TCC MBA Gestão em Projetos

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GERENCIAMENTO EM TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO 
 
 
 
Inês Lucia Tristacci1 
Jacqueline Mercedes Siviero Karkaba 2 
 
 
Resumo 
 
A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em 
aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI 
da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização. Segundo o 
PMBOK, projeto se caracteriza por temporalidade e resultado, serviço ou produto único e 
elaboração progressiva. Esta definição representa perfeitamente o produto de uma Fábrica 
de Software, onde se apresentam com modelos de estruturação fortemente coesos, cujos 
processos de produção podem e devem se apoiar no conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos oferecido pelo PMBOK, possibilitando um grau de evolução 
elevado o bastante para se firmar como uma alternativa de solução viável aos anseios de 
prazo, custo e qualidade requeridos pelo mercado consumidor. 
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Tecnologia da Informação. Fábrica de Software. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com a crescente necessidade de boa estrutura em tecnologia da informação por parte 
de empresas de todos os portes, o gerenciamento de serviços em TI é cada vez mais 
importante, tanto para empresas que prestam serviços terceirizados, quanto para setores de TI 
internos. Na eterna busca por redução de custos aliada à melhora nos serviços, muitas 
empresas estão percebendo gradativamente os benefícios de priorizar a tecnologia em seu dia 
a dia e dedicando maior espaço para essa área no seu planejamento estratégico, tornando o 
setor de TI cada vez mais responsável pela gestão da empresa. 
Quando uma organização decide por automatizar seja totalmente ou parcialmente seus 
processos, certamente ela estará buscando por redução nos custos e riscos. Essa exigência é 
clara e cresce ao passo que, com bons resultados no aproveitamento da tecnologia, a empresa 
aumenta seu número de fornecedores, clientes e parceiros, tornando mais complexo o cenário 
 
1 Graduada Tecnologia em Processos Gerenciais. Pós-Graduada em Docência no Ensino Superior. Uniasselvi 
2 Orientadora do Curso 
 2 
de trabalho dos profissionais de TI. Para demonstrar o retorno no investimento, o setor ou 
empresa de TI pode-se valer de justificativas como melhorias nos processos administrativos, 
agregação de valores para o negócio, segurança das informações e garantia de funcionamento. 
Entretanto, para alcançar esses benefícios e mantê-los funcionais, a área de TI precisa estar 
consciente da importância do GSTI – Gerenciamento de Serviços em TI. 
Antes de poder atuar na gestão de outros setores ou empresas, a área de TI necessita 
estar totalmente organizada e apta a suportar qualquer demanda, respondendo-a com o 
máximo de qualidade possível. Na adoção do gerenciamento de serviços consegue-se 
melhorar a qualidade do serviço prestado, transparecendo mais confiabilidade no suporte que 
estará sempre disponível e capaz de restaurar qualquer serviço se houver necessidade. 
Esse programa consiste na união de pessoas, processos e ferramentas definidos para 
cooperarem e gerarem controle total sobre os níveis de serviços acordados com o cliente. Vale 
lembrar que de nada adianta somente um dos itens estar em pleno funcionamento, pois 
pessoas competentes não conseguirão desempenhar seu máximo sem boas ferramentas e 
processos de trabalho claros. 
 
Relação entre os pilares do Gerenciamento de Serviços em TI. 
 
