode implicar redução de preços, o que, por sua vez, pode 
determinar um elemento de forte atratividade de um produto, diferenciando-o de forma 
significativa de seus concorrentes. Essa é a razão pela qual incentiva-se que todos na or-
ganização – independentemente do nível hierárquico a que estejam integrados – venham 
a adotar posturas estratégicas. Essas posturas criam o comportamento estratégico da 
organização e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de formação estratégica 
para as pessoas. Como se percebe, assim, a perspectiva estratégica das organizações pres-
supõe a perspectiva estratégica das pessoas.
Decisões estratégicas são reunidas em um modelo de planejamento bem conheci-
do – o planejamento estratégico. Este, por sua vez, integra a gestão estratégica, que pode 
ser desdobrada em processos gerenciais específicos, como a gestão estratégica de custos 
ou a gestão estratégica da qualidade.
Guest 1
27Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.1.2. Perspectiva
O termo “perspectiva” vem do latim (grafado da mesma forma) e significa uma 
forma de representação (por exemplo: representar, em um determinado plano, objetos 
no modo como eles se apresentam a quem os vê). A perspectiva leva em consideração 
a posição de cada objeto no conjunto analisado, bem como distâncias que separam os 
objetos entre si. Por tratar-se de uma visão de conjunto, a perspectiva mostra os objetos 
como vistos de longe, de cima, ou seja, no seu contexto como um todo. Podem ser con-
siderados sinônimos de perspectiva vocábulos como panorama, aparência, horizonte ou 
espaço. Em uma visão temporal, pode-se entender a expressão “em perspectiva” como 
algo esperado no futuro (imediato ou não).
2.1.3. Perspectiva estratégica da qualidade
A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto 
bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em ge-
ral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um 
modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e 
de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. Ao mesmo tempo, essa expres-
são chama a atenção para a visão de longo prazo, em que se analisam tanto os reflexos 
que uma gestão que prioriza a qualidade costuma trazer, como se definem as ações que 
podem garantir posições consolidadas da organização no mercado. Esta preocupação 
sempre existiu e, observe-se, tornou-se mais crucial em momentos de crise econômica, 
como a que o mundo atravessou entre 2008 e 2010 (KOLESAR, 2009).
Juntando as duas coisas – “perspectiva” e “estratégica” – observa-se, assim, que 
há várias interpretações possíveis para a expressão “perspectiva estratégica da qualida-
de”. Ela significa, por exemplo:
Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as organizações.
Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações – seja 
em termos de produtos, serviços, métodos de trabalho, processo produtivo etc.
Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de im-
plicações, insumos e resultados.
Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis 
para a organização, para o mercado e para a sociedade como um todo.
Como se percebe, esse conceito amplia bastante o que tradicionalmente se enten-
dia como qualidade. Além disso, aumenta sua importância e a responsabilidade pelas 
tomadas de decisão que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua imple-
mentação conceitual e prática nas organizações.
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ELSEVIER28 Gestão da Qualidade
2.2. A qualidade como fator de liderança estratégica
A mesma análise termo a termo, utilizada anteriormente, vai servir de suporte 
para que se entenda, exatamente, o que significa a qualidade vista com um fator de lideran-
ça estratégica das organizações.
2.2.1. Qualidade
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o mercado. 
Neste contexto, a qualidade é definida como uma relação de consumo.
Muitos autores contestam essa acepção do termo qualidade. De fato, sob a aborda-
gem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é definida a partir das 
relações das organizações com a sociedade. É claro que esta definição (“qualidade é a mini-
mização das perdas impostas à sociedade”) não tem sua consistência baseada apenas no seu 
lado, digamos assim, mais romântico, talvez utópico, ou mesmo idealista. Dessa sociedade 
de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: esses consumidores andam tendo 
ideias novas, andam falando de coisas que não se ouviam antigamente. Falam em respeito 
ao meio ambiente, em ações sociais da organização, em “clientes maravilhados”.
Parece que hoje a qualidade assumiu, plenamente, um enfoque que David Garvin 
fixou 20 anos atrás: a visão transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no pro-
cesso produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado; vai 
além de tudo isso.
Ainda não se sabe ao certo se essa generalização conceitual é causa ou consequên-
cia da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a partir do final 
dos anos 1980. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de conceitos, posturas, 
exigências e expectativas tem tudo a ver com um fenômeno que se propaga furiosamente: 
o crescente e avassalador aumento da concorrência.
2.2.2. Fator
Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, factore, e significa, em geral, aque-
le que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção de alguma 
coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada um dos termos 
de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser uma palavra que define partes, meios, 
componentes, integrantes.
Talvez o significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como 
fator de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um resultado. 
Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, um resultado, 
uma consequência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou até mesmo, uma 
simples sequela.
Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”.
29Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.2.3. Liderança
Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de 
características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem ca-
pacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, chefiar ou 
conduzir.
De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer tipo 
de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as pessoas em 
busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos, isto é, o representante de 
um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que possui a mesma opinião 
em relação a algum assunto.
No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira posição 
em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais destaque do 
que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o serviço prestado que 
mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais procurado; é a marca mais 
respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de bens tangíveis ou intangíveis.
A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o 
exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e mais ele-
vados padrões de desempenho. A liderança define caminhosa seguir e rumos a tomar. 
Estabelece objetivos. Determina prioridades. E, é claro, viabiliza as ações, alocando os 
recursos indispensáveis para tanto.
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações
Isso quer dizer: criam novos valores; geram nova visão; incentivam novos com-
portamentos. Geram oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-
-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes de tudo, agentes de mudanças. Em pri-
meiro lugar, nas pessoas; depois, nas organizações.
Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles 
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem na 
busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E efetivamente 
eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, motivam e compro-
metem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os problemas. Como 
quase ninguém.
O conceito de liderança, assim como o de qualidade, mudou muito nos últimos 
tempos. Na década de 1920, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se 
os líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada em seu patri-
mônio (pessoal ou material) e em aspectos específicos de sua personalidade – como 
o carisma, por exemplo. Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e 
considerava-se líder aquele que conseguia motivar seus subordinados.
ELSEVIER30 Gestão da Qualidade
Na década de 1940, em função até da guerra, enfatizou-se muito a ideia de 
que o líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados que 
ele – o líder – desejava que fossem atingidos. A década de 1950 enfatiza as estratégias 
comportamentais, fazendo com que a liderança seja confundida um pouco com indu-
ção de novos comportamentos. A década de 1960, quando se cristaliza o conceito de 
gestão como forma de controle, torna o líder uma pessoa que consegue avaliar conti-
nuamente a ação dos seus subordinados e redirecioná-las. Na década seguinte, surge o 
conceito de liderança como uma atividade de gestão que, com o uso de recursos como 
envolvimento, motivação e comunicação, direciona a ação das pessoas de forma tal 
que as leva a atingir determinados resultados. Atualmente, a liderança está associada 
com cultura organizacional. Daí o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, 
crenças e valores.
2.2.4. Estratégico
Por fim, pode-se rever o que se disse sobre “estratégico”. Estratégico significa um 
elemento que tem impacto na sobrevivência da organização. A visão estratégica, portan-
to, é a visão do futuro da organização, de como ela estará operando no futuro.
Planejamento estratégico é a forma de planejamento que visa a garantir meios e 
fins para que a empresa cresça constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica 
a evolução da organização. E assim vai.
O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento estratégico. Trata-se de 
um modelo de planejamento utilizado pelas organizações para envolver todos os seus 
recursos, de modo global, com ações de curto, médio e longo prazos.
Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As estratégias 
são métodos para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados especí-
ficos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. 
Por envolver os elementos básicos de um sistema, a implantação de uma determinada 
estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes bem 
definidas dela. Assim, é comum mencionar o “sistema just-in-time” para referir-se à 
estrutura que suporta as ações básicas da estratégia just-in-time. É importante obser-
var que se utiliza o termo “sistema” exatamente porque a estrutura em questão é um 
sistema.
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às 
vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a utilização 
de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificil-
mente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte – o que ocorre com as 
estratégias.
31Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela 
preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais. As mais comuns são:
Por que a organização existe?
O que caracteriza sua ação na sociedade?
Como ela desenvolve seu processo produtivo?
Onde a organização pretende chegar?
As ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos bá-
sicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro caso, inserem-se 
dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fra-
cos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar 
no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no 
futuro.
Em função destes aspectos, considera-se fundamental manter uma constante ava-
liação – e até mais do que isso – estabelecer um permanente monitoramento das ações 
da concorrência.
2.2.5. A qualidade como fator de liderança estratégica
Analisando os termos em conjunto, tem-se, agora, uma visão clara do que signifi-
ca “a qualidade como fator de liderança estratégica”. A ideia é que a qualidade, na forma 
como está sendo aqui definida, será o fator, na forma como está sendo aqui definido, 
de liderança, na forma como está sendo aqui definida, estratégica, na forma como está 
sendo aqui definida.
Em resumo: a correta definição de uma forma de relacionamento da organização 
com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um mecanismo que 
conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura inovadora (liderança) que 
garantirá a sobrevivência da organização (ação estratégica).
Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é tare-
fa fácil. De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:
Que nasceram para liderar e lideram.
Que nasceram para liderar.
Que nasceram.
O que diferencia a primeira da segunda é o fator tempo. O que diferencia as duas 
primeiras da terceira é o fator concepção da organização. A qualidade é uma forma de 
conceber a atuação da organização no mercado e, por extensão, na sociedade. Esta forma 
de concepção pode ser o diferencial básico que não apenas garante a sobrevivência, mas 
a evolução da própria organização.
ELSEVIER32 Gestão da Qualidade
2.3. A visão estratégica da qualidade
A estruturação da visão estratégica da qualidade começa com algumas questões 
básicas.
Como se constrói um conceito consistente para a qualidade?
Como se constrói qualquer conceito consistente: transformando-o em um valor. 
Ou seja: fazendo com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a 
qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e delas próprias. 
Não se deseja, assim, uma simples mudança de posturas ou comportamentos, 
mas, sim, uma alteração na forma de pensar e crer. Criar uma nova forma de 
agir, portanto, seria simples consequência.
No Brasil, o que significa qualidade?
O termo tem mudado seguidamente de sentido. Ainda persiste a ideia de que 
a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também permanece a 
visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo 
a uma maior qualificação das pessoas. Mas hoje muita gente já vê a qualidade 
como um diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da 
empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada.
Ao lado dessas questões mais amplas, surgem algumas outras questões práticas 
que contribuem de forma decisiva na construção do conceito prático da qualidade.
Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer?
Em termos simples e objetivos, estabelecer um diferencial competitivo. Ou seja: 
garantir um lugar ao sol para a organização, diferenciando-a das demais. Ditode 
outro modo: fixar raízes à frente dos concorrentes.
Qual a contribuição que a qualidade pretende oferecer?
Existem contribuições operacionais que não podem ser desprezadas: redução de 
defeitos, redução de custos, redução de retrabalho, aumento da produtividade, 
por exemplo. Existem, também, contribuições táticas relevantes: pessoas mais 
preparadas para tomar decisões gerenciais críticas para o funcionamento da em-
presa, por exemplo. Mas as contribuições mais relevantes são as de natureza es-
tratégica: garantir não apenas a sobrevivência da organização, mas seu contínuo 
crescimento (evolução).
Pode-se dizer que os resultados práticos da gestão da qualidade em nível opera-
cional motivaram o desenvolvimento dos conceitos táticos da qualidade, cujos benefícios 
permitiram que se criasse a visão estratégica da qualidade. Há quem diga que a gestão 
operacional da qualidade é a visão “histórica” da qualidade nas empresas brasileiras. De 
fato, é possível que hoje a maioria das organizações veja a qualidade sob uma óptica mais 
ampla e relevante. Mas há, ainda, empresas brasileiras que restringem as ações e os resul-
tados da qualidade ao plano operacional, buscando apenas reduzir custos de operação 
33Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
de equipamentos, avaliar fornecedores com base em planos de amostragem à porta da 
fábrica, minimizar defeitos no processo produtivo, eliminar condições de trabalho que 
possam induzir ao erro ou ao desperdício etc. Não se imagina que essas empresas estejam 
vendo a qualidade apenas com essa ótica, mas, sim, que estejam em estágios iniciais da 
concepção da qualidade.
E que, em algum momento, começarão sua evolução em direção a novas visões. 
Na verdade, essa alteração gradual de visão foi a forma como a coisa toda começou.
2.3.1. A qualidade começou na indústria
E por quê? Parece haver uma razão básica inicial: a indústria possui processos pro-
dutivos bem estruturados e perfeitamente organizados – ao contrário, por exemplo, de 
empresas comerciais. Esse arranjo cria condições de que sejam implantadas técnicas de 
melhoria de forma mais simples, já que causas e efeitos são facilmente identificáveis. Além 
disso, os resultados são mais visíveis – e, por isso mesmo, mais estimulantes e motivadores.
Há, contudo, outra razão mais relevante: as empresas industriais foram as que 
primeiro sentiram o peso da concorrência. Esta carga foi mais sentida nas empresas que 
se aventuraram em atividades de exportação, passando a competir com empresas locais 
em seus próprios países.
Quem está na estrada há mais tempo deve lembrar que, no começo dos anos 80, 
os textos dos projetos de pesquisa e desenvolvimento (sobretudo aqueles financiados 
por agências oficiais de fomento) sempre começavam da mesma forma: ressaltavam a 
importância de priorizar o mercado externo, o desenvolvimento de produtos para a ex-
portação, como forma de atrair a entrada de moedas fortes que, para um país em desen-
volvimento como o Brasil, tinham importância fundamental. Durante um bom tempo, 
criou-se a impressão de que a qualidade era restrita às linhas de produção destinadas a 
esses produtos para exportação.
E por que tanta ênfase no desenvolvimento de melhorias em linhas de exportação? 
Porque os produtos dela decorrentes entrariam em um mercado mais competitivo que o 
mercado interno.
Hoje, esta diferenciação não faz mais sentido. O mercado interno também se 
transformou em um ambiente de grande concorrência. É até pecado falar em ênfase na 
qualidade exclusiva da exportação. Continua-se incentivando a exportação como sempre 
se fez e, no fundo, pela mesma razão de décadas atrás. Ocorre, contudo, que a concor-
rência interna criou a necessidade de que os produtos destinados ao consumo no Brasil 
sejam diferenciados dos concorrentes (inexistentes ou pouco expressivos até algum tem-
po atrás).
Esta, assim, parece ser a razão principal: a qualidade começou na indústria porque 
foi esse setor da economia nacional que primeiro sentiu os efeitos da concorrência.
ELSEVIER34 Gestão da Qualidade
2.3.2. A qualidade migrou, depois, para as organizações de serviços
E por quê? Produzir qualidade em ambientes produtivos um tanto confusos como 
organizações comerciais, hospitais, hotéis ou empresas transportadoras sempre foi um 
desafio considerável. Houve mesmo quem dissesse que isto não seria possível.
Afinal, como organizar o processo produtivo de um restaurante, se não se sabe 
que prato pode pedir o próximo cliente que entrar? E no serviço público? Como cons-
truir um conceito de qualidade para governos e serviços públicos em geral? Como avaliar 
a qualidade destes serviços?
Em um primeiro momento, as dificuldades na condução de um processo gerencial 
bem estruturado em organizações de serviços fizeram com que a gestão dessas empresas fosse 
feita de forma personalista, com base em intuição e talento pessoal de empresários e de geren-
tes. De fato, até hoje se considera que a influência da ação das pessoas no desenvolvimento (e 
no gerenciamento) de serviços é muito maior do que nas organizações industriais.
Outro fator a considerar neste ambiente é a histórica falta de uma “barreira de en-
trada”. O nível de investimento mínimo para criar uma organização industrial sempre foi 
considerado um entrave à entrada de novos competidores na área. Não se podia dizer o 
mesmo até recentemente para o setor de serviços, visto que sempre se teve a ideia de que 
qualquer pessoa poderia, da noite para o dia, abrir um restaurante – o que não ocorreria 
com um fabricante de geladeiras.
Essas noções que hoje são vistas como equivocadas talvez não o fossem no pas-
sado. Assim, elas criaram alguns mitos no processo de prestação de serviços, como, por 
exemplo:
O serviço não requer tecnologia.
O serviço dispensa aporte de capital.
O serviço pode ser desenvolvido sob forma de uma ação de pequena escala.
A prestação de serviços dispensa estudo, análise e pesquisa.
Serviços não produzem empregos, riqueza ou renda.
Toda avaliação em serviços é subjetiva.
Todas essas suposições caíram por terra, abatidas pelo mesmo argumento: con-
corrência. De fato, em qualquer lugar no país, na cidade onde existia só um mísero 
hotelzinho, hoje existem dez; em um bairro onde há dez anos havia uma única farmácia, 
hoje existem dez; na avenida onde havia um único restaurante até bem pouco 
tempo, hoje existem dez. E com um detalhe importante: não se trata de alguns hotéis a 
mais; são hotéis com serviços diversificados (um deles opera também como apart-hotel; 
o outro possui serviços mais simples e diárias mais baratas; já há outro, ainda, que dispõe 
de pontos de Internet e laptops em todos os apartamentos etc.). O que parece ser uma far-
mácia a mais, na verdade, é um minimercado... Os restaurantes também diversificaram: 
há um de fast-food; outro de comida vegetariana; outro que serve comida tailandesa, e 
assim por diante. Ou seja, concorrência.
35Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Assim, as organizações prestadoras de serviços se viram diante do mesmo dilema 
das empresas industriais. E não tiveram opção: investir em qualidade ou desaparecer. 
Essa decisão, portanto, tem todas as características de uma ação estratégica.
A noção de qualidade mais claramente assumida aqui foi a de diferenciação. E, 
por isso, organizações produtoras de serviços tiveram que investir em tecnologia (para 
automatizar várias atividades, por exemplo); passaram a requerer aporte de capital (para 
investir em produtos diferenciados, por exemplo); foram forçadas a ampliar a escala do 
atendimento (como a pequena banca de revista que hoje também vende sorvetes, cartões 
telefônicos e preservativos). A prestação de serviços, assim, hoje se torna uma atividade 
que precisa ser bem concebida. Não há lugar para improvisos. E, com tanta oferta, os 
consumidores aprenderam a ser mais objetivos ao avaliar a qualidadedesses serviços.
Esse cenário atual inclui os serviços públicos. Inicialmente, por questões estri-
tamente operacionais: é muito elevado o custo de operação das ações de governo. Isto 
gera déficits em todos os níveis de governo e em todas as áreas, com evidente falta de 
dinheiro para ações básicas – como saúde, habitação, saneamento e educação. A velha 
tática de aumentar tributos já não funciona pela visão negativa da opinião pública acerca 
da questão – explorada à exaustão pela imprensa. Os cortes nas verbas prejudicam o 
atendimento ao contribuinte, que tem a seu dispor o direito de votar. Gastos excessivos 
já são cerceados por uma legislação em vigor há poucos anos no país. Resta a saída da 
economia e da gestão competente, apelando exatamente para qualidade e produtividade.
Mas é provável que o investimento em qualidade no serviço público decorra de fa-
tores igualmente estratégicos, relacionados à sobrevivência das pessoas que compõem os 
governos. De fato, a partir do retorno das eleições presidenciais, em função, sobretudo, 
da ação de movimentos populares de intensa e expressiva visibilidade, e, mais tarde, com 
a criação do instituto da reeleição, desenvolveu-se, no país, um sentimento de crítica à 
classe política – sobretudo aqueles que atuam no poder executivo. Hoje não se cobra 
apenas a moralidade no serviço público; vai-se mais além, requer-se competência dos 
governantes. Um prefeito deixa de ser reeleito porque o sistema de transporte público 
que ele criou não foi do agrado da população, por exemplo. Um governador que não 
cumpre um mandato de realizações sociais é apeado do poder na eleição seguinte. Um 
presidente não elege como sucessor o candidato por ele apoiado por conta de erros na 
condução da política econômica. O que se nota aqui? Reações bem caracterizadas do 
cliente (contribuinte em geral), hoje mais exigente em relação ao serviço que o Estado 
lhe presta. Isso evidencia que a qualidade ganha (ou perde) votos. E não existe nada que 
interesse mais aos gestores públicos do que votos.
O que significa isso? Concorrência. Na verdade, a cada eleição, há um processo 
de comparação do governo que aí está (e que deseja continuar no poder) com os novos 
candidatos (concorrentes). Os dados das eleições recentes no Brasil mostram que se ree-
legem prefeitos que atuam menos como agentes políticos e mais como gerentes de uma 
organização chamada “cidade”. Se não mostram serviço, seus concorrentes o substituem.
ELSEVIER36 Gestão da Qualidade
2.3.3. Mais tarde, descobriu-se que a qualidade se adapta perfeitamente às pessoas
Eis aí uma simples, porém, grande descoberta. O que vale para organizações, vale 
para as pessoas. E por quê? Porque as pessoas também estão inseridas em um ambiente 
competitivo. Da mesma forma que os produtos melhoraram e que os serviços tornaram-
-se mais sofisticados, as pessoas qualificaram-se muito nos últimos anos.
Alguns simples exemplos: o domínio do inglês, que era privilégio de poucos, 
hoje é requisito mínimo de entrada em várias carreiras; concluir um curso de gra-
duação é um feito que alcança um número crescente de pessoas; possuir cursos de 
pós-graduação também não mais se constitui em diferencial.
Aliado à maior qualificação, outro fator surgiu simultaneamente: maiores exi-
gências por resultados cada vez melhores. É possível que hoje o diferencial que ca-
racteriza a ação das pessoas não seja mais a capacidade de fazer o que delas se espera 
mas, sim, a capacidade que elas tenham de superar expectativas. Ou seja: o diferencial 
não é fazer tudo o que for compatível com a função, mas o que for feito além disso. 
E de onde vem essa exigência? De um fato simples: se eu não fizer, tem quem faça; 
se eu não atender, tem quem atenda; se eu não superar uma meta, tem quem consiga 
superá-la. Ou seja, é uma questão de competitividade.
Em resumo: qual o fator determinante para a qualidade? Concorrência – seja 
para organizações industriais, empresas prestadoras de serviços ou para pessoas.
E qual o caminho para fazer frente a essa situação? Adotar uma postura estraté-
gica no trato da qualidade, já que, dificilmente, ações táticas ou operacionais produ-
zem diferenciais expressivos em ambientes de alta competitividade.
A construção de uma visão estratégica para a qualidade, assim, parte de dois 
pressupostos básicos: (1) reconhecer que a qualidade é um valor e (2) utilizar a quali-
dade como diferencial estratégico para a sobrevivência da organização que – qualquer 
que seja ela – está inserida em ambientes altamente competitivos.
2.4. A componente operacional no conceito da qualidade
A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. 
Esta concepção está centrada no fato de que a qualidade deve ser gerada a partir do 
processo produtivo. Este princípio básico fez com que convergissem para o processo pro-
dutivo todos os esforços da qualidade. E determinou, por consequência, que a maioria 
das ferramentas historicamente utilizadas para este fim fossem centradas em melhorias 
no processo produtivo. A visão estratégica da qualidade acabou por mudar este quadro, 
passando a contemplar a análise da ação de concorrentes, o atendimento de requisitos 
de clientes já no projeto do produto ou a análise do valor conferido pelo consumidor ao 
produto ou aos serviços. Mas isso só ocorreu há poucos anos.
37Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Antes que fosse cristalizada a percepção de que a qualidade precisava ser gerada 
no processo produtivo, o esforço dos especialistas na área estava centrado na qualidade 
do produto. Para tanto, foram desenvolvidos instrumentos de avaliação do produto aca-
bado, por meio de inspeções e análises de amostras. A ineficiência desse procedimento 
foi percebida rapidamente: a inspeção do produto acabado não tem o poder de alterar a 
qualidade do próprio produto. Parece óbvio, contudo, que as informações desta inspeção 
podem ser valiosas para novas ações na fábrica. Ou seja: a inspeção do produto acabado 
torna-se útil na medida em que transmite as informações obtidas na avaliação feita para 
o processo. A avaliação do produto, assim, torna-se fonte de análises para melhorias do 
processo produtivo. Com efeito, como o produto é o resultado do processo, priorizam-se 
as ações voltadas para o processo produtivo, isto é, para as causas e não para os efeitos.
A ênfase da qualidade no processo centra-se na eliminação de defeitos, que ocorre 
ao longo de fases bem definidas, que vão desde a percepção dos defeitos, passam pela sua 
correção e deságuam na eliminação de suas causas (ações preventivas). De certa forma, 
essa concepção nunca mudou. O que mudou, ao longo do tempo, foi a noção de defeito, 
hoje inteiramente substituída pelo conceito de perda, muito mais amplo.
A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à 
gestão da qualidade no processo. A gestão da qualidade no processo pode ser definida, 
de forma sucinta, como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para 
o pleno atendimento do cliente. A estratégia básica para tanto consiste, exatamente, na 
melhor organização possível do processo, o que se viabiliza ao longo de três etapas: a 
eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo 
(PALADINI, 2010:17).
Alguns conceitos básicos para a melhoria no processo produtivo foram definidos 
por Klyatis (2003), que ressalta a importância do esforço contínuo para a produção da 
qualidade. Kontoghiorghes e Gudgel (2004) analisam os conceitos da produtividade e 
da qualidade, mostrando como os conceitos se relacionam no âmbito do gerenciamento 
dos processos produtivos.
Ainda que tenha feito parte de um estágio inicial da história da qualidade, seu viés 
operacional não perdeu importância e nem deixou de despertar interesse. Alguns textos 
recentes evidenciam esta preocupação e, em muitas organizações, prioridadede ação 
(ver, por exemplo, EVANS e LINDSAY, 2008; NUHFER e WALTERS, 2009; HAMILTON, 
2010 ou BECKFORD, 2010).
A concepção operacional da qualidade, assim, centra-se no empenho pela melho-
ria do processo produtivo. Dois conjuntos de procedimentos são típicos nesse esforço: as 
ações de controle e as melhorias do processo de produção. Cada um deles gerou formas 
específicas de gerenciamento.
ELSEVIER38 Gestão da Qualidade
2.5. Ações de controle
Há um conceito corrente em nossas organizações, segundo o qual a qualidade só 
pode ser obtida se for exercido rigoroso controle sobre todas as atividades produtivas. 
Em particular, se for exigido dos recursos humanos da empresa pleno atendimento a 
severas regras de comportamento e ação, ou seja, se o trabalho for desenvolvido sob 
disciplina orientada por rígidos padrões. Isto requer, da gerência, amplo domínio sobre 
tudo o que se faz na fábrica, acompanhamento minucioso de atividades e monitoramen-
to constante dos operadores do processo. As ações de controle, assim, consideram que os 
bons resultados dependem da forma como se acompanha o processo destinado a obtê-
-los, ou seja, da forma como se trabalha.
As ações de controle geraram a chamada “abordagem clássica de gerenciamento 
da qualidade”. Essa abordagem reflete posicionamentos tradicionais na gerência da pro-
dução, caracterizados por ações que envolvem o destaque ao prejuízo causado pela má 
qualidade e a atenção para o dano à atuação da empresa no mercado, determinado por 
deficiências dos produtos ou do processo de atendimento. A abordagem tende a debitar 
estas falhas diretamente aos operários que podem tê-las gerado. Confere-se muita aten-
ção aos estragos que elas provocam na folha de serviços do empregado, responsáveis por 
suas próprias atividades. Decorre, daí, o comportamento usualmente aqui adotado, que 
utiliza medidas corretivas sempre que se detectam falhas. Essa postura exige o contato 
direto com a pessoa ou as pessoas responsáveis por defeitos, em que se busca evidenciar 
as causas que os determinaram e as formas de evitá-los. A reincidência exige o acompa-
nhamento de perto dos responsáveis, até que voltem ao normal. Para não se ater apenas 
ao negativismo, recomenda-se, ainda, distinguir operários exemplares e divulgar o seu 
desempenho.
Tanto a postura punitiva quanto a evidência dos bons empregados requer um 
acompanhamento de perto do desempenho das pessoas. Esta é a característica básica das 
ações de controle. Essa forma de produzir qualidade tem vantagens e restrições.
Vantagens das ações de controle
Obtenção de resultados rápidos. Esse benefício é particularmente observado 
quando ocorrem anormalidades que precisam ser rapidamente corrigidas, como 
o desvio de materiais da fábrica, por exemplo.
Exigência da cultura local. Funcionários de fábricas localizadas em regiões de 
determinada ascendência (como a alemã, por exemplo) costumam se adaptar 
melhor ao trabalho sob disciplina, segundo métodos de atuação detalhadamen-
te organizados. Nem sempre se sentem confortáveis em processos de gestão 
participativa ou muito “democrática”, preferindo atuar sob a hierarquia bem 
caracterizada. Alguns ambientes caracterizam-se, exatamente, pela disciplina – é 
o caso do exército, por exemplo.
39Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
A formação da mão de obra pode exigir disciplina. É o caso da construção civil. 
Não se pode imaginar que um prédio fique pronto dentro de determinado prazo 
se deixarem de ser adotados rígidos esquemas de planejamento e execução das ati-
vidades, o que inclui, sobretudo, controle permanente das ações da mão de obra.
Desvantagens das ações de controle
Como regra geral, pode-se observar que o controle não agrega valor ao processo 
produtivo. Ou seja: o controle não produz, por si mesmo, mais qualidade em 
processos e produtos. Ou, ainda, melhorias no processo de controle não impli-
cam, automaticamente, melhorias no processo produtivo ou no produto.
Pode-se afirmar que o uso de ações de controle costuma ser compulsório – não 
chega a ser uma opção conscientemente assumida. Na verdade, trata-se de um 
expediente extremo para fazer funcionar um processo produtivo de forma ade-
quada.
Todo controle custa caro. O controle, na verdade, só existe se estiver associado 
a procedimentos que precisam estar acionados permanentemente – incorrendo 
em custos, em geral, elevados. Imagine-se, por exemplo, que o trânsito de uma 
cidade só é organizado porque existem 700 guardas na rua. Isso quer dizer que, 
se saem os guardas, o trânsito vira um caos. Mas manter 700 guardas na rua gera 
um custo elevado. Por isso, fala-se tanto em “conscientização dos motoristas” 
como o melhor remédio para se obter um trânsito mais “humano”.
2.6. Gerenciamento baseado em controle
As ações de controle costumam ser vistas como posturas institucionais, típicas das 
organizações, ou seja, decorrentes de suas diretrizes e normas de funcionamento. Há, 
assim, um equivalente em termos de ações das pessoas, que se caracteriza pela figura do 
gerente centralizador e arrogante, que controla todo o processo produtivo com mão de 
ferro.
Nem sempre a postura centralizadora dos gerentes decorre apenas de suas ca-
racterísticas pessoais, que impactam sobre sua forma de agir. No mais das vezes, são 
reflexos também da postura da alta administração, ou, dito de outra forma, da real 
política da organização. De todo modo, porém, são as peculiaridades intrínsecas de 
cada pessoa que determinam atitudes autoritárias no desenvolvimento das atividades 
de gestão. Se a política da organização for na mesma direção, este centralismo fica 
perigosamente reforçado.
ELSEVIER40 Gestão da Qualidade
A ideia da gerência baseada em controle pressupõe a figura de um gestor oni-
presente. Algo do tipo “o primeiro a chegar, o último a sair”. Trata-se de um profis-
sional que conhece todos os procedimentos funcionais da fábrica; conhece a forma 
de operar cada equipamento; acompanha o modo de agir de cada subordinado. Está 
sempre atento, sempre presente, sempre vigilante. Costuma passar por cima dos ní-
veis hierárquicos intermediários (como os supervisores) para chamar a atenção de 
cada operário individualmente. Para ter controle sobre todas as ações, o gerente tenta 
conhecer cada dispositivo e cada atividade. Por isso, ele é considerado um “curinga” 
dentro da empresa. É considerado capaz de fazer qualquer coisa, em qualquer lugar e 
de substituir qualquer pessoa.
Vantagens do gerenciamento baseado em controle
Em empresas de pequeno porte, estes gerentes são chaves no processo produti-
vo. Podem atuar em vários postos e, assim, agilizar as operações.
Por conhecer todos os procedimentos operacionais da empresa, o gerente pode 
transformar-se em um valioso instrutor. Ele pode formar muitos operadores se 
vencer seu centralismo, ou seja, se estiver disposto a compartilhar as informa-
ções que possui.
Desvantagens do gerenciamento baseado em controle
Falta de futuro para este tipo de profissional – afinal, a figura do gerente do-
minador está em extinção. Por uma razão muito simples: cada vez é menos 
possível controlar toda a organização. Ainda há gerentes que permanecem várias 
horas na empresa, após o expediente, lendo e-mails remetidos ou recebidos 
por seus subordinados. É uma postura que não tem cabimento – tanto pela 
disponibilidade de meios simples e eficazes de controlar o fluxo de mensagens 
eletrônicas, quanto pela falta de utilidade prática da ação em si.
No passado, este tipo de gerente chegou a ser referenciado como o grande pro-
fissional da empresa, aspirante certo ao cargo de superintendente. Hoje, é consi-
derado um profissional estressado, exausto, esgotado, extenuado, exaurido pe-
las suas atividades intensas e sem interrupção. Em uma palavra: um profissional 
com péssima qualidade de vida. E com níveis de produtividade, por consequên-
cia, muito baixos. Cabe perguntarse é mesmo útil à organização.
Em tempos de trabalho em equipe e responsabilidades coletivas, a postura pro-
fissional deste gerente está ultrapassada, obsoleta, fora de uso. Soa como um 
anacronismo.
Ainda que as desvantagens desta postura gerencial superem possíveis benefícios, 
ainda persiste essa figura em nossas empresas. Mas, certamente, com os dias contados.
41Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.7. Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo produtivo
Em meados dos anos 1980, o modelo de qualidade baseado em controle já evi-
denciava sinais de esgotamento. Predominava a ideia de “valor” e ia ficando mais claro a 
cada dia que o controle, em si, não agregava valor à produção. Simultaneamente, o con-
ceito de melhoria ganhava força, influenciado pela introdução crescente de técnicas in-
dustriais japonesas nas fábricas brasileiras. Foi o auge do impacto nipônico na indústria 
nacional, impulsionado por visita de técnicos brasileiros ao Japão em missões especiais e, 
é claro, pelo sucesso das ferramentas japonesas de administração da qualidade.
O desenvolvimento de novas técnicas de produção e a adaptação de procedimen-
tos, criados, sobretudo, no Japão, foram experiências marcantes no período, caracteriza-
do também pelo advento da norma ISO 9000, então vista como nova forma de avaliar o 
processo produtivo.
As técnicas mais comuns e simples de produção da qualidade ficaram conhecidas 
como “ferramentas”. Trata-se de dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analí-
ticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, 
métodos estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no processo produtivo. 
Em geral, a ferramenta não tem grande alcance, fixando-se mais em um setor 
produtivo, enfatizando a operação de um equipamento, a forma de executar uma ativi-
dade ou um método específico de avaliação do produto ou do processo. As ferramentas 
costumam ter características próprias, em função das pessoas que a utilizarão ou da fina-
lidade a que se destina. Mesmo tratando-se de melhorias em termos de processo produti-
vo, podem envolver variáveis externas a ele, como a análise da ação de concorrentes que 
atuam em uma mesma faixa de mercado ou a determinação da melhor forma de atender 
a requisitos particulares de consumidores.
As ferramentas mais conhecidas podem ser agrupadas em três classes, repre-
sentativas da evolução histórica do esforço para aplicar efetivamente a qualidade nas 
empresas: (1) as ferramentas tradicionais; (2) aquelas derivadas das estruturas dos 
sistemas produtivos propostas na época e (3) as ferramentas da qualidade direciona-
das para o atendimento ao consumidor via melhorias de processo. No primeiro grupo, 
incluem-se ferramentas desenvolvidas há mais tempo ou aquelas importadas de outras 
ciências. No primeiro caso, estão os gráficos de controle, criados na década de 1920; 
no segundo, estruturas de representação de dados, como os histogramas, que com-
põem o instrumental comum da estatística. Nota-se, nestas ferramentas, a forte ênfase 
para o controle da qualidade, com ações mais voltadas para a avaliação da qualidade 
em processos e produtos. Outras ferramentas usuais desse grupo são os diagramas de 
causa-efeito, os histogramas, as folhas de checagem (check-lists), os gráficos de Pareto 
e os fluxogramas. Já as ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção 
(e das estratégias a elas associadas) vieram, basicamente, do modelo just-in-time, de 
origem japonesa. Elas incluem a “perda zero”, as estruturas de células de produção, 
ELSEVIER42 Gestão da Qualidade
além da conhecida técnica do kanban, os processos de Manutenção Produtiva Total 
(TPM), o envolvimento dos funcionários em círculos da qualidade e o auto-geren-
ciamento do trabalho. Essas ferramentas foram desenvolvidas com ênfase um tanto 
diversa daquelas do primeiro grupo. Sua prioridade é organizar o processo produ-
tivo e seu objetivo é produzir qualidade de forma contínua e organizada. As ferra-
mentas do primeiro grupo destinam-se mais a conhecer o processo produtivo. O 
desenvolvimento das ferramentas centradas no consumidor buscou o direcionamento 
da organização para atender ao mercado por meio de melhorias implementadas no 
processo produtivo – com evidente impacto no produto. Essas ferramentas partem 
do princípio de que a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um 
meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor – este, sim, objetivo básico 
da organização.
A estrutura das ferramentas centradas no consumidor é um pouco mais sofisti-
cada que as anteriores, utilizando as bem conhecidas matrizes e os modelos específicos 
de diagramas. As ferramentas mais conhecidas desse grupo apresentadas sob forma de 
diagramas são: (1) o diagrama Árvore (desdobramento de um objetivo em metas inter-
mediárias para definir a melhor forma de atingi-las); (2) o diagrama Seta (programação 
da execução de atividades); (3) diagrama de Programação da Decisão (gráfico que 
esquematiza possíveis decorrências de seleção de opções para que possam conduzir 
à solução de um problema); (4) o diagrama de Dependência (determinam o grau de 
dependência de certos elementos em relação à execução de uma atividade básica) e (5) 
o diagrama de Similaridade (definição dos níveis de similaridade entre informações 
relativas a um processo ou a um produto).
