GESTAO DE PROCESSOS 2022

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GESTÃO DE PROCESSOS 
PROFESSOR MOZART 
 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
“Posso todas as coisas naquele que me fortalece.” 
Filipenses 4:13 
 
Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade 
e seu nível de abrangência. 
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância estratégica, ver figura a 
seguir. 
✓ Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e 
sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona; 
 
✓ Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que 
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um 
consumidor; 
 
✓Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um 
objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; 
 
✓ Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente 
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. 
Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; 
 
✓ Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo 
ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como 
um item desempenha uma incumbência específica. 
 
 
A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem 
melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes. A visão de 
processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e 
amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. 
 
Administrar uma organização como um processo é quebrar paradigmas provenientes da 
Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia. Rummler e Brache 
(1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente 
feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre 
cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes 
que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Diferença entre gestão de 
processos e gestão por processos 
 
 
 
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Existe uma diferença conceitual entre "gestão de processos" e "gestão por 
processos": ✓ gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos 
existentes são gerenciados. ✓ gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão 
é estruturada em função dos processos. A gestão por processos consiste em administrar as 
funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos 
outros. 
O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de 
comando. 
A horizontalização reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções 
envolvidas na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções 
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo. Os 
processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que antes eram administradas como 
departamentos isolados. 
 
 
 A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. 
 
Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de 
trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de 
programas, e sim de processos. 
Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco 
de organização do trabalho. Benefícios da gestão por processos 
✓ identificação e eliminação do retrabalho; 
✓ eliminação de etapas desnecessárias; 
✓ padronização dos produtos; 
✓ redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
✓ aumento do valor agregado dos produtos; 
✓ redução do tempo dos processos; 
✓ redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; 
✓ melhoria dos indicadores de desempenho; 
✓ aumento da satisfação do cliente. 
 
No modelo da administração de processos, os departamentos não são destruídos. A mudança 
consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de comando é 
complementada por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. OBSERVAÇÃO: 
Um processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos 
(entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, 
para serem entregues aos clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. 
 
 
As equipes trabalham com um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos 
mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. 
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Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como 
membros de equipes internas. 
 
O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização das ações ou a 
lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito. 
 
▪ Mapeamento de processos. Na verdade mapear nada mais é do que definir, estabelecer. Por 
exemplo, quando dizemos que vamos mapear uma cidade, vamos definir onde estão as ruas, 
avenidas, praças, lagos, rios etc. 
Pois mapear processos ou mapear competências que é um assunto que geralmente cai com o 
conteúdo de gestão de pessoas, não é muito diferente. 
 
Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes. 
Ele permite que a organização conheça as atividades que existem e a relação entre as atividades 
de setores diferentes. Por exemplo, quais são as atividades para a inscrição em um concurso, quais 
são as atividades no departamento de compras, ou no de recursos humanos etc. Ele pode ser 
entendido também como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os 
dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e 
obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos. O objetivo 
principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de anomalias, desvios e erros 
nos fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir a sua correção e melhoria. 
 
Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar: 
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer 
um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir 
no mercado; 
 
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, 
dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de 
forma global o processo no qual está inserido; 
 
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os 
procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais 
rapidamente; 
 
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar 
melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de 
como alcançar esses resultados. E é justamente nesse "como" que os processos estão inseridos. 
Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas, é preciso pensar estrategicamente, gerar 
uma ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado, 
de acordo com as exigências sempre mutantes do cliente. 
 
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização: 
✓ Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos;e 
✓ A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e 
sugeridas pelos envolvidos. 
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Etapas do mapeamento de processos Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento 
de processos: 
✓ Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores 
envolvidos no fluxo de trabalho; 
✓ Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos 
documentos disponíveis; 
✓ Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo 
seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que 
participam do processo como potenciais usuários do modelo). 
 
OBSERVAÇÃO: A gestão por processos tem como foco a dinâmica do fluxo de trabalho, implicando 
a análise de como são executados os processos e a inter-relação com as diferentes unidades 
administrativas que participam na sua execução. ▪ Análise e melhoria de processos O modelos 
gestão por processo é adequado para promover maior efetividade organizacional por que há uma 
eliminação das barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um 
todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, fornecedores 
e gestores do processo. Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, 
para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos 
insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de 
menos pessoas). Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade 
também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual "os parâmetros de saída 
(especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e 
praticamente constantes". A melhoria é a "mudança discreta de um processo, no qual os 
parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam 
melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior"1 . Outro 
conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem é o momento de examinar os 
diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de 
melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são 
incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas. Durante os anos 90, emergiu uma 
nova ferramenta de redesenho de processos denominada Reengenharia. É um método que busca 
modificar a empresa de uma forma radical, é o princípio da folha em branco, iniciar do zero, por 
meio do redesenho dos processos. Reengenharia de processos versus melhoria de processos 
Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou 
níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003). Para 
Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a 
um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho 
de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse 
mesmo processo com uma eficiência e eficácia um pouco maior. As diferenças da reengenharia de 
processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport (1994) no quadro a seguir: . 1 
Rafael Paim, Gestão de Processos, Bookman p. 109. 
 
