ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES 
FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E 
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. PROCESSO 
ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, 
COORDENAÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E 
AVALIAÇÃO. GESTÃO ESTRATÉGICA: PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de 
administração, podemos destacar que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utili-
zação eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou 
mais objetivos ou metas organizacionais.”
Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de 
uma empresa”, como muitos imaginam, mas compreende a capa-
cidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: re-
cursos humanos, materiais, financeiros,…) para atingir os objetivos 
da empresa.
O conceito de administração representa uma governabilidade, 
gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades 
sejam administradas com planejamento, organização, direção, e 
controle. 
O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de 
outras pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem 
como de seus membros.
Montana e Charnov
Principais abordagens da administração (clássica até contin-
gencial)
É importante perceber que ao longo da história a Administra-
ção teve abordagens e ênfases distintas. Apesar de existir há pouco 
mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração 
evoluiu seus conceitos com o passar dos anos. 
De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, pro-
fessor e consultor administrativo), a Administração possui 7 (sete) 
abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupa-
mento de autores, com seu enfoque específico. Uma abordagem, 
poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas. São elas:
1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração 
científica e Teoria Clássica da Administração.
2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente 
na Teoria das Relações Humanas.
3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neo-
clássica da Administração, dos conceitos iniciais, processos admi-
nistrativos, como os tipos de organização, departamentalização e 
administração por objetivos (APO).
4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Buro-
crática e Teoria Estruturalista da Administração.
5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria 
Comportamental e Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético 
para a Administração, Teoria Matemática e a Teria de Sistemas da 
Administração.
7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da 
Contingência da Administração.
Origem da Abordagem Clássica
1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: 
• Ciência que substituísse o empirismo;
• Planejamento de produção e redução do improviso.
2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência 
das organizações:
• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;
• Evitando o desperdício de mão de obra.
Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Traba-
lho)
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização;
• Desenho de cargo e tarefas;
• Incentivos salariais e premiação de produção;
• Homo Economicus;
• Condições ambientais de trabalho;
• Padronização;
• Supervisão funcional.
Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção 
de que os coordenadores, gerentes e dirigentes deveriam se preo-
cupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia 
única e exclusivamente a execução do trabalho, sem questionamen-
tos, apenas execução da mão de obra.
— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os traba-
lhadores obedecem de acordo com o plano.
— Uma única maneira correta (the best way).
— Mão de obra e não recursos humanos.
— Segurança, não insegurança. As organizações davam a sen-
sação de estabilidade dominando o mercado.
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Teoria Clássica
• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamentos);
• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);
• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);
• Do todo para as partes.
 
Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:
— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.
— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.
— Comando: Dirigir e orientar pessoas.
— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente. 
 
Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
• Princípios da Teoria Clássica:
— Dividir o trabalho;
— Autoridade e responsabilidade;
— Disciplina;
— Unidade de comando;
— Unidade de direção;
— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
— Remuneração do pessoal;
— Centralização;
— Cadeia escalar;
— Ordem;
— Equidade;
— Estabilidade do pessoal;
— Iniciativa;
— Espírito de equipe.
A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais importantes.
Abordagem Neoclássica
No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria Clássica, colocando novo figurino 
dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias anteriores. Funções essencialmente humanas começam a ser inseri-
das, como: Motivação, Liderança e Comunicação. Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.
• Fundamentos da Abordagem Neoclássica
— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.
— Princípios universais.
— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.
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— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e inte-
ratividade com o meio.
— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.
— Reafirmando os postulados clássicos.
— Ênfase nos objetivos e resultados.
— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.
Teoria Burocrática
Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes cha-
mada de Teoria Weberiana. Para a burocracia a organização alcan-
çaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas 
deveriam ser feitas.
Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A 
Burocracia é a organização eficiente por excelência. O excesso da 
Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos 
de disfunções.
• Características
— Caráter formal das normas e regulamentos.
— Caráter formal das comunicações.
— Caráter racional e divisão do trabalho.
— Impessoalidade nas relações.
— Hierarquia de autoridade.
— Rotinas e procedimentos padronizados.
— Competência técnica e meritocracia.
— Especialização da administração.
— Profissionalização dos participantes.
— Completa previsibilidade de comportamento.
• Disfunções
— Internalização das regras e apego aos procedimentos.
— Excesso de formalismo e de papelório.
— Resistência às mudanças.
— Despersonalização do relacionamento.
— Categorização como base do processo decisório.
— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.
— Exibição de sinais de autoridade.
— Dificuldade no atendimento.
Abordagem Estruturalista
A partir da década de 40, tínhamos:
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pes-
soas. 
As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de 
uma teoria sólida e abrangente, que servisse de orientação para o 
administrador.
A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática 
e a Teoria Estruturalista. Além da ênfase na estrutura,ela também 
se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria 
de Relações Humanas. 
No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da 
Teoria da Burocracia, esse movimento onde só se encontram críti-
cas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem 
uma preposição de um novo método.
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pes-
soas. 
A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e 
uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Ainda que 
a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as ante-
riores e não proporciona bases adequadas para uma nova teoria. Já 
na Teoria Estruturalista da Organização percebemos que o TODO é 
maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os 
indivíduos dentro de um mesmo grupo, essa sinergia e cooperação 
dos indivíduos gerará um valor a mais que a simples soma das indi-
vidualidades. É a ideia de equipe.
• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações
— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, em-
presa, família).
— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, pro-
fessor, diretor, pai).
O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem 
diferentes papéis.
• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:
— Homem social que participa simultaneamente de várias or-
ganizações.
— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Ca-
pacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho, 
em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de reali-
zação.
• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:
— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;
— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e 
simbólicas geram mudanças de comportamento;
— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em 
uma organização;
— Todas as diferentes organizações têm seu papel na socieda-
de;
— As análises intra organizacional e Inter organizacional são 
fundamentais.
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• Teoria Estruturalista – Conclusão:
— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanísticos;
— Visão crítica ao modelo burocrático;
— Ampliação das abordagens de organização;
— Relações Inter organizacionais;
— Todas as heranças representam um avanço rumo à Abordagem Sistêmica e uma evolução no entendimento para a Teoria da Admi-
nistração.
Abordagem Humanística
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período de entendimento de que a pro-
dutividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”, em que o trabalhador era visto basicamente como operador de 
máquinas, não havia a percepção com outro elemento que não fosse a produtividade.
• Suas preocupações:
— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pessoas;
— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Trabalho: 
* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
* Adaptação do trabalho ao trabalhador.
— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e mecanicistas;
— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo industrial;
— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões da experiência em si. 
• Principais aspectos:
— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma percepção diferenciada do tra-
balhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e desejos. Percebe-se então que o comportamento e a preocupação 
com o ambiente de trabalho do indivíduo tornam-se parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem 
econômico, trazendo o conceito de homem social.
— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um resultado importante:
Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em uma fábrica da Western 
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá dois grupos foram selecionados e em um deles foi alterada a iluminação 
no local de trabalho, observando assim, uma alteração no desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao 
outro. Não necessariamente ligada a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de estarem sendo vistos, começando 
então a melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-se à conclusão de que:
1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movimentos, ou seja, é ela que de-
termina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua 
capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo estabelecido.
2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos, equipe de trabalho.
3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.
4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo dotado de vontade e desejos 
de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em outros indivíduos elementos afins aos seus e esses elementos 
passam a influenciar na produtividade do indivíduo. Os níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não 
pela organização formal.
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5. A Organização Informal:
• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;
• Status ou posição social;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à organização formal;
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
• A organização informal transcende a organização formal;
• Padrões de desempenho nos grupos informais.
Abordagem Comportamental
A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências do comportamento. Tem como 
participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que podem ser entendidos como desdobramento da Teoria das 
Relações Humanas. Seus aspectos são:
— Homem é um animal social, dotado de necessidades;
— Homem pode aprender;
— Homem pode cooperar e/ou competir;
— Homem é dotado de sistema psíquico;
Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Organização é que fazia do homem 
um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois observa-se que o indivíduo voluntariamente é que escolhe partici-
par ou não das decisões e/ou ações da organização. Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não 
da participação, podendo ser ou não protagonista.
— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa e descritiva;
— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla
— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negociação 
• Evolução do entendimento do indivíduo
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Teoria Comportamental – Desdobramentos
• É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos de uma organização;
• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas;
• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhor aplicação.
• Comportamento Organizacional
É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e entendimento do comportamento humano e os processos mentais dos 
indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização. Tem grande relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho, setornando uma fonte importante para a Administração e para a Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação entre 
o indivíduo, o trabalho e as entidades organizacionais.
Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psicológicas que atuam sobre o indivíduo nesse contexto, estão ligadas 
também aos grupos e a própria organização.
• Objetos de estudo:
1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse elemento interfere na sua satisfação, felicidade, convivência com a família);
2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho (contexto diferente da vida particular de casa, família, escola);
3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao trabalho (como as pessoas enxergam a organização, o seu papel dentro 
das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se tornam significativas para vida do indivíduo);
4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior produtividade e desempenho, como pode-se influenciar nisso);
5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do indivíduo e como pode-se minimizar o impacto das suas atividades 
nessa questão);
6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações internas, de poder e de subordinação levam em consideração questões morais);
7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça e credo);
8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse contexto (aprendizagem, cultura organizacional, poder, grupos e equipes, 
liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas e consequências dessas ações).
O comportamento organizacional é fundamental para os gestores e para a Gestão de Pessoas, propiciando todo o conjunto de ferra-
mentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pessoas e Administração, bem como a vida diária dos gestores.
Abordagem Sistêmica
A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas nasce a abordagem sistêmica. Ludwig 
Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar a fim de transcender problemas existentes em cada ciência e 
proporcionar princípios gerais. Princípios esses que darão a visão de uma organização como organismo, ensinando quatro princípios im-
portantes que devem ser pensados dentro das organizações. Nasce a Teoria Geral dos Sistemas
— Visão Totalizante;
— Visão Expansionista;
— Visão Sistêmica;
— Visão Integrada;
• Características da abordagem sistêmica
— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempenho de um sistema menor, de-
pende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.
— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha 
nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma coordenação com as demais variáveis, em que as trocas das partes 
de um todo estão completamente ajustadas. Verificando-se assim, o comportamento de cada parte no todo.
— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um campo de forças que atuam entre 
si. O todo é diferente de cada uma das suas partes. 
Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de relacionamentos e cultura que 
conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido às influências que sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria Geral de 
Sistemas vai procurar explicar, o indivíduo é produto do meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente conectado.
• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);
• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).
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Teoria dos Sistemas
• Sistema Aberto 
— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;
— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor reprodutor sob certas condições;
— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.
Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional seguindo um modelo exclusivo, ou seja, 
não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os objetivos organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para 
cada uma delas.
• Características
— Não há regra absoluta;
— Tudo é relativo;
— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental, Consonância e Dissonância, 
Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);
• Abordagem Contingencial – Conclusão
— A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;
— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura matricial, em redes e equipes;
— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.
Teoria Geral da Administração
TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS
Administração Científica
Taylor (1856-1915) - Gantt (1861-1919)
Gilbreth (1868-1924) - Ford (1863-1947)
Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível operacional 
- ORT
Padronização
Clássica e Neoclássica
Fayol (1841-1925) – Mooney (1884-1957)
Urwick (1891-1979) – Gulik (1892-1993) e outros
Na estrutura Organização formal
Princípios Gerais da Administração
Funções de Administrador
Burocrática e 
Max Weber (1864-1920)
Chamada Teoria Weberiana.
Estruturalista
Organização Formal Burocrática
Racionalidade organizacional
Abordagem múltipla:
Organização Formal e Informal
Análise Intra e Inter organizacional
Relações Humanas - Humanística
Experiência de Hawthorn (1927)
Desenvolvida por Elton Mayo
John Dewey e Kurt Lewin
Nas pessoas Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâ-
mica em grupo
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Comportamento Organizacional
Abordagem Comportamental
Kurt Lewin, Barnard, Homans e Herbert Simon
A partir de 1950 
Desenvolvimento Organizacional
Estilos de Administração
Teoria das decisões
Integração dos objetivos organizacionais e 
individuais
Mudança organizacional planejada
Abordagem de sistema aberto
Sistêmica
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão (1950)
No ambiente Análise ambiental
Abordagem de sistema
Contingência No ambiente
(tecnologia)
Administração da tecnologia
(Imperativo tecnológico)
Funções de administração
• Planejamento, organização, direção e controle
• PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num primeiro momento, através de 
um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, que são os objetos do processo de planeja-
mento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de planejamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.
• Passos do Planejamento 
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
— Determinar a situação atual: Situar a Organização.— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.
• Vantagens do Planejamento 
— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.
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— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa 
chegar no destino desejado pela visão estratégica. É o nível mais 
amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no 
Planejamento Tático, e o Planejamento Tático é desdobrado no Pla-
nejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégi-
cas — Longo prazo — Visão forte do ambiente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacio-
nais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o 
operacional, de média complexidade e compõe uma abrangência 
departamental, focada em médio prazo.
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou depar-
tamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma 
única tarefa, focado no curto ou curtíssimo prazo. Planejamento 
mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. 
Desdobramento minucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade 
ou tarefa importante;
— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componen-
tes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à 
otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer 
o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados 
obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcança-
dos e os objetivos propostos ao longo do tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetivi-
dade são assim resumidos por Oliveira (1999):
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na 
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço. 
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados 
institucionais da organização. 
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema 
que afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão.
• Negócio, Missão, Visão e Valores 
Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial 
estratégico: A definição da identidade a organização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de 
atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão 
contempla o Negócio, é através do Negócio que a organização alcança 
a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presente.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande 
plano”, onde a organização quer chegar e como se vê no futuro, no 
destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes bá-
sicas que sem elas, não há negócio, não há convivência. Tutoriza a 
escolha das estratégias da organização.
• Análise SWOT 
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.
Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.
É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a orga-
nização deve ter.
É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruza-
mento de 4 variáveis, sendo 2 do ambiente interno e 2 do ambiente 
externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em 
relação às suas ameaças e oportunidades, perceber quais são as 
forças e as fraquezas organizacionais, para que a partir disso, a orga-
nização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: 
Posição de Sobrevivência, de Manutenção, de Crescimento ou De-
senvolvimento. Em que para cada uma das posições a organização 
terá uma estratégia definida.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pontos Fortes: Elementos que 
influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negativamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle. Oportunidades: Elementos 
que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam negativamente.
• Matriz GUT 
Gravidade + Urgência + Tendência
Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização. 
Urgência: Quando ocorrerá o problema. 
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.
Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos crítico e com menos impacto. 
Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver maior total.
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL
X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6
• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos responsáveis por cada uma 
delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando será feito? – Who? Quem fará? 
2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fazer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH
Padronização 
de Rotinas
Otimizar 
tempo
Coordenação Agosto 2021 João Silva Contratação 
de Assessoria 
externa
2.500,00
Sistema de 
Segurança 
Portaria
Central
Impedir 
entrada de 
pessoas não 
autorizadas
Setor Compras 20/08/21 Paulo 
Santos
Compra de 
equipamentos e 
instalação
4.000,00
• Análise competitiva e estratégias genéricas
Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competiti-
vamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande essencial conceito para a com-
preensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas genéricas”.
Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer ações ofensivas ou defensivas 
com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mercado, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com 
isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.
Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo com o setor de atuação, capa-
cidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que há três grandes pilares estratégicos que atuarão diretamente no 
âmbito da criação da vantagem competitiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a determinado produto. Exemplo: 
Existem determinadas marcas que se posicionamno mercado com este alto valor agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais barato no mercado. Quanto vai custar 
na etiqueta.
3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para atuar especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado mercado, levando em consideração 5 
elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e consumidores. Essa força tenciona 
as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto ou serviço que o mercado ofe-
rece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já está sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-prima à organização, poder de 
negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e condições.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
121
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham 
uma espécie de fortalecimento estratégico em conjunto. A forma-
ção de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar 
recursos e competências, além de reduzir seus custos.
Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organi-
zação diante de seus concorrentes, sem aumento significativo de 
custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam 
capazes sozinhas, ou que demorariam mais tempo para alcançar in-
dividualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo 
prazo – Investimentos acionários minoritário – Contratos de forne-
cimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em 
conjunto – Funções e aquisições. 
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com 
seus fornecedores e Aumento do custo de entrada dos potenciais 
concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
• Administração por objetivos
A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Duc-
ker que se trata do esforço administrativo que vem de baixo para 
cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas atra-
vés dos objetivos. 
Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacio-
nais no processo de definição dos objetivos. Parte da premissa de 
que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os obje-
tivos, estarão mais dispostos e comprometidos com o atingimento 
dos mesmos.
Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de pla-
nos de ação – Monitoramento do processo – Avaliação dos resul-
tados.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são 
intangíveis e que também precisam ser medidos. É necessário apre-
sentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz 
parte do Balanced scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis me-
recem atenção e podem ser ponto de diferenciação de uma organi-
zação para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados 
financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fato-
res que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organiza-
ção em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e 
atividades, assim como criar um modelo competitivo que a possibi-
lite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em 
constante mudança, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é neces-
sário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a or-
ganização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as 
decisões certas.
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada 
como o conjunto de ordenações, ou conjunto de responsabilidades, 
sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma 
organização ou empresa. 
É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvol-
vimento das atividades da organização, adaptando toda e qualquer 
alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura 
pode não ser estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para 
qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal 
e estrutura formal, a estrutura informal é estável e está sujeita a 
controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a 
controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, 
visa agrupar atividades que possuem uma mesma linha de ação 
com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. 
Assim, a organização junta recursos, unidades e pessoas que te-
nham esse ponto em comum.
Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos 
de divisão do trabalho no sentido vertical, ou seja, ligado aos níveis 
de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre de-
partamentalização tratamos da especialização horizontal, que tem 
relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma 
mais utilizada dentre as formas de departamentalização, se tratan-
do do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções 
e semelhança de tarefas, sempre pensando na especialização, agru-
pando conforme as diferentes funções organizacionais, tais como 
financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a 
cooperação técnica; economia de escala e produtividade, mais indi-
cada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departa-
mentos e uma visão limitada do ambiente organizacional como um 
todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus pró-
prios objetivos e problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização 
ocorre em função dos diferentes tipos de clientes que a organiza-
ção possui. Justificando-se assim, quando há necessidades hete-
rogêneas entre os diversos públicos da organização. Por exemplo 
(loja de roupas): departamento masculino, departamento feminino, 
departamento infantil. 
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às deman-
das específicas de cada nicho de clientes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos 
globais da organização e multiplicação de funções semelhantes 
nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de 
poder gerar uma disputa entre as chefias de cada departamento 
diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de 
cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da orga-
nização nos processos mais importantes para a organização. Sendo 
assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produ-
tos/serviços, evitando o desperdício de recursos na produção orga-
nizacional. É muito utilizada em linhas de produção. 
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e 
equipamentos, do conhecimento e da mão-de-obra e possibilita um 
melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentan-
do a eficiência e ganhos em produtividade.
• Departamentalização por produtos: A organização se estru-
tura em torno de seus diferentes tipos de produtos ou serviços. 
Justificando-se quando a organização possui uma gama muito va-
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
122
riada de produtos que utilizem tecnologias bem diversas entre si, 
ou mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da 
produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos en-
volvidos em um determinado nicho de produto ou serviço, possibi-
litando maior inovação na produção. 
Desvantagem: a “pulverização” de especialistasao longo da or-
ganização, dificultando a coordenação entre eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização 
territorial, trata-se de critério de departamentalização em que a 
empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mun-
do, alocando recursos, esforços e produtos conforme a demanda 
da região.
Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressu-
pondo-se que há uma filial em Israel e outra no Brasil. Obviamen-
te, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que 
cada filial tenha suas especificidades, exatamente para atender a 
cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional, 
poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de 
cada país, com seus costumes e desejos. Como cada filial estará 
estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais es-
tarão focadas em atender ao público dessa região. Logo, provavel-
mente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada filial 
geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são 
criados e os recursos alocados em cada projeto da organização. 
Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das 
construções “A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande 
autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de 
cada projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e 
proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como 
um todo, focando apenas no seu projeto, duplicação de estruturas 
(sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua 
continuidade ou não na empresa quando o projeto no qual estão 
alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistu-
ra da departamentalização funcional (mais verticalizada), com uma 
outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por res-
ponder ao comando da linha funcional e ao gerente da horizontal. 
Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os 
gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização 
matricial de fato é um critério de departamentalização, ou um tipo 
de estrutura organizacional. 
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autono-
mia para realizar seu trabalho, dificultando o processo administra-
tivo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os 
empregados são submetidos pode gerar ambiguidade de decisões 
e dificuldade de coordenação.
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou 
mais pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum com um 
relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta ad-
ministração e tem um conjunto de regras e regulamentos a seguir. 
O principal objetivo da organização é atingir as metas estabeleci-
das. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com 
base em suas capacidades. Em outras palavras, existe uma cadeia 
de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades 
são delegadas para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação 
lógica de autoridade da organização formal e a cadeia de coman-
do determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois 
membros é apenas por meio de canais planejados.
Tipos de estruturas de organização formal: 
— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interliga-
da que rege como as pessoas trabalham juntas na vida real. É pos-
sível formar organizações informais dentro das organizações. Além 
disso, esta organização consiste em compreensão mútua, ajuda e 
amizade entre os membros devido ao relacionamento interpessoal 
que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações go-
vernam o relacionamento entre os membros, ao contrário da orga-
nização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham res-
ponsabilidades oficiais, é mais provável que eles se relacionem com 
seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, 
as decisões são tomadas por todos os membros de forma coleti-
va. A unidade é a melhor característica de uma organização infor-
mal, pois há confiança entre os membros. Além disso, não existem 
regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais; 
regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. 
Existem muitas organizações informais dentro de organizações for-
mais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, 
comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas in-
ternas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice 
de psicologia organizacional. Recrutar e ajustar os esforços para que 
os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela or-
ganização.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacida-
de de sobrevivência (gatilhos da motivação)
• Motivação 
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e mo-
tivos que são responsáveis pela direção, intensidade e persistência 
do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que des-
perta no ser a vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo 
acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível 
parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
123
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do 
próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sem-
pre uma resposta interna aos estímulos.
Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto 
ligado a relação dos indivíduos. Capacidade de exercer liderança 
– influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não 
fariam sem a presença do líder. Importante utilização do poder para 
influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em 
uma dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude 
de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via 
informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode apa-
recer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por 
algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde 
essa influência acontece. Esse poder pode ser formal ou informal.
Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém 
fazer com que um indivíduo ou algo, faça alguma coisa, mesmo que 
este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar 
para homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao car-
go e ficam no cargo independente de quem o ocupe. Já poderes 
informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do 
cargo que o indivíduo ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém 
tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar decisões e de con-
duzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações 
baseadas em seu cargo, onde sofre a influência dos poderes for-
mais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue 
liderar os indivíduos, através de seu poder informal, independente 
do cargo que ocupe.
Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que 
consegue agrupar os dois distintos tipos depoder, os poderes for-
mais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incenti-
vos materiais. Funciona bem em ambientes estáveis, pois líderes e 
liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Ins-
pira seus subordinados. Quando construída, gera resultados acima 
da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de 
agentes de mudança e inovação.
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é ne-
cessário comunicar-se bem. A comunicação é essencial para o todo 
dentro da organização. A organização que possui uma boa comuni-
cação, tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente 
gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o 
êxito na organização. Caso a comunicação seja deficiente, acarreta-
rá um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificul-
tando a organização de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua lideran-
ça, obtém maior engajamento de seus colaboradores de forma mais 
efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indiví-
duos informados quanto as diretrizes, filosofia, cultura, valores e 
resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a 
organização competitiva no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a 
maioria das decisões deve ser tomadas pelos ocupantes dos car-
gos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário 
acontece, ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões está 
dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e res-
ponsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierár-
quicos inferiores.
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, me-
diante a comparação com padrões previamente estabelecidos, pro-
cura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a 
finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que 
possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em fun-
ções do processo administrativo, para assegurar que os resultados 
satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar 
que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir 
quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar 
ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua reali-
zação. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa 
final, porém, o controle acontece durante todas as fases do proces-
so, é contínua.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
124
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.
— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).
• Características
- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)
• Tipos, vantagens e desvantagens. 
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas, antes que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da produção, verificar as margens de 
erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado dado. Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-se:
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. Determinar o que medir, como 
medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados. Caminhos: Não mudar nada. 
Corrigir desempenho. Alterar padrões.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências 
sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, jul-
gamentos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as 
equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis 
e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes 
têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características im-
portantes é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a 
motivação dos funcionários.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS 
Embora com focos diferentes, observamos que a Administração Pública traz para sua forma de gestão cada vez mais conceitos utili-
zados na Administração Privada, visto que, mesmo em cenários diferentes os desafios e problemas organizacionais, são de certo modo, 
muito semelhantes em alguns aspectos.
Apesar dessa tendência, alguns aspectos ainda apresentam diferenças, conforme colocaremos no quadro comparativo abaixo para 
melhor visualização.
ASPECTO ADM. PÚBLICA ADM. PRIVADA
Objetivo Atender necessidades coletivas (socie-
dade)
Atender Interesses Individuais (Lucro)
Obtenção de recursos Receitas derivadas de Tributos Investimento privado e receitas advindas 
dos negócios praticados
Mecanismo de controle do 
desempenho
Controle Político através das eleições Controle pelo Mercado, através da concor-
rência com outras organizações.
Subordinação ao ordenamento 
jurídico
Tudo o que não está juridicamente deter-
minado está juridicamente proibido. Prepon-
derância de normas de direito público (direito 
constitucional e administrativo).
Tudo o que não está juridicamente proibido 
está juridicamente facultado. Preponderância 
de normas de direito privado (contratual; direito 
civil e direito comercial)
Garantia da sobrevivência Tempo de existência indeterminado: o 
Estado não vai à falência.
Sobrevivência depende da eficiência organi-
zacional; competitividade acirrada no mercado
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
125
Processo de Tomada de deci-
são
Decisões mais lentas, influenciadas por 
variáveis de ordem política. Políticas Públicas 
de acordo com os programas de Governo
Decisões mais rápidas, buscando a racio-
nalidade. Políticas Empresariais voltadas para 
objetivos de mercado.
Modo de criação, alteração ou 
extinção
Através da Lei Através de instrumento contratual ou 
societário
Concorrência Tendencialmente inexistente ou limita Outras empresas ou profissionais do seg-
mento no mercado
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração pública
Conceito
Administração Pública em sentido geral e objetivo, é a atividade que o Estado pratica sob regime público, para a realização dos inte-
resses coletivos, por intermédio das pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos.
A Administração Pública pode ser definida em sentido amplo e estrito, além disso, é conceituada por Di Pietro (2009, p. 57), como “a 
atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico total ou parcialmente público, para a consecução dos interes-
ses coletivos”. 
Nos dizeres deDi Pietro (2009, p. 54), em sentido amplo, a Administração Pública é subdividida em órgãos governamentais e órgãos 
administrativos, o que a destaca em seu sentido subjetivo, sendo ainda subdividida pela sua função política e administrativa em sentido 
objetivo.
Já em sentido estrito, a Administração Pública se subdivide em órgãos, pessoas jurídicas e agentes públicos que praticam funções 
administrativas em sentido subjetivo, sendo subdividida também na atividade exercida por esses entes em sentido objetivo.
Em suma, temos:
SENTIDO 
SUBJETIVO
Sentido amplo {órgãos governamentais e 
órgãos administrativos}.
SENTIDO 
SUBJETIVO
Sentido estrito {pessoas jurídicas, órgãos e 
agentes públicos}.
SENTIDO 
OBJETIVO
Sentido amplo {função política e adminis-
trativa}.
SENTIDO 
OBJETIVO
Sentido estrito {atividade exercida por 
esses entes}.
Existem funções na Administração Pública que são exercidas pelas pessoas jurídicas, órgãos e agentes da Administração que são sub-
divididas em três grupos: fomento, polícia administrativa e serviço público.
Para melhor compreensão e conhecimento, detalharemos cada uma das funções. Vejamos:
a. Fomento: É a atividade administrativa incentivadora do desenvolvimento dos entes e pessoas que exercem funções de utilidade ou 
de interesse público. 
b. Polícia administrativa: É a atividade de polícia administrativa. São os atos da Administração que limitam interesses individuais em 
prol do interesse coletivo.
c. Serviço público: resume-se em toda atividade que a Administração Pública executa, de forma direta ou indireta, para satisfazer os 
anseios e as necessidades coletivas do povo, sob o regime jurídico e com predominância pública. O serviço público também regula a ati-
vidade permanente de edição de atos normativos e concretos sobre atividades públicas e privadas, de forma implementativa de políticas 
de governo.
A finalidade de todas essas funções é executar as políticas de governo e desempenhar a função administrativa em favor do interesse 
público, dentre outros atributos essenciais ao bom andamento da Administração Pública como um todo com o incentivo das atividades 
privadas de interesse social, visando sempre o interesse público.
A Administração Pública também possui elementos que a compõe, são eles: as pessoas jurídicas de direito público e de direito privado 
por delegação, órgãos e agentes públicos que exercem a função administrativa estatal.
— Observação importante:
Pessoas jurídicas de direito público são entidades estatais acopladas ao Estado, exercendo finalidades de interesse imediato da co-
letividade. Em se tratando do direito público externo, possuem a personalidade jurídica de direito público cometida à diversas nações 
estrangeiras, como à Santa Sé, bem como a organismos internacionais como a ONU, OEA, UNESCO.(art. 42 do CC). 
No direito público interno encontra-se, no âmbito da administração direta, que cuida-se da Nação brasileira: União, Estados, Distrito 
Federal, Territórios e Municípios (art. 41, incs. I, II e III, do CC).
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
126
No âmbito do direito público interno encontram-se, no campo 
da administração indireta, as autarquias e associações públicas (art. 
41, inc. IV, do CC). Posto que as associações públicas, pessoas jurídi-
cas de direito público interno dispostas no inc. IV do art. 41 do CC, 
pela Lei n.º 11.107/2005,7 foram sancionadas para auxiliar ao con-
sórcio público a ser firmado entre entes públicos (União, Estados, 
Municípios e Distrito Federal).
Princípios da administração pública
De acordo com o administrativista Alexandre Mazza (2017), 
princípios são regras condensadoras dos valores fundamentais de 
um sistema. Sua função é informar e materializar o ordenamento 
jurídico bem como o modo de atuação dos aplicadores e intérpre-
tes do direito, sendo que a atribuição de informar decorre do fato 
de que os princípios possuem um núcleo de valor essencial da or-
dem jurídica, ao passo que a atribuição de enformar é denotada 
pelos contornos que conferem à determinada seara jurídica.
Desta forma, o administrativista atribui dupla aplicabilidade 
aos princípios da função hermenêutica e da função integrativa. 
Referente à função hermenêutica, os princípios são amplamen-
te responsáveis por explicitar o conteúdo dos demais parâmetros 
legais, isso se os mesmos se apresentarem obscuros no ato de tute-
la dos casos concretos. Por meio da função integrativa, por sua vez, 
os princípios cumprem a tarefa de suprir eventuais lacunas legais 
observadas em matérias específicas ou diante das particularidades 
que permeiam a aplicação das normas aos casos existentes.
Os princípios colocam em prática as função hermenêuticas e in-
tegrativas, bem como cumprem o papel de esboçar os dispositivos 
legais disseminados que compõe a seara do Direito Administrativo, 
dando-lhe unicidade e coerência. 
Além disso, os princípios do Direito Administrativo podem ser 
expressos e positivados escritos na lei, ou ainda, implícitos, não po-
sitivados e não escritos na lei de forma expressa. 
— Observação importante: 
Não existe hierarquia entre os princípios expressos e implíci-
tos. Comprova tal afirmação, o fato de que os dois princípios que 
dão forma o Regime Jurídico Administrativo, são meramente im-
plícitos.
Regime Jurídico Administrativo: é composto por todos os prin-
cípios e demais dispositivos legais que formam o Direito Adminis-
trativo. As diretrizes desse regime são lançadas por dois princípios 
centrais, ou supraprincípios que são a Supremacia do Interesse Pú-
blico e a Indisponibilidade do Interesse Público.
SUPREMACIA DO 
INTERESSE PÚBLICO
Conclama a necessidade da sobreposi-
ção dos interesses da coletividade sobre 
os individuais.
INDISPONIBILIDA-
DE DO INTERESSE 
PÚBLICO
Sua principal função é orientar a 
atuação dos agentes públicos para que 
atuem em nome e em prol dos interes-
ses da Administração Pública.
Ademais, tendo o agente público usufruído das prerrogativas 
de atuação conferidas pela supremacia do interesse público, a in-
disponibilidade do interesse público, com o fito de impedir que tais 
prerrogativas sejam utilizadas para a consecução de interesses pri-
vados, termina por colocar limitações aos agentes públicos no cam-
po de sua atuação, como por exemplo, a necessidade de aprovação 
em concurso público para o provimento dos cargos públicos.
Princípios Administrativos 
Nos parâmetros do art. 37, caput da Constituição Federal, a Ad-
ministração Pública deverá obedecer aos princípios da Legalidade, 
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência. 