Para controlar a efetividade de GSTI - Gerenciamento de Serviços em Tecnologia da 
Informação, existem métricas que definem a atual capacidade e as futuras necessidades de 
melhorias da empresa fornecedora, utilizando-se de processos definidos e controlados para 
motivar a equipe e manter a organização e satisfação de todos, inclusive do cliente, que tem 
garantia do que lhe foi prometido. 
É claro que boa parte dos benefícios obtidos com um programa de Gerenciamento dos 
Serviços em TI pode levar um bom tempo para ser percebida, mas também pode-se observar 
benefícios em curto prazo. Ao alcançar o pleno funcionamento do GSTI, muitas empresas 
 3 
alavancam seu crescimento muito mais rápido. É preciso ter consciência de que empresas 
desorganizadas não têm mais espaço no mercado de tecnologia da informação, já que 
nenhuma empresa entregará seu negócio nas mãos de pessoas que não demonstrarem 
qualidade e garantirem bom desempenho naquilo que prometem. 
Gerenciamento das partes interessadas, de competências e ferramentas de TI para 
Projetos. Identificar todas as partes interessadas, pessoas, grupos ou organizações que podem 
ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar 
e documentar informações relevantes no que se refere aos seus interesses, nível de 
engajamento, interdependências, influência, e seu possível impacto no sucesso do projeto. 
Com isso, desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes 
interessadas, planejar o gerenciamento dos stakeholders, utilizando as ferramentas e técnicas 
para planejar e engajar as partes interessadas. 
Para controlar o engajamento das partes interessadas, desenvolver competências para 
gerentes de projeto e, por fim, ferramentas e novas tecnologias de TI para gerenciar projetos. 
O Gerenciamento de Serviços de TI envolve antes de mais nada, entender as 
necessidades e expectativas do cliente, e buscar o meio mais apropriado de atendê-las. É 
enxergar uma organização mais do que um grupo de profissionais especializados, executando 
tarefas técnicas isoladas dentro de suas áreas de expertise, e sim com uma visão de como tudo 
isso se encaixa e, principalmente, com a visão do cliente que espera na outra ponta. 
Enxerga que todas as atividades de uma organização de TI, do levantamento de 
requisitos para o desenvolvimento de um novo sistema, ao monitoramento dos equipamentos 
que sustentam os sistemas já em produção, estão conectadas e devem ser gerenciadas por 
meio de parâmetros de qualidade, tempo e custo, para que tal organização de TI possa atender 
e surpreender seus clientes. 
O Gerenciamento de TI, portanto, também envolve aspectos de marketing, 
operacionais, financeiros e de gestão de pessoas. 
Gerenciamento das partes interessadas, de competências e ferramentas de TI para 
projetos, identifica todas as partes interessadas, pessoas, grupos ou organizações que podem 
ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar 
e documentar informações relevantes no que se refere aos seus interesses, nível de 
engajamento, interdependências, influência, e seu possível impacto no sucesso do projeto. 
Com isso, desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes 
interessadas, planejar o gerenciamento dos stakeholders utilizando as ferramentas e técnicas 
para planejar e engajar as partes interessadas. Conhecendo assim, estratégias para controlar o 
 4 
engajamento das partes interessadas, desenvolver competências para gerentes de projeto e, por 
fim, casos, ferramentas e novas tecnologias de TI para gerenciar projetos. 
Salienta-se a importância de realizar um planejamento criterioso do projeto, um 
gerenciamento do processo de execução do projeto e uma análise final dos resultados. É 
importante que todo este processo seja documentado em todas as fases. É importante que seja 
realizado uma análise de risco do projeto para subsidiar as decisões relacionadas ao respectivo 
projeto. 
“Planejar rapidamente visando atender ao senso e à necessidade permanente de 
urgência das organizações é uma tendênciaevidente no trabalho com projetos. 
Visando atender esse senso crítico de urgência, muitos projetos são executados sem 
qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva tempo e 
prejudica o senso de urgência pretendido” (VARGAS, 2011). 
 
Todo o planejamento de um determinado projeto descreve todo o processo de 
execução do respectivo projeto e assim, na fase de execução é que apresentará as eventuais 
falhas cometidas na fase de planejamento. Por este motivo, é importante realizar um 
planejamento detalhado de cada etapa de execução visando minimizar a existência de 
possíveis falhas na fase de execução do respectivo projeto. 
“Percebeu-se então a necessidade de um gerenciamento integrado e alinhado aos 
objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo. É neste ponto que se encaixa o 
gerenciamento do portfólio, pois seu propósito é auxiliar as organizações na 
coordenação integrada das iniciativas, com práticas específicas para seleção, 
priorização, alocação de recursos, definição de responsabilidades e gerenciamento 
de riscos, considerando os objetivos estratégicos ao longo do tempo” (ZUCCOLAN, 
2013). 
 
“Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior 
é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar 
determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É 
importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou 
objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos 
conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao 
conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico” (VARGAS, 2010). 
 
É importante considerar que o mercado globalizado tende a gerar uma competitividade 
maior entre as organizações. Assim, para sobreviver neste mercado competitivo, as 
organizações tendem a focar no planejamento e no gerenciamento dos seus respectivos 
projetos visando sobreviverem neste mercado. 
 
