APOST GERENCIAMENTO DE PESSOAS

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Autores: Prof. Alexandre Laurindo Fernandes 
 Prof. Joaquim Ribeiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
 Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Prof. Livaldo dos Santos
Gerenciamento de Pessoas
Professores conteudistas: Alexandre Laurindo Fernandes/Joaquim Ribeiro
Prof. Me. Joaquim Ribeiro
O Prof. Me. Joaquim Ribeiro tem ampla experiência em treinamento em programas realizados nas mais diversas 
empresas do Brasil e no exterior. Possui mestrado em Tecnologia Nuclear na USP; pós-graduação lato sensu em Gestão 
Estratégica na Unopec; pós-graduação lato sensu em Administração de Marketing na Universidade São Judas Tadeu e 
pós-graduação lato sensu em Qualidade & Produtividade na FEI.
Possui experiência industrial envolvendo processos de usinagem e implantação de sistemas de qualidade, além 
de experiência na gestão de marketing com foco no desenvolvimento de produtos. Desenvolve pesquisas de clima 
organizacional, satisfação em treinamento, pesquisas de audiência televisiva e pesquisas de intenção de voto, 
fornecendo mais de 100 treinamentos in company em conceituadas empresas, entre elas: Sew Eurodrive, Abbot, Budai, 
Lumen Química, Madis Rodbel, Pilkington Blindex, General Motors, Macaferri. Possui ainda mais de 80 turmas treinadas 
no Master Mind e no Dale Carnegie Training. Além disso, já proferiu mais de cem palestras motivacionais. 
Ministra aulas para várias turmas no MBA do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) da USP e no MBA das 
Faculdades Oswaldo Cruz e Unimódulo. Possui diversas turmas divididas em várias faculdades e universidades, no ensino 
presencial e EaD, com foco principalmente nas disciplinas ligadas à negócios, marketing, logística, e gerenciamento 
de pessoas.
Prof. Alexandre L. Fernandes
Alexandre Laurindo Fernandes é natural de São Paulo – SP. É graduado em Administração de Empresas com 
habilitação em Comércio Exterior pela Unibero, com MBA em Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi e Gestão 
Empresarial pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Trabalhou em empresas de grande porte na área de Gestão Empresarial, Marketing, Análise Financeira e Tecnologia. 
Atualmente, é consultor de empresas em uma grande instituição e professor da Universidade Paulista – UNIP. Também 
leciona e ministra palestras em outras instituições de ensino.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F363g Fernandes, Alexandre Laurindo
Gerenciamento de pessoas / Alexandre Laurindo Fernandes; 
Joaquim Ribeiro. – São Paulo, 2012.
 136 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-046/12, ISSN 1517-9230. 
1. Gerenciamento de pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. 
Motivação e produtividade I. Título.
CDU 658.3
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Janandréa do Espírito Santo
Sumário
Gerenciamento de Pessoas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO ...................................................................................................11
1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais .............................................. 14
1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades ......................................................................... 15
1.1.2 Hezberg: teoria de higiene .................................................................................................................. 17
1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas ........................................................................ 18
1.1.4 McGregor: teoria da participação .................................................................................................... 19
1.1.5 Vroom: teoria da expectativa ........................................................................................................... 20
1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade .................................................................................................... 21
1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos ............................................................. 21
1.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 22
1.2 Ciclo motivacional ............................................................................................................................... 22
1.3 Barreiras para a motivação .............................................................................................................. 24
1.4 Fatores nocivos da frustração ......................................................................................................... 27
2 COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
NO TRABALHO ...................................................................................................................................................... 29
2.1 Desempenho individual e metas organizacionais ................................................................... 32
Unidade II
3 MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE ................................................................................................................ 39
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivação .................................................................. 41
3.2 O salário motiva .................................................................................................................................... 43
3.3 O papel do líder na motivação das pessoas .............................................................................. 46
3.4 O trabalho em equipe ......................................................................................................................... 49
4 TOMADA DE DECISÃO, DELEGAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 57
4.1 Delegação ................................................................................................................................................ 57
4.2 Negociação ............................................................................................................................................. 57
4.2.1 Separar os indivíduos do problema ................................................................................................. 59
4.2.2 Focar os interesses ..................................................................................................................................59
4.2.3 Buscar formas de ganho mútuo ....................................................................................................... 59
4.2.4 Buscar critérios objetivos .................................................................................................................... 60
Unidade III
5 FATORES E DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 66
5.1 Metodologia ........................................................................................................................................... 67
5.1.1 Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional ............................................................... 70
5.2 Análise dos resultados quantitativos ............................................................................................71
5.3 Análise dos resultados qualitativos ............................................................................................... 73
5.4 Conclusão e plano de ação .............................................................................................................. 74
5.5 Eficácia do processo ............................................................................................................................ 78
5.6 Implementação e manutenção dos planos de melhoria ...................................................... 79
6 RELAÇÃO ENTRE O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................................. 81
Unidade IV
7 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 86
7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos......................................................................... 87
7.1.1 Processo de recrutamento .................................................................................................................. 88
7.1.2 Processo de seleção ............................................................................................................................... 91
7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo ............................................................................................. 92
7.1.4 Etapas da seleção .................................................................................................................................... 93
7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos....................................................................... 94
7.2.1 Para promover a socialização ............................................................................................................ 95
7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho ............................................................. 96
7.2.3 Administração de cargos ..................................................................................................................... 98
7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos ................................................................................................... 98
7.2.5 Avaliação de desempenho .................................................................................................................. 99
7.2.6 Metodologias ..........................................................................................................................................101
7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho .............................................................................101
7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho .................................................................................102
7.2.9 Métodos de avaliação de desempenho .......................................................................................103
7.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos .....................................................104
7.3.1 Objetivos do treinamento ..................................................................................................................106
7.3.2 Métodos de treinamento e desenvolvimento ...........................................................................106
7.3.3 Etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento ............................................107
7.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos ..............................................................109
7.4.1 Tendência da remuneração salarial ................................................................................................111
7.4.2 Benefícios sociais ..................................................................................................................................112
7.4.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho ................................................................ 113
7.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos .............................................................. 114
7.5.1 Sistemas de informações ...................................................................................................................114
8 DIFICULDADES BÁSICAS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................... 117
8.1 Função de Staff da ARH .................................................................................................................. 118
8.2 Centralização e descentralização da ARH ................................................................................ 119
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APRESENTAÇÃO
Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial, Gerenciamento de 
Pessoas, possibilita, na formação do profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e 
práticos da gestão de pessoas, mostrando a importância desse gerenciamento para a efetividade 
organizacional/empresarial.
O Gerenciamento de Pessoas é uma área diretamente relacionada à política da empresa, portanto, 
podemos dizer que ela sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura organizacional, do 
negócio da empresa, dos processos internos, entre outros, ou seja, é uma área sensível ao que acontece 
externa e, principalmente, internamente na empresa.
Assim, precisamos compreender que as pessoas são parceiras da organização e assim devemos tratá-
las. Parceiros não são somente os clientes e fornecedores, mas também os acionistas/investidores e os 
seus trabalhadores. Optamos por utilizar o termo trabalhador por ser uma classificação mais abrangente, 
visto que envolve tanto as pessoas que possuem vínculo empregatício com a organização como as que 
não possuem, além de abranger todos os níveis hierárquicos. Vale lembrar que algumas organizações 
preferem outras terminologias, como: funcionários, empregados, parceiros, colaboradores, associados, 
entre outros. Entretanto, acreditamos que a terminologia adotada não representa, na maioria dos casos, 
a forma como as organizações tratam seus trabalhadores. 
Nas empresas tradicionais – estamos nos referindo às empresas que não se adaptaram às 
mudanças – a área de Gerenciamento de Pessoas é vista como uma área que só dá despesas, sem 
muita influência na gestão da organização. Entretanto, as empresas modernas, preocupadas com 
sua sobrevivência no mercado e seu aperfeiçoamento contínuo, veem a área de Gerenciamento 
de Pessoas como uma importante aliada, adotando estratégias de atuação compartilhada. Por 
exemplo, se é necessário fazer uma mudança na disposição dos equipamentos e móveis do 
escritório visando a aperfeiçoar o espaço e reduzir gastos com energia, não se vislumbra apenas 
a redução de despesas, mas o impacto que isso gerará no comportamento das pessoas que serão 
submetidas a tal mudança.
Para tratar desses conceitos, a disciplina de Gerenciamento de Pessoas tem como objetivos:
• identificar os fatores determinantes das relações entre a organização e seus colaboradores, 
utilizando aspectos facilitadoresnessa interação;
• estabelecer quais são os subsistemas que compõem a administração de recursos humanos e sua 
importância para o gerenciamento de pessoas.
Para atingir esses objetivos, o presente livro-texto divide-se da seguinte maneira:
• Unidade I: O homem integrado ao trabalho.
• Unidade II: Motivação e produtividade.
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• Unidade III: Fatores e dimensões do clima organizacional.
• Unidade IV: Sistemas da Administração de Recursos Humanos.
Bom estudo!
INTRODUÇÃO
Certamente você já ouviu muito falar em mudança de paradigmas e globalização. Pois bem, esses 
processos fazem parte de nossas vidas e a eles não podemos fechar os olhos. Primeiro, vamos definir 
o que é paradigma: trata-se de uma ideia que adotamos como um ponto de apoio, a qual, muitas 
vezes, não estamos muito receptivos a mudar. Por exemplo: fazer sempre o mesmo caminho de casa ao 
trabalho e vice-versa.
Entretanto, mudar paradigmas é preciso. Continuemos com nosso exemplo: com os perigos que a 
vida urbana nos trouxe no final do século XX e no início de século XXI, sabemos que esse paradigma 
(percorrer sempre o mesmo caminho de casa ao trabalho e vice-versa) pode nos expor a riscos, como 
sermos observados por pessoas mal-intencionadas; portanto, os especialistas em segurança alertam: 
“Mudem sempre de caminho!” E nós complementamos: mudar alguns paradigmas é necessário. Diante 
disso, você consegue lembrar alguma mudança de paradigma necessária para sua segurança ou 
crescimento profissional? Lembre-se: paradigma não é necessariamente algo negativo, todos nós temos, 
apenas não podemos nos “fechar” para as possibilidades de mudança. Sabe aquele ditado: “Em time que 
está ganhando não se mexe?”, pois bem, esqueça.
Nas modernas organizações, inovar é preciso, mesmo que tudo esteja indo bem. Se você ainda 
tem resistências às mudanças, lembre-se da significativa letra de música do cantor e compositor 
Raul Seixas: “Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada 
sobre tudo”.
Globalização: o que você entende por esse termo tão utilizado na mídia, nas organizações e em 
nossa vida? Muitas vezes, parece algo que surge de repente, pega-nos de surpresa e do qual temos que 
“corremos atrás” para não sermos atropelados. Já teve essa sensação? A globalização nada mais é do 
que um processo que visa a amenizar as barreiras econômicas e protecionistas dos países, objetivando, 
com isso, facilitar o acesso a produtos, bens e serviços. Entretanto, não podemos nos esquecer de que 
a globalização também influencia os aspectos sociais e culturais, por exemplo, em nossos hábitos de 
vestimenta e alimentação. 
Ademais, que relação podemos estabelecer entre mudança de paradigmas, globalização, 
organização e gerenciamento de pessoas? Muitas, pois é preciso compreender a organização 
como um sistema integrado, que sofre influência e é influenciado. Dessa forma, entendemos 
que o gerenciamento de pessoas (GP) faz parte de um complexo sistema que influencia e é 
influenciado, tanto pelo meio interno (a própria organização), como pelo meio externo (o mercado 
de trabalho, o mercado financeiro, os processos de globalização, as mudanças de paradigmas e 
toda a sociedade).
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Gerenciamento de Pessoas (GP), Gestão de Pessoas, Administração de Recursos Humanos, 
Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano e Relações Humanas, são algumas das 
terminologias utilizadas para definir a área que foca a relação entre as pessoas e a organização. Claro que 
em todos os ambientes da organização encontraremos essa relação, entretanto, a área de Gerenciamento 
de Pessoas é o segmento organizacional especializado em tornar essa relação mais produtiva, eficiente 
e gratificante para todos os envolvidos.
Caso atue em parceria com a área de Gerenciamento de Pessoas, a organização tomará essa 
decisão – fazer modificações na área do escritório – somente se tal mudança for avaliada como positiva 
para os envolvidos. Nas empresas modernas, a área de Gerenciamento de Pessoas é compreendida 
como um centro de lucro cujos indicadores, como: absenteísmo (ausência no trabalho), rotatividade 
(entrada e saída de pessoas nos cargos), horas de treinamentos, entre outros, representam importantes 
aliados da gestão empresarial, pois darão um direcionamento de como a empresa deve ou não atuar.
Ao retomar o tema inicial – sobre paradigmas –, você sabia que o novo paradigma das organizações 
na maneira de gerenciar pessoas é privilegiar a busca pelo bem-estar? Os aspectos enfatizados são: 
praticidade, ética, prazer intelectual e autoconhecimento. As organizações que primam por esses 
aspectos conseguem reter e manter motivados os seus trabalhadores.
Portanto, o moderno Gerenciamento de Pessoas envolve:
• melhorias na competitividade da organização;
• atuação focada nas estratégias organizacionais;
• alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais, com satisfação para 
ambas as partes.
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Unidade I
1 O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO
Figura 1 – Homem integrado ao trabalho
A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a 
nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.
Dale Carnegie
Você já se deu conta de que o trabalho só existe para financiar nosso tempo livre? Que se não 
precisássemos de dinheiro para passeios, comida, casa, remédios, médicos etc., poucos de nós ainda 
assim buscariam trabalho? Acontece que, sem nos darmos conta, o que era para ser uma ocupação 
secundária acaba se tornando o elemento central na vida de muitas pessoas. Algumas nem sequer 
aposentam-se para desfrutar dos benefícios que buscaram no trabalho. O que torna esta reflexão ainda 
mais grave é a conclusão de que pouquíssimos gozam de satisfação em seu labor e, por isso, tornam seu 
trabalho um verdadeiro e interminável martírio.
Exemplo de aplicação
Pergunte aos seus amigos e familiares a respeito de sua satisfação no trabalho, a nova escolha que 
faria se tivessem outra chance de recomeçar e, ainda, se pretendem que seus filhos sigam seus passos 
na mesma profissão.
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Unidade I
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O homem que coloca toda sua motivação a favor de seu trabalho encontra o melhor de si nas tarefas 
a que se dedica. Essa é, no entanto, uma missão quase impossível de se manter por todo o tempo e em 
todas as circunstâncias. É comum ouvir que “a faculdade quem faz é o aluno”, isso por quem considera 
que a faculdade nada poderá fazer por alguém que nada, ou muito pouco esteja disposto a fazer 
por si. Esse exemplo muito simples remete também à questão do trabalho. O pensamento que abre 
este capítulo trata da concentração naquilo que se faz hoje, com toda a nossa imaginação e o nosso 
entusiasmo, afinal, só no tempo presente é que podemos nos empenhar.
Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam conviver uma grande 
porção do tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não 
haveria empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo.
Duas ou mais pessoas que se juntam para um trabalho cooperativo e compartilham os mesmos 
objetivos já caracterizam uma organização. As organizações podem e costumam ser estudadas para que 
se tornem mais prósperas e integradas ao homem e justamente pelo homem é que a função recursos 
humanos se justifica.
 Observação
Exemplos de organização: comércio, indústria, creches, escolas, polícia, 
sindicatos, igrejas, hospitais, clubes etc.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho não se converte em trabalho propriamente 
humano a não ser quando começaa servir para a satisfação não só das necessidades físicas, 
circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar 
plenamente a sua liberdade.
Já de acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, 
mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em 
insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está 
em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato 
de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade 
do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão 
subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade 
e que responda por ela, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades, 
principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao 
trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a 
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador 
que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades 
e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
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A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito – 
intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo 
organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando 
o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio 
psicológico (FREITAS, 1999, p. 77). 
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem. É necessário que 
o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar 
o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O 
trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
 Lembrete
A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda 
a nossa imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje. 
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os 
anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores 
básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de 
vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a 
empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável 
de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados 
que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo as armas 
para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na 
sociedade, na vida. A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem 
ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial 
que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. 
É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas 
soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
 Saiba mais
Leia a revista Liderança (editora Quantum). Lançada em maio de 2004, 
começou como newsletter, depois se tornou revista em junho de 2008 e, a 
partir de janeiro de 2010, incorporou a revista Motivação, passando a focar 
no tripé: gestão, pessoas e atitudes. 
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e 
organização, devemos ver:
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• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular 
e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão 
dos recursos organizacionais.
• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de 
impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
 Saiba mais
Assista ao filme Avatar, 2009, direção de James Cameron. De acordo 
com a história, Jaze é ex-fuzileiro naval paraplégico enviado a um 
planeta chamado Pandora. Lá, além da riqueza em biodiversidade, existe 
também a raça humanoide Návi, com sua própria língua e cultura. O que 
evidentemente entra em choque com os humanos da Terra. Observe-o com 
atenção sob a ótica de quem emprega mais de si ao encontrar-se com uma 
causa, ao descobrir a motivação.
1.1 Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais
Figura 2 – Motivação
Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas 
façam porque elas o querem fazer.
Dwight Eisenhower 
Você já parou para observar as pessoas em um ambiente de trabalho muito amplo, onde há muitas 
pessoas? Note que há pessoas que estão sorrindo, como se estivessem à beira da praia numa roda 
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de amigos. Há outras compenetradas, envolvidas naquilo que fazem com total concentração (será 
trabalho?). Cada uma tem um nível diferente de entrega para o seu labor... E o seu? Quanto é que você 
dá de si para o trabalho, os estudos e a família?
Para tornar-se merecedora da contribuição total de seus membros, uma organização precisa 
entendê-los e, nesse caso, ambas as partes desfrutam do benefício de se conhecerem. Caso fosse uma 
tarefa fácil, isso tudo nem precisaria ser objeto de nosso estudo. Acontece que a complexidade é maior 
a cada dia, pois as organizações assumem novas características que trazem consigo novas variáveis. As 
teorias sobre motivação resultam de estudos consagrados, entendidos e aceitos por diferentes culturas. 
No âmbito organizacional e segundo Kwasnicka (1995), são as citadas a seguir.
 Lembrete
Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que 
elas façam porque elas o querem fazer.
1.1.1 Maslow: teoria de hierarquia das necessidades
Autor-
realização
Desafios mais complexos, trabalho criativo, 
autonomia, participação nas decisões
Ser gostado, reconhecido, promoções, 
responsabilidade por resultados
Bom clima, respeito, aceitação, interação com 
colegas, superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa, segurança no 
trabalho, estabilidade, remuneração
Alimentação, moradia, conforto físico, 
descanso, lazer etc.
Autoestima
Afetivo-Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Maslow: teoria de hierarquia das necessidades
Maslow estudou a motivação e considerou que a todo momento alguém está motivado. No entanto, 
uma motivação mais sublime só se manifestará quando motivações mais básicas estiverem satisfeitas, 
confirme descreve a figura. Assim, é necessário que uma pessoa pense primeiramente em alimentação, 
moradia, conforto físico, descanso, lazer etc., para que possa pensar no nível de cima, a segurança, 
compreendendo amparo legal, orientação precisa, segurançano trabalho, estabilidade, remuneração 
etc. Só com tais necessidades satisfeitas é que uma pessoa pode motivar-se por questões afetivas, de 
autoestima e, por fim, ligadas à sua autorrealização.
Para o autor, ainda, há certos pontos básicos que caracterizam essa hierarquia:
— As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior.
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— Quanto mais elevada for a necessidade, menor influência ou pressão na sobrevivência do 
indivíduo.
— A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos 
doenças, melhor qualidade do sono etc.
— As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes.
— A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente 
positiva.
— As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.) 
para torná-las possíveis.
• Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e referem-
se à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não 
forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou 
sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto. 
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para 
descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
• Necessidade de segurança
Maslow nos diz que, quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança. 
Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa 
necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão 
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos 
de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
• Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou 
seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa 
quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos 
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.
• Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse 
grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa sinta-se confiante, útil, 
com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu 
trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
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• Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey 
e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo 
que somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a 
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização 
tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo 
que eles são capazes. 
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se 
revezam continuamente, pois, à medida que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em 
detrimento de outra.
Exemplo de aplicação
Questione as pessoas que você conhece a respeito daquilo que as motiva no que fazem: academia, 
cursos, artesanato, cuidados com os filhos, família. Ouça com atenção e avalie suas motivações para 
aquilo que você faz.
1.1.2 Hezberg: teoria de higiene
Autor-
realização
Fatores 
motivacionais
Fatores 
higiênicos
Estima
Associação
Segurança
Fisiológicas
Figura 4 – Hezberg: teoria de higiene
Baseado nos estudos de Maslow, Herzberg realizou seu trabalho focado na motivação. O pesquisador 
considera que a motivação vai além da busca por atender às necessidades básicas, ela busca o alcance 
de metas positivas. Hezberg chamou os dois primeiros níveis de “fatores higiênicos”, de acordo com a 
figura e, somente aos níveis superiores ele creditou a motivação. Segundo o autor, os fatores higiênicos 
não são capazes de motivar, mas, pelo contrário, possuem extrema capacidade desmotivadora caso não 
se processem minimamente.
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Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu 
trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Para isso, 
investigou com a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que 
as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou 
mal a respeito de seu trabalho. Assim, Herzberg identificou que algumas características tendiam 
a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura anterior 
(figura 4) mostra-nos os fatores intrínsecos que parecem estar ligados à satisfação denominados 
fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores 
higiênicos.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. 
A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou 
que, quando as pessoas sentiam-se insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com 
o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se 
do trabalho em si.
Para os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de 
manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação 
no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva 
à insatisfação. Assim, a organização deve cuidar deles, mantendo o que está bom para que não 
gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos 
resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento 
do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no 
qual a pessoa possa dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos 
para não gerar insatisfação.
1.1.3 McClelland: teoria das necessidades adquiridas
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de “Testes de A percepção Temática” (TAT), que 
consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, 
e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a 
de poder.
• Necessidade de realização: ainda segundo Vecchio (2008), as pessoas com elevada 
necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco 
moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre 
o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o 
fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser 
acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato 
permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem decomemorações e 
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reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, 
existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao 
atuar de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo 
de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder 
pessoal e poder social.
— Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre 
eles.
— Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
1.1.4 McGregor: teoria da participação
Há uma leitura muito predominante, segundo McGregor, de que as pessoas entendem a outra parte 
como se o seu sistema de comunicação e de valores fosse idêntico. Segundo o pesquisador, ao pé da 
letra, uma pessoa tenderia a utilizar morangos e chocolate como isca e pensar que os peixes adorariam 
essa oferta, uma vez que é isso que ele mais gosta em detrimento das horrorosas “minhocas” que 
costumam atrair os peixes...
Kwasnicka (1995) descreve ainda que McGregor divide em dois pontos de vista as pessoas e seus 
comportamentos:
• Teoria X – Concepção tradicional: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho 
e o evitaria, se pudesse. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida 
ou intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos 
objetivos organizacionais. O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem 
relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
• Teoria Y – A integração dos objetivos: é característica pouco explorada das pessoas a 
capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas 
organizacionais. O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas associadas 
à sua realização. O homem exercerá autodireção e autocontrole para alcançar os objetivos 
organizacionais, pois emprega no trabalho o mesmo nível de energia que emprega em 
atividades recreativas ou de repouso.
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus 
funcionários, descobriu premissas para suas teorias. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para 
que cumpra as metas.
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• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho 
e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X.
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os 
objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender, aceitar e até buscar responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do 
que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não 
existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo 
com elas resultem em um trabalhador mais motivado.
1.1.5 Vroom: teoria da expectativa 
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas 
das pessoas combinam-se com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria 
estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos 
que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) afirma que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de 
atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das 
possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente 
para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
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Com o objetivo de esclarecer os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: “Consigo 
atingir esse objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?” Se 
achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
1.1.6 Stacy Adams: teoria da equidade
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que 
dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). E então, comparam sua 
proporção de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. 
Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, 
a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de 
iniquidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer 
o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se 
compara com outros em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com 
a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é 
justa ou não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos 
familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e, se ele considerar injusta a sua remuneração 
– seja porque considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de 
remuneração da empresa não é justa ou porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua 
remuneração não é suficiente – ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a 
qualidade etc. 
1.1.7 Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação 
para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, 
acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos 
objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos 
e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
 Observação
Contribuições atuais dos estudos de motivação estão voltadas a: 
evolução do comportamento na organização, cultura organizacional, 
planejamento de carreira, cargos, salários, treinamento, dinâmicas das 
relações, administração de conflitos, recrutamento, seleção etc.
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1.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado 
por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser 
reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins 
(2004) sustenta que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que 
recebem reforços do que nas demais.
