Negociação e Gestão de Conflitos

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e-Book 3
Simone Negrão Moerman
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO 
DE CONFLITOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
NEGOCIAÇÃO NA CONTEMPORANEIDADE ��� 4
PREPARAÇÃO E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 12
VARIÁVEIS NA NEGOCIAÇÃO ����������������������21
RESULTADOS DAS NEGOCIAÇÕES ��������������28
PERFIS DO NEGOCIADOR ����������������������������35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������42
3
INTRODUÇÃO
Neste e-book você poderá aprender sobre a ne-
gociação na contemporaneidade, que aborda os 
tipos de negociação praticados no mercado. Irá 
conhecer também as etapas da negociação e como 
se preparar para realizar uma boa negociação.
Para aprofundar o estudo, você conhecerá uma 
abordagem específica, chamada Modelo de Ne-
gociação do Ciclo Vital (NCV), além de conhecer 
as principais variáveis que se deve levar em conta 
em um processo de negociação.
Em sequência, apresentaremos os possíveis re-
sultados das negociações, a depender do objetivo 
que se almeja. Por fim, você estudará o perfil ideal 
de um bom negociador.
44
NEGOCIAÇÃO NA 
CONTEMPORANEIDADE
Antes de tudo, é importante que você conheça a 
definição do que é um processo de negociação 
hoje. Intuitivamente, pode ser que você pense que 
já conhece esse conceito no sentido de duas partes 
chegarem a um acordo sobre um tema específico, 
mas no âmbito organizacional é um processo social 
bem mais complexo do que essa simples defini-
ção. Aliás, algumas negociações fora do mundo 
empresarial também são complexas. Imagine um 
casal em processo de divórcio tentando negociar 
a guarda do filho menor de idade.
Sarfati (2010) lembra que a negociação (ou bar-
ganha) é uma prática que remonta ao tempo das 
grandes expedições, quando os navios portugueses 
chegaram às terras onde havia povos indígenas e 
utilizaram a barganha para trocar seus produtos 
por bens e conhecimento indígena. Os povos ára-
bes utilizam até hoje a barganha para sustentar as 
suas relações comerciais e podem, inclusive, se 
ofender caso o potencial comprador não tenha a 
intenção de se envolver na negociação.
Segundo Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 3), uma 
negociação “é uma forma de tomada de decisão na 
qual duas ou mais partes discutem um assunto no 
55
esforço de resolver as diferenças relativas a seus 
interesses”. Na verdade, muitos autores concei-
tuaram negociação, havendo divergências entre 
alguns pontos, mas concordância entre outros. Por 
exemplo, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 477) 
conceituaram negociação como “o processo pelo 
qual duas ou mais partes interdependentes, com 
algum conflito aparente, decidem como alocar 
recursos escassos.
O fato é que, independentemente de quem concei-
tua negociação, ela faz parte da nossa vida diária. 
Praticamente todos os dias negociamos algo, seja 
com um membro da família, com amigos e colegas, 
com os professores e outros. Na organização isso 
não é diferente, negociamos constantemente com 
nossos superiores, com os colegas de trabalho 
ou com os subordinados, no caso dos gestores. 
Há, inclusive, cargos da empresa em que negociar 
faz parte de suas atribuições, como é o caso dos 
compradores e dos vendedores. Para os profissio-
nais que ocupam esses cargos, ter conhecimentos 
aprofundados e habilidades de negociação faz toda 
a diferença e define o sucesso da empresa, pois 
irá garantir bons contratos fechados que trarão 
vantagens e lucratividade para a organização.
Matos (2014) ressalta que a negociação é basi-
camente um processo de gerenciar as emoções e 
que elas estão presentes em todas as esferas da 
66
organização, sendo responsáveis, muitas vezes, 
pelo bom andamento do fluxo do trabalho, seja 
uma negociação, melhoria da produtividade ou do 
clima organizacional:
É comum constatarmos nas organizações con-
temporâneas que, apesar de intensos esforços, da 
aplicação de uma teoria correta, de reestruturações 
bem-intencionadas, e de tecnologia e instrumental 
administrativos de presumível eficiência, os resul-
tados das negociações podem ser frustrantes. Isso 
ocorre, em geral, em razão de os indivíduos ignorarem 
a realidade de que administrar é, essencialmente, 
gerenciar emoções (MATOS, 2014, p. 3).
Convém você observar que a boa gestão das 
emoções no trabalho traz mais resultados do que 
a implementação de programas gerenciais sofisti-
cados e requintados. O autor salienta, ainda, que 
quando a empresa não fomenta a interação afetiva 
entre os colaboradores, o ambiente fica favorável 
para a manipulação e opressão, além de adoção 
de estilos autoritários de gestão. Nesse contexto, 
a empresa abre espaço para a revolta das pessoas 
e qualquer sucesso que a organização venha a ter 
se torna temporário aos olhos dos colaboradores.
Agora que você já compreendeu o conceito de ne-
gociação e sua importância na vida das pessoas, 
vamos conhecer os tipos existentes de negociação. 
77
Lewicki, Saunders e Barry (2014) apontam duas 
estratégias de negociação: a negociação (ou bar-
ganha) distributiva e a negociação (ou barganha) 
integrativa� Vamos conhecer essas duas técnicas:
Negociação distributiva
Lewicki, Saunders e Barry (2014) definem a negocia-
ção (ou barganha) distributiva, também chamada de 
negociação competitiva ou negociação ganha-perde, 
aquela em que o objetivo de uma das partes está 
conflitante com o objetivo da outra parte. Além 
disso, o que está em jogo são recursos limitados 
com os quais as duas partes querem maximizar 
seus ganhos e utilizam estratégias para conseguir 
a maior vantagem, pois a condição de ganho de 
uma parte implica a condição de perda da outra. 
