Fundamentos da Qualidade

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Unidade I
Fundamentos da Gestão da Qualidade
Gestão da 
Qualidade 
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
NARA STEFANO
A AUTORA
Nara Stefano
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia 
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. 
Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da 
qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho 
graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. 
Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração, 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço 
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e 
médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de 
custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações 
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial 
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do 
conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande 
porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade; 
gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da 
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência 
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão 
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e 
Engenharia de Produção.
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Conceito da Qualidade ..............................................................................12
Contribuições dos “gurus da qualidade” ......................................... 22
Princípios da Gestão pela Qualidade Total .......................................31
TQC no estilo japonês...............................................................................................35
Método PDCA e a Melhoria Contínua.................................................. 42
ISO 9001:2015 .....................................................................................................................................45
7
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
UNIDADE
01
Gestão da Qualidade 
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos serviços 
prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde muito tempo? 
Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade, é normal basearmos 
qualquer definição no cliente, como na abordagem baseada no usuário. 
O uso desse ponto de vista é uma maneira essencial de garantir que os 
produtos estejam em conformidade com os processos e os requisitos de 
qualidade. A qualidade pode melhorar a produtividade e o resultado. Em 
outras palavras, a qualidade não apenas mantém os clientes satisfeitos, 
como também melhora a produtividade e a lucratividade – razões 
suficientes para que as organizações sigam o caminho da qualidade. 
É importante ter em mente que há custos para a qualidade e 
que pode haver um atraso no desempenho ao longo do tempo. Se a 
implementação for ruim e os custos altos, não espere resultados da noite 
para o dia. A palavra “contínuo” é frequentemente usada com a palavra 
“qualidade” porque, se você abaixar a guarda por um momento, alguém 
o ultrapassará, então a qualidade tem que ser contínua. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo!
Gestão da Qualidade 
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Identificar o conceito da qualidade;
2. Diferenciar as contribuições dos principais “gurus da qualidade”;
3. Explicar os princípios da Gestão pela Qualidade Total;
4. Investigar o Método PDCA e a Melhoria Contínua.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento 
e a novas perspectivas? Ao trabalho! 
Gestão da Qualidade 
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Conceito da Qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o 
que é qualidade e como ela é utilizada nas organizações. 
Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. As 
pessoas que tentaram utilizar conceitos e ferramentas da 
qualidade para melhoria contínua sem a devida instrução 
tiveram problemas ao colocá-los em prática. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. 
Avante!
O que é qualidade? Esta é uma pergunta multifacetada, difícil 
de abordar em poucas palavras. É mais fácil entender a qualidade 
considerando sua evolução nas principais empresas. 
Nos Estados Unidos e na Europa, o controle de qualidade de um 
tipo ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem anos, e o uso de 
vários conceitos de qualidade veio, se foi e se repetiu. 
Por outro lado, no Japão, o controle de qualidade não era significativo 
até depois da Segunda Guerra Mundial. No Japão e nos Estados Unidos, 
no entanto, o espectro de práticas de qualidade varia de nenhuma à 
vanguarda, onde o progresso tem sido rápido e uniforme.
Figura 1: Qualidade
Fonte: Pixabay
Gestão da Qualidade 
11
No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer tipo 
não é percebida ou medida. Os produtos são produzidos e enviados. 
Se os clientes desejam enviar algo de volta (algum produto que causou 
insatisfação), fazem-no – e fim da história. Esta situação caracterizou as 
empresas japonesas no início dos anos 1950, quando “fabricado no Japão” 
significava produtos de má qualidade e pouco confiáveis.
NOTA:
A história da transformação do conceito de qualidade 
pelo Japão em um produto de excelente qualidade é a 
história da adoção do Total Quality Management (TQM). Os 
diferentes estágios da evolução da qualidade podem ser 
vistos claramente nas principais empresas japonesas. 
A seguir, veremos que o conceito de qualidade encontra-se situado 
em quatro aspectos: adequação ao padrão, adequação ao uso, adequação 
ao custo e adequação aos requisitos.
a. Adequação ao padrão
Avalia se um produto é construído conforme o descrito em um 
manual e se está conforme o padrão. Ou seja, define qualidade como 
o produto que está adequado ao que é estabelecido. Determinar se um 
produto atende à adequação ao padrãoé uma questão de inspeção: o 
produto passa ou não? Para alcançar a adequação ao padrão, gerentes e 
engenheiros definem cada tarefa de fabricação, registram essas tarefas 
como práticas padrão em manuais e definem procedimentos de inspeção 
para aplicar as práticas padrão.
Gestão da Qualidade 
12
Figura 2: Adequação ao padrão
Fonte: Pixabay
Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas, às vezes, 
usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade, uma abordagem 
que o especialista em qualidade americano William Edwards trouxe para 
o Japão no início dos anos 1950. Quando considerado da perspectiva 
moderna, e não histórica, a adequação ao padrão usada sozinha como 
definição de qualidade tem duas fraquezas.
A primeira é a noção de que a qualidade pode ser alcançada por meio 
da inspeção. Ou seja, que a qualidade seria assegurada inspecionando-
se a saída de um processo de fabricação, selecionando e descartando 
os itens com defeito ou de baixa qualidade. Na realidade, porém, esse 
processo geralmente leva a um relacionamento contraditório entre quem 
produz um produto e quem o inspeciona. 
A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência 
das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção e de 
inspeção dirigida a se adequar aos padrões estabelecidos por outrem 
orienta as pessoas para o produto e se ele faz o que foi projetado para 
fazer, ao invés de se ele atende às necessidades dos clientes. 
b. Adequação ao uso
A adequação ao uso é o meio para garantir a satisfação das 
necessidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se tiver o 
desempenho esperado, não o especificado. A diferença está entre o uso 
pretendido de um produto (sua especificação) e seu uso real.
Gestão da Qualidade 
13
IMPORTANTE:
Adequação do uso supõe que as definições das especifi-
cações sejam baseadas no consumidor. A adequação do 
uso exige, portanto, adequação às (novas) especificações 
e também exige inspeções. Maior qualidade implica me-
lhor inspeção e custos mais altos. Em vez de “inspecionar” 
a qualidade do produto, o foco é “construir’ a qualidade do 
produto. 
Joseph M. Juran (1997), um pensador fundamental em manufatura e 
em gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição em meados da 
década de 1950. Tem sido relevante desde então. Para Juran, a qualidade 
é alcançada quando um produto acabado é adequado para uso pelo 
público-alvo. No entanto, Juran (1997) destacou cinco fatores que, em 
equilíbrio, determinam se um produto é adequado ou não para uso.
