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CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 215
autoavaliação do desempenho 
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu pró-
prio desempenho tomando por base alguns referenciais 
como critérios, a fim de evitar a subjetividade implíci-
ta no processo. Nas organizações mais abertas e demo-
cráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu 
desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu 
superior. Nessas organizações, utiliza-se intensamente 
a autoavaliação, em que cada pessoa se avalia constante-
mente quanto à performance, eficiência e eficácia, tendo 
em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu 
superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e 
deve avaliar seu desempenho como um meio de alcan-
çar metas e resultados fixados e superar expectativas. 
Avaliar quais são as necessidades e carências pessoais 
para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os 
fracos, as potencialidades e fragilidades e, com isso, o que 
reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais. 
Muitas organizações estão tentando desenvolver esque-
mas de autoavaliação para suas equipes. Essa autoavalia-
ção coletiva tem proporcionado excelentes resultados.
gerente ou líder 
Em boa parte das organizações, cabe ao gerente ou 
ao executivo – como gestor de pessoas – a responsabi-
lidade de linha pelo desempenho de seus subordina-
dos e pela sua constante avaliação e comunicação de 
resultados. Quem avalia o desempenho do pessoal é o 
próprio gerente, com a assessoria da área de gestão de 
pessoas (GP) que estabelece os meios e os critérios para 
que a avaliação possa acontecer. Como o gerente não 
tem conhecimento especializado para projetar, man-
ter e desenvolver um plano sistemático de avaliação 
das pessoas, a área de GP entra com a função de staff de 
montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto 
cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando 
o trabalho. Essa linha de trabalho tem proporcionado 
maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente 
seja realmente o gestor do seu pessoal.
avaliação interativa 
Se a avaliação do desempenho é uma responsabili-
dade de linha e se o maior interessado nela é o próprio 
colaborador, uma alternativa interessante é a aproxi-
mação das duas partes. O envolvimento do indivíduo 
e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. 
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemen-
to de guia e orientação, enquanto o colaborador avalia 
o seu desempenho em função da retroação fornecida 
pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao 
colaborador – informação, metas e objetivos a alcan-
çar, orientação, treinamento, aconselhamento – e cobra 
resultados, enquanto o colaborador entrega o desem-
penho e os resultados e cobra recursos do gerente. Um 
intercâmbio no qual ambos contribuem para a obtenção 
de resultados.
A avaliação interativa é não estruturada e flexível, 
realizada pelo gerente por meio do contato direto e co-
tidiano com o subordinado. A avaliação resulta de um 
entendimento entre gerente e colaborador, e não mais 
um ato de julgamento definitivo e superior a respeito 
do comportamento da pessoa. Quase uma negociação, 
no sentido de que ambos trocam ideias e informações, 
resultando daí um compromisso conjunto: o executivo 
proporciona todas as condições possíveis para o cresci-
mento profissional do funcionário e, por outro lado, este 
busca alcançar os objetivos ou os resultados desejados 
por ambos. 
equipe de trabalho 
A própria equipe de trabalho avalia o seu desempe-
nho como um todo e o de cada um de seus membros e 
programa com cada um deles as providências necessá-
rias para sua melhoria. A equipe se torna responsável 
pela avaliação do desempenho de seus participantes e 
define os objetivos e as metas a alcançar.
avaliação 360o 
A avaliação do desempenho é feita de modo circular 
por todos os elementos que mantêm alguma interação 
com o avaliado. Participam da avaliação, o gerente, os 
colegas e pares, subordinados, clientes internos e ex-
ternos, fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor 
do avaliado em uma abrangência de 360o. A avaliação 
feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes 
informações vindas de todos os lados e funciona no 
sentido de assegurar adaptabilidade e ajustamento do 
funcionário às várias demandas que ele recebe de seu 
ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, 
ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verda-
deiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o 
avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a 
mente educada, aberta e receptiva para o sistema. 
