Aula 1 a Aula 6 - Gestao de Projetos - Slides e Texto

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1
Prof. Marcos Antonio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 1
Conversa Inicial
Nesta primeira aula, iremos abordar sobre os 
elementos que fundamentam a gestão de 
projetos
Principais conceitos 
Introdução ao gerenciamento de projetos
Ambientes de projetos
O gerente de projeto
Ciclo de vida do projeto
Temas a serem desenvolvidos
Principais conceitos de 
gestão de projetos
Linha do tempo
O homem sempre precisou de gestão
Planejar, direcionar, controlar (recursos)
Desenvolvimento tecnológico e mudanças 
Desenvolvimento humano e mudanças
Projeto versus Processo
Características
Produto único
Temporário
Definição
É um trabalho temporário, realizado por um 
grupo de pessoas que possuem um objetivo 
único
O que é um projeto?
1 2
3 4
5 6
2
Conhecimentos
Habilidades
Ferramentas
Gerenciamento de projeto
Macon / Shutterstock
PMBOK – ISO – PRINCE2 – IPMA – SCRUM 
PMI®-Project Management Institute
1969 – Auxiliar profissionais no 
gerenciamento de projetos
2019 – 1.000.000 membros em mais de 200 
países
Padrão de gerenciamento
PMBOK® – Project Management Body of 
Knowledge 
Padrão referência para ISO, ANSI, IEEE, 
entre outros
1ª Edição: 1996
6ª Edição: 2017
Padrão de gerenciamento
Introdução ao gerenciamento 
de projetos
Oportunidade
Necessidade
Como os projetos são criados?
Produto
Serviço
Melhoria
Mudança
Adequação
Caso – Tomada de padrão brasileiro 
ABNT NBR14136 - 2002
Oportunidades (2011)
Novos negócios
Novos produtos/serviços
Necessidades (2011)
Adequação
VizRad / Shutterstock
7 8
9 10
11 12
3
Atender 
Às expectativas do cliente (valor)
Aos objetivos do projeto
Dentro das restrições
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Fatores de sucesso de projetos
Portfólio (área de negócio)
Programa (projetos de mesmo interesse)
Projeto A
Projeto B
...
Portfólios, programas e projetos
Portfólios, programas e projetos
Gerência 
geral
Portfólio B Portfólio C
Programa A
Projeto AProjeto AProjeto AProjeto A
Projeto B
Programa BPrograma A
Portfólio A Ambiente dos projetos
Contexto local
Cultura
Estrutura organizacional
Maturidade em projetos
Influência dos ambientes organizacionais
ACESSO A
RECURSOS E 
FERRAMENTAS
Estrutura 
funcional
Tipos de estruturas organizacionais
Fonte: elaborado com base em PMBOK®, 2013 p. 21.
Executivo
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do Projeto
13 14
15 16
17 18
4
Estrutura 
matricial fraca
Tipos de estruturas organizacionais
Executivo
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do Projeto
Fonte: elaborado com base em PMBOK®, 2013 p. 23.
Estrutura 
matricial 
balanceada
Tipos de estruturas organizacionais
Executivo
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Gerente de Projeto
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do Projeto
Fonte: elaborado com base em PMBOK®, 2013 p. 24.
Estrutura matricial forte
Tipos de estruturas organizacionais
Executivo
Chefe dos Gerentes 
de Projetos
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do Projeto
Fonte: elaborado com base em PMBOK®, 2013 p. 4.
Estrutura projetizada
Tipos de estruturas organizacionais
Fonte: elaborado com base em PMBOK®, 2013 p. 25.
Executivo
Gerente de Projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do Projeto
Organizações ou indivíduos
Influenciam ou são influenciados 
Causam impacto positivo ou negativo
Internos ou externos
Ativos ou passivos
Características - poder, influência, 
interesse, outras
Partes interessadas
O gerente de projeto
19 20
21 22
23 24
5
Ator principal
Responsável pelo sucesso/fracasso
Integra atividades e pessoas
Oráculo
Quem é o gerente de projeto?
Aha-Soft / Shutterstock
Gestão técnica
Gestão estratégica
Liderança
Habilidades interpessoais (soft skills)
Habilidades e competências do 
gerente de projetos 
Gestor
Poder da posição
Administra
Sistema e estrutura
Controle
Metas e curto prazo
Resultados
Operações e soluções
Gerenciamento versus liderança
Líder
Poder relacional
Inova
Relacionamentos
Confiança
Visão de longo alcance
Horizonte
Alinhamento, 
motivação
Ciclo de vida do projeto
Conceito: período de vida
Divisão por fases (momentos)
Grupos atividades correlatas
Sequenciais ou sobrepostas
O que é o ciclo de vida do projeto?
