Behaviorismo e Teorias Comportamentais

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RESUMO – HISTÓRIA DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO II – AP1
Aula 11 – O Behaviorismo e as teorias comportamentalistas
p. 08 – O enfoque comportamental se concentra no Sistema Social. A ênfase na organização formal (Sistema Técnico e Funcional) perde a primazia para a ênfase na organização informal (Sistema Social). 
– Toda empresa possui dois tipos de estrutura:
1 – Formal: Planejada e determinada no organograma da empresa, privilegia os equipamentos, instalações, sistemas e processos de trabalho, normas e regulamentos.
2 – Informal: Consequência da interação social entre as pessoas, em função das necessidades pessoais ou grupais. Essa estrutura desenvolve canais próprios de comunicação. 
p.10 – 11 – Percursores do pensamento humanista 
Robert Owen – As experiências humanistas tiveram início na fiação New Lamark em 1810, na Escócia. 
Mary Parker Follett – “O homem no trabalho é motivado por necessidades e desejos idênticos aos que motivam em outras circunstâncias”
Chester Barnard – “As pessoas cooperam pelos objetivos da organização”
James Watt – Sistema para otimizar os espaços e diminuir o esforço físico dos trabalhadores, salários proporcionais à produção, valorização de mão-de-obra, lazer remunerado, local de trabalho limpo, construção de casas para os operários, entre outros benefícios. 
Hugo Münsterberg – Associou a eficiência industrial com as teorias de Taylor e se baseou em uma relação de ajuste e adaptação entre o homem e o trabalho.
Henry Gantt – Método de acompanhamento diário de produção. “Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados, em vez de conduzidos.”
Frank e Lilian Gilbreth – Nova arquitetura do ambiente de trabalho, redução da jornada e pagamento dos dias de descanso. Livro: Estudo da fadiga (1916) 
Oliver Sheldon – Reconheceu a importância da responsabilidade e da ética na administração. Livro: Filosofia da Administração. 
- ESCOLA BEHAVIORISTA
p. 12 – Análise do comportamento humano nas organizações: Percepção, atitudes, crenças e valores, aptidões. 
1. Percepção: 
· Ações baseadas na percepção pessoal da realidade empresarial;
· Nem sempre a realidade observada é a realidade percebida;
· Percepção seletiva: responsável por julgamentos apressados e conclusões precipitadas;
· A percepção seletiva pode distorcer a avaliação que as pessoas fazem dos seus chefes, ou desses em relação aos seus subordinados, ou entre os próprios subordinados. 
· Erros mais frequentes:
· Contraste: as pessoas são percebidas dentro de um contexto e contrastadas com outras;
· Estereótipos e preconceitos: generalizações negativas;
· Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica de um individuo ou grupo encubra todas as demais características daquele grupo ou indivíduo;
· Generalização negativa do comportamento de uma pessoa a partir de uma única característica de comportamento;
2. Atitude: Podem ser positivas ou negativas e são fundamentais na determinação dos comportamentos, Estados mentais de predisposição ou prontidão influenciam a avaliação dos estímulos. 
3. Crenças e valores: Os conhecimentos, opiniões e crenças são os elementos cognitivos que exercem forte influência sobre o comportamento das pessoas, que fazem julgamentos, convicções do que é certo ou errado. A incoerência psicológica e lógica gera tensão na pessoa. 
4. Aptidões: Busca o potencial dos funcionários para a realização de tarefas ou atividades, levando-se em conta conhecimento e experiência. 
O BEHAVIORISMO
Teoria comportamental apresenta as seguintes características: 
· Foco no estudo e na análise do comportamento individual nas organizações;
· Uso da movimentação humana como principal meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas no trabalho;
· Visão crítica das escolas clássicas e de relações humanas;
· Base democrática e humanística;
A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. 
Origens: Na administração, as ideias behavioristas foram inicialmente aplicadas nas experiências tayloristas em fábricas do século XX. 