Sarfati (2010) afirma que “na negociação distributiva 
haverá ́sempre um ganhador e um perdedor, sendo 
o ganhador aquele que chegar mais próximo ao 
seu objetivo”. O autor salienta que é crucial nesse 
tipo de negociação o estabelecimento de um pre-
ço-alvo e conhecer o limite daquela negociação.
Para que as partes possam explorar qual o limite 
da negociação, é preciso se basear no ponto-alvo 
e no limite em que se pode chegar, chamado ponto 
de resistência, que é o pior resultado aceitável. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) indicam que se for 
para obter valores abaixo do ponto de resistência 
88
é melhor abandonar a negociação, porque o re-
sultado será muito desfavorável. Para que você 
compreenda melhor, observe a Figura 1:
Figura 1: Demarcação da área de negociação. 
Margem negocial de A
Margem negocial de B
Zona de 
possível 
acordo
Ponto-alvo 
de A
Ponto de
resistência
de B
Ponto de
resistência
de A
Ponto-alvo 
de B
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 449).
Esse esquema representa dois negociadores que 
já possuem um valor-alvo da negociação, que 
seria o melhor valor para cada lado. Há também 
o ponto de resistência de cada lado, que é o valor 
mínimo aceitável e a área de intersecção é um 
espaço de manobra em que os desejos de cada 
parte podem ser atendidos. Como uma medida 
preparatória antes da negociação, as partes de-
vem tentar obter o maior número de informações 
possível na tentativa de conhecer melhor a zona 
de possível acordo, aumentando as chances de 
sucesso na negociação.
Um ponto que Sarfati (2010) salienta ser bastante 
importante é o fator tempo de negociação para que 
não chegue ao ponto de o contrato (ou o acordo) 
99
ter que ser fechado porque o tempo destinado à 
negociação findou. Isso pode ser ruim para as 
partes, pois o objeto do acordo pode ser definido 
no valor limite e isso nenhuma das partes deseja. 
Como você já pôde notar, antes de se estabelecer 
uma negociação, é fundamental que as partes 
sondem o tempo que elas têm disponível para a 
negociação. Por outro lado, um dos negociadores 
poderá utilizar estrategicamente a “falta” de tempo 
para justamente forçar a outra parte a fechar o 
acordo próximo ao seu ponto-alvo ou em um ponto 
que o favoreça.
Negociação integrativa
A negociação integrativa é aquelaem que, confor-
me Daychoum (2016), “as partes cooperam para 
alcançar o máximo de benefícios integrando seus 
interesses em um acordo”. Essa modalidade de 
negociação também é conhecida como ganha-ga-
nha. Na barganha integrativa há muitos itens para 
serem negociados e cada parte irá aportar valores 
para si mesmo e para a outra parte, e cada lado 
faz concessões para obter valores que interes-
sam muito para os dois lados. Nesse sentido, os 
interesses de ambas as partes estão garantidos.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), no 
ambiente organizacional, a negociação integrativa 
tem preferência à distributiva em condições nor-
1010
mais, porque constrói relacionamentos de longo 
prazo. Nesse tipo de acordo, ambos os lados saem 
da mesa de negociação se sentindo vitoriosos. 
Os autores, ainda, levantam a questão de que se 
a barganha integrativa é mais benéfica, então por 
que as organizações não a utilizam mais? Bom, 
há algumas premissas para que a empresa possa 
usar essa modalidade de negociação: as partes 
precisam ser francas, ter sensibilidade quanto às 
necessidades da outra parte, confiar nas pessoas 
e se mostrar flexíveis. Essas características são 
muito raras de serem encontradas no ambiente 
organizacional, infelizmente. O que mais encon-
tramos são empresas querendo ganhar o acordo a 
qualquer custo, predominantemente uma barganha 
distributiva. Para melhor análise, na Tabela 1 você 
encontra uma comparação entre os dois tipos de 
negociação – distributiva e integrativa:
Tabela 1: Comparação entre a negociação distributiva e a 
integrativa. 
Características Negociação 
Distributiva
Negociação 
Integrativa
Objetivo
Conseguir o 
máximo possível 
do montante em 
disputa
Aumentar o mon-
tante em disputa 
para que ambas 
as partes fiquem 
satisfeitas
Atitude principal Eu ganho, você 
perde
Ambos ganhamos
1111
Foco
Posições (“não 
posso ir além 
desse ponto nessa 
questão”)
Interesses (“Você 
pode me explicar 
por que essa ques-
tão é tão importan-
te para você?”)
Troca de 
informações
Baixa (compartilhar 
informação só fará 
com que a outra 
parte fique em 
vantagem)
Alta (compartilhar 
informação permiti-
rá que cada parte 
encontre formas 
de satisfazer os 
interesses próprios 
e da outra)
Duração do 
relacionamento
Curto prazo Longo prazo
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 449).
12
PREPARAÇÃO E ETAPAS 
DA NEGOCIAÇÃO
De acordo com Robbins (2010), o processo todo 
da negociação envolve cinco etapas: preparação 
e planejamento, definição de regras básicas, es-
clarecimentos e justificativas, barganha e solução 
de problemas e conclusão e implementação. A 
Figura 2 ilustra essas etapas para facilitar sua 
compreensão:
Figura 2: O processo de negociação. 
Preparação e
planejamento
Definição 
das regras 
básicas
Esclaracimentos
e
justificativas
Barganha e
solução de
problemas
Conclusão e
implementação
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 452).
