05_Administracao_Geral_e_Publica

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Teoria da administração e das organizações. Funções de administração: planejamento, 
organização, direção e controle. Papéis e habilidades do administrador. Planejamento 
estratégico: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas. Planejamento 
tático. Planejamento operacional. Administração por objetivos ...................................................01
O processo administrativo . ............................................................................................................20
Organização: princípios de organização; estrutura organizacional; departamentalização; 
centralização e descentralização .. ................................................................................................21
Processo decisório: tipos de decisões; decisão racional; heurísticas; ferramentas de apoio à 
decisão ..........................................................................................................................................21
Comportamento organizacional: cultura organizacional; motivação; liderança; comunicação; 
equipes de trabalho . ......................................................................................................................31
Controle: tipos de controle; sistemas de controle ..........................................................................36
Balanced scorecard. Gestão de pessoas: evolução; conceitos básicos; abordagem estratégica; 
indicadores de gestão de pessoas. Recrutamento e seleção de pessoas: visão geral e 
conceitos básicos; relação com os demais processos de gestão de pessoas; recrutamento 
interno e externo; técnicas de recrutamento e seleção. Análise e descrição de cargos. 
Treinamento e desenvolvimento: visão geral e conceitos básicos; relação com os demais 
processos de gestão de pessoas; métodos; avaliação de programas de treinamento e 
desenvolvimento. Gestão do desempenho: visão geral e conceitos básicos; relação com os 
demais processos de gestão de pessoas; métodos. Gestão por competências .. ........................37
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial: principais teóricos e suas contribuições 
para a gestão da qualidade; ferramentas de gestão da qualidade . ..............................................82
Gestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de projetos .. 86
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, 
análise e melhoria de processos. Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de 
processos; BPM ............................................................................................................................87
Administração Financeira. Indicadores de Desempenho. Tipo. Variáveis. Princípios gerais de 
alavancagem operacional e financeira. Planejamento financeiro de curto e longo prazo. 
Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações financeiras ....................................90
As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado; reforma do serviço civil (mérito, 
flexibilidade e responsabilização) e reforma do aparelho do Estado . ...........................................94
Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático; o Estado 
oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, o Estado 
regulador . ....................................................................................................................................101
Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria 
entre governo e sociedade .. ........................................................................................................118
Governo eletrônico; transparência da administração pública; controle social e cidadania; 
accountability .. .............................................................................................................................120
Gestão por resultados na produção de serviços públicos .. .........................................................129
Receita Federal do Brasil
Analista-Tributário
Administração Geral e Pública
1743257 E-book gerado especialmente para DIOVANI SIQUEIRA CALENZANI
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Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais .. .......................................151
Administração de pessoal .. .........................................................................................................174
Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerenciamento 
de materiais e estoques ..............................................................................................................206
Sustentabilidade das contratações ..............................................................................................244
Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais, organização da sociedade civil de 
interesse público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva, consórcios públicos .. ........249
Conceitos básicos de planejamento. Aspectos administrativos, técnicos, econômicos e 
financeiros. Formulação de programas e projetos. Avaliação de programas e projetos. Tipos de 
avaliação. Análise custo benefício e análise custo-efetividade . ..................................................264
Governança Pública. Conceitos fundamentais. Princípios, diretrizes e níveis de análise. Sistema 
de governança. Práticas de governança .....................................................................................280
Gestão de Riscos: princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais, integração 
ao planejamento. Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta, contextualização, 
identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação. Boas práticas de gestão 
de Riscos .. ...................................................................................................................................288
Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: construção de agendas, formulação de 
políticas, implementação de políticas, financiamento de políticas públicas, indicadores de 
desempenho de políticas públicas ..............................................................................................292
As políticas públicas no Estado brasileiro contemporâneo; descentralização e democracia; 
participação, atores sociais e controle social; gestão local, cidadania e equidade social . .........294
Planejamento e avaliação nas políticas públicas. .......................................................................302
Lei Federal nº 12.527/2011 e suas alterações (Lei de Acesso à Informação) . ...........................306
Lei Complementar nº 131/2009 (Lei da Transparência) .. ............................................................321
Exercícios .....................................................................................................................................322
Gabarito ........................................................................................................................................329
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Teoria da administração e das organizações. Funções de administração: planejamento, 
organização, direção e controle. Papéis e habilidades do administrador. Planejamento 
estratégico: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas. Planejamento 
tático. Planejamento operacional. Administração por objetivos 
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar 
que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no 
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.”Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de uma empresa”, como muitos imaginam, 
mas compreende a capacidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: recursos huma-
nos, materiais, financeiros,…) para atingir os objetivos da empresa.
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização 
de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle. 
O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objeti-
vos da organização bem como de seus membros.
Montana e Charnov
Principais abordagens da administração (clássica até contingencial)
É importante perceber que ao longo da história a Administração teve abordagens e ênfases distintas. 
Apesar de existir há pouco mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração evoluiu 
seus conceitos com o passar dos anos. 
De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo), a 
Administração possui 7 (sete) abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupamento de 
autores, com seu enfoque específico. Uma abordagem, poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas. 
São elas:
1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administra-
ção.
2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.
3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclássica da Administração, dos conceitos 
iniciais, processos administrativos, como os tipos de organização, departamentalização e administração 
por objetivos (APO).
4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Admi-
nistração.
5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional (DO).
6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e 
a Teria de Sistemas da Administração.
7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.
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Origem da Abordagem Clássica
1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: 
• Ciência que substituísse o empirismo;
• Planejamento de produção e redução do improviso.
2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:
• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;
• Evitando o desperdício de mão de obra.
Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Trabalho)
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização;
• Desenho de cargo e tarefas;
• Incentivos salariais e premiação de produção;
• Homo Economicus;
• Condições ambientais de trabalho;
• Padronização;
• Supervisão funcional.
Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e 
dirigentes deveriam se preocupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia única e 
exclusivamente a execução do trabalho, sem questionamentos, apenas execução da mão de obra.
— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os trabalhadores obedecem de acordo com o 
plano.
— Uma única maneira correta (the best way).
— Mão de obra e não recursos humanos.
— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sensação de estabilidade dominando o 
mercado.
Teoria Clássica
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• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamen-
tos);
• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);
• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);
• Do todo para as partes.
 
Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:
— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.
— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.
— Comando: Dirigir e orientar pessoas.
— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente. 
 
Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens 
dadas.
• Princípios da Teoria Clássica:
— Dividir o trabalho;
— Autoridade e responsabilidade;
— Disciplina;
— Unidade de comando;
— Unidade de direção;
— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
— Remuneração do pessoal;
— Centralização;
— Cadeia escalar;
— Ordem;
— Equidade;
— Estabilidade do pessoal;
— Iniciativa;
— Espírito de equipe.
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A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais 
importantes.
Abordagem Neoclássica
No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria 
Clássica, colocando novo figurino dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias 
anteriores. Funções essencialmente humanas começam a ser inseridas, como: Motivação, Liderança e 
Comunicação. Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.
• Fundamentos da Abordagem Neoclássica
— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organiza-
ção, direção e controle.
— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.
— Princípios universais.
— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.
— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.
— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.
— Reafirmando os postulados clássicos.
— Ênfase nos objetivos e resultados.
— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.
Teoria Burocrática
Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes chamada de Teoria Weberiana. Para a bu-
rocracia a organização alcançaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas deveriam 
ser feitas.
Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A Burocracia é a organização eficiente por 
excelência. O excesso da Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos de disfun-
ções.
• Características
— Caráter formal das normas e regulamentos.
— Caráter formal das comunicações.
— Caráter racional e divisão do trabalho.
— Impessoalidade nas relações.
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— Hierarquia de autoridade.
— Rotinas e procedimentos padronizados.
— Competência técnica e meritocracia.
— Especialização da administração.
— Profissionalização dos participantes.
— Completa previsibilidade de comportamento.
• Disfunções
— Internalização das regras e apego aos procedimentos.
— Excesso de formalismo e de papelório.
— Resistência às mudanças.
— Despersonalização do relacionamento.
— Categorização como base do processo decisório.
— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.
— Exibição de sinais de autoridade.
— Dificuldade no atendimento.
Abordagem Estruturalista
A partir da década de 40, tínhamos:
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas. 
As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de uma teoria sólida e abrangente, que ser-
visse de orientação para o administrador.
A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista. Além da 
ênfase na estrutura, ela também se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria de 
Relações Humanas. 
No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da Teoria da Burocracia, esse movimen-
to onde só se encontram críticas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem uma 
preposição de um novo método.
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo –Pessoas. 
A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Re-
lações Humanas. Ainda que a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as anteriores 
e não proporciona bases adequadas para uma nova teoria. Já na Teoria Estruturalista da Organização 
percebemos que o TODO é maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os indivíduos 
dentro de um mesmo grupo, essa sinergia e cooperação dos indivíduos gerará um valor a mais que a 
simples soma das individualidades. É a ideia de equipe.
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• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações
— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, empresa, família).
— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, professor, diretor, pai).
O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem diferentes papéis.
• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:
— Homem social que participa simultaneamente de várias organizações.
— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Capacidade de adiar as recompensas e 
poder compensar o trabalho, em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de realização.
• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:
— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;
— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e simbólicas geram mudanças de compor-
tamento;
— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em uma organização;
— Todas as diferentes organizações têm seu papel na sociedade;
— As análises intra organizacional e Inter organizacional são fundamentais.
• Teoria Estruturalista – Conclusão:
— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanísticos;
— Visão crítica ao modelo burocrático;
— Ampliação das abordagens de organização;
— Relações Inter organizacionais;
— Todas as heranças representam um avanço rumo à Abordagem Sistêmica e uma evolução no en-
tendimento para a Teoria da Administração.
Abordagem Humanística
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É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período 
de entendimento de que a produtividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”, 
em que o trabalhador era visto basicamente como operador de máquinas, não havia a percepção com 
outro elemento que não fosse a produtividade.
• Suas preocupações:
— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pes-
soas;
— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Traba-
lho: 
* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
* Adaptação do trabalho ao trabalhador.
— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e me-
canicistas;
— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo 
industrial;
— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões 
da experiência em si. 
• Principais aspectos:
— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma 
percepção diferenciada do trabalhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e de-
sejos. Percebe-se então que o comportamento e a preocupação com o ambiente de trabalho do indivíduo 
tornam-se parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem econômi-
co, trazendo o conceito de homem social.
— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um 
resultado importante:
Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados 
Unidos, em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá 
dois grupos foram selecionados e em um deles foi alterada a iluminação no local de trabalho, observan-
do assim, uma alteração no desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao 
outro. Não necessariamente ligada a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de 
estarem sendo vistos, começando então a melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-
-se à conclusão de que:
1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movi-
mentos, ou seja, é ela que determina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador 
que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro de um tempo estabelecido.
2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de gru-
pos, equipe de trabalho.
3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.
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4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo 
dotado de vontade e desejos de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em 
outros indivíduos elementos afins aos seus e esses elementos passam a influenciar na produtividade do 
indivíduo. Os níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não pela orga-
nização formal.
5. A Organização Informal:
• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;
• Status ou posição social;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à organização formal;
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
• A organização informal transcende a organização formal;
• Padrões de desempenho nos grupos informais.
Abordagem Comportamental
A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências 
do comportamento. Tem como participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que 
podem ser entendidos como desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Seus aspectos são:
— Homem é um animal social, dotado de necessidades;
— Homem pode aprender;
— Homem pode cooperar e/ou competir;
— Homem é dotado de sistema psíquico;
Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Or-
ganização é que fazia do homem um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois 
observa-se que o indivíduo voluntariamente é que escolhe participar ou não das decisões e/ou ações da 
organização. Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não da 
participação, podendo ser ou não protagonista.
— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa 
e descritiva;
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— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla
— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negocia-
ção 
• Evolução do entendimento do indivíduo
Teoria dos Sistemas
• Sistema Aberto 
— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;
— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor 
reprodutor sob certas condições;
— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.
Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional se-
guindo um modelo exclusivo, ou seja, não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os 
objetivos organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para cada uma delas.
• Características
— Não há regra absoluta;
— Tudo é relativo;
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— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental, 
Consonância e Dissonância, Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);• Abordagem Contingencial – Conclusão
— A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;
— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura 
matricial, em redes e equipes;
— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.
Teoria Geral da Administração
TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS
Administração Científica
Taylor (1856-1915) - Gantt (1861-
1919)
Gilbreth (1868-1924) - Ford (1863-
1947)
Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível 
operacional - ORT
Padronização
Clássica e Neoclássica
Fayol (1841-1925) – Mooney (1884-
1957)
Urwick (1891-1979) – Gulik (1892-
1993) e outros
Na estrutura Organização formal
Princípios Gerais da Administra-
ção
Funções de Administrador
Burocrática e 
Max Weber (1864-1920)
Chamada Teoria Weberiana.
Estruturalista
Organização Formal Burocráti-
ca
Racionalidade organizacional
Abordagem múltipla:
Organização Formal e Informal
Análise Intra e Inter organizacio-
nal
Relações Humanas - Humanística
Experiência de Hawthorn (1927)
Desenvolvida por Elton Mayo
John Dewey e Kurt Lewin
Nas pessoas Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunica-
ção e Dinâmica em grupo
Comportamento Organizacional
Abordagem Comportamental
Kurt Lewin, Barnard, Homans e Her-
bert Simon
A partir de 1950 
Desenvolvimento Organizacional
Estilos de Administração
Teoria das decisões
Integração dos objetivos organi-
zacionais e individuais
Mudança organizacional plane-
jada
Abordagem de sistema aberto
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Sistêmica
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo ale-
mão (1950)
No ambiente Análise ambiental
Abordagem de sistema
Contingência No ambiente
(tecnologia)
Administração da tecnologia
(Imperativo tecnológico)
Funções de administração
• Planejamento, organização, direção e controle
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece 
num primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, amea-
ças, forças e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma 
tarefa isolada, é um processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o 
futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira 
como alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de 
planejamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.
• Passos do Planejamento 
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
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— Determinar a situação atual: Situar a Organização.
— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.
• Vantagens do Planejamento 
— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.
— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela 
visão estratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Plane-
jamento Tático, e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do 
ambiente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e 
compõe uma abrangência departamental, focada em médio prazo.
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssi-
mo prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobra-
mento minucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;
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— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer certo o que está 
sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à con-
tribuição dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do 
tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são assim resumidos por Oliveira 
(1999):
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na execução de um procedimento ou na 
prestação de um serviço. 
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais da organização. 
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema que afeta a sociedade, alcançando a sa-
tisfação do cidadão.
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• Negócio, Missão, Visão e Valores 
Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a 
organização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais 
objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do 
Negócio que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presen-
te.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar 
e como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não 
há convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.
• Análise SWOT 
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.
Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.
É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.
É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do am-
biente interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação 
às suasameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para 
que a partir disso, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de 
Sobrevivência, de Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posi-
ções a organização terá uma estratégia definida.
Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. 
Pontos Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam 
negativamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de con-
trole. Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam 
negativamente.
• Matriz GUT 
Gravidade + Urgência + Tendência
1743257 E-book gerado especialmente para DIOVANI SIQUEIRA CALENZANI
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Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização. 
Urgência: Quando ocorrerá o problema. 
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.
Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos 
crítico e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver 
maior total.
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL
X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6
• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos 
responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e 
metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando 
será feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fa-
zer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW 
MUCH
Padronização 
de Rotinas
Otimizar tem-
po
Coordena-
ção
Agosto 
2021
João 
Silva
Contratação 
de Assessoria 
externa
2.500,00
Sistema de 
Segurança 
Portaria
Central
Impedir 
entrada de 
pessoas não 
autorizadas
Setor Com-
pras
20/08/21 Paulo 
San-
tos
Compra de 
equipamen-
tos e instala-
ção
4.000,00
• Análise competitiva e estratégias genéricas
Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam propor-
cionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permi-
tir que a organização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande 
essencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competiti-
vas genéricas”.
Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer 
ações ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mer-
cado, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno 
sobre o investimento.
1743257 E-book gerado especialmente para DIOVANI SIQUEIRA CALENZANI
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Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo 
com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que 
há três grandes pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competi-
tiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a 
determinado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este 
alto valor agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais bara-
to no mercado. Quanto vai custar na etiqueta.
3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para 
atuar especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado merca-
do, levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e 
consumidores. Essa força tenciona as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto 
ou serviço que o mercado oferece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já 
está sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-
-prima à organização, poder de negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e 
condições.
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estra-
tégico em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos 
e competências, além de reduzir seus custos.
Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem 
aumento significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes 
sozinhas, ou que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritá-
rio – Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Fun-
ções e aquisições. 
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo 
de entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
• Administração por objetivos
1743257 E-book gerado especialmente para DIOVANI SIQUEIRA CALENZANI
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A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Ducker que se trata do esforço administrativo 
que vem de baixo para cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas através dos objeti-
vos. 
Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definição dos objeti-
vos. Parte da premissa de que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os objetivos, esta-
rão mais dispostos e comprometidos com o atingimento dos mesmos.
Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de planos de ação – Monitoramento do proces-
so – Avaliação dos resultados.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser 
medidos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do 
Balanced scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de 
diferenciação de uma organização para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicado-
res que buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um mo-
delo competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em cons-
tante mudança, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho 
superior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões 
certas.
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjun-
to de responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organiza-
ção ou empresa. 
É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização, 
adaptando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização,porém essa estrutura pode não 
ser estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é 
estável e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma 
mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organiza-
ção junta recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.
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Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido verti-
cal, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamen-
talização tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departa-
mentalização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções e semelhança 
de tarefas, sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacio-
nais, tais como financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de 
escala e produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente 
organizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objeti-
vos e problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de 
clientes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre 
os diversos públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departa-
mento feminino, departamento infantil. 
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clien-
tes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de 
funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma 
disputa entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu 
tipo de cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais impor-
tantes para a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/
serviços, evitando o desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de 
produção. 
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da 
mão-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a 
eficiência e ganhos em produtividade.
• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de 
produtos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produ-
tos que utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de 
escoamento da produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de 
produto ou serviço, possibilitando maior inovação na produção. 
Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação 
entre eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de depar-
tamentalização em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando 
recursos, esforços e produtos conforme a demanda da região.
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Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra 
no Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha 
suas especificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada 
filial nacional, poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus 
costumes e desejos. Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as 
filiais estarão focadas em atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em 
conciliar os interesses de cada filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada 
projeto da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções 
“A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos 
objetivos de cada projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto, 
duplicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuida-
de ou não na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional 
(mais verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e 
ao gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de de-
partamentalização, ou um tipo de estrutura organizacional. 
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando 
o processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são 
submetidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir 
um objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administra-
ção e tem um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir 
as metas estabelecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas ca-
pacidades. Em outras palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as 
autoridades são delegadas para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização for-
mal e a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é 
apenas por meio de canais planejados.
Tipos de estruturas de organização formal: 
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— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas traba-
lham juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, 
esta organização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao re-
lacionamento interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o 
relacionamento entre os membros,ao contrário da organização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável 
que eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os 
membros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há 
confiança entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organiza-
ções informais; regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais 
dentro de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
O processo administrativo
O processo administrativo diz respeito às atividades da Administração Pública que tem o propósito 
de atingir objetivos específicos previstos por lei. Isso ocorre para que ações do Estado sejam regulares, 
uniformes e fundamentadas em princípios legais. O processo administrativo age, então como um incenti-
vador do Estado para que ele aplique a e aja guiado por ela.
Regulado pela Lei nº 9.784/99, chamada de Lei de Processo Administrativo (LPA), o processo adminis-
trativo é a maneira pela qual o Poder Público administra e decide em questões pública a fim de permane-
cer existindo. O processo administrativo organiza as ações do Estado de modo que suas decisões sejam 
coerentes e padronizadas.
O objetivo do processo administrativo é a tomada de decisões administrativas do Poder Público. Sem 
este recurso, as ações de órgãos, instituições, entidades e autoridades do Estado correm o risco de não 
serem arbitrárias sequer organizadas, pois não há a validação da lei. Esta específica lei delimita o fun-
cionamento dos procedimentos administrativos do Estado, especificando cada função e cada órgão para 
cada finalidade, a fim de garantir o bem da nação.
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Organização: princípios de organização; estrutura organizacional; departamentalização; 
centralização e descentralização
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado em tópicos anteriores.
Processo decisório: tipos de decisões; decisão racional; heurísticas; ferramentas de 
apoio à decisão
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo mo-
mento necessitamos tomar decisões sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de 
uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos uma única opção para solucioná-lo, poderemos 
ter a alternativa de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstância, também é 
conhecido como tomada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão: 
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o 
estado em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar depois de implementada a 
decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe à pessoa que vai 
tomar a decisão elaborar todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visando escolher 
o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desen-
volver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.
O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.”(Caravantes) 
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibi-
lidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o esta-
do atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. 
(...) O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende 
da percepção da pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa 
que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais 
visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sem-
pre as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organi-
zação resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
Administrar é, em última análise, tomar decisões.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, é preciso fazer escolhas.
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Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utilizada? Qual tecnologia vai ser empregada? 
Que fonte de recursos financeiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada? Estas e inú-
meras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gestão de uma organização. Para respondê-
-las é preciso fazer escolhas, é preciso decidir!
Técnicas de análise e solução de problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a 
criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, 
e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas 
dentro de uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas 
que sejam de sua responsabilidade. 
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de 
um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que con-
sistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do 
aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há um custo associado, a solução que se 
pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portan-
to, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que 
pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações 
passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-rela-
cionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da 
análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O 
MASP é um método eficaz, ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo 
a empresa, ou seja, é um método que tem como característica a racionalidade utilizando lógica e da-
dos.
O MASP é formado por oito etapas:
1743257 E-book gerado especialmente para DIOVANI SIQUEIRA CALENZANI
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1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é emprega-
do. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo 
necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma sé-
rie de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar 
critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizerque é 
uma questão que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, necessaria-
mente, ter-se um método para solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objetivos e não sabe que ações deve tomar 
para conseguir solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
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Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal a existência de 10 defeitos por milhão 
de parafusos fabricados. Admite-se a ocorrência de um problema apenas quando for constatado um nú-
mero de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (Falconi), mas geralmente a solução 
implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma situação que exige uma decisão ou solução, 
e para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher uma ou mais”. 
Na abordagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por: 
(a) diferença entre situação real e ideal; 
(b) situação adversa; 
(c) missões e objetivos; 
(d) situação que oferece escolhas; 
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e 
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 – 
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que 
o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de 
vista. 
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para 
direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa com uma 
investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidado-
samente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a 
solução para um problema.
1. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não 
identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas 
infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas. 
Para Kume a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste des-
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sas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “cientí-
fica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e dados que deem ao 
processo um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão ocorrendo, que estão sendo cau-
sadas pelo problema em questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item 
“quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma que nesta fase se deve responder, 
basicamente, a duas coisas: o que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande dificuldade para 
medir seu custo para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências de reclamações dos clientes? 
Quais serão os custos para a imagem da organização, provocados pela perda de credibilidade em decor-
rência de algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 – 
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais 
relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani esta etapa 
consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela aná-
lise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o 
problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que 
eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se 
repita novamente.
Passos da Etapa 4: 
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto é, elas devem ser alcançadas com o 
método MASP. Na maioria dos MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às con-
dições ideais anteriores à ocorrência do problema.
3.Ação
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Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades pre-
vistas no plano. Esta etapa do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução, iniciando-
-se por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passando pela execução propriamen-
te dita, e terminando com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de 
forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 –
 Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
4. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre 
as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negati-
vas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa 
que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento 
pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas 
(HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam 
completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, 
o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tem-
po para que haja confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este ponto ao afirmar que os 
resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados 
usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 – 
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)
5. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o 
alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume 
existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá grada-
tivamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente 
acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem 
com o trabalho. A preocupação neste momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer 
pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. 
Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentose hábitos dos trabalhadores” 
(KUME), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 – 
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Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão
6. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão 
são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Par-
ker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas 
oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 – 
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, 
incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por or-
ganizações de todos os portes e ramos.
FATORES QUE AFETAM A DECISÃO
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São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objeti-
vos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponí-
veis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder 
da organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada:
Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. 
Sabemos quais são os riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre 
custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das 
alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos 
diferentes decisões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. 
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da 
probabilidade de ocorrência de cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
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As decisões são escolhas necessárias para a resolução de problemas ou aproveitamento de oportuni-
dades, sejam elas relativas a aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou estraté-
gicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu 
contexto, podendo influenciarestratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada par-
cela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoiando em diversos fatores para que a 
tomada de decisão seja o mais assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro diante 
de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, poderão se 
defrontar com dois tipos de situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem diferente para 
se alcançar as soluções adequadas. 
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se compõe de uma sequência de etapas, que 
vão da identificação da questão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é coloca-
da em prática.
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias principais: as programadas e as não 
programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que tomamos quando percebemos os problemas 
como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução podemos 
utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas decisões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo, o estoque de soluções armazenadas 
pela organização, com base nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram enfrentados antes e que possuem um 
comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação de alternativas de solução e escolha 
da mais adequada. Basta seguir as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anteriores. 
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde já há um roteiro de etapas a serem se-
guidas, já se sabe qual caminho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois todo o estudo 
da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência. Esses são exemplos de decisões programadas, pois 
são repetitivas e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base da pirâmide hierárquica.
As decisões não programadas ou não estruturadas são necessárias em situações em que as decisões 
programadas não conseguem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referimos àquelas que resultam de problemas 
que não são bem compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e não se pres-
tam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e que admitem dife-
rentes formas de resolução, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
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Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diagnóstico para o perfeito entendimento do 
problema até a tomada de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns no nível insti-
tucional ou estratégico da organização, no topo da pirâmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucionados a partir da habilidade dos geren-
tes em tomar decisões, já que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, que 
muitas vezes necessitam tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas e 
estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria 
experiência na solução desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que possam ser apli-
cados à situação, mas sempre levando em consideração que as metodologias de solução de problemas 
passados podem não ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns 
para a gerência, a eficiência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua 
tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é tomada. Assim, decisões 
estratégicas são aquelas mais amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com o am-
biente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e possuem consequências de longo prazo. 
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis das unidades organizacionais ou depar-
tamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e as-
pectos cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de tomador 
da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões, acordos e debates. O tomador de 
decisão deve ser um gerente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma rápida 
de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas vezes, são decisões de cunhoestritamente 
técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de forma compartilhada, entre gerente e 
equipe. Têm características marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.Podem 
ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consulta,ou participativa, quando a decisão é tomada 
de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As deci-
sões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assume 
plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as 
atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possível”.
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da decisão o item de:
Certeza, risco e incerteza 
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existirem infor-
mações insuficientes e dúbias para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza das 
alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne mais difícil de 
ser operacionalizada.