Vejamos:
 – Princípio da Legalidade: Esse princípio no Direito Administra-
tivo, apresenta um significado diverso do que apresenta no Direito 
Privado. No Direito Privado, toda e qualquer conduta do indivíduo 
que não esteja proibida em lei e que não esteja contrária à lei, é 
considerada legal. O termo legalidade para o Direito Administrativo, 
significa subordinação à lei, o que faz com que o administrador deva 
atuar somente no instante e da forma que a lei permitir. 
— Observação importante: O princípio da legalidade considera 
a lei em sentido amplo. Nesse diapasão, compreende-se como lei, 
toda e qualquer espécie normativa expressamente disposta pelo 
art. 59 da Constituição Federal.
– Princípio da Impessoalidade: Deve ser analisado sob duas 
óticas:
a) Sob a ótica da atuação da Administração Pública em relação 
aos administrados: Em sua atuação, deve o administrador pautar 
na não discriminação e na não concessão de privilégios àqueles que 
o ato atingirá. Sua atuação deverá estar baseada na neutralidade e 
na objetividade.
b) Em relação à sua própria atuação, administrador deve exe-
cutar atos de forma impessoal, como dispõe e exige o parágrafo 
primeiro do art. 37 da CF/88 ao afirmar que: ‘‘A publicidade dos 
atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos 
deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, 
dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagensque carac-
terizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.’’
– Princípio da Moralidade: Dispõe que a atuação administrati-
va deve ser totalmente pautada nos princípios da ética, honestida-
de, probidade e boa-fé. Esse princípio está conexo à não corrupção 
na Administração Pública. 
O princípio da moralidade exige que o administrador tenha 
conduta pautada de acordo com a ética, com o bom senso, bons 
costumes e com a honestidade. O ato administrativo terá que obe-
decer a Lei, bem como a ética da própria instituição em que o agen-
te atua. Entretanto, não é suficiente que o ato seja praticado apenas 
nos parâmetros da Lei, devendo, ainda, obedecer à moralidade. 
– Princípio da Publicidade: Trata-se de um mecanismo de con-
trole dos atos administrativos por meio da sociedade. A publicidade 
está associada à prestação de satisfação e informação da atuação 
pública aos administrados. Via de regra é que a atuação da Admi-
nistração seja pública, tornando assim, possível o controle da socie-
dade sobre os seus atos.
 Ocorre que, no entanto, o princípio em estudo não é abso-
luto. Isso ocorre pelo fato deste acabar por admitir exceções pre-
vistas em lei. Assim, em situações nas quais, por exemplo, devam 
ser preservadas a segurança nacional, relevante interesse coletivo e 
intimidade, honra e vida privada, o princípio da publicidade deverá 
ser afastado.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
127
Sendo a publicidade requisito de eficácia dos atos administra-
tivos que se voltam para a sociedade, pondera-se que os mesmos 
não poderão produzir efeitos enquanto não forem publicados. 
– Princípio da Eficiência: A atividade administrativa deverá ser 
exercida com presteza, perfeição, rendimento, qualidade e econo-
micidade. Anteriormente era um princípio implícito, porém, hodier-
namente, foi acrescentado, de forma expressa, na CFB/88, com a 
EC n. 19/1998.
São decorrentes do princípio da eficiência:
a. A possibilidade de ampliação da autonomia gerencial, orça-
mentária e financeira de órgãos, bem como de entidades adminis-
trativas, desde que haja a celebração de contrato de gestão.
b. A real exigência de avaliação por meio de comissão especial 
para a aquisição da estabilidade do servidor Efetivo, nos termos do 
art. 41, § 4º da CFB/88. 
GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS 
PÚBLICOS
A gestão privada prioriza o econômico-mercantil e desenvolve 
seus instrumentos e processos de gestão sempre dando prioridade 
às finalidades de ordem econômica, sobretudo mercadológica. A 
gestão pública tem como atribuição a gestão de necessidades do 
social, principalmente por meio das chamadas políticas públicas e 
políticas sociais. 
Gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos ne-
gócios do governo.
De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do adminis-
trador público em três níveis distintos:
a) atos de governo, que situam-se na órbita política;
b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei; e
c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetro 
básicos:
I - tradução da missão;
II - realização de planejamento e controle;
III - administração de recursos humanos, materiais, tecnológi-
cos e financeiros;
IV - inserção de cada unidade organizacional no foco da orga-
nização; e
V - tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.
Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realiza-
ção do interesse público, porque é ela que vai viabilizar o controle 
da eficiência do Estado na realização do bem comum estabelecido 
politicamente e normatizado administrativamente. 
No que tange a gestão por resultados, temos que a sociedade 
demanda – de modo insistente – a necessidade de promover um 
crescimento constante da produtividade no ambiente público, exi-
gindo a redução da pressão fiscal e o incremento, ao mesmo tempo, 
da produção de bens públicos. O resultado se transforma, assim, 
em um instrumento-chave para a valorização da ação pública; e a 
gestão para resultados e do resultado surge como instrumento e 
objetivo da melhoria e modernização da administração pública.
As especificidades nacionais, a natureza abrangente do concei-
to gestão para resultados – derivada da própria lógica integrado-
ra do processo de gestão – e a enorme quantidade de produção 
teórica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o 
tema, convidam e obrigam à mais absoluta humildade em qualquer 
tentativa de aproximação ao tema.
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como 
produtor de valor público, e como tal tem priorizado a criação de 
condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da 
produção de serviços e da oferta de infra-estrutura.
Esta mudança na função do Estado tem transformado várias 
frentes da administração pública, pela exigência cada vez mais con-
tundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários 
dos serviços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período 
de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos proble-
mas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender 
uma demanda irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica 
do Estado de Bem-Estar, porém hoje acompanhada da exigência de 
diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles casos em que ainda 
persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substi-
tuição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a 
redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor 
público.
Além disso, essas transformações têm afetado profundamente 
as práticas dos dirigentes públicos (políticos e gerentes) e a teoria 
na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle 
da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos pro-
cedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado 
que se apresenta como provedor de serviços, capacitador de de-
senvolvimento e fornecedor de bem-estar. Desta troca de missão se 
deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.
O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta 
e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação 
da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o 
melhor retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes co-
locada no procedimento como produto principal de sua atividade, 
agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resul-
tados é um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto 
não significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas 
exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da 
comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – 
tem abordado estes desafios novos com o auxílio da lógica geren-
cial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir 
eficácia e eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos expli-
citamente, três propósitos fundamentais:
•	 Assegurar a constante otimização do uso dos recursos pú-
blicos na produção e distribuição de bens públicos como resposta 
às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e 
mais eficiência, mais equidade e mais qualidade.
•	 Assegurar que o processo de produção de bens e serviços 
públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da pro-
dutividade) seja transparente, equitativo e controlável.
•	 Promover e desenvolver mecanismos internos que me-
lhorem o desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com 
isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visan-
do a concretização dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidadãs e aos 
quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamen-
te com a democracia, o principal pilar de legitimidade do Estado 
atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos 
necessários à melhoria da capacidade de gerenciamento da admi-
nistração pública bem como à elevaçãodo grau de governabilidade 
do sistema político.
O conceito e a prática da GpR no setor público têm um grau de 
desenvolvimento e consolidação relativamente baixo. Inicialmente, 
a GpR se utilizou principalmente no setor privado, mesmo quando 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
128
o governo federal dos Estados Unidos da América começou a usar 
algumas de suas propostas no gerenciamento de diferentes órgãos 
públicos. Somente durante o governo do presidente Nixon é que se 
começou a implantar no conjunto da administração pública o que 
passou a ser conhecida como a Nova Gestão Pública.
Esta moderna filosofia sugere a passagem de uma gestão buro-
crática a uma de tipo gerencial. 
Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupação 
generalizada sobre as mudanças que o entorno exigia e sobre a im-
periosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melhorar a 
eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos; de otimizar 
o desempenho dos servidores públicos e das organizações em que 
trabalhavam.
Vários estudiosos e especialistas em gestão pública alertaram 
para os benefícios que o enfoque da GpR poderia trazer para este 
novo cenário. De acordo com Emery, a GpR acarreta três tipos de 
considerações para a administração do setor público:
•	 Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso 
dos fundos públicos por parte das autoridades em cumprimento de 
mandato.
•	 Políticas: as autoridades devem responder pelas suas 
ações e pelo conteúdo dos seus programas eleitorais, por respeito 
ao princípio da responsabilidade do cargo.
•	 Cidadãs: por obediência ao princípio de delegação de-
mocrática, os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegan-
do-lhes a gestão dos fundos públicos – produto da coleta de seus 
impostos.
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR, 
não existe uma definição única para ela. A maioria dos textos usa 
este termo como uma noção “guarda-chuvas”, por assim dizer. Na 
literatura em língua espanhola é comum achar um uso indistinto de 
conceitos: controle de gestão, gestão do desempenho, gestão por 
resultados, gestão por objetivos, avaliação do desempenho, avalia-
ção de resultados, sem uma clara diferenciação. 
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu 
uso, interpretação e definição. A heterogeneidade da expressão e 
do conceito também se observa na sua aplicação operacional: os 
países põem em prática a GpR segundo suas próprias perspectivas.
Um estudo para identificar o significado que lhe atribuem os 
gestores públicos de diferentes nações demonstrou que frequen-
temente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente. 
É assim como o conceito “resultados” varia notavelmente entre as 
distintas instituições públicas. Isto não ocorre na empresa privada, 
onde os indicadores-chave do êxito se conhecem nitidamente: ren-
tabilidade, benefícios, quotas de mercado etc. Muitos autores des-
tacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da ação 
estatal como uma das características que diferenciam a gestão do 
setor público do privado.
Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimensões:
•	 É um marco conceitual de gestão organizacional, pública 
ou privada, em que o fator resultado se converte na referência-cha-
ve quando aplicado a todo o processo de gestão.
•	 É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, 
por causa da vinculação dos dirigentes ao resultado obtido.
•	 É um marco de referência capaz de integrar os diversos 
componentes do processo de gestão, pois se propõe interconectá-
-los para otimizar o seu funcionamento.
•	 Finalmente, e especialmente na esfera pública, a GpR se 
apresenta como uma proposta de cultura organizadora, diretora, 
de gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos 
processos e procedimentos.
Todas estas dimensões situam a GpR como uma ferramenta 
cultural, conceitual e operacional, que se orienta a priorizar o resul-
tado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho 
governamental. Assim, se trata de um exercício de direção dos orga-
nismos públicos que procura conhecer e atuar sobre todos aqueles 
aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.
A GpR tem, portanto, uma dimensão de controle organizacio-
nal que convém esclarecer, pois o conceito de controle no setor pú-
blico possui conotações particulares derivadas, fundamentalmente, 
do sistema de auditoria externa que domina nesse Estado. A fer-
ramenta GpR não faz parte dessa concepção de controle, mas de 
outro universo: o de gestão e direção estratégico/operacional, por-
que permite e facilita aos gerentes da administração pública melhor 
conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de alternati-
vas e tomada de decisões para que sejam alcançados os melhores 
resultados possíveis, afinados com os objetivos pré-fixados.
É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a 
GpR seja uma boa base para uma melhor prestação de contas (e 
uma maior transparência), sua função principal não é a de servir 
como instrumento de controle da atuação dos gerentes públicos, 
mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramento e regula-
ção que lhes garanta o exercício de suas
A Gestão por Resultados (GpR) está caracterizada por:
•	 Uma estratégia na qual se definam os resultados espera-
dos por um organismo público no que se refere à mudança social e 
à produção de bens e serviços;
•	 Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão 
orientado à melhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e 
da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora 
dos resultados no desempenho das organizações públicas e de seus 
funcionários;
•	 Sistemas de informação que permitam monitorar a ação 
pública, informar à sociedade e identificar o serviço realizado, ava-
liando-o;
•	 Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cida-
dãos, mediante um processo de melhoramento contínuo;
•	 Sistemas de contratação de funcionários de gerência pú-
blica, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a 
capacidade de ação dos mesmos;
•	 Sistemas de informação que favoreçam a tomada de deci-
sões dos que participam destes processos.
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a se-
guinte definição para a GpR:
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função 
é a de facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integra-
da de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, 
assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desem-
penho, além da consecução dos objetivos de governo e a melhora 
contínua de suas instituições.
Dentre as principais transformações na direção das empresas 
e nas práticas gerenciais em geral, destaca-se o desenvolvimento 
de organizações articuladas em redes, com a finalidade de agregar 
valor à sua cadeia produtiva. 
As novas formas organizacionais vêm sendo visualizadas basi-
camente de duas maneiras: como representação de uma lógica de 
ação diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista 
de organização, e como simples aperfeiçoamento da abordagem 
contingencial da administração.
É importante salientar que os traços que compõem as novas 
formas organizacionais trazem à tona a condição implícita da fle-
xibilidade na gestão das organizações. No entanto a flexibilidade 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
129
compreende diversos aspectos relacionados à adaptação da orga-
nização frente às mudanças constantes no ambiente tanto externo 
quanto interno.
O surgimento de uma economia informacional global deve-se 
a transformações profundas ocorridas no ambiente econômico nos 
últimos anos, mais especificamente na organização da produção 
e na configuração dos mercados ao redor do mundo. Apoiadas na 
tecnologia da informação, estas mudanças eram uma resposta das 
organizações ao acelerado ritmo dos acontecimentos.
Desenvolver a gestão de agentes sociais em redes, ao mesmo 
tempo que possibilita articular vários saberese habilidades em 
torno de uma atividade de forma dinâmica, estimula a iniciativa, 
a flexibilidade e a participação dos integrantes, direcionados ao in-
cremento da conectividade. Isso faz com que as parcerias sejam o 
instrumento principal de geração de informação e conhecimento 
destinados ao serviço que visam prestar.
A constituição de uma teia de relações em torno de objetivos 
delimitados e fortemente compartilhados, articulada para a concre-
tização de atividades diversas e mutáveis, amplia o campo de ação 
das organizações não governamentais, gerando oportunidades e 
aumentando seu potencial competitivo.
Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo 
mais do que apenas trocar informações a respeito dos trabalhos 
que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em rede 
significa comprometer-se a realizar conjuntamente ações concre-
tas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpon-
do, assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
Redes são sistemas organizacionais capazes de reunir indiví-
duos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno 
de causas afins. Estruturas flexíveis e estabelecidas horizontalmen-
te, as dinâmicas de trabalho das redes supõem atuações colaborati-
vas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, ca-
racterizando-se como um significativo recurso organizacional para a 
estruturação social.
A palavra rede é bem antiga e vem do latim retis, significando o 
entrelaçamento de fios com aberturas regulares que formam uma 
espécie de tecido. A partir da noção de entrelaçamento, malha e 
estrutura reticulada, a palavra rede foi ganhando novos significados 
ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes si-
tuações. 
Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam 
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos 
que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múl-
tiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os la-
dos, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal 
ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em 
rede não há um “chefe”, o que há é uma equipe trabalhando com 
uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.
Dessa forma, as redes apresentam-se como uma solução viável 
e desejável aos cidadãos ativos e conscientes das necessidades de 
transformações do mundo, reduzindo o nível de incertezas causado 
pelas constantes e abruptas mudanças no mercado. As organiza-
ções, sejam empresariais ou não, estão constantemente em busca 
de estruturas capazes de enfrentar ambientes de maior complexi-
dade. Uma das respostas a esta busca por estruturas e estratégias 
alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de atuação 
que articula organizações e pessoas em um padrão de rede.
No mundo empresarial, identificar o profissional de desempe-
nho superior, aquele que traz resultados significativos para a em-
presa e que não deveria ser “perdido” para o mercado é ainda um 
desafio para os gestores, para a área de Recursos Humanos e para 
o próprio profissional que, na maioria das vezes, não sabe se seu 
desempenho está de acordo com as expectativas, qual é o seu valor 
para a empresa e onde poderá chegar caso permaneça nesta em-
presa ou vá para outra qualquer.
Uma das práticas mais úteis para ajudar a encarar este desafio 
tem sido o processo de gestão do desempenho.
Trata-se de um processo mais recente, no âmbito da gestão 
de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizações, passando 
de um mero processo de avaliação para um processo de gestão da 
aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gestão da própria car-
reira, das aspirações profissionais, além da contratação de resulta-
dos quantitativos do negócio.
Antes praticava-se a avaliação de desempenho focando-se es-
sencialmente números, metas e objetivos, identificando-se ao final 
de um período os resultados obtidos pela empresa, área ou unida-
de de trabalho e dos indivíduos que tinham seus objetivos cascatea-
dos dos objetivos e metas mais amplos da empresa.
Hoje, na era do planejamento e dos mapas estratégicos, as or-
ganizações, além de traçarem seus planos de negócio e resultados 
esperados, também definem as expectativas de seus clientes, as 
competências essenciais da organização, traços de cultura e valores 
e diferenciais dos produtos e de serviços que não podem ser tradu-
zidos apenas em números e que demandam uma avaliação compor-
tamental, por parte dos gestores, tornando o processo mais subje-
tivo e cheio de significados específicos para o sucesso do negócio.
A partir das definições de metas e objetivos do negócio, da cla-
rificação dos valores e competências requeridas para a organização 
e para o cargo e dos profissionais expressarem suas aspirações e 
registrarem seu histórico profissional e de aprendizagem, um banco 
de dados pode ser elaborado e com a ajuda da tecnologia, pode 
ser acompanhado pela empresa gerando um verdadeiro mapa de 
talentos e potenciais, onde os critérios do desempenho superior 
ficam mais claros e transparentes para todos os envolvidos no pro-
cesso.
Em outras palavras a gestão do desempenho tem sido uma 
importante ferramenta de competitividade e de identidade orga-
nizacional. Ela permite que colaboradores, gestores e a área de Re-
cursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometimento, 
na medida em que articulam os interesses da empresa, da área e 
do indivíduo, atingindo um elevado nível de qualidade e excelência 
gerencial.
Fundamentos de Excelência Gerencial
Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o en-
tendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na admi-
nistração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, 
compõem a estrutura de sustentação do Modelo de Excelência em 
Gestão Pública e estão classificados como:
1) Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os di-
versos componentes de uma organização, bem como entre a orga-
nização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Esse conceito é colocado em prática quando se considera que 
as organizações são constituídas por uma complexa combinação de 
recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afe-
tar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. As 
organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes 
de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se 
adaptar. Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja di-
nâmico e capaz de contemplar a organização como um todo para 
rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando 
o alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a 
consistência entre os seus objetivos, planos, processos, ações e as 
respectivas mensurações.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
130
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a va-
lorizar as redes formais com cidadãos-usuários, interessados e par-
ceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as 
pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organiza-
ções e entidades. Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe 
que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo (as 
inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a 
dimensão interna e a dimensão externa).
2) Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimen-
to, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de informações e experiências.
Esse conceito é colocado em prática na medida em que a or-
ganização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o 
conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o 
erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores prá-
ticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações 
de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacio-
nal. Preservar o conhecimento que a organização temde si própria, 
de sua gestão e de seus processos é fator básico para a sua evolu-
ção.
3) Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experi-
mentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um 
diferencial para a atuação da organização.
Esse conceito é colocado em prática ao buscar e desenvolver 
continuamente ideias originais e incorporá-las aos processos, pro-
dutos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das 
barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a oti-
mizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes 
para a sociedade.
4) Liderança e constância de propósitos
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela 
orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melho-
ria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o de-
senvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de 
qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e asses-
soria da organização.
Esse conceito é colocado em prática por meio da participação 
pessoal, ativa e continuada da alta administração que é fundamen-
tal para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a 
criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento 
constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacio-
nal, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se ante-
cipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema 
e de estabelecer conexões estratégicas. A alta administração deve 
atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ul-
trapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto 
prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, 
liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao 
cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organiza-
ção.
5) Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e pro-
cessos da organização que agreguem valor para as partes interessa-
das, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem 
ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em 
consideração as informações disponíveis.
Esse conceito é colocado em prática por meio da compreensão 
do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/ser-
viços (saídas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em 
cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à 
organização, se transformam em informações que subsidiam a to-
mada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.
Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacida-
de para agir e poder para inovar. A tomada de decisões e a execução 
de ações devem estar suportadas por medição e análise do desem-
penho, levando-se em consideração as informações disponíveis, 
além de incluir os riscos identificados. As informações e dados de-
finem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, portanto, 
subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a 
implementação de melhorias. A excelência em gestão pressupõe: 
obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações de 
qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informa-
ções estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de 
informações comparativas. A orientação por processos permite pla-
nejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de 
responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, rea-
lização de prevenção e solução de problemas, eliminação de ati-
vidades redundantes, aumentando a produtividade. A orientação 
por processos e informações implica postura próativa relacionada à 
noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente 
– percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com vistas a 
evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida 
agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do 
exercício do poder de Estado.
6) Visão de futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos 
que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capaci-
dade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência 
ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às 
necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, 
também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organi-
zação com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Por meio da formulação das estratégias a organização se pre-
para para colocar em prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa 
visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistemati-
camente monitoradas, levando em consideração as tendências do 
ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes inte-
ressadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as 
mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da so-
ciedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for 
o caso. Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja 
e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempe-
nho e sustentáveis.
7) Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes 
interessadas. 
Esse conceito é colocado em prática considerando que gerar 
valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de 
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização. Ao agir 
desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resul-
tados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação 
destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satis-
fação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma 
sustentada e adicionando valor para todas elas. A geração de valor 
depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente re-
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
131
presentam a maior parte do valor das organizações públicas. Isto 
implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade 
a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.
8) Comprometimento com as pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condi-
ções de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que 
elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu de-
sempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para 
desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reco-
nhecimento.
A prática desse conceito pressupõe dar autonomia para atingir 
metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de 
aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o 
bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair 
e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo 
e agradável. Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do 
conhecimento, disseminando os valores e as crenças da organiza-
ção e assegurando um fluxo aberto e contínuo de informações é 
fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com auto-
nomia.
9) Foco no cidadão e na sociedade
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e con-
tinuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na con-
dição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e 
destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas 
organizações públicas.
Esse conceito é colocado em prática considerando que os ci-
dadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de 
direitos e as organizações públicas têm obrigação de atender, com 
qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas demandas, de 
forma regular e contínua. Nesse sentido, a organização tem que ali-
nhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expec-
tativas dos cidadãose da sociedade e antecipar suas necessidades 
futuras o que implica estabelecer um compromisso com a socie-
dade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão 
institucional considerando o interesse público. A administração pú-
blica tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos 
serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade 
do Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimen-
to à população, particularmente no que se refere aos serviços es-
senciais.
10) Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras 
organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno 
uso das suas competências complementares para desenvolver si-
nergias.
Na prática as organizações modernas reconhecem que no mun-
do de hoje - de mudanças constantes e aumento da demanda - o 
sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas 
organizações procuram desenvolver maior interação, relaciona-
mento e atividades compartilhadas com outras organizações, de 
modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interes-
sadas por meio da otimização das suas competências essenciais. Es-
sas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações 
de cunho social, ou mesmo com competidores e são baseadas em 
benefícios mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto 
dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos 
recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em con-
fiança mútua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos. 
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo 
estratégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo formaliza-
das por um determinado período e envolvem a negociação e o claro 
entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefícios 
decorrentes.
11) Responsabilidade social
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cida-
dania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao 
mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais 
a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, po-
tencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas 
próprias necessidades.
A prática pressupõe o reconhecimento da sociedade como 
parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades 
e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e 
atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e 
cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu pa-
pel no desenvolvimento da sociedade. O respeito à individualidade, 
ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a 
adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das mino-
rias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, 
identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas 
instalações, processos, produtos e serviços e executar ações pre-
ventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo 
de vida das instalações, produtos e serviços. 
Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, con-
servar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos 
renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais 
e regulamentares associados aos seus bens, serviços, processos e 
instalações. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de 
interesse social e pode incluir: a educação e a assistência comunitá-
ria; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação 
no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
12) Controle social
Atuação que se define pela participação das partes interessa-
das no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades 
da Administração Pública e na execução das políticas e dos progra-
mas públicos.
Para promover a prática desse conceito a alta administração 
das organizações públicas tem que estimular a sociedade a exercer 
ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens 
comuns. A transparência e a participação social são os requisitos 
fundamentais para a efetivação do controle social. Assim, a gestão 
pública de excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias 
para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse 
sentido, a administração pública deve garantir visibilidade de seus 
atos e ações e implementar mecanismos de participação social.
Propiciar transparência significa democratizar o acesso às in-
formações sobre o funcionamento da organização, o que implica: 
disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de 
serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente 
o controle social (informações claras, detalhadas, completas e com 
dados desagregados); tornar acessíveis aos cidadãos as informa-
ções sobre o funcionamento da administração pública. Participação 
social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que 
definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica 
aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos so-
ciais.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
132
13) Gestão participativa
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta 
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, 
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um 
e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de con-
seguir a sinergia das equipes de trabalho.
Na prática uma gestão participativa é implementada dando-se 
às pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a coo-
peração, o compartilhamento de informações e a confiança para 
delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e 
dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, 
criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.
Em suma, temos aqui uma natureza gerencial da administra-
ção que busca pela qualidade na prestação do serviço ao público 
de forma imperativa, sendo o cidadão o foco sempre, proporcio-
nando a ele atendimento de excelência, que coloque os serviços e 
as rotinas de maneira transparente, participativa e que permita o 
controle social.
Essa excelência é inclusive tema de legislação e também de al-
guns programas, por exemplo:
• Decreto nº 3.507/2000 (padrões de qualidade do atendimen-
to prestado aos cidadãos);
• Decreto nº 5.378/2005 (GESPÚBLICA e seu Comitê Gestor);
• Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP);
• Programa da Qualidade e Participação na Administração Pú-
blica (PQPAP);
• Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP);
• GesPública: Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do 
Usuário dos Serviços Públicos
• Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS).
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERAN-
ÇAS NO SETOR PÚBLICO
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o go-
verno”, é um dos marcos na literatura internacional sobre a nova 
administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos 
na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que 
estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial in-
glês, tais como a implantação de uma administração por objetivos 
— ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências 
através dos resultados, a busca da qualidade total como método 
administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos 
cidadãos, e tentar garantir a equidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade go-
vernamental. “Nosso problema fundamental é o fato de termos o 
tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos 
governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais preci-
sos, precisamos de uma melhor atividade governamental”. A ativi-
dade governamental é entendida como algo com uma natureza es-
pecífica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor 
privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos coman-
dantes do setorpúblico é a reeleição, enquanto os empresários têm 
como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm 
do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos 
—, e na iniciativa privada os recursos são originados das compras 
efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas 
democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo 
com os acionistas da empresa — a portas fechadas; por fim, o obje-
tivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a 
empresa “fazer dinheiro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar no-
vos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais empreen-
dedor, mas não transformando-o em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a buro-
cracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80 o “Reinven-
tando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamen-
tais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas, mas no 
sistema. É a reforma das instituições e dos incentivos que tornará a 
burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução 
de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públi-
cos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões úl-
timas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser 
bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar 
do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mos-
tra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é 
chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, 
seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços— cons-
tituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da efi-
ciência como para o problema da transparência. Portanto, a moder-
nização do setor público deve caminhar lado a lado com o aumento 
da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda ga-
rantindo o princípio da equidade. Desta maneira, a introdução de 
mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é in-
compatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que 
por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma admi-
nistrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para 
reinventar o governo, listados a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à 
comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos 
resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no trata-
mento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em 
seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráti-
cas;
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta 
acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das ideias do “Rein-
ventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo 
catalisador, que “navega em vez de remar”. O intuito desse con-
ceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade 
governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatis-
ta, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a 
resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações 
Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo 
empreendedor, catalisador, se aproxima das ideias de Pollitt, que 
conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma 
parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encon-
tramos um referencia interligada ao anterior, qual seja, o tratamen-
to da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços 
públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
133
sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das deci-
sões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é 
um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação 
administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais 
flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agên-
cia, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resul-
tado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que con-
grega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente 
gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na 
obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele 
proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação 
da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efe-
tividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, “quando 
medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar 
uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se 
nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com 
eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. 
Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e 
efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há 
dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele 
deseja ainda mais um governo efetivo”.
A reforma do Estado, tal qual preconizada por Bresser Perei-
ra, preconizava a valorização do bom desempenho, envolvendo a 
maior autonomia do dirigente público, cobrando-lhe, no entanto, o 
preço da responsabilização. 
Após o fim do MARE e das reformas mais profundas na Ad-
ministração Pública brasileira, a comunidade administrativa organi-
zou-se em tomo da Gestão, aproveitando o PPA, o programa Avança 
Brasil, do segundo mandato de FHC.
A grande inovação do PPA era a introdução da gestão por pro-
gramas, com a integração de planejamento, orçamento e gestão. 
Não parece haver dúvidas quanto ao progresso que representou a 
adoção do conceito de programa não só como forma de integrar o 
PPA e os orçamentos anuais, mas em termos. De transparência da 
alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com 
resultados. 
Essa nova situação pôs na linha de frente do setor público a 
figura do gerente de programa, como urna nova liderança do setor 
público, que deve ser capaz de levar adiante a gestão por progra-
mas, que e orientada por resultados. Ariel Garces, em trabalho de 
reconhecido mérito na comunidade de administração pública, dis-
correu sobre essa situação. 
A introdução da gestão por programas no ambiente atual da 
administração pública engendra urna tensão entre as práticas exis-
tentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, característi-
cas da administração orientada para resultados. A estratégia é a de 
manejar essa tensão, de tal modo que sua intensidade não seja um 
obstáculo, mas, ao contrário, exerça um efeito indutor do processo 
de mudança. Para tanto, e necessário superar progressivamente um 
certo número de óbices, na medida em que avança a implemen-
tação do novo modelo integrado de planejamento, orçamento e 
gestão. 
Ariel Garces ainda lembra que essa forma de penar, por pro-
gramas, significa, em outros termos, implementar uma reforma de 
Estado, que combine, simultaneamente, os princípios da Reforma 
do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumen-
to da produtividade e qualidade, a partir de uma transformação 
das organizações, e as mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão 
do gasto, que traduz a preocupação, essencial ao Estado moderno, 
com os impactos na sociedade. 
Assim, o dirigente público deve ajustar a sua organização públi-
ca à gestão por programas. Para tanto, é fundamental, em primeiro 
lugar, queos objetivos dos programas espelhem com precisão, em 
cada ministério, os problemas ou as oportunidades que devem ser 
enfrentados, para viabilizar uma situação futura desejada, compatí-
vel com uma orientação estratégica que integre e mobilize a equipe 
do ministério. Essa orientação, por sua vez, deve refletir os compro-
missos do governo. 
Também é fundamental o fortalecimento e a integração das 
funções de planejamento, orçamento e gestão. Em uma perspec-
tiva de gestão por resultados, e recomendável que se de ênfase ao 
planejamento e à gestão estratégica, à elaboração e execução orça-
mentária e financeira orientada pelos resultados dos programas, a 
um processo contínuo de evolução organizacional, que tenha por 
objetivo incorporar a gestão por programas às estruturas formais e 
aos processos decisórios da organização. 
Dar consequência à avaliação de desempenho no processo alo-
cativo e na gestão pública. Assim, a avaliação de desempenho vol-
ta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão. 
Assume um papel de transformação da gestão. 
Em relação à comunicação com a sociedade, Ariel Garces afir-
ma que a gestão orientada para resultados cria percepções de ga-
nhos e perdas. Perdem as estruturas da organização, cujo poder é 
aparentemente ameaçado pela transparência que decorre da ges-
tão por programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficiá-
rios dos programas e os gestores de alto nível da administração pú-
blica, que são avaliados em função dos resultados percebidos pela 
sociedade em geral. 
Nesse contexto, a comunicação com a sociedade assume um 
papel de melhoria constante dos programas e de transformação da 
gestão. Nossa experiência tem mostrado que a interação com o pú-
blico-alvo do programa é um dos principais fatores de motivação 
dos gerentes e uma referência concreta para sua ação integradora 
da organização. 
AS NOVAS LIDERANÇAS DO SETOR PÚBLICO 
Dentro do novo paradigma de gestão disposto, destaca-se a 
necessidade do surgimento de novas lideranças no setor público. 
Esses novos dirigentes, que muitas vezes serão os gerentes de pro-
gramas do próprio PPA, deverão ter a capacidade de lidar com di-
versos temas que estão hoje na agenda do Governo. Por exemplo: 
1. Entender a Gestão Pública Contemporânea: a Nova Gestão 
Pública, suas variantes e dilemas. O Brasil e suas opções. Entender 
como se relacionam Patrimonialismo, clientelismo e Weberianismo 
na administração pública atual. 
2. Entender e manejar os processos de Regulação: ser capaz 
de entender a Reforma do Estado, privatização e regulação e a As-
censão do Estado Regulador. Quais são as figuras que surgem com 
o novo Estado, os Arranjos Institucionais, o Marco Regulatório e as 
Políticas regulatórias. O papel do TCU no Controle da Regulação. 
3. Recursos Humanos: aqui os desafios são relativos (também) 
ao Clientelismo e Patrimonialismo na ocupação de cargos. Buro-
cracias Weberianas - Críticas a burocracia tradicional. A questão do 
mérito e do desempenho, com a ascensão do gerencialismo. Novas 
formas de contratação de servidores: a flexibilização. 