Já as ferramentas apresentadas sob forma de matrizes mais conhecidas são a 
Matriz de Análise de Dados (arranjo de dados que facilita a análise das variáveis que 
intervêm em um processo) e o diagrama-matriz (organização lógica de informações 
que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos interrelaciona-
dos). Em todos os grupos de ferramentas, o que fica claramente enfatizado, aqui, são 
as melhorias no processo produtivo. Os reflexos destas melhorias nos produtos podem 
tanto ser consequência delas quanto podem ser, ao contrário, motivação para sua im-
plementação.
Vantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
O conjunto de vantagens do desenvolvimento e implementação de melhorias 
no processo produtivo parte da minimização dos efeitos negativos das ações 
de controle – trata-se de atividades que agregam valor ao processo. Aqui, não 
se atém ao controle ou à fiscalização do que está ocorrendo, mas se produz, se 
faz, se desenvolve alguma coisa. Trata-se, portanto, de uma postura “positiva, 
afirmativa, atuante”.
43Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Ainda que com a finalidade de produzir melhorias de processo, essas ferramen-
tas (especialmente as do terceiro grupo) começam a trazer a figura do consu-
midor para dentro da empresa. Não deixa de ser uma forma de evoluir para o 
conceito correto da qualidade.
Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
Uma imagem do futebol cria uma analogia perfeita para evidenciar as desvanta-
gens desta postura gerencial: juntando o melhor goleiro do mundo, os melho-
res zagueiros do mundo, os melhores meias, os melhores atacantes, o melhor 
treinador, não se consegue o melhor time do mundo. O que falta? Integração. 
Dito de outra forma: a otimização das partes não implica a otimização do todo. 
De fato, o desenvolvimento e a implementação de ferramentas específicas criam 
melhorias localizadas no processo produtivo. Pode-se, com elas, aumentar a efi-
ciência dos equipamentos, organizar melhor o lay-out de um setor produtivo ou 
atender uma dada exigência do consumidor. Estas melhorias pontuais, contudo, 
não garantem a melhoria do processo produtivo como um todo. Um exemplo 
típico: a melhoria da operação de um equipamento de uma fase do processo não 
garante, necessariamente, a melhoria de todo o processo – pode, ao contrário, 
gerar gargalos e estoques indesejados nas fases seguintes do próprio processo. 
Dessa forma, as melhorias apenas serão efetivamente“melhorias” se tiverem im-
pacto sobre o processo como um todo e não apenas sobre partes dele.
2.8. Gerenciamento operacional
O gerenciamento operacional seria, naturalmente, o passo seguinte da evolução 
do conceito de qualidade. Se o problema é que as melhorias localizadas podem não con-
tribuir para a melhoria do processo como um todo, o gerenciamento operacional pode 
minimizar este problema, possibilitando que as melhorias sejam implementadas menos 
com a ênfase de produzir benefícios pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o 
processo.
A primeira diferença prática dessa postura consiste na utilização de estratégias 
para implementar melhorias ao invés de ferramentas. E qual a diferença entre ambas? 
Enquanto as ferramentas são dispositivos simples, que têm ação localizada e geram resul-
tados pontuais, as estratégias são processos racionais, bem definidos, cujas fases e etapas 
são seguidas para se atingir um determinado fim. As estratégias definem modos orde-
nados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. Assim, ao invés de 
pequenos dispositivos de melhoria, as estratégias utilizam métodos bem-estruturados, 
que incluem a implementação de procedimentos técnicos e até científicos. Percebe-se, 
assim, que, do ponto de vista técnico, a noção de estratégia é mais ampla do que a de 
ferramenta. Uma estratégia pode incluir a utilização de várias ferramentas e tende a pro-
ELSEVIER44 Gestão da Qualidade
duzir resultados mais abrangentes, com impacto sobre várias fases e setores do processo 
produtivo.
O que caracteriza o uso das estratégias no processo do gerenciamento operacional 
é que, ao contrário das ferramentas, requer-se uma estrutura própria de suporte, que 
envolve métodos, pessoas, recursos etc. Além disso, por trabalhar com elementos bási-
cos de um sistema, a implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma 
estrutura sistêmica na organização ou em partes bem definidas dela (PALADINI, 2010). 
Assim, é comum mencionar o sistema just-in-time para referir-se à estrutura que suporta 
as ações básicas da estratégia just-in-time.
As estratégias operacionais da qualidade operam no ambiente in-line, que enfatiza 
o processo produtivo em si. Esse ambiente enfatiza ações de melhorias voltadas para a 
eliminação de defeitos, para o acréscimo da capacidade de produção em bases adequa-
das de custos e investimentos, a implementação de ações destinadas a gerar maiores 
níveis de produtividade, a busca constante da otimização de processos e o crescente 
atendimento às especificações dos consumidores. De forma sucinta, pode-se dizer que 
as estratégias do gerenciamento operacional visam sempre o aumento da eficiência de 
operação da organização. Aqui, entende-se por eficiência o esforço destinado a definir a 
melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. Dito de outro modo, a eficiência investe 
na otimização das atividades-meio das organizações. De forma mais restrita, a produtivi-
dade prioriza a otimização das operações. O gerenciamento integrado destas operações 
implica a otimização do processo como um todo. E é exatamente esta a meta de gerência 
operacional, até como forma de minimizar as desvantagens da postura gerencial que se 
atém à implementação de melhorias localizadas no processo produtivo.
Observando-se a experiência prática de nossas empresas, observa-se que, no mais 
das vezes, as estratégias operacionais visam à minimização de custos ou à otimização de 
atividades. As ações no primeiro caso envolvem eliminar perdas, em geral com o uso de 
procedimentos corretivos. Estas ações têm um horizonte de planejamento de curto prazo 
e costumam estar centradas na avaliação dos desvios da produção, buscando-se detectar 
possíveis falhas e erros. A minimização de custos tem um limite definido e pode exaurir-
-se em um dado período, quando se observa que não pode mais ser melhorada sob pena 
de comprometer todo o projeto do processo. Para melhor acompanhamento de resulta-
dos, estas ações estão restritas a poucos elementos do processo. Teoricamente, estão des-
tinadas a reduzir “pesos” extras que acabaram sendo agregados a produtos e processos.
Por sua vez, a otimização do processo enfatiza a geração de benefícios, como, por 
exemplo, a melhoria dos métodos de trabalho. Para garantir resultados mais consisten-
tes, a otimização do processo investe em atividades essencialmente preventivas, inseridas 
em um cenário de médio e longo prazos. As estratégias operacionais deste grupo buscam 
ampliar potencialidades da produção, procurando definir a melhor forma de utilização 
dos recursos disponíveis na organização. Aqui, as melhorias têm um perfil indefinido, já 
que se pretende que sejam contínuas, envolvendo todos os elementos do processo.
45Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Como regra geral, espera-se que a ação da gestão operacional esteja voltada para 
a otimização do processo, sendo a minimização de custos uma fase preliminar a ser ul-
trapassada.
Alguns exemplos de estratégias muito utilizadas pelo gerenciamento operacional são as 
seguintes:
1. Estratégias de organização do processo para a qualidade: estas estratégias refe-
rem-se ao esforço de organizar, da forma mais adequada possível, as ações 
usuais de produção com vistas à produção da qualidade. São exemplos destas 
estratégias: (a) a ordenação do processo produtivo, como o Kanban e o just-
in-time; (b) as estratégias que visam criar uma nova estrutura para o processo 
produtivo, como a reprodução nos setores do modelo de relações externas da 
empresa, o estabelecimento de uma corrente única do fornecedor ao cliente 
e a adoção de fluxos contínuos de produção; (c) o desenvolvimento de novas 
estruturas internas nos setores; (d) a própria reorganização do espaço físico e 
(e) o acesso e a utilização de equipamentos, contexto em que se desenvolveu 
o programa de Manutenção Produtiva Total.
2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos: estas estratégias incluem as 
técnicas de motivação à qualidade bem como os modelos de formação e qua-
lificação da mão de obra, que envolvem os mais diferentes modelos de treina-
mento.
3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: como princípio geral 
de planejamento, estas estratégias visam puxar o processo a partir da de-
manda. Esse princípio introduziu uma nova sistemática de produção à qual 
estratégias como o kanban adequaram-se com perfeição. Esta sistemática, por 
sua vez, criou instrumentos próprios, como a redução do tamanho dos lotes, 
os chamados processos contínuos de produção e a redução de estoques.
4. Estratégias de produção da qualidade no processo: estas estratégias buscavam 
inserir a qualidade nas atividades de processo e em todos os elementos que 
o compõem. O programa zero defeito e os programas de eliminação de erros 
são exemplos destas estratégias.
O modelo de gerenciamento operacional como forma de produzir qualidade tam-
bém possui vantagens e restrições de uso.
Vantagens do gerenciamento operacional
O processo de gerenciamento operacional cria uma visão de conjunto, o que 
facilita a obtenção de melhorias globais no processo. Ainda que voltadas para 
o processo produtivo, o gerenciamento operacional produz resultados que têm 
ELSEVIER46 Gestão da Qualidade
impacto sobre os produtos e tendem a atender requisitos de qualidade dos con-
sumidores.
As estratégias do gerenciamento operacional geram resultados que rapidamente 
aparecem. A visibilidade das decorrências das ações e o pequeno intervalo de 
tempo em que requerem para tanto são fatores de forte conteúdo motivacional, 
muito úteis para consolidar as melhorias obtidas e obter resultados mais dura-
douros.
Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
Todos os mecanismos aqui descritos dependem da pessoa do gerente, ou seja, 
de suas características usuais de atuação (ou, mais precisamente, de suas carac-
terísticaspessoais), que têm forte influência sobre o processo gerencial como 
um todo.
As ações têm prioridade na empresa em si, enfatizando a redução de custos, o 
aumento da produtividade e a ampliação da capacidade produtiva. Estes aspec-
tos não contribuem, necessariamente, para maior atendimento ao consumidor 
ou mesmo para a ampliação da faixa de mercado coberta pela organização.
De modo mais amplo, as desvantagens da gerência operacional restrita ao pro-
cesso produtivo são as mesmas que caracterizam o ambiente da qualidade in-line: 
se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar seus 
consumidores, com suas necessidades, suas preferências e suas conveniências.
O envolvimento dos gerentes no processo de produção da qualidade criou as 
bases para o desenvolvimento de uma nova componente no conceito da qualidade – a 
tática.
2.9. A gestão tática da qualidade
O nível tático sempre foi entendido como um modelo intermediário de geren-
ciamento – algo que ficasse no meio do caminho entre o ambiente operacional e o con-
texto estratégico. Na sua forma mais simples, a gestão tática é a que trata de decisões 
que viabilizam o direcionamento estratégico da organização. Ghemawat (2000:16), 
cita outro autor, Carl Von Clauswitz, que, na primeira metade do século XIX criou um 
exemplo didático: a gestão tática, segundo este autor, cuida do uso das forças armadas 
em uma batalha; já a gestão estratégica utiliza-se das batalhas com o objetivo de ganhar 
a guerra.
O processo produtivo e as ações a ele associadas compõem, em geral, a gestão 
operacional. As decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem um 
exemplo da gestão estratégica. Já a gestão tática é mais difícil de ser definida. A Tabela 2.1 
faz essa distinção em áreas típicas das organizações, com alguns exemplos.
47Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Tabela 2.1: Exemplos
Áreas Visão Operacional Visão Tática Visão Estratégica
Dois fatos parecem ter sido particularmente relevantes para a transição do modelo 
operacional da qualidade para o cenário tático: a generalização dos modelos de controle, 
com a substituição de mecanismos estatísticos por processos de avaliação baseados em 
indicadores, e os métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.
2.10. Métodos quantitativos e modelos estatísticos
O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em ní-
vel de processos foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente do 
desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por Walter A. 
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade. Durante a Segun-
da Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade teve grandes avanços, sobretudo 
em termos da consolidação das inspeções por amostragem, atividade fundamental em 
um momento em que os exércitos aliados faziam grandes aquisições de produtos que, 
por serem usados nas frentes de batalha, precisavam ter elevados índices de confiabilida-
de. Estes dois conjuntos de mecanismos – o Controle Estatístico de Processos e a chama-
da Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem – sempre foram considerados os 
instrumentos mais importantes do Controle Estatístico da Qualidade.
2.10.1. Controle estatístico de processos
Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de avaliação es-
tatística foi o de “processo”, definido como “qualquer conjunto de condições, ou causas 
que, agindo juntas, geram um dado resultado” (PALADINI, 2009). Trata-se, como se 
vê, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ação da avaliação estatística para 
além do ambiente estritamente fabril. Já o controle de processos, nesta abordagem, trata 
ELSEVIER48 Gestão da Qualidade
das atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em 
estudo. Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade aplicado aos 
processos produtivos: conhecer como opera o processo.
Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatístico da Qualidade (e do 
Controle Estatístico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram adotadas, 
novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes teóricos foram agregados ao que 
já se conhecia, enfim, nunca se perdeu o interesse pela área e nem definhou o senso de 
importância a ela atribuído. Algumas referências bibliográficas mais recentes atestam 
esta constatação (ver, por exemplo, os artigos de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010; 
ANDERSON-COOK et. al., 2010; BROWNE, 2010; SANIGA et. al., 2009 ou a releitura 
de clássicos como MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010).
Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem técnicas que 
analisam as alterações no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e a fre-
quência com que ocorrem. A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis 
fundamentais do processo ou do número de defeitos por peças ou grupo de peças, ou, ain-
da, do número de peças defeituosas por amostra, expresso em termos absolutos ou relativos. 
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o comportamento normal de 
um processo, quando operando em estado de controle estatístico. Esta seria uma situação 
operacional ideal, já que aqui o processo atua com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre 
se forem eliminadas quaisquer influências, sobre o processo, de causas relevantes externas 
a ele.
A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo, que são os valores por 
ele assumidos, quando em estado de controle estatístico. O Controle de Processo possui 
uma metodologia própria para determinar as tolerâncias naturais do processo.
Os mecanismos mais conhecidos do CEP são:
Os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usados são o da média, 
para avaliar a tendência central do processo, e os gráficos da amplitude e do 
desvio, que avaliam a dispersão dos dados obtidos em torno desta média.
Os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados são gráfico 
p (frações defeituosas), np (quantidades de peças defeituosas em amostras), u 
(quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (número de defeitos por 
amostra).
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatístico da Qualida-
de, tem algumas características relevantes que precisam ser levadas em conta durante sua 
implantação e efetiva utilização.
1. A determinação da capabilidade de um processo e a avaliação das situações sob 
controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos que não 
comportam procedimentos baseados em improvisações, método de ensaio-erro ou 
mera intuição. Isso requer um nível adequado de conhecimento técnico de todos 
os que lidam com estes instrumentos – especialmente em termos de estatística.
2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo. Por mais que 
esta abordagem seja crítica para uma avaliação precisa do processo e por mais 
49Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
utilidade que tenha esta informação, o CEP está restrito a áreas bem determina-
das do processo produtivo.
3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP. Por exemplo: 
que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o gráfico de controle 
mais adequado para cada situação, como desenvolver projetos de experimentos 
que envolvem controles feitos por atributos ou por variáveis, que procedimen-
tos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execução do Controle 
Estatístico de Processo, como interpretar os modelos que compõem o Contro-
le de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou 
que ações compõem a estruturação do controle de processos. Cada uma destas 
questões deve ser considerada com cuidado, pois decisões equivocadas podem 
comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliação.
4. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que envolveas atividades 
como definições quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem dos padrões 
da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organização dos dados, o 
cálculo dos parâmetros do modelo escolhido, a identificação da condição de con-
trole (ou falta dele), a forma e natureza dos gráficos, a obtenção do diagnóstico do 
processo, a identificação de ações sugeridas pelos gráficos (se for o caso), a análise 
de casos críticos, a correção dos limites, a análise do gráfico com os limites corri-
gidos, a definição dos experimentos, a análise dos resultados em processos corrigi-
dos, a análise da consistência do processo e toda a sistematização do controle.
Conclui-se, assim, que o Controle Estatístico do Processo é um instrumento valioso, 
mas de utilização algo complexa e restrita aos níveis operacionais do processo produtivo.
2.10.2. Inspeção e amostragem
A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem sempre foi considerada 
um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, são capazes de gerar 
uma análise precisa da qualidade dos produtos e, por extensão, dos processos que os 
geram. Além disso, sempre foi, também, um conjunto de procedimentos cujos resulta-
dos servem de base para decisões que afetam diretamente a atividade produtiva, como, 
por exemplo, quanto à determinação de quais ações corretivas e preventivas devem ser 
implementadas para garantir níveis aceitáveis da qualidade.
Da mesma forma que o CEP, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem 
possui técnicas eficientes, desenvolvidas com bases teóricas consistentes e com grande 
emprego prático. Pelo interesse que despertou nos estudiosos do Controle Estatístico da 
Qualidade no século passado, dispõe-se, hoje, de vários mecanismos de avaliação que 
podem ser aplicados em diferentes situações. Essa variedade tanto amplia o conjunto de 
opções para quem deseja avaliar processos e produtos quanto cria restrições para seu 
uso, já que a maioria das técnicas de inspeção e amostragem tem características próprias 
de utilização e apresenta resultados úteis apenas em determinadas situações.
ELSEVIER50 Gestão da Qualidade
Um conceito bem aceito de inspeção da qualidade é o que a define como o con-
junto de dispositivos que busca identificar se uma peça, amostra ou lote atende determi-
nadas especificações da qualidade. Assim, o resultado da inspeção determina o nível da 
qualidade de uma peça, sempre comparando-o com um padrão preestabelecido. Ao ava-
liar a qualidade de um produto, a inspeção desempenha sua função essencial: detectar 
defeitos. E, na verdade, cessa aí sua ação; o que se faz posteriormente (correção ou pre-
venção, por exemplo) já não integra o processo de inspeção. Por isso, é possível afirmar 
que a inspeção tem um papel único e bem definido: avaliar a qualidade de produtos. A 
partir do resultado desta inspeção, diversas ações podem ser acionadas, visando garantir 
a melhoria da qualidade do processo que originou o produto em questão.
Uma grande preocupação que sempre tiveram os estudiosos da qualidade foi a de 
distinguir inspeção e controle da qualidade. De fato, se a inspeção se atém a um diagnós-
tico do produto, o controle da qualidade vai além, definindo também o que fazer a partir 
dos resultados da inspeção. Por isso, o controle da qualidade envolve maior quantidade 
de recursos, gera resultados mais amplos e significativos, além de possuir maior abran-
gência, já que envolve o processo de correção e, principalmente, prevenção de defeitos.
A aplicação da inspeção a uma determinada peça conduz a dois resultados: re-
jeição ou retificação. No primeiro caso, a peça é descartada da linha de produção; no 
segundo, a inspeção determina que o defeito encontrado na peça seja corrigido. Para 
aplicar a inspeção a um lote de peças, recorre-se, no mais das vezes, aos procedimentos 
da amostragem. A ideia é simples: avalia-se a qualidade da amostra. Se for aceitável, o 
lote todo é aceito. Se a qualidade da amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote todo é 
rejeitado. O mesmo processo de retificação pode igualmente ser aplicado aqui: avalia-se 
a qualidade da amostra; se for aceitável, o lote todo é aceito; já se a qualidade da amostra 
estiver em níveis inaceitáveis, o lote todo é inspecionado, substituindo-se as peças defei-
tuosas encontradas por peças perfeitas.
Torna-se importante observar que amostra não significa simplesmente uma parte 
do lote. Amostra significa uma parte do lote, estruturada a partir de determinados crité-
rios. Assim, a amostra é o resultado da aplicação destes critérios ao lote. Amostras assim 
obtidas são chamadas aleatórias e servem de base para a avaliação da qualidade baseada 
em mecanismos de inspeção.
O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir custos de inspeção 
por avaliar uma quantidade menor de peças. Mas é fundamental garantir a segurança de 
seus resultados, já que o que se decide para a amostra vale para todo o lote. Por isso, a 
inspeção por amostragem requer cuidados e atenção que a tornam de realização mais 
difícil (é o caso, por exemplo, do problema da representatividade da amostra). Embora 
estes sejam os resultados essenciais de uma inspeção, cabe notar que ela possui variadas 
utilidades – é o caso da classificação de peças, por exemplo.
O processo de inspeção desenvolve-se em etapas bem definidas, que envolvem a 
interpretação das especificações, a execução da avaliação e o registro das informações. 
A realização da inspeção depende de razões bem definidas. Por exemplo: o custo de 
51Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
execução da inspeção deve ser compatível com a importância da peça e com o próprio 
custo do produto insatisfatório – quanto maior esse custo, mais se justifica a execução 
da inspeção. Pode-se, também, deixar de realizar as inspeções se o histórico das peças foi 
considerado suficientemente confiável para tanto.
Os modelos estatísticos de inspeção da qualidade aplicam-se, essencialmente, à 
construção e à avaliação de planos de amostragem. Um plano de amostragem é um es-
quema que relaciona os níveis de qualidade desejados para um determinado lote e os 
riscos de erro na decisão (aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons) com o tamanho das 
amostras a avaliar e os critérios de aceitação ou rejeição que serão aplicados às peças que 
compõem esta amostra. Um plano de amostragem classificado como bom plano é aquele 
que toma a decisão a respeito do lote a partir da amostra, de forma tal que o nível de 
qualidade observado nas amostras é aproximadamente o nível real de qualidade do lote. 
Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utilizar tabelas prontas, em siste-
mas de amostragem desenvolvidos como norma básica para utilização prática. No Brasil, 
por exemplo, estão definidas várias normas relativas ao desenvolvimento e à aplicação 
dos planos de amostragem por atributos e variáveis. A própria norma ISO 9000 é um 
exemplo deste tipo de procedimento.
A base teórica sofisticada, a variedade de modelos e a diversidade de situações 
para aplicação prática mostram que, da mesma forma que o Controle Estatístico do 
Processo, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem é um instrumento que 
gera resultados úteis, possui praticidade de uso, é conveniente e valiosa, mas cria algu-
mas dificuldades técnicas para quem vai usá-lo. Essas dificuldades ocorrem porque nem 
todos os usuários têm conhecimento adequado do suporte teórico dos modelos e nem 
sempre sabem selecionar critérios para escolher a ferramenta mais adequada a cada caso 
prático considerado. Em certo sentido, também a Avaliação da Qualidade por Inspeção 
e Amostragem está direcionada para produtos e para os níveis operacionais do processo 
produtivo que o geram.
Vantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados à qualidade
A aplicação de métodos quantitativos, sobretudo aqueles com base estatística, 
criou o que se pode chamar de efetiva avaliação da qualidade. Comefeito, o 
uso de mecanismos subjetivos ou de práticas intuitivas não pode, de modo 
algum, ser considerado parte de uma avaliação séria da qualidade. Nunca se 
vai deixar de considerar o peso de certas avaliações feitas por pessoas com 
inegável qualificação técnica ou notável experiência prática como base, por 
exemplo, para a tomada de decisões gerenciais; mas, também, nunca se vai 
considerar que essas avaliações sejam suficientes para determinar o nível da 
qualidade de processos, produtos e mesmo serviços. Dessa forma, foi o uso 
dos métodos quantitativos que assegurou a existência de processos consisten-
tes de avaliação da qualidade.
Além de ter criado as formas básicas com as quais se desenvolve a avalia-
ção da qualidade, o uso de métodos quantitativos teve reflexos em outras 
ELSEVIER52 Gestão da Qualidade
áreas da organização e da própria gestão da qualidade. E alterou até mesmo 
conceitos. É o caso, por exemplo, da visão que se tem hoje do controle da 
qualidade. Considera-se que controle da qualidade é a confrontação entre re-
sultados obtidos (como decorrência da implementação de ações organizadas) 
com padrões predefinidos (objetivos a atingir). Essa confrontação requer que 
seja viabilizado um modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam 
determinados os padrões que servem de referencial para o desempenho da 
organização, e também um modelo que avalie, em termos quantitativos, os 
resultados alcançados. Medir resultados é a única forma de confrontar o que 
foi planejado com o que foi produzido – para verificar, por exemplo, o alcance 
dos objetivos propostos.
O uso de métodos quantitativos criou, também, uma nova concepção gerencial 
para o processo produtivo. Com efeito, em sua essência, o Controle Estatístico de 
Processos e os modelos de Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem 
não se limitam a criar um diagnóstico do passado, um levantamento do histórico 
ou uma simples massa de dados que gera uma fotografia detalhada do processo 
produtivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendência do processo, ou seja, 
para onde se direciona toda a operação produtiva. A análise desta tendência cria as 
bases para ações preventivas, que se antecipam à ocorrência de problemas, danos, 
defeitos, erros etc. A análise da tendência do processo é, sem dúvida, o elemento 
de maior importância na avaliação da qualidade com o uso de instrumentos do 
Controle Estatístico da Qualidade. Em última análise, este estudo informa se o 
processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.
Inúmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase todas estão relaciona-
das com a forma relevante, conveniente, eficiente e prática de avaliar a qualida-
de introduzida por estes métodos. E de gerenciar o processo a partir deles.
Desvantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados à qualidade
A rigor, não podem ser listadas desvantagens da aplicação de métodos quantitati-
vos à avaliação da qualidade. Há, sim, talvez, duas armadilhas a evitar. A primei-
ra diz respeito, curiosamente, a um dos pontos mais positivos dos métodos em 
questão, que é o rigor teórico que os caracteriza. De fato, os modelos estatísticos 
do Controle Estatístico de Processos e da Avaliação da Qualidade por Inspeção e 
Amostragem apresentam conteúdos teóricos sofisticados que lhes dão suporte, 
inacessíveis para a maioria dos operadores de processo, o que parece compreensí-
vel pela natureza relativamente complexa dos conceitos e das técnicas da estatís-
tica descritiva ou da inferência estatística. Para contornar esta dificuldade, foram 
criados dispositivos simples de aplicação, uma prática comum nas organizações. 
De fato, observa-se que a operação rotineira das empresas não dispensa (nem 
nunca dispensou) a exatidão teórica dos instrumentos que possuem algum grau 
de importância na gestão do processo produtivo – seja a forma como se extrai 
53Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
carvão do subsolo ou da superfície, o modo como se produz uma porta de ma-
deira, ou ainda como se define a melhor forma de organizar o layout do ambiente 
de trabalho. Em todas estas situações, porém, sempre se busca tornar este rigor 
teórico transparente ao usuário, de forma que a implementação das ações técnicas 
envolvidas seja fácil, singela tanto quanto possível e operacionalmente interes-
sante. E é nesta simplificação que reside o perigo: por não entender exatamente 
por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por que se deve organizar as 
informações desta maneira e não daquela; porque se deve respeitar os intervalos 
regulares para retirar amostras do processo e outras tantas normas e orientações, 
os operadores alteram as diretrizes de implementação das ações básicas dos mo-
delos, adequando-os à sua conveniência. E, com isso, corrompem inteiramente 
os instrumentos de avaliação da qualidade, falsificando, deformando ou inutili-
zando seus resultados. Somente um monitoramento intenso no processo evita o 
surgimento deste problema – mas esse monitoramento faz com os mecanismos do 
gerenciamento do processo percam um pouco seu sentido, que é o de conferir, ao 
operador, responsabilidade por suas próprias ações.
Decorrência desta armadilha: inúmeros erros cometidos ao longo da implemen-
tação de modelos estatísticos de avaliação da qualidade. Alguns exemplos são 
mostrados a seguir.
Equívoco Decorrência
ELSEVIER54 Gestão da Qualidade
Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalização dos resultados ob-
tidos com a aplicação de gráficos de controle ou com planos de amostragem. Os 
modelos de Controle Estatístico de Processos, por exemplo, não podem mais ser 
acusados de possuir um isolamento evidente em relação ao contexto de todo o 
processo produtivo ou mesmo do gerenciamento da organização. Também não 
podem ser apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se 
observar, por exemplo, que são modelos que se esgotam. Veja-se o caso do CEP: 
é ilimitada a duração dos estudos baseados nestes modelos, ou seja, o estudo da 
capabilidade de processos é um procedimento finito. Se o processo estiver sob 
controle, não há mais o que fazer. Talvez substituir o modelo de controle por 
um sistema de auditoria. Se o processo não consegue ser posto sob controle ou 
se manter sob controle, a análise com o uso do CEP está encerrada, porque esses 
dispositivos não são capazes de por si mesmos alterar as operações do processo 
produtivo, e também não conseguem definir as melhores ações para corrigir os 
defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por fim, cabe observar que 
os resultados dos gráficos já começam a ser dissimulados, pelos níveis elevados 
de dispersão do processo. Deve-se observar também que as avaliações de pro-
cessos e de lotes não podem ser usadas para avaliar todo o comportamento da 
organização.
Decorrência desta armadilha: tomada de decisões (sobretudo táticas e estratégi-
cas) equivocadas, já que tiveram por base informações locais que se pretendiam 
globais, ou seja, informações válidas para setores bem delimitados da organiza-
ção foram consideradas como reais para toda a organização. Alguns exemplos 
são mostrados a seguir.
Equívoco Decorrência
55Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Equívoco Decorrência
A rigor, os modelos quantitativos do Controle Estatístico de Processos e da Ava-
liação da Qualidade por Inspeção e Amostragem não possuem desvantagens. Possuem 
mais algumas restrições de uso. Estas duas restrições básicas – um contexto mais especí-
fico e o uso de suporte teórico sofisticado – motivaram o desenvolvimento de uma nova 
abordagem para a avaliação da qualidade, a que utiliza os Indicadores da Qualidade e da 
Produtividade.
2.11. Gestão da qualidade com base em indicadores
De modo bastante amplo, pode-se definir um indicador da qualidade como uma 
informação bem-estruturada que avalia componentes importantes de produtos, serviços, 
métodos ou processosde produção. Note-se: informação bem-estruturada. Isso quer di-
zer que os indicadores não são definidos de qualquer maneira, mas, sim, são montados 
conforme uma composição lógica bem definida. Na definição dos indicadores há dois 
conjuntos de informações que devem ser observados: suas características básicas – duas 
são consideradas essenciais, sem as quais a definição de indicador perde o sentido – e os 
componentes que integram sua estrutura.
Características essenciais de um indicador
1 Todo indicador é definido em bases quantitativas. Essa característica é tão rele-
vante que praticamente fornece uma outra definição de indicador: indicador da 
qualidade é um mecanismo mensurável. Os indicadores, assim, são sempre ex-
pressos por números, ou seja, em valores expressos em uma escala contínua. O 
percentual de defeitos de uma máquina ao longo de um período, por exemplo, 
ELSEVIER56 Gestão da Qualidade
é um indicador. Já o nível de concentração de um treinando ao longo das aulas 
de um curso prático, não.
2 Todo indicador avalia, de forma direta ou não, o impacto do produto final sobre 
o consumidor. Pode, por exemplo, avaliar a satisfação que o uso de um produto 
gera no consumidor (medido pelo grau de fidelidade do consumidor diante de 
outras opções, por exemplo); ou o nível de interesse que o produto desperta 
(medido, por exemplo, pelo aumento de vendas); ou, ainda, o atendimento a 
desejos, gostos ou preferências (medido, por exemplo, pelo nível de vendas por 
regiões geográficas, faixas de idade, condição de renda etc.). E pode também 
avaliar o quanto as melhorias no processo produtivo são relevantes – sob o pon-
to de vista do consumidor – para a qualidade do produto final. É o caso – típico 
– de pequenas reduções de custo que implicam redução do preço final, ou de 
pequenos detalhes acrescidos na montagem do produto que facilitam seu uso.
Decorrências
1 Há sempre a necessidade de definir formas de medir a qualidade. Não se atri-
buem indicadores a visões subjetivas, posturas intuitivas ou referenciais vagos.
2 Todo indicador mede a avaliação da qualidade feita por quem consome o pro-
duto e não por quem o produz. As melhorias no processo produtivo tornam-se 
relevantes pelo impacto que puderem determinar no produto acabado, segundo 
a percepção de quem for usá-lo.
Características básicas de um indicador
As características essenciais de um indicador, listadas anteriormente, podem ser 
vistas como pré-requisitos ou condições indispensáveis à estruturação de um indicador. 
Sem elas, não há como definir um indicador. Já as características básicas são proprie-
dades desejáveis que um indicador deveria portar. O ideal é que se consiga reproduzir 
todas as dez características abaixo em um indicador. Isto, contudo, é pouco provável. 
Daí o esforço para que indicador contenha o maior número possível de características 
desejáveis.
São características básicas de um indicador:
Os indicadores devem ser precisamente definidos.
1. Os indicadores devem expressar a avaliação feita de forma simples.
2. Os indicadores expressam uma avaliação direta.
3. Os indicadores expressam uma avaliação atual.
4. Os indicadores devem ser bem compreendidos por todos.
5. Deve-se garantir a perfeita adequação do indicador à situação, ao contexto e à 
organização onde ele está sendo usado.
57Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
6. A avaliação da qualidade com o uso de indicadores utiliza informações já dis-
poníveis.
7. Os indicadores devem ser representativos.
8. Os indicadores devem ser representados por dispositivos de rápida visualização 
e compreensão quase instantânea, como imagens de histogramas ou outros grá-
ficos de barras.
9. Embora avaliem produtos ou partes deles, os indicadores priorizam o processo 
que os gerou.
Decorrências
1. Os indicadores não comportam mais de uma interpretação, sendo compreendi-
dos de uma mesma maneira por todos.
2. Os indicadores devem expressar situações que são rapidamente entendidas.
3. Ainda que abrangentes em seu conjunto, os diversos indicadores, individual-
mente, expressam realidades pontuais bem delimitadas.
4. Os indicadores são avaliados em função do momento por que passa a organização.
5. Evita-se, a qualquer custo, sofisticação desnecessária na estruturação de um 
indicador. A linguagem empregada para defini-los deve ser a mais “universal” 
possível.
6. Os indicadores respeitam características específicas da situação sob estudo, não 
sendo possível aplicar à organização indicadores que não lhe são compatíveis.
7. Os indicadores mostram o que se tem na organização e não o que se gostaria de 
ter. Não são cartas de intenções, mas, sim, reflexos de uma situação real.
8. Ainda que determinados por amostras ou por partes de uma operação, os in-
dicadores devem permitir que se entenda, exatamente, como se desenvolve o 
processo sob avaliação. Tanto as informações que servem de base para a deter-
minação dos indicadores quanto seus resultados devem representar, da forma 
mais precisa possível, o contexto a que se refere o indicador.
9. Para garantir rapidez, eficiência e facilidade de análise, os indicadores usam 
imagens e dispositivos gráficos que permitam imediata visualização do que está 
sendo avaliado.
10. Os indicadores avaliam o processo produtivo pelos reflexos de suas ações no 
produto acabado.
Componentes de um indicador
A estrutura de um indicador compõe-se de três elementos: elemento, fator e medida.
ELSEVIER58 Gestão da Qualidade
1. Elemento: Refere-se à grande área ao qual o indicador se aplica. Por área enten-
da-se setor físico da organização, operação, processo, atividade etc. Exemplo: 
desempenho de um equipamento sob certas condições de uso.
2. Fator: Definido o elemento, o fator avalia como se combinam componentes 
dentro dele. É usual que o fator contenha a palavra “por” no sentido de “em re-
lação à”. Um elemento pode determinar vários fatores. Exemplo: valores médios 
de consumo de energia por equipamento por área da fábrica.
3. Medida: Refere-se à unidade mais adequada para medir cada fator. Ainda que 
originárias do sistema internacional de medidas, há variadas opções de unida-
des em função da natureza do fato. Exemplo: a distância entre corpos celestes é 
medida em anos-luz; a distância entre cidade, em quilômetros; a largura de um 
fio, em milímetros etc. Ou seja: as unidades são compatíveis com o objeto da 
medida. Note-se que a medida detalha o fator, assim como o fator desmembra o 
elemento.
Aplicação do indicador
A utilização prática de um indicador da qualidade depende de que sejam defi-
nidos quatro aspectos básicos: (1) objetivo; (2) justificativa; (3) ambiente e (4) padrão.
O objetivo determina a finalidade do indicador, ou seja, o que o indicador está 
expressando em termos de avaliação da qualidade. Exemplo: avaliar os níveis de de-
sempenho de um equipamento. Já a justificativa refere-se à relevância do indicador, ou 
seja, a razão pela qual o indicador deve ser considerado. Exemplo: verificar se os níveis 
atuais de desempenho de um equipamento justificam mantê-lo operando ou se é melhor 
adquirir um novo.
Quanto aos ambientes, os indicadores podem se referir ao processo produtivo em 
si (indicadores de desempenho), reportando-se à avaliação da qualidade in-line. Podem, 
ainda, referir-se às atividades de suporte ao processo (indicadores de apoio), direcionan-
do-se para a avaliação da qualidade off-line. Por fim, os indicadores podem enfatizar as 
relações da organização com o mercado (indicadores da qualidade propriamente ditos), 
investindo na avaliação da qualidade on-line. Note-se que cada ambiente tem caracterís-
ticas próprias e ferramentas específicas. Cada modelo de avaliação gera resultados com 
aplicabilidade restrita a determinados contextos e requer informações (insumos) bem 
caracterizadas. Isso enfatiza a importância de definir corretamente o tipo de ambiente ao 
qual o indicadorserá aplicado.
Por fim, o padrão determina o resultado da avaliação dos valores expressos pelos 
indicadores. Esse resultado informa, por exemplo, se houve avanços no processo de 
redução de custos; progressos na eliminação de erros e se foi obtida melhoria efetiva no 
processo como um todo. O padrão reflete uma meta a ser alcançada; espera-se, assim, 
que os indicadores evidenciem se o processo sob avaliação está mais próximo da meta 
ou se a superou.
59Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
O uso de indicadores criou uma nova concepção para a avaliação da qualidade, 
com reflexos notáveis no próprio processo de Gestão da Qualidade. De fato, observe-se 
que a avaliação é um processo que só é aplicável a funções, estruturas, mecanismos ou 
situações que sejam dinâmicas – já que a avaliação determina se houve progresso no 
desenvolvimento de suas ações. E exatamente porque busca detectar se ocorreram pro-
gressos – ou seja, melhorias segundo um determinado critério ou um certo referencial –, 
a avaliação só faz sentido se for aplicada para acompanhar a evolução desses elementos.
