Livro - Fundamentos da Administração(1)

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FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Sumário
• Unidade 1. Organização e Administração . . . . . . . . . . . . . . . . .3
• Unidade 2. Abordagem Clássica da 
Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
• Unidade 3. Abordagem Humanística 
da Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
• Unidade 4. Abordagem Sistêmica da 
Administração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• Unidade 5. Administração moderna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
• Unidade 6. abordagens comtemporâneas 
da administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 1
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Breve contextualização
Administrar é uma ação realizada sobre um objeto: 
a organização. Nesta unidade vamos aprender o que é 
organização, quais são os seus recursos básicos, e o que 
significa administrar. Estudaremos os conhecimentos 
fundamentais para quem trabalha ou pretende trabalhar tanto 
na gestão e planejamento como em atividades operacionais 
das organizações.
Objetivos da Disciplina
• Os objetivos pretendidos nesta disciplina estão ligados 
ao desenvolvimento do aluno.
• No pensamento analítico: capacidade de separar 
a informação em partes, distinguir, examinar, 
aprofundar-se nos detalhes e classificar objetos, 
identificando suas inter-relações.
• Na abstração: capacidade de compreender as 
propriedades essenciais e mais importantes dos 
conteúdos estudados, refletindo e estruturando 
mentalmente conceitos, modelos e relações pouco 
evidentes nas representações concretas. 
• Na capacidade de síntese: capacidade de articular e 
recompor os conteúdos e elementos estudados em 
um todo, resumindo e condensando as informações 
para futuras mobilizações.
• Na criticidade: capacidade de interpretar as 
informações e ser capaz de observar e se posicionar 
de maneira crítica nas mais diversas situações de 
negócios.
• Na visão holística e humanista: desenvolver 
sensibilidade, com visão holística e humanista, em 
relação ao papel socioeconômico da administração.
• Na competência técnica e científica: capacidade 
técnica e científica para atuação profissional em 
administração, no âmbito das operações e gestão.
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Apresentação do E-book
A disciplina Fundamentos da Administração apresenta 
e correlaciona concepções básicas sobre a estrutura e 
dinâmica das organizações, em uma abordagem analítica, 
histórica e crítica do processo administrativo. Conceitos 
fundamentais – como cadeia de valor, áreas funcionais, 
recursos organizacionais, gestão, planejamento e liderança 
– são explicados sob diferentes perspectivas, de forma 
contextualizada e articulada com o pensamento de grandes 
teóricos do campo da administração e das ciências sociais. 
Essa síntese dos avanços que marcaram décadas do 
pensamento administrativo, demonstrada juntamente de seus 
reflexos na realidade das organizações contemporâneas, é de 
extrema importância tanto para os profissionais atuantes ou 
aspirantes na área de administração, como para aqueles que 
buscam uma melhor compreensão do seu papel profissional 
em cargos de execução operacional. A disciplina Fundamentos 
da Administração proporciona uma visão abrangente que 
contempla teoria e técnica, preparando os estudantes para os 
desafios do ambiente empresarial atual.
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Conhecer e analisar os conceitos de organização 
e administração. Compreender o que são recursos 
organizacionais, as áreas funcionais da administração e os 
elementos da cadeia genérica de valor.
Para Início de Conversa
Em sua vida em sociedade, o ser humano 
recorrentemente se aliou a outras pessoas em atividades 
laborais para transformar os recursos da natureza, tanto com o 
objetivo de garantir a sua sobrevivência como para prosperar. 
A atuação cooperativa em grupos é uma das características 
básicas da evolução das civilizações, em qualquer região do 
planeta. Mas qualquer agrupamento de indivíduos pode ser 
considerado uma organização? O que diferencia “organização” 
de “empresa”? Que tipo de “valor” uma empresa ou uma 
organização pode ofertar para o seu cliente?
Além de distinguir esses conceitos, na primeira unidade 
da disciplina Fundamentos da Administração, vamos aprender 
o que significa administrar, quais são os recursos e objetivos 
organizacionais e quais são as áreas funcionais administrativas.
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Chiavenato, ela só existe quando há pessoas capazes de se 
comunicarem, dispostas a contribuir com ação e a fim de 
cumprirem um propósito comum. O objetivo organizacional 
também é enfatizado por Peter Drucker, que escreveu que 
uma organização existe para cumprir uma finalidade ou 
missão específica (como educação, saúde ou segurança etc.) 
que, no caso das empresas, significa desempenho econômico 
– o que não é perseguido pelas instituições não empresariais.
1. ORGANIZAÇÃO
Desde milênios atrás, quando deixou de ser nômade para 
viver em comunidades agrícolas, a colaboração em grupos 
marcou o progresso do ser humano. A cooperação permite 
a execução de muitas tarefas e a superação de limitações 
impossíveis de serem realizadas atuando sozinho. 
“Nascemos, vivemos e morremos em organizações”, 
observa o sociólogo e teórico da administração Amitai Etzioni. 
Peter Drucker, considerado o “pai da administração moderna”, 
lembra das diversas instituições características da sociedade 
moderna. Instituições de serviço, repartições públicas, escolas, 
hospitais, escritórios de contabilidade e advocacia, sindicatos, 
associações profissionais, industriais e comerciais.
No Brasil, o Código Civil estabelece como pessoas 
jurídicas de direito privado com fins econômicos as sociedades 
limitadas ou anônimas, que podem ser empresárias ou 
simples. E, ainda segundo o código, são pessoas jurídicas de 
fins não econômicos as associações e as fundações (de objetivo 
religioso, moral, cultural, assistencial etc.). A União, os Estados, 
os Municípios e as Autarquias são pessoas jurídicas de direito 
público. 
“Uma organização é um sistema de atividades 
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A 
cooperação dada às pessoas é essencial para a existência 
da organização”, explica Chester Barnard. Para Idalberto 
FONTE: PIXABAY
DIFERENTEMENTE DAS EMPRESAS COMERCIAIS, NEM TODAS AS 
ORGANIZAÇÕES TÊM O “LUCRO” COMO OBJETIVO PRINCIPAL. OS HOSPITAIS, 
POR EXEMPLO, TÊM COMO OBJETIVO TRABALHAR PELA SAÚDE DE UMA 
POPULAÇÃO.
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Outros teóricos discorrem sobre outros aspectos do 
conceito de organização. Caravantes, Panno e Kloeckner, 
autores do livro Administração: teorias e processos, a definem 
como “uma articulação ou arrumação deliberada de pessoas, 
que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando 
determinada tecnologia”. Para eles, esses quatro elementos – 
propósitos, pessoas, estrutura e tecnologia – são críticos para o 
entendimento do que venha a ser uma organização.
IMPORTANTE!
O Dicionário Houaiss define tecnologia como:
1. Teoria geral e/ou estudo sistemático sobre técnicas, 
processos, métodos, meios e instrumentos de um ou 
mais ofícios ou domínios da atividade humana (por 
exemplo, indústria, ciência etc.);
2. Técnica ou conjunto de técnicas de um domínio 
particular;
3. Qualquer técnica moderna e complexa.
2. ADMINISTRAÇÃO
Valéria Silva da Fonseca esclarece que, enquanto a 
organização é um objeto, ou uma entidade, na qual a prática 
de administrar é aplicada, administrar é um ação. É a prática 
de planejar, determinar, dirigir e controlar atividades exercidas 
por indivíduos com cargos posicionados nos diversos níveis 
hierárquicos da organização, com o propósito de atingir 
objetivos previamente estabelecidos.
No livro Administração moderna, Samuel Certo explica 
que administração é “o processoque permite alcançar as 
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e 
por meio de pessoas e outros recursos da empresa”. São 
características da administração (1) ser um processo ou uma 
série de atividades contínuas e relacionadas, (2) concentrar-
se em alcançar os objetivos da organização e (3) buscar 
atingir seus objetivos pelo trabalho com e por meio de 
pessoas e recursos. José Abrantes escreve que os recursos 
organizacionais são:
FONTE: PIXABAY
8
CURIOSIDADE
Peter Drucker lembra que, ao contrário dos outros 
recursos da organização, o trabalhador é um ser humano, com 
propriedades fisiológicas e psicológicas, com personalidade e 
cidadania, que exige responsabilidade, satisfação, incentivos, 
participação, recompensas, motivação, liderança, status e 
função.
Recursos materiais - Instalações físicas, equipamentos, 
matérias-primas, veículos, fontes energéticas etc. O recurso 
material também pode ser chamado de hardware.
Recursos financeiros - Dinheiro em caixa, títulos, capital 
monetário, ativos tangíveis. O recurso financeiro é o único 
recurso capaz de “comprar” os demais (os recursos materiais, 
informacionais, naturais e humanos).
Recursos naturais - Provenientes do meio ambiente, dos 
reinos vegetal, animal e mineral. Podendo ser renováveis ou 
não, eles constituem o “capital natural” da organização.
Recursos humanos - Também chamado de humanware. 
São as pessoas da organização, o seu capital intelectual ou 
ativo intangível. “É o único recurso capaz de alterar todos os 
outros e, principalmente, capaz de criar e fazer a diferença 
entre empresas”, afirma Abrantes.
Recursos informacionais - Conhecimento, tecnologia, 
know-how, software. Abrangem métodos, fórmulas, programas 
e patentes. “O conhecimento de uma organização é composto 
de uma parte implícita ou tácita (pessoas) e outra explícita 
(informações registradas)”, complementa José Abrantes.
É importante destacar que, na administração das 
organizações, os recursos devem ser geridos com eficiência 
e eficácia. Enquanto a eficácia corresponde ao alcance de 
resultados (os fins), a eficiência considera a utilização dos 
recursos nesse processo (os meios).
FONTE: PIXABAY
NO DINÂMICO E COMPETITIVO CONTEXTO EMPRESARIAL CONTEMPORÂNEO, 
OS RECURSOS INFORMACIONAIS SÃO FUNDAMENTAIS PARA A 
SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES.
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O modelo de cadeia genérica de valor de Michael Porter 
apresenta atividades primárias acompanhadas de atividades 
de apoio. As atividades primárias são as atividades principais da 
empresa, diretamente relacionadas ao seu sistema produtivo: 
logística interna, operações, logística externa, marketing e 
vendas, serviços. Já as atividades de apoio dão suporte a todas 
as demais atividades, permeando toda a organização: aquisição 
de suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerência de 
recursos humanos e infraestrutura.
A cadeia de valor abrange a série de atividades de 
trabalho organizacional que acrescenta valor a cada etapa do 
processo produtivo, começando com a extração das matérias-
primas e terminando com o produto acabado nas mãos 
dos usuários finais. “A cadeia de valores inclui tudo, desde o 
fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente”, destacam 
Robbins e Decenzo.
3. CADEIA GENÉRICA DE 
VALOR
No livro Fundamentos de administração: conceitos 
essenciais e aplicações, Stephen Robbins e David Decenzo 
enfatizam que as organizações precisam proporcionar valor 
para atrair e manter os clientes. São exemplos de valor “Valor 
inclui as características, traços e atributos do desempenho, ou 
quaisquer outros aspectos dos produtos e serviços pelos quais 
os consumidores estejam dispostos a abrir mão de recursos 
(geralmente dinheiro)”, comentam Robbins e Decenzo.
IMPORTANTE
São exemplos de valor: preço, qualidade, disponibilidade, 
seleção, funcionalidade, serviços, parcerias e marcas (Kaplan e 
Norton, 2004).
Em meados da década de 1980, Michael Porter estruturou 
uma cadeia genérica de valor que se tornou grande referência 
nos estudos da administração. Para Porter, “toda empresa é 
uma reunião de atividades que são executadas para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. 
Todas estas atividades podem ser representadas por uma 
cadeia de valores.”
FONTE: PIXABAY
A CADEIA DE VALOR CONSIDERA TODAS AS ETAPAS DO PROCESSO DE 
FABRICAÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DO PRODUTO - DESDE A EXTRAÇÃO DA 
SUA MATÉRIA PRIMA NA NATUREZA.
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Gestão de marketing - Philip Kotler escreve que “vemos a 
administração de marketing como a arte e a ciência da escolha 
de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de 
clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de 
um valor superior para o cliente”. Para Peter Drucker, o objetivo 
do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. “O objetivo 
do marketing é conhecer e compreender o cliente tão bem 
que o produto e o serviço lhe sejam talhados e se vendam por 
si próprios.”
Gestão de pessoas - Idalberto Chiavenato apresenta 
como processos básicos da gestão de pessoas: provisão 
(captar e selecionar pessoas para trabalharem na organização), 
aplicação (acompanhar e integrar na empresa os profissionais 
contratados), manutenção (remunerar, proteger e valorizar os 
profissionais que trabalham na empresa), desenvolvimento 
(treinar e desenvolver os trabalhadores da organização) e 
monitoração (armazenar e gerenciar informações sobre os 
profissionais, realizar auditorias dos recursos humanos).
4. ÁREAS FUNCIONAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO
São quatro as áreas funcionais da administração.
Gestão de operações - Refere-se ao projeto, operação 
e controle do processo de transformação, que convertem 
recursos como mão-de-obra e matéria-prima em produtos 
e serviços que são vendidos aos consumidores (Robbins e 
Decenzo). São atividades da gestão de operações: projeto e 
desenvolvimento de novos produtos e serviços, ergonomia, 
análise de tempos e movimentos, estratégias de produção, 
arranjos produtivos ou layout, planejamento e controle da 
produção (PCP) e manutenção das instalações produtivas 
(Abrantes). 
Gestão financeira - Área da administração à qual cabem 
análises, atuações e decisões relacionadas aos aspectos 
financeiros da empresa. A gestão financeira capta, utiliza e 
controla os recursos financeiros necessários às operações e 
à rentabilidade. Cabe a esta área o planejamento financeiro 
de toda a empresa, inclusive a obtenção de financiamentos, 
considerando custos, prazos e aspectos fiscais, bem como a 
análise econômico-financeira dos investimentos. Também 
estão ligadas à gestão financeira a contabilidade geral, contas 
a pagar e faturas (Abrantes).