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Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser necessário identificar claramente qual é o 
problema e de se ter em mãosinformações de qualidade, o gestor precisa possuir também um conheci-
mento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo seus concorrentes e a capacidade organiza-
cional deles. É assim que são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse grupo é com-
posto especialmente pelas organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a incerteza. Agindo assim poderá planejar 
de maneira estratégica possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem competitiva 
em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total conhecimento de todos os estados da 
natureza do processo decisório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está ocorrendo no instante em que se está 
tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a 
cada um dos estados da natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em condições de risco, a certeza irá variar 
entre 0% e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou informa-
ções secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando não se obtive-
ram informações e dados sobre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela dessa 
situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando a estratégia e a 
situação em si do processo de tomada de decisão são determinadas pela ação de competidores. Quando 
ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever que não haverá nenhum resultado não previsto, clas-
sificamos essa decisão como uma decisão programada.1 
Comportamento organizacional: cultura organizacional; motivação; liderança; comuni-
cação; equipes de trabalho
Teoria Comportamental – Desdobramentos
• É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos de uma 
organização;
• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacio-
nais são mais produtivas;
• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir 
para sua melhor aplicação.
• Comportamento Organizacional
1Por Aberlardo Neves / Fonte: www.sandrow.ecn.br 
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É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e entendimento do comportamento humano 
e os processos mentais dos indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização. Tem grande 
relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho, se tornando uma fonte importante para a Admi-
nistração e para a Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação entre o indivíduo, 
o trabalho e as entidades organizacionais.
Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psicológicas que atuam sobre o indivíduo 
nesse contexto, estão ligadas também aos grupos e a própria organização.
• Objetos de estudo:
1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse elemento interfere na sua satisfação, feli-
cidade, convivência com a família);
2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho (contexto diferente da vida 
particular de casa, família, escola);
3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao trabalho (como as pessoas enxergam 
a organização, o seu papel dentro das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se tornam 
significativas para vida do indivíduo);
4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior produtividade e desempenho, como po-
de-se influenciar nisso);
5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do indivíduo e como pode-se minimizar o 
impacto das suas atividades nessa questão);
6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações internas, de poder e de subordinação levam 
em consideração questões morais);
7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça e credo);
8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse contexto (aprendizagem, cultura organizacio-
nal, poder, grupos e equipes, liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas e conse-
quências dessas ações).
O comportamento organizacional é fundamental para os gestores e para a Gestão de Pessoas, pro-
piciando todo o conjunto de ferramentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pessoas e 
Administração, bem como a vida diária dos gestores.
Abordagem Sistêmica
A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas nasce 
a abordagem sistêmica. Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar 
a fim de transcender problemas existentes em cada ciência e proporcionar princípios gerais. Princípios 
esses que darão a visão de uma organização como organismo, ensinando quatro princípios importantes 
que devem ser pensados dentro das organizações. Nasce a Teoria Geral dos Sistemas
— Visão Totalizante;
— Visão Expansionista;
— Visão Sistêmica;
— Visão Integrada;
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• Características da abordagem sistêmica
— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempe-
nho de um sistema menor, depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz 
parte.
— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em ter-
mos do papel que desempenha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma 
coordenação com as demais variáveis, em que as trocas das partes de um todo estão completamente 
ajustadas. Verificando-se assim, o comportamento de cada parte no todo.
— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um 
campo de forças que atuam entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes. 
Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de 
relacionamentos e cultura que conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido às influên-
cias que sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indiví-
duo é produto do meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente conectado.
• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);
• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);
• As funções de umsistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos 
e morais e as políticas internas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar 
e ajustar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organiza-
ção.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da moti-
vação)
• Motivação 
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, 
intensidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser 
a vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quan-
to mais atingível parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): 
algo que vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímu-
los.
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Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capaci-
dade de exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem 
a presença do líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, 
ocorrendo em uma dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder 
pode ser formal ou informal.
Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo, 
faça alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para 
homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de 
quem o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o 
indivíduo ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos, 
tomar decisões e de conduzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a 
influência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os 
indivíduos, através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.
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Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos 
tipos de poder, os poderes formais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambien-
tes estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando cons-
truída, gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes 
de mudança e inovação.
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comuni-
cação é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação, 
tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comuni-
cação seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a 
organização de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus 
colaboradores de forma mais efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filo-
sofia, cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização 
competitiva no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas 
pelos ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece, 
ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos 
diversos setores.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organi-
zacionais em níveis hierárquicos inferiores.
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Controle: tipos de controle; sistemas de controle
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previa-
mente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade 
de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou 
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desa-
fios e aos objetivos estabelecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas con-
forme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recur-
sos empregados em sua realização. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante 
todas as fases do processo, é contínua.
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.
— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).
• Características
- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)
• Tipos, vantagens e desvantagens. 
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas, 
antes que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da pro-
dução, verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado 
dado. Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
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Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-
-se:
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. De-
terminar o que medir, como medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamen-
te estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados. 
Caminhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contem-
porâneo. As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos 
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizaçõesse 
reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de 
utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais 
flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agru-
pamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu 
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma 
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação dos 
funcionários.
Balanced scorecard. Gestão de pessoas: evolução; conceitos básicos; abordagem es-
tratégica; indicadores de gestão de pessoas. Recrutamento e seleção de pessoas: visão 
geral e conceitos básicos; relação com os demais processos de gestão de pessoas; 
recrutamento interno e externo; técnicas de recrutamento e seleção. Análise e descri-
ção de cargos. Treinamento e desenvolvimento: visão geral e conceitos básicos; rela-
ção com os demais processos de gestão de pessoas; métodos; avaliação de programas 
de treinamento e desenvolvimento. Gestão do desempenho: visão geral e conceitos 
básicos; relação com os demais processos de gestão de pessoas; métodos. Gestão por 
competências
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os outros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é 
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organi-
zação, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organi-
zação, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, re compensas e avaliação de desempenho.
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ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos em-
pregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envol-
vidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia 
dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, 
motivação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desem-
penha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, 
dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às 
políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é 
uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa 
comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patri-
mônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida 
própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. 
Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no 
governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, 
“são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
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No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores 
que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos 
projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial 
competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem 
no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar 
ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor 
como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as 
suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova lide-
rança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo 
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pes-
soas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirma-
dora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! De-
vem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um 
erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organiza-
ções, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação 
custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade 
na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante 
de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem es-
ses papéis mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo 
que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre 
este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que 
leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas. 
Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que 
garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente 
capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender 
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos dife-
rentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à conse-
cução dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa 
e à organização.O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimen-
to e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de 
trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
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As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um 
todo ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem fun-
ções gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos específicos de 
servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoas por competências 
requer, em primeiro lugar, a definição do dicionário de competências que será utilizado como referência 
do processo – o dicionário de competências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça 
Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversos sistemas técnicos, tais 
como gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competên-
cias, ao contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação 
maior dos processos de trabalho para serem mapeadas.
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-
cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou re-
cursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. 
É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcio-
nários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital financeiro como a principal fonte de 
desenvolvimento. Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das organizações 
está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção 
de pessoas; por falta de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e motivação da 
equipe; falta de conhecimentos e competências e não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 
2005). 
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No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia e o planejamento de RH têm muda-
do e crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas 
mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico 
(anterior aos anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o 
aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades 
estratégicas (nos anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos 
resultados estratégicos. Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de 
trabalho e das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente 
na discussão que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essen-
ciais para o negócio
.
ANTES AGORA
• operacional
• foco no curto prazo
• papel administrativo
• ênfase na função
• foco no público interno
• reativa/solucionadora de problemas
• foco no processo e atividades
• estratégica
• foco no longo prazo
• papel consultivo
• ênfase no “negócio”
• foco públicos interno e • externo
• proativa e preventiva
• foco nos resultados
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções clássicas da área de RH, voltadas para 
atender a alguma demanda, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das 
competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcan-
çasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, provimento e retenção de pessoas; 
do alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados; 
do controle de investimento em pessoas, de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004). 
Dentro desta nova visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças no cenário 
no qual a organização está imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no 
resultado da empresa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exi-
gências da organização para um determinado momento.2
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades-chave que devem atuar de 
maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os servi-
ços relacionados a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais 
internos ou externos a eles relacionados. 
2. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – 
avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 
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Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parcei-
ros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado 
às necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da 
área e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve 
oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista 
pelos autores como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mes-
ma velocidade e às mesmas condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. 
(2004) propõem seis características para que a área de RH seja estratégica: 
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si; 
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio; 
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o 
que envolve habilidades analíticas; 
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia 
da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas 
a ambientes que exigem alto desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de 
clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras palavras, 
é preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores, 
tradicionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e 
não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas deRH precisam migrar de um modelo mais transacional para 
atuarem como parceiros estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Humanos é 
essencial para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais 
têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e 
desafios crescentes em relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualida-
de. As organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de 
modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos apenas para o operacional, desafiando 
a área de RH a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere cinco 
ações para que RH crie valor para a organização: 
I. Entender o mundo externo; 
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, investidores e gerentes de linha); 
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, informação e trabalho); 
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de recursos humanos; 
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por meio de suas atuações e competências. 
Estas ações nada mais são do que parte das competências de qualquer gestor de área de uma orga-
nização Assim, Wessling (2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente estratégica 
e realizar mudanças profundas e significativas no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos 
– 2006.
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clientes internos; definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas de RH com foco 
nos resultados, uma vez que a Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competiti-
vidade próprias das organizações de sucesso. 
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreensão dos vínculos 
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Para 
Soledade (2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que é possível com-
preender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam, sendo possível 
destacar ainda os seguintes fatores críticos de sucesso: 
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da 
empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às 
pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque 
do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois 
polos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e 
interequipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e em-
presa. 
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de 
causa e efeito existente nas tarefas executadas. 
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhe-
cimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a 
melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos 
autônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus 
próprios recursos de forma otimizada. 
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um ges-
tor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consul-
tivo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura 
vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre 
novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), baseia-se em três aspectos: 
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem conhecimentos, competências, com uma his-
tória pessoal que os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando que alguém as 
administre pois são sujeitos passivos das ações das organizações; 
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotando-a de dinamismo, de conhecimento 
para continuar competitiva; 
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na organização através de seus esforços, dedica-
ção, comprometimento, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investimento traduzidos 
em autonomia, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, dentre outros.
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Os programas de RH devem ser desenhados de modo a oferecer benefícios e oportunidades de 
crescimento profissional aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das lideranças 
(supervisores/gerentes) das organizações. A função dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar 
ferramentas e práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte e apoiar as lideranças 
na fixação das estratégias, na implementação dos processos de mudança organizacional, e nos proces-
sos de aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas; 
manter os referenciais da organização transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham perfil generalista e não mais de espe-
cialistas, dando maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior qualifica-
ção e capacitação profissional (Resende e Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos maiores da organização e como su-
porte mais efetivo às áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas (Resen-
de e Takeshima, 2000) 
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os projetos, planos e sistemas para garantir 
que a missão e objetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de recursos 
humano(Resende e Takeshima, 2000).
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárquicos, estruturas em rede; 
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o compromisso de agregar valor; 
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das pessoas e orientando resultados; 
• Necessidade da organização aprender continuamente (learning organization). 
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia – também pedagogia e engenharias 
consoantes com o negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa – maior exigência de competências 
conceituais e interpessoais 
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• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas 
• comitês suprassistema 
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional 
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos deliderança
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, normas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer relacionamentos convergentes, estimu-
lar motivações, decodificar emoções, perceber perfis 
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas organizacionais – competências distinti-
vas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de RH: a) recrutamento e 
seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) manutenção dos 
colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demis-
são.3
3. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). Obtido em http://
www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453
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Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança neste cenário, com a gestão de RH 
sendo exercida não mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder de 
equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passa-
ram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão 
dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente 
facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumen-
tos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007). 
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional por ser dependente da 
cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, 
do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público começam a se consolidar a partir do movi-
mento de Reforma do Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialismo. A 
reforma é gerencial porque busca inspiração na administração de empresas privadas, e porque visa dar 
ao administrador público profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As 
mudanças na Administração pública se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe-
cialmente no estilo de lidar com as pessoas.
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível
• Paradigma burocrático-mecanicista – ênfase 
nas tarefas e na estrutura e visão da organiza-
ção percebida como “máquina”. 
• Estilo de administração rígido e autocrático, 
baseado em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas por natureza e só 
são motivadas por recompensas materiais.
• Preocupação desloca-se da estrutura organi-
zacional para os processos e a dinâmica organi-
zacional.
• Estilo aberto, flexível e participativo, que dá 
oportunidades de crescimento individual.
• Descentralização e participação nas decisões 
e delegação de responsabilidades
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• Paradigma burocrático-mecanicista - ênfase 
nas tarefas e na estrutura e visão da organiza-
ção percebida como “máquina”. 
• Estilo de administração rígido e autocrático, 
baseado em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas por natureza e só 
são motivadas por recompensas materiais.
• As pessoas não querem responsabilidades e 
preferem ser dirigidas e dependentes.
• Por sua natureza intrínseca, o ser humano é 
resistente à mudança.
As atividades devem ser padronizadas e as 
pessoas devem ser persuadidas, controladas, 
recompensadas e coagidas para cumprir seu 
papel.
• A remuneração é vista como meio de recom-
pensa, uma vez que o homem é motivado por 
incentivos econômicos
• Enriquecimento do cargo, substituindo a es-
pecialização estrita pela ampliação de tarefas e 
responsabilidades.
• O ser humano não tem desprazer inerente em 
trabalhar, nem uma natureza intrínseca de pas-
sividade e resistência. 
• As pessoas têm motivação, potencial de de-
senvolvimento e capacidade de assumir respon-
sabilidades.
Falta de ambição, fuga à responsabilidade e 
preocupação excessiva com segurança são, 
muitas vezes, conseqüências de experiências 
negativas.
• Para que as potencialidades intelectuais não 
fiquem subutilizadas, deve ser estimulada a 
criatividade para a solução de problemas orga-
nizacionais.
• As pessoas podem atingir objetivos pessoais 
ao mesmo tempo que perseguem os objetivos 
organizacionais.
Tratar pessoas
como recursos
Tratar pessoas
como parceiros
– As pessoas são vistas como recursos de 
produção, ao lado dos recursos financeiros e 
materiais.
– Como recursos, elas precisam ser administra-
das, o que envolve planejamento, organização, 
direção e controle de suas atividades, já que 
são sujeitos passivos da ação organizacional.
– As pessoas são fornecedoras de conhecimen-
tos, competências, habilidades e inteligência. 
Constituem o capital intelectual da organiza-
ção.
– Nesta concepção, as pessoas são vistas 
como seres humanos, dotadas de personalida-
de, possuem uma história de vida particular, são 
diferentes e singulares e possuem necessida-
des que motivam seu comportamento.
– São elementos impulsionadores e dinamiza-
dores da organização e capazes de dotá-la de 
inteligência, talento e aprendizados indispensá-
veis à sua constante renovação e adequação a 
um mundo em mudanças.
– Deve haver reciprocidade entre expectativas 
pessoais e organizacionais
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 momentos de atuação:
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1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com relação 
ao emprego – admissão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penalidades, férias 
etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsável pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto mais complexo de funções, assumindo 
papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a gestão de pessoas deve ser compar-
tilhada com os gerentes que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, o RH 
passa a funcionar como prestador de serviços especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno, 
fornecendo assessoria e consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de um lado, concurso público e, de outro, livre 
nomeação para cargos comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas vezes a criação de cargos não atende a 
critérios técnicos. Dificuldade de implementar programa de avaliação e mensuração de desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os bons funcionários.
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de planejamento, principalmente de médio e 
longo prazos, e descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e contínuo das 
pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de 
compreensão da importância de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos resultadosapresentados por seus 
colaboradores é acompanhando de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz de 
demonstrar esse acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempenho do colaborador. A avaliação 
de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho individual ou 
de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico 
e análise do comportamento de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura 
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um 
crescimento profissional e pessoal, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente de 
trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da 
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonifica-
ção, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre 
outras, as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insuces-
sos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continua-
mente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
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• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam 
os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e 
ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identi-
ficar pontos de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do indivíduo para 
outras funções em que poderia render melhor. 
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as 
diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a 
interação constante entre avaliador e avaliado.
1. Formas de avaliação de desempenho 
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho 
por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de 
ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para fa-
cilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a 
avaliação e o acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de 
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avalia-
dor é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método 
busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de 
desempenho da área de Recursos Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho de cada um 
dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situa-
ções. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da 
avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional 
de cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (suces-
so), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corri-
gidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No 
entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para 
que estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o 
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo 
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito 
difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é 
que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta de 
sinceridade que podem ocorrer.
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• Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, 
trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, 
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na difi-
culdade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de 
um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados 
previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor 
a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensurá-
veis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu su-
perior. É importante ressaltar que, durante a avaliação, não devem ser levados em consideração aspec-
tos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao colaborador. E ainda, 
deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de padrões de trabalho, é quando há estabelecimento 
de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão 
avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou 
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comporta-
mento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição força-
da no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas 
com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordi-
nados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento 
teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho 
seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resulta-
dos, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o de-
sempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado 
que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identifica-
ção de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recoloca-
ção dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, 
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do apren-
dizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas 
para o atendimento da meta em cadaobjetivo estratégico.
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
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Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organi-
zação, mediante análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando, assim, novas 
possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além disso, pode oferecer bonificações e 
premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e ges-
tores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado 
eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, 
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quanto à avaliação de um 
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível 
mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na ges-
tão de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode avaliar me-
lhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a 
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. 
Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacio-
nais e de comunicação, como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou intere-
quipes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o processo.
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Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos administra-
dores é uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados 
(result oriented management – ROM). Esse conceito tem sido adotado nas administrações públicas de 
diversos países, especialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada, o conceito de indicador de desempenho 
pode ser definido como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de aspectos do desem-
penho. Neste material, vamos adotar a seguinte definição:
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desem-
penho, com o objetivo de comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de desempenho
A expressão indicador de desempenho é também normalmente utilizada no sentido de medição de de-
sempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de desempenho 
são efetuadas quando os aspectos do desempenho podem ser mensurados diretamente e quantificados 
com facilidade. Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de alunos matriculados no 
1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é possível efetuar tais mensurações de forma 
direta. Atuam como uma alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam uma mensu-
ração direta dos resultados. Exemplo: a utilização do índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como 
um dos fatores a serem considerados na formação de um indicador de desempenho para medir a efetivi-
dade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os indicadores de desempenho podem forne-
cer uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que real-
mente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolado 
mostrando os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho da mes-
ma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma compa-
ração com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para 
análise.
7. Variáveis empregadas na construção de indicadores
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos: 
custo, tempo, quantidade e qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da 
avaliação de seus principais programas e/ou departamentos;
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53
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação 
entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um 
processo de transformações estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão 
da instituição, sua estrutura e seus objetivos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo 
prazos;
• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resul-
tados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucio-
nais quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos, deve-
-se verificar as seguintes características:
I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou 
função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediá-
rios e finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois 
indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogê-
neas. Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de 
auditoria, já que para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de deci-
sões gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a essa condi-
ção.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.
V. Independência: o indicadordeve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, 
devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal for-
ma que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspec-
tos essenciais do que se quer monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou 
de uso.
IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de ca-
racterísticas do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.
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X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atuali-
zadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispen-
diosa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e 
manutenção para o cálculo dos indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem 
como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de 
indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes 
dimensões de análise: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise 
podem existir um ou mais indicadores.
11. Tipos de indicadores
12. Requisitos dos indicadores
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abran-
gentes. 
13. Exemplo de Indicadores de Desempenho
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PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia 
Corporativa
▪ A posição competitiva na indústria
▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e canais 
dos produtos oferecidos
▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e forne-
cedores
▪ Valor dos recursos disponíveis
Estrutura Cor-
porativa
▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes
Sistemas Cor-
porativos
▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
▪ Produtos e índices de qualidade de processos
▪ Investimento na formação de equipes
Recursos ▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Ambiente ex-
terno
▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos
Liderança ▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no mercado
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e funcioná-
rios
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio
Criar e execu-
tar estratégias 
adequadas 
para o negó-
cio
▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos pela 
empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
▪ Percepção da marca
▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfação do 
cliente de encomendas personalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento
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Suporte e es-
trutura exter-
na ao negócio
▪ Quantidade de produtos terceirizados
▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas
▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos
Desenvolver 
e implemen-
tar sistemas 
apropriados 
ao negócio
▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da empre-
sa
▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados à 
atividade do negócio
▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promocio-
nais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de serviços 
feitas pessoalmente ou por outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega
Otimização de 
canal
▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes
Redução de 
custos
▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e materiais, 
armazenamento etc.
▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no merca-
do
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisição de 
novos clien-
tes
▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
▪ Percentagem de clientes por novo produto
▪ Percentagem de novos clientes específicos
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conversão)
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Fidelização e 
retenção de 
cliente
▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
▪ Vendas médias, anual por cliente
▪ A satisfação do cliente com o atendimento
▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros
Geração de 
valor
▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente
Rentabilidade 
da empresa a 
longo prazo
▪ Preço do estoque
▪ Evolução do capital
▪ O crescimento das vendas
Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempe-
nho, o aperfeiçoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governa-
mentais, entidades de classe, entidades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa 
forma, estão interessados no desempenho do serviço da entidade pública é outra forma de aperfeiçoar o 
uso de indicadores, buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo pos-
sível do desejado e necessário.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-fun-
ciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
Capacitação de Pessoas
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Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um 
ciclo composto de quatro etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas 
(diferenças)entre as competências atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por 
treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades. 
A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional. 
O planejamento instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição 
dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de avaliação, planejamento e produção de 
materiais didáticos etc.
Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para 
que a aprendizagem ocorra, a execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas. 
Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados 
obtidos pela ação educacional. A avaliação se dá em diversos níveis:
- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participan-
tes acerca do treinamento;
- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos 
participantes antes e depois dos treinamentos;
- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica 
se houve mudança de comportamento dos indivíduos após o treinamento.
- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros, 
estrutura organizacional ou outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.
- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais 
importantes da organização 
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Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.
 
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas enfrentam no desempenho 
de suas funções, decidiu-se pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atuarem nos 
setores da organização, para a partir daí propor treinamentos nas áreas adequadas.
Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determina-
do pela qualificação de seus empregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de 
pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou profissio-
nais.
O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim autores apresentando definições dife-
rentes para esse conceito.
Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor representa esse conceito e mais usualmente é 
adotada: 
“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente 
as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para 
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos 
organizacionais.
Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira 
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades 
em função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam 
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem por isso que 
Chiavenato afirma que segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição, 
começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treina-
mentos para obter um retomo garantido. 
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas orga-
nizações os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.
Avaliação de T&D
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60
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os efeitos decorrentes dos programas de trei-
namento utilizados nas organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere a adoção 
de um método de avaliação dos programas de treinamento que leva o seu nome. Tal método distingue 
quatro níveis de avaliação dos programas de treinamento:
- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os vários aspectos do programa de trei-
namento. É basicamente uma medida de “satisfação do consumidor”;
- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido 
ao treinamento;
- Comportamento: medida da extensão da mudança de comportamento no trabalho dos participantes 
devido ao treinamento;
- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao treinamento, incluindo aumento de ven-
das, produtividade, redução de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatro níveis, implica planejar 
e integrar todo processo de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que se pretende 
levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual método (como?) e em que momento (quando?). 
O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida em que ele permitiria verificar: a necessida-
de de manutenção do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas futuros; e a validação 
da função dos responsáveis pelos programas de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).
Recrutamento e Seleção
O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um tema frequentemente estudado por pesqui-
sadores das áreas de psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as relações no am-
biente corporativo. Contribuindo para o bom funcionamento das empresas, as políticas de RH são regras 
estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organização desempenharem 
seu papel de forma eficiente, de acordo com os objetivos estipulados pela empresa.
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover a resolução dos 
problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro 
deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os comportamentos internos 
e potencializar o capital humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na 
direção das metas da organização.
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa podem variar de acordo com a sua 
cultura organizacional. Para que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma efi-
ciente, é preciso estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos e recom-
posição integral de conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial.
Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:
- Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à motivação das 
pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos resultados 
organizacionais.
- Salário condizente com o que o mercado oferece.
- Bonificação por performance.
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- Progressão na carreira.
- Remuneração nos padrões do mercado.
- Benefícios educacionais.
- Assistência médica.
- Treinamentos de capacitação.
- Promoção de cargos.
- Dar feedbacks com frequência.
- Promoção de desafios.4
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmen-
te qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação, 
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de 
emprego que pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair 
candidatos que, na fase de seleção serão apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o 
que levaa afirmação de que o recrutamento é uma atividade de comunicação com o ambiente externo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de 
recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização 
irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa inter-
na.
Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato ideal para suprir 
essa deficiência na organização. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recur-
sos humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise. 
Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja: 
- Descrição – o que o funcionário vai fazer
- Análise – o que ele tem que ter
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos huma-
nos e quais as políticas que a organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, 
geralmente, envolve a: 
1. Elaboração das políticas de recrutamento; 
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa 
função; 
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; 
4. Utilização de meios e técnicas para atrair; 
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objetivos e dos resultados alcançados.
Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo
4 Fonte: www.sbcoaching.com.br
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O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento 
não tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão 
por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado através 
de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de recrutamento a 
recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve 
recrutá-lo através das técnicas de recrutamento.
Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem 
competitiva para as organizações bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais valio-
sos recursos que as empresas possuem. Para garantir seu sucesso, as companhias dependem de pes-
soas qualificadas, por isso um bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais são 
as etapas de um processo seletivo bem estruturado?
O setor de RH é o responsável por contratar os melhores profissionais, atrair pessoas que possam 
ocupar os cargos oferecidos e selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção es-
truturado e bem planejado pode garantir uma boa contratação e minimizar os custos de turnover.
Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seletivo e as suas características. Continue a 
leitura e confira!
A etapa de planejamento
O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso. Aqui você deverá definir desde como 
será a vaga que está sendo aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita a sele-
ção.
Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade da vaga. De onde surgiu essa deman-
da? É possível preencher essa vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organização? 
Algumas vezes um processo seletivo externo não se mostra necessário, podendo haver o preenchimento 
das vagas com os recursos da própria companhia.
Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da vaga: definir e descrever o cargo, as ativi-
dades, as responsabilidades, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos, experiência e 
habilidades necessárias. Assim ficará mais fácil o processo de escolha tanto para a empresa quanto para 
o candidato.
A partir desse levantamento é possível descrever as competências técnicas e comportamentais reque-
ridas e desejadas. A diferença entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a realiza-
ção das funções, as comportamentais são um complemento ideal, mas cabível de desenvolvimento após 
a contratação. Toda a etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competências.
Durante o planejamento a participação do gestor da área contribui para o alinhamento das expecta-
tivas. Isso garantirá que o processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder espera e o 
que é bom para a empresa.
Além disso, é fundamental estudar as características da cultura organizacional. Aspectos como mis-
são, visão, valores e rituais da organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha de 
candidatos compatíveis com tais aspectos.
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Com todas essas informações em mãos é possível estruturar o processo seletivo em fases bem defi-
nidas. Para isso estabeleça quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios. Cada fase 
deve conter ao menos um critério eliminatório que determinará quais são os candidatos que continuarão 
no processo.
O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e que haja uma forma de pontuação. Desse 
modo, a classificação dos candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores embasamentos.
Após planejar como será feita a atração e estruturar os métodos de seleção que serão utilizados 
também é interessante fazer um levantamento do tempo médio de duração do processo para deixar as 
expectativas dos candidatos alinhadas.