Vamos conhecer, de forma resumida, as cinco 
etapas da negociação segundo esses autores:
a) Preparação e planejamento – há questões 
que precisam ficar claras, como a natureza da 
negociação, quem irá se sentar à mesa para ne-
gociar, quais são suas margens de negociação e 
suas metas. Também é importante avaliar o que 
a outra parte pretende na negociação. Martinelli, 
Nielsen e Martins (2010) chamam essa etapa de 
“preparar-se para o sucesso”, que consiste em le-
vantar o maior número de informações a respeito 
do objeto da negociação e da outra parte, além 
13
de verificar “agendas ocultas” e comportamentos 
manipulativos. Fazer um check-list de todos os 
pontos críticos é importante nessa fase para nada 
ficar esquecido e ter-se todos os dados para se 
elaborar a melhor estratégia de abordagem;
b) Definição das regras básicas – definição das 
regras e procedimentos que irão guiar a negocia-
ção, como o local da negociação, que tempo as 
partes têm para a barganha, que questões serão 
abordadas durante a conversa e o que fazer se 
houver um impasse. Nessa fase os lados expõem 
uma primeira proposta. Essa fase é chamada de 
“Planejar a primeira fase” por Martinelli, Nielsen 
e Martins (2010), que consiste em uma definição 
do ambiente de negociação, quem irá negociar, a 
agenda, a preparação psicológica e como causar 
uma boa impressão. Como você pode notar, há 
pontos semelhantes com a fase anterior;
c) Esclarecimentos e justificativas – é a fase de 
barganhar as demandas iniciais, na forma de expli-
cação, esclarecimentos, ampliação dos conceitos 
e justificativa das primeiras demandas. Nessa fase 
não necessariamente há confronto. Essa etapa é 
definida por Martinelli, Nielsen e Martins (2010) 
por “estabelecer limites e respeitá-los” e sugerem 
utilizar técnicas (como o BATNA ou MAANA) que 
permitem definir um objetivo ideal, bem como as 
outras opções possíveis e o ponto de ruptura ou 
14
retirada. Proporciona segurança durante a nego-
ciação e na solução obtida;
d) Barganha e solução de problemas – é a ne-
gociação, a barganha propriamente dita, o “toma lá 
dá cá” com o objetivo de se chegar a um acordo. 
Nessa fase, o acordo pode acontecer caso as 
partes façam algum tipo de concessão visando 
ao seu fechamento. Martinelli, Nielsen e Martins 
(2010) consideram importante nessa fase definir 
uma meta factível e realista a ser atingida na ne-
gociação. A questão da meta deve ser esclarecida, 
nem sempre se trata de valor. Por exemplo, escrever 
um livro best-seller não é uma meta, mas escrever 
um bom livro é uma meta alcançável;
e) Conclusão e implementação – é a última eta-
pa do processo de negociação, só acontece após 
fechado o acordo. É a fase de se implementar os 
procedimentos necessários para a viabilização e 
monitoramento do acordo, podendo ser a elabo-
ração de um contrato formal. Essa formalização 
depende muito do tipo de acordo feito, por exemplo, 
em grandes negociações, como é o caso da ne-
gociação trabalhista entre sindicatos e empresas, 
há necessidade de se formalizar tudo o que foi 
acordado em um documento (contrato, atas etc.), 
mas em negociações mais informais, um simples 
aperto de mãos sela o acordo firmado.
15
Matos (2014) nos apresenta o Modelo NCV de 
Negociação, onde o “N” significa negociação e o 
“CV” significa ciclo vital. A Figura 3 ilustra as eta-
pas desse modelo, que consistem em seis passos: 
abordagem, argumentação, superação de objeções, 
acordo, reforço e reabordagem. Vamos conhecer 
esse estilo de negociação de forma resumida, 
apresentado por Matos (2014):
Figura 3: O modelo NCV de negociação. 
1
ABORDAGEM
Prevenir o
eles e nós
2
ARGUMENTAÇÃO
Levantar os
prós e contras
3
SUPERAÇÃO
DE OBJEÇÕES
Evitar o
ganhar x perder4
ACORDO
Motivar o
ganhar-ganhar
5
REFORÇO
Formar o nós
6
REABORDAGEM
Estabelecer o
nós permanente
Fonte: Matos (2014, p. 87
1º passo: Abordagem
16
Essa primeira fase é a de prevenção de criar lados, 
como o “eles e nós”, que acentuam diferenças e 
divergências, superioridades e rejeições, compe-
tição e desistência, agressão e revanche e muitas 
outras situações e sentimentos. É a típica situa-
ção de ganhar ou perder. Buscando a prevenção 
do “eles e nós” os negociadores podem chegar a 
uma confrontação positiva, em que as fases da 
negociação podem acontecer mais fluidamente e 
as partes chegam a acordos favoráveis para todos.
2º passo: Argumentação
É o momento de levantar os prós e os contras da 
situação. É o conhecimento da situação para poder 
utilizar a linguagem adequada, levando em consi-
deração o equilíbrio ente o sentimento e a razão. 
Somente por meio do conhecimento e da análise da 
situação de forças e fraquezas é que se constroem 
os argumentos adequados à negociação eficaz. Se 
uma das partes entra na negociação utilizando-se 
somente de frias reinvindicações, podem estar 
implícitos preconceitos e ressentimentos muitas 
vezes não aparentes.
3º passo: Superação de objeções
É baseada em uma mudança de ênfase. Na nego-
ciação ganha x perde a ênfase está centradaem 
abismos, ou seja, na diferença e distâncias, o que 
estimula tensões e conflitos. Mesmo que cheguem 
17
a um acordo, o resultado desse modelo gera insa-
tisfação da parte perdedora, criando um resíduo 
de hostilidade e conflito potencial não resolvido, 
podendo estourar a qualquer momento. No modelo 
ganha x ganha de negociação, ambas as partes 
podem perder um pouquinho, mas no resultado 
do acordo todos ganham muito, pois conseguem 
fechar um acordo mutuamente compensador. 
Portanto, o terceiro passo consiste em centrar-se 
no esclarecimento de posições, em dar ênfase ao 
equilíbrio entre afirmações e concessões, gerando 
um resultado positivo para ambos.
Para contornar os obstáculos, pode-se utilizar a 
técnica de focar as vantagens substanciais da pro-
posta frente às desvantagens apresentadas. Você 
pode observar que essa técnica pode ser utilizada 
para qualquer tipo de negociação, principalmen-
te quando a outra parte apresenta resistências 
baseadas em desculpas ou objeções fictícias. A 
técnica de mudança de dar foco exclusivamente 
nas vantagens anula essas resistências.
