Processo de Recrutamento e Seleção

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Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Pós-Graduação em MBA - Recursos Humanos, pelo Centro Universitário Cesu-
mar (UniCesumar). Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de 
Maringá-Pr. Docente do Centro Universitário UniCesumar, na modalidade Presencial T24 
e professora T20 na Educação Superior à Distância. Tem experiência na área de Admi-
nistração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando na área de Gestão de 
Pessoas, desde a estruturação, planejamento do departamento de Recursos Humanos, à 
organização e direção do mesmo, em empresas renomadas da região Noroeste do Paraná. 
Na docência atua, nos seguintes temas: Administração de Recursos Humanos, Gestão 
de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Recrutamento & Seleção, Remuneração & 
Benefícios, Cargos e Salários e Benefícios, Gestão de Competências, Administração de 
Materiais, Organização Sistemas & Métodos, Fundamentos da Administração e Metodolo-
gia da Pesquisa.
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6984884164226408
Professor Me. Renato Valença Correia
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá - UEM. Pós-Gra-
duação em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde, MBA em Gestão Empresarial 
pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ) em andamento e graduação em Administração 
pela Universidade Estadual do Paraná - Campus Paranavaí. Atua como professor da FA-
TECIE - Faculdade de Tecnologia e Ciências do Norte do Paraná (Paranavaí/PR) e Diretor 
Administrativo e Financeiro da Escola Fatecie Max e Colégio Fatecie Premium (Paranavaí/
PR)
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3662101458032157
AUTORES
Caro(a) aluno(a),
Na unidade I dessa apostila vamos abordar o processo de recrutamento, porém 
antes vamos conhecer os elementos que precedem sua execução, ou seja, entender o que 
é a Cultura Organizacional, saber quem deve ser recrutado e como definir o perfil do cargo. 
Vamos relacionar os conceitos e definições acerca do processo de recrutamento, assim 
como as fontes principais de recrutamento e as etapas a serem seguidas no processo, as-
sim como o história que o permeia. Veremos também, como deve ser o perfil do profissional 
recrutador e por fim, abordaremos a terceirização no processo de recrutamento. 
Já na unidade II você irá saber mais sobre o que pode influenciar no processo 
de recrutamento. Vamos conhecer as modalidades e tipos de recrutamento possíveis 
para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos 
de recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Finalizaremos a unidade fazendo uma 
abordagem às diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atra-
ção e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir 
com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato mais adequado para o 
preenchimento da vaga em aberto.
Na sequência, na unidade III, falaremos a respeito do processo de seleção, con-
ceituando-do, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática profissional os 
pontos e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que a mesma tem 
por finalidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo processo de recrutamento. 
Faremos também uma abordagem a respeito das etapas da seleção de pessoas nas or-
ganizações, compreendendo entrevistas e testes. Apresentaremos as técnicas utilizadas e 
para finalizar, falaremos sobre a avaliação do processo de seleção. 
Em nossa unidade IV, vamos finalizar o conteúdo dessa disciplina expandindo nos-
so conhecimento acerca do processo de seleção, trataremos a princípio sobre o processo 
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
de decisão sobre quem contratar. Falaremos da grande valia do programas de integração, 
já que é o primeiro contato afundo do novo colaborador com histórico da instituição, suas 
memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedimentos, 
normas e políticas que regem a organização. Abordaremos as questões éticas no processo 
de seleção, do que é e como ocorre o período de experiência. Trataremos sobre o turnover, 
que é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões 
e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma 
empresa, em um determinado período. Para encerrar o conteúdo, falaremos da importância 
de se realizar a entrevista de desligamento. 
Você está preparado? Então vamos lá!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 6
O Processo de Recrutamento
UNIDADE II ................................................................................................... 26
Tipos de Recrutamento e suas Características
UNIDADE III .................................................................................................. 48
O Processo de Seleção de Pessoas
UNIDADE IV .................................................................................................. 69
Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
6
Objetivos de Aprendizagem:
• Analisar, entender e estabelecer os dados que precedem o processo de recrutamento
• Conceituar e contextualizar o processo de Recrutamento
• Aprender as etapas do processo de recrutamento
• Compreender o processo de terceirização do recrutamento
Plano de Estudo:
• Aspectos que antecedem a execução do Recrutamento
• Histórico do Recrutamento
• O Processo de Recrutamento
• Terceirização do Recrutamento
UNIDADE I
O Processo de Recrutamento
Professora Marilicy Maia
7UNIDADE I O Processo de Recrutamento
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade I, temos a pretensão de abordar o processo de re-
crutamento, que nada mais é do que o processo de identificação e atração de um grupo 
de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contra-
tados para o emprego. Contudo, para se dar o ponto de partida nos nossos estudos vamos 
entender alguns aspectos que precedem a execução do recrutamento, como entender o 
que é a Cultura Organizacional, como saber quem deve ser recrutado e de como definir o 
perfil do cargo. Também, vamos relacionar os conceitos e definições acerca do processo 
de recrutamento, assim como as fontes principais de recrutamento e as etapas a serem 
seguidas no processo, bem como o história que o permeia. Veremos também, como deve 
ser o perfil do profissional recrutador, ou seja, quais as competências que um recrutador 
deve possuir. Por fim, vamos abordar a terceirização do recrutamento, sendo este utilizado 
principalmente por empresas que desejam reduzir custos com pessoal para esse processo, 
ou seja, contratam-se empresas que ficam responsáveis por todo o processo destinado ao 
recrutamento. Vamos lá?
8UNIDADE I O Processo de Recrutamento
1. Aspectos que antecedem a execução do recrutamento
Consoante Banov (2012) as informações referentes à Cultura Organizacional, a sua 
visão, objetivos, estratégias e de como definir o perfil do cargo, são dados imprescindíveis 
para que se direcione as ações a serem tomadas no processo de recrutamento.
1.1 Cultura Organizacional
Seguindo o pensamento de Banov (2012), as pessoas não são iguais, de tal forma 
que as empresas também não são. A cultura organizacional dita como deve ser o compor-
tamento ideal que o candidato deve ter para ser contratado. 
As pessoas são escolhidas por meio de currículos, que trazem os conhecimentos, 
experiências e demais informações pertinentes ao cargo. 
Ainda de acordo com o autor supracitado acima, a cultura organizacional pode 
ser mantida com o passar dos tempos ou alterada pelas pessoas que vão substituindo 
os cargos dos fundadores. Ela é resultado daquilo que seus diretores/dirigentes acredita-
vam, valorizavam, servindo como norte para a criação de normas, procedimentos, regras, 
determinando a maneira que a empresa deve ser e como deve-se fazer,orientando os 
colaboradores em relação a seus comportamentos.
Existem três elementos importantes, consoante Banov (2012), para que se possa 
compreender a organização, sendo eles: 
• A filosofia da empresa: “É ela que vai definir, por meio de suas normas, 
regras e procedimentos, os valores, as representações e as crenças da 
9UNIDADE I O Processo de Recrutamento
organização que vão controlar o comportamento das pessoas que traba-
lham com ela. (BANOV, 2012, p. 8-9). 
• O ambiente físico: “Compreende a fachada, a distribuição de salas, o 
layout, a mobília, a tecnologia e os demais objetos presentes no ambien-
te físico.” (BANOV, 2012, p. 9). Ele adapta muito dos valores da organiza-
ção: “estilos de salas e móveis sugerem tipos de vestimentas, relaciona-
mentos e outros componentes que devem ser levados em consideração 
para escolha daqueles que trabalharão na organização.” (BANOV, 2012, 
p. 10).
REFLITA
Imagine que fomos visitar os escritórios de uma grande indústria, pre-
viamente autorizados. Chegamos tão cedo que ainda não havia nin-
guém trabalhando. Caminhamos por um corredor e entramos numa 
grande sala. Na parte da frente, havia uma grande mesa e uma con-
fortável cadeira giratória, com braços e espaldar. Ao fundo, observa-
mos uma estante cheia de livros e objetos de arte. Ao lado da estante, 
um frigobar e, em cima deste, bebidas de primeira linha. Num canto, 
uma pequena mesa com revistas importadas, entre duas confortáveis 
e elegantes poltronas. Nas paredes, quadros de pintores famosos. A 
sala era acarpetada e com ar-condicionado. A mobília era refinada. A 
segunda sala que visitamos era do mesmo tamanho que a anterior. 
Nela, havia três mesas (pouco menores que a da sala anterior); atrás 
de cada mesa uma cadeira, confortável, giratória, com braços, mas 
sem espaldar.
Ao fundo, uma estante com alguns livros e objetos de arte e apenas 
dois quadros pendurados. Na terceira sala, do mesmo tamanho que 
as anteriores, havia dez mesas, cada uma com uma cadeira, con-
fortável, giratória, mas sem braços; em cada mesa, um computador; 
fundo um pequeno armário fechado e um arquivo, sem quadros ou 
objetos de arte. A quarta sala, do mesmo tamanho que as anteriores, 
vinte mesas, cadeiras de madeira atrás de cada mesa, ao fundo um 
armário semiaberto com folhas despencando e ao lado uma copiado-
ra. Não havia placa de identificação nas salas. E nem era necessário. 
Sabemos muito bem de quem é cada sala, e mais ainda, sabemos 
muito bem como devemos nos comportar em relação aos ocupantes 
de cada sala. 
Basta a simples constatação de que uma mesma pessoa não entra 
da mesma maneira na primeira e na última sala. A delimitação do es-
paço que uma pessoa ocupa pode ser um indicador de quanto poder 
essa pessoa possui. (BANOV, 2012, p. 9).
O papel dos líderes: 
“a cultura determina se os seus líderes serão democráticos, liberais, 
autoritários ou situacionais; em que deverão prestar atenção, o que 
avaliarão e controlarão (obediência, disciplina, produtividade, compe-
tência, etc.) dentro da organização. Define os tipos de lideranças que 
deverão ser selecionados candidatos submissos, proativos ou com 
outras características.” (BANOV, 2012, p. 11).
Em suma, a cultura organizacional é quem irá determinar quais parâmetros deverão 
ser utilizados para recrutar alguém ao cargo.
10UNIDADE I O Processo de Recrutamento
1.2 Como saber quem deve ser recrutado
De acordo com Lacombe (2011) só consegue-se recrutar a pessoa ideal ao cargo 
se compreendermos antecipadamente o perfil almejado, ou seja, tanto as características 
pessoais, quanto as profissionais. 
“O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. Para isso 
é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer. Isto é estabelecido 
nas descrições das funções (...)” (LACOMBE, 2011, p. 82). Para que possamos chegar 
nesse perfil, precisamos conhecer a cultura organizacional da empresa, como citado em 
tópicos anteriores, seus valores, suas estratégias, sua ética, etc. Visto que mesmo se o 
candidato for ótimo, mas não possuir um perfil correlato ao da organização, provavelmente 
não irá se adaptar.
“As pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter condições de 
executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram anteriormente admiti-
das.” (LACOMBE, 2011, p. 82). Desta forma, quando o recrutador solicitar o preenchimento 
de uma determinada vaga, ele deve indicar em um formulário de requisição de pessoal 
quais são os requisitos necessários, uma breve descrição da função e o perfil desejado do 
candidato.
Entre os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis constantes no formulário 
de “requisição de pessoal”, incluem-se a formação profissional, o tipo de os 
conhecimentos e as qualidades que o candidato deve possuir. Se, por um 
lado, o perfil dos candidatos deve considerar a cultura da empresa, por outro, 
essa cultura é reforçada pela admissão de candidatos que sejam com ela 
compatíveis. A “cara” da empresa será definida pelo perfil das pessoas con-
tratadas. Esta é uma das razões pelas quais é difícil mudar a cultura de uma 
empresa. Este ponto tem de ser considerado com maior ênfase no processo 
seletivo. (LACOMBE, 2011, P. 82).
O processo de recrutamento inicia-se com a requisição de pessoal (RP). Cada 
empresa tem seu próprio formulário de RP e é emitido pela área que requisita a admissão 
do empregado. 
11UNIDADE I O Processo de Recrutamento
Quadro 1 – Exemplo de Formulário de Requisição de Pessoal
Fonte: Autoria própria (2019)
Quadro 2 – Exemplo de Formulário de Requisição de Pessoal
Fonte: Autoria própria (2019)
12UNIDADE I O Processo de Recrutamento
E comum exigir-se requisitos um pouco além do necessário para a função, 
a fim de aumentar a qualificação dos candidatos. Muitas empresas exigem 
nível superior para funções em que o nível secundário seria suficiente. O ob-
jetivo é aproveitar o filtro já existente dos que foram capazes de terminar um 
curso universitário para facilitar o processo de seleção. Pela mesma razão é, 
às vezes, exigido nível de segundo grau para funções em que o primeiro grau 
seria suficiente. (LACOMBE, 2011, p. 83).
1.3 Análise perfil do cargo
Trata-se da obtenção de informações pertinentes ao cargo, em que são esta-
belecidos os deveres, as tarefas e as atividades. Também, permite correlacionar essas 
informações “com as características, aptidões, habilidades e traços comportamentais que 
seu ocupante deve ter” (PEREIRA, 2014, pg. 59). Ou seja, o resultante desse processo é 
fornecer subsídios para o recrutador ter conhecimentos das especificações do cargo e do 
perfil do candidato que é apto para a vaga. 
Existem alguns aspectos que são abordados nessa análise, que serão apresenta-
dos a seguir:
Quadro 3 – Aspectos abordados na análise do perfil do cargo
Fonte: PEREIRA (2014, p. 60)
13UNIDADE I O Processo de Recrutamento
Questionários ou entrevistas realizados com os ocupantes do cargo e sua chefia 
são realizados para obter esses dados, assim como a observação in loco (observação da 
pessoa que ocupa o cargo trabalhando) e a utilização do método misto (questionários e 
entrevistas). 
A análise do perfil do cargo “fornecerá pistas de onde encontrar os candidatos para 
as vagas a serem preenchidas”. (PEREIRA, 2014, p. 61).
#SAIBA MAIS#
Acima, vimos a grande valia de se traçar o perfil do cargo. Que tal agora vermos um 
exemplo? Então vamos lá!
Cargo: Auxiliar de administração compras
Descrição sumária
Comprar os materiais necessários à empresa
Descrição detalhada
● Preparar os processos de compra por meio de licitação;
● Abrir e montar processos e enviar para a comissão de licitação. Depois 
de efetuada a compra arquivá-la, dar baixa no computador e arquivar a 
cópia do contrato;
● Emitir ordem de compra que deverá ser assinada pela diretoria e enviada 
por fax para o fornecedor
● Acompanhar o recebimento da mercadoria e a emissão do pagamento;
● Receber solicitaçãode serviço de compra (SC), selecionar fornecedor, 
enviar fax com cotação de preços, proceder a compra e monitorá-la até 
a entrega e o pedido de pagamento;
● Acompanhar o pregão até a finalização, para agilizar a compra e alcançar 
melhores preços.
 Responsabilidades
● Responsabilizar-se pelo caixa rotativo para atender a pequenas compras;
● Zelar pelo recebimento adequado das compras por licitação.
14UNIDADE I O Processo de Recrutamento
Condições de trabalho
● Faz uso de informações predominantemente escritas
● Nível de atenção concentrado;
● Médio esforço mental;
● Ambiente iluminado.
Perfil profissional
● Requisitos
● 2º grau completo;
● Experiência de 1 ano na área;
● Conhecimento das normas e das leis de licitações.
● Aptidões especificas e habilidades
● Ética, sigilo sobre as informações processadas, comunicação as-
sertiva, bom relacionamento interpessoal, afabilidade, disposição 
e iniciativa.
Quadro 4 – Exemplo de perfil do cargo de auxiliar de administração/compras de uma empresa pública.
