Resumo de Administração

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Capa 2
Apresentação 3
Conceitos introdutórios 5
Teorias de administração 8
Funções da administração 19
Conceito classificações e níveis de planejamento 22
Missão Visão Valores e Análise SWOT 30
Balanced Scorecard - BSC e outros conceitos 36
Organização estrutura organograma etc 45
Tipos de organização e modelos estruturais 59
Departamentalização 65
Comportamento cultura e clima organizacional 76
Liderança 87
Motivação 105
Controle 126
Gestão da qualidade 132
Convergências e diferenças (gestão pública x gestão privada) 139
Excelência nos serviços públicos 144
Governabilidade governança e accountability 152
Gestão de pessoas 154
Gestão de desempenho e avaliação de desempenho 168
Gestão por competências e mapeamento de competências 175
Gestão de conflitos 181
Gestão de processos 186
Gestão de projetos e gestão de riscos 195
Comunicação 206
Processo decisório 218
Lei nº 12.527 (Acesso à informação) 229
Resolução nº 400 do CNJ (Sustentabilidade) 250
Resolução nº 401 do CNJ (Acessibilidade) 265
BONS ESTUDOS..
CADERNO DO APROVADO
Todos os assuntos da disciplina resumidos
para otimizar os seus estudos e revisões!
1º lugar no concurso do TRT-22
José Humberto
Pinheiro Júnior
para o cargo de Técnico Judiciário
com 60 acertos em 60 questõescom 60 acertos em 60 questões
TRIBUNAIS
Geral e Pública
Administração
 Apresentação 
 
 E aí, tudo bem? 
 
 Eu sou José Humberto Pinheiro Júnior, mas pode me chamar de Beto! =) 
 
 Eu estudo para concursos desde 2017 e, ao longo desses anos, colecionei inúmeras 
reprovações, bem como algumas aprovações e nomeações. Posso citar: 
 
 • Fui reprovado  TRT-6, TRT-7, TRT-21, IBGE, Banco do Brasil... 
 
 • Fui aprovado (e nomeado na maioria)  TRF-5, STM, MPU, UFPB, Unilab, Prefeituras... 
 
 • Tomei posse  UFPB, TRT-22 e TRE-CE (onde estou atualmente) 
 
 Aquilo que considero, porém, ter acumulado de mais valioso nessa jornada 
não são os resultados: são os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. 
 
 Conhecimentos adquiridos em cursos teóricos com os melhores professores do país nas 
respectivas disciplinas, com a leitura de milhares de páginas de PDFs, centenas de horas de 
videoaulas... E o mais importante: conhecimentos melhorados continuamente através da resolução 
de milhares de questões de provas anteriores – e com tudo isso devidamente organizado nos meus 
cadernos digitais. 
 
 Com a bênção de Deus, antes de tudo, esse conhecimento rendeu bons frutos: tive a 
felicidade de acertar todas as 60 questões da prova, o que acarretou a aprovação em 1º lugar no 
concurso público do Tribunal Regional do Trabalho da 22º Região (Piauí) para o cargo de Técnico 
Judiciário, concurso realizado pela banca Fundação Carlos Chagas – FCC, a principal organizadora de 
concursos públicos de tribunais. 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
https://www.concursosfcc.com.br/concursos/trt22121/index.html 
 
 
 Desde maio de 2023, tomei como minha missão: ajudar concurseiros por todo o Brasil, 
levando a eles materiais de estudos de qualidade sem a necessidade de investir rios de dinheiro. 
 
 São materiais construídos com base na minha experiência e melhorados continuamente, a 
fim de proporcioná-los uma preparação em alto nível, mais do que necessária para encarar os 
concursos atuais, cada vez mais disputados. 
 
 Tenho certeza de que esse caderno te auxiliará nos estudos da disciplina, será um fiel 
parceiro na hora da resolução de questões, bem como servirá como um excelente material de 
revisão para um ótimo desempenho na sua prova. 
 
 Desejo, de verdade e de todo coração, que esse material, a curto prazo, faça a diferença nos 
seus estudos, sendo eficaz na missão de ajudá-lo(a) a melhor fixar os conceitos da matéria; e, a 
médio prazo, que contribua para a transformação da sua vida mediante a nomeação no cargo 
público dos seus sonhos. 
 
 Ah, se você gosta de postar sua rotina de estudos nas redes sociais, tire uma foto estudando 
com meu caderno (que agora é nosso) e me marque lá no Instagram @cadernoaprovado 
 
 Um forte abraço e bons estudos! 
 
 Beto. 
4
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Conceitos introdutórios 
 
Definições diversas para o mesmo termo, que já caíram em provas de diversas bancas de concurso. 
*Não precisa decorar, aqui é só um entendimento geral para te familiarizar. 
 
Administração 
 
1. Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizações 
e se busca formas de melhorar seu desempenho. 
 
2. Ação de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas 
com objetivo de alcançar um fim / objetivo / resultado 
que garantam a sobrevivência de uma organização. 
 
3. Designação dada aos dirigentes de uma organização. 
 
4. Local nas organizações onde se tomam providências administrativas, 
como as relativas a aspectos legais e registros. 
 
5. Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas 
para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros. 
 
5. Inteligência organizacional 
 
6. Conceito tradicional: conjunto de atividades, princípios, regras, normas que têm por objetivo 
planejar, organizar, dirigir (coordenar e liderar) e controlar os esforços de um grupo de indivíduos 
que se associam para atingir um resultado comum. 
 
7. “É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes 
de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos” 
 
8. Conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização, utilizando-se de técnicas de 
gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente e eficaz, com responsabilidade social e 
ambiental. 
 
9. Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar 
 
10. A essência do trabalho do administrador é 
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena 
 
11. Processo que consiste em tomar decisões sobre objetivos organizacionais 
através de recursos humanos, financeiros e materiais por meio das funções administrativas 
 
12. Administração, do latim: AD (direção para) + MINISTER (subordinação ou obediência) 
5
Organização 
 
1. Grupo social orientado para a realização de objetivos, que, de forma geral, 
se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. 
 
2. Conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, 
orientados para o objetivo de produzir bens ou prestar serviços 
 
3. Produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de propósitos coletivos 
 
4. Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos 
 
5. Grupo humano composto por especialistas que trabalham em conjunto numa atividade comum 
 
6. “Existe uma organização todas as vezes que duas ou mais pessoas 
interagem para alcançar determinado objetivo” 
 
7. Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada 
 
8. Entidade social formada por duas ou mais pessoas para atingir determinado objetivo. 
 (nunca apenas uma) 
 
9. “Sociedade de organizações” 
As organizações para funcionarem precisam de outras organizações, 
bem como a sociedade, para sobreviver, precisa do serviços prestados pelas organizações 
 
 
Processo Administrativo 
 
1. Processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos 
 
2. Qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo 
ou qualquer operação com continuidade ou sequência. 
 
3. Um meio de integrar diferentes atividades para a execução da estratégia empresarial. 
 
 
Clientes 
 
Todos os que mantêm contato com a organização 
 
Clientes 
 Externos = fornecedores e consumidores (consumidor = cliente final) 
 Internos = funcionários/colaboradores 
 
 
 
6
Públicos de interesse (stakeholders) 
 
pessoa ou um grupo que legitima as ações de uma organização 
e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. 
 
ex: funcionáriosdemonstrar a cadeia de comando de uma 
organização. No entanto, por si só, é insuficiente para mostrar a correlação necessária à 
coordenação; por isso, as empresas lançam mão de uma eficiente ferramenta de gestão de pessoas 
complementar ao organograma – com mais detalhes sobre a atribuição de funções – chamada 
Matriz de Responsabilidades 
 
53
• Em barras 
 
indo da maior barra pra menor barra (do maior pro menor nível hierárquico) 
é o modelo mais simplificado de todos, de fácil entendimento 
 
 
• Matricial 
 
grupos de trabalho de projetos 
 
(veremos melhor o conceito “matricial” quando estivermos vendo “departamentalização”) 
54
ELEMENTOS FORMAIS E INFORMAIS 
 
 
FORMAIS INFORMAIS 
Objetivos Atitudes 
Tecnologia Sentimentos 
Recursos Amizades 
Estruturas Conflitos 
Autoridades Valores 
Responsabilidades Normas de conduta 
 
 
• Elementos Formais 
 
 - Controláveis 
 - Presentes no organograma 
 
“A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos: 
componentes da estrutura organizacional, níveis de influência da estrutura organizacional e níveis 
de abrangência da estrutura organizacional.” 
 
 
• Elementos Informais 
 
 - Não-controláveis 
 - Não estão no organograma (mas sempre existirão) 
 - Surgem espontaneamente (independem dos elementos formais) 
 
 
“A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, 
mas deve-se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal.” 
 
 
55
AMPLITUDE DE CONTROLE 
 
Número de “cabeças” que um chefe supervisiona diretamente 
 
• MAIOR Amplitude = MENOR Controle (mais gente pra cuidar) 
 
• MENOR Amplitude = MAIOR Controle 
 
 
 
• Quanto MAIOR o Nível Hierárquico = MENOR Amplitude 
(pois, em regra, terá menos subordinados) 
 
• MAIS Níveis Hierárquicos = MENOR Amplitude = MAIOR Controle 
Quanto mais verticalizada, menores as amplitudes, maiores os controles 
Quanto mais horizontalidada, maiores as amplitudes, menores os controles 
 
Quanto maior a amplitude administrativa, menor será a quantidade de níveis hierárquicos de uma 
empresa, o que produzirá uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente, 
levando a descentralização e delegação de atividades (Modelo Orgânico). Já uma amplitude 
administrativa menor aumentará a quantidade de níveis hierárquicos e produzirá uma estrutura 
organizacional alta e alongada, levando a centralização de poder em poucos (Modelo Mecanicista). 
 
A tendência atual nas organizações é de amplitudes maiores, ou seja, achatar e comprimir a 
estrutura organizacional, a fim de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. Isso 
está ocorrendo também por causa dos esforços de redução de custos, corte de “gorduras”, 
agilização do processo decisório, aumento de flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia 
dos funcionários. 
 
 
56
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
Poder Decisório (capacidade de tomar decisões importantes) 
 
  CENTRALIZADO 
 
 Necessário em alguns casos (ex: atividades principais) 
 
 Menores custos (ex: redução de custos operacionais) 
 
 Redução da duplicidade de esforços 
 
  DESCENTRALIZADO 
 
 Maior rapidez 
 Maior independência 
 
 Maiores custos (em regra) 
 maior custo por administrador devido ao maior treinamento, 
 melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos... 
 
 Desperdício com duplicidade de esforços 
 (pode haver superposição de esforços) 
 
 *Em regra, é mais caro! 
 Mas pode gerar economias! 
 
 ex: redução da quantidade de papel ou do número de pessoas pelas quais precisa 
 passar uma decisão, e os respectivos gastosde uma comunicação formal sobre uma 
 decisão que precisaria ser tomada mais rapidamente 
 
Nas decisões descentralizadas, pelo fato de o poder estar “pulverizado” entre os diversos níveis da 
organização (inclusive nos níveis mais baixos), há uma melhora no tempo da tomada de decisão 
(decisões mais rápidas), bem como uma melhoria na qualidade da informação para a tomada de 
decisão. Portanto, as decisões tentem a ser mais assertivas para a realidade “local”. 
 
 
*Descentralização não é Delegação 
 
Descentralização = ligada ao Cargo (formal, impessoal) 
o auxiliar do fiscal decidirá isso 
 
Delegação = ligada à Pessoa (informal, pessoal) 
fulano fará isso 
 
*Delegação não transfere a responsabilidade, apenas outorga a execução da atribuição 
57
ATIVIDADES FIM E MEIO 
 
Atividades 
 
 FIM = operacional, tático, estratégico 
 MEIO = staff, tecnoestrutura (estão fora da produção) 
 
Se as atividades-meio se relacionam com as tarefas não essenciais da empresa, podemos deduzir 
que as atividades-fim são aquelas que conversam diretamente com o objetivo do negócio. 
 
 
Partes básicas de uma organização (Mintzberg) 
 
- Cúpula Estratégica 
- Linha intermediária 
- Núcleo / essência operacional 
- Tecnoestrutura = fora da linha de produção (ex: engenheiros, analistas, estatísticos...) 
- Assessoria de apoio / Staff 
 
Configurações estruturais Foco Parte básica mais importante 
Estrutura simples Supervisão direta Cúpula Estratégica 
Burocracia mecanizada Padronização de processos Tecnoestrutura 
Burocracia profissional Padronização de habilidades Núcleo operacional 
Forma divisionalizada Padronização de resultados Linha intermediária 
Adhocracia Ajuste mútuo/espontâneo Assessoria + Núcleo operacional 
 
 
TERCEIRIZAÇÃO (OU OUTSOURCING) 
 
Vantagens Desvantagens 
+ Flexibilidade - Lealdade 
- Custos 
(custos fixos viram custos variáveis) + Rotatividade 
+ Foco nas atividades principais - Identidade da empresa 
- Tamanho da empresa 
(- Complexidade Organizacional) 
- Responsabilidade Trabalhista 
58
PRINCIPAIS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
 
É uma evolução, desde a mais clássica/tradicional até a mais moderna. 
 
Abaixo trago características de cada uma, 
chamando atenção pra vantagens(em verde) e desvantagens (em vermelho.) 
 
 
Clássica 
 
• Linear / Clássica / Militar / Piramidal / Escalar / Vertical 
 
Centralização 
Unidade de comando (autoridade única) 
Linhas diretas e únicas de autoridade 
Linhas formais de comunicação 
Chefia autocrática e generalista 
Comunicação inflexível e demorada 
Estabilidade e constância nas relações (devido à centralização e à rígida disciplina) 
 
 Aplicação: empresas pequenas, empresas novas, 
empresas com tarefas padronizadas e em ambiente estável, 
empresas que priorizam a rapidez em detrimento da qualidade 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Estruturas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados, 
com formato piramidal e ênfase na unidade de comando, são características típicas da organização do tipo 
 
A - linha-staff. 
B - funcional. 
C - linear. 
D - global. 
E - colegiado. 
 
 
59
Pós-Clássicas 
 
 
• Linha + Staff (já vi com o nome “Linear-Funcional”) 
Autoridades de linha + assessoria staff 
 
Traz a assessoria especializada e inovadora, mas ainda respeita a unidade de comando 
 
Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, mas recebe assessoria dos órgãos staff 
(comunicação formal com a autoridade de linha e informal com o staff) 
 
Separação entre órgãos operacionais e órgãos de apoio e suporte 
Reune a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento 
 
Podem ocorrer conflitos entre linha e staff 
Gera demora nas linhas decisórias 
 
*o staff deve se adequar e adaptar à linha, e não o contrário 
*a linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que não as aceite 
 
 Aplicação: bastante utilizada atualmente, 
pois permite a incorporação de serviços especializados na empresa 
 
 
• Estrutura de Comissão ou Colegiada (Departamentalização Colegiada) 
 
Comissão/Colegiado = grupo que debate/estuda sobre um assunto e apresenta soluções 
Divisão da responsabilidade 
 
Denominações: juntas, comissões, conselhos, grupos de trabalho, comitês...Não integram a estrutura organizacional 
 
Não funcionam de forma ininterrupta (é algo provisório) 
 
Podem ser lentas, caras e ineficientes em alguns casos 
 
 Aplicação: hoje é bastante usada em organizações públicas, 
quando uma decisão exige informações de diversas áreas 
 
 
 
60
• Estrutura Funcional 
 
Princípio Funcional = Princípio da Especialização das Funções 
Chefes especialistas 
 
Supervisão Funcional 
- cada subordinado poderá se reportar a diversos superiores, 
de acordo com o assunto da especialidade de cada um 
(logo, nenhum superior possui autoridade total sobre os subordinados) 
 
Descentralização 
 
Autoridade dividida 
 
Linhas diretas de comunicação (comunicação + rápida) 
 
Podem haver conflitos de concorrência entre especialistas (um querendo mandar + q o outro) 
 
Visão limitada dos objetivos organizacionais 
 
 Aplicação = empresas com equipes entrosadas de especialistas 
 
 
• Departamentalização 
Será detalhada mais pra frente 
 
 
Modernas 
 
• Departamentalização Matricial 
Será detalhada mais pra frente 
 
 
Pós-Modernas 
 
Altamente flexíveis 
Organizadas horizontalmente e/ou em rede 
 
• Adhocracia (será detalhada mais a frente – e comparado com o oposto dela) 
estrutura voltada para problemas mutáveis 
equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais 
formas organizacionais flexíveis 
ênfase na missão a cumprir 
 
 
61
• Estrutura em Rede / Virtual / Não-territoriais / Não-físicas 
 
Reticulada = formato de rede / teia de aranha 
Policêntrica = não possui um centro único, não há hierarquia 
 
Grande horizontalidade e conectividade 
Autonomia das equipes 
Rapidez das comunicações 
Competitividade global 
Custos administrativos mais baixos 
Organograma = circular ou estrelado (forma de estrela) 
 
Dificuldade em apurar responsabilidades de algum problema 
Inexistência de um controle ativo devido à dispersão de unidades 
Dificuldade de desenvolver uma cultura forte (pode reduzir a lealdade e comprometimento) 
Pode haver falhas eletrônicas 
 
Questão: “A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia 
vertical.” 
 
 
 
62
MODELOS ESTRUTURAIS 
A prova vai tentar te confundir misturando características de um com o outro. 
 
MECANICISTA ou BUROCRÁTICO (antigo/ultrapassado = palavras “feias”) 
 
• Alta formalização 
• Centralização 
• Forte Departamentalização 
• Amplitude de controle limitada 
• Alta especialização 
• Cadeias de comando claras 
 
ORGÂNICO ou ADHOCRÁTICO (moderno = palavras “bonitas”) 
 
• Baixa/moderada formalização 
• Descentralização 
• Equipes multifuncionais 
• Amplitude de controle abrangente 
• Fluxo de informações 
• Equipes inter-hierárquicas 
 
*não é a negação da estrutura – mas a flexibilização, pois não é uma estrutura fixa 
 
Questões de prova 
(Atenção à essa relação de certeza e incerteza, rigidez e flexibilidade) 
 
Em condições ambientais de alta incerteza, as estruturas organizacionais melhor adaptadas 
são orgânicas, isto é, baseadas em trabalho de equipe. 
 
Estruturas organizacionais adhocráticas emergem em ambientes 
que são tanto dinâmicos quanto complexos em elevado grau. 
 
Em condições ambientais de baixa incerteza, as estruturas organizacionais melhor adaptadas 
são mecanicistas, isto é, formalizadas em elevado grau. 
 
Em condições ambientais de baixa incerteza, as estruturas organizacionais melhor adaptadas 
apresentam maior cadeia de mando-subordinação e são mais centralizadas. 
 
*Um se opõe ao outro (é impossível os 2 existiram ao mesmo tempo) 
Há autores que dividem em Estruturas Tradicionais e Inovativas 
 
*FCC e CESPE já chamaram a Organização Burocrática 
de “Organização Formal Moderna” 
 
 
 
63
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: São características de uma organização formal moderna 
 
A - coesão e antagonismo. 
B - divisão do trabalho e generalização. 
C - lideranças informais por meio da influência. 
D - formalidade e pessoalidade. 
E - especialização e hierarquia. 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Assinale a opção que apresenta o tipo de estrutura organizacional aguda, centrada em 
formalização, rígida a mudanças e composta por tarefas rotineiras e estáveis. 
 
A - estrutura virtual 
B - estrutura burocrática 
C - estrutura de redes 
D - estrutura orgânica 
E - estrutura mecanicista 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Nos sistemas mecânicos de organização, há ênfase nos relacionamentos entre equipes e 
dentro delas, ao passo que, nos sistemas orgânicos, há foco no individual e nos cargos da organização. 
(ERRADO! Invertei os conceitos) 
 
 
 
OUTRAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS 
 
- COERCITIVAS = sanções físicas, uso da força, prêmios, punições (prisões) 
*contrato alienatório – obediência mecânica 
 
 
- UTILITÁRIAS / REMUNERATIVAS / MANIPULATIVAS = incentivos econômicos (comércio) 
*contrato calculista – obediência interesseira 
 
- NORMATIVAS = recompensas morais simbólicas: liderança, prestígio... (igreja) 
*contrato moral – disciplina interior 
 
 
 
 
 
 
 
64
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Foi importante estudar todos esses conceitos da função “organização”, bem como a evolução dos 
tipos e modelos estruturais, para chegarmos agora ao tópico mais cobrado pela FCC e entendê-lo 
em sua plenitude. 
 
Conceito 
 
AGRUPAMENTO de atividades 
 
Divisão em subunidades com características semelhantes (especialização HORIZONTAL) 
 *especialização vertical = níveis hierárquicos 
 
“A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, 
seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutura 
organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente.” 
 
 
Objetivos 
 
Aproveitar a especialização 
Maximizar os recursos 
Coordenar e controlar as atividades 
Descentralizar 
Integrar ambiente e organização 
Reduzir Custos (economia de escala) 
Criar medidas comuns de desempenho 
Definir um sistema de supervisão comum entre as posições ocupadas 
 
 
TIPOS/CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 FUNCIONAL 
 
 DIVISIONAL 
(por produtos, por clientes, geográfica, por projetos...) 
 
 MATRICIAL 
 
Vamos falar mais sobre cada uma e ver como cai em prova: 
 
65
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
Por afinidade de funções 
 
 
 
 
PRÓS CONTRAS 
Especialização funcional 
(dentro de cada departamento é ok – 
o “intradepartamental” funciona bem) 
Falta de cooperação interdepartamental 
Plena utilização das habilidades técnicas Barreiras entre os departamentos 
Economia de escala 
devido ao uso integrado 
Baixa flexibilidade a mudanças externas, 
inadequada em ambientes mutáveis ou 
imprevisíveis 
Simplifica o treinamento Introversão Administrativa 
Indicado p/ ambientes estáveis, 
tarefas rotineiras e produtos que 
permaneçam inalterados por muito tempo 
As pessoas focam mais na sua 
especialidade funcional em detrimento 
do objetivo global da empresa 
Auto-orientação Dificulta a coordenação geral, 
o controle geral e a descentralização 
Ênfase na eficiência operacional 
Responsabilidade parcial 
(cada gerente fiscaliza apenas uma função) 
 
 
66
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Entre as vantagens da departamentalização por funções, pode-se destacar que permite economia pela utilização 
máxima de pessoas, máquinas e produção em massa. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
VANTAGENS 
 
Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando sua atividade é 
especializada. 
 
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. 
 
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. 
 
Orienta as pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz 
e simplifica o treinamento do pessoal. 
 
É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho 
continuado de tarefas rotineiras. 
 
Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por 
longo prazo. 
 
Refleteelevado nível de auto-orientação e de introversão administrativa por parte da organização 
 
DESVANTAGENS 
 
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria 
barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades. 
 
É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. 
 
Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não 
percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento. 
 
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento 
do objetivo global da empresa. 
 
67
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DIVISIONAL 
 
Divisão em unidades com autonomia 
 
(inclusive autonomia p/ apuração de lucro/prejuízo – feita por cada centro de resultado) 
*a questão pode pode falar que são unidades autônomas ou semiautônomas 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Uma organização cuja estrutura seja do tipo divisional apresenta unidades que operam com relativa autonomia, 
denominados centros de resultados, organizados por produto, área geográfica ou clientela. 
 
FCC: Uma estrutura organizacional pode adotar diferentes critérios de departamentalização, sendo um deles o 
divisional, cuja primeira referência de implantação corresponde ao modelo de Alfred Sloan na General Motors. 
Referido modelo se diferencia do modelo funcional, baseado nos conceitos de Henri Fayol, pela criação de unidades, 
que operam com relativa autonomia, denominadas centros de resultados, cada uma delas apurando seus lucros ou 
prejuízos. 
 
FCC: O traço característico de uma estrutura do tipo divisional, que a diferencia de uma estrutura com 
departamentalização no molde funcional, consiste em unidades que operam de forma autônoma, denominadas 
centros de resultados. 
 
 
ESTRUTURA DIVISIONAL 
 
Os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. 
Aqui, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo 
com os produtos, clientes e/ou mercados importantes. 
 
Vantagens: melhor distribuição de riscos para organização como um todo, facilita a avaliação e 
controle do desempenho de cada divisão 
 
Desvantagens: pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses da 
organização. 
 
A característica marcante da estrutura divisional é que ela é formada por divisões separadas e 
autossuficientes e geralmente aplicadas em empresas de grande porte. 
 
 
 
 
 
68
O critério de departamentalização divisional pode se dar: 
 
 
Por PRODUTOS ou SERVIÇOS 
Ex: Coca Cola / Fanta Laranja / Fanta Uva 
 
 
 
 
Todas as atividades relativas a um produto são agrupadas 
 
 Indicado pra ambientes instáveis e mutáveis 
 
 Favorece a inovação 
 
 Permite flexibilidade 
(ex: ajustar tamanho da unidade, devido ao crescimento de um produto, 
sem interferir na estrutura organizacional como um todo) 
 
 Facilita avaliar separadamente cada um 
 
Principal desvantagem: 
 
 Gera duplicidade de custos (pois precisa replicar a mesma estrutura para produtos diferentes) 
e dispersão de especialistas (pois precisa colocar gente boa em cada lugar) 
 
 
69
Por GEOGRAFIA (Geográfico / Territorial / Regional) 
 
 
 
 Permite adaptação à cada região 
 
 Aplica-se geralmente às áreas de Produção e Marketing 
 
 As demais áreas (finanças, RH, pesquisa...) podem se tornar secundárias 
 
 Também gera duplicidade de custos e dispersão de especialistas 
 
 
Por CLIENTES 
 
 
 
 Foca nas necessidades de cada tipo de cliente (extroversão) 
 
 Mas pode focar demais e esquecer os objetivos da empresa 
 
 
Funcional Introversão (olha pra dentro) 
Divisional por Clientes Extroversão (olha pra fora) 
 
 
CESPE: “Na função organização, a departamentalização por clientes é estruturada com base nos princípios da 
segmentação e da especialização produtiva”. 
70
Por PROCESSOS (Por Processamento / Por Equipamento) 
 
 
 
 
 Agrupamento com base na sequência do processo produtivo 
 Processo = Cíclico 
 Especialização do trabalho (etapas menores) 
 Uso de Tecnologias específicas 
 É mais indicado quando a tecnologia usada e os produtos são duradouros 
 
 Pois há falta de flexibilidade frente a mudanças tecnológicas 
 Grande interdependência entre as atividades 
 Tbm pode haver barreiras entre os departamentos 
 Cada gestor só conhece um processo específico, não conhece tudo 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: A departamentalização por processo representa 
 
A - o agrupamento das atividades de acordo com as funções desenvolvidas na organização. (ERRADO! Esse é a 
Departamentalização Funcional) 
 
B - a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho é desempenhado ou a área 
de mercado a ser servida pela organização. (ERRADO! Essa é a Departamentalização Divisional do tipo Geográfica) 
 
C - o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando-se a maneira pela qual são 
executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta ou de um objetivo específico. (CERTO) 
 
D - a manutenção da estrutura funcional para as atividades cotidianas, somada à possibilidade de o líder de um projeto 
aprimorar sua rede de contato com sua equipe de trabalho. (ERRADO! Essa é a Departamentalização Matricial) 
 
E - o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos 
da organização. (ERRADO! Essa é a Departamentalização Divisional do tipo por Projetos) 
 
71
Por PROJETOS 
 
 
 
 
 Projeto = Complexo, Temporário, Resultado Único 
 
 Pode ser entendida como uma “departamentalização temporária por produtos” 
 
 Requer uma estrutura FLEXÍVEL 
(capaz de se adaptar às mudanças durante o período do projeto) 
 
 Pode gerar ansiedade devido à incerteza e os riscos do projeto 
 
 Provavalmente haverá muitas demissões após o projeto 
(pois o projeto tem um prazo de início e fim) 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: A efetivação de atividades por tempo determinado e para uma finalidade definida é 
característica da departamentalização 
 
A - de projetos. 
B - funcional. 
C - especialista. 
D - de produtos. 
E - de clientes. 
 
72
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL 
 
Modelo HÍBRIDO 
(Também chamada de multidimensional, mista ou Estrutura EM GRADE) 
 
Mistura as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. 
 
A estrutura matricial agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo 
da divisão do trabalho. 
 
É usada geralmente para lidar com projetos ou negócios que precisam de equipes 
multidisciplinares temporárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em vários 
projetos. 
 
Assim, a equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais da 
organização – emprestados para o projeto por período determinado – com funcionários alocados 
ao projeto. 
 
Nesse caso temos a ocorrência de dupla chefia, pois o funcionário tem o chefe funcional e o 
chefe de projeto. 
 
A estrutura matricial combina estrutura funcional e por projetos (ou produtos ou processos). 
 
 
 
 
 
 Dupla subordinação – pode gerar conflitos 
violação do princípio da unidade de comando 
“aplicação simultânea de duas cadeias de comando” 
 
 Funcionários permanentemente vinculados à organização 
(acabou o projeto, continuam nos seus setores de origem) 
 
 Otimização de recursos e de especialistas 
73
 Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional 
 
 Pode reduzir a multiplicação de recursos e, com isso, melhorar a eficiência 
 
 Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizaçãoao ambiente mutável 
 
 Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos 
 
 
Os membros específicos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos 
seus respectivos departamentos funcionais e mantêm suas responsabilidades no trabalho 
departamental rotineiro. 
 
Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente, 
para múltiplas equipes de projeto, nas quais possuem diferentes responsabilidades. 
 
Quando uma organização adota um tipo de departamentalização matricial, uma das vantagens 
obtidas é a possibilidade de operar com pessoal permanente e altamente especializado, que pode 
ser distribuído de acordo com a quantidade e dispersão das demandas externas. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: No que concerne aos tipos de estrutura organizacional, o cotejo entre uma estrutura tipicamente divisional e 
outra que se caracterize como matricial permite identificar especificidades do modelo matricial em relação ao modelo 
divisional, eis que dele se diferencia por uma maior flexibilidade decorrente da existência de órgãos de duração 
temporária vinculados a projetos. 
 
FCC: A respeito dos tipos de estruturas organizacionais, pode-se apontar como traço distintivo do Modelo Matricial, 
comparativamente ao Modelo Funcional, a existência de órgãos de duração temporária, vinculados a projetos, o que 
lhe confere maior flexibilidade. 
 
FCC: O traço distintivo de uma estrutura organizacional sob a forma matricial, comparativamente a outra que 
apresente estrutura divisional, consiste na existência de órgãos de duração temporária, vinculados a projetos. 
 
FCC: Em uma entidade que tenha estrutura organizacional do tipo matricial, os denominados centros de resultado 
correspondem a órgãos vinculados a projetos, de natureza temporária e condicionada à duração do projeto 
correspondente. 
 
Maior dica: guarde as palavras-chave. 
 
74
ESTRUTURA MATRICIAL 
 
Normalmente, a estrutura matricial é decorrência da fusão da estrutura baseada em funções – 
estrutura de apoio “permanente”, vertical – com a estrutura baseada em projetos ou produtos – 
estrutura “temporária”, horizontal. 
 
Assim, busca-se aproveitar a especialização oferecida pela departamentalização funcional, com as 
vantagens proporcionadas pela coordenação da departamentalização por projetos (ou produtos). 
 
Ou seja, busca aproveitar as vantagens oferecidas pela estrutura funcional com as vantagens 
oferecidas pela estrutura divisional. 
 
Mais uma questão: Percebendo que cada unidade de uma determinada instituição poderia contar com um responsável 
por TI descentralizado, ainda que mantivesse a usual subordinação hierárquica com a atual chefia, a diretoria pode 
implementar a estrutura conhecida como matricial. 
 
 
 
PRINCÍPIOS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
• Maior uso = o dep. que fizer mais uso de uma atividade, deve tê-la sob sua responsabilidade 
 
• Maior interesse = o dep. que tenha mais interesse por uma atividade, deve supervisioná-la 
 
• Separação de controle = as atividades de controle devem ser autônomas, separadas das 
atividades controladas 
 
• Supressão de concorrência = necessidade de eliminar concorrência entre departamentos 
 (agrupando atividades correlatas em um mesmo departamento) 
 
• Diferenciação = atividades diferentes devem ficar em departamentos diferentes 
 
 A diferenciação ocorre quando: 
 • o fator humano é diferente 
 • a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes 
 • os ambientes externos são diferentes 
 • os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
• Integração = quanto mais integradas, mais as atividades devem ficar no mesmo departamento 
 
 
 
 
 
 
 
75
DIREÇÃO 
 
“Obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do trabalho 
reunião, unificação e harmonização de toda a atividade e esforço” 
 
Quando se fala em Direção, leia-se Direção de PESSOAS 
(cocneitos sempre relacionado a pessoas – ex: motivação, liderança, etc) 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
• Estudo e aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizações 
 
• Enfoca comportamentos observáveis (conversar, trabalhar) 
 
• Lida com ações internas (pensar, perceber e decidir) 
 
• Estuda o comportamento das pessoas 
(como indivíduo ou como membro de unidades sociais maiores) 
 
• Analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações). 
 
• Estuda as variáveis que influenciam na produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade... 
 
 
3 ÁREAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
- MICRO-organizacional = comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho (microperspectiva) 
No nível individual observa-se características inerentes a cada pessoa: 
sentimentos,personalidade,valores,percepção,habillidades... 
 
- MESO-organizacional = comportamento em grupos ou equipes (perspectiva intermediária) 
 
- MACRO-organizacional = comportamento da empresa inteira (macroperspectiva) 
 
Chiavenato descreve três variáveis independentes (variáveis no nível do sistema organizacional, 
variáveis no nível do grupo e variáveis no nível do individuo) como principais determinantes das 
variáveis dependentes (produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação c/ trabalho e 
cidadania organizacional). 
 
76
CULTURA ORGANIZACIONAL/CORPORATIVA 
 
 Conjunto de conceitos e práticas assimiladas / adquiridas por um grupo 
(oor serem considerados como corretos, são repassados aos novos membros) 
 
 Forma a identidade da empresa (personalidade organizacional) 
(A cultura de uma empresa é o que a diferencia das demais) 
 
 Padrão unificador (faz com que os indivíduos atuem de forma + uniforme) 
 
“Os padrões culturais das organizações moldam os comportamentos, dão sentido aos 
pensamentos e canalizam as emoções, sendo, pois, mecanismos de CONTROLE organizacional.” 
 
A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da 
organização. Deve-se esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis 
diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes.” 
 
 
*Conceito apenas Descritivo (não avalia se é a cultura é boa ou ruim) 
 
 
CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA 
 
Cultura dominante = valores principais, compartilhados pela maioria dos membros 
 
Subcultura = subdivisão dentro da cultura dominante (subgrupo c/ características próprias) 
 
 ex: grupos específicos, pra lidar com situações diferentes do geral 
 (valores principais são somados aos valores específicos do subgrupo) 
 
Contracultura = alternativa ao padrão cultural dominante 
(rejeita as normas e valores da cultura dominante) 
 
 
 
77
SURGIMENTO DA CULTURA 
 
3 Formas de criação 
 
1. Fundadores contratam apenas funcionários com a mesma filosofia 
 
2. Fundadores doutrinam os funcionários de acordo com a sua filosofia 
 
3. Fundadores servem de exemplo e influenciam positivamente 
com seus valores (buscando a identificação) 
 
Transmissão da cultura 
 
 Herança Social (transmissão ao longo da história da organização) 
 Socialização (forma de transmissão para os novos membros) 
 
Estabilidade da cultura 
 
• Não é Estática 
• Nem é Muito Volátil 
 
*É Dinâmica, mas com certa Estabilidade (a depender de cada organização) 
 
 
FORÇA DA CULTURA 
 
Cultura FORTE Cultura FRACA 
Homogênea Heterogênea 
Crenças bem diluídas Crenças não tão diluídas 
Grande identificação de todos 
Ex: Precisa de muitas formalidades 
para manter a ordem dos trabalhos 
*Rigidez pode atrapalhar a adaptação às 
novidades e à diversidade (resistência a mudanças) 
 
 
78
Se a maioria dos funcionários (que respondem a pesquisas feitas pela gerência) tem as mesmas 
opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões variam 
bastante, então ela é fraca. 
 
Mudança cultural 
 
Mudança = qualquer alteraçãoplanejada ou não 
 total ou parcial 
 decorrente de fatores internos ou externos 
 com consequências positivas ou negativas 
 
Mudança x Inovação 
 
 mudança = positiva ou negativa (sem juízo de valor) 
 inovação = mudança com impacto positivo (há juízo de valor) 
 
 
Tipos de Mudança 
 
 contínua/incremental/de primeira ordem/evolutiva: 
constante, cumulativa, em pequenos avanços, sem quebras ou rupturas, (ex: melhoria contínua) 
 
 descontínua/base zero/de segunda ordem/transformacional: 
descontínua, multidimensional, multinível, quebra de paradigmas, pode alterar caracteristicas 
essencias da organização (ex: reengenharia) 
 
também pode ser: 
 
 intencional 
 não intencional 
 
O desejo de efetuar mudanças nas organizações pode ser planejado de forma gradual, incremental, 
ou de forma imediata, radical. Porém existem mudanças orgânicas, não planejadas, que 
acontecem o longo do tempo. 
 
 
79
Mais características da mudança: 
 
- Difícil (pois a cultura tem certa estabilidade) 
- Contínua (pois está sempre mudando, mesmo que aos poucos) 
- Paulatina (por etapas) 
 
Fases da mudança (segundo Kurt Lewin) 
 
 DESCONGELAMENTO = derretimento das velhas práticas 
 
 MUDANÇA/Movimento = introdução das novas práticas 
 (processos de identificação + internalização) 
 
 RECONGELAMENTO = incorporação das novas práticas 
(aceitação e continuidade de novos comportamentos – processos de suporte e apoio) 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O processo de mudança em uma organização, de acordo com os conceitos preconizados por Kurt Lewin, apresenta 
três fases, sendo a última delas, denominada recongelamento, consistente no momento em que o novo 
comportamento torna-se padronizado e a mudança é ancorada. 
 
CESPE: No modelo de mudança organizacional caracterizado por momentos de congelamento, mudança e 
recongelamento, o momento de mudança é a etapa em que devem ser realizadas ações de reforço e suporte que 
promovam o processo de mudança organizacional e a consolidem no comportamento dos colaboradores. (ERRADO! 
Suporte, apoio e consolidação = é na fase de recongelamento) 
 
 
 Descongelamento (fase inicial da mudança) 
velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas 
significa a percepção da necessidade de mudança 
 
 Mudança 
novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas 
etapa da implementação da mudança 
 
2 aspectos: a identificação (as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a 
aceita) e a internalização (as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos 
como parte de seu padrão normal de comportamento). 
 
 
80
 Recongelamento (etapa final) 
novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente 
etapa da estabilização da mudança 
 
Requer 2 aspectos: o apoio (suporte através de recompensas que mantém a mudança) 
e o reforço positivo (prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). 
 
 
Modelos de mudança 
 
Top-Down = de cima pra baixo 
 
 - inicia-se no nível estratégico 
 - dificuldade: vender a ideia pro resto da empresa e obter comprometimento 
 
Botton-Up = de baixo pra cima 
 
 - inicia-se nas bases da empresa, nos níveis inferiores 
 - todos podem propor mudanças e fazer a sua parte 
 
 - vantagens 
 funcionários do operacional conhecem como ninguém os processos 
 como a mudança é proposta por eles, o comprometimento já existe 
 
Integrado = aproveita as vantagens dos modelos Top-Down e Botton-Up 
 
 
Resistência à mudança 
 
Aspectos Lógicos = muito tempo e esforço para a nova adaptação 
 
Aspectos Psicológicos = sentimentos de desconfiança, insegurança, medo do desconhecido 
 
Aspectos Sociológicos = interesses grupais, receio do ambiente social mudar 
(ex: algum colega ser demitido) 
 
 
 
81
Líderes da nudança x Gerentes do status quo 
 
Líderes da mudança = abertos a novas ideias, gostam da mudança 
 
Gerentes do status quo = aversão a riscos, têm receio da mudança 
 (buscam manter a estabilidade organizacional – em certa medida, tbm é importante) 
 
 
TIPOS DE CULTURA 
 
Cultura 
dos Papéis Burocrática, racional, cheia de regras 
do Poder Centralização do poder 
da Tarefa Foco num projeto / trabalho 
da Pessoa Foco no indivíduo, nas pessoas 
 
 
ELEMENTOS / COMPONENTES DA CULTURA 
 
Tema importante para as provas. 
São várias teorias, mas os conceitos básicos são esses: 
 
• Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. 
 
• Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os 
estilos de liderança. 
 
• Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de valores. 
 
• Histórias/Lendas/Sagas e Mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida em narrativas 
fantasiosas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores 
da organização. 
 
• Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis de comportamento. 
Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, premiações. 
 
82
• Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, 
leiautes, etc. 
 
+ Outros: Linguagem, Slogans ou Lemas, Hábitos, Normas e Costumes... 
 
 
Elementos visíveis e invisíveis 
 
 Segundo a “teoria das camadas da cebola” 
 
“S-H-R-V” 
 
SÍMBOLOS Visível 
HERÓIS Visível 
RITUAIS Visível 
VALORES INVISÍVEL 
 
 
 Segundo a “teoria do iceberg” 
 
 
 
*Existe também uma versão da “teoria do iceberg” que merece cuidado, 
pois fala que tudo que é formal é visível, e tudo que é informal é invisível. 
83
Artefatos Muito visíveis 
Valores compartilhados 
Justificáveis 
(são os porquês, as razões pelas quais fazemos o que 
fazemos, relacionados ao que é certo ou errado) 
Pressupostos 
básicos ou intrínsecos 
Inconscientes, 
Não-Questionáveis 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: No que concerne à cultura organizacional, na forma apresentada pela doutrina especializada, baseada nos 
estudos de Edgar Schein, tem-se que pode ser analisada em diferentes níveis, sendo que os denominados “artefatos” 
correspondem ao primeiro nível, de maior visibilidade e percepção, tendo como exemplos os slogans e símbolos. 
 
 
Níveis da cultura (segundo Edgar Schein) 
 
Artefatos observáveis: 
 
É o nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir 
do que as pessoas falam e como se comportam. Produtos, padrões, roupas, logo, linguagem… 
 
Valores compartilhados: 
 
Valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais 
elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. 
 
Pressupostos básicos: 
 
Nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não escritas e nem sequer faladas. 
 
*enraigados/enraizados, de difícil mudança 
 
 
 
84
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
• Forma de percepção da cultura 
 
 - não é de um aspecto específico da cultura 
 - mas a percepção dela como um todo 
 
• Grau de satisfação da expectativa dos membros 
(influencia diretamente no comportamento e desempenho) 
 
• Algo mais cotidiano e fácil de perceber (mensurável) 
 
• “Mede a cultura, é a medida da cultura...” 
 
• É mais fácil de mudar do que a cultura 
 
Conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou 
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influenciam a 
motivação e o comportamento dessas pessoas. 
 
Indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da 
cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, 
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
 
 
CULTURA CLIMA 
Filme completo 
da vidada empresa 
Foto tirada em algum momento 
 
(observação/percepção da cultura) 
Mais estável, 
de difícil mudança 
Percepção variável e mutável 
 
(varia de setor pra setor, 
de indivíduo pra indivíduo, 
bem como ao decorrer do tempo...) 
 
 
85
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A cultura e o clima organizacional não são conceitos coincidentes, porém são fenômenos inter-relacionados, na 
medida em que o clima organizacional é um fenômeno observável, que pode ser aferido por pesquisas, sendo mais 
permeável a mudanças do que a cultura vigente na organização. 
 
Cultura Organizacional 
Valores, normas e padrões 
É a identidade da organização 
É mais "profunda" 
É mais difícil de ser percebida 
É mais difícil de ser mudada (mais estável) 
As mudanças ocorrem no médio/longo prazo 
Existem diversas classificações 
 
Clima Organizacional 
Percepções (interpretações) 
É o estado de espírito da organização 
É mais superficial 
É mais fácil de ser percebido 
É mais fácil de ser mudado (mais temporário) 
As mudanças ocorrem no curto/médio prazo 
Classifica-se em "favorável" ou "não favorável" 
 
Indicadores do clima organizacional trazidos por alguns autores: “turnover, absenteísmo, pichações 
nos banheiros, programas de sugestões, avaliação de desempenho, greves, conflitos interpessoais 
e interdepartamentais, desperdícios de material e queixas no serviço médico." 
 
A contratação de novos funcionários pode ter como vantagem a alteração do clima organizacional 
(traz sangue novo à organização) 
 
 
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO CLIMA 
 
• Clima ORGANIZACIONAL = relacionado ao membro da organização (percepções cognitivas) 
 
Conjunto das percepções compartilhadas pelos empregados 
acerca de aspectos da vida organizacional. 
 
• Clima PSICOLÓGICO = relacionado ao indivíduo (percepções afetivas) 
 
Significado afetivo da ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho. 
86
LIDERANÇA 
Compõe a função organizacional Direção (fortemente ligada às pessoas – se eu lidero, lidero pessoas) 
 
 
LÍDER CHEFE / GERENTE 
Influência Cargo 
Capacidade de Influenciar 
(Não Manipular) 
Capacidade de decidir 
e mobilizar recursos 
Independe da Autoridade Formal Autoridade Formal 
Atitude pessoal e ativa Atitude impessoal e passiva 
Foco no longo prazo Foco no curto prazo 
Busca fazer a coisa certa Busca a eficiência (fazer direito) 
Pergunta “o quê” e “por quê” Pergunta “como” e “quando” 
Foca em pessoas Foca em sistemas e estruturas 
Não se deve acreditar que a habilidade de liderança seja uma qualidade 
e que a de gerência seja menos nobre do que esta. 
 
As organizações precisam dos dois tipos de profissionais 
e cada um deles apresenta diferentes soluções. 
 
 
 Elementos da definição de liderança: 
Pessoas, Poder e Influência 
 
Liderança é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à 
realização de determinados objetivos. 
 
CESPE/CEBRASPE: As lideranças devem exercer influência sobre os liderados de modo que ocorra desenvolvimento 
pessoal e organizacional, conduzindo-os no direcionamento das ações e na busca de oportunidades. 
 
 
87
TIPOS DE PODER 
 
A liderança nas empresas pode ser de 2 maneiras: 
 
 liderança decorrente de uma função que é a autoridade em si 
(cargo com autoridade de decisão); 
 
 liderança como uma qualidade pessoal 
(conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder). 
 