 Saiba mais
Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso – Colombo, direção de Ridley 
Scott. O filme narra a história do navegador Cristovão Colombo, suas viagens, 
as dificuldades em provar suas teorias e o clima das Grandes Navegações. Foi 
produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento da 
América. Observe-o com atenção, perceba que Colombo foi um líder questionável 
que mal soube cuidar dos seus recursos humanos e suas necessidades.
1.2 Ciclo motivacional
Figura 5 – Diversão e motivação
Prefiro divertir as pessoas na esperança de que elas aprendam em vez de 
ensinar as pessoas na esperança de que elas se divirtam.
Walt Disney
Você já notou que há pessoas que parecem estar ligadas em 220 volts? Que estão a todo tempo 
motivadas, espalhando energia e puxando as pessoas consigo? Pois bem, de onde vem essa energia que 
não acaba? O que move essas pessoas? Você já é uma dessas pessoas ou começou a pensar nisso agora? 
Que bom que ainda há tempo, pois essas pessoas é que aceleram a evolução de todos nós e você está 
se tornando uma delas...
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Chiavenato (2004) descreve o ciclo motivacional como um círculo virtuoso que se origina em uma 
necessidade, uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. Ela rompe o estado de 
equilíbrio de um organismo tirando-o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura demonstra 
que haverá um estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado de 
equilíbrio quando a necessidades for satisfeita.
Equilíbrio
Tensão
EstímuloSatisfação
NecessidadeComportamento
Figura 6 – Ciclo motivacional
 Observação
A tensão represada no organismo procura um meio indireto de 
saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão 
emocional, apatia, indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia, 
repercussões cardíacas ou digestivas etc.);
Por meio desse ciclo entende-se que, sem novas necessidades, uma pessoa poderia viver muito bem 
e em estado de equilíbrio, situação utópica. A chave para o equilíbrio reside, desta forma, na habilidade, 
na prontidão que uma pessoa é capaz de manter para a satisfação de suas necessidades. Para Silva 
(2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e 
termina depois que o indivíduo analisa as consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades 
e se constitui de seis estágios:
1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa.
2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a 
determinada necessidade.
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade.
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa 
necessidade.
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5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo 
mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade.
 Saiba mais
Há dias em que você sente mais motivado(a) do que outros, não há? Ou 
algumas horas do dia... O que é que o(a) faz sentir-se assim, de maneiras tão 
distintas sem razões mais significativas? Quais são as razões que iniciam 
este processo em você?
Quando a capacidade de dormir é alterada ou o sono se intromete nas 
atividades diárias normais de uma pessoa, as causas devem ser investigadas. 
Com mais de 70 possíveis distúrbios já conhecidos, a Medicina do Sono utiliza-
se de várias estratégias e princípios organizados para diagnosticá-los e tratá-los 
corretamente. 
Em 1990, foi publicada a International Classification of Sleep Disorders 
(ICSD) uma classificação dos distúrbios do sono. Será que o seu estado de 
motivação tem alguma relação com algum destes distúrbios? Saiba mais 
no endereço: 
<http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-bio/trab2003/g3/
disturbios.html>.
1.3 Barreiras para a motivação
Ainda não se levantaram as barreiras que digam ao gênio: daqui não passarás. 
Ludwig Van Beethoven
Você já percebeu que há pessoas, clubes de futebol, empresas, organizações não governamentais, 
partidos políticos e outras organizações que passam por imensas dificuldades e tornam-se, depois 
dessas, ainda mais fortes do que antes? O que será que alimenta essas pessoas e empresas? Será que a 
derrota pode fortalecer alguém?
 Observação
O entusiasmo é diferente da motivação na origem, pois a fonte da 
energia, neste caso, não vem de fora, mas de dentro da própria pessoa.
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As etapas do ciclo motivacional, com frustação ou compensação 
quando há impossibilidade de satisfação da necessidade
Equilíbrio 
interno
Estímulo ou 
incentivo Necessidade Tensão Barreira
Outro 
comportamento 
derivativo
Figura 7 – Etapas do ciclo motivacional
Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três obstáculos que podem 
substituir negativamente a satisfação, de acordo com Maximiano (2000):
• Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões 
de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste, 
perder a hora.
• Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões conflitantes, como 
a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e estudo.
• Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de 
competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo 
salário.
A barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por outro comportamento 
derivativo que substitua o interesse primário e reduza ou suprima a tensão.
Exemplo de aplicação
Converse com algumas pessoas que já estão no mercado de trabalho há mais de 20 anos e procure 
saber se elas perderam boas oportunidades profissionais. Em caso afirmativo, procure explorar as razões 
e investigue quais foram as barreiras. Procure entender se foram barreiras que se relacionavam à sua 
motivação.
A figura a seguir exprime os fatores que podem levantar-se como barreiras para que uma necessidade 
possa ser atendida e que colocam em risco, portanto, a satisfação de alguém.
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Pressões do 
superior
Indivíduo na 
empresa
Influência dos 
colegas
Estados de 
energia
Mudanças na 
tecnologia
Programas de 
treinamento e 
desenvolvimento
Sistemas 
pessoais
Condições 
ambientais
Demandas da 
família
Figura 8 – Barreiras contra a satisfação de necessidades
Um indivíduo irá se deparar com um grande número de situações em que barreiras naturais 
trabalharão contra a satisfação de suas necessidades. Vejamos caso a caso, tomando como exemplo a 
motivaçãopara assumir um cargo de liderança e os exemplos de barreiras em cada caso.
• Sistemas pessoais
Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos familiares e 
amigos, receio de assumir responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc.
• Mudanças na tecnologia
Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dificuldade para lidar com aparelhos portáteis, 
qualidade das apresentações utilizando os computadores, sistemas de busca, sistemas de localização, 
sistemas de segurança, inteligência etc.
• Demandas na família
Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a um familiar enfermo, 
envolvimento religioso ou de lazer, oposição por causa de sistemas pessoais de familiares contrários etc.
• Programas de treinamento e desenvolvimento
Principalmente os treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento 
de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos que capacitaram demais para a atual 
função e dão tranquilidade etc.
• Condições ambientais
Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em dificuldades 
financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc.
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• Estado de energia interna
Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro, 
desilusão pessoal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc.
• Pressões do superior
A organização tem dado mostras de extrema pressão em relação às lideranças, o superior 
imediato é alguém que não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc.
• Influências dos colegas
Colegas que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, que maldizem a 
estrutura ou os superiores, que solicitam a manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com 
os mesmos programas etc.
 Saiba mais
Assista ao filme De porta em porta (Door to Door), 2002, direção 
de Steven Schachter. Conta a história (baseada em fatos reais) de um 
homem que sofre de paralisia cerebral e tenta vencer suas limitações 
trabalhando como vendedor. Observe-o com atenção sob a ótica de 
quem encontra motivos a todo momento para manter-se motivado, 
mesmo em condições muito adversas.
1.4 Fatores nocivos da frustração
 Exige muito de ti e espera pouco dos outros. Assim, evitarás muitos 
aborrecimentos. 
Confúcio
Quando você se depara com uma desilusão, com uma meta que tenha sido frustrada, você já 
reparou que outros problemas parecem ter feito um acordo para chegarem ao mesmo tempo? E 
mais, que atolamos o pé de tal forma nesta hora e que sair dali parece ser alguma coisa quase 
impossível de se fazer sem ajuda? Esta seção trata deste assunto.
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Figura 9 – Frustração
Chiavenato (2004) aponta que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, 
a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas 
e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo. Pensando assim, é fácil imaginar que a 
frustração também é cíclica, pois novas necessidades surgem a cada momento aumentando o número 
de oportunidades de nos frustrarmos.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem 
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas ou, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de 
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns 
mecanismos de defesa, como os listados a seguir.
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter 
conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando 
outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências 
tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia.
 Lembrete
As fontes da frustração podem ser internas ou externas. As fontes 
internas envolvem deficiências pessoais como falta de confiança ou medo 
de situações sociais que impedem uma pessoa de alcançar uma meta; 
causas externas, por outro lado, envolvem condições fora do controle 
da pessoa, tais como uma estrada bloqueada ou falta de dinheiro, por 
exemplo.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Saiba mais
Assista ao filme Sociedade dos poetas mortos, 1989, direção de Peter 
Weir. Quando o carismático professor de inglês John Keating (Robin 
Williams) chega para lecionar num colégio para rapazes, seus métodos de 
ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional 
e arcaico. Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem 
seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. O filme apresenta 
consequências trágicas da frustração e vai sensibilizar você para o tema 
desta seção.
2 COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES 
NO TRABALHO
Todos os homens são bons, mas não para todas as coisas. 
Victor Hugo
Você se considera uma pessoa competente naquilo que faz? Na vida pessoal e no trabalho? Você está 
comprometido com os resultados que sua organização precisa alcançar? E mais, como você avalia sua 
identidade com as atividades que realiza ou precisa realizar no trabalho?
Etimologicamente, competência vem do verbo latino competere, que indica uma ação de aproximar-
se, de encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris, 
que vem a ser “competente, convincente”, e ao substantivo competio-onis, com o sentido de “rival” 
(Tejada Fernández, 1999, p. 3).
As definições de competência enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, 
habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer 
uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, 
em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998). 
Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades 
variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com 
competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento 
e de destrezas (Irigon, 1996, p. 3).
No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, capacitação 
e qualificação. José Tejada Fernández considera que “a competência se refere a funções, tarefas e 
atuação de um profissional – incumbência – para desenvolver, adequada e idoneamente, suas funções 
de trabalho – suficiência –, que é resultado e objeto de um processo de capacitação e qualificação” 
(TEJADA FERNÁNDEZ, 1999, p. 3).
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Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção 
da empresa é por competência”, “gestão por competência”. Esse conceito pode ser atribuído 
a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto de competências – e organizações 
– que também apresentam um conjunto decompetências. Faz-se necessária a definição de 
competências da empresa e das pessoas que nela trabalham para que ambas possam atingir 
resultados satisfatórios.
Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e as últimas décadas foram marcadas por 
mudanças substanciais nas relações capital–trabalho, patrão–funcionário, organização, sociedade. As 
mudanças decorrentes e intensificadas pela emergência de novas tecnologias estão provocando impactos 
sobre os diversos segmentos da sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as 
informações rapidamente tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso da 
informação e do conhecimento.
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, com o aumento da 
competitividade, não serão as máquinas que definirão a organização que mais se destacará, 
pois os concorrentes também as possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que 
possuir os melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de gerar e buscar 
informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de criar, de inovar, de aprender e de 
liderar.
A soma de todo o conhecimento existente na organização – talentos, eficácia do sistema gerencial 
e teor de relacionamento com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva e, para isso, as 
pessoas precisam desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. Um conceito 
de competência pode ser apresentado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos que somos competentes numa atividade 
quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta no sucesso para a realização daquela 
atividade.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, 
cada equipe, cada área precisa ser competente de modo a agregar valor econômico para a organização 
e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às expectativas 
da organização e a organização deve valorizar essa competência. Nesse sentido, podem existir pessoas 
competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem 
pessoas competentes.
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas 
em uma organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, 
transformando-as em competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para esses autores, os líderes 
desempenham muitas vezes papéis antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, 
os autores tomaram como base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, 
relações humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os 
anteriores. 
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Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco 
interno, em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem 
foco externo. Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, 
enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. Os autores, 
por entenderem que as organizações devam ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e 
controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não consideram que esses 
modelos sejam mutuamente excludentes.
Entre as abordagens citadas por Dutra (1996), salientaram-se duas. Uma é aquela defendida na 
década de 1990 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques: competência é colocar em prática o que sabemos 
em determinado contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, cultura da 
empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de competência 
nessa abordagem apenas quando há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber 
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Na segunda abordagem, associa-se competência 
com a atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, em que são usados seus pontos fortes e, 
portanto, têm maior possibilidade de realização e felicidade.
Zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é 
‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as 
quais se depara”. Assim, entende-se que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são 
a abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de forma que a competência 
”seja assumida”, resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho 
e ser responsável por ele.
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de 
gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se 
sabe em um determinado contexto. Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas, 
àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que 
se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É 
o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer 
acontecer.
Assim como não é adquirida como algo acabado, a competência deve ser mantida em constante 
construção, por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura-se 
como um processo de evolução do saber necessário ao trabalho, não sendo possível afirmar que uma 
pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. A aprendizagem é um processo pelo 
qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz 
a um comportamento repetitivo (Ortega, 1998, p. 62).
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de 
competência: capacidade de transformar conhecimentos, habilidade e atitudes em resultados.
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 Observação
No Banco do Brasil, o conceito de competência utilizado é de 
“combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas 
no contexto do trabalho”.
Bastos (1993) considera o vínculo organizacional sob cinco aspectos:
1. Sociológico: expresso pelo interesse do trabalhador em permanecer no emprego e, dessa forma, 
procura desempenhar o papel que lhes cabe a fim de manterem-se na estrutura. 
2. Normativo: absorção das regras que a estrutura estabelece.
3. Afetivo: vinculado aos sentimentos desenvolvidos pela organização que pode, por exemplo, 
desempenhar um papel social e de sustentabilidade que ele gosta de associar à sua imagem.
4. Calculativo ou instrumental: relaciona-se ao soldo que o recompensa por manter-se membro, aos 
benefícios associados ao seu bem-estar.
5. Comportamental: algo que mantém o colaborador vinculado por seus atos que se afinizam com as 
ações da organização. Algo como tomar uma atitude e desejar permanecer para colher os frutos 
de sua iniciativa.
 Saiba mais
Assista ao filme O gladiador, 2000, direção de Ridley Scott. Ele narra 
a história de um general de guerra que é favorito para a sucessão do 
trono romano, mas o herdeiro biológico mata o pai e condena o rival a 
se tornar escravo gladiador. Em nosso contexto, observe a competênciado general para a liderança de seus novos amigos, em condições de 
extrema tensão e evidente desvantagem. Note como ele foi capaz 
de obter o comprometimento de cada um deles para o êxito em suas 
batalhas.
2.1 Desempenho individual e metas organizacionais
Os talentos atingem metas que ninguém mais pode atingir; os gênios 
atingem metas que ninguém jamais consegue ver. 
Arthur Schopenhauer
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Pense bem: se todas as pessoas em sua organização passassem a ter um desempenho idêntico 
ao seu, sua empresa seria bem melhor ou bem pior do que é hoje? Como você avalia as metas em 
sua empresa: fáceis, difíceis? Você tem conhecimento daquilo que a empresa espera de você?
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as 
variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na 
organização. A infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. 
Das ambientais, fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de 
uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as 
pessoas são e de como foram criadas resulta a personalidade. O homem não só muda o seu mundo 
externo como simultaneamente transforma-se de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível 
individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem 
ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para 
o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se 
dá de maneira mais participativa.
Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o 
indivíduo tenha um papel participativo no caminho a ser seguido, nas decisões que pretende 
assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade 
maleável, mas estável. Freitas (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego, como 
instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é 
o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações 
indispensáveis aos seus anseios narcisísticos.
 Observação
Um acompanhamento constante é fator primordial para uma avaliação 
de desempenho bem feita.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração 
ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo 
acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer. 
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social 
com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que, em todo sistema social, o ser humano dispõe de 
uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo 
dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-
lo no plano social.
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 Saiba mais
Assista ao filme Monstros S.A., 2001, direção de Pete Docter, David 
Silverman, Lee Unkrich. O filme mostra uma sociedade de monstros que 
tira sua energia do grito de crianças, mas têm medo delas. Veem-se em 
pânico quando uma garotinha corajosa invade seu mundo. A organização 
em que vivem parece perfeita, mas tudo começa a ruir e os paradigmas de 
alta produção são revistos por força das circunstâncias.
 Resumo
Homem e trabalho precisam conviver porque um depende do outro. Essa 
relação pode ser de prazer e entrega ou motivo de interminável sofrimento. 
Quando há satisfação, o rendimento gera produtividade que atende aos 
interesses da organização e aumenta o prazer do recurso humano. O 
homem precisa estar integrado ao trabalho como extensão de sua vida 
pessoal. Assim, dará muito mais de si àquilo que faz.
Dessa forma, homem e trabalho estão destinados à interação, já que 
precisam conviver uma grande porção do tempo um com o outro. Sem 
as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não haveria 
empregos em número suficiente para o mundo contemporâneo. O fato de 
o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força 
que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a 
família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.
Muitas são as teorias motivacionais, que procuram explicar como as 
pessoas motivam-se e o porquê. Entre elas, podemos citar: Maslow (teoria 
de hierarquia das necessidades), Hezberg (teoria de higiene), McClelland 
(teoria das necessidades adquiridas), McGregor (teoria da participação), 
Vroom (teoria da expectativa), Stacy Adams (teoria da equidade), Edwin 
Locke (teoria do estabelecimento de objetivos), além da Teoria do reforço.
A motivação inicia-se com algum estímulo que tira as pessoas de 
seu equilíbrio, num sentido muito positivo e, ao desejarem retornar ao 
equilíbrio, motivam-se. Há, no entanto, barreiras para a motivação que 
podem conduzir à frustração e seus fatores nocivos. Para Silva (2002) o ciclo 
da motivação é uma sequência de eventos que inicia com necessidades 
insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as consequências da 
tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis estágios:
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1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito, de uma pessoa.
2. A pessoa procura alternativas, por meio de um comportamento 
dirigido, que poderiam satisfazer a determinada necessidade.
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da 
necessidade.
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que 
podem satisfazer esta necessidade.
5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo.
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não 
ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação 
da necessidade.
Deseja-se que cada colaborador seja competente e cada vez mais 
comprometido com a organização para que seja capaz de alcançar 
suas metas e as da empresa. No âmbito organizacional, a definição de 
competência recebe noções de autoridade, capacitação e qualificação. 
Tejada Fernández (1999) considera que a competência refere-se a funções, 
tarefas e atuação de um profissional para desenvolver, adequada e 
idoneamente, suas funções de trabalho, que é resultado e objeto de um 
processo de capacitação e qualificação.
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, 
com o aumento da competitividade, não serão as máquinas que definirão 
a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as 
possuem. A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os 
melhores profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de 
gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de 
criar, de inovar, de aprender e de liderar.
 Exercícios
Questão 1. Antônio José é o novo gerente de Recursos Humanos (RH) da empresa Enetec Ltda. Ao 
implantar um programa de avaliação organizacional na Enetec Ltda., Antônio José decidiu aplicar um 
questionário que pudesse identificar itens que deveriam ser implementados na empresa com a intenção 
de melhorar a motivação dos seusfuncionários. Na formulação do referido questionário, Antônio José 
considerou como necessidades básicas: sociais, salariais, de segurança, de desenvolvimento, de status, 
de autorrealização e de autoavaliação.
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Segundo a Pirâmide Hierárquica de Necessidades de A. Maslow, psicólogo norte-americano que 
viveu entre 1908 e 1970, para uma boa avaliação comportamental, Antônio José deveria elaborar o 
questionário apenas os seguintes níveis de necessidades humanas:
A) Sociais, salariais, de desenvolvimento, de autorrealização e de autoavaliação.
B) Sociais, salariais, de segurança, de status e de autorrealização.
C) Básicas, salariais, de segurança, de desenvolvimento e de autoavaliação.
D) Básicas, sociais, de desenvolvimento, de status e de autoavaliação.
E) Básicas, sociais, de segurança, de status e de autorrealização.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas:
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento ou de autoavaliação. Os níveis sociais e de 
autorrealização são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa 
“E”, a seguir apresentada.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow 
não constam os níveis denominados salariais. Os níveis sociais, segurança, status e de autorrealização 
são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a seguir 
apresentada.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados salariais, de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos e de 
segurança são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a 
seguir apresentada.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: entre os níveis hierárquicos de necessidades apresentados na pirâmide de Maslow não 
constam os níveis denominados de desenvolvimento e de autoavaliação. Os níveis básicos, sociais e 
de status são contemplados na pirâmide, conforme detalhamento na justificativa da alternativa “E”, a 
seguir apresentada.
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E) Afirmativa correta.
Justificativa: conforme consta na figura, a Pirâmide de Necessidades de Maslow contempla os níveis 
de necessidades fisiológicas ou básicas; as de segurança; as afetivo-sociais; autoestima ou de status e 
de autorrealização ou simplesmente realização. Os níveis de necessidades humanas da pirâmide são 
abrangentes e não focam um único aspecto, mas sim um grupo de necessidades, niveladas pelo grau na 
escala de evolução do indivíduo.
Autor-
realização
Desafios mais complexos, trabalho criativo, 
autonomia, participação nas decisões
Ser gostado, reconhecido, promoções, 
responsabilidade por resultados
Bom clima, respeito, aceitação, interação com 
colegas, superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa, segurança no 
trabalho, estabilidade, remuneração
Alimentação, moradia, conforto físico, 
descanso, lazer etc.
Autoestima
Afetivo-Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 10 – Pirâmide de Maslow
Questão 2. Leia o texto: 
Especialistas reforçam que, se a empresa investir no funcionário, pode se surpreender com o 
resultado. Há muitas histórias que justificam isso. Certa vez, em uma loja de departamento, uma 
cliente queria seu dinheiro de volta porque os pneus comprados apresentaram defeito depois de 
8.000 quilômetros. Como era uma ótima cliente, o vendedor devolveu o dinheiro. Mas a questão é 
que a loja não vende pneus. Mesmo assim, o presidente da empresa ficou orgulhoso do vendedor, 
que tornou a cliente mais leal. 
Analise as afirmativas que ajudam a entender os fatos relatados na história acima.
I. Nenhuma empresa treina os seus empregados para isso, mas a atitude do funcionário mostra o 
nível de comprometimento dele com o seu trabalho. 
II. Se um colaborador tem como importante objetivo aumentar seu salário e se é remunerado por 
produção, terá uma forte motivação para produzir sempre mais, segundo Vroom (apud Chiavenato, 
2000).
III. Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2000), à medida que o indivíduo controla as necessidades 
básicas (fisiológicas) e de segurança, surgem gradativamente necessidades mais elevadas.
IV. A satisfação de necessidades é temporal e passageira, sendo o comportamento humano um 
processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades à medida que vão surgindo.
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Assinale a alternativa correta:
A) As afirmativas I e III são verdadeiras.
B) As afirmativas I, II e IV são verdadeiras.
C) As afirmativas II e III são verdadeiras.
D) As afirmativas I e IV são verdadeiras.
E) As afirmativas I, II, III e IV são verdadeiras.
Resolução da questão na Plataforma.
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Unidade II
3 MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE
Figura 11 – Motivação e produtividade
Nem todos aqueles a quem se transmite uma ideia muito sugestiva se 
tornam produtivos. Com mais facilidade acontece lembrarem-se de coisas 
por demais conhecidas. É preciso ter presente que há muitas pessoas que, 
sem serem produtivas, têm vontade de dizer alguma coisa de importante. É 
fantástico o que se ouve em tais situações. 
Johann Wolfgang Von Goethe
Olhe para dentro de si e enxergue a sua motivação... Você se considera uma pessoa motivada? Você 
dá tudo de si ao trabalho que desenvolve? Como você acredita que seria a produtividade de outras 
pessoas ao fazerem aquilo que você faz? Você conhece alguma forma de fazer mais com menos esforço 
em seu trabalho? Por que não coloca em prática?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação 
no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões 
motivacionais. De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o 
desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores 
e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. 
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
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satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa 
a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou 
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins 
(2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela 
capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.
• Forças internas do indivíduo que respondempelo nível, rumo e persistência do esforço despendido 
no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador 
de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que o comportamento humano é orientado para a 
consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a 
atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, 
estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos 
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como conversar e dirigir o automóvel. 
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para 
outra. Isso leva a questões interessantes:
• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras?
• Por que mudam de atividades? 
Uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa desenvolverá todo 
um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina 
etc. e atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, em vez de 
parar e comer, ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que 
ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
 Lembrete
A atividade no objetivo realiza-o rapidamente, ao passo que a atividade 
para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem 
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de 
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre.
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 Saiba mais
Assista ao filme Náufrago, 2001, direção de Robert Zemeckis. 
O filme conta a história de um executivo da Fedex que sofre um 
acidente e passa 4 anos em uma ilha deserta, onde precisa aprender a 
sobreviver. Observe-o sob o ponto de vista da motivação do executivo 
em circunstâncias bem adversas e o rendimento de seus esforços 
solitários.
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivação
Eu só me sinto produtivo quando não tenho tempo para respirar. 
Dalton Vigh 
Antes de qualquer coisa, você acredita que alguma pessoa pode, conscientemente, ser capaz de 
produzir mais e ainda assim não produzir? Será que a motivação pode realmente ser capaz de estimular 
maior produção? De que forma isso poderia acontecer, em sua opinião?
Segundo Robbins (1999), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de 
julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem 
dois tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta seja importante; e de 
intensidade – determina o quanto é importante.
 Observação
Produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de 
produção empregados na sua obtenção.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na forma 
de vermos e lidarmos com as situações. A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores 
e é preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes estão 
diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes são 
afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, 
afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, 
nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e 
observações.
Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. 
Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um 
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estímulo e a avaliação que faço dele. O componente afetivo refere-se ao sentimento e às emoções, e o 
sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma 
determinada maneira.