4º passo: O acordo
É a fase de dar foco na negociação positiva do 
ganhar x ganhar. Isso exige o consenso, que é o 
esforço cooperativo e a busca de soluções acei-
táveis por ambas as partes, o que não ocorre na 
competição. Note que o consenso, que é a situação 
18
ideal em uma negociação ganha x ganha, somente 
acontece quando há convergência de interesses. 
Um negociador experiente sabe como identificar 
esses interesses e pontos de identificação e os usa 
para fazer uma proposta, focando na resolução de 
problemas. As partes podem chegar a um acordo 
pelas seguintes formas:
 y Aceitação plena da proposta;
 y Concessão de parte dos itens, podendo ser 
até os essenciais;
 y Omissão, que é a aceitação passiva em virtude 
da indiferença, do medo ou da não conscientização.
O ideal em uma negociação ganha x ganha é que 
as partes consigam chegar a um acordo pela 
aceitação plena da proposta.
5º passo: Reforço
É a fase da formação do “nós” no sentido de con-
junto, pois não existe uma parceria sólida com 
baixo nível de integração e alto nível de conflitos 
e divergências. Repare que sempre haverá algum 
tipo de resistência por diversos motivos como 
diferenças pessoais, motivações, pontos de vista, 
crenças etc., mas utilizando a técnica descrita no 
3º passo é possível lançar mão de estratégias in-
dividuais para contornas as resistências em prol 
de manter um relacionamento positivo entre as 
partes. Isso pode ser útil para a continuidade do 
19
processo e reforça o sentimento de equipe e uma 
parceria próspera.
6º passo: Reabordagem
É o foco na certeza de que a negociação não é um 
episódio único, mas sim leva em consideração o 
ambiente, a convivência humana, a educação, a 
gestão e administração, entre outros, tudo isso 
objetivando a sustentabilidade organizacional. 
Nesse sentido, a empresa pode assumir dois 
papéis divergentes: ser a força impulsionadora, 
capaz de formar indivíduos conscientes de que a 
harmonização de interesses gera maiores benefícios 
mútuos, ou ser a camisa de força, um organismo 
burocrático que restringe e inibe a negociação. 
Cabe à empresa decidir onde focar seus esforços 
e preparar seu corpo gerencial adequadamente 
caso queira obter bons frutos com negociações 
produtivas.
 
Você acha que grandes negociadores já nascem prontos?
De forma nenhuma, eles se preparam ao longo do tempo, 
realizam treinamentos específicos, estudam, praticam 
ao longo do tempo. Com resultados de erros e acertos, 
vão se forjando em grandes negociadores.
REFLITA
2020
VARIÁVEIS NA 
NEGOCIAÇÃO
Você já reparou que algumas pessoas negociam 
melhor do que outras? Por que será que isso ocorre?
De acordo com Martinelli, Nielsen e Martins (2010), 
há variáveis que interferem diretamente na nego-
ciação, são eles: o poder, o tempo e a informação. 
Vamos compreender melhor essas variáveis:
O poder
O poder está presente em qualquer tipo de nego-
ciação, desde as mais simples e individuais às 
grandes negociações coletivas como as sindicais e 
políticas. O poder precisa ser considerado em uma 
negociação, porque, de certa forma, as pessoas 
que têm poder possuem capacidade de provocar 
os resultados que desejam. Por outro lado, o poder 
também pode estar relacionado à habilidade de ser 
persuasivo e influenciar pessoas, características 
muito utilizadas pelos líderes. Martinelli, Nielsen e 
Martins (2010) advertem que é preciso separar o 
poder usado em uma negociação dos processos 
de influência, que são usados mais em relações 
interpessoais. Na Tabela 2 estão listados os fatores 
que merecem atenção pelas pessoas envolvidas 
no processo de negociação:
2121
Tabela 2: Fatores a serem observados pelos negociadores. 
Reconhecer a discrepância do poder entre as partes
Modificar os desequilíbrios no sentido de igualar os níveis de 
poder
Reconhecer o risco pelo uso do poder e direcionar a negocia-
ção para a barganha distributiva
Evitar o uso de argumentos baseados no poder
Evitar a manipulação, pois certamente será percebida pela 
outra parte
Usar ferramentas lógicas que são neutras em sentimentos
Fonte: Martinelli, Nielsen e Martins (2010, p.89).
Os autores classificam, ainda, o poder em tipos, 
vamos conhecê-los:
 y Poderes pessoais – são os poderes inatos 
de uma pessoa, que são refletidos em qualquer 
situação em que a pessoa se encontre, indepen-
dentemente do papel que esteja representando 
na situação e as habilidades que tenha. Poderes 
pessoais podem ser: poder da moralidade, da ati-
tude, da persistência e da persuasão;
 y Poderes circunstanciais – é um tipo de poder 
provido pela situação, pelo momento e pelo tipo 
de negociação. Pode ser classificado em: poder 
do especialista, de investimento, da posição e da 
legitimidade, entre outros.
O tempo
Pode ser usado como uma estratégia para retardar 
o processo de negociação, por exemplo, realizan-
2222
do-se um intervalo oportuno para que as partes 
pensem sobre o processo e as oportunidades ge-
radas durante a negociação e tomem as decisões 
mais acertadas, como:
 y Ser paciente, porque as concessões só ocorrem 
no final dos acordos;
 y Não revelar o limite de tempo em negociações 
litigiosas ou conflituosas;
 y Considerar que a outra parte, ainda que apa-
rentemente calma, pode ocultar pressão e tensão;
 y Ações precipitadas devem ser tomadas somen-
te quando a situação apresente uma vantagem 
garantida, do contrário, é sensato considerar o 
tempo e a perseverança.
