Unidade 02 Recrutamento e Selecionando pessoas

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Conteudista
Prof.ª Me. Viviane Spadaro Di Gesú
Revisão Textual
Aline de Fátima Camargo da Silva
Recrutando e Selecionando Pessoas
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Objetivos da Unidade .............................................................................................................................3
Subsistemas de Recursos Humanos..................................................................................................4
O Processo de Recrutar e Selecionar ................................................................................................9
Você Sabe o que São Hard Skills e Soft Skills? ............................................................................10
Recrutamento ..........................................................................................................................................11
Como recrutar as pessoas certas? ...............................................................................................................13
Vantagens x Desvantagens ..............................................................................................................................15
Fontes de Recrutamento ...................................................................................................................................16
Como Selecionar as Pessoas Certas? ....................................................................................................... 18
Entrevista e Seleção .............................................................................................................................................19
Finalmente a Conclusão do Trabalho – Contratar ou Não Contratar, eis a Questão......26
A integração .............................................................................................................................................................27
Avaliação dos Resultados do Processo de Recrutamento e Seleção .....................................27
Em Síntese ...............................................................................................................................................30
Atividades de Fixação ..........................................................................................................................31
Material Complementar ..................................................................................................................... 32
Referências ............................................................................................................................................. 33 
Gabarito ...................................................................................................................................................34
Sumário
3
Atenção, estudante! Aqui, reforçamos o acesso ao conteúdo on-line para 
que você assista à videoaula. Será muito importante para o entendimento 
do conteúdo.
Este arquivo PDF contém o mesmo conteúdo visto on-line. Sua disponibili-
zação é para consulta off-line e possibilidade de impressão. No entanto, re-
comendamos que acesse o conteúdo on-line para melhor aproveitamento.
• Conhecer os principais processos que envolvem a área de Administração de 
Recursos Humanos;
• Compreender os processos que são determinantes para a provisão e, portan-
to, captação e seleção de pessoas;
• Entender a contribuição desses processos para formar não apenas as Equipes 
de Trabalho da Organização, mas, principalmente, o Banco de Talentos que 
produzirá os melhores resultados.
Objetivos da Unidade
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VOCÊ SABE RESPONDER?
Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, como as organizações po-
dem realizar a busca por candidatos altamente diversificados em seus processos de 
recrutamento e seleção?
Subsistemas de Recursos Humanos
Antes de tratarmos acerca da temática principal de nossa Unidade, é primordial 
conhecer quais são os processos principais que formam o coração da Área de 
Administração de Recursos Humanos (ARH).
Eles reúnem cinco subsistemas. Observe:
Subsistema de monitoração de Recursos Humanos: “como saber o que são e 
o que fazem as pessoas na Organização” — Inclui Banco de Dados, Sistema de 
Informações de Recursos Humanos (coleta e tratamento de dados, registros e rela-
tórios) e Auditoria de Recursos Humanos (Chiavenato, 2011).
“Quem irá trabalhar na Organização” — Inclui planejamento de Recursos 
Humanos, Pesquisa de Mercado, Recrutamento e Seleção;
Subsistema de provisão de Recursos Humanos
“O que as pessoas farão na organização”, inclui integração de pessoas, desenho 
de cargos, análise e descrição de cargos, integração, avaliação de desempenho;
Subsistema de aplicação de Recursos Humanos
“Como manter as pessoas trabalhando na Organização” — Inclui remuneração 
(administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança 
do trabalho, registros e relações sindicais;
Subsistema de manutenção de Recursos Humanos
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“Como preparar e desenvolver as pessoas na Organização” — Inclui treinamen-
to e desenvolvimento de pessoal;
Subsistema de desenvolvimento de Recursos Humanos
“Como saber o que são e o que fazem as pessoas na Organização” — Inclui 
Banco de Dados, Sistema de Informações de Recursos Humanos (coleta e tra-
tamento de dados, registros e relatórios) e Auditoria de Recursos Humanos 
(Chiavenato, 2011).
Subsistema de monitoração de Recursos Humanos
Figura 1 – Seleção
Fonte: Getty Images
A Empresa que tem boa gestão de pessoas deve elaborar políticas para cada pro-
cesso anteriormente descrito, e elas deverão estar alinhadas à missão, à visão e aos 
valores base da Organização como um todo, a fim de que a ARH trabalhe em si-
nergia, criando, mantendo e desenvolvendo um contingente de Recursos Humanos 
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da Empresa.
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Dessa forma, a ARH irá contribuir para o alcance do sucesso empresarial. Quando 
temos o oposto acontecendo, ou seja, quando a ARH trabalha para si mesmo, com 
foco apenas nos seus processos internos, sem o olhar sistêmico da Empresa, temos 
uma gestão de pessoas prejudicada, burocratizada e conservadora.
