GESTÃO DE PESSOAS - GRAN - MODULO 2-mesclado

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Política de Aplicação de Pessoas:
Avaliação e Gestão do 
Desempenho
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
mailto:renatolacerda@gmail.com
http://www.renatolacerda.com.br/
Conceitos iniciais:
Desempenho pode ser conceituado como esforços direcionados ao alcance de certos
resultados, premissa tomada para que, no âmbito do Gespública, fossem criadas medidas
de avaliação nessas duas dimensões.
• O conceito guarda relação estreita com o grau de motivação dos indivíduos – há certa
tendência em produzir melhores resultados pela força do desejo de alcançar metas
pessoais por meio do esforço pessoal.
• Por assim considerar, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
• Trata-se de um “conceito dinâmico”, haja vista a crença na existência de permanente
avaliação (formal ou informalmente) dentro das organizações.
Conceitos iniciais:
Por meio da avaliação de desempenho podem
ser localizados problemas:
• de supervisão de pessoal,
• de integração do empregado à organização ou
no cargo que presentemente ocupa,
• de dissonâncias entre as expectativas do
gestor e do empregado,
• de mal aproveitamento de empregados com
potencial mais elevado do que é exigido pelo
cargo,
• de motivação etc.
Em síntese, a avaliação de desempenho abrange
como premissa básica a confrontação de algo
que acontece (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta).
ATENÇÃO! A avaliação pode estar voltada à observação de
variáveis técnicas, comportamentais e metas/resultados. Pode
ainda considerar as competências: conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como valores e entregas.
Direto do Concurso:
(FGV/ALBA – Administração/2014) Com relação à avaliação de desempenho, analise o caso a seguir. Um
supervisor de área percebe que os resultados de sua equipe não alcançam a redução de custos pretendida
pelo planejamento da organização. Uma solução para enfrentar o problema, na visão do supervisor, é
identificar, na equipe, um líder capaz de mudar esse quadro. Para identificar os membros da equipe que
apresentam dificuldades para lidar com os objetivos do planejamento e identificar o líder que o supervisor
procura, a avaliação de desempenho a ser elaborada deve focar, respectivamente, os seguintes critérios de
avaliação:
(A) comportamentos e habilidades.
(B) comportamentos e metas.
(C) habilidades e comportamentos.
(D) habilidades e metas.
(E) metas e comportamento.
Direto do Concurso:
(FGV/ALBA – Administração/2014) Com relação à avaliação de desempenho, analise o caso a seguir. Um
supervisor de área percebe que os resultados de sua equipe não alcançam a redução de custos pretendida
pelo planejamento da organização. Uma solução para enfrentar o problema, na visão do supervisor, é
identificar, na equipe, um líder capaz de mudar esse quadro. Para identificar os membros da equipe que
apresentam dificuldades para lidar com os objetivos do planejamento e identificar o líder que o supervisor
procura, a avaliação de desempenho a ser elaborada deve focar, respectivamente, os seguintes critérios de
avaliação:
(A) comportamentos e habilidades.
(B) comportamentos e metas.
(C) habilidades e comportamentos.
(D) habilidades e metas.
(E) metas e comportamento.
Gestão do Desempenho x Avaliação do 
Desempenho:
Por mais que estejam relacionadas, não são termos sinônimos. Portanto, devem ser analisados em
conjunto.
• A avaliação do desempenho é utilizada dentro de um contexto bem específico, normalmente executa
uma análise de algo já realizado, acabado e entregue.
• A gestão do desempenho tem natureza mais preventiva, permitindo que intervenções importantes
sejam feitas antes do alcance de objetivos e resultados esperados. Portanto, é uma participação ativa e
consciente na construção do resultado do desempenho de forma abrangente, no âmbito da
organização.
• Como o próprio nome sugere, gestão de desempenho significa, de fato, gerir mais e avaliar menos.
Logo, ainda que considere o conjunto de ações já desenvolvidas e os resultados alcançados, bem como o
presente, visa ao futuro e tem caráter proativo e preventivo.
Enquanto a avaliação qualifica a performance de um profissional em
determinado período passado, a gestão de desempenho procura trabalhar
essa performance constantemente, visando resultados no presente e no
futuro.
Avaliação do Desempenho:
As organizações, de modo geral, estão preocupadas com a avaliação, medição e monitoramento de
quatro aspectos principais:
• Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de
tempo;
• Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática;
• Competências: as competências individuais à qual as pessoas oferecem ou as competências que
agregam à organização;
• Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no seu
desempenho e nos seus resultados.
Gestão do Desempenho:
A gestão do desempenho tem maior enfoque estratégico e visão do negócio, o que extravasa o crivo
individual e de grupos e, no contexto da gestão de pessoas, está inserida em um contexto mais amplo.
Diferentemente da avaliação do desempenho, questiona as metas, funções e competências que estão
sendo avaliadas no âmbito da organização para torná-la apta a alcançar mais e melhores resultados. Assim,
a gestão do desempenho engloba:
• A definição de funções;
• A fixação dos objetivos individuais;
• O apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento;
• A avaliação de desempenho;
• A formação para diversas competências;
• A remuneração em função do desempenho;
• A formação e o desenvolvimento das pessoas.
Gestão do Desempenho:
A gestão do desempenho tem maior enfoque estratégico e visão do negócio, o que extravasa o crivo
individual e de grupos e, no contexto da gestão de pessoas, está inserida em um contexto mais amplo.
Diferentemente da avaliação do desempenho, questiona as metas, funções e competências que estão
sendo avaliadas no âmbito da organização para torná-la apta a alcançar mais e melhores resultados. Assim,
a gestão do desempenho engloba:
• A definição de funções;
• A fixação dos objetivos individuais;
• O apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento;
• A avaliação de desempenho;
• A formação para diversas competências;
• A remuneração em função do desempenho;
• A formação e o desenvolvimento das pessoas.
Gestão do Desempenho por Competências:
FIQUE LIGADO(A)! Atualmente os modelos de gestão do desempenho integram as políticas e
práticas de RH por meio da noção de competências, salientando aquilo que pode ser chamados de
“gestão do desempenho por competências”.
• Por meio identificação do gap ou lacuna de competências, identificados com base na missão,
visão, objetivos e metas da organização, cria-se um parâmetro a se alcançar daquilo que as
organizações precisam ter, desenvolver ou entregar em termos de desempenho para o
cumprimento da estratégia.
• Assim, a avaliação considera que as competências definidas para o cumprimento da estratégia
precisam ser alcançadas para a melhoria de todo o sistema de gestão.
• Para Brandão, Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo
gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este considera o caráter de
complementaridade e interdependência entre competência e desempenho.
Direto do Concurso:
(CEBRASPE/APEX – Apoio Administrativo /2021) A gestão do desempenho
I é importante para que a organização alcance a alta performance.
II é uma maneira de estabelecer expectativas e alinhar colaboradores em torno dos objetivos de cada liderança.
III tem a finalidade de desenvolver as competências dos colaboradores e conquistar os objetivos da organização.
Assinale a opção correta.
(A) Apenas os itens I e II estão certos.(B) Apenas os itens I e III estão certos.
(C) Apenas os itens II e III estão certos.
(D) Todos os itens estão certos.
Direto do Concurso:
(CEBRASPE/APEX – Apoio Administrativo /2021) A gestão do desempenho
I é importante para que a organização alcance a alta performance.
II é uma maneira de estabelecer expectativas e alinhar colaboradores em torno dos objetivos de cada liderança.
III tem a finalidade de desenvolver as competências dos colaboradores e conquistar os objetivos da organização.
Assinale a opção correta.