4. Descentralização: as oportunidades aqui estão em conhe-
cer e implementar formas de descentralização (política, espacial, 
mercado e administrativa). Quais são os tipos de descentralização 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
134
aplicáveis a cada caso: desconcentração, devolução, delegação. O 
federalismo. Conhecer as vantagens, mas também os riscos da des-
centralização. 
5. Processos participativos de gestão pública: conselhos de ges-
tão, orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade.
6. Público e Privado: Governança e Accountability, Relações 
entre os diversos entes federativos. Parcerias e Consórcios e sua 
implementação. Políticas Sociais (Quase Mercados) Compradores, 
Provedores e Financiadores Eficiência e Equidade - As novas formas 
de organização da prestação dos serviços públicos- Politícas Sociais 
e Gestão de Redes. 
7. Contratualização: a gestão de contratos hoje é fundamental 
na AP, por dois motivos: 
- A complexidade e; 
- A cobrança por resultados.
- A Contratualização e Planejamento Governamental e
- os Contratos de Gestão. 
8. Gestão de Desempenho e Governo Eletrônico: a gestão ba-
seada em regras versus a gestão orientada para resultados: Burocra-
cia X NGP. A Gestão de mudanças e gestão de resultados. - Cultura 
de resultados e transformação organizacional, com a implantação 
de avaliações de desempenho. Transparência - Inovações tecnoló-
gicas e organização governamental. O Atendimento ao Cidadão e 
Tecnologias de informação e comunicação. 
9. Insumos, produtos e resultados - Auditoria de desempenho. 
Desempenho e conformidade - Controle orientado para resultados 
e Políticas Públicas. 
10. Prospecção e Tendências - Hibridismos - Valor público - Ges-
tão e Desenvolvimento - Dilemas de Coordenação Executiva - Ac-
countability.
Há tempo o empreendedorismo, que tem como foco uma pos-
tura na gestão de inovação, busca por alternativas, e principalmen-
te excelência em resultados se faz presente na Administração Publi-
ca, isso percebe-se através de alguma iniciativas
Parcerias com o setor privado e com as (ONGs); 
• Avaliação de desempenho individual e de resultados organi-
zacionais, atrelados a indicadores de qualidade e produtividade;
• Autonomia às agências governamentais, horizontalizando a 
estrutura;
• Descentralização política: poder de decisão próximo ao cida-
dão, melhoria da qualidade e da accountability;
• Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico;
• Flexibilização das regras que regem a burocracia pública; 
• Profissionalização do servidor público, através de políticas de 
motivação, de desenvolvimento pessoal e revalorização a questão 
da ética no serviço público; 
• Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcioná-
rios; 
• Competição administrada; 
• Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de des-
centralização. 
• Ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente; 
• Controle social com mecanismo de prestação de contas e ava-
liação de desempenho; 
• Vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente 
de se seus serviços; 
• Resultados são considerados bons não porque os processos 
administrativos estão sob controle e são seguros (APB), mas porque 
as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas (interes-
se público – diferenças do significado; 
• Confiança, descentralização das decisões e de funções. 
Não se trata de descartar a administração racional-legal, mas 
de manter as características que ainda se mantém válidas para ga-
rantir efetividade à administração e trazer novas ações e ferramen-
tas que aprimorem essa administração, permitindo que ela fique 
mais atualizada, mais atenta às mudanças comportamentais da 
sociedade e também às mudanças que o próprio mercado privado 
sobre e que de certa forma afeta a gestão pública.
Portanto, cabe às novas lideranças (líderes públicos) estarem se 
inserindo nesse modelo e desenvolver ações políticas baseadas em 
objetivos e comportamentos que:
• Melhorem a eficiência, eficácia e efetividade na produção de 
bens e serviços públicos, 
• Minimizem esforços, custos, maximizando e buscando novas 
fontes de receitas, através de aplicações financeiras; 
• Criem uma gestão baseada na avaliação pela sociedade, men-
suração do desempenho e dos resultados; 
• Sejam inovador, pró-ativo; criativo; que corram riscos calcula-
dos, que sejam mobilizadores de ação conjunta voluntária privada e 
pública, que sejam intraempreendedores.
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO DE 
REDES ORGANIZACIONAIS
Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o de-
sempenho das equipes. Cada personalidade possui características 
definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se 
interagem, definindo indivíduos com certas características mais sa-
lientes e que incorporam características de um outro estilo.
Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tiposde personalida-
de é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é uma combinação 
distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é me-
lhor ou o melhor, pior ou o pior. Às vezes, determinada pessoa pode 
achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas 
é possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num 
outro, encontrar uma fraqueza.
O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas 
umas com as outras quando começam a perceber os segredos que 
as outras pessoas ocultam das suas personalidades.
Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se 
ajustar, desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um protetor, 
por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia. 
Uma pessoa com o centro emocional predominante não será ne-
cessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administra-
dora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam 
fazendo contrapontos e complementos.
Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o pre-
dominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas 
transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto 
que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de es-
tresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente 
em plena segurança.
Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o obser-
vador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente extro-
vertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esfor-
ço de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurança, o observador 
tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o 
espaço pessoal.
Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os 
aspectos mais positivos de cada tipo. Essas qualidades pode se so-
mar a outras de outro tipo, promovendo integração.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
135
Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele pode 
passar a ter autoestima apurada e a saber levar a vida sem dramas. 
Ficará mais otimista, espontâneo e criativo também. Não se prende 
a fazer coisas que não satisfazem seus desejos e os dos outros. Se 
o tipo individualista integra-se com o empreendedor, provavelmen-
te ele poderá ser capaz de agir no presente e com objetividade, 
aceitando a realidade e vivendo suas emoções como são, sem ten-
tar ampliá-las. Já se o sonhador integrar-se com o observador, sua 
capacidade de introspecção será imensa e saberá como ninguém 
apreciar o silêncio e a reflexão.
Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus inte-
grantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos outros, 
estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, per-
mitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de abertura, em que 
cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pesso-
as que competem entre si, o que traz o retrocesso da equipe ao 
conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de 
indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que possuem 
objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimora-
mento e crescimento dos outros.1
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos 
desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades 
são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser 
alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional 
de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respeito, 
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os 
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados ini-
cialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão 
as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos 
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e coopera-
ção, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior 
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e 
rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas 
atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona 
diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissio-
nais competentes individualmente podem render muito abaixo de 
sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma 
base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhe-
cimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, 
crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças 
de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação 
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório 
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são 
encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento 
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subor-
dinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do ou-
tro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma 
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há 
respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não 
são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A 
maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre 
as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, prin-
cipalmente nos processos de comunicação, no relacionamento in-
terpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo es-
pecífico de conduta ou de condição de existência é individualmente 
ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta 
ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado 
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os 
valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros. 
1 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis 
ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refle-
tem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quan-
do digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude 
em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componen-
tes: cognitivo, afetivo e comportamental. 
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa ava-
liadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela 
estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu 
componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere 
ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto 
de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento 
pode provocar resultados no comportamento. O componente com-
portamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar 
de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. En-
tão, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de 
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cog-
nição, afeto e comportamento – é algo muito útil para compreender 
sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e compor-
tamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.
Eficácia no relacionamento interpessoal
A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficaz-
mente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas 
de forma adequada à necessidade de cada uma delas e às exi-
gências da situação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade 
de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com 
três critérios:
Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variá-
veis relevantes e respectiva interrelação.
Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo 
que não haja regressões.
Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas 
continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, 
como quando começaram aresolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal as-
sumem importância capital: a percepção e a habilidade 
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser 
treinado para uma visão acurada da situação interpessoal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comuni-
cação, pois os receptores vêm e ouvem seletivamente com base 
em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valo-
res, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma im-
pressões de uma outra na esperança de compreendê-la.
Empatia
 Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e si-
tuações vivenciadas. 
 “Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao en-
volvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da perspec-
tiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva 
a tolerância e a aceitação das diferenças. A empatia é um ato 
de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das 
palavras contidas numa página impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: re-
primir a inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o 
outro como um objeto.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
136
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a em-
patia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos 
outros. Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro de-
sencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocio-
nal - um pré-requisito para realmente compreender o mundo 
interior do outro.
A empatia nas empresas 
Qual a relação entre empatia e produtividade?
“O conceito de empatia está relacionado á capacidade de 
ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de 
seu ponto de vista. Não pressupõe concordância ou discordân-
cia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do 
interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, 
a organização dialoga e conhece saltos de produtividade e de 
satisfação das pessoas”.
“A empatia é primordial para o desenvolvimento das orga-
nizações pois, ela é que define no comportamento individual a 
preocupação de cada indivíduo no equilíbrio comportamental 
de todos os envolvidos no processo, pois, empatia pressupõe o 
respeito ao outro.”
 É quando desenvolvemos a compreensão mútua, ou seja, 
um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem 
os valores, deficiências e virtudes do outro. No contexto das 
relações humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacio-
namentos interpessoais depende do grau de compreensão en-
tre os indivíduos. Quando há compreensão mútua as pessoas 
comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo 
saudável.
Empoderamento
Para Chiavenato, o empowerment ou empoderamento, é 
uma ação que permite melhorar a qualidade e a produtivida-
de dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço 
prestado seja satisfatoriamente melhor. Estas melhorias acon-
tecem através de delegação de autoridade e de responsabilida-
de, fomentando a colaboração sistêmica entre diferentes níveis 
hierárquicos e a propagação de confiança entre os liderados e 
os líderes.
Ele simboliza a estratégia da organização e de seus gesto-
res de delegar a tomada de decisão para seus colaboradores, 
promovendo a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de 
tomada de decisão da empresa.
O empowerment permite aos funcionários da empresa 
tomarem decisões com base em informações fornecidas pelos 
gestores, aumentando sua participação e responsabilidade nas 
atividades da empresa. Geralmente é utilizado em organizações 
com cultura participativa, que utilizam equipes de trabalho au-
todirigidas e que compartilham o poder com todos os seus fun-
cionários.
O empowerment está diretamente ligado ao conceito de li-
derança e, também, cultura organizacional. Uma vez que não se 
pode criar uma cultura de delegação de poder aos funcionários em 
uma empresa engessada e burocrática, sem uma estrutura de há-
bitos e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende 
se utilizar de uma prática como o empowerment não pode ter uma 
cultura de tomada de decisões centralizada, por exemplo.
O empowerment possui quatro bases principais, que são:
• Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e res-
ponsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa 
dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e au-
tonomia de ação.
• Motivação – proporcionar motivação às pessoas para in-
centivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom de-
sempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas 
participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance 
das metas.
• Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos 
de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso 
significa treinar continuamente, proporcionar informações e co-
nhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e de-
senvolver talentos na organização.
• Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso 
significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir no-
vos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de 
decisão para um funcionário é sinônimo de perda de controle 
ou liderança. Este é um ponto que merece uma discussão maior, 
uma vez que abrange diversos aspectos, mas o mais importante 
de se destacar é que o empowerment valoriza os funcionários e 
melhora a condução dos processos internos à empresa.
Vantagens do empowerment
Com mencionado anteriormente, a adoção do empower-
ment por parte das empresas traz diversos benefícios para elas, 
como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos 
funcionários, aumentando assim a taxa de retenção dos talentos 
da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tare-
fas, maior agilidade e flexibilidade no processo de tomada de 
decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de novos 
líderes dentro das empresas.
Por este motivo, é cada vez maior o número de gestores que 
preparam suas organizações para a prática do empowerment, 
treinando e doutrinando seus funcionários para que possam re-
ceber tais responsabilidades de forma correta.
Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma 
relação que envolve poder e responsabilidade, como duas faces 
de uma mesma moeda. Para promovê-lo, não basta transferir 
verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições 
de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvol-
vendo o que chamamos de “ownership“, ou seja, agirem como 
intraempreendedores e como se fossem “proprietárias” do ne-
gócio, pensando como empresários.
Aplicação do empowerment
Segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empo-
werment é necessário:
1. Um profundo compartilhamento das informações com 
todos os envolvidos. A informação é o objeto que destrói a in-
certeza. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. 
A Informação deve circular, de maneira clara, transparente e 
adaptada à condição e necessidade de cada equipe em particu-
lar. Algumas informações gerais para o bom entendimento do 
negócio e do cenário devem ser compartilhadas com todas as 
pessoas, outras mais restritas e sigilosas, apenas com as pes-
soas-chave.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
137
2. A abertura para uma real autonomia dando às pessoas 
não somente as informações, mas o apoio e a liberdade neces-
sária para agirem. É preciso confiar nestes profissionais e incen-
tivá-los a liderar os processos em que estão envolvidos, e sob os 
quais assumiram responsabilidades. Uma cultura punitiva impe-
de a autonomia; erros devem ser corrigidos, não punidos. A au-
tonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores da empresa, 
assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto dos 
sistemas e processos em vigor na organização.
3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia que tor-
nam as empresas lentas e rígidas. Através da prática de empo-
werment, equipes auto-gerenciadas podematingir alta perfor-
mance e buscar a excelência em níveis muito superiores aos de 
empresas centralizadoras.
Seguindo estes 3 passos básicos, a empresa torna sua adap-
tação mais fácil e menos traumática. Gerando um ambiente 
apropriado para o aprendizado dos funcionários a fim de torná-
-los tomadores de decisão dentro da empresa.2
Eficácia no comportamento interpessoal.
A postura profissional é o comportamento adequado dentro 
das organizações, na qual busca seguir os valores da empresa 
para um resultado positivo. 
A importância da qualidade
As mudanças no mundo, em geral, estão cada vez mais con-
tínuas aceleradas e, principalmente, diversificadas. Isso se deve 
ao fenômeno da globalização, aos avanços tecnológicos, à preo-
cupação com a saúde e o meio ambiente, entre outros fatores.
Tanto os profissionais como as empresas precisam adequar 
seu perfil para atender a essas novas mudanças, inclusive se 
ajustando às exigências do mercado, cada vez maiores. Para su-
perar os novos desafios impostos pela realidade e atender às 
expectativas dos clientes, as empresas precisam de profissionais 
competentes e que realizem suas atividades com qualidade.
Mas, afinal, o que é qualidade? Qualidade, na linguagem 
corporativa, é uma das condições para se ter sucesso e, hoje em 
dia, significa um dos diferenciais competitivos mais importantes. 
Ou seja, é um conjunto de características que distinguem, de 
forma positiva, um profissional ou uma empresa dos demais e 
que agregam valor ao seu trabalho.
Para se manter competitivo no mercado e ter um diferen-
cial, o profissional precisa realizar suas atividades corretamen-
te. Apenas a qualidade técnica, porém, não assegura o lugar no 
mercado. O grande desafio do profissional de qualquer área de 
atuação é saber se relacionar bem (tratar as pessoas adequa-
damente, mostrar-se disponível e acessível, ser gentil), ter um 
comportamento compatível com as regras e valores da empresa 
e se comunicar bem (se fazer entender pelos outros, escrever 
bem, saber ouvir).
Por fim, vale ressaltar: estamos falando de um conceito di-
nâmico, ou seja, cada empresa tem o seu. Fique atento: o que 
representa qualidade para uma empresa não necessariamente 
o é para outra. Portanto, ao iniciar qualquer experiência profis-
sional, procure entender quais são as competências valorizadas 
naquele ambiente de trabalho. Investir nelas é o primeiro passo 
para realizar suas tarefas com qualidade.
2 Texto adaptado de Gustavo Periard
As novas exigências
Aqueles que pretendem ingressar no mercado de trabalho já 
devem ter escutado de professores, pais ou pessoas mais experien-
tes que “a concorrência está cada vez mais acirrada” e que “é preci-
so se preparar”, e os recém-chegados ao mundo corporativo já po-
dem ter constatado esse fato. Mas o que isso significa na prática?
Há quem ache que “se preparar” está diretamente ligado à 
escolha do curso superior e ao desempenho na faculdade, mas 
não é de todo verdade: isso é o primeiro passo, mas não garante 
uma vaga no mercado. Dia após dia, surgem novas tecnologias 
e formas de se executar melhor uma tarefa e, com elas, rela-
ções de trabalho que exigem uma nova postura profissional — a 
de desenvolver as “habilidades” necessárias para enfrentar os 
desafios propostos. Na verdade, algumas dessas habilidades 
só ganharam destaque recentemente, enquanto outras apenas 
mudaram de foco, atualizando-se. Vejamos algumas delas:
	 Seja parceiro da educação. Uma boa postura profissio-
nal exige uma boa educação, ou seja, respeitar os demais, saber 
se comportar em público, honrar os compromissos e prezar pela 
organização no ambiente de trabalho.
	Mantenha sempre uma boa aparência. Não é neces-
sário estar sempre elegante, pois uma boa aparência significa 
saber usar a roupa certa no lugar certo. Devemos saber nos ves-
tir de acordo com que o local de trabalho nos solicita, sabendo 
sempre o que é certo e o que é errado para cada ambiente.
	 Cumprir todas as tarefas. Isso não é somente uma 
questão de bom senso, mas também uma questão de compro-
metimento profissional. Desenvolver as tarefas que lhe são atri-
buídas é um ponto positivo que acaba também sendo avaliado 
por gestores do colaborador.
	 Ser pontual. Faça o seu trabalho de maneira correta e 
cumpra os horários planejados, mantendo sempre a pontualida-
de para os compromissos marcados.
	 Respeitar os demais colegas de trabalho. Não é neces-
sário ter estima por todos os colegas de trabalho, mas respeitá-
-lo é uma obrigação. Não apenas no ambiente de trabalho, mas 
em demais situações cotidianas. Por isso, respeitar as diferenças 
e os limites no relacionamento com os outros é fundamental.
	 Aceitar opiniões. É importante saber escutar, opinar e 
aceitar opiniões diferentes, pois essa atitude acaba levando as 
pessoas a também entenderem o seu ponto de vista, sem que 
este seja imposto ao demais.
	 Autocrítica e interesse. Ao ter uma preocupação cons-
tante em melhorar, dificilmente se terá problemas com relação 
a postura profissional, pois essa preocupação constante em me-
lhorar é um ponto que leva a melhoria contínua nas carreiras 
profissionais.
	 Espera-se que todo profissional tenha um preparo bási-
co, mas o novo profissional deve demonstrar também esforço e 
interesse incansáveis para aprender.
	 É necessário ter um ânimo permanente, disposição 
para o trabalho e para correr atrás do que se quer.
	O profissional de hoje deve demonstrar disponibilidade 
e boa administração do seu tempo e das suas tarefas.
	Muitas organizações começam a mostrar interesse em 
investir na capacitação de seus funcionários, mas, para isso, é 
preciso uma sólida relação de confiança mútua.
	 A ética é fundamental no trabalho. Sem seriedade, ne-
nhuma relação profissional pode dar certo.
Há, ainda, outras características que certamente podem 
contar pontos positivos na hora da contratação ou mesmo na 
convivência diária no ambiente de trabalho: uma boa rede de 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
138
contatos; persistência (uma vez que a vontade, por si só, às ve-
zes não basta); cuidado com a aparência; assiduidade e pontua-
lidade.
A Conexão Profissional, na terceira edição da série Desafios 
para se tornar um bom profissional, trata de mais um dos desa-
fios dos recém-chegados ao mundo corporativo: a atenção aos 
processos e às rotinas nas organizações.
Ao integrar uma equipe de trabalho, um dos primeiros pas-
sos a serem dados é procurar compreender a rotina da organi-
zação. Ter uma visão global das atividades que a organização 
desenvolve é indispensável para um bom desempenho e, prin-
cipalmente, para a conquista da autonomia. Para tanto, é fun-
damental atenção contínua aos processos. Com isso, você pode 
compreender o seu papel na equipe e na organização, além de 
entender como os setores interagem e qual a função e inter-re-
lação de cada um, considerando o conjunto.
Conhecer a rotina de sua equipe e da empresa permite oti-
mizar e sistematizar suas atividades. Além disso, você pode ad-
ministrar melhor o seu tempo, identificar e solucionar eventuais 
problemas com mais agilidade, bem como propor alternativas 
para aprimorar a qualidade do trabalho, sempre com o foco nos 
resultados.
Sem a compreensão dos processos, é menos provável per-
ceber o seu papel na organização. Resultado: mais desperdício, 
menos produtividade. Evite sempre trabalhar no “piloto auto-
mático”. Isso pode acarretar retrabalho, gasto desnecessário de 
energia e recursos, não-cumprimento de prazos, burocratização 
e baixa competitividade. Em síntese: prejuízo para você e para 
a empresa.
Portanto, para satisfazer às exigências do mercado, é cada 
vez mais importante possuir uma visão global do ambiente de 
trabalho. Conhecer a rotina da organização e manter atenção 
aos processos só trazem ganhos para ambas as partes: para o 
profissional, maior competitividade e possibilidade de agilizar 
soluções e, para a empresa, equipes mais integradas e que falam 
a mesma língua. Parao conjunto, melhores resultados.3
A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmen-
te com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de 
forma adequada à necessidade de cada uma delas e às exigên-
cias da situação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade de li-
dar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três 
critérios:
	 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas 
variáveis relevantes e respectiva inter-relação.
	 Habilidade de resolver realmente os problemas de tal 
modo que não haja regressões.
	 Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas en-
volvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo 
menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal assumem 
importância capital: a percepção e a habilidade propriamente 
dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma vi-
são acurada da situação interpessoal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comuni-
cação, pois os receptores vêm e ouvem seletivamente com base 
em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valo-
res, etc.
A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma im-
pressões de uma outra na esperança de compreendê-la.
3 Por Rozilane Mendonça
Novas COMPETÊNCIAS começam a ser exigidas pelas organi-
zações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo 
novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem 
novos paradigmas de relações das organizações com fornece-
dores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações hu-
manas no ambiente de trabalho tem sido foco da atenção dos 
gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes 
necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.
DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA
Chamamos de competência a integração e a coordenação de 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) 
que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada.
C – conhecimento - SABER
H – habilidade – SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER
A COMPETÊNCIA TÉCNICA envolve o C.H.A em áreas técnicas 
específicas.
A COMPETÊNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas rela-
ções interpessoais.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora 
certa, pelo motivo certo e da maneira certa não é fácil.
 Aristóteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os ou-
tros e fazer-se entender?
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida emo-
cional. As pessoas mais brilhantes podem afogar-se nos recifes 
das paixões e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nível 
de QI pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determina até 
onde podemos usar bem quaisquer outras aptidões que tenha-
mos, incluindo o intelecto bruto.
Inteligência emocional: É a habilidade de lidar eficazmen-
te com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de 
forma adequada as necessidades de cada uma e as exigências 
da situação, observando as emoções e reações evidenciadas no 
comportamento do outro e no seu próprio comportamento.
Inteligência intrapessoal: É a habilidade de lidar com o seu 
próprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle 
emocional, automotivação e saber reconhecer os sentimentos 
quando eles ocorrem.
Inteligência interpessoal: É a habilidade de lidar eficazmen-
te com outras pessoas de forma adequada.
ELEMENTOS BÁSICOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Autoconhecimento: Conhecer a si próprio, gerar autocon-
fiança, conhecer pontos positivos e negativos.
• Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as próprias 
emoções e impulsos.
• Automotivação: Capacidade de gerenciar as próprias 
emoções com vistas a uma meta a ser alcançada. Persistir diante 
de fracassos e dificuldades.
• Reconhecer emoções nos outros: Empatia.
• Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidão 
social
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
139
Fatores positivos do relacionamento 
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num 
somatório geral, irão contribuir para uma boa qualidade no 
atendimento interno e externo. Assim, desde que cumpridos ou 
atendidos requisitos básicos de valorização do outro, estaremos 
falando de um bom relacionamento. Os níveis de relacionamen-
to aqui devem ser elevados, tendo em vista sempre o direito de 
cada indivíduo de receber com qualidade a supressão de suas 
necessidades.
O relacionamento entre pessoas é a forma como eles se tra-
tam e se comunicam. Quando os indivíduos se comunicam bem, 
e o gostam de fazer, se diz que há um bom relacionamento entre 
as partes. Quando se tratam mal, e pelo menos um deles não 
gosta de entrar em contato com os outros, é um mau relacio-
namento.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
Fatores positivos do relacionamento 
Comunicabilidade 
• habilidade de expor as ideias; 
• clareza na comunicação verbal; 
• é a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a 
mensagem é transferida integral, correta, rápida e economica-
mente e sem “ruídos”.
Objetividade 
• relacionada com a clareza na informação prestada ao 
usuário. 
• é importante ser claro e direto nas informações prestadas, 
sem rodeios, dispensando informações desnecessárias à situa-
ção. 
Eficiência 
• A Administração Pública deve atender o cidadão com agi-
lidade, com adequada organização interna e ótimo aproveita-
mento dos recursos disponíveis.
Presteza 
• Manifestação do interesse em atender às necessidades do 
usuário. 
Interesse 
• É importante mostrar-se interessado pelo problema/situa-
ção do cidadão-usuário. 
• Mostrar empenho para lhe apresentar as soluções. 
• O interesse na prestação do serviço está diretamente rela-
cionado à presteza, à eficiência e à empatia. 
Não apenas nas relações humanas assim como nas relações 
de trabalho, colocar-se no lugar do outro (empatia) garante 
maior sensibilidade e interesse ao usuário do serviço público. 
Tolerância 
• É a tendência em admitir que modos de pensar, agir e sen-
tir são diferentes de pessoa para pessoa. 
• É tolerante aquele que admite as diferenças e respeita à 
diversidade.
Discrição 
• Ser discreto é ter sensatez, ser reservado, recatado e des-
cente. 
• Não devemos confundir com o princípio da publicidade. 
Os atos administrativos devem seguir o princípio da publicidade 
que significa manter a total transparência na prática dos atos da 
Administração Pública. 
• Ser discreto nas relações de trabalho e nas relações com 
o cidadão-usuário é preservar a privacidade e a individualidade, 
não invadir a privacidade, não espalhar detalhes da vida pessoal 
nem tampouco detalhes de assuntos que correm em segredo de 
justiça. 
Comportamento receptivo e defensivo
Comportamento Receptivo 
Significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das 
pessoas ignora ou rejeita prematuramente. 
Pode ser de natureza sensorial ou psicológica. 
No primeiro caso a pessoa se caracteriza por estar atento ao 
que acontece a sua volta. 
No segundo a característica é de pessoa de mente aberta e 
sem preconceitos à novas ideias.
A curiosidade é inerente do comportamento receptivo. 
Comportamento Defensivo 
O servidor não tem comportamento receptivo quando: 
• parecem saber de tudo; 
• nunca têm dúvidas; 
• que têm resposta para qualquer pergunta; 
• sempre têm certeza das coisas; 
• que não admitem ser contestados; 
• têm todas as informações; 
• acham que estão sempre certos; 
• tendem a colocar os outros na defensiva.
• age como o “dono da verdade” - transmite a ideia de que 
todos os outros são “ignorantes” e não têm nada de útil ou in-
teressante a dizer. 
• quando afirma suas verdades e não admite contestação 
- transmite a mensagem de que vê a si mesmo como professor, 
considerando todos os outroscomo aprendizes. 
• faz os ouvintes experimentarem sentimentos de inferiori-
dade, o que produz um comportamento defensivo. 
Habilidades necessárias ao bom relacionamento no traba-
lho
• Habilidade de comunicar ideias de forma clara e precisa 
em situações individuais e de grupo. 
• Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
• Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocio-
nais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”)
• Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e 
construtivo. 
• Habilidade de percepção e consciência de necessidades, 
sentimentos e reações dos outros. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
140
• Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com confli-
tos e hostilidade dos outros. 
• Habilidade de modificar o meu ponto de vista e compor-
tamento no grupo em função do feedback dos outros e dos ob-
jetivos a alcançar. 
• Tendência a procurar relacionamento mais próximo com 
as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. 
Órgão, servidor e opinião pública
A opinião pública tem uma visão estereotipada do funcio-
nário público. Nesta visão, são realçados os aspectos negativos: 
menor empenho no trabalho, descaso na prestação de serviços 
e acomodação nas rotinas do emprego etc.
Esta é uma visão muito antiga. 
Desmistificar um estereótipo social é sabidamente uma ta-
refa de paciência e que demanda tempo. É necessária uma es-
tratégia, permanente e progressiva de esclarecimento da socie-
dade civil, a fim de mostrar o porquê da existência do servidor 
público e sua necessidade. O porquê de sua necessária e cons-
tante valorização.
A Constituição de 1988 estabelece que a única maneira de 
provimento de cargos públicos efetivo é através de concurso. 
Atualmente, a maior parte do funcionalismo público de cargos 
efetivos é formada por servidores concursados, aprovados em 
certames que exigem muito preparo.
Mas, uma boa parte dos cargos comissionados, a maioria 
cargos de gestão, são ocupados por servidores nomeados segun-
do critérios de interresses políticos. Isso gera um quadro onde o 
servidor tem uma boa formação, mas os chefes são amadores. 
Além disso, há uma gama de outros funcionários seleciona-
dos pelo critério “quem indica”, contratados temporariamente, 
ou terceirizados, ou para Consultoria e cujos contratos são reno-
vados inúmeras vezes equivalendo na prática a quase um cargo 
permanente. Infelizmente há ainda esses que caem de paraque-
das no serviço público. 
Entretanto, o que se percebe é que a cena da repartição 
cheia de máquinas de datilografia e cadeiras com paletós sobre 
elas repousando, hoje é tão pitoresca quanto rara. 
É claro que exames rigorosos para admissão de novos ser-
vidores aumentam a qualidade do funcionalismo , mas não é só 
isso. É preciso estruturar carreiras no serviço público com cursos 
obrigatórios e específicos para o setor público.
Os cidadãos estão cada vez mais conscientes de que o serviço 
público que lhe é prestado não é gratuito: é muito caro. Pagam-
-se tributos de várias espécies, numa complexa configuração fiscal 
(cumulatividade, bi-tributação, efeito cascata, guerra fiscal, etc...) 
que precisam arcar, inclusive, com os custos da burocracia exces-
siva e da provisão para fraudes.
A sociedade está ciente de que o serviço público deve ser efi-
ciente e de que o servidor público está ali para servir a sociedade.
O emprego público deve explorar as habilidades que fizeram 
o candidato ser empossado. A remuneração, a depender da car-
reira, deve ser mantida em níveis competitivos ao da esfera pri-
vada. Mas, nada disso visa a efemeridade do “status” que alguns 
servidores públicos apreciam. Tudo visa o fim público, objetiva a 
satisfação das necessidades coletivas.
Uma nova política de recursos humanos é necessária. De-
verá ser permanente e estar em constante aperfeiçoamento, 
produzindo, na ponta, servidores mais críticos, competentes, 
inovadores e cientes de sua missão pública. Essa é a única forma 
de se resgatar, perante a sociedade, a dignidade da função, e se 
ganhar do público, o reconhecimento devido.
Perante a sociedade, maus servidores não têm direitos - nem 
de grevar, porque são dispensáveis. Bons servidores, ao contrá-
rio, competentes e atenciosos, tornam-se mais fortes e reconhe-
cidos, porque imprescindíveis. Não adianta simplesmente lutar 
pelo salário sem ter postura e ética na hora de servir.4
O servidor na interação entre o Estado e a sociedade
Ao trazer para o debate a importância de priorizar os servi-
dores públicos nos processos de comunicação e relacionamento, 
parte-se do pressuposto de que é no dia a dia, no atendimento 
face a face que o Estado mais é chamado a se posicionar. 
E é nessa circunstância de interação direta entre os repre-
sentantes do governo e aqueles que compõem a sociedade, que 
a imagem construída nos demais meios de comunicação se con-
firma ou é atirada por terra.
A maioria das críticas ao governo é recebida pela equipe de 
trabalho antes de chegar às autoridades eleitas. E quem mais 
exerce esse papel de “para-raios” é o servidor que trabalha em 
contato direto com o cidadão. Seja nos setores destinados exclu-
sivamente ao atendimento de reclamações e solicitações, seja 
na portaria, na rua, na obra, nas escolas, nas unidades de saúde 
ou nos setores administrativos. Independentemente de seu per-
fil e função, ele é reiteradamente indagado pelo cidadão sobre 
os serviços oferecidos pela administração pública, bem como so-
bre as formas de acesso e os prazos de execução.
Atendentes, motoristas, recepcionistas, dirigentes, telefo-
nistas, técnicos, terceirizados, representam uma instituição aos 
olhos do público externo. 
Tudo e todos comunicam. Cada integrante de uma organi-
zação é um agente responsável por ajudar o cidadão a saber da 
existência de informações, ter acesso fácil e compreensão, delas 
se apropriar e ter a possibilidade de dialogar e participar em busca 
da transformação de sua própria realidade. (DUARTE, Jorge, 2007, 
p. 68).
O Estado, portanto, fala por meio de seus servidores. Ao 
atender o cidadão, ele é um braço do Estado em posição es-
tratégica de porta-voz dos serviços disponíveis e “tradutor” de 
normas e procedimentos, incumbido de adequar o conteúdo e 
a linguagem a cada demanda e a cada interlocutor. Além disso, 
também está em situação privilegiada para captar as impres-
sões, críticas, desejos e necessidades do público, na medida em 
que o contato direto cotidiano com os cidadãos oferece subsí-
dios para identificar fragilidades no atendimento, nos proces-
sos, na divulgação dos serviços e na própria política.