216 parte III – apLICando pessoas
avaliação para cima 
É uma faceta específica da avaliação do gerente ou 
executivo. Ao contrário da avaliação do subordinado 
pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado 
da moeda e permite que a equipe avalie o seu geren-
te, como ele proporcionou os meios e recursos para 
a equipe alcançar seus objetivos e como ele poderia 
incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar 
resultados. A avaliação para cima permite que o grupo 
promova negociações e intercâmbios com o gerente 
exigindo novas abordagens em termos de liderança, 
motivação e comunicação que tornem as relações de 
trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário 
do superior passa a ser substituído por uma nova forma 
de atuação democrática, sugestiva, consultiva e parti-
cipativa. Algumas empresas vão mais além, ao propor 
a avaliação da própria companhia pelos colaboradores 
para obter retroação dos resultados alcançados e das 
medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente 
de trabalho às expectativas das pessoas.
comissão de avaliação do desempenho 
Em algumas organizações, a avaliação do desempe-
nho é atribuída a uma comissão designada para essa fi-
nalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um 
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas 
no desempenho dos colaboradores. A comissão pode 
ser constituída de pessoas de diversas unidades organi-
zacionais e formada por membros permanentes e tran-
sitórios. Os membros permanentes (como o presidente 
da organização ou seu representante, o executivo maior 
de GP e o especialista em avaliação do desempenho) par-
ticipam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e 
assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, 
do atendimento aos padrões organizacionais e da cons-
tância do sistema. Os membros transitórios são o gerente 
de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. 
Apesar da evidente distribuição de forças, esta al-
ternativa é bastante criticada pelo aspecto fortemente 
centralizador e pelo espírito de julgamento quanto ao 
passado. Por essa razão, dificilmente a comissão central 
consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua 
do desempenho. A comissão representa uma terceira 
parte, isto é, um elemento externo e estranho ao rela-
cionamento entre o colaborador e seu entorno. Não 
deixa de ser uma opção onerosa, trabalhosa e demo-
rada, já que todos os colaboradores devem passar pelo 
crivo da comissão. Além disso, as pessoas avaliadas 
se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho 
dependesse de uma comissão central que a todos julga, 
aprova ou desaprova, como em um tribunal. 
órgão de gestão de pessoas 
Trata-se da alternativa de avaliação de desempenho 
muito comum em organizações conservadoras, mas que 
está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente 
centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa al-
ternativa, o órgão de RH assume totalmente a respon-
sabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas 
da organização. Quase sempre, as informações sobre o 
desempenho passado das pessoas são obtidas com cada 
gerente, processadas e interpretadas para gerar relatórios 
ou programas de providências que são coordenados pelo 
órgão de RH. Como todo processo centralizador, as regras 
e as normas burocráticas sempre tiram a liberdade e a 
flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do 
mais, apresenta a desvantagemde trabalhar com médias 
e medianas, e não com o desempenho individualizado 
e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico, não no 
particular. E provoca uma forte tendência à padroniza-
ção do desempenho das pessoas na tentativa de eliminar 
suas diferenças individuais.
avalIaçãO CrítICa: o que leva à 
excelência organizacional? 
Uma organização de elevado desempenho começa 
com pessoas de elevado desempenho. E pessoas com 
elevado desempenho dependem de uma função de GP 
de alto desempenho. Como alcançar isso tudo?
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
as Indústrias reunidas Ômega 
Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sis-
tema de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara 
pediu a Camila Câmara, gerente de RH, que estudasse o 
assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu 
tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradi-
cionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar 
que esses métodos, embora se baseassem no desem-
penho passado, também ofereciam perspectivas para 
o futuro. Se estivesse no lugar de Camila, o que faria?
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 217
go como um fator de avaliação, ela está sinalizando a 
todos os funcionários a importância e o realce que dá 
a esse aspecto. O número de fatores de avaliação varia 
conforme os interesses de cada organização, indo de 5 
a 10, em geral.