Quadro 1: Fatores que determinam a adequabilidade de um produto ou serviço
Aspectos Breve descrição
Os usuários do 
produto ou serviço
Quando um indivíduo avalia a qualidade de 
um produto ou serviço, ele se baseia em suas 
experiências com produtos ou serviços similares. 
Ele também pode pedir recomendações aos 
amigos. Os usuários de um produto ou serviço 
buscarão todas as evidências disponíveis sobre 
a qualidade do produto ou serviço e o colocarão 
no contexto de suas próprias experiências e 
necessidades.
Como os usuários 
realmente colocarão 
o produto ou serviço 
em uso
A qualidade de um produto ou serviço depende 
de como será usado. O mesmo produto ou 
serviço pode ser usado de maneiras diferentes. 
O mesmo produto ou serviço pode mudar ao 
longo do tempo, o que afetará a qualidade aos 
olhos do usuário.
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Possibilidade e 
probabilidade de 
qualquer perigo para 
a segurança humana
Às vezes, o produto ou serviço em si é perigoso. 
Outras vezes, é como o produto ou serviço é 
usado que causa a condição insegura. Os 
recursos do produto podem representar 
ameaças diretas à saúde ou à segurança 
humana ou ao meio ambiente. Outras ameaças 
podem surgir de erros por parte do usuário ou 
uso indevido do produto. O objetivo da análise 
de criticidade é identificar essas ameaças para 
que sejam tomadas medidas para eliminá-las.
Os recursos 
econômicos do 
produtor e do 
usuário
Os consumidores podem estar dispostos a 
pagar um preço premium se o uso exigir uma 
qualidade diferente de outro usuário e se os 
recursos econômicos estiverem disponíveis. Os 
recursos econômicos do produtor e do usuário 
variarão com o tempo, e a qualidade fornecida 
e demandada também variará com o tempo. 
Por fim, precisamos abordar essa variação ao 
definir a qualidade do produto.
Os determinantes 
específicos do 
usuário de um 
produto ou serviço 
adequado para seu 
uso
O que o produtor considera qualidade pode 
ser muito diferente do que o usuário considera 
qualidade. Se um usuário não valorizar uma 
determinada característica, ela não será 
considerado na equação da qualidade.
Fonte: Adaptado (JURAN, 1997).
Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao uso é que 
a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. Por exemplo, se uma 
empresa tiver entendido claramente a adequação ao uso (atendendo às 
necessidades dos usuários), poderá obter uma posição de monopólio, 
o que a leva a cobrar preços altos o suficiente para compensar o custo 
mais alto de maior qualidade por meio de inspeção. Os concorrentes 
que oferecem produtos igualmente bons por preços mais baratos 
rapidamente surgem, eliminando a posição de monopólio e a capacidade 
de compensar os custos incorridos durante o processo de inspeção.
Gestão da Qualidade 
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c. Adequação ao custo
Adequação do custo (Figura 3) significa alta qualidade e baixo 
custo. Esses são os dois requisitos universais para praticamente todos 
os clientes, produtos e serviços. Para obter redução de custos e, ao 
mesmo tempo, manter alta qualidade (sem produtos fora dos limites), 
deve-se reduzir a variabilidade do processo de produção. Assim, todas as 
unidades produzidas já estão dentro dos limites de inspeção e nenhuma 
é descartada.
Figura 3: Adequação ao custo
Fonte: Freepik
A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os processos 
e não os produtos. Os métodos para tanto são: controle estatístico da 
qualidade, controle estatístico do processo (CEP), fornecimento de 
feedback em cada etapa, promoção da participação dos colaboradores 
no projeto e na melhoria e uso das 7 ferramentas de controle de qualidade.
IMPORTANTE:
O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual 
os produtos são fabricados. O objetivo é detectar qualquer 
disfunção do processo. Cada colaborador deve fornecer 
um feedback sobre o trabalho de quem lhe antecede. O 
objetivo é primeiro detectar qualquer erro o mais rápido 
possível e depois permitir que algum aprendizado ocorra. 
Gestão da Qualidade 
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No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que atingiram 
o nível de qualidade de adequação de custo estão produzindo produtos 
funcionais e altamente confiáveis a baixo custo. Mas os concorrentes 
podem criar produtos igualmente confiáveis e baratos. Pois muitos países 
industrializados podem copiar suas habilidades de adequação ao padrão 
e adequação ao uso, mas têm mão-de-obra muito mais barata, gerando 
baixo custo.
d. Adequação aos requisitos
A adequação ao requisito significa atender às necessidades do 
cliente (Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades. Se uma 
empresa conseguir encontrar os requisitos latentes do mercado, poderá 
conseguir o monopólio por um tempo. A empresa pode pedir um preço 
mais alto, o que pode ser muito lucrativo.
Figura 4: Clientes
Fonte: Pixabay
Gestão da Qualidade 
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As fraquezas podem permanecer até nas empresas que atendem 
sistematicamente aos requisitos latentes de seus clientes. Essas fraquezas 
surgem não das empresas nem dos processos atuais para o design do 
produto e do processo de produção, mas da velocidade variável, da 
adequação da melhoria e da mudança. Muitas empresas estão saindo do 
negócio simplesmente porque não conseguem melhorar tão rapidamente 
quanto seus concorrentes.
Vimos os conceitos de qualidade baseados em quatro níveis: 
adequação ao padrão, ao uso, aos custos e aos requisitos. Cadaum possui 
suas especificidades, vantagens e fraquezas. Para ilustrar os conceitos 
dessas quatro dimensões mostrada temos o exemplo dos relógios.
Os relógios fornecem um exemplo de todos os quatro níveis do 
conceito de qualidade:
Gestão da Qualidade 
18 Gestão da Qualidade 
19
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
sobre os conceitos da qualidade e a relação dela com 
as organizações. Você deve ter aprendido que o termo 
“qualidade” para os indivíduos é muito relativo, pois o que é 
qualidade para alguns pode não ser para outros. No meio dos 
negócios vimos que a qualidade pode ser focada em quatro 
abordagens: a de adequação ao padrão, a de adequação 
ao uso, a de adequação ao custo e a de adequação aos 
requisitos. Você viu neste capítulo que a qualidade não 
deve ser desprezada pelas organizações, pois a questão da 
qualidade envolve a competência, o desenvolvimento e até 
mesmo a subsistência das organizações. Por fim, aprendeu 
que a qualidade é aplicada tanto no ambiente externo 
quanto no interno das organizações. Afinal, é dentro das 
organizações que se inicia a condição de oferecer produtos 
e serviços de qualidade ao cliente. 
Gestão da Qualidade 
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Contribuições dos “gurus da qualidade”
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer as 
contribuições dos gurus da qualidade. Isso será fundamental 
para o exercício de sua profissão. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), muitos foram os teóricos 
e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área de qualidade, mas alguns 
tiveram um papel fundamental e são chamados de “gurus da qualidade”. 
Eles fizeram parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela 
influência nas empresas. A seguir, vamos ver alguns dos gurus que mais 
contribuíram a para o que conhecemos hoje como qualidade.
a. Joseph M. Juran
Foi um dos teóricos que mais contribuiu para a literatura de gestão 
da qualidade. Como Deming, ele influenciou o desenvolvimento da gestão 
da qualidade em empresas japonesas. Juran (1997) foi o primeiro a ampliar 
o pensamento em controle de qualidade, enfatizando a importância da e 
a necessidade de uma infraestrutura de apoio.
Juran (1997) define a qualidade como “adequação para o uso”, que 
ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na conformidade, 
disponibilidade e serviço de assistência. Os objetivos da abordagem de 
Juran para a melhoria da qualidade são maior conformidade e menor 
custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição de objetivos 
do programa. 
Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade (Figura 5) compreendendo 
planejamento da qualidade (determina os objetivos de performance 
e o plano de ações para atingi-los), controle de qualidade (avalia a 
performance operacional, confere os objetivos e atua no processo quando 
os resultados se afastam do planejado) e melhoria da qualidade (busca 
Gestão da Qualidade 
21
melhorar a performance atual para novos níveis, deixando a empresa mais 
competitiva).
Figura 5: Trilogia da qualidade
Planejamento 
Qualidade
Controle de qualidade (durante as operações)
Pico Esporádico
Gasto crônico
Melhoria da 
qualidade
Tempo0
20
40
Zona original de 
controle de qualidade
Zona nova de 
controle de qualidade
Custo 
da baixa 
qualidade
Início das 
operações
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 13).
O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes 
características: criar consciência da necessidade e oportunidade de 
melhoria, definir metas para melhoria, organizar-se para alcançar as 
metas, fornecer treinamento, realizar projetos para resolver problemas, 
relatar o progresso; dar reconhecimento, comunicar os resultados, manter 
a pontuação e manter o impulso, fazendo parte da melhoria anual do 
sistema e dos processos regulares da empresa.
b. Armand Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric 
por uma década até o final da década de 1960. Também foi o criador do 
termo Controle Total da Qualidade (Total Quality Control – TQC). A principal 
contribuição de Feigenbaum para o tema do custo da qualidade foi o 
reconhecimento de que os custos da qualidade devem ser categorizados 
para ser gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de 
avaliação, custos de prevenção e custos de falha (JOAQUIM, 2009).
Gestão da Qualidade 
22
VOCÊ SABIA?
O TQC é um sistema eficiente e eficaz para agregar os es-
forços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamen-
to da qualidade dos muitos grupos de uma organização, 
com o objetivo de possibilitar marketing, engenharia, pro-
dução e serviço da forma mais econômica que satisfaçam 
totalmente o cliente. Feigenbaum destaca que a gerência 
deve se comprometer com: fortalecer o próprio processo 
de melhoria da qualidade, certificar-se de que a melhoria 
da qualidade se torne um hábito e gerenciar qualidade e 
custo como objetivos complementares. 
Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o gerenciamento 
da qualidade. Ele acredita que a instalação e o gerenciamento efetivos 
de um processo de melhoria da qualidade representam a melhor 
oportunidade de retorno do investimento para muitas empresas no 
ambiente competitivo de hoje (JOAQUIM, 2009).
Segundo Joaquim (2009), a principal contribuição da Feigenbaum 
para o assunto da qualidade foi o reconhecimento de que os “custos 
da qualidade” (Figura 6) devem ser categorizados para que eles sejam 
gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação, 
custos de prevenção e custos de falhas. O custo total da qualidade 
é a soma destes custos. Ele também foi o primeiro dos especialistas 
internacionais a identificar a loucura de se considerar os profissionais de 
qualidade como os únicos responsáveis pelas atividades de qualidade de 
uma organização.
Gestão da Qualidade 
23
Figura 6: Custos da Qualidade
Fonte: Freepik
Ainda, ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a qualidade: é 
um processo de toda a empresa, é o que o cliente diz que é, é custo e 
soma e não uma diferença, requer tanto fanatismo individual quanto em 
equipe, é uma forma de gerenciar, qualidade e inovação são mutuamente 
dependentes, é ética, requer melhoria contínua, é o caminho mais 
eficiente em termos de custo e menor investimento de capital para a 
produtividade, é implementada com um sistema total conectado com 
clientes e fornecedores.
c. Kaoru Ishikawa 
Ishikawa (1993) é considerado a principal figura do Japão na área 
de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos trabalhos 
de Deming, Juran e Feigenbaum. Ele é mais conhecido pelas seguintes 
contribuições:
Gestão da Qualidade 
24
Ishikawa destacou que a abordagem da Feigenbaum para o 
controle da qualidade total inclui muitos não especialistas e que, dessa 
forma, a contribuição para a resolução de problemas de qualidade pode 
ser limitada. Ele argumenta que o amplo controle da qualidade nas 
empresas (Company Wide Quality Control – CWQC) deve contar com o 
amplo uso de técnicas estatísticas. Ishikawa argumentou que quase 90-
95% dos problemas podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas 
elementares que não requerem conhecimento especializado.
Gestão da Qualidade 
25
Ishikawa (1993) classificou as técnicas estatísticas em três categorias:
1. Técnicas estatísticas elementares (ou sete ferramentas da qualidade)
Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais);
Diagrama de causa e efeito;
Estratificação;
Lista de verificação;
Histograma;
Diagrama de dispersão;
Gráficos de controle. 
2. Métodos estatísticos intermediários
Pesquisas por amostragem;
Técnicas de amostragem estatística;
Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses;Métodos de utilização de testes sensoriais;
Métodos de desenho experimental.
3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia)
Projeto experimental avançado;
Análise multivariada;
Métodos de pesquisa operacional.
IMPORTANTE:
A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1) 
a simplificação e o uso generalizado das sete ferramentas 
básicas do controle de qualidade, (2) o movimento da 
qualidade em toda a empresa e (3) círculos da qualidade. 
Gestão da Qualidade 
26
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e foi responsável 
por reunir a seleção de ferramentas que agora são conhecidas como as 
sete ferramentas básicas do controle de qualidade. Seu argumento era 
que essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam ajudar a 
resolver a maioria dos problemas de uma organização.
D) William Edwards Deming
Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na 
variação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. Seu 
pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado o pai do 
Controle Estatístico da Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições uma 
das mais conhecidas é ciclo de melhoria contínua, o PDCA (Planejar, 
Fazer, Checar, Agir ou Plan, Do, Check, Act) (DEMING, 1990).
Deming propôs os 14 princípios (ou pontos) de transformação 
na organização. Esses 14 passos baseiam-se em uma combinação de 
aspectos estatísticos, humanos e culturais. 
Gestão da Qualidade 
27
Quadro 2: Os princípios de Deming para melhoria nas organizações
14 pontos propostos por Deming
Princípio 1: Criar constância de propósitos para a melhoria dos produtos 
e serviços.
Princípio 2: Adotar uma nova filosofia para a nova era econômica, com a 
gerência aprendendo quais são suas responsabilidades e assumindo a 
liderança para a mudança.
Princípio 3: Cessar com a dependência da inspeção em massa para 
obter qualidade incorporando a qualidade ao produto e ao serviço.
Princípio 4: Extinguir a prática de estabelecer negócios somente com 
base no preço, ou seja, tornar mínimo o custo total. Estabelecer um 
único fornecedor para cada item e criar um relacionamento de longo 
prazo, baseado na lealdade e na confiança.
Princípio 5: Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço 
para aprimorar a produtividade e a qualidade e, assim, reduzir custos.
Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho.
Princípio 7: Estabelecer a liderança com o objetivo de supervisionar e 
auxiliar os indivíduos a fazer um trabalho melhor.
Princípio 8: Eliminar o medo para que todos possam trabalhar 
efetivamente juntos pela organização.
Princípio 9: Quebrar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a 
pesquisa, o planejamento, as vendas e a produção a trabalharem juntos 
como uma equipe.
Princípio 10: Eliminar slogans, advertências e metas numéricas para a 
força de trabalho, uma vez que são divisores e que criam um ambiente 
adverso com baixa produtividade e qualidade.
Princípio 11: Extinguir cotas ou padrões de trabalho e gerenciamento por 
objetivos ou metas numéricas: a liderança deve ser substituída.
Princípio 12: Excluir barreiras que evitam que as pessoas tenham o direito 
de se orgulhar de seu trabalho.
Princípio 13: Instituir um vigoroso programa de educação e 
autoaperfeiçoamento.
Princípio 14: Envolver todos na empresa para alcançar a transformação.
Fonte: Adaptado (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 22)
Gestão da Qualidade 
28
Portanto, pelo exposto nos 14 princípios de Deming, percebe-
se que ele estava preocupado com a motivação dos colaboradores e 
com a importância do orgulho, da alegria e da satisfação no trabalho 
para a entrega de bens e de serviços de qualidade. Ele acreditava que 
muitos sistemas de recompensa para os colaboradores são contrários ao 
pensamento em equipe e dificultam em vez de ajudar. Ele também não 
gostava de culturas organizacionais baseadas no medo e acreditava que 
elas são destrutivas para a organização e para o indivíduo.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido, 
ao longo do capítulo, as ideias dos mais importantes 
cientistas da área da qualidade. Vimos as contribuições 
(seja em conceitos ou ferramentas) dos principais “gurus da 
qualidade”, ou seja, Juran, Feigebaum, Ishikawa e Deming. 
Gestão da Qualidade 
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Princípios da Gestão pela Qualidade Total
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar 
os princípios da gestão da qualidade total. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. 
Avante!
A Gestão da Qualidade Total (ou Total Quality Management – TQM) 
teve origem em 1954, no setor industrial do Japão. No entanto, sua história 
remonta à década de 1920. Na década de 1980, esse conceito se tornou 
mais popular e foi desenvolvido continuamente para uso em princípios, 
em escolas, em hospitais, em hotéis e em outras organizações. 
Por definição, o TQM é uma abordagem que garante que todos os 
colaboradores participem da melhoria do processo, dos produtos, dos 
serviços e da cultura do trabalho. Os princípios do TQM geralmente são 
utilizados no nível da linha de frente, em que os gerentes de escritório e 
de produção estão mais envolvidos.
O objetivo do TQM é fazer as coisas certas desde o início, 
economizando o tempo que a organização teria usado na correção de 
erros. Os princípios do TQM são benéficos para qualquer organização, 
pois reduzem custos, aumentam o moral da equipe, reduzem erros e 
aumentam a satisfação do cliente (OAKLAND, 2014).
As organizações que têm seus valores centrais fundamentados na 
melhoria contínua (Figura 7) da qualidade estão mais bem posicionadas 
para se beneficiar dos princípios do TQM. Essas organizações têm 
processos de alta qualidade para atender e exceder as expectativas 
de seus clientes. Como tal, todos na organização – gerência, clientes, 
fornecedores e colaboradores – desempenham um papel vital no 
fornecimento de produtos e serviços de qualidade.
Gestão da Qualidade 
30
Figura 7: Melhoria contínua
Fonte: Freepik
Os princípios do TQM se concentram no cliente, na qualidade do 
trabalho, no respeito mútuo e no trabalho em equipe. A melhoria contínua 
envolve uma análise constante da maneira como o trabalho é realizado, a 
fim de determinar maneiras mais eficazes e eficientes de fazer melhorias e 
alcançar a excelência. Além disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda 
as organizações a implementar abordagens estratégicas para garantir a 
qualidade dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar que 
os fornecedores ofereçam produtos de qualidade.
Os produtos e serviços devem ser projetados de forma que seus 
atributos, sua conveniência e sua funcionalidade satisfaçam os clientes. 
É importante que as organizações incorporem qualidade nos processos 
envolvidos na produção de bens e serviços e que sejam tomadas medidas 
para a melhoria contínua para garantir que esses processos funcionem o 
tempo todo. 
Da mesma forma, é importante que as organizações capacitem 
seus colaboradores com treinamento contínuo para desenvolver suas 
habilidades. O Quadro 2 mostra os oito princípios do TQM.
Gestão da Qualidade 
31
Quadro 3: Princípios do TQM
PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO
Foco no cliente Enfatiza que uma organização deve entender 
seus clientes, o que eles precisam e quando 
precisam, tentando atender e exceder suas 
expectativas. Esse princípio abrange tanto as 
necessidades dos clientes quanto o atendi-
mento ao cliente.
Liderança Bons líderes ajudam a unir uma organização 
e dão às pessoas um senso de direção. Eles 
criam e nutrem um ambiente em que as opi-
niões de todos recebe uma consideração 
cuidadosa ao traçar um curso para os obje-
tivos organizacionais. Esse princípio estabe-lece que os líderes são fundamentais para 
definir metas e objetivos claros e para garan-
tir que os colaboradores estejam ativamente 
envolvidos na consecução desses objetivos.
Envolvimento das 
pessoas
As pessoas são a essência da existência de 
qualquer organização. Quando as pessoas 
compreendem a importância de sua con-
tribuição e papel em uma organização, tor-
nam-se inovadoras, ansiosas por participar e 
criativas na promoção dos objetivos da orga-
nização. Esse princípio ajuda a preencher a 
lacuna de comunicação entre a gerência e os 
colaboradores.
Gestão da Qualidade 
32
Abordagem de 
processos
Uma organização alcança o resultado deseja-
do quando os recursos e atividades relaciona-
dos são gerenciados como um processo. Essa 
abordagem enfatiza eficiência, eficácia, consis-
tência e entendimento. Deste modo, agilizando 
as atividades, melhorando a consistência, eli-
minando o desperdício, reduzindo os custos e 
promovendo melhorias contínuas.
Abordagem de 
sistema para 
gerenciamento
Esse princípio enfatiza que vários processos 
são gerenciados simultaneamente em um 
sistema organizado. Isso torna o sistema mui-
to mais eficaz e maior que a soma de suas 
partes individuais.
Melhoria contínua
As empresas que prosperam são aquelas que 
se ajustam a novas situações do mercado. 
Dessa forma, a melhoria contínua deve ser um 
objetivo permanente de qualquer organização. 
Ao fazer isso, a flexibilidade organizacional au-
menta a capacidade de abraçar novas oportu-
nidades e melhora o desempenho.
Abordagem factual à 
tomada de decisão
Envolve decisões e ações efetivas baseadas 
nos dados disponíveis. Decisões baseadas 
em fatos aprimoram o entendimento não 
apenas do produto ou serviço, mas também 
do mercado como um todo. A implemen-
tação desse princípio permitirá que as de-
cisões sejam tomadas com mais clareza e 
objetividade.
Relações 
mutuamente 
benéficas com 
fornecedores
Identifica a independência das organizações 
com seus fornecedores. Além disso, garante 
que uma relação mutuamente benéfica en-
tre os dois melhore a produtividade e incen-
tive os valores de trabalho.
Fonte: Adaptado (OAKLAND, 2014).
Gestão da Qualidade 
33
Os princípios do TQM funcionam melhor em organizações 
que implementam processos de melhoria contínua, que garantem a 
qualidade. Quando os princípios do TQM são utilizados em qualquer 
organização, a lucratividade aumenta, enquanto erros e desperdícios são 
minimizados. Além disso, o feedback, a satisfação e a lealdade do cliente 
são alcançados. Consequentemente, o trabalho em equipe é reforçado 
e os colaboradores são motivados a desempenhar suas funções. A 
organização ganha também a confiança e a lealdade de sua equipe.
REFLITA:
A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a neces-
sidade de trabalho em equipe com todos os níveis de 
colaboradores e que todos da empresa são membros va-
liosos da equipe. Supondo que os colaboradores estejam 
realizando o trabalho diário que mantém a organização 
funcionando, eles estão mais bem equipados para sugerir 
mudanças do que, talvez, os próprios líderes, que geral-
mente lidam com questões mais burocráticas. Como tal, os 
colaboradores são incentivados a analisar seus processos 
de trabalho e fazer sugestões de como melhorá-los para o 
bem da empresa. 
Embora a principal razão para cultivar um ambiente de trabalho 
com melhoria contínua seja aumentar a eficiência e, em muitos casos, os 
lucros, ela também incentiva a prestação de contas, criando um ambiente 
no qual todos os colaboradores são investidos pessoalmente em sua 
organização. Como todos os colaboradores são investidos no processo, 
todos na organização – assim como clientes – são afetados, de forma 
positiva.
TQC no estilo japonês
Técnicas de controle de qualidade foram introduzidas no Japão a 
partir dos Estados Unidos da América (EUA) logo após o final da Segunda 
Guerra Mundial. O professor Ishikawa trabalhou para disseminar o controle 
de qualidade para a indústria japonesa (Figura 9), juntamente com outros 
Gestão da Qualidade 
34
especialistas em controle de qualidade, os professores Shigeru Mizuno, 
Tetsuichi Asaka e Masao Kogure.
Figura 8: Indústria japonesa
Fonte: Wikicommons
Ishikawa conduziu pesquisas para o desenvolvimento de um 
sistema de controle de qualidade mais adequado à indústria japonesa. 
Ele originou a ideia do Total Quality Control (TQC), um sistema de controle 
de qualidade que atua em toda a empresa, no qual todos os membros da 
empresa participam, desde a alta gerência até os trabalhadores no local 
de trabalho real. Por esse sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na 
filosofia de gerenciamento de negócios e nos estilos de operação.
Além disso, no processo de realização do TQC, o professor Ishikawa 
propôs a formação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), a fim de 
“educar” os colaboradores da linha de frente. Segundo Carpinetti:
Em um simpósio sobre qualidade realizado pela JUSE, no 
Japão, em 1968, o TQC no estilo japonês foi caraterizado pelos 
seguintes seis pontos: participação de todos os departamentos 
e envolvimento de todos os empregados com o controle da 
qualidade total; entusiasmo por educação e treinamento em 
Gestão da Qualidade 
35
qualidade; atividades de Círculos de Controle da Qualidade; 
auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de 
Qualidade; uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas 
da qualidade e outros métodos avançados; campanhas 
nacionais de promoção da qualidade: mês da qualidade, vários 
simpósios e seminários. O movimento japonês da qualidade 
continuou seu processo de evolução, durante a década de 
1970, até tornar-se internacionalmente valorizado e referência 
para o desenvolvimento do movimento da qualidade total no 
Ocidente. (CARPINETTI, 2016, p. 20)
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a 
satisfação das necessidades das pessoas e, consequentemente, a 
sobrevivência da empresa, isto é:
 • Qualidade: está intimamente ligada à satisfação do cliente 
interno ou externo. Ela é medida por meio das características (de 
qualidade) dos produtos ou dos serviços finais e intermediários 
da empresa. Isso engloba a qualidade: do produto ou serviço, da 
rotina da empresa, do treinamento, da informação, das pessoas, 
da empresa, da administração, dos objetivos, do sistema, dos 
engenheiros etc;
 • Custo: é percebido não somente como custo final do produto 
ou serviço, também engloba os custos intermediários. O preço 
é importante, pois ele deve refletir a qualidade, ou seja, o valor 
agregado ao produto;
 • Entrega: aqui constam as medidas e condições de entrega dos 
produtos, serviços finais ou intermediários de uma empresa, por 
exemplo, índices de atrasos de entrega, de entrega em local 
errado e de entrega com quantidades erradas;
 • Moral: mede o nível de satisfação dos colaboradores da empresa 
ou de um departamento. Isto pode ser medido por meio do 
absenteísmo, dos indicadores de reclamações trabalhistas, entre 
outros;
Gestão da Qualidade 
36
 • Segurança: avalia-se a segurança dos colaboradores (número de 
acidentes) e dos usuários dos produtos, bem como os serviços de 
responsabilidade civil 
De acordo com Campos (2004), o TQC pode ser mais bem entendido 
da seguinte forma: 
TQC = (Controle + Qualidade) Total
TQC = Controle Total + Qualidade Total
Logo, o controle total é exercido por todos os indivíduos da 
empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA. A qualidade total 
é o objetivo de qualquer organização. Dessa forma, o TQC é o controle 
desempenhado por todos os indivíduos para realizar a satisfação de todas 
as partes. A Figura 10 mostra os princípios que regem o TQC.
Figura 9: Princípios que regem o TQC
 • Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam às necessidades do cliente.
 • Assegurar a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo 
domínio da qualidade.
 • Identificaro problema mas crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.
 • Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
 • Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados.
 • Reduzir as dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais.
 • Não permitir a venda de produtos defeituosos.
 • Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.
 • Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.
 • Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes.
 • Definir e garantir a execução da visão e estratégia da Alta Direção da empresa.
Fonte: Adaptado (CAMPOS, 2004). 
Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria em uma 
organização, um dos aspectos que deve ser trabalhado são os processos. 
Toda organização é composta por uma série de atividades de interação 
que são realizadas para alcançar os resultados pretendidos por meio da 
distribuição e do uso sistemático e eficiente de recursos. Ou seja, isso é o 
Gestão da Qualidade 
37
que conhecemos como processos, os quais influenciam na qualidade dos 
procedimentos na organização.
Um processo é um conjunto de atividades que usa recursos 
(pessoas, sistemas, ferramentas) para transformar insumos em 
produtos de valor agregado. Isto é, um conjunto sequencial de tarefas 
ou de subprocessos relacionados, executados para atingir um objetivo 
comercial específico ou produzir um produto, serviço, bem ou parte de 
informação específica. 
Conforme Boutros e Purdie (2014), um processo é planejado no 
contexto do fluxo de trabalho, de instruções do usuário ou das etapas 
necessárias para produzir alguma coisa de valor para os clientes de 
uma organização. Os clientes são internos (colaboradores e todos os 
envolvidos dentro da organização) e externos (relacionamentos externos 
à organização) e compreendem cada pessoa envolvida no processo, bem 
como a organização que recebe a saída final do processo.
EXEMPLO: Por exemplo, processos abrangem processamento de 
pedidos, faturamento, despacho de produtos, atualização de informações 
dos colaboradores e produção de relatórios. Os processos existem em 
todos os níveis de uma organização e incluem ações que o cliente pode 
ver, além de ações invisíveis para o cliente.
De acordo com Cruz (2015), os processos abrangem um conjunto 
sistemático de atividades de trabalho, que ocorrem no tempo e no espaço 
e possuem início e fim, com entradas e saídas muito bem definidas, e 
têm como principal objetivo gerar resultados positivos para a organização. 
Toda e qualquer organização é composta por processos. Os processos 
organizacionais podem ser classificados como primários, de suporte e 
gerenciais, isto é:
a. Processos primários ou processos finalísticos: estão diretamen-
te relacionados com o cliente da organização, ou seja, entregam 
algum tipo de valor criado pela organização ao cliente. Imagine 
esta situação, sim, esta situação na qual você está inserido. Con-
siderando que está matriculado em uma organização de ensino, 
os processos de matrícula, renovação, aulas, provas e qualquer 
Gestão da Qualidade 
38
outro com relação direta a esses podem ser considerados proces-
sos primários. Estes processos trazem a demanda do cliente para 
dentro das organizações, que por sua vez devolvem ao cliente o 
resultado.
b. Processos de suporte ou de apoio: neste grupo, os processos 
trabalham para auxiliar os processos primários. Esses não possuem 
qualquer relação com os clientes externos da organização, mas 
com os internos. São processos com grande importância, capazes 
de guardar em si grandes oportunidades para melhorar e aumentar 
a eficiência da organização.
c. Processos gerenciais: tais processos são voltados para a garantia 
da eficácia e da eficiência dos processos primários e de suporte. 
Os processos gerenciais administram e monitoram os outros 
processos da organização.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “processos”? Recomendamos 
o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo “Melhoria contínua dos processos organizacionais: 
um estudo de caso no setor público” (CAVALCANTE). 
Clique aqui para acessar. 
Assim, processos podem ser entendidos como um conjunto de 
tarefas que estão logicamente interligadas e que utilizam os recursos 
disponíveis para que possam gerar seus resultados. Tratam-se na 
maioria dos casos de operações com algum grau de complexidade e 
que envolvem subprocessos, atividades e demais tarefas distintas, mas 
que estão interligadas. Visam o cumprimento de um objetivo específico 
da organização. Um bom exemplo de processo é a separação e o 
encaminhamento de mercadorias. Portanto, metodologias de melhoria 
que são aplicadas nas organizações requerem o entendimento e a 
importância dos processos em seus vários níveis.
Gestão da Qualidade 
http://revistasfap.com/ojs3/index.php/rac/article/view/84
39
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Conhecemos os princípios 
(foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, 
abordagem de processos, abordagem de sistemas para 
gerenciamento, melhoria contínua, abordagem factual à 
tomada de decisão, relações mutuamente benéficas com 
fornecedores) da Gestão pela Qualidade Total (ou Total 
Quality Management – TQM). 
Gestão da Qualidade 
40
Método PDCA e a Melhoria Contínua
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender 
o Método PDCA e a melhoria contínua, seu ciclo e sua 
dinâmica. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) foi originalmente concebido por 
Walter Shewhart em 1930 e depois utilizado por Deming. O PDCA fornece 
uma estrutura para o aperfeiçoamento de um processo ou sistema. 
Ele pode ser usado para orientar todo o projeto de melhoria ou para 
desenvolver projetos específicos, uma vez que áreas de melhoria foram 
identificadas.
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. 
Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo da próxima. 
Seguindo no aspecto da melhoria contínua da qualidade, o processo 
pode sempre ser reanalisado e uma nova mudança pode começar. 
Cada etapa do PDCA (Figura 11) pode ser descrita da seguinte forma:
 • Plan (Planejamento): compreende a etapa em que todas as 
atividades são delineadas, tendo a missão e a visão da empresa 
como um guia de pontos, além de outros documentos que 
possam interessar, como padrões, por exemplo. O planejamento 
deve apontar todos os parâmetros da atividade; como ela deve 
ser executada; os recursos financeiros, materiais e humanos 
necessários; os prazos e todas as informações sobre as 
características da ação planejada, como em um projeto em 
si. É também na fase de planejamento que, muitas vezes, são 
identificadas necessidades escondidas pela rotina ou até por 
conveniência. Objetivos e métodos para alcançá-los são todos 
definidos nesta fase. Por isso que este é o momento adequado para 
identificar as fraquezas e as forças organizacionais e desenvolver 
Gestão da Qualidade 
41
estratégias para converter pontos fracos em fortes e pontos fortes 
em excelentes.
 • Do (Fazer): fazer é colocar em prática tudo o que foi estabelecido 
na fase de planejamento. Este é o momento de treinar e de educar 
os colaboradores, além de implementar todas as práticas de 
acordo com o escopo do projeto. Simultaneamente, pode ser uma 
pré-auditoria, quando os pontos positivos e negativos do plano 
devem ser identificados e registrados como forma de garantir que 
todos os objetivos previamente estabelecidos sejam alcançados 
em sua plenitude. Esta informação também será útil durante a fase 
de verificação das ações implementadas.
 • Check (Checar): é a fase que mais envolve indicadores e métricas 
de desempenho, ecompreende a comparação entre os resultados 
planejados e alcançados. Auditorias, análises de processos, 
avaliações e pesquisas de satisfação são muito comuns nesta 
etapa. Nenhuma inconsistência encontrada significa o seguimento 
satisfatório do ciclo. Caso contrário, é hora de começar a próxima 
fase: Agir.
 • Act (Agir): se os resultados são os esperados, nada deve ser feito. 
No entanto, se algo errado é detectado, é necessário executar 
medidas corretivas para trazer o projeto de volta ao escopo 
estabelecido. Além de implementar as medidas, uma fase de 
investigação também pode ser utilizada para padronizar os 
processos de funcionamento, como forma de registrar informações 
que podem ser aproveitadas posteriormente.
Gestão da Qualidade 
42
Figura 10: Princípios que regem o TQC
A
C
P
D
Agir:
Corretamente e/ou 
preventivamente
Atue no processo 
em função dos 
resultados
Verificar:
Efeitos do trabalho 
executado
Metas X resultados
Planejar:
Defina as metas 
e objetivos
Determine os 
métodos para 
alcançar as 
metas
Executar:
Eduque e treine
Execute 
as tarefas 
documentadas
Melhoria 
contínua
Fonte: Souza (2018, p. 49).
A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de gerenciamento 
usada pelas organizações para melhorar seus processos. Ao longo da 
história, a raça humana sempre tentou melhorar as condições sob as 
quais os indivíduos vivem. Veja como o transporte evoluiu: de cavalos e 
buggies, trens e automóveis – e quando parecia que não conseguiríamos 
chegar a lugares mais rapidamente, aviões. Cada novo desenvolvimento 
no mundo dos transportes nasceu do desejo de ir mais longe, mais rápido 
e mais confortavelmente.
Essa ideia de que a maioria das coisas pode ser aprimorada é a 
essência por trás da melhoria contínua da qualidade. Mesmo que não 
haja nada de errado com um processo, a melhoria contínua da qualidade 
procura maneiras de melhorar a saída do produto do processo ou do 
serviço. Então, o que exatamente é a melhoria contínua da qualidade? 
O que isso faz? E a quem isso afeta? A melhoria contínua da qualidade é 
uma filosofia de gerenciamento usada pelas organizações para reduzir o 
desperdício, aumentar a eficiência e a eficácia, elevar a satisfação interna 
(ou seja, colaboradores) e externa (a dos clientes). É um processo contínuo 
que avalia como uma organização funciona e maneiras de melhorar seus 
processos. 
Gestão da Qualidade 
43
A filosofia subjacente à melhoria contínua da qualidade é que, 
quando surgem problemas, isso pode ser resultado de um projeto de 
trabalho mal realizado, instruções pouco claras ou falha da liderança, e 
não das pessoas que executam os processos. Mas para as organizações 
que utilizam a melhoria contínua da qualidade, como elas melhoram 
seus produtos e processos, isso permeia a cultura da organização e não 
somente da equipe de gerenciamento.
No campo da melhoria contínua, os esforços não são únicos. 
Existem dois aspectos desse conceito: o cultural e o metodológico.
1. Aspecto cultural: em uma cultura que promove a melhoria contí-
nua do QI, cada membro lida com as seguintes perguntas: qual é 
o significado de informações de alta qualidade? Como é definido 
e medido? Preciso, obtenho e uso informações de alta qualidade? 
Eu forneço essas informações? O que devo fazer para obter ou 
fornecer melhores informações?
2. Aspecto da metodologia: a cultura da melhoria contínua não 
pode ser alcançada, por exemplo, com um gestor afirmando “as 
informações são críticas, vamos melhorá-las continuamente”. Em 
vez disso, elas devem ser implantadas por meio de uma série de 
atividades de melhoria praticáveis, como por meio do PDCA. 
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “PDCA”? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo “A utilização do ciclo PDCA para melhoria da 
qualidade na manutenção de shuts” (RODRIGUES et al.) 
Clique aqui para acessar. 
ISO 9001:2015
Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, deve 
estar orientada para o cliente, deve responder com flexibilidade a todas 
as necessidades e os requisitos, bem como às mudanças rápidas e 
Gestão da Qualidade 
http://incubadora.periodicos.ufsc.br/index.php/IJIE/article/view/v9n1803
44
inesperadas no mercado. Basicamente, a organização deve fornecer a 
seus clientes produtos de alta qualidade. A qualidade tornou-se assim um 
dos principais meios na busca pela competitividade. Uma das maneiras 
de garantir a qualidade dos produtos e dos serviços é a introdução de 
padrões do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), como as normas da 
série ISO.
