Livro 3 - Organização, Sistemas e Métodos

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<p>Código Logístico</p><p>57380</p><p>Organização, Sistem</p><p>as e M</p><p>étodos</p><p>Cícero Fernandes M</p><p>arques / Érico Oda</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6439-7</p><p>9 788538 764397</p><p>Organização, sistemas</p><p>e métodos</p><p>IESDE BRASIL S/A</p><p>2018</p><p>Cícero Fernandes Marques</p><p>Érico Oda</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>IESDE BRASIL S/A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO</p><p>SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ</p><p>M319o Marques, Cícero Fernandes</p><p>Organização, sistemas e metódos / Cícero Fernandes Mar-</p><p>ques, Érico Oda. - 2. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2018.</p><p>238 p. : il.</p><p>Inclui bibliografia</p><p>ISBN 978-85-387-6439-7</p><p>1. Engenharia de produção. 2. Administração da produção.</p><p>3. Controle de processos. I. Oda, Érico. II. Título.</p><p>18-47417</p><p>CDD: 658.5</p><p>CDU: 658.5</p><p>© 2008-2018 – IESDE BRASIL S/A.</p><p>É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem auto-</p><p>rização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.</p><p>Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: cifotart/iStockphoto</p><p>Cícero Fernandes Marques</p><p>Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade</p><p>Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Gestão</p><p>de Aprendizagem pela Faculdade União das Américas</p><p>(Uniamérica) e em Marketing Empresarial e em Administração</p><p>Sustentável pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).</p><p>Graduado em Administração pela Faculdade de Plácido e</p><p>Silva (Fadeps). Professor do ensino superior e autor de livros</p><p>e artigos.</p><p>Érico Oda</p><p>Mestre em Administração de Empresas pela Universidade</p><p>Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Especialista</p><p>em Processamento de Dados pela Faculdade Católica de</p><p>Administração e Economia (FAE) e em Engenharia de</p><p>Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina</p><p>(UFSC). Graduado em Engenharia Civil pela Universidade</p><p>Federal do Paraná (UFPR) e em Administração de Empresas</p><p>pela FAE. Professor do ensino superior, consultor, palestrante</p><p>e autor de livros da área.</p><p>Sumário</p><p>Apresentação 9</p><p>1 Sistemas 11</p><p>1.1 Uma breve evolução das teorias administrativas 11</p><p>1.2 A Teoria Geral dos Sistemas 13</p><p>2 Organização e mudança organizacional 31</p><p>2.1 Organização 31</p><p>2.2 Organização: evolução histórica 34</p><p>2.3 Teorias contemporâneas 43</p><p>2.4 Desenvolvimento organizacional 47</p><p>2.5 Mudança 50</p><p>2.6 Desenvolvimento 51</p><p>3 Estrutura organizacional 57</p><p>3.1 Organização formal e informal 57</p><p>3.2 Dimensões organizacionais 58</p><p>3.3 Modelos organizacionais 60</p><p>3.4 Estrutura organizacional 67</p><p>3.5 Níveis hierárquicos 69</p><p>3.6 Departamentalização organizacional 69</p><p>3.7 Representação gráfica das estruturas organizacionais 72</p><p>4 Arranjo físico e ergonomia 79</p><p>4.1 Arranjo físico: definição e objetivos 80</p><p>4.2 Tipos e características de arranjo físico 84</p><p>4.3 Estudo e dimensionamento de processos 90</p><p>4.4 Ergonomia 93</p><p>4.5 Fatores ambientais 94</p><p>4.6 Medicina e segurança no trabalho 98</p><p>4.7 Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos 99</p><p>5 Ferramentas da organização 105</p><p>5.1 Métodos para organizar 105</p><p>5.2 Comunicações formais 109</p><p>5.3 Formulários 114</p><p>5.4 Manuais administrativos 119</p><p>5.5 Codificação 124</p><p>6 Processos, conceitos e fundamentos 127</p><p>6.1 Processos: definição e conceito 127</p><p>6.2 Mapeamento e análise de processos 129</p><p>6.3 Gestão por processos 134</p><p>6.4 Estruturas x processos 135</p><p>6.5 Reengenharia 139</p><p>7 Gestão de processos e de fluxos de informações 147</p><p>7.1 Gestão de processos 148</p><p>7.2 Sistemas de informações e a tomada de decisões 151</p><p>7.3 Sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS) 156</p><p>7.4 Intranets 158</p><p>7.5 Sistemas de workflow 159</p><p>7.6 Gestão eletrônica de documentos (GED) 159</p><p>7.7 Sistemas de gestão do conhecimento 160</p><p>7.8 Sistemas de apoio à decisão (SADs ou BI –</p><p>Business Intelligence) 161</p><p>7.9 Integração de processos interorganizacionais (B2B) 162</p><p>7.10 Integração de processos de pagamento 162</p><p>7.11 CRM – Customers Relationship Management 163</p><p>8 Produtividade, qualidade e métricas 167</p><p>8.1 Produtividade 167</p><p>8.2 Qualidade 168</p><p>8.3 Métricas 171</p><p>8.4 Outras formas de avaliação de desempenho 179</p><p>8.5 Elicitação ou diagnose 183</p><p>9 Estratégias e tecnologias 189</p><p>9.1 Estratégias empresariais 189</p><p>9.2 Estratégias de serviços 194</p><p>9.3 Estratégias de manufatura 195</p><p>9.4 Ciclo de vida das organizações 196</p><p>9.5 Relações interorganizacionais 201</p><p>9.6 Tecnologias empresariais 204</p><p>10 Projetos de OSM e a competitividade 209</p><p>10.1 A evolução da OSM na gestão empresarial 210</p><p>10.2 A busca permanente da competitividade 212</p><p>10.3 Pesquisa operacional 212</p><p>10.4 O marketing e o planejamento estratégico 213</p><p>10.5 A qualidade total e a análise de valor 214</p><p>10.6 A reengenharia e o redesenho de processos 217</p><p>10.7 O downsizing e a terceirização 218</p><p>10.8 O benchmarking e a aprendizagem organizacional 219</p><p>10.9 A organização virtual e a economia da internet 221</p><p>10.10 O novo analista de OSM 223</p><p>Gabarito 229</p><p>Apresentação</p><p>A OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é uma das áreas da</p><p>Administração que tem como papel proporcionar às organizações</p><p>as melhores formas e práticas para otimizar seu desempenho,</p><p>sua modelagem organizacional, estudar os fluxos operacionais,</p><p>a distribuição física dos recursos, além de recomendar regras de</p><p>conduta e ação para normalizar os procedimentos.</p><p>Sua origem remonta à necessidade de gerenciar as pri-</p><p>meiras estruturas organizacionais, como os exércitos. A OSM</p><p>recebeu grande impulso e contribuição das teorias científica,</p><p>clássica, burocrática e sistêmica da Administração, e passou a</p><p>ter maior aplicação com a utilização intensiva de computado-</p><p>res e sistemas informacionais nas organizações.</p><p>Esta obra, composta por dez capítulos, apresenta uma vi-</p><p>são ampla do que é OSM e suas principais aplicações, visando</p><p>a servir de efetiva contribuição a todos que buscam o aumento</p><p>da eficiência e eficácia das organizações, por meio do uso das</p><p>ferramentas aplicadas às organizações contemporâneas.</p><p>1</p><p>Sistemas</p><p>As mudanças em curso não envolvem apenas o</p><p>conjunto de habilidades que uma empresa precisa no</p><p>momento, pois estas também mudam.</p><p>(Alvin Toffler)</p><p>A Teoria Geral de Sistemas, sem dúvida o grande marco da ciên-</p><p>cia, proporcionou aos estudiosos um caminho para tratar de forma</p><p>complexa as realidades complexas. O pensamento sistêmico signifi-</p><p>ca observar o todo como um processo, que é composto por partes</p><p>independentes que interagem na busca de objetivos comuns, inte-</p><p>grando o ambiente interno ao externo e suas inter-relações. A evolu-</p><p>ção, o desenvolvimento e as aplicações da Teoria Geral de Sistemas</p><p>nas organizações serão tratados neste capítulo.</p><p>1.1 Uma breve evolução das teorias</p><p>administrativas</p><p>Os principais fundamentos de Organização,</p><p>Sistemas e Métodos são derivados das pioneiras</p><p>teorias da Administração, que buscavam dispor</p><p>aos gestores teorias e ferramentas para melhor ge-</p><p>rir as organizações.</p><p>A Teoria Científica surgiu nos Estados Unidos no final do</p><p>século XIX, e o termo é derivado de uma era que despertou para</p><p>o desenvolvimento das ciências, influenciada pelos precursores</p><p>da Administração, que eram engenheiros. A fase inicial da Teoria</p><p>Vídeo</p><p>12 Organização, sistemas e métodos</p><p>Científica debruçou-se sobre as atividades das pessoas no local</p><p>de trabalho. Por meio de observações, percepções, entrevistas</p><p>e estudos, definiram-se alguns importantes princípios, como a</p><p>divisão do trabalho e a especialização dos operários. A conti-</p><p>nuidade das pesquisas identificou outros fatores relacionados</p><p>ao ambiente de trabalho, como iluminação, ventilação, tempos e</p><p>movimentos, na busca da melhoria do desempenho e do aumento</p><p>da produtividade e da lucratividade. Os grandes expoentes dessa</p><p>escola foram Frederick Taylor e Henry Ford.</p><p>Com a preocupação de aprimorar as operações internas, surge</p><p>a Teoria Clássica, na França. Assemelha-se a sua segunda fase à</p><p>Teoria Científica, por identificar de forma similar a necessidade da</p><p>divisão do trabalho, a especialização do operário e o consequente</p><p>aumento da produtividade. Fayol contribuiu com</p><p>como a falta de alimentos, é cada vez maior. Assim,</p><p>necessidade de integrar pessoas e processos deve orientar os</p><p>indivíduos e as organizações para uma nova visão de mundo,</p><p>na qual compreender e acatar as diferenças, integrar povos e</p><p>agir como uma verdadeira aldeia global deve ser a tônica.</p><p>2.6 Desenvolvimento</p><p>Toda organização tem como tendência natural</p><p>crescer e se desenvolver; porém, há diversos fatores</p><p>internos e externos que competem para que elas</p><p>se alterem. Há autores, como Marguiles e Wallace,</p><p>Richard Roeber, entre outros, que classificam esses</p><p>fatores em:</p><p>• Fatores endógenos – compreendem todos os elementos</p><p>internos de uma organização, como as estruturas, a cul-</p><p>tura, o comportamento das pessoas, as comunicações e os</p><p>processos operacionais.</p><p>• Fatores exógenos – são os fatores externos, compostos pelo</p><p>mercado, pela economia, pela sociedade, pelas religiões, pe-</p><p>las questões ecológicas e outras que têm forte influência nas</p><p>oportunidades e ameaças às organizações.</p><p>Se as organizações passarem a adotar parâmetros da estrutura</p><p>orgânica, terão maior capacidade de se adaptar aos desafios e aos</p><p>aspectos que se alteram permanentemente, tornando-se mais efi-</p><p>cientes e competitivas. Hoje há uma ideia de que as organizações</p><p>mais flexíveis e preparadas para se adaptar a novas mudanças, prin-</p><p>cipalmente para fatores nem sempre previsíveis, serão aquelas com</p><p>maior capacidade de se perpetuar.</p><p>Vídeo</p><p>52</p><p>Para melhor compreender e preparar as organizações que fazem</p><p>frente a esses novos desafios, Weich e Quinn, Nadler, Silva, Porras e</p><p>Robertson, Mintzberg, Lampel e Ahlsrand, entre outros, desenvol-</p><p>veram estudos sobre os processos de mudanças e identificaram os</p><p>seguintes tipos, como demonstra Chiavenato (2004):</p><p>• Mudança evolucionária – é uma forma de mudança lenta e</p><p>gradual, muito comum em ambientes estáveis, quase sem rea-</p><p>ções, pois todos evoluem quase na mesma velocidade.</p><p>• Mudança revolucionária – é uma forma de mudança radical,</p><p>que difere das tradicionais, trazendo consigo ações e reações</p><p>violentas. Normalmente é causada pelo uso de novas tecno-</p><p>logias e pelo ingresso em novos mercados. Exige profundas e</p><p>substanciais mudanças internas.</p><p>• Desenvolvimento sistemático – é um processo de mudan-</p><p>ça planejado e inserido na cultura organizacional, em que</p><p>todos estão permanentemente preocupados em se aprimo-</p><p>rar e evoluir. Assim, cria-se um modelo de gestão em que a</p><p>preocupação com a mudança é constante. Dessa forma, há</p><p>poucas reações, pois a atitude de todos é a participação e a</p><p>visualização das melhorias contínuas. Parece ser esse o mode-</p><p>lo adotado pelas organizações que se perpetuam ao longo do</p><p>tempo, mesmo que tenham de ingressar em novos mercados</p><p>e segmentos de negócio.</p><p>Além dessas tendências de gestão contemporânea, diversas ou-</p><p>tras técnicas e métodos foram desenvolvidos para atender deter-</p><p>minadas necessidades, como: método da qualidade total (TQM),</p><p>reengenharia, benchmarking, gestão por projetos, gestão do conhe-</p><p>cimento e capital intelectual, empresas virtuais e outras.</p><p>Uma das técnicas mais representativas nos últimos anos é o</p><p>design thinking, que foi definido por Tim Brown (apud MARTIN,</p><p>2010, p. 61) como “uma disciplina que usa a sensibilidade e os méto-</p><p>dos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é</p><p>Organização e mudança organizacional 53</p><p>tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negó-</p><p>cios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de</p><p>mercado”. Os projetos de design thinking buscam um equilíbrio entre</p><p>desafabilidade, viabilidade e praticabilidade.</p><p>É interessante lembrar o pensamento de Peter Drucker (1975,</p><p>p. 426), quando comenta que o elemento-chave em uma empresa</p><p>de negócios é o gestor, que desempenha um papel central ao reunir</p><p>recursos dispersos e criar produtos. O gestor é o elemento dinâmico</p><p>e inspirador em todo o negócio. Sem sua liderança, os recursos de</p><p>produção permanecem recursos e nunca se tornam produção.</p><p>A professora Rosabeth Moss Kanter (1984) comenta que as em-</p><p>presas competitivas são aquelas que reúnem cinco características</p><p>fundamentais, que chamou de 5 Fs: fast (rápidas, ágeis), focused</p><p>(focadas), flexible (flexíveis), friendly (amigáveis com colaborado-</p><p>res, clientes e fornecedores) e fun (divertidas, clima alegre, sadio).</p><p>Independentemente dos recursos que as instituições possuem e de</p><p>seus colaboradores, é fundamental identificar um objetivo e criar</p><p>condições para atingi-lo, organizando a empresa de forma a ser mais</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>Considerações finais</p><p>As organizações, assim como as pessoas, vivem em um ambien-</p><p>te competitivo. Portanto, para terem sucesso e se perpetuarem, é</p><p>necessário que conheçam e se integrem a seus ambientes interno e</p><p>externo, com o objetivo de acompanhar o mercado consumidor e</p><p>suas tendências, bem como os concorrentes.</p><p>O contato com as diferentes escolas do pensamento da</p><p>Administração permite identificar que, a cada nova tecnologia e</p><p>mudança de cenário, os pesquisadores desenvolvem novas teses que</p><p>possam ser aplicadas às organizações, para que estas superem os</p><p>desafios e garantam sua prosperidade.</p><p>54</p><p>Atividades</p><p>Todo tipo de organização – empresas, governos, igrejas, escolas,</p><p>ONGs etc. – necessita criar e manter uma estrutura organizacional</p><p>que permita realizar suas atividades. Escolha uma organização espe-</p><p>cífica, procure imaginá-la, e responda:</p><p>1. Qual é a finalidade dessa organização?</p><p>2. Quais são os principais fatores que compõem o ambiente ex-</p><p>terno dessa organização?</p><p>3. Quais são as principais mudanças necessárias para manter</p><p>essa organização competitiva? Comente.</p><p>Referências</p><p>BROWN, Tim. Design thinking. Rio de Janeiro: Campus, 2010.</p><p>CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica.</p><p>Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.</p><p>7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.</p><p>______. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da admi-</p><p>nistração. 2. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2012.</p><p>CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática. 10. ed. Rio de</p><p>Janeiro: LTC, 2000.</p><p>DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. 3. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2013.</p><p>DRUCKER, Peter F. O papel do administrador, administração, tarefas e prá-</p><p>ticas. São Paulo: Pioneira, 1975. v. 2.</p><p>HOUAISS, A. Dicionário eletrônico Houaiss. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.</p><p>1 CD-ROM.</p><p>KANTER, Rosabeth Moss. The Change Masters: innovation entrepreneurship</p><p>in the American corporation. New York: Simon & Schuster, 1984.</p><p>Organização e mudança organizacional 55</p><p>KINDLEBERGER, Charlie; ALIBER, Robert. Manias, pânicos e crises: a his-</p><p>tória das catástrofes econômicas do mundo. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e</p><p>tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma introdução.</p><p>In: LIMA, S. M. V. (Ed.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de</p><p>Janeiro: Ed. da FGV, 2003. p. 17-63.</p><p>MARTIN, Roger L. Design de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>______. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução</p><p>digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H.</p><p>Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.</p><p>SILVA, Reinaldo. Teorias da Administração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013.</p><p>SIMCSIK, Tibor. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.</p><p>TOFFLER, Alvin. A empresa flexível. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.</p><p>3</p><p>Estrutura organizacional</p><p>As mudanças terão impacto sobre as empresas, que</p><p>deverão ficar atentas às transações internacionais</p><p>e alianças temporárias, enfatizar a velocidade e</p><p>reavaliar o modelo empresarial usado.</p><p>(C. K. Prahalad)</p><p>Este capítulo evidencia os fundamentos da estrutura de uma or-</p><p>ganização formal e sua aplicação,</p><p>bem como aborda as dimensões</p><p>organizacionais, as estruturas e os modelos que podem ser adotados</p><p>pelas organizações, segundo os pesquisadores Mintzberg, Handy,</p><p>Peters e Waterman Jr. e Morgan. Apresentam-se, ainda, a estrutura e</p><p>o desenho organizacional, a departamentalização e seus tipos , assim</p><p>como os organogramas.</p><p>3.1 Organização formal e informal</p><p>De acordo com o conceito de organização apre-</p><p>sentado no capítulo anterior, a estrutura de uma or-</p><p>ganização deve estar voltada a atender suas operações</p><p>internas, para que atinja seus objetivos, utilizando da</p><p>melhor forma possível os recursos disponíveis.</p><p>Com a evolução do estudo e do comportamento e relacionamen-</p><p>to das pessoas no ambiente de trabalho, compreendeu-se que há, em</p><p>todas as instituições, dois tipos de organização:</p><p>• Organização formal – é a organização propriamente dita,</p><p>estabelecida por meio de normas, organogramas, regras de</p><p>Vídeo</p><p>58 Organização, sistemas e métodos</p><p>conduta e ênfase nas autoridades e responsabilidades, além da</p><p>definição de um líder formal.</p><p>• Organização informal – é a organização que emerge da in-</p><p>teração social entre as pessoas, podendo ser de um setor, de</p><p>um departamento ou de toda a instituição. Desenvolve-se es-</p><p>pontaneamente, sem regras preestabelecidas. A autoridade e</p><p>a liderança surgem de maneira natural e não estão sujeitas a</p><p>hierarquia e controles.</p><p>3.2 Dimensões organizacionais</p><p>Segundo Daft (2013), as organizações possuem</p><p>duas dimensões básicas: a dimensão estrutural e a</p><p>dimensão contextual.</p><p>3.2.1 Dimensão estrutural</p><p>Envolve todos os elementos internos que pos-</p><p>sibilitam a determinação da estrutura formal de uma organização,</p><p>compostos por:</p><p>• Formalização – documentação que descreve os cargos, regu-</p><p>lamentos, manuais e outros.</p><p>• Especialização – o grau de acordo com o qual as tarefas são</p><p>divididas nos diferentes cargos e funções.</p><p>• Padronização – a forma como as atividades similares devem ser</p><p>executadas, de maneira uniforme e descritas detalhadamente.</p><p>• Hierarquia de autoridade – estabelece a estrutura hierárquica,</p><p>a subordinação, o escopo de cada gerência e a área envolvida.</p><p>• Complexidade – refere-se ao número de partes ou subsiste-</p><p>mas da organização, podendo ser medida em três dimensões:</p><p>vertical, horizontal e espacial. A complexidade vertical mede</p><p>o número de níveis da organização; a horizontal, o número</p><p>de cargos ou departamentos que existem em cada nível; já a</p><p>espacial é o número de localizações geográficas.</p><p>Vídeo</p><p>Estrutura organizacional 59</p><p>• Centralização – refere-se aos níveis hierárquicos que têm</p><p>autoridade para tomar decisão. Quando as decisões são</p><p>concentradas no nível mais elevado, chama-se centralizada.</p><p>Quando há delegação de decisão a outros níveis inferiores,</p><p>denomina-se descentralizada.</p><p>• Profissionalismo – refere-se ao nível de escolaridade e capa-</p><p>citação dos colaboradores. O profissionalismo será elevado se</p><p>exigir longo período de treinamento. É medido pelo tempo de</p><p>qualificação formal e de treinamento necessário para ocupar</p><p>um cargo.</p><p>• Graus ou níveis do pessoal – é a distribuição das pessoas nos</p><p>diversos departamentos e funções. Inclui grau administrativo,</p><p>assessoria profissional e outros.</p><p>3.2.2 Dimensão contextual</p><p>As dimensões contextuais caracterizam toda a organização – seu</p><p>porte, ambiente, metas, tecnologias e outros – para descrever o ajus-</p><p>te organizacional na influência e moldagem das dimensões estrutu-</p><p>rais, sendo compostas, segundo Daft (2013), por:</p><p>• Tamanho – é a magnitude da organização em número de</p><p>pessoas alocadas nos diversos departamentos e funções, e sua</p><p>medição pode ser feita de acordo com a produtividade e a ve-</p><p>locidade de produção, por exemplo, ou pelo volume de fatura-</p><p>mento, entre outros.</p><p>• Tecnologia organizacional – compreende todas as tecnolo-</p><p>gias necessárias para transformar as entradas em saídas de</p><p>produtos e serviços.</p><p>• Ambiente – contempla todos os elementos que interferem</p><p>nos processos, nas operações e nos destinos da organização,</p><p>além de seus limites.</p><p>• Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue</p><p>a organização de suas concorrentes.</p><p>60</p><p>• Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e</p><p>normas compartilhados por todos em uma organização.</p><p>3.3 Modelos organizacionais</p><p>Modelo é uma representação ou interpretação</p><p>de uma realidade. No caso de uma organização, é a</p><p>forma como ela está estruturada para superar desa-</p><p>fios e atingir seus objetivos.</p><p>Para desenvolver modelos organizacionais, é ne-</p><p>cessário estudar e conhecer alguns importantes elementos, conforme se</p><p>observa na Figura 1, que representa o modelo organizacional denomi-</p><p>nado Modelo de Congruência, de Nadler, Gerstein e Shaw (1993, p. 42):</p><p>Figura 1 – Componentes de um modelo organizacional</p><p>Estrutura e</p><p>processos</p><p>informais</p><p>Pessoal</p><p>TrabalhoEstratégia</p><p>Produto</p><p>Nível do</p><p>sistema</p><p>Nível da</p><p>unidade/</p><p>grupo</p><p>Nível</p><p>individual</p><p>Insumo</p><p>Ambiente</p><p>Recursos</p><p>História</p><p>Disposições</p><p>organizacio-</p><p>nais formais</p><p>Fonte: Nadler; Gerstein; Shaw, 1993, p. 43.</p><p>3.3.1 Organizações mecanicistas e orgânicas</p><p>Para melhor pesquisar e compreender as organizações, diversos</p><p>autores buscaram estabelecer modelos, observando critérios especí-</p><p>ficos. Um dos trabalhos pioneiros foi o realizado por Burns e Stalker,</p><p>que buscaram identificar o padrão das práticas internas e como as</p><p>instituições se relacionam com o ambiente externo. Eles identifi-</p><p>caram dois modelos básicos de organizações, as mecanicistas e as</p><p>orgânicas, com as seguintes características:</p><p>Vídeo</p><p>Estrutura organizacional 61</p><p>Quadro 1 – Diferenças entre organizações mecânicas e orgânicas</p><p>Organizações mecanicistas Organizações orgânicas</p><p>• Ênfase exclusivamente individual e</p><p>nos cargos da organização.</p><p>• Ênfase nos relacionamentos entre e</p><p>dentro dos grupos.</p><p>• Relacionamento do tipo autoridade/</p><p>obediência.</p><p>• Confiança e crença recíprocas.</p><p>• Rígida adesão à delegação e à</p><p>responsabilidade dividida.</p><p>• Interdependência e responsabilidade</p><p>compartilhada.</p><p>• Rígida divisão do trabalho e</p><p>supervisão hierárquica.</p><p>• Participação e responsabilidade</p><p>multigrupal.</p><p>• Tomada de decisões centralizada. • Tomada de decisões descentralizada.</p><p>• Controle rigidamente centralizado. • Amplo compartilhamento de</p><p>responsabilidade e de controle.</p><p>• Solução de conflitos por meio de</p><p>repressão, arbitragem e/ou hostilidade.</p><p>• Solução de conflitos por meio de</p><p>negociação ou de solução de problemas.</p><p>Fonte: Chiavenato, 2012, p. 442.</p><p>Outros autores da escola contingencial também contribuíram</p><p>para uma visão mais clara do que vem a ser organização mecânica e</p><p>organização orgânica:</p><p>Quadro 2 – Enfoques mecanísticos e orgânicos</p><p>Autores Enfoques mecanísticos Enfoques orgânicos</p><p>Emery e Trist</p><p>Ambiente simples, sem</p><p>mudança.</p><p>Ambiente turbulento, inter-</p><p>-relacionado.</p><p>Burns e Stalker</p><p>Apropriadas a condições</p><p>estáveis, previsíveis.</p><p>Apropriadas a situações instáveis,</p><p>mudanças rápidas.</p><p>Lawrence e</p><p>Lorsch</p><p>Mudanças tecnológicas em</p><p>taxas mais lentas associa-</p><p>das a organizações muito</p><p>estruturadas.</p><p>Situações menos previsíveis</p><p>exigem organizações menos</p><p>estruturadas e coordenações</p><p>especiais.</p><p>Joan</p><p>Woodward</p><p>Associadas a tecnologias de</p><p>produção em massa.</p><p>Associadas à produção em peque-</p><p>nos lotes e às grandes operações</p><p>do processo contínuo, tendem a</p><p>ser mais estruturadas.</p><p>Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 172.</p><p>62</p><p>3.3.2 Configurações das organizações</p><p>segundo Mintzberg</p><p>Henry Mintzberg, pesquisador da área de estratégia e gestão de</p><p>negócios, propôs uma modelagem baseada em sete configurações</p><p>das organizações, conforme o quadro a seguir:</p><p>Quadro 3 – Configurações organizacionais de Mintzberg</p><p>Tipo de</p><p>organização</p><p>Parte mais</p><p>importante</p><p>Característica Exemplos</p><p>Empresarial</p><p>Cúpula</p><p>estratégica</p><p>Centralização das</p><p>decisões na figura</p><p>de um executivo</p><p>ou empreendedor.</p><p>Indústria de pequeno</p><p>porte, lojas.</p><p>Máquina Tecnoestrutura</p><p>Energia produzida por</p><p>técnicos especializados</p><p>e gerentes.</p><p>Grandes indústrias,</p><p>companhias aéreas.</p><p>Profissional</p><p>Núcleo</p><p>operacional</p><p>Controle exercido</p><p>por especialistas</p><p>independentes.</p><p>Hospitais, escolas,</p><p>consultorias.</p><p>Diversificada Linha média</p><p>Gerentes de gerentes</p><p>administram unidades</p><p>de negócio.</p><p>Corporações</p><p>com muitas e</p><p>diferentes unidades</p><p>de negócios.</p><p>Inovadora ou</p><p>adhocracia</p><p>Pessoal da</p><p>pesquisa e de-</p><p>senvolvimento</p><p>Ênfase na busca de co-</p><p>nhecimentos para lidar</p><p>com ambiente dinâmico.</p><p>Ênfase no pessoal.</p><p>Indústria petroquímica.</p><p>Missionária Ideologia</p><p>Controle das pessoas</p><p>por meio de crenças</p><p>e símbolos.</p><p>Empresas japonesas,</p><p>McDonald’s.</p><p>Política Sem ênfase Conflito e mudança.</p><p>Empresas em</p><p>processo de fusão</p><p>ou incorporação.</p><p>Fonte: Maximiano, 2002, p. 443.</p><p>Estrutura organizacional 63</p><p>3.3.3 Organizações segundo Charles Handy</p><p>Charles Handy apresenta diversas reflexões sobre as organizações</p><p>e suas mudanças, identificando o início de uma fase de mudanças</p><p>descontínuas, que exige novas organizações e novas pessoas, novas</p><p>qualificações e padrões de carreira. Na obra Como compreender as</p><p>organizações (1978), Handy classificou as organizações em quatro</p><p>tipos e as denominou baseado em atributos de deuses da mitologia</p><p>grega, da seguinte forma:</p><p>• Zeus – o líder dos deuses gregos é o líder forte, que tem e sabe</p><p>usar o poder. Nas organizações, apesar de haver departamen-</p><p>tos, todas as linhas de decisão desembocam no líder. Esse tipo</p><p>de organização é muito semelhante ao tipo empresarial de</p><p>Mintzberg. A grande virtude é a agilidade e a velocidade</p><p>de decisão, que depende de um único decisor. A desvantagem</p><p>é que a qualidade das decisões depende exclusivamente do</p><p>chefe e, eventualmente, de seus assessores diretos.</p><p>• Apolo – deus da ordem e das regras, exprime a cultura dos</p><p>papéis, funções e departamentos bem delineados e estrutu-</p><p>rados. Muitas grandes empresas adotam a cultura de Apolo,</p><p>pela estabilidade e previsibilidade de suas ações, e lidam com</p><p>o futuro baseadas no passado.</p><p>• Athena – deusa do conhecimento e da sabedoria, representa a</p><p>cultura da tarefa, que significa administrar e resolver proble-</p><p>mas. Segue determinados procedimentos: define o problema</p><p>e aloca recursos para resolvê-lo. É a organização estruturada</p><p>em rede, basicamente por meio de estruturas matriciais (que</p><p>serão apresentadas mais adiante neste capítulo). Assemelha-</p><p>se ao modelo orgânico de Burns e Stalker e ao adhocrático ou</p><p>inovador de Mintzberg.</p><p>• Dionísio – deus do vinho, da música e do prazer. Na estrutura</p><p>organizacional, está associado à cultura existencial, quando</p><p>a organização é estruturada para possibilitar a realização de</p><p>64</p><p>objetivos pessoais, como no caso de clínicas para médicos e</p><p>dentistas, escritórios para advogados e contadores. Os profis-</p><p>sionais são a razão de existir dessas organizações, que, por-</p><p>tanto, elas são democráticas, quase sem controle, sem chefia.</p><p>Como consequência, para sua gestão se requer consenso, e</p><p>para consegui-lo há necessidade de muitas negociações.</p><p>No livro A era da irracionalidade (1992), Handy faz uma reflexão</p><p>sobre a evolução e as tendências das organizações. Aquelas com base</p><p>no trabalho intensivo tendem a desaparecer e a ser substituídas por</p><p>outras, baseadas no conhecimento e na criatividade. Essas novas or-</p><p>ganizações serão menores, mais flexíveis e com poucos níveis hierár-</p><p>quicos. Handy identificou três tipos de organizações que, segundo</p><p>ele, dominarão o futuro:</p><p>• Organização folha de trevo – possui três partes distintas</p><p>interligadas. Um grupo constituído por especialistas forma</p><p>o cérebro e o comando da organização. O segundo grupo é</p><p>formado por profissionais contratados para desenvolver o tra-</p><p>balho em casa ou em outras organizações, os quais são con-</p><p>trolados por tarefas e podem não ser exclusivos. O terceiro</p><p>grupo é composto por trabalhadores flexíveis, temporários e</p><p>casuais. Esse modelo tende a ser aplicado em organizações de</p><p>grande porte.</p><p>• Organização federal – definida como um conjunto de orga-</p><p>nizações individuais aliadas sob uma mesma identidade, ori-</p><p>ginando um centro federal com o objetivo de criar cenários e</p><p>ideias para o futuro, quando os especialistas terão a liberdade</p><p>para testá-las e aplicá-las. Conforme o autor, esse deverá ser</p><p>um dos modelos dominantes no futuro.</p><p>• Organização triplo I – o triplo I significa a união de inte-</p><p>ligência, informação e ideias. Nesse tipo de organização, os</p><p>especialistas, focados em suas competências centrais, usarão</p><p>a inteligência para analisar informações e gerar ideias para</p><p>Estrutura organizacional 65</p><p>novos produtos e serviços. Certamente essas organizações</p><p>irão prestar serviços às demais, sendo altamente flexíveis e</p><p>sabendo atuar em ambientes muito instáveis e dinâmicos.</p><p>3.3.4 Organizações excelentes</p><p>segundo Peters e Waterman Jr.</p><p>Thomas Peters e Robert Waterman Jr. (apud TACHIZAWA;</p><p>CRUZ JR.; ROCHA, 2001, p. 126), em seu livro In search of excel-</p><p>lence: Lessons from America’s best-run companies, resultado de uma</p><p>pesquisa realizada em excelentes empresas dos Estados Unidos, ex-</p><p>traíram oito atributos que caracterizam as empresas de sucesso:</p><p>• Inclinação para a ação – independentemente do modelo or-</p><p>ganizacional, essas organizações se ajustam para atender a</p><p>novas situações.</p><p>• Proximidade do cliente – elas colocam o cliente em primeiro lugar.</p><p>• Autonomia e espírito de empresa – essas empresas utilizam</p><p>a referência de campeões, como produtos, executivo cam-</p><p>peão, padrinho (líder mais idoso que se torna modelo, refe-</p><p>rência), baseadas em sistemas de comunicação informais e</p><p>muito intensos.</p><p>• Produtividade por meio de pessoas – há respeito aos fun-</p><p>cionários, que são tratados como parceiros e, estimulados,</p><p>promovem a produtividade e a qualidade nos processos.</p><p>• Criação de valores – desperta-se a visão de todos para a ge-</p><p>ração de valores que sejam percebidos pelo mercado, ser os</p><p>melhores, dar atenção a detalhes, qualidade superior, impor-</p><p>tância do crescimento.</p><p>• Manter-se no ramo de negócio que domina – a empresa foca</p><p>em suas competências.</p><p>• Administrar de forma simples – mantém-se a estrutura</p><p>da empresa o menos complexa possível. Em função desse</p><p>66</p><p>atributo é que emergiram os modelos matriciais de estru-</p><p>tura organizacional.</p><p>• Ser simultaneamente rígida e flexível – essas organizações</p><p>têm estruturas operacionais achatadas (poucos níveis hie-</p><p>rárquicos), inovadoras, dotadas de espírito empresarial, com</p><p>sistemas de retribuição aos que colaboram. Permitem a ma-</p><p>nutenção de uma estrutura de grande porte (rígida) e flexível</p><p>para se adequar às novas demandas que surgirem.</p><p>3.3.5 As organizações segundo Morgan</p><p>Gareth Morgan, em seu livro Imagens da organização (1996),</p><p>procura compreender e analisar as organizações como metáforas.</p><p>Considera que as organizações são fenômenos complexos e parado-</p><p>xais e podem ser entendidas de oito diferentes maneiras:</p><p>• Organizações como máquinas – muito semelhante ao mode-</p><p>lo mecanicista de Burns e Stalker.</p><p>• Organizações como organismos (seres vivos) – semelhante</p><p>ao modelo orgânico de Burns e Stalker.</p><p>• Organizações como cérebros – ressalta a importância de co-</p><p>nhecimento, informação, inteligência e aprendizagem para</p><p>manter as organizações adequadas a novos cenários e desafios.</p><p>• Organizações como culturas – local onde residem ideias,</p><p>valores, normas, crenças que sustentam a organização como</p><p>estrutura socialmente constituída.</p><p>• Organizações como sistemas políticos – a política focaliza</p><p>diferentes interesses, conflitos e busca pelo poder; assim, a</p><p>organização procura a conciliação desses diferentes pontos</p><p>de vista.</p><p>• Organizações como prisão psíquica – as organizações aca-</p><p>bam aprisionando as ideias e os pensamentos das pessoas me-</p><p>diante uma dimensão inconsciente.</p><p>Estrutura organizacional 67</p><p>• Organizações como fluxo e transformação – as organiza-</p><p>ções se tornam sistemas autopropulsores baseados no retorno</p><p>contínuo de suas atividades.</p><p>• Organizações como instrumento de dominação – as organi-</p><p>zações utilizam os recursos disponíveis para atingir objetivos,</p><p>pessoas, comunidades e outros.</p><p>Como é possível perceber, diversos</p><p>pesquisadores estão en-</p><p>volvidos em identificar as diferentes formas de compor uma or-</p><p>ganização, com a preocupação de apontar como deve ser uma</p><p>estrutura organizacional que possa fazer frente aos desafios que</p><p>serão encontrados no futuro.</p><p>3.4 Estrutura organizacional</p><p>Estrutura organizacional é a forma como a or-</p><p>ganização está montada, seu funcionamento, seus</p><p>órgãos, níveis hierárquicos, atribuições e responsa-</p><p>bilidades, recursos necessários à dinâmica da orga-</p><p>nização, representada graficamente pelo desenho</p><p>da organização. De acordo com Chiavenato (2007,</p><p>p. 198), elaborar uma estrutura organizacional é estabelecer um con-</p><p>junto de responsabilidades, um processo de comunicação, uma au-</p><p>toridade e outras diversas unidades que compõem uma instituição.</p><p>Representa os órgãos e as unidades que compõe a empresa, o fluxo</p><p>de processos e tarefas e as respectivas responsabilidades de cada um.</p><p>3.4.1 Método para implantação de</p><p>uma estrutura organizacional</p><p>Para moldar uma estrutura organizacional, é necessário identifi-</p><p>car o modelo organizacional mais indicado, com base em produtos e</p><p>serviços a serem oferecidos ao mercado, estratégia corporativa, pes-</p><p>soas, especialização, forma de gestão, forma de controle, princípios</p><p>de inovação, entre outros.</p><p>Vídeo</p><p>68</p><p>Peter Drucker (1962, p. 24) identifica fatores internos que</p><p>influenciam a natureza da estrutura organizacional das empresas:</p><p>• a natureza dos objetivos estabelecidos;</p><p>• as atividades exigidas para atingir os objetivos;</p><p>• a sequência das ações necessárias para executar a produção de</p><p>bens e serviços;</p><p>• as funções administrativas a desempenhar;</p><p>• as limitações estabelecidas pela capacidade das pessoas, da</p><p>tecnologia e dos recursos utilizados;</p><p>• as necessidades dos executivos e funcionários;</p><p>• o tamanho da organização.</p><p>3.4.2 Componentes da estrutura organizacional</p><p>As estruturas organizacionais são compostas, segundo Drucker</p><p>(1962, p. 11), por: sistema de responsabilidade, sistema de autorida-</p><p>de e sistema de comunicações.</p><p>3.4.2.1 Sistema de responsabilidade</p><p>A responsabilidade é a obrigação de alguém de realizar algo –</p><p>e responder por isso – para outrem. O sistema de responsabilida-</p><p>de é a distribuição das obrigações de acordo com os componentes</p><p>de uma organização:</p><p>• departamentalização;</p><p>• linha de assessoria;</p><p>• especialização do trabalho.</p><p>3.4.2.2 Sistema de autoridade</p><p>A autoridade é o direito para fazer algo na organização,</p><p>envolvendo:</p><p>• amplitude administrativa e controle;</p><p>• níveis hierárquicos;</p><p>Estrutura organizacional 69</p><p>• delegação de poderes;</p><p>• centralização ou descentralização.</p><p>3.4.2.3 Sistema de comunicações</p><p>O sistema de comunicações diz respeito a o que, como, quando,</p><p>de quem e para quem comunicar.</p><p>Para desenvolver esse tipo de sistema, é necessário realizar as</p><p>análises das atividades, do processo decisório e das relações e comu-</p><p>nicações entre pessoas e departamentos.</p><p>3.5 Níveis hierárquicos</p><p>As organizações podem ser estruturadas em</p><p>três grandes níveis, em função da responsabilidade,</p><p>do poder de decisão e das habilidades necessárias</p><p>dos ocupantes dos cargos. Hierarquicamente, elas</p><p>são estruturadas em:</p><p>• Nível estratégico ou direção – visualiza a organização como</p><p>um todo. São os cargos de presidência e direção, que devem</p><p>ter visão estratégica ou pensar a empresa para o futuro, a</p><p>longo prazo.</p><p>• Nível tático ou gerencial – são os componentes da organi-</p><p>zação responsáveis pelos departamentos desta. Seu foco está</p><p>voltado ao médio prazo. Exemplo: gerentes.</p><p>• Nível operacional – é o nível em que ocorrem as operações da</p><p>organização, focalizando cada tarefa, atividade ou operação.</p><p>Está voltado à execução de tarefas, a curto prazo. Exemplo:</p><p>chefias de unidades.</p><p>Vídeo</p><p>70</p><p>3.6 Departamentalização organizacional</p><p>É o agrupamento das atividades e dos recursos</p><p>em unidades organizacionais, de acordo com cri-</p><p>térios de homogeneidade. Tipos de departamenta-</p><p>lização são as formas pelas quais se distribuem os</p><p>componentes da organização.</p><p>3.6.1 Departamentalização por quantidade</p><p>de subordinados</p><p>É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem exe-</p><p>cutar suas tarefas sob a orientação de um superior. Normalmente são</p><p>utilizados alguns instrumentos, como o apresentado por Graicunas</p><p>(1937) na teoria sobre o controle por meio do relacionamento nas</p><p>organizações. O autor indica que enquanto o número de subordina-</p><p>dos aumenta em progressão aritmética, o número de relações decor-</p><p>rentes cresce em progressão geométrica. Essa teoria tenta explicar a</p><p>teoria do alcance, que vem a ser a quantidade ideal de subordinados</p><p>para cada chefia, com o objetivo de manter a eficiência administra-</p><p>tiva. Para estabelecer esse número ideal, depende-se de diversas va-</p><p>riáveis a serem observadas, como posição na hierarquia, capacidade</p><p>profissional dos subordinados, natureza do trabalho a ser desenvol-</p><p>vido, entre outros.</p><p>A departamentalização por quantidade é mais utilizada em</p><p>organizações que empregam muitas pessoas, principalmente na</p><p>área operacional.</p><p>3.6.2 Departamentalização funcional</p><p>ou divisão de trabalho</p><p>As atividades são agrupadas de acordo com as funções execu-</p><p>tadas na organização. É o critério mais utilizado pelas instituições</p><p>de forma geral, pois possibilita aplicar a especialização de cada área</p><p>ou departamento e é aplicável em vários níveis hierárquicos. Como</p><p>Vídeo</p><p>Estrutura organizacional 71</p><p>exemplo, tem-se os departamentos financeiro, de recursos huma-</p><p>nos, marketing, produção, logística e outros. A nomenclatura a ser</p><p>utilizada em cada departamento é definida por cada organização.</p><p>3.6.3 Departamentalização</p><p>territorial ou geográfica</p><p>É uma forma de departamentalização utilizada por empresas que</p><p>atuam em regiões geográficas distintas, que podem ser bairros em</p><p>uma mesma cidade, cidades em um estado, estados ou territórios</p><p>em um país. Tem como principal objetivo apresentar como a organi-</p><p>zação está distribuída espacialmente.</p><p>3.6.4 Departamentalização por produtos</p><p>ou serviços</p><p>No caso de grandes corporações ou instituições que atuam em</p><p>segmentos claramente diferenciados, essa forma de departamentali-</p><p>zação é bastante utilizada, pois permite distinguir claramente quais</p><p>são as estruturas de cada área ou negócio. Assim, uma organização,</p><p>normalmente industrial, que atua em vários segmentos, como um</p><p>banco comercial no Brasil, poderia ser departamentalizada da se-</p><p>guinte forma: conta-corrente pessoas físicas, conta-corrente pessoas</p><p>jurídicas, poupança, cartões de crédito, financiamentos, seguros,</p><p>corretagem de títulos e valores mobiliários, entre outros.</p><p>3.6.5 Departamentalização por clientes</p><p>É uma forma de adequar a organização para atender a</p><p>especificidades de clientes, que poderão necessitar de informações</p><p>específicas e de um grupo funcional preparado para isso. Em um</p><p>hipermercado, por exemplo, tem-se diversos departamentos:</p><p>eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria,</p><p>bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de</p><p>limpeza, moda masculina, feminina, infantil e outros. Outro caso</p><p>comum desse tipo de departamentalização é a forma como os</p><p>72</p><p>bancos distribuem seus clientes aos gerentes, em função de uma</p><p>categorização e com domínio dos produtos para cada classe.</p><p>3.6.6 Departamentalização por processo</p><p>Nesse tipo de departamentalização, bastante comum em indús-</p><p>trias, as unidades são definidas em função dos processos que exe-</p><p>cutam. Esse sistema é utilizado porque valoriza a especialização de</p><p>cada área. Em uma indústria automotiva, por exemplo, é possível</p><p>ter as seguintes unidades: preparação, estamparia, pré-montagem,</p><p>montagem, painel e outras.</p><p>3.6.7 Departamentalização por projetos</p><p>Quando se tem um projeto de grande porte, com diversos sub-</p><p>projetos ou projetos isolados, para facilitar o gerenciamento, é in-</p><p>teressante que cada um destes seja departamentalizado, pois isso</p><p>facilita seu controle e desenvolvimento. No caso da construção de</p><p>uma obra civil, por exemplo, haverá: projeto, fundação, estrutura,</p><p>alvenaria,</p><p>elétrica, hidráulica, cerâmica etc.</p><p>Verifica-se, assim, que a departamentalização pode ser utiliza-</p><p>da de acordo com o processo que melhor se adeque à organização.</p><p>Pode-se, inclusive, utilizar um modelo de departamentalização</p><p>misto, adotando mais de uma forma para estruturar a organização,</p><p>como funcional e projetos, por exemplo.</p><p>3.7 Representação gráfica das estruturas</p><p>organizacionais</p><p>Em geral, as estruturas organizacionais são des-</p><p>critas e representadas graficamente por meio dos or-</p><p>ganogramas. Há ainda outras formas de representa-</p><p>ção gráfica, como o funcionograma e o fluxograma.</p><p>Vídeo</p><p>Estrutura organizacional 73</p><p>3.7.1 Organograma</p><p>Para representar graficamente em um organograma, pode-</p><p>-se utilizar a forma horizontal (Figura 2) ou a vertical (Figura 3).</p><p>Horizontal é a representação que parte da direita para a esquerda,</p><p>posicionando os níveis mais elevados à esquerda, enquanto que a</p><p>vertical (mais utilizada) representa os níveis mais elevados acima e</p><p>os demais abaixo.</p><p>Figura 3 – Organograma verticalFigura 2 – Organograma horizontal</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores. Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>3.7.1.1 Tradicional</p><p>Tipo de organograma também conhecido por linear, militar ou</p><p>piramidal, lembra uma pirâmide e tem as seguintes características:</p><p>sua direção é única, a chefia é fonte de autoridade, cada subordinado</p><p>recebe ordens de um único chefe, é simples e de fácil compreensão.</p><p>Há diversas formas de representação desse tipo de organograma.</p><p>Figura 3 – Modelo de organograma tradicional</p><p>Conselho</p><p>de acionistas</p><p>Diretor-</p><p>-Presidente</p><p>Divisão de</p><p>vendas</p><p>Divisão de</p><p>produtos</p><p>Seção de</p><p>apoio</p><p>Seção de</p><p>fabricação</p><p>Seção de</p><p>vendedores</p><p>Seção de</p><p>entregas</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>74</p><p>3.7.1.2 Linha ou staff</p><p>É uma representação gráfica semelhante à tradicional, porém</p><p>contempla as funções de assessoria e outras que não têm ascendên-</p><p>cia sobre as demais, mas dão assistência direta ao nível imediata-</p><p>mente superior. De forma geral, as atividades de linha e assessoria</p><p>não têm funções de comando e são atividades de aconselhamento,</p><p>análise, estudo e outras que possibilitem liberar suas chefias imedia-</p><p>tas, para que estas possam melhor desempenhar suas tarefas.</p><p>Figura 4 – Modelo de organograma assessoria</p><p>Presidência</p><p>Assessoria jurídica</p><p>Diretoria de</p><p>recursos humanos</p><p>Diretoria de qualidadeDiretoria de produção</p><p>Diretoria de</p><p>montagem</p><p>Diretoria de</p><p>recrutamento</p><p>Diretoria de seleção</p><p>Assessoria de</p><p>comunicação</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>3.7.1.3 Matricial</p><p>É uma representação gráfica que apresenta diversas unidades inter-</p><p>-relacionadas e combina funções com estruturas, com base em projetos,</p><p>filiais e outros. Tem como principal característica ser multidimensional.</p><p>Estrutura organizacional 75</p><p>Muitas organizações já estão atuando em uma visão sistêmica, porém</p><p>não a representam graficamente dessa forma. Ao se observar com opera</p><p>uma rede de farmácias ou supermercados, nota-se que o responsável</p><p>pelo financeiro da loja se relaciona com o gerente da loja e com o dire-</p><p>tor financeiro da organização, e o mesmo ocorre com as demais áreas,</p><p>como suprimentos, recursos humanos e marketing.</p><p>Figura 5 – Modelo de organograma matricial</p><p>Presidência</p><p>Projeto</p><p>A</p><p>Projeto</p><p>B</p><p>Diretoria de projetos Diretoria de produção Diretoria de qualidade</p><p>Diretoria de</p><p>recursos humanos</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>3.7.1.4 Circular</p><p>É a forma de representação gráfica de uma organização que de-</p><p>monstra essencialmente seu principal objetivo, cliente ou uma meta</p><p>específica, como eficiência operacional, na qual todos devem estar</p><p>focados – e que pode ficar no centro ou nas bordas do organograma</p><p>–, de modo a efetivar a interface com o cliente, a fim de oferecer a</p><p>este serviços melhor direcionados. No modelo a seguir, representa-</p><p>-se um processo de manufatura, onde cada unidade/departamento</p><p>da empresa atende às necessidades dos clientes por meio de contato</p><p>com fornecedores, atendendo aos requisitos especificados.