 5 
“Ao longo dos anos as empresas vêm reconhecendo a importância do 
Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. Todas elas são mais 
bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a 
forma de projetos” (ROSA, 2014). 
 
 
2. DESENVOLVIMENTO 
 O resultado vem da prática. A consultoria promove as transformações e adequações 
necessárias na sua empresa, gerando mudanças organizacionais que permitem alcançar os 
objetivos de simplificação. Junto com a equipe se aplica aceleradores, os principais modelos 
de referência do mercado, abordagens inovadoras, metodologias de gestão e background de 
outros projetos. 
 Este é o mundo dos visionários, dos empreendedores, dos realizadores, que buscam na 
tecnologia uma aliada para transpor limites e crescer. Temos uma visão profundamente 
humanista dessa contribuição e é a partir dela que atuamos para impulsionar pessoas e 
negócios. Compartilhar idéias para que o mundo fique melhor quando indivíduos e empresas 
se conectam a partir de um propósito comum. Por isso, valorizar o diálogo que gera confiança 
e colaboração na construção de soluções adequadas a cada necessidade. Oferecer experiência 
e conhecimento para ajudar os clientes a ter mais sucesso e, com isso, evoluir com eles. 
Para a empresa de tecnologia só faz sentido quando amplia as habilidades humanas e 
empresariais. Olhando o futuro com otimismo. Acreditando no crescimento humano com 
tecnologia. 
 
“Cada vez mais exigida no mercado atual, o Gerenciamento de Projetos é uma 
atividade que envolve a utilização de técnicas visando à clareza, a objetividade e a 
qualidade na sua execução. É de extrema importância que cada empresa adote 
práticas, estabelecidas pelo Project Management Institute - PMI, a partir da 
metodologia de gerenciamento de projetos estruturada em seu Project Management 
Body of Knowledge – PMBOK” (ROSA, 2014). 
 
 A Empresa B possui o foco em soluções tecnológicas ágeis que simplificam e 
geram valor real no dia a dia das organizações. Trabalhando para evoluir o seu negócio de 
forma rápida, consistente e compatível com as mudanças cada vez mais aceleradas do nosso 
tempo, acreditando que os indivíduos e suas interações fazem o seu negócio. Este é o jeito de 
fazer: com tecnologia e simplicidade, promovendo o crescimento humano com tecnologia. 
A Empresa está buscando Agile Coaches para integrar o Center of Expertise (CoE), 
para atuar em programas de transformação organizacional em grandes clientes. As posições 
são para São Paulo, Curitiba e Porto Alegre. O Agile Coach é um agente da mudança que tem 
 6 
o objetivo de facilitar o processo da mudança, conduzindo as pessoas do estado atual ao 
estado futuro desejado. 
Segundo o Gartner, 75% da TI acontecerá em métodos ágeis até o ano que vem. O 
Programa Jornada Agile, realizado na TV Globo, está criando um modelo integrado de gestão, 
evolução e sustentação das aplicações da companhia, para conduzir o processo de 
transformação organizacional para uma cultura ágil. 
 Cada empresa possui necessidades específicas, sejam operacionais ou de negócio. 
Porém, desenvolver uma solução eficaz, dentro do tempo adequado, com uma equipe 
especializada e tecnologia atualizada, requer um grande investimento para qualquer empresa. 
Devido a isso, muitas empresas buscam fábricas de software para realizar parte ou 
todo o ciclo de desenvolvimento, pois além do conjunto de expertise a empresa pode reduzir, 
ou até mesmo eliminar, investimentos e gastos com infraestrutura, espaço físico, contratação 
de profissionais e toda a gestão de desenvolvimento de sistemas e de aplicações. 
 
2.1 ESCOPO DE FÁBRICA DE SOFTWARE 
As fábricas de software são classificadas de acordo com o seu escopo de atuação ou 
simplesmente pelo escopo do contrato com o cliente, conforme apresentado abaixo. 
 