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Considerações Finais
Na primeira unidade da disciplina Fundamentos da 
Administração nós aprendemos o que é uma organização: 
são pessoas jurídicas de direito público ou de direito privado, 
com fins econômicos ou não. São organizações as fábricas, os 
estabelecimentos comerciais, os supermercados, as farmácias, 
as escolas, as academias de ginástica e as repartições públicas. 
Ou seja, as organizações fazem parte da vida do cidadão 
contemporâneo, tanto diretamente, abrindo oportunidades 
para sua atuação profissional, como indiretamente, fornecendo 
os produtos e serviços para o seu consumo. Nesta unidade 
também aprendemos sobre o papel e importância da 
administração. As pessoas ou colaboradores que trabalham 
em uma organização – os recursos humanos – devem 
estar orientados e motivados na busca pelos propósitos 
organizacionais, sendo administrados juntamente com os 
recursos financeiros, materiais, naturais e informacionais. 
IMPORTANTE
Tradicionalmente, o composto ou “mix” de marketing é 
formado por produto (aspectos como a variedade, a qualidade 
e o design), preço (precificação, condições de pagamento, 
descontos etc.), praça (canais de distribuição, transporte, 
estoque etc.) e promoção (como a publicidade, a propaganda,o merchandising e a força de vendas).
FONTE: PIXABAY
TODAS AS ORGANIZAÇÕES EXECUTAM OPERAÇÕES, SEJA NA FABRICAÇÃO 
DE UM PRODUTO, SEJA NA PRETAÇÃO DE UM SERVIÇO. ASSIM, A GESTÃO 
DE OPERAÇÕES É FUNDAMENTAL EM QUALQUER NEGÓCIO.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 4ª ed. São Paulo: Makron Books, 1993. 
DRUCKER, Peter F. Administração – tarefas, 
responsabilidades, práticas. Trad. Carlos Afonso Malferrari. São 
Paulo: Pioneira, 1975.
ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. Trad. Miriam 
Moreira Leite. São Paulo: Pioneira, 1967.
FONSECA, Valéria Silva da. Introdução à teoria geral da 
administração. Curitiba: Contentus, 2020. Disponível em: 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/184101/
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Manoel de Mello. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos 
– convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 
Trad. Afonso Celso de Cunha Serra. 9ª ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de 
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Cláudia Freire. 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
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plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6180/pdf/0
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Dermengi Rios. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. Disponível 
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Barueri, SP: Manole, 2016.
13
PIXABAY. Site internacional de compartilhamento de fotos, 
ilustrações, imagens vetoriais e cenas de vídeo. Disponível em 
https://pixabay.com/pt
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e 
sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Maria 
de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1990. 
ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos 
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bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/185905/pdf/0
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ABORDAGEM CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 2
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Para Início de Conversa
Em análises anacrônicas, apesar de muitas vezes já 
terem sofrido muitas críticas, essas correntes de pensamento 
que compõem a denominada abordagem clássica da 
administração obtiveram avanços consideráveis tanto no 
âmbito teórico como nas questões técnicas e práticas das 
organizações. Essas correntes (administração científica, 
teoria da administração, teoria burocrática) revolucionaram 
o contexto empresarial com seus métodos e modelos de 
gestão. Teóricos como Daniel Katz e Robert Kahn destacam 
que a compreensão das funções e estruturas formais que a 
abordagem clássica oferece ainda hoje cumpre importante 
papel para o entendimento nos aspectos visíveis e tangíveis 
das organizações. 
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Conhecer o contexto de surgimento e as principais 
propostas das primeiras correntes do pensamento 
administrativo. 
Compreender os propósitos e características que 
aproximam as correntes teóricas da administração 
consideradas racionalistas ou mecanicistas. 
16
1. ADMINISTRAÇÃO 
PRÉ-CIENTÍFICA
“O homem administra desde os primórdios da 
humanidade”, lembra Valéria Silva da Fonseca, autora do 
livro Introdução à teoria geral da administração. “No início, o 
homem planejava e dirigia os afazeres do bando, da família, 
do clã, da tribo, da aldeia. [...] Quando passou a conviver em 
sociedade, ele se deparou com a necessidade de governar 
vilas, cidades, estados e até mesmo nações. Para isso, 
juntou pessoas, materiais, equipamentos e instalações em 
organizações”. 
Fonseca comprova a importância da administração nas 
civilizações com exemplos de diferentes etapas da história 
humana: como as gigantescas pirâmides erguidas no Egito 
de milênios antes da era cristã, por exemplo. Certamente a 
construção dessas complexas obras necessitaram de uma 
administração eficiente e eficaz. O planejamento, organização 
e gerenciamento das atividades e recursos dos exércitos e 
a Igreja Católica Romana nos séculos passados são outros 
exemplos da administração pré-científica.
Mas as inovações da produção industrial da Inglaterra do 
século XVIII alçaram as necessidades de administração para 
outro patamar, ao transformar radicalmente a concepção de 
trabalho e as relações comerciais. Com a revolução industrial, 
a energia motriz substituiu a força animal e humana, a energia 
a vapor passou a ser empregada em máquinas industriais, 
locomotivas e barcos, as ferramentas manuais foram trocadas 
por máquinas. Além disso, a produção fabril substituiu a 
artesanal e a fabricação de produtos tornou-se mais barata e 
eficiente.
FONTE: PIXABAY
A DENOMINADA “ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA” SURGIU SOMENTE APÓS 
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL DO SÉCULO XVIII. MAS ANTES DISSO O SER 
HUMANO EMPREGOU UMA ADMINISTRAÇÃO “PRÉ-CIENTÍFICA” NA 
CONSTRUÇÃO DE GRANDES OBRAS, COMO AS PIRÂMIDES DO ANTIGO EGITO.
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2. ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
Apesar da Inglaterra ter sido o berço da Revolução 
Industrial, o primeiro sistema racional aplicado ao contexto 
da gestão industrial foi idealizado nos Estados Unidos. Seu 
principal autor foi o engenheiro mecânico Frederick Winslow 
Taylor. A principal meta de Taylor era aumentar a eficiência 
dos funcionários por meio do planejamento científico das 
tarefas. “Sua premissa básica era de que existia uma maneira 
melhor de realizar uma tarefa e tal maneira deveria ser 
descoberta e colocada em prática”, explica Samuel Certo. 
O pensamento de Taylor é marcado pela ênfase na 
análise da administração de tarefas. Nas suas palavras, “entre 
os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, 
há sempre o método mais rápido e o melhor instrumento, 
que podem ser encontrados e aperfeiçoados pela análise 
científica”. Assim, a análise da administração de tarefas se 
preocupa com a “melhor maneira” de realizar uma tarefa, 
isto é, pesquisar a melhor forma como uma tarefa pode ser 
estruturada a fim de obter maior produtividade. Esse processo 
é conhecido como método científico da administração ou 
simplesmente administração científica.
IMPORTANTE
Fábio Vizeu (2019) apresenta como pilares da 
administração moderna a industrialização, a racionalização do 
trabalho e o capitalismo.
O primeiro esforço para desenvolver um conjunto 
de teorias a respeito da gestão de organizações resultou 
na chamada a abordagem clássica da administração, que 
pode ser subdividida em duas correntes: a primeira formada 
pelos estudos de pensadores como Frederick Taylor, Frank 
e Lillian Gilbreth e Henry Gantt, e a segunda representada 
principalmente por HenriFayol.
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Em seu revolucionário livro Princípios de administração 
científica, publicado em 1912, Frederick Taylor apresenta a 
administração funcional, onde o único antigo contramestre 
é substituído por oito diferentes profissionais, cada um com 
atribuições especiais, atuando como agentes de seção de 
planejamento que a todo momento ajudam e orientam 
os trabalhadores. James Bowditch e Anthony Buono 
observam que Taylor defendeu seus princípios baseando-
se numa “revolução mental” que ocorreria nas atitudes da 
administração e do operariado, “na qual ambas as partes 
reconheceriam a necessidade de cooperação, a importância 
da pesquisa científica ao invés dos pareceres e opiniões 
individuais como base para se estruturar a distribuição das 
tarefas.”
IMPORTANTE
A administração científica se baseava na concepção 
do homo economicus, segundo a qual o comportamento 
do homem é motivado exclusivamente pelo dinheiro e pelas 
recompensas salariais e materiais do trabalho.
Com o seu livro Princípios de administração científica, 
Frederick Taylor queria “provar que a melhor administração 
é uma verdadeira ciência, regida por normas, princípios e 
leis claramente definidos”. A obra define como princípios da 
administração científica:
1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual 
uma verdadeira ciência que substitua os métodos 
empíricos. Ou seja, pesquisar e definir a melhor forma 
de se executar uma tarefa.
2. Escolher o melhor indivíduo para executar a tarefa. 
Selecionar cientificamente, depois treinar e aperfeiçoar 
o trabalhador.
3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira 
indicada. Cooperar cordialmente com o trabalhador 
para articular todo o trabalho com os princípios da 
ciência que foi desenvolvida.
4. Manter divisão equitativa de trabalho e de 
responsabilidades entre a direção e o operário.
A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA SE DEDICOU A ESTUDAR AS TAREFAS 
EXECUTADAS PELOS TRABALHADORES, COM O OBJETIVO DE AUMENTAR A 
SUA EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE.
FONTE: PIXABAY
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A administração científica também é chamada de 
administração de tarefas, devido a seu principal foco de 
atenção: “Embora se imagine que as técnicas científicas 
possam ser aplicadas a todos os níveis administrativos, a 
pesquisa, suas utilidades e exemplos estão, em sua maioria, 
relacionados aos administradores de tarefas” (Samuel Certo, 
2003).
Geraldo Caravantes, Cláudia Panno e Mônica Kloeckner, 
autores do livro Administração: teorias e processos, destacam 
que a ênfase dos pensadores da administração científica 
era concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos 
tempos de execução. “Quando se olha retrospectivamente, é 
fácil entender sua visão: eram engenheiros por formação, e seu 
local de trabalho e análise era o chão de fábrica”.
Outros grandes pensadores da administração científica 
são os engenheiros Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, Henry 
Gantt e Harrington Emerson. O empresário Henry Ford muitas 
vezes também é citado, por ter aplicado os princípios da 
administração científica nos seus negócios.
Interessado em aumentar a eficiência dos funcionários, o 
engenheiro mecânico Henry Gantt se dedicou a aperfeiçoar os 
sistemas de programação de tarefas (com instrumentos como 
o “gráfico de Gantt”) e na remuneração dos trabalhadores, 
com recompensas por desempenho. Já a principal ferramenta 
investigativa da pesquisa do casal de engenheiros industriais 
Frank e Lillian Gilbreth foi o estudo dos movimentos, que 
consiste em reduzir cada tarefa aos mais básicos movimentos 
possíveis. Cada movimento feito na realização de uma tarefa 
era estudado a fim de determinar quanto tempo levava para 
ser executado e quanto ele era necessário para realizar a tarefa. 
Movimentos ineficientes ou desnecessários eram distinguidos 
e eliminados (Samuel Certo, 2003).
CURIOSIDADE
Pela originalidade e relevância do seu trabalho, Frederick 
Taylor é considerado o pai da administração científica. E a 
administração científica também passou a ser conhecida 
como taylorismo.
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Em comparação com as propostas dos teóricos 
da administração científica, os pensadores da teoria da 
administração lançaram novos conceitos como a cadeia escalar 
(hierarquia dos chefes que vai da autoridade superior aos 
agentes inferiores) e a unidade de comando (para a execução 
de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente 
de um chefe).
Enquanto a administração científica defendia que 
o desempenho da empresa depende diretamente do 
aperfeiçoamento das tarefas, em nível operacional, a teoria da 
administração atrelava a eficiência à forma e disposição dos 
órgãos componentes da organização e das suas inter-relações 
estruturais.
IMPORTANTE
Baseando-se em raciocínio dedutivo, os pensadores da 
corrente denominada teoria da administração examinaram 
formas de organização que perduraram no tempo, como 
a eclesiástica e a militar, e concluiu que havia algumas 
dimensões básicas da sua estrutura e administração que eram 
comuns a todas as organizações.
3. TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
“Enquanto a concepção “engenheirística” da 
administração científica norte-americana era uma visão “de 
baixo para cima”, que buscava compreender a organização 
a partir da tarefa, a teoria da administração europeia tentava 
entender a organização a partir da cúpula”, observam 
Caravantes, Panno e Kloeckner. 
Enquanto a administração científica enfatizava o 
planejamento do trabalho a partir da análise das tarefas, a 
teoria administrativa se dedicou a estudar toda a extensão do 
desempenho da administração. Para a teoria da administração, 
o conjunto das operações das empresas se divide em:
• Operações técnicas: produção, fabricação, 
transformação.
• Operações comerciais: compras, vendas, permutas.
• Operações de contabilidade: inventários, balanços, 
preços de custo, estatística etc.
• Operações financeiras: procura e gerência de capitais.
• Operações de segurança: proteção de bens e de 
pessoas.
• Operações administrativas: previsão, organização, 
direção, coordenação e controle.
21
CURIOSIDADE
Além do seu principal nome, Henri Fayol, a teoria da 
administração foi desenvolvida por grandes pensadores como 
James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, Chester 
Barnard, Alvin Brown, Henry Dennison, Alan C. Reiley e Oliver 
Sheldon.
“A teoria da administração tinha uma visão orgânica das 
empresas, uma visão quase-biológica, quando se referia ao 
corps social. Ela dava especial atenção para a estruturação 
ou departamentalização das organizações (anatomia) e seu 
funcionamento (fisiologia)”, destacam Caravantes, Panno 
e Kloeckner. Os autores também lembram que as regras 
propostas pela teoria da administração deveriam funcionar 
como diretrizes, limitando as incertezas, mas jamais com a 
pretensão de eliminá-las totalmente.