</p><p>76</p><p>Figura 6 – Modelo de organograma circular</p><p>Depto.</p><p>financeiro</p><p>Depto.</p><p>custos</p><p>Depto.</p><p>montagem</p><p>Depto.</p><p>fundição</p><p>Depto.</p><p>matéria-prima</p><p>Depto.</p><p>compras</p><p>Diretor</p><p>suprimentos</p><p>Presidente</p><p>Depto.</p><p>contábil</p><p>Depto.</p><p>pessoal</p><p>Diretor</p><p>industrial</p><p>D</p><p>ire</p><p>to</p><p>r</p><p>ad</p><p>m</p><p>in</p><p>ist</p><p>ra</p><p>tiv</p><p>o Depto.</p><p>acabamento</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>Para escolher o modelo organizacional mais adequado e a sua</p><p>representação gráfica, é importante observar qual é o objetivo da</p><p>instituição ou área que está realizando essa representação, os níveis</p><p>hierárquicos, as atividades e relações entre as unidades, bem como o</p><p>perfil das pessoas que nela atuam. Isso possibilitará que a organiza-</p><p>ção se torne mais competitiva e se perpetue no mercado.</p><p>Considerações finais</p><p>Muitas vezes, quando se fala sobre estrutura organizacional,</p><p>imagina-se algo estático, antigo, retrógrado. Porém, após a leitura</p><p>deste capítulo, certamente é possível perceber que as instituições</p><p>têm suas estruturas organizacionais definidas e alocadas para ga-</p><p>rantir seu pleno e eficiente funcionamento. Nesse sentido, foram</p><p>abordados os principais pensadores e as tendências no que se refere</p><p>à modelagem organizacional e à contribuição para se pensar o pre-</p><p>sente e o futuro e projetar a estrutura que favorece o crescimento e</p><p>Estrutura organizacional 77</p><p>o desenvolvimento das organizações. Essa visão pode garantir aos</p><p>gestores que todos, ou a grande maioria dos colaboradores, saibam</p><p>das suas responsabilidades e a direção a ser seguida.</p><p>Atividades</p><p>Considerando o que foi apresentado sobre estrutura organiza-</p><p>cional, imagine uma loja de uma rede de fast-food (lanchonetes) e</p><p>responda às questões a seguir:</p><p>1. É uma organização mecanicista ou orgânica?</p><p>2. Para uma unidade isolada, quantos e quais níveis hierárqui-</p><p>cos podem ser percebidos?</p><p>3. Para uma unidade, qual modelo de estrutura organizacional</p><p>é o mais adequado?</p><p>Após responder às questões, verifique se essa organização possui</p><p>um organograma e identifique se o modelo que você propôs é o que</p><p>está representado graficamente.</p><p>Referências</p><p>CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica.</p><p>Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria, processo e prática. 4 ed.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 2007.</p><p>______. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da admi-</p><p>nistração. 2. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2012.</p><p>DAFT, Richard. Organizações: teoria e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2013.</p><p>DRUCKER, Peter F. Prática de administração de empresas. v. 2. Rio de</p><p>Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.</p><p>78</p><p>GRAICUNAS, V. A. Relationship in organization. In: GULICK, L.;</p><p>URWICK, L. F. (Ed.). Papers on the Science of Administration. Columbia:</p><p>University’s Institute of Administration Public, 1937.</p><p>HANDY, Charles. Como compreender a organização. Rio de Janeiro:</p><p>Zahar, 1978.</p><p>______. A era da irracionalidade. Lisboa: Cetop, 1992.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração.</p><p>3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>NADLER, David; GERSTEIN, Marc; SHAW, Robert. Arquitetura organiza-</p><p>cional. Rio de Janeiro: Campus, 1993.</p><p>PETERS, Thomas; WATERMAN JR., Robert. In Search of Excellence: Lessons</p><p>from America’s Best-Run Companies. 8 ed. New York: Harper Collins, 2006.</p><p>TACHIZAWA, Takeshi; CRUZ JR., João B. de; ROCHA, José A. de O.</p><p>Gestão de negócios: visões e dimensões empresariais da organização. 3. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>4</p><p>Arranjo físico e ergonomia</p><p>O que nós somos é o que fazemos, e o que fazemos é</p><p>o que o ambiente nos faz fazer.</p><p>(John Watson, um dos fundadores</p><p>do behaviorismo)</p><p>O tipo de trabalho de uma pessoa deve ditar</p><p>as decisões sobre o espaço. A forma deve</p><p>acompanhar a função.</p><p>(Nick MacPhee, ex-gerente-geral de serviços cor-</p><p>porativos da Microsoft em Redmond, Washington)</p><p>A estratégia corporativa tem como objetivo permanente o</p><p>aumento da competitividade da organização em seu mercado</p><p>de atuação.</p><p>Os aspectos</p><p>físicos da empresa, desde a localização geográfica,</p><p>a disposição lógica de processos, com definição do posicionamento</p><p>relativo das pessoas, dos equipamentos e dos recursos envolvidos,</p><p>até o projeto detalhado de cada um dos postos de trabalho, são de</p><p>fundamental importância para seu bom desempenho.</p><p>Em organizações cujos processos produtivos dependam de flu-</p><p>xos físicos de pessoas, materiais e recursos, com processos inter-</p><p>-relacionados, uma das preocupações centrais é a disposição física</p><p>das atividades envolvidas. A forma e os locais em que a recepção, o</p><p>transporte, o processamento e a armazenagem desses recursos são</p><p>executados determinam uma maior eficiência no uso dos recursos e</p><p>uma maior eficácia da organização como um todo.</p><p>80 Organização, sistemas e métodos</p><p>4.1 Arranjo físico: definição e objetivos</p><p>O arranjo físico de uma empresa é a distribui-</p><p>ção otimizada do espaço físico disponível, median-</p><p>te a disposição lógica de seus processos segundo</p><p>as suas sequências de execução, com os espaços</p><p>necessários para o bom desempenho de suas ativi-</p><p>dades. Esse arranjo busca a minimização dos fluxos</p><p>físicos dos materiais e pessoas e proporciona o espaço necessário</p><p>para as funções de apoio. Também é designado de layout ou leiaute.</p><p>o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se</p><p>com o posicionamento físico dos recursos de transforma-</p><p>ção [...], decidindo onde colocar todas as suas instalações,</p><p>máquinas e pessoal de produção [...] e determina a for-</p><p>ma e aparência da operação produtiva [...] com a maneira</p><p>como os recursos transformados – material, informação</p><p>e clientes – fluem pela operação. (SLACK; CHAMBERS;</p><p>JOHNSTON, 2009, p. 200)</p><p>Essa definição pode ser estendida a empresas industriais e de</p><p>serviços, abrangendo todas as operações e os processos de uma or-</p><p>ganização, tanto para as tarefas dos processos produtivos como das</p><p>atividades comerciais, administrativas e de apoio.</p><p>4.1.1 Objetivos gerais do arranjo físico</p><p>Os objetivos gerais de um bom arranjo físico são (CORRÊA;</p><p>CORRÊA, 2017):</p><p>• acomodar todos os processos da empresa dentro do espaço</p><p>físico disponível, mediante um dimensionamento técnico e</p><p>uma correta análise de prioridades e de custo x benefício;</p><p>• distribuir os processos, as atividades e tarefas segundo a lógica</p><p>sequencial para a sua execução correta e segura;</p><p>• racionalizar e otimizar o uso do espaço, prevendo a minimi-</p><p>zação de distâncias e de tempos de deslocamentos e mudanças</p><p>(setups) de operações, se for o caso;</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 81</p><p>• otimizar os fluxos de materiais e pessoas, minimizan-</p><p>do e/ou eliminando as operações e os fluxos secundários</p><p>e/ou desnecessários;</p><p>• garantir instalações para a acomodação adequada dos colabo-</p><p>radores, tais como banheiros, vestiários, enfermarias, refeitó-</p><p>rios e outras atividades de apoio;</p><p>• proporcionar boa sinalização (informação) e segurança,</p><p>com demarcações das áreas de circulação e isolamento de</p><p>operações perigosas;</p><p>• prever os fatores físico-ambientais e a utilização de princípios</p><p>de ergonomia, para maior produtividade, segurança e confor-</p><p>to dos operadores e trabalhadores;</p><p>• permitir a transmissão e o acesso a dados e informações para</p><p>a supervisão e o controle dos trabalhos, facilitando a gestão</p><p>e coordenação;</p><p>• possibilitar à empresa atingir os objetivos com o menor inves-</p><p>timento de capital em instalações e espaços necessários.</p><p>Além dos objetivos gerais, têm-se os objetivos mais específicos</p><p>de um bom arranjo físico para áreas de manufatura de produtos</p><p>tangíveis, de comercialização, de prestação de serviços e atividades</p><p>de escritório de uma empresa.</p><p>4.1.2 Objetivos de arranjos físicos</p><p>para operação de manufatura</p><p>Os arranjos físicos das operações de manufatura ou industriais</p><p>devem suprir as necessidades espaciais inerentes aos equipamentos</p><p>e postos de trabalho, compostos de processos de transformação e</p><p>de fluxos físicos de insumos e materiais tangíveis, levando-se em</p><p>consideração as dimensões dos espaços, bem como as atividades</p><p>que serão executadas e a circulação de pessoas (OLIVEIRA, 2013),</p><p>buscando os seguintes objetivos:</p><p>82</p><p>• proporcionar condições físicas para uma elevada utilização</p><p>e produtividade da mão de obra, das máquinas e de recursos</p><p>produtivos em geral;</p><p>• prover espaços para a correta operação de máquinas e equi-</p><p>pamentos de produção, reduzindo o custo de manuseio físico</p><p>de materiais;</p><p>• minimizar/eliminar distâncias, fluxos e tempo improdutivo,</p><p>otimizando os ciclos de produção;</p><p>• possibilitar flexibilidade de alterações de volume de produção</p><p>e de variedades de produtos a fabricar;</p><p>• permitir facilidade e acesso para a correta manutenção de má-</p><p>quinas e equipamentos;</p><p>• disponibilizar espaços adequados para a carga e descarga rá-</p><p>pida, segura e eficiente, de veículos de transporte;</p><p>• comportar áreas de recepção e desembalagem de insumos e</p><p>componentes e de embalagens e expedição de produtos finais;</p><p>• prever áreas adequadas para estoques de insumos, matéria-</p><p>-prima, produtos semiacabados e produtos finais, com espa-</p><p>ços e dispositivos de acomodação necessários para um bom</p><p>armazenamento e controle.</p><p>4.1.3 Objetivos de arranjos físicos para</p><p>a comercialização e os serviços</p><p>Os processos e operações de comercialização e de serviços nor-</p><p>malmente contam com o envolvimento direto dos clientes e, em</p><p>muitos casos, a própria presença física destes nas instalações da em-</p><p>presa, como em uma loja, por exemplo (OLIVEIRA, 2013).</p><p>Nesse caso, o ambiente onde será feito o atendimento ao clien-</p><p>te reflete diretamente na imagem que ele terá da empresa, de seus</p><p>Arranjo físico e ergonomia 83</p><p>produtos e serviços e, consequentemente, impacta o desempenho</p><p>comercial da organização.</p><p>O arranjo físico deve contemplar, prioritariamente, os ambientes</p><p>de acesso, atendimento e circulação do cliente, proporcionando</p><p>objetividade, presteza e comodidade, ou seja, uma experiência</p><p>positiva do cliente nas dependências da empresa.</p><p>São objetivos do arranjo físico de empresas de comercialização</p><p>de produtos, prestação de serviços e ambientes de escritórios de</p><p>modo geral:</p><p>• proporcionar ambiente agradável para clientes, de fácil acesso,</p><p>com conforto e conveniência para o bom atendimento deles;</p><p>• permitir uma exposição atraente das mercadorias, prevendo</p><p>o seu manuseio e demonstração, bem como a sua prova por</p><p>parte do cliente, se for o caso;</p><p>• estabelecer uma lógica de circulação adequada, visando a um</p><p>roteiro correto para o cliente e à redução de distância e tempo</p><p>de locomoção do pessoal próprio;</p><p>• proporcionar uma fácil reposição e rotação de estoques para</p><p>os produtos que estão expostos, substituindo-os pelos produ-</p><p>tos armazenados no estoque central;</p><p>• possibilitar o isolamento e a segurança das áreas de trabalho</p><p>que necessitem de privacidade e/ou condições ambientais es-</p><p>pecíficas, tais como provadores, caixas, estoques, ambientes</p><p>refrigerados etc.;</p><p>• promover a correta e necessária comunicação e integração</p><p>entre as pessoas de diferentes áreas de trabalho;</p><p>• espelhar e reforçar a estrutura organizacional da empresa.</p><p>84</p><p>4.2 Tipos e características de arranjo físico</p><p>Existem cinco tipos básicos de arranjo físico, na</p><p>visão de Corrêa e Corrêa (2017):</p><p>• posicional;</p><p>• por produto ou de linha;</p><p>• por processo ou funcional;</p><p>• por células ou processo especializado;</p><p>• mistos, combinando diferentes tipos de arranjos.</p><p>4.2.1 Arranjo físico posicional</p><p>O arranjo físico posicional é aplicado quando o produto a ser</p><p>confeccionado, ou o objeto ou pessoa que está recebendo os servi-</p><p>ços, permanece em uma posição fixa, enquanto os recursos, insu-</p><p>mos e pessoas que executam as atividades se dirigem até ele.</p><p>Esse tipo de arranjo é encontrado quando não é possível o des-</p><p>locamento do produto – seja pelas suas características, seja pelo seu</p><p>grande porte, como no caso de estradas, pontes, edificações, navios,</p><p>aviões – ou quando não é conveniente o deslocamento do objeto</p><p>de serviços, como clientes de restaurantes à la carte, pacientes em</p><p>unidades de terapia</p><p>intensiva de hospitais, cliente de atelier de alta</p><p>costura, manutenção de computadores de grande porte, construção</p><p>de navios etc.</p><p>É um arranjo de baixa eficiência, devido à necessidade de</p><p>mobilização de equipamentos e recursos junto do produto ou do</p><p>sujeito do serviço, mas têm grande possibilidade de customização</p><p>e de personalização. São utilizados para produtos únicos, serviços</p><p>de características específicas/especiais, em produção de baixa</p><p>quantidade e alta qualidade.</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 85</p><p>4.2.2 Arranjo físico por processo ou funcional</p><p>O arranjo físico por processo (job shop) ou funcional é organiza-</p><p>do em setores ou centros de trabalho especializados, que reúnem as</p><p>máquinas, os equipamentos e os profissionais necessários ao traba-</p><p>lho a ser efetuado. Os produtos fluem entre esses setores de acordo</p><p>com a necessidade de cada processo e seu roteiro de fabricação.</p><p>Exemplos: em uma indústria metalúrgica existem os</p><p>setores de fundição, usinagem, pintura, soldagem etc.;</p><p>em um hospital têm-se o centro cirúrgico, o setor de</p><p>radiografia, o setor pediátrico, as unidades de terapia</p><p>intensiva etc.; em uma cozinha industrial encontram-</p><p>-se a bancada de preparação de alimentos, os setores</p><p>de cozimento com fogões, os assadores com fornos,</p><p>o setor de conservação de refrigerados com freezers,</p><p>câmaras frias etc.</p><p>São layouts que permitem uma grande variedade de processos</p><p>e de produtos e que são complexos pelas inúmeras possibilidades</p><p>de combinações de tarefas em diferentes produtos. Devido a essa</p><p>flexibilidade, possibilitam personalizações e diversificações nos</p><p>produtos e serviços oferecidos, pela combinação dos trabalhos</p><p>dos diferentes setores.</p><p>Exemplo: o arranjo físico de um supermercado, em</p><p>que os produtos são alocados em áreas determinadas,</p><p>em uma sequência que favoreça o fluxo das pessoas</p><p>e estimule a venda das mercadorias ao consumidor.</p><p>86</p><p>Figura 1 – Exemplo de layout de supermercado – arranjo por processos</p><p>Peixaria</p><p>Supermercado</p><p>Açougue</p><p>Be</p><p>bi</p><p>da</p><p>s</p><p>Fr</p><p>ut</p><p>as</p><p>Pa</p><p>pe</p><p>la</p><p>ria</p><p>s</p><p>H</p><p>ig</p><p>ie</p><p>ne</p><p>p</p><p>es</p><p>so</p><p>al</p><p>U</p><p>te</p><p>ns</p><p>íli</p><p>os</p><p>d</p><p>om</p><p>és</p><p>tic</p><p>os</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l d</p><p>e l</p><p>im</p><p>pe</p><p>za</p><p>C</p><p>er</p><p>ea</p><p>is</p><p>A</p><p>lim</p><p>en</p><p>to</p><p>s</p><p>En</p><p>la</p><p>ta</p><p>do</p><p>s</p><p>Le</p><p>gu</p><p>m</p><p>es</p><p>Queijos e frios Padaria</p><p>Caixas</p><p>Caixas</p><p>Caixas</p><p>X Y</p><p>Fonte: Corrêa; Corrêa, 2017, p. 409.</p><p>4.2.3 Arranjo físico celular</p><p>É considerado uma combinação intermediária dos arranjos físi-</p><p>co por processo e por produto. Os recursos e as máquinas são agru-</p><p>pados em células e funcionam de uma forma bastante semelhante</p><p>a um setor do arranjo físico por processo (job shop), e o fluxo de</p><p>materiais e peças se dá de modo similar a um layout por produto, em</p><p>escala reduzida, fluindo como em uma linha de produção.</p><p>Cada célula contém um grupo de atividades suficientes para pro-</p><p>cessar uma etapa inteira, eliminando a ineficiência do arranjo puro</p><p>por processo mediante um fluxo curto e ágil de linha de produção,</p><p>pela sequenciação de tarefas comuns a “famílias” de produtos.</p><p>Arranjo físico e ergonomia 87</p><p>Exemplos: uma loja de departamentos, que é dividida</p><p>em células ou departamentos de roupas masculinas,</p><p>femininas e artigos esportivos, com expositores, ven-</p><p>dedores e provadores; ou um restaurante no qual haja</p><p>bufê de entradas, outro de pratos principais e um ter-</p><p>ceiro de sobremesas.</p><p>4.2.4 Arranjo físico por produto ou em linha</p><p>Os arranjos físicos por produto ou em linha são utilizados quando</p><p>há uma grande padronização do produto e são requeridos grandes</p><p>volumes de produção, tais como em linhas de montagens de veícu-</p><p>los, aparelhos eletrodomésticos, eletrônicos etc., ou em produtos de</p><p>produção contínua, como os das indústrias petroquímicas, de aço,</p><p>celulose, bebidas, ou, ainda, em restaurantes “bandejão”.</p><p>São arranjos físicos de baixa flexibilidade, pela rigidez da se-</p><p>quência preestabelecida das operações componentes do(s) proces-</p><p>so(s), mas de grande eficiência no uso de recursos, extraindo destes</p><p>a máxima produtividade, pois são projetados com balanceamentos</p><p>de capacidade produtiva de cada etapa de produção, com fluxos,</p><p>distâncias e tempos rigorosamente dimensionados.</p><p>Atualmente, de acordo com a exigência de mercado e devido</p><p>à evolução das tecnologias envolvidas nos processos, esses arran-</p><p>jos podem admitir uma variabilidade limitada de opções deter-</p><p>minadas, tais como a mudança de acabamentos (pintura, rodas,</p><p>revestimentos de veículos) e de variantes (ramificações) de uma</p><p>linha de produção central (duas e quatro portas, carros especiais</p><p>de polícia, ambulâncias etc.).</p><p>88</p><p>Figura 2 – Complexo de restaurantes com os quatro tipos básicos de</p><p>arranjos físicos</p><p>G</p><p>ril</p><p>l</p><p>Fonte: Slack; Chambers; Johston, 2009, p. 209.</p><p>A Figura 1 ilustra os quatro tipos de arranjo físico, em um complexo</p><p>de restaurantes servidos por uma cozinha. Um deles é um restaurante</p><p>tradicional, arranjado segundo o layout posicional, no qual o cliente</p><p>fica em sua mesa, enquanto entrada, prato principal e sobremesas</p><p>Arranjo físico e ergonomia 89</p><p>lhe são servidos. O segundo restaurante, do tipo buffet, tem arranjo</p><p>físico do tipo celular, com cada célula contendo os recursos para o</p><p>cliente se servir de entrada, prato principal e sobremesas. O terceiro</p><p>restaurante é do tipo “bandejão”, em que se verifica um arranjo físico</p><p>em linha ou por produto (prato por quilo), no qual todos os clientes</p><p>percorrem a mesma sequência de processos. Interessante observar que,</p><p>independentemente do tipo de arranjo físico do salão do restaurante,</p><p>o arranjo físico da cozinha é único, organizado conforme arranjo por</p><p>processo, em que os pratos percorrerão os processos conforme suas</p><p>necessidades e características.</p><p>4.2.5 Arranjos físicos mistos</p><p>Para o aproveitamento máximo das vantagens de cada um dos ti-</p><p>pos de arranjo físico (produtividade, flexibilidade) e visando a ame-</p><p>nizar as suas desvantagens (ineficiência, lentidão), cada empresa</p><p>deverá analisar os seus processos e adotar a melhor solução possível</p><p>para cada um deles.</p><p>Essas condições normalmente resultam em arranjos físicos mis-</p><p>tos e combinados. Muitas empresas são organizadas em departa-</p><p>mentos (arranjo por processo), e os fluxos se dão como em linhas de</p><p>produção (arranjo por produto).</p><p>Exemplo: em um hospital, tem-se o arranjo por pro-</p><p>duto na recepção, cadastramento, pré-atendimento</p><p>dos pacientes e seu encaminhamento; o arranjo físi-</p><p>co posicional nos pacientes internados em quartos,</p><p>sendo examinados, alimentados e medicados sem se</p><p>deslocar; o layout por processo, quando esse paciente</p><p>se desloca para a sala de radiologia e cirurgia; e o ar-</p><p>ranjo celular no laboratório de análises clínicas e em</p><p>unidades de terapia intensiva.</p><p>90</p><p>4.3 Estudo e dimensionamento de processos</p><p>Para a melhor conformação do arranjo físico</p><p>das suas atividades, com a escolha correta da distri-</p><p>buição espacial, os processos empresariais devem</p><p>ser analisados, dimensionados e projetados para a</p><p>sua melhor execução, com os atributos físicos ne-</p><p>cessários e prioritários a cada tipo, tais como:</p><p>• alto volume de produção, para ganhos em produtividade e</p><p>economia de escala;</p><p>• agilidade de manufatura, com prazos reduzidos de entrega;</p><p>• flexibilidade e mobilidade de tarefas, para obter alto poder de</p><p>variabilidade e de personalização de produtos e serviços;</p><p>• capacidade de expansão das atividades;</p><p>• segurança para atividades perigosas e/ou que exijam privaci-</p><p>dade, com proteções, isolamentos físicos e recursos de restri-</p><p>ções de acessos.</p><p>4.3.1 Tipos básicos de processos de manufatura</p><p>Há uma relação direta do arranjo físico com os tipos de proces-</p><p>sos de manufatura e/ou de prestação de serviços da empresa.</p><p>Conforme o tipo de produto, sua especificação, sua escala ou</p><p>volume de produção, sua variabilidade e personalização, têm-se os</p><p>seguintes tipos de processos de manufatura (SLACK; CHAMBERS;</p><p>JOHNSTON, 2009):</p><p>• Por projeto – produtos de alta variedade e personalização,</p><p>muitas vezes únicos, normalmente com prazos longos e início</p><p>e fim bem determinados. Exemplo: construção de obras, na-</p><p>vios, produção de filmes,</p><p>edição de livro.</p><p>• Por encomenda ou jobbing – compartilham os recursos com</p><p>outros produtos, com tarefas similares para confeccioná-los,</p><p>mas diferenciados pelas especificações, com baixo grau de</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 91</p><p>repetições. Exemplo: indústria gráfica, alfaiates e ateliers de</p><p>alta costura.</p><p>• Em lote ou batelada – em escala maior do que por enco-</p><p>menda, mas com variação de especificações a cada lote de</p><p>produtos, utilizado normalmente para produtos organizados</p><p>em “famílias”. Exemplo: indústria de vestuários e calçados,</p><p>panificadoras, área de acabamento na fabricação de veículos.</p><p>• Em massa – produção em alto volume e escala de produção</p><p>de pouca variabilidade de produtos, com alta padronização e</p><p>repetitividade de tarefas. Exemplo: área de montagem mecâ-</p><p>nica de veículos, indústria de eletrodomésticos (geladeiras,</p><p>TVs), engarrafadoras de bebidas.</p><p>• Produção contínua – produção de grande volume, com</p><p>pouquíssima variação e normalmente de fluxo ininterrupto.</p><p>Exemplos: centrais elétricas e hidroelétricas, indústrias petro-</p><p>químicas, celulose e papel, siderúrgicas.</p><p>Figura 3 – Tipos de processos em operação de manufatura</p><p>Projeto</p><p>Baixo Volume de produção Alto</p><p>Alta</p><p>Variedade</p><p>Baixa</p><p>Jobbing</p><p>Em massa</p><p>Produção</p><p>contínua</p><p>Lotes ou bateladas</p><p>Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 130.</p><p>92</p><p>4.3.2 Tipos básicos de processo</p><p>de prestação de serviços</p><p>Similarmente aos processos de manufatura, para processos de</p><p>prestação de serviços, pode-se ter os seguintes tipos, a depender das</p><p>características de variedades e de volumes de atendimentos a clientes:</p><p>• Serviços profissionais – em serviços individualizados, de alto</p><p>contato com o cliente, em que este permanece um tempo consi-</p><p>derável no processo, possibilitando alta personalização e especi-</p><p>ficidade em cada um dos serviços, com mais ênfase em “como”</p><p>o serviço é prestado do que em “o que” é fornecido. Exemplos:</p><p>advogados, arquitetos, cirurgiões, consultorias, auditorias.</p><p>• Lojas de serviços – em serviços com certo grau de padroni-</p><p>zação, mas com possibilidades de variações, limitadas a deter-</p><p>minadas opções. Exemplos: lojas de shoppings, restaurantes</p><p>à la carte, hotéis, agências de viagens.</p><p>• Serviços de massa – com alto volume de atendimentos, con-</p><p>tatos limitados e automatizados com clientes, sendo mais</p><p>voltados aos produtos do que aos processos, com rígidas pa-</p><p>dronizações na prestação dos serviços. Exemplos: empresas</p><p>de telecomunicações, empresas de transporte de passageiros</p><p>em massa (metrôs, trens, ônibus), serviços de supermercados,</p><p>emissoras de rádio e televisão.</p><p>Arranjo físico e ergonomia 93</p><p>Figura 4 – Tipos de processos em operação de serviços</p><p>Serviços profissionais</p><p>Baixo Volume de produção Alto</p><p>Alta</p><p>Variedade</p><p>Baixa</p><p>Lojas de serviços</p><p>Serviços de massa</p><p>Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2009, p. 132.</p><p>Os arranjos físicos devem atender à melhor forma de distribui-</p><p>ção geográfica e espacial para o atendimento aos requisitos de cada</p><p>tipo de processo.</p><p>4.4 Ergonomia</p><p>A ergonomia, palavra originária dos termos</p><p>gregos ergon (trabalho) e nomos (legislação, normas),</p><p>é a ciência que procura configurar, projetar e adaptar</p><p>o trabalho ao homem, mediante a compreensão das</p><p>interações do ser humano com os demais elementos</p><p>de um sistema de trabalho. Também designada como</p><p>o estudo dos fatores humanos no trabalho, consiste na aplicação de</p><p>teorias, princípios, dados e métodos para a concepção de produtos e</p><p>sistemas de trabalho visando, de forma integrada, à saúde, à segurança</p><p>e ao bem-estar dos indivíduos, proporcionando maior produtividade</p><p>destes, assim como a eficácia dos sistemas (ABERGO, 2018).</p><p>Vídeo</p><p>94</p><p>Os estudos ergonômicos contribuem para o planejamento, o</p><p>projeto e a avaliação de tarefas e postos de trabalho, além dos pró-</p><p>prios produtos, ambientes e sistemas, de modo a torná-los compatí-</p><p>veis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas.</p><p>Segundo Martins e Laugeni (2015), esses estudos devem levar em</p><p>consideração os seguintes aspectos no projeto dos postos de trabalho:</p><p>• antropométricos (antropos = homem; metria = medidas) – para</p><p>o uso correto do corpo humano de acordo com suas caracterís-</p><p>ticas dimensionais, como a estatura, as posturas do trabalho –</p><p>em pé, sentado –, o alcance dos membros, com as dimensões de</p><p>alcance ótimo e máximo de seus movimentos e deslocamentos;</p><p>• físicos – tais como móveis, máquinas e ferramentas, para a</p><p>correta acomodação e movimentação do trabalhador (bal-</p><p>cões, cadeiras, banquetas) e de máquinas e ferramentas neces-</p><p>sárias (botões, alavancas, controles, acionadores), com fácil</p><p>acesso aos recursos (componentes, insumos) de trabalho;</p><p>• ambientais: tais como correta iluminação, acústica, tempera-</p><p>tura, umidade, ventilação, circulação etc. do local de trabalho.</p><p>4.5 Fatores ambientais</p><p>O controle e o condicionamento de fatores</p><p>físicos do ambiente de trabalho contribuem para</p><p>um maior e melhor desempenho dos trabalhado-</p><p>res, interferindo no conforto e na concentração</p><p>que determinam as características comporta-</p><p>mentais, psicossociais e motivacionais adotadas</p><p>pelos indivíduos diante das atividades a desempenhar.</p><p>A ausência do tratamento correto de fatores físicos inadequados,</p><p>que levem à fadiga, à redução de desempenho ou ao estresse do tra-</p><p>balhador em determinados tipos de trabalho, tais como falta de se-</p><p>gurança, periculosidade, insalubridade etc., pode até impossibilitar</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 95</p><p>a execução de tarefas e, consequentemente, inviabilizar as atividades</p><p>da empresa.</p><p>Exemplos: hospitais, empresas de segurança patrimo-</p><p>nial, indústrias químicas, de explosivos etc.</p><p>A seguir, são apresentados fatores ambientais que devem ser</p><p>observados no desenvolvimento e/ou avaliação de um arranjo físico,</p><p>de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009).</p><p>4.5.1 Iluminação</p><p>A visão humana é considerada o sentido mais importante na</p><p>recepção de informações, pois a maioria das percepções ocorre</p><p>através dos olhos. A maior parte dos trabalhos exige muito da vi-</p><p>são e pode-se inferir que parte da fadiga relativa ao trabalho passa</p><p>pela sobrecarga dos olhos. A seguir, é apresentada uma tabela com</p><p>os níveis de iluminância para interiores, conforme determinado</p><p>pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.</p><p>Tabela 1 – Níveis de iluminância para interiores</p><p>Ambiente ou trabalho Lux (lx)</p><p>Sala de espera 100</p><p>Garagem, residência, restaurante 150</p><p>Depósito, indústria (comum) 200</p><p>Sala de aula 300</p><p>Lojas, laboratórios, escritórios 500</p><p>Sala de desenho (alta precisão) 1.000</p><p>Serviços de alta precisão 2.000</p><p>Fonte: ABNT, 1992.</p><p>96</p><p>4.5.2 Acústica</p><p>Ruídos no ambiente afetam o desempenho do trabalhador e</p><p>prejudicam a concentração em trabalhos mentais e a produção em</p><p>trabalhos físicos, podendo, em níveis mais altos e constantes (aci-</p><p>ma de 80 decibéis), provocar danos ao aparelho auditivo humano.</p><p>A acústica é a ciência relacionada com o estudo e controle do ní-</p><p>vel de ruído em um ambiente. O nível de ruído aceitável para efeito</p><p>de conforto está definido pela norma técnica NBR 10152, que preco-</p><p>niza os níveis adequados a cada tipo de ambiente. Segue uma tabela</p><p>com valores de níveis de ruídos (em decibéis) aceitáveis em alguns</p><p>ambientes, na qual o valor mais baixo da faixa de decibéis representa</p><p>o nível sonoro para conforto, enquanto o valor mais elevado signi-</p><p>fica o nível sonoro máximo aceitável para a respectiva finalidade.</p><p>Tabela 2 – Níveis de ruídos aceitáveis em decibéis</p><p>Locais e ambientes Decibéis (dB)</p><p>Hospitais</p><p>Apartamentos, enfermarias, berçários 35 - 45</p><p>Centros cirúrgicos 40 - 50</p><p>Laboratórios, áreas para uso do público 40 - 50</p><p>Serviços 45 - 55</p><p>Hotéis</p><p>Apartamentos 35 - 45</p><p>Restaurantes, salas de estar 40 - 50</p><p>Portaria, recepção, circulação 45 - 55</p><p>Escolas</p><p>Bibliotecas, salas de música, salas de desenho 35 - 45</p><p>Salas de aula, laboratórios 40 - 50</p><p>Circulação 45 - 55</p><p>Residências</p><p>Arranjo físico e ergonomia 97</p><p>Dormitórios 35 - 45</p><p>Salas de estar 40 - 50</p><p>Fonte: ABNT, 1987.</p><p>4.5.3 Temperatura, umidade e</p><p>ventilação</p><p>A norma reguladora NR 17, do Ministério do Trabalho e</p><p>Emprego, indica como ideais ao ambiente de trabalho a temperatura</p><p>entre 20 ºC e 23 ºC, a umidade relativa do ar não inferior a 40% e a</p><p>velocidade do ar não superior a 0,75m/s.</p><p>Martins e Laugeni (2015) recomendam uma temperatura am-</p><p>biente entre 20 ºC e 24 ºC, umidade relativa do ar entre 40% e 60%,</p><p>ruídos até o máximo de 80dB, iluminação mínima de 300 lux, sendo</p><p>400 a 600 lux para trabalhos “normais”, e de 1.000 a 2.000 lux para</p><p>trabalhos de precisão. Um nível de iluminamento acima de 2.000 lux</p><p>pode ocasionar fadiga visual, não apresentando mais vantagens para</p><p>o trabalhador.</p><p>4.5.4 Cores</p><p>A utilização de cores no ambiente de trabalho pode interferir</p><p>no comportamento e no desempenho dos indivíduos no trabalho.</p><p>De acordo com Iida (2005), um bom planejamento do uso de cores</p><p>no ambiente, aplicando-se cores claras em grandes superfícies, com</p><p>contrastes adequados para identificar os diversos objetos, associado</p><p>a um planejamento correto da iluminação, tem resultado em econo-</p><p>mia de até 30% no consumo de energia e aumentos de produtividade</p><p>que chegam a 80% ou 90%.</p><p>Segundo Battistella (2003), as cores têm uma influência no com-</p><p>portamento das pessoas, sendo utilizadas, em cada ambiente, de</p><p>acordo com as seguintes funções:</p><p>• Branco – serve para criar uma atmosfera tranquila, porém,</p><p>torna-se monótono e hostil, levando à dispersão. É aconselhá-</p><p>vel a composição com outras cores.</p><p>98</p><p>• Preto – significa escuridão e depressão. Expressa um senti-</p><p>mento universal de agressividade, sinalizando sensações de</p><p>distância e isolamento.</p><p>• Vermelho – serve para ambientes que requeiram um clima</p><p>de excitação. Em exagero, pode estimular reações agressivas</p><p>e irritantes.</p><p>• Laranja – deve ser usada em áreas de lazer, corredores, halls</p><p>de entrada.</p><p>• Amarelo – é uma cor alegre, portanto, é indicada para todos</p><p>os ambientes em que o objetivo é comunicação e reflexão.</p><p>• Verde – é a cor que menos fadiga a vista, pois é o equilíbrio</p><p>entre o calor e o movimento do amarelo e a estática e a frieza</p><p>do azul. Estimula o silêncio e pode ajudar a amenizar o estresse.</p><p>• Azul – pode ser usado em grandes superfícies, sem se tornar</p><p>cansativo. Porém, deve-se equilibrar harmoniosamente com</p><p>outras cores, para evitar um clima de tristeza e monotonia.</p><p>4.6 Medicina e segurança no trabalho</p><p>Entre os direitos fundamentais do homem e,</p><p>por decorrência, do trabalhador, está o usufruto de</p><p>uma vida saudável, com qualidade e livre de amea-</p><p>ças à integridade física, inclusive dos problemas e</p><p>doenças decorrentes do trabalho.</p><p>Essa preocupação relativa a problemas de saúde ocupacional</p><p>teve início após a Revolução Industrial, com a aplicação de mão de</p><p>obra intensiva nas atividades industriais, acentuando-se no decorrer</p><p>do século XX.</p><p>No Tratado de Versalhes, em 1919, a Organização Internacional</p><p>do Trabalho (OIT), objetivando uniformizar as questões trabalhis-</p><p>tas, a fim de minimizar as condições subumanas do trabalho e</p><p>promover o desenvolvimento econômico, adotou seis convenções</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 99</p><p>destinadas à proteção da saúde e à integridade física dos trabalha-</p><p>dores: a limitação da jornada de trabalho, a proteção à maternida-</p><p>de, a proibição do trabalho noturno para mulheres e menores de</p><p>18 anos, a idade mínima para admissão de menores de idade e a</p><p>luta contra o desemprego.</p><p>Com a criação da Organização Mundial da Saúde (OMS), em</p><p>1948, estabelece-se o conceito de que a “saúde é o completo bem-</p><p>-estar físico, mental e social, e não somente a ausência de afecções</p><p>ou enfermidades” e que “o gozo do grau máximo de saúde que se</p><p>pode alcançar é um dos direitos fundamentais de todo ser humano.”</p><p>(MINAS GERAIS, 2016).</p><p>Em 1949, a Inglaterra pesquisa a ergonomia, que objetiva ade-</p><p>quar o ambiente de trabalho ao homem, deslocando o foco dos pro-</p><p>blemas da saúde do trabalhador dos efeitos para as causas.</p><p>No Brasil, a Constituição de 1988 garante a redução dos riscos</p><p>inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e se-</p><p>gurança; regulamenta ações e introduz uma nova mentalidade para</p><p>o pleno direito que todos devem ter ao trabalho protegido das con-</p><p>dições perigosas e insalubres que ponham em risco a vida e a saúde</p><p>física e mental do trabalhador.</p><p>Atualmente, os problemas referentes à segurança, à saúde, ao</p><p>meio ambiente e à qualidade de vida no trabalho vêm ganhando</p><p>cada vez mais importância no governo, nas entidades empresa-</p><p>riais, nas centrais sindicais e na sociedade como um todo, com a</p><p>conjunção de esforços de todos na conscientização e na aplicação</p><p>de programas de saúde e segurança no trabalho, abordando pro-</p><p>blemas laborais modernos, como lesões por esforços repetitivos</p><p>(LER), neuroses e estresse do trabalho.</p><p>Trabalhador qualificado e saudável, executando o trabalho</p><p>de forma segura e tranquila, representa produtividade no mer-</p><p>cado globalizado.</p><p>100</p><p>4.7 Métodos e técnicas para projetar arranjos</p><p>físicos</p><p>Para a elaboração de arranjos físicos, leiautes</p><p>(ou layouts) de espaços, podem ser aplicados diver-</p><p>sos métodos e técnicas, com ferramentas de dimen-</p><p>sionamento, fluxogramas e relacionamentos entre</p><p>atividades e componentes dos processos, com a sua</p><p>respectiva representação gráfica, conforme apresentado nos exem-</p><p>plos a seguir.</p><p>Figura 5 – Diagrama de relacionamento entre atividades de um centro</p><p>de distribuição</p><p>E</p><p>O</p><p>I</p><p>A</p><p>A</p><p>E</p><p>O</p><p>A</p><p>E</p><p>I</p><p>Programação de materiais</p><p>Embalagem</p><p>Supervisor de materiais</p><p>Recebimento e despacho</p><p>Armazém</p><p>Fonte: Corrêa; Corrêa, 2017, p. 411.</p><p>O diagrama de relacionamento de atividades ou funções (Figura 5)</p><p>explicita a interação física entre elas, o que definirá a necessidade de</p><p>maior ou menor proximidade entre as respectivas áreas.</p><p>Com base nos critérios de Muther (apud CORRÊA; CORRÊA,</p><p>2017, p. 410), são convencionados valores para a classificação da</p><p>necessidade ou não de proximidade:</p><p>• A – proximidade absolutamente necessária, valor 4;</p><p>• E – proximidade especialmente necessária, valor 3;</p><p>• I – proximidade importante, valor 2;</p><p>• O – proximidade regular, valor 1;</p><p>Vídeo</p><p>Arranjo físico e ergonomia 101</p><p>• U – proximidade não importante, valor 0;</p><p>• X – proximidade indesejável, valor -1.</p><p>Outra técnica bastante utilizada para a definição de arranjos físi-</p><p>cos é o fluxograma, que representa graficamente os fluxos físicos de</p><p>materiais e pessoas e os fluxos lógicos de dados e informações, como</p><p>representado na Figura 6.</p><p>Figura 6 – Fluxograma simplificado de uma pizzaria</p><p>Início</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>S</p><p>N</p><p>N</p><p>N</p><p>N</p><p>N</p><p>N</p><p>Cliente chega</p><p>e faz pedido</p><p>Espera</p><p>longa</p><p>Cliente coloca</p><p>pedido</p><p>Cliente espera</p><p>pedido</p><p>Espera</p><p>longa?</p><p>Pedido chega</p><p>Pedido</p><p>correto?</p><p>Espera</p><p>outra?</p><p>Continua</p><p>esperando?</p><p>Venda</p><p>perdida</p><p>Fim</p><p>Venda</p><p>perdida</p><p>Continua</p><p>esperando</p><p>Venda</p><p>perdida</p><p>Fonte: Corrêa; Corrêa, 2014, p. 343.</p><p>102</p><p>Considerações finais</p><p>A definição do arranjo físico tem efetivo peso sobre o de-</p><p>sempenho dos trabalhadores e os resultados das operações em</p><p>geral. Um arranjo físico bem dimensionado evita deslocamentos</p><p>desnecessários, faz o fluxo das operações e dos materiais seguir</p><p>um caminho lógico, proporcionando também maior velocidade</p><p>na execução das operações e ergonomia.</p><p>Atividades</p><p>1. O que é necessário perguntar ao cliente a fim de identificar</p><p>o que deve ser considerado para a definição do arranjo físico</p><p>de um consultório médico?</p><p>2. O que deve ser considerado ao se realizar o leiaute do depó-</p><p>sito de um supermercado?</p><p>3. Quais são os procedimentos necessários para redesenhar o</p><p>arranjo físico de uma loja de calçados?</p><p>Referências</p><p>ABERGO – Associação Brasileira de Ergonomia. O que é ergonomia.</p><p>Disponível em: <http://www.abergo.org.br/internas.php?pg=o_que_e_</p><p>ergonomia>. Acesso em: 22 jul. 2018.</p><p>ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 5413: Iluminância</p><p>de interiores. Rio de Janeiro, abr. 1992. Disponível em: <http://ftp.demec.</p><p>ufpr.br/disciplinas/TM802/NBR5413.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2018.</p><p>______. NBR 10152: Níveis de ruído para conforto acústico. Rio de Janeiro,</p><p>dez. 1987. Disponível em: <http://www.joaopessoa.pb.gov.br/portal/</p><p>wp-content/uploads/2015/02/NBR_10152-1987-Conforto-Ac_stico.pdf>.</p><p>Acesso em: 16 jul. 2018.</p><p>Arranjo físico e ergonomia 103</p><p>BATTISTELLA, Márcia Regina. A importância da cor em ambientes de tra-</p><p>balho: um estudo de caso. 2003. 88f. Dissertação (Mestrado em Engenharia</p><p>de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,</p><p>Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.</p><p>BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Secretaria de Inspeção do</p><p>Trabalho. Portaria n. 3.214, de 8 de junho de 1978. Diário Oficial da União,</p><p>Brasília, DF, 6 jul. 1978. Disponível em: <https://www.camara.gov.br/sileg/</p><p>integras/839945.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2018.</p><p>CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e</p><p>operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>FIESP/CIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo.</p><p>Manual prático de legislação de segurança e medicina do trabalho. São Paulo:</p><p>Fiesp, 2003. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-</p><p>publicacoes/manual-legislacao-em-seguranca-e-medicina-do-trabalho/>.</p><p>Acesso em: 20 maio 2018.</p><p>IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produção. São Paulo: Edgard Blücher, 2005.</p><p>MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção.</p><p>3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 8. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MINAS GERAIS. Assembleia Legislativa. In: ENCONTRO</p><p>INTERNACIONAL: DIREITO À SAÚDE, COBERTURA UNIVERSAL E</p><p>INTEGRALIDADE POSSÍVEL, 17-19 nov. 2016, Belo Horizonte. Palavra</p><p>dos organizadores. Belo Horizonte, 2016. Disponível em: <https://www.almg.</p><p>gov.br/export/sites/default/acompanhe/eventos/hotsites/2016/encontro</p><p>_internacional_saude/documentos/textos_referencia/00_palavra_dos_</p><p>organizadores.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:</p><p>uma abordagem gerencial. 21. ed. São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração</p><p>da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-publicacoes/manual-legislacao-em-seguranca-e-medicina-do-trabalho/</p><p>http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-publicacoes/manual-legislacao-em-seguranca-e-medicina-do-trabalho/</p><p>5</p><p>Ferramentas da organização</p><p>As instituições existem para atingir algum objetivo</p><p>específico. Para as empresas esse objetivo é o desem-</p><p>penho econômico. Dentro da empresa, o administra-</p><p>dor tem três responsabilidades: atingir o desempenho</p><p>econômico; tornar o trabalho produtivo de modo que</p><p>o desempenho seja atingido mais facilmente; geren-</p><p>ciar os impactos que a empresa, como organização,</p><p>tem em seu ambiente.</p><p>(Peter Drucker)</p><p>Para desenvolver plenamente ações, é necessário que sejam es-</p><p>tabelecidos métodos e sistemáticas organizacionais, processos de</p><p>comunicação formais e documentos que proporcionem condições</p><p>para as instituições instruírem, informarem e orientarem a todos</p><p>sobre quais procedimentos devem ser adotados a fim de que os flu-</p><p>xos e processos de trabalho sigam um trâmite normal e possam ser</p><p>medidos e avaliados. Para isso, há duas importantes ferramentas de</p><p>apoio: os formulários e os manuais.</p><p>5.1 Métodos para organizar</p><p>A OSM (Organização, Sistemas e Métodos)</p><p>teve origem na Escola Burocrática de Max Weber</p><p>e evoluiu por meio de diversas contribuições. Ela é</p><p>um modelo de organização racional e abrangente,</p><p>capaz de lidar com todos os setores e variáveis da</p><p>entidade, segundo Chinelato Filho (2011).</p><p>Vídeo</p><p>106 Organização, sistemas e métodos</p><p>O modelo burocrático tem como princípios a previsibilidade e a</p><p>racionalidade. A definição e a aplicação de normas sobre as diversas</p><p>unidades da organização asseguram que as tarefas serão realizadas</p><p>dentro de padrões preestabelecidos e seguirão fluxos e trâmites nos</p><p>quais sempre é possível conhecer a sequência. Esse modelo segue</p><p>normas racionais e legais (determinadas por quem tem direito, com</p><p>estabelecimento de padrões e disciplina), é aplicável principalmente</p><p>nas organizações mecanicistas, e possui as seguintes características:</p><p>• ênfase na divisão de trabalho, em que cada um conhece sua</p><p>função, seus limites, seu poder, seus direitos e deveres;</p><p>• ênfase na departamentalização;</p><p>• funções especializadas e distintas;</p><p>• impessoalidade nos cargos e funções;</p><p>• busca da produtividade máxima;</p><p>• estabelecimento de critérios de seleção, avaliação e profissio-</p><p>nalização, com ênfase no mérito;</p><p>• fixação dos cargos, objetivos e atividades em função das ne-</p><p>cessidades da organização.</p><p>5.1.1 Método</p><p>O termo método tem como significado “procedimento, técnica</p><p>ou meio de fazer alguma coisa, [...] de acordo com um plano; pro-</p><p>cesso organizado, lógico e sistemático de pesquisa, instrução, inves-</p><p>tigação, apresentação etc.” (HOUAISS, 2009).</p><p>Ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações</p><p>se preocuparam em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, mé-</p><p>todos para agilizar e padronizar as atividades globais e individuais</p><p>exercidas. Assim, surgiram diversas ferramentas, como os gráficos</p><p>organizacionais, que passaram a ter importância reconhecida e ado-</p><p>tada pelos gestores. Os gráficos organizacionais proporcionaram</p><p>rápida visualização e interpretação de uma organização, setor ou</p><p>atividade por todos.</p><p>Ferramentas da organização 107</p><p>A utilização de gráficos nas organizações possibilita obter infor-</p><p>mações precisas e completas, acelerando o processo de tomada de</p><p>decisão, com maior segurança. Eles são classificados em duas cate-</p><p>gorias: os de informação e os de organização. Os de informação são</p><p>aqueles utilizados para representar resultados de operações e podem</p><p>ser globais ou setoriais, tendo as seguintes configurações:</p><p>Figura 1 – Gráficos de informação</p><p>Gráfico de barras vertical</p><p>30</p><p>Sequência 1</p><p>Sequência 2</p><p>Sequência 3</p><p>Sequência 4</p><p>Sequência 5</p><p>Sequência 6</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>1</p><p>0</p><p>1</p><p>5 10 15 2520 30</p><p>Gráfico de barras horizontal</p><p>Sequência 6</p><p>Sequência 5</p><p>Sequência 4</p><p>Sequência 3</p><p>Sequência 2</p><p>Sequência 1</p><p>Gráfico de linhas</p><p>40</p><p>35</p><p>30</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>1 2 3 4 5 6</p><p>Sequência 1</p><p>Sequência 2</p><p>Sequência 3</p><p>Continua</p><p>108</p><p>Sequência 1</p><p>Sequência 2</p><p>Sequência 3</p><p>Sequência 4</p><p>Sequência 5</p><p>Gráfico pizza ou setores</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>Os gráficos organizacionais são aqueles que representam a es-</p><p>trutura e/ou a operação da instituição em seu todo ou em parte. São</p><p>eles: o organograma, o fluxograma e o funcionograma.</p><p>Na Figura 2, pode-se identificar um conjunto de variáveis e rela-</p><p>ções que ocorrem nas organizações.</p><p>Figura 2 – Variáveis dos sistemas organizacionais</p><p>Normas Órgãos</p><p>Pessoal</p><p>Tarefas Ambiente</p><p>C</p><p>on</p><p>he</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Padronização</p><p>Hier</p><p>arq</p><p>uia</p><p>Recompensas</p><p>Impessoalidade</p><p>AjustamentoSeleção</p><p>Critérios</p><p>Dire</p><p>ito</p><p>s</p><p>Regras</p><p>Deveres</p><p>Departamentalização</p><p>EspecializaçãoPro� ssionalização</p><p>Produ</p><p>tiv</p><p>idad</p><p>e</p><p>Supervisão Objetivos</p><p>Avaliação</p><p>Prev</p><p>isib</p><p>ilid</p><p>ad</p><p>e d</p><p>e</p><p>co</p><p>mport</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>Mérito</p><p>Disciplina</p><p>Poderes</p><p>Divisão de trabalho</p><p>Redução</p><p>de custos</p><p>Redução</p><p>de esforços</p><p>Fonte: Chinelato Filho, 2011, p. 24.</p><p>Ferramentas da organização 109</p><p>5.2 Comunicações formais</p><p>Para otimizar a realização de atividades e os</p><p>recursos de uma organização, visando a atingir os</p><p>resultados da melhor forma possível, é necessário</p><p>informar e instruir as pessoas envolvidas nas dife-</p><p>rentes atividades, orientando para que todas as ta-</p><p>refas, os fluxos e outros sigam os trâmites corretos,</p><p>nos prazos determinados.