Fonte: PEREIRA (2014, p. 62-63)
15UNIDADE I O Processo de Recrutamento
2. Histórico do Recrutamento
Desde o surgimento da Revolução Industrial, a organização do trabalho passou 
por um processo evolutivo. Ele tem modelado sua compreensão de diferentes maneiras 
de se gerenciar recursos humanos. Este processo tem vindo a evoluir para modelos cada 
vez mais interessados em pessoas como elemento fundamental nas ações e relações de 
trabalho. 
Como se diz, os antecedentes começam no final do século XIX, onde trabalho 
científico enraíza suas fundações e impõe o modelo de tipo de organização empresarial. 
A primeira referência é, fundamentalmente, o modelo taylorista, que busca um aumento 
da produção na simplificação dos processos com técnicas mais eficientes no rendimento, 
utilização de ferramentas apropriadas, configuração de equipamento ao indivíduo e à ta-
refa. Sendo que haverá, para o indivíduo, compensações por meio de incentivos, como as 
ações mais decisivas para alcançar os objetivos. Este modelo não leva em conta o fator 
humano como um elemento substancial na atividade de trabalho, uma vez que a visão do 
indivíduo nessa área é a de um apêndice mais do que a máquina e o único interesse que é 
considerado ter os trabalhadores é o dinheiro.
Posteriormente, surgirá um novo modelo organizacional que está enraizado na 
importância de pessoas em termos de dinâmica de grupo no desenvolvimento da atividade 
de trabalho. É o modelo de as relações humanas cujo local de reprodução é encontrado 
16UNIDADE I O Processo de Recrutamento
na pesquisa de Elton Mayo no instalações da Western Electric Company da fábrica de 
Hawthorne nos Estados Unidos. Ao contrário do Taylorismo, neste novo modelo de ênfase 
é dada às relações entre grupos de pessoas, mais é dado autonomia e confiança ao traba-
lhador e é um sistema de inspiração psicológica.
Já na década de 60 surge o modelo de recursos humanos onde o importante nas 
organizações será o conceito de motivação. Os objetivos são alcançados se houver uma 
boa predisposição para o trabalho e isso é conseguido através da motivação de pessoas 
e equipes. Existe bem como garantir a sua satisfação através de incentivos (sejam eles 
intrínsecos ou extrínseco).
O estudo da administração de recursos humanos deve considerar o trabalhador 
como um elemento valioso que tem conhecimentos, habilidades e atitudes para poder 
crescer e desenvolver dentro da empresa, para a qual considera-se que o recrutamento de 
pessoal é uma ferramenta muito valiosa para conhecer o potencial dos candidatos. 
No entanto, na maioria dos componentes da administração, o Recrutamento é um 
procedimento que está agendado a determinados fins ou a definir uma tarefa específica. 
O recrutamento gera uma série de sistemas de informação, que fornecerão à organização 
detalhes sobre o conhecimento e capacidade que cada indivíduo que forma parte dessa 
estrutura organizacional.
2.1 Conceitos de Recrutamento
Flippo (1961 apud FRANÇA, 2012, p. 34) conceitua recrutamento como “um pro-
cesso de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar” a determinadas 
vagas. França (2012, p. 30) apresenta que “É mediante o processo de recrutamento que a 
empresa expõe o grau de profissionalismo com que trata os seus colaboradores”. 
Recrutamento vem de uma necessidade em ocupar uma posição que está disponí-
vel, e cuja espaço deva ser preenchido, ou que foi criado para superar um falha dentro do 
sistema organizacional ou para o melhor desenvolvimento da organização. Nisto, devemos 
ser muito claros, que o recrutado não é, como acontece em muitos casos na administração 
pública, um empregado assalariado que vem a formar parte de uma folha de pagamento 
engessada de burocratas, mas sim, é mais um trabalhador, que vem para fornecer todos os 
17UNIDADE I O Processo de Recrutamento
seus conhecimentos e aptidões para a organização, para que pode crescer como tal.
Para fazer com que os interessados (candidatos) sejam conduzidos às organizações 
faz-se necessário existir uma comunicação entre ambas as partes, ou seja, indivíduos e 
organizações. Nesta linha de raciocínio, a organização quando procura por um profissional, 
tem por metodologia, fazer a divulgação da vaga para que se possa conhecer e escolher os 
candidatos que melhor se ajustem para essa oportunidade.
Por outro lado, os interessados (candidatos) também querem escolher as empresas 
em que irão trabalhar, por isso escolhem algumas empresas para enviar seus currículos e 
não escolhem outras, como observa com razão Chiavenato (2008).
Para promover esse encontro é que existe o recrutamento e seleção. Alguns au-
tores não separam os termos um do outro, tratando deles como R&S como faz Araújo 
(2009), ou utilizando o termo “captação de pessoas”, como Dutra (2006). Apesar dos termos 
estarem interligados de maneira direta, eles têm funções distintas. Por esse motivo vamos 
tratá-los separadamente, como você poderá constatar nesta Unidade I quando trataremos 
do processo de Recrutamento (assim como na Unidade II) e na Unidade III do processo de 
Seleção.
O recrutamento é o procedimento utilizado para atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É em outras palavras, é a 
maneira de divulgar informação que a entidade oferece ao mercado de trabalho, as oportu-
nidades de emprego que pretende suprir, de acordo com Chiavenato (2008).
A seleção, por sua vez, funciona como um filtro que permite que apenas algumas 
dessas pessoas interessadas na vaga, possam ingressar na organização, aquelas que 
realmente apresentam as características compatíveis com o cargo disponível. É o processo 
de escolher o melhor candidato, assim bem o diz o autor supracitado. Como já mencionado, 
trataremos desta temática com maior afinco na Unidade III.
Contribuindo com nossos estudos, Milkovich e Boudreau, (2000) definem Re-
crutamento como o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre 
os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
18UNIDADE I O Processo de Recrutamento
França (2012) apresenta que existem alguns fatores críticos para o sucesso de um 
processo de recrutamento. Sendo eles: 
- Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH.
- Informações sobre as atividades e habilidades da posição.
- Contato com a área requisitante durante todo o processo.
- Ética. (FRANÇA, 2012, p. 30).
2.2 Fontes de Recrutamento
De acordo com França (2012), existem algumas fontes principais de recrutamento: 
- Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seleti-
vos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via 
site);
- Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
- Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
- Anúncio de vagas em locais visíveis da empresaou em locais específicos 
(em faculdades);
- Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
- Intercâmbio entre empresas;
- Sites especializados em oferta de candidatos;
- Empresas de outplacement;
- Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
- Agências de emprego/headhunters. (FRANÇA, p. 34, 2012).
19UNIDADE I O Processo de Recrutamento
3 O Processo de Recrutamento
Para que ocorre o processo de recrutamento e independente da unidade organi-
zacional envolvida neste processo, segundo Araújo (2009) faz-se necessário responder a 
alguns questionamentos básicos tais como:
● Por quê? Verificar a real necessidade de recrutamento;
● Quem? Identificar o perfil do profissional desejado, requisitos necessários para 
o preenchimento do cargo;
● Como? De que maneira este recrutamento deve ser feito.
● Onde? A resposta está onde encontram-se disponíveis os talentos procurados 
pelas empresas.
Figura 1: Questionamentos para um processo de recrutamento
Fonte: adaptado de Araújo (2009, p.16)
20UNIDADE I O Processo de Recrutamento
Em outros termos, visando se obter resultados satisfatórios nos processos de 
recrutamento de uma organização, faz-se necessário ter um ponto de partida, claro e obje-
tivo, em outras palavras, ter estas questões bem definidas e esclarecidas, sem sombras de 
dúvidas irá propiciar um processo que se desenvolverá e alcançará bons resultados. 
Em suma, após serem traçados o perfil do cargo, correlacionando com a cultura 
organizacional e demais elementos citados no tópico I dessa unidade, pode-se dar início a 
etapa de execução do processo de recrutamento. Sendo o processo como um todo dividido 
em 4 etapas, segundo Banov (2012):
Figura 2 – Etapas do Processo de Recrutamento
Fonte: Banov (2012, p. 39)
3.1 Perfil do profissional de recrutamento
De forma a saber quais as competências que um recrutador deve possuir, bem 
como deve ser seu perfil, é necessário que se levante o CHA (conhecimentos, habilidades 
e atitudes). (BANOV, 2012).
O recrutador deve possuir conhecimentos da cultura e estrutura organizacional da 
empresa, bem como sobre a missão, visão, valores, objetivos, do mercado de trabalho, 
dos processos, das técnicas e instrumentos utilizados no recrutamento, do perfil do cargo 
e suas competências. 
21UNIDADE I O Processo de Recrutamento
O recrutador deve ter habilidades em descrever cargos, mapear competências, 
correlacionar o perfil do cargo com as competências dos candidatos, observar, em escolher 
instrumentos adequados ao cargo (disponíveis no mercado para o processo de recruta-
mento) e com tecnologias de recrutamento.
O recrutador deve possuir atitudes em ser sigiloso, ser ético, buscar se atualizar, 
criar novas práticas e adaptar as práticas com as reais necessidades da organização.
22UNIDADE I O Processo de Recrutamento
4. Terceirização do recrutamento
De acordo com Banov (2012) esse método (terceirização do recrutamento) é 
utilizado pelas empresas que desejam reduzir custos com pessoal para esse processo. 
Ou seja, contratam-se empresas para ficarem responsáveis por todos os encargos sociais 
ligados ao processo de recrutamento. Essa prática é adotada principalmente por empresas 
de pequeno porte, pois torna-se inviável para o setor de Recrutamento e Seleção quando 
analisam-se o custo x benefício.
Dificilmente a organização terá gastos com alguma contratação inadequada, pois 
as empresas terceirizadas repõem os profissionais que não se adequam ao perfil da orga-
nização. 
O custo do recrutamento pode ser avaliado pelo o que a empresa pagou com os 
anúncios às empresas terceirizadas. Em que essa terceirização é usualmente feita por 
assessorias em Recursos Humanos e consultorias.
Assessorias em Recursos Humanos, segundo Banov (2012), recrutam, fazem uma 
breve seleção de currículos e buscam pessoas que tem perfil condizente ao da organização, 
para que possam encaminha-las a empresa que solicitou. 
Já as consultorias executam um trabalho mais direcionado, e além de fazerem o 
que as assessorias fazem, elas também realizam o treinamento dos candidatos, que por 
essa razão seus custos são mais elevados. 
É de suma importância que se pesquise a fundo sobre a empresa terceirizada, se 
possui alguma pendência jurídica, quem são seus clientes, como é a qualidade do trabalho, 
tempo de mercado, etc.
23UNIDADE I O Processo de Recrutamento
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade I, fazendo uma abordagem ao pro-
cesso de recrutamento, como você pode constatar que o mesmo se refere ao procedimento 
utilizado para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da empresa. Nesta linha de estudo, relacionamos os conceitos e definições acerca 
do processo de recrutamento, como se originou o recrutamento, ou seja, abordando seu 
histórico, e aspectos que precedem ao processo de recrutamento, como entender o que é 
cultura organizacional, a missão, visão e valores da empresa. Bem como determinar qual 
o perfil que um recrutador deve possuir, e traçar quem deve ser recrutado, pois apenas 
consegue-se recrutar a pessoa ideal ao cargo se compreendermos antecipadamente o 
perfil almejado, ou seja, tanto as características pessoais, quanto as profissionais. Também, 
entendemos o que é e como realizar uma análise de perfil de cargos, sendo o resultante 
desse processo fornecer subsídios para o recrutador ter conhecimentos das especificações 
do cargo e do perfil do candidato que é apto para a vaga. Por fim, o que é o processo de 
terceirização do recrutamento. Neste sentido, finalizamos a presente unidade I, abordando 
as definições, etapas, fontes de recrutamento, perfil do recrutador e o processo de ter-
ceirização do recrutamento, a fim de que se possa dar continuidade na unidade II dessa 
apostila. 
24UNIDADE I O Processo de Recrutamento
Material Complementar
LIVRO
Título: Recrutamento, Seleção e Competências.
Autora: Marcia Regina Banov.
Editora: Atlas.
Sinopse: Este livro tem como objetivo oferecer, em linguagem 
simples e coloquial, temas e técnicas de recrutamento, seleção 
de pessoal e competências para estudantes e profissionais de 
recursos humanos, como também para pessoas de vários setores 
da organização que entrevistam e escolhem os membros de sua 
equipe. Atende também aos profissionais que estão em busca de 
uma colocação no mercado e têm dúvidas quanto ao processo 
seletivo, esclarecendo-as e auxiliando-os na compreensão do seu 
próprio perfil. São abordados temas como mercado de trabalho, 
planejamento de pessoal, perfil do cargo, mapeamento de compe-
tências, recrutamento, seleção de pessoal (elaboração e análise 
de currículo, entrevista, teste e dinâmica de grupo), seleção de 
pessoas com deficiência e teletrabalhadores, o perfil do seleciona-
dor, a terceirização do recrutamento e da seleção, e as questões 
éticas que envolvem o tema.
FILME
Título: O Homem que mudou o jogo (Moneyball). 
Ano: 2011. 
Sinopse: Baseado na biografia de Billy Beane, escrita em 2003 
pelo jornalista Michael Lewis, o filme conta a história do gerente 
geral do Oakland Athletics, que enfrenta uma crise. A equipe de 
beisebol vem sucessivamente perdendo seus melhores atletas 
que optam por clubes mais renomados e maiores salários. 
Determinado a vencer a qualquer custo, Billy procura uma solução 
com a ajuda do economista Peter Brand, que se baseia em teorias 
e estatísticas para ajudar o treinador na formação de seu time.
Eles inovam ao utilizar um sistema que avalia as características 
que cada atleta possui de melhor e exige dele apenas isso. Atle-
tas que antes eram ignorados por outros clubes entram para o 
Oakland e conseguem destaque no esporte. Juntos, eles criam 
um time teoricamente perfeito de jogadores subvalorizados. Com 
esse método revolucionário de recrutamento, a equipe passa a ter 
resultados extraordinários, tornando Beane e os Oakland Athletics 
um grande sucesso inesperado, cheio de reviravoltas.
25UNIDADEI O Processo de Recrutamento
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências. 3. Ed. São Paulo: 
Editora Atlas S.A, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, 
ferramentas e procedimentos. 1. Ed. – 7. reimpr. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2012. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005, p. 77 – 78.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos – Princípios e Tendêcias. 2ª ed. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2011. 
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PEREIRA, Maria Celia Bastos. RH essencial – Gestão Estratégica de pessoas e compe-
tências. São Paulo: Editora Saraiva, 2014.
26
Objetivos de Aprendizagem:
• Contextualizar as influências no processo de Recrutamento
• Compreender os tipos de recrutamento
• Abordar as técnicas de recrutamento
• Avaliar os resultados do recrutamento
Plano de Estudo:
• As influencias sobre o recrutamento
• Modalidades e tipos de recrutamento
• Técnicas e Fontes de recrutamento externo
• Avaliando os resultados do recrutamento
UNIDADE II
Tipos de Recrutamento e suas 
Características
Professora Marilicy Maia
27UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade II, temos a pretensão de abordar o que pode in-
fluenciar no processo de recrutamento, lembrando o recrutamento nada mais é do que 
o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão 
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. Contudo, como 
já estudamos os conceitos, agora vamos relacionar os conceitos e definições acerca do pro-
cesso de recrutamento, apresentando as modalidades e tipos de recrutamentos possíveis 
para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos de 
recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Para sua melhor compreensão sobre os tipos 
de recrutamento ora pesquisados, faremos uma apresentação das vantagens e desvanta-
gens, de ambas modalidades de recrutamento, com o intuito de levá-lo, a reconhecer os 
benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de talentos. O intuito 
de apresentarmos as formas de recrutamento e bem como suas vantagens e desvantagens 
é de que estas possam lhe proporcionar a análise crítica e julgamento para distinguir as 
condições ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de recrutamento. Neste 
sentido finalizaremos a presente unidade II, fazendo uma abordagem às diversas técnicas 
e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atração e captação de talentos nos 
locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir com a seleção destes, em outros 
termos, com o filtro do candidato mais adequado para o preenchimento da vaga em aberto.
28UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
1. AS INFLUÊNCIAS SOBRE O RECRUTAMENTO 
1.1 Relações de poder e sua influência no recrutamento
Lacombe (2005) apresenta que os líderes exercem uma influência nos colaborado-
res por meio do poder. Desta forma, o autor apresenta duas definições de poder, em que a 
primeira definição seria que o poder tem a capacidade de controlar as pessoas, e segundo 
Lacombe (2005, p. 203) seria a “capacidade para influenciar decisões, pessoas e o uso de 
recursos”.
O autor supracitado acima ainda apresenta a existência de três poderes:
Poder legítimo: esse poder é obtido pelo cargo ocupado na empresa. Podendo ter 
junto dele, segundo o autor, mais dois poderes: “o poder de recompensa e o coercitivo ou 
de punição, instrumentos para o exercício do poder legítimo.” (LACOMBE, 2005, p.203). 
Poder referente: acontece quando o líder por conta da “afeição e do respeito que 
as pessoas tem por ele, em função de suas qualidades, como seu caráter, a força da sua 
personalidade, sua coragem, capacidade de agir e sua ousadia” (LACOMBE, 2005, p.203). 
É como se o líder fosse um modelo para os demais colaboradores.
Poder do saber: esse poder acontece por conta dos saberes e conhecimento que 
o líder tem, sejam conhecimentos obtidos por experiências, obtenção de informação ou 
conhecimento técnicos. “Algumas pessoas não cedem informações para reter esse tipo de 
poder” (LACOMBE, 2005, p.203).
Sendo assim, Zaccarelli e Teixeira (2007, p.115) explicam que em qualquer orga-
29UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
nização existem pessoas que apoiam as lideranças e outras que discordam, os autores 
ainda apontam que “as organizações são ou podem ser vistas como arenas políticas”. E é 
nesse meio político, segundo Zaccarelli e Teixeira (2007) que acontece o uso do poder para 
determinar uma aprovação ou não de um candidato. “O aspecto político pode determinar, 
também, a quem caberá a decisão de escolha das pessoas que irão trabalhar na empresa e 
até mesmo os métodos e técnicas empregados” (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.115).
1.2 Processo de gestão de pessoas e sua influência no recrutamento
Dutra (2006, p.17) define gestão de pessoas como sendo, “um conjunto de políticas 
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas 
para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” O autor ainda complementa que 
essas políticas são princípios e diretrizes que conduzem as decisões e comportamentos da 
empresa e por sua vez as práticas dizem respeito aos procedimentos, métodos e técnicas 
empregadas para a realização das decisões e para direcionar os comportamentos organi-
zacionais. 
As pessoas tem papel importante na gestão de pessoas. Se pensássemos 
a pessoa com consciência de um projeto profissional e, portanto, mais exi-
gente em sua relação com a organização e com seu trabalho, a gestão deve-
ria atender às expectativas e necessidades das pessoas para fazer sentido. 
Desse modo, caso as políticas e práticas de gestão estabelecidas pela em-
presa não agreguem valor para as pessoas, não terão efetividade no tempo. 
(DUTRA, 2006 p.19).
Por sua vez, Zaccarelli e Teixeira (2007) apresentam que o processo de recruta-
mento ou captação de pessoas, está ligado a gestão de pessoas. Pois segundo o autor, é 
essencial que a organização consiga oferecer condições e circunstâncias, interessantes ou 
atraentes que possam conseguir chamar atenção dos candidatos para que eles possam ter 
interesse de trabalhar na empresa. 
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.116) apresentam que “O orçamento disponível para 
treinamentos futuros, a política de remuneração e o plano de carreira podem constituir 
trunfos de atratividade e oferecerem margem de negociação de salários.” Dessa forma, os 
autores apontam que deve se cuidar com os benefícios, pois quando estes não estimulam, 
pode se tornar difícil conseguir achar um colaborador qualificado para a vaga desejada.
“A interdependência entre as diversas políticas de recursos humanos impacta a atra-
tividade de candidatos, e pode impactar estrategicamente, a organização, tanto favorável 
quanto desfavorável.” (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.116). Os autores supracitados 
anteriormente explicam que o impacto favorável acontece quando, a empresa consegue 
30UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
encontrar candidatos que correspondem as necessidades da empresa ou da vaga, e ainda 
que as competências desse candidato consigam sustentar a competitividade da empresa. 
Já o impacto de modo desfavorável, acontece quando a organização atrai candidatos com 
pouca qualificação ou qualificações não respondentes a vaga, e isso acabapor dificultar 
e atrasar o preenchimento da vaga, levando a empresa ter um déficit no alcance de suas 
metas. 
Por estes motivos, devemos entender a importância de uma gestão de pessoa 
atuante e interligada aos demais processos da empresa, pois sendo assim, a empresa 
conseguira mais êxito em seus processos organizacionais inclusive no processo de re-
crutamento. 
1.3 Mercado de trabalho e sua influência no recrutamento
Para que seja possível entendermos a relação do mercado de trabalho com o 
processo de recrutamento, é importante antes disso, entendermos o mercado de trabalho. 
Sendo assim, Banov (2012, p.14) aponta que o mercado de trabalho são as vagas ofertadas 
pelas organizações e “é regulado pelo mecanismo de oferta e procura”, a regulação está 
ligada ao processo de recrutamento e seleção e nos outros sistemas de recursos humanos. 
Banov (2012) ainda aponta que podemos dizer que o mercado de trabalho está 
em oferta, quando temos um índice alto de vagas e pouca procura de candidatos. O autor 
chama atenção que quando o mercado está em oferta, isso irá influenciar no processo de 
recrutamento, pois segundo o autor, nesse momento os recrutadores passaram a ser menos 
rigorosos, tendo em vista o baixo índice de candidatos interessados. Porém, é importante 
destacar que Banov (2012, p.14) diz que “este quadro gera a necessidade de investimento 
em treinamentos para compensar inadequações”. Além disso, a autora aponta que neste 
momento faz necessário investir em recrutamento para que seja possível atingir o máximo 
de candidatos possíveis. Outro aspecto que Banov (2012) apresenta para conseguir atrair 
candidatos nesse momento de oferta de vagas, é investir no salários e nos benefícios. 
A autora referenciada, aponta que na perspectiva dos candidatos, um mercado com 
muitas ofertas, apresenta uma baixa competitividade entre os candidatos, e facilita a troca 
de emprego para uma vaga que ofereça melhores oportunidades.
O mercado de trabalho está em procura quando há poucas vagas e muitos 
candidatos. Nesse caso, observem-se critérios de seleção mais rígidos, não 
há necessidade de muito investimento em recrutamento e treinamento, as 
ofertas salariais são mais baixas e os benefícios menores. (BANOV, 2012, 
p.15).
No ponto de vista de Banov (2012) quando os candidatos se deparam com um 
31UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
mercado com poucas vagas, eles observam um processo de seleção mais rígido, e ofertas 
salariais mais baixas e poucos benefícios. Por sua vez, a empresa não terá necessidade de 
elaborar um investimento alto em recrutamento e treinamentos.
Já Zaccarelli e Teixeira (2007) apontam que a empresa deve estar atenta ao 
mercado de trabalho e analisar as condições do mercado de trabalho, antes de realizar o 
processo de recrutamento. Os autores apontam que “atualmente, a configuração do merca-
do de trabalho ganhou o impacto da globalização, provocando profundas reestruturações” 
(ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007,117). 
O mercado de trabalho, com o advento da internet, tornou-se um verdadeiro 
mercado aberto, não controlado pelas empresas isoladamente e não restrito 
por áreas geográficas. Diferentemente dos tradicionais movimentos migrató-
rios de mão-de-obra, quando a tecnologia permite que se contrate pessoas 
em qualquer parte do mundo, a análise do mercado ganha novas nuanças e 
se amplia enormemente. (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.116-117).
32UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
2 Modalidades e tipos de recrutamento
Existem quatro tipos de recrutamento a se saber: o recrutamento interno, recruta-
mento externo, recrutamento misto e virtual. Sendo que cada um deles será explicado a 
seguir.
2.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno, em outras palavras, se refere “à procura de candidatos para 
o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização” (FRANÇA et al., 2002, p. 64). 
Como todo processo de recursos humanos, o recrutamento interno traz algumas vantagens 
para a empresa tais como: evita gastos com anúncios e agências de empregos, é mais 
rápido, oferece para os colaboradores oportunidade de crescer e motiva os funcionários a 
se desenvolverem. Segundo Marras (2011) o recrutamento interno, acaba por favorecer os 
recursos da empresa. Desta forma, segundo o autor, a divulgação da vaga acontece, no 
ambiente da empresa, em cartazes, e-mails, quadro de avisos, etc. 
Bohlander e Snell (2010) complementam que muitas empresas optam por realizar 
a promoção de colaboradores ou a transferências de cargos, para preenchimento de vaga 
em cargos com nível mais elevado.
Em contrapartida o recrutamento interno também apresenta algumas desvantagens, 
segundo Ribeiro (2005), tais como: impede a colocação de sangue novo na empresa, não 
33UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
permite que ideias de concorrentes e de outras empresas possam ser utilizadas, e talvez 
a maior dificuldade consiste em encontrar profissionais dentro da empresa que tenham o 
conhecimento para assumir a nova função. 
SAIBA MAIS
Henry Ford, presidente da Ford Motors Company, apregoava o seguinte: “...na Ford 
quando sai um diretor entra um Office boy”. Ao analisarmos tal premissa, podemos 
constatar a evidência da prática do recrutamento interno, ou seja, ao sair um diretor, 
um dos gerentes imediatamente abaixo é recrutado e promovido a diretor; um dos 
chefes abaixo deste gerente promovido é promovido a gerente; um dos supervisores 
abaixo deste chefe é promovido a chefe; um dos líderes abaixo do supervisor é 
promovido a supervisor; um dos empregados sênior é promovido a líder; um dos 
empregados pleno é promovido a sênior etc.; até que o office-boy é promovido ao 
cargo imediatamente superior e o recrutamento aciona o mercado (recrutamento 
externo) em busca de um novo Office-boy; completando-se o ciclo, sai um diretor, 
entra um Office-boy.
Fonte: Marras, 2009, p. 72.
2.1.1 Vantagens do recrutamento interno
Segundo Marras (2011), algumas das vantagens do recrutamento interno são: 
Vantagens Recrutamento Interno
Aumento da velocidade e da agilidade no processo de captação de candidatos.
Aumento da velocidade no processo de admissão do candidato.
O novo colaborador não precisa passar por treinamento introdutórios.
Redução nos custos de recrutamento.
Existe aumento da motivação do empregado selecionado e das pessoas ao seu redor.
Esse processo acaba por gerar uma perspectiva de crescimento na empresa. Um au-
mento de oportunidades.
Fonte: Adaptado de Marras (2011) 
34UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
2.2 Recrutamento Externo 
Por mais que seja interessante valorizar os funcionários da empresa e todos os be-
nefícios que o recrutamento interno possa trazer, “o recrutamento externo ajuda a oxigenar 
o quadro de pessoal, permitindo o contato com um universo de profissionais com experiên-
cias e potenciais de contribuição diferentes” (RATTO, 2008, p. 263). As pessoas recrutadas 
externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos. 
Para Chiavenato (2008, p. 118) “O recrutamento externo aborda um enorme contingente de 
candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos humanos”.
Para sua maior compreensão acerca deste assunto, apresentamos o quadro 1, 
com a contribuição de Chiavenato (2008, p. 119), contendo as vantagens e desvantagens 
do recrutamento externo:
 
Quadro 1: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 119).
Diante dos prós e contras do recrutamento externo, apresentados pelo quadro 1, 
estes devem ser avaliados pelo gestor, para que possa escolher o melhor candidato em seu 
quadro de funcionários.
Neste ínterim as empresas que não possuem profissionais qualificados para ocupar 
as vagas que surgem dentro dela (recrutamento interno) poderão se utilizar do recrutamen-
to externo. Em suma, o recrutamento externo consiste em encontrarcandidatos de fora da 
empresa para o preenchimento das vagas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
35UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
REFLITA
Amor-perfeito no jardim do rei
Era uma vez um rei, que também era um excelente jardineiro. Em determi-
nada ocasião, semeou um jardim com uma diversidade imensa de plantas, arbustos, 
árvores e flores. Seu propósito era um lindo jardim, cheio de cores e frutos. Nesse 
meio-tempo, precisou viajar demorando algum tempo para voltar. Enquanto voltava, 
seu coração palpitava radiante, afinal seu jardim deveria estar lindo, com diversas 
espécies coexistindo em um mesmo espaço.
Quando chegou ao jardim, seus olhos assistiram ao mais triste cenário: tudo 
estava definhando, morrendo. O rei perguntou ao carvalho (naquela época até ho-
mens e plantas se comunicavam) por que estava morrendo e este lhe respondeu que 
estava imensamente infeliz por não ser tão alto como o pinheiro. Voltando-se para 
o pinheiro, descobriu que ele estava murchando porque era incapaz de dar belas 
maçãs como a macieira. A macieira estava morrendo por não poder desabrochar 
como a roseira.
De repente, em meio à desolação, ele encontrou uma planta viçosa e florida 
como nunca: o amor-perfeito. Indagando o porquê de sua beleza, recebeu a seguinte 
resposta:
“Compreendi que, quando você me plantou, queria uma amor-perfeito, pois 
se quisesse outro tipo de planta, você teria plantado. Então, pensei que como não 
posso ser aquilo que não sou, posso ser o que sou da melhor maneira possível, e 
assim tenho feito.”
Fonte: MACARENCO, (2011, p. 139-140)
As empresas que optarem pelo recrutamento externo deverão verificar qual fonte 
externa de recrutamento mais se adapta aos requisitos da vaga a ser preenchida. As prin-
cipais fontes de recrutamento externo são: anúncios, candidatos e currículos espontâneos, 
internet, indicação de funcionários, empresas de recrutamento, instituições educacionais, 
associações de profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego públicas, agên-
cias de emprego privadas, agências de trabalho temporário e empresas de mão-de-obra 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). A estas fontes de recrutamento, acrescenta 
36UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
Ribeiro (2005) as seguintes: cartazes e panfletos, guarda-mirins e contatos com outras 
empresas.
2.3 Recrutamento misto e virtual
Recrutamento misto
Araujo (2006) apresenta que o recrutamento misto engloba o recrutamento interno 
e externo. Marques (2018) apresenta que trata-se de um método onde acontece o recruta-
mento interno e externo, isto é, “dar oportunidade de concorrer à vaga em aberto aos cola-
boradores que já fazem parte da empresa e também a candidatos que estão no mercado” e 
também dar a chance para aqueles que ainda não fazem parte da organização. De acordo 
Marques (2018) o objetivo “é aproveitar as vantagens destes dois tipos de recrutamento e 
minimizar, ou até mesmo eliminar, suas desvantagens no processo de seleção.”
O autor supracitado apresenta três formas de realizar este recrutamento, de acordo 
ele, são:
Recrutamento externo e depois o interno - Neste caso a vaga é aberta ao público 
externo, caso não consiga preencher ou não encontre o candidato ideal, a vaga é aberta 
ao público interno da empresa, ou seja, começa então uma busca por funcionários que já 
fazem parte da organização. (MARQUES, 2018).
Recrutamento interno e depois externo - Neste caso a vaga é aberta ao público 
interno, com objetivo de dar oportunidades de crescimento e aumentar a motivação dos 
colaboradores. Porém, caso isso não seja possível a empresa abre a vaga posteriormente 
para o público externo. (MARQUES, 2018).
Interno e externo ao mesmo tempo - Neste momento a empresa faz a abertura 
de vaga para o público interno e externo ao mesmo tempo, para conseguir abranger as 
vantagens dos dois métodos. (MARQUES, 2018).
