aula 11

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Ludismo e Enfoque Comportamental
1. Ludismo:
· Movimento de trabalhadores contra a automação e demissões na Revolução Industrial.
· Protestos alertaram sobre o poder de mobilização dos trabalhadores e sindicatos.
2. Insatisfação com Taylorismo/Fordismo:
Métodos rígidos e desumanizantes causavam alienação e passividade nos trabalhadores.
3. Pesquisa de Hawthorne:
· Revelou a importância dos grupos informais e dos estímulos psicossociais no trabalho.
4. Enfoque Comportamental:
· Surge como alternativa ao enfoque técnico, priorizando o comportamento humano, relações sociais e aspectos psicológicos.
A Descoberta do Sistema Social
O texto aborda a distinção entre a estrutura formal e a estrutura informal nas organizações, destacando a importância do sistema social no ambiente de trabalho.
1. Estrutura Formal:
· É planejada e definida no organograma da empresa.
· Envolve uma hierarquia rígida, com responsabilidades, tarefas, normas, métodos, operações, instalações e tecnologia bem definidos.
· Privilegia os aspectos técnicos e funcionais, como equipamentos, sistemas de trabalho e regulamentos.
2. Estrutura Informal:
· Surge da interação social entre as pessoas, baseada em necessidades pessoais ou grupais.
· Não é planejada, mas desenvolve-se naturalmente, criando canais próprios de comunicação.
· Foca nas relações sociais, atitudes, sentimentos, valores e comportamentos dos indivíduos dentro da organização.
3. Enfoque Comportamental:
· O enfoque comportamental desloca a ênfase da organização formal (sistema técnico) para a organização informal (sistema social).
· Passa a considerar como objeto de análise as dinâmicas sociais, como a formação de grupos informais, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos.
Os Precursores do Pensamento Humanista
1. Robert Owen:
· Pioneiro do pensamento humanista, implementou melhorias nas condições de trabalho na fiação de New Lanark (Escócia, 1810).
· Valorizou o bem-estar dos trabalhadores, oferecendo lazer remunerado, ambiente limpo e moradia.
2. Mary Parker Follett:
· Defendeu que as necessidades humanas no trabalho são as mesmas que em outras áreas da vida.
3. Chester Barnard:
· Destacou que as pessoas cooperam para alcançar os objetivos da organização.
4. James Watt:
· Na Fundição Soho (1800), otimizou espaços e reduziu o esforço físico dos trabalhadores.
· Introduziu salários proporcionais à produção e benefícios como lazer remunerado.
5. Hugo Münsterberg:
· Criou as bases da Psicologia Industrial, associando eficiência industrial ao ajuste entre homem e trabalho.
6. Henry Gantt:
· Desenvolveu o Gráfico de Gantt (1903) para acompanhamento da produção.
· Defendeu a cooperação entre patrões e empregados, priorizando o bem-estar dos trabalhadores.
7. Frank e Lilian Gilbreth:
· Propuseram melhorias no ambiente de trabalho, redução da jornada e pagamento de dias de descanso.
· Publicaram o livro Estudo da Fadiga (1916), focando na eficiência e no conforto do trabalhador.
8. Oliver Sheldon:
· Autor de Filosofia da Administração, destacou a importância da ética e da responsabilidade na gestão.
· Enfatizou o equilíbrio entre produção e humanidade na indústria.
OBS: Alguns seguiam Ford e Taylor.
Escola Behaviorista e Comportamento Organizacional
A escola behaviorista (ou comportamentalista) foca no estudo do comportamento humano nas organizações, priorizando os seguintes conceitos:
1. Percepção:
· As ações das pessoas são baseadas na forma como percebem a realidade organizacional.
· A percepção seletiva pode distorcer a interpretação de estímulos, levando a conflitos e mal-entendidos.
· Erros comuns na percepção:
· Contraste: Comparar pessoas de forma injusta.
· Esteriótipos e preconceitos: Generalizações negativas.
· Efeito halo: Julgar alguém com base em uma única característica.
· Generalização negativa: Associar comportamentos a características isoladas.
2. Atitudes:
· Refletem a predisposição dos funcionários em relação ao trabalho, carreira e organização.
