92 - APOSTILA - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

Prévia do material em texto

Planejamento, Programação 
e Controle de Produção
Professora Mestre Lilian Gonçalves
AUTORA
Professora Mestre Lilian Gonçalves
●	 Mestrado	 em	 Gestão	 do	 Conhecimento	 nas	 Organizações	 pela	 Unicesumar	
(2018)	
●	 Bacharel	em	Ciências	Contábeis	pela	Universidade	Estadual	de	Maringá	(1998)	
●	 Curso	Superior	de	Tecnologia	em	Logística	pela	Unicesumar	(2017)	
●	 Licenciatura	em	Pedagogia	(2020)
●	 Licenciatura	em	Formação	de	Docente	para	à	Educação	Básica	–	Matemática	
(2019)
●	 Especialista	em	Consultoria	Organizacional	(2005)
●	 Especialista	em	Educação	a	Distância	e	Tecnologias	Educacionais	(2014)
●	 Projeto	de	Pesquisa	voltado	à	Iniciação	Científica	–	PIBIC	(2016).	
●	 Atuante	em	organizações	industriais	no	cargo	de	Gerente	Industrial	e	Logística	
e	Instituições	de	Ensino	Superior	como	docente	desde	2011.	
Link	do	Currículo	na	Plataforma	Lattes:	http://lattes.cnpq.br/0235956165366786
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Caro(a)	estudante,
É	com	grande	satisfação	que	iniciamos	a	disciplina	de	Planejamento,	Programação,	
Controle	da	Produção	doravante	denominada	com	a	sigla	PPCP.	Essa	é	uma	disciplina	de	
suma	importância	para	compreender	de	que	maneira	a	organização	pode	aumentar	a	sua	
produtividade	com	qualidade,	no	tempo,	na	quantidade	e	custo	certo.	O	PPCP,	apesar	de	
trabalhar	com	a	produção,	é	considerado	pelos	autores	como	um	departamento	administra-
tivo	e	ao	longo	do	material	você	saberá	o	porquê.	
Realizei	uma	longa	pesquisa	de	fundamentação	teórica	sólida	que	irá	proporcionar	
a	compreensão	clara	dos	temas	que	serão	abordados.
Na	Unidade	I	iniciaremos	a	construção	do	conhecimento	com	os	conceitos	básico	
de	 PPCP,	 sua	 importância	 para	 o	 Planejamento	 Estratégico	 e	 Estrutura	Organizacional	
do	Planejamento	 Industrial.	 Essa	 noção	 é	 necessária	 para	 a	 compreensão	 da	 segunda	
unidade	da	apostila.
Na	Unidade	II	vamos	abordar	as	inter-relações	do	PPCP	com	as	demais	áreas	da	
empresa,	a	visão	holística	da	organização	é	essencial	para	o	planejamento	da	produção	de	
Planos	de	longo,	médio	e	curto	prazo.	Você	sabia	que	planejamento	da	produção	começa	
no	departamento	comercial	com	a	previsão	de	vendas	e	vendas	realizadas?		
Prosseguindo,	na	Unidade	III	abordaremos	a	importância	do	layout	da	fábrica	para	
o	PPCP	e	sua	influência	para	a	programação	de	célula	de	produção	e	principalmente	para	a	
logística	integrada	ao	PPCP.	Lembrando	que	a	logística	na	produção	se	refere	a	movimen-
tação	da	matéria	prima,	produto	semiacabado	e	produto	acabado,	entre	os	mais	diversos	
processos	de	fabricação.
Concluiremos	com	a	Unidade	IV	os	modelos	de	sistema	de	produção	empurrada	
e	puxada	e	métodos	para	controle	da	produção,	bem	como	o	conceito	e	 importância	do	
gerenciamento	de	gargalos/restrições	na	produção.
Assim	 será	 a	 nossa	 desafiadora	 jornada	 na	 construção	 do	 conhecimento	 sobre	
o	Planejamento,	Programação,	Controle	da	Produção.	Estarei	 ao	 seu	 lado	para,	 junto,s	
promovermos	o	aprimoramento	profissional	e	pessoal.	Conte	comigo!
Muito	obrigada	e	bom	estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE	I	...................................................................................................... 5
Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - 
PPCP
UNIDADE	II	................................................................................................... 23
MRP / MRPII, JIT e OPT
UNIDADE	III	.................................................................................................. 47
A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
UNIDADE	IV	.................................................................................................. 71
Teoria das Restrições e Controle de Estoque
5
Plano de Estudo:
●	 Introdução	ao	PPCP	–	Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção.
●	 Missão	e	as	Funções	do	PPCP.
●	 Conceitos	de	Planejamento,	Tempos	e	Métodos,	Hierarquia	de	Planejamento.	
●	 Planejamento	Estratégico	ao	PPCP,	S&OP	/	PMP	(Planejamento	Mestre	de	Produção).
●	 Estrutura	Organizacional	do	Planejamento	Industrial.
Objetivos de Aprendizagem:
●	 Conceituar	Introdução	ao	Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção	
(PPCP).
●	 Abordar	sobre	a	Missão	e	as	Funções	do	PCP.
●	 Compreender	os	tipos	de	Conceitos	de	Planejamento,	Tempos	e	Métodos,	Hierarquia	
de	Planejamento.	
●	 Contextualizar	Planejamento	Estratégico	ao	PCP,	S&OP	/	PMP	(Planejamento	
Mestre	de	Produção).	
●	 Discorrer	sobre	a	Estrutura	Organizacional	do	Planejamento	Industrial.
UNIDADE I
Introdução ao Planejamento, 
Programação e Controle da 
Produção - PPCP
Professora Mestre Lilian Gonçalves
6UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
INTRODUÇÃO
Olá,	estudante,	seja	bem-vindo(a)	à	Unidade	I	do	livro	da	disciplina	de	Planejamen-
to,	Programação	e	Controle	da	Produção!
Atualmente,	as	organizações	buscam	cada	vez	mais	qualidade	e	menor	custo	de	
processos	e	produtos,	elas	estão	investindo	em	medidas	mais	eficazes	para	obter	vanta-
gens	competitivas	(ANSOFF,	H.	I.	et	al,	1981).	
O	Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção	é	considerado	uma	função	
administrativa	estratégica	na	empresa,	agregando	valor	e	competitividade.	Desta	 forma,	
foram	reunidos	conceitos,	definições	de	grandes	autores	que	abordam	o	tema	Gestão	da	
Produção,	que	servirão	de	base	para	sua	construção	do	conhecimento	em	PPCP.	Nesta	
unidade	explanarei	sobre	os	conceitos	e	Definições	de	Introdução	ao	Planejamento,	Pro-
gramação	e	Controle	da	Produção	(PPCP),	a	Missão	e	as	Funções	do	PPCP,	os	campos	
de	estudo	do	Conceitos	de	Planejamento,	Tempos	e	Métodos,	Hierarquia	de	Planejamento,	
tipos	de	Planejamento	Estratégico	ao	PPCP,	S&OP/PMP	(Planejamento	Mestre	de	Produ-
ção).	Finalizarei	a	unidade	com	a	estrutura	Organizacional	do	Planejamento	Industrial.
Esta	apostila	foi	organizada	de	maneira	a	contribuir	para	sua	formação	acadêmica	
e	profissional!
Bons	estudos!
7UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
1 INTRODUÇÃO AO PPCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Os	sistemas	de	Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção	(PPCP)	tive-
ram	suas	evoluções	a	partir	do	avanço	da	ciência	da	administração	criada	por	Frederick	
W.	Taylor	e	Henri	Fayol.	De	acordo	com	Lustosa	et	al.	(2008,	p.	1),	[...]	“Taylor	elaborou	os	
princípios	da	administração	científica,	que	tratava	a	administração	como	ciência	baseada	
na	observação,	análise,	medição	e	aprimoramento	dos	métodos	de	trabalho”.
Foi	Henry	Gantt,	segundo	Montana	e	Charnov	(2010),	um	dos	primeiros	a	desen-
volver	um	sistema	de	PPCP,	baseado	em	gráficos	e	cálculos	que	eram	feitos	manualmen-
te	 para	 programação	 da	 produção,	 Henry	 Ford	 aplicava	 os	 conceitos	 da	 administração	
científica	na	linha	de	produção	de	automóveis,	começando,	então,	uma	nova	fase	na	era	
industrial.	Ford	inicia	a	fabricação	do	automóvel	conhecido	como	modelo	T,	em	1908,	que	
inicialmente	possuía	partes	de	madeira	e	metal	e	uma	única	cor	preta.	Para	Maximiano	
(2006),	o	empreendedor	norte	americano	Henry	Ford	(1863-1947)	está	associado	à	linha	
de	montagem	móvel,	sendo	responsável	em	elevar	ao	mais	alto	grau	dos	dois	princípios	da	
produção	em	massa,	que	é	fabricação	de	produtos	não	diferenciados	em	grande	quantida-
de:	peças	padronizadas	e	trabalhador	especializado.
8UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
Figura 1 -		Linha	de	Produção	do	Ford	T
Fonte:	Tubino	(2007).
O	Planejamento,	Programação	e	Controle	 da	Produção	é	 um	departamento	 es-
tratégico	da	empresa.	De	acordo	com	Slack,	Chambers	e	Johnston	(2002),	o	propósito	do	
planejamento	e	controle	é	garantir	que	os	processos	da	produção	ocorram	eficaz	e	eficien-
temente	e	que	produzam	produtos	e	serviços	conforme	requeridos	pelos	consumidores.
Para	Vollmann	et	at.	(2006),	o	sistema	de	PPCP	se	ocupa	do	planejamento,	pro-
gramação	e	controle	de	 todos	os	aspectos	da	produção,	 inclusive	do	gerenciamento	demateriais,	da	programação	das	máquinas	e	pessoas	e	da	coordenação	de	 fornecedores	
e	 clientes-chave,	 garantindo,	 assim,	 um	 bom	 relacionamento	 com	 todos	 os	 setores	 da	
empresa.
Lustosa	 (2008)	 afirma	 que	 o	 planejamento	 e	 controle	 da	 produção	 envolvem	 a	
organização	e	planejamento	dos	processos	de	fabricação.	Especificamente	se	constituem	
do	planejamento,	do	sequenciamento	de	operações,	da	programação,	da	movimentação,	
da	coordenação,	da	inspeção,	do	controle	de	materiais,	métodos	e	tempos	operacionais.	
Com	o	propósito	de	atender	às	demandas	cada	vez	mais	exigentes	do	cliente.	De	forma	
complexa,	quando	se	envolve	desde	o	local,	maquinários,	pessoal	qualificado	e	produtos	
que	sejam	demanda	do	mercado.
Sendo	assim,	para	Tubino	(2007),	em	uma	organização,	para	atingir	os	objetivos	
pré-determinados,	é	preciso	que	os	sistemas	produtivos	exerçam	uma	série	de	 funções	
operacionais,	que	vão	desde	o		projeto	de	produtos,	até	o	controle	dos	estoques,	recru-
tamento,	 	 treinamento	e	capacitação	de	 funcionários,	aplicação	de	 recursos	financeiros,	
distribuição	dos	produtos.	Na	Figura	2,	segue	a	visão	geral	das	atividades	exercidas	no	
PPCP.
9UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
Figura 2 –	Visão	geral	das	atividades	do	PPCP
	
Fonte:	Tubino	(2007).
O	planejamento	e	controle	da	capacidade	objetiva	é	assegurar	a	compatibilidade	
entre	a	capacidade	de	produção	disponível	em	centros	de	trabalhos	específicos	e	a	capa-
cidade	necessária	para	atender	a	produção	planejada	(SOUZA,	2004).
Você	deve	estar	se	perguntando,	mas	quais	são	as	atribuições	do	PPCP?
Sampaio	(2002)	ressaltam	uma	série	de	competências	ou	decisões	com	o	objetivo	
de	definir	o	que,	quanto	e	quando	produzir,	comprar	e	entregar,	além	de	quem	e/ou	onde	
e/ou	como	produzir,	constituem	o	processo	do	PCP.	De	acordo	com	esses	autores,	o	Pla-
nejamento	da	Produção	(PP)	se	ocupa	com	decisões	agregadas	em	um	universo	de	médio	
prazo,	em	geral	entre	03	e	18	meses.	O	Controle	da	Produção	 (CP)	é	 responsável	por	
regular	(planejar,	coordenar,	dirigir	e	controlar),	no	curto	prazo,	até	três	meses,	o	fluxo	de	
materiais	em	um	sistema	de	produção	por	meio	de	informações	e	decisões	para	execução.	
Na	prática,	o	PPCP	em	uma	organização	 reúne	 informações	de	vários	departa-
mentos,	que	serão	a	base	para	a	elaboração	do	planejamento	e	programação	da	produção.	
Conforme	 relatam	os	autores	Oliveira	 (2005),	o	sistema	de	Planejamento,	Programação	
e	Controle	 da	 Produção	 também	 é	 um	 sistema	 de	 transformação	 de	 informações,	 pois	
recebe	informações	sobre	estoques	existentes,	vendas	previstas,	vendas	realizadas,	linha	
de	produtos,	modelo	de	produzir	e	capacidade	produtiva.	O	PPCP	tem	a	responsabilidade	
de	gerar	ordens	de	produção	a	partir	destas	informações.	
Desta	forma,	o	PPCP	tem	função	administrativa,	que	se	inicia	no	planejamento	da	
quantidade	e	produtos	a	serem	produzidos,	controle	do	suprimentos	de	matérias	primas,	
gerar,	quando	necessário,	ordem	de	compra	de	materiais,	 tudo	 isso	a	fim	de	atender	as	
vendas	preestabelecidas.
10UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
2 MISSÃO E AS FUNÇÕES DO PPCP
A	missão	do	PCP	é	apoiar	a	estratégia	de	produção	a	partir	da	estratégia	organi-
zacional.
Vamos	analisar	esta	situação?	 “[...]Se	um	 fabricante	microcomputadores	decidiu	
ser	o	primeiro	no	mercado	com	novos	produtos	inovadores,	sua	produção	precisa	ser	capaz	
de	enfrentar	as	mudanças	de	inovação	contínua	exigidas	[...]”	(SLACK,	1997,	p.	78	),	está	
correto?
Sim,	está	correto.	Para	 tanto,	o	 fabricante	deve	desenvolver	processos	flexíveis	
para	a	fabricação	dos	novos	produtos	ou	serviços,	com	mão	de	obra	especializada,	par-
cerias	com	fornecedores	capazes	de	responder	a	demanda	por	novos	componentes.	“[...]	
quanto	melhor	a	produção	fizer	essas	coisas,	mais	apoio	estará	dando	para	a	estratégia	
competitiva	da	empresa”	(HARRISON,	1997,	p.	55).	
Agora	leia	com	bastante	atenção!
Em	termos	simples,	o	planejamento	e	controle	da	produção	determina	o	que	vai	
ser	produzido,	quando	vai	ser	produzido,	como	vai	ser	produzido,	onde	vai	ser	produzido	e	
quem	vai	produzir	(VEGGIAN,	SILVA,	2015).
Assim	sendo,	no	Quadro	1	apresentam-se	as	funções	que	o	PPCP	define	sobre	as	
formas	de	produção.
11UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
Quadro 1 –	Funções	do	PPCP
Fonte:	Tubino	(2000,	p.	23).
Assim,	fica	claro	que	as	funções	do	PCP	estão	encarregadas	de	administrar	com	
competência	o	fluxo	material,	a	utilização	de	máquinas,	mão	de	obra,	fornecedores	e	mé-
todos	que	serão	utilizados	para	a	fabricação	dos	produtos	ou	serviços	(WALLACE,	2004).
Segundo	Tubino	(2007),	os	sistemas	de	PCP	devem	ajustar-se	constantemente	a	
fim	de	conciliar	as	várias	as	mudanças	que	ocorrem	no	cenário	da	organização,	devido	à	
estratégia	adotada	em	relação	às	exigências	do	mercado.
12UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO, TEMPOS E MÉTODOS, HIERARQUIA DE PLANE-
JAMENTO
Vamos	refletir!	O	que	é	planejar?	Seria	se	organizar,	pensar	no	futuro,	se	preparar?
Planejar	significa	criar	um	esquema	para	agir	(CUNHA,	1996).	Segundo	Rosa	(2001),	
o	planejamento	estratégico	é	uma	metodologia	de	pensamento	participativo,	utilizada	para	
determinar	a	direção	que	a	organização	 irá	seguir,	por	meio	da	descoberta	de	objetivos	
válidos	e	não	subjetivos.	O	planejamento	 cria	 compromisso	de	execução	e	dá	o	 instru-
mental	para	cobrança.	Assim,	com	o	planejamento	estratégico	 também	pretende-se	não	
adivinhar	o	futuro,	mas	construí-lo,	evitando-se,	ao	máximo,	as	surpresas,	racionalizando	o	
processo	de	tomada	de	decisão,	garantindo	o	sucesso	da	empresa	em	seu	ambiente	futuro	
(SAMPAIO,	2002).	
De	que	forma	podemos	planejar	ou	criar	um	esquema,	um	plano	para	agir	no	PPCP?
De	acordo	com	Barnes	(1977),	o	estudo	de	tempos	e	métodos	tem	como	objetivo	
desenvolver	e	padronizar	o	sistema	e	o	método	escolhido,	determinar	o	tempo	gasto	por	
uma	pessoa	qualificada	e	devidamente	treinada,	trabalhando	num	ritmo	normal,	para	exe-
cutar	uma	tarefa	ou	operação	específica	e	orientar	o	treinamento	de	trabalho	no	método	
perfeito.	Barnes	(1977)	afirma	que	o	objetivo	de	melhorar	os	métodos	de	trabalho	é	aumen-
tar	a	produtividade	(aumentando	a	capacidade	de	produção	de	uma	operação	ou	grupo	de	
operações),	reduzir	os			custos	das	operações	e	melhorar	a	qualidade	do	produto.	Souto	
(2004)	complementa	que	analisa	o	trabalho	de	forma	sistemática,	objetivando	desenvolver				
13UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
métodos	práticos	e	eficientes,	buscando	a	padronização	dos	processos,	que	são	essenciais	
para	uma	produção	eficaz.	Nesse	sentido,	segundo	Slack,	Chambers	e	Johnston	(2009),	o	
estudo	de	tempos,	ou	medição	do	trabalho,	trata-se	da	aplicação	de	técnicas	estabelecidas	
para	 determinar	 o	 tempo	 necessário	 em	 que	 um	 trabalhador	 qualificado	 e	 especificado	
venha	realizar	a	tarefa	em	um	nível	definido			de	desempenho.	Assim,	esse	tempo	é	deno-
minado	tempo	padrão	para	operação.
De	acordo	com	Souto	(2004),	a	engenharia	de	métodos	estuda	e	analisa	o	trabalho	
de	forma	sistemática,	objetivando	desenvolver	métodos	práticos	e	eficientes	na	busca	pela	
padronização	do	processo.	Logo,	a	engenharia	de	métodos	tem	como	finalidade	garantir	a	
utilização	dos	recursos	efetiva.
Nessa	 perspectiva,	 a	 hierarquia	 de	 planejamento	 nas	 organizações	 busca	 cada	
vez	mais	qualidade	e	menor	custo	de	processos	e	produtos	e	estão	investindo	em	medidas	
mais	eficazes	para	obter	vantagens	competitivas	(CUNHA,1996).	Segundo	Tubino	(2007,	p.	
2),	“as	atividades	do	PPCP	estão	classificadas	em	três	níveis	hierárquicos	de	um	sistema	
de	produção”:
● Nível estratégico:	são	estabelecidas	as	políticas	estratégicas	em	longo	prazo;	
o	PCP	é	essencial	para	formulação	do	planejamentoestratégico,	gerando	um	
plano	de	produção;
● Nível tático: exerce	os	planos	de	médio	prazo	para	a	produção;	o	PCP	desen-
volve	o	planejamento	mestre;
● Nível operacional:	 é	 preparado	 o	 programa	 de	 curto	 prazo	 de	 produção	 e,	
observando-o,	o	PCP	prepara	a	programação	da	produção.
14UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPCP, PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPE-
RAÇÕES (S&OP) E PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)
Toda	empresa	que	produz	bens	para	a	armazenagem	deve	ter	acima	de	tudo	um	
bom	planejamento	de	produção,	fundamentado	em	uma	avaliação	crítica	da	previsão	de	
demanda	futura.	Assim,	será	possível	estabelecer	com	mais	confiabilidade	o	que	produzir,	
as	quantidades,	como,	quem	e	quando	produzir.	A	oferta	e	a	procura	sofrem	com	as	incons-
tâncias	do	mercado,	tornando	o	grau	de	gerenciamento	da	demanda	muito	mais	complexo	
e	variável	de	negócio	para	negócio	(ROSA,	2001).
Planejar	estrategicamente	gera	uma	condição	muito	melhor	para	a	empresa,	pois	
permite	tomar	decisões	rapidamente	perante	oportunidades	e	ameaças,	aumentando	sua	
vantagem	competitiva	em	relação	ao	ambiente	concorrencial.	O	planejamento	visa	buscar	a	
maximização	das	operações	e	minimizar	os	riscos	da	tomada	de	decisões	(TUBINO,	2008).
De	acordo	com	Tubino	(2008,	p.	35),	 “o	 foco	do	planejamento	será	centralizar	a	
estratégia	de	produção	com	a	montagem	de	um	plano	de	produção	que	relacione	as	áreas	
de	decisão	do	sistema	produtivo”.
Para	Tubino	(2007),	após	a	elaboração	da	previsão	de	demanda,	 realizada	pelo	
setor	de	vendas,	cabe	ao	PCP	apurar	os	estoques	de	insumos,	comprar	o	que	estiver	em	
carência,	colocar	em	prática	os	planos	de	produção	e	controlar	a	fabricação	de	produtos	
em	elaboração	e	acabados.
15UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
Para	Slack	et	al.	(2002),	a	harmonia	entre	a	oferta	e	a	procura	é	promovida	quando	
as	ações	de	planejamento	e	controle	propiciam	os	sistemas,	procedimentos	e	decisões,	
conformando	meios	capazes	de	fornecer	bens	e	serviços	para	a	demanda	que	foram	pro-
jetados	para	satisfazer.	
O	PPCP	dá	suporte	às	linhas	de	produção,	empregando	e	acompanhando	os	recur-
sos	a	fim	de	atingir	os	objetivos	traçados.	Assim,	fica	claro	que	o	PPCP	está	encarregado	
de	administrar	com	competência	o	fluxo	material,	a	utilização	de	máquinas,	mão	de	obra,	
fornecedores	e	métodos	que	serão	utilizados	para	a	fabricação	dos	produtos	ou	serviços	
(PECI,	2008).
Segundo	Ivert	(2012),	os	sistemas	de	PPCP	devem	ajustar-se	constantemente	a	
fim	 de	 conciliar	 as	 várias	mudanças	 que	 ocorrem	 no	 cenário	 da	 organização,	 devido	 à	
estratégia	adotada	em	relação	às	exigências	do	mercado.
Conforme	 Oliveira	 (2005),	 na	 fabricação	 de	 produtos,	 após	 o	 planejamento	 do	
número,	tipo	e	sequência	a	serem	produzidos,	é	vital	que	ocorra	o	controle	em	todas	as	
partes	que	compõem	o	processo,	para	um	eficiente	aproveitamento	dos	recursos	humanos	
e	 tecnológicos,	 em	 relação	 às	matérias-primas	 e	 componentes	 que	 serão	 consumidos.	
Segundo	 esses	 autores,	 as	 fases	 de	 planejamento,	 controle	 e	 correção	 dos	 erros,	 que	
possivelmente	ocorrerão,	é	tarefa	do	PPCP.	
O	que	é	Plano	Mestre	de	Produção?
Ghani	(2002,	p.	8)	definem	Plano	Mestre	(ou	Planejamento	Mestre)	como	sendo	
“um	processo	de	negócios	concebido	para	balancear	a	demanda	e	a	oferta	a	nível	detalha-
do	de	variedade.”	E	complementam	que	o	Planejamento	Mestre	é	
principalmente	um	processo	de	tomada	de	decisões	[...].	O	resultado	deste	
processo	é	o	Planejamento	Mestre	da	Produção	 -	PMP,	que	é	o	plano	de	
produção	antecipado	dos	produtos	(ou	peças	dos	produtos)	específicos	e	dos	
pedidos	dos	clientes.
Planejamento	 da	 produção:	 com	 base	 no	 PMP	 e	 nos	 registros	 de	 controle	 de	
estoques,	 “[...]	 a	 Programação	 da	 produção	 estabelece	 a	 curto	 prazo	 quando	 e	 quanto	
comprar,	fabricar	ou	montar	de	cada	item	necessário	à	composição	dos	produtos	finais	[...]”	
(TUBINO,	2007,	p.	66	).		
Agora	 veremos	 o	 Sales and Operations Planning	 (S&OP)	 ou	 Planejamento	 de	
Vendas	e	Operações,	que	pode	ser	conceituado	como	um	processo	de	planejamento	inte-
grado,	liderado	pela	alta	gerência	da	empresa,	que	tem	como	objetivo	principal	equilibrar	
as	 necessidades	 de	 demanda	 e	 suprimentos,	 através	 da	 coordenação	 de	 informações	
e	processos	entre	diferentes	áreas	 (PEDROSO;	SILVA,	2015;	TUOMIKANGAS;	KAIPIA,	
16UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
2014).	A	questão	de	alinhamento	entre	as	áreas	funcionais	e	os	objetivos	da	empresa	(do	
plano	 tático	ao	estratégico)	é	uma	das	finalidades	de	S&OP	 (IVERT;	JONSSON,	2012),	
comumente	 implementado	em	organizações	que	 têm	possibilidade	de	previsibilidade	de	
demanda	em	médio	e	longo	prazo.
Então	qual	é	o	nível	de	importância	do	S&OP	para	o	planejamento	estratégico?	E	
por	quê?	
É	de	 total	 importância,	pois	processo	de	Planejamento	de	Vendas	e	Operações	
(S&OP)	objetiva	interligar	o	planejamento	estratégico	e	execução	horizontal	com	a	demanda	
e	oferta,	passando	também	pelos	departamentos	da	empresa.	Simultaneamente	o	S&OP	
desdobra	o	planejamento	estratégico	para	a	execução	e	nivela	oferta	e	demanda	–	conec-
tando	vendas	e	marketing	a	setores	como	produção,	suprimentos	etc.	(WALLACE,	2004).	
De	acordo	com	Cunha	(1996),	esse	processo	tem	por	função	gerenciar	os	riscos	
das	incertezas	da	relação	entre	expectativas	de	clientes	e	operações	internas.
17UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PLANEJAMENTO INDUSTRIAL
O	posicionamento	do	PPCP	na	estrutura	organizacional	varia	de	uma	organização	
para	a	outra,	podendo	integrá-la	como	uma	área	de	apoio	(em	inglês,	staff)	à	área	industrial	
(TUBINO,	2000)	ou	como	um	setor	de	linha	desta	área	(BARNES,	1977)
Segundo	 Oliveira	 (2005),	 estrutura	 organizacional	 é	 definida	 pelo	 resultado	 da	
distribuição	de	autoridade,	pela	especificação	das	atividades	e	pelo	delineamento	de	um	
sistema	de	comunicação	que	permita	à	empresa	atingir	seus	objetivos.