</p><p>5.2.1 Instrumentos executivos de comunicação</p><p>As comunicações formais têm como função principal instituir,</p><p>informar, regulamentar e orientar as pessoas para que executem ou</p><p>adotem determinadas rotinas em suas atividades. Em função da fina-</p><p>lidade, são classificadas em: normativas, decisórias e complementares.</p><p>5.2.1.1 Instrumentos normativos</p><p>São aqueles que estabelecem diretrizes gerais para o desenvolvi-</p><p>mento das funções da organização: estruturação, disciplina</p><p>a visão de gerir</p><p>as empresas por inteiro, sob a ótica da alta direção, e proporcionou</p><p>um conjunto de contribuições para aprimorar a administração e as</p><p>estruturas organizacionais.</p><p>Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo</p><p>emergiram embasadas em conceitos, ideias e constatações de que as</p><p>pessoas produzem mais nas funções para as quais têm maior aptidão</p><p>e profissionais treinados produzem mais e sem erros. Outro fator</p><p>percebido nas jornadas de trabalho e em pesquisas foi o relaciona-</p><p>mento dos funcionários, entre eles e a organização, identificando</p><p>a formação de grupos informais, aqueles que surgem espontanea-</p><p>mente e certamente influenciam a produtividade nas organizações.</p><p>As teorias das relações humanas evoluem associando outros concei-</p><p>tos, como o de cultura organizacional, entre outros.</p><p>Na Alemanha, sociólogos como Max Weber, observando as sig-</p><p>nificativas mudanças nas estruturas sociais, políticas e de poder,</p><p>por meio de divisões e fusões de territórios, alterando a geopolítica</p><p>europeia com o surgimento de novos países – associados à queda</p><p>de alguns reinos, principados e a consolidação dos parlamentos –,</p><p>Sistemas 13</p><p>fortalecem o conceito de democracia. Com isso, surge a preocupa-</p><p>ção de estudar a questão da gestão de países e governos, associada à</p><p>expansão das cidades, à oferta de serviços públicos e à necessidade</p><p>de implantar infraestrutura suficiente para suportar as demandas</p><p>dos cidadãos. O modelo proposto para administrar uma entidade</p><p>pública, que deve ter uma visão de longo prazo, deve ser composto</p><p>por estruturas, processo, cargos e funções impessoais, independen-</p><p>temente de quem é o mandatário máximo e de quem está ocupan-</p><p>do cada cargo. A clara definição de cargos, funções e procedimen-</p><p>tos de forma rígida gerou os fundamentos da Escola Burocrática.</p><p>Os membros dessa escola entenderam que essa era a forma mais</p><p>adequada para a troca de poder entre pessoas diferentes e, por vezes,</p><p>de diferentes correntes de pensamento.</p><p>Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas</p><p>à evolução do pensamento, das ciências, da tecnologia e ao com-</p><p>portamento das pessoas, passaram a exigir novas formas de pensar,</p><p>gerir e visualizar as organizações em um ambiente complexo, que</p><p>resultou no pensamento sistêmico por meio da Teoria Geral dos</p><p>Sistemas, gerando a Escola Sistêmica da Administração.</p><p>1.2 A Teoria Geral dos Sistemas</p><p>No início do século XX, os estudiosos de di-</p><p>versas áreas buscavam um modelo que permitis-</p><p>se a compreensão de problemas complexos em</p><p>ambientes cada vez mais complexos. E o que é a</p><p>complexidade?</p><p>De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer</p><p>situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. A complexi-</p><p>dade indica o grande número de problemas e variáveis presentes em</p><p>uma situação. Para Maximiano (2017), é a condição normal que as or-</p><p>ganizações e os administradores devem enfrentar. Quanto maior o nú-</p><p>mero de problemas e variáveis, mais complexa será a solução.</p><p>Vídeo</p><p>14</p><p>Problemas e situações complexas são aqueles que possuem</p><p>muitas causas e variáveis. No dia a dia, parecem ser situações</p><p>simples, quando na verdade não é possível perceber todo o con-</p><p>junto de elementos ou as diferentes consequências resultantes de</p><p>determinadas ações.</p><p>Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich</p><p>Hegel, que formulou os seguintes preceitos relativos à natureza</p><p>de sistemas:</p><p>• O todo é maior que a soma das partes.</p><p>• O todo define a natureza das partes.</p><p>• As partes não podem ser entendidas estudando o todo.</p><p>• As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes.</p><p>Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, um dos pesquisadores</p><p>que participaram do desenvolvimento da Teoria dos Sistemas com</p><p>base em diversos outros estudos e autores, foi o grande pensador e</p><p>propagador da Teoria Geral dos Sistemas ou Teoria Sistêmica.</p><p>A Teoria Sistêmica surgiu com base em observações de seres</p><p>vivos, suas estruturas e funções, e contribuiu para integrar correntes</p><p>de pensamento antagônicas, como a escola científica e das relações</p><p>humanas, por meio de um modelo que busca visualizar a organiza-</p><p>ção como um todo, ou seja: estruturas, máquinas e pessoas.</p><p>Bertalanffy (1975) relata em sua obra que quando iniciou suas</p><p>pesquisas, por volta de 1930, a biologia debatia-se em uma séria con-</p><p>trovérsia: modelo mecanicista ou vitalista? Mecanicista é o método</p><p>de estudo de organismos vivos em partes e processos parciais: um</p><p>organismo como um conjunto de células, a célula como um grupo</p><p>de coloides e moléculas orgânicas. Não havia a preocupação de or-</p><p>ganização, regulação dos organismos como um todo. O vitalismo,</p><p>por sua vez, tentava explicar pela ação dos fatores anímicos, crença</p><p>que atribui alma às plantas, aos objetos e aos fenômenos da natu-</p><p>reza. Portanto não havia estudos e métodos que visualizassem os</p><p>Sistemas 15</p><p>organismos como um todo, estudava-se apenas partes de seres vivos</p><p>ou a “alma” deles. O enfoque sistêmico tornou-se a melhor forma de</p><p>estudar e compreender os organismos e as relações entre as diversas</p><p>espécies existentes.</p><p>A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes</p><p>questões sobre como o todo atuava; surge, então, a filosofia do</p><p>mecanicismo orgânico, que associava o organismo e suas partes,</p><p>gerando a concepção organísmica de Claude Bernard, na França.</p><p>Como essa inquietação acontecia em todo o mundo, ideias seme-</p><p>lhantes estavam evoluindo em diversos países, com diferentes ori-</p><p>gens e pesquisadores.</p><p>Apresentada em algumas revistas e congressos científicos, após a</p><p>Segunda Guerra Mundial, a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com</p><p>desconfiança por parte da comunidade científica, sendo considera-</p><p>da presunçosa para alguns e trivial para outros.</p><p>Em 1953, Bertalanffy recebeu uma correspondência do eco-</p><p>nomista inglês Kenneth Boulding comentando ter concluído tese</p><p>semelhante, partindo da economia e das ciências sociais, e não da</p><p>biologia, chamada de Teoria Empírica Geral, aderindo, em seguida,</p><p>ao termo Teoria Geral de Sistemas (BERTALANFFY, 1975, p. 29).</p><p>Após as trocas de correspondências e as reuniões, foi cria-</p><p>da, durante a reunião anual da Associação Americana para</p><p>o Progresso da Ciência, em 1954, a Sociedade da Teoria Geral</p><p>dos Sistemas, no Stanford Center for Advanced Study, por</p><p>meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von</p><p>Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport.</p><p>Em 1956, com o ingresso de James Grier Miller, foi transforma-</p><p>da em American Association for Advanced of Science (AAAS –</p><p>Associação Americana para o Avanço da Ciência) e, mais tarde,</p><p>passou a se chamar Sociedade de Pesquisa Geral de Sistemas,</p><p>tendo os seguintes propósitos: pesquisar conceitos, leis e mo-</p><p>delos em várias áreas e segmentos e disseminar as informações;</p><p>16</p><p>estimular a criação de modelos teóricos nos campos onde não</p><p>existiam; e reduzir a duplicação do esforço teórico mediante a in-</p><p>tensificação da comunicação entre seus membros e especialistas.</p><p>Em 1988, essa associação passou a ser chamada de International</p><p>Society for the Systems Sciences (ISSS – Sociedade Internacional da</p><p>Ciência dos Sistemas), e atua até hoje.</p><p>Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada</p><p>em diversas áreas do conhecimento, derivando um conjunto de</p><p>novas tendências:</p><p>• Na matemática, enunciando os sistemas em geral e as subclasses.</p><p>• A computação como forma de modelar ou definir sistemas</p><p>para computadores e processamento de dados.</p><p>• A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas</p><p>abertos e fechados, tratados como axiomas.</p><p>• A teoria dos compartimentos, que considerava que um sis-</p><p>tema pode ser composto por subunidades, inicialmente de</p><p>grande dificuldade de projetar, solucionada pelas teorias dos</p><p>conjuntos e dos gráficos.</p><p>• A teoria dos gráficos elaborou estruturas relacionais represen-</p><p>tadas em um espaço topocológico; na matemática, vincula-se</p><p>à álgebra das matrizes, contendo subsistemas, associando-se à</p><p>teoria dos sistemas abertos.</p><p>de forma</p><p>organizada, forma padronizada da execução de tarefas. São consti-</p><p>tuídos por:</p><p>• Regulamento – ato administrativo interno, de competência</p><p>da alta administração, que trata sobre as políticas que devem</p><p>comandar os demais instrumentos e a comunicação, atenden-</p><p>do de forma global a organização.</p><p>• Regimento interno – ato administrativo interno, de compe-</p><p>tência da alta administração, que descreve a finalidade da or-</p><p>ganização, os diversos órgãos que a compõem, as atividades,</p><p>as atribuições do pessoal e das chefias e os assuntos correlatos.</p><p>• Diretriz – ato administrativo interno, de competência da alta</p><p>administração, que define linhas gerais de ação para as fun-</p><p>ções subordinadas, orientando quanto às características que</p><p>Vídeo</p><p>110</p><p>devem ser observadas na elaboração dos demais instrumen-</p><p>tos administrativos.</p><p>• Norma – ato administrativo interno, de competência do se-</p><p>gundo escalão da administração, que objetiva estabelecer</p><p>princípios orientadores para a execução das funções/ativida-</p><p>des afetas ao seu órgão.</p><p>• Instrução ou instrução normativa – ato de ordenamento</p><p>administrativo interno, emitido pela diretoria a seus</p><p>delegados, destinado a detalhar diretrizes e procedimentos</p><p>administrativos, regulamentar matérias especificadas</p><p>anteriormente e orientar os servidores no desempenho</p><p>de suas funções, com o objetivo de manter um padrão de</p><p>serviços em todos os níveis hierárquicos.</p><p>• Rotina – ato administrativo interno, de competência de qual-</p><p>quer chefia, que objetiva descrever fluxos de tarefas ou estabe-</p><p>lecer sequência de procedimentos. As rotinas mais complexas</p><p>podem ser acompanhadas de um fluxograma.</p><p>5.2.1.2 Instrumentos decisórios</p><p>São aqueles que expressam decisões tomadas pelos responsáveis,</p><p>nos diferentes níveis, de acordo com suas competências. São cons-</p><p>tituídos por:</p><p>• Deliberação – ato administrativo interno, de competência</p><p>da diretoria ou do colegiado, colocando em vigor decisões</p><p>tomadas pela alta administração, normalmente assinada pelo</p><p>presidente da organização.</p><p>• Portaria – ato administrativo interno, emitido pela alta admi-</p><p>nistração ou pelos seus delegados, para constituir comissões,</p><p>grupos de trabalho, designar pessoas para exercer cargos,</p><p>aplicar sanções disciplinares, definir atribuições e critérios</p><p>para trabalhos e fixar lotação de servidores.</p><p>afeta:</p><p>relacionada,</p><p>relativa.</p><p>Ferramentas da organização 111</p><p>• Resolução – ato administrativo interno, emitido pelo</p><p>presidente da organização, normalmente com aprovação dos</p><p>colegiados, com o objetivo de fixar políticas em geral.</p><p>• Decisão – ato administrativo interno, de competência de res-</p><p>ponsáveis setoriais, inclusive assessorias e órgãos regionais,</p><p>para aprovação de instrumentos normativos de sua respon-</p><p>sabilidade, bem como execução de outras atividades, como:</p><p>delegação de atribuições, criação de grupos de trabalho,</p><p>transferências de pessoas, de acordo com sua área de respon-</p><p>sabilidade etc.</p><p>• Determinação – ato administrativo interno, de competência</p><p>de responsáveis do 3º nível hierárquico (chefias), para execu-</p><p>ção de atividades, delegação de atribuição e outros, de acordo</p><p>com suas áreas de responsabilidade.</p><p>• Ordem – ato administrativo interno, de competência de res-</p><p>ponsáveis do 4º nível hierárquico, para execução de ativida-</p><p>des, delegação de atribuição e outros, de acordo com suas</p><p>áreas de responsabilidade.</p><p>5.2.2 Instrumentos complementares</p><p>São aqueles utilizados para a apresentação ordenada de informa-</p><p>ções adicionais necessárias à correta interpretação e à plena utiliza-</p><p>ção dos instrumentos normativos e decisórios.</p><p>É de competência da alta administração e/ou dos seus delega-</p><p>dos propor todas as informações ou normas complementares aos</p><p>instrumentos anteriores, podendo ser catálogos, quadros (pessoal,</p><p>funções), tabelas (com diversas funções), listas ou relações de forne-</p><p>cedores e outras publicações com caráter informativo ou normativo.</p><p>Na Figura 3, verifica-se a aplicação e a importância das comu-</p><p>nicações formais para as organizações, pois elas permitem a total</p><p>integração entre as diferentes áreas, seus fornecedores e clientes.</p><p>112</p><p>Figura 3 – Sistema de comunicação empresarial</p><p>Informação Pessoal</p><p>TecnologiaTrabalho</p><p>Comunicação como recurso</p><p>da eficiência organizacional</p><p>Fonte: Nadler; Gerstein; Shaw, 1993, p. 103.</p><p>Conforme demonstra a figura, esse sistema de comunicação é</p><p>composto de diferentes elementos interligados:</p><p>• Informação – conteúdo que trafega de uma unidade para ou-</p><p>tra, ou é registrado ou arquivado.</p><p>• Trabalho – atividade, ou sequência de atividades, que deve</p><p>ser executada por pessoas para atingirem os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>• Pessoal – pessoas que desenvolvem um conjunto de ativida-</p><p>des interligadas a outras na execução de um procedimento</p><p>ou processo.</p><p>• Tecnologia – técnicas e/ou equipamentos utilizados para</p><p>estabelecer a troca de informações entre pessoas e áreas da</p><p>organização, com o objetivo de executar uma tarefa.</p><p>Assim, a comunicação organizacional utiliza diversas</p><p>ferramentas para possibilitar que os processos internos funcionem</p><p>corretamente. Não há possibilidade de desenvolver qualquer sistema</p><p>de comunicação informatizada sem que haja uma análise dos</p><p>procedimentos, a estruturação e a manualização dos processos.</p><p>5.2.3 Padronização</p><p>Segundo Dutton (1965, p. 93), “padronização é o estabelecimen-</p><p>to, por uma autoridade e/ou pelo consenso comum, de quantidade,</p><p>Ferramentas da organização 113</p><p>qualidade, modelo ou método como unidade de medida ou exemplo a</p><p>ser seguido”.</p><p>Os padrões são plataformas essenciais para a definição de unidades a</p><p>serem utilizadas universalmente pelas organizações. Perceba que quan-</p><p>do são utilizados distintos padrões para medir o mesmo item, há necessi-</p><p>dade de criar tabelas de conversão, como, por exemplo, para as unidades</p><p>de medida de temperatura: graus Celsius e Fahrenheit.</p><p>Dessa forma, pode-se compreender que a padronização é um pro-</p><p>cesso em que se realiza uma atividade de forma previamente definida.</p><p>Padronização deriva de padrão, um modo ou método estabelecido e se-</p><p>guido para realizar determinada atividade ou função, tornando-se um</p><p>parâmetro esperado.</p><p>Os padrões devem ser adotados em função das atividades e dos am-</p><p>bientes em que as organizações estão inseridas, com o objetivo de facili-</p><p>tar a comunicação entre a instituição e seus clientes e fornecedores. Por</p><p>exemplo, nota-se como é complexo comprar roupas e calçados em países</p><p>como o Brasil, que não possuem padrões claros e definidos, muitas vezes</p><p>obrigando o consumidor a experimentar alguns tamanhos, pois cada</p><p>fabricante adota padrão próprio. Utilizando a racionalidade que deve</p><p>orientar as organizações, observa-se que pequenos detalhes padroniza-</p><p>dos podem evitar transtornos no presente e no futuro.</p><p>5.3 Formulários</p><p>Entre instrumentos de comunicação e transmis-</p><p>são de informações internas, o formulário tem gran-</p><p>de importância. É o instrumento de base que recebe</p><p>uma informação, seja ela constante e/ou variável,</p><p>para seu armazenamento, recuperação, leitura e in-</p><p>terpretação, por qualquer meio ou forma, conside-</p><p>rando uma série de regras preestabelecidas para sua estrutura, forma,</p><p>seu conteúdo ou apresentação, sejam elas rígidas ou flexíveis.</p><p>Vídeo</p><p>114</p><p>Os formulários não são o fim de um órgão ou processo, e sim um</p><p>meio para organizar e transmitir informações. Eles podem ser im-</p><p>pressos em papel e/ou em formato digital. Em razão da praticidade</p><p>e facilidade, a maior parte dos formulários atuais está em formato</p><p>digital, garantindo a fidelidade das informações de quem os preen-</p><p>cheu e a velocidade de captura dos dados para processamento.</p><p>5.3.1 Objetivos dos formulários</p><p>Os formulários têm como principais objetivos:</p><p>• uniformizar procedimentos de registro e manutenção de</p><p>informações;</p><p>• oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos</p><p>empresariais;</p><p>• reduzir custos e esforços no manuseio e troca de dados</p><p>e informações;</p><p>• facilitar as operações e os processos produtivos;</p><p>• simplificar os controles das operações</p><p>por unidades ou por</p><p>toda a organização;</p><p>• determinar os dados que devem ser registrados e armazenados;</p><p>• evitar a redundância (repetição) de dados e informações;</p><p>• definir critérios para emissão e utilização de relatórios com</p><p>base nos dados existentes, com o intuito de disponibilizar in-</p><p>formações consistentes para a tomada de decisões;</p><p>• proporcionar um fluxo de informações racional, adequado,</p><p>exato e dinâmico.</p><p>Antes de criar e utilizar um formulário para uma nova opera-</p><p>ção ou atividade agregada ao processo organizacional, é importante</p><p>identificar se sua existência é justificada, para que a empresa não</p><p>corra o risco de manter uma quantidade exagerada de formulários</p><p>em suas operações. Assim, deve-se verificar previamente:</p><p>• a utilidade do formulário;</p><p>Ferramentas da organização 115</p><p>• a uniformização de procedimentos para registro e manuten-</p><p>ção de dados;</p><p>• a oficialização e legalização dos atos, fatos e procedimentos</p><p>organizacionais;</p><p>• o formato e a forma de preenchimento (papel, computador);</p><p>• as condições e a facilidade de preenchimento (compreensão</p><p>por quem preenche);</p><p>• a forma de armazenamento – para papel: pastas, arquivos;</p><p>para computadores: arquivos, banco de dados, cópia de</p><p>segurança (back-up);</p><p>• a redução do custo e do esforço de produção associado ao</p><p>fluxo de informações;</p><p>• o favorecimento de um fluxo de informações racional, ade-</p><p>quado e dinâmico;</p><p>• a facilidade dos controles sobre as operações das áreas e</p><p>da organização;</p><p>• a agilidade do processamento eletrônico de dados;</p><p>• a definição de quais dados devem ou não ser registrados e se</p><p>devem ou não ser armazenados;</p><p>• o estabelecimento de padrões para o relacionamento entre os</p><p>dados existentes e as formas alternativas de sintetização ou</p><p>consolidação das informações disponíveis;</p><p>• a eliminação ou redução da redundância e repetição de dados</p><p>em diversos arquivos;</p><p>• a permissão do controle e avaliação do uso e conteúdo.</p><p>Além disso, é importante rever e avaliar os formulários</p><p>permanentemente, observando os seguintes detalhes que facilitem</p><p>seu manuseio e preenchimento:</p><p>• rápida identificação do formulário;</p><p>• condições e facilidades para preenchimento;</p><p>• espaço para adição das informações necessárias;</p><p>• espaços para inserção completa dos dados;</p><p>116</p><p>• padronização do tamanho do papel utilizado nos formulários</p><p>(facilita o arquivamento, o manuseio e reduz estoque de papel</p><p>em branco para aqueles impressos via computador);</p><p>• necessidade de papel-carbono ou papel autocopiativo;</p><p>• numeração sequencial, quando necessário (para efeito de</p><p>controle e/ou sequenciamento).</p><p>5.3.2 Formulários eletrônicos</p><p>Com o uso intensivo de computadores, tablets, smartphones,</p><p>internet e outras mídias, a profusão de formulários digitais reduz o</p><p>tempo de preenchimento, eliminando a necessidade de as empresas</p><p>digitarem ou inserirem os dados em sistemas e bancos de dados, sendo</p><p>que os próprios clientes podem realizar as operações de cadastro e</p><p>alterações. Com isso, obtém-se maior agilidade, redução do volume de</p><p>papel, maior facilidade em encontrar arquivos e controles, condições</p><p>de trocar dados de diferentes bases ou arquivos, além da possibilidade</p><p>de gerar diferentes tipos de arquivos de segurança e outros. Ao iniciar</p><p>o processo para a criação de um formulário, é necessário sempre</p><p>identificar se é possível aglutinar diversos procedimentos de coleta de</p><p>informações em um mesmo formulário, que tipo de uso da informação</p><p>ocorrerá após sua existência, assim como os procedimentos necessários</p><p>para o armazenamento e a confiabilidade de sua guarda, evitando que</p><p>registros inclusos em arquivos sejam acessados por pessoas que não</p><p>tenham permissão para tal. É importante identificar questões de sigilo,</p><p>verificando quais informações podem ser de acesso público ou restrito</p><p>(OLIVEIRA, 2013).</p><p>Como medida de segurança adicional, no caso dos computado-</p><p>res, deve-se manter senhas de acesso e a identificação do computa-</p><p>dor que se conectou ao arquivo, bem como as alterações de registros</p><p>que ocorrerem. Algumas organizações, por segurança, mantêm os</p><p>registros de arquivos alterados em arquivo temporário, com prazos</p><p>definidos para cada situação, para que possa ser recuperado em caso</p><p>de alteração incorreta.</p><p>Ferramentas da organização 117</p><p>Na Figura 4, apresenta-se um modelo que possibilita a avaliação</p><p>dos mais diferentes tipos de formulários.</p><p>Figura 4 – Levantamento de formulário</p><p>Identificação da</p><p>empresa</p><p>Identificação do emitente</p><p>Área/Filial</p><p>Código do</p><p>formulário</p><p>Nome do formulário</p><p>Descrição dos objetivos do formulário</p><p>Frequência de emissão</p><p>Diária Semanal Quinzenal Mensal Anual Outro</p><p>LEVANTAMENTO DE</p><p>FORMULÁRIO</p><p>Preenchimento Reprodução Uso Outros dados</p><p>Datilografia</p><p>Manual</p><p>Computador</p><p>Uso exclusivo</p><p>Mimeógrafo</p><p>Offset</p><p>Computador</p><p>Gráfica</p><p>Interno</p><p>Externo</p><p>Misto</p><p>Uso exclusivo</p><p>N.º de vias:</p><p>Consumo médio:</p><p>Estoque anual:</p><p>Custo médio:</p><p>Emissão Aprovação</p><p>Nome e</p><p>assinatura</p><p>Data Nome e</p><p>assinatura</p><p>Data</p><p>Destino da(s) via(s)?</p><p>1.º) 4.º)</p><p>2.º) 5.º)</p><p>3.º) 6.º)</p><p>Tipo de arquivo Tempo de arquivamento</p><p>Observações complementares:</p><p>A partir de quais dados ocorre o seu preenchimento?</p><p>Deve ser anexado um modelo em branco e um preenchido, ambos inutilizados.</p><p>Fonte: Ballestero-Alvarez, 2000, p. 281.</p><p>118</p><p>Um dos formulários eletrônicos mais utilizados é o de decla-</p><p>ração de imposto de renda, pessoa física e jurídica, que pode ser</p><p>preenchido por meio de smartphone.</p><p>5.4 Manuais administrativos</p><p>Manual é todo conjunto escrito de normas,</p><p>procedimentos, funções, atividades, políticas, ins-</p><p>truções e orientações e o modo pelo qual tarefas e</p><p>atividades devem ser seguidas, executadas e cum-</p><p>pridas por todos os envolvidos diretamente em</p><p>uma organização.</p><p>5.4.1 Tipos de manuais</p><p>Dentro das organizações existem diversos tipos de manuais,</p><p>conforme sua aplicação. Os manuais administrativos mais utiliza-</p><p>dos, segundo Oliveira (2013), são:</p><p>• Manual de políticas e diretrizes – apresenta e esclarece aos</p><p>executivos e à alta administração os objetivos, o modo de agir</p><p>da organização, as diretrizes e políticas que devem orientá-la.</p><p>Deve ser utilizado como parâmetro para tomada de decisão e</p><p>é adotado em organizações de grande porte.</p><p>• Manual de organização – orienta como as diversas áreas e os</p><p>níveis hierárquicos de uma organização devem ser ou estar dis-</p><p>postos, as relações formais entre eles, deveres e responsabilidades</p><p>de cada unidade organizacional e de suas respectivas chefias.</p><p>• Manual de normas e procedimentos – orienta e determina</p><p>como certas tarefas e procedimentos devem ser executados.</p><p>• Manual de operação – dá instruções e define rotinas e proce-</p><p>dimentos para certos serviços.</p><p>• Manual de instruções especializadas – orienta objetivamente</p><p>para a execução de uma atividade, utilização de equipamento,</p><p>Vídeo</p><p>Ferramentas da organização 119</p><p>ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situação</p><p>específicas.</p><p>• Manual de formulários – instrui e orienta a aplicação e o</p><p>correto preenchimento de formulário.</p><p>• Manual do empregado – informa e orienta aos colaborado-</p><p>res seus direitos e obrigações, normas de conduta e outros.</p><p>Tem como finalidade possibilitar treinamento e capacitação</p><p>para a execução de suas atividades, conduta e relacionamen-</p><p>to interpessoal.</p><p>5.4.2 Vantagens do uso de manuais</p><p>Os manuais administrativos são aplicáveis principalmente</p><p>naquelas organizações que necessitam que suas atividades</p><p>operacionais e o trâmite de informações e materiais sejam</p><p>constantes e permanentes. Os principais benefícios que os manuais</p><p>proporcionam às organizações são:</p><p>• é uma fonte de orientação e informação sobre a organização</p><p>e suas atividades;</p><p>• facilita a implantação e efetivação de normas, procedimentos</p><p>e funções administrativas;</p><p>• determina critérios, terminologias e padrões a serem utilizados;</p><p>• proporciona sincronia, adequação e continuidade nas nor-</p><p>mas e nos procedimentos adotados pelas várias unidades da</p><p>organização;</p><p>• estabelece as relações interpessoais e organizacionais;</p><p>• evita duplicidade</p><p>de ações, conflitos e espaços ou atividades</p><p>sem especificação de responsáveis;</p><p>• reduz a probabilidade de conflitos quando estabelece</p><p>“o que”, “quando” e “como” deve ser executada cada tarefa</p><p>ou ação na organização;</p><p>• é um instrumento de consulta permanente, portanto, deve</p><p>estar acessível a todos, o tempo todo.</p><p>120</p><p>5.4.3 Desvantagens do uso de manuais</p><p>Os manuais podem ser limitadores para algumas organizações,</p><p>como um todo ou parcialmente, quando estabelecem um conjunto</p><p>de normas para todo tipo de atividade, restringindo inovações e a</p><p>criatividade. Portanto devem sempre estar voltados para a aplicação</p><p>em atividades que exijam rigor formal, questões financeiras, con-</p><p>tratos e outros. As principais desvantagens que o uso dos manuais</p><p>proporciona às organizações são:</p><p>• precisam estar permanentemente atualizados, exigindo revi-</p><p>são e manutenções periódicas;</p><p>• indicar como e quando as ações devem ser executadas torna</p><p>áreas ou organizações menos flexíveis;</p><p>• quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, quando</p><p>muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos</p><p>diante de quaisquer mudanças pequenas.</p><p>5.4.4 Elaboração de manuais administrativos</p><p>Para que um manual administrativo seja aplicável, deve ser es-</p><p>crito de maneira simples, clara, concisa e compreensível para todos,</p><p>afinal, as organizações, em seus diversos níveis, são constituídas por</p><p>pessoas de diferentes formações e culturas.</p><p>Para cada tipo de manual há uma especificação diferente, como</p><p>o nível hierárquico de quem será o responsável pela elaboração, os</p><p>objetivos a serem atingidos pelo manual, entre outros. É importan-</p><p>te ressaltar que os profissionais que irão desenvolver os manuais</p><p>nem sempre conhecem todas as estruturas e operações. De forma</p><p>genérica, a elaboração de manuais deve seguir os seguintes passos</p><p>(OLIVEIRA, 2013):</p><p>• Definição e planejamento – definir a estrutura e a forma do</p><p>manual: que tipo de manual será elaborado, sua finalidade,</p><p>quem são os responsáveis pela execução etc. Planejar para</p><p>Ferramentas da organização 121</p><p>definir prazos, identificar quantas e quais serão as seções que</p><p>o comporão, entre outras definições gerais.</p><p>• Comunicação sobre a confecção do manual – realizar di-</p><p>vulgação formal interna, comunicando que um manual será</p><p>desenvolvido, seus objetivos e suas finalidades, bem como</p><p>visitas e entrevistas aos setores ou às áreas envolvidas para</p><p>colher informações relevantes a serem incluídas no manual.</p><p>• Escolha das unidades que serão visitadas – em função dos</p><p>objetivos do manual, devem ser escolhidas as unidades di-</p><p>retamente envolvidas, iniciando-se pela que possui maior</p><p>amplitude e seguindo para as mais focadas, informando seus</p><p>responsáveis com antecedência.</p><p>• Levantamento das atividades ou funções – estabelecer ini-</p><p>cialmente um questionário para observação e entrevistas,</p><p>preferencialmente com questões abertas, às quais o entre-</p><p>vistado responderá de forma ampla e completa. Estabelecer</p><p>a sequência de entrevistas, o tempo necessário para elas e</p><p>outros detalhes.</p><p>• Tabulação e entrelaçamento das atividades – realizadas as</p><p>entrevistas, elas devem ser tabuladas com o propósito de es-</p><p>tabelecer um fluxograma envolvendo as respostas dos entre-</p><p>vistados, a fim de dirimir eventuais dúvidas e descrever os</p><p>passos e procedimentos necessários.</p><p>• Consolidação – após concluídas, analisadas e conferidas, as</p><p>atividades devem ser inseridas no manual.</p><p>• Redação do manual – utilizar linguagem simples, clara, dire-</p><p>ta, de fácil compreensão, recursos gráficos, se possível, quando</p><p>do uso de formulários, equipamentos ou outros. Acrescentar</p><p>imagens, sumário e índice remissivo facilita encontrar o que</p><p>se busca.</p><p>• Aprovação – essa fase é compreendida por duas etapas.</p><p>A primeira refere-se a um teste em que usuários</p><p>122</p><p>(preferencialmente sem conhecer a rotina ou o assunto</p><p>abordado) farão a leitura do manual, seguindo as fases e as</p><p>atividades propostas e para atingirem seus objetivos. A se-</p><p>gunda etapa refere-se à aprovação das unidades-objeto do</p><p>manual, considerando que é preciso haver um responsável</p><p>pela sua aprovação. É interessante realizar revisões por ter-</p><p>ceiros, pois sempre surgem boas contribuições.</p><p>• Documentação – a forma pela qual o manual será disponibi-</p><p>lizado aos usuários: impresso, em um site, arquivo em com-</p><p>putador ou outro.</p><p>• Divulgação e utilização – após a conclusão do manual, deve</p><p>ser distribuída a todos uma circular informando o prazo inicial</p><p>para a sua utilização e outros detalhes. A maioria dos softwares,</p><p>equipamentos e outros produtos e serviços acompanham</p><p>manuais e sinopses, que também são disponibilizados em</p><p>meio digital.</p><p>É possível que, apesar de todos os cuidados e revisões,</p><p>alterações possam ocorrer para adequação a novas situações.</p><p>É importante lembrar que os manuais não têm a pretensão de ser</p><p>documentos definitivos, assim, independentemente do momento</p><p>ou da época em que foram desenvolvidos e distribuídos, deve-se</p><p>projetar revisões periódicas.</p><p>5.4.5 Estrutura dos manuais</p><p>Os manuais, de forma geral, devem conter uma estrutura que</p><p>possibilite a fácil e plena identificação de sua finalidade. Sua estru-</p><p>tura deve conter:</p><p>• apresentação;</p><p>• sumário;</p><p>• instruções de uso;</p><p>• conteúdo básico;</p><p>• glossário (termos técnicos);</p><p>Ferramentas da organização 123</p><p>• bibliografia (se for o caso);</p><p>• índice remissivo.</p><p>5.5 Codificação</p><p>Formulários, manuais e documentos podem</p><p>ser codificados para facilitar seu manuseio, sua</p><p>classificação e seu arquivamento, possibilitando</p><p>agilizar as operações internas. Há diversas formas</p><p>de codificação, sendo que as mais usuais são:</p><p>• Nomes completos – codificação dos departamentos,</p><p>unidades, setores, formulários e outros, utilizando os nomes</p><p>completos dessas unidades.</p><p>• Siglas – codificação utilizando siglas, que devem ser padroni-</p><p>zadas em três ou mais letras, visando a simplificar e agilizar as</p><p>operações, mantendo uma ligação mnemônica mais fácil de</p><p>identificar e de lembrar.</p><p>• Cores – codificar áreas ou departamentos utilizando diferen-</p><p>tes cores. É recomendável utilizar quando a quantidade de</p><p>áreas for pequena.</p><p>• Símbolos – codificação pouco comum, utilizada com grandes</p><p>corporações empresariais e as logomarcas das empresas são os</p><p>símbolos utilizados.</p><p>• Composto ou misto – codificação que utiliza dois ou mais</p><p>processos de codificação, cores e siglas, cores para países, si-</p><p>glas para departamentos, por exemplo.</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo foi possível observar algumas ferramentas utili-</p><p>zadas pelas organizações com o objetivo de padronizar e estabelecer</p><p>métodos para otimizar o gerenciamento e a sincronização das ativi-</p><p>dades exercidas pelas instituições, bem como agilizar as operações e</p><p>Vídeo</p><p>124</p><p>facilitar o controle das atividades e os diferentes recursos e técnicas</p><p>disponíveis para a realização das operações.</p><p>Atividades</p><p>Escolha empresas ou organizações que utilizem manuais e</p><p>formulários como ferramentas organizacionais e execute as se-</p><p>guintes etapas:</p><p>1. Visite duas ou três empresas, colete formulários de diferentes</p><p>áreas e analise-os. Como produto final, comente se são ade-</p><p>quados ou não e, no caso de não serem, proponha melhorias.</p><p>2. Pesquise e leia o manual de um produto qualquer (televisão,</p><p>telefone celular ou outro). Após a leitura, analise e verifique</p><p>se todas as funcionalidades estão descritas, com facilidade de</p><p>compreensão e outros detalhes.</p><p>3. Com base nas análises dos documentos desenvolvidas nos</p><p>itens anteriores, responda: qual tipo de codificação foi ado-</p><p>tada em cada um deles? Analise-os criticamente, tecendo co-</p><p>mentários sobre o assunto.</p><p>Referências</p><p>ARAÚJO, Luis César de. Organização, sistemas e métodos e as tecnolo-</p><p>gias de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking,</p><p>empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>BALLESTERO-ALVAREZ, Maria E. Manual de organização, sistemas e mé-</p><p>todos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo:</p><p>Atlas, 2000.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Manole, 2014.</p><p>Ferramentas da organização 125</p><p>CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática. 14. ed. Rio de</p><p>Janeiro: LTC, 2011.</p><p>CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 9. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2016.</p><p>DUTTON, Henry P. Princípios de organização aplicados às atividades indus-</p><p>triais e comerciais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1965.</p><p>HOUAISS, A. Dicionário eletrônico Houaiss. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.</p><p>1 CD-ROM.</p><p>NADLER, David; GERSTEIN, Mark; SHAW, Robert. Arquitetura organiza-</p><p>cional. Rio de Janeiro: Campus, 1993.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos:</p><p>uma abordagem gerencial. 21. ed. São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>POPPER, Rudolf. A elaboração de manuais na empresa. 3. ed. São Paulo:</p><p>Pioneira, 1989.</p><p>SIMCSIK, Tibor. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.</p><p>6</p><p>Processos, conceitos e fundamentos</p><p>Todo trabalho importante realizado nas empresas</p><p>faz parte de algum processo. Não existe um produto</p><p>ou um serviço oferecido por uma empresa sem um</p><p>processo empresarial. Da mesma forma, não faz</p><p>sentido existir um processo empresarial que não</p><p>ofereça um produto ou um serviço.</p><p>(José Ernesto Lima Gonçalves)</p><p>No universo empresarial e organizacional, a ideia de processo</p><p>não é nova e tem raízes na engenharia de produção industrial e no</p><p>estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A visão da em-</p><p>presa por meio de seus processos é a forma mais apropriada para</p><p>analisar a sua estrutura, garantindo a eficácia na busca de viabiliza-</p><p>ção, integração e otimização operacional de todas as suas atividades</p><p>essenciais, derivando inclusive em metodologias de gerenciamento</p><p>de processos de negócio.</p><p>6.1 Processos: definição e conceito</p><p>Segundo o Dicionário Eletrônico Houaiss</p><p>(2009), o verbete processo é originário do latim</p><p>processus, “ação de adiantar-se, movimento para</p><p>diante, andamento”, e tem como significado a “se-</p><p>quência contínua de fatos ou operações que apre-</p><p>sentam certa unidade ou que se reproduzem com</p><p>certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha”, ou, ain-</p><p>da, “modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento”.</p><p>Vídeo</p><p>128 Organização, sistemas e métodos</p><p>Para o contexto organizacional e, de acordo com o alinhamento</p><p>necessário às três forças vigentes no cenário empresarial atual – clientes,</p><p>concorrência e mudança –, Hammer e Champy (1994, p. 24, 41)</p><p>definem processo “como um conjunto de atividades integradas,</p><p>realizadas mediante diversas opções de caminhos lógicos possíveis,</p><p>de forma flexível e ágil, com o objetivo de produzir um bem ou um</p><p>serviço que tenha valor para um ou mais clientes”. Já Maximiano</p><p>(2006, p. 322) define o termo como “a maneira como os componentes</p><p>de um sistema se relacionam para criar uma sequência de operações</p><p>ou procedimentos que produzem resultados esperados”. Por sua vez,</p><p>segundo a ABPMP Brasil (2013, p. 431), processo é:</p><p>um conjunto de atividades independentes, ordenadas no</p><p>tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como</p><p>resposta a eventos e que possui objetivo, início, fim, entra-</p><p>das e saídas bem definidos. Essas atividades são geralmen-</p><p>te interfuncionais ou inter-organizacionais que trabalham</p><p>juntas para criar um produto ou serviço final. Atividades</p><p>são apresentadas no contexto da sua relação entre si para</p><p>proporcionar uma visão da sequência e do fluxo. Isso inclui</p><p>um conjunto definido de atividades ou comportamentos</p><p>realizados por humanos e sistemas ou uma combinação en-</p><p>tre os dois e têm um ou mais resultados que podem levar ao</p><p>fim do processo ou uma entrega (handoff) a outro processo.</p><p>Pode-se deduzir, então, que processos empresariais são conjun-</p><p>tos ordenados de operações e atividades interligadas, que utilizam</p><p>recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, realizando</p><p>resultados objetivos para a satisfação de necessidades de clientes</p><p>internos e externos à organização.</p><p>A administração moderna utiliza o conceito e a análise dos pro-</p><p>cessos na visão sistêmica das organizações, preconizando que as</p><p>empresas são sistemas que transformam recursos básicos em bens,</p><p>produtos e serviços.</p><p>Para efeito de estudo, planejamento e operação, as empresas</p><p>podem ser decompostas em seus diversos subsistemas e processos</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 129</p><p>integrados, cada qual recebendo entradas, processando-as para pro-</p><p>duzir as saídas para o próximo processo ou para o cliente final.</p><p>6.2 Mapeamento e análise de processos</p><p>O mapeamento de processos consiste ba-</p><p>sicamente em uma profunda análise da si-</p><p>tuação geral da empresa no momento atual.</p><p>Em termos de conteúdo e relevância, nas empre-</p><p>sas pode-se constatar a existência de três grandes</p><p>grupos, tipos e modelos de processos. Existem os</p><p>processos fundamentais, vinculados ao negócio central da organiza-</p><p>ção; os de apoio administrativo, para suporte à atividade central; e</p><p>os gerenciais, de direcionamento, comando e avaliação do conjunto</p><p>de processos que compõem a empresa, conforme aponta o BPM</p><p>CBOK (2013):</p><p>• Processos fundamentais – são os componentes da ativida-</p><p>de-fim da organização, elaborando e/ou prestando o pro-</p><p>duto e/ou serviço que a empresa se propõe a entregar ao</p><p>cliente/mercado.</p><p>• Processos de apoio administrativo – são os demais proces-</p><p>sos operacionais da empresa, necessários ao suporte e abaste-</p><p>cimento de condições e recursos às atividades centrais, para</p><p>que estas consigam perfazer o seu trabalho.</p><p>• Processos gerenciais – são os referentes à tomada de deci-</p><p>sões no planejamento, direcionamento e acompanhamento</p><p>da realização dos processos fundamentais e de apoio, para</p><p>assegurar a viabilidade e o desenvolvimento da organização</p><p>em seu mercado de atuação. De acordo com o nível de to-</p><p>mada de decisão e de responsabilização dentro da empresa,</p><p>os processos gerenciais podem ser classificados como estra-</p><p>tégicos, quando se referem aos objetivos gerais da empresa;</p><p>táticos, na definição e busca de metas concretas a realizar; e</p><p>Vídeo</p><p>130</p><p>operacionais, para as decisões na execução das operações e</p><p>atividades.</p><p>De acordo com o objetivo da organização, o resultado pretendido</p><p>pode ser um produto, fabricado por meio de processos de</p><p>transformação e agregação de recursos materiais (exemplos: bicicleta,</p><p>brinquedo); um serviço, prestado com a utilização de competências</p><p>e/ou especializações específicas (exemplos: cabeleireiro, consultoria,</p><p>serviços jurídicos); ou a combinação de ambos, com a entrega de um</p><p>produto acrescido de serviços agregados a ele (exemplos: automóvel</p><p>com seguro e garantia; computadores com sistemas implantados,</p><p>com treinamentos, garantias e assistência técnica; equipamentos</p><p>sofisticados, com seus respectivos treinamentos de operação).</p><p>O mapeamento dos processos deve ser descrito de forma clara e</p><p>em detalhes, pois com base nesses dados são desenvolvidas as ava-</p><p>liações, entre outros, que podem ser simulações ou modelagens que</p><p>possibilitem a implantação de melhorias.</p><p>6.2.1 Tipos e classificação de processos</p><p>Os processos se diferenciam de acordo com suas características</p><p>e finalidades, atreladas às funções organizacionais componentes da</p><p>empresa. É possível haver processos responsabilizados por uma úni-</p><p>ca função (exemplo: função materiais – controle de estoques) e os</p><p>que permeiam e dividem a sua efetivação entre as diversas funções</p><p>envolvidas (exemplo: faturamento – vinculado às funções de vendas,</p><p>produção, financeiro), mas todos atuando de forma integrada às</p><p>demais funções da organização (exemplo: estoques são movimen-</p><p>tados pela produção e abastecidos por compras, que depende do</p><p>financeiro) e voltados ao atendimento de necessidades de clientes</p><p>internos e externos.</p><p>De acordo com a sua constituição, os fluxos dos processos po-</p><p>dem ser físicos (materiais) ou lógicos (informações) e, dentro do</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 131</p><p>organograma formal da empresa, podem se desenvolver no sentido</p><p>vertical, quando transitam dentro das linhas</p><p>de comando hierár-</p><p>quico, ou no sentido horizontal, quando as sequências das suas</p><p>atividades se desenvolvem com o envolvimento e a integração das</p><p>diversas áreas e pessoas da empresa.</p><p>Com essas tipificações e suas respectivas características, é possí-</p><p>vel estabelecer o Quadro 1, a seguir, compondo os principais proces-</p><p>sos e fluxos de trabalhos de uma empresa:</p><p>Quadro 1 – Tipos de processos empresariais</p><p>(Continua)</p><p>Tipo Natureza Características e finalidades</p><p>Conteúdo</p><p>do fluxo e</p><p>orientação</p><p>estrutural</p><p>Processos</p><p>do</p><p>negócio</p><p>Manufaturas –</p><p>industriais</p><p>Transformação de matéria-prima em</p><p>produtos</p><p>Fluxo físico</p><p>Sentido</p><p>horizontal</p><p>Fluxos lineares e sequenciais de ativi-</p><p>dades discretas</p><p>Métodos e técnicas padronizadas</p><p>Início e fim claros das atividades</p><p>Mensuração de desempenho simples</p><p>Serviços e</p><p>informações</p><p>Prestação de serviços diretos ao con-</p><p>sumidor</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido</p><p>horizontal</p><p>Fluxos lógicos múltiplos de atividades</p><p>e de informações concorrentes</p><p>Normas e regras de procedimentos</p><p>Início e fim parametrizáveis e flexíveis</p><p>Mensuração de desempenho complexa</p><p>Comerciais</p><p>ou de</p><p>negociação</p><p>Marketing institucional</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido</p><p>vertical</p><p>e horizontal</p><p>Divulgação de produtos</p><p>Formação de preços</p><p>Parcerias estratégicas</p><p>132</p><p>Tipo Natureza Características e finalidades</p><p>Conteúdo</p><p>do fluxo e</p><p>orientação</p><p>estrutural</p><p>Processos de</p><p>apoio</p><p>administrativo</p><p>Logísticos</p><p>Transportes multimodais</p><p>Fluxo físico</p><p>Sentido horizontal</p><p>Armazenamento</p><p>Comunicação</p><p>Financeiros</p><p>Faturamento e recebíveis</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido horizontal</p><p>Compras e exigíveis</p><p>Disponibilidade – origem e destino</p><p>Registros e controles</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>Recrutamento e seleção</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido vertical</p><p>e horizontal</p><p>Treinamento e desenvolvimento</p><p>Controles e avaliações</p><p>Retenção e manutenção</p><p>Processos</p><p>gerenciais:</p><p>estratégicos,</p><p>táticos e</p><p>operacionais</p><p>Planejamento</p><p>e controle</p><p>Formulação de objetivos estratégicos Fluxo lógico</p><p>Sentido vertical</p><p>e horizontal</p><p>Estabelecimento de metas setoriais</p><p>Orçamento empresarial</p><p>Direcionamento</p><p>Comando de processos produtivos</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido vertical</p><p>Comando de processos administrati-</p><p>vos</p><p>Coordenação de projetos específicos</p><p>Monitoramento</p><p>Controle de objetivos e metas</p><p>Fluxo lógico</p><p>Sentido vertical</p><p>e horizontal</p><p>Controles orçamentários</p><p>Redirecionamentos estratégicos</p><p>Mensuração de desempenho</p><p>Fonte: Adaptado de Gonçalves, 2000, p. 11.</p><p>Os fluxos de trabalho são tipos explícitos de processos empre-</p><p>sariais rotineiros, em que as atividades são realizadas em uma se-</p><p>quência clara e específica, e de forma interdependente e integrada,</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 133</p><p>com técnicas e métodos especificados, repetindo-se em ciclos pre-</p><p>determinados. Podem ser constituídos tanto de fluxos e processos</p><p>de componentes tangíveis e concretos como também de elementos</p><p>imateriais, lógicos, tais como os fluxos de dados e informações para</p><p>o processo de tomada de decisões.</p><p>Além desses processos explícitos, há ainda os que não têm início</p><p>e fim claros, cujos fluxos não são bem definidos, ou a periodicidade</p><p>não é preestabelecida. Alguns desses processos podem ter impactos</p><p>estratégicos maiores do que os demais na própria sobrevivência da</p><p>empresa, como aqueles referentes ao planejamento estratégico, os</p><p>ligados a um projeto de reestruturação empresarial ou à implantação</p><p>de um novo sistema de gestão, os vinculados ao desenvolvimento e à</p><p>pesquisa, entre outros. Normalmente, esses processos têm um trata-</p><p>mento específico e sua designação passa a ser projetos.