Henri Fayol obteve maior destaque entre os autores da 
teoria da administração. Seu livro Administração industrial 
e geral, de 1916, apresentou uma filosofia original que ainda 
norteia muitos administradores modernos (Samuel Certo, 
2003). O livro estabelece como princípios da administração 
a divisão do trabalho, a hierarquia, a unidade de direção, 
a unidade de comando, a autoridade e responsabilidade, 
a centralização, a ordem, a disciplina, a estabilidade, a 
subordinação do interesse particular ao interesse geral, a 
remuneração adequada, a equidade de tratamento, o incentivo 
à iniciativa e o espírito de equipe.
O livro Administração industrial e geral, de Henri 
Fayol também inovou ao definir as funções do processo 
administrativo:
• Prever: perscrutar o futuro e traçar o programa de 
ação.
• Organizar: constituir o organismo material e social da 
empresa.
• Comandar: dirigir o pessoal.
• Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e 
esforços.
• Controlar: velar para que tudo corra de acordo com as 
regras estabelecidas e as ordens dadas.22
4. TEORIA BUROCRÁTICA
Juntamente das obras de Frederick Taylor (Princípios 
de administração científica) e Henri Fayol (Administração 
industrial e geral), publicadas na década de 1910, o livro 
Economia e Sociedade, lançado em 1922 pelo sociólogo 
alemão Max Weber se tornou referência na teoria clássica 
da administração, de visão racional e mecanicista. Um 
dos fundadores da teoria estruturalista, Weber identificou 
os aspectos básicos de um tipo ideal de organização que 
emprega a autoridade racional-legal, por ele denominado de 
“burocracia”.
Max Weber relaciona como característica da organização 
burocrática:
• Caráter legal das normas
• Caráter formal das comunicações
• Divisão do trabalho
• Impessoalidade no relacionamento
• Hierarquização da autoridade
• Rotinas e procedimentos
• Competência técnica e mérito
• Especialização da administração
• Profissionalização
Os conceitos de Henri Fayol perduram até hoje, 
contribuindo para o desempenho positivo das organizações, e 
fazem parte do currículo dos cursos de administração.
FONTE: PIXABAY
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO, QUE TEVE COMO PRÍNCIPAL PENSADOR 
HENRI FAYOL, VIA A ORGANIZAÇÃO COMO UM “ORGANISMO”, DANDO 
ESPECIAL ATENÇÃO A SUA ESTRUTURAÇÃO OU DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
(ANATOMIA) E PARA O SEU FUNCIONAMNETO (FISIOLOGIA).
23
5. “TEORIA DA MÁQUINA”
No livro Psicologia Social das Organizações, Daniel 
Katz e Robert Kahn empregam o termo “teoria da máquina”, 
cunhado por James Worthy, para designar o paradigma 
clássico da administração que abrange os modelos de 
Frederick Taylor, Max Weber e Luther Gulick. Teóricos como 
Idalberto Chiavenato incluem nesse grupo o modelo de Henri 
Fayol. Os principais pontos defendidos pelos pensadores da 
teoria da máquina são: especialização do processo das tarefas, 
uniformidade de práticas institucionalizadas, padronização de 
desempenho da função, unidade de comando, centralização 
da tomada de decisão, não duplicação de função. “Assim como 
construímos um aparelho mecânico para uma tarefa, dentro 
de um conjunto de especificações, também construímos uma 
organização seguindo uma planta para alcançarmos alguma 
finalidade”, afirmam Katz e Kahn.
Idalberto Chiavenato escreve sobre algumas das críticas 
que essa abordagem costuma receber: sua concepção da 
organização como um arranjo rígido e estático de peças e 
órgãos, negligência quanto à organização informal criada 
dentro da organização formal, pouca importância dada ao 
intercâmbio do sistema com seu ambiente e às influências do 
meio, e pouca atenção dada aos subsistemas da organização, 
com suas dinâmicas diferenciadas.
Segundo Weber, esses aspectos levariam à padronização 
do desempenho dos participantes, previsibilidade do 
comportamento humano e previsibilidade dos resultados, 
gerando a máxima eficiência da organização.
É importante não confundir a burocracia com a 
disfunção burocrática, que por sua vez se caracteriza pela 
internalização das normas, excesso de formalismo e papelório, 
resistência a mudanças, despersonalização do relacionamento, 
categorização do relacionamento, superconformidade e 
dificuldades com clientes.
MUITAS VEZES AS PESSOAS CONFUNDEM O CONCEITO DE BUROCRACIA, 
ELABORADO PELO SOCIÓLOGO MAX WEBER, COM A “DISFUNÇÃO 
BUROCRÁTICA”, QUE PREJUDICA O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES.
FONTE: PIXABAY
24
Considerações Finais
A abordagem clássica da administração recomenda 
aos gestores empenharem-se continuamente no aumento 
da eficiência das organizações, a fim de que a sua produção 
cresça. Samuel Certo enfatiza que, embora os fundamentos 
dessa abordagem tenham sido desenvolvidos já há algum 
tempo, os administradores de hoje estão tão preocupados em 
encontrar a “melhor maneira” de realizar suas tarefas quanto 
estavam os pensadores das primeiras décadas do século XX 
estudados nesta unidade. “Como exemplo dessa preocupação, 
notáveis teóricos da administração enxergam semelhanças 
surpreendentes entre os conceitos da administração 
científica, elaborados há muitos anos, e a mais atual filosofia 
administrativa que prega o desenvolvimento de qualidade em 
todos os aspectos operacionais das empresas” (Samuel Certo, 
2003).
Apesar dos seus pontos fracos ou questionáveis, na 
metade do século XX, os princípios e conceitos da abordagem 
clássica da administração foram retomados e adaptados na 
teoria matemática da administração, na pesquisa operacional 
e na corrente neoclássica da administração, sendo renovados 
nas propostas de grandes nomes da teoria administrativa 
moderna como Peter Drucker.
FONTE: GOOGLE IMAGENS (2023)
25
INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS 
EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA – INEP. Exame Nacional 
de Desempenho de Estudantes (ENADE) 2018 – Provas 
e gabaritos. Disponível em: https://download.inep.gov.br/
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INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS 
EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA – INEP. Exame Nacional 
de Desempenho de Estudantes (ENADE) 2022 – Provas e 
gabaritos. Disponível em: https://download.inep.gov.br/enade/
provas_e_gabaritos/2022_PV_administracao.pdf 
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das 
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Vol. 1. Trad. Albertino Pinheiro Jr. e Ernesto D’Orsi. São Paulo: 
Pioneira, 1971. 
PIXABAY. Site internacional de compartilhamento de fotos, 
ilustrações, imagens vetoriais e cenas de vídeo. Disponível em 
https://pixabay.com/pt
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em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/326/
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G. L. Rosa e Ludmilla Teixeira Lima. Rev. técn. José Antonio 
Dermengi Rios. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. Disponível 
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
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26
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VIZEU, Fabio. Teorias da administração: origem, 
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2019. Série Tudo Sobre Administração. Disponível em: https://
plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/177812/pdf/0 
WEBER, Max. Economia e sociedade – fundamentos da 
sociologia compreensiva. Vol. 2. Trad. Regis Barbosa e Karen 
Elsabe Barbosa. Brasília, DF: Editora Universidade de Brasília: 
São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 1999.
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 3
28
Para Início de Conversa
Nas primeiras décadas do século XX teóricos como 
Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber pesquisaram e 
teorizaram sobre questões da organização formal, isto é, 
concentraram-se nos meios e métodos racionais utilizados 
pelas empresas para atingiremseus objetivos. A ênfase desses 
estudiosos estava na estrutura organizacional, na tarefa, nos 
instrumentos, nos tempos e movimentos, na recompensa 
financeira. Mas na década de 1930 surgiu uma nova visão, 
fortemente influenciada pelos avanços da psicologia, de 
oposição frontal à abordagem clássica da administração. 
A abordagem humanística valorizava e se preocupava 
com o indivíduo, com as necessidades pessoais e sociais 
do trabalhador como ser humano, e com a constituição e 
dinâmica dos grupos informais no interior das organizações.
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Compreender o surgimento e desenvolvimento da 
teoria das relações humanas e da teoria comportamental no 
contexto organizacional e administrativo.
Conhecer e analisar os princípios e conceitos da 
abordagem humanística da administração, em contraponto 
com a abordagem clássica. 
29
1. TEORIA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
As primeiras abordagens teóricas da administração 
viam as organizações como estruturas que articulavam 
tarefas e funções de maneira racional, com o objetivo de 
alcançar uma melhor eficiência e desempenho. Seu foco era 
a organização formal, que segundo Idalberto Chiavenato, “é a 
organização formalizada oficialmente, aprovada pela direção e 
comunicada por meio de manuais de descrições de cargos, de 
organogramas, de regras e regulamentos etc.” O trabalhador 
era considerado na concepção do homo economicus, segundo 
a qual o comportamento é motivado exclusivamente pelo 
dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais.
IMPORTANTE:
Idalberto Chiavenato explica que a organização formal é 
a organização baseada em uma divisão do trabalho racional, 
na diferenciação e integração dos participantes de acordo com 
critérios estabelecidos pelos que detêm o processo decisorial. 
“É a organização planejada: a organização que está no papel.”
Entretanto, na década de 1920 diversos críticos sociais 
começaram a apontar os efeitos potencialmente nocivos 
das tentativas de se padronizar as pessoas assim como os 
trabalhos, relatam James Bowditch e Anthony Buono. “As 
críticas eram especificamente dirigidas aos administradores e 
estudiosos que pareciam tratar os empregados como meras 
extensões das máquinas.”
FONTE: PIXABAY
ADMINISTRADORES E ESTUDIOSOS QUE VIAM OS TRABALHADORES COMO 
“EXTENSÕES DAS MÁQUINAS” PASSARAM A RECEBER CRÍTICAS A PARTIR DA 
DÉCADA DE 1920.
30
Inicialmente, os experimentos da linha de montagem se 
fundamentaram na administração científica. Os pesquisadores 
acreditavam que se estudassem a produtividade sob diferentes 
variáveis (horas de trabalho, intervalos de descanso, variações 
de clima, temperatura e umidade) descobririam quais eram as 
condições de trabalho que mais favoreciam a produção. Entre 
os fatores do ambiente de trabalho, Mayo testou o efeito da 
iluminação no processo produtivo - uma preocupação muito 
ao estilo de Taylor e outros teóricos da abordagem clássica da 
administração. O propósito era determinar a relação entre o 
excesso de iluminação e a eficiência do trabalhador, medida 
pelo que ele produzia (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005). 
Os resultados dos experimentos realizados surpreenderam 
os pesquisadores: a produção aumentava, não importando 
as condições de iluminação às quais os funcionários eram 
expostos. Parecia não existir relação consistente entre a 
produtividade e a intensidade da luz (Samuel Certo, 2003).
Os pesquisadores aplicaram entrevistas para tentar 
descobrir por que os funcionários continuavam a aumentar a 
produção sob quaisquer condições de iluminação. As razões 
apontadas foram:
1. Os funcionários achavam agradável trabalhar na sala 
de testes.
2. O novo relacionamento com a supervisão durante 
o período de testes permitiu que os funcionários 
trabalhassem mais livremente e sem medo.
O paradigma clássico foi definitivamente confrontado na 
década de 1930. Juntamente com seus colegas pesquisadores 
da Harvard Business School, o psicólogo e cientista social 
Elton Mayo realizou um importante estudo entre 1927 e 
1932 na Western Electric Company, instalada no bairro de 
Hawthorne, em Chicago, cujos resultados revolucionaram o 
desenvolvimento teórico da administração.
A pesquisa desenvolvida pela equipe de Mayo tinha 
por objetivo descobrir: “Quais são os fatores, presentes no 
ambiente físico e social de uma pessoa que trabalha em uma 
organização, capazes de afetar seu desempenho no trabalho 
e sua satisfação pessoal com a tarefa realizada?” (Caravantes, 
Panno e Kloeckner, 2005). Os estudos na fábrica de Hawthorne 
foram divididos em duas etapas: experimentos de observação 
na linha de montagem e, posteriormente, um experimento de 
observação no processo de produção de relés.
FONTE: ENVATO ELEMENTS
31
3. Os funcionários perceberam que estavam participando 
de uma pesquisa importante e interessante. 
4. Parecia que os funcionários formaram um grupo 
amigável (Samuel Certo, 2003).
Os pesquisadores concluíram que os fatores humanos 
e as relações desenvolvidas pelos funcionários dentro das 
empresas podiam influenciar significativamente a sua 
produção. Entretanto, julgaram ser necessário fazer novas 
pesquisas para avaliar com maior exatidão o impacto potencial 
do componente humano no desempenho das organizações.
Um novo experimento foi então realizado no processo 
de fabricação de relés, com o objetivo de analisar as relações 
sociais em um grupo de funcionários. A preocupação era 
especificamente com os efeitos do sistema de incentivos 
coletivos por peça produzida: quanto mais arduamente o 
grupo trabalhasse como um todo, maior seria a remuneração 
a cada membro do grupo. Nesse novo experimento, a equipe 
de pesquisadores liderada por Elton Mayo esperava que os 
empregados pressionassem uns aos outros para trabalharem 
mais arduamente, a fim de que, conforme foi acordado, cada 
um recebesse um maior pagamento (Samuel Certo, 2003).
Surpreendentemente, o estudo revelou o contrário: 
o grupo pressionava os funcionários mais rápido para 
que diminuíssem seu ritmo de trabalho. Apenas quem 
aumentava seu ritmo de trabalho era pressionado pelo grupo. 
Evidentemente, os funcionários estavam mais interessados 
em preservar a solidariedade do grupo de trabalho do que em 
ganhar mais dinheiro. Os pesquisadores concluíram que os 
grupos sociais formados dentro das empresas eram capazes de 
exercer eficazmente pressões para influenciar outras pessoas a 
desprezarem os incentivos financeiros (Samuel Certo, 2003).