· Podem ser positivas ou negativas, influenciando diretamente o comportamento.
3. Crenças e Valores:
· As crenças e valores moldam os julgamentos e decisões das pessoas.
· A dissonância cognitiva (Festinger) ocorre quando há incoerência entre crenças e ações, gerando tensão e levando a ajustes para restaurar a consonância.
4. Aptidões:
· Referem-se ao potencial dos funcionários para realizar tarefas, considerando conhecimento e experiência.
Comportamento Organizacional:
· A escola behaviorista utiliza esses elementos (percepção, atitudes, crenças, valores e aptidões) para formular teorias sobre o comportamento organizacional.
· O objetivo é entender como as pessoas se comportam e interagem no ambiente de trabalho, visando melhorar a eficiência e o bem-estar organizacional.
As Origens do Behaviorismo
1. Fundadores do Behaviorismo:
· O behaviorismo surgiu como uma teoria em Psicologia e Filosofia, com base nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, que investigaram o comportamento humano em laboratórios.
2. Burrhus Frederic Skinner:
· Skinner desenvolveu o conceito de condicionamento operante, que se baseia na ideia de que o comportamento é influenciado por consequências (reforços ou punições).
· Condicionamento operante: Comportamentos são repetidos ou evitados dependendo das consequências que produzem (reforço positivo ou negativo).
· Exemplo: Um chefe que oferece aumentos salariais (reforço positivo) para melhorar o desempenho da equipe. Com o tempo, os funcionários podem exigir mais recompensas para manter o bom desempenho.
3. Aplicação na Administração:
· Inicialmente, as ideias behavioristas foram aplicadas nas fábricas do início do século XX, com foco em estímulos econômico-financeiros para maximizar o desempenho dos trabalhadores (abordagem taylorista).
· Posteriormente, os experimentos de Hawthorne revelaram a importância dos estímulos sociais e psicológicos no comportamento dos trabalhadores.
4. Conceitos-Chave:
· Condicionamento Operante: Comportamentos são moldados por reforços (positivos ou negativos).
· Reforço de Estímulos:
· Reforço positivo: Recompensas que aumentam a probabilidade de um comportamento se repetir.
· Reforço negativo: Remoção de estímulos desagradáveis para fortalecer um comportamento.
Os Estudos Pioneiros de Kurt Lewin
1. Kurt Lewin e a Dinâmica de Grupos:
· Considerado o pai da dinâmica de grupos, Lewin foi um dos primeiros psicólogos a estudar o comportamento humano em grupos e organizações.
· Desenvolveu a Teoria do Campo de Forças, que analisa as forças que influenciam o comportamento (forças pró e contra uma situação).
· Para Lewin, as mudanças de comportamento são resultado da tensão entre as percepções do indivíduo e o ambiente psicológico.
2. Conceitos-Chave:
· Campo Psicológico: Espaço de vida que inclui todos os fatores que influenciam o comportamento de uma pessoa em um dado momento. Composto por:
· Pessoa: Percepções, medos, sonhos, objetivos (conscientes e inconscientes).
· Meio: Ambiente social, cultural, físico e psicológico.
· Dinâmica de Grupos: Lewin estudou como os grupos funcionam e como influenciam o comportamento individual.
· Distinguiu entre sociogrupo (focado nos membros) e psicogrupo (focado em si mesmo).
· Concluiu que a força de um grupo não depende apenas da personalidade de seus membros, mas da interação entre eles.
· Definiu que o número ideal para grupos experimentais é de 5 a 7 participantes.
3. Relação Grupo-Indivíduo:
· O grupo é essencial para o indivíduo, pois:
· Serve como base de sustentação.
· Ajuda a satisfazer necessidades físicas e sociais.
· É parte do espaço de vida do indivíduo.
· Lewin consolidou os conceitos de campo psicológico (indivíduo + ambiente) e campo social (grupo + ambiente).
4. Fatores-Chave na Análise de Grupos:
· Natureza da tarefa.
· Posição social dos participantes.
· Personalidade dos integrantes.
· Fonte de autoridade no grupo.
· Relação do grupo com a sociedade.
· Competência e nível de socialização dos membros.