Saiba Mais
Segundo o criador da Teoria Geral dos Sistemas, o 
biólogo Bertalanffy, “Um sistema é uma entidade 
cuja existência se deve às mútuas interações en-
tre seus componentes”. Já temos aqui uma pista 
de que um sistema é formado por componentes e 
que a interação entre eles é algo extremamente im-
portante. Saiba mais acessando o QR Code ao lado.
Dessa forma, ter visão sistêmica em uma Organização significa considerar e atuar na 
direção de seu todo, tendo compromisso em atender todas as Áreas. É perceber que o 
sucesso vem do trabalho e ocorre quando todos estão alinhados e colaboram entre si.
Conhecido isso, agora vamos aprender sobre os seguintes conceitos:
Missão
Apresenta o propósito da Organização, 
mostrando o porquê e para que ela existe. A 
definição mais simples é: “Missão é a razão de 
ser da Organização”. Sem essa definição, não 
será possível traçar estratégias;
Visão
Deve refletir o futuro almejado pela Empresa, ou 
seja, aonde ela deseja chegar com o seu negócio. 
A partir dessa definição, será possível traçar 
adequadamente as estratégias que guiarão a 
Organização até os resultados esperados;
Valores
São os princípios ou as crenças que conduzem o 
comportamento esperado para o cumprimento 
da missão e da visão organizacional. Eles 
funcionam como indicadores de conduta nas 
relações estabelecidas entre o ambiente interno 
e o externo da Organização.
https://bit.ly/31ezfxR
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Leitura
Acesse o QR Code ao lado para saber mais 
sobre missão, visão e valores organizacionais.
Figura 2 – Missão, visão e valores
Fonte: Adaptado de Getty Images
Você sabia que podemos também criar nossa própria missão, visão e valores 
associados à nossa carreira? Aliás, isso é fundamental para todo profissional. 
Saber o que é, em qual lugar se quer chegar e o que é importante para ele!
Quer saber como? Vamos lá!
O primeiro passo é listar seus valores e, em seguida,escrever de forma clara e ob-
jetiva o seu propósito na profissão escolhida, em que lugar se deseja chegar e quais 
serão os valores que conduzirão à sua caminhada. Aproveite esse novo aprendizado 
para dar início ao seu planejamento de carreira!
Essa prática vai dar a você clareza de seu direcionamento profissional. É exatamente 
como a Empresa, pois, quando esta tem uma missão, visão e valores bem definidos, 
ela conhece bem a trajetória que deseja seguir.
https://bit.ly/3twEj1Z
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Figura 3 – Trajetória profissional
Fonte: Getty Images
Planejando os Recursos Humanos – O início do Recrutamento e Seleção de Pessoas
Figura 4 – Recrutamento
Fonte: Getty Images
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Já compreendemos que a Administração de Recursos Humanos se direciona no 
sentido de alcançar os objetivos traçados pela Organização. Para isso, é necessário 
ter as pessoas certas nos lugares exatos e, ainda, no momento certo. O ponto de 
partida é planejar adequadamente sua mão de obra, observando continuamente as 
necessidades da Empresa, isto é, o que ela precisa de imediato e quais são seus pla-
nos futuros de crescimento e desenvolvimento (Chiavenato, 2009).
O Planejamento de Recursos Humanos envolve o processo de decisão a respeito 
dos Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em 
um determinado período de tempo, ou seja, abarca a provisão de pessoas. Em ou-
tras palavras, planejar Recursos Humanos é também antecipar a quantidade e a qua-
lidade dos Recursos Humanos.
Reflita
Mas, cabe aqui uma pergunta: como saber o momento de con-
tratar pessoas para a Empresa?
Existem algumas maneiras de prever as necessidades de pessoal, conforme vere-
mos no tópico “Recrutamento”.
Importante
Lembre-se de que o Planejamento Estratégico da Organização 
será sempre determinante para a tomada de decisão quanto a 
quem, porque e quando contratar.
O Processo de Recrutar 
e Selecionar
Para alimentar o Banco de Talentos da Organização, fazemos uso das atividades 
de Recrutamento e Seleção de pessoas. Elas correspondem a duas fases de um 
mesmo Processo.
• Recrutamento: atividade de divulgação, de chamada, portanto, positiva, 
convidativa;
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• Seleção: atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, classi-
ficação; portanto, restritiva.