Todas essas características são aplicáveis à Gestão da Qualidade. Afinal, se a Ges-
tão da Qualidade investe tanto em melhoria, fica evidente a necessidade da execução 
da avaliação, tanto porque enfatiza a própria melhoria contínua quanto porque mostra 
como atingir tais melhorias: mediante um planejamento da qualidade, no qual o desen-
volvimento e a aplicação só podem ser analisados num processo de avaliação.
Fica claro, assim, que a concepção e a utilização prática dos indicadores permiti-
ram tratar a avaliação da qualidade de modo amplo, ou seja, no contexto da Gestão da 
Qualidade e, por consequência, no da gestão da organização como um todo. Além disso, 
os indicadores determinaram um novo escopo para a própria avaliação da qualidade, 
mostrando que esta pode ser desenvolvida por meio de métodos objetivos, isto é, que 
possuam bases quantitativas.
Os indicadores introduziram na Gestão da Qualidade outros conceitos interes-
santes e úteis. Um deles é o de “distância entre perfis”. De fato, a utilização prática dos 
indicadores mostra que eles propõem, desenvolvem, aplicam e determinam métodos 
de avaliação que apresentam uma característica bem definida, qual seja, a de comparar 
situações reais com os padrões a elas associados. O processo de comparação é feito pela 
análise da “distância entre perfis”, ou seja, da avaliação quantitativa de quanto uma dada 
situação está “próxima” ou “distante” de um dado referencial.
O uso dos indicadores é particularmente útil para proceder a utilização do modelo 
da distância entre perfis em cinco elementos fundamentais da organização, quais sejam, 
(1) a avaliação da qualidade institucional, por meio da análise de políticas gerenciais, (2) 
a avaliação da qualidade do processo produtivo, (3) a avaliação da qualidade de produto 
e de serviços, (4) a avaliação das expectativas do mercado e dos níveis de atendimento 
obtidos e (5) a avaliação dos modelos de formação e qualificação da mão de obra. Para 
cada um destes elementos existem ações bem definidas. Por fim, projetos de avaliação 
da qualidade envolvendo indicadores costumam prever a estruturação de um programa 
integrado de melhorias, que garante que a interação das melhorias operadas em cada 
um dos cinco elementos citados seja responsável pela melhoria da organização como um 
todo.
Vantagens dos métodos de gestão da qualidade baseada em indicadores
A definição dos indicadores é um passo relevante na implantação de processos 
participativos de gestão. De fato, definir os indicadores relevantes implica levar 
em conta uma considerável gama de elementos, que dificilmente uma única pes-
ELSEVIER60 Gestão da Qualidade
soa ou mesmo um grupo pequeno de pessoas poderia determinar com precisão. 
Usualmente, os indicadores tendem a mostrar prioridades que pessoas, setores 
ou áreas da organização possuem em relação a determinadas questões e, sobre-
tudo, em termos de sua forma de atuação. Tem-se, assim, ao mesmo tempo, 
um processo gerencial da qualidade que reflete uma visão abrangente e busca 
contemplar os diferentes valores importantes na organização.
Pela necessidade de que sejam definidos em bases quantitativas, os indicadores 
forçam as pessoas a pensar e agir de forma objetiva. Elementos subjetivos não 
são suficientes para definir um indicador.
A utilização de indicadores, mais do que qualquer outra corrente da adminis-
tração, agregou à gestão da qualidade a noção de melhoria, introduzindo a ideia 
de que alterações consistentes nos níveis da qualidade fornecem mecanismos 
sólidos para a consolidação da qualidade. A rigor, é simples a ideia de melhoria: 
trata-se de uma ação cujos resultados atendem de forma mais adequada a um 
dado objetivo. A melhoria, assim, é definida como sendo uma ação (ou um 
conjunto de ações) cujo resultado conduz à efetiva aproximação de um objetivo 
a atingir. Como é necessário “medir” esta aproximação, deve-se, antes, avaliar 
quantitativamente o resultado da alteração e o objetivo. Os indicadores, assim, 
são essenciais neste processo.
Os indicadores também criaram um processo participativo no exercício da ava-
liação da qualidade. Com efeito, a determinação de quais indicadores devem ser 
utilizados para determinados processos de avaliação pressupõe que eles sejam 
definidos por todos os envolvidos no processo. Espera-se, assim, que ocorram 
variadas contribuições neste esforço de definir-se o que deve ser considerado e 
como deve ser avaliado. Este aspecto reforça a amplitude de alcance da avaliação 
da qualidade com o uso de indicadores e compromete os envolvidos no empe-
nho pelas melhorias.
Desvantagens dos métodos de gestão da qualidade baseada em indicadores
Há quem veja no próprio processo participativo de definição dos indicadores 
uma restrição ao seu uso. Argumenta-se que como a definição dos indicadores 
depende de variadas pessoas e que nem todas têm o mesmo grau de conheci-
mento, compreensão e experiência de processo, algumas propostas de indica-
dores não fazem muito sentido ou não têm significativa relevância. Mas não 
são descartadas para não gerar “desmotivação”. Na melhor das hipóteses, este 
procedimento eleva custos; na pior, descaracteriza a avaliação da qualidade.
Fica difícil definir um processo de avaliação da qualidade com base em indica-
dores se a organização não dispuser de uma política da qualidade bem definida 
e bem conhecida. Afinal, são as diretrizes contidas nessa política que direcio-
61Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
narão a ênfase na avaliação da qualidade e, assim, na seleção dos indicadores a 
adotar. Isso em si não chega a ser um complicador: a exigência de uma política 
da qualidade bem definida tem inegáveis vantagens para a organização. Ocorre, 
contudo, que, se ela não for bem definida, influenciará de forma negativa na 
determinação dos indicadores – dando prioridade, por exemplo, a questões (e, 
consequentemente, a indicadores) que não possuem tanto impacto na Gestão 
da Qualidade.
Talvez porque o uso de indicadores criou a necessidade do envolvimento das pes-
soas no processo de avaliação da qualidade e, por decorrência, na Gestão da Qualidade, 
quase ao mesmo tempo foram ainda mais enfatizados os mecanismos de envolvimento 
das pessoas no esforço pela qualidade.
2.12. Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade
O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no esfor-
ço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e sempre existirá. 
De fato, sempre se considerou que “o ser humano é um componente fundamental nas 
organizações. Sempre foi assim. Sempre será. O ser humano é o único recurso capaz de 
transformar as organizações. Sempre foi assim. Sempre será” (PALADINI, 2010).
Se a importância da ação do chamado potencial humano das organizações nuncafoi questionada ou posta em dúvida, o mesmo não se pode dizer em relação às formas 
de envolver as pessoas no esforço de melhoria. Essa preocupação em selecionar técnicas 
adequadas para tanto acabou gerando enorme diversidade de métodos, ferramentas e 
estratégias, e criando um novo problema para a gestão das organizações: como selecio-
nar o procedimento mais adequado a cada caso. É compreensível que seja assim. Afinal, 
sempre se considerou que os recursos humanos têm características muito particulares. 
É sempre muito difícil avaliá-los; é sempre complicado compreendê-los; é sempre um 
notável desafio envolvê-los. É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e 
mais tempo para gerar resultados consistentes. É, enfim, o mais complexo dos recursos 
da organização.
Caberia até mesmo a pergunta: e vale a pena tanto empenho? O ponto crucial é 
que, ao lado da complexidade que o cerca, os recursos humanos são aqueles que ofe-
recem maiores e melhores retornos. Isso ocorre porque são capazes de gerar soluções 
criativas, de propor formas mais eficientes de desenvolver as atividades, de sugerir mé-
todos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes, de prever situações particulares em 
processos e produtos, de interpretar tendências e criar ações preventivas, de se lançar em 
busca de novos objetivos e buscar superar novos desafios.
Há quem diga que os recursos humanos são complicados e que envolvê-los em 
um processo de motivação ao trabalho, por exemplo, é uma tarefa quase impossível. Há 
quem diga o contrário: é sempre muito simples mover pessoas em uma determinada 
ELSEVIER62 Gestão da Qualidade
direção. É possível que ambos os comportamentos estejam equivocados: o ser humano é 
apenas um recurso com características próprias e que deve ser visto como tal. Mas uma 
coisa é certa: “Lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial, inclusive da 
Gestão da Qualidade.”
O reconhecimento dessa complexidade determinou que o tratamento do proces-
so de envolvimento das pessoas na busca da qualidade tivesse dimensões táticas e não 
operacionais. Ou seja: no nível da média gerência, com ferramentas e dispositivos de 
alcance amplo. Essa postura gerou novas estratégias, com uma visão ampliada desse 
envolvimento.
Na prática, a essência dos processos de envolvimento de pessoas refere-se à deter-
minação de dois conjuntos de interações: (1) as interações entre a organização e as pessoas 
e (2) as interações entre as pessoas. A estrutura que rege essas interações é construída na 
forma de relações estabelecidas entre a organização – via os níveis e as estruturas que a re-
presentam – e as pessoas e, simultaneamente, entre as próprias pessoas – via setores, áreas, 
departamentos, equipes; enfim, quaisquer agrupamentos (formais ou não) que compõem os 
diversos ambientes de trabalho. A concepção, o desenvolvimento, o gerenciamento e a ava-
liação desse conjunto de relações são, por excelência, formatados a partir de decisões táticas.
Vários autores, aliás, quando tratam desta questão, ressaltam aspectos como o de-
sempenho das equipes e seu impacto na qualidade (ASKINS, 2001; BOLTON, 2004) ou 
mesmo novas formas de estruturar tais equipes (GUTTMAN, 2004; HAYES et. al, 2010) 
e a importância delas para a Gestão da Qualidade (NORTON e SUSSMAN, 2009).
Fica evidente, assim, que o processo de envolvimento – concebido sob forma de 
interações e relações – integra a dimensão tática da qualidade, ou seja, uma maneira es-
pecífica de lidar com recursos humanos. Ainda que específica, trata-se de um conjunto 
de mecanismos que compõem uma visão ampla da questão.
Para migrar da visão operacional para esta nova visão, ou seja, para construir a 
“transição tática”, pode-se definir algumas etapas bem caracterizadas, das quais decor-
rem um conjunto específico de ações, como se descreve a seguir.
Etapa 1: direcionando as interações
Todo o processo de envolvimento de pessoas começa com a definição do que se 
quer fazer. É a fase de fixação de objetivos, em que se busca direcionar todas as ações. 
Em certo sentido, é uma fase simples, que só depende de decisões (o que fazer). A prática 
tem ensinado que o sucesso desta fase depende dos objetivos fixados pelas organizações 
com os objetivos que as pessoas já possuem.
Definido o que fazer, deve-se viabilizar as ações propostas. Atinge-se a fase dos 
meios, em que se determina com o que fazer. Em geral, essa fase também só depende de 
decisões, mas seu alcance está restrito por variáveis de peso considerável, como a limi-
tação dos níveis de investimentos e as restrições próprias do avanço tecnológico. Quase 
simultaneamente, é necessário configurar os ambientes de trabalho, ou seja, decidir onde 
63Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
fazer. Uma preocupação inicial diz respeito ao ambiente físico em si. Também aqui só 
depende de decisões, que precisam respeitar as condicionantes naturais do processo – 
como a disponibilidade de área construída, por exemplo.
Etapa 2: construindo as interações
A primeira fase desta etapa diz respeito à definição das relações entre as pessoas 
e as organizações. Existem as relações formais, bem conhecidas, estruturadas em bases 
contratuais e legais. Ao mesmo tempo, existem exigências de parte a parte, como se pode 
prever nestes casos.
As organizações exigem de seus funcionários o adequado desempenho de suas fun-
ções, que envolve características técnicas – como capacidade e competência – e pessoais 
– como determinação, entusiasmo e motivação. Requer, ainda, entendimento pleno e 
total adesão aos objetivos fixados, bem como adaptação efetiva às regras, diretrizes e po-
líticas e normas de funcionamento da organização. Desta forma, consegue-se o resultado 
básico esperado: a contribuição eficiente, eficaz e ajustada à organização.
As pessoas requerem que as organizações lhes viabilizem condições atuais de tra-
balho adequadas, retribuição condizente e boas perspectivas de crescimento pessoal e 
profissional. Isto inclui oportunidades e meios de formação, qualificação e atualização; 
meios e ambientes adequados ao desenvolvimento das atividades previstas; processos 
gerenciais favoráveis à motivação pessoal; objetivos claros, bem definidos, conhecidos 
e reconhecidamente legítimos; reconhecimento e retribuição compatíveis com as ações 
técnicas e com as responsabilidades confiadas a cada pessoa e uma visão de médio e 
longo prazos de desenvolvimento pessoal e profissional.
Até por força da crescente ênfase ao trabalho em equipe, a gestão da qualidade pri-
vilegia a interação entre pessoas. Essa interação depende da estruturação das atividades 
dos setores, das áreas e dos grupos de trabalho. Definir de forma clara a organização dos 
grupos é função fundamental aqui, até para que sejam definidos os resultados esperados.
O conjunto dessas interações determina o clima organizacional, resultado da con-
solidação das relações das organizações com as pessoas e das pessoas entre si. Essa fase 
já não depende apenas de decisões, pois envolve características intrínsecas às pessoas. 
Só para ficar em um exemplo: desavenças pessoais, geradas ou consolidadas fora do 
ambiente de trabalho podem ter crucial impacto no desenvolvimento de ações dentro da 
empresa. Nem sempre os gerentes têm como administrá-las – até porque podem não ter 
conhecimento delas. Mas deve-se observar que sempre existem mecanismos para ameni-
zar estas disputas e desentendimentos. Ou, infelizmente, para acirrá-los.
Etapa 3: formalizando as interações
Os mecanismos que formalizam as interações compõem-se, em geral, de pro-
cessos bem definidos e organizados de transmissão de informações. Esses mecanismos 
envolvem treinamentos, palestras, seminários, Encontros, mesas-redondas, enfim, to-
ELSEVIER64 Gestão da Qualidade
dos os métodos formais de transmissão, divulgação, compartilhamento, discussão e até 
mesmo construção, elaboração e melhoria das informações,desenvolvidos de forma 
organizada, contínua, sistemática e adequados ao público-alvo a que se destinam as 
informações.
Os resultados destes mecanismos devem garantir que as ações desenvolvidas pelas 
pessoas ocorram na forma mais adequada possível. Por isso, deseja-se aqui informar às 
pessoas como fazer. O que se espera, assim, é que as pessoas saibam fazer suas atividades.
Como decorrência natural desta etapa, os investimentos nas pessoas devem de-
terminar a contínua melhoria dos processos. Desde que a transferência de informações 
seja feita de forma organizada, fica claro que os resultados podem ser avaliados de forma 
objetiva. Esta avaliação deve mostrar que a formalização das interações determina o au-
mento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas. O crescimento dos níveis 
de eficiência é a forma visível pelas quais se manifestam as melhorias desta etapa.
Etapa 4: consolidando interações
As interações entre pessoas tornam-se mais sólidas se forem construídas em bases 
que ultrapassem meras trocas de informações, sobretudo as formais. Por mais bem defi-
nidos e organizados que se constituírem os intercâmbios deste tipo, existem mecanismos 
(às vezes, informais) que apresentam resultados mais eficientes e eficazes, com maior im-
pacto sobre as ações das pessoas. Logo, os resultados desses mecanismos acabam por ser 
muito mais consolidados. Estes métodos invariavelmente envolvem a fixação de modelos 
práticos de conduta. A meta é definir os referenciais que norteiam as ações de pessoas, 
grupos e áreas.
Dois modelos são particularmente notáveis. O primeiro envolve o exemplo insti-
tucional. Trata-se, aqui, das alterações estruturais. O exemplo fornecido pela instituição 
evidencia o grau de relevância que a administração associa às ações das pessoas. Esse 
exemplo, contudo, só pode ser viabilizado de um modo: com ações práticas, visíveis, 
concretas. A concessão de benefícios para os funcionários é um indício que sinaliza como 
a organização pretende reconhecer o trabalho prático. De forma concreta, quanto mais a 
visão de benefício viabilizado se aproxima daquilo que o próprio empregado considera 
um benefício real, mais a organização consolida o exemplo de que tem prioridade na 
relação com seus funcionários.
O segundo modelo envolve o exemplo das pessoas. Principalmente daqueles que 
ostentam cargos de chefia – em especial, os gerentes. Trata-se, aqui, das chamadas postu-
ras gerenciais. Esta é uma ação crítica de todo o processo, porque envolve alterações de 
comportamentos muitas vezes profundamente arraigados. O trabalho com a resistência à 
mudança, aqui, é crucial, de fundamental importância. Se alterar hábitos de operadores 
das linhas de produção já é difícil, calcule-se mudar padrões de posturas já consolidados 
por anos de experiência. Mas o exemplo do gerente pode ter impacto maior ainda do que 
exemplos institucionais. Até porque o gerente está mais próximo das pessoas. Um bom 
65Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
exemplo dessa nova postura gerencial é a criação, por parte dos gerentes, do hábito sau-
dável de ouvir os outros. Uma coisa simples de fazer, mas difícil de aceitar para muitos 
dos nossos gerentes.
Etapa 5: ampliando interações
O aumento da abrangência das interações visa a direcionar o processo de envolvi-
mento para além do processo produtivo. Em um primeiro momento, busca-se a integra-
ção de toda a organização. Ou seja: criam-se interações entre setores, áreas, departamentos 
etc. O objetivo aqui é minimizar o efeito de um teorema bem conhecido: a otimização 
das partes não implica a otimização do todo.
A análise dos fornecedores é o primeiro ambiente fora da organização contempla-
do. Embora se tenha claro que todo processo produtivo começa na “casa do fornecedor”, 
interações criadas com os agentes produtores de matérias-primas mostram novas reali-
dades e contextos diferentes daqueles aos quais as pessoas estão acostumadas. Esta nova 
visão costuma dar considerável contribuição à concepção que as pessoas têm de proces-
sos, dos métodos de trabalho e de produtos. Esta ação também se insere no aumento da 
eficiência do processo produtivo.
A seguir, busca-se ampliar o horizonte das interações para integrar o mercado 
consumidor. A ideia fundamental aqui é de colocar as pessoas da organização em contato 
com aqueles que compram e usam os produtos – em última análise, feitos por “nós mes-
mos”. O comprometimento dos funcionários com os clientes da organização é um dos 
elementos mais fundamentais de todo o processo de envolvimento das pessoas no esfor-
ço pela qualidade. Com frequência, estas relações adquirem características estratégicas.
De peso usualmente mais expressivo que as relações com o consumidor, a in-
teração com concorrentes é o elemento fundamental da qualidade. Todo o conceito de 
qualidade é determinado, essencialmente, pela ação da concorrência. Sem dúvida, na 
prática, esta é a maior motivação para produzir qualidade. Nossa organização se guia 
por eles: as ações deles determinam nossas reações; a expectativa do que vão fazer impõe 
alterações de nosso planejamento; os preços que eles praticam requerem reduções dos 
nossos custos; o tempo para lançar novos produtos implica alterações de nossos prazos 
e compactação de nossos cronogramas. Enfim, é impossível gerenciar nossa organização 
sem considerar, monitorar, prever, avaliar o que fazem nossos concorrentes. Estes dois 
aspectos – consumidores e concorrentes – vão criar a transição do ambiente tático da 
gestão da qualidade para o ambiente estratégico.
Etapa 6: internalizando interações
Alterações nas organizações só se consolidam se estiverem inseridas na cultura das 
pessoas. Por cultura, entenda-se os valores e as crenças de uma sociedade. A produção da 
qualidade, em uma visão tática, assim, só se consolida se as pessoas que integram a orga-
nização transformarem a qualidade em um valor. Isso significa que elas entendem, aceitam 
ELSEVIER66 Gestão da Qualidade
e se comprometem com o esforço pela qualidade porque consideram que esse empenho 
vale a pena. Em outros termos: “internalizam” o conceito da qualidade.
O mecanismo mais usual para a transformação da qualidade em valor é a moti-
vação. A motivação significa mostrar às pessoas por que fazer e determina nelas o querer 
fazer. Ou seja, busca-se gerar motivos. É um processo essencialmente intrínseco às pes-
soas. Em geral, a motivação é conceituada como uma energia interna, ou seja, a razão 
pessoal que cada um tem para realizar uma ação. A característica gerencial crítica da 
motivação é que ela é intransferível, ou seja, não depende de decisões de quem quer motivar, 
sendo mais uma disposição intrínseca daquele a quem se dirige a estratégia motivacional. 
Por isso se diz que o verbo deve ser sempre reflexivo: ninguém motiva ninguém; a pes-
soas motivam-se. Evidentemente, há posturas gerenciais que favorecem a motivação; e 
há outras que dificultam esse processo. De forma geral, assim, motivar-se é conferir nova 
prioridade às ações usuais. A motivação é um dos mais antigos instrumentos de envol-
vimento das pessoas nas ações das organizações. Sua importância, na verdade, nunca foi 
contestada; o que mudou, ao longo do tempo, foi a forma de fazer as pessoas desenvol-
verem motivação para a qualidade.
Parte como decorrência de e parte como ação paralela à motivação, observam-se na 
mão de obra posturas conscientes. Isso significa: ações concretas, visíveis, associadas a resul-
tados bem caracterizados. O primeiro desses movimentos diz respeito à busca por maior 
qualificação. Por exemplo: o treinamento gerado por demanda (resposta a interesses mani-
festados) e não por oferta (decisão da organização), ou seja, criado para atender solicitações 
dos próprios operadores, e não por imposição das gerências. Outro movimento relevante 
neste contexto são ações coletivas geradas na base da organização. Por exemplo: a formaçãonatural de equipes empenhadas na busca de soluções para os problemas da organização. 
Um outro sinal provém de ações espontâneas, não associadas a determinações ou busca de 
recompensas. Por exemplo: sugestões de melhorias já testadas e comprovadamente viáveis.
Há muitas formas de se criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas 
etapas. A experiência prática tem mostrado, contudo, que o processo tático mais relevan-
te para tanto é (e tem sido) o da reciprocidade.
A aplicação do princípio da reciprocidade consiste no estabelecimento, com toda 
a clareza possível, do que cada parte (organização e pessoas) deve fazer e do que rece-
berá em troca se forem atendidas as exigências estabelecidas. Ou seja: quais benefícios 
decorrem das decisões tomadas e das ações executadas. Trata-se de um método gerencial 
centrado essencialmente na negociação, em que organizações e pessoas definem o que 
esperam de cada parte em termos de ações, de resultados e de retribuição. Um aspecto 
crítico da reciprocidade está associado ao conceito de melhoria: para conferir benefícios 
e vantagens, a avaliação da qualidade considera os resultados alcançados a cada momen-
to; contudo, atribui-se maior prioridade à evolução desses resultados, ou seja, de como 
se desenvolve o esforço pela busca contínua da melhoria.
Para viabilizar o processo de reciprocidade, há alguns elementos críticos que de-
vem ser estruturados na organização. Os principais deles são os seguintes:
67Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Construir, manter e ampliar adequados canais de comunicação entre a organiza-
ção e as pessoas, e entre as próprias pessoas.
Viabilizar a todos o amplo acesso à informação.
Investir continuamente no desenvolvimento profissional das pessoas.
Conferir retribuição justa.
Transferir responsabilidades.
Garantir a contínua geração de oportunidades iguais para todos.
Manter sempre perspectivas de longo prazo.
A reciprocidade é um processo gerencial recente e, por isso, enfrenta algumas difi-
culdades em sua operacionalização. De fato, temos dificuldades históricas em desenvolver 
negociações; há quem ache que negociar implica perda de autoridade; muitos vêem o 
emprego como um benefício e que, por isso mesmo, dispensa outras concessões; há quem 
entenda que a negociação aumenta custos, dificulta o processo gerencial, cria um fortale-
cimento exagerado do empregado mais forte ou mais fraco. Na prática, o que se nota é a 
falta de criatividade para propor benefícios, bem como a definição de meios para avaliar 
quantitativamente resultados para relacionar o benefício aos esforços para obtê-lo.
Vantagens dos métodos de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade
Os resultados históricos que o investimento nas pessoas geraram em termos de 
produção e consolidação da qualidade são bem conhecidos e dispensam maio-
res comentários. Diferentemente de resultados de outra natureza (como aqueles 
decorrentes de meras mudanças de rotina de trabalho ou da substituição de 
equipamentos), os que decorrem da ação das pessoas são consistentes, amplos, 
criativos e costumam gerar notáveis efeitos multiplicadores. Assim, embora o 
investimento seja elevado, o retorno é também muito significativo. Esse aspecto, 
por si só, tanto justifica o empenho em envolver pessoas no esforço pela quali-
dade quanto a necessidade de fazê-lo.
Desvantagens dos métodos de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade
Não há desvantagens neste esforço: há dificuldades. A principal delas, parado-
xalmente, talvez seja o excesso de mecanismos, estratégias, métodos e forma 
de gerenciar pessoas. Se a falta de opções em uma decisão é um problema, o 
excesso de opções também o é, se não existir uma forma de classificá-las quanti-
tativamente. E, em se tratando de pessoas, isso raramente é possível.
Estratégias bem-sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. 
Métodos que geraram resultados atraentes em um momento podem se tornar 
inadequados rapidamente. Isto mostra que os processos gerenciais envolvendo 
pessoas dependem do ambiente e do momento. Ou seja: o sucesso do envolvi-
mento das pessoas no esforço pela qualidade depende da cultura atual da orga-
nização. Entendê-la corretamente nem sempre é fácil.
ELSEVIER68 Gestão da Qualidade
A abrangência dos conceitos de indicadores; a crescente complexidade das estraté-
gias de envolvimento da mão de obra e, acima de tudo, o crescente nível de competitivida-
de em que as organizações inseriram-se nos últimos anos criaram as condições adequadas 
para a concepção e a consolidação da dimensão estratégica da qualidade. Pode-se mesmo 
afirmar que esta dimensão é a consequência natural de todo este processo evolutivo.
2.13. A transição para a dimensão estratégica da qualidade
A visão estratégica da qualidade pode ser conceituada, de forma um tanto simples 
– mas que não deixa de ser correta –, como a constatação de que a qualidade tem impacto 
decisivo na sobrevivência da organização. É evidente que esta sobrevivência depende de 
fatores externos à própria organização. Por isso, a dimensão estratégica da qualidade impli-
ca a priorização dos esforços de pessoas e setores para o pleno atendimento do ambiente 
onde a empresa se insere. Este ambiente vai além do mercado consumidor que hoje a 
organização alcança, incluindo a sociedade como um todo – de onde, em última análise, 
sairão potenciais consumidores que garantirão a sobrevivência da organização no futuro.
A transição dos conceitos operacionais e táticos da qualidade para uma dimensão 
estratégica ocorreu ao longo de três momentos bem caracterizados. Em um primeiro 
momento, houve uma alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como 
a qualidade estaria a ele relacionada. A rigor, esta etapa foi mais uma decisão de conve-
niência das organizações, que perceberam que tinham disponíveis novos instrumentos 
de relacionamento com o mercado. Já as duas etapas seguintes, que envolvem o conceito 
de marketing, não dependeram de decisões, mas foram, antes, decorrências dos ambien-
tes de concorrência em que as organizações de uma hora para outra (pelo menos, no Bra-
sil) se viram inseridas. Pode-se fazer uma rápida análise das características de cada etapa.
2.13.1. Momento 1: A alteração de visões e concepções
A década de 1990 deve ter sido no Brasil a década do marketing. De fato, foi 
nesse período que os investimentos em marketing e seus derivativos naturais – publi-
cidade, por exemplo – receberam grande atenção por parte das empresas. A motivação 
para o uso do marketing era de simples compreensão: a consolidação da concorrência. 
O marketing, então, seria uma resposta natural à questão: como diferenciar-se dos 
demais? Em termos da visão estratégica da qualidade, assim, duas características mar-
caram essa fase:
Característica 1: a utilização das estratégias de marketing
Definido inicialmente a obter respostas para a pergunta “como desenvolver a arte 
de vender o que fabricamos?”, o marketing passou a ser visto como um conjunto de 
dispositivos que deveriam responder a outra pergunta, muito mais complexa: “o que 
fabricar para vender?” Em certo sentido, ambas as posturas são coerentes com o sentido 
69Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
original de marketing. De fato, originado na palavra market (mercado), marketing sem-
pre foi entendido como o direcionamento das ações de produção para o consumo.
Às vezes, contudo, a visão tradicional parecia dar mais ênfase ao produtor, que se 
empenhava para vender aquilo que – na sua concepção, para a sua conveniência e dentro 
de suas estratégias particulares – era disponibilizado ao mercado. Assim, encontrando 
compradores para seus produtos, a empresa considerava viabilizados seus esforços de 
marketing. O sucesso deste modelo de marketing era medido pelo nível das vendas. O 
mecanismo mais usualmente empregado aqui é o da publicidade.
Não foi difícil constatar que produtos mais bem adequadosao consumidor ten-
dem a vender mais. Daí que o marketing passou a lançar mão de outro mecanismo igual-
mente muito conhecido: a pesquisa de mercado. Em sua essência, a pesquisa de mercado 
visa a saber o que querem os consumidores, e passa a ser tão mais relevante quanto mais 
se deseja atingir um número maior deles. A pesquisa de mercado conferiu uma análise 
objetiva à ação da organização no mercado. Porque definiu tanto o porte dessa ação 
(por exemplo: quantos produtos do tipo 78 fabricar?) quanto seu direcionamento (por 
exemplo: quais regiões têm maiores índices de preferência por certo produto?) e suas ca-
racterísticas (por exemplo: quais cores utilizar no produto?). Além disso, tornou possível 
a avaliação de variáveis externas à própria organização, mas fundamentais para o plane-
jamento da qualidade, como, por exemplo, dados do poder aquisitivo de consumidores 
em potencial, tendências de consumo para os próximos anos e, talvez a mais importante 
de todas, a ação da concorrência.
De modo geral, assim, pode-se observar que o uso de estratégias de marketing foi a 
concretização de um claro redirecionamento das ações das organizações – movimento que já 
se vinha notando há algum tempo. Essa nova direção passa a considerar o mercado consu-
midor como elemento prioritário na definição das políticas gerenciais da organização. Assim, 
passa-se a considerar o ambiente externo à organização como elemento de decisão básico. 
Ele passa a ter maior importância na definição das grandes linhas de atuação da empresa – 
mais do que elementos típicos, como a história, a tradição, os hábitos ou a forma clássica de 
atuação da própria organização. Não mais interessa o que sabemos fazer, o que gostaríamos 
de fazer ou mesmo o que sempre fizemos. O que conta é o que o mercado deseja.
Característica 2: a qualidade como estratégia de marketing
Definida a direção das ações, parte-se para o passo seguinte: conferir a elas uma 
marca própria. Ou seja: quais estratégias devem ser usadas para atrair o consumidor? Sur-
gem variadas propostas, todas baseadas no firme propósito de dar ao produto uma vida 
própria, específica, bem definida. As opções envolvem diferentes níveis de preço, apresen-
tação e embalagem, canais de distribuição, detalhes de apresentação do produto, variedade 
de modelos, número de itens em cada peça etc. E o que segue determinando as escolhas a 
fazer? A busca permanente da crescente adequação do produto ao uso, a preocupação em 
adaptar cada produto a faixas bem caracterizadas de mercado. Ou seja: qualidade.
ELSEVIER70 Gestão da Qualidade
A qualidade, assim, transforma-se em estratégia de marketing. Sob qualquer ân-
gulo que se observe, todos os esforços se voltam para priorizar a figura do consumidor, 
para atender suas preferências, desejos, gostos, expectativas. Um maior ajuste do produ-
to a determinada faixa de mercado passa a ser visto como um diferencial extremamente 
competitivo, que pode alterar o quadro de disputa pelos consumidores.
Ambas as características parecem ter sido criadas por força de algumas consta-
tações que a organização fez ao longo do tempo. O sucesso de ações que priorizam o 
consumidor reforça as decisões da organização. Até aqui, contudo, o processo todo se 
baseia neste aspecto: decisões. É quase como se a organização entendesse que investe 
em qualidade porque vê vantagens nesta postura. Mas poderia não fazê-lo. Sobreviveria 
do mesmo modo – embora, talvez, em outra situação e em outro contexto. Mas surgem 
alguns indícios de que investir em qualidade não seria apenas uma questão de decisão.
2.13.2. Momento 2: A qualidade sob pressão
As organizações brasileiras começaram a experimentar, no início dos anos 90, um 
processo relativamente novo: a tomada de decisão sob pressão do mercado. A maioria 
das empresas que já haviam vivenciado este processo eram aquelas envolvidas com ex-
portação. Para estas, inclusive, durante muito tempo se dividiu o processo produtivo em 
duas áreas: a área de exportação e a área do mercado interno. Tudo o que de “primeira” 
havia na organização era direcionado para o mercado externo. A justificativa, dizia-se 
na época, é a grande necessidade de que países emergentes como o Brasil forrassem sua 
economia nacional com “moeda forte”. Visto de outro ângulo, o consumidor brasileiro 
era considerado um consumidor de “segunda classe”.
É possível que a reserva de mercado, no plano interno, tenha sido uma das grandes 
razões para a consolidação desta divisão dos consumidores em duas classes – a de “cima” e 
a de “baixo”. Sem entrar muito em detalhes, isso foi observado com clareza na indústria da 
informática e na indústria automotiva. Os ventos que sopraram por aqui no início da déca-
da de 1990, contudo, mudaram o panorama: se em um primeiro momento apenas desali-
nharam os cabelos das pessoas, logo em seguida causaram uma revolução em suas cabeças.
Pode-se listar quatro fatores fundamentais da transição para a fase da qualidade 
“sob pressão”:
1. O mundo experimentou, nessa época, o advento do chamado processo de “glo-
balização”. Ao lado de maior inter-relacionamento entre culturas, povos e ex-
pressões, as atividades comerciais adquiriram novos contornos e novos contex-
tos. Foi o fenômeno da abertura dos mercados, consolidado por alianças entre 
parceiros internacionais de grande porte.
2. No âmbito interno, o final dos anos 80 mostrou o recrudescimento da restrição 
ao poder de compra pela queda do poder aquisitivo das pessoas.
71Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
3. Ampliou-se, com as redes eletrônicas, de forma fantástica, a facilidade de acesso 
à informação.
4. A abertura de mercados e as novas práticas comerciais determinaram considerá-
vel aumento da concorrência.
Algumas decorrências desses fatores ficaram bem visíveis:
1. Pode-se ser contra ou a favor da globalização. Mas não há como deixar de ad-
mitir que ela é irreversível. Não se trata, assim, de discutir seus aspectos ideoló-
gicos – mas de adaptar-se ao ambiente por ela criado. Esta não chega a ser uma 
“decisão estratégica”. É, antes, uma “imposição estratégica”.
2. A diversificação de mercados ampliou a importância da adequação ao uso. E 
este conceito da qualidade ficou muito mais consistente.
3. Os mercados regionais também passaram a ter papel de destaque. E também 
passaram a evidenciar a necessidade de que sejam respeitadas peculiaridades 
locais como forma de marcar presença nos diversos ambientes que passaram a 
compor um mercado integrado.
4. A queda do poder de compra, ao mesmo tempo em que inibe compras em eco-
nomia de escala, torna cada aquisição, individualmente, um investimento de 
grande porte. Com pouco dinheiro, as pessoas não deixam necessariamente de 
comprar. Passam a comprar menos, escolherem com muito mais critério e aten-
ção. Enfim, transformam cada aquisição em um investimento. Nesse contexto, a 
qualidade adquire contornos estratégicos nítidos.
5. Tanto quanto a redução do poder aquisitivo, o acesso fácil à informação in-
crementa, de forma exponencial, o nível de exigência dos consumidores. Se o 
primeiro fator obriga cada consumidor a analisar o que está adquirindo com 
extremo cuidado, o segundo gera amplo poder de comparação, confronto e 
análise entre itens similares. E a Internet cria facilidades ainda maiores para essa 
checagem item a item, produto a produto, característica a característica.
6. E, por fim, a concorrência amplia opções. E transforma a busca pelo consumi-
dor em uma guerra feroz.
Nesse contexto, não há opção, não há decisão a tomar: ou a organização produz 
com qualidade ou a organização fecha.
2.13.3. Momento 3: Qualidade, a transição crítica
Não há nenhum elemento que tenha maior impacto sobre a decisão de produzir 
qualidade do que a concorrência. Essa constatação é histórica. De fato, considere-se um 
exemplo bem representativo do movimento pela qualidade na América Latina, qual seja,o conjunto de projetos desenvolvidos pela Organização dos Estados Americanos entre 
ELSEVIER72 Gestão da Qualidade
1988 e 1998 em 11 países de dois dos continentes americanos – central e sul. Em quais 
atores o movimento foi centrado? Cronologicamente, tem-se:
1. Governos
1.1. Proposta: conscientizar os governos dos diversos países a investir em qua-
lidade em suas próprias ações e incentivar os setores industriais e de pro-
dução de serviços a fazer o mesmo.
1.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização nos diversos níveis 
da máquina pública e nas empresas privadas.
1.3. Resultados: pouco significativos.
1.4. Razões principais: falta de envolvimento das pessoas envolvidas na alta 
administração destas organizações.
2. Empresários
2.1. Proposta: conscientizar os empresários e altos executivos das empresas a 
investir em qualidade em suas próprias ações e incentivar seus subordina-
dos a fazer o mesmo.
2.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização empresarial.
2.3. Resultados: pouco significativos.
2.4. Razões principais: falta de comprometimento da alta administração das 
empresas com a questão. falta de exemplo prático a ser repassado aos su-
bordinados.
3. Funcionários
3.1. Proposta: conscientizar os empregados a introduzir qualidade em suas 
ações do dia a dia, e treiná-los para tal.
3.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização dos níveis interme-
diários de administração e operadores em geral.
3.3. Resultados: pouco significativos.
3.4. Razões principais: falta de comprometimento do funcionário para com a 
qualidade. falta de compreensão da importância do programa. Falta de 
exemplo prático a ser repassado aos subordinados.
4. Consumidores em geral
4.1. Proposta: conscientizar os consumidores para exigir qualidade sempre que 
adquirirem um bem tangível ou serviço.