O método das escalas gráficas avalia o desempenho 
das pessoas por meio de fatores de avaliação previamen-
te definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formu-
lário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais 
representam os fatores de avaliação do desempenho, 
enquanto as colunas verticais representam os graus de 
variação daqueles fatores.
Os fatores são previamente selecionados e escolhi-
dos para definir em cada pessoa as qualidades que se 
pretende avaliar. Cada fator é definido com uma des-
crição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa 
descrição, maior a precisão do fator. Cada fator é dimen-
sionado para retratar uma gama ampla de desempenho: 
desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um de-
sempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos, 
existem várias opções intermediárias.
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é 
a descrição dos graus de avaliação para definir as escalas 
de variação do desempenho em cada fator de avaliação. 
Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de 
variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada 
fator. Com os fatores de avaliação e os respectivos graus, 
monta-se a escala gráfica de avaliação, conforme mostra 
a Figura 5. 
O método das escalas gráficas reduz as opções aos 
graus de variação dos fatores de avaliação, o que limita 
as possibilidades do avaliador. É também muito criti-
cado quando reduz os resultados da avaliação a expres-
sões numéricas por meio de tratamentos estatísticos 
mÉtodos tRadIcIonaIs de aValIação 
do desemPenHo 
Há uma variedade de métodos para avaliar o de-
sempenho humano. Avaliar o desempenho de um 
grande número de pessoas nas organizações utilizan-
do critérios de equidade e justiça e, ao mesmo tempo, 
estimulando-as não é tarefa fácil. Por essa razão, mui-
tas organizações constroem seus próprios sistemas de 
avaliação ajustados às suas características peculiares e 
os desdobram em pessoal de direção e gerência (com 
foco na visão estratégica), mensalistas (foco na visão 
tática) e horistas (com foco na visão operacional). 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempe-
nho mais utilizados são: escalas gráficas, escolha for-
çada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de 
verificação (Figura 4). 
Escalas gráficas 
É um método baseado em uma tabela de dupla entra-
da: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas 
estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores 
de avaliação são os critérios relevantes ou parâmetros 
básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. 
O primeiro passo é a escolha e a definição dos fatores 
de avaliação do desempenho que servirão como o ins-
trumento de aferição e comparação dos funcionários 
envolvidos. Os fatores de avaliação são comportamentos 
e atitudes selecionados e valorizados pela organização. 
Assim, os funcionários que mais os ostentam são aque-
les que desempenham melhor as suas atividades, não 
importando exatamente qual cargo ocupem. Assim, 
se uma organização escolhe o conhecimento do car-
fIgura 4 Critérios mais comuns de avaliação do desempenho.
Habilidades/capacidades/necessidades/traços Comportamentos metas e resultados
• Conhecimento do cargo
• Conhecimento do negócio
• Pontualidade
• Assiduidade
• Lealdade
• Honestidade
• Apresentação pessoal
• Bom senso
• Capacidade de realização
• Compreensão de situações
• Facilidade de aprender
• Atitude pessoal
• Desempenho da tarefa
• Espírito de equipe
• Relacionamento humano
• Cooperação
• Criatividade
• Liderança 
• Hábitos de segurança
• Responsabilidade
• Atitude e iniciativa
• Personalidade 
• Desembaraço
• Prontidão
• Quantidade de trabalho
• Qualidade do trabalho
• Atendimento ao cliente
• Satisfação do cliente 
• Redução de custos
• Rapidez nas soluções
• Redução de refugos 
• Ausência de acidentes 
• Manutenção do equipamento
• Atendimento a prazos
• Foco em resultados
• Aprimoramento técnico
218 parte III – apLICando pessoas
fIgura 5 Escala gráfica de avaliação do desempenho.
fatores ótimo bom regular Sofrível Fraco
Produção
(quantidade de trabalho realizada)
Sempre ultrapassa os 
padrões
Às vezes ultrapassa 
os padrões
Satisfaz os padrões Às vezes abaixo dos 
padrões
Sempre abaixo dos 
padrões
Qualidade
(esmero no trabalho)
Excepcional qualidade 
no trabalho
Superior qualidade 
no trabalho
Qualidade satisfatória Qualidade 
insatisfatória
Péssima qualidade 
no trabalho
Conhecimento do trabalho
(perícia no trabalho)
Conhece todo o 
trabalho
Conhecimento mais 
do que necessário
Conhecimento 
suficiente
Conhecimento de 
parte do trabalho
Conhece pouco o 
trabalho 
Cooperação
(relacionamento interpessoal)
Excelente espírito de 
colaboração
Bom espírito de 
colaboração
Colaboração normal Pouca colaboração Nenhuma 
colaboração
Compreensão de situações
(capacidade de resolver problemas)
Excelente capacidade 
de intuição
Boa capacidade de 
intuição
Satisfatória capacidade 
de intuição
Pouca capacidade 
de intuição
Nenhuma capacidade 
de intuição
Criatividade
(capacidade de inovar)
Tem sempre excelentes 
ideias
Quase sempre tem 
excelentes ideias
Algumas vezes 
apresenta ideias
Raramente 
apresenta ideias
Nunca apresenta 
ideias
Realização
(capacidade de fazer)
Excelente capacidade 
de realizar
Boa capacidade de 
realizar
Razoável capacidade 
de realizar
Dificuldade em 
realizar
Incapacidade de 
realizar
ou matemáticos para proporcionar valores objetivos à 
avaliação das pessoas. É o caso em que os graus recebem 
valores numéricos, como ótimo = 5, bom = 4, regular = 
3, sofrível = 2 e fraco = 1.
prós e COntras: avaliação do desempenho 
por escalas gráficas
prós 
•» Facilidade de planejamento e construção do instru-
mento de avaliação.
•» Simplicidade e facilidade de compreensão e utiliza-
ção.
•» Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envol-
vidos.
•» Facilidade na comparação dos resultados de vários 
funcionários.
•» Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras 
•» Superficialidade e subjetividade na avaliação do de-
sempenho.
•» Produz efeito de generalização (hallo efect): se o 
avaliado recebe "bom" em um fator, provavelmente 
receberá "bom" em todos os demais fatores.
•» Categorização e homogeneização das características 
individuais.
•» Limitação dos fatores de avaliação: funciona como 
um sistema fechado.
•» Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
•» Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
•» Avalia apenas o desempenho passado.
escolha forçada 
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a 
subjetividade – aspectos característicos da escala gráfi-ca – surgiu o método da escolha forçada. Consiste em 
avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos 
de frases descritivas que focalizam certos aspectos do 
comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro 
ou mais frases. O avaliador escolhe forçosamente apenas 
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam 
ao desempenho do avaliado. Ou então, escolhe a frase 
que mais representa o desempenho do funcionário e 
a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação 
escolha forçada (Figura 6).
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 219
prós e COntras: avaliação do desempenho 
por escolha forçada
prós 
•» Evita o efeito de generalização (hallo efect) na ava-
liação.
•» Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, tira a 
subjetividade. 
•» Não requer treinamento dos avaliadores para a apli-
cação.
Contras 
•» Complexidade no planejamento e na construção do 
instrumento.
•» Não proporciona uma visão global dos resultados da 
avaliação.
•» Não provoca retroação de dados, nem permite com-
parações.
•» Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
•» Nenhuma participação ativa do avaliado.
Pesquisa de campo 
É um dos métodos tradicionais mais completos de 
avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da res-
ponsabilidade de linha e da função de staff no processo 
de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre o 
especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) 
para, em conjunto, avaliar o desempenho dos funcioná-
rios. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista 
com cada gerente, o especialista preenche um formulário 
(Figura 7) para cada funcionário avaliado. O método se 
desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação ini-
cial, entrevista de análise complementar, planejamento 
das providências e acompanhamento dos resultados.
prós e COntras: avaliação do desempenho 
por pesquisa de campo
prós 
•» Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) 
e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do 
desempenho.
avaliação de desempenho
Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Marcar com um “x” na coluna ao lado: o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e o 
sinal “-” para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixar nenhum bloco sem preencher duas vezes.
nº + – nº + –
Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com pessoas
Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com números Gosta de reclamar
É muito sociável Tem medo de pedir ajuda
Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvimento
Gosta de ordem Toma decisões com critério
Não suporta pressão É lento e demorado
Aceita críticas construtivas Conhece o trabalho
Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável
Comete muitos erros Produção razoável
Oferece boas sugestões Tem boa memória
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
fIgura 6 Avaliação por escolha forçada.
220 parte III – apLICando pessoas
método dos incidentes críticos 
É um método tradicional de avaliação do desempe-
nho simples e que se baseia nas características extremas 
(incidentes críticos) que representam desempenhos 
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos 
(fracasso) (Figura 8). 
O método não se preocupa com o desempenho 
normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam 
positivos ou negativos. Aproxima-se da técnica de ad-
ministração por exceções utilizada por Taylor, no início 
do século XX. Cada fator de avaliação do desempenho é 
transformado em incidentes críticos ou excepcionais, 
para avaliar pontos fortes e pontos fracos de cada co-
laborador.
•» Permite planejamento de ações para o futuro (como 
programas de treinamento, orientação, aconselha-
mento, etc.).
•» Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de 
resultados.
•» Proporciona profundidade na avaliação do desem-
penho.
•» Permite relação proveitosa entre gerente de linha e 
especialista de staff.
Contras 
•» Custo operacional elevado por exigir a assessoria de 
especialista.
•» Processo de avaliação lento e demorado.
•» Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação 
quanto nas providências.
avaliação de desempenho
Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________
1. O que poderia ser dito a respeito do funcionário?
2. O desempenho foi:  Mais do que satisfatório?  Satisfatório?  Insatisfatório?
Avaliação inicial 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos poderiam justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele tem qualidades e deficiências? Quais?
Análise complementar 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
planejamento 11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Qual plano de ação futuro recomenda ao funcionário?
13. Indicar, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
Acompanhamento 15. Que avaliação se pode dar ao funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é característico do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
fIgura 7 Método de avaliação do desempenho pela pesquisa de campo.
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 221
prós e COntras: avaliação do desempenho 
por incidentes críticos
prós 
•» Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o 
excepcionalmente ruim. 
•» Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As 
exceções positivas devem ser realçadas e mais bem 
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser 
eliminadas ou corrigidas.
•» Método de fácil montagem e fácil utilização.
Contras 
•» Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
•» Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua 
tendenciosidade e parcialidade.
Listas de verificação 
É um método tradicional de avaliação de desempe-
nho baseado em uma relação de fatores de avaliação 
(checklists) a respeito de cada funcionário (Figura 9).
fIgura 8 Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos.
avaliação de desempenho
Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe lidar com as pessoas Apresenta muitos erros
Tem facilidade para trabalhar em equipe Tem falta de visão ampla do assunto
Apresenta ideias inovadoras Demora a tomar decisões
Tem características de liderança Tem espírito conservador e bitolado
Tem facilidade de argumentação Tem dificuldade para lidar com números
Tem espírito altamente empreendedor Tem comunicação deficiente
avaliação de desempenho
Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________
áreas de desempenho 1 2 3 4 5 áreas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidade de decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Quantidade de produção
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e organização
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio
fIgura 9 Método de avaliação do desempenho por listas de verificação.
222 parte III – apLICando pessoas
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma 
avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona 
como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar 
todas as características principais de um funcionário. 
Na prática, é uma simplificação do método das escalas 
gráficas.
críticas aos métodos tradicionaisde avaliação 
do desempenho 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempe-
nho apresentam aspectos ultrapassados e negativos. 
Geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos. 
Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padro-
nizadas. Além do mais, são autocontidos pelo fato de a 
avaliação funcionar como fim, e não como meio. Falta-
-lhes liberdade de forma e conteúdo. As organizações 
estão buscando novos métodos mais participativos e 
impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é 
desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das 
pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio 
da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na 
melhor forma possível de integrar objetivos organiza-
cionais e objetivos individuais, sem conflitos e reforçan-
do a colocação de que a avaliação do desempenho não 
é um fim em si mesma, mas um importante meio para 
melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 
A tendência à desburocratização nos processos de 
avaliação das pessoas se mostra principalmente na re-
dução radical do papelório e dos formulários, que antes 
eram a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está 
se tornando simples e descontraída, isenta de formalis-
mos exagerados e de critérios complicados e genéricos 
impostos por algum órgão centralizador e burocrático. 
Nesse sentido, a internet e a intranet têm ajudado muito.
noVas aboRdagens na aValIação 
do desemPenHo 
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação 
do desempenho têm levado as organizações à busca de 
soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos 
métodos de avaliação do desempenho que se carac-
terizam pela colocação totalmente nova do assunto: 
autoavaliação e autodireção das pessoas, maior partici-
pação do funcionário em seu próprio planejamento de 
desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhora 
do desempenho.
avalIaçãO CrítICa: o sistema de medição e 
indicadores 
Os rumos da avaliação do desempenho são marcados 
por dois fatores importantes. O primeiro: as organizações 
estão substituindo a estrutura funcional e departamen-
talizada pela organização por processos ou equipes, 
alterando profundamente os sistemas de indicadores 
e medições nelas. O segundo fator é a participação dos 
colaboradores nos resultados das organizações, o que re-
quer um sistema de medições e indicadores que permita 
negociações francas e objetivas entre elas e seus funcio-
nários. Contudo, existe ainda a ausência de indicadores 
de desempenho em muitas empresas ou a utilização de-
sordenada de vários indicadores dispersos e desconexos 
que não proporcionam uma visão global adequada. 
As tendências que estão ocorrendo na avaliação do 
desempenho humano são as seguintes:11
•» Os indicadores devem ser sistêmicos: visuali-
zando a empresa como um todo em um conjunto 
homogêneo e integrado que privilegie aspectos re-
levantes. Os indicadores decorrem do planejamento 
estratégico que define o que, como e quando medir. 
Como efeito de cascata, identifica metas e objetivos 
dos departamentos e níveis hierárquicos envolvidos. 
Os indicadores devem estar ligados aos processos 
empresariais e focalizados no cliente interno ou ex-
terno. Devem ser escolhidos como critérios específi-
cos de avaliação, seja para premiações, remuneração 
variável, participação nos resultados, promoções, etc. 
Raramente um único indicador pode ser flexível e 
universal para servir a tantos critérios diferentes, daí 
a necessidade de vários indicadores. 
•» Os indicadores devem ser escolhidos em um 
conjunto: para evitar distorções e não desalinhar 
outros critérios de avaliação. Há quatro tipos gené-
ricos de indicadores:
»– Indicadores financeiros: relacionados com 
itens financeiros, como fluxo de caixa, lucrati-
vidade, retorno sobre o investimento, relação 
entre custo e benefício, etc.
»– Indicadores ligados ao cliente: como satisfação 
do cliente interno ou externo, tempo de entrega 
de pedidos, competitividade em preço ou quali-
dade, fatia de mercado, etc.
CapÍtULo 8 – avaLIaÇão do deseMpenHo HUMano 223
»– Indicadores internos: como tempos de proces-
so, índices de segurança, índices de retrabalho, 
ciclo do processo, etc.
»– Indicadores de inovação: como novos proces-
sos, novos produtos, projetos de melhoria, me-
lhoria contínua, qualidade total, P&D, etc.
•» A avaliação do desempenho deve se basear em 
índices objetivos de referência: que possam balizar 
o processo, como indicadores de:
»– Desempenho global (de toda a empresa). 
»– Desempenho departamental (de cada unidade).
»– Desempenho grupal (de cada equipe).
»– Desempenho individual (de cada pessoa). 
•» A avaliação do desempenho deve levar em conta 
o contexto geral: o ambiente externo também deve 
ser considerado pela evolução dos índices internos 
em confronto com indicadores externos amplos e 
genéricos, tais como:
»– Índices de ordem econômica: relacionados com 
a conjuntura econômica da região, do país e do 
mundo em geral.
»– Aspectos importantes de outras empresas: 
do mesmo ramo de negócio ou que apresentem 
similaridade com o negócio da empresa (bench-
marking) como comparativo.
•» A avaliação do desempenho como elemento in-
tegrador das práticas de GP: a avaliação constitui 
a chave integradora dos processos de GP, provisão, 
aplicação, recompensas, desenvolvimento, manu-
tenção e monitoramento de pessoas. Trata-se de um 
meio de lincagem para integrar todos os processos 
de GP.
•» A avaliação do desempenho se baseia em pro-
cessos não estruturados: sem os antigos rituais 
burocráticos no preenchimento de formulários e 
na comparação com fatores de avaliação genéricos. 
Uma desburocratização e desregulamentação. É uma 
avaliação interativa e não estruturada entre executi-
vo e a pessoa em constante interação e negociação. 
Está havendo mudanças na forma e no conteúdo do 
processo. Os velhos métodos de escalas gráficas, es-
colha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos 
e listagens de verificação estão sendo reformulados 
para chegar a uma nova configuração que atenda às 
novas imposições. 
•» A avaliação do desempenho como forma de re-
troação às pessoas: a avaliação constitui um ins-
trumento de realimentação da informação, ou seja, 
de retroinformação para proporcionar às pessoas 
orientação, autoavaliação, autodireção e autocontro-
le. Nesse contexto, adquire um sentido mais amplo e 
abrangente com novos aspectos, tais como:
»– Competências pessoais: envolvendo a capa-
cidade de aprendizagem e a criação de novos e 
diferentes conhecimentos, habilidades e com-
petências.
»– Competências tecnológicas: envolvendo a ca-
pacidade de assimilação do conhecimento de di-
ferentes técnicas necessárias ao desempenho que 
envolva generalidade e multifuncionalidade.
»– Competências metodológicas: envolvendo a 
capacidade de iniciativa e espírito empreende-
dor para resolução espontânea de problemas e 
situações.
»– Competências sociais: envolvendo a capacidade 
de relacionamento humano com pessoas e gru-
pos, bem como em trabalho em equipe.
As pessoas precisam conseguir reunir doses de cada 
uma dessas diferentes competências. Para tanto, devem 
receber retroação suficiente para autodiagnosticar a 
presença/ausência no desempenho.
•» A avaliação do desempenho está enfatizando cada 
vez mais os resultados: as metas e os objetivos a 
atingir são mais importantes do que o comportamen-
to em si. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcan-
çados ou que se pretende alcançar. Os meios devem fi-
car por conta das pessoas que os escolhem livremente, 
segundo suas preferências ou competências pessoais. 
Os fins passam a ser o parâmetro da avaliação para 
premiar ou recompensar o trabalho excelente. É o 
desempenho eficaz e não apenas o desempenho efi-
ciente que interessa. As organizações de alto desem-
penho procuram criar as condições ideais para obter 
e manter o alto desempenho de seus funcionários. 
•» A avaliação do desempenho está sendo relacio-
nada com a noção de expectância: a expectância é 
a relação entre as expectativaspessoais e as recom-
pensas decorrentes do nível de produtividade do 
indivíduo. Trata-se de uma teoria contingencial da 
motivação na qual a produtividade é vista como um 
resultado intermediário em uma cadeia que conduz a 
determinados resultados desejados pelo funcionário, 
como dinheiro, promoção, apoio do gerente, aceita-
ção grupal, reconhecimento, etc. Trata-se de elevar o 
nível de valência positiva da produtividade e da qua-
lidade no trabalho. Em outros termos, elevar o grau 
de instrumentalidade da excelência no comporta-
mento de trabalho. Isso significa botar na cabeça das