ADM GERAL 2

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ADMINISTRAÇÃO
GERAL
2024
ESQUEMATIZADO
Sem título 1
Boas-Vindas!
A frase “cada pessoa tem seu próprio método de estudo” não deve ser levada 
100% a
sério.
Sim, algumas pessoas têm facilidade para adquirir conhecimento utilizando 
Flashcards, outras
mapas mentais, etc., mas A ESTRUTURA DE AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES 
QUE O
CÉREBRO HUMANO UTILIZA É UMA SÓ.
Não reinvente a roda; faça o básico bem feito.
Para te auxiliar nisso, criamos este material pautados no que a ciência considera 
mais efetivo
para o aprendizado. Você não precisa ficar procurando materiais ou questões. 
Conforme você
avança neste material, as questões avançam também.
Bem-vindo ao Direito Reverso! 
Parabéns por escolher este material para sua preparação em concursos! 
Essa foi sua melhor escolha!
Estudar de maneira reversa é a chave da aprovação, mas requer atenção aos 
detalhes, às leis e aos princípios jurídicos envolvidos. 
Boa leitura e bons estudos!
Equipe Direito Reverso.
Sobre as Atualizações
Não esqueça de conferir semanalmente sua área de membros, pois sempre 
disponibilizaremos as adições e atualizações por lá!
Sobre as Questões
Sem título 2
Optamos por utilizar questões inéditas, elaboradas com base nas principais 
pegadinhas das bancas sobre os temas. O nível de dificuldade é médio, semelhante 
à grande maioria das provas dos últimos anos.
IMPORTANTE : VIOLAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS É 
UMA INFRAÇÃO GRAVE
Este conteúdo destina-se apenas ao uso pessoal. Não compartilhe-o em nenhuma 
hipótese.
Prezado(a) leitor(a),
Este material demandou inúmeras horas de estudo, pesquisa e produção de 
conteúdo. Todo
esse esforço foi empregado com o objetivo de oferecer-lhe o melhor material 
possível para
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e a
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imediatamente essa fonte ilegal
Pirataria É CRIME, sujeito a punições que podem incluir até QUATRO anos de 
prisão, além
de multa, conforme o artigo 184 do Código Penal.
Desejamos sucesso, paz, saúde e garra. Vença primeiro em sua mente, então 
qualquer
batalha estará ganha.
Bons Estudos!
Sem título 3
ÍNDICE
Boas-Vindas!
Sobre as Atualizações
Sobre as Questões
IMPORTANTE : VIOLAÇÃO DE DIREITOS AUTORAIS É UMA INFRAÇÃO GRAVE
Teorias da Administração e das Organizações
Modelo Clássico vs. Modelo Humanístico
Teorias da Administração Mais Cobradas em Provas
Teoria Científica
Teoria Burocrática
Teoria Comportamental
FAYOL FUNÇÕES ADM. PRINCIPAIS
PLANEJAMENTO
PLANEJAR - Djalma de Oliveira
Fases do Planejamento
Níveis de Planejamento
MATRIZ SWOT
PLANEJAMENTO POR CENÁRIO
DIREÇÃO
TEORIAS MOTIVACIONAIS - TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO
TEORIAS DE PROCESSO
Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow)
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
Teorias X e Y (McGregor)
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teoria Expectância ou Contingencial (Vroom)
Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas (McClelland)
Teoria da Equidade (Adams)
Teoria do Reforço (Skinner)
Teoria ERC / ERG (Alderfer)
Liderança
Empowerment
Liderança vs. Chefia
Teoria dos Traços (Desatualizada)
Processo de Comunicação
Canais de Comunicação
Comunicação Eficiente e Efetiva, Formal e Informal
Fluxo de Comunicação Horizontal
Fluxo de Comunicação Transversal
Fluxo de Comunicação Circular
Sem título 4
Teorias da Administração e das 
Organizações
Modelo Clássico vs. Modelo Humanístico
Modelo Clássico Modelo Humanístico
Ênfase na tarefa e na tecnologia Ênfase na pessoa e no grupo social
Fundamentado na estrutura
organizacional
Fundamentado na interação e na dinâmica de
grupo
Busca eficiência por meio da
racionalização
Busca eficiência via satisfação e interação entre
pessoas
Preocupação com o conteúdo do cargo
Preocupação com o contexto do cargo (entorno
social)
Baseado em ordens e imposições Baseado em comunicações
Trabalhador obedece e executa Trabalhador participa das decisões
Conceito de Homo economicus Conceito de Homo social
Recompensas salariais e materiais Recompensas sociais e simbólicas
Comunicação Pública x Comunicação Estatal
Barreiras à Comunicação
Elementos de Cognição (Chiavenato)
Controle e Avaliação
Momento do Controle
Eficiência, Eficácia e Efetividade
GESTÃO POR PROCESSOS
Valor Gerado ou Valor Agregado
Técnicas de Mapeamento de Processos
Técnicas de Coleta de Dados
GESTÃO DE PROJETOS
PROCESSOS DOS PROJETOS
GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETOS
Restrições aos Projetos
Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada
Métodos de Avaliação do Desempenho
Problemas em Sistemas de Avaliação
GESTÃO DA QUALIDADE
Princípios da Qualidade de Deming
Administração Geral
Sem título 5
Teorias da Administração Mais Cobradas em Provas
Teoria Científica
Expoente: Taylor
Homem Econômico
Tem ênfase nas Tarefas
Palavras-chave: Estudo de tempos e movimentos; Especialização e divisão do 
trabalho; Padronização; Remuneração por Produtividade; Visão microscópica / 
mecanicista do homem
Bizu: Científica – Taylor - Tarefas
Teoria Burocrática
Expoente: Max Weber
Homem Organizacional
Tem ênfase na Estrutura
Características: Impessoalidade; Profissionalização; Procedimentalização; 
Formalização; Previsibilidade; Meritocracia
Críticas: Rigidez; Lentidão; Falta de incentivo à inovação; Foco nos processos e 
não nos resultados.
Teoria Comportamental
Expoente: Simon McGregor
Homem Administrativo
Tem ênfase nas Pessoas e no Ambiente
Características: O homem é um ser social dotado de necessidades; Nascimento 
das Teorias de Motivação e Liderança
PROCESSO ORGANIZACIONAL / PROCESSO ADM. (FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS)
Características básicas do processo organizacional (Chiavenato):
Cíclico e repetitivo: permanente e contínuo; em cada ciclo o processo tende a 
melhorar.
Sem título 6
É sistêmico: deve ser ANALISADO COMO UM TODO, e não cada função 
isoladamente.
É interativo: cada função interage com as demais; é um processo sequencial, 
embora não rigidamente seguido, sujeito à melhorias e correções.
Exemplo: O gestor deve planejar (planejamento) e organizar os recursos para 
alcance da estratégia organizacional (organização), dirigindo-a (direção) e 
certificando-se de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos 
(controle).
FAYOL FUNÇÕES ADM. PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
1. PREVISÃO PLANEJAMENTO (IMPESSOAL)
Define OBJETIVOS e METAS
Definir a MISSÃO
Programar atividades
Dimensiona RECURSOS necessários
Define meios de acompanhamento
Planejar é definir o que fazer, quando fazer, como fazer e 
quem deve fazer.
1. ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO (IMPESSOAL)
DESIGINAR atividades
ALOCAR recursos (físicos, financeiros e humano)
Atribuição de RESPONSABILIDADES – DISTRIBUIR o trabalho
Delegação: entre PESSOAS - transferência de determinado nível de autoridade
Descentralização: ocorre entre CARGOS e DEPARTAMENTOS.