Por sua vez Araujo (2006) apresenta as desvantagens desse processo de recruta-
mento:
37UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
Fonte: Araujo (2006, p.36)
Recrutamento Virtual 
Segundo Moura (2014) o objetivo do recrutamento virtual é possibilitar mais eficiên-
cia no processo, além disso, este método possibilita a redução da burocracia envolvida no 
recrutamento e seleção. “Tem também a vantagem de poder chegar a um maior número de 
candidatos e facilitar assim o processo de recrutamento.” (MOURA, 2014).
Marques (2018) explica como funciona o processo de recrutamento virtual ou online: 
Recrutamento Online é o ato de recrutar candidatos pela web, ou seja, é a 
parte inicial de um processo seletivo. Para isso, as empresas anunciam suas 
vagas em sites especializados como: Catho, Sine, BNE, Vagas, Infojobs, Ma-
nager e Empregos, por exemplo, e cada vez mais em grupos no Facebook, 
Linkedin e também no WhatsApp. (MARQUES, 2018).
Como a internet está disponível à maioria das pessoas, este método de recruta-
mento se tornou mais rápido de divulgar uma vaga e de atrair pessoas. E as empresas 
podem cadastrar essas vagas em sites gratuitos ou em sites pagos. 
Em sites especializados, geralmente as vagas são apresentadas de forma 
mais completa, incluindo inclusive a faixa de valores dos salários pagos, ho-
rários de trabalho, exigência ou não de disponibilidade para viagens, mu-
danças de cidade ou país e hierarquia. Já em grupos nas redes sociais, as 
oportunidades são descritas de forma bem mais objetiva, o que muitas vezes 
pode atrair candidatos menos aptos à vaga. (MARQUES, 2018).
Moura (2014) apresenta três formas de realizar o recrutamento virtual ou como ela 
chama, e-recrutamento. Primeiro você pode criar uma página na web, onde os candidatos 
interessados possa colocar ou preencher seus dados. Uma segunda forma é realização a 
divulgação da vaga pelo próprio site da empresa. E por último, a autora apresenta que pode 
ser feito a divulgação em sites especializados em divulgação de vagas de emprego.
38UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
3. Técnicas e Fontes de recrutamento externo
Como já discutimos sobre o que é o recrutamento externo, veremos agora quais 
o meios que podemos utilizar para realizar este procedimento, abordaremos aqui apenas 
alguns desses métodos descritos por diversos autores.
- Anúncios/mídia em jornais e revistas especializados: Consegue atingir à 
maioria do público-alvo. A principal vantagem desse tipo de recrutamento é que atinge um 
público amplo e variado de possíveis candidatos. A empresa pode querer ou não se identifi-
car, quando oferece uma oportunidade de emprego. Ribeiro (2005) nos mostra que quando 
não se quer “aparecer”, pode-se utilizar o anúncio fechado, em que se disponibiliza apenas 
uma caixa postal para receber os currículos. Caso a empresa queira um anúncio aberto, 
ela se identifica, fornece endereço, telefone, e nome do responsável para contato. Mas a 
organização pode ainda se valer do anúncio misto. Nesse caso, a empresa se identifica, 
mas informa que deseja apenas receber os currículos.
Lacombe (2006) explica que esse método de divulgação, abrange divulgar a vaga, 
em jornais, rádios que contemplem uma grande audiência. Bohelander e Snell (2010) por 
sua vez defende que apesar de ser mais frequente o uso das redes sociais, websites, pelas 
pessoas, ainda se usa rádio, televisão quadros de aviso para atrair as pessoas.
Segundo os autores Bohelander e Snell (2010) o momento de criação do anúncio 
do recrutamento é demorada e além disso, acaba por exigir criatividade para desenvolver 
o design do anúncio, assim como sua mensagem. “Anúncios bem redigidos destacam os 
39UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
principais benefícios do cargo oferecido, enquanto demonstram a capacidade de resposta 
da organização às necessidades dos candidatos quanto ao cargo e à carreira” (BOHELAN-
DER e SNELL, 2010, p.161).
Vizioli (2010) afirma que os anúncios em mídias acaba sendoindicado, quando 
o objetivo é atingir um amplo público, inclusive pessoas que não tem muito vínculo com 
a internet. Este método segundo Vizioli (2010) é aconselhável para cidades menores ou 
regiões especificas pois assim abrange mais pessoas.
Por fim, os anúncios e cartazes, consiste em um procedimento de baixo custo, e 
retorno rápido. Cartazes e panfletos costumam ser fixados em clubes, bares e cooperativas 
com o intuito de chamar a atenção das pessoas, que param e lêm o que está escrito. Esta 
fonte de recrutamento traz resultados positivos exceto nos grandes centros onde existem 
muitos cartazes e panfletos fixados tornando este recurso ineficaz.
- Banco de dados/candidatos e currículos espontâneos: A empresa possui um 
cadastro em que aproveita os candidatos não aprovados para uma vaga, mas que podem 
ser aproveitados em outras. As pessoas que deixam o currículo na empresa também são 
utilizadas nessa técnica. Se a mesma não dispõe, no presente e nem num futuro, de uma 
vaga deve deixar isto claro para o candidato com o intuito de não dar esperanças a ele.
- Candidatos indicados por funcionários: Trata-se de uma fonte de baixo custo 
e retorno rápido. As empresas que fazem uso deste tipo de recrutamento constatam que os 
candidatos indicados apresentam um bom desempenho, tendo em vista que seus colabo-
radores não indicariam (indivíduos) candidatos, que poderiam ter um mau desempenho ou 
trazer problemas para a mesma.
- Contratando assessorias (empresas) de recrutamento: Esse método é eficaz 
quando a empresa não dispõe de um departamento preparado para realizar o processo de 
R&S, principalmente se for para selecionar pessoas de um certo nível. Ou mesmo quando 
a empresa não quer ser identificada no mercado ou internamente.
SAIBA MAIS
As empresas de Headhunter (Caçadores de talentos) mantêm, em geral, um 
cadastro muito selecionado de pessoas de alto gabarito. Fazem questão de dizer que 
não são agência de emprego, pois não se atêm à colocação de desempregados; ao 
contrário, preferem buscar seus candidatos entre os que estão empregados, partindo 
do princípio de que um bom executivo está entre os que estão empregados.
Fonte: Lacombe (2005, p. 74).
40UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
- Instituições Educacionais: É uma fonte interessante para as organizações que 
tem a pretensão de recrutar jovens com conhecimento teórico, todavia, com pouca experiên-
cia, mas que poderão aplicar na prática o que aprendem enquanto discentes. Essa técnica 
de recrutamento pode incentivar sem sombras de dúvidas, o recrutamento de candidatos 
para cargos administrativos inclusive para as unidades organizacionais de vendas e varejo.
 - Agências de emprego públicas: Geralmente possuem escritórios em várias 
localidades. Nestas os candidatos inscrevem-se para busca do emprego adequado, em 
contrapartida, às respectivas agências indicam os candidatos disponíveis, de acordo com 
a qualificação e requisitos exigidos pelas empresas. O Sistema Nacional de Empregos 
(SINE), mantém um banco de dados informatizado, contendo tanto os candidatos dispo-
níveis e interessados à busca de uma vaga de emprego, quanto às vagas ofertadas pelas 
empresas, trabalhando desta maneira como uma via de mão dupla, ou seja, atendendo os 
cidadãos brasileiros que estão em busca de colocação e as necessidades das empresas 
em completarem seus quadros funcionais.
- Agências de trabalho temporário: É comum em determinados épocas do ano, 
ou ainda por motivo de férias de funcionários, promoção de vendas, períodos de safra e 
etc) as empresas precisarem de trabalhadores temporários (RIBEIRO, 2005). A principal 
vantagem em empregar funcionários temporários é a questão do custo que é menor se 
comparado com o de um funcionário permanente.
 - Recrutamento pela internet: Bohelander (2010) aponta que segundo uma pes-
quisa realizada pela Sociedade para o Gerenciamento de Recursos Humanos, a internet é 
o principal meio de comunicação que as pessoas utilizam para procurar vagas de emprego. 
De acordo o autor as empresas tem preferência pela internet, por conta da agilidade, menor 
custo e com resultados mais efetivos. “Os sistemas de rastreamento de candidatos podem 
fazer a comparação entre as exigências de um cargo e as experiências e habilidades dos 
candidatos a esse cargo.” (BOHELANDER, 2010, p.162).
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.126) que a internet acaba sendo uma forma de atrair 
colaboradores passivos e ativos, esta captação pode variar desde “visita a sala de bate-
-papo, ingresso em comunidades virtuais e outras mais sofisticadas”. Já a captação de 
candidatos ativos, acontece quando os candidatos estão à procura de novas oportunidades 
no mercado de trabalho. Sendo assim, “as home pages corporativas são provavelmente 
a primeira fonte de atração, convidando a caminha currícula pelo link ‘trabalhe conosco’”. 
Zaccarelli e Teixeira (2007) ainda apontam que quando a empresa apresenta uma home 
pages adequada e bem-cuidada pode atrair também stakeholders.
41UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
4 Avaliando os resultados do recrutamento
Banov (2012, p. 51) explica que a avaliação sobre o resultado do recrutamento 
pode ser feito “pelo número de currículos recebidos e que realmente preencham o perfil das 
vagas disponíveis”. 
A autora disponibiliza um modelo para avaliação do recrutamento:
Referências Resultado
Vaga para:
Número de vaga:
Meio de divulgação:
Total de candidatos:
Número de candidatos com o perfil 
da vaga:
Número de candidatos contratados:
Fonte: Banov (2012, p.51)
Zaccarelli e Teixeira (2007, p.138) aponta que o processo de recrutamento pode ser 
analisado e avaliado pelo custo percapita. As autoras ainda destacam que o processo de 
42UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
recrutamento tem por objetivo “atrair candidatos que possam ultrapassar a primeira fase da 
triagem e ingressar no processo seletivo propriamente dito”. 
As autoras apresentam alguns questionamentos que deve ser feito para avaliar o 
processo de recrutamento:
Quanto vai custar o pacote de técnicas a serem empregadas e quais os re-
sultados obtidos? Qual o custo per capita de cada candidato selecionado? 
Como esse custo está evoluindo ao longo do tempo? Estas são algumas 
questões a serem respondidas ao avaliar o processo de captação e seleção. 
(ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p.138).
Além disso, as autoras apontam que o processo pode ser avaliado a partir do re-
sultado do desempenho da área da empresa depois que foi inserido o novo candidato ao 
trabalho.
A avaliação dos resultados do recrutamento se faz importante para que se possa 
aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e que custo o mesmo 
está gerando para a organização. Em outras palavras, o recrutamento influência conside-
rável parcela no Mercado de Recursos Humanos. Quantitativamente falando, quanto mais 
candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento, uma vez que se espera obter 
considerável atração e captação de recursos humanos. Já qualitativamente falando, o mais 
importante é trazer candidatos que sejam selecionados, entrevistados e encaminhados ao 
processo seletivo da empresa. (CHIAVENATO, 2008).
Neste sentido há três critérios de medidas para se avaliar o recrutamento em uma 
organização, sendo estas apresentadas no quadro 2, de acordo com o autor supracitado:
43UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
Quadro 2: Medidas para avaliar o recrutamento
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 100.
 
4.1 Questões éticas no recrutamento
A respeito das questões éticas sobre o processo de recrutamento, Banov (2012, p. 
98) apresenta a definição de ética e moral segundo Camargo (1999): “A palavra ética etimo-
logicamente origina-se do grego ethos, que significa costumes; a palavra “moral” provém do 
latim mores que também significa costumes”
Desta forma, Banov (2012) considera que a moral nessemomento vai ser entendi-
da como certo ou errado, e bem ou mal, por sua vez a ética deverá ser entendida como a 
“aplicação da moral, tendo como matéria-prima as virtudes, que são os comportamentos e 
as atitudes voltados para o bem” (BANOV, 2012, p.98).
A autora aponta que existem quatro virtudes que embasam a ética profissional, 
essas quatros virtudes são “indispensáveis, sem as quais não se consegue a realização de 
um serviço ético competente, seja qual for a natureza do serviço prestado” (SÁ, 2005 apud 
Banov 2012, p.99).
44UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
Essas virtudes são:
Virtude do zelo – Está segundo Banov (2012) diz respeito a cautela com a imagem 
da organização, do processo de recrutamento, cautela com as palavras ditas, cautela em 
como dizer as informações. 
Honestidade – Está virtude refere-se segundo a autora supracitada, a prática do 
bem e da confiança depositada. 
Virtude da competência – Neste caso, Banov (2012) refere-se no preparo do profis-
sional, para a realização do recrutamento, ou seja, seus conhecimentos e habilidades para 
executar esse processo. 
A autora apresenta alguns exemplos de como ser competente:
– Tem conhecimento das políticas e práticas de recrutamento e seletor que 
lhe permitem o exercício de sua profissão.
– Tem conhecimento dos instrumentos e técnicas que cercam o seu exercício 
profissional e tem habilidade de aplicá-los.
– Busca constantemente estar atualizado quanto as práticas que vão surgin-
do no mercado e sabe julgá-las do ponto de vista ético. (BANOV, 2012, p.102)
Virtude do sigilo – A última virtude segundo a autora refere-se ao respeito a confi-
dencialidade das informações sobre as pessoas, sobre os negócios, sobre a empresa, pois 
segundo Banov (2012) o sigilo trata-se de uma confiança e de uma obrigação.
45UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade II, fazendo uma abordagem ao 
processo de recrutamento, quando você pôde constatar que o mesmo se refere ao proce-
dimento utilizado para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da empresa. Nesta linha de estudo, apresentamos as modalidades e tipos 
de recrutamentos possíveis para serem trabalhados pelas organizações, em outras pala-
vras fizemos uma abordagem aos tipos de recrutamentos interno, externo, misto e virtual. 
Visando-lhe proporcionar maior compreensão, enfatizamos os tipos de recrutamento ora 
estudados, destacando as vantagens e desvantagens, destes, levando-o, a reconhecer os 
benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de talentos. Todavia, 
a intenção de apresentarmos as formas de recrutamento e bem como suas vantagens e 
desvantagens é de que estas possam lhe proporcionar a análise crítica e julgamento para 
distinguir as condições ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de recruta-
mento. Neste sentido finalizamos a presente unidade II, abordando as diversas técnicas e 
fontes de recrutamento, com a intenção de conduzi-lo à atração e captação de talentos nos 
locais e ambientes certos, a fim de que se possa dar continuidade ao processo de seleção 
de pessoal, assunto este, que será tratado na unidade III.
46UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
Material Complementar
PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS: CONCEITOS, FERRA-
MENTAS E PROCEDIMENTOS
Ana Cristina Limongi França
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro foi preparado durante um longo percurso. A 
sua construção sofreu muitos impactos e alterações de conteúdo, 
estrutura, dimensionamento.
Este empenho foi resultado de um objetivo vigoroso de oferecer 
aos leitores dados atuais, práticos e atraentes nos desafios do 
exercício de gerenciar pessoas, especialmente nos aspectos 
processuais e administrativos.
Os textos, os exercícios e as reflexões aqui propostos são o resul-
tado de uma ampla revisão bibliográfica combinada a experiência 
e atuação nas empresas e docência. Este “caldo documental” foi preparado com questões 
da administração nos últimos trinta anos, pois esta abordagem procura dar orientação 
quanto às questões organizacionais e de recursos humanos, tão intensas e também pouco 
praticadas, da era do conhecimento. Trata-se de uma primeira tentativa, embora de longo 
e intenso esforço organizativo por parte da autora, de, entre tantas obras sobre o tema, ser 
mais uma base de aprendizado e qualificação dos especialistas neste inquieto trinômio: 
pessoas-empresa-trabalho. Espera-se com esta obra criar e difundir nas empresas, seus 
dirigentes e seus aprendizes uma efetiva prática de gestão de recursos humanos, com 
clareza e qualidade de procedimentos.