Kurt Lewin: 
· considerado o pai da dinâmica de grupo 
· foi um pioneiro na pesquisa sobre o comportamento humano em grupos e organizações 
· desenvolveu a Teoria do Campo de Forças, que explora as forças que influenciam as mudanças de comportamento
· argumentou que as mudanças são condicionadas pela tensão entre a autopercepção do indivíduo e o ambiente psicológico em que ele está inserido
· Lewin criou o conceito de campo psicológico, que significa o espaço de vida constituído pela totalidade dos fatos determinantes do comportamento do indivíduo num momento dado
· Esse campo psicológico lewiniano é constituído de dois elementos: a pessoa e o meio.
Pesquisando a estrutura e o funcionamento de diversos tipos de grupo, Lewin chegou às seguintes conclusões: 
· é inútil querer explicar as características de um grupo pelas características dos membros que o compõem; 
· a força de um grupo, constituído de personalidades bem fortes, não é necessariamente maior do que um grupo com uma grande variedade de personalidades; 
· o número ideal para grupos experimentais é de cinco a sete participantes. Lewin também analisou a relação entre o grupo e o indivíduo e apontou as razões pelas quais o grupo é importante para uma pessoa: 
· o grupo é o terreno sobre o qual a pessoa se sustenta; 
· o indivíduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um instrumento para satisfazer suas necessidades físicas e sociais; 
· o grupo é uma totalidade da qual o indivíduo é uma parte;
· o grupo é parte do espaço de vida;
Elementos do comportamento de George Homans:
Para HOMANS, eram os seguintes os elementos-chave na formação e no desempenho de um grupo: comportamento de seus membros, os sistemas interno e externo do grupo, a posição do líder, as relações interpessoais, o controle social, as relações do indivíduo com o grupo e o conflito social.
Analisando o comportamento do grupo da sala de enrolamento da pesquisa de Hawthorne, chegou às seguintes conclusões: 
· o grupo não é passivo: ele reage e define qual deve ser o ambiente; 
· há muita dependência e interação entre as atividades e sentimentos, ambos definem a cultura global; 
· é a cultura grupal que define as normas a serem seguidas por todos os membros do grupo.
AS CARACTERÍSTICAS DA TEORIA COMPORTAMENTAL (OU TEORIA BEHAVIORISTA) 
• forte ênfase nas ciências do comportamento, em especial na Psicologia Organizacional, Sociologia e Antropologia; 
• foco no estudo e na análise do comportamento individual e organizacional (ênfase nas pessoas dentro de um contexto organizacional); 
• defesa da valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação; 
• defesa da variedade de estilos de administração à disposição do administrador (estilos de liderança, estilos de motivação); 
• visão da organização como um sistema complexo de decisões (a organização está permeada de decisões individuais com base em avaliação de alternativas); 
• visão da organização como um “sistema cooperativo racional”, em que todos se juntam, unem esforços para atingir os objetivos almejados; 
• foco nas relações entre os indivíduos e a organização (suas relações de intercâmbio e formas de interação e administração de conflitos); 
• ênfase no estudo e análise do desempenho dos grupos; 
• crença de que o conflito é natural e até mesmo recomendável no ambiente organizacional; 
• visão do homem como um ser complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas; 
• grande ênfase no estudo da motivação humana.
Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Para ele, a base da MOTIVAÇÃO humana é a busca da satisfação das necessidades. Estas estão organizadas e dispostas motivação. Disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço na busca do alcance de um objetivo qualquer. Os elementos principais do processo motivacional são: a intensidade do esforço, a recompensa, os estímulos e as necessidades. em níveis, numa hierarquia de importância e escala de prioridades.David McClelland (1917-1998), professor da universidade de Harvard (EUA), identificou três bases motivacionais, as quais denominava necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, afiliação e poder.