A fase de atração
Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons candidatos. A fim de atingir profissionais com-
petentes e atualizados quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a oportunidade 
seja atraente.
Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser eficiente, conciso e conter todas as in-
formações necessárias, como os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remuneração, 
dentre outros.
Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que cada meio de divulgação tem suas 
características de custo, tempo de resposta, perfil e quantidade de participantes.
Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candidatos está buscando para que seu recru-
tamento seja mais eficiente. Alguns dos meios mais utilizados são:
- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;
- Redes sociais;
- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;
- Feiras de recrutamento;
- Consultorias de RH.
Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o número de candidatos competentes. 
Essa diversidade aumenta as possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se encaixa 
em suas necessidades.
O processo de seleção
Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas as candidaturas recebidas. O primeiro 
passo é realizar uma triagem, levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as aplica-
ções mais relevantes.
Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa receberá centenas de currículos e analisar 
um a um requer muito tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem softwares que 
otimizam essa seleção, realizando a triagem de forma prática e centralizada.
Todas as informações e testes dos candidatos são compilados e os melhores aparecem em um siste-
ma de ranking. Assim o profissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a organização.
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Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É importante que ela contenha etapas de 
avaliação técnica e de avaliação psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior proba-
bilidade de resultar na contratação do melhor candidato para a vaga.
A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técnicos é imprescindível, pois o domínio das 
funções executadas torna sua opinião muito relevante.Além disso, o envolvimento do gestor nas etapas 
de um processo seletivo faz com que ele se sinta responsabilizado pela contratação e invista no desen-
volvimento do futuro contratado.
Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para afunilar a escolha, portanto, escolha 
os mais adequados para você e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas e ava-
lie as competências, habilidades e comportamentos.
As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a compatibilidade dos candidatos tanto com 
a vaga quanto com a organização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado com antecedên-
cia, principalmente as entrevistas, pois consistem no principal método avaliativo.
Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos devem passar pelas mesmas etapas e 
processos. Assim, há a garantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os concorren-
tes.
Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é hora de tomar a decisão e realizar a 
contratação, considerando o conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.
A gestão das vagas de diferentes departamentos
Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para vários setores diferentes, com vários con-
correntes para cada uma delas. Como não se confundir?
O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão por meio de um software. Você pode 
registrar todos os pareceres, resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade de 
enviar mensagens diretas a todos. Assim, fica mais prático organizar os processos e gerir todas as fases 
e a evolução de cada pessoa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo muito mais 
efetivo.
Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de currículos em um banco de dados e o dire-
cionamento de talentos para outras oportunidades que venham a surgir.
Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos profissionais compatíveis com a empresa e 
muito competentes, mas nem sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou não são os 
primeiros colocados após as avaliações. Nesses casos é recomendado que se retome o contato com o 
candidato com o surgimento da vaga ideal.
As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem planejadas e estruturadas, por isso a es-
colha das ferramentas certas para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contratação dos 
melhores profissionais para a empresa.5
Meios de recrutamento
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas 
pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas 
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a influencia-las atra-
5 Fonte: www.gupy.io
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vés de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas 
necessidades. Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto 
de candidatos que podem ser empregados (a exercer atividades noutra empresa) ou disponíveis (desem-
pregados). Os candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem 
mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois 
meios de recrutamento: o interno e o externo.
Recrutamento interno
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga, 
aproveita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se, 
muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferên-
cias. Para isso, algumas questões devem ser levadas em consideração:
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; 
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do 
cargo que se está a pensar ocupar;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais adequada para o ocupante do 
cargo em questão; 
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para 
o seu lugar; 
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção no momento da sua entrada na 
organização; 
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno. 
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organiza-
ção. As principais vantagens deste tipo de recrutamento são: 
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a coloca-
ção de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão; 
2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, 
custos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colabora-
dor; 
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno 
quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos; 
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de 
desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experi-
mental; 
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da orga-
nização. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os 
seus colaboradores a um constante autoaperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a 
ocupar cargos mais elevados e complexos; 
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6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aque-
les que realmente as merecerem.
Desvantagens do recrutamento interno
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação; 
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco 
de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desin-
teresse, apatia e até levar à demissão; 
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mes-
mo cargo; 
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimen-
to de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordina-
dos, a fim de evitarem futura concorrência; 
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada de Principio de Peter, se-
gundo o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre 
à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que um colaborador 
demonstra competência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho, 
promove-o sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnará, 
uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à sua posição anterior; 
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno 
só pode ser efetuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a per-
formance do antigo ocupante.
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta atrair os ta-
lentos disponíveis no mercado através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os 
métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às 
fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamen-
to e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveisou 
em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. 
As principais técnicas de recrutamento externo são: 
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu currículo para uma organiza-
ção e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente 
arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de 
seleção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de 
candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para 
a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo, 
numa das mais rápidas; 
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2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz 
com que o colaborador se sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas recomendações, 
ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o cola-
borador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo 
custo, alto rendimento e baixa morosidade; 
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos 
resultados depende de uma série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes 
de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que es-
pera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível; 
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais 
candidatos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua 
discriminação depende da objetividade do anúncio; 
5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações 
no processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos; 
6. Contatos com centros de emprego; 
7. Contatos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissio-
nal, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa; 
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma 
apresentação da organização, em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas de 
emprego; 
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está 
bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. 
Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e impren-
sa local; 
10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua: 
estes contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento; 
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de 
recrutamento e seleção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar 
candidatos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta 
permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então 
uma das técnicas mais caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior 
parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recruta-
mento tem que ter em conta a relação custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida 
que se exige maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização 
impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organiza-
ção;
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2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a 
partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai 
usufruir de imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros; 
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, 
duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desen-
cadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.
Desvantagens do recrutamento externo
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo 
despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atração 
dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra 
organização e com o processo de admissão. 
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados 
casos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles; 
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que 
aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar 
ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes disparidades; 
4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento; 
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: ape-
sar das técnicas de seleção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações 
do candidato; daí submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da 
empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleção.
Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção utilizados é necessário estar atento aos 
erros de avaliação que frequentemente são observados, tais como:
- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candidato)
- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)
- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos
- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica
- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.
- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.
Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas à organização. É uma 
comunicação, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organiza-
ção. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que a 
organização utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando são voltados para as pessoas 
que já trabalham para a organização; ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas 
que ainda não são colaboradoras dela.
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O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas pela área de gestão de pessoas. 
O processo é conduzido em parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de 
gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contratação cabe à área que quer preencher a vaga.
Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicoló-
gicos, técnicas vivenciais e análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital 
corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e de títulos correspondem à sele-
ção.
Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho
As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das 
pessoas que nela exercem suas atribuições;
A questãoé de que formaque é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo inte-
grado com os propósitos da organização como um todo.
O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuiçõese o desempenho 
será mensurado a partir dessas exigências.
Definições e conceitos 
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” 
(DUTRA, 2002); 
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho 
humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas 
de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o de-
sempenho pode ser relacionado a certas formas de medições.
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a pos-
sibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou 
seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de 
cada estará a serviço da organização”.
Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores 
estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de 
CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve to-
mar e a sua medida em cada caso;
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em 
avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e
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- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho 
identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias 
para manutenção e crescimento.
Finalidades:
Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pes-
soa nos resultados organizacionais;
 Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempe-
nho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;
Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à 
gestão de pessoas;
Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais 
sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; 
e
Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanente-
mente empenhadas na atualização da AD.
Vantagens da utilização 
Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;
Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído 
pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a 
organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MAR-
RAS, 2000);
Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de 
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIA-
VENATO, 1999); 
Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia as demais atividades desencadeando 
ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e 
Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subor-
dinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997). 
Limitações da utilização 
Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode 
gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional 
numa outra unidade;
Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutile-
zas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);
Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta 
nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteres-
se;
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- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depen-
de do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da 
maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avalia-
ção; e
Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação indivi-
dualizada.6
MOTIVAÇÃO 
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com outros olhos? É conquistar resultados, 
é superar obstáculos, é ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que? 
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas ; conjunto de 
fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam 
um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motivação está intimamente ligado aos Motivos que 
segundo o dicionário é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade. 
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida , e seus motivos 
são pessoais , intransferíveis e estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus motivos 
são abstratos e só têm significado pra você , por isso motivação é algo tão pessoal , porque vêm de den-
tro. 
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona 
e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, 
ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou 
desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a automotivação, mas tal ter-
mo é erroneamente empregado, já que a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego 
desse prefixo deve ser descartado.
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de 
forma hierárquica. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma:
6Fonte: gestaopublica.org
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- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, 
as necessidades fisiológicas são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode 
sentir necessidades acima das que está executando ou abaixo, o que quer dizer que o processo não é 
engessado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivação é alcançada através de dois fatores: 
Fatores higiênicos que são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas 
que não consegue motivá-los.
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a 
partir do reconhecimento e da autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam pontos-chave para a motivação: poder, 
afiliação e realização. 
Para McClelland, tais necessidadessão “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que tra-
zem prestígio, status e outras sensações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo 
e Teorias de Processo, onde, em cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.
Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em 
busca de um objetivo, conforme mostra o Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional
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O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do 
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de 
tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do des-
conforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘for eficaz o indivíduo encontrará a satisfação da neces-
sidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta 
ao estado de equilíbrio anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes 
que provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamen-
tos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação, de certas necessidades. E quando uma ne-
cessidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão ou descon-
forto.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode 
ser satisfeita, frustrada (quando a satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é 
transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma 
barreira ou obstáculo para a sua liberação. 
Não encontrando a saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de 
saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença 
etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.). Outras 
vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quan-
do a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode 
ser satisfeita. 
A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e 
orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de pro-
blemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas vão surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da 
organização. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de 
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser 
definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das neces-
sidades de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. É a frustração dessas necessida-
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des que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superio-
res depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade, 
torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento 
das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro 
do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em 
vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de 
se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As características 
básicas de saúde mental são:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Abaixo uma tabela que demonstra os sete níveis de motivação onde, em cada um desses níveis, iden-
tificamos a necessidade a ser suprida, com suas respectivas características de ação.
Remunerar as pessoas é um dos fatores mais importantes na gestão de pessoas. Quando uma pes-
soa ingressa em uma determinada organização, ela cria uma série de expectativas quanto aos retornos 
pretendidos pelo trabalho que irá executar. Para remunerar bem os funcionários a organização deve ter 
uma boa administração para trabalhar com essas variáveis de modo que a equipe perceba que esta sen-
do recompensada na mesma medida que a sua contribuição para organização, e que se sintam satisfei-
tos com o retorno do investimento em recompensa. 
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Há pessoas que preferem trabalhar em uma empresa recebendo pouco pelo simples fato de serem 
reconhecidas ebem tratadas. A palavra remunerar não significa apenas dinheiro, mas receber algo mais 
do que isso, receber o que o dinheiro não pode comprar!
O ambiente de trabalho perfeito é aquele que preenche nossas necessidades. Há quem busque sa-
lário, mas há quem aceite ganhar menos em troca de reconhecimento, satisfação pessoal, qualidade de 
vida, desafios, carreira ou visibilidade na sua área.
Profissionais motivados para o trabalho e que amam o que fazem é o que toda empresa busca. O 
desafio é atender aos anseios das pessoas, tratando-as de forma individualizada e da maneira como 
elas desejam. Segundo Shoshana Zuboff, professora de Harvard (JACOMINO, 2004), “as pessoas não 
querem ser tratadas como um número na multidão, mas entendidas por suas necessidades específicas”. 
As empresas que satisfazem essas necessidades conseguem reter seus talentos, são realizadoras de 
sonhos; as que não perceberam isso, ainda, somente os detêm, e correm o risco de perdê-los.
A relação dos profissionais com as empresas mudou drasticamente nos últimos anos, principalmente 
com a revolução do conhecimento. Antes as pessoas “vestiam a camiseta”, seduzidas por estabilidade, 
salários e assistência médica, hoje isso já não basta. Elas almejam organizações alinhadas com seus 
valores em um processo que precisa ser alimentado e renovado todos os dias, assim como num casa-
mento. Os funcionários precisam ser vistos como pessoas por inteiro, não mais apenas como “mão de 
obra”.
A ideia de que o profissional é quem deve se adaptar ao perfil da companhia está acabando. “Hoje, é 
ele quem deve se informar sobre a organização na qual gostaria de trabalhar e compreender sua cultu-
ra”, diz Alexandre Gracioso (2002). Assim, o alinhamento de interesses torna-se fundamental para que a 
pessoa desenvolva todo o seu potencial e se realize, conduzido pela motivação a produzir mais e me-
lhor.
Dinheiro, é claro, ainda é prioridade para muita gente. É o que move boa parte das pessoas a sair de 
casa para trabalhar, porque elas necessitam pagar suas contas e manter-se financeiramente. “Um con-
tracheque gordo pode não segurar um talento, mas a falta dele o leva rapidinho para a concorrência”, diz 
Jorge Alberto Viani, da William Mercer Consultoria (FONTANA, 2001). Mas essa ser a primeira escolha 
torna-se arriscado, pois, em um mercado cada vez mais agressivo e competitivo, é difícil manter-se por 
muito tempo em uma empresa só por dinheiro, por maior que seja o contracheque.
Não há dinheiro que pague a realização pessoal. A realização no trabalho inclui mais que salário, com-
preende a chance de crescer e ter novos desafios. É a possibilidade de as pessoas darem significado ao 
que fazem. É fato que salário ruim desmotiva o profissional, mas recebê-lo acima da média de mercado 
não é suficiente para que a pessoa se sinta estimulada para o trabalho, ou seja, não garante a satisfação 
do funcionário emrelação à empresa.
A motivação dos funcionários é tarefa cada vez mais importante para o sucesso empresarial, pois en-
volve sentimento de realização, de reconhecimento e de crescimento profissional. Conforme Chiavenato 
(2006), o colaborador sente-se mais motivado quando lhes são atribuídas tarefas significativas e desafia-
doras. Assim, motivar as pessoas é fazer com que sintam orgulho de trabalhar na empresa, é despertar o 
sentimento de afiliação, permitindo-lhes trazer seus valores para o ambiente de trabalho.
Comprometimento gera comprometimento, e isso sim, com certeza, irá potencializar os efeitos das 
estratégias de negócio, aumentando os lucros. A pergunta é: existe uma forma correta para motivar as 
pessoas? Segundo especialistas, as duas principais são o bolso e a preocupação com o ser humano. 
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Mas, qual desses dois modos de motivação é o melhor? Se levarmos em conta o desempenho financeiro, 
os dois lados são igualmente eficazes. O que muda é o tipo de profissional que a empresa irá atrair, ou 
seja, o tipo de incentivo a ser oferecido deve estar alinhado ao perfil dos profissionais que a organização 
gostaria de ter. Segundo o pesquisador Leon Martel (CUNHA, 2002), isso seria a transição dos valores 
materialistas, do apego à riqueza, para os pós-materialistas, aqueles que buscam o bem-estar.
Assim, o que importa é a criatividade e a capacidade das empresas de focar as necessidades espe-
cíficas de seu pessoal, uma vez que sem os investimentos financeiros é o que vai fazer diferença para 
os funcionários. O fato é que não existe uma fórmula, existe sim, uma mudança no mercado de trabalho, 
que sinaliza para a necessidade da valorização do maior bem da empresa: o seu capital intelectual.
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tare-
fas. É aí que entra o conceito de Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como as 
organizações se relacionam com as pessoas. 
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização também o subsistema 
técnico. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve 
alinhar objetivos organizacionais e individuais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos 
anos.
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença 
para muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os 
indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser 
necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os 
líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas 
as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situa-
ção e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o 
processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. 
Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de 
trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento impor-
tante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o com-
portamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica 
a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, 
grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma 
meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz 
ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das 
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diretrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas 
favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para 
ajudar a alcançar objetivos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade ca-
pazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de carac-
terísticas pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que 
as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que 
essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambien-
te que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são 
importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em 
casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa 
para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um li-
vro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção 
própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos 
subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a 
natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é mo-
derna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X 
e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados 
de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, 
indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pen-
sa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele 
não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. 
Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de 
desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas 
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desen-
corajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do 
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administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constran-
gedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais 
elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador quepensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior 
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam 
de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas 
sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são 
capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse 
estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as 
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos 
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com 
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade 
em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das 
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no 
trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrá-
tico, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente 
todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo 
adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independente-
mente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitiva-
mente pela teoria Y.
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes devem concentrar-se 
em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem 
comportamental, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comporta-
mento exibido pelos líderes.
Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular: comportamen-
tos relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas 
tomadas de decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempe-
nho de tarefas são os esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam 
suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança direti-
va, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preci-
são do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.
Manutenção do Grupo
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Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a satisfação dos 
membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabili-
dade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, lide-
rança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação 
por elas e redução do estresse.
Líderes positivos e negativos
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o 
enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor 
for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros fatores trabalham 
a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, 
o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável 
em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a domina-
rem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu 
pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias 
trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atin-
jam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que 
classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos 
os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se 
com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O 
modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma 
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente 
atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liber-
dade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos 
subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho 
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que 
só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático 
é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos, 
como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recom-
pensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favore-
ce decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança 
e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não 
gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração. 
Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas 
mãos.
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão, 
esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a de-
pender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava 
do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a 
se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.
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Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões participativas não 
são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem 
como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados 
são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas ideias, bem 
como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois 
elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente 
com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na de-
finição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos 
à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente me-
lhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento 
das pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subor-
dinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.
Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há maisatitudes amistosas e 
ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de ma-
neira suave e espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação 
de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do 
grupo, quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. 
São os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem 
apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada apro-
ximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de 
liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e que 
pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas 
mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do 
grupo.
O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas 
apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos 
submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do 
trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pou-
co respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo 
dos acontecimentos.
Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse 
considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discus-
sões e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.
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Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser domi-
nante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos 
do grupo e nas realizações no desempenho dos três grupos.
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para realizar essa 
mudança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. Esse fato cha-
ma-se residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada situação.
Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu próprio estilo bási-
co de comportamento.
Comportamento do líder
As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais de comporta-
mento do líder. Vejamos:
- Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige 
os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um traba-
lho.
- Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação 
tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança.
- Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca 
orientação para as relações humanas.
- Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas.
- Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é voltado 
para as relações humanas.
- Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
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Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial: principais teóricos e suas con-
tribuições para a gestão da qualidade; ferramentas de gestão da qualidade
— Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade
Gestão da Qualidade: “Capacidade de satisfazer desejos” – William Edward Deming.
“Grau em que um produto está de acordo com as especificações” – Gilmore
Qualidade é uma relação entre a expectativa em relação a algo e a realidade daquele algo.
Quando a expectativa é suprida efetivamente, aparece em cena a Qualidade, que é a relação entre 
Expectativa e Realidade.
Essa relação pode-se dar de 3 maneiras:
1. A Expectativa ser igual a Realidade = Qualidade. Quando as especificações do produto ou serviço 
se adequam à Expectativa (satisfazem as necessidades intrínsecas) do cliente.
2. A Expectativa ser menor que a Realidade = Excelência. Quando as especificações do produto ou 
serviço surpreendem positivamente, satisfazendo ou superando as Expectativas do cliente. Excelência é 
Qualidade (superando-a, acima da Qualidade)
3. A Expectativa ser maior que a Realidade = Frustração. Quando as especificações do produto ou 
serviço não atendem ou satisfazem as Expectativas do cliente.
A Qualidade é dinâmica, sofre mudanças, depende do momento e dos indivíduos. Nas primeiras eras 
a relação de Qualidade estava muito mais ligada a Gilmore, em que a Qualidade do produto estava mui-
to mais ligado à capacidade de repetir as especificações dele. Relação mais Industrial de Qualidade.
A organização ou prestador de serviços pode atuar tanto no Realidade, quanto na Expectativa para 
obter essa relação (Qualidade).
— Eras da Qualidade
Era da Inspeção
A Qualidade era analisar o produto posterior à sua produção. Era a relação do produto com o padrão 
estabelecido.
Desvantagem: Quando a preocupação da Qualidade é somente na produção final dos produtos, tem-
-se um desperdício grande. Não havia durante esse processo a retroalimentação, não há análise anterior 
das fases de produção.
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Era do Controle Estatístico
A Qualidade era analisar o produto posterior à sua produção. Era a relação do produto com o padrão 
estabelecido, porém, a avaliação ocorria entre as fases de produção, para que havendo desperdício, se 
encontre em que momento aconteceu a falha, para não se repetir. Gerando agora padrões estatísticos 
para que não ocorra novamente, minimizando então o desperdício. Retroalimentação.
Era da Garantia da Qualidade – William Edward Deming:
O Planejamento como método de prevenção a priori. Pro-atividade na produção.
Treinamento dos indivíduos, análise gerando melhoramento e eficiência nos processos, principalmente 
antes da produção, minimizando erros e desperdícios.
Era da Gestão da Qualidade Total
Opera além das Eras anteriores, o conceito agora é a Qualidade passando a ser um Diferencial Com-
petitivo. Pesquisa de mercado, Avaliação de Experiência do Produto ou Serviço, fazem parte do proces-
so. 
Preocupação não somente durante o processo, mas também com o que os clientes, fornecedores e 
colaboradores pensam. Passa-se a ver a Qualidade não só durante o processo, ou somente dentro da 
Organização, a Qualidade acontece antes da produção com os fornecedores, durante a produção dentro 
da organização com os colaboradores e fora dela, com seus clientes.
— Principais autores
Walter Shewart
Pai do Controle Estatístico: começa-se a utilizar modelos matemáticos para aceitar limites de erros. A 
margem de erros começa a ser inserida nos processos, classificando como erros aceitáveis e não aceitá-
veis.
— Gráfico de Controle.
— Inicia-se a amostragem, não mais a necessidade de avaliação individual, um a um e sim amostras, 
acelerando o processo.
— Buscar evitar as causas do erro e não o erro em si.
— Criou o ciclo PDCA (chamado ciclo de Deming), porém o criador desse ciclo foi Walter Shewart.
— Inspirou os 2 grandes nomes da Qualidade: William Edward Deming e Joseph Juran.
William Edward Deming
Para Deming o clienteé o foco da Qualidade, que muda assim como os desejos do cliente.
Traz 14 princípios da Qualidade:
1. Aperfeiçoamento constante do produto ou serviço.
2. Estabelecer Nova Filosofia da Qualidade.
3. Acabar com a dependência da inspeção – fazer certo desde o início.
4. Acabar com o lucro na base do preço – aumentar a margem de lucro, baixando o custo de produ-
ção.
5. Aperfeiçoamento constante do processo – diminuindo os desperdícios.
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6. Treinamento on the job (no trabalho) – capacitação dos indivíduos dentro das atividades em si.
7. Estabelecer a Liderança – é necessário direcionamento e monitoramento do controle.
8. Eliminar o medo de inovar.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos – trabalharem juntos.
10. Eliminar slogam sobre Qualidade – Qualidade não é meta, é princípio, é valor.
11. Eliminar padrões artificiais – colocar a base da Qualidade no propósito e não na meta em si.
12. Permita que as pessoas tenham orgulho de trabalhar na organização.
13. Programa de educação contínua.
14. Qualidade objetivo de todos – todos devem estar envolvidos.
Philip Crosby 
Principal ponto deste autor é a intolerância com margem de erro. 
— Conceito “Defeito Zero” ;
— Fazer certo desde a primeira vez;
— Intolerância;
— Quem comanda a perspectiva de Qualidade é o cliente e é mutável.
Joseph Juran
— Conceito da Trilogia da Qualidade: Planejamento + Controle + Aperfeiçoamento = PCAQ.
— Planejamento: Identificar as necessidades do cliente e com base nisso, desenhar e projetar servi-
ços e produtos.
— Controle de Qualidade: Avaliar desempenho > Comparar o que almejava com o que foi alcançado > 
Propor melhorias.
— Aperfeiçoamento: Melhora contínua, Treinamento, Motivação e Apoio das Equipes. 
Armand Feigenbaum
Conceito de que a Qualidade é um Esforço Sistêmico. A Qualidade deve ser disseminada da diretoria 
da organização para os demais colaboradores, não só uma parte, mas do todo.
— Trabalha custo relacionados a garantia da Qualidade e relacionados à falta de Qualidade.
— Garantia: Focado na Prevenção e Avaliação – Existe um custo nesses processos e são avalia-
dos;
— Falta de Qualidade: Focado nas Falhas Internas: perdas de processos produtivos e Falhas Exter-
nas: perdas ligadas a imagem da organização e de competitividade em relação ao mercado.
Kauru Ishikawa
Um dos principais tradutores dos conceitos americanos para a realidade japonesa. Responsável pela 
disseminação dos CCQs - Círculos de Controle de Qualidade: pequenos grupos de 6,12 ou mais pessoas 
que são responsáveis por repensar a Qualidade dentro da organização.
— Filosofia da melhoria continua.
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— Diagrama Causa ou Efeito ou Espinha de Peixe: Encontrar o Efeito – Listar as Possíveis Causas e 
Sub-causas que vão responder ao Efeito.
Principal herança do diagrama Causa e Efeito é que a organização consiga entender o problema como 
um efeito e consiga erradicar a causa para que não se repita.
— Ferramentas de gestão da qualidade (ou de processos)
• Análise (gráfico) de Pareto
Conceito: uma pequena parcela das soluções, resolvem grandes parcelas de problemas, assim uma 
pequena parcela de soluções porem resolver, por exemplo 80% dos problemas. Assim, 20% das causas 
são responsáveis por 80% dos problemas. Curva ABC.
• Diagrama de causa-efeito – Ishikawa
A organização consegue entender o problema como um efeito e levanta as causas para erradicar e 
não se repetir. Espinha de peixe. 
• Histograma
Gráfico em barras junto com o histograma representam uma ferramenta que analisa frequência dos 
fatos. Quantas vezes eles acontecem.
• Carta de controle ou gráfico de controle remoto da qualidade
Tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada 
de limites de controle pela linha superior (limite superior de controlo) e uma linha inferior (limite inferior de 
controlo) e uma linha média do processo (limite central), estatisticamente determinadas. Objetiva verificar 
se o processo está sob controle. 
Tipos de Gráficos de Controle: Controle por variáveis e Controle por atributos.
• Diagramas de dispersão
Representações de dados de duas ou mais variáveis que são organizadas por um gráfico. O gráfico 
de dispersão usa coordenadas cartesianas para mostrar valores de um conjunto de dados. Os dados são 
exibidos por pontuação, cada um com valor de uma variável, determinando assim, a posição no eixo hori-
zontal e o valor da outra variável determinando a posição no eixo vertical (em caso de duas variáveis).
• Listas de controle
Ou folhas de verificação são planilhas ou tabelas utilizadas para facilitação da coleta e análise de da-
dos. O uso de folhas de verificação visa economizar tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras 
ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados.
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• Fluxogramas
Tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um proces-
so ou algoritmo, comumente expresso por gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de 
informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é a sequência operacional do desenvolvimento 
de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua 
realização, a distância percorrida pelos processos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre 
os participantes deste processo.
Gestão de projetos: modelos, etapas, elaboração, técnicas de análise e avaliação de 
projetos
— Elaboração, análise e avaliação de projetos
Na abordagem tradicional, diferem-se 5 grupos de processos no desenvolvimento de projetos:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.
Alguns projetos vão seguir todos estes estágios, já outros podem ser encerrados antes do inicialmente 
esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto visa a satisfação 
de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas 
áreas e/ou pessoas envolvidas.