1. COMANDO DIREÇÃO (INTERPESSOAL)
DESIGNAR pessoas - preenchimento de cargos (hierarquia)
COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO e ORIENTAÇÃO
Conduz e COORDENA o pessoal na execução das tarefas
Sem título 7
1. COORDENAÇÃO CONTROLE CONTROLE E AVALIAÇÃO (IMPESSOAL)
CORRIGIR desvios
Definir PADRÕES
MONITORA e AVALIA
Controle é cíclico (segundo Chiavenato):
1. Estabelecimento de padrões e critérios (tempo, custo, etc.)
2. Observação do desempenho (recebimento de informações);
3. Desempenho x Padrão estabelecido (gráficos, tabelas)
4. Ação corretiva
Possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da efetividade organizacional, 
visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco PROSPECTIVO
⚠ Atenção! Controle e Avaliação ≠ Avaliação de desempenho 
(apreciação sistemática do desempenho e da postura de cada pessoa, em 
funçãodas atividades que ela desempenha, das metas e resultados a 
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial 
de desenvolvimento)
PLANEJAMENTO
PLANEJAR - Djalma de Oliveira
Processo desenvolvido para alcançar uma situação futura desejada de forma 
eficiente, eficaz e efetiva.
Estabelecer objetivos/resultados a serem alcançados.
Determinar como alcançar esses objetivos.
Definir parâmetros de controle.
Fases do Planejamento
Não há consenso sobre as fases do planejamento.
Para Chiavenato, o planejamento começa na definição dos objetivos.
Sem título 8
Para Djalma Oliveira, o planejamento começa no diagnóstico estratégico.
Níveis de Planejamento
1. Estratégico:
Pensa em toda a organização.
Foco no longo prazo (2-5 anos).
Objetivos gerais e abrangentes.
Execução e avaliação de todo o processo.
2. Tático:
Pensa no departamento.
Visão de médio prazo.
Objetivos mais detalhados.
Alocação de recursos.
3. Operacional:
Preocupação com a execução.
Visão de curto prazo.
Detalhamento analítico.
Definir atividades, formas de controle e recursos necessários.
Missão
A missão é a razão de ser da organização, ou seja, por que ela existe. É o 
propósito e as necessidades que a organização busca atender.
Visão
A visão representa onde a empresa deseja chegar no futuro, em um horizonte 
de vários anos.
Valores
Os valores são os princípios que norteiam a organização. São crenças 
fundamentais que guiam as ações e o comportamento da empresa. Alguns 
exemplos de valores são: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a 
instituição, entre outros.h
Sem título 9
Objetivos
Os objetivos são as metas abrangentes ou específicas que a organização 
deseja alcançar. Eles não especificam quando ou quanto, sendo elementos 
qualitativos. Por exemplo, um objetivo pode ser "ficar magro".
Metas
As metas são as especificações de quando e quanto se deseja atingir um 
determinado objetivo. Por exemplo, uma meta pode ser "perder 5,0 kg". As 
metas são estabelecidas nos respectivos planos, como o estratégico, tático e 
operacional.
Planos
Os planos são as ações e passos necessários para atingir os objetivos. Eles 
descrevem como o planejamento deve ser executado.
MATRIZ SWOT
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Problema Gravidade Urgência Tendência
Problema X 5 3 3
Problema Y 3 5 1
Sem título 10
Total: 15 30
PLANEJAMENTO POR CENÁRIO
Os cenários são "estórias" construídas para representar futuros possíveis, mas não 
são previsões para o futuro. O planejamento por cenários tem como objetivo analisar
o impacto futuro de decisões atuais e pode ser separado em dois tipos: projetivo e 
prospectivo.
Cenário Projetivo
Constrói-se apenas um cenário futuro, considerando a tendência atual de 
eventos.
Utilização limitada.
Cenário Prospectivo
Busca gerar diversos cenários.
Pode ser utilizado em pequenas e grandes organizações, bem como no setor 
público.
É especialmente útil em contextos de incertezas e mudanças rápidas.
Atributos dos Cenários
Claros
Plausíveis
Relevantes
Focados
MÉTODO PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Existem diferentes métodos para a construção de cenários, que auxiliam na análise 
prospectiva e na compreensão dos possíveis futuros. Alguns desses métodos 
incluem:
1. Análise prospectiva (GODAT): Este método tem como objetivo identificar a 
probabilidade de ocorrência de eventos futuros. Ele consiste em seis etapas que 
Sem título 11
ajudam a compreender as chances de que determinados eventos se 
concretizem.
2. Lógica intuitiva (SHELL): Neste método, as decisões são fundamentadas em um 
conjunto de inter-relações e interdependências, que envolvem diversos fatores 
externos à organização. A lógica intuitiva ajuda a compreender as 
complexidades e incertezas do ambiente externo.
3. Análise de impactos de tendências probabilísticas: Este método se baseia na 
previsão isolada da variável principal, considerando os possíveis eventos e seus 
impactos. Utiliza tanto modelos econômicos e probabilísticos quanto análises 
qualitativas com o auxílio de especialistas nos temas.
BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem que vai além da avaliação 
financeira, embora essa continue sendo importante. O BSC pode ser utilizado para:
Clarificar e traduzir a visão e a estratégia da organização.
Comunicar e relacionar os objetivos estratégicos com as medidas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas.
O BSC visa fornecer uma visão mais completa da organização, buscando alinhar os 
objetivos estratégicos com os objetivos individuais.
RELACIONAMENTO CAUSA E EFEITO - MAPA ESTRATÉGICO
Apenas monitorar dados financeiros não é mais suficiente. Os indicadores 
financeiros fornecem informações sobre o passado e captam apenas os ativos 
tangíveis. O Balanced Scorecard complementa esses dados financeiros com 
indicadores que visam medir fatores que levarão ao sucesso futuro.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Busca uma alternativa de planejamento mais adequado ao contexto de 
planejamento governamental.
Critica o modelo tradicional, considerado determinista, que tenta controlar a 
realidade.
Não vê o planejamento como algo sequencial, mas modular, formado por 
momentos distintos.
Traz ao planejamento, eminentemente mais técnico (tecnocrático), um caráter 
político, mais flexível.
Sem título 12
Dimensões a serem avaliadas:
1. Projeto de Governo: seleção de problemas e definição de soluções.
2. Governabilidade: grau de controle que o governo possui do ambiente externo; 
capacidade de articular.
3. Capacidade de Governo: capital intelectual dos membros do governo.
Estrutura Organizacional
Conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o 
desenho orgânico da organização.
Não há instituição sem estrutura informal (relacionamentos não oficiais).
Ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas (formas bem 
burocráticas, rígidas, centralizadoras, tarefas especializadas, estrutura 
verticalizada e piramidal).
Ambientes flexíveis exigem organizações orgânicas (poucas regras e 
procedimentos, descentralização, estrutura horizontalizada).
Amplitude de Controle
Relacionada a quantos subordinados uma pessoa tem.
Numa estrutura vertical, quanto mais alto o cargo, menos subordinados, logo 
menor amplitude.