Figura 5 – Banco de talentos
Fonte: Getty Images
Portanto, temos aí, duas ações que se completam, porém que assumem funções 
diferentes. Uma aproxima, outra elimina. Esse fluxo ocorre para que o resultado seja 
a identificação da pessoa mais adequada ao cargo, isto é, que possua as competên-
cias requeridas, sejam elas técnicas ou comportamentais.
Você Sabe o que São Hard Skills 
e Soft Skills?
As hard skills são as competências técnicas; as soft skills são as competências 
comportamentais, também conhecidas por transversais. As competências trans-
versais são traços de personalidade, objetivos, preferências e motivos de ação 
(Heckman; Kautz, 2012).
Maniscalco (2010, p. 58) escreve: “Frequentemente diz-se que as competências 
técnicas proporcionam o trabalho, mas depois são necessárias competências trans-
versais para mantê-lo”.
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Dessa forma, deve-se entender que para o profissional não basta apenas dominar a 
técnica de sua Área. Queremos dizer que a um contador, por exemplo, não somente 
é necessário o domínio das técnicas de contabilidade (hard skills), como também é 
preciso ter capacidade de comunicar, de diálogo, de resposta, de cooperação com 
os outros, de trabalho em equipe/grupo, de capacidade de resolver problemas/con-
flitos, de motivar, de estimular, de incentivar, de facilitar, de apoiar, de saber adap-
tar-se, de criatividade, de iniciativa, de saber se comportar, de etiqueta etc.
Atualmente, os processos de contratação são baseados em competências. As trans-
versais são as mais buscadas.
Recrutamento
O Recrutamento se refere ao processo de atrair candidatos para as vagas existentes. 
Para Chiavenato (2006), ele é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
Organização.
Como exemplo do ato de recrutar, temos a situação em que a Empresa possui uma 
vaga em aberto de Analista Contábil e, então, precisa encontrar profissionais com 
formação em Contabilidade para ocupar tal vaga.
Figura 6 – Processo de recrutamento
Fonte: Getty Images
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O início do Processo de Recrutamento sempre ocorre a partir de uma necessidade 
interna da Organização, originada por acontecimentos como:
• Rotatividade (turnover): entrada e saída de funcionários na Empresa;
• Aumento de quadro planejado: criação de uma nova Área, aumento de produ-
ção, abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação 
administrativa, troca de maquinários, [...];
• Aumento de quadro circunstancial: motivos não planejados que devem ser 
atendidos de forma emergencial como mudanças repentinas de mercado e 
questões relacionadas à concorrência, entre outros (Marras, 2016, p. 45-8).
Reflita
Todas as vezes que alguém é demitido, a Empresa deve contratar 
um novo colaborador?
A resposta é sim e não. Sim, caso ela necessite repor o profissio-
nal, quando o mesmo é indispensável para o funcionamento da área. 
Não, caso a Organização suprima tal cargo por entender que devido 
às mudanças internas, aquela posição não faz mais sentido para ela.
Figura 7 – Demissão
Fonte: Getty Images
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O conhecimento exato da demanda de um cargo é fundamental para o processo de re-
crutamento. Isso porque são necessárias informações detalhadas do que se faz no cargo 
e quais são os requisitos pessoais que se devem possuir para o seu bom desempenho.
Figura 8 – Requisição de Pessoal
Fonte: Getty Images
Para iniciar esse processo, certas Empresas utilizam a Requisição de Pessoal (RP), 
realizando o pedido de um novo funcionário, e nela registram os requisitos necessá-
rios para o cargo. Já em outras Organizações, essas informações estão registradas 
em um instrumento chamado de Descrição de Cargo.
O Órgão de Recrutamento, ao receber a RP, verifica se há em seus arquivos algum 
candidato adequado. Se não encontrar, deverá recrutar por meio das Fontes de 
Recrutamento mais indicadas para a situação.
Como recrutar as pessoas certas?
Será que quando divulgamos uma vaga de trabalho, estamos alcançando as pessoas 
que realmente desejamos? Resolve nosso problema atrair pessoas que não possuem 
o perfil e os requisitos necessários ao cargo?
Para que não exista trabalho desnecessário na triagem de currículos, é importante estar 
atento aos meios de recrutamento para, então, dar início ao processo de forma assertiva.
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São meios de Recrutamento possíveis os apresentados no Quadro 1, a seguir,
Quadro 1 – Meios de recrutamento 
Recrutamento 
interno
Busca por candidatos da própria Organização.
Recrutamento 
externo
Busca por candidatos fora da Organização (Mercado 
de Trabalho).
Recrutamento 
misto
Busca por candidatos dentro e fora da Organização.