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▪ Modelagem de processos Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos 
como sendo a expressão de conceitos que permite que cada organização 
compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos 
tornam-se valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e 
disponibilizados para conhecimento de todos envolvidos no processo. Os modelos também 
promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos – gerenciamento, engenharia 
etc. Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões. 
Os modelos respondem a problemáticas específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para 
se adaptar a situações que não correspondem à sua vocação primeira. 
 
Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar de o 
fazerem de modos bem distintos. Metodologias de gerenciamento ou modelagem de processos Há 
diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da 
nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários 
pontos tanto às baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas. Metodologia de 
 
Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE) A metodologia de aperfeiçoamento de 
processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos empresariais baseando-se nos 
seguintes pontos: ✓ eliminação de erros; ✓ minimização de atrasos; ✓ maximização do uso de 
recursos; ✓ promoção do entendimento; ✓ sejam fáceis de usar; ✓ sejam amistosos para os 
clientes; ✓ sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes; ✓ forneçam à 
organização uma vantagem competitiva; ✓ reduzam o pessoal necessário. Cada uma destas fases 
tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um conjunto de atividades. Os 
objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro abaixo: 
Metodologia de gerenciamento de processos - GAV Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a 
proposta de Harrington (APE) e desenvolveram outra metodologia que vem sendo aplicada e 
garantindo bons resultados. Etapa 1 - Base para o GP Informar sobre a metodologia de 
Gerenciamento de Processos. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão 
macro, clientes e fornecedores externos. Etapa 2 - Definição do processo Identificar e descrever 
clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e 
informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. Etapa 3 - Análise do 
processo Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar ideias. Concretizar as 
oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por 
exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a geração de ideias e o Diagrama de Pareto pode 
ser utilizado para a priorização das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa é o 
relacionamento das atividades com os recursos que as mesmas consomem. Etapa 4 - Garantia de 
melhoria do processo Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua 
manutenção periódica, Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta 
metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não 
tem um enfoque processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um 
consome. Metodologia IBM de gerenciamento de processos A IBM (1990) implementou uma 
metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases, representadas na figura 
abaixo. Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas: ✓ Definição do processo. 1. 
Organização do trabalho; 2. Caracterização dos clientes; 3. Mapeamento do processo; 4. 
Estabelecer as prioridades. ✓ Análise do processo. 1. Benchmarking; 2. Alternativas de soluções; 3. 
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Aprovação. ✓ Melhoria do processo. 1. Teste de solução; 2. Gerenciamento de 
processos. O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a 
melhoria contínua junto aos processos de atendimento aos seus clientes. ▪ 
Fluxogramação Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é 
preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. Para Simcsik 
(2001) fluxograma é um método gráfico que facilitaa análise de dados, informações e sistemas 
completos e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que 
interveem num processo qualquer. Há vantagens na utilização dos fluxogramas. 
Segundo Cury (2000), podemos citar como principais: ✓ Permitir verificar como funcionam, 
realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua 
eficácia; ✓ Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; ✓ 
Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários etc.; ✓ Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; ✓ 
Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo 
evidenciar a origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um 
sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência cada vez mais 
generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou 
situações correntes. Simbologia É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde 
que não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos 
previamente. Esta situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que 
exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua 
utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os 
usuários. Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, 
PowerPoint, FlowChart e Process Chart. ▪ Workflow Outro termo em moda nas provas, este em 
inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou 
conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com 
ênfase em seus documentos. Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de 
processos é uma preocupação constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que 
as empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior 
agilidade. Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das 
empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução 
tecnológica. No entanto, a automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo 
eletrônico. 
 
O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais 
técnicas de estudo dos processos: ✓ Permite a integridade do processo; ✓ Manipula informações 
eletronicamente; ✓ Permite a eliminação de tempo de transferência; ✓ Integra as atividades da 
empresa. A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais 
complexos de administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de 
documentos. A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento 
de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas organizações, dentro de programas de 
qualidade total. São alguns princípios da qualidade: ✓ Quem define qualidade é o cliente; ✓ A 
qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; ✓ O controle deve ser feito de forma 
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descentralizada e por equipes; ✓ A qualidade deve ser buscada continuamente; 
✓ Custos menores e eliminação de desperdício. 
 