Tipos de Estrutura Organizacional
1. Estrutura Linear:
Vantagens:
Facilidade de implantação
Estrutura simples e fácil de compreender
Clara delimitação de responsabilidade
Indicado para pequenas empresas
Desvantagens:
Comunicação demorada
Pressupõe chefes capazes de saber e fazer tudo
Sem título 13
Rigidez e estabilidade excessiva nas relações formais
Autoridade linear que pode se tornar autocrática
Congestionamento das linhas de comunicação com o crescimento da 
empresa
2. Estrutura Funcional:
Vantagens:
Melhor supervisão técnica possível
Máxima especialização em cada órgão e cargo
Desenvolve comunicação direta
Desvantagens:
Diluição e perda de autoridade
Subordinação múltipla e falta de delimitação de responsabilidades para 
cada especialista
Estimula uma visão limitada da organização, focada apenas em 
objetivos de cada área
Tendência à concorrência entre especialistas e conflitos internos
3. Estrutura Linha-Staff:
Vantagens:
Assegura assessoria especializada
Mantém a autoridade única
Atividade conjunta e coordenada entre órgãos de linha e staff
Desvantagens:
Conflitos entre órgãos de linha e staff, por diversos motivos como prática 
x teoria e formação escolar x experiência
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff
Tipo: Divisional
Vantagens:
Alta coordenação INTRAdivisional
Sem título 14
Descentraliza as decisões
Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas
Permite foco no cliente, mostrando compromisso com produtos e contato
Facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes
Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado
Desvantagens:
Reduz ou minimiza a economiade escala em departamentos funcionais
Reduz a coordenação INTERdivisional
Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização 
técnica
Dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos
Tipo: Matricial
Vantagens:
Grande orientação para os RESULTADOS, mantendo a identificação por 
especialidade
Não há unidade de comando
Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma 
comunicação permanente com os gestores de topo
Desvantagens:
Complexidade na gestão e coordenação
Dualidade de autoridade e responsabilidade
Potencial para conflitos e rivalidades entre projetos e departamentos
Tipo: Em Rede
Vantagens:
Flexibilidade e adaptabilidade
Ambiente motivador e desafiante
Agilidade
Interdependência
Desvantagens:
Sem título 15
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte
Dependência de outras organizações
Departamentalização Vantagens Desvantagens
Funcional
(Especialização)
Agrupar especialistas sob
chefia única; Concentra
competência em atividade
específica
Reduz a cooperação
interdepartamental;
Inadequada quando a
tecnologia precisa ser
mutável e evolutiva;
Detrimento do objetivo global
em prol dos esforços de
especialistas
Departamentalização
por Produto ou Serviço
Facilita o emprego de
tecnologia; Permite a
intensificação de esforços; Fixa
a responsabilidade para um
produto; Facilita a cooperação
interdepartamental; Facilita a
inovação e a competitividade
Bitola técnica dos
especialistas; Problemas
psicológicos de temores e
ansiedades; Contra-indicada
para empresa com poucos
produtos ou estabilidade
ambiental
Departamentalização
por Cliente (ex: cliente
PJ, PF, governo)
Direciona esforços para as
necessidades do cliente, não
para produtos ou funções
empresariais; Torna
secundárias as funções
produção e finanças; Sacrifica
objetivos como lucro,
produtividade e eficiência
Dificulta a coordenação e
controle;
Subdesenvolvimento das
áreas de pesquisa, finanças
e RH
Departamentalização
Geográfica
Atende a estratégias regionais;
Fixa responsabilidade de lucro;
Encoraja novos executivos;
Indicada para agências de
varejo
Dificulta a coordenação e
controle;
Subdesenvolvimento das
áreas de pesquisa, finanças
e RH
Departamentalização
por Projeto
Concentrar diversos recursos
em uma atividade complexa;
Se ajusta a uma
departamentalização
temporária por produto
complexo
Descontinuidade ao fim do
ciclo do projeto; Provoca
ansiedade e angústia
Departamentalização
por Processo (Fluxo de
Trabalho)
Prestigia a tecnologia como
foco de referência
Total falta de flexibilidade
Sem título 16
Questões
Questão 1
O modelo clássico de administração enfatiza a pessoa e o grupo social.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 2
O modelo humanístico de administração busca eficiência por meio da racionalização.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 3
No modelo clássico de administração, o foco está na interação e na dinâmica de grupo.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 4
O modelo humanístico de administração tem preocupação com o contexto do cargo (entorno
social).
☐ Certo
☐ Errado
Questão 5
A Teoria Científica de administração é expoente por Taylor e tem ênfase nas tarefas.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 6
Na Teoria Burocrática de administração, a ênfase está na estrutura organizacional.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 7
A Teoria Comportamental de administração tem ênfase nas pessoas e no ambiente.
☐ Certo
☐ Errado
Sem título 17
Questões
Questão 8
O processo organizacional é cíclico e repetitivo, em cada ciclo o processo tende a piorar.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 9
A função de planejamento consiste em definir objetivos, metas e a missão da organização.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 10
O controle é uma função administrativa que estabelece padrões e critérios.
☐ Certo
☐ Errado
Comentários
Questão 1
Resposta: Errado
Explicação: O modelo clássico de administração enfatiza a estrutura organizacional e a busca
pela eficiência nas tarefas, não necessariamente a pessoa e o grupo social.
Questão 2
Resposta: Errado
Explicação: O modelo humanístico de administração busca a valorização das pessoas e o
desenvolvimento de suas habilidades, não a eficiência por meio da racionalização.
Questão 3
Resposta: Errado
Explicação: No modelo clássico de administração, o foco está na estrutura organizacional e
na divisão do trabalho, não necessariamente na interação e na dinâmica de grupo.
Questão 4
Resposta: Certo
Explicação: O modelo humanístico de administração se preocupa com o contexto do cargo,
levando em consideração o entorno social e as necessidades dos indivíduos.
Questão 5
Sem título 18
Comentários
Resposta: Certo
Explicação: A Teoria Científica de administração, desenvolvida por Frederick Taylor, tem
ênfase nas tarefas e busca a eficiência por meio da análise e racionalização dos processos de
trabalho.
Questão 6
Resposta: Certo
Explicação: Na Teoria Burocrática de administração, proposta por Max Weber, a ênfase está
na estrutura organizacional, com regras, hierarquia e autoridade claramente definidas.
Questão 7
Resposta: Certo
Explicação: A Teoria Comportamental de administração, também conhecida como Teoria das
Relações Humanas, tem ênfase nas pessoas e no ambiente de trabalho, valorizando
aspectos como motivação, liderança e comunicação.
Questão 8
Resposta: Errado
Explicação: O processo organizacional é cíclico e repetitivo, mas a busca é pela melhoria
contínua, não necessariamente pela piora a cada ciclo.
Questão 9
Resposta: Certo
Explicação: A função de planejamento consiste em definir os objetivos, metas e a missão da
organização, assim como as estratégias para alcançá-los.
Questão 10
Resposta: Certo
Explicação: O controle é uma função administrativa que estabelece padrões e critérios a
serem seguidos, permitindo a avaliação e correção do desempenho organizacional.
Gabarito
1. Errado
2. Errado
3. Errado
4. Certo
5. Certo
6. Certo
7. Certo
8. Errado
9. Certo
10. Certo
Sem título 19
DIREÇÃO
Motivação (do latim, movere): é aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de 
levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. A 
motivação é PESSOAL e varia conforme necessidade INDIVIDUAL (intrínseco) bem 
como por motivações EXTERNAS (extrínsecos). O DESEMPENHO no trabalho é 
INFLUENCIADO1 por forças chamadas motivos.1
Cuidado! Não basta estar motivado para que se tenha um bom desempenho. Ela 
deve estar aliada à habilidade e oportunidades (fatores contextuais) para gerar um 
bom desempenho. Assim:
Desempenho = Motivação + Habilidade + Oportunidade
As necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas:
Satisfeitas quando realizadas e plenamente alcançadas.
Frustradas quando alguma barreira impede a satisfação.
Compensadas quando uma necessidade muito difícil é substituída por outra, 
sendo esta, satisfeita.
TEORIAS MOTIVACIONAIS - TEORIAS DE 
CONTEÚDO ESTÁTICO
Concentram-se nas necessidades internas que MOTIVAM o comportamento. O QUE 
MOTIVA?
Maslow
ERC
Dois fatores
Necessidades adquiridas
Avaliação Cognitiva
TEORIAS DE PROCESSO
Analisam fatores que DIRIGEM o comportamento. COMO OCORRE A 
MOTIVAÇÃO?
Expectativa
Equidade
Sem título 20
Reforço
Aprendizagem Social
Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow)
Pressupostos:
1. SOMENTE se escala um nível caso o nível inferior esteja total ou 
adequadamente satisfeito
2. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação.
3. Se uma necessidade de nível inferior deixa de ser satisfeita, ela volta a ser 
fator predominante no comportamento
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
Satisfação: fatores motivacionais – fatores intrínsecos → relação c/ TRABALHO 
em si
CONTEÚDO de uma tarefa
Realização, Reconhecimento
Responsabilidade
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de crescimento
Relacionam-se com as necessidades secundárias de Maslow.