Representa uma sequência de fases (grupos de 
atividades) presentes em grande parte dos 
projetos
Fases
Início
Organização ou preparação
Execução ou implementação
Término ou encerramento
Ciclo genérico
Inicio
Organização
Execução 
Encerramento
25 26
27 28
29 30
6
Custos dos projetos
Características do ciclo de vida do projeto
Custos
Início Fim Tempo
Máximo
0
Risco dos projetos
Características do ciclo de vida de projeto
Riscos
Início Fim
Baixo
Tempo
Alto
G
ra
u
 d
e 
R
is
co
Risco dos projetos x Custo das mudanças
Características do ciclo de vida de projeto
Riscos
Início Fim
Baixo
Tempo
Alto
G
ra
u
 d
e 
R
is
co
Custo Mudanças
Preditivos 
Seguem um plano bem definido
Uma iteração
Iterativos
Escopo definido com variação de custo e 
tempo
Varias iterações
Tipos de ciclo de vida do projeto
Incrementais
Iterações sucessivas
Entregas incrementais 
Adaptativos (ágeis)
Iterativos
Incrementais
Tipos de ciclo de vida do projeto
Híbridos:
Previsto – no início (preditivo)
Não previsto – de forma adaptativa (ágil)
Tipo de ciclo de vida do projeto
31 32
33 34
35 36
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 1  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
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CONVERSA INICIAL
Seja bem-vindo(a)! Nesta aula, vamos abordar temas introdutórios e que fundamentam o estudo
sobre gerenciamento de projetos. No início, vamos apresentar e conceituar um projeto, conhecer os
principais atributos e diferenciá-lo de operações sistêmicas. Em seguida, explanaremos sobre os
principais fatores influenciadores dos projetos e uma introdução sobre conceitos de programas,
portfólios e suas relações.
  Ainda dentro do conceito de fatores influenciadores, vamos abordar sobre as estruturas
organizacionais mais comuns e em como elas podem influenciam o gerenciamento dos projetos.
Como o gerente de projetos exerce o papel principal nesses empreendimentos, faremos uma
abordagem mais detalhada das suas características, habilidades e competências. E finalizamos esta
aula com a apresentação e análise do ciclo de vida dos projetos, abordando suas características mais
comuns. Esperamos que todos possam assimilar e aproveitar este material, lembrando que os
conceitos vistos aqui devem ser adaptados para cada realidade.
Bons Estudos!
TEMA 1 – CONCEITOS EM GESTÃO DE PROJETO
Desde os tempos das pirâmides, o homem sente a necessidade de planejar, direcionar e
controlar atividades para realizá-las de modo eficaz e eficiente, ou seja, fornecendo aquilo que é
solicitado, dentro das restrições estabelecidas.
Após os milhares de anos que seguiram, observamos uma completa mudança da visão do
mundo.
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Os desenvolvimentos técnico e cultural nos fizeram conhecer mais sobre o universo e seus
recursos, e por outro lado, nos permitiu reconhecer mais sobre os padrões de comportamentos dos
serem humanos.
Neste tempo, também aprendemos a criar novas tecnologias e ferramentas para facilitar a ação
do homem nas tarefas que exigem recursos e esforços.
E mesmo com todas as mudançase no atual nível de conhecimento e tecnologia existente, os
projetos ainda necessitam de análise, direcionamento e controle.
Ou seja, até os dias atuais, os projetos sempre estiveram atrelados a um sistema de
gerenciamento, seja lá qual for.
Mas para entender como podemos prover o gerenciamento de um projeto, primeiro vamos
conceituar projeto e gerenciamento.
1.1 MAS O QUE É UM PROJETO?
Numa primeira análise, observamos que qualquer projeto contém recursos (máquinas,
ferramentas, pessoas e insumos) e atividades (trabalho, esforço, processamento etc.), e que esses
elementos devem interagir para a obtenção de um objetivo, um produto ou um serviço.  
Porém, essa análise também pode ser colocada para qualquer tipo de transformação de bens,
que podemos chamar de produção, operação ou processo contínuo.