4.2. Métodos: programas de conscientização em larga escala, com intensa pu-
blicidade nos meios de comunicação mais acessíveis e diretos.
4.3. Resultados: alguns foram significativos.
73Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
4.4. Razões principais: poucas empresas atuando em determinadas áreas, com 
consequente falta de oferta de produtos similares (ou seja, falta compe-
titividade). O consumidor, embora exigente, fica sem meios de ver suas 
reivindicações atendidas.
Nos três primeiros movimentos ficou claro que a qualidade não surge espon-
taneamente. No último, ficou claro que os consumidores não tinham muitas alterna-
tivas e acabavam se conformando (e acomodando-se) com a triste realidade de seus 
países.
Ao mesmo tempo, fazendo-se uma análise do ambiente econômico (nacional ou 
regional), os diagnósticos evidenciavam que certos setores de alguns países tinham ní-
veis de qualidade situados muito além da média nacional. Uma avaliação intrasetorial 
evidenciou que, nestes casos, algumas empresas apresentavam processos produtivos com 
baixos níveis de defeitos, métodos de trabalho com elevados índices de eficiência, além 
de produtos e de serviços associados a faixas de mercado consistentes e em proporções 
maiores que seus similares. Observou-se, então, que a maior parte destas organizações 
estava envolvida com ambientes de exportação (o que caracteriza sua presença em am-
bientes competitivos).
Além disso, situações pontuais também apontavam na mesma direção. De fato, 
observou-se que as empresas que se destacavam em qualidade tinham algumas particu-
laridades em comum, como, por exemplo:
Tratava-se de organizações novas que estavam entrando em mercados domina-
dos por empresas tradicionais, que historicamente dominavam o setor.
Tratava-se de organizações que estavam iniciando sua atuação em uma área geo-
gráfica distante de sua sede, enfrentando, portanto, empresas locais, igualmente 
tradicionais.
Tratava-se de organizações que lançavam produtos novos, que buscavam faixas 
próprias de mercado, dominadas, até então, por produtos clássicos.
Tratava-se de organizações que investiam em novos ambientes tecnológicos, 
tentando diferenciar sua atuação pela capacidade de inovação.
Em todos esses casos, ficou evidente, desde logo, que as organizações que lidera-
vam seus mercados em termos de qualidade – dentro e fora de seus países – eram aquelas 
que estavam mergulhadas em ambientes competitivos. E a concorrência fazia a diferença. 
Ela era a fonte de motivação, o desafio a superar.
Esta constatação seria confirmada mais tarde, sobejamente, com o processo de 
abertura dos mercados que quase todos os países emergentes se viram envolvidos (mais 
do que opção, esta situação acabou quase compulsoriamente consolidada). Ficam, então, 
evidenciadas as duas características dessa fase crítica:
1. A presença da concorrência não é opção da empresa. Ela existe, e pronto. Deve 
ser encarada e vencida, por uma questão de sobrevivência da própria organiza-
ELSEVIER74 Gestão da Qualidade
ção. Tem-se, então, o reconhecimento da importância das ações estratégicas, entre 
as quais a qualidade se afigura como a mais relevante nesse contexto.
2. Como meio para viabilizar a visão estratégica da organização, ganha enorme 
ênfase o conjunto de conceitos e de métodos do Planejamento Estratégico. Entre 
a segunda metade dos anos 80 e o início da década seguinte, todas as grandes 
organizações brasileiras passaram por esse processo.
O modelo de Planejamento Estratégico que ganhou solidez entre nós foi aquele 
que parte de um processo de formulação da identidade da própria organização (definin-
do-se, por exemplo, a missão da organização). A partir dessa análise ampla, o modelo 
passava a investir, simultaneamente, em uma avaliação interna (determinação de fragili-
dades e potencialidades da empresa, por exemplo) e em uma análise do ambiente exter-
no onde a organização está inserida (identificação de ameaças, como a entrada de novos 
concorrentes, e de oportunidades, como a possibilidade de a empresa atender demandas 
específicas não supridas). Essas análises definem políticas e diretrizes; metas globais e 
setoriais; planos de ação e resultados esperados.
Em última análise, esse modelo era fortemente ancorado nas concepções de “es-
tratégia competitiva” de Porter (PORTER, 1986). Como se sabe, Porter propôs uma me-
todologia que viabiliza a análise da organização e de sua área de atuação, focando, princi-
palmente, na concorrência (identificada ou não). Essa metodologia visa caracterizar com 
clareza a organização e, ao mesmo tempo, identificar as grandes forças estruturais básicas 
que determinam o ambiente competitivo onde a organização se insere (ameaça dos no-
vos entrantes; o poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos ou serviços 
substitutos; o poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre os competidores 
já estabelecidos). Esta dupla análise permite identificar as estratégias a serem adotadas 
pela organização e os riscos a elas associados.
Além de formular a concepção estratégica da organização, Porter desenvolveu 
propostas para viabilizá-la. Criou, assim, métodos para situações específicas (caso de 
empresas emergentes, maduras ou em processo de transição) e gerais (caso de compa-
nhias de atuação em vários ambientes). Desenvolveu indicações de posturas para mo-
mentos cruciais na vida das organizações – como no caso da expansão de capacidade ou 
na entrada em novos negócios. Considerou ambientes de integração vertical, excessiva 
concentração na oferta de insumos ou de disponibilidade de determinados produtos. Seu 
foco, contudo, sempre foi o mesmo: a análise estratégica aplicada à organização e a seus 
concorrentes. Daí a natural aplicação dos conceitos de Porter à concepção estratégica da 
qualidade, que se consolidou exatamente quando se solidificava o emprego do planeja-
mento estratégico das organizações. Esta talvez tenha sido, por excelência, a transição 
crítica para a dimensão estratégica da qualidade: a compreensão de que obter meios para 
enfrentara concorrência é atividade-chave para a sobrevivência da organização. E, é cla-
ro, definir que meios são esses.
75Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
2.14. A concepção estratégica da qualidade
A noção da qualidade, em termos estratégicos, é definida a partir de alguns pres-
supostos básicos, que podem ser resumidos como segue:
Um novo conceito: A gestão estratégica da organização é a gestão que trata dos 
meios de garantir a sua sobrevivência.
Uma nova visão: A qualidade desempenha um papel fundamental na sobrevi-
vência das organizações, possuindo, assim, uma dimensão estratégica bem ca-
racterizada.
Um novo conjunto de diretrizes: A dimensão estratégica da qualidade criou no-
vas formas de atuação das organizações que, por sua vez, alteraram suas normas 
usuais de operação.
Um novo conjunto de métodos: A dimensão estratégica da qualidade requer 
métodos próprios, muito diversos daqueles com os quais a organização estava 
acostumada a utilizar.
O conceito estratégico, assim, dá origem a três novos componentes. E são estes 
três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a dimensão estratégica da 
qualidade. Eles serão discutidos a seguir.
2.14.1. A visão abrangente da qualidade
A abordagem básica para a definição da qualidade enfatiza o pleno atendimento às 
necessidades, aos desejos, às expectativas e às preferências do consumidor. Este direcio-
namento tem sido constante nas diversas definições da qualidade. Ocorre, contudo, que 
este conceito abrange múltiplos itens, que incluem preço, características de operação, 
padrões de eficiência, processo de fabricação, logística de distribuição e acesso ao pro-
duto, marca etc. Dependendo do produto e da natureza do consumo, alguns itens serão 
mais e outros menos relevantes; alguns itens são chaves e de importância crítica para o 
produto; alguns itens, ainda que não sejam essenciais, são decisivos na hora da compra.
Esta avaliação já cria as bases para uma visão abrangente da qualidade no que 
se poderia chamar de componente “espacial” do conceito: a qualidade envolve muitos 
aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
A multiplicidade, ou seja, a qualidade baseada em múltiplos atributos de bens 
e serviços, tem características estratégicas para os produtos que já estão no mercado, 
diferenciando-os entre si. A meta da multiplicidade é simples: garantir a fidelidade hoje, 
ou seja, garantir a fidelidade de quem já é consumidor do produto. Os modelos de gestão 
associados à multiplicidade de itens visam a direcionar os esforços de produção para o 
atendimento “total” do consumidor, considerando os variados (múltiplos) itens que ele 
considera relevantes.
ELSEVIER76 Gestão da Qualidade
Ao mesmo tempo, deve-se observar que a qualidade sofre alterações conceituais 
ao longo do tempo, até porque variam as posturas, as necessidades, os gostos, as pre-
ferências e as expectativas do consumidor. A qualidade, assim, passa por um processo 
evolutivo. Esta seria a componente “temporal” do conceito.
Definida como evolução, o potencial estratégico da qualidade passa ser outro: ele 
visa a transformar em consumidores pessoas que hoje ainda não o são. Essa visão estra-
tégica, portanto, determina que a organização se coloque sempre à frente do mercado, 
criando produtos inovadores. Este conceito determina, ainda, uma postura estratégica 
bem caracterizada: investir em um processo de monitoramento constante do ambiente 
externo da organização (consumidores, concorrentes e sociedade como um todo), vi-
sando a detectar possíveis alterações de valores, comportamentos e hábitos, de forma a 
definir meios de atendê-las continuamente e melhor.
O conceito de evolução migra, de imediato, para o de melhoria contínua, que 
compromete a organização a envolver-se em um processo de busca por níveis crescentes 
de eficiência e de eficácia.
A multiplicidade e a evolução são os desdobramentos naturais de conceitos fun-
damentais da qualidade, como os seguintes:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” 
(European Organization for Quality Control, 1972).
“Qualidade é adequação ao uso” (Juran & Gryna, 1991).
“Qualidade é o grau de ajuste do produto à demanda que pretende satisfazer” 
(Jenkins, 1971).
Nesses conceitos, há várias indicações de ações estratégicas da qualidade:
1. Direcionamento das ações da organização para atender e até superar as expecta-
tivas do mercado consumidor.
2. Determinação do que sejam as condições de uso de um produto para que o 
consumidor o considere adequado para tal.
3. Ênfase na análise ampla do produto, pois tudo o que puder contribuir para o 
aumento da adequação ao uso é relevante.
4. Diversidade de itens em produtos e processos conforme os múltiplos usos do 
produto.
5. Juízo de valor para o produto: é relevante para o produto o que for relevante 
para o consumidor.
6. Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto.
Analisada em sua forma mais ampla, a qualidade como adequação ao uso atende 
a ambos os aspectos – evolução e multiplicidade. Assim, enquanto esse conceito define 
um objetivo básico da Gestão Estratégica da Qualidade, determina também um conjunto 
de métodos para alcançá-lo. O desdobramento natural da visão estratégica da qualidade 
como adequação ao uso é estender seu raio de atuação para além do ambiente de consu-
77Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
mo, envolvendo a sociedade como um todo. Afinal, é de lá que sairão os consumidores 
do futuro.
2.14.2. Os princípios da dimensão estratégica da qualidade
A dimensão estratégica da qualidade parte do princípio básico de que a qualidade 
é um elemento crítico para a sobrevivência das organizações, sobretudo se considerar-
mos que esta sobrevivência depende de nossa postura diante da concorrência. Para de-
fini-la de forma adequada, portanto, torna-se fundamental observar o ambiente externo 
à organização e as características intrínsecas à própria organização que garantam meios 
para que ela atue de modo seguro no ambiente competitivo em que se encontra. Esse 
ambiente tem características importantes:
1. Rápida mudança dos cenários. Com frequência, percebem-se mudanças somen-
te quando já foram detectadas novas ações da concorrência ou alterações de 
postura dos consumidores.
2. Crescimento contínuo da concorrência. Sempre haverá a chance de que nossos 
concorrentes atuais ampliem suas ações ou de que entrem novos concorrentes 
na área.
3. Necessidade de planejamento para ambientes mais amplos. Dificilmente se con-
seguirá obter resultados satisfatórios em termos estratégicos se as ações forem 
restritas a partes bem definidas da organização.
4. Necessidade de planejamento com prazos mais longos. Mesmo aquelas empre-
sas que atuam com bens não duráveis precisam projetar ações de mais longo 
prazo, já prevendo possíveis alterações nos seus cenários de atuação.
5. Envolvimento de maior número de pessoas, áreas e setores. Não há como garan-
tir resultados abrangentes de outra forma.
Como princípio geral, pode-se afirmar que a qualidade responde de forma ade-
quada quando ela é encarada como uma estratégia básica para enfrentar estas situações 
– tanto em termos das mudanças quanto em termos do desenvolvimento de novas for-
mas para incluir a todos no esforço para obter resultados melhores. É preciso, contudo, 
defini-la corretamente. Os princípios a seguir podem ser usados para tanto:
1. A qualidade se produz por um processo de evolução (alteração de valores de 
pessoas e organizações), e não por simples mecanismos de implantação prática.
2. O conceito da qualidade muda com o tempo. É fundamental não apenas moni-
torar essa mudança, mas colocar-se à frente dela.
3. A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias, ou seja, da compreensão de 
que ela é um valor estratégico. Somente depois de esses valores serem definidos é 
que se selecionam as ferramentas, as técnicas e os métodos paraproduzi-la.
4. A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge natural-
mente.
ELSEVIER78 Gestão da Qualidade
5. A avaliação da qualidade é feita continuamente.
6. A qualidade deve ser gerenciada no dia a dia, sempre tendo em vista o planeja-
mento global da organização.
7. A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio 
prazo e em resultados práticos constantes de curto prazo.
8. A qualidade deve gerar benefícios de curto prazo. São eles que garantem a mo-
tivação para que sejam obtidos os resultados de longo prazo.
9. A qualidade gera benefícios estratégicos. Eles são obtidos a partir de ganhos 
operacionais e de recompensas táticas.
10. A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, de forma que possam se trans-
formar em ganhos organizacionais.
11. A qualidade costuma custar caro. Mas seu retorno é altamente vantajoso.
12. A qualidade requer uma visão ampla em termos de tempo e de espaço.
13. A qualidade requer contribuições de todas as partes da organização, sejam elas 
críticas ou não. A qualidade requer uma visão técnica. Não é assunto para ama-
dores.
14. A qualidade exige uma visão de conjunto.
15. A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria.
16. A qualidade dispensa abordagens indutivas e se ampara na descrição de expe-
riências – sejam elas bem ou malsucedidas.
17. Qualidade é uma questão de cultura. Ou seja: será alcançada se as pessoas en-
tenderem que ela é um valor estratégico.
Interessante como a questão da cultura tem sido evidenciada nos programas de 
produção e avaliação da qualidade e como deve se manter como prioridade (ver, por 
exemplo, KEMENADE, 2010; KUKOR, 2010; e PIETENPOL, 2010, só para ficar em 
alguns exemplos recentes).
Talvez seja possível resumir esses princípios de uma forma mais simples: a quali-
dade é o exercício do óbvio. Pena que esse óbvio anda um tanto esquecido.
2.14.3. Os métodos da dimensão estratégica da qualidade
São muitos os métodos que podem ser utilizados para viabilizar a concepção es-
tratégica da qualidade. É possível que o mais relevante deles seja o da diferenciabilidade.
A ideia aqui é simples: criar um processo de caracterização de bens e serviços que 
os tornem diferenciados em relação aos seus concorrentes, individualizando a organiza-
ção. O objetivo da estratégia é bem claro: isolar a organização e seus produtos do grupo 
de concorrentes, separando-os do conjunto de produtos que compõem a oferta como 
um todo.
79Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Produtos que se distinguem têm um perfil de fidelidade claramente consolidado 
e, por isso, a diferenciação é, sem dúvida, um mecanismo de notáveis atributos estraté-
gicos.
A diferenciação, como método da gestão estratégica da qualidade, pode incluir 
uma diversidade de ações que dependem, fundamentalmente, do modelo de caracteriza-
ção que a organização pretende conquistar. Alguns desses modelos são listados a seguir. 
Cada um deles permite que se visualize uma estratégia de atuação da organização bem 
definida.
1. Adequação ao uso. O modelo mais clássico de diferenciação é o que visa carac-
terizar a organização como produtora de bens e de serviços que determinam o 
máximo ajuste à demanda que pretendem satisfazer. A avaliação constante dessa 
adequação faz parte dessa estratégia, que se consolida com a contínua melho-
ria de bens e serviços oferecidos. Aqui, parte-se do pressuposto de que aquilo 
que realmente faz com o que consumidor adquira um produto é o fato de esse 
produto atender a suas necessidades, satisfazer a suas expectativas ou parecer 
de uso conveniente. Em sua essência, esse modelo focaliza o consumidor como 
fonte de toda a avaliação sobre a qualidade de um produto, que depende, estri-
tamente, do grau com que bens e serviços atendem o consumidor.
2. Relação direta entre as áreas produtivas da organização e os setores consumidores. 
Aqui, a meta é criar um processo de comunicação direta que possa determinar 
rápidas realimentações dos produtos disponibilizados, em termos de sua aceita-
ção por faixas específicas de mercado.
3. Diferenciação entre clientes e consumidores. Tecnicamente, consumidores são to-
dos aqueles que consomem nossos produtos (os passageiros que viajam de um 
trem, por exemplo). Já clientes são todos aqueles que sofrem o impacto do 
uso de nossos produtos (as pessoas que moram próximas à linha férrea, por 
exemplo). Os consumidores, assim, são os que utilizam nosso produto hoje; 
os clientes poderão vir a consumi-los amanhã. Para se manter hoje, a organiza-
ção depende dos consumidores; para crescer e consolidar-se, precisa dos clien-
tes, que garantirão o seu futuro. O impacto estratégico do conceito de cliente 
refere-se, assim, ao futuro da organização. De fato, a organização hoje depende 
de seus consumidores para viver, mas depende de clientes para sobreviver. Os 
consumidores formam a faixa de mercado que a organização atende; os clientes 
compõem o restante da sociedade. Torna-se fácil, a partir deste raciocínio, gene-
ralizar a ideia de que a qualidade tem impacto na sociedade como um todo.
4. Atenção ao ambiente global. Como o grupo de consumidores constitui apenas 
parte da sociedade, e a meta de toda organização é ampliar seu mercado, a 
estratégia aqui é passar a considerar o ambiente global onde se inserem ambos 
– produtores e consumidores.
ELSEVIER80 Gestão da Qualidade
5. Qualidade globalizada. Definido o modelo de adequação ao uso e ampliando-o 
para além do mercado consumidor, passa-se a observar o impacto de bens e 
serviços da organização na sociedade como um todo. Como não se sabe ao certo 
quais os “limites” desta sociedade, cria-se a noção de “qualidade globalizada”, 
onde se busca atingir os chamados mercados sem fronteiras. É uma estratégia 
complexa, que requer consideráveis noções de cultura local, já que não se pode 
pensar na possibilidade de lançar produtos em escala mundial com frequência.
6. Multiplicidade de itens. Esta estratégia refere-se a produtos que já estão no mer-
cado e visa a garantir a fidelidade de consumidores a bens e serviços. Como se 
tratam de produtos já disponíveis no mercado, a meta é garantir competitivida-
de neste momento, nas condições atuais. Esse modelo busca atender ao maior 
número de variáveis que um consumidor tende a considerar quando decide 
adquirir um produto ou utilizar um serviço.
7. Evolução. Aqui, a meta é o crescimento da organização, buscando ampliar mer-
cados ao longo do tempo. A estratégia baseia-se no desenvolvimento de bens 
e serviços que superem as atuais expectativas do mercado. Em sua forma mais 
”estratégica”, este modelo busca fazer com que a organização “imponha” novos 
padrões de consumo, criando novos hábitos, novas necessidades e novos dese-
jos nos consumidores.
8. Antecipação das mudanças. Como desdobramento natural da definição da qualida-
de enquanto evolução, esta estratégia visa a garantir que a organização tome suas 
decisões à frente das alterações que, porventura, o mercado possa vir a sofrer. É 
evidente que a velocidade das alterações de cenários só tende a aumentar. Além 
disso, terão alcance cada vez maior, já que todas as organizações sofrem os reflexos 
de grandes (ou pequenas) revoluções que hoje ocorrem em qualquer canto do 
planeta. Esta estratégia obriga as organizações a disporem de meios para agilizar 
sua compreensão de mundo: as que perceberem primeiro, e com maior clareza, 
os impactos que o tempo e o espaço produzem em seus próprios negócios e que 
souberem selecionar e implantar ações para atuar nos novos cenários (antecipação 
de mudanças) verão aumentadas as suas probabilidades de sobrevivência.
9. Aceitação crescente de bens e serviços. Esta estratégia privilegia a forma costumeira 
pela qual os consumidores selecionam o que desejam adquirir: as características 
que ele vê no produto em si ou o que ele observa na prestação do serviço.Es-
tas características são chaves na avaliação que o consumidor faz do produto. A 
estratégia aqui associada contempla, ainda, a determinação de meios para quan-
tificar as características de bens e serviços, criando um modelo de avaliação da 
qualidade baseado em padrões objetivos.
10. Confiança no processo de produção. O processo produtivo pode transformar-se 
em variável estratégica da organização se o consumidor deposita total confiança 
81Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
na forma como ele é desenvolvido. Este modelo pode determinar notáveis re-
duções de custo, já que não são inspecionados, nem controlados, os produtos 
que são entregues por fornecedores em quem confiamos, ou seja, fornecedores 
que tecnicamente são considerados credenciados ou certificados. Esta estratégia 
fixa-se no esforço para que o processo de produção tenha meios para que bens 
e serviços atendam as especificações básicas fixadas em projeto ou no próprio 
planejamento da produção. Dito de outra forma: a qualidade só não ficará com-
prometida se o processo de produção puder desenvolver um produto conforme 
suas especificações. Outras estratégias associadas a este modelo incluem a pro-
dução de itens isentos de defeitos, de erros, de falhas ou de defeitos; a adoção 
de mecanismos de normalização modelos e os investimentos em qualidade de 
conformação.
11. Atribuição de elevados níveis de valor ao produto. De forma mais simples, esta es-
tratégia busca a diferenciação de bens e serviços pela atribuição do valor que o 
consumidor atribui a eles, ou seja, pelo grau de relevância que o consumidor en-
tende que o produto possui. Claro que há diferentes tipos de valores, todos asso-
ciados a diferentes estratégias: valor financeiro, valor em termos de praticidade, 
valor em termos de atender necessidades urgentes, valor afetivo ou sentimental, 
valor moral, valor intelectual etc. A viabilização prática desta estratégia pode 
ocorrer via redução de custos de produção (que implica impacto em preços), via 
publicidade, via definição de novas formas de conveniência do uso do produto, 
e assim por diante.
12. Confiança na imagem ou na marca. Esta é uma das mais relevantes estratégias de 
diferenciação e consiste em garantir a identificação do consumidor com a marca 
ou com a imagem da organização. Em última análise, trata-se de um modelo que 
busca associar o consumidor não apenas com este ou aquele produto, mas com 
a organização como um todo. O que se busca é um conceito de diferenciação 
que faz com que a qualidade percebida esteja na experiência anterior do con-
sumidor com esta organização e não com um determinado produto em si. Ou 
seja: investe-se na estratégia de tornar a qualidade de bens e serviços inequivo-
camente reconhecida em função da marca, e não por características específicas 
deste bem ou daquele serviço.
13. Atenção ao meio ambiente. Agressões ao meio ambiente têm reflexos amplos e de 
grave repercussão no mercado, inviabilizando, por exemplo, a entrada de deter-
minados produtos em certos mercados. Por outro lado, bens e serviços desen-
volvidos em condições de preservação dos recursos naturais (insumos) possuem 
elevada aceitação em qualquer parte do mundo. A estratégia de atenção ao meio 
ambiente transcende ao processo produtivo, ampliando-se para a obtenção de 
matérias-primas e para o produto após seu uso, ao final de sua vida útil. Para 
ELSEVIER82 Gestão da Qualidade
determinadas faixas de mercado (como as pessoas mais jovens), a exigência da 
preservação ambiental é tida como variável crítica de consumo.
14. Ação social da organização. Usualmente, a ação social da organização é uma es-
tratégia que visa a criar relações mais estreitas da organização com a comuni-
dade na qual está inserida. Mas é claro que é uma ação que possui reflexos nas 
relações da empresa com o mercado consumidor e com clientes. A ação social, 
por exemplo, pode transformar clientes em consumidores, já que se sabe (via 
pesquisa de mercado) que muitos consumidores priorizam produtos de empre-
sas que têm comprometimento social, e esses consumidores fazem questão de 
propagar tais ações quando adquirem produtos dessas organizações (influência 
sobre clientes). Note-se que ações sociais são investimentos diretos tanto na 
imagem da organização como na marca de seus produtos.
15. Minimização de perdas à sociedade. Este conceito de qualidade possui enorme 
impacto estratégico, sendo devido a Taguchi (Taguchi, 1990; Taguchi et al., 
1990). A estratégia, aqui, é investir para que a organização tenha como obje-
tivo básico o de minimizar quaisquer custos que possam advir da utilização 
do produto. As implicações desta postura começam quando se repassa, ao 
setor produtivo da organização, a mesma visão, os mesmos valores e a mesma 
percepção que a sociedade tem de bens e serviços – tanto em termos dos be-
nefícios que eles trazem à sociedade, quanto dos transtornos que podem gerar. 
Como se nota, Taguchi opera uma visão de longo prazo, consistente e ampla. 
Sua análise considera como ambiente de atuação da organização todo o tecido 
social. Dela sairão tanto nossos consumidores mais imediatos quanto nossos 
consumidores no futuro. Ter compromisso com ela, assim, é uma forma de 
assegurar nosso futuro.
A diferenciação, portanto, cria um espectro de atuação específica para cada orga-
nização. Quando considerada em termos do conjunto das organizações, este conceito 
evolui para outro igualmente relevante: o de equilíbrio. Essa noção parte do pressuposto 
segundo o qual a qualidade depende, essencialmente, do equilíbrio entre oferta e de-
manda. Ou seja: (1) o excesso de demanda faz com as organizações produzam qualquer 
coisa para vender – preste o que foi feito ou não; (2) o excesso de oferta pode levar as or-
ganizações a diferenciar-se por preço. No esforço para reduzir preços, podem minimizar 
qualquer tipo de custo e, assim, comprometer irremediavelmente a qualidade.
Adequar a oferta à demanda é ação típica dos marcos regulatórios macroeconômi-
cos. Claro que a oferta e a demanda são componentes de mercado e nem sempre se pode 
ter controle sobre elas. Mas tentar ajustá-las é um esforço de grande repercussão estra-
tégica sobre o conjunto das organizações de um país, pelo impacto que este equilíbrio 
de forças (setor produtivo e mercado consumidor) possui na forma como as empresas 
atuam e, principalmente, na concepção que elas podem ter do que seja “qualidade”. 
83Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
Em última análise, este processo é determinado diretamente pelo nível de concorrência 
que existe no cenário de atuação das empresas. E mostra como, também no ambiente 
macroeconômico, a concorrência determina o padrão da qualidade de bens e serviços 
disponíveis em um país.
2.15. O impacto do conceito estratégico da qualidade para as pessoas
O conceito estratégico da qualidade – até aqui discutido quase sempre em termos 
de organizações – pode perfeitamente ser aplicado às pessoas.
Há pelo menos duas razões para tanto:
1. As pessoas podem facilmente ser vistas como organizações. Quando desenvol-
vem atividades autônomas, como prestadoras de serviços, por exemplo, esta 
identidade é facilmente percebida. Mas também quando realizam atividades sob 
algum vínculo empregatício, as pessoas muito se assemelham às organizações, 
já que também estão incluídas em um ambiente que relaciona produtores e 
consumidores de algum serviço. Aqui, como quando atuam autonomamente, 
desenvolvem diversas ações, criam variados produtos, atuam em diferentes fren-
tes, interagem com muitas outras pessoas (físicas ou jurídicas), tomam decisões 
em diferentes cenários – enfim, produzem múltiplos resultados utilizados por 
distintos consumidores e clientes.
2. Os conceitos da qualidade aplicados às organizações podem – também facilmen-
te – ser aplicados às pessoas. Parte porque há muita similaridade entre aação 
institucional das organizações e a ação profissional das pessoas; parte porque os 
objetivos da qualidade que são definidos para as organizações podem também 
ser considerados objetivos da qualidade para as pessoas.
Uma constatação básica que pode ser feita é a de que pessoas, como ocorre com 
as organizações, estão atuando hoje sob o fogo cerrado da concorrência. Isso é visível, 
por exemplo, na crescente qualificação dos profissionais de todas as áreas; nos constantes 
intercâmbios que eles mantêm com colegas do país e do exterior; na facilidade com que 
obtêm informações técnicas, de qualquer área; na agilidade para obter dados básicos que 
lhes permitam tomar decisões etc.
Em um ambiente de extrema concorrência, a qualidade da ação profissional passa a 
ser um diferencial considerável. Nem sempre a competência técnica pode ser esse diferencial, 
já que uma multiplicidade de meios pode viabilizar o acesso a níveis de capacitação elevados.
Fica, então, a questão: como garantir nosso espaço na área – e em lugar de desta-
que? Ou, em palavras mais simples: como sobreviver? A visão estratégica da qualidade 
fornece boas dicas para a resposta a esta complexa questão. Analisando o que foi discu-
tido para as organizações, pode-se listar algumas destas dicas:
1. Ação multifuncional. Dica de sobrevivência: Garantir seu lugar na orquestra: Quem 
toca violão tem apenas um lugar na orquestra. Quem toca violão e flauta tem 
ELSEVIER84 Gestão da Qualidade
dois lugares na orquestra; quem toca violão, flauta e teclados tem três lugares na 
orquestra. Mas, cuidado: quem toca dez instrumentos pode não ter nenhum lugar 
na orquestra; o maestro pode achar que o sujeito não toca nada que preste...
2. Visão de marketing. Dica de sobrevivência: garantir sua imagem estratégica. Con-
quistar respeito do mercado depende muito do sucesso de decisões e ações. 
Consolidar esta posição implica fixar uma imagem de credibilidade. Em geral, 
ela advém da determinação de soluções práticas, simples, eficientes e eficazes.
3. Domínio de cena. Dica de sobrevivência: garantir o controle do cenário. Obter 
informações é fácil. Organizá-las de forma a compreender a mensagem que tra-
zem já é algo mais complexo. Transformá-las em conhecimento é um desafio 
que poucos conseguem encarar com sucesso. Note-se, porém, que é este conhe-
cimento que permite o domínio do cenário, vital para a sobrevivência de quem 
precisa impor posições.
4. Ação equilibrada. Dica de sobrevivência: garantir mercado para as ações. O equilí-
brio entre a oferta e a demanda por ações profissionais qualificadas pode ser uma 
variável de difícil controle. Atuar em áreas de excessiva oferta é sempre um risco 
à sobrevivência de qualquer pessoa. Descobrir demandas não atendidas pode ser 
uma postura estratégica, se elas forem consistentes (e não apenas passageiras).
5. Criar demanda. Dica de sobrevivência: garantir posturas inovadoras que sejam ca-
pazes de criar demanda. Quem se adianta no plantio, colhe frutos primeiro. Se os 
frutos tiverem demanda, estará garantida a sobrevivência no mercado. A questão, 
assim, não é apenas sair na frente, mas propor mecanismos práticos de interesse do 
mercado. Embora o mercado ainda nem tenha percebido que terá interesse neles.
6. Ação particularizada. Dica de sobrevivência: garantir sua própria importância no 
processo. A ação particularizada se opõe à ação coletivizada. Essa última qual-
quer um desempenha, já que faz parte do conhecimento coletivo. Já a primeira 
revela ações individualizadas, bem caracterizadas, com a marca e o selo de quem 
as realizou bem visíveis.
Em resumo: Visão estratégica da ação profissional. E aqui, não há uma dica mas, 
sim, uma regra de sobrevivência: não basta ser bom. Precisa ser o melhor. Porque, afi-
nal, o que se busca não é apenas a sobrevivência hoje, mas também amanhã, depois de 
amanhã e sempre... E para isso, a fórmula é simples, derivada do conceito da qualidade 
como evolução: melhorar sempre. A melhoria contínua é a única forma de manter ações 
de longo prazo, de grande alcance e que gerem resultados consistentes. São estes os ele-
mentos básicos da ação profissional estratégica.
É possível que se imponham alguns pré-requisitos e algumas características para 
que se possa construir uma visão estratégica da ação profissional. A listagem a seguir tan-
to pode ser vista como elementos de identificação da ação profissional estratégica como 
precondições para tal:
85Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
1. Ênfase na qualidade de vida.
2. Prioridade às ações executadas segundo planejamentos bem definidos.
3. Desenvolvimento de uma postura organizada nas atividades pessoais e técnicas.
4. Relacionamento humano aberto à interatividade e ao trabalho em equipe.
5. Comprometimento social efetivo, com o desenvolvimento de ações pessoais re-
levantes para a comunidade onde está inserido o profissional.
6. Busca contínua pela informação e interesse pelos métodos de aprendizagem prá-
tica, como aqueles propostos por Munro e Rice-Munro (2004).
7. Capacidade de organização e compreensão das informações obtidas.
8. Agilidade para transformar as informações em conhecimento.
9. Tomada de decisões com base em conhecimento.
10. Construção de um modelo de intuição fortemente ancorado na experiência prática.
11. Melhoria contínua do nível de competência técnica.
12. Desenvolvimento de aptidões específicas como fator de diferenciação.
13. Substituição da excessiva especialização pela visão generalista de processos, mé-
todos e resultados.
14. Prioridade à visão horizontal da organização em relação à visão meramente vertical.
Uma última constatação: o que confere o grau de “estratégico” à produção e à 
avaliação da qualidade nas organizações é, em primeiro lugar, a visão que as próprias 
pessoas que as compõem têm da questão. Por isso, pode-se observar que o desen-
volvimento da visão estratégica da qualidade nas pessoas é o primeiro passo para o 
desenvolvimento e a consolidação da visão estratégica da qualidade das próprias or-
ganizações.
2.16. Algumas questões práticas
1. Em termos práticos, qual a maior motivação para as organizações produzirem 
qualidade hoje? E para as pessoas?
2. Em termos práticos, qual a maior motivação para as pessoas produzirem quali-
dade hoje?
3. Como a qualidade pode transformar-se em um fator de liderança estratégica 
para as organizações? E para as pessoas?
4. Por que se confere hoje à qualidade importância mais estratégica do que tática 
ou operacional? E por que não foi assim no passado?
5. Em termos práticos, qual a maior contribuição da qualidade hoje para as orga-
nizações? E para as pessoas?
ELSEVIER86 Gestão da Qualidade
6. Em termos práticos, o que determina o interesse pela qualidade hoje?
7. Qual a contribuição estratégica da componente “multiplicidade” no conceito da 
qualidade?
8. Qual a contribuição estratégica da componente “evolução” no conceito da qua-
lidade?
9. Que estratégia utilizar para fidelizar o consumidor?
10. Que estratégia utilizar para agregar novos consumidores aos nossos produtos?
11. Quais as vantagens e quais as restrições de definir-se qualidade enquanto “con-
trole”?
12. Quais as vantagens e quais as restrições de definir-se qualidade como o “desen-
volvimento de estratégias e ferramentas de melhoria do processo produtivo”?
13. Qual a contribuição que os métodos quantitativos e os modelos estatísticos agre-
garam ao conceito atual da qualidade?
14. Por que a avaliação da qualidade baseada em indicadores criou um mecanismo 
de gestão interativa na produção da qualidade?
15. Que ação pode ser considerada efetivamente fundamental no esforço de en-
volvimento dos recursos humanos no esforço pela qualidade? Dê um exemplo 
prático de como ela opera. Por que este esforço se insere na perspectiva tática da 
qualidade?
16. Dê um exemplo em que fique evidente a utilidade prática de diferenciar clientes 
e consumidores.17. É correto afirmar-se que a qualidade depende apenas de um movimento natural, 
ou seja, é suficiente a intuição para gerar qualidade?
18. Por que, em geral, a visão pontual (melhorias localizadas) não gera qualidade 
nas organizações?
19. Define-se, muitas vezes, qualidade como sendo o “equilíbrio” entre dois elemen-
tos. Quais são eles? Exemplifique a sua resposta.
20. O que significa, na prática, a chamada “cultura da qualidade”? Qual a sua im-
portância estratégica deste conceito para a organização?
21. Quais as principais características da transição da dimensão operacional para a 
dimensão tática da qualidade?
22. Quais as principais características da transição da dimensão tática para a dimen-
são estratégica da qualidade?
23. Quais as principais características da transição da dimensão tática para a dimen-
são estratégica da qualidade?
24. Como o conceito da qualidade como dimensão estratégica migrou das organiza-
ções para as pessoas?
87Capítulo 2 | Perspectiva Estratégica da Qualidade 
25. De forma geral, por que a qualidade tem impacto sobre a ação das pessoas, che-
gando a provocar alteração em conceitos tão antigos como o de emprego?
26. Por que a visão estratégica da qualidade está associada a ações de longo prazo e 
amplo alcance?
2.17. Referências
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Capítulo
3
Gestão da Qualidade Total e 
Modelos de Excelência em 
Desempenho Organizacional
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Sumário do capítulo
3.1. Conceito de gestão da qualidade e a evolução para a qualidade total; 3.2. O con-
trole da qualidade total (TQC – Total Quality Control); 3.3. A variante voltada para a 
gestão: TQM – Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management; 3.4. Modelos 
de TQM; 3.5. A Transição da Qualidade Total para a excelência em desempenho; 3.6. 
Evolução dos modelos de excelência: o prêmio Deming e o Malcolm Baldrige; 3.7. O 
modelo de excelência brasileiro: o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); 3.8. Mo-
delos de excelência no mundo; 3.9. Estudo de caso; 3.10. Exercícios e questões para 
análise; 3.11. Referências.
Figura 3.1 – Modelo geral de gestão da qualidade.
ELSEVIER90 Gestão da Qualidade
Este capítulo objetiva retomar as definições relativas à qualidade e ao seu gerencia-
mento na organização (apresentadas no Capítulo 1), para discutir o conceito e a evolução 
da qualidade total, iniciando com a Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality 
Control), passando pela Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), 
chegando nos modelos de excelência em desempenho organizacional estabelecidos pelos 
prêmios nacionais da qualidade.