Geram MOTIVAÇÃO.
Insatisfação: depende dos fatores HIGIÊNICOS – são extrínsecos → relação c/ 
AMBIENTE
Supervisão (ensinar e delegar)
Políticas empresariais
Condições ambientais (físicos e psicológicos)Relações interpessoais e vida pessoal
Status e REMUNERAÇÃO
Relacionados com as necessidades primárias de Maslow
Sem título 21
Se os fatores higiênicos forem positivos, NÃO GERAM MOTIVAÇÃO, 
apenas EVITAM a insatisfação.
Teorias X e Y (McGregor)
X ☹
As pessoas são preguiçosas e indolentes
Evitam o trabalho
EVITAM responsabilidades
Precisam ser CONTROLADAS e dirigidas
Ingênuas e sem iniciativa
Percepção tradicional / antiga de ADM
Y 😊
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
Trabalho é uma atividade tão natural quando descansar
Procuram e aceitam responsabilidades e desafios
Podem ser automotivadas e autodirigidas
Criativas e competentes
Percepção moderna de ADM
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teoria Expectância ou Contingencial (Vroom)
Motivação = Expectativas x Recompensas x Instrumentalidade
1. Expectativa: expectativa INDIVIDUAL de obter um resultado
2. Valência / Recompensas: valor ($) atribuído a cada alternativa de resultado
3. Instrumentalidade: relação "desempenho x compensação"
Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas 
(McClelland)
Foco nas necessidades adquiridas ao longo da vida
Necessidades:
Sem título 22
Realização: necessidade de alcançar metas desafiadoras
Afiliação: necessidade de relacionamentos interpessoais
Poder: necessidade de influenciar e controlar outras pessoas
Teoria da Equidade (Adams)
Comparação do esforço e recompensa com outras pessoas/organizações
Motivação baseada na percepção de equidade/justiça
Teoria do Reforço (Skinner)
Baseada em condicionamento operante
Princípios:
1. Condicionamento operante
2. Reforço positivo
3. Punição
4. Programação de estímulos
5. Extinção
Teoria ERC / ERG (Alderfer)
Aprimoramento da teoria de Maslow
3 necessidades:
Existência: necessidades materiais e de segurança
Relacionamento: necessidade de relações interpessoais
Crescimento: necessidade de crescimento pessoal e produtividade
Liderança
Empowerment
Dar autoridade e responsabilidade aos indivíduos
Vinculado à delegação e descentralização
Resultados: resolução mais rápida de problemas e maior motivação
Sem título 23
Liderança vs. Chefia
Liderança: influenciar o comportamento das pessoas
Chefia: autoridade formal na organização
Teoria dos Traços (Desatualizada)
Liderança como traço inato
Processo de Comunicação
Emissor ou Fonte: aquele que transmite a mensagem
Transmissor: meio que codifica a mensagem
Canal: meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem
Receptor: aquele que recebe a mensagem
Feedback: parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. É a reação do 
receptor ao ato de comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem 
foi ou não compreendida
Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação.
Recursos para compensar os problemas de ruídos:
Redundância: repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão 
do receptor. NÃO há informação nova.
Feedback: conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado 
da mensagem.
Atenção! Alguns autores consideram ruído como parte do processo de comunicação,
já outros o consideram como um tipo de barreira à comunicação.
Canais de Comunicação
Quanto mais informações o canal consegue transmitir, mais RICO é.
Vantagem do Canal POBRE:
Atinge um número grande de pessoas
Comunicação fica registrada
Pode ser planejada antecipadamente
Fácil replicação e distribuição
Vantagem do Canal RICO:
Sem título 24
Muito mais pessoal
Feedback instantâneo
Comunicação Eficiente e Efetiva, Formal e Informal
Comunicação Eficiente: gasta-se o mínimo possível de recursos; está relacionada 
com os meios utilizados - escolha dos canais mais POBRES.
Comunicação Eficaz (efetiva): mensagem é completamente COMPREENDIDA pelo 
receptor.
Comunicação Formal: utiliza-se dos canais instituídos e respeita os trâmites 
burocráticos; geralmente de forma escrita.
Comunicação Informal: ocorre paralelo à formal, envolvendo conversas em caráter 
não oficial. Muitas vezes contaminado por boatos e fofocas.
Rumor: é uma rede de comunicação organizacional informal ao longo do qual 
informações não oficiais fluem rapidamente. É uma parte importante do sistema de 
comunicação de qualquer grupo.
Fluxo de Comunicação Vertical
Ascendente: dos níveis mais baixos aos mais elevados
Descendente: dos níveis superiores aos inferiores
Fluxo de Comunicação Horizontal
Comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do 
mesmo nível hierárquico.
Fluxo de Comunicação Transversal
Comunicação que acontece em todas as direções. Esse tipo de fluxo é mais 
adequado em organizações mais flexíveis.
Fluxo de Comunicação Circular
Mais adequado nas organizações informais, ou seja, sem uma estrutura 
hierárquica estabelecida.
Comunicação Pública x Comunicação Estatal
A comunicação pública é MAIS ABRANGENTE que a comunicação estatal. A 
comunicação pública abrange:
Sem título 25
Comunicação estatal
Comunicação da sociedade civil organizada (por exemplo, Fiesp)
Comunicação institucional dos órgãos públicos
Comunicação política (foco nos partidos e eleições)
Barreiras à Comunicação
Filtragem: manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de 
maneira mais favorável pelo receptor
Percepção Seletiva: quem manipula é o receptor. Este escuta seletivamente, 
com base em suas próprias necessidades
Sobrecarga de Informações: quando as informações com que temos de 
trabalhar excedem nossa capacidade de processamento
Silêncio: pode significar várias coisas, como concordância, divergência, medo, 
frustração, raiva, etc.
Emoções: como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem 
influencia sua interpretação
Linguagem: palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes. A 
linguagem é o elemento fundamental para a sobrevivência de um grupo, 
segundo a FCC
Medo: sentimento de tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à 
comunicação oral ou escrita
Multiculturalismo: certos fatores são vistos de formas diferentes em diferentes 
culturas, como gestos, atitudes, etc.
Elementos de Cognição (Chiavenato)
Dissonância: significado percebido pelo destinatário é diferente do significado 
transmitido
Consonância: significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao 
significado da mensagem percebida pelo destinatário
Questões
Questão 1
A motivação é apenas influenciada por fatores intrínsecos.
☐ Certo
Sem título 26
Questões
☐ Errado
Questão 2
O desempenho no trabalho é determinado apenas pela motivação.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 3
As necessidades humanas nunca são compensadas.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 4
As teorias de conteúdo estático analisam os fatores que dirigem o comportamento.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 5
A teoria de Maslow pressupõe que uma necessidade de nível inferior se torna predominante
quando não está totalmente satisfeita.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 6
Os fatores motivacionais estão relacionados com as necessidades primárias de Maslow.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 7
Os fatores higiênicos geram motivação.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 8
De acordo com a teoria X de McGregor, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que
fazer.
Sem título 27
Questões
☐ Certo
☐ Errado
Questão 9
A teoria Expectância ou Contingencial de Vroom considera apenas a expectativa individual de
obter um resultado.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 10
A valência não é um elemento da teoria Expectância ou Contingencial de Vroom.
☐ Certo
☐ Errado
Comentários
Questão 1:
Resposta: Errado
Explicação: A motivação pode ser influenciada tanto por fatores intrínsecos quanto
extrínsecos.
Gabarito: Errado
Questão 2:
Resposta: Errado
Explicação: O desempenho no trabalho é influenciado por vários fatores, incluindo
habilidades, recursos e ambiente de trabalho, além da motivação.