Além disso, as partes devem considerar que ambas 
têm um prazo-limite, contudo, uma parte sempre 
tenta aparentar indiferença com relação a essa 
variável, porque sabem que o tempo é um fator 
de pressão na outra parte. Quando um dos lados 
sabe o prazo-limite do outro certamente irá usar 
esse fator a seu favor.
A informação
“Quem tem a informação tem o poder”, já ouviu 
essa expressão? Pois bem, é exatamente o que 
ocorre em uma negociação, ou seja, a informação 
pode abrir as portas do sucesso em um acordo, 
assim como a falta de informação pode prejudicar 
2323
o lado menos informado. É certo que dificilmente 
os oponentes entram em uma negociação com 
todas as informações possíveis sobre o outro lado, 
porém você pode observar que se os negociadores 
desejam ter sucesso em seus acordos é altamente 
recomendado que levantem o maior número de 
informações possíveis sobre a outra parte, como: 
situação financeira, prioridades, o tempo que tem, 
prazos de pagamento e necessidades reais, entre 
outras.
Como um processo de negociação passa, necessa-
riamente, pela troca de informações, é importante 
fornecer informações de forma cautelosa em um 
primeiro momento da negociação, isso para dimi-
nuir a expectativa do outro lado. Caso uma das 
partes negue ou omita informações iniciais, isso 
poderá gerar desconfiança e um comportamento 
negativo da outra parte e prejudicar o andamento 
do acordo.
Robbins, Judge e Sobral (2010) também abordaramas variáveis que interferem na negociação, porém 
com um foco diferente. Essas variáveis seriam: a 
personalidade das pessoas envolvidas na negocia-
ção, o humor / emoções e as diferenças de gênero. 
Vamos aprofundar esses conceitos a seguir:
Personalidade
2424
Pessoas extrovertidas, que são mais sociáveis e 
amigáveis, tendem a fechar negociações distributivas, 
pois falam muito e até passam mais informações 
do que deveriam. Além disso, as pessoas amigáveis 
têm preferência em fechar acordos cooperativos 
do que confrontar o outro lado. Em uma primeira 
análise, você pode achar que esse tipo de acordo 
é o melhor a ser feito, mas reflita o seguinte: e 
quando os interesses são muito opostos? Será 
que a negociação teria êxito com essa abordagem 
amistosa e agradável?
Segundo os autores, quando a negociação tende a 
ser distributiva, o perfil de negociador mais adequado 
é a pessoa introvertida, que está mais interessada 
em obter resultados positivos da negociação do 
que agradar a outra parte. Há negociadores que 
tendem a evitar o conflito e cedem rapidamente 
no início do processo em virtude da ansiedade 
em ter que enfrentar um possível conflito. Nesse 
caso, pessoas com essa tendência devem evitar 
se envolver em negociações importantes, princi-
palmente em grandes corporações, por inabilidade 
em lidar com o conflito, que não necessariamente é 
um aspecto negativo. Por outro lado, todos podem 
aprender a ser melhores negociadores, basta esforço 
e dedicação no aprendizado da arte de negociar.
Humor / emoções
2525
Tanto o humor quanto as emoções podem influenciar 
nas negociações. Por exemplo, nas negociações 
distributivas o negociador que demonstrar raiva 
parece que obtém melhores resultados, mas isso 
depende da posição hierárquica que ele tenha. 
Para que você compreenda melhor, iremos dar um 
exemplo hipotético: se o negociador “A” ocupa um 
cargo de liderança com poder e está negociando 
algo com o negociador “B”, que ocupa um cargo do 
mesmo nível ou inferior, “A” terá melhores chances 
de obter êxito e conseguir o que deseja. Contudo, 
se “B” também demonstrar raiva nessa relação, 
terá grandes chances de sair prejudicado.
Quando se trata de negociação integrativa, de-
monstrar humor e emoções positivas podem levar 
a acordos de ganhos mútuos, pois o humor está 
relacionado à criatividade, fator importante nas 
negociações integrativas.
Diferenças de gênero
Homens e mulheres não negociam de formas di-
ferentes, porém, o resultado da negociação pode 
ser influenciado por conta do gênero diferente dos 
negociadores. Há um estereótipo que envolve as 
mulheres, de que são mais cooperativas e amigáveis 
do que os homens, porém, a realidade não comprova 
essa crença. A fama de “boazinha” das mulheres se 
deve à confusão entre o gênero e a falta de poder 
que geralmente elas têm na maioria das grandes 
empresas. Parece que a crença popular já espera 
2626
que as mulheres sejam “boazinhas” e os homens 
sejam “durões” e quando esses papéis não corres-
pondem à realidade as mulheres são criticadas, ou 
seja, se elas são “duronas” nas negociações são 
criticadas pela violação do estereótipo de gênero; 
se são “boazinhas” isso irá reforçar o estereótipo 
e serão exploradas exatamente por terem esse 
comportamento.
Talvez por essa situação complexa os homens têm 
tido resultados mais positivos nas negociações. 
Além disso, as mulheres têm um alto nível de au-
tocobrança e isso tem um impacto no resultado 
das barganhas. Mesmo que tenham resultados 
positivos, as mulheres acham que poderiam ter 
tido um desempenho melhor. Os autores sugerem 
que as mulheres são menos propensas a ver uma 
situação ambígua como uma oportunidade para 
negociação e isso faz com que elas se penalizem 
desnecessariamente, deixando de se envolver em 
barganhas quando isso seria de seu maior interesse.
27
RESULTADOS DAS 
NEGOCIAÇÕES
Todas as estratégias, planejamento e etapas des-
critas até este ponto visam à obtenção do êxito 
na negociação e chegar a um acordo satisfatório 
no sentido de as partes conseguirem obter o 
mais próximo do que tinham em mente quando 
iniciaram a negociação. Vanin (2013) sugere que 
se as etapas anteriores foram bem conduzidas, 
a negociação pode acontecer, mesmo que tenha 
havido discussões, conflitos e impasses. Sabemos 
que isso faz parte da arte de negociar. 