Os projetos são diferenciados em relação a uma produção ou operação por apresentarem
algumas características próprias.
As duas principais são a unicidade e a temporariedade, ou seja, os projetos são únicos e
temporários.
Tomemos como exemplo o projeto de um automóvel. Desde sua ideia conceitual até se chegar a
um produto testado e acabado, esse projeto foi único e temporário. A partir da colocação desse
projeto na linha de montagem, este passa a ser uma produção ou operação, pois serão fabricados
muitos automóveis similares e sem um tempo determinado para a extinção dessa produção.
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Para fecharmos este tópico, citamos o conceito de projeto dado pelo Guia PMBOK, na sua sexta
edição: “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único.” (PMI, 2017 p. 4).
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
Como comentamos anteriormente, todo projeto necessita de algum planejamento,
direcionamento e controle de atividades. Mas esse conceito simplista de gestão esconde os reais
atributos necessários para o bom gerenciamento.
Conforme a definição do Guia PMBOK, “gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos” (PMI, 2017 p. 10).
Por esse prisma, a gestão de projetos está fortemente relacionada à competência das pessoas
envolvidas no projeto e ao uso de ferramentas e técnicas para se chegar aos objetivos estabelecidos.
Tomemos como um exemplo, nos dias atuais, uma grande empresa que pode ter nas mãos a
mais alta tecnologia em termos de ferramenta de gestão, com aplicativos que fornecem dados do
projeto em tempo real, com inteligência artificial, com gráficos e projeções de realidade aumentada
etc. Mas para que essa ferramenta possa ser utilizada, em quase todo seu potencial, as pessoas
envolvidas nos projetos devem ter conhecimentos e habilidades, não somente nas ferramentas, mas
principalmente em projetos. Devemos lembrar sempre que projetos são essencialmente realizados
por PESSOAS.
1.3 O PMI®: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O PMI é uma instituição não governamental que foi criada com o intuito de auxiliar os
profissionais da área no gerenciamento de projetos.
Segundo Sheiddmandel et al. (2018, p. 13), o PMI foi criado em 1969 por uma rede de
profissionais com intuído de se compreender melhor o gerenciamento de projetos, destacando que
“o PMI se tornou a principal referência mundial na área nos anos subsequentes, oferecendo
treinamentos e certificações sobre a gestão de projetos e suas subáreas para profissionais”
(Sheiddmandel et al., 2018, p. 13).
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De acordo com as demonstrações financeiras de 2019, a instituição contava, ao final 2019, com
mais 590 mil membros e mais de 1 milhão de membros credenciados em mais de 200 países (PMI,
2019, p. 1).
O PMI desenvolve e promove o profissionalismo em projetos, fomenta eventos, cursos, além de
premiar os melhores projetos desenvolvidos por todo o mundo.
Em 2019, o Pmnetwork (2019, p. 18) destaca que o projeto que ganhou o prêmio como “Projeto
do ano de 2019 do PMI” foi o desenvolvimento do avião E190, da Embraer).
1.4 GUIA PMBOK® PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
Segundo o PMI (2017 p. 1), foi em meados do século XX que profissionais que já trabalhavam
com projetos buscaram um reconhecimento sobre essa profissão.
O PMI auxiliou na consolidação de uma base de conhecimento em gerenciamento de projetos e
publicou com o nome de Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).
Para o PMI, (2017, p. 1), o termo PMBOK estabelece o conhecimento para o profissional em
gerenciamento de projetos e diz ainda que: “O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui
práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão
surgindo na profissão” (PMI, 2017, p. 1).
Para Ramos Junior et al. (2019, p. 3) o PMI consolida ferramentas e práticas de gerenciamento no
Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), e que: “graças à relevância e influência do
instituto, se tornou a fonte de referência padrão em gerenciamento de projetos no Brasil”.
Para Paes (2014, p. 1), O PMBOK possui um reconhecimento como padrão em gerenciamento em
nível global, e “a evolução deste guia se dá através de revisões periódicas incorporadas que o deixam
mais refinado e sólido como referência no Mercado.
Pelas referências citadas é que tomaremos o Guia PMBOK como referência principal de nosso
curso, pois entendemos que são as mais consolidadas e respeitadas na atualidade.
O PMI procura sempre se renovar e revisar a sua base de conhecimento, e por isso realiza
revisões periódicas no Guia PMBOK.