Sempre existirá em geral, mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessida-
des. A técnica utilizada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. 
A primeira, de baixo custo, atendendo as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda atenden-
do a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com 
custo muito maior e pouco competitivo. A partir das alternativas é desenvolvida uma solução intermediá-
ria entre as mesmas, que atenda a boa parte das exigências com um custo competitivo.
— Principais características dos modelos de gestão de projetos
Pode ser aplicado como disciplina a fim de manter os riscos de fracasso em um nível mais baixo quan-
to possível durante o ciclo do projeto, potencializando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência 
de eventos favoráveis ao projeto. O risco de fracasso, consequente da ocorrência de ameaças, aumenta 
de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos 
os estágios do projeto.
A Gestão de Projetos é a disciplina de determinar e atingir objetivos ao mesmo tempo que se otimiza o 
uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, entre outros).
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A Gestão de projetos tem como responsável um indivíduo intitulado gerente de projeto. De maneira 
ideal, o gestor raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ainda 
assim, o gerente de projeto visa manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos parti-
cipantes do empreendimento, reduzindo assim o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qual-
quer ônus.
—Projetos e suas etapas
O gestor de projetos utiliza várias técnicas, para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, 
dentre as quais destacam-se:
• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo.
Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapea-
mento, análise e melhoria de processos. Noções de estatística aplicada ao controle e à 
melhoria de processos; BPM
Um processo é uma sequência de atividades rotineiras que, em conjunto com outros processos, com-
põe a forma pela qual a organização funcionará. É a abordagem pela qual esses processos serão dese-
nhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse tipo de gestão necessita de visão sistêmi-
ca, pois sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais, do que a uma simples soma 
das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja 
voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia 
entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para or-
ganizar e entender como as áreas, bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela 
que os responsáveis compreenderão como melhorar o aproveitamento dos recursos disponíveis e quais 
ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e otimizando e adequando a organi-
zação para o mercado vigente. 
Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organiza-
ção. A série de atividades estruturadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreen-
são desses processos, setorizava-se os trabalhos com base na departamentalização, onde os procedi-
mentos existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada área 
pensava separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em cilos verticais separados. 
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 Objetivos da Gestão de Processos
— Gerir sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organização e delegar responsabilidades;
— Administrar os processos com o objetivo de alcançar resultados perceptíveis (e não tarefas especí-
ficas);
— Ampliar e detectar melhorias contínuas na comunicação e relação entre participantes e áreas da 
organização;
— Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambien-
te;
— Perceber oportunidades de otimização de processos através de gargalos encontrados;
— Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
— Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automatizá-los, para 
não acelerar o que está desorganizado. 
Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exatidão como aconte-
ce cada processo no negócio atualmente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de 
atividades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente 
sim o gestor terá conhecimento dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verifica-se:
— A compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
— Plano estratégico com metas e indicadores;
— Senso comum dos processos;
— Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
— Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
— Avaliação dos recursos disponíveis.
— Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos
• Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de institucionalizar as mudanças, como: remane-
jar equipe, ferramentas, mudanças no layout da organização, aquisição de programas (softwares), entre 
outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
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— Implantação sistêmica, quando são utilizados softwares para isso
— Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferramentas desse tipo.
A visão dessa execução deve ser positiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus pro-
cessos, não sendo que atrapalhará o ciclo de trabalho.
• Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-definidos, os novos processos devem ser constante-
mente acompanhados. Geralmente, algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de 
duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo realmente produz) e a qualidade (medida com 
indicadores próprios que variam de processo a processo).
• Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicadores previamente levantados, onde se torna possível identificar 
quais são os principais gargalos em todo processo e se os objetivos estão sendo conquistados. As me-
lhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de atividades, realocação de responsabilidades, 
documentação, novas ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo.
Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a eficiência, aprimorar a qualidade do produto/
serviço e melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objetivo.
O processo todo em si é cíclico: finalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, 
investigam se os processos estão sinérgicos ao objetivo da empresa, mapeia-se novas situações diante 
das melhorias apontadas. Executa-se as mudanças, monitorando-as e otimizando-as!
• Técnicas de Mapeamento
• Modelo AS-IS / 
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geralmente realizado pelos usuários direta-
mente envolvidos nos processos-chaves. 
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é realizado com as equipes através de en-
trevistas feitas com essas pessoas, que relatarão como são realizadas as atividades.
• TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que define a meta a ser alcançada e as mudanças que 
será necessário implementar para isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melhorias e 
acréscimos esperados quantitativamente, realizar a definição dos recursos, ferramentas e responsabilida-
des de cada atividade.
• Tipos de Mapeamento
Fluxograma de processos: Desenho simplificado de um processo usando símbolos padronizados. For-
ma simples de representar visualmente a teia de atividades envolvidas na operação.
Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação dos processos, o fluxograma horizontal foi 
criado, possibilitando assim mais alternativas ao gestor.
Em uma matriz o fluxo de tarefas é detalhado, cujo o eixo horizontal indica quais processos estão em 
andamento e o eixo vertical mostra as etapas de produção ou os responsáveis por cada processo. Possi-
bilitando assim, uma visão mais clara em relação ao fluxograma de processos.
 
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Mapofluxograma: Principal mapeamento utilizado para linhas de produção, por exemplo.
É a união de um fluxograma dentro de um layout industrial. Aqui, o fluxograma é representado sobre o 
desenho da planta. Isso facilita a visão e compreensão da movimentação de materiais e pessoas.
BPMN: Tipo de modelagem de processos mais utilizado, atendendo inclusive às normas especiais.
Os símbolos são padronizados com formas e cores previamente definidas, facilita muito mais a com-
preensão e representação de um processo complexo. Como é de uma “linguagem universal”, se torna 
também possível apresentar o fluxo para clientes, possibilita que novos integrantes façam alterações 
agregando valor aos processos.
— BPM
Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management ou BPM) é um conceito que 
une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organiza-
ções por meio da melhoriados processos de negócio.
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada 
a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua 
perspectiva de crescimento é muito grande.
O termo ‘processos operacionais’ se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados 
pelas organizações no seu dia a dia, ao contrário de ‘processos de decisão estratégica’, os quais são 
desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abor-
dagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias 
nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas 
BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores 
podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e não apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando 
(e o quanto está atrasando) determinada tarefa, com que frequência isso ocorre, o percentual de proces-
sos concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência, fatores cruciais para o bom desem-
penho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não 
ocorre com outras ferramentas que não o BPM.
Administração Financeira. Indicadores de Desempenho. Tipo. Variáveis. Princípios ge-
rais de alavancagem operacional e financeira. Planejamento financeiro de curto e longo 
prazo. Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações financeiras
— Indicadores de desempenho, Tipo e Variáveis
A administração financeira pode ser dividida em áreas de atuação, que podem ser entendidas como 
tipos de meios de transações ou negócios financeiros:
Finanças Corporativas
Abrangem na maioria, relações com cooperações (sociedades anônimas). As finanças corporativas 
abrangem todas as decisões da empresa que tenham implicações financeiras, não importando que área 
funcional reivindique responsabilidade sobre ela.
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Investimentos
São recursos depositados de forma temporária ou permanente em certo negócio ou atividade da 
empresa, em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento em um 
ativo financeiro, o que leva a formar, determinar ou definir o preço ou valor agregado de um ativo finan-
ceiro, tal como a melhor composição para os tipos de ativos financeiros.
Os ativos financeiros são classificados no Balanço Patrimonial em investimentos temporários e em 
ativo permanente (ou imobilizado), este último, deve ser investido com sabedoria e estratégia haja vista 
que o que traz mais resultados é se trabalhar com recursos circulantes por causa do alto índice de liqui-
dez apresentado.
Instituições financeiras
São empresas intimamente ligadas às finanças, onde analisam os diversos negócios disponíveis 
no mercado de capitais — podendo ser aplicações, investimentos ou empréstimos, entre outros —deter-
minando qual apresentará uma posição financeira suficiente à atingir determinados objetivos financeiros, 
analisados por meio da avaliação dos riscos e benefícios do empreendimento, certificando-se sua viabili-
dade.
Finanças Internacionais
Como o próprio nome supõe, são transações diversas podendo envolver cooperativas, investimentos 
ou instituições, mas que serão feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que 
conheça e compreenda este ramo de mercado.
— Princípios gerais de alavancagem operacional e financeira
Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para a ob-
tenção de lucro. As atividades do porte financeiro têm como base de estudo e análise dados retirados 
do Balanço Patrimonial, mas principalmente do fluxo de caixa da empresa já que daí, é que se percebe 
a quantia real de seu disponível circulante para financiamentos e novas atividades. As funções típicas do 
administrador financeiro são:
• Análise, planejamento e controle financeiro
Baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição financeira da empresa, por meio de rela-
tórios financeiros elaborados a partir dos dados contábeis de resultado, analisar a capacidade de produ-
ção, tomar decisões estratégicas com relação ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas 
operações, verificar não somente as contas de resultado por competência, mas a situação do fluxo de 
caixa desenvolver e implementar medidas e projetos com vistas ao crescimento e fluxos de caixa ade-
quados para se obter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos investimentos para o 
alcance das metas da empresa.
• Tomada de decisões de investimento
Consiste na decisão da aplicação dos recursos financeiros em ativos correntes (circulantes) e não 
correntes (ativo realizável a longo prazo e permanente), o administrador financeiro estuda a situação na 
busca de níveis desejáveis de ativos circulantes , também é ele quem determina quais ativos permanen-
tes devem ser adquiridos e quando os mesmos devem ser substituídos ou liquidados, busca sempre o 
equilíbrio e níveis otimizados entre os ativos correntes e não-correntes, observa e decide quando investir, 
como e o custo, se valerá a pena adquirir um bem ou direito, e sempre evita desperdícios e gastos des-
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necessários ou de riscos irremediável, e até mesmo a imobilização dos recursos correntes, com altíssi-
mos gastos com imóveis e bens que trarão pouco retorno positivo e muita depreciação no seu valor, que 
impossibilitam o funcionamento do fenômeno imprescindível para a empresa, o ‘capital de giro’.
Como critérios de decisão de investimentos entre projetos mutuamente exclusivos, pode haver conflito 
entre o VAL (Valor Atual Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Rendibilidade). Estes conflitos devem ser resol-
vidos usando o critério do VAL.
• Tomada de decisões de financiamentos
Diz respeito à captação de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e não corren-
tes, no que tange a todas as atividades e operações da empresa; operações estas que necessitam de 
capital ou de qualquer outro tipo de recurso necessário para a execução de metas ou planos da empresa. 
Leva-se sempre em conta a combinação dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de 
capital, ou seja, não se tomará emprestado mais do que a empresa é capaz de pagar e de se responsa-
bilizar, seja a curto ou a longo prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento con-
fiáveis e viáveis, com ênfase no equilíbrio entre juros, benefícios e formas de pagamento. É bem verdade 
que muitas dessas decisões são feitas ante a necessidade (e até ao certo ponto, ante ao desespero), 
mas independentemente da situação de emergência é necessária uma análise e estudo profundo e minu-
cioso dos prós e contras, a fim de se ter segurança e respaldo para decisões como estas.
— Planejamento financeiro de curto e longo prazo
A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas 
que podem ser denominadas como: vice-presidente de finanças (conhecido como Chief Financial Officer 
– CFO), controller e gerente financeiro, sendo também denominado simplesmente como administrador 
financeiro.
Sendo que, independentemente da classificação, tem-se os mesmos objetivos e características, 
obedecendo aos níveis hierárquicos, coordenando o diretor financeiro e este coordena a contabilidade, 
a tesouraria com relação ao diretor financeiro encontram-se a níveis hierárquicos iguais, onde existem 
distinções entre as funções definidas pelo organograma da empresa.
Contudo, é necessário deixar bem claro que, cada empresa possui e apresenta um especifico or-
ganograma e divisões deste setor, dependendo bastantede seu tamanho. Em empresas pequenas, o 
funcionamento, controle e análise das finanças, são feitas somente no departamento contábil — até 
mesmo, por questão de encurtar custos e evitar exageros de departamentos, pelo fato de seu pequeno 
porte, não existindo necessidade de se dividir um setor que está inter-relacionado e, que dependendo da 
capacitação do responsável desse setor, poderá muito bem arcar com as duas funções: de tesouraria e 
controladoria. Porém, à medida que a empresa cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanças 
evoluem e se desenvolvem para um departamento separado, conectado diretamente ao diretor-financei-
ro, associado à parte contábil da empresa, já que esta possibilita as informações para a análise e tomada 
de decisão.
No caso de uma empresa de grande porte, é imprescindível esta divisão, para não ocorrer confusão e 
sobrecarga. Deste modo, a tesouraria (ou gerência financeira) cuida da parte específica das finanças em 
espécie, da administração do caixa, do planejamento financeiro, da captação de recursos, da tomada de 
decisão de desembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de crédito e fundo de pen-
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são. Já a controladoria (ou contabilidade) é responsável com a contabilidade de finanças e custos, assim 
como, do gerenciamento de impostos — ou seja, cuida do controle contábil do patrimônio total da empre-
sa.
— Conceitos básicos de análise de balanços e demonstrações financeiras
Todo administrador da área de finanças deve levar em conta, os objetivos dos acionistas e donos da 
empresa, para daí sim, alcançar seus próprios objetivos. Pois conduzindo bem o negócio — cuidando 
eficazmente da parte financeira — consequentemente ocasionará o desenvolvimento e prosperidade da 
empresa, de seus proprietários, sócios, colaboradores internos e externos — stakeholders (grupos de 
pessoas participantes internas ou externas do negócio da empresa, direta ou indiretamente) — e, logi-
camente, de si próprio (no que tange ao retorno financeiro, mas principalmente a sua realização como 
profissional e pessoal).
Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a serem alcançadas nesta área, dependen-
do da situação e necessidade, e de que ponto de vista e posição serão escolhidos estes objetivos. Mas, 
no geral, a administração financeira serve para manusear da melhor forma possível os recursos finan-
ceiros e tem como objetivo otimizar o máximo que se puder o valor agregado dos produtos e serviços da 
empresa, a fim de se ter uma posição competitiva diante de um mercado repleto de concorrência, propor-
cionando, deste modo, o retorno positivo a tudo o que foi investido para a realização das atividades da 
mesma, estabelecendo crescimento financeiro e satisfação aos investidores. Existem muitas empresas 
que, mesmo fora do contexto operacional, alocam as suas poupanças em investimentos financeiros, com 
o objetivo de maximizarem os lucros das mesmas. 
Subdivisões da administração financeira:
• Valor e orçamento de capital;
• Análise de retorno e risco financeiro;
• Análise da estrutura de capital financeira;
• Análise de financiamentos de longo prazo ou curto prazo;
• Administração de caixa ou caixa financeira.
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As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado; reforma do serviço 
civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e reforma do aparelho do Estado
Reforma do Estado
A reforma do Estado, iniciada em 1995, com o início do Governo Fernando Henrique Cardoso, esta-
belece mudanças na ordem econômica, nos direitos sociais, nos sistemas político, judiciário e tributário, 
produzindo efeitos imediatos sobre a vida dos cidadãos, servidores ou agentes públicos.
Esta reforma, baseada no estabelecido pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, apro-
vado em novembro de 1995 pela Câmara da Reforma do Estado do Conselho de Governo que apresenta 
um verdadeiro diagnóstico da “crise” por que passa o Estado Brasileiro e a Administração Pública, define 
objetivos e estabelece diretrizes para que o Governo Fernando Henrique Cardoso possa intervir com o 
objetivo de efetuar uma reforma da administração pública.
Este documento cria condições para uma verdadeira reconstrução da administração pública em bases 
modernas e racionais, preparando a administração pública brasileira para o cenário globalizado que ora 
se apresenta a nível mundial e seus desafios.
A “Reforma do Aparelho do Estado”, que ora testemunhamos, trará profundas mudanças a médio e, 
principalmente, longo prazo sobre as formas de organização adotadas pelo Estado para atender aos 
seus fins.
A reforma visa atingir os objetivos do neoliberalismo, que é o estabelecimento do “Estado Mínimo”, 
reduzido, em oposição ao Estado “inchado” e paternalista que dominou a Administração Pública do Brasil 
no último século.
Realmente, desde o período do pós-guerra, o Brasil nunca esteve tão descentralizado (igualando-se 
a indicadores das federações de países desenvolvidos), e tampouco teve um plano de estabilização tão 
profícuo, onde a ideia central é a de que os dois processos podem ser compatíveis e consistentes.
Poderes muito concentrados, exagerada burocratização, nepotismo, empreguismo, excesso de cargos 
de confiança e desmedido controle político fizeram parte do Estado Burocrático que hoje a reforma se 
dispõe a sepultar.
Durante os anos 90, o Brasil atravessou os primeiros estágios rumo a uma moderna reorganização ca-
pitalista, baseada neste novo caráter do Estado. Sua transição econômica tem sido gradual, mas o país 
tem tentado se precaver contra possíveis retrocessos.
Para muitos o Brasil parece, finalmente, ter encontrado uma direção e estar saindo do caminho lega-
do por duas décadas frustrantes e perdidas de estagnação econômica e perturbação política. Apesar de 
nem todos concordarem que as mudanças são mais positivas do que negativas, é possível admitir que 
mudanças profundas vêm acontecendo, em vista do período que o país simplesmente deixou de cres-
cer.
O modelo econômico do Brasil mudou radicalmente. Na nova economia, os investidores têm a liberda-
de de fazer suas próprias escolhas de investimento, baseados nas mudanças de mercado.
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Através do Plano Real, o país conseguiu derrubar a inflação, reduziu dramaticamente o papel do 
Estado na economia, e vem encorajando maiores investimentos do setor privado para garantir um cres-
cimento sustentável a longo prazo. Desde julho de 1994, com a introdução da nova moeda, a inflação 
despencou de uma taxa mensal de 50% ao mês na primeira metade deste mesmo ano para apenas 6,2% 
no ano de 2000.
A estabilização econômica, a longo prazo, com maior crescimento, depende da contínua privatização 
do setor público e do sucesso do Programa de Ajuste Fiscal introduzido em outubro de 1998, em respos-
ta à crise financeira mundial.
O país obteve progressos em suas reformas apesar da crise asiática, no fim de 1997, da Rússia, du-
rante o ano de 1998, passou por uma turbulência que o levou à liberação do câmbio e, em 2001, enfrenta 
com pulso firme a crise na Argentina, dando sinais de que está conseguindo segurar os possíveis abalos 
externos que vez ou outra insistem em sacolejar nossa ainda “pré-adolescente” economia.
O Brasil tem uma responsabilidade particular para administrar sua economia de modo consistente com 
o bem-estar econômico e social de seu povo. Por isso, o orçamento federal é uma ferramenta importan-
tíssima para a implementação de políticas federais e prioridades da sociedade, devendo permitir gastos 
adequados para a satisfação das necessidades atuais da nação.
Isto inclui o papel do Governo Federal auxiliando, por meio de investimentos, os indivíduos, comuni-
dades e Estados, não devendo desperdiçar recursos em atividades esbanjadoras e destrutivas, como 
gastos militares,por exemplo.
A fim de alcançar um ambiente econômico justo e estável e encorajar o desenvolvimento humano e 
dos recursos materiais, o Brasil deve se engajar numa forma de implementar um sistema de impostos 
mais progressivo e global, sanando as atuais falhas que permitem a concentração de riqueza. Também 
deve adotar políticas monetárias e fiscais que promovam a produção sustentável com preços estáveis e 
aumento das oportunidades de emprego.
Evidentemente que não existem milagres, pois investimento também requer produção.
Por outro lado, diante das mudanças que vêm acontecendo, a sociedade civil e o setor privado surgem 
como novos aliados do Estado antes chamado “paternalista”. Este último ainda é o principal agente em 
todo o processo de desenvolvimento de uma nação, mas já não mais adota soluções dentro de um “vá-
cuo” onde agia como ator principal e exclusivo.
A participação da sociedade civil e do setor privado, neste sentido, constrói uma “confiança social” 
que, em contrapartida, determinam uma estabilidade e transparência necessários para superar as dificul-
dades a serem vencidas através da ação em conjunto.
O “novo” Estado ambicionado pela sociedade brasileira pressupõe um modelo capaz de assumir um 
projeto nacional de desenvolvimento e, por isso mesmo, de um Estado que seja democrático e social-
mente controlado.
A reforma de um Estado que introduz um novo modelo de gestão cria condições para a implementação 
de um novo tipo de desenvolvimento econômico-social, fundado nos valores da democracia. Assim, a 
democratização do Estado é uma consequência natural da reforma do Estado, e evidentemente, a salva-
guarda do exercício da cidadania.
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Reforma Administrativa
Como visto, o Governo Federal lançou, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 
o qual definiu os objetivos e diretrizes para a reforma da administração pública brasileira.
A importância da Reforma Administrativa reside nas implicações desta reestruturação para a nação, 
como a redução da interferência do Estado na economia, a redução do déficit público e a melhoria na 
qualidade e eficiência dos serviços públicos e prováveis alterações nos mecanismos de controle dos 
recursos públicos.
A reforma administrativa do Estado exige, basicamente, mudança no ordenamento jurídico, nos re-
gulamentos e nas técnicas e formas de trabalho da administração pública, com o objetivo primordial de 
melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços prestados à sociedade. O fim é o cidadão.
Para isso, são necessários vários projetos envolvendo tanto o Estado quanto a sociedade, e seu 
sucesso está intimamente ligado a uma reforma também da visão dos agentes públicos e sua forma de 
administrar, deixando de lado a tradicional burocracia do passado que permeia a Administração Pública 
brasileira há décadas e que se caracteriza mais como um atraso do que um progresso na arte de bem 
administrar.
Estas reformas devem envolver, basicamente, a descentralização do Estado, estímulo à privatização 
de atividades econômicas competitivas sustentáveis em regime de mercado, transferência de funções 
do poder central para entes intermediários e locais, eficiência nas atividades administrativas, incentivo 
à gestão direta pela comunidade de serviços sociais e assistenciais, o chamado Terceiro Setor, sem a 
dependência direta do Estado, mas com seu apoio e sua assistência (organizações não governamen-
tais, associações de utilidade pública, escolas comunitárias), investimento na capacitação profissional de 
agentes e servidores administrativos, criação de carreiras específicas para altos gestores, simplificação 
dos procedimentos e tramitação de processos administrativos (desburocratização), uma reeducação para 
os princípios públicos administrativos (ética administrativa), ampliação dos mecanismos de participação 
popular na atividade administrativa e de controle social da administração pública, dentre outros.
Estas mudanças, por consequência, trarão os benefícios almejados em prol do objetivo maior do Esta-
do: sua função social.
Economicamente, a reforma trará a diminuição do “déficit” público, ampliará a poupança pública e a 
capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em áreas onde deve intervir diretamente.
Na esfera social, aumentará a eficiência dos serviços da Administração junto à sociedade ou finan-
ciados pelo Estado, proporcionando melhora no atendimento ao cidadão e atingindo as comunidades de 
baixa renda.
Politicamente, a reforma do Estado ampliará a participação do cidadão na gestão dos bens públicos 
e estimulará programas de ação social comunitária. Para a própria máquina administrativa, trará eficácia 
para as ações do Estado, que gerencia a vida da nação, trabalhando diretamente sobre o controle dos 
resultados.
Para isso, entretanto, há que se ter, especialmente, abertura de espírito e consciência para com as 
necessidades primazes da sociedade, ou como bem demonstra Paulo Modesto em seu trabalho “Refor-
ma Administrativa e Marco Legal das Organizações Sociais no Brasil - As Dúvidas dos Juristas sobre o 
Modelo das Organizações Sociais” :
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“Com efeito, parece possível interpretar e refletir sobre o que representa o programa das organiza-
ções sociais para a redefinição do modo de intervenção do Estado no âmbito social apenas se adotarmos 
uma atitude de abertura, de ânimo desarmado, negação da mentalidade burocrática antes referida, que 
desconfia do novo e o renega de plano, adulterando o seu sentido próprio a partir de antigos esquemas 
conceituais”.
As modificações que advirão com uma ampla Reforma Administrativa deixarão marcas profundas nas 
relações da sociedade com o governo, ampliando o princípio da cidadania e alterando as relações de 
poder no Estado.
Constituição Federal e reforma
A Assembleia Nacional Constituinte produziu, em outubro de 1988, uma Carta Magna analítica, exten-
siva, que incorporou diversos princípios, direitos e garantias nunca antes vistos nas constituições anterio-
res.
Nascida após duas décadas de ditadura, a Constituição Federal de 1988 veio responder aos anseios 
da sociedade que exigia um conjunto de normas capaz de assegurar direitos e garantias do cidadão fren-
te a um Estado e uma ordem econômica sustentados por um inócuo autoritarismo. Era urgente e neces-
sária uma Carta Magna que configurasse um novo cenário de desenvolvimento das relações políticas e 
sociais.
A chamada “Constituição Cidadã”, que instaurou o Estado Democrático de Direito no Brasil, presen-
teou a sociedade brasileira com um precioso instrumento para a proteção dos direitos e garantias indivi-
duais, bem como do patrimônio público.
Dedicou, ainda, particular atenção à Administração Pública. Os contínuos, constantes e corriqueiros 
danos praticados, durante décadas, contra o patrimônio público levou o constituinte a erigir um conjunto 
de princípios e de regras capazes não só de dificultar os ataques ao erário público, mas em dotar a so-
ciedade de instrumentos para, em ocorrendo aqueles, reparar e coibi-los, punindo o agente infrator.
Entretanto, ela também trouxe problemas. O Congresso Constituinte, ao mesmo tempo em que criava 
um importante instrumento para a consagração da cidadania, promoveu, nas palavras de Fernando Hen-
rique Cardoso, “um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do 
Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adota-
das no núcleo estratégico do Estado.” 
Sem dúvida, a nova Constituição retirou do Poder Executivo o poder e a autonomia para tratar da 
estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores 
civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibi-
lidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicasnormas de funcionamento idênticas às 
que regem a administração direta.
Felizmente, em 1998, a Constituição Federal de 1988 ganhou a Emenda Constitucional nº 19/98, a 
qual trouxe uma profunda reforma na Carta Magna, pois abrangeu um grande número de dispositivos 
constitucionais.
Além disso, alterou profundamente as bases da Administração Pública brasileira, desviando-se do 
modelo social criado pelos constituintes de 1988 para um modelo mais liberal, inspirado em esboços da 
administração privada.
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Evidentemente, tal reforma dá margem à grande polêmica, já que seus objetivos tendem a se chocar 
com antigas ideologias – ultrapassadas, diriam alguns – sem falar na questão econômica, que mexe com 
todos os alicerces da máquina estatal. É também este o pensamento de Augusto de Franco, que vê na 
Reforma do Estado uma verdadeira reformulação das instituições nacionais e da relação destas com a 
sociedade:
“A reforma do Estado é a grande reforma que temos pela frente. Ela deverá ser iniciada, mas jamais 
poderá ser concluída no curto prazo. No médio prazo, ela pressupõe quase que uma refundação da res 
publica, a mudança das relações do Estado com a Sociedade e a gestação de um novo modelo de Es-
tado. No longo prazo, as exigências da radicalização da democracia tendem a transformar a reforma 
política e a reforma do Estado numa verdadeira reforma da política, com a instalação de um regime de 
minorias, a combinação do sistema representativo com o participativo e a introdução do chamado co-
-governo - o que exigirá a completa reformulação dos partidos e dos processos eleitorais e a criação de 
novas instituições políticas.” 