5. Pesquisa-Ação:
· Lewin criou a pesquisa-ação, um método que envolve ciclos de planejamento, açãoe avaliação para resolver problemas sociais e organizacionais.
6. Grupos Minoritários:
· Estudou grupos minoritários, dividindo-os em:
· Minoria discriminada: Isolada pela rejeição da maioria.
· Minoria privilegiada: Detentora de privilégios.
Os Elementos do Comportamento de George Homans
1. Elementos-Chave do Comportamento Grupal:
· George Homans identificou os seguintes elementos como fundamentais para a formação e desempenho de um grupo:
· Comportamento dos membros.
· Sistemas interno e externo do grupo.
· Posição do líder.
· Relações interpessoais.
· Controle social.
· Relações do indivíduo com o grupo.
· Conflito social.
2. Tipologia de Análise de Grupo:
· Homans baseou sua análise em três elementos do comportamento:
· Ações: O que os membros do grupo fazem.
· Interações: Como os membros se relacionam entre si.
· Sentimentos: As emoções e atitudes dos membros em relação ao grupo e às atividades.
3. Conclusões sobre Grupos:
· Grupos não são passivos: Eles reagem ao ambiente e o moldam de acordo com suas necessidades.
· Interdependência entre atividades e sentimentos: As atividades realizadas e os sentimentos dos membros estão interligados e definem a cultura grupal.
· Cultura grupal: É a cultura do grupo que estabelece as normas a serem seguidas por todos os membros.
Características da Teoria Comportamental (Behaviorista)
A Teoria Comportamental (ou Behaviorista) trouxe uma nova perspectiva para a administração, focando no comportamento humano dentro das organizações. Abaixo estão suas principais características:
1. Ênfase nas Ciências do Comportamento:
· Integra conhecimentos da Psicologia Organizacional, Sociologia e Antropologia para entender o comportamento humano.
2. Foco no Comportamento Individual e Organizacional:
· Estuda o comportamento das pessoas dentro do contexto organizacional, considerando fatores individuais e grupais.
3. Valorização do Trabalhador:
· Defende a importância da cooperação e da valorização do trabalhador como parte essencial do sucesso organizacional.
4. Variedade de Estilos de Administração:
· Reconhece a existência de diferentes estilos de liderança e motivação, adaptáveis às necessidades da organização e dos indivíduos.
5. Organização como Sistema de Decisões:
· Vê a organização como um sistema complexo de decisões, onde os indivíduos tomam decisões baseadas na avaliação de alternativas.
6. Organização como Sistema Cooperativo Racional:
· Define a organização como um sistema cooperativo, onde todos colaboram para alcançar objetivos comuns.
7. Relações Indivíduo-Organização:
· Foca nas relações de intercâmbio entre indivíduos e organização, incluindo a administração de conflitos e formas de interação.
8. Desempenho dos Grupos:
· Dá grande importância ao estudo do desempenho dos grupos e à dinâmica das relações dentro deles.
9. Conflito como Fenômeno Natural:
· Considera o conflito como algo natural e até recomendável no ambiente organizacional, desde que bem administrado.
10. Visão do Homem como Ser Complexo:
· Enxerga o ser humano como um indivíduo complexo, com necessidades diferenciadas e múltiplas motivações.
11. Ênfase na Motivação Humana:
· Dá grande importância ao estudo da motivação humana, entendendo-a como fator crucial para o desempenho e satisfação no trabalho.
A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) propôs a Teoria da Hierarquia das Necessidades, que organiza as necessidades humanas em uma pirâmide com cinco níveis, em ordem de prioridade. A motivação humana é impulsionada pela busca da satisfação dessas necessidades.
Pirâmide de Maslow:
1. Necessidades Fisiológicas (base da pirâmide):
· São as necessidades básicas para a sobrevivência, como alimentação, abrigo, sono e reprodução.
· Exemplo: Um trabalhador que recebe um salário mínimo busca primeiro satisfazer essas necessidades.
2. Necessidades de Segurança:
· Envolvem a busca por proteção, estabilidade e segurança física e emocional.
· Exemplo: Ter um emprego estável ou um ambiente de trabalho seguro.