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Como exemplo desta renovação, o PMI há tempos já reconhece novas técnicas no
gerenciamento de projetos, como as metodologias ágeis (SCRUM, XP e outros). Algumas dessas
novas metodologias iremos ter a oportunidade de conhecer mais adiante.
TEMA 2 – INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Constatamos por meio das conceituações anteriores que um projeto trata de atividades
gerenciadas e com objetivos distintos. Eles podem ser aplicados em todas as áreas e servem como
ferramentas para a promoção, mudança, melhoria, aperfeiçoamento e outros objetivos estratégicos
em uma organização.
Neste contexto, devemos procurar entender essa função estratégica dos projetos dentro das
organizações, pois o sucesso de um projeto pode estar na correta definição de seu objetivo.
2.1 COMO SÃO CRIADOS OS PROJETOS?
Para Sheiddmandel et al. (2018, p. 32), um projeto pode ter início de várias formas: “pode ser
uma percepção de demanda futura, uma necessidade de mercado, um produto diferenciado, ou seja,
a identificação de uma oportunidade de negócio e/ou produto em que as partes interessadas
fomentem e sejam convergentes aos mesmos objetivos”.
Para o PMI (2017, p. 7), os motivos de iniciação dos projetos podem ser classificados em quatro
categorias: “cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais; atender a pedidos ou necessidades das
partes interessadas; implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas, criar, melhorar
ou corrigir produtos, processos ou serviços”.
Um belo exemplo que podemos citar sobre fatores para iniciar um projeto foi quando ocorreu a
mudança, ou melhor, a definição do novo padrão de tomadas de três pinos, conforme ABNT
NBR14136. Por mais que a ABNT tenha informado antecipadamente sobre a mudança, muitas
empresas deixaram para promover as mudanças na “última hora” e assim tiveram que definir novos
projetos, às pressas, para adequar seus produtos. Neste caso, a probabilidade da ocorrência de
perdas para a empresas é muito maior.
2.2 FATORES DE SUCESSO DOS PROJETOS
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VIANA VARGAS, (2009, p. 762) nos alerta que “um projeto bem-sucedido é aquele que é
realizado conforme o planejado. O sucesso é colher o que se plantou. Nem mais nemmenos”.
Para o PMI (2017, p. 34), os fatores mais importantes para definição do sucesso do projeto são
tradicionalmente; prazo, custo, escopo e qualidade, e que “mais recentemente, os profissionais e
estudiosos determinaram que o sucesso do projeto também deve ser medido considerando-se a
realização dos seus objetivos”.
Kerzner e Saladis (2011, p. 65) comentam que a evolução da definição de sucesso dos projetos
acompanha o amadurecimento do gerenciamento. Conforme a análise dos pesquisadores, tanto o
fornecedor como cliente devem definir qual será a definição de sucesso para eles. “Conforme a
definição de sucesso muda, o mesmo deve acontecer com a definição de valor”.
Podemos perceber que houve uma evolução na definição de sucesso de um projeto e que o
cliente deve participar mais ativamente nesta definição. Outro ponto importante que devemos
observar é que o critério pode mudar conforme o andamento do projeto.
Para ilustrar esta reflexão, tomemos o exemplo do projeto de um site que deve ser utilizado
como uma plataforma de vendas online. Neste tipo de projeto no qual existem poucas definições no
seu início, este normalmente sofre várias mudanças de escopo por solicitação do cliente. Tais
mudanças consequentemente mudam os critérios de sucesso do projeto e devem ser
constantemente acordados entre fornecedor e cliente.
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS
Estamos cientes que existe uma infinidade de tipos de organizações, e cada qual busca tratar de
maneira própria sua estratégia de negócios. Dependendo do tamanho da empresa, esta pode
acomodar muitas áreas e divisões de negócios.
Normalmente, a gestão de projetos está estrategicamente alinhada às divisões da organização.
Assim, os projetos podem ser concebidos para proporcionar um resultado ou valor para um
determinado produto ou serviço, ou mesmo para um grupo de produtos ou de negócios.
O PMI (2017, p. 11) define portfólio como sendo “projetos, programas, portfólios subsidiários e
operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos estratégicos”.
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De acordo com o PMI (2017, p. 543), um programa é um grupo de projetos que possuem
alguma relação, e que se pode obter maiores benefícios quando se gerencia o todo em relação ao
gerenciamento separado de cada projeto.