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, 
nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas. Se nossas atitudes não estiverem 
muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de atitude por meio de treinamento, 
educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar de a atitude levar a uma intenção de 
se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação 
ou circunstância.
Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus 
comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Quando surge uma 
inconsistência, desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, 
para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes.
 Observação
A tecnologia agropecuária permitiu ao país se equiparar aos maiores 
produtores do mundo, concorrendo no mercado globalizado. A balança 
comercial do setor é altamente superavitária, da ordem de US$ 18 
bilhões. Sem o vigor da agropecuária, comprova o IBGE, o crescimento 
do PIB nacional estaria negativo. Os dados da economia agrária são 
conhecidos se elogiados.
 Saiba mais
Assista ao filme Tempos Modernos, 1936, direção de Charles 
Chaplin, reconhecidamente uma das obras-primas do cinema. É, ao 
mesmo tempo, uma comédia, um drama e até uma espécie de ficção 
científica (pelo menos para a época em que foi feito). Trata-se de uma 
história sobre o homem contra a máquina e, nesse sentido, o filme 
é uma dura crítica ao desenvolvimento desenfreado. Chaplin fala do 
homem comum substituído pela máquina, engolido pelas engrenagens 
do capital e perseguido por suas escolhas. 
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3.2 O salário motiva
Figura 12 – Salário motiva
Está bem pago quem está satisfeito.
William Shakespeare
Quanto você ganha por mês? E por ano? E por dia? E por hora? Mês... Você considera justo aquilo 
que você recebe em função daquilo que produz? Você considera justo aquilo que recebe em relação a 
outras ocupações? Caso você fosse desafiado a produzir mais e ter, em compensação, maior salário, você 
produziria mais?
Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas 
e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. A 
empresa tem como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza é repassada para os seus diversos 
parceiros, tais como:
• fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços;
• investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização;
• proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos;
• colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos 
fluxos e processos na empresa;
• clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios.
Enfim, todos que, direta ou indiretamente, interferem no desempenho organizacional.
Segundo afirma Chiavenato, “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte 
da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e 
demais encargos deles decorrentes” (CHIAVENATO, 2004, p. 294).
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores 
salários,melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para 
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trabalhar, satisfação no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, 
estabilidade no emprego etc., e que a organização possui os seus objetivos organizacionais, tais 
como: qualidade no seu produto/serviço, fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, 
sobrevivência, novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no mercado, 
competitividade etc. O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente 
com os objetivos organizacionais, isto é, que as pessoas vistam a sua própria camisa e não a camisa 
da empresa.
Toda empresa precisa construir e formalizar sua missão, ou seja, sua razão de ser, sua visão de negócio, 
seus valores, sua filosofia, suas políticas, isto é, suas regras e normas institucionais, considerando sua 
política mais importante a de salários, que tem como objetivo formalizar o seu relacionamento com o 
mercado de trabalho e o colaborador.
O colaborador fornece tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. Conforme 
Gil, “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o 
prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional 
cada vez mais mutável e complexa” (GIL, 2001, p. 27). Em função de o mercado ser extremamente 
acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente a sua competência e habilidades 
com o objetivo de aumentar a sua produtividade.
Alguns autores da área de Administração de Cargos e Salários conceituam salário de várias maneiras, 
tais como: 
• A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador é mensurada para a futura 
análise salarial.
• A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está 
alocada em determinado nível da pirâmide organizacional.
• O pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo colaborador, 
este será ressarcido pelo tempo e esforço disponibilizado.
 Observação
O principal astro do Real Madrid, Cristiano Ronaldo, é o jogador mais 
bem pago do futebol mundial em 2011. A lista dos 100 jogadores que 
mais ganham ao redor do mundo foi divulgada pelo site Football Finance. 
Contratado em 2009, o português recebe cerca de R$ 2,29 milhões, quase a 
R$ 27,5 milhões por ano. O valor do contrato do clube merengue para levar 
Cristiano foi cerca de R$ 257 milhões, o que representou a transferência 
mais cara de toda a história do futebol.
Conforme Idalberto Chiavenato, ”o salário é uma contraprestação pelo trabalho de 
uma pessoa na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, 
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comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 260). Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação 
uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: 
os proprietários e os colaboradores, pois os mesmos possuem direitos e deveres que precisam ser 
sinalizados na empresa.
Pela fragilidade que algumas empresas têm em função da sua política de cargos e salários, pesquisas 
recentes mostram que o custo da folha de pagamento está cada vez mais elevado e o colaborador 
continua insatisfeito com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação do cargo 
exercido por ele. Afirma Zimpeck: ”o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência 
salutar que favoreça a ambos os partidos aparentemente contraditórios: empregado x empregador” 
(ZIMPECK, 1999, p. 13). Graças à atual administração, é oferecida uma diversidade de ferramentas e 
técnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e 
seus colaboradores.
Para a organização, muitas vezes, o salário representa mais um custo do que um investimento. 
Custo, porque, ainda, infelizmente, existe o estigma de que o funcionário é muito “caro”, só dá 
prejuízo, isto é, a empresa o visualiza como um centro de custo e não de lucro. Observamos que 
o investimento do indivíduo em sua formação educacional possibilita uma maior valorização 
para a organização e a obtenção de melhores resultados financeiros e operacionais, o que tem 
permitido ao investidor compreender a necessidade de utilizar o profissional mais qualificado 
de mercado.
Segundo Benedito Pontes, “a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e 
procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais 
e pessoais” (PONTES, 2000, p. 29). Todos nós sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito, 
motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, consequentemente, aumentará o 
desempenho da organização.
 Saiba mais
Assista ao filme Wall Street: poder e cobiça, 1987, direção de 
Oliver Stone. Jovem e ambicioso corretor de ações torna-se amigo de 
milionário experiente nos segredos da Bolsa de Valores. A princípio 
mestre e aluno, eles serão perigosos rivais no mercado de ações e na 
disputa pela mesma mulher. Assista-o considerando o que motivava 
o jovem em sua escalada corporativa, as medidas de desempenho 
consideradas e o papel do salário.
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3.3 O papel do líder na motivação das pessoas
Quando o líder efetivo dá o seu trabalho por terminado, as pessoas dizem 
que tudo aconteceu naturalmente.
Lao-Tsé
Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa para se motivar? Outras pessoas são mais 
frequentemente responsáveis por nossa motivação ou por nos desmotivar? Será que aquele que nos 
lidera ocupa um destes dois papéis? Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido?
Ao longo do tempo, a definição de liderança vem sofrendo diversas modificações na tentativa 
de melhor se adaptar ao modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que tentam explicar 
esse fenômeno tão positivo para as organizações, bem como a sua evolução. Em alguns pontos todos 
concordam: os líderes são alegres, motivadores, criativos e acima de tudo carismáticos. Antigamente, o 
carisma era uma característica ligada a dons divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais é do 
que um poder de persuasão que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas já 
nascerem com essa característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será 
necessário um empenho para desenvolvê-la.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro dos 
grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, 
uma diferenciação é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e 
gerência representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os gerentes 
estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela 
empresa, os líderes desenvolvem ações que:
• possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
• possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir;
• possam impulsionar o início das tarefas;
• transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de seus liderados.
Importante observarmos que todas essas ações indicadas acima são bem mais facilmente 
desenvolvidas quando o líder é escolhido por seu próprio grupo para representá-loe não quando o 
mesmo é indicado.
Segundo Abraham Zaleznik, os líderes diferenciam-se dos gerentes em motivação, história de vida e 
quanto aos seus modos de pensar e agir (Zaleznik apud Robbins, 1999). Contudo, não podemos deixar 
de lado o valor da presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades de desenvolvimento 
de planejamentos formais, desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento 
dos resultados a serem alcançados pela equipe. Assim, tanto uma liderança forte quanto uma gerência 
sólida são necessárias para uma organizacional excelente.
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Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, assim a empresa para qual ela trabalha 
lhe ofereça esta incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é garantia de sucesso para 
nenhuma organização. Ao contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade 
em influenciar na motivação de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz. 
É uma espécie de liderança natural.
O coach como representante de uma determinada organização pauta sua atuação de acordo 
com os objetivos, missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de compartilhar 
isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convicção acerca do que está sendo 
passado. Geralmente é uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explícito 
demais quando está expondo suas ideias, preferindo utilizar-se de perguntas inteligentemente 
elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias conclusões. Assim, ele evita ser muito 
persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade para que os outros reflitam melhor. Outra 
característica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou seja, ele é o primeiro 
a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda e o comprometimento 
dos demais.
A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem como 
característica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria 
da gestão das relações humanas, é um estilo de liderança que procura ao máximo diferenciar o 
homem da máquina. Assim, procura sempre estar atento às pessoas vendo-as de forma individual, 
cada uma com suas capacidades e limitações. Para o líder orientado para as pessoas, cada liderado 
é único e possuidor de características que lhes são peculiares; desta forma, seu tratamento 
também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto da liderança massificada. Está sempre 
compartilhando com seu grupo as novas ideias que lhe surgem, não retendo para si os créditos 
delas. Compartilha também seus conhecimento e saberes, fazendo do ambiente organizacional 
um campo de troca de aprendizagens constante.
O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua equipe como 
um combustível para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito mais voltada para 
a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados do que no próprio alcance 
de resultados. Sua comunicação (outra variável importante no processo de liderança) – clara, aberta e 
sincera – faz com que suas solicitações sejam atendidas prontamente e de forma correta. Somente a 
comunicação possibilita que as tarefas distribuídas entre várias pessoas integrantes da empresa sejam 
realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos (Arantes, 1998).
 Observação
Embora tenha pregado apenas em regiões próximas de onde nasceu, na 
província romana da Judeia, a influência de Jesus difundiu-se enormemente 
ao longo dos séculos após a sua morte, ajudando a delinear o rumo da 
civilização ocidental o que faz dele um dos maiores ou o maior líder de 
todos os tempos.
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O líder orientado para as pessoas:
• percebe a organização formada por um grupo de pessoas;
• enfatiza prioritariamente as pessoas;
• inspira-se em correntes psicológicas;
• delega tarefas e autoridades com total confiança;
• oferece plena autonomia aos seus liderados;
• enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;
• estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados;
• mantém uma comunicação constantemente aberta com seu grupo;
• compartilha saberes e ideias;
• atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.
O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser 
sempre positivo, e várias são as razões para que isso ocorra. A seguir, citamos os principais pontos desse 
estilo de liderança.
• Maior satisfação por parte dos liderados
As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse estilo tendem a demonstrar 
uma maior satisfação no trabalho. As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez e o nível de 
qualidade é sempre satisfatório. A quase inexistência de absenteísmo é outro ponto positivo que 
merece destaque.
• Maior união do grupo
A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de liderança. As pessoas passam a ajudar umas as 
outras de forma consciente, certas de que os benefícios serão em prol de todos. Toda essa união evita o 
surgimento de algum tipo de conflito.
• Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe
O trabalho realizado com satisfação e união gera como consequência natural uma excelente 
produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do líder.
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 Saiba mais
Assista ao filme Troia, 2004, direção de Wolfgang Petersen. Em 1193 
a.C., um triângulo amoroso entre o príncipe de Troia, Páris, a bela Helena 
e o príncipe de Esparta, Menelau, coloca as duas nações em uma guerra 
sangrenta. O filme destaca eventos de intensidade nas relações humanas e 
na liderança, com batalhas ganhas por ambas as partes, mas com as perdas 
por enfrentamentos.
3.4 O trabalho em equipe
Pode ser capaz de ganhar uma partida, mas não o campeonato.
Bernardo Rocha de Rezende
Você gosta mais de trabalhar sozinho ou prefere ter pessoas ao lado? Como você costuma interagir 
e o que acontece com sua produtividade quando o trabalho é desenvolvido em grupo?
Como o interesse maior da visão contábil está no resultado, não importa muito que ele tenha sido 
obtido de forma individual ou por meio do esforço conjunto de um grupo de colaboradores; isso não faz 
diferença. Apesar disso, o líder orientado através de uma visão contábil está sempre “vigilante” quanto às 
tarefas de seu grupo e sabe perfeitamente quem não está se esforçando e colaborando o suficiente. Por 
isso, acompanha cada passo dos seus colaboradores. Neste caso, ele não hesita em dispensar o membro 
que não coopera sem investigar as causas do comportamento do liderado o substitui, pois acha que 
não vale a pena se preocupar com quem não apresenta o perfil desejado. No que se refere à distribuição 
das tarefas, o líder prefere delegar poderes até certo ponto, ficando em seu poder as informações mais 
sigilosas. Evita faltar ao trabalho para não ter a necessidade de ser substituído por outro colaborador, 
mesmo que por um pequeno período de tempo. Esse comportamento é bem típico de pessoas inseguras, 
sabem da deficiência de sua gestão, porém não sabem ou não querem modificar seu estilo.
A maioria dos estilos de liderança que são orientados para as tarefas e não para as pessoas tem como 
uma de suas características o deficiente relacionamento entre líderes e liderados, bem como entre os 
próprioscolegas de trabalho. Isso acontece pelo nível de pressão que impera no ambiente, tornando o 
clima organizacional impróprio ao desenvolvimento de novos relacionamentos. Outro fator que merece 
destaque é o nível de concorrência entre os liderados. O líder, na tentativa de “motivar” os seus liderados 
para um melhor desempenho de seus trabalhos, investe em incentivos e premiações, gerando com isso 
uma corrida por seu alcance. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que necessitam do auxílio do 
outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrência pode chegar ao nível da deslealdade, tornando o 
ambiente bastante difícil.
O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita na eficácia de um trabalho desenvolvido de 
forma isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. A importância do 
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grupo para ele é tão grande que chega muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em 
prol da equipe. A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir 
tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficácia de 
sua liderança reside no grau de confiança que é depositado por seus liderados.
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme as 
características de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do 
início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa, entre outras coisas, evitar que o liderado seja 
solicitado a fazer algo que está além de suas possibilidades. Também evita o contrário, ou seja, que a 
tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o risco de deixá-lo com o sentimento 
de subutilização.
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar 
a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção particular de 
cada uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja 
alcançado. A chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento. 
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de 
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades 
interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes 
formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: 
o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma 
tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros. Kurt Lewin 
(apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações 
existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em função dessa 
dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu 
espaço vital.
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, fazem-se necessária, cada vez mais, a 
potencialização do trabalho em equipe. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos 
grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível a 
satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio 
para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência 
de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de 
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uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, 
vantagens do trabalho em equipe, condições externas que afetam o seu funcionamento, os possíveis 
aspectos negativos do trabalho em equipe e a liderança e o trabalho em equipe.
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem 
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Já Sherif (apud 
Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: 
interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de 
atração interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo é um conjunto de duas 
ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela 
outra. Para eles, equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades. Vergara (apud Fiorelli, 2000) complementa, pois para que 
um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento 
de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. Nesse sentido, 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo 
emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:
• com um senso de identidade, manifestado em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o 
bem comum;
• em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade 
mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe 
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois 
aspectos.
Fatores básicos para a existência de uma equipe:
• a existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo);
• certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);
• o sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:
• definem a si mesmas como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
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• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, além de ser o que dará 
identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de 
necessidades humanas na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades 
primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro 
lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoasexercem umas sobre as outras e 
à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade 
de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas. Desafios fazem com que 
pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a 
formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos 
de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas 
estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os organizadores e patrocinadores 
atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo 
de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo 
assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários 
grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem 
necessita estabelecer relações interpessoais. Todos nós sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de 
identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
palavra orientação, de oriente, rumo, significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com 
eles para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
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Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que 
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – 
agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – 
agrupamento por fluxo de trabalho. Além disso, os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à 
realização dos objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a 
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo 
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta 
gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
• Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma 
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas de 
desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito 
um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
• Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo 
nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propósito 
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na 
organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições 
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
• Equipes de alta gerência
Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que 
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
• Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de 
trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar 
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seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, 
grupos de solução de problemas etc.).
• Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a 
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, 
facilitadores de grupos.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do 
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
— Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
— Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
— Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da 
manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
— Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
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— Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
— Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante 
espaço para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico.
— Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais em autêntica catarse coletiva ou individual.
— Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, 
representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando 
conforto emocional.Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• Melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorecem o apoio mútuo, certificam-se de que 
outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.
• Aumento na geração de ideias.
• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação da supervisão.
• Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais.
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las 
como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando 
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações 
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional.
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• Radicalização em torno das decisões tomadas.
• Sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas 
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais 
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta para o fato de que a equipe certa não garante a produtividade, 
mas a errada a destrói. Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no 
funcionamento de uma equipe:
• liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
• escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de 
tempo;
• falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
• supervisão inadequada ou inexistente.
O Brasil no voleibol
O voleibol era um esporte de pouca valorização no Brasil até os anos 80, além de 
carregar a conotação de que se tratava de um esporte “para meninas”, enquanto o futebol 
seria a prática “dos meninos”. Observando-se os movimentos técnicos desse esporte, logo se 
conclui que eles pouco se aproximam de gestos femininos. Porém, essa marca do voleibol 
não surgiu aleatoriamente: ela nasceu como consequência de uma manifestação de pouco 
profissionalismo por parte dos professores de Educação Física: ao invés de estruturar uma 
aula e trabalhar de modo sério com seus alunos, ainda hoje é bastante comum que os 
professores deem uma bola de voleibol para as meninas e uma de futebol para os meninos. 
Esse fato não apenas reporta a disciplina a momentos em que a educação formal era dividida 
entre os sexos, mas também contribui para o preconceito em relação às atividades físicas.
No entanto, esse perfil teve considerável mudança quando, nos jogos Olímpicos de Los 
Angeles, em 1984, a seleção masculina de voleibol brasileira conquistou o segundo lugar na 
competição. O time, que tinha Bebeto de Freitas como técnico, era composto por: William, 
Xandó, Renan, Badalhoca, Montanaro, Bernardinho, Amauri e Bernard, jogador que criou o 
estilo de saque conhecido como “Jornada nas Estrelas”.
A medalha de prata permitiu ao voleibol uma visibilidade nunca antes vista no Brasil. 
Nesse momento, muitas pessoas, de ambos os sexos, voltaram-se para a prática do voleibol, 
refletindo em muitas conquistas das seleções feminina e masculina.
Rondinelli, s/d (adaptado).
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Saiba mais
Assista ao filme O último samurai, 2003, direção de Edward Zwick. Ele 
narra a história de um militar da guerra civil americana que vai para o Japão 
feudal e auxilia imperador a deter os últimos samurais renegados, mas acaba se 
apaixonando pela cultura dos guerreiros. Note como a tecnologia pode substituir 
os processos rudimentares. Observe o desenvolvimento de um samurai como 
um bom trabalho de liderança e o comprometimento que ela foi capaz de gerar.
4 TOMADA DE DECISÃO, DELEGAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que 
você é, você não é.
Margaret Thatcher
Tomar decisões é uma obrigação desde os nossos primeiros dias de vida e até o final. Você faz isso o 
tempo todo. Mas, pergunte-se: você gosta de tomar decisões? Prefere que outras pessoas tomem essas 
decisões por você? Como você faz quando precisa envolver outras pessoas nas decisões e elas fornecem 
alguma objeção?
4.1 Delegação
Maximiano (2000) associa a delegação aos líderes liberais, pois transferem a autoridade para os 
liderados conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Assim, quanto mais o líder delegar decisões para 
os liderados, mais liberal é seu comportamento. Este estilo consiste em dar pouca atenção tanto à 
tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir 
responsabilidades – competência e motivação.
O processo de delegação desenvolve-se em quatro etapas:
1. Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele que assumirá.
2. Explica para o outro o que fez.
3. Faz juntamente com o outro.
4. Deixa-o fazer, observa e apoia.
4.2 Negociação
Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade de não centralizar em si poderes. 
Ele é descentralizador ao ponto de deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver 
os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam elas cotidianas ou tarefas de cunho mais 
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específico, ou seja, ele confia na capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que, ao delegar as tarefas 
a serem cumpridas, o coach esclarece-as para que não haja a necessidade de acompanhá-las durante sua 
execução, evitando assim que o liderado sinta-se pressionado para desenvolvê-la.
O assunto negociação vem sendo discutido nos últimos anos, passando por um efetivo 
desenvolvimento. É tratado como uma prática importante na vida das pessoas, e em especial no mundo 
empresarial. Vejamos algumas definições sobre negociação.
De acordo com Nierenberg (1991, p. 3), “Negociação é um negócio que pode afetar profundamente 
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. 
Essa é uma das primeiras definições de negociação, em que o autor fundou uma nova etapa, visto que 
a palavra aderiu ao conceito de relações e não ao de adversidade, como antes era conhecida.
Afirma Cohen (1980, p. 13), “Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar 
o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação 
como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no 
sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em:
• pessoal: ligadoàs pessoas;
• circunstancial: ligado a algum cargo ou função.
Conforme Miranda (1999, p. 8), “Negociação é um processo social básico, utilizado para resolver 
conflitos toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade superior”. 
Podemos entender que, quando os indivíduos optam pela negociação, dois fatores devem ser evitados 
no processo. São eles: a ruptura dos relacionamentos e a guerra.
Afirmam Fischer e Ury (1985, p. 30), “Negociação como sendo um processo de comunicação 
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. Um fator relevante nesse processo é 
a bilateralidade, ou seja, a satisfação dos lados envolvidos no processo, mostrando a preocupação em 
atingir as necessidades e os desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.
De acordo com Matos (1989, p. 240), “Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência 
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. 
Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação:
• diálogo;
• relacionamento mútuo;
• interesses comuns;
• troca de opiniões e experiências;
• confiança etc.
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Alguns estudiosos da área afirmam que, em qualquer processo de negociação, deve existir a estratégia 
na análise dessa ação, sendo abordadas questões como:
• objetivos tangíveis/materiais;
• objetivos simbólicos e emocionais;
• resultados desejados;
• impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos entender que os negociadores estratégicos têm um diferencial em relação aos negociadores 
convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo qual estratégia 
empregar para o sucesso da negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p. 21), “O primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma 
questão de negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o 
objetivo da negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar”.
Podemos entender que, para uma negociação obter resultados favoráveis, é necessário que existam 
planejamento e execução através de quatro procedimentos, listados a seguir.
4.2.1 Separar os indivíduos do problema
A concentração da negociação tem que ser no objetivo e não no problema existente. Em qualquer 
processo de negociação, não se deve colocar questões de âmbito pessoal como objeto do processo, ou 
seja, quando existem emoções misturadas, é difícil avaliar os verdadeiros focos da situação.
4.2.2 Focar os interesses
Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses de todos os envolvidos, verificando 
se são conflituosos ou não, independentemente da posição adquirida dos indivíduos. Conforme 
Martinelli (2006, p. 21), “Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos 
que atendam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas 
posições”. Rotineiramente, no processo de negociação, os indivíduos iniciam sua comunicação através 
de uma posição rígida e inflexível, dificultando o processo, pois não se conhece exatamente o que 
os negociadores pretendem atingir. Ocorre um bloqueio mútuo na negociação, levando as pessoas a 
interromperem toda a comunicação existente.
4.2.3 Buscar formas de ganho mútuo
Os indivíduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa solução 
não seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, muitas vezes, 
ocorre por alguns fatores como:
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• falta de criatividade;
• ausência de habilidade na busca por diferentes soluções;
• receio na busca pelo “novo”;
• acomodação;
• medo de procurar diferentes alternativas etc.
Não podemos esquecer que o ganho mútuo ocorre quando os envolvidos buscam resolver o problema 
procurando o maior número de possibilidades e alternativas para a situação.
4.2.4 Buscar critérios objetivos
Segundo Martinelli (2006, p. 22), “A busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta 
gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, 
de maneira criativa, os interesses divergentes das partes”.
A grande questão é a seguinte: como nós devemos encontrar a opção mais adequada dentro de 
uma enorme lista que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado é a padronização, ou 
seja, é primordial que se estabeleça um padrão razoável que seja interessante e flexível para as partes 
envolvidas. Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e sim acata a melhor solução 
a partir de situações discutidas e aceitas. Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a 
todo momento, pois, desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmãos, enfim, com toda a 
família.
Não existe problema, por mais simples ou grave, que não possamos solucionar através de uma boa 
e adequada negociação. Segundo Miranda (1999, p. 9), “Todos somos negociadores, queiramos ou não”. 
Para sermos eficientes negociadores, devemos ser flexíveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos, 
dentre outras características comportamentais.
Até 1914, o modelo T, da Ford, foi fabricado em uma série de cores de acordo com a 
preferência dos consumidores. Em 1915, para cortar custos, o T passou a ser produzido 
exclusivamente na cor preta, situação que perdurou até 1926. Desta época, ficou célebre 
uma das muitas controvertidas frases de Henry Ford: “O carro é disponível em qualquer cor, 
contanto que seja preto”. 