Fonte: Adaptado de Marras
Os meios de Recrutamento Interno e Externo apresentam vantagens e desvan-
tagens, isto é, reúnem aspectos favoráveis e desfavoráveis. Dessa forma, cabe à 
Empresa decidir qual deles considera mais vantajoso para sua estratégia de capta-
ção de pessoas.
Observe as vantagens e desvantagens no Quadro a seguir.
Quadro 2 – Meios de recrutamento: vantagens e desvantagens 
Recrutamento 
interno
Vantagens:
• Mais rápido, pois já conhece o emprego escolhido;
• Mais econômico;
• Oferece oportunidade de crescimento para o 
“pessoal da casa”;
• Maior motivação entre os funcionários.
Desvantagens:
• Pode gerar conflito de interesses entre os 
funcionários;
• Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não 
promovidos;
• Não permite a renovação dos Recursos Humanos.
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Fonte: Adaptado de Marras, 2011; Ribeiro, 2006
Vantagens x Desvantagens
Conforme é possível observar no Quadro anterior, o recrutamento interno é mais 
breve, mas, por outro lado, não oxigena a Empresa, já que irá apenascausar um des-
locamento de pessoas na Organização.
Para trazer novas perspectivas para a Empresa por meio de pessoas novas, será preciso 
partir para o recrutamento externo. Esse, embora mais custoso, permite a inserção de 
profissionais com bagagem nova que, sem dúvidas, tem muito a agregar na Organização.
Figura 9 – Recrutamento interno
Fonte: Getty Images
Recrutamento 
externo
Vantagens:
• Traz “sangue novo” para a Empresa;
• Renova e enriquece o patrimônio humano da 
Empresa;
• Promove criatividade e inovação, com ideias vindas 
de fora.
Desvantagens:
• Mais demorado;
• Mais caro;
• O conhecimento sobre o candidato é maior;
• Pode desmotivar o candidato interno;
• Pode afetar a Política Salarial da Empresa quando 
o novo funcionário é admitido com salário mais 
elevado.
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Fontes de Recrutamento
Após a definição dos Meios de Recrutamento, é o momento de escolher entre as 
Fontes de Recrutamento. O profissional de RH deverá avaliar a fonte mais adequada 
para o momento e as necessidades da Empresa, tendo como opções:
• Funcionários da própria Empresa;
• Banco de Dados interno;
• Indicações;
• Cartazes (internos e externos);
• Entidades (Sindicatos, Associações etc.);
• Escolas, Universidades, [...];
• Outras Empresas (fornecedores, clientes etc.);
• Consultorias;
• Agências de Emprego;
• Mídia (anúncios em Jornais, Rádio, Televisão, sites etc.);
• Consultorias de outplacement ou replacement;
• Headhunters (Marras, 2016, p. 52).
Observe as Fontes de Recrutamento no Quadro a seguir:
Quadro 3 – Fontes de recrutamento 
Consultoria de 
outplacement
A empresa contrata a consultoria de outplacement 
quando vai desligar um profissional e deseja ajudá-lo 
no processo de recolocação no mercado. Geralmente, 
só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como 
clientes as empresas.
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Fonte: Adaptado de Marras
Cada vez mais, as Empresas utilizam as Redes Sociais no Processo de 
Recrutamento e Seleção. Essa é uma excelente fonte de captação de 
candidatos e, igualmente, pode revelar informações importantes sobre o 
perfil do candidato.
Pelos meios digitais, o recrutamento acontece, inicialmente, pela triagem de candi-
datos. É possível, além de captar currículos via internet, ir além, iniciando a seleção. 
Hoje, aplicam-se testes on-line, encaminham-se entrevistas. Em tempos de pande-
mia, em especial, como os vividos nos últimos tempos, todo o processo de recruta-
mento e seleção tem ocorrido à distância.
Importante
O recrutador, profissional que trabalha no Recrutamento, rece-
berá os currículos das fontes que escolheu e fará a Triagem, ou 
seja, identificará os candidatos mais adequados às característi-
cas do cargo. Esse material será enviado para a próxima etapa 
do processo, a Seleção.
Headhunter
É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de 
talentos”, que agem somente com cargos do topo da 
pirâmide organizacional (Presidentes, Vice-Presidente, 
Diretores) ou com profissionais extremamente difíceis 
de serem encontrados no mercado.
Consultoria de 
replacement
Atende especificamente pessoas físicas, ou seja, o 
próprio profissional a contrata. É contratada pelos 
profissionais para auxiliá-los a conseguir um novo 
emprego.
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Como Selecionar as Pessoas Certas?
A “arte” de uma boa contratação se concretiza com a seleção assertiva do profis-
sional que assumirá as atribuições do cargo. Assim, a finalidade dessa etapa é dar 
continuidade ao processo de captação de pessoas.