</p><p>Tadeu Cruz (2015) apresenta um manual para gerenciamento</p><p>de processos por meio da metodologia DOMP – documentação,</p><p>organização e melhoria de processos –, que têm aplicação direta dos</p><p>principais fundamentos.</p><p>6.2.2 Requisitos dos processos</p><p>Os requisitos dos processos consistem em entender as chamadas</p><p>regras de negócio ou processos de negócio, isto é, conhecer realmente</p><p>como e por que as atividades são executadas, e são possibilitados</p><p>pelo mapeamento de processos, que invariavelmente se traduz em</p><p>melhoria de resultados.</p><p>De forma geral, todos os processos e projetos devem atender aos</p><p>seguintes requisitos:</p><p>• eficiência – promover a otimização das atividades e o uso dos</p><p>recursos e do tempo;</p><p>• eficácia – assegurar o alcance dos objetivos, em especificação,</p><p>prazo e custos;</p><p>134</p><p>• efetividade – executar de forma a obter os melhores resulta-</p><p>dos possíveis;</p><p>• flexibilidade – ser adaptável às condições ambientais de execu-</p><p>ção e às alterações de necessidades do cliente e da organização.</p><p>O atendimento a esses requisitos dos processos é o objetivo per-</p><p>manente do desenvolvimento organizacional, em busca da excelên-</p><p>cia e de bons resultados que garantam a perenização da empresa.</p><p>Os processos explícitos devem ser desenvolvidos e operados com</p><p>uma formalização de normas de procedimentos que estabelecem o “o</p><p>que”, “como” e “quando” executar, e de estruturas, que definem “quem”,</p><p>“quanto” e “onde” os processos deverão ser executados.</p><p>Assim, os projetos deverão ser objeto de um planejamento pré-</p><p>vio detalhado, com o estudo das opções de ações e direcionamentos,</p><p>de acordo com cenários possíveis para sua realização.</p><p>6.3 Gestão por processos</p><p>Conforme definição anterior, processo é um</p><p>conjunto de tarefas inter-relacionadas que adicio-</p><p>nam valor ao produto ou serviço destinado a um</p><p>cliente. Um processo pode ser subdividido em tan-</p><p>tos subprocessos quanto for possível, até o menor</p><p>nível necessário para a sua operação e controle.</p><p>O desenvolvimento e a execução corretos dos processos são es-</p><p>senciais para o bom desempenho da empresa, nos seus objetivos</p><p>estratégicos de geração de valor e de lucratividade, e para o forneci-</p><p>mento de produtos e serviços conforme desejados pelo seu cliente,</p><p>no prazo acordado e a um preço justo.</p><p>O Business Process Management (BPM), ou gestão dos processos</p><p>de negócios, consiste em empregar o cuidado permanente à maneira</p><p>como as atividades são executadas, controlando e avaliando os seus</p><p>resultados e melhorando-as continuamente.</p><p>Vídeo</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 135</p><p>A gestão por processos em uma empresa visa a:</p><p>• basear as decisões nas necessidades dos clientes finais dos</p><p>processos;</p><p>• concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho a</p><p>realizar e seus resultados;</p><p>• atribuir simplicidade e agilidade às atividades;</p><p>• estabelecer o trabalho em equipe, com a minimização</p><p>do individualismo;</p><p>• proporcionar flexibilidade organizacional, para adaptações</p><p>a mudanças;</p><p>• obter um estilo descentralizado de gestão com a cooperação e</p><p>comunicação direta;</p><p>• exigir novas habilidades, maior autonomia e compartilha-</p><p>mento de responsabilidade;</p><p>• permitir a gestão mediante indicadores de desempenho;</p><p>• facilitar a gestão do conhecimento organizacional e a gestão</p><p>de competências;</p><p>• mudar da visão particionada por função para a visão integrada</p><p>da organização.</p><p>6.4 Estruturas x processos</p><p>O grande desafio do administrador é a defi-</p><p>nição do equilíbrio entre as estruturas organiza-</p><p>cionais e os recursos disponíveis em relação aos</p><p>processos a executar, combinando a motivação e</p><p>a criatividade das pessoas com as regras e normas</p><p>formais, encontrando o ponto ideal entre os limites</p><p>da burocracia excessiva e o caos da informalidade. A quantidade</p><p>ideal de regras e normas em uma organização é a que favorece a ini-</p><p>ciativa e a inovação, garantindo, ao mesmo tempo, um processo de</p><p>produção e um trabalho ordenado (GONÇALVES, 2000).</p><p>Vídeo</p><p>136</p><p>As estruturas de uma organização são representadas sob a for-</p><p>ma de organogramas, manuais e normas de procedimentos e de</p><p>responsabilidades, níveis hierárquicos ou setores de divisão de tra-</p><p>balho, junto aos recursos materiais (prédios, equipamentos etc.).</p><p>O objetivo das estruturas é proporcionar a orientação necessária</p><p>para o posicionamento profissional das pessoas que trabalham na</p><p>organização, desenvolvendo suas expectativas e habilidades.</p><p>Os processos são indispensáveis para a existência das estruturas,</p><p>e estas</p><p>não têm sentido se não servirem a algum processo. Entre</p><p>a estrutura e o processo existe uma relação direta e inalienável:</p><p>as estruturas favorecem ou dificultam os processos, enquanto que os</p><p>processos propiciam dinamismo às estruturas de uma organização.</p><p>6.4.1 A estrutura hierárquica tradicional</p><p>As estruturas tradicionais são resultantes de arranjos que</p><p>se desenvolvem naturalmente de forma vertical, sob comandos</p><p>hierárquicos com divisões funcionais, nas quais se agregam grupos</p><p>distintos de profissionais que executam tarefas semelhantes e</p><p>utilizam competências e habilidades similares, estando voltados a</p><p>objetivos e produtos específicos.</p><p>Exemplo: departamentos de marketing, produção,</p><p>financeiro e assistência técnica das divisões de uma</p><p>fábrica de veículos e motores estacionários.</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 137</p><p>Figura 1 – Organograma divisional e funcional</p><p>Divisão de</p><p>automóveis</p><p>A</p><p>ss</p><p>ist</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a t</p><p>éc</p><p>ni</p><p>ca</p><p>Fi</p><p>na</p><p>nc</p><p>ei</p><p>ro</p><p>Pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>M</p><p>ar</p><p>ke</p><p>tin</p><p>g</p><p>Divisão de</p><p>motocicletas</p><p>A</p><p>ss</p><p>ist</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a t</p><p>éc</p><p>ni</p><p>ca</p><p>Fi</p><p>na</p><p>nc</p><p>ei</p><p>ro</p><p>Pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>M</p><p>ar</p><p>ke</p><p>tin</p><p>g</p><p>Divisão de motores</p><p>estacionários</p><p>A</p><p>ss</p><p>ist</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a t</p><p>éc</p><p>ni</p><p>ca</p><p>Fi</p><p>na</p><p>nc</p><p>ei</p><p>ro</p><p>Pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>M</p><p>ar</p><p>ke</p><p>tin</p><p>g</p><p>Conselho de acionistas</p><p>Presidência</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>6.4.2 A estrutura matricial</p><p>Na concepção moderna das estruturas organizacionais, a uti-</p><p>lização dos conceitos de processos, produtos e/ou projetos traz uma</p><p>dimensão horizontal que complementa a dimensão vertical do ar-</p><p>ranjo hierárquico tradicional, resultando na estrutura matricial das</p><p>empresas atuais (DAFT, 2013).</p><p>Na estrutura matricial, profissionais dos diferentes departa-</p><p>mentos funcionais atuam em grupos multifuncionais (equipes) de</p><p>colaboradores responsáveis pela realização de projetos, produtos</p><p>e/ou processos desde o seu início, sua operação, até a entrega final</p><p>do produto/serviço, de forma otimizada e eficiente, garantindo sua</p><p>138</p><p>qualidade e pontualidade, com flexibilidade para alterar e adaptar os</p><p>resultados às expectativas dos clientes.</p><p>Em relação às estruturas tradicionais, devido ao envolvimen-</p><p>to direto e à autonomia de decisões das equipes e apesar de uma</p><p>maior complexidade de gestão, a estrutura matricial propicia as</p><p>seguintes vantagens:</p><p>• melhora a qualidade de execução das tarefas, com o controle</p><p>pelo próprio operador;</p><p>• utiliza melhor os recursos necessários e existentes, com efi-</p><p>ciência e menor custo;</p><p>• melhora a qualidade do produto final, pela responsabilização</p><p>direta da equipe;</p><p>• aumenta a agilidade e a flexibilidade de respostas a demandas;</p><p>• amplia a motivação dos envolvidos, pelo trabalho em equipe;</p><p>• incentiva a capacidade de inovação e de melhoria permanentes.</p><p>Figura 2 – Estrutura matricial genérica</p><p>Presidência</p><p>C</p><p>lie</p><p>nt</p><p>es</p><p>in</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>e</p><p>ex</p><p>te</p><p>rn</p><p>os</p><p>Pr</p><p>ofi</p><p>ss</p><p>io</p><p>na</p><p>is</p><p>do</p><p>d</p><p>ep</p><p>ar</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pr</p><p>ofi</p><p>ss</p><p>io</p><p>na</p><p>is</p><p>do</p><p>d</p><p>ep</p><p>ar</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pr</p><p>ofi</p><p>ss</p><p>io</p><p>na</p><p>is</p><p>do</p><p>d</p><p>ep</p><p>ar</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Pr</p><p>ofi</p><p>ss</p><p>io</p><p>na</p><p>is</p><p>do</p><p>d</p><p>ep</p><p>ar</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>FinançasProduçãoEngenhariaMarketing</p><p>Projeto A</p><p>Projeto X</p><p>Processo: Logística</p><p>de entrega</p><p>Fonte: Adaptado de Daft, 2013, p. 97.</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 139</p><p>6.5 Reengenharia</p><p>A visão matricial da organização observou uma</p><p>abordagem mais incisiva e radical quando da pro-</p><p>posição da reengenharia das organizações, com a</p><p>visão sistêmica dos processos, visando às suas au-</p><p>tomatizações com a utilização de tecnologias da</p><p>informação.</p><p>De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 21-35), reenge-</p><p>nharia é a implementação de mudanças radicais com o redesenho</p><p>de todos os processos de trabalho, visando a melhorar de forma</p><p>drástica a atuação da empresa, em todos os seus aspectos, propor-</p><p>cionando eficiência e eficácia de desempenho em custos, qualidade,</p><p>atendimento e velocidade. Portanto, trata-se de uma revisão total da</p><p>empresa, envolvendo todos os processos e unidades.</p><p>A reengenharia propõe abandonar a visão segmentada e depar-</p><p>tamentalizada de estruturas rígidas derivadas das primeiras pre-</p><p>missas de divisão e especialização do trabalho dos primórdios da</p><p>Administração Científica, preconizadas pelas técnicas tradicionais</p><p>de Organização e Métodos (O&M). Está focada essencialmente na</p><p>revisão dos processos de grande amplitude dentro de uma empresa,</p><p>principalmente nos considerados críticos e fundamentais do negó-</p><p>cio, que perpassam as diversas áreas funcionais, com usos intensivos</p><p>de tecnologias. Dessa forma, uma ação de reengenharia não pode</p><p>ser implementada com base nas decisões de atores intermediários</p><p>dentro da empresa, é preciso que seja pensada pela cúpula e deve ser</p><p>amplamente apoiada e suportada.</p><p>O grande obstáculo para a implementação de ações de reenge-</p><p>nharia é a resistência à mudança entre as pessoas e, consequente-</p><p>mente, dentro das empresas como um todo. Mas pressionadas pela</p><p>necessidade de sobrevivência e de evolução dentro do novo cenário</p><p>composto de clientes exigentes e concorrência acirrada, buscando</p><p>Vídeo</p><p>140</p><p>qualidade com redução de custos e prazos, as organizações se veem</p><p>obrigadas a adequar sua atuação aos níveis de agilidade, produtivi-</p><p>dade e qualidade requeridos pelo mercado.</p><p>A ação de reengenharia é obrigatória quando uma empresa utili-</p><p>za tecnologias e metodologias ultrapassadas em comparação com as</p><p>utilizadas pela concorrência. É uma mudança organizacional radical</p><p>e, como tal, deve ser utilizada somente quando indicada, poden-</p><p>do não ser a solução para resolver problemas de uma determinada</p><p>empresa. Na maior parte dos casos em que uma empresa enfrenta</p><p>problemas, eles são de nível estratégico, e não operacional. Antes</p><p>de qualquer estudo ou projeto de reengenharia, é absolutamente es-</p><p>sencial que a empresa tenha as suas estratégias bem definidas e que</p><p>estas apontem a necessidade de uma mudança. Com esse cuidado,</p><p>os investimentos de recursos e tempo serão direcionados para de-</p><p>senvolver e melhorar somente os processos relevantes e estratégicos</p><p>da empresa.</p><p>Algumas das características da reengenharia (anos 1980) são co-</p><p>muns e herdadas das ações de melhoria contínua (anos 1940) pro-</p><p>postas pela escola da qualidade:</p><p>• têm foco nos processos centrais do negócio da empresa;</p><p>• colocam ênfase na satisfação dos clientes;</p><p>• utilizam processos e indicadores de medida de eficácia</p><p>e eficiência;</p><p>• privilegiam trabalho em equipe;</p><p>• delegam tomadas de decisão aos níveis mais operacionais</p><p>da empresa;</p><p>• modificam os princípios, valores e as crenças empresariais;</p><p>• necessitam de patrocínio e suporte dos níveis mais altos</p><p>da empresa.</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 141</p><p>6.5.1 Automação de processos</p><p>– de O&M para OSM</p><p>A construção de um novo contexto organizacional, com a aplicação</p><p>intensiva de Tecnologias da Informação (TI) na execução automatizada</p><p>e integrada dos processos, de forma sistêmica e substituindo as</p><p>abordagens tradicionais de tarefas manuais e procedimentais, visando</p><p>ao menor custo, com maior qualidade, agilidade e escala, alterou a</p><p>designação tradicional da função O&M (Organização e Métodos) para</p><p>OSM (Organização, Sistemas e Métodos).</p><p>Segundo Pessôa e Storch (2006, p. 190-218), a partir da década</p><p>de 1980, quando teve início a disseminação e democratização do uso</p><p>da informática e das telecomunicações nas empresas, possibilitou-se</p><p>a execução de processos operacionais por sistemas informatizados.</p><p>Exemplo: controles automáticos de estoques, cálcu-</p><p>los de folha de pagamentos, contabilidade eletrônica</p><p>on-line, operações bancárias em caixas eletrônicos,</p><p>homebanking.</p><p>Inicialmente, as aplicações operacionais de TI nas diferentes</p><p>áreas funcionais eram técnicas, isoladas e estanques, pelas próprias</p><p>limitações das tecnologias envolvidas. Com o grande avanço tecno-</p><p>lógico de TI, o aumento do poder de processamento e da capaci-</p><p>dade de armazenamento dos microcomputadores e da capacidade</p><p>de transmissão de informações das telecomunicações, as aplicações</p><p>tornaram-se integradas, amigáveis (ambiente gráfico), ágeis e segu-</p><p>ras, incluindo outras mídias como tablets</p><p>e smartphones.</p><p>Essas integrações e facilidades de operação viabilizaram as so-</p><p>luções de Enterprise Resources Planning (ERP), grandes sistemas in-</p><p>tegrados que automatizam a maioria das atividades administrativas</p><p>142</p><p>rotineiras de uma empresa, executando tarefas, processando e arma-</p><p>zenando dados de forma automática. Esses sistemas são projetados</p><p>e construídos com base na análise dos processos operacionais envol-</p><p>vidos e suas integrações, possibilitando o fornecimento de informa-</p><p>ções gerenciais ágeis para tomada de decisões.</p><p>Exemplo: integração de vendas, cadastro de clientes,</p><p>emissão do faturamento, baixa em estoque, geração</p><p>de contas a receber, lançamentos em contabilidade,</p><p>com cálculo de impostos em livros fiscais, informa-</p><p>ções gerenciais de produtos mais vendidos, melhores</p><p>clientes etc.</p><p>O acompanhamento eletrônico de fluxos de serviços – workflow –</p><p>substituiu plenamente os formulários e seus fluxos físicos, nos pro-</p><p>cessos administrativos e controles burocráticos de comunicações</p><p>interdepartamentais da empresa e, até mesmo, interempresariais,</p><p>em cadeias de valor compostas por diferentes empresas.</p><p>Exemplo: protocolos eletrônicos, pedidos de compra</p><p>e notas fiscais eletrônicas, pagamentos por transferên-</p><p>cia eletrônica de fundos.</p><p>Além das tarefas administrativas, as TI também automatizam as</p><p>atividades ligadas diretamente à produção, mediante a programação</p><p>numérica de equipamentos robotizados e utilização de modelagens</p><p>matemáticas, que executam as tarefas produtivas com velocidade,</p><p>precisão, técnica e qualidade muito superiores à sua realização ma-</p><p>nual. Devido à grande oferta e às possibilidades das tecnologias de</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 143</p><p>informação, a automação produtiva atual quase só depende de estu-</p><p>do da viabilidade econômica.</p><p>Exemplos: robôs em linha de produção automatizadas,</p><p>tornos CNC (comando numérico computadorizado),</p><p>sistemas de cálculo de rotas para transportadoras,</p><p>modelos estatísticos de cálculo de capacidades de</p><p>atendimento de clientes etc.</p><p>Recentemente, a partir de meados dos anos 1990, o progresso</p><p>observado nas telecomunicações com significativos e progressivos</p><p>aumentos da capacidade e de ferramentas e plataformas de trans-</p><p>missão de dados e informações, tais como a internet, tecnologias</p><p>de transmissão sem fio (wi-fi, wimax), multimídia (voz, imagem e</p><p>vídeos) e a telefonia celular, possibilita a exploração de novas fron-</p><p>teiras para aplicações empresariais.</p><p>Exemplo: comércio eletrônico, mobile banking, vídeo</p><p>streaming, VoIP (telefonia pela internet) etc.</p><p>6.5.2 Processos críticos</p><p>Em todo conjunto de processos de uma empresa haverá os pro-</p><p>cessos críticos. Normalmente são os vinculados diretamente à ativi-</p><p>dade-fim da organização, ao negócio central da empresa, tais como</p><p>o processo de fabricação e o atendimento ao cliente.</p><p>Também são críticos todos os processos que envolvam a satis-</p><p>fação do cliente final com os produtos e serviços da empresa e que</p><p>interfiram no desempenho e/ou determinem o seu sucesso dentro</p><p>do mercado de atuação, como os processos de venda, negociação,</p><p>entrega, assistência pós-venda e cobrança aos clientes. Eles devem</p><p>144</p><p>ser analisados, estruturados, otimizados e implementados com</p><p>muito cuidado e atenção, assegurando que todos os detalhes sejam</p><p>especificados, principalmente os percebidos pelo cliente e os que</p><p>determinam uma performance superior em qualidade, custo e prazo</p><p>dos produtos e serviços da empresa.</p><p>Nos casos de interação direta com os clientes, a utilização de</p><p>ferramentas informatizadas, além dos requisitos de agilidade, pre-</p><p>cisão e segurança, também deverá primar pela fácil acessibilidade,</p><p>simplicidade de operação e comodidade.</p><p>Considerações finais</p><p>Conforme apresentado, para direcionar uma organização a atin-</p><p>gir seus objetivos, é fundamental conhecer e organizar seus proces-</p><p>sos, que possibilitarão uma visão ampla e completa das operações e</p><p>estruturas necessárias para uma plena operação. Além disso, não é</p><p>possível implementar qualquer sistema de informação privatizado</p><p>sem os dados base e suas análises, que possibilitarão desenvolver</p><p>sistemas informacionais efetivos para o apoio das operações e a to-</p><p>mada de decisões com maior sustentabilidade.</p><p>Atividades</p><p>Escolha uma empresa para visitar, observe seu funcionamento e,</p><p>depois, responda às questões a seguir:</p><p>1. Liste os produtos e serviços que a empresa escolhida fornece</p><p>ao cliente/mercado.</p><p>2. Elenque alguns dos processos envolvidos para a realização de</p><p>seus produtos e/ou serviços.</p><p>3. Identifique as possíveis automações de processos da empresa</p><p>com o uso de tecnologias da informação.</p><p>Processos, conceitos e fundamentos 145</p><p>Referências</p><p>BPM CBOK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo</p><p>comum de conhecimento. São Paulo: ABPMP Brasil, 2013.</p><p>CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações</p><p>por meio de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>______. Manual para Gerenciamento de Processos de Negócios: metodologia</p><p>DOMP. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>DAFT, Richard L. Organizações, teoria e projetos. 3. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2013.</p><p>GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de pro-</p><p>cessos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1,</p><p>p. 6-19, jan./mar. 2000.</p><p>HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a</p><p>empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças</p><p>da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>HAMMER, Michel; HERSHMAN, Lisa W. Mais rápido, barato e melhor:</p><p>determine o sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais à</p><p>estratégia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>HOUAISS, A. Dicionário eletrônico Houaiss. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.</p><p>1 CD-ROM.</p><p>PESSÔA, M. S. P.; STORCH, S. Escolhas tecnológicas para o gerenciamento</p><p>por processos. In: LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto G.</p><p>(Coord.). Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São</p><p>Paulo: Atlas, 2006.</p><p>MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração:</p><p>da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>PAIM, Rafael et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2009.</p><p>SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.</p><p>7</p><p>Gestão de processos e de</p><p>fluxos de informações</p><p>O grande problema empresarial é que estamos cami-</p><p>nhando para o século XXI com empresas projetadas</p><p>no século XIX para funcionarem bem no século XX.</p><p>(Michael Hammer e James Champy)</p><p>Até o final do século XIX, a produção de bens e a prestação de</p><p>serviços eram executadas de forma artesanal e individual, com base</p><p>em conhecimentos empíricos. Esses conhecimentos eram transmiti-</p><p>dos de geração a geração, por meio da observação dos aprendizes, da</p><p>prática dos mestres, dos processos e formas de executá-los, desde a</p><p>obtenção das matérias-primas e recursos básicos até a concretização</p><p>e entrega do produto final.</p><p>Fruto da Revolução Industrial, a Administração Científica de</p><p>Frederick Taylor possibilitou a produção de bens em grande escala</p><p>para atender a um mercado crescente de consumidores, mediante a</p><p>análise e a divisão do trabalho, decompondo processos complexos</p><p>em tarefas e atividades singulares, otimizando as suas efetivações</p><p>pela especialização do trabalhador e estabelecendo padrões e méto-</p><p>dos de execução dos trabalhos.</p><p>A visão da especialização do trabalho e a aglutinação das ativida-</p><p>des afins foram as premissas que orientaram a organização e a estru-</p><p>turação funcional das empresas do século XX, gerando as estruturas</p><p>verticais e hierárquicas segmentadas em departamento e setores,</p><p>que passaram a ser responsabilizados por atividades e pela execução</p><p>de trabalhos especializados de cada etapa do processo produtivo.</p><p>148 Organização, sistemas e métodos</p><p>A evolução das ciências e a disseminação das informações, alia-</p><p>das ao mercado consumidor cada vez mais exigente e crescente,</p><p>tornaram os produtos e serviços cada</p><p>vez mais sofisticados e diver-</p><p>sificados. A gestão segmentada da empresa composta por departa-</p><p>mentos especializados dificultava o atendimento ágil dos anseios</p><p>dos consumidores, ávidos de inovações e produtos com qualidade e</p><p>preços atraentes.</p><p>Nesse novo contexto, as empresas modernas se viram</p><p>obrigadas a rever e reformular suas posturas e estruturas rígidas e</p><p>hierárquicas, de forma a possibilitar uma visão geral sobre os seus</p><p>processos fundamentais, para a realização de seus trabalhos de</p><p>maneira competitiva. Isso alterou o seu foco, antes sobre atividades</p><p>específicas e especializadas, para uma visão holística sobre o</p><p>processo integrado de todas as tarefas necessárias à entrega de seus</p><p>produtos e serviços, com qualidade, de forma flexível, com rapidez</p><p>e produtividade. Para a gestão ágil e segura desses processos é</p><p>necessário um bom fluxo de informações.</p><p>7.1 Gestão de processos</p><p>O Business Process Management (BPM), ou a</p><p>gestão por processos de negócios, teve um des-</p><p>taque efetivo como metodologia de administração</p><p>após a difusão dos conceitos de reengenharia, no</p><p>final dos anos 1980, que preconizavam a reformu-</p><p>lação estrutural geral das organizações, com a intensificação do uso</p><p>de tecnologias.</p><p>Com a premissa de modernização, Hammer e Champy (1994,</p><p>p. 22) recomendam uma revisão completa das estruturas</p><p>empresariais, mediante uma “mudança fundamental, com uma</p><p>reestruturação radical dos processos empresariais, visando alcançar</p><p>drásticas melhorias em indicadores críticos tais como custos,</p><p>qualidade, atendimento e velocidade”. Segundo os autores, essa</p><p>Vídeo</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 149</p><p>mudança radical deve ser implementada promovendo o retorno</p><p>das decisões produtivas aos próprios trabalhadores, apoiados por</p><p>sistemas de informações e mecanismos de gestão desenvolvidos com</p><p>as novas Tecnologias de Informação (TI). “Pode-se, então, definir a</p><p>gestão por processos como a sistemática de funcionamento de uma</p><p>empresa com o foco na sequência de atividades que fazem os produtos</p><p>e serviços chegarem aos clientes, com qualidade, pontualidade e a</p><p>custos competitivos” (LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 2).</p><p>A gestão por processos de negócios difere da gestão tradicional</p><p>por funções em pelo menos três pontos:</p><p>• visa a resultados finais destinados ao ambiente externo à or-</p><p>ganização, normalmente direcionados ao cliente final;</p><p>• os recursos humanos e materiais são preparados e agrupados</p><p>para produzir um trabalho completo;</p><p>• as informações fluem dentro dos próprios processos, de for-</p><p>ma transversal à estrutura funcional hierárquica tradicional.</p><p>7.1.1 Objetivos da gestão por processos</p><p>Uma estrutura organizacional baseada em fluxos de trabalho</p><p>da empresa retrata o seu funcionamento do ponto de vista dos pro-</p><p>cessos de negócios fundamentais e é a forma mais lógica e eficaz</p><p>de desenho organizacional, muito diferente dos conhecidos tradi-</p><p>cionalmente. O resultado da reforma conceitual é uma estrutura</p><p>matricial formada pelas estruturas funcionais tradicionais e pelos</p><p>processos, promovendo conexões e fluxos de trabalhos, transpas-</p><p>sando as diversas áreas e os setores da empresa e concentrando os</p><p>recursos necessários e essenciais para as operações dos processos</p><p>nas próprias atividades que os compõem. Essa nova estrutura, so-</p><p>mada à redistribuição de atribuições e poderes aos responsáveis pe-</p><p>los processos, leva a novos modelos organizacionais em rede, ágeis,</p><p>flexíveis e com foco nos resultados a serem entregues aos clientes</p><p>finais (DAFT, 2013).</p><p>150</p><p>Os objetivos primordiais dessa revisão de modelo organizacional</p><p>para gestão por processos são (GONÇALVES, 2000):</p><p>• aperfeiçoar os processos dinâmicos da empresa, as rotinas or-</p><p>ganizacionais e a coordenação das atividades, com ênfase na</p><p>qualidade e na produtividade;</p><p>• diminuir o ciclo de produção e de prestação de serviços, tendo</p><p>como objetivo a satisfação dos clientes;</p><p>• aumentar a flexibilidade organizacional e a capacidade</p><p>permanente de se ajustar rapidamente a novos contextos;</p><p>• propiciar maior eficácia e eficiência às atividades e aos</p><p>processos empresariais e reduzir os custos de coordenação e</p><p>transação no funcionamento da empresa.</p><p>As metas empresariais, antes definidas de forma fragmentada</p><p>para as diversas áreas funcionais da empresa, passam a ser estabe-</p><p>lecidas e mensuradas pelos resultados obtidos pelo conjunto dos</p><p>processos integrados, responsáveis pelos produtos e serviços finais</p><p>da organização, com a correspondente decomposição para cada área</p><p>e nível.</p><p>7.1.2 Fluxo de trabalho x fluxo de informações</p><p>De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006, p. 69), o uso da</p><p>informática como ferramenta central da gestão empresarial evo-</p><p>luiu, desde as primeiras aplicações com abrangência e recursos</p><p>limitados dos primeiros sistemas – quando o processamento era</p><p>lento e o custo do armazenamento de dados era muito elevado –,</p><p>para o papel de fontes de criação de novas estratégias de negócios,</p><p>novas estruturas organizacionais e novas formas de relacionamen-</p><p>to entre as empresas, e entre empresas e seus consumidores. Para</p><p>inserção dos dados nos sistemas de processamento, eram necessá-</p><p>rias diversas operações manuais; com isso, as primeiras operações</p><p>processadas em computadores eram das áreas contábil e de admi-</p><p>nistração de pessoal, pois trabalhavam com dados já conhecidos.</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 151</p><p>À medida que as redes de computadores foram sendo incremen-</p><p>tadas, associando microcomputadores aos mainframes, as opera-</p><p>ções passaram a ser estendidas às demais áreas, possibilitando, em</p><p>seguida, as operações on-line.</p><p>As TI são ferramentas que viabilizam e dão suporte à integração</p><p>dos processos, pelas suas características de precisão e velocidade,</p><p>apoiando e até efetuando as tarefas administrativas de supervisão e</p><p>comando dos processos de manufatura e de prestação de serviços.</p><p>Os sistemas informatizados conectam os processos, desde o planeja-</p><p>mento de mercado, integrando: a função vendas e a produção, me-</p><p>diante ordens de fabricação; a função produção e os suprimentos,</p><p>para aquisição de insumos; vendas e suprimentos e o financeiro,</p><p>para geração e controle de receitas e desembolsos; vendas, produ-</p><p>ção e financeiro e recursos humanos, para monitoração de desem-</p><p>penho; e todas as funções e a contabilidade.</p><p>Os fluxos dos processos de trabalho são refletidos nos próprios</p><p>sistemas informatizados de gestão, pois estes se encarregam dos flu-</p><p>xos automáticos de informações, que acionam e alimentam as ativi-</p><p>dades componentes dos fluxos de trabalho.</p><p>7.2 Sistemas de informações e a tomada de</p><p>decisões</p><p>A utilização das TI no ambiente empresarial</p><p>iniciou-se na década de 1950, após a Segunda</p><p>Guerra Mundial, quando os grandes computado-</p><p>res, utilizados no conflito para cálculos de fins béli-</p><p>cos e militares, passaram a ser utilizados em tarefas</p><p>que exigiam grandes volumes e alta velocidade de processamento,</p><p>principalmente na contabilidade e na folha de pagamento.</p><p>A acelerada evolução e o barateamento dessas tecnologias</p><p>possibilitaram a sua crescente aplicação pelas empresas, com os</p><p>mainframes:</p><p>computadores</p><p>de grande</p><p>porte, rápidos</p><p>e potentes,</p><p>dedicados</p><p>normalmente ao</p><p>processamento</p><p>de um volume</p><p>enorme de</p><p>informações.</p><p>Vídeo</p><p>152</p><p>computadores se encarregando da execução de tarefas isoladas</p><p>até a integração total de todos os processos empresariais. Nesse</p><p>cenário, surgiram os sistemas de informações gerenciais (SIG),</p><p>atualmente conhecidos também como Enterprise Resources</p><p>Planning (ERP).</p><p>7.2.1 Sistemas de informações gerenciais (SIG)</p><p>Os sistemas de informações gerenciais (SIG) atuais abrangem</p><p>toda a estrutura organizacional de uma empresa, com o apoio à</p><p>execução de cada uma das suas operações e transações básicas, in-</p><p>tegrando os fluxos de trabalho dos seus processos fundamentais,</p><p>desde o seu início até o seu encerramento, mediante o encadeamen-</p><p>to e a disponibilização de dados e informações para a execução das</p><p>atividades seguintes (O’BRIEN, 2010).</p><p>Os SIG</p><p>são ferramentas informatizadas de gestão empresarial</p><p>que têm por objetivo o apoio e a operacionalização automática de</p><p>atividades e tarefas das diversas áreas de uma organização, bem</p><p>como processar os dados das operações para a obtenção de infor-</p><p>mações gerenciais a serem utilizadas na sua estrutura decisória.</p><p>Propiciam o fluxo eletrônico das informações entre as diversas</p><p>funções e processos da empresa, evitando o retrabalho e otimi-</p><p>zando o uso dos recursos operacionais e administrativos, com</p><p>agilidade, precisão e segurança, e disponibilizam aos gestores o</p><p>conhecimento dos contextos e variáveis envolvidos nos processos</p><p>de tomada de decisões, para a maximização da probabilidade de</p><p>sucesso das ações empresariais.</p><p>7.2.2 Projeto lógico de SIG</p><p>O sistema de informação gerencial ideal de uma empresa deve</p><p>ser resultante da análise detalhada de todos os seus processos de</p><p>negócios essenciais, com especificações dos requisitos necessá-</p><p>rios ao atendimento das funcionalidades e facilidades operacio-</p><p>nais, das informações que o sistema deve fornecer aos decisores e</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 153</p><p>de diferenciais que as TI possam propiciar à empresa em relação</p><p>à concorrência. Essa análise resulta no que se denomina de pro-</p><p>jeto lógico de SIG, que retrata o funcionamento dinâmico da or-</p><p>ganização com a explicitação formal de seus processos e de suas</p><p>necessidades de informações.</p><p>A especificação de um sistema e da aplicação de TI em uma</p><p>empresa deve abranger e contemplar as exigências dos três níveis</p><p>empresariais (O’BRIEN, 2010):</p><p>• Operacional, transacional – focado na eficiência para a</p><p>execução automática, correta, ágil e segura das atividades e</p><p>rotinas a informatizar, zelando pela facilidade e simplicidade</p><p>nas suas execuções, mas sem transigir quanto à sua precisão,</p><p>qualidade e abrangência. Exemplos: caixas eletrônicos para</p><p>bancos e códigos de barras em supermercados.</p><p>• Tático, gerencial – busca a eficácia das decisões gerenciais,</p><p>assegurando que o sistema fornecerá informações ágeis,</p><p>precisas e suficientes para garantir que as decisões tomadas</p><p>proporcionem o alcance real dos objetivos e resultados</p><p>esperados. Exemplos: relatório de desempenho de vendas.</p><p>• Estratégico – garante a efetividade da empresa em seu ne-</p><p>gócio, com a implementação das Tecnologias de Informações</p><p>nos pontos essenciais de atuação da empresa em seu mercado,</p><p>com diferenciais que promovam a sua competitividade no</p><p>mercado. Exemplos: uso da internet em integrações com for-</p><p>necedores e clientes e treinamentos informatizados.</p><p>A prioridade do SIG de uma organização deve ser as funcio-</p><p>nalidades essenciais, que se referem aos processos e às operações</p><p>envolvidas na atividade-fim da empresa, seja ela a manufatura de</p><p>produtos e/ou a prestação de serviços e/ou a comercialização a seus</p><p>clientes, com a integração de todas as atividades dos demais proces-</p><p>sos administrativos de apoio.</p><p>154</p><p>A definição da forma como esses processos deverão ser informa-</p><p>tizados e executados depende do ramo de atuação da empresa, de</p><p>seu produto/serviço e seu porte/volume de operação.</p><p>Contudo essa priorização das atividades-fim não deve levar a</p><p>empresa a descuidar da informatização integrada aos demais pro-</p><p>cessos das atividade-meio, imprescindíveis à sua atuação, tais como:</p><p>• Financeiros – processos integrados de geração dos recebíveis</p><p>e exigíveis (contas a receber e a pagar), controle de fluxo de</p><p>caixa e das disponibilidades (saldos) de recursos financeiros.</p><p>• Suprimentos – processos e atividades de compras de insumos</p><p>materiais e serviços, controle de estoques de materiais, da lo-</p><p>gística de armazenamento e movimentação.</p><p>• Gestão de recursos humanos – processos de recrutamento,</p><p>de desenvolvimento, de avaliação e controle e de benefícios e</p><p>manutenção dos seus profissionais.</p><p>• Contabilidade – processos necessários aos registros de</p><p>operações e apuração de resultados, tais como a contabi-</p><p>lidade gerencial, de custos, registros fiscais e o controle de</p><p>ativos imobilizados.</p><p>7.2.3 Integrações internas e externas</p><p>Além da automatização de execução das atividades e dos proces-</p><p>sos internos, os sistemas informatizados devem dar suporte a todos</p><p>os fluxos internos e externos de dados e informações – para agilizar</p><p>e alimentar as transações efetuadas entre as diferentes áreas internas</p><p>da empresa, minimizando o fluxo de papéis – e aos processos entre</p><p>a empresa e seus clientes e fornecedores.</p><p>A maioria das instituições governamentais e financeiras dispo-</p><p>nibiliza para as empresas mecanismos de troca eletrônica de dados</p><p>e/ou arquivos para facilitar as integrações com usuários ou oferece</p><p>formas de integrações diretas com os seus sistemas.</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 155</p><p>Exemplo: as integrações para cálculos e recolhimen-</p><p>to de impostos dos órgãos governamentais, os meca-</p><p>nismos on-line de débitos automáticos, os cartões de</p><p>crédito, os serviços integrados de cobranças e recebi-</p><p>mentos dos bancos.</p><p>A integração com clientes e fornecedores também deve ser via-</p><p>bilizada, bastando que haja interesses comuns e vantagens para am-</p><p>bos, com troca eletrônica de documentos, tais como orçamentos,</p><p>pedidos, notas fiscais eletrônicas etc., com uma abordagem que</p><p>prioriza os processos e suas integrações. Lembrando que as notas</p><p>fiscais emitidas pelas empresas no Brasil devem ser digitais.</p><p>7.2.4 Indicadores de desempenho</p><p>e a tomada de decisões</p><p>Os dados quantitativos, temporais e financeiros referentes ao</p><p>desempenho das atividades empresariais, nos diversos processos e</p><p>nas diferentes áreas da organização, podem e são automaticamente</p><p>gerados e armazenados pelos sistemas de informações, formando</p><p>um banco de dados valioso sobre as operações da empresa. Dados</p><p>sobre os resultados parciais e finais dos processos, os desempenhos</p><p>de recursos humanos, materiais e tecnológicos, os volumes e valores</p><p>de transações de produtos, clientes e fornecedores são a base de co-</p><p>nhecimento para fundamentar as tomadas de decisões operacionais,</p><p>gerenciais e estratégicas da organização.</p><p>A tomada de decisão é a atividade central da administração</p><p>e, consequentemente, é a competência mais exigida de um ges-</p><p>tor, normalmente exercida para direcionar as ações futuras da or-</p><p>ganização, voltada a alcançar determinado objetivo (LAUDON;</p><p>LAUDON, 2011).</p><p>156</p><p>A tomada de decisão é um processo que exige do administrador a</p><p>reunião de todas as informações, os contextos, fatos e elementos en-</p><p>volvidos, bem como a análise sobre as consequências decorrentes da</p><p>escolha das diversas opções disponíveis, avaliando e decidindo qual é</p><p>a melhor das opções, frente aos resultados finais desejados. Para ma-</p><p>ximizar a probabilidade de acerto da decisão, devem ser consideradas</p><p>a abrangência (amplitude), a severidade (criticidade das consequên-</p><p>cias) e a prioridade (tempo disponível) da decisão a ser tomada, que</p><p>determinarão a quantidade e a qualidade das informações necessárias,</p><p>o que pode demandar mais ou menos tempo para a sua obtenção.</p><p>É com base na quantidade, na qualidade e no prazo para ob-</p><p>tenção das informações que o administrador poderá construir o</p><p>conhecimento que lhe permitirá tomar a melhor decisão. Para isso,</p><p>é imprescindível a utilização do sistema de informação gerencial,</p><p>que permite adquirir e armazenar dados, para tratá-los e fornecer</p><p>informações pertinentes à decisão a ser tomada.</p><p>7.3 Sistemas de gestão de processos de</p><p>negócios (BPMS)</p><p>Além dos sistemas de informações gerenciais</p><p>estruturados, que atendem aos processos empre-</p><p>sariais rotineiros e padronizados, as Tecnologias de</p><p>Informação também auxiliam e apoiam as empresas</p><p>e seus gestores em todas as tarefas e atividades que</p><p>envolvam operações com utilização e troca de informações e dados</p><p>de forma permanente ou eventual. Esse apoio se dá mediante o uso</p><p>de diferentes ferramentas de TI e de suas integrações e combinações.</p><p>De acordo com Gonçalves (2000), o processo produtivo de um</p><p>produto industrial genérico pode custar cerca de 10% do valor do</p><p>produto,</p><p>e os processos que dão suporte aos processos produtivos e/</p><p>ouprestam serviços relacionados aos produtos podem ser responsá-</p><p>veis por mais de 50% do custo dos produtos.</p><p>Vídeo</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 157</p><p>As empresas efetuam cada vez mais processos ligados à prestação</p><p>de serviços, agregando valor aos produtos tangíveis de manufatura,</p><p>tais como serviços de garantia e assistência técnica, o que confere</p><p>uma importância crescente ao processo de execução dessas ativida-</p><p>des intangíveis e aos seus processos gerenciais.</p><p>Entender como funcionam esses processos e como devem ser</p><p>gerenciados para a obtenção do resultado máximo passa a ser algo</p><p>crítico a todas as organizações. A visão horizontal por processos em</p><p>uma empresa possibilita identificar e analisar as interfaces entre as</p><p>funções em que o trabalho que está sendo realizado e as informações</p><p>relativas a ele são transferidas de uma etapa produtiva para a seguin-</p><p>te. A maioria dos erros e a perda de tempo ocorrem nessas interfaces</p><p>e são responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo total</p><p>de ciclo e a somatória dos tempos efetivos de execução de cada uma</p><p>das atividades produtivas.</p><p>Os sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS –</p><p>Business Process Management System) são ferramentas orientadas</p><p>para o mapeamento dos processos de negócio, com o desenho de</p><p>fluxos automáticos de informações e de formulários eletrônicos,</p><p>para o monitoramento e registro das atividades, de forma a garantir</p><p>a efetiva execução dos processos da organização. São uma evolução</p><p>dos primeiros sistemas de workflow (fluxo de trabalho), inicialmen-</p><p>te destinados à execução eletrônica de tarefas administrativas e bu-</p><p>rocráticas, mas atualmente agregando facilidades e funcionalidades</p><p>integradas aos recursos dos Enterprise Resources Planning (ERP),</p><p>os sistemas integrados de gestão empresarial. Essa integração pos-</p><p>sibilita a interoperabilidade das atividades de processos de negócio</p><p>com as atividades administrativas e burocráticas, de forma direta</p><p>(on-line) e flexível, eliminando documentos e formulários em papel</p><p>e minimizando os fluxos e arquivos físicos, que passam a ser feitos</p><p>por meios eletrônicos.</p><p>158</p><p>7.4 Intranets</p><p>Com o uso cada vez mais intensivo de recur-</p><p>sos informacionais nas organizações, passou-se a</p><p>utilizar essa estrutura para estabelecer uma rede</p><p>de comunicação interna, que permite agilizar</p><p>contatos e disponibilizar diversos recursos para</p><p>facilitar as operações. Atualmente, as intranets</p><p>são redes privadas que utilizam softwares e protocolos TCP/IP</p><p>da internet, adicionadas por servidores web internos, por serem</p><p>de fácil acesso aos colaboradores. Proporcionam um sistema in-</p><p>tegrado de comunicação, eficaz para distribuição de aplicações</p><p>e outras atividades corporativas, conforme Turban, Rainer Jr. e</p><p>Potter (2003, p. 228-229). Podem oferecer facilidades como:</p><p>• pesquisas de conteúdos (search);</p><p>• correio eletrônico corporativo (e-mails);</p><p>• serviços de contato e conversação interna instantânea (chats);</p><p>• agendas corporativas e individuais;</p><p>• listas compartilhadas de telefones e dados de clientes e</p><p>fornecedores;</p><p>• notícias de negócios e indicadores financeiros;</p><p>• murais eletrônicos e serviços de dúvidas mais frequentes (FAQ);</p><p>• serviços de atendimentos automáticos de consumidores</p><p>(SAC) etc.</p><p>As intranets ainda podem exercer o papel de plataforma de aces-</p><p>so e operação para sistemas e serviços eletrônicos mais abrangentes</p><p>da organização, tais como os sistemas de gestão do conhecimento</p><p>(KM – Knowledge Management), os sistemas de gestão eletrônica de</p><p>documentos (GED) da organização, do próprio workflow corporati-</p><p>vo, e o sistema de apoio à decisão (BI – Business Intelligence).</p><p>Vídeo</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 159</p><p>7.5 Sistemas de workflow</p><p>São sistemas informatizados e de automação e</p><p>gestão de fluxo de trabalho, orientados para dis-</p><p>tribuir as tarefas a pessoas e equipes responsáveis</p><p>pelas suas execuções e controles. Os workflow são</p><p>compostos por mecanismos de encaminhamentos</p><p>eletrônicos de serviços a serem feitos, com instru-</p><p>ções e recursos para apoiar a sua execução, com controles efetuados</p><p>mediante “caixas de entrada” e de “saída” em cada etapa componente</p><p>do processo. Pela possibilidade de ligações eletrônicas (links), há</p><p>documentos a serem consultados e informações compartilhadas a</p><p>serem acessadas, o que evita a proliferação de arquivos paralelos e</p><p>cópias desnecessárias (LAURINDO; ROTONDARO, 2006).</p><p>Esse sistema possibilita a tramitação e o fluxo simultâneo a</p><p>usuários diferentes, reduzindo o ciclo de processos compostos de</p><p>atividades de fluxos paralelos e independentes, bem como registra</p><p>automaticamente os tempos e recursos utilizados para a execução das</p><p>tarefas componentes do processo, permitindo seu monitoramento,</p><p>gerenciamento e otimizações.</p><p>7.6 Gestão eletrônica de documentos (GED)</p><p>Com o aumento da importância e a dissemi-</p><p>nação dos conhecimentos empresariais, criou-se a</p><p>necessidade de organização, guarda e acesso dos</p><p>elementos de suporte ao conhecimento acumula-</p><p>do. Na maioria dos casos, essas informações e esses</p><p>conhecimentos estão contidos em meios físicos,</p><p>como textos, imagens, voz, vídeos etc.</p><p>Para que esses conhecimentos e informações sejam úteis à em-</p><p>presa, principalmente nos processos empresariais de tomada de de-</p><p>cisões, é imprescindível possibilitar o seu acesso facilitado, mediante</p><p>Vídeo</p><p>Vídeo</p><p>160</p><p>mecanismos de busca que proporcionem a sua recuperação precisa</p><p>e em tempo hábil.</p><p>Segundo Laurindo e Rotondaro (2006), os sistemas de gestão ele-</p><p>trônica de documentos foram concebidos justamente para atender a</p><p>essa necessidade. São sistemas que estabelecem a categorização de</p><p>documentos e de conteúdos por meio de vocabulário e de palavras-</p><p>-chave para pesquisas eletrônicas. Possuem também mecanismos de</p><p>controle de múltiplas versões de documentos, bem como para o seu</p><p>armazenamento seguro e estruturado em pastas, com proteções e</p><p>controle de acessos. Normalmente são gerenciados com a utilização</p><p>de metadados, que são dados sobre os dados, ou seja, uma indexação</p><p>multidimensional e hiperlinkada.</p><p>São conhecidos também como sistemas de ECM (Enterprise</p><p>Content Management) – gestão de conteúdos empresariais.</p><p>7.7 Sistemas de gestão do conhecimento</p><p>O conhecimento acumulado por uma empre-</p><p>sa, relativo aos seus produtos, serviços e processos,</p><p>constitui atualmente o seu patrimônio mais valio-</p><p>so. É o know-how da organização, que representa</p><p>a razão e o foco de sua existência e, face às novas</p><p>exigências de um mercado dinâmico e competitivo,</p><p>está em constante evolução e desenvolvimento quanto às suas espe-</p><p>cificações e padrões, em projetos e descritivos.</p><p>O conjunto de dados e informações que forma a base de conheci-</p><p>mentos essenciais, em diversas versões e respectivas especificações,</p><p>somados a informações essenciais e temporais sobre os seus clientes,</p><p>fornecedores, insumos, equipamentos, funcionários, parceiros e de-</p><p>mais entidades envolvidas, junto aos registros das transações e dos</p><p>desempenhos da empresa e de suas partes, formam um banco de</p><p>dados significativo e crescente.