O objetivo de Henry Ford era um carro que qualquer um pudesse comprar, o seu 
preço era baixo, fator que aumentou a demanda. Enquanto isso, no departamento 
de pintura da Ford não havia lugar para a secagem de tantos automóveis fabricados, 
a solução foi adotar a cor preta por possuir uma secagem mais rápida. Uma decisão 
histórica.
O ARQUIVO, 2009 (adaptado).
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Saiba mais
Assista ao filme Mauá: o imperador e o rei, 1999, direção de Sergio 
Rezende. O filme conta a história de Irineu Evangelista de Souza. Graças a 
sua impressionante capacidade para os negócios, ganha o reconhecimento 
do escocês Richard Carruthers, que o ‘’educa’’ segundo as inovadoras regras 
do liberalismo. Poucos anos depois, Carruthers volta para a Inglaterra 
deixando Irineu no comando dos seus negócios. Observe o filme com 
atenção para as negociações conduzidas pelo Barão e toda ética envolvida, 
suas decisões e as pessoas que ele envolvia.
 Resumo
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem 
sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Podemos dizer 
que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer 
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou 
a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivação 
consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada 
pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do 
indivíduo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, 
pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as 
pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um 
objetivo faz com que a pessoa se frustre.
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos 
individuais como: melhores salários, melhores benefícios, segurança no 
trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação 
no trabalho, liderança liberal,orgulho da organização, consideração e 
respeito, estabilidade no emprego etc., e que a organização possui os seus 
objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço, 
fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, 
novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no 
mercado, competitividade etc.
Há evidências de que pessoas mais motivadas são mais produtivas 
e é por isso que as organizações procuram motivar seus colaboradores. 
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O salário motiva, mas não a todo momento e a qualquer pessoa. O líder é o 
responsável pela identificação dos fatores que podem motivar os membros 
de sua equipe. Há trabalhos que podem ser feitos com maior eficácia 
quando em equipe.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a 
liderança assume dentro dos grupos de trabalho um papel importante 
no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, uma diferenciação 
é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: 
liderança e gerência representam dois diferentes estilos ou posturas 
organizacionais. Enquanto os gerentes estão preocupados em fazer 
com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela 
empresa, os líderes desenvolvem ações que possam ajudar o grupo a 
atingir suas metas ou objetivos; possibilitem a mediação de possíveis 
conflitos que possam surgir; possam impulsionar o início das tarefas e 
transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais de seus liderados. Importante observarmos que todas 
essas ações são bem mais facilmente desenvolvidas quando o líder é 
escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e não quando o 
mesmo é indicado.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos 
dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por 
meio do grupo, é possível a satisfação de necessidades sociais, permitir 
que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a 
consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar 
comportamentos. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se 
contraproducentes. 
Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade 
de não centralizar em si poderes. Ele é descentralizador ao ponto de 
deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver 
os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam elas 
cotidianas ou tarefas de cunho mais específico, ou seja, ele confia na 
capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que ao delegar as 
tarefas a serem cumpridas o coach esclarece-as para que não haja a 
necessidade de acompanhá-las durante sua execução, evitando assim, 
que o liderado se sinta pressionado para desenvolvê-la.
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 Exercícios
Questão 1. Leia o texto:
O Gerente administra
- O Líder inova.
O Gerente conserva
- O Líder desenvolve.
O Gerente se apoia em sistemas
- O Líder em pessoas.
O Gerente conta com controles
- O Líder em confiança.
O Gerente faz certo as coisas
- O Líder faz a coisa certa.
Porque
De acordo com as definições anteriores, enquanto o gerente conduz a sua equipe a estar motivada 
e ser eficaz, o líder tende a ser mais estruturador e eficiente. 
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Justificativa: 
Verifica-se que a afirmativa “O gerente administra e o líder inova; o gerente conserva e o 
líder desenvolve; o gerente se apoia em sistemas e o líder em pessoas; o gerente conta com 
controles, enquanto o líder em confiança; o gerente faz certo as coisas e o líder faz a coisa certa” 
é verdadeira, pois a gerência imposta não é garantia de sucesso para nenhuma organização. Ao 
contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade em influenciar na 
motivação de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz, conforme 
se pode verificar no livro-texto.
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 Quanto ao fato da primeira situação ocorrer porque “enquanto o gerente conduz a sua equipe a 
estar motivada e ser eficaz, o líder tende a ser mais estruturador e eficiente”, não se confirma. A última 
afirmativa é falsa, pois inverte o raciocínio e conceitos apresentados na primeira afirmação. O gerente 
tende a buscar a eficiência e que o trabalho seja realizado da forma correta, utilizando-se dos melhores 
métodos e processos. Já o líder imprime esforços para gerar motivação nos seus colaboradores, para 
comprometê-los com melhores desempenhos e resultados. 
A liderança não produz inevitavelmente resultados, mas esses nunca podem acontecer sem a 
centelha da liderança, segundo Bertero (2007). Os administradores devem ser encorajados a entender 
e a praticar a liderança. O reconhecimento de que há indivíduos mais propensos e mais aptos a liderar 
não implica que a liderança não possa ser desenvolvida. Administradores e líderes são ambos igualmente 
necessários e imprescindíveis para que se atinja a excelência. De preferência que estejam unificados na 
mesma pessoa.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
Figura 13 – Lute!
Uma pesquisa de uma empresa de consultoria 
que ouviu mais de 540 empresas mostra que 
responsabilidade, ética e comprometimento com 
resultados são características que mais pesam na 
escolha do novo funcionário e expressam o desejo 
dos recrutadores para formar uma boa equipe.
Numa análise do comportamento dos 
colaboradores, comprometimento com resultados, 
objetividade e proatividade são os três fatores que 
os recrutadores consideram mais importantes para 
serem aprimorados entre eles.
Segundo Abrileri, presidente da consultoria:
“Pode-se perceber que a responsabilidade com as metas estipuladas é o mais desejado e, muitas 
vezes, o que mais precisa ser desenvolvido pelos profissionais. O engajamento é essencial. O colaborador 
precisa entender claramente a importância de se atingir as metas para a saúde de toda a empresa, bem 
como saber o quanto ele é importante para o todo.” 
Analisando a figura e relacionando com o texto, pode-se afirmar que:
I. As atitudes não são adquiridas; são, antes de tudo, fruto da personalidade e características inatas. 
Ter garra ou se acovardar diante de uma situação depende dos traços herdados de uma pessoa.
II. A atitude está arraigada à personalidade do indivíduo e determina o comportamento, independente 
da situação, conforme se pode obervar na atitude do sapinho, no exemplo apresentado na figura.
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
III. Os valores representados pela atitude adotada pelo sapinho determinam o modo e a intensidade 
de sua conduta em busca do resultado com o qual está comprometido, com a sua sobrevivência.
 Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa I é verdadeira.
B) Apenas a afirmativa II é verdadeira.
C) Apenas a afirmativa III é verdadeira.
D) As afirmativas I e III são verdadeiras.
E) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
Resolução da questão na Plataforma.
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Unidade III
5 FATORES E DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o 
ambiente adequado, eles o farão.
Bill Hewlett
Você já trabalhou em algum lugar onde havia um ambiente de tensão e encrenca? Por outro lado, 
você já trabalhou em outro ambiente onde havia cooperação, amizade, interesse e amor? Como você se 
sentiu em cada um deles? Onde você acredita que a produção melhor se desenvolve?
O conceito de clima organizacional está relacionado com o ambiente interno que permeia os membros 
da organização, estando intimamente ligado ao grau de motivação de seus membros. O clima torna-se 
favorável ao proporcionar satisfação das necessidades pessoais e elevação do moral. Ele influencia o 
estado motivacional das pessoas e sofre suas influências. Ele se relaciona com a qualidade de vida no 
trabalho, com o bem-estar na empresa e reflete na produtividade dos envolvidos.
Chiavenato (1997) aponta que o clima é único em cada organização e tem um forte impacto em 
como as pessoas se sentem, comportam-se no andamento de seu trabalho cotidiano, extrapolando o 
âmbito da própria organização, haja vista que afeta a vida do ser humano, pois o homem moderno 
passa mais tempo de sua vida no trabalho do que em casa. Um ambiente sadio e prazeroso é necessário 
para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais.
O clima organizacional é uma referência às crenças de se avaliar até que ponto as expectativas 
de seus membros são atendidas. Muitas dimensões podem ser descobertas ao se pesquisar o clima 
organizacional:
• baixa motivação dos colaboradores e suas causas;
• insatisfação com salários;
• oportunidades de carreira inadequadas;
• bloqueios em canais de comunicação;
• práticas de promoção impróprias;
• clareza das metas organizacionais.
O conceito de clima organizacional está relacionado com o ambiente interno que permeia os 
membros da organização, estando intimamente ligado ao grau de motivação de seus participantes. 
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O clima de uma organização torna-se favorável quando proporciona satisfação das necessidades 
pessoais dos participantes e elevação do moral e torna-se desfavorável quando proporciona a 
frustração de tais necessidades. Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional das 
pessoas e é por ele influenciado. Ao adentrar o aspecto motivacional, relaciona-se automaticamente 
com qualidade de vida no trabalho, com o bem-estar na empresa, ainda atua diretamente na produção 
diária de cada membro, afirma Oliveira (1995).
Clima organizacional refere-se a crenças. É um meio para se avaliar até que ponto estão 
sendo atendidas as expectativas das pessoas acerca de como trabalhar numa dada organização. 
Avaliações de clima podem ser muito úteis para identificar a baixa motivação dos trabalhadores 
e suas causas, como: insatisfação com a remuneração, oportunidade de progresso inadequado, 
canais de comunicação bloqueados, práticas distorcidas de promoção ou metas organizacionais 
pouco claras. Ações que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfação tenderão a melhorar 
a motivação, e, maior motivação, deverá resultar em melhor desempenho individual e 
organizacional.
Por tal relevância no âmbito organizacional, faz-se necessário uma Pesquisa de Clima Organizacional. 
Os benefícios advindos de uma pesquisa desse nível são inúmeros, pois possibilita a organização, um 
melhor conhecimento das expectativas, interesses, desejos, dúvidas e questionamentos, que permeiam 
seu corpo funcional, permitindo, assim, que se planejem ações estratégicas, com vistas à saúde global 
da organização e seu consequente progresso no mundo globalizado.
 Saiba mais
Assista ao filme O sucesso a qualquer preço, 1992, direção de James 
Foley. Conta a história de um escritório imobiliário de Chicago onde são 
oferecidos prêmios para aqueles que se destacam nas vendas. O filme 
funciona como uma denúncia de como o dinheiro, a competição e a 
falta de ética corrompem tudo em seu caminho. Observe como o clima 
organizacional e o trabalho em equipe podem ser facilmente prejudicados 
com o surgimento de disputas internas.
5.1 Metodologia
O verdadeiro método, quando se tem homens sob as nossas ordens, consiste 
em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar a cada um a 
responsabilidade adequada.
Sun Tzu
Você investiga os problemas no ambiente organizacional utilizando algum método? Você é metódico 
para as investigações? Acredita que ser metódico pode garantir alguma vantagem? Ou você prefere lidar 
com as informações da forma que elas preferirem chegar?
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A pesquisa do Clima Organizacional é a maneira de se aferir um clima organizacional, um 
trabalho que busca detectar os desafios da relação entre os colaboradores e a organização. Ela 
revela o instante, aquilo que ocorre de acordo com as percepções dos colaboradores envolvendo 
tantos aspectos quanto a empresa queira investigar. Ela pode detectar fatos ou emoções capazes 
de orientar o aprimoramento de recursos humanos, pois fornece palanque para o colaborador 
expressar-se mais livre e anonimamente. 
Quando a empresa é pequena, o clima pode ser percebido mais facilmente mesmo sem a pesquisa, mas, 
principalmente quando o número de colaboradores é grande, os gestores precisam dela para orientar as 
estratégias junto ao seu pessoal. O principal mecanismo para a realização da pesquisa é o questionário 
que se distribui de forma a garantir o sigilo das informações apresentadas. Nele, os colaboradores devem 
apontar suas opiniões sem serem forçados a escrever, o que lhes aumenta a sensação de que o sigilo 
será levado a sério.
Maximiano (2000, p. 261) apresenta um exemplo de Indicadores de Clima Organizacional em que 
o colaborador, ao preencher, deve apontar com “X” a coluna que se refere à satisfação ou a outra, 
insatisfação. É facultativo responder ou não as questões ou parte delas:
• clareza na definição de objetivos;
• clareza na definição das atribuições;
• igualdade na distribuição da carga de trabalho;
• colaboração entre as unidades da organização;
• prestação de serviços ao cliente interno;
• distribuição do espaço físico e outros recursos;
• ritmo de trabalho;
• conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, ideias e sugestões dos colaboradores;
• idem, quanto à transmissão de informações para a equipe;
• administração de reuniões;
• estruturação do processo decisório;
• processo de análise e avaliação dos resultados;
• disponibilidade de informações para controle;
• utilização das informações de controle para aprimoramento do desempenho;
• qualidade das relações humanas;
• colaboração da equipe em relação ao chefe;
• sentido de pertencer à organização;
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• interesses dos colegas pelo desempenho da empresa;
• conhecimento dos produtos e serviços da empresa;
• compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões;
• oportunidades de aprender;
• imagem externa da empresa;
• planos de carreira;
• treinamento e desenvolvimento;
• pontualidade no pagamento de salários;
• competitividade dos salários e benefícios;
• premiação do desempenho.
Além da pesquisa, o clima organizacional pode se sentir por meio de outros instrumentos: entrevistas 
de desligamento, caixas de sugestões, reuniões sistematizadas e conversas informais.O conhecimento da opinião dos funcionários em relação à empresa é um aspecto fundamental a ser 
trabalhado, pois permite detectar e diagnosticar as reais necessidades dentro da organização, com vistas 
às melhorias na sua eficácia. Uma Pesquisa de Clima Organizacional é um diagnóstico que possibilita 
uma visão consciente e crítica a respeito das principais temáticas vivenciadas no dia a dia de uma 
organização. Ela deve ser feita de maneira periódica, contínua, metódica, com clareza, fundamentada 
em base científica e, principalmente, tentando minimizar as expectativas dos trabalhadores, para que 
inexista insatisfação.
Alguns procedimentos são fundamentais, como:
• informar todos da realização da pesquisa e seus objetivos;
• utilizar amostras aleatórias;
• obter o comprometimento dos líderes da empresa;
• elaborar um plano de ação factível;
• executar e comunicar o que foi feito para todos;
• garantir credibilidade ao processo, sigilo e confiança.
A Pesquisa de Clima deve vir em sintonia com o planejamento estratégico da organização, podendo 
contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, como:
• o trabalho em si;
• integração Setorial e Interpessoal;
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• salário;
• estilo gerencial;
• comunicação;
• desenvolvimento profissional;
• imagem da empresa;
• processo decisório;
• benefícios sociais;
• condições físicas do trabalho;
• trabalho em equipe;
• orientação para resultados.
5.1.1 Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional
A seguir, apresentamos uma lista de possíveis objetivos a serem alcançados por intermédio de uma 
pesquisa de clima organizacional: 
• identificar quais os fatores que afetam (negativa e positivamente) o clima organizacional/
motivação, das pessoas que integram a empresa;
• investigar quais são as variáveis organizacionais que interferem no clima organizacional;
• avaliar a relação dos trabalhadores com os objetivos da organização;
• avaliar o grau de eficácia dos sistemas de recompensas (salários e benefícios);
• avaliar a eficácia dos canais de comunicação;
• avaliar o grau de aceitação dos estilos de liderança;
• avaliar o nível de cooperação entre as relações de trabalho;
• investigar a satisfação quanto às condições de trabalho.
O objetivo principal da pesquisa de clima organizacional é maximizar suas relações com os 
trabalhadores oferecendo-lhes condições de trabalho adequadas, proporcionar oportunidades de 
desenvolvimento e estabelecer um adequado ambiente de trabalho, funcionando, assim, como um 
elemento motivador. Lembramos que outros objetivos podem ser incorporados, dependendo da cultura 
organizacional e daquilo que se pretende diagnosticar.
As principais contribuições são:
• alinhamento da cultura com as ações praticadas na empresa;
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• aumentar a produtividade;
• integrar os processos e as áreas;
• aperfeiçoar a comunicação;
• aperfeiçoar as estratégias de atuação dos líderes;
• diminuir o índice de absenteísmo e rotatividade;
• estimular o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
• identificar necessidades de aperfeiçoamento profissional;
• enfocar o cliente interno e externo, aumentando sua motivação e satisfação.
5.2 Análise dos resultados quantitativos
Você já deve ter ouvido falar que em determinada região metropolitana uma pessoa é assaltada a 
cada 30 minutos? Ou que o número de acidentes foi maior em 20% em relação ao último Carnaval? 
Você deve ter ouvido falar que o índice de mortalidade infantil é menor em uma determinada 
cidade? Bem, você já deve ter achado alguma destas informações um pouco estranhas, mas, no 
fundo, ela comunicou alguma coisa relevante para alguém.
A tabulação é o processo de contagem das respostas que deverá ser feito de maneira precisa 
a não gerar dúvidas. Os números deverão ser convertidos em percentuais para impedir que o 
número de respondentes mascarem a interpretação dos resultados. A apresentação em tabela 
fornecerá clareza e a perspectiva da utilização dos números para novos cálculos, simulações e 
comparações. Exemplo:
 
Tabela 1: Satisfação dos colaboradores
Respostas Total Percentual
Satisfeitos
Insatisfeitos
Não responderam
151
26
4
83,4
14,4
2,2
Total 181 100
A apresentação em gráficos fornece uma visão mais rápida e dá uma ideia de proporcionalidade, 
coisa que a tabela só permite ver às pessoas mais ligadas ao tema. Exemplo de um gráfico de 
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Satisfeitos
Insatisfeitos
Não responderam
[%]
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Satisfação dos colaboradores
Figura 14 – Exemplo de tabulação em gráfico
Exemplo de um gráfico de setores:
2,2
14,4
83,4
Satisfeitos
Insatisfeitos
Não responderam
Satisfação dos colaboradores
Figura 15 – Exemplo de tabulação em gráfico de setores
 Lembrete
A estatística utiliza-se das teorias probabilísticas para explicar a 
frequência da ocorrência de eventos, tanto em estudos observacionais 
quanto em experimento modelar a aleatoriedade e a incerteza de forma a 
estimar ou possibilitar a previsão de fenômenos futuros, conforme o caso.
 Saiba mais
Visite o site <www.ibge.gov.br> e surpreenda-se com o volume 
de informações. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, mais 
conhecido por sua sigla IBGE, é uma fundação pública da administração 
federal brasileira criada em 1934 e tem atribuições ligadas às geociências 
e estatísticas sociais, demográficas e econômicas, o que inclui realizar e 
organizar as informações dos censos, por exemplo.
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5.3 Análise dos resultados qualitativos
Figura 16 – Análise dos resultados
Ah!, se todas as pessoas e situações pudessem ser reduzidas a números... Haveria aspectos positivos, 
mas alguns muito negativos... Você já pensou em atribuir um conceito para cada qualidade de um 
paquera e classificá-los para definir a melhor pessoa para viver com você? Deu para ter uma ideia que 
nem tudo pode se resumir a números?
Há quem considere a possibilidade de se permitir aos colaboradores a anotação de questões 
relacionadas ao clima na pesquisa. Uma vez que ela permitirá a identificação da letra, desconfia-se 
daquilo que alguém escreve ali ou mesmo que deixa de escrever. Entretanto, uma dissertação a respeito 
de assédio moral em relação a um chefe pode explicar, por exemplo, o clima ruim em um setor ou 
unidade de negócios.
 Lembrete
Uma pesquisa é um processo sistemático de construção do conhecimento 
que tem como metas principais gerar novos conhecimentos e/ou corroborar 
ou refutar algum conhecimento preexistente. É basicamente um processo 
de aprendizagem tanto do indivíduo que a realiza quanto da sociedade na 
qual esta se desenvolve.
É mais comum obter informações qualitativas por meio de entrevistas de desligamento, caixas de 
sugestões, reuniões sistematizadas e conversas informais.
• Entrevistas de desligamento: o cuidado com elas é que o momento é de forte emoção para o 
colaborador que está saindo e ele pode exagerar ou omitir informações relevantes. Sua condição 
de alguém que não tem mais compromisso formal com a empresa também poderá distorcer o 
que será dito. Ela costuma ser, no entanto, extremamente valiosa para se descobrir verdades que 
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o funcionário não tinha coragem para dizer, como: “estou saindo porque não me corrompo como 
os outros”;
• Reuniões sistematizadas: dependem muito da sistematização adotada. Elas podem ou não 
incluir alguma liderança formal e isso fará toda a diferença. Há que se considerar também qual o 
histórico de ocorrências que a empresa tem em relação a essas reuniões: mudanças positivas que 
ocorreram, funcionários promovidos a partir delas, demissões que decorreram destas reuniões etc. 
Suas contribuições poderão ser mais ou menos valiosas de acordo com a entrega das pessoas à 
sua missão.
• Conversas informais: o principal cuidado nestas reuniões são as fofocas e a não representatividade 
daquilo que uma pessoa manifesta. Seu descontentamento pode ser uma emoção localizada, 
pessoal e sem representação, mas que o superior pode acreditar que ela é a voz de toda a sua 
equipe. Ou o contrário, um funcionário é consultado sobre suas emoções em relação à empresa e 
todas são positivas quando, na verdade, há muitos insatisfeitos na empresa. Este sistema funciona 
bem quando o número de funcionários é pequeno.
 Saiba mais
Visite o site <http://www.institutodaqualidade.com.br/> e confira 
mais sobre as pesquisas qualitativas: pesquisas, diagnósticos, palestras, 
treinamentos, assessorias, consultoria, artigos.
5.4 Conclusão e plano de ação
 É mais importante adotar a estratégia correta do que buscar o lucro 
imediato.
Philip Kotler
Você participa de reuniões em sua organização? Você já foi a alguma reunião que fosse realmente 
muito ruim? Tentou se perguntar por que a reunião foi tão ruim? Provavelmente uma das razões foi o 
fato que tudo foi discutido, mas nada foi resolvido... Muitas reuniões não passam para o plano das ações 
porque lhes falta um plano de ações, um plano de melhorias...
A elaboração do relatório final tem como objetivo principal apresentar, sinteticamente, as 
principais constatações da pesquisa, permitindo assim que a empresa tenha um panorama geral 
de sua realidade. Nesse documento, incorpora-se uma proposta de Plano de Ação que deverá 
abordar as ameaças e oportunidades da organização. Dessa forma, a alta direção poderá ter 
uma visão ampla dos resultados da pesquisa e analisar a viabilidade de execução das propostas 
sugeridas.
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 Observação
A grande maioria das empresas utiliza-se de questionários que devem 
contemplar itens específicos por segmento. Por meio de análise quantitativa 
e qualitativa, elabora-se um relatório de sugestões práticas, proporcionando, 
assim, um clima satisfatório para o pleno desenvolvimento organizacional 
e individual. 
A conclusão de uma pesquisa de clima deve levar em conta as pesquisas anteriores para revelar a 
evolução dos índices, por exemplo:
2009/jan 2009/ago 2010/jan 2010/jul 2011/jan
86
84
82
80
78
76
74
72
70
68
66
Clima organizacional dos funcionários
Satisfeitos
Figura 17 – Exemplo de pesquisa
Cada questão deve ser alvo de uma análise específica para ser comparada com as demais, pois tem 
contribuições diferentes para o clima, positiva ou negativamente. Veja exemplo:
Quadro 1 – Resultado geral da pesquisa sem a indexação
Questão Percentual
1. Clareza na definição de objetivos; 45
2. Clareza na definição de atribuições; 56
3. Igualdade na distribuição da carga de trabalho; 87
4. Colaboração entre as unidades da organização; 90
5. Prestação de serviços ao cliente interno; 67
6. Distribuição do espaço físico e outros recursos; 78
7. Ritmo de trabalho; 80
8. Conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, ideias e sugestões dos colaboradores; 70
9. Idem, quanto a transmissão de informações para a equipe; 73
10. Administração de reuniões; 85
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11. Estruturação do processo decisório; 89
12. Processo de análise e avaliação dos resultados; 92
13. Disponibilidade de informações para controle; 90
14. Utilização das informações de controle para aprimoramento do desempenho; 94
15. Qualidade das relações humanas; 91
16. Colaboração da equipe em relação ao chefe; 90
17. Sentido de pertencer a organização; 92
18. Interesse dos colegas pelo desempenho das empresas; 91
19. Conhecimento dos produtos e serviços da empresa; 94
20. Compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões; 98
21. Oportunidade de aprender; 95
22. Imagem externa da empresa; 90
23. Planos de carreira; 84
24. Treinamento e desenvolvimento; 82
25. Pontualidade no pagamento de salários; 86
26. Competividdade dos salários e benefícios; 80
27. Premiação do desempenho. 88
Média 84
Em seguida, o plano de ações começa a se desenhar a partir da indexação das respostas, o que 
vai definir quais são as questões que sustentam o clima organizacional e aquelas que o puxam para 
números muito baixos. Veja exemplo:
Quadro 2 – Resultado geral da pesquisa indexados
Questão Percentual
20. Compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões; 98
21. Oportunidade de aprender; 95
14. Utilização das informações de controle para aprimoramento do desempenho; 94
19. Conhecimento dos produtos e serviços da empresa; 94
12. Processo de análise e avaliação dos resultados; 92
17. Sentido de pertencer a organização; 92
15. Qualidade das relações humanas; 91
18. Interesse dos colegas pelo desempenho das empresas; 91
4. Colaboração entre as unidades da organização; 90
13. Disponibilidade de informações para controle; 90
16. Colaboração da equipe em relação ao chefe; 90
22. Imagem externa da empresa; 90
11. Estruturação do processo decisório; 89
27. Premiação do desempenho; 88
3. Igualdade na distribuição da carga de trabalho; 87
25. Pontualidade no pagamento de salários; 86
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10. Administração de reuniões; 85
23. Planos de carreira; 84
24. Treinamento e desenvolvimento; 82
7. Ritmo de trabalho; 80
26. Competividdade dos salários e benefícios; 80
6. Distribuição do espaço físico e outros recursos; 78
9. Idem, quanto a transmissão de informações para a equipe; 73
8. Conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, ideias e sugestões dos colaboradores; 70
5. Prestação de serviços ao cliente interno; 67
2. Clareza na definição de atribuições; 56
1. Clareza na definição de objetivos. 45
Média 84
Por meio da organização dos dados nesta tabela, a empresa deve focar naqueles que apareceram 
nas últimas posições para que figurem entre as primeiras na pesquisa seguinte. Neste caso, tornam-se 
prioridade:
• clareza na definição dos objetivos;
• clareza na definição das atribuições;
• prestação de serviços ao cliente interno;
• conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, ideias e sugestões dos colaboradores.