A	Estrutura	Organizacional	(doravante	denominada	pela	sigla	-	EO)	de	uma	empresa	
indica	o	modo	como	as	atividades	são	ordenadas	para	possibilitar	o	alcance	dos	objetivos,	
essa	estrutura	específica,	os	papéis,	as	relações	e	os	procedimentos	organizacionais	que	
possibilitam	uma	ação	coordenada	de	seus	membros	(PECI,	SOBRAL,	2008).
Para	Shrivastava	 (1994),	a	Estrutura	Organizacional	 refere-se	ao	padrão	de	au-
toridade	e	às	 relações	de	 responsabilidade	que	existem	em	uma	organização.	Uma	EO	
nasce	para	resolver	ou	para	estabelecer	um	padrão	de	coordenação	das	atividades	de	uma	
organização	(MONTANA,	2010).
Para	Chiavenato	(2007),	há	três	tipos	básicos	de	Estrutura	Organizacional,	confor-
me	segue:
● Organização linear:	cada	superior	tem	autoridade	única	e	absoluta	sobre	seus	
subordinados	e	não	a	reparte	com	ninguém;
● Organização funcional:	 aplica	 o	 princípio	 da	 especialização	 das	 funções,	
em	 que	 cada	 superior	 tem	 autoridade	 parcial,	 relativa	 e	 decorrente	 de	 sua	
especialidade;
● Organização linha-staff:	é	a	combinação	dos	tipos	linear	e	funcional,	em	que	as	
unidades	de	linha	se	concentram	no	alcance	dos	objetivos	principais	da	empresa	
e	delegam	autoridade	sobre	serviços	especializados	e	atribuições	marginais	a	
outras	unidades	e	posições	da	empresa,	estas	se	denominam	assessoria	(staff).
O	que	é	departamentalização?
Para	Peci	e	Sobral	 (2008),	a	departamentalização	é	a	 forma	de	se	estruturar	as	
diferentes	atividades,	a	fim	de	alcançar	os	objetivos	da	empresa	da	forma	mais	eficiente	
possível,	permitindo	aumentar	a	eficiência	e	a	eficácia	da	administração,	contribuindo	para	
um	aproveitamento	mais	racional	dos	recursos	disponíveis	nas	organizações,	em	que	os	
critérios	usados	para	departamentalizar	devem	refletir	o	agrupamento	que	melhor	contribui18UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
para	o	alcance	dos	objetivos	organizacionais,	consistindo	em	agrupar	e	 integrar	 tarefas,	
atividades	e	funcionários	em	departamentos,	a	fim	de	melhorar	a	coordenação.
Segundo	Chiavenato	(2007),	os	principais	tipos	de	departamentalização	no	Plane-
jamento	Industrial	são:
● Por produtos e serviços:	todos	os	principais	deveres	e	tarefas	relacionados	com	
um	produto	ou	serviço	são	reunidos	e	atribuídos	a	um	específico	departamento,	
no	sentido	de	coordenar	as	atividades	requeridas	para	cada	tipo	de	saída	ou	
resultado;
● Por processo:	a	diferenciação	e	o	agrupamento	se	fazem	pela	sequência	do	
processo	produtivo	ou	operacional	ou	pelo	arranjo	físico	e	disposição	racional	
do	equipamento	utilizado;
● Por projeto:	adapta	a	estrutura	da	empresa	aos	projetos	que	ela	se	propõe	a	
construir,	em	que	grupos	de	empregados	são	destacados	e	concentrados	em	
projetos	específicos.
SAIBA MAIS
O	Sebrae	disponibiliza	 informações	de	 forma	acessível	e	didática	sobre	a	Gestão	de	
Produção	com	foco	em	auxiliar	o	empreendedor,	alcançar	o	crescimento	do	seu	negócio	
com	base	no	planejamento	estratégico.
Fonte:		GONÇALVES,	M.	A gestão de produção é essencial para sua empresa crescer.	Sebrae.	2010
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosOrganizacao/a-gestao-de-producao-e-essen-
cial-para-a-sua-empresa-crescer,4b73438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
REFLITA
“Eu	sou	parte	de	uma	equipe.	Então,	quando	venço,	não	sou	eu	apenas	quem	vence.	
De	certa	forma,	termino	o	trabalho	de	um	grupo	enorme	de	pessoas!”	(Ayrton	Senna).
Esse	deve	ser	o	espírito	de	trabalho	no	PPCP	de	uma	empresa!	
Trabalho	em	equipe	sempre!
19UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Olá,	estudante!
Chegamos	ao	fim	da	Unidade	I!	
Segundo	Rosa		(2001),	na	fabricação	de	produtos,	após	o	planejamento	do	número,	
tipo	e	sequência	a	serem	produzidos,	é	vital	que	ocorra	o	controle	em	todas	as	partes	que	
compõem	o	processo,	para	um	eficiente	aproveitamento	dos	recursos	humanos	e	tecno-
lógicos,	em	relação	às	matérias-primas	e	componentes	que	serão	consumidos.	Segundo	
esses	autores,	as	fases	de	planejamento,	controle	e	correção	dos	erros,	que	possivelmente	
ocorrerão,	é	 tarefa	exclusiva	do	PPCP.	A	partir	dessa	análise	é	possível	compreender	a	
importância	do	PPCP	no	Estrutura	Organizacional	do	Planejamento	Industrial.
Na	próxima	unidade	serão	abordados	os	sistemas	utilizados	pelo	PPCP	e	a	lógica	
do	MRP/MRPII,	JIT	e	OPT.
20UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
LEITURA COMPLEMENTAR
A automação da produção e a indústria 4.0
A	 automação	 da	 produção	 industrial	 pode	 gerar	muitos	 benefícios	 para	 o	 setor	
operacional	de	uma	empresa,	contribuindo	também	para	a	sua	gestão.	Isso	porque,	atual-
mente,	 passamos	pela	 chamada	quarta	 revolução	 industrial,	 ou	 Indústria	 4.0,	 que	 junta	
avanços	tecnológicos	em	atividades	manuais	e	analíticas.	Além	disso,	há	o	advento	de	In-
ternet of Things	 (IoT),	ou	Internet	das	Coisas,	que	abrange	a	possibilidade	de	máquinas	
e	outros	dispositivos,	que	não	só	de	informática	ou	eletrônica,	se	conectarem	à	Internet.	
Graças	a	isso,	equipamentos	industriais	conseguem	“conversar”	entre	si,	trocando	dados	
que	podem	ser	usados	para	coordenar	operações	e	melhorar	a	produção.	Aliás,	até	2022,	
conforme	previsões	da	Cisco,	as	conexões	M2M	(Máquina	a	Máquina)	corresponderão	a	
mais	da	metade	dos	equipamentos	e	das	conexões	globais	conectadas.	Basicamente,	a	
participação	 delas	 chegará	 a	 51%	—	em	 torno	 de	 14,6	 bilhões	 de	 conexões	M2M.	Em	
2017,	elas	correspondiam	a	34%.
A	Indústria	4.0	permite	o	aprimoramento	de	processos	que	envolvem	automação	
industrial,	como	veremos	adiante.	Acompanhe!
A	Indústria	4.0	envolve	automação	total,	controle	e	monitoramento	direcionados	à	
manufatura	—	inclusive,	à	distância	—	e	Tecnologia	da	Informação	(TI).	Além	disso,	sis-
temas	cyber-físicos,	a	 já	mencionada	 IoT	e	a	 Internet	dos	Serviços	 têm	grande	 impacto	
nesses	 itens,	permitindo	que	possam	ser	aplicados	com	eficiência.	Na	 Indústria	4.0,	 há	
foco	em	processos	cada	vez	mais	efetivos,	personalizáveis	e	autônomos,	o	que	demanda	
profissionais	multidisciplinares	que	consigam	lidar	com	isso.	Também	temos	o	surgimento	
das	chamadas	“fábricas	inteligentes”,	cujos	fluxos	de	trabalho	são	estruturados,	efetuados	
e	geridos	pelos	próprios	instrumentos	tecnológicos	empregados.	Tal	fato	é	possível	graças	
a	uma	série	de	soluções,	como:
●	 TI	otimizada,	com	sistemas	operacionais	e	gerenciais	integrados;
●	 automação	 total	 de	processos	não	só	 repetitivos	e	 “braçais”,	 como	acontece	
desde	 a	 3°	 revolução	 industrial.	 É	 possível	 automatizar	 também	 atividades	
analíticas	e	estratégicas	por	causa	das	evoluções	no	campo	da	computação	
cognitiva	e	da	Inteligência	Artificial	(IA);
https://www.totvs.com/blog/impactos-da-industria-40/
https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11-741490.html
https://www.totvs.com/blog/automacao-industrial/
https://www.totvs.com/blog/automacao-industrial/
https://www.totvs.com/blog/capacitacao-de-funcionarios/
https://www.totvs.com/blog/capacitacao-de-funcionarios/
https://www.totvs.com/blog/inteligencia-artificial-na-industria-2/
21UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
●	 aumento	na	descentralização	de	processos	devido	à	automação	de	operações	
tanto	repetitivas	quanto	analíticas.	Isso	possibilita	que,	na	indústria	inteligente,	
módulos	consigam	atuar	de	maneira	independente	uns	dos	outros,	com	chance	
de	agilizarem	e	aprimorarem	as	suas	próprias	funções/atividades.
Benefícios da automação da produção
A	automação	da	produção	gera	uma	série	de	benefícios	para	a	indústria.	Confira	
alguns	dos	principais	a	seguir!
1.	Aumento	de	produtividade
A	automação	é	capaz	de	realizar	tarefas	repetitivas	e	manuais	rapidamente	e	com	
menos	erros,	o	que	permite	ampliar	a	produção.	Além	disso,	o	uso	de	sistemas	de	gestão	
para	administrar	as	máquinas	favorece	a	busca	contínua	de	processos	cada	vez	mais	efi-
cientes,	contribuindo	para	melhorar	ainda	mais	a	produtividade.
2.	Redução	dos	custos
Com	o	ganho	de	escala	na	produção	e	a	diminuição	de	erros	que	podem	gerar	
descartes	e	perdas	de	produtos,	ocorre	a	redução	nos	custos	unitários	de	produção.	Há,	
ainda,	uma	aplicação	mais	eficiente	dos	insumos	com	base	em	históricos	e	análises	que	
buscam	a	melhoria	nos	processos	fabris.
Muitos	sistemas	também	operam	de	forma	a	otimizar	o	consumo	energético,	isto	
é,	desligam	quando	não	se	encontram	em	uso	ou	 tentam	consumir	energia	de	maneira	
aprimorada	quando	estão	em	funcionamento.	Isso	também	contribui	para	diminuir	custos.
3.	Ganho	de	vantagem	competitiva
O	aumento	da	produtividade	e	a	 redução	de	custos	contribuem	para	a	empresa	
obter	 vantagem	competitiva	 perante	 a	 concorrência.	Afinal,	 poderá	 praticar	 preços	mais	
atrativos,	sem	que	haja	perda	de	qualidade	em	seus	produtos,	pois	a	automação	busca	
mantê-la	mesmo	que	a	quantidade	de	itens	fabricados	aumente	significativamente.
Fonte:	TOTVS	(2019).
22UNIDADE I Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título:	Planejamento	e	Controle	da	Produção	Teoria	e	prática
Autor:	Dalvio	Ferrari	Tubino
Editora:	Atlas
Sinopse:	O	autor	Tubino	apresenta	o	modelo	de	PPCP	com	as	
funções	 revistas	 e	 atualizadas	 de	 planejamento	 estratégico	 da	
produção	(longo	prazo),	planejamento-mestre	da	produção	(médio	
prazo)	 e	 programação	 e	 acompanhamento	 da	 produção	 (curto	
prazo),	 esta	 obra	 demonstra	 a	 estratégia	 da	manufatura	 enxuta	
(lean)	e	une	os	atuais	conceitos	dessa	estratégia	com	os	de	PPCP.	
FILME/VÍDEO
Título:	Tempos	Modernos
Ano:	1936
Sinopse: Tempos	Modernos	é	um	filme	que	retrata	a	vida	urbana	
nos	 EstadosUnidos	 no	 ano	 de	 1930,	 demonstrando	 os	modos	
de	produção	 industrial	baseados	na	divisão	e	especialização	do	
trabalho	na	linha	de	montagem.
23
Plano de Estudo:
•	Inter-relações	do	PPCP	com	as	demais	áreas	da	empresa.
•	Sistemas	de	Produção	e	modelos.
•	Previsão	da	Demanda	–	Planos	de	longo,	médio	e	curto	prazo.
•	A	lógica	do	MRP	/	MRPII,	JIT	e	OPT.
•	Abordagem	sobre		os	Sistemas	utilizados	no	PPCP.
Objetivos de Aprendizagem:
•	Compreender	Inter-relações	do	PPCP	com	as	demais	áreas	da	empresa.
•	Aprender	os	tipos	de	Sistemas	de	Produção	e	modelos.
•	Estabelecer	a	importância	da	Previsão	da	Demanda	–	Planos	de	longo,	médio	e	curto	
prazo.
•	Discorrer	sobre	a	lógica	do	MRP	/	MRPII,	JIT	e	OPT.
•	Apresentar	os	Sistemas	utilizados	no	PPCP.
UNIDADE II
MRP / MRPII, JIT e OPT
Professora Mestre Lilian Gonçalves
24UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
INTRODUÇÃO
Olá	estudante!
Vamos	à	Unidade	II!	Aqui	você	irá	compreender	a	importância	da	inter-relação	do	
PPCP	com	os	demais	departamento	da	empresa,	uma	vez	que	o	Planejamento	da	produ-
ção	envolve	os	departamentos:	comercial,	estoque,	compras,	financeiro,	RH	entre	outras.
Você	sabia	que	cada	tipo	de	empresa	e	produto	há	um	modelo	de	produção?	Vere-
mos	os	principais	modelos	de	Sistema	de	Produção.
A	seguir	a	Previsão	de	Demanda	com	Planos	de	longo,	médio	e	curto	prazo,	pois	
dificilmente	a	quantidade	de	itens	demandados	será	igual	à	quantidade	produzida	e	vice	
versa.	Vamos	descobrir	o	porquê?
No	dia	a	dia,	o	analista	de	programação	da	produção	precisa	tomar	decisões	que	
serão	determinantes	na	formação	dos	custos	de	produção,	sendo	necessário	a	utilização	
de	um	sistema	que	dê	suporte	às	 inúmeras	variáveis.	Sendo	assim,	chegamos	ao	 tema	
central	desta	unidade:	Planejamento	de	Necessidades	de	Materiais	-	MRP	I,	Planejamento	
de	Recursos	de	Manufatura	-	MRPII,	Just	in	time	(JIT)	e	Tecnologia	da	Produção	Otimizada	
(OPT).	Para	encerrar	a	unidade	abordaremos	os	Sistemas	utilizados	no	PPCP.
Bons	Estudos!
25UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
1 INTER RELAÇÕES DO PPCP E DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA
Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção	 (PPCP)	é	 responsável	 por	
decidir	sobre	o	melhor	emprego	dos	recursos	de	produção,	assegurando	a	execução	do	
que	foi	previsto	no	tempo	e	quantidade	certa	e	a	utilização	dos	recursos	adequados.	Res-
ponsável	por	administrar	informações	que	chegam	até	ele	vindas	de	diversas	áreas,	com	o	
propósito	de	aumentar	a	eficiência	e	eficácia.
O	PPCP	deve	responder	às	seguintes	perguntas-chave	(ERDMANN,	2000):
● O que Produzir?	–	Que	está	diretamente	ligado	ao	custo	de	produção	da	peça	
ou	à	uma	determinação	da	administração,	da	área	estratégica	ou	até	mesmo	do	
marketing.
● Como Produzir?	–	Aqui	o	setor	de	PCP	precisa	ter	a	descrição	do	processo	de	
produção	do	produto,	para	que	saiba	a	sequência	de	etapas	necessárias,	bem	
como	as	matérias-primas	a	serem	utilizadas	e	quais	máquinas	serão	necessá-
rias.
● Quando Produzir?	–	Para	saber	quando	produzir,	deve-se	 levar	em	conta	a	
capacidade	da	organização	(quantidade	de	máquinas,	seu	pessoal	e	sua	capa-
cidade	financeira)	e	também	quando	o	mercado	(consumidor)	está	disposto	a	
comprar.
26UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Mas,	 para	 responder	 essas	 questões,	 o	PPCP	precisa	manter	 inter-relações	 di-
retas	e	indiretas	com	praticamente	todos	os	setores	da	empresa,	recebendo	informações	
e	transmitindo	de	várias	áreas	e	utilizando-as	para	que	a	elaboração	do	planejamento	e	
programação	saia	o	mais	correto	possível.	As	principais	 inter-relações	do	PPCP	com	os	
demais	setores	são	as	seguintes	(CHIAVENATO,	1990):
● Área de Engenharia Industrial:	o	PPCP	obtém	 informações	sobre	o	 funcio-
namento	de	máquinas	e	equipamentos	e,	por	sua	vez,	a	engenharia	agenda	a	
paralisação	das	máquinas	para	consertos	e	reparos.
● Área de Suprimentos e Compras:	o	PPCP	informa	a	utilização	dos	materiais	
necessários.	Caso	não	se	tenha	em	estoque,	o	departamento	de	compras	deve	
efetuar	a	compra	para	que,	posteriormente,	seja	estocado	pela	área	de	supri-
mentos.	Sendo	assim,	a	área	de	suprimento	e	compras	baseia-se	naquilo	que	
é	planejado	pelo	PPCP.
● Área de Recursos Humanos:	 o	 PPCP	 faz	 a	 programação	 da	 atividade	 de	
mão	de	obra,	 visando	à	quantidade	de	pessoas	que	serão	necessárias	para	
trabalhar	no	processo	de	produção.	Os	treinamentos,	recrutamento	e	seleção	
são	atividades	desenvolvidas	em	função	do	PPCP.
● Área Financeira:	o	PPCP	baseia-se	nos	cálculos	repassados	pela	área	finan-
ceira	para	estabelecer	os	níveis	desejáveis	de	estoque,	tanto	de	matéria	prima	
como	de	produtos	acabados.
● Área de Vendas:	o	PPCP,	analisando	a	previsão	de	vendas	 fornecidas	pela	
área	 de	 vendas,	 elabora	 o	 plano	 de	 produção	 da	 organização,	 bem	 como	a	
quantidade	que	será	produzida	de	cada	produto.
● Área de Produção:	o	PPCP	controla	e	planeja	todo	o	processo	de	atividade	da	
produção,	sendo	assim,	a	área	de	produção	é	um	setor	que	trabalha	de	acordo	
com	o	que	foi	planejado	e	programado	pelo	PPCP.
27UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Figura 1 -	As	inter-relações	do	PCP	com	as	demais	áreas	da	empresa
Fonte:	Chiavenato	(1990,	p.	26).	
É	importante	que	as	informações	que	são	compartilhadas	estejam	consolidadas,	ou	
seja,	só	será	possível	colocar	esta	estratégia	em	funcionamento	se	estiverem	compatíveis	
uma	com	as	outras,	 caso	 contrário	 de	nada	adiantará,	 pois	 o	 processo	não	 conseguirá	
atender	a	sua	função	(TUBINO,	2007).	
Logo,	para	Rentes	 (2008),	da	mesma	 forma	que	um	setor	bem	estruturado	 traz	
benefícios,	pode	se	tornar	um	grande	problema.	Se	não	realizar	as	atividades	corretamente	
o	PCP	pode	levar	a	um	mau	atendimento	ao	cliente,	sobrecarregar	o	estoque	ou	mesmo	
levar	à	falta	de	matérias-primas	e	mão-de-obra,	má	utilização	dos	equipamentos,	atrasos	
na	entrega	dos	produtos,	além	de	ter	um	alto	nível	de	problemas	dentro	da	produção	da	
organização.
28UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO E MODELOS
Durante	o	século	XX,	deu-se	origem	aos	sistemas	de	produção,	em	que	define-
-se	 por	 “sistema	 de	 produção”	 o	 conjunto	 de	 atividades	 e	 operações	 inter-relacionadas	
envolvidas	na	produção	de	bens	(no	caso	das	indústrias)	e	serviços,	a	classificação	dos	
sistemas	de	produção,	principalmente	em	função	do	fluxo	do	produto,	reveste-se	na	grande	
variedade	de	técnicas	de	planejamento	e	gestão	da	produção	(MOREIRA,	1998).	
As	empresas	são	definidas	como	um	sistema	que	transforma,	através	de	processos,	
entradas	(insumos)	em	saídas	(produtos).	Esse	sistema	é	chamado	de	sistema	produtivo.	
Portanto,	para	que	esse	sistema	transforme	insumos	em	produtos,	é	necessário	estabe-
lecer	planos	e	prazos,	com	aplicação	de	ações	para	que,	após	esses	prazos,	os	eventos	
planejados	se	tornem	realidade	(TUBINO,2007).	
Diferenciam-se	no	sistema	de	produção	alguns	elementos	constituintes	fundamen-
tais,	como	os	insumos,	o	processo	de	criação	ou	conversão,	os	produtos	ou	serviços	e	o	
subsistema	de	controle	(MOREIRA,	1998).	Cada	tipo	de	processo	de	manufatura	implica	
uma	forma	diferente	de	organizar	as	atividades	das	operações	com	diferentes	caracterís-
ticas	de	volume	e	variedade	(SLACK	et	al.,	1997).	O	objetivo	dos	sistemas	de	produção	é	
de	organizar	a	forma	com	que	as	empresas	geram	bens	físicos	e	serviços,	analisando	a	
melhor	utilização	dos	recursos	necessários	e	disponíveis,	abrangendo	diversas	áreas	de	
produção,	não	apenas	indústrias.	Os	bens	e	serviços	são	gerados	pela	transformação	dos	
recursos	pelas	atividade	produtivas	em	processo	na	empresa	(ALMEIDA	JUNIOR,	2012).	
Zacarelli	(1979)	fala	sobre	classificação	de	indústrias	e	estabelece	duas	grandes	
classes,	cada	uma	com	subclasses:
29UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
1. Indústrias do tipo contínuo:	os	equipamentos	executam	as	mesmas	operações	
de	maneira	contínua	e	o	material	se	move	com	pequenas	 interrupções	entre	
eles	até	chegar	a	produto	acabado.	Como	exemplo:	as	indústrias	de	celulose.	
Figura2 –	Fábrica	de	Celulose
Fonte: Tubino ( 2007)
Pode	se	subdividir	em:
1.1	Contínuo	puro:	uma	só	linha	de	produção,	os	produtos	finais	são	exatamente	
iguais	e	toda	a	matéria-prima	é	processada	da	mesma	forma	e	na	mesma	sequência;
1.2	Contínuo	com	montagem	ou	desmontagem:	várias	linhas	de	produção	contínua	
que	convergem	nos	locais	de	montagem	ou	desmontagem;
1.3	Contínuo	com	diferenciação	final:	características	de	fluxo	igual	a	um	ou	outro	
dos	subtipos	anteriores,	mas	o	produto	final	pode	apresentar	variações.
2. Indústrias do tipo intermitente:	diversidade	de	produtos	fabricados	e	tamanho	
reduzido	do	lote	de	fabricação	determinam	que	os	equipamentos	apresentem	
variações	frequentes	no	trabalho.	
Figura 3	-	Indústria	de	máquinas	e	ferramentas
Fonte: Tubino (2007)
30UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Subdividem-se	em:
2.1	Fabricação	por	encomenda	de	produtos	diferentes:	produto	de	acordo	com	as	
especificações	do	cliente	e	a	fabricação	se	inicia	após	a	venda	do	produto;
2.1	Fabricação	 repetitiva	dos	mesmos	 lotes	de	produtos:	produtos	padronizados	
pelo	fabricante,	repetitividade	dos	lotes	de	fabricação,	pode-se	ter	as	mesmas	característi-
cas	de	fluxo	existente	na	fabricação	sob	encomenda.
Moreira	 (1998)	define	o	que	é	um	sistema	de	produção	e	descreve	brevemente	
seus	elementos	e	suas	interações.	Apresenta,	então,	duas	classificações	mais	usuais	de	
sistemas	de	produção,	à	primeira	denomina	Classificação	Tradicional	e	à	segunda,	Classi-
ficação	Cruzada	de	Schroeder.
O	modelo	de	Classificação Tradicional,	em	função	do	tipo	de	processo	de	fabrica-
ção,	agrupa	os	sistemas	de	produção	em	três	grandes	categorias,	segundo	Moreira	(1998):
1. Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha:	apresentam	sequência	
linear	de	fluxo	e	trabalham	com	produtos	padronizados.	Esse	tipo	de	produção	tende	a	ter	
um	alto	grau	de	automatização	e	com	produtos	altamente	padronizados.	
i)	produção	contínua	propriamente	dita:	é	o	caso	das	indústrias	de	processo,	esse	
tipo	de	produção	tende	a	ter	um	alto	grau	de	automatização	e	a	produzir	produtos	altamente	
padronizados.	Na	Figura	4	temos	a	indústria	refinaria	de	petróleo	como	exemplo	da	produ-
ção	contínua
Figura 4 -	Refinaria	de	Petróleo
Fonte: Moura (1994)
ii)	produção	em	massa:	linhas	de	montagem	em	larga	escala	de	poucos	produtos	
com	grau	de	diferenciação	 relativamente	pequeno.	Como	exemplo	 são	as	 indústrias	de	
montadoras	de	carros.
31UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Figura 5 -	Indústria	montadora	de	carros
Fonte: Moura (1994)
2. Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
i)	por	lotes:	ao	término	da	fabricação	de	um	produto,	outros	produtos	tomam	seu	
lugar	nas	máquinas,	de	maneira	que	o	primeiro	produto	só	voltará	a	ser	fabricado	depois	de	
algum	tempo.	A	produção	em	lotes	é	realizada	antes	de	acontecer	a	venda	ou	a	encomenda	
de	algum	cliente.	Esse	sistema	de	produção	é	utilizado	em	um	grande	número	de	indús-
trias,	 incluindo	a	maioria	das	 indústrias	de	produtos	de	consumo,	como	roupas,	móveis,	
eletrodomésticos	etc.
Figura 6 -	Indústria	de	confecção	
	
Fonte: Tubino (2007)
ii)	por	encomenda:	o	cliente	apresenta	seu	próprio	projeto	do	produto,	devendo	ser	
seguidas	essas	especificações	na	fabricação.	Exemplo:	iates	de	luxo,	jatos	particulares
3. Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição:	produto	único,	não	
há	rigorosamente	um	fluxo	do	produto,	existe	uma	sequência	predeterminada	de	atividades	
que	deve	ser	seguida,	com	pouca	ou	nenhuma	repetitividade.	Exemplo:	navios	de	grande	
porte,	seja	de	carga	ou	passageiros.
32UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Figura 7 -	Construção	de	navio	de	grande	porte
Fonte: Tubino (2007)
Segundo	Lopes	(2002),	o	modelo	de	Classificação Cruzada de Schroeder	é	deri-
vado	da	tipologia	clássica	ou	tradicional,	leva	em	conta	duas	ou	mais	dimensões	associadas	
aos	sistemas	do	processo	de	fabricação.	Essa	dimensão	geralmente	é	suficiente	para	os	
sistemas	 industriais,	mas	 incompleta	 se	aplicada	aos	serviços.	Por	 isso,	 a	 classificação	
cruzada	é	mais	completa	e	ajuda	a	entender	um	maior	número	de	casos	práticos	em	que	
existem	duas	classes:
1.	Sistemas orientados para estoque:	produto	é	fabricado	e	estocado	antes	da	
demanda	efetiva	do	consumidor.	Esse	tipo	de	sistema	oferece	atendimento	rápido	e	baixo	
custo,	mas	a	flexibilidade	de	escolha	do	consumidor	é	reduzida.	São	exemplo	as	indústrias	
alimentícias	e	autopeças.
Figura 8 -	Indústria	de	bolachas
Fonte: Moura (1994)
33UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
2.	Sistemas orientados para a encomenda:	 neste	 sistema	 as	 operações	 são	
ligadas	a	um	cliente	em	particular	com	o	qual	se	discute	o	preço	e	o	prazo	de	entrega	da	
mercadoria.	A	medida	do	desempenho	nos	sistemas	por	encomenda	é	mensurada	pelo	
prazo	de	entrega,	que	o	cliente	deseja	saber	de	antemão	(MEDEIROS,	2002).	Como	exem-
plos:	grandes	motores,	edifícios,	máquinas	e	equipamentos	feitos	sob	encomenda.
Figura 9 -	Construção	de	edifício
Fonte: Tubino (2007)
	
Logo,	cada	segmento	de	produção	deve	ser	analisado	e	adotado	em	específico,	ou	
seja,	as	características	do	produto	e	processo.
34UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
3 PREVISÃO DA DEMANDA – PLANO DE LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZO
De	acordo	com	Favaretto	(2001),	a	gestão	da	demanda	é	a	integração	entre	cliente	
e	empresa,	sendo	responsável	pelo	planejamento	adequado	de	todas	demandas	geradas,	
externa	ou	internamente,	a	fim	de	se	obter	um	equilíbrio	entre	o	que	o	mercado	requer	e	o	
que	a	produção	pode	fornecer.
A	previsão	da	demanda	refere-se	a	um	processo	metodológico	com	o	objetivo	de	
determinar	dados	futuros	utilizando	meios	estatísticos,	matemáticos,	econométricos	e	até	
mesmo	a	subjetividade.	Essa	previsão	nada	mais	é,	como	o	próprio	nome	sugere,	que	uma	
atividade	em	que	se	deseja	prever	o	 futuro,	 tentando	minimizar	as	 incertezas	 relaciona-
das	ao	processo	empresarial	como	um	todo,	com	o	objetivo	final	de	melhorias	financeiras	
(GARCIA,	2011).	
Segundo	Côrrea	et	al.	(1997),	algumas	informações	devem	ser	consideradas	pelo	
sistema	de	previsão:	dados	históricos	de	vendas,	variáveis	que	podem	afetar	o	comporta-
mento	das	vendas	no	futuro;	situação	econômica	atual,	informações	sobre	comportamentos	
atípicos	de	vendas	passadas,	atuação	de	concorrentes	e	decisões	da	área	comercial.
Os	métodos	de	previsão	da	demanda	são	classificados	em	duas	grandes	classes:	
métodos	qualitativos	e	quantitativos.	Os	qualitativos	subdividem-se	em	métodos	de	avalia-
ção	subjetiva	e	exploratórios;	 já	os	quantitativos	subdividem-se	em	métodos	de	projeção	
histórica	e	causais	(MAKRIDAKIS;	WHEELWRIGHT;	HYNDMAN,	1998):
35UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
1.	 Métodos	 qualitativos:	 são	 subjetivos	 e	 contam	 com	 o	 julgamento	 humano.	
Apropriados	quando	poucos	dados	históricos	estão	disponíveis	ou	quando	especialistas	
possuem	inteligência	de	mercado	que	possa	afetar	a	previsão	(CHOPRA;	MEINDL,	2011).	
O	uso	desse	método	é	muito	observado	quando	há	o	desenvolvimento	de	estratégias	de	
longo	e	médio	prazo	e	de	novos	produtos,	em	que	a	demanda	é	 incerta	(MAKRIDAKIS;	
WHEELWRIGHT;	HYNDMAN,	1998).	
2.	Métodos	quantitativos:	definem	explicitamente	como	a	previsão	é	determinada.	
A	lógica	é	claramente	diagnosticada	e	as	operações	são	matemáticas.	Os	processos	en-
volvem	verificação	de	dados	históricos	para	identificar	o	processo	(CAVALHEIRO,	2003).	
Desta	 forma,	 para	 a	 elaboração	 da	 previsão	 da	 demanda	 em	Planos	 de	 longo,	
médio	e	curto	prazo	é	necessário		que	as	necessidades	dos	clientes	e	a	capacidade	da	
empresa	 devem	 estar	 equilibradas,	 para	 obter	 como	 consequência	 a	 minimização	 das	
incertezas	de	oferta	e	demanda,	além	de	melhorias	no	nível	de	serviço	prestado	ao	cliente,	
redução	dos	níveis	de	estoque,	melhorias	na	utilização	dos	ativos	e	na	disponibilidade	de	
produto	(MELO;	ALCÂNTARA,	2011).	
A	seguir	você	verá	de	que	maneira	é	a	rotina	do	PPCP	em	relação	ao	planejamento	
e	a	previsão	da	demanda.	É	necessárioesclarecer	que	os	aspectos	do	planejamento	e	
controle	da	produção	mudam	ao	longo	do	tempo.	Slack	et	al.	(2008)	ilustram	a	natureza	do	
planejamento	e	controle	e	como	seus	aspectos	variam	de	importância	ao	longo	do	tempo,	
no	longo	prazo,	os	gerentes	de	produção	fazem	planos	relativos	ao	que	eles	pretendem	
fazer,	que	recursos	eles	precisam	e	quais	objetivos	eles	esperam	atingir.	
A	ênfase	está	mais	no	planejamento	do	que	no	controle,	porque	existe	ainda	pouco	
a	ser	controlado.	Eles	vão	usar	previsões	da	demanda	provável,	descritas	em	termos	agre-
gados.	O	planejamento	e	o	controle	de	médio	prazo	estão	preocupados	com	planejar	em	
mais	detalhes	(e	replanejar,	se	necessário).	Eles	olham	para	frente	para	avaliar	a	demanda	
global	que	a	operação	deve	atingir	de	forma	parcialmente	desagregada.	No	planejamento	
e	no	controle	a	curto	prazo,	muitos	dos	recursos	terão	sido	definidos	e	será	difícil	fazer	mu-
danças	de	grande	escala	nos	recursos.	Todavia,	intervenções	a	curto	prazo	são	possíveis	
se	as	coisas	não	correm	conforme	os	planos.	Nesse	estágio,	a	demanda	será	avaliada	de	
forma	totalmente	desagregada.
36UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
4 LÓGICA DO MRP I / MRP II, JIT E OPT
O	Planejamento	da	Necessidade	de	Materiais	(MRP)	I	e	II	é	uma	forma	de	adminis-
trar	a	produção.	Está	entre	um	dos	três	principais	sistemas	de	Planejamento,	Programação	
e	Controle	da	Produção	(PPCP),	juntamente	com	Just in Time	(JIT)	e	Optimized Production 
Technology	(OPT).	Um	sistema	de	Planejamento	e	Controle	da	Produção	é	uma	“função	
de	apoio	de	coordenação	das	várias	atividades	de	acordo	com	os	planos	de	produção,	de	
modo	que	os	programas	preestabelecidos	possam	ser	atendidos	nos	prazos	e	quantidades”	
(RENTES,	2002,	p.	49).
4.1 Planejamento da Necessidade de Materiais - MRP 
Segundo	Esteves	(2001),	o	MRP	surgiu	na	década	de	60,	com	o	objetivo	de	auxiliar	
as	empresas	com	o	cálculo	das	necessidades	de	determinados	produtos.	O	MRP	“[...]	é	
uma	técnica	para	converter	a	previsão	de	demanda	de	um	item	de	demanda	independente	
em	uma	programação	das	necessidades	de	suas	partes	(estrutura)”	(ALBERTIN;	PONTES,	
2016,	p.	132).
“Uma	indústria	que	adota	sistema	do	tipo	MRP	necessita,	invariavelmente,	de	uma	
estrutura	 computacional	 (hardware	 e	 software)	 que	 possa	manter	 todos	 os	 registros	 de	
produção	(lista	de	materiais,	lead	times,	estoques,	entre	outros)	atualizados”	(BEZERRA,	
2014,	p.	86).
Conforme	Davis,	Aquilano	e	Chase	(2003	apud	BEZERRA,	2014),	os	objetivos	de	
um	sistema	MRP	estão	relacionados	a:
37UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
● Estoque	–	encomendar	o	material	correto,	na	quantidade	necessária	e	no	mo-
mento	adequado;
● Prioridades	–	encomendar	na	data	correta	e	manter	válida	essa	data;
● Capacidade de produção	–	planejar	adequadamente	o	lote	completo	de	pro-
dução	e	os	próximos	lotes.
A	principal	informação	que	irá	alimentar	o	cálculo	das	necessidades	de	materiais	
(MRP)	é	o	plano	mestre	de	produção,	o	qual	se	refere	a	um	plano	de	produção	estabelecido	
em	horizonte	de	médio	prazo	para	as	demandas	independentes	(FENERICH,	2016,	p.	104)
Para	Vollmann	et.	al. (2006,	p.	224)	é	importante	salientar	que:	
Além	das	entradas	do	programa	mestre	de	produção,	o	MRP	 requer	duas	
entradas	básicas.	Uma	lista	de	materiais,	para	cada	número	de	peça,	quais	
outros	número	de	peças	são	necessários	como	componentes	diretos.	A	se-
gunda	entrada	básica	para	o	MRP	é	o	status	do	estoque.
É	 importante	 salientar	 que	 os	 principais	 aspectos	 de	 funcionamento	 do	 MRP	
segundo	Corrêa	e	Gianesi	(1999,	p.	106)	são:	
Parte-se	 das	 necessidades	 de	 entrega	 dos	 produtos	 finais	 (quantidades	 e	
datas);	Calculam-se,	para	trás,	no	tempo,	as	datas	em	que	as	etapas	do	pro-
cesso	de	produção	devem	começar	e	acabar;	e	Determinam-se	os	recursos,	
e	respectivas	quantidades,	necessários	para	que	se	execute	cada	etapa.
Lopes	et.	al. (2012)	comentam	que	o	sistema	MRP	auxiliou	os	gerentes	a	determi-
nar	a	quantidade	e	o	momento	das	compras	de	materiais,	preocupando-se	também	com	a	
lista	dos	materiais	comprados	e	com	o	controle	de	estoque.
Figura 10 -	Entradas	e	saídas	no	MRP
Fonte:	Gaither	e	Frazier	(2001,	p.	314	apud	ESTEVES	2007).
38UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Então,	qual	é	a	informação	principal	que	alimenta	o	sistema	MRP	I?
A	principal	informação	que	irá	alimentar	o	cálculo	das	necessidades	de	materiais	
(MRP	I)	é	o	plano	mestre	de	produção,	que	se	refere	a	um	plano	de	produção	estabelecido	
em	horizonte	de	médio	prazo	para	as	demandas	independentes	(FENERICH,	2016).	
Qual	a	característica	principal	do	MRP	I?
De	acordo	com	Fenerich	(2016),	é	“empurrar”	os	estoques	e	responder	rapidamente	
às	alterações	da	demanda	para	produção	do	produto	final.
Vamos	conhecer	o	MRP	I	no	cotidiano	do	PPCP?	
O	MRP	I	utiliza	como	dados	de	entrada	os	pedidos	em	carteira,	bem	como	a	previ-
são	de	vendas	que	é	passada	pela	área	comercial	da	empresa.	Exemplo:	imagine	que	você	
vai	fazer	uma	festa	para	40	pessoas	daqui	a	duas	semanas;	se	você	vai	oferecer	churrasco,	
salgados,	cerveja	e	refrigerantes,	antes	de	ir	às	compras,	você	deverá	fazer	uma	estimativa	
do	consumo	do	que	cada	pessoa	deve	consumir.	Se	você	 já	 tem	em	casa	alguns	 itens	
(estoque),	você	pode	descontar	esse	estoque	dos	itens	a	adquirir,	chegando	a	quantidade	
necessária	de	cada	 item.	Talvez	você	queira	que	alguns	 itens	fiquem	em	estoque	ou	se	
constituam	em	uma	reserva,	caso	os	convidados	consumam	mais	do	que	o	esperado	ou	
mesmo	que	venham	mais	pessoas	do	que	o	esperado	(SLACK,	2008).
Pode-se	destacar	como	vantagens	dos	sistemas	MRP	I	(ELIACY,	2016):	manuten-
ção	dos	níveis	de	estoque	de	segurança	e	redução	de	inventário;	identificação	de	falhas	de	
processo;	programação	da	produção	baseada	em	demanda	real;	adequação	da	produção	
por	lotes	ou	processos	de	produção.	
Já	como	desvantagens	podem-se	destacar	(ELIACY,	2016):	sistemas	de	informáti-
ca	pesados;	falta	de	avaliação	dos	custos	de	colocação	de	ordens	e	de	transporte;	sistema	
pouco	 sensível	 à	 influência	 de	 curto	 prazo	 de	 demanda;	 complexidade	 do	 sistema	 em	
algumas	situações,	sem	o	fornecimento	dos	resultados	esperados.
4.2 Planejamento dos Recursos da Manufatura - MRP II
Na	 década	 de	 70,	 Oliver	 Wight	 introduziu	 o	 MRP	 II	 (Manufacturing	 Resources	
Planning	 -	Planejamento	dos	Recursos	da	Manufatura),	que	 incorporou	ao	MRPI	outras	
funções	necessárias	para	a	meta	de	produção	(ALBERTIN,	2016).	Lopes	et.	al.	(2012,	p.	
5)	afirmam	que	“enquanto	que	o	MRP	tratava,	principalmente,	com	os	materiais,	o	MRP	II	
completa	a	integração	de	todos	os	aspectos	do	processo	de	fabricação,	incluindo	a	relação	
entre	materiais,	finanças	e	recursos	humanos.”
O	sistema	MRP	II	é	a	evolução	natural	da	lógica	do	sistema	MRP	I?
39UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
Sim,		“a	extensão	do	conceito	de	cálculo	das	necessidades	ao	planejamento	dos	
demais	recursos	de	manufatura	e	não	mais	apenas	dos	recursos	materiais”	(DE	MELO;	DE	
MELLO	VILLAR;	SEVERIANO	FILHO,	2006).	
Qual	a	diferença	em	o	MRP	I	e	MRP	II?
Basicamente,	a	grande	diferença	entre	esses	dois	módulos	é	que	o	MRP	considera	
“O	QUE”	será	produzido,	“QUANDO”	e	“QUANTO”,	como	é	apresentado	na	Figura	10.	O	
MRP	II,	além	dessas	mesmas	decisões,	inclui	“COMO”.
Figura 11-	Diferença	entre	MRP	I	e	MRP	II
Fonte:	Fenerich	(2016,	p.	81).
Corrêa	 e	Gianesi	 (1993)	 listam	 cinco	módulos	 principais	 do	MRP	 II:	Módulo	 de	
Planejamento	da	Produção	(Production Planning);	Módulo	de	Planejamento	Mestre	da	Pro-
dução	(Master Production Schedule	-	MPS);	Módulo	do	Planejamento	das	Necessidades	
de	Materiais	(Material Requirement Planning	-	MRP);	Módulo	do	Planejamento	das	Neces-
sidades	de	Capacidade	(Capacity Requirement Planning	-	CRP);	e	Módulo	do	Controle	do	
Chão	de	Fábrica	(Shop Floor Control	-	SFC).
Uma	das	principais	vantagens	do	MRPII	é	a	sua	natureza	dinâmica.	Ele	permite	
reduzir	 custos	 com	 capacidade	 ociosa	 e	 estoques	 em	excesso,	mantendo	 os	 níveis	 deconfiabilidade	de	entrega	(CORRÊA;	GIANESI;	CAON,	1999).
No	ponto	de	vista	de	Melo	et	al.	(2011),	as	desvantagens	do	sistema	MRP	II	são:	a	
sua	complexidade	e	dificuldade	de	adaptá-lo	às	necessidades	das	empresas;	ao	nível	de	
acuracidade	exigida	dos	dados;	o	fato	do	sistema	assumir	capacidade	infinita	em	todos	os	
centros	produtivos;	não	enfatizar	o	envolvimento	da	mão-de-obra	no	processo.
4.3 Just In Time – JIT
Conforme	Ohno	(1988),	o	Just	in	time	(JIT)	surgiu	no	Japão	para	o	mundo	no	século	
XIX,	com	Taiichi	Ohno	e	o	Sistema	Toyota	de	Produção.	Em	japonês,	as	palavras	para	just 
in time significam	“no	momento	certo”,	“oportuno”.	Uma	melhor	tradução	para	o	inglês	seria	
em	tempo,	exatamente	no	momento	estabelecido.	In time,	em	inglês,	significa	“a	tempo”,	
40UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
ou	seja,	“não	exatamente	no	momento	estabelecido,	mas	um	pouco	antes,	com	uma	certa	
folga”	(MOURA;	BANZATO,	1994).
Para	Lubben	(1989),	o	Just in time	é	uma	filosofia	de	manufatura,	ou	seja,	uma	
forma	de	abordar,	entender	e	conduzir	as	atividades	manufatureiras	de	uma	organização.	
A	base	dessa	filosofia	é	a	eliminação	planejada	e	sistemática	do	desperdício,	levando	a	um	
melhoramento	contínuo	da	produtividade.	Segundo	Ohno	(1998),	posteriormente	o	conceito	
de	JIT	se	expandiu,	e	hoje	é	uma	filosofia	gerencial	que	procura	não	apenas	eliminar	os	
desperdícios,	mas	também	colocar	o	componente	certo,	no	lugar	certo	e	na	hora	certa.	As	
partes	são	produzidas	em	tempo	de	atenderem	às	necessidades	de	produção,	ao	contrário	
da	abordagem	tradicional	de	produzir	para	caso	as	partes	sejam	necessárias.
O	JIT	leva	a	estoques	bem	menores,	custos	mais	baixos	e	melhor	qualidade	do	que	
os	sistemas	convencionais.
Qual	a	meta	a	ser	alcançada	no	JIT?	E	como	consegui-la?
Segundo	Lubben	(1989),	a	meta	do	JIT	é	desenvolver	um	sistema	que	permita	a	um	
fabricante	ter	somente	os	materiais,	equipamentos	e	pessoas	necessários	para	cada	tarefa.	
Para	se	conseguir	essa	meta,	é	preciso,	na	maioria	dos	casos,	seis	objetivos	básicos:	a)	
integrar	e	otimizar	cada	etapa	do	processo	de	manufatura,	com	o	auxílio	da	ferramenta;	b)	
produzir	produtos	de	qualidade;	c)	reduzir	os	custos	de	produção,	com	maior	valor	agrega-
do	ao	produto;	d)	produzir	somente	em	função	de	demanda;	e)	desenvolver	flexibilidade	de	
produção	e	estar	pronto	para	todas	as	situações;	f)	manter	os	compromissos	assumidos	
com	clientes	e	fornecedores,	evitando	constrangimento	em	ambas	as	partes.	Na	visão	de	
Corrêa	(1993),	as	metas	para	tal	ferramenta	têm	relação	aos	vários	problemas	que	aconte-
ce	na	área	de	produção,	cujo	objetivo	é	otimizar	os	processos	e	procedimentos	através	da	
redução	contínua	de	desperdícios,	que	são:
a)	estoque	zero;
b)	tempo	zero	de	preparação;
c)	zero	defeito;
d)	movimentação	zero;
e)	quebra	zero.
Qual	o	ponto	positivo	e	ao	mesmo	tempo	negativo	do	JIT?
É	a	redução	do	estoque	do	sistema	que	pode	aumentar	o	risco	de	interrupção	da	
produção	em	função	de	problemas	na	administração	de	mão	de	obra,	por	exemplo:	greves	
nos	transportes,	tudo	pode	ficar	parado,	com	isso	há	perda	de	tempo,	que	resulta	em	des-
41UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
perdícios	e	custos	para	a	empresa,	do	mesmo	modo	o	risco	de	paralisação	por	quebras	de	
maquinas	(CORRÊA,	1993).
4.4 Tecnologia de Produção Otimizada – OPT
Conforme	Tubino	(2007),	Optimized Production Technology	(OPT)	é	uma	técnica	
de	gestão	desenvolvida	por	um	grupo	de	pesquisadores	israelenses,	do	qual	fazia	parte	o	
físico	Eliyahu	Goldratt,	que	acabou	por	ser	o	principal	divulgador	de	seus	princípios.	O	OPT	
foi	concebido	como	uma	técnica	de	planejamento	da	produção	com	ênfase	na	administra-
ção	de	gargalos	e	sincronização	da	manufatura	(VILLAR;	SILVA;	NÓBREGA,	2008).
Logo,	para	a	empresa	aumentar	a	 sua	 lucratividade,	é	preciso	que,	no	nível	da	
fábrica,	se	aumente	o	fluxo	e	ao	mesmo	tempo	se	reduzam	os	estoques	e	as	despesas	
operacionais.	Os	princípios	da	ferramenta	OPT,	enunciados	por	Garcia	(2011,	p.	146-155),	
são	os	seguintes:
1	-	Balancear	o	fluxo	e	não	a	capacidade.
2	-	O	nível	de	utilização	de	um	não-gargalo	não	é	determinado	pelo
seu	próprio	potencial,	mas	por	outras	imposições	do	sistema.
3	-	Utilização	e	ativação	de	um	recurso	não	são	sinônimos.
4	-	Uma	hora	ganha	num	recurso-gargalo	é	uma	hora	ganha	para	o
sistema	global.
5	-	Uma	hora	ganha	num	recurso	não-gargalo	é	um	engano.
6	-	O	lote	de	transferência	não	pode	ser	e,	frequentemente	não
deveria	ser,	igual	ao	lote	de	processamento.
7	-	O	lote	de	processamento	deve	ser	variável	e	não	fixo.
8	-	Os	recursos-gargalo	além	de	definirem	o	fluxo	do	sistema,	definem
também	o	seu	estoque.
9	-	A	programação	de	atividades	e	a	capacidade	produtiva	devem	ser
consideradas	simultaneamente	e	não	sequencialmente.	Os	lead-times
(tempos	de	espera	ou	preparação)	são	um	resultado	da	programação
e	não	podem	ser	assumidos	à	priori.
42UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
5 ABORDAGEM SOBRE OS SISTEMAS UTILIZADOS NO PPCP
A	Tecnologia	 da	 Informação	 (TI)	 possibilita	 novas	 alternativas	 de	 estratégias	 de	
operações	e	de	negócios	para	o	Planejamento	e	Controle	da	Produção,	a	exemplo	disso,	
estão	os	sistemas	MRP,	MRP	II	e	ERP	(LAURINDO	et.	al.,	2002).	Já	Junior	(2012)	con-
sideram	a	área	de	PCP	chave	para	empresas	industriais	e	as	classificações	dos	tipos	de	
manufatura	devem	estar	relacionadas	à	escolha	dos	sistemas	de	informação	para	PCP	a	
serem	adotados.
A	 próxima	 evolução	 consiste	 na	TI	 integrando	 as	 diversas	 etapas	 da	 cadeia	 de	
suprimentos,	inicialmente	pelo	EDI	–	sigla	de	Electronic Data Interchange	–,	que	significa	
Troca	Eletrônica	de	Dados,	e	atualmente	via	e-commerce	B2B	–	business to business	(ME-
DEIROS	JUNIOR,	2002).	Lopes	(2012)	trazem	que	o	EDI	é	uma	ferramenta	estratégica	uti-
lizada	pelas	empresas,	podendo	ser	definido	como	o	movimento	eletrônico	de	informações	
entre	o	comprador	e	o	vendedor,	sendo	um	facilitador	nas	relações	comerciais.	Uma	linha	
que	liga	os	clientes	do	provedor,	proporcionando	uma	ligação	entre	os	sistemas	eletrônicos	
de	informação	entre	empresas,	não	levando	em	consideração	os	sistemas	e	procedimentos	
utilizados	no	interior	de	cada	uma	delas	(ELIACY,	2016).
Uma	alternativa	 recente	 para	 a	 integração	 de	 sistemas	é	 a	 estratégia	 chamada	
best of breed	(BoB)	ou	Melhor	da	Raça,	na	qual	as	melhores	soluções	são	adquiridas	(de	
diferentes	fornecedores)	para	cada	parte	da	empresa	e	posteriormente	integradas	(LIGHT;	
HOLLAND;	WILLS,	2001).	Um	exemplo	e	BoB	é	a	integração	de	aplicações	APS	(Advanced 
Planning and Scheduling)	com	sistemas	ERP	(Enterprise Resource Planning	–	Planejamen-
to	de	Recursos	Corporativos	em	português),	no	intuito	de	buscar	soluções	mais	elaboradas	
para	o	PCP	(WIERS,	2002).
43UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
SAIBA MAIS
FERRAMENTAS QUE FACILITAM A ROTINA DO PPCP
Com	a	 indústria	4.0	se	tornando	cada	vez	mais	real,	é	comum	que	os	colaboradores	
tenham	medo	de	serem	substituídos	caso	suas	atividades	sejam	automatizadas.	No	en-
tanto,	para	a	área	de	PCP	as	ferramentas	de	automatização	não	excluem	a	necessidade	
da	análise	crítica	de	um	profissional.	Pelo	contrário,	ela	elimina	atividades	de	alto	risco	
que	demoram	horas	para	serem	realizadas.
Um	dos	pontos	principais	da	automatização	da	produção	é	justamente	economizar	tem-
po	eliminando	atividades	manuais.	Por	exemplo	preenchimento	de	planilhas	que	de-
manda	muito	 tempo,	precisam	ser	constantemente	atualizadas	com	dados	corretos	e	
ainda	sim,	possuem	alto	risco	de	falha.
Fonte:	QS	Consultoria	(2019).
REFLITA
“Seja	você	quem	for,	seja	qual	for	a	posição	social	que	você	tenha	na	vida,	a	mais	alta	ou	
a	mais	baixa,	tenha	sempre	como	meta	muita	força,	muita	determinação	e	sempre	faça	
tudo	com	muito	amor	e	com	muita	fé	em	Deus,	que	um	dia	você	chega	lá.	De	alguma	
maneira	você	chega	lá”	(Ayrton	Senna).
44UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta	unidade	aprendemos	como	a	inter-relação	do	PPCP	com	as	demais	áreas	daorganização	é	fundamental	para	o	objetivo	principal	da	empresa,	ou	seja,	atender	de	forma	
eficiente	e	eficaz	seus	clientes.
Estruturar	o	PPCP	com	sistemas	de	informação	de	forma	adequada	é	primordial,	
sendo	 essencial	 conhecer	 lógica	 do	MRP	 I	 /	MRP	 	 II,	 JIT	 e	OPT,	 suas	 contribuições	 e	
limitações	como	fonte	geradora	de	informação	para	o	PPCP.
O	conhecimento	que	abordamos	na	Unidade	II	é	importante,	porém	há	muito	mais	a	
aprender!	Na	próxima	unidade	iremos	integrar	o	conteúdo	das	unidades	já	estudadas,	pro-
movendo,	assim,	a	união	de	conhecimentos	sobre	o	complexo,	mas	maravilhoso,	mundo	
da	produção	de	produtos	e	serviços.
Sucesso!
45UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
LEITURA COMPLEMENTAR
ERP, o que é e para que serve?
ERP	 (Sistema	 Integrado	de	Gestão	Empresarial)	é	um	software	corporativo	que	
tem	 como	 principal	 função	 apoiar	 as	 empresas	 no	 controle	 total	 de	 suas	 informações,	
integrando	e	gerenciando	dados,	recursos	e	processos	para	que	as	companhias	tenham	
maior	assertividade	na	tomada	de	decisão	e	sucesso	nos	negócios.
Num	mercado	cada	vez	mais	competitivo,	um	dos	principais	desafios	das	empresas	
têm	sido	manter	o	controle	de	todos	os	seus	processos	e	informações,	que	permitam	que	
essas	organizações	identifiquem	a	melhores	estratégias	que	possam	destacá-las	de	seus	
concorrentes,	com	custos	reduzidos	e	rentabilidade	elevada.	Essa	é	a	proposta	dos	softwa-
res	de	ERP,	capazes	de	mensurar	cada	detalhe	do	negócio	de	forma	automatizada	e	em	
tempo	real,	garantindo	agilidade	e	eficiência	às	rotinas	organizacionais.
Para	que	serve	um	ERP?
●	 simplificar	os	processos	operacionais	da	empresa;
●	 agregar	inteligência,	segurança	e	qualidade	para	as	informações;
●	 integração	dos	departamentos,	informações	completas	e	consistentes;
●	 automatização	das	atividades;
●	 controle	de	estoque;
●	 controle	de	custos;
●	 controle	de	prazos;
●	 controle	de	pessoal;
●	 gestão	integrada	e	especializada;
●	 eficiência	e	produtividade.
Com	o	respaldo	de	um	software	de	ERP	todas	as	informações	da	empresa	ficam	
concentradas	 em	 um	único	 lugar,	 integrando	 dessa	 forma	 departamentos	 e	 dados	 com	
mais	segurança	e	assertividade.	
Os	experts	consideram	que	o	valor	investido	na	contratação	de	um	bom	ERP	retor-
na	rapidamente	para	os	bolsos	da	empresa,	justamente	por	conta	do	controle,	economia	e	
informação	estratégica	que	o	software	proporciona,	tornando	a	empresa	mais	competitiva.
Fonte:	Augelli	(2017).
46UNIDADE II MRP / MRPII, JIT e OPT
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
•Título: Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção
•	Autor: Irineu	G.	N.	Gianesi,	Mauro	Caon	e	Henrique	Luiz	Corrêa
•	Editora:	Atlas
•	 Sinopse: Os	 sistemas	 integrados	 de	 gestão	 do	 empreendi-
mento	MRP	II/ERP	são	hoje	os	mais	largamente	utilizados	pelas	
empresas	ao	redor	do	mundo	para	o	suporte	integrado	à	tomada	
de	decisão.	A	adoção	de	aplicativos	de	software	que	se	utilizam	da	
lógica	MRP	II/ERP,	como	o	SAP,	o	BAAN4,	o	ORACLE	ou	várias	
dezenas	de	outros	comercialmente	disponíveis,	está	hoje	no	topo	
da	lista	de	prioridades	de	grande	parte	dos	gestores	dos	processos	
empresariais	modernos.	Entretanto,	se	a	compra	de	um	aplicativo	
de	software	robusto	é	condição	necessária	para	o	sucesso	no	uso	
do	MRP	 II/ERP,	está	 longe	de	ser	condição	suficiente.	Antes	de	
tudo,	 as	 empresas	 devem	 compreender	 perfeitamente	 os	 seus	
conceitos	para	uma	implantação	de	sucesso.	Este	livro	traz	de	for-
ma	simples	e	clara	os	conceitos	essenciais	para	que	os	gestores	
gerenciem	e	participem	de	processos	de	implantação	e	gestão	de	
sistemas	MRP	II/ERP.
FILME/VÍDEO
•	Título:	Apollo	13
•	Ano:	1995
•	Sinopse: O	filme	que	narra	a	história	verídica	da	missão	Apollo	13,	
da	NASA,	traz,	segundo	Dario	Rais	Lopes,	professor	da	Escola	de	
Engenharia	da	Universidade	Presbiteriana	Mackenzie	e	assessor	
especial	do	Grupo	Ecorodovias,	a	essência	da	engenharia,	com	
aplicação	dos	conceitos	da	física,	o	trabalho	em	equipe,	a	criativi-
dade	a	construção	do	novo	e	a	sua	reconstrução	em	circunstâncias	
emergenciais.	“Foi	o	filme	que	mais	me	tocou	como	engenheiro.	A	
cena	da	construção	do	filtro	de	ar	adaptado	do	módulo	de	coman-
do	para	o	módulo	 lunar,	 feito	pelos	engenheiros	na	NASA,	mas	
só	com	os	materiais	que	havia	na	nave,	para	que	os	astronautas	
pudessem	reproduzir,	é	um	dos	exemplos	mais	bonitos	da	prática	
da	engenharia”.	A	habilidade	inovar,	adaptar,	trabalhar	sob	pressão	
são	habilidades	essenciais	para	o	programador	de	produção.
47
Plano de Estudo:
•	A	influência	dos	tipos	de	produção	e	arranjos	da	fábrica	(layout)	no	PPCP.
•	Fluxo	de	informações	através	das	unidades	do	PPCP.
•	A	visão	da	logística	integrada	no	PPCP.
•	Programação	de	uma	célula	de	produção.
•	Programação	e	controle	da	produção	com	Kanban.
Objetivos de Aprendizagem:
•		Estabelecer	a	importância	da	interferência	dos	modos	de	produção	versus	o	layout	da	
fábrica.
•		Apresentar	a	influência	da	trajetória	da	informação	nas	unidades	do	PPCP.
•		Entender	os	conceitos	da	logística	integrada	aplicada	nas	ações	do	PPCP
•		Conhecer	os	fatores	que	compõem	a	programação	de	uma	célula	de	produção.
•		Verificar	de	que	maneira	é	realizada	a	programação	e	controle	da	produção	com	o	
Kanban.
UNIDADE III
A influência dos tipos de produção e 
layout no PPCP
Professora Mestre Lilian Gonçalves
48UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
INTRODUÇÃO
Olá,	estudante!
Chegamos	à	terceira	unidade	da	apostila!	Iniciaremos	com	o	estudo	dos	modelos	
de	layout	de	fábrica	e	como	eles	influenciam	nos	vários	tipos	de	produção.	
A	seguir	você	será	apresentado(a)	à	importância	do	fluxo	de	informações	dos	diver-
sos	departamentos	da	empresa	com	o	departamento	de	PPCP.	Esses	fatores	são	essen-
ciais	para	o	bom	andamento	da	programação	da	produção.	Você	já	imaginou	uma	fábrica	
com	máquinas	espalhadas	por	todo	o	prédio,	sem	nenhuma	lógica	de	fluxo,	obrigando	os	
funcionários	a	andar	em	diferentes	sentidos	e	várias	vezes,	ou	que	o	programador	do	PPCP	
libere	ordens	de	produção	de	produtos	que	não	foram	vendidos	ou	com	as	especificações	
erradas.	Como	exemplo:	o	departamento	comercial	vendeu	100	blusas	femininas	azuis	e	o	
programador	emitiu	ordem	de	fabricação	de	200	blusas	masculinas	vermelhas	e	o	chão	de	
fábrica	produzir	300	blusas	femininas	laranjas?
Sabia	que	esse	erro	poderia	ser	evitado	com	a	logística	integrada	ao	PPCP?	Sim,	
pois	a	logística	integrada	garante	que	o	serviço,	produto	ou	informação	seja	entregue	na	
hora	correta,	no	departamento	correto,	com	o	custo	correto	ao	cliente	certo.
Por	 conseguinte,	 será	 estudado	 de	 que	maneira	 é	 realizada	 a	 programação	 de	
uma	célula	de	produção	e	finalizamos	com	o	conceito	de	Kanban	aplicado	à	programação	
e	controle	da	produção
Bons	Estudos!
49UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
1 A INFLUÊNCIA DOS TIPOS DE PRODUÇÃO E ARRANJOS DA FÁBRICA (LAYOUT) 
NO PPCP
Sabia	que	o	arranjo	 físico	ou	 layout	possui	grande	 influência	na	programação	e	
controle	da	produção?	A	escolha	do	arranjo	físico	deve	estar	de	acordo	com	as	caracterís-
ticas	do	produto	a	ser	fabricado.	Existem	fábricas	que	conseguem	aumentar	até	25%	da	
produção,	reduzir	custos	e	melhorar	o	aproveitamento	do	espaço	somente	através	de	um	
novo	arranjo	físico	da	fábrica	(SLACK	et	al.,	2009).
O	layout	pode	ser	definido	como	a	disposição	física	de	máquinas,	postos	de	traba-
lho,	equipamentos,	pessoas,	áreas	de	circulação,	entre	outros	fatores	que	ocupam	espaço	
na	 fábrica,	distribuindo-os	de	 forma	a	maximizar	a	 funcionalidade	do	processo	produtivo	
e	otimizar	o	ambiente	de	trabalho	(ROCHA,	1995).	Na	concepção	de	Slack	et	al.	(2009),	
o	 layout	de	uma	operação	produtiva	 leva	em	conta	a	 localização	 física	dos	 recursos	de	
transformação.
A	estruturação	do	layout,	conforme	Ferreira	(2013),	representa	uma	atividade	com-
plexa,	apresentando	uma	longa	duração	e	um	elevado	custo	devido	às	grandes	dimensões	
dos	equipamentos	a	serem	transferidos.Erros	no	projeto	de	layout podem	gerar	interrup-
ções	no	fornecimento,	levando	à	insatisfação	do	consumidor	interno	e	externo,	atrasos	na	
produção,	propiciando	filas	e	estoques	confusos	e	desnecessários,	além	de	altos	custos	
relacionados	à	ineficiência	da	criação	de	sinergia	entre	o	conjunto	do	arranjo	físico	(KAN-
NAN,	2010).	
50UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Shingo	(1996),	por	sua	vez,	destaca	que	as	melhorias	no	layout trazem	os	seguintes	
benefícios:	eliminação	de	horas-homem	de	transporte;	feedback de	informação	referente	
à	qualidade	mais	rápido,	para	ajudar	a	reduzir	os	defeitos;	redução	de	horas-homem	ao	
diminuir	ou	eliminar	esperas	de	lote	ou	de	processo;	e	redução	do	ciclo	de	produção.	Já	
o	autor	Rocha	 (1995)	aponta	algumas	vantagens	que	a	melhoria	de	 layout pode	 trazer:	
utilizar	racionalmente	o	espaço	disponível;	reduzir	ao	mínimo	as	movimentações	de	ma-
teriais,	produtos	e	pessoas;	e	possibilitar	supervisão	e	obtenção	da	qualidade.	Segundo	
Gomes	(2004)	há	alguns	dos	fatores	qualitativos	que	afetam	na	definição	do	arranjo	físico:	
(i)	segurança;	(ii)	estética;	(iii)	mix	de	produtos.	A	decisão	do	tipo	de	layout	a	ser	utilizado,	
não	é	uma	definição	isolada.	Devem-se	levar	em	conta	os	tipos	de	processos	de	produção	
que	serão	utilizados	e	a	natureza	dos	materiais	utilizados.	Dessa	forma,	Gonçalves	(2007)	
propõe	a	definição	do	tipo	de	arranjo	físico,	em	relação	ao	tipo	de	produto	e	os	sistemas	de	
manufatura.
Quais	são	os	tipos	de	arranjos	físicos	ou	layout	em	uma	manufatura?
Moreira	(1993)	identificou	os	seguintes	tipos	de	layout	nos	sistemas	de	manufatura:	
Layout posicional ou posição fixa (project shop):	o	material	permanece	fixo	em	
uma	determinada	posição	e	as	máquinas	se	deslocam	até	o	local,	executando	as	opera-
ções	necessárias.	Peinado	e	Graeml	(2007)	citam	as	vantagens	desse	arranjo	físico:	não	
movimentação	do	produto	e	existência	da	possibilidade	de	terceirização	de	todo	o	projeto	
ou	 parte	 dele	 com	 prazos	 previamente	 fixados.	 Também	 as	 desvantagens,	 os	mesmos	
autores	 citam	 a	 complexidade	 na	 supervisão	 e	 controle	 de	mão-de-obra,	matéria-prima	
etc.	e	a	necessidade	de	áreas	externas	próximas	à	produção	para	submontagem,	guarda	
de	matérias	etc.	Aplica-se	a	projetos	e	a	grandes	projetos	com	alto	valor	agregado	e	baixa	
quantidade	de	produção.	Os	exemplos	de	uso	desse	arranjo	citados	por	Olivério	(1985)	são	
as	montagens	de	navios	e	de	grandes	alternadores;	Groover	(1987)	cita	aviões	de	grande	
porte	e	Black	(1991)	acrescenta	locomotivas,	prédios,	pontes	e	represas.
A	Figura	1	demonstra	o	layout	de	arranjo	posicional.
51UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Figura 1 -	Layout	Posicional
Fonte:	Black	(1991).
Layout funcional ou por processo (job shop):	todas	as	operações,	montagens	
e	equipamentos	de	modelos	similares	são	desenvolvidos	na	mesma	área.	O	material	se	
desloca	buscando	por	diferentes	recursos.	Sua	característica	fundamental	é	o	agrupamen-
to	de	operações	de	um	mesmo	tipo	(OLIVÉRIO,	1985).	Black	(1991)	destaca	que,	devido	
a	sua	alta	flexibilidade,	esse	arranjo	físico	trabalha	na	produção	de	uma	grande	variedade	
de	produtos	em	pequenos	lotes,	normalmente	atendendo	a	pedidos	específicos	de	clientes	
(produção	sob	encomenda),	conforme	demonstra	a	Figura	2.
Figura 2 -	Layout	Funcional
Fonte:		Black	(1991).
Layout linear ou por produto (flow shop):	 no	 layout	 linear	 os	 equipamentos	
são	 dispostos	 de	 acordo	 com	 uma	 determinada	 sequência	 de	 operações,	 ficando	 fixos	
enquanto	os	materiais	se	movem	pelos	vários	equipamentos	(OLIVÉRIO,	1985).	É	utilizado	
na	produção	de	grandes	volumes,	como	exemplo	as	indústrias	de	celulose,	siderúrgicas,	
52UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
frigoríficos,	automobilística	e	confecções.	Na	Figura	3	é	possível	visualizar	a	disposição	das	
máquinas	em	linha	reta	neste	tipo	de	arranjo	físico.	
Figura 3 -	Layout	Linear
Fonte:		Black	(1991).
Layout celular:	também	é	denominado	arranjo	físico	linear,	product flow layout,	
product layout e	flow shop.	Black	(1991,	p.	36)	acrescenta	que,	“quando	o	volume	de	
produção	se	torna	muito	grande,	especialmente	na	linha	de	montagem,	esse	arranjo	físico	é	
chamado	de	produção	em	massa”.	A	disposição	dos	locais	de	trabalho	obedece	à	sequência	
de	processamento	do	produto,	buscando	otimizar	a	movimentação	de	material	(OLIVÉRIO,	
1985).	As	máquinas	e	equipamentos	são	distribuídos	normalmente	em	uma	configuração	
no	 formato	de	“U”.	Os	materiais	entram	na	célula,	passam	pelos	processos	necessários	
e	saem	produtos	acabados	(MOREIRA,	1993).	O	formato	de	“U”	pode	ser	visualizado	na	
Figura	4.	Esse	arranjo	físico	é	um	híbrido	dos	layout	linear	e	funcional,	sendo	utilizados	em	
empresas	moveleiras.
Figura 4 -	Layout	Celular
Fonte:	Black	(1991).
53UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Prata	(2002)	lista	as	seguintes	vantagens	do	arranjo	tipo	celular:	
●	 Redução	de	matéria-prima,	de	estoque	em	processo	e	inventário	de	produtos	
acabados;	
●	 Tempo	de	setup	reduzido;	
●	 Os	produtos	são	movidos	de	forma	mais	eficiente;	
●	 Maior	produtividade;	
●	 Maior	aproveitamento	da	mão-de-obra	e	satisfação	dos	operadores;
●	 Flexibilidade	dos	produtos	e	do	tamanho	dos	lotes	a	serem	fabricados.
Porém	não	existem	somente	vantagens	neste	tipo	de	layout.	O	mesmo	autor	iden-
tifica	algumas	desvantagens:	
●	 As	máquinas	geralmente	possuem	baixa	utilização;	
●	 As	células	podem	requerer	investimentos	adicionais	pela	duplicação	de	equipa-
mentos;	
●	 Há	um	alto	custo	inicial	pela	realocação	das	máquinas;	
●	 É	exigida	mais	disciplina	para	evitar	peças	fora	da	família;
●	 Possibilidade	de	problemas	ergonômicos.
Layout Combinado, Misto ou Híbrido: para	Slack	et	al.	(2009),	o	layout	misto	se	
deve	a	um	elevado	número	de	operações,	combinando	elementos	básicos	de	cada	layout	
ou	o	processo	se	utiliza	de	layout	na	sua	forma	pura	em	diferentes	partes	da	operação.	O	
layout	misto	é	utilizado	para	aproveitar	as	vantagens	de	diversos	tipos	de	layout	de	uma	só	
vez,	em	que	é	utilizado	uma	combinação	geralmente	do	layout	por	produto,	por	processo	e	
celular	(PEINADO;	GRAEML,	2007).	
Um	exemplo	desse	tipo	de	arranjo	físico	pode	ser	visto	em	um	restaurante	em	que	
o	salão	de	festa	possui	o	layout	posicional,	os	aparadores	estão	no	formato	celular	(cada	
buffet	é	divido	em	entrada,	prato	principal	e	sobremesas)	e,	por	fim,	a	cozinha	tem	o	arranjo	
físico	de	processo	 (freezer,	 forno,	pia,	geladeira	e	outros).	Na	Figura	5	é	possível	ver	a	
disposição	dos	diferentes	arranjos	físicos	em	um	restaurante.	Na	próxima	vez	que	você	for	
a	um	restaurante,	observe	a	disposição	das	mesas,	buffet,	cozinha	e	a	movimentação	dos	
garçons.
54UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Figura 5 -	Layout	Combinado,	Misto	ou	Híbrido
Fonte:	Prata	(2002).
Um	layout	correto	proporciona	um	fluxo	de	comunicação	entre	as	atividades	de	ma-
neira	mais	eficiente	e	eficaz,	melhorando	a	utilização	das	áreas	produtivas,	obtendo	maior	
facilidade	na	administração	das	tarefas,	diminuindo,	assim,	os	problemas	ergonômicos	e	
flexibilizando	os	processos	em	casos	de	mudanças	e	ou	adequações	(BLACK,	1991).
Dessa	 forma,	 depois	 de	 conhecer	 os	 vários	 tipos	 de	 layout,	 suas	 vantagens	 e	
desvantagens,	é	possível	perceber	a	influência	do	layout	no	PPCP	que	para	realizar	suas	
atividades	de	planejamento,	programação	e	controle	da	produção	necessita	ter	informações	
sobre	o	fluxo	de	materiais,	capacidade	produtiva	de	cada	máquina,	disposição	das	máqui-
nas,	quantidade	de	funcionários.	Além	de	que	o	layout	correto	para	o	tipo	de	produto	a	ser	
manufaturado	está	intimamente	ligado	à	eficácia	e	eficiência	do	cumprimento	de	prazos	de	
entrega	do	produto	acabado.
Logo,	o	planejamento	do	arranjo	físico	é	bastante	eficaz	e	suas	características	são	
evidentes	no	meio	produtivo	–	organização,	estruturaçãodas	máquinas,	equipamentos	e	
pessoas	–;	ou	seja,	o	arranjo	físico	é	a	primeira	coisa	que	as	pessoas	notam	ao	entrarem	
em	uma	fábrica	(SLACK	et	al.,	2009).
55UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
2 FLUXO DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DAS UNIDADES DO PPCP
Davenport	e	Prusak	(1998)	destacam	que	muitas	empresas	se	preocupam	em	pos-
suírem	sistemas	sofisticados	para	a	gestão	de	suas	informações,	mas	não	se	preocupam	
em	assegurar	que	as	informações	disponibilizadas	sejam	relevantes	e	atendam	às	neces-
sidades	dos	processos.	Informações	de	baixa	qualidade	podem	comprometer	os	resultados	
de	uma	empresa,	uma	vez	que	as	decisões	tomadas	são	baseadas	nessas	informações	
(FAVARETTO,	2007).	
Para	 que	 a	 empresa	 consiga	 atingir	 os	 seus	 objetivos,	 é	 imprescindível	 que	 os	
elementos	da	cadeia	de	processos	da	empresa	estejam	em	sintonia,	minimizando,,	assim	
as	perdas	pela	transferência	de	informações	discordantes	e	incoerentes	durante	o	proces-
so,	principalmente	nas	interfaces	críticas,	como	as	interfuncionais	(CORREIA;	ALMEIDA,	
2002).
Antes	de	mais	nada,	a	gestão	da	informação	é	um	ativo	estratégico	vital	e	primor-
dial.	Ela	agregar	valor	ao	cliente	pela	melhoria	contínua	do	desempenho	e	ao	transferir	a	
informação	correta	a	fim	de	atender	uma	necessidade	específica	dele,	mas	é	inútil	se	não	
for	compartilhada	(HÉKIS,	2011).	
De	certo,	o	Planejamento,	Programação	e	Controle	da	Produção	(PPCP)	tem	como	
função	a	coordenação	e	o	apoio	do	sistema	produtivo,	estando	este	diretamente	envolvi-
do	com	as	diversas	áreas,	 ligadas	direta	ou	 indiretamente	com	a	produção,	para	buscar	
56UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
informações	e	outros	recursos	necessários	para	a	elaboração	e	execução	dos	planos	de	
produção	(RODRIGUES;	INÁCIO,	2010).
Para	Ching	(2002),	o	PPCP	é	um	sistema	de	informações	estruturado	para	obter	
dados,	processá-los	e	avaliá-los	e,	com	base	nas	informações	obtidas	e	nos	dados	gerados,	
decidir	sobre	objetivos,	metas	e	ações	em	longo,	médio	e	curto	prazo,	monitorando	e	rea-
gindo	de	acordo	com	os	dados	obtidos.	Além	disso,	o	PPCP	auxilia	o	bom	funcionamento	
da	produção,	 sendo	por	meio	dele	que	o	 sistema	produtivo	é	ajustado	para	atender	as	
necessidades	dos	clientes;	devendo	estar	alinhado	com	os	demais	setores	da	empresa,	
para	que	a	mesma	seja	capaz	de	alcançar	suas	metas	e	objetivos	(LINKE	et	al.,	2013).	
Na	Figura	6	é	possível	visualizar	o	fluxo	de	informação	que	alimentam	a	engrenagem	do	
PPCP,	sendo	necessário	informação	dos	seguintes	departamentos:	Marketing,	Engenharia	
de	Produto	e	Processo,	Qualidade,	Manutenção	e	Suprimentos	(compras).	Para	a	geração	
de	ordens	de	produção	de	produtos	(quantidade,	produto	e	prazo	de	entrega)	e	ordens	de	
compra	de	matéria	prima	e	demais	componentes	da	cadeia	produtiva.
Figura 6 -	Fluxo	de	Informação	do	PPCP
Fonte:	Favaretto	e	Vieira	(2007).
O	PPCP	é	um	dos	processos	mais	complexos	nas	empresas,	devido	ao	grande	
número	de	variáveis	que	influenciam	no	sistema	e	da	interdependência	entre	elas	e	fatores	
externos	(BOWERSOX,	2001).	
Você	deve	estar	pensando,	e	o	departamento	comercial?	Tem	ou	não	influência	no	
PPCP?
57UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Sim,	tem	grande	influência	e	também	há	conflitos	existentes	entre	os	departamentos	
de	 produção	 e	 de	 vendas,	 que	 são,	 geralmente,	 oriundos	 do	 não	 atendimento	 das	
necessidades,	ora	de	um,	ora	de	outro.	
No	PPCP	são	recebidas	informações	sobre	estoques	existentes,	vendas	previstas,	
linha	de	produtos,	modo	de	produzir,	capacidade	produtiva	etc.	A	 transformação	dessas	
informações	em	ordens	de	produção	ou	fabricação	é	o	objetivo	desse	processo	(DUTRA;	
ERDMANN,	2006).	Consequentemente,	para	poder	programar	a	produção,	o	planejamento	
e	controle	da	produção	(PCP)	necessitam	de	informações	do	departamento	de	vendas,	que	
nem	sempre	estão	disponíveis.	O	atendimento	dos	clientes	depende	da	disponibilidade	dos	
produtos	a	lhes	serem	entregues,	mas	estes	nem	sempre	estão	à	disposição	na	hora	certa	
(DAVENPORT;	PRUSAK.	1998).
Mula	 et	 al.	 (2006)	 define	 quatro	 funções	 típicas	 de	 planejamento	 da	 produção:	
gerenciamento	 da	 demanda,	 planejamento	 das	 necessidades	 de	 material,	 planeja-
mento	da	capacidade	e	programação	e	 sequenciamento	de	 tarefas.	Essas	 funções	são	
frequentemente	gerenciadas	por	meio	de	um	Sistema	de	Informação	(SI).	Nesse	sentido,	
os	sistemas	mais	abrangentes	são	os	ERP	(Enterprise Resource Planning	–	Planejamento	
de	Recursos	Empresariais).	
Assim	sendo,	o	ERP	 realiza	a	conexão	de	processos	e	sistemas	das	diferentes	
áreas	das	organizações,	formando	um	sistema	altamente	integrado	que	possibilita	o	com-
partilhamento	de	informações	por	toda	a	empresa	(XU	et	al.,	2006).
58UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
3 A VISÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA NO PPCP
Vamos	refletir?	Qual	a	contribuição	da	logística	para	a	produção	industrial?		Para	
responder,	precisamos	primeiro	analisar	o	conceito	de	 logística,	que,	segundo	Rogers	e	
Tibben-Lembke	(1999),	é	o	processo	de	planejamento,	implementação	e	controle	do	fluxo	
de	matérias-primas,	estoque	em	processamento	e	produtos	acabados,	como	também	de	
seu	fluxo	de	informação,	desde	o	ponto	de	consumo	até	o	ponto	de	origem,	com	o	objetivo	
de	recuperar	valor	ou	realizar	um	destino	final	adequado.