Figura 1. Classificação de fábrica de software 
 
 Fábrica de Componentes: dedicada ao desenvolvimento de componentes de 
software, realiza a codificação e o teste unitário. Por possuir extensa expertise na 
construção de soluções e no desenvolvimento dos mais diversos tipos de componentes, 
a fábrica de componentes acumula não apenas experiência de desenvolvimento, mas 
também os próprios componentes de sistemas e aplicações. Assim, além da redução do 
tempo usado no desenvolvimento da solução em si, esta variedade de componentes e 
de expertise em diferentes mercados pode oferecer uma visão mais abrangente e, 
consequentemente, contribuir com o aproveitamento de soluções em diferentes 
 7 
situações de forma inovadora. Além disso, este tipo de fábrica de software pode 
fornecer componentes para outras fábricas de software. 
 Fábrica de Testes: dedicada a realização de teste integrados, de aceitação e outros 
tipos de teste, tais como teste de desempenho, teste de segurança, teste funcional, teste 
operacional etc. 
 Fábrica de Projetos Físicos: realiza a codificação, a especificação técnica, os testes 
unitários, os testes integrados e os testes de aceitação. É geralmente acionada quando o 
cliente possui uma área de TI que levanta as necessidades do negócio e as explicita em 
especificações funcionais, as quais são enviadas para a fábrica de software realizar o 
restante das etapas do ciclo de desenvolvimento de software. 
 Fábrica de Projetos de Software: abrangem todas as atividades desde a especificação 
funcional, mas o cliente ainda é o responsável por definir a arquitetura desejada, que 
geralmente deverá ser aderente a sua infraestrutura e seu ambiente de TI. 
 Fábrica de Projetos Ampliada: neste modelo a fábrica de software é responsável por 
todo ciclo de desenvolvimentode software. 
Todos os tipos de fábrica de software, independente da sua classificação, possuem 
processos definidos que atendem às necessidades de desenvolvimento. No caso das fábricas 
de componentes, por exemplo, o processo central refere-se à codificação e teste unitário, e 
deve estar baseado na adoção de frameworks de mercado como o OpenUP, o RUP ou o 
eXtreme Programming, que são processos focados em engenharia de software. 
Já para fábricas de projetos de software e fábricas de projetos ampliada o foco central está no 
gerenciamento do projeto e para tal deve-se utilizar métodos de gerenciamento de projetos 
como o Scrum, o Prince2 ou o PMBoK em conjunto com os processos de desenvolvimento de 
software. 
 
 8 
2.2.1 MODELOS DE FÁBRICA DE SOFTWARE 
Outra variável importante na definição do foco da fábrica de software é dirigida ao que 
o cliente percebe como valor. Se para o cliente o mais importante é ter certeza do escopo a ser 
implementado antes de enviar para a fábrica de software, ele deverá optar por uma fábrica de 
software que utiliza métodos tradicionais. Mas se o cliente não tem certeza sobre o escopo ou 
ainda está em definição, ele deverá optar por uma fábrica de software que utiliza métodos 
ágeis. 
Para que essa diferenciação fique mais clara, basta comparar o Tradicional Triângulo 
de Ferro, que consiste de escopo, cronograma e custo com o Triângulo Ágil, que consiste de 
valor, qualidade e restrições. 
 
Figura 2. Triângulo de Ferro. 
 
O Tradicional Triângulo de Ferro do gerenciamento de projeto possui o escopo como 
principal condutor devido à falsa suposição de que o escopo seria conhecido logo no início do 
projeto, enquanto o custo e o cronograma variavam – embora alguns gerentes tentem atrelar 
todas as dimensões. 
 
Figura 3. Triângulo Ágil. 
 
No Triângulo Ágil as medidas são valor (para o cliente), qualidade (necessária para 
agregar valor contínuo ao cliente) e restrições (escopo, cronograma e custo). Restrições ainda 
são importantes parâmetros de projeto, mas não são as metas do projeto. O valor é a meta, e as 
 9 
restrições podem precisar ser ajustadas a medida em que o projeto avança. O cronograma 
pode ainda ser uma restrição fixada, mas daí o escopo pode ser ajustado para agregar o mais 
alto valor dentro das restrições do cronograma, focando nas funcionalidades mais importantes. 
 