Amitai Etzioni (1967) salienta as importantes descobertas 
da pesquisa: (1) as recompensas e sanções não-econômicas 
influem significativamente no comportamento dos 
trabalhadores, (2) frequentemente, os trabalhadores não agem 
O TRABALHADOR É UM SER HUMANO, CUJO COMPORTAMENTO E 
DESEMPENHO PROFISSIONAL SÃO INFLUENCIADOS PELAS SUAS 
NECESSIDADES AFETIVAS E PELO CONVÍVIO EM GRUPOS SOCIAIS.
FONTE: PIXABAY
32
Fatores ligados ao homem, sua motivação e o maior ou menor 
envolvimento com a tarefa (Caravantes, Panno e Kloeckner, 
2005).
O experimento de Hawthorne concluiu que:
• A quantidade de trabalho executada por um 
trabalhador (e, portanto, o nível de competência e 
racionalidade da organização) não é determinada por 
sua capacidade física, mas por sua “capacidade” social. 
• As recompensas não-econômicas desempenham 
um papel central na determinação da motivação e 
felicidade do trabalhador.
• A maior especialização não é a forma mais eficiente de 
divisão de trabalho.
• Os trabalhadores não reagem à administração e suas 
normas e recompensas como indivíduos, mas como 
membros de grupos (Amitai Etzioni, 1967).
ou reagem como indivíduos, mas como membros de grupos, 
(3) a importância da liderança para o estabelecimento e 
imposição das normas de grupo e a diferença entre a liderança 
informal e a formal constituem outra importante modificação 
em relação à administração científica, que tendia asupor que 
o contramestre e os supervisores forneceriam a única liderança 
dos trabalhadores – pelo menos no que se referisse a questões 
de produção”.
IMPORTANTE:
Experiências como a conduzida na fábrica da Western 
Electric Company, de Hawthorne, comprovaram que o 
incentivo econômico não é a única força motivadora para o 
trabalhador. Sua produção é fortemente influenciada tanto 
por suas relações com os companheiros de trabalho como por 
seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da empresa 
(Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
O estudo de Elton Mayo e a equipe da Harvard Business 
School em Hawthorne criou uma nova maneira de ver a 
organização, agora não mais a partir de uma visão meramente 
formal, mecanicista, de homem quase autômato, respondendo 
a interesses única e exclusivamente pecuniários. A experiência 
concluiu que outros fatores – e não meramente uma reação 
de causa e efeito, de caráter mecânico – estavam em jogo. 
33
Os estudos de Hawthorne deram início ao movimento 
das relações humanas, uma abordagem da administração 
que enfoca as pessoas. Nessa abordagem, a interação dos 
funcionários das empresas é estudada a fim de julgar seu 
impacto no êxito das suas organizações (Samuel Certo, 2003).
IMPORTANTE:
A pesquisa de Hawthorne comprovou que o 
conhecimento apenas das habilidades técnicas era insuficiente 
para a compreensão do comportamento de indivíduos no 
mundo das organizações produtivas (Caravantes, Panno e 
Kloeckner, 2005).
O teórico estruturalista Amitai Etzioni escreveu no livro 
Organizações Modernas: “Depois desses experimentos e 
dos trabalhos de Mayo e Lewin, a abordagem de Relações 
Humanas passou a salientar a importância da comunicação 
entre as posições, da explicação, aos participantes inferiores, 
das razões de uma determinada orientação; a importância 
da participação nas decisões em que as posições inferiores 
participam das decisões tomadas pelas superiores, 
principalmente em assuntos que as atingem diretamente; as 
virtudes da liderança democrática que não só é extremamente 
comunicativa e encoraja a participação, como também é justa, 
não arbitrária, e tem preocupação com os problemas dos 
trabalhadores, não só com os do trabalho”.
A experiência de Hawthorne forneceu aos pensadores 
da administração uma nova direção de pesquisa. Obviamente, 
a variável humana dentro de uma empresa necessitava 
ser muito mais analisada, já que poderia aumentar ou 
diminuir drasticamente a produção. Mas os administradores 
perceberam que precisavam compreender essa influência para 
que pudessem maximizar seus efeitos positivos e minimizar os 
negativos. Essa tentativa de compreender as pessoas ainda é 
uma importante diretriz da pesquisa empresarial nos dias de 
hoje (Samuel Certo, 2003).
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE COMPROVOU QUE A ANÁLISE DO 
DESEMPENHO DO TRABALHADOR NÃO SE RESUME A REAÇÕES DE CAUSA E 
EFEITO, DE CARÁTER MERAMENTE MECÂNICO. 
FONTE: PIXABAY
34
2. ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL
A experiência de Hawthorne concluiu que o trabalhador 
não se comporta como um ser isolado, mas como membro 
de um grupo. “Essas inter-relações criam o que chamamos 
de organização informal” observam Caravantes, Panno e 
Kloeckner. Os estudiosos das relações humanas concluíram 
que “se as pessoas não são motivadas por fatos e lógica, 
então sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se 
de extrema importância no trato com as pessoas no mundo 
organizacional” (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
IMPORTANTE:
“Visualizar as organizações como sistemas sociais foi um 
avanço, pois permitiu à gerência lidar com o conflito entre 
a ‘lógica da eficiência’, exigida pela organização formal, e a 
‘lógica dos sentimentos’, da organização informal (Caravantes, 
Panno e Kloeckner, 2005).
Mas a abordagem das relações humanas não foi adotada 
imediatamente. Tendo como marco inicial os estudos de 
Hawthorne, ela só conquistou os fóruns mundiais anos depois, 
com o livro A gerência e o trabalhador, publicado por Fritz 
Roethlisberger e William Dickson em 1939 (Caravantes, Panno 
e Kloeckner, 2005).
“O grande mérito da escola de relações humanas foi 
desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-
relações eram vitais para os resultados buscados pelas 
organizações”, apontam Caravantes, Panno e Kloeckner. No 
campo do estudo e administração das organizações “A tônica 
passou então a ser o homem, integrante e participante de um 
grupo. O que ele pensava, sentia e como se comportava agora 
interessava, pois isso de um modo ou de outro iria influenciar 
no processo produtivo” (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005). 
Acima de tudo, a escola de Relações Humanas salientava 
o papel da comunicação, da participação e da liderança, 
observou Amitai Etzioni.
“O objetivo da abordagem das relações humanas é 
promover o êxito empresarial gerando relacionamentos 
apropriados entre as pessoas”, complementa Samuel Certo. 
“Quando a administração estimula alta produtividade e 
comprometimento dos funcionários para com a empresa e 
seus objetivos, as relações humanas são eficazes; quando a 
administração gera baixa produtividade e funcionários pouco 
comprometidos, as relações humanas são ineficazes” (Samuel 
Certo, 2003).
35
entre linha e staff. Em oposição, a teoria das relações humanas 
(1) trata a organização como grupos de pessoas, (2) enfatiza as 
pessoas, (3) é inspirada em sistemas de psicologia, (4) delega 
plenamente a autoridade, (5) dá autonomia ao empregado, (6) 
fundamenta-se na confiança e abertura, (7) enfatiza as relações 
humanas entre as pessoas, (8) confiança nas pessoas e (9) 
dinâmica grupal e interpessoal.
Idalberto Chiavenato apresenta as características da 
organização informal:
Colaboração espontânea - A organização informal existe 
em toda empresa e é pré-requisito necessário à colaboração 
efetiva do pessoal. Seu alto índice de colaboração espontânea 
pode e deve ser aplicado a favor da empresa. 
Coesão ou antagonismo - Os indivíduos criam tanto 
relações de simpatia (de identificação) como de antipatia 
(antagonismo), de duração e intensidade variável.
Status - Os indivíduos adquirem posições sociais ou 
status que independem do cargo ocupado na organização 
formal.
Padrões - Os grupos informais desenvolvem, 
espontaneamente, padrões de relações e de atitudes aceitos 
e assimilados pelos seus componentes, que traduzem os 
interesses e aspirações do grupo (Chiavenato, 1993).
Chiavenato também relaciona os contrastes da 
abordagem clássica da administração com a abordagem das 
relações humanas. A abordagem clássica (1) trata a organização 
como uma máquina, (2) enfatiza as tarefas ou a tecnologia, (3) 
é inspirada em sistemas de engenharia, (4) tem autoridade 
centralizada, (5) linhas claras de autoridade, (6) especialização 
e competência técnica, (7) acentuada divisão do trabalho, (8) 
confiança nas regras e nos regulamentos e (9) clara separação 
FONTE: ENVATO ELEMENTS
36
da abordagem das relações humanas fez com que eles 
avançassem o sinal, tirassem conclusões apressadas e fizessem 
inferências que os fatos em si não autorizavam” (Caravantes, 
Panno e Kloeckner, 2005).
A teoria das relações humanas foi reelaborada a partir 
da teoria comportamental, afirma Chiavenato. “A partir da 
publicação do livro de Dickson e Roethlisberger, em 1939, a 
teoria das relações humanas dominou quase que inteiramente 
a teoria administrativa. Mas no final da década de 1950 ela 
passou a ser intensamente criticada e entrou em declínio, e 
suas concepções passaram a ser profundamente revistas e 
alteradas” (Idalberto Chiavenato, 1993).
Da oposição da teoria das relações humanas à teoria 
da organização formal emergiu uma terceira posição, 
“preocupada com o comportamento administrativo, mas 
rejeitando a concepção inicial e bastante ingênua, que está no 
âmago da escola das relações humanas, de que a satisfação do 
trabalhador gera, porsi só, a eficiência” (Beatriz Wahrlich, 1986).
O grande marco inicial da teoria comportamental na 
administração foi a publicação do livro Comportamento 
Administrativo, de Herbert Alexander Simon, em 1947. Simon 
foi um economista alemão, também especializado em 
sociologia, filosofia, psicologia e informática (Caravantes, 
Panno e Kloeckner, 2005).
3. TEORIA 
COMPORTAMENTAL
Com o passar do tempo, a teoria das relações humanas 
demonstrou suas fragilidades e também passou a sofrer 
críticas. Se na abordagem clássica da administração havia 
um desequilíbrio, com uma ênfase excessiva nos elementos 
formais das organizações, essa corrente de pensamento 
provocou um novo desequilíbrio, agora com uma “superênfase” 
no indivíduo. “Ao nosso ver, o extremo dessa nova fase foi 
atingido quando se estabeleceu a quase sinonímia entre 
trabalhador feliz e bom trabalhador”, destacam Caravantes, 
Panno e Kloeckner. Citando Pfiffner e Sherwood, Beatriz 
Wahrlich afirma que pesquisas revelaram que a relação entre 
trabalhador feliz e trabalhador produtivo não é tão simples 
assim. Pode ocorrer qualquer tipo de combinação – moral 
elevado e baixa produção, moral baixo e alta produção, moral 
elevado e produção elevada –, o que indica a falta de qualquer 
relação fixa e nítida (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
“A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase 
exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente 
para que a teoria das relações humanas fosse repensada e 
criticada acerbamente”, relata Idalberto Chiavenato. “Em 
resumo, o entusiasmo dos simpatizantes e estudiosos 
37
Os teóricos da corrente comportamentalista se 
concentraram na análise de variáveis específicas vinculadas 
ao comportamento do indivíduo, como decisão, motivação 
e conflito. Eles se preocupavam com a produtividade dos 
trabalhadores nas organizações, mas sem aceitar as inferências 
e conclusões simplistas até então difundidas por muitos. “Os 
teóricos comportamentalistas conseguiram ir mais a fundo no 
estudo de determinadas variáveis relativas ao comportamento 
humano, realizando pesquisas e estudos que poderíamos 
classificar como mais científicos e dando uma contribuição 
mais concreta à formulação de uma teoria administrativa” 
(Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
IMPORTANTE:
A teoria comportamental no pensamento organizacional 
foi baseada no trabalho de teóricos como Abraham Maslow, 
Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Frederick 
Herzberg e David McClelland.
Rui Andrade e Nério Amboni afirmam no seu livro Teoria 
Geral da Administração que os teóricos comportamentalistas 
consideravam que os clássicos falharam ao tentarem impor 
princípios rígidos à administração. E que, ao mesmo tempo, 
“Os teóricos comportamentalistas não aceitavam a visão 
romântica dos estudiosos da escola das relações humanas”. A 
escola comportamentalista surgiu em oposição às correntes 
teóricas da administração anteriores. Ela era mais crítica no 
que se refere ao “modelo da máquina” adotado pela escola 
burocrática para representar a organização. E se preocupava 
com o fator humano na óptica da organização formal (Rui 
Andrade e Nério Amboni, 2009).
O PSICÓLOGO ABRAHAM MASLOW ELABOROU UM MODELO HIERÁRQUICO 
DAS NECESSIDADES HUMANAS QUE SE TORNOU AMPLAMENTE DIFUNDIDO 
NAS CIÊNCIAS SOCIAIS, PSICOLOGIA E GESTÃO DE PESSOAS.
FONTE: PIXABAY
38
Referências
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria 
geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de 
comportamento organizacional. Trad. José Henrique 
Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 1999.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; PANNO, Cláudia Caravantes; 
KLOECKNER, Mônica Caravantes. Administração: teorias e 
processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Disponível 
em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/326/
pdf/0
CERTO, Samuel C. Administração moderna. Trad. Maria Lúcia 
G. L. Rosa e Ludmilla Teixeira Lima. Rev. técn. José Antonio 
Dermengi Rios. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. Disponível 
em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/456/
pdf/0 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 4ª ed. São Paulo: Makron Books, 1993. 
ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. Trad. Miriam 
Moreira Leite. São Paulo: Pioneira, 1967.
PIXABAY. Site internacional de compartilhamento de fotos, 
ilustrações, imagens vetoriais e cenas de vídeo. Disponível em: 
https://pixabay.com/pt
Considerações Finais
Estudamos nesta unidade duas importantes correntes do 
pensamento administrativo – denominadas teoria das relações 
humanas e teoria comportamental – que inovaram em relação 
às demais abordagens pela atenção e valorização conferida ao 
comportamento humano e à organização informal. A teoria 
das relações humanas transferiu para o trabalhador a ênfase 
até então dada à tarefa ou à estrutura pela abordagem clássica 
da administração. A teoria das relações humanas conquistou 
bastante popularidade nos anos 1940, mas na década seguinte 
perdeu espaço para a teoria comportamental, que foi mais a 
fundo no estudo das variáveis do comportamento humano e se 
preocupava mais com a organização formal. 