Após a triagem realizada na primeira etapa (Recrutamento), os candidatos são enca-
minhados para realização de testes e entrevistas, os quais definirão os profissionais 
mais adequados para as vagas requisitadas.
Figura 10 – Seleção de pessoas
Fonte: Getty Images
CARACTERÍSTICAS DA SELEÇÃO DE PESSOAS 
A seleção é um processo de análise, que compara duas variáveis:
• Exigências do cargo – Características que o cargo exige do profis-
sional (conhecimentos, habilidades e atitudes) para o bom desem-
penho das funções;
• Características dos candidatos – Conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que cada candidato tem para desempenhar 
suas tarefas.
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Trocando Ideias
As pessoas usam os termos competências e habilidades como 
sinônimos. Mas existem diferenças entre seus conceitos. Para 
Roldão (2003), a competência emerge quando, perante uma situ-
ação, o sujeito é capaz de mobilizar adequadamente diversos co-
nhecimentos prévios, selecioná-los e integrá-los de forma ajusta-
da à situação em questão. Cruz (2001) define competência como 
um conceito que acolhe saberes, atitudes e valores, abarcando o 
domínio do self (saber-ser), o domínio cognitivo (saber formaliza-
do) e o domínio comportamental (saber-fazer) — a competência 
consolida-se numa ação ou no conjunto de ações organicamente 
articuladas. Dessa forma, é importante notar que a competência 
envolve a habilidade e também a atitude. Somente ter habilidade 
significa apenas o saber fazer. A competência, por sua vez, abar-
ca o saber, o saber fazer e o saber ser.
O profissional que desempenha a função de selecionador escolhe, entre os diversos 
instrumentos disponíveis, os mais apropriados para a definição do candidato ideal. 
Os principais instrumentos à disposição do selecionador são:
• Entrevista de seleção;
• Testes diversos de aferição.
Entrevista e Seleção
É seguro dizer que praticamente 100% das Empresas fazem uma entrevista no 
Processo Seletivo, junto aos candidatos. O mesmo não se pode dizer para dinâmicas 
e testes, por exemplo. É, desse modo, o instrumento mais utilizado, tanto por pe-
quenas quanto por grandes Organizações. É fundamental notar que uma Entrevista 
de Seleção pode ser Estruturada ou não Estruturada.
Observe as diferenças entre elas a partir do Quadro a seguir:
Quadro 4 – Tipos de entrevista 
Entrevista 
estruturada
Planeja previamente as questões que serão feitas 
ao candidato.
Entrevista 
não estruturada
Não planejada; registra fatos e informações ao 
longo da entrevista.
Fonte: Adaptado de Marras
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Fazer uma entrevista estruturada significa preparar antecipadamente as perguntas 
que serão feitas ao candidato. Ela, portanto, exige um trabalho prévio do seleciona-
dor. As questões são dispostas segundo uma lógica de obtenção de informações 
úteis para a decisão acerca da contratação ou dispensa do profissional.
O processo de Entrevista Estruturada é dividido em 5 fases, que ocorrem conforme 
a sequência a seguir:
• Apresentação;
• Preparo;
• Coleta de dados;
• Análise comportamental;
• Concessão de informações.
Figura 11 – Entrevista
Fonte: Getty Images
Apresentação
Iniciando o processo seletivo, tem-se o primeiro contato entre a Empresa e o candidato.
Nesse momento é que se tem a “primeira impressão” da Organização, ou seja, é 
quando começa a ser refletida a imagem da Empresa. Dessa maneira, é crucial que o 
selecionador seja educado e respeitoso no trato com o candidato.
21
Reflita
Somente a Organização tem o direito de fazer perguntas ao can-
didato? O profissional que se interessa por uma vaga pode ques-
tionar sobre o salário, os benefícios a receber ou seria inconve-
niente e até fatal fazer esse tipo de abordagem?
A resposta é: ambos, Empresa e candidato tem o direito de fa-
zer perguntas em meio a uma entrevista. O bom selecionador 
se antecipa e informa ao profissional quais são as condições 
de remuneração relativas à vaga de trabalho. Caso o candidato 
se antecipe e faça tais questionamentos, ele está exercendo o 
papel que lhe cabe. 
Pensando nisso, não tenha medo caso você participe de uma 
entrevista e tenha questões a fazer. 
E, ainda, quando estiver no papel de entrevistador, não deixe de 
cumprir sua tarefa deixando nítido todos os itens de recompen-
sa oferecidos pela Empresa ao futuro ocupante do cargo.
