QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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<p>Qualidade e</p><p>ProdutividadeQualidade e Produtividade</p><p>Fabrício Palerm</p><p>o Pupo</p><p>Fabrício Palermo Pupo</p><p>Este livro tem o propósito de</p><p>contribuir com o ensino na área de</p><p>gestão empresarial por meio do estudo</p><p>de conceitos e práticas da qualidade e da</p><p>produtividade. Os conhecimentos dessa área são</p><p>abrangentes e disseminados pelo mundo todo;</p><p>por isso, esta obra foi especialmente elaborada para</p><p>que você conheça as normas e as certificações da</p><p>qualidade. Sendo assim, o livro tem o objetivo</p><p>de disseminar os fundamentos da qualidade</p><p>e da produtividade e, consequentemente,</p><p>fornecer subsídios para uma gestão</p><p>organizacional mais eficiente.</p><p>Código Logístico</p><p>59379</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6631-5</p><p>9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 3 1 5</p><p>Qualidade e</p><p>Produtividade</p><p>Fabrício Palermo Pupo</p><p>IESDE BRASIL</p><p>2020</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>IESDE BRASIL S/A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>© 2020 – IESDE BRASIL S/A.</p><p>É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do</p><p>detentor dos direitos autorais.</p><p>Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Pure Line Icons/elements envato</p><p>CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO</p><p>SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ</p><p>P986q</p><p>Pupo, Fabrício Palermo</p><p>Qualidade e produtividade / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - Curitiba</p><p>[PR] : IESDE, 2020.</p><p>124 p. : il.</p><p>Inclui bibliografia</p><p>ISBN 978-85-387-6631-5</p><p>1. Gestão de qualidade total. 2. Administração da produção. 3. Contro-</p><p>le de qualidade. I. Título.</p><p>20-63902 CDD: 658.562</p><p>CDU: 005.6</p><p>Fabrício Palermo Pupo Doutorando em Gestão da Informação pela</p><p>Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestre</p><p>em Administração pela Fundação Getúlio Vargas</p><p>(FGV). Pós-graduado em Marketing, pela UFPR, em</p><p>Gestão Empresarial, pela FGV, e em Mídias Digitais,</p><p>pela Universidade Positivo (UP). Graduado em</p><p>Administração, com habilitação em Comércio Exterior</p><p>pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG).</p><p>Já atuou como diretor de marketing e, atualmente,</p><p>dedica-se integralmente a pesquisas, docência,</p><p>palestras e consultorias em marketing, estratégia,</p><p>desenvolvimento pessoal e tecnologias.</p><p>Agora é possível acessar os vídeos do livro por</p><p>meio de QR codes (códigos de barras) presentes</p><p>no início de cada seção de capítulo.</p><p>Acesse os vídeos automaticamente, direcionando</p><p>a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet</p><p>para o QR code.</p><p>Em alguns dispositivos é necessário ter instalado</p><p>um leitor de QR code, que pode ser adquirido</p><p>gratuitamente em lojas de aplicativos.</p><p>Vídeos</p><p>em QR code!</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 Abordagem histórica da qualidade 9</p><p>1.1 A origem da qualidade nas empresas 10</p><p>1.2 Primeiros pensadores e suas contribuições 13</p><p>1.3 A evolução dos métodos de gerenciamento da qualidade 18</p><p>1.4 Estratégia de qualidade e produtividade 20</p><p>2 Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 25</p><p>2.1 Conceito geral da qualidade e da produtividade 26</p><p>2.2 Controle da Qualidade Total (TQC) 30</p><p>2.3 Fundamentos de excelência 34</p><p>2.4 Modelo Seis Sigma 37</p><p>3 Ferramentas da qualidade e produtividade 43</p><p>3.1 Conceituação 44</p><p>3.2 Exemplos e aplicações 48</p><p>3.3 A escolha das ferramentas 54</p><p>3.4 Práticas de gestão que impactam a qualidade 56</p><p>4 Normas e Certificações 62</p><p>4.1 Tipos e definições 63</p><p>4.2 Certificações e acreditação 66</p><p>4.3 Tópicos centrais da ISO 9001:2015 69</p><p>4.4 Aspectos estratégicos da normatização 75</p><p>5 Processos da qualidade 85</p><p>5.1 Gerenciamento por processos 86</p><p>5.2 Práticas de controle 90</p><p>5.3 Análise de custos em qualidade 95</p><p>5.4 Processo de melhoria contínua 98</p><p>6 Sistema de gestão da qualidade 102</p><p>6.1 Requisitos para um sistema de gestão da qualidade (SGQ) 103</p><p>6.2 Definição de indicadores da qualidade 106</p><p>6.3 Elaboração de um manual da qualidade 112</p><p>6.4 Integração de gestão sistêmica da qualidade 116</p><p>Gabarito 122</p><p>Este livro tem o propósito de contribuir com o ensino na área de gestão</p><p>empresarial por meio do estudo de conceitos e práticas da qualidade</p><p>e da produtividade. Os conhecimentos dessa área são abrangentes e</p><p>disseminados pelo mundo todo; por isso, esta obra foi especialmente</p><p>elaborada para que você conheça as normas e as certificações da qualidade.</p><p>Sendo assim, o livro tem o objetivo de disseminar os fundamentos da</p><p>qualidade e da produtividade e, consequentemente, fornecer subsídios para</p><p>uma gestão organizacional mais eficiente.</p><p>Primeiramente, você conhecerá os aspectos históricos da gestão da</p><p>qualidade, observando como ocorreram os primeiros ensaios, desde os</p><p>controles manuais de inspeção de falhas até as práticas mais modernas de</p><p>monitoramento digital de uma linha de produção. Isso só foi possível devido ao</p><p>esforço e à competência dos primeiros pensadores, estudiosos e empresários</p><p>envolvidos na criação dos princípios da qualidade e da produtividade.</p><p>Em seguida, serão apresentados os conceitos consolidados da qualidade e</p><p>da produtividade, bem como os métodos e as técnicas usados nesse conjunto</p><p>de elementos promotores da eficiência empresarial. Esses conceitos podem</p><p>subsidiar a gerência ao se decidir quais parâmetros da qualidade poderão ser</p><p>usados, de acordo com a infraestrutura e o orçamento da empresa.</p><p>Na sequência, você conhecerá as ferramentas específicas da qualidade</p><p>e da produtividade para, enfim, aplicar ao seu dia a dia e, quem sabe, ter</p><p>por objetivo a obtenção de uma certificação internacional. Tais ferramentas</p><p>sustentam um complexo sistema de gestão que resulta em benefícios</p><p>compartilhados entre todas as pessoas e todos os departamentos</p><p>envolvidos. Assim, até mesmo fornecedores e clientes se beneficiam de um</p><p>processo de melhoria contínua.</p><p>Também serão apresentadas algumas normas e certificações da área</p><p>de qualidade e da produtividade, mais conhecidas e usadas no mundo</p><p>empresarial. Esses padrões servem de base para que uma empresa (de</p><p>pequeno, médio ou grande porte) possa estabelecer ordem e organização</p><p>sobre suas tarefas e funcionalidades, bem como determinar critérios de</p><p>qualidade do seu produto ou serviço.</p><p>Depois, serão estudados os processos da qualidade mais comuns no</p><p>cotidiano das empresas, sejam elas indústrias ou serviços. Esses processos</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>têm fundamento no gerenciamento por processos e práticas de controle, que</p><p>levam a gestão empresarial a um patamar profissional de maior eficiência e</p><p>eficácia, podendo influenciar positivamente em sua competitividade.</p><p>Por fim, o último capítulo trata do sistema de gestão da qualidade</p><p>(SGQ), o qual é pautado nos requisitos da norma ISO 9001:2015. Também</p><p>são abordados os indicadores de desempenho, cujo objetivo é realizar</p><p>uma efetiva mensuração das variáveis de qualidade e produtividade.</p><p>Ressalta-se que, neste capítulo, há informações e orientações sobre os</p><p>elementos constituintes de um manual da gestão da qualidade, revelando</p><p>a importância desse documento para o alcance da excelência empresarial.</p><p>Todos os capítulos do livro são partes de um grande conjunto de</p><p>conhecimentos gerenciais que devem ser articulados, de forma integrada</p><p>e sistêmica, com todas as áreas internas e externas, como clientes, que</p><p>usufruem dos benefícios de comprar produtos ou serviços de uma empresa</p><p>guiada sistematicamente por padrões da qualidade e da produtividade.</p><p>Bons estudos!</p><p>Abordagem histórica da qualidade 9</p><p>1</p><p>Abordagem histórica</p><p>da qualidade</p><p>Neste capítulo, você conhecerá um conceito da área da administra-</p><p>ção que foi desenvolvido no início do século XX: o de qualidade. Durante</p><p>vários períodos de mudanças – pós-Revolução Industrial, Primeira e</p><p>Segunda Guerra Mundial e ascensão da indústria japonesa – as em-</p><p>presas tiveram de se adequar para atender às demandas da guerra, de</p><p>modo a suprir as forças armadas, e à sociedade em geral.</p><p>No final dos anos 1890, muitas empresas se reinventaram e</p><p>entraram para uma nova fase em relação ao desempenho e volu-</p><p>me de pedidos que atendiam costumeiramente.</p><p>me-</p><p>lhoria contínua sem fim, com ênfase nos processos de</p><p>produção, fazendo o melhor desde as pequenas ativida-</p><p>des, estabelecendo e atingindo padrões gradualmente</p><p>melhores e com o comprometimento de todos os níveis</p><p>hierárquicos, da alta administração aos funcionários mais</p><p>humildes. A palavra ficou famosa em todo o mundo por</p><p>intermédio do livro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive</p><p>Success [Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo], de</p><p>Masaaki Imai.</p><p>Fonte: Banas Qualidade, 2011, p. 32 e 46.</p><p>Diante de todos esses conceitos, tem-se um conjunto de técnicas</p><p>que fundamentam a excelência em uma organização. Isso irá refletir</p><p>em sua estratégia, por exemplo, na obtenção de homologação de um</p><p>produto por um órgão regulador. Nesse caso, a empresa reconheceria</p><p>que o atingimento da excelência e um produto homologado em seu</p><p>portfólio poderiam gerar novos contratos e receita financeira.</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 37</p><p>2.4 Modelo Seis Sigma</p><p>Vídeo As práticas de qualidade e produtividade podem variar de acordo</p><p>com a experiência e os conhecimentos que a empresa adotar. Há o</p><p>caso, por exemplo, da empresa norte-americana Motorola, da área de</p><p>tecnologia e comunicação. Nos anos 1980, devido ao seu crescimento e</p><p>às demandas do mercado, ela adotou em seus processos de produção</p><p>um novo modelo, que ficou conhecido como Seis Sigma. O termo faz</p><p>alusão a uma das letras do alfabeto grego, que, em estatística, refere-se</p><p>ao símbolo do desvio padrão (ROTONDARO; RAMOS, 2002).</p><p>Desde então, o conceito do método Seis Sigma está relacionado ao</p><p>uso conjunto de práticas de melhoria contínua, com aplicação de crité-</p><p>rios acima da média industrial. Segundo Marshall Junior et al. (2010), a</p><p>maioria das empresas praticava padrões de qualidade três vezes me-</p><p>nores que os instaurados por esse novo método. Por essa razão, o pro-</p><p>grama é reconhecido por ser mais robusto e difícil de ser aplicado por</p><p>grande parte das empresas.</p><p>Essa metodologia se tornou um padrão global de melhoria na quali-</p><p>dade dos processos. A partir da década de 1990, foi disseminada entre</p><p>multinacionais de renome e em fábricas do mundo todo, tornando-se</p><p>referência em padrão de qualidade de alta exigência. Entretanto, o Seis</p><p>Sigma não é o único nem o primeiro modelo relacionado a padrões</p><p>exigentes de qualidade (ECKES, 2001).</p><p>Em 1931, o engenheiro Walter Shewhart publicou um trabalho de-</p><p>nominado Controle econômico da qualidade do produto fabricado, o qual</p><p>abordou a forma com que algumas fábricas adotaram seus métodos de</p><p>controle estatístico de processos, utilizando gráficos para acompanha-</p><p>mento da produção, além de especificações adotadas nos processos</p><p>fabris. A Associação Americana para a Qualidade (American Society for</p><p>Quality – ASQ) reconheceu Shewhart como o pai do controle de qualidade</p><p>estatística. De acordo com o tributo escrito por Ellis R. Ott em 1967, seus</p><p>experimentos eram curiosos e descritos com detalhes criativos. Vejamos:</p><p>Shewhart simulou modelos teóricos através da marcação de</p><p>números em três conjuntos diferentes de tags com bordas</p><p>de metal. Em seguida, ele usou uma tigela de cozinha comum</p><p>38 Qualidade e Produtividade</p><p>– a Shewhart bowl – para segurar cada conjunto de batatas</p><p>fritas, pois amostras de diferentes tamanhos foram retiradas</p><p>de suas três populações diferentes. Havia uma tigela, e ela</p><p>teve um papel vital no desenvolvimento de ideias e formu-</p><p>lação de métodos que culminaram nas cartas de controle de</p><p>Shewhart. (ASQ, 2020, np, tradução nossa)</p><p>Diante disso e somado a diversos aprendizados que se acumula-</p><p>vam na época, a necessidade de um controle da qualidade com o uso</p><p>de parâmetros complexos e com metas difíceis de serem mantidas se</p><p>tornou mais evidente.</p><p>Conforme Jack e Suzy Welch (2005), um exemplo de empresa que de-</p><p>cidiu criar uma cultura de excelência foi a General Electric, que, na década</p><p>de 1990, enquanto era presidida por Jack Welch, adotou a metodologia</p><p>Seis Sigma, treinou mais de 30% de sua força de trabalho e obteve ga-</p><p>nhos reais, quantitativos, aumentando a lucratividade e a participação</p><p>de mercado. Segundo os autores, isso foi resultado de uma credibilidade</p><p>maior de seus produtos e um consequente aumento das vendas.</p><p>Alguns conceitos em Seis Sigma também fazem parte das técnicas</p><p>gerais aplicadas em qualidade. Além disso, há empresas que usam a</p><p>metodologia em partes e obtêm benefícios com a aplicação, indepen-</p><p>dentemente de possuírem um certificado ou não. Técnicas operacio-</p><p>nais, como espiral da qualidade, são usadas para o monitoramento</p><p>constante dos processos – sejam fabris, sejam da área de serviços –,</p><p>com a finalidade de eliminar desempenhos insatisfatórios ou aplicar</p><p>mudanças para aumentar os resultados.</p><p>Os requisitos de qualidade podem diferir entre áreas e setores, mas</p><p>a ação conjunta, que objetiva um propósito maior, faz de uma empresa</p><p>um modelo a ser seguido. Por isso, o padrão Seis Sigma é referenciado</p><p>como um modelo de alto desempenho e complexidade, uma vez que</p><p>exige resultados mais precisos e custosos a serem alcançados. Para</p><p>Marshall Junior et al. (2010, p. 128),</p><p>o Seis Sigma traduz os esforços de melhoria das organizações na</p><p>meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Obje-</p><p>tiva atingir, em determinados processos, o máximo de 3,4 defei-</p><p>tos por 1 milhão de oportunidades. Orienta-se unicamente pelo</p><p>entendimento preciso das necessidades dos consumidores, pelo</p><p>uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela aten-</p><p>ção ao gerenciamento, à melhoria e à reinvenção dos processos</p><p>Walter Andrew Shewhart</p><p>(1891-1967) foi um en-</p><p>genheiro estadunidense</p><p>brilhante. Trabalhou na</p><p>Western Eletric e na Bell</p><p>Telephone com métodos</p><p>estatísticos de controle</p><p>de padrões de qualidade,</p><p>para fins de aprimora-</p><p>mento da produtividade.</p><p>Biografia</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 39</p><p>de negócios. O programa Seis Sigma usa o ciclo Shewhart modi-</p><p>ficado (PDCA) como estratégia de ruptura.</p><p>À vista disso, o termo ruptura se torna adequado à empresa que</p><p>passa a adotar padrões de exigência refinados, que podem ser reco-</p><p>nhecidos pelo mercado como algo difícil de ser alcançado. Segundo</p><p>considerações de Werkema (2013), as justificativas para uma empre-</p><p>sa investir em uma transformação de gestão voltada a parâmetros</p><p>rígidos de qualidade são: oferecer mais segurança em seus produtos,</p><p>adequar-se de acordo com as normas e exigências atuais, autenticar</p><p>sua marca quanto à garantia de padronização e, por fim, gerar maior</p><p>economia nos processos.</p><p>Essa economia gerada nos processos pode ser entendida de diver-</p><p>sos pontos de vista, seja pela diminuição de perdas e do uso excessivo</p><p>de matéria-prima, seja pelo olhar do consumidor, que minimiza seus</p><p>esforços de procurar e experimentar uma marca de confiança.</p><p>Então, para conseguir obter um padrão Seis Sigma de qualidade,</p><p>há uma ferramenta conceitual aplicada em todo o processo de ges-</p><p>tão do modelo, denominada DMAIC, explicitada de forma resumida</p><p>na Figura 2. Essa ferramenta se torna um padrão de administração</p><p>em todas as ações condizentes com a qualidade e a produtividade</p><p>(ROTONDARO; RAMOS, 2002).</p><p>Figura 2</p><p>Etapas do DMAIC</p><p>Definir</p><p>Definir o problema Quantificar o</p><p>problema</p><p>Identificar a causa</p><p>do problema</p><p>Mensurar Analisar</p><p>Melhorar</p><p>(do inglês</p><p>improve)</p><p>Controlar</p><p>Manter a soluçãoImplementar e</p><p>verificar a solução</p><p>Esse método é recomendado para melhorar produtos e serviços ou</p><p>para aplicar processos que já estão em andamento. A descrição mais</p><p>aprimorada do DMAIC pode ser entendida da seguinte maneira:</p><p>40 Qualidade e Produtividade</p><p>• a primeira etapa (definir) relata que há um problema dentro da</p><p>empresa que deve ser identificado e descrito de maneira precisa;</p><p>• a definição do problema dará subsídio para a segunda etapa (men-</p><p>surar), que é a mensuração dos aspectos-chave do problema, in-</p><p>vestigando as relações entre causa e efeito inerentes ao foco;</p><p>• a terceira etapa (analisar) se refere à análise do problema com o</p><p>uso de dados e evidências,</p><p>a fim de identificar possíveis padrões</p><p>em relação ao erro e descobrir oportunidades de aprimoramento;</p><p>• a quarta etapa (melhorar) é a proposição de melhorias no proces-</p><p>so por meio de intervenção ou apenas orientação, visando solu-</p><p>cionar ou diminuir as perdas relacionadas ao problema;</p><p>• a etapa final (controlar) é o controle contínuo, uma forma de</p><p>monitoramento para evitar a reincidência das falhas e manter o</p><p>acerto constante.</p><p>É necessário que sejam considerados vários aspectos de implanta-</p><p>ção e acompanhamento do DMAIC. Caso contrário, há riscos perante</p><p>os dados coletados de erros e acertos, e, possivelmente, falhas sub-</p><p>sequentes podem ocorrer. Um exemplo negativo a respeito disso é o</p><p>termo conhecido como flinching, que é a “tendência de um inspetor em</p><p>falsificar os resultados de uma inspeção, nos limites de aceitação do</p><p>produto ou serviço” (BANAS QUALIDADE, 2011, p. 25). Tal atitude gera</p><p>problemas diretos e indiretos, subsequentes nas demais fases de um</p><p>processo.</p><p>Em suma, o método Seis Sigma trouxe um grande volume de exi-</p><p>gências e uma nova visão estratégica, visto que a aplicação de seus</p><p>conceitos elevou a competitividade empresarial e fez com que os con-</p><p>sumidores também reconhecessem as empresas que se utilizam de</p><p>métodos de alto desempenho. Assim, os padrões de qualidade e pro-</p><p>dutividade se tornaram práticas comuns entre os competidores que</p><p>desejam batalhar por uma fatia de mercado.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A qualidade e a produtividade podem ser vistas de maneira rígida, com</p><p>padrões que irão determinar numericamente a produção de uma empre-</p><p>sa ou o fornecimento de um serviço. Contudo, elas também podem ser</p><p>parte de um modelo em que haja uma forma aberta de melhoria contínua,</p><p>a fim de atender o consumidor e trazer lucratividade para a empresa.</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 41</p><p>A maneira formal é a mais disseminada e é a que tem mais critérios para</p><p>ser avaliada. Já a forma mais liberal, que confia em um plano não tão bem</p><p>definido, pode gerar um resultado qualquer, seja positivo, seja negativo.</p><p>Desde o estudo do conceito de gestão da qualidade até o conhecimen-</p><p>to de um método global, como o caso do Seis Sigma, o gestor deve per-</p><p>ceber que há uma conscientização para a qualidade, sendo que toda a</p><p>empresa deverá participar e se comprometer. Do contrário, não haverá</p><p>um programa completo, e os esforços de melhoria da qualidade e de au-</p><p>mento da produtividade serão considerados individuais. Desse modo, o</p><p>aprendizado não se dissemina e todo o conhecimento, que foi gerado</p><p>individualmente, não circula na empresa.</p><p>É dessa forma que uma gestão organizada entende que o resultado</p><p>final depende das ações conjuntas, planejadas e executadas por todos.</p><p>Cria-se, assim, um alinhamento entre objetivos, metas, expectativas e re-</p><p>sultados, que culminam em uma gestão de pessoas próxima, transparen-</p><p>te e ativa, independentemente do nível hierárquico.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. A qualidade e a produtividade caminham juntas em uma organização.</p><p>Em relação à definição de qualidade e de produtividade, o que difere</p><p>uma da outra?</p><p>2. Em relação ao Controle da Qualidade Total (TQC), é possível afirmar</p><p>que o programa é voltado às grandes organizações e que necessita de</p><p>um custo elevado de implantação? Justifique sua resposta.</p><p>3. Em relação aos fundamentos de excelência, pode-se afirmar que a</p><p>robotização das fábricas é a grande responsável por essa metodologia</p><p>ser reconhecida e aplicada na área de qualidade e de produtividade?</p><p>Justifique sua resposta.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistema de gestão da</p><p>qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2015.</p><p>BANAS QUALIDADE. ISO 14.001: passo a passo. Dicionário do sistema de gestão da</p><p>qualidade: termos e verbetes sobre qualidade, metrologia, meio ambiente, gestão e</p><p>metrologia, 2011. Disponível em: https://www.banasqualidade.com.br/publicacoes-</p><p>especiais/glossario-qualidade-meio-ambiente/files/assets/common/downloads/</p><p>publication.pdf. Acesso em: 22 abr. 2020.</p><p>BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Instituto Nacional</p><p>de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. Portaria n. 394, de 25 de agosto de 2014. Aprova</p><p>o Regulamento Técnico da Qualidade para Equipamentos para Consumo de Água. Diário</p><p>42 Qualidade e Produtividade</p><p>Oficial da União, Brasília, DF, 25 ago. 2014. Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/</p><p>legislacao/rtac/pdf/RTAC002158.pdf. Acesso em: 13 abr. 2020.</p><p>CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima:</p><p>Falconi, 2014.</p><p>COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>ECKES, George. A revolução seis sigma: o método que levou a GE e outras empresas a</p><p>transformar processos em lucro. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.</p><p>FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 5. ed. Curitiba: Positivo, 2010.</p><p>FRBRUM. Competências. Inmetro, 22 ago. 2018. Disponível em: https://www4.inmetro.gov.</p><p>br/acesso-a-informacao/institucional/competencias. Acesso em: 14 abr. 2020.</p><p>INVESTIGAÇÃO do Inmetro revela que modelos de fogões da Atlas são inseguros. Inmetro,</p><p>9 abr. 2019. Disponível em: https://www4.inmetro.gov.br/node/4183. Acesso em: 11 abr.</p><p>2020.</p><p>FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. O foco da gestão da qualidade era a padronização</p><p>dos processos de trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua. Fundação</p><p>Nacional da Qualidade, 31 mar. 2008. Disponível em: http://www2.fnq.org.br/informe-se/</p><p>artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-total-e-gestao-de-processos-convergencia-e-</p><p>alinhamento. Acesso em: 12 abr. 2020.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.</p><p>ROTONDARO, R. G.; RAMOS, A. W. Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de</p><p>processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>ASQ. Walter A. Shewhart, 2020. Disponível em: https://asq.org/about-asq/honorary-</p><p>members/shewhart. Acesso em: 22 abr. 2020.</p><p>WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2005.</p><p>WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e Dmaic e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2013.</p><p>https://www4.inmetro.gov.br/acesso-a-informacao/institucional/competencias</p><p>https://www4.inmetro.gov.br/acesso-a-informacao/institucional/competencias</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 43</p><p>3</p><p>Ferramentas da qualidade</p><p>e produtividade</p><p>Neste capítulo, você estudará ferramentas, exemplos e apli-</p><p>cações usuais em gestão da qualidade e da produtividade. Verá</p><p>que, independente do setor de atuação, há empresas que buscam</p><p>práticas de melhorias em seus produtos e serviços e outras nos</p><p>processos. Há, também, as que almejam aperfeiçoar tudo o que</p><p>puderem para atender ao cliente.</p><p>Investir em melhorias para a gestão pode aumentar a eficiência</p><p>da empresa e impactar os parâmetros de qualidade no sentido de</p><p>desenvolver progressos e elevar a competitividade empresarial,</p><p>quando comparada ao desempenho dos seus concorrentes.</p><p>Além disso, a preferência do consumidor por uma marca</p><p>se deve, dentre vários critérios possíveis, ao desempenho do</p><p>produto e à durabilidade. Isso compõe elementos que fazem</p><p>o cliente eleger uma determinada marca como referência. Tal</p><p>conquista é gradual e faz parte da experiência que se tem com</p><p>os produtos e serviços. Quando positiva, o mercado reconhece</p><p>por meio da reputação da empresa e, consequentemente, das</p><p>escolhas estratégicas da qualidade que se transformam em va-</p><p>lor agregado para o cliente.</p><p>Gerir uma empresa sob essa visão de qualidade e produtivida-</p><p>de é uma forma de aumentar a preferência de uma marca de ma-</p><p>neira estratégica. Para tanto, é preciso que um conjunto de ações</p><p>se torne um padrão a ser seguido por todos os envolvidos com a</p><p>instituição, sejam funcionários ou parceiros terceirizados.</p><p>As decisões dentro da gestão, também, transformam-se em um</p><p>padrão a ser conquistado e tornam-se a cultura da empresa, o seu</p><p>jeito de ser perante o mercado e o cliente. Por fim, uma</p><p>marca de</p><p>qualidade ganha reconhecimento pelos seus atributos de qualidade.</p><p>44 Qualidade e Produtividade</p><p>Dessa forma, o uso das ferramentas adequadas para aumentar</p><p>a qualidade e a produtividade da empresa se torna uma escolha</p><p>estratégica, pois posiciona a organização em um lugar de prestígio</p><p>e a diferencia de seus concorrentes.</p><p>3.1 Conceituação</p><p>Vídeo Uma empresa que busca a excelência empresarial, provavelmente,</p><p>usará um modelo com base na alta eficiência produtiva e no elevado</p><p>padrão de qualidade de seus produtos. Para entender a abrangên-</p><p>cia disso, é preciso resgatar o conceito de qualidade e produtividade,</p><p>que, segundo Edwards Deming (1990, p. 125), refere-se a “atender</p><p>continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um</p><p>preço que eles estejam dispostos a pagar”. Desse modo, a empresa</p><p>deverá ter criatividade para oferecer algo inovador, funcionando de</p><p>acordo com o esperado pelo consumidor. Caso contrário, assim que a</p><p>qualidade percebida seja extinta, a marca perde seu valor e torna-se</p><p>irrelevante para o mercado.</p><p>As ferramentas de qualidade eram usadas de uma única forma</p><p>e a generalização de seu uso, inadvertidamente, provocou proble-</p><p>mas e excessos que precisaram ser contornados. Conforme explicam</p><p>Carvalho e Paladini (2012, p. 41),</p><p>o modelo de qualidade baseado em controle já evidenciava sinais</p><p>de esgotamento. Predominava a ideia de “valor” e ia ficando mais</p><p>claro a cada dia que o controle, em si, não agregava valor à pro-</p><p>dução. Simultaneamente, o conceito de melhoria ganhava força,</p><p>influenciado pela introdução crescente de técnicas industriais ja-</p><p>ponesas nas fábricas brasileiras. Foi o auge do impacto nipônico</p><p>na indústria nacional, impulsionado por visitas de técnicos brasi-</p><p>leiros ao Japão em missões especiais e, é claro, pelo sucesso das</p><p>ferramentas japonesas de administração da qualidade.</p><p>Dessa forma, um novo aprendizado surgiu e o conceito de ferra-</p><p>mentas passou a ter uma abrangência maior que apenas controle e</p><p>inspeção. As técnicas mais comuns e simples de gestão da qualidade</p><p>ficaram conhecidas, simplesmente, como ferramentas. “Tratam-se de</p><p>dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formula-</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 45</p><p>ções práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação,</p><p>enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação de melho-</p><p>rias no processo produtivo” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 41).</p><p>De modo abrangente, esses dispositivos, como chamam os auto-</p><p>res, surgiram para medir a operação de um determinado equipamento</p><p>ou a forma que se executa um serviço. Todavia, com o decorrer das</p><p>experiências empresariais e os resultados obtidos, percebeu-se que</p><p>a mensuração específica de um maquinário não era suficiente para a</p><p>empresa alcançar uma posição superior no mercado. Isso significa que</p><p>trabalhar com a máquina mais precisa, mas não cuidar do atendimento</p><p>no balcão de vendas pode provocar uma reação muito abaixo das ex-</p><p>pectativas do cliente.</p><p>Diante desse cenário, observa-se uma evolução no uso das</p><p>ferramentas de qualidade, conforme apresenta a Figura 1. De maneira</p><p>geral, após experimentarem a inspeção focada em um ou outro equi-</p><p>pamento, as empresas passaram a adotar controles conjugados com</p><p>várias máquinas e com produção acabada para terem uma visão global</p><p>da fábrica. Assim, evoluíram para a gestão sistêmica, adotando diver-</p><p>sos meios de analisar e mensurar a produtividade, com indicadores de</p><p>qualidade que verificam desde a linha de produção até a produtividade</p><p>dos colaboradores.</p><p>Figura 1</p><p>Evolução das ferramentas de qualidade e produtividade</p><p>Ferramentas</p><p>de inspeção</p><p>Ferramentas</p><p>de controle</p><p>estatístico</p><p>Gestão</p><p>sistêmica da</p><p>qualidade</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carvalho e Paladini, 2012, p. 36-37.</p><p>Além da aplicabilidade sistêmica dos conceitos de qualidade, vale</p><p>ressaltar a importância da variabilidade das ferramentas e de suas ca-</p><p>racterísticas específicas, pois cada método ou técnica tem uma caracte-</p><p>46 Qualidade e Produtividade</p><p>rística própria que se limita à finalidade a que se destina. Para Carvalho</p><p>e Paladini (2012), a utilização das ferramentas de qualidade não se li-</p><p>mita ao espaço da fábrica, mas ultrapassa a sua aplicabilidade, uma</p><p>vez que profissionais e empresas terceirizados podem participar desse</p><p>processo. Assim, a abrangência das ferramentas é aumentada.</p><p>Isso implica, também, na análise de variáveis externas em função das</p><p>melhorias que se deseja alcançar até atingir um nível de satisfação do</p><p>cliente final, envolvendo todos os participantes necessários e todas as</p><p>variáveis internas e externas relevantes (CARVALHO; PALADINI, 2012).</p><p>Historicamente, o uso conceitual das ferramentas revela que aque-</p><p>las baseadas em controle estatístico se destacaram por apresentarem</p><p>resultados objetivos e mais concretos de mensuração da qualidade. No</p><p>entanto, há uma certa negligência em relação a outras ferramentas e,</p><p>até mesmo, à participação dos próprios funcionários administrativos</p><p>e operacionais, como relatou Joseph Juran, respeitável especialista em</p><p>qualidade e produtividade. Juran</p><p>calculou, no começo da década de 1950, que cerca de 15% dos</p><p>problemas de uma organização se devem a causas comuns que</p><p>poderiam se modificadas pelos trabalhadores. Isto deixa a admi-</p><p>nistração com responsabilidade por 85% dos melhores poten-</p><p>ciais através de mudanças no sistema. Muito frequentemente os</p><p>trabalhadores, se interrogados, podem identificar os problemas</p><p>que causam ineficiências; mas só a administração pode mudar o</p><p>processo. (MANN, 1992, p. 4)</p><p>Essas “mudanças no sistema”, assim chamadas pelo especialista,</p><p>referem-se aos novos comportamentos de identificação de proble-</p><p>mas segundo as causas comuns mais prováveis, sem a necessidade</p><p>da aplicação de métodos sofisticados de estatística ou de um pro-</p><p>grama abrangente de qualidade. Campos (2014) concorda quando</p><p>ressalta que simples análises e observações feitas no cotidiano da</p><p>produção podem aumentar a eficiência e resultar em benefícios para</p><p>a produtividade. Segundo o autor, “o controle de processo é a essên-</p><p>cia do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa,</p><p>desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no atendi-</p><p>mento do controle de processo é a compreensão do relacionamento</p><p>causa-efeito” (CAMPOS, 2014, p. 45).</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 47</p><p>Essa visão sistêmica e dotada de cumplicidade entre os funcio-</p><p>nários pode gerar um impacto que levará a empresa à satisfação do</p><p>cliente final, bem como ao alcance dos seus propósitos financeiros.</p><p>Para Mann (1992, p. 100), uma empresa que considera os princípios de</p><p>qualidade busca por “produtos e/ou serviços cada vez melhores com o</p><p>passar do tempo, resultando, em clientes satisfeitos”. Subentendidos a</p><p>esse modelo, mantêm-se as iniciativas de melhoria contínua, objetivan-</p><p>do reduzir o trabalho duplicado (retrabalho), as perdas e os desperdí-</p><p>cios na linha de produção.</p><p>A gestão fundamentada em ferramentas da qualidade parte do</p><p>princípio de que a excelência se alcança com esforços para acabar com</p><p>problemas por meio da investigação de suas origens. A empresa que</p><p>não prática um método de gestão de qualidade e resolve os problemas</p><p>apenas quando eles se tornam evidentes e incomodativos acaba geran-</p><p>do prejuízos a ela mesma.</p><p>Além dessa conceituação em relação às ferramentas e aos seus</p><p>usos, pode-se estimar o quanto uma técnica servirá para compor</p><p>um conjunto processual de gestão da qualidade e produtividade.</p><p>Para tanto, é preciso contar com a participação e o engajamento dos</p><p>funcionários, seja na indústria (pois estão diante dos recursos de in-</p><p>fraestrutura e maquinários), seja no setor de serviços (pois estão em</p><p>contato com o cliente final).</p><p>Desse modo, a conceituação de uma ferramenta requer fundamen-</p><p>tação naquilo que já foi praticado por outras empresas e que possa</p><p>ser replicado em diversos setores, mesmo ocorrendo um ajuste para</p><p>atender à característica de uma área em questão.</p><p>Por fim, os conceitos de métodos e técnicas fazem parte de uma</p><p>estrutura formal, conduzida organizadamente com o propósito de</p><p>promover melhoria contínua, levando em conta aquilo que o cliente</p><p>final espera. Assim, um padrão de qualidade nada mais é que uma de-</p><p>manda do próprio consumidor e o que as empresas buscam atender</p><p>de diversas formas, seja melhorando seus processos de fabricação ou</p><p>criando modelos de execução de um serviço.</p><p>48 Qualidade e Produtividade</p><p>3.2 Exemplos e aplicações</p><p>Vídeo A área do conhecimento em qualidade e produtividade se tornou co-</p><p>nhecida nos anos 1950, com a introdução de modelos de gestão focados</p><p>no aumento da eficiência e eficácia, na minimização dos desperdícios e</p><p>nas melhorias nos resultados. Após o aparecimento dos primeiros con-</p><p>ceitos, as ferramentas passaram a surgir e a serem disseminadas pelas</p><p>empresas com o propósito de melhoria dos processos, produtos e ser-</p><p>viços. Também conhecidas como métodos ou técnicas, são aplicadas de</p><p>acordo com o perfil e os objetivos desejados por uma instituição.</p><p>Na década de 1950, as empresas japonesas, de um modo ge-</p><p>ral, sofreram uma transformação e fizeram parte de um plano de</p><p>reestruturação e fortalecimento da economia nacional. Devido ao fim</p><p>da Segunda Guerra Mundial, havia a necessidade de se produzir mais</p><p>e gastar menos, mas as ferramentas de qualidade estavam começando</p><p>a ser desenvolvidas.