3. Necessidades Sociais:
· Relacionam-se ao pertencimento e à interação social, como amizades, relacionamentos e participação em grupos.
· Exemplo: Sentir-se parte de uma equipe no trabalho.
4. Necessidades de Estima:
· Envolvem o reconhecimento, a autoestima e o respeito dos outros.
· Exemplo: Ser valorizado pelo bom desempenho no trabalho.
5. Necessidades de Auto-realização (topo da pirâmide):
· São as necessidades mais elevadas, relacionadas ao crescimento pessoal, realização de potencial e desenvolvimento profissional.
· Exemplo: Buscar desafios que permitam desenvolver habilidades e alcançar objetivos pessoais.
Princípios da Teoria:
· Hierarquia: As necessidades são satisfeitas em ordem, começando pelas primárias (fisiológicas e de segurança) e avançando para as secundárias (sociais, estima e auto-realização).
· Progressão: Só se busca satisfazer uma necessidade de nível superior após as necessidades do nível inferior estarem atendidas.
· Críticas: Alguns estudiosos questionam a rigidez da hierarquia, argumentando que as necessidades variam entre indivíduos e contextos.
Aplicação na Motivação no Trabalho:
· Trabalhadores com necessidades básicas não atendidas (ex.: salário mínimo) são motivados principalmente por estímulos econômico-financeiros (salário, benefícios).
· Profissionais com necessidades básicas satisfeitas buscam reconhecimento, desenvolvimento e auto-realização (ex.: desafios, oportunidades de crescimento).
As Três Bases Motivacionais de McClelland
David McClelland (1917-1998), professor da Universidade de Harvard, identificou três necessidades secundárias adquiridas socialmente que motivam o comportamento humano: realização, afiliação e poder. Essas necessidades são aprendidas ao longo da vida e influenciam a forma como as pessoas agem no trabalho e em outras áreas.
As Três Necessidades Motivacionais:
1. Necessidade de Realização:
· Características: Pessoas com alta necessidade de realização buscam vencer desafios, cumprir metas e alcançar objetivos. Elas são focadas em excelência e desempenho.
· Motivação: Para motivá-las, é preciso oferecer novos desafios, oportunidades de crescimento profissional e feedback constante sobre seu progresso.
· Exemplo: Um funcionário que busca constantemente superar suas metas de vendas.
2. Necessidade de Afiliação:
· Características: Pessoas com alta necessidade de afiliação valorizam relacionamentos, trabalho em equipe e harmonia no ambiente de trabalho. Elas buscam aceitação e conexão com os outros.
· Motivação: São motivadas ao serem incluídas em grupos colaborativos e ao receberem reconhecimento por suas contribuições sociais.
· Exemplo: Um colaborador que se destaca por sua capacidade de unir a equipe e resolver conflitos.
3. Necessidade de Poder:
· Características: Pessoas com alta necessidade de poder buscam influência, controle e prestígio. Elas são competitivas, ambiciosas e gostam de liderar e tomar decisões.
· Motivação: São motivadas ao receberem oportunidades de liderança, cargos de chefia e desenvolvimento de habilidades gerenciais.
· Exemplo: Um gerente que busca constantemente subir na hierarquia da empresa e exercer autoridade.
OS GRUPOS PRINCIPAIS DE NECESSIDADES: A TEORIA ERC
Clayton Alderfer identificou três grupos de necessidades principais:
E – existência (existence): são as necessidades fisiológicas e de segurança;
R – relacionamento (relatedness): são as necessidades sociais e do ego (estima);
C – crescimento (growth): são as necessidades de auto-realização.
A pessoa pode ter várias necessidades ao mesmo tempo e a insatisfação de uma necessidade pode conduzir à busca da satisfação de outra necessidade
A teoria da motivação-higiene: a Teoria dos Dois Fatores
Herzberg criou a teoria dos dois fatores: 
• os fatores extrínsecos (higiênicos): criam o clima psicológico e material saudável e influenciam o nível de insatisfação no trabalho (insatisfação ou ausência de insatisfação) ou o grau de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. 