39
WAHRLICH, Beatriz M. de Sousa. Uma Análise das Teorias 
de Organização. 5ª ed. Cadernos de Administração Pública. 
Rio de Janeiro, RJ: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1986. 
Disponível em: https://repositorio.fgv.br/items/ae104f06-6444-
4ff7-be42-d93d9d570d9f 
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ABORDAGEM SISTÊMICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 4
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ABORDAGEM SISTÊMICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 4
42
Para Início de Conversa
A teoria moderna ou contemporânea da administração 
tenta integrar os diversos elementos que contribuem para a 
organização inteira. “O tema subjacente é que as organizações 
são sistemas compostos de variáveis interdependentes”, 
explicam James Bowditch e Anthony Buono. A abordagem 
sistêmica da administração baseia-se na teoria geral dos 
sistemas, fundada pelo biólogo austríaco Karl Ludwig von 
Bertalanffy. Intrigado com as lacunas que identificava nos 
avanços científicos da biologia, Bertalanffy apresentou sua 
teoria pela primeira vez em 1937, e a publicou no livro Teoria 
Geral dos Sistemas em 1968. Esse novo paradigma foi adotado 
em diversas áreas do saber, sendo considerado um divisor de 
águas no pensamento moderno. 
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Conhecer o contexto de surgimento e os princípios 
fundamentais da teoria geral dos sistemas.
Analisar a aplicação do pensamento sistêmico à 
compreensão e administração das organizações.
43
1. TEORIA GERAL DOS 
SISTEMAS
Nas palavras do criador da teoria geral dos sistemas, 
Ludwig von Bertalanffy, “um sistema pode ser definido como 
um complexo de elementos em interação”. Ou seja, é possível 
considerar um sistema qualquer entidade, conceitual ou 
física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou 
interdependentes, que possui um objetivo, observam Geraldo 
Caravantes, Cláudia Panno e Mônica Kloeckner (2005). Um 
exemplo de sistema é o automóvel, objeto que visa transportar 
pessoas e é composto de várias partes interatuantes e 
interdependentes (motor, chassi, rodas etc). “Para ilustrar 
a interatuação e interdependência dos elementos de um 
sistema, basta imaginar o que acontece quando uma das suas 
partes (que chamamos de subsistema) não corresponde à 
expectativa prevista: se o subsistema motor falhar, o sistema 
automóvel como um todo também deixa de funcionar” 
(Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
No livro Teoria Geral dos Sistemas, Bertalanffy apresenta 
como sistemas os átomos, as moléculas, as células, as 
máquinas, os equipamentos, os relógios, os termostatos, os 
vegetais, os animais, o ser humano, os grupos sociais, o sistema 
solar e os sistemas simbólicos (linguagem,lógica, matemática, 
ciências, arte, moral etc.). 
FONTE: PIXABAY
O AUTOMÓVEL PODE SER CONSIDERADO UM SISTEMA, POIS É COMPOSTO DE 
VÁRIAS PARTES INTERATUANTES E INTERDEPENDENTES (MOTOR, CHASSI, RODAS 
ETC,) E TEM UM OBJETIVO: O TRANSPORTE.
44
2. SISTEMAS FECHADOS E 
SISTEMAS ABERTOS
Ludwig von Bertalanffy faz uma distinção entre os 
sistemas fechados e os sistemas abertos. Os sistemas fechados 
não são influenciados por aquilo que os cerca nem interagem 
com o ambiente em que estão inseridos. “Em sua maioria, 
são mecânicos e dotados de atividades ou movimentos 
predeterminados que são executados sem levar em conta 
o meio em que se inserem”, comenta Samuel Certo. Já um 
sistema aberto interage continuamente com o meio em que 
se insere. “Uma planta é um exemplo de sistema aberto. A 
constante interação com o meio influencia as condições de 
existência da planta e seu futuro” (Samuel Certo, 2003).
IMPORTANTE:
Um relógio é um exemplo de sistema fechado. 
Independentemente de seu meio, os componentes do 
mecanismo de um relógio devem funcionar de maneira 
predeterminada para que o relógio exista como um todo e 
sirva a seu propósito (Samuel Certo, 2003).
IMPORTANTE:
A aplicabilidade do pensamento sistêmico à 
compreensão e administração das organizações é comprovada 
nas palavras de Ludwig von Bertalanffy: “O enfoque dos 
sistemas não se limita às entidades materiais, mas é aplicável 
a entidades que são parcialmente imateriais e altamente 
heterogêneas. A análise dos sistemas de uma empresa 
industrial, por exemplo, abrange pessoas, máquinas, edifícios, 
entrada de matérias-primas, saída de produtos, valores 
monetários etc.”
Em sua teoria, Bertalanffy defende que há leis universais, 
esquemas conceituais e isomorfismos que se repetem nos 
sistemas de diferentes campos, da ciência natural à psicologia 
e sociologia. A teoria geral dos sistemas tem por objetivo 
formular e derivar princípios válidos para os sistemas em 
geral. São atributos característicos dos sistemas: totalidade, 
ordem hierárquica – tanto na estrutura (ordem das partes) 
como nas funções (ordem dos processos), crescimento, 
teleologia, equifinalidade, instabilidade, diferenciação, conflito 
interno, mudança, autopreservação, controle, retroação etc. 
(Bertalanffy, 2015).
45
Com base em uma publicação de Kenneth Boulding 
de 1956, Bertalanffy elaborou a seguinte classificação, 
considerando os níveis na hierarquia dos sistemas (dos mais 
simples e fechados aos mais complexos e abertos):
1. Estruturas estáticas - Átomos, moléculas, cristais, 
estruturas biológicas do nível da microscopia 
eletrônica até o nível macroscópico.
2. Relojoaria - Relógios, máquinas convencionais em 
geral, sistemas solares.
3. Mecanismo de controle - Termostato, 
servomecanismos, mecanismo homeostático nos 
organismos.
4. Sistemas abertos - Chama, células e organismos em 
geral.
5. Organismos inferiores - Organismos “vegetais”: 
crescente diferenciação do sistema (“divisão do 
trabalho” no organismo). Distinção entre o indivíduo 
reprodutivo e o funcional.
6. Animais - Crescente importância da circulação 
de informações (evolução de receptores, sistemas 
nervosos). Aprendizagem. Começos da consciência.
7. Homem - Simbolismo. Passado e futuro, 
individualidade e mundo, autoconsciência etc., como 
consequências. Comunicação pela linguagem. 
8. Sistemas socioculturais - Populações de organismos 
(inclusive humanos). Comunidades determinadas por 
símbolos (culturas) somente no homem.
9. Sistemas simbólicos - Linguagem, lógica, matemática, 
ciências, arte, moral etc.
A preocupação com os sistemas abertos se acentuou 
em meados do século XX. “As formulações mais antigas de 
constructos de sistema lidavam com os sistemas fechados 
das ciências físicas, nos quais as estruturas relativamente 
autocontidas podiam ser tratadas, com êxito, como se fossem 
independentes de forças externas”, explicam Daniel Katz e 
Robert Kahn.
No livro Teoria Geral dos Sistemas, Ludwig von Bertalanffy 
faz reflexões sobre a ciência clássica que, em suas disciplinas 
(química, biologia, psicologia, ciências sociais), sempre buscou 
isolar os elementos do universo (células, indivíduos, sensações) 
para depois reuni-los em um todo (corpo, sociedade, mente) 
inteligível. Esse processo de análise reduz a realidade a 
unidades cada vez menores, isolando as cadeias causais 
individuais. “A causalidade tinha essencialmente um único 
sentido: um sol atrai um planeta na mecânica newtoniana, 
um tipo de bactéria produz determinada doença” (Bertalanffy, 
2015).
46
os seus elementos constituintes, mas são necessárias as suas 
inter-relações, conclui Bertalanffy.
Bertalanffy emprega a conhecida expressão “o todo 
é mais que a soma das partes” ao argumentar que as 
características constitutivas de um sistema não são explicáveis 
a partir das características das partes isoladas. Comparadas 
aos elementos constituintes, as características do complexo 
parecem “novas” ou “emergentes”. “Se, porém, conhecermos 
o total das partes contidas em um sistema e as relações entre 
elas, o comportamento do sistema pode ser derivado do 
comportamento das partes” (Bertalanffy, 2015).
Outra característica dos sistemas abertos é a 
equifinalidade: o mesmo estado final pode ser alcançado 
partindo de diferentes condições iniciais e por diferentes 
maneiras (Ludwig von Bertalanffy).
IMPORTANTE:
Nos sistemas complexos, o esquema da ciência 
clássica (análise de unidades isoláveis, que atuam segundo a 
causalidade em um único sentido) mostrou-se insuficiente. 
“Daí o aparecimento de noções como totalidade, holístico, 
organísmico, gestalt, etc.” (Bertalanffy, 2015).
Bertalanffy observa que nos sistemas fechados, 
as condições iniciais determinam inequivocamente o 
estado final: no movimento de um sistema planetário, por 
exemplo, as posições ocupadas pelos planetas no tempo 
são previsíveis. “Outro exemplo é o equilíbrio químico, no 
qual as concentrações finais dos reagentes dependem 
naturalmente das concentrações iniciais. Se as condições 
iniciais ou o processo forem alterados o estado final também 
será modificado” (Bertalanffy, 2015). Entretanto, ao se tratar de 
sistemas abertos e complexos, não basta compreender apenas 
EM SEU PROCESSO ANALÍTICO, A CIÊNCIA CLÁSSICA BUSCA ISOLAR OS ELEMENTOS 
DAS PARTES COMPONENTES PARA DEPOIS REUNI-LOS EM UM TODO INTELIGÍVEL.
FONTE: PIXABAY
47
a ordem ou a finalidade. O mundo dos organismos era visto 
como um produto do acaso. Os conceitos de organização, 
direção, teleologia etc. não aparecem no sistema clássico da 
ciência” (Bertalanffy, 2015). Em contraposição, o paradigma 
sistêmico adere à teleologia: cada parte do sistema tem um 
papel a desempenhar de modo que o todo possa cumprir seu 
propósito, destaca L. Thomas Hopkins.
Trazendo para a análise das organizações, o sistema 
administrativo também é composto de várias partes que 
funcionam interdependentemente para alcançar um propósito. 
Para Samuel Certo (2003) essas partes são os insumos, o 
processo e o produto organizacionais. “Partes que representam 
uma combinação que existe para alcançar os objetivos da 
empresa.”
A teoria de Ludwig von Bertalanffy também enfatiza a 
interdisciplinaridade: “Estas construções ou modelos teóricos 
ampliados e generalizados são interdisciplinares, isto é, 
transcendem os departamentos convencionais da ciência 
e se aplicam a fenômenos em diversos domínios. Há uma 
tendência geral no sentido da integração nas várias ciências, 
naturais e sociais. Esta integração parece centralizar-se em 
uma teoria geral dos sistemas” (Bertalanffy, 2015).
Resumidamente, o livro Teoria Geral dos Sistemas 
de Bertalanffy relata que na ciência clássica o todo é 
compreendido a partir da análise isolada de suas partes, em 
uma abordagem de (1) pensamento analítico, (2) reducionismo, 
(3) causalidade (as condições iniciais determinam o estadofinal), (4) racionalismo, (5) mecanicismo e (6) conhecimento 
disciplinar. Na teoria dos sistemas, o todo é explicável 
pela relação entre as suas partes, com (1) pensamento 
sintético, holístico, (2) expansionismo, (3) perspectivismo, (4) 
equifinalidade (o mesmo resultado pode ser atingido por 
diferentes causas iniciais) e (5) conhecimento interdisciplinar.
Outros pontos importantes da visão sistêmica são os 
atributos de organização e de teleologia. “Na concepção do 
mundo mecanicista, nascida na física clássica do século XIX, 
o jogo cego dos átomos, governado pelas leis inexoráveis 
da causalidade, produzia todos os fenômenos do mundo, 
inanimado, vivo e mental. Não havia lugar para a direção, para 
48
Até então, os modelos “racionais” de organização 
(administração científica de Taylor, teoria da administração 
de Fayol, teoria da burocracia de Weber) adotavam a 
estratégia de sistema fechado, em busca da certeza e da 
previsão exata, observa Idalberto Chiavenato. “A teoria das 
relações humanas também via a organização como um 
sistema fechado. Ela se voltava para o interior da organização, 
introvertida e introspectivamente, preocupada com o 
comportamento humano e o relacionamento social e informal 
dos participantes em seus grupos” (Chiavenato, 1993). Mas 
3. A ORGANIZAÇÃO COMO 
SISTEMA
Nas unidades 2 e 3 da nossa disciplina estudamos duas 
abordagens do pensamento administrativo que ocupavam 
posições opostas: a abordagem clássica e a teoria das relações 
humanas. Os teóricos da corrente estruturalista tentaram 
fazer uma combinação de ambas, mas foi a teoria geral dos 
sistemas que proporcionou a integração tão sonhada pelos 
teóricos organizacionais (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005). 
“À medida que os pesquisadores começaram a perceber a 
interação entre as dimensões estruturais (mecanísticas) e 
humanas (comportamentais) das organizações e a influência 
das forças ambientais externas, o conceito de empresa como 
um sistema começou a dominar a teoria organizacional”, 
afirmam James Bowditch e Anthony Buono. Segundo 
personalidades como William G. Scott, a teoria moderna das 
organizações conduz quase inevitavelmente à discussão da 
teoria geral dos sistemas.
O PENSAMENTO ADMINISTRATIVO MODERNO CONSIDERA A ORGANIZAÇÃO COMO 
UM SISTEMA ABERTO, EM CONTÍNUA INTERAÇÃO COM O SEU MACROAMBIENTE 
ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL ETC.