FILME: A GRANDE VIRADA
Ano: 2012
Dirigido por: John Wells
Elenco: Ben affl eck, Thomas Kee, Craig Mathers, Gary Galone, 
Tommy Lee Jones, Chris Cooper, Suzanne Rico, Adrianne Krs-
tansky, Lewis d. Wheeler
País: EUA
Gênero: Drama
Sinopse: Bobby Walker (Ben Affleck) não tem o que reclamar da 
vida. Tem uma bela família, um bom emprego e um deslumbrante 
Porsche na garagem. O que ele não esperava era que, devido a 
uma política de redução de pessoal, fosse demitido. Phil Woo-
dward (Chris Coioper) e Gene McClary (Tommy Lee Jones), seus 
colegas de trabalho, passam pela mesma situação. A mudança faz com que o trio tenha que 
redefinir suas vidas, como maridos e pais de família.
A Grande Virada, no entanto, vale por retratar parte de um drama de proporções colossais 
nos Estados Unidos. Mais ainda, talvez, por mostrar, mesmo que não fosse a intenção do 
diretor, como o americano médio se acostumou a viver, não raro nababescamente, muito 
acima de suas possibilidades – e fora da realidade. Vejam só, amigos do blog: em meio à 
derrocada do grupo empresarial, a mulher de Gene resolve passar um fim de semana de 
lazer e compras na Flórida e pergunta ao marido, como se estivesse no mundo da lua, se 
pode utilizar um dos jatos executivos da diretoria. Bob, ganhando 120 mil dólares por ano 
(21,5 mil reais por mês), mora numa esplêndida e super equipada casa de mais de 1 milhão 
de dólares nos arredores de Boston, esquia no inverno, viaja para o Caribe no verão e 
circula num espetacular Porsche novinho em folha – como tudo o mais que possui, inclusive 
o Volvo da mulher, financiado por bancos e que, com a crise, evaporam.
Fonte: Disponível em, http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/filmes-
-que-inspiram-a-grande-virada, acesso, abril/2019.
47UNIDADE II Tipos de Recrutamento e suas Características
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências.3ªed. São Paulo: Atlas, 2012.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. 14ªed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2010.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos 
humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006.
FRANÇA, A. C. LIMONGI, et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 
2002.
HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M (org). Gestão do fator 
humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 1ª ed. 
São Paulo: Saraiva, 2005.
MACARENCO, Isabel; DAMIÃO, Mª de Lurdes Zamora. Competência, a essência da 
liderança pessoal: seja o melhor com o melhor do seu talento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2011.
MARQUES, José. Entenda o que é recrutamento misto e suas principais vantagens 
em uma seleção. Disponível em: <https://ibccoaching.com.br/portal/mercado-trabalho/en-
tenda-recrutamento-misto-principais-vantagens-selecao/>.Acesso em: 24 de abril de 2019.
MARQUES, José. Recrutamento Online: entenda como o processo funciona. Disponí-
vel em: <https://.jrmcoaching.com.br/blog/recrutamento-online-entenda-como-o-processo-
-funciona/>. Acesso em: 24 de abril de 2019.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13 
ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estra-
tégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MOURA, Rute Isabel Mondingas. Recrutamento Online. Dissertação (Mestrado Gestão 
de Recursos Humanos) - Universidade Europeia. 2014.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
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RATTO, Luiz. Comercio: um mundo de negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 
2008.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
48
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e caracterizar o perfil do profissional de Seleção de Pessoas
• Compreender o processo de Seleção de Pessoas, além de seus métodos e técnicas
• Avaliar os resultados do processo de Seleção de Pessoas
• Como preparar e fornecer subsídios para elaborar um Currículo Direcionado
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Seleção
• Processo de Seleção de Pessoas, métodos e técnicas
• Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
• Currículo Direcionado 
UNIDADE III
O Processo de Seleção de Pessoas
Professora Marilicy Maia
49UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) é com grande satisfação que o acolho para a Unidade III do 
livro de Recrutamento e Seleção. Este material possui o intuito de promover um maior 
conhecimento acerca do processo de seleção de pessoas, no que diz respeito a conceitos 
e definições sobre o mesmo, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática 
profissional os pontos e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que 
a mesma tem por finalidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo processo de 
recrutamento. Nesta linha de raciocínio, entenda que o recrutamento municiará a seleção 
de informações para que seja possível a escolha de um candidato através de metodo-
logias específicas utilizadas no processo seletivo. Além dos conceitos e definições que 
serão apresentados e abordados nesta unidade, faremos uma abordagem a respeito das 
etapas da seleção de pessoas nas organizações, lembrando que estas compreendem as 
entrevistas e testes que serão aplicados com os candidatos. Além das entrevistas e testes 
necessários, a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica de grupo, com o intuito de se 
aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em questão. De posse de todas as 
informações obtidas até então, a área solicitante pela contratação, fará a entrevista final 
com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos finalistas, aquele que irá 
preencher a vaga em questão. Nesta sequência do processo, o candidato finalista realizará 
exames médicos admissionais, que deverão passar pela avaliação do médico do trabalho, 
para que nesta ordem a empresa possa partir para o registro em carteira profissional do 
mesmo, integrando-o ao ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do processo de se-
leção, partiremos para as técnicas de seleção que em suma, compreende quatro técnicas 
principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. A primeira técnica corresponde 
a entrevista, que se refere a um instrumento importante para o processo de seleção, já 
que por intermédio desta o selecionador poderá colher informações relevantes a respeito 
dos candidatos participantes do processo seletivo. Ainda como técnicas de seleção, o 
selecionador poderá contar e optar pelas provas de conhecimentos, testes psicológicos e 
as técnicas vivenciais, considerando o cargo em questão e as especificações do mesmo. 
Para finalizar a respectiva unidade III prezado aluno, faremos uma avaliação do processo 
de seleção quando você poderá constatar que este utiliza geralmente a combinação de 
diversas técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil 
e a complexidade do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, você poderá conceber que o 
presente processo de seleção em pauta, traz importantes resultados para as organizações 
e respectivamente para as pessoas, que dele fazem parte.
50UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
1. Conceitos e Definições de Seleção
1.1 Conceito de Seleção
A seleção de pessoal nada mais é do que um processo de tomada de decisão. 
Faz-se valer de um conjunto de práticas e técnicas que serão usadas para escolher o 
candidato mais adequado para a vaga em questão e para futuras vagas também, e que 
possui maiores condições de se ajustar ao perfil da empresa, como nos explica Lacombe 
(2005). Por isso, torna-se necessário ter o apoio de um critério de avaliação que deve ser 
extraído a partir das informações coletadas sobre o cargo em aberto.
A qualidade do pessoal disponível para a empresa é muitas vezes o fator que de-
termina sua prosperidade, que converte o investimento em rendimento satisfatório e que 
permite o alcance de seus objetivos. A seleção de pessoal, desta forma, adquire grande 
relevância, como procedimentos básicos e complementares da Administração de Recursos 
Humanos. “As pessoas planejam, direcionam e controlam empresas para trabalhar e operar. 
Sem pessoas não há organização, de modo que cada organização é composta de pessoas 
de quem dependem para alcançar o sucesso e manter a sua continuidade (CHIAVENATO, 
p. 35, 2000).
A afirmação “as pessoas são o recurso mais importante”, mais do que uma frase 
trivial, é uma realidade que hoje em dia é mais válida do que nunca, já que nas mãos das 
pessoas estão o destino das organizações e o seu desenvolvimento, de acordo com a 
qualidade de seu pessoal. De fato, os trabalhadores da organização são o seu principal 
51UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
recurso. Pode-se notar que a seleção de pessoal adquire grande relevância, dado que é 
o procedimento ordenado e sequencial, cujo objetivo é cobrir as vagas de trabalho das 
organizações. 
A seleção envolve a escolha de um subconjunto de trabalhadores de um conjunto 
total (população) de pessoas disponíveis a qualquer momento; por consequência, seleção 
eficiente não é um processo aleatório, uma vez que os escolhidos são os mais propensos 
a serem eficientes do que os eliminados. A tarefa do administrador na seleção de pessoal 
consiste em assegurar que esta suposição seja realmente válida, como resultado do uso 
de instrumentos e procedimentos e objetivos científicos, em vez de juízos subjetivos e 
tendenciosos.
Uma das premissas básicas da seleção de pessoal pressupõe a existência de 
“diferenças individuais entre as pessoas”, de modo que existe uma enorme variedade de 
características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. Essas diferenças po-
dem ser de natureza diferente, como habilidades, personalidade, treinamento, experiência 
ou outras. 
A seleção, portanto, funciona como um filtro, em outras palavras, isto quer dizer que 
apenas algumas pessoas ingressarão na organização, em síntese, aquelas que apresenta-
rem o perfil desejado pela mesma, assim diz Milkovich, (2000). 
Consideramos importante frisar, que se deve ter atenção quanto ao processo de 
seleção, uma vez que se a empresa admitir um funcionário que tem um potencial maior 
do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidades de crescimento isso poderá 
gerar uma desmotivação por parte do mesmo. Por outro lado, caso a empresa contrate 
um profissional sem as especificações necessárias para o cargo isso poderá gerar muita 
ansiedade e estresse na empresa, sem falar que a mesma gastará com investimento em 
treinamento e qualificação, conforme afirma França (2008).
O processo de seleção, portanto, é o responsável pela escolha de candidatos ade-
quados aos cargos existentes na organização, visando manterou aumentar a eficiência e 
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer um diagnóstico da realidade 
existente, bem como um prognóstico futuro considerando tempo de aprendizagem e nível 
de execução, em relação aos candidatos analisados, ou seja, busca-se obter o nível de 
aprendizagem dos candidatos em questão e inclusive a aptidão destes quanto a aprendi-
zagem para novas habilidades, considerando inclusive o tempo a ser levado em conta e o 
nível de aplicabilidade das mesmas, em outras palavras dos resultados obtidos.
Neste sentido, o processo seletivo deve se basear em dados e informações sobre 
52UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
o cargo a ser preenchido, como já mencionado, uma vez que as exigências dependem 
desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para 
alcance dos melhores resultados.
Considerando, portanto, que o ponto de partida para o processamento da seleção 
de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido, 
apresentaremos cinco maneiras distintas, que estas informações podem ser obtidas, de 
acordo com Chiavenato, (2008):
Por intermédio da Descrição e Análise do Cargo, ou seja, procedimento que 
consiste em se levantar os aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e ex-
trínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados 
fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise do cargo propor-
ciona informações a respeito dos requisitos e das características que o ocu-
pante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
Por meio da Técnica dos Incidentes Críticos que implica na anotação siste-
mática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e com-
portamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom 
ou mau desempenho no trabalho.
Por intermédio da Requisição de pessoal que constitui a chave de ignição 
para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para 
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.
Por meio da Análise do cargo no mercado, quando a organização não dispõe 
das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a 
ser preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja for-
temente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa 
de mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos para 
colheita e obtenção de informações a respeito. 
E ainda pela Hipótese de trabalho, que se refere a uma previsão aproximada 
do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requi-
sitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer 
hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. (CHIA-
VENATO, 2008, págs 112 e 113).
 De acordo com o autor supracitado acima, podemos concluir que a partir do 
levantamento das informações a respeito do cargo em questão, utilizando-se as diversas 
metodologias ora citadas, o processo de seleção se encontrará alicerçado para estabelecer 
a ficha profissiográfica do mesmo, em outras palavras, isto significa, que de posse da ficha 
de especificações do cargo, o selecionador poderá definir quais técnicas de seleção serão 
necessárias e suficientes para pesquisar os atributos físicos e psicológicos que o cargo 
exige de seu ocupante.
1.2 Perfil do profissional de seleção 
 Assim como discutimos na unidade I, o perfil do profissional de recrutamento, 
neste momento iremos discutir o perfil do profissional de seleção. É importante e necessário 
53UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
que o profissional responsável pelo processo de seleção de pessoas, tenha conhecimento 
da teoria do processo, porém segundo Banov (2012) isso não é o suficiente, a autora aponta 
que é preciso ir além das técnicas e métodos para conseguir realizar um bom processo. 
Como estamos lidando com um processo de tomada de decisão, o perfil do 
profissional de seleção – sua formação, características e posicionamento éti-
co – será decisivo para garantir a qualidade do trabalho desenvolvido. (Car-
valho, 2009, apud, BANOV, 2012, p.89).
 Para compreender melhor esse assunto, a autora apresenta algumas compe-
tências que o profissional de seleção precisa apresentar:
1. Conhecimentos
Banov (2012) aponta que o profissional precisa ter o conhecimento teórico das 
teorias da administração, assim como o conhecimento de tudo que integra a organização, 
seus departamentos, seu organograma, a cultura organizacional, todos os aspectos da 
empresa como missão e valores é necessário esse profissional ter conhecimento, pois com 
base nisso ele irá conseguir associar essas informações a vaga em aberto e a um perfil a 
ser procurado. 
Além desses aspectos a autora salienta para a necessidade de conhecer o mer-
cado de trabalho. “Deve pesquisar e estudar constantemente o mercado de trabalho e as 
vantagens que os concorrentes oferecem. Identificar suas características e suas tendências 
e analisar como elas impactam as atividades de captação e seleção” (Almeida, 2004, apud, 
BANOV, 2012, p.90).
2. Habilidades 
Banov (2012) apresenta que o selecionador precisa ter algumas habilidades sendo 
essas:
• Ouvir, em especial o candidato e o requisitante do cargo.
• Observar com atenção concentrada focada no perfil do cargo tanto a fala 
quanto o comportamento e verificar se há coerência entre eles.
• Escolher os instrumentos adequados ao cargo, disponíveis no mercado 
para o recrutamento e a seleção de pessoal.
• Elaboração e aplicação de entrevistas, testes e dinâmicas de grupo.
• De síntese para elaboração de laudos.
• De trabalhar em conjunto com o requisitante do cargo. Quando o selecio-
nador tem esta competência desenvolvida consegue fazer o mapeamen-
to antecipado de demandas. (BANOV, 2012, p.91).
3. Atitudes
Banov (2012) aponta para a necessidade do profissional de seleção ter algumas 
atitudes, são essas:
• Adaptar práticas conforme as necessidades da organização.
54UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
• Experimentar e testar novas práticas.
• Fazer networking com outros selecionadores.
• Criar novas práticas.
• Estar aberto para novos paradigmas.
• Buscar frequentes atualizações: cursos, leituras específicas, participação 
em eventos da área etc.
• Ser sigiloso. O selecionador deve ter a clareza do que pode e do que não 
pode divulgar sobre o que o candidato lhe confiou.
• Ser ético com a profissão, a empresa, os candidatos e demais pessoas 
envolvidas no processo. (BANOV, 2012, p.92).
Este é o CHA, que a autora Banov (2012), retrata sobre o perfil do profissional 
de seleção, porém a autora destaca um tópico muito importante, as “armadilhas” que o 
selecionar pode encontrar durante o processo, essas armadilhas são:
Subjetividade: Isto acontece quando o profissional se mistura com a subjetividade 
do candidato e opta por escolher aquele que ele teve mais afinidade, do que aquele que 
realmente está mais preparado e que tem mais suporte para preencher a vaga. 
Efeito halo: Acontece quando o profissional diminui o candidato a alguma caracte-
rística que ele apresenta, sem considerar as demais características do candidato. “Geral-
mente o efeito halo ocorre em decorrência das opiniões, crenças e valores do selecionador.” 
(BANOV, 2012, p.93).
Por exemplo, quando o selecionador desprezar um candidato simplesmente 
porque ele usa brinco, que o selecionador tanto abomina e que tanto para a 
empresa quanto para o requisitante do cargo é um detalhe sem importância. 
Ao se apegar ao brinco para avaliar o candidato, o selecionador despreza o 
fato de que o candidato apresenta excelentes competências para o cargo. 
(BANOV, 2012, p.93).