A partir desse ponto da negociação é momento de 
baixar as tensões, porque as partes já conseguiram 
chegar a um acordo final, conforme ilustra a figura 
a seguir. Por isso, os nervos podem ficar mais re-
laxados e os negociadores tratarem de revisar os 
itens da barganha e cada parte, individualmente, 
fazer um balanço de suas vantagens e desvanta-
gens resultantes da negociação.
28
Figura 4: Curva da tensão de acordo com as etapas da 
negociação. 
Nível de
Tensão
Abertura Teste Convicção Fechamento
Fonte: Mello (2005).
Como o processo ainda não foi finalizado, uma das 
partes pode utilizar uma estratégia final, oferecen-
do uma vantagem, ou fazer uma concessão para 
influenciar a outra parte a fechar o acordo mais 
rapidamente. Isso é feito observando-se os sinais 
do oponente, se dá sinais favoráveis de que está 
propenso a fechar a proposta, mas ainda não a 
verbalizou. Caso contrário, a barganha deve pros-
seguir, pois você deve lembrar que a paciência e a 
persistência devem estar presentes durante toda 
a negociação. Você pensa que uma boa negocia-
ção é fácil de ser fechada? Nem sempre, leia o 
seguinte trecho:
O acordo é fechado quando os negociadores 
percebem que as condições são aceitáveis para 
todas as partes, e aqui existe um ponto importante: 
a percepção pode mudar com o tempo! O acordo 
é percebido como aceitável naquele momento e 
29
pode não ser considerado aceitável por uma das 
partes no momento seguinte (MELLO, 2015 apud 
VANIN, 2013, p.72).
Como pode perceber, mesmo que um dos negocia-
dores perceba que a outra parte dá sinais de que 
deseja fechar o acordo, isso pode não acontecer 
se uma das partes, por algum ponto ou porque 
entende que sairá da barganha com muitas des-
vantagens, não quiser fechar o acordo e o processo 
pode ficar emperrado. Para evitar que isso ocorra, 
Vanin (2013) sugere que assim que o acordo for 
verbalizado, a fase imediatamente posterior é do-
cumentar tudo e torná-lo oficial, de preferência ao 
final do acordo verbal, para que seja um processo 
bem rápido. Se não for possível, as partes podem 
documentar posteriormente, mas lembrando que a 
formalização deve ser tão rápida quanto possível. 
Mas a que se deve essa rapidez? Além de evitar 
que uma das partes desista do acordo fechado, 
serve para evitar que pessoas alheias à barganha 
deem palpites de que o acordo poderia ser melhor 
ou que na empresa X ou Y há produtos ou serviços 
melhores do que aquele acordo fechado. Além de 
não acrescentar nada, pode ser frustrante para os 
envolvidos na negociação ouvir esse tipo de coisa.
30
A implementação do acordo
Agora que foi tudo negociado, o acordo formaliza-
do e selado, é o momento de preocupar-se com a 
entrega do que foi negociado, sejam produtos ou 
serviços. Nessa fase a empresa deve preocupar-se 
não somente com a qualidade do que entrega, mas 
principalmente com o tempo. Você já imaginou 
ter todo o trabalho da preparação, planejamento 
e execução de todo o processo de negociação e, 
posteriormente, a empresa não entregar o produto 
ou entregar com atraso, ou se o serviço objeto de 
contrato for mal realizado? Não há coisa pior para 
uma empresa!
Nesse sentido, considerando-se que, geralmente, 
profissionais da área de vendas são quem negociam 
junto aos clientes, não é incomum que essa área, 
por exemplo, tenha reuniões frequentes com a área 
de produção ou de logística para discutir problemas 
de qualidade ou de entrega de produtos e serviços. 
A área de vendas é que está à frente do cliente e 
quando há algum problema é para vendas que os 
clientes irão reclamar. O mesmo pode ocorrer com 
a área de compras, mas em sentido inverso.Caso 
os profissionais de compras, depois de passar 
pela tensão de todo o processo de negociação, 
detecte que os produtos chegaram com defeitos 
ou com atraso, ou que os serviços negociados 
não estão sendo feitos conforme o acordado, os 
31
profissionais da área de compras certamente irão 
reclamar, não com as pessoas que realizaram a 
entrega dos produtos, mas com as pessoas que 
venderam tais produtos. Foram usados exemplos 
de vendedores e compradores, mas na realidade 
o exemplo serve para qualquer pessoa que tenha 
realizado ou fechado a negociação.
Vanin (2013) lembra que quando se trata de nego-
ciação integrativa, remediar a situação de entrega 
de produto ou serviço que não atende ao acordo 
pode ser mais fácil e ocorrer sem maiores traumas. 
Se a estratégia utilizada na negociação foi a distri-
butiva, aí a situação se complica um pouco mais, 
visto que a emoção que envolve as partes não é 
das mais amistosas, principalmente naquela que 
saiu em maior desvantagem.
Garbelini (2016) ressalta que os processos de 
negociação podem resultar em três situações e 
seus respectivos fechamentos:
 y Negociação ganha-ganha – trata-se da bar-
ganha integrativa, quando ambos os lados têm 
suas expectativas atendidas e estão confortáveis 
com o acordo final. Neste tipo de negociação to-
dos saem ganhando. As emoções que envolvem 
esta modalidade de negociação são amistosas, 
portanto, havendo problemas de qualidade e 
entrega, as partes, muito provavelmente, podem 
chegar a combinar a melhor forma de resolver os 
32
problemas de modo não conflituoso, embora essas 
inconveniências não contribuam para a imagem 
da empresa que gerou o problema;
 y Negociação ganha-perde – é a barganha 
distributiva, quando uma das partes utiliza o poder 
para impor suas vontades, não abrindo espaço para 
que a outra se manifeste ou obtenha vantagens, 
obviamente saindo insatisfeita da negociação. 