FONTE: PIXABAY 
49
Ao tratar das relações que o sistema organizacional 
estabelece, também é importante considerar os stakeholders, 
ou seja, as partes envolvidas ou interessadas nas atividades 
da organização, os indivíduos, grupos e instituições que são 
afetados ou afetam os seus negócios. São stakeholders os 
clientes, os funcionários, os concorrentes, os acionistas, o 
governo, os grupos políticos, as associações comerciais, os 
sindicatos etc.
Os sistemas funcionam no modelo input-processamento-
output. Geraldo Caravantes, Cláudia Panno e Mônica 
Kloeckner identificam como input das organizações a energia 
e os insumos (técnicos, sociais, financeiros e humanos) a 
serem transformados pelo sistema. São exemplos de input 
do sistema organizacional: matéria-prima, equipamento, 
tecnologia, dados, informação, dinheiro, energia, tempo, 
talentos humanos, esforço individual. Já o output é o produto 
ou serviço, que resulta do processamento da energia e dos 
insumos. Exemplos: produtos, serviços, resultado financeiro, 
informação, documentos, decisões, normas, satisfação do 
colaborador, resíduos, refugos (Caravantes, Panno e Kloeckner, 
2005).
o sistema administrativo é um sistema aberto, que interage 
com seu meio ou fatores do macroambiente – clientes, 
concorrentes, fornecedores, governo etc. “Cada um desses 
fatores representa uma influência potencial do meio, capaz de 
alterar significativamente o futuro do sistema administrativo” 
(Samuel Certo, 2003).
IMPORTANTE:
São fatores do macroambiente ou ambiente geral da 
organização a economia, a tecnologia, a legislação, a política, a 
sociedade, a ecologia e a cultura.
James Bowditch e Anthony Buono escrevem que, além 
da mudança tecnológica rápida do pós-industrialismo, como 
sistemas abertos as organizações são confrontadas por 
pressões externas como 
• Concorrência crescente na arena mundial. 
• Regulamentações governamentais que, cada vez 
mais, têm tratado de controvérsias sociais (como 
discriminação, segurança no local de trabalho, 
proteção do meio ambiente).
• Escassez de recursos.
• Maior diversidade de força de trabalho.
• Normas culturais em mudança.
• Pressões empresariais mais tradicionais, por parte 
de concorrentes, fornecedores e forças de oferta e 
procura.
50
Conceitualmente, além da abordagem ilustrada na 
figura acima, é possível considerar como subsistemas de uma 
organização as áreas funcionais da administração: gestão de 
operações, gestão financeira, gestão de pessoas e gestão de 
marketing. Sob outro ponto de vista, se a gestão de pessoas 
for abordada como um sistema, Chiavenato define como seus 
subsistemas: 
• Provisão (recrutamento e seleção de pessoas).
• Aplicação (descrição de cargos, avaliação de 
desempenho). 
• Manutenção (remuneração, segurança no trabalho).
• Desenvolvimento (treinamento, desenvolvimento 
organizacional).
• Monitoração (sistemas de informação, balanço social). 
IMPORTANTE:
“Na visão sistêmica da administração, ações que 
ocorreram dentro de uma parte do sistema afetam não 
somente aquela unidade (departamento, seção, grupo etc.), 
mas podem sofrer uma disseminação, atingindo outros 
subsistemas organizacionais também” (James Bowditch e 
Anthony Buono, 1999).
4. SUBSISTEMAS DA 
ORGANIZAÇÃO
“Uma organização é um sistema composto de 
subunidades ou subsistemas que interagem continuamente e 
que dependem mutuamente uns dos outros”, afirmam James 
Bowditch e Anthony Buono. Um sistema é constituído por 
elementos, partes ou subsistemas. Por sua vez, o sistema faz 
parte de um “sistema maior”, ou supersistema.
A figura a seguir explica de forma ilustrada a composição 
dos subsistemas de uma empresa, e a relação do sistema 
empresa com o seu supersistema mercado de trabalho.
EXEMPLOS DE SISTEMAS E SUBSISTEMAS.
FONTE: LIVRO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, DE IDALBERTO 
CHIAVENATO (2016).
51
Considerações Finais
A abordagem sistêmica não foi a última corrente 
do pensamento administrativo. Posteriormente, foram 
desenvolvidas e amplamente difundidas outras relevantes 
abordagens, como a teoria neoclássica, a teoria contingencial e 
a teoria do desenvolvimento organizacional. Mas a incorporação 
dos princípios e conceitos de Ludwig von Bertalanffy no estudo 
das organizações foi um divisor de águas. “Todas as teorias 
organizacionais relevantes surgidas após a teoria geral dos 
sistemas nela se apoiam, explicita ou implicitamente”, destacam 
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005).
Alguns teóricos preferem ver as organizações como 
sistemas sociotécnicos. Nessa perspectiva, compondo o 
sistema organizacional, os subsistemas técnico e social 
se inter-relacionam, influenciam-se mutuamente e 
interdependem. Trata-se de um avanço em relação à 
abordagem clássica da administração e à teoria das relações 
humanas, que definiam a organização apenas como sistema 
técnico ou apenas como sistema social. “O que precisamos 
é ter consciência de que esses dois subsistemas não podem 
ser considerados separadamente, mas sim no contexto da 
organização como um todo. Qualquer mudança em um 
deles trará, inevitavelmente, consequências para o outro” 
(Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005).
Muitas vezes o sucesso de um processo gerencial 
ou produtivo é afetado pela falta de integração entre 
os subsistemas técnica e social. “É bastante comum 
presenciarmos o fracasso de medidas tecnicamente 
corretas e mesmo necessárias à implantação de um 
novo sistema de controle de custos com utilização de 
tecnologia computacional, porexemplo, simplesmente pela 
desconsideração ou não envolvimento daqueles que, em 
última análise, seriam afetados pela nova medida (Caravantes, 
Panno e Kloeckner, 2005).
52
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e 
seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 4ª ed. 
São Paulo: Makron Books, 1993. 
COLTRO, Alex. Teoria geral da administração. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.
com.br/Leitor/Publicacao/26923/pdf/0 
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das 
organizações. Trad. Auriphebo Simões. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 
1987.
LUHMANN, Niklas. Introdução à teoria dos sistemas. Trad. Ana 
Cristina Arantes Nasser. 2ª ed. Coleção Sociologia. Petrópolis, 
RJ: Vozes, 2010. 
PIXABAY. Site internacional de compartilhamento de fotos, 
ilustrações, imagens vetoriais e cenas de vídeo. Disponível em 
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Referências
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M. Guimarães. 8ª ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2015.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de 
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KLOECKNER, Mônica Caravantes. Administração: teorias e 
processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Disponível 
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CERTO, Samuel C. Administração moderna. Trad. Maria Lúcia 
G. L. Rosa e Ludmilla Teixeira Lima. Rev. técn. José Antonio 
Dermengi Rios. 9ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/
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Humanos: fundamentos básicos. 8° ed. Barueri SP: Manole, 
2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 4ª ed. São Paulo: Makron Books, 1993. 
UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 5
54
Para Início de Conversa
Desenvolvida no contexto da terceira revolução 
industrial, iniciado em meados do século XX, a administração 
moderna teve como principais nomes teóricos e consultores 
de grandes corporações como Peter Drucker, Russell Ackoff, 
Igor Ansoff, George Steiner e Alfred Chandler. Apropriando-se 
e reinterpretando os avanços das correntes de pensamento 
anteriores (como a administração científica, a teoria das 
relações humanas e a teorias dos sistemas), suas propostas 
conceituais sobre a estrutura organizacional e as funções 
do processo administrativo revolucionaram a forma como 
as organizações são geridas e como os gestores abordam 
questões estratégicas e operacionais, sendo amplamente 
aplicados na teoria e prática da administração contemporânea. 
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Conhecer as principais contribuições do pensamento 
modernista para o pensamento administrativo.
Compreender os elementos componentes da estrutura 
organizacional.
Compreender as funções do processo administrativo.
55
1. ABORDAGEM 
MODERNISTA DA 
ADMINISTRAÇÃO
As décadas de 1960 e 1970 foram marcadas pelo trabalho 
de grandes teóricos da administração, como Russell Ackoff, 
Igor Ansoff, Peter Drucker, George Steiner e Alfred Chandler 
(Richard Whittington, 2004). Incorporando avanços das 
correntes teóricas anteriores, o pensamento modernista 
foi caracterizado pela análise racional e científica da 
realidade, com ênfase na definição de objetivos e estratégias 
organizacionais, na previsão de cenários e na formulação de 
planos e métodos de controle.
Foi nesse período que foi formulada a proposta de que 
uma organização possui três níveis hierárquicos: institucional, 
tático e operacional. A ideia foi lançada pelo sociólogo 
Talcott Parsons em 1960, no artigo Some Ingredients of a 
General Theory of Formal Organization (Chiavenato, 2003). 
A partir de então, os teóricos da administração passaram 
a admitir que existe nas organizações uma hierarquia de 
três níveis de atividades, de objetivos, de planejamento e de 
gerenciamento. No planejamento estratégico são realizadas 
análises do ambiente interno e externo e são definidas as 
diretrizes, os objetivos e as estratégias da organização. No 
nível tático são elaborados planos de produto, de mercado, de 
desenvolvimento de recursos e de operações, por exemplo. E 
no nível operacional, são elaborados planos de reduções, de 
integrações, de P&D, de fusões e aquisições, de treinamento, 
de produção etc. (Chiavenato, 2003).
O pensamento administrativo modernista lançou a 
ideia de que as organizações possuem uma hierarquia de 
três níveis de atividades, de objetivos, de planejamento e de 
gerenciamento.
FONTE: PIXABAY
56
2. ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
O pensamento administrativo moderno fez importantes 
contribuições na análise da estrutura das organizações. Para 
Robbins e Decenzo (2004), são elementos básicos da estrutura 
organizacional:
• Especialização do trabalho.
• Cadeia de comando.
• Amplitude de controle.
• Autoridade e responsabilidade.
• Centralização (vs. descentralização).
• Departamentalização.
Sobre o primeiro item (Chiavenato, 2003) escreve: 
“para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do 
trabalho – a maneira pela qual um processo complexo pode 
ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o 
constituem. Como consequência, surge a especialização: 
cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas 
e especializadas.” Uma das consequências da divisão do 
trabalho é a diversificação ou pluralidade funcional dentro 
da organização. “A pluralidade de funções imposta pela 
especialização exige o desdobramento da função de comando, 
CURIOSIDADE:
O pensador modernista Peter Drucker foi autor da 
teoria da administração por objetivos (APO), que enfatiza 
a importância das organizações definirem metas claras e 
mensuráveis, e a sinergia na colaboração entre gestores 
e subordinados na definição e alcance de objetivos 
organizacionais.
FONTE: PIXABAY
57
cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas 
cumpram harmoniosamente suas respectivas missões” 
(Chiavenato, 2003). 
A especialização do trabalho gera especialistas que 
precisam ser coordenados em suas atividades. “Pode-se 
facilitar essa coordenação agrupando os especialistas em 
departamentos sob a direção de um gerente” (Robbins e 
Decenzo, 2004). A departamentalização pode ser funcional, por 
produto, por cliente, geográfica, por processo etc.
Além de uma estrutura de funções especializada, a 
organização precisa também de uma estrutura hierárquica 
para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados, 
explica Chiavenato (2003). Daí o princípio da hierarquia: o 
princípio escalar. A imagem a seguir ilustra uma cadeia escalar 
de três níveis hierárquicos:
“Em toda organização formal existe uma hierarquia que 
divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. 
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o 
volume de autoridade do administrador”, observa Chiavenato 
(2003).
É importante não confundir “estrutura hierárquica” com 
“cadeia de comando”. A estrutura hierárquica é uma estrutura 
organizacional piramidal, onde cada nível subsequente está 
subordinado ao nível acima, corresponde à disposição das 
camadas ou níveis de autoridade (cada nível subordinado 
ao nível acima dele), e estabelece a ordem de autoridade e 
responsabilidade (os níveis mais altos geralmente tomam 
decisões estratégicas, e os mais baixos lidam com questões 
operacionais). Já a cadeia de comando constitui a linha de 
autoridade através da qual as comunicações e as ordens 
são transmitidas na organização. Ela define a rota formal 
pela qual as informações e instruções fluem de cima para 
baixo e de baixo para cima na estrutura organizacional, e 
estabelece como as decisões são tomadas, comunicadase 
implementadas na organização. 
Ou seja, enquanto a cadeia de comando se refere à 
rota específica pela qual as comunicações e as ordens são 
transmitidas, a hierarquia é mais ampla, e engloba a disposição 
de autoridade e responsabilidade em diferentes níveis dentro 
da organização. Em muitos casos, a hierarquia estabelece a 
ORGANOGRAMA QUE REPRESENTA UMA CADEIA ESCALAR DE TRÊS NÍVEIS 
HIERÁRQUICOS.
FONTE: O AUTOR, 2024
58
IMPORTANTE:
“Poucas organizações (se há alguma) funcionariam 
eficazmente se todas as suas decisões fossem tomadas por 
poucas pessoas selecionadas (centralização) ou se todas as 
decisões fossem empurradas para o nível mais próximo dos 
problemas (descentralização).” (Stephen Robbins e David 
Decenzo, 2004)
base para a cadeia de comando. Mas nem toda organização 
com uma hierarquia clara pode ter uma cadeia de comando 
eficaz se as comunicações não forem gerenciadas de maneira 
eficiente ao longo dessa hierarquia.
IMPORTANTE:
“Para descobrir a estrutura necessária para uma empresa 
é preciso analisar suas atividades, suas decisões e suas 
relações.” (Peter Drucker)
Outro ponto importante é a amplitude de comando 
ou amplitude de controle. “A amplitude administrativa (ou 
amplitude de comando, amplitude de controle) significa 
o número de subordinados que um administrador pode 
supervisionar. Quando um administrador tem muitos 
subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e 
ampla” (Chiavenato, 2003).
Sobre a centralização na estrutura organizacional, 
Robbins e Decenzo (2004) explicam que em uma organização 
centralizada as decisões são tomadas por uns “poucos 
selecionados”. Depois de decidida por esse grupo seleto, a 
solução é então encaminhada para aqueles que executam 
o trabalho. “Descentralizar é conceder aos funcionários mais 
próximos do problema uma oportunidade para resolvê-lo. 