A Emenda 19/98 foi um passo importantíssimo para a transformação e reforma do modelo de desen-
volvimento seguido por gestões federais do passado, onde o Estado afastou-se de suas funções básicas 
com o intuito de investir, principalmente, no setor produtivo, trazendo uma lenta queda na qualidade dos 
serviços públicos, déficit público e inflação. Transformou-se num Estado Paternalista, um Estado “empre-
sário”.
Este “paternalismo” vivido durante grande parte do século XX teve seus efeitos negativos mais sa-
lientes durante a crise econômica da década de 80, iniciada nos anos 70, e que se transformou numa 
somatória da excessiva intervenção do Estado na economia e da má aplicação dos recursos públicos. 
O resultado foi uma grave crise fiscal oriunda do alto déficit público, endividamento externo, poupança 
pública negativa e, consequentemente, um colapso nos investimentos internos. Nos anos 80, chamada 
economicamente de “década perdida”, o crescimento econômico simplesmente estagnou: “a taxa média 
de crescimento durante a década de 70 foi de 8,64 % ao ano, caindo para 2,76 % na década de 80.” 
A partir deste passado vicioso e sem perspectiva de mudanças, o atual Governo viu na reforma do 
Estado um valioso e necessário instrumento para assegurar a estabilização econômica e o crescimento 
da nação, e, consequentemente, a solução dos problemas que mais afligem o país, no caso, as desigual-
dades sociais e regionais. Isto somente se dá com a criação de condições para a reconstrução da admi-
nistração pública em bases modernas e racionais.
Fernando Henrique Cardoso, em seu Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado justifica a ne-
cessidade urgente desta reforma:
“No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo 
de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na 
esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste 
último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 90. Sem 
dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições 
centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta 
funcionamento irregular é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, 
em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica 
de grandes proporções. Já nos anos 80 é a crise do Estado que põe em xeque o modelo econômico em 
vigência.” [8]
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Fernando Henrique justifica, ainda, que a reforma é uma necessidade universal no momento histórico 
que vivemos, e que no Brasil, a presença do Estado na economia nacional tornou a máquina administra-
tiva lenta e pesada, não conseguindo atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, 
principalmente na área social.
Emenda Constitucional 19/98
Dentre todas as alterações constitucionais sofridas pela atual Carta Magna, Emenda Constitucional 
nº 19/98 foi a mais profunda, pois abrangeu um vasto número de dispositivos constitucionais, além de 
alterar o âmago da Administração Pública brasileira, fugindo do padrão originariamente concebido pelo 
constituinte originário e partindo para a adoção de um modelo de administração mais moderno, liberal, 
com visíveis características do padrão que rege a iniciativa privada.
Um ponto que vale destacar com relação à Emenda está na abertura para a elaboração de uma futura 
lei que venha a disciplinar as formas de participação do cidadão na administração pública direta e indire-
ta, como regulamenta o § 3° do artigo 37 :
§ 3º - A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, 
regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção 
de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos servi-
ços;
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observa-
do o disposto no art. 5º, X e XXXIII;
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou fun-
ção na administração pública.
Este dispositivo prestigia o princípio da moralidade administrativa atribuindo-lhe foros jurídicos e, 
por via de consequência, determinando sua imprescindível observância na prática de qualquer ato pela 
Administração Pública e criando um instrumento de defesa do cidadão nos mesmos moldes do Código de 
Defesa do Consumidor, ou algo como uma Lei de Defesa do Usuário dos Serviços Públicos.
Isso viria uma vez mais em benefício do exercício da cidadania, pois oferece ao usuário a possibilida-
de de reclamar em juízo contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função de agen-
te ou servidor administrativo da esfera pública.
Outro detalhe importante da Emenda Constitucional é a rígida observação do controle da despesa pú-
blica com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados e dos Municípios, que não poderá ser superior a 
limites fixados em lei complementar. Estes limites foram fixados, posteriormente, pela Lei Complementar 
n° 101, de 04/05/2000.
A Emenda também incluiu um novo artigo na Constituição Federal, sob n° 247:
“Art. 247. As leis previstas no inciso III do § 1º do art. 41 e no § 7º do art. 169 estabelecerão critérios e 
garantias especiais para a perda do cargo pelo servidor público estável que, em decorrência das atribui-
ções de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusivas de Estado”.
O artigo estabelece que as leis previstas nos dispositivos mencionados, no que se refere à demissão 
de servidores estáveis, fixarão critérios e garantias especiais para estabelecer a perda do cargo do cargo 
pelo servidor público que esteja atuando exclusivamente junto ao Estado.
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A Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito à remuneração de alguns servidores específi-
cos, visando se evitar a ultrapassagem de teto dos salários :
“art. 37, XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantesde cargos, funções e empregos públicos da 
administração direta, autárquica e fundacional, dos membros de qualquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes 
políticos e os proventos, pensões ou outra espécie remuneratória, percebidos cumulativamente ou não, 
incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal, 
em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal;”
Já no artigo 39, § 4° da Emenda, abriu-se o precedente para uma forma de remuneração denominada 
subsídio para os membros de poder, que será uma única parcela, estando proibido qualquer adicional, 
abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie de remuneração, sempre obedecendo ao dis-
posto no artigo 37, incisos X e XI, sobre a fixação de teto:
“§4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários 
Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado 
o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie 
remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI”.
Este dispositivo oferece transparência na forma de remuneração dos membros de Poder e detentores 
de mandato eletivo.
A Emenda também incluiu um dispositivo na Carta Magna que obriga os poderes Executivo, Legislati-
vo e Judiciário a publicar, anualmente, os valores do subsídio e da remuneração dos cargos e empregos 
públicos.
Assim, a sociedade tomará conhecimento dos valores percebidos pelos detentores do Poder e seus 
servidores públicos.
Existem outros postos que merecem ser ressaltados nas inovações trazidas pela Emenda n° 19/98, 
como as profundas alterações no chamado “terceiro setor” da Administração Pública, criando figuras 
como as “organizações sociais”, mas por ora deixaremos este registro a título de destaque.
Entretanto, não se pode deixar de mencionar a nova redação do caput do art. 37 da Constituição Fe-
deral, o qual resume, de certa forma, o espírito da Reforma Administrativa :
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados e do 
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência (...)» (grifo nosso)
O princípio da eficiência, grafado no texto constitucional, denota o desejo do Governo e do legislador 
em garantir a batalha que se deve travar contra a corrupção, o nepotismo, a baixa qualidade dos serviços 
públicos etc., numa forma de responder aos anseios da população cansada de injustiça social, falta de 
respeito no trato com a coisa pública e negligência na prestação dos serviços públicos oferecidos.
O princípio da eficiência agora expresso na Constituição Federal constitui norma plenamente exigível 
e concretizável, criando um vínculo imediato entre o agente público e o cidadão, cansado pela má qua-
lidade dos serviços que lhes são prestados pelo Estado. Qualidade esta denegrida ao longo de décadas 
por culpa de um Estado burocrático, pesado e lento.
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Agora, juridicamente reconhecido dentro da Carta Magna, o princípio da eficiência amplia os horizon-
tes para o estudo das questões relacionadas com a ação administrativa. Eis o primeiro passo tomado 
para outros que virão na Reforma Administrativa do Estado Brasileiro.
Novo papel do Estado
Somente a partir de reformas profundas em sua máquina administrativa poderá o Brasil garantir maior 
controle e justiça social. O Estado deve abandonar o papel de executor ou prestador direto de serviços, 
para se colocar, entretanto, como agente regulador e provedor ou promotor destes, em cuja função o 
Estado continuará a subsidiá-los, facilitando o oferecimento, ao mesmo tempo, do controle social direto e 
a participação ativa da sociedade.
Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático; o Esta-
do oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, 
o Estado regulador
Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Brasil, considerando a evolução histórica 
do modo pelo qual a gestão das organizações governamentais vem sendo praticada em nosso país. A 
importância do tema reside no fato de que a Administração Pública em todo o mundo vem experimentan-
do um processo de profundas transformações, que se iniciou na década de 70, formado por um conjunto 
amplo de correntes de pensamento, que formam a chamada “Nova Gestão Pública” (do original em inglês 
NPM – “New Public Management”). Esse processo também ocorre no Brasil. Para entender o que é a 
gestão pública hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evolução ao longo das décadas.
Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado – ainda longe de concluído – 
sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve 
ter na economia.Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as três funções clássicas do 
Estado:
• Função alocativa: prover os bens e serviços não adequadamente fornecidos pelo mercado
• Função distributiva: promover ajustamentos na distribuição da renda;
• Função estabilizadora: evitar grandes flutuações nos níveis de inflação e desemprego.
De fato, entre o período que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do 
petróleo), a economia mundial experimentou uma grande expansão econômica, levando este período a 
ser denominado de “era dourada”.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado de Estado de 
Bem-Estar Social (Welfare State). Houve uma grande expansão do Estado (e, consequentemente, da 
Administração Pública), logicamente com um crescimento importante dos custos de funcionamento da 
máquina pública.A partir dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado co-
meça a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente a capacidade de aten-
der às crescentes demandas sociais. Esta situação, aliada a um processo de crescente endividamento 
público, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de 
sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão eco-
nômica.Da crise fiscal passamos à crise de gestão do Estado, uma vez que a percepção dos cidadãos 
sobre a disponibilidade de serviços públicos se deteriora gradativamente, à medida que o Estado perde 
a capacidade de realizar suas funções básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes por 
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mais saúde,educação, segurança pública, saneamento, etc…Essa crise de gestão implica na tentativa 
de superar as limitações do modelo de gestão vigente até então, conhecido como “modelo burocrático”, 
transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gestão do setor privado, conhecido na 
área pública como “modelo gerencial”.
Assim, a redefinição do próprio papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No 
Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na eco-
nomia nacional: tornou-se um tema constante a questão da reforma do Estado, uma vez que o mesmo 
não conseguia mais atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área 
social.Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deterioração crescente das finanças públicas, sendo o déficit 
público um fator de redução de investimentos na área privada;
2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia, com o esgotamento da estratégia es-
tatizante; as empresas públicas não mais teriam condições de alavancar o crescimento econômico dos 
países; o paradigma do Estado interventor,nos moldes da economia Keynesiana estava cada vez mais 
ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocráti-
ca, rumo à administração pública gerencial.
No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90,cujos principais 
pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilíbrio das contas públicas;
2. A realização de reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma polí-
tica industrial e tecnológica, garantissem a concorrência interna e criassem as condições para o enfrenta-
mento da competição internacional;
3. A reforma da previdência social, procurando-se dar sustentabilidade à mesma, equilibrando-se os 
montantes de contribuições e benefícios;
4. A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo 
melhor qualidade para os serviços sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacida-
de de implementar de forma eficiente as políticas públicas.
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade 
de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandonaria a 
estratégia protecionista da substituição de importações. Nesse contexto, o programa de privatizações 
levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, trans-
feriu se para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que este, a princípio, realizaria 
tal atividade de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicização, pretendia-se transferir para o setor público 
não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um 
sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
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Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de 
serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, princi-
palmente dos serviços sociais como educação e saúde, etc. Como promotor desses serviços, o Estado 
continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da socie-
dade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do 
Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis esta-
dual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutu-
ra.
Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Esta-
do – através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficien-
te, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e 
eficiente, voltada para o atendimento do cidadão, melhorando a capacidade do Estado de implementar as 
políticas públicas, sem os limites, a rigidez e a ineficiência da sua máquina administrativa.
As três formas de Administração Pública
No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente 
com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. 
Na medida, porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia 
em dimensão, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, 
neste século as práticas burocráticas vêm cedendo lugar a um novo tipo de administração: a administra-
ção gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu atra-
vés de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas 
três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abando-
nada.
Administração Pública Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado aparecia como um 
ente “privatizado”, no sentido de que não havia uma distinção clara, por parte dos governantes, entre o 
patrimônio público e o seu próprio patrimônio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites en-
tre a “res publica” e a “res principis”. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimônio particular 
dos governantes, pois não havia uma fronteira muito bem definida entre ambas.
Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os 
seus auxiliares, servidores, possuíam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, 
ou seja, títulos passíveis de negociação,sujeitos à discricionariedade do governante.
A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administração. O foco não se encontrava no 
atendimento das necessidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de 
seus auxiliares.
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Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tor-
nam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento 
histórico, a administração patrimonialista torna-se inaceitável, pois não mais cabia um modelo de admi-
nistração pública que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico que se se-
guia, trouxeram a necessidade de reformulação do modo de gestão do Estado.
Administração Pública Burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a 
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a 
profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sínte-
se, o poder racional legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupção e o nepotismo. Aforma de controle 
é sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realização das 
tarefas.
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem 
suas diversas demandas sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos como, por 
exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidadãos.
Uma consequência disto é que os próprios controles se tornam o objetivo principal do funcionário. 
Dessa forma, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à 
sociedade.
A principal qualidade da administração pública burocrática é o controle dos abusos contra o patrimônio 
público; o principal defeito, a ineficiência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos 
como “clientes”.
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pú-
blica burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a 
ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade. O problema começou a se tornar 
mais evidente a partir da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos.
Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Burocracia”.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúmeros aspectos das sociedades humanas. 
Na década de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um 
esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que 
ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam máquinas 
totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regrasque ele chamou de racionais – regras que 
dependem de lógica e não de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assen-
tam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade obediência(ou processo de dominação) 
que, no caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expressões “organi-
zação formal” e “organização burocrática” são sinônimas.
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“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência dentro de um 
grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o 
acordo dos dominados):
Dominação de caráter carismático
Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa. A obediência é devida ao líder pela 
confiança pessoal em sua revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se acredita 
em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é marcada pela devoção. Exemplos 
são líderes religiosos, sociais ou políticos, condutores de multidões de adeptos. O carisma está associa-
do a um tipo de influência que depende de qualidades pessoais.
• Dominação de caráter tradicional
Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legi-
timidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade.
A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tradição. A obediência dentro da família, 
dos feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradicional, as 
pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismá-
tico, mas por causa das instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideran-
ças, no âmbito das instituições, como os partidos políticos e as corporações militares.
• Dominação de caráter racional
Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a 
quem essas normas responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é a contrapar-
tida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas impessoais e objetivas, legalmente 
instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade racional 
fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou 
organização. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-ra-
cional ou burocrática. É uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substituiu as fórmulas tradicionais e carismáticas 
nas quais se baseavam as antigas sociedades. A administração burocrática é a forma mais racional de 
exercer a dominação. A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a 
obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente 
as organizações que se baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional é, também, uma socieda-
de burocratizada. A burocracia é um estágio na evolução das organizações.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas acei-
tam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e 
não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta três características principais que diferen-
ciam estas organizações formais dos demais grupos sociais:
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• Formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos 
explícitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são 
governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, 
o que conta é o cargo e não pessoa. A formalidade e a impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia 
permanecer, a despeito das pessoas.
• Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissio-
nal e meios de vida. A participação nas burocracias tem caráter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as burocracias podem muitas vezes 
apresentar também uma série de disfunções, conforme a seguir:
• Particularismo – Defender dentro da organização interesses de grupos internos, por motivos de 
convicção, amizade ou interesse material.
• Satisfação de Interesses Pessoais – Defender interesses pessoais dentro da organização.
• Excesso de Regras – Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção de determinado servi-
ço.
• Hierarquia e individualismo – A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisó-
rio. Realça vaidades e estimula disputas pelo poder.
• Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações 
alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “problemas” ou dificuldades: em primeiro lugar, 
certas disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que 
as burocracias não apresentassem distorções, sua estrutura rígida é adequada a certo tipo de ambiente 
externo, no qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza, conservadora, aves-
sa a inovações; o principal é a estabilidade da organização.
Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determinam a necessidade de mudanças inter-
nas, e nesse ponto o paradigma burocrático torna-se superado.
Administração Pública Gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como resposta à expansão das funções econômicas e so-
ciais do Estado e ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que 
ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o 
cidadão como beneficiário, resultando numa maior eficiência da administração pública. A reforma do 
aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na 
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a ad-
ministração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo 
contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibili-
zando, alguns dos seus princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
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• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para con-
centrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da administração pública continua sendo um 
princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:
1. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingirem sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros 
que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;3. O controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a pos-
sibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-
-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação 
dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos 
(meios) para os resultados(fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confun-
dida com esta última. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a 
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo 
seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse 
público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administração pú-
blica gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica 
existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do 
significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a 
administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do 
poder do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de 
“cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os pro-
cessos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, 
mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentrali-
zação da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de 
funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocra-
cia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, 
que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orienta-
ção para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.
Fonte: https://centraldefavoritos.com.br/2017/03/15/administracao-publica-do-modelo-racional-legal-
-ao-paradigma-pos-burocratico/
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O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bem-estar, o Esta-
do regulador
República Oligárquica
Com a proclamação da República, em 1889, inaugurou-se um novo período na história política do 
Brasil: o poder político passou a ser controlado pelas oligarquias rurais, principalmente as oligarquias 
cafeeiras. Entretanto, o controle político exercido pelas oligarquias não aconteceu logo em seguida à pro-
clamação da República – os dois primeiros governos (1889-1894) corresponderam à chamada República 
da Espada, ou seja, o Brasil esteve sob o comando do exército. Marechal Deodoro da Fonseca liderou o 
país durante o Governo Provisório (1889-1891). Após a saída de Deodoro, o Marechal Floriano Peixoto 
esteve à frente do governo brasileiro até 1894.
No ano de 1894, os grupos oligárquicos, principalmente a oligarquia cafeeira paulista, estavam arti-
culando para assumir o poder e controlar a República. Os paulistas apoiaram Floriano Peixoto. Dessa 
aliança surgiu o candidato eleito nas eleições de março de 1894, Prudente de Morais, filiado ao Partido 
Republicano Paulista (PRP). A partir de então, o poder político brasileiro ficou restrito às oligarquias agrá-
rias paulista e mineira, de 1894 a 1930, período conhecido como República Oligárquica. Assim, o domí-
nio político presidencial durante esse intervalo de tempo prevaleceu entre São Paulo e Minas Gerais, 
efetivando a política do café-com-leite.
Durante o governo do presidente Campo Sales (1898-1902), a República Oligárquica efetivou o que 
marcou fundamentalmente a Primeira República: a chamada política dos governadores, que se baseava 
nos acordos e alianças entre o presidente da República e os governadores de estado, que foram denomi-
nados Presidentes de estado. Estes sempre apoiariam os candidatos fiéis ao governo federal; em troca, 
o governo federal nunca interferiria nas eleições locais (estaduais).
Mas, afinal, como era efetivado o apoio aos candidatos à presidência da República do governo federal 
pelos governadores dos estados? Esse apoio ficou conhecido como coronelismo: o título de coronel sur-
giu no período imperial, mas com a proclamação da República os coronéis continuaram com o prestígio 
social, político e econômico que exerciam nas vizinhanças das localidades de suas propriedades rurais. 
Eles eram os chefes políticos locais e exerciam o mandonismo sobre a população.
Os coronéis sempre exerceram a política de troca de favores, mantinham sob sua proteção uma enor-
me quantidade de afilhados políticos, em troca de obediência rígida. Geralmente, sob a tutela dos coro-
néis, os afilhados eram as principais articulações políticas. Nas áreas próximas à sua propriedade rural, 
o coronel controlava todos os votos eleitorais a seu favor (esses locais ficaram conhecidos como “currais 
eleitorais”).
Nos momentos de eleições, todos os afilhados (dependentes) dos coronéis votavam no candidato que 
o seu padrinho (coronel) apoiava. Esse controle dos votos políticos ficou conhecido como voto de cabres-
to, presente durante toda a Primeira República, e foi o que manteve as oligarquias rurais no poder.
Durante a Primeira República, o mercado tinha o caráter agroexportador e o principal produto da eco-
nomia brasileira era o café. No ano de 1929, com a queda da Bolsa de Valores de Nova York, a economia 
cafeeira brasileira enfrentou uma enorme crise, pois as grandes estocagens de café fizeram com que o 
preço do produto sofresse uma redução acentuada, o que ocasionou a maior crise financeira brasileira 
durante a Primeira República.
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Na Revolução de 1930, Getúlio Vargas assumiu o poder após um golpe político que liderou juntamen-
te com os militares brasileiros. Os motivos do golpe foram as eleições manipuladas para presidência da 
República, as quais o candidato paulista Júlio Prestes havia ganhado, de forma obscura, em relação ao 
outro candidato, o gaúcho Getúlio Vargas, que, não aceitando a situação posta, efetivou o golpe políti-
co, acabando de vez com a República Oligárquica e com a supremacia política da oligarquia paulista e 
mineira.
Fonte: https://brasilescola.uol.com.br/historiab/republica-oligarquica.htm
O patrimonialismo no Brasil
No caso do Brasil, o patrimonialismo foi estudado por vários pensadores importantes, como Gilberto 
Freyre, Sérgio Buarque de Holanda, Raymundo Faoro, Florestan Fernandes, Victor Nunes Leal, José 
Oswaldo de Meira Penna e Paulo Mercadante. Destes, aquele que mais se ateve às definições socioló-
gicas de Weber e que procurou aplicá-las à realidade histórica brasileira foi Raymundo Faoro, cuja obra 
“Os Donos do Poder – Formação do patronato político brasileiro” é um clássico. No geral, Faoro e esses 
outros autores procuram explicar as raízes históricas, sobretudo herdadas de Portugal, do patrimonialis-
mo no Brasil.
Desde a formação dos primeiros clãs rurais de colonos no século XVI, em terras brasileiras, os do-
mínios privados (latifúndios, sobretudo) formavam também um núcleo de ação política. Grande parte da 
autoridade local nas vastas províncias do território brasileiro era administrada e até policiada por milícias 
vinculadas aos senhores das terras (de forma semelhante ao que ocorria no sistema feudal). O poder 
local e personalistateve grande influência na formação do Brasil e resistiu por muito tempo (e ainda hoje 
resiste) à centralização política do Estado e à impessoalidade que este exige.
Um dos fenômenos mais explicitamente patrimonialistas da história política brasileira foi o do coro-
nelismo durante a República Velha. O “coronel” era o típico líder paternalista que, ocupando o cargo de 
governador ou de prefeito, transformava o seu domínio de atuação política em uma extensão de sua casa 
ou de sua fazenda.
Fonte:https://brasilescola.uol.com.br/politica/patrimonialismo.htm
Burocracia
Burocracia é uma estrutura organizativa composta por regras e procedimentos determinados.
O termo Burocracia é originário da fusão do termo latino burrus com o termo francês bure. A união 
dessas duas partículas criou a palavra bureau, usada inicialmente para definir um tipo de tecido escuro 
que era utilizado para cobrir as escrivaninhas de repartições públicas. Mais tarde, o termo bureau passou 
a ser utilizado para designar o escritório como um todo. O uso preciso da palavra Burocracia foi utilizado 
pela primeira vez por um ministro francês do século XVIII chamado Jean-Claude Marie Vincent, que fez 
o uso do termo em francês bureaucratie de maneira crítica e debochada para se referir às repartições 
públicas. Jean-Claude criou um neologismo recuperando a partícula latina burrus e acrescentando a 
partícula grega krátos para formar o novo termo significando o exercício do poder por funcionários de 
escritórios.
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Desde então, o termo Burocracia é muito utilizado na sociologia das organizações para abordar estru-
turas de organização compostas por regras, procedimentos, divisão de responsabilidades, especialização 
do trabalho, hierarquia e relações impessoais. Sua própria definição do modelo de aplicação é motivo 
para as críticas populares, que condenam o excesso de regras, divisões e as práticas que são redundan-
tes e apenas atrasam o funcionamento de todo o sistema.
Por definição, uma organização que é burocrática é guiada por princípios que conduzem o negócio 
com base no conhecimento empírico, atentando para o dever, a autoridade e os meios de coerção de 
cada funcionário. Entretanto cada funcionário está inserido em uma posição da escala hierárquica que 
deve ser respeitada. Só que ao mesmo tempo em que esses funcionários não são detentores dos re-
cursos, eles também não são responsáveis pelo uso dos mesmos. O escritório não pode ser apropriado 
pelo encarregado e a renda é separada dos negócios privados. Por isso, todo o processo é conduzido 
por documentos escritos. Cabe ao funcionário, após ser nomeado para o cargo, apenas exercer a função 
delegada de acordo com suas qualidades técnicas. O que é recompensado por um salário regular dotado 
de um plano de carreira para toda a vida. O funcionário deve abrir mão de seu julgamento quando estiver 
cumprindo com seus deveres oficiais e determinações de autoridades da escala hierárquica.
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/burocracia/
Estado Autoritário
Após a deposição do presidente João Goulart, ficou claro que os militares tinham pretensões de 
controlar a vida política da nação de forma direta. Diferentemente dos golpes de 1930 e 1945, as Forças 
Armadas se infiltraram no poder e criaram ações que perpetuariam sua presença nas duas décadas se-
guintes da história política nacional. Em abril de 1964, o general Castelo Branco foi empossado presiden-
te pelo Congresso, com um mandato que duraria somente dois anos. 
Essa ação visava colocar os militares no poder até que fossem organizadas novas eleições pelo voto 
direto. No entanto, alguns militares participantes do golpe, popularmente conhecidos como integrantes da 
“linha dura”, acreditavam que a desmobilização dos movimentos de esquerda demandava um processo 
de ampliação no tempo de permanência e dos poderes atribuídos ao militares. Foi a partir de então que 
observamos o enrijecimento desse novo regime. 
A perseguição política foi instaurada inicialmente com a criação dos Inquéritos Policial-Militares, que 
seriam responsáveis por controlar todas as pessoas consideradas ameaçadoras à ordem. Diversos políti-
cos tiveram seus mandatos anulados e uma leva de funcionários públicos foi exonerada ou compulsoria-
mente aposentada. Ao mesmo tempo, o Serviço Nacional de Informação (SNI) foi um novo órgão criado 
com o objetivo de informar o Executivo sobre as personalidades políticas da época. 
Paralelamente, o uso (e abuso) dos Atos Institucionais (AI’s) foi outro importante elemento utilizado 
para que os militares tomassem decisões sem antes consultar o Congresso Nacional. Em 1965, depois 
de os candidatos governistas não alcançarem o êxito esperado, o governo militar deu fim a todos os par-
tidos políticos existentes e liberou a cassação deliberada de qualquer mandato político com a criação do 
AI-2. Além disso, esse mesmo decreto prolongou o mandato de Castelo Branco. 
No ano seguinte, o AI-3 modificou o sistema eleitoral para o modelo indireto nas eleições para gover-
nador e deu a estes o poder de indicar o prefeito das capitais e dos maiores centros urbanos do país. 
Nesse momento, alguns civis que tinham apoiado o golpe começaram a notar a proposta continuísta do 
regime militar e, com isso, passar a se opor a presença dos militares. Foi então que surgiu a Frente Am-
pla, movimento que buscava convergir todos os opositores da ditadura. 
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O próximo mandato presidencial, ao contrário do que fora inicialmente acordado, foi fruto de uma indi-
cação política feita pelos militares da “linha dura”. Dessa forma, Costa e Silva fora eleito presidente atra-
vés de uma confirmação formal do Congresso utilizada somente para acobertar o tom antidemocrático do 
novo regime. Antes de Costa e Silva assumir o cargo, o AI-4 realizou uma convocação extraordinária do 
Congresso para a criação de uma nova Constituição. 