Clayton Alderfer identificou três grupos de necessidades principais:
 E – existência (existence): são as necessidades fisiológicas e de segurança; 
R – relacionamento (relatedness): são as necessidades sociais e do ego (estima); 
C – crescimento (growth): são as necessidades de auto-realização
Frederick Herzberg Teoria dos dois fatores: 
• os fatores que tornam as pessoas satisfeitas e motivadas no seu trabalho são diferentes daquelas que as deixam insatisfeitas; 
• os fatores extrínsecos relacionados ao ambiente de trabalho (fatores higiênicos), quando negativos e decorrentes de uma má gestão, e os fatores ambientais precários (chefe autoritário, políticas inadequadas, condições físicas ruins) tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho;
 • a verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos (fatores motivadores), como trabalho interessante, novos desafios, novas responsabilidades; tais fatores é que geram satisfação.
• os fatores extrínsecos (higiênicos): criam o clima psicológico e material saudável e influenciam o nível de insatisfação no trabalho (insatisfação ou ausência de insatisfação) ou o grau de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. 
• os fatores intrínsecos (motivadores): referentes ao trabalho em si e seu conteúdo.
Teoria da Equidade: Esta teoria identificou quatro tipos de referentes (objetos de comparação para fins de eqüidade ou falta de eqüidade): 
• igual-interno: a pessoa que se sente injustiçada compara a sua experiência e remuneração com outra pessoa com posição parecida com a sua, na organização; 
• igual-externo: a pessoa que se sente injustiçada compara a sua experiência e remuneração com outra pessoa que trabalha numa outra organização e tem posição ou cargo igual ou parecido com o seu; 
• outro-interno: a pessoa que se sente injustiçada compara a sua experiência e remuneração com outra pessoa ou com grupos de pessoas de dentro da organização; 
• outro-externo: a pessoa que se sente injustiçada compara a sua experiência e remuneração com outra pessoa ou com grupos de pessoas que trabalham em outras organizações
A Teoria da expectativa baseia-se em três relações: 
• a relação esforço-desempenho: o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz; 
• a relação desempenho-recompensa: o esforço que se faz é proporcional ao valor dado à recompensa; 
• a relação recompensa-metas pessoais: se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande.
O behaviorismo aplicado à Administração nos revelou um novo ser humano no trabalho:
 • dotado de necessidades diversas (primárias e secundárias); 
• dotado de sistema psíquico (com capacidade de organizar suas percepções e possuidor de um sistema cognitivo); 
• com capacidade de articular linguagem com raciocínio abstrato e de comunicação; 
• dotado de aptidão para aprender (mudar seu comportamento e atitude e absorver novos conhecimentos e aplicá-los à realidade);
• com seu comportamento orientado para objetivos complexos e mutáveis; 
• possuidor de um padrão dual de comportamento (pode cooperar ou competir, conforme as circunstâncias).
O SURGIMENTO DA TEORIA CONTEMPORÂNEA DE GESTÃO – O TRABALHO PIONEIRO DE PETER DRUCKER
A idéia de corporação de Drucker era associada à verticalização e à integração das operações da cadeia produtiva e setorial.
Drucker destacou a emergência de uma nova empresa: a corporação ou a grande empresa, que, em sua opinião, era a entidade dominante na nova sociedade industrial. Para ele, “a corporação é uma instituição social e tem que ser gerida e estudada como tal”. Surgia, no mundo da Administração, uma nova visão da empresa: “devemos exigir-lhe não só a performance de funções econômicas, mas a execução de pesadas tarefas sociais e políticas”.
A concessão de autonomia de gestão às unidades descentralizadas ou divisões, ele denominava “descentralização federal”.
OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
1. Estrutura funcional: desenho organizacional que agrupa pessoas com base em suas habilidades e conhecimentos. 
2. Estrutura divisional: desenho organizacional que agrupa as funções de acordo com as demandas de produtos, mercados e clientes. As divisões funcionam como centros de lucro dotados de grande autonomia. 
3. Estrutura matricial: desenho organizacional que agrupa pessoas e recursos simultaneamente por função e produto. 
4. Estrutura matricial multidivisional: desenho organizacional que agrupa equipes de projetos e divisões especializadas por produto ou negócio. 
5. Estrutura em holding: é também denominada estrutura corporativa, pois reúne uma empresa controladora (holding) de um conjunto de empresas. 
6. Estrutura em rede: desenho organizacional que integra a empresa e seus parceiros (fornecedores, fabricantes, prestadores de serviços, distribuidores, franqueadores etc.). 