• os fatores intrínsecos(motivadores): referentes ao trabalho em si e seu conteúdo
Enriquecimento e Alargamento do Trabalho (Herzberg)
Frederick Herzberg propôs duas estratégias para motivar os funcionários, focando no conteúdo do trabalho: enriquecimento do trabalho (job enrichment) e alargamento do trabalho (job enlargement). 
1. Enriquecimento do Trabalho (Job Enrichment):
· Consiste em adicionar tarefas mais desafiadoras, novas responsabilidades e oportunidades de desenvolvimento ao cargo do funcionário.
· Objetivo: Aumentar os fatores motivadores intrínsecos, como realização, reconhecimento e crescimento profissional.
· Exemplo: Um funcionário do setor de compras, além de realizar compras, passa a avaliar fornecedores e decidir sobre especificações de materiais.
2. Alargamento do Trabalho (Job Enlargement):
· Consiste em ampliar o número de tarefas realizadas pelo funcionário, sem necessariamente adicionar desafios ou responsabilidades.
· Objetivo: Reduzir a monotonia ao diversificar as atividades, mas não aumenta a complexidade do trabalho.
· Exemplo: Um funcionário da limpeza, que já limpava escritórios, passa a limpar também o estacionamento.
· Limitações:
· Pode ser visto como uma sobrecarga de tarefas sem aumento de salário ou reconhecimento.
· Não motiva verdadeiramente, pois não envolve desafios ou crescimento.
· Pode aumentar a insatisfação se o funcionário sentir que está fazendo mais trabalho sem benefícios correspondentes.
A Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade, desenvolvida por J. Stacy Adams, baseia-se na ideia de que as pessoas buscam justiça e equilíbrio entre seus esforços (contribuições) e recompensas (benefícios recebidos). Quando percebem desigualdade, isso gera tensão e pode levar a mudanças de comportamento.
Princípios da Teoria da Equidade:
1. Comparações:
· As pessoas comparam seus esforços e recompensas com os de outras pessoas, tanto dentro quanto fora da organização.
· A equidade é percebida quando a relação entre esforço e recompensa é proporcional e justa em comparação com os outros.
2. Tipos de Referentes (objetos de comparação):
· Igual-interno: Comparação com alguém de posição similar dentro da mesma organização.
· Igual-externo: Comparação com alguém de posição similar em outra organização.
· Outro-interno: Comparação com grupos ou indivíduos dentro da mesma organização.
· Outro-externo: Comparação com grupos ou indivíduos em outras organizações.
Reações à Falta de Equidade:
Quando uma pessoa percebe injustiça (falta de equidade), ela pode reagir de várias formas:
1. Alterar suas contribuições:
· Reduzir o esforço no trabalho (ex.: trabalhar menos).
2. Alterar seus resultados:
· Diminuir a qualidade do trabalho ou priorizar quantidade em detrimento da qualidade.
3. Distorcer as percepções de si:
· Questionar sua própria competência (ex.: “Será que sou mesmo bom?”).
4. Distorcer as percepções sobre os outros:
· Justificar a desigualdade (ex.: “O trabalho dele é mais difícil que o meu”).
5. Escolher um novo referente:
· Mudar o objeto de comparação para alguém que considere mais justo.
6. Abandonar o emprego:
· Decidir sair da organização por sentir-se injustiçado.
A Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, explica que a motivação no trabalho depende da expectativa de que o esforço levará a um bom desempenho, que, por sua vez, resultará em uma recompensa desejada. A motivação é, portanto, baseada em três relações interligadas:
As Três Relações da Teoria da Expectativa:
1. Relação Esforço-Desempenho:
· Refere-se à crença do indivíduo de que seu esforço levará a um bom desempenho.
· Exemplo: Um funcionário acredita que, ao estudar e desenvolver novas habilidades, conseguirá melhorar seu desempenho no trabalho.
2. Relação Desempenho-Recompensa:
· Refere-se à expectativa de que um bom desempenho será recompensado.
· Exemplo: O funcionário acredita que, ao melhorar seu desempenho, será promovido a gerente.
3. Relação Recompensa-Metas Pessoais:
· Refere-se ao valor que o indivíduo atribui à recompensa em relação às suas metas pessoais.