Quando isso ocorre, as emoções envolvidas nesse 
processo não são das melhores e resolver proble-
mas pós-acordo fica mais complicado, uma vez 
que a raiva, a rispidez e a frieza podem ter estado 
presentes nas relações durante a negociação. 
Após tentativas de comunicação para solucionar 
problemas de qualidade e entrega, se não houver 
predisposição na pronta solução é possível uma 
das partes acionar juridicamente a outra para não 
se sentir lesada;
 y Negociação perde-perde – Garbelini (2016) 
explica que é quando há conflitos na negociação e 
ambos os lados acabam cedendo e não se alcança 
resultados satisfatórios para nenhum dos lados. 
Neste caso, você já pode imaginar como é com-
plicado quando um dos lados entrega produtos ou 
serviços com problemas de qualidade ou entrega. 
Na negociação perde-perde ambos os lados têm 
sentimentos de se sentirem em desvantagens 
e podem querer aproveitar a oportunidade para 
33
obter a vantagem que não conseguiram durante a 
negociação, muitas vezes por meios legais.
Como você já pôde perceber, fazer uma boa gestão 
da fase pós-acordo é de crucial importância para 
que o processo de negociação seja finalizado a 
contento para ambas as partes, pois se houve 
conflitos durante a negociação, eles podem ser 
potencializados caso uma das partes não cumpra 
o acordado.
 
Neste vídeo, o consultor Erik Guttrmann apresenta dicas 
de como tratar objeções em processos de negociação, 
conhecimento importante para o bom negociador, que 
sabe contornar esses obstáculos.
Assista ao vídeo clicando aqui: https://www.youtube.
com/watch?v=8rMT78QXwIo 
SAIBA MAIS
3434
PERFIS DO NEGOCIADOR
Além de todos os cuidados da preparação e plane-
jamento da negociação, você pode refletir sobre o 
que faz com que um negociador tenha mais êxito 
do que outro. De acordo com Martinelli, Nielsen 
e Martins (2010), a resposta para essa pergunta 
pode ser o talento, mas não do tipo inato e sim 
daquele talento aprendido por meio da experiên-
cia, que desenvolveu habilidades e competências 
mediante a prática, a persistência e o aprendizado 
com os erros:
O estilo de negociação de cada pessoa é, em grande 
parte, resultado dos sentimentos e atitudes expe-
rimentados no início de suas vidas. As diferentes 
experiências “colecionadas” com o passar dos 
anos são fundamentais para a formação do perfil 
psicológico. Desse modo, negociadores experien-
tes podem agir de maneira diferente durante um 
processo de negociação, mesmo que possuam as 
mesmas habilidades
(MARTINELLI; NIELSEN; MARTINS, 2010, p. 102).
Com isso, podemos concluir que o uso correto das 
competências durante a negociação pode ser o fator 
principal para o êxito do processo. Negociadores 
profissionais, especialmente aqueles que ocupam 
cargos nas áreas de vendas e compras e se sentam 
3535
nas mesas de negociações frequentemente, devem 
estar altamente qualificados porque os objetos 
dos acordos são, em sua grande maioria, grandes 
quantias financeiras. Por isso, convém você refletir 
que eles não podem cometer erros básicos ou to-
mar decisões baseadas apenas em sentimentos 
ou no ego. Desenvolver suas competências como 
negociadores profissionais é imprescindível para 
o sucesso do negócio. Na Tabela 3 são apresenta-
das as habilidades necessárias aos negociadores, 
segundo Martinelli, Nielsen e Martins (2010):
Tabela 3: Algumas habilidades utilizadas por negociadores na 
negociação. 
Negociadores 
convencionais
Negociadores não 
convencionais
Para obter informações, uso 
de questões que terminam 
abertamente, evitando res-
postas somente com “sim” 
ou “não”.
Uso de equívocos: compreen-
der mal a outra parte, proposi-
tadamente, para forçar o outro 
lado a esclarecer sua posição e 
a acrescentar informações.
Uso da paráfrase ou re-
formulação daquilo que 
o outro negociador disse, 
com o intuito de demons-
trar interesse, verificar sua 
compreensão, ganhar tempo 
e proporcionar à outra parte 
oportunidade de acrescentar 
algo à discussão.
Exagero: ampliar tudo aquilo 
que o outro negociador diz 
para questionar uma posição 
extrema, a qual se sabe que 
a outra parte está pronta a 
tomar.
Uso do silêncio para forçar 
a outra parte a compartilhar 
informações.
Mudança inesperada: dizer 
ou fazer algo, repentinamen-
te, para criar um efeito de 
surpresa.
3636
Sumarização para medir o 
progresso da negociação e 
construir acordos prévios.
Sarcasmo: utilização de zom-
barias para provocar reações 
emocionais.
Confirmação de sentimentos 
e emoções para aliviar a ten-
são e reforçar a confiança.
Sufocamento: sufocar a outra 
parte com excesso de ques-
tões e informações para tentar 
enfraquecê-la.
Fonte: Martinelli, Nielsen e Martins (2010, p. 104).
As competências necessárias ao bom negociador 
que deseja dominar a arte de negociar, apresenta-
das por Garbelini (2016), têm outro foco. Vamos 
conhecer algumas delas:
 y Inteligência emocional: sabemos que as emo-
ções fazem parte da negociação e ter domínio dos 
sentidos é fator crucial para o êxito do processo 
e para evitar emoções descontroladas e atitudes 
impensadas, podendo levar o negociador a decidir 
de forma desvantajosa. É preciso praticar a inteli-
gência emocional usando disciplina e paciência, de 
forma consistente e frequente, até que se domine 
as emoções adequadamente;
 y Assertividade: é ter certeza das próprias con-
vicções durante a negociação, assim como conhe-
cer os pormenores do processo, ser congruente 
e expor suas ideias de forma consciente, visando 
a convencer a outra parte. Lembro que negociar 
passa pelo convencimento do outro, trazê-lo para 
o seu lado. Sem a assertividade não há como ter 
sucesso na negociação;
3737
 y Bom senso: deve haver coerência de propo-
sições, nada de ideias mirabolantes ou soluções 
pouco pragmáticas. Em barganhas distributivas, 
parece que o bom senso é deixado de lado no afã 
de se obter mais vantagens; é complicado, mas 
é possível ter bom senso até nessas situações. 