3.1. Conceito de gestão da qualidade e a evolução para a qualidade total
Embora seja possível ter vários enfoques relacionados à qualidade (ver Tabela 
1.2), seu conceito necessita ser trazido para o âmbito organizacional, ou seja, precisa 
ser “operacionalizado” na organização, seja esta de cunho industrial ou de prestação 
de serviços. A partir das definições da Tabela 1.2, surge a necessidade de gerenciar 
o conjunto de atividades relativas à qualidade, de modo que atenda qualquer que 
seja o enfoque, utilizando-se então do conceito de Gestão da Qualidade, definido no 
Capítulo.
Retomando essa definição, cabe acrescentar que, desde o desenvolvimento da 
norma ABNT NBR ISO 8402:1994,1 a Gestão da Qualidade consiste no conjunto de ati-
vidades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, 
englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. A Figura 
3.2 ilustra a relação entre a definição da qualidade estabelecida pela ISO 9000:2008, 
seguido pela necessidade de trazer essadefinição para a operação organizacional, por 
meio da gestão da qualidade, que, por sua vez, se subdivide em planejamento, controle, 
garantia, e melhoria da qualidade, cujas definições são também apresentadas na referida 
figura. Cabe mencionar que, na verdade, esses quatro últimos conceitos correspondem 
a um conjunto de atividades presentes na organização, ou seja, correspondem à função 
qualidade e, não necessariamente, são estabelecidos como áreas funcionais da empresa. 
É importante também notar que as atividades de melhoria da qualidade podem estar 
presentes nas outras três, ou seja, pode-se ter melhoria da qualidade no planejamento, 
no controle e na garantia da qualidade. Por essa razão, abrange as outras (ilustrado pela 
linha pontilhada na figura).
1 Uma das normas do conjunto da série ISO 9000, na versão de 1994.
91Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Figura 3.2 – Interrelação entre o conceito de qualidade, Gestão da Qualidade e os elementos 
que a compõem.2
A partir desse conceito da gestão da qualidade, e das interrelações mostradas na 
Figura 3.2, a questão que surge é o que vem a ser então a “qualidade total”. De acordo 
com a ISO 8402: 1994, significa o “modo de gestão de uma organização, centrado na 
qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a 
longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros 
da organização e sociedade”. Porém, para se chegar a esse conceito, estabelecido em uma 
norma internacional, foram necessários muitos anos e a proposição de diversos modelos 
por vários autores. Mesmo hoje, não existe um conceito que seja universal. A origem 
da qualidade total remonta à década de 1950, desencadeando o conceito do que viria a 
tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas, do TQC: a visão japonesa, co-
nhecida como CWQC (Company-wide Quality Control – controle da Qualidade por Toda 
a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial) e a visão norte-americana do 
TQC, estabelecida principalmente por Armand Feigenbaum.3 Essas duas correntes de 
pensamento do TQC são discutidas a seguir.
3.2. O controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control)
Na visão japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade no 
Japão podem ser divididas em quatro períodos distintos: de 1945 a 1955, de 1955 a 1965, 
de 1965 a 1975, e de 1975 a 1988. Pode-se ainda ser incluído um período a partir do final 
da década de 1980 até os dias de hoje. A Tabela 3.1 apresenta uma síntese desses períodos.
2 Elaborado pelo autor com base nas definições da NBR ISO 8402:1994 e NBR ISO 9000:2000.
3 Sobre esse autor, ver Capítulo 1.
ELSEVIER92 Gestão da Qualidade
Tabela 3.1: Evolução do controle da qualidade no Japão4
Período Cenário Práticas de controle de qualidade
Um dos marcos no final da década de 1960 foi a introdução do CWQC no Japão, 
em 1968, tratado em algumas ocasiões como sinônimo do TQC. Isso pode ser conside-
rado dessa forma se a comparação entre CWQC e TQC estiver no contexto japonês. Nes-
se contexto, um importante autor, Kaoru Ishikawa,5 considera o controle da qualidade 
4 Os quatro primeiros períodos são baseados em Ozawa, M. Total Quality Control and Management – The Japanese 
Approach. Tóquio: JUSE Press, 1988.
5 Sobre esse autor ver Capítulo 1.
93Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor 
custo-benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação. O 
autor acrescenta que, para atingir esses objetivos, todas as partes de uma organização 
necessitam funcionar de forma conjunta. Em essência o TQC tem como requisitos o en-
volvimento de todas as áreas funcionais nas atividades direcionadas à obtenção da quali-
dade, além da melhoria da qualidade e utilização de métodos estatísticos. Alguns autores 
traduzem o TQC japonês como o compromisso para a qualidade total, enaltecendo o 
envolvimento e comprometimento dos funcionários com essa prática, aliado ao apoio 
da alta direção da empresa. Nesse sentido, um dos principais fatores por trás do sucesso 
do CWQA no Japão é a liderança do processo, conduzida pela alta direção da empresa.6
Já na visão americana do TQC há uma outra ênfase. Como citado anteriormente, 
Armand Feigenbaum7 foi o primeiro autor nos Estados Unidos a utilizar o termo TQC, 
definindo-o como um sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade e os esfor-
ços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização, de modo a possibilitar 
a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação dos 
clientes. Nesse sentido, Armand Feigenbaum reconhece que todos os departamentos em 
uma empresa têm alguma responsabilidade para alcançar a qualidade.
Kaoru Ishikawa argumenta ainda que a diferença entre o CWQC e a visão de Ar-
mand Feigenbaun é que, enquanto esse último advoga que o TQC deve ser conduzido 
por especialistas, a visão japonesa não dá exclusividade a esses especialistas. De qualquer 
modo, existem algumas diferenças entre a linha de pensamento japonesa e a america-
na sobre o que vem a ser o TQC, embora, em essência, o conceito seja muito similar. 
No Japão é notório um maior envolvimento e comprometimento dos funcionários nas 
atividades de gestão da qualidade (ver Quadro “Qualidade em Ação”). Por outro lado, 
nos Estados Unidos existe muita ênfase à aplicação de métodos e técnicas associadas à 
qualidade. Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupação é com a detecção dos 
problemas e segregação dos produtos com defeitos, no Japão, as empresas desenvolvem 
processos capazes de detectar e evitar os problemas. Alguns autores defendem, inclusive, 
que essa diferença pode ser explicada por fatores políticos e culturais diferenciados entre 
esses dois povos.
6 Essa argumentação é baseada em vários autores tais como Ozawa (1988), Kondo (1998) e Lasceles e Dale 
(1993).
Outro ponto central do TQC japonês é o gerenciamento pelas diretrizes (também conhecido como Hoshin Kanri), 
que direciona o foco organizacional às metas da organização por meio do desdobramento dessas metas e do en-
volvimento e autonomia dos funcionários na gestão das atividades diárias da organização. O gerenciamento pelas 
diretrizes é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), utilizando um sistema integrado de procedimentos que en-
corajam os funcionários a analisar as situações, estabelecer planos de melhoria, conduzir auditorias de desempenho 
e tomar as ações apropriadas, sejam para correção ou progresso mais acentuado. Os princípios do gerenciamento das 
diretrizes são apresentados no Capítulo 6.
7 Na obra: Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. Nova York: McGraw-Hill, 1954.
ELSEVIER94 Gestão da Qualidade
Qualidade em ação
Diferença entre os Estados Unidos e o Japão no envolvimento dos funcionários
Estudos comparativos conduzidos em meados da década de 1990 mostram a 
diferença entre estatísticas no Japão e nos Estados Unidos com relação às sugestões 
feitas pelos funcionários visando à melhoria contínua. Como pode ser visto na Tabela 
3.2, em um país onde a recompensa é de US$461 por sugestão, imagina-se que os 
funcionários escreveriam todas as sugestões possíveis. Nesse caso, busca-se somente 
a redução de custos, representada pela economia por sugestão (US$6.680). Assim, 
premia-se mais as pessoas para obter maiores reduções. No entanto, em um país em 
que o foco é o envolvimento dos funcionários e que, apesar de premiar menos, tem 
mais participantes no sistema (68%) obtém-se uma maior economia por funcionário 
(US$3.640), contra os US$430 nos Estados Unidos. Nesse caso, busca-se atacar o 
maior número possível de pequenas coisas que vão mal no dia a dia e que todos no-
tam, resultando em benefícios diretos para a empresa,como mostrado na Tabela 3.2, 
e também indiretos, decorrentes do maior comprometimento dos funcionários.
Tabela 3.2: diferença entre os Estados Unidos e o Japão em sugestões de melhoria
Estados Unidos Japão 
Fonte: ROBINSON, 1995.
3.3. A variante voltada para a gestão: TQM – Gestão da Qualidade Total ou Total 
Quality Management
A evolução do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a partir da metade da 
década de 1980. A ideia central do TQM é que a qualidade esteja presente na função de 
gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando 
às atividades inerentes ao controle. Comparativamente ao TQM, o TQC não inclui alguns 
elementos que são parte dos princípios do TQM, como, por exemplo, o relacionamento 
com os fornecedores. Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, diver-
sos estudos indicaram elementos, considerados como fatores críticos que devem estar 
presentes no TQM. Os elementos mais comuns nos estudos e sua respectiva descrição 
são mostrados na Tabela 3.3.
95Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Tabela 3.3: Elementos de TQM8
Elemento Descrição
 
3.4. Modelos de TQM
A literatura aponta alguns modelos na tentativa de representar o que constitui o 
TQM. Esses modelos apresentam, em parte, os elementos mostrados na Tabela 3.4. Al-
guns desses modelos são apresentados a seguir.
3.4.1. A visão de Lascelles e Dale9
Esses autores consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo 
do tempo. Essa evolução é ilustrada na Figura 3.3, que apresenta as fases de inspeção, 
controle (estatístico) da qualidade e garantia da qualidade. A intenção é mostrar que a 
qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das últimas décadas, desde 
o final do século XVIII, com o advento da Revolução Industrial. As fases evolutivas com-
preendem uma maior ênfase em: inspeção, controle estatístico da qualidade e garantia 
da qualidade, chegando, finalmente, à gestão da qualidade. É importante notar que essas 
fases não são excludentes, e sua delimitação temporal é aproximada.
8 Diversas fontes foram utilizadas para a construção dessa tabela, tais como: SARAPH et al. (1989); DALE et al. 
(1994); FLYNN et al. (1994); AHIRE et al. (1996); ZEITZ et al. (1997); BLACK e PORTER (1996); POWELL (1995); 
MARTÍNEZ-LORENTE et al. (1998); e MOTWANI (2001).
9 Proposto por Lascelles, D.M. e Dale, B.G. The Road to Quality. Bedford: IFS Ltd., 1993.
ELSEVIER96 Gestão da Qualidade
Figura 3.3 – Fases na evolução da qualidade (atualizado a partir de MIGUEL, 2001).
Complementando as fases evolutivas da qualidade (Figura 3.3), a Figura 3.4 ilus-
tra a visão do TQM de Lascelles e Dale. A ideia da Figura 3.4 é ilustrar que as atividades 
inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, está 
inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total.
Figura 3.4 – Visão evolutiva para o TQM.
97Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
3.4.2. O modelo de Shiba10
Shiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema em evolução, por meio 
da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clien-
tes. O autor considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco nos clientes, 
melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco na quali-
dade (TQM). A representação desses quatro elementos principais (denominados pelo autor 
de revoluções), por meio de um modelo denominado WV, é ilustrada na Figura 3.5.
Figura 3.5 – O Modelo WV para o TQM segundo Shiba.
O primeiro elemento é relacionado ao foco no cliente e ao atendimento de suas 
necessidades. Nesse sentido, as organizações devem ser capazes de ter agilidade para 
atender às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes, concentrando seus 
recursos em atividades que venham a atender essas necessidades. O segundo elemento 
é associado ao conceito de melhoria contínua dos processos, por meio da gestão eficaz e 
eficiente desses processos (ver “Gestão por processos” no Capítulo 7). O gerenciamento 
eficaz dos processos organizacionais gera resultados positivos no sentido de aumentar a 
qualidade dos produtos e também de melhorar o desempenho organizacional. Assim, o 
conceito de melhoria contínua é aplicado tanto na busca de solução para os problemas 
quanto na melhoria sistemática e contínua, de modo a alcançar níveis mais altos de 
qualidade e performance organizacional, utilizando o ciclo PDCA. O terceiro elemento 
é relativo à participação total, ou seja, todos os funcionários devem estar envolvidos nos 
princípios do TQM, nas atividades de melhoria contínua e na busca da satisfação dos 
clientes. O quarto elemento refere se ao entrelaçamento social, isto é, à troca de experiên-
10 Ver: Shiba, S. Grahan, A. e Walden, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. São Paulo: Bookman, 1997.
ELSEVIER98 Gestão da Qualidade
cias entre as organizações. A comunicação entre as empresas visa ao compartilhamento 
de informações e de práticas organizacionais, tendo em vista o aprendizado contínuo. 
Para que o TQM seja implantado com sucesso, é necessária uma estratégia de mobili-
zação, baseada no envolvimento e comprometimento da alta direção, um programa de 
sensibilização quanto ao TQM, e provimento de uma infra estrutura organizacional.
3.4.3. O modelo de Zaire11
O modelo de “blocos de construção”, proposto por Zaire, estabelece que o TQM 
depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma cons trução 
civil. Assim, estabelece-se como fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo 
que para cada uma destas fases são definidas as ações e os elementos necessários para sua 
construção. A Figura 3.6 ilustra esquematicamente o modelo de “blocos de construção”.
12
Como pode ser observado na Figura 3.6, o modelo proposto por Zaire contempla 
vários dos elementos do TQM mostrados na Tabela 3.4. O autor defende ainda que a 
existência desses blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurança da orga-
nização. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo pode ocasionar um efeito 
desastroso no progresso do TQM na organização como um todo. Assim, propõe que a 
organização necessita concentrar sua estratégia de implementação em todos os elementos 
mostrados na Figura 3.6. Para encerrar esse item sobre a qualidade total, é necessário 
comentar que existem níveis diferenciados em termos da adoção dos princípios do TQM 
entre as diferentes organizações. Nesse sentido, Dale e Lascelles propõem seis diferentes 
11 Zaire, M. TQM for Engineers. Londres: Woodhead Publishing, 1991.
12 Desenho gentilmente cedido por Calarge (2001).
99Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
níveis de adoção do TQM, a partir dos quais uma organização pode ser categorizada. 
Esses níveis variam de uma “organização sem comprometimento com a qualidade” até 
uma “organização de classe mundial”.13 Entre esses dois extremos, podem existir organi-
zações: “nômades”, “empurradas pelo uso de ferramentas”, “engajadas nos processos de 
melhoria” e “vencedoras de prêmios da qualidade”. É necessário mencionar, entretanto, 
que nessa última categoria pode haver organizações de classe mundial. Os modelos utili-
zados nos processos de premiação da qualidade, chegando a ser utilizados por quase 80 
países no mundo, refletem a busca da excelência no desempenho organizacional. Esses 
modelos são apresentados a seguir.
Qualidade em ação
Qualidade Total: Ênfase na Comunicação Interna – O Caso da VW – Unidade Resende
Um dos aspectos altamente relevantes são as práticas de aprimoramento das 
técnicas de comunicação, sobretudo, a comunicação interna na organização. Essas 
práticas são particularmente relevantes para empresasque adotam o TQM como mo-
delo de gestão da qualidade, uma vez que o TQM é baseado no envolvimento da força 
de trabalho, nas mudanças comportamentais e na maior integração entre as áreas 
funcionais. O estudo de Cardia (2004) parte da proposição que “a gestão da qualidade 
total requer profissionais interagindo integralmente para a promoção dos fluxos de 
comunicação interna e integrados para a gestão dos novos processos”. Assim, uma 
série de questões relacionadas à comunicação norteou a pesquisa de Cardia, realizada 
na Unidade da VW de Resende, que produz chassis para ônibus e caminhões.
A Unidade da VW de Resende é hoje uma das plantas industriais mais moder-
nas do mundo, resultado de um investimento de US$250 milhões, batendo recordes 
de produção nos últimos sete anos, com uma capacidade de produção de 30 mil 
veículos/ano em dois turnos de trabalho. A produção diária é de 85 veículos em um 
turno de nove horas, com aproximadamente 1.800 funcionários. A inovação no sis-
tema produtivo ocorre por meio do Consórcio Modular, um projeto que reuniu sete 
de seus principais fornecedores instalados dentro da fábrica.14 O Consórcio Modular 
busca a redução dos custos de produção, estoques e tempos de produção, ao mesmo 
tempo conferindo maior qualidade ao produto final. A empresa oferece uma linha 
de produtos com 15 modelos de caminhões, de 7 a 40 toneladas e dois chassis para 
ônibus, exportados para mais de 20 países.
13 Uma organização de classe mundial pode ser definida como uma empresa líder na sua categoria, não somente 
no sentido do desempenho financeiro e de mercado, mas na excelência em desempenho. Essas organizações têm 
condições de competir em quaisquer mercados e, geralmente, são benchmarks (referenciais de desempenho), ou seja, 
modelos para outras organizações do mesmo setor industrial ou fora dele.
14 A VW selecionou sete parceiros para a produção modular, nos seguintes componentes e processos: chassis (Ma-
xion), eixos e suspensão (Arvin Meritor), rodas e pneus (Remom), motores (Powertrains), armação da cabina (Del-
ga), pintura (Carese) e tapeçaria (VDO).
ELSEVIER100 Gestão da Qualidade
Entre as práticas de comunicação, destacam-se a “gestão à vista” e o traba-
lho em equipe a partir da existência dos módulos de produção. As equipes são 
compostas por times de trabalho que discutem com os gerentes dos módulos os 
problemas de produção todas as manhãs. Essa estrutura de trabalho permite que 
todos os funcionários da fábrica participem do processo de produção, com atenção 
especial àqueles diretamente ligados ao produto final. A unidade conta ainda com 
a transmissão rápida de dados interligados mundialmente por ramais de vibra óp-
tica. Cinquenta e dois sistemas de informação são utilizados na unidade, incluindo 
o chão-de-fábrica, onde os montadores acessam terminais instalados nos módulos 
de produção para controlar a montagem dos caminhões e ônibus. A área respon-
sável pelo gerenciamento e controle da qualidade conta com vários indicadores de 
desempenho internos (por exemplo, defeitos por veículos, auditorias de produto, 
avaliação e classificação dos fornecedores, entre outros) e externos (por exemplo, 
índice de satisfação dos clientes, reclamações de garantia por veículo e custos de 
garantia, falhas detectadas pelo cliente, entre outros). Uma das ideias principais do 
consórcio modular foi o repasse para o fornecedor da responsabilidade pela quali-
dade dos produtos por ele fabricados, eliminando-se assim o trabalho de inspeção 
na empresa cliente, bem como os problemas constantes. Assim, a unidade da VW 
de Resende apresenta as características de uma organização voltada para a qualidade 
assegurada, e pelo envolvimento e comprometimento do fornecedor na busca da 
qualidade total, em um processo de melhoria contínua. Nesse sentido, as práticas 
de comunicação ágeis, eficientes, dinâmicas e com barreiras reduzidas na gestão 
dos processos organizacionais contribuem de forma significativa para a eficácia na 
Gestão da Qualidade e para uma maior aproximação das áreas funcionais da organi-
zação na busca da qualidade total.
Fonte: Adaptado de Cardia, A.N. Comunicação Interna e Gestão da Qualidade Total: O Caso Volkswagen – 
Unidade Resende. Produção, v. 14, n. 2, 2004.
3.5. A Transição da Qualidade Total para a excelência em desempenho
Como pôde ser visto anteriormente, a qualidade total é bastante ampla, envol-
vendo não somente diversas áreas funcionais das organizações, mas também diferentes 
conceitos, que vão desde a liderança até os meios de controle nos processos produti-
vos, sejam estes de manufatura ou de serviços. Uma evolução no conceito da qualida-
de total veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos stakeholders 
(partes interessadas) de uma organização na busca da excelência em desempenho. 
Em um passado não muito distante, o acionista ou proprietário da organização era a 
maior parte interessada em seu desempenho, para o qual era dada a maior atenção e 
importância. Isso não significa que, atualmente, ele não seja mais importante, uma vez 
que o equilíbrio financeiro de uma organização é um fator que assegura a continuidade 
101Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
de sua existência. A alteração nesse enfoque, ocorrida há alguns anos, considera hoje 
outros indivíduos, grupos de indivíduos, ou seja, agentes interessados no desempenho 
de uma organização. Isso ocorreu pelo fato de não ser suficiente que uma organização 
concentre seus esforços somente no desempenho financeiro. Na verdade, o enfoque 
atual deve considerar que uma organização é constituída, basicamente, por pessoas 
e processos e deve ser estruturada em função das demandas e dos atendimento das 
necessidades desses seus diversos agentes internos e externos. Esses agentes internos 
e externos são, geralmente, representados pelos próprios acionistas ou proprietários, 
citados anteriormente, pelos clientes da organização, pela força de trabalho,15 pelos 
fornecedores e pela comunidade e sociedade. A comunidade pode ser entendida como 
a parcela que recebe as ações da organização localmente, enquanto a sociedade tem 
um sentido mais amplo, ou seja, amplia a abrangência das ações da organização ou dos 
efeitos decorrentes dessas ações. Esse conceito de agentes internos e externos ou, em 
outras palavras, das partes interessadas no desempenho de uma organização é sinteti-
zado no termo em inglês stakeholder.
Os modelos de excelência em gestão organizacional que compõem um prêmio da 
qualidade de nível nacional visam a avaliar a gestão de uma organização com relação às 
práticas de gestão utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para 
atender as necessidades de seus stakeholders. Esses modelos estabelecem um conjunto de 
critérios e itens que a organização deve cumprir por meio de suas práticas que conduzem 
a resultados de excelência.
Assim, organizações provenientes de quaisquer setores econômicos, industriais 
ou de serviços, públicas ou privadas, descrevem, por meio de um relatório de gestão, 
as práticas organizacionais que são empregadas de modo a atender aos critérios e itens 
dos modelos de excelência. Esse relatório de gestão é avaliado por especialistas que tra-
balham voluntariamente no processo de avaliação, por meio de uma atribuição de pon-
tuação dos critérios e itens individualmente (numa escala total de 0 a 1.000 pontos), 
além da redação de comentários que descrevem os pontos fortes e as oportunidades 
de melhoria para a organização. As organizações têm, posteriormente, um retorno na 
forma de um relatório de avaliação, podendo ou não ser premiadas. A premiação fun-
ciona como um reconhecimento das práticas de gestão utilizadas pelas organizações 
que atingem determinada pontuação (geralmente entre 700 a 800 pontos) destacando-
-se pela excelência e alto desempenho. A seguir, são fornecidos mais detalhessobre 
os critérios e itens que compõem o processo de avaliação, iniciando pela descrição do 
prêmios japonês e americano.
15 A força de trabalho compreende as pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a conse-
cução de suas estratégias, dos seus objetivos e das suas metas. Entende-se como força de trabalho não somente 
os funcionários da organização, em tempo parcial ou integral, mas também todos os indivíduos que contribuem 
diretamente com o trabalho e resultados da organização, tais como temporários, autônomos e funcionários de 
terceiros que estejam sendo supervisionados pela organização, e também estagiários que, geralmente, não têm 
vínculo empregatício.
ELSEVIER102 Gestão da Qualidade
3.6. Evolução dos modelos de excelência: o prêmio Deming e o Malcolm Baldrige
O primeiro prêmio da qualidade lançado no mundo, visando a avaliar o desem-
penho das organizações, foi o prêmio Deming, criado no Japão na década de 1950. En-
tretanto, como é descrito a seguir, esse prêmio é diferenciado em relação aos existentes 
na atualidade, pois determina quais as práticas organizacionais que devem ser utilizadas 
nas organizações. Em outras palavras, é um modelo prescritivo.
Quase 40 anos depois, os Estados Unidos lançaram, em 1988, o Malcolm Bal-
drige National Quality Award, em uma das tentativas de resposta para aumentar a 
competi tividade nas empresas americanas e também para responder à invasão de 
produtos japoneses naquele país. O Malcolm Baldrige National Quality Award tor-
nou-se, então, um dos precursores desse tipo de iniciativa, além de tornar-se um 
modelo de referência para diversas outras nações que adotaram tal modelo de exce-
lência. Tendo em vista a contribuição do prêmio americano desde a sua criação, 12 
anos mais tarde, o Japão lança um modelo similar denominado Japan Quality Award, 
voltando se para um modelo de excelência não prescritivo, na linha do Malcolm Bal-
drige National Quality Award.
O Malcolm Baldrige National Quality Award, o prêmio nacional da qualidade 
americano foi estabelecido pelo Congresso Americano em 1987, sendo os primei-
ros prêmios entregues em 1988. Como apontado antes, seu objetivo principal é 
melhorar a competitividade das empresas americanas por meio da conscientização 
para a qualidade, do reconhecimento dos resultados de excelência em desempenho 
nas empresas americanas e da publicação desses resultados de sucesso das empresas 
premiadas, como fator de troca de informações e experiência. O processo é adminis-
trado pelo Baldrige National Quality Program, localizado no NIST (National Institute 
of Sytandards and Technology), que é um órgão do Department of Commerce dos 
Estados Unidos da América – EUA. Hoje o prêmio é denominado de Baldridge Per-
formance Excellence Program.
Diferentemente do prêmio brasileiro (descrito mais adiante), existem três catego-
rias: negócios (business/non-profit), saúde (health care) e educação (education; incluindo 
instituições de ensino fundamental, básico e superior). Os critérios e itens para o ciclo 
de 2011-2012 (business/non-profit, ou seja, voltado para empresas privadas e organizações 
sem fins lucrativos) são mostrados na Tabela 3.4.
103Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Tabela 3.4: Critérios, Itens e Pontuação para o Prêmio Americano (empresas privadas e 
Critérios e itens 2011–2012 Pontuação
3.6.1. O Prêmio da Qualidade no Japão (Deming Prize)
O Prêmio da Qualidade no Japão, denominado Deming Prize, foi instituído logo 
após as palestras proferidas por Deming na década de 1950. Durante os primeiros anos, 
os prêmios foram concedidos mediante recursos advindos da venda de materiais elabo-
rados por Deming e de direitos de tradução de seus livros. Atualmente, os prêmios são 
patrocinados pela JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, concedidos em quatro 
categorias: Indivíduos (concedido para uma pessoa que tenha feito notável contribuição 
para a teoria, as aplicações e os métodos de controle da qualidade, normalmente por 
meio de trabalhos publicados); Prêmio de Aplicação Deming (Deming Application Prize; 
prêmio que recebe maior parte da publicidade), destinado a empresas que aplicaram 
com sucesso o Controle da Qualidade por Toda Empresa (CWQC – Company-wide Qua-
lity Control); Prêmio Japonês de Controle da Qualidade (aberto somente para empresas 
já detentoras do Prêmio Deming), instituído em 1970, que contempla as empresas que 
apresentam práticas e padrões elevados de qualidade durante pelo menos cinco anos; 
e o Prêmio Deming Estrangeiro, concedido a empresas não japonesas interessadas no 
processo de exame na implantação do Controle da Qualidade Total. O prêmio foi aberto 
para organizações não japonesas em 1984, sendo a empresa Florida Power and Light, 
ELSEVIER104 Gestão da Qualidade
uma das maiores companhias de eletricidade dos Estados Unidos, ganhadora do prêmio 
em 1989. O julgamento é baseado em dez critérios principais:
Política
1. Organização e sua Operação
2. Informação
3. Padronização
4. Recursos Humanos
5. Garantia da Qualidade
6. Manutenção
7. Melhoria
8. Efeitos (Resultados)
9. Planos Futuros
A Tabela 3.5 mostra os critérios e itens apresentados na forma de pontos de veri-
ficação (check list).
Tabela 3.5: Critérios e itens do Prêmio Deming
Critérios
105Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Critérios
ELSEVIER106 Gestão da Qualidade
Diferentemente do prêmio americano e do brasileiro, descrito a seguir, pode-se 
observar na Tabela 3.5 que os itens de verificação do prêmio japonês são de natureza 
prescritiva, ou seja, eles indicam em grande parte deles quais as práticas que devem ser 
utilizadas, tais como métodos estatísticos, revisão de projeto (design review), PDCA, cír-
culos de controle da qualidade, entre outros.
É importante destacar que hoje o Japão conta com um outro modelo de excelên-
cia, tendo adotado o prêmio americano em seu primeiro ciclo em 1996. Atualmente, 
apesar de ter algumas diferenças em relação ao Malcolm Baldridge National Quality Award, 
esse modelo (Japan Quality Award) apresenta algumas particularidades. Diferentemente 
do prêmio americano, é dividido em oito critérios e apresenta um critério especificamen-
te direcionado à responsabilidade social, considerando resposta aos requisitos sociais e 
contribuição para a sociedade.
3.7. O modelo de excelência brasileiro: o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil é hoje um instrumento impor-
tante para incentivo à competitividade, na forma de avaliação de empresas que buscam 
alcançar reconhecimento em excelência daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam 
produtos ou serviços. Alcançar excelência na gestão organizacional significa atender ple-
namente as necessidades das partes interessadas no desempenho da organização, por meio 
de práticas modernas de gestão, e alcançar os resultados positivos que essas práticas obje-
tivam. O prêmio é concedido em reconhecimento a empresas com operação no Brasil que, 
após avaliação de suas práticas de gestão, destaquem-se como referenciais de excelência.
O prêmio é administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – antiga-
mente denominada de Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) – com 
sede em São Paulo. A FNQ é uma entidade privada, sem fins lucrativos, criada em 1991 
por 39 organizações públicas e privadas, tais como American Express, GM, IBM, Kodak, 
Motorola, Petrobras, Xerox, entre outras,16 para administrar o PNQ. O prêmio é entregue 
anualmente pela Presidência da República todo mês de novembro. A avaliação baseia-se 
em critérios de excelência adotados mundialmente e similares ao prêmio norte-ameri-
cano (Malcolm Baldrige National Quality Award, hoje Baldridge Performance Excellence Pro-
gram), aos quais foram incorporados conceitos dos prêmios europeu(European Quality 
Award) e japonês (Deming Prize) e também, embora de forma limitada, tópicos específi-
cos brasileiros. Em 1989, um grupo de estudos formado por profissionais da indústria 
de manufatura, de serviços, de consultoria e do meio acadêmico e pelas empresas ante-
riormente citadas iniciou um estudo sobre o desenvolvimento de um prêmio brasileiro 
16 Outras organizações foram: Anfavea, Brastemp, Câmara Americana de Comércio para o Brasil, Citibank, Com-
panhia Brasileira de Alumínio, Coopers & Lybrand Consultores, Cumnins, Dow Química, Editora Abril, Ericson, 
Ernst & Young, Fiat, Freios Varga, Gradiente, Indústrias Villares, L.A. Falcão Bauer, Laboratórios B. Braun, Mangels, 
Matel, Metal Leve, Monsanto, Oracle, Phillips, Rhodia, São Paulo Alpargatas, S/A Moinhos Santista, Shell, Siemens, 
T.L. Publicações Industriais, Varig, Weg.
107Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
nos moldes dos existentes no mundo. Diversas modalidades de premiações brasileiras 
e estrangeiras foram estudadas, com destaque para o Deming Prize e o Malcolm Baldrige 
National Quality Award, ambos descritos anteriormente. Em paralelo, em 1990, o Comitê 
Nacional de Qualidade e Produtividade – Subprograma I do PBQP (Conscientização) 
considerou o esta belecimento de um prêmio nacional, com participação no processo. 
Como resultado, em 11 de outubro de 1991 foi instituída a FPNQ,17 fundação de Direito 
Privado e sem fins lucrativos, pelas 39 organizações públicas e privadas aqui citadas.
As empresas candidatas devem fornecer dados e informações sobre a melhoria 
obtida em seus processos e os resultados organizacionais decorrentes destas melhorias. O 
sistema adotado para pontuação das empresas candidatas baseia-se em duas dimensões 
de avaliação: enfoque & aplicação, e resultados. Essas dimensões são descritas no tópico 
referente ao processo de avaliação.
A estrutura dos critérios segue um enfoque sistêmico, que deve ser trabalhado na 
forma de estratégias e planos de ação da empresa. A Figura 3.7 apresenta a estrutura dos 
critérios para o ciclo de 2010. A ideia da figura é que, a partir dos clientes e da sociedade, 
razão de ser da organização, a liderança estabelece os valores e as diretrizes da organização, 
define e conduz estratégias e planos, que são implemen tados pelas pessoas e por meio dos 
processos organizacionais. As necessidades dos clientes devem ser levantadas para que os 
produtos possam ser desenvolvidos de tal forma que conquistem os clientes e retenha-os 
para a organização. As estratégias e os planos devem refletir esse e outros aspectos da gestão 
relacionados a outras partes interessadas, estabelecendo a atuação da organização a curto e 
longo prazos, que servem como referência para a tomada de decisão e para aplicação dos 
recursos humanos e materiais da organização. A informação e o conhecimento possibilitam 
conduzir a gestão em direção aos resultados organizacionais, dando suporte para todo o 
sistema, seja por meio da provisão de informações e indicadores, referenciais comparativos 
ou pela gestão do conhecimento. A experiência acumulada e o aprendizado adquirido 
constituem o capital intelectual da organização, sendo uma das principais fontes para me-
lhoria e inovação. Os espaços em branco na figura, que delimitam cada um dos critérios, 
atuam como condutores, representando a relação e a comunicação entre todos eles, num 
modelo de gestão sistêmico. Na realidade, o modelo também representa um grande ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check e Act, ou planejar, executar, verificar e agir).18 Os critérios 1 e 2, 
liderança e estratégias e planos, representam o planejamento, enquanto os critérios 6 e 7, 
pessoas e processos, são a execução, suportados pelo critério 5, informações e conhecimen-
to. A verificação é feita pelo critério 8 (resultados), que poderá gerar alterações ou corre-
ções de rumo nas estratégias e nos planos. As ações são então geradas pela avaliação dos 
resultados do critério 8, tendo como base os critérios 2 e 3, clientes e sociedade, visando a 
atender as necessidades das partes interessadas, buscando sua satisfação.
17 A partir de junho de 2005, o nome foi alterado para Fundação Nacional da Qualidade.
18 Para mais detalhes ver Campos, V.F. TQC – Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Ed. QFCO, 1992.
ELSEVIER108 Gestão da Qualidade
Figura 3.7 – Critérios do PNQ.
Fonte: FNQ, 2010.
Estados Unidos na ocasião da criação do prêmio americano. Em meados dos anos 
80, um grupo de pesquisadores da iniciativa privada, do governo e das universidades e 
centros de pesquisa nos Estados Unidos estudou um conjunto de empresas que reconhe-
cidamente eram bem-sucedidas e com desempenho acima da média. O trabalho visava à 
identificação de características comuns que as diferenciassem das demais. Ao realizar esse 
estudo, identificaram-se valores organizacionais e aspectos que essas empresas tinham em 
comum, entendidos como sendo o diferencial em relação às outras organizações. Esses 
valores eram parte da cultura dessas organizações, sendo praticados por toda a força de 
trabalho, dos líderes até as pessoas no nível de operação. Os valores identificados nas orga-
nizações de sucesso foram então considerados os fundamentos para o estabelecimento de 
uma cultura de gestão voltada para a excelência e para os resultados, e deram origem aos 
critérios de excelência do prêmio americano, o Malcolm Baldrige National Quality Award. 
Esses fundamentos também são a base do prêmio brasileiro, uma vez que este foi baseado 
no prêmio dos Estados Unidos. Atualmente, esses fundamentos para o PNQ são:
Aprendizado organizacional
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Cultura da inovação
Desenvolvimento de parcerias
109Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Geração de valor
Liderança e constância de propósito
Orientação por processos e informações
Pensamento sistêrmico
Responsabilidade social
Valorização das pessoas
Visão de futuro
Cada um desses fundamentos possui identidade própria e razão de sua existência. 
Apesar dessa identidade, eles são inter-relacionados. A Tabela 3.6 mostra uma descrição 
resumida de cada um deles, segundo a FNQ.
Tabela 3.6: Síntese dos fundamentos da excelência
Fundamento Descrição
ELSEVIER110 Gestão da Qualidade
Resumidamente, os critérios de excelência são (FNQ, 2011):
1. Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da 
organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideran-
ças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados 
pela direção.
2. Estratégias e Planos: examina os processos gerenciais relativos à concepção e 
à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de 
metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das 
estratégias.
3. Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações 
de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e poten-
ciais.
4. Sociedade: examina os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento 
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das 
comunidades mais influenciadas pela organização.
5. Informação e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos ao trata-
mento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvi-
mento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, 
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de 
alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manu-
tenção do seu bem-estar.
7. Processos: examina os processos gerenciais relativos aos processos principais 
do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedorese 
os econômico-financeiros.
8. Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas 
e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível 
alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de 
partes interessadas, para verificar o atendimento.
Cada critério apresenta um detalhamento, na forma de uma quantidade de 
itens, podendo chegar até seis (no caso do ciclo de 2010) para o Critério 8 – Resultados. 
A Tabela 3.7 apresenta os 8 critérios e 23 itens, bem como a pontuação para cada um 
deles para o ciclo de 2010 do PNQ. Geralmente, os critérios sofrem alterações a cada 
ciclo de premiação. As mudanças mais drásticas ocorrem a cada dois ou três anos, 
enquanto melhorias incrementais são introduzidas anualmente. Essas mudanças são 
necessárias para que o modelo evolua e se atualize e considere também as tendências 
bem-sucedidas de gestão das organizações, ou seja, o estado da arte na busca da exce-
lência do desempenho.
111Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
A ideia é que uma organização estabeleça práticas que venham a ser adequadas, 
atendendo assim aos itens e, consequentemente, aos critérios. Na verdade, esses itens 
também são subdivididos em tópicos que consideram o planejamento, as práticas de 
gestão e os padrões de trabalho utilizados, o controle dessas práticas e o aprendizado. 
As práticas e padrões de trabalho variam de acordo com o tema que cada item trata. 
Por exemplo, as práticas relativas à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas são 
diferenciadas daquelas estabelecidas para o relacionamento com os clientes. O ciclo de 
controle considera como é realizada a medição do desempenho das práticas de gestão 
do item e de que forma é feita a comparação com os padrões de trabalho estabelecidos. 