Viana Vargas (2009, p. 599) comenta que “esses componentes (projetos, programas e outros
esforços) são mensuráveis, ordenáveis e priorizáveis. O interesse na estruturação do portfólio é
estratégico”.
A Figura a seguir nos mostra quais as estratégias de divisões possíveis para o portfólio. Significa
que o portfólio pode ter subportfólios A, B, C etc., assim como programas, projetos e operações. Os
subportfólios são considerados portfólios e podem ser divididos da mesma maneira.
Figura 1 – Portfólio, programas e projetos
Fonte: Adaptado de PMI, 2013, p. 5.
As figuras 2 e 3 nos mostram, respectivamente, as relações e divisões possíveis com base em
programa e projeto.
Figura 2 – Programa e Projetos
Fonte: Adaptado de PMI, 2013, p. 5.
Figura 3 – Projeto e operações
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Fonte: Adaptado de PMI, 2013, p. 5.
Vale lembrar que se tratando de divisões de negócios, os recursos normalmente são
compartilhados nos níveis abaixo de cada estrutura.
Para ilustrar, vamos tomar como exemplo a estratégia de uma grande empresa de energia, e que
possui quatro grandes áreas de negócio: geração, transmissão, distribuição e telecom. Neste caso,
podemos considerar que cada área de negócio possui seu próprio portfólio, com programas, projetos
e operações. Digamos hipoteticamente que a área de telecom esteja com um programa de levar
cabos óticos para as cidades com mais de 20 mil habitantes do estado. Esse programa terá vários
projetos de infraestrutura de cabeamento para cada cidade, ou mesmo um subprograma de
cabeamento para a região norte do estado. Notemos que os projetos e programas, neste caso, estão
na mesma estrutura, abaixo do portfólio de telecom.
TEMA 3 – AMBIENTE DOS PROJETOS
Veremos neste tema como as estruturas das organizações podem influenciar um projeto, o seu
gerenciamento e consequentemente as pessoas envolvidas.
3.1 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Nenhum projeto, empresa ou organização pode ser considerado um elemento fechado ao
mundo externo, todos somos influenciados pelo ambiente em que estamos inseridos.
Carvalho Júnior (2012, p. 119) comenta que um projeto necessita de métodos e recursos para
poderem ser desenvolvidos, e deste modo estão inseridos em um contexto além dos objetivos
estabelecidos. Ele alega que o projeto “vai receber uma carga considerável de influências que podem
comprometer diretamente o desempenho dele”.
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Para o PMI (2017, p. 11), quando um projeto é inserido em um sistema organizacional, cria-se
um sistema único resultante, causado pela interação de fatores do sistema. Ele cita como sendo
alguns destes fatores; “os elementos de gerenciamento, as estruturas de governança e os tipos de
estrutura organizacional”.
Podemos observar que existem empresas que operam diretamente com projetos, são empresas
ditas com boa maturidade, pois adotam uma estrutura e uma governança voltada aos projetos.
Devemos considerar que, nesse caso, a influência provavelmente será positiva, pois ela dará maior
apoio e poder aos gestores dos projetos.
Por outro lado, empresas que normalmente não operam com projetos não devem ter uma
estrutura, nem uma governança para trabalhar com projetos. Neste caso, a autoridade dos gestores é
mais limitada, com uma provável influência negativa sobre os projetos.
3.2 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vimos nos parágrafos acima que um dos principais fatores de influência nos projetos estava na
sua estrutura organizacional. Conforme a maturidade da empresa em lidar com os projetos, notamos
que já existe uma estrutura que reconhece a importância dos projetos para a organização.
Para Viana Vargas (2009, p. 3727-3728), os projetos refletem a estrutura organizacional da
empresa pois esta mostra a importância dada pelo assunto, disponibilidade dos envolvidos e o
interesse da organização.
Viana Vargas (2009, p. 3727-3728) comenta ainda que “o estilo organizacional apropriado para
um projeto específico depende quase que totalmente de sua natureza e do estilo organizacional da
empresa”.
De um modo geral, a empresa deve adotar uma estrutura organizacional conforme o quanto
está envolvida com projetos, porém, existem inúmeros fatores que devem ser analisados ao se
escolher uma estrutura.
O PMI (2017, p. 47), conforme veremos a seguir, nos mostra um quadro comparativo, contendo
uma série de estruturas e estilos organizacionais. Podemos observar neste quadro que as estruturas
organizacionais são diferenciadas pelas características em relação ao tratamento nos projetos.
