GESTÃO DE PESSOAS - 2 - 9-PAG

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RESUMO APOSTILA 2 
POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS 
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na 
organização 
 
Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como 
funciona o ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela busca as 
pessoas para inseri-las no seu sistema de trabalho. Os processos de provisão estão 
relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. Trata-se de abastecer 
a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento. 
 
Rotatividade de pessoal 
As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam os 
funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti-los, 
visto que, além de ser um processo oneroso para a organização, o elevado índice de 
turnover indica que algo não está indo bem e precisa ser observado e melhorado. A 
rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual 
entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes 
da organização, no decorrer de certo período de tempo. O cálculo do índice de 
rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação aos 
recursos humanos disponíveis na organização. 
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio 
das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para 
diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. 
 
Custos da rotatividade 
Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de 
recurso humanos, por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito 
mais caro. 
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de 
recrutamento, material de recrutamento, formulários etc. 
Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de 
produção, expediente etc. . 
Perda nos negócios 
O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à 
organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente, ao empregado 
tomado individual ou socialmente, em relação à sua família. 
Absenteísmo 
 
Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da 
organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido 
a algum motivo interveniente. 
Administração do absenteísmo e da rotatividade 
Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos 
funcionários com relação à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam 
uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as 
expectativa dos seus funcionários com relação ao seu papel e à execução de suas 
funções na organização. 
Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a 
rotatividade e o absenteísmo organizacional. Compreendendo que esses recursos tão 
importantes não são apenas o pessoal que a organização trabalha, mas, principalmente, 
a própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de 
quem serão as pessoas que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro passo a ser 
dado é o recrutamento. 
A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do 
recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por 
meio dos funcionários. 
A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do 
profissional, haja vista a elevação do moral interno. Outro fator de vantagem do 
recrutamento interno é que, mesmo que se contrate o melhor candidato externo, não se 
terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma série de variáveis 
ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar no 
desempenho do candidato. Quando uma organização opta por uma política de 
recrutamento externo, pode-se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não 
acredita no potencial do seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a organização 
não tem um sistema de capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, 
ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios. 
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável do que o recrutamento 
interno. 
 
Recrutamento misto 
Segundo Chiavenato, uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um 
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um 
funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago. 
Seleção 
 
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, 
aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. 
 
Características do candidato – variável obtida por meio da aplicação de técnicas de 
seleção, para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo. Após a 
comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos 
candidatos, o processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o 
cargo ao qual estão sendo comparados. É frequente, no processo de seleção, vários 
candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem 
indicados para ocupar o cargo. 
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos 
índices mais elevados. 
As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais dos 
candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich afirma 
que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a 
estratégia de seleção. Ele verifica também a importância de ela partir diretamente da 
análise das metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias 
para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas nos candidatos 
e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua 
eficácia. Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo 
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos 
adequados. 
 
Segundo Robbins , dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a 
serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada 
entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um 
dispositivo de seleção deve demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo 
mede constantemente a mesma coisa. 
Seleção por competências 
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem 
avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. 
Seleção como um processo de comparação 
Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e "y", sendo "x" requisitos do cargo a ser 
preenchido e "y" perfil das características do candidato. 
Análise curricular 
Depois de uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada 
candidato para que as próximas fases sejam direcionadas a seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes específicas. 
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista. Primeiramente, leia 
atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. 
Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos como se ele 
tivesse sido o grande responsável por tudo. 
Ao candidato que você ligará para a empresa onde o candidato trabalhava para pedir 
referências, mas faça realmente isso. Marras diz que o processo da entrevista deve ser 
sempre conduzido com extremo profissionalismo. Por outro lado, o selecionador deve 
passar a imagem de alguém disposto a ouvir com atenção e interesse todo o 
depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações 
de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao 
resultado da entrevista. 
Provas de conhecimento ou capacidade 
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos doscandidatos exigido pelo 
cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e 
técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para 
verificar seu desempenho. 
São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de 
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Servem para determinar o 
quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu 
comportamento em determinadas formas de trabalho. 
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Contudo, 
as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e não 
por leigos. 
É impressionante a correlação existente entre organizações bem-sucedidas e o fato de 
elas delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas 
equipes de trabalho, em uma postura de administração participativa. 
A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários 
à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de 
maneira adequada às expectativas da organização. A socialização representa uma 
importante fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento 
entre o indivíduo e a organização. Chiavenato diz que a socialização funciona como 
elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. Chiavenato diz, ainda, 
que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com 
as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse 
aspecto. 
 
No caso da contratação, os gerentes procuram induzir a adaptação do indivíduo às 
necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante da mesma 
busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e 
possibilidade para alcançar os seus objetivos pessoais. Esse processo de 
personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de socialização 
feitas pela organização, pois trata de uma situação em que cada uma das partes tenta 
influenciar e adaptar a outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, 
dessa forma, bidirecional e recíproco. 
Informal coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma 
atenção. 
 
O treinamento de integração se refere a um conjunto de práticas, como reuniões, 
projeções de filmes ou slides, visitas às instalações da empresa etc. mais ou menos 
regulares e semelhantes entre empresas. O programa de treinamento integracional 
objetiva a ambientação do novo funcionário à empresa, atuando no sentido de 
"familiarizá-lo" e "ajustá-lo" à empresa, bem como ao seu processo de funcionamento, 
por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que ele "vista a camisa", 
informando-o e sensibilizando-o. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para 
compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. 
 
Manual do funcionário 
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização é uma das principais 
condições para uma boa motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma 
das ações necessárias é a produção de um manual de integração. 
Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que 
compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes na 
organização. 
Em todas essas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro 
vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo. Portanto, descrever um cargo 
significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as 
especificações se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário. 
 
Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por cientistas 
comportamentais preocupados com os objetivos organizacionais. 
 
 
Modelo de desenho clássico 
 
No início do século XX, os engenheiros, pioneiros no movimento da administração 
científica, baseavam-se no princípio de que somente por meio de métodos científicos 
se poderia projetar cargos e treinar pessoas para atingir máxima eficiência possível. 
Nesse tipo de organização, frequentemente o trabalho é mecânico e repetitivo. As 
empresas são planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus 
funcionários se comportem essencialmente como se fossem partes de uma 
engrenagem. Segundo Morgan, o princípio de separar o planejamento e a organização 
do trabalho da sua execução é frequentemente visto como o mais pernicioso e elemento 
de enfoque de Taylor na administração. 
 
" Há outras pessoas por perto pagas para pensar." Os homens nada mais eram do que 
mãos ou força de trabalho, energia ou força requerida para tocar a máquina 
organizacional. 
O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser dinâmico e 
com uma contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Para 
Chiavenato, o enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de 
tarefas mais simples e elementares por mais complexas, a fim de acompanhar o 
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de 
satisfação profissional no cargo. 
Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho. 
Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito. Uma mensagem 
escrita ao empregado, elogiando seu desempenho. Reconhecer publicamente um 
trabalho bem-feito. 
Se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho. Usar o 
desempenho como base para promoção. Remunerar as pessoas de forma competitiva, 
em função do que elas fazem. Modelo contingencial, portanto, depende da adequação 
entre as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. 
Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de enriquecer o cargo. Esse método gera 
menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade 
no cargo. Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipe, com 
responsabilidade total por metas e resultados e completa liberdade para tomar decisões. 
 
 
 
Downsizing 
 
O downsizing é a redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio 
da anulação de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da 
estrutura. Segundo Chiavenato, a avaliação de cargos se dá por meio da aplicação de 
critérios comuns para analisar e comparar seu conteúdo, para colocá-los numa ordem 
de classes e utilizar um sistema de remuneração. 
Método de escalonamento 
O método de escalonamento, de acordo com Carneiro, é o mais antigo de que se tem 
registro na história da avaliação de cargos. Ele resume-se a uma comparação simples 
entre os cargos. O escalonamento constitui a própria classificação. 
A segunda alternativa seria, após definir os critérios de comparação entre os cargos, 
definir alguns de referência e dispor os mesmos em um rol de forma crescente. Assim, 
o rol dos cargos constitui a própria classificação. 
Método das categorias predeterminadas 
Método da comparação de fatores Escolher os fatores de avaliação. Zimpeck sugere 
cinco que seriam comuns a todos os cargos da empresa Fazer a montagem da matriz 
de escalonamento e de avaliação dos fatores que irá mostrar as diferenças relativas 
entre os cargos. É a escala comparativa de cargos que servirá de base para avaliação 
de todos os cargos da organização. Esta é uma técnica analítica, no sentido de que os 
cargos são comparados por meio de fatores de avaliação. 
Condições de trabalho. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio 
dos fatores de avaliação. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas 
indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações 
salariais arbitrárias e subjetivas. O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck, 
é o que tem merecido uma excepcional preferência na generalidade das empresas. 
 
Método de avaliação por pontosAplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo de cargos 
a avaliar, adotando-se uma amostra de cargos em vigor, chamados "cargos-chave". 
Esse procedimento se torna necessário devido à quantidade de cargos existentes em 
organizações de grande porte. subdividir os fatores em graus, conforme o número de 
exigências a medir. A soma dos pontos obtidos por um cargo em todos os fatores será 
a sua avaliação. 
Geralmente o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de 
ponderação. Tomando-se um fator de cada vez, se comparam com ele todos os cargos. 
 
Delineamento da curva salarial 
Lembre-se de que é necessário adotar adequadamente um método de avaliação de 
cargo. 
Lefton conceitua a avaliação de desempenho como sendo uma discussão formal entre 
superior e subordinado, visando descobrir como e por que o subordinado desempenha 
seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar 
a organização. 
A assessoria do órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os critérios 
para a avaliação. O gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário 
avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. Ao implantar 
a avaliação de desempenho humano os gestores devem dar a devida atenção à 
percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo organizacional. É comum a 
expressão de medo ou insegurança em funcionários que não foram orientados sobre o 
real objetivo da avaliação, causando, assim, a percepção errada de que a avaliação tem 
objetivos punitivos e fiscalizadores. 
É importante demonstrar que a retroação da avaliação de desempenho é muito 
importante, porque toda pessoa precisa saber como está indo seu desempenho. Toda 
pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está 
indo no seu trabalho. O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está ou foi 
seu desempenho em determinada tarefa é uma importante ferramenta motivacional. O 
bom senso nos permite avaliar que o funcionário não se destaca em suas atividades 
somente pelo desempenho, mas o reconhecimento pelo trabalho bem feito é uma fonte 
inesgotável de estímulos positivos à continuidade das atividades bem executadas. 
 
Segundo Davis, "o feedback pelo desempenho tende a encorajar uma melhor 
performance e gera uma realimentação que representa um instrumento motivacional 
especialmente poderoso". 
Bergamini apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de desempenho 
“Avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de 
trabalho e verificado seu "nível de eficiência" 
O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma 
escala compará-los. 
Para Chiavenato, a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às 
políticas de promoção das organizações. Tradicionalmente compete aos superiores 
avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correções posteriores 
para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. 
 
Métodos da escala gráfica 
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, 
divulgado e simples. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por 
meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. 
Método de pesquisa de campo 
O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista 
em avaliação de desempenho. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada 
chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. 
 
A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a 
melhoria do desempenho do funcionário. Essa metodologia solicita a participação de 
todas as pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo 
é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio e, em algumas organizações, até 
por clientes. 
O sistema de 360º Alinhamento de Competências e Feedback é um método eficiente e 
eficaz, que permite ao profissional avaliar-se e ser avaliado, recebendo feedback de 
uma rede formada de pessoas de seu relacionamento profissional. "O principal objetivo 
do sistema de alinhamento de competências e feedback 360 é proporcionar o 
desenvolvimento profissional alinhado com as necessidades da organização" 
Para maior consistência nos resultados, deverão ser indicados sempre 2 superiores e 
no mínimo 2 pares e 3 subordinados. 
O importante é conhecer o comportamento do talento humano no cenário de negócios, 
nas soluções de problemas e tomada de decisões e na contribuição para os resultados. 
Obviamente o sucesso da competitividade das organizações é o alinhamento das 
competências de seus colaboradores à sua estratégia de negócios por meio do 
alinhamento da cadeia de valor organizacional de parceiros, clientes, fornecedores, 
colaboradores e dirigentes. 
A avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e 
respeito. Após a análise pelo profissional responsável por meio da compilação dos 
dados, realiza-se a sessão de feedback, quando o funcionário avaliado tomará 
conhecimento da sua avaliação e um relatório individual relacionando sua 
auto-percepção e a percepção externa. 
Avaliação por competência 
Inicia-se pelo mapeamento que irá permitir colher dados relativos às competências 
necessárias para o bom desempenho das atividades e ao perfil do funcionário. 
 
Avaliação por objetivos 
A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o gestor e o colaborador sobre 
os objetivos a serem alcançados durante um período de tempo. Periodicamente o gestor 
e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, objetivando a 
renegociação dos objetivos. 
Método de avaliação por resultados 
O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de administração por 
objetivos. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa 
sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação 
do desempenho. 
A lógica defendida por Deming para criticar o processo está de acordo com a 
equipe Coopers 
Como observa Lucena em relação às limitações gerenciais, "falta de visão estratégica", 
"despreparo para o relacionamento interpessoal", "centralização", "processo decisório 
lento" dificultam o processo de avaliação de desempenho. 
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que 
não conduzem a nada e não agregam valores. Segundo Marras, há muita controvérsia 
sobre a validade do emprego de um programa de avaliação de desempenho. 
Principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a 
vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de 
avaliação de desempenho, diz Marras. 
Vícios de julgamento 
As disfunções perceptivas, segundo Bergamini, são disfunções que acontecem num 
processo de avaliação de desempenho. 
Segundo Tiffin, "é difícil para qualquer avaliador, especialmente um avaliador 
inexperiente, isolar e avaliar separadamente os vários traços que um funcionário pode 
possuir". Quando esses resultados forem comparados entre si não estarão espelhando 
o real desempenho. Para evitar que esses vícios de avaliação aconteçam, é 
fundamental que o avaliador esteja verdadeiramente preparado, a fim considerar cada 
funcionário individualmente, procurando não incorrer nos vícios. É importante estar 
alerta para o fato de que a avaliação de desempenho não constitui um meio para 
identificar os funcionários a receberem ou não punição. 
Verifique, com o funcionário, a necessidade de mais treinamento para um determinado 
colaborador. O acompanhamento diário do funcionário facilita a avaliação de 
desempenho no final do período de seis meses. Nunca misture emoções com as 
questões que serão abordadas sobre as necessidades da organização. Só faz avaliação 
quem conhece bem os funcionáriose as necessidades da organização. 
Análise das afirmativas 
O programa de treinamento deve oferecer oportunidades para o contínuo 
desenvolvimento dos funcionários, principalmente daqueles envolvidos em atividades 
fins da empresa, como o atendimento de clientes, a comercialização e o 
desenvolvimento de projetos e produtos. Porém, para que se defina a aplicabilidade dos 
indicadores de desempenho apurados, é necessário saber o que está sendo medido e 
qual o intuito dessa medição.