Na	visão	de	Gomes	(2004),	a	logística	é	a	área	organizacional	responsável	pelo	flu-
xo	de	operações	nos	sistemas	produtivos,	que	atua	se	comunicando	com	diversos	setores	
da	organização,	a	fim	de	gerenciar	os	conflitos	existentes	no	processo.	Para	Mula	(2006),	
a	logística	pode	ser	entendida	como	o	gerenciamento	estratégico	do	fluxo	de	materiais	e	
informações	de	uma	origem	até	certo	destino.
Outro	ponto	 interessante,	segundo	Pinto	(2006),	é	que	existem	alguns	conceitos	
relevantes	para	a	realização	de	estudos	na	área	de	logística,	são	eles:	
Logística integrada: segundo	Bowersox	(2001,	p.	43),	“a	logística	integrada	é	vista	
como	a	competência	que	vincula	a	empresa	a	seus	clientes	e	fornecedores.	O	processo	
tem	duas	ações	inter-relacionadas:	fluxo	de	materiais	e	fluxo	de	informações”	
Administração de materiais: diz	respeito	ao	agrupamento	de	funções	gerenciais	
que	apoiam	o	fluxo	de	produtos,	desde	a	aquisição	dos	materiais	ao	planejamento	e	con-
trole	daqueles	em	estado	de	processamento,	expedição	e	distribuição	do	produto	acabado	
para	os	clientes	(REIS,	2000).
59UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
Distribuição física: conceito	que	engloba	as	atividades	que	objetivam	assegurar	a	
eficiência	da	movimentação	de	produtos	acabados	até	o	consumidor	final	(CHING,	2002).	
Produto: uma	 vez	 produzido	 pelo	 sistema	 de	 produção,	 é	 fundamental	 para	 o	
projeto	do	sistema	logístico,	o	qual	influencia	toda	a	cadeia	logística	(REIS,	2000).
Vamos	entender	agora	de	que	maneira	a	 logística	 integrada	tem	participação	no	
PPCP?
Para	Severo	Filho	(2006),	a	logística	envolve	diretamente	as	funções	de	compras,	
planejamento	e	controle	de	produção	(PCP).	Ela	deve	ser	a	interface	entre	áreas	envolvidas	
nesses	processos,	é	desta	integração	que	surge	a	supply chain (cadeia	de	suprimentos)	
(CHING,	2010).
Na	Figura	7	veremos	que	a	logística	integrada	é	formada	por	três	grupos:
Figura 7 -	Função	logística	integrada	
Fonte: Bowersox	(1999).
Conforme	Severo	(2006),	a	logística	integrada	é	essencial	para	o	sucesso	de	em-
presas	na	economia	de	mercado	global,	que	hoje	existe,	uma	vez	que	se	preocupa	com	o	
aperfeiçoamento	de	tarefas	fabris,	quer	pela	adição	de	processos	mais	eficazes,	quer	pela	
eliminação	de	outros	desnecessários.
Em	suma	a	logística	é	responsável	pelo	fluxo	de	materiais	da	produção	desde	a	
entrada	de	matéria	prima,	passando	pela	movimentação	entre	processos	produtivos,	esto-
cagem	de	produto	acabado	ou	semi	acabado	e	entrega	ao	cliente	final.
60UNIDADE III A influência dos tiposde produção e layout no PPCP
3.1 Programação de uma Célula de Produção
O	que	você	entende	por	célula	de	produção?
Bem,	para	Rother	e	Harris	(2002,	p.	96),	de	acordo	com	a	teoria	do	pensamento	
enxuto,	apresentam	o	seu	conceito	de	célula:	“Uma	célula	é	um	arranjo	de	pessoas,	máqui-
nas,	materiais	e	métodos,	onde	as	etapas	do	processo	estão	próximas	e	ocorrem	em	ordem	
sequencial,	através	das	quais	as	partes	são	processadas	em	fluxo	contínuo”.	
Existem	diferentes	métodos	para	se	estabelecerem	as	células	de	manufatura	de	
uma	organização,	dentre	os	quais	a	classificação	e	codificação,	análise	de	fluxo	de	produ-
ção,	técnicas	de	cluster,	procedimentos	heurísticos	e	modelos	matemáticos	(TOMPKINS;	
WHITE;	BOZER,	2010).
Conforme	 Burbidge	 (1992),	 a	 manufatura	 celular	 pode	 ser	 caracterizada	 pelo	
agrupamento	 de	 uma	 ou	 mais	 máquinas	 interligadas	 pela	 movimentação	 de	 materiais.	
Entretanto	caso	o	agrupamento	das	peças	ou	produto	seja	classificado	como	sem	famílias	
de	peças,	o	agrupamento	será	analisado	de	acordo	com	suas	características,	similaridade	
da	geometria	ou	dos	processos	de	fabricação,	para	realizar	a	programação	da	célula	de	
manufatura	(WEMMERLOV,	1997).
Hyer	e	Brown	(1999)	determinam	que	uma	célula	de	manufatura	possui	duas	cate-
gorias	gerais	de	características	ou	elementos	de	definição.
●	 Característica	 1:	 a	 dedicação	 de	 equipamentos	 a	 uma	 família,	 de	 partes	 ou	
produtos	que	possuem	especificações	de	processamento	similares;
●	 Característica	2:	a	criação	de	um	fluxo	de	trabalho	em	que	as	tarefas	e	os	execu-
tores	estão	firmemente	conectados	em	termos	de	tempo,	espaço	e	informação
61UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
De	acordo	com	Pinto	(2006),	a	implementação	de	uma	célula	de	produção	segue	
as	seguintes	etapas:
●	 Identificar	famílias	de	produtos	com	fluxos	de	produção	e	características	simi-
lares;
●	 Agrupar	máquinas	em	células	e	de	acordo	com	as	famílias	de	produtos;
●	 Criar	 e	dispor	as	 células	de	 forma	a	minimizar	 o	movimento	e	 transporte	de	
materiais;
●	 Localizar	as	máquinas	partilhadas	em	pontos	centrais	de	forma	a	servir	as	várias	
células	e	minimizar	transportes	e	stocks.	
De	 acordo	 com	 Pinto	 (2006),	 as	 vantagens	 de	 uma	 célula	 de	 produção	 é	 que		
traz	grandes	benefícios	para	a	produção,	como:
●	 Flexibilidade;
●	 Possibilidade	de	ajuste	a	vários	volumes	de	produção;
●	 Simplicidade	de	gestão;
●	 Redução	de	espaço	comparado	com	o	layout funcional;
●	 Redução	tempos	não-produtivos;
●	 Menores	erros	de	qualidade;
●	 Menores	quantidades	de	stocks;
●	 Autonomia,	as	células	são	unidades	autónomas	de	trabalho.
Conforme	Moreira	(1993),	a	programação	de	produção	é	baseada	na	necessidade	
do	cliente,	sendo	necessário	estabelecer	o	ambiente	apropriado.	Os	ambientes	de	manu-
fatura	são:	make to stock	(produção	para	o	estoque),	assembly to order	 (montagem	sob	
encomenda),	make to order	 (fabricação	sob	encomenda)	e	engineering to order	 (projeto	
sob	encomenda).
Vamos aprender como se programa uma célula de produção?
Bem,	após	 identificada	a	necessidade	de	produção	de	produto	(quantidade,	pro-
duto	e	prazo	de	entrega),	a	disponibilidade	de	estoque	no	estoque	e	eventual	solicitação	
de	compra	de	materiais.	O	estabelecimento	da	sequência	visa	à	otimização	dos	recursos	
e	à	maximização	do	atendimento	aos	clientes	no	prazo	de	entrega	(RUSSOMANO,	2000).	
Segundo	Peinado	 (2007),	 a	manufatura	 sincronizada	 é	 uma	maneira	 de	movimentação	
dos	materiais	dentro	de	um	processo	produtivo,	de	forma	rápida	e	ordenada	dos	recursos	
disponíveis,	para	atender	às	demandas	de	mercado.	
62UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
De	certo,	o	Gráfico	de	Gantt,	que,	para	Peinado	(2007),	é	o	método	de	programação	
mais	comumente	utilizado,	no	qual	o	tempo	é	representado	por	uma	barra	no	gráfico,	pode	
ser	demarcado	os	momentos	de	início	e	fim	de	atividades	como	também	o	seu	progresso	
real	e	o	grau	de	acabamento.	Para	Moreira	(1993),	se	trata	de	um	gráfico	ao	qual	se	fará	a	
distribuição	de	trabalhos	programados	com	a	intenção	de	elucidar	as	operações,	facilitando	
a	programação	e	o	controle	da	carga	de	trabalho.
Mas	também,	para	Kannan	(2010),	o	Gráfico	de	Gantt	colaborou	na	obtenção	de	
várias	melhorias,	 tais	como:	diminuição	do	 tempo	de	programação,	simulação	de	novos	
cenários,	lead time	mais	confiável	e	preciso,	melhor	análise	da	capacidade	e	dos	recursos	
e	redução	dos	custos	de	horas	extras	e	estoques.	Na	Figura	8,	as	barras	azuis	representam	
os	prazos	de	 fabricação	de	cada	produção,	o	gráfico	de	Gantt	 também	é	conhecido	por	
Gráfico	de	Barras.
Figura 8 -	Gráfico	de	Gantt
Fonte:	Copatto	(2003).
Copatto	(2003)	comenta	que	o	gráfico	de	Gantt	é	uma	das	ferramentas	que	melhor	
propicia	 a	 visualização	e	o	andamento	da	programação	da	produção	 individualizada	de	
produto	por	célula	e	representa	o	tempo	com	uma	barra	num	gráfico,	relacionando	as	ativi-
dades	a	serem	desenvolvidas	e	desempenhadas.	
Em	resumo,	o	monitoramento	do	sequenciamento	das	ordens	de	produção	é	ge-
renciado	pelo	Gráfico	de	Gantt,	que	necessita	de	constante	atualização	para	que,	assim,	
possa	representar	de	maneira	fidedigna	o	que	está	acontecendo	no	chão	de	fábrica.	Assim,	
é	possível	gerenciar	as	células	de	produção	e	possíveis	ajustes	na	programação,	devido	
à	quebra	de	máquina,	falta	de	energia	elétrica,	falta	de	matéria	prima,	mão	de	obra	entre	
outros	fatores.
63UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
4 PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COM KANBAN
Primeiramente,	vamos	aprender	o	conceito	de	Kanban!
O	Kanban,	é	uma	técnica	de	gestão	de	materiais	e	de	produção	que	controla,	no	
momento	exato,	 a	 necessidade	de	material,	 através	do	movimento	de	 cartão	 (Kanban).	
Com	o	fim	de	ser	um	sistema	de	controle	de	processo	de	reabastecimento	em	nível	de	piso	
de	fábrica	que	transmite	informações	da	produção	aos	postos	de	trabalhos	interligados,	re-
duzindo	o	tempo	de	espera,	diminuindo	o	estoque,	melhorando	a	produtividade	e	tornando	
o	fluxo	do	processo	contínuo	e	ininterrupto	(MOURA,1989).
Como	surgiu	o	Kanban?	
Surpreendentemente,	relata	Ghinato	(1995),	Taiichi	Ohno	–	proprietário	da	Toyota	–	
observou	em	um	supermercado	nos	Estados	Unidos	que	as	mercadorias	eram	organizadas	
e	distribuídas	em	uma	prateleira,	em	que	havia	um	pequeno	cartão	com	as	informações	
necessárias,	de	maneira	que	o	próprio	consumidor	 retirava	a	mercadoria,	e	a	 reposição	
da	mesma	na	prateleira	era	realizada	conforme	a	demanda	do	produto.	A	esse	sistema	de	
cartões	foi	dado	o	nome	de	Kanban,	que	em	japonês	quer	dizer	“Cartão	de	Reposição”.	
A	gestão	visual	desse	sistema	utiliza	as	seguintes	cores	para	determinar	as	quantidades	
de	estoque:	Verde,	Amarelo	e	Vermelho,	representando	os	níveis	de	estoque,	que	serão	
expostos	em	um	quadro	de	Gestão	à	vista,	sendo:
a) Cartão Verde	para	Estoque	máximo,	não	precisa	mais	de	reposição	ou	compra, 
pois	já	ultrapassou	a	margem	de	segurança.
64UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
b) Cartão Amarelo	para	Estoque	de	Segurança,	é	a	margem	de	segurança para	
que	o	processo	suporte	possíveis	variações	de	produção.
c) Cartão Vermelho	 para	 Estoque	 mínimo,	 refere-se	 ao	 número	 mínimo	 que	
mantém	o	processo	funcionando.
A	 saber,	 conforme	 Tubino	 (2000),	 existem	 basicamente	 três	 tipos	 de	 cartões	
kanbans,	que	são:
● Cartão Kanban de produção:	serve	para	autorizar	a	fabricação	ou	montagem	
de	determinado	 lote	de	 itens,	 tendo	sua	are	de	atuação	restrita	ao	centro	de	
trabalho	que	executa	a	atividade	produtiva	nos	itens.
● Cartão Kanban de requisição interna:	serve	para	transportar,	retirar	e	movi-
mentar	materiais,	autorizando	o	fluxo	de	itens	entre	o	centro	de	trabalho	produtor	
e	o	centro	consumidor	de	itens.
● Cartão Kanban de fornecedor:	executa	as	funções	de	uma	ordem	de	compra	
convencional,	ou	seja,	autoriza	o	fornecedor	externo	da	empresaa	fazer	entrega	
de	um	lote	de	itens,	especificado	no	cartão,	diretamente	a	seu	usuário	interno,	
desde	que	tenha	consumido	o	lote	de	itens	correspondente	ao	cartão.
Na	figura	9	é	possível	visualizar	os	componentes	básicos	de	um	cartão	de	Kanban:	
identificador	único	de	número	da	atividade,	resumo	da	atividade,	tempo	estimado	para	a	re-
solução	da	atividade,	pessoa	responsável	pela	atividade	e	flag	com	a	cor	do	cartão	(verde,	
amarelo	ou	vermelho).
Figura 9 -	Cartão	Kanban	de	produção
Fonte:	Moura	(1989).
Ao	mesmo	tempo,	pela	sua	característica	de	puxar	a	produção,	o	Kanban	apresenta	
algumas	funções	especiais:	
65UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
●	 O	processo	de	fabricação	é	acionado	apenas	quando	necessário,	não	permitin-
do	a	produção	com	estoque	para	previsão	futura;
●	 Permite	o	controle	visual	e	o	andamento	do	processo,	podendo	ser	acionado	
pelo	operador;
●	 Garante	a	distribuição	programada	das	ordens	de	produção,	evitando	o	excesso	
ou	falta	de	material	para	a	produção,	controlando,	dessa	forma,	o	inventário;
●	 Possibilita	a	entrega	de	material	de	acordo	com	o	consumo	(MOURA,	1989).
Viana	(2008)	caracteriza	o	Kanban:	trata-se	de	uma	técnica	de	gestão	de	materiais	
e	de	produção	controladas	visual	e/ou	auditivamente	e	acrescenta	um	sistema	de	“puxar”,	
no	qual	ocorre	a	sinalização	por	meio	de	cartão,	pelo	centro	de	trabalho.	Conforme	afirma	
Gonçalves	(2007,	p.	55),	o	kanban	é	um	sistema	de	sinalização	entre	os	diversos	setores	
da	empresa	para	indicar	o	que	fornecer	ou	produzir,	ou	seja,	“sinalizar	a	necessidade	de	um	
movimento	para	suprir	a	linha	de	produção,	seja	transportando	produtos,	seja	produzindo	
ou	fornecendo-o	a	um	determinado	estágio	do	processo	produtivo”.	
A	seguir,	na	Figura	10,	pode-se	ver	o	controle	de	estoque	por	cores,	sendo:	Ver-
melho	-	perigo,	Amarelo	-	atenção	e	Verde	-	bom.	Os	cartões	que	estão	na	faixa	vermelha	
representam	produtos	com	baixo	estoque	e	necessitam	de	reposição	urgente.
Figura 10 -	Quadro	Gestão	à	vista	–	Kanban	de	estoque
Fonte:	Moura	(1989).
Neste	sentido,	conforme	aponta	Tubino	(2000),	a	programação	da	produção	usa	as	
informações	do	Plano	Mestre	de	Produção	para	emitir	ordens	apenas	para	o	último	estágio	
do	processo	produtivo,	normalmente	a	montagem	final,	assim	como	para	dimensionar	as	
quantidades	de	Kanbans	dos	estoques	em	processo	para	os	demais	setores.	À	medida	que	
66UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
o	cliente	de	um	processo	necessita	de	itens,	ele	recorre	aos	Kanbans	em	estoque	nesse	
processo,	acionando	diretamente	o	processo	para	que	os	Kanbans	dos	itens	consumidores	
sejam	fabricados	e	repostos	aos	estoques.
Há	um	certo	consenso	entre	os	autores	no	que	se	refere	às	vantagens	relativas	à	
utilização	do	Sistema	Kanban,	de	modo	que	estão	elencadas	as	principais	vantagens	na	
visão	de	Severiano	Filho	(1999):
1.	 	Redução	dos	desperdícios,	fora	e	dentro	do	chão-de-fábrica;
2.	 	Melhoria	dos	níveis	de	controle	da	fábrica,	pela	descentralização	e	simplificação	
dos	processos	operacionais;
3.	 	Redução	do	tempo	de	duração	do	processo	(lead-time);
4.	 	Aumento	da	capacidade	reativa	da	empresa	(resposta	aos	clientes);
5.	 	Elevação	do	nível	de	participação	e	engajamento	das	pessoas	através	da	des-
centralização	do	processo	decisório;
6.	 	Ajustamento	dos	estoques	à	flutuação	regular	da	demanda;
7.	 	Redução	dos	estoques	de	produtos	em	processo;
8.	 	Diminuição	dos	lotes	em	produção;
9.	 	Eliminação	dos	estoques	intermediários	e	de	segurança;
10.		Sistematização	e	aperfeiçoamento	do	fluxo	de	informações,	assim	como	dos	
mecanismos	de	comunicação	entre	o	pessoal	de	produção;
11.		Integração	do	controle	de	produção	nos	demais	mecanismos	de	flexibilidade	
da	empresa;
12.		Maior	facilidade	na	programação	da	produção.
Em	síntese,	o	objetivo	do	kanban	é	de	controlar	a	produção,	acionar	um	sistema	de	
reposição	de	estoque	e	evitar	desperdícios	(GONÇALVES,	2007).
67UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
SAIBA MAIS
4 dicas para um bom planejamento e controle de produção industrial
Conheça	bem	a	empresa,	o	primeiro	passo	para	garantir	o	controle	de	produção	é	co-
nhecer	muito	bem	a	sua	empresa	e	os	produtos	que	você	 tem	para	oferecer	ao	seu	
cliente.
Elabore	um	roteiro	Depois	de	conhecer	a	fundo	a	empresa	e	os	processos	que	envol-
vem	a	fabricação	dos	produtos,	o	gestor	pode	investir	na	elaboração	de	um	roteiro	de	
produção	e	planejamento.	
Controle	seu	estoque	uma	vez	que	ter	um	bom	controle	de	acervo	ajuda	muito	a	não	
cometer	erros	que	podem	gerar	sérios	prejuízos.
Monitore	os	resultados	é	primordial	para	um	bom	planejamento	e	controle	de	produção	
industrial.	É	imprescindível	que	o	gestor	faça	um	acompanhamento	constante	para	ava-
liar	se	tudo	está	indo	como	o	previsto	ou	se	é	necessário	realinhar	as	estratégias	ado-
tadas.
Fonte:	SulPrint	(2017).
REFLITA 
“Não	há	sucesso	no	que	não	se	gerencia	e	não	se	gerencia	o	que	não	se	mede”	(Edward	
Deming).
http://blog.sulprint.com.br/afinal-o-que-e-planejamento-operacional/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost&utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
68UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado	estudante!
Ao	finalizar	esta	unidade	você	será	capaz	de	analisar	se	o	layout	de	uma	fábrica	
está	de	acordo	com	o	produto	fabricado	e	até	sugerir	alterações.	Realizar	crítica	construtiva	
sobre	o	fluxo	de	informação	e	apontar	de	que	maneira	a	logística	integrada	ao	PPCP	pode	
evitar	retrabalho,	custos	extras	e	atrasos	de	entrega	de	fabricação.
Também	devemos	destacar	que	vimos	o	conceito	de	Kanban	aplicado	a	produção,	
em	que	simples	cartões	coloridos	contribuem	para	a	Gestão	a	Vista.	E	concluímos	a	unida-
de	com	o	aprendizado	de	como	realizar	a	programação	de	uma	célula.	
Na	próxima	unidade	terão	destaque	os	temas:	controle	da	produção,	sistemas	de	
produção	e	simulação	de	programação	de	produção.
Sucesso	sempre!
69UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
LEITURA COMPLEMENTAR
Pequenas e Médias Empresas Apostam no ERP
Companhias	de	pequeno	e	médio	porte	precisam	de	sistemas	práticos	para	otimizar	
processos	do	dia	a	dia,	como	estoque,	venda	de	produtos,	emissão	de	nota	fiscal	e	outras	
tarefas	mais	burocráticas.	Por	este	motivo,	 investem	em	softwares	de	ERP (Enterprise 
Resource Planning) para	administrar	e	centralizar	todas	essas	atividades	complexas	e	por	
vezes	tediosas.	O	mercado	de	ERP	para	empresas	é	tão	promissor	que,	de	acordo	com	
a	MarketWatch	–	empresa	de	análises	financeiras	–,	até	2022,	a	venda	desses	softwares	
chegará	a	um	montante	de	US$	47	bilhões.
Como	as	pequenas	e	médias	empresas	nem	sempre	possuem	uma	estrutura	físi-
ca	robusta,	uma	alternativa	é	apostar	em	sistemas	de	ERP	na	nuvem	(online).	Eles	são	
rentáveis	 à	medida	 em	 que	 não	 se	 faz	 necessária	 uma	 infraestrutura	 de	 tecnologia	 da	
informação	(TI),	com	computadores	e	demais	dispositivos	físicos	para	o	armazenamento	
de	arquivos.	Tudo	é	feito	online	–	do	cadastro	de	informações	ao	gerenciamento	e	orga-
nização	de	dados.	Essas	ferramentas	possibilitam	maior	controle	financeiro	e	liberam	os	
profissionais	para	a	execução	de	outras	tarefas.	O	resultado	é	maximizado	por	meio	de	um	
bom	atendimento	ao	cliente	e	um	controle	minucioso	do	estoque	e	da	venda	de	produtos.	
O	fato	de	armazenar,	gerenciar	e	processar	dados	por	meio	da	internet,	e	não	com	a	ajuda	
de	um	computador	local,	também	libera	espaço	físico	para	outras	tarefas,	além	de	tornar	a	
operação	mais	segura,	resguardando	a	privacidade	dos	clientes.
Nos	últimos	anos,	essa	tecnologia	de	computação	em	nuvem	(cloud	computing)	tem	
ganhado	cada	vez	mais	investimento	por	empresas	brasileiras.	De	acordo	com	o	estudo	
“Desempenho	Global	sobre	Computação	em	Nuvem”,	feito	pela	BSA	com	24	países	que	
lideram	o	mercado	de	Tecnologia	da	Informação	(TI)	mundial,	o	Brasil	saiu	da	22ª	posição,	
em	2016,	para	a	18ª,	em	2018,nesse	mercado.	Segundo	pesquisa	do	IDC,	líder	em	inteli-
gência	de	mercado,	serviços	de	consultoria	e	conferências	com	as	indústrias	de	Tecnologia	
da	Informação	e	Telecomunicações,	o	Brasil	é	o	país	da	América	Latina	que	mais	aposta	
em	tecnologia	na	nuvem.	Só	em	2018,	57%	das	empresas	do	país	já	direcionaram	seus	
investimentos	em	TI	para	essa	área.	Durante	2019,	o	setor	de	TI	crescerá	a	uma	taxa	de	
8,2%	em	dólares	constantes.
O	 investimento	em	tecnologia	da	 informação	reflete	o	anseio	das	companhias	em	
otimizar	os	processos	e	aumentar	a	produtividade	por	meio	de	ferramentas	como	o	ERP	
online.	De	acordo	com	a	IDC,	os	gastos	com	os	pilares	da	Terceira	Plataforma	(mobilidade,	
nuvem,	big	data	e	mídias	sociais)	captarão	aproximadamente	metade	do	orçamento	e	cres-
cerão,	em	média,	5%	neste	ano.
Fonte:	Folha	Web	(2019).
https://www.bling.com.br/home
https://www.bling.com.br/home
70UNIDADE III A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
•	Título:	Projeto	de	Fábrica	e	layout
•	Autor:	Clóvis	Neumann	e	Regis	Kovacs	Sacalice
•	Editora	Campus
•	Sinopse:	Toda	organização	necessita	de	uma	planta	industrial	que	
contemple	as	necessidades	de	espaço	para	operacionalização	de	
suas	atividades	fabris	e	esta	instalação	deverá	permitir	implementar	
de	forma	otimizada	seus	processos	produtivos	internos.	Este	livro	
proporciona	uma	visão	integrada	de	conceitos,	modelos	e	técnicas	
apresentadas	e	suas	aplicações	no	Projeto	de	Fábrica	e	do	Projeto	
de	 Layout	 sob	 a	 abordagem	 da	 Engenharia	 de	 Produção.	 São	
apresentadas	metodologias	estruturadas	para	auxiliar	na	gestão	
do	projeto	de	layout	fabril	visando	definir	a	localização	dos	depar-
tamentos	operacionais	e	a	posição	de	cada	recurso	produtivo,	que	
por	sua	vez	determinam	os	fluxos	de	materiais	e	informações	que,	
se	 forem	bem	 feitos,	 podem	proporcionar	 grandes	melhorias	 na	
produtividade	e	lucratividade	da	empresa.
FILME/VÍDEO 
•	Título:	O	jogo	da	imitação
•	Ano:	2015
•	 Sinopse:	O	 jogo	 da	 imitação	 pode	 proporcionar	 boas	 lições	 a	
quem	 pretende	 se	 tornar	 um	 engenheiro.	 Ele	 vai	mostrar	 a	 im-
portância	do	 trabalho	em	equipe	e	 como	esse	profissional	 deve	
buscar	sempre	ter	um	pensamento	lógico	e	estratégico.		
Baseado	em	uma	história	real,	o	filme	se	passa	durante	a	Segunda	
Guerra	Mundial.	Após	muitas	tentativas	de	decodificar	o	“Enigma”,	
modo	 de	 comunicação	 dos	 alemães,	 em	 que	mensagens	 eram	
enviadas	aos	submarinos,	o	governo	britânico	decidiu	criar	uma	
equipe	que	ficaria	responsável	por	decifrá-lo	o	quanto	antes.