</p><p>De acordo com Mann (1992, p. 41), “a diminuição maciça dos gas-</p><p>tos é uma consequência impressionante do uso de métodos estatísti-</p><p>cos”. No início da propagação das primeiras ferramentas, as empresas</p><p>contavam com um número pequeno de técnicas que passavam a</p><p>ser experimentadas e disseminadas. A Figura 2 apresenta repre-</p><p>sentações visuais de quatro delas, as quais se tornaram populares</p><p>nos anos subsequentes às iniciativas de qualidade e produtivida-</p><p>de e, nas décadas seguintes, ganharam destaque em outros países</p><p>(OHNO, 1997; MANN, 1992; SILVA, 2020).</p><p>Figura 2</p><p>Exemplos de ferramentas de qualidade e produtividade</p><p>(Continua)</p><p>N</p><p>Smith</p><p>Jones</p><p>Custos</p><p>1</p><p>22</p><p>1</p><p>3</p><p>1</p><p>A</p><p>A</p><p>Fluxograma</p><p>O livro A meta: em processo</p><p>de melhoria contínua apre-</p><p>senta um gerente que está</p><p>indignado com os atrasos</p><p>na produção e a receita em</p><p>baixa, justamente quando</p><p>possui muitos pedidos e</p><p>clientes para atender. Ele</p><p>não se conforma com os</p><p>resultados da produção e,</p><p>ao investigar os padrões de</p><p>mensuração da qualidade</p><p>de cada parte da linha de</p><p>produção, percebe que há</p><p>um caminho longo para</p><p>se implantar ferramentas</p><p>eficientes que ajudem a</p><p>aumentar a eficácia da</p><p>indústria.</p><p>A primeira edição foi es-</p><p>crita em 1997, momento</p><p>em que as economias</p><p>começaram a experi-</p><p>mentar um comércio</p><p>ainda mais global, com</p><p>competidores de todo o</p><p>mundo acessando novos</p><p>mercados por meio da</p><p>novidade dos computa-</p><p>dores em rede (internet).</p><p>Esse contexto fez com</p><p>que as empresas se</p><p>reinventassem.</p><p>GOLDRATT, E. M. São Paulo:</p><p>Nobel, 2002.</p><p>Livro</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 49</p><p>Fr</p><p>eq</p><p>uê</p><p>nc</p><p>ia</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>10</p><p>2</p><p>3</p><p>10</p><p>11</p><p>20</p><p>21</p><p>30</p><p>31</p><p>40</p><p>41</p><p>Casos/dia</p><p>Histograma</p><p>Pernas</p><p>20</p><p>10</p><p>Braços</p><p>Olhos</p><p>Dedos</p><p>5</p><p>10</p><p>Números de</p><p>acidentes</p><p>Objeto</p><p>contundente</p><p>Esm</p><p>agado</p><p>Batida</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>Causa & Efeito</p><p>Matéria-prima Métodos de trabalho</p><p>Equipamento Medidas</p><p>Qualidade</p><p>Causa Efeito</p><p>Fonte: MANN, 1992, p. 52.</p><p>50 Qualidade e Produtividade</p><p>Essas quatro ferramentas são utilizadas para funções específicas de</p><p>análise. A conhecer, o fluxograma é um método que atende ao pro-</p><p>pósito de organizar etapas de modo sequencial e oferece à gestão um</p><p>mapa visual. O histograma apresenta um gráfico em barras, alimen-</p><p>tado por um conjunto de dados, geralmente, da produção industrial.</p><p>Já o gráfico de Pareto é representado por um gráfico de barras que</p><p>orienta, visualmente, aquilo que deve ser resolvido em um primeiro</p><p>momento. Por meio dessa priorização, são separados o que é urgente</p><p>do que não é. E o diagrama de causa e efeito ajuda a identificar as</p><p>origens de um problema, apoiando-se no conceito de que todo empe-</p><p>cilho tem uma causa raiz e que, por meio de uma investigação, pode-se</p><p>descobrir e agir diretamente em seu foco.</p><p>A Figura 2 apresenta essas e outras ferramentas de qualidade e</p><p>produtividade conhecidas e disseminadas no âmbito empresarial e</p><p>que se tornaram consagradas devido à publicação de seus resulta-</p><p>dos em livros, pesquisas e relatos de empresas dos mais diversos</p><p>setores e localidades.</p><p>O uso desses mecanismos não é uma decisão simples, pois há cus-</p><p>tos financeiro e de tempo envolvidos. Por isso, a gestão deverá domi-</p><p>nar as especificidades de cada uma das técnicas disponíveis. Segundo</p><p>Carvalho e Paladini (2012, p. 354),</p><p>uma análise mais cuidadosa das diversas ferramentas que têm</p><p>sido desenvolvidas para viabilizar a utilização prática dos concei-</p><p>tos e normas da Gestão da Qualidade evidencia que há algumas</p><p>características comuns a todas elas. Algumas destas particulari-</p><p>dades são mais visíveis em determinadas ferramentas; em ou-</p><p>tras, certas especificidades estão mais expostas.</p><p>Ainda de acordo com os autores, as técnicas conhecidas seguem</p><p>características próprias quanto ao seu propósito. No Quadro 1, há oito</p><p>particularidades referentes às ferramentas de qualidade e produtivida-</p><p>de comumente empregadas nas organizações.</p><p>Quadro 1</p><p>Características das ferramentas de qualidade e produtividade</p><p>Facilidade de uso</p><p>As ferramentas são acessíveis quanto à sua aplicabilidade,</p><p>sem que seja necessário um conhecimento técnico avança-</p><p>do ou uma formação específica para usar.</p><p>Lógica de operação</p><p>Cada ferramenta segue uma lógica de operação adequada</p><p>a cada caso, como uma receita pré-determinada.</p><p>(Continua)</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 51</p><p>Sequência coerente de</p><p>ações</p><p>A implantação de uma ferramenta segue etapas em se-</p><p>quência, no entanto, as ações decorrem da experiência</p><p>prática do usuário.</p><p>Alcance visual</p><p>O impacto visual é umas das características essenciais das</p><p>ferramentas da qualidade no que tange à disseminação e</p><p>ao compartilhamento.</p><p>Etapas de implantação</p><p>Trata-se de uma característica de pouca complexidade, re-</p><p>lacionada com a execução, mas essencial para referenciar</p><p>o início do uso de uma ferramenta.</p><p>Delimitação</p><p>Característica de enfatizar ações específicas dentro de um</p><p>processo que está sendo aplicado à ferramenta.</p><p>Implicações no</p><p>atendimento ao cliente</p><p>final</p><p>Trata-se de um atributo que indica que o propósito de uma</p><p>ferramenta deve atender a uma demanda do cliente final,</p><p>ou seja, por mais específica que seja sua delimitação, deve-</p><p>rá impactar, por exemplo, no diferencial do produto para</p><p>os consumidores.</p><p>Foco na solução</p><p>O foco das ferramentas é buscar soluções para os proble-</p><p>mas, e não apenas identificá-los. Muitos mecanismos inves-</p><p>tem na análise do problema para garantir que o diagnósti-</p><p>co seja o mais preciso possível.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Carvalho e Paladini, 2012, p. 354-355.</p><p>Essas características categorizam aquilo que é ou não uma</p><p>ferramenta usada na gestão da qualidade. Não é necessário excluir</p><p>as técnicas que não contêm esses elementos, mas a presença deles</p><p>acarreta maior credibilidade e eficiência (CARVALHO; PALADINI, 2012).</p><p>Um caso hipotético para entender a diferença entre uma ferra-</p><p>menta e outra seria, por exemplo, uma delas usar painéis visuais</p><p>para demonstrar resultados de padrão de qualidade na linha de</p><p>montagem de uma indústria. Já outra identificaria o grau de satis-</p><p>fação do cliente final com seus produtos ou serviços. Ambas são</p><p>próprias da gestão da qualidade, mas são usadas de maneiras dis-</p><p>tintas e, por isso, suas características se diferem.</p><p>É comum ver empresas usando programas da qualidade e pro-</p><p>dutividade que expõem visualmente as informações em ambientes</p><p>coletivos. Isso tem o intuito de disseminar informações de produção,</p><p>apontar o desempenho e, por fim, criar um ambiente de cumplici-</p><p>dade, em que todos sabem onde estão em relação às metas e para</p><p>aonde devem ir (CAMPOS, 2014).</p><p>A partir dos anos 1990, as ferramentas foram melhoradas</p><p>e sur-</p><p>giram novidades na atuação da gestão da qualidade. Os primeiros</p><p>métodos receberam denominações, popularizaram-se e foram sendo</p><p>52 Qualidade e Produtividade</p><p>ajustados e adaptados. Desde então, não se podia mais afirmar que</p><p>existiam cinco, dez ou quinze ferramentas conhecidas para uso, mas,</p><p>sim, um número expressivo. Conjuntamente, elas passaram a fazer</p><p>parte de programas concisos e organizados que dispunham de quan-</p><p>tas ferramentas fossem necessárias para elevar o grau de qualidade no</p><p>qual a empresa se encontrava.</p><p>Sendo assim, não há uma regra única em relação às aplicações; cada</p><p>empresa desenvolve a gestão da qualidade de acordo com as suas ne-</p><p>cessidades. O gestor deverá conhecer as características de cada ferra-</p><p>menta e, depois de diagnosticar os problemas da empresa, definir qual</p><p>estratégia de gestão irá adotar.</p><p>Além das características específicas de cada ferramenta, é</p><p>possível agrupá-las, como exemplificam Marshall Junior et al. (2010),</p><p>em ferramentas de controle ou de planejamento. Essas classifica-</p><p>ções servem de orientação para o gestor conduzir seus processos</p><p>de acordo com o que se espera de cada método aplicado. A seguir,</p><p>o Quadro 2 apresenta algumas das ferramentas mais citadas nos</p><p>manuais de qualidade, bem como utilizadas, de fato, em empresas</p><p>dos mais diversos setores de atuação.</p><p>Quadro 2</p><p>Exemplos e classificações de ferramentas da qualidade e produtividade</p><p>Nome Descrição Aplicação</p><p>5S</p><p>Modelo Japonês implantado para organiza-</p><p>ção no ambiente de trabalho.</p><p>Tem como base cinco princípios: seiri (sen-</p><p>so de organização), seiton (senso de orde-</p><p>nação), seisou (senso de limpeza), seiketsu</p><p>(padronização) e shitsuke (disciplina).</p><p>Ferramenta de pla-</p><p>nejamento.</p><p>5W2H</p><p>Método de questões que analisa as</p><p>possibilidades de algo ocorrer e de que</p><p>forma será feito. Atende a sete perguntas:</p><p>O que será feito? Quando? Por quê? Por</p><p>quem? Onde? Como? Quanto custará?</p><p>Ferramenta de pla-</p><p>nejamento.</p><p>8S</p><p>Surgiu para complementar os 5S, com a</p><p>adição de mais três propósitos: shikari yaro</p><p>(senso de determinação e união), shido</p><p>(senso de capacitação e treinamento) e</p><p>setsuyaku (senso de economia e combate</p><p>ao desperdício).</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>(Continua)</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 53</p><p>Nome Descrição Aplicação</p><p>Benchmarking</p><p>Método de comparação entre processos de</p><p>uma empresa com outras bem-sucedidas.</p><p>Ferramenta de pla-</p><p>nejamento.</p><p>Brainstorming</p><p>Método de geração de ideias em que um</p><p>grupo de pessoas analisa um problema e</p><p>propõe soluções de modo que sejam rele-</p><p>vantes e inovadoras.</p><p>Ferramenta de pla-</p><p>nejamento.</p><p>Cartas de</p><p>controle</p><p>Método visual de acompanhamento e con-</p><p>trole de um processo. Normalmente, é re-</p><p>presentado por gráficos.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Diagrama de</p><p>causa-efeito ou</p><p>diagrama de</p><p>Ishikawa</p><p>Também conhecido por espinha de peixe,</p><p>aponta as causas e os efeitos de um pro-</p><p>blema até que se descubra a sua origem.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Diagrama de</p><p>Pareto</p><p>Técnica de controle e identificação de</p><p>um problema-chave, com o propósito de</p><p>apontar a urgência dentre os problemas.</p><p>Também é conhecida pela regra 80/20, em</p><p>que a maioria dos problemas são origina-</p><p>dos de uma minoria de causas, ou seja,</p><p>20% das causas impactam 80% dos defei-</p><p>tos de um produto.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Estratificação</p><p>Análise de um problema por meio da co-</p><p>leta de dados e da distribuição em grupos</p><p>(estratos).</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Fluxograma</p><p>Ferramenta gráfica que apresenta um de-</p><p>senho demonstrando uma sequência ra-</p><p>cional a ser seguida, com detalhamento de</p><p>cada etapa de um processo.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Folhas de</p><p>verificação</p><p>Técnica de controle usada para acompa-</p><p>nhar o desempenho de uma atividade por</p><p>meio da coleta de dados.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Gráficos de</p><p>dispersão</p><p>Apresenta a relação entre duas variáveis</p><p>(origens do problema) para fins de análise</p><p>de um problema. Pode ter mais de duas</p><p>variáveis em questão.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Histogramas</p><p>Gráfico que revela a variação, por exemplo,</p><p>de um processo produtivo dentro de um</p><p>período de análise.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Matriz GUT</p><p>Ferramenta de análise que apresenta a gra-</p><p>vidade do problema, a urgência com que</p><p>deve ser tratado e a tendência em piorar.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>Matriz de</p><p>priorização</p><p>Técnica de priorização de ações ou</p><p>objetivos. É usada para a tomada de de-</p><p>cisões quando surgem dúvidas sobre os</p><p>critérios definidos.</p><p>Ferramenta de aná-</p><p>lise e controle.</p><p>(Continua)</p><p>54 Qualidade e Produtividade</p><p>Nome Descrição Aplicação</p><p>PDCA</p><p>Método de planejamento dividido em qua-</p><p>tro etapas: planejar, executar, checar e agir</p><p>para fins de controle de um processo.</p><p>Ferramenta de pla-</p><p>nejamento.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Marshall Junior et al., 2010, p. 103-126.</p><p>Como mencionado anteriormente, a escolha das ferramentas de</p><p>qualidade dependerá de alguns critérios, os quais a própria empresa</p><p>determinará, e a implementação será uma etapa a ser desenvolvida</p><p>por um determinado tempo até a sua consolidação. Alguns exemplos</p><p>de critérios que a gestão pode usar são: a estratégia escolhida, a du-</p><p>ração do uso das técnicas, a complexidade do problema (quando há),</p><p>o orçamento disponível, as competências e habilidades da equipe e a</p><p>necessidade de treinamento. Outro fator a ser levado em considera-</p><p>ção é a cultura organizacional, uma vez que a aceitabilidade e o jeito</p><p>de agir dos funcionários diante de novos desafios e modelos de ges-</p><p>tão podem determinar tal escolha.</p><p>3.3 A escolha das ferramentas</p><p>Vídeo Escolher quais ferramentas usar dependerá de alguns critérios que</p><p>determinarão a aplicação e a durabilidade. Os dois mais comuns em</p><p>decisões empresariais são: a estratégia e o orçamento.</p><p>O primeiro refere-se ao posicionamento estratégico que a em-</p><p>presa adotará. Segundo os conceitos de Michael Porter (1991), uma</p><p>empresa pode escolher: tornar-se líder em oferecer produtos com</p><p>preços extremamente baixos; apresentar um produto/serviço dife-</p><p>renciado que seja relevante para o mercado e difícil de ser copiado;</p><p>atuar em um determinado nicho, com enfoque quase exclusivo, agre-</p><p>gando muito valor ao seu produto.</p><p>De acordo com Kotler e Keller (2013) e Porter (1991), uma empre-</p><p>sa poderá fazer combinações entre as três estratégias, a fim de obter</p><p>posicionamento misto, respeitando as determinadas características. O</p><p>Quadro 3 resume as opções de configuração de posicionamento estra-</p><p>tégico com base nas estratégias genéricas de Porter (1991).</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 55</p><p>Quadro 3</p><p>Combinações estratégicas</p><p>Combinação Descrição Sugestão de ferramentas</p><p>Liderança em custos com di-</p><p>ferenciação</p><p>A empresa assume uma posição em</p><p>que seus produtos são os mais bai-</p><p>xos do mercado e entrega um dife-</p><p>rencial pouco explorado pelos con-</p><p>correntes.</p><p>Ferramentas baseadas em análise</p><p>e controle de produtividade.</p><p>Liderança em custos com</p><p>enfoque</p><p>A organização adota um posiciona-</p><p>mento de preços baixos e atua em</p><p>um nicho específico.</p><p>Ferramentas baseadas em análise</p><p>e controle de produtividade.</p><p>Liderança em custos com</p><p>enfoque e diferenciação</p><p>A instituição soma três atributos:</p><p>pratica preços baixos, atua em um</p><p>nicho e mantém um diferencial.</p><p>Ferramentas baseadas em análise,</p><p>controle e produtividade.</p><p>Diferenciação com enfoque</p><p>A empresa atua em um nicho de</p><p>mercado e mantém um diferencial</p><p>competitivo.</p><p>Ferramentas baseadas em plane-</p><p>jamento.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter, 1991.</p><p>Essas combinações, dentre os posicionamentos estratégicos de</p><p>Porter (1991), revelam a possibilidade de uma empresa escolher, além</p><p>das três formas originais, mais quatro combinações e promover uma</p><p>forma de se destacar no mercado, tornando-se reconhecida. A escolha</p><p>das ferramentas faz parte de um repertório estratégico e é função da</p><p>administração central da empresa. No entanto, observa-se que a maio-</p><p>ria dessas combinações</p><p>se baseia em liderança em custos e, para isso,</p><p>as ferramentas de análise de produção (que oferecem recursos para</p><p>avaliar a produtividade, a minimização de desperdícios e a melhoria da</p><p>eficiência) são as mais usuais e práticas para tal propósito estratégico.</p><p>De maneira ampla, Prazeres (1997, p. 178) ressalta que a escolha</p><p>das ferramentas serve para “medir, auxiliar na análise e subsidiar a</p><p>tomada de decisões no gerenciamento da qualidade”. Quanto aos</p><p>critérios, a organização terá de estabelecer um orçamento que es-</p><p>teja disponível para custear segundo os interesses que pretende al-</p><p>cançar. Dessa maneira, a opção estratégica deverá nortear e ajudará</p><p>a justificar a decisão.</p><p>Em relação aos custos inerentes à escolha das ferramentas,</p><p>deverá haver um acordo comum entre todos os participantes da</p><p>56 Qualidade e Produtividade</p><p>organização, pois não se trata apenas de certificação ou compra</p><p>de maquinários, mas, envolve, também, treinamento dos funcioná-</p><p>rios, busca de novos conhecimentos e criação de grupos de apren-</p><p>dizado e discussão, que servirão de base para a formação de uma</p><p>cultura voltada à qualidade. Sendo assim, não basta escolher entre</p><p>uma ou outra ferramenta, mas fazer com que a empresa, como</p><p>um todo, seja corresponsável pela implementação e pelo uso dos</p><p>métodos de gestão da qualidade e produtividade.</p><p>3.4 Práticas de gestão que</p><p>impactam a qualidade</p><p>Vídeo A gestão baseada em métodos e técnicas que promovem a eficiência</p><p>operacional surgiu, praticamente, dos exemplos das grandes indústrias</p><p>do século XIX. Desde então, essas ferramentas foram desenvolvidas e</p><p>adotadas em setores específicos das empresas.</p><p>No caso do setor de qualidade e produtividade, as práticas apli-</p><p>cadas à melhoria contínua da linha de produção, bem como as que</p><p>promovem a excelência em serviços, passaram a ser desenvolvi-</p><p>das e compartilhadas com a finalidade de tornar as empresas mais</p><p>competitivas. Desse modo, as organizações começaram a oferecer</p><p>aos seus clientes um produto superior, com base em uma fabrica-</p><p>ção menos dispendiosa e que, por fim, disponibiliza algo inovador</p><p>com um preço atrativo.</p><p>As práticas de gestão que impactam a qualidade nem sempre preci-</p><p>sam ser as mais populares. Algumas delas necessitam de treinamento,</p><p>certificação dos funcionários e consultoria externa para a implantação,</p><p>e não são todas as empresas que têm orçamento disponível. Contudo,</p><p>isso não impede que alternativas sejam usadas, visto que é possível</p><p>promover uma customização no uso de um conjunto de ferramentas a</p><p>ponto de criar um modelo de gestão da qualidade próprio.</p><p>Um exemplo de práticas de gestão que impactam a qualidade foi</p><p>criado por Edwards Deming, cuja filosofia de qualidade operacional,</p><p>aplicada a Ford Motor Company, é</p><p>satisfazer às necessidades e às expectativas dos clientes através</p><p>da criação e manutenção de um ambiente que encoraje todos</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 57</p><p>os empregados a perseguirem uma permanente melhoria da</p><p>qualidade e da produtividade de produtos e serviços em toda</p><p>a corporação, sua base de abastecimento e suas organizações</p><p>comerciais. (MANN, 1992, p. 101)</p><p>Dessa forma, contar com uma filosofia própria, sistêmica e preo-</p><p>cupada em atender desde a seus funcionários até à satisfação do seu</p><p>cliente final aumenta a chance de obter impacto positivo e de atingir os</p><p>objetivos da gestão da qualidade e produtividade.</p><p>As práticas escolhidas por uma empresa deverão estar voltadas a</p><p>um problema específico ou ao objetivo estratégico de ser uma organi-</p><p>zação melhor que as outras do setor e a mais competitiva da categoria.</p><p>Além disso, a mensuração de impactos relacionados com as aplicações</p><p>práticas deverá ser previamente combinada e planejada. Alguns exemplos</p><p>são comuns para a gestão da qualidade, como o uso da estatística e da</p><p>análise do volume de desperdícios, a opinião do cliente final sobre o de-</p><p>sempenho do produto ou serviço, a reputação da marca em relação ao</p><p>seu portfólio de produtos e, por fim, a lucratividade da empresa.</p><p>De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2008), as práticas</p><p>de qualidade deverão levar em consideração aspectos que impactam</p><p>nos resultados operacionais de produção (como uma oportunidade de</p><p>melhoria ou uma ameaça que comprometa a linha de produção) e de</p><p>competitividade (como quando os concorrentes produzem um produto</p><p>melhor que o seu). Também, é preciso estar atento à necessidade de</p><p>uma certificação específica para, por exemplo, conseguir contratar um</p><p>determinado fornecedor ou para atender a um mercado exclusivo.</p><p>Esses aspectos podem ser complementados pelos conceitos</p><p>que Deming construiu junto às empresas japonesas na década</p><p>de 1950 e que foram ampliados no decorrer dos anos, segundo</p><p>experiências acumuladas em pesquisas e consultorias com várias</p><p>empresas, de vários continentes e de vários setores. Trata-se de</p><p>um conjunto de orientações concretizado por meio de 14 frases,</p><p>as quais têm o papel de orientar a gestão a tomar iniciativas que</p><p>poderão impactar a eficiência operacional da empresa. O Quadro</p><p>4 apresenta esses apontamentos que ficaram conhecidos como</p><p>uma declaração de filosofia empresarial, dados que as empresas</p><p>se esforçam para internalizar nos times de funcionários de todos</p><p>os setores, independentemente da hierarquia.</p><p>Outra sugestão para</p><p>saber mais a respeito das</p><p>ferramentas da qualidade</p><p>é o filme O homem que</p><p>mudou o jogo. A obra</p><p>trata de um gestor de</p><p>um time de baseball</p><p>que, com a ajuda de um</p><p>profissional na área de</p><p>estatística, elabora uma</p><p>sofisticada ferramenta de</p><p>análise de resultados dos</p><p>times e dos jogadores.</p><p>Avaliando cada lançamen-</p><p>to, rebatida e corrida dos</p><p>jogadores, eles chegam a</p><p>uma fórmula que verifica</p><p>quem é o melhor atleta a</p><p>ser contratado pelo preço</p><p>que estão dispostos a</p><p>pagar.</p><p>Vale a pena ver esse filme</p><p>devido ao emprenho dos</p><p>dois gestores em criar</p><p>padrões de análise e uma</p><p>política de qualidade den-</p><p>tro do time – um exemplo</p><p>para nos inspirar a gerir</p><p>uma empresa de maneira</p><p>ainda mais profissional</p><p>e criar indicadores de</p><p>qualidade precisos.</p><p>Direção: Bennett Miller. EUA:</p><p>Columbia Pictures, 2011.</p><p>Filme</p><p>58 Qualidade e Produtividade</p><p>Quadro 4</p><p>Os 14 pontos da Filosofia Deming</p><p>1. Constância de propósito</p><p>Crie constância de propósito no sentido de melhoria de produtos e ser-</p><p>viços, com a finalidade de tornar-se competitivo, permanecer no negócio</p><p>e oferecer empregos.</p><p>2. Liderar a mudança</p><p>Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administra-</p><p>ção ocidental deve despertar para o desafio, deve aprender suas respon-</p><p>sabilidades e assumir a liderança na mudança.</p><p>3. Eliminação do excesso de inspeção</p><p>Acabe com a dependência da inspeção para atingir a qualidade. Elimine</p><p>a necessidade de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessida-</p><p>de de inspeção tendo como base inspeção constante para estabelecer a</p><p>qualidade no produto em primeiro lugar.</p><p>4. Lealdade e confiança</p><p>Acabe com a prática de negociar tendo como base a etiqueta de preço.</p><p>Em vez disso, minimize o custo total. Mude para um único fornecedor</p><p>para um certo item, numa relação de lealdade e confiança no longo prazo.</p><p>5. Melhoria constante e definitiva</p><p>Melhore constantemente e definitivamente o sistema de produção e ser-</p><p>viço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa forma, dimi-</p><p>nuir constantemente os custos.</p><p>6. Foco em treinamento e desenvol-</p><p>vimento (T&D)</p><p>Institua o treinamento no trabalho.</p><p>7. Fortaleça uma liderança</p><p>Institua liderança (veja ponto 12). A meta da liderança deve ser ajudar as</p><p>pessoas, máquinas e equipamentos a realizarem um trabalho melhor. A</p><p>liderança na administração está precisando de revisão bem como a lide-</p><p>rança dos trabalhadores da produção.</p><p>8. Minimize a incerteza</p><p>Afaste o medo, de maneira que todos possam trabalhar efetivamente</p><p>para a empresa.</p><p>9. Derrube as barreiras entre os de-</p><p>partamentos</p><p>O pessoal da área de pesquisa, projeto, vendas e produção deve traba-</p><p>lhar como uma equipe, para prever problemas de produção e na aplica-</p><p>ção que</p><p>pode ser prevista para o produto ou serviço.</p><p>10. Fim das mensagens de motiva-</p><p>ção</p><p>Elimine os slogans, exortações e alvos para a força de trabalho pedindo-</p><p>-lhes zero defeitos e novos níveis de produtividade.</p><p>11. Transforme o modelo vigente</p><p>a) Elimine os padrões de trabalho (quota) no recinto da fábrica. Substitua</p><p>a liderança.</p><p>b) Elimine a administração por objetivos. Elimine a administração por nú-</p><p>meros e metas numéricas. Substitua a liderança.</p><p>12. Remova as barreiras</p><p>Remova as barreiras que roubam do trabalhador horista seu direito de</p><p>orgulhar-se de seu trabalho.</p><p>a) Isto significa, entre outras coisas, a abolição da classificação anual por</p><p>mérito, da administração por objetivos, da administração por números.</p><p>b) A responsabilidade dos supervisores deve modificar-se de simples nú-</p><p>meros para qualidade.</p><p>13. Aprendizagem contínua Institua um vigoroso programa de educação e de autoaperfeiçoamento.</p><p>14. Gestão sistêmica</p><p>Ponha todos da empresa a trabalharem pela transformação. A transfor-</p><p>mação é tarefa de todos.</p><p>Fonte: Mann, 1992, p. 28-29.</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 59</p><p>Esses foram os pontos pelos quais a Filosofia Deming ficou conhe-</p><p>cida e disseminada entre as fábricas e os consultores da qualidade e</p><p>produtividade, conduzindo uma transformação na indústria e nas em-</p><p>presas de serviços, com fundamentação na experiência de Deming na</p><p>indústria japonesa. Os ensinamentos do autor funcionam como uma</p><p>cartilha de regras que deve ser estudada, compartilhada entre as equi-</p><p>pes de trabalho e internalizada na cultura da empresa. Feito isso, o</p><p>desempenho da gestão pode ter impactos positivos e gerar melho-</p><p>res resultados, graças à sistematização e à organização de métodos e</p><p>técnicas eficientes aplicados na indústria e nos serviços.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Os exemplos e as aplicações apresentados neste capítulo têm o</p><p>intuito de mostrar um panorama de técnicas conhecido e usado no</p><p>meio empresarial e que serve de recurso para a melhoria contínua e</p><p>para a correção de não conformidades existentes na produção de um</p><p>bem ou serviço.</p><p>As ferramentas apresentadas possuem origem nas maiores indústrias</p><p>do início dos anos 1950, mas foram sendo aplicadas também no setor de</p><p>serviços. Para isso, tais técnicas adquiriram características próprias, pois,</p><p>diferentemente de uma linha de produção, ferramentas estatísticas, por</p><p>exemplo, são analisadas em conjunto com outras técnicas, a fim de com-</p><p>por um painel que represente uma visão de qualidade e produtividade</p><p>ampla.</p><p>As técnicas, em geral, representam um ferramental que o gestor irá</p><p>optar por sua aplicabilidade, sua intensidade e seu foco, bem como de-</p><p>cidirá qual será o esforço financeiro e de treinamento da equipe para se</p><p>apropriar e usar determinada técnica. Sabe-se que há dispositivos com</p><p>valores expressivos e que necessitam de uma formação (certificação) para</p><p>serem aplicados na empresa. Por outro lado, também há o conhecimen-</p><p>to intrínseco, relacionado com o modelo e os processos de tais técnicas</p><p>certificadas, que pode ser usado livremente para inspirar uma nova ferra-</p><p>menta da qualidade e produtividade.</p><p>Para alcançar um padrão superior de gestão, os conceitos apontam que</p><p>não basta usar um ou mais métodos para a empresa ser considerada acima</p><p>da média, como se fosse um diferencial. É pelo uso articulado dos méto-</p><p>dos, e de maneira sistêmica, que a empresa pode ser conduzida a uma</p><p>cultura de excelência. Assim, é possível vislumbrar um processo contínuo</p><p>60 Qualidade e Produtividade</p><p>de melhoria e aperfeiçoamento que, obviamente, busca atender àquilo que</p><p>o cliente deseja: um produto ou serviço melhor a um preço mais acessível.</p><p>Por fim, espera-se que o conhecimento em qualidade e produtivi-</p><p>dade evolua e que surjam novas ferramentas, afinal, novos desafios</p><p>podem aparecer em virtude de mudanças no contexto social e econô-</p><p>mico, os quais resultam de necessidades diferentes das atuais. Assim,</p><p>um(a) gestor(a) deverá estar munido(a) de conceitos e fundamentações</p><p>de métodos e técnicas que atendam ao uso das ferramentas da quali-</p><p>dade e produtividade para que possa conduzir a empresa a usar todo</p><p>esse conteúdo a favor de um propósito estratégico.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Sobre os conceitos de ferramentas da qualidade, é possível afirmar que</p><p>são métodos e técnicas considerados caros, complexos e inacessíveis</p><p>a pequenas empresas? Justifique sua resposta.</p><p>2. Analise a afirmativa: “Os exemplos e aplicações das ferramentas de</p><p>qualidade e produtividade funcionam apenas quando estão sendo</p><p>usados dentro de um programa sistêmico na empresa, ou seja, não</p><p>se aplica uma ferramenta isoladamente”. De acordo com a teoria</p><p>apresentada, essa frase é verdadeira ou falsa? Justifique.</p><p>3. “Independentemente da escolha das ferramentas de qualidade e</p><p>produtividade a serem aplicadas em uma empresa, todas dependem de</p><p>certificação e treinamento exclusivos. Por isso, é difícil para empresas</p><p>de pequeno e médio portes criarem e manterem uma gestão da</p><p>qualidade e produtividade”. Com base nos conceitos apresentados no</p><p>capítulo, a afirmativa é verdadeira ou falsa? Justifique.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 9. ed. São Paulo: Falconi,</p><p>2014.</p><p>CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio</p><p>de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva,</p><p>1990.</p><p>FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. O foco da gestão da qualidade era a padronização</p><p>dos processos de trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua. Fundação</p><p>Nacional da Qualidade, 31 mar. 2008. Disponível em: http://www2.fnq.org.br/informe-se/</p><p>artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-total-e-gestao-de-processos-convergencia-e-</p><p>alinhamento. Acesso em: 21 maio 2020.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2013.</p><p>Ferramentas da qualidade e produtividade 61</p><p>MANN, N. R. Deming: as chaves da excelência. São Paulo: Makron Books, 1992.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.</p><p>OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 1997.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.</p><p>8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.</p><p>PRAZERES, P. M. Minidicionário de termos da qualidade: termos de administração,</p><p>confiabilidade, estatística, jurídicos, metrologia, normalização, probabilidade, produção,</p><p>produtividade, projeto de experimentos, psicologia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>SILVA, D. N. Japão após a Segunda Guerra Mundial. Brasil Escola, 2020. Disponível em:</p><p>https://brasilescola.uol.com.br/historiag/japao-apos-segunda-guerra-mundial.htm.</p><p>Acesso em: 21 maio 2020.</p><p>62 Qualidade e Produtividade</p><p>4</p><p>Normas e Certificações</p><p>As normas e as certificações de produtos e serviços estão</p><p>diretamente ligadas à eficiência de uma empresa, pois elas são</p><p>responsáveis por determinar os parâmetros que indicarão se há</p><p>conformidade com a qualidade ou com a segurança esperada pe-</p><p>los clientes. Da mesma forma, a competitividade é afetada, uma</p><p>vez que uma organização que consegue conquistar um padrão</p><p>de excelência e obter uma certificação pode ficar à frente de seus</p><p>concorrentes quando houver a oportunidade de participar de uma</p><p>licitação ou de se tornar fornecedora de uma grande indústria.</p><p>Empresas de padrão internacional competem por um mercado</p><p>amplo, global. Por isso, as exigências são maiores em relação aos</p><p>critérios de qualidade do produto e serviço; algumas são normais</p><p>quanto aos produtos que fabricam e comercializam, enquanto outras</p><p>podem servir de complemento à qualidade que se espera no setor.</p><p>As normas e certificações servem de referência para o mercado</p><p>escolher produtos, serviços ou fornecedores. Desse modo, a busca</p><p>por um padrão que seja reconhecido se torna interessante para a</p><p>organização, seja pelo benefício da excelência ou pelo reconheci-</p><p>mento dos consumidores.</p><p>Dessa forma, a estratégia de uma empresa pode se basear em um</p><p>posicionamento fundamentado na excelência da qualidade e produti-</p><p>vidade, que visa produzir bem e entregar de uma forma melhor que a</p><p>de seus concorrentes. Assim, dizer que uma empresa é reconhecida</p><p>pelo mercado como a de melhor “qualidade” significa que vários as-</p><p>pectos de produção estão sendo atendidos, bem como presume-se</p><p>que os consumidores reconhecem o desempenho do produto.</p><p>Considerando isso, este capítulo foi construído para lhe dar um</p><p>roteiro de excelência, com exemplos de normas reconhecidas glo-</p><p>balmente que podem ser utilizadas de base para a formalização</p><p>dos programas de qualidade e produtividade de sua empresa.</p><p>Normas e Certificações 63</p><p>4.1 Tipos e definições</p><p>Vídeo A posse de um certificado de qualidade é uma forma de comprovar</p><p>um padrão reconhecido, adotado dentro de uma linha de produção na</p><p>fabricação de um produto ou na implementação de um serviço. No en-</p><p>tanto, repare que a palavra posse também representa temporalidade,</p><p>ou seja, hoje, a empresa tem o certificado, mas amanhã pode ser que</p><p>não o tenha. Então, se uma organização ingressa em um plano de me-</p><p>lhoria, deve levar em conta que se trata de um processo permanente</p><p>de adequação à normatização.</p><p>De acordo com a ABNT, por definição, uma norma é “o documento</p><p>estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido,</p><p>que fornece regras, diretrizes ou características mínimas para ativida-</p><p>des ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de</p><p>ordenação em um dado contexto” (ABNT, 2020b). Sendo assim, o ter-</p><p>mo normatização, por sua vez, significa que uma norma será aplicada</p><p>aos processos de gestão da empresa.</p><p>Um processo de certificação é baseado em determinadas normas</p><p>e composto de variados elementos, os quais poderão ser: obrigató-</p><p>rios, devido à exigência de um setor; ou não obrigatórios, quando são</p><p>adotados para se obter um posicionamento de diferenciação no mer-</p><p>cado e são oferecidos produtos ou serviços de qualidade superior ao</p><p>de seus concorrentes.