Lipsky (1980) destaca que esses atores têm informações que 
podem indicar caminhos para aprimorar as políticas e promover 
a gestão democrática dos programas. O valor estratégico da me-
diação que os servidores fazem entre o Estado e a sociedade, 
não só como executores, mas também definidores dessa rela-
ção, chama a atenção para a análise do seu papel na grande rede 
social interligada ao Estado.
O que alimenta o funcionamento de uma organização é o 
que o funcionário sabe. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Nessa 
perspectiva, ele é percebido não como cumpridor de planos, 
mas um negociador, capaz de incentivar o diálogo, coletivizar 
ideias, formular alternativas e articular a ação conjunta.
A complexidade dos problemas sociais requer retroalimen-
tação e aprendizagem constantes, decodificação das informa-
ções recebidas, flexibilização de regras e disseminação de co-
nhecimento. Sob essa perspectiva, os servidores se revelam 
duplamente agentes de comunicação pública: como agentes 
4 Fonte: www.metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
141
melhor posicionados para contribuir com informações e conhe-
cimento para aprimorar os serviços públicos (levando informa-
ção do cidadão para o Estado e deste para o cidadão) e também 
como agentes encarregados de efetivar as políticas públicas. 
A comunicação dirigida face a facepode viabilizar soluções 
cotidianas para os cidadãos que solicitam atenção e esperam 
por informações corretas. Além disso, Argenti (2006) afirma 
que a credibilidade adquirida por meio do relacionamento com 
grupos específicos tende a surtir mais efeito que campanhas e 
anúncios corporativos massivos.
As organizações públicas, e especificamente as administra-
ções municipais, que desejam atingir resultados na implantação 
das práticas de comunicação com seus cidadãos precisam utili-
zar com eficiência o contato direto com estes, gerando interati-
vidade e contribuindo para a constituição de imagem favorável. 
(GERZSON; MULLER, 2009, p. 65).
Woodrow Wilson, um dos inspiradores do paradigma clássi-
co da administração pública, já em 1887, demonstrava a impor-
tância de aproximá-la da sociedade. Ele defendia a eliminação 
do anonimato burocrático e a discricionariedade como formas 
de aumentar a responsabilidade e criticava a desconfiança ilimi-
tada nos administradores e nas instituições públicas.
Considerando tais questões, abordar a comunicação pública 
sob o prisma da relação individual entre servidor e cidadão é 
uma tentativa de compreender as estratégias e os mecanismos 
envolvidos na comunicação formal e informal e o modo como os 
servidores lidam com os interesses e as demandas dos cidadãos. 
Chamar a atenção para o papel dos servidores na adequa-
ção das políticas governamentais é considerar que ações públi-
cas não são isentas. Elas trazem a marca dos interesses e das 
percepções de seus executores, o que pode causar distorções 
entre as necessidades dos cidadãos e o que o Estado lhes ofere-
ce. (SKOCPOL, 1985). Busca-se, portanto, destacar a necessida-
de de considerar que o Estado se submete não só a interesses 
localizados na sociedade, mas também aos interesses de seus 
próprios membros.
Segundo Rhodes (1986), implícito à concepção de redes está 
o argumento de que a implementação é um elemento-chave no 
processo político, pois os objetivos iniciais podem ser substan-
cialmente transformados quando levados à prática. 
Porém, a concepção tradicional da administração pública 
pressupõe que as políticas são implementadas tal como foram 
planejadas, desconsiderando o contexto e as especificidades de 
quem as implementa e de quem as recebe. Focar as redes numa 
perspectiva micro possibilita perceber in loco como, de fato, a 
implementação das políticas é efetivada.
O distanciamento hierárquico e a falta de interação entre 
os formuladores (agentes políticos) e implementadores (agen-
tes administrativos) podem gerar distorções em ambos os pro-
cessos, refletidas na distância entre a política planejada e a po-
lítica que chega ao cidadão. A implementação dos programas 
criados nos níveis hierárquicos superiores pode diferir do que 
foi proposto, por diversos motivos: a falta de entendimento, a 
não explicitação dos objetivos, os interesses políticos de quem 
implementa a ação, a (re)significação em função da vivência e 
percepção do servidor, ou mesmo a adaptação consciente às 
condições de trabalho ou às condições específicas dos cidadãos 
atendidos.
Dentre os fatores que podem levar a essa desconexão está 
o fato de que os trabalhadores que estão em suas atividades 
diárias em contato direto com os cidadãos possuem suas pró-
prias referências; eles agem em respeito a elas (...). É relevante 
o fato de as políticas públicas serem executadas no nível da rua, 
por funcionários muitas vezes desconhecedores das políticas 
conforme o desenho original, desmotivados, sobrecarregados, 
trabalhando sob situação de estresse devido ao alto grau de 
incerteza inerente à diversidade das necessidades dos clientes 
e aos parcos recursos disponíveis, quer para o pagamento dos 
salários, quer para a execução mesmo das políticas. (SCHMIDT, 
2006, p. 17-18).
Hogwood e Gunn (1993) listam diversas precondições para 
a adequada implementação das políticas públicas. Dentre outros 
fatores, eles apontam o acordo sobre os objetivos, a perfeita 
comunicação e coordenação e a obediência aos superiores. Con-
sidera-se, no entanto, que tais aspectos dificilmente serão total-
mente atendidos porque os indivíduos tendem a resistir a serem 
tratados como meios. Eles interagem como seres integrais, tra-
zendo suas próprias perspectivas.
Mesmo que a formalidade burocrática vise a padronizar 
procedimentos, os servidores têm uma certa liberdade de de-
cisão. Sua adaptação às normas pode ser feita de modo a des-
virtuar completamente os objetivos, ampliando ainda mais as 
cobranças relativas aos procedimentos burocráticos irrelevantes 
ou promovendo uma adaptação favorável ao cidadão, explican-
do os trâmites de forma simplificada, apontando alternativas 
ou mesmo flexibilizando as normas para melhor atender cada 
cidadão.
Assim, as prioridades outorgadas pelos planejadores tam-
bém são influenciadas pelo poder político de instâncias do pró-
prio poder público. Destaca-se, então, a importância de focar 
a tríade governo-servidor-cidadão na comunicação pública. 
Entende-se, neste caso, que o governo é o agente do primei-
ro escalão, responsável por grandes decisões e por formatar e 
planejar a implantação das políticas públicas. Por outro lado, 
considera-se que tanto a política quanto a comunicação pública 
direcionadas ao cidadão só se efetivam na ação, e o servidor que 
as implementa pode alterar o curso delas.
Do ponto de vista comportamental, muito do que se sabe 
sobre as estratégias de interação entre os servidores e os cida-
dãos deve-se às pesquisas empíricas desenvolvidas por Lipsky 
(1980). O autor afirma que os servidores públicos desenvolvem 
um conjunto de estratégias que são postas em ação de acordo 
com o tipo de demanda existente.
Chamado de “burocrata no nível da rua”, por Michael Lipsky 
(1980), o servidor focado nesse estudo trata-se de um prestador 
de serviços públicos, diretamente atuante na oferta desses ser-
viços e com contato pessoal com os usuários. A burocracia de 
nível de rua (street level bureaucracy) considera que os escalões 
mais baixos são essenciais para o funcionamento efetivo e prega 
que a aproximação ajuda a definir a relação entre Estado e so-
ciedade. (FERRAREZI, 2007).
Dasso Junior (2002) destaca que o papel a ser desempe-
nhado pelos servidores diante da necessidade de flexibilizar 
procedimentos burocráticos incongruentes com a realidade dos 
atendimentos passa por reconstruir a capacidade analítica do 
Estado. É preciso “dotar a administração pública de capacida-
de para dar respostas às demandas sociais, definidas através de 
processos participativos”. (DASSO JUNIOR, 2002, p. 13). Para 
isso, o autor defende a flexibilização e redução da estrutura hie-
rárquica, bem como a inclusão dos servidores na formulação e 
gestão das políticas.
“O instrumento fundamental de ação do servidor é a infor-
mação, o que requer capacidade de captar, transferir, dissemi-
nar e utilizá-la de forma proativa e interativa.” (JUNQUEIRA; 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
142
INOJOSA, 1992, p. 29). Mas, para alterar o formato instrumental 
de comunicação, é preciso vencer resistências e posições arrai-
gadas. A construção de relacionamentos requer a superação de 
barreiras como a resistência de gestores e servidores historica-
mente acostumados com estruturas hierarquizadas e com um 
processo verticalizado e marcado pela apropriação e pelo con-
trole da informação.
Ao se analisar o Estado após o processo de redemocratiza-
ção do Brasil, é possível verificar que a incapacidade de os go-
vernos centrais darem respostas a demandas sociais cada vez 
mais complexas, diversas e conflitantes, cujos atores reivindi-
cam atenção diferenciada, resulta na descentralização adminis-
trativa. 
Embora tal medida, baseada no modelo da nova gestão pú-
blica, busque proporcionar mais flexibilidade e autonomia para 
aproximar as estruturas de decisão dos cidadãos, a tendência 
dos governos em implementar políticas autorreferentes persis-
te. Verifica-se uma proliferação de decisões “por umpequeno 
círculo que se localiza em instâncias enclausuradas na alta buro-
cracia governamental”. (DINIZ, 1998, p. 34).
Assim, o desenho institucional trazido pela nova adminis-
tração pública aumentou o isolamento dos decisores. (DINIZ, 
2000). Via de regra, eles trabalham em gabinetes distantes dos 
pontos de atendimento e não mantêm contato frequente com 
os cidadãos atingidos por suas decisões. Por outro lado, a maio-
ria daqueles que mantêm contato cotidiano com os cidadãos no 
processo de implementação e disponibilização das políticas, nos 
balcões de atendimento, representando o governo em reuniões 
com os diferentes grupos associativos da sociedade civil, ou exe-
cutando políticas de educação, saúde, habitação, infraestrutura 
e assistência social, exerce suas funções longe dos níveis hierár-
quicos estratégicos. Não raro, seu papel é considerado inexpres-
sivo no modelo top-down de implementação de políticas.
A participação no gerenciamento pode criar motivação para 
o trabalho e mais independência além, é claro, de proporcio-
nar muitos benefícios para a instituição, que poderá entender 
melhor as demandas do cidadão, ao mesmo tempo em que o 
beneficia com um atendimento mais adequado.
Resolver problemas, seguidas vezes partindo do zero e uti-
lizar esforços em duplicata são, segundo Davenport e Prusak 
(1998), práticas comuns nas quais o conhecimento14 de solu-
ções já criadas não é compartilhado. Os autores destacam que 
há um saber oculto, em estado latente no processo de traba-
lho e na mente dos trabalhadores, que pode ser conhecido e 
socializado. A transferência de conhecimento nas organizações 
também ocorre nas conversas informais e contatos pessoais. O 
desafio é transformar o conhecimento latente em linguagem co-
municativa, de modo a incorporá-lo ao processo de trabalho e 
ao patrimônio da instituição.
Tal como destacam tais autores, se a realidade política de 
uma organização permite que se multipliquem enclausuradores 
do conhecimento, o intercâmbio será mínimo. Eles defendem 
que, ao invés de as informações serem represadas nos altos es-
calões ou mesmo em nível gerencial, elas tenham fluxo entre 
os níveis hierárquicos e cheguem à ponta, aos funcionários que 
representam diretamente a organização nos atendimentos co-
tidianos. Assim, a informação constituiria não só recurso estra-
tégico para o planejamento, controle e tomada de decisão, mas 
também para embasar as ações cotidianas.
Análise de redes sociais na comunicação organizacional
A abundância de fluxos e demandas informacionais requer 
reconhecer a organização como ator social com influências mul-
tidirecionais. Nessa perspectiva, a rede não é apenas uma cadeia 
de vínculos, mas também uma maneira de analisar e entender 
os processos de comunicação no contexto das organizações de 
uma forma dinâmica e próxima da prática cotidiana, consideran-
do-se as relações que as constituem.
Ao estabelecer vínculos internos e externos entre diferentes 
conjuntos de ação, a análise das redes de comunicação possibili-
ta estabelecer nexos explicativos entre as relações dinâmicas do 
sistema do “nós” da comunidade de comunicação com o ecossis-
tema externo do “eles” possibilitando, inclusive identificar suas 
dialéticas na definição cognitiva de um campo de ação comum. 
(HANSEN, 2006, p. 2-3).
Dentro das organizações, pode-se utilizar a metodologia 
de rede para identificar relações de cooperação e conflito, bem 
como para avaliar a influência da hierarquia e de interesses indi-
viduais nas relações, as interações dentro dos setores e transe-
toriais, as competências e as relações de poder. No aspecto das 
redes externas, cabe considerar o atendimento, a captação de 
informações que possibilitem adequar às demandas e as rela-
ções estabelecidas com outras organizações.
Se por um lado, a análise de redes sociais trabalha com os 
mesmos instrumentos de captação de dados utilizados pelas 
ciências sociais: questionários, entrevista, análise documental; 
por outro, ela oferece novas possibilidades na análise de tais 
dados.
A análise de redes sociais tem uma dimensão propriamente 
social e comunicacional, que permite traçar os elos, as intera-
ções e as motivações dos atores em função do convívio (concre-
to ou virtual) e dos interesses e dos objetivos compartilhados. 
(MARTELETO, 2010, p.39)
Nessa rede cujos nós são conectados pela relação que esta-
belecem, percebe-se que não só emissor e receptor se ajustam 
e se influenciam na interação como também recebem outras in-
fluências diretas e indiretas. A análise de redes sociais possibilita 
mapear e analisar não apenas a mútua afetação, mas múltiplas 
afetações decorrentes das interações intraorganizacionais e so-
ciais mais amplas.
No enfoque da rede, ter prestígio significa ser um ator que 
recebe mais informações do que envia. (WASSERMAN; FAUST, 
1999, p. 173). Sendo assim, a partir da análise das ligações é pos-
sível identificar indivíduos mais bem posicionados em relação ao 
fluxo relacional e que, em razão desta posição, possuem maior 
poder de influenciar a comunicação entre os indivíduos com os 
quais se relacionam.
A análise de rede aponta o poder de influência dos atores 
com base em diferentes aspectos posicionais. Ela identifica não 
só os líderes de opinião, caracterizados como aqueles que mais 
influenciam as atividades, os relacionamentos e as informações 
na rede, mas também os membros pelos quais passam os flu-
xos mais intensos, aqueles que mais intermedeiam contatos ou 
aqueles cujo potencial pode ser melhor explorado; além das co-
nexões diretas e indiretas, o grau de reciprocidade; a interação 
dentro e entre os subgrupos e a coesão das relações. De forma 
análoga, também é possível identificar aqueles que constituem 
barreiras, comprometendo o processo comunicacional.
Assim, a análise da comunicação organizacional, sob o pris-
ma das relações em rede, possibilita responder questões como: 
com quem cada indivíduo busca informação sobre determinado 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
143
assunto; quais deles se conhecem ou quem tem acesso a quem; 
com que frequência trocam informações; se os colegas sabem 
com quem buscar cada tipo de informação; se utilizam tais fon-
tes; que tipo de relação estabelecem. Mais que responder tais 
questões, a análise demonstra como cada aspecto influencia a 
estrutura de relações do grupo. 
A rede considera a dinâmica dos objetos empíricos das ciên-
cias sociais e, portanto, é mutável. Ela possibilita indicar mudan-
ças e permanências nos modos de comunicação e transferência 
de informações, nas formas de sociabilidade, aprendizagem, au-
torias, escritas e acesso aos patrimônios culturais e de saberes 
das sociedades mundializadas. (MARTELETO, 2010, p. 28).
Com isso, as redes constituem um meio de aprimorar a co-
municação, respeitando a autonomia e as diferenças individuais, 
onde cada um constitui uma unidade em si, único em forma e 
posição. Ao considerar a capacidade e os recursos informacio-
nais de cada membro e sua competência em compartilhá-los, a 
rede possibilita melhor promover articulações tanto na concep-
ção quanto na execução de suas funções.
A comunicação no contexto das organizações como proces-
so relacional entre seus membros e destes com redes externas 
não é restrita às relações hierárquicas e aos meios formais. Mais 
que as estratégias utilizadas pelos meios de comunicação insti-
tucional e mais ainda que os aspectos estritamente hierárqui-
cos, analisar a comunicação nesse contexto requer uma aborda-
gem a partir dos vínculos, construídos intencionalmente ou não 
e que estão em constante interação e transformação.
A comunicação não é algo estanque. Ela existe a partir de uma 
rede de relações que produz múltiplos sentidos. Nessa concepção, 
a proposta é abordar a comunicação organizacional como um pro-
cesso social capaz de reconfigurar-se e reconfigurar continuamente 
a organização. Ao mesmo tempo em que ela constitui a realidade 
da organização, ela modifica estruturas e comportamentos.Embora a análise de redes possibilite mapear o fluxo infor-
mal de informações, percebe-se que os atores mais centrais são 
os líderes formais. Gerentes e coordenadores possuem grande 
influência sobre o fluxo de informação. A unilateralidade das 
relações aponta uma reduzida permeabilidade da rede ao cida-
dão. Os atendentes, cuja função é manter contato direto com o 
cidadão, em geral, estão à margem. Atores periféricos, eles inte-
ragem com o ambiente externo e captam novos elementos que 
poderiam possibilitar a inovação dentro da rede. No entanto, 
sua tímida participação no envio de informações para os demais 
faz com que grande parte dessas informações se percam.
Considerando o servidor como ator com grande potencial 
não só para a definição e implementação de políticas públicas, 
como também para a participação individual do cidadão, o ma-
peamento da rede e a análise das relações indicam a necessi-
dade de incentivar o aumento da densidade das relações e a 
reciprocidade dos laços.
O histórico de reformas administrativas e a influência dos 
diversos modelos de gestão pública emergem. A rede está in-
serida no centro da aposta de uma administração gerencialista 
focada em metas e resultados. No entanto, a reprodução do or-
ganograma nas relações informais é um indicativo da influência 
do padrão burocrático de administrar.
Desconsiderar a ponte entre a rede intraorganizacional e 
a rede extraorganizacional do órgão como elemento estratégi-
co de acesso ao cidadão por meio da interação pessoal é criar 
uma barreira. É por meio da interação entre as redes que elas 
se renovam. A troca de informações é que as torna dinâmicas e 
possibilita inovações.
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual 
uma mensagem é transmitida. Podemos dizer que a comunica-
ção é a transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. 
Seu objetivo é influenciar com o objetivo de se obter uma reação 
específica de quem recebe a mensagem.
É através da comunicação que as pessoas conseguem ex-
pressar suas emoções, motivar outras pessoas, transmitir fatos, 
opiniões e experiências. É preciso que se tenha um bom conhe-
cimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber comu-
nicar é um atributo que todos nós possuímos, porém, alguns 
sabem utiliza-la melhor do que os outros.
É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada 
em benefício do indivíduo e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunica-
ção com falar. Comunicação é muito mais do que simplesmente 
o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das 
vezes, não são considerados como importantes. Ver, ouvir, sen-
tir são, constantemente, esquecidos quando se discute o pro-
cesso de comunicação. Muitas pessoas falam, e por não saber 
COMUNICAR provocam danos irreparáveis na sua rede de rela-
ções humanas, principalmente na rede de relacionamentos pro-
fissionais.
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham mas 
não vêem. Ouvir requer muita prática e paciência. Requer a ca-
pacidade de saber segurar o impulso da impaciência para deixar 
a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvin-
do, uma forte conexão é estabelecida entre nós e o outro. Uma 
ligação invisível que nos conecta e nos permite ocuparmos o lu-
gar do outro, e com isso conseguimos entender melhor que esta 
outra pessoa é e o que ela deseja. Quando você estiver ouvindo, 
foque sua atenção somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta 
o que ela tem a dizer. Escute não somente o que está sendo dito, 
mas preste atenção principalmente no que não está sendo dito.
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja 
a luz que brilha no olhar do outro. Quando você realmente sou-
ber ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus clien-
tes, sua família, seus amigos e você aprenderá muito com eles; 
principalmente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte, compreen-
da e, só então, dê a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus 
sentidos, emoções e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser 
capaz de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar pron-
tas respostas para aquilo que o transmissor está comunicando. 
Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese 
sobre aquilo que está acontecendo.
Empatia e a Comunicação
A empatia é uma forma de compreensão definida como: 
capacidade de perceber e de compreender os sentimentos de 
uma outra pessoa. Uma condição psicológica que permite a uma 
pessoa sentir o que sentiria caso estivesse na situação e circuns-
tância experimentada por outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar 
de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está con-
tido em uma mensagem manifestada através das palavras.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
144
Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às 
vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expres-
são corporal assumir até mais importância do que a expressão 
verbal ela é comumente posta em segundo plano. Quando você 
estiver se comunicando com seu cliente preste atenção nos si-
nais que seu corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler 
nestas entre linhas e garanta melhores negócios. Seja simples e 
natural.
A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples 
e naturais, resultados de treino e observação. A simplicidade e a 
naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos 
os obstáculos que interferem na comunicação.
O que é comunicação?
É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma liga-
ção, transmissão de sentimentos e de ideias. Ao se comunicar o 
indivíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo 
de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
A comunicação na Administração Pública volta-se à:
• Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem 
uma linguagem corporal e verbal capaz de garantir segurança 
e credibilidade em reuniões e contato com clientes internos e 
externos, além de contribuir para a adequada transmissão de 
informações perante as equipes de trabalho;
• Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o 
corpo técnico do órgão público, com o objetivo de potencializar 
a comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação 
em reuniões e contato com clientes por meio de uma linguagem 
dinâmica, segura e objetiva.
Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece 
mal ou não se estabelece entre pessoas ou entre grupos. Daí 
resultam alguns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
• Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanis-
mos externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que 
comprometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo 
locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do 
momento em que se elimina o ruído a comunicação tende a se 
estabelecer.
• Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunica-
ção e paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução 
da comunicação do que a filtragem.
• Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos 
da comunicação que erroneamente interessam aos interlocuto-
res.
De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga 
os interlocutores a questionar suas comunicações e geralmente 
lhes permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto 
e em uma base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, 
tenha tomado consciência de que neles, e entre eles, existam 
obstáculos às suas trocas. Em caso de filtragem, a comunicação 
tende a acompanhar-se de reticências e de restrições mentais, 
degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais 
ambíguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de 
minimizar as barreiras na comunicação, segundo o CIEE:
• Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das 
melhores maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver 
a habilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a 
atenção completa, inclusive com os olhos e as expressõesfaciais. 
Quando concentramos nossa atenção, mostrando que não esta-
mos apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identifi-
car com o que a outra pessoa está sentindo ou experimentando. 
Consequentemente, a pessoa que nos fala também nos dará a 
atenção que desejamos quando formos nós os locutores.
• É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes 
passamos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observar-
mos se estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou 
se aquele momento é adequado para uma conversa mais séria. 
É preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor 
ocasião para que o diálogo seja eficaz.
• A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar 
o outro terminar de dizer o que pensa, para que então se possa 
emitir o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para 
resolver uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos que 
sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu 
momento na conversa. Somente depois descobrimos que não 
era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de criarmos uma 
barreira ainda maior.
• É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais 
estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer 
obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como es-
tes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito 
dadas ao contato pessoal, ao diálogo e à interação.
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia) 
permite fazer da comunicação um importante instrumento de 
fortalecimento das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na 
Administração Pública:
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na 
administração púbica é espelhar seus programas em um leque 
de funções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções.
1. A comunicação como forma de integração interna – diapasão
Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos, 
alimentados por eficientes fontes de comunicação, motivam-se 
e integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma 
mais eficaz para a consecução das metas.
2. A comunicação como forma de expressão de identidade 
– tuba de ressonância
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre 
constantemente da desintegração das estruturas e equipes, o 
que acaba gerando dissonância na comunicação. E dissonân-
cia fragmenta a identidade governamental. A comunicação 
integrada e comandada por um polo central tem condições de 
equacionar esse problema.
O poder legislativo carece de um planejamento de comuni-
cação externa, voltado para traduzir todas as funções e ativida-
des, salvaguardando a imagem da instituição. O poder judiciário, 
o mais fechado, carece da mesma intensificação de programas 
de comunicação externa.
3. A comunicação como base de lançamento de valores
Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é 
fonte de irradiação de valores. No planejamento, um conjunto de 
princípios valorativos se faz necessário para alimentar a cultura 
interna e projetar o conceito junto aos diversos públicos-alvo. Os 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
145
valores devem estar centrados no interesse e no papel da institui-
ção, não nos interesses do dirigente. É claro que ele irá imprimir a 
sua marca, mas a identidade institucional é o foco principal.
4. A comunicação como base de cidadania
Função: direito à informação. A comunicação deve ser en-
tendida como um dever da administração pública e um direito 
dos usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar 
esse direito é um grave erro das entidades públicas. Os comuni-
cadores precisam internalizar esse conceito, na crença de que a 
base da cidadania se assenta também no direito à informação.
5. A comunicação como função orientadora do discurso 
dos dirigentes
Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais rele-
vantes funções da comunicação. Trata-se de elevar o status do 
sistema de comunicação ao patamar estratégico de orientação 
das cúpulas dirigentes. Essa função exige dos comunicadores 
boa bagagem conceitual e cultural.
6. A comunicação como forma de mapeamento dos inte-
resses sociais
Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambien-
tal como ferramenta importante do planejamento estratégico de 
comunicação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o foco, 
os eixos centrais e secundários, as demandas e expectativas dos 
receptores.
7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos
Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume o 
papel da fonte de educação, pela transmissão de valores, ideias 
e cargas informativas que sedimentarão a bagagem de conheci-
mento dos receptores.
8. A comunicação como forma de democratização do poder
Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar 
o poder. Pois a comunicação exerce um poder. Assim, detém 
mais poder quem tem mais informação. Nas estruturas admi-
nistrativas, tal poder é maior nas altas chefias. E quando se 
repartem as informações por todos os ambientes e categorias 
de públicos, o que se está fazendo, de certa forma, é uma repar-
tição de poderes.
9. A comunicação como forma de integração social
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os 
grupos pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe das mesmas 
informações pode entender melhor seus semelhantes, dialogar, 
colocar-se no lugar do interlocutor. A comunicação, como a lín-
gua, exerce o extraordinário poder de integrar as comunidades, 
unindo-as em torno de um ideal.
10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade
Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser 
a fonte de inspiração da comunicação pública. Até porque a 
mentira e as falsas versões acabam sendo desmascaradas. A 
comunicação precisa servir ao ideário da ética, valor básico dos 
cidadãos.5
5. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.br/2010/02/funcoes-da-
-comunicacao-na-administracao_28.html
A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação 
institucional é formal e diz respeito a qualquer tipo de infor-
mação que tenha caráter oficial de uma instituição pública ou 
privada.
De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda infor-
mação cuja fonte ou proveniência seja uma entidade ou órgão 
estatal, ou um ente privado que realize atividades que tenha 
caráter público”. Em Planejamento de Relações Públicas na Co-
municação Integrada, Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003, 
165) afirma que “a comunicação institucional é a responsável 
direta, por meio da gestão estratégica das relações públicas, 
pela construção e formação de uma imagem e identidade cor-
porativas fortes e positivas de uma organização. A comunicação 
institucional está diretamente ligada aos aspectos corporativos 
institucionais que explicitam o lado público das organizações, 
constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como 
proposta básica a influência político-social na sociedade onde 
está inserta”. Uma definição objetiva e simples de comunicação 
institucional é a de Abílio da Fonseca (1999, 140), professor e 
especialista em relações públicas de Portugal, que a designa 
“como conjunto que é de procedimentos destinados a difundir 
informações de interesse público sobre as filosofias, as políticas, 
as práticas e os objetivos das organizações, de modo a tornar 
compreensíveis essas propostas”. Para Gaudêncio Torquato do 
Rego (Apud Kunsh, 2003), “a comunicação institucional objetiva 
conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como 
meta finalista, a influência político-social, a partir da utilização 
de estratégias de relações públicas, tanto no campo empresarial 
como no governamental, de imprensa, publicidade, até as técni-
cas e práticas do lobby”. Em última instância, Margarida Kunsh 
conclui que a comunicação institucional,através das relações 
públicas, destaca os aspectos relacionados com a missão, os va-
lores e a filosofia da organização e soma para o desenvolvimento 
do que chama de subsistema institucional, compreendidopela 
“junção desses atributos.” Como comunicadores e formadores 
de opinião que somos, com a utilização dessa importante 
ferramenta, temos o poder de passar a informação de forma 
positiva sem nos esquecer, entretanto, de que a comunicação 
institucional deve passar veracidade e confiabilidade.
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e 
acontece quando pessoas trocam informações entre si, troca 
que pode ser direta e imediata ou pode ser indireta e media-
da, conforme Dante Diniz Bessa (2006). No primeiro caso, as 
pessoas estão cara a cara e se relacionam, principalmente, por 
meio da fala e da gesticulação, como, por exemplo, quando 
conversam em algum ambiente informal (em uma festa ou no 
intervalo do trabalho, por exemplo) e contam histórias; relatam 
acontecimentos; descrevem pessoas; dizem o que leram no jor-
nal; avisam da chegada de alguém, contam piadas, entre outros.
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as 
pessoas estão distantes e não podem se enxergar nem escutar 
uma a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que 
lhes possibilite a troca de informações, transportando a voz ou 
os gestos que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem 
ser variados (telefone, carta, computador), mas uma vez usado 
um meio, ele estará mediando (intermediando) a comunicação 
entre as pessoas (BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental 
entre os dois tipos de comunicação: ambos são relações sociais 
que colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca de 
informações”
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
146
GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos 
resultados apresentados por seus colaboradores é acompanhando 
de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz 
de demonstrar esse acompanhamento é por meio da Avaliação de 
Desempenho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma 
ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho 
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada 
empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do 
comportamento de um colaborador durante um intervalo de tem-
po, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, 
sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos 
funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pesso-
al, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente 
de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio 
à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a 
com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas 
de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de 
treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desem-
penho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas 
desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus 
progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento 
permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas 
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão 
de motivação e de obtenção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, 
em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no pe-
ríodo considerado e redefinem novas orientações, compromissos 
recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limita-
ções dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, 
necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do 
indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. 
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identi-
ficar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho 
entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como 
base a interação constante entre avaliador e avaliado.
1. Formas de avaliação de desempenho 
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas 
empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, 
graduados através da descrição de desempenho numa variação de 
ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos 
de comportamentos esperados para facilitar a observação da 
existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos 
que facilitarão a avaliação e o acompanhamento do desempenho 
histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos 
indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de 
desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre 
as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para 
descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões entre 
um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos 
Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho de cada um 
dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho 
por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um 
diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetivi-
dade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamen-
te com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam 
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser 
realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que 
devem ser corrigidos através de orientação constante. O método 
não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para 
haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro 
constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como compa-
ração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois 
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua 
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo 
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de 
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com 
relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado 
conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a 
falta de sinceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de avaliação 
por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição 
mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos 
fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, 
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se 
combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige 
a suplementação de um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado 
na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um 
método prático, mas que depende somente do ponto de vista do 
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance 
de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos 
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador 
e seu superior. É importante ressaltar que, durante a avaliação, 
não devem ser levados em consideração aspectos que não esta-
vam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao 
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoava-
liação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de padrões de 
trabalho, é quando há estabelecimento de metas somente por 
parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas 
que serão avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de com-
portamentos descritos como ideaisou negativos. Assim, assinala-se 
“sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao 
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É 
diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido 
da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe fee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, 
também chamados de stakeholders, como pares, superior imedia-
to, subordinados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de 
competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado 
desempenho seja obtido.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
147
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das 
avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da 
existência ou não das competências necessárias de acordo com o 
desempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, 
identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvol-
vimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita 
a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas 
capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. 
Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho 
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos 
estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratégico.
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar 
novos talentos dentro da própria organização, mediante análise 
do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando, 
assim, novas possibilidades para remanejamento interno de cola-
boradores. Além disso, pode oferecer bonificações e premiações 
aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais 
fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem 
como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para 
um resultado eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados 
queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando 
seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos” 
e palpites quanto à avaliação de um funcionário. É um meio de 
obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma 
possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos 
benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas de uma 
organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode 
avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, 
investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade, 
desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de 
forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é 
avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de dife-
rentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, 
como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, 
consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por 
chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é 
percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do 
avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais 
(sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacio-
namento individual, intraequipe ou interequipes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas de 
gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o processo.
Se você não entende o processo, você não consegue aperfei-
çoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os 
resultados alcançados pelos administradores é uma metodologia 
que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para 
resultados (result oriented management – ROM). Esse conceito 
tem sido adotado nas administrações públicas de diversos países, 
especialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino 
Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada, 
o conceito de indicador de desempenho pode ser definido como 
um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de 
aspectos do desempenho. Neste material, vamos adotar a seguinte 
definição:
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou 
razão que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de 
comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de desempenho
A expressão indicador de desempenho é também normalmen-
te utilizada no sentido de medição de desempenho. Entretanto, é 
possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de 
desempenho são efetuadas quando os aspectos do desempenho 
podem ser mensurados diretamente e quantificados com facilida-
de. Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de 
alunos matriculados no 1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é pos-
sível efetuar tais mensurações de forma direta. Atuam como uma 
alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam 
uma mensuração direta dos resultados. Exemplo: a utilização do 
índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a 
serem considerados na formação de um indicador de desempenho 
para medir a efetividade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os 
indicadores de desempenho podem fornecer uma boa visão acerca 
do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do 
que realmente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpre-
tação no contexto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente compara-
tivas. Um conjunto de dados isolado mostrando os resultados atin-
gidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho 
da mesma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões 
preestabelecidos, ou realizada uma comparação com os resultados 
atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série 
histórica para análise.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
148
7. Variáveis empregadas na construção de indicadores
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade e 
qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da avaliação de seus principais 
programas e/ou departamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um processo de transformações 
estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão da instituição, sua estrutura e seus objetivos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo prazos;
• Melhora oprocesso de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resultados e o estabelecimento de 
compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos, deve-se verificar as seguintes carac-
terísticas:
I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou função; o enfoque deve ser no 
produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediários e finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). 
Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogêneas. Por exemplo, ao estabe-
lecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de auditoria, já que para cada tipo tem-se uma composição de 
custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para tanto, 
deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a essa condição.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.
V. Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores 
que possam ser influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma que diferentes avaliadores 
possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer 
monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso.
IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de características do fenômeno moni-
torado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.
X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razoável, em 
outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendiosa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e manutenção para o cálculo dos 
indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem como a estabilidade dos procedi-
mentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimensões de análise: economici-
dade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podem existir um ou mais indicadores.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
149
11. Tipos de indicadores
12. Requisitos dos indicadores
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangentes. 
13. Exemplo de Indicadores de Desempenho
PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia Corporativa ▪ A posição competitiva na indústria
▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e canais dos produtos oferecidos
▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e fornecedores
▪ Valor dos recursos disponíveis
Estrutura Corporativa ▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes
Sistemas Corporativos ▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
▪ Produtos e índices de qualidade de processos
▪ Investimento na formação de equipes
Recursos ▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Ambiente externo ▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos
Liderança ▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no mercado
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e funcionários
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
150
Criar e executar estratégias 
adequadas para o negócio
▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
▪ Percepção da marca
▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfação do cliente de encomen-
das personalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento
Suporte e estrutura externa 
ao negócio
▪ Quantidade de produtos terceirizados
▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas
▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos
Desenvolver e implementar 
sistemas apropriados ao 
negócio
▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa
▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados à atividade do negócio
▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promocionais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de serviços feitas pessoalmente 
ou por outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega
Otimização de canal ▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes
Redução de custos ▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e materiais, armazenamento etc.
▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no mercado
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisição de novos clientes ▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
▪ Percentagem de clientes por novo produto
▪ Percentagem de novos clientes específicos
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conversão)
Fidelização e retenção de 
cliente
▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
▪ Vendas médias, anual por cliente
▪ A satisfação do cliente com o atendimento
▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros
Geração de valor ▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente
Rentabilidade da empresa a 
longo prazo
▪ Preço do estoque
▪ Evolução do capital
▪ O crescimentodas vendas
Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho, o aperfeiçoamento sempre 
será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governamentais, entidades de classe, enti-
dades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa forma, estão interessados no desempenho do serviço da entidade 
pública é outra forma de aperfeiçoar o uso de indicadores, buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo 
possível do desejado e necessário.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-funciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
151
GESTÃO DE PESSOAS DO QUADRO PRÓPRIO E 
TERCEIRIZADAS. MOTIVAÇÃO. LIDERANÇA
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os ou-
tros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade 
que predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, 
pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada 
organização, a estrutura organizacional adotada, as características 
do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia uti-
lizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis 
importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de 
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posi-
ção gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, 
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, re compensas e ava-
liação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treina-
mento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os geren-
tes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos 
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de 
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organi-
zações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provi-
são, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos 
empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, 
gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funções ad-
ministrativas que constituem o processo administrativo: planejar, 
organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas 
funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas 
necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, prepara-
dos para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competên-
cia nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relaciona-
mento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres 
de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organi-
zações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem 
parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empre-
sas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um gru-
po de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas 
são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em 
qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor execu-
tivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as 
empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competiti-
vo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnolo-
gia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimen-
to de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto 
são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o 
crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aque-
les que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes 
de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes 
ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expres-
sam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização 
passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas 
instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um 
novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira 
de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo 
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro 
das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que 
têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente im-
portante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os me-
lhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incen-
tivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! 
Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para 
repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que 
compõem o organismo das organizações, indivíduos com capaci-
dade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da 
relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha ini-
ciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas 
situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a 
busca constante de conhecimento e da habilidade no relaciona-
mento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis 
mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei 
nada que fosse mais especifico, então pelo que entendi a matéria 
abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma 
apostila sobre este tema especifico, me ajuda aí fazendo um co-
mentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua 
apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver 
questões cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das 
instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de 
gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a 
necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, 
aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mu-
danças que possam atender as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pesso-
as por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização 
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à 
consecução dos objetivos institucionais.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
152
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência 
como a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem va-
lor à pessoa e à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como 
diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diag-
nóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no 
contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimen-
to dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de 
indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem 
propriedades da organizaçãocomo um todo ou de suas unidades 
produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas 
como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos de-
sejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de 
todos os servidores que exercem funções gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos espe-
rados apenas de grupos específicos de servidores, em razão da área 
ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de 
gestão de pessoas por competências requer, em primeiro lugar, a 
definição do dicionário de competências que será utilizado como 
referência do processo – o dicionário de competências fundamen-
tais, válidas para todos os servidores da Justiça Federal, e geren-
ciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referen-
tes aos diversos sistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, 
de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas 
competências, ao contrário das outras duas, variam de um sistema 
para o outro e precisam de uma aproximação maior dos processos 
de trabalho para serem mapeadas.
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos 
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir 
os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou 
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensa e avaliação de desempenho. É o conjunto de decisões 
integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia 
dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus 
objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e 
bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados 
no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
ponsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital 
financeiro como a principal fonte de desenvolvimento. Todavia atu-
almente percebe-se que a força para o desenvolvimento das orga-
nizações está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento 
comprometido pela inabilidade na seleção de pessoas; por falta de 
boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e 
motivação da equipe; falta de conhecimentos e competências e 
não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005). 
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia 
e o planejamento de RH têm mudado e crescido significativamente 
nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado 
pelas mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução 
desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da dé-
cada de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento 
Pessoal), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), 
a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos 
anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de ali-
nhamento da área aos resultados estratégicos. Essas mudanças na 
área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e 
das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias 
de negócios, notadamente na discussão que se fez relacionada à 
competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais 
para o negócio
ANTES AGORA
• operacional
• foco no curto prazo
• papel administrativo
• ênfase na função
• foco no público interno
• reativa/solucionadora de 
problemas
• foco no processo e ativi-
dades
• estratégica
• foco no longo prazo
• papel consultivo
• ênfase no “negócio”
• foco públicos interno e • 
externo
• proativa e preventiva
• foco nos resultados
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções 
clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma demanda, 
as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, 
das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos 
empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, 
provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, mensuração 
e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empre-
gados; do controle de investimento em pessoas, de acordo com as 
demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro desta nova visão, 
estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças 
no cenário no qual a organização está imersa, mudanças estas 
que podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da 
empresa. 
Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, 
dependendo das exigências da organização para um determinado 
momento.6
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capaci-
dades-chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar 
as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os 
6. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves 
GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e o papel da área de RH em orga-
nizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 – 2006.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
153
serviços relacionados a processos de RH, de modo que todos os 
empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a 
eles relacionados. 
Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de 
gestão de RH que funcionem como parceiros para executivos, uni-
dades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve 
estar ligado às necessidades específicas de cada área, oferecendo 
serviços ligados às competências essenciais da área e aos aspectos 
de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro 
lugar, a área deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para 
a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores 
como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que 
devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas condições de 
custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. (2004) 
propõem seis características para que a área de RH seja estratégica: 
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do 
negócio em si; 
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas 
aos objetivos do negócio; 
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização 
e execução de programas da área, o que envolve habilidades ana-
líticas; 
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências 
para desenvolver o nível de tecnologia da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento 
de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto 
desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar 
oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo 
prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras 
palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como ges-
tores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não 
ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros 
altos gestores e não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar 
de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros 
estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos 
Humanos é essencial para que uma empresa se expanda global-
mente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contri-
buído para a emergência de mercados e competidores, crescentes 
pressões de acionistas e desafios crescentes em relação a custos, 
tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As 
organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao 
propósito da organização, de modo que as mesmas dêem suporte à 
estratégia do negócio (ASHTON et al.,2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos 
apenas para o operacional, desafiando a área de RH a estruturar-se 
para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere 
cinco ações para que RH crie valor para a organização: 
I. Entender o mundo externo; 
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, 
investidores e gerentes de linha); 
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, 
informação e trabalho); 
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de 
recursos humanos; 
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por 
meio de suas atuações e competências. 
Estas ações nada mais são do que parte das competências 
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling 
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente 
estratégica e realizar mudanças profundas e significativas no modo 
de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos; 
definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sis-
temas de RH com foco nos resultados, uma vez que a Gestão de 
Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitivida-
de próprias das organizações de sucesso. 
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da 
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro do 
ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as 
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos 
elementos constituintes da cultura que é possível compreender 
os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas 
que executam, sendo possível destacar ainda os seguintes fatores 
críticos de sucesso: 
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expec-
tativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições 
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que aten-
da às pressões internas e externas da organização. As lideranças 
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto 
pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos 
entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na 
resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos 
atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade de 
adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaborado-
res e empresa. 
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do 
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas 
tarefas executadas. 
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os 
colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam 
analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo 
que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas 
auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes. 
Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para 
gerir seus próprios recursos de forma otimizada. 
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada 
pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua 
responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como 
órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências 
do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim, 
os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios inter-
nos, buscando sempre novos patamares de desempenho através 
da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), 
baseia-se em três aspectos: 
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem 
conhecimentos, competências, com uma história pessoal que os 
torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando 
que alguém as administre pois são sujeitos passivos das ações das 
organizações; 
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, 
dotando-a de dinamismo, de conhecimento para continuar com-
petitiva; 
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga-
nização através de seus esforços, dedicação, comprometimento, 
responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investi-
mento traduzidos em autonomia, desenvolvimento, remuneração, 
reconhecimento, dentre outros.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
154
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe-
recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional aos 
empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das 
lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A função 
dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e 
práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte 
e apoiar as lideranças na fixação das estratégias, na implementação 
dos processos de mudança organizacional, e nos processos de 
aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autode-
senvolvimento das pessoas; manter os referenciais da organização 
transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham 
perfil generalista e não mais de especialistas, dando maior abran-
gência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior 
qualificação e capacitação profissional (Resende e Takeshima, 
2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos 
maiores da organização e como suporte mais efetivo às áreas pro-
dutivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas 
(Resende e Takeshima, 2000) 
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os pro-
jetos, planos e sistemas para garantir que a missão e objetivo da 
área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de 
recursos humano(Resende e Takeshima, 2000).
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárqui-
cos, estruturas em rede; 
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o 
compromisso de agregar valor; 
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das 
pessoas e orientando resultados; 
• Necessidade da organização aprender continuamente (lear-
ning organization). 
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia 
– também pedagogia e engenharias consoantes com o negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa 
– maior exigência de competências conceituais e interpessoais 
• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas 
• comitês suprassistema 
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de 
pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional 
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de 
negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de 
performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blen-
ded
• liderança e coaching: transformação dos modelos de lideran-
ça
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, nor-
mas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer 
relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer 
relacionamentos convergentes, estimular motivações, decodificar 
emoções, perceber perfis 
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas 
organizacionais – competências distintivas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 
objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos 
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) ma-
nutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimentodas 
pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.7
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança 
neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não mais por uma 
área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder 
de equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização 
dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas 
diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a 
gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então 
à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo 
de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos 
e instrumentos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007). 
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial 
e situacional por ser dependente da cultura da organização, da 
estrutura organizacional adotada, das características do contexto 
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, 
entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua 
missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e 
bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados 
no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
7. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). 
Obtido em http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&-
canallocal=48&canalsub2=154&id=453
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
155
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
ponsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público 
começam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do 
Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou 
Gerencialismo. A reforma é gerencial porque busca inspiração 
na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao 
administrador público profissional condições efetivas de gerenciar 
(BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administração pública 
se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe-
cialmente no estilo de lidar com as pessoas.
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível
• Paradigma burocrático-me-
canicista – ênfase nas tarefas 
e na estrutura e visão da 
organização percebida como 
“máquina”. 
• Estilo de administração 
rígido e autocrático, baseado 
em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas 
por natureza e só são 
motivadas por recompensas 
materiais.
• Preocupação desloca-se da 
estrutura organizacional para 
os processos e a dinâmica 
organizacional.
• Estilo aberto, flexível 
e participativo, que dá 
oportunidades de crescimen-
to individual.
• Descentralização e 
participação nas decisões e 
delegação de responsabili-
dades
• Paradigma burocrático-me-
canicista - ênfase nas tarefas 
e na estrutura e visão da 
organização percebida como 
“máquina”. 
• Estilo de administração 
rígido e autocrático, baseado 
em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas 
por natureza e só são 
motivadas por recompensas 
materiais.
• As pessoas não querem 
responsabilidades e preferem 
ser dirigidas e dependentes.
• Por sua natureza intrínseca, 
o ser humano é resistente à 
mudança.
As atividades devem ser 
padronizadas e as pessoas 
devem ser persuadidas, 
controladas, recompensadas 
e coagidas para cumprir seu 
papel.
• A remuneração é vista 
como meio de recompensa, 
uma vez que o homem é 
motivado por incentivos 
econômicos
• Enriquecimento do cargo, 
substituindo a especialização 
estrita pela ampliação de 
tarefas e responsabilidades.
• O ser humano não tem 
desprazer inerente em 
trabalhar, nem uma natureza 
intrínseca de passividade e 
resistência. 
• As pessoas têm motivação, 
potencial de desenvolvimen-
to e capacidade de assumir 
responsabilidades.
Falta de ambição, fuga 
à responsabilidade e 
preocupação excessiva com 
segurança são, muitas vezes, 
conseqüências de experiên-
cias negativas.
• Para que as potencialidades 
intelectuais não fiquem 
subutilizadas, deve ser 
estimulada a criatividade 
para a solução de problemas 
organizacionais.
• As pessoas podem atingir 
objetivos pessoais ao mesmo 
tempo que perseguem os 
objetivos organizacionais.
Tratar pessoas
como recursos
Tratar pessoas
como parceiros
– As pessoas são vistas como 
recursos de produção, ao 
lado dos recursos financeiros 
e materiais.
– Como recursos, elas 
precisam ser administradas, 
o que envolve planejamento, 
organização, direção e 
controle de suas atividades, 
já que são sujeitos passivos 
da ação organizacional.
– As pessoas são fornece-
doras de conhecimentos, 
competências, habilidades 
e inteligência. Constituem 
o capital intelectual da 
organização.
– Nesta concepção, as 
pessoas são vistas como 
seres humanos, dotadas de 
personalidade, possuem uma 
história de vida particular, 
são diferentes e singulares e 
possuem necessidades que 
motivam seu comportamen-
to.
– São elementos impulsio-
nadores e dinamizadores 
da organização e capazes 
de dotá-la de inteligência, 
talento e aprendizados in-
dispensáveis à sua constante 
renovação e adequação a um 
mundo em mudanças.
– Deve haver reciprocidade 
entre expectativas pessoais e 
organizacionais
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 
momentos de atuação:
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer 
cumprir as exigências legais com relação ao emprego – admissão, 
anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penali-
dades, férias etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsá-
vel pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto 
mais complexo de funções, assumindo papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a 
gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que li-
dam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, 
o RH passa a funcionar como prestador de serviços especializados 
de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo assessoria e 
consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de 
um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para cargos 
comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas 
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Dificul-
dade de implementar programa de avaliação e mensuração de 
desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os 
bons funcionários.
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de 
planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e descon-
tinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente 
e contínuo das pessoas, com foco em competências.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
156
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de compreensão da importância de 
informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.
Capacitação de Pessoas
Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo composto de quatro etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas (diferenças) entre as competências 
atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades. 
A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional. O planejamento instrucional é a 
etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de 
avaliação, planejamento e produção de materiais didáticos etc.
Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para que aaprendizagem ocorra, a 
execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas. 
Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional. 
A avaliação se dá em diversos níveis:
- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participantes acerca do treinamento;
- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos 
treinamentos;
- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica se houve mudança de compor-
tamento dos indivíduos após o treinamento.
- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou 
outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.
- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais importantes da organização 
Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
157
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que 
as pessoas enfrentam no desempenho de suas funções, decidiu-se 
pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atu-
arem nos setores da organização, para a partir daí propor treina-
mentos nas áreas adequadas.
Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes 
de que seu sucesso será determinado pela qualificação de seus em-
pregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica 
de pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento 
de competências humanas ou profissionais.
O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim 
autores apresentando definições diferentes para esse conceito.
Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor repre-
senta esse conceito e mais usualmente é adotada: 
“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada 
para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do 
cargo que deve ocupar.” 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de de-
senvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais 
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para 
os objetivos organizacionais.
Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educa-
cional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, 
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e 
habilidades em função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de 
pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a 
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem 
processos de aprendizagem por isso que Chiavenato afirma que 
segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de 
uma instituição, começa pelo treinamento e desenvolvimento das 
pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treinamentos para 
obter um retomo garantido. 
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o 
desenvolvimento das pessoas nas organizações os resultados serão 
satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.
Avaliação de T&D
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os 
efeitos decorrentes dos programas de treinamento utilizados nas 
organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere 
a adoção de um método de avaliação dos programas de treina-
mento que leva o seu nome. Tal método distingue quatro níveis de 
avaliação dos programas de treinamento:
- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os 
vários aspectos do programa de treinamento. É basicamente uma 
medida de “satisfação do consumidor”;
- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilida-
des melhoradas e atitudes mudadas devido ao treinamento;
- Comportamento: medida da extensão da mudança de com-
portamento no trabalho dos participantes devido ao treinamento;
- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao 
treinamento, incluindo aumento de vendas, produtividade, redu-
ção de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-
-se esses quatro níveis, implica planejar e integrar todo processo 
de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que 
se pretende levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual 
método (como?) e em que momento (quando?). 
O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida 
em que ele permitiria verificar: a necessidade de manutenção 
do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas 
futuros; e a validação da função dos responsáveis pelos programas 
de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).
Recrutamento e Seleção
O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um 
tema frequentemente estudado por pesquisadores das áreas de 
psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as re-
lações no ambiente corporativo. Contribuindo para o bom funcio-
namento das empresas, as políticas de RH são regras estabelecidas 
para administrar funções e fazer os colaboradores de uma orga-
nização desempenharem seu papel de forma eficiente, de acordo 
com os objetivos estipulados pela empresa.
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem 
para promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo 
com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos den-
tro deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de 
administrar os comportamentos internos e potencializar o capital 
humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os cola-
boradores na direção das metas da organização.
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empre-
sa podem variar de acordo com a sua cultura organizacional. Para 
que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de 
forma eficiente, é preciso estabelecer uma competente e eficaz po-
lítica de RH. Isso requer investimentos e recomposição integral de 
conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial.
Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:
- Valorização do potencial humano para gerar ambiência or-
ganizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a con-
tribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos 
resultados organizacionais.
- Salário condizente com o que o mercado oferece.
- Bonificação por performance.
- Progressão na carreira.
- Remuneração nos padrões do mercado.
- Benefícios educacionais.
- Assistência médica.
- Treinamentos de capacitação.
- Promoção de cargos.
- Dar feedbacks com frequência.
- Promoção de desafios.8
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos 
que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes 
de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema 
de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que 
pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por 
objetivo imediato atrair candidatos que, na fase de seleção serão 
apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o que 
leva a afirmação de que o recrutamento é uma atividade de comu-
nicação com o ambiente externo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos 
sobre os quais irão incidir as técnicas de recrutamento. Para melhor 
identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a 
organização irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de 
pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.
8 Fonte: www.sbcoaching.com.br
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
158
Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer, 
onde está o candidato ideal para suprir essa deficiência na organi-
zação. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado 
de recursos humanos, de modo a podersegmentá-lo, para facilitar 
a sua análise. 
Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja: 
- Descrição – o que o funcionário vai fazer
- Análise – o que ele tem que ter
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da orga-
nização em relação aos recursos humanos e quais as políticas que 
a organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta 
pesquisa, geralmente, envolve a: 
1. Elaboração das políticas de recrutamento; 
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e 
responsabilidade apropriadas a essa função; 
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho; 
4. Utilização de meios e técnicas para atrair; 
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos ob-
jetivos e dos resultados alcançados.
Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a 
organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade para 
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada 
de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
O recrutamento de pessoal é oficializado através de uma ordem de 
serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão 
de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato ade-
quado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve recrutá-lo 
através das técnicas de recrutamento.
Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas deixou de ser um 
desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações 
bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais va-
liosos recursos que as empresas possuem. Para garantir seu suces-
so, as companhias dependem de pessoas qualificadas, por isso um 
bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais 
são as etapas de um processo seletivo bem estruturado?
O setor de RH é o responsável por contratar os melhores pro-
fissionais, atrair pessoas que possam ocupar os cargos oferecidos e 
selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção 
estruturado e bem planejado pode garantir uma boa contratação e 
minimizar os custos de turnover.
Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seleti-
vo e as suas características. Continue a leitura e confira!
A etapa de planejamento
O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso. 
Aqui você deverá definir desde como será a vaga que está sendo 
aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita 
a seleção.
Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade 
da vaga. De onde surgiu essa demanda? É possível preencher essa 
vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organiza-
ção? Algumas vezes um processo seletivo externo não se mostra 
necessário, podendo haver o preenchimento das vagas com os re-
cursos da própria companhia.
Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da 
vaga: definir e descrever o cargo, as atividades, as responsabilida-
des, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos, 
experiência e habilidades necessárias. Assim ficará mais fácil o pro-
cesso de escolha tanto para a empresa quanto para o candidato.
A partir desse levantamento é possível descrever as competên-
cias técnicas e comportamentais requeridas e desejadas. A diferen-
ça entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a 
realização das funções, as comportamentais são um complemento 
ideal, mas cabível de desenvolvimento após a contratação. Toda a 
etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competên-
cias.
Durante o planejamento a participação do gestor da área con-
tribui para o alinhamento das expectativas. Isso garantirá que o 
processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder 
espera e o que é bom para a empresa.
Além disso, é fundamental estudar as características da cultura 
organizacional. Aspectos como missão, visão, valores e rituais da 
organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha 
de candidatos compatíveis com tais aspectos.
Com todas essas informações em mãos é possível estruturar 
o processo seletivo em fases bem definidas. Para isso estabeleça 
quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios. 
Cada fase deve conter ao menos um critério eliminatório que de-
terminará quais são os candidatos que continuarão no processo.
O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e 
que haja uma forma de pontuação. Desse modo, a classificação dos 
candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores emba-
samentos.
Após planejar como será feita a atração e estruturar os méto-
dos de seleção que serão utilizados também é interessante fazer 
um levantamento do tempo médio de duração do processo para 
deixar as expectativas dos candidatos alinhadas.
A fase de atração
Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons can-
didatos. A fim de atingir profissionais competentes e atualizados 
quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a 
oportunidade seja atraente.
Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser 
eficiente, conciso e conter todas as informações necessárias, como 
os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remu-
neração, dentre outros.
Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que 
cada meio de divulgação tem suas características de custo, tempo 
de resposta, perfil e quantidade de participantes.
Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candida-
tos está buscando para que seu recrutamento seja mais eficiente. 
Alguns dos meios mais utilizados são:
- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;
- Redes sociais;
- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;
- Feiras de recrutamento;
- Consultorias de RH.
Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o 
número de candidatos competentes. Essa diversidade aumenta as 
possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se 
encaixa em suas necessidades.
O processo de seleção
Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas 
as candidaturas recebidas. O primeiro passo é realizar uma triagem, 
levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as 
aplicações mais relevantes.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
159
Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa 
receberá centenas de currículos e analisar um a um requer muito 
tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem 
softwares que otimizam essa seleção, realizando a triagem de for-
ma prática e centralizada.
Todas as informações e testes dos candidatos são compilados 
e os melhores aparecem em um sistema de ranking. Assim o pro-
fissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a 
organização.
Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É im-
portante que ela contenha etapas de avaliação técnica e de avalia-
ção psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior 
probabilidade de resultar na contratação do melhor candidato para 
a vaga.
A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técni-
cos é imprescindível, pois o domínio das funções executadas torna 
sua opinião muito relevante. Além disso, o envolvimento do gestor 
nas etapas de um processo seletivo faz com que ele se sinta respon-
sabilizado pela contratação e invista no desenvolvimento do futuro 
contratado.
Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para 
afunilar a escolha, portanto, escolha os mais adequados para você 
e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas 
e avalie as competências, habilidades e comportamentos.
As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a 
compatibilidade dos candidatos tanto com a vaga quanto com a 
organização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado 
com antecedência, principalmente as entrevistas, pois consistem 
no principal método avaliativo.
Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos 
devem passar pelas mesmas etapas e processos.Assim, há a ga-
rantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os 
concorrentes.
Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é 
hora de tomar a decisão e realizar a contratação, considerando o 
conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.
A gestão das vagas de diferentes departamentos
Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para 
vários setores diferentes, com vários concorrentes para cada uma 
delas. Como não se confundir?
O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão 
por meio de um software. Você pode registrar todos os pareceres, 
resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade 
de enviar mensagens diretas a todos. Assim, fica mais prático orga-
nizar os processos e gerir todas as fases e a evolução de cada pes-
soa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo 
muito mais efetivo.
Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de cur-
rículos em um banco de dados e o direcionamento de talentos para 
outras oportunidades que venham a surgir.
Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos pro-
fissionais compatíveis com a empresa e muito competentes, mas 
nem sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou 
não são os primeiros colocados após as avaliações. Nesses casos 
é recomendado que se retome o contato com o candidato com o 
surgimento da vaga ideal.
As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem pla-
nejadas e estruturadas, por isso a escolha das ferramentas certas 
para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contra-
tação dos melhores profissionais para a empresa.9
9 Fonte: www.gupy.io
Meios de recrutamento
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mer-
cado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recru-
tamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diver-
sificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. 
Deste modo, ela passa a influencia-las através de uma multiplici-
dade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para 
atender às suas necessidades. Verificamos também que o mercado 
de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos 
que podem ser empregados (a exercer atividades noutra empre-
sa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados ou 
disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem mudar 
de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procu-
rar emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o interno 
e o externo.
Recrutamento interno
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada 
empresa, para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano 
existente na própria organização. A razão deste aproveitamento 
prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de desen-
volvimento pessoal, planos de carreira e transferências. Para isso, 
algumas questões devem ser levadas em consideração:
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato in-
terno; 
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e 
comparação com a análise e descrição do cargo que se está a pen-
sar ocupar;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetó-
ria mais adequada para o ocupante do cargo em questão; 
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se 
este tem um substituto preparado para o seu lugar; 
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de se-
leção no momento da sua entrada na organização; 
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do 
candidato interno. 
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno constitui uma transferência de recur-
sos humanos dentro da própria organização. As principais vanta-
gens deste tipo de recrutamento são: 
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamen-
to externo, como por exemplo, a colocação de anúncios, a espera 
de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de ad-
missão; 
2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes 
ao processo do recrutamento externo, custos de admissão do novo 
candidato e os custos relacionados com a integração do novo cola-
borador; 
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do 
pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quando o colaborador 
passa a ocupar cargos mais complexos; 
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhe-
cido, a empresa tem a sua avaliação de desempenho, dispensa-se 
a integração na organização e, por vezes, não necessita de período 
experimental; 
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque 
possibilita o crescimento dentro da organização. Quando uma em-
presa desenvolve uma política consistente de recrutamento inter-
no estimula os seus colaboradores a um constante autoaperfeiço-
amento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos 
mais elevados e complexos; 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
160
6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que 
as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente as me-
recerem.
Desvantagens do recrutamento interno
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e ino-
vação; 
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de cresci-
mento no momento certo, corre-se o risco de defraudar as expec-
tativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar 
estados de desinteresse, apatia e até levar à demissão; 
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão 
em pé de igualdade para ocupar o mesmo cargo; 
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normal-
mente em cargos de chefia, um sentimento de insegurança que 
poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações 
dos subordinados, a fim de evitarem futura concorrência; 
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação 
denominada de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao 
promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos 
sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetên-
cia; ou seja, à medida que um colaborador demonstra competên-
cia num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu 
desempenho, promove-o sucessivamente até ao cargo em que o 
colaborador por se mostrar incompetente, estagnará, uma vez que 
o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à 
sua posição anterior; 
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organiza-
ção: uma vez que o recrutamento interno só pode ser efetuado à 
medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de 
igualar a performance do antigo ocupante.
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada 
vaga, a organização tenta atrair os talentos disponíveis no mercado 
através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento 
são os métodos através dos quais a organização divulga a existência 
de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos hu-
manos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes 
de recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide 
sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de 
emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. 
As principais técnicas de recrutamento externo são: 
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham 
enviado o seu currículo para uma organização e não tenham sido 
considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatu-
ra devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser 
chamados a qualquer momento para um processo de seleção. A 
organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, 
para garantir um stock de candidatos para qualquer eventualidade. 
Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a or-
ganização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, 
tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas; 
2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um co-
laborador. Desta forma, a organização faz com queo colaborador 
se sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas re-
comendações, ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependen-
do da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se 
co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma 
técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade; 
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica 
de baixo custo, mas cuja eficácia nos resultados depende de uma 
série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das 
fontes de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, 
facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o candidato vá 
até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível; 
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técni-
cas de recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Po-
rém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral 
e a sua discriminação depende da objetividade do anúncio; 
5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a van-
tagem de envolver outras organizações no processo de recruta-
mento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos; 
6. Contatos com centros de emprego; 
7. Contatos com universidades, associações de estudantes, es-
colas e centros de formação profissional, no sentido de divulgar as 
oportunidades oferecidas pela empresa; 
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de pro-
mover a empresa: para tal, há uma apresentação da organização, 
em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas 
de emprego; 
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o 
mercado de recursos humanos local está bastante explorado, a em-
presa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras 
localidades. Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local 
em questão e anuncia através da rádio e imprensa local; 
10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mer-
cado, em termos de cooperação mútua: estes contatos interempre-
sas chegam a formar cooperativas de recrutamento; 
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a pro-
liferar, no sentido de prestar serviços de recrutamento e seleção 
a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e 
selecionar candidatos independentemente das suas qualificações. 
Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite recrutar can-
didatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. 
Torna-se, então uma das técnicas mais caras, embora seja compen-
sada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, 
as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o 
processo de recrutamento tem que ter em conta a relação custo/
rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que 
se exige maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a en-
trada de recursos novos na organização impulsiona novas ideias, 
novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos 
da organização;
2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com forma-
ção no exterior: isto não significa que, a partir da admissão, não 
tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é 
certo é que vai usufruir de imediato do retorno dos investimentos 
efetuados pelos outros; 
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma or-
ganização: no caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a 
ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode 
desencadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar 
um conflito grave.
Desvantagens do recrutamento externo
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento inter-
no: porque temos de considerar o tempo despendido com a esco-
lha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
161
com a atração dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, 
com possíveis compromissos do candidato a outra organização e 
com o processo de admissão. 
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os 
funcionários podem, em determinados casos, ver o recrutamento 
externo como uma política de deslealdade para com eles; 
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, 
normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está há mais 
tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que 
pode levar ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes 
disparidades; 
4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, 
agências de recrutamento; 
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que 
os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de seleção, 
muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qua-
lificações do candidato; daí submeter o candidato a um período 
experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativa-
mente ao processo de recrutamento e seleção.
Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção 
utilizados é necessário estar atento aos erros de avaliação que fre-
quentemente são observados, tais como:
- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candi-
dato)
- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)
- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos
- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica
- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.
- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.
Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de 
agregar pessoas à organização. É uma comunicação, emitida pela 
organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na 
organização. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção 
é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza ins-
trumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, 
quando são voltados para as pessoas que já trabalham para a or-
ganização; ou externos, quando buscam atrair para a organização 
pessoas que ainda não são colaboradoras dela.
O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito 
apenas pela área de gestão de pessoas. O processo é conduzido em 
parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela 
unidade de gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contra-
tação cabe à área que quer preencher a vaga.
Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, 
provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e 
análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do 
edital corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhe-
cimento e de títulos correspondem à seleção.
Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho
As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capa-
zes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem 
suas atribuições;
A questão é de que formaque é possível obter um acompanha-
mento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da 
organização como um todo.
O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento 
as suas atribuiçõese o desempenho será mensurado a partir dessas 
exigências.
Definições e conceitos 
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determi-
nada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); 
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensu-
ração e administração do desempenho humano nas organizações” 
(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a em-
presa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição 
de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a 
busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacio-
nado a certas formas de medições.
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvi-
mento efornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de 
todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
A AD engloba todo o processo desde a identificação do desem-
penho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desem-
penho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o 
potencial de cada estará a serviço da organização”.
Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transpa-
rente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elemen-
tos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvi-
mento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habili-
dades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D 
deve tomar e a sua medida em cada caso;
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura 
os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a 
sugerir mudanças, quando necessário; e
- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacio-
nal, acompanhamento do desempenho identificando pontos críti-
cos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de 
estratégias para manutenção e crescimento.
Finalidades:
- Identificar o valor das pessoas para a organização: men-
surar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados 
organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fra-
cos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de 
desenvolvimento tornam-se transparentes;
- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desen-
volvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avalia-
dos: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcio-
nal, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para 
a organização; e
- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as 
organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na 
atualização da AD.
Vantagens da utilização 
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identifi-
cação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar 
do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, po-
dendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o 
fato de se ter informações proporciona a organização a possibilida-
de de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoa-
mento” (MARRAS, 2000);
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
162
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui 
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e me-
lhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das 
organizações” (CHIAVENATO, 1999); 
- Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia 
as demais atividades desencadeando ações que culminem com al-
terações significativas na estrutura da organização; e 
- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimu-
la os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto 
e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997). 
Limitações da utilização 
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as 
pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações di-
recionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição 
funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações forne-
cem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os 
gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVIN-
SON, 1997);
- Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos direta-
mente: com o processo. A não influência direta nos resultados da 
organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmo-
tivação e desinteresse;
- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração 
e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às 
pessoas pelos avaliadores;
- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: 
manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é 
realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em 
processo de avaliação; e
- Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento 
sempre tende a recair numa avaliação individualizada.10
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como 
produtor de valor público, e como tal tem priorizado a criação de 
condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da 
produção de serviços e da oferta de infraestrutura.
Esta mudança na função do Estado tem transformado várias 
frentes da administração pública, pela exigência cada vez mais con-
tundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários 
dos serviços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período 
de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos proble-
mas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender 
uma demanda irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica 
do Estado de Bem-Estar, porém hoje acompanhada da exigência de 
diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles casos em que ainda 
persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substi-
tuição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a 
redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor 
público.
Além disso, essas transformações têm afetado profundamente 
as práticas dos dirigentes públicos (políticos e gerentes) e a teoria 
na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle 
da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos pro-
cedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado 
que se apresenta como provedor de serviços, capacitador de desen-
volvimento e fornecedor de bem-estar. 
Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do 
cidadão perante o Estado.
10Fonte: gestaopublica.org
O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta 
e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação 
da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o 
melhor retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes co-
locada no procedimento como produto principal de sua atividade, 
agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resul-
tados é um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto 
não significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas 
exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da 
comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – 
tem abordado estes desafios novos com o auxílio da lógica geren-
cial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir 
eficácia e eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos expli-
citamente, três propósitos fundamentais:
- Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públi-
cos na produção e distribuição de bens públicos como resposta às 
exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais 
eficiência, mais equidade e mais qualidade.
- Assegurar que o processo de produção de bens e serviços pú-
blicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da produ-
tividade) seja transparente, equitativo e controlável.
- Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem 
o desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com isso, 
fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a 
concretização dos objetivos anteriores.
Estes objetivos estão relacionados ao fator QUALIDADE, pre-
sentes nas atuais demandas cidadãs e aos quais se orienta a Ges-
tão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o 
principal pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova 
Gestão Pública fornece os elementos necessários à melhoria da 
capacidade de gerenciamento da administração pública focada na 
Gestão da Qualidade bem como à elevação do grau de governabili-
dadedo sistema político.
O conceito e a prática da GpR no setor público têm um grau de 
desenvolvimento e consolidação relativamente baixo. Inicialmente, 
a GpR se utilizou principalmente no setor privado, mesmo quando 
o governo federal dos Estados Unidos da América começou a usar 
algumas de suas propostas no gerenciamento de diferentes órgãos 
públicos. Somente durante o governo do presidente Nixon é que se 
começou a implantar no conjunto da administração pública o que 
passou a ser conhecida como a Nova Gestão Pública.
Esta moderna filosofia sugere a passagem de uma gestão buro-
crática a uma de tipo gerencial. 
Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupação 
generalizada sobre as mudanças que o entorno exigia e sobre a im-
periosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melhorar a 
eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos; de otimizar 
o desempenho dos servidores públicos e das organizações em que 
trabalhavam.
Vários estudiosos e especialistas em gestão pública alertaram 
para os benefícios que o enfoque da GpR poderia trazer para este 
novo cenário. De acordo com Emery, a GpR acarreta três tipos de 
considerações para a administração do setor público:
- Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos 
fundos públicos por parte das autoridades em cumprimento de 
mandato.
- Políticas: as autoridades devem responder pelas suas ações e 
pelo conteúdo dos seus programas eleitorais, por respeito ao prin-
cípio da responsabilidade do cargo.
- Cidadãs: por obediência ao princípio de delegação democrá-
tica, os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a 
gestão dos fundos públicos – produto da coleta de seus impostos.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
163
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR, 
não existe uma definição única para ela. A maioria dos textos usa 
este termo como uma noção “guarda-chuvas”, por assim dizer. Na 
literatura em língua espanhola é comum achar um uso indistinto de 
conceitos: controle de gestão, gestão do desempenho, gestão por 
resultados, gestão por objetivos, avaliação do desempenho, avalia-
ção de resultados, sem uma clara diferenciação. 
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu 
uso, interpretação e definição. A heterogeneidade da expressão e 
do conceito também se observa na sua aplicação operacional: os 
países põem em prática a GpR segundo suas próprias perspectivas.
Um estudo para identificar o significado que lhe atribuem os 
gestores públicos de diferentes nações demonstrou que frequen-
temente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente. 
É assim como o conceito “resultados” varia notavelmente entre as 
distintas instituições públicas. Isto não ocorre na empresa privada, 
onde os indicadores-chave do êxito se conhecem nitidamente: ren-
tabilidade, benefícios, quotas de mercado etc. Muitos autores des-
tacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da ação 
estatal como uma das características que diferenciam a gestão do 
setor público do privado.
Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimensões:
- É um marco conceitual de gestão organizacional, pública ou 
privada, em que o fator resultado se converte na referência-chave 
quando aplicado a todo o processo de gestão.
- É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por 
causa da vinculação dos dirigentes ao resultado obtido.
- É um marco de referência capaz de integrar os diversos com-
ponentes do processo de gestão, pois se propõe interconectá-los 
para otimizar o seu funcionamento.
- Finalmente, e especialmente na esfera pública, a GpR se apre-
senta como uma proposta de cultura organizadora, diretora, de 
gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos 
processos e procedimentos.
Todas estas dimensões situam a GpR como uma ferramenta 
cultural, conceitual e operacional, que se orienta a priorizar o resul-
tado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho 
governamental. Assim, se trata de um exercício de direção dos orga-
nismos públicos que procura conhecer e atuar sobre todos aqueles 
aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.
A GpR tem, portanto, uma dimensão de controle organizacio-
nal que convém esclarecer, pois o conceito de controle no setor pú-
blico possui conotações particulares derivadas, fundamentalmente, 
do sistema de auditoria externa que domina nesse Estado. A fer-
ramenta GpR não faz parte dessa concepção de controle, mas de 
outro universo: o de gestão e direção estratégico/operacional, por-
que permite e facilita aos gerentes da administração pública melhor 
conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de alternati-
vas e tomada de decisões para que sejam alcançados os melhores 
resultados possíveis, afinados com os objetivos pré-fixados.
É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a 
GpR seja uma boa base para uma melhor prestação de contas (e 
uma maior transparência), sua função principal não é a de servir 
como instrumento de controle da atuação dos gerentes públicos, 
mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramento e regula-
ção que lhes garanta o exercício de suas
A Gestão por Resultados GpR) está caracterizada por:
- Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados 
por um organismo público no que se refere à mudança social e à 
produção de bens e serviços;
- Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orien-
tado à melhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da 
efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos 
resultados no desempenho das organizações públicas e de seus 
funcionários;
- Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pú-
blica, informar à sociedade e identificar o serviço realizado, avalian-
do-o;
- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, 
mediante um processo de melhoramento contínuo;
- Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, 
visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capaci-
dade de ação dos mesmos;
- Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões 
dos que participam destes processos.
Implantação da Gestão por Resultados
Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por re-
sultados e também às alternativas para atingir os objetivos, a etapa 
seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao ges-
tor coordenar a implantação, procurando vincular dinamicamente 
os recursos aos objetivos. Para tanto, a função de coordenação 
pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que se-
gundo Mintzberg (2001) são os seguintes:
- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos 
pequenos, a coordenação é obtida pelo simples processo de comu-
nicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir 
os processos de trabalho, ajustando-os quando necessário;
- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou 
organização coordena o processo, por meio de instruções, cobran-
ças, alocação de recursos, etc;
- Padronização de normas - significa que os funcionários com-
partilham um conjunto de crenças e valores; é exposta a compreen-
são de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma 
ideia coletiva de conduta, obtendo, informalmente, a coordenação 
a partir delas;
- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conte-
údo do trabalho por meio de procedimentos, normalmente escri-
tos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e 
da manualização dos procedimentos. Na iniciativa privada, é muito 
comum em programas de qualidade, como aqueles promovidos 
pela International Organization for Standardization com a série ISO-
9000. No caso das organizações públicas, podemos associar esta 
padronização às regras formais burocráticas ou à própria legislação;
- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos 
resultados a serem atingidos, em substituição à especificação dos 
meios como os procedimentos ou habilidades;
- Padronização dehabilidades - refere-se à designação de pes-
soal qualificado, já possuidor de determinada habilidade adequada 
ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é 
padronizado. A coordenação é obtida em razão do funcionário já 
possuir determinado conhecimento. No setor público, podemos en-
tender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse 
sentido, particularmente para contratação de especialistas como 
médicos ou dentistas.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
164
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a seguinte definição para a GpR:
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de 
seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além 
da consecução dos objetivos de governo e a melhora contínua de suas instituições, de maneira que a excelência de qualidade nos serviços 
públicos seja de fato alcançada.
GESTÃO POR PROCESSOS
Um processo é uma sequência de atividades rotineiras que, em conjunto com outros processos, compõe a forma pela qual a 
organização funcionará. É a abordagem pela qual esses processos serão desenhados, descritos, medidos, supervisionados e con-
trolados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica, pois sem ela é impossível 
perceber como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organiza-
ção faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que 
haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para organizar e entender como 
as áreas, bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela que os responsáveis compreenderão como melhorar 
o aproveitamento dos recursos disponíveis e quais ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e otimizando 
e adequando a organização para o mercado vigente. 
Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização. A série de atividades 
estruturadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão desses processos, setorizava-se os trabalhos com 
base na departamentalização, onde os procedimentos existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departa-
mentos e cada área pensava separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em ciclos verticais separados. 
Marketing <-> Financeiro <-> Produção <-> RH
A Gestão de Processos busca tornar horizontal a relação entre as áreas dentro da organização.
Objetivos da Gestão de Processos
• Gerir sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organização e delegar responsabilidades;
• Administrar os processos com o objetivo de alcançar resultados perceptíveis (e não tarefas específicas);
• Ampliar e detectar melhorias contínuas na comunicação e relação entre participantes e áreas da organização;
• Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambiente;
• Perceber oportunidades de otimização de processos através de gargalos encontrados;
• Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
• Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automatizá-los, para não acelerar o que está 
desorganizado. 
Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exatidão como acontece cada processo no negócio 
atualmente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de atividades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. Somente sim o gestor terá conhe-
cimento dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verifica-se:
• A compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
• Plano estratégico com metas e indicadores;
• Senso comum dos processos;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
• Avaliação dos recursos disponíveis.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
165
Exemplo do elemento Consumidor X Cliente
Nessa relação, há processos de entradas/Imputs (Insumos) dos fornecedores e saídas/Outputs: Produtos, Serviços ao cliente, 
inter-relacionando essas áreas na organização.
Elementos desse Processo: 
FORNECEDORES
• Entradas / Inputs PROCESSO
CONSUMIDOR
CLIENTES
• Saídas / Outputs
• As diversas entradas passam por transformação no processo, e a saída (entrega) sempre será diferente da entrada.
• O consumidor é quem consome o produto/serviço e o cliente é quem decide pela compra/aquisição, não necessariamente 
serão a mesma pessoa.
Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de institucionalizar as mudanças, como: remanejar equipe, ferramentas, 
mudanças no layout da organização, aquisição de programas (softwares), entre outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
• Implantação sistêmica, quando são utilizados softwares para isso
• Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferramentas desse tipo.
A visão dessa execução deve ser positiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus processos, não sendo que atra-
palhará o ciclo de trabalho.
Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-definidos, os novos processos devem ser constantemente acompanhados. Geral-
mente, algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de duração, o custo, a capacidade (quanto cada processo 
realmente produz) e a qualidade (medida com indicadores próprios que variam de processo a processo).
Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicadores previamente levantados, onde se torna possível identificar quais são os principais gar-
galos em todo processo e se os objetivos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de atividades, realocação de responsabilidades, documentação, 
novas ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo. Melhorar o desempenho para reduzir custos, aumentar a efici-
ência, aprimorar a qualidade do produto/serviço e melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objetivo.
O processo todo em si é cíclico: finalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, investigam se os processos estão 
sinérgicos ao objetivo da empresa, mapeia-se novas situações diante das melhorias apontadas, executa-se as mudanças, monito-
rando-as e otimizando-as.
Técnicas de Mapeamento
Modelo AS-IS 
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geralmente realizado pelos usuários diretamente envolvidos nos pro-
cessos-chaves. 
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é realizado com as equipes através de entrevistas feitas com essas 
pessoas, que relatarão como são realizadas as atividades.
TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que define a meta a ser alcançada e as mudanças que será necessário implementar 
para isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melhorias e acréscimos esperados quantitativamente, realizar a 
definição dos recursos, ferramentas e responsabilidades de cada atividade.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
166
Tipos de Mapeamento
• Fluxograma de processos: Desenho simplificado de um 
processo usando símbolos padronizados. Forma simples de re-
presentar visualmente a teia de atividades envolvidas na ope-
ração.
• Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representa-
ção dos processos, o fluxograma horizontal foi criado, possibili-
tando assim mais alternativas ao gestor. Em uma matriz o fluxo 
de tarefas é detalhado, cujo o eixo horizontal indica quais pro-
cessos estão em andamento e o eixo vertical mostra as etapas 
de produçãoou os responsáveis por cada processo. Possibili-
tando assim, uma visão mais clara em relação ao fluxograma de 
processos.
• Mapofluxograma: Principal mapeamento utilizado para 
linhas de produção, por exemplo. É a união de um fluxograma 
dentro de um layout industrial. Aqui, o fluxograma é represen-
tado sobre o desenho da planta. Isso facilita a visão e compre-
ensão da movimentação de materiais e pessoas.
• BPMN: Tipo de modelagem de processos mais utilizado, 
atendendo inclusive às normas especiais. Os símbolos são padro-
nizados com formas e cores previamente definidas, facilita muito 
mais a compreensão e representação de um processo complexo. 
Como é de uma “linguagem universal”, se torna também possível 
apresentar o fluxo para clientes, possibilita que novos integrantes 
façam alterações agregando valor aos processos.
GESTÃO POR PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimen-
tos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma 
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para 
organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos 
projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir 
em seus mercados.
Tem relação direta com a capacidade das empresas de atin-
girem suas metas, justamente porque os projetos atuais neces-
sitam da união de esforços aplicados de forma integrada para 
serem realizados com êxito. Em diversas ações das empresas, é 
necessário um projeto, direcionando esforços temporários para 
produzir determinado produto, serviço ou resultado único.
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de ativida-
des relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré defi-
nidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são 
mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade 
de um indivíduo intitulado gerente de projeto, que trabalha para 
manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos 
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de 
fracasso do projeto.
Todo processo é sujeito a influencia de variáveis, que podem 
afetar, seu andamento caso a organização não esteja preparada 
para lidar com elas.
Vejamos as variáveis mais comuns:
Variáveis controláveis ou previsíveis
Ex.: recursos, valores ou tempo (embora não possa controlar 
o tempo é possível calcular o tempo estimado para executar de-
terminada tarefa, de forma, que se torna possível controlar essa 
variável dentro de um planejamento).
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis 
Ocorrências naturais, mortes, acidentes, atividades que se 
dependa de uma terceira pessoa.
No gerenciamento do projeto, temos três variáveis funda-
mentais para a sua execução.
Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é 
normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo 
para execução de cada tarefa que contribui diretamente à con-
clusão de cada componente. 
Custo
Envolve vários aspectos, tais como custo de mão de obra, 
custos de materiais, gerência de risco, produtos, equipe, equipa-
mento, o próprio tempo, lucro, entre outros.
Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, 
o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade 
do produto final pode ser tratada como um componente do es-
copo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada 
tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas 
estão ai para dar o tempero do seu projeto. Gestores de proje-
tos costumam considerar margens de segurança definidas com o 
apoio de gestores técnicos que irão executar o projeto. 
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão 
de obra, para cobrir eventuais faltas e atrasos, e para prover o 
projeto uma certa “margem de manobra” para que atividades de 
emergência sejam executadas sem um impacto muito grande no 
prazo final do projeto. Aplica-se uma margem de segurança nos 
recursos materiais prevendo desperdícios e eventuais danos ou 
extravios, mas as margens neste caso devem ser aplicadas com 
critério para que a excessiva margem de segurança em materiais 
não seja um prejuízo no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se 
alguma coisa der errado, o projeto vai parar? Pode-se executar 
outra tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o an-
damento do projeto? E este problema pode ser simplesmente 
uma etapa de aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as 
tarefas que não fazem parte do caminho crítico podem ser execu-
tadas para que a equipe não fique parada por exemplo.
Etapas de um projeto
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, pla-
nejamento, execução, controle e conclusão.
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto 
a ser feito, é o momento da confecção do briefing, ou de sua lei-
tura à equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do pro-
jeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma 
reunião de brainstorm. 
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos 
o principio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. 
É o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, 
determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado 
do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt. 
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, 
quem executa é o gestor técnico, é a hora de colocar o projeto 
em prática. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
167
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, re-
gistrando tempo e recursos, e gerenciando as possíveis mudan-
ças.
Conclusão, bom conclusão dispensa mais comentários, é a 
hora em que o projeto termina.
Na verdade as cinco etapas do projeto não acontecem como 
uma sequência linear, afinal, como já vimos existem problemas 
não previstos, existem ajustes à serem feitos. E estes ajustes são 
feitos “on the fly”, ou seja, durante a execução do projeto, confi-
gurando um ciclo claro que passa por execução, controle e pla-
nejamento.
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é 
posto a prova, o controle é o acompanhamento que o gestor de 
projetos faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso 
de recursos. Este controle pode apontar tanto uma tendência à 
economia de recursos quando à necessidade de utilizar recursos 
alem do planejado. 
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamen-
to para avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas 
providências. 
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre 
essas três variáveis (tempo, custo, escopo), no entanto, algu-
mas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualida-
de a quarta variável, contudo a qualidade é uma das principais 
componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por 
clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis rema-
nescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente 
baseado em sólidas técnicas de estimativa. 
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualida-
de e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um 
gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se des-
tacam:
- Planejamento de projeto
- Análise de valor agregado
- Gerenciamento de riscos de projeto
- Cronograma
- Melhoria de processo
Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Há um consenso por parte dos gerentes que atuam na área 
de gestão de projetos: Um mesmo projeto, gerenciado por 10 ge-
rentes diferentes, vai gerar 10 resultados distintos. Mesmo que 
estejam alinhados a um guia comum. Cada gerente, enquanto 
pessoa, tem um modo específico de perceber e decidir sobre a 
situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e de-
sempenho do projeto. Mesmo que todos projetos tenham uma 
estrutura organizacional semelhante, com elementosrepetitivos, 
o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclu-
siva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornece-
dores etc. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas 
às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. 
Aqui vamos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhe-
cimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em 
um projeto e no seu gerenciamento.
Áreas do conhecimento: Ao todo são nove áreas do conheci-
mento: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos 
humanos; Comunicações; Riscos; Aquisições. Este conjunto de 
conhecimentos é utilizado para orientar o gerenciamento de 42 
processos, agrupados em 5 grupos: Iniciação; Planejamento; Exe-
cução; Monitoramento; Encerramento. Vamos descrever o que 
cada área do conhecimento aborda, para depois estabelecer a 
relação entre as áreas de conhecimento e os processos.
- Integração: “O Gerenciamento da integração do projeto 
inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, 
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e ati-
vidades dos grupos de processos de gerenciamento.” Em suma, 
podemos dizer que à área de integração cabe a tarefa de articu-
lar as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam 
atingidos.
- Escopo: Esse gerenciamento está relacionado principalmen-
te com a definição e controle do que está e do que não está incluso 
no projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será 
feito no projeto, monitorar e controlar possíveis mudanças.
- Tempo: “O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os 
processos necessários para gerenciar o término pontual do pro-
jeto.“ Consiste de definição das atividades, sequenciamento de 
atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cro-
nograma e controle do cronograma.
- Custos: “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os 
processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos 
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do 
orçamento aprovado. 
- Qualidade: O gerenciamento é responsável por monitorar 
se os resultados do projeto estão as necessidades que originaram 
o projeto. Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões 
de qualidade, que permitem aferir o desempenho do projeto no 
quesito qualidade.
- Recursos Humanos: Projetos sempre envolvem pessoas. É 
preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir pa-
péis e estabelecer prazos. Estes são assuntos que dizem respeito 
ao gerenciamento de recursos humanos.
- Comunicação: “O gerenciamento das comunicações do 
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna 
e apropriada.”. Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais 
importantes na gestão de projetos. Gerentes passam boa parte 
do tempo recebendo informações dos interessados no projeto 
e transferindo estas informações para a equipe executora. Esse 
processo contínuo de comunicação garante que uma ideia seja 
transformada em projeto e posteriormente executada na prática.
- Riscos: Trata da identificação, análise e resposta a riscos 
do projeto. É composta pelo plano de gerência, identificação, 
análise qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e 
monitoramento e controle dos riscos. O gerenciamento de riscos 
visa reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos, 
aumentando a probabilidade de eventos positivos.
EAP – Estrutura Analítica de Projetos, também conhecida 
como WBS – Work breakdown structure. O conhecimento da 
aplicação dessa ferramenta serve para o gerenciamento de pro-
jetos e para profissionais que vão se submeter a certificação PMP 
– Project Management Professional, o qual é indispensável, va-
mos entender o porquê:
Para o PMI a EAP é um elemento obrigatório no gerencia-
mento de projeto. É uma ferramenta que organiza todo o escopo 
do projeto de maneira visual, subdividindo o mesmo em entregas 
de maneira que essas sejam melhores gerenciadas. Ao invés do 
gerente de projetos apresentar um documento textual extenso 
às partes interessadas (patrocinador, clientes, equipe, gerente 
funcional, gerente de portfólio e pessoas afetadas pelo projeto), 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
168
ele apresenta a EAP, fornecendo uma visão rápida e geral do que 
está incluso no escopo do projeto, facilitando a análise e ajudan-
do a identificar possíveis incoerências e necessidades. Também 
ajuda o gerente de projetos e a equipe de desenvolvimento a 
não se esquecerem dos elementos solicitados, evitando impactos 
negativos e diminuindo o número de solicitações de mudanças.
A EAP é desenvolvida dentro do processo de gerenciamento 
de escopo, mas pode ser utilizada em vários outros processos 
do gerenciamento de projetos; na gestão de riscos, na gestão de 
tempo, na gestão de custos, e até nas comunicações, pois ela 
facilita a demonstração do andamento do projeto, identifican-
do as entregas finalizadas, as em execução, ou ainda as que não 
começaram. A criação de uma EAP é um esforço para decompor 
as entregas e o trabalho necessário para produzi-las em partes 
menores, chamadas de pacotes de trabalho. Ela permite dividir 
um projeto grande em partes que você possa planejar, organizar, 
gerenciar e controlar, mas não se engane, pois para o PMI ela 
também é obrigatória em projetos pequenos.
É interessante destacar que em uma EAP não se inclui as ati-
vidades, mas sim os pacotes de trabalho ou entregas que resul-
tam em uma atividade ou grupos de atividades. Cada pacote de 
trabalho deve ser referenciado com substantivos – coisas, em vez 
de ações. Uma EAP deve ser orientada a entregas, mas isso não 
significa que apenas as entregas são inclusas, deve ser incluso 
todo escopo do projeto, do produto e os esforços para alcançá-
-los.
Para criar uma EAP, são necessárias as seguintes entradas:
- Plano de gerenciamento do projeto;
- Declaração do escopo do projeto;
- Documentação dos requisitos;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
- Decomposição;
- Opinião especializada.
E irá resultar nas seguintes saídas:
- Linha de base do escopo;
- Atualizações dos documentos do projeto.
Algumas regras a serem seguidas para o desenvolvimento de 
uma EAP:
- A EAP deve ser criada com a ajuda da equipe;
- Cada nível da EAP é uma parte menor do nível anterior;
- O projeto inteiro deve ser incluso em cada um dos níveis 
mais elevados da EAP;
- A EAP deve incluir apenas as entregas necessárias para o 
projeto;
- As entregas que não estão na EAP não fazem parte do pro-
jeto.11
Escritório de Projetos
O objetivo do Escritório de Projetos é que a partir da sua im-
plementação a empresa alcance benefícios com a padronização 
de processos, definição de políticas, procedimentos e práticas 
de gerenciamento de projetos. O Escritório de Projetos também 
pode fornecer funções de controle, como auditorias nos proje-
tos. Mas isso não é o bastante. O Escritório deve evoluir para 
servir também como uma fonte de orientação, documentação 
e capacitação relacionadas às práticas envolvidas na gestão dos 
projetos dentro da organização.
11 Texto adaptado de Daiany Silva
Um Escritório de Projetos baseia a sua gestão nas principais 
abordagens ou melhores práticas de gerenciamento de projetos 
conhecidas no mercado e como exemplo podemos citar as me-
lhoras práticas definidas pelo PMI – Project Management Insti-
tute, através de seu Guia de Conhecimento (PMBOK – Project 
Management Body of Knowledge).
A principal função é do Escritório de Projetos é assegurar que 
a metodologia de gerenciamento de projetos seja seguida, po-
rém, não é a única, vejamos algumas delas:
- Definição, padronização e suporte à metodologia e ferra-
menta de gerenciamento de projetos.
- Assegurar que o projeto ande conforme o planejado,forne-
cendo apoio as áreas funcionais.
- Definição e acompanhamento dos indicadores de desem-
penho.
- Coaching: suporte e treinamento aos gerentes funcionais, 
membros de equipe e áreas interessadas.
- Revisão, auditoria de projetos e intervenção para recupera-
ção de projetos com problemas.
- Monitoramento do portfólio de projetos.
- Garantir a qualidade final do projeto e satisfação do Cliente.
Existe uma diversidade de modelos e funções que o Escri-
tório de Projetos pode assumir. Os modelos de PMO variam de 
acordo com o nível de controle e a influência que podem exercer 
na gestão de projetos dentro da organização. Como exemplo po-
demos citar:
- Projeto Autônomo (APT – Autonomus Project Team): des-
tinado ao gerenciamento de um projeto ou programa específico.
- Escritório de Suporte a Projetos (PSO – Project Support Of-
fice): criado em uma esfera departamental para apoio a diversos 
projetos simultâneos.
- Centro de Excelência (PMCOE – Project Management Cen-
ter of Excellence): seu papel é disseminar a cultura de gerencia-
mento de projetos na empresa, manter as metodologias, desen-
volver gerentes de projetos, líderes e membros de equipes.
- Escritório de Projetos Corporativo (PrgMO – Program Mana-
gement Office): criado em uma esfera corporativa, compreende 
as funções do Centro de Excelência e, alguns casos, compreende 
as funções do Escritório de Suporte a Projetos, atuando no geren-
ciamento estratégico dos projetos.
Não há garantia de sucesso com a implementação de um de-
terminado modelo, mas sim com a implementação do modelo 
correto e adequado à estrutura organizacional e nível de maturi-
dade da empresa.
O apoio da Alta Administração é fundamental para o sucesso 
da sua implementação. O PMO é uma entidade organizacional 
estratégica empregada em nível corporativo, que define padrões 
para o gerenciamento de projetos em toda a empresa e é apoia-
do pela Alta Administração.
GESTÃO DE CONTRATOS
O que é gestão de contratos
Gestão de contratos não tem a ver só com o arquivamento e 
o controle de documentos em depósitos ou no ambiente virtual. 
Ela acompanha todo o ciclo de vida de cada documento, desde sua 
criação, passando pela execução e chegando até o término de sua 
vigência/utilidade.
Esse processo também assegura benefícios a contratados e 
contratantes, além de fornecer apoio e informações para o geren-
ciamento financeiro e a gestão de projetos de uma empresa.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
169
A importância da gestão de contratos
As organizações privadas e públicas são pressionadas constan-
temente para diminuírem os custos, elevarem a performance finan-
ceira e reduzirem os riscos operacionais. Além disso, também preci-
sam maximizar o capital de giro por meio de economia de recursos 
e investimentos planejados.
Para conquistar esses objetivos, além de eliminar desperdícios 
e otimizar fluxos de trabalho, é preciso monitorar as variações or-
çamentárias, controlar adequadamente o fluxo de caixa e negociar 
contratos mais vantajosos. Além disso, é necessário ter atenção a 
regulamentos e legislações.
Todos esses pontos podem ser aperfeiçoados direta ou indire-
tamente por uma boa gestão de contratos. Afinal, ela é a respon-
sável por lidar com a crescente complexidade e o volume dos con-
tratos atuais, tendo por objetivo uma administração eficaz desses 
documentos. Para tanto, ela atua:
• dando suporte para a elevação do poder de negociação 
da empresa e para a maximização dos benefícios de cada contrato;
• supervisionando, de forma eficaz, o cumprimento de obri-
gações contratuais;
• aumentando o controle sobre as condições que podem 
ser aceitas nos contratos, protegendo a empresa de acatar valores 
e cláusulas incluídas pelos fornecedores sem realizar pesquisas e 
cotações com outras organizações;
• fornecendo apoio para a gestão de obrigações, fazendo 
com que as partes de um acordo tenham vantagens estratégicas;
• administrando contratos de vários tipos, como os relacio-
nados a fornecedores, obtenção de crédito (antecipação de recebí-
veis, financiamentos, empréstimos etc.), contratação de colabora-
dores, entre outros;
• melhorando o controle de cronogramas e vencimentos de 
pagamentos inclusos nos acordos, beneficiando, entre outros pon-
tos, o ciclo financeiro e o ciclo operacional do empreendimento 
etc.
Todas essas atribuições beneficiam a empresa, gerando redu-
ção de custos e, consequentemente, melhorando o lucro e outras 
contas que constituem o DRE e o Balanço Patrimonial do negócio.
O papel do gestor de contratos
O papel do gestor de contratos é amplo, já que ele deve acom-
panhar todas as fases de um contrato, analisando e checando se o 
que foi estabelecido está em conformidade com o realizado. Para 
tanto, ele deve registrar eventos relacionados a cada acordo, visan-
do a obter maior controle para fins de auditoria.
Além disso, ele precisa detectar desvios e ocorrências desali-
nhadas às cláusulas contratuais e procurar meios de solucioná-los. 
Também deve ser apto a buscar o cumprimento de obrigações con-
tratuais que envolvam documentos gerenciais e contábeis, como 
notas fiscais, atas, inventários, entre outros.
Inclusive, ele precisa exigir que os contratos sejam feitos e 
cumpridos com qualidade, objetivando a mitigação de riscos e a 
economia. Realizar análises críticas, observar pontos de ajustes e 
sugerir melhorias são outras ações que devem ser tomadas quando 
necessário.
Como organizar os contratos de forma eficiente
Contratos administrativos, de fornecedores, de clientes etc. 
precisam ser controlados adequadamente. Para isso, é fundamen-
tal adotar procedimentos de organização, que ajudam a monitorar 
e a otimizar o trabalho do gestor de contratos e de sua equipe. Veja 
alguns:
• garantir que a companhia tenha recursos suficientes para 
executar o que for estabelecido nos contratos;
• manter um acompanhamento constante de prazos de 
vencimento dos documentos;
• garantir que os envolvidos tenham conhecimento detalha-
do do conteúdo contratual;
• montar uma tabela de planejamento que organize as ati-
vidades e eventos constantes nos acordos, bem como suas etapas. 
Isso pode ser feito, inclusive, por meio de planilhas ou em um siste-
ma de gestão que automatize esse processo, como um ERP;
• checar frequentemente se as cláusulas contratuais estão 
sendo realmente cumpridas;
• implantar sistemas que acompanham vencimentos e de-
mais prazos. Isso evita custos extras com juros e multas devido a 
atrasos;
• assegurar que cada contrato, após arquivado, seja facil-
mente encontrado;
• verificar renovações e rescisões, buscando evitar que es-
ses processos gerem custos financeiros ou problemas jurídicos à 
companhia.
Para garantir uma boa organização dos contratos, é fundamen-
tal contar com uma equipe especializada na gestão desses docu-
mentos. É interessante que seus integrantes tenham conhecimen-
tos sobre planejamento e confecção desses acordos. Habilidades 
de negociação são diferenciais, pois ajudam na obtenção de mais 
vantagens para o negócio.