</p><p>Vídeo</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 161</p><p>Para serem úteis, esses dados e informações necessitam de me-</p><p>canismos de atualização e de acessos fáceis e dinâmicos, mediante</p><p>utilização de sistemas de gestão do conhecimento, que permitem o</p><p>correto processamento, armazenamento, alimentação e recupera-</p><p>ção desses conhecimentos, com privacidade, segurança e agilidade,</p><p>constituindo a base para o desenvolvimento e a aprendizagem orga-</p><p>nizacional permanente (LAUDON; LAUDON, 2004).</p><p>São sistemas formados por datawarehouse (armazém de dados)</p><p>ou o conjunto dos dados empresariais, contidos em um sistema ge-</p><p>renciador de banco de dados (SGBD) e com ferramentas de software</p><p>para a alimentação, gerenciamento e busca (search) seletiva das in-</p><p>formações desejadas. Devem também utilizar a gestão eletrônica de</p><p>documentos (GED) de diferentes origens e formatos.</p><p>• A teoria das redes, ligada à teoria dos conjuntos, dos gráficos</p><p>e outras, tendo como exemplo as redes nervosas.</p><p>• A cibernética, uma teoria dos sistemas de controle baseada</p><p>na comunicação, na troca de informação entre o sistema</p><p>com o ambiente, na parte interna do sistema e na realimen-</p><p>tação do processo.</p><p>Sistemas 17</p><p>Fundamentalmente, a proposta da Teoria Geral dos Sistemas era</p><p>estabelecer uma plataforma de pensamento científico na qual co-</p><p>nhecimentos diferentes pudessem ser integrados. Outra importante</p><p>contribuição foi integrar as diversas áreas do conhecimento humano</p><p>à noção de sistemas, sobre ou supersistemas e subsistemas, permi-</p><p>tindo pensar em diversos níveis ao mesmo tempo.</p><p>Assim, o conceito holístico proposto inicialmente por Hegel –</p><p>o todo representa mais do que a soma das partes – demonstra a ideia</p><p>de que um conjunto de elementos interligados formam um todo</p><p>com identidade e características próprias que não são encontradas</p><p>na soma dos elementos que o compõem.</p><p>1.2.1 Principais teorias envolvidas</p><p>com o enfoque sistêmico</p><p>Algumas teorias que contribuíram e estabeleceram sinergia com</p><p>a Teoria Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2017), são:</p><p>• Gestalt (Teoria da Forma) – o psicólogo alemão Max</p><p>Wertheimer a definiu em 1924: há todos ou totalidades cujo</p><p>comportamento não é determinado por seus elementos indi-</p><p>viduais. Ao contrário, os processos-parte é que são determi-</p><p>nados pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt</p><p>espera poder definir a natureza desses todos.</p><p>Principais fundamentos: o todo é maior do que a soma das</p><p>partes. As propriedades das partes são definidas pelo todo a</p><p>que pertencem.</p><p>• Cibernética – o matemático norte-americano Norberet</p><p>Wiener, que participou de projetos de mísseis inteligentes e</p><p>autocontrolados na década de 1940, inspirou-se no modelo de</p><p>autocontrole dos seres vivos.</p><p>18</p><p>Principais fundamentos: a informação é a base do controle</p><p>dos sistemas; o autocontrole de um sistema depende de infor-</p><p>mações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.</p><p>1.2.2 Conceito de sistema</p><p>Observando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas, o</p><p>conceito de sistema surge sob o prisma de cada autor, em função da</p><p>área básica de atuação, como se observa a seguir:</p><p>• “Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacio-</p><p>nados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo”</p><p>(SILVA, 2001, p. 352).</p><p>• “Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjun-</p><p>to de partes ou elementos que formam um todo unitário ou</p><p>complexo” (MAXIMIANO, 2002, p. 356).</p><p>• “Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta</p><p>de partes inter-relacionadas interatuantes ou interdependen-</p><p>tes” (HANIKA, 1974, p. 18).</p><p>• Ao conceito de Hanika, Caravantes, Panno e Kloeckner (2006,</p><p>p. 147) acrescentam: “[...] dotada de um objetivo”.</p><p>Sem a pretensão de criar nenhum conceito novo, baseando-se</p><p>nos anteriores, pode-se conceituá-lo da seguinte maneira:</p><p>Sistema é algo composto por um conjunto de com-</p><p>ponentes independentes que interagem entre si e têm</p><p>um objetivo comum.</p><p>Para Senge et al. (1997, p. 84), “sistema é um todo percebido,</p><p>cujos elementos mantêm-se juntos porque afetam continuamen-</p><p>te uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propósito</p><p>Sistemas 19</p><p>comum”. A palavra deriva do verbo grego sinustánai, que original-</p><p>mente significa “fazer ficar juntos”.</p><p>Analisando esse e os demais conceitos, inferem-se alguns princí-</p><p>pios básicos de sistema. Um ser humano, por exemplo, é composto</p><p>por diversos subsistemas (partes), como os sistemas respiratório,</p><p>circulatório e outros, os quais são compostos por órgãos, como pul-</p><p>mão e coração, que são compostos por tecidos, que, por sua vez, são</p><p>compostos por células, e assim por diante. Fica clara, assim, a neces-</p><p>sidade de utilizar o conceito de subsistemas a cada nível decomposto</p><p>e também a questão de serem um conjunto de elementos. Estes rela-</p><p>cionam-se entre si, interagem, trocam informações e matérias, com</p><p>um objetivo em comum: manter o ser vivo em plenitude.</p><p>1.2.3 Hierarquia de sistemas</p><p>Hierarquia é o conceito que exprime a divisão de um problema</p><p>grande e complexo (sistema) em problemas menores (subsistemas).</p><p>• Subsistema: é um sistema integrado a outro sistema maior.</p><p>• Supersistema: é um sistema que integra diversos subsistemas</p><p>e sistemas.</p><p>Figura 1 – Hierarquia dos sistemas</p><p>Sobre ou supersistema</p><p>Sistema</p><p>Subsistema</p><p>Fonte: Alves, 2012, p. 21.</p><p>20</p><p>1.2.4 Componentes de um sistema</p><p>Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para</p><p>atingir um objetivo comum. Os sistemas, em sua grande maioria,</p><p>são abertos, trocam recursos com o ambiente. A Figura 2 permite</p><p>melhor compreensão sobre o processo dos sistemas; na sequência,</p><p>apresenta-se cada parte do sistema.</p><p>Figura 2 – Componentes de um sistema (senso comum)</p><p>Objetivos</p><p>Entradas Saídas</p><p>Retroalimentação</p><p>C</p><p>on</p><p>tro</p><p>le</p><p>e</p><p>av</p><p>al</p><p>ia</p><p>çã</p><p>o</p><p>Processo</p><p>de transformação</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>• Entrada (input): composta pelos elementos que permitirão a</p><p>operação do sistema, como energia, matérias-primas e outros.</p><p>• Processamento ou transformação (throughput): proces-</p><p>sos de conversão dos insumos nos resultados do sistema.</p><p>Todos os sistemas têm metas a atingir, transformando en-</p><p>tradas em saídas.</p><p>• Saídas (outputs): produto resultante do processo de transfor-</p><p>mação, cujo foco é o objetivo do sistema.</p><p>• Retroalimentação (feedback): informação sobre todos os as-</p><p>pectos que envolvem o sistema, as entradas, a transformação</p><p>e a saída, com o objetivo de avaliar o desempenho e aprimorar</p><p>permanentemente o processo.</p><p>• Entropia: tendência que os organismos têm para a desa-</p><p>gregação. Os sistemas fechados tendem à força da entropia,</p><p>que cresce até parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a</p><p>Sistemas 21</p><p>entropia pode ser interrompida, transformando-se em entro-</p><p>pia negativa ou homeostase.</p><p>• Homeostase: antagônica à entropia. Nos organismos huma-</p><p>nos, por exemplo, quando há algo que tende a interromper o</p><p>sistema, como uma doença, o organismo reage com o objetivo</p><p>de retornar o sistema à normalidade, produzindo anticorpos e</p><p>outros elementos corretivos para tal ocorrência.</p><p>• Monitoramento e controle: processos utilizados para medir e</p><p>avaliar o desempenho do sistema ou um de seus componentes.</p><p>• Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando</p><p>diferentes entradas, métodos e estratégias de transformação.</p><p>Figura 3 – Estrutura de um sistema</p><p>Ambiente</p><p>Sistema</p><p>Objetivos</p><p>Funções</p><p>Atividades</p><p>Recursos</p><p>Possui</p><p>Alcançados por meio de</p><p>Desempenhadas por meio de</p><p>Consomem</p><p>Fazem parte de</p><p>Funcionam por</p><p>Compostos por</p><p>Processos</p><p>Subsistemas</p><p>Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 154.</p><p>Observando a Figura 3, é possível compreender melhor a estru-</p><p>tura, os elementos e os processos que compõem um sistema.</p><p>1.2.5 Considerações básicas sobre sistemas</p><p>O pesquisador West Churchman (apud CARAVANTES;</p><p>PANNO; KLOECKNER, 2006) propôs cinco considerações básicas</p><p>sobre o pensamento sistêmico:</p><p>• Objetivos do sistema – as metas para as quais o sistema foi</p><p>constituído e a busca delas é o objetivo do sistema.</p><p>22</p><p>• Ambiente do sistema – constituído por tudo, é externo</p><p>ao sistema.</p><p>• Recursos do sistema – são todos os meios disponibilizados</p><p>para que o sistema desempenhe suas atividades e atinja as</p><p>metas propostas. São recursos internos, como pessoas, equi-</p><p>pamentos, recursos monetários e outros.</p><p>• Componentes do sistema – são todas as atividades (proces-</p><p>sos) executadas para atingir os objetivos.</p><p>• Administração do sistema – envolve basicamente o planeja-</p><p>mento e o controle.</p><p>1.2.6 Hierarquia de Boulding</p><p>Kenneth Boulding (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,</p><p>2006) descreveu a hierarquia dos sistemas, composta por nove níveis,</p><p>do mais elementar ao mais complexo.</p><p>1. Sistemas estáticos: estruturas estáticas, como mapas da</p><p>Terra ou do sistema solar. Em uma organização, seria</p><p>um organograma.</p><p>2. Sistemas dinâmicos: são sistemas simples, com movimentos</p><p>mecânicos predeterminados, como engrenagens, alavancas</p><p>7.8 Sistemas de apoio à decisão</p><p>(SADs ou BI – Business Intelligence)</p><p>Os sistemas de apoio à decisão (SAD), ou sis-</p><p>temas de inteligência do negócio (BI – Business</p><p>Intelligence), são ferramentas de software que</p><p>contemplam os níveis gerencial e estratégico de</p><p>uma organização.</p><p>São sistemas com mecanismos que auxiliam na análise de si-</p><p>tuações complexas de decisão, apresentando opções de solução e</p><p>de comportamento de variáveis em diferentes cenários. Permitem</p><p>simulações e visões prévias de resultados de decisões estratégicas,</p><p>com recursos que propiciam agilidade e maior segurança no trata-</p><p>mento e solução de problemas do ambiente empresarial.</p><p>Normalmente se utilizam sistemas de gestão do conhecimento</p><p>com sistemas de gerenciamento de banco de dados, sistemas de ge-</p><p>renciamento eletrônico de documentos e um conjunto flexível de</p><p>ferramentas de software de operação amigável para o usuário.</p><p>Vídeo</p><p>162</p><p>As interfaces normalmente são gráficas, em forma de tabelas,</p><p>gráficos ou de um painel de controle (dashboards), que permitem</p><p>uma visão instantânea e dinâmica das variáveis e de informações</p><p>importantes para a decisão a ser tomada.</p><p>7.9 Integração de processos</p><p>interorganizacionais (B2B)</p><p>A expressão B2B (Business to Business) retrata</p><p>a nova forma de interação eletrônica entre as em-</p><p>presas que realizam transações, concretizando-as</p><p>mediante trocas on-line e automáticas de dados e</p><p>informações, agilizando as tarefas envolvidas em</p><p>ambas as partes.</p><p>Essa conexão se realiza com o envio eletrônico de solicitações,</p><p>cotações, orçamentos, pedidos, notas fiscais entre os sistemas das</p><p>empresas, conectando-os com Eletronic Data Interchange (EDI), ou</p><p>troca eletrônica de dados, como nas conexões de arquivos bancá-</p><p>rios, ou mesmo de forma direta, com uma das empresas operando</p><p>terminais dos sistemas de outra, como se dá no comércio eletrônico.</p><p>Essa configuração economiza tempo e custos nas duas pontas</p><p>conectadas, eliminando trabalhos de emissão, controle e envio de</p><p>documentos por parte do remetente e de recepção, controle e di-</p><p>gitação de dados por parte dos destinatários, além de reduzir de</p><p>forma drástica a ocorrência de erros. É utilizada intensivamente nos</p><p>mecanismos de arrecadação de impostos dos governos, tais como</p><p>emissão de notas fiscais, declaração de imposto de renda pessoa</p><p>jurídica, apuração e recolhimento de Imposto sobre Circulação de</p><p>Mercadorias e Serviços (ICMS) etc.</p><p>Vídeo</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 163</p><p>7.10 Integração de processos de pagamento</p><p>Atualmente, devido ao grande volume e à pa-</p><p>dronização das operações financeiras comumente</p><p>realizadas pelos bancos, os processos de pagamen-</p><p>to só viabilizam suas atividades com a utilização</p><p>intensiva de TI, ao ponto de os sistemas, computa-</p><p>dores e redes de telecomunicações se constituírem</p><p>na “espinha dorsal” dessas organizações.</p><p>Esse contexto proporcionou também a extensão dessas facilida-</p><p>des aos usuários das instituições, tanto empresas como indivíduos,</p><p>disponibilizando uma estrutura de equipamentos e sistemas para a</p><p>realização de transações financeiras de pagamentos e recebimen-</p><p>tos eletrônicos, de forma precisa e instantânea, com a utilização de</p><p>cobranças eletrônicas, caixas automáticos, internet banking, troca</p><p>eletrônica de fundos (TEF), cartões de débitos e de crédito etc.</p><p>No Brasil, essas operações e transações são padronizadas e nor-</p><p>matizadas nas suas formas e meios por uma regulamentação su-</p><p>praorganizacional denominada Sistema de Pagamentos Brasileiros</p><p>(SPB), regida pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban).</p><p>7.11 CRM – Customers Relationship Management</p><p>Devido ao acirramento da concorrência de mer-</p><p>cado, as ações de marketing das empresas evoluíram</p><p>desde as antigas técnicas de tratamento em massa</p><p>dos consumidores, passando pelo marketing de seg-</p><p>mentos e de nichos de mercado, até a abordagem in-</p><p>dividualizada do relacionamento com cada cliente.</p><p>A implantação desse tratamento mercadológico refinado, indi-</p><p>vidualizado por cliente, com o armazenamento e uso dos seus da-</p><p>dos, seu perfil e comportamento, e das transações efetivadas, só é</p><p>possível com a utilização de ferramentas poderosas de TI, devido ao</p><p>Vídeo</p><p>Vídeo</p><p>164</p><p>grande volume de informações e da necessidade de seu tratamento</p><p>rápido e preciso.</p><p>As ferramentas destinadas a essa tarefa são designadas de</p><p>CRM (Customers Relationship Management) ou de gestão de</p><p>relacionamentos com clientes/consumidores, e disponibilizam</p><p>recursos para que a empresa possa estabelecer e manter a</p><p>fidelidade de seus clientes.</p><p>Considerações finais</p><p>O gerenciamento de processos é uma ferramenta que permite</p><p>compreender toda a estrutura e operação de uma organização.</p><p>Este capítulo permitiu conhecer diversas ferramentas, usos e</p><p>aplicações para que o desenvolvimento dos sistemas de informa-</p><p>ção possa ser adotado com eficiência nas empresas, com foco na</p><p>plenitude das operações e tomada de decisões.</p><p>Atividades</p><p>1. Escolha um processo qualquer de trabalho (pode ser até mes-</p><p>mo uma receita culinária ou a realização de um evento) e</p><p>descreva-o com todos os seus detalhes e especificações, elen-</p><p>cando as etapas para a sua execução, os recursos utilizados e</p><p>seu objetivo final.</p><p>2. Identifique as integrações externas do processo descrito na</p><p>questão anterior, os processos que o precedem e os que se</p><p>seguem após a sua realização.</p><p>3. Observe os processos de uma organização ou empresa qual-</p><p>quer e descreva as suas integrações.</p><p>Gestão de processos e de fluxos de informações 165</p><p>Referências</p><p>BMP CBOK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo</p><p>comum de conhecimento. São Paulo: ABPMP Brasil, 2013.</p><p>CRUZ, Tadeu. Workflow II: a tecnologia que revolucionou os processos. Rio</p><p>de Janeiro: E-Papers, 2004.</p><p>DAFT, Richard L. Organizações, teoria e projetos. 3. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2013.</p><p>GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de pro-</p><p>cessos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1,</p><p>p. 6-19, jan./mar. 2000.</p><p>HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a</p><p>empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças</p><p>da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerenciais.</p><p>9. ed. São Paulo: Pearson, 2011.</p><p>LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto G. (Coord.). Gestão</p><p>integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da</p><p>internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.</p><p>RESENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e infor-</p><p>mática. 4 ed. ed. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>TURBAN, Efraim; RAINER JR., R. Kelly; POTTER, Richard E.</p><p>Administração de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>8</p><p>Produtividade, qualidade e métricas</p><p>As empresas dependerão da proximidade de seus</p><p>mercados e da resposta rápida às necessidades dos</p><p>clientes para concorrer no futuro.</p><p>(Mohamed Zairi)</p><p>Este capítulo aborda algumas importantes ferramentas de ava-</p><p>liação de desempenho de organizações. De início, será definida a</p><p>produtividade, os conceitos e fundamentos gerais de qualidade total</p><p>nas organizações, assim como os principais modelos de avaliação</p><p>de desempenho organizacional adotados no Brasil. Na sequência,</p><p>serão apresentados o Balanced Scorecard (BSC) e os critérios da ex-</p><p>celência na gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), além</p><p>de técnicas de levantamento de dados, elicitação ou diagnose para</p><p>desenvolver um projeto, processo ou sistema.</p><p>8.1 Produtividade</p><p>Produtividade é um critério de avaliação da</p><p>eficiência de um processo, de uma organização ou</p><p>sistema. É a relação entre os recursos utilizados e os</p><p>resultados obtidos. Resulta da avaliação do volume</p><p>de utilização de recursos necessários para obter os</p><p>resultados desejados, muitas vezes definida pelo</p><p>custo de unidade produzida, unidades produzidas por empregado</p><p>e outros.</p><p>elicitação:</p><p>obtenção de</p><p>dados para criar</p><p>um sistema</p><p>solicitado pelo</p><p>cliente.</p><p>diagnose:</p><p>diagnóstico;</p><p>descrição</p><p>minuciosa.</p><p>Vídeo</p><p>168 Organização, sistemas e métodos</p><p>Figura 1 – Produtividade</p><p>Produção obtida</p><p>Recursos utilizados</p><p>Produtividade =</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>Para tanto, cada processo ou sistema deve ter um índice de pro-</p><p>dutividade, que é a quantidade de produtos ou serviços que cada</p><p>unidade operacional realiza em um determinado período. É im-</p><p>portante perceber que produtividade é um índice de performance</p><p>comparativo, entre duas organizações, dois departamentos, duas</p><p>unidades que realizam as mesmas tarefas com recursos semelhantes,</p><p>assim como da própria unidade em momentos diferentes.</p><p>A produtividade aumenta quando se processam mais produtos/</p><p>serviços por unidade de tempo, ou quando há menor consumo de</p><p>algum outro recurso da mesma produção, para que se possa aumen-</p><p>tar a produtividade e estabelecer metas a serem atingidas. Dessa for-</p><p>ma, quanto melhores ou mais representativos os resultados, maior</p><p>será a produtividade de uma área, unidade ou sistema.</p><p>A produtividade pode ser avaliada por fatores isolados ou por</p><p>fatores múltiplos. Fator isolado é quando se analisa apenas uma</p><p>variável; quando diversas variáveis são avaliadas ou comparadas si-</p><p>multaneamente, os fatores são múltiplos.</p><p>O importante é manter a produtividade o mais elevada possível, mas</p><p>sem oferecer risco à qualidade dos produtos e serviços oferecidos.</p><p>8.2 Qualidade</p><p>Uma das definições clássicas da qualida-</p><p>de é a adequação ao uso, de Joseph M. Juran,</p><p>que fundamentou o que se chamou de qualida-</p><p>de total. No conceito descrito, “entende-se que</p><p>qualidade é característica de um produto ou</p><p>serviço que atende totalmente o consumidor.</p><p>Vídeo</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 169</p><p>O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utiliza-</p><p>ção do produto ou serviço, em conformidade com o que necessita o</p><p>consumidor”, segundo Paladini (2012, p. 17, grifos nossos).</p><p>Para adequar uma organização, é necessário ajustar os serviços in-</p><p>ternos, que são todas as ações necessárias para receber, processar, entre-</p><p>gar as solicitações dos clientes e acompanhar essas atividades.</p><p>“Ao analisar os serviços, os administradores devem entender exa-</p><p>tamente todas as etapas que estão envolvidas no processo. Os níveis</p><p>de atividade e seus custos associados estão refletidos no preço e, com</p><p>menor grau, na qualidade do produto” (MARQUES; ODA, 2010,</p><p>p. 30). Assim, é importante identificar o nível de serviço oferecido.</p><p>Para buscar a satisfação dos consumidores, é preciso determinar</p><p>o grau de exigência do mercado-alvo, em termos de processamento</p><p>dos pedidos, e a menor perda na execução dos serviços.</p><p>Administrar o nível de serviço já seria extremamente com-</p><p>plexo se trabalhasse apenas com as variáveis controláveis,</p><p>todavia uma empresa que deseja sucesso precisa estar pron-</p><p>ta para superar problemas eventuais, para isso será impor-</p><p>tante monitoramento dos resultados que está alcançando</p><p>nos serviços ofertados. (COSTA; MARQUES; LACERDA,</p><p>2004, p. 7)</p><p>Berry, Parasuraman e Zeithaml (2014) apresentam o modelo</p><p>SERVQUAL de avaliação de serviços, no qual comparam o serviço</p><p>prestado ao serviço esperado, demonstrando que é muito impor-</p><p>tante identificar o que os clientes efetivamente querem, antes de</p><p>entregar o serviço/produto.</p><p>8.2.1 Identificar as necessidades</p><p>de serviços dos clientes</p><p>É importante enfatizar que os consumidores diferem muito</p><p>quanto à necessidade de determinados serviços. Em uma análise</p><p>geral, a pesquisa é uma ótima ferramenta para descobrir padrões</p><p>de serviços solicitados por diferentes grupos de consumidores e</p><p>170</p><p>identificar os componentes-chave do serviço, tais como são vistos</p><p>pelos clientes. Nessa etapa é necessário verificar quais são os fatores</p><p>decisivos na oferta de um produto/serviço, de acordo com os clien-</p><p>tes, estabelecendo a importância relativa de cada um dos compo-</p><p>nentes para os consumidores.</p><p>Um aspecto que deve ser considerado é o fato de que, ao lon-</p><p>go dos anos, as expectativas dos consumidores organizacionais</p><p>estão ficando cada vez maiores, no que diz respeito à disponi-</p><p>bilidade de estoque e ao tempo total de entrega. Dessa forma, é</p><p>bom ressaltar que é essa expectativa que determinará a satisfação</p><p>ou insatisfação dos clientes, de acordo com seu grau de exigência</p><p>dos serviços logísticos.</p><p>A qualidade enseja uma nova organização dentro das organiza-</p><p>ções. Surgem, assim, três modelos básicos da qualidade, segundo</p><p>Paladini (1997): in-line, off-line e on-line.</p><p>• Qualidade in-line – é o modelo que enfatiza a qualidade</p><p>obtida no nível do processo produtivo, na linha de pro-</p><p>dução, caracterizado como um conjunto de elementos bá-</p><p>sicos voltados ao processo de operação. A ideia central é</p><p>a ausência de defeitos ou falhas, considerando todos os</p><p>elementos envolvidos.</p><p>• Qualidade off-line – é considerada toda a atividade do pes-</p><p>soal que não entra diretamente na operação principal da orga-</p><p>nização. São todas as atividades executadas pelas unidades ou</p><p>pelos setores de suporte ou apoio da organização.</p><p>• Qualidade on-line – é o esforço realizado para captar e</p><p>promover as alterações, o mais breve possível, a fim de</p><p>atender às preferências e às características dos clientes.</p><p>Expressa um modelo dinâmico, mudando de acordo com</p><p>as exigências do consumidor.</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 171</p><p>Dessa forma, percebe-se que a qualidade é diretamente rela-</p><p>cionada a fatores tangíveis, mensuráveis, e a fatores não mensu-</p><p>ráveis – a mensuração de algumas variáveis aponta diretamente</p><p>para a avaliação de confiabilidade. Com base nesses fatores, é</p><p>importante estabelecer ou definir indicadores de desempenho</p><p>ou métricas para aferir o resultado obtido na execução de tarefas</p><p>nas organizações.</p><p>8.3 Métricas</p><p>São os diferentes métodos pelos quais se pode</p><p>medir ou avaliar o desempenho de atividades.</p><p>Originalmente, todas as metodologias foram muito</p><p>aplicadas em fatores que fossem de medição dire-</p><p>ta ou tangível, como valores monetários e unida-</p><p>des de produção. Assim, quase todos os métodos</p><p>focaram sempre na questão do que podia ser medido em termos</p><p>absolutos. Mas como medir o índice de satisfação de um cliente? É</p><p>suficiente dizer se está satisfeito ou insatisfeito? Considerando esse</p><p>questionamento, alguns métodos recentes passaram a incorporar</p><p>medidas de fatores chamados intangíveis.</p><p>As primeiras métricas foram derivadas dos programas de</p><p>qualidade, e um dos pioneiros foi o prêmio de qualidade da</p><p>indústria japonesa, chamado Prêmio Demin, em homenagem ao</p><p>precursor dos programas de qualidade implantados nas indústrias</p><p>do Japão. Nos Estados Unidos, foi criado o prêmio Malcom</p><p>Baldrige, em homenagem ao senador norte-americano que muito</p><p>lutou pela melhoria dos padrões de qualidade das indústrias</p><p>daquele país. Surgiram prêmios de qualidade com suas próprias</p><p>normas em todo o mundo, e no Brasil foi criado o Prêmio Nacional</p><p>da Qualidade (PNQ), cujas métricas evoluíram ao longo dos</p><p>anos, sendo inicialmente baseado no modelo do prêmio Malcom</p><p>Baldrige e, após a disseminação dos conceitos do Balanced Scorecard</p><p>Vídeo</p><p>172</p><p>(BSC), assimilando os fundamentos e desenvolvendo modelagem</p><p>própria, que pode ser adotada por qualquer organização em sua</p><p>gestão, conforme relatam Corrêa e Corrêa (2017). A seguir, serão</p><p>apresentados os fundamentos gerais do BSC e do PNQ.</p><p>8.3.1 Balanced Scorecard (BSC)</p><p>Com a intensa competição empresarial e a perspectiva de se tornar</p><p>cada vez mais acirrada, surgem perturbadoras inquietações dos gesto-</p><p>res sobre quais são os procedimentos a serem adotados para permitir</p><p>que uma organização sobreviva e possa ampliar seus horizontes.</p><p>As causas dessas inquietações são certamente derivadas do au-</p><p>mento da capacidade de produção, da automação, da velocidade da</p><p>comunicação e dos transportes, com modais cada vez mais integra-</p><p>dos, associados ao aumento da informação por parte dos clientes e</p><p>consumidores. Isso reduz significativamente o tempo entre o desen-</p><p>volvimento de um projeto e a colocação</p><p>do produto no mercado,</p><p>pois o ciclo de vida dos produtos vem caindo significativamente, e a</p><p>concorrência e o comportamento dos clientes obrigam a gestão do</p><p>portfólio a ser cada vez mais focada em resultados.</p><p>Nessa perspectiva, percebe-se que o pensamento estratégi-</p><p>co evoluiu significativamente a partir dos anos de 1960, com os</p><p>postulados de Ackoff, Drucker, entre outros. Esses autores apre-</p><p>sentaram a necessidade de se pensar o futuro e criar mecanismos</p><p>para prospectar os cenários contemporâneos e, por meio deles e</p><p>das competências internas, escolher os melhores caminhos para</p><p>direcionar a organização.</p><p>Não bastou desenvolver métodos e técnicas que derivaram do</p><p>planejamento estratégico, foram também acrescidos outros, como</p><p>a gestão por meio de processos, que rompe com os tradicionais de-</p><p>partamentos, como pode ser observado na reengenharia proposta</p><p>por Hammer e outros. Assim, não bastaram as ampliações das co-</p><p>municações associadas ao notável desenvolvimento da informática,</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 173</p><p>tanto em hardware quanto em software, que possibilitaram uma es-</p><p>pecial condição de crescimento da Administração para gerenciar os</p><p>processos e os relacionamentos com o mercado e os fornecedores.</p><p>Parece que a questão crítica é: melhorar a capacidade de monitorar</p><p>se o que foi planejado está sendo executado, ou seja, medir o desem-</p><p>penho da organização e suas diversas fases.</p><p>É grande a integração do planejamento estratégico com o opera-</p><p>cional, mas em geral o que se observa é uma confrontação realiza-</p><p>da somente ao final de um período, normalmente ao longo de um</p><p>semestre ou um ano. Essa e outras questões pertinentes ao campo</p><p>estratégico e operacional formaram a linha que instigou pesquisas</p><p>na busca por identificar ferramentas que permitam acompanhar</p><p>de forma permanente o realizado e o planejado, para que se possa</p><p>corrigir eventuais desvios de percurso. Para Kaplan e Norton (1997),</p><p>na maioria das organizações o processo gerencial se desenrola em</p><p>torno da discussão do orçamento e do plano operacional.</p><p>A gestão tática é imprescindível, mas não se pode resumir</p><p>tudo a isso. A aplicação do BSC permite o gerenciamento da es-</p><p>tratégia que integra o tático (orçamentos financeiros e avaliações</p><p>mensais) e o estratégico. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018,</p><p>p. 32) salientam que muitas vezes os gerentes de produção ten-</p><p>dem a estar geograficamente dispersos ou radicalmente envolvi-</p><p>dos no processo, e que não denotam tempo ou importância ao</p><p>processo de planejamento estratégico.</p><p>O BSC é um sistema de gestão baseado em um conjunto de</p><p>indicadores de desempenho que proporciona aos gerentes uma</p><p>visão rápida e abrangente de toda a empresa, e em indicadores</p><p>operacionais, ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos</p><p>e ao aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>O Balanced Scorecard é recente, se comparado a outras ferra-</p><p>mentas para a gestão. Sua aplicação vem ganhando espaço no Brasil</p><p>somente nos últimos anos, o que se reflete em uma metodologia em</p><p>174</p><p>disseminação e já em utilização por diversas organizações. É medido</p><p>por elementos de quatro perspectivas, como exposto a seguir.</p><p>Figura 2 – Estrutura do Balanced Scorecard</p><p>Para satisfazer nossos ob-</p><p>jetivos financeiros, quais</p><p>necessidades dos clientes</p><p>devemos atender?</p><p>Para atingir as nossas</p><p>metas, como nossa</p><p>organização deve</p><p>aprender a inovar?</p><p>Para satisfazer nossos</p><p>clientes e acionistas, em</p><p>quais processos devemos</p><p>ser excelentes?</p><p>Para satisfazer nossos</p><p>acionistas, quais objetivos</p><p>financeiros devem ser</p><p>atingidos?</p><p>Financeiro</p><p>Cliente Visão e estratégia</p><p>Aprendizado e</p><p>crescimento</p><p>Processos inter-</p><p>nos de negócio</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores com base em Kaplan; Norton, 1997, p. 10.</p><p>• Perspectiva financeira</p><p>Essa perspectiva indica se a implementação e a execução da</p><p>estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resulta-</p><p>dos financeiros. Representa as metas finais para os objetivos</p><p>das outras perspectivas do BSC (clientes, processos internos</p><p>e aprendizado).</p><p>• Perspectiva do cliente e do mercado</p><p>Essa perspectiva permite medir os elementos para que a or-</p><p>ganização alinhe os seus principais indicadores de sucesso ao</p><p>atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 175</p><p>do mercado. Significa a medição e o acompanhamento do va-</p><p>lor entregue ao cliente por meio de seus produtos e serviços.</p><p>• Perspectiva dos processos internos</p><p>Essa perspectiva é executada por meio de processos,</p><p>abrangendo:</p><p>Figura 3 – Fluxo dos processos internos do BSC</p><p>Identificar</p><p>mercado</p><p>Criar</p><p>produto</p><p>Produzir</p><p>Entregar</p><p>produto</p><p>Suporte</p><p>pós-venda</p><p>Inovação Operação Pós-venda</p><p>Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 121-123.</p><p>Visa a refletir sobre as atividades cotidianas da organização,</p><p>buscando melhorá-las permanentemente. A questão é identi-</p><p>ficar em quais processos a organização deve buscar a excelên-</p><p>cia, para oferecer maior valor aos clientes.</p><p>Objetivo: aumentar a produtividade, a eficácia operacional,</p><p>melhorar a qualidade e otimizar o tempo de sua execução.</p><p>• Perspectiva do aprendizado e crescimento</p><p>Essa perspectiva foca nos funcionários, na motivação, na tec-</p><p>nologia e nos sistemas de informação. Proporciona a infraes-</p><p>trutura que habilita e capacita a organização para executar</p><p>a estratégia e atingir os objetivos definidos nas outras pers-</p><p>pectivas. Envolve capacidade de inovar, melhorar, aprender,</p><p>desaprender, adaptar e crescer para atender às constantes mu-</p><p>danças no cenário competitivo.</p><p>Desse modo, percebe-se como o Balanced Scorecard aju-</p><p>da as organizações a mudarem os tradicionais referenciais</p><p>financeiros para outros, associados à missão da empresa,</p><p>isto é, possibilita a abertura a outras perspectivas.</p><p>Os principais benefícios do BSC são: traduzir os objetivos estra-</p><p>tégicos em um conjunto de indicadores de desempenho e ajudar a</p><p>176</p><p>alinhar, focar e implementar a estratégia. Os principais obstáculos</p><p>na implementação da estratégia residem em: barreira da visão (a es-</p><p>tratégia não é entendida por quem deverá implementá-la); barreira</p><p>pessoal (as metas, os incentivos e as competências pessoais não estão</p><p>vinculados à estratégia); barreira operacional (o processo orçamen-</p><p>tário ocorre separado do planejamento estratégico); e barreira do</p><p>gerenciamento (os sistemas de gerenciamento são projetados para o</p><p>controle operacional).</p><p>Acredita-se que o Balanced Scorecard pode oferecer contribui-</p><p>ções significativas para a condução estratégica das organizações no</p><p>presente e no futuro, aproximando a visão e o pensamento estraté-</p><p>gico – muitas vezes advindos da mente do principal executivo – dos</p><p>objetivos e metas almejados pela organização. A ideia, portanto, é</p><p>eliminar essa diferença (gap), ou ao menos reduzir as distâncias en-</p><p>tre planejamento, acompanhamento e resultado.</p><p>8.3.2 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)</p><p>Tendo em vista que as empresas brasileiras necessitavam acom-</p><p>panhar as tendências mundiais no que se refere à qualidade, surgi-</p><p>ram movimentos empresariais que favoreceram a criação do Prêmio</p><p>Nacional da Qualidade (PNQ), no início da década de 1990.</p><p>Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por repre-</p><p>sentantes de 39 organizações privadas e públicas instituí-</p><p>ram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional</p><p>da Qualidade (FPNQ). A entidade sem fins lucrativos foi</p><p>criada para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade®</p><p>(PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premia-</p><p>ção, em todo o território nacional. (FNQ, 2018)</p><p>A Figura 4 apresenta o Modelo de Excelência da Gestão do PNQ.</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 177</p><p>Figura 4 – Diagrama Modelo de Excelência do PNQ</p><p>Informações e conhecimento</p><p>Informações e conhecimento</p><p>Clientes</p><p>Pessoas</p><p>Liderança</p><p>Processos</p><p>Sociedade</p><p>Estratégia</p><p>e planos Resultados</p><p>Fonte: FNQ, 2011.</p><p>A FPNQ evoluiu para a nova representação gráfica do MEG</p><p>(Modelo de Excelência da Gestão), baseada no tangram (quebra-</p><p>-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas</p><p>cores da bandeira do Brasil e no Ciclo PDCL, a partir de 2017.</p><p>Figura 5 – Representação gráfica do MEG</p><p>APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO</p><p>ADAPTABILIDADE</p><p>GERAÇÃO</p><p>DE VALOR</p><p>PENSAMENTO</p><p>SISTÊMICO</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>SUSTENTÁVEL</p><p>LIDERANÇA</p><p>TRANSFORMADORA</p><p>COMPROMISSO COM AS</p><p>PARTES INTERESSADAS</p><p>ORIENTAÇÃO</p><p>POR</p><p>PROCESSOS</p><p>APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO</p><p>A</p><p>PR</p><p>EN</p><p>D</p><p>IZ</p><p>A</p><p>D</p><p>O</p><p>O</p><p>RG</p><p>A</p><p>N</p><p>IZ</p><p>A</p><p>C</p><p>IO</p><p>N</p><p>A</p><p>L</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>A</p><p>PR</p><p>EN</p><p>D</p><p>IZ</p><p>A</p><p>D</p><p>O</p><p>O</p><p>RG</p><p>A</p><p>N</p><p>IZ</p><p>A</p><p>C</p><p>IO</p><p>N</p><p>A</p><p>L</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>Fonte: FNQ, 2016, p. 6.</p><p>178</p><p>O novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), lançado</p><p>em outubro de 2016, em sua 21ª edição, é o carro-chefe da</p><p>FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimu-</p><p>lar e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento</p><p>e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis,</p><p>cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes</p><p>interessadas. (FNQ, 2017)</p><p>8.3.2.1 Os critérios de excelência em Gestão do PNQ</p><p>Divididos em oito perspectivas e inspirados pelo BSC, de acordo</p><p>com o Guia de Excelência em Gestão da FNQ (2016, p. 8, grifos nossos),</p><p>os critérios são:</p><p>1. Pensamento sistêmico – Reconhecimento das relações</p><p>de interdependência e consequências entre os diversos</p><p>componentes que formam a organização, bem como entre</p><p>estes e o ambiente com o qual interagem.</p><p>2. Compromisso com as partes interessadas – Gerenciamento</p><p>das relações com as partes interessadas e sua inter-relação com</p><p>as estratégias e processos numa perspectiva de longo prazo.</p><p>3. Aprendizado organizacional e inovação – Busca e alcance</p><p>de novos patamares de competência para a organização e sua</p><p>força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação</p><p>e compartilhamento de conhecimentos, promovendo</p><p>um ambiente favorável à criatividade, experimentação e</p><p>implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos</p><p>sustentáveis para as partes interessadas.</p><p>4. Adaptalidade – Flexibilidade e capacidade de mudança</p><p>em tempo hábil a novas demandas das partes interessadas e</p><p>alterações no contexto.</p><p>5. Liderança transformadora – Atuação dos líderes</p><p>de forma ética, inspiradora, exemplar, realizadora e</p><p>comprometida com a excelência, compreendendo os</p><p>cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis</p><p>efeitos sobre a organização e a sociedade, no curto e longo</p><p>prazos, mobilizando as pessoas em torno de valores,</p><p>princípios e objetivos da organização, explorando as</p><p>potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e</p><p>pessoas e interagindo com as partes interessadas.</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 179</p><p>6. Desenvolvimento sustentável – Compromisso da</p><p>organização em responder pelos impactos de suas deci-</p><p>sões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de</p><p>contribuir para a melhoria das condições de vida tanto</p><p>atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um</p><p>comportamento ético e transparente, visando ao desen-</p><p>volvimento sustentável.</p><p>7. Orientação por processos – Busca da eficiência e eficácia</p><p>dos conjuntos de atividades de agregação de valor para as</p><p>partes interessadas.</p><p>8. Geração de valor – Busca da eficiência e eficácia dos con-</p><p>juntos de atividades de agregação de valor para as partes.</p><p>Na proposta de 2017, foi utilizada uma variação do PDCA –</p><p>Plan (planejar); Do (fazer, executar), Check (verificar, controlar),</p><p>Act (agir) –, para PDCL, em que a letra “L” corresponde a Learn</p><p>(aprender), contendo sete pilares do tangram: desenvolvimento sus-</p><p>tentável, compromisso com as partes interessadas, orientação por</p><p>processos, liderança transformadora, adaptabilidade, pensamento</p><p>sistêmico e geração de valor.</p><p>8.4 Outras formas de avaliação de</p><p>desempenho</p><p>Todas as formas de avaliação de desempenho</p><p>são baseadas no processo ou na atividade e analisa-</p><p>das em função de desempenho (resultados), tarefas</p><p>e sistemas (fluxos) e, para tal, é necessária a iden-</p><p>tificação da estratégia geral da organização e o es-</p><p>tabelecimento de partes componentes do sistema.</p><p>As principais razões para utilizar indicadores de desempenho são:</p><p>• compreensão de prioridades de atuação;</p><p>• objetividade de avaliação;</p><p>• profissionalização das decisões;</p><p>• possibilidade de acompanhamento histórico;</p><p>Vídeo</p><p>180</p><p>• definição sobre papéis e responsabilidades;</p><p>• permissão do autogerenciamento.</p><p>8.4.1 Key Performance Indicator (KPI)</p><p>É um método de avaliação de desempenho, com origem em</p><p>práticas contábeis e aplicado em vários aspectos, como lucro por</p><p>ação, custo por unidade, lucro por equipamento e outros. Permite</p><p>comparação entre dados históricos (planejado x realizado) e entre</p><p>concorrentes, utilizando conceitos de melhores práticas, e deve ser</p><p>desdobrado por todos os níveis do negócio. As características que</p><p>os indicadores de desempenho devem ter (Performance Indicators –</p><p>PI), segundo The Railway Technology Strategic Center (1997), são</p><p>as seguintes:</p><p>• Detalhado – identificar se os principais aspectos a serem ava-</p><p>liados estão sendo abarcados.</p><p>• Internamente consistente – evitar suposições fracas/</p><p>inconsistentes.</p><p>• Externamente relevante – verificar se pode ser utilizado para</p><p>comparações com empresas similares.</p><p>• Estatisticamente confiável – ter nível de tolerância consis-</p><p>tente e apropriado.</p><p>• Origem dos dados pode ser questionada – ser largamente</p><p>utilizado, para ser eficaz.</p><p>• Suporta análise de causa/efeito – permitir melhoria contínua.</p><p>• Consistente com objetivos e fatores críticos de sucesso – se</p><p>não é consistente, não é um indicador-chave de desempenho.</p><p>• Suporta a busca da melhor prática – identificar a melhor</p><p>prática e onde está sendo realizada.</p><p>O uso de indicadores-chave de desempenho (KPI) permite:</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 181</p><p>• identificar as áreas de excelência e os setores onde são ne-</p><p>cessárias melhorias, para que se possa alcançar o nível das</p><p>melhores práticas (best practices);</p><p>• indicar as melhorias que devem ser atingidas, levando-se em</p><p>conta as diferenças de meio e estrutura entre as empresas;</p><p>• desenvolver relações de causa e efeito e averiguar o que pode</p><p>ter influência no gerenciamento da empresa;</p><p>• desenvolver um banco de dados com definição precisa, um</p><p>método de arquivamento e técnicas de análise, para seu uso</p><p>regular no aperfeiçoamento contínuo dos processos;</p><p>• permear a cultura dos KPI em toda a estrutura da empresa,</p><p>para formar e transformar a cultura organizacional.</p><p>Com o uso e a aplicação nas organizações, algumas categorias de</p><p>indicadores de desempenho podem ser adotadas:</p><p>• Indicadores de produtividade: objetivam a produtividade</p><p>hora/colaborador e hora/máquina. Referem-se ao uso dos re-</p><p>cursos de acordo com a avaliação das entregas.</p><p>• Indicadores de qualidade: são semelhantes aos indicado-</p><p>res de produtividade, mas tem a função de explicar qual-</p><p>quer desvio ou não conformidade ocorrido ao longo de um</p><p>processo produtivo.</p><p>• Indicadores de capacidade: medem a capacidade de res-</p><p>posta de um processo, como a quantidade de produtos que</p><p>uma máquina consegue embalar durante um período de</p><p>tempo.</p><p>• Indicadores estratégicos: auxiliam na orientação do desem-</p><p>penho em relação aos objetivos estabelecidos anteriormente.</p><p>Eles indicam um comparativo entre como está o cenário atual</p><p>da organização e como deveria ser.</p><p>182</p><p>8.4.2 Programa dos 5S (Housekeeping)</p><p>Housekeeping significa “arrumar a casa” e tem como proposta de-</p><p>senvolver o espírito de equipe e, com isso, otimizar o aproveitamento</p><p>do espaço, eliminar as causas de acidentes e dar boa aparência à or-</p><p>ganização. Originado no Japão, o 5S delega a todos os funcionários</p><p>a responsabilidade pessoal pelas suas funções, da seguinte forma:</p><p>• Seiri (organização) – manter na área de trabalho somente o</p><p>que é necessário, descartando tudo o que não for utilizado.</p><p>Separar o necessário do desnecessário.</p><p>• Seiton (ordem) – um lugar para cada coisa, e cada coisa em</p><p>seu lugar.</p><p>• Seiso (limpeza) – é mais fácil manter limpo do que limpar.</p><p>• Seiketsu (padronização) – padronização dos métodos de or-</p><p>ganização, ordem e limpeza, evitando a degradação</p><p>do atin-</p><p>gido nos três itens anteriores. São procedimentos escritos,</p><p>indicando os métodos (como fazer), os cronogramas (quando</p><p>fazer) e as responsabilidades (quem fazer).</p><p>• Shitsuke (disciplina) – os procedimentos devem ser manti-</p><p>dos e seguidos, e a comunicação é fundamental para a disse-</p><p>minação e plena utilização dessas ferramentas.</p><p>8.4.3 Benchmarking</p><p>É uma técnica de avaliação de desempenho em que uma empresa</p><p>compara determinadas ações com outra empresa que atue ou não no</p><p>mesmo segmento empresarial. É um processo de pesquisa que deve</p><p>ser contínuo e sistemático, permitindo avaliar processos de trabalho</p><p>da empresa comparando-os com as organizações que têm reconhe-</p><p>cida eficiência e desempenho para aquelas práticas. Essas melhores</p><p>práticas de administração permitem identificar e acompanhar, ao</p><p>longo de períodos determinados, em quais áreas a organização apre-</p><p>senta vantagens competitivas em relação às demais e em quais áreas</p><p>deve se aprimorar. Sempre que identificar um processo de melhoria</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 183</p><p>em alguma atividade, é importante adaptar esse processo às caracte-</p><p>rísticas da organização que receberá tal melhoria.</p><p>8.5 Elicitação ou diagnose</p><p>Elicitar é descobrir, tornar explícito e obter o</p><p>máximo de informações para o conhecimento do</p><p>objeto de estudo em questão. Elicitação, ou realizar</p><p>uma diagnose, diz respeito à identificação dos fatos</p><p>que compõem os requisitos de um fluxo de proce-</p><p>dimentos, para promover o mais correto e com-</p><p>pleto entendimento do que é demandado em uma rotina ou em um</p><p>programa de computador.</p><p>Para Stair e Reynolds (1999, p. 350), “o monitoramento e a</p><p>diagnose caminham juntos. O monitoramento determina o estado</p><p>atual de um sistema e a diagnose busca as causas e propõe soluções”.</p><p>8.5.1 Estágios para uma elicitação ou diagnose</p><p>A elicitação ou diagnose é a fase na qual são realizados os levan-</p><p>tamentos de informações necessárias para desenvolver programas</p><p>ou softwares que integrarão os sistemas de informação de uma orga-</p><p>nização. Ela é composta por três grandes estágios:</p><p>1. Definição dos objetivos: os objetivos organizacionais devem</p><p>ser estabelecidos incluindo objetivos gerais do negócio, uma</p><p>descrição geral do problema a ser resolvido, o motivo pelo</p><p>qual o sistema é necessário e as limitações do processo.</p><p>2. Aquisição de conhecimento da organização: informações</p><p>acerca da organização na qual o processo será aplicado e de</p><p>outros procedimentos existentes.</p><p>3. Organização do conhecimento: a grande quantidade de co-</p><p>nhecimento que foi coletada nos estágios anteriores deve ser</p><p>organizada e colocada em ordem.</p><p>Vídeo</p><p>184</p><p>8.5.1.1 Análise</p><p>A análise busca assegurar que os requisitos especificados nos</p><p>objetivos dos dados a serem levantados estão corretos e consistentes.</p><p>• Checagem da necessidade: a necessidade dos requisitos é</p><p>analisada. Em alguns casos, as propostas podem não contri-</p><p>buir para os objetivos de negócio da organização ou para o</p><p>problema específico tratado pelo processo.