Preparo
Trata-se de uma etapa extremamente delicada, pois a Entrevista dependerá do pre-
paro do entrevistador para deixar o candidato mais tranquilo, mais à vontade, dimi-
nuindo seus níveis de tensão e expectativae, consequentemente, aumentando a 
possibilidade de sucesso do selecionador em sua avaliação.
Coleta de Dados
Na coleta de dados, o selecionador procura obter o maior número possível de infor-
mações necessárias para que possa realizar a comparação entre as características 
do candidato e os requisitos do cargo.
Importante
Como selecionador, você deverá deixar o candidato à vonta-
de, criar um clima acolhedor e receptivo, oferecer café, água 
e retirar a tensão dizendo que a entrevista será um bate papo 
para o conhecimento natural de alguém que poderá compor a 
“família” da Empresa.
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A atitude humanizada é essencial a fim de evitar que o candidato se sinta sob a ideia 
do vigiar e punir: qualquer erro seria a dispensa fria e direta do processo. A entrevista 
feita sob o clima de pressão limita sua eficácia. O candidato perde a desenvoltura e 
a espontaneidade. O medo domina seu estado emocional e o processo se dificulta 
para ambas as partes.
Figura 12 – Entrevista e clima de pressão
Fonte: Getty Images
Análise comportamental
A análise comportamental está presente em todos os momentos do Processo 
Seletivo. Ela faz uso da observação. A partir da apresentação, o entrevistador já deve 
estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando 
as ações ou reações vindas dele (verbais e não verbais).
Nesse momento, o entrevistador dedica-se a checar ou testar certas características 
que tenha percebido no decorrer da Entrevista e as quais necessitam de avaliação 
mais detalhada, comparando-as às exigências do cargo.
Trata-se de uma espécie de checklist que se faz para considerar se o futuro contra-
tado terá ou não bom desempenho no cargo. Isso se nota a partir do perfil do profis-
sional. Elementos como postura e habilidade comunicacional podem ser decisivos 
para a escolha.
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Concessão de informações
Nessa fase, o entrevistador cumpre uma das atribuições que mencionamos. Ele deve 
passar todas as informações referentes à Empresa e ao cargo a ser preenchido para 
o candidato. É primordial mencionar questões relacionadas a:
• salário;
• benefícios;
• equipe de trabalho;
• ressaltar os pontos fortes da Organização;
• apontar eventuais dificuldades a serem superadas.
Observe que fazer uma boa entrevista dá trabalho! E deve dar mesmo! Afinal, seu 
resultado é valioso. Estamos compondo a Empresa em si — importa lembrar que 
quem faz a Organização são os seus membros.
Assim, a preparação de uma Entrevista requer alguns cuidados, como a escolha do 
local, a leitura prévia do currículo do candidato e a formulação adequada das ques-
tões, entre outros fatores.
Site
Para entender melhor esse processo de en-
trevista, sugerimos que acesse o site disponí-
vel no QR Code ao lado.
Testes de Aferição
Por vezes, apenas com a Entrevista não é possível visualizar certos conheci-
mentos, habilidades ou atitudes. Caberá ao selecionador a decisão de realizar 
algum tipo de teste no candidato. E há uma grande variedade de Testes de 
Seleção, como:
https://bit.ly/2PmVuyX
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Utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. 
Por exemplo: elaboração de Planilhas em Excel, registros contábeis, apresenta-
ções para palestras, entre outros;
Teste prático
Usado para avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia a dia 
de trabalho. Coloca-se o candidato diante de situações problemas para avaliar 
sua reação. Podem ser observadas questões relacionadas à tomada de decisão, 
à rapidez e à flexibilidade, entre outras;
Teste situacional
Instrumento que deve ser utilizado por um psicólogo e que permite conhecer 
melhor as características específicas do indivíduo, observando suas aptidões, 
entre outros aspectos;
Teste psicológico
Análise da escrita individual, na qual podem ser verificados dezenas de traços 
da personalidade. Só podem ser realizados pelos grafólogos, profissionais es-
pecializados nessas análises.
Teste grafológico
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Figura 13 – Teste grafológico
Fonte: Getty Images
Figura 14 – Teste prático
Fonte: Getty Images
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Técnicas de simulação
Trata-se de um importante instrumento que complementa o Processo de Seleção, 
permitindo visualizar como o candidato se comportaria em uma situação simulada 
relacionada ao futuro papel que desempenhará na Empresa.
A técnica de simulação é muito utilizada para cargos de Direção, Gerência e 
Supervisão, os quais exigem alto grau de relacionamento interpessoal.
Análise do percurso passado do candidato – Checando históricos
Após a Entrevista e a aplicação de Teste ou Simulação, é feita uma pesquisa de in-
formações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados 
recebidos durante a entrevista.