· Exemplo: O funcionário avalia se a promoção a gerente é algo que realmente deseja e se alinha com seus objetivos pessoais e profissionais.
Como Funciona a Motivação:
· A motivação é alta quando o funcionário acredita que:
1. Seu esforço levará a um bom desempenho.
2. O bom desempenho será recompensado.
3. A recompensa é valiosa e alinhada com suas metas pessoais.
· Se qualquer uma dessas relações for fraca, a motivação diminui.
O Efeito Pigmalião
O Efeito Pigmalião, também conhecido como Profecia Auto-Realizadora, refere-se ao fenômeno em que as expectativas de uma pessoa (especialmente um líder ou chefe) influenciam o desempenho e o comportamento de outra. Quando um chefe tem expectativas negativas sobre um subordinado, isso pode levar a um círculo vicioso de baixo desempenho, enquanto expectativas positivas podem impulsionar o sucesso.
Como Funciona o Efeito Pigmalião:
· O chefe forma uma expectativa (positiva ou negativa) sobre o desempenho de um subordinado.
· O chefe age de acordo com essa expectativa, muitas vezes de forma inconsciente.
· Se a expectativa for negativa, o chefe pode:
· Controlar excessivamente o subordinado.
· Microgerenciar suas tarefas.
· Duvidar de sua competência e sufocar sua autonomia.
· O subordinado, ao perceber a desconfiança do chefe, perde autoconfiança e motivação.
· Ele começa a corresponder às expectativas negativas, apresentando um desempenho abaixo do esperado.
· Se a expectativa for positiva, o chefe pode:
· Oferecer mais autonomia, apoio e oportunidades.
· Isso aumenta a confiança e o desempenho do subordinado.
2. Círculo Vicioso:
· O baixo desempenho do subordinado confirma as expectativas negativas do chefe, reforçando o ciclo.
· Isso é chamado de síndrome do fracasso programado.
Estudo da Personalidade no Ambiente de Trabalho (Chris Argyris)
Chris Argyris (1923) criticou o estilo tradicional de administração, que é centralizador, autoritário e focado em tarefas, argumentando que ele cria uma incongruência entre as necessidades de uma personalidade madura e as exigências da organização formal. Segundo ele, as estruturas organizacionais rígidas e hierárquicas promovem comportamentos infantis, passivos e dependentes, prejudicando o desenvolvimento e a motivação dos funcionários.
Principais Ideias de Argyris:
1. Incongruência entre Personalidade Madura e Organização Formal:
· As organizações formais, com suas normas rígidas, hierarquias e controle excessivo, exigem que os funcionários sejam passivos, dependentes e submissos.
· Isso entra em conflito com as características de uma personalidade madura, que busca autonomia, responsabilidade e desenvolvimento.
2. Efeitos da Organização Formal sobre os Funcionários:
· Os funcionários, ao se submeterem a estruturas organizacionais rígidas, tendem a:
· Perder o controle sobre seu trabalho.
· Tornar-se passivos e dependentes.
· Desenvolver uma perspectiva temporal limitada (foco no curto prazo).
· Ter poucas habilidades desenvolvidas.
· Essas características são típicas de uma personalidade imatura.
3. Consequências para os Funcionários:
· Funcionários maduros e saudáveis, ao enfrentarem essas restrições, podem experimentar:
· Frustração e sentimentos de fracasso.
· Conflitos internos e ansiedade.
· Mecanismos de defesa, como apatia, desinteresse ou foco excessivo em recompensas materiais.
4. Opções dos Funcionários:
· Diante dessa situação, os funcionários podem:
· Abandonar a organização (rotatividade).
· Buscar promoções para escapar das restrições dos níveis hierárquicos mais baixos.
· Adaptar-se reduzindo seus padrões de trabalho e tornando-se apáticos.
· Focar em recompensas materiais (salários) em vez de satisfação no trabalho.
· Desacreditar do valor do trabalho, vendo-o apenas como um meio de subsistência.
Mecanismos de Defesa:
· Surgem quando os funcionários enfrentam:
· Ansiedade: Medo de não atender às expectativas.
· Conflito: Dificuldade de agir em situações contraditórias.