</p><p>• Checagem de consistência e completude: os requisitos</p><p>são checados para determinar consistência e completude.</p><p>Consistência significa que nenhum requisito deve ser contra-</p><p>ditório; completude significa que nenhum serviço (ou limita-</p><p>ção) que seja necessário deve ser esquecido.</p><p>• Checagem de viabilidade: os requisitos são checados para</p><p>garantir que são viáveis dentro do orçamento e tempo dispo-</p><p>níveis para o desenvolvimento dos processos.</p><p>8.5.1.2 Negociação dos requisitos</p><p>Após a validação e identificação da consistência dos objetivos da</p><p>elicitação, é importante consolidar a questão dos requisitos a serem</p><p>adotados para o desenvolvimento de um programa ou sistema.</p><p>• Discutir os requisitos: os requisitos que foram identificados</p><p>como problemáticos são discutidos, e os influenciadores envol-</p><p>vidos apresentam seus pontos de vista acerca dos requisitos.</p><p>• Priorizar os requisitos: os requisitos disputados são prioriza-</p><p>dos para identificar os que são críticos e ajudar o processo de</p><p>tomada de decisão.</p><p>• Concordância dos requisitos: soluções para os problemas dos</p><p>requisitos são identificadas e um conjunto de outros novos é</p><p>acordado. Geralmente isso envolve mudanças em alguns deles.</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 185</p><p>8.5.2 Técnicas da elicitação ou diagnose</p><p>Há algumas técnicas especiais que podem ser utilizadas para cole-</p><p>tar conhecimento sobre os requisitos dos usuários: particionamento</p><p>– agregando conhecimentos relacionados; abstração – reconhecendo</p><p>generalidades; projeção – organizando de acordo com a perspectiva.</p><p>8.5.2.1 Problemas da elicitação ou diagnose</p><p>Os principais problemas de uma elicitação, ou diagnose, são:</p><p>pouco tempo para sua realização; preparação inadequada dos pro-</p><p>fissionais envolvidos; e quando os influenciadores não estão con-</p><p>vencidos da necessidade de um novo procedimento.</p><p>8.5.3 Entrevistas</p><p>O analista discute o projeto com diferentes influenciadores</p><p>e obtém um entendimento dos entrevistados a respeito da sua</p><p>percepção. Há três tipos de entrevistas:</p><p>• Entrevistas fechadas – o analista busca respostas para um</p><p>conjunto de questões predefinidas.</p><p>• Entrevistas abertas – não há uma agenda predefinida e o analista</p><p>discute, de forma aberta, o que o usuário deseja do procedimento.</p><p>• Tutorial – o cliente está no comando.</p><p>É importante que os entrevistadores atuem sem qualquer ideia</p><p>preconcebida e façam a entrevista com atenção ao que é necessá-</p><p>rio. Além disso, é preciso que informem ao entrevistado o ponto</p><p>inicial da discussão – que pode ser uma questão, uma proposta de</p><p>requisitos ou um sistema existente – estejam cientes da política or-</p><p>ganizacional, pois muitos requisitos reais não podem ser discutidos,</p><p>devido a implicações políticas.</p><p>186</p><p>8.5.4 Importantes questões</p><p>Para que o processo da diagnose tenha sucesso, é interessante</p><p>observar alguns aspectos complementares, que por vezes podem</p><p>não ser lembrados e poderão influenciar no resultado.</p><p>• Observação e análise social – para muitas pessoas é difícil</p><p>descrever o que fazem, nesses casos, a observação é a melhor</p><p>forma de entender os fluxos dos processos e atividades.</p><p>• Etnografia – técnica das ciências sociais que se mostrou útil</p><p>no entendimento dos processos nas atividades, que por vezes</p><p>diferem dos processos formais escritos. Busca ter a mesma</p><p>perspectiva do cliente, ver o mundo do mesmo ângulo e nível</p><p>do entrevistado, e proporciona uma visão mais completa e</p><p>perfeitamente ajustada ao contexto e à realidade. Nesse con-</p><p>texto, o etnógrafo é aquele que observa as pessoas no traba-</p><p>lho e constrói uma imagem de como o trabalho é realizado.</p><p>8.5.5 Resultado final</p><p>O resultado final da elicitação é a promoção de um completo</p><p>levantamento de dados dos fluxos, processos e sistemas que serão</p><p>desenvolvidos, observando todas as informações necessárias e rele-</p><p>vantes para que possa ser analisado e desenvolvido o procedimento</p><p>mais adequado para a sua finalidade. Na maioria dos casos, a elici-</p><p>tação é adotada por profissionais de desenvolvimento de sistemas de</p><p>informação, para a elaboração de softwares.</p><p>Considerações finais</p><p>Neste capítulo foi possível verificar os principais conceitos de</p><p>produtividade e qualidade e algumas modalidades de métricas uti-</p><p>lizadas na avaliação de desempenho, como o Balanced Scorecard</p><p>(BSC) e os Critérios de Excelência de Gestão do PNQ. Também</p><p>foi abordada uma visão geral sobre elicitação, ou diagnose técnica,</p><p>Produtividade, qualidade e métricas 187</p><p>como contribuição para o levantamento de dados e o desenvolvi-</p><p>mento de um projeto, processo ou sistema informacional.</p><p>Atividades</p><p>Escolha uma organização e identifique: os indicadores de de-</p><p>sempenho adotados para medir a produtividade; como são avalia-</p><p>dos seus resultados; e se há comparação com concorrentes e organi-</p><p>zações de outros setores. Após essa análise preliminar dos processos</p><p>da organização, responda às seguintes questões:</p><p>1. Qual é o segmento em que a organização atua?</p><p>2. Existem sistema(s) formal(is) de avaliação de desempenho?</p><p>Se sim, quais? Se não, por quê?</p><p>3. Faça uma análise e teça comentários com base em sua obser-</p><p>vação, incluindo recomendações, se for o caso. Caso tenha dú-</p><p>vidas, aproveite e realize seu próprio benchmarking, converse</p><p>com pessoas de organizações do mesmo segmento da anali-</p><p>sada e pesquise em livros para reforçar o seu conhecimento.</p><p>Referências</p><p>BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valarie A.</p><p>A excelência em serviços. São Paulo, Saraiva, 2014.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e</p><p>operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>COSTA; Armando Dalla; MARQUES, Cícero Fernandes; LACERDA,</p><p>Laercio da Silveira. O serviço logístico e a competitividade dos lojistas</p><p>do interior do Paraná. In: CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE</p><p>188</p><p>ADMINISTRAÇÃO – CONVIBRA, 1., 2004, São Paulo. Anais... São Paulo,</p><p>2004. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/2004/pdf/162.pdf >.</p><p>Acesso em: 22 jul. 2018.</p><p>FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: avalia-</p><p>ção e diagnóstico da gestão organizacional. 19. ed. jan. 2011. Disponível</p><p>em: <http://www.fnq.org.br/criterios_completo_isbn_pdf_-_FINAL.pdf.>.</p><p>Acesso em: 28 set. 2018.</p><p>FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão para Excelência.</p><p>Novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG). dez. 2016. Disponível em:</p><p><http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 28</p><p>set. 2018.</p><p>______. História: uma história alinhada à transformação permanente do</p><p>cenário mundial, da economia e do papel das organizações na sociedade.</p><p>Disponível em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq/historia>. Acesso em:</p><p>2 jul. 2018.</p><p>KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced</p><p>scorecard. Campus: Rio de Janeiro, 1997.</p><p>MARQUES, Cícero Fernandes; ODA, Érico. Atividades técnicas na operação</p><p>logística. Curitiba: Iesde Brasil, 2010.</p><p>O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da</p><p>internet. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e ava-</p><p>liação de sistemas de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>______. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>RTSC – The Railway Technology Strategy Center. CoMET Reports:</p><p>Benchmarking study supplementary report. London, UK: University of</p><p>London, 1997.</p><p>SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert.</p><p>Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de infor-</p><p>mação. São Paulo: LTC, 1999.</p><p>TURBAN, Efraim; RAINER JR., R. Kelly; POTTER, Richard E.</p><p>Administração de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>9</p><p>Estratégias e tecnologias</p><p>As empresas conquistam uma posição de vantagem</p><p>em relação aos melhores competidores do mundo em</p><p>razão das pressões e dos desafios.</p><p>(Michael Porter)</p><p>Organizações são sistemas complexos, compostos de atividades</p><p>e processos organizados e concatenados para concretizar o produto,</p><p>os bens e/ou serviços que se propõem a fornecer ao mercado.</p><p>Para alcançar esse objetivo, as empresas planejam e utilizam for-</p><p>mas de atuação, meios e recursos que lhes permitam realizá-los da</p><p>melhor forma possível. O estabelecimento dessas formas de atua-</p><p>ção e a obtenção dos meios e recursos necessários para as empresas</p><p>conquistarem seus mercados e a melhor maneira de atingirem seus</p><p>objetivos compõem o que se designa de estratégia empresarial.</p><p>9.1 Estratégias empresariais</p><p>A preocupação central da estratégia</p><p>empresarial é a consolidação e o desenvolvimento</p><p>da organização, com o estabelecimento de</p><p>estruturas e ações mais adequadas para que a</p><p>empresa possa enfrentar os desafios atuais e</p><p>que proporcionem as características requeridas</p><p>pelo dinamismo, decorrentes das mudanças promovidas pelas</p><p>inovações que impulsionam a nova economia da sociedade</p><p>do conhecimento.</p><p>Vídeo</p><p>190 Organização, sistemas e métodos</p><p>As estratégias empresariais são concebidas e implementadas</p><p>com base no ramo de atuação, seus produtos e/ou serviços,</p><p>processos e atividades a executar, e a abrangência e porte</p><p>da empresa, em busca de objetivos de bom desempenho</p><p>em qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo.</p><p>(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 68-86)</p><p>9.1.1 Objetivo: qualidade</p><p>A qualidade é entendida como a excelência do produto e/ou</p><p>serviço, tomando-se como base a sua conformidade com as exigên-</p><p>cias do consumidor e a sua adequação ao uso pretendido.</p><p>Segundo Ritzman, Krajewski e Malhotra (2017, p. 14-18),</p><p>“a qualidade é determinada pelas características superiores do pro-</p><p>duto/serviço em relação aos concorrentes, com maior durabilidade</p><p>e menor tolerância a desvios da especificação no caso de produtos, e</p><p>maior disponibilidade e cortesia no caso de serviços”.</p><p>A qualidade também deve ser consistente. A consistência</p><p>é determinada pela credibilidade dos processos e atividades</p><p>envolvidos, medida pela frequência com que o produto/serviço</p><p>obtido atende às especificações expressas em seu projeto e requeridas</p><p>pela expectativa de seus clientes. É resultante da eficiência desses</p><p>processos e atividades e da monitoração permanente das operações,</p><p>de forma a reduzir erros e defeitos indesejáveis, o que também</p><p>contribui para a redução de prazos e custos.</p><p>9.1.2 Objetivo: confiabilidade</p><p>Na dimensão tempo, a confiabilidade é entendida como a</p><p>pontualidade com que o produto ou serviço é entregue. Exemplo:</p><p>pontualidade nos horários de ônibus, aviões, consultas.</p><p>Para a dimensão produtos tangíveis, a confiabilidade é originá-</p><p>ria das especificações de projeto das funcionalidades do produto, da</p><p>qualidade das matérias-primas e dos componentes e processos de fa-</p><p>bricação, e é expressa pela sua robustez, durabilidade e pela garantia</p><p>de que cumprirão os objetivos a que se propõem.</p><p>Estratégias e tecnologias 191</p><p>Exemplos: o bom funcionamento de aparelhos ele-</p><p>trodomésticos, a não apresentação de defeitos no seu</p><p>uso, o atendimento aos requisitos estabelecidos.</p><p>A confiabilidade deve contemplar a segurança e a estabilidade</p><p>dessas características e tem reflexos importantes na imagem da em-</p><p>presa e de seus produtos/serviços, como também na redução de cus-</p><p>tos de atendimentos pós-venda e de assistência técnica.</p><p>9.1.3 Objetivo: rapidez</p><p>“Rapidez significa quanto tempo os consumidores preci-</p><p>sam esperar para receber seus produtos ou serviços” (SLACK;</p><p>BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 71-75). A rapidez com</p><p>que um produto ou serviço é disponibilizado enriquece a oferta</p><p>e a satisfação do cliente e aumenta a velocidade de giro do ca-</p><p>pital investido, acelerando o retorno da remuneração do capital,</p><p>reduzindo estoque dos recursos envolvidos e contribuindo para a</p><p>diminuição de custo financeiro.</p><p>A presteza com que um cliente é atendido em sua demanda de</p><p>serviço e o prazo com que um produto encomendado é entregue</p><p>estabelecem um diferencial significativo em um mercado dinâmico</p><p>e concorrido.</p><p>Exemplos: tempo de espera em fila de banco ou su-</p><p>permercado, tempo decorrido para a entrega de uma</p><p>compra pela internet.</p><p>A rapidez é importante também para a redução de riscos da im-</p><p>previsibilidade de eventos que podem interferir em um processo</p><p>192 Organização, sistemas e métodos</p><p>produtivo longo, e pode ser também a característica fundamental</p><p>de um serviço como o de emergência médica, em que o tempo pode</p><p>significar vida ou morte.</p><p>9.1.4 Objetivo: flexibilidade</p><p>A flexibilidade de uma empresa é a sua capacidade e velocidade</p><p>de mudança para se adequar a alterações exigidas pelo mercado e</p><p>seu meio de atuação. Pode ser caracterizada em quatro dimensões</p><p>diferentes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002):</p><p>• Flexibilidade de produto/serviço – é a capacidade e</p><p>velocidade de introdução de novos produtos/serviços e/ou</p><p>adequá-los às especificidades de cada cliente.</p><p>• Flexibilidade de composto (mix) de produto/serviço –</p><p>capacidade de produzir/prestar uma ampla variedade de</p><p>produtos/serviços e de alternar rapidamente entre eles.</p><p>• Flexibilidade de volume – capacidade de modificar</p><p>rapidamente o volume a ser produzido e entregue.</p><p>• Flexibilidade de entrega – capacidade de atender a alterações</p><p>de prazos e de locais de entrega do produto/serviço.</p><p>Quadro 1 – Flexibilidade significa coisas diferentes em operações diferentes</p><p>Hospital Fábrica de automóveis</p><p>Flexibilidade de produto/serviço: introdução</p><p>de novos tipos de tratamentos.</p><p>Flexibilidade de produto/serviço: intro-</p><p>dução de novos modelos.</p><p>Flexibilidade de composto: ampla variedade</p><p>de tratamentos disponíveis.</p><p>Flexibilidade de composto: ampla varie-</p><p>dade de opções disponíveis.</p><p>Flexibilidade de volume: ajustar ao número</p><p>de pacientes atendidos.</p><p>Flexibilidade de volume: habilidade de</p><p>ajustar o número de veículos fabricados.</p><p>Flexibilidade de entrega: habilidade de repro-</p><p>gramação de consultas.</p><p>Flexibilidade de entrega: reprogramação</p><p>de prioridades de produção.</p><p>(Continua)</p><p>Estratégias e tecnologias 193</p><p>Empresa de ônibus urbano Supermercado</p><p>Flexibilidade de produto/serviço: introdu-</p><p>ção de novas rotas ou excursões.</p><p>Flexibilidade de produto/serviço: introdução de</p><p>novos bens ou promoções.</p><p>Flexibilidade de composto: grande número</p><p>de locais servidos.</p><p>Flexibilidade de composto: ampla variedade de</p><p>bens estocados.</p><p>Flexibilidade de volume: habilidade de ajus-</p><p>tar à frequência de serviços, ônibus extras.</p><p>Flexibilidade de volume: habilidade de se ajus-</p><p>tar ao número de consumidores atendidos.</p><p>Flexibilidade de entrega: habilidade de re-</p><p>programar as viagens.</p><p>Flexibilidade de entrega: habilidade de repor</p><p>estoque de itens em falta (ocasionalmente).</p><p>Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 76.</p><p>Em determinados mercados e ramos de atuação, a flexibilidade é</p><p>imprescindível para a sobrevivência da empresa.</p><p>9.1.5 Objetivo: custo</p><p>O preço final de produtos e serviços é definido pelo mercado</p><p>consumidor, que determina o montante que o cliente se dispõe a</p><p>pagar por eles. O preço do produto deve compreender o custo total</p><p>do produto/serviço mais a margem de contribuição que remunerará</p><p>o esforço da empresa e permitirá o seu desenvolvimento e manuten-</p><p>ção no mercado.</p><p>Para ter competitividade na dimensão custo, as empresas devem</p><p>se preocupar com os dispêndios referentes aos recursos utilizados</p><p>na fabricação de seus produtos e/ou prestação de seus serviços, na</p><p>sua comercialização, na entrega e nos montantes necessários para</p><p>manter a estrutura administrativa e de apoio.</p><p>Além dos custos correntes de mão de obra, matéria-prima, equi-</p><p>pamentos, comissão de vendas e despesas administrativas para a</p><p>fabricação e operação, as organizações devem ainda considerar a</p><p>remuneração do capital investido e a necessidade de novos investi-</p><p>mentos para a permanente atualização tecnológica da empresa, com</p><p>a devida consideração das amortizações desses valores.</p><p>O objetivo de minimização desses custos deve ser perseguido</p><p>de forma objetiva e coerente, sem o sacrifício da maior margem de</p><p>194 Organização, sistemas e métodos</p><p>lucro que permita à empresa crescer e prosperar, para a obtenção de</p><p>uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.</p><p>9.1.6 Conflito entre objetivos: trade-off</p><p>Nas organizações, há momentos em que são necessárias decisões</p><p>estratégicas importantes, porém as opções são divergentes quanto ao</p><p>caminho a ser seguido, gerando conflitos para a tomada de decisão:</p><p>Trade-off expressa uma situação de conflito em escolha en-</p><p>tre duas ou mais opções. A escolha de uma das opções de-</p><p>termina a renúncia parcial ou total de outra.</p><p>No contexto empresarial, em que se observa a escassez de</p><p>recursos, frequentemente os objetivos são conflitantes entre</p><p>si, exigindo da empresa a diminuição de um objetivo em</p><p>benefício de outro. (CORRÊA; CORRÊA, 2017, p. 68)</p><p>Quando se deseja qualidade e confiabilidade maiores, normal-</p><p>mente os objetivos de rapidez e custo são prejudicados. A busca da</p><p>redução de custos mediante padronização excessiva pode significar</p><p>a renúncia da flexibilidade da empresa, enquanto a flexibilidade ex-</p><p>cessiva pode interferir na qualidade e confiabilidade.</p><p>A constatação desse conflito entre objetivos exige que a em-</p><p>presa faça a opção entre os objetivos desejados, escolhendo e</p><p>priorizando os que são importantes para a sua competitividade,</p><p>de forma a assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento no seu</p><p>mercado de atuação.</p><p>9.2 Estratégias de serviços</p><p>De acordo com Ritzman, Krajewski e Malhotra</p><p>(2017), o mercado e o modelo de serviço oferecidos</p><p>pela organização regem a estratégia de prestação</p><p>de serviços utilizada, que poderá ser de três tipos:</p><p>serviços padronizados, serviços customizados e</p><p>atendimento por encomenda. A seguir, serão abor-</p><p>dados cada um deles.</p><p>Vídeo</p><p>Estratégias e tecnologias 195</p><p>• Estratégia de serviços padronizados – recomendada para</p><p>serviços com pouca variabilidade e alto volume, tem como</p><p>prioridade os objetivos de qualidade, confiabilidade, rapidez</p><p>e custo. Devido ao seu elevado volume, os processos de pres-</p><p>tação são bastante repetitivos e devem ser padronizados, com</p><p>boas possibilidades de automação, mas sacrificando-se a fle-</p><p>xibilidade e limitando a sua variabilidade. Exemplos: correios,</p><p>transportes públicos.</p><p>• Estratégia de serviços customizados – para serviços indivi-</p><p>dualizados a clientes bem diversificados, com diferenciações</p><p>significativas entre os atendimentos. Essa estratégia prioriza a</p><p>qualidade, a flexibilidade e a confiabilidade, relegando a rapi-</p><p>dez e o custo a um segundo plano. Exemplos: clínicas médicas</p><p>e de estética.</p><p>• Estratégia de serviços de atendimento por encomenda –</p><p>procura atender a solicitações específicas de clientes, satis-</p><p>fazendo as suas demandas específicas mediante um amplo</p><p>rol de opções de variações, priorizando qualidade, flexibili-</p><p>dade e rapidez, em detrimento da confiabilidade e do cus-</p><p>to. Exemplos: empresas de telefonia, servidores de internet,</p><p>transporte de cargas especiais.</p><p>9.3 Estratégias de manufatura</p><p>As estratégias de fabricação de produtos</p><p>tangíveis diferem fundamentalmente das de</p><p>serviços, pela existência de estoques, matéria-</p><p>prima, componentes, linha de montagem, produto</p><p>em elaboração e produtos acabados, exigindo</p><p>gestões otimizadas para garantir os objetivos de</p><p>desempenho desejados.</p><p>• Estratégia de produção para estoque – utilizada para pro-</p><p>dutos padronizados e de grande volume de fabricação,</p><p>Vídeo</p><p>196 Organização, sistemas e métodos</p><p>conhecida também como produção em massa ou massiva.</p><p>Trabalha com estoques de matéria-prima, produtos em ela-</p><p>boração e produtos acabados e tem como prioritários os ob-</p><p>jetivos de qualidade, confiabilidade, rapidez e custo, abrindo</p><p>mão da flexibilidade. Exemplos: fábrica de eletrodomésticos,</p><p>alimentos industrializados.</p><p>• Estratégia de montagem por pedido – voltada a indústrias</p><p>que oferecem grande variabilidade de produtos para atender</p><p>a uma vasta gama de clientes e suas expectativas, mas com</p><p>limitações de opções para cada uma de suas características.</p><p>Possuem estoques de componentes semiacabados e dife-</p><p>renciados, que permitem trabalhar com essa variabilidade.</p><p>A prioridade competitiva é estabelecida pelos objetivos de</p><p>qualidade, flexibilidade e rapidez. Exemplos: fábrica de mó-</p><p>veis e armários embutidos, indústria gráfica, pastelaria.</p><p>• Estratégia de fabricação por encomenda – estratégia ado-</p><p>tada para indústrias que atendem individualmente as enco-</p><p>mendas de seus clientes, desde o projeto personalizado de</p><p>cada produto, aquisição de matérias-primas e componentes</p><p>específicos até a entrega final. As prioridades dos objetivos</p><p>de desempenho são a flexibilidade, a qualidade e a confiabili-</p><p>dade, em detrimento da rapidez e do custo. Exemplos: cons-</p><p>trutora de residências de luxo, fundição de peças sob medida,</p><p>embarcações, aviões.</p><p>9.4 Ciclo de vida das organizações</p><p>Diversos autores (CARVALHAL; FERREIRA,</p><p>2001; DAFT, 2013; MAXIMIANO, 2017) comen-</p><p>tam em seus textos que o desenvolvimento de uma</p><p>organização, similarmente aos organismos natu-</p><p>rais, passa pelas fases de nascimento, crescimento,</p><p>envelhecimento e, eventualmente, morte.</p><p>Vídeo</p><p>Estratégias e tecnologias 197</p><p>A análise de estruturas organizacionais sob essa abordagem per-</p><p>mite que se promovam intervenções estratégicas preventivas em</p><p>cada uma das fases ou dos estágios da existência de uma empresa,</p><p>para sustentar e prolongar o seu ciclo de vida, evitando o seu declínio</p><p>e renovando-a permanentemente para garantir a sua perenização.</p><p>Os estágios do ciclo de vida das organizações, segundo Daft (2013),</p><p>são quatro, cada qual com suas características e seus problemas:</p><p>• Estágio empreendedor – é o nascimento da empresa, com</p><p>ênfase em criar um produto e/ou serviço e garantir a sua pe-</p><p>netração e sobrevivência no mercado; predomina a informa-</p><p>lidade e a dedicação missionária, com controles centralizados</p><p>nos empreendedores. Migra para o estágio seguinte quando</p><p>os problemas de gestão e de comando do número crescente de</p><p>funcionários são resolvidos com uma estrutura de autoridade</p><p>e o estabelecimento de focos de responsabilidades.</p><p>• Estágio de coletividade – caracterizado pela liderança forte,</p><p>com desenvolvimento de metas e diretrizes, estabelecendo</p><p>uma primeira estrutura hierárquica de cargos, com a divi-</p><p>são clara do trabalho, de autoridade e de responsabilidade.</p><p>Os funcionários identificam-se com a missão da organização</p><p>e se imbuem de um sincero e forte sentimento de serem parte</p><p>de uma coletividade; a comunicação ainda é bastante infor-</p><p>mal e ágil. A crise aparece devido à concentração de decisões</p><p>e controle nos líderes gerenciais, com a clara necessidade de</p><p>sistemas formais de delegação e de controle.</p><p>• Estágio de formalização – surge quando do estabelecimento</p><p>de normas, procedimentos e sistemas de gestão formais, pos-</p><p>sibilitando à empresa se expandir e crescer com segurança,</p><p>pela burocracia e pelos padrões prescritos. A comunicação é</p><p>formal e os dirigentes passam a se dedicar a questões estraté-</p><p>gicas e de planejamento, e as operações são responsabilida-</p><p>de dos gerentes de nível médio. Os problemas desse estágio</p><p>198 Organização, sistemas e métodos</p><p>aparecem quando o controle ultrapassa o limite necessário</p><p>e razoável e o excesso de formalismo asfixia a autonomia na</p><p>tomada de decisões e interfere na velocidade e no tempo de</p><p>resposta ao cliente.</p><p>• Estágio de elaboração – fase de maturidade da empresa,</p><p>com estruturas, normas e sistemas estabilizados, e buro-</p><p>cracia e controles formais implantados. O controle social</p><p>estabelecido pela cultura organizacional e a autodisciplina</p><p>reduzem a proliferação de maior controle. Nesse estágio, a</p><p>empresa deve repensar permanentemente seus princípios e</p><p>paradigmas, estabelecendo novos desafios e configurações</p><p>para prorrogar o seu ciclo de vida, reinventando-se com ini-</p><p>ciativas de empowerment, equipes de projetos inovadores,</p><p>ou subdividida em pequenas partes que voltem a cultivar as</p><p>características empreendedoras.</p><p>O maior risco desse último estágio é o cerceamento da criati-</p><p>vidade da estrutura organizacional, provocando uma estagnação e</p><p>o envelhecimento da organização, podendo ocorrer também o seu</p><p>declínio, conforme comenta Daft (2013).</p><p>9.4.1 O declínio organizacional</p><p>O declínio de uma organização pode ocorrer</p><p>devido a diversos fatores, tanto internos, como</p><p>ressaltado anteriormente, quanto de origem exter-</p><p>na, como a mudança do perfil do consumidor ou</p><p>da comunidade onde atua, alterações significati-</p><p>vas da tecnologia central da empresa e a alteração</p><p>do ambiente de concorrência, todos potencializados pela globaliza-</p><p>ção da economia e evolução da sociedade como um todo.</p><p>Às vezes as organizações não realizam as mudanças necessá-</p><p>rias quando ficam mais velhas e a capacidade de a empresa</p><p>se adaptar ao seu meio ambiente se deteriora. O declínio or-</p><p>ganizacional pode seguir-se a um longo período de sucesso,</p><p>empowerment:</p><p>empoderamento,</p><p>descentralização</p><p>da liderança.</p><p>Vídeo</p><p>Estratégias e tecnologias 199</p><p>porque a organização se torna apegada a práticas e estruturas</p><p>que funcionaram no passado. (DAFT, 2013, p. 472-475)</p><p>A vulnerabilidade da empresa pode e deve ser combatida, e o</p><p>declínio revertido com ações apropriadas, mediante um diagnóstico</p><p>situacional e, normalmente, com inovação de produto e/ou serviço.</p><p>Daft (2013) propõe um modelo de análise do declínio organi-</p><p>zacional em cinco estágios evolucionais, que propõe administrar a</p><p>crise para evitar a dissolução da empresa:</p><p>• Estágio da cegueira – primeiro estágio do declínio, em que</p><p>fatores internos ou externos ameaçam a sobrevivência da em-</p><p>presa, sem que esta perceba ou capte os sinais de problemas.</p><p>Com pesquisas, ações e controles adequados, o declínio pode</p><p>ser revertido.</p><p>• Estágio da inação – apesar da contínua queda de desem-</p><p>penho, os líderes recusam-se a aceitar e tomar providência.</p><p>A solução desse estágio é a aceitação de que algo está errado e</p><p>adotar medidas para a solução dos problemas.</p><p>• Ação falha – a empresa em franco declínio e o mau desem-</p><p>penho são claramente visíveis, os dirigentes têm que tomar</p><p>medidas radicais e de grande impacto. Um erro nas medidas a</p><p>adotar pode comprometer irremediavelmente a organização.</p><p>• Estágio da crise – as ações adotadas não surtem o efeito e</p><p>sinais de pânico e um início de caos se estabelece, com rup-</p><p>turas estruturais e culturais. Esse estágio exige uma postura</p><p>enérgica para promover uma reorganização de enxugamento</p><p>e reposicionamento revolucionária.</p><p>• Dissolução – esse é o estágio final, com a empresa perdendo</p><p>o restante do mercado e seus recursos humanos e financeiros.</p><p>A única ação possível é o encerramento organizado da empre-</p><p>sa, amortecendo traumas no pessoal interno e externo.</p><p>200 Organização, sistemas e métodos</p><p>9.4.2 Tamanho e porte das empresas</p><p>Conforme Daft (2013, p. 275), as empresas,</p><p>como qualquer organismo, têm o impulso natural</p><p>de crescimento e/ou de desenvolvimento.</p><p>O crescimento quantitativo é necessá-</p><p>rio e desejável em mercados estáveis, que</p><p>necessitem de grande escala de recursos e com projeções es-</p><p>tratégicas de longo prazo de produtos e de mercados, mas pre-</p><p>judica a flexibilidade e o tempo de resposta ao mercado, pois</p><p>quanto maior o tamanho e a abrangência da empresa, maior é a</p><p>sua inércia.</p><p>Em ambientes de maior competitividade e/ou cuja tecnologia</p><p>seja de rápida evolução, a sofisticação das exigências do mercado</p><p>consumidor estabeleceu a necessidade de rápida adequação estrutu-</p><p>ral, dando origem ao relacionamento entre organizações de menor</p><p>porte, com formação de parcerias e redes de colaboração. Essa rela-</p><p>ção tem o intuito de formatar cadeias multiempresariais, com a es-</p><p>pecialização dos processos de agregação de valor, formando nichos</p><p>de especialização de empresas menores, mas conectadas em dife-</p><p>rentes teias compostas de expertises complementares (DAFT, 2013).</p><p>Em áreas de atuação em que a viabilidade econômica exija por-</p><p>te e grande escala de recursos e de mercado, tais como siderurgia,</p><p>construção naval, bancos, seguradoras etc., o caminho é o de cresci-</p><p>mento quantitativo e geográfico contínuo.</p><p>Mas as fusões e aquisições que formam os grandes conglome-</p><p>rados também estão obedecendo à lógica da complementaridade de</p><p>funções e de respeito a especializações, com a aglutinação de pequenas</p><p>e médias empresas a um conjunto heterogêneo e descentralizado de</p><p>competências, mas mantendo as suas vantagens competitivas.</p><p>O desenvolvimento do setor de serviços nos países desenvolvidos</p><p>e a abertura de mercado promovido pela globalização econômica,</p><p>Vídeo</p><p>expertise:</p><p>conhecimento</p><p>especializado,</p><p>profundo e</p><p>abrangente, e a</p><p>capacidade de</p><p>sua aplicação de</p><p>forma adequada às</p><p>demandas.</p><p>Estratégias e tecnologias 201</p><p>somados à atual abundância de recursos financeiros, privilegiam a</p><p>agilidade empresarial. O fato de os recursos econômicos centrais da</p><p>nova economia serem a informação e o conhecimento tem estabe-</p><p>lecido a tendência de manter estruturas ágeis de pequeno e médio</p><p>porte, que permitam</p><p>o desenvolvimento e o redirecionamento estra-</p><p>tégico ágil e flexível, de acordo com o estado da arte das tecnologias</p><p>envolvidas e a evolução dos mercados em que atuam.</p><p>9.5 Relações interorganizacionais</p><p>As estruturas tradicionais, hierárquicas e rígi-</p><p>das, originárias dos princípios da fragmentação</p><p>do trabalho e das empresas em partes departa-</p><p>mentalizadas e isoladas, dedicadas às atividades</p><p>lineares e sequenciais, cederam lugar a organi-</p><p>zações mais complexas, sistêmicas e dinâmicas,</p><p>rapidamente adaptáveis a novos desafios e aprendendo a cada nova</p><p>experiência.</p><p>Além da visão interna das organizações, o ambiente de atua-</p><p>ção empresarial também observou uma alteração significativa, sob</p><p>uma ótica macrossistêmica, resultando em inter-relacionamentos</p><p>sinérgicos de interesses mútuos entre organizações antes adversárias</p><p>e concorrentes, potencializados e viabilizados pelos conhecimen-</p><p>tos e comunicações, promovidos pelas tecnologias de informação e</p><p>de telecomunicação.</p><p>Com o compartilhamento instantâneo de informações, tanto o</p><p>mercado como as estruturas produtivas evoluem permanentemente</p><p>para atender a novas expectativas com relação aos produtos e servi-</p><p>ços, universalizando novos requisitos e parâmetros de produtivida-</p><p>de e qualidade.</p><p>A competitividade empresarial e a complexidade crescente</p><p>das tecnologias e de comportamento de mercados alteraram os</p><p>relacionamentos empresariais, tradicionalmente compostos por</p><p>Vídeo</p><p>202 Organização, sistemas e métodos</p><p>negociações antagônicas (“ganha x perde”), estabelecendo novas</p><p>configurações de interesses comuns (“ganha x ganha”).</p><p>Diante da nova conjuntura de disseminação de informações e de</p><p>especialização cada vez mais acentuada, as organizações têm ado-</p><p>tado a estratégia de complementação, com colaboração e parcerias</p><p>em torno de projetos e de objetivos, com ênfase nos que apresentam</p><p>características tecnológicas sofisticadas e/ou nos que envolvem mer-</p><p>cados mais exigentes.</p><p>9.5.1 Cadeia de suprimento (supply chain)</p><p>A cadeia de suprimento (supply chain) compreende todas as</p><p>operações, diretas ou indiretas, para o atendimento de um pedido.</p><p>Não é apenas um conjunto de fornecedores e montadores, mas</p><p>também transportadoras, operadores logísticos, armazenamento,</p><p>canais de distribuição. Assim, uma cadeia de suprimento</p><p>compreende os materiais desde a origem, como matérias-primas,</p><p>insumos, componentes, o processo de montagem, os mais diferentes</p><p>prestadores de serviço, até o produto final disponibilizado ao</p><p>consumidor (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 4).</p><p>Normalmente é aplicada quando cada componente do produto/</p><p>serviço exige investimentos, de tempo e capital, em pesquisa e desen-</p><p>volvimento, com recursos e tecnologias diferentes, ou que envolvam</p><p>o domínio de conhecimentos específicos de clientes e mercados.</p><p>Essa estratégia possibilita ao conjunto das empresas interligadas</p><p>por meio de operações maior e melhor agregação de valores aos</p><p>serviços e produtos, somando-se interesses econômicos, especiali-</p><p>zações tecnológicas e escalas de produção.</p><p>Exemplos: uma montadora de computadores que</p><p>estabelece parceria com fornecedores especializados</p><p>de processadores, placas, monitores, dispositivos</p><p>de armazenamento etc. A Embraer projeta e fabrica</p><p>aviões com a parceria das empresas especializadas</p><p>Estratégias e tecnologias 203</p><p>em cada uma das partes da aeronave, desde o</p><p>projeto e da engenharia simultânea até a assistência</p><p>técnica pós-venda.</p><p>9.5.2 Terceirização</p><p>Terceirização (outsourcing) é a substituição do uso de recur-</p><p>sos próprios para fabricar partes do produto e/ou executar as</p><p>atividades e os processos necessários ou complementares ao ne-</p><p>gócio da organização pela mobilização de relações comerciais e</p><p>parceiros externos especializados.</p><p>Todas as funções e atividades necessárias à empresa, tanto as</p><p>administrativas como as envolvidas na fabricação dos serviços/pro-</p><p>duto, e que não sejam parte do core business (negócio central, estra-</p><p>tégico) da empresa, podem/devem ser terceirizadas, para o aumento</p><p>da competitividade (baixando custos), reduzindo a necessidade de</p><p>investimentos, sem descuidar da qualidade.</p><p>É uma espécie de supply chain capitaneada por uma empresa</p><p>central, mas envolvendo com mais ênfase as suas tarefas administra-</p><p>tivas (contabilidade, cobrança, treinamentos) e de apoio (transporte,</p><p>armazenagem), que demandam gestão, tempo e recursos, mas que</p><p>não agregam valor ao produto/serviço da empresa.</p><p>Também é utilizada para atender a necessidades ocasionais e/ou</p><p>que apresentem uma demanda sazonal e/ou esporádica, para que não</p><p>se comprometa a estrutura central da organização nessas atividades.</p><p>Exemplos: manutenção, limpeza e vigilância patri-</p><p>monial, contabilidade e auditoria, fornecimento de</p><p>refeições para funcionários, desenvolvimento/forne-</p><p>cimento de software de gestão, contratação de mão de</p><p>obra temporária.</p><p>204 Organização, sistemas e métodos</p><p>9.5.3 Alianças estratégicas e franquias</p><p>Os relacionamentos empresariais que extrapolam a complemen-</p><p>taridade de partes de produtos e de especialização de serviços, e que</p><p>envolvam a própria essência do negócio, podem ser considerados</p><p>como alianças estratégicas.</p><p>Exemplos: a Nike delega a fabricação dos compo-</p><p>nentes de seus produtos e a montagem por terceiros;</p><p>a Coca-Cola conta com centenas de empresas engar-</p><p>rafadoras e distribuidoras de seus produtos.</p><p>Uma categoria específica desse relacionamento é o de franquias,</p><p>em que o franqueado é parte da cadeia produtiva, executando nor-</p><p>malmente a parte comercial do negócio central, e o franqueador</p><p>depende fundamentalmente do desempenho dos franqueados.</p><p>Exemplos: McDonald’s, O Boticário, China in Box,</p><p>Habbib’s etc. contam com milhares de lojas franqueadas.</p><p>Há diversas possibilidades de alianças e terceirizações, atual-</p><p>mente sem limitações geográficas, tais como o offshoring. É co-</p><p>mum o uso  de offshoring  no segmento de tecnologia da infor-</p><p>mação, pela excelência dos recursos humanos de determinados</p><p>países e pelas facilidades de intercâmbios digitais que a própria</p><p>tecnologia proporciona.</p><p>offshoring:</p><p>modelo de</p><p>realocação de</p><p>processos de</p><p>negócio de um</p><p>país para outro.</p><p>Estratégias e tecnologias 205</p><p>9.6 Tecnologias empresariais</p><p>Segundo Maximiano (2017), pessoas e</p><p>organizações utilizam o conhecimento e a</p><p>experiência em recursos, produtos e serviços,</p><p>desde a simples manufatura artesanal até a mais</p><p>sofisticada exploração científica. Tecnologia vem</p><p>a ser o conjunto de conhecimentos (knowledge)</p><p>reunidos e utilizados por essas pessoas e organizações para a</p><p>resolução de problemas.</p><p>Os diferentes estágios de utilização de tecnologia de determi-</p><p>nada sociedade definem o seu grau de desenvolvimento cultural</p><p>e tecnológico, traduzidos em técnicas e artefatos disponibilizados</p><p>para facilitar a vida de indivíduos e organizações.</p><p>Nas empresas, a sofisticação do uso das tecnologias proporciona</p><p>diferenciais competitivos, e as que valorizam o conhecimento, a pes-</p><p>quisa, o desenvolvimento e o aprimoramento de novas tecnologias</p><p>são as que detêm mais possibilidades de sucesso no cenário atual.</p><p>Para Mattos e Guimarães (2013, p. 14), “tecnologia é o conjunto</p><p>ordenado de conhecimentos científicos, técnicos, empíricos e intui-</p><p>tivos empregados no desenvolvimento, produção, comercialização e</p><p>utilização de bens e serviços”.</p><p>As tecnologias envolvidas nas atividades empresariais podem</p><p>ser classificadas em três grandes grupos: tecnologia de produto, de</p><p>processos e de informação e gestão, conforme apresentado a seguir.</p><p>9.6.1 Tecnologia de produto</p><p>É a aplicação do conhecimento obtido em atividades de pesquisa</p><p>e desenvolvimento, científicas, técnicas e mercadológicas, traduzido</p><p>em lançamento de novos produtos e serviços ou no aprimoramen-</p><p>to dos já existentes, sob a ótica de necessidades a serem atendidas</p><p>quando da entrega do produto/serviço aos clientes. Pode englobar</p><p>também os próprios recursos tecnológicos envolvidos nas atividades</p><p>Vídeo</p><p>206 Organização, sistemas e métodos</p><p>de pesquisa e desenvolvimento, tais como equipamentos</p><p>e software.</p><p>Deve se direcionar pelo estado da arte dos conhecimentos do ramo</p><p>de atuação da empresa, buscando inovações que propiciem diferen-</p><p>ciais competitivos para os produtos/serviços da organização.</p><p>9.6.2 Tecnologia de processos</p><p>A tecnologia de processos está diretamente relacionada ao “saber</p><p>fazer” ou know-how, e normalmente é específica para cada área de</p><p>atuação empresarial.</p><p>A engenharia de processos (ou de produção) é a ciência</p><p>que analisa, estuda, projeta e implanta os processos produtivos,</p><p>estabelecendo as sequências de atividades, recursos, tecnologias e</p><p>equipamentos a utilizar, os tempos necessários e os métodos serem</p><p>aplicados em cada tarefa.</p><p>Em determinados ramos de atividade há intercâmbios colabora-</p><p>tivos de informações sobre as melhores práticas (best practices), in-</p><p>vestigadas mediante comparações e medições (benchmarking), para</p><p>o benefício comum das empresas atuantes no ramo.</p><p>9.6.3 Tecnologia de informação e de gestão</p><p>As tecnologias de informação e de gestão englobam sistemas</p><p>informatizados de gerenciamento do conhecimento que são utili-</p><p>zados no planejamento, na execução, no controle e na avaliação de</p><p>operações das empresas.</p><p>São tecnologias destinadas a abastecer a estrutura decisória</p><p>das organizações com dados e informações ágeis e corretos,</p><p>de forma a minimizar a probabilidade de erros na tomada de</p><p>decisões. Compreendem desde os abrangentes sistemas de gestão</p><p>empresarial (SIG – sistemas de informações gerenciais, ERP –</p><p>Enterprise Resources Planning, BI – Business Intelligence) até</p><p>Estratégias e tecnologias 207</p><p>ferramentas específicas, como as de controle de fluxo de trabalho</p><p>(workflow), armazenamento e recuperação de dados (datawarehouse</p><p>e datamining) e de gestão eletrônica de documentos (GED e/ou KM</p><p>– Knowledge Management).</p><p>Considerações finais</p><p>As estratégias e as tecnologias apresentam a perspectiva de di-</p><p>ferentes objetivos empresariais: estratégias de serviços e suas apli-</p><p>cações, estratégias de manufatura ou produção. O ciclo de vida das</p><p>organizações, sob algumas óticas, inclui o seu declínio. A capacidade</p><p>em reagir ou desaparecer deve considerar uma análise desde a di-</p><p>mensão e o tamanho da empresa, a forma pela qual as relações inte-</p><p>rorganizacionais são tratadas e as tecnologias empresariais adotadas.</p><p>Atividades</p><p>1. Identifique duas empresas de diferentes áreas de atuação</p><p>e as classifique segundo as estratégias de serviço e/ou</p><p>de manufatura.</p><p>2. Considerando as mesmas empresas da questão anterior,</p><p>identifique os seus objetivos de desempenho prioritários, ou</p><p>core competences. Justifique.</p><p>3. Investigue quais são as atividades e/ou funções terceirizadas</p><p>por essas empresas e cite-as.</p><p>4. Identifique as tecnologias de informação e de gestão utiliza-</p><p>das por essas empresas e mencione-as.</p><p>208 Organização, sistemas e métodos</p><p>Referências</p><p>CARVALHAL, Eugênio do; FERREIRA, Geraldo. Ciclo de vida das organi-</p><p>zações. 5. ed. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 2001.</p><p>CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos. 6. ed.</p><p>São Paulo: Pearson, 2016.</p><p>CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e</p><p>operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>DAFT, Richard L. Organizações, teoria e projetos. 3. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2013.</p><p>MATTOS, João R. L.; GUIMARÃES, Leonam dos S. Gestão da tecnologia e</p><p>inovação: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.</p><p>MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da</p><p>revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.; MALHOTRA, Manoj.</p><p>Administração de produção e operações. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice</p><p>Hall, 2017.</p><p>SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert.</p><p>Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração</p><p>da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>10</p><p>Projetos de OSM</p><p>e a competitividade</p><p>A única coisa permanente no universo é a mudança.</p><p>(Heráclito, 500 a.C.)</p><p>No rol de conhecimentos e práticas da administração de em-</p><p>presas, a OSM (Organização, Sistemas e Métodos) é a que se dedi-</p><p>ca aos estudos da estruturação de empresas e à ordenação de seus</p><p>trabalhos, de forma a obter maior eficiência e eficácia, mediante</p><p>aprimoramentos em seus processos, atividades e recursos utiliza-</p><p>dos, voltados a garantir estrutura e suporte para que as organizações</p><p>cresçam e se tornem mais competitivas.</p><p>Além dessa preocupação com os processos operacionais,</p><p>a competitividade imposta pelo mercado globalizado e o avanço</p><p>acelerado das tecnologias disponibilizadas às empresas impuse-</p><p>ram um novo papel estratégico aos estudos e às ações de OSM,</p><p>qual seja, a adequação ágil da organização a cenários em perma-</p><p>nente evolução e competição.</p><p>Essa busca de competitividade se dá pela análise holística e</p><p>sistêmica da organização em seu meio de atuação. Isso ocorre</p><p>mediante a investigação de inovações de processos e estruturas</p><p>empresariais que propiciem diferenciais competitivos à empresa,</p><p>nas dimensões de qualidade, agilidade e custos dos produtos e</p><p>serviços entregues, e que sejam percebidos pelos clientes, com a</p><p>pesquisa incessante de um modelo organizacional mais adequa-</p><p>do para a empresa do século XXI.</p><p>210 Organização, sistemas e métodos</p><p>10.1 A evolução da OSM na gestão</p><p>empresarial</p><p>Apesar de a preocupação com a melhoria do</p><p>trabalho ser ancestral, a formalização da disciplina</p><p>de OSM foi implantada com os primeiros conceitos</p><p>de Administração Científica de Frederick Taylor,</p><p>que aplicou seus princípios cartesianos na análise</p><p>e divisão do trabalho e no estudo de tempos e mo-</p><p>vimentos das tarefas produtivas, estabelecendo a necessidade de pa-</p><p>dronização e estruturação dos processos produtivos (CHINELATO</p><p>FILHO, 2011).</p><p>A abordagem burocrática da lógica protestante de Max Weber,</p><p>no final do século XIX, com a normatização intensiva das tarefas e</p><p>atividades produtivas, estabeleceu que o trabalho deveria se pautar</p><p>por uma burocracia composta de normas. Isso formalizaria estru-</p><p>turas hierárquicas de poder e de padrões e regras que isentassem os</p><p>trabalhos da interferência direta das vontades do executor, isentan-</p><p>do a influência da alternância dos trabalhadores, com o objetivo de</p><p>promover a longevidade das organizações.</p><p>No início do século XX, a Administração Científica e a</p><p>Administração Burocrática evoluíram para a abordagem socio-</p><p>técnica e humanista, que estabeleceu que a capacidade de relaciona-</p><p>mento social no trabalho é a determinante do nível de competência e</p><p>eficiência do trabalhador, e não sua capacidade de executar movimen-</p><p>tos eficientes dentro do tempo estabelecido e em condições ambientais</p><p>ideais. Com a experiência de Hawthorne, promovida por Elton Mayo,</p><p>constatou-se que o foco mecanicista e burocrático do trabalho não</p><p>considerava o ser humano e o fator psicológico de seu envolvimento e</p><p>participação na organização e no ambiente de execução dos trabalhos,</p><p>o que se comprovou importante na produtividade e nos resultados.</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, na segunda metade do século XX,</p><p>os esforços para a recuperação da economia mundial estabeleceram as</p><p>Vídeo</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 211</p><p>primeiras alianças e forças econômicas, que evoluíram para blocos</p><p>econômicos, resultando em uma economia globalizada. A evolução</p><p>acelerada das ciências e de tecnologias e seus reflexos na economia</p><p>mundial pelo compartilhamento de conhecimentos, possibilitado</p><p>pelo intercâmbio de informações entre nações distantes mediante no-</p><p>vas facilidades de comunicação, evidenciaram a necessidade de uma</p><p>visão mais abrangente da organização em seu meio de atuação.