</p><p>Há várias justificativas que uma empresa pode levar em considera-</p><p>ção no momento da decisão de uma certificação. Segundo a Organiza-</p><p>ção Internacional de Normalização (ISO), “a certificação pode ser uma</p><p>ferramenta útil para agregar credibilidade, demonstrando que seu pro-</p><p>duto ou serviço atende às expectativas de seus clientes. Para alguns</p><p>setores, a certificação é um requisito legal ou contratual” (ISO, 2020a,</p><p>tradução nossa).</p><p>Investir em processos de implantação e certificação impacta toda</p><p>a empresa, pois, para atender às expectativas de uma clientela, deve-</p><p>-se atuar com excelência em vários elementos da organização, como o</p><p>atendimento e o pós-venda, que, consequentemente, são somados à</p><p>qualidade do produto ou serviço.</p><p>Um exemplo prático de aplicação das normas pode ser observado</p><p>na multinacional brasileira WEG S.A., fabricante de eletroeletrônicos</p><p>64 Qualidade e Produtividade</p><p>industriais, equipamentos para geração e transmissão de energia,</p><p>motores de uso doméstico e tintas e vernizes. Fundada em Santa</p><p>Catarina em 1961, a empresa tem fábricas em doze países, com mais</p><p>de 30 mil colaboradores no mundo (WEG, 2020b). Dentre as empresas</p><p>pertencentes ao grupo WEG 1</p><p>Números relativos a 31 de</p><p>dezembro de 2019.</p><p>1</p><p>S.A., quatorze unidades brasileiras,</p><p>de diferentes setores, são certificadas pela ISO 9001:2015, que é a</p><p>norma de sistemas de gestão de qualidade. O Quadro 1 apresenta</p><p>os setores e as unidades certificadas pertencentes ao grupo WEG</p><p>S.A., demonstrando quão relevante essa fabricante considera a</p><p>normatização em seus diversos negócios.</p><p>Quadro 1</p><p>Unidades brasileiras certificadas com a ISO 9001:2015</p><p>Área de negócio Unidade certificada</p><p>Automação</p><p>WEG Drives & Controls – Automação Ltda</p><p>WEG Equipamentos Elétricos S.A. – Automação</p><p>Energia</p><p>Hidráulica Industrial S/A Indústria e Comércio (HISA)</p><p>WEG Equipamentos Elétricos S.A. – Energia (Jaraguá do Sul/SC)</p><p>WEG Equipamentos Elétricos S.A. (Sertãozinho/SP)</p><p>Motores</p><p>WEG – CESTARI Redutores e Motorredutores S/A</p><p>WEG Amazônia S.A.</p><p>WEG Equipamentos Elétricos S.A. – Motores</p><p>WEG Linhares Equipamentos Elétricos Ltda</p><p>Tintas</p><p>PAUMAR S.A. – Indústria e Comércio (Cabo de Santo Agostinho/</p><p>PE)</p><p>PAUMAR S.A. – Indústria e Comércio (Guaramirim/SC)</p><p>PAUMAR S.A. – Indústria e Comércio (Mauá/SP)</p><p>Transmissão e</p><p>Distribuição</p><p>Transformadores do Nordeste Ltda</p><p>WEG Equipamentos Elétricos S.A. – Transmissão e Distribuição</p><p>Fonte: Weg, 2020a.</p><p>Vale ressaltar que o Quadro 1 não mencionou as outras certifica-</p><p>ções que as unidades brasileiras possuem, como a ISO 14001:2015</p><p>– Sistemas de gestão ambiental nas organizações; a IATF 16949:2016 –</p><p>Sistema de Gestão da Qualidade para as organizações da indústria au-</p><p>tomotiva; a ABNT NBR IEC 60079-19:2016 – Atmosferas explosivas; e a</p><p>ISO 50001:2011 – Sistemas de gestão de energia. Tais certificações são</p><p>específicas a determinados setores e unidades e servem para atender</p><p>as demandas da área de negócios correspondente (BUREAU VERITAS,</p><p>2020; ABNT, 2016a; ABNT, 2018).</p><p>Normas e Certificações 65</p><p>Dessa forma, observa-se a abrangência e a responsabilidade que</p><p>as empresas têm de assumir ao atuarem em determinados setores da</p><p>economia, visto que, devido ao acesso global de fornecedores de pro-</p><p>dutos e serviços, as certificações garantem que os padrões estabeleci-</p><p>dos sejam seguidos, caso contrário, a empresa pode perdê-las.</p><p>No Brasil, a entidade responsável por certificações baseadas no pa-</p><p>drão ISO é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que</p><p>desde 1950, [...] atua na área de certificação ganhando o res-</p><p>peito e a confiança de grandes e pequenas empresas, nacionais</p><p>e estrangeiras, que recebem os mais diversos tipos de certifi-</p><p>cados. A ABNT possui atualmente mais de 400 programas de</p><p>certificação, nos mais diversos segmentos, sendo o Organismo</p><p>Certificador de Produtos (OCP) com o maior escopo de acredi-</p><p>tação junto ao Inmetro.</p><p>A sociedade identifica na Marca de Conformidade ABNT a garan-</p><p>tia de que está adquirindo produtos e serviços em conformida-</p><p>de, atendendo aos mais rigorosos critérios de qualidade.</p><p>A ABNT Certificadora possui uma atuação marcante nas Améri-</p><p>cas, Europa e Ásia, realizando auditorias em mais de 30 países.</p><p>(ABNT, 2020a)</p><p>Para entender como funcionam as certificações em outros países, a</p><p>ISO mantém parcerias com instituições do mundo todo, a fim de que</p><p>haja uma edição da norma ISO traduzida e seguida em cada nação.</p><p>Nos Estados Unidos, a American National Standards Institute (ANSI) é</p><p>a responsável pelas edições; na Alemanha, é a Deutsches Institut für</p><p>Normung e.V. (DIN); e em Portugal, é o Instituto Português da Quali-</p><p>dade (IPQ). Assim, cada país possui uma instituição de referência que</p><p>promove traduções e atualizações das normas (ISO, 2020b).</p><p>Segundo Paladini (2012, p. 21),</p><p>há quem considere que o esforço para agregar qualidade ao pro-</p><p>cesso produtivo gerou uma nova era no esforço pela qualidade.</p><p>Criaram-se, a partir daí, novas prioridades e novas posturas ge-</p><p>renciais. A ênfase, agora, parece ser a análise das causas e não</p><p>mais a atenção exclusiva a efeitos. Nesse novo contexto, surge</p><p>a Gestão da Qualidade no processo, definida como o direciona-</p><p>mento de todas as ações do processo produtivo para o pleno</p><p>atendimento ao cliente.</p><p>Essa visão, que foi gradativamente evoluindo da visão operacio-</p><p>nal para a estratégica até chegar ao conceito de “pleno atendimento</p><p>Visite e explore o</p><p>catálogo da ABNT, que</p><p>apresenta normas, cursos,</p><p>certificações, publicações</p><p>e projetos. Há um</p><p>custo para cada serviço</p><p>ou aquisição de suas</p><p>publicações, entretanto,</p><p>o catálogo pode ser uma</p><p>opção mais acessível</p><p>de contratação de</p><p>consultorias e assessorias.</p><p>Além disso, a ABNT</p><p>possui traduções para</p><p>o português de diversas</p><p>normas ISO, as quais são,</p><p>originalmente, em inglês.</p><p>Disponível em: https://www.</p><p>abntcatalogo.com.br/. Acesso em:</p><p>1 jul. 2020.</p><p>Site</p><p>https://www.abntcatalogo.com.br/</p><p>https://www.abntcatalogo.com.br/</p><p>66 Qualidade e Produtividade</p><p>ao cliente”, fez com que aumentasse, de modo geral, a procura por</p><p>uma certificação na área de gestão. Por isso, os tipos de certificações</p><p>globais são os que mais atendem a necessidade de uma empresa</p><p>que deseja competir de maneira ampla, concorrendo com produtos</p><p>dos mais diversos países.</p><p>4.2 Certificações e acreditação</p><p>Vídeo Uma empresa pode obter reconhecimento formal pela qualidade</p><p>de seu trabalho, de seus produtos ou serviços mediante a adequação</p><p>da gestão baseada em padrões estabelecidos por uma entidade espe-</p><p>cializada na área. As certificações de qualidade ou de conformidade</p><p>são exemplos de documentos formais obtidos por meio de auditorias</p><p>independentes, que são autorizadas a emitir um parecer que compro-</p><p>ve o atendimento, ou não, da empresa aos requisitos de um determi-</p><p>nado padrão reconhecido pelo mercado.</p><p>De acordo com a ISO, as definições utilizadas são:</p><p>Certificação: provisão por um organismo independente de ga-</p><p>rantia por escrito (um certificado) de que o produto, serviço ou</p><p>sistema em questão atende aos requisitos específicos.</p><p>Acreditação: reconhecimento formal por um organismo inde-</p><p>pendente, geralmente conhecido como organismo de acredi-</p><p>tação, que um organismo de certificação opera de acordo com</p><p>padrões internacionais. (ISO, 2020a, tradução nossa)</p><p>Também é preciso levar em conta a aplicabilidade das normas, o ní-</p><p>vel de normalização que se pretende obter e, principalmente, o relacio-</p><p>namento com a estratégia central da empresa, como é o caso da ABNT</p><p>NR ISO 9001:2015, que atende aos requisitos globais (normalização</p><p>internacional) e exige um engajamento da alta administração, a qual</p><p>deverá apresentar uma atuação exemplar diante de todo o empenho</p><p>necessário para que o sistema de gestão funcione.</p><p>A denominação de normalização internacional, segundo a ABNT,</p><p>trata do “alcance geográfico, político ou econômico de envolvimento na</p><p>normalização” (ABNT, 2020c), ou seja, a sua definição e as atualizações</p><p>são acordadas por representantes de diversos países, assim, a norma-</p><p>lização é facilmente disseminada e globalizada.</p><p>Existem também normalizações regionais e nacionais. De acordo</p><p>com a ABNT, algumas normas são relacionadas aos blocos econômicos,</p><p>Normas e Certificações 67</p><p>com a junção de diversos países. É o caso da Associação Mercosul de</p><p>Normalização (AMN), que</p><p>é uma associação civil reconhecida como foro responsável pela</p><p>gestão da normalização voluntária do Mercosul, sendo compos-</p><p>ta atualmente pelos organismos nacionais de normalização dos</p><p>quatro países membros, que são IRAM (Argentina), ABNT (Brasil),</p><p>INTN (Paraguai) e UNIT (Uruguai). As normas elaboradas nesse</p><p>âmbito são identificadas com a sigla NM. (ABNT, 2020c)</p><p>Os níveis das normalizações podem ser representados no formato</p><p>de uma pirâmide, conforme a Figura 1.</p><p>Figura 1</p><p>Níveis de normalização</p><p>Internacional</p><p>ISO/IEC/ITU</p><p>Vy</p><p>ac</p><p>he</p><p>sla</p><p>vik</p><p>us</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rst</p><p>oc</p><p>k</p><p>Regional/sub-regional</p><p>COPANT/AMN/CEN</p><p>Nacional</p><p>ABNT/AFNOR/AENOR</p><p>Associação</p><p>ASTM/API</p><p>Empresarial</p><p>Fonte: ABNT, 2020c.</p><p>Em sua base estão as normas empresariais, determinadas e usadas</p><p>exclusivamente pela própria empresa. As normas setoriais, ou de asso-</p><p>ciações, são estipuladas e acordadas por empresas associadas a uma</p><p>entidade de classe, as quais compartilham de uma mesma norma para</p><p>fins de regulamentação do setor. As normas nacionais e regionais são</p><p>provenientes de um grupo de países membros. As normas internacio-</p><p>nais têm abrangência global e a sua origem conta com a participação</p><p>de todos os países membros da entidade que estão associados.</p><p>68 Qualidade e Produtividade</p><p>A Organização Internacional de Normalização (ISO), dentro da área</p><p>de certificações, é uma das instituições de renome e abrangência glo-</p><p>bal que possui em seu portfólio mais de 23.192 normas internacionais</p><p>aplicáveis em diversas áreas. As normas mais populares da ISO no</p><p>Brasil são a 9001 e a 14001 e já somaram mais de 1 milhão de certifi-</p><p>cações válidas em 2018.</p><p>O Quadro 2 demonstra as normas ISO certificadas no Brasil e o</p><p>volume de empresas certificadas em 2018. Para fins de competitivi-</p><p>dade, basta analisar, na descrição resumida, a área de atuação da</p><p>norma (por exemplo: segurança de informação, cadeia alimentar,</p><p>cadeia de suprimentos, entre outros) e verificar o número de em-</p><p>presas que competem com o mesmo padrão de qualidade. Assim,</p><p>temos a informação do número de empresas que competem com o</p><p>mesmo padrão de qualidade.</p><p>Quadro 2</p><p>Normas ISO adotadas por empresas no Brasil</p><p>Norma Descrição resumida Total de certificações</p><p>válidas em 2018</p><p>ISO 9001:2015 Sistema de gestão da qualidade em ambientes de produção 878.664</p><p>ISO 14001:2015 Normas de gestão do ambiente em ambientes de produção 307.059</p><p>ISO IEC 27001:2013 Sistemas de gerenciamento de segurança da informação 31.910</p><p>ISO 22000:2005&2018 Sistemas de gerenciamento de segurança de alimentos – Requi-</p><p>sitos para qualquer organização da cadeia alimentar 32.120</p><p>ISO 45001:2018 Sistemas de gerenciamento de segurança e saúde ocupacional</p><p>– Requisitos com orientações para uso 11.952</p><p>ISO 13485:2003&2016 Dispositivos médicos – Sistemas de gestão da qualidade – Requi-</p><p>sitos para fins regulatórios 19.472</p><p>ISO 50001:2011 Chapa de aço carbono com redução a frio para esmaltagem vítrea 18.059</p><p>ISO 20000-1:2011 Processos de gerenciamento de serviços em Tecnologia da in-</p><p>formação (TI) 5.327</p><p>ISO 22301:2012 Segurança e resiliência – Sistemas de gerenciamento de continuida-</p><p>de de negócios – Requisitos 1.506</p><p>ISO 28000:2007 Especificação para sistemas de gerenciamento de segurança para</p><p>a cadeia de suprimentos 617</p><p>ISO 39001:2012 Sistemas de gerenciamento de segurança do tráfego rodoviário</p><p>(RTS) – Requisitos com orientações para o uso 547</p><p>ISO 37001:2016 Sistemas de gerenciamento antissuborno – Requisitos com</p><p>orientação para uso 389</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em ISO, 2020c, tradução nossa.</p><p>Normas e Certificações 69</p><p>Na página oficial da ISO há uma loja virtual que comercializa todas as normas e</p><p>certificações. É um catálogo on-line curioso no que se refere à abrangência das nor-</p><p>mas, pois apresenta um vasto campo de parametrizações das mais diversas áreas.</p><p>Para ampliar seus conhecimentos, sugerimos que pesquise as normas referentes</p><p>ao setor de atuação de sua empresa, bem como as relacionadas aos seus fornece-</p><p>dores e parceiros de negócios. Assim, você observará o volume de certificações que</p><p>existe na Organização Internacional de Normalização.</p><p>Disponível em: https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=pt&u=https%3A%2F%2Fwww.iso.org%2Fstore.</p><p>html. Acesso em: 18 jun. 2020.</p><p>Site</p><p>O Quadro 2 reflete o interesse das empresas sediadas no Brasil em</p><p>aplicarem e estarem certificadas com sistemas de gestão da qualidade</p><p>e de gestão ambiental. Talvez possa ser uma tendência que se altere</p><p>com o tempo, no entanto, é relevante ter em vista que um número</p><p>expressivo de empresas já está em conformidade com determinadas</p><p>normas e que, para se iniciar um negócio, o mínimo que uma organiza-</p><p>ção deverá ter são os padrões adotados pelos concorrentes.</p><p>4.3 Tópicos centrais da ISO 9001:2015</p><p>Vídeo Esta seção aborda a norma internacional de sistema de gestão da</p><p>qualidade, que, na área de negócios, tem sido uma das certificações</p><p>mais conhecidas e aplicadas devido a vários quesitos, como o aumento</p><p>do engajamento dos funcionários, a abrangência de atuar em todos os</p><p>setores de uma organização e a participação da alta administração na</p><p>liderança de todo o processo. De acordo com Mello et al. (2009, p. 1),</p><p>desde sua primeira publicação, em 1987, [...] [a ISO] tem obtido re-</p><p>putação mundial como a base para o estabelecimento de sistemas</p><p>de gestão da qualidade. A vasta maioria de normas ISO é altamen-</p><p>te específica para um produto, material ou processo particular.</p><p>Contudo, tanto a norma ISO 9000 quanto a norma ISO 14000 são</p><p>conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão.</p><p>Desde seu lançamento, a norma ISO 9001 alcançou presença glo-</p><p>bal em virtude de sua importância com os propósitos de eficiência e</p><p>eficácia nos processos de gestão. Ela é considerada como parte da es-</p><p>tratégia empresarial em vários setores e muitos profissionais da área</p><p>de negócios aplicam seus princípios mesmo não almejando obter um</p><p>certificado. Isso mostra que a norma se trata de um conhecimento am-</p><p>plo e aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização.</p><p>https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=pt&u=https%3A%2F%2Fwww.iso.org%2Fstore.html</p><p>https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=pt&u=https%3A%2F%2Fwww.iso.org%2Fstore.html</p><p>70 Qualidade e Produtividade</p><p>A entidade que confere a atualização da norma é a própria Organi-</p><p>zação Internacional de Normalização, bem como estabelece todos os</p><p>princípios e parâmetros de conformidade para que as empresas os ado-</p><p>tem e possam ser auditadas quando a intenção é obter o certificado.</p><p>Essa norma foi fundamentada em princípios de gestão da qualidade,</p><p>que podem ser consultados na versão brasileira ABNT NBR ISO 9001:2015,</p><p>a qual se trata de uma cópia da versão original, a ISO 9001:2015. Portan-</p><p>to, o uso de ambos os termos é por uma mera conveniência.</p><p>A Figura 2 apresenta um mapa mental com as dez dimensões vi-</p><p>gentes na ISO 9001:2015 e as subdivisões, que, de forma numerada,</p><p>facilitam a inter-relação com outras normas que a empresa vier a usar.</p><p>Figura 2</p><p>Dimensões da ABNT NBR ISO 9001:2015</p><p>9.1 Monitoramento,</p><p>medição, análise e</p><p>avaliação</p><p>9.2 Auditoria interna</p><p>9.3 Análise crítica pela</p><p>direção</p><p>1. Escopo</p><p>2. Referência normativa</p><p>3. Termos e definições</p><p>4. Contexto</p><p>da</p><p>organização</p><p>5. Liderança</p><p>6. Planejamento</p><p>7. Apoio</p><p>8. Operação</p><p>9. Avaliação de</p><p>desempenho</p><p>10. Melhoria</p><p>4.1 Entendendo a organização e</p><p>seu contexto</p><p>4.2 Entendendo as necessidades e</p><p>expectativas de partes interessadas</p><p>4.3 Determinando o escopo do</p><p>sistema de gestão da qualidade</p><p>4.4 Sistema de gestão da qualidade</p><p>e seus processos</p><p>5.1 Liderança e comprometimento</p><p>5.2 Política de qualidade</p><p>5.3 Papéis, responsabilidades e</p><p>autoridades organizacionais</p><p>6.1 Ações para abordar riscos e</p><p>oportunidades</p><p>6.2 Objetivos da qualidade e</p><p>planejamento para alcançá-los</p><p>6.3 Planejamento de mudanças</p><p>7.1 Recursos</p><p>7.2 Competência</p><p>7.3 Conscientização</p><p>7.4 Comunicação</p><p>7.5 Informação</p><p>documentada</p><p>8.1 Planejamento e controle</p><p>operacionais</p><p>8.2 Requisitos para produtos</p><p>e serviços</p><p>8.3 Projeto e</p><p>desenvolvimento de</p><p>produtos e serviços</p><p>8.4 Controle de processos,</p><p>produtos e serviços providos</p><p>externamente</p><p>8.5 Produção e provisão de</p><p>serviço</p><p>8.6 Liberação de produtos e</p><p>serviços</p><p>8.7 Controle de saídas não</p><p>conformes</p><p>Dimensões ISO</p><p>9001:2015</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em ABNT, 2015, p. 1-22.</p><p>As dez dimensões representam todos os aspectos que deverão ser</p><p>seguidos. No entanto, as empresas que buscam por uma certificação</p><p>Normas e Certificações 71</p><p>deverão canalizar esforços em sete princípios centrais, os quais são</p><p>apresentados no Quadro 3. Esses princípios estão presentes nas cláu-</p><p>sulas da norma e guiam as estratégias de gestão da qualidade para a</p><p>sua implementação eficiente.</p><p>Quadro 3</p><p>Sete princípios de gestão da qualidade presentes na ISO 9001:2015</p><p>Foco no cliente</p><p>• Atender aos requisitos dos clientes de maneira consistente, em conformi-</p><p>dade com padrões reconhecidos do produto ou serviço.</p><p>• Preparar-se para que determinados riscos não afetem as características</p><p>estabelecidas.</p><p>• Dialogar diante de oportunidades que possam aumentar a satisfação</p><p>do cliente.</p><p>Liderança</p><p>• Assegurar que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam</p><p>estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatí-</p><p>veis com o contexto e a direção estratégica da organização.</p><p>• Garantir a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade</p><p>nos processos de negócio da organização.</p><p>• Promover o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco.</p><p>• Assegurar que os recursos necessários para o sistema de gestão da qua-</p><p>lidade estejam disponíveis.</p><p>• Comunicar a importância de uma gestão da qualidade eficaz e da confor-</p><p>midade com os requisitos do sistema de gestão da qualidade.</p><p>• Garantir que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resulta-</p><p>dos pretendidos.</p><p>Engajamento das pessoas</p><p>• Intensificar a participação das pessoas nos processos necessários para</p><p>obtenção e manutenção da excelência. O engajamento vai além das fun-</p><p>ções e obrigações do funcionário, pois é quando são depositados maiores</p><p>esforços para obtenção de um resultado coletivo.</p><p>Abordagem de processo • Conduzir as atividades das demandas internas e externas de modo pro-</p><p>cessual, a fim de manter um nível elevado de eficiência.</p><p>Melhoria</p><p>• Melhorar produtos e serviços para atender os requisitos e para abordar</p><p>futuras necessidades e expectativas.</p><p>• Corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados.</p><p>• Melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.</p><p>Tomada de decisão basea-</p><p>da em evidências</p><p>• Tomar decisões com base em evidências, por meio de informações e dados,</p><p>para torná-las mais precisas, atendendo a questões mais específicas, ao con-</p><p>trário das decisões genéricas, que são baseadas em pouca fundamentação.</p><p>Gestão de relacionamento</p><p>• Compreender as necessidades de todos que atuam junto à empresa, seja</p><p>internamente ou externamente, com fornecedores e parceiros de negócios.</p><p>• Saber atender as demandas de maneira equilibrada, reforçando as outras</p><p>variáveis que dependem do engajamento e comprometimento com a melho-</p><p>ria da empresa.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em ABNT, 2015.</p><p>Os princípios de qualidade fazem parte de um composto que contri-</p><p>bui sistematicamente para o alcance dos objetivos previstos, mas tam-</p><p>72 Qualidade e Produtividade</p><p>bém é possível usar métodos conjuntos que se somam aos esforços da</p><p>gestão para elevar a eficiência. O método de melhoria contínua PDCA</p><p>(planejar, fazer, checar e agir), aliado à estrutura da ISO 9001:2015,</p><p>proporciona uma visão dinâmica e global do processo no sentido de</p><p>atender às metas de cada variável. Assim, ocorre uma sobreposição</p><p>de ferramentas que indicam pontualmente os focos de intervenção da</p><p>gestão, que objetiva promover a excelência no quesito produtividade.</p><p>Conforme a ABNT (2015), o uso combinado de métodos pode tor-</p><p>nar um processo de gestão mais eficiente, uma vez que as normatiza-</p><p>ções exigem um volume de informações expressas de maneira clara</p><p>e precisa. Para tanto, são usados números ou porcentagens, fazendo</p><p>com que se aumente a compreensão do sistema e a sua disseminação</p><p>entre os funcionários.</p><p>A Figura 3 representa um sistema que identifica processos inter-rela-</p><p>cionados e interativos. Eles utilizam as sete dimensões da ISO 9001:2015</p><p>dentro de uma perspectiva dinâmica do ciclo PDCA, a qual tem o propó-</p><p>sito de apresentar uma visão horizontal sob a responsabilidade pelos</p><p>resultados de uma gestão baseada em qualidade. Dessa forma, há uma</p><p>dinamicidade da gestão e um funcionamento sistêmico entre os elemen-</p><p>tos da norma e o ciclo PDCA, o qual visa a melhoria contínua.</p><p>Figura 3</p><p>Inter-relacionamento de dimensões da norma ISO 9001:2015 com o ciclo PDCA</p><p>Organização e</p><p>seu contexto</p><p>Requisitos do</p><p>cliente</p><p>Necessidades e</p><p>expectativas de partes</p><p>interessadas pertinentes</p><p>Produtos e</p><p>serviços</p><p>Resultados do</p><p>SGQ</p><p>Satisfação do</p><p>cliente</p><p>Sistema de gestão de qualidade</p><p>Liderança</p><p>Melhoria</p><p>Apoio</p><p>Operação</p><p>Avaliação de</p><p>desempenho</p><p>Planejamento</p><p>Planejar Fazer</p><p>Checar</p><p>Agir</p><p>Em</p><p>Ba</p><p>Sy</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rst</p><p>oc</p><p>k</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em ABNT, 2015, p. 10.</p><p>A sistemática dessa aplicação conjunta potencializa a atuação diante</p><p>dos resultados de um sistema de gestão da qualidade que se pretende</p><p>Normas e Certificações 73</p><p>atingir, o qual, por fim, pode resultar na obtenção de um certificado de</p><p>excelência devido à conformidade com os padrões de gestão. De acor-</p><p>do com Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 32) “o esforço da ISO em rela-</p><p>cionar os requisitos do sistema de gestão da qualidade ao ciclo PDCA</p><p>é fundamental para a consolidação da filosofia de melhoria contínua”.</p><p>Isso corrobora</p><p>Esse movimento</p><p>de aumento da demanda teve alguns elementos estimuladores,</p><p>como as guerras e a melhoria das máquinas, o que gerou um novo</p><p>impulso de produtividade. Com isso, novos conceitos de gestão</p><p>passaram a ser implantados e aperfeiçoados.</p><p>Esse novo contexto fez com que várias áreas internas da indús-</p><p>tria – como a linha de produção, o controle de estoques, o sistema</p><p>de distribuição e entregas e a inovação de produtos e processos –</p><p>ampliassem sua atuação e promovessem uma retroalimentação de</p><p>conhecimentos, multiplicando a capacidade de melhorias da empresa.</p><p>Os conceitos na área de qualidade e produtividade passaram a</p><p>ser o foco na gestão industrial. A contribuição da experiência e conhe-</p><p>cimento, em diversas fontes, trouxeram um acúmulo de informação,</p><p>que, no decorrer do tempo, foram se transformando em conceitos e</p><p>práticas aplicadas no dia a dia das empresas, as quais passaram a ter</p><p>uma visão de controle de desempenho e qualidade de produto.</p><p>Consequentemente, a produção industrial foi impactada, desde</p><p>o aumento na velocidade de produção até a entrega organizada</p><p>e padronizada. Além disso, deu-se início ao aperfeiçoamento dos</p><p>conceitos e das técnicas de qualidade e produtividade, os quais</p><p>continuaram sendo aprimorados, expandidos e, ainda hoje, são</p><p>atualizados sempre que surge uma nova necessidade.</p><p>10 Qualidade e Produtividade</p><p>1.1 A origem da qualidade nas empresas</p><p>Vídeo A qualidade e a produtividade surgiram, principalmente, devido à</p><p>inovação dos processos produtivos das indústrias japonesas do perío-</p><p>do pós-guerra. No entanto, houve influências relevantes dos últimos</p><p>anos da Revolução Industrial e início das indústrias automobilísticas</p><p>norte-americanas, com o uso de linhas de produção (CAMPOS, 2014).</p><p>Fatos de caráter econômico, social e tecnológico, aliados a uma</p><p>crescente demanda por produtos e serviços, também impulsionaram a</p><p>disseminação do tema e a aplicação de técnicas para garantir uma me-</p><p>lhor entrega dos produtos e serviços. Além disso, o crescimento da in-</p><p>dustrialização em países menos desenvolvidos, em que a mão de obra</p><p>era mais barata, elevou a exigência de uma produção com qualidade,</p><p>seja em relação à durabilidade, seja em relação ao quesito segurança</p><p>do produto (DEMING, 1990; TOFFLER, 1987).</p><p>Em um esforço global, algumas iniciativas surgiram para que servis-</p><p>sem de orientação à produção de qualidade. Tais ações baseavam-se</p><p>na visão daquilo que consideravam importante, bem como nos méto-</p><p>dos de que dispunham na época, conforme mostra o Quadro 1. Garvin</p><p>(1992) apresentou elementos que apontavam para uma evolução dos</p><p>conceitos de qualidade, compreendidos segundo uma sequência cro-</p><p>nológica de acúmulo de informações, experiências e conhecimentos de</p><p>diversas áreas da empresa.</p><p>Quadro 1</p><p>A evolução das iniciativas em qualidade e produtividade</p><p>Iniciativas Ênfase Métodos</p><p>Melhoria por meio da implan-</p><p>tação de padrões e inspeção</p><p>constante</p><p>Busca resolver os problemas de quali-</p><p>dade, implantando a uniformização dos</p><p>produtos.</p><p>Determinação de padrões uniformes e co-</p><p>muns perante fornecedores e parceiros.</p><p>Inspeção constante da linha de produção</p><p>e produtos acabados.</p><p>Controle estatístico do processo</p><p>Aprimoramento da produção e preven-</p><p>ção de problemas por meio de análise</p><p>estatística dos processos, sem a necessi-</p><p>dade excessiva de inspeção.</p><p>Uso de métodos estatísticos para prever</p><p>problemas e controlar a produtividade.</p><p>Garantia da qualidade</p><p>Atuação coletiva para garantir a qualida-</p><p>de do produto ou serviço por meio de</p><p>ações integradas em todo o circuito de</p><p>produção (desde a concepção até a en-</p><p>trega ao mercado).</p><p>Uso de planejamento e mensuração da</p><p>qualidade por meio da introdução de pro-</p><p>gramas e controles integrados.</p><p>(Continua)</p><p>Abordagem histórica da qualidade 11</p><p>Iniciativas Ênfase Métodos</p><p>Gestão total da qualidade</p><p>O foco da gestão passa a ser um progra-</p><p>ma de Gestão da Qualidade Total, como</p><p>um sinônimo de diferencial competitivo.</p><p>Busca, também, suprir as exigências de</p><p>qualidade. A qualidade se torna um dife-</p><p>rencial e sua ênfase está em atender às</p><p>demandas do mercado.</p><p>Gestão sistêmica com base em padrões</p><p>de qualidade integrados, mensurados</p><p>por metas e indicadores claros e compar-</p><p>tilhados.</p><p>Uso intensivo de treinamento e desenvol-</p><p>vimento de equipes.</p><p>Fonte: Adaptado de Garvin, 1988, p. 19.</p><p>Nesse quadro, pode-se acompanhar uma evolução das ações e ini-</p><p>ciativas que as indústrias passaram a adotar para se manterem com-</p><p>petitivas e produtivas. As iniciativas se tornaram um conhecimento</p><p>compartilhado e conceitual, a ponto de se transformarem em rotinas</p><p>de produção e em regras para atingir uma qualidade aceitável.</p><p>Outro ponto de vista a ser analisado está relacionado à minimização</p><p>das perdas de todas as categorias, desde o desperdício com a maté-</p><p>ria-prima e o uso de energia elétrica em excesso até a ociosidade de</p><p>pessoal de fábrica, escritório e vendas externas. Em um esforço glo-</p><p>bal, algumas iniciativas surgiram para que servissem de orientação à</p><p>competitividade e necessidade de atender aos consumidores de uma</p><p>maneira mais homogênea, segura e satisfatória, fazendo com que cada</p><p>experiência com o produto fosse uma expectativa atendida ao invés de</p><p>uma surpresa (CARVALHO; PALADINI, 2012).</p><p>Dessa forma, relata-se, dentro da origem da qualidade, que as</p><p>empresas passaram por determinadas abordagens, as quais, com o</p><p>tempo, se tornaram comuns entre os concorrentes do mesmo setor.</p><p>A Figura 1 mostra como a visão empresarial da qualidade e produtivi-</p><p>dade foi se aprimorando para atender às novas realidades do mercado.</p><p>Qualidade inata</p><p>da indústria</p><p>Qualidade</p><p>baseada no</p><p>produto</p><p>Qualidade</p><p>baseada nas</p><p>necessidades do</p><p>usuário</p><p>Qualidade</p><p>baseada na</p><p>produção</p><p>Qualidade</p><p>baseada na</p><p>excelência e no</p><p>preço</p><p>Fonte: Adaptada de Garvin, 1988, p. 40 - 41.</p><p>Figura 1</p><p>Abordagens históricas</p><p>da qualidade</p><p>12 Qualidade e Produtividade</p><p>Essas abordagens representaram momentos distintos da indústria e</p><p>servem para um(a) gestor(a) que se propõe a aplicar os conceitos na em-</p><p>presa, com o intuito de se apoiar em um foco estratégico de qualidade. Por</p><p>exemplo, uma loja popular de pequenos utensílios para cozinha não se</p><p>enquadra em excelência, mas um fabricante de cerveja artesanal deverá</p><p>se apoiar em padrões de qualidade de referência no setor, possivelmente</p><p>com certificações que comprovem sua capacidade de seguir as normas</p><p>adequadas à sua atuação. Esses dois casos refletem uma estratégia de</p><p>posicionamento de marca, que, segundo Ries e Trout (2002), refere-se à</p><p>forma com que uma empresa espera ser reconhecida pelo mercado.</p><p>Em relação ao contexto e às contribuições de cada abordagem</p><p>histórica, a primeira – qualidade inata da indústria – diz respeito ao</p><p>período em que se acreditava que as empresas de sucesso detinham</p><p>um conhecimento exclusivo, um talento inato. Com isso, a inovação e a</p><p>melhoria nos processos não seguiam uma metodologia comum e gené-</p><p>rica; cada empresa desenvolvia seus próprios métodos, parecendo até</p><p>ser algo recorrente ao acaso.</p><p>A abordagem de qualidade baseada no produto representou um</p><p>período em que a inovação e a inserção no mercado eram as priorida-</p><p>des, como se fosse um momento em que as novas tecnologias possibi-</p><p>litaram a criação de novos negócios, produtos e serviços. Por isso,</p><p>coloca-se o produto em primeiro lugar para, em seguida, pensar em</p><p>seus atributos de qualidade e usabilidade.</p><p>A qualidade baseada nas necessi-</p><p>dades do usuário pertenceu a um</p><p>momento em que o foco era a funcio-</p><p>nalidade do invento de fato para aten-</p><p>der ao que era útil para as pessoas.</p><p>Deixou-se de lado muitas invenções</p><p>que, às vezes, eram incrementadas</p><p>com detalhes, mas que eram insufi-</p><p>cientes em relação a sua funcionali-</p><p>dade. A Figura 2 faz uma referência</p><p>a alguns eletrodomésticos antigos</p><p>comuns, que variavam em forma-</p><p>to, design e qualidade em relação à</p><p>sua funcionalidade.</p><p>Figura 2</p><p>Eletrodomésticos</p><p>antigos</p><p>Smiltena/Shutterstock</p><p>Abordagem histórica da qualidade 13</p><p>Em um outro momento da história da qualidade,</p><p>a necessidade de um gestor dominar técnicas va-</p><p>riadas para buscar um padrão de qualidade que seja superior ao de</p><p>seus concorrentes, visto que a diminuição das fronteiras comerciais e</p><p>o aumento do comércio entre países faz com que um produto local</p><p>concorra com produtos estrangeiros de melhor qualidade. Ao analisar</p><p>o número de empresas que já possuem certificação de qualidade, po-</p><p>de-se deduzir que há países que precisam se esforçar para atingir um</p><p>volume representativo diante de um panorama internacional.</p><p>O Gráfico 1 apresenta o número de empresas certificadas com</p><p>a ISO 9001:2015, retratando um padrão de excelência na gestão.</p><p>Consequentemente, é agregado valor ao produto ou serviço, de</p><p>maneira direta ou indireta.</p><p>Gráfico 1</p><p>Número de certificações ISO 9001:2015 | Ano 2018</p><p>Brasil</p><p>França</p><p>Estados Unidos</p><p>Reino Unido</p><p>Espanha</p><p>Índia</p><p>Japão</p><p>Alemanha</p><p>Itália</p><p>China</p><p>0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em ISO, 2020a.</p><p>Paladini (2012) afirma que a gestão da qualidade foi tratada pela in-</p><p>dústria como um componente operacional e essa perspectiva atrasou</p><p>a implantação de processos que agregassem valor de maneira abran-</p><p>gente. Um exemplo dessa visão distorcida, de que a qualidade serve</p><p>apenas ao produto, são mercadorias que já não existem ou deixaram</p><p>de ser relevantes para o mercado, como a máquina de escrever, em</p><p>que, apesar da qualidade em sua linha de produção, o valor agregado</p><p>74 Qualidade e Produtividade</p><p>deixou de existir quando os substitutos começaram a evoluir, no caso,</p><p>o computador pessoal e a impressora matricial.</p><p>Posto isso, a obtenção de uma certificação ISO 9001 deve ser</p><p>tratada de modo estratégico para que se obtenha um valor agrega-</p><p>do à empresa como um todo, a qual deve ser tratada de maneira</p><p>operacional no que se refere à implantação e à busca pela certifi-</p><p>cação. A Figura 4 apresenta, genericamente, um passo a passo que</p><p>os gestores principais deverão ter em mente para dar o início à</p><p>inserção da norma no cotidiano da empresa.</p><p>Figura 4</p><p>Benefícios do planejamento estratégico</p><p>Etapa</p><p>1</p><p>Etapa</p><p>2</p><p>Etapa</p><p>4</p><p>Etapa</p><p>3</p><p>Preparação</p><p>Exige um diagnóstico inicial que revela</p><p>o quanto a empresa conhece e tem</p><p>habilidades para iniciar uma certificação.</p><p>Pré-auditoria</p><p>Etapa de verificação prévia (simulada)</p><p>da implementação do sistema de</p><p>gestão da qualidade.</p><p>Capacitação</p><p>Momento em que se define quem</p><p>irá conduzir a aprendizagem e a</p><p>disseminação dos conhecimentos</p><p>técnicos e das mudanças necessárias</p><p>para a conformidade.</p><p>Solicitação de certificação</p><p>Fase em que se contrata uma</p><p>empresa certificadora, que irá realizar</p><p>a auditoria e emitir a certificação.</p><p>M</p><p>ih</p><p>ae</p><p>l M</p><p>ih</p><p>al</p><p>ev</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carpinetti e Gerolamo, 2016.