7. Organizações sem fronteiras: são compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas.
A APOLOGIA DO EMPREENDEDORISMO 
Em 1985, Drucker publicou Inovação e empreendedorismo (Innovation and Entrepreneurship) e destacou o empreendedorismo como a mais nova tendência no mundo dos negócios. Sua visão de empreendedorismo era de “algo que pode ser aprendido e organizado sistematicamente por si e por mim, que não somos iluminados”.
Ao analisar o processo de inovação empresarial, Drucker dá destaque à questão da identificação das oportunidades. E, assim, identifica diversas fontes básicas de oportunidades e desafios na gestão de um negócio.
Os três setores da economia são: 
1. O Primeiro Setor abrange as atuações do governo voltadas para a população, com o dinheiro público. 
2. O Segundo Setor engloba o capital privado, pessoas jurídicas com fins econômicos, voltados para o mercado. 
3. O Terceiro Setor é uma junção do setor privado e do setor público. Atua para suprir falhas do Estado e da iniciativa privada no atendimento das necessidades da população. É composto por organizações sem fins lucrativos, mantidas por trabalho voluntário, privado, e sem controle direto do Estado, com ações que envolvem a filantropia com fins sociais ou políticos. Podem ser de auxílio médico, eventos culturais, campanhas de saúde, educacionais, cidadania etc.
Drucker anunciou a emergência de uma nova classe de trabalhadores no contexto de uma nova sociedade: eram os trabalhadores do conhecimento, atuantes na sociedade do conhecimento. Ele criou o conceito de organização baseada na informação (information based on organization). Assim, definiu as seguintes características desse tipo de organização: 
• é estruturada em torno de metas e objetivos claros que estabelecem com clareza as expectativas de atuação de cada especialista; 
• é constituída de “trabalhadores do conhecimento” (especialistas), sendo desnecessário dizer-lhes o que fazer, mas apenas traçar e discutir estratégias comuns para a execução do trabalho.
Robert L. Katz propôs três tipos de habilidades gerenciais a serem desenvolvidas pelo administrador: 
• As habilidades técnicas: são aquelas habilidades que se referem à atividade específica do gerente. Compreende o conjunto de conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão em conformidade com o seu campo de atividade profissional. 
• As habilidades humanas: são as atividades que se referem ao relacionamento com as pessoas, à compreensão de suas atitudes e comportamentos, de liderança, de trabalho de equipe. 
• As habilidades conceituais: são as atividades que permitem ao administrador identificar e solucionar problemas, formular, implementar e avaliar estratégias. Dizem respeito ao exercício da criatividade, do planejamento, da modelagem, do raciocínio abstrato e da análise do contexto.
Henry Mintzberg, pesquisador canadense e professor do Insead (França), ampliou o modelo de Katz e propôs oito habilidades gerenciais: 
• habilidadesde relacionamento com colegas: incluem as habilidades de criar e manter relações sociais, construir uma rede de contatos, negociar e interagir; 
• habilidades de liderança: são as habilidades de conceder, orientar, motivar, transmitir confiança, treinar, influenciar pessoas;
• habilidades de resolução de conflitos: são as habilidades de identificar e administrar conflitos; Nivel de administração superior Nivel de gerência intermediária Nivel de supervisão Habilidades conceituais Habilidades humanas Habilidades técnicas 
• habilidades de processamento de informações: compreendem a capacidade de construir redes informais e comunicar-se bem com as pessoas, expressar bem suas idéias e falar corretamente; 
• habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade: capacidade de lidar com situações novas e imprevistas e de lidar com problemas complexos; 
• habilidades de alocação de recursos: capacidade de lidar com recursos escassos e alocá-los em projetos e atividades considerados prioritários; 
• habilidades de empreendedor: envolvem a busca de problemas e a identificação de oportunidades e a implementação e gerenciamento de mudanças organizacionais; 
• habilidades de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise.