Gabarito: Errado
Questão 3:
Resposta: Errado
Explicação: As necessidades humanas podem ser compensadas e satisfeitas de várias
maneiras.
Gabarito: Errado
Questão 4:
Resposta: Errado
Explicação: As teorias de conteúdo estático analisam osfatores que motivam o
comportamento, não o dirigem.
Gabarito: Errado
Questão 5:
Sem título 28
Comentários
Resposta: Certo
Explicação: A teoria de Maslow afirma que quando uma necessidade de nível inferior não está
totalmente satisfeita, ela se torna predominante e motiva o comportamento.
Gabarito: Certo
Questão 6:
Resposta: Certo
Explicação: Os fatores motivacionais estão relacionados às necessidades de autorrealização
e crescimento, que são necessidades primárias de Maslow.
Gabarito: Certo
Questão 7:
Resposta: Errado
Explicação: Os fatores higiênicos são fatores que, quando ausentes, podem causar
insatisfação, mas sua presença não gera motivação.
Gabarito: Errado
Questão 8:
Resposta: Errado
Explicação: De acordo com a teoria X de McGregor, as pessoas são vistas como preguiçosas
e evitam o trabalho sempre que possível.
Gabarito: Errado
Questão 9:
Resposta: Errado
Explicação: A teoria Expectância ou Contingencial de Vroom considera três elementos:
expectativa, instrumentalidade e valência.
Gabarito: Errado
Questão 10:
Resposta: Errado
Explicação: A valência é um elemento importante da teoria Expectância ou Contingencial de
Vroom, representando a preferência ou valor atribuído a um resultado.
Gabarito: Errado
Gabarito
1. Errado
2. Errado
3. Errado
4. Errado
5. Certo
6. Certo
Sem título 29
Comentários
7. Errado
8. Errado
9. Errado
10. Errado
Controle e Avaliação
Momento do Controle
Preventivo: é proativo, antecipando problemas e com foco nos insumos
Simultâneo: é reativo, corrigindo problemas na medida em que ocorrem, com 
foco nos processos
Posterior: corrige problemas após eles ocorrerem, com foco nos resultados
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficiência: fazer bem, melhor uso dos recursos, relacionado ao modo/maneira 
de fazer
Eficácia: fazer a coisa certa, atingir resultados e metas, relacionado aos fins
Efetividade: impacto/efeito das ações, mudar a realidade
GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSO: Uma série de atividades (interligadas e 
interdependentes) estruturadas para produzir um produto ou 
serviço para um cliente ou mercado em particular, ou seja, a 
utilização de recursos da empresa para oferecer resultados 
objetivos aos seus clientes. Também conhecido como fluxo de 
trabalho (input → PROCESSO → output). A gestão de processos 
se preocupa no "COMO" e não no "o quê" é produzido.
GESTÃO DE PROCESSO VS . GESTÃO POR PROCESSOS
Sem título 30
Gestão de processo: gerenciamento de um processo específico, isto é, a 
análise da melhoria de um determinado fluxo.
Gestão por processos: mais amplo. É uma forma de gerenciar uma empresa, 
focando na interdependência entre setores e processos. É uma alternativa mais 
adequada para promover uma maior efetividade organizacional. Busca 
resultados!
TIPOS DE PROCESSO
1. Processos de negócio: são os principais, que caracterizam a atuação da 
empresa. Estão ligados à cadeia de valor e à atividade fim. Ex: atendimento em 
um hotel.
2. Processos organizacionais: são aqueles que integram todos os setores da 
instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São internos (não 
aparecem para os clientes externos). Ex: processo de faturamento, contratação 
de funcionários, treinamento, etc.
3. Processos gerenciais: processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como a avaliação de desempenho e as pesquisas de opinião.
4. Processos internos: começam e terminam dentro de uma mesma organização.
5. Processos externos: são aqueles que dependem da atuação de mais de uma 
instituição. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar.
6. Processos primários: são aqueles que geram os produtos e serviços. Ex: 
construção de prédios por uma construtora (processos de negócio).
7. Processos de suporte: são necessários para que os processos primários 
existam. Ex: compra de material em uma construtora (processos organizacionais 
+ gerenciais).
8. Processos verticais: processos com uma lógica "de cima para baixo". Ex: 
planejamento estratégico, orçamento, etc.
9. Processos horizontais: são os processos principais, que geram os produtos e 
serviços, seguindo uma lógica "lateral", acompanhando o fluxo de trabalho.
10. Processos transversais: atravessam diversas áreas de uma organização e até 
mesmo outras organizações.
NÍVEIS DE PROCESSO
Quanto maior um processo, mais detalhado ele deve ser, para possibilitar sua 
análise e compreensão. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma forma de 
Sem título 31
organizar os processos de maneira didática, esquematizada e topificada.
Macroprocesso: Gera alto impacto e envolve diversas áreas, como a gestão de 
pessoas.
Processo: Somatório de atividades ou subprocessos, como o recrutamento.
Subprocesso: Processo inserido dentro de outro processo, como a nomeação.
Atividade: Trabalhos executados nos processos, como a publicação no Diário 
Oficial da União (DOU).
Tarefa: Parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho.
Valor Gerado ou Valor Agregado
Definição: Não necessariamente valor financeiro, mas sim o benefício gerado 
para os clientes. É a diferença entre o valor do produto e a soma dos valores 
dos insumos e custos de transformação.
Cadeia de Valor: Conjunto de atividades tecnológicas e econômicas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e serviços aos clientes.
Vantagem Competitiva: Quanto maior o valor agregado, mais competitiva a 
empresa fica. Isso também se aplica ao setor público, com resultados 
mensuráveis, como redução da pobreza, analfabetismo e melhoria das 
condições do meio ambiente.
Técnicas de Mapeamento de Processos
IPOC: Ferramenta utilizada para identificar todos os elementos pertinentes de 
um projeto de melhoria de processo antes de iniciar o trabalho.
Blueprinting: Representa um fluxograma das transações integrantes do 
processo de prestação de serviço.
Fluxograma: Técnica que permite o registro das ações e pontos de tomada de 
decisão que ocorrem no fluxo real.
Mapofluxograma: Fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou 
layout para visualizar melhor o processo.
Diagrama Homem-Máquina: Estuda a inter-relação entre o trabalho humano e o 
trabalho da máquina, identificando tempos ociosos e balanceando atividades.
IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam o comportamento dos clientes.
Sem título 32
Técnicas de Coleta de Dados
Observação Direta: Limitada a uma pequena amostragem, com o risco de os 
executores realizarem o que se deseja ver em vez do que normalmente fazem.
Entrevistas: Requer acompanhamento e nem sempre identifica todas as 
atividades para descrever completamente o processo.
Observação e Feedback por Escrito: Apresenta as mesmas dificuldades das 
entrevistas individuais, como falta de informações.
Workshops Estruturados: Encurtam o tempo necessário para desenvolver os 
modelos, criando um maior senso de propriedade pelos participantes. Podem 
ser mais caros devido às despesas de viagem.
Videoconferência: Benefícios semelhantes aos workshops, mas mais 
adequados para grupos menores. Pode ser mais difícil monitorar e gerenciar a 
participação individual no trabalho em grupo.
MODELAGEM DE PROCESSOS
Definição: Conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os 
processos de trabalho anteriormente mapeados, visando melhorias nos 
fluxogramas. Na modelagem, o fluxograma antigo é o "as is" e o novo 
fluxograma é o "to be". A simulação serve para validar o modelo.
CERTIFICAÇÃO ISO 9000
As normas da ISO 9000 buscam uma maior padronização dos processos e uma 
maior previsibilidade. No entanto, a adoção dessas normas não garante 
automaticamente a qualidade do produto. Elas são requisitos necessários, mas 
não suficientes para garantir a qualidade de um produto. As normas ISO 9000 
se aplicam tanto ao setor público quanto ao privado, abrangendo diferentes 
ramos de atividade e empresas de diversos tamanhos.