A manutenção das primeiras posições torna-se também estratégica e digna da nomeação de 
guardiões, de compensação em benefícios ou mesmo salário para os responsáveis:
• compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões;
• oportunidades de aprender;
• utilização das informações de controle para aprimoramento do desempenho.
 Saiba mais
Leia o artigo “Como elaborar um plano de ação”, de Gerisval Alves 
Pessoa, e descubra, passo a passo, como elaborar um plano de ação. Para 
melhorar os resultados, os sistemas de gestão com base na filosofia da 
qualidade total (TQC) sugerem o PDCA de melhorias composto por oito 
etapasa serem seguidas.
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5.5 Eficácia do processo
Quaisquer meios são mortos se não forem ativamente postos em ação por 
vivos e fortes instrumentos aptos para operar.
Antônio Vieira
Você gostaria que uma pessoa dissesse que você é uma pessoa eficaz? Ou preferiria que a pessoa o 
chamasse de eficiente? Existe mesmo alguma diferença? Bem, ao ser destacado para tornar-se responsável por 
um processo, você se contentaria se ele passasse então a ser considerado um processo eficaz?
Diferente das muitas iniciativas de recursos humanos em que os resultados são prejudicados 
pela análise mais subjetiva que se pode fazer de suas conquistas, o processo de avaliação do clima 
organizacional fornece elementos mais focados nos possíveis progressos e sua aferição é feita na 
pesquisa seguinte. A eficácia do processo depende da estratégia e do cumprimento dos prazos. Uma vez 
que os indicativos são fornecidos, a equipe gerencial deve ser envolvida nos esforços de progresso, pois 
é uma responsabilidade de toda a empresa.
 Lembrete
Segundo Peter Drucker (1996), a eficiência consiste em fazer certo as 
coisas e a eficácia em fazer as coisas certas.
Embora o clima possa ter sido identificado por setores ou unidades de negócio, uma organização 
tem colaboradores que almoçam juntos, igualmente vão às mesmas festas ou moram no mesmo bairro. 
Isto significa que não é aceitável pensar que todo o clima bom ou ruim é responsabilidade de um único 
setor. E mais, onde estava bom pode ficar ruim muito rapidamente, como um órgão do corpo humano 
que passa a comprometer os demais.
A regularidade das pesquisas é que poderá se tornar o principal instrumento para detectar a eficácia 
do processo embora ele possa ainda ser notado por meio de outros sinais: longevidade do emprego, 
redução das faltas, redução de acidentes, doenças ocupacionais e afastamentos etc.
 Saiba mais
A editora Referência, por meio da Revista Marketing e a Madia Marketing 
School, instituíram, em 2002, o “Prêmio Marketing Best Responsabilidade 
Social”, que no ano de 2010 passou a denominar-se “Prêmio Marketing 
Best Sustentabilidade”, ampliando ainda mais a consciência do dever 
indeclinável da sustentabilidade. Visite o site e conheça muitos casos de 
eficácia em processos que deram certo.
<www.marketingbest.com.br>.
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5.6 Implementação e manutenção dos planos de melhoria
Figura 18 – Planos de melhoria
Até prova em contrário, todas as coisas são possíveis – e mesmo o impossível 
talvez o seja apenas nesse momento.
Pearl Buck
Já pensou que, se um dia você for para a política, isto poderia ser bom para todos nós? Provavelmente 
você faria alguns planos e eles seriam, para nós, algumas promessas? Você seria um daqueles políticos 
que tiram os projetos do papel e os transforma em realidade ou você ficaria só no âmbito das promessas?
Chiavenato (2004) descreve um número amplo de planos, planejamentos e políticas que devem ser 
feitos para RH e por RH. Todos eles podem ser balizados pela pesquisa de clima:
• Planejamentos
— de análise cargos;
— de recursos humanos (pessoal);
— de recrutamento;
— de treinamento.
• Planos
— assistenciais;
— de benefícios;
— de benefícios sociais;
— de carreiras;
— de incentivos;
— de segurança;
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— recreativos;
— supletivos.
• Políticas
— autocrática;
— de aplicação de recursos humanos;
— de controle de recursos humanos;
— de demissão;
— de desenvolvimento de recursos humanos;
— de manutenção de recursos humanos;
— de monitoração de RH;
— de reciprocidade;
— de recrutamento e seleção;
— de recursos humanos;
— de relações trabalhistas;
— de suprimento de recursos humanos;
— paternalista;
— salarial.
Quando a pesquisa chega ao final e os dados são apresentados, devem-se organizar uma série de 
reuniões individuais para feedback e grupais para a escolha de caminhos que façam o índice evoluir. 
Deve-se identificar quais são as responsabilidades individuais e aquelas que são de toda a equipe para 
a divisão das responsabilidades, a criação de um plano de ações com datas e comprometimento geral. 
O melhor gestor para todo este processo é o de RH, que deverá cobrar as ações dos responsáveis e 
organizar as reuniões de acompanhamento para estabelecimento de novas metas ou ajuste das atuais, 
quando de seu não cumprimento.
 Saiba mais
A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) realiza, anualmente, o ciclo 
de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), que reconhece 
as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. O PNQ 
representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando 
as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão 
são devidamente reconhecidas. Conheça-o em:
<http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>.
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6 RELAÇÃO ENTRE O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO 
INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
Você já participou de algum trabalho voluntário, daqueles que mobilizam pessoas para a prática do 
bem? Como você se sentiu? Você voltou a fazer? Você faria tudo aquilo se estivesse sozinho?
Uma vez que a pesquisa organizacional revela o retrato da empresa, mostrando suas percepções e 
suas emoções ali demonstradas, o que se apura nela é um retrato, um conjunto de características que 
naquele momento predominam. Assim, é algo como dizer que há uma correlação positiva e direta ao 
clima e ao desempenho organizacional.
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Desempenho organizacional
Cl
im
a 
or
ga
ni
za
ci
on
al
Figura 19 – Desempenho e clima organizacional
Não necessariamente a influência de um clima organizacional mais positivo terá o mesmo 
reflexo em nível individual. Há pessoas competentes que trabalham em empresas incompetentes, 
mas empresas competentes também mantêm em sua estrutura pessoas incompetentes, com baixo 
desempenho. Só não se pode imaginar que empresas cujos desempenhos sejam insatisfatórios 
tenham apenas em seu quadro pessoas incompetentes. Isso seria mera obra do acaso, situação 
quase impossível.
A melhoria no clima organizacional tende a fazer uma seleção natural das pessoas mais 
comprometidas, que trabalham o desenvolvimento pessoal. As demais não conseguirão ambiente, com 
o tempo, e desejarão estruturas menos prósperas.
 Saiba mais
Visite <www.suapesquisa.com.br> e saiba muito mais a respeito das 
pesquisas: clima organizacional, satisfação, opinião, mercado, eventos, TCC, 
teses, formulários inteligentes, avaliações, simulados, provas, bancos de 
dados etc.
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 Resumo
O clima organizacional é o conjunto das emoções dos colaboradores em 
relação aos assuntos organizacionais. Pode ser mensurado por meio de um 
bom método de investigação chamado pesquisa de clima organizacional 
envolvendo análises quantitativas, qualitativas ou ambas. Segue-se a uma 
pesquisa de clima um plano de ações que, bem implementado, pode melhorar 
a produtividade e muitos outros índices de satisfação dos funcionários.
O conceito de clima organizacional está relacionado com o ambiente 
interno que permeia os membros da organização,estando intimamente 
ligado ao grau de motivação de seus membros. O clima torna-se favorável 
ao proporcionar satisfação das necessidades pessoais e elevação do moral. 
Influencia o estado motivacional das pessoas, sofre suas influências e 
relaciona-se com a qualidade de vida no trabalho, com o bem-estar na 
empresa e reflete na produtividade dos envolvidos.
O principal mecanismo para a realização da pesquisa é o questionário 
que se distribui de forma a garantir o sigilo das informações 
apresentadas. Nele, os colaboradores devem apontar suas opiniões sem 
serem forçados a escrever, o que lhes aumenta a sensação de que o 
sigilo será levado a sério.
O conhecimento da opinião dos funcionários em relação à empresa 
é um aspecto fundamental a ser trabalhado, pois permite detectar e 
diagnosticar as reais necessidades dentro da organização, com vistas às 
melhorias na sua eficácia. Uma Pesquisa de Clima Organizacional é um 
diagnóstico que possibilita uma visão consciente e crítica a respeito 
das principais temáticas vivenciadas no dia a dia de uma organização 
e deve ser feita de maneira periódica, contínua, metódica, com clareza, 
fundamentada em base científica e, principalmente, tentando minimizar 
as expectativas dos trabalhadores, para que inexista insatisfação.
A elaboração do relatório final tem como objetivo apresentar, 
sinteticamente, as principais constatações da pesquisa, permitindo que a 
empresa tenha um panorama geral de sua realidade. Nesse documento, 
incorpora-se uma proposta de Plano de Ação que deverá abordar as ameaças 
e oportunidades da organização. Dessa forma, a alta direção poderá ter 
uma visão ampla dos resultados da pesquisa e analisar a viabilidade de 
execução das propostas sugeridas.
Quando a pesquisa chega ao final e os dados são apresentados, devem-se 
organizar uma série de reuniões individuais para feedback e grupais para a 
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escolha de caminhos que façam o índice evoluir. Deve-se identificar quais 
são as responsabilidades individuais e aquelas que são de toda a equipe 
para a divisão das responsabilidades, a criação de um plano de ações com 
datas e comprometimento geral. O melhor gestor para todo este processo 
é o de RH, que deverá cobrar as ações dos responsáveis e organizar as 
reuniões de acompanhamento para estabelecimento de novas metas ou 
ajuste das atuais, quando de seu não cumprimento.
A melhoria no clima organizacional tende a fazer uma seleção natural 
das pessoas mais comprometidas, que trabalham o desenvolvimento 
pessoal. As demais não conseguirão ambiente, com o tempo, e desejarão 
estruturas menos prósperas.
 Exercícios
Questão 1. Criar canais de comunicação que mantenham a diretoria das empresas informadas 
sobre conflitos no ambiente de trabalho é um objetivo cada vez mais generalizado nas organizações 
modernas. Na unidade de São Bernardo do Campo da Ford Brasil – onde foi constituída uma comissão 
de fábrica com participação direta do sindicato – diversos contatos de relações trabalhistas percorrem 
os pavilhões identificando problemas e negociando soluções (Chiavenato, 2000). Com base na situação 
relatada, pode-se afirmar que:
I. Esta intervenção melhora o clima organizacional ao evitar frustrações e barreiras à satisfação das 
necessidades dos colaboradores da fábrica.
II. Mudanças no ambiente percebidas pelos colaboradores não resultarão em mudanças no padrão 
de motivação nem causarão provocações com base em suas próprias necessidades básicas.
III. No processo de comunicação da Ford, o sindicato funciona como um ruído, captando as 
informações dos colaboradores e retransmitindo-as para a empresa e vice-versa.
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa III é verdadeira.
B) As afirmativas I e II são verdadeiras.
C) Apenas a afirmativa II é verdadeira.
D) Apenas a afirmativa I é verdadeira.
E) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
Resposta correta: alternativa D.
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Análise das afirmativas:
I. Afirmativa correta.
Justificativa: clima organizacional é atribuído ao ambiente interno existente entre os membros da 
organização. O clima organizacional está diretamente ligado ao grau de motivação de seus participantes, 
que se eleva em relações de satisfação, de animação, interesses e colaboração.
 II. Afirmativa incorreta.
Justificativa: os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos 
potenciais, que influenciam o comportamento somente quando provocados. As mudanças no ambiente 
percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada.
III. Afirmativa incorreta.
Justificativa: o sindicato, enquanto participante das comissões de fábrica, funciona como mais um 
canal no processo de comunicação entre os colaboradores e a Ford, visando à melhoria da comunicação 
e à negociação de interesses e não como um ruído, uma perturbação indesejada, visando à deturpação 
e distorção da comunicação entre as partes. 
Questão 2. Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da BomTempo S.A. Entretanto, os 
resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que mais preocupam 
Jorge, o diretor de Recursos Humanos. Estes são os resultados da pesquisa: 
Quadro 3 – Clima Organizacional
Responsabilidade e motivação com o trabalho Índice de 1 a 5* Grau de importância**
1. Satisfação com o conteúdo e a variedade do trabalho 2,2 Muito importante
2. Satisfação com o nível de responsabilidade sobre o trabalho 2,1 Importante
3. Satisfação com a autonomia para realizar o trabalho 4,5 Muito importante
4. Satisfação com a influência na tomada de decisão para realizar 
o trabalho 4,2 Importante
5. Satisfação com o feedback no trabalho e nos seus resultados 4,0 Muito importante
* Índice de 1 a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim
** Escala de 4 opções: muito importante; importante; pouco importante; não importante
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais, 
que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas informações e nos dados 
apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar 
motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários. 
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Por qual das alternativas Jorge deverá optar? 
A) Abertura dos canais de comunicação e feedback. 
B) Aumento do trabalho em grupo.
C) Enriquecimento de cargo. 
D) Participação dos funcionários no processo decisório. 
E) Simplificação das atividades. 
Resolução da questão na Plataforma.
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7 SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração é uma questão de habilidades, e não depende da técnica ou 
experiência. Mas é preciso antes de tudo saber o que se quer.
Sócrates
Você já empreendeu algum negócio que tenha crescido, ganhado proporções inimagináveis? 
Imagine então que isto tenha ocorrido e procure dar-se conta de como é que você faria para 
controlar um negócio que envolvesse, muito rapidamente, quarenta vezes o tamanho inicial!
Solucionar problemas organizacionais requer enfoque para sistemas, o que significa olhar as questões 
obtendo delas uma visão mais ampla.
Oliveira (2008) define um sistema como sendo um conjunto de partes integrantes einterdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo 
e efetuam determinada função. Para o mesmo autor, a administração é o sistema estruturado 
e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, 
harmonicamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior 
controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação 
– e a direção dos recursos das organizações para os resultados esperados com a minimização dos 
conflitos pessoais.
Assim, entenderemos que o sistema de administração de recursos humanos representa um olhar 
para a área como um conjunto de subsistemas, mas que precisam de convivência harmônica para 
o cumprimento de seus principais objetivos que não ficam dissociados para fins de avaliação de 
desempenho.
 Observação
O tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos desenvolve e gerencia 
planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais, 
elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção, 
avaliação e treinamento de pessoal. Para isso, o gestor em RH precisa 
dominar as técnicas de gerenciamento de pessoas (Guia do Estudante, 
2012).
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7.1 Subsistema de provisão de recursos humanos
Ainda é fácil de resgatar em suas lembranças seus primeiros momentos à frente das empresas 
realizando suas entrevistas? Você se lembra de como ia sua ansiedade, como você acreditava (ou não) 
naquilo tudo que se apresentava diante de seus olhos? Lembra-se da esperança?
Chiavenato (2004) descreve os sistemas de provisão como os responsáveis pelo ingresso de pessoas 
na organização. Envolve: pesquisa de mercado, recrutamento, seleção bem como a integração de pessoas 
à organização. A eficácia é encontrada por meio da identificação, atração e retenção do talento visado. 
Encontrar talentos no mercado significa explorar o ambiente organizacional em termos de: espaço, 
tempo e lei da oferta e procura.
O autor descreve ainda que o comportamento da organização é orientado de acordo com o mercado 
de trabalho, que pode apresentar-se com peculiaridades em relação à oferta e à procura:
• Situação de oferta
— Excessiva quantidade de ofertas de vagas;
— competição entre empresas para obter candidatos;
— intensificação dos investimentos em recrutamento;
— redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo;
— intensificação dos investimentos em treinamento;
— ênfase no recrutamento interno;
— desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano);
— orientação para as pessoas e para seu bem-estar;
— intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
• Situação de procura
— Insuficiente quantidade de ofertas de vagas;
— falta de competição entre as empresas;
— redução nos investimentos em recrutamento;
— aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo;
— redução nos investimentos em treinamento;
— ênfase no recrutamento externo;
— desenvolvimento de políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano);
— orientação para o trabalho e para a eficiência;
— redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.
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Novas expectativas e tendências no âmbito social e da educação e novas tendências tecnológicas, 
políticas e internacionais são algumas razões para as mudanças que estão ocorrendo no âmbito do 
mercado de trabalho, segundo Bates e Bloch (1997). Os autores descrevem fatos observados nas 
empresas, como: a imprevisibilidade e a mudança contínua, organizações menos hierárquicas, trabalhos 
concentrados em torno de processos, projetos e equipes, desvinculados de funções e/ou hierarquia, foco 
na organização central, declínio de carreiras lineares, necessidade de aprendizado contínuo, diversidade 
de qualificações, pessoas, estilos de vida e expectativas. Esse é o cenário que vivenciamos e devemos 
observar no desenrolar das atividades de gerenciamento de pessoas, visto que tais mudanças afetam 
diretamente as práticas de uma organização.
Diante dessas novas possibilidades, a seleção de candidatos busca “investigar” características primordiais 
ao cargo que atendam a esse novo perfil, procurando diversificar e realizar simulações, para que possam ser 
avaliadas a conduta e postura do candidato frente às situações postas à análise. O principal desafio é atrair 
e reter talentos para sobrevivência e crescimento da empresa. O novo paradigma do mundo do trabalho é 
aquele em que a empresa deve tornar-se um lugar de desejo para o profissional de talento. Assim, a área 
de recrutamento e seleção (R&S) é percebida como estratégica. O recrutador e selecionador precisarão ter 
amplos conhecimentos do ambiente e da cultura da empresa, lembrando que a escolha é mútua. Buscam 
profissionais que saibam fazer muito, mas também saibam ser.
 Saiba mais
“A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das 
políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o 
funcionamento de qualquer organização: as pessoas”. 
Leia este artigo de Thais Fátima L. Oliveira e muitos outros no site <http://
www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/
administracao-de-recursos-humanos-1283/artigo/>.
Conhecida como um dos principais processos da gestão de pessoas, o R&S deve ser trabalhado 
como uma área estratégica, pois tem como objetivo básico aperfeiçoar, ou, no mínimo, manter o 
capital intelectual de uma organização. Pode-se afirmar que se trata de um cartão de visita de uma 
organização, haja vista que é por meio desse setor que o candidato obtém o primeiro contato oficial 
com ela. Portanto, deve ser uma área na qual os gestores devem deter especial atenção.
7.1.1 Processo de recrutamento
Podemos definir recrutamento como uma atividade de convocação de candidatos, com potencial 
para uma determinada vaga, portanto, trata-se de uma atividade convidativa e de atração.
O recrutamento pode ser de três tipos básicos: externo, interno ou misto. O primeiro trata da busca 
de candidatos no mercado de trabalho. O segundo refere-se à busca de atração de candidatos na 
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própria empresa, ou seja, é permitido aos colaboradores ascender a cargos mais elevados. O terceiro 
é a combinação dos dois primeiros tipos: a mescla de candidatos que provém do mercado de trabalho 
e da própria empresa. As fontes de recrutamento podem ser: jornal, internet, anúncio em revistas 
especializadas, indicação de outras empresas e agências de recrutamento – para o recrutamento externo. 
No caso do recrutamento interno, as fontes podem ser: cartazes nas dependências da empresa, intranet, 
indicação de gestores, entre outros. Para o caso do recrutamento misto, utiliza-se a combinação de 
várias fontes. Vale ressaltar que a escolha da fonte de recrutamento é um elemento primordial, pois 
dela dependerá o sucesso ou fracasso do processo, haja vista que devemos analisar o cargo para o qual 
estamos recrutando e a partir disso decidir qual fonte utilizar.
 Observação
De acordo com o Guia do Estudante (2012), há grande demanda 
por formados na área de RH. A porta de entrada para o recém-formado 
é o trabalho operacional ligado à contabilidade, como as folhas de 
pagamento. No entanto, ultimamente, essa área tem tomado uma 
função próxima ao apoio à gerência de cada empresa, demandando 
mais qualificação do profissional.
Recrutamento externoVamos nos deter com mais detalhes nesse tipo de recrutamento, por ser o mais utilizado pela maioria 
das empresas, uma vez que tem maiores implicações no cotidiano das organizações. O recrutamento 
externo é o preenchimento das vagas ofertadas pela captação de candidatos qualificados no mercado. 
É utilizado por empresas que desejam “injetar sangue novo” na organização.
• Vantagens
— Entrada de pessoas com experiências, posturas e ideias novas, possibilitando, assim, uma nova 
forma de ver e analisar as dificuldades da organização, com novas formas de resolvê-las.
— Possibilita a renovação e o enriquecimento dos recursos humanos da empresa, com a entrada 
de pessoas qualificadas.
— Os investimentos em aperfeiçoamento e desenvolvimento, feitos por outras empresas ou pelo 
próprio candidato, são aproveitados, minimizando, assim, possíveis gastos com treinamento e 
desenvolvimento pelo menos em curto prazo.
• Desvantagens
— É um processo, geralmente, mais demorado e caro do que o recrutamento interno. A escolha 
dos recursos a serem utilizados, das técnicas, de processos, como: entrevistas, aplicação de 
testes, exames médicos, liberação do candidato de outro emprego e/ou de compromissos, 
levam bastante tempo.
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— É um processo que custa caro, pois são necessários investimentos em diversas técnicas de 
recrutamento.
— A priori, é um processo que não oferece muita garantia à empresa quanto à procedência do 
candidato, como também à qualidade dos seus serviços e de sua origem profissional, visto que 
a empresa não possui absoluta certeza dos dados coletados.
— O recrutamento interno, utilizado como única fonte de recrutar pessoas, pode gerar na empresa 
sérios conflitos e desmotivação, sendo visto como um ato desleal por parte da empresa, que 
não valoriza os seus trabalhadores.
— Quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em desequilíbrio, a política salarial da 
empresa é afetada, o que, por sua vez, influencia as faixas salariais internas, podendo gerar um 
desequilíbrio nesse setor.
As principais técnicas utilizadas num processo de recrutamento externo são:
— Consulta aos arquivos de candidatos: espécie de banco de dados, que deve ser organizado de 
forma a facilitar o seu acesso a qualquer pessoa. É interessante que a empresa mantenha esse 
banco sempre atualizado e receba possíveis candidatos sempre, mesmo sem disponibilidade de 
vagas no momento. Esse é um dos meios mais rápidos de recrutamento.
— Apresentação de candidatos por parte dos trabalhadores da própria empresa. É um meio rápido 
e de baixo custo, que estimula os funcionários a recomendarem candidatos às vagas na empresa, 
possibilitando, assim, um rápido fluxo de informações a respeito do cargo e da empresa.
— Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. Esta coloca anúncios na portaria solicitando 
candidatos para determinada vaga e especificando suas necessidades. É um recurso barato, no 
entanto essa rapidez vai depender de vários fatores, dentre elas: a localização da empresa, o 
tamanho do anúncio, a movimentação no local onde o anúncio está afixado.
— Contato com sindicatos e associações de classe.
— Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos e centros 
de integração empresa-escola.
— Conferências e palestras em universidade e escolas. É um recurso que visa promover a 
organização, gerando, assim, uma atitude favorável em relação a esta. São expostos de maneira 
atrativa os objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho.
— Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Trata-se de uma cooperação 
mútua, em que há troca de informações a respeito de possíveis candidatos.