De acordo com a FNQ, um padrão de trabalho pode ser uma rotina de trabalho, um 
procedimento, normas administrativas ou qualquer meio que permita orientar a gestão, 
podendo ser definido em função de normas internacionais, estudos de benchmarking, 
nível de desempenho dos concorrentes ou metas organizacionais. Apesar de não ser 
uma regra geral, espera-se que esses padrões de trabalho sejam associados a uma meta, 
ou seja, onde pretende-se chegar, de tal forma que se possa verificar se as práticas são 
eficazes. Por exemplo, supondo que existam diversas práticas relacionadas à construção 
da imagem da organização junto ao mercado, uma pesquisa top of mind, realizada com 
os clientes, pode verificar se essas práticas de divulgação da empresa estão efetivamente 
resultando no esperado, ou seja, se os clientes indicam uma marca, um produto ou a 
própria organização. Poderia também ter sido estabelecida uma meta (ou um padrão) 
de 70% de clientes que citariam a organização. Os resultados da pesquisa seriam então 
comparados com essa meta para saber se esta foi alcançada ou mesmo superada. Periodi-
camente, essas práticas devem ser revistas visando à sua melhoria contínua, ou mesmo, 
caso os resultados tenham sido inferiores às metas, ao aperfeiçoamento dos padrões, 
como, por exemplo, o questionário usado na pesquisa, o tamanho da amostra, em casos 
que esta não seja estatisticamente suficiente para obter resultados com baixo grau de 
incerteza etc. A partir dessas necessidades de mudanças visando a melhorias, tem-se, en-
tão, estabelecido o ciclo de aprendizado. Obviamente, qualquer organização está sempre 
aprendendo, mas a ênfase dessa avaliação é verificar se existem ciclos de aprendizado 
estabelecidos e sistemáticos, considerando, geralmente, fóruns em que isso é verificado, 
indicadores e/ou informações qualitativas, periodicidade, bem como responsáveis por 
essa avaliação. Espera-se também que ocorram melhorias introduzidas nos padrões de 
trabalho, decorrentes desse processo de avaliação.
O modelo de gestão, mostrado na Figura 3.7, cujo detalhamento dos critérios, 
itens e respectiva pontuação é mostrado na Tabela 3.7, é dividido em dois grupos prin-
cipais: enfoque & aplicação e resultados. Os critérios de enfoque e aplicação correspon-
dem aos critérios de 1 a 7, e o de resultados corresponde ao critério 8. Essa diferença é 
desenvolvida em mais detalhes no tópico “Processo de Avaliação”.
ELSEVIER112 Gestão da Qualidade
Tabela 3.7: Critérios de excelência 2010
Critérios e Itens (Pontuação)
1. Liderança (110)
 
 
 
2. Estratégias e Planos (60)
 
 
3. Clientes (60)
 
 
4. Sociedade (60)
 
 
5. Informações e Conhecimento (60)
 
 
6. Pessoas (90)
 
 
 
7. Processos (110)
 
 
 
8. Resultados (450)
 
 
 
 
 
 
Total de pontos possíveis 1000
Fonte: FNQ (2011).
Desde sua criação, em 1992, o Prêmio Nacional da Qualidade foi concedido às 
empresas apresentadas na Tabela 3.8. É importante observar que o número de vencedo-
ras pode variar de ano para ano, ou seja, pode haver mais de uma organização que recebe 
o prêmio. Outro aspecto importante é que, desde o ciclo 2000, não existem mais limites 
de número de prêmios por categoria (porte e faturamento) da organização. As categorias 
de empresas que podem concorrer são: grandes empresas (mais de 500 funcionários); 
médias empresas (de 51 a 500 funcionários), pequenas e microempresas (até 50 funcio-
nários); órgãos da administração pública federal; organizações de Direito Privado sem 
113Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
fins lucrativos (as categorias das empresas vencedoras são mostradas entre parênteses na 
Tabela 3.8). Essa alteração foi importante, pois eliminou uma interpretação equivocada 
de competição entre as organizações, uma vez que o limite era de dois prêmios por ca-
tegoria. Nota-se pela Tabela 3.8 que três empresas foram vencedoras em 1997, duas em 
1999, três em 2002, e duas em 2003. À medida que as organizações vão se aprimorando 
nas suas práticas de gestão e nos processos de avaliação, a tendência é que mais e mais 
empresas sejam detentoras do prêmio. É também necessário lembrar que o prêmio é 
destacado para um ano específico, ou seja, para o ano que a empresa se candidatou e 
recebeu a premiação. Com o passar do tempo, tanto a organização que recebeu o prê-
mio naquele ano, quanto os concorrentes sofreram as influências naturais do mercado. 
Sendo assim, não necessariamente as práticas de gestão e resultados de desempenho são 
perenes, e também devem ser aprimorados e adequados para a provável nova realidade 
competitiva.
Tabela 3.8: Vencedoras do PNQ no Brasil de 1992 a 2010
Ano Empresa (Categoria)
Fonte: FNQ (2011).
ELSEVIER114 Gestão da Qualidade
A Figura 3.8 mostra a evolução no número de empresas finalistas (as empresas 
vencedoras estão na quantidade mostrada) desde a primeira premiação (ciclo de 1992).
Figura 3.8 – Finalistas do PNQ de 1992 a 2010 (incluindo-se as vencedoras; esta é uma 
não divulgação).
Quando observa-se a Figura 3.8, nota-se um período de redução nas finalis-
tas, após o primeiro ciclo. No momento que o PNQ surgiu, em 1992, ele veio como 
algo novo que talvez projetasse as empresas vencedoras. Houve então, no início, um 
grande número de participantes para uma primeira vez, totalizando 29 candidatas 
no ciclo de 1992. Diferente dos anos seguintes, nesse primeiro ciclo houve dez orga-
nizações finalistas,19 apesar de ser um processo ainda em fase inicial. Provavelmente, 
considerou-se que vencer o prêmio seria uma tarefa fácil, havendo um recuo, tanto 
na quantidade de candidaturas (não mostrada no gráfico) quanto no número de 
finalistas.
A partir de 1997, pode-se afirmar que o PNQ iniciou uma fase de maturidade, 
conquistando espaço no mercado, passando a ter maior credibilidade como instrumento 
para melhorar a gestão das organizações. Em suma, de um período em que as organiza-
ções tinham pouco conhecimento e candidataram-se para serem as primeiras a vencer, 
seguido por umrecúo, passa-se para um período com maior conscientização e preocu-
pação na estruturação organizacional, sendo o prêmio como uma consequência dessa 
estruturação e busca pela excelência organizacional, com certa estabilização nos últimos 
5 anos.
19 ADP System, Alcoa, Credicard, Delco Remy, Ford Elétrica, IBM, Lord Industrial, Metal Leve, Promon Engenharia, 
Siderúrgica Tubarão.
115Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
3.7.1. Processo de avaliação
No processo de avaliação, primeiramente a organização deve enviar um formulá-
rio de elegibilidade com recolhimento de uma pequena taxa para processamento dessa 
fase. A elegibilidade consiste em prover informações relativas à organização como dados 
básicos, porte da empresa, receita anual, principais clientes, fornecedores e concorrentes, 
e a FPNQ verifica se a empresa é elegível para a categoria indicada. Posteriormente, a 
organização é então convidada para o processo de avaliação.
A Figura 3.9 mostra o cronograma do processo de avaliação completo, desde a 
emissão dos critérios no ano anterior até a cerimônia de premiação para o ciclo de 2010.
Figura 3.9 – Ciclo de premiação 2010.
O processo de avaliação dos relatórios de gestão (indicados pelo período de junho 
a outubro de 2010 na Figura 3.9), consiste basicamente em três etapas de avaliação, feita 
pelos examinadores, e no julgamento entre cada uma dessas etapas, para definir se a can-
didata segue para a etapa seguinte. A etapa I compreende a redação de um relatório de 
avaliação (RA) por volta de 6 a 8 examinadores, sendo coordenado por um examinador 
sênior, auxiliado na redação por um relator. Essa etapa compreende uma análise crítica 
individual do relatório de gestão da organização candidata, feita pelos examinadores 
designados para ela. Caso a candidata passe para a etapa II, em função da pontuação 
média obtida na etapa I, esta consiste numa reunião de consenso, ou seja, uma análise 
crítica de consenso para alcançar uma pontuação concordante por todos os examina-
dores. Nessa etapa, o grupo de examinadores é reduzido para até 6, sendo um sênior e 
um relator (geralmente os mesmos da etapa I). Novamente, os juízes analisam se a or-
ganização segue para a etapa III, que é a etapa de visita às instalações da candidata, com 
duração de dois a quatro dias, dependendo do porte da organização. Essa visita tem por 
objetivo esclarecer alguns pontos do relatório de gestão da organização e também, ainda 
de forma restrita, verificar as práticas que não correspondam à realidade. Também são 
utilizados seis examinadores, mantendo-se o sênior, o relator e os mesmos examinadores 
que participaram da etapa de consenso. Caso a candidata não siga para qualquer uma 
ELSEVIER116 Gestão da Qualidade
das etapas subsequentes, receberá um relatório de avaliação respectivo a essa etapa. No 
total, são despendidas aproximadamente 800 horas, em média, pelo grupo de examina-
dores. Os examinadores são selecionados com base na sua experiência e na capacidade 
para participar do processo de avaliação. Geralmente são profissionais provenientes de 
empresas da iniciativa privada e de órgãos governamentais, consultores e, embora de 
forma restrita, incluem especialistas de universidades e centros de pesquisa. Outro ponto 
importante é que os examina dores devem considerar se têm conflito de interesse com a 
candidata que avaliarão, seguindo um código de ética emitido pela Fundação Nacional 
da Qualidade. Por outro lado, as organizações que recebem o prêmio devem divulgar in-
formações e práticas organizacionais que não afetem o sigilo dessas organizações, desde 
as estratégias, os processos e as práticas de gestão até seus resultados. Essa divulgação 
é, geralmente, feita por meio das apresentações dos seminários anuais promovidos pela 
FNQ e por relatórios impressos e disponibilizados para aquisição pela FNQ.
3.7.2. Sistema de pontuação
A premiação considera três dimensões para determinação da pontuação dos itens: 
enfoque, aplicação e resultados. A atribuição de pontuação considera os pontos fortes 
da gestão organizacional e os pontos fracos, denominados oportunidades de melhoria. 
Como descrito anteriormente, as organizações devem relatar as práticas que utilizam 
para cumprir os itens e critérios explicitados no prêmio.
O enfoque considera como os requisitos de determinado item são cumpridos. A 
ênfase é mais dirigida à prevenção do que à correção. Os fatores utilizados para avaliar 
o enfoque são:
Adequação dos métodos, das ferramentas e técnicas.
Eficácia dos métodos, das ferramentas e técnicas.
Quanto sistemático é o enfoque e quão é consistente e sistemáticamente aplicado.
Grau de integração entre as práticas.
Extensão pela qual o enfoque é baseado na prevenção.
Exemplaridade ou inovação do enfoque, incluindo adaptações de ferramentas e 
técnicas utilizadas em outras aplicações ou em outras áreas de atuação.
Extensão pela qual o enfoque considera ciclos de avaliação e melhoria.
A aplicação refere-se à extensão pela qual os métodos e procedimentos são consi-
derados vertical e horizontalmente na organização. A aplicação vertical é uma medição 
da extensão que os objetivos-chave descem da alta direção para os níveis de operação 
da organização. A aplicação horizontal é uma medição da extensão em que as práticas 
organizacionais, os métodos de gestão e as ferramentas estão permeadas pelas áreas fun-
cionais da organização. Também são verificados pelos examinadores a aplicação eficaz 
dos enfoques por todas as unidades, os processos e as atividades e os produtos e serviços 
117Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
da organização, bem como todas as transações relacionadas com clientes, fornecedores e 
com o público em geral. Na verdade, a aplicação é um teste da maturidade do programa 
de excelência na organização. Também é requerido para os examinadores verificarem se 
o enfoque é exemplar, ou seja, se pode ser considerado como uma espécie de modelo, 
considerando o setor industrial ao qual a organização pertence.
Com relação aos resultados organizacionais, o modelo tenta identificar fatores que 
influenciam nos resultados finais alcançados pela organização. Os resultados referem-se 
aos outputs da organização, seus efeitos e impactos. Os fatores utilizados para avaliar os 
resultados incluem:
Níveis de desempenho comparados com os referenciais.
Demonstração de melhorias sustentadas (tendências positivas).
Taxa de melhoria de desempenho.
Importância da melhoria no desempenho relativa às dimensões de enfoque e 
aplicação.
Os examinadores consideram se existe uma relação consistente entre os resultados 
coletados e os requisitos dos itens a serem examinados. Adequação, melhorias excelentes 
e sustentadas nas áreas-chave também são consideradas, sendo seu desempenho compa-
rado com os referenciais (benchmarks). Em qualquer que seja a dimensão, também é con-
siderado pelos examinadores se as práticas e resultados finais são cobertos, considerando 
cada item em cada critério de avaliação. Como visto anteriormente, o modelo utiliza um 
sistema de escala de 0 a 1.000 pontos. Para cada item é atribuída uma pontuação de 0 a 
100%, em incrementos de 10%, dependendo do mérito do que está relatado no relatório 
de gestão da organização. O percentual atribuído é então multiplicado pela pontuação 
de cada item (apresentado na Tabela 3.6). A pontuação final é um somatório das pontu-
ações individuais dos itens. Tanto para a atribuição da pontuação quanto para o relato 
dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria, utiliza-se um software especialmente 
projetado para a condução do processo de avaliação.
Esse processo de avaliação tem conduzido as organizações instaladas no Brasil, 
sejam nacionais ou de origem estrangeiras, a uma melhoria no desempenho de seus pro-
cessos de gestão e de seus resultados.O processo está direcionado para alcançar diversos 
benefícios para as organizações e também para o país. Entre esses benefícios, cabe citar 
os seguintes:
Submeter o sistema de gestão da empresa a uma avaliação independente, que 
utiliza critérios reconhecidos internacionalmente, executada por pro fissionais 
competentes, com investimento mínimo (para o processo de avaliação), viabili-
zando ações objetivas de melhoria de gestão.
Deflagrar processos de melhoria do sistema de gestão, aumentando a sinergia e 
o envolvimento das pessoas, já no preparo do relatório de gestão.
ELSEVIER118 Gestão da Qualidade
Propiciar o reconhecimento de sua força de trabalho e aumentar a integração e 
o espírito de equipe ao ser selecionado para as etapas sucessivas.
Destacar-se como organização de classe mundial, caso seja premiada.
Além desses benefícios, todas as organizações participantes recebem um relatório 
de avaliação detalhado, diagnosticando os pontos fortes e oportunidades de me-
lhoria. O conteúdo desse relatório de avaliação constitui uma rica fonte de infor-
mações e dados para a organização, a partir do qual ela poderá definir um plano 
de ação para realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Qualidade em ação
Premiada PNQ 2003 (médias empresas): Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum
O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) de Porto Alegre, após ter 
conquistado todos os níveis do Prêmio Qualidade RS do Programa Gaúcho da Quali-
dade e Produtividade, foi a primeira organização do setor de construção civil a receber 
o Prêmio Nacional da Qualidade na categoria de Médias Empresas em 2003. O es-
critório, que há 42 anos projeta e executa exclusivamente construções em sistema de 
preço de custo, caracteriza-se pela exigência de que seus parceiros estratégicos estejam 
participando do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, com isso difundin-
do os fundamentos de gestão dos processos de qualidade, produtividade, competitivi-
dade, preservação ambiental e de responsabilidade social e ética, direcionados sempre 
para a medição e aferição de resultados.
O EEJT foi fundado em 1961 e dedica-se desde então a construções residenciais 
e comerciais, tendo como seus principais processos: análise de mercado; concepção 
inicial do produto; análise de viabilidade financeira; compra de terreno pelo investi-
dor, pelo EEJT ou permuta por área construída; coordenação de projetos e formulação 
do projeto de prefeitura e projeto executivo; construção do empreendimento; e venda 
do empreendimento. O EEJT tem 15 funcionários diretos, além do diretor presidente; 
e todos os colaboradores dos canteiros de obra (134) são funcionários de empreiteiras 
terceirizadas.
Entre as práticas de gestão destacam-se uma forte Política da Qualidade e Meio 
Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS), com um planejamento estratégico desen-
volvido com base na PQMASS, uma análise crítica do desempenho global estrutu-
rada com base nas diretrizes do planejamento estratégico e gerenciada por meio da 
metodologia do Balanced Scorecard, utilização de programas, técnicas e ferramentas 
tais como: análise SWOT (Strengthens – Weakness – Opportunities – Threats, ou Pontos 
Fortes – Pontos Fracos – Oportunidades – Ameaças) da empresa, programa 5S, matriz 
de importância e desempenho no planejamento global de marketing, seleção e classi-
ficação de fornecedores e gestão de riscos.
119Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Como resultados de excelência, a empresa apresenta taxa de inadimplência 
igual a zero desde 1994, taxa de frequência de acidentes de trabalho com afastamen-
to igual a zero há mais de quatro anos, desde 2003, com diminuição de retrabalho, 
chegando a zero, e contínuo crescimento da satisfação dos colaboradores e das em-
preiteiras de mão de obra desde 1998. Salienta-se ainda que, em 42 anos, a empresa 
nunca sofreu penalizações de qualquer natureza e, da mesma forma, nunca teve ação 
judicial movida contra si. O EEJT é reconhecido como um benchmark (referencial de 
excelência) por diversas organizações, principalmente por seu sistema de gestão da 
qualidade e ambiental, o qual já recebeu inúmeras premiações, sendo a construtora 
mais premiada no Brasil nestas áreas.
O relatório de gestão da empresa, publicado pela FPNQ, traz as práticas organi-
zacionais e os resultados alcançados por essa empresa de classe mundial.
Fonte: Classe Mundial (2003).
Qualidade em ação
Finalista PNQ 2004, premiada PNQ 2005 e 2008 (grandes empresas): 
CPFL Paulista
A CPFL paulista é reconhecida por excelência na gestão, tendo sido finalista do 
PNQ na categoria Grandes Empresas em 2004 e premiada em 2005 e 2008. A em-
presa atua em 234 cidades do interior de São Paulo, cobrindo uma área geográfica de 
90,4 mil km2, o que corresponde a 37% do território estadual, com aproximadamente 
8,3 milhões de habitantes e 3,4 milhões de domicílios sob sua responsabilidade. Seu 
mercado de atuação abrange uma economia baseada na indústria, principalmente nos 
segmentos químico, têxtil, calçadista, de alimentos e de papel e celulose. Os centros 
comerciais, juntamente com a agroindústria também são fortes clientes da CPFL pau-
lista, destacando-se shoppings, frigoríficos e usinas sucroalcooleiras. A CPFL paulista 
destaca-se como a quarta empresa distribuidora de energia elétrica do país, responsá-
vel por 20% de toda a eletricidade consumida no Estado de São Paulo e cerca de 6% 
da utilizada no Brasil. Seu faturamento anual é de R$ 6,8 bilhões com uma força de 
trabalho de 3.028 pessoas.
Entre as práticas organizacionais destacam-se a implementação de práticas 
avançadas de governança corporativa, motivadas pela preocupação de aprofundar e 
ampliar a transparência dos processos de decisão e comando, programa de susten-
tabilidade e responsabilidade corporativa, programa e valorização da diversidade, e 
estreitamento do relacionamento com as comunidades por meio de programas de 
saúde, arte, cultura e educação e apoio às Santas Casas de Misericórdia. A empresa 
conta com um programa de Qualidade Total desde 1991, sendo a primeira empresa de 
distribuição de energia no mundo a possuir certificação nos padrões normativos ISO
ELSEVIER120 Gestão da Qualidade
9001 e ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000, consolidando um Sistema de Ges-
tão Integrado de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Responsa bilidade Social, 
abrangendo todos os principais processos de negócios relativos à distribuição e co-
mercialização de energia elétrica. A empresa adotou os critérios de excelência do PNQ 
em 2002, incorporando-os à sua gestão organizacional.
A CPFL paulista é o referencial (benchmark) nacional, com o menor tempo mé-
dio que o cliente fica sem energia durante o ano. Desde 2001, não foram constatadas 
na CPFL paulista não conformidades em auditorias externas do Sistema Integrado de 
Gestão. A empresa apresenta desempenho superior aos referenciais comparativos no 
tempo médio de atendimento urbano, isto é, o tempo médio que o cliente é atendido 
quando solicita serviços de emergência, demonstrando a eficiência operacional das 
equipes de eletricistas no atendimento da área urbana, bem como no tempo médio 
de atendimento rural. A idade média da frota também é favoravelmente inferior ao 
referencial de comparação (5,6 contra 7 anos), indicador utilizado para gerenciar a 
manutenção da frota, resultando em menores custos de manutenção quanto menor a 
idade dos veículos.
Entre os diversos prêmios recebidos pela CPFL paulista, destacam-se o de me-
lhor distribuidora de energia elétrica da Região Sudeste, com o prêmio IASC (Índice 
Aneel de Satisfação do Consumidor); inclusão na lista das “100 Melhores Empresas 
para Você Trabalhar” e na lista das “11 Melhores Empresas com Melhores Práticas de 
Cidadania Empresarial” da revista Exame, por dois anos consecutivos, Prêmio Banas 
Ouro de Qualidade– melhor desempenho na gestão integrada de resultados e finalis-
ta do 17th Annual Corporate Conscience Awards 2003 – SA 8000 Responsible Workplace, 
conduzido pela Social Accountability International, organismo americano gestor da 
Norma SA 8000. Todo esse histórico de desempenho demonstra uma evolução nas 
práticas organizacionais de gestão e o comprometimento com a busca da excelência 
do desempenho e a melhoria da competitividade.
A empresa segue o modelo de gestão do PNQ desde o ano 2000 e considera o 
tripple-botton line da sustentabilidade em seu planejamento estratégico. O conceito de 
liderança está ligado às melhores práticas de governança corporativa. É por meio do 
respeito aos acionistas minoritários, da adesão à lei Sarbanes-Oxley (responsabilidade 
fiscal), e principalmente do cumprimento do Código de Ética e de Conduta Empresa-
rial que a companhia valoriza seus princípios e cuida para que eles pautem todos os 
níveis de gestão.
Fonte: Classe Mundial (2004; 2008).
121Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Qualidade em ação
Premiada PNQ 2004 (grande empresa): Belgo Juiz de Fora
Em menos de dez anos, a empresa saiu de uma situação extremamente deli-
cada, com diversos problemas operacionais e administrativos; e, graças a uma gestão 
competente e moderna, obteve uma série de vitórias – até alcançar, em 2004, o Prêmio 
Nacional da Qualidade. Essa é a trajetória da Belgo Juiz de Fora, nascida a partir de 
um contrato de arrendamento, pelo Grupo Belgo, da antiga Siderúrgica Mendes Jú-
nior, que, no ano de 1995, operava com apenas 20% de sua capacidade instalada. Sob 
a gestão Belgo, já no ano seguinte, a Usina de Juiz de Fora batia recordes históricos de 
produção de aço, como resultado dos primeiros esforços de uma filosofia que priori-
zava a qualidade na gestão.
Os passos seguintes incluíram as certificações IS0 14001, OHSAS 18001 e a 
recertificação na norma IS0 9001 que, unificadas, constituíram o Sistema de Gestão 
Integrada e outras importantes conquistas em todas as áreas da empresa – seguran-
ça, desenvolvimento de novos produtos, posicionamento de mercado, valorização do 
empregado e reconhecimento pela comunidade. Em 1999, um novo patamar de se-
gurança era estabelecido com a marca de 425 dias sem acidentes com afastamento do 
empregado.
No ano 2000, a Belgo Juiz de Fora adotou os Critérios de Excelência da FPNQ 
como forma de exercer a filosofia da “qualidade da gestão” e, assim, visualizar a em-
presa sob uma óptica sistêmica. Hoje, a Belgo Juiz de Fora é uma das mais atuantes 
usinas siderúrgicas do Brasil, com uma linha de aços essenciais à indústria e à cons-
trução civil. Sua unidade está produzindo 1 milhão de toneladas/ano e é modelo sob 
vários aspectos operacionais. A Usina emprega sucata metálica como matéria-prima e 
recircula 99% da água que utiliza em seus processos. Além disso, novos equipamentos 
de redução de emissões e o uso progressivo de fontes alternativas de energia colocam 
a Belgo Juiz de Fora na vanguarda do desenvolvimento sustentável. Com uma gestão 
que dá ênfase às pessoas, a empresa foi a primeira siderúrgica do mundo certificada na 
norma internacional da Responsabilidade Social – AS 8000, que também reconheceu 
o extenso trabalho da Belgo Juiz de Fora Siderurgia junto às comunidades de sua área 
de influência, por meio de programas pioneiros e vitoriosos.
Fonte: FPNQ, Press Release, 28/2004 – 5/11/2004.
3.8. Modelos de excelência no mundo
A partir do lançamento do Malcolm Baldrige National Quality Award, inúmeros 
outros modelos de excelência foram propostos por diversas nações em todo o mundo. 
Outros precursores desses modelos de excelência foram o Prêmio Australiano (Austra-
lian Business Excellence Award) e o Prêmio Canadense (Canadian Quality Award), ambos 
ELSEVIER122 Gestão da Qualidade
lançados na mesma época do Malcolm Baldrige National Quality Award. A introdução de 
prêmios por outros países tem ocorrido em uma média superior a dois por ano, desde 
1988. Desde a introdução de inúmeros prêmios, vários estudos20 vêm sendo conduzidos 
no sentido de comparar esses prêmios principais. Em anterior estudo21 levantou-se um 
total de 76 nações com modelos de excelência, presentes em todas as regiões do globo, 
com 5% na África, 20% nas Américas, 29% na Ásia, 42% na Europa e 4% na Oceania. 
Além desses prêmios em nível nacional, existem hoje três modelos de excelência “re-
gionais”: Asia Pacific Quality Award, Prêmio Ibero-americano da Qualidade e o European 
Quality Award.
O estudo comparativo entre mais de 30 desses prêmios revelou os seguintes re-
sultados principais:22
A mais frequente missão e os objetivos dos prêmios nacionais, são o “reco-
nhecimento da excelência no desempenho” e das melhores práticas, e a “co-
municação e o compartilhamento da excelência e das melhores práticas”. Essas 
duas missões estão presentes em quase a metade de 33 prêmios estudados.
Sessenta e oito por cento de 25 prêmios estudados utilizaram o prêmio ameri-
cano como o modelo inicial. Alguns países utilizam até hoje o Malcolm Baldrige 
National Quality Award na íntegra, como, por exemplo, o Equador, Hong Kong, 
a Nova Zelândia, o Sri Lanka e outros.
Os fundamentos de excelência mais comuns são: foco no cliente, liderança, va-
lorização das pessoas e responsabilidade social. Esses fundamentos estão pre-
sentes em 24 prêmios estudados.
O número de categorias de empresas elegíveis (para 33 prêmios estudados) é 
cinco, aberto a quaisquer tipos de empresas.
Mais da metade de 33 prêmios estudados consideram uma separação entre as 
categorias de organizações privadas e públicas. É importante notar que nem to-
dos os prêmios consideram órgãos públicos, bem como quase 60% consideram 
organizações sem fins lucrativos.
A quantidade de critérios e itens para um “prêmio médio” seria, respectiva-
mente, 8 e 25, sendo a quantidade de 7 critérios e 19 itens os mais frequentes.
Dez de cada 15 prêmios estudados atribuem pelo menos 400 pontos para o 
critério de resultados.
20 Alguns desses estudos são: BOHORIS (1995); GHOBADIAN e WOO (1996); VOKURKA et al. (2000); e MIGUEL 
(2001).
21 Miguel, P.A.C. A Report on Comparing Worldwide Quality and Business Excellence Awards – Part 1: Systems of Ope-
rations, Core Values and Assessment Criteria. Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards and 
Technology, julho, 2004.
22 Para mais detalhes ver Miguel, P.A.C. An Overview of Quality and Business Excellence Awards. CD ROM do Interna-
tional World Quality and Improvement Conference, ASQ, Seattle, 2005.
123Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
A grande maioria dos prêmios (15 de 16 prêmios estudados) consideram as 
seguintes dimensões para a pontuação de resultados: clientes, produto, proces-
sos organizacionais, fornecedores, econômico-financeiros, mercado, pessoas, e 
sociedade.
Como pode ser visto neste capítulo, os modelos de excelência, traduzidos na for-
ma de um prêmio de nível nacional, vêm como um importante mecanismo de incentivo 
às empresas, para estruturarem sua gestão na busca da excelência em qualidade, produti-
vidade e competitividade. Para ilustrar a relevância desses modelos, a Figura 3.10 mostra 
depoimento de um executivo da Belgo Juiz de Fora e da AeS Sul, premiadas, respectiva-
mente em 2004 e 2010. Pode-se notar nesses depoimentos a busca da melhoria contínua 
e da excelência organizacional.
Foram notáveis os progressos em as práticas de gestão com base no 
PNQ, nos processos e na identificação e correção de falhas na empresa, 
trazendo mudanças objetivas, tangíveis, perceptíveis e mensuráveis.
Luiz Ernesto Gemignani, diretor-presidente da PROMON, premiada 
pelo PNQ em 2007.
Para nós, o PNQ é a consolidação de um trabalho consistente e maduro. 
O entendimento das pessoas em relação ao MeG (Modelo de Excelência 
em Gestão)vai se consolidando e este reconhecimento é uma constata-
ção dessa disposição.
Antonio Carlos de Oliveira, diretor-geral da AeS Sul, premiada pelo 
PNQ em 2010.
Figura 3.10 – Relatos sobre a adoção do PNQ e seus resultados.
3.9. Estudo de caso
A Gerdau Aços Finos Piratini – AFP é uma empresa que faz parte do Grupo Gerdau 
S.A. Reproduz e comercializa aços especiais normatizados para usinagem, forjamento a frio 
e a quente, além de trefilação. A AFP está situada na cidade de Charqueadas, RS, a cerca de 
60km a sudoeste de Porto Alegre, ocupando uma área de 100 hectares, sendo 15 hectares 
de área construída, e com uma capacidade produtiva anual de 310 mil toneladas.
Seus produtos, aços para construção mecânica – CM (aços carbono ligados) e 
alta liga – AL (inoxidáveis e aços ferramenta para trabalho a frio, a quente e para moldes 
plásticos) são, na sua maioria, destinados, direta ou indiretamente, à cadeia de produ-
ção automotiva. O aço de CM é utilizado em diversos setores, em especial na indústria 
automotiva e seus fornecedores, como, por exemplo, para a manufatura de sistemas de 
direção e suspensão, eixos de transmissão, engrenagens de caixa de câmbio, motores etc. 
O aço inoxidável é usado para a indústria em geral, destacando -se os fabricantes de cute-
larias, válvulas e conexões. Também o aço-ferramenta é adotado pela indústria em geral, 
especialmente na fabricação de ferramentas de corte, matrizes para injeção de plásticos e 
de metais leves e matrizes para forjamento.
ELSEVIER124 Gestão da Qualidade
A força de trabalho da empresa é formada por 1.148 colaboradores (funcionários 
e trainees operacionais e estagiários de nível técnico e superior), com diferentes graus de 
escolaridade, sendo 1.099 funcionários e 49 estagiários (base março/2002). Em torno de 
68% das pessoas têm mais de cinco anos de tempo de casa, e 4,5% em funções de lide-
rança. O pessoal de prestadores de serviços (328 profissionais dos serviços de alimenta-
ção, limpeza da aciaria e recuperação de escória, serviços de manutenção, consultoria e 
outros) não faz parte da força de trabalho da AFP, pois é supervisionado pelas respectivas 
empresas contratadas. Em 2000, a AFP migrou de um processo make-to-stock para make-
-to-order, a fim de possibilitar a gestão de preferências dos clientes e reduzir custos de 
estoques. Para isso, os processos de comercialização foram reconfigurados.
O processo de comercialização da AFP, sob responsabilidade da área comercial, 
abrange o levantamento das necessidades dos clientes-alvo, o planejamento de vendas 
e a captação de pedidos dos produtos de linha e de demandas de novos produtos. Os 
processos relativos ao produto abrangem o projeto de produtos e processos, a cargo da 
área de desenvolvimento de produtos e processos, e a produção de aços, a cargo das áreas 
de produção: aciaria, laminação, forjaria e transformação mecânica. Os produtos finais 
podem originar-se da forjaria (barras e forjados), da laminação (barras e fio-máquina 
laminados) e de transformação mecânica (barras e fio-máquina laminados, tratados e/
ou acabados). As matérias-primas (sucata, ferro-gusa, ligas e cal) são fundidas, produ-
zindo o aço líquido de acordo com especificações de composição química, passando 
então ao lingotamento, forjamento, preparo de tarugos, laminação, tratamento térmico, 
acabamento mecânico e, finalmente, expedição para o cliente. Durante todas as fases de 
produção são realizadas inspeções e testes para garantir a qualidade do produto.
Os principais processos de apoio são: informática, almoxarifado, planejamento 
e controle da produção – PCP, entregas, garantia da qualidade (engloba os laboratórios 
químico, mecânico, metalográfico e tecnológico), engenharia/manutenção (inclui uti-
lidades), recursos humanos – RH, segurança, sistemas de gestão, serviços de apoio à 
operação, custos, desenvolvimento de produtos e processos – DPP e comercial (vendas 
e marketing).
Em 1992 a empresa iniciou a implantação do TQC, sendo certificada pela ISO 
9002 em 1992. Mais tarde, em 1994, iniciou a aplicação do Gerenciamento pelas Dire-
trizes, também implantando um piloto do programa 5S e de pesquisa de satisfação dos 
clientes. No ano seguinte, o 5S foi estendido para toda a empresa e, em 1996, ocorreu 
a primeira recertificação da ISO 9002. Também nesse ano, foi introduzido o Gerencia-
mento da Rotina. Em 1997 e 1998, recebeu, respectivamente, o Troféu Bronze e Prata do 
Prêmio Qualidade – RS (Rio Grande do Sul). Ainda em 1998, iniciou a implantação da 
norma QS 9000, sendo certificada no ano seguinte, quando também ocorreu a segunda 
recertificação pela norma ISO 9002, e premiação com o Troféu Ouro do Prêmio Qualida-
de – RS. Também em 1999, iniciou a introdução do Sistema SAP R/3. Em 2000, começou 
a introduzir a metodologia Seis Sigma nos projetos, bem como a estruturação da gestão 
125Capítulo 3 | Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
por processos, e implantação do sistema make-to-order, além de ser escolhida para repre-
sentar o Grupo Gerdau como candidata ao PNQ 2000. Em 2001, ampliou a aplicação 
da metodologia Seis Sigma, e a unidade AFP é escolhida novamente para representar o 
Grupo Gerdau como candidata ao PNQ 2001.
A empresa vem aplicando um plano de aprimoramento da linha de produção, 
com investimento da ordem de R$60 milhões nas áreas de laminação, meio ambiente 
e acabamento. Nos últimos dez anos, os recursos aplicados na usina somaram US$170 
milhões. A AFP também investe permanentemente no treinamento. Fazem parte do seu 
processo de gestão o programa 5S, Grupos para Solução de Problemas, Gerenciamento de 
Rotina, Programa de Sugestões e Manutenção Autônoma. Em cinco anos, o total de horas 
de capacitação e formação técnica evoluiu de 84 para 339 horas-homem/ano. Na área de 
pesquisa, a siderúrgica tem projetos em conjunto com universidades e escolas técnicas, 
além de contratos de transferência de know-how com diversas empresas do mundo.
Com base na descrição anterior, defina em quais dos itens do Prêmio Nacional da 
Qualidade as seguintes práticas organizacionais relacionadas à qualidade da Gerdau – 
Aços Finos Piratini deveriam ser relatadas. Justifique sua resposta.
1. Gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento da rotina
2. Certificação pela QS 9000 e ISO 9002
3. Grupos para solução de problemas
4. Gráfico das marcas mais lembradas pelos gaúchos
5. Metodologia Seis Sigma
6. Programa de sugestões dos colaboradores
7. Programa 5S (técnica japonesa visando à organização, limpeza, ordenação e ar-
rumação do ambiente de trabalho, seja no setor produtivo ou administrativo)
8. FMEA (Análise do Modo de Falha e seus Efeitos; técnica que visa à identifica-
ção de falhas em potencial para eliminá-las ou reduzir sua probabilidade de 
ocorrência)
9. Mapeamento de processo
10. Gráfico de emissões atmosféricas
11. Percentual de aceitação (respostas “boa” e “muito boa”) para a marca e imagen 
da Gerdau AFP
12. Pesquisa de satisfação de clientes
13. Pesquisa de opinião com a força de trabalho
14. Qualidade em 1 Ponto (capacitação de funcionários de produção e manutenção 
usando fotos, desenhos, fluxos etc.)
15. Troféu Ouro do Prêmio Qualidade – RS
16. Gráfico de reclamações de clientes
17. Pontuação do relatório de avaliação do PNQ
ELSEVIER126 Gestão da Qualidade
3.10. Exercícios e questões para análise
1. Estabelecer uma comparação entre a abordagem to TQC nas correntes de pen-
samento americana e japonesa.
2. A partir dos dados da Tabela 3.1, calcular a economia total gerada pelas suges-
tões em duas empresas do mesmo grupo: uma instalada nos Estados Unidos, e 
outra no Japão. Considerar a quantidade de 342 sugestões por ano, em média, 
para ambas as empresas, e calcular a economia total nas empresas (ambas com 
aproximadamente 400 funcionários).
3. Fazer uma comparação entre os modelos de TQM, estabelecendo os pontos 
concordantes e asdiferenças entre eles.
4. Escolha três critérios do Prêmio Deming e faça uma relação entre cada um dos 
critérios com os itens do Baldrige Performance Excellence Program.
5. Quais as diferenças principais entre o Baldrige Performance Excellence Program e 
o PNQ? Indique essas diferenças nos critérios e itens.