</p><p>O crescimento geométrico da população mundial, devido ao au-</p><p>mento da expectativa de vida e ao desenvolvimento das nações pela</p><p>abertura política de suas fronteiras, criou um novo cenário empresa-</p><p>rial, com um mercado consumidor globalizado e competitivo. Esse</p><p>novo mercado exige de todas</p><p>e outros.</p><p>3. Sistemas cibernéticos simples: mecanismos que regulam ou</p><p>equilibram o sistema por meio de elementos que interagem e</p><p>se comunicam.</p><p>4. Sistema aberto: é quando se percebe a diferença entre os seres</p><p>vivos e os não vivos, como, por exemplo, a célula.</p><p>5. Vida vegetal: observa-se a divisão de trabalho entre as células</p><p>de uma semente.</p><p>6. Reino animal: órgãos receptores com grande capacidade sen-</p><p>sorial, olhos, ouvidos, com um cérebro que capta informações</p><p>por meio de um sistema nervoso.</p><p>Sistemas 23</p><p>7. Ser humano: é o ser mais elevado do reino animal. Além de</p><p>um organismo mais complexo, com capacidade de raciocínio,</p><p>fala, memória e outros elementos.</p><p>8. Organização social: a unidade deixa de ser o indivíduo e pas-</p><p>sa a ser um grupo de pessoas, e os papéis são desempenhados</p><p>por cada indivíduo.</p><p>9. Sistemas transcendentais: são aqueles irreconhecíveis e que</p><p>possuem estrutura e relacionamento sistemáticos.</p><p>1.2.7 Classificação dos sistemas</p><p>Os sistemas podem ser classificados de diversas formas</p><p>(BERTALANFFI, 1975):</p><p>Quanto à constituição:</p><p>• Concreto ou físico – produtos, objetos, bens reais.</p><p>• Abstrato – ideias, conceitos, planos.</p><p>Quanto à natureza:</p><p>• Sistemas abertos – pessoas, grupos de pessoas, organizações,</p><p>outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, in-</p><p>teragem com o ambiente, expandem-se ou se retraem.</p><p>• Sistemas fechados – basicamente são experimentais, como</p><p>uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem tam-</p><p>bém que as variáveis sejam conhecidas, controláveis ou previ-</p><p>síveis, e, na prática, não existem como organizações.</p><p>1.2.8 Fundamentos relevantes</p><p>Os seguintes conceitos são importantes para a clara visualização</p><p>e definição de um sistema:</p><p>• Limites – delimitação das fronteiras de um sistema, internas</p><p>e externas.</p><p>• Interfaces – forma pelas quais os subsistemas se relacionam.</p><p>24</p><p>• Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou ob-</p><p>servado por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas</p><p>considera que, conforme o ponto de vista, um sistema pode</p><p>ser influenciado.</p><p>• Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalha-</p><p>mento, e é necessário assegurar que este seja condizente com</p><p>o propósito do sistema.</p><p>1.2.9 Perspectiva funcionalista de Talcott Parsons</p><p>Talcott Edgar Frederick Parsons foi um sociólogo que teve</p><p>grande influência nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos.</p><p>Preocupado com a discussão entre a teoria e a prática, criou mode-</p><p>los conceituais para ordenar a realidade, por meio dos quadros de</p><p>referência descritivos e sistematizou a teoria da ação social.</p><p>A ação humana sempre apresenta as características de um sis-</p><p>tema. Parsons (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002) estabeleceu</p><p>a sigla LIGA – latência (Latency), integração (Integration), definir e</p><p>atingir objetivos (Goal attainment) e adaptação (Adaptation) –, que</p><p>representa o modelo parsoniano e as funções básicas definidas para</p><p>cada sistema:</p><p>• Latência – a forma que o sistema sustenta e transmite os valo-</p><p>res e a cultura da organização.</p><p>• Integração – a forma de assegurar a coordenação entre</p><p>as pessoas.</p><p>• Definir e atingir objetivos – metas, meios e processos.</p><p>• Adaptação – ajuste à realidade da organização e a seu ambiente.</p><p>Sistemas 25</p><p>Figura 4 – Modelo parsoniano</p><p>Adaptação às</p><p>estruturas</p><p>Objetivos</p><p>Integração</p><p>Latência:</p><p>valores e cultura</p><p>Fonte: Motta; Vasconcelos, 2002, p. 176.</p><p>Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou à</p><p>comunidade científica uma importante contribuição na forma e no</p><p>método de se estudar sistemas complexos, inserindo mais variáveis</p><p>àquelas até então estudadas, como o ambiente onde se situa o sistema</p><p>e a interação entre as partes na busca por atingir um objetivo comum.</p><p>A representação clássica da Teoria dos Sistemas é, assim,</p><p>entrada, processamento e saída de materiais e informações, com</p><p>a existência de um sistema de avaliação que permite o seu perma-</p><p>nente aprimoramento.</p><p>1.2.10 Sistemas organizacionais</p><p>A aplicação dos fundamentos e conceitos da Teoria Geral dos</p><p>Sistemas na gestão de empresas evoluiu com as publicações de</p><p>Bertalanffy e a criação da Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas,</p><p>principalmente com a utilização de novos recursos pelas organizações</p><p>e o aumento da complexidade do ambiente em que estavam inseridas.</p><p>As organizações atuavam em ambientes estáveis, onde era pos-</p><p>sível prever o futuro com pequeno risco de erro. Entretanto, após a</p><p>década de 1950, com o final da Segunda Guerra Mundial, a recons-</p><p>trução da Europa e do Japão, novos e grandes competidores mun-</p><p>diais emergiram, tornando o ambiente menos previsível e cada vez</p><p>mais instável, ampliando consideravelmente o risco dos negócios,</p><p>pelo fato de existirem muitos concorrentes.</p><p>26</p><p>Cada vez mais, as organizações reagem ao ambiente em que es-</p><p>tão inseridas, tendo como fundamento sua perpetuação. Elas rea-</p><p>gem como organismos, apresentando, dessa forma, três funções pri-</p><p>márias, relacionadas entre si:</p><p>• Reação ao ambiente – adaptações às mudanças do ambien-</p><p>te, assim como a fornecedores, consumidores, empregados</p><p>e mercados.</p><p>• Suprimento das partes – a necessidade de suprir as organi-</p><p>zações com insumos necessários ao seu pleno desempenho,</p><p>abastecendo as partes com recursos financeiros ou informa-</p><p>ções sobre compras, produção, vendas.</p><p>• Regeneração das partes – quando alguma parte da organi-</p><p>zação adoece, assim como um organismo vivo, ela precisa ser</p><p>tratada para se recuperar.</p><p>1.2.11 Organização como um sistema</p><p>Uma organização é um sistema aberto, parte integrante do</p><p>processo administrativo, sendo constituído por partes ou subsis-</p><p>temas, que podem ser seus departamentos e suas funções. Isso</p><p>pressupõe organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos</p><p>incumbidos de sua administração, estabelecendo suas atribuições</p><p>e as relações entre eles, na busca de atingir metas em comum.</p><p>Além de ser um sistema aberto, as organizações são conside-</p><p>radas um sistema sociotécnico estruturado, conforme propos-</p><p>to por Trist e outros sociólogos do Instituto Tavistock de Londres</p><p>(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006), composto de três</p><p>subsistemas importantes:</p><p>• Subsistema técnico – compreende tarefas, equipamentos,</p><p>ferramentas e técnicas a serem utilizados.</p><p>• Subsistema social – formado pelas pessoas e a relação entre</p><p>as que irão executar as tarefas.</p><p>Sistemas 27</p><p>• Subsistema da estrutura organizacional – um subsistema</p><p>com menor representatividade que os anteriores, porém de-</p><p>pendente dos demais e dos objetivos a serem alcançados.</p><p>Figura 5 – Inter-relacionamento de subsistemas no contexto</p><p>organizacional</p><p>técnico</p><p>social</p><p>feedback</p><p>saídasentradas</p><p>Fonte: Caravantes; Panno; Kloeckner, 2006, p. 153.</p><p>1.2.12 Características das organizações</p><p>como sistemas abertos</p><p>Como exposto anteriormente, a organização é um sistema so-</p><p>cial com partes independentes e inter-relacionadas com um objetivo</p><p>definido. O comportamento organizacional é probabilístico, e não</p><p>determinístico. Como sistemas abertos são afetados por mudanças</p><p>ambientais, o comportamento humano e do ambiente é complexo e</p><p>de difícil previsão.</p><p>As organizações estão inseridas em um ambiente com mudanças</p><p>permanentes. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo,</p><p>influenciam a estrutura social e cultural e podem ser simultanea-</p><p>mente membros de diversos grupos.</p><p>Organizações tendem à homeostasia, ou adaptabilidade, isto é, a</p><p>tendência a permanecerem estáticas ou estabelecerem equilíbrio na</p><p>mudança do sistema ou interações com o ambiente. Há uma tendên-</p><p>cia também à morfogênese, a capacidade de modificar estruturas</p><p>por meio da comparação entre os resultados desejados e obtidos</p><p>28</p><p>com a detecção de erros, propondo correções e ajustes para mo-</p><p>dificar a situação atual, e à resiliência, capacidade de um sistema</p><p>superar distúrbios de origem externa, determinando o grau de vul-</p><p>nerabilidade de um sistema a pressões externas.</p><p>Em geral, todos os sistemas são abertos. Sistemas fechados, isto</p><p>é, aqueles que não interagem com o ambiente externo, são encontra-</p><p>dos</p><p>as empresas uma postura de metamor-</p><p>fose permanente, em busca de excelência em seu ramo de atividade,</p><p>para sobreviver e se desenvolver no século XXI.</p><p>Figura 1 – Projeção da população mundial até 2100 – revisão 2017</p><p>Fonte: ONU, 2017.</p><p>212</p><p>10.2 A busca permanente da competitividade</p><p>A importância do papel das empresas no desen-</p><p>volvimento das nações e do bem-estar da sociedade</p><p>faz da gestão empresarial uma das principais áreas de</p><p>pesquisa e de desenvolvimento de novas teorias e tec-</p><p>nologias, pródiga em teorias e, inclusive, de “modis-</p><p>mos” que apregoam com ênfase as prodigalidades de</p><p>suas proposições. Algumas, que se intitulavam como a solução mágica</p><p>de todos os problemas organizacionais, encontraram campos férteis e</p><p>se disseminaram entre as empresas que enfrentavam situações difíceis,</p><p>mas por falta de resultados concretos tiveram existências efêmeras.</p><p>As proposições e teorias científicas e embasadas também ganha-</p><p>ram evidência e se consolidaram com o tempo, comprovando as suas</p><p>validades mediante resultados concretos na busca da competitivida-</p><p>de empresarial, e se incorporaram à ciência da gestão empresarial.</p><p>10.3 Pesquisa operacional</p><p>A pesquisa operacional (PO) é um conjunto de</p><p>ferramentas quantitativas, lógicas e matemáticas,</p><p>aplicadas ao processo de tomada de decisão na re-</p><p>solução de problemas reais, levando em considera-</p><p>ção os elementos subjetivos e de contexto organiza-</p><p>cional que caracterizam os problemas empresariais.</p><p>Esse tipo de pesquisa surgiu para apoiar os aliados na resolução de</p><p>problemas logísticos, de tática e de estratégia militar, de grandes di-</p><p>mensões e complexidade, com inúmeras variáveis envolvidas, durante</p><p>a Segunda Guerra Mundial. Com base em técnicas multidisciplinares</p><p>aplicadas em problemas matemáticos, físicos e sociais, criou modelos</p><p>matemáticos apoiados em dados e fatos, orientando e produzindo</p><p>alternativas de solução para os problemas em análise, simulando e</p><p>avaliando os resultados previstos em cada uma das opções.</p><p>Vídeo</p><p>Vídeo</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 213</p><p>A credibilidade proporcionada pelos resultados concretos e po-</p><p>sitivos estabeleceu uma nova metodologia de análise e solução para</p><p>as empresas, para o equacionamento e resolução de problemas que</p><p>envolvem decisões de grande complexidade.</p><p>Além da gestão empresarial, devido à sua característica mul-</p><p>tidisciplinar, a utilização da pesquisa operacional como disciplina</p><p>científica estende-se praticamente por todos os campos da atividade</p><p>humana, das ciências sociais, da engenharia e até da medicina.</p><p>Utilizam-se de técnicas matemáticas e estatísticas, integradas à</p><p>lógica econômica, financeira e de engenharia, para construir mode-</p><p>los e soluções de problemas complexos, unindo e integrando ferra-</p><p>mentas, tais como: programação linear, teoria das filas, simulação,</p><p>programação dinâmica, teoria dos jogos, modelos de centro de gra-</p><p>vidade, matriz ponderada de decisão etc.</p><p>Na área de gestão, a pesquisa operacional foi e é utilizada inten-</p><p>sivamente para o projeto, o dimensionamento e o balanceamento de</p><p>atividades e processos produtivos, principalmente os que possam ser</p><p>modelados e analisados com base em variáveis quantitativas, para</p><p>o estabelecimento de estruturas empresariais de alto desempenho.</p><p>10.4 O marketing e o planejamento estratégico</p><p>No início dos anos 1970, as empresas viven-</p><p>ciaram o acirramento da concorrência, com o au-</p><p>mento de ofertas de produtos e serviços nos seus</p><p>mercados de atuação. O consumidor, mais exigen-</p><p>te, informado e participativo, passou a determinar</p><p>a demanda de produtos e serviços conforme suas</p><p>necessidades, e não mais segundo o que as empresas lhe ofereciam.</p><p>Esse fato alterou o foco da gestão empresarial, antes voltada in-</p><p>tensivamente para a produtividade e a economia dos produtos e dos</p><p>processos produtivos existentes, para a personalização de produtos</p><p>Vídeo</p><p>214</p><p>e de atendimentos, com as empresas redirecionando os seus esforços</p><p>de produção e custos para marketing e planejamento.</p><p>As ações empresariais passaram a ser direcionadas mediante</p><p>estratégias previamente estabelecidas, com análise de cenários</p><p>abrangentes e complexos. Surge a área de planejamento estratégico,</p><p>baseada em técnicas formais, estruturadas e sistemáticas, com o</p><p>objetivo de aumentar as probabilidades de acertos nas decisões na</p><p>gestão organizacional.</p><p>O marketing assumiu o papel estratégico de determinar proati-</p><p>vamente os produtos e serviços a serem demandados pelo mercado,</p><p>direcionando todos os esforços das empresas para os processos de</p><p>produção de bens e os processos de atendimento das novas deman-</p><p>das do consumidor. Técnicas mercadológicas de segmentação pro-</p><p>curam dividir o mercado em nichos específicos a serem atingidos e</p><p>atendidos, com as tecnologias de informação, contribuindo para a</p><p>execução dos processos de relacionamento dos clientes um a um, de</p><p>forma individualizada.</p><p>Esse contexto de adequações permanentes das empresas ao mer-</p><p>cado e às suas demandas criou uma necessidade de transformações</p><p>proativas e sistemáticas dos métodos e processos, de forma ágil e</p><p>flexível, além de obrigar as organizações a desenvolverem compe-</p><p>tências únicas e diferenciais de competitividade, em relação à con-</p><p>corrência (HAMEL; PRAHALAD, 1995).</p><p>10.5 A qualidade total e a análise de valor</p><p>Segundo Maximiano (2017), até a década de</p><p>1980 a atuação das empresas ocidentais era basea-</p><p>da na filosofia just-in-case, que apregoava que os</p><p>recursos deveriam ficar de prontidão e em abun-</p><p>dância para assegurar os trabalhos em emergência,</p><p>Vídeojust-in-case: por</p><p>via das dúvidas;</p><p>só por garantia. A</p><p>empresa mantém</p><p>estoques para</p><p>garantir a entrega</p><p>de produtos ao</p><p>cliente.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 215</p><p>resultantes de imprevisibilidade. Era a época das grandes empresas</p><p>– quanto maior, melhor.</p><p>Essa manutenção de “reserva” de recursos ociosos encarecia</p><p>os produtos e serviços decorrentes, além de ocultar as ineficiên-</p><p>cias dos processos, que eram absorvidas pela aplicação desses</p><p>recursos armazenados.</p><p>A economia japonesa, recuperando-se de uma destruição total</p><p>durante a Segunda Guerra, reergueu-se dentro de uma realidade de</p><p>escassez de recursos em que qualquer sobra era desperdício. Isso</p><p>otimizou os sistemas produtivos com a implantação de um novo</p><p>modelo, baseado em três ideias centrais:</p><p>• racionalização da força de trabalho, gerando a produção enxuta;</p><p>• minimização da necessidade de recursos, com a filosofia</p><p>just-in-time, propiciando agilidade e a baixos custos;</p><p>• delegação de autonomia de decisões produtivas, viabilizando</p><p>a produção flexível e com qualidade.</p><p>Esses três princípios deram origem, no Japão, à Escola de</p><p>Qualidade Total, capitaneada pela Toyota, estabelecendo as práticas</p><p>que norteiam e se aplicam às diversas áreas organizacionais e em</p><p>diferentes ramos de atividade econômica.</p><p>Para Maximiano (2017, p. 183-196), durante a recuperação do</p><p>Japão no pós-guerra, os americanos W. Edwards Deming e Joseph</p><p>Juran desenvolveram um paradigma operacional central de “fa-</p><p>zer certo desde a primeira vez”, que se estendeu a todas as ativi-</p><p>dades empresariais japonesas. Juntamente com Kaoru Ishikawa,</p><p>promoveram trabalhos em grupo (CCQ – Círculos de Controle de</p><p>Qualidade). Explorando a tenacidade, a disciplina e a cultura dos ja-</p><p>poneses e aplicando as técnicas quantitativas de Controle Estatístico</p><p>de Qualidade (CEP) e a capacitação da administração participativa,</p><p>foram responsáveis pela evolução das empresas japonesas em uma</p><p>nação sem recursos naturais e com dificuldades energéticas, elevan-</p><p>do o Japão ao segundo posto da economia mundial.</p><p>just-in-time: no</p><p>momento certo.</p><p>216</p><p>A utilização desses princípios, somados a técnicas como o</p><p>kaizen (ações de melhoria contínua), promovendo uma visão</p><p>crítica permanente dos trabalhadores sobre o trabalho, e do kanban</p><p>(comunicação visual instantânea), com utilização de murais e</p><p>sinalizadores de informações para agilizar processos de produção,</p><p>deram origem ao Sistema Toyota de Produção. Esse sistema, com</p><p>as devidas adaptações ao estilo e à cultura do Ocidente, somados</p><p>a outros ingredientes desenvolvidos pelas empresas ocidentais, tais</p><p>como a certificação ISO 9000, Six Sigma entre outros, propiciaram</p><p>uma nova abordagem dos processos, promovendo evoluções e</p><p>otimizações sem precedentes e criando um modelo universal de</p><p>administração competitiva (MAXIMIANO, 2017).</p><p>Figura 2 – Modelo universal de administração competitiva</p><p>Sistema Toyota</p><p>de Produção</p><p>Modelo japonês</p><p>de administração</p><p>Acréscimos e</p><p>adaptações no Ocidente</p><p>Modelo universal de</p><p>administração competitiva</p><p>Outros ingredientes:</p><p>ISO 9000, Six Sigma, modelo</p><p>europeu de qualidade etc.</p><p>Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 200.</p><p>Enquanto a qualidade total atuava na otimização da dimensão de</p><p>utilização dos recursos nos processos produtivos, na dimensão</p><p>de projeto dos produtos e serviços e de estruturação de processos,</p><p>surgiram as técnicas de análise de valor, com a preocupação de</p><p>questionar todos os valores envolvidos na constituição dos custos</p><p>de produtos e serviços, de forma que resultassem em requisitos es-</p><p>tritamente necessários e em funcionalidades realmente valorizadas</p><p>pelos clientes.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 217</p><p>10.6 A reengenharia e o redesenho de processos</p><p>Em 1993, os americanos Michael Hammer e</p><p>James Champy publicaram seu livro Reengineering</p><p>the Corporation (Reengenharia: revolucionando</p><p>a empresa) com uma apologia à destruição e à</p><p>reconstrução dos processos organizacionais,</p><p>recomendando reengenharia das empresas</p><p>como “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos</p><p>processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias</p><p>em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais</p><p>como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (HAMMER;</p><p>CHAMPY, 1994, p. 22). No entanto, essa reestruturação foi mal</p><p>e radicalmente entendida por muitas organizações como um</p><p>simples enxugamento de custos pelo corte de pessoal, o que</p><p>ocasionou uma onda de fechamento de empresas por anorexia</p><p>corporativa.</p><p>Após o modismo, os princípios básicos da reengenharia se</p><p>consolidaram em suas reais dimensões e permanecem em uso</p><p>nos estudos organizacionais, tais como a utilização intensiva de</p><p>Tecnologia da Informação no redesenho de processos – e não</p><p>como forma de automação dos processos antigos – e a integração</p><p>e o encadeamento dos processos fundamentais para otimizar a</p><p>posição competitiva da empresa.</p><p>A utilização de técnicas quantitativas em redesenhos de proces-</p><p>sos gerou renovação e aprimoramento, com a aplicação da meto-</p><p>dologia de tratamento estatístico da qualidade denominada de Six</p><p>Sigma ou Seis Sigma, inicialmente utilizada na Motorola e depois</p><p>disseminada por empresas como General Eletric, Boing, Dupont,</p><p>Toshiba, IBM e outras. Essa metodologia garante um nível estatís-</p><p>tico de qualidade superior à 3,4 PPM (partes por milhão – ou 3,4</p><p>falhas a cada milhão de produtos) de ocorrência de defeitos em pro-</p><p>dutos e serviços (MAXIMIANO, 2017).</p><p>Vídeo</p><p>218</p><p>10.7 O downsizing e a terceirização</p><p>O downsizing das empresas foi entendido ini-</p><p>cialmente como a diminuição das dimensões hie-</p><p>rárquicas das organizações, com a demissão de</p><p>funcionários intermediários, sendo corretamente</p><p>direcionado para a concentração das empresas ao</p><p>seu essencial, a fim de atender às necessidades de</p><p>agilidade e flexibilidade exigidas pelo novo cenário competitivo</p><p>globalizado.</p><p>Essa focalização das empresas na sua “competência essencial”</p><p>(core competence), buscando a excelência como um diferencial com-</p><p>petitivo de mercado para garantir sua perenização, foi tratada por</p><p>Gary Hammel e C. K. Prahalad (1995). Os autores definem essa</p><p>competência como a integração de habilidades e tecnologia única</p><p>que crie um valor percebido pelos clientes nos produtos e serviços</p><p>da empresa. Isso induziu diversas organizações à especialização e</p><p>à redução de suas estruturas, concentrando-se no que elas podem</p><p>fazer melhor.</p><p>A especialização das empresas com foco na excelência de de-</p><p>terminado produto ou serviço, ou de parte deles, gerou outro mo-</p><p>vimento no ambiente empresarial, que foi a terceirização, com a</p><p>formação de redes de relacionamentos e de parceiros para a reali-</p><p>zação de trabalhos e projetos complexos que exijam o domínio e a</p><p>perfeição em diversas habilidades diferentes.</p><p>Exemplo: consórcios para a construção de obras de</p><p>grande porte (aeroportos, estradas, linhas de metrô</p><p>etc.), alianças empresariais para o domínio de merca-</p><p>dos (indústrias + empresas de logística + rede de lojas</p><p>+ financeiras) (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005).</p><p>Vídeodownsizing:</p><p>reduzir de</p><p>tamanho,</p><p>redimensionar.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 219</p><p>Com essa mesma filosofia, mesmo as grandes organizações se</p><p>desdobraram e se redefiniram como grupos de empresas, transfor-</p><p>mando antigos departamentos em diversas empresas menores, ou</p><p>mesmo adquirindo outras empresas, especializadas em determina-</p><p>do serviço ou produto de seu interesse.</p><p>Exemplos: montadoras de automóveis que constituí-</p><p>ram bancos ou financeiras para dar suporte econômico</p><p>e financeiro aos fornecedores e à viabilização de vendas</p><p>mediante financiamento de seus produtos aos clientes,</p><p>ou, ainda, as grandes redes de lojas que constituíram ou</p><p>adquiriram empresas transportadoras para a distribui-</p><p>ção dos produtos e também abriram financeiras para</p><p>parcelar as suas vendas para os clientes.</p><p>A formação de redes e parcerias industriais e comerciais pode ser</p><p>observada em produtos complexos e/ou compostos de itens e</p><p>serviços sofisticados, tais como a montagem de microcomputadores,</p><p>automóveis, venda de celulares por comércio eletrônico e outros.</p><p>10.8 O benchmarking e a aprendizagem</p><p>organizacional</p><p>O benchmarking, como visto no Capítulo 8,</p><p>consiste na pesquisa e avaliação dos produtos</p><p>e serviços líderes em seu segmento, em busca</p><p>das melhores práticas nos processos e técnicas</p><p>de operação e gestão empresarial. O significado</p><p>literal é o de busca de um ponto ou padrão de</p><p>referência para servir de base de cópia ou imitação de serviços e</p><p>práticas de outros que levem ao desenvolvimento da organização,</p><p>Vídeo</p><p>220</p><p>podendo ser originários de empresas que atuem no mesmo ramo</p><p>de atividade ou não, conforme citam Lacombe e Heilborn (2006).</p><p>Os processos em avaliação podem ser de diversas áreas ou fun-</p><p>ções empresariais, como o atendimento ao cliente, o acompanha-</p><p>mento de pedidos, o tratamento de contas a pagar e até mesmo os</p><p>sistemas de produção.</p><p>Segundo Maximiano (2017), a imitação das práticas e técnicas</p><p>da administração é tão antiga quanto as organizações. A linha de</p><p>produção móvel de Henry Ford foi imitada por todas as indús-</p><p>trias, mesmo as que não eram da área automobilística, assim como</p><p>a filosofia de lean production (produção enxuta) e as técnicas de</p><p>just-in-time da Toyota tornaram-se padrões para todos os processos</p><p>produtivos modernos.</p><p>Esse processo de cópia ou imitação vem ao encontro da Teoria</p><p>de Aprendizagem Organizacional de Peter Senge, publicada em seu</p><p>livro A quinta disciplina (SENGE, 2013) tendo por base que, para</p><p>lidar com um contexto de mudança contínua, as empresas devem</p><p>se tornar organizações que aprendem (learning organization). Essa</p><p>teoria preconiza que as organizações devem ter sempre uma postura</p><p>aberta a novas realidades, aprendendo com as suas próprias expe-</p><p>riências e com o meio ambiente e desenvolvendo cinco disciplinas</p><p>centrais (MAXIMIANO, 2017):</p><p>• Domínio pessoal – alto nível de autodisciplina e pos-</p><p>tura de aprendizagem permanente, pois a aprendizagem</p><p>organizacional é resultante da somatória das aprendiza-</p><p>gens pessoais.</p><p>• Modelos mentais – os membros de uma organização pos-</p><p>suem crenças e percepções arraigadas a respeito dos clientes,</p><p>produtos, ambientes e pessoas, formando a sua cultura, mas</p><p>precisam admitir o questionamento e as mudanças para a</p><p>evolução gradativa desses modelos mentais.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 221</p><p>• Visão compartilhada – a visão compartilhada, com objetivos</p><p>comuns a todos a respeito do futuro da</p><p>organização, é funda-</p><p>mental para o direcionamento da organização.</p><p>• Aprendizagem em equipe – além da autodisciplina pessoal</p><p>na aprendizagem, deve-se promover a sinergia da aprendi-</p><p>zagem em equipe, criando a sinergia da atuação cooperativa.</p><p>• Pensamento sistêmico – o raciocínio sistêmico da organi-</p><p>zação com suas partes integradas e da organização inserida</p><p>no seu meio de atuação é fundamental para que as decisões</p><p>e ações levem em consideração todas as variáveis e os con-</p><p>textos envolvidos.</p><p>A Teoria de Aprendizagem Organizacional é implementada</p><p>na cultura da organização e contribui para a rápida modelagem</p><p>da empresa no sentido de se adequar a novidades e modificações</p><p>demandadas pelo mercado e pela concorrência (CHIAVENATO,</p><p>2014, p. 340).</p><p>10.9 A organização virtual e a economia da</p><p>internet</p><p>O uso intensivo de tecnologias de informação nas</p><p>empresas redesenha os fluxos de seus processos pro-</p><p>dutivos e administrativos, possibilitando a sua exe-</p><p>cução, seus monitoramentos e controles por meios</p><p>eletrônicos, estabelecendo novos paradigmas para a</p><p>gestão empresarial.</p><p>Conforme Laudon e Laudon (2014), esse novo ambiente empre-</p><p>sarial informatizado, gerando, transmitindo e armazenando infor-</p><p>mações automaticamente, de forma segura e veloz, criou modelos de</p><p>gestão até então inéditos e que, com a utilização da rede mundial</p><p>de computadores e de telecomunicações, ganhou a liberdade geográ-</p><p>fica de se estender a qualquer local do globo terrestre. A localização</p><p>Vídeo</p><p>222</p><p>das unidades produtivas de uma indústria passou a depender so-</p><p>mente de estudos econômicos referentes aos recursos produtivos, da</p><p>logística de insumos e do produto acabado. As empresas multinacio-</p><p>nais passaram a estabelecer essas unidades onde os recursos naturais</p><p>e a mão de obra fossem mais acessíveis.</p><p>Nasceu, assim, o conceito de organização virtual, na qual, além</p><p>de a gestão ser efetuada a distância, abastecida de informações</p><p>ágeis e precisas para a tomada de decisões, também são viabilizadas</p><p>por meios eletrônicos as comunicações entre a organização e seus</p><p>clientes, fornecedores e colaboradores. Isso torna a distância física</p><p>irrelevante e o ritmo das transações mais frenético e volumoso,</p><p>alavancando os negócios e os mercados.</p><p>Exemplo: internet banking ou banco virtual, e-commerce</p><p>ou comércio eletrônico, agências de turismo virtuais,</p><p>entre outros.</p><p>A nova realidade econômica gerada pela utilização das facilidades</p><p>da internet nos negócios privilegia a importância das informações e</p><p>do conhecimento, em detrimento dos elementos do mundo físico.</p><p>Ideias passam a valer mais do que máquinas, e o conhecimento</p><p>e as habilidades são os novos geradores do capital. Surge assim a</p><p>necessidade de se gerir o intangível e administrar o conhecimento,</p><p>como o caso do blockchain1, que proporcionou a criação das chamadas</p><p>criptomoedas, ou moedas transnacionais digitais, como o bitcoin,</p><p>que atua por meio de bancos de dados distribuídos. Dessa forma,</p><p>um novo mundo digital está se consolidando independentemente</p><p>das fronteiras e legislações dos países, e hoje já há muitas empresas</p><p>1 Blockchain significa cadeia ou corrente de blocos, isto é, um protocolo da confian-</p><p>ça (seguro), que atua com tecnologias criptografadas, em que um conjunto de transa-</p><p>ções é colocado dentro de cada bloco, trancado por uma criptografia consistente.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 223</p><p>transacionando com essas moedas, inclusive bancos tradicionais</p><p>criando unidades para operar nesse novo segmento.</p><p>10.10 O novo analista de OSM</p><p>Na evolução dos modelos organizacionais das</p><p>empresas, a utilização intensiva de Tecnologias da</p><p>Informação substitui tarefas manuais e isoladas por</p><p>rotinas informatizadas e integradas. Com novos</p><p>recursos de operação, supervisão, controle e ava-</p><p>liação de processos e atividades, observam-se alte-</p><p>rações significativas nos seus sistemas técnico, social e político que,</p><p>devidamente implementadas e absorvidas, resultam em estruturas</p><p>mais flexíveis, dinâmicas e competitivas.</p><p>No aspecto técnico, a organização ganha eficiência e qualidade,</p><p>pela introdução de velocidade e precisão nos trabalhos computado-</p><p>rizados; no aspecto social, modificam-se as interações e os relacio-</p><p>namentos entre as pessoas; e no aspecto político há uma alteração</p><p>de poderes e forças, pela interferência do novo contexto de domí-</p><p>nio de informações e conhecimentos empresariais (CHINELATO</p><p>FILHO, 2011).</p><p>Assim como os perfis dos diversos técnicos e dos profissionais</p><p>de gestão empresarial se alteraram, exigindo novas habilidades e</p><p>conhecimentos das novas ferramentas de execução e gestão dos pro-</p><p>cessos produtivos e administrativos, o analista de OSM também viu</p><p>o seu papel se modificar, exigindo proficiência na utilidade e no</p><p>funcionamento da informatização (Figura 3).</p><p>Vídeo</p><p>224</p><p>Figura 3 – Novo papel do analista de OSM</p><p>Tradicional</p><p>normativo</p><p>e</p><p>organizacional</p><p>Informatizado</p><p>sistêmico</p><p>e</p><p>integrador</p><p>Analista de OSM</p><p>Fonte: Adaptado de Chinelato Filho, 2001, p. 188.</p><p>A garantia da obtenção de vantagens, com a implantação de TI</p><p>nas atividades empresariais, é dada pelos trabalhos de sua adequa-</p><p>ção aos processos e tarefas da organização. A criatividade e o caráter</p><p>inovador das suas aplicações devem ser promovidos com uma análi-</p><p>se detalhada do contexto organizacional, com um projeto minucio-</p><p>so das modificações a serem implementadas, para permitir que as</p><p>alterações sejam corretamente absorvidas e operacionalizadas pelos</p><p>componentes da organização, preocupados em manter a agilidade e</p><p>flexibilidade em suas operações.</p><p>Para tanto, o novo analista de OSM precisa dominar, além das</p><p>técnicas e metodologias tradicionais de OSM e dos processos de</p><p>negócio das diferentes funções empresariais da organização, os co-</p><p>nhecimentos mínimos necessários de informática e comunicação,</p><p>seu funcionamento e resultados para as suas aplicações empresa-</p><p>riais, bem como das ciências sociais, para gerar um comportamento</p><p>receptivo das pessoas diante da nova realidade, de maneira a mini-</p><p>mizar a resistência natural às mudanças.</p><p>Com a implantação de novos sistemas e tecnologias de infor-</p><p>mação, o trabalho complementa e se integra, de forma fundamen-</p><p>tal e estratégica, às tarefas dos analistas de sistemas, responsáveis</p><p>pelo desenvolvimento e pelas personalizações dessas tecnologias,</p><p>garantindo o planejamento, o treinamento e a efetivação dos novos</p><p>processos a implementar, acompanhando e controlando a execução</p><p>e os resultados (Figura 4).</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 225</p><p>A necessidade de integração dos trabalhos e conhecimentos dos</p><p>analistas do OSM e de sistemas gerou uma combinação de suas ha-</p><p>bilidades, criando a figura do analista de processos de negócios, que</p><p>tem conhecimento das “regras de negócio” dos processos integrados</p><p>da empresa, dominando técnicas de diagnóstico e solução de proble-</p><p>mas organizacionais e reconhecendo as potencialidades e tendências</p><p>dos usos das TI nas atividades e na gestão das empresas.</p><p>Figura 4 – Integração entre analista de OSM e analista de sistemas</p><p>Analista de</p><p>OSM</p><p>Ciências</p><p>Humanas</p><p>Serviços e rotinas</p><p>Sistemas integrados e</p><p>informatizados</p><p>Modelos organizaconais</p><p>e metodologias</p><p>Manual do sistema</p><p>Manual de instalação</p><p>Manual de operação</p><p>Manual do usuário</p><p>Treinamentos</p><p>Implantação do sistema</p><p>Desenvolvimento</p><p>sistemas</p><p>Pessoas</p><p>OSM</p><p>TI</p><p>Máquinas</p><p>Ciências</p><p>Exatas</p><p>Analista de</p><p>Sistemas</p><p>Fonte: Adaptado de Chinelato Filho, 2011, p. 189.</p><p>226</p><p>Com as novas regras de integrações internas implantadas, o novo</p><p>analista de OSM também deve se preocupar com as interações com</p><p>os atores externos do seu ambiente de negócios – tais como forne-</p><p>cedores de insumos, serviços e componentes, logísticas de distribui-</p><p>ção, distribuidores e clientes finais –, voltando-se para a análise da</p><p>cadeia de valor em que a empresa está inserida, contribuindo para a</p><p>construção e a manutenção da sua rede de relacionamentos.</p><p>Esse novo analista, para a realização de seus próprios trabalhos</p><p>de OSM, deve dominar as ferramentas informatizadas</p><p>de elaboração</p><p>de fluxogramas, organogramas, diagramas e outros, além de editores</p><p>de textos específicos que as TI modernas oferecem, para a geração</p><p>de documentações dinâmicas e linkadas, com controle de versões e</p><p>de meios para a sua implantação e disseminação.</p><p>Considerações finais</p><p>Este capítulo discorreu sobre o desenvolvimento de pro-</p><p>jetos de OSM, cuja origem está na definição de estratégias e</p><p>tecnologias, buscando associar os diferentes objetivos – como</p><p>as estratégias de negócios, de serviços e de manufatura – a um</p><p>ambiente tecnológico que possibilite às corporações se torna-</p><p>rem mais competitivas.</p><p>Foi abordada a questão do ciclo evolutivo das organizações e</p><p>suas nuances, com ênfase no estágio de declínio, e discorreu-se</p><p>sobre o porte e o tamanho das organizações, pois em um mundo</p><p>que exige agilidade e velocidade, as empresas não podem mais ter</p><p>estruturas inchadas. É preciso, então, a visão de um novo profis-</p><p>sional de OSM, que passa a atuar em diferentes frentes, como a</p><p>administrativa e a consultiva, na análise de processos de negócios</p><p>da área informacional.</p><p>Projetos de OSM e a competitividade 227</p><p>Atividades</p><p>1. Escolha duas diferentes empresas, de diferentes segmentos.</p><p>Identifique e analise a tecnologia de informação ou o sistema</p><p>integrado de informação implantado e descreva as vantagens</p><p>obtidas com sua utilização.</p><p>2. Para constatar a evolução permanente exigida das empresas,</p><p>compare dois produtos similares, de duas gerações diferentes</p><p>e com datas de fabricação distantes, e identifique as diferen-</p><p>ças entre eles. Os produtos podem ser um editor de texto,</p><p>uma planilha eletrônica, um ERP ou outros.</p><p>3. Pesquise uma empresa que tenha precisado rever todos os</p><p>seus processos, devido a evoluções em seu ramo de ativida-</p><p>de, e identifique as tecnologias responsáveis pela mudança.</p><p>Justifique.</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Manole, 2014.</p><p>CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática. 14. ed. Rio de</p><p>Janeiro: LTC, 2011.</p><p>CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e</p><p>operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. 4. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2017.</p><p>CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações</p><p>por meio de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>DAVENPORT, Thomas H. Big data no trabalho: derrubando mitos e desco-</p><p>brindo oportunidades. Rio de Janeiro: Campus, 2014.</p><p>228</p><p>HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias ino-</p><p>vadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 1995.</p><p>HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a</p><p>empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças</p><p>da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.</p><p>LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e</p><p>tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais.</p><p>11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.</p><p>MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração:</p><p>da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>ONU – Organização das Nações Unidas. Apesar da baixa fertilida-</p><p>de, mundo terá 9,8 bilhões de pessoas em 2050. 2017. Disponível em:</p><p><https://nacoesunidas.org/apesar-de-baixa-fertilidade-mundo-tera-98-</p><p>bilhoes-de-pessoas-em-2050/>. Acesso em: 24 jul. 2018.</p><p>REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e infor-</p><p>mática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que</p><p>aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2013.</p><p>SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert.</p><p>Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>TURBAN, Efraim; RAINER JR., R. Kelly; POTTER, Richard. Administração</p><p>de tecnologia da informação: teoria e prática. 3. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2005.</p><p>WREN, Daniel A. Ideias de administração: o pensamento moderno. São</p><p>Paulo: Ática, 2007.</p><p>Gabarito</p><p>1 Sistemas</p><p>Por exemplo: empresa XYZ, fabricante de sabão em pó,</p><p>110 funcionários, sabão Limpa Bem, popular, produção de 1.000</p><p>unidades/hora, distribui no Nordeste do Brasil.</p><p>1. Limites: fornecedores de matérias-primas, embalagens,</p><p>energia, distribuidores.</p><p>Ambiente externo: composto por concorrentes nacionais</p><p>e regionais.</p><p>A participação de mercado da XYZ cresceu em torno de 1,2%</p><p>da participação de mercado no último ano.</p><p>2. Os principais processos: aquisição, armazenagem de matérias-</p><p>-primas e embalagens, transformação, secagem, embalagem,</p><p>armazenamento, preparo do pedido e expedição.</p><p>3. Controle de qualidade dos produtos que recebe, avaliação do</p><p>produto em processo, controle de qualidade do produto final,</p><p>avaliação de 10 itens por lote.</p><p>2 Organização e mudança organizacional</p><p>1. A finalidade pode ser: para uma escola, ensino; uma in-</p><p>dústria, produzir bens; um comércio, oferecer produtos</p><p>aos clientes.</p><p>2. Fatores que compõem o ambiente externo de uma organiza-</p><p>ção: consumidores, quantidade e poder aquisitivo, concor-</p><p>rentes, legislação, licença de governos etc.</p><p>230 Organização, sistemas e métodos</p><p>3. As mudanças para manter uma organização competitiva</p><p>podem ser realizadas por meio dos principais processos:</p><p>aquisição, armazenagem de matérias-primas e embalagens,</p><p>transformação, secagem, embalagem, armazenamento,</p><p>preparo do pedido, embalagem e expedição.</p><p>3 Estrutura organizacional</p><p>1. Se for uma unidade de uma rede, provavelmente será uma</p><p>franquia, e, como tal, a designação das tarefas é clara, cada</p><p>qual deverá desempenhar as operações definidas; assim, é</p><p>uma organização mecanicista, tudo segue regras. Em uma</p><p>unidade de um fast-food único, não pertencente à rede, é</p><p>provável que a organização seja orgânica, havendo interação</p><p>com pessoas e grupos informais.</p><p>2. Em uma unidade isolada, serão encontrados no máximo</p><p>quatro níveis hierárquicos. Normalmente são dois a três:</p><p>gerente geral, gerentes de área e operadores.</p><p>3. No caso de franquias ou de uma unidade de rede, a estrutu-</p><p>ra tende a ser tradicional ou linear, com rigidez na estrutura</p><p>para exigir a execução das atividades conforme determinam</p><p>as regras. Se for o caso de uma lanchonete isolada, pode ter</p><p>outras formas de estrutura e relacionamento.</p><p>4 Arranjo físico e ergonomia</p><p>1. Inicialmente, o que o médico deseja em seu consultório: sala</p><p>de espera junto ou separada de secretários/enfermeira? Uma</p><p>sala de consulta com uma maca e equipamentos junto ou sa-</p><p>las separadas? Os pacientes que saem da consulta transitarão</p><p>entre aqueles que estão na sala de espera? Haverá banheiro</p><p>Gabarito 231</p><p>disponível aos pacientes e outro para o médico ou apenas</p><p>uma pia para asseio do médico?</p><p>2. Os depósitos, de modo geral, e o depósito de um super-</p><p>mercado, em particular, possuem um canal de entrada de</p><p>mercadorias, normalmente com uma doca para descarre-</p><p>gar caminhões, e um canal de saída de mercadorias para</p><p>o interior da loja, para repor as gôndolas. No depósito, os</p><p>produtos devem ser separados por categorias: detergentes,</p><p>inflamáveis, produtos resfriados e congelados, cargas secas</p><p>separadas das líquidas, entre outros. Em um supermercado,</p><p>os produtos têm diferentes volumes e velocidades de giro;</p><p>assim, aqueles que têm grande volume de vendas, muitos</p><p>recebimentos e reposição das gôndolas demandam atenção</p><p>especial, precisam ser posicionados em locais com maior</p><p>facilidade de acesso e movimentação.</p><p>3. Inicialmente, identificar o perfil da loja e dos clientes, o local</p><p>e a forma como os calçados são armazenados, a localização</p><p>de vitrines, caixas e pacotes, quantas posições há para aten-</p><p>dimento, ou seja, poltronas para os clientes experimentarem</p><p>os produtos. Em seguida, identificar se é interessante deixar os</p><p>clientes à vista dos transeuntes, através das vitrines.</p><p>5 Ferramentas da organização</p><p>1. A análise poderá utilizar os seguintes critérios: se há facilida-</p><p>de de preenchimento; se os campos permitem que os dados</p><p>sejam inseridos por</p><p>completo; se atingem ou não seus objeti-</p><p>vos; se são preenchidos diretamente em meio digital ou ma-</p><p>nualmente, para posterior digitação; e se os mesmos dados</p><p>são coletados em diferentes formulários.</p><p>232 Organização, sistemas e métodos</p><p>2. Observando a estrutura do manual (sumário, conteúdo, ín-</p><p>dice remissivo etc.), verifique se a redação é simples, de fácil</p><p>compreensão, e, se houver alguma atividade descrita, procu-</p><p>re executá-la e comparar o processo com o de quem a executa</p><p>normalmente, percebendo se o manual é realmente utilizado.</p><p>Verifique a estrutura do material, se é fácil localizar o que se</p><p>deseja, a linguagem adotada, se utiliza ou não imagens, dese-</p><p>nhos e outros detalhes.</p><p>3. O tipo de codificação será definido de acordo com os ma-</p><p>nuais pesquisados, por exemplo: siglas, cores, símbolos, no-</p><p>mes completos, misto e outros.</p><p>6 Processos, conceitos e fundamentos</p><p>1. Opções:</p><p>• Varejo: venda em massa de diversas mercadorias a</p><p>preços competitivos.</p><p>• Clínica médica: consultas para diagnóstico e tratamento,</p><p>receitas de medicamentos e/ou encaminhamento para tra-</p><p>tamento especializado ou hospital.</p><p>2. Opções:</p><p>• Varejo (ex.: supermercados): compra de mercadoria dos</p><p>fabricantes, recepção, exposição e reposição de mercado-</p><p>rias em prateleiras, identificação dos itens e quantidades,</p><p>vendas nos caixas, recebimento em dinheiro ou cartões,</p><p>empacotamento e entrega.</p><p>• Clínica médica: marcação de horários de consultas, re-</p><p>cepção, espera, atendimento, especificação do diagnóstico</p><p>e tratamento, receitas de medicamentos, marcação de re-</p><p>torno e/ou encaminhamento para especialista, preenchi-</p><p>mento de prontuário, recebimento por meio de convênio,</p><p>cheque, cartão ou dinheiro.</p><p>Gabarito 233</p><p>3. Opções:</p><p>• Varejo (ex.: supermercados): reconhecimento automáti-</p><p>co de itens por etiquetas eletrônicas, reposições automá-</p><p>ticas de estoques diretamente pelos fabricantes, vendas e</p><p>entregas por internet etc.</p><p>• Clínicas: marcação de horários de consultas por internet,</p><p>diagnósticos e receitas on-line, encaminhamento e retorno</p><p>marcados pela internet, recebimento por meio de cartões</p><p>de débito e crédito.</p><p>7 Gestão de processos e de</p><p>fluxos de informações</p><p>1. Descrição de um processo qualquer, com seus passos, deta-</p><p>lhes, recursos necessários e resultados finais esperados, etapa</p><p>a etapa, do início ao fim do processo.</p><p>A descrição depende do processo escolhido. Por exemplo, se</p><p>for a receita de um bolo, as etapas anteriores poderão ser:</p><p>aquisição dos ingredientes, consultas ao livro de receitas, pre-</p><p>paro do ambiente e equipamentos (formas, forno); e as poste-</p><p>riores poderão ser: servi-lo aos consumidores, vendê-lo etc.</p><p>Opções:</p><p>• restaurante à la carte: anotação de reserva de mesas; re-</p><p>cepção do cliente e encaminhamento à mesa; entrega do</p><p>menu, fornecimento de informações dos pratos e pedidos</p><p>de bebidas e dos pratos desejados pelo cliente; encaminha-</p><p>mento do pedido à cozinha; encaminhamento do pedido</p><p>de bebidas ao barman; serviço de bebidas à mesa; busca</p><p>dos pratos prontos na cozinha e serviço ao cliente; aten-</p><p>dimento às solicitações diversas do cliente (mais bebidas,</p><p>temperos, sobremesa); espera da finalização da refeição do</p><p>cliente; encaminhamento de solicitação de fechamento da</p><p>234 Organização, sistemas e métodos</p><p>conta ao caixa e ao cliente; pagamento da conta do cliente</p><p>no caixa (dinheiro, cartão de débito ou crédito, cheque);</p><p>despedida do cliente.</p><p>2. Descrever as relações externas, os detalhes do processo</p><p>que está sendo executado, para quem se destina, fornece-</p><p>dores e outros detalhes.</p><p>3. Se for o caso do pedido de um prato em um restaurante, por</p><p>exemplo, descrever desde a recepção do cliente, o encami-</p><p>nhamento à mesa, a oferta do menu, a escolha do prato por</p><p>parte do cliente, a confirmação do pedido, os detalhes espe-</p><p>cíficos (ponto da carne, tipo de molho etc.), como o pedido é</p><p>transferido para a cozinha, seguindo para o preparo e cocção,</p><p>a conferência e entrega do pedido ao cliente.</p><p>8 Produtividade, qualidade e métricas</p><p>1. O segmento poderá ser industrial, financeiro, comercial,</p><p>público, entre outros, e pode ainda utilizar uma subdivisão,</p><p>como indústria eletroeletrônica, varejo de alimentos etc.