2.3 DOCUMENTAÇÃO E EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO 
O modelo de fábrica de software tradicional tem como premissa a preexistência de 
requisitos detalhados e completos, assumindo que todo o contexto pode ser definido pelo 
cliente no início e homologados por ele no final do desenvolvimento e que a principal forma 
de comunicação é a documentação. Ou seja, o processo “entra papel e sai código”, sem a 
garantia de que o desenvolvedor entendeu o que deve ser desenvolvido ou que o cliente vai 
receber no final do processo o produto que ele imaginava. 
Isso gera um problema, que é considerar a documentação como único meio de 
comunicação entre a área de negócio e o desenvolvimento, e a imprecisão da linguagem 
escrita pode sempre gerar erros de interpretação. Por isso, métodos ágeis utilizam conversas 
frequentes entre desenvolvedores, clientes e usuários no lugar de longas especificações 
funcionais. Ou seja, ao invés de gastar o tempo do cliente para especificar, revisar e dar aceite 
em extensas documentações é melhor investir o tempo do cliente para conversar com ele 
sobre o escopo, onde a própria equipe da Fábrica de Software pode sugerir soluções mais 
eficientes e mais baratas para o cliente, com a reutilização de seus componentes e 
frameworks. 
 
2.3.1 CONTRATOS 
A forma de contratação pode limitar e definir o formato da fábrica de software, onde 
fábricas de software tradicionais trabalham com contratos com preço fixo para um escopo 
fechado e as fábricas de software ágeis trabalham com contratos do tipo tempo e material, na 
qual define-se o período de tempo e a quantidade de horas de cada perfil do time de 
desenvolvimento e o cliente encaixa neste tempo o escopo possível de ser entregue. 
 
2.3.2 CONTRATO DE PREÇO FIXO 
É o formato preferido pelos clientes, pois o risco é transferido para a Fábrica de 
Software. Nesse modelo ocorre a definição de um preço fixo total para um determinado 
produto ou serviço ou resultado a ser fornecido. Podendo ser utilizado para entrega de todo o 
escopo de um produto ou para entregas parciais que podem ser realizadas por Sprints, que 
possuem o escopo fechado. 
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Cada Sprint pode ser considerado um micro contrato independente em que a Fábrica 
de Software é responsável pela entrega de um incremento de produto operacional, que deve 
atender aos critérios de aceitação do cliente. 
Porém, de acordo com o Scrum, as entregas podem não ser concretizadas devido a 
diversos fatores, chamados de impedimentos, o que pode inviabilizar este tipo de contrato. 
Outro fator que pode inviabilizar este tipo de contrato é o desejo do cliente mudar o escopo da 
Sprint em andamento, levando ao seu cancelamento, onde o desenvolvimento das 
funcionalidades pode estar em progresso e no momento do cancelamento a funcionalidade 
não estará em conformidade com os critérios de aceite do cliente e/ou inaptas para o uso, 
fazendo com que não seja considerada entregue. Para esses casos, podem ser negociadas 
exceções com pagamentos parciais de acordo com a etapa de desenvolvimento de cada 
funcionalidade, mas ainda assim poderão existir conflitos entre o Cliente e a Fábrica de 
Software devido a possíveis diferenças no entendimento sobre o progresso no 
desenvolvimento de cada funcionalidade. 
Por esses motivos que este tipo de contrato se adapta melhor a fábricas de software 
tradicionais, as quais possuem o escopo fechado e tratam mudanças com requisições de 
mudança, as quais são submetidas para aprovação do cliente. O que geralmente aumenta os 
custos do projeto e podem inibir a adaptação e a inovação. 
Para citar um exemplo, o Grupo B já desenvolveu projetos com este tipo de contrato e 
com métodos ágeis na Gerdau. Nesse cliente ocorreu a apresentação da visão geral das 
funcionalidades desejadas, as quais foram estimadas e após serem detalhadas e aprovadas pelo 
cliente foram enviadas para o desenvolvimento. Qualquer adição ou remoção que ocorreu no 
escopo houve a negociação dos valores e formalização por meio de requisições de mudança. É 
importante observar que neste exemplo o cliente já conhecia a maior parte do escopo, o que 
viabilizou este modelo de contrato. Já em outros clientes, que quiseram adotar este modelo de 
contrato sem ter conhecimento de escopo, foi necessário vender o serviço de Planejamento de 
Desenvolvimento de Sistemas, que tem como objetivo o levantamento dos requisitos e outras 
informações importantes para possibilitar a definição de estimativas de tempo e de custo, 
antes de avançar para o desenvolvimento. 
 