Esse	 grupo	 de	 pessoas	 passou	 a	 ser	 liderado	 pelo	matemático	
Alan	Turing,	 que	apesar	de	 ser	muito	 inteligente,	 tinha	bastante	
dificuldade	em	lidar	com	as	pessoas.	Foi	preciso,	portanto,	que	ele	
abrisse	mão	do	seu	jeito	intolerante	para	dar	início	ao	projeto	de	
construir	uma	máquina	que,	finalmente,	conseguiria	solucionar	o	
código	alemão.
71
Plano de Estudo:
•	Sistemas	de	empurrar	e	puxar	na	produção.
•	Inventários	e	tipos	de	controle	de	estoques.
•	Métodos	de	controle	da	produção.
•	Gerenciamento	dos	gargalos,	 restrições	na	produção	e	simulação	de	programação	da	
produção.
•	Trade	off	da	logística.
Objetivos de Aprendizagem:
•	Aprender	o	conceito	e	a	identificar	sistema	de	empurrar	e	puxar	na	produção.
•	Refletir	sobre	os	tipos	de	controle	de	estoque	e	inventários.
•	Estabelecer	a	importância	dos	métodos	de	controle	da	produção.
•	Dimensionar	a	necessidade	do	gerenciamento	dos	gargalos,	restrições	na	produção,	
bem	como	visualizar	uma	simulação	de	programação	da	produção.
•	Conhecer	a	definição	e	abrangência	do	trade	off	da	logística.
UNIDADE IV
Teoria das Restrições e 
Controle de Estoque
Professora Mestre Lilian Gonçalves
72UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
INTRODUÇÃO
Olá,	caro(a)	estudante,
Chegamos	 a	 última	 unidade	 da	Apostila	 de	 PPCP!	 Estudaremos	 o	 conceito	 de	
sistemas	de	produção	empurrada	e	puxada	na	produção.	E	sua	relação	com	o	inventário	e	
controle	de	estoque.	Por	que	uma	empresa	deve	ter	controle	de	estoque	e	fazer	inventários?	
Será	somente	uma	questão	contábil	ou	a	produção	necessita	que	o	controle	de	estoque	
seja	eficaz	para	garantir	o	fluxo	da	produção?
O	terceiro	tema	da	apostila	será	a	análise	dos	Métodos	de	Controle	da	Produção.	
De	acordo	com	Dias	(2011),	o	PPCP	é	o	responsável	pela	programação	e	pelo	controle	
do	processo	produtivo.	É	um	setor	bastante	específico	e	muito	técnico,	dependendo	prin-
cipalmente	do	 tipo	de	processo.	Em	conformidade	Chiavenato	 (2008),	o	PPCP	 trabalha	
monitorando	o	processo	produtivo	e	divide-se	em	quatro	fases:	projeto	de	produção,	coleta	
de	informações,	planejamento	e	controle	da	produção.	
A	seguir	conheceremos	a	Teoria	das	Restrições	do	autor	Goldratt,	que	escreveu	o	
best	seller	A Meta.	Essa	teoria	trata	dos	gargalos	e	restrições	na	linha	de	produção	e	como	
devem	ser	gerenciadas	pelo	sistema	Tambor	–	Pulmão	–	Corda.
Para	a	simulação	de	programação	da	produção	será	apresentado	estudo	de	caso	
de	uma	empresa	fictícia.	E,	por	último,	o	Trade	off	da	Logística	sua	definição	e	importância	
para	o	PPCP.
Bons	Estudos!
73UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
1 SISTEMA DE PRODUÇÃO: EMPURRADA X PUXADA
Um	sistema	de	controle	da	produção	eficaz	e	eficiente	deve	ser	capaz	de	produzir	a	
quantidade	certa,	no	tempo	certo	e	a	um	custo	competitivo.	Esses	sistemas	são,	geralmen-
te,	divididos	em	sistemas	empurrado	e	puxado	apesar	de	não	haver	um	consenso	sobre	a	
definição	desses	termos	na	literatura	(SPEARMAN,	1990).
1.1 Sistema de Produção Empurrada
Segundo	Tubino	(2000),	nos	sistemas	convencionais	de	empurrar	a	produção,	ela-
bora-se	periodicamente	um	programa	de	produção	completo	da	compra	da	matéria-prima	à	
montagem	do	produto	acabado,	transmitindo	por	meio	físico	ou	digital	as	ordens	de	compra,	
fabricação	e	montagem	para	cada	um	desses	setores	 responsáveis.	Em	uma	produção	
empurrada,	a	informação	dos	modelos	de	produtos	a	serem	produzidos	é	gerada	a	partir	da	
Programação	da	Produção,	que	é	orientada	pela	previsão	da	demanda.	
Vale	destacar	que	na	programação	da	produção	empurrada	a	previsão	de	deman-
da,	após	a	ordem	de	pedido	do	cliente,	dispara	uma	ordem	de	compra	de	matéria-prima.	
Quando	 a	matéria	 prima	 está	 disponível	 para	 gerar	 o	 produto	 acabado,	 uma	ordem	de	
produção	dispara	as	atividades	de	transformação,	que	é	finalmente	expedido	e	distribuído	
até	chegar	ao	cliente	final	(PINHEIRO,	2016).
Atenção!	No	sistema	kanban	de	puxar	a	produção	não	se	produz	nada	até	que	o	
cliente	(interno	ou	externo)	de	seu	processo	solicite	a	produção	de	determinado	item.	Em	
74UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
outras	palavras,	afirma	Tubino	(2000),	o	pessoal	de	certo	processo	vai	ao	processo	prece-
dente	retirar	as	unidades	necessárias	na	quantidade	necessária	e	no	tempo	necessário.	
Segundo	Fernandes	e	Godinho	Filho	(2010),	sistemas	produtivos	tem	suas	vanta-
gens	e	desvantagens	e	no	caso	do	sistema	de	produção	empurrada	não	é	diferente.	Dentre	
as	vantagens	deste	sistema	destacam-se:
●	 Maior	 controle	 das	 operações	 de	 manufatura:	 através	 da	 centralização	 das	
informações	no	PCP;
●	 Definição	dos	prazos	de	entrega:	por	ter	controlado	os	tempos	de	produção	e	
pela	formação	de	estoques;
●	 Maior	aceitação	à	variabilidade	da	demanda:	por	se	gerar	estoques	durantes	
todo	o	processo;
●	 Facilidade	de	lidar	com	estruturas	complexas,	pelo	trabalho	informatizado	e	pela	
utilização	de	uma	Lista	de	Materiais	em	níveis.
Dentre	as	desvantagens	do	sistema	empurrado	podem	ser	destacados:
●	 Inventários	maiores	de	matéria-prima:	para	atender	o	processo	empurrado	
é	necessário	garantir	que	há	matéria-prima	disponível	para	atender	à	produ-
ção;
●	 Estoques	em	processo	maiores:	pois	o	posto	não	produz	somente	o	que	seu	
sucessor	necessita,	mas	sim	tudo	que	esse	posto	pode	ou	deve	produzir;
●	 Necessidade	de	maior	controle	do	PCP	na	produção:	uma	vez	que	todosos	
dados	estão	sendo	gerados	pelo	PCP,	o	controle	destes	também	deve	ser	
responsabilidade	do	PCP;
●	 Custos	operacionais	maiores:	quando	existe	produção	além	do	que	é	neces-
sário	há	desperdício	de	recursos	de	mão-de-obra,	dos	estoques,	de	produ-
ção;
●	 Dificuldade	de	identificar	falhas	no	processo:	por	se	gerar	estoques	muitas	
vezes	produtos	defeituosos	não	causam	paradas	na	produção,	não	chaman-
do	atenção	dos	gestores	e	operadores.
1.2 Sistema de Produção Puxada
Antes	de	tudo,	a	produção	puxada	é	iniciada	a	começar	da	confirmação	do	pedido	
pelo	cliente,	deste	modo,	é	feita	uma	previsão	de	demanda,	de	forma	que	quem	autoriza	
a	produção	é	o	cliente,	tendo	em	vista	que,	ao	recolher	suas	necessidades	imediatas	do	
supermercado,	estará	gerando	a	necessidade	de	um	novo	 lote	do	 fornecedor	 (TUBINO,	
2000).	Assim,	é	evidenciado	que	os	sistemas	de	controle	de	produção	puxada	ao	 invés	
de	programar	antecipadamente,	 permitem	que	seja	produzido	um	 item	estabelecido	em	
75UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
um	preciso	instante.	São	sistemas	que	buscam	acertar	a	demanda	à	produção,	ou	melhor,	
algo	 irá	ser	comprado,	produzido	ou	transportado	apenas	no	momento	certo	em	que	for	
indispensável	e	exclusivamente	na	quantia	que	for	preciso	(BARCO;	VILLELA,	2008).
Veremos	a	seguir	as	vantagens	do	Sistema	de	Produção	Puxada:
a)	 Rápida	parada	e	partida	de	máquinas.	Dado	que	os	sistemas	puxados	autori-
zam	a	produção	exatamente	na	medida	em	que	os	produtos	são	demandados	
(SPEARMAN,	1990),	e	que	em	qualquer	tipo	de	 indústria	pode	haver	 intensa	
flutuação	no	nível	da	demanda,	os	sistemas	puxados	requerem	que	as	máqui-
nas	sejam	paradas	e	reiniciadas	em	curto	ou	curtíssimo	período	de	tempo;
b)	 Produção	em	pequenos	lotes.	Segundo	Tubino	(2000),	para	os	sistemas	puxa-
dos	é	historicamente	recomendado	a	adoção	da	produção	de	lotes	repetitivos.	
Lotes	pequenos	e	nivelados	contribuem	com	a	suavização	do	fluxo	produtivo	e	
para	a	diminuição	dos	estoques	em	processo;
c)	 Rápida	troca	de	ferramentas	(SMED	–	Single Minute Exchange of Die).	Con-
forme	Spearman	 (1990),	os	sistemas	puxados	 requerem	 tempos	de	 troca	de	
ferramentas	curtos,	pois	as	paradas	das	máquinas	são	consideradas	 tempos	
mortos	que	reduzem	a	produtividade	do	sistema;
d)	 Flexibilidade	com	máquinas	pequenas	e	reorganização	do	layout.	Para	Mould	
e	King	(1995),	a	implantação	da	produção	puxada	requer	uma	preparação	da	
fábrica	para	o	incremento	do	fluxo	produtivo	com	flexibilidade	de	máquinas.
Entretanto	Lemos	(1999)	apresenta	algumas	deficiências	da	programação	empur-
rada	da	produção,	as	quais	podem	ser	solucionadas	através	da	programação	puxada.	São	
elas:
a)	 Os	sistemas	de	produção	empurrada	são	inflexíveis	quanto	as	variações	rápidas	
de	demanda,	promovendo	resposta	lenta	devido	à	dificuldade	em	reprograma-
ção	da	produção.	É	possível	ainda	que	essa	dificuldade	promova	excesso	de	
estoque	e	inventário	morto.
b)	 A	 inspeção	dos	índices	de	produção	e	níveis	de	estoque	é	dificultada,	 fazen-
do	com	que	o	plano	de	produção	considere	níveis	altos	de	estoque	para	 se	
resguardar	quanto	a	quebras	na	produção	que	comprometam	o	atendimento	à	
demanda.
c)	 Os	planos	ótimos	de	produção	são	difíceis	de	executar,	inviabilizando	melhorias	
em	tamanhos	de	lote	e	tempo	de	processamento.
76UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
A	Figura	1	representa	o	Sistema	de	produção	empurrado	e	puxada,	bem	como	suas	
diferenças.
Figura 1 -	Sistema	de	Produção	Empurrado	versus	Puxado
Fonte:	Lemos	(1999).
Em	conclusão,	a	produção	puxada,	diferente	da	empurrada,	deve-se	atentar	a	pro-
duzir	os	recursos	disponíveis	de	maneira	coerente,	maximizando	o	fluxo	produtivo	e	não	as	
capacidades	individuais.	Portanto,	a	produção	de	cada	lote	de	produtos	só	deve	ser	iniciada	
a	partir	do	efetivo	consumo	dos	mesmos	(LEMOS,	1999).
77UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
2 CONTROLE DE ESTOQUE E INVENTÁRIO
Chiavenato	(2008)	conceitua	estoque	como	guardar	algo	para	utilização	futura.	Se	
a	utilização	for	muito	remota	no	tempo,	seu	armazenamento	irá	se	tornar	prolongado:	ocupa	
espaço	alugado	ou	comprado,	requer	pessoal	para	guardar,	significa	capital	empatado,	pre-
cisa	ser	segurado	contra	incêndio	ou	roubo.	Um	dos	principais	motivos	para	se	ter	um	bom	
planejamento	e	controle	de	estoques	é	o	grande	impacto	financeiro	que	é	possível	alcançar	
através	 do	 aumento	 da	 eficácia	 e	 eficiência	 das	 operações	 da	Organização	 (BORGES,	
2010).
Conforme	Lélis	 (2016),	o	estoque	pode	ser	definido	como	um	recurso	da	cadeia	
produtiva	que	introduz	valor	para	o	produto	final	e	que	ele	pode	ser	considerado	mais	um	
elemento	que	tem	por	objetivo	obter	vantagem	competitiva	para	a	empresa,	uma	vez	que	
pode	ser	permitida	a	disponibilidade	para	o	consumidor	final	no	momento	que	é	desejado.
Já	para	Fenerich	(2016),	os	estoques	podem	ser	divididos	em	algumas	categorias	
de	acordo	com	o	 tipo	de	produto	 (itens	a,	b	e	c)	e	em	relação	ao	modo	como	eles	são	
criados	(itens	d,	e,	f	e	g),	como	demonstramos	a	seguir:
A. Matéria-prima: trata-se	do	estoque	representado	pelos	insumos,	ou	seja,	pela	
matéria-prima	necessária	para	a	produção;
B. Produto acabado: é	a	categoria	de	estoques	de	produtos	que	estão	disponíveis	
para	venda,	ou	seja,	produtos	acabados	que	já	foram	processados	e	aguardam	
entrega;
78UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
C. Produto semiacabado: forma-se	 por	 componentes	 ou	 produtos	 que	 serão	
finalizados	geralmente	após	a	venda	e	de	acordo	com	o	pedido;
D. Em trânsito: refere-se	aquele	produto	que	 já	 foi	processado	e	vendido,	mas	
que	ainda	não	 foi	entregue,	ou	seja,	está	em	 transporte	para	ser	entregue	e	
ainda	é	de	responsabilidade	da	empresa;
E. Cíclico: funciona	como	um	ciclo,	estabelecido	quando	definidos	o	tamanho	do	
lote	e	o	tempo	entre	os	pedidos;
F. Antecipação: é	o	estoque	que	existe	para	absorver	variações	 irregulares	da	
demanda,	 como	no	 caso	 dos	 produtos	 sazonais,	 em	que	 se	 prevê	 a	 neces-
sidade	de	aumento	(ou	redução)	da	 taxa	de	produção	ao	 longo	do	 tempo.	O	
estoque	vai	sendo	formado	para	absorver	a	necessidade	da	demanda	em	um	
dado	momento	futuro;	
G. Segurança: trata-se	 do	 estoque	 que	 serve	 para	 assegurar	 que	 na	 ocasião	
de	algum	evento	 inesperado	 (falta	 do	 fornecedor,	 quebra	de	máquina,	 greve	
de	 funcionário)	 haverá	 produto	 ou	 matéria-prima	 suficiente	 para	 continuar	
atendendo	 à	 demanda.	Os	 estoques	 de	 segurança	 são	 dimensionados	 para	
absorver	variações	tanto	na	taxa	de	demanda	quanto	no	tempo	de	reposição	de	
estoques.	É	importante	salientar	que,	os	estoques	de	segurança	geram	custos,	
por	isso	deve-se	trabalhar	muito	mais	no	modelo	de	previsão	correto	do	que	no	
dimensionamento	do	estoque	de	segurança	(DIAS,	1993).
Os	diversos	tipos	de	estoque	são	ilustrados	na	Figura	2.
Figura 2 -	Tipos	de	estoque
Fonte:	Fenerich	(2016).
79UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
Para	Borges	 (2010),	um	bom	gerenciamento	de	estoques	ajuda	na	 redução	dos	
valores	monetários	envolvidos,	de	forma	a	mantê-los	os	mais	baixos	possíveis,	mas	dentro	
dos	níveis	de	segurança	e	dos	volumes	para	o	atendimento	da	demanda.
Neste	sentido,	Slack	(2009)	completa	que	os	gerentes	de	produção	têm	uma	atitude	
ambivalente	em	relação	aos	estoques.	Por	um	lado,	eles	são	custosos	e	algumas	vezes	
empatam	considerável	quantidade	de	capital.	Mantê-los	também	representa	riscos,	porque	
itens	em	estoque	podem	tornar-se	obsoletos	ou	perde-se	com	o	tempo.	Além	disso,	ocupam	
espaços	valiosos.	Por	outro	 lado,	proporcionam	certo	nível	de	segurança	em	ambientes	
complexos	e	incertos.
Por	consequência,	Arnold	(1999)	expõe	que	o	gerenciamento	de	estoque	e	admi-
nistração	de	materiais	tem	como	objetivo	coordenar	o	fluxo	de	materiais	no	estoque,	neste	
sentido,	 sua	 função	 é	 utilizar,	 ao	máximo,	 todos	 os	 recursos	 disponíveis	 da	 empresae	
também	fornecer	o	produto	conforme	requerido	por	seu	consumidor.	Segundo	Dias	(1993),	
para	uma	boa	gestão	no	setor	de	estoque,	é	necessário	descrever	algumas	funções	prin-
cipais:
1.	 Determinar	o	que	deve	permanecer	no	estoque;
2.	 Determinar	 quando	 deve	 ser	 reabastecido,	 determinar	 quanto	 de	 estoque	
será	necessário,	controlar	os	estoques	em	termos	de	quantidade;
3.	 Identificar	e	retirar	do	estoque	os	itens	danificados	e	obsoletos.
Como	resultado,	para	Martins	(2009),	existem	vários	indicadores	de	produtividade	
na	análise	e	controle	dos	estoques,	que	são:
● Inventário físico:	consiste	na	contagem	física	dos	itens	de	estoque,	pode	ser	
feito	em	qualquer	empresa	para	auxiliar	o	fluxo	de	caixa	que	é	referente	aos	
inventários.	O	inventário	físico	pode	ser	efetuado	de	dois	modos:	periódico	ou	
rotativo.	Ele	é	periódico	quando	em	determinados	períodos	faz	a	contagem	física	
de	todos	os	itens	do	estoque,	e	é	chamado	de	rotativo	quando	há	permanência	
de	contagem	dos	 itens	de	estoque.	Segundo	Lemos	(1999),	o	 inventário	dos	
estoques	deve	ser	efetuado	através	de	contagem	física	dos	itens	para	posterior	
confrontação	com	os	controles	disponíveis	na	empresa.	Realizados	os	 levan-
tamentos,	 verificam-se	as	diferenças	entre	a	 contagem	 física	e	os	 controles.	
Esse	procedimento	possibilita	a	identificação	de	possíveis	falhas	nos	registros	
contábeis	e	dos	controles	internos,	além	de	permitir	a	identificação	de	desvios	
ou	outras	irregularidades.	Lélis	(2016)	afirma	que,	se	constatando	divergências	
80UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
entre	o	controle	físico	e	o	inventário,	deverão	ser	realizados	os	ajustes	conforme	
as	normas	contábeis	e	legais.
● Acurácia dos controles:	ao	terminar	o	inventário	é	possível	calcular	a	acurácia	
dos	 controles,	 ela	mede	 a	 porcentagem	de	 itens	 que	 está	 correto,	 tanto	 em	
quantidade	e	quanto	em	valor;
● Nível de serviço ou nível de atendimento:	ele	indica	quão	eficaz	foi	o	esto-
que	para	atender	às	solicitações	dos	usuários,	o	nível	de	serviço	será	maior	
quando	houver	mais	requisições	atendidas,	nas	quantidades	e	especificações	
solicitadas;
● Giro de estoques:	ele	mede	quantas	vezes,	por	unidade	de	tempo,	o	estoque	
renovou	ou	girou;
● Cobertura de estoque: indica	o	número	de	unidades	de	tempo,	ou	seja,	dias	
que	o	estoque	médio	será	suficiente	para	cobrir	a	demanda	média;
● Demanda versus Consumo:	a	demanda	representa	a	vontade	do	consumidor	
em	comprar	ou	requisitar,	essa	vontade	ou	necessidade	pode	ser	ou	não	ser	
atendida	plenamente.	Se	ela	for	atendida	plenamente,	pode-se	dizer	que	o	con-
sumo	foi	igual	à	demanda,	e	se	a	disponibilidade	do	produto	for	insuficiente	para	
atender	 à	 vontade	ou	necessidade	do	 consumidor,	 pode-se	 dizer	 que	houve	
uma	demanda	reprimida;
● Localização dos estoques: é	uma	forma	de	endereçamento	dos	itens	estocados	
para	que	eles	possam	ser	facilmente	localizados;	
● Redução de estoques:	para	que	haja	a	diminuição	máxima	do	estoque	de	pro-
dutos	acabados,	a	empresa	deve	contar	com	um	sistema	de	distribuição	eficaz,	
já	os	produtos	de	estoques	em	processo	podem	ser	reduzidos	com	a	utilização	
de	células	de	manufatura,	produção	sincronizada	e	teoria	das	restrições;
● Curva abc:	para	Lélis	(2016),	é	uma	das	formas	mais	comuns	de	controlar	e	
analisar	estoques.	Essa	análise	consiste	em	verificar,	dentro	de	um	determina-
do	espaço	de	tempo,	em	valor	monetário	ou	quantidade,	os	itens	em	estoque,	
classificando-os	 em	 ordem	 de	 importância.	 Os	 itens	 mais	 importantes	 são	
classificados	como	a,	os	intermediários	como	b	e	os	menos	importantes	como	
c.	Segundo	Martins	 (2009),	a	curva	abc	 também	é	conhecida	como	regra	de	
Pareto	ou	regra	80-20,	pode	ser	classificada	em	relação	a	estoque	como	80%	
dos	custos,	se	refere	a	20%	dos	itens.
81UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
Figura 3 -	Curva	abc
Fonte:	Lélis	(2016).
para	Tubino	(2000),	a	curva	de	Pareto	fornece,	então,	subsídios	para	a	escolha	de	
quais	 itens	devem	receber	maior	atenção	e	quais	 itens	têm	pouca	representatividade	na	
formação	do	valor	total.
● Sistema de máximo e mínimo:	conforme	Arnold	(1999),	o	sistema	de	máximos	
–	mínimos	é	usado	quando	existe	uma	dificuldade	de	determinação	do	consumo	
e	pelas	variações	do	tempo	de	reposição,	ele	também	pode	ser	chamado	de	sis-
tema	de	quantidades	fixas.	Esse	método	basicamente	consiste	em	determinar	
o	consumo	previsto	para	o	item	desejado,	fixar	o	período	de	consumo	previsto,	
calcular	o	ponto	de	pedido	em	função	do	tempo	de	reposição	do	item	pelo	forne-
cedor,	calcular	o	estoque	mínimo	e	máximo	e	calcular	o	lote	de	compra.		
Assim	sendo,	de	acordo	com	o	Sebrae	(2016),	a	boa	gestão	do	estoque	garante	a	
harmonia	entre	o	fornecimento	de	uma	mercadoria	e	consumo	dos	clientes,	e	administrar	
essa	relação	de	empresa	e	cliente	é	uma	maneira	de	evitar	o	prejuízo.
82UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
3 MÉTODOS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Relembrando	conceito	e	funções	do	PPCP,	segundo	Barreto	(1997),	a	importância	
do	PCP	está	em	ser	o	elo	entre	os	diversos	setores	ou	departamento	de	uma	empresa.
Dias	(2011)	afirma	que	o	PPCP	é	o	responsável	pela	programação	e	pelo	controle	
do	processo	produtivo.	É	um	setor	bastante	específico	e	muito	técnico,	dependendo	princi-
palmente	do	tipo	de	processo.	Em	conformidade	com	Chiavenato	(2008),	o	PPCP	trabalha	
monitorando	o	processo	produtivo	e	divide-se	em	quatro	fases:	projeto	de	produção,	coleta	
de	informações,	planejamento	e	controle	da	produção.	
O	que	o	controle	de	PPCP	faz?
Essa	é	a	última	fase	do	PPCP	e	é,	sem	dúvida,	uma	das	mais	importantes,	pois	
fiscaliza	 todo	 o	 processo	 produtivo.	Assim,	 para	Tubino	 (2000),	 além	de	 acompanhar	 a	
produção,	o	sistema	de	controle	também	está	encarregado	de	coletar	dados	(índices	de	
defeitos,	 horas/máquina,	 horas/homem,	 consumo	 de	materiais	 etc.)	 para	 outros	 setores	
do	sistema	produtivo”.	O	controle	existe	para	avaliar,	corrigir	e	registrar	dados	do	sistema	
produtivo,	ele	se	encarrega	de	manter	a	produção	dentro	do	que	foi	planejado	e	assegurar	
que	os	objetivos	sejam	atingidos	(CHIAVENATO,	2008).	
Para	Pozo	(2010),	a	função	do	controle,	como	parte	integrante	do	sistema	de	pla-
nejamento,	 é	 fazer	 a	 avaliação	das	ações	que	estão	 sendo	desenvolvidas	 no	processo	
produtivo	e	compará-las	com	o	planejado.	
83UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
Do	mesmo	modo,	Daft	(2010)	observa	que	controlar	denota	monitorar	as	atividades	
dos	funcionários,	determinar	se	a	organização	está	na	direção	das	suas	metas,	 fazendo	
correções	se	necessário.
Logo,	o	controle	possui	a	finalidade	de	fiscalizar	todos	os	processos	e	cruzar	os	
dados	e	informações	referentes	à	produção,	verificando	se	as	atividades	planejadas	estão	
sendo	executadas	de	maneira	satisfatória	e	se	for	necessário	deve-se	fazer	ajustes	(SLA-
CK,	2009).	
Zaccarelli	(1986)	afirma	que,	em	nível	de	programação	da	produção,	os	métodos	
de	controles	de	maior	importância	são:
A. Controle do Plano de Fabricação:	esse	controle	é	 realizado	com	base	nas	
comparações	entre	os	 trabalhos	planejados	e	os	 realizados.	Em	alguns	processos,	 isso	
pode	ser	feito	somando-se	o	número	de	unidades.	Porém,	processos	em	que	há	uma	diver-
sificação	de	produtos,	esta	comparação	deve	ser	feita	em	termos	de	medida	de	eficiência,	
como	 o	 número	 de	 horas	 trabalhadas	 dividido	 pelo	 número	 de	 horas	 previstas	 para	 os	
trabalhos,	por	exemplo.	É	necessário,	também,	verificar	se	os	trabalhos	realizados	eram	os	
prioritários.	A	produção	pode	ter	sido	altamente	eficiente,	sem,	contudo,	ter	obedecido	às	
regras	de	prioridade	estabelecidas.