Algumas Organizações contratam escritórios especializados para realizar o levan-
tamento de informações cadastrais do candidato como, por exemplo, Empresas 
anteriores nas quais ele já trabalhou, referências pessoais etc.
De posse de todas as informações necessárias, o entrevistador poderá fazer a análi-
se global do perfil dos candidatos.
Finalmente a Conclusão do Trabalho – Contratar 
ou Não Contratar, eis a Questão
Saiba Mais
Você sabia que, embora seja o recrutador e o selecionador que 
mais conhecem o candidato por terem mantido contato com 
ele e com suas informações, não são esses os profissionais que 
decidem quem preencherá a vaga? 
Sim, é isso mesmo.
Quem decide é o futuro gestor do profissional. O trabalho do 
selecionador finda com a recomendação de pessoas aptas ao 
desempenho da função.
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Desse modo, apesar de o Órgão de Seleção prestar serviço especializado, aplicando 
Técnicas de Seleção e recomendando candidatos que julgam ser os mais adequados 
ao cargo, a decisão final de contratar ou rejeitá-los é sempre do Setor requisitante, 
isto é, do Setor que solicitou o profissional.
O Órgão de Seleção elabora um parecer final sobre o perfil de cada candidato fina-
lista, para a área requisitante. O gestor do Setor requisitante realiza a entrevista final 
(se assim o desejar) e decide quem será contratado.
É importante lembrar que, a fim de se fechar o processo, o candidato deverá passar 
por uma avaliação médica para, só depois, ser encaminhado para o Departamento 
Pessoal com toda a sua documentação, a fim de efetuar os registros legais.
A integração
Para receber o novo funcionário, a Empresa deverá encaminhar o Processo de 
Integração. Essa é, portanto, outra atribuição de responsabilidade da ARH.
Nesse momento, ao novo membro da Equipe serão apresentadas as informações 
sobre o seu trabalho e as normas que regem a Organização (missão, visão e valores), 
entre outras que a Empresa considere essenciais para a relação trabalhista.
Cabe dizer que cada Empresa encaminha seu Processo de Integração conforme en 
tende ser mais adequado. Não há um Manual único a seguir, mas é fundamental 
proceder um trabalho atento de recepção do novo colaborador, já que essa será sua 
primeira experiência no novo emprego.
A apresentação dos setores da Organização, bem como dos grupos de trabalho e os 
trâmites adotados permitem ao profissional uma segurança acerca do espaço em que 
passará a atuar. Sua percepção será a de, a partir de então, ser mais um parceiro que 
buscará os objetivos e os resultados os quais possibilitem o sucesso da Empresa.
Avaliação dos Resultados do Processo de 
Recrutamento e Seleção
Todo trabalho efetuado por uma Empresa tem seu custo, o qual preferimos conside-
rar como investimento financeiro e temporal. Investimento exatamente, porque ele 
sempre traz um ganho para a Organização.
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Assim sendo, apesar do investimento despendido para a operacionalização do 
Processo de Recrutamento e Seleção, é preciso alongar um pouco mais esse traba-
lho, compondo-o da avaliação dos resultados da sua execução.
Segundo Chiavenato (2009), são resultados do processo de Recrutamento e 
Seleção, para a Organização:
• Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o 
emprego;
• Rapidez no ajustamento ena integração do novo empregado às novas funções;
• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos 
melhores talentos;
• Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da 
rotatividade;
• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;
• Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade de 
aprender as tarefas do cargo e as novas atividades trazidas pela inovação.
Figura 15 – Avaliação de resultados
Fonte: Getty Images
29
Esses elementos, quando presentes, demonstram que o trabalho do recrutador e 
do selecionador foi eficaz. O ganho de um processo seletivo se faz quando todos se 
sentem satisfeitos:
• O recrutador, por ter atraído bons candidatos;
• O selecionador, por ter recomendado um profissional competente para o cargo;
• O gestor, que passa a contar com um novo parceiro;
• A equipe, que teve seu time reforçado com um membro engajado;
• O próprio profissional, que se sente feliz e comprometido com o trabalho;
• O dono da Empresa, que lucra com a contribuição do desempenho desse 
profissional.
Essa é a composição objetiva que demonstra o sucesso do processo de provisão 
de pessoas.
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Em resumo, ao longo deste estudo, exploramos os principais processos que per-
meiam a área de Administração de Recursos Humanos. Compreendemos a im-
portância dos processos envolvidos na provisão de talentos, os quais abrangem 
a captação e seleção de pessoas. Além disso, ficou nítido como esses processos 
desempenham um papel fundamental não apenas na formação das equipes de tra-
balho de uma organização, mas, sobretudo, na criação e manutenção de um Banco 
de Talentos robusto, capaz de impulsionar os melhores resultados e contribuir sig-
nificativamente para o sucesso organizacional. O conhecimento adquirido aqui, ser-
virá como base sólida para abordar desafios e oportunidades futuras na gestão de 
recursos humanos.