2.3.3 CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL 
Permite a contratação de capacidade de desenvolvimento da Fábrica de Software, com 
definição do escopo que deverá ser entregue, mas sem a obrigação de realizar essa entrega ao 
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final da Sprint, pois durante a Sprint podem surgir impedimentos que inviabilizem a entrega 
de todo o escopo. 
Este modelo exige grande maturidade e acompanhamento da Fábrica de Software e do 
Cliente, já que a única maneira de monitorar o valor entregue pela Fábrica de Software é pela 
análise de indicadores de desempenho e reuniões de acompanhamento. 
Este modelo é mais aderente ao formato de Fábrica de Software Ágil, pois permite que 
o Cliente mude e adapte o escopo durante o projeto, a medida que utiliza as funcionalidades 
entregues, sem restrição de escopo,mas com restrição de orçamento e de tempo. Mudando a 
restrição para orçamento e tempo e não mais para o escopo, força o cliente a focar no que 
realmente irá agregar valor ao negócio. 
O Grupo B já desenvolveu projetos com este tipo de contrato com métodos ágeis na 
Auttar e no Grupo RBS. Esses clientes contrataram uma equipe fixa por um tempo específico. 
Durante os projetos, ocorriam reuniões de planejamento e de revisão do escopo da Sprint, 
reuniões diárias de acompanhamento e reuniões para verificar o que poderia ser melhorado no 
processo para as próximas Sprints. Projetos que geraram ótimos resultados para os clientes, 
onde o projeto do Grupo RBS deu origem a uma nova empresa, chamada Appus - 
www.appus.com.br – que possui clientes como Grupo Boticário, Gerdau, Itaú e o próprio 
Grupo RBS e o projeto da Auttar recebeu prêmios de Inovação do Grupo Santander, a qual ela 
faz parte e expandiu o seu mercado de atuação. 
Considerando esse relacionamento cliente-fornecedor, com a equipe de 
desenvolvimento se comunicando constantemente com o cliente foi importante manter a 
mesma equipe durante a execução de todo o projeto. E este foi, e ainda é, um dos grandes 
desafios, pois geralmente as fábricas de software possuem equipes dinâmicas atuando em 
diversas demandas de diversos clientes ao mesmo tempo. 
 
2.4 INSTRUMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS 
 Na gestão por processo BPM, a consultoria de processos tem o foco na definição, 
simplificação e sistematização de processos com uso de melhores práticas. O serviço 
contempla desde pequenas mudanças, que simplificam e dão velocidade ao negócio, 
passando por melhorias e chegando às rupturas em relação ao que já existe. Sempre 
suportadas por aceleradores e tecnologia da informação, com um objetivo: a simplicidade a 
serviço do resultado da sua empresa. 
 Na abordagem em Gestão da Mudança faz com que os impactos organizacionais, em 
pessoas, tecnologia e processos sejam tratados previamente em projetos de transformação, 
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consolidação, incorporação, entre outros. 
Trabalha-se com equipes especializadas e com um conjunto de ferramentas técnicas 
para gerenciar o lado humano das mudanças organizacionais, atingindo os resultados 
esperados para o negócio de acordo com a sua realidade. Em resumo, as pessoas têm que 
comprar a mudança, estarem engajadas, se enxergando, sabendo o seu papel e sendo parte da 
organização futura. Com metodologia, todo o processo é acelerado, reduzindo o impacto nas 
atividades diárias e potencializando a captura de valor. 
 