— Viagens de recrutamento em outras localidades. É um recurso dispendioso, utilizado quando 
o mercado de recursos humanos local já está saturado, ou quando não existe mão de obra 
qualificada.
— Anúncios em jornais e revistas. É um recurso amplamente utilizado e dispendioso. Atinge um 
amplo contingente de pessoas e deve ser bem formulado para ter o efeito esperado.
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— Agências de recrutamento. É um dos mais dispendiosos meios, apesar de ser eficiente e ter 
tempo reduzido.
Fatores como custo e tempo são importantíssimos nesse tipo de processo, dependendo em muitos 
casos da continuidade deste. A técnica a ser utilizada, geralmente, envolve uma relação custo-benefício, 
uma boa saída à utilização de mais de uma técnica.
Recrutamento interno
Realizado dentro da própria organização, pode ser uma transferência, promoção, programa de 
desenvolvimento ou plano de carreira. 
• Vantagens
— Proximidade;
— economia;
— rapidez;
— conhecimento;
— promoção;
— aumento do moral de trabalho.
• Desvantagens
— Insuficiência de pessoas para cobrir as vagas;
— impedimentos de liberação do selecionado;
— os não selecionados podem ficar desmotivados;
— pode-se transformar em carreirismo.
• Meios
— Quadro de avisos;
— comunicação interna;
— consulta ao banco de talentos;
— periódicos da empresa e indicações.
7.1.2 Processo de seleção
O processo de seleção é uma atividade de avaliação, verificação do perfil dos candidatos recrutados 
em relação ao perfil do cargo. Nada mais é do que as características básicas que um ocupante de um 
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cargo deve ter para desempenhar um bom trabalho na função. Tem como principal tarefa a escolha 
entre os candidatos recrutados daqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo 
vago.
Os procedimentos básicos do processo seletivo são: descrição e análise do cargo (na descrição 
são analisados o que o ocupante faz, quando, como e por que faz; na análise são analisados 
os requisitos mentais e físicos, as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho), as 
técnicas de seleção (entrevista, testes de conhecimentos ou de capacidades, testes psicométricos, 
testes de personalidade, dinâmicas de grupo e grafologia) avaliação e pareceres finais, controle 
da seleção (adaptação do novo empregado à empresa e vice-versa, análise, acompanhamento e 
avaliação do período probatório).
Assim, a seleção de pessoal não é, ou não deve ser: um mero preenchimento de vaga, apenas a tarefa 
de recrutar pessoas, a simples aplicação e correção de provas práticas e técnicas psicológicas, a restrita 
ação de entrevistar pessoas, uma ação em curto prazo, um instrumento para colocar em prática os itens 
restritivos a candidatos e que envolvem discriminação de pessoas.
A seleção pode ser de três tipos: externa, interna ou mista. A seleção externa é composta de candidatos 
do mercado de trabalho. A seleção interna é composta de candidatos da própria empresa, ou seja, que 
já fazem parte do seu quadro de colaboradores. A seleção mista é a combinação de candidatos captados 
tanto no mercado de trabalho como na própria empresa. Vale lembrar que a opção por recrutamento 
externo implica seleção externa; a opção por recrutamento interno implica seleção interna, já que se 
trata de processos complementares.
7.1.3 Coleta de informações sobre o cargo
A coleta de informações a respeito do cargo que se pretende preencher pode ser realizada de cinco 
maneiras diferentes:
• Descrição e análise do cargo: consiste no levantamento de características intrínsecas (conteúdo 
do cargo) e extrínsecas (requisitos necessários que o cargo exige de seu ocupante) do cargo. 
Na verdade, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e dascaracterísticas que um possível ocupante do cargo deverá ter.
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste numa espécie de observação e anotação, 
pelo superior direto, dos principais fatos e comportamentos dos ocupantes de determinado 
cargo, sendo tal observação fruto do contato cotidiano com pessoas que tiveram bom e mau 
êxito nessas funções.
• Requisição de empregado: consiste na análise dos dados apresentados na requisição do 
empregado, feito pelo superior imediato, que especifica os requisitos e as características 
fundamentais que um candidato deverá possuir para ocupar determinado cargo. Esse é um 
dos mais utilizados meios em empresas, em que não existe um sistema de descrição e análise 
de cargos.
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• Análise do cargo no mercado: trata-se de um meio utilizado quando a empresa ainda não 
possui o cargo. Faz-se uma pesquisa no mercado em empresas similares, analisando-se as 
características necessárias ao candidato, o conteúdo do cargo, os requisitos do candidato, 
entre outros aspectos.
• Hipótese de trabalho: trata-se do levantamento aproximado do conteúdo do cargo e suas 
exigências em relação ao seu ocupante (requisitos e características necessárias). Com 
esses dados em mãos, o órgão selecionador tem como identificar candidatos potenciais ao 
cargo. Em muitos casos, esse órgão codifica os dados obtidos numa ficha profissiográfica, 
que, por sua vez, contém todos os aspectos considerados importantes ao ocupante 
do cargo. As principais vantagens da ficha profissiográfica são: descrição resumida e 
atualizada das aptidões, habilidades e traços da personalidade do ocupante do cargo, 
ser uma lista das principais características sociais necessárias para o pleno exercício das 
funções e responsabilidades inerentes ao cargo a ser preenchido. De posse de tais dados, 
o selecionador pode escolher os meios mais adequados para a seleção.
7.1.4 Etapas da seleção
A seleção pode ser composta por diversas etapas, dentre elas: entrevista (individual ou de grupo), 
dinâmica de grupo, provas práticas e situacionais, aplicação de testes psicológicos, entre outras. O mais 
importante é que as técnicas escolhidas façam parte de um processo compreendido no todo, ou seja, 
cada etapa seja complementar à outra.
• Entrevista: método que enfatiza a obtenção e o registro de dados e informações. 
Configura-se como a técnica de seleção que mais influencia a decisão final acerca do 
aproveitamento ou não de um candidato a emprego. Tem como objetivos estabelecer se o 
candidato tem como assumir o cargo proposto e promover uma imagem clara e objetiva 
da ocupação ao candidato.
• Testes de capacidade ou de conhecimentos: atividades estruturadas que colocam o 
candidato diante de situações problemas, reais ou fictícias. Seu objetivo principal é 
avaliar o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo, da 
prática ou do exercício.
• Testes psicométricos: é uma definição objetiva e estandardizada de amostra do comportamento. 
Referem-se a aptidões, interesses ou características do comportamento humano. Seu 
objetivo é oferecer um diagnóstico e prognóstico do potencial de desenvolvimento das 
aptidões encontradas. Somente podem ser realizados por psicólogos(as).
• Testes de personalidade: instrumentos de pesquisa e investigação psicológica que visam 
avaliar interesses, atitudes, valores e traços de personalidade, assim como sua dinâmica de 
funcionamento. Somente podem ser aplicados por psicólogos(as).
• Dinâmicas de grupo ou técnicas de simulação: vivência grupal, lúdica, que têm por objetivo 
reconhecer as potencialidades e dificuldades dos candidatos, de forma mais espontânea e 
criativa.
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• Grafologia: é o estudo da grafia, que reflete a disposição fisiológica, estética e emocional da 
pessoa, objetivando conhecer seu potencial latente ou desenvolvido. Uma caneta e uma folha 
em branco são suficientes para sua aplicação. O candidato deve redigir um texto e acrescentar 
sua assinatura, não sendo necessário a presença dele no local da seleção.
• Seleção 360 graus: é uma novidade em seleção, em que todas as interfaces de um trabalho 
participam do processo. O candidato é entrevistado por seus futuros superiores de diversos 
níveis hierárquicos, seus colegas, fornecedores e clientes, tomando assim contato com 
todas as áreas nas quais irá atuar. A vantagem, segundo os especialistas, é que se cria uma 
corresponsabilidade de todos sobre o sucesso ou fracasso do profissional aprovado.
• Softwares de R&S: estão sendo bem-aceitos. Alguns programas permitem um exercício de 
conhecimento de si mesmo e dos demais membros das equipes de trabalho, visualizando a 
situação ideal de equipes e estabelecendo planos de carreiras e programas de desenvolvimento. 
As atividades de recrutar e selecionar podem vir a cargo da área de gerenciamento de pessoas, de 
consultorias especializadas e/ou dos próprios requisitantes (líderes de área). Entretanto, lembre-se 
de que essas atividades devem ser compartilhadas com os líderes; sempre que possível, envolva-os 
no processo. Recrutar e selecionar são processos de extrema relevância nas organizações de 
alto desempenho, pois neles estão inseridas as expectativas de crescimento tanto por parte da 
organização como das pessoas envolvidas. Portanto, dar atenção a esses processos implica boas 
perspectivas para todos.
 Saiba mais
Leia a íntegra da entrevista “A seleção vai além da captação de talentos” 
concedida ao RH.com.br pela consultora Elizenda Orlickas. Nesta entrevista, 
ela pontua fatores que podem comprometer o êxito de uma seleção e que 
o processo requer muito profissionalismo de quem o conduz. Disponível 
em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Capa/>.
7.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos
Pegue o seu salário atual e divida pelo seu primeiro salário. Veja quantas vezes você já multiplicou 
seus ganhos? Você está contente ou acha que deveria ter ido bem mais longe? Sabia que há pessoas que 
torcem, juntamente com você, para que esses ganhos se tornem muito maiores?
O processo de aplicação dos recursos humanos envolve: sua socialização na organização, a análise 
de cargos, o desenho de cargos e a avaliação do desempenho humano, conforme descreve Chiavenato 
(2004). Vimos que é desafiante encontrar os talentos certos, mas é ainda mais desafiante mantê-los 
satisfeitos e produtivos na organização.
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7.2.1 Para promover a socialização
Em faculdades e grupos militares é tradição realizar-se um trote. O objetivo dele é semelhante ao 
que se busca fazer ao socializar uma pessoa na empresa, ou seja, integrá-la no menor tempo possível 
afim de que ela já se sinta parte do grupo. Chiavenato (2004) sugere muitas medidas socializantes para 
essa integração:
• fornecer informações da empresa ao candidato ainda em seleção;
• entrega simulada das tarefas que o novo funcionário terá de executar;
• nomeação de um tutor para acompanhá-lo;
• nomeação de um grupo de trabalho para integração;
• programas específicos incluindo: visitação, experimentação de produtos, de serviços.
Tudo o que se pretende é que o novo colaborador tenha acesso à cultura organizacional no menor 
prazo possível, de tal sorte que ele possa incorporá-la e que o desajuste com ela não seja um desafio 
extra à sua estabilidade no novo cargo.
• Principais itens de um programa de integração
— A missão e os objetivos da organização;
— as políticas,isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos deverão ser alcançados;
— como a organização está estruturada – o que cada departamento faz;
— arranjo físico das áreas de utilização do novo membro;
— os principais produtos e serviços realizados pela organização;
— regras e regulamentos internos;
— horário de trabalho, de descanso e de refeições;
— dias de pagamento e de adiantamento de salários;
— benefícios sociais oferecidos;
— apresentação aos colegas e superiores;
— responsabilidades básicas confiadas ao novo participante;
— tarefas do cargo;
— objetivos do cargo;
— visão geral do cargo.
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7.2.2 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho
Após vencer a “maratona” do recrutamento e a seleção, o selecionado tem pela frente a tarefa de 
se integrar no contexto organizacional que o aguarda. Para algumas pessoas, pode ser um momento 
de ansiedade, dúvidas e incertezas, por isso a organização deve cercar-se de cuidados para torná-lo 
proveitoso para os envolvidos. Os novos trabalhadores devem ser integrados na missão, visão, objetivos 
organizacionais e cultura organizacional.
A maneira como a organização realiza a socialização de seus trabalhadores é de fundamental 
importância, pois ressalta a relevância daquela pessoa/cargo para o alcance de seus objetivos, também 
serve para situar o novo trabalhador no cenário daquela organização. É um processo feito a quatro 
mãos, pois a organização influenciará no comportamento do trabalhador e vice-versa. A adaptação é 
mútua, visto que a pessoa se adaptará às normas e rotinas da organização e esta se adaptará à forma 
de trabalhar dessa pessoa.
Esse período é crucial para o desenrolar das atividades, visto que nele a pessoa pode sentir-se insegura, 
observando mais do que executando, avaliando a postura da organização, por isso é importante que ela 
se sinta num ambiente seguro e acolhedor. Nesse momento, a expectativa de ambas as partes é intensa; 
portanto, faz-se necessário que a organização esclareça todos os pontos possíveis, como o cargo em si, 
salários e benefícios, jornada laboral, local de execução das atividades e expectativa em relação ao novo 
trabalhador. Também é importante que o trabalhador esclareça possíveis dúvidas que não tenham sido 
explicadas no processo seletivo e ainda persistam nesse momento inicial.
Muitas organizações preparam um programa de integração, que pode ser feito individual ou 
coletivamente, no qual o trabalhador tem oportunidade de conhecer vários pontos importantes na 
empresa, como: ambientes de trabalho, função de cada área, normas de segurança, políticas da empresa, 
entre outros.
Segundo Chiavenato (2004), um programa de socialização deve abordar os pontos listados a seguir.
• Assuntos organizacionais: missão, objetivos, políticas e diretrizes, estrutura organizacional, 
produtos e serviços, regras e procedimentos internos e segurança no trabalho.
• Benefícios sociais: jornada laboral e sistema de folgas, formas e datas de pagamentos e programa 
de benefícios sociais disponível.
• Relacionamento: apresentação à equipe de trabalho.
• Deveres do trabalhador: responsabilidades, visão do cargo, tarefas e objetivos do cargo, metas e 
resultados a alcançar. 
Para esse autor, as principais vantagens do programa de socialização são as elencadas abaixo. 
• Reduzir a ansiedade das pessoas.
• Reduzir a rotatividade, uma vez que muitas pessoas saem da empresa logo no momento inicial.
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• Economizar tempo, já que, conhecendo melhor a organização, o trabalhador perde menos tempo 
buscando informações.
• Desenvolver expectativas realísticas, pois o trabalhador fica sabendo o que se espera dele.
 Saiba mais
Leia o artigo de Ricardo Gomes Filho intitulado “Trote universitário: 
quando perdemos nossos filhos?” disponível em: <http://colunas.cbn.
globoradio.globo.com/platb/miltonjung/2009/02/13/trote-universitario-
quando-perdemos-nossos-filhos/>.
Resende (1991) afirma que, por intermédio do cargo, sabe-se o que a pessoa faz na empresa, 
quais as suas responsabilidades, a sua importância, o nível hierárquico que ocupa. Segundo 
Chiavenato (1997), o cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por seus 
ocupantes, os quais fazem parte de um todo e ocupam uma posição na estrutura organizacional. 
Robbins (1999) considera que os cargos representam, para a organização, a base da aplicação 
das pessoas nas tarefas organizacionais. Para elas, constituem-se em uma das maiores fontes de 
expectativas e motivação na organização.
A seguir faremos um breve retrospecto das concepções de cargo ao longo das teorias 
administrativas.
De acordo com Chiavenato (1997), Frederick Taylor, por meio de um processo empírico e vivencial, 
defendia as seguintes ideias que, posteriormente, foram denominadas como Administração Científica: 
aumento da eficiência operacional, racionalização do trabalho, análise e divisão do trabalho operário, 
preocupação com o método de trabalho, ênfase nas tarefas e conceito de “homo economicus”. Outra 
teoria de fundamental importância para compreensão do comportamento do homem no ambiente de 
trabalho foi a Teoria Clássica desenvolvida por Henri Fayol, que tinha como princípios básicos: conhecer, 
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Já a Escola das Relações Humanas, idealizada por Elton 
Mayo, teve como fundamentação básica: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, 
o desenvolvimento das Ciências Humanas, com ênfase aos aspectos emocionais e ao comportamento 
social dos trabalhadores.
Após o advento da Administração Científica e com o movimento das Relações Humanas, surgem, a 
partir de 1960, novos modelos de desenhos de cargos. Antes desse período, existiam modelos, como o 
modelo clássico ou tradicional, o modelo humanístico, entre outros. O modelo clássico ou tradicional 
procurava uma separação entre pensamento (gerência) e execução da atividade (operariado); os cargos 
eram projetados segundo modelo de fazer, e não de pensar.
Dentro da perspectiva do modelo da Administração Científica, os cargos são projetados dentro dos 
seguintes princípios: redução de custos, padronização das atividades, ênfase na tarefa e na tecnologia, 
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fundamentado na estrutura organizacional, busca eficiência pela racionalização do trabalho, baseado 
em ordens e imposições, e as recompensas devem ser salariais e materiais.
Chiavenato (2000) aponta como principais desvantagens e limitações desse modelo os seguintes 
pontos: a existência de cargos simples e repetitivos, tornando as atividades monótonas; desmotivação 
pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia e centralização das decisões.
Segundo Robbins (1999), os cargos estão sendo ajustados e adequados ao crescimento profissional 
das pessoas, transformando-se em atividades de equipes com elevado teor social, influenciando, assim, 
na satisfação das pessoas e no rendimento das tarefas que desempenham, o que impacta diretamente 
nos procedimentos organizacionais e permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento 
pessoal do ocupante.
Como afirma Chiavenato (1997), para funcionar nas organizações precisam existir pessoas em seus 
postos de trabalho que sejam capazes de desempenhar adequadamente os papéis para que foram 
selecionadas, admitidas e treinadas.
7.2.3 Administração de cargos
Seu objetivo principal é descrever e analisar os cargos, com o intuito de especificarcaracterísticas, 
habilidades e conhecimentos que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, a organização 
tem como melhor os administrar. A avaliação de cargos é uma técnica que propicia a disposição 
hierárquica de todos os cargos de uma organização. Os principais métodos de avaliação de cargos são:
• Método do escalonamento: hierarquização dos cargos baseada num breve sumário sobre eles 
mesmos. Primeiro, faz-se uma análise de cada cargo e, em seguida, estabelece-se quem é o mais 
importante e assim consecutivamente. É o método mais primitivo.
• Método das categorias predeterminadas: os cargos são comparados, em termos gerais, com base 
numa escala de valores previamente definida, com o objetivo de medir suas diferenças.
• Método da comparação de fatores: técnica analítica, na qual os cargos são comparados 
detalhadamente com os fatores de avaliação que foram determinados pela organização.
• Método de avaliação por pontos: é um dos mais utilizados. É uma técnica analítica (comparação 
dos cargos pelos fatores de avaliação em suas partes componentes) e quantitativa (atribuem-se 
pontos para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos pontos). Baseia-se 
num trabalho anterior de análise dos cargos.
7.2.4 Benefícios da avaliação de cargos
• Possibilita a definição dos diferentes níveis de competência, atribuições e responsabilidades de 
cada cargo.
• Facilita na definição de critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento e 
avaliação de desempenho.
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• Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial.
• Poderá auxiliar na motivação dos trabalhadores. 
A grande contribuição da administração de cargos para a política de recursos humanos consiste em 
possibilitar a classificação dos cargos, de forma que sejam analisados e avaliados, constantemente, para 
que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados, proporcionando menos distorções possíveis. Os 
métodos de análise de cargos são: observação, entrevista e questionário, podendo também ser utilizada 
a combinação de dois ou mais métodos. A análise de cargos pressupõe três fases: planejamento, 
preparação e execução.
A administração de cargos consiste na base de todos os processos da área de Gerenciamento de 
Pessoas, visto que alimentam, com importantes informações, os processos de recrutamento e seleção, 
administração salarial, treinamento, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho. Também 
informa ao gestor imediato o conteúdo e as especificações dos cargos de sua equipe, pois descrição e 
análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, esse subsistema de 
Gerenciamento de Pessoas necessita da constante participação dos gestores de área, pois, sem eles, 
o processo ficará distorcido, já que estão intimamente relacionados com os cargos com que lidam 
cotidianamente.
7.2.5 Avaliação de desempenho
A avaliação faz parte de nossas vidas, mesmo antes de nascermos: ainda no ventre materno, é 
feita uma avaliação de nossas medidas físicas e comparadas ao padrão previsto para tal momento da 
evolução do bebê. Quando nascemos, os médicos verificam novamente todas as medidas e fazem uma 
avaliação mais apurada. Isso ocorre durante toda a vida e até a morte, pois geralmente se faz algum 
tipo de avaliação para verificar sua causa. Assim, a avaliação é corriqueira em nossas vidas, mas existe 
uma indagação: por que a maioria das pessoas teme ser avaliada? Na escola, o grande temor dos 
estudantes é o dia da avaliação e, quando profissionais, muitos temem em saber que vão ser submetidos 
ao processo de avaliação de desempenho. 
É interessante porque, mesmo em empresas sem esse processo formalizado, existe, de maneira 
implícita, a temida avaliação! Nesse caso, ela poderá tornar-se injusta, já que não está baseada em 
critérios definidos pela organização, estando, muitas vezes, associados à percepção de cada gestor, sobre 
o que é ou não considerado um bom desempenho.
A avaliação de desempenho é uma técnica muito antiga, mas ainda pouco utilizada nas organizações. 
Muitos podem ser os motivos, mas é fato que se trata de um processo extremamente benéfico para a 
organização e os trabalhadores, pois torna o processo mais transparente e idôneo, facilitando inclusive 
o planejamento de carreiras e os relacionamentos.
Define-se, pois, a avaliação de desempenho como um procedimento sistemático que aprecia não só 
o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento. As empresas 
devem definir, com clareza, os indicadores que pretende avaliar. Essa definição poderá ser feita pela 
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direção, pela área de gerenciamento de pessoas e/ou por uma comissão. Atualmente, as empresas não 
adotam uma postura centralizadora, em que apenas a direção define os indicadores, mas, sim, uma 
comissão. Os indicadores são específicos de cada empresa, pois correspondem à sua expectativa para 
com seus trabalhadores e está em sintonia com sua política, missão e objetivos. Podemos citar como 
exemplo de indicadores: trabalho em equipe, assiduidade e produtividade. 
 Lembrete
A empresa deve definir, explicitamente, o que ela considera trabalho 
em equipe, assiduidade, produtividade e todos os demais critérios que julga 
importante para a avaliação de desempenho de seus trabalhadores.
A seguir, algumas recomendações importantes sobre os indicadores.
Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa em um conjunto homogêneo e 
integrado que privilegia seus aspectos relevantes. 
• Devem também ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios 
de avaliação. 
• Devem ser:
— indicadores financeiros;
— indicadores ligados ao cliente;
— indicadores internos;
— indicadores de inovação.
• Devem basear-se em índices objetivos de referências, como:
— indicadores de desempenho global (mercado e empresa);
— indicadores de desempenho grupal (equipe);
— indicadores de desempenho individual (de cada trabalhador).
• Devem levar em conta o contexto geral (índices internos e externos à empresa):
— índices de ordem econômica;
— aspectos importantes do mesmo ramo de negócio.
• Deve ser um elemento integrador das práticas de gerenciamento de pessoas:
— provisão (recrutar e selecionar);
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— recompensa (remuneração e benefícios sociais);
— desenvolvimento (treinamento);
— manutenção (segurança, higiene, qualidade de vida no trabalho e relações sindicais);
— monitoração (banco de dados e sistema de informação gerencial).
A avaliação de desempenho deve atuar como forma de retroação às pessoas, abrangendo a 
competência pessoal, a competência tecnológica, a competência metodológica e a competência 
social.
Cada empresa deverá definir a metodologia mais apropriada, estando essa definição muito 
relacionada à sua forma de gestão. Por exemplo: uma empresa centralizadora adotará metodologia 
centralizadora, assim como a avaliação feita somente pelo superior imediato ou por uma 
comissão. Algumas empresas tornam esse processo mais democrático e utilizam metodologias 
mais participativas, nas quais o próprio trabalhador avalia o seu desempenho.
7.2.6 Metodologias
• Autoavaliação: avaliação feita pelo trabalhador, com base nos critérios, previamente, definidos 
pela organização, com o auxílio de seu superior.
• Avaliação feita pelo superior imediato: avaliação feita pelo superior imediato,conta com o 
auxílio da área de Gerenciamento de Pessoas para realizar o planejamento e acompanhamento de 
melhorias.
• Avaliação feita pelo trabalhador e seu superior: avaliação feita pelos envolvidos diretamente no 
desempenho de cada pessoa, ou seja, pelo próprio trabalhador e pelo seu superior, num processo 
de troca e complementação. Muito utilizada nas empresas.
• Avaliação feita pela equipe de trabalho: a equipe de trabalho realiza a avaliação de cada um de 
seus membros e planeja estratégias de melhorias.
• Avaliação para cima: a equipe avalia seu superior e proporciona-lhe um feedback sobre seu 
desempenho e deste sobre o desempenho da equipe.
7.2.7 Tendências para avaliações de desempenho
Os novos métodos caracterizam-se por uma colocação totalmente inovadora, focada na 
autoavaliação e autodireção das pessoas, numa participação maior do trabalhador no planejamento de 
desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
a. Avaliação Participativa por Objetivos (APO)
É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador, que proporciona retornos 
tanto para a organização como para as pessoas envolvidas, baseando-se na formulação de 
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objetivos consensuais. Prima pelo comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
conjuntamente formulados e pela negociação sobre a alocação dos recursos e meios necessários 
para o alcance dos objetivos.