</p><p>2. Em caso afirmativo: os resultados podem ser medidos pelo</p><p>balanço, pela produtividade de cada funcionário etc. Exem-</p><p>plo: no varejo, utiliza-se o faturamento por metro quadrado.</p><p>Na produção, peças produzidas por hora.</p><p>Em caso negativo: se não foi pensado e adotado pela empre-</p><p>sa, há dificuldade em estabelecer um sistema regular de ava-</p><p>liação de desempenho? Pode-se sugerir alguns indicadores</p><p>para o caso em análise.</p><p>3. Os indicadores são buscados para auxiliar na tomada de</p><p>decisão, portanto, eles devem ser direcionados ao negócio</p><p>principal da organização, bem como aos seus processos prin-</p><p>Gabarito 235</p><p>cipais. Assim, não basta que sejam fáceis de calcular e pen-</p><p>sar, precisam contribuir de forma efetiva para a tomada de</p><p>decisões estratégicas.</p><p>9 Estratégias e tecnologias</p><p>1. Opções:</p><p>• se for uma empresa de serviços: estratégia de serviços pa-</p><p>dronizados, estratégia de serviços de atendimento por en-</p><p>comenda, estratégia de serviços customizados.</p><p>• se for empresa de manufatura: estratégia de produção para</p><p>estoque, estratégia de montagem por pedido, encomenda.</p><p>2. Opções: qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e/ou</p><p>custo. As justificativas dependem da empresa escolhida.</p><p>3. Opções: manutenção, limpeza e vigilância patrimonial, con-</p><p>tabilidade e auditoria, fornecimento de refeições para funcio-</p><p>nários, desenvolvimento/fornecimento de software de gestão,</p><p>contratação de mão de obra temporária.</p><p>4. Opções: sistemas de informações gerenciais (SIG), Enterprise</p><p>Resources Planning (ERP), Business Intelligence (BI),</p><p>ferramentas de controle de fluxo de trabalho (workflow),</p><p>armazenamento e recuperação de dados (datawarehouse e</p><p>datamining) e gestão eletrônica de documentos (GED e KM</p><p>– Knowledge Management).</p><p>10 Projetos de OSM e a competitividade</p><p>1. Uma panificadora, por exemplo, adota um sistema de peso</p><p>com etiqueta gomada impressa com código de barras, que é</p><p>lida para consolidar o fechamento da conta do cliente ao sair</p><p>236 Organização, sistemas e métodos</p><p>com os produtos. Em um restaurante por peso, pode-se adotar</p><p>uma técnica de registrar o peso e o consumo de bebidas em</p><p>um bloco de papel escrito ou anotar em um cartão numerado</p><p>com código de barras, para que, ao sair, o cliente efetue o paga-</p><p>mento. No caso de uma indústria, o recebimento de insumos</p><p>e matérias-primas é registrado em um sistema de gerencia-</p><p>mento de estoques, que indica o local onde será armazenado.</p><p>À medida que o programa de planejamento e controle de pro-</p><p>dução determina a manufatura de determinado produto em</p><p>certa quantidade, o PCP requisita ao armazém itens necessá-</p><p>rios para serem disponibilizados na linha de produção, infor-</p><p>mando a quantidade, o dia e a hora para cada item.</p><p>2. Agilidade de atendimento a clientes dos caixas automáticos,</p><p>eliminação de papéis e fluxos, garantia contra atrasos e extra-</p><p>vio de processos em órgãos públicos, ganhos de eficácia com</p><p>relatórios gerenciais de desempenho etc.</p><p>A resposta dependerá dos produtos escolhidos. Exemplo: em</p><p>produtos industriais, como automóveis, televisores, compu-</p><p>tadores, bicicletas etc., poderão ser destacados os detalhes de</p><p>sofisticação de funcionalidades e de acabamentos, tais como</p><p>injeção eletrônica, controle remoto, marchas, ou de novas</p><p>funcionalidades e padrões de qualidade no geral.</p><p>Opções: bancos com o dinheiro de plástico e caixas automáticos;</p><p>supermercados com leitura ótica de código de barras; comércio</p><p>em geral, com a maioria dos recebimentos por cartões de débito</p><p>e crédito; restaurantes com a modalidade autosserviço.</p><p>3. Uma transportadora de pequeno porte, com oito caminhões,</p><p>estava perdendo clientes por não conseguir atender às de-</p><p>mandas, apesar do tempo inativo de cada veículo estar am-</p><p>pliando. Diante disso, a empresa instalou localizadores nos</p><p>caminhões e um sistema de comunicação que</p><p>integra mensa-</p><p>Gabarito 237</p><p>gens e mapas, implantou um sistema de planejamento e ge-</p><p>renciamento de rotas e passou a otimizar a movimentação de</p><p>cada veículo. Quando um cliente solicita uma movimentação</p><p>de cargas, são solicitados local de busca e local de entrega,</p><p>além de horários; com isso, o sistema revê rotas, podendo</p><p>alterar ou remanejar o atendimento de clientes pela localiza-</p><p>ção. Dessa forma, o faturamento da empresa teve uma am-</p><p>pliação de quase 40%, com elevação do custo de combustível</p><p>em 12%.</p><p>Há diversas outras aplicações, no gerenciamento de consultas</p><p>em clínicas, em oficinas mecânicas com agendamento de ser-</p><p>viços, em linhas de produção etc.</p><p>Código Logístico</p><p>57380</p><p>Organização, Sistem</p><p>as e M</p><p>étodos</p><p>Cícero Fernandes M</p><p>arques / Érico Oda</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6439-7</p><p>9 788538 764397</p><p>Página em branco</p><p>Página em branco</p><p>em pesquisas científicas, na quais o ambiente interno é todo pre-</p><p>parado e adequado para uma análise específica. Assim, as organiza-</p><p>ções sempre serão sistemas abertos, pois sempre irão interagir com</p><p>o ambiente externo – funcionários, clientes, fornecedores e outros.</p><p>Considerações finais</p><p>O pensamento sistêmico é um conhecimento que nos auxilia a</p><p>pensar considerando fatores e ambientes complexos para a tomada</p><p>de decisões, compreendendo fatores com maior ou menor relevân-</p><p>cia para cada situação ou circunstância.</p><p>No mundo contemporâneo surgem, a cada momento, novos</p><p>problemas com origem na interação de diversos fatores, questões</p><p>que, há décadas, sequer eram imaginadas, como as associadas ao</p><p>meio ambiente, às relações entre países, a moedas exclusivamente</p><p>nacionais, entre outras.</p><p>Com o esgotamento dos recursos naturais e a concentração de</p><p>pessoas em megacidades, torna-se inexequível oferecer transporte</p><p>adequado, acesso a educação e saúde, fontes de abastecimento de</p><p>água, sistemas de esgoto sanitário e energia elétrica – fatores es-</p><p>ses que exercem forte influência sobre as sociedades e os regimes</p><p>econômicos, políticos e culturais, obrigando governos e empresas</p><p>a permanentemente acompanharem e ajustarem-se às novas e dife-</p><p>rentes situações. Esse conjunto de fatores e variáveis, composto por</p><p>cada vez mais componentes, chama-se complexidade dos ambientes.</p><p>Sistemas 29</p><p>A Teoria Geral dos Sistemas aborda o pensamento sistêmico, que</p><p>revolucionou o pensar e o agir das sociedades e organizações, prin-</p><p>cipalmente após os anos 1960. Com base nessa teoria, outras ciên-</p><p>cias e áreas do conhecimento humano originaram novas disciplinas,</p><p>principalmente a informática, que tanto tem contribuído para pro-</p><p>cessar dados, gerar informações e produzir novos conhecimentos,</p><p>com capacidade e velocidade cada vez mais acentuadas.</p><p>Atividades</p><p>Escolha uma organização – uma empresa, um governo etc. – e a</p><p>descreva de maneira que se permita visualizar o seu todo: o que faz,</p><p>quem são seus clientes, qual é o seu porte, quem são seus funcionários,</p><p>a tecnologia utilizada, entre outras características. Com base na descri-</p><p>ção dessa organização, responda às questões a seguir:</p><p>1. Identifique os limites e o ambiente em torno dessa organização.</p><p>2. Descreva os principais processos nela executados.</p><p>3. Identifique os mecanismos de avaliação e realimentação</p><p>(feedback) utilizados.</p><p>Referências</p><p>ALVES, João Bosco da Mota. Teoria Geral dos Sistemas: em busca da inter-</p><p>disciplinaridade. Florianópolis: Instituto Stela, 2012.</p><p>ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria Geral da</p><p>Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.</p><p>BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis:</p><p>Vozes, 1975.</p><p>CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica.</p><p>Administração: teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.</p><p>30</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.</p><p>9. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014.</p><p>CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos: administrando organizações</p><p>por meio de processos de negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.</p><p>GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de informação: o alinhamento da estra-</p><p>tégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>HANIKA, Francis de Paula. Guia moderno de administração. Rio de Janeiro:</p><p>Forense Universitária, 1974.</p><p>MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução</p><p>urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca</p><p>Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.</p><p>SENGE, P. A. et al. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 1997.</p><p>SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira</p><p>Thomson Learning, 2001.</p><p>TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 1990.</p><p>WREN, Daniel. Ideias de administração: o pensamento clássico. São Paulo:</p><p>Ática, 2007.</p><p>2</p><p>Organização e mudança</p><p>organizacional</p><p>Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem</p><p>de se tornar um agente da mudança. A forma mais</p><p>eficaz de gerenciar a mudança é criá-la.</p><p>(Peter Drucker)</p><p>As organizações, para serem bem-sucedidas, precisam estar</p><p>preparadas para superar os obstáculos que serão encontrados no</p><p>presente e no futuro.</p><p>Com as mudanças tecnológicas e no comportamento das pes-</p><p>soas e das sociedades, é necessário identificar as tendências e ajustar</p><p>as estruturas para enfrentar novos desafios. Assim, como será abor-</p><p>dado neste capítulo, é importante ter uma visão geral da organiza-</p><p>ção, da evolução das teorias organizacionais, associada à evolução da</p><p>sociedade humana, das escolas da administração pós-sistêmica, com</p><p>ênfase na Teoria Contingencial.</p><p>2.1 Organização</p><p>De forma geral, organização é um conjunto de</p><p>pessoas que compartilham recursos para realizar ta-</p><p>refas, de forma individual ou em grupos, com um ob-</p><p>jetivo comum. Pode-se perceber que essa é uma visão</p><p>ampla que se aplica a todas as atividades humanas,</p><p>desde o início dos tempos. De acordo com Chinelato</p><p>Filho (2000, p. 39), organizar é:</p><p>Vídeo</p><p>32 Organização, sistemas e métodos</p><p>dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da</p><p>empresa, de maneira harmônica, de modo que o conjun-</p><p>to formado seja capaz de realizar um trabalho integrado,</p><p>eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa</p><p>qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de</p><p>esforço humano.</p><p>Nesse sentido, para Maximiano (2004, p. 27), “As organizações</p><p>são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de</p><p>objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de pro-</p><p>dutos e serviços”.</p><p>2.1.1 Conceitos</p><p>As sociedades humanas sempre se moldaram e se adequaram</p><p>por meio de estruturas organizadas, para garantir sua perpetua-</p><p>ção e seu progresso. Desde os grupos primitivos até as sociedades</p><p>mais evoluídas, todas se preocuparam em criar mecanismos e</p><p>regras de convívio.</p><p>Para bem compreender a extensão e a amplitude do que vem</p><p>a ser uma organização, é importante relacioná-la a outros termos,</p><p>iniciando por dois muito utilizados e que merecem ser discutidos:</p><p>eficiência e eficácia.</p><p>Para Peter Drucker (apud MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI,</p><p>1998, p. 11), eficiência é fazer certo as coisas, enquanto eficácia é</p><p>fazer as coisas certas; assim, os resultados dependem de “fazer certo</p><p>as coisas certas”.</p><p>• Eficiência – fazer as coisas corretamente; preocupação com</p><p>os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos, seguindo</p><p>regras e manuais. A organização que atinge seus objetivos é</p><p>eficiente. Significa realizar as tarefas de maneira certa, com</p><p>o mínimo de esforço e empregando a menor quantidade de</p><p>recursos possível. Busca maior produtividade.</p><p>• Eficácia – fazer as coisas certas; ênfase nos objetivos</p><p>e resultados, atingir metas, agregar valor e riqueza à</p><p>Organização e mudança organizacional 33</p><p>organização. A organização que utiliza de forma produtiva</p><p>seus recursos é eficaz. Está mais ligada ao desempenho,</p><p>comparando objetivos e resultados. É o grau ou o percentual</p><p>de atingimento das metas ou resultados almejados.</p><p>Efetividade – por questões de tradução (effectiveness), alguns</p><p>autores entendem que efetividade é sinônimo de eficácia.</p><p>O conceito mais aceito é: “geração de impacto das ações no</p><p>futuro a partir dos resultados obtidos, mudança da realida-</p><p>de, o valor social que deve ser atribuído ao produto ou ser-</p><p>viço, a medida da utilidade para a sociedade como um todo”</p><p>(LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 166).</p><p>Com o objetivo de estabelecer uma visão mais aprofundada dos</p><p>conceitos abordados anteriormente, apresentam-se, a seguir, defini-</p><p>ções de mais alguns termos importantes no contexto organizacional:</p><p>• Método – é um caminho ordenado e sistemático para se</p><p>chegar a um fim. É uma técnica administrativa que atua</p><p>com elementos abstratos e reais, objetivos e subjetivos,</p><p>virtuais</p><p>e criativos. Estabelece caminhos para um plano</p><p>geral abrangente, ordenado e sistemático e chega a uma</p><p>forma organizacional, a um processo ou a um fim qualquer</p><p>planejado estrategicamente (SIMCSIK, 2001).</p><p>• Recursos – “representam todos os meios colocados à dispo-</p><p>sição da organização e necessários à realização das suas ati-</p><p>vidades”. Basicamente, são “recursos humanos, os recursos</p><p>materiais ou físicos, recursos tecnológicos, os recursos finan-</p><p>ceiros”, entre outros (MAXIMIANO, 2011, p. 27).</p><p>• Objetivo – segundo Maximiano (2011), é o resultado deseja-</p><p>do, a situação final em direção à qual se orienta, representada</p><p>pelas metas ou resultados organizacionais a serem atingidos</p><p>em um determinado prazo.</p><p>• Ambiente – composto por todos os fatores que interagem</p><p>diretamente com a organização em funcionamento: clientes,</p><p>concorrentes, grupos de interesse especial, agências reguladoras,</p><p>34</p><p>fornecedores e outros, como a economia e os contextos político-</p><p>-legal e sociocultural (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).</p><p>2.2 Organização: evolução histórica</p><p>A evolução histórica da organização,</p><p>como método e conceito, teve diversas fases.</p><p>Inicialmente, a mais registrada e conhecida for-</p><p>ma de organização foi aquela relativa à estru-</p><p>turação, à divisão de tarefas e à organização</p><p>das ações militares, que estão ligadas a vitórias</p><p>e conquistas de diferentes povos, em diferentes épocas. Porém,</p><p>não foi somente nos exércitos que a organização se manifestou:</p><p>no antigo Egito, entre 1878 e 1842 a.C., ocorreu uma sistematização</p><p>de ações que possibilitou a Senuseret III (da XII dinastia de faraós,</p><p>citado pelos gregos antigos como Sésostris) apresentar um projeto</p><p>com detalhes exatos, com desenhos de uma pesada estátua que seria</p><p>transportada, descrevendo antecipadamente os meios e as operações</p><p>necessárias para garantir uma adequada execução, conforme relata</p><p>Simcsik (2001, p. 23).</p><p>Na construção das muralhas da China também foi implantado</p><p>um sistema de organização, baseado na Constituição da Dinastia</p><p>Chow (1100 a.C.), que apresentava oito regulamentos para governar.</p><p>O primeiro: a organização do Estado; o segundo: as funções do go-</p><p>verno do Estado; o terceiro: as relações internas no Estado; o quarto:</p><p>os procedimentos que o Estado deveria adotar para ser eficiente; o</p><p>quinto: as formalidades para que o governo do Estado seja perma-</p><p>nente; o sexto: o sistema de controle; o sétimo: referia-se às punições</p><p>para que o governo do Estado pudesse ser corrigido; e o oitavo: refe-</p><p>ria-se às contas do Estado e a suas verificações.</p><p>As regras de administração pública de Confúcio, de acordo com</p><p>sua filosofia de mérito com base no conhecimento, fundamentavam a</p><p>ideia de que a capacidade e a excelência moral habilitavam as pessoas</p><p>Vídeo</p><p>Organização e mudança organizacional 35</p><p>a serem líderes. Assim, para atuar na administração pública era neces-</p><p>sário ter mérito, com exceção dos cargos da família do imperador da</p><p>China. Um dos diversos seguidores do imperador, Mencius ou Meng-</p><p>Tzu, defensor da democracia e da meritocracia, dizia que o povo é o</p><p>elemento mais importante da nação, preocupando-se em profissiona-</p><p>lizar a administração pública (MAXIMIANO, 2017, p. 37).</p><p>No século V a.C., um período de grande desenvolvimento do</p><p>conhecimento humano, diversos filósofos gregos proporcionaram</p><p>uma nova visão sobre a gestão pública, como as ideias de democra-</p><p>cia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética, planejamento</p><p>urbano, universalidade na administração, método e fundamentos de</p><p>qualidade. Conforme descrito por Chiavenato (2004, p. 30), Sócrates</p><p>pensou a administração como habilidade pessoal associada ao co-</p><p>nhecimento e à experiência. Platão, em A República, século IV a.C.,</p><p>propôs uma forma democrática de gestão de uma nação. Aristóteles,</p><p>seu seguidor, escreveu A Política, que tratou sobre o Estado, dis-</p><p>tinguindo as diferentes formas de gestão pública: monarquia, ou</p><p>governo de um só, aristocracia, ou governo da elite, e democracia,</p><p>ou governo do povo, salientando que essas três formas poderiam se</p><p>deteriorar. As principais contribuições da Grécia Antiga e de seus</p><p>pensadores podem ser assim sintetizadas:</p><p>• Democracia – nas cidades-Estado gregas, a administração</p><p>democrática foi implantada pelo legislador Sólon, e a parti-</p><p>cipação direta do povo se dava por meio de representantes</p><p>eleitos, nas assembleias.</p><p>• Ética – discussões éticas sobre problemas na gestão de gover-</p><p>no, responsabilidade dos políticos, a gestão de acordo com o</p><p>interesse dos cidadãos.</p><p>• Método – a forma de procurar o verdadeiro conhecimento</p><p>sobre a natureza do Universo e do ser humano, por meio de</p><p>pesquisa sistemática. Filósofos gregos pensaram o entendi-</p><p>mento da realidade, que começa quando se faz uma pergunta</p><p>36</p><p>e se percebe a necessidade de generalizar, assim como Platão</p><p>propunha que o verdadeiro conhecimento tinha origem na</p><p>discussão conceitual por meio das ideias, e não das experiên-</p><p>cias. Para Aristóteles, o estudo da realidade para explicar fe-</p><p>nômenos da natureza era conhecido como empirismo. Dessa</p><p>forma, a ciência contemporânea utilizou esses métodos an-</p><p>tagônicos no estudo das organizações: o estudo sistemático</p><p>das tarefas e o entendimento de que a técnica é uma aplicação</p><p>particular de um princípio geral.</p><p>• Estratégia – o encadeamento de meios lógicos, adequando</p><p>recursos para atingir determinados objetivos.</p><p>• Qualidade – a permanente busca do melhor em todos os</p><p>campos de atuação.</p><p>Outro importante capítulo na história da organização foi o</p><p>Império Romano, que agregou inúmeros conceitos de administra-</p><p>ção pública, baseados em três princípios: dividir para governar, ins-</p><p>tituir novas colônias e construir estradas (CHIAVENATO, 2004).</p><p>• A divisão dos povos vencidos pelos exércitos romanos seguia</p><p>um plano que favorecia alguns povos em detrimento de ou-</p><p>tros, fomentando as rivalidades e impedindo que esses povos</p><p>se unissem contra Roma. O imperador Diocleciano, em 284</p><p>d.C., dividiu o Império Romano em quatro regiões, consti-</p><p>tuídas por 13 dioceses, administradas por vigários, em 101</p><p>províncias geridas por governadores. Dessa forma, os gover-</p><p>nadores das províncias não teriam condições de desafiar o</p><p>poder central.</p><p>• Colônias para expandir os territórios romanos, abastecer o</p><p>império e difundir a cultura, pois eram administradas se-</p><p>gundo os padrões de Roma. Mais tarde, formaram diversos</p><p>países europeus.</p><p>• Além de estradas para assegurar a comunicação e o</p><p>transporte em seus domínios, construíram sistemas de</p><p>Organização e mudança organizacional 37</p><p>infraestrutura, como aquedutos, redes de esgoto, portos</p><p>e outros.</p><p>Pode-se dizer que estas foram as principais contribuições do</p><p>Império Romano na organização de nações:</p><p>• Sistema de gestão, com um poder central controlando o império</p><p>e outro descentralizado, para questões locais nas províncias.</p><p>• Estabelecimento de diversos níveis hierárquicos: imperador,</p><p>cônsules, magistrados, senadores, vigários, governadores</p><p>e outros.</p><p>• Autoridade formal e regras de convivência definidas em lei.</p><p>• Planejamento e controle das finanças públicas.</p><p>• Sistema de comunicação por meio de grande rede de estradas.</p><p>• Administração de projetos de engenharia para a construção</p><p>de obras.</p><p>• Exército profissional, com rígido código disciplinar e plano</p><p>de carreira.</p><p>• Instituição da propriedade privada, por meio da criação de</p><p>empresas como sociedades em que havia sócios portadores de</p><p>ações, gerenciadas por assembleias. Apesar da grande partici-</p><p>pação do império, o Direito romano conferiu à propriedade</p><p>privada identidade formal e, ao proprietário, direitos que não</p><p>podiam ser desrespeitados.</p><p>Certamente esses são os principais fundamentos que permitiram</p><p>ao Império Romano ter um território compreendido entre a Grã-</p><p>-Bretanha, a Síria, o norte da África e parte da Europa, com mais de</p><p>50 milhões de habitantes, por 12 séculos, entre VIII a.C. a IV d.C.</p><p>Utilizando conceitos e fundamentos de organização do Império</p><p>Romano e anteriores a ele, surgiram estruturas organizacionais</p><p>formais, como a Igreja Católica Romana, considerada a instituição</p><p>formal mais antiga em atuação. Os exércitos são também grandes</p><p>exemplos de estruturas de administração, pois atravessaram séculos</p><p>38</p><p>e, apesar das profundas mudanças na sociedade e na tecnologia,</p><p>continuam atuantes e eficientes, influenciando o pensamento da ad-</p><p>ministração como um todo (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Com a queda de Roma, surge o Período Medieval, com a forma-</p><p>ção de muitos feudos e reinos, em que a busca por mais territórios</p><p>provocou inúmeras guerras e batalhas. Com o objetivo de proteger</p><p>a cidade, foi criado o arsenal de Veneza, em 1436, que no século</p><p>XVI tornou-se a maior instalação industrial do mundo, empregando</p><p>quase 2 mil pessoas, com triplo propósito: fabricar e montar galeras</p><p>de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipa-</p><p>mentos; e fazer reparos e reequipar embarcações. Para operaciona-</p><p>lizar essa indústria, foram aprimorados e desenvolvidos inúmeros</p><p>procedimentos, como: estrutura de armazenamento, linha de mon-</p><p>tagem de galeras, gestão do trabalho das pessoas, padronização de</p><p>peças e equipamentos, controle contábil, controle de estoques, con-</p><p>trole de custos, entre outros.</p><p>Outra grande evolução aconteceu após a difusão do Discurso do</p><p>método, ou Discurso sobre o método, para bem conduzir a razão na</p><p>busca da verdade dentro da ciência (Discours de la méthode pour bien</p><p>conduire sa raison, et chercher la verité dans les sciences). Foi um tra-</p><p>tado publicado em francês, em Leiden, em 1637, pelo matemático e</p><p>filósofo René Descartes (1596-1650). O discurso propõe um modelo</p><p>quase matemático para conduzir o pensamento humano – uma vez</p><p>que a matemática tem como característica a certeza, a ausência de</p><p>dúvidas – que definiu um rigor do raciocínio científico, chamado</p><p>de pensamento cartesiano, baseado em quatro regras, conforme de-</p><p>monstra Chiavenato (2004):</p><p>• Evidência – não aceitar nenhum fato como verdadeiro en-</p><p>quanto não for reconhecido como tal pela evidência.</p><p>• Análise – dividir cada uma das dificuldades em tantas partes</p><p>quantas for possível para melhor resolvê-las.</p><p>galera: antiga</p><p>embarcação de</p><p>guerra; navio de</p><p>vela.</p><p>Organização e mudança organizacional 39</p><p>• Síntese – na elaboração dos pensamentos, avançar sempre</p><p>em degraus, do mais simples ao mais complexo, do conhecido</p><p>ao desconhecido.</p><p>• Controle – estabelecer enumerações completas e gerais tanto</p><p>quanto possível, para que se tenha a certeza de nada omitir.</p><p>Esse discurso foi orientador do desenvolvimento científico que</p><p>emergiu a partir do século XVIII, produzindo estudos sobre a estru-</p><p>turação das organizações, as tarefas e a divisão do trabalho no início</p><p>do século XX. É de René Descartes o pensamento: “cogito, ergo sum”</p><p>– “penso, logo, existo”.</p><p>Com o desenvolvimento e a disseminação do conhecimento</p><p>por meio dos impressos, novos inventos foram criados, como a</p><p>máquina a vapor de James Watt, em 1776, possibilitando a expan-</p><p>são de máquinas industriais e equipamentos de transporte, como</p><p>veículos, trens e navios com maior velocidade, o crescimento das</p><p>cidades e o incremento do processo de industrialização, com o</p><p>uso de teares mecânicos. A metalurgia e os processos de produção</p><p>de bens foram ampliados e desenvolvidos em maior velocidade,</p><p>surgindo o que se chamou de sociedade industrial, com a produção</p><p>em massa ou em série. Dessa forma, a sociedade fica cada vez mais</p><p>complexa e as organizações necessitam de propostas cada vez mais</p><p>inovadoras e sofisticadas para fazer frente ao aumento das dificul-</p><p>dades e ao número de produtos e operações além da presença e</p><p>ameaça da concorrência.</p><p>O início da era industrial ocorreu em duas fases distintas:</p><p>• A primeira fase, entre 1780 e 1860, iniciada pelo uso do car-</p><p>vão como energia, o ferro como principal matéria-prima, es-</p><p>tabelecendo uma evolução do artesanato para produção em</p><p>escala maior.</p><p>• A segunda fase, entre 1860 e 1914, inicia-se pelo incremento</p><p>de novas fontes energéticas, como a eletricidade e derivados</p><p>40</p><p>do petróleo, desencadeando um conjunto de novos serviços,</p><p>como a telefonia e a luz elétrica, e proporcionando o</p><p>surgimento de novos produtos, como o automóvel e o rádio,</p><p>oferecidos para consumo, além do surgimento de grandes</p><p>empresas. O sistema capitalista evoluiu com a emissão de</p><p>ações e o surgimento das bolsas de valores.</p><p>A história recente da Administração inicia com a Revolução</p><p>Industrial. Por ter sido implantada por matemáticos e engenheiros,</p><p>tinha uma visão técnica, quantitativa e impessoal das tarefas e do</p><p>trabalho, buscando cada vez mais melhores resultados. No início</p><p>do processo de capitalização das empresas, ao final da Primeira</p><p>Guerra Mundial, os Estados Unidos eram responsáveis por quase</p><p>50% da produção mundial, estabelecendo um novo estilo de vida,</p><p>o american way of life, caracterizado pelo hábito de consumo de</p><p>eletrodomésticos, automóveis e outros produtos industrializados.</p><p>Após o encerramento da guerra, os países europeus, principal-</p><p>mente França, Inglaterra e Alemanha, reorganizaram-se e voltaram</p><p>a produzir em grande escala, enquanto os Estados Unidos amplia-</p><p>vam sua produção industrial. Essa superprodução provocou um</p><p>grande desequilíbrio entre a oferta e a procura de bens, gerando</p><p>uma grande crise.</p><p>No dia 29 de outubro de 1929, a Bolsa de Valores de Nova York</p><p>presenciou uma violenta queda no valor das ações das maiores em-</p><p>presas norte-americanas. Conforme Kindleberger e Aliber (2005),</p><p>o crack da Bolsa de Valores de Nova York obrigou uma redução da</p><p>produção e levou à demissão de 15 milhões de trabalhadores, o que</p><p>abalou o mundo inteiro.</p><p>O economista inglês John Maynard Keynes sugeriu que os</p><p>Estados Unidos, no governo Roosevelt (1933-1945), adotassem um</p><p>conjunto de medidas, o New Deal, cujas principais ações foram:</p><p>• controle governamental dos preços de diversos produtos</p><p>industriais e agrícolas;</p><p>Organização e mudança organizacional 41</p><p>• concessão de empréstimos aos produtores rurais;</p><p>• realização de um grande programa de obras públicas;</p><p>• criação de um seguro-desemprego;</p><p>• recuperação industrial por meio de empréstimos para gerar</p><p>empregos e, consequentemente, aumento do consumo.</p><p>Como visto, a dinâmica do mercado passou a ser cada vez mais</p><p>transformadora, competitiva e veloz, exigindo a cada momento</p><p>ajustes e mudanças permanentes. A economia se globalizou, e hoje,</p><p>com a evolução das comunicações, seja por telefonia fixa ou móvel,</p><p>televisão digital, internet, pode estar em qualquer lugar, a qualquer</p><p>tempo. Na prática, significa que uma empresa pode comercializar</p><p>em qualquer lugar do mundo, assim como seus clientes podem so-</p><p>frer assédio de qualquer concorrente, a qualquer momento.</p><p>A evolução da Administração e suas especialidades ao longo do</p><p>século XX assimilou as necessidades e transformações pelas quais</p><p>a sociedade passava. Inicialmente, buscavam-se teorias gerais de</p><p>Administração que atendessem a questões ligadas às empresas.</p><p>Assim, havia a Teoria Científica, de Frederick Winslow Taylor, com</p><p>ênfase nas tarefas; e a Teoria Clássica, de Henry Fayol, com ênfase</p><p>na estrutura, que tratava as ações empresariais de forma impessoal</p><p>e quase matemática. Já a Teoria Burocrática, de Max Weber, procu-</p><p>rou modelar a gestão pública, a impessoalidade, a necessidade de</p><p>documentar e registrar tudo, pois na administração de governos se</p><p>administra para outrem, e um cargo ou função deixava de ser pes-</p><p>soal para ser uma atividade em favor do cidadão.</p><p>Outro grupo de estudiosos estava preocupado em pesquisar</p><p>as pessoas no trabalho. Mary Parker Follet foi uma pioneira nes-</p><p>ses estudos, comprovados, posteriormente, pela experiência de</p><p>42</p><p>Hawthorne1, conduzida por Elton Mayo. Dessa forma, foi pos-</p><p>sível perceber a existência de uma organização informal den-</p><p>tro das organizações formais, instituindo a Teoria das Relações</p><p>Humanas ou Comportamental.</p><p>Os pesquisadores publicaram seus trabalhos e suas pesquisas,</p><p>mas a estruturação das escolas da Administração depende de quem</p><p>as analisa; portanto, é</p><p>comum encontrar diferentes classificações ou</p><p>denominações das teorias da Administração. No entanto, a maio-</p><p>ria dos estudiosos concordam com a existência das escolas iniciais:</p><p>Clássica, Científica e Contingencial.</p><p>O número de empresas aumentou, a quantidade de estudio-</p><p>sos cresceu, o intercâmbio entre países é acelerado, as empresas</p><p>exigem métodos e técnicas de gestão e organização que atendam</p><p>a essas demandas. Essa acentuada evolução das teorias gerais da</p><p>Administração propõe atualmente o uso de técnicas voltadas à si-</p><p>tuação em que se encontra uma organização. Assim, o que será utili-</p><p>zado dependerá da circunstância em que se encontra a organização.</p><p>A síntese da evolução das teorias e escolas da Administração</p><p>pode ser visualizada na Figura 1, a seguir. É importante reiterar que</p><p>a nomenclatura adotada para cada escola do pensamento adminis-</p><p>trativo pode variar de um pesquisador para outro. Essas classifica-</p><p>ções são definidas com base em determinados critérios estabeleci-</p><p>dos em cada estudo. O importante é o conteúdo e a contribuição de</p><p>cada teoria, e não a nomenclatura ou a forma de classificação.</p><p>1 Pesquisa realizada em 1927 em uma fábrica da Western Electric Company, no</p><p>bairro de Hawthorne, em Chicago (EUA). O objetivo era analisar a influência da ilumi-</p><p>nação dos locais de trabalho na eficiência das operárias, medida pela produção obtida.</p><p>Coordenada por Elton Mayo, a experiência de Hawthorne colocou em xeque a Teoria</p><p>Clássica da Administração, demonstrando que as condições de trabalho e as relações</p><p>humanas influenciam diretamente a produtividade.</p><p>Organização e mudança organizacional 43</p><p>A seguir, serão apresentadas as escolas pós-sistêmicas, que são</p><p>as contemporâneas, e os novos modelos de organização.</p><p>Quadro 1 – Formação do pensamento contemporâneo da Administração</p><p>Ênfases</p><p>Escola de pensamento</p><p>da Administração</p><p>Síntese</p><p>Tarefas Escola científica • racionalização do trabalho</p><p>Estrutura</p><p>Escola clássica • organização formal</p><p>Escola burocrática • racionalização da organização</p><p>Pessoas Escolas das relações humanas</p><p>• organização informal, motiva-</p><p>ção e liderança</p><p>Sistemas Teoria Geral dos Sistemas</p><p>• integração do ambiente inter-</p><p>no e externo</p><p>Ambiente Escola contingencial</p><p>• análise intraorganizacional e</p><p>ambiental</p><p>• sistema aberto</p><p>Tecnologia Escola contingencial • administração da tecnologia</p><p>Competitividade Novas abordagens</p><p>• caos e complexidade</p><p>• aprendizagem organizacional</p><p>• capital intelectual</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>2.3 Teorias contemporâneas</p><p>Com base no conceito de contingência como</p><p>algo incerto ou indeterminado, alguns autores</p><p>contemporâneos espelharam-se na ideia de que</p><p>os mercados estão cada vez mais dinâmicos e in-</p><p>tegrados, ficando cada vez menos previsíveis. Com</p><p>isso, não é possível optar por uma teoria que aten-</p><p>da plenamente uma organização o tempo todo, nas mais diversas</p><p>circunstâncias.</p><p>Vídeo</p><p>44</p><p>Dessa forma, o objeto de estudo da Teoria da Contingência pas-</p><p>sou a oferecer aos gestores a ideia de que se deve optar por teorias</p><p>administrativas e ferramentas gerenciais mais adequadas para cada</p><p>situação. E mais, os fatores e aspectos internos não apenas devem ser</p><p>observados, mas associados aos aspectos externos às organizações,</p><p>pois o ambiente externo está em permanente mutação e é a ele que</p><p>as organizações devem se ajustar.</p><p>“A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes</p><p>exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradi-</p><p>cionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou com-</p><p>binadas, para resolver problemas das organizações” (SILVA, 2013,</p><p>p. 367). Essa teoria nasceu devido à necessidade de alternativas de</p><p>administração em ambientes internos e externos cada vez mais com-</p><p>plexos, pois todas as teorias anteriores propunham soluções gerais,</p><p>focadas em determinado prisma, normalmente voltadas ao âmbito</p><p>interno das organizações.</p><p>Muitos estudos nesse sentido foram desenvolvidos, vários</p><p>influenciados por pesquisas realizadas na Inglaterra, em 1956, pela</p><p>socióloga Joan Woodward, com publicações que apresentaram as</p><p>primeiras análises sobre o efeito da tecnologia nas organizações.</p><p>Esses estudos foram complementados na década de 1970, com</p><p>uma visão mais ampla e o uso mais intensivo de computadores nas</p><p>empresas. O acadêmico Charles Perrow foi um dos estudiosos que</p><p>observaram as dimensões da tecnologia aplicada às organizações e</p><p>seu impacto na sociedade. Diversos outros autores começaram a se</p><p>preocupar com fatores externos e com as constantes mutações desse</p><p>ambiente e seus efeitos nas organizações.</p><p>A abordagem contingencial salienta que não se atinge a efi-</p><p>cácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo</p><p>organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja</p><p>a melhor para organizar, no sentido de se alcançarem ob-</p><p>jetivos altamente variados das organizações dentro de um</p><p>ambiente de trabalho também variado. (CHIAVENATO,</p><p>2012, p. 287)</p><p>Organização e mudança organizacional 45</p><p>A Teoria Contingencial é derivada da Teoria Sistêmica, baseada</p><p>em uma visão de um mundo mais competitivo, na qual os princípios</p><p>são: não há uma forma melhor de organizar, e uma forma de organi-</p><p>zar não será igualmente eficaz em todas as situações.</p><p>Os principais pesquisadores da Teoria Contingencial são Burns e</p><p>Stalker, britânicos que desenvolveram suas pesquisas na Inglaterra</p><p>e na Escócia nos anos 1960 e procuraram identificar os efeitos do</p><p>ambiente externo sobre o padrão de práticas gerenciais. Inicialmente,</p><p>esses estudiosos classificaram cinco tipos de ambientes, que variavam</p><p>de estável a menos previsível. Além disso, definiram as organizações</p><p>em dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa:</p><p>sistema mecanicista e sistema orgânico (SILVA, 2013).</p><p>• Sistema mecanicista – propõe que o funcionamento da orga-</p><p>nização deva ser tal qual uma máquina, para atingir os obje-</p><p>tivos de maneira eficaz, uma visão muito próxima da Teoria</p><p>Clássica da Administração. As estruturas mecanicistas são</p><p>aquelas mais burocráticas, estabelecidas por meio de regras</p><p>e regulamentos formais e escritos, baseados na hierarquia e</p><p>no comando –, portanto, decisões centralizadas, típicas de</p><p>ambientes estáveis. A representação gráfica desse modelo é o</p><p>organograma tradicional, linear ou piramidal.</p><p>• Sistema orgânico – baseado em um ambiente mutável,</p><p>instável, exige uma estrutura organizacional mais flexível,</p><p>adaptável aos desafios do ambiente externo. Propõe uma</p><p>autoridade democrática e baseada em conhecimento, com</p><p>decisões descentralizadas e comunicações informais entre</p><p>as pessoas, possibilitando maior interação e velocidade,</p><p>adequadas a ambientes dinâmicos e mutáveis.</p><p>Já Lawrence e Lorsch, professores de Harvard, realizaram pes-</p><p>quisas no final da década de 1960, observando as estruturas de</p><p>organizações complexas e as condições ambientais nas quais essas</p><p>estruturas atuavam, buscando a resposta para a seguinte questão:</p><p>46</p><p>“O que a organização realiza para fazer frente às diversas condições</p><p>ambientais, econômicas e de mercado?”. Dessa forma, compararam</p><p>empresas concorrentes em diversos segmentos da economia e ana-</p><p>lisaram diversos aspectos. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner</p><p>(2006), os aspectos analisados foram: diferenciação e integração.</p><p>• Diferenciação – descreve as diferenças de orientação entre</p><p>os administradores, em diversos departamentos, com rela-</p><p>ção às metas dos gerentes, ao tempo e aos aspectos gerenciais</p><p>envolvidos com decisões imediatas em horizontes de médio</p><p>e longo prazo, relações interpessoais – a preocupação com o</p><p>relacionamento com as pessoas – e a formalidade da estrutura</p><p>organizacional, em um projeto mecânico ou orgânico.</p><p>• Integração – descreve o estado de colaboração entre os diver-</p><p>sos departamentos com o objetivo de alcançar unidade para</p><p>suprir as demandas do ambiente. Na prática, é o nível de coo-</p><p>peração e coordenação entre os departamentos envolvidos</p><p>em tarefas interdependentes. A pesquisa identificou que de-</p><p>partamentos diferentes tinham formas</p><p>e estruturas distintas</p><p>em função de suas tarefas e suas ferramentas para coordenar</p><p>seus esforços na obtenção de melhores resultados.</p><p>Ao fim do estudo, os pesquisadores concluíram que, entre as</p><p>empresas pesquisadas, as duas de maior sucesso foram aquelas com</p><p>maior grau de integração e, coincidentemente, as mais diferenciadas.</p><p>Para Lawrence e Lorsch, o ambiente não pode ser conceitua-</p><p>do, visto que ele é tudo o que está fora da organização, mas iden-</p><p>tificaram três subambientes, que chamaram de funções essenciais:</p><p>• mercado – função marketing;</p><p>• técnico-econômico – função produção;</p><p>• científico – função pesquisa de desenvolvimento.</p><p>Eles perceberam que, quanto mais incerto o ambiente, maior</p><p>será o grau de diferenciação entre as empresas: as com melhores</p><p>resultados são aquelas com maior grau de integração, garantindo</p><p>Organização e mudança organizacional 47</p><p>que todas as subunidades contribuam para alcançar os objetivos</p><p>comuns. Lawrence e Lorsch desenvolveram um modelo chamado</p><p>cadeia causal, como exposto na figura a seguir:</p><p>Figura 1 – Cadeia causal de Lawrence e Lorsch</p><p>Exigências</p><p>ambientais</p><p>Desempenho</p><p>econômico</p><p>Adequação da estrutura</p><p>para agir no ambiente</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores.</p><p>Alfred Chandler, professor de Harvard, desenvolveu uma</p><p>pesquisa sobre a evolução das grandes empresas norte-americanas,</p><p>cuja tese central era a de que a estrutura da organização segue a</p><p>estratégia gerencial. O pesquisador relacionou as mudanças</p><p>estruturais das empresas com a estratégia de negócios, e a conclusão</p><p>da pesquisa é que a estrutura organizacional das grandes empresas</p><p>norte-americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua</p><p>estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições de ambiente</p><p>exigiam estruturas diferentes.</p><p>Suas principais constatações foram que, em ambientes cons-</p><p>tantes, poucas iniciativas empreendedoras são adotadas, enquanto</p><p>situações em que tecnologia, mercados e fornecedores mudam ra-</p><p>pidamente exigem ações e atitudes contingenciais, com estruturas</p><p>mais ágeis e flexíveis (SILVA, 2013).</p><p>2.4 Desenvolvimento organizacional</p><p>Com a dificuldade de operacionalizar os con-</p><p>ceitos de diversas teorias da Administração com</p><p>diferentes abordagens e ênfases, alguns pesquisa-</p><p>dores buscaram desenvolver ferramentas que pro-</p><p>movessem a mudança e a flexibilidade organiza-</p><p>cionais, derivando no que chamaram de Teoria do</p><p>Desenvolvimento Organizacional.</p><p>Vídeo</p><p>48</p><p>Os pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional, com</p><p>base em diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacio-</p><p>nal deve ser dinâmica em função das condições que caracterizam o</p><p>meio em que opera. Para melhor conhecer e gerenciar o desenvolvi-</p><p>mento organizacional, foi necessário estudar outros elementos que</p><p>interferem na operação das empresas, como é o caso da cultura e do</p><p>clima organizacionais, que, além de se preocuparem com as estrutu-</p><p>ras, preocupam-se com as pessoas e suas atitudes.</p><p>Assim, o estudo do Desenvolvimento Organizacional se preo-</p><p>cupa em fazer com que uma organização evolua integralmente, as-</p><p>sociando a estrutura, as pessoas e as condições dos ambientes onde</p><p>estão inseridos (LACOMBE; HEILBORN, 2006).</p><p>2.4.1 Cultura organizacional</p><p>Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comu-</p><p>nidades e os grupos sociais desenvolvem e transmitem a novos inte-</p><p>grantes e gerações. Assim, ela compõe o estilo de ação e trabalho que</p><p>cada organização desenvolve nas interações e nos relacionamentos</p><p>entre os colaboradores da organização.</p><p>Como o mercado está em permanente evolução, exigindo novos</p><p>e melhores produtos e serviços, há a necessidade da evolução do co-</p><p>nhecimento para responder a essas alterações. Assim, a cultura or-</p><p>ganizacional também deve evoluir, ou seja, ela não pode ser estática,</p><p>é necessário que se ajuste às novas realidades (MAXIMIANO, 2017).</p><p>Os autores do Desenvolvimento Organizacional consideram que</p><p>mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma</p><p>organização. A única maneira viável de mudar uma empresa é mu-</p><p>dar sua cultura, ou seja, os métodos por meio dos quais as pessoas</p><p>convivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver</p><p>e se desenvolver, é importante haver renovação e revitalização; as-</p><p>sim, torna-se necessário transformar suas culturas.</p><p>Organização e mudança organizacional 49</p><p>2.4.2 Clima organizacional</p><p>O clima organizacional é constituído principalmente pelo</p><p>meio interno; é a atmosfera psicológica de uma organização.</p><p>Conforme identificado por diversos autores da escola contingen-</p><p>cial, o ambiente externo é aquele no qual está inserida a organi-</p><p>zação, porém, ele reflete nas posturas e atitudes das pessoas que</p><p>nela atuam (SILVA, 2013).</p><p>Pesquisadores comprovaram que não somente as habilidades</p><p>e competências pessoais devem ser observadas, mas principal-</p><p>mente a forma como as organizações agem internamente, como</p><p>as relações humanas e a satisfação das necessidades pessoais são</p><p>atendidas, podendo-se proporcionar um ambiente benéfico, esti-</p><p>mulante e desafiador, positivo, ou um ambiente hostil, desagre-</p><p>gador, negativo.</p><p>O grande desafio dos gestores contemporâneos é a forma como</p><p>o clima é percebido pelas pessoas que compõem uma organização,</p><p>pois pessoas diferentes terão diferentes percepções de um mesmo</p><p>aspecto ou fato.</p><p>Como as organizações são sistemas complexos, e os ambientes</p><p>são diferentes para cada caso, cada organização terá sua própria cul-</p><p>tura e seu clima organizacional. Em muitas delas, o nível de turbu-</p><p>lência externa ou a falta de atenção a esses fatores, pela forma de</p><p>gestão, podem gerar sérios transtornos. Essas questões passaram a</p><p>ser pauta de preocupação de pesquisadores como Richard Beckhard,</p><p>Thomas Cummings, Christopher Worley e outros, que propõem</p><p>que uma organização, para ampliar a sua condição de inovação e</p><p>participação, deve considerar os seguintes elementos:</p><p>• Adaptabilidade – é a forma pela qual a organização responde</p><p>às novas exigências do ambiente externo mutante. Quanto</p><p>mais receptiva e flexível para atender a novas exigências, me-</p><p>lhor compreendem-se e assimilam-se as mudanças.</p><p>50</p><p>• Identidade e integração – as pessoas que compõem a organi-</p><p>zação devem estar todas voltadas a agir em conjunto, valorizar</p><p>as culturas e atitudes do passado, assimilar as mudanças ne-</p><p>cessárias, buscar a unidade e comprometer-se com os objeti-</p><p>vos da empresa.</p><p>2.5 Mudança</p><p>A palavra mais citada e comentada atualmente</p><p>nas empresas é mudança. Os ambientes e os</p><p>mercados estão se transformando e se alterando</p><p>a cada momento; o mundo é uma permanente</p><p>mudança, em um ritmo cada vez mais acentuado.</p><p>Essas mudanças são provocadas pela inserção de</p><p>novos processos, tecnologias, aplicações e usos. Os produtos têm seu</p><p>ciclo de vida cada vez mais curto, exigindo maiores investimentos</p><p>em pesquisas e processos. Dessa forma, a mudança é algo que se</p><p>tem como certo em qualquer organização e ambiente, provocada</p><p>principalmente por três fatores:</p><p>• Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores,</p><p>a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade</p><p>de processamento estão proporcionando novos conhecimen-</p><p>tos e, como consequência, há mais exigências sobre as admi-</p><p>nistrações, provocando alterações na forma como as pessoas</p><p>se relacionam. O smartphone e a internet são exemplos disso:</p><p>alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre</p><p>as pessoas, seus modos de agir e atuar, e geraram novos ne-</p><p>gócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certamente a</p><p>matéria-prima mais valiosa no mundo.</p><p>• Globalização – como evidenciado inicialmente por Marshal</p><p>McLuhan, o mundo tornou-se uma aldeia global, um grande</p><p>mercado. Quem imaginaria, décadas atrás, que a China, um</p><p>expoente do comunismo no mundo, seria o país que está se</p><p>Vídeo</p><p>Organização e mudança organizacional 51</p><p>tornando a grande fábrica global, produzindo bens para in-</p><p>dústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande</p><p>fornecedor mundial de software?</p><p>• Responsabilidade social e ambiental – a escassez de</p><p>recursos,</p>