</p><p>O tempo de implantação e o esforço para cumprir as etapas de uma</p><p>certificação poderão variar de acordo com a realidade de cada empre-</p><p>sa, visto que é exigido um nível de formalização de processos que nem</p><p>todas as organizações estão acostumadas a manter. Uma empresa sem</p><p>certificação pode possuir processos formais, mas não necessariamente</p><p>seguir os padrões de uma certificação.</p><p>Conforme apontam Carpinetti e Gerolamo, para se obter o aval</p><p>de conformidade e, consequentemente, o certificado, a empresa</p><p>deverá escolher uma entidade certificadora com base em “critérios</p><p>Normas e Certificações 75</p><p>como reputação no mercado, especialmente no mercado para o</p><p>qual o certificado se destina, e adequação de preço de certificação</p><p>ao orçamento da empresa” (2016, p. 36).</p><p>Ainda é preciso levar em consideração a NBR ISO/IEC 17021-1:2015,</p><p>que “contém princípios e requisitos para a competência, coerência e</p><p>imparcialidade de organismos que fornecem auditoria e certificação de</p><p>todos os tipos de sistemas de gestão” (ABNT, 2016b). Assim, uma em-</p><p>presa que busca seguir a norma e contratar uma certificadora tem em</p><p>mãos critérios que qualificam esse fornecedor.</p><p>A NBR ISO/IEC 17021-1:2015 também traz como opção uma etapa</p><p>extra de pré-auditoria, em que a empresa tem a oportunidade de cor-</p><p>rigir aspectos que não estão em conformidade com a norma, podendo</p><p>se ajustar antes que seja feita a auditoria oficial de certificação.</p><p>Outra questão que a empresa solicitante de uma certificação deve</p><p>se atentar é a temporalidade, ou seja, a certificação ISO 9001:2015 de-</p><p>verá ser renovada a cada três anos, com intervalos periódicos de audi-</p><p>torias de manutenção que comprovem a existência de uma melhoria</p><p>contínua sistemática. Após esse período, a organização pode solicitar</p><p>a renovação por um período igual ao original e, com isso, manter seu</p><p>sistema adequado à norma vigente.</p><p>4.4 Aspectos estratégicos da normatização</p><p>Vídeo A empresa que buscar uma certificação para evidenciar um padrão</p><p>de qualidade superior estará criando um diferencial que atinge a pro-</p><p>dutividade e o desempenho, sendo, portanto, uma decisão estratégica.</p><p>Decidir por uma normatização é uma tarefa técnica que envolve a</p><p>escolha das variáveis que a empresa irá dominar para obter os resul-</p><p>tados corretos de acordo com sua missão e visão. Caso contrário, o</p><p>investimento é feito em diversas melhorias que não geram valor para</p><p>o seu público, isto é, são irrelevantes quanto ao propósito do produto.</p><p>A tendência é de que as normatizações se atualizem constantemen-</p><p>te e que impulsionem as melhorias nas organizações de modo ágil,</p><p>promovendo sempre uma mudança saudável e enriquecedora para a</p><p>organização e para seus funcionários.</p><p>76 Qualidade e Produtividade</p><p>A dinâmica de implantação deverá levar em consideração o co-</p><p>nhecimento acumulado de sua equipe, bem como a capacidade de se</p><p>atualizar. A compreensão dos aspectos de uma norma não deve ser ex-</p><p>clusividade dos funcionários, nem de um consultor externo. Segundo</p><p>Mello et al. (2009, p. 218),</p><p>uma empresa que esteja desenvolvendo algum projeto ou im-</p><p>plantando alguma sistemática sem dispor de pessoas capaci-</p><p>tadas ou com experiência para coordenar tal empreendimento</p><p>necessita de consultores, pois estes são os responsáveis por tra-</p><p>zerem boas práticas e novos conhecimentos sobre determinado</p><p>assunto. Esse conhecimento que o consultor traz é utilizado para</p><p>solucionar problemas. As empresas não deveriam simplesmente</p><p>receber o consultor, mas sim definir um objetivo e solucionar o</p><p>problema para o qual o consultor foi contratado.</p><p>Dessa forma, o trabalho conjunto, entre uma consultoria e a equipe</p><p>interna da empresa, trará mais homogeneidade e descentralização das</p><p>responsabilidades, assim, também contribuirá para o engajamento de</p><p>todos os participantes.</p><p>Um exemplo prático de aplicação estratégica de normatização são</p><p>os padrões estabelecidos pela fabricante de transportes Volvo, que,</p><p>desde 2003, estabeleceu um código de conduta baseado em aspectos</p><p>concretos de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente. O</p><p>Quadro 4 apresenta uma cartilha com os propósitos de conduta de</p><p>todos os funcionários, assim como consta a Certificação ISO 9001 para</p><p>caminhões, ônibus e equipamentos. A empresa intitula os valores</p><p>essenciais como o “jeito Volvo de ser”.</p><p>Quadro 4</p><p>Informações iniciais do código de conduta do Grupo Volvo</p><p>O jeito Volvo de ser</p><p>O Código de Conduta, criado em 2003 e distribuído a todos os funcionários, os Valo-</p><p>res Corporativos (Qualidade, Segurança e Respeito ao Meio Ambiente) e o The Volvo</p><p>Way – o documento que abrange a filosofia e a cultura da organização – constituem</p><p>os pilares da Política de Sustentabilidade do Grupo Volvo. São eles que guiam a Volvo</p><p>rumo ao atingimento da sua visão: tornar-se líder global em soluções de transporte</p><p>sustentável e contribuir na construção de um novo futuro.</p><p>(Continua)</p><p>Normas e Certificações 77</p><p>Os três valores essenciais do Grupo Volvo</p><p>Qualidade</p><p>Está associada à satisfação dos nossos clientes e reflete nossa</p><p>promessa de entregar produtos e serviços confiáveis e que</p><p>agregam valor.</p><p>• qualidade em produtos, serviços e relações humanas;</p><p>• primeira e única montadora a conquistar duas</p><p>vezes o Prê-</p><p>mio Nacional da Qualidade (PNQ);</p><p>• certificação ISO 9001 para caminhões, ônibus e equipamentos;</p><p>• programa Volvo de Qualidade de Vida para todos os funcionários;</p><p>• alto índice de satisfação dos clientes.</p><p>Segurança</p><p>Envolve proteger o bem-estar de qualquer pessoa que entre</p><p>em contato com nossos produtos e está expressa na meta de</p><p>zerar acidentes com os produtos do Grupo Volvo.</p><p>• Invenção do cinto de 3 pontos;</p><p>• ABS e airbag em caminhões: pioneirismo;</p><p>• controle Eletrônico de Estabilidade (ESP);</p><p>• bafômetro inibidor de partida;</p><p>• alerta de mudança de faixa (LKS);</p><p>• freios eletrônicos (EBS);</p><p>• radar anticolisão (ACC2);</p><p>• Programa Volvo de Segurança no Trânsito (PVST).</p><p>Respeito ao</p><p>Meio Ambiente</p><p>Expressa nosso compromisso em reduzir o impacto ambiental</p><p>de nossas operações e produtos.</p><p>• Fábricas livres de CO² (Europa);</p><p>• pioneirismo na eliminação de substâncias nocivas (amianto,</p><p>gás freon etc.);</p><p>• alta reciclabilidade dos veículos (aproximadamente 90% em</p><p>caminhões);</p><p>• ônibus híbridos: liderança mundial;</p><p>• Centro Volvo Ambiental em Curitiba (PR).</p><p>Fonte: Volvo, 2014, p. 10.</p><p>Esse quadro retrata um paralelo entre os padrões de qualidade que</p><p>a empresa busca e a existência de uma série de subindicadores em</p><p>cada item do código de conduta, isto é, em cada um deles há um parâ-</p><p>metro de avaliação.</p><p>Para fins de estratégia, uma empresa deverá analisar até onde pre-</p><p>tende chegar com os conhecimentos da ISO 9001:2015. Para tanto, é</p><p>preciso, por exemplo, decidir se fará a implementação da norma, que é</p><p>a adoção da metodologia, seguindo os parâmetros norteadores da ISO;</p><p>ou se irá buscar pela certificação (que é a emissão do certificado por</p><p>uma entidade especializada), independente de vínculos de consultoria</p><p>prévia, a qual realiza auditorias na empresa para verificar as conformi-</p><p>dades com a norma desejada.</p><p>78 Qualidade e Produtividade</p><p>Em média, o tempo para se obter um certificado como o da ISO</p><p>9001:2015 pode ser de seis a dezoito meses. Tudo depende de como a</p><p>empresa se encontra com relação aos seus processos, levando em con-</p><p>sideração variáveis como a formalização, a organização e a adequação</p><p>às normas pretendidas.</p><p>A exigência de padrões globalmente reconhecidos e compartilhados</p><p>faz-se necessária para que haja concordância entre todos os que</p><p>assumem o compromisso de atender as especificações da norma. Assim,</p><p>a gestão que implanta um sistema de gestão da qualidade responsabiliza-</p><p>se por manter padrões globais, compartilhados por milhares de outras</p><p>organizações que também seguem as mesmas diretrizes.</p><p>Outro ponto estratégico que uma empresa pode inserir em</p><p>seu planejamento está relacionado à sustentabilidade do planeta,</p><p>unindo objetivos de desenvolvimento sustentável com o uso das</p><p>normas ISO referentes ao seu negócio. O Centro de Informações</p><p>das Nações Unidas para o Brasil estabeleceu dezessete objetivos</p><p>globais de desenvolvimento sustentável (conhecidos como ODS).</p><p>Eles foram acordados entre mais de 150 líderes mundiais e servi-</p><p>rão a uma agenda comum à promoção da prosperidade e do bem-</p><p>-estar da civilização. O Quadro 5 apresenta uma relação entre os</p><p>ODS e as normas ISO que se identificam com os desígnios de cada</p><p>objetivo de desenvolvimento sustentável.</p><p>Quadro 5</p><p>Relação das normas ISO com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)</p><p>Objetivos de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Sustentável (ODS)</p><p>ISO Descrição/relação</p><p>ODS 1 – Erradicação da</p><p>pobreza</p><p>ISO 20400</p><p>Norma de compras sustentáveis: ajuda as organizações a desenvol-</p><p>verem práticas de compras sustentáveis e éticas que também be-</p><p>neficiam as sociedades em que operam. Inclui diretrizes para a im-</p><p>plementação de processos éticos em toda a cadeia de suprimentos.</p><p>ODS 2 – Fome zero e</p><p>agricultura sustentável</p><p>ISO 20400 (Descrição disponível em ODS 1)</p><p>ISO 37001</p><p>Norma de sistemas de gestão antissuborno: apoio às empresas e</p><p>ao governo em seus esforços para construir integridade e combater</p><p>o suborno. A introdução de uma cultura antissuborno dentro das</p><p>organizações ajuda a reduzir as grandes lacunas na riqueza, que são</p><p>uma das principais causas da pobreza em muitos países ao redor</p><p>do mundo.</p><p>(Continua)</p><p>Normas e Certificações 79</p><p>Objetivos de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Sustentável (ODS)</p><p>ISO Descrição/relação</p><p>ODS 2 – Fome zero e</p><p>agricultura sustentável</p><p>ISO 22000</p><p>Norma de gestão de segurança alimentar: ajuda as organizações a</p><p>identificar e controlar os riscos à segurança alimentar.</p><p>ISO 26000</p><p>Norma de responsabilidade social: visa eliminar preconceitos e</p><p>promover a paridade. Recomenda que as organizações tenham</p><p>uma mistura equilibrada de homens e mulheres nas estruturas de</p><p>governo e gestão para garantir que ambos os sexos sejam tratados</p><p>igualmente no que diz respeito ao recrutamento, às oportunidades</p><p>de carreira e à remuneração. Também busca garantir que as</p><p>necessidades de homens e mulheres sejam igualmente consideradas</p><p>nas decisões e atividades da empresa.</p><p>ISO 34101</p><p>Norma que fornece um conjunto de diretrizes para práticas agríco-</p><p>las ambientalmente corretas, para a melhoria da rastreabilidade das</p><p>sementes de cacau e das condições sociais e de vida dos produtores</p><p>de cacau.</p><p>03 - Saúde e bem-estar</p><p>ISO 37001 (Descrição disponível em ODS 2)</p><p>ISO 11137 Norma sobre a esterilização de produtos de saúde por radiação.</p><p>ISO 7153 Normas sobre os materiais para instrumentos cirúrgicos.</p><p>IWA 18</p><p>Acordo Internacional de Workshop: estrutura para serviços integra-</p><p>dos de saúde e cuidados de longa duração para sociedades com</p><p>uma maior população idosa.</p><p>04 - Educação de quali-</p><p>dade</p><p>ISO 21001 Norma sobre sistema de gestão em educação.</p><p>ISO/TC 232</p><p>Padrões que descrevem os requisitos para os serviços de aprendiza-</p><p>gem prestados fora do ensino formal.</p><p>ISO 29993</p><p>Norma que abrange todos os tipos de aprendizagem ao longo da</p><p>vida, incluindo a educação profissional e a formação na empresa (ex-</p><p>terna ou interna).</p><p>05 - Igualdade de gênero</p><p>ISO 26000 (Descrição disponível em ODS 2)</p><p>ISO 24521</p><p>Norma que fornece orientações práticas sobre o gerenciamento e</p><p>a manutenção de serviços básicos de esgoto doméstico no local.</p><p>Oferece assessoria no treinamento de usuários e operadores, avalia</p><p>riscos, projeta e constrói sistemas básicos de águas residuárias do-</p><p>mésticas in situ, fazendo uso de tecnologias alternativas que podem</p><p>ser implantadas por meio de recursos locais.</p><p>ISO 30500</p><p>Norma de sistemas de saneamento sem costura (unidades de trata-</p><p>mento de integração pré-fabricadas): requisitos gerais de segurança</p><p>e desempenho para projetos e testes.</p><p>06 - Água limpa e sanea-</p><p>mento</p><p>ISO 24521 (Descrição disponível em ODS 5)</p><p>ISO 30500 (Descrição disponível em ODS 5)</p><p>ISO 24518</p><p>Norma que ajuda as comunidades a gerenciar seus serviços de água</p><p>potável e de esgoto em caso de crise de concessionárias de água.</p><p>(Continua)</p><p>80 Qualidade e Produtividade</p><p>Objetivos de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Sustentável (ODS)</p><p>ISO Descrição/relação</p><p>07 - Energia limpa e</p><p>acessível</p><p>ISO 50001</p><p>Norma de sistemas de gestão de energia: ajuda organizações de todos</p><p>os tipos a usar energia de modo mais eficiente por meio do desenvol-</p><p>vimento e da implementação de um sistema de gestão de energia.</p><p>ISO 52000</p><p>Norma cujo propósito é ajudar a indústria da construção civil a alcan-</p><p>çar melhorias de eficiência energética.</p><p>ISO 9806</p><p>Norma que especifica os métodos de teste para avaliar a durabilida-</p><p>de, confiabilidade, segurança e desempenho térmico dos coletores</p><p>solares de aquecimento de fluidos.</p><p>ISO 17225</p><p>Norma que determina as especificações e as classes de qualidade</p><p>dos combustíveis biocombustíveis sólidos.</p><p>08 - Trabalho decente e</p><p>crescimento econômico</p><p>ISO 37001 (Descrição disponível em ODS 2)</p><p>ISO 45001</p><p>Norma de sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional:</p><p>projetado para ajudar empresas e organizações em todo o mundo</p><p>a proteger a saúde e a segurança das pessoas que trabalham para</p><p>elas.</p><p>09 - Inovação infraestru-</p><p>tura</p><p>ISO 44001</p><p>Norma de sistemas colaborativos de gestão de relações comerciais:</p><p>fornece uma plataforma comum para maximizar</p><p>os benefícios do</p><p>trabalho colaborativo e ajudar as empresas a estabelecer relações</p><p>comerciais saudáveis, tanto dentro das organizações como entre</p><p>elas.</p><p>ISO 56002 Normas sobre sistemas de gestão da inovação.</p><p>ISO 56003</p><p>Normas sobre ferramentas e métodos para parcerias de inovação</p><p>colaborativa.</p><p>10 - Redução das desi-</p><p>gualdades</p><p>ISO 26000 (Descrição disponível em ODS 2)</p><p>11 - Cidades e comuni-</p><p>dades sustentáveis</p><p>ISO/TC 268 Normas sobre cidades e comunidades sustentáveis.</p><p>ISO 37101</p><p>Norma que ajuda as comunidades a definir seus objetivos de desen-</p><p>volvimento sustentável e a implementar estratégias para atingi-los.</p><p>ISO 37120 Indicadores para os serviços da cidade e qualidade de vida.</p><p>ISO 37122 Indicadores para cidades inteligentes.</p><p>ISO 37123 Indicadores para cidades resilientes.</p><p>ISO 22313 Norma de sistemas de gestão da continuidade do negócio.</p><p>ISO 22326 Norma de gestão de emergências.</p><p>ISO 22395</p><p>Diretrizes para apoiar pessoas vulneráveis em situações de emer-</p><p>gência.</p><p>ISO 24526 Norma de sistemas de gestão da eficiência da água.</p><p>12 - Consumo e produ-</p><p>ção responsáveis</p><p>ISO 20400 (Descrição disponível em ODS 1)</p><p>ISO 14020</p><p>Norma de sistemas de gestão da eficiência da água: apresenta dire-</p><p>trizes para o uso de rótulos e declarações ambientais que transmi-</p><p>tam aos consumidores informações relacionadas ao meio ambiente.</p><p>(Continua)</p><p>Normas e Certificações 81</p><p>Objetivos de</p><p>Desenvolvimento</p><p>Sustentável (ODS)</p><p>ISO Descrição/relação</p><p>12 - Consumo e produ-</p><p>ção responsáveis</p><p>ISO 15392</p><p>Norma de sustentabilidade na construção de edifícios: apresenta</p><p>princípios de sustentabilidade diante do uso de recursos para cons-</p><p>trução de edifícios e obras em geral.</p><p>ISO 20245</p><p>Norma que estabelece critérios mínimos de triagem para bens em</p><p>segunda mão que são comercializados, vendidos, oferecidos para</p><p>venda, doados ou trocados entre países.</p><p>13 - Ação contra a mu-</p><p>dança global do clima</p><p>ISO 14001</p><p>Norma de sistemas de gestão ambiental: abrange estruturas gerais,</p><p>auditorias, comunicações, rotulagem, análise de ciclo de vida e méto-</p><p>dos para mitigar e se adaptar às mudanças climáticas.</p><p>ISO 14064</p><p>Norma que fornece especificações para quantificação, monitora-</p><p>mento e validação/verificação das emissões de gases de efeito es-</p><p>tufa.</p><p>ISO 14067</p><p>Norma que especifica os princípios, requisitos e diretrizes para quan-</p><p>tificar e relatar a pegada de carbono dos produtos.</p><p>ISO 14080</p><p>Norma que fornece às organizações uma estrutura para desenvolver</p><p>metodologias consistentes, comparáveis e melhoradas no combate</p><p>às mudanças climáticas.</p><p>14 - Vida na água</p><p>ISO/TC 234</p><p>Comitê técnico da ISO para pesca e aquicultura, que oferece uma</p><p>oportunidade única de participar do desenvolvimento da pesca e da</p><p>aquicultura de uma forma que respeite o desenvolvimento susten-</p><p>tável.</p><p>ISO/TC 8</p><p>Padrões relacionados à sustentabilidade do projeto, da construção,</p><p>dos equipamentos, da tecnologia e das questões ambientais mari-</p><p>nhas relacionadas à construção naval.</p><p>15 - Vida terrestre</p><p>ISO 14055</p><p>Norma de gestão ambiental: apresenta diretrizes para o estabeleci-</p><p>mento de boas práticas de combate à degradação e à desertificação</p><p>da terra.</p><p>ISO 38200</p><p>Norma que especifica requisitos para a rastreabilidade da extração</p><p>de madeira e produtos à base de madeira, cortiça e bambu. Propõe</p><p>orientações que visam minimizar o desmatamento ilegal.</p><p>16 - Paz, justiça e institui-</p><p>ções eficazes</p><p>ISO 37001 (Descrição disponível em ODS 1)</p><p>ISO/TC 309</p><p>Norma de governança corporativa que relaciona aspectos de</p><p>direção, controle e prestação de contas, e orienta a gestão quanto</p><p>aos assuntos de corrupção e irregularidades.</p><p>ISO 19600 Norma de sistemas de gerenciamento de conformidade.</p><p>ISO 37000</p><p>Norma que estabelece diretrizes para governança corporativa e in-</p><p>centiva a boa direção.</p><p>17 - Parcerias e meios de</p><p>implementação</p><p>Não há uma norma específica para atender a esta ODS, pois as normas ISO foram</p><p>desenvolvidas com a colaboração e o consenso de uma ampla gama de partes</p><p>interessadas de todos os cantos do mundo, incluindo representantes do governo,</p><p>da indústria e de órgãos de padronização.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em ISO, 2020d; Centro de Informações das Nações Unidas para o Brasil, 2015.</p><p>82 Qualidade e Produtividade</p><p>A junção dos 17 objetivos de desenvolvimento sustentável estabe-</p><p>lecidos pelas Nações Unidas com os propósitos das normativas ISO</p><p>vem à tona como uma oportunidade de somar objetivos estratégicos</p><p>de ambos. Esses objetivos impactam a vida das pessoas em geral, dos</p><p>funcionários das empresas pactuantes das ODS e, indiretamente, dos</p><p>consumidores, que se beneficiam de diversas maneiras.</p><p>Por fim, os aspectos estratégicos de uma normatização ultrapassam</p><p>um propósito singular de atuar apenas em um ponto da empresa, visto</p><p>que os benefícios indiretos invadem diversas outras áreas e atingem</p><p>até mesmo partes externas, como o aumento da qualidade dos for-</p><p>necedores e parceiros de negócios, que também se envolvem com os</p><p>métodos e as técnicas de melhoria contínua.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Ao estudar os tipos e as definições de certificações e normas, o gestor</p><p>tem mais opções para implantar padrões de qualidade e oferecer ao seu</p><p>público-alvo um produto melhor fabricado, ou, no caso das empresas de</p><p>serviços, contar com um padrão mais confiável no sentido da execução</p><p>dos serviços com qualidade.</p><p>Também é preciso entender a abrangência de uma gestão de qualida-</p><p>de, pois há um impacto generalizado em relação aos processos de gestão.</p><p>Desse modo, uma empresa pode se beneficiar paralelamente com o uso</p><p>de determinada norma, uma vez que, quando a melhoria é feita em um</p><p>dos setores, outros também são alterados. Assim, o pensamento sistêmi-</p><p>co prevalece e a empresa passa a vivenciar um ambiente de qualidade,</p><p>em que cada ação e cada departamento contribuem para o alcance e a</p><p>manutenção de uma certificação. Isso também pode ser somado a um</p><p>conjunto de iniciativas que poderão ser englobadas em um manual da</p><p>qualidade e que servirá para a continuidade da certificação.</p><p>Ao optar por uma certificação, os custos e os resultados pretendidos</p><p>devem ser levados em consideração e estar alinhados com a realidade da</p><p>empresa e com o contexto econômico social pelo qual essa organização</p><p>e seus clientes estão cercados. Isso deve ocorrer porque mudanças do</p><p>ambiente externo podem acontecer e, em algum um momento, aquela</p><p>certificação que parecia ser estratégica e agregaria valor ao produto ou</p><p>serviço, não é mais valiosa. Consequentemente, a empresa passa a ban-</p><p>car um custo que não é prioridade.</p><p>Normas e Certificações 83</p><p>Finalmente, o conhecimento de normas e certificações vem ao</p><p>encontro da estratégia de melhoria contínua da empresa e de seu</p><p>autodesenvolvimento como organização. Com base na internalização</p><p>do uso dos conceitos e métodos necessários para uma certificação, a</p><p>empresa modifica sua estratégia central e passa a ser vista de manei-</p><p>ra diferenciada no mercado.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Uma empresa que busca um padrão de excelência pode optar por</p><p>seguir uma norma reconhecida pelo mercado que atenda às suas</p><p>necessidades. No entanto, a empresa pode optar pela implantação ou</p><p>pela certificação. Qual é a diferença entre as duas opções?</p><p>2. As certificações ISO 9001 e ISO 14001 foram as mais aplicadas no</p><p>ano de 2018. O que justifica esse volume de certificações segundo os</p><p>conceitos apresentados?</p><p>3. Dentre os princípios de gestão da qualidade presentes na ISO 9001,</p><p>um deles aponta a “liderança da alta administração” como elemento</p><p>chave para a implementação da norma e para a obtenção de uma</p><p>certificação. Qual é a justificativa para que essa variável seja tratada</p><p>como um dos elementos chave?</p><p>4. Analise a afirmativa: “As empresas passaram a usar as certificações</p><p>como elemento da estratégia”. O que justifica essa afirmação segundo</p><p>os conceitos apresentados?</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABNT. NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro:</p><p>ABNT, 2015.</p><p>ABNT. Atmosferas explosivas - Parte 19: Reparo, revisão e recuperação de equipamentos,</p><p>2016a. Disponível em: http://www.abnt.org.br/noticias/4888-atmosferas-explosivas-parte-</p><p>19-reparo-revisao-e-recuperacao-de-equipamentos. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>ABNT. Avaliação da conformidade - Requisitos para organismos que fornecem auditoria</p><p>e certificação de sistemas de gestão, 2016b. Disponível em: http://www.abnt.org.br/</p><p>noticias/4747-avaliacao-da-conformidade-requisitos-para-organismos-que-fornecem-</p><p>auditoria-e-certificacao-de-sistemas-de-gestao2. Acesso em: 10 jun. 2020.</p><p>ABNT. ISO 50001 acaba de ser atualizada, 2018. Disponível em: http://www.abnt.org.br/</p><p>noticias/6037-iso-50001-acaba-de-ser-atualizada. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>ABNT. ABNT Certificadora, 2020a. Disponível em: http://www.abnt.org.br/certificacao/abnt-</p><p>certificadora. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>ABNT. Definição, 2020b. Disponível em: http://abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/o-que-e.</p><p>Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>84 Qualidade e Produtividade</p><p>ABNT. Níveis de normalização, 2020c. Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/-</p><p>que-e/niveis-de-normalizacao. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>BUREAU VERITAS. O que é a IATF?, 2020. Disponível em: https://br.lead.bureauveritas.com/</p><p>o-que-e-a-iatf-16949. Acesso em: 18 jun. 2020.</p><p>CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e</p><p>integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>CENTRO DE INFORMAÇÕES DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O BRASIL. Transformando nosso</p><p>mundo: a agenda 2030 para o desenvolvimento sustentável. 13 out. 2015. Disponível em:</p><p>https://nacoesunidas.org/wp-content/uploads/2015/10/agenda2030-pt-br.pdf. Acesso</p><p>em: 18 jun. 2020.</p><p>ISO. Certification, 2020a. Disponível em: https://www.iso.org/certification.html. Acesso em:</p><p>27 maio 2020.</p><p>ISO. Members, 2020b. Disponível em: https://www.iso.org/members.html. Acesso em: 28</p><p>maio 2020.</p><p>ISO. Standards, 2020c. Disponível em: https://www.iso.org/standards.html. Acesso em: 10</p><p>jun. 2020.</p><p>ISO. Sustainable development goals, 2020d. Disponível em: https://www.iso.org/sdgs.html.</p><p>Acesso em: 1.º jun. 2020.</p><p>MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de</p><p>produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>VOLVO. Relatório de sustentabilidade 2013/2014. Curitiba, 2014. Disponível em:</p><p>http://www.volvo.com.br/relatoriosocial/relatorio2014/static/fi les/relatorio_</p><p>sustentabilidade20132014.pdf. Acesso em: 18 jun. 2020.</p><p>WEG. Certificações, 2020a. Disponível em: https://www.weg.net/institutional/BR/pt/</p><p>certifications. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>WEG. WEG em números, 2020b. Disponível em: https://www.weg.net/institutional/BR/pt/</p><p>weg-in-numbers. Acesso em: 28 maio 2020.</p><p>Processos da qualidade 85</p><p>5</p><p>Processos da qualidade</p><p>O gerenciamento com base em processos surgiu no início do</p><p>século XX, com a evolução dos modelos de gestão, que tinham</p><p>princípios focados em tarefas, produção em massa e alta espe-</p><p>cialização das funções de um operário. O aparecimento de uma</p><p>técnica nova era necessário, pois as grandes indústrias se adapta-</p><p>vam rapidamente aos padrões de referência da época, igualando-</p><p>-se em competitividade. Assim, estudos e técnicas eram testados e</p><p>processos mais precisos foram surgindo, gerando novos recursos</p><p>de controles da produção.</p><p>Seguindo essa tendência, a gestão de uma organização requer</p><p>que seu produto seja entregue com a qualidade esperada pelo</p><p>cliente e que a empresa permaneça lucrativa para que possa dar</p><p>continuidade ao seu negócio. Para tanto, é preciso prosseguir com</p><p>as inovações, continuar as melhorias e manter uma alta produtivi-</p><p>dade. Esses elementos se somam a uma diversidade departamental</p><p>que as empresas de médio e grande porte requerem, uma vez que</p><p>a especificidade das atividades visa garantir a qualidade em cada</p><p>etapa de um processo de fabricação ou de entrega de um serviço.</p><p>Desde os anos 2000, quando a ascensão das tecnologias de in-</p><p>formação tornou possível o comércio eletrônico global, as empresas</p><p>passaram a competir com centenas de novos concorrentes. Estes</p><p>também possuem seus padrões de qualidade e produtividade e es-</p><p>tão acessíveis aos mesmos consumidores. Desse modo, a escolha</p><p>que um cliente tem por um produto se torna ainda mais ampla.</p><p>Entende-se, então, que uma empresa deve ser dinâmica, no</p><p>sentido do aprendizado contínuo, a fim de inovar seus processos,</p><p>conduzir mudanças de melhorias, quando necessárias, e fazer com</p><p>que seu time de trabalho exerça a iniciativa da inovação. Com isso,</p><p>é agregado valor ao produto que o cliente busca, para que, por fim,</p><p>possa existir elementos que norteiem o sucesso da empresa.</p><p>86 Qualidade e Produtividade</p><p>5.1 Gerenciamento por processos</p><p>Vídeo O gerenciamento da qualidade, em sua etapa mais evoluída, é com-</p><p>posto de dezenas de variáveis. Elas devem ser planejadas e controladas</p><p>de forma contínua, bem como inter-relacionadas, revisadas e atualiza-</p><p>das constantemente. Dessa maneira, essas variáveis podem fornecer</p><p>informações que indiquem a possibilidade de uma falha ocorrer em</p><p>tempo hábil para as tomadas de decisões de correção.</p><p>Os conceitos de qualidade e produtividade foram construídos</p><p>e consolidados por uma visão sistêmica da gestão, de forma que</p><p>as atividades interligadas são somadas para gerar um resultado</p><p>esperado. Dessa visão, originou-se o conceito de gerenciamento</p><p>por processos, uma metodologia, que, segundo Carvalho e Paladini</p><p>(2012, p. 212), serve para:</p><p>a avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos</p><p>processos que mais impactam a satisfação dos clientes e dos</p><p>acionistas de uma empresa. A metodologia discute as equipes de</p><p>análise do processo, como definir e priorizar os processos-chave</p><p>do negócio e estuda os métodos para a melhoria dos processos.</p><p>Isso se configura como um modelo, conforme ilustrado na Figura 1,</p><p>que retrata um conjunto de elementos-chave que podem ser capazes</p><p>de atribuir valor para o cliente ao entregar um produto que correspon-</p><p>da às suas expectativas.</p><p>Figura 1</p><p>Conjunto de elementos-chave geradores de valor para o cliente</p><p>Excelência nos</p><p>processos-chave</p><p>Análise e</p><p>interpretação</p><p>Coleta de dados</p><p>Avaliação contínua</p><p>Decisões de</p><p>melhorias</p><p>Satisfação do cliente</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carvalho; Paladini, 2012, p. 216-217</p><p>Processos da qualidade 87</p><p>O gerenciamento por processos é visto como uma sequência de</p><p>tarefas planejadas minuciosamente, com o propósito de converter a</p><p>matéria-prima (fornecedores) em “saídas” para os clientes (CARVALHO;</p><p>PALADINI, 2012). É como uma relação de causa e efeito, em que há</p><p>um processamento, por meio de atividades estratégicas, que atenda à</p><p>demanda do cliente.</p><p>De acordo com Michael Hammer e James Champy (1994), os pro-</p><p>cessos de uma empresa podem ser alinhados em uma sequência de</p><p>etapas. A primeira é a decisão para a mudança, que envolverá todos</p><p>os funcionários da empresa. Em seguida, é promovido um diagnóstico</p><p>com o mapeamento de todos os processos existentes. Então, vem a</p><p>recriação dos processos, priorizando aquilo que o cliente espera. Por</p><p>fim, haverá duas etapas finais: a transição para o novo modelo e o ge-</p><p>renciamento do controle de tudo o que for implantado.</p><p>Esse modelo, criado em 1990 por Hammer e Champy, foi denomina-</p><p>do reengenharia e disseminado por diversas escolas de administração,</p><p>tornando-o popular. No entanto, algumas empresas que decidiram</p><p>aplicar o programa não obtiveram sucesso devido a problemas com-</p><p>portamentais dos funcionários, que não se adequaram aos novos pa-</p><p>râmetros de controles, de processos e de busca pela geração de valor</p><p>para o cliente final (HAMMER; CHAMPY, 1994).</p><p>Esse fato demonstra que havia necessidade de uma preparação</p><p>maior para o impacto das modificações, visto que as mudanças deve-</p><p>riam ocorrer em todos os setores e de maneira sistêmica. Para isso,</p><p>era necessário revisar as tarefas e as necessidades de tais funções na</p><p>empresa, o que acarretou demissões em massa, insatisfações com a</p><p>imposição de um novo modelo e perda de motivação por</p><p>parte dos</p><p>funcionários da linha de produção. Logo, uma improdutividade genera-</p><p>lizada passou a fazer parte do cotidiano de determinadas corporações</p><p>que implantaram o modelo sem uma reflexão da realidade em que se</p><p>encontrava (HAMMER; CHAMPY, 1994).</p><p>Carvalho e Paladini (2012) destacam que, independentemente do</p><p>modelo que a empresa irá seguir, ela deverá priorizar os processos</p><p>que agregam valor ao produto e, consequentemente, ao cliente. Diante</p><p>desse conceito, focar aquilo que o cliente deseja requer revisões per-</p><p>manentes para compreender a necessidade do mercado.</p><p>No filme Jobs, o fundador</p><p>da Apple, Steve Jobs,</p><p>aparece conduzindo e</p><p>articulando sua equipe</p><p>para produzir uma</p><p>“máquina revolucionária”,</p><p>demonstrando o quanto</p><p>o gerenciamento por</p><p>processos de excelência</p><p>agrega valor ao cliente.</p><p>Para tanto, atividades-</p><p>-chave são escolhidas</p><p>para atingir o objetivo.</p><p>O filme apresenta</p><p>aspectos cruciais para</p><p>promover inovação</p><p>em relação àquilo que</p><p>realmente fará o cliente</p><p>escolher o seu produto.</p><p>A montagem de um com-</p><p>putador, por exemplo,</p><p>não é algo que agrega</p><p>valor, podendo ser</p><p>terceirizada por meio de</p><p>contratos de exclusivi-</p><p>dade com cláusulas de</p><p>sigilo.</p><p>STERN, J. M. EUA: Open Road</p><p>Films, 2013.</p><p>Filme</p><p>88 Qualidade e Produtividade</p><p>A orientação voltada ao processo, em vez da superespecialização</p><p>das tarefas e da busca pela eficiência, fez com que muitas empresas</p><p>deixassem de observar as mudanças do mercado. Por isso, continua-</p><p>ram a fabricar produtos que perderam seu valor, tornando-se obsole-</p><p>tos e sendo substituídos por produtos inovadores.</p><p>O uso de métodos ou técnicas que possam aumentar a eficiência</p><p>operacional de uma empresa deve ser estudado sob um enfoque his-</p><p>tórico, pois o gerenciamento por processos surgiu da decadência de</p><p>modelos populares de gestão no início do século XX. Esses modelos</p><p>tinham por base um sistema vertical (hierárquico) de planejamento e</p><p>controle, que, objetivamente, seguiam as determinações da cúpula da</p><p>empresa. Era um sistema de ordem e execução, sem a interferência de</p><p>sugestões da gerência ou de operários para melhorias e aperfeiçoa-</p><p>mentos, e, quando isso ocorria, tratava-se de uma ação isolada, sem</p><p>que houvesse um processo formal.</p><p>O modelo hierárquico, ou verticalizado, pode ser representado por</p><p>uma pirâmide (Figura 2), sendo que o topo corresponde à posição de</p><p>diretoria, cúpula ou alta administração, que planeja as ações e envia</p><p>as ordens para serem executadas. O segundo nível corresponde aos</p><p>gerentes, que controlam o fluxo de informações determinado pelo pri-</p><p>meiro nível e o envia aos subordinados abaixo do quadro hierárquico.</p><p>No terceiro nível, na base da pirâmide, estão os operários, que devem</p><p>seguir as ordens que foram encaminhadas.</p><p>Figura 2</p><p>Modelo vertical de gestão</p><p>Estratégico</p><p>Alta direção</p><p>Tático</p><p>Gerência</p><p>Operacional</p><p>Linha de produção</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carvalho; Paladini, 2012, p. 214.</p><p>Cada nível organizacional é composto de tarefas específicas a serem</p><p>seguidas e, para que o modelo funcione, não deve haver discussão sobre</p><p>Processos da qualidade 89</p><p>a atividade determinada. Esses níveis também representam os limites de</p><p>atuação dos departamentos, considerando que cada área terá um propó-</p><p>sito único. Assim, o modelo é operado (top – down), ou seja, as ordens são</p><p>definidas pela alta direção e devem ser executadas pelos subordinados.</p><p>Não se pode julgar superficialmente se esse modelo é mais eficiente</p><p>que outro. É necessário analisar o contexto que envolve a competitivi-</p><p>dade do setor, a posição em que a indústria se encontra e as caracte-</p><p>rísticas de inovação correspondentes ao produto que se fabrica ou ao</p><p>serviço que está sendo prestado.