PROJETO INTEGRADOR - ANÁLISE E ASSESSORIA À TOMADA DE DECISÃO - 2 parte

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
SANTO AMARO
Tecnologia em Marketing
Ana Carolina Barbosa Silva
Juarez Ribeiro
Leticia da Silva Teles
Natalia Pfitscher Machado
Thiago Henrique de Oliveira
Maciel
PROJETO INTEGRADOR: ANÁLISE E ASSESSORIA À TOMADA DE DECISÃO
Grupo 8
São Paulo
2023
CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
SANTO AMARO
Tecnologia em Marketing
Ana Carolina Barbosa Silva
Juarez Ribeiro
Leticia da Silva Teles
Natalia Pfitscher Machado
Thiago Henrique de Oliveira
Maciel
PROJETO INTEGRADOR: ANÁLISE E ASSESSORIA À TOMADA DE DECISÃO
Grupo 8
Trabalho apresentado à disciplina do Projeto
Integrador sob orientação do Prof. Leo
Giovanni Avella
 
São Paulo
2023
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................3
2. O JOGO.............................................................................................................4
3. O CENÁRIO.......................................................................................................6
4. AS EQUIPES E SUAS FUNÇÕES....................................................................8
5. ANÁLISE DE PREÇOS.....................................................................................9
6. ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO......................................................................10
7. ANÁLISE DE INFLUÊNCIAS NO MARKET SHARE......................................11
8. TOMADA DE DECISÕES 2ª RODADA...........................................................13
8.1 Decisões de Marketing....................................................................................13
8.2 Decisões de Produção e Recursos Humanos.................................................14
8.3 Decisões do Financeiro...................................................................................15
REFERÊNCIAS......................................................................................................16
3
1. INTRODUÇÃO
O presente Projeto Integrador tem como foco um jogo de simulação no qual
11 grupos (empresas) que estão inseridas no mesmo mercado de vendas
competirão entre si, vendendo o mesmo produto: o skate. 
Na 1ª rodada fizemos apenas o comparativo da 1ª colocar e da última
colocada, já nessa 2ª rodada explicamos os porquês das nossas tomadas
decisões visando principalmente sair do prejuízo pela falta da entrega da 1ª
rodada.
4
2. O JOGO
A equipe constituirá uma empresa que produzirá e venderá skate, produto
que tem aceitação no mercado. Os seis participantes serão Diretores, sendo dois
para cada Diretoria, todos responsáveis por administrar a empresa de skate em
um ambiente altamente competitivo, composto por 11 empresas concorrendo
entre si. 
As decisões de Diretoria envolvem produção, maquinário, mão de obra,
entender o mercado e o ambiente em que a empresa está inserida, sempre
compartilhando conhecimento e informações com os demais Diretores. O objetivo
da empresa é ter o melhor desempenho entre as 11 empresas o que será avaliado
no final de cada rodada, sendo importante atingir todos os objetivos em todas as
rodadas. 
O tempo de desempenho é dividido em períodos e cada período representa
um trimestre. Todas as equipes partem do mesmo ponto e a duração do jogo é
feita pelo medidor. As decisões da empresa devem ser tomadas com base no
Manual dos Diretores, nos relatórios contábeis, financeiros, operacionais e de
avaliação, bem como no Portal de Notícias. O ambiente onde será simulado o
funcionamento das empresas terá a mesma localização para todos os grupos,
sendo todas as organizações iniciadas no mesmo “estágio”: mesma região,
mesmas condições e mesmo produto. 
Para se diferenciar das demais, cada empresa precisará elaborar
estratégias de produção e marketing que superem em muitos aspectos as
concorrentes. Sem ter um histórico mais estruturado, os participantes terão que
descobrir quais as melhores estratégias de precificação e marketing para se
destacar no mercado. O crescimento e sucesso da empresa também está sujeito
aos movimentos do comportamento do consumidor, sazonalidade e o sucesso dos
seus concorrentes. 
5
Os participantes precisarão, juntos, analisar vários aspectos do
comportamento de compra e demanda para conseguir tornar a produção
sustentável, de maneira que o volume de lucratividade seja sempre superior à
margem de custos com a produção (custos diretos e indiretos da empresa). 
6
3. O CENÁRIO
 O ambiente do jogo começa com as configurações dos ativos das
empresas, principalmente os destinados à produção. Terrenos, dois prédios e
veículos servem apenas como pano de fundo para o cálculo da depreciação. As
máquinas utilizadas no processo de fabricação do produto possuem
características e especificações próprias para cada jogo, como valor, vida útil,
valor residual, consumo de energia, produtividade e depreciação. 
A empresa conta inicialmente com seis trabalhadores em seu quadro.
Cada trabalhador cumpre jornada de 504 horas por período. Todas as
empresas estão trabalhando no mesmo dia e pagando o mesmo valor de $9,80
a hora ($4.939,20 por período). A empresa deve conceder férias coletivas a
cada quatro trimestres (todos os anos). O descumprimento dessa regra
acarretará multa de 100% da folha de pagamento da empresa. 
A empresa também possui uma equipe de suporte na fábrica e paga um
salário trimestral de $16.000 por período. A empresa compra do fornecedor os
insumos necessários para a montagem do produto (skate). Inicia o jogo com
suprimentos limitados de insumos e deve comprar a quantidade adequada. Os
Insumos disponíveis são: Deck (tábua com lixa) e Eixo completo (com rodas,
rolamento e parafusos). 
A Skate Max é o único fornecedor de insumos com preços, descontos e
condições de pagamento iguais para todas as empresas. A empresa deve
escolher estrategicamente entre as duas opções de compra oferecidas:
compulsória ou normal. Há dois tipos de custos: diretos, relacionados
diretamente ao produto, e indiretos, apropriados de forma indireta através de
critérios de rateio e podem ser fixos ou variáveis. O sistema de produção tem
recursos humanos e materiais limitados. 
7
Os Diretores devem gerenciar esses recursos, providenciando o
suprimento de componentes com antecedência e contratando novos operários,
se necessário. A capacidade de produção é calculada com base na quantidade
total de horas disponíveis de mão de obra e máquinas, dividida pelo tempo
necessário de cada recurso. 
A simulação usa apenas dois tributos: Imposto de Renda (IR) e
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). A empresa paga 25% de IR
e 9% de CSLL sobre o lucro do período e o recolhimento é feito no período
seguinte. Prejuízos passados não podem ser compensados de acordo com o
agente arrecadador. O Banco Central atua no mercado como órgão regulador
da taxa básica de juros, estabelecida inicialmente em 3,00%, sendo a base de
cálculo para as operações de crédito (empréstimos, financiamentos), bem como
para as aplicações financeiras, compras à vista ou a prazo.
Todas as empresas começam o jogo com ativos próprios ou de terceiros
(as dívidas). As dívidas da empresa são representadas pelo fornecedor, no
valor aproximado de $316.000,00, a serem pagas já no período 01, e por um
financiamento de $180.000 que produz uma despesa financeira de $5.400 por
período. O financiamento foi feito em quatro parcelas de $45.000 e começará a
ser pago no período 02. Há também um empréstimo de capital de giro no valor
de $15.000 que será amortizado em duas parcelas de $7.500, com o primeiro
vencimento já no período 01. 
A taxa básica de juros, estipulada pelo Banco Central serve de base para
o cálculo das demais taxas de crédito. As linhas de crédito existem para atender
à necessidadefinanceira das empresas de curto e longo prazo. A oferta de
crédito será informada no Portal de Notícias, o qual informará também o valor
da taxa de juros cobrados no período. 
8
4. AS EQUIPES E SUAS FUNÇÕES
De acordo com as informações veiculadas através do Portal de Notícias
e as regras do manual, as equipes têm por objetivo realizar análises dos
relatórios do último período e projetar as ações do período seguinte de acordo
com as metas estabelecidas pela empresa. 
Esse ciclo, também conhecido por processo de tomada de decisões, se
repetirá a cada rodada. O cenário inicial mostra dificuldades de todas as
empresas referentes à produção, que deverão ser resolvidas diante das
primeiras decisões, salientando a limitação no uso dos recursos. 
Algumas dessas dificuldades não têm solução imediata no próprio
período. Há de se observar que todas as decisões tomadas durante o processo
de produção até vendas, impactam diretamente no fluxo de caixa. 
Portanto deve-se atuar de acordo com as condições de saúde financeira
da empresa. Ao fim de cada rodada, as equipes concluirão as tomadas de
decisões e, após isto, o simulador através de dados coletados por todas as
empresas, fará o cálculo da efetiva parcela de cada uma delas. 
Diante dos resultados da simulação, as equipes poderão refazer as
análises das previsões de demanda com as demandas efetivas, destacando
suas participações de mercado assim como os elementos importantes para as
tomadas de decisões da próxima rodada, como vendas efetivas, lucro, saldo em
caixa, entre outras.
9
5. ANÁLISE DE PREÇOS
A diferença da dinâmica das empresas em relação a precificação,
demonstrou de forma evidente que a alta demanda do mercado em relação aos
produtos não levou em consideração apenas o valor dos produtos, mas também
os diferenciais referentes a prazo e propagação de marca. 
Pode-se identificar que o mercado teve ótima aceitação sobre os produtos
que apresentaram melhor benefício, em vez de melhor preço. Não à toa, as
empresas que se instauraram no topo do ranking de resultado acumulado, foram
as que apresentaram ofertas acima do preço médio de $93,01. 
Estas, ainda puderam se aproveitar da defasagem de produção de outras
empresas e ampliar sua parcela de participação deste mercado.
As empresas trabalham com a determinação de preços de diferentes
maneiras. As decisões partem do plano gerencial e são realizadas pelos setores
ou divisões de produtos, que se responsabilizam por essa tarefa e pelas políticas
gerais de preços. Para tanto, as empresas podem escolher estratégias próprias de
como determinar os custos internos ou adotar as margens tradicionais do setor,
além de poderem adotar outros posicionamentos de mercado. 
No conjunto das empresas simuladas no jogo que está sendo analisado,
percebe-se que há um grande distanciamento na classificação do ranking entre o
primeiro e o último posicionamento do mercado. Assim sendo, constata-se a
necessidade de utilizar a variável preço para melhorar a posição da empresa
representada pelo Grupo 07, para que ela possa se tornar mais competitiva. Como
forma mais compatível para tal mudança venha a ocorrer, aponta-se a adoção do
valor mínimo de $93,01 como preço médio da unidade de seu produto.
10
6. ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO 
O Grupo 6 utilizou a comunicação estratégica que garantiu um
funcionamento com integração, coesão e produtividade na empresa. A falta de
comunicação do Grupo 9 gerou prejuízos, resultando na baixa produtividade, falta
de alinhamento com os pilares e com as metas e objetivos organizacionais.
Por isso, é fundamental que a comunicação esteja alinhada com a missão e
a visão da empresa e seja elaborada dentro de um plano organizacional, sendo
assim utilizada da melhor forma possível para o fortalecimento da cultura
organizacional.
A comunicação de marketing investida para a venda do produto (skate) pelo
Grupo 6 foi crucial para a conquista da primeira posição entre os 11 grupos
presentes na dinâmica do jogo. Por mais que o Grupo 5 tenha obtido um melhor
share de mercado, o resultado acumulado do Grupo 6 foi maior. Vale lembrar que
a comunicação dentro do marketing precisa estar alinhada com os 4Ps (Produto,
Preço, Praça e Promoção) para conseguir atingir os objetivos de vendas e lucros
que a empresa tem em mente.
Além disso, foi importante a comunicação dos Diretores de cada setor para
chegarem a um bom resultado. A comunicação interna foi clara e direta no Grupo
6, sendo que o mesmo não aconteceu com os Grupos 4, 8 e 9, exatamente os
grupos que obtiveram o pior desempenho nesse 1º Período.
11
7. ANÁLISE DE INFLUÊNCIAS NO MARKET SHARE
Para analisar as influências no market share em relação ao primeiro e aos
últimos colocados, podemos considerar algumas variáveis tais como: o preço do
produto e a porcentagem de clientes não atendidos. Ao analisarmos os dados
fornecidos na plataforma, podemos trazer alguns insights, como os descritos
abaixo.
É perceptível que os Grupos 04, 08 e 09 não possuem market share, ou
seja, nenhum deles possui qualquer tipo de participação no mercado atual. Além
disso, os Grupos 08 e 09 não possuem nenhum cliente atendido, o que indica que
não estão conseguindo se tornar competitivos no mercado.
O Grupo 03 apresenta um share pequeno no mercado, com apenas 10% de
participação. Além disso, o grupo possui uma porcentagem relativamente alta de
clientes não atendidos (23,52%), o que pode indicar alguma questão de problemas
de logística ou até de avaliação baixa em termos de qualidade de serviço. Em
contrapartida, o Grupo 01 e o Grupo 05 apresentam as maiores parcelas de
market share (13,10% e 14,74%, respectivamente), o que mostra que estão bem
posicionados e com boa relevância no mercado de skates. 
Na comparação, o Grupo 01 apresenta um preço mais competitivo de R$
89,10, enquanto o Grupo 05 comercializa os produtos com um preço um pouco
mais elevado de R$ 94,90. Apesar de ter o preço um pouco mais alto, o Grupo 05,
ainda assim, obteve maior parcela de participação no mercado, o que indica que
possui diferenciais importantes quando comparado com o Grupo 01.
Os Grupos 06 e 07 possuem o share de mercado na faixa dos 12% e com
os preços mais altos de todas as empresas: $99,99 e $97,00, respectivamente.
Apesar de estarem bem posicionadas no mercado, o preço elevado pode não ser
tão competitivo, dependendo do público-alvo da marca. Para produtos mais
premium e com maior preço e valor agregado, a empresa pode perder um pouco
12
em termos de cobertura de mercado, desde que mantenha a rentabilidade do
negócio. 
De modo geral, o grupo que pareceu ter mais destaque foi o Grupo 05, pois
apresentou um preço elevado e conquistou o maior share no mercado de skates.
13
8. TOMADA DE DECISÕES 2ª RODADA
8.1 Decisões de Marketing
Uma das decisões mais importantes em marketing é determinar o preço de
venda de um produto ou serviço. É fundamental que esse preço seja competitivo,
ao mesmo tempo em que permita que a empresa obtenha lucro. Para definir o
preço ideal, foi realizado um benchmarking com as empresas concorrentes e
escolhido o valor de $99,99, considerado como o mais adequado ao mercado.
Ao realizar o benchmarking, os preços praticados pelas empresas
concorrentes foram estudados e as tendências do mercado foram analisadas.
Com base nessa análise, concluiu-se que $99,99 seria um preço competitivo e
justo. Além disso, a empresa campeã da rodada anterior escolheu esse mesmo
valor, o que deu ainda mais confiança à decisão.
Com o preço definido, a meta passou a ser a captação de $ 609.939, o que
corresponde à venda de 6.100 unidades do produto. Para isso, é preciso criar uma
estratégia de marketing eficiente que atraia clientes e incentive as vendas.
Uma das estratégias adotadas para reduziras despesas fixas foi realizar
apenas uma inserção de propaganda com o prazo de pagamento à vista. Dessa
forma, foram evitados gastos excessivos com publicidade e foi oferecido um
incentivo para que os clientes realizassem o pagamento imediatamente.
14
8.2 Decisões de Produção e Recursos Humanos
Como não foi entregue a 1ª rodada e visando sair do prejuízo em que a
empresa se encontrava, foi tomada a decisão de usar os estoques e maquinários
disponíveis, bem como não contratar mais funcionários e nem comprar mais
insumos pois o caixa estava zerado. Para comprar mais decks e eixos seria
necessário contrair empréstimo, o que geraria mais despesas e fugiria do objetivo.
Então foi produzido um total de 6.100 skates, porém 400 decks ficaram em
estoque por falta de eixos, gerando custos de estocagem. Para fabricar esses
6.100 skates, foi utilizada 1 hora extra para cada um dos 6 funcionários da
empresa. 
Diante do cenário negativo optamos em manter o quadro de funcionários,
equipamentos e estoque que tínhamos na primeira rodada, e decidimos não
solicitar empréstimos, para reduzir as despesas. 
15
8.3 Decisões do Financeiro
Na primeira etapa do jogo analisado, foi constatado na classificação do
ranking do mercado um grande distanciamento entre o primeiro e o último
posicionamento das empresas simuladas. Para melhorar a situação da empresa,
então colocada em última posição, foi utilizada a variável preço o que tornou essa
empresa mais competitiva. Foi então adotado um valor final de venda definido
como preço médio da unidade de seu produto (US$93,01) que se mostrou
compatível com a gestão e propiciou alteração positiva de seu lugar no ranking.
Na segunda fase, a análise do posicionamento financeiro fundamentou a
decisão de aumentar o nível de investimento na produção dos equipamentos para
alcançar um custo-benefício que levou à definição do valor de mercado com
melhor preço unitário das peças, sem afetar os demais itens do planejamento
orçamentário. Nesta fase, passou a ser aplicado ao produto o preço mínimo de
US$99,99 enquadrado na média previsível da concorrência.
16
REFERÊNCIAS
Simulador de Jogos Empresarias. Disponível
em:. Acesso em 14 de maio de 2023.
KOTLER, P., KELLER, K. Administração de Marketing. Editora Pearsons, 2018
https://app.jogosempresariais.com.br/
	1. INTRODUÇÃO
	2. O JOGO
	3. O CENÁRIO
	4. AS EQUIPES E SUAS FUNÇÕES
	5. ANÁLISE DE PREÇOS
	6. ANÁLISE DE COMUNICAÇÃO
	7. ANÁLISE DE INFLUÊNCIAS NO MARKET SHARE
	8. TOMADA DE DECISÕES 2ª RODADA
	8.1 Decisões de Marketing
	8.2 Decisões de Produção e Recursos Humanos
	8.3 Decisões do Financeiro
	REFERÊNCIAS