6. Utilizando os fundamentos de excelência do PNQ (Tabela 3.6), estabeleça uma 
relação entre eles e os critérios do modelo de excelência, representado numa 
matriz. Na interseção de cada fundamento com cada critério, atribua uma rela-
ção de intensidade, em branco (relação zero), fraca (relação 1), moderada (rela-
ção 3) e forte (relação 9). Faça o somatório dos valores na vertical e na horizon-
tal, visando a identificar os fundamentos de maior intensidade no modelo, bem 
como os critérios que mais abrangem os fundamentos.
7. Aponte as razões pelas quais vários países no mundo vêm lançando seus mode-
los de excelência nas últimas décadas.
3.11. Referências
AHIRE, S.; GOLHAR, D.; WALLER, M. “Development and Validation of TQM Constructs”. 
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BLACK, S.; PORTER, L. “Identification of the Critical Factors of TQM”. Decision Science, v. 
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Capítulo
4
Modelo Seis Sigma
Marly Monteiro de Carvalho & Roberto Gilioli Rotondaro
Sumário do capítulo
4.1. O que é Seis Sigma; 4.2. Perspectiva estratégica do Seis Sigma; 4.3. Caracterização 
dos projetos Seis Sigma; 4.4. A equipe Seis Sigma; 4.5. O modelo DMAIC; 4.6. Calcu-
lando a capacidade Sigma; 4.7. Calculando a capacidade Sigma e a taxa de defeitos; 
4.8. Índices de capacidade para atributos; 4.9. Cálculo de capacidade e o DMAIC. 
4.10. O modelo DFSS; 4.11. Estudo de casos; 4.12. Questões para análise; 4.13. Re-
ferências.
Figura 4.1 – Modelo Geral de Gestão da Qualidade.
Gestao.indb 129 07/02/2012 10:21:40
ELSEVIER130 Gestão da Qualidade
Neste capítulo, é apresentado o modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma, um 
modelo emergente, que tem se difundido rapidamente no Brasil e no mundo. Este mo-
delo tem sido chamado como a qualidade para o século XXI.
O objetivo deste capítulo é apresentar o modelo de Gestão da Qualidade Seis 
Sigma, partindo da definição de Seis Sigma, segundo diversas perspectivas. Em segui-
da discute-se a metodologia de implementação denominada DMAIC (Definir, Medir, 
Analisar, Melhorar, Controlar), apresentando-se as diversas ferramentas utilizadas de 
maneira integrada às fases do DMAIC. Especial atenção é dada ao índice de capacidade 
sigma, que funciona como um indicador de desempenho dos projetos Seis Sigma.
4.1. O que é Seis Sigma
O conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida 
pela General Electric (GE) e por outras empresas de classe mundial. Rapidamente os 
programas Seis Sigma se difundiram, não só em ambientes de manufatura, mas também 
no setor de serviços.
Diferentemente de outros programas de qualidade, as empresas que utilizam o 
Seis Sigma divulgam cifras milionárias de ganhos obtidos com sua implementação. O su-
cesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela utilização exaustiva 
de ferramentas estatísticas, mas também pela harmoniosa integração do gerenciamentopor processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos 
resultados da empresa.
Um dos idealizadores deste programa, Michel Harry, define o Seis Sigma como 
uma estratégia que não deve estar encapsulada na área de qualidade, devendo es-
palhar seus tentáculos por toda a organização, da manufatura e engenharia à área de 
serviço.
O programa Seis Sigma traz vários elementos de diversas eras da qualidade (ver 
Capítulo 1). Um dos elementos mais marcantes deste programa é a adoção estruturada 
do pensamento estatístico. O uso intensivo de ferramentas estatísticas e a sistemática 
análise da variabilidade são as marcas registradas deste programa, que lhe conferiu o 
nome Seis Sigma, significando, em linguagem estatística, seis desvios padrão. Veremos 
que essa é uma métrica de capacidade que implica um processo praticamente isento de 
erros, ou seja, com 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
No mercado globalizado, parece haver uma correlação da competitividade com 
os níveis de defeito praticados pelas organizações. Dessa forma, as empresas líderes de 
mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recor-
rendo ao modelo Seis Sigma.
Contudo, não é somente o pensamento estatístico e a redução da variabilidade 
que caracterizam este programa. O programa Seis Sigma promove um alinhamento estra-
tégico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organização e 
prioridades estratégicas como alvos dos projetos de melhoria.
Gestao.indb 130 07/02/2012 10:21:40
131Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Em síntese, o modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma é uma estratégia geren-
cial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistêmica e pela utilização intensiva 
do pensamento estatístico, que tem como objetivo reduzir drasticamente a varia bilidade 
dos processos críticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimização 
de produtos e processos, buscando satisfação de clientes e con sumidores.
4.2. Perspectiva estratégica do Seis Sigma
Conforme comentado, o programa Seis Sigma promove um alinhamento da área 
de qualidade com as estratégias de negócio da organização. Esse desdobramento é feito 
por meio de uma estrutura hierárquica que alinha as estratégias e objetivos de negócio 
com o portfolio de programa e projetos, os quais estão na base da pirâmide, conforme 
ilustra a Figura 4.2.
Figura 4.2 – Alinhamento estratégico dos projetos Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de Carvalho, 2005.
Uma questão central nos programas Seis Sigma é a definição dos projetos que 
receberão aporte de recursos da organização. O processo de seleção deve assegurar a 
alocação ideal dos recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da empresa, 
com impacto não só na melhoria da eficiência, mas sobretudo na eficácia da empresa, 
garantindo-lhe a obtenção de vantagem competitiva.
A organização deve, portanto, analisar os projetos Seis Sigma sob alguns critérios 
individuais e alguns critérios gerais de formação da carteira ou portfolio. A gestão da 
carteira de projetos é fundamental para garantir o balanceamento segundo as principais 
dimensões estratégicas. Por outro lado, a adoção de critérios individuais para a análise 
dos projetos permite garantir a viabilidade técnica e financeira do projeto, que os habilita 
a ingressar na carteira.
Gestao.indb 131 07/02/2012 10:21:40
ELSEVIER132 Gestão da Qualidade
A gestão de portfolio é um processo dinâmico, que administra uma lista de pro-
jetos ativos, a qual deve ser constantemente atualizada e revisada. Neste processo, os 
projetos novos são avaliados, selecionados, e priorizados; os projetos existentes podem 
ser acelerados, abortados ou despriorizados. Além disto, os projetos competem por re-
cursos escassos (pessoal, recursos financeiros, tempo), que são alocados e realocados aos 
projetos ativos periodicamente, para não exceder os recursos disponíveis ou violar outras 
restrições.
Outro aspecto da gestão do portfolio de projetos é obter o balanceamento em vá-
rios aspectos tais como: balanceamento dos recursos disponíveis entre os vários proje-
tos – candidatos e correntes; balanceamento entre projetos em diferentes fases do ciclo 
DMAIC; balanceamento entre o risco e a recompensa; e balanceamento entre o longo 
prazo e o curto prazo.
Existem diversas técnicas para a gestão de portfolio, das quais uma das mais utili-
zadas é o diagrama de bolhas.
Qualidade em ação 
Portfolio de Projeto Seis Sigma – Diagrama de Bolhas
Uma grande empresa do setor financeiro implementou o programa Seis Sigma 
em 1998. No início eram poucos os projetos conduzidos e a empresa não tinha sen-
tido necessidade de estruturar a carteira de projetos Seis Sigma. Contudo, no início 
de 2004, a empresa possuía mais de 41 projetos em andamento nas diversas áreas 
funcionais.
O diretor de qualidade decidiu então aplicar a técnica de diagrama de bolhas 
em uma das unidades, com 19 projetos ativos em diferentes fases do ciclo DMAIC.
O diagrama de bolhas adotado possuía o ganho financeiro estimado do projeto 
Seis Sigma no eixo X (horizontal), enquanto os valores de prioridade estratégica eram 
lançados no eixo Y (vertical). O diâmetro da bolha representa o montante de recursos 
alocados ao projeto. Finalmente, a cor das bolhas representa cada fase no ciclo DMAIC 
em que o projeto está, da seguinte forma: verde – D; amarelo – M; azul – A; vermelho 
– I; preto – C. A Figura 4.3 apre senta o diagrama de bolhas dos projetos da área de TI 
desta organização.
Os valores de prioridade estratégica foram atribuídos pelos diretores da organi-
zação em uma escala de 0 a 5.
Observa-se que, na Figura 4.3, existem quatro classificações dos projetos Seis 
Sigma, quais sejam: I – Projetos Prioritários; II – Projetos Estratégicos, III – Projetos 
Lucrativos; e IV – Projetos Sujeitos a Desativação.
Gestao.indb 132 07/02/2012 10:21:40
133Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Figura 4.3 – Diagrama de bolhas para projetos Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2005).
4.3. Caracterização dos projetos Seis Sigma
Os estímulos para o início de um projeto podem ser tanto oportunidades de merca-
do como exigências do negócio, geralmente deflagradas por uma das seguintes situações:
•	 Uma demanda de mercado
•	 Uma necessidade do negócio
•	 Um pedido (uma exigência) de cliente
•	 Um avanço tecnológico
•	 Uma exigência legal
•	 O que é crítico para o mercado?
•	 Quais são os processos críticos?
Com o intuito de diferenciar as características críticas para a qualidade oriundas 
das demandas do mercado, portanto externas, daquelas que vêm de uma análise dos 
processos críticos da empresa (internas), será utilizada a seguinte convenção: caracte-
rísticas críticas para a qualidade externa (CTQex) e interna (CTQin), conforme ilustra a 
Figura 4.4.
Gestao.indb 133 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER134 Gestão da Qualidade
Figura 4.4 – Alvo dos projetos Seis Sigma.
Fonte: Carvalho, 2002a.
Uma vez que a empresa conhece o que é crítico para a qualidade, deve promover 
projetos Seis Sigma para garantir que seu desempenho nesses quesitos seja classe mun-
dial, reduzindo sistematicamente a variabilidade desses processos.
É importante destacar que esse processo de seleção dos projetos Seis Sigma é per-
manente e que um tema específico dentro da organização (CTQex ou CTQin) pode vir a 
ser alvo de projeto mais de uma vez. As informações históricas devem ser consideradas 
sempre que estiverem disponíveis, tornando importante a manutenção de banco de da-
dos que contenha os resultados dos projetos Seis Sigma já realizados e do monitoramento 
do desempenho das CTQex e CTQin ao longo do tempo.
O mapeamento dos processos críticos e, por conseguinte, das CTQin é uma de-
manda da nova versão da ISO 9000 que vigora desde 2000. Portanto, as empresas certi-
ficadas já incorporaram o gerenciamento por processos à Gestão daQualidade.
Os critérios de seleção do projeto podem contemplar uma vasta gama de possí-
veis metas das organizações, tais como: retorno financeiro, fatia de mercado, percepções 
públicas etc.
Não obstante, nem sempre é possível conduzir vários projetos Seis Sigma simul-
taneamente para todas as CTQ, pois em geral existem limitações de recursos. Deve¬se, 
portanto, estabelecer alguns crivos para a seleção dos projetos, seguindo estas etapas:
•	 Identificar as CTQ internas e externas
•	 Identificar lacunas de desempenho (gaps)
•	 Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis
•	 Determinar a viabilidade do projeto
A Tabela 4.1 mostra quais são as questões críticas para reflexão em cada uma des-
sas etapas, de forma a selecionar o alvo dos projetos Seis Sigma.
Gestao.indb 134 07/02/2012 10:21:41
135Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Tabela 4.1: Tópicos para seleção de projetos
Etapas Questões
Identificar as CTQs internas e 
externas
• Quais são os critérios ganhadores de pedido?
• A análise dos critérios competitivos está focada nos clientes 
preferenciais?
• Os processos críticos da organização foram mapeados?
• As CTQs têm um defeito identificável, sendo possível mensurar o 
impacto do projeto?
Identificar lacunas de 
desempenho (gaps)
• Existe risco de perda de competitividade com os atuais níveis de 
desempenho?
• O desempenho atual apresenta uma lacuna significativa (gap) em 
relação aos concorrentes?
• Nosso desempenho é pior que o dos concorrentes nas CTQs?
Determinar se o escopo e 
a amplitude do projeto são 
gerenciáveis
• O projeto tem apoio e recursos adequados proporcionados pelas 
partes interessadas (stakeholders)?
• Os recursos disponíveis são suficientes para concluir com sucesso o 
projeto?
• Qual o horizonte de tempo necessário para a conclusão do projeto?
• Existem muitas áreas envolvidas no projeto?
• Os “donos” dos processos envolvidos participam do projeto?
• Existe duplicidade ou conflito com outros projetos da organização?
Determinar a viabilidade do 
projeto
• Qual o risco do projeto não obter a melhoria de desempenho 
planejada (viabilidade técnica)?
• Os benefícios obtidos com o projeto são maiores que os custos 
(viabilidade econômica)?
• Existem recursos suficientes para financiar o projeto (viabilidade 
financeira)?
Em algumas organizações, um projeto Seis Sigma só é formalmente iniciado depois 
da conclusão de um estudo de viabilidade, embora nem sempre seja obrigatório. Em 
outros casos, uma avaliação especializada pode ser requerida, utilizando outras unidades 
dentro da organização.
Uma vez selecionado o projeto Seis Sigma, é importante que toda a equipe co-
nheça as restrições a que o projeto está sujeito, pois elas limitarão as opções da equipe 
com relação a escopo, pessoal e prazos. Em algumas empresas, como a GE, o projeto 
Seis Sigma é desenvolvido sob “contrato interno” (project chart) que explicita todas essas 
informações.
Este “contrato interno” é de fundamental importância para o bom gerenciamento 
de tempo, custo e escopo, garantindo o uso eficiente dos recursos disponíveis e man-
tendo o monitoramento dos marcos importantes do projeto para controlar os possíveis 
desvios de rota (escopo). Portanto, os projetos Seis Sigma são avaliados não só quanto aos 
resultados “técnicos” obtidos, mas também quanto ao gerenciamento do tempo, do custo 
e da utilização dos recursos alocados para o projeto, critérios estes relacionados à gestão 
do projeto propriamente dita.
Gestao.indb 135 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER136 Gestão da Qualidade
4.4. A equipe Seis Sigma
Os papéis da equipe Seis Sigma têm alguns de seus títulos baseados nas artes 
marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum.
4.4.1. O executivo líder
É o responsável pela implantação do Seis Sigma. Seu comprometimento é indis-
pensável para o sucesso da implantação da estratégia de melhoria, pois cabe a ele condu-
zir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa.
Cabe ao líder analisar os resultados do programa Seis Sigma, verificando os bene-
fícios financeiros alcançados com os projetos Seis Sigma. Além disto, seleciona os execu-
tivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de campeões.
4.4.2. O Campeão
O campeão deve liderar os executivos-chave da organização rumo ao programa 
Seis Sigma. Cabe a ele organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação 
do Seis Sigma em toda a organização.
O campeão deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis Sigma, 
sendo capaz de pavimentar o caminho para as mudanças organizacionais necessárias. 
Finalmente, é atribuição do campeão definir as pessoas que irão disseminar os conheci-
mentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa.
4.4.3. Master Black Belts
Ajuda o campeão na tarefa de implantar o Seis Sigma na organização, tendo papel 
fundamental no processo de mudanças na organização.
Suas atribuições incluem ajudar o campeão na escolha e no treinamento de novos 
projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos profissionais de Seis 
Sigma, treinando e instruindo os Black Belts e os Green Belts.
Estes profissionais dedicam 100% do seu tempo às atividades relacionadas ao 
programa Seis Sigma. Para tal, recebem treinamento intensivo e são preparados para a 
solução de problemas utilizando o pensamento estatístico. Além disso, os Master Black 
Belts devem possuir habilidades de comunicação e didáticas.
4.4.4. Black Belts
Estes profissionais, assim como os Master Black Belts, também dedicam 100% 
do seu tempo a trabalhar em projetos Seis Sigma, recebendo treinamento intensivo em 
técnicas estatísticas e de solução de problemas.
Os Black Belts respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução 
dos projetos Seis Sigma master. Em algumas empresas, estes profissionais são capazes de 
treinar até 100 Green Belts ao ano.
Gestao.indb 136 07/02/2012 10:21:41
137Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Algumas habilidades necessárias para os Black Belts são:
•	 Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comuni-
cação.
•	 Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
•	 Influência no setor funcional em que atuam.
•	 Habilidade para trabalhar em equipe.
•	 Excelentes conhecimentos técnicos da sua área de trabalho.
•	 Domínio das ferramentas estatísticas e conhecimento da metodologia Seis Sigma 
aplicada a projetos específicos.
4.4.5. Green Belts
Os Green Belts são profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis 
Sigma, compartilhando-as como parte da suas tarefas do dia a dia.
No que concerne ao Seis Sigma, os Green Belts possuem duas tarefas principais:
•	 Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos 
•	 Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação. 
Seu treinamento é mais simplificado do que os Black Belts.
No entanto, existem muitas variações na estrutura de papéis e responsabilidade 
encontradas nas empresas. Há empresas que desdobram em mais níveis criando, por 
exemplo, categorias mais baixas como os Yellow belts e os White belts. A Figura 4.5 ilus-
tra o contínuo de estruturas possíveis de acordo com os papéis e responsabilidades. Cada 
tipo de estrutura tem implicações no número de horas de treinamento e no investimento 
total no programa. O Tipo de configuração mais comum é a Configuração 2.
Figura 4.5 – Diferentes configurações de estruturas.
Fonte: Carvalho (2010).
Gestao.indb 137 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER138 Gestão da Qualidade
Qualidade em ação 
Seis Sigma na GE Capital Services
A GE é mundialmente conhecida pela implementação do Seis Sigma, com efeti-
va difusão da cultura da qualidade, que atinge praticamente todos os níveis da empre-
sa. É possível perceber a grande influência do ex-CEO Jack Welch, que foi o principal 
fomentador da implementação e adoção dos programas Seis Sigma na empresa.Existem muitos projetos Seis Sigma em toda a corporação, que participam do 
Six Sigma Rally, que constitui uma competição entre os diversos projetos implemen-
tados, tanto no âmbito da divisão como de toda a organização. Além disso, a empresa 
utiliza a intranet interna para disponibilizar dados sobre projetos já realizados.
Em uma das unidades de negócio da General Electric, a Capital Services no 
Brasil, que possuía em 2002 cerca de 150 funcionários, há um setor específico de 
qualidade, com um especialista em qualidade, denominado quality leader, que é res-
ponsável pelas reuniões com os outros especialistas das outras divisões da GE, além 
de auxiliar na coordenação dos projetos internos. Além disso, há um Master Black Belt 
responsável diretamente pela coordenação dos projetos da empresa. No entanto, esta 
formação não é rigidamente seguida por todas as unidades da GE. Se a divisão é muito 
pequena, não há ambos os cargos, além de, em alguns casos, a área da qualidade não 
representar uma unidade organizacional definida e isolada das demais.
Na GE Capital Services no Brasil, existem também vários funcionários com 
o título de black belt ou green belt, ou seja, existem especialistas em qualidade por 
toda a estrutura da organização. Além disso, existe um grande incentivo para que os 
funcionários obtenham o título de green belt pelo menos, aliado ao fato de a parti-
cipação nos projetos de melhoria fazer parte da avaliação de desempenho individual 
dos funcionários.
O treinamento dos funcionários em qualidade é de responsabilidade de outra 
empresa; porém, alguns especialistas da GE auxiliam no desenvolvimento e na imple-
mentação dos cursos.
Fonte: Adaptado de Kasahara e Carvalho, 2003.
4.5. O modelo DMAIC
O programa visa ao aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta 
dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter 
os resultados. O aperfeiçoamento do processo, denominado DMAIC, passa por cinco 
fases: definir (define), medição (measure), análise (analyze), aperfeiçoamento (improve) e 
controle (control). Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às fases do 
DMAIC, constituindo um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e no uso 
de ferramentas estatísticas para se atingir os resultados almejados pela organização.
Gestao.indb 138 07/02/2012 10:21:41
139Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
a) Fase 1: “D” define (definir) – definir as prioridades
A primeira etapa consiste em definir quais são os requisitos do cliente (voz do 
cliente) e traduzir essas necessidades em Características Críticas para a Qualidade (CTQ)
Esta etapa é fundamental para a metodologia, pois parte da visão do cliente, levan-
do-a para dentro da organização. Os objetivos dos projetos Seis Sigma de melhoria têm 
de estar relacionados a um CTQ.
A equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma deve então desenhar 
os processos críticos, procurando identificar aqueles que têm relação com os CTQs do 
cliente e que estão gerando resultados ruins, como reclamações de clientes, problemas 
funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mão de obra, baixa qualidade de su-
primentos, erros de forma, ajuste e funcionamento etc.
Em seguida, a equipe realiza uma análise custo-benefício do projeto, de modo a 
ter uma visão clara do retorno que a atividade deverá trazer para a empresa.
b) Fase 2: “M” measure (medir) – como o processo é medido e como é executado?
A equipe assessorada pelo Black Belt vai agora desenhar o processo e os sub-
processos que se relacionam com as Características Críticas para a Qualidade (CTQs), 
definindo as entradas e as saídas. É muito importante nesta fase que as relações Y= f(X) 
sejam estabelecidas.
O sistema de medição utilizado para realizar as medições deve ser adequado para 
atender às necessidades do processo. Em seguida, a equipe coleta os dados do processo 
por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias.
Os índices de capacidade do processo a curto e longo prazos são determinados.
c) Fase 3: “A” analyze (analisar) – identificação das principais causas
Agora a equipe Seis Sigma realiza uma fase muito importante da metodologia, a 
análise dos dados coletados. Para isso, utiliza, além das ferramentas tradicionais da qua-
lidade, as ferramentas estatísticas de modo a identificar as (Xs) causas óbvias e as causas 
(Xs) não óbvias. A utilização de ferramentas estatísticas de forma competente e prática é 
uma das forças da metodologia. Quando evoluímos para uma visão de que os processos 
devem ser analisados levando em conta sua variabilidade, a estatística passa a ser a prin-
cipal ferramenta a ser utilizada pela equipe.
Para esta fase, a utilização de software estatístico é quase imprescindível, pois faci-
lita tremendamente a equipe nos cálculos e desenha os gráficos necessários.
As equipes descobrem as causas (X vitais) geradoras dos defeitos e as fontes de 
variações nos processos.
d) Fase 4: “I” improve (melhorar) – eliminação das causas dos defeitos
Esta é a fase em que a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. Os da-
dos estatísticos devem ser transformados em dados do processo, e a equipe deve estudar 
Gestao.indb 139 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER140 Gestão da Qualidade
tecnicamente quais transformações deve executar. Nesta fase, existe a oportunidade de 
utilizarmos os conceitos de produção lean, agregando ao sistema Seis Sigma uma grande 
possibilidade de melhoria. É claro que seguramente podem ocorrer modificações técni-
cas do processo e, então, a equipe tem que pôr a mão na massa, modificando os elemen-
tos das atividades de transformação, atuando sobre as causas-raiz.
É nesta fase que as melhorias se materializam no processo, quando a equipe inte-
rage com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crítica.
As equipes promovem melhorias nas variáveis vitais do processo e realizam a 
quantificação dos efeitos nas Características Críticas para a Qualidade (CTQs – Critical to 
Quality), ou seja, nas metas financeiras e de desempenho.
Teste as soluções, pois a equipe começa a passar para o pessoal operacional a res-
ponsabilidade de executar o processo modificado.
e) Fase 5: “C” control (controlar) – manutenção das melhorias
Nesta fase, a equipe pode perguntar: por que ir além da fase de melhoria, já que 
os objetivos do projeto foram atingidos?
Qualquer sistema fechado tende da ordem para a desordem, e para uma condição 
de mínima energia; ou seja, se nosso processo não estiver sob controle, tende a ficar mais 
“bagunçado” no futuro (lembre-se: a variação de entropia do universo é sempre positiva) 
e, portanto, a capabilidade tende a voltar para os níveis do início do projeto Seis Sigma.
Portanto, esta é a fase em que a equipe deve definir como serão feitos esses contro-
les e passar essa informação para os “donos do processo”, isto é, aqueles que trabalham 
no processo normalmente no dia a dia.
Nesta fase, deve ser estabelecido e validado um sistema de medição e controle 
para medir continuamente o processo de modo a garantir que a capacidade do processo 
seja mantida.
O monitoramento dos Xs críticos é fundamental não só para manter a capacidade 
do processo estabelecida, mas para indicar melhorias futuras. O Y (saída do processo 
deve ser controlado para garantir que os resultados sejam conforme o planejado).
Nesta fase, é elaborada a documentação, além do monitoramento das novas con-
dições do processo por meio de métodos estatísticos de controle de processo. A capaci-
dade do processo é reavaliada para garantir que os ganhos sejam mantidos. Dependendo 
dos resultados desta reavaliação, pode ser necessário rever uma ou mais fases preceden-
tes do processo.
A implementação correta do programa Seis Sigma permite criar uma linguagem 
comum entre as diversas áreas de uma empresa, compartilhando sucessos e fracassos, 
fazendo com queuma unidade aprenda com a experiência de outra. A Figura 4.6 ilustra 
as fases do Seis Sigma.
Gestao.indb 140 07/02/2012 10:21:41
141Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Figura 4.6 – As fases do programa Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de Harry, 2000.
4.6. Calculando a capacidade Sigma
O programa Seis Sigma foi batizado com o nome da letra grega sigma (σ), que 
representa o desvio-padrão em notação estatística, já evidenciando a grande ênfase na 
utilização destas ferramentas. O uso sistemático de ferramentas estatísticas nos projetos 
tem como objetivo reduzir a variabilidade, até a obtenção da difícil meta de 3,4 defeitos 
por milhão.
Para gerir a qualidade segundo uma perspectiva de redução da variabilidade dos 
processos, exige-se das empresas a adoção sistemática de técnicas de controle estatístico 
e estudo dos índices de capacidade (capability).1
O controle estatístico tem por objetivo conhecer a estabilidade do processo estu-
dado, monitorando seus parâmetros ao longo do tempo (ver Capítulo 9). Por analogia, 
1 Alguns autores traduzem capability por capabilidade.
Gestao.indb 141 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER142 Gestão da Qualidade
é como se o processo fosse um velho amigo, daqueles que se pode prever o compor-
tamento.
Já no estudo de capacidade do processo, o objetivo é determinar se um processo 
estável, ou seja, cujo comportamento seja conhecido, é capaz de produzir itens ou pres-
tar o serviço segundo as especificações predeterminadas pelo cliente.
Portanto, para estudar a capacidade do processo é preciso conhecer as suas espe-
cificações. Geralmente, quando se trata de uma empresa de manufatura, boa parte das 
especificações é fornecida pelo pessoal de engenharia para as áreas de produção e essas 
especificações são alteradas somente quando há um novo projeto. Já nas empresas pres-
tadoras de serviços e nas áreas de operações, nem sempre as especificações são definidas 
a priori. Nesses casos, é de fundamental importância fazer pesquisa com os clientes e o 
benchmarking com os concorrentes para uma adequada definição das especificações.
Vale destacar que as especificações se tornam obsoletas, ou seja, alterações signi-
ficativas nos padrões tecnológicos e/ou de comportamento dos mercados, seguidas de 
melhoria do desempenho dos concorrentes, têm impacto direto nos padrões de exigên-
cia do consumidor e, portanto, alteram as especificações. Imaginem o que ocorreu com 
algumas empresas de logística/entrega locais, que trabalhavam com prazos de entrega 
mais elásticos e foram obrigadas a alcançar o padrão classe mundial imposto por empre-
sas globais, como a Federal Express, que entraram no mercado brasileiro. Nesses casos, 
o que era aceitável pelo cliente, pois não havia desempenho melhor, passa rapidamente 
a ser inaceitável, demandando ações drásticas das concorrentes para se manterem com-
petitivas.
Dessa forma, percebe-se que orientar o negócio para a meta de capacidade Seis 
Sigma é um esforço de melhoria contínua, que exige o monitoramento das mudanças do 
mercado e agilidade para mudanças.
Qualidade em ação 
Estudo da capacidade e especificação: um restaurante fast-food
Um restaurante do tipo fast food tem como um dos principais critérios competi-
tivos o parâmetro tempo de atendimento. Portanto, a rede monitora o tempo de aten-
dimento utilizando os gráficos de controle (ver Capítulo 9) e sabe que seu processo é 
estável (sob controle) e apresenta média de 15 minutos e desvio-padrão de 3 minutos. 
O gerente do restaurante trabalha com um limite de especificação de 20 minutos, de 
acordo com sua “percepção” da tolerância à espera de seus clientes, sem fazer um 
estudo detalhado da obtenção da especificação desse parâmetro. Com base em suas 
análises, o gerente conclui que seu processo é capaz de satisfazer às especificações de 
seus clientes, conforme ilustra a Figura 4.7.
Gestao.indb 142 07/02/2012 10:21:41
143Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Figura 4.7 – Tempo de atendimento com o limite de especificação atribuído pelo gerente.
Contudo, o gerente verificou que sua clientela não estava satisfeita. Sem enten-
der em que ponto de suas análises havia errado, o gerente resolveu fazer uma pesquisa 
com os clientes e estudar o tempo de atendimento de outros restaurantes da região 
na mesma categoria (benchmarking). O gerente percebeu pela pesquisa que o cliente 
tolera esperar no máximo dez minutos (limite superior de especificação – LSE) para 
ser atendido. Esse resultado altera totalmente a análise de capacidade do processo, 
conforme ilustra a Figura 4.8.
O gerente descobriu que, embora o processo estivesse sob controle (estável), ele 
era incapaz de prestar o serviço conforme as especificações do cliente.
Figura 4.8 – Tempo de atendimento com o limite de especificação obtido por pesquisa 
junto ao cliente e benchmarking com os concorrentes.
Portanto, o índice de capacidade está associado às especificações atribuídas. 
Erros na definição da especificação podem levar a conclusões errôneas quanto à capa-
cidade do processo.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2002b).
Gestao.indb 143 07/02/2012 10:21:41
ELSEVIER144 Gestão da Qualidade
4.7. Calculando a capacidade Sigma e a taxa de defeitos
Embora o estudo da capacidade do processo não seja novo (ver Capítulo 9), as 
métricas tradicionais mais utilizadas pelas empresas são o Cp, Cpk, Pp e Ppk. Dessas mé-
tricas, as que mais se assemelham ao índice de capacidade Seis Sigma são o Cpk e o Ppk. 
Relembrando, as fórmulas desses dois índices estão nas equações 4.1a e 4.1b. Para fazer o 
cálculo desses índices de capacidade, é preciso que a hipótese de normalidade da distri-
buição seja válida para os dados e que o processo esteja sob controle estatístico (estável).
Tabela 4.2: Análise dos índices de capacidade Seis Sigma
C
LSE LIE
pk min
3 3
;
––
Equação 4.1a – Índices de Capacidade Cpk
P
LSE x
s
x LIE
spk min
3 3
;
––
Equação 4.1b – Índices de Capacidade Ppk
Em que:
• µ é a média do processo
• σ é o desvio­padrão do processo
• LSE é o limite superior de especificação
• LIE é o limite inferior de especificação
Em que:
• x é a estimativa da média
• s é a estimativa do desvio­padrão
• LSE é o limite superior de especificação
• LIE é o limite inferior de especificação
As Figuras 4.9a e 4.9b ilustram a análise feita por estes índices, quando a média do 
processo é equidistante dos limites de especificação. Neste caso, se o índice de capacidade 
resultar em 1, podemos afirmar que os limites de especificação distam três desvios -padrão 
da média. Caso a média não esteja equidistante dos limites de especificação, adota-se a pior 
capacidade, ou seja, aquela calculada utilizando-se o limite de especificação mais próximo.
No entanto, o índice de capacidade Seis Sigma apresenta algumas diferenças em 
relação às métricas tradicionais. A questão feita após este estudo é: com este resultado 
pode-se concluir que o processo é capaz? Nos padrões Seis Sigma, a resposta seria “não”, 
pois o índice Cpk precisaria ser igual a 2, conforme ilustra a Figura 4.9b. Verifica-se, en-
tão, que no padrão Seis Sigma, um processo considerado capaz é aquele cuja média esteja 
à distância de 6 desvios-padrão dos limites de especificação.
Figura 4.9a – Índice Cpk = 1.
Gestao.indb 144 07/02/2012 10:21:42
145Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Figura 4.9b – Índice Cpk = 1.
O índice utilizado para determinar a capacidade Seis Sigma é bastante simples, 
pois mede a distância da média à especificação mais próxima (LIE ou LSE) em quanti-
dade de desvios-padrão (sigmas), utilizando a normal reduzida (z). A Fórmula a seguir 
apresenta o índice de capacidade Seis Sigma.
z
LIE
i
– ( – )–
–
6
6
σ
µ µ µσ
σ
z
–x
σ
µ
⇒ mim 
z
LSE
s
– ( )–6
6
µ
σσ
µ µ σ
Em que: P(x<LIE) = P(z<-6) = 1,25 parte por bilhão P(x>LSE) = P(z>+6) = 1,25 parte por 
bilhão.
Comparando este índice de capacidade com o Cpk e Ppk verifica-se que:
3
3
Cpks
LSECpks
LSE– –µ
σσ
µ
Ou seja, 3 Cpks = Zs e, de forma análoga, Zi = 3 Cpki.
Portanto, um processo Seis Sigma é aquele que gera 1,25 parte defeituosa por bilhão.
Mas agora precisamos refletir um momento. Seis Sigma representa 1,25 parte de-
feituosa ou 3,4 partes por milhão?
Para responder esta pergunta, faça os seguintes exercícios:
1. Entre na tabela normal (Anexo 1) com z = 6,0, qual é a probabilidade correspon-
dente?
2. Entre na tabela normal com a probabilidade 3,4 partes por milhão, qual é o z 
correspondente?
Esses exercícios devem conduzir a probabilidade de 1,25 parte por bilhão para o 
item 1 e um z de 4,5 para o item 2. Como explicar então estes resultados?
Gestao.indb 145 07/02/2012 10:21:42
ELSEVIER146 Gestão da Qualidade
Segundo Harry (1998), é difícil manter um processo sempre centralizado, já que 
no longo prazo vários fatores provocam seu deslocamento (shift), para cima ou para 
baixo do valor-alvo da especificação, geralmente, não superior a 1,5 desvio-padrão, con-
forme ilustra a Figura 4.10. Portanto, a capacidade que se obtém, analisando os dados 
do processo, é a de longo prazo (Z
LP
).
Figura 4.10 – Capacidade de longo prazo (adaptada de Harry, 1998).
Para chegarmos à capacidade potencial do processo, denominada de curto prazo 
(Z
CP
), deve-se descontar o deslocamento (Z
D
=1,5), ou seja, o índice de capacidade é ob-
tido da seguinte forma:
Z
CP
 = Z
LP
 + 1,5
Assim, se um processo tem capacidade Seis Sigma, quer dizer que sua capacidade 
potencial (Z
CP
) é 6 sigma. Mas como esse processo se deslocou no decorrer do tempo, ele 
gera 3,4 partes por milhão de defeitos que correspondem à capacidade de longo prazo 
(Z
LP
 = 4,5), como mostra a Tabela 4.3.
Tabela 4.3: Capacidade e ppm para longo e curto prazos
Z CP Z LP PPM
6 4,5 3,4 Classe Mundial
5 3,5 233
4 2,5 6.210 Média da indústria
3 1,5 66.807
2 0,5 308.537 Não competitiva
Quanto maior o valor de sigma, menor a probabilidade do processo gerar defeitos. 
Consequentemente, quanto maior o sigma, maior a confiança dos clientes e menores os 
custos de não conformidades.
Outro aspecto que merece destaque é que, embora a restrição da distribuição seja 
normal para os dados (variáveis), não existe referência nos trabalhos dos principais auto-
res quanto à necessidade de o processo estar sob controle para que o estudo de capacida-
de possa ser feito. O que se tem verificado na prática, sobretudo na área de operações e 
Gestao.indb 146 07/02/2012 10:21:42
147Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
serviços, é que o controle estatístico do processo não é tido como um pré-requisito para 
o cálculo da capacidade.
4.8. Índices de capacidade para atributos
Os exemplos vistos até o momento tratavam de “tempo”, que sabemos ser uma 
variável contínua. Mas como calcular a capacidade Seis Sigma quando o dado disponível 
é do tipo atributo, defeitos ou defeituosos?
Nesse caso, não seria possível aplicar a fórmula da Tabela 4.3, pois não temos a 
média e o desvio-padrão para esses dados. Por outro lado, quando se dispõe de dados 
atributos, sabe-se a fração defeituosa, sendo possível percorrer o caminho inverso ao 
utilizado nos dados variáveis.
Tomando-se como partida a terceira coluna da Tabela 4.5, é possível descobrir a 
capacidade de curto e longo prazo.
Vamos voltar ao exemplo da empresa de entregas, que mudou sua forma de tratar 
os dados, substituindo a informação do tempo de entrega pela informação do número 
de pedidos entregues fora do prazo especificado. Para cada pedido, era informado se ele 
havia sido entregue antes das 72 horas especificadas (LSE). A empresa tinha disponíveis 
as seguintes informações:
•	 A fração de pedidos entregues fora do prazo no ano representava a taxa de 233ppm
•	 LSE = 72 horas 
Calculando os índices de capacidade temos:
•	 233ppm corresponde a um Z
LP
 = 3,5 (consultar Tabela)
•	 Z
CP
 = Z
LP
 + Z D = 3,5 +1,5 = 5,0
Utilizar o índice para dados atributos permite ampliar o leque de utilização do 
método, uma vez que nas áreas de serviços e operações é bastante comum o uso deste 
tipo de dado.
Para detalhar a capacidade para atributos, é preciso definir alguns conceitos bá-
sicos, quais sejam: defeito, defeituoso, unidade, oportunidade, defeito por unidade e 
defeitos por milhão de oportunidades (ver Tabela 4.4).
Tabela 4.4: Dados atributos (adaptado de Carvalho, 2002b)
Defeito Qualquer não conformidade às especificações.
Defeituoso Unidade que apresenta um ou mais defeitos.
Unidade Saída do processo que será avaliada segundo a presença 
de defeitos.
Oportunidade Formas que o processo tem de se desviar do que é especifi­
cado para cada unidade, gerando não conformidade.
Defeitos por unidade – DPU Número de defeito/ Número de unidades.