</p><p>Levando esses elementos em consideração, o modelo vertical pode-</p><p>ria ser eficiente, visto que:</p><p>o ótimo de cada parte levaria ao ótimo do todo. E assim foi por déca-</p><p>das, com aumentos sucessivos de produtividade, até o esgotamen-</p><p>to deste modelo por volta dos anos 1970. A partir daí, as empresas</p><p>vem lutando para alterar esse modelo profundamente arraigado na</p><p>mente das pessoas. (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 212)</p><p>Era como se cada departamento fosse excelente em sua especiali-</p><p>dade, atingindo a meta estipulada, mas atuando de forma individual, já</p><p>que o propósito da não interferência era uma característica do modelo.</p><p>O sistema vertical apresentou vantagens relacionadas à qualidade</p><p>e à produtividade, pois facilitou a atribuição de tarefas e a objetivida-</p><p>de dos resultados. No entanto, ele favoreceu uma superespecialização</p><p>de funções e, como consequência, enfraqueceu a busca por resultados</p><p>sistêmicos e compartilhados, já que cada funcionário se ocupava em</p><p>atender, especificamente, àquilo que lhe era atribuído.</p><p>Diante desse cenário e da necessidade de haver maior engajamento</p><p>de todos os níveis hierárquicos na busca por inovações ou produtos de</p><p>melhor qualidade, surgiu um novo modelo com base em processos.</p><p>Essa visão sistêmica abrange todos os que estão responsáveis pela</p><p>entrega final de um produto ou serviço. Por isso, o comprometimento</p><p>com a finalidade-alvo (necessidade do cliente) torna o gerenciamento</p><p>com base em processos um modelo de qualidade e produtividade que</p><p>promove uma mudança interna e externa. Interna porque os funcioná-</p><p>rios assumem a responsabilidade conjunta de entregarem aquilo que</p><p>importa para o resultado da empresa e externa porque os fornecedo-</p><p>res deverão se comprometer com a entrega da matéria-prima no pra-</p><p>zo, no preço certo e com a qualidade exigida.</p><p>90 Qualidade e Produtividade</p><p>Essa relação entre clientes e fornecedores, que assumem uma meta</p><p>compartilhada, faz com que haja a necessidade de autogerenciamento,</p><p>eliminando a supervisão intermediária, que não agrega valor ao produ-</p><p>to ou ao serviço. À vista disso, definir os processos prioritários exige um</p><p>conhecimento detalhado do seu cliente, bem como dos concorrentes,</p><p>uma vez que é primordial entender como eles estão inovando e aten-</p><p>dendo ao mercado de forma mais competitiva.</p><p>5.2 Práticas de controle</p><p>Vídeo As práticas de controle da qualidade e produtividade de uma em-</p><p>presa podem torná-la mais competitiva. Com o monitoramento da pro-</p><p>dução ou da execução de um serviço, um erro pode ser identificado e</p><p>corrigido rapidamente. Por outro lado, quando a falha é verificada após</p><p>ser entregue ao seu destinatário, o custo da correção será maior que o</p><p>custo de ter evitado o erro.</p><p>Na busca pela excelência da qualidade, a proposta da gestão da</p><p>qualidade total é de que o produto com falha não saia da fábrica e que</p><p>seja feita a correção antes de ser enviado ao consumidor. Assim, as</p><p>perdas, que são maiores do que a intervenção interna, são evitadas.</p><p>Dentro das práticas de controle, três objetivos devem ser considera-</p><p>dos por todos os envolvidos nos processos de um produto ou serviço,</p><p>conforme ilustrado na Figura 3. Trata-se de um conceito de análise, de</p><p>manutenção e de atuação, que tornam a gestão mais ativa em relação</p><p>aos controles de qualidade.</p><p>Figura 3</p><p>Objetivos de práticas de controle</p><p>Planejar a qualidade desejada</p><p>pelos clientes e traduzir</p><p>as necessidades deles em</p><p>características mensuráveis.</p><p>Melhorar a qualidade desejada</p><p>pelo cliente, localizando</p><p>os resultados indesejáveis</p><p>(problemas).</p><p>Manter a qualidade desejada pelo</p><p>cliente, cumprindo padrões e</p><p>atuando na causa dos desvios.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Campos, 2014, p. 71.</p><p>Processos da qualidade 91</p><p>Esses objetivos são norteadores, pois são práticas que evitam o re-</p><p>trabalho e o distanciamento do cliente com relação à expectativa que</p><p>ele tem do produto ou serviço. Dessa forma, há uma aproximação com</p><p>aquilo que o cliente espera e, caso haja alguma intercorrência, a em-</p><p>presa tem condições de atendê-la com maior agilidade.</p><p>A participação de todos no processo de controle da qualidade determi-</p><p>na a efetividade do modelo de gestão, visto que cada um assume respon-</p><p>sabilidades individuais e coletivas e busca a excelência em sua área, mas</p><p>com o foco na entrega final para</p><p>o consumidor, pois, depois de entregue o</p><p>produto, fica mais difícil identificar quem foi o responsável pelo erro.</p><p>O treinamento consistente tem sido um método eficiente de im-</p><p>plantação de uma cultura empresarial que se baseia em controles e</p><p>prevenção. Por isso, de acordo com Campos (2014), a participação co-</p><p>laborativa é mais eficiente que o imperativo de implantar uma política</p><p>única, determinada pela alta gestão.</p><p>Para um controle sistemático, há propostas que relacionam ferra-</p><p>mentas da qualidade com atividades de controle. O Quadro 1 apre-</p><p>senta uma interrelação de atividades em sequência com o ciclo PDCA,</p><p>que resultará em uma ação a ser tomada, dependendo da situação. O</p><p>quadro retrata, também, um modelo de rotina que a empresa pode</p><p>utilizar para estabelecer suas práticas de controle.</p><p>Quadro 1</p><p>Fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade</p><p>Ciclo</p><p>PDCA</p><p>Sequência</p><p>das etapas</p><p>Atividades de manutenção</p><p>no controle da qualidade Observações</p><p>P</p><p>1 Estabelecimento do padrão de</p><p>qualidade</p><p>Estude e determine as necessidades de seu cliente (inter-</p><p>no ou externo). Verifique a possibilidade de seu processo</p><p>atender ou não a essas necessidades.</p><p>2 Estabelecimento dos procedi-</p><p>mentos-padrão</p><p>Estabeleça o seu processo de acordo com as necessidades</p><p>do cliente e defina os fatores importantes do seu processo</p><p>(causas) que devem ser padronizados.</p><p>D 3 Trabalho de acordo com os</p><p>padrões</p><p>As pessoas devem estar treinadas em manter os valores-</p><p>-padrão dos fatores importantes como determinados no</p><p>item anterior. Conduza auditoria.</p><p>C</p><p>4 Medidas Defina as medidas a serem feitas: temperatura, pressão,</p><p>composição química, dimensões, tempo etc.</p><p>5 Padrões de verificação</p><p>Defina dos padrões de verificação (inspeção). Esses pa-</p><p>drões são geralmente de nível superior aos padrões de</p><p>qualidade.</p><p>6 Verificação Verifique se existem não conformidades em relação aos</p><p>padrões de verificação.</p><p>(Continua)</p><p>92 Qualidade e Produtividade</p><p>Ciclo</p><p>PDCA</p><p>Sequência</p><p>das etapas</p><p>Atividades de manutenção</p><p>no controle da qualidade Observações</p><p>A 7</p><p>Eliminação das não conformi-</p><p>dades</p><p>As causas das não conformidades devem ser eliminadas</p><p>de imediato. Se a não conformidade for crônica, os proce-</p><p>dimentos operacionais-padrão devem ser alterados; se for</p><p>ocasional, deve ser conduzida uma análise de falhas para lo-</p><p>calizar a causa, e o evento ser registrado para análise futura.</p><p>Fonte: Campos, 2014, p. 73.</p><p>As práticas apresentadas no Quadro 1 servem de apoio ao geren-</p><p>ciamento das rotinas, as quais deverão se somar a outras atividades e</p><p>que, em conjunto, irão compor metas de qualidade e produtividade de</p><p>forma estratégica. Essa combinação se formula como um modelo de</p><p>eficiência e gerador de competitividade, que deve ser visto como um</p><p>diferencial perante os concorrentes.</p><p>Outra prática para monitoramento do controle de qualidade é a</p><p>formação de grupos de funcionários multidisciplinares. Estes, volunta-</p><p>riamente, juntam-se, formal e periodicamente, para estabelecer ativi-</p><p>dades de controle de qualidade com métodos e técnicas apropriados</p><p>para cada área. Esses grupos são denominados círculos de controle da</p><p>qualidade (CCQ) e, conforme aponta Campos, devem atender a três</p><p>propósitos: “I. Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da em-</p><p>presa. II. Respeitando a natureza humana, construir um local de tra-</p><p>balho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. III. Desenvolver as</p><p>possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua</p><p>aplicação” (CAMPOS, 2014, p. 222).</p><p>Os objetivos das práticas coletivas e voluntárias para a avaliação</p><p>dos processos impactam a motivação do funcionário, por fazer ele per-</p><p>tencer a um conjunto de decisões que são tomadas e encaminhadas</p><p>aos gestores para que sejam aprovadas e, posteriormente, aplicadas.</p><p>Disso, resulta uma participação ativa e minuciosa, pois cada funcio-</p><p>nário se torna um observador dos assuntos de qualidade e produtivi-</p><p>dade, dando oportunidade para que ele haja rapidamente diante das</p><p>necessidades que possam surgir.</p><p>No Quadro 2, há três opções para criar um clima favorável entre</p><p>todos os funcionários, além da participação daqueles que fazem</p><p>parte dos grupos de qualidade. Assim, há práticas que incentivam</p><p>os funcionários a serem observadores e a contribuírem com me-</p><p>lhorias que possam ser implantadas.</p><p>Conheça mais do termo</p><p>métricas, ou medidas de</p><p>qualidade, no livro Admi-</p><p>nistração da produção.</p><p>No capítulo 17 (Gestão da</p><p>Qualidade), há uma tabela</p><p>(na página 526) com</p><p>exemplos de característi-</p><p>cas da qualidade para um</p><p>carro, um empréstimo</p><p>bancário e uma viagem</p><p>aérea. Esses exemplos</p><p>podem fornecer uma</p><p>visão ampla para se ter</p><p>ideia de como atribuir</p><p>medidas para o seu</p><p>negócio.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.;</p><p>JOHNSTON, R. São Paulo: Atlas,</p><p>2018.</p><p>Livro</p><p>Processos da qualidade 93</p><p>Quadro 2</p><p>Técnicas de participação dos funcionários para o controle da qualidade</p><p>Caixas de sugestões</p><p>Sistema de coleta de sugestões de melhorias que possam</p><p>ser aplicadas. É uma abordagem passiva, mas democráti-</p><p>ca, pois todos podem participar.</p><p>Sistema ofensivo</p><p>É uma abordagem ativa, em que um funcionário é entre-</p><p>vistado oralmente sobre possíveis melhorias.</p><p>Programas de reuniões-</p><p>-relâmpago</p><p>São reuniões entre operadores e seus supervisores con-</p><p>duzidas no local de trabalho, em pé, antes do início de</p><p>cada turno, nas segundas-feiras. Duram entre cinco e 10</p><p>minutos (no máximo). Anualmente, são conduzidas 52 re-</p><p>uniões desse tipo.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Campos, 2014, p. 224.</p><p>Essas técnicas de captação de informações sobre melhorias promo-</p><p>vem um ambiente favorável à participação ativa e à observação parti-</p><p>cipante. Elas também elevam o sentido de contribuição individual e,</p><p>além de atuarem em conjunto para a melhoria, criam uma cultura de</p><p>cumplicidade, em que os erros, por mais que sejam corrigidos indivi-</p><p>dualmente, passam a ser vistos coletivamente, pois o foco se torna a</p><p>entrega final do produto e a satisfação do cliente.</p><p>As práticas de controle também podem ser beneficiadas pela téc-</p><p>nica de mapeamento do processo, uma vez que</p><p>é uma tarefa muito importante dentro da gestão por proces-</p><p>sos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe</p><p>e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fa-</p><p>bricação de um produto ou a produção do serviço, ela permite</p><p>descobrir a ‘fábrica oculta’. (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 226)</p><p>Esse mapeamento apontará, de maneira objetiva, as atividades</p><p>que são feitas rotineiramente, além de propor que essas tarefas se-</p><p>jam seguidas de acordo com parâmetros estabelecidos. Caso con-</p><p>trário, há um risco de que cada tarefa seja executada de uma forma</p><p>diferente e o processo original deixará de existir, possibilitando o sur-</p><p>gimento de uma falha não prevista.</p><p>Os controles de um processo se tornam eficientes à medida que se</p><p>conhece o início, o meio e o fim das atividades de produtividade. Para</p><p>isso, Carvalho e Paladini (2012) propõem a técnica FEPSC, em que cada</p><p>letra remete a uma palavra: fornecedores, entradas, processos, saídas</p><p>e clientes (Figura 4). Os autores sugerem que as atividades da empresa</p><p>devem ser organizadas de forma processual, e a mudança sem plane-</p><p>jamento pode afetar essa rotina e aumentar a possibilidade de erros.</p><p>94 Qualidade e Produtividade</p><p>Figura 4</p><p>Representação da FEPSC</p><p>FO</p><p>RN</p><p>EC</p><p>ED</p><p>O</p><p>RE</p><p>S</p><p>CL</p><p>IE</p><p>N</p><p>TE</p><p>S</p><p>entradas Processo saídas</p><p>Fonte: Carvalho; Paladini, 2012, p. 227.</p><p>Todas as atividades que ocorrem de forma sistematizada tendem</p><p>a ser mais controláveis e, consequentemente, a manter a qualidade.</p><p>Sendo assim, uma prática de controle deve ser organizada e regula-</p><p>mentada. O oposto disso é a gestão do acaso, em que os problemas</p><p>são resolvidos de forma customizada, como se cada um que surgisse</p><p>fosse uma novidade a ser analisada e corrigida. Isso leva tempo, e os</p><p>custos perante a baixa qualidade da produção aumentam.</p><p>Para uma análise detalhada do modelo de mapeamento de</p><p>processos, a Figura 5 apresenta questões referentes a cada um dos</p><p>elementos da</p><p>técnica, os quais promovem uma reflexão geral sobre</p><p>um processo e fornecem informações para a criação de um controle</p><p>mais efetivo, por meio da compreensão do seu propósito, usabilidade,</p><p>produto final e outras atividades conectadas com o processo.</p><p>Figura 5</p><p>Sequência e detalhamento do modelo de controle FEPSC</p><p>Determinar o</p><p>propósito</p><p>Análise das</p><p>saídas</p><p>Dados dos</p><p>clientes</p><p>Análise das</p><p>entradas e</p><p>fornecedores</p><p>Determinar</p><p>os passos do</p><p>processo</p><p>Por que existe</p><p>este processo?</p><p>Qual é o</p><p>propósito deste</p><p>processo?</p><p>Qual é o</p><p>resultado?</p><p>Que produto</p><p>faz este</p><p>processo?</p><p>Quais são as</p><p>saídas deste</p><p>processo?</p><p>Em que ponto</p><p>termina este</p><p>processo?</p><p>Quem usa os</p><p>produtos deste</p><p>processo?</p><p>Quem são os</p><p>clientes deste</p><p>processo?</p><p>De onde vem a</p><p>informação ou</p><p>o material com</p><p>o qual você</p><p>trabalha?</p><p>Quem</p><p>são seus</p><p>fornecedores?</p><p>Onde afetam</p><p>o fluxo do</p><p>processo?</p><p>Que efeito têm</p><p>no processo os</p><p>resultados?</p><p>O que ocorre</p><p>com cada input?</p><p>Que atividades</p><p>de conversão</p><p>acontecem?</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Carvalho; Paladini, 2012, p. 227.</p><p>Processos da qualidade 95</p><p>Essa sequência orienta os gestores na tomada de decisões de uma</p><p>possível intervenção dentro de um processo, caso seja necessário. Tra-</p><p>ta-se de um mapeamento que possibilita visualizar um painel amplo</p><p>sobre a importância das atividades da empresa, as quais, diante dos</p><p>dados objetivos pela técnica, podem ser julgadas em relação à sua re-</p><p>levância e prioridade, evitando processos desnecessários e tornando a</p><p>gestão mais ágil perante as atividades geradoras de valor para o cliente.</p><p>5.3 Análise de custos em qualidade</p><p>Vídeo A análise de custos em qualidade pode ter significados distintos, de</p><p>acordo com o ponto de vista de quem está analisando. Sob a visão de um</p><p>gerente de fábricas, o custo será calculado pelo gasto direto que a sua li-</p><p>nha de produção teve para produzir com um determinado padrão de qua-</p><p>lidade. Sob a visão de um diretor geral, os custos de qualidade envolverão</p><p>despesas indiretas também, como o frete da devolução de um produto</p><p>com falha e o seu posterior conserto ou a simples troca por um novo.</p><p>Dessa maneira, um gestor deverá expor claramente o que está sen-</p><p>do analisado e como isso poderá ser usado de forma estratégica, como</p><p>saber de gastos diretos e indiretos e procurar maneiras de evitá-los.</p><p>O conceito de custos da qualidade surgiu a partir dos anos 1950.</p><p>Segundo Juran e Gryna (1992), custo é um termo relacionado a finanças</p><p>e à contabilidade, mas que serviu aos propósitos de gerenciamento e</p><p>controle, quando o objetivo era saber dos gastos necessários para mo-</p><p>nitorar a qualidade da fabricação de um produto, o volume de retraba-</p><p>lho, a quantidade de produtos rejeitados e a quantidade de produtos</p><p>reparados enquanto estavam em garantia.</p><p>A mensuração dos investimentos é um indicador de eficiência de</p><p>uma empresa e deve estar acompanhado de outros números, como</p><p>as perdas recorrentes da baixa qualidade de fabricação ou da parti-</p><p>cipação de mercado que um concorrente tem diante dos padrões de</p><p>qualidade que oferece.</p><p>Nesse sentido, a análise dos custos da qualidade se torna uma opor-</p><p>tunidade de melhoria organizacional, pois pode apresentar os pontos</p><p>em que a empresa está sendo mais eficiente e, com isso, torná-los ain-</p><p>da melhores e mais competitivos por meio do direcionamento de orça-</p><p>mento para determinadas áreas que gerem valor para o cliente final.</p><p>96 Qualidade e Produtividade</p><p>Essa capacidade de geração de valor é uma forma estratégica de ge-</p><p>rir um negócio, aumentar a competitividade e tornar a empresa ainda</p><p>mais eficiente. Carvalho e Paladini (2012, p. 300) afirmam o seguinte:</p><p>• Os custos de não conformidade podem chegar a 20% das vendas,</p><p>enquanto os custos de conformidade são da ordem de 2,5% das</p><p>vendas em empresas relativamente bem gerenciadas.</p><p>• Cada erro acima da média de aceitação no mercado pode resul-</p><p>tar em uma redução no volume de vendas de pelo menos 3%.</p><p>• É muito mais fácil fazer com que clientes existentes comprem</p><p>mais 10% do que aumentar a base de clientes em 10%.</p><p>• Atrair um novo cliente custa, em média, seis vezes mais que man-</p><p>ter um existente.</p><p>Os custos referentes a essa análise são provenientes dos gastos dos</p><p>processos, que visam atender à demanda do cliente, de forma direta</p><p>ou indireta, com a entrega de um produto de qualidade superior. Com</p><p>isso, são observadas porcentagens referentes a categorias que se dife-</p><p>rem entre prioritárias e não prioritárias. A primeira se refere aos pro-</p><p>cessos diretos, agregadores de valor ao cliente, que espera a entrega</p><p>de um produto superior. A segunda categoria é a dos processos secun-</p><p>dários, que também são necessários, mas não diretamente ligados à</p><p>característica de excelência da empresa.</p><p>Por sua vez, a empresa que assume custos de não conformidades</p><p>e passa a conviver com eles, sem um gerenciamento eficiente e tam-</p><p>pouco com a aplicação de ações corretivas permanentes, deixa de</p><p>competir com organizações que já instalaram uma cultura de quali-</p><p>dade e produtividade.</p><p>Em relação aos controles de custos de qualidade, há como catego-</p><p>rizá-los ou, de uma forma abrangente, definí-los, pois os custos são</p><p>mecanismos de controle da eficiência organizacional e impactam dire-</p><p>tamente nos resultados da empresa.</p><p>Carvalho e Paladini (2012) apontam que a análise de custos pode</p><p>ser categorizada de duas formas: por meio da ênfase nos processos</p><p>(conformidade e não conformidade) ou pela ênfase no produto (pre-</p><p>venção, avaliação, falhas internas e custos de falhas externas). A Figura</p><p>6 apresenta as categorias e suas características.</p><p>Processos da qualidade 97</p><p>Figura 6</p><p>Categorias e características dos custos</p><p>Ênfase no produtoÊnfase nos processos</p><p>Conformidade</p><p>Não conformidade</p><p>Custos de prevenção</p><p>Custos de avaliação</p><p>Custos de falhas internas</p><p>Custos de falhas externas</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Carvalho; Paladini, 2012, p. 301.</p><p>Na categoria de ênfase no produto, os custos de falhas externas</p><p>possuem atenção especial, pois são os custos da falta de qualidade dos</p><p>produtos que já estão em posse do consumidor, como um automó-</p><p>vel que necessita fazer a substituição de um componente com defeito</p><p>(recall), por exemplo.</p><p>Essa categoria de falha, para os compradores, repercute negativa-</p><p>mente, gerando um clima de desconfiança da marca que pode afu-</p><p>gentar clientes ou até mesmo diminuir a percepção de qualidade do</p><p>produto. Para minimizar o aspecto negativo de uma falha, a empresa</p><p>deve manter um plano de ação rápido e eficaz para entrar em contato</p><p>com seus clientes e poder efetivar a correção.</p><p>Outros exemplos relacionados a falhas externas são:</p><p>custos de investigação para descobrir a origem dos defeitos, gas-</p><p>tos com devoluções de produtos, multas contratuais devido a</p><p>problema de qualidade, processamento das reclamações (inves-</p><p>tigação e correção), processos judiciais acionados pelo cliente etc.</p><p>(CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 307).</p><p>Posto isso, a gestão deverá optar pela forma com a qual irá gerenciar</p><p>as informações dos custos, sendo que sempre haverá custos relacionados</p><p>à prevenção e correção. O primeiro custo traz mais vantagens, por evitar</p><p>que as falhas sejam enviadas ao consumidor, por isso, passa a ser visado</p><p>e estratégico, a fim de aumentar a percepção da qualidade do produto.</p><p>98 Qualidade e Produtividade</p><p>5.4 Processo de melhoria contínua</p><p>Vídeo Uma empresa que possui, de maneira organizada, padrões de quali-</p><p>dade e certificações deve ter em sua concepção gerencial diretrizes que</p><p>reflitam a melhoria contínua, a fim de implementar as ações exigidas</p><p>para atender à satisfação do cliente, bem como aumentá-la. Segun-</p><p>do a ABNT, essas ações devem: “a) melhorar produtos e serviços para</p><p>atender a requisitos assim como para abordar futuras necessidades e</p><p>expectativas; b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados; c) me-</p><p>lhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade”</p><p>(ABNT, 2015, p. 33).</p><p>Um processo de melhoria contínua pode</p><p>conter ações corretivas ou</p><p>mudanças generalizadas, de modo que seja considerado um novo mo-</p><p>delo de gestão e os funcionários entendam a importância da adesão e do</p><p>comprometimento para o melhoramento da qualidade e produtividade.</p><p>Trata-se, portanto, de uma melhoria permanente, em que o ciclo</p><p>de aprendizado não se encerra com a implantação do método, ou seja,</p><p>as técnicas são revistas continuamente e melhorias são reimplantadas,</p><p>sempre que necessário.</p><p>Dentro do plano de melhoria contínua, haverá um tópico para que</p><p>sejam previstas ações corretivas diante de não conformidades. Assim,</p><p>de acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)</p><p>(2015), ao ocorrer um problema, interno ou externo (quando o produto</p><p>já está com o cliente), a empresa deverá tomar decisões sequenciais,</p><p>conforme apresentado na Figura 7, que também apresenta diretrizes</p><p>orientadoras a uma situação de não conformidade.</p><p>Figura 7</p><p>Diretrizes orientadoras a uma situação de não conformidade</p><p>Vy</p><p>ac</p><p>he</p><p>sl</p><p>av</p><p>ik</p><p>us</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>Reagir à não</p><p>conformidade e</p><p>decidir o que será</p><p>feito.</p><p>Avaliar a necessidade</p><p>de ação para eliminar</p><p>a(s) causa(s) da não</p><p>conformidade, a fim</p><p>de que ela não se</p><p>repita ou não ocorra</p><p>em outro lugar.</p><p>Implementar</p><p>qualquer ação</p><p>necessária.</p><p>(Continua)</p><p>Processos da qualidade 99</p><p>Realizar mudanças</p><p>no sistema de</p><p>gestão da qualidade,</p><p>se necessário</p><p>Analisar criticamente</p><p>a eficácia de</p><p>qualquer ação</p><p>corretiva tomada.</p><p>Atualizar riscos</p><p>e oportunidades</p><p>determinados</p><p>durante o</p><p>planejamento, se</p><p>necessário.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em ABNT, 2015, p. 22.</p><p>As decisões dos gestores deverão ser proporcionais entre a com-</p><p>plexidade de não conformidade e as ações corretivas que serão toma-</p><p>das. Também, é necessário relatar formalmente o que foi feito para</p><p>resolver a falha, apontar a origem do problema e descrever os resul-</p><p>tados alcançados. Isso servirá de histórico e parâmetro para quando</p><p>houver falhas no futuro.</p><p>A empresa deve alinhar seu planejamento estratégico com os pro-</p><p>cessos de melhoria contínua, caso contrário, atuará em aperfeiçoa-</p><p>mentos irrelevantes para o seu cliente e passará a ser excelente em</p><p>um produto ultrapassado. Segundo Carvalho e Paladini (2012, p. 215),</p><p>há ações que geram “melhorias impressionantes nos métodos e pro-</p><p>cedimentos, mas nenhum valor é gerado para a empresa”. Isso é con-</p><p>siderado um paradoxo, ou seja, é quando uma empresa investe um</p><p>montante desproporcional para melhorar sua qualidade, mas não im-</p><p>pacta no lucro, nas vendas ou na percepção do cliente. Esse processo é</p><p>denominado paradoxo da melhoria.</p><p>Entende-se que não buscar um padrão de excelência pode ser tão</p><p>ineficiente quanto fazer melhorias que não agreguem valor. Por essa</p><p>razão, a melhoria contínua é uma constante que deve ser ajustada de</p><p>acordo com o contexto social, econômico e tecnológico, pois são variá-</p><p>veis externas à organização, geradoras de fatos que podem modificar o</p><p>ambiente competitivo do setor.</p><p>A melhoria contínua é um conceito que pode ser usado com o auxí-</p><p>lio de ferramentas da qualidade, como Diagrama de Pareto, 5S, cartas</p><p>de controle, DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), den-</p><p>tre outras. Por ser um conceito, a sua aplicação deverá fazer parte da</p><p>cultura empresarial, para que haja engajamento e comprometimento</p><p>100 Qualidade e Produtividade</p><p>com os resultados e o uso correto das técnicas, por meio de registros</p><p>formais e da disseminação do conhecimento.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Com base nos conhecimentos em qualidade e produtividade, no ge-</p><p>renciamento por processos, nas práticas de controle, na análise de custos</p><p>em qualidade e no conceito de melhoria contínua, um gestor tem um con-</p><p>junto de informações que compõe um sistema de gerenciamento amplo,</p><p>guiado por diretrizes e técnicas, conhecidas no âmbito empresarial, que</p><p>elevam a competitividade da empresa.</p><p>O uso adequado do conhecimento técnico em qualidade e produtivi-</p><p>dade promove o aumento da eficiência e direciona a empresa para a efi-</p><p>cácia, atingindo, assim, as metas; estas deverão focar aquilo que o cliente</p><p>mais espera de valor.</p><p>Essa visão faz com que a empresa busque produzir com excelência</p><p>seu produto ou serviço, a ponto de entender a fundo o que seu cliente</p><p>realmente busca. Sendo assim, vale reforçar que o gerenciamento de pro-</p><p>cessos tem seu ponto de partida na necessidade do cliente final.</p><p>Diante disso, processos não relevantes ou com pouco valor agregado</p><p>podem ser terceirizados, a fim de concentrar os esforços na busca do</p><p>aperfeiçoamento e da competitividade dos processos-chave, com a priori-</p><p>zação de tarefas e a exigência de uma qualidade acima da média.</p><p>A empresa que encontra seu caminho para a qualidade sabe do desa-</p><p>fio de estimar os custos referentes a não utilização dos processos de qua-</p><p>lidade, visto que o custo da insatisfação do ciente poderá ser muito maior</p><p>que os gastos com ações corretivas durante o processo de fabricação ou</p><p>execução de um serviço.</p><p>Por fim, a gestão por processos exige que um gestor construa uma or-</p><p>ganização com excelência, isto é, visando à melhoria permanente. Assim,</p><p>é possível evoluir junto com o surgimento de necessidades e demandas</p><p>do cliente e, com isso, apresentar-se como uma empresa inovadora, mo-</p><p>derna e à frente de seus concorrentes.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. A análise de custos em qualidade pode ser dividida em categorias de</p><p>prevenção, avaliação e falhas. Uma dessas diminui proporcionalmente</p><p>conforme a redução das não conformidades. Cite que categoria é essa</p><p>e explique o porquê.</p><p>Processos da qualidade 101</p><p>2. O gerenciamento por processos surgiu por uma determinada razão.</p><p>Cite o motivo e explique-o.</p><p>3. Sobre os processos de melhoria contínua, pode-se afirmar que são</p><p>um método formado por diversas técnicas de qualidade, que, em</p><p>conjunto, promovem o aperfeiçoamento dos processos de fabricação</p><p>ou execução de um serviço. No entanto, há um problema quando a</p><p>empresa melhora muito uma área que não é relevante para agregar</p><p>valor ao cliente final. Explique esse problema de acordo com os</p><p>conceitos apresentados.</p><p>4. Analise a seguinte afirmativa:</p><p>O modelo de gerenciamento por processos é um método individual de</p><p>alcance de metas e necessita de controles específicos e descentralizados</p><p>para fornecer resultados individualizados ao gestor, sem a necessidade</p><p>de obter uma visão sistêmica de práticas de controle.</p><p>De acordo com os conceitos apresentados, a afirmativa é verdadeira</p><p>ou falsa? Justifique sua resposta.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão</p><p>da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.</p><p>CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima:</p><p>Falconi, 2014.</p><p>CARVALHO, M. M. de; PALADINI, E. P., (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1992.</p><p>HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes,</p><p>da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>102 Qualidade e Produtividade</p><p>6</p><p>Sistema de gestão</p><p>da qualidade</p><p>Um sistema é um conjunto de elementos, atividades e iniciati-</p><p>vas que atuam de forma conectada, diante de um propósito, em</p><p>um determinado tempo disponível e sob a necessidade do uso de</p><p>recursos (humanos, infraestrutura e financeiros).</p><p>Em gestão da qualidade (GQ), o funcionamento de um sistema</p><p>se justifica pela periodicidade com a qual as mensurações devem</p><p>ser executadas, seguindo um padrão conciso, temporal e disponí-</p><p>vel no momento certo.</p><p>As avaliações que ocorrem em uma empresa, seja uma indús-</p><p>tria ou uma prestadora de serviços, devem ser condizentes com a</p><p>estratégia adotada, a fim de investir esforços realistas e objetivos</p><p>de acordo com o posicionamento adotado. A definição de uma po-</p><p>sição estratégica vai ao encontro do uso de recursos adequados</p><p>para que uma empresa se mantenha competitiva</p><p>e sustentável.</p><p>Outras iniciativas para manter uma organização competiti-</p><p>va se somam ao que é denominado como sistema de gestão da</p><p>qualidade, visto que uma gestão atua de maneira sistêmica e</p><p>não se pode afirmar que uma variável seja mais importante que</p><p>outra. Sendo assim, a administração de uma organização deve</p><p>prezar por uma visão cíclica, em que as partes se encontram em</p><p>determinado momento, o qual pode ser a busca por uma meta</p><p>comum a todos os colaboradores.</p><p>Entende-se, então, que um sistema contribui com outro, in-</p><p>dependentemente do setor. Nesse sentido, uma organização</p><p>deve ser vista como um conjunto de subsistemas que se in-</p><p>tercalam e compartilham resultados; por isso, pode-se afirmar</p><p>que o aumento da eficiência de um deles pode auxiliar no apri-</p><p>moramento de outro.</p><p>Sistema de gestão da qualidade 103</p><p>6.1 Requisitos para um sistema de</p><p>gestão da qualidade (SGQ)</p><p>Vídeo Uma empresa que necessita da implantação de um sistema de Ges-</p><p>tão da Qualidade (SGQ) deverá usar como base a referência de uma</p><p>normativa; por exemplo: a ISO 9001:2015, que trata especificamente de</p><p>sistemas de gestão da qualidade.</p><p>O primeiro passo para que uma empresa assuma o compromisso</p><p>de implantar um programa como esse será entender os requisitos que</p><p>a norma exige. Nesse caso, é a norma ISO 9001:2015, a qual aponta dez</p><p>requisitos gerais para um SGQ e subdivide cada um em outras determi-</p><p>nações e exigências que irão se tornar obrigatórias, ou não, dependen-</p><p>do do setor de atuação da empresa.</p><p>O Quadro 1 apresenta os requisitos gerais e algumas de suas divi-</p><p>sões, que servirão de apoio para compreender a formulação de uma</p><p>política da qualidade e a formalização, por meio de um manual de re-</p><p>gras a serem seguidas na implantação do programa.</p><p>Quadro 1</p><p>Requisitos para um sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9001:2015</p><p>1 Escopo Apresenta a limitação e a abrangência do sistema.</p><p>2 Referência normativa</p><p>Denomina a(s) norma(s) utilizada(s) como base con-</p><p>ceitual.</p><p>3 Termos e definições</p><p>Apresenta todos os termos e todas as definições</p><p>que irão compor o programa.</p><p>4 Contexto da organização</p><p>Apresenta a descrição do contexto da organização,</p><p>com abordagem das necessidades e expectativas</p><p>das partes interessadas.</p><p>5 Liderança</p><p>Descreve a forma de atuação e de articulação das</p><p>pessoas comprometidas com o programa.</p><p>6 Planejamento</p><p>Estipula um plano de ações que poderá ser usado</p><p>no caso de oportunidades ou ameaças, bem como</p><p>na apresentação de cenários (positivos, negativos</p><p>e neutros).</p><p>7 Apoio</p><p>São as denominações das áreas que irão sustentar</p><p>a execução e a manutenção do programa.</p><p>8 Operação</p><p>Refere-se aos requisitos de produção e de entrega</p><p>dos produtos ou serviços, os quais têm como base</p><p>procedimentos mensuráveis.</p><p>(Continua)</p><p>104 Qualidade e Produtividade</p><p>9 Avaliação de desempenho</p><p>Trata-se da indicação das variáveis que serão moni-</p><p>toradas e avaliadas.</p><p>10 Melhoria</p><p>Descrição das ações preventivas, corretivas e de</p><p>melhoria contínua.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em ABNT, 2015, p. 3-5.</p><p>Além dos requisitos gerais, é necessário entender o funcionamento</p><p>dos processos que irão compor o SGQ, uma vez que a dinâmica in-</p><p>fluenciará a otimização dos recursos e a alocação de pessoal. A Figura 1</p><p>representa a interação dos processos de um sistema de gestão da qua-</p><p>lidade, usado na Força Aérea Brasileira (FAB), o qual retrata o fluxo de</p><p>subordinação das decisões, das delegações, do monitoramentos e das</p><p>ações gerais recorrentes na investigação de ocorrências aeronáuticas.</p><p>Figura 1</p><p>Interação dos processos do sistema de gestão da qualidade</p><p>Alta direção</p><p>Gestão dos recursos</p><p>Investigação de ocorrências</p><p>aeronáuticas</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>e</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>e</p><p>Objetivos</p><p>Recursos</p><p>financeiros</p><p>Necessidades</p><p>financeiras</p><p>Recursos materiais/</p><p>humanos</p><p>Requisitos do</p><p>produto</p><p>Necessidades de</p><p>recursos</p><p>Requisitos</p><p>Controle de processos</p><p>Serviço</p><p>SaídaEntrada</p><p>Satisfação</p><p>Propostas de</p><p>melhorias</p><p>Fluxo de valor agregado entre os processos.</p><p>Fluxo de Informação.</p><p>Legenda:</p><p>Fonte: MQ/AQP, 2018, p. 27.</p><p>Observa-se na Figura 1 que, dentro dessa proposta de interação, há</p><p>um fluxo rotineiro de informações resultante das demandas rotineiras</p><p>e da interação entre departamentos e pessoas. Há também uma dis-</p><p>tinção entre um fluxo responsável pela geração de valor agregado e</p><p>Sistema de gestão da qualidade 105</p><p>os processos do sistema, que, ao serem executados, promovem uma</p><p>melhoria prevista, a qual poderá impactar diversas outras áreas ou</p><p>processos da empresa.</p><p>As resultantes geradoras de valor agregado não são mais ou me-</p><p>nos importante que as rotineiras, as quais são geradoras de dados e</p><p>informações para que ocorram as demais. Essa é uma forma sistêmica</p><p>de entender a interação dos processos e a necessidade de cooperação</p><p>mútua entre todos os participantes.