PAPÉIS GERENCIAIS: 
• papéis interpessoais: compreendem as relações interpessoais dentro e fora das organizações. Ao desempenhar papéis interpessoais, o gerente desempenha o papel de “figura de proa” (age como o representante máximo da organização), “líder” (age como autêntico líder, praticando e exercendo a liderança) e “ligação” (age como elo formador de redes de relacionamentos); 
• papéis de informação: compreende a obtenção e transmissão de informações; neste aspecto, o gerente age como “monitor” (recebe, processa e utiliza informações para identificar e analisar problemas e situações), “disseminador” (dissemina a informação) e “portavoz” (defende a empresa e transmite a informação para fora da organização); 
• papéis de decisão: compreende a identificação, análise e soluções de problemas e tomada de decisões; o gerente age como “entrepreneur” (fomenta mudanças na organização), “controlador de distúrbios” (administra conflitos), “administrador de recursos” (distribui e aloca recursos em projetos e atividades específicas, monitora e avalia os seus usos e aplicações) e “negociador” (negocia com fornecedores, credores, clientes, empregados e demais parceiros).
Mintzberg afirma que “a organização deve ser estruturada com a arquitetura organizacional que melhor se ajusta ao contexto em que está inserida”.
Assim, ele definiu os seguintes tipos de configurações: estrutura simples, burocracia mecanicista, burocracia profissional, estrutura divisionária e ADHOCRACIA, além das estruturas missionária e política. 
• Na estrutura simples, predomina a supervisão direta, que é conduzida pela alta administração (vértice estratégico) e o processo decisório é centralizado. 
• Na burocracia mecanicista, o destaque é para a tecnoestrutura (especialistas e técnicos), que conhecem profundamente as rotinas de trabalho. As pessoas são reunidas em áreas funcionais, por especialidade. 
• Na burocracia profissional, a supremacia é do núcleo operacional, constituído pelo pessoal que executa as atividades da empresa. 
• Na estrutura divisional, o domínio é da linha hierárquica média, constituída pelos gerentes de vários níveis, divididos em unidades e áreas de produtos e mercados. AD H O C R A C I A É uma expressão da autoria de Alvin Tofler e popularizada por Robert Waterman com o livro Adhocracy – The Power to Change e corresponde ao oposto da burocracia: enquanto a burocracia coloca ênfase na rigidez das rotinas, a Adhocracia coloca a ênfase na simplificação dos processos e na adaptação a cada situação particular. 
• Na Adhocracia*, sobressaem as funções de apoio e da média gerência. A estrutura é pouco formalizada, todos colaboram e a estrutura é descentralizada.
*A Adhocracia é, desta forma, aplicável a qualquer organização que rompa com as tradicionais normas burocráticas geralmente dominantes em empresas na sua fase de maturidade. O objetivo da Adhocracia é a detecção de novas oportunidades, resolução de problemas e obtenção de resultados através do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional. 
Rosemary Stewart – Teoria das escolhas gerenciais
• demandas (exigências): correspondem às tarefas que os ocupantes de qualquer cargo gerencial devem necessariamente desempenhar. Por exemplo, fazer contatos, atingir certo padrão de desempenho, participar de reuniões, realizar algumas tarefas burocráticas; 
• restrições: são os fatores externos e internos que restringem o desempenho do gerente, porque lhe impõem limitações. Tais limitações ou restrições são decorrentes da legislação vigente, da escassez de recursos, do tempo escasso; 
• escolhas: são as atividades que o gerente pode realizar, embora não seja obrigado a fazê-lo. São as decisões que ele, como gerente, toma. Por exemplo, delegar tarefas, ouvir os subordinados, comunicar-se melhor com eles, buscar o consenso, trocar informações etc.
	Kotter – Teoria dos desafios gerenciais
• estabelecimento de uma agenda: consiste na definição de objetivos, escolha de programas e projetos, priorização de ações; 
• construção de uma rede de contatos: realização de contatos, construção de uma rede de informantes de apoiadores para seus programas e projetos; 
• busca por implementação da agenda: definição dos meios (recursos) para a implementação dos programas, projeções e ações por ele definidas e priorizadas.