Melhor candidato X Candidato qualificado: A autora salienta que muitas vezes o 
profissional pode se deparar com um candidato que ele julga ser o melhor, mas este pode 
não sero mais qualificado. “Um candidato pode ter um execelente discurso, mas não ter 
habilidades e atitudes que o qualificam para o cargo.” (BANOV, 2012, p.93). Sendo assim, 
Banov (2012), indica que quando o profissional conseguir definir e ter claro as competências 
necessárias para o cargo ele irá conseguir selecionar os candidatos com mais facilidade.
Projeção: A autora chama atenção para o cuidado que o selecionador deve ter com 
as projeções, ou seja, colocar no candidato suas questões, aquilo que gosta ou não gosta 
em si mesmo no outro. 
1.3 Análise e avaliação do Curriculum Vitae
A respeito da analise de currículo Boas e Andrade (2009), aponta que é impor-
tante entender as entrelinhas, além disso os autores explicam que ista habilidade requer 
55UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
experiência, porém os mesmos apresentam que em uma analise de currículo é importante 
observar e tentar identificar alguns elementos demonstrados na tabela 1.
Competência profis-
sional:
Para avaliar a competência profissional, convém considerar 
os motivos alegados para mudança de emprego ou para a 
escolha do referido cargo ou empresa. Vale a pena verificar 
também se, após cada mudança, houve melhoria de posição 
do candidato na empresa ou empresas em que ele trabalhou.
Desejo de seguir car-
reira:
Para observar o desejo de permanência no emprego ou dese-
jo de seguir carreira na área, deve-se notar o período entre um 
emprego e outro. Quando curtos, podem denotar instabilida-
de, até mesmo emocional. Períodos vazios normalmente são 
ocultados com a retirada da cronologia dos currículos, o que 
não é bem avaliado por entrevistadores experientes e eficazes
Experiência prática: Há currículo que apresentam abundância de qualificações. 
Isso nada significa em relação à prática efetiva. Pode-se notar 
que o candidato tem pouca experiência se o currículo possuir 
extensas seções de dados pessoais ou relação de cursos.
Vontade de trabalhar 
e de aceitar novos de-
safios:
A pessoa que analisa o currículo deve verificar se as respon-
sabilidades descritas vão além das requeridas pelos cargos 
que o candidato ocupou, pois essa atitude demonstra a pre-
disposição do candidato para enfrentar desafios e superar 
obstáculos.
Orientação para os lu-
cros e melhoria de de-
sempenho:
Não é muito fácil obter sinais desse aspecto. Todavia, pela 
maneira como o candidato descreve as atividades desenvolvi-
das, responsabilidades e expectativas, pode-se obter alguns 
indicadores de sua orientação profissional e pessoal.
Tabela 1 – Fonte: Boa e Andrade (2009, p.51)
 Banov (2012) por sua vez, apresenta que a analise de um currículo, pode 
prosseguir pelos seguintes aspectos: dados pessoais, qualificação profissional, histórico 
profissional, formação acadêmica e outras informações.
Os critérios para análise variam muito de acordo com a vaga, mas em ge-
ral os selecionadores “batem o olho” primeiro no objetivo e no resumo das 
qualificações. Se o candidato passar por esse crivo inicial e o selecionador 
continuar lendo, é recomendável que faça anotações (muitos softwares per-
mitem isso, se a pessoa estiver lendo na tela) para usar durante a entrevista, 
marcando, por exemplo, pontos de duvida ou de maior interesse. (VIZIOLI, 
2010, p.104).
Boa e Andrade (2009) ainda sugere que o profissional que ficar responsável pela 
análise de currículo deve ter cuidado e analisar em pequenas quantidades para não deixar 
passar algumas informações importantes. Os autores ainda dão a sugestão de triar os cur-
rículos por três grupos: Candidatos com alto potencial, candidatos prováveis e candidatos 
sem possibilidade no momento. Boa e Andrade (2009, p.51).
56UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
2. Processo de Seleção de pessoas, métodos e técnicas
2.1 As Etapas da Seleção
Uma vez conhecidas e estudadas as técnicas de recrutamentos, interno e externo, 
chega o momento da escolha dos candidatos que serão efetivamente contratados pela or-
ganização, para tanto se faz necessário conhecer as etapas que compreendem o processo 
de seleção, que segundo Araújo, (2009), compreende os seguintes passos, de acordo com 
a figura 2:
Figura 2: Etapas do processo de seleção
Fonte: Araújo, 2009, p. 28.
O processo de seleção inicia-se com a descrição e as especificações dos cargos, 
como já mencionado anteriormente. Nesta sequência, a empresa determina que entrevistas 
e testes aplicará com os candidatos. Após aplicar as entrevistas e testes considerando o 
perfil e especificações exigidas pelo cargo, a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica 
57UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em 
questão, importante frisar que esta técnica compreende observar problemas de relaciona-
mento, integração e etc., neste sentido, estaremos abordando com maior ênfase e detalhes 
as respectivas técnicas de seleção as quais as empresas poderão optar de acordo com a 
vaga em aberto.
De posse de todas as informações obtidas até então, a área solicitante pela contra-
tação, (o responsável pela unidade organizacional ou departamento) faz a entrevista final 
com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos finalistas, aquele que irá 
preencher a vaga em questão. Contudo na sequência o mesmo realiza exames médicos 
admissionais, sendo aprovado pelo médico do trabalho, a empresa parte para registro em 
carteira profissional, integrando-o ao ambiente de trabalho e finalmente, podendo avaliar 
o processo de seleção executado. Todavia de acordo com Araújo, (2009), a última etapa 
compreende a recolocação quando o candidato não selecionado recebe uma orientação 
de perto para conseguir uma recolocação profissional no mercado, é o caso das empresas 
que entram em contatos com empresas parceiras, indicando candidatos com potencial para 
virem a fazer parte de futuros processos seletivos destas. Este tipo de metodologia também 
é usual no caso de colaboradores demitidos dos quadros funcionais das empresas, quando 
as referidas empresas buscam novas colocações para os mesmos no mercado de trabalho. 
Nesta linha de estudo, é importante frisar que o processo seletivo precisa ser 
eficiente e eficaz. Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir 
grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo cálculo é o seguinte:
QS= Número de candidatos admitidos x 100
 Número de candidatos examinados
Figura 3: Quociente de Seleção
Fonte: Chiavenato (2008, p. 161)
 
Conforme mostra a figura 3, levantando o total de candidatos admitidos em um 
período e dividindo pelo número de candidatos examinados (aplicado testes, entrevista, 
etc.) é possível obter um percentual para dimensionar o quão eficiente é ou não o processo. 
Quanto maior o número, menos eficiente é o processo seletivo em análise, de acordo com 
o autor supracitado.
58UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
REFLITA
Não pense nos que elogiam suas palavras e ações, mas nos que bondosamente 
reprovam suas faltas. (Sócrates)
Fonte: Lacombe (2008, p. 43).
2.1.1. Técnicas de Seleção 
A seleção começa com a análise dos currículos dos candidatos, segundo França, 
(2008) existem quatro técnicas principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. A 
primeira é a entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção. Exatamente 
por esta razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar 
quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração, 
rejeição etc.). É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato, 
para minimizar esse problema. O entrevistador deve ter sempre presentes às expectativas 
da área.
SAIBA MAIS
OS DEZ MANDAMENTOS 
Com o intuito de completar as etapas do processo de seleção, é importante enfatizar 
os dez mandamentos da entrevista, tendo em vista que a não observaçãodestes, por 
parte do entrevistado e do entrevistador, poderá colocar em risco a posição aberta 
pela empresa. Desta forma, apresentam-se os seguintes aspectos a serem observa-
dos para este momento:
1. Nem muito cedo nem muito tarde.
2. Vestuário, perfumes e maquiagem.
3. A importância da internet.
4. Evite a “troca de olhares”.
5. Problemas pessoais só interessam a você.
6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser.
7. Desligue o celular.
8. Conheça o seu curriculum vitae.
9. A experiência anterior é importante, mas fique atento, falar de forma pouco elegan-
te da empresa anterior (ou do chefe) pode significar a porta de saída e
10. Olhe firme, seja objetivo, mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.
 
Fonte: Araújo (2009, p. 27-30).
59UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
A segunda técnica de seleção, são as provas de conhecimentos que podem ser 
gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. 
As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, 
que são imprescindíveis para o bom desempenho da função.
A terceira são testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de 
estímulos a um comportamento por parte do examinado, visam predizer o comportamento 
humano, na base do que foi revelado na situação de teste.
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. 
Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais, determinando um índi-
ce que é comparado com escores (certo número) ponderados e validados anteriormente. 
Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, 
interesses e distúrbios, como o neuroticismo.
E por fim, a quarta técnica são as técnicas vivenciais que criam situações para os 
candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comporta-
mento social em situações pré-selecionadas. Que podem ser:
Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por 
exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equipamento.
Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas 
ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois 
permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc. A prática 
apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais levantamento de problemas, dis-
cussão e solução de questões polêmicas, seleção, treinamento.
Todo esse processo de Recrutamento e Seleção descrito é mais utilizado em gran-
des organizações, nas grandes cidades principalmente. Já em pequenos empreendimentos 
esse processos são tratados de uma forma diferente, “nas pequenas e médias empresas 
várias etapas do processo tendem a ser eliminadas, (...) tendem a adotar mecanismos de 
baixo custo” (LACOMBE; HEILBOM, 2008, p. 259). 
Com o intuito de lhe proporcionar melhor compreensão e entendimento acerca da 
coleta de informações sobre o cargo em um processo de recrutamento e seleção, para a 
obtenção da ficha de especificação do mesmo e respectivamente das diversas técnicas de 
seleção de pessoal, apresentamos o quadro 2, titulado as informações sobre o cargo como 
base do processo seletivo e a influência das competências individuais necessárias.
60UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
Quadro 3: informações sobre o cargo como base do processo seletivo e a influência das competências indi-
viduais necessárias.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 141)
61UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
3. Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
O processo de seleção de pessoas é composto de diversas etapas ou fases se-
qüenciais pelas quais passam os candidatos, conforme você pôde constatar, caro aluno. 
Neste sentido à medida que os candidatos vão obtendo bons resultados, vão ultrapassando 
obstáculos e passando adiante para as etapas posteriores, segundo Chiavenato, (2008). 
Todavia se os candidatos não conseguem superar as dificuldades, são rejeitados saindo do 
processo. 
O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de se-
leção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do 
cargo a ser preenchido.
Consideramos importante ressaltar, que o receio de errar nas contratações, e todo 
o custo que isto acarreta, ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que se 
busca, faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo 
seletivo, inclusive para a decisão do candidato final para o preenchimento da vaga, a área 
solicitante pela contratação, é quem deve ser responsável. Todavia apesar do seu custo 
operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a 
organização, de acordo com Chiavenato, (2008):
– Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
– Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas fun-
ções.
– Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos 
melhores talentos.
– Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
62UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
– Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pes-
soas.
– Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
– Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade 
em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. 
(CHIAVENATO, 2008, p. 128).
Em contrapartida, de acordo com autor supracitado, o processo de seleção de 
pessoas também proporciona consideráveis resultados para as pessoas, tais como:
a. Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho
b. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
c. Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela indicada.
d. Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo. 
(CHIAVENATO, 2008, p. 128).
Em suma o processo de seleção precisa ser ordenado, organizado seguindo as 
normas, princípios e valores da cada empresa em questão, em outras palavras, estamos 
nos referindo sobre o módulo da Gestão de Recursos Humanos que lida com a provisão, 
captação e seleção de futuros profissionais para a empresa. Neste sentido faz-se impor-
tante enfatizar sobre a importância da seriedade quando da aplicabilidade deste, uma vez 
que este “é a porta de entrada da empresa”, e que as boas práticas e condutas devem ser 
ordem do dia, já que a boa impressão deve ficar e ser mantidas para aqueles candidatos 
finalistas e que vieram a ser contratados e inclusive para os candidatos que porventura 
foram reprovados durante o processo seletivo.
63UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
4. Como preparar um Currículo Direcionado
Como estudamos ao longa desta unidade a respeito do processo de seleção e suas 
características, neste momento iremos aprender como montar um currículo simples porém 
adequado para um processo seletivo. França (2012) apresenta dez passos para montar 
um currículo, pois segunda a autora muitos podem ter um histórico rico, porém não sabem 
passar esses dados para o papel. Por isso a importância de saber montar um currículo, 
além disso, quando sabemos como montar um currículo, iremos ter mais fundamentos para 
avaliar o currículo das outras pessoas.
 A seguir você irá conhecer alguns dos dez passos que a autora apresenta: 
Dados pessoais: 
A autora apresenta que primeiro você deve escrever no alto da pagina seus dados 
pessoais como: “nome, endereço, telefone, celular, e-mail, nacionalidade, idade, estado 
civil, e numero de filhos.” (FRANÇA, 2012, p.36).
França (2012) salienta que apenas essas informações já são suficientes.
Seus objetivos:
A autora afirma que após os dados pessoais, você deve colocar qual cargo deseja 
trabalhar. “Se você ainda não é um profissional experiente, o ideal é explicar como você 
pretende direcionarsua carreira e por que resolveu escolher essa profissão”. (FRANÇA, 
2012, p.36).
64UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
Folha branca:
(França, 2012) apresenta que é importante apresentar o currículo em uma folha 
branca, sem capa e grampeadas. 
Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times New 
Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem ser usados para or-
ganizar as informações. Alguns headhunters advertem para o fato de que a 
preoocupação excessiva com a estética dá a impressão de que o candidato 
está tentando compensar eventual falha. (FRANÇA, 2012, p.37).
Currículo x Biografia:
França (2012), destaca que deve ter cuidado para não estender muito o currículo, 
duas páginas são o ideal, além disso, é importante não diminuir as letras para caber mais 
informações. Deve-se ter cuidado com a gramática, não cometa erros de português. A 
autora ainda aconselha que se você for uma pessoa com anos de experiência, ela aponta 
para o cuidado em fazer dois currículos, onde o segundo currículo seja mais detalhado e 
apresentado somente se você forma selecionado para a entrevista. 
Experiências: 
Neste momento segundo a autora, é a hora de falar das suas experiências, porém 
deve ter muito cuidado neste momento. “Você deve falar de maneira sucinta todos os luga-
res por que passou, e quais foram as suas experiências dentro de cada empresa. Ou seja, 
vai falar do que é capaz.”
(França, 2012) ainda destaca para falar das empresas mais recentes que passou, e 
de preferência as cinco últimas. Porém a autora ainda destaca que se você estiver ingres-
sando agora no mercado de trabalho, vá direto para a formação acadêmica.
Idiomas: 
França (2012) pede para tomar cuidado neste momento, e ser sincero, se você não 
é fluente no idioma, coloque apenas que tem conhecimentos básicos. Para que você não 
seja surpreendido com algum teste. Porém se você teve alguma experiência no exterior 
vale a pena contar, pois isso pode qualificar você. 
65UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter o conheci-
mento do processo de seleção, a fim de poder utilizá-lo para a escolha da pessoa certa 
para o lugar certo. Desta forma, nesta Unidade III tivemos a intenção de promover maior 
conhecimento acerca do processo de seleção de pessoas, no que diz respeito a conceitos 
e definições, a fim de que você possa tê-lo compreendido, vindo a aplicá-lo na prática pro-
fissional, tendo em vista que a finalidade da mesma, que é escolher candidatos a emprego 
recebidos pelo processo de recrutamento. Desta maneira, além dos conceitos e definições 
que foram apresentados, partimos para uma abordagem a respeito das etapas da seleção 
de pessoal nas organizações, lembrando que estas compreendem as entrevistas, testes 
e dinâmica de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil desejado do candidato para 
o cargo em aberto. Nesta ordem, você pôde constatar que de posse de todas as informa-
ções obtidas até o momento, a área solicitante pela contratação, efetua a entrevista final 
com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos finalistas, aquele que irá 
preencher a vaga em questão. Todavia, após a decisão da área solicitante pelo candidato 
finalista, este deve realizar exames admissionais, que uma vez, aprovado pelo médico do 
trabalho, poderá ser registrado em carteira profissional, pela empresa que o integrará ao 
ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do processo de seleção, partimos para as 
técnicas de seleção que em síntese, compreende quatro técnicas: sendo a entrevista, que 
se refere a um instrumento importante para o processo de seleção, já que por intermédio 
desta o selecionador colhe informações relevantes a respeito dos candidatos participantes 
do processo seletivo e ainda como técnicas de seleção de pessoal, temos as provas de 
conhecimentos, os testes psicológicos e as técnicas vivenciais. Finalizando a respectiva 
unidade III prezado aluno, realizamos uma avaliação do processo de seleção quando você 
pôde constatar que este utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de seleção e 
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser 
preenchido. Dessa maneira, você mais uma vez pôde conceber que o presente processo 
de seleção, traz importantes resultados para as organizações e respectivamente para as 
pessoas, sendo portanto, um instrumento essencial para a provisão e seleção de recursos 
humanos nas empresas. Desta forma, espero que o referido conteúdo, tenha contribuído 
para gerar um maior conhecimento nesse processo de aprendizagem. 
66UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
Material Complementar
LIVRO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Miguel Vizioli
Editora: Pearson Education do Brasil
Sinopse: Gerenciar e coordenar o trabalho de outras pessoas 
são tarefas consideradas por muitos as mais difíceis e espinhosas 
em qualquer organização. Afinal, o gestor tem a responsabilida-
de de conduzir de maneira adequada seu pessoal para extrair o 
que eles têm de melhor, trazendo à empresa uma produtividade 
excepcional. Este livro trata desses e de outros assuntos de uma 
maneira diferenciada que facilita o aprendizado – ele tem início 
com uma visão geral da área e vai até a avaliação de pessoas 
(e de suas competências), passando por temas tradicionais como 
recrutamento, seleção, treinamento e remuneração. Além disso, 
seu conteúdo é complementado com dados atuais, apresentados 
por meio de textos extraídos de jornais e revistas, perguntas para 
discussão, que ampliam seu escopo, e resumo dos principais 
pontos abordados.
 
FILME
EM BUSCA DA FELICIDADE
Ano: 2006
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de família que 
enfrenta sérios problemas financeiros. Apesar de todas as ten-
tativas em manter a família unida, Linda (Thandie Newton), sua 
esposa, decide partir. Chris agora é pai solteiro e precisa cuidar de 
Christopher (Jaden Smith), seu filho de apenas 5 anos. Ele tenta 
usar sua habilidade como vendedor para conseguir um emprego 
melhor, que lhe dê um salário mais digno. Chris consegue uma 
vaga de estagiário numa importante corretora de ações, mas não 
recebe salário pelos serviços prestados. Sua esperança é que, ao 
fim do programa de estágio, ele seja contratado e assim tenha um 
futuro promissor na empresa. Porém seus problemas financeiros 
não podem esperar que isto aconteça, o que faz com que sejam 
despejados. Chris e Christopher passam a dormir em abrigos, es-
tações de trem, banheiros e onde quer que consigam um refúgio à 
noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão.
67UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
WEB
O presente artigo apresenta como objetivo geral identificar e analisar o processo 
de recrutamento e seleção em uma empresa que atua como correspondente bancá-
rio, na perspectiva do supervisor geral, além de analisar seu índice de rotatividade.
Desta forma o que se pretende com o referido artigo, é investigar como o 
processo de recrutamento e seleção impacta na rotatividade de pessoal de uma 
empresa que atua como correspondente bancário, segundo a visão do supervisor 
geral.
http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/o-impacto-processo-recru-
tamento-selecao-na-rotatividade-empresa.htm
68UNIDADE III O Processo de Seleção de Pessoas
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências.3ªed. São Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas:. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas 
e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticasde Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas 
e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 1ª ed. 
São Paulo: Saraiva, 2005.
LACOMBE, Francisco J.M; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: Princípios e ten-
dências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
MILKOVICH, G. T. BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Atlas, 2000.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
VILAS BOAS, A.A.; ANDRADE, R.O.B. Gestão Estratégica de Pessoas. 1ª ed. Campus, 
2009.
69
Plano de Estudo:
• Quem devo contratar
• Programas de Integração
• Análise do Turnover nas organizações
• Entrevista de Desligamento
Objetivos de Aprendizagem:
• Apresentar o processo de decisão sobre quem contratar e expor quais são as ques-
tões éticas no processo de seleção
• Conceituar o que são programas de integração, os tipos existentes e as ferramentas 
essenciais, assim como apresentar o que é o período de experiência
• Conceituar Turnover e as razões atreladas a ele
• Conceituar desligamento e como proceder uma entrevista de desligamento
UNIDADE IV
Expandindo o Processo de 
Seleção de Pessoas
Professora Marilicy Maia
70UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade IV vamos expandir o processo de seleção de pessoas, tra-
taremos primeiramente acerca do processo de decisão sobre quem contratar, em que de-
ve-se ter grande cautela. Esse processo de escolher o candidato é o mais importante, já 
que tem-se um custo na contratação de um novo funcionário. Assim como no processo 
de recrutamento, o de seleção também requer que sejam tomadas medidas éticas, como 
por exemplo, cuidado com a imagem que se transmite a respeito da empresa, atender o 
candidato na hora acertada, não fazer perguntas indiscretas e nem fazer piadas, deve-se 
oferecer igualdade de oportunidade a todos os candidatos, dentre outros. Os programas 
de integração são de grande valia para as empresas, já que é nele em que ocorrerá a fa-
miliarização do novo funcionário com a cultura organizacional, apresentando o histórico da 
instituição, suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os 
procedimentos, normas e políticas que regem a organização. Uma empresa pode contratar 
um funcionário por até dois períodos de experiência, porém, o prazo não pode ultrapassar 
de 90 dias corridos. Após o término do contrato de experiência, deve ser feita uma avalia-
ção do colaborador. A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo 
do processo que se iniciou no recrutamento. O turnover é um termo utilizado para caracte-
rizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, ou seja, a relação da 
rotatividade dos profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período, 
alguns elementos podem ser atrelados a ele, como desmotivação, dificuldade de relaciona-
mento com a chefia, dentre outros. Por fim, da mesma forma em que é essencial contratar 
uma pessoa certa no momento certo, é necessário também demiti-la no momento adequa-
do, logo, a entrevista de desligamento é demasiadamente importante. Essa entrevista é 
realizada por um psicólogo de recrutamento e seleção de pessoas, podendo ser realizada 
a partir de um formulário ou de uma entrevista semiestruturada. Vamos dar início a mais 
uma unidade?
71UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
1. Quem devo contratar
Zaccarelli e Teixeira (2007) apontam que o processo de decisão sobre quem contra-
tar está entre as últimas etapas do processo de seleção de pessoas, as autoras destacam a 
importância do cuidado para o processo de seleção e para o processo de contratação. “Se 
soubéssemos as consequências de uma má decisão em seleção, talvez muito mais ênfase 
fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito” (ZACCARELLI e 
TEIXEIRA, 2007, p.137).
Bohlander e Snell (2010) apresentam que o processo de escolher o candidato é 
o mais importante, pois segundo os autores, existe um custo na contratação de um novo 
funcionário. “É comum usar formulários resumidos e listas de verificação para garantir 
que todas as informações pertinentes tenham sido incluídas na avaliação do candidato”. 
(BOHLANDER e SNELL, 2010, p.239).
Os autores supracitados acima apresentam dois fatores que podem auxiliar no 
momento de decisão de qual candidato escolher para a vaga, esses fatores são: “Posso 
fazer” e “Quero fazer”, pois segundo Bohlander e Snell (2010) as empresas têm interesse 
sobre aquilo que o candidato pode fazer ou fará. Para os autores, o fator “posso fazer” está 
relacionado aos conhecimentos e habilidades, e na capacidade do candidato em aprender 
novos conhecimentos. O fator “quero fazer” está ligado a motivação, interesses e outras 
características da personalidade. “O funcionário que tiver a habilidade (puder fazer), mas 
não estiver motivado a utilizá-la (não quiser fazer) é um pouco melhor do que o funcionário 
72UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
que não tem a habilidade necessária.” (BOHLANDER e SNELL, 2010, p.239).
E muito mais fácil medir o que os indivíduos podem fazer do que aquilo que 
eles vão realizar. Os fatores que demonstram “posso fazer” estão prontamen-
te evidentes a partir das pontuações de testes e de informações verificadas. 
O que os indivíduos realmente farão é algo que somente pode ser presumido. 
As respostas a uma entrevista e as questões de um formulário de seleção 
podem ser utilizadas como base para obter informações que permitam fazer 
suposições sobre o que uma pessoa vai realizar. (BOHLANDER e SNELL, 
2010, p.239).
 
Figura 1 - Os fatores “Posso fazer” e “Quero fazer”
Fonte: Bohlander e Snell (2010, p.239).
1.1 Questões Éticas em seleção de pessoas
Como discutimos na unidade II as questões éticas no processo de recrutamento, 
iremos discutir nesse momento as questões éticas no processo de seleção de pessoas. 
Zaccarelli e Texeira (2007) apontam para o cuidado que o profissional de seleção 
deve ter quanto a imagem que ele está transmitindo a respeito da empresa. 
O gerenciamento de impressões se estabelece nas várias formas utilizadas 
pelos indivíduos para influenciar as impressões geradas em outros, sejam 
relativas a tributos, comportamentos ou valores que defendem, com vista ao 
alcance de objetivos específicos. (ZACCARELLI e TEXEIRA, 2007, p.137).
As autoras supracitadas apontam que a escolha não é unilateral, ela deve acontecer 
de ambas as partes, a empresa deve escolher o candidato e o candidato deve escolher a 
empresa. Desta forma, a empresa deve garantir que o candidato tenha acesso as infor-
mações básicas e necessárias a respeito da empresa, informações como: “políticas de 
73UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
gestão de pessoas, às possiblidades de carreira, bem como a respeito do que a empresa 
espera do candidato, para que ele também possa fazer uma opção certa” (ZACCARELLI e 
TEXEIRA 2007, p. 137).
 Outro aspecto importante que as autoras destacam é pela consideração que 
as empresas devem ter com seus candidatos, pois segundo Zaccarelli e Texeira (2007) 
algumas empresas, acabam tomando algumas atitudes que podem prejudicar o processo 
de seleção, por exemplo, muitas empresas acham que quem precisa da empresa é o can-
didato, e isso resulta em uma falta de consideração com este candidato. 
Essa falta de consideração se traduz não forma de recepcionar o candidato, 
não o atendendo na hora acertada, fazendo-o esperar além da medida da boa 
educação. Também faz parte da falta de consideração receber os currículos e 
não dar retorno aos candidatos, especialmente, quando já foram envolvidos 
no processo seletivo e deixam de ter notícias sobre a sua continuidade, sem 
saber se ainda podem se considerar participando no processo ou se já foram 
excluídos. Zaccarelli e Texeira (2007, p.137).
Alguns exemplos de como ter atitudesigilosa:
• Não faz perguntas intimas ou indiscretas ao candidato
• Não faz piadas e comentários maldosos do candidato para outras pes-
soas.
• Não usa nenhum tipo de gravação (câmeras, microfones etc.) sem a au-
torização do candidato.
• Garante que as informações confidenciais sejam preservadas, por exem-
plo, não fazer comentários sobre questões colocadas pelo candidato 
com chefias, colaboradores da organização ou outras empresas. (Banov, 
2012, p.102).
Deve-se oferecer igualdade de oportunidades a todos os candidatos que participam 
do processo seletivo. 
• Estabelece critérios de escolha objetivos para evitar a injustiça no pro-
cesso de escolha do candidato
• Tem clareza de suas preferências pessoais para que elas não interfiram 
na escolha do candidato adequado ao cargo e à organização.
• Escolhe o candidato que apresenta um conjunto de competências técni-
cas e comportamentais que atenda às necessidades do cargo.
• Jamais aceita suborno para favorecer um candidato. Um selecionador, 
conversando com um candidato, mencionou ser forte torcedor de deter-
minado time de futebol e a seleção de pessoal ocorria durante as finais 
de um campeonato e o time do selecionador era um dos favoritos. O can-
didato disse ao selecionador que caso se encontrassem novamente (o 
candidato sabia que a seleção se encerraria uma semana antes da final 
do campeonato) ele daria dois ingressos (caros) na melhor área para ele 
assistir ao final do campeonato (BANOV, 2012, p.101)
Por fim, as autoras destacam que se o candidato for submetido a alguma ativida-
de, é importante que ele saiba o que será analisado e avaliado naquela atividade, e dar 
possíveis feedback caso o mesmo solicite. “Não é justo que se obtenha informações sobre 
as pessoas e que sejam utilizadas sem que elas conheçam quais são” (ZACCARELLI e 
TEXEIRA 2007, p. 137).
74UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
2 Programas de Integração
Programas de Integração tem como foco a adaptação do novo colaborador à or-
ganização, favorecendo seu processo de socialização no início de suas atividades. Que 
consoante Weiss (2006, p. 117) “Um processo de integração aborda o histórico da insti-
tuição, suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, características que 
compõem a cultura de uma instituição.”. 
Em razão dos novos funcionários ainda não estarem familiarizados com a cultura da 
organização, é de suma importância essa socialização, de forma a ajuda-los na adaptação, 
visto que apenas o processo de recrutamento e seleção não oferece subsídios suficientes 
sobre a cultura organizacional. (ROBBINS, 2005). 
Esse momento destinado a socialização é extremamente importante, pois os valo-
res e comportamentos serão disseminados e absorvidos pelos novos colaboradores, além 
de inclui-lo no grupo. (FLEURY, 1996).
Em hipótese alguma esse processo deve ser realizado como forma de punição, 
repressão ou padronização de comportamentos. 
Caso a empresa utilize o processo de internalização para iniciar um processo 
de adestramento comportamental, estará matando as possibilidades de con-
tribuições criativas das pessoas e perdendo toda a riqueza da diversidade 
oferecida pelas diferenças individuais. (WEISS, 2006, p. 118.)
Weiss (2006) apresenta os principais tipos de programas de integração, sendo eles:
● Programa de integração geral: é destinado para todos os novos funcionários, 
75UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
com exceção aos funcionários que ocupam cargos de liderança. Nesse pro-
grama são levantados a missão, visão, valores da organização, assim como as 
estratégicas, como é a estrutura organizacional, as políticas, normas, procedi-
mentos, dentre outros elementos.
● Programas de integração para gestores: é destinado a todos os novos gestores. 
Nessa etapa do programa, devem-se abordar, de maneira estratégica e su-
cinta, as características e particularidades das áreas parceiras com as quais 
o novo gestor se relaciona, por meio de entrevistas e reuniões previamente 
agendadas. Além disso, deve-se objetivar que o novo gestor interaja com 
seus novos pares, apresentando-se formalmente e buscando alianças para 
o melhor desenvolvimento de seu trabalho na nova posição. (WEISS, 2006, 
p. 118.)
Existem algumas ferramentas que são essenciais para o desenvolvimento do pro-
grama de integração geral dos novos colaboradores, tais como: o manual de integração, 
slides de apoio, palestrantes, recursos de infraestrutura e coffee break. 
SAIBA MAIS
Passo a passo, dicas para acertar na hora da Integração!
I. Envie a confirmação do programa de integração, agenda e horários definidos 
para todos os envolvidos, com, no mínimo, 48 horas de antecedência.
II. Reserve com antecedência a sala ou o auditório onde será realizado o pro-
grama.
III. Solicite o coffee break com antecedência e de acordo com o número de par-
ticipantes.
IV. Imprima uma lista de presença com os nomes, cargos e áreas dos participan-
tes.
V. Crie um formulário de avaliação (do tipo reação satisfação) para avaliar a sa-
tisfação dos participantes com relação ao programa.