</p><p>Outra interação que há dentro de um sistema de gestão da quali-</p><p>dade é a relação entre a norma que está sendo estabelecida com as já</p><p>existentes ou em fase de implantação. O Quadro 2 apresenta uma rela-</p><p>ção entre a ISO 9001:2015 e outras que possam ser usadas na mesma</p><p>empresa. Com isso, esforços conjuntos, diante de uma mesma prerro-</p><p>gativa, irão minimizar a duplicidade nos trabalhos.</p><p>Quadro 2</p><p>Relação entre outras normas de sistema de gestão da qualidade</p><p>Outras Normas</p><p>Seção nesta Norma</p><p>4 5 6 7 8 9 10</p><p>ABNT NBR ISO 9000 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 9004 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 10001</p><p>8.2.2,</p><p>8.5.1</p><p>9.1.2</p><p>ABNT NBR ISO 10002 8.2.1 9.1.2 10.2.1</p><p>ABNT NBR ISO 10003 9.1.2</p><p>ABNT NBR ISO 10004</p><p>9.1.2,</p><p>9.1.3</p><p>ABNT NBR ISO 10005 5.3 6.1, 6.2 Todas Todas 9.1 10.2</p><p>ABNT NBR ISO 10006 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 10007 8.5.2</p><p>ABNT NBR ISO 10008 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 10012 7.1.5</p><p>ABNT ISO/TR 10013 7.5</p><p>ABNT NBR ISO 10014 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 10015 7.2</p><p>ABNT ISO/TR 10017 6.1 7.1.5 9.1</p><p>ABNT NBR ISO 10018 Todas Todas Todas Todas Todas Todas Todas</p><p>ABNT NBR ISO 10019 8.4</p><p>(Continua</p><p>106 Qualidade e Produtividade</p><p>Outras Normas</p><p>Seção nesta Norma</p><p>4 5 6 7 8 9 10</p><p>ABNT NBR ISO 19011 9.2</p><p>NOTA: “Todas” indica que todas as subseções de uma seção específica desta Norma estão relacionadas</p><p>com a outra norma.</p><p>Fonte: ABNT, 2015, p. 30.</p><p>Ressalta-se, nesse caso, a citação de 18 normas que se relacio-</p><p>nam e promovem mais de 67 interações, pois, de acordo com a nota</p><p>do Quadro 2, o uso de “todas” se refere às subseções das normas.</p><p>Assim, a diminuição de retrabalho e a oportunidade de se obter um</p><p>apoio das atividades das outras normas fazem com que a empre-</p><p>sa mantenha ainda mais seu propósito colaborativo, promovendo o</p><p>engajamento e a visão compartilhada das responsabilidades. Como</p><p>consequência, multiplicam-se os benefícios oriundos da implanta-</p><p>ção de um sistema da qualidade.</p><p>6.2 Definição de indicadores da qualidade</p><p>Vídeo Os indicadores da qualidade são as variáveis determinadas para</p><p>medir a variação dos padrões estabelecidos dentro de um programa</p><p>da qualidade. Eles consistem em dados concretos, que podem ser cole-</p><p>tados, analisados e controlados de modo acessível e constante.</p><p>A escolha dos indicadores deverá prevalecer segundo as intenções</p><p>da empresa, que deverá reconhecer as necessidades dentro do seu</p><p>processo produtivo e elencar aquilo que pode ser medido e controla-</p><p>do. A definição também dependerá de recursos necessários para que</p><p>a mensuração ocorra de maneira eficiente. Posto isso, de acordo com</p><p>ABNT (2015, p. 8), é responsabilidade da organização “prover os recur-</p><p>sos necessários para assegurar resultados válidos e confiáveis quando</p><p>monitoramento ou medição for usado para verificar a conformidade de</p><p>produtos e serviços com requisitos”.</p><p>A coleta de dados confiáveis se torna um elemento essencial na con-</p><p>solidação de um sistema da qualidade eficiente, dado que as análises</p><p>e tomadas de decisão serão provenientes daquilo que estiver registra-</p><p>do na linha de produção ou na execução de um serviço.</p><p>Dessa forma,</p><p>Sistema de gestão da qualidade 107</p><p>também será preciso determinar os recursos de monitoramento e me-</p><p>dição, os quais podem envolver máquinas precisas ou até mesmo a</p><p>participação entre áreas distintas da empresa para que os dados pos-</p><p>sam ser coletados e compartilhados.</p><p>No entanto, nem toda empresa consegue obter a participação ab-</p><p>soluta de seus funcionários para uma coleta efetiva de dados. Paladini</p><p>(2012) ressalta uma situação comportamental comum, observada em</p><p>empresas de vários setores, que é responsabilizar, unilateralmente, o</p><p>departamento ou a gerência dessa área pelos resultados da qualidade.</p><p>Essa culpabilidade ocorre quando os demais departamentos não le-</p><p>vam em consideração a sua coautoria da coleta dos dados da qualida-</p><p>de e acabam subestimando os processos de mensuração da qualidade.</p><p>Essa ausência de cumplicidade pode tornar alguns indicadores inúteis</p><p>para uma análise sistêmica da qualidade.</p><p>A autorresponsabilidade de cada funcionário e de cada departamento</p><p>deverá ser um propósito do sistema da qualidade. Nesse sentido, a função</p><p>da gerência da qualidade deverá ser, segundo Paladini (2012, p. 279), a de</p><p>atuar diante de:</p><p>funções técnicas próprias de sua área – ela define, por exemplo,</p><p>quais tipos de controle deverão ser feitos na linha de produção.</p><p>Contudo, suas ações envolvem todos os setores da empresa. É uma</p><p>função que guarda similaridade com áreas como segurança do tra-</p><p>balho e conservação do patrimônio ou setor financeiro. Quando</p><p>utilizam recursos financeiros da empresa, em viagens de trabalho,</p><p>por exemplo, todos os funcionários adaptam-se a normas bem de-</p><p>finidas, independentemente de área ou setor. Cada cargo pode ter</p><p>especificidades – como limites de gastos, por exemplo –, mas todos</p><p>sujeitam-se às mesmas normas e prestação de contas.</p><p>Além da responsabilização técnica da gerência da qualidade, o pa-</p><p>pel de liderar todo o processo e a implantação da cultura da qualidade</p><p>se torna um diferencial, que, se bem articulado, resulta em engajamen-</p><p>to e comprometimento dos funcionários perante os indicadores apon-</p><p>tados pelo programa.</p><p>As características da qualidade variam de acordo com o produto ou</p><p>serviço, mas as medidas usadas para descrevê-las poderão ser diferen-</p><p>ciadas em dois tipos: variáveis e atributos (Figura 2).</p><p>108 Qualidade e Produtividade</p><p>Figura 2</p><p>Diferença conceitual entre medidas variáveis e atributos da qualidade</p><p>MEDIDAS VARIÁVEIS:</p><p>são aquelas que</p><p>podem ser mensuradas</p><p>em uma escala</p><p>continuamente variável.</p><p>Por exemplo: extensão,</p><p>diâmetro, peso ou</p><p>tempo.</p><p>ATRIBUTOS:</p><p>são aqueles avaliados</p><p>por julgamento e são</p><p>dicotômicos, isto é,</p><p>têm duas condições.</p><p>Por exemplo: certo ou</p><p>errado, trabalha ou não</p><p>trabalha, parece OK ou</p><p>não OK.</p><p>DIFERENÇAS</p><p>Am</p><p>m</p><p>us</p><p>/H</p><p>AD</p><p>I_T</p><p>RE</p><p>SN</p><p>AN</p><p>TA</p><p>N/</p><p>M</p><p>au</p><p>la</p><p>na</p><p>Sa</p><p>nj</p><p>ay</p><p>a</p><p>Sa</p><p>pu</p><p>tra</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 527.</p><p>Esses conceitos são importantes para que a empresa entenda aqui-</p><p>lo que é conceitual e estratégico, que é tangível e mensurável em um</p><p>curto prazo. À vista disso, quando houver a evidência de uma falha da</p><p>qualidade, uma ação de correção pode ser implantada.</p><p>Alguns atributos podem ser bem objetivos, como “gostou” ou “não</p><p>gostou”; outros podem ser mais precisos, conforme apresentado na</p><p>Figura 3. Considerando estes últimos, podemos ter a seguinte situação:</p><p>ao finalizar uma compra, um(a) consumidor(a) hipotético se depara</p><p>com uma pesquisa de satisfação, com respostas que variam em uma</p><p>escala de 1 a 5, na qual 1 é muito insatisfeito e 5, totalmente satisfeito.</p><p>Figura 3</p><p>Escala de mensuração com cinco pontos</p><p>M</p><p>IK</p><p>HA</p><p>IL</p><p>G</p><p>RA</p><p>CH</p><p>IK</p><p>OV</p><p>/S</p><p>hu</p><p>tte</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>To</p><p>ta</p><p>lm</p><p>en</p><p>te</p><p>in</p><p>sa</p><p>tis</p><p>fe</p><p>ito</p><p>(a</p><p>)</p><p>Insatisf</p><p>eito</p><p>(a)</p><p>Neutro</p><p>Satisfeito(a)</p><p>Totalm</p><p>ente</p><p>satisfeito(a)</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor.</p><p>Sistema de gestão da qualidade 109</p><p>Há diversas formas de se criar indicadores para avaliar a qualidade,</p><p>mas isso dependerá dos objetivos que se pretende atingir. Caso eles</p><p>sejam simples e diretos, poderão ser usadas escalas de avaliação com</p><p>dois atributos. Contudo, caso seja preciso averiguar com maior espe-</p><p>cificação, outros métodos deverão ser usados para obter informações</p><p>sobre a qualidade.</p><p>As características de qualidade irão variar de acordo com o pro-</p><p>duto ou o serviço e isso refletirá diretamente nas decisões que a</p><p>empresa irá tomar diante de uma falha ou de uma oportunidade de</p><p>melhoria. O Quadro 3 apresenta três produtos distintos e as suas</p><p>medidas de avaliação.</p><p>Quadro 3</p><p>Características da qualidade para um carro, um empréstimo bancário e uma viagem aérea</p><p>Características da</p><p>qualidade</p><p>Carros (processo de</p><p>transformação de</p><p>materiais)</p><p>Empréstimo bancário</p><p>(processo de</p><p>transformação de</p><p>informações)</p><p>Viagem aérea (processo</p><p>de transformação de</p><p>cliente)</p><p>Funcionalidade – quão</p><p>bem o serviço ou produto</p><p>efetua o que promete.</p><p>Velocidade, aceleração,</p><p>consumo de combustível,</p><p>dirigibilidade, aderência</p><p>etc.</p><p>Taxa de juros, termos e</p><p>condições.</p><p>Segurança e duração da jor-</p><p>nada, refeições e drinques,</p><p>serviços de reservas de car-</p><p>ros e hotéis.</p><p>Aparência – características</p><p>sensoriais do produto ou</p><p>serviço: seu apelo estético,</p><p>aparência, sensação etc.</p><p>Estética, forma, acabamen-</p><p>to, folgas nas portas etc.</p><p>Estética das informações,</p><p>website etc.</p><p>Decoração e limpeza dos</p><p>aviões, das salas de espera</p><p>e da tripulação.</p><p>Confiabilidade – consis-</p><p>tência do desempenho do</p><p>produto ou serviço ao lon-</p><p>go do tempo.</p><p>Tempo médio entre as fa-</p><p>lhas.</p><p>Cumprimento de promes-</p><p>sas (implícitas e explícitas).</p><p>Manutenção dos horários</p><p>de voos anunciados.</p><p>Durabilidade – vida útil</p><p>total do serviço ou do pro-</p><p>duto.</p><p>Vida útil (com reparo).</p><p>Equilíbrio entre termos e</p><p>condições.</p><p>Adaptar-se às tendências</p><p>da indústria.</p><p>Recuperação – facilidade</p><p>com que os problemas com</p><p>o produto ou serviço po-</p><p>dem ser solucionados.</p><p>Facilidade de reparo. Solução de falhas de serviço. Solução de falhas de serviço.</p><p>Contato – natureza do</p><p>contato pessoa a pessoa</p><p>que pode ocorrer.</p><p>Conhecimento e cortesia</p><p>do pessoal de vendas.</p><p>Conhecimento e cortesia</p><p>dos funcionários da agên-</p><p>cia e do centro de atendi-</p><p>mento.</p><p>Conhecimento, cortesia e</p><p>sensibilidade do pessoal da</p><p>linha aérea.</p><p>Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 526.</p><p>No caso desses três produtos, cada um possui um ou vários objeti-</p><p>vos para serem avaliados, por isso, o planejamento e a implementação</p><p>110 Qualidade e Produtividade</p><p>de um sistema da qualidade farão a diferença para uma empresa que</p><p>pretende atuar sob os princípios da qualidade. Com o monitoramento</p><p>das variáveis da qualidade e uma articulação eficiente diante de um</p><p>diagnóstico de falhas da qualidade, uma empresa terá a oportunidade</p><p>de implementar melhorias.</p><p>Também, é necessário distinguir uma avaliação da qualidade dos</p><p>produtos que são vendidos presencialmente daqueles via comércio</p><p>eletrônico. A Figura 4 apresenta uma relação de variáveis que propõe</p><p>uma análise conjunta da qualidade; para tanto, elas são apresentadas</p><p>em um formato que demonstra áreas de inter-relação. Desse modo,</p><p>a empresa tem como apontar variáveis mais abrangentes e focar em</p><p>esforços que apresentem resultados mais impactantes.</p><p>Figura 4</p><p>Características da qualidade para um serviço de compra de produtos de mercearia</p><p>Tratamento de erros</p><p>(recuperação)</p><p>Embalagem (estética)</p><p>Características do produto</p><p>Características do serviço</p><p>de entrega</p><p>Veículo de entrega e aparência</p><p>dos funcionários (estética)</p><p>Facilidade de uso</p><p>(funcionalidade/</p><p>estética)</p><p>Características do website</p><p>Disponibilidade</p><p>do site</p><p>(confiabilidade) Velocidade de resposta da</p><p>web (funcionalidade)</p><p>Sabor do produto</p><p>(funcionalidade) Contabilidade do serviço</p><p>(confiabilidade)</p><p>Atitude dos funcionários (contato)</p><p>Vida de</p><p>prateleira</p><p>(durabilidade)</p><p>Disponibilidade</p><p>do produto</p><p>(funcionalidade)</p><p>Variedade</p><p>de produtos</p><p>(funcionalidade)</p><p>Precisão</p><p>de entrega</p><p>(confiabilidade)</p><p>Fonte: Slack; Brandon-Jones;</p><p>surge o foco na</p><p>produção. De acordo com Campos (2014), nesse período, as indústrias</p><p>focaram em desenvolver a sua capacidade de entrega, pois já havia parâ-</p><p>metros de qualidade, demanda crescente devido ao aumento natural da</p><p>população e abertura de mercados internacionais por conta da melhoria</p><p>de transportes e da infraestrutura logística. Com isso, o desafio era produ-</p><p>zir mais daquilo que se fazia de melhor. Nessa época, alguns fabricantes</p><p>se tornaram globais. Em meados dos anos 1960, a linha de eletrodomés-</p><p>ticos da General Electric e da Suíça Electrolux, fundadas em 1892 e 1919,</p><p>respectivamente, atravessaram fronteiras e se tornaram parte dos lares</p><p>em vários países (THOMAS..., 2020; CHARISMATIC..., 2020).</p><p>A indústria continuou sendo aprimorada e um novo posicionamen-</p><p>to passou a fazer parte das decisões empresariais. Focava-se em ex-</p><p>celência e preço, pois o propósito era fabricar produtos de qualidade</p><p>e vendê-los ao menor preço possível entre os concorrentes. Esse mo-</p><p>vimento, segundo Deming (1990), gerou uma competição global, visto</p><p>que, a partir dos anos 1960, a indústria japonesa demonstrou recu-</p><p>peração e alta capacidade para competir, sendo pioneira em relação</p><p>aos programas de qualidade e produtividade e inserindo produtos de</p><p>ponta no mercado nacional e internacional (NAVARRO, 2011).</p><p>Esses fatos revelam uma importante projeção da indústria, funda-</p><p>mentada em iniciativas de qualidade e alta produtividade. Dessa for-</p><p>ma, os conceitos de eficiência e eficácia se tornaram mais tangíveis</p><p>que os comumente conhecidos nas indústrias do início do século XX,</p><p>por exemplo, a indústria automotiva, a siderúrgica e a construção civil.</p><p>Diante disso, um novo momento empresarial surgiu e alguns padrões</p><p>inferiores de aceitabilidade de produtos, por parte dos consumidores,</p><p>deixaram de existir. Assim, a confiança se dirigiu às empresas que con-</p><p>seguiam fabricar produtos superiores aos de seus concorrentes.</p><p>A série documental</p><p>Gigantes da Indústria (The</p><p>Men Who Built America),</p><p>do canal History Channel,</p><p>aborda as vidas de</p><p>Cornelius Vanderbilt, John</p><p>D. Rockefeller, Andrew</p><p>Carnegie, John P. Morgan,</p><p>Thomas Edison e Henry</p><p>Ford. O terceiro episódio</p><p>apresenta a história da</p><p>eletricidade e o início da</p><p>General Electric. Demons-</p><p>tra a realidade da época,</p><p>meados da década de</p><p>1890, com os recursos</p><p>que existiam, as matérias-</p><p>-primas e a encenação de</p><p>alguns hábitos e costu-</p><p>mes. Quando comparado</p><p>aos dias atuais, pode-se</p><p>até pensar que, naquela</p><p>época, muito do que se</p><p>via era precário, mas isso</p><p>fará você entender o que</p><p>significava qualidade para</p><p>aquele momento.</p><p>Saiba mais visitando o site dispo-</p><p>nível em: https://stage.seuhistory.</p><p>com/programas/gigantes-da-in-</p><p>dustria. Acesso em: 09 abr. 2020.</p><p>Vídeo</p><p>1.2 Primeiros pensadores e suas contribuições</p><p>Vídeo Os primeiros pensadores da qualidade e produtividade tiveram</p><p>seu início diante de acontecimentos desafiadores, como, no come-</p><p>ço do século XX, as duas grandes guerras e, no decorrer desse sé-</p><p>culo, a introdução dos modelos de produção japoneses, superando</p><p>a competição e entregando produtos duradouros, mais bem pro-</p><p>duzidos e dotados de tecnologias.</p><p>14 Qualidade e Produtividade</p><p>No entanto, os primeiros 50 anos do século XX foram marcados por</p><p>incertezas, pois não havia como afirmar de que modo se dariam os</p><p>desdobramentos das guerras, das invenções e da nova sociedade con-</p><p>sumista (HOBSBAWM, 1995). Diante disso, as empresas que se man-</p><p>tiveram atentas aos conceitos emergentes de gestão puderam obter</p><p>benefícios de seu uso rapidamente – como o aumento da eficiência e</p><p>do gerenciamento da inovação e a inserção de novos produtos –, incen-</p><p>tivadas por práticas de qualidade e produtividade.</p><p>Além disso, a trajetória dessa área de conhecimento foi desenvolvi-</p><p>da por pesquisadores, que se tornaram clássicos na literatura de ges-</p><p>tão. Dentre os elementos e variáveis da qualidade e produtividade que</p><p>foram pesquisados, houve um desdobramento em uma diversidade</p><p>de métodos, técnicas, planilhas, cronogramas, regras e visão gerencial,</p><p>que foram sendo acumuladas até se consolidarem em princípios de</p><p>gestão da qualidade e produtividade (CAMPOS, 2014).</p><p>Os primeiros pensadores da qualidade, detentores de um conhe-</p><p>cimento técnico, surgiram da engenharia. Eram profissionais capaci-</p><p>tados para a época, que entendiam de linha de produção, estatística</p><p>e cálculos relacionados à eficiência e à eficácia industrial. Existia um</p><p>propósito comum em melhorar a produtividade para fins de competiti-</p><p>vidade e de atendimento das demandas crescentes.</p><p>Ao buscar entender as fontes do pensamento</p><p>da qualidade, deve-se remeter ao contexto histó-</p><p>rico de determinada época. Por exemplo, pode-se</p><p>fazer uma análise da qualidade das carruagens</p><p>nos anos 1900, observando os detalhes de estilo</p><p>e sofisticação na Figura 3. Para a construção</p><p>desse meio de transporte, um artesão,</p><p>ou vários, atuava para que o produ-</p><p>to atendesse à aparência esperada,</p><p>com uma pintura adequada, um</p><p>acabamento refinado e, provavel-</p><p>mente, um conforto aceitável para</p><p>a época. Assim, pode-se deduzir</p><p>que o padrão de qualidade de uma</p><p>carruagem dessa época atendia a di-</p><p>versos padrões e regras, os quais se</p><p>Figura 3</p><p>Detalhes de uma carruagem</p><p>Maksim Shmeljov/Shutterstock</p><p>Abordagem histórica da qualidade 15</p><p>tornavam uma referência para construções semelhantes. Tais padrões</p><p>não servem de guia de comparação para construções em outras épo-</p><p>cas – tal como um automóvel de luxo produzido no século XXI –, pois a</p><p>realidade, o contexto e as matérias-primas são diferentes.</p><p>Carvalho e Paladini (2012) ressaltam que, para um gestor, compreen-</p><p>der a abordagem histórica da qualidade fará com que sejam reconhe-</p><p>cidos os esforços iniciais de qualidade e produtividade e a forma como</p><p>foram se acumulando, mesmo que incipientes no início, até se tornarem</p><p>práticas replicáveis, transmitidas e utilizadas pela indústria moderna.</p><p>Isso amplia a visão prática da área, a fim de entender, por exemplo, o</p><p>quanto pode ser complexa uma linha de produção com dezenas ou cen-</p><p>tenas de indicadores de qualidade, mas que, no fim, consegue entregar</p><p>uma mercadoria que atende a uma determinada categoria de produtos.</p><p>Com um acervo de informações, alguns padrões passaram a se tor-</p><p>nar comuns, como a confiabilidade do fabricante, as conformidades</p><p>sobre o desempenho do produto, a tolerância a pequenas falhas e, ain-</p><p>da, a especificação. Desse modo, uma determinada categoria de pro-</p><p>dutos passa a ser reconhecida por elementos semelhantes que a</p><p>constituem. Nesse sentido, o conceito de padrão de qualidade passa a</p><p>fazer parte do senso comum e os fabricantes começam, então, a usar</p><p>isso como uma forma de controle (SNOW, 2014).</p><p>No final do século XIX e início do século XX, a invenção de algo e</p><p>sua venda eram feitas de maneira customizada, atendendo ao “pa-</p><p>trocinador” que acreditasse no produto do fabricante.</p><p>Foi o caso do primeiro veículo equipado com um</p><p>motor a combustão, criado por Carl Benz. Trata-</p><p>va-se de uma inovação para a época, “um veí-</p><p>culo de concepção própria, ao qual integraria</p><p>um motor de quatro tempos” (PIONEIROS,</p><p>2020), o que o tornou único. Esse veículo,</p><p>representado na Figura 4, era um trici-</p><p>clo motorizado; ele passou por mo-</p><p>dificações incrementais até chegar</p><p>a um modelo com qualidade su- f i c i e n t e</p><p>para ser comercializado e usa- do pelas</p><p>pessoas.</p><p>Figura 4</p><p>Primeiro automóvel equipa-</p><p>do com motor a combustão</p><p>Rudiecast/Shutterstock</p><p>16 Qualidade e Produtividade</p><p>Diante da ausência de certificações que comprovassem a qualidade</p><p>de um produto, as pessoas buscavam informações em seu próprio cír-</p><p>culo de amizades ou em fatos populares, como o caso do sucesso da</p><p>primeira viagem de longa distância com um triciclo motorizado, prota-</p><p>gonizado pela esposa do inventor do veículo. O fato ocorreu em 1888,</p><p>quando Bertha Benz deslocou-se por 180km com a intenção de visitar</p><p>alguns parentes em um vilarejo distante. Diante de sua peripécia, sua</p><p>história se espalhou rapidamente e o veículo de Benz</p><p>Johnston, 2015, p. 529.</p><p>A definição de um indicador da qualidade pode ser denominada por</p><p>termos comuns dentro da área de estratégia, como é o caso dos indica-</p><p>dores-chave de desempenho (em inglês, Key Performance Indicator – KPI),</p><p>que, nesse caso, serão usados para denominar os indicadores-chave</p><p>para um sistema da qualidade.</p><p>No vídeo Como criar</p><p>Indicadores de Desempe-</p><p>nho?, publicado pelo canal</p><p>da Siteware, empresa de</p><p>consultoria e soluções em</p><p>software para performance</p><p>empresarial, é explicado</p><p>como os KPIs podem</p><p>ser usados de maneira</p><p>geral. No caso da gestão da</p><p>qualidade, basta analisar as</p><p>necessidades do programa</p><p>que se pretende implantar</p><p>e definir as métricas que</p><p>serão usadas.</p><p>Disponível em: https://youtu.</p><p>be/08pCisw1rao. Acesso em: 10 jul. 2020</p><p>Vídeo</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=08pCisw1rao&feature=youtu.be</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=08pCisw1rao&feature=youtu.be</p><p>Sistema de gestão da qualidade 111</p><p>PU</p><p>W</p><p>AD</p><p>ON</p><p>S</p><p>AN</p><p>G/</p><p>Ol</p><p>ek</p><p>si</p><p>i A</p><p>rs</p><p>en</p><p>iu</p><p>k/</p><p>Re</p><p>dl</p><p>in</p><p>eV</p><p>ec</p><p>to</p><p>r/</p><p>lin</p><p>ea</p><p>r_</p><p>de</p><p>si</p><p>gn</p><p>/ l</p><p>in</p><p>ea</p><p>r_</p><p>de</p><p>si</p><p>gn</p><p>/J</p><p>an</p><p>is</p><p>A</p><p>bo</p><p>lin</p><p>s/</p><p>in</p><p>ea</p><p>r_</p><p>de</p><p>si</p><p>gn</p><p>/</p><p>Sh</p><p>ut</p><p>te</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>Tempo de espera no</p><p>caixa</p><p>O</p><p>rganização</p><p>dos produtos nas</p><p>prateleiras</p><p>Taxa de troca</p><p>de produtos por</p><p>defeitos pós-compra</p><p>Taxa de satisfação</p><p>com o atendimento</p><p>dos vendedores</p><p>Di</p><p>sp</p><p>on</p><p>ib</p><p>ilid</p><p>ad</p><p>e</p><p>de</p><p>ve</p><p>nd</p><p>ed</p><p>or</p><p>es</p><p>/</p><p>cli</p><p>en</p><p>te</p><p>Limpeza</p><p>da loja</p><p>O número de indicadores será determinado de acordo com a con-</p><p>veniência de cada empresa, não existindo uma referência que aponte</p><p>para uma quantia média ou aproximada. O que ocorre é um bom sen-</p><p>so em relação à capacidade de se analisar um determinado montante</p><p>de indicadores. Por exemplo, com 150 indicadores, seriam necessárias</p><p>quantas pessoas para interpretar os dados e quantas horas de reunião</p><p>para um debate analítico sobre cada um deles? Uma resposta estimada</p><p>para esse caso seria considerar uma empresa de serviços, de médio</p><p>porte, com quinze funcionários divididos da seguinte forma: dois dire-</p><p>tores (sócios), quatro vendedores, dois gerentes comerciais, dois analistas,</p><p>três programadores e dois profissionais de atendimento. Com essa con-</p><p>figuração, um analista reservaria duas horas por semana para organizar</p><p>os dados e exportá-los em formato de apresentação. Para uma reunião</p><p>com um debate analítico, poderiam reunir o pessoal da gerência e os ven-</p><p>dedores, a fim de analisarem os indicadores de desempenho, deixando</p><p>disponível até um minuto e meio para interpretar e conversar sobre cada</p><p>um. A soma disso resultaria em aproximadamente seis horas semanais</p><p>e ocuparia sete pessoas.</p><p>Por fim, será essencial ana-</p><p>lisar os resultados de toda</p><p>essa mobilização semanal.</p><p>A Figura 5 apresenta</p><p>uma situação fictícia em</p><p>que um varejista necessita</p><p>saber avaliar a qualidade</p><p>da experiência do cliente</p><p>em uma loja. Nesse caso,</p><p>são apresentados seis in-</p><p>dicadores para se obter</p><p>um panorama geral do</p><p>que ocorre dentro de</p><p>uma loja na presença do</p><p>cliente. Caso a empresa</p><p>queira investigar mais</p><p>sobre a experiência do</p><p>consumidor, poderia uti-</p><p>lizar métodos de entre-</p><p>vista ou um questionário</p><p>Figura 5</p><p>Indicadores da qualidade</p><p>no setor varejista</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>112 Qualidade e Produtividade</p><p>mais aprofundado, em que ambos pudessem coletar dados para</p><p>uma ação de melhoria.</p><p>Nesse exemplo, foram usados seis indicadores, mas nada impede</p><p>que uma empresa opte por mais ou menos. O importante será a de-</p><p>cisão ou o plano de ação de melhoria da qualidade que será elabo-</p><p>rado com as informações coletadas. De nada adianta monitorar uma</p><p>infinidade de indicadores se as decisões não resultarem em melhorias</p><p>significativas, que gerem valor para o cliente e contribuam para a lucra-</p><p>tividade da empresa.</p><p>6.3 Elaboração de um manual da qualidade</p><p>Vídeo A elaboração de um manual da qualidade tem início com a identifi-</p><p>cação da necessidade de se implantar um programa consistente, que</p><p>servirá de base para solicitar uma certificação na área de gestão da</p><p>qualidade. Os propósitos gerais do programa serão definidos por meio</p><p>daquilo que se deseja alcançar, podendo ter em vista as obrigatorieda-</p><p>des da produção de um produto ou da execução de um serviço, ou as</p><p>necessidades de obter melhor índice de eficiência da empresa, seja em</p><p>uma linha de produção ou em processos que visam atender um cliente.</p><p>Nessa perspectiva, os tópicos que irão conter um manual podem</p><p>variar de acordo com as características do setor, isto é, cada docu-</p><p>mento poderá conter uma sequência própria, desde que atenda aos</p><p>requisitos solicitados em uma determinada norma. De acordo com</p><p>Mello et al. (2009), um manual pode ter nove itens gerais que podem</p><p>ser subdivididos em outros, dependendo da norma da qualidade que</p><p>será usada como referência. A Figura 6 ilustra e explica os nove ele-</p><p>mentos básicos de um manual.</p><p>Figura 6</p><p>Elementos básicos de um manual da qualidade</p><p>Introdução</p><p>Texto de inclusão</p><p>do contexto e</p><p>dos princípios da</p><p>qualidade.</p><p>Apresentação da</p><p>empresa</p><p>Descrição da</p><p>história de sua</p><p>fundação e das</p><p>áreas de atuação.</p><p>Missão e valores</p><p>Descrição dos</p><p>propósitos, da visão</p><p>de longo prazo e</p><p>dos valores que a</p><p>empresa acredita e</p><p>compartilha entre os</p><p>colaboradores.</p><p>(Continua</p><p>Sistema de gestão da qualidade 113</p><p>An</p><p>dr</p><p>ew</p><p>K</p><p>ra</p><p>so</p><p>vit</p><p>ck</p><p>ii/</p><p>Sh</p><p>ut</p><p>te</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>Sistema de gestão da</p><p>qualidade</p><p>Descrição dos</p><p>procedimentos e</p><p>atividades do sistema.</p><p>Responsabilidade</p><p>da direção</p><p>Responsabilidades</p><p>que a liderança</p><p>do sistema deverá</p><p>assumir.</p><p>Gestão de recursos</p><p>Estimativa dos</p><p>recursos financeiros,</p><p>de infraestrutura e de</p><p>pessoal necessários</p><p>para a implementação</p><p>do sistema.</p><p>Realização do produto</p><p>Descrição dos processos</p><p>necessários a produção</p><p>ou execução do serviço,</p><p>que têm como base os</p><p>princípios do sistema.</p><p>Ciclo de</p><p>monitoramento</p><p>da qualidade que</p><p>visa determinar os</p><p>parâmetros de coleta</p><p>de dados para análise e</p><p>proposta de melhorias.</p><p>Macrofluxo geral</p><p>Apresentação</p><p>sequencial das</p><p>atividades do sistema</p><p>por meio de um</p><p>fluxograma.</p><p>Medição, análise e melhoria</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mello et al., 2009, p. 55.</p><p>Essas especificidades contidas no manual influenciarão a sua usabi-</p><p>lidade e, consequentemente, a facilidade de acesso e interpretação do</p><p>conteúdo proposto. A objetividade deverá ser um elemento presente</p><p>em todo o manual para que não haja divergência entre os departamen-</p><p>tos em relação às regras e determinações.</p><p>Conforme explicam Carpinetti e Gerolamo (2016), o manual é um</p><p>roteiro das ações do programa da qualidade. Segundo os autores,</p><p>as bases da política da qualidade irão nortear as ações de melhoria,</p><p>por isso a empresa deverá ser precisa na descrição de seus principais</p><p>segmentos-alvo, bem como no levantamento dos recursos que possui</p><p>para implementar o sistema.</p><p>Dentre os elementos do manual da qualidade, existem os genéricos,</p><p>que irão se relacionar com todas as áreas da empresa. Esses elementos</p><p>tem como base os requisitos da ISO 9001:2015 e servirão para o dire-</p><p>cionamento correto, segundo as necessidades da empresa.</p><p>A seguir, no Quadro 4, serão apresentados seis tópicos que deverão</p><p>fazer parte do manual. São eles: política da qualidade; escopo e abran-</p><p>gência do sistema da qualidade; informação de requisitos excludentes;</p><p>indicação da pessoa que irá liderar e se responsabilizar pelo sistema;</p><p>apresentação dos procedimentos essenciais; e forma de interação en-</p><p>tre os processos e as pessoas que atuarão direta ou indiretamente sob</p><p>as normas da gestão da qualidade.</p><p>114 Qualidade e Produtividade</p><p>Quadro 4</p><p>Elementos genéricos do manual da qualidade</p><p>Política da qualidade</p><p>Declaração de intenções da organização no que se refere ao atendimento de re-</p><p>quisitos dos clientes e à gestão da qualidade da organização. Serve para sinalizar,</p><p>às partes interessadas (clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e socieda-</p><p>de), quais são os valores e os princípios prezados pela organização. Além disso, é</p><p>um direcionador importante para o sistema da qualidade da</p><p>organização e, como</p><p>tal, deve ser incluído no manual da qualidade.</p><p>Escopo do sistema</p><p>O sistema da qualidade pode não abranger todos os negócios ou linhas de produtos,</p><p>caso a empresa tenha vários. Portanto, a organização deve deixar claro no manual</p><p>quais negócios ou linhas de produtos são gerenciados pelo sistema da qualidade.</p><p>Exclusões</p><p>O manual pode esclarecer se há exclusão de algum requisito da ISO 9001:2015</p><p>do sistema da qualidade da organização. A ISO 9001:2015 não menciona a possi-</p><p>bilidade de exclusão de requisitos, no entanto, isso pode de fato ocorrer porque</p><p>a norma define requisitos para o ciclo completo de operação, incluindo projeto,</p><p>aquisição, produção, medição etc. Entretanto, nem sempre a organização realiza</p><p>todas as atividades.</p><p>Responsabilidade e</p><p>autoridade</p><p>A edição de 2015 da ISO 9001 não exige a indicação de um representante da</p><p>direção para assuntos relacionados à qualidade. No entanto, a norma estabelece</p><p>que a organização designe pessoas com autoridade e responsabilidades sobre o</p><p>sistema; determina, também, que a organização comunique internamente essas</p><p>designações, responsabilidades e autoridades. Portanto, o manual da qualidade</p><p>pode ser um bom meio de explicitar e comunicar as designações às pessoas.</p><p>Procedimentos de</p><p>gestão da qualidade</p><p>Nessa parte do manual, a organização pode identificar todos os procedimentos</p><p>de gestão da qualidade, relacionando-os aos requisitos da ISO 9001:2015 e aos</p><p>processos de operação e de suporte da organização. Os procedimentos não</p><p>devem fazer parte do corpo do manual da qualidade, para não o tornar muito</p><p>extenso. Deve-se apenas fazer referência aos procedimentos que detalham as</p><p>atividades que farão parte do sistema documental da empresa, juntamente com</p><p>instruções de trabalho, registros e outros documentos.</p><p>Interação entre os</p><p>processos de gestão</p><p>da qualidade</p><p>Finalmente, os procedimentos identificados no manual da qualidade devem pre-</p><p>ver a interação entre os processos de gestão da qualidade e é importante que o</p><p>documento evidencie essas interações, enfatizando a visão sistêmica.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Carpinetti; Gerolamo, 2016, p. 65-66.</p><p>Essas questões genéricas reforçam a visão sistêmica da atuação de</p><p>um programa da qualidade e da necessidade de se trabalhar de ma-</p><p>neira compartilhada e de fácil compreensão, segundo os propósitos de</p><p>um sistema. O manual se torna um documento que irá guiar as ações e</p><p>evidenciar a participação de todos os envolvidos na empresa para que</p><p>as atividades essenciais ocorram de maneira eficiente.</p><p>Além disso, ele serve também para evidenciar um diferencial de</p><p>mercado, em que os clientes podem ter acesso às informações do ma-</p><p>nual para averiguar a forma como a empresa trabalha e executa as</p><p>Sistema de gestão da qualidade 115</p><p>atividades. Para atender a uma demanda como essa, segundo Melo</p><p>et al. (2009), dois documentos distintos podem ser utilizados: um mais</p><p>completo, com informações estratégicas de longo prazo (manual geral),</p><p>e outro mais simplificado, com informações de curto e médio prazo,</p><p>mais genéricas e sem detalhamentos, e que possam ser acessadas pu-</p><p>blicamente (manual da unidade de negócio).</p><p>O Quadro 5 apresenta a forma com que os manuais da qualida-</p><p>de estariam disponíveis para a alta gerência e demais unidades de</p><p>negócios, como os setores de compras e de vendas, que também</p><p>se beneficiariam de um manual próprio, segundo as especificações</p><p>necessárias da área. Por exemplo, a área de compras necessita de</p><p>explicações específicas sobre os processos que utilizam para elabo-</p><p>rar orçamentos e efetivar aquisições, como a descrição de prazos,</p><p>formas de registro de documentos etc. Sendo assim, um manual se-</p><p>ria muito adequado para esse setor.</p><p>Quadro 5</p><p>Elementos de um manual da qualidade geral e da unidade de negócio</p><p>Manual da qualidade geral Manual da unidade de negócio</p><p>Capa</p><p>Sumário</p><p>1 Introdução</p><p>1.1 Objetivo</p><p>1.2 Escopo</p><p>1.3 Exclusões</p><p>2 Apresentação da empresa</p><p>2.1 História</p><p>2.2 Áreas de atuação</p><p>3 Missão e valores</p><p>4 Sistema de gestão da qualidade</p><p>5 Responsabilidade da direção</p><p>6 Gestão de recursos</p><p>7 Realização do produto</p><p>8 Medição, análise e melhoria</p><p>9 Macrofluxo geral</p><p>Capa</p><p>Sumário</p><p>1 Definição da unidade de negócio</p><p>2 Organograma da unidade</p><p>3 Descrição dos cargos</p><p>4 Fluxograma dos processos</p><p>5 Indicadores da qualidade da unidade</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor com base em Mello et al., 2009, p. 55.</p><p>Essa disposição dos documentos da qualidade pode facilitar a</p><p>percepção de um cliente em relação à organização e à eficiência da</p><p>empresa. Com isso, aumentam-se as chances de uma contratação.</p><p>116 Qualidade e Produtividade</p><p>Manter a documentação bem ordenada irá contribuir também com a</p><p>disseminação do conhecimento interno, facilitando o acesso e a consulta</p><p>sempre que necessário.