REENGENHARIA
Envolve mudanças radicais para obter melhorias drásticas nos indicadores. Na 
reengenharia, parte-se do ponto zero, ou seja, "joga-se tudo para oalto e faz-se 
de novo". Não busca melhorias contínuas, como no gerenciamento de 
Sem título 33
processos. A reengenharia não está relacionada à Gestão da Qualidade Total.
Questões
Questão 1
O controle preventivo é caracterizado por corrigir problemas na medida em que ocorrem.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 2
A eficiência está relacionada ao modo/maneira de fazer as coisas, enquanto a eficácia está
relacionada aos resultados e metas alcançados.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 3
A gestão por processos se preocupa com o "o quê" é produzido, e não com o "como" é
produzido.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 4
Os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e
viabilizam os subsistemas da organização.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 5
Os processos gerenciais facilitam a tomada de decisão gerencial, como a avaliação de
desempenho e as pesquisas de opinião.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 6
Os processos externos são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma
organização.
☐ Certo
☐ Errado
Sem título 34
Questões
Questão 7
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços, enquanto os
processos de suporte são necessários para que os processos primários existam.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 8
Os processos verticais seguem uma lógica "lateral", acompanhando o fluxo de trabalho.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 9
Os processos transversais são aqueles que atravessam diversas áreas de uma organização e
até mesmo outras organizações.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 10
O valor gerado ou valor agregado está relacionado ao benefício financeiro gerado para os
clientes.
☐ Certo
☐ Errado
Comentários
Questão 1
Resposta: Errado
Explicação: O controle preventivo se caracteriza por antecipar problemas e corrigi-los antes
que ocorram.
Questão 2
Resposta: Certo
Explicação: A eficiência está relacionada à forma como as coisas são feitas, enquanto a
eficácia está relacionada aos resultados e metas alcançados.
Questão 3
Resposta: Errado
Explicação: A gestão por processos se preocupa tanto com o "o quê" é produzido quanto com
Sem título 35
Comentários
o "como" é produzido.
Questão 4
Resposta: Certo
Explicação: Os processos organizacionais integram todos os setores da instituição e
viabilizam os subsistemas da organização.
Questão 5
Resposta: Certo
Explicação: Os processos gerenciais, como a avaliação de desempenho e as pesquisas de
opinião, facilitam a tomada de decisão gerencial.
Questão 6
Resposta: Errado
Explicação: Os processos externos são aqueles que envolvem interações com outras
organizações externas.
Questão 7
Resposta: Certo
Explicação: Os processos primários são responsáveis por gerar os produtos e serviços,
enquanto os processos de suporte são necessários para que os processos primários existam.
Questão 8
Resposta: Errado
Explicação: Os processos verticais seguem uma lógica "vertical", acompanhando a hierarquia
da organização.
Questão 9
Resposta: Certo
Explicação: Os processos transversais atravessam diversas áreas de uma organização e até
mesmo outras organizações.
Questão 10
Resposta: Errado
Explicação: O valor gerado ou valor agregado está relacionado ao benefício percebido pelos
clientes, não apenas ao benefício financeiro.
Gabarito:
1. Errado
2. Certo
3. Errado
4. Certo
Sem título 36
Comentários
5. Certo
6. Errado
7. Certo
8. Errado
9. Certo
10. Errado
GESTÃO DE PROJETOS
CONCEITOS
Projeto: Esforço temporário para atingir um objetivo definido - produto, serviço 
ou resultado único. É um processo interativo e coletivo. Inclui os serviços 
públicos.
Operação: Função organizacional que realiza a execução contínua de 
atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo, 
como produção, fabricação e contabilidade. É diferente de projeto.
Gestão de Projeto: Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
PMBOK: Project Management Book of Knowledge.
PMI: Project Management Institute.
PMP: Project Management Professional - responsável pelo projeto, podendo ou 
não ser certificado pelo PMI.
PMO: Project Management Office - gerencia diretamente os projetos ou presta 
suporte aos gerentes de projeto.
Stakeholders: Todas as pessoas interessadas no projeto, sendo impactadas 
positiva ou negativamente. Principais stakeholders: clientes, patrocinadores e 
parceiros, fornecedores, equipe de projeto, diretores e gerentes de projeto.
PROCESSOS DOS PROJETOS
GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETOS
INICIAÇÃO
Sem título 37
Consiste em decidir se um projeto deve ou não ser iniciado. A iniciação é 
realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto 
existente, obtendo a autorização para iniciar o projeto ou a fase. Os processos 
de iniciação incluem desenvolver o termo de abertura do projeto (autorização 
para iniciar o projeto) e identificar os stakeholders.
PLANEJAMENTO
Realizado para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o 
curso de ação. Envolve diversos processos, como criar a EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto) e o cronograma, estimar duração, recursos, custos e 
determinar o orçamento, identificar, analisar e planejar respostas aos riscos.
EXECUÇÃO
Realizado para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto. Inclui mobilizar, gerenciar, orientar e informar a equipe, realizar 
aquisições, etc.
Grupos de Processos do Projeto
Os grupos de processos do projeto são necessários para acompanhar, revisar e 
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais 
serão necessárias mudanças e iniciá-las. O controle é feito mediante comparação 
planejado x realizado. Os grupos de processos incluem:
1. Iniciação: Envolve o planejamento inicial do projeto, identificando seu escopo e 
objetivos.
2. Planejamento: Consiste em estabelecer as estratégias e planos detalhados 
para alcançar os objetivos do projeto, incluindo o planejamento de custos, 
prazos, escopo, qualidade, riscos, entre outros.
3. Execução: Neste grupo, as atividades do projeto são realizadas de acordo com 
o plano estabelecido durante a fase de planejamento. Isso envolve a 
coordenação de recursos, a implementação das tarefas e a comunicação entre 
os membros da equipe.
4. Monitoramento e Controle: Este grupo tem como objetivo monitorar e controlar 
o progresso do projeto, verificando se as atividades estão sendo executadas 
conforme planejado e tomando medidas corretivas quando necessário. Isso 
inclui o controle de custos, prazos, escopo, qualidade, riscos, entre outros.
Sem título 38
5. Encerramento: Etapa final do projeto, em que todas as atividades são 
finalizadas e o projeto é encerrado formalmente. Isso inclui encerrar as 
aquisições realizadas durante o projeto.
Cuidado! Os grupos de processos são diferentes das fases do projeto. Além disso, 
os grupos de processos não são necessariamente sequenciais, podendo ocorrer 
simultaneamente (por exemplo, monitoramento e execução).
Áreas de Conhecimento:
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. RH (Recursos Humanos)
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas
11. Integração: Envolve a coordenação e integração das áreas envolvidas no 
projeto, garantindo que todas trabalhem juntas de forma eficiente.
12. Escopo: Trata do planejamento e gerenciamento do escopo do projeto, 
incluindo a definição das entregas e a decomposição hierárquica do trabalho a 
ser realizado.
13. Tempo: Envolve a criação e monitoramento do cronograma do projeto, 
garantindo que as atividades sejam realizadas dentro dos prazos estabelecidos.
14. Custos: Trata do planejamento e controle dos custos do projeto, incluindo o 
orçamento e o acompanhamento dos gastos ao longo do projeto.
15. Qualidade: Envolve o planejamento e gerenciamento da qualidade do projeto, 
garantindo que os produtos e entregas atendam aos requisitos definidos.
16. RH (Recursos Humanos): Trata do gerenciamento das pessoas envolvidas no 
projeto, incluindoo recrutamento, a seleção, o desenvolvimento e a motivação 
Sem título 39
da equipe.
17. Comunicações: Envolve o estabelecimento de uma comunicação eficaz entre 
as partes interessadas do projeto, garantindo que as informações sejam 
transmitidas de forma clara e adequada.
18. Riscos: Trata da identificação, análise, avaliação e resposta aos riscos do 
projeto, visando minimizar seus impactos negativos e aproveitar possíveis 
oportunidades.