(A) Apenas os itens I e II estão certos.
(B) Apenas os itens I e III estão certos.
(C) Apenas os itens II e III estão certos.
(D) Todos os itens estão certos.
Direto do Concurso:
(FCC/DPE AM – Assistente Técnico Administrativo/2022) A avaliação de desempenho realizada no serviço
público é um instrumento de
(A) gestão de pessoas, focando não só em indivíduo determinado, mas em toda a equipe.
(B) disciplina, pois visa apurar condutas impróprias por parte dos servidores.
(C) controle financeiro, já que regula a produtividade de determinado setor.
(D) controle orçamentário, pois monitora a execução do orçamento do órgão durante o ano.
(E) promoção e fomento de práticas inovadoras em determinado órgão público.
Direto do Concurso:
(FCC/DPE AM – Assistente Técnico Administrativo/2022) A avaliação de desempenho realizada no serviço
público é um instrumento de
(A) gestão de pessoas, focando não só em indivíduo determinado, mas em toda a equipe.
(B) disciplina, pois visa apurar condutas impróprias por parte dos servidores.
(C) controle financeiro, já que regula a produtividade de determinado setor.
(D) controle orçamentário, pois monitora a execução do orçamento do órgão durante o ano.
(E) promoção e fomento de práticas inovadoras em determinado órgão público.
Direto do Concurso:
(FGV/ALERO – Ass. Leg./2018) O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas
metas a alcançar, que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e está vinculado à
avaliação institucional, desenvolvendo-se sem intermitências temporais. Esse processo é chamado de
(A) interstício temporal.
(B) desempenho crítico.
(C) qualificação organizacional.
(D)gestão de competências.
(E) gestão de desempenho.
Direto do Concurso:
(FGV/ALERO – Ass. Leg./2018) O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas
metas a alcançar, que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e está vinculado à
avaliação institucional, desenvolvendo-se sem intermitências temporais. Esse processo é chamado de
(A) interstício temporal.
(B) desempenho crítico.
(C) qualificação organizacional.
(D)gestão de competências.
(E) gestão de desempenho.
Direto do Concurso:
(FGV/COMPENSA – Analista de Gestão de Pessoas/2014) A respeito da avaliação de desempenho, analise
as afirmativas a seguir.
I. A avaliação de desempenho mede o desempenho do funcionário.
II. A avaliação deve focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que ela oferece à organização.
III. As principais razões para avaliar o desempenho dos colaboradores são: recompensas, retroação e
desenvolvimento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Direto do Concurso:
(FGV/COMPENSA – Analista de Gestão de Pessoas/2014) A respeito da avaliação de desempenho, analise
as afirmativas a seguir.
I. A avaliação de desempenho mede o desempenho do funcionário.
II. A avaliação deve focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que ela oferece à organização.
III. As principais razões para avaliar o desempenho dos colaboradores são: recompensas, retroação e
desenvolvimento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Direto do Concurso:
(FGV/INEA – Administrador/2013) Um dos processos da área da Gestão de Pessoas de forte relevância para a
organização é a gestão do desempenho humano. Com relação a este processo, analise as afirmativas a seguir.
I. É a atividade que consiste na utilização eficaz dos processos organizacionais que determinam como estão se
desenvolvendo os empregados e a própria organização.
II. Por meio da avaliação de desempenho mede‐se a interação da organização com o ambiente, além da interação com
os demais subsistemas.
III. Por meio da avaliação de desempenho pode‐se aferir ainda, indiretamente, a qualidade do processo seletivo, assim
como a exatidão da definição do cargo.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Direto do Concurso:
(FGV/INEA – Administrador/2013) Um dos processos da área da Gestão de Pessoas de forte relevância para a
organização é a gestão do desempenho humano. Com relação a este processo, analise as afirmativas a seguir.
I. É a atividade que consiste na utilização eficaz dos processos organizacionais que determinam como estão se
desenvolvendo os empregados e a própria organização.
II. Por meio da avaliação de desempenho mede‐se a interação da organização com o ambiente, além da interação com
os demais subsistemas.
III. Por meio da avaliação de desempenho pode‐se aferir ainda, indiretamente, a qualidade do processo seletivo, assim
como a exatidão da definição do cargo.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Matriz nine-box:
•A1: alto potencial e baixo desempenho (profissional 
enigma);
•A2: alto potencial e desempenho esperado (forte 
desempenho);
•A3: alto potencial e desempenho acima do esperado (alto 
potencial);
•M1: potencial mediano e baixo desempenho (questionável);
•M2: potencial e desempenho em nível mediano 
(mantenedor);
•M3: potencial mediano e desempenho acima do esperado 
(forte desempenho);
•B1: potencial baixo e desempenho abaixo do esperado 
(insuficiente);
•B2: baixo potencial mas atinge o desempenho esperado 
(eficaz);
•B3: baixo potencial e desempenho acima do esperado 
(comprometido).
Matriz nine-box:
B1: potencial baixo e desempenho abaixo do esperado (insuficiente);
• Planos de ação em curto prazo para tentar “salvar”, mas não investir muito e nem 
tanto tempo
• Pode identificar uma má contratação
• Pode dar ensejo ao desligamento
Matriz nine-box:
A1: alto potencial e baixo desempenho (profissional enigma);
• Monitorar regularmente o desempenho. 
• Não se adaptou à cultura ou está mal colocado. 
• Prazo maior para observação (até um ano). 
B3: baixo potencial e desempenho acima do esperado (comprometido).
• Manter “felizes” e recompensar.
• Não promover a cargos mais elevados. 
• Analisar se o trabalho mudará no futuro. 
Matriz nine-box:
B2: baixo potencial mas atinge o desempenho esperado (eficaz);
• Criar plano de desenvolvimento individual para melhoria e aprimoramento.
• Ou sobe, ou sai (considerar desligamento). 
M1: potencial mediano e baixo desempenho (questionável);
• Potencial para serem grandes, mas não estão atuando de acordo com suas 
potencialidades.
• Buscar causas do desempenho abaixo do esperado.
• Verificar se são novos, se estão entendendo o que se espera deles, se estão 
desmotivados.
• Programas de coaching ou mentoring. 
• Melhorar feedback. 
Matriz nine-box:
A2: alto potencial e desempenho esperado (forte desempenho);• Pode ser que não tenham tido tempo para crescer totalmente.
• Tentar mover para a direita – capacitações e feedaback. 
M2: potencial e desempenho em nível mediano (mantenedor);
• Espera-se que a maior parte dos funcionários esteja aqui. 
• Capacitar para mover para a direita. 
• Rotação de cargos e coaching. 
M3: potencial mediano e desempenho acima do esperado (forte desempenho);
• Manter felizes e engajados. 
• Dar tempo para o crescimento e preparar para liderança. 
• Desenvolver o potencial para futuras posições maiores. 
• Mentorias e rotação de tarefas. 
Matriz nine-box:
A3: alto potencial e desempenho acima do esperado (alto potencial);
• Capacidade de conduzir as equipes. 
• Papel essencial no planejamento da sucessão. 
• Fornecer orientação e possibilidade de networking. 
• Garantir compensação à altura. 
Direto do Concurso:
(FGV/TJ SC – Administrativo/2018) A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma
avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e
valores de quatro profissionais da organização XYZ (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).
O gerente de RH da XYZ está analisando esses resultados para propor
possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados
indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:
(A)A está em começo de carreira e mostra desempenho adequado:
indicar para programa de trainees ou coaching;
(B)B mostra excelente adesão aos valores e atitudes e entrega
adequada: indicar para ser mentor de novos talentos;
(C)D mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém
falta entrega: indicar para qualificação técnica;
(D)C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados:
considerar saída da empresa;
(E) C está em meio de carreira e tem desempenho adequado:
considerar treinamento de lideranças.
Direto do Concurso:
(FGV/TJ SC – Administrativo/2018) A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma
avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes e
valores de quatro profissionais da organização XYZ (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).
O gerente de RH da XYZ está analisando esses resultados para propor
possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados
indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:
(A)A está em começo de carreira e mostra desempenho adequado:
indicar para programa de trainees ou coaching;
(B)B mostra excelente adesão aos valores e atitudes e entrega
adequada: indicar para ser mentor de novos talentos;
(C)D mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém
falta entrega: indicar para qualificação técnica;
(D)C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados:
considerar saída da empresa;
(E) C está em meio de carreira e tem desempenho adequado:
considerar treinamento de lideranças.
Direto do Concurso:
(FGV/MPE RJ - Administrativa/2019) A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de
uma avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com as atitudes
e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não atende) a 6 (supera).
A gerente de RH da organização em que a avaliação foi realizada está analisando
esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação
aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de
ação adequadas:
(A) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para
posições de assessoria; C está em começo de carreira e mostra desempenho
adequado: indicar para programa de trainees;
(B) D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados:
indicar para treinamento de lideranças; C não entrega nem mostra aderência
aos valores desejados: considerar demissão;
(C) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para
programa de mentoria; A está em início de carreira e mostra grande
potencial de desempenho: indicar para programa de trainees;
(D) A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta
entrega: indicar para qualificação técnica; D tem entrega perto do ponto
máximo: indicar para ser mentor de novos talentos;
D tem entrega perto do ponto máximo e fraca adesão aos valores: avaliar a 
permanência na organização; C não entrega nem mostra aderência aos valores 
desejados: avaliar a permanência na organização.
A gerente de RH da organização em que a avaliação foi realizada está analisando
esses resultados para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação
aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de
ação adequadas:
(A) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para
posições de assessoria; C está em começo de carreira e mostra desempenho
adequado: indicar para programa de trainees;
(B) D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados:
indicar para treinamento de lideranças; C não entrega nem mostra aderência
aos valores desejados: considerar demissão;
(C) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para
programa de mentoria; A está em início de carreira e mostra grande
potencial de desempenho: indicar para programa de trainees;
(D) A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta
entrega: indicar para qualificação técnica; D tem entrega perto do ponto
máximo: indicar para ser mentor de novos talentos;
D tem entrega perto do ponto máximo e fraca adesão aos valores: avaliar a 
permanência na organização; C não entrega nem mostra aderência aos valores 
desejados: avaliar a permanência na organização.
Quem avalia e deve ser avaliado?
Quem avalia e deve ser avaliado?
1. O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. O
gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da
retroação fornecida pelo gerente.
2. Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio desempenho e estabelecem providências para a
sua melhoria.
3. Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe
alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe.
4. A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta
ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. Ela é formada por membros permanentes e
transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada.
5. O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação de todas as pessoas da empresa. É
uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Direto do Concurso:
(FGV/IBGE – Agente Censitário/2017) A avaliação de desempenho é um processo complexo e sujeito a
várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos e outros. Uma das
formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
(B) comparar os resultados dos funcionários entre si;
(C) utilizar múltiplos avaliadores;
(D) associar desempenho à remuneração;
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
Direto do Concurso:
(FGV/IBGE – Agente Censitário/2017) A avaliação de desempenho é um processo complexo e sujeito a
várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos e outros. Uma das
formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
(B) comparar os resultados dosfuncionários entre si;
(C) utilizar múltiplos avaliadores;
(D) associar desempenho à remuneração;
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
Direto do Concurso:
(FGV/IBGE – Coordenador Censitário de Subárea/2019) A avaliação de desempenho é um processo
conduzido de diferentes formas, nas diversas organizações. Um dos aspectos mais importantes nesse
processo é definir quem conduzirá a avaliação de desempenho. Por vezes, esse processo é centralizado na
área de recursos humanos, que assume total responsabilidade por sua realização. Entre as desvantagens da
centralização da avaliação de desempenho na área de recursos humanos, pode-se apontar:
(A) não permitir o uso de entrevistas de feedback, limitando a correção do desempenho inadequado;
(B) tendência a focar em resultados extremos, tanto positivos quanto negativos, em detrimento dos
desempenhos médios;
(C) tendência a trabalhar com medidas tais como médias e medianas, em detrimento do desempenho
individualizado;
(D) exigir o uso dos métodos de ordenação múltipla e distribuição forçada, resultando em complexidade de
execução;
(E) exigir o mapeamento prévio das competências e dos gaps de competências, medindo apenas o
desempenho passado.
Direto do Concurso:
(FGV/IBGE – Coordenador Censitário de Subárea/2019) A avaliação de desempenho é um processo
conduzido de diferentes formas, nas diversas organizações. Um dos aspectos mais importantes nesse
processo é definir quem conduzirá a avaliação de desempenho. Por vezes, esse processo é centralizado na
área de recursos humanos, que assume total responsabilidade por sua realização. Entre as desvantagens da
centralização da avaliação de desempenho na área de recursos humanos, pode-se apontar:
(A) não permitir o uso de entrevistas de feedback, limitando a correção do desempenho inadequado;
(B) tendência a focar em resultados extremos, tanto positivos quanto negativos, em detrimento dos
desempenhos médios;
(C) tendência a trabalhar com medidas tais como médias e medianas, em detrimento do desempenho
individualizado;
(D) exigir o uso dos métodos de ordenação múltipla e distribuição forçada, resultando em complexidade de
execução;
(E) exigir o mapeamento prévio das competências e dos gaps de competências, medindo apenas o
desempenho passado.
Quais os benefícios de se avaliar?
• Desenvolvimento do desempenho no trabalho;
• Administração de pagamento por mérito;
• Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho, com recomendações;
• Promoção de tomada/transferência de decisões;
• Motivação dos empregados pela autoeficácia;
• Avaliação de potencial dos empregados;
• Identificação de necessidades de treinamento;
• Melhoria de relacionamento no trabalho;
• Melhoria do feedback;
• Auxílio no ajuste de metas de carreira;
• Determinação de trabalhos de modo mais eficiente;
• Transferência de decisões;
• Auxílio no planejamento de longo prazo;
• Validação de procedimentos para contratação;
• Justificativa para outras ações gerenciais.
Campos influentes e suas variáveis (Marras):
Variável 
Teleológica
Variável 
Cognitiva
Variável 
Volitiva
Variável 
Tecnológica
Variável 
Compensatória
✓ VARIÁVEL TELEOLÓGICA: Deve-se ter em mente o objetivo da avaliação do desempenho, o que se
pretende alcançar. Entre os objetivos, destacam-se:
• Identificação de necessidade de aperfeiçoamento dos funcionários;
• Descoberta de novos talentos;
• Fornecer feedback aos funcionários;
• Facilitar o autodesenvolvimento;
• Subsidiar programas de mérito, promoção e transferência.
• Promover os ajustes necessários para o alcance dos padrões desejados de desempenho.
✓ VARIÁVEL COGNITIVA: O avaliador precisa saber avaliar corretamente e deve ser treinado para que seja
feita uma avaliação de desempenho de forma objetiva, com qualidade e impessoalidade.
✓ VARIÁVEL VOLITIVA (motivação): O avaliador precisa querer avaliar bem e se comprometer com a
qualidade da avaliação, escolhendo os melhores meios para avaliar.
✓ VARIÁVEL TECNOLÓGICA: Refere-se às técnicas ou meios disponíveis para que seja realizada a avaliação
do desempenho. Muitas vezes o gestor quer avaliar bem (variável volitiva), sabe avaliar (variável
cognitiva), compreende e estabelece os objetivos da avaliação (variável teleológica), mas não pode
avaliar como deveria, pois faltam os meios, técnicas e suportes para que haja uma boa avaliação.
✓ VARIÁVEL COMPENSATÓRIA (condição): Refere-se aos inúmeros benefícios decorrentes da avaliação do
desempenho, os quais precisam ser conhecidos por todos para que haja um compromisso com a
avaliação.
Fragilidades na Avaliação do Desempenho:
A avaliação do desempenho esbarra em diversas barreiras que precisam ser atenuadas ou transpostas. A considerar que, em todos os casos, são
pessoas que avaliam pessoas, ela está sujeita à subjetividade. Além disso, os processos de medição são vistos como ameaça por boa parte dos avaliados,
o que torna a avaliação intimidadora. Em alguns casos, os processos são imprecisos e seus critérios são amplos, o que pode levar ao questionamento de
sua confiabilidade. Há contextos em que a avaliação do desempenho é utilizada como mecanismos de punição e coerção e não como de correção e
melhoria por meio do feedback. Podem assim ser sintetizadas as fragilidades da avaliação do desempenho:
• Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
passado;
• Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho;
• Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação;
• Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado;
• Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Vejamos alguns erros comuns praticados na avaliação de desempenho!
Erros ou vieses de avaliação:
Segundo Marras, há erros conscientes e inconscientes. Serão conscientes quando o
avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando
intencionalmente a interesses em jogo ou buscando ajudar ou prejudicar o
avaliado. Por sua vez, serão inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas
atitudes, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração
no resultado original.
• ERROS CONSCIENTES: a supervalorização de qualidades potenciais, o
julgamento sob impressão de uma qualidade, a avaliação baseada somente nos
fatos mais recentes, a avaliação que leva em conta características extracargo.
• ERROS INCONSCIENTES: o efeito halo e o erro de tendência central.
Direto do Concurso
(FCC/Pref de Recife – AssGP/2019) Suponha que o Município de Recife pretenda difundir, como diretriz de política de
gestão de pessoal aplicável tanto pela Administração direta como pelas entidades integrantes da Administração
indireta, práticas de gestão e avaliação de desempenho. Contudo, verificou, analisando experiências “piloto” realizadas
por alguns órgãos e entidades municipais, uma forte tendência dos avaliadores a nivelarem “por baixo” o julgamento
dos avaliados, generalizando o resultado negativo de algum aspecto do desempenho para todos os demais aspectos
avaliados. Tal circunstância
(A) representa o fenômeno denominado “recenticidade”, que é recorrente em avaliações que não consideram, como
critério de amostragem, um intervalo de tempo adequado.
(B) traduz uma consequência natural e esperada, verificada exclusivamente em avaliações no setor público,
denominada efeito Halo.
(C) representa um vício ou desvio da avaliação, denominado efeito Horn, que pode ocorrer tanto em avaliações no
setor público como na iniciativa privada.
(D) é consequência da não utilização de avaliadores independentes, pois apenas estes são capazes de evitar tal desvio,
conhecido como “leniência”, próprio de avaliadores semformação especializada.
(E) não constitui necessariamente um vício ou desvio, podendo constituir uma diretriz da entidade na avaliação de seus
colaboradores com vistas a processos de desligamento.
Direto do Concurso
(FCC/Pref de Recife – AssGP/2019) Suponha que o Município de Recife pretenda difundir, como diretriz de política de
gestão de pessoal aplicável tanto pela Administração direta como pelas entidades integrantes da Administração
indireta, práticas de gestão e avaliação de desempenho. Contudo, verificou, analisando experiências “piloto” realizadas
por alguns órgãos e entidades municipais, uma forte tendência dos avaliadores a nivelarem “por baixo” o julgamento
dos avaliados, generalizando o resultado negativo de algum aspecto do desempenho para todos os demais aspectos
avaliados. Tal circunstância
(A) representa o fenômeno denominado “recenticidade”, que é recorrente em avaliações que não consideram, como
critério de amostragem, um intervalo de tempo adequado.
(B) traduz uma consequência natural e esperada, verificada exclusivamente em avaliações no setor público,
denominada efeito Halo.
(C) representa um vício ou desvio da avaliação, denominado efeito Horn, que pode ocorrer tanto em avaliações no
setor público como na iniciativa privada.
(D) é consequência da não utilização de avaliadores independentes, pois apenas estes são capazes de evitar tal desvio,
conhecido como “leniência”, próprio de avaliadores sem formação especializada.
(E) não constitui necessariamente um vício ou desvio, podendo constituir uma diretriz da entidade na avaliação de seus
colaboradores com vistas a processos de desligamento.
Direto do Concurso
(FCC/TRT 22 – Área Administrativa/2022) Em um processo de gestão de desempenho, na etapa de
avaliação, em que tenha sido checada a ocorrência de possíveis vícios ou desvios que podem acometer
processos dessa natureza, apontou-se a ocorrência do denominado efeito halo, o que significa
(A) a presença de viés por parte do avaliador em relação ao universo de avaliados, sendo mais leniente em
relação a determinados grupos com os quais se identifica.
(B) a consideração apenas do desempenho e dos comportamentos mais recentes dos avaliados.
(C) tendência central por parte do avaliador, avaliando todos como medianos e evitando comprometer-se
com resultados muito negativos.
(D) a contaminação do resultado global da avaliação a partir de um extrato específico de avaliados, tidos
como muito ruins, distorcendo os resultados individuais.
(E) a extrapolação do resultado da avaliação de um aspecto específico do avaliado para todos os demais
aspectos, levando a uma generalização indevida.
Direto do Concurso
(FCC/TRT 22 – Área Administrativa/2022) Em um processo de gestão de desempenho, na etapa de
avaliação, em que tenha sido checada a ocorrência de possíveis vícios ou desvios que podem acometer
processos dessa natureza, apontou-se a ocorrência do denominado efeito halo, o que significa
(A) a presença de viés por parte do avaliador em relação ao universo de avaliados, sendo mais leniente em
relação a determinados grupos com os quais se identifica.
(B) a consideração apenas do desempenho e dos comportamentos mais recentes dos avaliados.
(C) tendência central por parte do avaliador, avaliando todos como medianos e evitando comprometer-se
com resultados muito negativos.
(D) a contaminação do resultado global da avaliação a partir de um extrato específico de avaliados, tidos
como muito ruins, distorcendo os resultados individuais.
(E) a extrapolação do resultado da avaliação de um aspecto específico do avaliado para todos os demais
aspectos, levando a uma generalização indevida.
Direto do Concurso
(CEBRASPE/PGE PE – A.A.P./2019) Para minimizar a probabilidade de ocorrência do denominado efeito hallo, a
organização poderá optar pelo método de avaliação que utilize uma tabela na qual as linhas descrevam fatores de
avaliação (como conhecimento do negócio, responsabilidade, atendimento ao cliente); e as colunas apresentem os
graus de desempenho a serem mensurados (como de 1 a 5, ou de fraco a excelente).
(CEBRASPE/IBAMA – A.A./2022) No tocante às políticas e práticas de gestão de pessoas, julgue o item que se segue. Ao
avaliar o desempenho de seu subordinado baseando-se nos comportamentos mais recentes dele em vez de observar
seu comportamento ao longo do tempo, o gestor comete o erro de tendência central.
Direto do Concurso
(CEBRASPE/IFF – Adm./2018) A avaliação de desempenho, apesar de ser um processo crítico, contribui para a melhoria
da produtividade e desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas nas organizações. Nessa avaliação, como em
qualquer outra, podem surgir erros que deverão ser considerados e minimizados. Nesse sentido, assinale a opção
correspondente ao nome do erro que se dá quando a avaliação de uma pessoa no trabalho é tendenciosa para mais ou
para menos em relação às outras pessoas da equipe.
(A) erro de precisão
(B) erro de comparação
(C) erro de semelhança
(D) erro de imediatismo
(E) erro de tendência central
Instrumentos para Avaliação:
Bergamini apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de desempenho:
1. Avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de
interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em
contraposição ao que é desejável no seu trabalho;
2. Avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo
de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”.
Instrumentos para Avaliação:
Para a avaliação direta ou absoluta, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini são:
• Relatórios verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no trabalho;
• Relatórios escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo sob forma de relatório;
• Composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, o avaliador
apenas identifica onde se enquadra o avaliado; ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do
avaliado;
• Padrões descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá
apontar a afirmativa que “melhor descreve o avaliado”;
• Lista de verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que “melhor
descrevem o avaliado”.
Instrumentos para Avaliação:
Para a avaliação relativa ou por comparação, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini são:
• Sistema de classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma
escala;
• Comparação binária ou por pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo “em cada traço ou
característica de desempenho”;
• Sistema de avaliação forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a
comparação binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma escala
compará-los.
Instrumentos para Avaliação:
Direto do Concurso:
(FGV/TJDFT – Técnico área Administrativa/2022) A organização XYZ é composta por equipes de trabalho
pequenas. Na XYZ, o método de avaliação do desempenho humano consiste na comparação de cada
funcionário com cada um dos demais membros de sua equipe, ordenando-se, ao final, os funcionários de
acordo com as classificações obtidas. Esse método tradicional de avaliação de desempenho é conhecido
como:
(A) escalas gráficas;
(B) ordenação simples;
(C) comparação por pares;
(D)distribuição forçada;
(E) classificação de incidentes críticos.
Direto do Concurso:
(FGV/TJDFT – Técnico área Administrativa/2022) A organização XYZ é composta por equipes de trabalho
pequenas. Na XYZ, o método de avaliação do desempenho humano consiste na comparação de cada
funcionário com cada um dos demais membros de sua equipe, ordenando-se, ao final, os funcionários de
acordo com as classificações obtidas. Esse método tradicional de avaliação de desempenho é conhecido
como:
(A) escalas gráficas;
(B) ordenaçãosimples;
(C) comparação por pares;
(D)distribuição forçada;
(E) classificação de incidentes críticos.
Técnicas pouco eficazes e não recomendadas:
Comparação aos pares: O método de avaliação de desempenho conhecido como comparação por
pares (ou combinação binária) compara dois a dois colaboradores de cada vez e se anota em uma coluna
aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. É útil apenas em equipes pequenas.
Método de Ordenação Simples: ordena os funcionários do melhor ao pior. Se um gestor precisa avaliar
trinta funcionários, essa abordagem supõe que a diferença existente entre o primeiro e o segundo
colocados será a mesma existente entre o vigésimo primeiro e o vigésimo segundo. Ainda que alguns deles
fiquem bem próximos entre si, esse método não permite o empate. O resultado é uma classificação clara
dos funcionários, indo do melhor desempenho até o pior.
Método de Distribuição Forçada: requer que o avaliador distribua os funcionários em determinadas faixas
de desempenho, para as quais são estabelecidas porcentagens de funcionários que devem integrá-las. Por
exemplo: se a classificação cobre vinte funcionários e o desempenho excelente apenas pode ser atribuído a
20% dos funcionários, apenas quatro receberão essa avaliação.
Conceitos iniciais:
Desempenho pode ser conceituado como esforços direcionados ao alcance de certos resultados,
premissa tomada para que, no âmbito do Gespública, fossem criadas medidas de avaliação nessas
duas dimensões.
• O conceito guarda relação estreita com o grau de motivação dos indivíduos – há certa
tendência em produzir melhores resultados pela força do desejo de alcançar metas pessoais
por meio do esforço pessoal.
• Por assim considerar, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
• Trata-se de um “conceito dinâmico”, haja vista a crença na existência de permanente avaliação
(formal ou informalmente) dentro das organizações.
Escalas Gráficas
É o método de avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples.
• Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o pré-julgamento do
avaliador para evitar interferências.
• Trata-se de um método que avalia o
desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliação previamente definidos
e graduados.
• Utiliza um formulário de dupla entrada, no
qual as linhas em sentido horizontal
representam os fatores de avaliação de
desempenho; enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de
variação daqueles fatores.
Escalas Gráficas x Listas de Verificação
LISTAS DE VERIFICAÇÃO: Funcionam como lembretes ao avaliador e consiste em uma simplificação das escalas gráficas. 
Prós e contras das Escalas Gráficas
Direto do Concurso
(FCC/Pref. De Macapá – Administrador/2018) Suponha que determinada entidade integrante da
Administração pública pretenda aplicar avaliação de desempenho utilizando alguma metodologia
consagrada, porém que não envolva grande complexidade para aplicação e que afaste a necessidade de
autoavaliação, eis que na visão da direção da entidade essa etapa não seria desejável. Para atingir os fins
colimados, aplica-se:
(A)Avaliação Participativa por Objetivos, também denominada top-down, que envolve exclusivamente a
avaliação pelo superior direto do avaliado.
(B)Avaliação 360º, na qual a avaliação é formada com base na média aritmética da pontuação atribuída
por todos aqueles que se relacionam com o avaliado.
(C)Escala gráfica, que utiliza um formulário de dupla entrada, que avalia o desempenho com base em
fatores ou critérios previamente definidos e graduados.
(D)Pesquisa de Campo, que dispensa, inclusive, a entrevista com o avaliado, sendo pautada apenas por
análises do mercado profissional.
(E)Diagrama de Pareto, que fornece um ranking dos avaliados, graduados de acordo com a posição
relativa de cada qual em relação à média global.
Direto do Concurso
(FCC/Pref. De Macapá – Administrador/2018) Suponha que determinada entidade integrante da
Administração pública pretenda aplicar avaliação de desempenho utilizando alguma metodologia
consagrada, porém que não envolva grande complexidade para aplicação e que afaste a necessidade de
autoavaliação, eis que na visão da direção da entidade essa etapa não seria desejável. Para atingir os fins
colimados, aplica-se:
(A)Avaliação Participativa por Objetivos, também denominada top-down, que envolve exclusivamente a
avaliação pelo superior direto do avaliado.
(B)Avaliação 360º, na qual a avaliação é formada com base na média aritmética da pontuação atribuída
por todos aqueles que se relacionam com o avaliado.
(C)Escala gráfica, que utiliza um formulário de dupla entrada, que avalia o desempenho com base em
fatores ou critérios previamente definidos e graduados.
(D)Pesquisa de Campo, que dispensa, inclusive, a entrevista com o avaliado, sendo pautada apenas por
análises do mercado profissional.
(E)Diagrama de Pareto, que fornece um ranking dos avaliados, graduados de acordo com a posição
relativa de cada qual em relação à média global.
Escolha Forçada
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou
duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio
de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. As frases podem variar. Entretanto,
existem basicamente duas formas de composição:
• Os blocos são formados por duas frases de significado positivo
e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado, seleciona a frase que mais se aplica e a
que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
• Os blocos são formados somente por quatro frases com
significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
Prós e contras da Escolha Forçada
Direto do Concurso
(FCC/Pref de Recife – AssGP/2019) Considere que determinada autarquia municipal esteja implementando
procedimento de avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de metodologia sugerida por
consultoria especializada consistente no método denominado Escolha Forçada. Isso significa que
(A) do processo de avaliação deverá resultar, necessariamente, o rol dos avaliados com o pior desempenho, os quais
devem ser considerados em eventuais processos de desligamentos futuros.
(B) o avaliador deverá escolher, entre o universo de avaliados, aquele que mais se destaca, atribuindo ao mesmo
pontuação que servirá de referência para a colocação dos demais avaliados.
(C) caberá ao avaliador a escolha dos aspectos mais relevantes a serem considerados em cada conjunto de avaliados,
de acordo com os respectivos campos de atuação.
(D) serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a afirmação que mais se aplica ao
desempenho do avaliado.
(E) o avaliador irá propor a cada avaliado um leque de situações hipotéticas envolvendo sua atuação, cabendo ao
avaliado a escolha obrigatória de uma delas e a apresentação da solução, a qual será objeto da avaliação.
Direto do Concurso
(FCC/Pref de Recife – AssGP/2019) Considere que determinada autarquia municipal esteja implementando
procedimento de avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de metodologia sugerida por
consultoria especializada consistente no método denominado Escolha Forçada. Isso significa que
(A) do processo de avaliação deverá resultar, necessariamente, o rol dos avaliados com o pior desempenho, os quais
devem ser considerados em eventuais processos de desligamentos futuros.
(B) o avaliador deverá escolher, entre o universo de avaliados, aquele que mais se destaca, atribuindo ao mesmo
pontuação que servirá de referência para a colocação dos demais avaliados.
(C)caberá ao avaliador a escolha dos aspectos mais relevantes a serem considerados em cada conjunto de avaliados,
de acordo com os respectivos campos de atuação.
(D) serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a afirmação que mais se aplica
ao desempenho do avaliado.
(E) o avaliador irá propor a cada avaliado um leque de situações hipotéticas envolvendo sua atuação, cabendo ao
avaliado a escolha obrigatória de uma delas e a apresentação da solução, a qual será objeto da avaliação.
Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com
assessoria de um especialista (staff) em avaliação de
desempenho.
O especialista comparece a cada sessão para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há
uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira
mais completa.
Segundo Chiavenato, este método é desenvolvido com base
em entrevistas com o superior imediato para verificar e
avaliar o desempenho dos subordinados. Levantam-se as
causas, as origens e os motivos de tal desempenho pela
análise de fatos e situações.
Ele permite planejar, juntamente com o superior imediato,
seu desenvolvimento na função e na empresa.
Prós e contras da Pesquisa de Campo
Direto do Concurso
(FGV/MPE BA – ATA/2017) O diretor de recursos humanos de uma empresa pública de grande porte está considerando
a implantação da avaliação de desempenho por método de pesquisa decampo, em substituição à avaliação por
comissão de avaliação, que vigora atualmente na empresa. O diretor considera que o método da pesquisa de campo
proporciona maior profundidade na avaliação do desempenho. No entanto, esse método apresenta, entre suas
desvantagens:
(A) não favorece o planejamento de ações de melhoria do desempenho;
(B) envolve apenas a função de staff na avaliação do desempenho;
(C) envolve apenas a responsabilidade de linha na avaliação do desempenho;
(D) as múltiplas fontes de avaliação podem provocar ressentimentos no avaliado;
(E) pouca participação do avaliado.
Direto do Concurso
(FGV/MPE BA – ATA/2017) O diretor de recursos humanos de uma empresa pública de grande porte está considerando
a implantação da avaliação de desempenho por método de pesquisa decampo, em substituição à avaliação por
comissão de avaliação, que vigora atualmente na empresa. O diretor considera que o método da pesquisa de campo
proporciona maior profundidade na avaliação do desempenho. No entanto, esse método apresenta, entre suas
desvantagens:
(A) não favorece o planejamento de ações de melhoria do desempenho;
(B) envolve apenas a função de staff na avaliação do desempenho;
(C) envolve apenas a responsabilidade de linha na avaliação do desempenho;
(D) as múltiplas fontes de avaliação podem provocar ressentimentos no avaliado;
(E) pouca participação do avaliado.
Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas características
extremas, capazes de proporcionar resultados positivos. Focaliza tanto as exceções positivas quanto as negativas no
desempenho. Segundo Chiavenato, esta é uma técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato
pesquisa, observa e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do desempenho de cada
subordinado em suas tarefas.
Direto do Concurso
(FGV/IBGE – Recursos Humanos/2016) A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia
conservadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de avaliação de desempenho
é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado em dois métodos: escalas gráficas e incidentes
críticos. É um aspecto positivo de cada método, respectivamente:
(A) facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
(B) evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados ao avaliado;
(C) enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
(D) permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
(E) objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.
Direto do Concurso
(FGV/IBGE – Recursos Humanos/2016) A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia
conservadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de avaliação de desempenho
é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado em dois métodos: escalas gráficas e incidentes
críticos. É um aspecto positivo de cada método, respectivamente:
(A) facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
(B) evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados ao avaliado;
(C) enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
(D) permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
(E) objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.
Direto do Concurso
(FGV/IMBEL – Analista de Recursos Humanos/2021) Em um relatório de avaliação de desempenho de um funcionário,
os resultados foram os seguintes:
I. Possui grande capacidade de analisar de forma lógica.
II. É extremamente dedicado às tarefas exigidas.
III. Tem grande dificuldade de se comunicar em público.
IV. Tem sérios problemas para lidar com situações de pressão.
Com base nos resultados encontrados, assinale a opção que indica o método de avaliação de desempenho utilizado.
(A) Avaliação Participativa por Objetivos.
(B) Incidentes Críticos.
(C) Lista de Verificação.
(D) Escalas Gráficas.
(E) Distribuição Forçada.
Direto do Concurso
(FGV/IMBEL – Analista de Recursos Humanos/2021) Em um relatório de avaliação de desempenho de um funcionário,
os resultados foram os seguintes:
I. Possui grande capacidade de analisar de forma lógica.
II. É extremamente dedicado às tarefas exigidas.
III. Tem grande dificuldade de se comunicar em público.
IV. Tem sérios problemas para lidar com situações de pressão.
Com base nos resultados encontrados, assinale a opção que indica o método de avaliação de desempenho utilizado.
(A) Avaliação Participativa por Objetivos.
(B) Incidentes Críticos.
(C) Lista de Verificação.
(D) Escalas Gráficas.
(E) Distribuição Forçada.
Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais modernos de avaliação de desempenho
foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários. Essa inovação nas formas
de remuneração requer, também, novas formas de avaliação para que possam atender às exigências da atribuição do
modelo de remuneração. Este método proporciona a autoavaliação e a autodireção das pessoas, engajamento e
participação dos funcionários no planejamento de desenvolvimento, foco no futuro e a melhoria contínua do
desempenho. É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes – organização e
pessoas –, a avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:
AVALIAÇÃO 360
Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360°” exatamente pela dimensão que assume o campo de
feedback ou retroalimentação do seu sistema de informações.
• O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências e feedback 360º é proporcionar o
desenvolvimento profissional alinhado com as necessidades da organização. O processo inicia-se com a indicação
de pessoas do relacionamento profissional, superiores, pares e subordinados; poderão, ainda, participar do
processo alguns clientes, fornecedores.
• Para maior consistência nos resultados, deverão ser indicados sempre 2 superiores (direto e o acima) e no mínimo
2 pares e 3 subordinados.
• Nesse processo é importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais se tem maior afinidade pessoal. A
questão central da metodologia é aabordagem sistêmica para análise e verificação de 03 (três) dimensões que
norteiam e sustentam a dinâmica empresarial: dimensão organizacional; dimensão funcional; dimensão individual.
• Reconhecimento da cadeia de valor organizacional de parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e dirigentes.
• Necessidade de comprometimento dos envolvidos quanto a imparcialidade e utilização de sistemas informacionais
dada a complexidade da avaliação.
Direto do Concurso
(FCC/MANAUSPREV – Administrativa/2021) A MANAUSPREV pretende, hipoteticamente, avaliar o desempenho de
seus gestores aplicando, como metodologia, a avaliação 360º, também denominada circular, o que pressupõe,
necessariamente, a
(A) avaliação apenas por profissionais externos à organização, evitando o denominado efeito de Pareto e possibilitando
uma perspectiva isenta em relação ao avaliado.
(B) realização de autoavaliação e também da avaliação por pessoas que se relacionam com o avaliado, como colegas, e
não apenas por seus superiores.
(C) classificação ou ranqueamento dos avaliados, utilizando um formulário contendo fatores ligados a diferentes
dimensões das competências requeridas na organização.
(D) pontuação dos avaliados a partir da comparação com outros profissionais do mercado, propiciando uma visão mais
ampla das competências disponíveis na organização.
(E) instituição de comitê formado por lideranças internas e mediadores externos, afastando o viés presente na
avaliação realizada por superiores diretos do avaliado.
Direto do Concurso
(FCC/MANAUSPREV – Administrativa/2021) A MANAUSPREV pretende, hipoteticamente, avaliar o desempenho de
seus gestores aplicando, como metodologia, a avaliação 360º, também denominada circular, o que pressupõe,
necessariamente, a
(A) avaliação apenas por profissionais externos à organização, evitando o denominado efeito de Pareto e possibilitando
uma perspectiva isenta em relação ao avaliado.
(B) realização de autoavaliação e também da avaliação por pessoas que se relacionam com o avaliado, como colegas,
e não apenas por seus superiores.
(C) classificação ou ranqueamento dos avaliados, utilizando um formulário contendo fatores ligados a diferentes
dimensões das competências requeridas na organização.
(D) pontuação dos avaliados a partir da comparação com outros profissionais do mercado, propiciando uma visão mais
ampla das competências disponíveis na organização.
(E) instituição de comitê formado por lideranças internas e mediadores externos, afastando o viés presente na
avaliação realizada por superiores diretos do avaliado.
Direto do Concurso
(FCC/TRT 23 – Administrativa/2022) Determinada organização que pretenda implementar avaliação de desempenho de
seus colaboradores obtendo uma visão de diferentes ângulos das performances individuais e que opte pela
metodologia de avaliação 360º
(A) poderá atingir o objetivo pretendido, eis que tal metodologia inclui a autoavaliação e também a avaliação por
outras pessoas que se relacionam com o avaliado, e não apenas por seus superiores.
(B) dificilmente atingirá tal finalidade, pois tal metodologia, também denominada circular, é realizada apenas com
aqueles que integram o centro de resultados onde atua o avaliado.
(C) necessitará da contratação de um mediador, pois tal metodologia costuma apresentar como efeito indesejado o
denominado viés de confirmação, dado o círculo restrito em que se opera.
(D) poderá atingir o objetivo almejado, devendo, contudo, aplicar medidas para evitar o denominado Efeito Horn, que
consiste na replicação da avaliação do topo para a base e que contamina o resultado obtido.
(E) certamente não atingirá o objetivo almejado, pois esse tipo de avaliação presta-se apenas à aferição da qualidade
das relações no ambiente de trabalho e não da performance dos colaboradores.
Direto do Concurso
(FCC/TRT 23 – Administrativa/2022) Determinada organização que pretenda implementar avaliação de desempenho de
seus colaboradores obtendo uma visão de diferentes ângulos das performances individuais e que opte pela
metodologia de avaliação 360º
(A) poderá atingir o objetivo pretendido, eis que tal metodologia inclui a autoavaliação e também a avaliação por
outras pessoas que se relacionam com o avaliado, e não apenas por seus superiores.
(B) dificilmente atingirá tal finalidade, pois tal metodologia, também denominada circular, é realizada apenas com
aqueles que integram o centro de resultados onde atua o avaliado.
(C) necessitará da contratação de um mediador, pois tal metodologia costuma apresentar como efeito indesejado o
denominado viés de confirmação, dado o círculo restrito em que se opera.
(D) poderá atingir o objetivo almejado, devendo, contudo, aplicar medidas para evitar o denominado Efeito Horn, que
consiste na replicação da avaliação do topo para a base e que contamina o resultado obtido.
(E) certamente não atingirá o objetivo almejado, pois esse tipo de avaliação presta-se apenas à aferição da qualidade
das relações no ambiente de trabalho e não da performance dos colaboradores.
Direto do Concurso
(FGV/Pref de Salvador /2019) Um órgão da Prefeitura de Salvador pretende aplicar uma política de
valorização de pessoal, utilizando, como base, resultados de avaliações de desempenho. Para isso, será
utilizado um método democrático em que o chefe e o subordinado decidem, em conjunto, quais serão os
resultados visados e os recursos necessários. Esse método é conhecido como
(A) Avaliação 360 graus.
(B) Avaliação Participativa por Objetivos.
(C) Avaliação por Escala Gráfica.
(D)Avaliação por Listas de Verificação.
(E) Avaliação por escolha forçada.
Direto do Concurso
(FGV/Pref de Salvador /2019) Um órgão da Prefeitura de Salvador pretende aplicar uma política de
valorização de pessoal, utilizando, como base, resultados de avaliações de desempenho. Para isso, será
utilizado um método democrático em que o chefe e o subordinado decidem, em conjunto, quais serão os
resultados visados e os recursos necessários. Esse método é conhecido como
(A) Avaliação 360 graus.
(B) Avaliação Participativa por Objetivos.
(C) Avaliação por Escala Gráfica.
(D)Avaliação por Listas de Verificação.
(E) Avaliação por escolha forçada.
Direto do Concurso
(CEBRASPE/PGE PE – A.A.P./2019) Para minimizar a probabilidade de ocorrência do denominado efeito hallo, a
organização poderá optar pelo método de avaliação que utilize uma tabela na qual as linhas descrevam fatores de
avaliação (como conhecimento do negócio, responsabilidade, atendimento ao cliente); e as colunas apresentem os
graus de desempenho a serem mensurados (como de 1 a 5, ou de fraco a excelente).
(CEBRASPE/IBAMA – A.A./2022) No tocante às políticas e práticas de gestão de pessoas, julgue o item que se segue. Ao
avaliar o desempenho de seu subordinado baseando-se nos comportamentos mais recentes dele em vez de observar
seu comportamento ao longo do tempo, o gestor comete o erro de tendência central.
Direto do Concurso
(FGV/CODEBA – Administrador/2016) A capacidade de gestão e a qualidade das decisões de uma organização estão
fortemente ligadas à sua capacidade de mensurar o que ocorre em seus processos. Avaliar o desempenho está
intrinsecamente ligado a medir, por meio de indicadores, os processos e os resultados definidos como desejáveis pelos
gerentes da organização. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. A avaliação formativa é adequada ao dia a dia da organização e, quando é desejável, à continuidade da mensuração
como um processo de gestão de desempenho.
II. A avaliação somativa se vale do concurso de um agente externo, cujo olhar incide com finalidade classificatória sobre
o desempenho obtido.
III. A avaliação somativa demanda etapas iniciais de avaliação formativa para que possa ser aplicada pelo agente
externo com o aproveitamento desejável.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e IIestiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Direto do Concurso
(FGV/CODEBA – Administrador/2016) A capacidade de gestão e a qualidade das decisões de uma organização estão
fortemente ligadas à sua capacidade de mensurar o que ocorre em seus processos. Avaliar o desempenho está
intrinsecamente ligado a medir, por meio de indicadores, os processos e os resultados definidos como desejáveis pelos
gerentes da organização. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. A avaliação formativa é adequada ao dia a dia da organização e, quando é desejável, à continuidade da mensuração
como um processo de gestão de desempenho.
II. A avaliação somativa se vale do concurso de um agente externo, cujo olhar incide com finalidade classificatória sobre
o desempenho obtido.
III. A avaliação somativa demanda etapas iniciais de avaliação formativa para que possa ser aplicada pelo agente
externo com o aproveitamento desejável.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Motivação no contexto das 
organizações
Professor Renato Lacerda
Analista de Gestão Pública do MPU
renatolacerda@gmail.com ig: @renatolacerdaprof www.renatolacerda.com.br
mailto:renatolacerda@gmail.com
http://www.renatolacerda.com.br/
ORIGEM DOS ESTUDOS:
• Torna-se uma preocupação organizacional a partir dos experimentos de
Hawthorne realizados por Elton Mayo (Teoria das Relações humanas);
• Expansão da análise a partir da Teoria Comportamental;
• Fortemente influenciada pela psicologia e pelo behaviorismo, a teoria
comportamental representa uma nova tentativa de síntese da teoria da
organização formal com o enfoque das relações humanas. Portanto, um
de seus objetos fundamentais é a motivação humana.
• Autores de relevo contribuíram com teorias motivacionais que, ainda
hoje, são estudadas e aplicadas no contexto organizacional. Os principais
representantes da teoria são: Herbert Simon, Kurt Lewin, Douglas
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow e Frederick
Herzberg.
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
A motivação (do latim movere, que quer dizer “mover-se”), compõe-se de quatro vetores básicos:
DIREÇÃO
“Um sonho é apenas um desejo, até o momento em que você começa a atuar sobre ele, e propõe-se a 
transformá-lo em uma meta.” (Mary Kay Ash)
INTENÇÃO DE SE MOVER PARA BUSCAR O RESULTADO
“Para ter sucesso, o seu desejo de sucesso deve ser maior do que o seu medo do fracasso.” (Bill Cosby)
INTENSIDADE DA VONTADE DE BUSCAR RESULTADOS PELA AÇÃO
“Sonhe como se você fosse viver para sempre, viva como se fosse morrer hoje” (James Dean)
PERMANÊNCIA DA VONTADE DE EXERCER DESEMPENHO QUE TRATA O RESULTADO DE VALOR
“Eu acredito fortemente que se você trabalhar duro, seja o que for que você queira, você vai conseguir. Sei 
que é mais fácil falar do que fazer, mas continue tentando.” (Beyoncé)
O nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. 
(FGV/PC-AM/2022) Um analista de RH recomendou a um gerente que, para compreender o
comportamento das pessoas na sua equipe, ele deveria levar em consideração as forças internas de uma
pessoa que afetam a direção, intensidade e a persistência do seu comportamento. A recomendação do
analista está assentada no conceito de
(A) coerção.
(B) feedback.
(C) legitimidade.
(D) motivação.
(E) reciprocidade.
(FGV/PC-AM/2022) Um analista de RH recomendou a um gerente que, para compreender o
comportamento das pessoas na sua equipe, ele deveria levar em consideração as forças internas de uma
pessoa que afetam a direção, intensidade e a persistência do seu comportamento. A recomendação do
analista está assentada no conceito de
(A) coerção.
(B) feedback.
(C) legitimidade.
(D) motivação.
(E) reciprocidade.
POR QUE MOTIVAÇÃO É IMPORTANTE PARA AS ORGANIZAÇÕES?
A motivação pode ser ainda considerada como o desejo de exercer um alto nível de esforço
direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em satisfazer
alguma necessidade individual.
• As organizações não se preocupam com seu grau de motivação e de satisfação no trabalho
porque são boazinhas. Elas entendem que indivíduos motivados podem gerar melhores
resultados!
• Uma das grandes preocupações e objetivos da gestão de pessoas é o alcance da sinergia ou
equilíbrio organizacional, uma vez que, tradicionalmente, as posições dos indivíduos e da
organização são tomadas por antagônicas.
Segundo Chester Barnad, O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue
atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite
alcançar seus objetivos pessoais). Para atingir os seus objetivos e metas, as organizações contam
com a eficiência e a dedicação dos funcionários, assim como os funcionários esperam que as
organizações proporcionem meios adequados para atingir seus objetivos individuais. No anseio
por alcançá-los, os funcionários motivados se comprometem com os processos organizacionais,
substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos.
(2017 / SEPOG - Especialista em Políticas Públicas) A relação da motivação com o comportamento e com o
desempenho é estabelecida espontaneamente tanto pelos cientistas como pelas pessoas leigas. A maioria dos autores
considera a motivação humana como um processo psicológico estreitamente relacionado com o impulso ou com a
tendência a realizar com persistência determinados comportamentos. Sobre a motivação no trabalho, assinale a
afirmativa incorreta.
a. Manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e precisão as suas tarefas e persistir na sua
execução até conseguir o resultado previsto ou esperado.
b. Situa-se no desalinhamento dos interesses da organização com os do empregado, envolvidos em um conflito, no
qual cada um deles apresenta, explicita e/ou implicitamente, suas exigências e demandas.
c. Refere-se às demandas do empregado no ambiente organizacional para encontrar oportunidades de satisfazer suas
necessidades e atingir seus objetivos e expectativas, por meio da própria atividade do trabalho.
d. Explicita-se o interesse básico do empregado, que não é o de aumentar o lucro da organização ou empresa, mas
satisfazer suas necessidades pessoais e suas expectativas de crescimento funcional.
e. Estabelece-se um equilíbrio entre o trabalho/empresa e a pessoa, graças à dinâmica fundamental que se estrutura
por essas duas fontes para a obtenção dos objetivos tanto da organização quanto do empregado.
(2017 / SEPOG - Especialista em Políticas Públicas) A relação da motivação com o comportamento e com o
desempenho é estabelecida espontaneamente tanto pelos cientistas como pelas pessoas leigas. A maioria dos autores
considera a motivação humana como um processo psicológico estreitamente relacionado com o impulso ou com a
tendência a realizar com persistência determinados comportamentos. Sobre a motivação no trabalho, assinale a
afirmativa incorreta.
a. Manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e precisão as suas tarefas e persistir na sua
execução até conseguir o resultado previsto ou esperado.
b. Situa-se no desalinhamento dos interesses da organização com os do empregado, envolvidos em um conflito, no
qual cada um deles apresenta, explicita e/ou implicitamente, suas exigências e demandas.
c. Refere-se às demandas do empregado no ambiente organizacional para encontrar oportunidades de satisfazer suas
necessidades e atingir seus objetivos e expectativas, por meio da própria atividade do trabalho.
d. Explicita-se o interesse básico do empregado, que não é o de aumentar o lucro da organização ou empresa, mas
satisfazer suas necessidades pessoais e suas expectativas de crescimento funcional.
e. Estabelece-se um equilíbrio entre o trabalho/empresa e a pessoa,graças à dinâmica fundamental que se estrutura
por essas duas fontes para a obtenção dos objetivos tanto da organização quanto do empregado.