B. Controle de Tempo:	 objetiva	 garantir	 que	 o	 produto	 seja	 entregue	 na	 data	
acordada.	Isso	pressupõe	que	a	atuação	desse	controle	ocorra	em	todos	os	estágios	do	
processo	produtivo,	para	que,	havendo	distorções	de	tempo,	haja	a	possibilidade	de	seremrealizados	os	ajustes	e	a	data	de	entrega	seja	respeitada;
C. Controle das Quantidades Produzidas:	esse	controle	efetua	a	conferência	do	
número	de	unidades	produzidas.	Além	da	necessidade	do	pedido	ser	entregue	no	tempo	
acordado,	é	 também	importante	que	o	quantidade	total	solicitada	seja	entregue.	Nessas	
quantidades	estão	 implícitos	produtos	que	estejam	dentro	dos	padrões	de	qualidade	es-
tabelecidos.	É	 tarefa	do	controle	de	quantidades	 informar	quantas	unidades	boas	 foram	
produzidas	e	qual	o	número	de	rejeitos	do	processo.	Um	número	alto	de	rejeitos	pode	im-
plicar	na	necessidade	de	produção	de	um	lote	suplementar,	causando	atrasos	no	processo,	
custos	adicionais	e	necessidade	de	reprogramação.
84UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
4 GERENCIAMENTO DOS GARGALOS E RESTRIÇÕES E SIMULAÇÃO DE PROGRA-
MAÇÃO DA PRODUÇÃO
A	Teoria	das	Restrições	criada	pelo	físico	israelense	Eliyahu	M.	Goldratt,	e	definida	
como	 um	 processo	 de	melhoramento	 contínuo,	 começou	 a	 ser	 incubada	 nos	 anos	 70,	
quando	ele	desenvolveu	um	software	para	o	planejamento	de	produção	de	uma	fábrica	de	
gaiolas	para	aves	(NOREEN;	SMITH;	MACKEY,	1996).
Já	na	década	de	80,	com	as	experiências	acumuladas	pela	implantação	do	software	
desde	sua	criação,	Goldratt	desenvolve	a	Teoria	das	Restrições	(TOC)	que,	então,	passa	
a	 ser	 uma	 nova	 filosofia	 de	 gerenciamento	 global,	 como	 Just-in-Time	 e	 o	Total Quality 
Management	(GOLDRATT,	1993).	
Goldratt	define	em	seu	livro	“A	Meta”		como	restrição	(constraint)	de	um	sistema	
qualquer	coisa	que	impeça	de	melhorar	o	seu	desempenho	em	relação	à	meta	definida,	ou	
seja,	é	o	fator	que	restringe	a	atuação	do	sistema	como	um	todo.	Esse	conceito	também	é	
conhecido	como	“gargalo”	(bottleneck).
Como	princípio	lógico,	Corbett	Neto	(1997,	p.	39)	enfatiza	que	“a	Teoria	das	Restri-
ções	ou	TOC	é	baseada	no	princípio	de	que	existe	uma	causa	comum	para	muitos	efeitos,	
de	que	os	fenômenos	vistos	são	consequência	de	causas	mais	profundas,	encara	qualquer	
empresa	como	um	sistema,	 isto	é,	um	conjunto	de	elementos	entre	os	quais	há	alguma	
relação	de	interdependência”.	
85UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
O	princípio	da	Teoria	das	Restrições	é	de	que	dentro	de	um	sistema	sempre	existirá	
uma	restrição	que	limita	a	sua	capacidade	produtiva	(WATSON,	2007).	A	máxima	utilização	
de	 um	 recurso	 restritivo,	 portanto	 leva	 a	máxima	 utilização	 de	 um	 sistema.	Restrição	 é	
definida	como	qualquer	barreira	ou	fator	limitante	que	leve	a	empresa	a	não	obtenção	de	
sua	meta	(GUPTA;	BOYD,	2008).
As	restrições	podem	ser	consideradas	tanto	físicas	quanto	políticas.	Dentro	dessas	
duas	categorias,	existem	ainda	sete	tipos,	de	acordo	com	Dettmer	(2000).
a) Mercado:	inexiste	demanda	ou	a	demanda	é	insuficiente;
b) Matéria Prima/Produto:	falta	de	material	necessário	para	realização	do	produto	
ou	serviço;
c) Recurso:	 falta/inexistência	de	pessoas,	equipamentos,	 fábricas	para	suprir	a	
demanda;
d) Financeiro:	caixa	insuficiente	para	manutenção	da	operação;
e) Fornecimento/Vendas:	 inconsistência	para	atendimento	a	uma	demanda	(in-
consistências	de	previsão)	tanto	no	fornecimento	quanto	em	vendas;
f) Conhecimento/Competências: informação	ou	conhecimento	para	desenvolver	
o	negócio;
g) Política:	leis,	regulações	de	mercado,	regras	que	inibem	o	progresso	do	sistema
A	definição,	para	Roser,	Nakano	e	Tanaka	(2002),	é	que	um	gargalo	pode	ser	vi-
sualizado	como	qualquer	estágio	em	um	sistema	que	tenha	o	maior	efeito	na	diminuição	
do	 ritmo	 ou	 na	 parada	 completa	 de	 um	 sistema,	mesmo	 que	 somente	 por	 um	 instante	
ou	até	mesmo	a	média	consumida	de	tempo	por	um	período	mais	longo.	Goldratt	(1993)	
define	gargalo	como	qualquer	recurso	cuja	capacidade	seja	igual	ou	menor	que	a	demanda	
exigida	desse	recurso.
Cox	e	Spencer	(2002)	recomendam	a	maneira	de	identificação	de	um	gargalo:	vá	
ao	chão	de	fábrica	e	pergunte	a	um	de	seus	empregados	mais	experientes.
4.1 Sistema Tambor-Pulmão-Corda (TPC)
Segundo	Pacheco	(2010)	cita,	o	TPC	visa	operacionalizar	no	chão	de	fábrica	os	
cinco	 passos	 de	melhoria	 dos	 processos	 da	 TOC.	Assim	 sendo,	 de	 forma	 objetiva,	 os	
elementos	da	lógica	TPC	são:
86UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
a) Tambor: é	o	gargalo	do	sistema,	o	qual	determina	sua	capacidade	produtiva	
total;	portanto,	define	o	ritmo	da	produção	e	restringe	a	capacidade,	ou	seja,	é		
tambor	do	sistema,	uma	vez	que	dita	o	seu	ritmo	de	produção.
b) Pulmão:	é	a	proteção	colocada	antes	do	tambor	para	evitar	o	impacto	da	varia-
bilidade,	como	quebra	de	máquinas,	variação	no	tempo	de	processo,	problemas	
de	qualidade	ou	falta	de	matéria	prima	para	produzir.	Há	três	tipos	de	pulmão	que	
podem	ser	usados	nesse	caso:	pulmão	de	tempo,	inventário	ou	de	capacidade.
c) Corda: tem	o	objetivo	de	sinalizar	a	necessidade	de	entrada	de	materiais	no	
sistema,	para	alimentar	o	pulmão	e	o	gargalo	e	de	limitar	a	quantidade	de	ma-
téria-prima	liberada	para	a	fábrica.	A	Figura	4	traz	a	esquematização	do	sistema	
tambor,	pulmão	e	corda.
Figura 4 -	Sistema	Tambor,	Pulmão	e	Corda
Fonte:	Cox	e	Spencer	(2002).
	
Goldratt	e	Cox	(1993)	criaram	o	processo	de	otimização	contínua	da	TOC	e	assim	
realizar	o	gerenciamento	dos	gargalos	e	restrições,	é	composto	por	cinco	etapas:
1. Identificar a restrição do sistema:	para	identificá-lo,	cumpre	estudar	e	dese-
nhar	 todo	o	processo	a	fim	de	compreender	exatamente	onde	se	encontra	o	
recurso	gargalo.	Lembrando	que	o	gargalo	pode	ser	físico	ou	não	físico.
2. Decidir como explorar a restrição do problema:	nessa	fase	estudamos	como	
aumentar	a	restrição,	a	fim	de	aumentar	a	capacidade	geral	do	sistema.	Faze-
mos	isso	alterando	as	variáveis	que	afetam	diretamente	a	restrição.
3. Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior:	 todos	 os	 elementos	
envolvidos	na	transformação	devem	atender	às	necessidades	dos	gargalos.
87UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
4. Elevar a restrição	do	problema:	a	elevação	da	restrição	é	uma	meta	da	orga-
nização,	pois	à	medida	que	aumentamos	as	restrições,	a	empresa	consegue	
produzir	mais	e	melhor,	além	de	aumentar	sua	flexibilidade	e	capacidade	para	
atender	as	necessidades	dos	seus	clientes.
5. Se a restrição for quebrada:	voltar	ao	passo	um,	mas	não	deixe	que	a	inércia	
se	transforme	na	restrição	do	problema.	A	busca	pela	eliminação	da	restrição	
deve	ser	constante,	pois	quando	eliminamos	uma	restrição	surge	outra	em	seu	
lugar.
Na	Figura	5	observa-se	o	movimento	cíclico	da	Teoria	das	Restrições	para	o	geren-
ciamento	de	gargalos	e	restrições.
Figura 5 -	Teoria	das	Restrições
Fonte:	Goldratt	(1993).
Sendo	assim,	a	TOC	apresenta-se	como	alternativa	para	implementação	de	melho-
rias	no	sistema,	controlar	de	forma	simplificada	os	custos	e	direcionar	a	organização	para	
o	seu	caminho,	a	meta,	que	é	o	lucro	(GOLDRATT,	1993)
4.2 Simulação de Programação da Produção
Para	realizar	essa	última	etapa	da	apostila,	iremos	simular	a	produção	do	Produto	
“A”.	Veremos	como	é	realizada	a	programação	para	trás	(a	programação	da	produção	parte	
da	data	final	de	entrega,	para	saber	o	dia	que	se	deve	iniciar	a	produção),	a	importância	da	
logística	de	informações	de	vários	departamentos.
O	 departamento	 comercial	 da	Sucesso	S/A	 realizou	 venda	 do	Produto	 “A”	 para	
um	Cliente	Especial	no	dia	20/03/2020,	há	observação	no	pedido	que	não	poderá	ocorrer	
88UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
atraso	na	entrega	do	produto,	pois	o	cliente	irá	realizar	um	evento	em	sua	loja	na	data	de	
02/04/2020.	Esse	produto	é	fabricado	com	apenas	três	processos,	doravante	denominados	
de	set	up	1,	2	e	3.	O	prazo	de	transferência	entre	set	up	é	de	apenas	um	dia,	uma	vez	que	o	
layout	é	em	linha,	que	agiliza	o	transporte	entre	linhas	de	produção.	O	set	up	inicial	é	igual	
a	zero.	
Atenção:	a	empresa	possui	 todos	os	componentes	do	Produto	 “A”	em	estoque,	
não	sendonecessário	solicitar	compra	de	matéria	prima.	As	máquinas	estão	todas	funcio-
nando	normalmente	e	não	há	 funcionários	em	férias	ou	com	atestado.	Sendo	assim,	há	
capacidade	total	de	produção	para	o	produto	“A”.
O	Cliente	Especial	solicitou	120	unidades	do	produto	“A”,	ao	preço	de	R$	20,00	
cada,	com	prazo	de	pagamento	de	30/60/90,	com	depósito	bancário,	já	pré-aprovado	pelo	
departamento	financeiro	e	contábil.	O	Cliente	Especial	irá	retirar	as	120	unidades	do	Pro-
duto	“A”	no	dia	01/04/2020.	Desta	forma,	o	produto	deverá	estar	pronto	no	dia	31/03/2020.
4.2.1 Primeiro passo
Para	realizar	uma	programação	de	produção,	é	necessário	 fazer	o	checklist	dos	
dados	do	pedido	(quantidade,	produto,	data	de	entrega,	valor)	e	matérias	primas	(estoque,	
almoxarifado),	validação	do	cadastro	do	cliente	e	condições	de	pagamento	pelo	departa-
mento	financeiro,	necessárias	para	a	produção.	Somente	com	 todas	essas	 informações	
confirmadas	 pelos	 departamentos	 responsáveis	 você	 deverá	 iniciar	 a	 programação	 da	
produção.
1.	 Quantidade	vendida	do	Produto	“A”	–	120	unidades
2.	 Preço	unitário	do	Produto	“A”	–	R$	20,00
3.	 Estoque	de	matéria	prima	do	Produto	“A”	–	há	estoque	para	fabricação	de	150	
unidades.
4.	 Requisição	de	compra	–	nenhuma	solicitação	de	compra
5.	 Prazo	de	pagamento	–	30/60/90	com	depósito	bancário
6.	 Data	do	evento	no	Cliente	Especial	–	02/04/2020
7.	 Data	de	retirada	do	Produto	“A”	-	01/04/2020
8.	 Data	de	entrega	-	31/03/2020
4.2.2 Segundo passo 
Verificar	na	ficha	técnica	do	produto	A	a	sequência	de	fabricação	e	a	capacidade	de	
produção	diária	por	set	up.
89UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
Veja	a	tabela	a	seguir	que	nos	diz	que	a	Etapa	A	de	fabricação	do	Produto	“A”	é	a	
primeira	a	ser	realizada	e	a	linha	de	produção	faz	30	unidades	por	dia.	As	demais	etapas	
produzem	somente	20	unidades/dia.
Tabela 1 - Capacidade de produção 
Fonte: a	autora.
4.2.3 Terceiro passo
Inicialmente,	deve-se	verificar	a	quantidade	de	dias	úteis	até	do	dia	31/03/2020.	A	
fábrica	não	trabalha	aos	Sábados	e	Domingos.
Como	a	restrição	de	capacidade	de	produção	é	de	20	unidades/dia,	a	fábrica	terá	
oito	(22	a	31/03/2020)	dias	úteis	para	fabricar	as	120	unidades	do	Produto	“A”.		Observe	
que	as	Etapas	B	e	C	são	o	tambor	da	produção.
Quadro 1 - Tabela de Gantt 
Fonte:	a	autora.
Após	a	análise,	o	PPCP	irá	 liberar/emitir	a	ordem	de	produção	(OP)	de	120	uni-
dades	do	Produto	“A”	que	irá	empenhar	no	estoque	e	almoxarifado	o	material	necessário	
para	a	produção	total	desta	ordem	de	produção.	Esse	empenho	de	material	é	essencial	
para	 garantir	 que	 outra	 ordem	de	produção	não	 “roube”	material	 e,	 consequentemente,	
interrompa	a	linha	de	produção	do	produto	“A”,	que	acarretará	atraso	na	entrega,	uma	vez	
que	será	necessário	a	compra	de	mais	material	para	a	produção.
Sendo	assim,	ao	iniciar	a	produção	no	dia	22/03,	com	20	unidades	diárias,	ao	final	
do	dia	31/03/2020	a	empresa	Sucesso	S/A	terá	em	seu	estoque	de	produto	acabado	120	
peças	do	Produto	“A”.	O	Cliente	Especial	poderá	retirar	sua	compra	de	120	unidades	no	dia	
01/04/2020.
90UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
Inegavelmente,	no	dia	a	dia	de	uma	indústria	os	casos	são	mais	complexos,	mas,	
para	fins	didáticos,	o	exemplo	utilizado	propicia	a	visão	holística	que	o	programador	de	
produção	 deve	 possuir,	 a	 relação	 entre	 departamentos	 a	 fim	de	 evitar	 programação	 de	
quantidade	ou	produto	errados,	acarretando	prejuízo	para	empresa.	Atualmente	as	empre-
sas	utilizam	os	programas	ERP,	MRP	I	e	MRP	II	na	programação	da	produção,	que	agiliza	o	
fluxo	de	informações,	mas	o	fator	humano	no	PPCP	é	essencial	para	a	tomada	de	decisão	
nos	trade	off	logísticos.
91UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
4.3 Trade off da Logística
Entre	1960	e	1970	surgiu	a	percepção	que	a	 integração	das	atividades	poderia	
melhorar	os	resultados	obtidos	com	a	logística,	diminuindo	os	conflitos	entre	departamentais,	
reduzindo	os	altos	custos	e	aperfeiçoando	o	serviço	ao	cliente.	Essa	percepção	propulsionou	
a	emersão	do	conceito	da	logística	integrada	(LAMBERT;	LEWIS,	1983).
Christopher	 (1994)	 define	 logística	 como	 sendo	 o	 gerenciamento	 estratégico	 da	
compra,	transporte	e	armazenagem	de	produtos,	sendo	matéria-prima,	acabados	e	semia-
cabados	e	suas	informações,	ao	mesmo	passo	que	Bowersox	(2001)	afirma	que	a	logística	
se	refere	ao	planejamento	e	à	gestão	de	sistemas	orientados	ao	controle	do	transporte	e	
da	localização	geográfica	dos	estoques	de	materiais,	visando	à	minimização	dos	custos.
Além	da	necessidade	de	 tornar	o	processo	mais	eficiente,	a	 logística	 também	é	
responsável	 por	 estudar	maneiras	 de	 tornar	 as	 atividades	mais	 rentáveis,	 podendo	 ser	
através	de	uma	melhoria	no	nível	de	serviço,	que	passa	a	ser	considerada	uma	vantagem	
competitiva	e/ou	uma	diminuição	do	custo	(BALLOU,	2010).
Faria	(2003)	denomina	como	trade-off todas	as	trocas	relacionadas	ao	custo	que	
acontecem	de	maneira	compensatória	em	que	há	a	perda	de	um	serviço	ou	qualidade	e	
o	ganho	de	um	serviço	ou	qualidade	distinto.	Ou	seja,		de	acordo	com	Amaral	e	Guerreiro	
(2014),	trade-off refere-se	à	troca	compensatória	entre	a	perda	em	algum	aspecto	e	o	ganho	
em	outro	Os	trade-offs são	utilizados	para	identificar	o	modo	como	certos	custos	funcionais	
92UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
da	logística	estão	inter-relacionados	e,	quando	bem	analisados	e	mapeados,	tais	trade-offs 
geram	uma	rica	informação	essencial	para	a	tomada	de	decisões	(WANKE,	2010).
Gupta	(2008),	traz	um	exemplo	de	trade	off:
Uma	empresa	pode,	por	exemplo,	cogitar	 investimentos	em	uma	filial	para	
ampliar	 seus	 negócios.	 Isso	 traz	 novamente	 o	 conflito	 de	 escolha.	De	 um	
lado,	a	oportunidade	de	crescimento,	mas	que	exige	investimento	que	pode	
comprometer	o	fluxo	de	caixa	de	curto	prazo.	Do	outro,	a	manutenção	do	
caixa	fortalecido,	porém	representa	também	abrir	mão	de	uma	possibilidade	
de	lucro	bem	mais	interessante	no	futuro.	Ou	seja,	toda	tomada	de	decisão	
envolve	um	trade	off.
Logo,	as	análises	de	 trade-offs devem	ser	 feitas	em	 todas	as	esferas	da	cadeia	
logística.	De	acordo	com	Ching	(2010),	a	cadeia	logística	pode	ser	dividida	em	três	áreas:	
logística	de	suprimentos,	logística	de	produção	e	logística	de	distribuição.
SAIBA MAIS
Kiichiro	Toyoda,	filho	de	Sakichi	e	fundador	do	negócio	automobilístico	da	Toyota,	de-
senvolveu	o	conceito	de	Just-in-Time	na	década	de	1930.	Ele	determinou	que	as	opera-
ções	da	empresa	não	teriam	excesso	de	estoque	e	que	a	Toyota	lutaria	para	trabalhar	
em	parceria	com	seus	 fornecedores	a	fim	de	nivelar	a	produção.	Sob	a	 liderança	de	
Ohno,	o	JIT	se	tornou	um	sistema	singular	de	fluxos	de	materiais	e	informações	para	
evitar	o	excesso	de	produção.
Fonte: Lean	Institute	Brasil	(2020).
REFLITA
“As	conquistas	são	 fáceis	de	 fazer,	porque	as	 fazemos	com	 todas	as	nossas	 forças;	
são	difíceis	de	conservar,	porque	as	defendemos	só	com	uma	parte	das	nossas	forças”	
(Autor	desconhecido).
https://maisretorno.com/blog/termos/f/fluxo-de-caixa
93UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
LEITURA COMPLEMENTAR
Saúde é exemplo da “produção empurrada”?
Tem	ficado	cada	vez	mais	explícito	o	quanto	hospitais,	clínicas	e	mesmo	os	médicos	
individualmente	“empurram”	aos	pacientes	procedimentos	que	eles	não	precisam	fazer.
Em	qualquer	 tipo	de	empresa,	há	basicamente	duas	maneiras	de	se	produzir	um	
bem	ou	serviço.	Uma	é	a	chamada	produção	empurrada.	A	outra	é	a	produção	puxada.	A	
primeira	significa	que	num	processo	produtivo	o	importante	mesmo	é	produzir	e	empurrar	
para	 frente,	 independente	da	demanda	real,	da	necessidade	ou	do	desejo	do	cliente.	O	
objetivo	é	aumentar	as	vendas	e	ocupar	os	recursos	produtivos.	Os	vendedores	devem,	
assim,	se	desdobrar	para	convencer	os	clientes	a	comprar	algo	que	possivelmente	eles	
não	comprariam.
Outra	forma	bem	diferente	de	produzirque	faz	parte	do	pensamento	Lean	é	a	cha-
mada	“produção	puxada”.	Nela,	procura-se	produzir	exatamente	o	que	o	cliente	quer	ou	
necessita.	O	foco	e	propósito	é	a	agregação	de	valor	aos	clientes.	Os	resultados	financei-
ros	advêm	daí.	Só	se	produz	na	hora	em	que	ele	quer	ou	necessita.	Em	outras	palavras,	a	
demanda	“puxa”	ou	define	a	produção.	E	não	o	contrário.
Mas	há	um	setor	em	que	isso	é	absolutamente	marcante,	extremamente	grave	e	pre-
judicial	à	vida:	na	gestão	da	saúde.	Temos	visto	uma	explosão	de	evidências	tornadas	pú-
blicas	dessas	práticas	de	empurrar.	Tem	ficado	cada	vez	mais	explícito	o	quanto	hospitais,	
clínicas	e	mesmo	os	médicos	 individualmente	 “empurram”	aos	pacientes	procedimentos	
que	eles	não	precisam	fazer.
É	possível	que	a	grande	maioria	dos	médicos	tente	seguir	o	juramento	de	Hipócrates	
quando	prometeram	cuidar	dos	pacientes.	Mas	certamente	você	já	pode	ter	passado	por	
aquela	consulta	em	que	o	médico	sequer	te	ouviu	e	examinou,	mas,	caneta	em	punho,	já	
foi	prescrevendo	um	monte	de	exames.	Ou	quando	pediu	exames	que	não	tinham	nada	a	
ver	com	o	objetivo	da	consulta,	possível	de	ser	notado	mesmo	para	quem	não	tem	conhe-
cimento	médico.
É	a	típica	produção	empurrada.	Podemos	ter	dificuldades	para	“desafiar”	o	médico	e	
dizer	que	a	batelada	de	exames	que	deram	resultados	todos	normais	não	eram	necessários.	
Mas	cada	vez	mais	há	evidências	científicas	de	que	cirurgias	são	“empurradas”	por	médi-
cos	e	hospitais,	e,	tempos	depois,	pacientes	e	familiares	descobrem	que	eram	realmente	
desnecessárias	e	até	mesmo	contra	indicadas.
Precisamos	pensar	acerca	dessa	mentalidade	de	“empurrar”	mais	na	gestão	da	saú-
de	e	nas	empresas	em	geral	para	simplesmente	gerar	mais	vendas	e	lucros.	A	produção	
empurrada	é	maléfica	para	qualquer	tipo	de	empresa.	Gera	muitos	desperdícios.	Dá	a	im-
pressão	de	que	traz	resultados	no	curto	prazo.	Empresas	de	sucesso	no	longo	prazo	são	
aqueles	que	praticam	a	produção	puxada.
Fonte:	Ferro	(2016).
94UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
•	Título:	A	meta
•	Autor:	Eliyahu	M.	Goldratt.
•	Editora	Nobel
•	 Sinopse:	 Best-seller	 consagrado,	 com	 mais	 de	 2	 milhões	 de	
exemplares	vendidos	no	mundo	e	traduzido	em	mais	de	20	idiomas,	
o	 livro,	adquirido	pelo	grande	público	e	homens	de	negócios,	 foi	
adotado	por	mais	de	200	faculdades.	Escrito	em	forma	de	roman-
ce,	o	autor	trata	dos	princípios	de	funcionamento	de	uma	indústria,	
questionando	o	porquê	de	ela	funcionar	de	determinada	forma	e	
como	 seria	 possível	 solucionar	 os	 problemas	 de	 empresas	 que	
estão	com	atrasos	na	produção	e	baixa	receita.	Com	resultados	
alcançados	na	prática,	o	processo	de	melhoria	contínua	desenvol-
vido	por	Goldratt	pode	ser	aplicado	em	outras	organizações,	como	
bancos,	hospitais,	seguradoras,	e	até	no	ambiente	familiar.
FILME/VÍDEO 
•	Título:	Fome	de	Poder
•	Ano:	2017
•	Sinopse:	A	história	da	ascensão	do	McDonald’s.	Após	 receber	
uma	demanda	na	produção	de	alimentos	sem	precedentes	e	notar	
uma	movimentação	de	consumidores	fora	do	normal,	o	vendedor	
de	 Illinois	 Ray	 Kroc	 adquire	 uma	 participação	 nos	 negócios	 da	
lanchonete	dos	 irmãos	Richard	e	Maurice	Mac	McDonald	no	sul	
da	Califórnia	e,	pouco	a	pouco,	eliminando	os	dois	da	rede,	trans-
forma	a	marca	em	um	gigantesco	império	alimentício.
95UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
REFERÊNCIAS
ALBERTIN,	M.	R.;	PONTES,	H.	L.	J.	Administração da produção e operações.	Curitiba:	InterSa-
beres,	2016.
ALMEIDA	JUNIOR,	A.	R.	de.	Gerenciamento de restrições no planejamento da produção em 
uma indústria siderúrgica.	2012.	117	f.	Dissertação	(Mestrado	em	Administração)	-	Universidade	
FUMEC	–	FACE,	Belo	Horizonte,	2012.
AMARAL,	J.	V.;	GUERREIRO,	R.	Conhecimento	e	Avaliação	dos	Trade-offs	de	Custos	Logísticos:	
um	Estudo	com	Profissionais	Brasileiros.	Rev. contab. finanç.,	São	Paulo,	v.	25,	n.	65,	p.	111-123,	
ago.	2014.
ARNOLD,	J.	R.	T.	Administração de Materiais.	São	Paulo:	Atlas,	1999.
AUGELLI,	C.	ERP, o que é e pra que serve? 2017.	Disponível	em:	https://exame.com/blog/mundo-
-do-dinheiro/erp-o-que-e-e-para-que-serve/.
BALLOU,	R.	H.	Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística Empresarial.	5.	ed.	Porto	
Alegre:	Bookman,	2010.