 
 Poder de... É relativo a... 
Tipos de poder 
ligados à POSIÇÃO 
(formal, posicional) 
LEGITIMIDADE Posição de autoridade 
COERÇÃO Punições 
RECOMPENSA Premiações 
Tipos de poder 
ligados à PESSOA 
(pessoal) 
REFERÊNCIA 
Carisma, Identificação, 
Atuação e Apelo, 
Personalidade 
COMPETÊNCIA 
Conhecimento, 
Habilidades, Talento, Perícia, 
Especialidade, Saber, Expertise 
 
 
 
88
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
 
• Conhecimento (saber) 
 
• Perspectiva (saber fazer) 
Conhecimento em ação 
 
• Atitude (fazer acontecer/querer fazer) 
Comportamento frente às situações 
 
 
HABILIDADES DO LÍDER (CHT) 
 
Habilidade É + forte (prevalece) no nível: 
CONCEITUAL Estratégico 
HUMANA Tático 
TÉCNICA Operacional 
 
 
 
 
89
TEORIAS DE LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
 
• A liderança é uma característica inata 
• O líder já nasce líder (“fulano é um lider nato, desde que nasceu já tem os traços”) 
 
Traços 
 Físicos = energia, aparência, estatura, peso... 
 Intelectuais = adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança... 
 Sociais = cooperação, habilidades interpessoais... 
 Relacionados à Tarefa = iniciativa, persistência... 
 
Apesar de não ser muito conhecida, essa teoria foi bastante popular antigamente. 
 
 
90
TEORIAS COMPORTAMENTAIS (ESTILOS DE LIDERANÇA) 
 
• Pode-se aprender a ser líder 
 
 
Estilos clássicos de liderança (White e Lippitt) 
 
Estilos clássicos 
de Liderança Foco Termos relacionados 
AUTORITÁRIO Líder Autocrático / Job Centered / Ditatorial 
DEMOCRÁTICO Líder + Subordinados Consultivo / Participativo 
LIBERAL Subordinados Laissez-Faire (deixa fazer) 
Abdicrático 
 
 
Líder Autoritário/Autocrático: 
 
autoridade e decisões centralizadas na figura do líder 
 
não há liberdade de escolha para os subordinados 
(se é ele que define as tarefas e técnicas p/ execução delas, então é autocrático) 
 
líder dominador, dá ordens e espera que os subordinados cumpram com total obediência 
 
grupos produzem maior volume de trabalho, 
porém com sinais de frustração, tensão e agressividade 
 
o grupo tem medo do líder e, por isso, só funciona na presença deste 
 
somente o líder é enfatizado 
 
91
Líder Democrático: 
 
usa muito a comunicação e estimula a participação do grupo na tomada de decisões 
 
se preocupa com o trabalho e com as pessoas 
 
funciona como facilitador do grupo, coordenando as atividades e sugerindo ideias 
 
o grupo apresenta qualidade de trabalho e um clima de satisfação, 
comprometimento, integração e responsabilidade 
 
 X 
 
Líder Liberal 
 
não se impõe aos seus liderados 
 
dá total liberdade para que o grupo tome as decisões e divida tarefas 
 
raramente se envolve em discussões 
 
dispensa supervisão constante 
 
delegação total, deixa à vontade, não há controle, participa o mínimo possível 
(participação mínima ou nula (já vi dizendo as duas coisas) 
 
o líder participa somente quando solicitado pelo grupo 
 
o líder age de forma evasiva e sem firmeza 
 
somente o grupo é enfatizado 
 
o grupo mostra sinais de individualismo, insatisfação, 
desagregação e pouco respeito à figura do líder 
 
o grupo, normalmente, não apresenta bons resultados na quantidade e qualidade de trabalho 
 
 
 
 
92
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: O estilo de liderança caracterizado por transferir ao grupo a responsabilidade pela divisão 
de tarefas e pela seleção de pessoas às quais tais tarefas serão designadas é o 
 
A - liberal. 
B - autoritário. 
C - contingencial. 
D - autocrático. 
E - democrático. 
 
 
4 estilos/sistemas de Likert 
 
 
AUTORITÁRIO COERCITIVO (pune) 
 
decisões monopolizadas (sem delegação) 
utiliza punições e castigos 
 
 
AUTORITÁRIO BENEVOLENTE (recompensa) 
 
permite alguma delegação (apenas atividades corriqueiras) 
utiliza punições e castigos 
e recompensas estritamente materiais 
faz consultas eventuais, mas ainda não estimula a participação da equipe 
 
 
CONSULTIVO : apenas consulta 
 
descentralização e delegação 
trabalho em equipe ocasionalmente 
recompensas materiais e ocasionalmente sociais 
raras punições 
 
 
PARTICIPATIVO : decide junto 
 
TOTAL descentralização e delegação 
incentiva o trabalho em equipe 
equilíbrio entre recompensas materiais e sociais 
raras punições (decididas e administradas pela própria equipe) 
93
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Os estudos apresentados por Rensis Likert, na década de 1960, formularam uma abordagem sobre liderança que 
veio a se tornar clássica, apresentando um sistema de liderança com tipos baseados no estilo de autoridadedo líder, 
que pode ser coercitivo, benevolente, consultivo ou participativo. 
 
CESPE: Organizações que adotam sistemas participativos de direção incentivam o trabalho em equipe, privilegiam a 
fluência da comunicação e se apoiam na confiança e no empoderamento das pessoas. 
 
Os 4 estilos de Liderança de Likert: 
 
Autoritário-coercitivo: Líder determina tudo, sem consultar os subordinados. 
Autoritário-benevolente: Líder determina tudo, consultando os subordinados. 
Consultivo: O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões. 
Participativo: O líder interage com os subordinados, favorecendo o trabalho em equipe. 
 
 
Grid/Grade Gerencial (Blake e Mouton) 
 
Essa teoria baseia-se na análise de duas variáveis que influenciam no comportamento do líder: 
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. 
 
 
94
1.1: Gerência Empobrecida / Nula / Negligente / Mínimo esforço 
 
pouca preocupação com as pessoas e com as tarefas 
tendem a empregar o menor esforço possível no trabalho 
 
1.9: Gerência de Clube de campo / Festa / Líder-pessoa / Contry club 
 
grande preocupação com as pessoas 
pecam por não se atentarem à qualidade da execução das tarefas. 
 
9.1: Gerência de Tarefas / Chicote / Autoridade / Submissão / Obediência 
 
grande preocupação com a execução das tarefas e seus resultados 
nas deixam a desejar quanto se trata das pessoas 
 
5.5: Gerência de Meio Termo / Homem organizacional / 
Organização humana / Tendência à Mediocridade 
 
preocupação mediana tanto com as tarefas quanto com as pessoas. 
 
9.9: Gerência em Equipe / Líder-equipe / Democrático 
 
perfil ideal para uma liderança eficaz 
alta preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas 
 conseguem extrair o melhor de sua equipe, conseguindo grandes resultados 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Nos estudos acerca do fenômeno da liderança e do comportamento dos líderes, o modelo de análise conhecido 
como grid (ou grade) gerencial sustenta que o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na 
produção, preocupando-se com o resultado da tarefa, e ênfase nas pessoas, considerando o atendimento às 
necessidades de subordinados, colegas ou chefes. 
 
CESPE/CEBRASPE: Na função direção, o permanente desafio dos gestores é compreender o ambiente no qual a 
organização atua e as variáveis dominantes, independentemente da escolha do estilo de liderança adequado aos 
objetivos organizacionais. (ERRADO! Sem dúvidas, o estilo de liderança adquado também é uma variável a ser 
considerada) 
 
95
TEORIAS SITUACIONAIS / CONTINGENCIAIS 
 
• Tudo depende de cada situação (teoria mais moderna) 
 
FCC: É possível concluir acerca das diversas teorias sobre a liderança: as teorias situacionais da liderança propõem que 
diferentes padrões, tais como autocráticos, democráticos ou liberais, podem ser cada qual mais adequados, a 
depender da situação. 
 
 
Teoria Bidimensional / Bidirecional (Fred Fidler) 
 
 Líder focado em TAREFAS (Ohio = Estrutura de Iniciação) 
 
Capacidade de estruturar o próprio trabalho e dos subordinados 
delegando tarefas específicas e enfatizando o cumprimento dos prazos 
 
 Líder focado Focado em PESSOAS (Ohio = Consideração) 
 
Capacidade de procupar-se com os seus subordinados 
 
A teoria engloba 3 variáveis: 
(permitem avaliar o grau de favorabilidade de uma situação para cada tipo de líder) 
 
 • Relação entre líder e liderados 
grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder 
 
 • Grau de estruturação da tarefa 
grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (estruturadas ou desestruturadas) 
 
 • Poder de posição/autoridade do líder 
grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário 
 
O Modelo de Fiedler propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação 
apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá 
controle e influência ao líder. 
 
 
96
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Entre as diversas categorizações e classificações propostas pela literatura sobre liderança, tem-se o conceito de 
liderança situacional. Um dos principais estudiosos do tema, Fiedler, apresenta as seguintes variáveis a serem 
consideradas para uma liderança eficaz: relações dos membros com o líder (líder-liderado); estrutura das tarefas e 
posição de poder. 
 
FCC: Entre as abordagens correntes sobre liderança, o modelo apresentado por Fiedler propõe que o desempenho 
eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau 
em que a situação dá o controle e a influência para o líder. Nesse sentido, isola três variáveis situacionais que ajudam a 
determinar qual o estilo de liderança mais eficaz, entre as quais: Estrutura de tarefa, correspondente ao grau de 
formalização e especificação dos procedimentos de atribuição do trabalho e dos objetivos das tarefas. 
 
 
Foco do Líder Característica Melhor em... 
TAREFAS/ 
Produção Autocrático 
Momentos Extremos 
(favoráveis ou 
desfavoráveis) 
Melhor no 
curto prazo 
PESSOAS Democrático Momentos Moderados Melhor no 
longo prazo 
 
 
 
Teoria 3D de Eficácia Gerencial (Reddin) 
 
Líder Dedicado: + Tarefas 
 
Líder Relacionado: + Pessoas 
 
Líder Integrado: Tarefas + Pessoas 
 
Líder Separado: Nada 
 
97
Teoria Caminho-Meta / Caminho-Objetivo (Robert House) 
 
A teoria caminho-meta de liderança, desenvolvida por Robert House trata de como os líderes 
devem ajudar os empregados a encontrar o caminho correto para atingir uma meta. 
 
De acordo com a teoria do caminho-meta, o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos 
de liderança para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação. 
 
(macete: pra chegar na META, tem que ter DOR) 
 
 
Diretivo = direciona, orienta (+ autocrático, + focado em tarefas) 
 
o líder dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas, 
buscando estruturar as tarefas para os subordinados (parecido com o líder focado em tarefas) 
e comunicar o que se espera deles, 
esclarecendo políticas, regras e procedimentos 
 
ApoiaDOR / EncorajaDOR = dá suporte às necessidades (+ focado em pessoas) 
 
esse estilo envolve demonstrar interesse 
pela satisfação das necessidades e preferências dos subordinados 
 
o líder deve mostrar-se preocupado com os subordinados e deve também trabalhar em prol do 
desenvolvimento de um ambiente amigável de trabalho 
 
ParticipaDOR = se envolve, ouve opniões 
 
é um estilo que envolve consultar os subordinados 
e encorajá-los na participação das tomadas de decisões da organização 
 
RealizaDOR = estimula, desafia 
 
orientado para realização/resultados 
 
envolve encorajar a excelência na performance, 
incluindo a fixação de metas desafiadoras e a busca por padrões de alto desempenho 
 
 *não confundir 
Diretivo (dá a direção) 
x Realizador (estimula a realização) 
98
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A Teoria caminho-meta apresentada por Robert House com base nos estudos da Universidade de Ohio sobre 
liderança sustenta que o líder influencia as percepções dos subordinados, tanto nas metas de trabalho como nas metas 
pessoais, e é ele que ajuda a encontrar os caminhos para realizá-las. 
 
CESPE/CEBRASPE: No contexto da liderança nas organizações, é comum a análise da Teoria Caminho − Meta ou 
Caminho − Objetivo, que elenca, entre os possíveis comportamentos do líder, o comportamento 
 
A - autoritário-coercitivo, em que o líder decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como será feito. 
 
B - diretivo, em que o líder deixa claro o que se espera dos liderados, organizando e proporcionando diretrizes claras 
sobre como as tarefasdeverão ser realizadas. 
 
C - benevolente, em que o líder toma as decisões com base na satisfação das necessidades dos subordinados. 
 
D - consultivo, em que o líder compartilha as decisões com os subordinados, permitindo flexibilidade na realização das 
tarefas. 
 
E - carismático, em que o líder motiva os subordinados em face de traços próprios de personalidade e comportamento. 
 
 
Liderança transacional e transformacional 
 
TRANSACIONAL (Transação) 
 
+ foco em Tarefas (recompensas primárias – dinheiro, permanência no emprego, etc) 
 
• negocia recompensas por esforços (mera relação de troca) 
• toma atitudes corretivas necessárias quanto a desvios das regras (gestão por excessão ativa e passiva) 
• intervém apenas quando os padrões não são alcançados 
• abdica da responsabilidade, evita a tomada de decisões 
 
 
TRANSFORMACIONAL (Transformadora) 
 
+ foco em Pessoas (recompensas motivacionais) 
 
• Influência idealizada (carisma) = cativa emoção, confiança e identificação 
• Liderança inspiracional = visão apelativa de otimismo, fomenta esforço de forma inspiradora 
• Estimulação intelectual = fomenta pensamento criativo, ajuda a se conhecer 
• Consideração individualizada = atua no desenvolvimento do potencial de seus subordinados 
 
 
99
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Entre os diferentes estudos que buscam contribuir para o entendimento da liderança no ambiente organizacional, 
aqueles que discorrem sobre a liderança transacional apontam como traço característico de tal modelo: recompensa 
proporcional ao desempenho, com o gestor se comportando como chefe, sem estimular o crescimento dos liderados. 
 
FCC: Os líderes das organizações públicas ou privadas podem apresentar diferentes estilos de liderança, vários deles 
identificados e classificados por autores que estudam o fenômeno. Uma dessas classificações é aquela que diferencia a 
liderança transacional da transformacional, apontando que o líder que atua de forma transacional interage com os 
liderados em uma relação de troca, em que recompensas decorrem do atingimento de metas ou resultados tangíveis. 
 
FCC: Uma liderança baseada no modelo transacional apresenta como característica presente na atuação do líder uma 
relação de troca com os liderados, que perseguem os objetivos estabelecidos com base em recompensas ofertadas. 
 
FCC: Um gestor que atue baseado no conceito e nas premissas de uma liderança transacional prioriza o cumprimento 
de metas e objetivos, cujo atingimento ensejará recompensas aos liderados, estabelecendo uma relação baseada na 
troca. 
 
FCC: Entre os diferentes tipos de liderança apontados pela literatura, destacam-se a liderança transacional e a 
transformacional, sendo a transacional baseada em uma relação de troca, onde os liderados obtêm benefícios a partir 
do seu desempenho, enquanto na transformacional há um maior estímulo para superação e crescimento pessoal. 
 
 
Liderança Transacional: Promete recompensas ou faz ameaças para conseguir obediência. É onde 
existe uma relação de troca entre líder e subordinado. O foco do líder está nos objetivos. 
 
Liderança Transformacional: Incentivador. Prestam atenção às preocupações e às necessidades de 
desenvolvimento de cada um de seus liderados; motivação inspiradora, influência idealizada, 
estimulação intelectual e consideração individualizada. 
 
 
 
 
 
 
100
Continuum da Liderança / Régua dos estilos 
 
+ Autoridade do Gerente: - Liberdade do Subordinado (estilo autocrático) 
 
- Autoridade do Gerente: + Liberdade do Subordinado (estilo liberal) 
 
 
 
 
 
*Sobre a variável do estresse 
 
Situação de Baixo Estresse = precisa-se de Inteligência 
Situação de Alto Estresse = precisa-se de Experiência 
 
 
 
Liderança situacional segundo a maturidade do funcionário (Hersey e Blanchard) 
Calma lá... respira, essa teoria é doidera, mas prometo que vai fazer sentido e você vai acertar as questões 
 
Se baseia numa relação entre: 
 
1) qtde de direção e orientação que o líder oferece 
(comportamento diretivo - de tarefa) 
 
2) qtde de apoio socioemocional dado pelo líder 
(comportamento suportivo - de apoio/relacionamento/pessoas) 
 
3) nível de prontidão dos liderados no desempenho de uma tarefa (maturidade) 
 
Maturidade = capacidade de assumir a responsabilidade do seu próprio comportamento 
 (regra geral – avalia a maturidade na tarefa específica – não é de um modo geral) 
 
101
Funcionário Ação Tipo de líder (teoria 3D) 
Imaturo Determinar/Comando/Direção Líder Dedicado (Tarefas) 
Mediano - Persuadir/Venda Líder Integrado (Tarefas + Pessoas) 
Mediano + Compartilhar/Participação/Apoiar Líder Relacionado (Pessoas) 
Maduro Delegar Líder Separado (Nada) 
 
 
1 – Comando / Direção (maturidade baixíssima) 
 
Líder dá ordens sem estabelecer relacionamento 
Foco na Tarefa 
 
2 – Venda / Persuasão (maturidade baixa) 
 
Orientação para as Tarefas (líder decide tudo) e para as Pessoas (líder persuade) 
Subordinados têm vontade, mas não têm confiança em assumir responsabilidades 
Líder decide, mas dá oportunidade de esclarecimento 
 
3 – Participação (maturidade média) 
 
Pessoas/Relacionamento é o foco 
Pouca ênfase nas Tarefas 
Subordinados têm capacidade, mas não desejo de assumir responsabilidades 
 
Exemplo: subordinados altamente capacitados, porém desmotivados 
 (líder não precisa focar nas tarefas , foca apenas nas pessoas) 
 
Líder troca ideias, atua como facilitador 
 “Tarefa” baixo (liderados decidem) e “Pessoas” alto (compartilhamento, diálogo...) 
 
4 – Delegação (maturidade alta) 
 
Pouca atenção pra Tarefa (delegação) 
Pouca atenção pras Pessoas (não há compartilhamento, há transferência de resp.) 
Subordinados têm capacidade e desejo de assumir responsabilidades 
 
 
 
102
 
 
 
 
 
 
103
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O conceito de liderança situacional predica que o comportamento do líder deve ser modulado de acordo com o 
grau de maturidade dos liderados. 
 
FCC: O modelo de liderança situacional baseado nos estudos de Paul Hersey e Ken Blanchard é centrado, basicamente, 
na adequação do estilo de liderança à situação e ao nível de maturidade da equipe. 
 
FCC: Entre as teorias que buscam explicar e classificar os estilos de liderança organizacional, o modelo situacional 
inspirado nos estudos de Paul Hersey e Kenneth Blanchard introduz, como variável relevante a ser considerada, o grau 
de maturidade dos liderados, assim considerada a capacidade e a vontade de assumir responsabilidade para realização 
das tarefas (maturidade no trabalho e maturidade psicológica). 
 
 
Na liderança situacional, proposta por Hersey e Blanchard, não existe uma única, ou melhor, forma 
de liderar. Para tanto, o líder deve saber agir de maneira condizente com cada situação, aplicando 
maior ou menor ênfase no comportamento de relacionamento e/ou de tarefa a depender do que a 
situação específica exige, considerando, em especial, o nível de maturidade daquele indivíduo ou 
grupo para executar aquela determinada tarefa. 
 
 
Repare que nas questões recentes a banca pegou leve… 
 
Bastava você ligar os pontos (ou palavras-chave): 
Liderança situacional  Hersey e Blanchard  Maturidade 
 
Entretanto resolvendo questões, você com certeza irá se deparar com questões mais cascudas… 
 
 
A questão mais inteligente da FCC sobre essa teoria (essa é braba d+): 
 
Se você usa o QC, pesquise pela questão Q189923. 
 
Caso contrário, basta procurar por uma questão de liderança situacional na seguinte prova: 
 
FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo 
 
 
 
 
 
 
104
MOTIVAÇÃO 
Compõe a função organizacional Direção (fortemente ligada às pessoas – se eu motivo, motivo pessoas) 
 
 
Conceito = “Forças internas e externas para estimular o desempenho, 
 entusiasmo e persistência num curso de ação.” 
 
 Fatores externos = cultura, estrutura, sistemas de recompensas... 
 Fatores internos = necessidades, personalidade, aprendizagem, percepção, cognição... 
 
 
Característicasda motivação 
 
• Multifacetada = depende de várias coisas 
depende tanto do estímulo quanto do comportamento do empregado 
 
• Individual = específica pra cada indivíduo (não se motivam todos da mesma forma) 
 
• Necessária (mas não suficiente) 
só pq está altamente motivado, altamente satisfeito no trabalho, 
não quer dizer que necessariamente vai ser mais eficiente ou terá melhor desempenho 
 
“desempenho e satisfação no trabalho são resultados isolados, 
embora potencialmente interdependentes.” 
 
 
Propriedades da motivação (Chiavenato) 
 
 Direção 
direção do comportamento no sentido de atingir um objetivo 
indica onde focar o esforço 
 
 Intensidade 
força e à intensidade do comportamento 
o tamanho do esforço que a pessoa emprega para o alcance do objetivo 
 
 Permanência 
duração e persistêxncia (ou permanência) do comportamento 
por quanto tempo a pessoa consegue manter o seu esforço 
 
 
105
MOTIVAÇÃO COMO IMPULSO X COMO ATRAÇÃO 
 
A motivação pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como 
atração. 
 
Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulsões são as forças 
propulsoras da ação. Assim, necessidades internas geram no indivíduo uma tensão, um desejo que 
deve ser atendido. 
 
A motivação como atração está relacionada com a capacidade do indivíduo de influenciar o seu 
comportamento para obter aquilo que deseja e evitar aquilo que ele não deseja. 
 
As duas perspestivas são essenciais para poder compreender o comportamento humano. 
 
 
Ciclo motivacional: 
 
 
 
 
A motivação está mais relacionada com a expectativa da satisfação da necessidade, do que com a 
própria satisfação em si. 
 
Por exemplo, quando você vai viajar, você está mais motivado ou ansioso na ida ou na volta da 
viagem? Pois é, na ida, pois na volta a necessidade já foi satisfeita e você volta para o equilíbrio. 
 
 
106
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO 
 
 
Teorias de CONTEÚDO 
(o que motiva, quais são as “coisas” que motivam...) 
Teorias de PROCESSO 
(como ocorre a motivação, qual o processo de 
motivação...) 
Hierarquia das Necessidades (Maslow) Estabelecimento de Objetivos (Locke) 
Continuum das Necessidades – ERC/ERG (Alderfer) Reforço (Skinner) 
Motivação pra Realização – RAP (McClelland) Equidade (Adams) 
Teorias X e Y (Douglas McGregor) Expectância/Expectativa (Vroom) 
2 Fatores (Herzberg) Teoria de Campo (Lewin) 
 
 
O mais importante mesmo é saber o que diz cada teoria, mas as bancas de vez em quando gostam 
de cobrar se sabemos essa classificação (de como cada uma se enquadra): 
 
Questão FCC: Os estudos sobre motivação no ambiente corporativo apresentam diferentes 
abordagens, ora focadas em aspectos de conteúdo, ora focadas no processo de indução da 
motivação. Nesse contexto, constitui exemplo dessa segunda abordagem a Teoria da Expectativa, 
de Victor Vroom, que predica que o comportamento humano é orientado para resultados, sendo a 
valência a atração exercida por uma recompensa. 
 
 
 
107
TEORIAS DE CONTEÚDO 
 
PIRÂMIDE / HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS (MASLOW) 
 
 
 
 Podemos dividir em 2 grandes grupos 
 
Na base da pirâmide = necessidades BÁSICAS / PRIMÁRIAS / de sobrevivência / de baixa ordem 
Indo para o topo = necessidades SECUNDÁRIAS / adquiridas / de alta ordem 
 
 As necessidades são sequenciais (não são todas as mesmo tempo) 
 
Uma necessidade precisa ser atendida antes que a próxima se manifeste 
Uma necessidade realizada já não motiva mais 
 
Para Maslow, os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: 
derivam de forças que existem dentro dele. 
 
*todo mundo está em certo nível de motivação, mas nem todos chegam ao topo da pirâmide) 
 
108
Como já caiu em prova: 
 
CESPE/CEBRASPE: A teoria das necessidades humanas define cinco categorias organizadas em forma de pirâmide, em 
uma sequência hierárquica da base ao topo. Assinale a opção que apresenta corretamente essa sequência. 
 
A - autorrealização, estima, fisiológica, segurança, social 
B - social, estima, autorrealização, fisiológica, segurança 
C - estima, social, segurança, autorrealização, fisiológica 
D - fisiológica, segurança, social, estima, autorrealização 
E - segurança, autorrealização, social, estima, fisiológica 
 
 
FCC: Entre os diversos estudiosos que desenvolveram teorias buscando explicar o fenômeno da motivação no ser 
humano, destaca-se Abraham Maslow, que preconizou a organização das necessidades humanas segundo uma 
hierarquia a ser atendida, começando pelas fisiológicas e culminando com as ligadas à autorrealização. 
 
 
FCC: De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, desenvolvida por Abraham Maslow, a 
satisfação das aspirações humanas de realização pessoal, profissional e reconhecimento situa-se no topo da pirâmide 
que o autor propõe para hierarquizar os fatores motivacionais, em cuja base estão as necessidades fisiológicas, ligadas 
à sobrevivência do indivíduo. 
 
 
 Princípios 
 
emergência = uma necessidade só emerge quando as inferiores estão razoavelmente satisfeitas 
 
dominância = quando uma necessidade é substancialmente atendida, a outra passa a dominar 
 
 
FCC: De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, apresentada por Abraham Maslow, para 
induzir a motivação dos empregados é necessário, inicialmente, o atendimento de necessidades básicas, ditas 
fisiológicas; e apenas depois disso é que o indivíduo se sentirá estimulado a buscar a satisfação de necessidades de 
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. 
 
 
FCC: No início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a 
partir da qual é possível inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o princípio básico da motivação consiste 
no fato de que o ser humano é motivado por necessidades não satisfeitas, e que certas necessidades básicas, precisam 
ser satisfeitas antes que outras: as de segurança, de associação, de status e de autorrealização. 
 
 
109
Outras reflexões: 
 
* cada necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica 
(ex: se o sujeito não resolveu algo básico como a fome, sua cabeça não conseguirá pensar em 
conquistar sucesso profissional – não há espaço para uma necessidade acima na pirâmide – bem 
como a insatisfação dessa necessidade básica se torna um verdadeiro tormento, uma ameaça 
psicológica para ele) 
 
*a necessidade de autorrealização NUNCA é saciada, ou seja, 
quanto mais a alimentamos, mais a necessidade aumenta 
 
*por ser uma teoria bastante clássica, já sofreu muitas críticas 
(não há respaldo científico p/ esses 5 níveis e tampouco para essa ideia de preponderância, 
não tem forte sustentação científica e tem aplicabilidade cada vez menor) 
 
*hoje em dia, sabe-se que a satisfação das necessidades primárias não motiva 
o indivíduo para o trabalho, apenas não o desmotiva (veremos mais sobre isso na Teoria dos 2 fatores) 
 
 
 
110
TEORIA DO CONTINUUM DE NECESSIDADES / ERC / ERG (ALDERFER) 
 
É como se fosse uma “releitura da pirâmide de Maslow”: 
 
 
 
• Existência = Fisiológico + Segurança 
 
• Relacionamento/Semelhança = Social + Estima (fatores externos da Estima) 
 
• Crescimento (Growth) = Autorrealização + Estima (fatores internos da Estima) 
 
 
 Necessidades não-sequenciais (não há uma hierarquia) 
 
Não precisam seguir uma ordem específica 
Uma pode se manifestar antes da outra 
 
Ex: pessoas em situação de extrema pobreza que não satisfazem integralmente as suas 
necessidades fisiológicas de comida e moradia também podem ter necessidades de 
relacionamentos e estima. 
 
 Frustração-regressão: 
quando uma necessidade superior é frustrada, 
o indivíduo se volta para uma mais inferior, como forma de compensação 
(aumenta a necessidades dos níveis mais baixos)Ex: Se a empresa não oferece oportunidades ou desafios suficientes para satisfazer as necessidades 
de crescimento dos membros de sua equipe, eles ficarão frustrados. 
 
111
Desta forma, eles começarão a procurar satisfazer necessidades de nível inferior para conter essa 
frustração. Isso pode fazer com que os funcionários regridam para satisfazer necessidades de 
relacionamento e existência. 
 
Assim eles podem passar a buscar condições de trabalho mais flexíveis que permitam maior tempo 
de lazer. Ou eles podem colocar uma nova prioridade de existência e começar a exigir salários mais 
altos, melhores benefícios ou um plano de saúde melhor. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Uma das teorias que procura explicar o fenômeno da motivação no ambiente corporativo é a 
Teoria ERC, sustentada por Clayton Alderfer, em que existem 3 categorias de necessidades a serem 
consideradas para gerar motivação: a existencial (necessidades básicas); a de relacionamento e a 
de crescimento. 
 
Na teoria ERC, de Clayton Alderfer, há 3 categorias de necessidades que motivam o indivíduo, 
sendo que as necessidades podem ser buscadas simultaneamente, isto é, as necessidades podem 
ser “ativadas” ao mesmo tempo. 
 
 
 
112
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PRA REALIZAÇÃO / RAP / 
NECESSIDADES ADQUIRIDAS/SECUNDÁRIAS/APRENDIDAS / 
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO/MEDO (MCCLELLAND) 
 
Sim, já vi essa teoria em questões com vários nomes 
(os mais comuns = falar “RAP”, “necessidades adquiridas” ou o nome do autor – McClelland) 
 
Macete: quem faz RAP é o MC (mas não confundir com o McGregor – teoria dos 2 fatores) 
 
As necessidades dos funcionários são adquiridas ao longo do tempo em função da experiência de 
vida. 
 
REALIZAÇÃO Sucesso, 
Excelência 
nAch = Need of Achievement 
AFILIAÇÃO 
Relacionamentos, 
Associação, 
Pertencimento 
nAff = Need of Affiliation 
PODER Influência, 
Autoridade nPow = Need of Power 
 
 
Todas as pessoas possuem essas necessidades, 
mas a intensidade de cada uma varia pra cada indivíduo 
 
Sucesso 
− Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal 
− Aspira alcançar metas elevadas e realistas 
− Responde positivamente à competição 
− Toma iniciativa 
− Prefere atividades em que possua influência direta nos resultados 
− Prefere trabalhar sozinho 
− Motivação extrínseca não é tão eficaz (a motivação geralmente vem de dentro) 
− Assume riscos moderados 
− Tendem a evitar situações tanto com altos como com baixos riscos 
(preferem algo que tem uma probabilidade moderada de sucesso) 
113
Afiliação (manter bons relacionamentos interpessoais) 
− Procura relações fortes 
− Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações 
− Atribui mais importância às pessoas que às tarefas 
− Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades 
 
 
Poder (controlar e influenciar as pessoas) 
− Tenta assumir posições de liderança espontaneamente 
− Necessita/gosta de provocar impacto 
− Preocupa-se com o prestígio 
− Assume riscos elevados 
− Procura controlar e influenciar outras pessoas 
e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influência 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O fenômeno da motivação no ambiente corporativo é objeto de diversas teorias apresentadas 
por estudiosos do tema, entre as quais pode-se citar a Teoria das Necessidades Adquiridas, 
apresentada por David Mcclelland, a qual sustenta que há três motivos sempre presentes, em 
diferentes graus em cada indivíduo, na dinâmica motivacional: realização, afiliação (integração ao 
grupo) e poder. 
 
 
114
TEORIAS X e Y / ESTILOS DE DIREÇÃO (DOUGLAS MCGREGOR) 
 
TEORIA X 
(concepção NEGATIVA 
da natureza humana) 
 
Xiiiiiiiii, trabalho... =/ 
Ultrapassada 
• Pessoas naturalmente 
preguiçosas 
 
• aversão ao trabalho 
 
• precisam ser controladas e dirigidas 
TEORIA Y 
(concepção POSITIVA 
da natureza humana) 
 
Yes, trabalho! =) 
Moderna 
• Pessoas naturalmente automotivadas, 
trabalhadoras e produtivas 
 
• podem se autodirigir e autocontrolar 
 
Para McGregor a complexidade da liderança está nos seguintes elementos: 
 
 quem conduz (líder) 
 quem são os conduzidos (motivação dos liderados) 
 o que os conduzidos fazem (tarefa ou missão) 
 o ambiente em que essas figuras atuam (conjuntura da relação) 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Vários estudiosos já se debruçaram sobre o fenômeno da motivação no ambiente do trabalho, apresentando 
teorias que buscam explicar os fatores ou as dinâmicas que induzem a motivação e o que apresenta efeito inverso. 
Nesse contexto, a Teoria X, apresentada por McGregor, centra-se em aspectosintrínsecos, próprios da natureza do ser 
humano, sustentando a ausência de predisposição para o trabalho como algo inerente ao indivíduo. 
 
FCC: Suponha que um consultor contratado para efetuar diagnóstico sobre a motivação em determinado ambiente 
corporativo e para propor medidas de melhoria, adote como premissa de trabalho a “Teoria X” predicada por 
McGregor. Nesse contexto, tem-se que referido consultor parte da concepção de que o homem médio não gosta do 
trabalho e evita assumir responsabilidades, necessitando ser controlado e dirigido. 
 
FCC: Uma das conhecidas abordagens sobre motivação no ambiente organizacional é a apresentada por McGregor, 
consistente na Teoria Y, de acordo com a qual o controle externo e a ameaça são desnecessários, já que o esforço e a 
responsabilidade no trabalho são naturais para as pessoas comuns. 
 
115
DOIS FATORES / TEORIA DA HIGIENE-MOTIVAÇÃO (HERZBERG) 
 
Os fatores causadores de Motivação e Desmotivação são distintos! 
 
O contrário de Motivação NÃO É Desmotivação 
 
Fatores HIGIÊNICOS Fatores MOTIVACIONAIS 
Extrínsecos Intrínsecos 
“Insatisfacientes, Básicos, de Manutenção, 
Profiláticos, Preventivos, Ambientais” “Satisfacientes” 
Ex: Condições de trabalho, 
Salário, Colegas... 
Trabalho em si, Realização pessoal... 
CONTEXTO do Trabalho CONTEÚDO do Trabalho 
Falta: Desmotivação Falta: OK (nem fede nem cheira) 
Presença: OK (nem fede nem cheira) Presença: Motivação 
 
Fatores Higiênicos 
 
Supervisão = A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos 
subordinados 
 
Políticas Empresariais = Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia 
 
Condições Ambientais = Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de 
trabalho (clima e cultura organizacional) 
 
Relações Interpessoais = Transações pessoais e de trabalho com os pares, ou subordinados e os 
superiores 
 
Status = Como a nossa posição está sendo vista pelos demais 
 
Remuneração = O valor da contrapartida da prestação do serviço (dinheiro não motiva) 
 
Vida Pessoal = Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal 
116
Fatores Motivadores 
 
Realização = O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os resultados do próprio trabalho 
 
Reconhecimento Pela Realização = O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um 
trabalho bem feito ou um resultado conseguido 
 
O Trabalho Em Si = Tarefas consideradas agradavéis e que provocam satisfação 
 
Desenvolvimento Pessoal = Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de 
posição social 
 
Possibilidade De Crescimento = Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos 
de cargo ou responsabilidade 
 
*perceba que o mero status não motiva, mas a possibilidade de aumento desse status motiva sim 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O psicólogo americano Frederick Herzberg propôs, nos anos 1950, a chamada teoria dos dois 
fatores, segundo a qual se explica a motivação para o trabalho por fatores higiênicos, como o 
salário, e motivadores, como o reconhecimento profissional. 
 
Os fatores higiênicos são circunstâncias externas ao colaborador, que possuem relação com o 
ambiente e as condições de trabalho. Logo,da empresa, gestores, gerentes, proprietários 
 
+ elementos externos como fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, 
sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma 
determinada ação ou projeto 
 
modelo baseado em SHAREholders (modelo de responsabilidade financeira) 
 intimamente relacionado com os acionistas 
 foi um modelo quase exclusivo durante toda a Era Industrial 
 o sucesso da empresa é medido quase exclusivamente pelo seu lucro 
 a empresa é vista como uma entidade econômica que deve trazer 
 benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas) 
 
 + tradicional 
 
modelo baseado em stakeholders (modelo de responsabilidade social ou corporativa) 
 a empresa é vista como uma organização social que deve trazer algum tipo de benefício 
 a todos os parceiros de negócios ou partes interessadas (este modelo não privilegia 
 somente a vertente financeira, mas também dá valor à vertente social e retributiva) 
 
 + moderno 
 
 
 
 
7
ABORDAGENS E TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA 
 
• Características comuns 
 
 Pensamento mecanicista e prescritivo 
 Visão de sistema fechado 
 Homem apenas materialista (Homo Economicus) 
 Foco nos aspectos formais 
 
 
*embora alguns autores também incluam também na Escola Clássica: 
Henry Ford (estudos sobre linha de produção móvel) 
Max Weber (teoria burocrática) 
 
• São essas as 2 vertentes principais: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
(Frederick Taylor) 
Taylor foi o pioneiro (é o mais citado em provas), 
Franck Gilbreth aprofundou seus estudos 
TEORIA CLÁSSICA 
(Henri Fayol) 
ou Teoria Administrativa 
ou Gestão Administrativa 
Foco nas TAREFAS Foco na ESTRUTURA 
Operacional Gerencial 
Visão de BAIXO p/ Cima 
 
(Visão Analítica) 
Visão de CIMA p/ Baixo 
 
(Visão Sintética = visão do todo) 
Eficiência = PRODUÇÃO Eficiência = ORGANIZAÇÃO 
da estrutura (Departamentos) 
Supervisão FUNCIONAL (vários chefes) Supervisão LINEAR (chefe único) 
8
Mais aspectos sobre Taylor (Adm. Científica): 
 
“The Best Way” 
 
“Única melhor forma” de realizar uma tarefa 
através do estudo dos Tempos e Movimentos 
 
(desenvolver o método preferido  preparar o 
método padrão  determinar o tempo-padrão) 
*isso é usado até hoje 
 
Bônus por produção 
(Cooperação entre empresário e funcionário) 
*Ambos tem o mesmo interesse - $ 
Mais aspectos sobre Fayol (Teoria Clássica): 
 
 
Funções POC3: 
 
Prever, Organizar, 
Comandar, Coordenar e Controlar 
 
 Fayol pregava a Administração 
como algo necessário pra vida de todos 
(todos deveriam saber) 
 
 
Mais sobre a Administração Científica de Taylor 
 
 Estudos de Taylor 
 
*Taylor foi pioneiro na Administração como ciência (antes era só empírica/rudimentar) 
 
Somente após a Revolução Industrial (que revolucionou tudo) que a Administração começa a ser 
vista como ciência 
 
“A administração científica constitui uma combinação de princípios, os quais podem ser assim 
sumariados: ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, e não 
individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; e desenvolvimento de cada 
homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.” 
 
“A Administração Científica tem, por seus fundamentos a certeza de que os verdadeiros interesses 
de ambos, empregador e empregado, são um, único e mesmo: de que a prosperidade do 
empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do 
empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalho o que ele mais deseja – altos salários – 
e ao empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção.” 
 
“ A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta em: 
estudo dos tempos e movimentos; fragmentação das tarefas e especialização do trabalhador” 
 
A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores 
para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 
 
 
 
9
 Princípios da Adm.Científica 
 
Planejamento 
Preparo dos trabalhadores 
Cargos e Tarefas 
Padronização 
Execução 
Controle 
 
 
 
Mais sobre a Teoria Clássica de Fayol 
 
 
 Funções Administrativas de Fayol 
 
“PO3C”: 
 Prever 
 Organizar 
 Comandar 
 Coordenar 
 Controlar 
 
*Não confundir com as funções da teoria neoclássica (mais moderna): 
PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar) 
 
 
 Funções básicas de cada organização 
 
 Financeira 
 Contábil 
 Segurança 
 Técnica (produção) 
 Comercial 
 Administrativa (+ importante) 
 
 
*ATENÇÃO: 
 
*Fayol foi o primeiro a organizar a empresa em funções 
*E Taylor foi o pioneiro na Divisão do Trabalho 
 
 
 
10
 Princípios gerais da administração, segundo Fayol (tema campeão em provas!) 
 
- Divisão do trabalho 
- Autoridade 
- Disciplina 
- Unidade de comando = chefe único 
- Unidade de direção = única direção/sentido/rumo p/ todos seguirem 
- Subordinação do interesse individual ao interesse geral 
- Remuneração adequada 
- Centralização = atividades principais devem ser centralizadas 
- CADEIRA ESCALAR / Linha de comando / hierarquia 
- Ordem 
- Equidade 
- Estabilidade = deve-se evitar a alta rotatividade 
- Iniciativa 
- Espírito de equipe 
 
De acordo com Chiavenato, os princípios clássicos, apesar das críticas, nunca foram totalmente 
abolidos, isto é, até hoje as organizações contemporâneas fazem uso de tais princípios, ainda que 
passem por alguma espécie de reformulação. 
 
 
Sempre cai em prova: 
 
O CONCEITO de cada um desses 14 princípios de Fayol. 
 
Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a 
eficiência; 
 
Autoridade e responsabilidade: 
 
autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, 
 
já a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar 
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si; 
 
Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos; 
 
 
11
Unidade DE COMANDO: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 
 X 
Unidade DE DIREÇÃO: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o 
mesmo objetivo; 
 
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem se 
sobrepor aos interesses particulares das pessoas; 
 
Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a 
organização em termos de retribuição; 
 
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização; 
 
Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do 
princípio do comando; 
 
Ordem/organização: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e 
humana; 
 
Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 
 
Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. 
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa; 
 
Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; 
(os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como 
“uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade própria”) 
 
Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. 
 
 
Como já caiu em prova? 
Dica: sempre grife as palavras-chave 
 
FCC: Entre os princípios aplicáveis às organizações, de acordo com a abordagem apresentada por Henri Fayol, um dos 
principais expoentes da Escola Clássica, pode-se citar o princípio da estabilidade de pessoal, segundo o qual mudanças 
frequentes nas atribuições dos funcionários prejudicam a eficiência. 
 
FCC: Entre as características básicassão elementos definidos pelas empresas. 
 
Os fatores motivacionais estão sob controle do colaborador, pois possuem relação a objetivos 
profissionais e aos sentimentos diante certos cenários. 
 
 
117
TEORIAS DE PROCESSO 
 
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (LOCKE E LATHAM) 
 
Objetivos claros, específicos e difíceis* 
(com o comprometimento do funcionário = leva à maior motivação e desempenho) 
 
*mas não excessivamente difíceis – pois não gera motivação 
 
 
A teoria da fixação das metas e objetivos defende: 
 
• Objetivos específicos - produzem um nível mais alto de produção 
do que um objetivo genérico do tipo "dê o máximo de seu trabalho". 
 
• Metas desafiadoras, difíceis - é óbvio que inicialmente metas fáceis 
tendem a ser mais facilmente aceitas, mas quando as metas difíceis são aceitas, 
a tendência é que o funcionário se esforce mais para alcançá-las. 
 
+ 
 
• Feedback - os indivíduos têm um melhor desempenho quando obtêm um retorno do seu 
resultado, pois poderão avaliar e comparar o que deveria ser feito e o que realmente foi executado. 
 
 
Outro conceito relacionado a essa teoria: 
 
 “Autoeficácia” = capacidade de acreditar que é capaz de atingir o resultados 
 (quem se sente capaz, tem + motivação) 
 
 
*A participação do funcionário nessa definição de objetivos 
fortalece a colaboração (Líder Participativo) 
 
 
118
REFORÇO / BEHAVIORISMO / TEORIA DO CONDICIONAMENTO OPERANTE (SKINNER) 
 
Eu chamo de “adestramento de cachorro” kkkk 
 
“A relação entre o comportamento e suas consequências segue uma ideia de aprendizagem cíclica” 
 
ESTÍMULO  RESPOSTA  REFORÇO (e repete o ciclo p/ ir melhorando) 
 (tarefa) (erro/acerto) 
 
Erros 
(comportamento 
indesejável) 
PUNIÇÃO Dá algo ruim 
EXTINÇÃO Tira algo bom 
Acertos 
(comportamento 
desejável) 
REFORÇO POSITIVO Dá algo bom 
REFORÇO NEGATIVO Tira algo ruim 
 
 
“As ações com consequências positivas sobre o indivíduo fazem com que as práticas sejam 
repetidas no futuro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado.” 
 
 
*Reforço é mais efetivo do que as Penalidades (geralmente) 
 
“Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado 
através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não 
desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na medida em que tal 
contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta)” 
 
*Críticas à teoria = manipulação 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: De acordo com os conceitos predicados pela Teoria do Reforço, de Skinner, o denominado reforço negativo 
corresponde à remoção de algum estímulo aversivo capaz de fortalecer ou induzir algum tipo de reação ou 
comportamento desejado. 
 
 
119
EQUIDADE (ADAMS) 
 
A motivação acontece quando ocorre a 
percepção de equilíbrio/equidade entre 
 
• O que Produz 
• O que Ganha 
 
 
*Percepção individual – cada um percebe isso de uma forma 
 
*Percepção tanto interna quanto externa 
(não me compara apenas com os colegas da mesma empresa, mas também com o das outras) 
 
 
 Se não perceber essa equidade 
 
 Vai tentar equilibrar (ex: se esforçar menos) 
 Ou vai sair do emprego 
 
 
TEORIA DA EXPECTATIVA OU EXPECTÂNCIA / 
MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO (VICTOR VROOM) 
Considerada a mais completa até o momento (também considero a mais difícil rs) 
 
Motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários 
(relações entre expectativas e recompensas). 
 
Um indivíduo será motivado a se esforçar no trabalho 
quando acreditar que o seu esforço trará resultados. 
 
Esforço individual 
↓ (EXPECTATIVA: relação esforçodesempenho / “será que eu consigo?”) 
Desempenho individual 
↓ (INSTRUMENTALIDADE: relação desempenhorecompensa / “o que eu ganho com isso?”) 
Recompensas organizacionais 
↓ (VALÊNCIA: relação recompensameta / valor atribuído à recompensa / “será que vale a pena?”) 
Metas pessoais 
 
120
Logo, a motivação da pessoa para escolher fazer algo ou não depende desses 3 fatores: 
 
Expectativa é a relação de esforço e está ligada à probabilidade atribuída pelo indivíduo. 
 