Como entender o ciclo de vida dos contratos
Uma boa gestão do ciclo de vida do contrato ajuda a mitigar ris-
cos e diminuir custos. Para isso, primeiro, é preciso entender quais 
as etapas desse ciclo, que são:
• pré-contratação: identifica-se a necessidade de um pro-
duto, serviço ou parceria. Depois, ocorre a definição dos requisitos 
necessários para a negociação, como formas de pagamento, tipo 
de entrega, exigências para a contratação etc. Após isso, cria-se o 
rascunho do contrato;
• contratação: negociação e formalização do acordo. As 
cláusulas são debatidas e, se necessário, realizam-se ajustes no do-
cumento. Aspectos econômicos, técnicos e jurídicos precisam estar 
corretamente registrados. Após aprovação pelas partes, o contrato 
é assinado;
• pré-execução (técnica): são feitas as ações iniciais para a 
execução do que consta no contrato, como aquisição de insumos, 
contratação de colaboradores, organização de materiais etc. Essa eoutras etapas devem ter cronogramas de entregas e vistorias;
• pré-execução (administrativa): aqui, acontecem a compila-
ção, a estruturação e o armazenamento da documentação contratual;
• pré-execução (financeira): o financeiro recebe o fluxo 
de pagamentos e dados econômicos de cada acordo. Nessa e nas 
demais fases, é preciso definir certidões, termos necessários para 
execução do contrato, notificar envolvidos sobre prazos, liberar ati-
vidades etc;
• execução: o objeto do contrato é entregue e as ações 
administrativas de acompanhamento do documento são feitas de-
talhadamente. Nessa etapa, os pagamentos são controlados, reali-
za-se a prorrogação de termos, ocorre o registro de aditivos, entre 
outras ações;
• encerramento: se a data de vigência do contrato expirar 
e não ocorrer renovação, conclui-se a negociação. É nessa etapa 
que se verifica se todas as ações previstas nas cláusulas contratuais 
foram feitas adequadamente.
Como gerir contratos empresariais
Uma gestão de contratos efetiva atua minuciosamente com or-
ganização, programação e planejamento de ações relacionadas à 
administração desses documentos. Algumas empresas contam com 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
170
setores específicos para isso, enquanto outras delegam as ativida-
des dessa área para a controladoria ou o departamento adminis-
trativo.
Para otimizar o gerenciamento dos contratos, é importante 
contar com indicadores de desempenho, métricas de resultados 
e análises de históricos. Também é preciso analisar orçamentos e 
cotações para verificar se há viabilidade nos acordos prontos, em 
vigência ou que ainda serão feitos.
Esse item é essencial para assegurar maior sustentabilidade 
financeira para a empresa, de modo que ela consiga atingir seus 
objetivos com os acordos e obtenha benefícios. Além disso, é im-
portante definir, por exemplo:
• responsabilidades de cada uma das partes e os cargos que 
ajudarão na gestão do contrato;
• prioridades de serviços, produtos ou demais ações previs-
tas nas cláusulas;
• prazos de disponibilização de produtos ou serviços;
• datas para liberação da equipe para começar a gerenciar 
os principais pontos dos contratos.
Como guardar os contratos de maneira organizada
Primeiramente, lembre-se de fazer, ao menos, uma cópia de 
cada contrato final e manter documentos relacionados a ele. Ex-
tensões nos acordos ou modificações, como ordens de mudança, 
devem ser executadas em conformidade com as cláusulas desses 
documentos, sendo guardadas junto a eles.
Também é preciso contar com um bom sistema de gerencia-
mento para organizar os contratos e facilitar a sua busca. Digitali-
zá-los é uma opção positiva para diminuir as chances de perdas de 
documentos e facilitar a administração.
Com uma boa gestão de contratos, você conseguirá melhorar a 
empresa, pois as negociações passam a ser otimizadas. Isso resulta 
em economias de custos, prazos mais condizentes com as condi-
ções do negócio e maior controle dos acordos.
Fonte: https://blog.biva.com.br/empreendedor/gestao-de-contratos/
Contratos Administrativos
No desempenho da função administrativa, o Poder Público 
empraza diversas relações jurídicas com pessoas físicas e jurídicas, 
públicas e privadas. A partir do momento em que tais relações se 
constituem por intermédio da manifestação bilateral da vontade 
das partes, afirmamos que foi celebrado um contrato da Adminis-
tração.
Denota-se que os contratos da Administração podem ser nas 
formas:
Contratos Administrativos: são aqueles comandados pelas 
normas de Direito Público.
Contratos de Direito Privado firmados pela Administração: 
são aqueles comandados por normas de Direito Privado.
Princípios
Princípio da legalidade 
Disposto no art. 37 da CRFB/1988, recebe um conceito como 
um produto do Liberalismo, que propagava evidente superioridade 
do Poder Legislativo por intermédio da qual a legalidade veio a ser 
bipartida em importantes desdobramentos: 
1) Supremacia da lei: a lei prevalece e tem preferência sobre os 
atos da Administração; 
2) Reserva de lei: a apreciação de certas matérias deve ser for-
malizada pela legislação, deletando o uso de outros atos de caráter 
normativo.
Todavia, o princípio da legalidade deve ser conceituado como o 
principal conceito para a configuração do regime jurídico-adminis-
trativo, tendo em vista que segundo ele, a administração pública só 
poderá ser desempenhada de forma eficaz em seus atos executivos, 
agindo conforme os parâmetros legais vigentes. De acordo com o 
princípio em análise, todo ato que não possuir base em fundamen-
tos legais é ilícito. 
Princípio da impessoalidade 
Consagrado de forma expressa no art. 37 da CRFB/1988, possui 
duas interpretações possíveis: 
a) igualdade (ou isonomia): dispõe que a Administração Públi-
ca deve se abster de tratamento de forma impessoal e isonômico 
aos particulares, com o fito de atender a finalidade pública, vedadas 
a discriminação odiosa ou desproporcional. Exemplo: art. 37, II, da 
CRFB/1988: concurso público. Isso posto, com ressalvas ao trata-
mento que é diferenciado para pessoas que estão se encontram em 
posição fática de desigualdade, com o fulcro de efetivar a igualdade 
material. Exemplo: art. 37, VIII, da CRFB e art. 5.0, § 2. °, da Lei 
8.112/1990: reserva de vagas em cargos e empregos públicos para 
portadores de deficiência.
b) proibição de promoção pessoal: quem faz as realizações 
públicas é a própria entidade administrativa e não são tidas como 
feitos pessoais dos seus respectivos agentes, motivos pelos quais 
toda a publicidade dos atos do Poder Público deve possuir caráter 
educativo, informativo ou de orientação social, nos termos do art. 
37, § 1. °, da CRFB: “dela não podendo constar nomes, símbolos 
ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades 
ou servidores públicos”.
Princípio da moralidade 
Disposto no art. 37 da CRFB/1988, presta-se a exigir que a atua-
ção administrativa, respeite a lei, sendo ética, leal e séria. Nesse dia-
pasão, o art. 2. °, parágrafo único, IV, da Lei 9.784/1999 ordena ao 
administrador nos processos administrativos, a autêntica “atuação 
segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé”. Exemplo: 
a vedação do ato de nepotismo inserido da Súmula Vinculante 13 
do STF. Entretanto, o STF tem afastado a aplicação da mencionada 
súmula para os cargos políticos, o que para a doutrina em geral não 
parece apropriado, tendo em vista que o princípio da moralidade é 
um princípio geral e aplicável a toda a Administração Pública, vindo 
a alcançar, inclusive, os cargos de natureza política.
Princípio da publicidade 
Sua função é impor a divulgação e a exteriorização dos atos 
do Poder Público, nos ditames do art. 37 da CRFB/1988 e do art. 
2. ° da Lei 9.784/1999). Ressalta-se com grande importância que a 
transparência dos atos administrativos guarda estreita relação com 
o princípio democrático nos termos do art. 1. ° da CRFB/1988), vin-
do a possibilitar o exercício do controle social sobre os atos públicos 
praticados pela Administração Pública em geral. Denota-se que a 
atuação administrativa obscura e sigilosa é característica típica dos 
Estados autoritários. Como se sabe, no Estado Democrático de Di-
reito, a regra determinada por lei, é a publicidade dos atos estatais, 
com exceção dos casos de sigilo determinados e especificados por 
lei. Exemplo: a publicidade é um requisito essencial para a produ-
ção dos efeitos dos atos administrativos, é uma necessidade de mo-
tivação dos atos administrativos.
Princípio da eficiência 
Foi inserido no art. 37 da CRFB, por intermédio da EC 19/1998, 
com o fito de substituir a Administração Pública burocrática pela 
Administração Pública gerencial. O intuito de eficiência está relacio-
nado de forma íntima com a necessidade de célere efetivação das 
finalidades públicas dispostas no ordenamento jurídico. Exemplo: 
duração razoável dos processos judicial e administrativo, nos dita-
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
171
mes do art.5.0, LXXVIII, da CRFB/1988, inserido pela EC 45/2004), 
bem como o contrato de gestão no interior da Administração (art. 
37 da CRFB) e com as Organizações Sociais (Lei 9.637/1998). 
Em relação à circulação de riquezas, existem dois critérios que 
garantem sua eficiência: 
a) eficiência de Pareto (“ótimo de Pareto”): a medida se torna 
eficiente se conseguir melhorar a situação de certa pessoa sem pio-
rar a situação de outrem. 
b) eficiência de Kaldor-Hicks: as normas devem ser aplicadas 
de forma a produzir o máximo de bem-estar para o maior número 
de pessoas, onde os benefícios de “X” superam os prejuízos de “Y”). 
Ressalte-se, contudo, em relação aos critérios mencionados 
acima, que a eficiência não pode ser analisada apenas sob o prisma 
econômico, tendo em vista que a Administração possui a obrigação 
de considerar outros aspectos fundamentais, como a qualidade do 
serviço ou do bem, durabilidade, confiabilidade, dentre outros as-
pectos. 
Princípios da razoabilidade e da proporcionalidade 
Nascido e desenvolvido no sistema da common law da Magna 
Carta de 1215, o princípio da razoabilidade o princípio surgiu no di-
reito norte-americano por intermédio da evolução jurisprudencial 
da cláusula do devido processo legal, pelas Emendas 5.’ e 14.’ da 
Constituição dos Estados Unidos, vindo a deixar de lado o seu cará-
ter procedimental (procedural due process of law: direito ao contra-
ditório, à ampla defesa, dentre outras garantias processuais) para, 
por sua vez, incluir a versão substantiva (substantive due process of 
law: proteção das liberdades e dos direitos dos indivíduos contra 
abusos do Estado). 
Desde seus primórdios, o princípio da razoabilidade vem sendo 
aplicado como forma de valoração pelo Judiciário, bem como da 
constitucionalidade das leis e dos atos administrativos, demons-
trando ser um dos mais importantes instrumentos de defesa dos 
direitos fundamentais dispostos na legislação pátria.
O princípio da proporcionalidade, por sua vez origina-se das te-
orias jusnaturalistas dos séculos XVII e XVIII, a partir do momento 
no qual foi reconhecida a existência de direitos perduráveis ao ho-
mem oponíveis ao Estado. Foi aplicado primeiramente no âmbito 
do Direito Administrativo, no “direito de polícia”, vindo a receber, 
na Alemanha, dignidade constitucional, a partir do momento em 
que a doutrina e a jurisprudência passaram a afirmar que a propor-
cionalidade seria um princípio implícito advindo do próprio Estado 
de Direito. 
Embora haja polêmica em relação à existência ou não de di-
ferenças existentes entre os princípios da razoabilidade e da pro-
porcionalidade, de modo geral, tem prevalecido a tese da fungibi-
lidade entre os mencionados princípios que se relacionam e forma 
paritária com os ideais igualdade, justiça material e racionalidade, 
vindo a consubstanciar importantes instrumentos de contenção dos 
excessos cometidos pelo Poder Público. 
O princípio da proporcionalidade é subdividido em três 
subprincípios: 
a) Adequação ou idoneidade: o ato praticado pelo Estado será 
adequado quando vier a contribuir para a realização do resultado 
pretendido. 
b) Necessidade ou exigibilidade: em decorrência da proibição 
do excesso, existindo duas ou mais medidas adequadas para alcan-
çar os fins perseguidos de interesse público, o Poder Público terá 
o dever de adotar a medida menos agravante aos direitos funda-
mentais.
c) Proporcionalidade em sentido estrito: coloca fim a uma 
típica consideração, no caso concreto, entre o ônus imposto pela 
atuação do Estado e o benefício que ela produz, motivo pelo qual 
a restrição ao direito fundamental deverá ser plenamente justifica-
da, tendo em vista importância do princípio ou direito fundamental 
que será efetivado.
Princípio da supremacia do interesse público sobre o interes-
se privado (princípio da finalidade pública) 
É considerado um pilar do Direito Administrativo tradicional, 
tendo em vista que o interesse público pode ser dividido em duas 
categorias: 
a) interesse público primário: encontra-se relacionado com a 
necessidade de satisfação de necessidades coletivas promovendo 
justiça, segurança e bem-estar através do desempenho de ativi-
dades administrativas que são prestadas à coletividade, como por 
exemplo, os serviços públicos, poder de polícia e o fomento, dentre 
outros.
b) interesse público secundário: trata-se do interesse do pró-
prio Estado, ao estar sujeito a direitos e obrigações, encontra-se 
ligando de forma expressa à noção de interesse do erário, imple-
mentado através de atividades administrativas instrumentais que 
são necessárias ao atendimento do interesse público primário. 
Exemplos: as atividades relacionadas ao orçamento, aos agentes 
público e ao patrimônio público. 
Princípio da continuidade 
Encontra-se ligado à prestação de serviços públicos, sendo que 
tal prestação gera confortos materiais para as pessoas e não pode 
ser interrompida, levando em conta a necessidade permanente de 
satisfação dos direitos fundamentais instituídos pela legislação.
Tendo em vista a necessidade de continuidade do serviço pú-
blico, é exigido regularidade na sua prestação. Ou seja, prestador 
do serviço, seja ele o Estado, ou, o delegatório, deverá prestar o 
serviço de forma adequada, em consonância com as normas vigen-
tes e, em se tratando dos concessionários, devendo haver respeito 
às condições do contrato de concessão. Em resumo, a continuidade 
pressupõe a regularidade, isso por que seria inadequado exigir que 
o prestador continuasse a prestar um serviço de forma irregular. 
Mesmo assim, denota-se que a continuidade acaba por não 
impor que todos os serviços públicos sejam prestados diariamente 
e em período integral. Na realidade, o serviço público deverá ser 
prestado sempre na medida em que a necessidade da população 
vier a surgir, sendo lícito diferenciar a necessidade absoluta da ne-
cessidade relativa, onde na primeira, o serviço deverá ser prestado 
sem qualquer tipo interrupção, tendo em vista que a população ne-
cessita de forma permanente da disponibilidade do serviço. Exem-
plos: hospitais, distribuição de energia, limpeza urbana, dentre ou-
tros. 
Princípio da autotutela 
Aduz que a Administração Pública possui o poder-dever de re-
ver os seus próprios atos, seja no sentido de anulá-los por vício de 
legalidade, ou, ainda, para revogá-los por motivos de conveniência 
e de oportunidade, de acordo com a previsão contida nas Súmulas 
346 e 473 do STF, e, ainda, como no art. 53 da Lei 9.784/1999.
A autotutela designa o poder-dever de corrigir ilegalidades, 
bem como de garantir o interesse público dos atos editados pela 
própria Administração, como por exemplo, a anulação de ato ilegal 
e revogação de ato inconveniente ou inoportuno. 
Fazendo referência à autotutela administrativa, infere-se que 
esta possui limites importantes que, por sua vez, são impostos ante 
à necessidade de respeito à segurança jurídica e à boa-fé dos parti-
culares de modo geral.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
172
Princípios da consensualidade e da participação 
Segundo Moreira Neto, a participação e a consensualidade tor-
naram-se decisivas para as democracias contemporâneas, pelo fato 
de contribuem no aprimoramento da governabilidade, vindo a fazer 
a praticar a eficiência no serviço público, propiciando mais freios 
contra o abuso, colocando em prática a legalidade, garantindo a 
atenção a todos os interesses de forma justa, propiciando decisões 
mais sábias e prudentes usando da legitimidade, desenvolvendo a 
responsabilidade das pessoas por meio do civismo e tornando os 
comandos estatais mais aceitáveis e mais fáceis de ser obedecidos. 
Desta forma, percebe-se que a atividade de consenso entre o 
Poder Público e particulares, ainda que de maneira informal, veio a 
assumir um importante papel no condizente ao processo de iden-
tificação de interesses públicos e privados que se encontram sob a 
tutela da Administração Pública. 
Assim sendo, com a aplicação dos princípiosda consensualida-
de e da participação, a administração termina por voltar-se para a 
coletividade, vindo a conhecer melhor os problemas e aspirações 
da sociedade, passando a ter a ter atividades de mediação para 
resolver e compor conflitos de interesses entre várias partes ou 
entes, surgindo daí, um novo modo de agir, não mais colocando o 
ato como instrumento exclusivo de definição e atendimento do in-
teresse público, mas sim em forma de atividade aberta para a cola-
boração dos indivíduos, passando a ter importância o momento do 
consenso e da participação.
De acordo com Vinícius Francisco Toazza, “o consenso na toma-
da de decisões administrativas está refletido em alguns institutos 
jurídicos como o plebiscito, referendo, coleta de informações, con-
selhos municipais, ombudsman, debate público, assessoria externa 
ou pelo instituto da audiência pública. Salienta-se: a decisão final 
é do Poder Público; entretanto, ele deverá orientar sua decisão o 
mais próximo possível em relação à síntese extraída na audiência do 
interesse público. Nota-se que ocorre a ampliação da participação 
dos interessados na decisão”, o que poderá gerar tanto uma “atu-
ação coadjuvante” como uma “atuação determinante por parte de 
interessados regularmente habilitados à participação” (MOREIRA 
NETO, 2006, p. 337-338). 
Desta forma, o princípio constitucional da participação é o pio-
neiro da inclusão dos indivíduos na formação das tutelas jurídico-
-políticas, sendo também uma forma de controle social, devido aos 
seus institutos participativos e consensuais.
Princípios da segurança jurídica, da confiança legítima e da 
boa-fé 
Os princípios da segurança jurídica, da confiança legítima e da 
boa-fé possuem importantes aspectos que os assemelham entre si. 
O princípio da segurança jurídica está dividido em dois senti-
dos: 
a) objetivo: estabilização do ordenamento jurídico, levando em 
conta a necessidade de que sejam respeitados o direito adquirido, 
o ato jurídico perfeito e a coisa julgada (art. 5.°, XXXVI, da CRFB); 
b) subjetivo: infere a proteção da confiança das pessoas rela-
cionadas às expectativas geradas por promessas e atos estatais. 
Já o princípio da boa-fé tem sido dividido em duas acepções: 
a) objetiva: diz respeito à lealdade e à lisura da atuação dos 
particulares; 
b) subjetiva: está ligada a relação com o caráter psicológico 
daquele que atuou em conformidade com o direito. Esta caracteri-
zação da confiança legítima depende em grande parte da boa-fé do 
particular, que veio a crer nas expectativas que foram geradas pela 
atuação do Estado. 
Condizente à noção de proteção da confiança legítima, verifi-
ca-se que esta aparece em forma de uma reação frente à utilização 
abusiva de normas jurídicas e de atos administrativos que termi-
nam por surpreender os seus receptores. 
Em decorrência de sua amplitude, princípio da segurança jurí-
dica, inclui na sua concepção a confiança legítima e a boa-fé, com 
supedâneo em fundamento constitucional que se encontra implí-
cito na cláusula do Estado Democrático de Direito no art. 1.° da 
CRFB/1988, na proteção do direito adquirido, do ato jurídico perfei-
to e da coisa julgada de acordo com o art. 5.0, XXXVI, da CRFB/1988.
Por fim, registra-se que em âmbito infraconstitucional, o 
princípio da segurança jurídica é mencionado no art. 2. ° da Lei 
9.784/1999, vindo a ser caracterizado por meio da confiança legíti-
ma, pressupondo o cumprimento dos seguintes requisitos: 
a) ato da Administração suficientemente conclusivo para gerar 
no administrado (afetado) confiança em um dos seguintes casos: 
confiança do afetado de que a Administração atuou corretamente; 
confiança do afetado de que a sua conduta é lícita na relação jurídi-
ca que mantém com a Administração; ou confiança do afetado de 
que as suas expectativas são razoáveis; 
b) presença de “signos externos”, oriundos da atividade admi-
nistrativa, que, independentemente do caráter vinculante, orien-
tam o cidadão a adotar determinada conduta; 
c) ato da Administração que reconhece ou constitui uma situa-
ção jurídica individualizada (ou que seja incorporado ao patrimônio 
jurídico de indivíduos determinados), cuja durabilidade é confiável; 
d) causa idônea para provocar a confiança do afetado (a con-
fiança não pode ser gerada por mera negligência, ignorância ou to-
lerância da Administração); e 
e) cumprimento, pelo interessado, dos seus deveres e obriga-
ções no caso. 
Elementos
Aduz-se que sobre esta matéria, a lei nada menciona a respei-
to, porém, a doutrina tratou de a conceituar e estabelecer alguns 
paradigmas. Refere-se à classificação que a doutrina faz do contrato 
administrativo. Desta forma, o contrato administrativo é:
1) Comutativo: trata-se dos contratos de prestações certas e 
determinadas. Possui prestação e contraprestação já estabelecidas 
e equivalentes. Nesta espécie de contrato, as partes, além de rece-
berem da outra prestação proporcional à sua, podem apreciar ime-
diatamente, verificando previamente essa equivalência. Ressalta-se 
que o contrato comutativo se encontra em discordância do contrato 
aleatório que é aquele contrato por meio do qual, as partes se ar-
riscam a uma contraprestação que por ora se encontra desconheci-
da ou desproporcional, dizendo respeito a fatos futuros. Exemplo: 
contrato de seguro, posto que uma das partes não sabe se terá que 
cumprir alguma obrigação, e se tiver, nem sabe qual poderá ser.
Com referência a esse tipo de contrato, aduz o art. 4 do Decre-
to-Lei n.7.568/2011:
Art. 4º A celebração de convênio ou contrato de repasse com 
entidades privadas sem fins lucrativos será precedida de chama-
mento público a ser realizado pelo órgão ou entidade concedente, 
visando à seleção de projetos ou entidades que tornem mais eficaz 
o objeto do ajuste. (Redação dada pelo Decreto n. 7.568, de 2011)
2) Oneroso: por ter natureza bilateral, comporta vantagens 
para ambos os contraentes, tendo em vista que estes sofrem um 
sacrifício patrimonial equivalente a um proveito almejado. Existe 
um benefício recebido que corresponde a um sacrifício, por meio 
do qual, as partes gozam de benefícios e deveres. Ocorre de forma 
contrária do contrato gratuito, como a doação, posto que neste, só 
uma das partes possui obrigação, que é entregar o bem, já a outra, 
não tem.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
173
3) Formal: é dotado de condições específicas previstas na legis-
lação para que tenha validade. A formalização do contrato encon-
tra-se paramentada no art. 60 Lei 8.666/1993. Denota-se, por opor-
tuno, que o contrato administrativo é celebrado pela forma escrita, 
nos ditames art. 60, parágrafo único. 
Características
A doutrina não é unânime quanto às características dos contra-
tos administrativos. Ainda assim, de modo geral, podemos aduzir 
que são as seguintes:
A) Presença da Administração Pública – nos contratos admi-
nistrativos, a Administração Pública atua na relação contratual na 
posição de Poder Público, por esta razão, é dotada de um rol de 
prerrogativas que acabam por a colocar em posição de hierarquia 
diante do particular, sendo que tais prerrogativas se materializam 
nas cláusulas exorbitantes;
B) Finalidade pública – do mesmo modo que nos contratos de 
direito privado, nos contratos administrativos sempre deverá estar 
presente a incessante busca da satisfação do interesse público, sob 
pena de incorrer em desvio de poder;
C) Procedimento legal – são estabelecidos por meio de lei pro-
cedimentos de cunho obrigatório para a celebração dos contratos 
administrativos, que contém, dentre outras medidas, autorização 
legislativa, justificativa de preço, motivação, autorização pela auto-
ridade competente, indicação de recursos orçamentários e licita-
ção;
D) Bilateralidade – independentemente de serem de direito 
privado ou de direito público, os contratos são formados a partir de 
manifestações bilaterais de vontades da Administração contratante 
e do particular contratado;
E) Consensualidade – são o resultadode um acordo de vonta-
des plenas e livres, e não de ato impositivo;
F) Formalidade – não basta que haja a vontade das partes para 
que o contrato administrativo se aperfeiçoe, sendo necessário o 
cumprimento de determinações previstas na Lei 8.666/1993;
H) Onerosidade – o contrato possui valor econômico conven-
cionado;
I) Comutatividade – os contratos exigem equidade das presta-
ções do contratante e do contratado, sendo que estas devem ser 
previamente definidas e conhecidas;
J) Caráter sinalagmático – constituído de obrigações recíprocas 
tanto para a Administração contratante como para o contratado;
K) Natureza de contrato de adesão – as cláusulas dos contratos 
administrativos devem ser fixadas de forma unilateral pela Admi-
nistração. 
Registra-se que deve constar no edital da licitação, a minuta 
do contrato que será celebrado. Desta maneira, os licitantes ao 
fazerem suas propostas, estão acatando os termos contratuais es-
tabelecidos pela Administração. Ainda que o contrato não esteja 
precedido de licitação, a doutrina aduz que é sempre a adminis-
tração quem estabelece as cláusulas contratuais, pelo fato de estar 
vinculada às normas e também ao princípio da indisponibilidade do 
interesse público;
L) Caráter intuitu personae – por que os contratos administrati-
vos são firmados tomando em conta as características pessoais do 
contratado. Por esta razão, de modo geral, é proibida a subcontra-
tação total ou parcial do objeto contratado, a associação do contra-
tado com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem 
como a fusão, cisão ou incorporação, cuja desobediência é motivo 
para rescisão contratual (art. 78, VI, Lei 8.666/1993). Entretanto, a 
regra anterior é amparada pelo art. 72 da mesma lei, que determina 
a possibilidade de subcontratação de partes de obra, serviço ou for-
necimento, até o limite admitido pela Administração. Aduz-se que a 
possibilidade de subcontratação é abominada pela doutrina, tendo 
em vista vez que permite que uma empresa que não participou por 
meios legais da licitação de forma indireta, acabe contratando com 
o Poder Público, o que ofende o princípio da licitação previsto no 
art. 37, XXI, da Constituição Federal.
Formalização
Em regra, os contratos administrativos são precedidos da reali-
zação de licitação, ressalvado nas hipóteses por meio das quais a lei 
estabelece a dispensa ou inexigibilidade deste procedimento. Além 
disso, a minuta do futuro contrato a ser firmado pela Administração 
com o licitante vencedor, constitui anexo do edital de licitação, dele 
sendo parte integrante (art. 40, § 2º, III).
Os contratos administrativos são em regra, formais e escritos. 
Registre-se que o instrumento de contrato, á ato obrigatório 
nas situações de concorrência ou de tomadas tomada de preços, 
bem como ainda nas situações de dispensa ou inexigibilidade de 
licitação, nas quais os valores contratados estejam elencados nos 
limites daquelas duas modalidades licitatórias.
Aduz-se que nos demais casos, o termo de contrato será facul-
tativo, fato que enseja à Administração adotar o instrumento con-
tratual ou, ainda, vir a optar por substituí-lo por outro instrumento 
hábil a documentar a avença, conforme quadro a seguir (art. 62, § 
2º):
Todo contrato administrativo tem natureza de contrato de ade-
são, pois todas as cláusulas contratuais são fixadas pela Adminis-
tração. Contrato de adesão é aquele em que todas as cláusulas são 
fixadas por apenas uma das partes, no caso do contrato administra-
tivo, a Administração. 
Prazo
Tendo em vista que os contratos administrativos devem ter 
prazo determinado, sua vigência deve ficar adjunta à vigência dos 
respectivos créditos orçamentários. Assim sendo, em regra, os con-
tratos terão duração de um ano, levando em conta que esse é o 
prazo de vigência dos créditos orçamentários que são passados aos 
órgãos e às entidades. Nos ditames da Lei 4.320/1964, o crédito 
orçamentário tem duração de um ano, vindo a coincidir com o ano 
civil.
Entretanto, o art. 57 da Lei 8.666/1993 determina outras situa-
ções que não seguem ao disposto na regra acima. Vejamos: 
• Aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas me-
tas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorro-
gados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha 
sido previsto no ato convocatório;
• À prestação de serviços a serem executados de forma contí-
nua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e suces-
sivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais 
vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses; (Reda-
ção dada pela Lei nº 9.648, de 1998);
• Ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de 
informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48 
(quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. 
De acordo com a Carta Magna, toda programação de longo pra-
zo do Governo tem o dever de estar contida do plano plurianual. 
Desta maneira, estando o contrato contemplado nessa programa-
ção a longo prazo – PPA –, sua duração será estendida enquanto 
existir a previsão nessa lei específica. 
Em relação aos serviços contínuos na Administração Pública, 
denota-se que são aqueles que exigem uma permanência do servi-
ço. Sendo uma espécie de serviço que é mais coerente manter por 
um período maior ao invés de ficar renovando e trocando todos os 
anos. Por isso, em razão da Lei n. 12.349/2010, foi acrescentado 
mais um dispositivo que determina que o contrato pode ter dura-
ção superior a um ano, que é a regra geral 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
174
Alteração
Em consonância com o art. 65 da Lei 8.666/1993, Lei de Lici-
tações, a Administração Pública possui o poder de fazer alterações 
durante a execução de seus contratos de maneira unilateral, inde-
pendentemente da vontade do ente contratado.
Infere-se aqui, que o contrato administrativo possui o condão 
de ser alterado unilateralmente ou por meio de acordo. Além dis-
so, ressalte-se que as alterações unilaterais podem ser de ordem 
qualitativa ou quantitativa. Vejamos o dispositivo legal acerca do 
assunto:
Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei poderão ser altera-
dos, com as devidas justificativas, nos seguintes casos:
I - unilateralmente pela Administração:
a) quando houver modificação do projeto ou das especifica-
ções, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;
b) quando necessária a modificação do valor contratual em de-
corrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, 
nos limites permitidos por esta Lei;
II - por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;
b) quando necessária a modificação do regime de execução da 
obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de 
verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais ori-
ginários;
c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, 
por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor 
inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com rela-
ção ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contra-
prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;
d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicial-
mente entre os encargos do contratado e a retribuição da adminis-
tração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, 
objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro ini-
cial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou 
previsíveis porém de consequências incalculáveis, retardadores ou 
impeditivos da execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força 
maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econô-
mica extraordinária e extracontratual. (Redação dada pela Lei nº 
8.883, de 1994)
Desta maneira, percebe-se que o contrato administrativo per-
mite de forma regulamentada, que haja alteração em suas cláu-
sulas durante sua execução. Registre-se que contrato não é um 
documento rígido e inflexível,tendo em vista que o mesmo pode 
sofrer alterações para que venha a se adequar às modificações que 
forem preciso durante a execução contratual. Além disso, a lei fixa 
percentuais por meio dos quais a Administração pode promover al-
terações no objeto do contrato, restando o contratado obrigado a 
acatar as modificações realizadas, desde que dentro dos percentu-
ais fixados pela legislação.
Revisão
A princípio, denota-se que as causas que justificam a inexecu-
ção contratual possuem o condão de gerar apenas a interrupção 
momentânea da execução contratual, bem como a total impos-
sibilidade de sua conclusão com a consequente rescisão. Em tais 
situações, pelo ato de as situações não decorrem de culpa do con-
tratado, este poderá vir a paralisar a execução de forma que não 
seja considerado descumpridor. Assegurado pela CFB/1988, em seu 
art. 37, XXI, o equilíbrio econômico-financeiro da relação contratual 
consiste na manutenção das condições de pagamento estabeleci-
das quando do início do contrato, de forma que a relação se mante-
nha estável entre as obrigações do contratado e haja correta e justa 
retribuição da Administração pelo fornecimento do bem, execução 
de obra ou prestação de serviço. 
Havendo qualquer razão que cause a alteração do contrato sem 
que o contratado tenha culpa, tal razão terá que ser restabelecida. 
Registra-se que essa garantia é de cunho constitucional. Nesse sen-
tido, caso o contrato seja atingido por acontecimentos posteriores 
à sua celebração, vindo a onerar o contratado, o equilíbrio econô-
mico-financeiro inicial deverá, nos termos legais que lhe assiste, ser 
restabelecido por intermédio da recomposição contratual. Desta 
maneira, a inexecução sem culpa do contratado virá a acarretar a 
revisão contratual, caso tenha havido alteração do equilíbrio eco-
nômico-financeiro
Prorrogação
Via regra geral, os contratos administrativos regidos pela Lei 
8.666/1993 possuem duração determinada e vinculada à vigência 
dos respectivos créditos orçamentários. No entanto, há exceções a 
essa regra nas seguintes situações:
a) Quando o contrato se referir à execução dos projetos cujos 
produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano 
Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse 
da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato con-
vocatório (art. 57, I);
b) Quando o contrato for relativo à prestação de serviços a se-
rem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração 
prorrogada por iguais e sucessivos períodos visando à obtenção de 
preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada 
a 60 meses (art. 57, II);
c) No caso do aluguel de equipamentos e da utilização de pro-
gramas de informática, podendo a duração estender-se pelo prazo 
de até 48 meses após o início da vigência do contrato (art. 57, IV);
d) Nos contratos celebrados com dispensa de licitação pelos 
seguintes motivos: 
I) possibilidade de comprometimento da segurança nacional;
II) para as compras de material de uso das forças armadas, 
exceto materiais de uso pessoal e administrativo, quando houver 
necessidade de manter a padronização requerida pela estrutura de 
apoio logístico naval, aéreo e terrestre; 
III) para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou pres-
tados no País, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade 
tecnológica e defesa nacional;
IV) para contratação de empresas relacionadas à pesquisa e de-
senvolvimento tecnológico, conforme previsto nos arts. 3º, 4º, 5º e 
20 da Lei 10.973/2004. 