19. Aquisições: Envolve o planejamento, a seleção e o gerenciamento de 
fornecedores e contratos relacionados ao projeto.
20. Partes Interessadas: Trata do envolvimento e gerenciamento das partes 
interessadas do projeto, garantindo sua participação e satisfação.
Ciclo de Vida dos Projetos:
O ciclo de vida de um projeto é composto por fases sequenciais, que podem 
variar dependendo da metodologia utilizada.
O ciclo de vida de um produto, por outro lado, não possui um tempo definido e 
pode abranger diversos projetos ao longo do tempo.
Riscos e Uso de Recursos:
Os riscos do projeto referem-se às possíveis incertezas e ameaças que podem 
afetar o sucesso do projeto.
O uso dos recursos envolve a alocação e o gerenciamento dos recursos 
necessários para a execução do projeto.
PO - Portfólio: Refere-se a um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento. Os projetos não precisam ser da mesma 
área ou estar relacionados.
PG - Programas: Ao contrário do portfólio, o programa consiste em projetos 
relacionados ou similares. A ideia é aproveitar projetos semelhantes e obter ganhos 
de escala, resolvendo problemas com recursos, por exemplo.
P - Projetos: São esforços temporários com o objetivo de criar um produto, serviço 
ou resultado único. Podem ser parte de um programa ou portfólio.
SP - Subprojetos: São subdivisões de projetos maiores. Muitos projetos são tão 
complexos que seria difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Restrições aos Projetos
Sem título 40
As restrições são fatores que limitam a capacidade de um projeto, e são 
classificadas de acordo com o PMBOK 4. Existem técnicas específicas para 
gerenciar essas restrições:
1. Tempo: Refere-se ao cronograma do projeto e pode ser acelerado por meio de 
técnicas como "Crashing" (compressão), que consiste em aumentar recursos e 
reduzir o tempo necessário.
2. Recursos: Envolve os recursos disponíveis para o projeto. Para acelerar um 
projeto, pode-se usar a técnica de "Fast Tracking" (paralelismo), que consiste em 
realizar várias fases simultaneamente, embora isso possa aumentar o risco.
3. Escopo: Refere-se ao trabalho a ser realizado no projeto. Alterar o escopo pode 
afetar as outras restrições.
Importante: É importante destacar que ao alterar uma restrição, as outras restrições 
também podem ser impactadas.
Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e 
Privada
Existem diferenças significativas entre a gestão pública e a gestão privada:
Gestão Pública:
Governantes são focados em eleições, enquanto administradores buscam 
aumentar a lucratividade.
As organizações públicas enfrentam um ambiente de monopólio.
A gestão pública é controlada pelos cidadãos através de representantes eleitos.
Gestão Privada:
As empresas operam em um ambiente competitivo.
As empresas são controladas pelo mercado.
Principais Pontos:
A gestão pública tem uma estrutura mais verticalizada e rígida, enquanto a 
gestão privada possui uma estrutura mais horizontal e flexível.
No setor público, o cliente indiretamente paga pelos serviços através de tributos, 
sem uma correlação direta com a qualidade do serviço.
A gestão pública busca o interesse público e a geração de valor para a 
sociedade, enquanto as empresas privadas buscam maximizar a lucratividade.
Sem título 41
Gestão para Resultados
Modelo gerencial: sai da burocracia - controle de procedimentos - para o controle 
voltado para RESULTADOS, definindo objetivos e metas e a definição de 
parâmetros de medição e controle de resultados. A Gestão para Resultados visa 
maximizar o valor público, que se cria quando são realizadas atividades capazes de 
proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas politicamente 
desejáveis e gerem mudanças sociais.
Dinâmicas da Gestão para Resultados:
Mais informações para os gestores
Melhoria da capacidade para prestar contas
Avaliação do desempenho, com correspondente uso de incentivos e sanções.
Modelo Gerencial (Nova Gestão Pública - NGP)
Evolução do modelo burocrático, adotando modelos de gestão utilizados no 
setor privado
Controle de resultados ("a posteriori"), ou seja, orientada para o cidadão 
(cliente)
Maior autonomia ao servidor, consequentemente descentralização da decisão 
(ações mais rápidas)
Redução da hierarquia (estruturas mais horizontalizadas)
Incentivo a criação de organizações privadas sem fins lucrativos, ofertando bens 
e serviços ao público
Vê a sociedade como um campo de conflito
Gerencialismo puro
Aumento da eficiência e redução de custos. Cidadão visto como contribuinte.
Consumerismo
Satisfação do cliente consumidor (pode ou não ser o contribuinte). Fiscalização do 
serviço pela sociedade.
Public Service Orientation - PSO
Transparência, accountability (prestação de contas), participação popular. No Brasil 
é marcado pelo PDRAE (1995).
Gestão do Desempenho
Sem título 42
Aplicação da Avaliação de Desempenho - julga o valor, as excelências e as 
capacidades de cada empregado, e sua contribuição para organização. Identificação 
de pontos FRACOS e FORTES. Foco da Gestão do Desempenho: 
COMPORTAMENTOS (indicadores qualitativos - subjetivos) e RESULTADOS 
(indicadores quantitativos - objetivos) dos colaboradores.
Objetivos:
a) Subsidiar decisões de aumento de salários, promoções, e até demissões;
b) Subsidiar processo de treinamento e desenvolvimento;
c) Fornece um feedback ao funcionário para que ele possa melhorar;
d) Facilita tomada de decisão pelos gestores.
Avaliação de Desempenho: Métodos de Avaliação
Existem diferentes métodos para avaliar o desempenho dos funcionários:
1. Autoavaliação: O próprio funcionário se avalia. É importante utilizar ferramentas 
que reduzam a subjetividade.
2. Avaliação pelo gerente: O método mais comum, onde o gerente avalia o 
desempenho do funcionário. Geralmente, o RH auxilia nesse processo.
3. Avaliação pela equipe de trabalho: Os membros da equipe se avaliam 
reciprocamente.
4. Comissão de avaliação: Esse método padroniza os critérios de avaliação, mas 
pode ser mais caro e demorado.
5. Avaliação de Baixo para Cima: Os subordinados avaliam seus superiores. Esse 
método é menos utilizado na prática, principalmente no Brasil.
6. Avaliação 360º: Nesse tipo de avaliação, o funcionário é avaliado por todas as 
áreas e pessoas com quem ele tem contato no trabalho (clientes, colegas, 
subordinados, chefes, etc.). É uma avaliação mais abrangente, com diversas 
perspectivas, reduzindo o efeito Halo (subjetividade/generalização).
Métodos de Avaliação do Desempenho
1. Método das Escalas Gráficas
Utiliza notas de 1 a 5, de A a E, ou de "péssimo" a "excelente".
É um método subjetivo e sujeito ao efeito de generalização (Halo).
2. Escolha Forçada
Sem título 43
Busca reduzir a subjetividade, generalização e superficialidade.
O avaliador escolhe entre diferentes frases para analisar e selecionar.
3. Incidentes Críticos
Baseia-se em características extremas ou críticas do desempenho.
Avalia pontos fortes e fracos.
4. Listas de Verificação (check-list)
Utilizada para avaliações frequentes.
Simplifica a escala gráfica, atribuindo uma nota.
5. Método Comparativo ou Comparação Binária
Realiza análises comparativas entre funcionários ou entre o funcionário e o 
grupo.
Pouco usado.
Problemas em Sistemas de Avaliação
Efeito Halo: Avaliador generaliza um aspecto do desempenho para todos os 
quesitos.
Tendência Central: Avaliador não assume valores extremos.
Recenticidade: Avaliador foca apenas nos últimos acontecimentos.
Leniência: Avaliador é pouco rigoroso.Excesso de Rigor: Avaliador é muito rigoroso.