Instrumentalidade é a relação de desempenho e está ligada ao grau que o indivíduo acredita que 
determinado desempenho levará ao resultado desejado. 
 
Valência é o valor atribuído ao resultado e está ligada à atração. 
 
 
 
 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A Teoria da Expectativa (ou Expectância) desenvolvida por Victor Vroom, como contribuição aos estudos do 
fenômeno da motivação predica que o comportamento humano é orientado para resultados, sendo a valência a 
medida de atração que o resultado, ou recompensa, exerce sobre o indivíduo. 
 
 
 
 
121
TEORIA DE CAMPO (LEWIN) 
Se prepara, essa teoria é “muita viagem”. Sorte que cai pouco. 
 
Conceitos: 
 
• Campo dinâmico = espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico 
 
• Ambiente psicológico / comportamental = ambiente percebido e interpretado pela pessoa e 
relacionado com as atuais necessidades do indivíduo 
 
2 suposições fundamentais: 
 
- O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes 
 
- Esses fatos coexistentes têm caráter de um campo dinâmico, 
no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes 
 
A teoria de Kurt Lewin, um dos primeiros psicólogos a estudarem as organizações, explica que os 
padrões de comportamento são decorrentes das interações e das influências que o indivíduo 
estabelece com o meio. Essa teoria explica como cada indivíduo sintetiza de forma difente as 
vivências com o meio ao longo de sua vida; assim, cada pessoa, cada ser humano, possui uma 
dinâmica interna própria, portanto, interpreta e percebe as coisas, as pessoas, as situações de 
forma particular. 
 
C = f (P,M) 
O comportamento (C) é uma função (f) ou o resultado da interação 
entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) 
 
Simplificando, é como se fosse: Comportamento = Pessoa x Ambiente 
(traduzindo em “bom português”, vamos dizer que “o homem é produto do meio”) 
 
O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma 
determinada situação. A inter-relação entre os fatos e eventos criam um campo dinâmico. Este 
campo dinâmico, ou ambiente psicológico, corresponde aos padrões organizados de 
comportamentos e percepções do indivíduo em relação a si e ao seu ambiente. 
 
Os objetos, pessoas ou situações podem acarretar junto ao indivíduo: 
 
uma valência positiva (pode satisfazer as necessidades) 
 
ou valência negativa (pode causar prejuízo) 
122
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Os estudos sobre o fenômeno da motivação no ambiente organizacional resultaram na consolidação de diversas 
teorias, entre as quais a Teoria de Campo, desenvolvida por Kurt Lewin, segundo a qual, dentro do ambiente 
psicológico, as pessoas, os objetos ou mesmo qualquer coisa mensurável pelo indivíduo podem apresentar valências 
negativas, que correspondem à(ao) campo dinâmico de forças psicológicas que tendem a afastar o indivíduo ou mesmo 
causar repulsa ou fuga, influenciando seu comportamento de forma inversa às valências positivas. 
 
 
OUTRAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO 
 
3 NÍVEIS / 3 ESTÁGIOS DE MOTIVAÇÃO (CHIAVENATO) 
 
O grande Chiavenato formulou uma teoria 
(que mais parece uma adaptação da boa e velha pirâmide de Maslow) 
 
• Necessidades FISIOLÓGICAS (Primárias) 
 2 primeiros níveis de Maslow (fisiológicas + segurança) 
 quando satisfeitas, deixam de influenciar 
 se não satisfeitas, atuam com uma grande intensidade (fazem muita falta) 
 
• Necessidades PSICOLÓGICAS (Secundárias) 
 exclusivas do homem 
(segurança íntima, participação, auto confiança, afeição...) 
 
• Necessidades de AUTO REALIZAÇÃO 
 necessidades mais elevadas 
 (realizar o seupotencial, estar em contínuo autodesenvolvimento...) 
 
 
PONTOS NEGATIVOS / FALHAS NA APLICAÇÃO DAS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO 
 
 
 
 
 
123
OUTROS CONCEITOS ACERCA DE DIREÇÃO/COORDENAÇÃO 
 
AJUSTE ESPONTÂNEO 
Faz parte da função organizacional de Direção/Coordenação 
 
• Coordenação VOLUNTÁRIA entre os membros da empresa 
 
• Pautado pela comunicação INFORMAL entre os responsáveis pelas atividades 
 (geralmente) 
 
• Criação de harmonia entre as atividades e pessoas pra facilitar o sucesso do trabalho 
 
• Ausência de hierarquia (SEM subordinação) 
 
Exemplo: funcionário dá uma dica para o outro de como realizar uma tarefa mais facilmente 
 
 
Mecanismos de Coordenação do Trabalho 
Ajuste Mútuo Comunicação voluntária pelo próprio grupo 
Supervisão direta Determinação de uma autoridade 
Padronização dos processos Definição das sequências e métodos adequados 
Padronização dos resultados Especificação das saídas 
(ex: dimensões do produto) 
Padronização das habilidades Definição do tipo de treinamento 
necessário para a execução do trabalho 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Um dos mecanismos de coordenação de atividades presente na maioria das organizações consiste no denominado 
ajuste espontâneo, o qual opera-se entre integrantes da organização sem pressupor uma relação de subordinação. 
 
FCC: O conceito de ajuste espontâneo está relacionado a uma das facetas da atuação administrativa no âmbito do 
processo organizacional, mais precisamente no que concerne à função de coordenação, consistindo na comunicação 
voluntária entre os responsáveis pelas atividades sem relação de subordinação. 
 
124
FCC: O mecanismo denominado ajuste espontâneo, existente no âmbito interno das organizações diz respeito à 
coordenação, envolvendo comunicação entre os responsáveis pelas atividades, sem demandar relação de 
subordinação. 
 
FCC: No que concerne à coordenação no âmbito de uma organização, tem-se que o mecanismo denominado ajuste 
espontâneo é baseado na comunicação entre os responsáveis pelas atividades, sem envolver relação de subordinação 
e normalmente de maneira informal. 
 
125
CONTROLE 
 
O controle é a função administrativa por meio da qual o desempenho da empresa é avaliado. 
 
 acompanhamento das ações 
 normas e padrões para a realização de análises 
 correção dos problemas identificados 
 
“Processo de ASSEGURAR a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los” 
 
“Processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente.” 
 
 
TIPOS DE CONTROLE - QUANTO AO MOMENTO 
 
Anterior / Prévio 
 
Pré-controle 
Feedforward (olha pra frente) 
Ex ante 
 
Ex: Planejamento estratégico (já pode prever as formas de controle) 
 
CESPE/CEBRASPE: A orientação dada a um servidor com vistas ao fortalecimento de suas competências, à otimização de 
seu potencial e ao aprimoramento do processo de desenvolvimento consiste em um processo de feedforward. (CERTO! 
Uma orientação anterior à execução já é uma forma de controle, neste caso um controle prévio) 
 
Concomitante / Simultâneo 
 
Ex: acompanhamento da esteira de produção, fiscalização durante a realização da obra... 
 
“Controle do DESEMPENHO” 
 
Posterior 
 
Pós-ação 
Controle de output (de saída) 
Feedback (olha pra trás) 
Ex post 
 
“Controle de RESULTADOS” 
 
126
ESFERAS DE CONTROLE 
 
Controle 
FORMAL 1º ordem Superior (recompensas, punições...) 
 
TÉCNICO 2º ordem Tecnologia (esteiras, relógios...) 
 
SOCIAL 3° ordem Comportamento do Grupo 
 
 
 
CICLO PDCA / Ciclo de Deming / Ciclo de Shewhart 
 
• PLAN = planejar meta e método 
• DO = executar, treinar 
• CHECK/CONTROL = verificar, controlar, comparar 
• ACT = agir, melhorar 
 
 
 
 
127
O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos. 
 
O foco dessa ferramenta está na melhoria contínua dos processos. 
 
Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas continuamente. 
 
4 etapas: 
 
PLAN (Planejar): Estabeleer da meta ou objetivo a ser alcançado, e do método (plano) para se 
atingir este objetivo. 
 
DO (Executar): Executar aquilo que foi planejado. Essa etapa também envolve o treinamento dos 
funcionários e a coleta de dados do que está sendo executado. 
 
CHECK (Verificar): Verificar (checar) os resultados daquilo que foi executado (comparar os dados 
obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi atingida 
 
ACT (Agir corretivamente): Atuar corretivamente. Ou seja, se os resultados forem negativos, deve-
se realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se encontrar as falhas do processo e corrigi-lás, com o 
objetivo de evitar que os problemas ocorram novamente. 
 
Após essa etapa, o ciclo recomeça. 
 
 
*Na fase ACT, temos 2 alternativas (uma se deu errado e outra se deu certo): 
 
A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição de efeitos 
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. 
 
A segunda, adotar como padrão, o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram 
alcançadas. 
 
 
O ciclo PDCA tem grande relação com a filosofia KAIZEN (melhoria contínua). 
 
Em japonês, kaizen quer dizer melhoria contínua. Trata-se do ato de incluir melhorias consistentes 
no cotidiano capazes de cumprir um único objetivo: fazer com que você seja melhor hoje do que 
era ontem. 
 
“As informações obtidas no processo são utilizados no planejamento permitindo tomar decisões 
sobre novos objetivos e padrões.” 
128
Como já caiu em prova: 
 
FCC: É assentada entre os estudiosos a conveniência de estudar o chamado ciclo PDCA também conhecido como “roda 
de Deming” e segue o acrônimo plan, do, check e act. 
 
FCC: O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, traduz-se em ferramenta bastante 
difundida e aplicada em gestão de processos, com vistas a maximizar a eficiência, envolvendo ações de planejamento, 
execução, controle e correção. 
 
FCC: O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, que teve origem nos anos de 1950 e forte aplicação no 
Japão, consiste em um(a) ferramenta utilizada para otimização de processos, incluindo as etapas de planejamento; 
execução; controle ou verificação; e ação corretiva. 
 
FCC: O denominado Ciclo PDCA consiste em uma técnica usada para controle de processos de trabalho buscando 
melhoria contínua, com planejamento, execução, controle e correção, buscando evitar erros lógicos. 
 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO 
(eficiência, eficácia e efetividade) 
 
 
EFICIÊNCIA = boa utilização dos recursos (indicador de processo) 
 
- fazer as coisas de maneira adequada 
- resolver os problemas que surgem 
- reduzir os custos 
 
 
EFICÁCIA = alcance das metas (indicador de produto) 
 
- obter os resultados esperados e estabelecidos no planejamento 
 
 
 
129
EFETIVIDADE = impacto/efeito gerado (indicador de impacto) 
 
 
 
 
 
Situações hipotéticas em uma questão 
 
O custo por atividade tem que ser até 10 
Se dois funcionários conseguem fazer a 9 e a 8, respectivamente 
Os dois foram eficientes – mas um foi mais que o outro 
 
O prazo da atividade é até dia X 
Se dois funcionários entregam 1 e 2 dias antes, respectivamente 
Os dois foram eficazes – mas um foi mais que o outro 
 
 
130
OUTROS CONCEITOS SOBRE CONTROLE 
 
VARIAÇÃO E FAIXA DE ACEITAÇÃO 
 
Toda atividade ocasiona algum tipo de variação. 
 
É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. 
 
O controle procura separar o que é normal e o que é excepcional, 
para que a correção se concentre nas exceções. 
 
A comparação do desempenho ou resultado em relação ao objetivo ou padrão 
deve funcionar como um sensor que localiza 3 possibilidades: 
 
• Conformidade / Aceitação = sem desvio 
• Região de Aceitação= desvio aceitável 
• Rejeição / Não Aceitação = desvio fora do limite (aplica-se uma ação corretiva) 
 
Caso o desvio exceda um pouco o que era esperado, o administrador deverá continuar sua ação, 
mas com alguns ajustes para que seja possível retornar à situação desejada e, por fim, caso o desvio 
exceda em muito os padrões, o administrador deverá interromper as ações até que as causas sejam 
identificadas, estudadas e eliminadas. 
131
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
O que é qualidade? 
Cada autor tem uma definição... 
 
Deming Feigenbaum Cresby Juran 
Atendimento às 
necessidades 
do usuário 
Qualidade 
embutida desde 
o começo 
+ 
Atendimento às 
expectativas 
do usuário 
Conformidade 
com as 
exigências 
+ 
Defeito zero 
Adequação à 
finalidade e uso 
 
 
Os 14 princípios de Deming 
 
William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história. 
 
Sua filosofia de Deming está resumida nesses “14 princípios”: 
 
DICA: você deve gravar principalmente aquilo que Deming vai contra (são essas coisas que a banca 
costuma trazer como positivas, mas segundo Deming devem ser eliminadas) 
 
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer uma constância de propósitos de 
forma a tornar a organização competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos; 
 
2. “Adote a filosofia”. As organizações ocidentais devem acordar para os novos desafios da nova 
era. 
 
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do produto/serviço desde o início, ou seja, 
deveria ser eliminada a necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas já 
ocorreram); 
 
132
4. O mais importante na aprovação de orçamentos não deveria ser o preço, mas a diminuição do 
custo total, para isso, deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou insumo de 
forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal; 
 
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca constante por melhorias no 
processo/serviço de forma a aumentar produtividade e a qualidade; 
 
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-de-obra qualificada diminui os 
erros no processo por falha humana; 
 
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem ser revistas. O objetivo do líder é 
proporcionar as condições adequadas para uma execução melhor do trabalho; 
 
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos trabalhem de forma eficaz e tranqüila; 
 
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos devem trabalhar juntos de forma 
a prever e evitar possíveis falhas; 
 
10. Deve ser eliminada qualquer alusão a metas do tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas 
para causar inimizades e desmotivação uma vez que a maioria das falhas encontra-se nos processos 
e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores; 
 
11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas todas as quotas na linha de 
produção. Elas devem ser substituídas pela liderança; 
 
12. Possibilite que os colaboradores orgulhem-se de se desempenho e mude os conceitos de 
responsabilidades de “números absolutos” para “qualidade” (abolição da avaliação anual de 
desempenho e da administração por objetivos). 
 
13. A organização deve instituir um sólido programa de treinamento a fim de possibilitar o auto-
aprimoramento da equipe; 
 
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da transformação. 
 
 
 
 
133
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O conceito de qualidade total introduzido por W. Edwards Deming, absorvido largamente 
pelos japoneses na década de 1950, sustentava que: 
 
A - a melhoria contínua da qualidade é garantida a partir da adoção de um sistema de quotas de 
produção, com inspeção em massa na fase final da cadeia produtiva. (ERRADO) 
 
B - vale a pena investir na melhoria da qualidade do produto desde que haja certeza da 
recuperação dos custos envolvidos com a incorporação da “mais valia” ao preço final. (ERRADO! 
Para Deming a ênfase nos valores numéricos era uma das doenças fatais da administração, pois os 
valores qualitativos expressam melhor a qualidade dos produtos e serviços) 
 
C - a organização deve adotar uma filosofia de “falha zero”, incentivada por slogans e exortações de 
metas fundadas na eliminação de inconsistências a qualquer custo. (ERRADO) 
 
D - melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos mais baixos de produção, devendo o 
controle ser feito ao longo de todo o processo produtivo. (CERTO) 
 
E - a diversificação de fornecedores, com a instauração de uma competição entre os parceiros, 
aumenta a qualidade e diminui o custo dos insumos envolvidos na produção. (ERRADO! A 
diversificação de fornecedores pode diminuir o custo dos insumos, mas compromete a qualidade) 
 
 
 
 
 
 
 
134
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
Embora sejam ferramentas mais utilizadas na gestão privada, a gestão pública cada vez mais está 
utilizando essas ferramentas na modernização do serviço público e na busca pela excelência dos 
serviços públicos. 
 
Quais são as principais ferramentas? 
 
 
Gráfico de Pareto 
 
É a famosa “relação 80/20” 
 
 
 
 
• Exemplos de aplicação 
 
  80% dos problemas são resolvidos com 20% das soluções 
  80% do faturamento vêm de 20% dos clientes 
  80% do resultado advêm de 20% dos recursos 
  80% do valor do estoque estão em 20% dos produtos (Classificação ABC) 
 
 
 
 
135
Diagrama de Ishikawa / Espinha De Peixe / Causa-E-Feito 
 
• Enumeração de causas e efeitos 
 
• Revela gargalos produtivos (falhas) 
 
• Busca encontrar o real problema 
 
 
 
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, que procura, a partir dos 
efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. A 
utilidade do diagrama é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas. 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: O diagrama de Pareto é usado quando se deseja identificar, explorar e ressaltar as possíveis 
causas de problemas, considerando-se a relação entre o resultado e as suas possíveis causas. (ERRADO! Trata-se do 
Diagrama de Ishikawa) 
 
 
Downsizing – Achatamento / Enxugamento 
 
• Enxugar a estrutura hierárquica 
• Diminuir níveis hierárquicos 
• Aumentar agilidade do processo decisório 
 
 
Reengenharia 
 
• Reset na empresa (é uma mudança Radical e Drástica) 
• Teoria da folha em branco 
 
É uma técnica de mudança organizacional, drástica e dramática, que procura substituir a focalização nas funções – a 
velha estrutura funcional e hierárquica – pela focalização nos processos. O seu segredo está em acentuar os processos 
organizacionais mais importantes, que integram blocos de trabalho que a organização precisa realizar para atender ao 
cliente. 
136
Benchmarking 
 
• Se basear em técnicas já usadas no mercado 
 
INTERNO EXTERNO 
Dentro da empresa Fora da empresa 
Dados + acessíveis Dados + difíceis 
Foco limitado Foco ilimitado 
 
 
Matriz GUT / Matriz de Prioridade 
 
• Avalia criticidade - priorização de problemas 
(organizar os problemas e demandas por ordem de prioridade) 
 
• Analisa 3 variáveis: 
 
 GRAVIDADE (impacto sobre a organização) 
 URGÊNCIA (prazo pra decidir) 
 TENDÊNCIA (o que acontece se nada for feito) 
 
• Prioridade = G x U x T 
 
 
 
 
Questão FCC: Suponha que determinada entidade pretenda utilizar a Matriz GUT para melhoria de seus processos 
organizacionais e aprimoramento de gestão de desempenho. Nesse contexto, deverá considerar que referida 
ferramenta aplica-se para organizar os problemas e demandas por ordem de prioridade, permitindo analisar os 
problemas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência, melhorando o processo de tomada de decisão. 
 
137
Empowerment - Job Enrichment / Job Enlargement 
 
• Enriquecer o trabalhodo funcionário 
(dar mais funções e responsabilidades ) 
 
• Efeitos 
+ Motivação 
+ Desempenho 
- Absenteísmo 
- Rotatividade 
 
• Tipos: 
Horizontal Vertical 
Atividades de 
igual responsabilidade 
Atividades de 
maior responsabilidade 
(+ complexas) 
 
 
Brainstorming 
 
• Tempestade de ideias 
(quanto mais ideias melhor = depois filtram-se as melhores) 
 
 
5W2H 
 
What (o quê - objetivo) 
Who (quem - responsável) 
Where (onde - setor) 
When (quando - data) 
Why (porque - motivo) 
How (como - método) 
How much (quanto - custo) 
138
GESTÃO PÚBLICA X GESTÃO PRIVADA 
 
Convergências = pontos em comum 
Divergências = pontos de diferença 
 
Vamos lá... 
 
• Legalidade 
 - Público = só faz o que a lei determina 
 - Privado = pode fazer tudo o que a lei não proíbe 
 
• Obediência 
 - Público = á lei 
 - Privado = ao chefe, ao mercado 
 
• Interesse 
 - Público = coletividade 
 - Privado = satisfação dos stakeholders (donos, acionistas...) 
 
• Recursos 
 - Público = impostos da população (poder extroverso) + operações de crédito 
 - Privado = capital próprio ou de investidores 
 
• Pagamento pelos serviços 
 - Público = indiretamente, por meio de impostos 
 - Privado = diretamente, cliente paga de forma direta 
 
• Simetria no retorno 
 - Público = não há simetria (quem paga mais imposto, não recebe mais em troca) 
 - Privado = há simetria (se eu pago mais, recebo mais) 
 
• Controle 
 - Público = máximo 
 - Privado = mínimo (ex: qualidade mínima de produtos num supermercado) 
 
 
Outra forma de controle (dos cidadãos sobre os políticos) = voto 
 
“O controle dos cidadãos sobre as ações legais dos burocratas é, em regra, indireto e se dá quando, pelo voto, avaliam 
o desempenho da burocracia ao definir quais políticos devem ser eleitos ou reeleitos.” 
 
No setor privado (clientes) = é o dinheiro que manda 
(se eu não gosto de uma empresa, não gasto meu dinheiro com ela) 
 
“No que se refere aos mecanismos de controle, pode-se afirmar que, na Gestão Pública, o controle é político, por meio 
de eleições periódicas dos governantes, enquanto na Gestão Privada, o controle é do mercado, por meio da 
concorrência com outras organizações.” 
139
 
• Objetivo 
 - Público = satisfazer o cidadão - Public Service Orientation 
 - Privado = obter lucro 
 
 “Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas 
 quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua responsabilidade.” 
 
 
• Concorrência 
 - Público = não há (o foco não é medo da concorrência, mas satisfazer o cidadão) 
 - Privado = acirrada 
 
• Privacidade 
 - Público = em regra, não há (regra = publicidade e prestação de contas - accountability) 
 - Privado = tem que ter 
• Carreiras e promoções 
 - Público = sistema estruturado (critérios definidos em lei - vinculado, não discricionário) 
 - Privado = flexibilidade 
 
• Estrutura 
 - Público = tradicional, verticalizado (ainda é muito assim, mas a tendência é ir mudando) 
 - Privada = flexível, horizontalizada 
 
• Custo-Benefício 
 - Público = não considerado 
 - Privado = determinante pra produção ou não de um produto 
 
• Impessoalidade 
 - Público = é regra 
 - Privado = não necessariamente (pode segmentar – ex: só atendo clientes c/ uma renda X) 
 
 
140
 
 
 
Esse é o básico desse tema de convergências e divergências, 
agora vamos como a banca cobra esse tema e como ela gosta de complicar um pouquinho... 
 
 
Questão muito bem elaborada: 
 
FCC: Embora a ciência da administração se funde em conhecimentos comuns, é necessário conceber diferenças entre 
administração pública e administração privada, por exemplo: 
 
A - na administração pública não se exige desempenho dos funcionários, enquanto na administração privada é possível 
exigir cumprimento de metas e objetivos. (ERRADO! Isso não é uma diferença entre gestão pública e privada, pois na 
gestão pública também se exige o desempenho, há programas de metas, avaliação de desempenho, etc) 
 
B - a administração pública tem como objetivo o bem-estar do governo, enquanto a administração privada tem como 
objetivo o bem-estar da coletividade. (ERRADO! Gestão pública = bem estar da coletividade, e não do governo. Gestão 
privada = bem estar dos acionistas, dos empresários, etc) 
 
C - a administração pública é financiada principalmente pela receita operacional, enquanto a administração privada é 
financiada principalmente pela receita tributária. (ERRADO! Inverteu os conceitos – na gestão pública que a principal 
receita é a tributária/dos impostos) 
 
D - a administração pública somente pode admitir pessoal por concurso público, vedada a investidura exclusivamente 
em comissão, enquanto a administração privada pode admitir pessoal sem processo seletivo prévio. (ERRADO) 
 
E - a administração pública opera sob a regra geral da publicidade, enquanto a administração privada opera sob a 
regra geral do segredo de negócio. (CERTO) 
141
Outra questão para reforçar os conceitos 
 
FCC: A ciência da administração de empresas estuda a dinâmica conhecida como “agente-principal”, que, no âmbito da 
administração pública também é aplicada, assumindo a sociedade o papel de “principal”. 
 
 Setor privado = pode haver divergência de interesses entre o “principal” (empresa - quem investe) e o “agente” 
(gestores - quem administra) 
 
 Setor público = o “principal” é a sociedade, os cidadãos (investidores mediante o pagamento dos impostos), que 
podem ter divergência de interesses com os gestores da administração pública, os “agentes”. 
 
 
Agora uma questão meio bizonha… 
 
FCC: Há assentada doutrina que investiga os pontos de convergência e de divergência entre administração privada e 
administração pública que considera que o poder público: 
 
A - o poder público deve ser econômico, eficiente e eficaz, ainda que incapaz de demonstrar. 
B - o poder público, além de econômico, eficiente e eficaz, deve ser capaz de demonstrar. 
C - não há diferenças entre administração de entidades privadas e públicas. 
D - não há similaridades entre administração de entidades privadas e públicas. 
E - o poder público não deve demonstrar suas decisões, mantendo o sigilo da motivação. 
 
Esse raciocínio parece até meio incompleto né... Muitas vezes vamos ter que responder questões por eliminação, 
ainda mais nesse tópico de gestão pública que a banca pode inventar poucas e boas. 
 
Interpretando as demais alternativas, podemos interpretar que essa “capacidade de demonstrar” seja demonstrar os 
motivos das ações públicas, motivar os atos, etc. 
 
 
 
 
 
 
142
Questão sobre “Participação nos resultados/lucros” 
 
FCC: É (são) exemplo(s) de convergência de práticas entre a Administração pública direta e a iniciativa privada: 
 
A - avaliação por resultados e participação nos lucros. 
B - participação nos lucros e demissão sem justa causa. 
C - direito a férias remuneradas com salário maior do que o normal e avaliação por resultados. 
D - direito a férias remuneradas com salário maior do que o normal e demissão sem justa causa. 
E - participação nos lucros. 
 
Repare que, na alternativa C (gabarito), a banca considerou como ponto de convergência (ponto em comum) à 
Administração Pública DIRETA e à iniciativa privada a “avaliação por resultados”. 
 
Veja que, na alternativa A, também temos “avaliação por resultados”, mas o que torna a alternativa errada é a 
“participação nos lucros”. 
 
Com isso, vimos que o entendimento da banca é o seguinte: 
 
A administração DIRETA não pratica a “participação nos lucros”. 
 
Bem como não pratica a “demissão sem justa causa” 
Esse é um conceito tipicamente privado, previsto na CLT. 
 
No setor público, temos os cargos em comissão, que são de “livre nomeação e livre exoneração” 
 
*No caso de uma terceirização, não é a administração pública quem demite sem justa causa, 
mas sim a empresa privada contratada. 
 
Outra questão sobre o tema: 
 
FCC:Considere os seguintes mecanismos de gestão de resultados na produção de serviços públicos na administração 
direta: 
 
I. recrutamento baseado em mérito, por concurso público; 
II. motivação − inclusive psicossocial; e 
III. participação nos resultados. 
 
A Administração Pública pode recorrer validamente ao(s) mecanismo(s) descrito(s) em: 
 
I e II somente (gabarito da banca) 
 
Embora essa questão tenha sido alvo de muitos recursos e a banca tenha entendido pela anulação, (há muita 
divergência do porquê dessa anulação), verificamos que seu entendimento original foi semelhante à questão anterior: 
 
Não há que se falar em participação nos resultados/lucros na Administração Direta. 
 
*Cuidado se a banca falar de Adm. Indireta, pois lá claramente ocorre a participação nos lucros, como é o caso do 
Banco do Brasil (sociedade de economia mista). 
 
143
EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO 
 
• Objetivo 
 Viabilização do bom planejamento e execução 
 Simplificação e Otimização do setor público 
 
 “A sociedade sempre exige mais do que o Estado pode oferecer – desejos ilimitados para recursos limitados – 
 por isso é tão importante a excelência na administração da coisa pública” 
 
• Modo 
 Utilização/incorporação de práticas do setor privado 
 (mas isso não quer dizer funcionar nos moldes privados) 
 
• Percepções da excelência 
 objetiva / tangível = aspecto físico, estruturas, equipamentos... 
 subjetiva / intangível = atendimento, forma de tratamento ao cidadão... 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO: 
 
A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao usuário dos serviços públicos. (CERTO) 
 
O servidor público deve adotar uma atitude ativa, quando em atendimento, para a satisfação do cliente-cidadão. 
(CERTO) 
 
Ao se compreender os cidadãos como clientes e usuários dos serviços públicos, exige-se das organizações públicas 
agilidade, busca por excelência e inovação na prestação de serviços. (CERTO) 
 
A excelência nos serviços públicos está atrelada fortemente às melhorias acumuladas ao longo do tempo, à utilização 
de ferramentas da qualidade e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a sociedade. (CERTO) 
 
 
FNQ e MEG 
 
Vamos dar nome aos bois: 
 
 FNQ (Fundação Nacional de Qualidade) é uma instituição que busca e promove conhecimentos 
na área de gestão (pública ou privada). Estimula a busca por uma gestão de excelência. 
 
A FNQ criou o modelo chamado de MEG (Modelo de Excelência em Gestão), que busca melhoria 
contínua dos processos organizacionais. 
 
 PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade) é um prêmio oferecido para as empresas que têm boas 
práticas de gestão. 
 
144
 GESPÚBLICA é um programa de qualidade específico para organizações públicas. Este programa 
tem foco no CIDADÃO e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços públicos,o aumento da 
competitividade do país e a melhoria contínua da gestão e o rumo da excelência. 
 
 
MEG E OS 8 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 
 
MEG = composto por 8 Fundamentos da Excelência 
 
Características: 
 
 Modelo sistêmico = visão global + aprendizado + melhoria contínua (PDCL) 
*parecido com o PDCA, muda só o último termo (Plan, Do, Check, Learn - Aprendizado) 
 
Não prescritivo = não impõe, apenas orienta e levanta questionamentos, 
 propondo reflexões para adequação das práticas 
 
Adaptável a todo tipo de organização = permite à organização adequar 
suas práticas de gestão a esses conceitos 
 
 
145
Existe um mnemônico para decorar esses 8 fundamentos: “CLÃ do PAGOD” 
 
 Compromisso com as partes interessadas 
 Liderança transformadora 
 Adaptabilidade 
 Pensamento sistêmico 
 Aprendizado organizacional e Inovação 
 Geração de valor 
 Orientação por processos 
 Desenvolvimento sustentável 
 
Mas é importantíssimo também entender o conceito de cada um: 
 (conceitos trazidos pela própria Fundação criadora do MEG) 
 
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS: É preciso o entendimento das necessidades e 
demandas, bem como o estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os 
clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em uma perspectiva de curto e 
longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do negócio. 
 
LIDERANÇA TRANSFORMADORA: Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, 
exemplar e comprometida com a excelência, sempre atenta aos cenários e tendências e seus 
possíveis impactos para a organização e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em torno 
de valores, princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos devem estar 
engajados com o mesmo propósito. 
 
ADAPTABILIDADE: Toda organização tem de ter flexibilidade e capacidade de mudança em tempo 
hábil. Sem essa agilidade, nossas chances de sermos bem-sucedidos diminuem drasticamente. 
Ciclos rápidos de aprendizagem, velocidade na implementação de melhorias com o emprego de 
métodos ágeis, este são fatores que impulsionam a transformação. 
 
PENSAMENTO SISTÊMICO: É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que 
todas as atividades da organização possuem relação de interdependência, seja internamente, seja 
entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão macro é fundamental para o 
sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia. 
 
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO: Para ser competitiva no mercado, toda 
organização, seus colaboradores e redes precisam sempre buscar novos patamares de 
competência, por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse é 
o caminho. 
 
GERAÇÃO DE VALOR: De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados 
para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos 
processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e 
expectativas primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas. 
 
146
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS: Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que 
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, utilizando dados e 
informações de forma a agregar valor para a organizações e as partes interessadas. 
 
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: Corresponde ao compromisso da organização em responder 
pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir 
para a melhoria das condições de vida por meio de um comportamento ético e transparente. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O modelo de excelência apresentado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que objetiva alçar as 
organizações públicas e privadas a padrões de excelência de nível mundial, apresenta, entre seus fundamentos, o 
denominado pensamento sistêmico, correspondente ao entendimento das relações de interdependência entre os 
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
 
CESPE/CEBRASPE: No Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma organização está relacionado ao 
 
A - pensamento sistêmico. 
B - estilo de gestão. 
C - princípio da cultura da inovação. 
D - direcionamento das ações públicas. 
E - princípio do comprometimento com as pessoas. 
 
 
Além dos FUNDAMENTOS, grave os conceitos que a banca também já trouxe a respeito dos 
CRITÉRIOS E SUBITENS (não precisa saber quais são, basta saber que eles existem). 
 
FCC: O modelo de excelência desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) apresenta critérios de 
excelência tendo como referência organizações de destaque em nível mundial, cuja funcionalidadeconsiste em 
possibilitar às organizações, públicas ou privadas, a avaliação da sua atuação, a partir de subitens e suas pontuações, 
para determinar o estágio de maturidade em que se encontram em termos de excelência. 
 
FCC: O modelo de excelência em gestão predicado pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) consiste em um 
sistema baseado em diversos fundamentos e critérios, sendo os critérios divididos em subitens que compõem um 
sistema de questões que permite a autoavaliação da organização. 
 
 
 
 
 
 
147
Também existe o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, seguindo o mesmo princípio, 
mas com algumas adaptações nos fundamentos para a realidade do setor público: 
 
 
 
 
 
*O desenvolvimento sustentável é fundamento do MEG (Modelo de Excelência da Gestão). Ao ser 
adaptado para o setor público (Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP), o fundamento 
foi adaptado para responsabilidade social. 
 
 
No MEGP são trazidos muitos daqueles conceitos que estudamos na função organizacional de 
Planejamento (ex: Estratégia, Missão, Visão e Valores, Balanced Scorecard – BSC e Análise SWOT). 
 
 
Agora não, mas caso depois você queira aprofundar os estudos sobre o tema, pode realizar a leitura do seguinte artigo: 
https://ep.ifsp.edu.br/images/conteudo/documentos/biblioteca/modelodeexcelenciaemgestaopublica2014.pdf 
 
 
 
 
148
GESPÚBLICA 
PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO 
 
Tinha a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos e para o aumento da competitividade do País. 
 
A participação dos órgãos e entidades se dava mediante adesão ou convocação. 
 
 
 O programa GesPública foi instituído pelo Decreto nº 5.378/2005 (hoje revogado) 
 
 Mas um dos conceitos “sobreviventes” foi o de “Carta de Serviços ao Usuário” 
(trazido no Decreto nº 9.094/2017, que revogou aquele) 
 
 
DA CARTA DE SERVIÇOS AO USUÁRIO 
 
Art. 11. Os órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que prestam atendimento aos 
usuários dos serviços públicos, direta ou indiretamente, deverão elaborar e divulgar Carta de 
Serviços ao Usuário, no âmbito de sua esfera de competência. 
 
§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem por objetivo informar aos usuários: 
 
I - os serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder Executivo federal; 
 
II - as formas de acesso aos serviços a que se refere o inciso I; 
 
III - os compromissos e padrões de qualidade do atendimento ao público; e 
 
IV - os serviços publicados no portal único gov.br [...] 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), implantado nos termos do Decreto nº 
5.378/2005, contemplou a denominada Carta de Serviço, que consiste em documento em que a organização pública 
informa aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os 
compromissos com o atendimento e os padrões estabelecidos. 
 
 
 
 
 
 
149
AVALIAÇÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS 
 
 
Diagnóstica 
Inicialmente 
(DIAGNÓSTICO sempre antes de tudo) 
Formativa 
Contínua (ao longo da FORMAÇÃO) 
(decisões sobre o funcionamento, desenvolvimento, 
acompanhamento, aperfeiçoamento...) 
Somativa 
Final (acerca da SOMA FINAL) 
(decisões sobre a efetividade, alcance de resultados, 
encerramento, continuação, ampliação ou adoção) 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE: Os indicadores para mensuração de resultados devem ser de fácil compreensão pelos usuários e 
devem possibilitar a discussão sobre os resultados obtidos e os seus impactos na organização. 
 
FCC: Acerca da avaliação dos serviços públicos, ela deve ocorrer, no mínimo, anualmente, franqueada a participação 
dos usuários por meio de conselhos, e deve ser integralmente publicada no sítio do órgão ou entidade. 
 
Nessa questão a banca cobrou o conhecimento sobre um trecho dessa lei: 
 
LEI Nº 13.460/2017 
CAPÍTULO V - DOS CONSELHOS DE USUÁRIOS 
 
Art. 18. Sem prejuízo de outras formas previstas na legislação, a participação dos usuários no acompanhamento da 
prestação e na avaliação dos serviços públicos será feita por meio de conselhos de usuários. 
 
CAPÍTULO VI - DA AVALIAÇÃO CONTINUADA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS 
 
Art. 23. Os órgãos e entidades públicos abrangidos por esta Lei deverão avaliar os serviços prestados, nos seguintes 
aspectos: 
 
I - satisfação do usuário com o serviço prestado; 
II - qualidade do atendimento prestado ao usuário; 
III - cumprimento dos compromissos e prazos definidos para a prestação dos serviços; 
IV - quantidade de manifestações de usuários; e 
V - medidas adotadas pela administração pública para melhoria e aperfeiçoamento da prestação do serviço. 
 
150
§ 1º A avaliação será realizada por pesquisa de satisfação feita, no mínimo, a cada um ano, ou por qualquer outro meio 
que garanta significância estatística aos resultados. 
 
§ 2º O resultado da avaliação deverá ser integralmente publicado no sítio do órgão ou entidade, incluindo o ranking 
das entidades com maior incidência de reclamação dos usuários na periodicidade a que se refere o § 1º, e servirá de 
subsídio para reorientar e ajustar os serviços prestados, em especial quanto ao cumprimento dos compromissos e dos 
padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao Usuário. 
 
 
GESTÃO POR RESULTADOS 
 
Contrato de Gestão 
 
O conceito de gestão por resultados na Administração pública representa uma quebra de 
paradigma em relação aos modelos tradicionais e contempla, entre seus instrumentos, o contrato 
de gestão, que possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de desempenho 
para a entidade. 
 
Com a Emenda Constitucional nº 19/98, o contrato de gestão passou para a alçada constitucional com previsão no art. 
37, § 8º: “a autonomia gerencial, orçamentária e financeira da administração direta e indireta poderá ser ampliada 
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de 
metas de desempenho para o órgão ou entidade. 
 
A gestão por resultados, na Administração pública brasileira, esteve relacionada com a seguinte 
mudança institucional e/ou legal: criação das Organizações Sociais. 
 
As Organizações Sociais surgiram no contexto da reforma do Estado (1995), no Programa Nacional de Publicização 
regulamentado pela Lei no 9.637/1998 (embora o primeiro contrato de gestão tenha sido assinado no Governo Collor, 
em 1991, com o Hospital Sarah Kubitschek, em Brasília). Ao mesmo tempo em que extinguia-se um ente público que 
desempenhava funções não exclusivas de Estado, suas atividades eram transferidas para entidades de Direito Privado, 
sem fins lucrativos, denominadas Organizações Sociais – OS. 
 
 
“Contratualização de resultados” 
 
Entende-se como “contratos de gestão”, “contratos de resultados” ou, ainda, “contratualização de resultados” a prática 
de conceder maior autonomia de gestão a entidades descentralizadas em troca do comprometimento da organização 
em atingir determinados resultados. Desta forma, o controle do Estado deixa de ser exercido apenas da maneira 
burocrática tradicional, ou seja, pelo cumprimento de normas e procedimentos, e passa a orientar-se prioritariamente 
à avaliação de resultados, um dos principais conceitos da NGP (Nova Gestão Pública). 
 
 
SISTEMA DE COMPLIANCE NA GESTÃO PÚBLICA 
 
Adoção de um conjunto de disciplinas a fim de: 
 
• cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, 
• bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer. 
151
GOVERNABILIDADE, GOVERNANÇA E ACCOUNTABILITY 
 
3 conceitos clássicos: 
 
 
Governabilidade 
 
- Força política (condição / legitimidade) pra governar 
- Força de governo 
- Mais ligadaaos aspectos políticos 
 
Apoio e popularidade política (ex: apoio do Congresso e da população) 
Sistema partidário 
Forma de governo 
Relação entre os poderes 
Intermediação de interesses 
 
 
Governança 
 
- Capacidade/forma de administrar 
 
- Força administrativa 
 
- Mais ligado aos aspectos técnicos e práticos = Formular, implementar e avaliar políticas públicas. 
 
“É o braço instrumental da governabilidade” 
 
 
Accountability 
 
- Obrigação de prestar de contas 
- Transparência nos gastos públicos 
- Responsabilização dos agentes 
 
 
152
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Governança e governabilidade são conceitos 
 
A - distintos, sendo que a governança preocupa-se com a sociedade e os seus níveis de poderes, 
que poderão reagir às suas ações. 
 
B - distintos, sendo que a governabilidade se refere ao ambiente político em que se efetivam as 
ações do sistema de governança, que pode gerar legitimidade, credibilidade e imagem positiva. 
 
C - distintos, porque a governabilidade garante a governança. 
 
D - distintos, porque a governabilidade é a capacidade de governar por meio de apoio político e 
popular e a governança é quem garante esse relacionamento. 
 
E - sinônimos. 
 
FCC: A boa governança abrange a implementação de boas práticas de transparência, relatórios e 
auditoria, para uma prestação de contas eficaz. A afirmação traz características relacionadas à 
accountability. 
 
 
Saiba também o conceito de “compliance”: 
 
 
 
 
153
GESTÃO DE PESSOAS 
 
EVOLUÇÃO 
 
• Antes 
 
 Visão Mecanicista 
 
 Pessoas são Recursos 
 
 Foco na especialização 
 
 Foco na fidelidade à organização 
 
 Setor de RH era apenas operacional 
 
 
• Agora 
 
 Visão Sistêmica e Pensamento Contigencial 
 
 Pessoas são Parceiros, são Talentos (diferencial competitivo) 
 
Alinhamento estratégico (está alinhada com o planejamento estratégico, aquele + amplo) 
 
Gestão participativa 
 
 Capital Humano é um recurso intangível 
(diferente do patrimônio físico e financeiro – tangíveis) 
 
“Na era da informação, é crescente a importância do capital intelectual da organização, no qual se 
insere o denominado capital humano, constituído com os talentos, as competências, as 
experiências das pessoas. Enquanto o capital físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se 
valoriza e sedimenta a cada dia.” 
 
De acordo com Chiavenato, o capital intelectual é formado por 3 aspectos intangíveis: 
 
Nossos clientes 
Nossa organização 
Nossas pessoas 
 
 
 
154
Objetivos da Gestão Estratégica de Pessoas 
 
• Assegurar a vantagem competitiva 
 
• Promover o alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho 
 
 *o funcionário não precisa isolar seus valores pessoais, 
 mas sim alinhá-los aos da empresa 
 
• Aumentar a autoatualização e motivação das pessoas 
 
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
CESPE/CEBRASPE: Tendo em vista suas atribuições e seus objetivos, os órgãos de gestão de pessoas devem 
 
I. realizar treinamentos alinhados às necessidades do negócio. (CERTO) 
II. ser tolerantes com as ocorrências de desvios de qualquer natureza. (ERRADO! Cuidado com as generalizações) 
III. incentivar a integridade com pares, subordinados, superiores, fornecedores, clientes e público em geral. (CERTO) 
IV. alinhar as ações de recursos humanos com o plano de negócios e os objetivos da empresa. (CERTO) 
 
 
Modernamente, a Gestão de Pessoas é DESCENTRALIZADA 
 
 
Gestão de Pessoas é 
ao mesmo tempo... 
Responsabilidade de Linha  Gerente 
Função de Staff  Setor de RH 
 
 
Tornou-se necessária a divisão das atividades de gestão de pessoas: 
 
 Cada gestor responsável pelos recursos humanos alocados em seu departamento 
(responsabilidade de linha). 
 
 E, para que essa atividade seja executada da melhor forma possível, a área de gestão de pessoas 
passa a atuar como órgão de assessoria e consultoria, para proporcionar aos gestores a devida 
orientação (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar seus profissionais 
(função de staff). 
 
 
155
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A evolução histórica dos modelos de gestão de recursos humanos, passando do modelo industrial, próprio da 
Administração Científica e da Escola Clássica, para o conceito de gestão de pessoas a partir da Escola de Relações 
Humanas, e, subsequentemente, para o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, denota um movimento de 
descentralização da função de gestão de recursos humanos, com atribuição de responsabilidade de linha para os 
gestores e função de staff (assessoria e consultoria) para o órgão de Recursos Humanos. 
 
FCC: A evolução dos modelos de gestão de recursos humanos, como departamento de pessoal para gestão estratégica 
de pessoas, apresenta como uma das características a divisão entre responsabilidade de linha e função de staff, 
cabendo a função de staff à área de recursos humanos, representando assessoria, consultoria e apoio aos gestores, 
enquanto a autoridade de linha pertence a esses últimos e corresponde ao gerenciamento dos recursos humanos 
alocados nas áreas por eles geridas. 
 
FCC: No curso da evolução dos modelos de gestão de pessoas, a separação entre autoridade de linha e função de staff 
está presente em face de um processo de descentralização em que cada gestor é responsável pelos recursos humanos 
alocados em seu departamento, podendo contar com o apoio estratégico da área de gestão de recursos humanos. 
 
Perceba como nessas questões, a banca conta a mesma historinha no começo, e a alternativa correta (sublinhada) tem 
o mesmo sentido, apenas mudando as palavras. 
 
 
 
*Conflitos entre Linha e Staff: 
Pra evitar conflitos, é interessante dividir 
funções/responsabilidades exclusivas do gerente de linha 
e as exclusivas do setor de RH 
 
 
 
 
 
 
 
156
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE RH E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
• Modelo baseado na PROCURA ESTIMADA POR PRODUTO/SERVIÇO: considera que as 
necessidades de pessoal dependem da procura pelo produto/serviço que eles 
produzem/desempenham. Mais para o nível operacional, não considerando situações de mercado, 
concorrentes, etc. 
 
• Modelo baseado em SEGMENTOS DE CARGOS: Consiste na escolha de um fator estratégico, no 
estabelecimento de níveis históricos passados e desejados no futuro para cada fator, os níveis 
históricos de força de trabalho, e com isso, projeção dos níveis futuros de força de trabalho para 
cada unidade. 
 
• Modelo de SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS-CHAVE: também conhecido como mapas de substituição 
ou organogramas de encarreiramento, trata-se de um modelo que apresenta o desempenho dos 
funcionários e a sua capacidade de substituir outros funcionários através de promoções. É voltado 
para a construção de uma rede de substituições de funcionários na organização. 
 