Isso significa dar-lhes a oportunidade de explorar o problema 
e discutir quais soluções são viáveis, e como elas podem ser 
implementadas” (Robbins e Decenzo, 2004).
EM UMA ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADO AS DECISÕES SÃO TOMADAS 
POR POUCOS PROFISSIONAIS
FONTE: PIXABAY
59
IMPORTANTE:
“Os elementos descritos por Fayol – planejamento, 
organização, liderança, coordenação e controle – ainda são 
considerados parâmetros válidos para estudar, analisar e 
praticar o processo administrativo.” (Samuel Certo)
“O planejamento envolve a definição dos objetivos ou 
metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia 
geral para atingir esses objetivos e o desenvolvimento de uma 
hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as 
atividades”, explicam Stephen Robbins e David Decenzo (2004). 
Samuel Certo (2003) observa que “planejar envolve a escolha 
de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de atingir os 
objetivos da empresa, descrevendo como as tarefas precisam 
ser executadas e indicando quando executá-las.” Ou seja, o 
planejamento diz respeito ao fim (o que deve ser feito) e aos 
meios (como deve ser feito) (Robbins e Decenzo, 2004).
IMPORTANTE:
“O planejamento define onde a organização deseja estar 
no futuro e como chegar lá.” (Geraldo Caravantes, Cláudia 
Panno e Mônica Kloeckner, 2005)
3. FUNÇÕES 
DO PROCESSO 
ADMINISTRATIVO
Também chamadas de operações básicas da função 
administrativa, as funções do processo administrativo 
estabelecidas pelo pensamento modernista da administração 
têm origem nas propostas de Henri Fayol, que no seu livro 
Administração industrial e geral, de 1916, escreveu: “Administrar 
é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. Para 
Fayol (1965):
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o organismo material e social da 
empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e 
esforços.
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as 
regras estabelecidas e as ordens dadas.
Na década de 1960, Peter Drucker redefiniu a proposta de 
Henri Fayol em quatro processos, unindo dois deles (comandar 
e coordenar) em um só (dirigir) (Fábio Vizeu, 2019).
60
Outra função do processo administrativo é a organização. 
“Organização é o ato de designar, a vários indivíduos ou grupos 
da empresa, as tarefas desenvolvidas durante o planejamento. 
Assim, organizar cria um mecanismo que coloca os planos 
em andamento” afirma Samuel Certo (2003). Organizar é o 
processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos 
do sistema administrativo: recursos materiais, financeiros, 
humanos, informacionais e naturais.
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) argumentam que 
o ato de organizar decorre do planejamento e reflete como a 
empresa procura se estruturar para cumprir o plano proposto. 
“A organização, como processo, implica a distribuição de 
tarefas e seu agrupamento em departamentos e a alocação de 
recursos a eles.” São etapas do processo de organização: 
• Refletir sobre planos e objetivos.
• Estabelecer as tarefas principais.
• Dividir as tarefas principais em subtarefas.
• Destinar recursos e instruções para as subtarefas.
• Avaliar os resultados da estratégia organizadora 
implementada (Certo, 2003).
Citando Frement E. Kast e James E. Rosenzweig, Samuel 
Certo (2003) descreve as dimensões dos planos:
Repetitividade: Os planos para situações específicas e 
não repetitivas geralmente são de curto prazo. Já os usados ao 
longo do tempo em situações recorrentes são planos de longo 
prazo.
Dimensão de tempo: Extensão de tempo que o plano 
abrange. O planejamento estratégico é de longo prazo e o 
planejamento tático é de médio e curto prazo.
Escopo: Enquanto um plano de recrutamento de novos 
funcionários é de escopo estreito, um plano master abrange 
todo o sistema gerencial. 
Nível: Planos de alto nível são concebidos para a alta 
gerência, e planos de nível médio e de nível inferior são 
destinados à gerência média e inferior, respectivamente (Certo 
2003).
TODAS AS EMPRESAS OU ORGANIZAÇÕES PRECISAM. O PLANEJAMENTO DIZ 
RESPEITO AO FIM (O QUE DEVE SER FEITO) E AOS MEIOS (COMO DEVE SER FEITO). 
FONTE: PIXABAY 
61
Abrangendo também os conceitos de influência, motivação, 
liderança, comando, direção ou força de vontade, para Samuel 
Certo (2003) direção é o ato de orientar as atividades dos 
membros de uma empresa na direção apropriada. A direção 
apropriada é a que ajuda a empresa a ir ao encontro de suas 
metas. A influência também tem como fim aumentar a 
produtividade.”
Controle é uma função administrativa que envolve o 
processo de monitoramento das atividades para se ter certeza 
de que elas estão sendo realizadas como planejado e para 
corrigir qualquer desvio significativo (Stephen Robbins e David 
Decenzo, 2004). “Um sistema de controle eficaz dá a certeza de 
que as atividades são completadas de maneira que conduzam 
aos objetivos da organização”, escrevem Robbins e Decenzo, 
(2004).
Por meio do controle, os gerentes:
• Reúnem informações que medem o desempenho 
recente da empresa.
• Comparam o desempenho atual com padrões 
preestabelecidos.
• Determinam, a partir dessa comparação, se a empresa 
deve implementar mudanças (Samuel Certo, 2003).
O controle pode ser realizado nos níveis estratégico, tático 
e operacional. Fábio Vizeu (2019) discorre sobre cada um: O 
Sobre a função do processo administrativo denominada 
dirigir (que Fayol considerava como comandar e coordenar): 
Fabio Vizeu esclarece que ela envolve a mobilização de 
pessoas para que atuem de forma sinérgica com os objetivos 
organizacionais e a atividades estruturadas, bem como 
entre si. “Na prática administrativa, direção é a aplicação 
direta das habilidades interpessoais – em outras palavras, ser 
líder, negociar, comunicar, convencer, interceder, traduzir, 
orientar, entre outras ações voltadas para os problemas de 
articulação dos esforços das pessoas em um objetivo comum.” 
FONTE: O AUTOR, 2024
OS RESULTADOS DO MONITORAMENTO(CONTROLE) DEVEM REALIMENTAR 
O PLANEJAMENTO, EM UM PROCESSO RECÍPROCO E REPETITIVO. 
62
Considerações Finais
Ao mesmo tempo que se apropriaram dos avanços 
conquistados pelas correntes anteriores, adotando uma 
perspectiva racional e científica, o pensamento modernista 
da administração representou uma mudança significativa 
em relação à teoria da administração de Frederick Taylor e de 
Henri Fayol, que eram mais centradas em tarefas e estruturas 
rígidas, voltadas aos elementos e relações internas de um 
sistema fechado. Incorporando conhecimentos difundidos 
pela escola das relações humanas e pela teoria dos sistemas, a 
corrente modernista trouxe para a gestão organizacional uma 
perspectiva mais ampla, flexível e orientada para as pessoas, 
inovando e contribuindo enormemente nas questões do 
planejamento, processos administrativos e estratégia.
controle estratégico apresenta, de forma genérica e sintética, 
os aspectos globais que possibilitam à cúpula analisar a 
organização em sua totalidade (as estratégias de negócios, as 
políticas gerais de gestão, os demonstrativos financeiros etc.). 
O controle tático permite analisar cada unidade organizacional 
– como um departamento em particular ou cada conjunto de 
recursos isoladamente –, o que proporciona o detalhamento 
de áreas, direcionando-o para o médio prazo. É mais analítico 
e detalhado que os controles anteriores. Está focado nas 
atividades ou operações específicas. Os padrões básicos 
utilizados geralmente são relativos à quantidade, à qualidade, 
ao tempo e aos custos.
 CURIOSIDADE:
“O termo controle era absolutamente adequado para 
o início do século XX. Entretanto, neste terceiro milênio, os 
termos monitoramento e avaliação estão mais de acordo.” 
(Geraldo Caravantes, Cláudia Panno e Mônica Kloeckner, 2005)
63
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. 
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
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Trad. Robert Brian Taylor. Rev. técn. Reinaldo O. da Silva. 4ª 
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64
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UNIDADE DE
APRENDIZAGEM
ABORDAGENS COMTEMPORÂNEAS 
DA ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 6
66
Para Início de Conversa
Os avanços científicos e tecnológicos da segunda 
metade do século XX transformaram significativamente a 
economia, a cultura e a sociedade. O desenvolvimento da 
informática, dos sistemas de informação e a automatização 
de processos alteraram profundamente a produção 
industrial, a comercialização bens e serviços e os hábitos dos 
consumidores. Nesse contexto extremamente dinâmico, 
de constante inovação, as correntes do pensamento 
administrativo elaboraram conceitos de extrema relevância 
para os empresários e analistas da gestão de organizações. As 
novas perspectivas abertas pelas teorias pós-modernistas, da 
abordagem contingencial e da aprendizagem organizacional 
adaptativa e generativa também são de grande utilidade não 
apenas para a compreensão retrospectiva das últimas décadas 
do século XX, mas também para a análise e exercício da 
administração no século XXI. 
Objetivos de Aprendizagem 
do Capítulo
Compreender o que foram as quatro revoluções 
industriais e as seis ondas de inovação, e seu impacto nas 
organizações e teorias da administração.
Conhecer a abordagem contingencial da administração.
Conhecer a teoria da aprendizagem organizacional.
Conhecer o pensamento pós-modernista da 
administração.
67
1. REVOLUÇÕES 
INDUSTRIAIS E ONDAS DE 
INOVAÇÃO
A ideia de que o mundo entrou em uma “quarta 
revolução industrial” foi lançada em 2016 por Klaus Schwab, 
fundador e presidente executivo do Fórum Econômico 
Mundial. “A primeira revolução industrial ocorreu 
aproximadamente entre 1760 e 1840. Provocada pela 
construção das ferrovias e pela invenção da máquina a vapor, 
ela deu início à produção mecânica (Schwab, 2016). Nesse 
período a energia motriz substituiu a força animal e humana, 
a energia a vapor passou a ser empregada em máquinas 
industriais, locomotivas e barcos, as ferramentas manuais 
foram trocadas por máquinas, a produção fabril substituiu a 
produção artesanal e a fabricação de produtos se tornou mais 
barata e eficiente. 
A segunda revolução industrial, iniciada no final do 
século XIX, entrou no século XX e, pelo advento da eletricidade 
e da linha de montagem, possibilitou a produção em massa 
(Schwab, 2016). A energia elétrica e dos combustíveis fósseis 
passaram a ser empregados em veículos, foram inventados o 
automóvel, o avião, o telégrafo, o telefone, o rádio e o cinema.
“A terceira revolução industrial começou na década de 
1960. Ela costuma ser chamada de revolução digital ou do 
computador, pois foi impulsionada pelo desenvolvimento 
dos semicondutores, da computação em mainframe (década 
de 1960), da computação pessoal (década de 1970 e 80) e 
da internet (década de 1990)” (Schwab, 2016). Nesse período 
foram inventados o computador, a televisão, a internet e a 
automatização. Foram desenvolvidos os foguetes tripulados, a 
telecomunicação por satélites, a fibra óptica e a tecnologia e 
energia nuclear.
IMPORTANTE:
Predominante nas décadas de 1960 e 1970, o pensamento 
modernista foi caracterizado pela análise racional e científica 
da realidade, com ênfase na definição de objetivos e 
estratégias organizacionais, na previsão de cenários e na 
formulação de planos e métodos de controle. 
Com o passar do tempo, o pensamento modernista 
da administração predominantenas décadas de 1960 e 
1970 foi questionado. No dinâmico contexto sociocultural 
do início da década de 1970, Alvin Toffler concluiu: “as 
estruturas de organização funcionais, criadas para o fim de 
enfrentar condições previsíveis, não inovadoras, mostram-
se incapazes de reagir eficientemente às mudanças radicais 
68
ser resolvidos com a superação dos limites das velhas 
disciplinas. Hoje, engenheiros e psicólogos frequentemente 
trabalham juntos em equipes ad hoc. E encontramos 
biomatemáticos, psicofarmacologistas, engenheiros-
bibliotecários e músicos-técnicos em computadores.”
IMPORTANTE:
“As novas realidades do mercado exigem flexibilidade e 
rapidez.” (Tom Peters)
Para Alvin Toffler (1973), são atributos de uma equipe ad 
hoc capaz de enfrentar o complexo ambiente de negócios:
• Não respeitar os limites e padrões convencionais (pois 
a própria mudança não respeita).
• Ser capaz de atacar frontalmente o inimigo de cada 
um e de todos: a falta de comunicação.
• As melhores ideias quase sempre resultarão do esforço 
em equipe.
do meio ambiente”. Entre as soluções para enfrentar essa 
nova realidade, Toffler lançou o conceito adhocracia no 
livro O Choque do Futuro, de 1970. Diferentemente dos 
departamentos funcionais permanentes das organizações 
burocráticas, na adhocracia equipes ou comitês ad hoc são 
formados temporariamente para resolver um problema 
bastante específico. Assim que o problema é solucionado, a 
equipe é dissolvida.
Alvin Toffler (1973) apontou os fatores básicos da 
burocracia de Weber que contrastam com a adhocracia:
• O indivíduo ocupa uma posição bem definida na 
divisão do trabalho.
• O indivíduo se encaixa em uma hierarquia vertical, em 
uma cadeia de comando que vem do patrão ou chefe 
até o mais humilde dos serventes.
• Os relacionamentos organizacionais tendem à 
permanência.