A nova carta garantiu a presença dos militares com o fortalecimento do Poder Executivo. De acordo 
com a nova constituição, o presidente teria poder de deliberar livremente sobre as finanças públicas e as 
questões de segurança nacional. Nesse último aspecto, o documento dizia que os delitos contra a ordem 
sócio-política e o controle da vida cultural do país estavam intimamente ligados a essa questão. 
Além disso, foi criada a Lei de Imprensa que proibia expressamente a publicação de qualquer con-
teúdo que incitasse a desordem social ou criticasse as autoridades instituídas. Sob o aspecto eleitoral, 
reafirmando as deliberações do AI-2, a nova constituição oficializou o uso de eleições indiretas na esco-
lha do mandato presidencial.
Foi a partir de então que a ditadura se consolidou como novo meio de organização da vida política 
nacional e garantiu a presença das autoridades militares no poder.
Fonte:https://mundoeducacao.bol.uol.com.br/historiadobrasil/as-bases-estado-autoritario.htm
Estado de Bem-Estar Social
O Estado de Bem-Estar Social é um modo de organização no qual o Estado se encarrega da promo-
ção social e da economia.
Ao longo dos séculos, as escolas de pensamento econômico retiraram a participação do Estado da or-
ganização da economia, concedendo grande espaço e influência ao que se designou como Liberalismo. 
Este tipo de orientação ideológica que prevê maior liberdade para o mercado, sem a regulamentação do 
Estado, vigorou no século XIX, mas entrou em profunda crise no início do século XX. A Primeira Guerra 
Mundial, entre outras coisas, foi resultado da intensa de disputa por mercados trava pelos países euro-
peus. Encerrando um período de grande desenvolvimento. Pior ainda para a economia seria a Crise de 
1929, decorrente da superprodução que o mercado foi incapaz de absorver. Até então, estava em pauta 
a retirada do Estado da regulamentação econômica, mas a solução da crise foi justamente a retomada 
do Estado. Defensoresdo Liberalismo acreditavam que a intervenção do Estado na economia e o investi-
mento em políticas sociais eram, na verdade, gastos maléficos para a economia. No entanto, essas duas 
medidas reativaram a economia.
A partir da década de 1930, então, expandiu-se o modelo chamado de Estado de Bem-Estar Social, no 
qual o Estado é organizador da política e da economia, encarregando-se da promoção e defesa social. O 
Estado atua ao lado de sindicatos e empresas privadas, atendendo às características de cada país, com 
o intuito de garantir serviços públicos e proteção à população. Os países europeus foram os primeiros e 
principais incorporadores do modelo que agradou os defensores da social-democracia. A principal refe-
rência no continente veio da região escandinava. Até hoje, Noruega, Suécia, Finlândia e Dinamarca são 
destaques na aplicação do Estado de Bem-Estar Social e são países que estão no topo do ranking de 
melhor Índice de Desenvolvimento Humano.
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O Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com a inclusão do conceito de cidadania, 
propagado após a queda dos regimes totalitários na Europa. Associou-se a ideia de que os indivíduos 
são dotados de direitos sociais. O modelo de organização estatal concede aos indivíduos bens e serviços 
públicos durante toda a vida. Os direitos sociais conferem serviços de educação, saúde, seguridade e 
lazer.
O Estado de Bem-Estar Social é também chamado de Estado Providência e Estado Social. Foi o 
modelo predominante nos países ocidentais na segunda metade do século XX defendendo o desenvolvi-
mento do mercado, porém acompanhado de políticas públicas e da interferência do Estado na economia 
para corrigir os erros e proteger a população. Atualmente, diz-se que o modelo está em crise. O primeiro 
país a abandonar o modelo foi a Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher. Ela alegou que o Estado 
não dispunha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar Social e retirou os direitos que os 
cidadãos haviam conquistado no decorrer das décadas. Nasceria, então, o Estado Neoliberal. A conse-
quência seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado Neoliberal também já se mostra em crise 
e políticos e ideólogos de direita e de esquerda debatem qual modelo seria mais viável. O fato é que a 
maior parte dos países que investiram quantidades significativas do Produto Interno Bruto em políticas 
sociais possui elevado Índice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a relação não é direta, pois não 
se trata apenas de investir, mas da maneira como é investido. Outra evidência que está associada ao 
investimento em políticas sociais é a redução da pobreza.
No Brasil, houve um esboço de implantação do Estado de Bem-Estar Social nas décadas de 1970 e 
1980. Todavia, o modelo não seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas de forma 
assistencialista. Logo, o que se verificou foi a manutenção da acentuada desigualdade social, os eleva-
dos índices de pobreza e o insucesso no Índice de Desenvolvimento Humano. O governo do presidente 
Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado, 
fazendo a contraposição. Seu sucessor, Luís Inácio “Lula” da Silva, recuperou as ideias do Estado Provi-
dência, investindo em políticas sociais que resultaram na diminuição dos índices de pobreza. No entanto, 
os investimentos em políticas sociais ainda são pequenos e mal administrados no Brasil.
Fonte: https://www.infoescola.com/sociedade/estado-de-bem-estar-social/
Estado Regulador
A intervenção do Estado no domínio econômico é uma resposta àquele Estado liberal da Revolução 
Francesa que estabelecia uma economia autossuficiente que encontraria equilíbrio na sua própria atua-
ção. Para os liberalistas, os mercados se contrapunham para que juntos saciassem as lacunas que o 
mercantilismo gerava.
Obviamente, ao Estado liberal faltou cumprir o que os filósofos dessa vertente vislumbravam. A con-
corrência era por si só regulada, e por isso era cruel e desigual. Os agentes econômicos eram desiguais 
- o que resultou em monopólios, carteis, etc. -, ou seja, faltava um balanço que de maneira “natural” não 
viria.
Com o passar dos anos e a remodelagem da economia, surgiu a figura da “globalização”. Essa figura 
pedia interações cada vez mais profundas das economias, o que o mercado predador da época impossi-
bilitava. A resposta a este mercado danoso e uma economia completamente desigual que impedia novos 
mercados de interatuarem foi a intervenção estatal.
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Intervenção Direta do Estado
O constituinte tomou bastante cuidado com este aspecto, já que exageros nesta matéria poderiam ser 
catastróficos, já que a economia é uma esfera da iniciativa privada.
A intervenção resta-se atuante como objetivo estrito de impedir que práticas abusivas incidam no do-
mínio econômico, basicamente visa coibir quaisquer atividades que tenham por objetivo a dominação de 
mercados, a concentração, o monopólio, etc.
Indispensável é observar o que a Constituição Federal traz sobre o tema, no caput no artigo 173:
Art. 173 Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de atividade econômi-
ca pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a rele-
vante interesse coletivo, conforme definidos em lei.
Faz-se notar que a intervenção do estado de maneira direta da economia tem restrições e interpretado 
em conjunto com o caput do artigo 170 também, conforme o texto de lei sugere:
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por 
fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados os seguintes 
princípios:
Desta maneira, fica fácil entender o objetivo do legislador, a regra aqui é a de que resguardados os 
casos previstos da Constituição Federal, o Estado não explora atividade econômica, esta é a função da 
iniciativa privada.
O Estado somente executará tal atividade em casos imperativos de segurança nacionale naqueles 
casos em que houver relevante interesse social e casos que a Constituição Federal preveja expressa-
mente.
Intervenção Indireta do Estado
Uma outra forma de intervenção é a indireta. O Estado, nesta modalidade, limita-se a condicionar a 
atividade econômica a um direcionamento, criando infraestruturas, regras e fomento.
A fiscalização se dá através do poder de policia e da atuação do Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (CADE), e também com a criação de agencias reguladoras que tem a função de policiar a 
prestação de serviços concedidos ao setor privado.
Por planejamento, entende-se que é a previsão governamental da aplicao dos recursos públicos ao 
destino da economia, o que significa planificar os cursos dos mercados.
O fomento resta-se a incentivar a indústria e o comércio, seja através de legislação favorável à explo-
ração da atividade ou, inclusive, por incentivos tributários, por exemplo.
LIMITES DA INTERVENÇÃO REGULATÓRIA ESTATAL
Uma vez já delineado o surgimento e a necessidade da existência de um Estado, cabe salientar que a 
atuação estatal ocorre em caráter excepcional. Cabe aqui, mais uma vez, analisar o artigo 173 da Cons-
tituição Federal, o qual estabelece importantes limites para a intervenção estatal na economia. Primeira-
mente, será o Estado submetido às mesmas regras de direito privado e o outro limite trata das situações 
excepcionais em que se dará a intervenção, quais sejam imperativo de segurança nacional ou relevante 
interesse público.
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Os limites acima expostos têm sua essência justificada pelo fato de que a própria Constituição Federal 
estabeleceu o princípio da liberdade de iniciativa como princípio fundamental e, dessa forma, a própria 
ausência de limites à intervenção estatal acabariapor suprimir tal princípio. Compete ainda frisar que a 
intervenção estatal aqui tratada sofre limites tanto no ambiente federativo, quanto no ambiente econômi-
co.
No que tange as atividade econômicas, o legislador limitou ao serviço público aquelas que, em razão 
do interesse público, têm o regime excepcional justificado. Ou seja, a intervenção regulatória do Estado 
deve-se embasar em razões substancialmente relevantes que autorizem a restrição da liberdade econô-
mica.
Outro ponto a ser analisado é o limite imposto pelos próprios princípios da Administração Pública. 
Juristas como José Joaquim Gomes Canotilho destacam os princípios da subsidiariedade, que limitaria 
a abrangência da intervenção estatal, e o princípio da proporcionalidade, que por sua vez limitaria a sua 
intensidade.
De acordo com o princípio da subsidiariedade caberia ao Estado atuar nos conflitos sociais apenas de 
forma residual, quando não houvesse outro meio de fazê-lo. Trazendo tal conceito para o domínio econô-
mico, é possível afirmar que a ação estatal só é justificada quando o mercado, por si só, não for capaz de 
atingir o interesse público.
Já o princípio da proporcionalidade limita a intervenção do Estado ao mínimo necessário para satisfa-
zer sua finalidade justificadora, visando assim impedir quaisquer excessos. Sendo assim, é tal princípio 
um verdadeiro limitador do poder de polícia. Ou seja, inclusive nos direitos dos particulares existe uma 
limitação do Estado na intervenção que lhe é permitida, sendo ela pautada pelo equilíbrio entre as restri-
ções do particular e os benefícios acarretados à coletividade.
AGÊNCIAS REGULADORAS
Agência reguladora é pessoa jurídica de direito público interno, geralmente constituída sob a forma de 
autarquia especial ou outro ente da administração indireta, cuja finalidade é regular e/ou fiscalizar (com 
exceção notável da ANCINE) a atividade de determinado setor da economia de um país, a exemplo dos 
setores de telecomunicações, de energia elétrica, produção e comercialização de petróleo etc. Sua fun-
ção é essencialmente técnica e sua estrutura é constituída de tal forma a se evitar e/ou minorar ingerên-
cias políticas na sua direção.
Suas atribuições principais são: levantamento de dados, análise e realização de estudos sobre o mer-
cado objeto da regulação, elaboração de normas disciplinadoras do setor regulado e execução da política 
setorial determinada pelo Poder Executivo, de acordo com os condicionamentos legislativos, defesa dos 
direitos do consumidor (art. 170, inc. V da C. F.), incentivo à concorrência, minimizando os efeitos dos 
monopólios naturais (art. 170, inc. IV da C. F.), objetivando à eliminação de barreiras de entrada e o de-
senvolvimento de mecanismos de suporte à concorrência, fiscalização do cumprimento, pelos agentes do 
mercado, das normas reguladoras, a arbitragem entre os agentes do mercado, sempre que prevista na lei 
de instituição etc.
Ainda a respeito:
“Possuindo poder normativo, então, consideraremos o ente uma agência reguladora. Esta será, por-
tanto, não o ente que, simplesmente exerça regulação em qualquer das formas, mas, acima de tudo, o 
que possua competência para produzir normas gerais e abstratas que interferem diretamente na esfera 
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de direito dos particulares.” (MENDES, Conrado Hubner, Reforma do Estado e Agências Reguladoras: 
Estabelecendo os Parâmetros de Discussão. In: SUNDFELD, Carlos Ari (org.). Direito Administrativo Eco-
nômico, São Paulo: Malheiros Editores, 2000, p. 129).
Origem:
Tal modelo de regulação surgiu em 1887, quando houve a necessidade de se conferir uma resposta 
reguladora às disputas que estavam ocorrendo entre as empresas de transporte ferroviário e fazendeiros 
do Oeste norte-americano (primeira fase).
Nesse ano, criou-se então o ICC – Interstate Commerce Comission e, posteriormente, a FTC – Fede-
ral Trade Comission, ambas destinadas a controlar as condutas anticompetitivas de empresas e corpora-
ções monopolistas.
A segunda fase (1930-1945) surge ainda no contexto norte-americano que, abalado por uma forte cri-
se econômica, surgiram diversas agências administrativas, que atuavam como parte da política do New 
Deal, intervindo fortemente na economia, suprimindo os princípios ora em voga do Liberalismo e confe-
rindo ampla autonomia às referidas agências, motivo inclusive de um forte debate constitucional-jurispru-
dencial na época.
Entre 1945-1966, houve a edição da lei geral de procedimento administrativo (APA – Administrative 
Procedural Act), que trouxe uniformidade no processo de tomada das decisões pelas agências, conferin-
do-lhes maior legitimidade.
No entanto, entre os anos de 1966-1985, viu-se o sistema regulatório americano capturado pelo 
poder econômico dos agentes privados e, desde então, o modelo começou a se redefinir para que haja 
a consolidação de um modelo regulatório independente, todavia com os devidos controles externos, 
adequados para garantir mencionada independência (vide Reforma do Estado e Agências Reguladoras: 
estabelecendo os parâmetros de discussão. In: SUNDFELD, Carlos Ari (Coord.).. Direito Administrativo 
Econômico. 15. Ed. P. 402.).
Modelo brasileiro:
No Brasil, a ideia de regulação data de uma série de entidades e órgãos reguladores, que exerciam 
função similar: Comissariado de Alimentação Pública (1918), Instituto de Defesa Permanente do Café 
(1923), Instituto do Álcool e Açúcar (1933), o Instituto Nacional do Mate (1938) etc.
No entanto, é a partir da metade da década de 90 que são criadas as agências setoriais de regulação, 
dotadas de especialização (técnica) e autonomia, com a natureza jurídica de autarquias em regime espe-
cial, visando impedir influências políticas sobre a regulação de determinado setor e disciplinando certas 
atividades administrativas.
Revela-se que, por serem autarquias, subordinam-se às normas constitucionais impostas pelo art. 37 
e demais da Carta Maior. Quanto à sua autonomia político-administrativa das agências reguladoras, cada 
qual conta com um conjunto de procedimentos, garantias e cautelas nesse sentido, constante em sua 
respectiva legislação instituidora.
As agências são regidas em regime de colegiado, seja por Diretoria ou Conselho Diretor, nos termos 
do art. 4º da Lei n. 9.986 de 2.000 e, ainda, um dos membros do órgão colegiado será escolhido para 
presidi-lo (art. 5º do mesmo diploma).
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Art. 4º As Agências serão dirigidas em regime de colegiado, por um Conselho Diretor ou Diretoria 
composta por Conselheiros ou Diretores, sendo um deles o seu Presidente ou o Diretor-Geral ou o Dire-
tor-Presidente.
A independência das agências reguladoras se baseia na autonomia decisória, em relação a outros en-
tes e órgãos da Administração Pública (direta ou indireta). O poder executivo não possui possibilidade de 
alterar as decisões concretas, nem normas editadas pelas agências. Seus atos não podem ser revistos 
e/ou alterados pelo Poder Executivo, salvo se houver expressa previsão legal de admissão de recurso 
hierárquico impróprio.
Contam, ainda, com dotações orçamentária gerais, existência de receitas próprias, arrecadadas dire-
tamente em seu favor, a título de taxas de regulação e de regulação (como a condecine), ou pela partici-
pação em contratos, convênios e outros acordos, como ocorre, por exemplo no setor de energia elétrica 
(inc. IV, art. 11 da Lei nº 9.427/96).
Consigna-se, por fim, que a C. F. De 1988 já determinava expressamente a obrigatoriedade de criação 
de órgãos reguladores para o Petróleo em seu art. 177, § 2º, III e as telecomunicações em seu art. 21, 
XI, que assim dispõem:
“Art. 21. Compete à União: XI - explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão ou permis-
são, os serviços de telecomunicações, nos termos da lei, que disporá sobre a organização dos serviços, 
a criação de um órgão regulador e outros aspectos institucionais;Art. 177. Constituem monopólio da União: § 2º A lei a que se refere o § 1º disporá sobre: III - a estrutu-
ra e atribuições do órgão regulador do monopólio da União.”
De tal modo, as 2 (duas) únicas agências reguladoras que possuem previsão constitucional expressa 
são, pois, a ANP (Instituída pela Lei nº 9.478/97) e a ANATEL (instituída pela Lei nº 9.472/1997).
Breve listagem das Agências reguladoras no país:
Agência Nacional de Energia Elétrica (Lei nº 9.427)
A Agência Nacional de Energia Elétrica regula e fiscaliza a geração, a distribuição, a transmissão e a 
comercialização da energia elétrica. Vinculada ao Ministério de Minas e Energia, também atende a recla-
mações de agentes e consumidores e media os conflitos de interesses entre os agentes do setor elétrico 
e os consumidores.
Agência Nacional de Saúde Suplementar (Lei nº 9.961)
A Agência Nacional de Saúde Suplementar promove a defesa do interesse público na assistência 
suplementar à saúde, regula as operadoras setoriais, inclusive quanto às suas relações com prestadores 
e consumidores, e, ainda, contribui para o desenvolvimento das ações de saúde no país. É vinculada ao 
Ministério da Saúde.
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Lei nº 9.872)
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária é vinculada ao Ministério da Saúde e tem como finalidade a 
de proteger a saúde da população, realizando o controle sanitário da produção e da comercialização de 
produtos e serviços que devem passar por vigilância sanitária, fiscalizando os ambientes, os processos, 
os insumos e as tecnologias relacionados a esses produtos e serviços. A Anvisa também exerce controle 
sobre aeroportos, portos marítimos e fronteiras, em sede de vigilância sanitária.
Agência Nacional de Águas (Lei nº 9.984)
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A Agência Nacional de Águas implementa e coordena a gestão dos recursos hídricos no país e regula 
o acesso à água, sendo responsável por promover o uso sustentável desse recurso natural. É vinculada 
ao Ministério do Meio Ambiente
Agência Nacional do Cinema (MP nº 2.228-1)
A Agência Nacional do Cinema é uma autarquia especial e, por isso, tem independência administrativa 
e financeira. Vinculada ao Ministério da Cultura (MinC), a agência tem como objetivo principal o fomen-
to à produção, à distribuição e à exibição de obras cinematográficas e videofonográficas. Além disso, a 
Ancine regula e fiscaliza as indústrias que atuam nessas áreas.
Definida como “órgão de fomento, regulação e fiscalização da indústria cinematográfica e videofo-
nográfica”, que busca “aumentar a competitividade da indústria por meio do fomento à produção, dis-
tribuição e exibição da produção nacional nos diversos segmentos de mercado”, referida definição da 
Ancinesofre algumas críticas, a exemplo de que, entre suas competências, há atribuições que parecem 
caracterizar a atividade de fomento, mais do que regulação, não se justificando, portanto, o formato ado-
tado de agência reguladora.
Agência Nacional de Telecomunicações (Lei nº 9.472)
A Agência Nacional de Telecomunicações promove o desenvolvimento das telecomunicações no país. 
A agência tem independência administrativa e financeira e não está subordinada a nenhum órgão de 
governo. A Anatel tem poderes de outorga, regulamentação e fiscalização e deve adotar medidas neces-
sárias para atender ao interesse público.
Agência Nacional de Petróleo (Lei nº 9.478)
A Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis é vinculada ao Ministério de Minas e 
Energia estabelecendo regras, contrata profissionais e fiscaliza as atividades das indústrias do setor.
Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Lei nº 10.233)
É vinculada ao Ministério dos Transportes, e implementa, em sua área de atuação, as políticas formu-
ladas pelo ministério e pelo Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit). Além 
disso, regula, supervisiona e fiscaliza os serviços prestados no segmento de transportes aquaviários e a 
exploração da infraestrutura portuária e aquaviária exercida pelos agentes econômicos.
Agência Nacional dos Transportes Terrestres (idem)
A Agência Nacional dos Transportes Terrestres é vinculada ao Ministério dos Transportes e é respon-
sável pela concessão de rodovias, ferrovias e transporte ferroviário, em sede de infraestrutura e, ainda, 
pela permissão de transporte coletivo regular de passageiros pelos sistemas rodoviário e ferroviário. 
Além disso, a ANTT é o órgão que autoriza o transporte de passageiros realizado por empresas de 
turismo sob o regime de fretamento, o transporte internacional de cargas, a exploração de terminais e o 
transporte multimodal (transporte integrado que usa diversos meios).
Agencia Nacional de Aviacao Civil (Lei nº 11.182)
Criada em 2005 para substituir o Departamento Nacional de Aviação Civil, a Agencia Nacional de 
Aviacao Civil (Anac) tem a função de regular e fiscalizar as atividades do setor. É responsabilidade da 
autarquia, vinculada à Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República, garantir segurança no 
transporte aéreo, a qualidade dos serviços e respeito aos direitos do consumidor.
Conclusão
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Após tudo quanto fora exposto, restou claro que os fatores ideológicos e sociológicos geram uma série 
de convicções que tendem centralizar o poder e, ao mesmo tempo, coexistir com os setores de iniciativa 
privada.
É inegável que tal fato traz à tona um dilema nos grupos sociais, questionando a eficácia do Estado 
Máximo e do Estado Mínimo, contrabalanceados por seus prós e contras, nos incentivando nos tempos 
contemporâneos a buscar um Estado Médio que supra a vontade de todas as classes econômicas.
Portanto, embora o Direito Administrativo da Economia Brasileira tenha sofrido sérias alterações, não 
podemos considerá-las como mudanças definitivas, tendo em vista a extrema necessidade de uma her-
menêutica aplicada aos tempos modernos e adaptada às novas realidades normativas e econômicas.
Ademais, viu-se que, também em função complexidade do sistema econômico nacional, torna-se im-
prescindível o controle do exercício da atividade regulatória estatal.
Fonte: https://lutimilaalves.jusbrasil.com.br/artigos/152001215/estado-regulador
Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participa-
tivo, parceria entre governo e sociedade
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na lite-
ratura internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na 
administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimen-
to do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por 
missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a busca da qualidade 
total como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar 
garantir a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema funda-
mental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: 
precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade go-
vernamental”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não 
pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, 
enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do con-
tribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são 
originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democratica-
mente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistasda empresa — a portas fechadas; 
por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinhei-
ro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tor-
nando-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.
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Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo 
da década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus 
funcionários; o problema não está nas pessoas,mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incen-
tivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção 
qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do 
setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também 
chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar 
melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja 
trabalhando voluntariamente na prestação de serviços— constituindo-se numa resposta adequada tanto 
para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor 
público deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade. Desta 
maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível 
com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre 
reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, 
listados a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, al-
gumas das idéias do “Reinventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador, 
que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar 
a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. 
“A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Nes-
te sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a 
relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.
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Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia linterligado ao an-
terior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, 
que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever 
participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo funda-
mental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, 
o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, compa-
rando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibi-
lidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um 
rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da efi-
ciência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resulta-
dos. Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma pro-
dução determinada; ao medir a efetividade,sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo 
do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir a 
relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de 
que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo”.
Governo eletrônico; transparência da administração pública; controle social e cidada-
nia; accountability
Com o passar dos anos, a administração pública tem incorporado - e aplicado - alguns conceitos 
oriundos da administração privada, como:
governabilidade, a qual diz respeito a uma capacidade política do Estado; 
governança, que refere-se à capacidade da administração de executar as políticas públicas; e
accountability, que corresponde principalmente à prestação de contas da administração para a socie-
dade, mas não fica limitada a isto.
Governabilidade
A governabilidade da administração pública tem forte relação com a afinidade de legitimidade do ges-
tor público em relação à sociedade. Sem legitimidade não há como se falar em governabilidade. Diz res-
peito a uma capacidade política do Estado, refletindo na credibilidade e imagem pública da burocracia.
Conforme Paludo (2013, p. 128), governabilidade significa também que “o governo deve tomar deci-
sões amparadas num processo que inclua a participação dos diversos setores da sociedade, dos pode-
res constituídos, das instituições públicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para 
garantir que as escolhas efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu apoio na 
implementação dos programas/projetos e na fiscalização dos serviços públicos”.
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A fonte ou origem da governabilidade é representada pelos cidadãos e pela cidadania organizada, 
os partidos políticos, as associações e demais agrupamentos representativos da sociedade (PALUDO, 
2013).
Sendo assim, o desafio maior da governabilidade está em conciliar as divergências constantes nos 
interesses dos diversos atores da sociedade, e uní-las em um ou vários objetivos comuns. Portanto, a 
viabilização dos objetivos políticos do Estado está muito relacionada com a capacidade de articulação em 
alianças políticas e pactos sociais.
Governança
A governança possui um caráter mais amplo que a governabilidade e refere-se a uma capacidade ad-
ministrativa de executar as políticas públicas.
Pereira (1997) explica que um governo pode ter governabilidade, na medida em que seus dirigentes 
contem com os necessários apoios políticos para governar, e no entanto pode governar mal por lhe faltar 
a capacidade da governança.
A governança no contexto da administração pública é um reflexo da governança corporativa da admi-
nistração privada.
As boas práticas de governança corporativa surgiram como uma busca para solucionar conflitos entre 
acionistas e gestores a respeito do desempenho do patrimônio, da sustentabilidade financeira e da trans-
parência na gestão. A governança é também reflexo das relaçõesda organização com seus stakeholders 
(partes interessadas).
De acordo com Paludo (2013), a governança é instrumental, pois é o braço da governabilidade. Além 
disso, relaciona-se com competência técnica, abrangendo as capacidades gerencial, financeira e técnica 
propriamente dita.
A fonte de origem da governança é, em sentido lato, os agentes públicos, e em sentido estrito os servi-
dores públicos.
Accountability
Por sua vez, a accountability trata da prestação de contas, mas não apenas isso. A accountability pos-
sui três planos:
Prestação de contas: irá refletir na transparência do governo com a população. Exemplo: o Relatório 
de Gestão Fiscal, instituído pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF); 
Responsabilização dos agentes: os agentes devem responsabilizar-se pela correta utilização dos 
recursos. Exemplo: a Lei de Improbidade Administrativa (LIA), que instituiu mecanismos para punir maus 
gestores;
Responsividade dos agentes: diz respeito à capacidade de resposta do poder público às demandas 
sociais. Um governo responsivo buscará satisfazer as necessidades da população e colocar em prática 
as políticas escolhidas pelos cidadãos.
Podemos ainda classificar a accountability em dois tipos:
1. Horizontal: não há hierarquia, pois corresponde a uma mútua fiscalização e controle existente entre 
os poderes. Exemplos: prefeitura recebe recursos do governo e a CGU faz uma auditoria; atuação dos 
Tribunais de Contas, do Ministério Público;
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2. Vertical: trata do controle da população sobre o governo. É uma relação entre desiguais, pois o 
povo pode fiscalizar e punir as más gestões, principalmente através do voto em eleições livres e justas. 