BARCO,	C.	F.;	VILLELA,	F.	B.	Análise dos Sistemas de Programação e Controle da Produção. 
Rio	de	Janeiro,	2008.
BARNES,	R.	M.	Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho.	São	Paulo:	
Blucher,	1977.
BARRETO,	A.	A.	M.	Qualidade e produtividade na indústria da confecção:	uma	questão	de	so-
brevivência.	Londrina:	Impressão	Midiograf,	1997.
BEZERRA,	C.	A.	Técnicas de Planejamento, programação e controle da produção e Introdu-
ção a programação linear.	Curitiba:	InterSaberes,	2014.
BLACK,	J.	T.	Projeto da fábrica com futuro.	Porto	Alegre:	Bookman,	1991.
BORGES	C.	T.;	CAMPOS	S.	M.;	BORGES	C.	E.	Implantação	de	um	sistema	para	o	controle	de	es-
toques	em	uma	gráfica/editora	de	uma	universidade. Revista Eletrônica Produção & Engenharia,	
v.	3,	n.	1,	p.	236-247,	jul./dez.	2010.
BOWERSOX,	D.	J.;	CLOSS,	D.	J.	Logística empresarial:	o	processo	de	integração	da	cadeia	de	
suprimento.	São	Paulo:	Atlas,	2001.
CAVALHEIRO,	D.	Método de Previsão de Demanda Aplicada ao Planejamento da Produção 
de Industriais de Alimentos.	2003.	137	f.	Dissertação	(Mestrado	em	Engenharia)	–	Universidade	
Federal	de	Santa	Catarina,	Florianópolis,	2003.
CHIAVENATO,	I.	Administração: Teoria, Processo e Prática.	4.	ed.	Rio	de	Janeiro:	Elsevier,	2007.
CHIAVENATO,	I.	Iniciação ao planejamento e controle da produção.	São	Paulo:	McGraw-Hill,	
1990.	
CHIAVENATO,	I.	Planejamento e controle da produção. 2	ed.	São	Paulo:	Manole,	2008.
CHING,	H.	Y.	Gestão de estoques na cadeia de logística integrada:	Supply Chain.	4.	edição.	
São	Paulo:	Atlas,	2010.
96UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
CHOPRA,	S.;	MEINDL,	P.	Gestão da cadeia de suprimentos:	Estratégia,	Planejamento	e	Opera-
ções.	4.	ed.	São	Paulo:	Pearson,	2011.
CHRISTOPHER,	M.	Integrating	logistics	strategy	in	the	corporate	financial	plan.	In:	ROBERSON,	J.	
F.;	COPACINO,	W.	C	(Eds.).	The Logistics Handbook. New	York:	The	Free	Press,	1994.
COPATTO,	A.	S.	PERT/CPM	versus	Corrente	Crítica:	Pressupostos	e	 Implicações.	 In:	Encontro	
Nacional	de	Engenharia	de	Produção,	23.,	2003,	Ouro	Preto.	Anais...	Ouro	Preto:	ABEPRO,	2003.
CORBETT	NETO,	T.	Contabilidade de ganhos:	a	nova	contabilidade	gerencial	de	acordo	com	a	
teoria	das	restrições.	São	Paulo:	Nobel,	1997.
CORRÊA,	H.	L.		Just In Time, MRP II e OPT:	um	enfoque	estratégico.	São	Paulo,	Atlas,	1993.
CORRÊA,	H.	L.;	GIANESI,	I.	G.	N.;	CAON,	M.	Planejamento, programação e controle da produ-
ção:	MRP	II/ERP:	conceitos,	uso	e	implantação.	São	Paulo:	Atlas,	1997.	
CORRÊA,	H.	L.;	GIANESI,	I.	G.	N.;	CAON,	M.	Planejamento, programação e controle da produ-
ção – MRP/MRPII. São	Paulo:	Atlas,	1999.
CORREIA,	K.	S.	A.;	ALMEIDA,	D.	A.	A.	Aplicação da técnica de mapeamento de fluxo de pro-
cesso no diagnóstico do fluxo de informações da cadeia cliente-fornecedor.	In:	XXII	ENCON-
TRO	NACIONAL	DE	ENGENHARIA	DE	PRODUÇÃO,	Curitiba,	2002.
COX,	J.;	SPENCER,	M.	S.	Manual da Teoria das Restrições.	Porto	Alegre:	Bookman,	2002.
CUNHA,	C.	J.	C.	A.	Planejamento estratégico: uma abordagem prática.	Florianópolis:	Publica-
ção	do	NEST-	Núcleo	de	Estudos	-	Departamento	de	Engenharia	de	Produção	e	Sistemas,	Univer-
sidade	Federal	de	Santa	Catarina,	1996.
DAFT,	R.	L.	Administração. São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
DAVENPORT,	T.	H.;	PRUSAK,	L.	Conhecimento empresarial.	Rio	de	Janeiro:	Campus,	1998.	
DE	MELO,	J.	F.	M.;	DE	MELLO	VILLAR,	A.;	SEVERIANO	FILHO,	C.	O posicionamento do Pla-
nejamento e Controle da Produção–PCP em uma indústria alimentícia. XIII	SIMPEP	-	Bauru,	
2006.
DETTMER,	W.	J.	Constraint Management.	Tucson:	Quality	America	Inc,	2000.
DIAS,	M.	A.	P.	Administração de Materiais. 4.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	1993.
DIAS,	M.	A.	P.	Administração de materiais:	princípios,	conceitos	e	gestão.	São	Paulo:	Atlas,	2011.
DUTRA,F.	A.	F.;	ERDMANN,	R.	H.	Uma	nova	abordagem	para	o	estudo	do	planejamento	e	controle	
da	produção	(PCP):	a	ótica	da	Teoria	da	Complexidade.	In:	SIMPÓSIO	DE	ENGENHARIA	DE	PRO-
DUÇÃO	(SIMPEP),	12.,	2006,	Bauru,	São	Paulo.	Anais...	2006.
ELIACY,	C.	L	Administração de materiais.	São	Paulo:	Pearson	Education	do	Brasil,	2016.
ERDMANN,	R.	H.	Administração da produção:	planejamento,	programação	e	controle.	Florianó-
polis:	Papa	Livro,	2000.			
ESTEVES,	V.	R.	Utilização do MRP como Ferramenta para o Sistema para PCP	Atlas.	2002.
FARIA,	A.	C.	Custos Logísticos:	Uma	Abordagem	na	Adequação	das	informações	de	Controlado-
ria	à	Gestão	da	Logística	Empresarial. 2003.	220	f.	Tese	(Doutorado	em	Controladoria	e	Contabili-
dade)	–	Universidade	de	São	Paulo,	2003.
97UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
FAVARETTO,	F.	Uma Contribuição ao Processo de Gestão da Produção pelo uso da Coleta 
Automática de Dados de Chão de Fábrica.	2001.	235	f.	Tese	(Doutorado	em	Engenharia	Mecâni-
ca)	–	Universidade	de	São	Paulo,	São	Carlos,	2001.
FAVARETTO,	F;	VIEIRA,	G.	E.	Estudo	descritivo	da	qualidade	da	informação	no	planejamento	da	
produção.	Revista Gestão Industrial,	2007.
FENERICH,	F.	C.	Administração dos sistemas de operações.	Curitiba:	InterSaberes,	2016.
FERNANDES,	F.	C.	F.;	GODINHO	FILHO,	M.	Planejamento e Controle da Produção:	dos	funda-
mentos	ao	essencial.	São	Paulo:	Atlas,	2010.
FERREIRA,	J.	C.	E.;	REAES,	P.	A.	Performance	comparison	of	the	virtual	cell	layout	with	cellular	
and	job	shop	configurations	using	simulation	and	design	of	experiments.	In:	9th	IEEE	International	
Conference	on	Automation	Science	and	Engineering.	IEE CASE,	Madison,	Wisconsin:	IEEE	Robo-
tics	and	Automation	Society,	p.795-800,	2013.
FERRO,	J.	R.	Saúde é exemplo dos males da “produção empurrada”.		2016.	Disponível	em:	
https://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2016/11/saude-e-exemplo-dos-males-
-da-producao-empurrada.html.
FOLHA	WEB.	Pequenas e médias empresas apostam em sistemas ERP.	2019.	Disponível	em:	
https://folhabv.com.br/noticia/CIDADES/Economia/Pequenas-e-medias-empresas-apostam-em-
-sistema-ERP/54094.
GARCIA,	R.	A.	Análise dos métodos de previsão da demanda:	 estudo	 de	 caso	 em	unidade	
distintas	de	uma	escola	de	idiomas.	2011.	Monografia	(Graduação	em	Engenharia	de	Produção),	
Universidade	Federal	do	Espírito	Santo,	São	Mateus,	2011.
GHANI,	K.	A.;	JAYABALAN,	V.;	SUGUMAR,	M.	Impact	of	advanced	manufacturing	technology	on	
organizational	structure.	J. Tech. Manage. Res.,	n.	13,	p.	157-175,	2002.
GHINATO,	P.	Sistema	Toyota	de	produção:	mais	do	que	simplesmente	Just-In-Time.	Revista Pro-
dução,	v.	5,	n.	2,	Belo	Horizonte,	Brasil,	1995.
GOLDRATT,	E.	M.;	COX,	J.	A meta:	um	processo	de	aprimoramento	contínuo.	7.	ed.	São	Paulo:	
Educator,	1993.
GOMES,	C.	F.	S.;	RIBEIRO,	P.	C.	C.	Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada a Tecnologia 
da Informação.	São	Paulo:	Pioneira	Thomson	Learning,	2004.
GONÇALVES,	P.	S.	Administração de materiais.	2.	ed.	Rio	de	Janeiro:	Campus,	2007.
GROOVER,	M.	P.	Automation, production systems and computer integrated manufacturing.	
Englewood	Cliffs:	Prentice-Hall,	1987.
GUPTA,	M.	C.;	BOYD,	L.	H.	Theory	of	Constraints:	a	theory	for	operations	management. Internatio-
nal Journal of Operations & Production Management,	v.	28,	n.	10,	p.	991-1012,	2008.
HÉKIS,	H.	R.	Decisões	Estratégicas:	O	caso	do	Grupo	WIEST	S.A.	GESTÃO:	Revista de Adminis-
tração e Gerência	–	ESAG/UDESC.	Florianópolis,	n.	1,	v.	1,	p.	97-122,	jun.	2001.
HYER,	 N.	 L.;	 BROWN,	 K.	 A.	 The	 discipline	 of	 real	 cells.	 Journal of Operations 
Management, v.	17,	1999,	p.	557-574.
IVERT,	L.;	JONSSON,	P.	The	potential	benefits	of	advanced	planning	and	scheduling	systems	in	
sales	and	operations	planning.	Industrial Management & Data Systems,	v.	110,	n.	5,	p.	659-681,	
2012.
98UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
KANNAN,	V.	R.	Analyzing	the	Trade-off	Between	Efficiency	and	Flexibility	in	Cellular	Manufacturing	
Systems.	Production Planning & Control,	v.	9,	n.4,	p.	572-579,	2010.
LAMBERT,	D.	M.;	LEWIS,	C.	M.	Managing	customer	service	 to	build	market	share	and	 increase	
profit.	Business Quarterly, London,	v.	48,	n.	3,	p.	50-57,	dez.	1983.
LAURINDO,	F.	J.	B.;	CARVALHO,	M.	M.	de;	PESSÔA,	M.	S.	de	P.;	SHIMIZU,	T.	Selecionando	uma	
Aplicação	de	Tecnologia	da informação	com	enfoque	na	eficácia:	um	estudo	de	caso	de	um	sistema	
para	PCP.	Gest. Prod.,	v.	9,	n.	3,	p.	377-396,	2002.
LEAN	INSTITUTE	BRASIL.	Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS).	
2020.	 Disponível	 em:	 https://www.lean.org.br/conceitos/117/sistema-toyota-de-producao-(toyota-
-production-system---tps).aspx.
LÉLIS,	E.	C.	Administração de materiais. São	Paulo:	Pearson,	2016.
LEMOS,	A.	C.	D.	Aplicação de uma Metodologia de Ajuste do Sistema Kanban em um Caso 
Real Utilizando a Simulação Computacional.	Florianópolis,	Pearson,1999.
LIGHT,	B.;	HOLLAND,	P.	C.;	WILLS,	K.	ERP	and	best	of	breed:	a	compartive	analysis.	Business 
Process Management Journal,	v.	7,	n.	3,	p.	216-	224,	2001.
LINKE,	P.	P.;	CHAVES,	C.	J.	A.;	ESPINHA,	P.	G.;	TSUKUDA,	F.;	NARCISO,	V.	L.	S.	A.	Importância	
do	Planejamento	e	Controle	de	Produção	para	as	Indústrias	de	Confecções	da	Cidade	de	Maringá-
-PR:	a	Perspectiva	dos	Gestores	de	Produção.	Revista Gestão Industrial,	v.	9,	n.	2,	p.	307-324,	
2013.
LOPES,	C.	B.	et	al.	Sistemas	de	Produção	MRP	&	MRP	II. In:	2º Congresso de Pesquisa Cientí-
fica: Inovação,	Ética	e	Sustentabilidade.	Marilia:	Univem,	2012.
LUBBEN,	Moura.	Just in time, uma estratégia avançada de produção.	São	Paulo:	McGrawHill,	
1989.
LUSTOSA,	L.	et	al.,	Planejamento e controle da produção.	Rio	de	Janeiro:	Elsevier,	2008.
MAKRIDAKIS,	S.;	WHEELWRIGHT,	S.;	HYNDMAN,	R.	Forecasting:	Methods	and	Applications.	3.	
ed,	New	York:	John	Wiley	&	Sons,	1998.
MAXIMIANO,	A.	C.	A.	Teoria geral da administração.	São	Paulo:	Atlas,	2006
MEDEIROS	JUNIOR,	A.	Análise de novas tecnologias de comunicação de dados utilizadas na 
gestão da cadeia de suprimentos. 2002.	Dissertação	(Mestrado	em	Engenharia	de	Produção),	
Universidade	de	São	Paulo,	São	Paulo,	2002.
MELO,	D.	de	C.;	ALCÂNTARA,	R.	L.	C.	A	gestão	da	demanda	em	cadeias	de	suprimentos:	uma	
abordagem	além	da	previsão	de	vendas.	Gestão & Produção,	São	Carlos,	v.	18,	n.	4,	p.	809-824,	
2011.
MONTANA,	P.	J.;	CHARNOV,	B.	H.	Administração.	São	Paulo:	Saraiva,	2010.
MOREIRA,	D.	A.	Administração da Produção e Operações.	3.	ed.	São	Paulo:	Pioneira,	1998.
MOREIRA,	Daniel. Administração de Produção e de Operações. 2.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	1993.
MOULD,	G.;	KING,	M.	Just-in-time	implementation	 in	the	Scottish	electronics	 industry.	 Industrial 
Management and Data Systems,	v.	95,	n.	9,	p.17-22, 1995.
MOURA,	R.	A.	A simplicidade do controle de produção.	3.ed.	São	Paulo:	IMAN,	1989.
99UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
MOURA,	R.	A.;	BANZATO,	J.	M.	Jeito Inteligente de Trabalhar:	‘Just-in-Time’	a	reengenharia	dos	
processos	de	fabricação.	São	Paulo:	IMAM,	1994.
MULA,	 J.;	 POLER,	R.;	GARCÍA-SABATER,	 J.	 P.;	 LARIO,	 F.	 C.;	Models	 for	 production	 planning	
under	uncertainty:	A	review.	International Journal of Production economics,	v.	103,	n.	1,	p.	271-
285,	2006.
NOREEN,	E.;	SMITH,	D.;	MACKEY,	J.	T.	A teoria das restrições e suas implicações na contabi-
lidade gerencial.	São	Paulo:	Educador,	1996.	
OHNO,	T.	O Sistema Toyota de Produção:	 além	 da	 produção	 em	 larga	 escala.	 Porto	Alegre:	
Bookman,	1988.	
OLIVEIRA,	D.	P.	R.	Sistemas, organizações e métodos.	15.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2005.	
OLIVÉRIO,	J.	L.	Projeto de fábrica: produtos processos e instalações industriais.	São	Paulo:	
IBLC,	1985.
PACHECO,	D.	A.	J.	A Proposição de Estratégias para Elevar a Capacidade das Restrições em 
Sistemas Produtivos:	A	Aplicação	Integrada	da	Teoria	das	Restrições	e	do	Lean	Manufacturing.	
XXX	Encontro	Nacional	de	Engenharia	de	Produção.	São	Carlos,	2010.
PECI,	A.;	SOBRAL,	F.	Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.	São	Paulo:	Pren-
tice	Hall,	2008.PEINADO,	J.;	GRAEML,	A.	R. Administração da Produção:	operações	industriais	e	de	serviços.	
Curitiba:	UNICENP,	2007.
PINHEIRO,	N.	M.	G.	Avaliação de Desempenho da Produção Puxada, Empurrada e Híbrida 
Através de Modelo de Simulação:	Um	Estudo	de	Caso	em	Indústria	Gráfica.	Educador.	 Curitiba,	
2016.
PINTO,	J.	P.	Gestão de operações na indústria e nos serviços.	Lisboa:	Lidel.	Edições	Técnicas,	
Lda,	2006.
POZO,	H.	Administração de recursos materiais e patrimoniais:	uma	abordagem	logística.	São	
Paulo:	Atlas,	2010.
PRATA,	A.	B.	Arranjo Físico Celular:	Uma	Abordagem	Conceitual.	2002.	Monografia	(Especializa-
ção	em	Engenharia	de	Produção)	-	Universidade	Federal	do	Ceará,	Fortaleza,	2002.
QS	CONSULTORIA.	8 Ferramentas de PCP que todo programador precisa ter.	2019.	Disponível	
em:	https://qsconsultoria.com.br/8-ferramentas-pcp/.
RENTES,	A.	F.	Gestão	de	operações.	 In:	BATALHA,	M.	O.	 (Org.).	 Introdução à engenharia de 
produção.	Rio	de	Janeiro:	Elsevier,	2008.	p.	37-52.
ROCHA,	D.	Fundamentos técnicos da produção.	São	Paulo:	Makron	Books,	1995.
RODRIGUES,	M.	D.;	INÁCIO,	R.	de	O.	Planejamento	e	controle	da	produção:	um	estudo	de	caso	
em	uma	empresa	metalúrgica.	Revista	Ingepro,	São	Paulo,	2010.
ROGERS,	D.	S.	TIBBEN-LEMBKE,	R.	S.	Goingbackwards:	reverse	logistics	trend	sand	practices.	
Reno:	Universidade	de	Nevada,	1999.
ROSA,	 J.	A.	 da.	Planejamento estratégico:	 roteiro,	 instruções	 e	 formulários.	 São	Paulo:	 STS,	
2001.
ROSER,	C.,	NAKANO,	M.;	TANAKA,	M.	Detecting Shifting Bottlenecks.	International	Symposium	
on	Scheduling,	Hamamatsu,	2002,	p.	59-62.
100UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
ROTHER,	M.;	HARRIS,	R.	Criando fluxo contínuo:	um	guia	de	ação	para	gerentes,	engenheiros	
e	associados	da	produção,	São	Paulo:	The	lean	Enterprise	Institute,	2002.
RUSSOMANO,	V.	H.	PCP:	Planejamento	e	Controle	da	Produção.	6.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2000
SAMPAIO,	C.	H.	Planejamento estratégico.	Porto	Alegre:	SEBRAE/RS,	2002.
SEBRAE.	Planejamento:	como	minimizar	perdas	comerciais	no	varejo.	São	Paulo,	Sebrae	on	line,	
2016.
SEVERIANO	FILHO,	C.	Produtividade & manufatura avançada.	João	Pessoa:	Edições	PPGEP,	
1999.
SEVERO	FILHO,	J.	Administração de Logística Integrada:	materiais,	PCP	e	Marketing.	2.	ed.	Rio	
de	Janeiro:	E-papers,	2006.
SHINGO,	S.	O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.	
ed.	Porto	Alegre:	Artmed,	1996.
SHRIVASTAVA,	P.	Strategic Management:	concepts	and	practices.	Kentuky:	South-Western	Pub-
lishing,	1994.
SLACK,	N.	et	al.	Administração da Produção.	2.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2009.
SLACK,	N.;	 CHAMBERS,	 S.;	 JOHNSTON,	R.	Administração da produção.	 3.	 ed.	 São	Paulo:	
Atlas,	2009.
SLACK,	N.;	CHAMBERS,	S.;	 JOHNSTON,	R.	Administração da Produção.	 2.	 ed.	 São	Paulo:	
Atlas,	2002.
SOUTO,	M.	S.	M.		L.	Engenharia de Métodos. Curso	de	especialização	em	Engenharia	de	Produ-
ção.	PPGEP/UFPB,	2004.
SPEARMAN,	M.	L.;	WOODRUFF,	D.	L.;	HOPP,	W.	J. CONWIP:	a	pull	alternative	to	Kanban.	Inter-
national Journal of Production Research,	v.	28,	n.	5,	p.	879-894,	1990.
SULPRINT.	4 dicas para um bom planejamento e controle de produção industrial.	2017.	Dis-
ponível	 em:	 https://blog.sulprint.com.br/4-dicas-para-um-bom-planejamento-e-controle-de-produ-
cao-industrial-2/
TOMPKINS,	J.	A.;	WHITE,	J.	A.;	BOZER,	Y.	A.	Facilities Planning. 4.	ed. New	York:	Jonh	Willey,	
2010.
TOTVS.	3 benefícios da automação da produção industrial.	2019.	Disponível	em:	https://www.
totvs.com/blog/gestao-industrial/automacao-da-producao/.
TUBINO,	D.	F.	Manual do planejamento e controle da produção.	2.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2000.
TUBINO,	D.	F.	O Planejamento e Controle da Produção – Teoria e Prática.	São	Paulo:	Atlas,	
2007.
TUOMIKANGAS,	N.;	KAIPIA,	R.	A coordination framework for sales and operations planning 
(S&OP): Synthesis	from	the	literature.	International Journal of Production Economics,	v.154,	p.	
243-262,	2014.
VEGGIAN,	V.	A.;	 SILVA,	T.	 F.	 Planejamento	 e	 controle	 da	 produção.	Revista FAEF,	 2015.	Dis-
ponível	 em:	 http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/Tm5xhPbSN5fG-
D4X_2013-5-10-11-40-46.pdf>.	Acesso	em:	08	jun.	2020.
VIANA,	J.	J.	Administração de materiais:	um	enfoque	prático.	São	Paulo:	Editora	Atlas,	2008.
101UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
VILLAR,	A.	M.;	SILVA,	L.	M.	F.;	NÓBREGA,	M.	M.	Planejamento, programação e controle da 
produção.	João	Pessoa:	Universitária,	2008.
VOLLMAN,	E.	T.	et	al.	Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o gerenciamen-
to da Cadeia de Suprimentos.	5.	ed.	Porto	Alegre:	Bookman,	2006.
WALLACE,	T.	F.	Sales	and	operations	planning:	 the	how	 to	handbook.	Production & Inventory 
Management Journal,	v.	41,	n.	2,	p.	173,	2004.
WANKE,	P.	F.	Logística para MBA Executivo em 12 Lições.	São	Paulo:	Atlas,	2010.
WATSON,	K.	J.;	BLACKSTONE,	J.	H.;	GARDINER,	S.	C.	The	evolution	of	a	management	philoso-
phy:	The	theory	of	constraints.	Journal of Operations Management,	p.	387-402,	2007.
WIERS,	V.	C.	S.	A	case	study	on	the	integration	of	APS	and	ERP	in	a	steel	processing	plant.	Pro-
duction Planning & Control,	v.	13,	n.	6,	p.	552-560,	2002.
XU,	L.;	WANG,	C.;	LUO,	X.;	SHI,	Z.	 Integrating	Knowledge	Management	and	ERP	 in	Enterprise	
Information	Systems.	Systems Research and Behavioral Science,	v.	23,	n.	2,	p.	147-156,	2006.
ZACARELLI,	S.	B.	Programação e Controle da Produção.	5.	ed.	São	Paulo:	Pioneira,	1979.
ZACCARELLI,	S.	B.	Programação e Controle da Produção. 7.ed.	São	Paulo:	Pioneira,	1986.
102UNIDADE IV Teoria das Restrições e Controle de Estoque
CONCLUSÃO
Caro	estudante!
Chegamos	ao	final	da	Apostila!
Na	Unidade	I	aprendemos	os	conceitos	básicos,	missão,	visão	e	funções	do	PPCP.	
Para	Tubino	(2007),	após	a	elaboração	da	previsão	de	demanda,	realizada	pelo	setor	de	
vendas,	cabe	ao	PCP	apurar	os	estoques	de	insumos,	comprar	o	que	estiver	em	carência,	
colocar	em	prática	os	planos	de	produção	e	controlar	a	fabricação	de	produtos	em	elabo-
ração	e	acabados
Já	na	Unidade	II	analisamos	as	inter-relações	do	PPCP	com	os	demais	departa-
mentos	da	organização,	como	realizar	a	previsão	da	demanda	em	Plano	de	longo,	médio	
e	 curto	 prazo.	 Segundo	 Lélis	 (2016),	 a	 Tecnologia	 da	 Informação	 (TI)	 possibilita	 novas	
alternativas	de	estratégias	de	operações	e	de	negócios	para	o	Planejamento	e	Controle	da	
Produção	ao	utilizar	os	sistemas:	MRP/MRPII	e	OPT.	Estudamos	a	filosofia	Just	in	time,	sua	
contribuição	para	a	diminuição	de	estoque	e	fluxo	contínuo	da	produção.
Na	Unidade	 III	 vimos	 a	 influência	 dos	 tipos	 de	 produção	 no	 layout	 da	 fábrica	 e	
seu	 impacto	 no	 fluxo	 de	 informações	 através	 das	 unidades	 do	PPCP.	Como	 o	Kanban	
pode	auxiliar	na	programação	e	controle	da	produção	utilizando	cartões	coloridos	(verde,	
amarelo	e	vermelho).
Encerramos	na	Unidade	IV	com	os	temas:	sistema	de	produção	puxada	e	empur-
rada,	métodos	de	controle	da	produção,	como	gerenciar	gargalos	e	restrições	a	partir	da	
Teoria	das	Restrições.	Na	simulação	de	programação	da	produção	você	pode	verificar	as	
etapas	necessárias	para	o	lançamento/liberação/emissão	de	uma	ordem	de	produção.
A	partir	de	agora	acreditamos	que	você	já	está	mais	do	que	pronto(a)	para	seguir	
sua	caminhada	e	encarar	novos	desafios	para	que	desta	 forma	sua	 jornada	profissional	
seja	repleta	de	sucessos.
Até	uma	próxima	oportunidade.	Muito	obrigada!	
	UNIDADE I
	Introdução ao Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP
	UNIDADE II
	MRP / MRPII, JIT e OPT
	UNIDADE III
	A influência dos tipos de produção e layout no PPCP
	UNIDADE IV
	Teoria das Restrições e Controle de Estoque