Em Síntese
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1 – Qual é o objetivo principal do processo de recrutamento e seleção de pessoas 
em uma organização? Assinale a alternativa correta.
a. Identificar as competências e habilidades dos candidatos para fornecer treina-
mento personalizado.
b. Garantir que todos os candidatos sejam contratados imediatamente para preen-
cher vagas em aberto.
c. Avaliar os candidatos para determinar se eles atendem aos requisitos do cargo e 
à cultura da empresa.
d. Excluir todos os candidatos que não têm experiência prévia na área.
e. Estabelecer critérios estritos para eliminar a maioria dos candidatos e simplificar 
o processo de seleção.
2 – Qual é uma das características fundamentais da entrevista estruturada em um 
processo de seleção de pessoal? Assinale a alternativa correta.
a. A entrevista é conduzida de forma informal e flexível, sem um roteiro predefinido.
b. O entrevistador faz perguntas aleatórias aos candidatos para avaliar sua criatividade.
c. A entrevista segue um roteiro padronizado com perguntas específicas e critérios 
de avaliação.
d. Não há necessidade de preparação prévia para a entrevista, pois é espontânea.
e. O entrevistador tem total liberdade para decidir as perguntas a serem feitas 
durante a entrevista.
Atividades de Fixação
Atenção, estudante! Veja o gabarito desta atividade de fixação no fim 
deste conteúdo.
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A Importância do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal na 
Organização Empresarial
Com um planejamento organizado e objetivo, as empresas são capazes de re-
crutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil adequado 
para ocupar o cargo.
https://bit.ly/48SkLW0
Avaliação Psicológica no Contexto de Recrutamento e Seleção
Aprenda sobre a significância da avaliação psicológica no contexto de recru-
tamento e seleção.
https://bit.ly/3S0wCLS
Recrutamento e seleção na prática
Entenda como funciona a prática do recrutamento.
https://bit.ly/3tLa16k
Dimensões do uso de tecnologia e Inteligência Artificial (IA) em Recrutamento 
e Seleção (R&S): benefícios, tendências e resistências
Como as dimensões do uso de dispositivos tecnológicos, entre eles, a Inteligên-
cia Artificial (IA), podem influenciar os processos de Recrutamento e Seleção.
https://bit.ly/3FAGK6F
Leituras
Material Complementar
https://bit.ly/48SkLW0
https://bit.ly/3S0wCLS
https://bit.ly/3tLa16k
https://bit.ly/3FAGK6F
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Referências
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar 
talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de 
Janeiro: Elsevier/Campus, 2011.
CRUZ, C. Competências e habilidades: da proposta à prática. São Paulo: Loyola, 2001.
HECKMAN, J. J.; KAUTZ, T. Hard evidence on soft skills, Labour Economics, Paphos, 
v. 19, p. 451-464, 2012.
MANISCALCO, R. S. The impact of the European polices on the new skills for the 
new jobs. Review of European Studies, Finland, v. 2, n. 2, p. 54-66, 2010.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 
15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 
14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROLDÃO, M. Gestão do currículo e avaliação de competências – As questões dos 
professores. Lisboa: Presença, 2003.
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Questão 1
c. Avaliar os candidatos para determinar se eles atendem aos requisitos do cargo 
e à cultura da empresa.
Justificativa: O objetivo principal do processo de recrutamento e seleção de pesso-
as é avaliar os candidatos para determinar se eles atendem aos requisitos do cargo e 
à cultura da empresa. O processo visa identificar os candidatos que melhor se encai-
xam nas necessidades da organização e os quais têm as competências e habilidades 
necessárias para desempenhar com sucesso as funções do cargo.
Questão 2
c. A entrevista segue um roteiro padronizado com perguntas específicas e crité-
rios de avaliação.
Justificativa: A característica fundamental da entrevista estruturada é que ela se-
gue um roteiro padronizado com perguntas específicas e critérios de avaliação. Isso 
garante que todos os candidatos sejam avaliados de maneira consistente e objetiva, 
com base em critérios predefinidos para o cargo em questão. A entrevista estrutu-
rada é uma abordagem mais sistemática e justa para a seleção de pessoal, uma vez 
que reduz o viés do entrevistador e ajuda a tomar decisões mais informadas com 
base em critérios consistentes.
Gabarito