• Modelo baseado no FLUXO DE PESSOAL: mapeia as entradas, saídas, promoções e transferência 
de pessoas na organização com o objetivo de compreender a necessidade histórica de pessoal, caso 
o contexto atual não se modifique. Caráter vegetativo, com abordagem quantitativa, 
inadequado para empresas em expansão, eis que voltado para preenchimento de vagas 
existentes. (a FCC literalmente copiou esse trecho e foi a alternativa correta de uma questão recente para AJAA) 
 
• Modelo de PLANEJAMENTO INTEGRADO: considera quatro variáveis: o volume de produção da 
organização; as mudanças tecnológicas internas que alterem a produtividade; as condições de 
oferta e procura no mercado / comportamento dos clientes; e o planejamento das carreiras na 
organização. É um modelo sistêmico e mais abrangente que permite uma visão mais ampla para a 
tomada de decisões sobre o planejamento de pessoal. 
 
 
 
157
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
São 6 processos: AGREGAR, APLICAR, RECOMPENSAR, DESENVOLVER,MANTER e MONITORAR. 
Dentro de cada um, existe uma infinidade de conceitos e classificações. 
Abaixo trago os principais e mais relevantes para a sua prova. 
 
 
AGREGAR PESSOAS (outros nomes: prover/suprir) 
 
 
1. RECRUTAMENTO (atrair candidatos – pode ser internamente ou externamente) 
 
Exemplos: divulgação em agências de emprego, jornais, anúncios online... 
ou headhunters (são os “caça-talentos” – para cargos de nível mais alto e especializado) 
 
+ 
 
2. SELEÇÃO (escolher os melhores – pode utilizar várias técnicas: provas, entrevistas, 
testes psicológicos, testes de personalidade, técnicas de simulação...) 
 
Chiavenato: Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro 
as características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo 
 
 
Recrutamento Interno Recrutamento Externo 
+ barato 
+ rápido 
+ confiável 
enriquece o 
capital intelectual 
+ motivação e incentivo 
ao desenvolvimento 
- motivação 
mantém a cultura renova a cultura 
não exige socialização exige socialização 
melhor pra ambientes estáveis melhor pra ambientes dinâmicos 
*pode gerar: 
 
conflitos 
“princípio de peter” 
(funcionário promovido até 
o limite da sua incompetência) 
*concurso público 
é um tipo de recrutamento externo 
 
Cargo em Comissão: 
não há recrutamento e seleção 
(pois é livre nomeação e exoneração) 
 
158
Mercado de Trabalho 
Em oferta Em procura 
Empresa quer contratar Pessoas querem trabalho 
+ vagas 
- procura 
- vagas 
+ procura 
Grande investimento em recrutamento Pouco investimento em recrutamento 
Critérios de seleção mais flexíveis Critérios de seleção mais rígidos 
Salários e condições atraentes Salários e condições não tão atraentes 
Foco no recrutamento interno 
(pra manter os atuais) 
Foco no recrutamento externo 
 
 
Modelos de processo decisório para seleção 
 
 
Colocação = 1  1 (um candidato para uma vaga) 
 
Seleção = X  1 (vários candidatos para uma vaga) 
 
Classificação = X  X (vários candidatos para várias vagas) 
 podem ser considerados p/ mais de uma vaga 
 
 
 
Quociente de avaliação 
 
Divide-se o número de colaboradores admitidos pelo total de avaliados. 
 
Em uma fórmula matemática seria assim: 
 
Número de admitidos = Quociente de avaliação 
Número de avaliados 
 
Exemplo 1: Avaliei 10 para escolher 2 = quociente de 20% 
Exemplo 2: Avaliei 30 para escolher 3 = quociente de 10% 
 
Quanto menor o quociente, melhor! (é inversamente proporcional) 
 
Mais gente avaliada = mais chances de ter escolhido certo 
(↑ proporcionalmente em relação ao número de vagas) 
 
 
 
159
Erros na avaliação 
 
Assim como na avaliação de desempenho, 
a avaliação na seleção também é passível de erros – exemplo: Efeito Halo/Horn 
 
 
 
APLICAR PESSOAS 
 
Alocar/posicionar na estrutura da organização 
Desenho de cargo (informações sobre o cargo – “descrição e análise de cargos”) 
 
 
Descrição Análise 
Atribuições Requisitos 
Competências 
Foco no conteúdo do cargo Foco nos aspectos qualitativos 
Aspectos INTRÍNSECOS Aspectos EXTRÍNSECOS 
Ex: 
Fazer relatórios 
Responder emails 
Ex: 
Ensino Médio Completo 
Curso de Informática 
 
 
3 modelos de Desenho de Cargos (Chiavenato): 
 
 
• Modelo clássico 
 pessoas eram apêndices das máquinas 
 ênfase na eficência 
 conservadorismo dos cargos 
 redução de custos 
padronização dos resultados 
 eliminação de fadiga extra e minimização de esforço p/ evitar desperdício de tempo 
 descrição de cargos simples e repetitivos 
 trabalho monótono e desmotivador 
 
 
• Modelo humanístico / de relações humanas 
 tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais 
 maior ênfase nas pessoas e grupos sociais 
 
 
160
• Modelo contingencial 
 abordagem mais ampla e complexa 
 considera várias variáveis (tarefa, pessoas e estrutura) 
 desenho dinâmico 
 baseado na mudança contínua e revisão do cargo 
 
 5 dimensões 
variedade 
autonomia 
significado das tarefas 
identidade com as tarefas 
retroação 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: No que concerne ao planejamento de recursos humanos, tem-se como etapa relevante a relativa ao desenho dos 
cargos a serem preenchidos na organização. Entre os diferentes modelos que podem ser aplicados em tal etapa, o 
modelo contingencial considera, simultaneamente, as variáveis: pessoas, tarefa e estrutura da organização, sendo um 
modelo dinâmico que se baseia na contínua mudança e revisão do cargo. 
 
DICA: Quando você ver a palavra “contingencial” em uma questão de Administração, sempre lembre de um conceito 
parecido com isso (algo dinâmico e que permite mudanças, que considera vários fatores, ou seja, algo mais moderno e 
menos engessado – o engessado geralmente aparece com relativo aos nomes de clássico ou tradicional). 
 
Com esse pensamento, mesmo que você não conhecesse os 3 modelos do Chiavenato, poderia ter acertado a questão. 
 
161
RECOMPENSAR PESSOAS 
 
Remuneração 
e Benefícios (diretos e indiretos) 
 
“Equilíbrio/reciprocidade organizacional” 
 
É o equilíbrio entre 
 Contibuições / Custos pessoais desembolsados = o que o funcionário faz 
 Incentivos / Aliciantes = o que o funcionário recebe 
 
 Funcionário continua enquanto I for igual ou maior que C 
 Empresa sobrevive enquanto C for suficiente pra proporcionar I 
 
“Consegue-se o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, 
quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização 
e os custos pessoais desembolsados (contribuições do funcionário)” 
 
 
DESENVOLVER PESSOAS 
 
Treinamento 
Capacitação 
e Desenvolvimento Organizacional / Educação Corporativa 
 
 
Treinamento Desenvolvimento Pessoal Desenvolvimento 
Organizacional 
CURTO prazo MÉDIO/LONGO prazo LONGO prazo 
Preparação pro cargo Preparação pra carreira Mudança planejada 
em toda a empresa 
Individual Individual Coletivo 
Resultado imediato Resultado mediato Resultado mediato 
 
 
4 etapas do treinamento: 
 
 Diagnóstico / Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) 
 Programação 
 Implementação / Execução 
 Avaliação do Treinamento 
 
 
162
Técnicas de treinamento e desenvolvimento pessoal: 
 
Rotação de cargos 
 Posições de assessoria 
 Aprendizagem prática 
 Atribuição de comissões de trabalho 
 Cursos / Seminários 
 Centros de desenvolvimento interno 
Simulações 
Tutoria / Mentoria / Coaching 
Aconselhamento de funcionários 
 
Técnicas de desenvolvimento organizacional: 
 
Treinamento da sensitividade 
Análise transacional 
Desenvolvimento de equipes 
Consultoria de procedimentos 
Reunião de confrontação 
Retroação de dados 
 
 
Atenção em como a banca pode querer te pegar: 
 
FCC: O processo de mudança em uma organização é sustentado por estratégias e técnicas de intervenção no âmbito do 
desenvolvimento organizacional. Entre as técnicas de intervenção comumente apontadas pela literatura insere-se: 
 
A - a Curva ABC, que corresponde à realização de um mapeamento dos principais desafios no processo de mudança 
organizacional e proposição de uma estratégia sustentável de enfrentamento. 
 
B - o treinamento da sensitividade, em que os T-groups são orientados por um líder treinado para aumentar a 
sensitividade e as habilidades de relacionamento interpessoal dos integrantes. 
 
C - o recongelamento, que é a fase inicial do processo de mudança, onde são identificados os comportamentos 
condicionados dos integrantes do grupo. 
 
D - o Diagrama de Ishikawa, que mapeia as quatro dimensões do processo de mudança: interna, interpessoal, 
psicológica e do conhecimento. 
 
E - Downsizing, em que a alta liderança busca internalizar novas práticas a partir de uma abordagem “do topo para a 
base”. 
 
Perceba como a banca é sacana: ela começa falando sobre MUDANÇA (onde estudamos sobre as fases da mudança – 
descongelamento, mudança e recongelamento), te induzindo a marcar a opção que fala sobre recongelamento 
(alternativaC), porém perceba que o conceito está errado. 
 
Nas outras alternativas (A, D e E) a banca traz termos relativos a gestão da qualidade (porém com conceitos errados 
também – nada a ver com nada). 
 
163
Mesmo que você não lembrasse do “treinamento da sensitividade”, essa é a típico questão que a FCC elabora para ser 
resolvida com base na técnica da eliminação. 
 
Você vai encontrar várias questões dessas ao longo dos estudos: a banca traz 4 alternativas com termos que você 
conhece, mas misturando os conceitos, inventando uma coisa nada a ver... e somente 1 alternativa com um conceito 
correto (e de fato relacionado com o comando da questão), mas pouquíssimo conhecido – o que te deixa com uma 
baita pulga atrás da orelha. 
 
Nesses casos, não tenha medo de resolver por eliminação. O importante é acertar a questão e ganhar os pontos na 
prova. 
 
 
MANTER PESSOAS 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT 
 
Objetivo = encontrar um ponto equilíbrio entre o bem-estar do trabalhador e a eficácia da empresa. 
 
Abordagens 
 
 Hegemônica (predominante) = viés assistencialista, 
 visando compensar o trabalhador pelo seu desgaste 
 
 Contra-hegemônica = viés preventivo, com foco nas causas dos problemas 
 (ex: melhorias na ergonomia, prevenção de acidentes, etc) 
 
 
Modelo de QVT de Walton: 
(8 fatores e suas respectivas dimensões): 
 
1. Compensação justa e adequada: 
 
• Salário adequado ao trabalhador. 
• Equidade ou compatibilidade interna. 
• Equidade e compatibilidade externa. 
 
 
2. Condições de segurança e saúde no trabalho: 
 
• Jornada de trabalho. 
• Ambiente físico (seguro e saudável). 
 
 
164
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: 
 
• Autonomia. 
• Significado da tarefa. 
• Identidade da tarefa. 
• Variedade de habilidades. 
• Retroação e retroinformação. 
 
 
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: 
 
• Possibilidade de carreira. 
• Crescimento profissional. 
• Segurança do emprego. 
 
 
5. Integração social na organização: 
 
• Igualdade de oportunidades. 
• Relacionamentos interpessoais e grupais. 
• Senso comunitário. 
 
 
6. Garantias constitucionais: 
 
• Respeito às leis e aos direitos trabalhistas. 
• Privacidade pessoal. 
• Liberdade de expressão. 
• Normas e rotinas claras da organização. 
 
 
7. Trabalho e espaço total de vida: 
 
• Papel balanceado do trabalho na vida pessoal. 
 
 
8. Relevância social da vida no trabalho: 
 
• Imagem da empresa. 
• Responsabilidade social pelos produtos/serviços. 
• Responsabilidade social pelos empregados. 
 
 
MONITORAR PESSOAS 
 
Acompanhamento, controle e verificação 
165
RITOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
De Passagem Admissões, Ascensões, 
Remajenamentos 
De Degradação 
Demissões, Afastamentos, 
Substituições 
De Confirmação / Reforço / 
Engrandecimento Reconhecimento de conquistas 
De Renovação / Reprodução 
Treinamentos com novos 
métodos 
De Redução de Conflitos Restabelecimento do equilíbrio 
das relações 
De Integração / Confraternização Festividades 
 
 
OUTROS CONCEITOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 
 
 ABSENTEÍSMO = ausências e atrasos 
 
 
 JOB ROTATION = rotação interna, pra conhecer vários departamentos (boa) 
 x 
 TURNOVER = rotatividade de pessoal, entradas e saídas (turnover alto = não é bom) 
 
rotatividade voluntária (ex: pedido de demissão) 
 x involuntária (ex: demissão sem justa causa) 
 
rotatividade funcional (“saída boa” – ex: funcionário ruim ou fácil de substituir) 
 x disfuncional (“saída triste” – ex: funcionário top e difícil de substituir) 
 
 
 OUTPLACEMENT = recolocação do demitido no mercado 
 
 
 OUTSOURCING = buscar de fontes externas (terceirização) 
Outros termos em inglês que já apareceram em prova: 
 
 
 
166
 HOUSEKEEPING = ordem na casa 
ferramenta utilizada para garantir um ambiente mais agradável para os funcionários 
e que traga retorno com maior produtividade da empresa 
incluindo eliminação dos desperdícios, limpeza e arrumação das salas 
 
 
 ENDOMARKETING = marketing interno 
 
Para melhorar imagem da empresa entre os seus colaboradores 
equipe mais motivada e visando reduzir o turnover 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Entre os indicadores de desempenho organizacional o denominado turnover é especialmente útil para identificar 
possíveis fragilidades na gestão de recursos humanos, já que mensura a relação entre o número de admissões e 
demissões em determinado período, correspondente à rotatividade de pessoal. 
 
FCC: Os denominados KPI (Key Performance Indicators) correspondem a indicadores de gestão de desempenho 
utilizados para medir ou verificar a efetividade do trabalho realizado sob diferentes perspectivas. Um deles é o 
“turnover”, indicador bastante utilizado pela área de recursos humanos, a fim de mostrar a rotatividade dos 
colaboradores, incluindo os desligamentos voluntários e as demissões. 
 
Na área de RH, o cálculo de turnover tem a função de determinar a percentagem de substituições de funcionários 
antigos por novos e, consequentemente, analisar a capacidade da empresa em manter os seus colaboradores. Um alto 
percentual de turnover, dependendo do tipo de atividade da empresa, é um indicador de que algo está errado. 
167
GESTÃO DO DESEMPENHO 
 
Processo contínuo de identificar, mensurar e desenvolver para melhorar o desempenho de cada 
colaborador. 
 
Dimensões do desempenho: 
 
Capacidade Pessoal (SABER) 
+ Motivação (QUERER) 
+ Suporte Organizacional (PODER FAZER) 
 
Ou seja, não depende apenas do indivíduo, mas de todo o contexto. 
 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Verificação da atuação dos empregados na produção de resultados 
 
Para uma visão mais objetiva do desempenho do empregado. 
 
 
Objetivos 
 
- Identificação de necessidades de treinamento (propósito de desenvolvimento) 
- Melhoria contínua do desempenho individual e geral 
- Base para alocação de recompensas - promoções, gratificações... (propósito administrativo) 
- Identificação dos funcionários em melhores condições para promoção 
- Ajustamento das políticas de remuneração à contribuição efetiva de cada pessoa 
- Auxílio para tomada de decisões 
- Serve para validar ou invalidar critérios de recrutamento e seleção 
- Clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores 
- Também como forma de feedback para os funcionários 
(o objetivo do feedback é esclarecer o empregado acerca de seu desempenho, 
salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões esperados( 
 
 
 Após a Avaliação, cabe à Gestão de Desempenho 
acompanhar e melhorar tudo isso (é um ciclo de melhoria contínua) 
 
 
 
 
168
QUEM AVALIA? 
 
 Próprio individuo (autoavaliação) 
 
 Seu superior (avaliação 90º) 
 
 Equipe de trabalho (colegas) 
 
 Comissão avaliadora / especialistas 
 
 Avaliação 180º (autoavaliação + superior + colegas) 
 ↑ 
 Avaliação 360º (além desses + todos os envolvidos, ex: clientes, fornecedores...) 
 
 
 
MÉTODOS/FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO 
 
Métodos tradicionais: 
(cada um com suas vantagens e desvantagens) 
 
Classificação 
lista do melhor para o pior 
 
Escolha/distribuição forçada 
frases descritivas com tipos de desempenho 
o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao avaliado 
 
redução da subjetividade e da generalização 
entretanto, é um método de difícil construção, 
que não é fácil de ser comunicado e de difícil visualização do resultado global 
 
Pesquisa de campo 
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) 
bastante completo, mas claro, tem mais custos 
 
Incidentes críticos 
baseado nas características extremas 
pontos negativos e pontos positivos 
não leva em conta os comportamentos medianos 
 
Lista de verificação (checklists) 
simples, objetivo, elimina subjetividade 
 
 
169
Frases descritivas 
sem obrigatoriedade na escolha de frases 
avaliador assinala as frases que caracterizam (sinal“+” ou “S”) 
e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “–” ou “N”) 
 
Comparação aos pares (binária) 
comparação de dois colaboradores 
(compara de 2 em 2) 
 
Escalas gráficas 
com fatores previamente definidos e graduados 
simples, prático e proporciona uma visão global 
porém superficial e subjetivo 
pode gerar efeito halo (generalização) 
 
mais simples, mais usado e mais antigo de avaliação do desempenho 
pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador e é de fácil construção 
fácil compreensão do método para o avaliado 
porém facilita generalizações simplistas e análises subjetivas e preconceituosas 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Considere que determinada organização pretenda aplicar, com o propósito de avaliação e aprimoramento da 
gestão de desempenho de seus colaboradores, a metodologia denominada Pesquisa de Campo, o que significará a 
adoção de um método completo, porém de maior custo, pois demanda entrevistas feitas por um especialista em 
avaliação com os gestores do avaliado, permitindo planejar seu desenvolvimento. 
 
FCC: Considere que determinada organização pretenda avaliar o desempenho de seus colaboradores, utilizando como 
metodologia a técnica dos incidentes críticos, o que significa que levará em conta na referida avaliação 
comportamentos extremos dos avaliados, com registro de aspectos do trabalho extremamente positivos e negativos. 
 
FCC: Em uma avaliação de desempenho realizada utilizando o método dos Incidentes Críticos, o avaliador considera os 
aspectos extremamente positivos e os extremamente negativos do trabalho do avaliado. 
 
FCC: Entre as metodologias consagradas para avaliação de desempenho comumente apontadas pela literatura e 
aplicadas no âmbito das organizações, pode-se citar o método denominado Incidentes Críticos, no qual são 
considerados os resultados extremos da atuação e comportamento do avaliado, registrando-se aspectos 
excepcionalmente positivos e negativos. 
 
Incidentes críticos: O avaliador se preocupa apenas com as características que representam desempenhos altamente 
positivos (eficazes) ou altamente negativos (ineficazes). Ou seja, não leva em consideração as características que 
representam desempenhos “medianos” (desempenhos “normais”). 
 
FCC: A avaliação de desempenho dos colaboradores de uma entidade pública ou privada utilizando a metodologia 
comparação binária ou de pares significa, em uma de suas abordagens mais comuns, cotejar dois a dois empregados 
de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. 
 
170
Métodos modernos: 
 
Características em comum: 
 
Modelos não-engessados 
Sem os antigos rituais burocráticos 
Levando em conta o contexto geral/visão sistêmica (visão da empresa como um todo) 
Trabalho conjunto entre superiores e subordinados 
 
 
Avaliação participativa por objetivos 
o colaborador e o seu gerente entram em consenso sobre metas, recursos etc. 
(chefe dá recursos e cobra resultado, colaborador dá resultados e cobra recurso) 
 
Com a Administração por Objetivos (Peter Drucker), a ênfase, antes colocada nas atividades-meio, 
foi deslocada para os objetivos da empresa. Logo, o enfoque baseado na eficiência passou a ser 
substituído por um enfoque baseado na eficácia. 
 
Avaliação 360º 
autoavaliação + todos os elementos que interagem com o avaliado 
(ex: superior, colegas, clientes, etc) 
 
As múltiplas avaliações permitem um melhor autodesenvolvimento e uma melhor compreensão do 
desempenho. 
 
Possibilita que os trabalhadores estejam atentos e alinhados a todos os stakeholders interessados 
no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização. 
 
Porém, é mais lento, mais caro e mais complexo de aplicar. 
 
Relatórios escritos 
com os pontos fortes e fracos do funcionário, 
seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos 
 
Escalas de mensuração com âncora comportamental 
notas ao funcionário com base em uma série de itens, 
mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, 
e não descrições ou traços gerais. 
 
Comparações multipessoais 
comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas 
 
 
 
171
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A implementação de uma avaliação de desempenho utilizando a metodologia 360º contempla não apenas a 
avaliação pelos superiores do avaliado, mas também de pessoas com quem se relaciona, como colegas e clientes. 
 
FCC: Determinada organização que pretenda implementar avaliação de desempenho de seus colaboradores obtendo 
uma visão de diferentes ângulos das performances individuais e que opte pela metodologia de avaliação 360º poderá 
atingir o objetivo pretendido, eis que tal metodologia inclui a autoavaliação e também a avaliação por outras pessoas 
que se relacionam com o avaliado, e não apenas por seus superiores. 
 
FCC: Suponha que determinada organização pretenda aplicar, pela primeira vez, processo de avaliação de desempenho 
de seus membros para selecionar os mais aptos a ocuparem posições de chefia e assessoramento. Nesse sentido, para 
escolher a metodologia a ser aplicada, cotejando os prós e os contras de algumas das mais conhecidas, deverá 
considerar que: a Avaliação 360º ou circular deve, necessariamente, contar com a autoavaliação e com feedback das 
pessoas com quem o avaliado se relaciona, demandando envolvimento e maturidade dos envolvidos no processo. 
 
 
FALHAS NA AVALIAÇÃO 
 
Falha = quando ocorre um resultado diferente da realidade 
 
- Reduz a motivação e a produtividade do funcionário 
- Reduz a credibilidade da empresa 
- Dentre outras repercussões negativas 
 
 
Principais falhas/vícios/desvios no processo de avaliação de desempenho: 
 
• Efeito HALO / HORN / Generalização / Esterioripação 
 Generaliza aspecto bom (halo) 
 ou aspecto ruim (horn) 
 
ex: só pq o cara chega cedo, então é bom em tudo 
ex: só pq o cara falta algumas vezes, então é ruim em tudo 
 
OBS: Halo é um erro generalização em sentido amplo (seja bom ou ruim). 
 
Porém algumas bancas e autores dividem o efeito Halo em dois: efeito Halo e efeito Horn. 
 
No efeito Halo, o julgamento é generalizado por cima (aspectos positivos), enquanto no efeito Horn 
a avaliação é generalizado por baixo (aspectos negativos). 
 
• Tendência Central 
 Nota média pra todos 
‘‘Ficar em cima do muro’’ 
 
172
• Leniência / Complacência 
 Tem pena de avaliar (é bonzinho demais) 
 Nota boa pra todos 
• Rigor / Severidade 
 Não enxerga nada bom 
 Nota ruim pra todos 
 
• Recenticidade / Imediatismo 
 Avalia só coisas recentes 
 
• Força do hábito 
 Nota igual ao da última vez 
 
• Critério único 
 Esquece os outros aspectos 
 
• Unilateralidade / Subjetivismo 
 Aspectos não-objetivos – que só o avaliador acha aquilo importante 
 
• Não compreensão dos fatores avaliados / Falta de técnica 
Avaliador não conhece claramente os fatores de avaliação 
 
• Contraste 
 Avaliador avalia negativamente por achar o indivíduo diferente dele 
 
• Similaridade 
 Avaliador avalia positivamente por achar o indivíduo parecido com ele 
 
• Tendenciosidade 
 Avaliação com base em preconceitos ou tendências pessoais do avaliador 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Uma entidade que tenha verificado que o resultado obtido por determinado processo de avaliação de 
desempenho aplicado a seus empregados apresentou “efeito halo” defrontou-se com distorção na avaliação, 
resultante da generalização de um aspecto do desempenho, bom ou ruim, para todos os demais quesitos avaliados. 
 
FCC: Considere que determinada organização integrante da Administração pública tenha implementado avaliação de 
desempenho de seus servidores e, ao final, tenha constatado a ocorrência do conhecido “efeito halo.” Isso significa 
que o resultado da avaliação está contaminado por vício de generalização, decorrente do nivelamento feito pelo 
avaliador, para cima ou para baixo, tomando por base algumdas organizações formais modernas, a literatura aponta a distribuição da 
autoridade e da responsabilidade como um dos seus pilares e, nesse sentido, a denominada cadeia escalar corresponde 
à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens 
deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa. 
 
12
FCC: O estudioso Henri Fayol apresentou alguns princípios indispensáveis a serem considerados nas organizações 
formais modernas, entre os quais o da cadeia escalar, segundo o qual deve haver uma linha de autoridade contínua do 
topo da hierarquia até os níveis de quem executa o comando ou ordem. 
 
FCC: O conceito de cadeia escalar no âmbito das organizações formais modernas, apresentado pela Escola Clássica, que 
teve como um de seus expoentes Henri Fayol, sustenta a existência de uma linha de autoridade contínua, partindo do 
topo da hierarquia até os postos que executam o comando. 
 
*FCC: Entre as características das organizações formais modernas, indicadas por Henri Fayol, de acordo com a 
abordagem da Escola Clássica, insere-se a denominada cadeia escalar, que corresponde à linha de autoridade que 
parte, sem descontinuidade, do principal executivo até os níveis mais inferiores da organização. 
 
*FCC: Em relação à abordagem da Teoria Clássica das organizações, pode-se citar, entre os princípios apresentados por 
Henri Fayol, o da cadeia escalar, o qual corresponde à linha de autoridade, partindo do principal executivo, e descendo, 
sem descontinuidade, até os níveis mais inferiores da organização. 
 
A banca pode colocar uma definição semelhante, com outras palavras... mas perceba que, nessas últimas 2 questões, 
ela praticamente repetiu a mesmíssima definição*. 
 
 
Cadeia Escalar/Cadeia de Comando 
 
Uma linha de autoridade contínua que vai 
do topo da organização (alta cúpula) 
até o nível mais baixo da empresa (é o famoso “top-down”). 
 
Descreve a relação de hierarquia e subordinação existente dentro de uma empresa. 
 
Demonstra “quem manda em quem” e “quem deve obedecer quem”. 
 
Baseada nos conceitos de autoridade e unidade de comando. 
 
13
ABORDAGEM SISTÊMICA 
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (BERTALANFFY) 
 
A Teoria dos Sistemas é a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução 
dos sistemas como novo paradigma científico, que contrasta com o paradigma analítico, 
mecanístico e linear de causa e efeito da ciência clássica. 
 
Método que procura entender como os sistemas funcionam, desenvolvido por Ludwig von 
Bertalanffy e objetiva classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se 
organizam e identificar padrões característicos de comportamento de cada categoria de sistemas. 
 
As duas ideias básicas da Teoria dos Sistemas são a interdependência das partes e o tratamento 
complexo da realidade complexa, que permitiram tratar de forma mais ampla e holística as 
situações organizacionais. 
 
• Elementos INTERDEPENDENTES 
 
- Dependem uns dos outros pra funcionar (Cada um tem seus objetivos específicos) 
 
 
 
 
 
• Visão no TODO (sistema ABERTO = relação com inúmeros fatores internos e externos) 
 
Planejamento de sistemas abertos = considera a organização como uma configuração de processos 
de trabalho cujo funcionamento eficaz depende de situações externas e de acontecimentos que 
incidem sobre esses processos. 
 
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
 
A administração moderna, contemporânea, busca compreender os fenômenos organizacionais 
levando em consideração a complexidade dos sistemas internos e externos. 
 
 
• Questionamento ao Determinismo e Mecanicismo 
(administração não é receita de bolo - as coisas não são tão simples assim) 
 
 
 
14
Vocabulário 
Holismo = visão do todo 
Sinergia = união faz a força 
Morfogênese = capacidade de reinventar-se 
Entropia = tendência a se desfazer 
Entropia negativa (Negentropia / Sintropia) = tendência a permanecer 
Homeostase = firmeza, equilíbrio 
Homeostase DINÂMICA = adaptação às novidades (mas mantendo a firmeza) 
 
De acordo com o princípio da homeostase, as organizações, como todo sistema 
aberto, procuram manter uma certa constância no intercâmbio de energia 
importada e exportada do ambiente, assegurando o seu caráter organizacional 
e evitando o processo entrópico (desintegração). 
 
 
 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – TGA 
 
5/6 grandes variáveis 
(Todas se relacionam e se influenciam) 
 
• Tarefa 
 
• Estrutura 
 
• Pessoas 
 
• Ambiente 
 
• Tecnologia 
 
*Competitividade 
(alguns autores incluem essa ou não) 
 
 
 
 
15
VISÃO GERAL SOBRE TODAS AS TEORIAS 
 
FOCO/ENFOQUE/ÊNFASE 
TAREFAS • Administração Científica (Taylor) 
ESTRUTURA 
• Teoria Clássica (Fayol) 
• Teoria Burocrática 
• Teoria Estruturalista 
*sobre a Teoria Neoclássica 
(Vários enfoques: tarefas, estruturas e pessoas) 
PESSOAS • Teoria das Relações Humanas 
• Teoria Comportamental 
OBS: A Teoria Comportamental (+ moderna) 
atualizou os conceitos da Teoria das Relações 
Humanas 
AMBIENTE 
• Teoria Sistêmica 
• Teoria Contingencial 
Ambiente é o foco das teorias que consideram a 
administração uma ciência que busca a 
adequação das organizações às demandas e 
situações que ocorrem em seu contexto externo. 
TECNOLOGIA • Teorias mais recentes 
Tecnologia é o foco das teorias que consideram 
a administração uma ciência que cuida da 
aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade 
organizacional. 
 
 
 Como o HOMEM é visto em cada teoria 
Abordagem Clássica 
(Adm. Científica + Teoria Clássica) Homem Econômico 
Teoria dos Sistemas Homem Funcional 
Teoria das Relações Humanas Homem Social 
Teoria Comportamental / Behaviorista Homem Administrativo 
Teoria Burocrática 
Teoria Estruturalista 
Homem Organizacional 
 
• Flexibilidade 
• Tolerância as frustrações 
• Capacidade de adiar recompensas 
• Permanente desejo de realização 
• Cooperativo e coletivista 
Teoria Neoclássica Homem Administrativo / Organizacional 
Teoria Contingencial Homem Complexo 
16
Administração CIENTÍFICA 
 Autor: Taylor 
 Ênfase: Tarefas 
 Concepção do Homem: Homem Econômico 
 Características: Organização Racional do Trabalho (ORT); Estudo dos tempos e movimentos; 
Divisão do trabalho; Especialização; Padronização; Incentivos salariais; Estudo da fadiga 
humana; Visão mecanicista. 
 
Teoria CLÁSSICA 
 Autor: Fayol 
 Ênfase: Estrutura 
 Concepção do Homem: Homem Econômico 
 Características: Unidade de comando; Centralização das decisões; Cadeia escalar 
(Hierarquia/ Linha de comando); Funções básicas da empresa. 
 
Teoria das RELAÇÕES HUMANAS 
 Autor: Mayo 
 Ênfase: Pessoas 
 Concepção do Homem: Homem Social 
 Características: Interação social é fator preponderante na produção; Comportamentos 
individuais baseiam-se em um comportamento coletivo; Incentivos sociais e simbólicos; 
Visão romântica do trabalhador. 
 
Teoria NEOCLÁSSICA 
 Autor: Peter Drucker 
 Ênfase: Tarefas, estruturas e pessoas 
 Concepção do Homem: Homem Organizacional e Administrativo 
 Características: Funções administrativas (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar); 
Administração por objetivos (APO); Reafirmação da doutrina clássica, mas de forma não 
absoluta; Ênfase nos princípios de Administração. 
 
Teoria BUROCRÁTICA 
 Autor: Max Weber 
 Ênfase: Estrutura 
 Concepção do Homem: Homem Organizacional 
 Características: Impessoalidade; Comunicações formais; Rotinas e procedimentos 
padronizados; Autoridade racional-legal; Meritocracia. 
 
Teoria ESTRUTURALISTA 
 Autor: Etzioni, Thompson, Blau, Scott 
 Ênfase: Estrutura e Ambiente 
 Concepção do Homem: Homem Organizacional 
 Características: Adota ideiasaspecto específico do desempenho dos avaliados. 
 
 
173
Também gostei dessa definição que a banca trouxe: 
 
FCC: Em um processo de gestão de desempenho, na etapa de avaliação, em que tenha sido checada a ocorrência de 
possíveis vícios ou desvios que podem acometer processos dessa natureza, apontou-se a ocorrência do denominado 
efeito halo, o que significa a extrapolação do resultado da avaliação de um aspecto específico do avaliado para todos 
os demais aspectos, levando a uma generalização indevida. 
 
Efeito Halo: Consiste na tendência do avaliador se “deixar levar” por alguma característica marcante (positiva ou 
negativa) do avaliado, e essa característica acaba influenciando toda a avaliação (ou seja, acaba influenciando no 
julgamento de outros “fatores” que estão sendo avaliados). 
 
FCC: A gestão do desempenho no âmbito das organizações afigura-se como um desafio constante e em determinadas 
situações podem ocorrer vícios ou desvios em processos de avaliação, mesmo quando realizados de forma 
profissional. De acordo com o que aponta a literatura, quando verificado o vício denominado recenticidade, o mesmo 
se dá porque o avaliador leva em conta apenas comportamentos e resultados cronologicamente mais próximos da 
avaliação e não todo o histórico do avaliado. 
 
FCC: Suponha que a avaliação de desempenho levada a efeito em determinada organização pública tenha apresentado 
vício em função do comportamento do avaliador, que apenas considerou a performance mais recente dos avaliados, 
deixando de considerar o comportamento e os resultados individuais relativos a todo o período base da avaliação. 
Trata-se de vício denominado recenticidade. 
CESPE/CEBRASPE: Durante uma reunião para avaliação de desempenho e fornecimento de feedback, um 
comportamento equivocado do gestor seria 
 
A - abordar os aspectos positivos e negativos observados. 
B - ouvir o ponto de vista do empregado. 
C - ser específico em relação aos pontos abordados. 
D - focar a personalidade em vez do desempenho. 
E - tratar de um ponto ou aspecto de cada vez. 
174
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 Objetivo 
 Definir perfis profissionais que gerem mais produtividade e adequação 
 - Identificando pontos fortes e fracos 
 - E suprindo lacunas 
 
• Princípios 
 Alinhamento das políticas de RH com a estratégia organizacional 
 Convergência entre gestores e setor de RH 
 
• Obstáculos 
 Barreiras culturais 
 Falta de incentivo ao treinamento 
 Falta de um sistema de informação organizado 
 Falta de oportunidade de aplicar o conhecimento adquirido 
 
 
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS x GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
DE POR 
+ Simples + Completa 
Mecanismos que gerenciam 
as competências dos funcionários 
Estruturação das equipes e áreas da 
empresa de acordo com as 
competências necessárias 
As competências sendo geridas 
Organização orientada 
por competências 
 
 
O modelo de gestão por competências é considerado um fator motivacional, 
já que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores 
 
Gestão estratégica por competências implica integrar ao planejamento da organização 
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. 
 
“A adoção da gestão por competências no setor público visa à obtenção de mais eficiência nas 
ações institucionais e mais transparência na relação trabalhista e interpessoal.” 
 
 
175
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
É um processo contínuo: 
 
 Formulação da Estratégia da Organização: missão, visão, valores e objetivos estratégicos 
 
 
 Mapeamento de competências 
identificação das competências necessárias para atingir os objetivos (em cada cargo) 
análise das competências já existentes na organização 
 
essa diferença = gaps (lacunas) de competência 
 
 
 Desenvolvimento dessas competências / suprimento das lacunas 
 
Tem mão de obra qualificada no Mercado? 
SIM Seleção / Movimentação Busca gente de FORA 
NÃO Desenvolvimento / Capacitação Investe para melhorar os de DENTRO 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O modelo de gestão de pessoas por competências aplicado às organizações, pressupõe a realização da etapa de 
mapeamento de competências, na qual são identificadas as habilidades técnicas e comportamentais demandadas 
para cada cargo da organização. 
 
FCC: Uma organização que venha a adotar a gestão por competências como método para gestão de desempenho de 
seus colaboradores precisa ter em mente a necessidade de realizar mapeamento de competências, assim entendido 
como identificação das habilidades técnicas e comportamentais requeridas para os cargos da organização. 
 
FCC: Entre os modelos adotados para gestão estratégica de pessoas, pode-se citar a gestão por competências. Tal 
modelo pressupõe, para sua implementação, o mapeamento de: 
 
I. Competências disponíveis na organização. 
 
II. Habilidades técnicas e comportamentais requeridas para cada cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
176
TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
Diversas são as técnicas para o mapeamento de competências, dentre elas são: 
 
Pesquisa Documental - análise do conteúdo da missão, visão, valores e objetivos e demais 
documentos relativos à estratégia organizacional; 
 
Entrevista Individual - Indivíduos que possuem maior conhecimento acerca da organização são 
selecionados para responderem um questionário sobre as percepções que possuem quanto às 
competências de grande importância e relevância, necessárias à organização 
 
Entrevista Coletiva ou Grupo Focal - O entrevistador atua como uma espécie de moderador do 
grupo (que varia de 6 a 12 pessoas), coordenando as discussões com o único intuito de identificar 
as competências relevantes. O próprio entrevistador é quem deverá montar o seu próprio roteiro 
de questões, e ele mesmo realiza o registro dos dados obtidos na discussão grupal. 
 
Observação - Consiste na análise do trabalho, no registro tanto dos resultados obtidos quanto do 
que realmente é necessário para o seu alcance. 
 
Simulações - Dada a análise de mercado e suas tendências, o objetivo aqui é antever e criar 
suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente do trabalho. 
 
Questionários Estruturados - Geralmente o mais utilizado pelas empresas e consiste num 
questionário em que os participantes respondem sobre o grau de relevância das competências 
existentes e apresentadas pela organização. 
 
 
TIPOS DE COMPETÊNCIAS (SÃO VÁRIAS CLASSIFICAÇÕES) 
 
O famoso “CHA”: 
 
Conhecimento Saber Teórico 
know what + know why 
Cognitivo Habilidades mentais 
Habilidade Saber Prático 
know how Psicomotor Habilidades manuais ou físicas 
Atitude Vontade Afetivo Sentimento, emoção, motivação 
 
 
 
 
 
177
 
Como já caiu em prova: 
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO: 
 
A atitude, entendida como elemento constituinte da competência, está associada à aplicação produtiva do 
conhecimento do profissional, ou seja, ao saber fazer e sua utilização em determinada ação. (ERRADO! Essa é a 
Habilidade) 
 
: As competências individuais são constituídas por atributos classificados como conhecimentos, habilidades e atitudes e 
caracterizam-se por serem inatas e isentas da influência de variáveis culturais e do estilo de liderança que se 
manifestam na organização. (ERRADO! Logicamente há influência de diversas variáveis) 
 
 
 
Além do famoso “CHA” citado anteriormente, temos também, dentre as mais conhecidas: 
 
 
 
Competências Gerenciais 
Como se fosse uma adaptação do “CHA” para os gerentes, muda só Habilidade por Perspectiva 
 
• Conhecimento = teoria 
know-how, informação, atualização profissional, reciclagem constante 
 
• Perspectiva = prática 
visão pessoal das coisas, maneira prática 
de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações 
 
• Atitude = vontade 
comportamento ativo e proativo, ênfase na açãoe no fazer acontecer, 
espírito empreendedor e de equipe, liderança e comunicação 
 
 
CPA CHT 
“Competências” “Habilidades” 
 
 
 
178
Habilidades Gerenciais (Robert Katz) 
 
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços 
particulares de personalidade. Daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. O seu desempenho é o 
resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza: 
 
• Conceituais = pensar (prevalece no Nível Estratégico) 
Muito importante na alta cúpula (estratégica) da organização. 
Fazer análises críticas, interpretar dados, gráficos, quebrar paradigmas... 
 
• Humanas = relacionar (prevalece no Nível Tático) 
Muito importante nos níveis de supervisão (gerencial), pois está relacionada intimamente 
com a capacidade dos gerentes de motivar a sua equipe a alcançar os objetivos da organização. 
 
• Técnicas = fazer (prevalece no Nível Operacional) 
Conseguir fazer determinada tarefa ou atividade. 
 
 
 
 
*Também pode-se dizer que no Nível Tático 
há um equilíbrio entre as 3 habilidades 
 
 
 
 
179
Papéis do Gerente 
 
 
• PAPÉIS INTERPESSOAIS = se relacionar, liderar 
 
chefe = obrigações de caráter cerimonial e simbólico 
 líder = contrata, treina, influencia, motiva e disciplina os funcionários 
 elemento de ligação = contato c/ outros indivíduos internos e externos à organização 
 símbolo = representante da empresa 
 
 
• PAPÉIS INFORMACIONAIS = disseminar 
 
 monitor = procura, recebe e coleta informações 
 disseminador = transmite informações 
 porta voz = representa a organização, faz o transporte de informações para fora 
 
 
• PAPÉIS DECISORIAIS = decidir, solucionar 
 
 empreendedor = inicia e supervisiona novos programas / projetos/ mudanças 
 administrador de recursos = distribui os recursos 
 negociador = discute e barganha 
 controlador de distúrbios/solucionador de conflitos = resolve problemas 
180
GESTÃO DE CONFLITOS 
 
O que é conflito? 
 
• processo de oposição e confronto 
 
• disputa de interesses 
 
• problema que precisa ser controlado pelos gestores 
(pois a obstrução do processo, da “normalidade” ameaça a eficácia e o desempenho) 
 
 
EVOLUÇÃO DA VISÃO SOBRE CONFLITOS 
 
 
Na visão O conflito é E deve ser 
TRADICIONAL 
Ruim 
(incompetência do gestor) 
Evitado 
HUMANISTA Normal 
(pode ser bom ou ruim) Gerenciado 
INTERACIONISTA Bom 
(+ competitividade e produtividade) Estimulado 
 
 
FATOS GERADORES DE CONFLITOS 
 
• Escassez de recursos 
• Alta interdependência entre trabalhos 
• Alta diferenciação 
• Má comunicação 
• Choque de personalidades 
• Ambiguidade (receber ordens de diferentes chefes) 
• Papéis ambíguos (trabalhos conflitantes) 
 
 
181
NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO 
 
Percebido / Latente 
as partes/elementos envolvidos 
só percebem a existência do conflito, 
mas ainda não há manifestações abertas 
Experenciado / Oculto 
o conflito provoca sentimentos como 
raiva, medo, descrédito, hostilidade… 
trata-se de um conflito velado, 
ainda sem manifestação 
Manifesto / Aberto 
já atingiu ambas as partes, 
já é percebido por terceiros 
e pode interferir na dinâmica organizacional 
 
 
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES 
 
• Conflito por interferência ativa = decorrente de uma ação 
• Conflito por interferência passiva = decorrente de uma omissão 
 
 
• Conflito interno = dentro da cabeça do indivíduo (conflito psicológico, intra-individual) 
• Conflito externo = envolve mais de uma pessoa (conflito social) 
 
 
• Conflito funcional/construtivo/positivo 
tem algo a contribuir, pode agregar valor ao grupo 
 
• Conflito disfuncional/destrutivo/negativo 
de cunho comportamental, não tem nada a contribuir 
 
 
• Conflito substantivo = desentendimentos sobre metas, objetivos, recursos, políticas... 
• Conflito emocional = sentimentos de raiva, medo, antipatia... 
 
 
 
 
 
182
EFEITOS DOS CONFLITOS 
 
Efeitos Positivos 
 Pode deixar o grupo mais empenhado e criativo 
 Pode previnir o “pensamento grupal” (aquele em que ninguém quer expressar opiniões contrárias) 
 Aumenta a coesão intragrupal 
 Aumenta a percepção dos erros e problemas (pois sem conflito, eles ficam “adormecidos”) 
 
Efeitos Negativos 
 Boa parte da energia é usada p/ resolver o conflito, e não para algo produtivo 
 Pode gerar sentimentos de frustração, hostilidade, raiva... 
 
 
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS 
 
Estilo Outros nomes Eu Outro 
COMPETIÇÃO Forçar Ganho Perde 
Quando uma decisão é 
urgente, ou quando o tema é 
impopular e é necessária uma 
decisão. 
ACOMODAÇÃO Apaziguamento / 
Panos Quentes Perco Ganha 
Quando o tema a ser discutido 
é muito mais importante para a 
outra parte e queremos gerar 
um “crédito” de boa vontade 
para o futuro. 
EVITAÇÃO 
 
Elisão / Fuga / 
Retirada 
Estratégica / 
Abstenção 
Perco Perde 
Usado p/ problemas triviais, 
quando o assunto é pouco 
importante, quando não há 
possibilidade de ganhar ou 
quando o custo da derrota é 
muito alto. 
COLABORAÇÃO Confronto Ganho Ganha 
Quando as duas partes são 
fortes, quando os objetivos de 
ambas as partes podem ser 
atingidos ao mesmo tempo ou 
quando todos percebem que 
algo está errado e é necessária 
a participação de todos na 
solução do problema. 
COMPROMISSO 
Negociação / 
Barganha / 
Meio-termo / 
Transigência 
- - 
Cada pessoa ou grupo cede um 
pouco para que uma solução 
intermediária ou “aceitável” 
aconteça. 
 
 
 
183
• Quando Eu Ganho = ASSERTIVIDADE 
Se Eu Perco = Não-Assertividade 
 
 
• Quando o Outro Ganha = COOPERATIVIDADE 
Se o Outro Perde = Não-Cooperatividade 
 
 
 
 
 
 
ABORDAGENS DE CONFLITOS 
 
 
ESTRUTURAL PROCESSUAL MISTA 
Mexe na empresa Mexe no assunto do conflito Mexe nos 2 
Nos antecedentes do conflito 
(atuar sobre uma condição existente 
que predispõe ao conflito) 
No episódio do conflito 
Exemplos: 
 
- Reagrupamento de equipes 
 
- Mudança no sistema 
de recompensas 
Exemplos: 
 
- Reunião 
- Acordo 
Exemplos: 
 
- Adição, no regulamento 
empresarial, de regras 
voltadas para aquele assunto 
 
- Criação de papéis 
integradores 
De qualquer forma, a resolução tem que ser INTERNA 
(contato externo pode intensificar o conflito) 
 
184
NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA 
 
A negociação permeia todas as interações numa organização, uma vez que é um processo pelo qual 
duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar 
recursos escassos. 
 
 
DISTRIBUTIVA 
"Soma zero" 
Se uma parte ganha, 
a outra tem que perder 
(o ganho de um lado corresponde a 
uma perca equivalente pro outro lado) 
Sempre haverá 
- Um vencedor 
- Um perdedor 
INTEGRATIVA 
"Soma variável" 
É possível que as 
duas partes ganhem 
Pode haver o 
Ganha-Ganha 
 
 
 
O ESTILO DE LIDERANÇA EM CONFLITOS 
 
• Líder autocrático 
 Tem papel decisivo na resolução 
 
• Líder democrático 
 Tem papel fundamental na resolução (mas não decisivo) 
 Pois dá oportunidade da tomada de decisão compartilhada 
 
185
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
Conceito de processo 
 
 Sequência de atividades (ordem específica) 
 
 
 Cíclico = Contínuo = Repetitivo = Rotineiro = Atemporal 
 
 
 Etapas inter-relacionadas e interdependentes 
 
 
 Que transformam Imputs em Outputs (agregando valor durane o processo – Cadeira de Valor) 
 entradas saídas 
 
Cadeia de Valor = Cada área/processo contribui para a agregação de valor no produto final 
 
 
 Transfuncional: percurso horizontal por todos os setores 
 
“A gestão por processos é tipicamente empregada nas organizações 
que adotam o desenho horizontalizado, com múltiplos departamentos.” 
 
 
Elementos do processo 
 
Indicados pelo “SIPOC” 
(sigla com a inicial de cada elemento em inglês) 
 
- Fornecedores (Suppliers) 
- Entradas (Imputs) 
- Processo (Process) 
- Saídas (Outputs) 
- Clientes (Customers) 
 
 
 
 
*Diferença entre Cliente e Consumidor (nem sempre são os mesmos) 
 
Cliente = quem DECIDE comprar (pai comprando pipoca pro filho) 
Consumidor = quemCONSOME (filho comendo a pipoca) 
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
186
Por que gerenciar processos? 
 
- Visão sistêmica (visão global, de tudo) 
 
- Simplificação 
 
- Melhor compreensão da cadeia de geração de valor 
(o processo que não gerar valor, poderá ser melhorado ou eliminado) 
 
- Identificação de processos em duplicidade, inconsistentes ou inexistentes 
 
- Melhoria contínua (identifica necessidades de mudança constante) 
 
- Negentropia = Sintropia = Entropia Negativa (tendência a se organizar e continuar existindo) 
 
 
 
Percurso dos processos 
 
• Transversais 
 Envolvem e cruzam TODA a empresa 
 
• Verticais 
 Passam por vários níveis hierárquicos 
 
• Horizontais 
 Passam por vários departamentos, mas no mesmo nível hierárquico 
 
• Internos 
 Começam e terminam dentro da empresa 
 
• Externos 
 Também passam por fora da empresa 
 
187
Tipos de Processos 
 
 
 Principais / Primários / Essenciais / Finalísticos / Centrais / 
de Produção / de Resultados / de Negócios / de Clientes / Ponta a ponta 
 
Atuação direta da empresa 
Criação do produto ou serviço 
Entregam valor diretamente ao cliente 
 
Ex: Produção, Marketing, Pós-venda... 
 
 
 Suporte / Apoio / Meio / Organizacionais / Periféricos 
 
Cuidado com os recursos e infraestrutura 
 
"Invisíveis" 
 
Não entregam valor diretamente ao cliente 
Mas contribuem pra Cadeia de Valor, entregando valor pra outros processos 
 
Ex: TI, RH... 
 
 
 Gerenciais / de Gestão 
 
Gerenciamento e controle do negócio 
 
Medir, monitorar e controlar atividades 
 
“Diretrizes, estratégias e coordenação dos demais processos.” 
(buscam garantir que os outros processos atinjam seus objetivos) 
 
 
ATENÇÃO: 
 
*O primeiro grupo são os processos “Primários”, 
mas tanto o 2º como o 3º grupo também podem aparerer com o nome de "Secundários" 
 
**Não confundir Organizacionais x Gerenciais 
 
 
188
Outros termos que podem aparecer em prova: 
 
- Front Line (linha de frente) = alto contato com os clientes 
- Back Line (“bastidores”) = sem contato com os clientes 
- Hybrid Line = contato moderado com os clientes 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), baseado em seus critérios de excelência, 
classifica os processos em Processos Primários; Processos de Apoio e Processo Gerencial. 
 
FCC: Constitui um tipo de processo nas organizações : 
 
A - primário ou principal, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais. 
 
B - secundário ou organizacional, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais 
processos. (esse seriam os processos gerenciais) 
 
C - gerencial, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais. 
 (esse seriam os processos primários) 
 
D - gerencial, que propicia apoio e condições para o processo principal. 
 (esse seriam os processos de apoio) 
 
E - primário ou principal, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais processos. 
 (esse seriam os processos gerenciais) 
 
 
 
 
189
Hierarquia / Decomposição dos Processos 
 
Um macroprocesso engloba alguns processos, que englobam alguns sub-processos, e assim vai. 
 
 
Macroprocessos 
Processos 
Sub-processos* *Alguns autores citam ou não esse 
Atividades Média Complexidade 
Tarefas / Operações Baixa Complexidade 
(exclusivamente operacional) 
 
 
Exemplo prático: 
 
Macroprocesso = coordenação de um hospital 
Processo = gestão de pessoas 
Sub-processo = processo seletivo (recrutamento e seleção) 
Atividades = seleção do melhor candidato 
Tarefa/Operação = cada entrevista 
 
 
Maturidade dos Processos 
 
Classificação SDPS 
 
São 5 níveis, do pior para o melhor: 
 
1. MODELADOS = identificar valores que deverão ser gerados 
 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações / 
características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias 
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais. 
 
2. SIMULADOS = incorporar dados estatísticos / estimados aos modelos desenhados 
 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos 
de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, 
etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da 
implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos. 
 
190
3. EMULADOS = incluir dados da realidade / dados reais 
 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados 
estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, 
minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis. 
 
4. ENCENADOS = representa a “vida real” dos processos modelados, simulados e emulados 
 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a 
observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos 
requisitos de processo. 
 
5. INTEROPERADOS = nível de maior maturidade, extrapola as fronteiras, é “inter-institucional” 
 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de 
valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas. 
 
 
Classificação CBOK 
 
Também são 5 níveis, mas com nomes diferentes: 
 
1. Inicial 
2. Gerenciado 
3. Padronizado / Definido 
4. Previsível / Gerenciado Quantitativamente 
5. Otimizado 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: De acordo com a sistemática de análise de processos preconizada pela Society for Design and 
Process Science (SDPS), os denominados processos encenados correspondem àqueles realizados 
conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, sendo que a observação das novas 
condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo. 
 
 
 
191
Ciclo de gerenciamento de processos 
 
Mnemônico = PADIMR 
 
- Planejamento = definição dos objetivos 
- Análise = mapeamento do processo 
- Desenho e Modelagem = especificações para melhoria 
- Implementação = prática, execução 
- Monitoramento = controle 
- Refinamento = melhoria em si, correção de erros 
 
 
Mapeamento e modelagem de processos 
 
MAPEAMENTO MODELAGEM 
CONHECER e ENTENDER MELHORAR 
Através de um fluxo de 
atividades (Fluxograma) 
Busca de soluções e melhorias 
(alteração dos processos) 
“Propicia a transição 
de uma visão estática 
para uma visão dinâmica” 
 
 
 
Ferramentas de mapeamento 
 
Diagrama: representação inicial do processo (fluxo básico com as principais atividades) 
 
Mapa: evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos, regras, resultados... 
(visão mais detalhada, com maior precisão do desenho do processo) 
 
Modelo: versão final da evolução do processo (alto grau de precisão e detalhamento do processo) 
 
 
192
Fluxograma 
 
Também é uma ferramenta de mapeamento de processos 
 
Representa um “desenho” do processo, permitindo entendê-lo com maior clareza 
(fluxo de ações / sequência de atividades) 
 
Outros nomes: carta de fluxo de processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento... 
 
 
Guarde esses termos: 
 
Processo Existente (AS IS = como ele é hoje) 
Processo Proposto (TO BE = como ele deve ser no futuro) 
 
O processo de melhoria é justamente essa ponte (do atual para o futuro) 
 
 
Elementos clássicos 
 
BOLA (ou retângulo arredondado) = início e fim 
 
RETÂNGULO = etapas 
 
LOSANGO = perguntas / possibilidades 
 
 
Exemplo de fluxograma 
 
 
 
193
Fluxograma vertical 
 
Não se assuste, pois podem existir diferentes formas de se fazer um fluxograma, 
sendo a essência a mesma: mostrar visualmente o caminho do processo. 
 
“O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de rotina simples em seu 
processamento analítico em uma unidade organizacional.” 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
Transformação de processosPode acontecer de maneira incremental (aos poucos) ou radical. 
 
 Incremental 
 Melhoria de Processos 
 Redesenho 
 BPI (Business Process Improvement) = significa aperfeiçoamento, melhoria contínua... 
 
 
 Radical 
 Reengenharia = reseta e começa do zero (“folha em branco”) 
 Mudança de paradigma = mudança de modelo de negócio 
194
 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
Conceito de projeto 
 
• Temporário = tem início e fim determinados 
 
• Resultado ÚNICO / EXCLUSIVO / SINGULAR (projeto não tem repetição) 
 
• Realizado por equipes montadas para tal 
 
• Desenvolvido em etapas 
 
Cada etapa de uma vez (em regra) 
 
E com o passar das etapas... 
 
+ Custos 
+ Esforços 
- Riscos 
- Facilidade pra alterar (pois as mudanças se tornam mais onerosas) 
 
 
FCC: “Quanto à definição de projeto, pode-se dizer que é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo.” 
 
 
Triângulo da Gestão de Projetos 
 
 
 
*Flexibilidade é tudo 
O gestor de projetos precisa saber lidar com todas as intempéries/imprevistos 
 (gerente adaptativo, dinâmico, flexível...) 
 
195
 
PORTFÓLIO  PROGRAMA  PROJETO 
 
Portfólio = conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o 
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. 
 
Podem ser: 
diretamente relacionados/interdependentes 
ou não 
 
 
 
 
 
GUIA PMBOK 
 
“Project Management Body of Knowledge” 
 
O guia é um conjunto de conhecimentos e práticas na gestão de projetos, organizado pelo instituto 
PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. 
 
*Cuidado ao ver questões complexas sobre PMBOK. Geralmente a banca cobra de forma mais 
pesada quando esse guia (PMBOK) está expressamente previsto no edital. Ultimamente tem sido 
cobrado bastante nos cargos da área de TI. 
 
196
 
PERT e CPM 
 
 
PERT CPM 
Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method 
Técnica de Avaliação 
e Revisão de Projetos 
 
OU 
 
Método da Estimativa de Três Pontos 
Método do Caminho Crítico 
Média ponderada de 
3 estimativas de tempo 
 
Cálculo: 4 x A + (B + C) / 6 
 
Ou seja, dá peso 4 para a estimativa provável, 
e peso 1 para as demais 
 
A – realista/provável, B – pessimista e C - otimista 
Sequência de atividades 
mais importantes 
 
(não podem atrasar - 
ou seja, “sem folga”) 
Caráter probabilista Caráter determinista 
 
 
 
PERT 
 
Visa estimar a duração das atividades de um projeto, baseando-se em incertezas probabilísticas. 
 
Tem base em 3 estimativas/cenários distintos para a duração de cada atividade do projeto: 
uma pessimista 
uma realista (mais provável) 
e uma otimista 
 
 
 
197
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Considere que determinada organização pretenda implementar gestão por projetos baseada na metodologia 
Program Evaluation and Review Technique (PERT). De acordo com conceitos predicados por referida metodologia, o 
tempo de execução dos projetos da organização será calculado a partir de uma média ponderada das estimativas de 
tempo das atividades (provável, pessimista e otimista). 
 
FCC: Suponha que determinada organização pretenda aplicar metodologia de gestão por projetos pautada na técnica 
PERT (Program Evaluation and Review Technique). Ao utilizar tal ferramenta, o tempo estimado para a execução de 
seus projetos deverá ser calculado com base em uma média ponderada de cenários: realista, pessimista e otimista. 
 
FCC: A metodologia de gestão de projetos Program Evaluation and Review Technique (PERT) preconiza o cálculo do 
tempo de duração de um projeto a partir da média ponderada de estimativas de tempo para realização das atividades 
(otimista, pessimista e provável). 
 
 
CPM 
 
Usado para 
estimar a duração mínima do projeto 
e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos 
 
Calcula as datas de 
início mais cedo 
término mais cedo 
início mais tarde 
e término mais tarde 
 
De todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, 
através de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma. 
 
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, 
que determina a menor duração possível do mesmo. (eu sei, parece confuso mesmo) 
 
O caminho mais longo tem a menor folga total - geralmente zero. 
 
 
 
 
198
 
Parece bem complexo, mas veja como cai em prova (atenção às palavras-chave): 
 
FCC: A adoção de uma sistemática de gestão por processos que se baseie na metodologia Caminho Crítico, Critical Path 
Method (CPM), apresenta como uma de suas características centrais o planejamento do tempo do projeto, sendo o 
caminho crítico o conjunto de atividades a serem executadas em uma sequência lógico-evolutiva, essenciais para o 
cumprimento do cronograma. 
 
FCC: Quando a gestão de projetos de uma organização é feita com base na metodologia CPM (Critical Path Method), 
isso significa que o denominado caminho crítico é formado por atividades que não podem sofrer atrasos, sob pena de 
comprometimento do prazo estimado para a execução do projeto. 
 
FCC: Uma organização que pretenda adotar um sistema de gestão por projetos, valendo-se dos conceitos predicados 
pelo Método do Caminho Crítico, deverá identificar o sequenciamento de atividades mais importantes para que o 
projeto seja executado no menor tempo possível, sabendo que, se houver atraso em alguma das etapas, o cronograma 
do projeto será inteiramente afetado. 
 
FCC: Uma organização que gerencie seus projetos com base na metodologia Critical Path Method (CPM), ao delimitar o 
denominado “caminho crítico” de um projeto, estará identificando o conjunto de atividades que não podem sofrer 
atrasos, sob pena de comprometer o prazo estimado para a execução do projeto. 
 
FCC: Considere que determinada entidade pretenda adotar uma abordagem de gestão por projetos, valendo-se de 
metodologias e ferramentas consagradas para tal escopo. Nesse contexto, poderá utilizar o método do caminho crítico 
(Critical Path Method – CPM), diretamente relacionado com o planejamento do tempo de duração do projeto, 
monitorando as atividades que não podem sofrer atrasos sob pena de comprometer o prazo de execução. 
 
 
 
 
 
199
 
Grupos / macroprocessos na gestão de projetos 
 
 
1. Processos de INICIAÇÃO 
 
Definir o início de um projeto (ou a inclusão de uma nova etapa a um projeto já existente) 
Delimitar o escopo (qual a entrega/resultado esperado) 
Alinhar as expectativas dos stakeholders com o objetivo do projeto 
Liberar os recursos financeiros iniciais 
 
 
2. Processos de PLANEJAMENTO 
 
Detalhar o escopo e contruir as estratégias e táticas 
Desenvolver os planos 
Refinar os objetivos 
Definir linhas de base para prazo, escopo e custo 
 
*Criação do EAP – Estrutura Analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure) 
Decomposição do projeto em partes menores (em uma estrutura hierarquizada) 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: A estrutura analítica de um projeto (EAP) consiste na análise de sequências de atividades, 
durações e recursos necessários para atingir os objetivos do projeto. (CERTO) 
 
 
3. Processos de EXECUÇÃO (maior gasto de recursos) 
 
Pôr o projeto em prática 
Aplicar o plano 
Coordenar pessoas e recursos 
Gerenciar as expectativas das partes interessadas 
Revisar riscos 
 
 
4. Processos de MONITORAMENTO (abrangente = desde o início até o fim) 
 
Acompanhar e analisar o progresso do projeto 
Identificar possíveis mudanças de planejamento 
Recomendar ações corretivas 
Monitorar as atividades e a linha de base de desempenho 
 
 
5. Processos de ENCERRAMENTO 
 
Formalizar a conclusão do projeto (ou de uma das suas fases) 
Revisar os processos realizados 
Fazer o balanço de erros e acertos 
200
 
 
 
 
 
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) 
 
3 tipos: 
 
• de Suporte = consultivo, só apoia“Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas 
recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este 
tipo de EGP atua como repositório de projetos. O nível de controle é baixo” 
 
• de Controle = determina políticas 
 
• Diretivo = assume o controle/gerenciamento direto 
 
 
GERENTE DE PROJETOS 
 
Precisa ser Flexível/Adaptativo 
 
“Enquanto o projeto está acontecendo, caso seja necessária uma intervenção com base no 
contraste entre o plano e realização, o gerente realiza os ajustes no planejamento inicial para que 
problemas referentes ao orçamento, aos recursos insuficientes ou riscos não interfiram no 
resultado final do projeto.” 
 
 
201
 
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (MATRIZ RACI) 
 
Modelo simplificado de tabela que esclarece visualmente a divisão de responsabilidades de um 
time, defininindo alguns papéis de responsabilidade: 
 
 
 
 
 
Exemplo de aplicação prática: 
 
 
 
 
202
 
GESTÃO DE RISCOS 
 
RISCO = PROBABILIDADE/INCERTEZA 
Cuja consequência/resultado/impacto pode ser POSITIVO ou NEGATIVO 
 
Conceito: “um evento incerto ou condição, que se vier a ocorrer, tem efeito positivo ou negativo 
sobre um objetivo do projeto” 
 
Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo: 
 
 aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos 
 
 e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos 
 
A fim de otimizar as chances de sucesso do projeto. 
 
Embora haja riscos em qualquer área do estudo da Administração, esse tema é mais associado ao 
estudo da Gestão por Projetos, tanto é que o Guia PMBOK dedica um capítulo exclusivamente para: 
 
Gerenciamento de riscos do projeto = descreve os processos envolvidos em identificação, análise e 
controle dos riscos do projeto, incluindo: 
 
• Planejar o gerenciamento de riscos 
(definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto) 
 
• Identificar riscos 
(determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características) 
 
• Realizar análise QUALITATIVA de riscos 
(priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto) 
 
• Realizar análise QUANTITATIVA de riscos 
(analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto) 
 
• Planejar respostas aos riscos 
(desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos 
objetivos do projeto) 
 
• Monitorar e controlar riscos 
 
203
 
Respostas diante dos riscos 
 
Riscos positivos: 
 
Explorar = eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, garantindo que a 
oportunidade realmente aconteça. 
 
Compartilhar = alocação integral ou parcial da propriedade da oportunidade a um terceiro que 
tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto 
 
Melhorar = identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo 
pode aumentar a probabilidade de ocorrência. 
 
Aceitar = desejar aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não a persegue ativamente. 
 
Riscos negativos: 
 
Eliminar = alteração do plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaça. 
 
Transferir = mudança de alguns ou todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a 
responsabilidade da resposta, para um terceiro. 
 
Mitigar = redução da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de 
limites aceitáveis. 
 
Aceitar = raramente é possível eliminar todas as ameaças de um projeto. 
 
*aceitação passiva = não requer nenhuma ação exceto documentar a estratégia, deixando que a 
equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem. 
 
*aceitação ativa = estabelecer uma reserva para contingências, incluindo tempo, dinheiro ou 
recursos para lidar com os riscos. 
 
 
Também já caiu em prova: Ferramentas para identificação de riscos 
 
Método Delphi = técnica de coleta de informações que objetiva alcançar um consenso de 
especialistas em um assunto (os especialistas participam anonimamente). 
 
204
 
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS 
 
Conjunto de técnicas e práticas que têm por objetivo 
otimizar o processo de entrega de um projeto, tornando-o mais rápido e eficiente. 
 
 
 
 
 
Exemplo de diferencial 
 
 inclui a criação de ciclos curtos de desenvolvimento, 
com a entrega de algo ao término de cada um deles 
 
 ou seja, ao invés de esperar pela finalização de um projeto para apresentar os resultados, 
é possível acompanhar a sua evolução de acordo com cada etapa concluída 
 
 
Metodologias 
 
São várias, sendo a mais cobrada em provas: 
 
KANBAN = acompanhamento visual do andamento do projeto 
(com cartões de sinalização em um painel, tipo “post-it”) 
 
 
205
COMUNICAÇÃO 
 
• Objetivo 
 Transmitir informações de forma clara 
 Se o receptor entendeu exatamente o que o emissor quis dizer = Boa Comunicação 
 
 
Informação Só entregar a mensagem 
Comunicação Entregar + Garantir a sua compreensão 
 
Deve existir, assim, uma empatia entre a pessoa que envia a mensagem e a pessoa que a recebe. A comunicação só 
ocorre quando a mensagem é compreendida. Assim, as duas partes devem ter interesse em que a comunicação seja 
feita de forma eficaz. 
 
 
• Importância 
 A falta de comunicação (e a má-comunicação) 
 causam muitos problemas numa organização 
 
 
CESPE/CEBRASPE: No âmbito das organizações públicas, a comunicação está inserida nos diferentes processos 
administrativos, tais como planejamento, organização, direção e controle. 
 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
 
 Informação 
 Base para tomadas de decisão 
 e execução de instruções 
 
 Motivação 
 Busca pela cooperação 
 na busca dos objetivos 
 Emoção / Expressão emocional 
 Expressão de sentimentos 
 
 Controle 
 Implementação de normas e definição 
 de responsabilidades e autoridades 
 
 
COMPETÊNCIAS NA ÁREA DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
• redação 
• linguagem 
• sinais não verbais 
• escuta 
• leitura 
• observação 
 
206
EM QUAIS “DIREÇÕES” PODE SE DAR A COMUNICAÇÃO? 
 
 
Ascendente De baixo pra cima 
Descendente De cima pra baixo 
Lateral / Horizontal No mesmo nível hierárquico 
Transversal / Longitudinal 
Circular 
 
 
Cuidado com essa diferença: 
 
Comunicação Transversal ou Longitudinal 
 se dá em todas as direções 
 faz-se presente nos fluxos ascendentes, descendentes e horizontais (“passa por tudo”) 
 perpassa todas as instâncias e as mais diversas unidades setoriais 
 
Comunicação Circular 
 abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais (“não passa por nada)” 
 
 
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL 
 
Formal 
(programada) 
Vertical 
(diferentes 
níveis) 
Ascendente 
Descendente 
Horizontal 
(mesmo 
nível) 
Intradepartamental 
Interdepartamental 
Informal 
(não programada) 
 
*instável, dinâmica, variada 
 
*não tem aqueles sentidos 
(vertical, horizontal, etc) 
- comunicação espontânea 
 
- rádio corredor / rádio peão 
 
- “rede de rumores” 
 
FCC: “Nas empresas, além do sistema formal de comunicação, existe um sistema informal denominado rede de 
rumores.” 
 
207
Chiavenato: 
 
Os canais de comunicação formais são aqueles que fluem dentro da cadeia de comando da tarefa 
definida pela organização, e existem três tipos de canais formais. 
 
1) Comunicações Descendentes: mensagens e informações enviadas do topo para os subordinados, 
isto é, de cima para baixo. 
 
2) Comunicações Ascendentes: mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis mais 
elevados da hierarquia organizacional. 
 
3) Comunicações Horizontais: é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou 
colegas. 
 
Maximiano: 
 
Comunicação lateral 
entre unidades de trabalho do mesmo nível 
 
ou entre unidades detrabalho de níveis diferentes, 
mas que se situam em diferentes hierarquias 
(também chamado de comunicação diagonal) 
 
 
 
 
 
 
208
Como já caiu em prova: 
 
FCC: É a troca lateral ou diagonal de mensagens entre os pares ou colegas de trabalho. Trata-se da comunicação 
horizontal. 
 
FCC: Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrão burocrático de gestão 
é recomendável fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação. 
 
A Comunicação lateral ocorre entre níveis hierárquicos com a mesma posição no organograma - constituem importante 
maneira de sistematização e uniformização de idéias e informações. 
 
A comunicação informal está cada vez mais sendo estimulada pela organização, pois ela é mais rápida que a formal, 
atendendo a necessidade da empresa de se adaptar às mudanças. 
 
O fluxo de informação horizontal também possibilita a organização das pessoas em esforços cooperativos, além de 
satisfazer as necessidades de inclusão, controle e afeição. 
 
 
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DA COMUNICAÇÃO: 
 
• Quanto ao Local 
 
 Interna (ex: reunião) 
 
 Externa (ex: publicidade) 
 
• Quanto aos Lados 
 
 Unilateral = direção única (só vai) 
 
 Bilateral = duas direções (vai e volta - ex: eu falo e você me dá um feedback) 
 
• Quanto ao Contato 
 
 Pessoal = c/ contato direto, c/ oportunidade de resposta (ex: face a face, correio, telefone...) 
 
 Impessoal = sem contato direto (ex: mídia impressa, televisiva, etc) 
 
 
209
Quanto à Forma 
Oral / Verbal Documental / Escrita Gestual / Corporal Eletrônica 
+ Persuasiva 
Há possibilidade de 
análise e revisão 
Ex: entonação, 
gestos, contato 
com os olhos, etc 
+ Rápida e Barata 
Feedback imediato Feedback + demorado Mias difícil p/ resolver 
problemas complexos 
Transparência de 
sinceridade 
Pode haver entendimento 
incompleto 
Pode gerar 
desconfiança 
Não deixa registros 
Deixa registros 
permanentes 
Possui riscos de 
vazamentos 
De difícil disseminação 
(não dá pra replicar essa 
conversa – ex: tem que 
falar tudo denovo para 
outra pessoa) 
 
 
 
Riqueza de canal 
 
Canal Rico = consegue transmitir muita informação 
(ex: conversa pessoalmente, telefone...) 
 
Canal Pobre = não consegue transmitir muita informação 
(ex: email, carta, relatório, boletim...) 
 
 
 
 
 
 
210
COMUNICAÇÃO EFICIENTE X EFICAZ/EFETIVA 
 
• Eficiente = ligado a economia de recursos (a mensagem foi enviada) 
 
 emissor fala bem 
 transmissor fala bem 
 canal tem pouco ruído 
 receptor funciona bem 
 destinatário ouve bem 
 não há ruídos ou interferências internas ou externas 
 
• Eficaz / Efetiva = se alcançou seu objetivo (a mensagem foi compreendida) 
 
 mensagem é clara e objetiva 
 significado é consoante 
 destinatário compreende a mensagem 
 comunicação é completada 
 destinatário fornece retroação ao emissor 
 
“Para um processo de comunicação eficaz, é preciso que o receptor emita um feedback da 
mensagem recebida.” 
 
 
REDES DE COMUNICAÇÃO 
 
 
 
Roda = os membros comunicam por de um único membro, que está na posição central 
Em Y = nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia 
Cadeia = cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o precede 
Círculo = o último indivíduo comunica com o primeiro 
Interligação total = todos os membros se comunicam com todos 
211
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO 
 
• Emissor / Fonte = quem fala e codifica 
 
• Codificação = transformação da intenção em mensagem 
 (ex: pela escrita, pela fala...) 
 
• Mensagem = o que será dito, conjunto de símbolos transmitidos 
 
• Canal/Mídia/Meio = como e por onde a mensagem vai 
dica p/ uma melhor comunicação = usar canais múltiplos 
p/ estimular vários sentidos do receptor (audição, visão…) 
 
• Transmissor = processo/equipamento que opera a mensagem, codificando-a p/ transmití-la 
 
• Contexto / Referente = situação comunicativa em que estão inseridos os envolvidos 
 
• Decodificação = interpretação da mensagem 
 (ex: pela leitura, pela audição...) 
 
• Receptor = quem recebe 
 
 (pode ser ao mesmo tempo o Destinatário também, 
 ou pode ser só Receptor mesmo – recebe a msg e repassa para o outro) 
 
• Destinatário = quem é o real destino da mensagem 
 
• Feedback = resposta, retroação, retorno do destino 
 (confirma o sucesso ou não da comunicação + reduz distorções) 
 
 “O feedback favorece a comunicação entre o emissor e o(s) receptor(es), aumenta os potenciais de 
confiança, ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obstáculos, ajusta expectativas e necessidades, 
corrige possíveis erros do processo de comunicação.” 
 
 
• Ruído = qualquer distúrbio no processo 
 
*sempre haverá – algumas vezes mais, outras vezes menos 
 
*pode se originar de qualquer dos elementos: do emissor, do canal, do receptor, etc 
 
tipos: 
 Atitudes e comportamentos = nas pessoas do emissor e do receptor 
Técnicos = no canal de transmissão 
Semânticos = imprecisão ou ambiguidade das expressões utilizadas 
Organizacionais = relativos ao estabelecimento de redes de comunicação 
ou conjunto de canais de informação em uma organização 
212
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
 
Pessoais Ex: Sentimentos 
Físicas Ex: Acústica do Som 
Fisiológicas Ex: Gagueira 
Semânticas Ex: Cultura, Idioma... 
Linguagem Ex: Jargões, Termos técnicos, Gírias... 
Informações 
Incompletas 
OMISSÃO Não recebe uma parte 
da mensagem 
Quanto mais níveis a mensagem 
passar, maior a chance de 
distorção DISTORÇÃO Alteração da mensagem 
FILTRAGEM Manipulação da mensagem 
Sobrecarga 
Grande volume de informações em um único canal (ou num único receptor) 
 
*Pode gerar Omissão e Distorção 
Percepção 
seletiva / 
Seletividade 
Interpretação de acordo 
com a conveniência 
(a pessoa entende 
à sua maneira) 
• ATENÇÃO seletiva 
• DISTORÇÃO seletiva 
• RETENÇÃO seletiva 
Ex: um empregado que veja o 
seu chefe como uma pessoa 
autoritária, tenderá a 
interpretar a mensagem 
“tenha cuidado” como uma 
ameaça e não como um aviso 
Filtragem 
Manipulação da 
mensagem por quem 
envia (emissor) 
Ex: quando um subordinado não quer dar uma má notícia ao 
chefe ou quer dizer ao chefe apenas o que ele quer ouvir 
 
Também são barreiras: 
Apreensão e ansiedade 
Ausência de feedback 
Distrações durante a comunicação 
 
Tem autor que classifica as barreiras em: 
 • Barreiras no emissor 
 • Barreiras no receptor 
 • Barreiras em ambos 
 • Barreiras no ambiente = inadequação do canal, distúrbios, ruídos... 
213
Outros detalhes já cobrados em prova: 
 
FCC: Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruídos nos processos de 
comunicação dentro de uma organização é a redundância. 
 
Como sempre haverá ruídos no processo de comunicação, quanto mais mecanismos forem utilizados para efetivar a 
comunicação, maior a probabilidade de que a mensagem seja corretamente transmitida e entendida. Assim, a 
redundância seria um bom remédio. 
 
(ex: falar novamente e/ou explicar de uma outra forma, etc). 
 
 
Outra questão: 
 
FCC: Dificilmente o processo de comunicação ocorre sem problemas. Entre a mensagem “tal como é enviada” e a 
mensagem “tal como é recebida”, existem barreiras que fazem com que a mensagem enviada e a recebida sejam 
diferentes entre si. O sistema cognitivo é considerado uma barreira à comunicação. São elementos cognitivos: 
 
A - omissão e sobrecarga. 
B - consonância e dissonância. 
C - transmissor e receptor. 
D - codificador e decodificador. 
E - ruído e falsa percepção. 
 
Segundo Chiavenato: 
 
Elementos cognitivos = crenças, opiniões e conhecimentos do indivíduo 
 
Podem estar relacionados de 3 maneiras: dissonante, consonante e irrelevante. 
 
1) Relação dissonante entre 2 cognições: Ocorre quando a pessoa acredita que fumar é nocivo mas continua fumando, 
contrariando suas crenças pessoais. O comportamento da pessoa é incoerente. 
 
2) Relação consonante entre 2 cognições: Ocorre quando a pessoa acreditaque fumar é nocivo e então deixa de fumar. 
O comportamento da pessoa é coerente. 
 
3) Relação irrelevante: Ocorre quando a pessoa considera o fumo nocivo e gosta de passear pela floresta. As 2 
cognições nada tem a ver entre si, pois guardam uma relação irrelevante. 
 
 
FCC: No processo de comunicação, consonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são iguais. 
 
 
214
Dentre desse tópico, a banca também costuma cobrar: 
 
 Estado-Rede 
 
Subsidiariedade 
o Estado deve ser substituído pela sociedade 
em tudo o que não seja essencial 
 
“O Estado vai dar poder ao mercado e às empresas para executarem suas políticas públicas que não 
sejam exclusivas de Estado. Caso não façam bem feito, o Estado assume.” 
 
Adoção de tecnologias 
modernizar a gestão pública 
investimentos em equipamentos, softwares e treinamento de pessoal 
 
Transparência 
publicidade das ações/decisões 
para combater a corrupção e o nepotismo 
atuação conjunta dos órgãos de controle e da sociedade 
 
Participação democrática dos cidadãos 
para fortalecimento da democracia, 
aumento da legitimação dos governos 
e formação de novos canais de comunicação 
 
Novos agentes da administração 
capacitar os servidores públicos 
e remunerá-los melhor do que a iniciativa privada 
(a fim de atrair os melhores profissionais) 
 
Flexibilidade 
para adaptação às constantes 
e diversas mutações nacionais e globais 
 
Aprendizado 
aprender com os erros constatados 
e utilizá-los para aperfeiçoar a gestão 
 
 
215
Coordenação 
integrar e unificar a ação administrativa, 
mediante mecanismos de compartilhamento de informações 
e alinhamento de diretrizes e objetivos 
 
estabelecer meios de cooperação entre as instituições públicas e os demais atores, 
evitando sobreposição de competências e duplicação de níveis decisórios 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: As redes organizacionais envolvem a agregação de múltiplos atores e interação para compartilhamento de ideias e 
recursos de forma ágil e eficiente. O Estado-rede combina vários princípios da atuação Administrativa, incluindo: 
 
I. Subsidiariedade: o Estado deve ser substituído pela sociedade quando sua atuação não seja essencial. 
 
II. Flexibilidade: estrutura administrativa flexível para adaptação às mutações internas e externas. 
 
III. Centralização: existência de um canal exclusivo de comunicação, com vistas a evitar a dispersão de esforços. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em I e II. 
 
 Redes organizacionais / Estrutura em Rede 
 
É um tema que estudamos lá na parte de Organização, tendo como principais características: 
 
Reticulada = formato de rede / teia de aranha 
Policêntrica = não possui um centro único, não há hierarquia 
 
Rapidez das comunicações 
Grande horizontalidade e conectividade 
Autonomia das equipes 
Custos administrativos mais baixos 
Organograma = circular ou estrelado (forma de estrela) 
 
E como pontos negativos: 
 
- Dificuldade em apurar responsabilidades de algum problema 
- Inexistência de um controle ativo devido à dispersão de unidades 
- Dificuldade de desenvolver uma cultura forte (pode reduzir a lealdade e comprometimento) 
- Pode haver falhas eletrônicas 
 
216
 
 
 
Como cai em prova: 
 
FCC: A organização em forma de rede é um fenômeno importante nas estruturas sociais e organizacionais 
contemporâneas, tendo como característica serem policêntricas, com autonomia dos participantes, compartilhamento 
de conhecimentos e cooperação. 
 
FCC: As denominadas redes organizacionais utilizam o modelo de gestão horizontal, sem controle hierárquico, com 
interação e compartilhamento de ideias para gerar soluções. 
 
FCC: As redes organizacionais se caracterizam por constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e 
solucionar problemas. 
 
FCC: A estratégia de redes representa um grande potencial de aumento da efetividade da gestão pública. Esta 
afirmativa é verdadeira, desde que seja evitado o problema típico na gestão de redes organizacionais que é a 
indefinição na responsabilização pela obtenção dos resultados. 
 
CESPE/CEBRASPE: O fortalecimento do poder de negociação, a melhoria do aproveitamento de recursos e o possível 
compartilhamento de riscos são benefícios decorrentes do relacionamento cooperativo entre os componentes de uma 
rede organizacional. 
 
 
217
PROCESSO DECISÓRIO 
 
Segundo Herbert Simon, a organização pode ser entendida como um sistema de decisões, sendo a 
tomada de decisão uma das tarefas mais características do administrador. 
 
As decisões podem ser tomadas: 
para solucionar problemas 
ou para aproveitar oportunidades 
 
 
TIPOS DE DECISÕES 
 
A categorização das decisões como “programadas” e “não programadas” toma por base 
o grau de ineditismo ou recorrência da situação. 
 
Não há uma hierarquia entre as duas modalidades, mas sim aplicabilidade a situações diversas. 
 
 
PROGRAMADAS 
ESTRUTURADAS 
NÃO-PROGRAMADAS 
NÃO-ESTRUTURADAS 
“DESCRITIVAS” 
Para situações conhecidas / rotineiras 
/ repetitivas / recorrentes / 
semelhantes / ordinárias 
Para situações novas / pontuais / 
inéditas / extraordinárias 
 
(que não são resolvidas 
por decisões programadas) 
Solução segue a mesma lógica 
de outra solução anterior 
Demanda uma solução específica, 
diferente das anteriores. 
Baseadas em regras e 
métodos já estabelecidos 
(“cursos de ação pré-definidos”) 
Baseadas em julgamentos 
e análises caso a caso 
Soluções padronizadas Soluções individualizadas / inovadoras 
A resposta está disponível no acervo 
de soluções da organização 
A resposta precisa ser criada 
Condições estáticas, de maior certeza Condições dinâmicas, de maior incerteza 
 
218
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A categorização apresentada pela doutrina quanto aos tipos de decisão no âmbito das organizações, diferenciando 
as denominadas “programadas” daquelas ditas “não programadas”, considera como fator de diferenciação entre 
ambas a possibilidade de uso de soluções padronizadas disponíveis do acervo da organização, aplicável quando se 
trate de decisões programadas, enquanto as não programadas demandam soluções específicas. 
 
FCC: Uma organização que apresente um percentual de decisões não programadas significativamente superior ao de 
decisões programadas, considerando os conceitos que permeiam tal categorização corrente na doutrina, 
provavelmente possui pouca recorrência de situações e problemas semelhantes em que seria possível utilizar o acervo 
de soluções padronizadas presente na organização. 
 
FCC: Tomando por base as diferentes categorizações apresentadas pela doutrina acerca dos tipos de decisões e 
processos decisórios, caracterizam-se como decisões programadas aquelas adotadas para situações rotineiras ou 
repetitivas, com base no acervo de soluções disponível. 
 
FCC: Uma das categorizações correntes sobre a tipologia das decisões tomadas no âmbito das organizações as classifica 
em programadas e não programadas, sendo estas últimas adotadas em situações NÃO recorrentes na organização e 
nas quais NÃO é possível valer-se do acervo de soluções disponíveis. 
 
FCC: Considere que determinado setor de uma organização (Setor “A”) tenha se destacado por apresentar um número 
significativo de decisões programadas em comparação com os demais setores, estes que apresentaram um volume 
mais expressivo de decisões não programadas. Levando em conta os conceitos que a doutrina apresenta para tal 
categorização de decisões, é possível inferir que o referido Setor “A” costuma defrontar-se com situações recorrentes, 
que demandam soluções padronizadas e não inovadoras, já presentes no acervo da organização. 
 
FCC: Suponha que uma consultoria especializada tenha avaliado a qualidade da gestão organizacional de determinada 
instituição e, entre os vários aspectos abordados no relatório de diagnóstico, tenha apontado ummaior número de 
decisões “não programadas”, comparativamente àquelas ditas “programadas”. Considerando os conceitos correntes 
sobre tal categorização, referida instituição defrontou-se com um maior número de situações em que NÃO foi possível 
valer-se de soluções padronizadas e disponíveis em seu acervo, demandando soluções individualizadas. 
 
 
 
 
 
219
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO 
 
 Antes = Praticamente só decisões programadas 
 
 Hoje em dia = Cada vez mais precisa-se tomar decisões não-programadas 
 (cada vez mais a modernidade traz problemas novos) 
 
 
 
 
 
 
220
ETAPAS DA DECISÃO 
 
1 - Definir o problema (ou oportunidade) 
 
2 - Identificar os critérios para decisão 
 
3 - Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios 
 
4 – Criar/desenvolver alternativas 
 
5 - Avaliar as alternativas (comparação e classificação dos riscos de cada alternativa) 
 
6 - Escolher a melhor alternativa 
 
7 – Implementação/Execução 
 
8 – Avaliação/Controle 
 
Segundo Maximiano são 5 etapas (mas a lógica é a mesma): 
problema, diagnóstico, alternativas, decisão, avaliação 
 
Outra classificação das etapas da decisão: 
 
 
221
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: O processo decisório se inicia com a análise da situação-problema e termina com a seleção 
das soluções a serem implementadas. (ERRADO! Depois de escolher a melhor solução, preciso executar, avaliar, etc) 
 
 
*Árvore de decisões 
 
Ferramenta que busca detalhar e desdobrar possíveis alternativas. O formato da árvore de decisões 
ajuda bastante na visualização das alternativas. Ela pode ser utilizada tanto para verificar a 
viabilidade das alternativas quanto na comparação dos cursos de ação disponíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
222
PROCESSO RACIONAL X INTUITIVO X RACIONALIDADE LIMITADA 
 
 
Processo RACIONAL 
ou TRADICIONAL 
ou RACIONALIDADE PLENA 
• Homem sabe claramente 
o resultado de suas decisões 
(na prática, não acontece) 
 
• “Decisões Ótimas” 
 
• É melhor em situações, objetivos 
e critérios claros e estáveis 
Processo INTUITIVO 
• Homem não sabe exatamente o porquê, 
mas algo de sua experiência diz que é o certo 
 
• É melhor em situações turbulentas 
Processo de 
RACIONALIDADE 
LIMITADA 
(modelo mais considerado atualmente) 
• Conceito: Decisões não são 
ótimas maximizadoras, não existe uma 
única solução melhor de todas, mas sim: 
 
• “Decisões Satisfatórias/Administrativas” 
 
• Razão + intuição 
 
 
Hebert Simon sobre a racionalidade limitada: na realidade, as pessoas nem se baseiam 
inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição. Dessa forma, o autor indicou que 
temos limites à racionalidade. Que não conseguimos ser totalmente racionais. A realidade é muito 
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto com a razão. 
 
 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES 
 
• Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de 
informações a respeito da situação para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Como isso está além 
da capacidade individual de coleta e análise, a pessoa toma decisões por meio de pressuposições, 
isto é, de premissas que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decisões 
relacionam-se com uma parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. 
 
 
223
• IMPERFEIÇÃO das decisões 
Não existem decisões perfeitas, 
apenas umas são melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem. 
 
• RELATIVIDADE das decisões 
A escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas 
e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo. 
 
Toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais permite a 
realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor solução 
encontrada naquelas circunstâncias. 
 
• HIERARQUIZAÇÃO das decisões 
Há uma hierarquia para distinguir o que é um meio e o que é um fim. 
 
Os objetivos visados pelas pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível é considerado fim 
em relação ao nível mais baixo e é considerado meio em relação ao de ordem maior. 
 
• Racionalidade ADMINISTRATIVA 
Há uma racionalidade no comportamento administrativo, 
pois é planejado e orientado no sentido de alcançar objetivos da maneira mais adequada 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Hebert Simon ao estudar o processo decisório no âmbito da administração, introduz o conceito de racionalidade 
limitada, diferenciando o “homem econômico” do denominado “homem administrativo”, sob a perspectiva de que o 
primeiro busca a maximização dos ganhos, enquanto, para o segundo, as decisões podem ser apenas satisfatórias, 
assim entendidas aquelas que atendam aos requisitos mínimos desejados. 
 
 
HOMEM ECONÔMICO (modelo de racionalidade absoluta) 
Dotado de onisciência racional 
Toma decisões de forma maximizada - decisões otimizadas/perfeitas 
Influenciado apenas por aspectos econômicos: recompensas salariais e materiais 
 
HOMEM ADMINISTRATIVO (modelo de racionalidade limitada) 
Ser humano limitado: não possui onisciência sobre todas as alternativas 
Decisões que atendem os padrões mínimos de satisfação 
Decisões satisfatórias (não otimizadas) 
 
O homem administrativo procura a "maneira satisfatória" e não a melhor maneira ("the best way") de fazer um 
trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente ("satisficer") e não otimizante, pois o homem administrativo 
toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; 
não o preço ótimo, mas o preço razoável. 
 
224
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO 
 
 O tomador da decisão = quem decidirá 
 
 Objetivos: fins ou resultados que ele deseja alcançar com suas ações 
 
 Sistema de valores: preferências do tomador / critérios utilizados para tomar a decisão 
 
 Curso de ação / Estratégia: diferentes sequências de ação que podem ser escolhidas 
 
 Estados de natureza: contexto ambiental / situacional 
(muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão do decisor) 
 
Ex: condições de incerteza, risco ou certeza 
que existem no ambiente 
que o tomador de decisão deve enfrentar 
 
• Certeza = 100% (sei tudo) 
• Risco = 0 a 100% (sei alguma coisa) 
• Incerteza/Ignorância = ??? (não sei nada) 
 
Alguns autores citam também: 
 
• Turbulência/Ambiguidade 
 
 Resultados / consequências / efeitos da decisão tomada 
 
 
 
 
 
 
225
FATORES QUE INFLUENCIAM A DECISÃO 
 
As decisões são sempre limitadas por algum(ns) desses fatores: 
(algumas mais, outras menos) 
 
- Quantidade de informações disponível 
- Conhecimento do assunto 
- Experiência 
- Interesses 
- Recursos 
- Tempo pra decidir (ex: pouco tempo pode gerar decisões ruins) 
 
“A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação disponível sobre 
a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual gestores distintos podem tomar 
decisões diferentes.” 
 