</p><p>A atualização do manual, seja geral ou da unidade de negócio, deverá</p><p>ocorrer de maneira constante, com períodos que podem variar de médio</p><p>a longo prazo ou quando houver uma modificação nos requisitos bási-</p><p>cos que deram origem ao manual.</p><p>Por fim, a concretude de se ter um manual que descreva os padrões</p><p>da qualidade específicos para cada tarefa, departamento ou função de-</p><p>verá impactar os dados de faturamento, lucratividade, custos etc. Con-</p><p>forme explica Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), a implantação de</p><p>um sistema da qualidade irá afetar a empresa como um todo.</p><p>O faturamento pode aumentar por melhores vendas e me-</p><p>lhores preços no mercado. Ao mesmo tempo, os custos</p><p>podem ser reduzidos por eficiência, produtividade e uso me-</p><p>lhor do capital. Assim, uma tarefa-chave da função produção</p><p>deve ser assegurar que está fornecendo bens e serviços de</p><p>qualidade a seus clientes internos e externos. (SLACK; BRAN-</p><p>DON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 521)</p><p>Os efeitos resultantes do mercado serão sinais de que o manual se</p><p>tornou um elemento estratégico para o desenvolvimento da produtivi-</p><p>dade empresarial, uma vez que ele organiza e traz foco diretivo à or-</p><p>ganização e às pessoas da empresa, que passam a seguir, de maneira</p><p>eficiente, atividades mais rotineiras.</p><p>6.4 Integração de gestão sistêmica da qualidade</p><p>Vídeo Um sistema de gestão da qualidade, por definição, é compreendido</p><p>como a esquematização de uma série de atividades que visam alcançar</p><p>um resultado comum. Por isso, ressalta-se a importância de tratar a</p><p>integração como um elemento de coesão, que deverá ligar as partes</p><p>independentes e promover o engajamento das pessoas em prol do</p><p>funcionamento eficiente do programa.</p><p>Paladini (2012, p. 278) ressalta que “a gestão da qualidade possui</p><p>uma ênfase crucial no modelo gerencial das organizações, tanto do</p><p>ponto de vista conceitual quanto histórico ou estrutural”, portanto, a</p><p>construção de um sistema da qualidade dependerá do reconhecimen-</p><p>Para começar a elaborar</p><p>um manual da qualidade,</p><p>você pode baixar gratuita-</p><p>mente um modelo dispo-</p><p>nibilizado pelo site Qualiex</p><p>e preenchê-lo conforme</p><p>as necessidades da sua</p><p>empresa.</p><p>Disponível em: https://</p><p>blogdaqualidade.com.br/como-fazer-</p><p>um-manual-da-qualidade-util-para-</p><p>o-seu-sistema-de-gestao/. Acesso em:</p><p>10 jul. 2020.</p><p>Saiba mais</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/como-fazer-um-manual-da-qualidade-util-para-o-seu-sistema-de-gestao/</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/como-fazer-um-manual-da-qualidade-util-para-o-seu-sistema-de-gestao/</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/como-fazer-um-manual-da-qualidade-util-para-o-seu-sistema-de-gestao/</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/como-fazer-um-manual-da-qualidade-util-para-o-seu-sistema-de-gestao/</p><p>Sistema de gestão da qualidade 117</p><p>to, dentro do modelo de negócios, dos pontos fortes e fracos da orga-</p><p>nização, a fim de potencializar, na forma de um plano de ação, aqueles</p><p>que são considerados pontos fortes.</p><p>Um ponto forte pode ser observado em um time de funcionários</p><p>que determinada empresa selecionou e mantém em constante aperfei-</p><p>çoamento. De acordo com Drucker e Maciariello (2007, p. 69), a tarefa</p><p>de um gerente “é multiplicar a capacidade de desempenho de indiví-</p><p>duos na sua empresa.</p><p>Isso significa que [ele] deve tomar decisões de</p><p>gestão de pessoal com base no que uma pessoa pode fazer e, depois,</p><p>exigir que a pessoa faça isso”. Dessa forma, haverá maior sincronia en-</p><p>tre os propósitos de excelência dos processos da qualidade com carac-</p><p>terísticas como eficiência, eficácia, criatividade, ambição, otimismo etc.</p><p>Os pontos fracos, como impaciência, desconcentração e antipa-</p><p>tia, são fatores que podem ser controlados, em parte. Normalmente,</p><p>são propostas formas de minimização desses problemas, para que,</p><p>pelo menos, não sejam empecilhos na produtividade da empresa.</p><p>No entanto, há exceções em relação à aceitação de determinadas</p><p>fraquezas, como caráter e integridade, que, se identificados como</p><p>característica de uma pessoa, podem ser tornar um problema que</p><p>afetará toda a organização.</p><p>Assim, ao diminuir as fraquezas e aumentar o potencial das forças, vi-</p><p>sualiza-se uma ação conjunta das pessoas em prol da integração de gestão.</p><p>Tendo isso em vista, como aponta Slack et al. (2015, p. 521), uma “conformi-</p><p>dade consistente com as expectativas dos clientes” deve ser mantida. Então,</p><p>a fim de sustentar esse propósito de conformidade consistente, cada área</p><p>de uma empresa se torna responsável por uma fração dos resultados da</p><p>qualidade que irão compor um indicador de desempenho único, conferindo</p><p>à organização uma posição diante da percepção do consumidor.</p><p>Ao tratar da integração de gestão, subentende-se que a atuação</p><p>conjunta das partes irá fornecer um resultado eficiente diante do que</p><p>se propõe uma gestão da qualidade. Além disso, Paladini (2012, p. 278)</p><p>reforça esse conceito de integração apontando que:</p><p>a Gestão da Qualidade envolve toda a organização e desenvolve-</p><p>-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva. Ela é, por-</p><p>tanto, abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas</p><p>algo que se faz sempre, ou seja: a Gestão da Qualidade é, antes de</p><p>tudo, uma característica que identifica a organização e, por isso,</p><p>confunde-se com ela. Só poderia, assim, ser ampla e permanente.</p><p>118 Qualidade e Produtividade</p><p>A Figura 7 elucida a forma com que uma integração sistêmica</p><p>pode influenciar na geração de valor agregado e provocar efeitos no</p><p>faturamento e nos custos. Cada um dos tópicos apontados na figura</p><p>possui inter-relações com outras áreas, que, ao final, resultam em</p><p>um aumento do lucro.</p><p>Figura 7</p><p>Efeitos sistêmicos sobre o faturamento e os custos</p><p>Aumento da</p><p>produtividade</p><p>Custos de capital</p><p>reduzidos</p><p>Imagem de produto/</p><p>serviço ampliada</p><p>(valor da marca)</p><p>Tempo de resposta</p><p>ao cliente mais</p><p>rápido</p><p>Aumento do</p><p>serviço ao cliente</p><p>Aumento do</p><p>volume de</p><p>vendas</p><p>Aumento do</p><p>faturamento</p><p>Aumento do lucro</p><p>Redução</p><p>dos custos</p><p>operacionais</p><p>Economias de</p><p>escala</p><p>Custo reduzido</p><p>de compensação</p><p>aos clientes</p><p>Qualidade melhorada</p><p>(conformidade consistente com as</p><p>expectativas dos clientes)</p><p>Custo reduzido</p><p>da detecção de</p><p>erros</p><p>Redução da</p><p>competição de preço</p><p>Custo reduzido</p><p>da retificação de</p><p>erros</p><p>Efeitos sobre o faturamento</p><p>Efeitos sobre os custos</p><p>Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 521.</p><p>Os elementos da Figura 8 representam uma sequência de efeitos</p><p>resultantes da implantação de uma melhoria da qualidade, que pode-</p><p>rão resultar em um aumento da procura pelo produto ou em um custo</p><p>menor de produção, ou em ambos, que, nesse caso, remeteria ao sur-</p><p>gimento de um diferencial competitivo, no qual, comparado aos seus</p><p>concorrentes, a empresa venderia mais por um custo menor. Assim, a</p><p>decorrência de um modelo de negócios com base em um sistema da</p><p>qualidade será uma margem superior na lucratividade.</p><p>Sistema de gestão da qualidade 119</p><p>Um dos requisitos para a implantação de um SGQ é a responsabi-</p><p>lidade da alta administração, que irá assumir, conduzir e tornar o pro-</p><p>grama da qualidade consistente com as diretrizes gerais da empresa.</p><p>De acordo com a ABNT (2015, p. 3), a alta direção precisa exercer esse</p><p>papel de liderança e de comprometimento da seguinte maneira:</p><p>a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do siste-</p><p>ma de gestão da qualidade;</p><p>b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da</p><p>qualidade sejam estabelecidos para o sistema de gestão da qua-</p><p>lidade e que sejam compatíveis com o contexto e a direção estra-</p><p>tégica da organização;</p><p>c) assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão</p><p>da qualidade nos processos de negócio da organização;</p><p>d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentali-</p><p>dade de risco;</p><p>e) assegurando que os recursos necessários para o sistema de</p><p>gestão da qualidade estejam disponíveis;</p><p>f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz</p><p>e de estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da</p><p>qualidade;</p><p>g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance</p><p>seus resultados pretendidos;</p><p>h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a</p><p>eficácia do sistema de gestão da qualidade;</p><p>i) promovendo melhoria;</p><p>j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar</p><p>como sua liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.</p><p>Essa descrição dos requisitos para um sistema de gestão da quali-</p><p>dade, presente na norma ISO 9001:2015, indica que a empresa deverá</p><p>comprovar uma capacidade de integração suficiente para manter to-</p><p>das as exigências de sua equipe, independente do cargo, pois todos</p><p>participarão e contribuirão com o funcionamento do programa.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A compreensão dos requisitos para um sistema de gestão da qualida-</p><p>de, a definição clara e compartilhada de indicadores, a elaboração de um</p><p>manual que atenda às necessidades de gestão da qualidade da empresa</p><p>e o gerenciamento da integração dos elementos-chave da gestão fazem</p><p>com que a empresa possa ter um sistema próprio, eficiente e estratégico.</p><p>120 Qualidade e Produtividade</p><p>Os atributos de eficiência e estratégia, aliados ao sistema de gestão da</p><p>qualidade, resultam em uma cultura focada em manter padrões elevados</p><p>de excelência, seja na fabricação de um produto ou na prestação de um</p><p>serviço. O impacto da exigência de qualidade influencia todos os envolvi-</p><p>dos com a organização, desde terceirizados até clientes e fornecedores.</p><p>Um fator que é mais importante do que a própria estratégia estabele-</p><p>cida para um programa da qualidade é a consistência dos esforços para</p><p>manter os propósitos ativos e atualizados com o contexto do mercado,</p><p>o qual pode se alterar com a inovação dos produtos e processos e, com</p><p>isso, exigir mudanças por parte da empresa.</p><p>Diante da vasta responsabilidade e do comprometimento de um ges-</p><p>tor com as atividades rotineiras que demandam uma função de liderança,</p><p>pode haver um enfraquecimento da manutenção das rotinas da qualidade,</p><p>comprometendo o resultado esperado do sistema de gestão da qualidade.</p><p>Por isso, o engajamento de todos os envolvidos se torna um diferencial</p><p>para a empresa que busca implementar um programa eficiente.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Uma empresa que deseja implantar um sistema de gestão da</p><p>qualidade deve, obrigatoriamente, fazer uso de todos os requisitos de</p><p>uma norma? Justifique sua resposta de maneira breve.</p><p>2. Analise a seguinte situação hipotética: uma empresa necessita</p><p>implantar um sistema de gestão da qualidade e, para isso, precisa criar</p><p>indicadores da qualidade. Um dos gerentes, por superstição, gosta</p><p>muito do número 13 e, assim, definiu com sua equipe que o sistema</p><p>de gestão da qualidade (SGQ) utilizará 13 indicadores para mensurar a</p><p>qualidade da empresa como um todo.</p><p>Com base nos requisitos para a criação de um SGQ, a decisão do</p><p>gestor está correta ou incorreta? Justifique sua resposta.</p><p>3. Uma empresa que pretende implantar um sistema de gestão da</p><p>qualidade deverá fazer uso de um manual da qualidade, sendo este</p><p>um documento estratégico que irá guiar as ações da empresa e que</p><p>pode apenas ser compartilhado entre as pessoas da alta gerência.</p><p>A afirmação apresentada é verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta.</p><p>4. Em relação à integração de gestão sistêmica da qualidade, há</p><p>autores que propõem</p><p>observar os pontos fortes e fracos da gestão.</p><p>Para quais fins, dentro de um sistema de gestão da qualidade, essa</p><p>orientação serve?</p><p>Sistema de gestão da qualidade 121</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão</p><p>da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.</p><p>CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO M. C. Gestão da qualidade: ISO 9001:2015: requisitos e</p><p>integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>DRUCKER, P. F.; MACIARIELLO, J. A. O gerente eficaz em ação: uma agenda para fazer as</p><p>coisas certas acontecerem. Rio de Janeiro: LTC, 2007.</p><p>MELLO, C. H. P., SILVA, C. E. S. da, TURRIONI, J. B., SOUZA, L. G. M de. ISO 9001:2008: sistema</p><p>de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>MQ/AQP. Manual da Qualidade. Revisão 7. 2018. Disponível em: https://www2.fab.mil.br/</p><p>seripa2/phocadownload/MQ_SERIPA%20II_Rev%2007.pdf. Acesso em: 13 jul. 2020.</p><p>PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>SLACK, N., BRANDON-JONES, A., JOHNSTON, R. Administração da produção. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2015.</p><p>SLACK, N., BRANDON-JONES, A., JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2018.</p><p>122 Qualidade e Produtividade</p><p>GABARITO</p><p>1 Abordagem histórica da qualidade</p><p>1. Não, uma vez que a origem dos conceitos de qualidade se deve ao</p><p>acúmulo de conhecimentos e práticas de vários pesquisadores,</p><p>profissionais, industriais e engenheiros. No decorrer dos anos,</p><p>surgiram ajustes e aprimoramentos, os quais são aplicados e revistos</p><p>sempre que uma nova necessidade surge.</p><p>2. Está incorreta, pois se tratam de princípios atemporais de gestão</p><p>aplicados à qualidade e produtividade, os quais sofreram adaptações,</p><p>mas permaneceram com suas bases conceituais. Os conceitos não são</p><p>descartáveis, visto que fazem parte de um conjunto de conhecimentos</p><p>que, somados, compõem uma área abrangente.</p><p>3. O posicionamento baseado em qualidade se torna estratégia quando</p><p>gerenciado na forma de programas consistentes, de longo prazo,</p><p>influenciando a cultura organizacional, ou seja, quando torna-se um</p><p>compromisso entre todos da empresa.</p><p>2 Conceitos de gestão da qualidade e produtividade</p><p>1. A qualidade está relacionada a parâmetros e especificações de</p><p>produtos ou serviços. A produtividade, por outro lado, está ligada ao</p><p>resultado que se obtém com o uso adequado dos recursos financeiros</p><p>e de tempo.</p><p>2. Não se trata de custos nem de tamanho da organização. O TQC é um</p><p>modelo a ser seguido, com alguns princípios que norteiam a gestão a</p><p>obter, de modo compartilhado, os resultados inerentes a cada pessoa</p><p>da empresa. A qualidade é obtida, portanto, de maneira conjunta.</p><p>3. A robotização não é a grande responsável pela adoção da metodologia,</p><p>pois os fundamentos de excelência são formados pelas pessoas da</p><p>empresa, que buscam o controle e monitoramento constante dos</p><p>resultados aos quais se propõem. A robotização pode até ajudar, mas</p><p>as pessoas são as responsáveis pelo sucesso.</p><p>Gabarito 123</p><p>3 Ferramentas da qualidade e produtividade</p><p>1. De acordo com os conceitos apresentados no capítulo, não se trata de</p><p>categorizar as ferramentas como caras ou baratas, complexas ou simples,</p><p>acessíveis ou inacessíveis, mas, sim, entender que, para cada empresa,</p><p>haverá um tipo de problema a ser resolvido e um tipo de ferramenta a</p><p>ser aplicado. Portanto, uma pode ser cara para determinada empresa e</p><p>barata para outra. É relativo e não se pode generalizar.</p><p>2. A afirmativa é falsa. As ferramentas podem ser usadas de maneira</p><p>isolada ou em programas abrangentes e sistêmicos.</p><p>3. A afirmativa é falsa. Nem todas as ferramentas necessitam de</p><p>certificação e treinamento exclusivos. Na teoria detalhada no capítulo,</p><p>apresentam-se as ferramentas com os seus conceitos e as suas</p><p>técnicas descritos, os quais podem ser ajustados e implantados de</p><p>maneira customizada, abrindo possibilidade de uma pequena e uma</p><p>média empresa criarem critérios e padrões próprios.</p><p>4 Normas e Certificações</p><p>1. A implementação requer o atendimento às normas aplicadas aos</p><p>processos da empresa, sem passar por um processo de auditoria.</p><p>A certificação é a validação, por uma auditoria independente, da</p><p>conformidade dos processos com a norma escolhida.</p><p>2. A ISO 9001 e a ISO 14001 são certificações na área de gestão (da</p><p>qualidade e ambiental) que exigem mudanças na cultura da empresa,</p><p>nas atitudes dos funcionários e no engajamento da liderança. Dessa</p><p>forma, esse efeito de mudança geral afeta direta e indiretamente a</p><p>eficiência e a eficácia da empresa.</p><p>3. A liderança da alta administração se trata da condução, da articulação</p><p>e do engajamento com compromissos e regras da qualidade, os quais</p><p>deverão ser amplamente seguidos e inseridos no dia a dia da empresa.</p><p>Muitas vezes, a organização está acostumada com determinados</p><p>processos e necessitará do exemplo da alta administração para poder</p><p>mudar totalmente os hábitos enraizados.</p><p>4. Uma certificação passa a ser estratégica por interferir e melhorar todos</p><p>os departamentos e processos de uma empresa. Ela atua de maneira</p><p>sistêmica e isso promove uma melhoria generalizada na organização.</p><p>124 Qualidade e Produtividade</p><p>5 Processos de qualidade</p><p>1. A categoria de custos de falhas (internas e externas) diminui com</p><p>as não conformidades, pois, com ausência de erros, os custos se</p><p>tornam inexistentes.</p><p>2. Surgiu do excesso de uso das mesmas técnicas perante os</p><p>competidores, os quais passaram a utilizar os mesmos modelos, sem</p><p>diferenciação. Além disso, houve a superespecialização do trabalho,</p><p>focado em tarefas, sem que estas fossem tratadas de forma sistêmica.</p><p>3. Trata-se do paradoxo da melhoria, ou seja, investimentos em melhorias</p><p>intensas nas áreas que não são relevantes ao cliente podem gerar</p><p>custos, mas não um retorno proporcional ao que foi investido.</p><p>4. A afirmativa é falsa, uma vez que o gerenciamento por processos é</p><p>um método coletivo, em que todos estão conectados para promover</p><p>uma meta geral. Além disso, é necessário obter uma visão sistêmica</p><p>para que o gestor possa compreender e compartilhar o resultado</p><p>geral da empresa.</p><p>6 Sistema de gestão da qualidade</p><p>1. Não são obrigatórios todos os requisitos, pois existem exclusões que</p><p>podem ser aplicadas, dependendo do setor de atuação.</p><p>2. A decisão está equivocada uma vez que os indicadores dependem</p><p>das características do setor, do conhecimento que a empresa tem do</p><p>mercado, da norma da qualidade que será aplicada, da capacidade</p><p>que se tem para analisar um determinado número de indicadores e,</p><p>por fim, da tomada de decisões quando necessário.</p><p>3. É uma afirmação falsa, pois o compartilhamento do documento entre</p><p>as pessoas da mesma empresa é um dos elementos que promove o</p><p>conhecimento e o engajamento com os objetivos de um SGQ. Além</p><p>disso, quando necessário compartilhar com terceiros, a empresa</p><p>pode criar um manual da qualidade referente a uma única unidade</p><p>de negócios.</p><p>4. O propósito desse conceito é entender os pontos fortes para poder</p><p>torná-los excelentes e, com isso, ter um diferencial em relação aos seus</p><p>concorrentes. Posto isso, a integração de gestão remete a utilização</p><p>desses pontos fortes como elementos estratégicos. Para os pontos</p><p>fracos, a orientação é que eles sejam minimizados para que não se</p><p>tornem um empecilho.</p><p>Qualidade e</p><p>ProdutividadeQualidade e Produtividade</p><p>Fabrício Palerm</p><p>o Pupo</p><p>Fabrício Palermo Pupo</p><p>Código Logístico</p><p>59379</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6631-5</p><p>9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 3 1 5</p><p>Página em branco</p><p>Página em branco</p><p>se tornou reco-</p><p>nhecido pela resistência e consequente “qualidade” (BERTHA BENZ,</p><p>2020).</p><p>De acordo com Mercedes-Benz (PIONEIROS, 2020), o sucesso desse</p><p>veículo deve-se ao seu diferencial por ser mais estável, compacto e ser ali-</p><p>mentado por um motor a combustão. Isso promoveu sua marca, estimu-</p><p>lou a demanda e viabilizou sua comercialização em série, possibilitando,</p><p>ainda, o surgimento da maior fábrica de veículos da Alemanha na época.</p><p>Esse momento, conforme Toffler (1987), foi um marco na me-</p><p>lhoria da indústria, sendo responsável pelo aprendizado das indús-</p><p>trias, que foi se acumulando no decorrer do final do século XIX</p><p>e desenvolveu-se na sequência. Além disso, a população passa a</p><p>crescer em número de habitantes e ter maior longevidade, fazendo</p><p>com que o consumo aumente e, por consequência, que as empre-</p><p>sas passem a competir por uma maior fatia de mercado, aplicando</p><p>os conceitos da produção em série automobilística a diversos seto-</p><p>res que, antes, produziam artesanalmente.</p><p>Para um processo de industrialização em série é necessária uma</p><p>cadeia de fornecimento contínua, organizada, a fim de atender ao mer-</p><p>cado de maneira adequada e sucessiva, sem desabastecimento. Isso já</p><p>demonstra um padrão de qualidade e se torna regra para determina-</p><p>dos setores da economia industrial (SNOW, 2014).</p><p>Diante dessa necessidade de se padronizar os processos de fabricação</p><p>e de seus produtos serem reconhecidos pela boa qualidade, as empresas</p><p>passaram a investir em métodos e técnicas emergentes, desde a unifor-</p><p>mização da matéria-prima até a finalização dos produtos (MANN, 1992).</p><p>Esses métodos foram revolucionários na época, tornando-se um</p><p>diferencial competitivo para os pioneiros, que pesquisaram e desen-</p><p>volveram a melhor forma de aplicar o conhecimento no dia a dia da</p><p>indústria. No entanto, um método pode ser copiado ou, até mesmo,</p><p>Abordagem histórica da qualidade 17</p><p>aprimorado e foi isso que fez com que a área de qualidade e produti-</p><p>vidade se tornasse ampla. O Quadro 2 apresenta alguns dos pioneiros</p><p>na área e suas contribuições técnicas.</p><p>Quadro 2</p><p>Primeiros pensadores e suas contribuições</p><p>Walter Shewhart</p><p>Criou um método de controle estatístico da qualidade, de fácil visualização e gerenciamento.</p><p>Desenvolveu um roteiro que otimizava o início e acompanhamento de uma tarefa de maneira</p><p>contínua. Tal conceito deu origem às quatro etapas da melhoria contínua – planejar (plan), fazer</p><p>(do), checar (check) e agir (act) –, denominado ciclo PDCA.</p><p>William Edwards</p><p>Deming</p><p>Aprimorou o ciclo PDCA e o disseminou como método de melhoria contínua. Formulou prin-</p><p>cípios de controle de qualidade com base em diretrizes, que se tornaram clássicas na gestão.</p><p>Joseph Juran Pioneiro ao propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três catego-</p><p>rias: falhas, prevenção e avaliação do desempenho.</p><p>Armand</p><p>Feigenbaum</p><p>Idealizou o conceito de que a qualidade plena aconteceria com o comprometimento de todos</p><p>(visão sistêmica). Assim, surgiu o Controle Total de Qualidade, conhecido pela sigla TQC, tradu-</p><p>zido da língua inglesa – Total Quality Control.</p><p>Philip Crosby Introduziu o conceito zero defeito, com a proposta de que se algo deve ser feito, será feito da</p><p>maneira certa na primeira vez.</p><p>Kaoru Ishikawa</p><p>Ampliou o conceito de Controle Total de Qualidade, com a adição de técnicas de análise, solu-</p><p>ção de problemas e gerenciamento de rotina. Foi reconhecido como referência na aplicação de</p><p>sete métodos de análise e controle de qualidade: Análise de Pareto, diagrama de causa-efeito,</p><p>histograma, folhas de controle, diagramas de escada, gráficos de controle e fluxos de controle.</p><p>Genichi Taguchi Inseriu o conceito de qualidade robusta como única forma de atender às expectativas de um</p><p>cliente. Para isso, usou de métodos estatísticos para a produtividade.</p><p>Shigeo Shingo</p><p>Atuou na indústria automobilística, sendo reconhecido como um dos pioneiros no modelo en-</p><p>xuto de produção, com o zeramento de estoques de matéria-prima, implementado inicialmen-</p><p>te na indústria Toyota.</p><p>Taiichi Ohno Juntamente com Shingo, atuou no aperfeiçoamento do método enxuto de produção aplicado à</p><p>Toyota, no Japão. Especialista em métodos de controle de qualidade e produtividade.</p><p>Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini, 2012; Ohno, 1997.</p><p>O pioneirismo no uso de métodos de controle de qualidade e pro-</p><p>dutividade teve impulso com os acontecimentos da Segunda Guerra</p><p>Mundial, quando as demandas por armamentos e o abastecimento</p><p>de produtos para a sociedade começaram a exigir mais das empresas.</p><p>Ainda, com o fim desse período, o Japão investiu todo o seu potencial</p><p>na reconstrução de sua indústria e poderio econômico.</p><p>Houve um momento em que o foco da qualidade, disseminado por</p><p>Walter Stewhart, era controlar a qualidade dos processos de produção,</p><p>com a efetiva melhoria na produtividade. Porém, Deming, outro pionei-</p><p>ro na área, percebeu a relevância e aplicabilidade de seus conhecimen-</p><p>tos, quando “demonstrou profunda introvisão ao perceber o tremendo</p><p>18 Qualidade e Produtividade</p><p>potencial deste e de outros auxílios estatísticos para contínuo melhora-</p><p>mento do processo de produção e entrega de um produto com quali-</p><p>dade, qualquer que fosse ele. Ele descobriu que os métodos se aplicam</p><p>igualmente bem a bancos, lojas de departamentos, ferrovias, correios</p><p>e demais indústrias de serviços, utilidades do controle estatístico do</p><p>processo que não foram previstas por Stewhart” (MANN, 1992, p. 5).</p><p>Nessa visão, a qualidade e a produtividade se tornaram um assunto</p><p>que avançou em todos os departamentos. Em finanças, por exemplo,</p><p>elas têm o papel de focar na eficiência dos custos e na diminuição de</p><p>perdas, passando a agregar valor aos produtos à medida que a padro-</p><p>nização constante passa a gerar credibilidade e confiança na marca.</p><p>1.3 A evolução dos métodos de</p><p>gerenciamento da qualidade</p><p>Vídeo Os métodos de gerenciamento da qualidade passaram por uma</p><p>evolução histórica, registrada pela contribuição de autores pioneiros</p><p>na área. Para consolidar esses conhecimentos, o discernimento dos</p><p>métodos serve de base para uma escolha coerente em relação àquilo</p><p>que pode ser aplicado a uma empresa e não a outra.</p><p>A palavra método possui vários sinônimos, dentre eles: ordenação,</p><p>regulamento, ordem. Ferreira (2010, p. 552) define-a como “o emprego</p><p>de procedimentos ou meios para a realização de algo, seguindo um</p><p>planejamento”, ou seja, a junção de uma experiência produtiva, aplica-</p><p>da de maneira sistêmica (envolvendo todos os departamentos) e siste-</p><p>mática (processual, organizada).</p><p>Além disso, tem-se o método de gestão como um sistema organi-</p><p>zado para atender aos propósitos da empresa, com objetivo de gerar</p><p>um resultado positivo. Quando aplicado à qualidade, o resultado é um</p><p>sistema de gestão com base em diretrizes da qualidade.</p><p>Para compreender a evolução dos métodos, deve-se somar os co-</p><p>nhecimentos históricos em relação a recursos, necessidades e contexto</p><p>de cada época e continente. De modo a generalizar o conhecimento,</p><p>um dos primeiros métodos de qualidade foi descrito por Ford (1926),</p><p>Abordagem histórica da qualidade 19</p><p>no qual ele aplicava o princípio da especialização de atividades, maxi-</p><p>mizando o foco de cada trabalhador – assim, uma pessoa fazia apenas</p><p>um ou dois esforços repetitivos, sem que houvesse necessidade de</p><p>atuar na linha de produção como um todo.</p><p>Uma segunda iniciativa veio por meio das contribuições de pesqui-</p><p>sadores, que buscaram a otimização dos fatores tempo e produção.</p><p>Eles introduziram os princípios do método de melhoria contínua com</p><p>base em quatro etapas. Das iniciais em inglês dessas etapas é formado</p><p>o anagrama PDCA (plan, do, check e act) que, conforme mostra a Figura</p><p>5, assume uma forma contínua, de maneira que haja o retorno ao pla-</p><p>nejamento inicial sempre que necessário.</p><p>Figura 5</p><p>Quatro etapas da melhoria contínua – PDCA</p><p>O primeiro passo</p><p>é a elaboração do</p><p>planejamento, fase</p><p>em que ocorre o</p><p>delineamento daquilo</p><p>que deverá ser</p><p>executado e da forma</p><p>que se espera.</p><p>Em seguida</p><p>é a</p><p>etapa de realizar</p><p>as atividades em si,</p><p>colocá-las em prática</p><p>imediatamente.</p><p>Por fim, após avaliar o</p><p>andamento do processo,</p><p>há como tomar novas</p><p>decisões ou optar por</p><p>manter como está;</p><p>intervir com uma ação</p><p>corretiva ou promover</p><p>uma melhoria para fins</p><p>de eficiência.</p><p>A terceira etapa</p><p>é o momento de</p><p>checagem, de verificar</p><p>se as atividades estão</p><p>sendo feitas de acordo</p><p>com o planejado; uma</p><p>inspeção de controle.</p><p>Plan</p><p>Do</p><p>Act Check</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor com base em Deming, 1990.</p><p>Outra oportunidade para</p><p>ampliar seus conheci-</p><p>mentos é realizar a leitura</p><p>da biografia de Henry</p><p>Ford, Ford: o homem que</p><p>transformou o consumo e</p><p>inventou a Era Moderna,</p><p>escrita pelo historiador</p><p>Richard Snow, com tra-</p><p>dução de Luiz Euclydes T.</p><p>Frazão Filho. Trata-se da</p><p>revelação de como Ford</p><p>viveu, desde a infância,</p><p>em meio a um contexto</p><p>criativo e desafiador, tra-</p><p>zendo à tona a necessida-</p><p>de de inventar seus pró-</p><p>prios brinquedos, o que,</p><p>mais tarde, o inspirou a</p><p>pensar nos grandes feitos</p><p>na indústria e na linha</p><p>de produção. Na época</p><p>em que fundou a fábrica</p><p>Ford, no início dos anos</p><p>1900, a disponibilidade de</p><p>recursos era ainda menor</p><p>do que em um século</p><p>depois; no entanto, esses</p><p>desafios foram superados</p><p>pela sua inventividade e</p><p>persistência.</p><p>SNOW, R. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>Livro</p><p>20 Qualidade e Produtividade</p><p>Com essa visão de melhoria contínua, um erro que venha a ocor-</p><p>rer durante uma atividade é rapidamente analisado sob a ótica do</p><p>modelo. Com isso, o gestor tem em mãos uma forma de conduzir</p><p>as ações de maneira organizada.</p><p>Os métodos de gerenciamento continuaram a evoluir, sendo acres-</p><p>cidos por elementos que ampliaram sua abrangência, bem como a</p><p>corresponsabilidade dos funcionários da empresa. De acordo com</p><p>Juran (1992), uma empresa que preza pela qualidade atua sob três pi-</p><p>lares: o planejamento da qualidade; os indicadores de qualidade; e a</p><p>melhoria do próprio planejamento.</p><p>Esses elementos incrementaram a gestão da qualidade e inseriram a</p><p>visão de aprimoramento da própria qualidade, que já era um elemento</p><p>de melhoria, ou seja, melhorar aquilo que já foi melhorado (JURAN, 1992).</p><p>Em um momento da evolução dos conceitos, o uso de gráficos, pla-</p><p>nilhas, diagramas e mapas mentais se tornaram padrão dentro das in-</p><p>dústrias. Os aspectos visuais, de fácil interpretação, tomaram conta dos</p><p>espaços produtivos e, assim, a gestão da qualidade e produtividade vi-</p><p>rou sinônimo de uma empresa eficiente (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).</p><p>Com isso, um novo patamar em relação à gestão empresarial pas-</p><p>sou a predominar nas organizações. O uso de métodos e técnicas de</p><p>qualidade e produtividade se disseminaram nos diversos níveis or-</p><p>ganizacionais, independentemente do tamanho ou setor de atuação</p><p>de uma empresa. Essa evolução dos métodos fez com que algumas</p><p>empresas os utilizassem de maneira estratégica, seguindo um modelo</p><p>com base na alta eficiência, a fim de se diferenciarem de seus concor-</p><p>rentes, e criando, com isso, um novo modelo estratégico.</p><p>1.4 Estratégia de qualidade e produtividade</p><p>Vídeo De simples intervenções dentro dos processos de manufatura para</p><p>promover algumas melhorias, o assunto qualidade e produtividade se tor-</p><p>nou uma estratégia geradora de diferenciação e sinônimo de credibilida-</p><p>de e confiança de uma marca. De acordo com Carvalho e Paladini (2012,</p><p>p. 25), a qualidade se tornou “fator crítico para a sobrevivência de organi-</p><p>zações produtivas, pela consolidação de bens tangíveis, serviços e proces-</p><p>sos nos mercados; e de pessoas, pelos seus diferenciais de atuação”.</p><p>Abordagem histórica da qualidade 21</p><p>Dentro dessa perspectiva, os objetivos de qualidade passaram a</p><p>atuar de maneira sistemática, com o uso de procedimentos estatísti-</p><p>cos de mensuração, apresentando resultados mais confiantes do que</p><p>meras estimativas subjetivas do passado. De acordo com Slack et al.</p><p>(2013), há também características relacionadas aos serviços prestados</p><p>pelas empresas, como: a avaliação da funcionalidade; a aparência ou</p><p>os aspectos visuais dos prestadores de serviços; a confiabilidade; a</p><p>atualização com que se está atuando; a facilidade de reparar uma</p><p>possível falha; e, por fim, até mesmo o conhecimento da área e a</p><p>cortesia relacionados ao serviço.</p><p>A escolha estratégica de qual padrão de qualidade irá ser seguido</p><p>dependerá, também, da articulação de outras variáveis, como a co-</p><p>municação de marketing, que irá sustentar o posicionamento esco-</p><p>lhido. Em um caso prático no setor automobilístico, a fabricante de</p><p>automóveis de luxo da marca Rolls-Royce lançou, em 1957, um mo-</p><p>delo sofisticado com um motor potente (Figura 6). Porém, uma ca-</p><p>racterística se sobressaiu: o silêncio dentro da cabine, mesmo com o</p><p>carro em movimento. Segundo Roman (2011), a agência de propa-</p><p>ganda que o contratou, a Ogilvy, desenvolveu um anúncio criativo,</p><p>ressaltando um dos pontos fracos e, indiretamente, insinuando a</p><p>sua melhor qualidade. O slogan – “A 60 milhas por hora, o barulho</p><p>mais alto no novo Rolls-Royce vem do relógio elétrico” – ficou famo-</p><p>so e o propósito da campanha foi atendido (GAPPER, 2009).</p><p>A gestão da qualidade e produtividade,</p><p>como opção de estratégia, tornou-se um</p><p>padrão por meio da disseminação e po-</p><p>pularização das práticas. Segundo</p><p>Deming (1990), as empresas passaram</p><p>a se adaptar, usando de benchmarking</p><p>(copiar os melhores métodos e ideias</p><p>dos concorrentes), de acordo com as</p><p>iniciativas que o mercado foi aplicando</p><p>ou por decisão própria em aplicar os con-</p><p>ceitos e se tornar referência na indústria.</p><p>Campos (2014) ressalta que administrar proces-</p><p>sos é atender a problemas dos mais diversos níveis de</p><p>Rico Heil/Wikimedia Commons</p><p>Figura 6</p><p>Rolls-Royce – modelo 1957</p><p>22 Qualidade e Produtividade</p><p>complexidade. Um pequeno problema pode ocupar tantas horas de tra-</p><p>balho quanto um grande problema; no entanto, a empresa experiente</p><p>sabe distinguir o que seria grande ou pequeno e denominar a situação</p><p>de maneira mais específica. Segundo o autor,</p><p>as empresas brasileiras estão perdendo de 20 a 40% do seu fatu-</p><p>ramento em problemas internos! Essas perdas, já avaliadas em</p><p>várias empresas brasileiras, são representadas por desconto nas</p><p>vendas por má qualidade do seu produto, perdas de produção</p><p>por paradas de equipamento, excesso de estoques, excesso de</p><p>consumo de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de toda</p><p>natureza, erros no faturamento, etc. (CAMPOS, 2014, p. 49)</p><p>Observa-se, também, no âmbito de gestão, uma diferença entre</p><p>a aplicação de programas versus o uso de um método ou técnica. De</p><p>acordo com Campos (2014), o primeiro segue um cronograma de longo</p><p>prazo, é sistemático e sistêmico e nasce com o propósito da permanên-</p><p>cia, influenciando a cultura organizacional e tornando os funcionários e</p><p>fornecedores cúmplices dessa missão. O segundo, que é o uso esporá-</p><p>dico de métodos ou técnicas, tem um propósito de experimentação e</p><p>não necessariamente compõe um plano estratégico.</p><p>Entende-se, por fim, que estratégia é algo que atende ao propósito</p><p>central de uma corporação. Por isso, faz muito mais sentido implantar</p><p>um programa de qualidade ao invés de usar alguns métodos ou técnicas.</p><p>Os desafios das indústrias e das empresas de serviços também estão</p><p>relacionados à qualidade que se alcança, bem como à capacidade pro-</p><p>dutiva, isto é, ser melhor, mais veloz, produzir com os menores custos e</p><p>atender rapidamente às novas demandas do mercado. Por isso, desde</p><p>o final da Segunda Guerra Mundial, a corrida pela eficiência e eficácia</p><p>se tornou um dever àqueles que objetivam ter uma fatia de mercado</p><p>dentro de um setor competitivo. No entanto, aos que não visam uma</p><p>estratégia coesa e consistente de qualidade e produtividade, espera-se</p><p>que se posicionem diante do consumidor da maneira que escolherem.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A qualidade e a produtividade, como modelo de gestão, revelaram-se</p><p>um ponto estratégico de uma marca, independentemente da sua participa-</p><p>ção de mercado ou de sua reputação nele. A empresa que se utiliza desse</p><p>posicionamento</p><p>mantém um relacionamento saudável com os consumido-</p><p>res. No entanto, o oposto disso, por exemplo, o surgimento de um fato</p><p>negativo à marca, pode fazer com que toda a sua imagem fique danificada.</p><p>Abordagem histórica da qualidade 23</p><p>Um dano em relação a uma marca pode tomar proporções globais. Os</p><p>exemplos variam desde uma reparação financeira, como é o caso de um</p><p>recall automobilístico, até a responsabilidade civil, no caso de um profis-</p><p>sional da saúde que seja o responsável técnico por um medicamento pas-</p><p>sível de provocar a morte de uma pessoa. Em casos extremos, empresas</p><p>podem até se retirar do mercado, como é o caso de setores mais sensíveis</p><p>à mudança dos padrões de qualidade do produto, como o de alimentos,</p><p>de automóveis, no quesito segurança, entre outros.</p><p>Porém, o ponto essencial desse tema é observar as oportunidades</p><p>que surgiram diante do aprimoramento das práticas de gestão baseada</p><p>em qualidade e produtividade, pois trata-se de um amadurecimento de</p><p>mais de 100 anos. Refere-se, ainda, a um conceito que não chegou ao fim</p><p>e que, na verdade, permanece em contínua evolução e adaptação.</p><p>A sociedade, em geral, apropria-se de um padrão de qualidade e se</p><p>acostuma com ele, ou seja, o retrocesso é algo impensável ou mesmo ina-</p><p>ceitável no caso de um setor que já se estabeleceu em relação ao mínimo</p><p>esperado de um produto.</p><p>Diante disso, a empresa que se propõe a entregar algo com diferencial</p><p>deve entender, exatamente, em que aspectos sua estratégia de qualidade</p><p>é algo minimamente esperado pelo cliente ou que característica sua irá se</p><p>tornar uma referência no mercado.</p><p>Por fim, os tópicos abordados neste capítulo apontam para um conhe-</p><p>cimento amplo de gestão, os quais foram delineados desde a origem das</p><p>ações sistêmicas de padronização e da minimização de desperdícios até a</p><p>evolução para uma visão complexa e sistêmica, que abrange todos os se-</p><p>tores de uma corporação com o objetivo de receber um reconhecimento,</p><p>do mercado, de que seu produto é dotado de qualidade ou é superior ao</p><p>do seu concorrente. Com isso, a gestão passa a entender que qualidade e</p><p>produtividade são uma escolha estratégica e não apenas o cumprimento</p><p>de uma regulamentação ou norma.</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Pode-se afirmar que a origem dos conceitos de qualidade surgiu de</p><p>um pesquisador, que aplicou seus conhecimentos em todo o mundo,</p><p>e que esses são, até os dias de hoje, imutáveis?</p><p>2. Analise a seguinte frase: “Os conceitos originais, trazidos pelos</p><p>primeiros pensadores na área de qualidade e produtividade, serviram</p><p>apenas para a realidade e o contexto da época, porém, após alguns</p><p>anos, não poderiam mais ser aplicados à indústria e aos serviços”. Essa</p><p>frase está correta ou incorreta? Justifique sua resposta.</p><p>24 Qualidade e Produtividade</p><p>3. Explique por que a escolha de um posicionamento baseado em</p><p>qualidade e produtividade se torna parte da estratégia de uma empresa.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BERTHA BENZ. Bertha Benz memorial route – Follow the tracks of the world’s first automobile</p><p>journey. Disponível em: http://www.bertha-benz.de/indexen.php?inhalt=home. Acesso</p><p>em: 17 mar. 2020.</p><p>CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima:</p><p>Falconi, 2014.</p><p>CARVALHO, M. M. de; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>CHARISMATIC and creative, Wenner-Gren laid the foundations for Electrolux marketing.</p><p>Electrolux. Disponível em: https://www.electroluxgroup.com/en/charismatic-and-creative-</p><p>wenner-gren-laid-the-foundations-for-electrolux-marketing-26762/. Acesso em: 21 mar. 2020.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva,</p><p>1990.</p><p>FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Positivo, 2010.</p><p>FORD, H. Minha vida e minha obra. Rio de Janeiro: Companhia Editora Nacional, 1926.</p><p>GAPPER, J. Retrato do brilhante tirano da publicidade. Valor Econômico, São Paulo, p. D8,</p><p>12 fev. 2009.</p><p>GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 1992.</p><p>GARVIN, D. A. Managing Quality: the strategic and competitive edge. New York: The Free</p><p>Press, 1988.</p><p>HOBSBAWM, E. J. Era dos extremos: o breve século XX: 1914-1991. 2. ed. São Paulo:</p><p>Companhia das Letras, 1995.</p><p>JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade</p><p>em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.</p><p>MANN, N. R. Deming: as chaves da excelência. São Paulo: Makron Books, 1992.</p><p>MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2010.</p><p>NAVARRO, R. Como a Alemanha e o Japão se recuperaram da Segunda Guerra?</p><p>Superinteressante, 18 abr. 2011. Disponível em: https://super.abril.com.br/mundo-</p><p>estranho/como-a-alemanha-e-o-japao-se-recuperaram-tao-rapido-depois-da-segunda-</p><p>guerra/. Acesso em: 24 mar. 2020.</p><p>OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 1997.</p><p>PIONEIROS. Mercedes-Benz. Disponível em: https://www.mercedes-benz.com.br/</p><p>institucional/historia/pioneiros. Acesso em: 18 mar. 2020.</p><p>RIES, A.; TROUT, J. Posicionamento: a batalha por sua mente. São Paulo: Pearson Makron</p><p>Books, 2002.</p><p>ROMAN, K. O rei da Madison Avenue: David Ogilvy e a criação da publicidade moderna. São</p><p>Paulo: Cultrix, 2011.</p><p>SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto</p><p>estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.</p><p>SNOW, R. Ford: o homem que transformou o consumo e inventou a Era Moderna. 1. ed.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>THOMAS Edison & The History of Electricity. GE. Disponível em: https://www.ge.com/</p><p>about-us/history/thomas-edison. Acesso em: 21 mar. 2020.</p><p>TOFFLER, A. A Terceira Onda. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 1987.</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 25</p><p>2</p><p>Conceitos de gestão da</p><p>qualidade e produtividade</p><p>A gestão da qualidade e produtividade se consolidou como par-</p><p>te do direcionamento estratégico a partir dos métodos industriais</p><p>japoneses e americanos, desenvolvidos nos anos 1950, e do surgi-</p><p>mento de métodos ágeis de produção, gestão e controles, os quais</p><p>se proliferaram no início dos anos 2000 por serem aplicados em</p><p>empresas de crescimento exponencial.</p><p>À vista disso, compreender e aplicar os conceitos e as práticas da</p><p>gestão da qualidade e produtividade tornam uma empresa mais com-</p><p>petitiva; as perdas são minimizadas e a eficiência operacional é melho-</p><p>rada, tanto dentro da realidade de indústrias quanto da de serviços.</p><p>Um gestor, diante de oportunidades de melhorias por meio</p><p>do uso de modelos de gestão de qualidade e produtividade, pode</p><p>vislumbrar um horizonte de resultados ascendentes e de aperfei-</p><p>çoamento de seus produtos e serviços. No entanto, antes de se</p><p>apropriar de métodos prontos, às vezes considerados infalíveis,</p><p>caberá ao gestor avaliar qual será o programa mais apropriado</p><p>para seguir e poder gerar um diferencial que seja relevante ao seu</p><p>público-alvo, bem como se esse programa estará dentro de seu or-</p><p>çamento e se irá alterar, ou não, o preço praticado até o momento.</p><p>Essa visão de geração de diferencial, que assume determinados</p><p>custos, pode fazer com que uma empresa que não tenha orçamen-</p><p>to disponível acabe optando por métodos e técnicas próprios para</p><p>gerenciar a qualidade. Assim, utilizam uma solução “caseira” para</p><p>atender a determinadas demandas de produtividade e qualidade.</p><p>Todavia, isso nem sempre é o ideal para um setor competitivo.</p><p>A compreensão e a disseminação de uma cultura voltada a um</p><p>modelo perene de qualidade e produtividade transformam as pes-</p><p>soas de uma empresa, as quais são capazes de criar um engaja-</p><p>mento perante novos objetivos e um clima de cumplicidade diante</p><p>de resultados de elevados propósitos.</p><p>26 Qualidade e Produtividade</p><p>2.1 Conceito geral da qualidade</p><p>e da produtividade</p><p>Vídeo</p><p>O senso comum sobre os significados de qualidade e produtividade</p><p>pode apresentar uma ampla versão, carregada de relatividade e subje-</p><p>tividade. O mesmo pode ocorrer com esses conceitos sob a visão em-</p><p>presarial, pois, dentro de uma mesma categoria, os produtos podem</p><p>ser observados com padrões de qualidade distintos, às vezes até ex-</p><p>postos por uma característica que um concorrente não possui. Em ou-</p><p>tras palavras, empresas que concorrem entre si podem se posicionar</p><p>de maneira diferente quanto aos seus elementos de qualidade.</p><p>Essa relatividade acaba quando são seguidos padrões técnicos que</p><p>regulamentem de maneira formal o que vem a ser qualidade para um</p><p>produto, um serviço ou para a produção de algo. Diante disso, surgem</p><p>conceitos para a área de gestão, aplicados à realidade de negócios.</p><p>A exemplo da NBR ISO 9001, o uso sistemático de padrões de qua-</p><p>lidade pode trazer benefícios potenciais para uma empresa se tornar</p><p>a melhor do mercado ou, ainda, ser reconhecida pelo setor como uma</p><p>empresa de excelência. Com base no uso dessa norma, um sistema de</p><p>gestão de qualidade pode proporcionar os seguintes benefícios:</p><p>a) [...] capacidade de prover consistentemente produtos e servi-</p><p>ços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos esta-</p><p>tutários e regulamentares aplicáveis;</p><p>b) facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;</p><p>c) abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto</p><p>e objetivos;</p><p>d) [...] capacidade de demonstrar conformidade com requisitos</p><p>especificados de sistemas de gestão da qualidade. (ASSOCIAÇÃO</p><p>BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015, p. 7)</p><p>O uso de diretrizes como essa é comum em negócios de abrangência</p><p>global, já que o critério de avaliação da qualidade, por meio de institui-</p><p>ções credenciadoras, passa a ser reconhecido e aceito pelo mercado.</p><p>Além disso, é relevante reconhecer que há padrões específicos de re-</p><p>gulamentação em cada país. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrolo-</p><p>gia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) tem, entre outras, a competência</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 27</p><p>de “verificar e fiscalizar a observância das normas técnicas e legais, no</p><p>que se refere às unidades de medida, métodos de medição, medidas</p><p>materializadas, instrumentos de medição e produtos pré-medidos”</p><p>(FRBRUM, 2018). As empresas brasileiras que não possuem certifica-</p><p>ções podem aprender, por meio de programas de aprendizado e estí-</p><p>mulo, a utilizar métodos e técnicas apropriados de gestão da qualidade.</p><p>Um exemplo de aplicação de uma norma de qualidade é o refil de</p><p>água para purificador da fabricante Electrolux. Para comprovar a qua-</p><p>lidade do seu controle de nível microbiológico, o produto se utiliza da</p><p>NBR 16098:2012, e isso é exposto no rótulo para o consumidor. Essa</p><p>norma se aplica aos aparelhos “para melhoria da qualidade da água para</p><p>consumo humano – requisitos e métodos de ensaio” (BRASIL, 2014, p. 2).</p><p>Expor um selo de qualidade como se fosse um diferencial pode evi-</p><p>denciar a qualidade de um produto. No entanto, isso nem sempre é</p><p>uma opção, mas, sim, uma exigência dos órgãos reguladores, os quais</p><p>determinam que todos os produtos da mesma categoria tenham o</p><p>mesmo selo. Caso contrário, as mercadorias não poderão ser comer-</p><p>cializadas de maneira legal, ou serão retiradas do mercado, como ocor-</p><p>rido com um fabricante nacional de fogões, que, por meio de denúncias</p><p>de uma instituição independente, foi investigado pelo Inmetro; pos-</p><p>teriormente, foram constatadas inconformidades em dois modelos,</p><p>apresentando risco grave à segurança do consumidor. Diante dos lau-</p><p>dos, o Inmetro suspendeu cautelarmente os registros desses produtos,</p><p>e a empresa teve que atender à solicitação de suspender a fabricação</p><p>dos modelos e iniciar um recall de todos os produtos já vendidos no</p><p>mercado (INVESTIGAÇÃO..., 2019).</p><p>Outro exemplo de boa exposição do uso de padrões de qualidade é</p><p>encontrado no anúncio de uma cadeira ergonômica. Nessa divulgação,</p><p>é explicitado que o produto segue a norma regulamentadora NR17, es-</p><p>pecífica para padrões de segurança e ergonomia do trabalhador, con-</p><p>forme estabelece a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).</p><p>Existem diversas instituições que atuam na área de normas de qua-</p><p>lidade e promovem certificações e/ou consultorias para padronização</p><p>de processos industriais e serviços, entretanto, antes disso, é necessá-</p><p>rio conhecer os termos que fazem parte do conceito de qualidade e de</p><p>produtividade, para fins de organização e entendimento daquilo que se</p><p>28 Qualidade e Produtividade</p><p>busca. De acordo com o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, esses</p><p>dois conceitos centrais são descritos da seguinte maneira:</p><p>Figura 1</p><p>Definição de qualidade e de produtividade</p><p>Qualidade</p><p>Propriedade, atributo ou condição</p><p>das coisas ou das pessoas capaz de</p><p>distingui-las das outras e de lhes</p><p>determinar a natureza.</p><p>Produtividade</p><p>Relação entre a quantidade ou</p><p>valor produzido e a quantidade</p><p>ou valor dos insumos aplicados à</p><p>produção.</p><p>Fonte: Ferreira, 2010.</p><p>Essas duas definições são inerentes à gestão da qualidade e da produ-</p><p>tividade, mas não são suficientes para entender, de maneira sistêmica, um</p><p>modelo completo de gestão, uma vez que outras variáveis são necessárias</p><p>para sua composição. Entre elas, o conceito de conformidade, as definições</p><p>de falha, defeito e especificação e o significado de problema farão com que a</p><p>gestão da qualidade e da produtividade seja precisamente explicada. Esses</p><p>termos que acompanham o conceito geral são descritos no Quadro 1.</p><p>Quadro 1</p><p>Termos de padrão da qualidade e da produtividade</p><p>Conformidade</p><p>a) Estado de concordância entre a real qualidade e a qualidade</p><p>planejada.</p><p>b) Cumprimento total por um material, item, produto, serviço, pro-</p><p>cesso ou sistema de exigências da qualidade.</p><p>c) Julgamento ou indicação afirmativa de que um produto ou ser-</p><p>viço atende aos requisitos de especificação, contrato, regulamen-</p><p>tação ou acordo firmado.</p><p>Falha</p><p>Incapacidade inicial ou fim da capacidade de um componente, ma-</p><p>terial, unidade de produto, serviço ou sistema em desempenhar</p><p>uma ou mais de suas funções. Incapacidade de uma ou mais ca-</p><p>racterísticas de um item, material, unidade de produto ou serviço</p><p>de estar em conformidade com os requisitos.</p><p>(Continua)</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 29</p><p>Defeito</p><p>Qualquer desvio de característica de um item em relação aos seus</p><p>requisitos, podendo afetar ou não a capacidade do item em de-</p><p>sempenhar uma função requerida.</p><p>Especificação</p><p>a) Documento que define e descreve em detalhes os requisitos</p><p>da qualidade a serem cumpridos por um material, item, produto,</p><p>serviço ou processo, segundo normas estabelecidas por órgãos</p><p>competentes ou pela organização compradora, devendo estar em</p><p>conformidade com as necessidades e expectativas do cliente e do</p><p>usuário.</p><p>b) Documento que se destina a fixar as características de maté-</p><p>rias-primas, insumos, produtos intermediários, produtos acaba-</p><p>dos, serviços, processos, componentes, equipamentos, materiais</p><p>etc., bem como as condições para sua aceitação ou rejeição; pre-</p><p>ferencialmente de forma numérica em termos de unidades apro-</p><p>priadas.</p><p>Problema</p><p>Descrição específica e detalhada dos aspectos e dos sintomas que</p><p>caracterizam um problema. Uma definição completa deve espe-</p><p>cificar como, onde e quando o problema ocorre (ocorreu), quan-</p><p>tificado por unidades de medição apropriadas e o valor ideal das</p><p>medidas, se o problema não existisse.</p><p>Fonte: Banas Qualidade, 2011, p. 11-24.</p><p>A ASQC (American Society for Quality Control) e a ISO (International</p><p>Organization for Standardization) diferenciam os conceitos de não con-</p><p>formidade e defeito da seguinte forma:</p><p>“Não-conformidade é o não-cumprimento dos requisitos es-</p><p>pecificados” e “defeito é o não-cumprimento dos requisitos de</p><p>adequação ao uso” (intended usage requirements). E comple-</p><p>mentam: “os requisitos especificados podem diferir dos requi-</p><p>sitos de adequação ao uso”. Por outro lado, juridicamente há</p><p>uma grande distinção, já que defeito pode gerar consequên-</p><p>cias de responsabilidade civil pelo fato do produto. (BANAS</p><p>QUALIDADE, 2011, p.16)</p><p>Os conceitos de qualidade e produtividade</p><p>também podem ter en-</p><p>foques diferenciados, os quais poderão estar ligados aos termos rela-</p><p>cionados aos processos. Dessa forma, algumas empresas irão tratar a</p><p>qualidade como uma ausência de erros e outras, como forma de aten-</p><p>der a uma determinada especificação. Assim, o mercado passa a dividir</p><p>as empresas em aquelas que possuem diversos elementos de gestão</p><p>da qualidade e da produtividade e aquelas que adotam partes esparsas</p><p>de programas sem criarem um ciclo de gestão que se utilize da maioria</p><p>dos métodos apropriados.</p><p>Conheça a página da As-</p><p>sociação Americana para</p><p>a Qualidade (American</p><p>Society for Quality – ASQ),</p><p>que é pioneira na disse-</p><p>minação do conhecimen-</p><p>to da área da qualidade.</p><p>O site dispõe de cursos,</p><p>certificações e artigos</p><p>para leitura.</p><p>Disponível em: https://www.</p><p>asqlatam.org/br/index.html. Acesso</p><p>em: 14 abr. 2020.</p><p>Site</p><p>30 Qualidade e Produtividade</p><p>2.2 Controle da Qualidade Total (TQC)</p><p>Vídeo Nesta seção, você entenderá como os conceitos de qualidade e pro-</p><p>dutividade se direcionaram para criar um modelo de gestão dissemi-</p><p>nado pelo mundo todo. Naturalmente, a evolução da gestão formal da</p><p>qualidade e da produtividade se desdobrou no conceito de Controle</p><p>da Qualidade Total, conhecido pelas siglas das palavras inglesas Total</p><p>Quality Control (TQC).</p><p>De maneira genérica, sua definição parte do princípio de que não</p><p>existe qualidade em apenas um dos setores da empresa. Sendo assim,</p><p>a qualidade faz parte de um conjunto ativo entre todos os participan-</p><p>tes, departamentos, parceiros de negócios e fornecedores. Essa visão</p><p>de negócios amplia a atuação da área de qualidade e se transforma em</p><p>um guia a ser seguido por todos os membros da organização.</p><p>William Edwards Deming e Armand Feigenbaum foram os respon-</p><p>sáveis pela consolidação do conceito de qualidade e de produtividade.</p><p>Inicialmente, Deming idealizou o funcionamento da gestão da qualida-</p><p>de por meio do controle de quatro variáveis unidas e geridas de forma</p><p>cíclica (o PDCA). Nos anos 1950, Feigenbaum considerou a qualidade</p><p>plena como uma ação conjunta, em que todos os envolvidos dentro de</p><p>uma organização devem atuar em cumplicidade com os resultados que</p><p>a empresa deseja. Com isso, o TQC se tornou um conceito com orien-</p><p>tações formais dirigidas aos mais diversos setores de uma empresa,</p><p>como apresentado por Campos (2014, p. 249):</p><p>1. Orientação pelo cliente.</p><p>2. Qualidade em primeiro lugar.</p><p>3. Ação orientada por prioridades.</p><p>4. Ação orientada por fatos e dados.</p><p>5. Controle de processos.</p><p>6. Controle da dispersão.</p><p>7. Próximo processo é seu cliente.</p><p>8. Controle a montante.</p><p>9. Ação de bloqueio.</p><p>10. Respeito pelo empregado como ser humano.</p><p>11. Comprometimento da alta direção.</p><p>Posto isso, o Controle da Qualidade Total se torna parte das inicia-</p><p>tivas gerenciais que buscam resultados na área. Dentro de sua con-</p><p>ceituação, é imprescindível atuar em todas as dimensões que possam</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 31</p><p>afetar a satisfação das necessidades ou, ainda, que resultem em altera-</p><p>ção das expectativas do cliente.</p><p>Essas orientações são mais bem compreendidas quando estão em</p><p>ação integrada. É o caso da orientação pelo cliente, em que as deman-</p><p>das, inovações e melhorias são originadas da participação dos usuários</p><p>diante do uso de métodos de cocriação, que visam gerar um benefício</p><p>ainda maior do que o oferecido inicialmente pela empresa.</p><p>A segunda orientação aponta que a qualidade deverá ser priorida-</p><p>de, e, diante de várias decisões estratégicas que são tomadas, ela vem</p><p>em primeiro lugar. Assim, cria-se uma sintonia em relação aos objeti-</p><p>vos gerais da empresa, visto que, independentemente das inovações</p><p>e novas diretrizes, o objetivo é manter a qualidade como foco central.</p><p>A orientação baseada em prioridades irá conduzir a organização a</p><p>seguir seus propósitos estratégicos, de médio e longo prazos, os quais</p><p>norteiam os recursos e as decisões com base naquilo que rege os prin-</p><p>cípios mais elevados da empresa.</p><p>As ações orientadas por dados constituem a parte da gestão da qua-</p><p>lidade que se utiliza de estatísticas e parâmetros numéricos para decidir</p><p>e controlar. Essa dimensão irá subsidiar os gestores a determinar os in-</p><p>dicadores necessários para o controle da qualidade e da produtividade.</p><p>A forma de controle de processos tratará de parametrizar tudo</p><p>aquilo que se refere a tarefas que possam ser otimizadas, desde os</p><p>processos simples até os complexos. Por meio do cálculo de tempos,</p><p>movimentos e custos, o TQC busca sempre o aperfeiçoamento dessa</p><p>forma de controlar o fluxo de informações.</p><p>O controle da dispersão orienta os gestores a minimizar as perdas</p><p>e, assim, a buscar esforços e pontos fortes da empresa, para que sejam</p><p>aplicados à equipe ou à produção fabril.</p><p>O tópico que se exprime como “próximo processo é seu cliente” se</p><p>refere à importância do foco e da concentração de esforços em uma</p><p>determinada tarefa, que, por mais simples que possa ser, é o “cliente”</p><p>da pessoa que está executando algo.</p><p>A orientação de controle da montante faz alusão aos termos usados</p><p>na geografia, como a direção das águas em um rio (montante e jusan-</p><p>te). De acordo com Ferreira (2010), montante significa a direção de onde</p><p>se originam as águas de um rio, normalmente uma montanha ou um</p><p>32 Qualidade e Produtividade</p><p>lugar mais elevado. O termo que representa a direção oposta é jusante,</p><p>ou seja, onde as águas de um rio desaguam, encontrando-se em uma</p><p>foz, por exemplo. Essa analogia surgiu no sentido de que as orienta-</p><p>ções das iniciativas e ações da empresa devem seguir quem está dando</p><p>as diretrizes, que, em muitos casos, é um cliente, ou, internamente,</p><p>uma diretoria executiva que determinou as ações de um projeto. De</p><p>maneira mais explícita, significa atender às necessidades do solicitante</p><p>de modo antecipado, com o uso de um planejamento minucioso e com-</p><p>partilhado entre todos os participantes.</p><p>Outra questão dentro da qualidade total é o conceito de ação de</p><p>bloqueio, o qual representa um aprendizado sobre as falhas que já</p><p>ocorreram em projetos anteriores e que possam ou estão na iminência</p><p>de acontecer. Nesse caso, um gerente de qualidade pode intervir para</p><p>que não ocorram falhas. O termo bloqueio soa como algo negativo,</p><p>abrupto, mas não é necessariamente isso que acontece. O que ocorre</p><p>é o monitoramento da qualidade, contudo, se houver constatações de</p><p>anomalias, poderá haver uma interrupção e, consequentemente, o blo-</p><p>queio das atividades.</p><p>Entre as ações do TQC, é necessário evidenciar que os recursos hu-</p><p>manos são essenciais para prover um resultado de qualidade. Por isso,</p><p>nas dimensões conceituais, há o “respeito pelo empregado como ser</p><p>humano”, que se trata de expor, de maneira contundente, o quanto fun-</p><p>cionários, fornecedores, alta gerência e demais participantes dos objeti-</p><p>vos da empresa são responsáveis pela qualidade e pela produtividade.</p><p>O último item que compõe as dimensões do TQC é o comprometi-</p><p>mento da alta direção com tudo o que for planejado, acordado e orien-</p><p>tado. Desse modo, a empresa mantém uma cultura cooperativa, em</p><p>que é possível confiar na estabilidade das estratégias, mesmo quando</p><p>há inovação e ajustes nos planos. Saber conduzir e disseminar o con-</p><p>teúdo fará toda diferença para a empresa.</p><p>Na visão de Campos (2014), além da internalização das dimensões</p><p>do TQC, algumas reflexões devem ser feitas para a melhoria da qua-</p><p>lidade e da produtividade. A competição global tem sido viabilizada e</p><p>ampliada com o uso de recursos digitais, lojas virtuais e sistemas de</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 33</p><p>compras e pagamentos, além da melhoria e eficiência do transporte</p><p>internacional de mercadorias. Sendo assim, de acordo com o autor, os</p><p>motivos que levam um empresário a recorrer à inovação na gestão e à</p><p>utilidade de programas de qualidade podem ser:</p><p>I. Seu produto perdeu atualidade pelo lançamento de outro</p><p>produto melhor e mais barato;</p><p>II. Certos países, no desespero de conseguir divisas, baixaram</p><p>o preço internacional</p><p>de seu produto fazendo com que sua</p><p>empresa perdesse competitividade;</p><p>III. Seus concorrentes já utilizam novos equipamentos que tor-</p><p>naram o seu processo ineficaz para o novo nível de qualida-</p><p>de e tecnológico colocado no mercado;</p><p>IV. Certos países impõem exigências normativas difíceis de</p><p>serem alcançadas com seu atual processo. (CAMPOS,</p><p>2014, p. 25)</p><p>Essas questões levam um profissional da área de negócios a ques-</p><p>tionar o quanto um grupo de trabalho – organizado e focado nas ativi-</p><p>dades relacionadas à qualidade total – pode atingir de resultados mais</p><p>precisos e próximos das possibilidades planejadas. Entretanto, para</p><p>isso funcionar de maneira sistemática, são necessárias algumas forma-</p><p>lizações em relação aos times que responderão pelos indicadores de</p><p>qualidade. Para esses agrupamentos, várias configurações podem ser</p><p>denominadas, por exemplo, um conselho gestor de qualidade, um time</p><p>de fomento interno ou, ainda, um grupo de trabalho (GT) da qualidade.</p><p>Quaisquer que sejam as configurações desses grupos de trabalho, o</p><p>que importa é que sirvam de guia para a implementação, o monitora-</p><p>mento, o controle e as inovações dentro dos preceitos de qualidade e</p><p>produtividade.</p><p>Independentemente da escolha feita pela organização para ad-</p><p>ministrar essa área (seja um sistema reconhecido como o TQC, seja</p><p>um sistema próprio, com seus princípios desenhados pelos próprios</p><p>funcionários), o objetivo será alcançar a excelência e atender as neces-</p><p>sidades do público-alvo. Dessa forma, quando se aborda qualidade e</p><p>produtividade na gestão empresarial, pressupõe-se que, ao atender o</p><p>objetivo de excelência, a empresa terá, consequentemente, um desem-</p><p>penho superior, se comparado à concorrência.</p><p>34 Qualidade e Produtividade</p><p>2.3 Fundamentos de excelência</p><p>Vídeo Fundamentos de excelência seguem princípios de qualidade e</p><p>produtividade, os quais são resultados de esforços organizados,</p><p>investimentos em tecnologias, conhecimentos especializados em</p><p>gestão e condução por parte de líderes, que criam engajamento e</p><p>senso de cumplicidade perante a estratégia da empresa. Isso tudo</p><p>para atuar de maneira superior aos concorrentes e, quando possí-</p><p>vel, atingir um nível de excelência.</p><p>Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (doravante FNQ)</p><p>(2008), a obtenção de títulos ou reconhecimentos referentes à exce-</p><p>lência empresarial depende de uma gama de ações, controles, plane-</p><p>jamentos e estratégias criativas. É o caso da criação do conceito classe</p><p>mundial, que se refere ao sistema Toyota de produção, pautado em</p><p>indicadores alcançados comumente por empresas globais, as quais</p><p>necessitam competir em diversos mercados consumidores ao mesmo</p><p>tempo. Diante disso, não podem correr o risco de serem reconheci-</p><p>das com qualidade inferior; por isso, a expressão se tornou sinônimo</p><p>de gestão de alto desempenho.</p><p>De acordo com o dicionário desenvolvido pela revista Banas Qua-</p><p>lidade (2011), a classe mundial espera alguns elementos comuns em</p><p>empresas de alto desempenho. São eles: satisfação do cliente, quali-</p><p>dade da produção, prazo de entrega, giro de inventário, capacidade de</p><p>geração de lucro, entre outros.</p><p>Esses indicadores servem de exemplo para compreender as ex-</p><p>pectativas geradas nesse modelo de gestão, que está presente em</p><p>países diferentes e que precisa atuar em sintonia com determina-</p><p>dos resultados.</p><p>No Brasil, há iniciativas de fomento à qualidade que se utilizam</p><p>desses padrões internacionais para trazerem à indústria nacional um</p><p>aumento da competitividade na produção de bens e serviços. Uma des-</p><p>sas iniciativas, criada em 1990, é o Programa Brasileiro de Qualidade e</p><p>Produtividade, que “tem por objetivo apoiar o esforço brasileiro de mo-</p><p>dernização por meio da promoção da qualidade e produtividade, com</p><p>intenção de aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos</p><p>no País” (BANAS QUALIDADE, 2011, p. 50).</p><p>O livro O modelo Toyota:</p><p>14 princípios de gestão</p><p>do maior fabricante</p><p>do mundo traz os 14</p><p>princípios de gestão que</p><p>transformaram a Toyota</p><p>em um modelo de exce-</p><p>lência. A obra descreve</p><p>uma cultura voltada aos</p><p>mínimos detalhes da pro-</p><p>dutividade, fazendo com</p><p>que todos se engajem na</p><p>busca por melhorias no</p><p>cotidiano do trabalho.</p><p>LIKER, J. K. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2005.</p><p>Livro</p><p>Conceitos de gestão da qualidade e produtividade 35</p><p>Outras iniciativas também são recorrentes no estímulo ao melho-</p><p>ramento da indústria e dos serviços por meio da aplicação de práticas</p><p>globais de qualidade e produtividade. Assim, o empresário tem acesso</p><p>a um conhecimento vasto sobre o tema e tem condições de levar me-</p><p>lhorias para sua própria empresa.</p><p>A excelência empresarial é uma ação complexa e vai ao encontro de</p><p>objetivos encadeados, como a regra dos 85/15, em que</p><p>85% dos problemas são devidos aos sistemas – que são em sua</p><p>maioria estabelecidos pela gerência – e apenas 15% estão sob</p><p>o controle do trabalhador. Por exemplo: um operador não po-</p><p>derá executar seu trabalho com qualidade se as máquinas e os</p><p>equipamentos com os quais trabalha não forem apropriados ou</p><p>se não estiverem aferidos; um inspetor de qualidade não será</p><p>capaz de fazer uma amostragem se não receber treinamento</p><p>adequado ou não dispuser de um plano de amostragem; um po-</p><p>licial não será capaz de trabalhar com qualidade se não receber</p><p>treinamento específico ou se não dispuser de meios adequados.</p><p>(BANAS QUALIDADE, 2011, p. 56)</p><p>Essa sequência de fatos demonstra que a excelência é um ato con-</p><p>junto, que busca diminuir as imperfeições da gestão e nivelar a empre-</p><p>sa a outras que já atuam dessa forma. A fundamentação da excelência</p><p>também significa atingir uma posição acima da média de mercado, seja</p><p>pelo reconhecimento de seus produtos, seja pela perfeição que seus</p><p>processos fabris atingem.</p><p>De acordo com Collins (2018), há empresas que, por excelência em</p><p>sua gestão e em seus métodos aplicados na produção, atingiram resul-</p><p>tados em uma proporção seis vezes maior que a média do setor e, por</p><p>isso, são consideradas “vencedoras”. No entanto, os exemplos do autor</p><p>se referem a corporações globais, que tiveram como principal diferen-</p><p>cial o pioneirismo em determinados produtos e conseguiram manter a</p><p>liderança. Além disso, elas continuaram se aprimorando, sempre con-</p><p>tando com uma administração focada em ações de eficiência e eficácia</p><p>da qualidade e da produtividade.</p><p>Os fundamentos de excelência, segundo a FNQ (2008), convergiram</p><p>para um conjunto integrado de métodos e técnicas que promovem o</p><p>crescimento organizado em direção ao alto desempenho. Empresas</p><p>que usam esses métodos se diferenciam daquelas ditas não seguidoras</p><p>de um alto padrão, que deixam ao acaso o atingimento de um padrão</p><p>36 Qualidade e Produtividade</p><p>elevado de qualidade. Algumas utilizam técnicas isoladas, dispersas em</p><p>meio à gestão, e outras até usam técnicas de alto desempenho por um</p><p>período, mas as dispensam quando os resultados já são satisfatórios.</p><p>Por isso, como afirma Collins (2018), atingir a excelência pode ser</p><p>o primeiro passo para a competitividade, e os próximos serão para</p><p>manter o padrão e aperfeiçoá-lo. Um resultado contínuo e homogêneo</p><p>resultará em superioridade e transformação perenes, aumentando a</p><p>capacidade de uma empresa de estar à frente de seus concorrentes.</p><p>Essa forma de visualizar a excelência também é compartilhada</p><p>por outros autores que seguem parâmetros semelhantes. No Qua-</p><p>dro 2 são apresentadas duas formas de gestão que visam à melhoria</p><p>e ao alto desempenho.</p><p>Quadro 2</p><p>Métodos de gestão de melhoria contínua</p><p>Poka-Yoke</p><p>(ポカヨケ)</p><p>Expressão japonesa que significa mecanismo, dispositivo</p><p>e/ou método de trabalho que tem por objetivo dificultar</p><p>ao máximo a incidência de erro humano (falha de opera-</p><p>dores, técnicos, analistas, inspetores etc.). Os dispositivos</p><p>podem ser acoplados a máquinas e podem interromper</p><p>um processo quando houver qualquer anormalidade.</p><p>Kaizen (改善)</p><p>Palavra de origem japonesa com o significado de me-</p><p>lhoramento na vida em geral (pessoal, familiar, social e</p><p>no trabalho). Aplicado ao local de trabalho, significa</p>