VI. Forneça materiais de apoio adequados, como bloco para anotações, caneta/
lápis e pasta para guardar os materiais do programa.
VII. Confirme a presença dos palestrantes com antecedência.
VIII. Tenha certeza de que todos os detalhes estão coordenados e orquestrados 
para que a experiência de acolhimento seja a mais verdadeira e bem estrutu-
rada possível.
Fonte: Weiss, 2006, p. 120-121.
76UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
2.1 Período de Experiência Funcional
De acordo com Lacombe (2011) uma empresa pode contratar os empregados por 
dois períodos de experiência, sendo que esse prazo não pode ultrapassar 90 dias corridos. 
Após esse período de experiência, o contrato vigora por tempo indeterminado. 
A vantagem para a empresa desse período de experiência é que, caso o 
empregado não seja aprovado no prazo previsto, a incidência de encargos 
sociais será menor. Não cabe pagamento de aviso prévio, nem férias pro-
porcionais ou de décimo terceiro proporcional. Em compensação, caso a 
empresa rescinda o contrato de experiência antes do término, deverá pagar 
ao empregado a metade do valor que ele receberia até o final do prazo pre-
visto. Assim, algumas empresas fazem um contrato de experiência de trinta 
dias, prorrogável por sessenta dias. Outras fazem um contrato de quarenta 
e cinco dias, prorrogável por mais quarenta e cinco. Em qualquer caso, se o 
empregado não é aprovado, a tendência é esperar o término do contrato de 
experiência e não prorrogá-lo, só o rescindindo antes do prazo em casos ex-
cepcionais. Dessa forma, a empresa dispõe de noventa dias para avaliar se o 
novo empregado satisfaz às exigências da posição para a qual foi contratado. 
(LACOMBE, 2011, p. 115).
Uma avaliação do colaborador deve ser realizada logo após o término de cada 
contrato de experiência. Normalmente são efetuadas duas avaliações nesse período de 90 
dias, já que são dois contratos. As organizações possuem seus próprios formulários, em 
que o RH envia com antecedência para os chefes imediatos. 
77UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
Quadro 1 – Avaliação do funcionário em período de experiência.
Fonte: Lacombe (2011, p. 116)
A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo do processo que 
se iniciou no recrutamento.
78UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
3. Análise do Turnover nas organizações
O turnover é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e 
saídas, admissões e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais 
empregados de uma empresa, em um determinado período (CHIAVENATO, 2000).
Algumas razões podem ser atreladas ao turnover, como: os próprios emprega-
dos podem solicitar sua demissão, seja por desmotivação por falta de oportunidade de 
crescimento profissional ou reconhecimento, dificuldadesde relacionamento com a chefia, 
ou descontentamento com a política da empresa. Assim como a empresa também pode 
buscar por outros profissionais, restaurando o quadro de colaboradores. 
Para a organização, custos são gerados pelo turnover (com admissões e demis-
sões) e ainda, uma elevada taxa indica que algo precisa ser aperfeiçoado, melhorado. 
É importante citarmos que o absenteísmo é uma forma dos empregados exte-
riorizarem suas insatisfações, em que consoante Nascimento (2013), absenteísmos são 
caracterizados pela falta do empregado ao seu emprego, quando esperava-se seu compa-
recimento. 
Chiavenato (2000) aponta que a rotatividade é advinda de fenômenos internos e 
externos que agem diretamente nas atitudes e comportamentos dos empregados. Desta 
forma, para que se consiga diminuir esses índices, França (2012), expõe que algumas 
medidas como: entrevistas de aconselhamento, flexibilidade de horários, melhora nas 
condições de trabalho, políticas de promoção de pessoal, criação de Serviço Social, dentre 
79UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
outros.
Campos (2008) aponta que o principal elemento que ocasiona um colaborador 
pedir demissão é seu nível de insatisfação com sua função. Logo, de acordo com Sehn 
(2005), um profissional motivado executa sua função da melhor forma possível, sendo um 
profissional que produz mais, além de ser feliz tanto dentro, quanto fora da organização. 
A insatisfação com o trabalho também pode ser atrelada a vida pessoal do colabo-
rador, como problemas familiares, situação financeira, doenças, dentre outros fatores. Ou 
seja, a satisfação em relação ao trabalho possui diversos fatores, sendo um somatório de 
elementos, indo desde a convivência com os colegas de trabalho até seu desempenho nas 
funções (ROBBINS, 2005). 
Enfim, existem elementos que tentam esclarecer o motivo pelo qual os funcionários 
mantêm-se ou demitem-se de uma organização, porém, a satisfação no ambiente laboral 
provavelmente é o elemento mais pesquisado em sua ligação com a rotatividade (turnover).
REFLITA
“temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos, a administração 
muitas vezes procura controlar e dirigir os esforços humanos em di-
reções compatíveis com a sociabilidade e com a tendência grupal 
dos seres humanos. Quando as necessidades sociais do homem são 
assim contrariadas, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam 
alcançados os objetivos da organização. Torna-se resistente, anta-
gônico, não cooperativo. Mas este comportamento é uma consequên-
cia, não causa” (FRANÇA, 2012).
80UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
4 Entrevista de Desligamento
Da mesma forma em que é essencial contratar uma pessoa certa no momento 
certo, é necessário também demiti-la no momento adequado. Um erro constante das or-
ganizações é manter um colaborador que já não produz o necessário. Lembrando que a 
demissão pode vir por parte do colaborador, não apenas pela organização. 
Desta forma, é crucial uma adequada avaliação do pessoal e que se tomem as 
devidas decisões pontualmente. “Dizem alguns que o êxito de uma empresa depende de 
quem é admitido e de quem é demitido, isto é, da formação da equipe.” (LACOMBE, 2011, 
p. 119). 
Porém, é importante que a empresa não fique com uma imagem negativa após 
demitir um funcionário, logo, “A maneira como as demissões são decididas e comunicadas 
afeta a moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as decisões e a forma de comuni-
cação sobre os admitidos. Não se deve mentir na hora da comunicação da demissão (...)” 
(LACOMBE, 2011, p. 119). Portanto, torna-se muito importante que se faça uma entrevista 
de desligamento.
Uma atividade que complementa o desligamento é a entrevista de desliga-
mento ou a entrevista de saída. Poucas empresas a realizaram de forma 
sistemática, mas elas podem trazer contribuições importantes. São raras as 
empresas que entrevistam todos os que saem. Algumas selecionam casos 
específicos, por exemplo: pessoas de determinado nível para cima; ou em-
81UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
pregados de determinada área onde tem havido rotatividade de pessoal aci-
ma do normal, ou onde se presume existirem problemas; áreas críticas para 
a competitividade da empresa. (LACOMBE, 2011, p. 123).
Essa entrevista é realizada por um psicólogo do recrutamento e seleção de pes-
soas, sendo uma conversa apenas ele entre e o empregado que foi demitido ou que pediu 
demissão. 
A razão pela qual essa entrevista costuma ser feita pelo serviço de recruta-
mento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com experiência 
para conduzir uma entrevista desse tipo, e também porque as conclusões 
encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções. Além 
disso, o desligamento é o complemento da admissão; seu objetivo é o mes-
mo, embora no sentido inverso: determinar quem deve ficar na empresa. Em 
casos de empregados de alto nível, a entrevista pode ser conduzida pelo pró-
prio diretor de recursos humanos. Essas entrevistas devem ser estruturadas, 
uma vez que terão de ser comparadas com outras e tabuladas. (LACOMBE, 
2011, p. 123).
82UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
Quadro 2 - Formulário para Entrevista de Desligamento
Fonte: Lacombe (2011, p. 124)
83UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
Quadro 3 – Continuação Formulário para Entrevista de Desligamento
Fonte: Lacombe (2011, p. 125).
Além de formulários pode ser realizado uma entrevista semiestruturada, em que 
algumas respostas podem ser livres e alguns comentários inesperados podem surgir. 
Independente de qual método utilizar, o importante é obter respostas para as seguintes 
perguntas, de acordo com Lacombe (2011, p. 126): “por que deixou a empresa? o que 
considerava bom e ruim na empresa? o que achava do seu chefe imediato? Por quê? O que 
achava do ambiente e das condições de trabalho? (...)”
Às vezes, a razão alegada para os colegas pelo empregado que sai não é a 
verdadeira, Em alguns casos, isto pode ser captado na entrevista de desliga-
mento, mas, em outros, mesmo nessa entrevista ele não revela suas verda-
deiras razões. Havendo desconfianças a respeito desse assunto em vários 
casos semelhantes, pode-se tentar entrevistas com os remanescentes para 
saber a verdade. (LACOMBE, 2011, p. 126).
84UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade IV, onde conseguimos expandir o 
processo de seleção de pessoas, partindo primeiramente do processo de decisão sobre 
quem contratar, em que deve-se ter grande cautela. Vimos também que esse processo de 
escolher o candidato é o mais importante, já que tem-se um custo na contratação de um 
novo funcionário. Assim como estudamos nas unidades anteriores sobre o recrutamento, 
no processo de seleção aprendemos que também deve-se ter medidas éticas, é importante 
você ter um cuidado com a imagem que se transmite a respeito da empresa. Com os 
programas de integração você aprendeu que é a partir dele que acontece a familiarização 
do novo funcionário com a cultura organizacional, apresentando o histórico da instituição, 
suas memórias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedi-
mentos, normas e políticas que regem a organização. Uma empresa pode contratar um 
funcionário por até dois períodos de experiência, porém, o prazo não pode ultrapassar de 
90 dias corridos. Após o término do contrato de experiência, deve ser feita uma avaliação 
do colaborador. A aprovação do colaborador no período de experiência fecha o ciclo do 
processo que se iniciou no recrutamento. Caro aluno você aprendeu também que turnover 
é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e 
desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma 
empresa, em um determinado período, alguns elementos podem seratrelados a ele, 
como desmotivação, dificuldade de relacionamento com a chefia, dentre outros. Por fim, 
da mesma forma em que é essencial contratar uma pessoa certa no momento certo, é 
necessário também demiti-la no momento adequado, logo, a entrevista de desligamento é 
demasiadamente importante. Essa entrevista é realizada por um psicólogo de recrutamento 
e seleção de pessoas, podendo ser realizada a partir de um formulário ou de uma entrevista 
semiestruturada. Desta forma, com o fim desta unidade espero que você tenha conseguido 
expandir seus conhecimentos sobre recrutamento e seleção.
85UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
Material Complementar
LIVRO
Título: Recursos Humanos - Princípios e Tendências.
Autor: Francisco Lacombe.
Editora: Saraiva. 
Sinopse: Idealizado para ser uma introdução aos recursos huma-
nos, esta obra aborda o assunto de forma fácil, evitando termos 
técnicos muito específicos. O objetivo é atender às necessidades 
não só dos estudantes do tema, mas de todos aqueles que ocupam 
ou pretendem ocupar a chefia de uma unidade organizacional.
O renomado autor Francisco Lacombe acredita que o profissional 
administrador de empresas é o responsável, perante sua empre-
sa, pela motivação, lealdade, comprometimento e resultados de 
seu pessoal. Por isso, os planos e as atividades de RH devem 
estar sempre em perfeita sintonia aos planos estratégicos da or-
ganização. Após uma introdução sobre a importância dos recursos 
humanos, o livro é dividido em três partes: a formação, a condução 
e o aperfeiçoamento da equipe, seguidas de considerações finais 
sobre as tendências atuais da administração de pessoas e de 
alguns tópicos especiais.
FILME
Título: Um senhor estagiário. 
Ano: 2015.
Sinopse: Jules Ostin (Anne Hathaway) é a criadora de um bem-
-sucedido site de venda de roupas que, apesar de ter apenas 18 
meses, já tem mais de duas centenas de funcionários. Ela leva uma 
vida bastante atarefada, devido às exigências do cargo e ao fato 
de gostar de manter contato com o público. Quando sua empresa 
inicia um projeto de contratar idosos como estagiários, em uma 
tentativa de colocá-los de volta à ativa, cabe a ela trabalhar com 
o viúvo Ben Whittaker (Robert De Niro). Aos 70 anos, Ben leva 
uma vida monótona e vê o estágio como uma oportunidade de se 
reinventar. Por mais que enfrente o inevitável choque de gerações, 
logo ele conquista os colegas de trabalho e se aproxima cada vez 
mais de Jules, que passa a vê-lo como um amigo.
86UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
REFERÊNCIAS
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Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2010.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizações. Atlas, 1996, São Paulo.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferra-
mentas e procedimentos. 1. Ed. – 7. reimpr. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2012.
HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M (org). Gestão do fator 
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São Paulo: Editora Saraiva, 2011. 
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Preto-SP. 2003. 118 f. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Escola de Enfermagem, 
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ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo, São Paulo: Pear-
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87UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
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avaliar o desempenho. 6 ed. Barueri, SP: Manole, 2009. Disponível em:< //fcv.bv4.digital-
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88UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a),
Para concluir este material, gostaria de compartilhar um trecho de uma entrevista 
do Professor Mário Sérgio Cortella para a Época Negócios considerando o conteúdo do 
se livro, em que Cortella fala sobre reconhecimento e de outras questões que considera 
inerentes à insatisfação de muitas pessoas hoje em relação ao próprio emprego. Em “Por 
Que Fazemos O Que Fazemos” [Editora Planeta], o professor reflete sobre próposito e por 
que as pessoas almejam empregos que conciliam uma satisfação pessoal e a certeza de 
não realizar um esforço “inútil” dentro da sociedade.
Este tipo de aflição ganha maior evidência com a geração millennial que passou 
a almejar um “projeto de vida que não soe como conformado”, ou seja, do trabalho pelo 
trabalho. É sonhar com o trabalho grandioso, com uma rotina que não seja monótona, 
com um ‘projeto que faça a diferença’. Por outro lado, é uma geração também que chega 
– em parte – com pouca disciplina, que tem ambição e pressa, que vê seus desejos como 
direitos – e ignora os deveres.
Pensando em como todas as atuis aflições corporativas têm moldado a forma de 
atuar das empresas e das pessoas na hora de se associarem a um emprego, na unidade 
I dessa material procuramos abordar o processo de recrutamento, reconhecendo os ele-
mentos que precedem sua execução, ou seja, entender o que é a Cultura Organizacional, 
saber quem deve ser recrutado e como definir o perfil do cargo. Vimos também, como deve 
ser o perfil do profissional recrutador e por fim, abordaremos a terceirização no processo 
de recrutamento. 
Já na unidade II, apresentamos as principais modalidades e tipos de recrutamento 
possíveis para serem trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos 
aos tipos de recrutamentos interno, externo, misto e virtual. Finalizamos a unidade fazendo 
uma abordagem às diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a 
atração e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa prosseguir 
com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato mais adequado para o 
preenchimento da vaga em aberto.
89UNIDADE IV Expandindo o Processo de Seleção de Pessoas
Na sequência, na unidade III, falamos a respeito do processo de seleção, concei-
tuando-do, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática profissional os pontos 
e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal, uma vez que a mesma tem por fina-
lidade escolhercandidatos a emprego recebidos pelo processo de recrutamento. Fizemos 
também uma abordagem a respeito das etapas da seleção de pessoas nas organizações, 
compreendendo entrevistas e testes. 
Em nossa unidade IV, finalizamos o conteúdo dessa disciplina expandindo nosso 
conhecimento acerca do processo de seleção, trataremos a princípio sobre o processo de 
decisão sobre quem contratar. Falamos da grande valia do programas de integração, já que 
é o primeiro contato afundo do novo colaborador com histórico da instituição, suas memó-
rias, legado, missão, visão e valores fundamentais, bem como os procedimentos, normas 
e políticas que regem a organização. Abordamos também as questões éticas no processo 
de seleção, do que é e como ocorre o período de experiência. Trataremos sobre o turnover, 
que é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões 
e desligamentos, ou seja, a relação da rotatividade dos profissionais empregados de uma 
empresa, em um determinado período. 
 Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!