 
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO 
 
Decisão AUTOCRÁTICA 
o gestor toma a decisão sozinho 
(sem interferência de qualquer outra pessoa) 
 
Decisão CONSULTIVA 
os membros participam apresentando opiniões (como consultores) 
e o líder toma a decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido. 
 
Decisão DEMOCRÁTICA 
os membros do grupo autonomia e autoridade para que eles mesmos façam a escolha 
(normalmente, pelo voto da maioria) 
 
Decisão CONSENSUAL 
a decisão é tomada por todos 
se alguém discorda, busca-se um consenso (para eliminar as dissidências/divergências) 
exige + tempo, pois precisa chegar a essa “posição central” 
 
“O gestor estimula o grupo a entrar em “consenso” sobre a decisão. Assim, a decisão somente será 
tomada quando todos os indivíduos do grupo apoiarem a decisão (mesmo que discordem da 
alternativa encontrada).” 
 
 
226
Olha que questão inteligente: 
 
FCC: Considere que determinadaorganização tenha por premissa a adoção de um modelo de tomada de decisões de 
natureza consensual e pretenda migrar para um modelo consultivo. Essa mudança de paradigma significará que será 
mantida a oitiva dos membros da organização, porém não haverá o compromisso de que a decisão reflita a posição 
central dos opinantes. 
 
Massa demais! É exatamente isso. Em ambos os modelos o líder escuta a galera, porém no consultivo se alguém 
divergir ele não tá nem aí… afinal, é só pra consultar mesmo, a decisão é dele. 
 
Já no consensual, se há divergências, então “pera aí”! Vamos conversar pra chegar num meio termo bom pra todo 
mundo. 
 
Legal, né? 
 
Outras questões: 
 
FCC: Considere que determinada organização tenha abandonado a prática de tomada de decisões de natureza 
consensual, passando a adotar decisões estritamente de acordo com o modelo democrático. Tal alteração significa, 
entre outros aspectos, que não mais se buscará uma posição central do grupo, passando a prevalecer a decisão da 
maioria, normalmente decorrente de um processo de votação. 
 
FCC: No que concerne às classificações correntes na doutrina sobre tipos de decisão e processo decisório, tem-se que: A 
adoção de uma decisão pelo modelo consensual pressupõe algum processo de coleta de posições que visam eliminar 
as dissidências. 
 
 
 
 
 
227
ARMADILHAS PSICOLÓGICAS NA TOMADA DE DECISÃO 
 
 Âncora / Ancoragem 
maior peso a informações anteriores/iniciais 
 
 Perpetuação do Status Quo 
medo de mudar, evitação da mudança 
tendência a tomar decisões semelhantes às do passado (ou só reapresentá-las c/ nova roupagem) 
 
 Custo irrecuperável / afundado 
decisões tomadas com base em ganhos ou perdas no passado (apego a perdas que já ocorreram) 
tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas 
(ex: mesmo que esse concurso vá demorar a sair, vou seguir estudando, pois já estudei tanto) 
 
 Escala de comprometimento 
apego a uma decisão anterior, mesmo quando equivocada ou errada 
 
 Evidência confirmadora / Viés confirmatório / Tendência de confirmação 
buscar infos que corroborem seu ponto de vista e evitar infos que o contradizem 
 
 Formulação do problema 
está na forma como o problema é descrito 
de acordo com a descrição do problema, a mesma pessoa pode tomar decisões distintas 
 
 Tabelas comparativas 
forma que as infos são estruturadas pode influenciar na decisão 
 
 Excesso de confiança 
confiar demais em quão precisas são suas previsões 
 
 Lembrança 
valorizar acontecimentos presentes/frescos na memória 
 
 Prudência 
medo de errar, principalmente em decisões importantes 
tendência a fazer projeções muito conservadoras 
 
 Disponibilidade 
a expectativa é afetada pela facilidade com que os possíveis efeitos vem à mente 
ex: ao pensar na abertura de um negócio, um olhar pessimista é pensar nas dificuldades que terá, 
e um olhar otimista seria lembrar dos empreendedores de sucesso no ramo 
 
 Representatividade 
avaliação distorcida de uma sequência de eventos aleatórios 
avaliação baseada em analogias falsas 
ex: não vou sair hoje pois é quinta-feira, e quando eu saí naquela quinta o rolê foi ruim 
228
LEI Nº 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011. 
 
Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º , no inciso II do §3º do art. 37 e 
no §2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; 
revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 
1991; e dá outras providências. 
 
CAPÍTULO I 
DISPOSIÇÕES GERAIS 
 
Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito 
Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do 
art. 5º , no inciso II do §3º do art. 37 e no §2º do art. 216 da Constituição Federal. 
 
Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei: 
 
I - os órgãos públicos integrantes da administração direta dos Poderes Executivo, Legislativo, 
incluindo as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público; 
 
II - as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e 
demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e 
Municípios. 
 
Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às entidades privadas sem fins 
lucrativos que recebam, para realização de ações de interesse público, recursos públicos 
diretamente do orçamento ou mediante subvenções sociais, contrato de gestão, termo de 
parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congêneres. 
 
Parágrafo único. A publicidade a que estão submetidas as entidades citadas no caput refere-se à 
parcela dos recursos públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas 
a que estejam legalmente obrigadas. 
 
Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de 
acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da 
administração pública e com as seguintes diretrizes: 
 
I - observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção; 
 
II - divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações; 
 
229
III - utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação; 
 
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência na administração pública; 
 
V - desenvolvimento do controle social da administração pública. 
 
Art. 4º Para os efeitos desta Lei, considera-se: 
 
I - informação: dados, processados ou não, que podem ser utilizados para produção e transmissão 
de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato; 
 
II - documento: unidade de registro de informações, qualquer que seja o suporte ou formato; 
 
III - informação sigilosa: aquela submetida temporariamente à restrição de acesso público em 
razão de sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado; 
 
IV - informação pessoal: aquela relacionada à pessoa natural identificada ou identificável; 
 
V - tratamento da informação: conjunto de ações referentes à produção, recepção, classificação, 
utilização, acesso, reprodução, transporte, transmissão, distribuição, arquivamento, 
armazenamento, eliminação, avaliação, destinação ou controle da informação; 
 
VI - disponibilidade: qualidade da informação que pode ser conhecida e utilizada por indivíduos, 
equipamentos ou sistemas autorizados; 
 
VII - autenticidade: qualidade da informação que tenha sido produzida, expedida, recebida ou 
modificada por determinado indivíduo, equipamento ou sistema; 
 
VIII - integridade: qualidade da informação não modificada, inclusive quanto à origem, trânsito e 
destino; 
 
IX - primariedade: qualidade da informação coletada na fonte, com o máximo de detalhamento 
possível, sem modificações. 
 
Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de acesso à informação, que será franqueada, mediante 
procedimentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e em linguagem de fácil 
compreensão. 
 
 
230
CAPÍTULO II 
DO ACESSO A INFORMAÇÕES E DA SUA DIVULGAÇÃO 
 
Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder público, observadas as normas e procedimentos 
específicos aplicáveis, assegurar a: 
 
I - gestão transparente da informação, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgação; 
 
II - proteção da informação, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e 
 
III - proteção da informação sigilosa e da informação pessoal, observada a sua disponibilidade, 
autenticidade, integridade e eventual restrição de acesso. 
 
Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de 
obter: 
 
I - orientação sobre os procedimentospara a consecução de acesso, bem como sobre o local onde 
poderá ser encontrada ou obtida a informação almejada; 
 
II - informação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus órgãos ou 
entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos; 
 
III - informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de 
qualquer vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado; 
 
IV - informação primária, íntegra, autêntica e atualizada; 
 
V - informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua 
política, organização e serviços; 
 
VI - informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públicos, 
licitação, contratos administrativos; e 
 
VII - informação relativa: 
 
a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos órgãos e 
entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos; 
 
b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos órgãos de 
controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios anteriores. 
 
231
VIII – (VETADO). (Incluído pela Lei nº 14.345, de 2022) 
 
§1º O acesso à informação previsto no caput não compreende as informações referentes a 
projetos de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindível 
à segurança da sociedade e do Estado. 
 
§2º Quando não for autorizado acesso integral à informação por ser ela parcialmente sigilosa, é 
assegurado o acesso à parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com ocultação da 
parte sob sigilo. 
 
§3º O direito de acesso aos documentos ou às informações neles contidas utilizados como 
fundamento da tomada de decisão e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato 
decisório respectivo. 
 
§4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades 
referidas no art. 1º , quando não fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplinares, 
nos termos do art. 32 desta Lei. 
 
§5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o interessado requerer à autoridade 
competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da respectiva 
documentação. 
 
§6º Verificada a hipótese prevista no §5º deste artigo, o responsável pela guarda da informação 
extraviada deverá, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que 
comprovem sua alegação. 
 
Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, 
a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de 
interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. 
 
§1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo: 
 
I - registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas 
unidades e horários de atendimento ao público; 
 
II - registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros; 
 
III - registros das despesas; 
 
IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e 
resultados, bem como a todos os contratos celebrados; 
232
V - dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e 
entidades; e 
 
VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade. 
 
§2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos 
os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios 
oficiais da rede mundial de computadores (internet). 
 
§3º Os sítios de que trata o §2º deverão, na forma de regulamento, atender, entre outros, aos 
seguintes requisitos: 
 
I - conter ferramenta de pesquisa de conteúdo que permita o acesso à informação de forma 
objetiva, transparente, clara e em linguagem de fácil compreensão; 
 
II - possibilitar a gravação de relatórios em diversos formatos eletrônicos, inclusive abertos e não 
proprietários, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a análise das informações; 
 
III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos, estruturados e 
legíveis por máquina; 
 
IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturação da informação; 
 
V - garantir a autenticidade e a integridade das informações disponíveis para acesso; 
 
VI - manter atualizadas as informações disponíveis para acesso; 
 
VII - indicar local e instruções que permitam ao interessado comunicar-se, por via eletrônica ou 
telefônica, com o órgão ou entidade detentora do sítio; e 
 
VIII - adotar as medidas necessárias para garantir a acessibilidade de conteúdo para pessoas com 
deficiência, nos termos do art. 17 da Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9º da 
Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, aprovada pelo Decreto Legislativo nº 
186, de 9 de julho de 2008. 
 
§4º Os Municípios com população de até 10.000 (dez mil) habitantes ficam dispensados da 
divulgação obrigatória na internet a que se refere o §2º , mantida a obrigatoriedade de 
divulgação, em tempo real, de informações relativas à execução orçamentária e financeira, nos 
critérios e prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de 
Responsabilidade Fiscal). 
 
233
Art. 9º O acesso a informações públicas será assegurado mediante: 
 
I - criação de serviço de informações ao cidadão, nos órgãos e entidades do poder público, em 
local com condições apropriadas para: 
 
a) atender e orientar o público quanto ao acesso a informações; 
 
b) informar sobre a tramitação de documentos nas suas respectivas unidades; 
 
c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a informações; e 
 
II - realização de audiências ou consultas públicas, incentivo à participação popular ou a outras 
formas de divulgação. 
 
 
CAPÍTULO III 
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO À INFORMAÇÃO 
 
Seção I 
Do Pedido de Acesso 
 
Art. 10. Qualquer interessado poderá apresentar pedido de acesso a informações aos órgãos e 
entidades referidos no art. 1º desta Lei, por qualquer meio legítimo, devendo o pedido conter a 
identificação do requerente e a especificação da informação requerida. 
 
§1º Para o acesso a informações de interesse público, a identificação do requerente não pode 
conter exigências que inviabilizem a solicitação. 
 
§2º Os órgãos e entidades do poder público devem viabilizar alternativa de encaminhamento de 
pedidos de acesso por meio de seus sítios oficiais na internet. 
 
§3º São vedadas quaisquer exigências relativas aos motivos determinantes da solicitação de 
informações de interesse público. 
 
Art. 11. O órgão ou entidade pública deverá autorizar ou conceder o acesso imediato à informação 
disponível. 
 
§1º Não sendo possível conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o órgão ou 
entidade que receber o pedido deverá, em prazo não superior a 20 (vinte) dias: 
 
234
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reprodução ou obter a 
certidão; 
II - indicar as razões de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso pretendido; ou 
 
III - comunicar que não possui a informação, indicar, se for do seu conhecimento, o órgão ou a 
entidade que a detém, ou, ainda, remeter o requerimento a esse órgão ou entidade, cientificando o 
interessado da remessa de seu pedido de informação. 
 
§2º O prazo referido no §1º poderá ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante justificativa 
expressa, da qual será cientificado o requerente. 
 
§3ºda teoria clássica, das relações humanas e da burocracia; 
Análise intra e interorganizacional; Foco no conflito e na transição. 
 
17
Teoria COMPORTAMENTAL 
 Autor: Simon, McGregor, Likert, Argyris, Barnard 
 Ênfase: Pessoas e Ambiente 
 Concepção do Homem: Homem Administrativo 
 Características: Homem é ser social dotado de necessidades; Surgem as Teorias de 
Liderança e Motivação. 
 
Teoria dos SISTEMAS 
 Autor: Bertalanffy, Katz 
 Ênfase: Ambiente 
 Concepção do Homem: Homem Funcional 
 Características: As organizações influenciam e sofrem influência do ambiente; 
Interdependência das partes; Homeostasia; Entropia; Sinergia; Resiliência, Morfogênese. 
 
Teoria da CONTINGÊNCIA 
 Autor: Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow 
 Ênfase: Ambiente e tecnologia 
 Concepção do Homem: Homem Complexo 
 Características: Não existe um tipo “certo” de organização; As contingências ambientais irão 
determinar qual modelo é mais apropriado a cada caso. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO: 
 
A abordagem clássica da administração, que engloba principalmente a teoria da administração científica e a teoria 
clássica, tinha como principais ênfases a aplicação de métodos para aumentar a eficiência no trabalho e a elevada 
consideração pelas relações interpessoais entre os empregados. (ERRADO! O erro está na parte final, pois na 
abordagem clássica não havia grande preocupação com as pessoas – o homem era visto meramente como “homem 
econômico”) 
 
A abordagem básica da escola da administração científica fundamenta-se na ênfase colocada nas tarefas. (CERTO) 
 
O estudo do tempo necessário para a realização de uma tarefa, com sua decomposição em elementos básicos, constitui 
uma das premissas da escola do pensamento sistêmico. (ERRADO! Esse era o foco da escola da administração científica 
de Taylor, que faz parte da abordagem clássica) 
 
Ênfase na eficiência e no processo produtivo são características típicas da abordagem clássica da administração. 
(CERTO) 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Um dos principais objetivos do gestor público que adota princípios da abordagem clássica 
da administração, especificamente da administração científica, é 
 
A - reduzir a resistência dos trabalhadores às mudanças organizacionais. 
B - melhorar a efetividade do trabalho na sociedade. 
C - fortalecer a liderança em todos os níveis. 
D - aumentar o número de tarefas realizadas em um determinado período. (CERTO) 
E - desenvolver a comunicação entre os funcionários. 
18
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
Segundo a teoria neoclássica 
 
É o famoso PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle) 
 
Pode vir com vários nomes: 
 
“funções da administração” 
“funções gerenciais essenciais” 
“princípios da Teoria Neoclássica” 
“processo administrativo” 
 
OBS: 
Essas funções atuam umas sobre as outras e podem afetar as demais. 
Esse proceso está em constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos. 
 
 
 PLANEJAMENTO 
 
Definir Objetivos 
e Meios pra alcançar 
 
“definir objetivos e metas, analisar, estabelecer estratégias, 
antecipar o futuro, prever, prevenir, programar, reduzir a incerteza…” 
 
 
 ORGANIZAÇÃO 
 
Montar estrutura 
Alocar recursos 
Definir autoridade e responsabilidade (não é função de Direção) 
 
“distribuir, atribuir, empregar, alocar recursos…” 
 
“tem como base de atuação as ‘coisas’ 
e tem como definição arranjar e relacionar o trabalho para o alcance dos objetivos fixados” 
 
 
19
 DIREÇÃO 
 
Liderar 
Comandar pessoas 
 
“coordenar, liderar, comunicar e motivar as pessoas…” 
 
 
*Planejamento e Organização são funções mais abstratas, conceituais, intelectuais... 
 
 *Na Direção é que começa a se botar a MÃO NA MASSA 
 
 *A Direção tem como papel acionar e dinamizar a empresa 
 
 
 
 CONTROLE 
 
Monitorar 
Mensurar 
Comparar desempenhos 
Corrigir 
 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO: 
 
A delegação de autoridade e o monitoramento do desempenho são atividades que compõem a função de controle no 
contexto das organizações. (ERRADO! Apenas o monitoramento é na função Controle, mas a delegação faz parte da 
função Organização) 
 
A tarefa de estabelecer os recursos necessários à execução do planejamento cabe à função de administração 
denominada direção. (ERRADO! Em regra, falou de Recursos = lembre-se da função Organização) 
 
No processo administrativo, cabe à função de direção definir tanto o uso dos recursos quanto as atribuições de 
responsabilidade dos membros da equipe. (ERRADO! É a função Organização) 
 
A função direção é uma etapa anterior à de planejamento e à de organização, e compreende as decisões que acionam 
recursos, especialmente pessoas, para realizar e alcançar objetivos. (ERRADO! A Direção vem depois do Planejamento e 
Organização, e não antes) 
 
A direção é a função administrativa em que os resultados obtidos pela organização são analisados em função do que se 
havia planejado. (ERRADO! Análise e avaliação = função Controle) 
 
 
20
Questão CESPE/CEBRASPE: Cabe ao gestor público que desenvolve, em suas atividades diárias, a função de organização 
 
A - definir as metas organizacionais e planejar a sua realização. (ERRADO! Planejamento) 
 
B - motivar funcionários e orientar sobre possíveis erros. (ERRADO! Direção) 
 
C - estabelecer a hierarquia e a divisão de tarefas entre membros da equipe. (CERTO) 
 
D - monitorar o desempenho de funcionários e identificar oportunidades de melhoria. (ERRADO! Controle) 
 
E - assegurar que a equipe realize suas atividades de forma eficiente. (ERRADO! Dá até para pensar em Direção ou 
Controle, mas não em Organização) 
 
 
*PONTOS EM COMUM 
Atenção: essas palavras-chave podem aparecer com relação a mais de uma função. 
 
 
 
 
 
*Para Maximiano são 5 funções: 
(também pode aparecer com esses nomes) 
 
• Planejamento 
• Organização 
• Liderança = processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos 
• Execução = etapa em que aquilo que foi planejado é realizado 
• Controle 
 
 
 
 
Pontos em
comum
Tanto no Planejamento
como Controle há
Definição de
OBJETIVOS
Tanto na Organização
como na Direção há
Designação de
PESSOAS
Coordenação de
ESFORÇOS
21
PLANEJAMENTO 
 
• Formulação de planos pra alcance de resultados 
 
• Deve ser prévio às outras funções do PODC – Planejamento, Organização, Direta e Controle 
(mas também deve ser concomitante) 
 
Pois o planejamento não é um acontecimento, 
 mas sim um processo contínuo, permanente e dinâmico 
 
• Se o contrário da eficiência é desperdício, 
o contrário de planejamento é improvisação 
 
• Toda organização tem uma estratégia ou plano estratégico, 
seja formal ou informal, implícito ou explícito. 
 
 
CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
 
Chiavenato: “A definição de como atingir o objetivo, determinando a maneira como serão 
alocados os recursos da empresa ou órgão.” 
 
Mintzberg: “É a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um 
procedimento formalizado e articulador de resultados. É o caminho para alcançar os objetivos.” 
 
Hamtpon: “É um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente” 
 
Bateman e Snell: “É o padrão de ações e de alocação de recursos planejados para realizar os 
objetivos da organização” 
 
“A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão, e corresponde a um conjunto de decisões 
definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance dos objetivos fixados no 
plano.” 
 
 
CARACTERÍSTICAS 
 
- atento ao ambiente mutável 
- orientado para o futuro 
- é um processo de construção de consenso (busca o melhor resultado para todos) 
- é compreensivo (envolve a organização como um todo) 
- analisa ambiente interno e externo 
 
*Grande desafio = a complexidade ambiental e a projeção de ações para o futuroSem prejuízo da segurança e da proteção das informações e do cumprimento da legislação 
aplicável, o órgão ou entidade poderá oferecer meios para que o próprio requerente possa 
pesquisar a informação de que necessitar. 
 
§4º Quando não for autorizado o acesso por se tratar de informação total ou parcialmente sigilosa, 
o requerente deverá ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condições para sua 
interposição, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua apreciação. 
 
§5º A informação armazenada em formato digital será fornecida nesse formato, caso haja anuência 
do requerente. 
 
§6º Caso a informação solicitada esteja disponível ao público em formato impresso, eletrônico ou 
em qualquer outro meio de acesso universal, serão informados ao requerente, por escrito, o lugar e 
a forma pela qual se poderá consultar, obter ou reproduzir a referida informação, procedimento 
esse que desonerará o órgão ou entidade pública da obrigação de seu fornecimento direto, salvo se 
o requerente declarar não dispor de meios para realizar por si mesmo tais procedimentos. 
 
Art. 12. O serviço de busca e de fornecimento de informação é gratuito. 
(Redação dada pela Lei nº 14.129, de 2021) (Vigência) 
 
§1º O órgão ou a entidade poderá cobrar exclusivamente o valor necessário ao ressarcimento dos 
custos dos serviços e dos materiais utilizados, quando o serviço de busca e de fornecimento da 
informação exigir reprodução de documentos pelo órgão ou pela entidade pública consultada. 
(Incluído pela Lei nº 14.129, de 2021) (Vigência) 
 
§2º Estará isento de ressarcir os custos previstos no §1º deste artigo aquele cuja situação 
econômica não lhe permita fazê-lo sem prejuízo do sustento próprio ou da família, declarada nos 
termos da Lei nº 7.115, de 29 de agosto de 1983 . (Incluído pela Lei nº 14.129, de 2021) (Vigência) 
 
235
Art. 13. Quando se tratar de acesso à informação contida em documento cuja manipulação possa 
prejudicar sua integridade, deverá ser oferecida a consulta de cópia, com certificação de que esta 
confere com o original. 
 
Parágrafo único. Na impossibilidade de obtenção de cópias, o interessado poderá solicitar que, a 
suas expensas e sob supervisão de servidor público, a reprodução seja feita por outro meio que 
não ponha em risco a conservação do documento original. 
 
Art. 14. É direito do requerente obter o inteiro teor de decisão de negativa de acesso, por certidão 
ou cópia. 
 
Seção II 
Dos Recursos 
 
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informações ou às razões da negativa do acesso, 
poderá o interessado interpor recurso contra a decisão no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua 
ciência. 
 
Parágrafo único. O recurso será dirigido à autoridade hierarquicamente superior à que exarou a 
decisão impugnada, que deverá se manifestar no prazo de 5 (cinco) dias. 
 
Art. 16. Negado o acesso a informação pelos órgãos ou entidades do Poder Executivo Federal, o 
requerente poderá recorrer à Controladoria-Geral da União, que deliberará no prazo de 5 (cinco) 
dias se: 
 
I - o acesso à informação não classificada como sigilosa for negado; 
 
II - a decisão de negativa de acesso à informação total ou parcialmente classificada como sigilosa 
não indicar a autoridade classificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido 
pedido de acesso ou desclassificação; 
 
III - os procedimentos de classificação de informação sigilosa estabelecidos nesta Lei não tiverem 
sido observados; e 
 
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei. 
 
§1º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser dirigido à Controladoria-Geral da União 
depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior 
àquela que exarou a decisão impugnada, que deliberará no prazo de 5 (cinco) dias. 
 
236
§2º Verificada a procedência das razões do recurso, a Controladoria-Geral da União determinará ao 
órgão ou entidade que adote as providências necessárias para dar cumprimento ao disposto nesta 
Lei. 
 
§3º Negado o acesso à informação pela Controladoria-Geral da União, poderá ser interposto 
recurso à Comissão Mista de Reavaliação de Informações, a que se refere o art. 35. 
 
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificação de informação protocolado em 
órgão da administração pública federal, poderá o requerente recorrer ao Ministro de Estado da 
área, sem prejuízo das competências da Comissão Mista de Reavaliação de Informações, previstas 
no art. 35, e do disposto no art. 16. 
 
§1º O recurso previsto neste artigo somente poderá ser dirigido às autoridades mencionadas 
depois de submetido à apreciação de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior à 
autoridade que exarou a decisão impugnada e, no caso das Forças Armadas, ao respectivo 
Comando. 
 
§2º Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto a desclassificação de informação 
secreta ou ultrassecreta, caberá recurso à Comissão Mista de Reavaliação de Informações prevista 
no art. 35. 
 
Art. 18. Os procedimentos de revisão de decisões denegatórias proferidas no recurso previsto no 
art. 15 e de revisão de classificação de documentos sigilosos serão objeto de regulamentação 
própria dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público, em seus respectivos âmbitos, 
assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado sobre o andamento de seu 
pedido. 
 
Art. 19. (VETADO). 
 
§1º (VETADO). 
 
§2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Ministério Público informarão ao Conselho Nacional de 
Justiça e ao Conselho Nacional do Ministério Público, respectivamente, as decisões que, em grau 
de recurso, negarem acesso a informações de interesse público. 
 
Órgãos do Poder Judiciário 
Órgãos do Ministério Público 
Informarão 
ao  
Conselho Nacional de Justiça 
Conselho Nacional do Ministério Público 
 
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao 
procedimento de que trata este Capítulo. 
 
237
CAPÍTULO IV 
DAS RESTRIÇÕES DE ACESSO À INFORMAÇÃO 
 
Seção I 
Disposições Gerais 
 
Art. 21. Não poderá ser negado acesso à informação necessária à tutela judicial ou administrativa 
de direitos fundamentais. 
 
Parágrafo único. As informações ou documentos que versem sobre condutas que impliquem 
violação dos direitos humanos praticada por agentes públicos ou a mando de autoridades públicas 
não poderão ser objeto de restrição de acesso. 
 
Art. 22. O disposto nesta Lei não exclui as demais hipóteses legais de sigilo e de segredo de justiça 
nem as hipóteses de segredo industrial decorrentes da exploração direta de atividade econômica 
pelo Estado ou por pessoa física ou entidade privada que tenha qualquer vínculo com o poder 
público. 
 
 
Seção II 
Da Classificação da Informação quanto ao Grau e Prazos de Sigilo 
 
Art. 23. São consideradas imprescindíveis à segurança da sociedade ou do Estado e, portanto, 
passíveis de classificação as informações cuja divulgação ou acesso irrestrito possam: 
 
I - pôr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do território nacional; 
 
II - prejudicar ou pôr em risco a condução de negociações ou as relações internacionais do País, ou 
as que tenham sido fornecidas em caráter sigiloso por outros Estados e organismos internacionais; 
 
III - pôr em risco a vida, a segurança ou a saúde da população; 
 
IV - oferecer elevado risco à estabilidade financeira, econômica ou monetária do País; 
 
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operações estratégicos das Forças Armadas; 
 
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento científico ou tecnológico, 
assim como a sistemas, bens, instalações ou áreas de interesseestratégico nacional; 
 
VII - pôr em risco a segurança de instituições ou de altas autoridades nacionais ou estrangeiras e 
seus familiares; ou 
238
VIII - comprometer atividades de inteligência, bem como de investigação ou fiscalização em 
andamento, relacionadas com a prevenção ou repressão de infrações. 
 
Art. 24. A informação em poder dos órgãos e entidades públicas, observado o seu teor e em razão 
de sua imprescindibilidade à segurança da sociedade ou do Estado, poderá ser classificada como 
ultrassecreta, secreta ou reservada. 
 
§1º Os prazos máximos de restrição de acesso à informação, conforme a classificação prevista no 
caput, vigoram a partir da data de sua produção e são os seguintes: 
 
I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos; 
 
II - secreta: 15 (quinze) anos; e 
 
III - reservada: 5 (cinco) anos. 
 
§2º As informações que puderem colocar em risco a segurança do Presidente e Vice-Presidente da 
República e respectivos cônjuges e filhos(as) serão classificadas como reservadas e ficarão sob 
sigilo até o término do mandato em exercício ou do último mandato, em caso de reeleição. 
 
§3º Alternativamente aos prazos previstos no §1º , poderá ser estabelecida como termo final de 
restrição de acesso a ocorrência de determinado evento, desde que este ocorra antes do 
transcurso do prazo máximo de classificação. 
 
§4º Transcorrido o prazo de classificação ou consumado o evento que defina o seu termo final, a 
informação tornar-se-á, automaticamente, de acesso público. 
 
§5º Para a classificação da informação em determinado grau de sigilo, deverá ser observado o 
interesse público da informação e utilizado o critério menos restritivo possível, considerados: 
 
I - a gravidade do risco ou dano à segurança da sociedade e do Estado; e 
 
II - o prazo máximo de restrição de acesso ou o evento que defina seu termo final. 
 
 
239
Seção III 
Da Proteção e do Controle de Informações Sigilosas 
 
Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a divulgação de informações sigilosas produzidas 
por seus órgãos e entidades, assegurando a sua proteção. (Regulamento) 
 
§1º O acesso, a divulgação e o tratamento de informação classificada como sigilosa ficarão restritos 
a pessoas que tenham necessidade de conhecê-la e que sejam devidamente credenciadas na forma 
do regulamento, sem prejuízo das atribuições dos agentes públicos autorizados por lei. 
 
§2º O acesso à informação classificada como sigilosa cria a obrigação para aquele que a obteve de 
resguardar o sigilo. 
 
§3º Regulamento disporá sobre procedimentos e medidas a serem adotados para o tratamento de 
informação sigilosa, de modo a protegê-la contra perda, alteração indevida, acesso, transmissão e 
divulgação não autorizados. 
 
Art. 26. As autoridades públicas adotarão as providências necessárias para que o pessoal a elas 
subordinado hierarquicamente conheça as normas e observe as medidas e procedimentos de 
segurança para tratamento de informações sigilosas. 
 
Parágrafo único. A pessoa física ou entidade privada que, em razão de qualquer vínculo com o 
poder público, executar atividades de tratamento de informações sigilosas adotará as providências 
necessárias para que seus empregados, prepostos ou representantes observem as medidas e 
procedimentos de segurança das informações resultantes da aplicação desta Lei. 
 
 
 
240
Seção IV 
Dos Procedimentos de Classificação, Reclassificação e Desclassificação 
 
Art. 27. A classificação do sigilo de informações no âmbito da administração pública federal é de 
competência: 
 
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades: 
 
a) Presidente da República; 
 
b) Vice-Presidente da República; 
 
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; 
 
d) Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e 
 
e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes no exterior; 
 
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos titulares de autarquias, fundações 
ou empresas públicas e sociedades de economia mista; e 
 
III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exerçam funções de 
direção, comando ou chefia, nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Direção e Assessoramento 
Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regulamentação específica de cada órgão 
ou entidade, observado o disposto nesta Lei. 
 
§1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere à classificação como ultrassecreta e 
secreta, poderá ser delegada pela autoridade responsável a agente público, inclusive em missão no 
exterior, vedada a subdelegação. 
 
§2º A classificação de informação no grau de sigilo ultrassecreto pelas autoridades previstas nas 
alíneas “d” e “e” do inciso I deverá ser ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no prazo 
previsto em regulamento. 
 
d) Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e 
e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes no exterior; 
 
§3º A autoridade ou outro agente público que classificar informação como ultrassecreta deverá 
encaminhar a decisão de que trata o art. 28 à Comissão Mista de Reavaliação de Informações, a que 
se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento. 
 
241
Art. 28. A classificação de informação em qualquer grau de sigilo deverá ser formalizada em 
decisão que conterá, no mínimo, os seguintes elementos: 
 
I - assunto sobre o qual versa a informação; 
 
II - fundamento da classificação, observados os critérios estabelecidos no art. 24; 
 
III - indicação do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias, ou do evento que defina o seu 
termo final, conforme limites previstos no art. 24; e 
 
IV - identificação da autoridade que a classificou. 
 
Parágrafo único. A decisão referida no caput será mantida no mesmo grau de sigilo da informação 
classificada. 
 
Art. 29. A classificação das informações será reavaliada pela autoridade classificadora ou por 
autoridade hierarquicamente superior, mediante provocação ou de ofício, nos termos e prazos 
previstos em regulamento, com vistas à sua desclassificação ou à redução do prazo de sigilo, 
observado o disposto no art. 24. (Regulamento) 
 
§1º O regulamento a que se refere o caput deverá considerar as peculiaridades das informações 
produzidas no exterior por autoridades ou agentes públicos. 
 
§2º Na reavaliação a que se refere o caput, deverão ser examinadas a permanência dos motivos do 
sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da divulgação da informação. 
 
§3º Na hipótese de redução do prazo de sigilo da informação, o novo prazo de restrição manterá 
como termo inicial a data da sua produção. 
 
Art. 30. A autoridade máxima de cada órgão ou entidade publicará, anualmente, em sítio à 
disposição na internet e destinado à veiculação de dados e informações administrativas, nos termos 
de regulamento: 
 
I - rol das informações que tenham sido desclassificadas nos últimos 12 (doze) meses; 
 
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com identificação para referência futura; 
 
III - relatório estatístico contendo a quantidade de pedidos de informação recebidos, atendidos e 
indeferidos, bem como informações genéricas sobre os solicitantes. 
 
242
§1º Os órgãos e entidades deverão manter exemplar da publicação prevista no caput para consulta 
pública em suas sedes. 
 
§2º Os órgãos e entidades manterão extrato com a lista de informações classificadas, 
acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da classificação. 
 
 
Seção V 
Das Informações Pessoais 
 
Art. 31. O tratamento das informações pessoais deve ser feito de forma transparente e com 
respeito à intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem como às liberdades e 
garantias individuais. 
 
§1ºAs informações pessoais, a que se refere este artigo, relativas à intimidade, vida privada, 
honra e imagem: 
 
I - terão seu acesso restrito, independentemente de classificação de sigilo e pelo prazo máximo de 
100 (cem) anos a contar da sua data de produção, a agentes públicos legalmente autorizados e à 
pessoa a que elas se referirem; e 
 
II - poderão ter autorizada sua divulgação ou acesso por terceiros diante de previsão legal ou 
consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem. 
 
§2º Aquele que obtiver acesso às informações de que trata este artigo será responsabilizado por 
seu uso indevido. 
 
§3º O consentimento referido no inciso II do §1º não será exigido quando as informações forem 
necessárias: 
 
I - à prevenção e diagnóstico médico, quando a pessoa estiver física ou legalmente incapaz, e para 
utilização única e exclusivamente para o tratamento médico; 
 
II - à realização de estatísticas e pesquisas científicas de evidente interesse público ou geral, 
previstos em lei, sendo vedada a identificação da pessoa a que as informações se referirem; 
 
III - ao cumprimento de ordem judicial; 
 
IV - à defesa de direitos humanos; ou 
 
V - à proteção do interesse público e geral preponderante. 
243
§4º A restrição de acesso à informação relativa à vida privada, honra e imagem de pessoa não 
poderá ser invocada com o intuito de prejudicar processo de apuração de irregularidades em que o 
titular das informações estiver envolvido, bem como em ações voltadas para a recuperação de 
fatos históricos de maior relevância. 
 
§5º Regulamento disporá sobre os procedimentos para tratamento de informação pessoal. 
 
 
CAPÍTULO V 
DAS RESPONSABILIDADES 
 
Art. 32. Constituem condutas ilícitas que ensejam responsabilidade do agente público ou militar: 
 
I - recusar-se a fornecer informação requerida nos termos desta Lei, retardar deliberadamente o 
seu fornecimento ou fornecê-la intencionalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa; 
 
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou ocultar, 
total ou parcialmente, informação que se encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou 
conhecimento em razão do exercício das atribuições de cargo, emprego ou função pública; 
 
III - agir com dolo ou má-fé na análise das solicitações de acesso à informação; 
 
IV - divulgar ou permitir a divulgação ou acessar ou permitir acesso indevido à informação sigilosa 
ou informação pessoal; 
 
V - impor sigilo à informação para obter proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins de ocultação 
de ato ilegal cometido por si ou por outrem; 
 
VI - ocultar da revisão de autoridade superior competente informação sigilosa para beneficiar a si 
ou a outrem, ou em prejuízo de terceiros; e 
 
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possíveis violações de 
direitos humanos por parte de agentes do Estado. 
 
§1º Atendido o princípio do contraditório, da ampla defesa e do devido processo legal, as condutas 
descritas no caput serão consideradas: 
 
I - para fins dos regulamentos disciplinares das Forças Armadas, transgressões militares médias ou 
graves, segundo os critérios neles estabelecidos, desde que não tipificadas em lei como crime ou 
contravenção penal; ou 
244
II - para fins do disposto na Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alterações, infrações 
administrativas, que deverão ser apenadas, no mínimo, com suspensão, segundo os critérios nela 
estabelecidos. 
 
§2º Pelas condutas descritas no caput, poderá o militar ou agente público responder, também, por 
improbidade administrativa, conforme o disposto nas Leis nºs 1.079, de 10 de abril de 1950, e 
8.429, de 2 de junho de 1992. 
 
Art. 33. A pessoa física ou entidade privada que detiver informações em virtude de vínculo de 
qualquer natureza com o poder público e deixar de observar o disposto nesta Lei estará sujeita às 
seguintes sanções: 
 
I - advertência; 
 
II - multa; 
 
III - rescisão do vínculo com o poder público; 
 
IV - suspensão temporária de participar em licitação e impedimento de contratar com a 
administração pública por prazo não superior a 2 (dois) anos; e 
 
V - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a administração pública, até que seja 
promovida a reabilitação perante a própria autoridade que aplicou a penalidade. 
 
§1º As sanções previstas nos incisos I, III e IV poderão ser aplicadas juntamente com a do inciso II, 
assegurado o direito de defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias. 
 
§2º A reabilitação referida no inciso V será autorizada somente quando o interessado efetivar o 
ressarcimento ao órgão ou entidade dos prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção 
aplicada com base no inciso IV. 
 
§3º A aplicação da sanção prevista no inciso V é de competência exclusiva da autoridade máxima 
do órgão ou entidade pública, facultada a defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo 
de 10 (dez) dias da abertura de vista. 
 
Art. 34. Os órgãos e entidades públicas respondem diretamente pelos danos causados em 
decorrência da divulgação não autorizada ou utilização indevida de informações sigilosas ou 
informações pessoais, cabendo a apuração de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou 
culpa, assegurado o respectivo direito de regresso. 
 
245
Parágrafo único. O disposto neste artigo aplica-se à pessoa física ou entidade privada que, em 
virtude de vínculo de qualquer natureza com órgãos ou entidades, tenha acesso a informação 
sigilosa ou pessoal e a submeta a tratamento indevido. 
 
 
CAPÍTULO VI 
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS 
 
Art. 35. (VETADO). 
 
§1º É instituída a Comissão Mista de Reavaliação de Informações, que decidirá, no âmbito da 
administração pública federal, sobre o tratamento e a classificação de informações sigilosas e terá 
competência para: 
 
I - requisitar da autoridade que classificar informação como ultrassecreta e secreta esclarecimento 
ou conteúdo, parcial ou integral da informação; 
 
II - rever a classificação de informações ultrassecretas ou secretas, de ofício ou mediante 
provocação de pessoa interessada, observado o disposto no art. 7º e demais dispositivos desta Lei; 
e 
 
III - prorrogar o prazo de sigilo de informação classificada como ultrassecreta, sempre por prazo 
determinado, enquanto o seu acesso ou divulgação puder ocasionar ameaça externa à soberania 
nacional ou à integridade do território nacional ou grave risco às relações internacionais do País, 
observado o prazo previsto no §1º do art. 24. 
 
§2º O prazo referido no inciso III é limitado a uma única renovação. 
 
§3º A revisão de ofício a que se refere o inciso II do §1º deverá ocorrer, no máximo, a cada 4 
(quatro) anos, após a reavaliação prevista no art. 39, quando se tratar de documentos 
ultrassecretos ou secretos. 
 
§4º A não deliberação sobre a revisão pela Comissão Mista de Reavaliação de Informações nos 
prazos previstos no §3º implicará a desclassificação automática das informações. 
 
§5º Regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento da Comissão Mista de 
Reavaliação de Informações, observado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais 
disposições desta Lei. 
 
Art. 36. O tratamento de informação sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos internacionais 
atenderá às normas e recomendações constantes desses instrumentos. 
246
Art. 37. É instituído, no âmbito do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da 
República, o Núcleo de Segurança e Credenciamento (NSC), que tem por objetivos: 
 
I - promover e propor a regulamentação do credenciamento de segurança de pessoas físicas, 
empresas, órgãose entidades para tratamento de informações sigilosas; e 
 
II - garantir a segurança de informações sigilosas, inclusive aquelas provenientes de países ou 
organizações internacionais com os quais a República Federativa do Brasil tenha firmado tratado, 
acordo, contrato ou qualquer outro ato internacional, sem prejuízo das atribuições do Ministério 
das Relações Exteriores e dos demais órgãos competentes. 
 
Parágrafo único. Regulamento disporá sobre a composição, organização e funcionamento do NSC. 
 
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei nº 9.507, de 12 de novembro de 1997, em relação à 
informação de pessoa, física ou jurídica, constante de registro ou banco de dados de entidades 
governamentais ou de caráter público. 
 
Art. 39. Os órgãos e entidades públicas deverão proceder à reavaliação das informações 
classificadas como ultrassecretas e secretas no prazo máximo de 2 (dois) anos, contado do termo 
inicial de vigência desta Lei. 
 
§1º A restrição de acesso a informações, em razão da reavaliação prevista no caput, deverá 
observar os prazos e condições previstos nesta Lei. 
 
§2º No âmbito da administração pública federal, a reavaliação prevista no caput poderá ser revista, 
a qualquer tempo, pela Comissão Mista de Reavaliação de Informações, observados os termos 
desta Lei. 
 
§3º Enquanto não transcorrido o prazo de reavaliação previsto no caput, será mantida a 
classificação da informação nos termos da legislação precedente. 
 
§4º As informações classificadas como secretas e ultrassecretas não reavaliadas no prazo previsto 
no caput serão consideradas, automaticamente, de acesso público. 
 
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigência desta Lei, o dirigente máximo de cada 
órgão ou entidade da administração pública federal direta e indireta designará autoridade que lhe 
seja diretamente subordinada para, no âmbito do respectivo órgão ou entidade, exercer as 
seguintes atribuições: 
 
I - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a informação, de forma eficiente e 
adequada aos objetivos desta Lei; 
247
II - monitorar a implementação do disposto nesta Lei e apresentar relatórios periódicos sobre o seu 
cumprimento; 
 
III - recomendar as medidas indispensáveis à implementação e ao aperfeiçoamento das normas e 
procedimentos necessários ao correto cumprimento do disposto nesta Lei; e 
 
IV - orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumprimento do disposto nesta Lei e seus 
regulamentos. 
 
Art. 41. O Poder Executivo Federal designará órgão da administração pública federal responsável: 
 
I - pela promoção de campanha de abrangência nacional de fomento à cultura da transparência na 
administração pública e conscientização do direito fundamental de acesso à informação; 
 
II - pelo treinamento de agentes públicos no que se refere ao desenvolvimento de práticas 
relacionadas à transparência na administração pública; 
 
III - pelo monitoramento da aplicação da lei no âmbito da administração pública federal, 
concentrando e consolidando a publicação de informações estatísticas relacionadas no art. 30; 
 
IV - pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatório anual com informações atinentes à 
implementação desta Lei. 
 
Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o disposto nesta Lei no prazo de 180 (cento e oitenta) 
dias a contar da data de sua publicação. 
 
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar com a 
seguinte redação: 
 
“Art. 116. ................................................................... 
 
............................................................................................ 
 
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao conhecimento da autoridade 
superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade 
competente para apuração; 
 
.................................................................................” (NR) 
 
 
248
Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do seguinte 
art. 126-A: 
 
“Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por 
dar ciência à autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra 
autoridade competente para apuração de informação concernente à prática de crimes ou 
improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrência do exercício de cargo, 
emprego ou função pública.” 
 
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, em legislação própria, obedecidas 
as normas gerais estabelecidas nesta Lei, definir regras específicas, especialmente quanto ao 
disposto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III. 
 
Art. 46. Revogam-se: 
 
I - a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005 ; e 
 
II - os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991. 
 
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias após a data de sua publicação. 
 
249
Resolução Nº 400/2021 
do Conselho Nacional de Justiça – CNJ 
 
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais e 
regimentais, 
 
CONSIDERANDO o disposto nos arts. 37 e 170 da Constituição Federal, que tratam respectivamente 
dos princípios da Administração Pública e da ordem econômica, fundada na valorização do trabalho 
humano e na livre iniciativa, tendo, por fim, assegurar, a todos, existência digna, conforme os 
ditames da justiça social, observados, entre outros, os princípios da defesa do meio ambiente e o 
da redução das desigualdades regionais e sociais; 
 
CONSIDERANDO o art. 225 da Constituição Federal, que estabelece que todos têm direito ao meio 
ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade 
de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as 
presentes e futuras gerações; 
 
CONSIDERANDO a necessidade de aprimoramento da gestão do Plano de Logística Sustentável no 
âmbito do Poder Judiciário; 
 
CONSIDERANDO a Agenda 2030, que contempla os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável 
(ODS), baseados nas dimensões do desenvolvimento sustentável – econômica, social, ambiental e 
institucional – de forma integrada, indivisível e transversal para o atingimento das metas 
associadas; e a Portaria CNJ no 133/2018, que institui o Comitê Interinstitucional destinado a 
proceder estudos e apresentar proposta de integração das metas do Poder Judiciário com os ODS, 
que constituem a Agenda 2030 das Nações Unidas; 
 
CONSIDERANDO que o Plano de Logística Sustentável é instrumento de governança em 
contratações públicas do Poder Judiciário, conforme disposto na Resolução CNJ no 347/2020; 
 
CONSIDERANDO a deliberação do Plenário do CNJ no Procedimento de Comissão no 0003855-
79.2021.2.00.0000, na 332ª Sessão Ordinária, realizada em 1o de junho de 2021, 
 
 RESOLVE: 
 
 
 
 
250
CAPÍTULO I 
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS 
 
Art. 1º A política de sustentabilidade no âmbito do Poder Judiciário observará o disposto nesta 
Resolução. 
 