· Frustração: Incapacidade de superarobstáculos.
· Malogro: Falha em alcançar objetivos pessoais ou profissionais.
Contribuição de Argyris:
· Argyris introduziu na administração a ideia de que as estruturas organizacionais e os estilos de gestão têm um impacto profundo na personalidade e no comportamento dos funcionários.
· Ele destacou a importância de criar ambientes de trabalho que promovam a maturidade, a autonomia e o desenvolvimento pessoal, em vez de reforçar comportamentos infantis e dependentes.
As Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor propôs as Teorias X e Y para descrever dois estilos contrastantes de administração, baseados nas crenças e atitudes dos gerentes em relação aos seus subordinados. Essas teorias destacam como as convicções dos líderes influenciam seu estilo de gestão e, consequentemente, o comportamento e o desempenho dos funcionários.
Teoria X:
1. Premissas:
· Os gerentes acreditam que os funcionários são preguiçosos, indolentes, irresponsáveis e dependentes.
· Acham que os funcionários não gostam de trabalhar e precisam ser controlados, fiscalizados e pressionados para produzir.
· Acreditam que as pessoas evitam responsabilidades e preferem ser dirigidas.
2. Estilo de Gestão:
· Autoritário, centralizador e controlador.
· Foco em normas rígidas, supervisão constante e métodos punitivos.
· Exemplo: Um chefe que microgerencia e ameaça os funcionários com punições para garantir produtividade.
3. Impacto nos Funcionários:
· Promove um ambiente de trabalho rígido e desmotivador.
· Os funcionários podem se tornar apáticos, desinteressados e pouco produtivos.
Teoria Y:
1. Premissas:
· Os gerentes acreditam que os funcionários são motivados, responsáveis e capazes de se autodirigir.
· Acham que as pessoas gostam de trabalhar, buscam desafios e querem se desenvolver.
· Acreditam que os funcionários são criativos, colaborativos e comprometidos com os objetivos da organização.
2. Estilo de Gestão:
· Democrático, participativo e flexível.
· Foco em autonomia, confiança e desenvolvimento dos funcionários.
· Exemplo: Um líder que incentiva a participação, oferece feedback construtivo e cria oportunidades de crescimento.
3. Impacto nos Funcionários:
· Promove um ambiente de trabalho motivador e engajador.
· Os funcionários tendem a ser proativos, criativos e comprometidos.
A Teoria dos Elos de Ligação de Rensis Likert
Rensis Likert propôs a Teoria dos Elos de Ligação (Linking Pins), que descreve como os gerentes atuam como conectores entre diferentes níveis hierárquicos dentro de uma organização. Essa teoria destaca a importância dos gerentes como mediadores e facilitadores da comunicação e da coordenação entre grupos.
Conceito de Elos de Ligação:
1. Papel Duplo dos Gerentes:
· Os gerentes participam de dois grupos:
· Como líderes: No grupo que eles chefiam (ex.: um diretor que lidera uma equipe de gerentes).
· Como subordinados: No grupo de nível hierárquico superior (ex.: o mesmo diretor que responde ao presidente da empresa).
2. Função de Conexão:
· Os gerentes atuam como elos de ligação (linking pins) entre os níveis hierárquicos.
· Eles filtram e traduzem as informações que fluem de cima para baixo (da alta direção para os subordinados) e de baixo para cima (dos subordinados para a alta direção).
Importância dos Elos de Ligação:
1. Coordenação e Alinhamento:
· Os elos de ligação garantem que as decisões da alta direção sejam comunicadas e implementadas de forma eficaz nos níveis inferiores.
· Também permitem que as preocupações e sugestões dos subordinados cheguem à alta direção.
2. Influência e Negociação:
· Para ser eficaz, o gerente precisa influenciar tanto seus subordinados quanto seus superiores.
· Exemplo: Um diretor deve convencer o presidente a atender às necessidades de sua equipe e, ao mesmo tempo, motivar sua equipe a adotar as diretrizes da alta direção.
3. Facilitação da Comunicação:
· Os elos de ligação ajudam a simplificar e clarificar as mensagens, evitando mal-entendidos e garantindo que todos estejam alinhados com os objetivos organizacionais.
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