Obstáculos Políticos: Distorção em busca de uma boa imagem pessoal ou do 
setor.
Avaliação congelada: Avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação.
Falta de técnica: Avaliador age apenas pelo bom senso.
Desvalorização da avaliação: Avaliador não considera a avaliação importante, 
comprometendo a fidedignidade.
Unilateralidade: Avaliador valoriza aspectos que apenas ele julga importantes.
Falsidade: Avaliador distorce ou oculta propositalmente.
Sem título 44
Projeção (subjetividade): Avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos 
que são próprios do avaliador.
GESTÃO DA QUALIDADE
Joseph M. Juran
Mudança do enfoque da gestão - plano operacional para plano estratégico
Trilogia da qualidade: planejamento, controle da qualidade e 
aperfeiçoamento
Walter A. Shewart
Introdutor do controle estatístico da qualidade
W. Edwards Deming
Ênfase em entregar o melhor produto com menos esforço
Foco no cliente
Armand V. Feigenbaum
Gestão da qualidade como um esforço sistêmico
Compreensão dos custos relacionados à qualidade
Philip B. Crosby
Objetivo de defeito zero
Fazer certo da primeira vez
Kaoru Ishikawa
Difusão dos círculos da qualidade (CQC) - grupos pequenos de empregados 
para controle da qualidade
Criador do diagrama de causa e efeito
Princípios da Qualidade de Deming
1. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados - metas limitam 
o funcionário.
2. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas), a administração por objetivos e a 
administração através de números e metas numéricas.
Sem título 45
3. A transformação é tarefa de todos, e não apenas dos gestores ou de 
determinado setor.
4. Constância de propósito de aperfeiçoamento do produto/serviço - a melhoria 
contínua é de longo prazo.
5. Adotar nova filosofia - envolver os membros.
6. Acabar com a dependência de inspeção para obter qualidade, priorizando a 
internalização da qualidade.
7. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço, em 
vez disso, minimizar custo total. Insistir na ideia de único fornecedor para cada 
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros (relação ganha-ganha).
8. Aperfeiçoar constantemente todo o processo de planejamento, produção e 
serviço.
9. Fornecer treinamento no local de trabalho.
10. Estabelecer programas rigorosos de educação e auto-aperfeiçoamento.
11. Adotar e estabelecer liderança.
12. Eliminar o medo - não punir inovadores.
13. Quebrar barreiras entre os departamentos - trabalhar em equipe.
14. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho - a 
motivação deve vir de dentro da pessoa (intrínseca).
Administração Geral
A administração geral auxilia o gestor na melhoria contínua dos processos. Um dos 
principais objetivos é aumentar a previsibilidade por meio da padronização dos 
processos de sucesso. Esse processo pode ser dividido em um ciclo:
PLANEJAR
Estabelecemos os objetivos, ações e métodos.
FAZER
Executamos o que foi planejado.
VERIFICAR
Verificamos os resultados das ações.
Sem título 46
AGIR
Se os resultados forem positivos, padronizamos.
Se os resultados forem negativos, revisamos o processo.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Diagrama Causa-Efeito (Ishikawa): Levantar possíveis causas para 
problemas.
Folha de Verificação (CHECKLIST): Coletar dados relativos à não 
conformidade de um produto.
Histograma: Identificar com que frequência certo dado aparece em um conjunto 
de dados.
Ferramentas de Gestão da Qualidade
1. Gráfico de Pareto
Objetivo: Distinguir, entre os fatores, os essenciais (20%) e os secundários 
(80%).
Exemplo: O gestor deve focar naqueles itens que geram a maioria dos 
impactos.
2. Diagrama de Correlação ou Dispersão
Objetivo: Estabelecer correlação entre 2 variáveis.
Exemplo: Se os pontos ficam muito espalhados, não existe correlação forte.
3. Fluxograma
Objetivo: Descrever os processos.
Exemplo: Visualizar o fluxo de atividades em um departamento.
4. Gráfico de Controle
Objetivo: Analisar a variabilidade dos processos.
Exemplo: Definir limites mínimos e máximos esperados para um processo. 
Sempre que o resultado sair dessa faixa de resultados esperados, é 
necessário analisar o motivo.
Sem título 47
Questões
Questão 1
O PMBOK é a sigla para Project Management Book of Knowledge.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 2
O PMO é o responsável pelo projeto e pode ou não ser certificado pelo PMI.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 3
Os stakeholders são apenas os clientes, patrocinadores e parceiros do projeto.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 4
O grupo de processos de Execução é responsável por estabelecer as estratégias e
planos detalhados para alcançar os objetivos do projeto.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 5
Os grupos de processos do projeto são necessariamente sequenciais e ocorrem um após
o outro.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 6
A área de conhecimento "Riscos" aborda o monitoramento e controle do progresso do
projeto.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 7
A fase de Encerramento é a etapa final do projeto, em que todas as atividades são
finalizadas e o projeto é encerrado formalmente.
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Questões
☐ Certo
☐ Errado
Questão 8
A área de conhecimento "Comunicações" abrange o controle de custos, prazos e
qualidade do projeto.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 9
O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável por realizar as
atividades do projeto de acordo com o plano estabelecido durante a fase de
planejamento.
☐ Certo
☐ Errado
Questão 10
A iniciação de um projeto é realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente.
☐ Certo
☐ Errado
Comentários
Questão 1
Resposta: ☑ Certo
Explicação: O PMBOK é a sigla para Project Management Body of Knowledge, que é um
guia de boas práticas em gerenciamento de projetos.
Questão 2
Resposta: ☑ Errado
Explicação: O PMO (Project Management Office) é um departamento responsável por
fornecer suporte e governança aos projetos, mas não é necessariamente responsável
pelo projeto em si. Além disso, o PMO pode ou não ser certificado pelo PMI (Project
Management Institute).
Questão 3
Resposta: ☑ Errado
Explicação: Os stakeholders de um projeto incluem não apenas os clientes,
patrocinadores e parceiros, mas também outras partes interessadas, como membros da
Sem título 49
Comentários
equipe do projeto, usuários finais e órgãos reguladores.
Questão 4
Resposta: ☑ Errado
Explicação: O grupo de processos de Execução é responsável por executar as atividades
do projeto de acordo com o plano estabelecido durante a fase de planejamento, não por
estabelecer as estratégias e planos detalhados.
Questão 5
Resposta: ☑ Errado
Explicação: Os grupos de processos do projeto não são necessariamente sequenciais e
podem ocorrer de forma iterativa e em paralelo, dependendo da abordagem de
gerenciamento de projetos utilizada.
Questão 6
Resposta: ☑ Errado
Explicação: A área de conhecimento "Riscos" aborda a identificação, análise, avaliação e
resposta aos riscos do projeto, não o monitoramento e controle do progresso.
Questão 7
Resposta: ☑ Certo
Explicação: A fase de Encerramento é a etapa final do projeto, onde todas as atividades
são finalizadas, os resultados são entregues e o projeto é encerrado formalmente.
Questão 8
Resposta: ☑ Errado
Explicação: A área de conhecimento "Comunicações" abrange o planejamento, execução
e controle das atividades de comunicação do projeto, não o controle de custos, prazos e
qualidade.
Questão 9
Resposta: ☑ Errado
Explicação: O grupo de processos de Monitoramento e Controle é responsável por
monitorar, controlar e relatar o desempenho do projeto em relação ao plano estabelecido
durante a fase de planejamento, não por realizar as atividades do projeto.
Questão 10
Resposta: ☑ Certo
Explicação: A iniciação de um projeto é realizada para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente, incluindo a identificação dos objetivos, stakeholders,
restrições e requisitos iniciais.
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Comentários
Gabarito:
1. ☑ Certo
2. ☑ Errado3. ☑ Errado
4. ☑ Errado
5. ☑ Errado
6. ☑ Errado
7. ☑ Certo
8. ☑ Errado
9. ☑ Errado
10. ☑ Certo