Defeitos por oportunidade – DPO Número defeito/ (Número oportunidades* Número 
unidades).
Defeitos por milhão de oportunidade – DPMO (Número defeito/ (Número oportunidades* Número 
unidades))*106
Gestao.indb 147 07/02/2012 10:21:42
ELSEVIER148 Gestão da Qualidade
No exemplo anterior foi fornecida a fração de pedidos entregues fora do prazo. 
Que foi calculado da seguinte forma:
No último ano, a empresa executou 100.000 entregas (unidades)
•	 A única oportunidade de errar é com relação ao prazo de entrega, maior que LSE 
= 72 horas considerados não conforme, ou seja, uma oportunidade
•	 No último ano apenas 23 dos 100.000 pedidos foram entregues com atraso
•	 DPMO = (23/(1*100.000))*1.000.000 = 230
4.9. Cálculo de capacidade e o DMAIC
A Figura 4.11 apresenta o fluxo esquemático para o cálculo do índice de capaci-
dade Seis Sigma.
Figura 4.11 – Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma 
(adaptado de Carvalho, 2002b).
O cálculo do índice de capacidade deve ser feito em duas oportunidades durante 
o projeto. O primeiro cálculo do índice de capacidade é feito na fase de Medição do 
DMAIC. Nessa fase, o Black Belt seleciona uma ou mais características CTQ (Control to 
Quality), mapeia o respectivo processo, realiza as medidas necessárias e a capacidade do 
processo a curto e longo prazos. O objetivo aqui é aferir a capacidade antes de intervir 
no processo. Na fase de Controle do DMAIC é refeito o cálculo da capacidade. O objeti-
vo de reavaliar a capacidade do processo é verificar os ganhos obtidos com as melhorias 
implementadas pela equipe do projeto Seis Sigma, conforme ilustra a Figura 4.12. De-
pendendo dos resultados dessa reavaliação, pode ser necessário rever uma ou mais fases 
precedentes do processo.
Alguns autores tratam a medida de capacidade como z de benchmarking, pois ela 
funciona como um referencial comparativo da situação do processo antes e depois do 
projeto Seis Sigma, bem como entre processos em uma organização.
Gestao.indb 148 07/02/2012 10:21:42
149Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Figura 4.12 – Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma 
(adaptado de Carvalho, 2002b).
4.10. O modelo DFSS
A metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de novos 
produtos e pode ser aplicada a processos produtivos e de serviços que precisam ser consti-
tuídos de forma que, ao estarem em funcionamento, já atinjam o nível Seis Sigma. O DFSS 
também pode ser aplicado a processos nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo, 
e o próprio processo esteja tão ruim, que quaisquer esforços aplicados para se realizar um 
projeto DMAIC não resultarão em um processo de nível Seis Sigma. Ou seja, pode-se proje-
tar um novo produto ou serviço, ou reprojetar um produto ou serviço já existente.
O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas 
principalmente adicionar valor ao produto por meio de inovações e do atendimento das 
reais necessidades dos clientes. Esse programa é apontado como a única forma de atingir 
o nível Seis Sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo é projetada, e não 
melhorada. Para isso, é adotada a metodologia DMADV (definição, medição,análise, 
projeto e verificação) que também possui cinco fases bem definidas:
•	 Definição: identifica-se o que será projetado e os objetivos a serem alcançados.
•	 Medição: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas 
ao produto ou serviço que está sendo criado. São definidas as características 
críticas para a qualidade (CTQ – Critical to Quality) do projeto, que serão os 
objetivos do novo processo.
•	 Análise: escolher a melhor solução entre as possíveis alternativas de desenho. 
Utilizam-se a Matriz de Pugh (para a seleção do melhor conceito de design entre 
as várias alternativas possíveis) e o benchmarking (para o desenvol vimento de 
conceitos de design).
Gestao.indb 149 07/02/2012 10:21:42
ELSEVIER150 Gestão da Qualidade
•	 Projeto (design): será desenvolvido o design de alto nível (descrição do conceito 
de produto/serviço escolhido, mapas do processo e arranjo das instalações) para 
todos os elementos apropriados, como: produto/serviço, processo, informação, 
instalações, equipamentos e materiais/suprimentos.
•	 Verificação: testar e validar o projeto. A equipe irá monitorar o desempenho das 
CTQs do produto ou serviço por meio das cartas de controle. 
Além das ferramentas estatísticas, são utilizadas algumas ferramentas analíticas. 
Essas podem ser utilizadas antes de os problemas ocorrerem pela primeira vez, permi-
tindo, assim, uma revisão mais apurada do projeto. Algumas dessas ferramentas são as 
seguintes: VOC (voz do cliente), VA (análise de valor/trimming), QFD (quality function 
deployment), Matriz de Pugh (seleção de conceitos), FMEA (análise do modo e efeito de 
falha), RE (engenharia robusta – método Taguchi) e TD (projeto de tolerâncias – método 
Taguchi).
4.11. Estudo de casos
Uma empresa de logística está adotando o modelo Seis Sigma, e um dos seus pro-
jetos prioritários é aquele que estuda a melhoria do tempo de entrega das encomendas. 
Depois de estudar o processo de entregas na região metropolitana da cidade de São Pau-
lo, a equipe do projeto Seis Sigma chegou à conclusão de que o tempo médio das entregas 
era de aproximadamente 54 horas (m = 54,5 horas), com desvio-padrão de 5 horas (s = 
5 horas). Uma vez analisado o processo de entregas, a equipe se dedicou a entrevistar os 
clientes e a analisar as principais empresas concorrentes para obter a especificação para 
este processo. Ao final do estudo, a equipe concluiu que o limite superior de especifica-
ção era de até 72 horas (LSE = 72 horas), conforme ilustra a Figura 4.13.
Figura 4.13 – Cálculo do índice de capacidade.
Gestao.indb 150 07/02/2012 10:21:42
151Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
Os valores da Figura 4.13 foram obtidos com as seguintes fórmulas:
•	 Z 
LP 
= (LSE-m )/s = (72-54,5)/5 = 3,5
•	 Z 
CP 
= Z 
LP
 + Z 
D 
= 3,5 +1,5 = 5,0
•	 Entrando na tabela normal com o valor de Z obtém-se a taxa de defeitos de 233 
ppm.
Portanto, ao terminar o estudo de capacidade, a equipe do projeto conclui que 
esse processo é 5s e gera 233 partes defeituosas por milhão.
SEIS SIGMA NO CITIBANK DO BRASIL
Em uma entrevista realizada com um dos funcionários da área de qualidade e 
inovação do Citibank, localizado na cidade de São Paulo, em 2002, foi possível desco-
brir um pouco do processo de implementação do Seis Sigma na empresa.
Primeiramente, foi possível perceber que o peso atribuído ao setor de qualidade 
no Citibank é tão grande que, no organograma, se reporta diretamente à presidência. 
Dessa forma, a qualidade e seus conceitos possuem um elevado nível de difusão na 
organização. Existem diversos prêmios oferecidos aos funcionários, tais como: Instant 
Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os que fornecem ideias ou 
participam de projetos de melhoria.
O Citibank também foi vencedor do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) por 
duas vezes, 1994 e 1997 (ver Capítulo 3), além de ter o certificado ISO 9000.
A implementação do Seis Sigma foi iniciada durante os anos de 1997 e 1998 e 
rapidamente se difundiu por toda a empresa, sendo que existem projetos de melhoria 
desenvolvidos nas diferentes áreas da empresa, com comprometimento dos funcioná-
rios no uso das ferramentas, o que foi obtido por meio do uso de facilitadores, cuja 
função é a difusão da qualidade na empresa.
Os principais treinamentos ministrados aos funcionários são: o CQO (Citigroup 
Quality Overview), relativo às ferramentas básicas da qualidade, com duração de um 
dia; e o DMASIC, relativo à metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, 
Control), com a adição da etapa denominada S (Success transfer), ligada à realização 
do benchmarking. Os softwares de apoio utilizados são: SPSS, Minitab, além do pacote 
Office. Verifica-se que o principal foco do Citibank é o cliente, de modo que são rea-
lizadas pesquisas de satisfação dos clientes (por exemplo, pesquisa anual de concor-
rência), cujos resultados servem para direcionar a metodologia de gerencia mento por 
processos, de modo a obter melhores resultados nos processos considerados prioritá-
rios. Por fim, verifica-se que há uma troca de experiências entre a filial brasileira do 
Citibank e as outras filiais no mundo.
Fonte: Adaptado de Kasahara e Carvalho, 2003.
Gestao.indb 151 07/02/2012 10:21:42
ELSEVIER152 Gestão da Qualidade
4.12. Questões para análise
1. Leia atentamente o Estudo de Caso do Citibank e pesquise informações adicio-
nais na Internet. Agora responda:
a) Como é a integração do Seis Sigma com os outros modelos de Gestão da 
Qualidade (ISO, PNQ)?
b) Quais aspectos diferenciam o ciclo DMAIC no Citibank?
c) A premiação dos funcionários é um aspecto importante para promover os 
conceitos de qualidade na organização?
2. Como são selecionados os projetos Seis Sigma?
3. O que são as CTQint? O que são as CTQext?
4. Quais categorias de riscos estão presentes num projeto Seis Sigma?
5. O que significa o índice de capacidade Seis Sigma?
6. Qual a relação entre o Cpk/Ppk e o índice Seis Sigma?
7. Como se calcula o índice de capacidade Seis Sigma para dados atributos?
8. Como se calcula o índice de capacidade Seis Sigma para dados variáveis?
4.13. Referências
BLAKESLEE JR, J. A. Achieving quantum leaps in quality and competitiveness: 
Implementing the Six Sigma solution in your company. ASQ,s 53rd Annual Quality 
Congress Proceedings, 2000.
BOARIN PINTO, S.H.; CARVALHO, M.M. “Critical issues about Six Sigma implementation 
in Brazilian Companies”. Proceedings 1st International Conference on Six Sigma. Ingla-
terra, Londres, 2004a.
BOARIN PINTO, S.H.; CARVALHO, M.M. “The implementation of Six Sigma Methodology 
in Brazilian Companies”. Proceedings 6th European Six Sigma Forum, Portugal, Lisboa, 
2004b.
BOARIN PINTO, S. H.; CARVALHO, M.M. “O Seis Sigma no Brasil: estudo de múltiplos ca-
sos”. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 9, 2002, Bauru. SIMPEP IX. Bauru: Unesp. 
p. 1-10, 2002.
CARVALHO, M. M. “Selecionando Projetos Seis Sigma”. In: ROTONDARO, R. G.(Org.). Seis 
Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: 
p. 49-70, 2002.
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indicators: a Brazilian Research Centre case study”. International Journal of Business Perfor-
mance Management, v. 5, n. 4, p. 285-301, 2003.
Gestao.indb 152 07/02/2012 10:21:42
153Capítulo 4 | Modelo Seis Sigma
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.; PESSÔA, M. S. P. “Information Technology Project 
management to achieve efficiency in Brazilian Companies”. In: KAMEL, Sherif (Org.). 
Managing Globally with Information Technology. Hershey, 2003, p. 260-271.
CARVALHO, M.M. “Programas de Qualidade e sua Eficácia”, http://www.uol.com.br/ cana-
lexecutivo/artigos.htm.
CARVALHO, M.M. “Qualidade em Projeto” – Capítulo do livro Manufatura Classe Mundial, 
organizado por João Amato Neto. São Paulo: Editora Atlas, 2001, p. 114-130.
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Capítulo
5
Modelos Normalizados de 
Sistemas de Gestão. 
Conceitos e Certificação: ISO 
9001; ISO 14001 e TS 16949
José Joaquim do Amaral Ferreira
Sumário do capítulo
5.1. Introdução à teoria dos sistemas; 5.2. Sistema internacional de normalização; 
5.3. Histórico da evolução dos sistemas normalizados de gestão; 5.4. A série ISO 9000; 
5.5. A série ISO 14000; 5.6. A ISO TS 16949; 5.7. Sistemas de certificação e acredita-
ção no mundo; 5.8. Estudo de caso; 5.9. Questões para discussão; 5.10. Referências.
Figura 5.1 – Modelo geral da gestão da qualidade.
ELSEVIER156 Gestão da Qualidade
5.1. Introdução à teoria dos sistemas
O conceito de sistema está sempre presente em nosso dia a dia, mesmo que nós 
não nos demos conta disso. Todos já ouvimos falar de sistema circulatório, sistema viá-
rio, sistema de processamento de dados dentre outros exemplos.
O que está por trás dessa palavra sistema, aplicada a tantos temas distintos?
Todos os estudiosos de teoria dos sistemas estão de acordo em definir um sistema 
como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Um 
ser humano, por exemplo, pode ser encarado como um sistema fantástico, constituído 
de diversas partes distintas visando à sua subsistência, reprodução e todas as suas outras 
atividades.
Um sistema é definido quando caracterizamos:
Seus objetivos globais e seus indicadores de desempenho.
Seu ambiente ou restrições externas.
Seus componentes ou subsistemas, com suas atividades, finalidades e indicado-
res de rendimento.
Seus recursos.
Sua administração.
Utilizar esses conceitos em nossos processos mentais é o denominado “pensamen-
to sistêmico”.
5.1.1. Objetivos
O conceito de objetivos de um sistema está ligado às suas finalidades. É usual 
encontrarmos sistemas com mais de uma finalidade. No entanto é importante caracte-
rizar a principal ou as poucas principais de forma a podermos administrá-lo de forma 
coerente. Nem sempre o objetivo declarado de um sistema é o seu objetivo real. Muitas 
organizações declaram como objetivos o bem-estar da comunidade onde estão inseridas 
e a total satisfação de seus clientes. No entanto agem conforme os cânones do capitalismo 
selvagem buscando o lucro a qualquer preço mesmo contrariando o objetivo declarado. 
Outro exemplo são gestores de órgãos públicos que declaram como objetivo melhorar o 
serviço oferecido ao público e aumentam de forma incontrolável o número de servidores 
para aumentar o seu poder e influência.
Também é importante não confundir a finalidade de componentes ou subsiste-
mas como sendo o objetivo global do sistema. É fato que o ótimo de um subsistema em 
geral não coincide com o ótimo do sistema. Não adianta uma empresa ter um setor de 
compras otimizado e funcionando como um relógio e o cliente sendo mal atendido por 
conta de ineficiências nos demais subsistemas da organização. Um atleta que otimiza seu 
sistema muscular à custa de substâncias químicas pode estar comprometendo de forma 
irreparável o funcionamento do organismo como um todo. Numa universidade muitas 
157Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
vezes o aluno declara como seu objetivo aprender e formar-se um profissional competen-
te, mas às vezes age como se seu objetivo fosse somente conseguir o diploma a qualquer 
custo. Então seu objetivo real é obter o diploma e não aprender.
Não devemos confundir objetivos reais com objetivos legítimos do sistema, para 
os quais colocamos juízos de valor e moral.
Um laboratório de análises clínicas que declara como objetivo realizar o exame 
mais exato possível pode estar otimizando o indicador incorreto se seu objetivo for 
apoiar os médicos para realizarem rapidamente o melhor diagnóstico.
Uma vez identificados os objetivos reais do sistema devem ser procurados os in-
dicadores de desempenho mais adequados para verificar se esses objetivos estão sendo 
atingidos.
Como exemplos de indicadores de desempenho utilizados, temos indicadores de 
lucro, parcela de mercado detida pela empresa, proporção de pacientes salvos no atendi-
mento de emergência etc...
5.1.2. Ambiente do sistema
Quando estamos caracterizando um sistema, necessitamos definir suas fronteiras. 
O ambiente de um sistema é tudo o que não pertence ao sistema, ou seja, fica fora de suas 
fronteiras e tem importância com relação aos objetivos do mesmo. Uma montadora auto-
mobilística pode considerar como a fronteira de seu sistema os muros de sua fábrica. Mas 
se analisarmos a cadeia produtiva envolvendo desde seus fornecedores até as revendas 
autorizadas, fica difícil considerar a fronteira do sistema somente os muros da fábrica.
Quando pensamos no conceito de “fora” das fronteiras estamos considerando que 
o sistema tem pouca ou nenhuma condição de influenciar os elementos “externos”. Mas 
os elementos externos influenciam o sistema. Os elementos que influenciam o sistema 
e são externos ao mesmo são tratados como restrições que limitam ou direcionam o de-sempenho do sistema.
É simples considerarmos, por exemplo, o clima como pertencente ao ambiente 
do sistema de uma fábrica de sorvetes. Para uma prefeitura, o orçamento aprovado pelo 
poder legislativo pertence ao seu ambiente.
5.1.3. Componentes ou subsistemas
O desdobramento dos objetivos globais do sistema leva a um conjunto de tarefas, 
missões, a serem executadas por parte do sistema, seus componentes ou subsistemas. 
Uma cidade precisa cuidar de seus cidadãos e pode desdobrar esse objetivo em: cuidar 
da saúde, educação e segurança. É evidente que cuidar da saúde vai envolver também 
ações na área de educação básica buscando prevenir o surgimento de doenças. A avalia-
ção global da atividade saúde não pode ser feita somente dentro dos limites clássicos da 
divisão em secretarias da educação e da saúde. Numa empresa, as missões são executadas 
ELSEVIER158 Gestão da Qualidade
através de conjuntos de atividades denominados processos. Os processos atravessam o 
organograma clássico da empresa na horizontal não se restringindo à divisão departa-
mental clássica. Cumpre observar que um processo não faz sentido sem termos antes 
desdobrado os objetivos globais, para cada componente.
Esse desdobramento é fundamental para que todos os subsistemas trabalhem di-
recionados para atingir os objetivos globais. Da mesma forma os objetivos locais e seus 
indicadores de desempenho devem estar alinhados com o objetivo global.
A busca do ótimo local sem o alinhamento com o objetivo global leva a subotimi-
zações perigosas para o desempenho global.
Um banco preocupado com o controle de custos instituiu um programa de incen-
tivo à redução dos custos de telefonia. Cada funcionário recebia uma quota mensal de 
ligações telefônicas e se a excedesse receberia um demérito que acabaria influenciando 
na parte variável de seu salário. Como resultado os clientes acabaram sendo prejudica-
dos, pois os funcionários deixavam de comunicar-se com eles depois de esgotada a quota 
de ligações.
5.1.4. Recursos
Os recursos do sistema são os meios que estão disponíveis para a realização de 
seus processos com a finalidade de atingir os seus objetivos. Os recursos encontram-se 
dentro do sistema.
São usualmente medidos em homens-horas, dinheiro, equipamentos e edifícios. 
Não se pode deixar de considerar como recursos a tecnologia, cultura de inovação, com-
petência dos colaboradores e capacidade empreendedora de seus dirigentes.
Uma consideração importante com relação aos recursos é que em geral analisa-se 
a eficiência com que os mesmos são usados. Mais importante do que isso é avaliar os cus-
tos de oportunidade, incorridos porque os recursos foram utilizados em outros lugares e 
não nas aplicações corretas.
5.1.5. Administração do sistema
A administração de um sistema é a parte do sistema que faz o planejamento e a 
gestão do sistema, considerando os objetivos globais, o ambiente, os recursos e os com-
ponentes. A administração determina as missões e atividades de cada componente do 
sistema e procede à alocação dos recursos e mede o desempenho do sistema.
Uma função importantíssima da administração do sistema é o controle. Ela deve 
verificar se os planos estão sendo executados conforme o planejado. Se não estão quais 
as causas e o consequente replanejamento. O ciclo da informação nesse processo de 
controle, muitas vezes é chamado de realimentação. A velocidade do ciclo de realimen-
tação é vital para permitir a mudança de rumo do sistema antes que os desvios causem 
prejuízos irreparáveis.
159Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
5.2. Sistema internacional de normalização
A evolução dos conceitos de qualidade trouxe consigo a necessidade e utilização 
de um tipo especial de documentos: os documentos normativos. É um termo genérico 
que denomina documentos tais como regulamentos, especificações, relatórios e normas 
técnicas. São amplamente utilizados e os arranjos modernos de produção tais como a 
produção seriada com o uso de partes intercambiáveis e consórcios modulares, só são 
possíveis com a existência de documentos normativos.
Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo 
reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou característi-
cas para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordena-
ção em um dado contexto conforme define o guia ISO/IEC Guia 2.
As normas em geral são baseadas em conhecimentos consolidados da ciência, tec-
nologia e experiências anteriores. Abrangem todos os ramos do conhecimento humano 
desde tópicos eminentemente técnicos como concreto até complexos modelos adminis-
trativos como os sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.
As normas podem ser internacionais (normas ISO), regionais (p. ex. Mercosul), na-
cionais (p. ex. ABNT, DIN) etc... Além das normas existem outros documentos normativos 
utilizados, como os relatórios técnicos (TR na ISO) e as especificações técnicas (TS na ISO).
Como as normas nacionais refletem o consenso em um determinado país e ba-
seiam-se na experiência acumulada por aquela sociedade, nem sempre o que é ótimo 
para uma nação é adequado a outra. Por isso estabeleceu-se em 1947 um fórum inter-
nacional de normalização. Lá os organismos de normalização dos países interessados 
na normalização internacional estabelecem normas de comum acordo para facilitar o 
diálogo entre os povos, o comércio internacional e o avanço da ciência e da tecnologia.
Esse organismo internacional de normalização, com sede em Genebra, Suíça, 
constituído por 162 países (em 31/12/2009), é uma organização não governamental e 
seu nome é International Organization for Standardization. O prefixo ISO utiizado em 
todas as suas normas deriva do prefixo grego isos, que significa mesmo, igual.
Os princípios da normalização internacional são:
Igualdade de direitos dos membros, qualquer membro da ISO tem direito a 
participar de quaisquer comitê técnico que desenvolva normas que julgar de 
interesse para seu país. Cada país tem direito a um voto independentemente do 
tamanho e riqueza de sua economia.
Normas voluntárias, todas as normas desenvolvidas pela ISO são de caráter vo-
luntário e são adotadas pelas empresas e nações apenas se o desejarem.
Direcionamento ao mercado, a ISO só desenvolve normas quando há interesse 
do mercado. São reunidos especialistas e representantes de agências governa-
mentais e da academia, dos consumidores e de laboratórios para a elaboração 
das mesmas.
ELSEVIER160 Gestão da Qualidade
As normas ISO são desenvolvidas à partir do consenso das partes envolvidas, o 
que lhes dá, apesar do caráter voluntário, uma enorme penetração no mercado 
mundial.
As normas ISO constituem-se em um acordo técnico que dá a base para uma 
tecnologia compatível internacionalmente.
Dentro da ISO as normas são desenvolvidas em comitês técnicos constituídos 
pelos organismos de normalização interessados, especialistas, representantes dos con-
sumidores e governos e academia. Os mais conhecidos são o TC 176 que trabalha 
com gestão da qualidade e garantia da qualidade, responsável pelo desenvolvimento 
e atualização da série ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade e o TC 207 que tra-
balha com gestão ambiental e é responsável pela série ISO 14000 Sistemas de Gestão 
Ambiental.
5.3. Histórico da evolução dos sistemas normalizados de gestão
A evolução histórica dos sistemas normalizados de gestão nos mostra que eles 
tiveram sua origem ligada principalmente aos fornecimentos a governos e organizações 
militares.
Dentre as primeiras normas relacionadas com sistemas de gestão podemos citar:
Tabela 5.1: Primeiras normas relacionadas com sistemas de gestão
ANO NORMA ORIGEM
AQAP
Duas normas se destacam: a CSA Z299, norma canadense com quatro níveis des-
tinada prioritariamente à garantia da qualidade em instalações nucleares; e a BS 5750,norma inglesa utilizada para a avaliação do sistema de gestão da qualidade de fornece-
dores.
A norma canadense, apesar de sua intenção ser a garantia da qualidade em insta-
lações nucleares, foi utilizada extensivamente na América do Norte como modelo para 
implantação e operação de sistemas de garantia da qualidade. Um característica dessa 
norma é que o sistema resultante de sua implantação baseava-se extensivamente em do-
cumentação resultando num sistema de gestão burocrático e difícil de operar.
A norma BS 5750 Quality Systems publicada em 1979 pela British Standards Ins-
titution serviu de base para a elaboração pela ISO da série ISO 9000.
161Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
A rápida aceitação desse modelo de gestão no mundo, tornou a série ISO 9000 
o maior sucesso internacional em termos de adoção pelas empresas, contando em 2009 
com aproximadamente 1.064.000 certificados válidos (Fonte ISO survey 2009).
O gráfico seguinte mostra a evolução do número de certificados de sistema de 
gestão da qualidade no período de 1993 a 2009.
Deve-se observar que em dezembro de 2000 houve uma revisão da norma, sendo 
editada a ISO 9001:2000 o que levou as empresas a migrarem do modelo anterior para 
a nova versão. O prazo de transição terminou em dezembro de 2003.
5.4. A série ISO 9000
A série ISO 9000 é composta por quatro normas principais:
ISO 9000:2005, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabu-
lário.
 Estabelece um ponto de partida para o entendimento das normas e define os 
termos fundamentais usados na Família ISO 9000.
ISO 9001:2008, Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.
 Contém requisitos a serem utilizados para atender eficazmente os requisitos de 
clientes e regulamentares aplicáveis e para aumentar a satisfação do cliente.
ELSEVIER162 Gestão da Qualidade
ISO 9004:2009, Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma 
abordagem da gestão da qualidade.
 Fornece diretrizes às organizações para atingir o sucesso sustentado por meio 
de um enfoque de gestão da qualidade. É aplicável a qualquer organização inde-
pendentemente de tamanho, tipo ou ramo de atividade. As práticas descritas na 
ISO 9004, se implantadas, permitem que o sistema da qualidade de organização 
seja mais eficiente e eficaz para o atingimento dos objetivos da organização.
ISO 19011:2002, Diretrizes sobre auditorias em sistemas de gestão da qualida-
de e/ou ambiental.
 Fornece diretrizes para verificação da capacidade do sistema em alcançar os 
objetivos da qualidade. Pode ser usada para auditoria interna ou para auditar 
fornecedores.
Existem diversas normas e documentos normativos que complementam as quatro 
normas principais da série ISO 9000. Podemos citar dentre eles:
ISO 10005, Diretrizes para Planos da Qualidade.
ISO 10006, Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos.
ISO 10007, Gestão da Qualidade – Diretrizes para gerenciamento da configu-
ração.
ISO 10012 – Partes 1 e 2, Garantia da Qualidade para equipamentos de medi-
ção – requisitos, controle, confirmação metrológica
ISO/TR 10013, Diretrizes para documentação do sistema de gestão da quali-
dade.
ISO 10014, Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios 
financeiros e econômicos.
ISO 10015, Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento.
ISO/TS 16949:2009, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares 
para aplicação da ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e 
peças de reposição pertinentes.
5.4.1. As normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009
A norma ISO 9001:2008 pode ser encarada como um modelo para construir sis-
temas de gestão da qualidade.
Esses modelos têm como finalidades principais a garantia da qualidade externa e a 
garantia da qualidade interna.
A garantia da qualidade externa diz respeito à garantia a ser fornecida aos clien-
tes de que a empresa que tem o sistema implantado e operacional possui condições de 
fornecer os produtos e serviços solicitados na qualidade, quantidade e prazos acorda-
163Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
dos. O sistema de gestão deve então dar essa tranquilidade aos clientes com relação aos 
aspectos citados. Quando o relacionamento entre cliente e fornecedor é de longo prazo, 
essas características tornam-se mais importantes, pois um mau fornecedor poderá trazer 
prejuízos enormes ao cliente pelo não cumprimento de prazos, quantidade e qualidade.
Já a garantia da qualidade interna visa dar à alta administração do fornecedor 
a certeza de que as operações e processos internos estão sendo realizados conforme o 
planejado e que um processo de melhoria contínua está em andamento. Dessa forma a 
alta administração pode concentrar-se em assuntos estratégicos evitando gastar tempo 
resolvendo as possíveis crises do dia a dia.
A ISO 9001:2008 é voltada para a aplicação interna, certificação e fins contra-
tuais, focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. Já a ISO 9004:2009 não tem 
propósitos de certificação ou finalidade contratual. É focada no sucesso sustentável da 
organização e sua capacidade de alcançar seus objetivos e metas de forma contínua ao 
longo do tempo com um enfoque de gestão da qualidade e na eficácia e eficiência do siste-
ma de gestão da qualidade. Podemos entender eficiência como o uso adequado e racional 
dos recursos disponíveis e eficácia como o atendimento dos objetivos globais do sistema.
O uso das normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009 como par coerente, permite 
obter um modelo que atende aos conceitos de garantia interna e externa da qualidade
Segundo a norma ISO/IEC 17000:2004, que contém as definições adotadas para 
as atividades de certificação e avaliação da conformidade, o termo produto quando ci-
tado nas normas de gestão deve ser entendido como resultado de um processo. Na ISO 
9000:2005 são citadas quatro categorias de produtos: serviços (p. ex. transporte), sof-
tware (p. ex. programas de computador, dicionário), hardware (p. ex. motores, compo-
nentes mecânicos), materiais processados (p. ex. lubrificantes). Muitos produtos contêm 
elementos ou subconjuntos que atendem a mais de uma categoria. Então ele será classi-
ficado segundo o elemento dominante.
5.4.2. Os princípios gestão da qualidade para a série ISO 9000
A revisão da série ISO 9000 terminada em dezembro de 2000 e mantida nas revi-
sões seguintes foi baseada nos seguintes princípios:
Organização focada no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Enfoque no processo
Abordagem sistêmica para gerenciamento
Melhoria contínua
Tomada de decisões baseada em fatos
Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico
ELSEVIER164 Gestão da Qualidade
Esses princípios são consenso dos modelos de maturidade empresarial que se 
desenvolveram nos últimos anos com o advento dos prêmios de qualidade, tais como o 
prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos da América e o prêmio de qualidade, Eu-
ropean Quality Award da EFQM, European Foundation for Quality Management. Dessa 
forma a norma ISO 9001:2008 continuou alinhada com a tendência mundial na área da 
Gestão da Qualidade.
5.4.3. Estrutura da norma ISO 9001:2008
A norma ISO 9001:2008 está estruturada em oito capítulos conforme se segue:
0. Introdução
1. Escopo
2. Referências Normativas
3. Termos e Definições
4. Sistema de Gestão da Qualidade
5. Responsabilidade da Administração
6. Gestão de Recursos
7. Realização do Produto
8. Medição, Análise e Melhoria
Anexo A: Correspondência entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT NBR 
ISO 14001:2004.
Anexo B: Alterações entre a ABNT NBR ISO 9001:2000 e a ABNT NBR ISO 9001:2008.
A Figura 5.3 resume a estrutura da norma:
Figura 5.3 – Estrutura baseada na ABNT/ISO 9001:2008.
165Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
O conteúdo dos tópicos citados a seguir deve ser consultado na própria norma,mas os seguintes comentários são relevantes na interpretação dos mesmos: (os números 
entre parênteses referem-se à numeração da norma).
(0) Introdução
O item introdução traz ao leitor para a motivação da elaboração da mesma e cita 
que a mesma pode ser utilizada para finalidade de certificação por partes internas ou 
externas à empresa. Encontramos ainda conceitos da “abordagem de processo” para o 
desenvolvimento implementação e melhoria da eficácia de um sistema de Gestão da 
Qualidade. O conceito de melhoria contínua é abordado dentro do ciclo PDCA (Plan, 
Do, Check, Action). Esclarece-se a relação com as normas ISO 9004 e ISO 14001.
(1) Objetivo
Deixa claro que é uma norma de requisitos e, portanto, certificável, enfatizando 
os itens de atendimento aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares (requisitos 
obrigatórios impostos por uma autoridade, em geral por regulamentos, portarias ou leis). 
Fala ainda da melhoria contínua.
(2) Referências Normativas
Refere-se à norma que tem relação com a ISO 9001:2008. No caso cita-se a ISO 
9000:2005.
(3) Termos e Definições
Remete o leitor à norma ISO 9000:2005 para os termos e definições.
(4) Sistema de Gestão da Qualidade
(4.1) Requisitos gerais
Deve-se observar que os conceitos neste item têm como objetivo estruturar admi-
nistração do sistema conforme definido no tópico 5.1.5 deste capítulo.
O item 4 da norma, Sistema de Gestão da Qualidade, estabelece quais são os 
requisitos aplicáveis ao mesmo. Dentro do conceito de teoria dos sistemas este tópico re-
quer a caracterização do sistema. Deve-se identificar os processos, que são os componen-
tes do sistema, sua interação, recursos necessários e controles. Quais são as fronteiras do 
sistema definidas pelo seu escopo, com considerações e justificativas sobre exclusões, ou 
seja o que está dentro do sistema e o que está fora. Deve-se observar que não é explorado 
o conceito de ambiente do sistema conforme citado no item 5.1.2 deste livro onde se 
recomenda identificar não só o que está ou não incluído no sistema, mas também quais 
as variáveis externas que o influenciam e têm importância para o mesmo.
ELSEVIER166 Gestão da Qualidade
O requisito fundamental é que o sistema deve ser estabelecido, documentado, 
implementado, mantido controlado e melhorado continuamente.
Então deve-se estabelecer o sistema de gestão, o que só pode ser feito à luz da 
teoria dos sistemas e tendo em vista que se está projetando um sistema de gestão para 
o sistema maior, empresa. Para projetá-lo corretamente os objetivos reais do sistema 
empresa, sua interação com os objetivos para a qualidade, seus recursos, componentes e 
interação entre eles e o seu ambiente devem estar claramente entendidos pelos analistas.
Com o sistema de gestão da qualidade projetado e estabelecido, é requisito docu-
mentá-lo para que a gestão possa ser feita baseada em procedimentos e regras declaradas 
e rastreáveis. É evidente que a quantidade de documentação deve ser a mínima necessária 
para manter a coerência do sistema ao longo do tempo, para que seja possível operá-lo e 
que as alterações e melhorias possam ser realizadas de maneira controlada e conhecida.
Para que o sistema de gestão seja eficaz é necessário então implementá-lo. A im-
plementação deve ser feita de forma a que se consiga com que todos os subsistemas da 
empresa contribuam para o objetivo global declarado.
Isso implica em que devemos ter todos os processos e subsistemas mapeados 
e sob controle, medindo seu desempenho através de indicadores relacionados com os 
objetivos globais.
Os recursos do sistema global devem ser disponibilizados por meio de uma sis-
temática de gestão de recursos que permita serem alcançados os objetivos locais dos 
processos e subsistemas.
O sistema de gestão da qualidade deve permitir então monitorizar, medir onde 
aplicável e analisar os processos tomando as necessárias ações corretivas e preventivas 
para atingir os resultados planejados e privilegiando a melhoria contínua de todos os 
processos e subsistemas. Esse controle inclui os processos terceirizados.
(4.2) Requisitos de documentação
A norma requer como documentação mínima:
Declarações da política da qualidade e dos objetivos da qualidade.
Manual da qualidade.
Alguns procedimentos documentados específicos.
A documentação mínima necessária para o planejamento, operação e 
controle do sistema global.
Alguns registros especificados na norma.
Os procedimentos que devem ser obrigatoriamente documentados são citados na 
norma como “procedimentos documentados” e os registros obrigatórios são seguidos da 
observação” (ver 4.2.4)”.
A complexidade da documentação está correlacionada com a complexidade do 
sistema gerido e também com a competência do pessoal envolvido nos processos e na 
organização.
167Capítulo 5 | Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação...
(4.2.1) Manual da qualidade
O manual da qualidade é um documento que contém a especificação do sistema 
sendo gerido. Isso abrange o escopo, os processos e suas interações e a definição da do-
cumentação estabelecida para o sistema. Essa documentação pode ou não estar anexada 
ao manual, mas deve ser referenciada no mesmo.
(4.2.2) Controle de documentos
Como o sistema de gestão da qualidade está descrito e consolidado em seus pro-
cedimentos documentados é fundamental que esses documentos sejam mantidos em 
boa ordem e atualizados. A norma requer um procedimento documentado para gerir e 
controlar os documentos de forma a preservá-los e mantê-los sempre atualizados.
É necessário identificar e controlar os documentos de origem externa necessários 
para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade.
A linguagem escrita é uma forma eficiente de comunicação é perene e permite a 
rastreabilidade. Também carrega consigo autoridade e as pessoas tendem a respeitar mais 
os códigos escritos.
É importante notar que a documentação pode estar em qualquer tipo de forma ou 
meio de comunicação.
(4.2.3) Controle de registros
Registros são um tipo particular de documentos. Enquanto os procedimentos des-
crevem como devem ser realizadas as operações e executados os processos, os registros 
contêm os dados históricos de como os procedimentos foram executados. Os procedi-
mentos nos mostram como fazer, e os registros nos mostram o que foi feito. Os registros 
devem ser mantidos íntegros e disponíveis para consultas durante um período determi-
nado. A norma requer controles para identificação, armazenamento, proteção, recupera-
ção, retenção e disposição dos registros.
(5) Responsabilidade da direção
Este tópico da norma detalha os requisitos ligados ao gerenciamento do sistema 
do sistema de gestão da qualidade. Envolve a declaração dos objetivos globais, o plane-
jamento e o controle no nível estratégico.
(5.1) Comprometimento da direção
O sistema de gestão da qualidade só poderá ser eficaz se no seu comando esti-
ver uma liderança comprometida com seu desenvolvimento, implementação e melhoria 
contínua. A norma pede evidências disso por ações efetivas tais como:
Disseminação da cultura da qualidade ressaltando a importância de 
atender aos requisitos dos clientes. Neste ponto colocam-se também 
como clientes os acionistas e a sociedade com o atendimento aos requi-
sitos estatutários e regulamentares.
Fazendo a declaração do objetivo global por meio de uma política da 
qualidade.
ELSEVIER168 Gestão da Qualidade
Definindo objetivos para a qualidade e desdobrando-os nos diversos 
níveis hierárquicos,
Fazendo o controle do sistema através das análises críticas,
Fornecendo os recursos necessários para que os componentes e subsis-
temas possam cumprir suas missões.
(5.2) Foco no cliente
Neste ponto a norma pede garantias de que os requisitos do cliente são determina-
dos e atendidos. O ponto principal aqui é que, com a aplicação do sistema de gestão da 
qualidade para todos os tipos de organização, nem sempre