Tofler escreveu (1973): “O termo ‘profissão’ está adquirindo 
um novo significado. Assim como as hierarquias verticais 
da burocracia estão se partindo diante das inovações 
tecnológicas e transformações sociais, o mesmo acontece 
com as hierarquias horizontais que, até o momento, dividiram 
os conhecimentos humanos. As velhas fronteiras entre as 
especialidades estão caindo. Os novos problemas só poderão 
69
O livro As Organizações e o Ambiente, lançado em 
1967 por Paul Lawrence e Jay Lorsch, é a obra de referência 
da abordagem contingencial da administração. O trabalho 
é considerado o estudo clássico que relaciona os efeitos do 
ambiente à estrutura organizacional (Caravantes, Panno 
e Kloeckner, 2005). “A teoria da contingência propõe o 
pressuposto de que as organizações recebem influências 
do ambiente onde estão inseridas. Desse modo, o ambiente 
pode contribuir para remodelar características específicas 
da empresa em determinado momento” (Moura, Camargo 
e Zanin, 2017). Uma organização com sedes ou atuação em 
diferentes lugares pode precisar planejar e executar seus 
processos de maneiras distintas, dependendo da realidade de 
cada local. “A unificação de procedimentos que seria, a priori, 
adequada para facilitar o gerenciamento, torna-se pressionada 
por fatores como negociações com grupos locais, cultura 
local, disponibilidade de recursos e legislações locais” (Moura, 
Camargo e Zanin, 2017).
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) alertam: O 
ambiente não é “tudo o que está lá fora “. Ele é formado por 
três subambientes específicos, geralmente tratados por três 
funções principais das empresas: Subambiente mercado: 
tratado pela função de marketing. Subambiente técnico-
econômico: tratado pela função de produção. Subambiente 
científico: tratado pela pesquisa e desenvolvimento.” Outro 
ponto importante: os planos e projetos do nível estratégico 
corporativo e de níveis funcionais (como, por exemplo, 
produção e operações, marketing ou recursos humanos) são 
definidos levando-se em conta a influência de fatores externos 
(ENADE 2022).
Os pensadores da teoria da contingência trabalharam 
com dois modelos genéricos de estrutura organizacional: 
mecanístico e orgânico. As estruturas mecanísticas são 
apropriadas para ambientes estáveis, simples, com poucas 
mudanças e de condições previsíveis. Taxas mais lentas de 
mudanças tecnológicas e tecnologias de produção em massa 
se associam com organizações mecanísticas. Em oposição, 
os sistemas orgânicos são apropriados para ambientes 
NA ADHOCRACIA, EQUIPES OU COMITÊS AD HOC SÃO FORMADOS 
TEMPORARIAMENTE PARA BUSCAR A RESOLVER UM PROBLEMA ESPECÍFICO. 
ASSIM QUE A SOLUÇÃO É ENCONTRADA A EQUIPE É DESFEITA.
FONTE: PIXABAY
70
turbulentos, instáveis, que mudam rapidamente, e para a produção em pequenos lotes. As situações imprevisíveis exigem organizações 
menos estruturadas e que usem unidades coordenadas especiais (Caravantes, Panno e Kloeckner, 2005)
O quadro a seguir, extraído do livro Administração de recursos humanos – fundamentos básicos, de Idalberto Chiavenato, 
compara os dois modelos.
IMPORTANTE:
“A estrutura mais apropriada para se usar depende dos fatores de contingência.” (Stephen Robbins e David Decenzo, 2004)
Organização Mecanística Organização Orgânica
• Centralização das decisões, tomadas exclusivamente pela 
cúpula da organização.
• Hierarquia de autoridade rígida, prevalecendo a unidade 
de comando.
• Estrutura burocrática, com minuciosa divisão do trabalho.
• Cargos fixos, ocupados por especialistas nas tarefas.
• Comunicações formalizadas, prevalecendo as verticais 
descendentes.
• Ênfase nas regras e procedimentos formalizados 
previamente por escrito.
• Sistemas simples de controle de amplitude de controle 
estreita.
• Trabalho individualizado e solitário.
• Princípios da teoria clássica e da teoria burocrática.
• Descentralização das decisões, que são delegadas aos 
níveis inferiores da organização.
• Hierarquia flexível, predominando a equalização do poder 
e participação.
• Estrutura flexível, sem muita divisão do trabalho.
• Cargos continuamente modificados e redefinidos.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais entre as 
pessoas.
• Predomínio da interação lateral sobre a interação vertical.
• Amplitude de controle mais ampla, mais solta e flexível.
• Trabalho em equipe e solidário.
• Princípios da teoria dos sistemas e da teoria da 
contingência.
71
As características da organização de aprendizagem giram 
em torno do:
• Projeto [e estrutura] organizacional
• Gestão do conhecimento
• Cultura organizacional
• Liderança (Robbins e Decenzo, 2004).
Projeto organizacional: Todos os membros (de todos 
os níveis e especialidades) devem compartilhar informações 
e colaborar em atividades. Isso pode ser viabilizado pela 
minimização ou eliminação tanto das barreiras físicas como 
das barreiras estruturais existentes. O trabalho em equipe 
aproxima as pessoas e reduz a centralização de poder.
Além da teoria contingencial, as últimas décadas do 
século XX foram marcadas pela abordagem da aprendizagem 
organizacional, inicialmente com o livro Aprendendo a planejar 
– e planejando aprender, publicado em 1973 por Donald 
Michael. 
Peter Senge, um dos maiores especialistas em 
aprendizagem organizacional, explica que em uma 
organização que aprende novos e expansivos pensamentos 
são nutridos, a aspiração coletiva é libertada e as pessoas 
expandem continuamente sua capacidade de criar os 
resultados desejados. Uma organização de aprendizagem não 
busca apenas sobreviver. Além da aprendizagem adaptativa, 
é importante estimular a aprendizagem generativa, que é 
a aprendizagem que aumenta a capacidade de criar (Alex 
Coltro, 2015). Uma organização de aprendizagem é capaz 
de, continuamente, adaptar-se e mudar, “porque todos os 
membros têm uma participação ativa na identificação e 
resolução de questões relacionadas ao trabalho” (Stephen 
Robbins e David Decenzo, 2004).
FONTE: PIXABAY
UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE É UMA ORGANIZAÇÃO QUE ESTÁ 
CONTINUAMENTE EXPANDINDO SUA CAPACIDADEDE CRIAR SEU FUTURO.
72
Peter Senge (2008) argumenta que as organizações 
podem desenvolver a capacidade de aprender e se adaptar 
continuamente por meio de cinco disciplinas: domínio pessoal, 
modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em 
equipe e pensamento sistêmico (que é a disciplina central, que 
integra todas as demais). 
A quarta revolução industrial teve início na virada do 
século XX para o século XXI, e baseia-se na revolução digital. 
“É caracterizada por uma internet mais ubíqua e móvel, 
por sensores menores e mais poderosos, e pela inteligência 
artificial e aprendizado de máquina” (Schwab, 2016). Nessa 
etapa, que perdura até os dias de hoje, foi marcada pela 
popularização de computadores pessoais, smartphones, 
internet das coisas (IoT), big data, inteligência artificial, 
realidade virtual, criptomoedas, robôs, veículos autônomos, 
veículos não tripulados e emprego de energias renováveis.
Além das quatro revoluções industriais propostas por 
Klaus Schwab para compreender as transformações sociais 
dos últimos séculos, é interessante conhecer o que são as 
“ondas de inovação”, inicialmente apresentadas por Joseph 
Schumpeter em 1911 no livro Teoria do Desenvolvimento 
Econômico. Ao explicar os “ciclos econômicos”, em seu livro 
Schumpeter argumentou que o desenvolvimento econômico é 
caracterizado por “ondas de inovação”, onde novas tecnologias, 
produtos e processos disruptivos levam a mudanças 
significativas na economia. 
Gestão do conhecimento: A aprendizagem não pode 
acontecer sem informações. Para as informações serem 
compartilhadas entre todos, de forma regular, aberta e 
oportuna, é necessário realizar a gestão do conhecimento. 
Conhecimento útil para a aplicação na realização de tarefas e 
tomada de decisões.
Cultura organizacional: Todos os envolvidos devem 
concordar a respeito de uma visão compartilhada e reconhecer 
os inter-relacionamentos inerentes entre os processos, 
atividades, funções e ambiente externo da organização. Deve 
haver um forte senso de comunidade, carinho e confiança 
entre os membros da organização.
Liderança: Os líderes devem facilitar a criação e difusão 
de uma visão compartilhada sobre o futuro da organização, e 
manter os funcionários mobilizados na busca por esse objetivo. 
Os líderes também devem apoiar e encorajar o ambiente 
colaborativo, fator fundamental para a aprendizagem.
IMPORTANTE:
“A aprendizagem organizacional é importante porque, 
em situações de mudança rápida, somente as empresas 
flexíveis, adaptáveis e produtivas conseguem se sobressair.” 
(Alex Coltro, 2015)
73
2. ABORDAGEM PÓS-
MODERNISTA DA 
ADMINISTRAÇÃO
Na década de 1980, a abordagem pós-modernista da 
administração contestou frontalmente as ideias modernistas, 
argumentando que, por estarem inseridas em um contexto 
complexo e dinâmico, as organizações não podiam ser 
compreendidas ou controladas por meio de teorias 
abrangentes.
No livro Prosperando no caos, publicado em 1987, Tom 
Peters alertou os analistas e empresários que a humanidade 
entrou em “uma era de incertezas sem precedentes”, onde 
“nada é previsível”. Tom Peters condenou o que chamou 
de “inchaço estrutural” das organizações: “Estamos sendo 
estrangulados por assessorias inchadas, cheias de peritos 
em criticar e preenchendo demasiadas camadas no quadro 
organizacional” (Tom Peters, 1989).
Para Tom Peters, as organizações deviam reconhecer que 
o aprimoramento e inovação dos produtos e das práticas de 
trabalho geralmente vêm do pessoal da linha de frente. “Esse 
pessoal deve ser reconhecido e festejado, e não ignorado ou 
marginalizado, como frequentemente acontece” (Tom Peters, 
1989). Peters argumentou que as organizações precisavam:
A imagem a seguir ilustra as ondas de inovação dos 
últimos séculos.
FONTE: ADAPTADO DO SITE VISUAL CAPITALIST (2021)
AS SEIS ONDAS DE INOVAÇÃO
74
3. DEPOIS DA 
ABORDAGEM PÓS-
MODERNISTA
Tom Peters gerou a reação de muitos ao questionar 
as estruturas hierárquicas convencionais e propor modelos 
bastante flexíveis. Ele defendeu a formação de equipes de 
tarefas, em redes de trabalho sem hierarquias, “sem descrições 
de função, sem quadros organizacionais, sem objetivos anuais” 
(Tom Peters, 1993). Reinterpretando o “contexto de caos” 
alardeado pelos pós-modernistas, nos anos 1990 emergiu o 
movimento denominado de “após o modernismo” ou “nova 
abordagem modernista”. Seus teóricos buscaram fazer um 
amálgama da abordagem modernista com a pós-modernista 
(Richard Whittington, 2004; McGrath e Bates, 2014). 
Representantes dessa nova abordagem, Gary Hamel e 
C. K. Prahalad (1995) alertaram que as ideias pós-modernistas 
de inversão hierárquica, liberdade operacional e estímulo ao 
risco, que pretendiam ser “o antídoto para a burocratização 
e centralização desnecessária, pode ser tão tóxico quanto o 
veneno que se está tentando combater.” Conforme Richard 
Whittington (2004), “o ‘após o modernismo’ não implica o 
ceticismo do extremo pós-moderno, mas permite a pluralidade 
de práticas.
• Combater a burocracia.
• Ouvir mais os clientes e o pessoal da linha de frente.
• Incentivar os gestores a serem proativos.
• Adotar a liderança transformacional, para inspirar e 
motivar o pessoal.
Desenvolver uma cultura organizacional compartilhada.
IMPORTANTE:
Gary Hamel e C. K. Prahalad (1995) escreveram que 
os teóricos pós-modernistas “inverteram a hierarquia 
organizacional e colocaram o cliente no alto da pirâmide.”
Tom Peters descreveu as áreas gerenciais que 
“constituem a essência de um desempenho proativo em nosso 
caótico mundo”:
• Obsessão pela atenção aos clientes.
• Inovação constante em todas as áreas da empresa.
• Participação indiscriminada de todas as pessoas 
ligadas à organização (e divisão dos ganhos com elas).
• Liderança que goste de mudanças (ao invés de 
combatê-las) e instile e compartilhe uma visão 
inspiradora.
• Controle através de sistemas de apoio simples (Tom 
Peters, 1989).
75
Considerações Finais
No contexto das terceiras e quartas revoluções industriais e 
das ondas de inovação, nesta unidade estudamos a abordagem 
contingencial da administração, a teoria da aprendizagem, a 
proposta pós-modernista de Tom Peters e a nova abordagem 
modernista, de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Essenciais para 
a compreensão do pensamento administrativo da segunda 
metade do século XX, os conceitos e princípios propostos por 
essas correntes foram fundamentados no arcabouço teórico 
elaborado desde a década de 1910 pela administração científica 
de Frederick Taylor, teoria clássica de Henri Fayol, escola das 
relações humanas, teoria comportamental e teoria dos sistemas.
O conteúdo da disciplina Fundamentos da Administração 
é essencial para quem estuda ou atua na gestão de 
organizações e nas diferentes áreas funcionais administrativas, 
como marketing, recursos humanos, finanças e operações. 
Também é indispensável para os estudantes e profissionais das 
atividades primárias e secundárias da cadeia de valor (logística, 
compras, tecnologia da informação etc.). Em uma breve “viagem 
no tempo”, aprendemos na nossa disciplina os principais 
conceitos e princípios formulados, desenvolvidos e atualizados 
ao longo do século XX pelos maiores teóricos da administração. 
Iniciamos nossa jornada estudando a administração científica, 
de Frederick Taylor, e ao chegar ao nosso destino, com a 
abordagem contingencial da administração, compreendemos 
melhor a importância do conhecimento dessas teorias para a 
formação técnica e profissional de nível superior.
A proposta de Hamel e Prahalad enfatizava pontos como:
• Visão de longo prazo (além das questões imediatas).
• Liderança transformadora
• Orientação para o cliente
• Inovação contínua.
• Flexibilidade e agilidade organizacional.
• Desafio ao status quo.
• Competências organizacionais essenciais.
76
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