Já na barganha integrativa (ganha-ganha), o bom 
senso é mais comum;
 y Confiança: para aqueles que desejam ter su-
cesso nanegociação, principalmente a integrativa, 
é necessário estar desprovido de egos inflados, 
vaidades e outros vícios que só prejudicam a 
confiança na hora de dar a palavra final. Caso a 
vaidade impere, dificilmente haverá um acordo 
satisfatório para ambas as partes e dificilmente a 
pessoa que se sentiu lesada volta a criar vínculos 
(mesmos os profissionais) com a outra parte e o 
relacionamento passa a ser uma barreira;
 y Empatia: é o colocar-se no lugar do outro para 
compreender que, naquele momento, aquela é a 
condição a se cumprir, talvez seja a melhor maneira 
para se obter o consenso. Como você viu anterior-
mente, essa é a forma de se conseguir vínculos e 
formar um relacionamento duradouro que poderá 
dar frutos no futuro;
 y Pensamento sistêmico: uma negociação 
envolve diversos elementos, fatores, pontos de 
vista e interesses, e todos se cruzam e precisam 
ser levados em consideração. Negociar tem a sua 
3838
complexidade e, se não fosse assim, não haveria 
necessidade de negociação, apenas uma combi-
nação básica de regras;
 y Resistência à frustração: é necessário que 
os negociadores não se deixem abater caso a 
negociação não tenha alcançado o consenso, 
uma proposta final. Nem sempre se consegue na 
primeira tentativa, mesmo na barganha integrativa. 
Por isso, é preciso persistir até que todos ganhem.
É interessante conhecer a abordagem de outros 
autores, dessa forma amplia-se, também, o seu 
conhecimento e você pode formar o seu próprio 
ponto de vista. Daychoum (2016) lista outros tipos 
de competências necessárias ao bom negociador. 
Vamos conhecê-las:
 y Domínio do tema: é crucial conhecer com 
profundidade o assunto objeto da negociação, 
isso implica em dominar o tema, os jargões, a 
terminologia e a regra do jogo. Não há nada mais 
decepcionante do que entrar em uma negociação 
quando a outra parte desconhece os detalhes do 
assunto negociado, por isso não consegue tomar 
uma posição e decidir;
 y Planejador: saber realizar um bom planejamento 
é melhorar as chances de sucesso. O planejamen-
3939
to permite articular pontos de recuo e pensar em 
alternativas, opções e planos contingenciais;
 y Manter o raciocínio sob pressão: refere-se a 
manter a racionalidade em condições de pressão e 
incerteza e ser capaz de entender, calcular e deduzir 
rapidamente em condições adversas, mantendo sob 
controle principalmente a inteligência emocional;
 y Transparência de emoções: o descontrole de 
emoções, além de não ajudar nada na negociação, 
também afeta a outra parte. É importante saber 
demonstrar ou não as emoções, a depender do 
momento e do tipo de negociação envolvida;
 y Capacidade de ouvir: se não ouvimos, como 
iremos compreender quais são as demandas da 
outra parte? E mais: se não ouvimos atentamente 
o outro, como vamos concordar ou discordar da 
proposta dele? Você já deve ter percebido que a 
capacidade de ouvir é uma das mais importantes 
na negociação.
Para finalizar, na Tabela 4 encontra-se o resultado 
de uma pesquisa realizada com mais de seiscen-
tos pesquisadores espalhados por todo o país, 
apresentada por Daychoum (2016). No quadro 
estão hierarquizadas as competências que os 
negociadores entendem ser mais importantes no 
processo de negociação, vamos conhecê-las:
4040
Tabela 4: Competências de um negociador brasileiro eficaz. 
1 Conhecimento do tema / assunto que está 
abordando
2 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob 
pressão e incerteza
3 Capacidade de planejamento e preparação
4 Capacidade de debater: formular perguntas e respos-
tas, argumentar
5 Capacidade de persuasão / convencimento
6 Percepção das necessidades e reações ocultas – 
próprias e do outro
7 Persistência e determinação
8 Capacidade de ganhar o respeito e a confiança da 
outra parte
9 Habilidade para escutar
Fonte: Daychoum (2016, p. 30).
41
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste e-book você aprendeu o conceito de negocia-
ção atualmente, os tipos de negociação praticados, 
que são a integrativa e a distributiva, bem como 
a diferença e características de cada uma delas.
Observamos, ainda, quais as cinco etapas da ne-
gociação e como se preparar adequadamente para 
conseguir o objetivo previsto na negociação. Você 
estudou também o Modelo NCV de Negociação, 
que contempla seis fases: abordagem, argumen-
tação, superação de objeções, acordo, reforço e 
reabordagem.
Na sequência, você aprendeu sobre outras variáveis 
que podem interferir no processo de negociação 
que devem ser consideradas, pois o negociador, 
além de sentar-se à mesa para negociar, deve se 
preparar e levar em conta outros fatores.
Finalizamos com uma reflexão sobre as compe-
tências exigidas para o negociador, competências 
essas que direcionam o desenvolvimento para 
quem deseja se tornar um bom negociador em 
qualquer situação.
Referências Bibliográficas 
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técnicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
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VANIN, J. A. Processos da negociação. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. [Biblioteca Virtual].
	Introdução
	Negociação na contemporaneidade
	Preparação e etapas da negociação
	Variáveis na negociação
	Resultados das negociações
	Perfis do negociador
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas