Aula 07

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Métodos de avaliação de cargo 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de cargos (job evalution) se dá por meio 
da aplicação de critérios comuns para analisar e comparar seu conteúdo, para colocá-
los numa ordem de classes e utilizar um sistema de remuneração. Os métodos de 
avaliação de cargos mais utilizados são: 
 
Método de escalonamento (job ranking) 
O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o mais antigo de 
que se tem registro na história da avaliação de cargos. Devido a esse fator, pode-se 
considerá-lo o mais rudimentar e o mais singelo. Ele resume-se a uma comparação 
simples entre os cargos. Para tanto, tem que os dispor em um rol crescente em relação 
a algum critério de comparação. Para sua realização há duas formas: 
 
 A primeira seria, respectivamente, por meio de uma definição de critérios para 
comparação entre os cargos, estabelecer dois pontos extremos para serem colocados 
em um rol e posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O 
escalonamento constitui a própria classificação. 
 
 A segunda alternativa seria, após definir os critérios de comparação entre os 
cargos, definir alguns de referência (cargos-chave) e dispor os mesmos em um rol de 
forma crescente. Os demais são comparados com eles e dispostos no rol. Assim, o rol 
dos cargos constitui a própria classificação. 
 
Método das categorias predeterminadas (job classification) 
O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método do 
escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos 
simultâneos. Para se aplicar esse método, faz-se necessário dividir os cargos a serem 
comparados em conjuntos (categorias predeterminadas) que possuam certas 
características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples 
em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. 
 
Método da comparação de fatores (fator comparison) 
 
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 Requisitos mentais; 
 Habilidades requeridas; 
 Requisitos físicos; 
 Responsabilidade; 
 Condições de trabalho. 
O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes 
etapas: 
 
a) Fazer uma análise de cargos, dos quais serão selecionados os cargos- chave. 
b) Escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco que seriam 
comuns a todos os cargos da empresa (requisitos mentais, aptidões, requisitos físicos, 
responsabilidade e condições de trabalho). Porém, por serem fatores generalizados, 
ressalta a importância de subdivisões, além da definição do significado de cada um, para 
haver maior clareza. 
c) Escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir valores 
monetários para cada fator de cada cargo, a fim de assegurar coerência entre eles. 
d) Fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores que 
irá mostrar as diferenças relativas entre os cargos. É a escala comparativa de cargos 
que servirá de base para avaliação de todos os cargos da organização. 
 
Como podemos verificar, esse método utiliza o principio do escalonamento. Esta 
é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados por meio de 
fatores de avaliação. 
 
Para melhorar a compreensão desse método, abaixo está a criação do método de 
comparação de fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco fatores 
genéricos, a saber: 
 
 
O método de comparação por fatores, segundo Fernandes et al (2007), exige as 
seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: 
 
a) Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, 
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instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar. 
 
b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto 
melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método. 
 
c) Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos. Os 
cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação. 
 
d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é 
avaliado por meio do escalonamento dos fatores de avaliação. 
 
e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando-se por base os 
cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua 
contribuição individual para o total, de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo 
de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator. 
 
f) Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a 
reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no 
escalonamento original. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas 
indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações 
salariais arbitrárias e subjetivas. 
 
g) Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de 
escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos. 
 
Método de avaliação por pontos (point ranking) 
 
O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem 
merecido uma excepcional preferência na generalidade das empresas. Para realizar a 
avaliação de cargos por meio deste método é necessário: 
 
 Aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo 
de cargos a avaliar, adotando-se uma amostra de cargos em vigor, chamados “cargos 
chave”. Esse procedimento se torna necessário devido à quantidade de cargos 
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Analítica: cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes 
componentes. 
Quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total é 
obtido pela soma dos valores numéricos. 
existentes em organizações de grande porte. 
 
 Subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a medir. Os 
graus são ponderados, recebendo determinado número de pontos de acordo com a sua 
importância. A soma dos pontos obtidos por um cargo em todos os fatores será a sua 
avaliação. Apesar de complexo, esse sistema prevê resultados precisos e tem a sua 
aplicação um pouco mais fácil do que os outros métodos. 
 
Segundo Fernandes et al. (2007), esse método é também denominado avaliação 
por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott tornou-se o método de 
avaliação de cargos mais usado nas empresas. As técnicas são: 
 
 
O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise de cargos e exige as 
seguintes etapas: 
 
 Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de especificações 
escolhidos para o programa de análise de cargos e são constituídos por quatro grupos 
de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas, 
condições de trabalho. 
 
 Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância 
relativa de cada fator, já que eles não são idênticos em sua contribuição ao desempenho 
dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios. 
 
 Montagem da escala de pontos: a etapa seguinte é a atribuição de valores 
numéricos aos graus de cada fator. Geralmente o grau mais baixo de cada fator 
corresponde ao valor da percentagem de ponderação. 
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 Montagem do manual de avaliação de cargos: passa-se a definir o 
significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação. 
 
 Avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação: passa-se a avaliar 
os cargos. Tomando-se um fator que cada vez, se comparam com ele todos os cargos. 
 
 Delineamento da curva salarial: Delineamento da curva salarial é a conversão 
dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isso não significa 
que a relação numérica entre oscargos indique uma diferenciação precisa em valores 
monetários. 
 
Avaliação de desempenho 
 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de 
cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a 
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (Chiavenato, 1999, p.189). 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH, 
objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para ganhar mais 
habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e objetivos. Outra finalidade 
da avaliação é identificar funcionários com potencial para ocupar outras funções que 
exijam maior qualificação e habilidades. 
 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
 
1. Por que avaliar o desempenho? 
 
3. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 
 
4. Como avaliar o desempenho? 
 
5. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
 
6. Quando avaliar o desempenho? 
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7. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
 
A avaliação de desempenho é vista como apreciação do desempenho do 
indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”, haja vista a crença na existência de 
permanente avaliação (formal ou informalmente) dentro das organizações. Chiavenato 
(1994) salienta, ainda, que a ARH: 
 
Constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É 
uma forma por meio da qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de 
integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de 
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que 
é exigido pelo cargo, de motivação etc. (Chiavenato, 1994, p.263). 
 
Lefton (1977) conceitua a avaliação de desempenho como sendo uma discussão 
formal entre superior e subordinado, visando descobrir como e por que o subordinado 
desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo 
a beneficiar a organização. 
 
Lucena (1992, p.26) entende avaliação de desempenho como a verificação da 
“atuação da força de trabalho na produção de resultados”; reforçando que “o conceito de 
avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que 
acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta)”. 
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser segundo Marras 
(1999): 
 Autoavaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à suas 
performances, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos 
pelo seu superior ou pela tarefa. 
 O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo 
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos 
resultados. A assessoria do órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os 
critérios para a avaliação. 
 
 O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na 
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avaliação é uma tendência muito forte. O gerente é o elemento de guia e orientação, 
enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo 
gerente. 
 
 Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio 
desempenho e estabelecem providências para a sua melhoria. 
 
 Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os 
meios e os recursos para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar 
a eficácia da equipe. 
 
 A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva 
feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos 
funcionários. Ela é formada por membros permanentes e transitórios. É uma alternativa 
onerosa, trabalhosa e demorada. 
 
 O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela 
avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora, 
monopolizadora e burocrática. 
 
Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores devem dar a 
devida atenção à percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo 
organizacional. É comum a expressão de medo ou insegurança em funcionários que não 
foram orientados sobre o real objetivo da avaliação, causando, assim, a percepção 
errada de que a avaliação tem objetivos punitivos e fiscalizadores. É importante 
demonstrar que a retroação da avaliação de desempenho é muito importante, porque 
toda pessoa precisa saber como está indo seu desempenho. 
 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber 
como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. 
Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas 
atividades para ter uma ideia de suas potencialidades (Chiavenato, 1999 p. 189). 
O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está ou foi seu desempenho 
em determinada tarefa é uma importante ferramenta motivacional. O bom senso nos 
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Tal estudo, no entendimento dos autores “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de 
desempenho”, a saber: 
 Desenvolvimento do desempenho no trabalho; administração de 
pagamento por mérito; 
 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho; 
 Recomendações aos empregados; 
 Promoção de tomadas de decisões; 
 Motivação dos empregados; 
 Avaliação de potencial dos empregados; 
 Identificação de necessidades de treinamento; 
 Melhoria de relacionamento no trabalho; 
 Auxílio no ajuste de metas de carreira; 
 Determinação de trabalhos de modo mais eficiente; 
 Transferência de decisões; 
 Tomada de decisões sobre dispensas; 
 Auxílio no planejamento de longo prazo; 
 Validação de procedimentos para contratação; 
 Justificar outras ações gerenciais. 
 
permite avaliar que o funcionário não se destaca em suas atividades somente pelo 
desempenho, mas o reconhecimento pelo trabalho bem feito é uma fonte inesgotável de 
estímulos positivos à continuidade das atividades bem executadas. Segundo Davis 
(1992, p.65), “o feedback pelo desempenho tende a encorajar uma melhor performance 
e gera uma realimentação que representa um instrumento motivacional especialmente 
poderoso”. 
 
Práticas associadas à avaliação de desempenho 
 
Thomas; Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas à 
avaliação de desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, 
junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a “Revista Fortune”. 
 
 
 
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Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, 
evidenciam a importância da gerência do desempenho: 
 
 Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo 
alcançados; 
 
 Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (individual e de equipe) 
está a contento; 
 
 Necessidade de reconhecimento da "contribuição” dos empregados; 
 
 Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da “capacitação” dos 
empregados. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que mede 
o desempenho do funcionário, portanto, avalia os resultados e acompanhamento de 
seus colaboradores para que os objetivos organizacionais almejados sejam alcançados. 
Portanto, o programa de avaliação de desempenho deve preocupar-se em beneficiar 
tanto a organização quanto as pessoas, e as pessoas devem ser orientadas para tanto 
sem temor. 
Os principais objetivos da avaliação do desempenho são: 
 
 Oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções, 
transferências, necessidade de treinamento e demissões; 
 
 Oferecer conhecimento profundo quer do empregado, com a sua personalidade 
específica, quer das funçõesque lhe são atribuídas; 
 
 Oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades; 
 
 Trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe pensa a 
seu respeito, em relação ao seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de facilitar o 
aconselhamento e a orientação dos membros da equipe de trabalho; 
 
 Levantar as potencialidades dos funcionários, assim como suas deficiências; 
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 Melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação adequada dos 
colaboradores atendendo às suas aptidões, capacidades e interesses; 
 
 Detectar necessidades de formação. 
 
Instrumentos para avaliação de desempenho 
 
Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de desempenho 
caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados 
opostos. 
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de 
desempenho: 
 
 Avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de 
interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição 
ao que é desejável no seu trabalho; 
 
 Avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num 
grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”. 
 
O autor considera a escolha de um desses métodos como sendo “parcial e 
perigosa”, afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos. Para o primeiro grupo, 
os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini (1992) são: 
 
1º GRUPO 2º GRUPO 
• Relatórios verbais: descreve-se 
o “comportamento” de cada 
indivíduo no trabalho; 
• Sistema de classificação: o 
avaliador terá que identificar no 
grupo o melhor e o pior dos 
indivíduos, dentro de uma escala; 
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• Relatórios escritos: descreve-se o 
“comportamento” de cada 
indivíduo sob forma de relatório; 
• Comparação binária ou por 
pares: o avaliador compara o 
avaliado com outro do grupo “em 
cada traço ou característica de 
desempenho”; 
• Composição de gráficos 
analíticos: a partir de u conjunto de 
critérios pré-estabelecidos, o 
avaliador apenas identifica onde se 
enquadra o avaliado; ligam-se os 
pontos e tem-se uma descrição do 
perfil do avaliado; 
• Sistema de avaliação forçada: 
utilizada especialmente com 
grandes grupos e pela dificuldade 
de se usar a comparação binária. O 
avaliador deve agrupar os 
avaliados em conjuntos 
semelhantes e a partir de uma 
escala compará-los. 
• Padrões descritivos: a partir de 
um conjunto de características de 
cargos específicos, o avaliador 
deverá apontar a afirmativa que 
“melhor descreve o avaliado”; 
 
• Lista de verificação: a partir de 
uma série de frases, o avaliador 
deverá identificar as que “melhor 
descrevem o avaliado”. 
 
 
 
Quando se trata de medir desempenho, procuram-se informações sobre um 
período passado e, de acordo com Sink; Tuttle (1993) esbarra-se em uma série de 
“paradigmas” e “barreiras”. As considerações levantadas pelos autores são 
referenciadas por pessoas que tratam da ARH, dizem que: os processos de medição 
são vistos como ameaça; os processos são intimidadores; os processos são imprecisos; 
os critérios são amplos e outros. 
Sink; Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que, tratando da medição de 
desempenho, necessitam ser analisados e usados como referência ao desenvolver-se 
um processo de avaliação de desempenho, a saber: 
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 Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas 
pessoas, sem que permitam dúvidas ou interpretações equivocadas; 
 
 Mesmo quando se tratar de medidas objetivas não significa que a precisão deva 
estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo 
pelas diferenças existentes nos processos de trabalho e nos resultados; 
 
 Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser 
considerado, evitando-se que, ao se enfatizar apenas um indicador, outros aspectos 
relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. 
Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há 
um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a avaliação 
de desempenho. 
 
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