Art. 2º Os órgãos do Poder Judiciário devem adotar modelos de gestão organizacional com 
processos estruturados que promovam a sustentabilidade, com base em ações ambientalmente 
corretas, economicamente viáveis e socialmente justas e inclusivas, culturalmente diversas e 
pautadas na integridade, em busca de um desenvolvimento nacional sustentável. 
 
§ 1º As ações ambientalmente corretas devem ter como objetivo a redução do impacto no meio 
ambiente, tendo como premissas a redução do consumo, o reaproveitamento e reciclagem de 
materiais, a revisão dos modelos de padrão de consumo e a análise do ciclo de vida dos produtos. 
 
§ 2º As ações economicamente viáveis devem buscar critérios de eficiênciacontínua dos gastos, 
levando em consideração a real necessidade da compra/contratação dentre as propostas mais 
vantajosas (análise custo-benefício) para sustentação da instituição, tendo em vista as inovações 
nos processos de trabalho. 
 
§ 3º As ações socialmente justas e inclusivas devem fomentar na instituição e em ações externas a 
adoção de comportamentos que promovam o equilíbrio e o bem-estar no ambiente de trabalho, 
por meio de atividades voltadas ao cuidado preventivo com a saúde, acessibilidade e inclusão social 
dos quadros de pessoal e auxiliar. 
 
§ 4º As ações culturalmente diversas têm como objetivo respeitar a variedade e a convivência 
entre ideias, características, gêneros e regionalismos no ambiente de trabalho. 
 
Art. 2º-A A atuação estratégica dos órgãos do Poder Judiciário nas ações judiciais ambientais deve 
primar pela proteção dos direitos intergeracionais ao meio ambiente, observadas as diretrizes 
estabelecidas na Resolução CNJ nº 433/2021. (incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
Art. 2º-B Nos temas da diversidade, inclusão social e equidade, os órgãos do Poder Judiciário 
observarão os normativos específicos do CNJ que tratam das temáticas. (incluído pela Resolução n. 550, 
de 3.4.2024) 
 
 
 
251
CAPÍTULO II 
DAS DEFINIÇÕES 
 
Art. 3º Para os fins desta Resolução, consideram-se: 
 
I – ações de sustentabilidade: práticas institucionais que tenham como objetivo a promoção de 
comportamentos éticos e que contribuam para o desenvolvimento ambiental, social, cultural e 
econômico, melhorando, simultaneamente, o meio ambiente e a qualidade de vida do quadro de 
pessoal e auxiliar do Poder Judiciário, da comunidade local e da sociedade como um todo; 
 
II – coleta seletiva: coleta de resíduos sólidos previamente separados conforme sua constituição ou 
composição com destinação ambientalmente adequada; 
 
III – coleta seletiva solidária: coleta dos resíduos recicláveis descartados, separados na fonte 
geradora, para destinação às associações e cooperativas de catadores de materiais recicláveis; 
 
IV – contratações compartilhadas: aquisição conjunta de bens e serviços que geram menor 
impacto ambiental, maior inclusão social, consideram a dimensão cultural da sustentabilidade e a 
eficiência econômica, com ganho de escala, realizada por organizações públicas de diferentes 
setores ou entre unidades de uma mesma organização pública, visando fomentar a produção e o 
consumo sustentáveis no país; 
 
V – critérios de sustentabilidade: parâmetros utilizados para avaliação e comparação de bens, 
materiais ou serviços em função do seu impacto ambiental, social e econômico; 
 
VI – quadro de pessoal: magistrados(as) e servidores(as) efetivos, requisitados(as), cedidos(as) e 
comissionados(as) sem vínculo; 
 
VII – quadro auxiliar: estagiários(as), terceirizados(as), juízes(as) leigos(as), trabalhadores(as) de 
serventias judiciais privatizadas, conciliadores(as), voluntários(as) e jovens aprendizes; 
 
VIII – gestão documental: conjunto de procedimentos e operações técnicas para produção, 
tramitação, uso e avaliação de documentos, com vistas à sua guarda permanente ou eliminação, 
mediante o uso razoável de critérios de responsabilidade ambiental; 
 
IX – logística sustentável: processo de coordenação do fluxo de materiais, de serviços e de 
informações, do fornecimento ao desfazimento, considerando o ambientalmente correto, o 
socialmente justo e o desenvolvimento econômico equilibrado; 
 
X – material de consumo: todo material que, em razão de sua utilização, perde normalmente sua 
identidade física e/ou tem sua utilização limitada a 2 (dois) anos; 
252
 
XI – órgãos do Poder Judiciário: conselhos e tribunais do Poder Judiciário; 
 
XII – PLS-Jud: sistema informatizado para recebimento dos dados referentes aos Planos de Logística 
Sustentável dos órgãos do Poder Judiciário; 
 
XIII – ponto de equilíbrio: quantidade ideal de recursos materiais necessários para execução das 
atividades desempenhadas por uma unidade de trabalho, sem prejuízo de sua eficiência; 
 
XIV – práticas de racionalização: ações que tenham como objetivo a melhoria da qualidade do 
gasto público e o aperfeiçoamento contínuo na gestão dos processos de trabalho; e 
 
XV – resíduos recicláveis descartados: materiais passíveis de retorno ao seu ciclo produtivo, 
rejeitados pelos órgãos do Poder Judiciário. 
 
 
CAPÍTULO III 
DO PLANO DE LOGÍSTICA SUSTENTÁVEL 
 
Seção I 
Das Disposições Gerais 
 
Art. 4º Os órgãos do Poder Judiciário devem realizar a gestão do respectivo Plano de Logística 
Sustentável (PLS). 
 
Art. 5º O PLS é instrumento que se alinha à Estratégia Nacional do Judiciário, e aos Planos 
Estratégicos dos órgãos, com objetivos e responsabilidades definidas, indicadores, metas, prazos de 
execução, mecanismos de monitoramento e avaliação de resultados, que permite estabelecer e 
acompanhar práticas de sustentabilidade, racionalização e qualidade, que objetivem uma melhor 
eficiência do gasto público e da gestão dos processos de trabalho, considerando a visão sistêmica 
do órgão. 
 
§ 1º O PLS configura-se como instrumento da Política de Governança de Contratações do órgão 
que, em conjunto com os demais planos institucionais e de Gestão de Pessoas, tem o objetivo de 
desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis, garantindo a 
tomada de decisão responsiva, inclusiva, participativa e representativa em todos os níveis. 
 
§ 2º O plano de capacitação de cada órgão deverá contemplar ações de capacitação afetas aos 
temas da sustentabilidade e dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, da Agenda 2030. 
 
 
253
Seção II 
Da Elaboração do PLS 
 
Art. 6º Na composição dos indicadores de desempenho do PLS, cada órgão, em observância ao seu 
plano estratégico e a sua realidade institucional, selecionará os indicadores do Anexo, observados 
os temas mínimos estabelecidos nesta Resolução. (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
Parágrafo único. Os indicadores de desempenho instituídos servirão para avaliação do 
desenvolvimento ambiental, econômico, social e cultural do órgão. 
(incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
Art. 7º O PLS deverá ser composto, no mínimo: 
 
I – por indicadores de desempenho relacionados aos seguintes temas: 
 
a) uso eficiente de insumos, materiais e serviços; 
 
b) energia elétrica; 
 
c) água e esgoto; 
 
d) gestão de resíduos; 
 
e) qualidade de vida no ambiente de trabalho; 
 
f) sensibilização e capacitação contínua do quadro de pessoal e, no que couber, do quadro auxiliar 
e, quando for o caso, de outras partes interessadas; 
 
g) deslocamento de pessoal a serviço, bens e materiais, considerando todos os meios de 
transporte, com foco na redução de gastos e de emissões de substâncias poluentes; 
 
h) obras de reformas e leiaute; 
 
i) equidade e diversidade; 
 
j) aquisições e contratações sustentáveis; 
 
II – pela série histórica de gastos e consumos relativos aos indicadores de desempenho do PLS do 
órgão; (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
III – pelas metas alinhadas ao Plano Estratégico do órgão; 
254
 
IV – pela metodologia de implementação, de avaliação do plano e de monitoramento dos 
resultados; 
 
V – pela designação das unidades gestoras responsáveis pelo levantamento de dados, formulação e 
monitoramento de metas. (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
Parágrafo único. Caso o órgão do Poder Judiciário inclua outros temas no PLS, devem ser definidos 
os respectivos indicadores, contendo: 
 
I – nome; 
 
II – fórmula de cálculo; 
 
III – fonte de dados; 
 
IV – metodologia; e 
 
V – periodicidade de apuração. 
 
Art. 8º O PLS será instituído por ato do Presidente doórgão do Poder Judiciário e publicado no sítio 
eletrônico do respectivo órgão. 
 
Parágrafo único. A Comissão Gestora do PLS proporá a revisão do plano, que será promovida pela 
unidade de sustentabilidade com o apoio das unidades gestoras responsáveis pela execução do PLS, 
no máximo, a cada 2 (dois) anos. 
 
Art. 9º Para cada tema citado no inciso I do art. 7º, devem ser criadas ações para compor o plano 
de ações do PLS do órgão com, no mínimo, os seguintes tópicos: 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
I – identificação e objetivo da ação; 
 
II – detalhamento de implementação das ações; 
 
III – unidades e áreas envolvidas na implementação e monitoramento de cada ação; 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
IV – cronograma de implementação das ações; e 
 
V – previsão de recursos financeiros, humanos, instrumentais, entre outros, necessários para a 
implementação das ações. 
255
 
§ 1º O plano de ações referido neste artigo não precisa integrar o texto do PLS ou vir como anexo, 
podendo ser elaborado e alterado com autorização e aprovação da Comissão Gestora do PLS, na 
periodicidade que se julgar necessária. 
 
§ 2º O plano de ações deve estar alinhado à proposta orçamentária, plano de compras e 
contratações e demais instrumentos de gestão do órgão. 
 
§ 3º O plano de ações do PLS do órgão deve ser publicado no respectivo sítio eletrônico. 
(incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
§ 4º O CNJ disponibilizará modelo de plano de ações em seu sítio eletrônico. 
(incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
 
Seção III 
Do Monitoramento e da Avaliação do PLS 
 
Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário monitorarão os resultados dos indicadores de desempenho 
do PLS e de suas respectivas metas, bem como das ações previstas no plano de ações na 
periodicidade que for conveniente. (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
Parágrafo único. (Revogado) 
 
Art. 10-A. Os órgãos do Poder Judiciário deverão elaborar Relatório de Desempenho dos seus 
respectivos PLS. (incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
§ 1º O relatório de desempenho do PLS deve apresentar a consolidação dos resultados alcançados 
no ano e conter a análise do desempenho dos indicadores do PLS e de suas respectivas metas e das 
ações do plano de ações. 
 
§ 2º O relatório deve compreender, ainda, a evolução anual dos resultados dos indicadores ao 
longo do ciclo de execução do respectivo PLS. 
 
§ 3º O relatório de desempenho do PLS do órgão deverá ser publicado no sítio eletrônico do 
respectivo órgão do Poder Judiciário e encaminhado ao CNJ, por meio do PLS-Jud, até o dia 28 de 
fevereiro do ano posterior ao que se refere. 
 
Art. 10-B. Os resultados apurados relativos aos indicadores de desempenho do PLS e às ações do 
plano de ações devem ser avaliados pela Comissão Gestora do PLS, pelo menos uma vez ao ano. 
 
Arts. 11 e 12. (Revogados) 
256
Art. 13. O CNJ disponibilizará modelo de PLS que poderá ser utilizado pelos órgãos do Poder 
Judiciário. 
 
 
CAPÍTULO IV 
DA UNIDADE DE SUSTENTABLIDADE 
E DA COMISSÃO GESTORA DO PLANO DE LOGÍSTICA SUSTENTÁVEL 
 
Seção I 
Da Unidade de Sustentabilidade 
 
Art. 14. A unidade de sustentabilidade deve ter caráter permanente para assessorar o 
planejamento, a implementação, o monitoramento de metas anuais e a avaliação de indicadores de 
desempenho para o cumprimento desta Resolução. 
 
Art. 15. A unidade de sustentabilidade deve, preferencialmente, ser subordinada diretamente à 
Presidência, à Secretaria-Geral ou à Diretoria-Geral do órgão do Poder Judiciário. 
 
§ 1º Deverá ser observada a seguinte lotação mínima na unidade de sustentabilidade: 
 
I – 3 (três) servidores(as), nos tribunais que possuam mais de 5.000 servidores do quadro de 
pessoal; 
 
II – 2 (dois) servidores(as), nos tribunais cuja quantidade de servidores seja inferior ao quantitativo 
mencionado no inciso I; 
 
§ 2º Os órgãos seccionais da Justiça Federal devem criar suas próprias unidades, observados os 
quantitativos mínimos estabelecidos no § 1o deste artigo. 
 
Art. 16. São competências da unidade de sustentabilidade: 
 
I – elaborar o PLS em conjunto com as unidades gestoras responsáveis pela execução do PLS; 
 
II – monitorar os indicadores e as metas do PLS; 
 
III – elaborar, em conjunto com as unidades gestoras responsáveis pela execução do PLS, as ações 
constantes do plano de ações e monitorá-las; 
 
IV – elaborar relatório de desempenho anual do PLS, conforme art.10-A; 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
257
V – subsidiar a administração com informações que auxiliem a tomada de decisão sob o aspecto 
ambiental, econômico, social e cultural; (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
VI – estimular a reflexão e a mudança dos padrões comportamentais quanto a aquisições, 
contratações, consumo e gestão documental dos órgãos do Poder Judiciário, bem como dos 
quadros de pessoal e auxiliar de cada instituição, em busca de posturas mais eficientes, eficazes, 
responsáveis e inclusivas; 
 
VII – fomentar ações, com o apoio da Comissão Gestora do PLS e em conjunto com as unidades 
gestoras pela execução do PLS, que estimulem: 
 
a) o aperfeiçoamento contínuo da qualidade do gasto público; 
 
b) o uso sustentável de recursos naturais e bens públicos; 
 
c) a redução do impacto negativo das atividades do órgão no meio ambiente com a adequada 
gestão dos resíduos gerados; 
 
d) a promoção das contratações sustentáveis; 
 
e) a gestão sustentável de documentos e materiais; 
 
f) a sensibilização e capacitação do corpo funcional e de outras partes interessadas; 
 
g) a qualidade de vida no ambiente de trabalho; 
 
h) a promoção da equidade e da diversidade; 
 
i) a inclusão social; e 
 
j) a mitigação de emissões de gases de efeito estufa no âmbito do órgão do Poder Judiciário. 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
§ 1º O uso sustentável de recursos naturais e bens públicos deve ter como objetivo o combate ao 
desperdício e o consumo consciente, com destaque para a gestão sustentável de documentos e 
materiais com a implementação de processo judicial eletrônico e a informatização dos processos e 
procedimentos administrativos. 
 
 
258
§ 2º A adequada gestão dos resíduos gerados deve promover a coleta seletiva, com estímulo a sua 
redução, ao reuso e à reciclagem de materiais, e à inclusão socioeconômica dos catadores de 
resíduos, em consonância com a Política Nacional de Resíduos Sólidos e as limitações de cada 
município. 
 
§ 3º A sensibilização e capacitação do corpo funcional e, quando for o caso, de outras partes 
interessadas, devem estimular de forma contínua o consumo consciente, a responsabilidade 
socioambiental, a qualidade de vida, equidade e diversidade no âmbito da instituição, bem como a 
reflexão para que as pessoas possam atuar como agentes transformadores em sociedade. 
 
§ 4º A qualidade de vida no ambiente de trabalho deve compreender a valorização, satisfação e 
inclusão do capital humano das instituições, em ações que estimulem o seu desenvolvimento 
pessoal e profissional, assim como a melhoria das condições das instalações físicas e o cuidado 
preventivo com a saúde, em consonância com o disposto na Resolução CNJ no 207/2015. 
 
§ 5º A promoção da equidade e diversidade deve se dar por políticas afirmativas não 
discriminatórias, de forma a assegurar aos quadros de pessoal e auxiliar, às partes e aos usuários do 
Poder Judiciário, o pleno respeito à identidade e expressão de gênero, religião, estado civil, idade, 
origem social, opinião política, ascendência social, etnia, e outras condições pessoais, promovendo 
uma cultura organizacional mais inclusiva. (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
§ 6º Ainclusão social deve se dar por meio de campanhas, programas, parcerias e projetos sociais, 
que estimulem a interação entre o órgão do Poder Judiciário e a sociedade e facilitem o acesso à 
justiça. 
 
§ 7º O controle de emissão de dióxido de carbono dar-se-á pelo uso de fontes de energia renovável, 
de alternativas à utilização de combustível fóssil e pela realização de campanhas de plantio de 
árvores, contra o desmatamento e as queimadas nas florestas. 
 
Art. 17. A unidade de sustentabilidade deve buscar, incentivar e promover parcerias eficazes com 
outros tribunais, conselhos, entidades sem fins lucrativos e a sociedade civil, com foco na 
sustentabilidade, a fim de compartilhar experiências e estratégias relacionadas ao PLS e às compras 
e contratações. 
 
 
Seção II 
Da Comissão Gestora do Plano de Logística Sustentável 
 
Art. 18. A Comissão Gestora do PLS deverá ser presidida por um(a) magistrado(a) e composta por, 
no mínimo, 5 (cinco) servidores(as) titulares de unidade, abrangendo, necessariamente, as áreas de 
gestão estratégica, sustentabilidade e compras ou aquisições. 
259
 
Art. 19. São competências da Comissão Gestora do PLS: 
 
I – deliberar sobre os indicadores e metas do PLS; 
 
II – avaliar e aprovar os relatórios de desempenho do PLS, elaborados pela unidade de 
sustentabilidade, conforme art.10-A; (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
III – propor a revisão do PLS; e 
 
IV – sugerir tarefas e iniciativas às unidades para o alcance das metas do PLS e realização das ações 
propostas no plano de ações. (redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
 
CAPÍTULO V 
DAS CONTRATAÇÕES SUSTENTÁVEIS 
 
Art. 20. As unidades envolvidas no processo de contratação, em interatividade com a unidade de 
sustentabilidade, devem incluir práticas de gestão sustentável, racionalização e consumo 
consciente, que compreendam, no que couber, as seguintes etapas: 
 
I – estudo e levantamento das alternativas à aquisição de produtos e serviços solicitados, 
considerando: 
 
a) a verificação da real necessidade de aquisição do produto e/ou serviço, nas fases de elaboração 
do Plano Anual de Compras e Contratações; 
 
b) a análise da série histórica de consumo, na fase de atendimento às demandas, de forma a 
fomentar o alcance do ponto de equilíbrio; 
 
c) as inovações no mercado fornecedor; e 
 
d) o ciclo de vida do produto. 
 
II – a especificação ou alteração de especificação já existente do material ou serviço solicitado, em 
ferramenta de compras e de administração de material da instituição, observando os critérios e 
práticas de gestão sustentável; 
 
III – os possíveis impactos da aquisição ou contratação nas metas previstas para os indicadores 
monitorados pelo PLS do órgão; 
 
260
IV – as formas de descarte adequado do produto ao fim de sua vida útil, em observância à Política 
Nacional de Resíduos Sólidos, em especial o emprego da logística reversa na destinação final de 
suprimentos de impressão, pilhas e baterias, pneus, lâmpadas, óleos lubrificantes, seus resíduos e 
embalagens, bem como produtos eletroeletrônicos e seus componentes, e resíduos de serviço de 
saúde, observadas as limitações de cada município; 
 
V – adoção das compras compartilhadas com outros órgãos, visando à economicidade e às 
diretrizes legais de promoção do desenvolvimento nacional sustentável. 
 
§ 1º A real necessidade de consumo será avaliada com base em parâmetros objetivos, como o 
contexto que justifique as demandas, a redução da necessidade de espaços físicos diante da adoção 
do teletrabalho, a natureza das atividades desempenhadas, a comparação entre unidades com 
atribuições semelhantes e o histórico de consumo. 
 
§ 2º No caso do inciso III deste artigo, e em decorrência da necessidade de alinhamento entre o 
Plano de Aquisições e Contratações com o PLS, as unidades gestoras dos indicadores impactados 
pela aquisição ou contratação devem ser formalmente informadas. 
 
Art. 21. As aquisições e contratações efetuadas pelos órgãos do Poder Judiciário devem observar os 
critérios de sustentabilidade quanto aos bens, serviços e obras, inclusive na execução de reformas, 
na locação, aquisição e manutenção predial de bens imóveis, tais como: 
 
I – rastreabilidade e origem dos insumos de madeira como itens de papelaria e mobiliário, a partir 
de fontes de manejo sustentável; 
 
II – eficiência energética; 
 
III – consumo racional de água; 
 
IV – nível de emissão de poluentes e ruídos de veículos, máquinas e aparelhos consumidores de 
energia; 
 
V – eficácia e segurança dos produtos usados na limpeza e conservação de ambientes; 
 
VI – certificações orgânicas, fomento à produção local e à agricultura familiar na aquisição de 
gêneros alimentícios; 
 
VII – eficácia e eficiência nos serviços de mobilidade, de vigilância e nos demais necessários ao 
apoio à atividade jurisdicional, considerando a relação custo/benefício da contratação; e 
 
261
VIII – racionalidade e consumo consciente quanto aos bens materiais, assim como o 
acondicionamento adequado com a utilização de materiais recicláveis, considerando o menor 
volume possível nas embalagens e respectiva proteção no transporte e armazenamento. 
 
Parágrafo único. Na descrição do objeto a ser contratado deverão ser utilizados os critérios de 
sustentabilidade indicados no Guia de Contratações Sustentáveis. 
 
Art. 22. Os órgãos do Poder Judiciário instituirão guia de contratações sustentáveis, com o objetivo 
de orientar a inclusão de critérios e práticas de sustentabilidade a serem observados na aquisição 
de bens e na contratação de obras e serviços. 
 
§ 1º Os Guias de Contratações Sustentáveis devem observar a legislação vigente e as normas 
técnicas, para aferição e garantia da aplicação dos requisitos mínimos de qualidade, utilidade, 
resistência, segurança e acessibilidade dos materiais utilizados de acordo com as orientações da 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT NBR); do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e 
Recursos (Ibama); do Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade (SBAC); da Agência Nacional 
de Vigilância Sanitária (Anvisa); da Agência Nacional do Petróleo (ANP); do Conselho Nacional do 
Meio Ambiente (Conama); do Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro); e 
da Secretaria Especial de Previdência e Trabalho. 
 
§ 2º Poderão ser adotados os guias de contratação sustentáveis já publicados por órgãos públicos. 
 
 
CAPÍTULO V-A 
DO BALANÇO DA SUSTENTABILIDADE DO PODER JUDICIÁRIO 
(incluído pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
Art. 22-A. O Balanço da Sustentabilidade do Poder Judiciário será elaborado e publicado pelo 
Departamento de Pesquisas Judiciárias (DPJ), com informações recebidas via PLS-Jud. 
 
Art. 22-B. O Balanço da Sustentabilidade do Poder Judiciário consiste em uma ferramenta de gestão 
e transparência dos resultados das ações voltadas à promoção da sustentabilidade nos órgãos do 
Poder Judiciário, por meio do monitoramento do uso dos recursos e serviços prestados, buscando 
melhor eficiência do gasto público. 
 
§ 1º Integram o Balanço da Sustentabilidade do Poder Judiciário as variáveis e os indicadores 
constantes do Anexo, para fins de avaliação do desenvolvimento ambiental, econômico, social e 
cultural dos órgãos do Poder Judiciário. 
 
 
262
§ 2º O Balanço da Sustentabilidade do Poder Judiciário também é composto pelo Índice de 
Desempenho de Sustentabilidade (IDS), que compreende a criação de um indicador sintético capaz 
de avaliar o resultado combinado de várias dimensões distintas, de acordo com metodologia 
estabelecida pelo DPJ. 
 
Art. 22-C. O CNJ disponibilizará aos órgãos do Poder Judiciário acesso ao PLS-Jud para prestarem as 
informações referentesaos indicadores constantes do Anexo, com o objetivo de padronizar o envio 
e o recebimento de dados. 
 
§ 1ºA alimentação do PLS-Jud caberá ao responsável designado pelo respectivo órgão, que atestará 
a confiabilidade dos dados repassados. 
 
§ 2º Os resultados alcançados pelo órgão, referentes aos indicadores constantes do Anexo deverão 
ser inseridos no PLS-Jud, obedecidos os seguintes prazos: 
 
I – para os dados mensais, até o dia 30 do mês subsequente ao mês-base; 
 
II – para os dados anuais até o dia 28 de fevereiro do ano subsequente ao ano-base. 
 
§ 3º Independentemente da prestação anual de informações ao CNJ, os órgãos do Poder Judiciário 
deverão manter o acompanhamento periódico dos indicadores. 
 
 
CAPÍTULO VI 
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS 
 
Art. 23. É recomendável que os órgãos do Poder Judiciário cadastrem as boas práticas que 
resultaram em impacto positivo quanto aos aspectos ambientais, econômicos, sociais e culturais no 
Portal CNJ de Boas Práticas do Poder Judiciário, conforme regulamento previsto na Portaria CNJ no 
140/2019. 
 
Art. 24. Os órgãos do Poder Judiciário devem implementar plano de compensação ambiental até 
o ano 2030 (Agenda 2030 – ONU), a fim de monitorar, reduzir permanentemente e compensar as 
emissões de gases de efeito estufa (GEE) resultantes de seu funcionamento. 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
Parágrafo único. Previamente ao desenvolvimento do plano, é necessário que o órgão do Poder 
Judiciário proceda com o levantamento das emissões de GEE. 
(redação dada pela Resolução n. 550, de 3.4.2024) 
 
Art. 25. As disposições desta Resolução aplicam-se, no que couber, aos órgãos seccionais da Justiça 
Federal. 
263
Parágrafo único. Para fins de preenchimento do PLS-Jud, as informações deverão ser alimentadas, 
separadamente, por cada seção judiciária e por cada Tribunal Regional Federal, conforme Anexo. 
 
Art. 26. As atividades de ambientação de novos(as) servidores(as) e colaboradores(as) devem 
difundir a política de sustentabilidade do Poder Judiciário, bem como as ações sustentáveis 
desenvolvidas, de modo a consolidar os novos padrões de consumo consciente do órgão. 
 
Art. 27. O CNJ disponibilizará as informações do PLS-Jud em formato de dados abertos, nos termos 
da Lei no 12.527/2011. 
 
Art. 28. Eventuais alterações no Anexo desta Resolução poderão ser realizadas por ato da 
Presidência, após manifestação da Comissão Permanente de Sustentabilidade e Responsabilidade 
Social. 
 
Art. 29. Os indicadores de acessibilidade serão tratados em normativo próprio do CNJ. 
 
Art. 30. Os órgãos do Poder Judiciário têm até 120 dias para ajustar o respectivo PLS, a contar da 
data de publicação desta Resolução. 
 
Art. 31. Fica revogada a Resolução CNJ no 201/2015. 
 
Art. 32. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. 
264
RESOLUÇÃO Nº 401 DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA – CNJ 
Dispõe sobre o desenvolvimento de diretrizes de acessibilidade e inclusão de pessoas com 
deficiência nos órgãos do Poder Judiciário e de seus serviços auxiliares, e regulamenta o 
funcionamento de unidades de acessibilidade e inclusão. 
 
CAPÍTULO I 
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS 
 
Art. 1ª O desenvolvimento de diretrizes voltadas à acessibilidade e à inclusão de pessoas com 
deficiência nos órgãos do Poder Judiciário e de seus serviços auxiliares e ao funcionamento das 
unidades de acessibilidade e inclusão observarão o disposto nesta Resolução. 
Art. 2ª A fim de promover a IGUALDADE, deverão ser adotadas, com urgência, medidas 
apropriadas para eliminar e prevenir quaisquer barreiras urbanísticas ou arquitetônicas, de 
mobiliários, de acesso aos transportes, nas comunicações e na informação, atitudinais ou 
tecnológicas. 
§1ª Devem ser garantidas às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida quantas adaptações 
ou tecnologias assistivas sejam necessárias para assegurar acessibilidade plena a espaços, 
informações e serviços, coibindo qualquer forma de discriminação por motivo de deficiência. 
§2ª É obrigatório efetivar a acessibilidade nos portais e sítios eletrônicos dos órgãos do Poder 
Judiciário às pessoas com deficiência, garantindo-lhes o pleno acesso às informações disponíveis, 
conforme as melhores práticas e diretrizes de acessibilidade adotadas internacionalmente. 
Art. 3ª Para os fins desta Resolução, consideram-se: 
I – acessibilidade: possibilidade e condição de alcance para utilização, com segurança, 
independência e autonomia, de espaços, mobiliários, equipamentos urbanos, edificações, 
transportes, informação e comunicação, inclusive seus sistemas e tecnologias, e de outros serviços 
e instalações abertos ao público, de uso público ou privado de uso coletivo, tanto na zona urbana 
como na rural, por pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida; 
II – acompanhante: aquele(a) que acompanha a pessoa com deficiência, podendo ou não 
desempenhar as funções de atendente pessoal; 
III – atendente pessoal: pessoa, membro ou não da família que, com ou sem remuneração, ASSISTE 
OU PRESTA CUIDADOS BÁSICOS E ESSENCIAIS à pessoa com deficiência no exercício de suas 
atividades diárias, excluídas as técnicas ou procedimentos identificados com profissões legalmente 
estabelecidas; 
265
IV – barreiras: qualquer entrave, obstáculo, atitude ou comportamento que limite ou impeça a 
participação social da pessoa, bem como o gozo, a fruição e o exercício de seus direitos à 
acessibilidade, à liberdade de movimento e de expressão, à comunicação, ao acesso à informação, 
à compreensão, à circulação com segurança, entre outros, classificadas em: 
a) barreiras urbanísticas: as existentes nas vias e nos ESPAÇOS públicos e privados abertos ao 
público ou de uso coletivo; 
b) barreiras arquitetônicas: as existentes nos EDIFÍCIOS públicos e privados; 
c) barreiras nos transportes: as existentes nos sistemas e meios de transportes; 
d) barreiras nas comunicações e na informação: qualquer entrave, obstáculo, atitude ou 
comportamento que dificulte ou impossibilite a expressão ou o recebimento de mensagens e de 
informações por intermédio de sistemas de comunicação e de tecnologia da informação; 
e) barreiras atitudinais: atitudes ou comportamentos que impeçam ou prejudiquem a participação 
social da pessoa com deficiência em igualdade de condições e oportunidades com as demais 
pessoas; e 
f) barreiras tecnológicas: as que dificultam ou impedem o acesso da pessoa com deficiência às 
tecnologias. 
V – desenho universal: concepção de produtos, ambientes, programas e serviços a serem usados 
por todas as pessoas, sem necessidade de adaptação ou de projeto específico, incluindo os 
recursos de tecnologia assistiva; 
VI – adaptação razoável: significa as modificações e os ajustes necessários e adequados que não 
acarretem ônus desproporcional ou indevido, quando requeridos em cada caso, a fim de assegurar 
que as pessoas com deficiência possam gozar ou exercer, em igualdade de oportunidades com as 
demais pessoas, todos os direitos humanos e liberdades fundamentais; 
VII – comunicação: forma de interação que abrange, entre outras opções, as línguas, inclusive a 
Língua Brasileira de Sinais (Libras), a visualização de textos, legendagem ou estenotipia, o Braille, o 
sistema de sinalização ou de comunicação tátil, os caracteres ampliados, os dispositivos multimídia, 
assim como a linguagem simples, escrita e oral, os sistemas auditivos e os meios de voz 
digitalizados e os modos, meios e formatos aumentativos e alternativos de comunicação, incluindo 
as tecnologias da informação e das comunicações; 
 Libras 
 Visualização De Textos 
 Legendagem Ou Estenotipia 
 Braille 
 Sistema De Sinalização Ou De Comunicação Tátil 
 Os Caracteres Ampliados 
 Os Dispositivos Multimídia 
266
 Assim Como A Linguagem Simples,Escrita E Oral 
 Os Sistemas Auditivos 
 Os Meios De Voz Digitalizados 
 Os Modos, Meios E Formatos Aumentativos E Alternativos De Comunicação, 
Incluindo As Tecnologias Da Informação E Das Comunicações 
 
VIII – discriminação por motivo de deficiência: toda e qualquer diferenciação, exclusão ou 
restrição, por ação ou omissão, baseada em deficiência, com o propósito ou efeito de impedir ou 
impossibilitar o reconhecimento, o desfrute ou o exercício, em igualdade de oportunidades com as 
demais pessoas, de direitos humanos e liberdades fundamentais nos âmbitos político, econômico, 
social, cultural, civil ou qualquer outro, incluindo a recusa de adaptações necessárias e de 
fornecimento de tecnologias assistivas; 
IX – órgãos do Poder Judiciário: conselhos e tribunais do Poder Judiciário; 
X – pessoa com deficiência: aquela que tem impedimento de longo prazo de natureza física, 
mental, intelectual ou sensorial, o qual, em interação com uma ou mais barreiras, pode obstruir a 
sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdade de condições com as demais pessoas; 
XI – pessoa com mobilidade reduzida: aquela que tenha, por qualquer motivo, dificuldade de 
movimentação, permanente ou temporária, gerando redução EFETIVA da mobilidade, da 
flexibilidade, da coordenação motora ou da percepção, incluindo idoso(a), gestante, lactante, 
pessoa com criança de colo e obeso(a); 
XII – PLS-Jud: sistema informatizado de sustentabilidade para recebimento de dados 
socioambientais e de acessibilidade e inclusão dos órgãos do Poder Judiciário; 
XIII – quadro de pessoal: magistrados(as) e servidores(as) efetivos(as), requisitados(as), cedidos(as) 
e comissionados(as) sem vínculo; 
XIV – quadro auxiliar: estagiários(as), terceirizados(as), juízes(as) leigos(as), trabalhadores(as) de 
serventias judiciais privatizadas, conciliadores(as), voluntários(as) e aprendizes; 
XV – rota acessível: TRAJETO CONTÍNUO, DESOBSTRUÍDO E SINALIZADO, que conecte os ambientes 
externos ou internos de espaços e edificações, e que possa ser utilizado de forma autônoma e 
segura por todas as pessoas, inclusive aquelas com deficiência ou mobilidade reduzida, podendo 
incorporar estacionamentos, calçadas rebaixadas, faixas de travessia de pedestres, pisos, 
corredores, escadas e rampas, entre outros; e 
XVI – tecnologia assistiva ou ajuda técnica: equipamentos, dispositivos, recursos, metodologias, 
estratégias, práticas e serviços que objetivem promover a funcionalidade, relacionada à atividade 
e à participação da pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida, visando a sua autonomia, 
independência, qualidade de vida e inclusão social. 
267
CAPÍTULO II 
DAS DISPOSIÇÕES RELACIONADAS A TODAS AS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA 
 
Art. 4ª Para promover a acessibilidade, o Poder Judiciário deverá, entre outras atividades, 
implementar: 
I – o uso da Língua Brasileira de Sinais (Libras), do Braille, da audiodescrição, da subtitulação, da 
comunicação aumentativa e alternativa, e de todos os demais meios, modos e formatos acessíveis 
de comunicação; 
II – a nomeação de tradutor(a) e intérprete de Libras, sempre que figurar no processo pessoa com 
deficiência auditiva, escolhido dentre aqueles devidamente habilitados e aprovados em curso 
oficial de tradução e interpretação de Libras ou detentores do certificado de proficiência em Libras; 
III – a nomeação ou permissão de utilização de guia-intérprete, sempre que figurar no processo 
pessoa surdocega, o(a) qual deverá prestar compromisso; 
IV – a oferta de atendimento ao público em Libras; 
V – recursos de tecnologia assistiva disponíveis para possibilitar à pessoa com deficiência o acesso 
universal, inclusive, aos portais da internet e intranet, ambientes virtuais de aprendizagem, 
sistemas judiciários e administrativos, adotando-se os princípios e as diretrizes internacionais de 
acessibilidade aplicáveis à implementação de sistemas e conteúdos na web; 
VI – recursos de acessibilidade nas comunicações televisionadas ou em vídeos no formato on--line; 
VII – a adoção de todas as normas técnicas de acessibilidade na construção, na reforma, na locação, 
na ampliação ou na mudança de uso de edificações, primando-se pela adoção do desenho universal 
e garantindo-se as adaptações razoáveis; 
VIII – adaptações arquitetônicas e urbanísticas, observados os limites de sua competência, que 
permitam a acessibilidade e a livre movimentação, com independência e segurança, da pessoa com 
deficiência, tais como rampas, elevadores, vagas de estacionamento próximas aos locais de 
atendimento e acesso facilitado para a circulação de transporte público nos locais dos postos de 
trabalho e atendimento ao público, tendo como referência as normas vigentes; 
IX – a adaptação de mobiliário adequado que atenda aos princípios do desenho universal e às 
necessidades das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida; 
X – a adequação dos sistemas informatizados de tramitação processual dos órgãos do Poder 
Judiciário, a fim de que seja assegurado o andamento prioritário, em todos os atos e diligências, nos 
processos judiciais e administrativos em que a pessoa com deficiência seja parte ou interessada; 
XI – parcerias e cooperações com Tribunais e outras instituições, nacionais ou internacionais; 
268
XII – medidas de facilitação ao acesso e à obtenção de informações e certidões que tenham como 
objetivo constituir documentação necessária para instruir procedimentos, judiciais ou 
extrajudiciais, que busquem garantir a defesa de direitos coletivos, difusos e individuais 
homogêneos de pessoas com deficiência; 
XIII – a adequação de procedimentos judiciais que garantam a acessibilidade isonômica aos serviços 
da justiça e a prestação jurisdicional sem barreiras; 
§1ª A implementação de medidas que visem à promoção da acessibilidade e inclusão tem como 
premissas a adoção do desenho universal, como regra geral, e da adaptação razoável, quando 
justificável. 
§2ª Os serviços de tradutor(a) e intérprete ou guia-intérprete de que tratam os incisos II e III, em 
qualquer hipótese, serão custeados pela Administração dos órgãos, e poderão ser ofertados, 
inclusive, por meio de videoconferência, ou por outro recurso de tecnologia assistiva, de modo a 
garantir o pleno atendimento à pessoa com deficiência. 
§3ª É assegurado a pessoa acompanhada de cão de assistência o direito de ingressar e de 
permanecer com o animal em todas as dependências dos edifícios e extensões do Poder Judiciário, 
observadas as condições impostas pela Lei no 11.126/2005. 
Art. 4º-A Nos concursos do Poder Judiciário, é vedado o estabelecimento de qualquer espécie de 
cláusula de barreira para os candidatos enquadrados como pessoas com deficiência, bastando o 
alcance de nota 20% inferior à nota mínima estabelecida para aprovação dos candidatos da ampla 
concorrência, ou nota 6,0 para os concursos da magistratura, para que sejam admitidos nas fases 
subsequentes. (Incluído pela Resolução n. 549, de 18.3.2024) 
Art. 5ª As aplicações, microsserviços e soluções de tecnologia a serem compartilhados na 
Plataforma Digital do Poder Judiciário Brasileiro – PDPJ-Br devem observar os conceitos e padrões 
internacionais de acessibilidade aplicáveis à implementação de sistemas e conteúdos na web, 
conforme previsão do inciso X, art. 4o, da Resolução CNJ no 335/2020. 
Art. 6ª É obrigatória, em áreas de estacionamento aberto ao público, de uso público ou privado de 
uso coletivo, a reserva de vagas para veículos que transportem pessoas com deficiência e com 
comprometimento de mobilidade, equivalente a 2% (dois por cento) do total de vagas, garantida, 
no mínimo, 1 (uma) vaga, em áreas próximas aos acessos de circulação de pedestres, devidamente 
sinalizada e com as especificaçõesde desenho e traçado de acordo com as normas técnicas 
vigentes. 
§1ª Os veículos estacionados nas vagas reservadas de que trata o caput deste artigo devem exibir, 
em local de ampla visibilidade, a credencial de beneficiário(a), a ser confeccionada e fornecida 
pelos órgãos de trânsito, que disciplinarão suas características e condições de uso. 
 
269
§2ª Os órgãos do Poder Judiciário adotarão medidas junto aos órgãos públicos locais competentes 
para disponibilização, em vias públicas onde estão localizadas as suas edificações, da reserva de 
vagas acessíveis que permitam a livre circulação e o acesso de pessoas com deficiência e 
mobilidade reduzida. 
§3ª Quando todas as vagas reservadas disponíveis estiverem ocupadas, a Administração deve agir, 
na medida do possível, para viabilizar o acesso do usuário com deficiência às suas dependências. 
§4ª Os órgãos do Poder Judiciário deverão promover todos os esforços possíveis para reservar, em 
localização mais próxima ao acesso à sua edificação, área de embarque e desembarque que 
permita a parada de veículo que transporte pessoa com deficiência e que possua mobilidade 
reduzida, por tempo estritamente necessário à prestação de auxílio ao deslocamento do passageiro 
com deficiência até o interior da edificação. 
Art. 7ª A formulação, a implementação e a manutenção das ações de acessibilidade e inclusão 
atenderão às seguintes premissas básicas: 
I – eleição de prioridades e elaboração de cronograma para implementação de ações, com previsão 
orçamentária em conformidade com o Plano Anual de Compras e Contratações do órgão; 
II – planejamento contínuo e articulado entre os setores envolvidos; e 
III – monitoramento e avaliação das ações implementadas. 
Art. 8ª Em contratos que envolvam atendimento ao público, devem estar previstos no 
instrumento de contratação postos de trabalho a serem ocupados por pessoas aptas em 
comunicação em Libras. 
Art. 9ª Cada órgão do Poder Judiciário deverá dispor de, pelo menos, 5% (cinco por cento) de 
servidores(as) com capacitação básica em Libras, nos termos do Decreto no 9.656/2018. 
Art. 10. Os contratos de terceirização firmados no âmbito do Poder Judiciário devem conter 
cláusula que preveja a comprovação periódica do cumprimento da política de empregabilidade 
estabelecida no art. 93 da Lei no 8.213/1991. 
Art. 11. Os órgãos deverão firmar convênio, parceria ou contrato visando à oferta de profissionais 
para atuação e auxílio ao pleno atendimento da pessoa com deficiência. 
Art. 12. A pessoa com deficiência tem direito a receber atendimento prioritário, sobretudo, com a 
finalidade de: 
I – proteção e socorro em quaisquer circunstâncias; 
II – disponibilização de recursos, tanto humanos quanto tecnológicos, que garantam atendimento 
em igualdade de condições com as demais pessoas; 
III – acesso a informações e disponibilização de recursos de comunicação acessíveis; e 
270
IV – tramitação processual e procedimentos judiciais e administrativos em que for parte ou 
interessada, em todos os atos e diligências. 
Parágrafo único. Os direitos previstos neste artigo são extensivos a acompanhante da pessoa com 
deficiência ou a seu(sua) atendente pessoal, exceto quanto ao disposto no inciso IV deste artigo. 
Art. 12-A. Os(as) servidores(as) com deficiência poderão solicitar a inclusão dos símbolos 
internacionais de acessibilidade em suas carteiras de identidade funcional, conforme modelo 
previsto Decreto n. 10.977/2022. (incluído pela Resolução n. 537, de 13.12.2023) 
 
CAPÍTULO III 
DA INCLUSÃO E DO ACOMPANHAMENTO PROFISSIONAL DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA 
NOS ÓRGÃOS DO PODER JUDICIÁRIO E NOS SEUS SERVIÇOS AUXILIARES 
 
Art. 13. A avaliação da deficiência de servidores(as) e magistrados(as), quando necessária, será 
biopsicossocial, realizada por equipe multiprofissional e interdisciplinar, e considerará: 
I – os impedimentos nas funções e nas estruturas do corpo; 
II – os fatores socioambientais, psicológicos e pessoais; 
III – a limitação no desempenho de atividades e os riscos psicossociais no exercício do trabalho; e 
IV – a restrição de participação em determinadas atividades. 
§1ª A avaliação da deficiência será realizada a cada cinco anos, ou a pedido do(a) interessado(a). 
§2ª Se a deficiência do(a) servidor(a) for de caráter permanente, a periodicidade da avaliação 
prevista no §1° deste artigo poderá ser estendida, a critério da equipe multidisciplinar, podendo, 
inclusive, ser dispensada. 
§3ª A avaliação da deficiência do(a) servidor(a) poderá ser utilizada para fins de concessão de 
condições especiais de trabalho, nos termos do que dispõe a Resolução CNJ no 343/2020. 
§4ª Os(as) integrantes da equipe multidisciplinar de que trata o caput deste artigo deverão possuir 
capacitação específica para prestar o atendimento biopsicossocial à pessoa com deficiência. 
Art. 14. Cada órgão do Poder Judiciário deve manter cadastro dos profissionais com deficiência, 
integrantes dos respectivos quadros de pessoal e auxiliar. 
§1ª O cadastro tratado no caput deste artigo deve especificar a deficiência, as necessidades de 
adaptação e acessibilidade e as dificuldades particulares de cada pessoa com deficiência. 
§2ª A atualização do cadastro deve ser permanente, devendo ocorrer uma revisão detalhada, no 
mínimo, uma vez ao ano. 
271
§3ª Na revisão anual de que trata o §2º deste artigo, cada pessoa com deficiência dos quadros de 
pessoal e auxiliar deve ser consultada sobre a existência de possíveis sugestões ou adaptações 
referentes à sua plena inclusão no ambiente de trabalho. 
§ 4º Os Tribunais devem fornecer infraestrutura e tecnologias assistivas para que magistrados(as) e 
servidores(as) com deficiência cadastrados possam desempenhar adequadamente suas funções e 
atividades. (incluído pela Resolução n. 561, de 27.5.2024) 
§ 5º É assegurada a designação permanente de juiz(a) auxiliar ao(à) magistrado(a) integrante do 
cadastro, desde que, cumulativamente: (incluído pela Resolução n. 561, de 27.5.2024) 
I – seja pessoa com deficiência visual, auditiva ou motora, reconhecida por perícia, realizada na 
forma do art. 2º da Lei nº 13.146/2015, e previamente averbada em seus assentos funcionais; 
II – esteja lotado e efetivamente resida em Comarca que possua volume de casos novos superior à 
média das demais unidades judiciárias dentro da mesma competência, no respectivo Tribunal. 
§ 6º O auxílio previsto no parágrafo anterior será prestado de forma permanente, por meio 
presencial ou remoto, a critério da Administração. (incluído pela Resolução n. 561, de 27.5.2024) 
§ 7º O(a) magistrado(a) integrante do cadastro com deficiência visual, auditiva ou motora, 
reconhecida por perícia, realizada na forma do art. 2º da Lei nº 13.146/2015, e previamente 
averbada em seus assentos funcionais, tem o direito à dispensa da prática de atos com alta 
demanda de intensa acuidade visual ou auditiva, como audiências de instrução e audiências 
públicas, ou de alta mobilidade, como inspeções judiciais. (incluído pela Resolução n. 561, de 27.5.2024) 
§ 8º A dispensa a que se refere o parágrafo anterior pressupõe prévia comunicação do(a) 
magistrado(a), com antecedência mínima em prazo a ser estipulado pelo Tribunal, a fim de não 
haver prejuízo à continuidade dos serviços judiciários. (incluído pela Resolução n. 561, de 27.5.2024) 
§ 9º O cadastro de que trata este artigo deverá ser compartilhado com a Corregedoria do Tribunal 
respectivo, para que, no âmbito de suas atribuições, considere a existência da deficiência na 
avaliação de desempenho e de produtividade do(a) magistrado(a). (incluído pela Resolução n. 561, de 
27.5.2024) 
§ 10. A implementação22
VANTAGENS 
 
- Senso de direção 
- Focaliza esforços 
- Maximiza eficiência 
- Reduz o impacto do ambiente (pois busca se preparar para a incerteza dele) 
- Define parâmetros de controle 
- Fonte de motivação e comprometimento 
- Potencializa o autoconhecimento 
- Fornece consistência 
 
De acordo com Chiavenato: "O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de 
organização a alcançar o melhor desempenho, porque: 
 
1) O planejamento é orientado para resultados. 
Cria um senso de direção, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados. 
 