O desempenho é entendido como o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o 
alcance dos objetivos formulados. Dessa forma, busca a constante monitoração dos resultados 
e comparação com os objetivos formulados, num processo de retroação intensiva e contínua 
avaliação conjunta. 
b. Avaliação dialógica
É um processo amplo de interação em que avaliador e avaliado aprendem e crescem com 
autonomia, responsabilidade e competência. Compreende as seguintes etapas: identificação do 
que vai ser avaliado (constituição, negociação e estabelecimento de padrões); construção dos 
instrumentos de medida e avaliação; procedimento de medida e avaliação; análise dos resultados 
e tomada de decisão quanto aos passos seguintes.
c. Feedback 360 graus
É um conjunto de dimensões diferentes de avaliação, na qual se realizam os seguintes tipos 
de avaliação de um mesmo trabalhador: avaliação superior, avaliação invertida (avalia o próprio 
superior), autoavaliação e avaliação dos pares (colegas de função similar). Parte do princípio de 
que o feedback é um processo de mudança de comportamento pela comunicação a uma pessoa 
ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras 
pessoas.
Esses tipos de avaliação de desempenho são focadas no desempenho futuro, acreditando que é 
necessário um forte mecanismo de motivação por recompensas materiais e simbólicas. Têm como 
objetivo maior assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos 
de carreira do avaliado. Primam pelo contrato de desempenho, que é um acordo negociado entre o 
avaliado e o avaliador quanto às responsabilidades de ambos, durante o período considerado, e as metas 
e objetivos que devem ser alcançados.
7.2.8 Etapas de uma avaliação de desempenho
1ª fase: treinamento em avaliação de desempenho (conscientização);
2ª fase: elaboração de métodos de avaliação de desempenho;
3ª fase: entrevistas de avaliação de desempenho;
4ª fase: apuração e tabulação de dados;
5ª fase: relatório final.
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7.2.9 Métodos de avaliação de desempenho
• Escalas Gráficas: método bastante utilizado e divulgado, considerado o mais simples. Realiza a 
avaliação por fatores predefinidos e graduados.
• Método da Escolha Forçada: faz a avaliação por frases descritivas de alternativas de tipos de 
desempenho individual. O avaliador deve escolher, entre as frases apresentadas, qual se aplica ao 
desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: método pelo qual um especialista em avaliação de desempenho 
realiza entrevista com o superior do avaliado, buscando conhecer causas, origens e motivos do 
desempenho.
• Método dos Incidentes Críticos: baseia-se em extremos (comportamento desejável ou indesejável), 
não considera o meio termo. Nesse método, o avaliador descreve os comportamentos positivos e 
negativos apresentados pelo avaliado.
• Método de Comparação aos Pares: é realizada uma comparação entre os comportamentos dos 
trabalhadores (de dois em dois).
• Método de Frases Descritas: o avaliador escolhe, numa lista previamente preparada, as frases que 
correspondem ao desempenho do avaliado e aquelas que estão relacionadas ao comportamento 
que ele não apresenta.
O guru de administração, Tom Peters (2000), acredita que os seguintes itens podem contribuir para 
a avaliação de desempenho:
• deve ser constante;
• demanda tempo;
• poucas categorias de avaliação;
• redução da complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação formal;
• objetivos claros e específicos;
• decisões de retribuição salarial devem sem conhecidas por todos;
• o bom desempenho deve ser publicamente comemorado.
Vale lembrar que a avaliação de desempenho pode ser um instrumento riquíssimo para a gestão 
dos recursos humanos na organização, caso não seja usada como “caça às bruxas” e forma de 
retaliação. Portanto, ao adotar esse subsistema de aplicação de pessoas, procure utilizar um método 
interessante para sua empresa e de um tipo de avaliação que agregue valor à organização e aos seus 
trabalhadores.
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 Saiba mais
Acesse o site <www.catho.com.br> e faça uma pesquisa salarial on-line.
Veja em <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=asc 
7qeatk> um modelo de norma para cargos e salários.
7.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Você acredita que uma pessoa pode ser feliz, de verdade, trabalhando na mesma coisa desde seu 
primeiro dia trabalho até o último em sua vida útil? Você gostaria de ser esta pessoa? Isto não lhe 
pareceria uma condenação? Ou uma consequência da pessoa ter mantido apenas suas capacidades 
iniciais sem nada incorporar?
O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas; 
entretanto, em algumas organizações, ela não vem recebendo a devida atenção. Como está essa área 
na organização em que você trabalha? Você já observou por que algumas organizações, quando têm 
que reduzir custos, esse é um dos segmentos mais afetados? Algumas empresas não percebem o quão 
relevante é investir em qualificação profissional, além de não perceberem que treinamento não é custo, 
mas sim, investimento. 
Quantas empresas não têm onerosos prejuízos com profissionais não habilitados a exercer alguma 
atividade ou manusear um equipamento? Por exemplo, numa grande indústria do segmento têxtil, um 
equipamento de alto custo foi quebrado várias vezes por profissionais que não sabiam manuseá-lo. Um 
simples treinamento resolveu esse obstáculo, e os trabalhadores passaram a sentir-se mais seguros e 
confiantes no exercício de suas atividades.
É necessário refletir sobre a situação, visto que o preparo do profissional para essa nova realidade 
do mercado laboral, em que aprendizado contínuo e treinamento integrado aos negócios são elementos 
primordiais, tanto para o profissional como para a organização. É um processo de mão dupla, pois ambos 
saem ganhando: a organização, porque tem um profissional qualificado, e o trabalhador, porque agrega 
maisvalor à sua empregabilidade.
No que diz respeito à empregabilidade, podemos refletir sobre a estabilidade no emprego, que foi 
bruscamente rompida até mesmo no setor público, e sobre o profissional que precisa investir em planos 
de gestão de carreira e constantemente aperfeiçoar-se, sem perder de vista sua área de atuação. O 
profissional precisa fazer diferença, ser essencial para aumentar sua empregabilidade e contribuir de 
forma significativa para o seu crescimento e o da empresa na qual trabalha.
Vale ressaltar que existe uma pequena diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
Treinamento é focado no presente, busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas ao 
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desempenho do cargo atual; já desenvolvimento de pessoas está mais voltado para o futuro, buscando 
o desenvolvimento de habilidades e capacidades para o desempenho de cargos futuros. Na verdade, são 
processos complementares, nos quais a organização deve focar sua atenção.
Desenvolver os recursos é uma atividade estratégica que algumas poucas organizações fazem 
com primazia enfocando: treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento operacional. 
Representam os investimentos que a empresa faz para que seus colaboradores tornem-se melhores. 
Chiavenato (2004) desenvolve toda sua teoria pautado nas premissas: pessoas têm enorme capacidade 
para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes 
e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações.
O treinamento é a principal ferramenta para o desenvolvimento organizacional, porque ele lida com 
o prazer que as pessoas manifestam ao encontrarem a oportunidade para serem mais do que são. É um 
processo educacional que evoluiu muito nos últimos anos.
Para levantar as necessidades de treinamento, pode-se lançar mão de diferentes meios:
• avaliação de desempenho;
• observação;
• questionários;
• solicitações dos supervisores e gerentes;
• entrevistas com supervisores e gerentes;
• reuniões interdepartamentais;
• exame de empregado;
• modificações no trabalho;
• entrevistas de desligamento;
• análises de cargo;
• relatórios periódicos;
• benchmarking.
Chiavenato (2004) descreve que a programação do treinamento é fundamental para seu êxito, mas 
que, para alcançá-la, alguns pontos devem ser considerados com extrema atenção:
• abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
• definição clara do objetivo do treinamento;
• divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• determinação do conteúdo do treinamento;
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• escolha dos métodos de treinamento e da tecnologia disponível;
• definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento, como tipo de treinador, 
ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessárias, materiais, 
manuais etc.;
• definição do público-alvo: número de pessoas, disponibilidade de tempo, grau de habilidade, 
conhecimentos e tipos de atitude, características pessoais e de comportamento;
• local onde será efetuado o treinamento, considerando as alternativas: no cargo, fora do cargo, 
mas na empresa e fora da empresa;
• época ou periodicidade do treinamento, horário ou ocasião propícia;
• cálculo da relação custo-benefício do programa;
• controle a avaliação dos resultados para verificação de pontos críticos que demandem ajustes e 
modificações no programa para melhorar sua eficácia.
7.3.1 Objetivos do treinamento
Os principais objetivos do treinamento são:
• captação de recursos humanos para a execução imediata de várias atividades próprias da organização;
• oferecer oportunidades para a qualificação das pessoas, não somente visando a sua atual função, 
mas também possíveis funções que possam a vir exercer futuramente;
• facilitar o processo de mudança de atitude das pessoas, com vistas a criar um clima mais satisfatório 
entre os trabalhadores;
• aumentar a motivação dos trabalhadores e torná-los mais abertos e receptivos às técnicas de 
supervisão e gerência.
Os objetivos do treinamento podem ser mensuráveis (horas de treinamento, por exemplo) ou não 
quantificados; no entanto, o que realmente importa, para sua plena e eficaz efetivação, é que ele 
encaminhe as ações elaboradas no plano de formação dos trabalhadores, estando sempre em coerência 
com a missão, a filosofia e os objetivos da organização.
De uma forma geral, os objetivos de capacitação refletem as mudanças sociais, econômicas e 
tecnológicas por que o mercado, onde a empresa atua, passa, exigindo assim a efetivação de planos de 
formação e aperfeiçoamento profissional flexíveis, dinâmicos e atualizados.
7.3.2 Métodos de treinamento e desenvolvimento
Vale ressaltar que treinar implica desenvolver dentro do moderno gerenciamento de pessoas; 
portanto, está intimamente relacionado com educação. Alguns métodos podem ser utilizados nesse 
processo, como:
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• rotação de cargos: espécie de rodízio entre cargos variados;
• posições de assessoria: o trabalhador dá assessoria em algumas áreas, o que permite a troca de 
aprendizado;
• aprendizagem prática: o trabalhador é colocado diretamente no novo posto de trabalho e aprende 
com a prática;
• participação em cursos e seminários externos: aquisição de novos conhecimentos teóricos de 
forma pontual;
• exercícios de simulação: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas na prática como 
forma de aprendizado;
• treinamento fora da empresa: aquisição de novos conhecimentos teóricos de forma mais 
continuada do que cursos e seminários;
• estudo de casos: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas como forma de 
aprendizado;
• jogos de empresa: situações lúdicas, das quais emergem aprendizado para o dia a dia da 
organização;
• centros de desenvolvimento internos: ambientes de aprendizado continuado, específico para 
determinada organização.
7.3.3 Etapas de um programa de treinamento e desenvolvimento
Executar um programa de treinamento e desenvolvimento requer cuidados específicos, pois, 
geralmente, envolve grande dispêndio de recursos financeiros e materiais. Portanto, o planejamento de 
um programa de treinamento é indispensável.
Envolve as seguintes etapas:
1. Identificar o cliente. Caso o programa esteja sendo realizado por uma consultoria externa, verifique 
se ela realmente é especializada na temática em que deseja trabalhar e solicite que o programa seja 
adequado à realidade de sua organização.
2. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): trata-se do levantamento das reais 
necessidades de treinamento de cada área da organização. Para tal procedimento, a descrição de cargos 
é extremamente importante, pois poderá ser utilizada como um referencial para confrontar as reais 
necessidades do cargo e as habilidades que seu ocupante possui; ao se constatarem déficits, deve-se 
investir em treinamento. Esse levantamento geralmente é feito pelo gestor de cada área com assessoria 
da área de gerenciamento de pessoas. Sua periodicidade é semestral ou anual, dependendo de cada 
organização.
3. Diagnosticar o entrave: verificar em quais áreas, segmentos e/ou funções há maior necessidade 
de qualificação.
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4. Elaborar um programa de treinamento:
a) Público-alvo:é necessário que se defina com clareza quem serão as pessoas a serem treinadas e 
que sejam adequadas à linguagem e metodologia do treinamento.
b) Objetivos: devem ser claramente explicitados para todos os envolvidos (organização, instrutores 
e treinandos).
c) Definição dos temas: está relacionada aos objetivos do treinamento e é um desdobramento desses.
d) Metodologia: forma como será transmitido um treinamento. De fundamental importância, pois 
será crucial no nível de aprendizado.
e) Processos e técnicas: são recursos utilizados para dinamizar o treinamento e facilitar o aprendizado, 
como as dinâmicas de grupo.
g) Tempo e custo: deverá ser estimado com precisão o tempo necessário para realizar um determinado 
treinamento, levando em conta os seus objetivos. O custo é fundamental para dar clareza à 
organização do valor a ser dispendido. É importante que se faça uma análise do custo e benefícios 
que a organização terá.
5. Convocação dos treinandos: é necessário que cada treinando saiba por que está sendo convidado 
a realizar o treinamento, pois daí dependerá sua abertura para o aprendizado.
6. Os instrutores: a escolha dos instrutores é de extrema relevância, pois um instrutor inapto poderá 
comprometer todo o aprendizado.
7. Executando um programa de treinamento: trata-se dos procedimentos práticos para a realização 
do próprio treinamento, como a organização de sala e de recursos materiais.
8. Avaliação os resultados: muitas vezes esquecida ou ignorada, essa etapa é fundamental para 
verificar a eficácia do treinamento, também para rever possíveis entraves transcorridos no processo e 
evitá-los futuramente.
Para Dutra (1996), a carreira pode ser definida como sequências de posições ocupadas e trabalhos 
realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo vários estágios de transição diretamente 
relacionados com necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização 
e da sociedade.
De acordo com Bateman (1998), a gestão de carreiras passou por mudanças significativas com o fim 
da relação estável e o alto grau de diversidade de carreiras na sociedade do conhecimento, influenciando 
sobremaneira os cargos. Como afirma Dutra (1996), gerenciar a carreira passou a ser um ponto de 
controvérsia entre a organização e o indivíduo. No entanto, esse autor acredita que o termo gerenciar 
carreira é identificar traços, valores e perspectivas individuais, estabelecer metas de realização e metas 
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de desenvolvimento, que assegurem um desenvolvimento adequado a cada etapa da vida. Afirma, 
ainda, que é preciso planejar cada etapa de acordo com suas características específicas, considerando a 
preservação da saúde, da capacidade física e mental, a vida familiar e as demandas financeiras.
 Saiba mais
Leia a revista T&D Inteligência Corporativa, publicação oficial do ASTD 
Global Network – Brazil e capítulo brasileiro da American Society for 
Training and Development – ASTD. 
Essa publicação é pensada e editada para ajudar os gestores na tomada 
de decisões e nas suas ações do dia a dia em busca de resultados que 
contribuam para a competitividade e a inovação empresarial. 
7.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos
Já pensou em treinar alguém e esta pessoa ir embora da empresa logo em seguida? Mas, em 
contrapartida, já pensou se você não treinar a pessoa e ela resolver ficar na empresa?
Todo o esforço por recrutar, selecionar, treinar e outros, envolvidos com o talento que a organização 
incorpora ao seu quadro, pode se perder muito facilmente e ocorre a cada dia, deixando perplexos 
aqueles que investiram suas expectativas nele. O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais 
focado na retenção dos talentos, pois abrange: remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança do 
trabalho e relações sindicais, de acordo com Chiavenato (2004).
Recompensas são oferecidas para:
• aumentar a responsabilidade e a consciência do indivíduo e do grupo;
• ampliar a interdependência para com terceiros e para com o todo;
• ajudar a consolidar o controle que o todo exerce sobre seu próprio destino;
O dinheiro pode ser efetivo instrumento motivador desde que seja percebido pelo colaborador como 
justo e equitativo em relação aos seus esforços. O salário, geralmente, é definido de acordo com a lei 
da oferta e da procura, ou seja: quanto mais escassa uma função é no mercado, mais valorizada ela é e 
vice-versa. A disponibilidade financeira da empresa pode vir a influenciar a forma como ela negocia os 
salários que disponibiliza, além da política adotada pela empresa para remunerar seu corpo funcional, 
por exemplo: se adota remuneração fixa ou variável.
As empresas procuram definir uma remuneração justa para seus trabalhadores. Mas o que seria 
justo dentro de um sistema de produção capitalista, cuja maior valia é ponto de sobrevivência para 
as empresas? A grande maioria dos trabalhadores não está satisfeita com o salário que recebem e 
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fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar a condição deles. Caso tenha alguma dúvida, 
faça uma pequena enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e pergunte a eles o que 
acham do salário que recebem. Além disso, há uma grande diferença entre “salário justo” e “salário 
compensador”. O primeiro é dimensionado em razão do esforço físico e intelectual empreendido pelo 
ocupante de determinado cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. Já o segundo é o que vem 
a mais em relação ao “salário justo” e motiva a uma produtividade e comprometimento maior por parte 
do trabalhador. Para equilibrar essa relação entre salário como elemento de “justiça” e “motivação”, é 
necessário um amplo conhecimento de todos os cargos da organização, por isso, a administração de 
cargos auxiliará na composição da determinação salarial. Portanto, a organização deve considerar, na 
administração de salários, tanto seu equilíbrio interno como o externo. Nesse caso, a organização deverá 
definir qual a sua política: se pagará abaixo, acima ou na média de mercado. 
A representatividade do salário para o trabalhador está diretamente relacionada ao padrão de vida 
que levará. Para a organização, o salário representa tanto um custo – pois se reflete no custo final de 
seu produto ou serviço – como um investimento, aplicação financeira em trabalho que pressupõe um 
retorno maior pelo lucro.
A seguir, algumas breves definições para elucidar conceitos: 
• salário: valor pago ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organização;
• remuneração: é o valor atribuído ao cargo (aqui incluído tanto o salário direto como o indireto);
• salário direto: é o que o trabalhador recebe em dinheiro ao final do mês;
• salário indireto: são os benefícios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um 
complemento, como: planos de saúde, tíquete-alimentação, entre outros;
• salário nominal: é o salário bruto, sem descontos;
• salário real: é o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, já incluídos os descontos, tanto os 
previstos em lei como os específicos de cada organização, que devem ser acordados entre ela e 
seus trabalhadores.
Assim, a remuneração é algo a mais do que o próprio salário, mas nem sempre os trabalhadores 
percebem isso ou a organização realiza um endomarketing (marketing interno) eficaz. Quanto a esse 
último ponto, afirma-se que algumas organizações deixam de utilizar-se dos benefícios sociais que 
disponibilizam como elemento motivador, perdendo, desse modo, um precioso espaço.
Na determinação da política salarial, a organização e o trabalhador ganhamnos seguintes aspectos: 
• transparência na definição do salário a ser pago a cada trabalhador;
• clareza quanto a sua posição perante a oferta de mercado;
• equidade salarial;
• equilíbrio entre custo e investimento;
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• influência positiva no clima organizacional;
• transparência na política salarial.
 Lembrete
A participação ativa do trabalhador nas decisões caracteriza a empresa 
adepta da gestão participativa, que deve acompanhar o sistema de 
remuneração variável, dotando os seus membros de influência tanto nas 
decisões quanto nos resultados.
7.4.1 Tendência da remuneração salarial
Uma grande tendência na remuneração salarial é a remuneração variável. Seu objetivo pode 
ser definido como o alinhamento e a convergência de esforços para melhorar o desempenho da 
empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca sempre contínua de melhorias, pelo vínculo entre 
desempenho e recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos momentos de 
risco e lucro da empresa.
A remuneração por resultados consiste na fixação de uma meta e uma bonificação a ser recebida 
quando atendida essa meta, que é previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, explica 
Zimpeck (1990). Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a 
medição dos resultados, o que, consequentemente, justificará o pagamento da bonificação. O sistema 
não produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem 
fora de seu alcance. Por esse motivo, é importante a sua participação tanto no estabelecimento das 
metas de desempenho quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor capaz de 
realmente recompensar os resultados considerados bons. 
A remuneração por resultados tem como objetivos: reforçar o espírito de equipe, trazer aos 
trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-os mais influentes no processo de mudanças, 
pois está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998).
Já a participação nos lucros implica a divisão dos lucros da empresa com os trabalhadores, 
baseando-se numa determinada fórmula, sem que essa divisão seja resultado do atendimento 
de metas prefixadas. Na realidade, não existem metas de desempenho a serem alcançadas nesse 
modelo, consequentemente, não requer uma cultura de gestão participativa, explica Zimpeck 
(1990). Portanto, não fica explícita a ligação direta entre desempenho pessoal e o resultado 
alcançado pela empresa. 
A participação acionária oferece ao trabalhador copropriedade da empresa, possibilitando maior 
comprometimento, divisão de lucros e riscos e, consequentemente, uma visão maior do negócio. Os 
interesses do trabalhador e dos donos da empresa tornam-se similares, e seu foco direciona-se para a 
convergência de esforços na busca pelos mesmos resultados.
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7.4.2 Benefícios sociais
Numa sociedade como a brasileira, que sofre de carências básicas como alimentação e saúde, os 
benefícios sociais oferecidos pelas organizações tornam-se elementos não só de recompensar pessoas, 
mas também de atração e manutenção no ambiente de trabalho. Os benefícios sociais podem ser 
classificados de várias maneiras.
• Quanto à sua exigibilidade
— Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção 
coletiva. Exemplos: 13º salário e férias.
— Benefícios espontâneos: concedidos por deliberação da organização. Exemplos: gratificações e 
bônus.
• Quanto à sua natureza
— Benefícios monetários: concedidos em dinheiro pela folha de pagamento, geralmente, e que 
geram encargos sociais. Exemplos: férias e 13º salário.
— Benefícios não monetários: benefícios não financeiros oferecidos pela prestação de serviços, 
vantagens ou facilidades aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitório e 
transporte.
• Quanto aos seus objetivos
— Benefícios assistenciais: têm como objetivo prover o trabalhador e, em alguns casos, sua 
família, de condições de segurança e previdência para imprevistos e/ou emergência. Exemplos: 
assistência médico-hospitalar e funerária.
— Benefícios recreativos: visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso, lazer e 
diversão. Exemplos: grêmio e áreas de lazer no intervalo do trabalho.
— Planos supletivos: visam proporcionar facilidades, conveniências e utilidades para melhorar 
a qualidade de vida. Exemplos: horário flexível de trabalho, convênios com supermercados e 
outros.
Muitas empresas adotam plano de benefícios sociais fixos, ou seja, já existe um plano previamente 
definido, e cabe ao trabalhador usufruir ou não dele. Já outras empresas vêm adotando uma metodologia 
inovadora e mais eficaz: é um plano de benefícios sociais, em que o trabalhador tem a opção de escolher 
o que mais se adequar à sua necessidade. Por exemplo: se um trabalhador já tem plano de saúde, ele 
pode optar pelo plano odontológico. Claro que são estabelecidos parâmetros de equivalência entre os 
benefícios para que, assim, um trabalhador não seja mais beneficiado do que o outro.
Claro que o plano de benefícios tem a tendência de satisfazer às necessidades sociais, de autoestima 
e autorrealização. Mas, deve ter os seguintes princípios: retorno do investimento (devem trazer retorno à 
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organização) e mútua responsabilidade (custeio compartilhado entre trabalhador e organização, pois, se 
não houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode vir a ser considerado, pela legislação 
trabalhista, como salário indireto e gerar complicações para a organização).
Um plano de benefícios deve contemplar as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos e 
estratégias de benefícios, envolvimento de todos os participantes, inclusive do sindicato, comunicação 
dos benefícios e monitoramento dos custos. O salário é importante, sim, mas um bom plano de benefícios 
sociais pode auxiliar muito na motivação e no comprometimento do trabalhador na organização. Nesse 
aspecto, cabe à área de gerenciamento de pessoas coordenar essa atividade, pesquisando tanto interna 
como externamente estratégias eficazes.
7.4.3 Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho
Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho são fatores preponderantes para o trabalhador 
e a organização, pois visam criar condições físicas e psicológicas saudáveis para o pleno exercício 
das atividades laborais, também atender a responsabilidades legais e morais que a organização tem, 
assegurando um local de trabalho seguro.
As atividades de segurança e saúde no trabalho são desenvolvidas, geralmente, por profissionais 
especializados e devidamente qualificados, como: técnico de segurança no trabalho, médico do 
trabalho, enfermeiro e/ou auxiliar de enfermagem do trabalho. Seguem uma legislação específica 
(Normas Regulamentadoras – NR), devendo o profissional de gerenciamento de pessoas ter noções 
sobre o assunto. 
No que diz respeito às questões relacionadas à qualidade de vida, são atividades e, na verdade, 
um estilo de gestão, que visa melhorar o ambiente de trabalho, as quais devem ser desenvolvidas por 
profissionais com foco em pessoas. Não devem ser uma atividade centralizada na área de gerenciamento 
de pessoas, que pode até ficar responsável por desenvolver estratégias de ação, mas sua aplicabilidade, e 
se possível até o seu planejamento, deve ser executada em parceria com os gestores de linha.Lembre-se de que criar um ambiente seguro tanto no aspecto físico como mental pode gerar 
alto custo, mas, com certeza, terá retorno garantido em forma de maior produtividade, qualidade, 
comprometimento e envolvimento. Assim, o subsistema de manutenção de pessoas tem como objetivo 
maior manter as pessoas no trabalho de maneira positiva tanto para o trabalhador como para a 
organização.