2.5 JUSTIFICATIVA 
 O fundamento principal para elaborar o artigo sobre o tema: “A importância do 
gerenciamento de projetos na gestão organizacional” está no fato que a adoção do 
Gerenciamento de Projetos tende a proporcionar, dentre outras coisas, um diferencial 
competitivo na atuação de uma determinada organização no mercado. 
 Assim, por exemplo, podemos considerar os seguintes benefícios, dentre outros, que 
justificam a adoção do Gerenciamento de Projetos nas organizações: 
 •Melhora a eficiência, a eficácia e a efetividade do desempenho dos recursos humanos 
e materiais envolvidos no processo; 
 •Formalização dos procedimentos e planejamento dos futuros projetos. 
 •Intensificação do gerenciamento das fases de execução dos projetos. 
 •Melhora na administração de eventuais alterações do escopo do projeto visando 
atender alguma demanda do cliente ou visando aperfeiçoar o projeto diante da 
competitividade no mercado de atuação da organização. 
 •Possibilita detectar possíveis problemas nos projetos na fase de planejamento visando 
que possam ser adotadas soluções para tratar os possíveis problemas futuros. 
•Melhora da competitividade da organização no mercado de atuação. 
•Tendência de uma melhor adequação no desenvolvimento de produtos e no melhor 
atendimento aos clientes. 
•Melhor organização contábil. 
•Melhoria na tomada de decisões relacionadas ao projeto. 
 
2.6 PERGUNTA DE PESQUISA 
 A coleta e análise de dados ocorreu em pesquisa com a empresa B, de São Leopoldo - 
RS, onde desenvolve soluções eficazes, dentro do tempo adequado, com uma equipe 
especializada e tecnologia atualizada, com grande investimento para qualquer empresa, que 
 13 
busca fábricas de software para realizar parte ou todo o ciclo de desenvolvimento para 
empresas como a Rede Globo TV. 
 
2.7 OBJETIVO GERAL 
 Crescimento humano com tecnologia em um mundo onde os seres humanos 
conquistaram poderes para grandes realizações. Um momento único em que as pessoas têm na 
tecnologia um meio para multiplicar suas conquistas e alcançar seus sonhos. 
 “A importância do gerenciamento de projetos na gestão organizacional” é salientar a 
relevância da utilização do Gerenciamento de Projetos nas organizações. 
 
2.7.1OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
Os objetivos específicos consistem em abordar os benefícios na adoção do 
Gerenciamento de Projetos nas organizações, conforme apresentação de melhorias na gestão 
financeira, melhor gerenciamento da equipe, otimização dos lucros e do tempo de execução 
do projeto, ganho de produtividade, redução de custos e satisfazer os diferentes tipos de 
clientes. 
 - Buscar na tecnologia uma aliada para transpor limites e crescer, com uma visão 
profundamente humanista dessa contribuição e atuar para impulsionar pessoas e negócios. 
- Compartilhar as ideias de que esse mundo fica melhor quando indivíduos e empresas 
se conectam a partir de um propósito comum. Por isso, valorizamos o diálogo que gera 
confiança e colaboração na construção de soluções adequadas a cada necessidade. 
- Oferecer experiência e conhecimento para ajudar os clientes a ter mais sucesso e, 
com isso, evoluir com a geração de resultado e com o crescimento. 
- Ampliar as habilidades humanas e empresariais, acreditando no Crescimento 
Humano Com Tecnologia. 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
De fato, o gerenciamento de projetos é importante para as organizações e se percebe 
que neste mercado competitivo, exigem que as organizações sejam de fato organizadas, que 
tenham planejamento e um gerenciamento efetivo dos seus projetos para que as respectivas 
organizações possam ter melhores condições, dentre outras coisas, de serem competitivas 
neste mercado globalizado. 
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Com este cenário competitivo, as organizações necessitam, dentre outras coisas, de 
desenvolver novos produtos e aperfeiçoar os já existentes buscando ter um diferencial diante 
deste mercado globalizado. Assim, um gerenciamento de projetos adequado nas organizações 
tende a proporcionar subsídios para que a organizações possa ter condições de planejar e 
gerenciar visando aperfeiçoar o seu processo produtivo visando sobreviver neste mercado 
competitivo. 
Diante destes fatos, constata-se a importância do gerenciamento de projeto nas 
organizações. Não basta simplesmente executar, é importante planejar e gerenciar a execução 
do projeto visando ter melhores condições de atingir o sucesso com o custo menor. 
Fábrica de Software tradicional ou ágil são modelos que dependem basicamente de 4 
fatores: metodologia, nível de participação do cliente, equipe do projeto e tipo do contrato. Se 
a metodologia prever entregas pequenas e constantes (1), com o cliente participando de todo o 
ciclo de desenvolvimento de software (2) em comunicação com a mesma equipe de 
desenvolvimento (3) e com um contrato que permita a mudança de escopo (4) é possível atuar 
com uma Fábrica de Software Ágil. Caso contrário teremos uma Fábrica de Software 
Tradicional. 
Outros fatores, como ferramentas e técnicas de desenvolvimento e formato e tamanho 
das equipes também são fatores importantes, masneste artigo foram comparadas apenas as 
principais diferenças entre os dois modelos de Fábrica de Software. 
O sucesso de uma organização está, dentre outras coisas, de adotar sistematicamente o 
gerenciamento de projetos em todos os setores da respectiva organização e buscando através 
de um planejamento efetivo e também através de um gerenciamento efetivo visando 
aperfeiçoar todos os processos organizacionais buscando um diferencial competitivo e uma 
minimização dos custos. Assim, concluiu-se: o gerenciamento de projetos é importante para a 
gestão organizacional, inclusive, nos dias atuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
REFERÊNCIAS 
 