“É algo que depende de mecanismos institucionais, sobretudo da existência de eleições competitivas 
periódicas, e que é exercido pelo povo” (Miguel, 2005).
Conclusões
A governabilidade, a governança e a accountability constituem diferentes conceitos, mas que trabalha-
dos conjuntamente correspondem a fatores essenciais para a boa gestão de um Estado.
Para finalizar, cabe ressaltar que a governabilidade está fortemente relacionada com a legitimidade; 
a governança é mais ampla que a governabilidade, e está relacionada com a capacidade de execução e 
com competência técnica; já a accountability está relacionada com o uso do poder e dos recursos públi-
cos, em que o titular da coisa pública é o cidadão e não os políticos eleitos.
Sendo assim:
Podemos dizer que a governança mostra a direção que uma empresa deve seguir para alcançar os 
resultados esperados.
A governança corporativa tem suas bases fundamentadas na Teoria da Agência, que trata das ques-
tões associadas à relação entre principais e agentes.
Você deve estar se perguntando: “Tá, mas quem são essas pessoas?”
Atribui-se a posição de principais aos donos da empresa. Já os agentes são as pessoas contratadas 
pelos donos para administrar o negócio e representar seus interesses. Contudo, nem sempre é isso o 
que acontece.
Os administradores também possuem suas próprias demandas e podem acabar cometendo deslizes, 
por diversos motivos. Mas, você sabia que dá para evitar e contornar esses deslizes?
Para que serve a governança corporativa?
A governança corporativa assegura que os interesses dos administradores estejam alinhados aos inte-
resses dos donos do negócio. Ela garante que os processos e as estratégias estão sendo corretamente 
seguidos, além de promover uma cultura de prestação de contas na empresa.
Afinal de contas, como as empresas dependem das pessoas para conduzir seus processos, é impor-
tante que haja um monitoramento para minimizar impactos em caso de deslizes. A regulação da relação 
entre administradores e donos é feita de três formas: através de regras, auditorias e restrições de auto-
nomia.
1. Regras
Estabelecer regras significa estipular normas para estruturar a organização e limitar o comportamento 
indesejável dos administradores, conduzindo as suas decisões.
2. Auditorias
Fazer auditorias é fundamental para checar se as regras estabelecidas previamente estão sendo cum-
pridas ou não, além de monitorar as ações dos administradores.
3. Restrições de autonomia
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Impor restrições de autonomia se trata de limitar a atuação dos administradores e determinar ações 
que eles estão autorizados a fazer.
Vale lembrar que, dependendo da intensidade de como esse controle é feito, pode-se obter diferentes 
efeitos, como veremos no próximo tópico.
Impactos da governança corporativa nas empresas
Você já parou para pensar o que acontece quando os donos do negócio impõem muitas regras e res-
trições? Ou pior, quando não estabelecem regras e restrições suficientes?
Em uma governança muito forte, o administrador não consegue fazer seu trabalho, pois não possui 
autonomia para isso. Ele está sempre “amarrado” à decisão de outras pessoas. Podemos observar esse 
tipo de governança na área pública e em grandes empresas.
Já em uma governança muito fraca, as chances do administrador usar de má-fé para buscar apenas 
seus próprios interesses aumentam significativamente. Ou, pode ser que ele não atue com a competên-
cia necessária. Esse tipo de governança pode ser observado em startups e em pequenas empresas.
Encontrar um ponto de equilíbrio é o grande dilema da governança corporativa ideal! Por isso, é preci-
so cuidar para que os instrumentos de controle não sejam mais caros que eventuais prejuízos dos admi-
nistradores.
O conceito de governança também pode ser aplicado em outros campos de negócio, para além da 
esfera organizacional.
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NOVA GESTÃO PÚBLICA
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GERENCIALISMO PURO
CONSUMERISMO
CRÍTICAS AO MODELO DE CONSUMIDOR
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SERVIÇO ORIENTADO AO CIDADÃO
NOVA GESTÃO PÚBLICA: OBJETIVOS
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GOVERNANÇA
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NOVA GESTÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS
GESTÃO BUROCRÁTICA x GERENCIAL
Gestão por resultados na produção de serviços públicos
Gestão Pública
É a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, agindo in concreto, segundo os precei-
tos da lei e da moral, visando o bem comum, porém delimitado no tempo e no espaço.
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É um modelo de gestão em que o setor público passa a atuar para alcançar resultados, adotando pos-
tura empreendedora, voltada para atender as necessidades da população.
No setor privado é voltado para atender o cliente.
A atuação governamental é caracterizada pela busca de padrões de eficiência, eficácia, efetividade 
e sustentabilidade, buscando reduzir custos para a sociedade e comprometendo o Estado com os cida-
dãos.
O que o Gestor Público Visa?
EFICIÊNCIA
Capacidade de produção da entidade, com o uso mais racional possível, de um conjunto de insumos 
necessários a essa produção.
EFICÁCIA 
É o grau em que as metas de uma organização, para um dado período, foram efetivamente atingi-
das.
EFETIVIDADE
É o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela 
instituição.
Sustentabilidade - É uso dos recursos naturais para a satisfação de necessidades presentes sem com-
prometer a satisfação das necessidades das gerações futuras. 
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ÂMBITO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
Implementação – Fatores críticos
- Compromisso e administração das mudanças: revisão do modelo de gestão, adaptação a nova cultu-
ra, descentralização, integração vertical e horizontal;
- Apoio e comprometimentodos dirigentes: formulação de objetivos viáveis e operáveis (mapas estra-
tégicos);
- Iniciativa e compromisso gerencial: compromisso com a ferramenta de gestão e sinergia de ações;
- Gestão do tempo: maximização da produtividade e melhoria contínua;
- Adaptação ao contexto: conflitos de poder, oportunidades, habilidades e capacidades, resistências, 
equilíbrio e sustentabilidade;
- Análise e uso da Informação: confiabilidade, consistência, resolutividade e aplicação na tomada de 
decisão;
- Aprendizado Organizacional e individual: transformação de padrões de conduta; aprendizagem como 
fator de desenvolvimento pessoal e institucional;
- Plano de trabalho para resultados: instituição de um plano de aplicação e “praticar o que se pre-
ga”.
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Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas Introdutórias
A avaliação de políticas públicas, programas e projetos governamentais tem finalidades bastante pre-
cisas: 
(1) accountability, significando estabelecer elementos para julgar e aprovar decisões, ações e seus 
resultados.
 (2) desenvolver e melhorar estratégias de intervenção na realidade, ou seja, a avaliação tem que ser 
capaz de propor algo a respeito da política que está sendo avaliada. 
(3) empoderamento, promoção social e desenvolvimento institucional, significando que a avaliação 
deve ser capaz de abrir espaço para a democratização da atividade pública, para a incorporação de gru-
pos sociais excluídos e para o aprendizado institucional e fortalecimento das instituições envolvidas.
Toda avaliação tem que enfrentar uma série de desafios. Primeiro, deve lidar com as limitações resul-
tantes do fato de que uma das suas principais fontes de informações são registros administrativos. Ora, 
como a avaliação nem sempre é concebida ex-ante, os registros administrativos não são elaborados com 
a perspectiva de prover os dados necessários à avaliação. Com isso, o avaliador sempre tem que lidar 
com lacunas nesses dados e tentar ir além delas.
Segundo, uma outra fonte de informações são os beneficiários, dos quais se obtém dados diretos. Isso 
coloca a necessidade de construir instrumentos fidedignos de coleta, bases de dados precisas e confiá-
veis o suficiente para sustentar as apreciações a serem feitas. Assim, quanto mais sólido o treinamento 
metodológico do avaliador, melhor, embora a avaliação não se resuma à aplicação de técnicas metodoló-
gicas.
Terceiro, é fundamental que sejam avaliados os contextos. Há uma importante pergunta neste sentido: 
porque é que em contextos diferentes as mesmas ações apresentam resultados diferentes? Esta inda-
gação dá a medida da relevância do contexto e indica a necessidade de métodos próprios para o seu 
estudo.
Quarto, ao mesmo tempo que a avaliação implica associar meios e fins, é preciso abrir a possibilidade 
de exame de resultados não antecipados. Isto tem sido feito com métodos de “avaliação livre dos resul-
tados” ou “avaliação independente dos objetivos”, que permite questionar se há outros processos que 
podem produzir tais resultados, independentemente dos objetivos e atos dos gestores.
Quinto, é preciso que a avaliação seja capaz de captar mudanças através do tempo, retroalimentando 
as políticas, programas e projetos. 
Isto requer que, ao invés de representar uma iniciativa pontual, a avaliação seja concebida como um 
processo contínuo.
Sexto, é preciso abrir a possibilidade da avaliação orientada para a inovação. Trata-se da avaliação 
que começa com início do ciclo de uma política, quando há pouco conhecimento sobre a mesma. Este 
tipo de avaliação implica uma concepção ex-ante, ou seja, a avaliação que é construída anteriormente à 
própria formulação, a partir da qual se realizam simulações com a finalidade de identificar estratégias e 
propor cursos de ação . Isso, evidentemente, vai requerer o estabelecimento de uma base de informação 
(baseline) e a coleta e análise de evidências capazes de sustentar políticas novas.
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Um aspecto que deve ser considerado tem a ver com os avaliadores, suas habilidades e competências 
(além das habilidades analíticas que são tomadas como dadas). É fundamental que os avaliadores te-
nham capacidade de trabalhar com policy-makers no sentido de estabelecer com eles parcerias estratégi-
cas visando o melhor resultado das políticas públicas; isso significa superar a postura de que avaliadores 
e gestores se situam em campos opostos, sem perder a características da independência da avaliação. 
Também é essencial que o avaliadores sejam capazes de atuar junto aos stakeholders, estabelecendo 
diálogos, ajudando a construir consensos e a gerenciar mudanças. É igualmente necessário que o avalia-
dor seja capaz de analisar a coerência da política e interpretar resultados com o distanciamento necessá-
rio. Finalmente, é indispensável que a avaliação tenha consequências. E isso significa elaborar planos de 
ação, formular recomendações visando o aperfeiçoamento das políticas, programas e projetos. Essas ha-
bilidades são a base para a formação e consolidação de uma cultura de avaliação, capaz de encarar as 
falhas como oportunidades de aprendizado para fazer mais e melhor em termos de políticas públicas.
Entendendo o que significa “avaliação”
O termo “avaliação” é amplamente usado em muitos e diversos contextos, sempre referindo-se a 
julgamentos. Por exemplo, se vamos ao cinema ou ao teatro formamos uma opinião pessoal sobre o que 
vimos, considerando satisfatório ou não. Se assistimos a um jogo de futebol, formamos opinião sobre as 
habilidades dos jogadores. E assim por diante. Estes são julgamentos informais que efetuamos cotidiana-
mente sobre todos os aspectos das nossas vidas.
Porém, há avaliações muito mais rigorosas e formais, envolvendo julgamentos detalhados e criterio-
sos, sobre a consecução de metas, por exemplo, em programas de redução da exclusão social, melhoria 
da saúde dos idosos, prevenção da delinquência juvenil ou diminuição de infecções hospitalares. Para 
isso adota-se a avaliação formal, que é o exame sistemático de certos objetos, baseado em procedimen-
tos científicos de coleta e análise de informação sobre o conteúdo, estrutura, processo, resultados e/ou 
impactos de políticas, programas, projetos ou quaisquer intervenções planejadas na realidade.
Muitos dos princípios da avaliação formal foram desenvolvidos nos EUA no final dos anos 1960 e iní-
cio da década de 1970, especialmente a partir do desenvolvimento das avaliações de impacto ambiental 
(AIA). Em 1969 observou-se que, embora fosse possível prever as mudanças físicas no meio ambiente, 
resultantes da construção de um oleoduto no Alaska, não foram previstas as mudanças sociais trazidas 
por tais mudanças físicas e nem o modo como as mudanças sociais provocariam novas mudanças físi-
cas. A construção do oleoduto não somente provocou mudanças que afetaram os animais da região e 
portanto afetou a atividade de caça dos nativos, alterando seus modos de vida e sua cultura. As cons-
trutoras do oleoduto levaram seus trabalhadores para realizar as obras, e estes tinham cultura, língua e 
modos de vida diferentes. Além disso, muitos nativos acabaram precisando trabalhar na construção do 
oleoduto para sobreviver, já que a caça tinha se tornado escassa. Tudo isso gerou novas mudanças am-
bientais e sociais. Em 1973, pela primeira vez, foi usado o termo “impacto social” para relatar as mudan-
ças na cultura indígena nativa do Alaska devido ao oleoduto.
Em 1981 foi criada a Associação Internacional de Avaliação de Impacto, reunindo os interessados em 
avaliar impactos ambientais, sociais, tecnológicos, bem como outros tipos de avaliação. O desenvolvi-
mento da avaliação formal, inclusive da avaliação de impacto, mudou a maneira pela qual os governan-
tes e a sociedade encaravam o planejamento e o desenvolvimento em geral, introduzindo a idéia-chave 
de que, em grande parte asmudanças podem ser antevistas, acompanhadas e conduzidas.
A avaliação como instrumento de gestão
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Entre as inúmeras definições existentes pode-se sustentar que avaliação formal é
(1) um julgamento (porque envolve valores) 
(2) sistemático (porque baseia-se em critérios e procedimentos previamente reconhecidos) 
(3) dos processos ou dos produtos de 
(4) uma política, programa ou projeto, tendo como referência 
(5) critérios explícitos, a fim de contribuir para 
(6) o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo decisório, o aprendizado institucional e/ou o au-
mento da accountability.
 Assim sendo, é possível reconhecer que a avaliação contém duas dimensões. A primeira é técnica, e 
caracteriza-se por produzir ou coletar, segundo procedimentos reconhecidos, informações que poderão 
ser utilizadas nas decisões relativas a qualquer política, programa ou projeto. A segunda é valorativa, 
consistindo na ponderação das informações obtidas com a finalidade de extrair conclusões acerca do 
valor da política, programa ou projeto. Ainda assim, a finalidade da avaliação não é necessariamente 
distinguir as intervenções de qualquer natureza segundo sejam “boas” ou “más”, “exitosas” ou “fracassa-
das”. Muito mais importante e proveitoso é apropriar-se da avaliação como um processo de apoio a um 
aprendizado contínuo, de busca de melhores decisões e de amadurecimento da gestão.
A avaliação formal permite julgar processos e produtos de vários modos. Primeiro, levantando ques-
tões básicas tais como os motivos de certos fenômenos (por exemplo: o que causa os elevados índices 
de morte violenta entre os jovens brasileiros?). Este tipo de avaliação pode focalizar relações de causa e 
efeito com a finalidade de recomendar medidas para lidar com o problema.
Em segundo lugar, a avaliação formal pode ser usada como instrumento de acompanhamento de polí-
ticas ou programas de longo prazo. Nesses casos são realizadas várias avaliações em estágios-chave da 
política ou programa, a fim de prover dados confiáveis sobre os seus impactos e sobre como podem ser 
estes mitigados ou melhorados.
Em terceiro, ao final de um programa ou projeto a avaliação pode indicar o seu sucesso na consecu-
ção dos seus objetivos e permitir avaliar a sua sustentabilidade, ou seja, a possibilidade da sua continui-
dade através do tempo.
A avaliação formal pode contribuir para aperfeiçoar a formulação de políticas e projetos especialmente 
tornando mais responsável a formulação de metas, e apontar em que medida os governos se mostram 
responsivos frente às necessidades dos cidadãos. Pode mostrar se as políticas e programas estão sendo 
concebidos de modo coordenado ou articulado; e em que medida estão sendo adotadas abordagens ino-
vadoras na resolução de problemas que antes pareciam intratáveis.
Pode indicar como vão sendo construídas as parcerias entre governo central e local, entre os seto-
res público, privado e terceiro setor, identificar as condições de sucesso ou fracasso dessas parcerias e 
apontar como podem ser aperfeiçoadas a fim de ganharem abrangência e se tornarem estratégias nacio-
nais das políticas de desenvolvimento.
Os modelos contemporâneos de formulação de políticas enfatizam a importância dos objetivos com-
partilhados em lugar das estruturas organizacionais ou das funções existentes. Mas a articulação de 
políticas/programas não se resume a abordagens compartilhadas de questões comuns. A articulação ho-
rizontal entre agências ou organizações requer melhor coordenação entre os gestores e melhor articula-
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ção vertical entre os que tomam as decisões e os que os implementam. Isto não é um fim em si mesmo, 
mas deve estar presente onde agrega valor, e é especialmente importante quando as políticas ou progra-
mas se dirigem às questões socialmente perversas. Nesses casos, a avaliação formal permite aprender e 
incorporar lições à implementação de novas políticas/programas.
Tipologia da Avaliação
Desde a década de 1980 foram feitos significativos avanços na área de avaliação, tornando-se os 
conceitos mais precisos, as estratégias e as técnicas mais adequadas e os instrumentos de coleta mais 
acurados.
Além disso passou-se a distinguir os diversos tipos de avaliação que se pode efetuar. Hoje é possível 
discriminar as avaliações segundo o foco ou objeto, a lógica que orienta sua concepção, a ênfase meto-
dológica, etc. A fim de ordenar um pouco a discussão são apresentadas a seguir algumas das possibili-
dades da avaliação formal.
Segundo o foco ou objeto, as avaliações podem ser:
1 - Avaliação Jurídica ou Avaliação de Conformidade – corresponde ao exame da conformidade dos 
atos do gestor em relação à lei, na condução da política pública, programa ou projeto.
2 - Avaliação de Desempenho - refere-se ao que se faz com relação a uma política, programa ou pro-
jeto. Compreende dois subtipos:
2.1 - Desempenho institucional - tem como finalidade apreciar em que medida uma instituição realiza a 
missão que lhe foi atribuída, mediante a consecução dos seus objetivos e o cumprimento de suas me-
tas.
2.2 - Desempenho pessoal1 - destina-se a averiguar em que medida cada indivíduo em uma institui-
ção cumpre suas atribuições e contribui para o alcance dos objetivos e metas da instituição. Também 
focaliza a produtividade do desempenho pessoal e a qualidade dos serviços prestados.
3 - Avaliação de Processo – significa o conjunto de ações destinadas a produzir um bem ou serviço ou 
a desencadear alguma mudança numa dada realidade. Este tipo de avaliação se subdivide em: 
3.1 – Monitoramento ou avaliação em processo – trata-se da utilização de um conjunto de estratégias 
destinadas a realizar o “acompanhamento” de uma política, programa ou projeto, de modo a identificar de 
maneira oportuna e tempestivamente as vantagens e pontos frágeis na sua execução, a fim de efetuar os 
ajustes e correções necessários à maximização dos seus resultados e impactos.
O monitoramento tem por base o plano de trabalho de uma política, programa ou projeto e representa 
uma ferramenta de uso cotidiano na gestão destes. Orienta-se para a busca de respostas às seguintes 
indagações: Em que medida são cumpridas as atividades especificadas na programação? Em que me-
dida estão presentes os recursos necessários? Com que grau de tempestividade? Em que medida está 
sendo observada a sequência das ações? Qual o grau de proximidade observado entre a quantidade e 
qualidade das ações, serviços ou produtos planejados e os que estão sendo executados? Em que medi-
da a intervenção vem atingindo a população-alvo? Que manifestações de queixa ou satisfação ocorrem 
entre os diversos atores envolvidos na execução da política, programa? Onde podem ser identificados 
pontos de estrangulamento na produção de bens ou serviços? Que recursos vem se mostrando sub-utili-
zados? Que oportunidades existem para otimizar a exploração do recurso X?
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3.2 – Avaliação de processo ou “a posteriori’ - trata-se do exame das estratégias, procedimentos e 
arranjos (inclusive institucionais) adotados na implementação de uma política, programa ou projeto, com 
a finalidade de identificar os pontos onde podem ser obtidos ganhos de eficiência e eficácia. Tem por hi-
pótese central a idéia de que os meios adotados afetam os resultados. Portanto, o seu objeto de análise 
é o “como” uma ação foi executada, ou seja, a cadeia de passos adotados desde a formulação da política 
ou programa até a obtenção do seu produto final.
4 - Avaliação de Produto – é toda avaliação cujo foco recai sobre os produtos de uma política, progra-
ma ou projeto, em suas várias dimensões, as quais dão origem a diferentes modalidades:
4.1 – Avaliação de Resultados: Tem por objeto os resultados, também chamados de “outputs”, signifi-
cando bens ou serviços de um programa ou projetoque são necessários para que seus objetivos finais 
sejam alcançados. Por exemplo, os serviços de extensão agrícola proporcionados aos agricultores para 
que produzam uma cultura “x” ou para que aumentem a sua produtividade. Mas também pode focalizar 
os resultados obtidos com uma política, programa ou projeto, indicados como seus objetivos de curto 
prazo ou intermediários, chamados de “outcomes”. Ex.: aumento da área cultivada com a cultura “x” ou 
aumento da produção por hectare ou aumento da venda dos agricultores.
4.2 – Avaliação de Impactos: trata-se de avaliação de um ou mais resultados de médio ou longo prazo, 
definidos como “impactos”, ou seja, consequências dos resultados imediatos. Ex.: elevação da qualida-
de de vida no meio rural, melhoria do abastecimento dos centros urbanos, aumento da poupança devido 
à redução das importações, etc.. Adiante, neste texto, serão apresentados detalhes das avaliações de 
impactos.
4.3- Avaliação de Qualidade: o produto pode ser avaliado, também, quanto à sua qualidade. Ou seja, 
a capacidade de um bem ou serviço atender às expectativas do seu público-alvo. Nesta dimensão se 
incluem, por exemplo, as avaliações de satisfação dos usuários de um serviço, tão em voga nos anos 
recentes.
A avaliação pode variar, também, conforme a lógica que orienta sua concepção. Nesse caso, pode-se 
falar de avaliação ex-ante e de avaliação ex-post.
Numa acepção mais generalizada, a avaliação ex-ante expressa uma concepção holística, interativa e 
iterativa, segundo a qual a avaliação se inicia desde o momento em que se define o problema ou neces-
sidade que justifica a política, programa ou projeto, integra as discussões em torno da formulação das 
alternativas, envolve a tomada de decisão, e acompanha o processo de gestão, informando-o sobre os 
seus avanços, riscos e limitações, desvios a corrigir, vantagens a maximizar, etc.
Numa outra acepção, mais restrita, a avaliação ex-ante consiste na análise de eficiência e na análise 
de impacto. A primeira corresponde, especificamente, ao cálculo de custos de cada alternativa. Além das 
categorias básicas, os projetos sociais podem envolver ainda custos adicionais do usuário e custos de 
oportunidade3. Essa modalidade de avaliação ex-ante envolve a construção de uma matriz de custos, 
que contém todos os custos que se espera que uma intervenção requeira em cada período de execução, 
divididos entre as diversas categorias acima mencionadas. A análise ex-ante de impacto consiste na esti-
mação do impacto de cada alternativa, derivado dos objetivos propostos. Essa estimação pode basear-se 
no Método Delphi4 ou pode envolver o cálculo do “custo por unidade de impacto”, que corresponde ao 
custo de realização de 1% do impacto para um determinado objetivo, usando uma determinada alterna-
tiva, em um período de um ano (por exemplo, a redução do índice de mortalidade infantil). Em ambos os 
casos, a matriz de custos é usada para a tomada de decisão, monitoramento e avaliação.
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Uma outra lógica de concepção é usada na avaliação ex-post. Em se tratando da perspectiva gene-
ralizada, refere-se à avaliação que é concebida sem relação com planejamento e nem mesmo com o 
processo de implementação, sendo desenhada quando a política, programa ou projeto já se encontra 
consolidado ou em fase final.
Na acepção restrita, a avaliação ex-post não diz respeito ao momento em que se pensa ou se planeja 
a avaliação. O foco, nesse caso recai sobre o que é calculado: o custo efetivo de cada alternativa, pelo 
mesmo processo de análise de custos da avaliação ex-ante, porém tendo como referência os valores 
efetivamente dispendidos. Embora usando os mesmos procedimentos de cálculo, os impactos são men-
surados por meio da comparação entre a situação inicial da população-alvo (baseline) e a sua situação 
ao final de um certo período de tempo. É possível comparar os impactos observados também com os 
impactos estimados na avaliação ex-ante, para verificar se a seleção de alternativas de intervenção foi 
ótima.
As avaliações também podem se distinguir segundo suas finalidades e, portanto as questões que colo-
cam. Nesta perspectiva há dois tipos:
Avaliação de matriz, de estrutura, ou de modelo
Destina-se a identificar os pontos fortes e as fraquezas de uma intervenção. A informação coletada 
refere-se ao desenho e implementação da política/programa ou projeto, de modo a julgar a sua eficácia. 
O objetivo é verificar se alguma mudança é necessária a fim de aperfeiçoar a política/programa/projeto. 
Pode ser realizada como monitoramento ou a posteriori, periodicamente
As questões típicas deste tipo de avaliação são: 
(a) Os objetivos da política/programa estão claramente formulados em termos de resultados a serem 
obtidos? 
(b)Existe uma compreensão compartilhada dos significados dos objetivos e um compromisso dos en-
volvidos para com a implementação dos objetivos? 
(c) A política/programa foi implementada conforme o pretendido? 
(d) Há alguma evidência de desempenho subótimo requerendo redesenho da implementação ou ações 
de correção? 
(e) Se o desempenho é sub-ótimo, quais as suas causas e como podem ser tratados? 
(f) A população alvo, os beneficiários ou as pessoas mais afetadas pela política/programa estão satis-
feitas com o serviço ou bens que estão recebendo? 
(g) A política ou programa está sendo implementada de modo articulado com outras ações, de forma a 
contribuir para os objetivos governamentais mais amplos?
Avaliação de substância ou de conteúdo
Destina-se a informar os gestores para que decidam se uma política ou programa deve continuar, ser 
interrompida ou mudada. O foco recai sobre os resultados (eficácia) e impactos (efetividade).
As questões típicas desse tipo de avaliação são: 
(a) A política ou programa tem produzido os outputs, resultados e impactos pretendidos?
Em que medida?
(b) Esses resultados mostram-se sustentáveis pelo período pretendido? 
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(c) Os pretendidos beneficiários estão de fato se beneficiando? Há algum grau de exclusão social ou 
geográfica não pretendida? (
(d) Há algum efeito negativo para o qual os resultados tenham contribuído? Ou que deveria ter sido 
evitado? Ou para o qual será necessária alguma ação de mitigação? 
(e) A política ou programa é condição para ou é complementar a políticas mais amplas? 
(f) Que lições podem ser extraídas, que possam contribuir para aperfeiçoar a busca de resultados em 
programas futuros?
Várias outras dimensões e aspectos podem ser usados para mapear os tipos e as possibilidades de 
avaliação, mas estas são as principais. A seguir serão apresentados os conceitos e descritas as estraté-
gias e técnicas adotadas na sua realização.
Conceitos Básicos na Avaliação
I) Causa e efeito – as avaliações geralmente buscam relações de causa e efeito entre a política/pro-
grama e a mudança social, econômica, cultural, tecnológica, etc.
Como regra, nessas hipóteses, a política/programa avaliado é a variável independente e a mudança 
planejada é a variável dependente. Não se trata de relações causais segundo o máximo rigor da me-
todologia científica. Na verdade, os avaliadores estão procurando regularidades ou padrões em séries 
de eventos. Em geral, quando se atribui um valor numérico às variáveis torna-se possível usar técnicas 
estatísticas como análise bivariada e multivariada. A análise se torna mais difícil quando não é possível 
quantificar. Por exemplo, diferentes padrões de comportamento social podem ser o principal fator que 
afeta as reações das pessoas numa campanha de educação sanitária, mas é difícil colocar isto em ter-
mos numéricos. Nestas situações é útil distinguir os fatores que podem ser claramente atribuídos a um 
resultado e aqueles que apenas contribuem para o mesmo. Em qualquer caso é essencial ter uma clara 
compreensão dos outputs e outcomes.