IMPORTANTE:
A ISO (International Organization for Standardization) é uma 
organização mundial de organismos nacionais de padrões 
(organismos membros da ISO). O trabalho de elaboração 
de normas internacionais é normalmente realizado por 
meio de comitês técnicos da ISO. Cada órgão membro 
interessado em um assunto para o qual um comitê técnico 
foi estabelecido tem o direito de ser representado nesse 
comitê.
Organizações internacionais, governamentais e não-governamen-
tais, em ligação com a ISO, também participam do trabalho. A ISO (Figura 
12) colabora com a International Electrotechnical Commission (IEC) em to-
dos os assuntos de padronização eletrotécnica.
Figura 11: Normas IS0 
Fonte: Wikicommons
Gestão da Qualidade 
45
A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário do SGQ) 
fornece os conceitos, os princípios e o vocabulário fundamentais que 
devem ser usados ao estabelecer um SGQ de acordo com os requisitos 
estabelecidos na norma ISO 9001 (Requisitos do SGQ). Os padrões foram 
criados para facilitar o comércio internacional. As organizações usam a 
ISO 9001:2015 para demonstrar sua capacidade e, ao fazê-lo, confiam 
aos clientes que satisfarão suas necessidades e expectativas e que estão 
comprometidos com a melhoria contínua.
Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia de qualidade 
de produto e de serviço que eles não podem obter simplesmente 
examinando-os. Todos os outros padrões da família ISO 9000 abordam 
aspectos específicos do gerenciamento da qualidade.
VOCÊ SABIA?
Você sabe o que um SGQ? Um SGQ é um conjunto cla-
ramente definido de processos de negócios. Juntamente 
com a documentação relevante, ele define seu compro-
misso com a criação de produtos e serviços de acordo com 
padrões predefinidos. Um bom SGQ deve incluir informa-
ções detalhadas sobre processos e responsabilidades em 
um ambiente operacional. 
A Cláusula 1 da norma ISO 9001 aborda os seguintes aspectos 
(Figura 12):
Figura 12: Aspectos da cláusula 1 da norma ISO 90001:2015
 •Os objetivos e propósitos do padrão.
 •A abordagem e referência aos requisitos do cliente.
 •A abordagem e referência a requisitos regulatórios ou estatutários.
 •Aplicabilidade dos requisitos padrão.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Gestão da Qualidade 
46
O escopo da ISO 90001: 2015 cria um contexto para o SGQ. Ele 
define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que inclui e 
exclui e com o que lida, para que se possa responder a perguntas como 
(ABUHAV, 2017):
1. Quais produtos e serviços da organização são gerenciados por 
este sistema?
2. Quais processos lidam com os fatores externos que afetam a 
capacidade da organização de produzir estes produtos e serviços?
3. Quais processos garantem que as necessidades e expectativas 
das partes interessadas sejam atendidas em relação a estes 
produtos e serviços?
4. Quais unidades e locais organizacionais estão envolvidos nestes 
processos?
5. Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não são 
aplicáveis à organização e por quê?
O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve o que o 
sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O limite pode envolver 
toda a organização ou ser menor do que isso, se considerar o SGQ como 
um subsistema, ou pode se estender além da organização, se houver 
elementos externosà organização que ele precisa controlar. 
Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do 
planejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem os 
objetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa oferecerá. 
O sistema lida com todos os processos necessários, desde a venda do 
produto ou serviço até a criação e, finalmente, a entrega do produto ou 
serviço ao cliente. A ISO 9001:2015 inclui requisitos específicos necessários 
para a adoção de processos no desenvolvimento, na implementação e na 
melhoria de um SGQ. Isso requer que a organização defina e gerencie, 
ordenadamente, os processos e suas interações, a fim de conseguir os 
resultados almejados conforme a política e a direção estratégica.
Gestão da Qualidade 
47
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “SGQ”? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo “Aplicação da ferramenta de análise e determinação 
do nível de maturidade no sistema de gestão da qualidade” 
(REYES et al). Clique aqui para acessar. 
 O quadro a seguir mostra um panorama geral da norma ISO 
9001:2015.
Quadro 4: Panorama geral da ISO 90001:2015
Atributo Breve descrição
Finalidade Fornece uma base justa para avaliar a capacidade 
das organizações de atender aos requisitos aplicá-
veis ao cliente.
Aplicação É uma norma de avaliação prescritiva usada para 
obter garantia da qualidade e, portanto, apenas 
para fins contratuais e de certificação.
O que 
ela abrange
Define os requisitos de um SGQ cujo objetivo é 
permitir que a organização satisfaça continuamente 
seus clientes.
A que 
se aplica
Aplica-se em uma organização que precisa de-
monstrar sua capacidade de fornecer produtos e 
serviços que atendam aos requisitos dos clientes e 
visa aumentar a satisfação do cliente.
Estrutura 10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos.
Gestão da Qualidade 
http://www.dep.uem.br/gdct/index.php/rev_prod/article/view/1511
48
Comentário Em teoria, se os fornecedores satisfizerem a ISO 
9001, apenas produtos ou serviços conforme os pa-
drões serão fornecidos. Isso reduziria a necessidade 
de os clientes verificarem o recebimento da produ-
ção. No entanto, o ISO 9001 não define tudo o que 
uma organização precisa fazer para satisfazer seus 
clientes.
Fonte: Adaptado (HOYLE, 2018).
Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de processo, que 
incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a organização precisa: determinar 
as entradas e saídas esperadas dos processos, atribuir responsabilidades 
e autoridades aos processos, identificar riscos e oportunidades para os 
processos e planejar como abordá-los.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “ISO 9001:2015”? Recomenda-
mos o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamen-
to: Artigo “Certificação ISO 90012015 e medição de desempe-
nho: benefícios e desafios para implantação de um sistema 
de gestão robusto” (ANDRADE et al.). Clique aqui para acessar. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Conhecemos o Total 
Quality Control (TQC) no estilo japonês, o qual apresentam 
técnicas de controle para a melhoria da qualidade nas 
organizações. Também vimos o método do ciclo PDCA 
(Planejar, Fazer, Checar, Agir) para melhoria continua e 
sistemática. Por fim, conhecemos a norma ISO 9001:2015 
sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
Gestão da Qualidade 
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6606599
49
REFERÊNCIAS 
ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality management 
systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017.
BOUTROS, Tristan; PURDIE, Tim. The process improvement 
handbook: a blueprint for managing change and increasing organizational 
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Nome da 
disciplina
Autor
	Conceito da Qualidade
	Contribuições dos “gurus da qualidade”
	Princípios da Gestão pela Qualidade Total
	TQC no estilo japonês
	Método PDCA e a Melhoria Contínua
	ISO 9001:2015