 
Evento 
Um evento é algo que Acontece durante o andamento de um processo de negócio. Eventos afetam 
o fluxo do processo e têm uma causa (trigger) e um resultado (impacto). O próprio início e término 
do processo são eventos em si, que causam a criação de uma nova instância (start) ou seu término 
(end). Exemplos: 'E-mail recebido', '15:00', 'Depósito Vazio', 'Erro Crítico'... 
Gateway 
Representado por um Losango. Podem ser usados tanto para a união quanto para a divisão do 
luxo. Na divisão temos o gateway como sendo um local onde o fluxo pode seguir dois ou mais 
caminhos. Na união o gateway é um local que espera uma ou mais linhas de execução do fluxo 
antes de habilitar a atividade seguinte que pode, inclusive, ser habilitada mais de uma vez. 
 
 
“Concurso não se faz para passar, mas até 
passar.” 
William Douglas 
1. (CESPE BANESE Tec. Bancário 2021) Ao promover a automatização 
de processos, tem-se a desvantagem de perder a capacidade de 
gerenciamento da ordem dos subprocessos por meio das técnicas de 
BPM. 
2. (CESPE BANESE Tec. Bancário 2021) Ao estabelecer indicadores 
de processos, deve-se considerar os critérios de estabelecimento 
de metas para o processo em questão. 
3. (CESPE BANESE Tec. Bancário 2021) A modelagem de processos 
admite subprocessos, que são decomposições dos processos 
organizacionais em unidades menores. 
4. (Professor Mozart 2021) Mapeamento de processos → descrição 
gráfica dos fluxos de funcionamento, descreve fluxo atual 
Modelagem de processos → retrata visão atual (AS-IS) e descreve 
visão futura (TO-BE), ou seja, entende o processo atual para o 
desenho de novas situações 
5. (CESPE BANESE Tec. Bancário 2021) Na modelagem de processos, a 
representação gráfica é capaz de representar integralmente a 
realidade organizacional, especificando atores, tarefas, 
resultados etc. 
Questões 
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6. (Professor Mozart 2021) Processos de negócio são 
aqueles orientados à transformação de insumos de 
fornecedores em produtos de valor superior a serem 
ofertados aos clientes da organização. 
7. (Professor Mozart 2021) Processos de Negócio (de Clientes): 
Tratam-se dos processos que estão relacionados 
à essência do funcionamento da organização 
(processos primários do Guia BPM CBOK). Agregram valor 
diretamente ao cliente. 
 
8. (Quadrix Assisten Adm CORE-PR 2021) O BPM (Business Process 
Management) é uma disciplina gerencial que presume que os 
objetivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito 
por meio do gerenciamento dos processos. 
9. Sobre o mapa de processos é INCORRETO dizer: 
a) Para a construção do mapa de processo é importante identificar 
e detalhar as ações na entrada, no processamento e na saída do 
processo. 
b) O fluxograma é uma ferramenta útil no mapeamento dos 
processos. 
c) Por meio do mapeamento de processos é possível identificar 
cada etapa do processo. 
d) Os custos, tecnologias utilizadas e os agentes envolvidos não 
são informações existentes e detalhadas em um mapa de 
processo. 
e) Na construção do mapa de processos, definir a metodologia e os 
responsáveis pelo mapeamento é de grande importância. 
 
 
10. (QUADRIX Analista CREITO 2021) Na notação BPMN, os insumos e 
resultados de um processo podem incluir informações como, por 
exemplo, documentos, dados em sistemas e elementos físicos. 
11. (QUADRIX Analista CREITO 2021) Dentro de um processo, as 
informações produzidas por uma atividade não podem ser 
consumidas por outras atividades. 
12. (QUADRIX Analista CREITO 2021) A BPMN é uma notação que pode 
ser utilizada como elemento integrador entre tecnologias de 
diferentes fabricantes. 
13. (QUADRIX Analista CREITO 2021) Embora a notação BPMN seja rica 
em elementos de representação, ela não permite modelar processos 
complexos. 
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abarito 
1- E 2- C 3- C 4- C 5- E 
6- C 7- C 8- C 9- D 10- C 
11- E 12- C 13- E 
 
 
 
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te 
dê a tua vitória! 
 
 
 
G