II) Efeito atribuído e contribuição – acimafoi feita uma distinção entre o que pode ser atribuído a um 
resultado e o que contribui para o mesmo. Como diferenciar estes dois status? Os fatores atribuídos a 
um resultado podem ser identificados indagando-se: “se o fator “X” não existisse ou se não fosse assegu-
rado, o resultado “Y” aconteceria?” Se a resposta for Não o fator em tela provavelmente é atribuído.
Por outro lado, se outros fatores podem afetar o resultado, mas a sua força é menor, eles terão contri-
buído para aquele resultado. Por exemplo, na hipótese de que “na falta de emprego entre ex-presidiários 
resulta na reincidência no crime”. O fator que pode ser atribuído à reincidência é a falta de emprego. Mas 
há fatores que contribuem para a reincidência, como a falta de apoio social para a adaptação à vida livre, 
etc. Podem ocorrer casos onde não há um fator especificamente atribuído, mas vários fatores que contri-
buem para um resultado, todos eles merecedores de ações intecionais de mudança.
III) Paradigmas diferentes – um paradigma é um modelo ou um conjunto de postulados que expres-
sam uma forma de conceituar e interpretar certas situações. Isto significa que o paradigma do avaliador 
provavelmente influenciará os métodos de análise que ele escolhe, mas também que a própria política ou 
programa é influenciada pelo paradigma do seu planejador/gestor. Portanto é útil identificar o paradigma 
subjacente a uma política/programa, pois facilita entender o seu contexto.
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IV) Aspectos comportamentais e efetividade organizacional – os comportamentos dos indivíduos e a 
cultura organizacional afetam os outputs e outcomes de uma política/programa. Estes aspectos costu-
mam ser difíceis de avaliar e geralmente são considerados evidências “ fracas”. Porém, a adaptabilidade 
é a base da sustentabilidade e pode ser útil avaliar a capacidade das organizações para mudar e respon-
der à inovação5.
V) Análise Longitudinal – trata-se da análise diacrônica, que pode ser realizada durante vários anos. 
Permite acompanhar resultados e impactos ao longo do tempo. Permite reduzir o risco de bias. Pode-se 
valer de registros administrativos e dados secundários.
VI) Abordagem experimental – é a mais adequada ao exame de relações de causa e efeito. Requer a 
criação/definição de grupo experimental e grupo de controle (que não foi exposto à intervenção). Usual-
mente, procura-se manter constantes as características de ambos os grupos e efetuar seleção aleatória 
dos seus componentes. Há situações em que não é possível formar grupos de controle, então usa-se 
a chamada “abordagem quasi-experimental”, examinando o momento anterior e o momento posterior a 
uma política ou programa.
VII) Sustentabilidade – trata-se de identificar fatores essenciais à produção de certos outputs, outco-
mes e impactos e averiguar se 
(a) estão todos disponíveis; 
(b) estão adequadamente garantidos para assegurar que a política/programa provavelmente terá con-
tinuidade e não será apenas um evento isolado. Os fatores essenciais podem ser infraestrutura, treina-
mento, incentivos, mudanças de comportamento, recursos organizacionais, etc.
O Processo de Avaliação
A definição, desenho e manejo da avaliação requerem o conhecimento de três elementos:
1 – O marco conceitual que define o que a política/programa ou projeto deve realizar. Ou seja: os 
objetivos máximos, as metas, as estratégias ou atividades (ações) selecionadas para atingir objetivos e 
metas e as relações supostamente existentes entre os objetivos estabelecidos e as ações propostas.
2 – Os stakeholders, ou seja todos os atores que tenham algum tipo de interesse na política/programa/
projeto: os gestores, as populaçõesalvo, os fornecedores de insumos, os financiadores (inclusive os con-
tribuintes), os excluídos e os diferentes segmentos da sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente. 
Especialmente útil, neste ponto, é a matriz de análise de stakeholders, em anexo.
3 – Os critérios que serão usados para avaliar a política/programa/projeto. Esses critérios estabelecem 
quais as características esperadas dos processos (ações) e/ou dos resultados (outputs/outcomes/impac-
tos). Usualmente são cinco os critérios adotados nas avaliações de política/programas/projetos:
• Eficácia – a capacidade de produzir os resultadosesperados/desejados.
• Eficiência – a capacidade de produzir os resultadosdesejados com o menor dispêndio de recursos 
(humanos, materiais e financeiros).
• Efetividade –a capacidade de produzir resultadospermanentes, diretos e indiretos, usualmente defini-
dos como impactos, ou seja, as conseqüências maiores de um resultado; e de produzir o número possí-
vel de efeitos colaterais ou externalidades negativas.
• Equidade – a capacidade de contribuir para a redução das desigualdades e da exclusão social.
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• Sustentabilidade –a capacidade de desencadear mudanças sociais permanentes, que alteram o 
perfil da própria demanda por políticas/programas sociais e que retroalimentam o sistema de políticas 
sociais.
A tarefa de avaliação de políticas/programas/projetos pode ser facilitada quando são observados al-
guns passos essenciais:
1 – Identificação e caracterização dos stakeholders, ou seja os atores individuais e/ou coletivos e as 
agências governamentais e organizações privadas que têm seus interesses afetados pela política/progra-
ma ou projeto em avaliação. 
2 – Identificação dos usuários do processo de avaliação e demais interessados no mesmo e sua incor-
poração ao desenho e manejo do processo.
3 – Identificação do marco conceitual da política/programa/projeto, com a definição dos objetivos, re-
cursos necessários, ações ou estratégias e seus responsáveis ou encarregados e dos resultados espera-
dos.
4 – Definição das questões de avaliação: perguntas que os interessados pretendem responder me-
diante o processo avaliativo e dos critérios a serem usados na avaliação.
5 – Identificação das informações necessárias e das fontes de informação. Seleção dos indicado-
res.
6 – Seleção, elaboração e teste das estratégias, técnicas e instrumentos de coleta de dados.
7 – Definição dos métodos de análise dos dados obtidos.
8 – Coleta e sistematização dos dados.
9 – Análise dos dados e elaboração de conclusões.
10 – Estratégias para disseminação dos resultados da avaliação e para aperfeiçoamento do processo 
avaliativo.
Estratégias de Avaliação
Uma política, programa ou projeto pode ser tratada de diversas formas, abordando diferentes dimen-
sões, segundo sua especificidade e segundo os aspectos considerados mais prioritários para a avalia-
ção.
Dependendo das características da intervenção e dos interesses quanto ao foco da avaliação, pode-se 
adotar uma ou outra das seguintes estratégias de avaliação:
1) Avaliação Participativa – trata-se de um conjunto de procedimentos desenvolvidos com a finalidade 
de incorporar tanto os usuários como as equipes de gestores ao processo de monitoramento e avaliação. 
A seguir são descritas algumas das modalidades de Avaliação Participativa 
Participatory Impact Monitoring (PIM) – não focaliza planos ou sistemas de objetivos formalizados, 
mas as percepções individuais dos beneficiários e outros afetados pelas políticas, programas ou projetos, 
com a finalidade de tornar rotineira e amadurecida a prática de refletir e analisar as atividades e mu-
danças introduzidas por uma intervenção em suas vidas e na sua comunidade. Consiste nos seguintes 
passos:
I – promoção de um debate entre os beneficiários/afetados sobre as suas principais expectativas e 
receios para o futuro próximo, envolvendo a política, programa ou projeto em tela.
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II – a partir dos elementos levantados neste debate, a equipe externa, facilitadora deste processo, 
constrói alguns indicadores, usando o detalhamento, pelos participantes, de exemplos concretosdaquilo 
a que se referem. Esses exemplos são generalizados e tomados como indicadores a partir daí.
III – escolha de uma comissão de observadores que fica encarregado de acompanhar as atividades e 
mudanças priorizadas no debate inicial. A cada reunião (realizada em intervalos regulares) esta comissão 
abre o debate falando sobre as mudanças constatadas desde a ultima reunião.
Esta descrição serve de insumo para o debate do grupo, que procede a uma avaliação conjunta da 
situação e decide sobre possíveis medidas corretivas, novas atividades e sugere novos indicadores.
Avaliação Independente de Objetivos – não se inicia pelos objetivos da política ou programa, mas com 
a população-alvo mais afetada pelo mesmo. A finalidade é apurar os resultados e impactos da política ou 
programa, examinando como e quanto a população-alvo é afetada e comparando esses dados com o que 
a política/programa especificamente indica como objetivos. Dessa forma procura-se evitar o bias trazido 
pelo prévio conhecimento dos objetivos: o avaliador conhece a clientela e o programa, mas não seus 
objetivos precisos.
Avaliação de Quarta Geração – focaliza as queixas, interesses e reinvidicações dos stakeholders. O 
objetivo é capturar e compreender as percepções dos atores envolvidos e afetados pela política/progra-
ma. Em vez dos objetivos explicitados, os custos, riscos e benefícios são examinados “através dos olhos” 
dos stakeholders.
2) Meta Avaliação - freqüentemente uma política ou programa passa por diversas avaliações em dife-
rentes estágios da sua formulação e implementação. Essas avaliações podem focalizar diversos aspec-
tos e informantes. Elas são o material para a Meta-avaliação. Não podem ser tomadas pelo seu valor de 
face, mas são examinadas de modo a propiciar uma visão da qualidade e do contexto em que a política/
programa se desenvolveu. A Meta-avaliação serve para nos situarmos melhor sobre a política/programa, 
identificarmos problemas recorrentes, contradições, etc6. Os critérios para apreciar esses relatórios de 
avaliação são:
a) confiabilidade das evidências ou dados nos quais as avaliações se baseiam;
b) período em que foram realizadas, que dá o contexto da avaliação e indica se os dados ainda são 
válidos;
c) qualidade, expertise e independência dos avaliadores;
d) aceitabilidade das recomendações apresentadas;
e) ações que resultaram da avaliação.
3) Mapeamento Organizacional – trata-se de examinar o arranjo organizacional para a decisão/imple-
mentação de uma política, programa ou projeto, já que podem ser muitas e complexas as ligações entre 
agências e instâncias envolvidas. A análise focaliza como (e se) as agências envolvidas em uma política/
programa são organizadas de modo a
 (a) evitar duplicação ou superposição e assegurar que suas ações sejam articuladas e complementa-
res; 
(b) garantir um interface consistente e facilmente compreensível com os usuários/clientes; 
(c) atingir um objetivo comum e sustentável; 
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142
(d) a presença dos incentivos adequados e os procedimentos necessários para promover efetiva par-
ceria. Este tipo de técnica requer os seguintes passos:
[1] – identificar todas as organizações ou partes de uma organização que possam influenciar o suces-
so ou fracasso da política/programa/projeto ou um exame.).
[2]– estimar a contribuição de cada agência para a consecução de cada um dos objetivos da política/
programa/projeto. Procurar esclarecer tal contribuição segundo pontuação ou níveis (alto/médio/bai-
xo). 
[3]– produzir um “mapa” organizacional mostrando os vínculos entre as agências e entre estas e os 
principais resultados.
[4]– usando tal mapa, avaliar se o envolvimento de cada agência é relevante, consistente e comple-
mentar.
[5]– investigar lacunas aparentes, gargalos, superposições, contradições (por exemplo, onde os inputs 
de uma organização parecem inconsistentes com os de outra; onde os mais afetados pelos resultados 
desejados são incapazes de procurar esclarecimentos porque a interface com os clientes não está clara; 
ou onde o programa como um todo parece incoerente e mal organizado, colocando em risco seus resul-
tados e impactos).
Para o mapeamento organizacional é útil usar critérios como: compartilhamento de objetivos e metas; 
clareza da comunicação; compartilhamento dos riscos (e ônus) de não consecução dos resultados; grau 
de compartilhamento do financiamento do programa; apoio para atuar em conjunto; responsabilização 
compartilhada. Usa-se surveys e grupos focais para obter dados que permitam estimar o peso de cada 
critério.
4) Marco Lógico – Trata-se de uma estratégia que permite definir os fatores e os vários estágios de 
uma política/programa. Na sua forma mais simples um marco lógico pode assumir a seguinte representa-
ção:
Vantagens desta estratégia:
a) provê a compreensão de como o programa foi concebido em termos de funcionamento , principais 
impactos, outputs, outcomes e de como efetivamente se realizou; permite avaliar o afastamento entre o 
planejado e o realizado.
b) ajuda a identificar projetos que necessitam ser incrementados ou componentes (recursos financei-
ros, tecnológicos e humanos, parcerias, etc.) que são condições para produzir os outputs e outcomes 
pretendidos.
c) ajuda a identificar onde os vários inputs e outputs têm relações implausíveis ou inconsistentes.
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d) permite identificar pontos-chave para a mensuração de resultados e questões essenciais para a 
avaliação, tornando mais fácil focalizar a coleta de dados.
Um aspecto crítico do Marco Lógico é a identificação e descrição dos fatores contextuais externos ao 
programa, que não estão sob controle (governabilidade) e que podem influenciar positiva e negativamen-
te os seus resultados e impactos. É preciso examinar as condições externas sob as quais um programa é 
implementado e definir como estas podem afetar os outputs, outcomes e impactos.
5) Análise de Custo-benefício – corresponde à estimação dos benefícios tangíveis e intangíveis de um 
programa e os custos de sua realização.
Por exemplo, num programa de alfabetização, os benefícios tangíveis seriam a redução do analfa-
betismo, o aumento da escolarização global, etc. Os benefícios intangíveis seriam o aumento da auto 
estima, do exercício da cidadania, etc.
Após serem identificados, tantos os custos como os benefícios devem ser transformados em uma 
medida comum, geralmente uma unidade monetária. Evidentemente, há custos que são imensuráveis do 
ponto de vista ético. Porém, ainda assim é útil tentar transforma-los em medidas. Por exemplo, é sempre 
válido o esforço de estimar o custo da violência e/ou o custo da miséria, em termos objetivos, de modo a 
mostrar como são vantajosas as medidas de mitigação.
Uma variante desta análise é a de custo-efetividade, na qual somente os custos são estimados em 
unidades monetárias. Os benefícios são expressos de alguma outra forma quantitativa. Por exemplo:
Num programa de distribuição de renda a famílias com crianças carentes o custo-efetividade pode ser 
expresso da seguinte forma: “cada R$ 1.000,00 dispendidos pelo programa aumentam os níveis de esco-
laridade, na média, em 1 ano para cada 100 crianças.”
É importante ter claro que todo programa ou projeto pode apresentar efeitos colaterais ou externalida-
des, ou conseqüências não pretendidas, que podem ser benéficas ou prejudiciais. Tais efeitos devem ser 
incluídos na análise.
6) Mapeamento Cognitivo – é uma técnica de coleta de dados adequada tanto à formulação de po-
líticas/programas quanto à sua análise. É um instrumento para saber como os indivíduos percebem a 
operação de uma política/programa ou projeto. Possibilita 
(a) visualizar e esclarecer as percepções dos informantes no momento de coleta de dados;
 (b) focalizar os pontos fortes e as fraquezas do programa;
 (c) focalizar as percepções sobre os outcomes e impactos dos programas;(d) compreender os problemas a partir da perspectiva das pessoas envolvidas e afetadas pelo progra-
ma examinado.
O Mapeamento Cognitivo compreende os seguintes passos:
(1) Identificar os atores que tem maior influência ou que são mais afetados pelo programa examina-
do.
(2) Realizar sessões de brainstorming com esses atores, individualmente ou em grupos focais, de 
modo a formar um quadro de como eles percebem o programa em termos de: interesses, incentivos, ope-
ração, vantagens, fragilidades, outputs, outcomes, impactos.
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144
(3) Com a participação dos entrevistados, inicia-se um esforço de ordenar e representar graficamente 
suas visões. O resultado deve ser um mapa lógico apontando os fatores que exercem influência sobre 
o funcionamento do programa. Quando são identificadas dificuldades, deve-se solicitar aos informantes 
que digam sob que condições tais dificuldades podem ser consideradas aceitáveis ou como podem ser 
solucionadas.
(4) Analisar o mapa completo com o foro na identificação de vantagens e desvantagens, lacunas e 
superposições recorrentemente apontadas pelos diversos informantes.
7) Mystery Shopping – é uma estratégia observacional, baseada no princípio de que a melhor maneira 
de avaliar a qualidade de um serviço ou de compreender os seus efeitos sobre os usuários é experimen-
tar a condição de usuário daquele serviço. O que a diferencia de qualquer outra forma de observação 
participante é o fato de que o avaliador não revela a sua identidade ou condição. Esta estratégia requer 
bastante cuidado na seleção da amostra para assegurar que os locais visitados sejam representativos.
8) Avaliação de Impacto Social – trata-se de um conjunto de estratégias destinadas a isolar e mensu-
rar as conseqüências dos resultados obtidos com as políticas, programas ou projetos. Um dos grandes 
desafios da Avaliação de Impacto é conseguir isolar, em uma situação específica, as mudanças “naturais” 
- por assim dizer - e as mudanças “provocadas”, ou seja: 
(i) resultantes de uma determinada intervenção, cujo impacto se pretende avaliar; e 
(ii) resultantes de outras intervenções.
Na tentativa de responder a este desafio podem ser adotados três métodos para avaliar impacto so-
cial. O primeiro baseia-se numa abordagem sincrônica. Significa, basicamente, identificar um conjunto de 
situações reais comparáveis (S), dotadas de características similares ou equivalentes, de acordo com as 
variáveis selecionadas para a análise de impacto. Em seguida, separa-se dois subconjuntos: o primeiro 
(S1), composto por situações onde se pretende realizar intervenções; o segundo (S2), constituído de 
situações onde isso não ocorre. A seguir, tendo início as intervenções (X), acompanha-se, nos dois sub-
conjuntos, sob perspectiva comparativa, o comportamento das variáveis selecionadas. Este método, de 
lógica sincrônico-comparativa, é também denominado “acompanhamento de impactos”.
Outro método envolve a abordagem diacrônica. Significa identificar uma ou mais situações-objeto de 
intervenções. Realiza-se uma descrição/mensuração/caracterização de cada uma das situações (diag-
nóstico) no momento imediatamente anterior à intervenção (Tzero), a partir das variáveis selecionadas 
para a análise de impacto. Em seguida, examina-se os diversos aspectos da intervenção (X). E, por fim, 
compara-se o comportamento das variáveis em Tzero com o seu comportamento em um momento dado, 
após a intervenção (T1).
Nesse caso, é preciso dispor, primeiro, de um diagnóstico adequado quanto a Tzero; e segundo, de 
capacidade de isolar outras intervenções que não aquela cujos impactos se pretende medir, de modo a 
evitar interveniências. Este método é conhecido como “diagnóstico de impactos”.
O terceiro método equivale, por assim dizer, a uma combinação dos dois anteriores. Permite comparar 
situações similares para realizar previsões para o futuro. Se as situações examinadas compõem áreas 
relativamente próximas ou contíguas, permite avaliar o alcance (extensão no espaço) dos impactos. E 
permite re-examinar situações de intervenção para avaliar quais foram os impactos efetivos, de modo a 
medir a consistência entre o impacto previsto e o impacto efetivo. É o que se entitula “análise de controle 
de impactos e análise prospectiva”.
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Qualquer que seja o método adotado, entretanto, a primeira tarefa, para a Avaliação de Impacto Social 
é, sempre, selecionar as situações a serem examinadas. Os critérios básicos de seleção são similaridade 
e comparabilidade. Tais critérios compreendem algumas dimensões-chave que devem ser contempla-
das: 
(1) unidade sócio-espacial de análise (município, assentamento, etc), pois cada um destes possui 
diversas características próprias; por exemplo, o grau de autonomia e de complexidade de um município 
é muito distinto do de um bairro, e assim por diante. Isto não significa que só se possa analisar um tipo 
de unidade, mas que devem ser selecionados vários exemplares de cada tipo, de maneira a permitir a 
comparação intra-tipos e entre-tipos.
(2) características geográficas e sócio-culturais similares. Vale a mesma observação feita quanto às 
unidades de análise.
(3) projetos de magnitude, metodologia, tipo e finalidades (resultados) similares. Observe-se que de-
ve-se compatibilizar esta dimensão (3) com as dimensões (1) e (2). Como princípio metodológico deve-se 
compor grupos homogêneos – tanto quanto possível - de situações a serem analisadas, combinando-se 
estas três dimensões, que se referem à natureza da comunidade e do projeto.
As duas outras dimensões referem-se aos dados disponíveis para análise: (4) bases de dados com 
datas similares (horizonte de tempo coberto,); (5) fontes de dados comparáveis (variáveis e categorias 
compatíveis).
A segunda tarefa, na avaliação de impacto social, é selecionar a(s) perspectiva(s) de análise, porque 
isso estabelece a referência para a elaboração/seleção dos indicadores. Vale assinalar que a clara defi-
nição da perspectiva de análise é essencial, porque os impactos sociais podem variar conforme diversas 
dimensões.
Para começar, podem variar quanto à escala. Por exemplo, uma determinada intervenção pode ge-
rar 50 ou 1000 empregos, etc. Pode alterar a produtividade de uma certo tipo de cultivo em 1% ou em 
500%.
Isto exemplifica a variação de escala do impacto obtido.
Os impactos sociais igualmente podem variar em intensidade. Por exemplo, uma intervenção pode 
transformar radicalmente os padrões de vida, hábitos e comportamentos de um grupo ou população ou 
mudá-los apenas marginalmente.
Os impactos sociais variam, também, conforme a extensão no espaço. Ou seja, determinadas inter-
venções têm impacto localizado, outras têm desdobramentos sobre áreas contíguas, mais ou menos 
amplas, alterando a distribuição da população, provocando migrações, etc.
Os impactos sociais variam, ainda, quanto à duração no tempo. Vale dizer, uma intervenção pode 
gerar empregos em uma área durante curto período de tempo, podendo atrair trabalhadores temporários, 
etc, até se esgotar. Outras têm impacto de maior duração pois geraram atividades econômicas dotadas 
de sustentabilidade, de modo que, quando a intervenção se esgota, persistem seus efeitos, que geram 
novos impactos, e assim por diante. Esta dimensão é especialmente delicada para a análise de impacto 
social, havendo analistas que afirmam que somente podem ser efetivamente avaliados os impactos de 
curta duração, já que é impossível isolar os demais.
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Ademais, os impactos sociais variam quanto à cumulatividade. Ou seja, podem expressar mudanças 
que se reforçam mutuamente ou, ao invés, que se neutralizam umas às outras. Por exemplo, sabe-se 
que renda e saúde, interagem e geram impactos cumulativos sobre a qualidade de vida. Mas também 
sabe-se que determinados programas degeração de emprego neutralizam os ganhos em saúde porque 
contêm externalidades como atividades de risco, deterioração ambiental, etc, que geram efeitos negati-
vos sobre a qualidade de vida.
Finalmente, os impactos variam quanto à sua racionalidade. Neste caso, inclui-se um componente de 
valor que é a desejabilidade de um impacto frente aos seus custos, às suas possíveis consequências e à 
capacidade do planejador de prever estas últimas. Assim, tem-se as seguintes possibilidades: 
Cuidados para assegurar a qualidade da avaliação
A avaliação formal não possui uma metodologia específica. Pode lançar mão de um conjunto de mé-
todos de diagnóstico e análise, de técnicas de coleta de dados como surveys, observação, entrevistas 
em profundidade, individuais ou em grupos focais; e de instrumentos como questionários, formulários, 
roteiros de observação, etc. A experiência tem ensinado que a avaliação ganha precisão quando recorre 
a dados quantitativos e qualitativos, combinando abordagens em extensão e em profundidade. Por outro 
lado, a mesma experiência tem mostrado que há alguns cuidados imprescindíveis à qualidade das avalia-
ções.
1) Incorporação da avaliação ao processo regular de planejamento, sendo assumida como disciplina 
pelos stakeholders.
2) Julgamento de avaliabilidade. Trata-se de um estudo exploratório a ser efetuado antes de começar 
a avaliação. Nem todos os programas estão prontos para ser avaliados. O objetivo deste estudo é definir 
o que precisa ser feito para preparar o programa para ser avaliado e identificar os aspectos/questões que 
requerem atenção.
3) Definição dos objetivos da avaliação, claramente; e escolher o tipo de avaliação adequada a tais 
objetivos.
4) Identificação e inclusão dos stakeholders – quem é afetado pela política/programa, desde os gesto-
res até os usuários finais – como interlocutores.
5) Identificação da teoria que orienta a política ou programa a ser avaliado. Seja o “marco lógico” ou 
outro modelo qualquer, é necessário definir uma teoria ou modelo que indica as condições e ações ne-
cessárias para a política ou programa funcionar.
6) Identificação e teste dos métodos, que devem ser consistentes com os objetivos e tipo de avaliação 
a ser realizada.
7) Apresentação de recomendações práticas, claras, exeqüíveis e consistentes com os custos e bene-
fícios esperados.
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Conceituação básica de indicadores
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim indicare que significa 
destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam informações que podem ser simples-
mente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto 
de fenômenos que não é imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser definidos como 
“unidades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma periódica, as variáveis conside-
radas importantes em uma organização. Esta variação é feita através da comparação com os valores 
ou padrões correspondentes preestabelecidos como referência, sejam internos ou externos à organiza-
ção”.
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica que as coisas po-
dem ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam 
Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que “você não pode administrar o que 
não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que “a tarefa básica de um indicador é ex-
pressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se deseja avaliar. O resultado de 
um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está 
sendo feito, ou o que se projeta para ser feito”.
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que “levando em conta que um indicador 
é um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a 
empresa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da contribuição para a tomada de decisão. 
O indicador deve ser representante de algo que se toma como necessário para a rotina de gerencia-
mento da empresa. Em função disso, são necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e 
tratamento de dados, que constituem a base para a formação de um indicador”.
Importância do indicador
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como 
objetivo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações imple-
mentadas estão atingindo os resultados esperados, a que custos e outros impactos que estão gerando e 
suas tendências. Esses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque 
possibilitam o estabelecimento de metas e visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que per-
mitem a análise crítica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como 
estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a orga-
nização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados de processo, desde os níveis 
inferiores até o primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem 
interligar estratégia, recursos e processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle estratégico é exerci-
do pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da empresa devam ser avaliados 
e controlados. Segundo o autor, o processo de controle estratégico possibilita a adoção de alguns passos 
que visam à tomada de decisão corretivas: 
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1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que 
necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas;
 2) estabelecer padrões;
 3) mensurar o desempenho;
4) comparar desempenho com padrões; 
5) não tomar medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 
6) tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmonizar com os padrões.
Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para controlar e 
melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos 
indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o 
controle e a tomada de decisão gerencial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas 
cujo desempenho está medido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avalia-
das.
O controle da gestão pública
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento essencial para 
assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de longa duração com eficiên-
cia, efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação que auxilia o gestor 
não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo, prestarlhes suporte; por isso, é 
necessário considerar a possibilidade de um modelo que responda às necessidades de informação para 
contribuir com a melhoria de uma gestão que tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que “a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar respostas ao 
cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as decisões dos gestores e a 
eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os recursos públicos para serem atingidos 
os objetivos e metas da organização, estabelecidos nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação 
da gestão pública, é