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revisão. Revista Produção Online, Florianópolis, SC, v. 11, n. 2 2011. Disponível em: 
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Acesso em: 01 de novembro de 2018. 
 
SILVA, D. E. S., SOUZA, I. T., CAMARGO, T. Metodologias Ágeis para o desenvolvimento 
de software: Aplicação e o uso da metodologia SCRUM em contraste ao modelo tradicional 
de Gerenciamento de Projetos. Revista Computação Aplicada - UNG, v. 2, n. 1, 2013. 
Disponível em: 
<http://www.revistas.ung.br/index.php/computacaoaplicada/article/view/1408>. Acesso em: 
28 de novembro de 2018. 
 
VARGAS, R. V. Urgência: Um Fator Crítico no Planejamento de Projetos. PMI Global 
Congress North America – 2011. Disponível em: <http://www.ricardo-
vargas.com/pt/articles/urgency-critical-factor/>. Acesso em: 28 de outubro de 2018. 
 
ZUCCOLAN, M. Gerenciamento de Portifólio e alinhamento estratégico. Revista 
Computação Aplicada - UNG, v. 2, n. 1, 2013. Disponível em: 
<http://www.revistas.ung.br/index.php/computacaoaplicada/article/viewFile/1406/1192>. 
Acesso em: 05 de outubro de 2018. 
	gerenciamento em tECNOLOGIA DA iNFORMAÇÃO
	O resultado vem da prática. A consultoria promove as transformações e adequações necessárias na sua empresa, gerando mudanças organizacionais que permitem alcançar os objetivos de simplificação. Junto com a equipe se aplica aceleradores, os principai...
	2.2.1 MODELOS DE FÁBRICA DE SOFTWARE
	Outra variável importante na definição do foco da fábrica de software é dirigida ao que o cliente percebe como valor. Se para o cliente o mais importante é ter certeza do escopo a ser implementado antes de enviar para a fábrica de software, ele deverá...
	2.3 DOCUMENTAÇÃO E EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO
	2.3.1 CONTRATOS
	2.3.2 CONTRATO DE PREÇO FIXO
	2.3.3 CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL
	2.4 INSTRUMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
	Na gestão por processo BPM, a consultoria de processos tem o foco na definição, simplificação e sistematização de processos com uso de melhores práticas. O serviço contempla desde pequenas mudanças, que simplificam e dão velocidade ao negócio, passa...
	Na abordagem em Gestão da Mudança faz com que os impactos organizacionais, em pessoas, tecnologia e processos sejam tratados previamente em projetos de transformação, consolidação, incorporação, entre outros.
	2.6 PERGUNTA DE PESQUISA
	A coleta e análise de dados ocorreu em pesquisa com a empresa B, de São Leopoldo - RS, onde desenvolve soluções eficazes, dentro do tempo adequado, com uma equipe especializada e tecnologia atualizada, com grande investimento para qualquer empresa, ...
	2.7 OBJETIVO GERAL
	Crescimento humano com tecnologia em um mundo onde os seres humanos conquistaram poderes para grandes realizações. Um momento único em que as pessoas têm na tecnologia um meio para multiplicar suas conquistas e alcançar seus sonhos.
	2.7.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
	3 CONSIDERAÇÕES FINAIS