Denota-se que esses contratos terão vigência por até 120 me-
ses, por interesse da Administração (art. 57, V, dispositivo incluído 
pela Lei 12.349, de 2010).
É importante registrar que em se tratando de casos de contra-
tos celebrados com dispensa de licitação por motivos de emergên-
cia ou calamidade pública, a duração do contrato deverá se esten-
der apenas pelo período necessário ao afastamento da urgência, 
tendo prazo máximo de 180 dias, contados da ocorrência da emer-
gência ou calamidade, vedada a sua prorrogação (art. 24, IV).
Embora a lei determine a proibição da prorrogação de contrato 
com fundamento na dispensa de licitação por emergência ou cala-
midade pública, ressalta-se que o TCU veio a consolidar entendi-
mento de que pode haver exceções a essa regra em algumas hipó-
teses restritas, advindas de fato superveniente, e também, desde 
que a duração do contrato se estenda por período de tempo razo-
ável e suficiente para enfrentar a situação emergencial (AC- 1941-
39/07-P).
Em análise ao art. 57, § 3º, da Lei 8.666/1993, percebe-se que 
este proíbe a existência de contrato administrativo com prazo de 
vigência indeterminado. No entanto, tal regra não é aplicada ao 
contrato de concessão de direito real de uso de terrenos públicos 
para finalidades específicas de regularização fundiária de interes-
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
175
se social, urbanização, industrialização, edificação, cultivo da terra, 
aproveitamento sustentável das várzeas, preservação das comuni-
dades tradicionais e seus meios de subsistência ou outras modali-
dades de interesse social em áreas urbanas, que poderá ser firmado 
por tempo certo ou indeterminado (Decreto-lei 271/1967, art. 7º, 
com redação dada pela Lei 11.481/2007).
Afirma-se que a princípio, as partes devem se prestar ao fiel 
cumprimento dos prazos previstos nos contratos. Entretanto, exis-
tem situações nas quais não é possível o cumprimento da avença no 
prazo originalmente previsto. Ocorrendo isso, a lei admite a prorro-
gação dos prazos contratuais, desde que tal fato seja justificado e 
autorizado de forma antecedente pela autoridade competente para 
celebrar o contrato, o que é aceito pela norma nos casos em que 
houver (art. 57, § 1º):
A) alteração do projeto ou especificações, pela Administração;
B) superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estra-
nho à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condi-
ções de execução do contrato;
C) interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo 
de trabalho por ordem e no interesse da Administração; aumento 
das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites per-
mitidos por essa Lei;
D) impedimento de execução do contrato por fato ou ato de 
terceiro reconhecido pela Administração em documento contem-
porâneo à sua ocorrência; omissão ou atraso de providências a car-
go da Administração, inclusive quanto aos pagamentos previstos de 
que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na exe-
cução do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos 
responsáveis.
Renovação
Cuida-se a renovação do contrato da inovação no todo ou em 
parte do ajuste, desse que mantido seu objeto inicial. A finalidade 
da renovação contratual é a manutenção da continuidade do servi-
ço público, tendo em vista a admissão da recontratação direta do 
atual contratado, isso, desde que as circunstâncias a justifiquem e 
permitam seu enquadramento numa das hipóteses dispostas por 
lei de dispensa ou inexigibilidade de licitação, como acontece por 
exemplo, quando o contrato original é extinto, vindo a faltar ínfima 
parte da obra, serviço ou fornecimento para concluída, ou quando 
durante a execução, surge a necessidade de reparação ou amplia-
ção não prevista, mas que pode ser feita pelo pessoal e equipamen-
tos que já se encontram em atividade.
Via regra geral, a renovação é realizada por meio de nova lici-
tação, com a devida observância de todas as formalidades legais. 
Ocorrendo isso, a lei impõe vedações ao estabelecimento no edital 
de cláusulas que venham a favorecer o atual contratado em preju-
ízo dos demais concorrentes, com exceção das que prevejam sua 
indenização por equipamentos ou benfeitorias que serão utilizados 
pelo futuro contratado.
Reajuste contratual
Reajuste contratual é uma das formas de reequilíbrio econô-
mico-financeiro dos contratos. É caracterizado por fazer parte de 
uma fórmula prevista no contrato que é utilizada para protegeros 
contratados dos efeitos inflacionários.
Infere-se que a Lei 8.666/1993, no art. 55, III, prevê o reajus-
te como cláusula estritamente necessária em todo contrato a que 
estabeleça o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-
-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de 
atualização monetária entre a data do adimplemento das obriga-
ções e a do efetivo pagamento.
Execução e inexecução
Por determinação legal a execução do contrato será acompa-
nhada e também fiscalizada por um representante advindo da Ad-
ministração designado, sendo permitida a contratação de terceiros 
para assisti-lo e subsidiá-lo de informações relativas a essa atribui-
ção.
Deverá ser anotado em registro próprio todas as ocorrências 
pertinentes à execução do contrato, determinando o que for pre-
ciso à regularização das faltas bem como dos defeitos observados. 
Ressalta-se, que tanto as decisões como as providências que ultra-
passarem a competência do representante deverão ser requeridas 
a seus superiores em tempo suficiente para a adoção das medidas 
que se mostrarem pertinentes.
Em relação ao contratado, deverá manter preposto, admitido 
pela Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo 
na execução contratual. O contratado possui como obrigação o de-
ver de reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas 
custas, no total ou em parte, o objeto do contrato no qual forem 
encontrados vícios, defeitos ou incorreções advindas da execução 
ou de materiais empregados.
Além do exposto a respeito do contratado, este também é res-
ponsável pelos danos causados diretamente à Administração ou a 
terceiros, advindos de sua culpa ou dolo na execução contratual, 
não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalização ou 
o acompanhamento por meio do órgão interessado. O contratado 
também se encontra responsável pelos encargos trabalhistas, previ-
denciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato. 
Em se tratando da inexecução do contrato, percebe-se que a 
mesma está prevista no art. 77 da Lei de licitações 8.666/93. Veja-
mos:
Art. 77 - A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua 
rescisão com as consequências contratuais e as previstas em lei ou 
regulamento.
Observação importante: Cumpre Ressaltar que a Administra-
ção Pública responde solidariamente com o contratado pelos encar-
gos previdenciários resultantes da execução do contrato
Pondera-se que a inexecução pode ocorrer de forma parcial ou 
total, posto que ocorrendo a inexecução parcial de uma das partes, 
não é observado um prazo disposto em cláusula específica em ha-
vendo a inexecução total, se o contratado não veio a executar o ob-
jeto do contrato. Infere-se que qualquer dessas situações são passí-
veis de propiciar responsabilidade para o inadimplente, resultando 
em sanções contratuais e legais proporcionais à falta cometida pela 
parte inadimplente, vindo tais sanções a variar desde as multas, a 
revisão ou a rescisão do contrato.
Registre-se que a inexecução do contrato pode ser o resulta-
do de um ato ou omissão da parte contratada, tendo tal parte agi-
do com negligência, imprudência e imperícia. Podem também ter 
acontecido causas justificadoras por meio das quais o contratan-
te tenha dado causa ao descumprimento das cláusulas contratu-
ais, vindo a agir sem culpa, podendo se desvencilhar de qualquer 
responsabilidade assumida, tendo em vista que o comportamento 
ocorreu de forma alheia à vontade da parte.
Por fim, ressalte-se que a inexecução total ou parcial do contra-
to enseja à Administração Pública o poder de aplicar as sanções de 
natureza administrativa dispostas no art. 87:
Art. 87. Pela inexecução total ou parcial do contrato a Adminis-
tração poderá, garantida a prévia defesa, aplicar ao contratado as 
seguintes sanções: 
I – advertência; 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
176
II – multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou 
no contrato;
III – suspensão temporária de participação em licitação e impe-
dimento de contratar com a Administração, por prazo não superior 
a 2 (dois) anos; 
IV – declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com 
a Administração Pública enquanto perdurarem os motivos determi-
nantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação perante 
a própria autoridade que aplicou a penalidade, que será concedida 
sempre que o contratado ressarcir a Administração pelos prejuízos 
resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada com base 
no inciso anterior.
Cláusulas exorbitantes
De todas as características, essa é a mais importante. As Cláu-
sulas exorbitantes conferem uma série de poderes para a Adminis-
tração em detrimento do contratado. Mesmo que de forma implíci-
ta, se encontram presentes em todos os contratos administrativos.
São também chamadas de cláusulas leoninas, porque só dão 
esses poderes para a Administração Pública, consideradas como 
exorbitantes porque saem fora dos padrões de normalidade, vindo 
a conferir poderes apenas a uma das partes. 
O contratado não pode se valer das cláusulas exorbitantes ou 
leoninas em contrato de direito privado, tendo em vista a ilegali-
dade de tal ato, posto que é ilegal nesses tipos de contratos, além 
disso, as partes envolvidas devem ter os mesmos direitos e obriga-
ções. Havendo qualquer tipo de cláusula em contrato privado que 
atribua direito somente a uma das partes, esta cláusula será ilegal 
e leonina. 
São exemplos de cláusulas exorbitantes: a viabilidade de alte-
ração unilateral do contrato por intermédio da Administração, sua 
rescisão unilateral, a fiscalização do contrato, a possibilidade de 
aplicação de penalidades por inexecução e a ocupação, na hipótese 
de rescisão contratual.
Anulação
Apenas a Administração Pública detém o poder de executar a 
anulação unilateral. Isso significa que caso o contratado ou outro 
interessado desejem fazer a anulação contratual, terão que recorrer 
às esferas judiciais para conseguir a anulação. A anulação do contra-
to é advinda de ilegalidade constatada na sua execução ou, ainda, 
na fase de licitação, posto que os vícios gerados no procedimento 
licitatório causam a anulação do contrato. 
Nos parâmetros do art. 59 da Lei de Licitações, é demonstrado 
que a nulidade não possui o condão de exonerar a Administração 
do dever de indenização ao contratado pelo que este houver feito 
até a data em que ela for declarada e por outros prejuízos causados 
comprovados, desde que não lhe seja imputável, vindo a promover 
a responsabilização de quem deu motivo ao ocorrido. Assim sendo, 
caso ocorra anulação, o contratado deverá auferir ganhos pelo que 
já executou, pois, caso contrário, seria considerado enriquecimen-
to ilícito da Administração Pública. Porém, caso seja o contratado 
que tenha dado causa à nulidade, infere-se que este não terá esse 
mesmo direito.
Observação importante: A anulação possui efeito ex tunc, ou 
seja, retroativo (voltado para o sentido passado), posto que a lei 
dispõe que ela acaba por desconstituir os efeitos produzidos e im-
pede que se produzam novos efeitos.
Revogação
A questão da possibilidade de desfazimento do processo de 
licitação e do contrato administrativo por meio da própria Adminis-
tração Pública é matéria que não engloba discussões doutrinárias e 
jurisprudenciais. Inclusive, o controle interno dos atos administra-
tivos se encontra baseado no princípio da autotutela, que se trata 
do poder - dever da Administração Pública de revogar e anular seus 
próprios atos, desde que haja justificação pertinente, com vistas a 
preservar o interesse público, bem como sejam respeitados o devi-
do processo legal e os direitos e interesses legítimos dos destinatá-
rios, conforme determina a Súmula 473 do STF. Vejamos:
Súmula 473 do STF - A administração pode anular seus próprios 
atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais, porque deles 
não se originam direitos; ou revogá-los, por motivo de conveniência 
ou oportunidade, respeitadosos direitos adquiridos, e ressalvada, 
em todos os casos, a apreciação judicial.
Conforme determinação do art. 49 da Lei Federal 8.666/93, 
assim preceitua quanto ao desfazimento dos processos licitatórios:
Art. 49. A autoridade competente para a aprovação do procedi-
mento somente poderá revogar a licitação por razões de interesse 
público decorrente de fato superveniente devidamente compro-
vado, pertinente e suficiente para justificar tal conduta, devendo 
anulá-la por ilegalidade, de ofício ou por provocação de terceiros, 
mediante parecer escrito e devidamente fundamentado.
Para efeitos de rescisão unilateral do contrato administrativo, 
por motivos de interesse público, a discricionariedade administra-
tiva exige que a questão do interesse público deve ser justificada 
em fatos de grande relevância, o que torna insuficiente a simples 
alegação do interesse público, se restarem ausentes a comprovação 
das lesões advindas da manutenção do contrato e das circunstân-
cias extraordinárias, bem como dos danos irreparáveis ou de difícil 
reparação.
Extinção e Consequências
A extinção do contrato administrativo diz respeito ao término 
da obrigação vinculada existente entre a Administração e o contra-
tado, podendo ocorrer de duas maneiras, sendo elas:
A) de maneira ordinária, pelo cumprimento do objeto (ex.: na 
finalização da construção de instituição pública) ou pelo aconteci-
mento do termo final já previsto no contrato (ex.: a data final de um 
contrato de fornecimento de forma contínua); 
B) de maneira extraordinária, pela anulação ou pela rescisão 
contratual.
Em relação à extinção ordinária, denota-se que esta não com-
porta maiores detalhamentos, sendo que as partes, ao cumprir suas 
obrigações, a consequência natural a ocorrer é a extinção do víncu-
lo obrigacional, sem maiores necessidades de manifestação por via 
administrativa ou judicial. 
Já a extinção extraordinária do contrato por meio da anulação, 
considera-se que a lei prevê consequências diferentes para o caso 
de haver ou não haver culpa do contratado no fato que deu causa à 
rescisão contratual. Existindo culpa do contratado pela rescisão do 
contrato, as consequências são as seguintes (art. 80, I a IV):
1) assunção imediata do objeto do contrato, no estado e local 
em que se encontrar, por ato próprio da Administração;
2) ocupação e utilização provisória do local, instalações, equi-
pamentos, material e pessoal empregados na execução do contra-
to, necessários à sua continuidade, que deverá ser precedida de 
autorização expressa do Ministro de Estado competente, ou Secre-
tário Estadual ou Municipal, conforme o caso (art. 80, § 3º);
3) execução da garantia contratual, para ressarcimento da Ad-
ministração, e dos valores das multas e indenizações a ela devidos;
4) retenção dos créditos decorrentes do contrato até o limite 
dos prejuízos causados à Administração.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
177
Em síntese, temos:
EXTINÇÃO DO CONTRATO ADMINISTRATIVO
ORDINÁRIA EXTRAORDINÁRIA
I –Pelo cumprimento do objeto;
II – Pelo advento do termo final do 
contrato.
I – Pela anulação;
II – Pela rescisão.
Equilíbrio Econômico-financeiro 
Em alusão ao tratamento do equilíbrio econômico - contratual, 
a Constituição Federal de 1.988 em seu art. 37, inciso XXI dispõe o 
seguinte: 
Art. 37: A administração pública direta e indireta, de qualquer 
dos poderes da União, dos Estados e dos Municípios obedecerá aos 
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e 
eficiência e também, ao seguinte: 
XXI – ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, 
serviços, compras e alienações serão contratados mediante proces-
so de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos 
os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pa-
gamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos 
da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação téc-
nica e econômica, indispensáveis à garantia do cumprimento das 
obrigações. 
Denota-se que os mencionados dispositivos determinam que 
as condições efetivas da proposta devem ser mantidas, não tendo 
como argumentar de maneira contrária no que diz respeito à le-
galidade da modificação do valor contratual original, com o obje-
tivo de equilibrar o que foi devidamente avençado e pactuado no 
momento da assinatura, bem como ao que foi disposto a pagar a 
contratante ao contratado. 
Isso não quer dizer que toda alteração deveria ser feita para 
adicionar valor ao contrato original, tendo em vista que também 
pode ser para diminuir, isso, desde que se comprove por vias ade-
quadas que o valor do serviço ou produto contratado se encontra 
acima do valor proposto inicialmente, ocasionado por deflação ou 
queda de valores nos insumos, produtos ou serviços, ou até mesmo 
em decorrência de uma desvalorização cambial. Além disso, o Po-
der Público não tem a obrigação de pagar além do que se propôs, 
nem valor menor ao acordado inicialmente, devendo sempre haver 
equilíbrio em relação aos pactos contratuais.
Os artigos 57, 58 3 65 da Lei 8666/93, aliados aos artigos 9 1e 
10 da Lei Federal nº 8987/95, conforme descrição, se completam 
em relação a esse tema e, se referindo ao princípio da legalidade, 
existe a necessidade de se apreciar os contratos sujeitos aos entes 
públicos. Vejamos:
Art. 57: A duração dos contratos regidos por esta Lei ficará 
adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto 
quanto aos relativos: 
 § 1º. Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e 
de entrega admitem prorrogação, mantidas as demais cláusulas do 
contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-
-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devida-
mente autuados em processo:
I - alteração do projeto ou especificações, pela Administração;
II - superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho 
à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condições 
de execução do contrato;
III - interrupção da execução do contrato ou diminuição do rit-
mo de trabalho por ordem e no interesse da Administração; 
IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contra-
to, nos limites permitidos por esta Lei; 
V - impedimento de execução do contrato por fato ou ato de 
terceiro reconhecido pela Administração em documento contempo-
râneo à sua ocorrência; 
VI - omissão ou atraso de providências a cargo da Administra-
ção, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, dire-
tamente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, 
sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis.
Como se observa, existe previsão explicita na Lei no. 8666/93, 
art. 57, § 1º., I, II, III, IV, V, VI, de que o contrato deve ser equilibrado 
sempre que houver uma das condições dos incisos I a VI, de forma 
que o legislador previu quais as hipóteses que se encaixam para o 
equilíbrio. Entretanto, não apresenta de forma clara, cabendo ao 
administrador agir com legalidade e bom senso nos casos concretos 
específicos. No entanto, a aludida previsão não se restringe somen-
te ao art. 57, § 1º, incisos I, II, III, IV, V e VI da Lei no. 8666/93, tendo 
previsão ainda no art. 58 do mesmo diploma legal. Vejamos:
Art. 58: O regime jurídico dos contratos administrativos ins-
tituído por esta Lei confere à Administração, em relação a eles, a 
prerrogativa de:
I - modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às 
finalidades de interesse público, respeitados os direitos do contra-
tado; 
II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no in-
ciso I do art. 79 desta Lei;
III – fiscalizar-lhes a execução;
IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial 
do ajuste; 
V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente 
bens móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do 
contrato, na hipótese da necessidade de acautelar apuração admi-
nistrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hipó-
tesede rescisão do contrato Administrativo.
§ 1º As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos con-
tratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia con-
cordância do contratado.
§ 2º Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômi-
co-financeiras do contrato deverão ser revistas para que se mante-
nha o equilíbrio contratual.
Assim, o legislador ao repetir no art. 58 da Lei 8666/93 o direi-
to ao equilíbrio contratual, fica bastante clara a preocupação em 
manter a igualdade entre as partes. Note que o parágrafo 2º prevê 
respeito ao direito do contratado, uma vez que é admitido que a 
administração, desde que seja motivos de interesse público se ne-
gue a equilibrar um contrato que esteja resultando em prejuízos ao 
contratado, desde que o fato do prejuízo se encaixe em uma das 
hipóteses dispostas no art. 57, Lei no. 8666/93. Proposta que não 
pode ser executada, não é passível de equilíbrio.
Ante o exposto, acrescenta-se ainda que a Lei 8666/93 destaca 
o equilíbrio no art. 65, I e II. Vejamos:
Art. 65: Os contratos regidos por esta Lei poderão ser alterados, 
com as devidas justificativas, nos seguintes casos: 
I - unilateralmente pela Administração: 
a) quando houver modificação do projeto ou das especifica-
ções, para melhor adequação técnica aos seus objetivos; 
b) quando necessária a modificação do valor contratual em de-
corrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, 
nos limites permitidos por esta Lei; 
II - por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;
b) quando necessária a modificação do regime de execução da 
obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de 
verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais ori-
ginários;
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
178
c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, 
por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor 
inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com rela-
ção ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contra-
prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;
d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicial-
mente entre os encargos do contratado e a retribuição da Adminis-
tração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, 
objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro ini-
cial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou 
previsíveis porém de consequências incalculáveis, retardadores ou 
impeditivos da execução do ajustado, ou ainda, em caso de força 
maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econô-
mica extraordinária e extracontratual.
Verifica-se que o art. 65 determina que, de início, deve haver 
o restabelecimento do que foi pactuado no contrato avençado, 
devendo ser dotados de equilíbrio os encargos, bem como a retri-
buição da administração para que haja justa remuneração, sendo 
mantidas as condições originais do termo contratual. Em se tratan-
do, especificamente da concessão de serviço público, a Lei 8.987/95 
dispõe no art. 9º a revisão de tarifa como uma forma de equilíbrio 
financeiro. Vejamos:
Art. 9º: A tarifa do serviço público concedido será fixada pelo 
preço da proposta vencedora da licitação e preservada pelas re-
gras de revisão previstas nesta Lei, no edital e no contrato. § 2º. 
Os contratos poderão prever mecanismos de revisão das tarifas, a 
fim de manter-se o equilíbrio econômico-financeiro. § 3º. Ressal-
vados os impostos sobre a renda, a criação, alteração ou extinção 
de quaisquer tributos ou encargos legais, após a apresentação da 
proposta, quando comprovado seu impacto, implicara a revisão da 
tarifa, para mais ou para menos, conforme o caso. § 4º. Em haven-
do alteração unilateral do contrato que afete o seu inicial equilíbrio 
econômico-financeiro, o poder concedente deverá restabelecê-lo, 
concomitantemente à alteração. 
Art. 10º. Sempre que forem atendidas as condições do contra-
to, considera-se mantido seu equilíbrio econômico-financeiro.
Atentos às fundamentações legais, observamos que parte na 
inicial da Constituição Federal, verifica-se que na Administração Pú-
blica é possível haver o equilíbrio econômico-financeiro, entretan-
to, há diversas dúvidas a respeito da utilização do ajuste contratual, 
principalmente pela ausência de conhecimento da legislação, o que 
acaba por causar problemas de ordem econômica, tanto em relação 
ao contratado quanto ao contratante. Registre-se, por fim, que o 
pacto contratual deve ser mantido durante o período completo de 
execução, e o equilíbrio financeiro acaba por se tornar a ferramenta 
mais adequada para proporcionar essa condição.
Convênios e terceirização
Os convênios podem ser definidos como os ajustes entre o 
Poder Público e entidades públicas ou privadas, nos quais estejam 
estabelecidos a previsão de colaboração mútua, com o fito de reali-
zação de objetivos de interesse comum.
Não obstante, o convênio possua em comum com o contrato 
o fato de ser um acordo de vontades, com este não se confunde. 
Denota-se que pelo convênio, os interesses dos signatários são 
comuns, ao passo que nos contratos, os interesses são opostos e 
contraditórios.
Em decorrência de tal diferença de interesses, é que se alude 
que nos contratos existem partes e nos convênios existem partíci-
pes.
De acordo com o art. 116 da Lei 8.666/1993, a celebração de 
convênio, acordo ou ajuste por meio dos órgãos ou entidades da 
Administração Pública depende de antecedente aprovação de com-
petente plano de trabalho a ser proposto pela organização interes-
sada, que deverá conter as seguintes informações:
A) identificação do objeto a ser executado;
B) metas a serem atingidas;
C) etapas ou fases de execução;
D) plano de aplicação dos recursos financeiros;
E) cronograma de desembolso;
F) previsão de início e fim da execução do objeto e, bem assim, 
da conclusão das etapas ou fases programadas;
Em relação à terceirização na esfera da Administração Pública, 
depreende-se que é exigida do administrador muito cuidado, posto 
que, embora haja contrariamento ao art. 71 da Lei 8.666/93, a dívi-
da trabalhista das empresas terceirizadas acabam por recair sobre 
o órgão tomador dos serviços, que é o que chamamos de respon-
sabilidade subsidiária. Assim sendo, o administrador público deverá 
exigir garantias, bem como passar a acompanhar o cumprimento 
das obrigações trabalhistas advindos da empresa prestadora de ser-
viços, com fito especial quando do encerramento do contrato.
Registre-se que a responsabilidade subsidiária pela tomadora 
dos serviços é o que entende a Justiça do trabalho, com base no 
Enunciado nº 331, item IV editado pelo Tribunal Superior do Traba-
lho – TST, que aduz:
“O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do 
empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos 
serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da 
administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das 
empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde que 
haja participado da relação processual e constem também do título 
executivo judicial.”
Com fulcro no Enunciado retro citado, denota-se que incon-
táveis são as decisões condenatórias à Administração Pública, em 
relação ao pagamento de obrigações trabalhistas que cabem de for-
ma original à empresa prestadora de serviços, onerando o erário, 
vindo a contrariar o que se espera da Terceirização que é a redução 
de custos à Administração Pública.
GESTÃO DA QUALIDADE: EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS 
PÚBLICOS
A gestão da qualidade nas organizações como um processo 
participativo entre dirigentes das organizações e trabalhadores 
tem relação com alguns acontecimentos posteriores à 2a Guer-
ra, no Japão. A reconstrução do Japão pelos aliados pavimen-
tou as condições para o desenvolvimento de uma nova atitude 
administrativa flexível à maior participação dos indivíduos que 
trabalham nas organizações.
Tornava-senecessário um novo projeto que assegurasse a 
reconstrução do país. A reorganização social do mundo do tra-
balho foi o caminho escolhido para atender às exigências da so-
ciedade japonesa. Os grandes especialistas americanos de quali-
dade contribuíram como consultores para o aperfeiçoamento da 
qualidade na produção industrial japonesa. A partir de William 
Edwards Deming, a qualidade se alastra no mundo, abrindo es-
paço para abordagens de planejamento, da produção com er-
ro-zero e do controle da qualidade. Taichiro Ohno, engenhei-
ro-chefe da Toyota, empreendeu esse novo modo de produção 
aproveitando o máximo da capacidade produtiva do indivíduo 
e introduzindo outras formas de apropriação do indivíduo pela 
produção capitalista. Surge o toyotismo: 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
179
[…] Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em 
equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada 
equipe era responsável por um conjunto de etapas de montagem 
e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo, 
executando o melhor possível as operações necessárias. O líder 
da equipe, além de coordená-la, realizava tarefas de montagem; 
particularmente, substituía trabalhadores eventualmente fal-
tantes – conceitos esses inéditos nas fábricas de produção em 
massa. (WOMACK, 1992, p. 47).
A atitude administrativa de maior utilização possível das ap-
tidões de todos os empregados fez Ohno atribuir aos indivíduos 
novas funções relacionadas com o controle de qualidade. Era 
reservado um horário em que, regularmente, a equipe sugeria 
aos administradores um conjunto de medidas para melhorar os 
processos de trabalho, surgindo, assim, o Círculo de Controle da 
Qualidade (CCQ).
O estabelecimento desse círculo envolvia estudos e apri-
moramento do conhecimento dos trabalhadores na solução 
de problemas a serem enfrentados nos processos de trabalho 
e também os problemas enfrentados pela própria empresa, in-
flacionando o acúmulo de responsabilidades do trabalhador e 
criando uma via de apropriação de aptidões e capacidades antes 
não exploradas pela empresa. A participação nesses círculos ser-
via como critério de promoção e seleção dos trabalhadores para 
possíveis cargos na gerência. A adesão não era voluntária pelos 
indivíduos no CCQ e, também, não era voluntária a decisão pelas 
equipes de utilizar essa técnica gerencial no enfrentamento dos 
problemas.
Aquela ideia de uma carga de subjetividade que toca no 
reconhecimento, valorização e integração do indivíduo pela or-
ganização, sendo ela a responsável e detentora das condições 
de modificar, influenciar e aprimorar as coisas, as relações e os 
processos de trabalho permite uma abordagem epistemológica 
desse modelo de gestão da qualidade considerando suas rela-
ções com o indivíduo que participa, fazendo uma reflexão dos 
pensamentos de Drucker (da escola neoclássica da administra-
ção) e de Edgar Schein (da psicologia organizacional).
As organizações e o indivíduo participante 
Se as organizações aplicam mudanças nos tipos de gestão, 
na atitude administrativa e na compreensão de um novo perfil 
de indivíduo trabalhador amplamente manifestadas pelo neo-
classicismo da escola científica da administração é porque o in-
divíduo continua sendo uma base fundamental para o desenvol-
vimento das organizações.
Para Peter Drucker a história do êxito das organizações é a 
história do êxito da gerência. Os novos pressupostos gerenciais 
estabelecem: um novo perfil de trabalhador nas organizações, 
colocando em aplicação o que aprende durante uma educação 
sistemática e não apenas a sua habilidade manual ou seus mús-
culos; um administrador com a função de tornar produtivos os 
recursos humanos, fazendo com que as pessoas trabalhem em 
conjunto, unindo as habilidades e conhecimentos de cada indiví-
duo para um fim comum; uma atitude administrativa constante 
e crescente de utilização das aptidões de todos os empregados 
(DRUCKER, 1971, 1970, 1964). 
A junção desse novo perfil de trabalhador, de administrador 
e dessa atitude administrativa vai estabelecendo uma nova rela-
ção do indivíduo com a organização que trabalha. A organização 
espera mais do trabalhador: suas aptidões, habilidades e sua 
subjetividade – a realização de suas aspirações e reconhecimen-
to pelo trabalho. 
A oportunidade de participar mais, de trazer com isso uma 
mudança positiva para a organização, de obter reconhecimen-
to e realização é de alguém que deseja e necessita pertencer 
e estar integrado, que sente a possibilidade de realizar-se e de 
sentir-se valorizado e amado: um indivíduo. Todavia, é preciso 
compreender que esse desejo de participar, essa necessidade de 
pertencer aponta para uma individualidade que não é parte da 
organização, não pertence a ela. Há um universo de compreen-
sões, sentimentos e expectativas do indivíduo distintos dos da 
organização. 
É um movimento de necessidades e desejos do indivíduo e 
as necessidades e desejos da organização. A perspectiva da or-
ganização e de seus dirigentes e a dos indivíduos que nela tra-
balham. 
O conceito de contrato psicológico apresentado por Edgar 
Shein (1982, p. 18) estabelece quais as relações que permeiam 
esse movimento: “A idéia de um contrato psicológico denota que 
há um conjunto não explícito de expectativas atuando em todos 
os momentos entre todos os membros de uma organização e 
os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização.” A 
organização e seus dirigentes cuidam dos interesses institucio-
nais, estabelecendo objetivos, diretrizes e tomando decisões 
que afetam os indivíduos que ali trabalham. As expectativas do 
indivíduo têm relação com aspectos objetivos, como salários ou 
vencimentos, horas de trabalho, benefícios, etc. e aspectos sub-
jetivos, ligados ao íntimo do indivíduo que envolvem o senso de 
dignidade e valor da pessoa. 
Nas expectativas da organização o comprometimento do 
indivíduo deve ser primeiramente com a organização em detri-
mento de sua individualidade.
A organização também tem certas expectativas implícitas 
mais sutis, por exemplo, de que o empregado melhorará a ima-
gem da organização, será leal, manterá os segredos da organi-
zação e tudo fará em prol dela [isto é, sempre terá elevado nível 
de motivação e disposição de se sacrificar pela organização]. 
(SCHEIN, 1982, p. 19).
Na disposição do indivíduo participante, o modelo de gestão 
da qualidade elogia essa atitude que interessa à produtividade 
e lucro das organizações capitalistas e subverte as diferentes 
expectativas do contrato psicológico, apresentando as expecta-
tivas do indivíduo como sendo as suas expectativas em relação 
ao indivíduo. Entretanto, os conceitos amplamente estimulados 
e valorizados da excelência, do “fazer certo o que é certo des-
de a primeira vez”, o “erro zero” ou “zero-defeito”, a obrigação 
de ser forte, a certeza do êxito sempre, o adaptar-se sempre, a 
necessidade de um desafio como estímulo e motivo sempre, a 
constância de propósitos, a internalização da cultura organiza-
cional são valores do modelo de gestão da qualidade total que 
estabelecem um controle social, um instituto que assegura a 
harmonia entre as expectativas do indivíduo e aquelas da orga-
nização. 
O indivíduo participante digere esses ideais, ajusta-se a essa 
lógica, sujeita-se a padrões de comportamento que o levam a 
renunciar sua autonomia. É a desconstrução de sua individua-
lidade. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Gestão da qualidade nas organizações e a desconstrução 
da individualidade
Os modos de gestão das organizações capitalistas têm como 
característica e fundamento uma abordagem funcionalista. Os 
modelos de Taylor, Ford, Fayol, Deming, Ohno sempre primaram 
pelas operações – a tarefa é o movimento do indivíduo e nela se 
concentra seu comportamento. 
A história das organizações tem ideais de um novo indiví-
duo, de um administrador com a função de unir, dispor, esti-
mular, induzir, propor, maximizar as capacidades humanas e de 
uma