 Saiba mais
O anuário de acidentes de trabalho é produzido sob um rigoroso controle 
técnico, com a participação de profissionais do Ministério da Previdência 
Social (MPS), do Ministério do Trabalho e Emprego e da Empresa de 
Tecnologia e Informações da Previdência Social (Dataprev), podendo ser 
obtido na forma impressa ou eletrônica.
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Navegue pelo site <www.segurancaetrabalho.com.br>, o portal 
temático para segurança do trabalho, com informações técnicas e conteúdo 
eletrônico: biblioteca, enciclopédia da OIT e muito mais.
7.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos
Você já usou um carro cujo marcador de velocidade não estivesse funcionando? Já se sentiu mais 
quente que o normal sem um termômetro por perto que pudesse indicar qual a temperatura do corpo? 
Como são tomadas as decisões em situações como essa? Quais os riscos?
Não se pode conduzir um equipamento complexo como um avião sem instrumentos que 
indiquem altitude, temperatura, velocidade, que não possua um bom rádio, radar e outros 
equipamentos indispensáveis. Assim é numa organização de grandes proporções. Um gestor de RH 
não poderá balizar suas iniciativas nem tampouco avaliar sua eficácia se não possui indicadores 
de desempenho. O subsistema de monitoração é composto por banco de dados e sistema de 
informações e auditoria de recursos humanos. 
Para Chiavenato (2004) o processo de controle é simples e permite ao gestor agir de forma equilibrada:
• estabelecimento de padrões desejados;
• monitoração de desempenho;
• comparação do desempenho com os padrões desejados;
• ação corretiva, se necessário.
 Observação
Há um projeto de lei que proíbe os empregadores de monitorar seus 
empregados por meio de equipamentos de filmagem. O texto abre apenas 
duas exceções: por motivos de segurança patrimonial ou para estudo da 
segurança e saúde do trabalhador. Mesmo nesses casos, o monitoramento 
seria provisório e a divulgação das imagens proibida, salvo em investigações 
de órgãos públicos.
7.5.1 Sistemas de informações
As comunicações internas são a mola mestra para a monitoração das pessoas, pois facilita os 
relacionamentos e dinamiza os processos, tornando-os mais eficientes e eficazes. Aos gestores de linha, 
cabe a missão de fomentar esse processo, pois, além de ser um elemento fundamental na execução 
das atividades organizacionais, é um instrumento básico para auxiliar na satisfação das necessidades 
humanas dos trabalhadores.
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Lembre-se de que, para o gestor de pessoas, o sucesso ou fracasso de um programa de 
gerenciamento de pessoas está diretamente relacionado à forma como o sistema de informação 
é planejado e desenhado. O sistema de informação de gerenciamento de pessoas é utilizado 
para coletar, registrar, armazenar, processar, analisar e dinamizar o acesso de seus dados. 
É disponibilizado por meios eletrônicos. Os principais objetivos do sistema de informação de 
gerenciamento de pessoas são: redução de tempo e custo no processamento da informação e dar 
suporte à tomada de decisão.
Vale ressaltar que, atualmente, o sistema de informação de gerenciamento de pessoas não é mais 
restrito ao gestor dessa área, sendo, geralmente, disponibilizado para a alta direção, os gerentes de linha, 
e os trabalhadores de uma forma geral.
As organizações monitoram pessoas, processos e máquinas, num seguimento cíclico e repetitivo, 
composto de quatro etapas:
• estabelecimento de padrões desejados: a organização estabelece o padrão que ela tem como 
expectativa alcançar;
• monitoração do desempenho: a organização acompanha o desempenho, tendo como balizador o 
padrão estabelecido previamente;
• comparação do desempenho com os padrões desejados;
• ação corretiva, caso haja necessidade.
O sistema de informação de gerenciamento de pessoas poderá contemplar os seguintes pontos:
• planejamento estratégico da área de gerenciamento de pessoas;
• formulação de objetivos e planos de ação da área;
• registros e controles de pessoal (terá como finalidade a elaboração da folha de pagamento e 
administração de benefícios);
• emissão de relatórios variados sobre: remuneração, treinamentos, área médica e plano de 
carreiras;
• emissão de relatórios sobre cargos e seções. Trata-se de um sistema integrado que contempla 
informações variadas, alimentadas por todos os demais subsistemas de gerenciamento de 
pessoas. O acesso a essas informações dependerá do nível de abertura da organização e de 
sua forma de gestão.
• Sistema de informação gerencial 
Tem como objetivo básico facilitar a tomada de decisão pelo gestor de linha, haja vista que é 
planejado para colher, processar, armazenar e disseminar a informação. 
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• Sistema de informação aos trabalhadores 
Informações disponibilizadas aos próprios trabalhadores a seu respeito, sobre o seu trabalho, cargo, 
departamento e da organização em que trabalham.
• Sistema de monitoração de pessoas
Vale ressaltar que, na maioria das organizações, atualmente, o controle das pessoas está deixando 
de ser basicamente externo, feito por punições, e baseando-se no conhecimento do trabalhador e na 
informação que ele tem como retroação de seu trabalho e contribuições à organização. É importante 
ressaltar que o monitoramento de pessoas nas organizações deve ser compreendido como uma forma 
de seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento dos trabalhadores dentro dos limites 
aceitáveis.
Vamos deter-nos um pouco mais no que diz respeito à jornada de trabalho, ponto de extrema 
divergência e possível fonte de conflitos na organização.
A jornada de trabalho é a determinação das horas que o trabalhador deve cumprir, devendo essa 
quantidade ser estabelecida no contrato individual de trabalho, atender à convenção coletiva e à 
legislação trabalhista. Na jornada devem ser contempladas as horas de entrada e saída (com limites 
de tolerância) e os intervalos para refeição e descanso. O cumprimento dessa jornada está diretamente 
relacionado com a produtividade, por isso o seu monitoramento é acompanhado de forma muito 
próxima pelos gestores.
Com o objetivo de adequar a jornada de trabalho às suas necessidades e às conveniências de seus 
trabalhadores, algumas organizações adotam algumas medidas, como: criação de um calendário anual 
de trabalho, o estabelecimento de férias coletivas, semana de trabalho reduzida, horário flexível de 
trabalho, trabalho compartilhado (trabalho compartilhado entre duas ou mais pessoas), trabalho remoto 
(realizado em casa, mas conhecido como home office) e trabalho em tempo parcial.
• Balanço social
Documento que lista os investimentos realizados em benefícios para os trabalhadores da organização 
e a comunidade. Divulga a responsabilidade social (compromisso da organização para com a sociedade 
em geral) da organização. Pode ou não ser divulgado, depende da filosofia da organização. Geralmente, 
contempla indicadores laborais, indicadores sociais, indicadores do quadro funcional, projetos de 
educação e projetos relacionados à qualidade de vida.
Contudo, o principalativo de uma organização é o capital intelectual, ou seja, é tudo o que você 
sabe. Assim, afirma-se que o subsistema de monitoramento de pessoas é alimentado pelos demais 
subsistemas de gerenciamento de pessoas e deve ser utilizado como um aliado dos trabalhadores, e não 
como uma forma de controle. 
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Saiba mais
Leia o artigo de Alessandri Campos Vilanova e Silva intitulado “Processos 
de gestão de pessoas”. Disponível em:
 <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processos-
de-gestao-de-pessoas/33239/> 
8 DIFICULDADES BÁSICAS NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Se tens dificuldade em cumprir um intento, não penses logo que seja 
impossível para o homem; pensa quanto é possível e natural para ele, e que 
também pode ser alcançado por ti.
Marco Aurélio
Você cursa Gestão de Recursos Humanos e uma hora vai assumir o RH de alguma empresa. Você já 
pensou nisso? Tem ideia de quais serão seus primeiros desafios? Quais serão seus maiores desafios?
Não é simples gerenciar pessoas. Há quem diga que basta gostar de pessoas para bem fazê-lo. Mas 
lidar com as pessoas é muito desafiante, pois começa com o desafio de lidar internamente com cada 
um de nós.
Kwasnicka (1995) aponta que os fatores de diferenciação na política de pessoal agravam a 
complexidade da gestão:
• diferenças entre ambientes empresariais;
• diferenças entre objetivos empresariais;
• diferenças entre tecnologias empregadas;
• diferenças de mercado de mão de obra.
Caso todas as empresas fossem iguais, RH poderia ser uma ciência e, desta forma, os processos que 
se reproduzissem também reproduziriam os mesmo resultados. Mas, conforme descreve a autor, há 
ambientes empresariais em que reina a competitividade, em que há cultura para os dribles às questões 
trabalhistas e outras peculiaridades.
Há empresas que mergulham seu pessoal em uma aventura pela escalda ao topo da participação de 
mercado. Ela pode ser extremamente saudável, mas, seja como for, exigirá do RH esforços sem limite 
para atrair, reter e desenvolver talentos nessa perspectiva. Empresas altamente modernizadas, como 
a Petrobras, precisam de uma força de trabalho que não está disponível ao ritmo de crescimento da 
companhia e os profissionais de RH. Em situações como essa, precisa se desdobrar para manter o quadro 
completo.
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Outro enorme desafio é iniciar operações em locais muito diferentes um do outro, como as 
regiões Sul e Norte do Brasil, onde as características para a força de trabalho são muito diferentes. 
Cada planta terá particularidades que tornarão quase impossível a aplicação de uma prática 
comum a ambas.
 Lembrete
Ao enfrentar dificuldades para atingir um objetivo, não pense logo que 
ele seja impossível; pense que, se for possível para o ser humano, você 
também pode alcançá-lo.
8.1 Função de Staff da ARH
Todas as operações de negócios podem ser resumidas em três fatores: 
pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não 
tiver uma boa equipe não poderá fazer muito com o resto.
Lee Iacocca
Há quem professe que por trás de um grande homem há sempre uma grande mulher. Você acredita 
nisso? As pessoas precisam de outras, como suporte, para que suas ações se sustentem? Qual o valor 
daquela pessoa nos bastidores?
Staff significa apoio. É comum se destacar a área de Recursos Humanos para que funcione como 
apoio às demais até por sua natureza. Tudo continuaria sempre assim não fosse a vantagem competitiva 
das organizações passar a residir mais constantemente nas mãos das pessoas. Em empresas de serviços 
em que essa ocorrência é mais comum, ao invés de significar “apoio”, a área de RH é a principal, a base 
da estratégia.
Quando reunimos pessoas formamos um grupo. Somente um trabalho estruturado, consciente 
e muito profissional pode transformar este grupo em uma equipe, com metas comuns, todos numa 
mesma direção otimizando assim seus esforços. A característica individualista que está presente neste 
modelo de liderança faz do trabalho uma tarefa solitária. Não há cooperação, cada um realiza seu 
trabalho de forma solitária sem nenhum tipo de interação com o grupo. O espírito de trabalho em 
equipe é substituído por uma acentuada divisão de tarefas, muitas vezes independentes, o que causa 
um distanciamento natural entre os membros do grupo.
Outro ponto negativo e que não poderemos deixar de citar é quanto à separação clara entre os níveis 
hierárquicos dos funcionários, privilegiando aos que são de “linha”, em detrimento aos funcionários de 
staff. 
De acordo com a teoria clássica de administração (Fayol, 1994), na organização linear os órgãos de 
linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade 
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de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, 
tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, 
conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de 
comando. Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, 
mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade – chamada de autoridade de staff – é simplesmente 
autoridade de especialista e não autoridade de comando.
8.2 Centralização e descentralização da ARH
Quem manda mais em sua casa? Tudo se concentra em você para que seja decidido ou você 
compartilha as decisões com outras pessoas? Em quais outros lugares você toma decisões? Como elas 
são tomadas?
Atualmente, as empresas mais modernas e com visão estratégica estão revendo seus posicionamentos 
e descentralizando as atividades de gerenciamento de pessoas. No início, isso gerou certo mal-estar 
entre os profissionais da área de Gerenciamento de Pessoas, pois se vislumbrava que ela estaria em 
extinção e seus representantes estariam perdendo campo de trabalho. Qual o profissional dessa área que 
nunca se assustou ao ler um artigo sobre o fim da área de RH?
A tomada de decisões está descentralizada e não existe mais o monopólio do Gerenciamento de 
Pessoas sobre as estratégias de ação com relação aos trabalhadores. O importante agora é compartilhar 
decisões. O Gerenciamento de Pessoas atua mais como uma consultoria interna, dando suporte às demais 
áreas da organização. Nesse novo cenário, os gestores de pessoal são os próprios gerentes de linha. Você 
pode perguntar: e a área de Gerenciamento de Pessoas vai acabar? Isso vai depender muito da sua 
forma de conduzir as coisas! Claro que espaço há e muito. Ainda continuaremos a ter os especialistas de 
Gerenciamento de Pessoas, profissionais qualificados para dar suporte aos gestores de linha, haja vista 
que estes são os responsáveis diretos pelo desempenho de sua equipe.
Ocorre que, muitas vezes, pode existir um conflito entre o especialista de Gerenciamento de Pessoas 
e o gestor de linha. Às vezes, podem discordar sobre pontos de vista, formas de disciplina e forma de 
conduzir um problema, entretanto ambos devem compreender que fazem parte de um conjunto e 
precisam somar esforços para solucionar possíveis impasses.
Além disso, vale lembrar que nas organizações de pequeno porte, e em algumas de médio porte, não 
existe a especialidade de Gerenciamento de Pessoas, cabendo aos gestores de linha, exclusivamente, a 
execução das atividades relacionadas às pessoas. À medida que a organização vai crescendo, aumentaa demanda por uma abordagem mais complexa nas atividades de Gerenciamento de Pessoas, sendo 
delegadas a especialistas, que devem assessorar e dar consultoria interna às demais áreas, conforme 
mencionamos anteriormente.
O movimento de centralização e descentralização é cíclico, com aspectos regionais e setoriais. Este 
movimento pode representar, em primeira análise, a perda de poder e controle por parte do gestor 
interno. Dependendo da orientação da empresa em função dos elementos mais fortes no ambiente, sua 
orientação mais produtiva ou a escassez de mão de obra poderão orientar sua opção. 
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Centralizar é a opção de muitas empresas, especialmente as mais novas e apresenta as seguintes 
vantagens e desvantagens:
• Vantagens
— especialistas reunidos em um só órgão;
— a especialização é estimulada;
— dentro do departamento, manifesta-se elevada integração;
— delimita-se a área de gerenciamento de pessoas;
— dá-se ênfase à funções, tarefas e atividades da área;
— ideal para empresas de pequeno porte.
• Desvantagens
— concentração de decisões no staff da área;
— monopólio e exclusividade das decisões e execução no staff da área;
— práticas muito homogêneas e padronizadas – burocráticas;
— o status quo é mantido e conservado;
— o foco da ação é distante;
— administração autoritária e autocrática.
De acordo com o exposto, fica explícito que a descentralização é bem mais vantajosa tanto para os 
especialistas da área de Gerenciamento de Pessoas, como para os gestores de linha. Não precisa haver 
esse temor de que a área vai acabar e perderemos nosso campo de atuação! Basta desenvolvermos um 
trabalho atuante, participativo, criativo e em sintonia com a missão e política da organização. Vejamos 
a história abaixo e reflitamos sobre o assunto:
Conta uma velha história popular que um especialista em grandes construções prediais, 
em visita a uma cidade, deparou-se com uma imponente construção. Curioso por conhecer as 
minúcias do trabalho, aproximou-se e perguntou ao primeiro trabalhador à vista o que ele estava 
fazendo. Cansado, abatido e muito suado, o trabalhador respondeu-lhe, sem sequer lhe dirigir 
o olhar, que estava quebrando uma pedra maldita. Insatisfeito com a resposta, o especialista 
aproximou-se de outro trabalhador e repetiu a pergunta. Deste obteve a resposta de que estava 
preparando pedras para uma construção, mas não entrou em detalhes. Ainda insatisfeito com 
as respostas obtidas, o especialista procurou o terceiro trabalhador que encontrou. Este estava 
cantarolando uma melodia, parecia alegre e respondeu-lhe com entusiasmo e orgulho que estava 
ajudando a construir a catedral da cidade, o que se tratava de um grande empreendimento para 
o país.
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Interessante, não é? Todos os três trabalhadores executavam a mesma atividade, mas tinham uma 
percepção diferente sobre o que faziam. É exatamente nessa percepção mais ampla, na motivação, 
no comprometimento e no envolvimento do trabalhador, que, tanto a área de Gerenciamento de 
Pessoas como os gestores de linha devem somar esforços para que possam contribuir efetivamente 
com a construção de um ambiente de trabalho mais prazeroso e alinhem os objetivos individuais aos 
organizacionais e vice-versa.
Quando a opção é pela contratação de terceiros, as decisões passam a ser mais compartilhadas e o 
Gerenciamento de Pessoas atua mais como uma consultoria interna dando suporte às demais áreas da 
organização.
• Vantagens
— ações e decisões compartilhadas e tomadas pelos gestores de linha;
— não há monopólio das decisões relacionadas às pessoas;
— adequação das práticas às necessidades individuais;
— foco no cliente interno, a área de gerenciamento de pessoas atua com consultoria interna;
— favorece a administração compartilhada e participativa.
• Desvantagens
— pode haver uma perda de fronteiras e limites da área de gerenciamento de pessoas;
— pode haver uma dispersão dos especialistas da área de gerenciamento de pessoas;
— a terceirização de algumas atividades burocráticas é necessária.
 Lembrete
O movimento de centralização e descentralização é cíclico, com aspectos 
regionais e setoriais.
 Resumo
Chiavenato (2004) descreve os sistemas de provisão como os 
responsáveis pelo ingresso de pessoas na organização. Envolve: pesquisa 
de mercado, recrutamento, seleção bem como a integração de pessoas à 
organização. A eficácia é encontrada por meio da identificação, atração 
e retenção do talento visado. Encontrar talentos no mercado significa 
explorar o ambiente organizacional em termos de: espaço, tempo e lei da 
oferta e procura.
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O recrutamento pode ser de três tipos básicos: externo, interno ou 
misto. O primeiro trata da busca de candidatos no mercado de trabalho. O 
segundo refere-se à busca de atração de candidatos na própria empresa, 
ou seja, é permitido aos colaboradores ascender a cargos mais elevados. O 
terceiro é a combinação dos dois primeiros tipos: a mescla de candidatos 
que provém do mercado de trabalho e da própria empresa.
Os procedimentos básicos do processo seletivo são: descrição e análise 
do cargo (na descrição são analisados o que o ocupante faz, quando, 
como e por que faz; na análise são vistos os requisitos mentais e físicos, 
as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho), as técnicas 
de seleção (entrevista, testes de conhecimentos ou de capacidades, testes 
psicométricos, testes de personalidade, dinâmicas de grupo e grafologia), 
avaliação e pareceres finais, controle da seleção (adaptação do novo 
empregado à empresa e vice-versa, análise, acompanhamento e avaliação 
do período probatório).
O objetivo principal da Administração de Cargos é descrever e analisar 
os cargos, com o intuito de especificar características, habilidades e 
conhecimentos que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, 
a organização tem como melhor os administrar. 
Os novos métodos para avaliações de desempenho caracterizam-
se por uma colocação totalmente inovadora, focada na autoavaliação e 
autodireção das pessoas, numa participação maior do trabalhador no 
planejamento de desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria 
contínua do desempenho.
Todo o esforço por recrutar, selecionar e treinar pode perder-se muito 
facilmente. O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais 
focado na retenção dos talentos pois abrange: remuneração, benefícios 
sociais, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto: 
A empresa Monsanto utiliza um programa que pode ser classificado como remuneração variável, 
pois os seus 660 funcionários participam de um jogo desafiador. Grupos de 10 a 12 trabalhadores 
de diversas áreas e níveis hierárquicos reúnem-se para definir as metas de cada uma das unidades. 
Batizadas de design teams, essas equipes decidem tudo, da forma de pagamento até os participantes do 
programa. Só há uma regra predefinida: sem lucro, não há prêmio.
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Porque 
A política de remuneração salarial variável visa ao alinhamento e à convergência de esforços para 
melhorar o desempenho da empresa, que deseja gerar atitude de busca contínua de melhorias pelo 
vínculo entre desempenho e recompensa.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmarque:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Justificativa:
 Verifica-se que a afirmativa “A empresa Monsanto utiliza um programa que pode ser 
classificado como remuneração variável, pois os seus 660 funcionários participam de um jogo 
desafiador. Grupos de 10 a 12 trabalhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos reúnem-se 
para definir as metas de cada uma das unidades. Batizadas de design teams, essas equipes decidem 
tudo, da forma de pagamento até os participantes do programa. Só há uma regra predefinida: sem 
lucro, não há prêmio.” é verdadeira, pois a remuneração por resultados, praticada pela Monsanto, 
é uma das modalidades da remuneração variável e, conforme se pode analisar no livro-texto, 
consiste na fixação de uma meta e uma bonificação a ser recebida quando atendida essa meta, 
previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, conforme explica Zimpeck (1990). 
Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a medição 
dos resultados, o que, consequentemente, justificará o pagamento da bonificação. O sistema não 
produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem 
fora de seu alcance. Por esse motivo, é importante a sua participação tanto no estabelecimento 
das metas de desempenho quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor 
capaz de realmente recompensar os resultados considerados bons. 
 Quanto ao fato da primeira situação ocorrer porque “A política de remuneração salarial variável 
visa ao alinhamento e à convergência de esforços para melhorar o desempenho da empresa, que deseja 
gerar atitude de busca contínua de melhorias pelo vínculo entre desempenho e recompensa.” também 
é verdadeira, pois a política de remuneração variável reforça o espírito de equipe, propiciando aos 
trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-os mais influentes no processo de mudanças, 
à medida que está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso do negócio, vitalizando 
o processo de melhorias contínuas. Esse processo direciona todos os colaboradores para a busca de 
melhores resultados, o que lhes proporcionará mais satisfação, além de maior remuneração.
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Questão 2. Entre os pilotos que compõem o quadro da Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado 
desempenho acima da média. Para esses, o departamento de Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer 
um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da Companhia. Celso, analista 
de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias para recompensar esse grupo de pilotos. Quais 
das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são mais indicadas para esse caso?
A) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial, 
aliadas ao tempo de serviço no cargo.
B) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho acima do esperado, sem que o tempo de serviço 
seja levado em conta.
C) Aquelas que contemplam resultados globais, perceptíveis, porém impossíveis de serem 
quantificados.
D) Aquelas que contemplam resultados setoriais, perceptíveis, porém impossíveis de serem 
quantificados.
E) Aquelas que se referem aos indivíduos de desempenho acima do esperado e que trabalham há 
mais tempo na empresa.
Resolução da questão na Plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
DSCF3853.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/e51OCk>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 2
LOOKINGTOWARDHEAVEN.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/ke0xcp>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 5
HANABI060716DYSN133.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/0owBf4>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 6
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2004, 
p. 303 (adaptada).
Figura 7
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2004, 
p. 305 (adaptada).
Figura 8
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2004, 
p. 307 (adaptada).
Figura 9
SW_CELL_PHONE_BAD_NEWS.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/eSKipw>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 11
DSC00571_1.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/wkTyPC>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 12
MONEYHAND0202083.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/DGI6Dr>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 13
ATT00001.JPG. Disponível em: <http://canais.sol.pt/photos>. Acesso em: 2 fev. 2012.
126
Figura 16
MONEYGOD032208.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/LCDNe2>. Acesso em: 2 fev. 2012.
Figura 18
IMGP6267.JPG. Disponível em: <http://mrg.bz/sB1K9t>. Acesso em: 2 fev. 2012.
REFERÊNCIAS
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Reino Unido, França e Espanha, 1992.
AVATAR. Direção: James Cameron. 162 min. son. color. Estados Unidos, 2009.
MAUÁ: o imperador e o rei. Direção: Sergio Rezende. 135 min. son. color. Brasil, 1999.
MONSTROS S.A. Direção: Pete Docter, David Silverman e Lee Unkrich. 92 min. son. color. Estados 
Unidos, 2001.
NÁUFRAGO. Direção: Robert Zemeckis. 144 min. son. color. Estados Unidos, 2001.
O GLADIADOR. Direção: Ridley Scott. 155 min. son. color. Estados Unidos e Reino Unido, 2000.
O ÚLTIMO samurai. Direção: Edward Zwick. 154 min. son. color. Estados Unidos, 2003.
SOCIEDADE dos poetas mortos. Direção: Peter Weir. 128 min. son. color. Estados Unidos, 1989.
SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. 110 min. son. color. Estados Unidos, 1992.
TEMPOS Modernos. Direção: Charles Chaplin. 87 min. P&B. Estados Unidos, França e Reino Unido, 1936.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. 136 min. son. color. Estados Unidos, 2004.
WALL Street: poder e cobiça. Direção: Oliver Stone. 125 min. son. color. Estados Unidos, 1987.
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Unidade IV – Questão 1: CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000 (adaptada).
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006. Administração. 
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000