2) O planejamento é orientado para prioridades. 
Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal. 
 
3) O planejamento é orientado para vantagens. 
Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho. 
 
4) O planejamento é orientado para mudanças. 
Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida 
que se defronta com novas situações. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO: 
 
A função planejamento deve ser dinâmica e flexível, pois é necessário que sua concepção esteja em sintonia com a 
velocidade das mudanças dos ambientes interno e externo. (CERTO) 
 
A função planejamento torna-se simples à medida que perpassa todas as dimensões organizacionais e demanda o 
comprometimento dos colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. (ERRADO! Perpassar todas as 
dimensões e damandar o comprometimento de todos não faz do Planejamento algo simples. Muitas vezes a banca vai 
brincar com isso: vai falar tudo certinho, mas em alguma parte vai atribuir uma característica errada) 
 
O planejamento orientado a mudanças e prioridades possibilita a antecipação dos problemas, de modo a aproveitar as 
oportunidades oriundas das novas situações e privilegiar os temas mais importantes. (CERTO) 
 
 
 
23
FILOSOFIAS / ABORDAGENS DE PLANEJAMENTO 
 
 Conservador / Defensivo 
estabilidade, conservação e manutenção da situação 
decisões visam bons resultados, não necessariamente os melhores possíveis 
sem mudanças radicais 
não liga muito pra oportunidades ambientais futuras 
liga mais pra sanar deficiências e problemas internos 
base reprospectiva, olha pra experiências passadas e as projetam para o futuro 
 
 Otimizante / Analítico 
adaptabilidade e inovação 
decisões buscam os melhores resultados possíveis 
uma forma de melhorar as práticas vigentes na organização 
base incremental, melhoria contínua a cada dia 
ambiente dinâmico e incerto 
 
 Adaptativo / Prospectivo / Ofensivo 
voltado para contingências e o futuro da organização 
decisões capazes de ajustar a direção da empresa às contigências que surjam 
procura reduzir o planejamento retrospectivo 
base aderente, visando ajustar-se às demandas ambientais e se preparar p/ futuras contingências 
ambiente ainda mais dinâmico e incerto 
 
 
 
 
CESPE: Em uma organização que apresenta práticas obsoletas, mas busca se adaptar às novas necessidades dos clientes 
de forma inovadora, é adequado instituir um modelo de planejamento otimizante. (CERTO) 
 
 
 
24
OUTRA CLASSIFICAÇÃO 
 
• Planejamento TRADICIONAL = processo estático e centralizado de tomada de decisões, 
em que o ambiente é entendido como um dado sobre o qual serão feitas previsões 
 
• Planejamento ESTRATÉGICO = processo contínuo e sistemático de tomada de decisões, 
em que os planos são permanentemente revistos, conforme as circunstâncias. 
 
Na visão de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de 
adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que 
a organização existe, o que ela faz e como faz. O planejamento estratégico é diferente e mais amplo do que o 
planejamento tradicional de longo prazo. 
 
• Planejamento ESTRATÉGICO SITUACIONAL = processo adaptativo de tomada de decisões, 
que busca conceber um plano de ação para cada problema. 
 
• Planejamento PARTICIPATIVO = processo político e deliberado de tomada de decisões, 
que busca a participação autêntica das diversas categorias da comunidade 
 
Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento é realizado continuamente e o ideal é que esteja 
abrangendo as ideias e participações de um maior número de pessoas da organização. 
 
 
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
 
Níveis Outros nomes Voltado 
para o… Características 
ESTRATÉGICO 
Institucional, 
Corporativo, 
Organizacional 
LONGO 
prazo 
Amplo, 
Genérico, 
Macro-orientado 
+ Incerteza 
TÁTICO 
Departamental, 
Intermediário, 
Administrativo, 
Gerencial, 
Setorial 
MÉDIO 
prazo 
 
OPERACIONAL Produtivo, 
de Tarefas 
CURTO 
prazo 
Específico, 
Micro-orientado 
- Incerteza 
 
 
 
25
Classificação dos planos 
 
 Quanto à abrangência = estratégico, tático ou operacional 
 
 Quanto ao horizonte temporal = longo, médio ou curto prazo 
 
 Quanto ao grau de especifidade = geral ou específico 
 
*objetivo estratégico = sempre geral/genérico 
 (objetivo específico = é no nível operacional) 
 
 Quando à permanência = permanente ou temporário/singular 
 permanentes = políticas e procedimentos da empresa 
 temporários/singulares = cronogramas, calendários, orçamentos... 
 
 
Outra classificação 
 
• Planejamento = definição dos objetivos (mais ligado ao nível ESTRATÉGICO) 
• Programação = definição das atividades (mais ligado ao nível TÁTICO) 
• Projeto = estimativa dos recursos de trabalho (mais ligado ao nível OPERACIONAL) 
• Orçamentação = estimativa financeira 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão FCC: 
 
De acordo com a nossa classificação, portanto, a tática ensina o emprego das forças armadas no engajamento. A 
estratégia, a utilização dos engajamentos para atingir o propósito da guerra. 
(VON CLAUSEWITZ, Carl. Da Guerra. 3.ed. São Paulo: WMF Martins Fontes; 2010, p. 138) 
 
Embora verse sobre campanhas militares, a teoria cujo excerto acima se refere é amplamente estudada no 
planejamento estratégico das organizações, que, em decorrência, preconiza que decisões operacionais estão 
relacionadas a assuntos que envolvem a execução de tarefas ou determinada atividade específica. 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: A diferença do planejamento operacional do departamento de um órgão público em relação 
ao planejamento de outros níveis está relacionado ao fato de o primeiro 
 
A - ser de longo prazo. 
B - contemplar objetivos genéricos e voltados para toda a empresa. 
C - envolver diversos setores da organização. 
D - definir padrões de execução detalhados. 
E - contemplar aspectos macro orçamentários. 
 
26
Questão CESPE/CEBRASPE: Os principais níveis de planejamento da administração são o nível estratégico, o nível tático 
e o nível operacional. A partir dessa informação, assinale a opção que apresenta particularidade(s) do nível tático. 
 
A - analisa a organização como um todo. 
B - promove inquietação com as atividades. 
C - tem foco no curto prazo e no aumento da produtividade. 
D - tem foco em longo prazo e em objetivos globais. 
E - tem foco nos departamentos e no médio prazo. 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: O planejamento estratégico é 
 
A - inflexível, departamental e promove articulação interna. 
B - micro-orientado, se utiliza de habilidade técnica e promove articulação interna. 
C - focado no objetivo, de curto prazo e macro-orientado. 
D - instantâneo, de curto prazo e micro-orientado. 
E - flexível, de longo prazo e lida com incertezas. 
 
Lembre-se: 
 
ESTRATÉGICO: visão de longo prazo, engloba a empresa como um todo, define os objetivos gerais e 
genéricos. 
 
(nível de alta diretoria – habilidade conceitual – análise externa) 
 
TÁTICO: desdobramento do estratégico, traduz os objetivos e tenta alcançar as metas que lhe 
foram trazidas. 
 
(nível de gerentes – habilidade humana – análise interna) 
 
OPERACIONAL: desdobramento maisdas medidas previstas nos parágrafos deste artigo por parte do Tribunal 
não poderá implicar, direta ou indiretamente, prejuízo financeiro ou redução de vantagens a que 
o(a) Magistrado(a) teria direito em outras circunstâncias. (incluído pela Resolução n. 561, de 
27.5.2024) 
 
272
Art. 15. A unidade de gestão de pessoas, em parceria com as áreas de saúde e a unidade de 
acessibilidade e inclusão, na medida de suas respectivas atribuições, devem garantir 
acompanhamento funcional a servidores(as) com deficiência, com o objetivo de promover as 
avaliações e as adaptações necessárias ao exercício de suas atribuições de modo compatível com as 
suas deficiências. 
Parágrafo único. As unidades de que tratam o caput deste artigo devem possuir servidores(as) com 
capacitação específica para o desenvolvimento do pleno atendimento à pessoa com deficiência. 
Art. 16. O acompanhamento do desempenho da pessoa com deficiência do quadro de pessoal se 
dará, entre outros, por meio de entrevista para verificar características da localização e acesso ao 
trabalho, as condições de trabalho, organização da jornada, valorização, desenvolvimento e 
ascensão profissional. 
§1ª O gestor de unidade, quando necessário, prestará informações acerca da adequação funcional 
do servidor com deficiência às suas tarefas e posto de trabalho, bem como será notificado acerca 
de restrições e necessidades específicas, devendo adotar as providências cabíveis que são de sua 
responsabilidade. 
§2ª O acompanhamento funcional de pessoa com deficiência do quadro auxiliar será dado 
conforme previsão do instrumento contratual, cabendo ao órgão da administração pública 
promover as adaptações no ambiente de trabalho e fornecer os recursos de acessibilidade 
necessários ao pleno desempenho de suas atividades. 
Art. 17. Os(as) magistrados(as) e servidores(as) do Poder Judiciário devem ser capacitados(as) nos 
temas relativos a acolhimento, direitos, atendimento e cotidiano de pessoas com deficiência. 
§1ª As atividades de ambientação de novos servidores(as) e, quando couber, de colaboradores(as) 
do quadro auxiliar, devem difundir ações de acessibilidade e inclusão, de modo a consolidar 
comportamentos positivos em relação ao tema. 
§2ª A capacitação de que trata o caput deste artigo deverá compor, em caráter obrigatório, o 
programa de desenvolvimento de líderes do órgão. 
Art. 18. Deverão ser promovidas ações de sensibilização sobre os temas de que trata o caput do art. 
17 desta Resolução, com o objetivo de fomentar maior conscientização e mudanças atitudinais que 
favoreçam a ampliação da acessibilidade e inclusão no Poder Judiciário. 
 
273
Art. 19. Os órgãos do Poder Judiciário devem manter em seus quadros profissionais da área de 
engenharia, arquitetura, tecnologia da informação, cerimonial e eventos, e comunicação social 
capacitados(as) em normas e padrões de acessibilidade, e na aplicação de tecnologias assistivas, 
para oferecer pleno atendimento ao público de pessoas com deficiência e assessorar o 
planejamento, a implementação e o monitoramento de ações que visem ao cumprimento desta 
Resolução. 
 Engenharia 
 Arquitetura 
 tecnologia da informação 
 Cerimonial e eventos 
 Comunicação social 
Art. 20. A administração deve reservar 2% (dois por cento) do total de vagas disponíveis em 
estacionamento INTERNO a pessoas com deficiência que possuam comprometimento de 
mobilidade, em localidade mais próxima aos acessos à edificação, garantida, no mínimo, uma vaga 
devidamente sinalizada. 
§1ª Além da reserva de vaga prevista no caput deste artigo, salvo por absoluta limitação de espaço 
físico ou outra devidamente fundamentada, a administração deverá providenciar a reserva 
prioritária de vaga em estacionamento interno de caráter coletivo, em localidade mais próxima ao 
respectivo local de trabalho, a veículos, devidamente credenciados por órgão de trânsito, de todas 
as pessoas do quadro de pessoal e do quadro auxiliar do órgão que possuam deficiência com 
comprometimento de mobilidade. 
§2ª O caminho existente entre a vaga do estacionamento interno e o local de trabalho não deve 
conter qualquer tipo de barreira que impossibilite ou mesmo dificulte o seu acesso. 
§3ª Para auxílio no desembarque e no deslocamento até o local de trabalho, a vaga tratada no 
caput deste artigo também poderá ser utilizada pelo(a) acompanhante da pessoa com deficiência 
ou mobilidade reduzida integrante dos quadros de pessoal ou auxiliar do órgão. 
§4ª O(a) acompanhante de que trata o §3º deste artigo deverá observar as normas de segurança do 
órgão do Poder Judiciário. 
Art. 21. Os órgãos do Poder Judiciário devem garantir ambientes de trabalho acessíveis, inclusivos e 
seguros a todas as pessoas. 
Parágrafo único. Devem ser garantidos às pessoas com deficiência recursos de segurança 
compatíveis com os padrões de acessibilidade e inclusão, e a localização mais adequada de forma a 
facilitar o livre acesso à área externa em caso de urgência. 
 
274
CAPÍTULO IV 
DA UNIDADE E DA COMISSÃO DE ACESSIBILIDADE E INCLUSÃO E SUAS COMPETÊNCIAS 
 
Seção I 
Das Unidades de Acessibilidade e Inclusão 
 
Art. 22. A unidade de acessibilidade e inclusão deve ter caráter permanente para assessorar o 
planejamento, a implementação e o monitoramento de ações que visem ao cumprimento desta 
Resolução. 
§1ª A unidade de acessibilidade e inclusão deve, preferencialmente, ser subordinada diretamente à 
Presidência, à Secretaria-Geral, ou à Diretoria-Geral do órgão do Poder Judiciário. 
§2ª A unidade de acessibilidade e inclusão deve contar com integrantes em número compatível 
com a necessidade de execução e acompanhamento tempestivo das ações pertinentes a sua área 
de atuação, vedada a composição por servidor(a) único(a). 
§3ª Os(as) servidores(as) incumbidos(as) pela unidade de acessibilidade e inclusão desempenharão 
as suas atribuições concomitantemente com as de seus respectivos cargos. 
§4ª Os(as) servidores(as) incumbidos(as) pela unidade de acessibilidade e inclusão deverão ser 
continuamente capacitados(as) com vista à obtenção de conhecimento técnico e habilidades 
necessárias ao desenvolvimento satisfatório do tema. 
Art. 23. São competências da unidade de acessibilidade e inclusão: 
I – propor, coordenar e, no que couber, implementar planos, programas, projetos e ações voltados 
à promoção de acessibilidade e inclusão, e à oferta de suporte biopsicossocial e institucional à 
pessoa com deficiência; 
II – auxiliar no desenvolvimento de ações e no atendimento de demandas oriundas da Comissão de 
Acessibilidade e Inclusão; 
III – propor ações de sensibilização e capacitação do quadro de pessoal e, no que couber, do quadro 
auxiliar, a fim de promover conscientização e promoção de direitos, e o atendimento adequado às 
pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida; 
IV – monitorar as ações das unidades responsáveis pelos indicadores constantes do Anexo desta 
Resolução; 
V – participar do acompanhamento funcional dos servidores com deficiência; 
VI – prestar as informações referentes aos indicadores constantes do Anexo desta Resolução; e 
VII – elaborar relatório anual acerca das ações desenvolvidas para a promoção da acessibilidade e 
inclusão no órgão. 
275
Art. 24. A unidade de acessibilidade e inclusão deve buscar, incentivar e promover parcerias 
eficazes com outros tribunais, conselhos, entidades sem fins lucrativos e com a sociedade civil, com 
foco na acessibilidade e na inclusão, a fim de compartilhar experiências e estratégias, possibilitando 
a atualização de assuntos relacionados ao tema. 
 
Seção II 
Da Comissão de Acessibilidade e Inclusão 
 
Art. 25. A Comissão de Acessibilidade e Inclusão, de caráter permanentedetalhado do tático, nesse nível se traduz 
em atividades pormenorizadas para que a execução dos trabalhos seja eficiente. 
 
Seus objetivos são detalhados e específicos 
 
(nível de supervisores – habilidades técnicas – análise interna) 
 
Outros trechos que já caíram em questões: 
 
“O nível estratégico é o NÍVEL “MAIS PERIFÉRICO” da organização, 
e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais.” 
(certo, pois é o nível mais exposto, mais externo, com maior contato com o ambiente) 
 
“O planejamento tático envolve desenho departamental em nível de gerência, 
já o planejamento operacional envolve desenho de cargos e tarefas em nível de supervisão” 
 
 
27
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades 
cotidianas da organização. 
 
Tipos: 
 
REGULAMENTOS = sobre o comportamento das pessoas 
 
PROGRAMAS/PROGRAMAÇÕES/CRONOGRAMAS = regem o tempo 
 
PROCEDIMENTOS = regem os métodos de trabalho (ex: fluxograma) 
 
ORÇAMENTOS = foco financeiro (ex: budgets/orçamentos) 
 
Procedimento Operacional Padrão – POP (em inglês: Standard Operating Procedure) 
é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, 
ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. 
 
 
28
PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
Relativo a cada departamento 
 
Exemplos: 
 - Planos da área de produção 
 - Planos da área financeira 
 - Planos da área de marketing 
 - Planos da área de recursos humanos 
 
Fazem a ponte entre o planejamento estratégico e o operacional 
(por isso também são chamados de planos intermediários/departamentais/setoriais) 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Quanto à elaboração do planajemento estratégico, os autores divergem bastante em qual seria a 
sequência de atividades. 
 
Alguns dizem que a primeira coisa seja a definição da MISSÃO, VISÃO E VALORES. 
 
Outros dizem ser a ANÁLISE AMBIENTAL, através da ANÁLISE SWOT, o primeiro passo. 
 
Só depois haveria a definição dos OBJETIVOS, METAS, etc. 
 
Questão FCC: O planejamento estratégico dos órgãos públicos parte de uma identificação sistemática de pontos fortes 
e fracos. 
 
O que você deve levar para a sua prova: 
 
Independente do autor/ordem/metodologia, 
o planejamento deve sempre considerar: 
 
- Diagnóstico da situação e do ambiente 
 
- Finalidades (onde se quer chegar) 
 
- Meios/Recursos (o que vamos precisar) 
embora na fase de Organização do PODC vá haver a adequada alocação desses recursos, 
desde o Planejamento é preciso pensar nos meios necessários para se atingir os fins 
 
- Implantação (como vamos fazer) 
 
- Controle (como mediremos se estamos no caminho certo) 
sim, também haverá preocupação com a definição dos meios de controle/avaliação 
29
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
(REFERENCIAL ESTRATÉGICO/DIRETRIZES ESTRATÉGICAS) 
 
 MISSÃO 
 
• Razão de ser da organização 
 
• O que já é 
 
• Atemporal 
 
Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. 
 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para 
aglutinar os esforços dos seus membros. 
 
Para Chiavenato significa: 
 “o papel da organização na sociedade” 
 “a natureza do negócio da organização” 
 “os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro” 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Considere que, como etapa inicial de seu planejamento estratégico, determinada organização pretenda identificar 
a sua missão e a sua visão, o que significa conhecer: 
 
I. A razão de ser da organização, expressando o que faz e porque existe. 
II. Como a organização deseja ser reconhecida no futuro. 
III. As forças e fraquezas da organização. 
IV. Os desafios e oportunidades presentes no cenário externo. 
 
CESPE/CEBRASPE: Em se tratando dos elementos do planejamento estratégico de uma organização, é correto afirmar 
que o propósito de controlar e contribuir para o aprimoramento da gestão dos recursos públicos em benefício da 
sociedade e o de ser uma instituição essencial no controle da gestão dos recursos públicos referem-se, 
respectivamente, à missão e à visão de futuro dessa instituição. (CERTO! Ao se deparar com uma assertiva longa como 
essa na sua prova, vá fazendo grifos para melhor compreender o que a banca quer dizer) 
 
 
 
 
30
 VISÃO 
 
• Visão de futuro 
 
• O que quer ser 
 
"Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, 
relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual" 
 
Premissas que a Visão deve atender: 
 
1) aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser possíveis 
2) descrição concisa, porém poderosa: a visão de negócios precisa ter um foco definido 
3) equilíbrio para todos os públicos de interesse. 
 
 
Visão  Objetivos e Metas (esse desdobramento = “missão operacional”) 
 se desdobra em 
 
“A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida em que 
são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo” 
 
“Os objetivos servem como unidade de medida para que os públicos de interesse possam medir e 
comparar a produtividade e o sucesso da empresa, seja no tempo, seja em relação aos 
concorrentes” 
 
Muitas questões e autores: objetivos = metas 
 
Mas caso a questão pergunte, a diferença clássica é a seguinte: 
Objetivos = qualitativos 
Metas = quantitativas, e mais detalhadas 
 
(características em comum = reais, alcançáveis, específicos, consistentes, devem ter prazo...) 
 
*Conceito de Metas Absolutas: não admitem defeito, precisam estar 100% dentro do padrão 
 
 
 
 
31
 VALORES 
 
Princípios Organizacionais 
 
"Crenças que orientam julgamentos e ações" 
 
 
Frases que já caíram em prova: 
 
“Os valores refutam o individualismo e reforçam o otimismo” 
 
“Em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica NÃO é necessário 
que se determine TUDO o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações” 
 
*CESPE pode considerar que os VALORES serão descritos dentro da MISSÃO 
 
 
ANÁLISE OU MATRIZ SWOT/FOFA 
O nome se dá em razão das iniciais. 
Em inglês: SWOT. Em português: FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). 
 
Ferramenta de Diagnóstico do AMBIENTE (etapa do diagnóstico organizacional) 
 
Para buscar entender a “posição atual” da organização. 
 
Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) 
e do ambiente externo (oportunidades e ameaças). 
 
“Ferramenta de diagnóstico estratégico conhecida como análise de equilíbrio e que visa confrontar os aspectos 
negativos e positivos em relação às condições internas e externas que podem afetar de alguma forma a organização” 
 
 
32
 2 dimensões / ambientes (interno e externo) 
 4 aspectos (2 positivos e 2 negativos) 
 
 
• Ambiente INTERNO (controlável) 
 
FORÇAS/Potencialidades/Fortalezas 
+ 
FRAQUEZAS/Debilidades 
 
*fornecedores atuais DA empresa e clientes DA empresa 
(e seus respectivos poderes de barganha) entram no ambiente interno 
 
• Ambiente EXTERNO (não controlável) 
 
OPORTUNIDADES 
+ 
AMEAÇAS/Desafios 
 
Almeida afirma que a análise do ambiente (externa) é a etapa mais importante do planejamento 
estratégico, pois é quando as entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de 
oportunidades e ameaças. 
 
Para Almeida, o ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho, 
sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis. (não controlável) 
 
 
 
 
 
33
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Considere que, no âmbito da realização de diagnóstico institucional, determinada organização pretenda utilizar 
como ferramenta a matriz SWOT. Deverá constar da referida matriz a identificação do cenário interno da organização, 
com suas forças e fraquezas, e oexterno, com o mapeamento das oportunidades e as ameaças. 
 
FCC: A construção de uma matriz SWOT, como estratégica em um processo de diagnóstico e planejamento 
organizacional, demandará a identificação e tabulação das ameaças e oportunidades presentes no cenário externo em 
que se insere a organização, e das forças e fraquezas existentes internamente nessa mesma organização. 
 
CESPE/CEBRASPE: Nos departamentos do TJ/CE foram feitas as instalações de modernas tecnologias para melhor 
atender ao público. Assinale a opção que apresenta os fatores da ferramenta análise SWOT que se relacionam à 
informação apresentada. 
 
A - fatores internos e de forças (CERTO! Se é algo interno e positivo = Força) 
B - fatores externos e de forças 
C - fatores temporários e de oportunidades 
D - fatores operacionais e de fraquezas 
E - fatores externos e de ameaças 
 
 
Mais sobre o Ambiente Externo 
 
Se divide em 2: 
 
• DE TAREFA/De setor/Micro/Operacional = elementos DIRETOS 
Exemplos: mercado, concorrentes, clientes, agências reguladoras... 
 
Principal ferramenta de análise = Modelo de 5 Forças de Porter: 
 
- Rivalidade entre concorrentes; 
- Poder de barganha dos fornecedores; 
- Poder de barganha dos compradores; 
- Ameaça de novos entrantes; 
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos. 
 
• GERAL/Macro/Contextual = elementos INDIRETOS 
Exemplos: sociedade, meio-ambiente, governo... 
+ aspectos demográficos, econômicos, socioculturais, políticos, legais, tecnológicos... 
 
 
Também existe uma classificação das Oportunidades e Ameaças (análise externa): 
 
Oportunidades 
 Naturais = relativas à própria natureza da empresa 
 De Evolução = formação gradativa de uma vantagem concreta 
 Sinergéticas = proporcionam situações complementares e adicionais 
 De Inovação = modificam a empresa e requerem grande esforço 
34
Ameaças 
 Naturais = relativas à natureza da empresa 
 Aceitáveis = empresa pode aceitar 
 Não-Aceitáveis = não podem ser aceitas devido à incapacidade de sucesso se elas existirem 
 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIA A PARTIR DA SWOT 
(MATRIZ DE STEVENSON) 
 
Exemplos: na predominância de FORÇAS (internas) com OPORTUNIDADES (externas), 
teresmos a estratégia de DESENVOLVIMENTO. 
 
 
 OPORTUNIDADE AMEAÇA 
FORÇA Desenvolvimento 
(ou Alavancagem) 
Manutenção 
(ou Vulnerabilidades) 
FRAQUEZA Crescimento 
(ou Limitações/Restrições/Reforço) 
Sobrevivência 
(ou Problemas) 
 
 
Estratégias de Desenvolvimento 
Situação de plenitude 
Precisa potencializar os pontos fortes e maximizar as oportunidades 
 
Estratégias de Crescimento 
Precisa corrigir os pontos fracos p/ melhor aproveitar as oportunidades 
 
Estratégias de Manutenção 
Precisar eliminar os pontos fracos e aumentar os pontos fortes 
 
Estratégias de Sobrevivência 
Estratégias emergenciais p/ eliminar os pontos fracos 
e tentar diminuir o impacto das ameaças 
 
 
Atratividade dos ramos de negócio 
 
 Negócio ideal = muitas oportunidades e poucas ameaças 
 Negócio especulativo = muitas oportunidades e muitas ameaças 
 Negócio maduro = poucas oportunidades e poucas ameaças 
 Negócio arriscado = poucas oportunidades e muitas ameaças 
35
BALANCED SCORECARD – BSC (KAPLAN E NORTON ) 
 
Modelo de gestão estratégica que surgiu para desmistificar a visão de que, para obter sucesso, um 
negócio precisa focar unicamente em indicadores financeiros e contábeis. 
 
Na prática, os autores do BSC estabeleceram um sistema que mede o desempenho sob quatro 
perspectivas, as quais devem estar, no máximo possível, equilibradas: financeira, cliente, 
processos internos, aprendizado e crescimento. 
 
*por isso o nome “BALANCED (balanceado/equilibrado) SCORECARD” 
 
 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: A utilização do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de planejamento estratégico prioriza o equilíbrio 
organizacional a partir das perspectivas financeira; dos clientes; dos processos internos; e do aprendizado/crescimento. 
 
FCC: Suponha que determinada entidade pública pretenda realizar diagnóstico institucional e planejamento estratégico 
adotando como metodologia o Balanced Scorecard (BSC). Considerando os contornos de tal metodologia, é certo que 
deverão ser consideradas, além das perspectiva financeira, também a dos clientes, a dos processos internos e a do 
aprendizado e crescimento. 
 
FCC: Uma das metodologias comumente aplicadas para fins de diagnóstico organizacional e gestão de desempenho em 
diferentes instituições, o Balanced Scorecard (BSC), apresenta, como traço característico, a descrição da estratégia 
considerando as perspectivas financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizado. 
 
36
Ferramenta estratégica desenvolvida por Kaplan e Norton 
 
Sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem por objetivo a implementação e o 
acompanhamento da estratégia organizacional, por meio do estabelecimento de indicadores, 
objetivos e metas. 
 
Leva em consideração medidas financeiras (indicadores financeiros) 
e medidas não financeiras (indicadores estratégicos). 
 
 
4 perspectivas: 
 
Finanças: envolve indicadores e medidas financeira e contábeis, visando trazer lucro. 
 
Esta é colocada no topo do BSC, todavia deve ser adaptada, quando a técnica BSC for aplicada ao 
setor público, sendo usada para obtenção dos recursos necessários ao cumprimento de sua função 
social,através da execução do orçamento. 
 
Clientes/Mercado: responsável por identificar quais fatores são importantes para os clientes. 
 
Processos internos/perspectiva interna: atua na identificação dos processos críticos e em como 
podem ser aprimorados, visando a excelência. 
 
Aprendizagem/Crescimento/Inovação: refere-se aos ativos intangíveis das organizações, a base 
para o alcance dos seus objetivos, por meio de: retenção e satisfação das pessoas, motivação 
liderança, clima,e cultura organizacional, sistemas de informação e infraestrutura tecnológica. 
 
 
 
 
 
37
Atenção a esses pontos que podem confundir: 
 
Financeira 
 Redução de custos e melhoria de PRODUTIVIDADE 
 [...] 
 
Clientes e Mercado 
 Atributos do PRODUTO OU SERVIÇO 
 IMAGEM e reputação 
 [...] 
 
Processos Internos 
 Processos de INOVAÇÃO 
 Processos OPERACIONAIS 
 Processos de Serviço de PÓS-VENDA 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Assinale a opção que apresenta uma característica relacionada à perspectiva financeira do 
balanced scorecard. 
 
A - retenção de clientes (ERRADO! Perspectiva do Cliente) 
B – capacitação (ERRADO! Perspectiva de Aprendizado e Crescimento) 
C - qualidade dos processos internos (ERRADO! Perspectiva de Processos Internos) 
D - satisfação dos colaboradores (ERRADO! Perspectiva de Aprendizado e Crescimento) 
E - retorno sobre o investimento (CERTO) 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Considerada a metodologia de planejamento BSC (balanced scorecard), é correto afirmar 
que o objetivo estratégico de promover a celeridade processual e o de intensificar ações da política de gestão de 
pessoas e do conhecimento correspondem, respectivamente, às perspectivas de mercado e de aprendizado e 
crescimento. (ERRADO) 
 
Celeridade processual = Perspectiva de Processos Internos 
Gestão de pessoas e do conhecimento = Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
 
 
 
38
CARACTERÍSTICAS DAS 4 PERSPECTIVAS 
 
• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
• BALANCEADAS / EQUILIBRADAS 
 Não existe uma mais importante que a outra 
 BSC = Painel/Placar de Desempenho Balanceado 
 
• NÃO-RÍGIDAS / ADAPTÁVEIS (ex: ao setor público) 
 
 
Esse é apenas um EXEMPLO de adaptação 
(os autores da teoria não prescreveram nada, cada órgão define o seu BSC) 
 
 
• INTERDEPENDENTES 
 Conexão causa e efeito = uma interfere na outra 
 
 
 
39
FUNÇÕES DO BSC 
 
• TRADUZIR a estratégia em termos operacionais (estratégia em ação) 
 
(Pode-se dizer que traduz a MISSÃO e VISÃO da empresa) 
• MOBILIZARa mudança por meio da liderança executiva 
• ALINHAR organização e estratégia 
 
“Um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, 
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas 
em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.” 
 
Uma ferramenta que associa atividades de curto-prazo e objetivos de longo-prazo 
e um sofisticado instrumento que permite relacionar as operações e negócios, o que permite 
conferir às atividades um perfeito alinhamento entre estas e a estratégia da empresa. 
 
 
PROCESSOS DE IMPLANTAÇÃO DO BSC 
 
1. Tradução e visão 
BSC também analisa ambiente interno e externo (análise SWOT) 
 
FCC: Considere que uma entidade integrante da Administração indireta tenha iniciado a aplicação da metodologia 
Balanced scorecard (BSC) no bojo da estruturação de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, deverá identificar, 
em uma análise interna, as forças e fraquezas da entidade e, analisando o cenário externo, também os desafios e 
oportunidades que se apresentam. 
 
2. Comunicação e ligação 
Alinhar estratégia, alocar recursos… 
 
3. Planejamento e estabelecimento de metas 
 
4. Feedback e aprendizado 
 
 
PAPÉIS DE IMPLANTAÇÃO 
 
- Arquiteto = planeja 
- Comunicador = comunica 
- Agente de mudanças = põe a mão na massa 
40
MAPA ESTRATÉGICO 
 
Representação visual da estratégia que permite ver a relação de causa e efeito entre as 
perspectivas 
 
“Os mapas estratégicos têm por escopo precípuo a visualização das relações de causa e efeito entre 
os objetivos estratégicos da organização e as perspectivas do BSC (financeira, dos clientes, dos 
processos internos e do aprendizado)”. 
 
Para você gravar - exemplo de aplicação nos estudos: 
 
Mapa 
Estratégico 
Objetivos Indicadores, 
Medidas, Métricas 
Metas Iniciativa ou 
Plano de Ação 
Estudos Aumentar 
produtividade 
Número de horas 
líquidas estudadas 8h diárias Acordar 
mais cedo 
 
No mapa estratégico, isso é desenvolvido para cada uma das perspectivas, 
mostrando visualmente também as relações/conexões entre elas. 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: Suponha que determinada organização pública pretenda implementar planejamento estratégico aplicando o 
Balanced Scorecard (BSC). Considerando os conceitos e premissas da referida metodologia, tal aplicação demandará a 
elaboração de mapa estratégico, para visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, 
distribuídos entre as perspectivas consideradas pelo BSC. 
 
FCC: A aplicação da conhecida ferramenta metodológica Balance Scorecard (BSC) envolve, necessariamente, a 
construção do mapa estratégico, o qual contempla relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos 
distribuídos entre as perspectivas da metodologia. 
 
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa estratégico, composto por objetivos 
estratégicos que estão distribuídos nas diferentes perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e 
Crescimento), as quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, os objetivos 
estratégicos a indicadores, metas e planos de ação. 
 
O mapa estratégico é uma representação gráfica que traz a missão, a visão e a estratégia organizacional, descrevendo 
objetivos estratégicos que estão inter-relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, Cliente, 
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). O mapa estratégico facilita a visualização da estratégia, ou seja, 
facilita a comunicação da estratégia, para que as pessoas consigam compreender a estratégia da organização e saibam 
o caminho que devem seguir. 
 
41
DEBATE DE CENÁRIOS 
 
Cenários não são previsões 
Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento 
 
“O planejamento de cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do ambiente externo, 
muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, sobre o futuro, a fim 
de se desenvolver uma estratégia” 
 
• Atributos 
 
 São atributos dos cenários serem claros, pois devem ser transparentes a fim de facilitar 
 sua compreensão e o entendimento de sua lógica, focados, devem ser amplos sem perder 
 o foco da área de negócios, plausíveis e relevantes. 
 
• Abordagens 
 
  PROJETIVA 
 
 Futuro único e certo 
 Modelo determinista 
 Fatores e variáveis quantitativas, objetivos e conhecidos 
 Explicação do futuro a partir do passado 
 “se aconteceu aquilo, então só pode acontecer isso” 
 
 
 
 
  PROSPECTIVA (MACETE: expectaTIVAS, sempre criamos várias) 
 
 Futuros múltiplos e incertos 
 Visão global, sistêmica, holística 
 Variações qualitativas (quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não)
 
 
 
 
 
42
• Tipos de Cenário 
 
Os cenários também podem ser analisados 
em suas situações de mais provável/intermediário, de otimista ou de pessimista 
 
“A organização pode direcionar e orientar seus planos de ação tendo como referência o 
cenário intermediário, mas poderá e deverá também ter planos para o otimista e o pessimista, pois 
permitirá a empresa adaptar-se à nova realidade, às mudanças.” 
 
 
Resultados-Chave (Key Results – KR) 
 
Os key results ou Resultados-Chave (KR) servem de parâmetro para se determinar 
o quanto a empresa está perto ou longe de alcançar um objetivo. 
 
Ou seja, são metas menores que ajudam diretamente na conquista do alvo principal. 
 
[NOVIDADE] Assunto “inédito” que a FCC cobrou recentemente 
 
FCC: De acordo com o Método OKR (Objectives and Key Results), consistente em uma das ferramentas contemporâneas 
de planejamento no âmbito das organizações, os denominados Resultados-Chave (KR) correspondem a metas 
(quantitativas) com impacto direto no atingimento do objetivo estabelecido, este último de natureza qualitativa e que 
traduz o que a organização pretende atingir. 
 
O termo “OKRs” significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chave). 
 
Os OKRs são uma ferramenta para orientar e executar a estratégia da organização. 
 
Um OKR é um conjunto de um Objetivo e X-Resultados Chave (geralmente 3-5 Resultados Chave). 
 
Objetivos (O): 
 
É o resultado que precisa ser alcançado, e deve ser escrito em termos QUALITATIVOS. 
As principais características dos Objetivos: 
 
 Realizável: Os objetivos devem ser metas que uma pessoa ou uma equipe possam executar 
independentemente. 
 
 Inspirador: Devem entusiasmar os empregados e dar-lhes uma razão para ficarem motivados na 
segunda-feira de manhã quando vão para o trabalho. 
 
 Tempo Limitado: Os OKRs devem ser definidos trimestralmente para que as pessoas possam 
fazê-los o mais rápido possível. 
 
43
Resultados-Chave (KR): 
 
Os resultados principais medem o quão distante você está de alcançar seu Objetivo. 
 
Assim, ele adiciona métricas (QUANTITATIVAS) aos Objetivos. 
 
A maneira mais fácil de definir Resultados Chave é seguir o modelo SMART. 
 
Os critérios SMART são: 
 
 Específico: a KR está bem definida e é compreensível para todos? 
 Mensurável: você pode medir o sucesso ou o fracasso? 
 Realizável: é realisticamente possível fazer? 
 Relevante: esta KR é importante para o seu objetivo? 
 Temporais: estabeleci claramente quando o objetivo deve ser alcançado? 
(Para OKRs este tempo normalmente é de 1 trimestre) 
 
O principal que você deve levar pra prova é essa diferença: 
Objetivos (QUALITATIVOS) x Resultados-Chave (QUANTITATIVOS). 
 
 
 
44
ORGANIZAÇÃO 
(ESTRUTURA, ORGANOGRAMA, DEPARTAMENTALIZAÇÃO...) 
 
Função “ORGANIZAÇÃO” 
 
ou 
 
Estrutura organizacional 
Processo organizacional 
Processo de trabalho 
(também pode aparecer com esses nomes) 
 
 
Principais Elementos ou “Características da Organização Formal” 
 
  Especialização 
  Hierarquização / Cadeia de comando 
  Departamentalização 
 Centralização 
  Formalização 
  Amplitude de controle 
 
 
Amplitude de controle - Decorre da distância de autoridade e responsabilidade 
e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador. 
 
Centralização e descentralização - Referem-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as 
decisões. 
 
Especialização do trabalho - Grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam 
ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada 
organização. 
 
Cadeia de comando - Especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da 
hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a 
quem. 
 
Formalização - Dimensão que se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo. 
 
Departamentalização – Formas de organizar essa estrutura organizacional. Permite simplificar o 
trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui 
para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. 
 
 
 
 
45
Como já caiu em prova: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Os seis elementos básicos que os gestores públicos devem analisar 
quando se projeta a definição de uma estrutura organizacional incluem 
 
I. especialização do trabalho. (CERTO) 
II. departamentalização. (CERTO) 
III. cadeia de comando. (CERTO) 
IV. amplitude de controle. (CERTO) 
V. subordinação específica. (ERRADO) 
 
Estão certos apenas os itens 
 
A - I, II e III. 
B - I, III, IV e V. 
C - II, III e IV. 
D - I, II, III e V. 
E - I, II, III e IV. 
 
Veja outra questão que fez a mesma pegadinha: 
 
Questão CESPE/CEBRASPE: A função organizar envolve a estrutura organizacional, que consiste no 
processo por meio do qual os administradores fazem escolhas organizacionais específicas acerca 
das relações de subordinação de cargos e tarefas. (ERRADO) 
 
Grave as palavras-chave: 
 
• ESTRUTURA organizacional em geral 
+ atribuir AUTORIDADE e RESPONSABILIDADE = Função ORGANIZAÇÃO 
 
• Escolhas específicas / subordinações ESPECÍFICAS 
de cargos e tarefas: Função DIREÇÃO (designa PESSOAS e preenche cargos) 
 
 
 
 
46
ESTRUTURA 
 
Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a 
hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, 
servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos 
vários níveis e nas várias divisões. 
 
Uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a seus 
elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. 
 
 
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO 
 
 “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.” 
 
Maximiano também cita como componentes, além de recursos e objetivos: 
 
• Processos de Transformação 
 
• Divisão do Trabalho 
 
 
Chiavenato divide em: 
 
• Tarefa: a função organizacional é dividida em tarefas. 
 
• Pessoas: cada pessoa é ocupante de um cargo na organização formal. 
 
• Órgãos: as tarefas e pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, 
 departamentos ou unidades de uma organização. 
 
• Relação: é um dos conceitos mais importantes da organização, 
é o relacionamento entre os trabalhadores, fornecedores, clientes... 
 
 
47
DIVISÃO DO TRABALHO / ESPECIALIZAÇÃO 
 
Todo o processo de trabalho é dividido em etapas 
Cada etapa é atribuída a um funcionário ou setor 
 
+ Especialização  + Produtividade 
(Primeiros autores a defender isso = Taylor, Henry Ford...) 
 
 
• Divisão (CFATO) 
 
 Carga de trabalho = volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional 
 Função = conjunto de atividades 
 Atividades = conjunto de tarefas 
 Tarefas = conjunto de operações 
 Operação = parte indivisível da execução de uma tarefa 
 
 
*Limites 
 A divisão também não pode ser excessiva 
 
 Ex: só apertar parafuso (gera desmotivação) 
 
 
*Não confundir: 
Divisão / Especialização Departamentalização (veremos mais a frente) 
QUEBRAR AGRUPAR 
 
 
 
48
HIERARQUIA 
 
Hierarquia é a ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos outros, 
é uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente. 
 
• Princípio Escalar / Cadeia Escalar 
existe uma hierarquia claramente expressa e que deve ser respeitada, 
indo do topo, que são os indivíduos que tem maior autoridade, até a base. 
 
 
Ligada também aos conceitos de autoridade e responsabilidade: 
 
 
 Autoridade 
forma de controle baseado no poder atribuído 
 
A autoridade pode ser: 
 • De Linha 
 • ou Staff (assessoria) 
 
Órgãos de linha: têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas 
diretamente aos objetivos da organização. 
 
Órgãos de staff: têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e de 
recomendação. 
 
 
 Responsabilidade 
dever de dar conta de alguma coisa que se fez ou mandou fazer 
está inerente ao cargo (cresce junto com a autoridade) 
 
 
• Autoridade em cada nível: 
 
1º linha (operacionais) = supervisores, coordenadores, líderes de equipes 
 
2º linha (táticos/intermediários) = gerentes, coordenam um setor 
 
3º linha (institucional) = presidentes, diretores, superintendentes 
 
 
 
 
 
49
Tipos de Autoridade / Dominação – segundo Max Weber 
(Relação entre ordem e comando/autoridade) 
 
 
Tradicional: costumes e práticas passadas/herdadas (monarquia, patrimonialismo, patriarcado...) 
 
ex: o líder da aldeia, o reinado que passa de pai pra filho, etc 
 
 
Carismática: características e personalidade 
 
*geralmente essa autoridade morre junto com o líder (não é perene) 
 
 
Racional-Legal / Burocrática / Hierárquica: regras e normas 
 
racionalidade = adequação dos meios e fins em busca da máxima eficiência 
 
legalidade = fazer só o que está previsto em lei (definida racionalmente 
como o meio mais adequado ao fim pretendido e que é aplicável a todos) 
 
modelo perene = pois quem define a autoridade é a lei 
(ex: se os ministros do STF sumirem todos, o STF continua a existir c/ novos ministros) 
50
ORGANOGRAMA 
 
“Desenho da Estrutura Organizacional” 
(é considerado o resultado final do processo de organização) 
 
 
*Diferente de 
 Fluxograma - etapas de um processo 
 Funcionograma - atribuições de cada setor 
 
 (o tempo todo as provas tentam confundir Organograma x Fluxograma) 
 
 
Função básica do organograma: 
 
  Representar a HIERARQUIA (verticalmente) 
  E os DEPARTAMENTOS (horizontalmente) 
 
 
 
 
Como já caiu em prova: 
 
FCC: O estudo clássico de administração de empresas contempla a teoria da organização sob duas perspectivas, 
segundo as quais a divisão do trabalho pode se dar horizontalmente, por departamentalização, ou verticalmente, por 
níveis de autoridade. 
 
 
 
51
Elementos do Organograma: 
 
 *Linhas do organograma 
representam as relações de supervisão e os canais de comunicação 
 
 “Organograma de Caixas e Linhas” 
representado pelos retângulos em formato de caixa e pelas linhas que os ligam 
 
 *Tamanho dos retângulos 
 podem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão/departamento 
 (órgãos de mesma hierarquia = tamanhos iguais) 
 
 
Tipos de Organograma: 
 
• Vertical / Clássico 
 
o padrão como conhecemos 
 
 
 
 
• Horizontal 
 
ameniza a representação, pois não coloca “uns sobre os outros” 
 
o cargo mais alto fica à esquerda 
 
 
 
 
52
• Circular / Radial 
 
não se preocupa com a hierarquia 
 
foco no trabalho em equipe 
 
cargo mais alto fica no centro 
 
 
 
 
• Funcional 
 
não representa os níveis hierárquicos, 
 
mas sim as funções de cada setor e funcionário 
 
 
• Linear (lembra a Matriz RACI) 
 
mostra relação do cargo e da função do funcionário 
mais informativo e qualitativo 
 
 
 
O organograma é uma das formas mais usuais de