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Quadro 1 – Reprodução completa da Tabela 2-1
Fonte: PMI, 2017 p. 47.
Para buscarmos compreender esta tabela, vamos observar selecionar algumas das estruturas
mais importantes e que se diferenciam de acordo com o nível e maturidade da organização em
projetos.
3.4 ESTRUTURA FUNCIONAL
Para Viana Vargas (2009, p. 3834), este é um modelo organizacional que utiliza a mesma linha de
controle para projetos, apresentando hierarquia funcional. Quem gerencia os projetos neste modelo
são funcionários do departamento. Os projetos apresentam pequena importância na organização. 
Para o autor, as principais desvantagens deste modelo para o gerenciamento de projetos são:
limitação de recursos, elevada burocracia, perda de foco pela divisão de tarefas e prioridade
departamental.
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Podemos ilustrar e analisar este tipode modelo quando em uma grande empresa departamental
surge a necessidade de se implantar uma nova máquina na produção. Para essa implantação, vários
setores deverão executar serviços de suas respectivas especialidades, sem se criar uma equipe
multifuncional. Neste caso, cada setor ou departamento deve realizar, estritamente, a tarefa de sua
responsabilidade funcional, e sem olhar o todo.  
3.5 ESTRUTURA ORIENTADA A PROJETOS
Para o PMI (2013, p. 25), neste modelo de estrutura os membros da equipe trabalham juntos,
grande parte dos recursos pertencem ao projeto e os gerentes de projeto possuem autoridade e
independência.  
Para Viana Vargas (2009, p. 3852), as principais desvantagens deste modelo são: a duplicação
dos esforços em projetos de mesma prioridade, perda de equipe no final do projeto, competição
interna por poder e recursos, reintegração nos departamentos ao final dos projetos.
Neste modelo, não existem departamentos ou os departamentos que existem são apenas de
suporte aos projetos. Podemos hipoteticamente ter uma empresa de projetos de sistemas de energia
solar, na qual há uma gerência geral e cada projeto ou agrupamento de projetos é liderado por um
gerente de projetos. Os departamentos como recursos humanos, manutenção, contabilidade etc. são
setores de suporte aos gerentes de projeto.
3.6 ESTRUTURAS MATRICIAIS
Para o PMI (2013, p. 23), esses tipos de estruturas misturam os modelos funcionais e orientados
a projetos, em três formas diferentes: fracas, balanceadas e fortes. As principais características que
diferenciam os três modelos são a autonomia e o poder do gerente de projetos.
3.6.1 MATRIZ FRACA
De acordo com a tabela vista no Quadro 1, na matriz fraca o gerente de projeto possui uma
baixa autoridade e baixo poder pois o orçamento é controlado pelo gerente funcional. Neste modelo,
o gerente de projeto fica apenas parte de seu tempo trabalhando no projeto, e a disponibilidade de
recurso é baixa.
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3.6.2 MATRIZ BALANCEADA
Neste modelo, o gerente de projeto apresenta uma autoridade de baixa a moderada e divide a
responsabilidade do orçamento com o gerente funcional. O Gerente de projeto trabalha ainda em
tempo parcial, porém a coordenação pode ser adicionada à sua função, e a disponibilidade de
recursos é moderada.
3.6.3 MATRIZ FORTE
Este tipo de estrutura apresenta um grupo de trabalho coordenado pelo gerente de projetos,
que agora possui forte autoridade e detém o controle total do orçamento. Na matriz forte, o gerente
de projeto trabalha cem porcento de seu tempo para o projeto.
Viana Vargas (2009, p. 3954-3955) comenta que em uma matriz forte, “gerentes de projeto se
agrupam em um departamento ou área da empresa que se destina ao gerenciamento dos projetos
da empresa, que por sua vez passam a ser importantes e estratégicos para o negócio” (Viana Vargas,
2009, p. 3954-3955).
3.7 ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP)
Segundo o PMI (2017, p. 48), o EGP “é uma estrutura organizacional que padroniza os processos
de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas”.
Para Carvalho Júnior (2012, p. 119), o EGP “cuida do planejamento e da integração dos diversos
projetos e subprojetos relacionados com os objetivos gerais da organização, ou do cliente do
projeto”.
Viana Vargas (2008, p. 3993-3996) comenta que varia muito o nível de assessoria e de função do
EGP, podendo exercer uma simples recomendação até definir e gerir a governança completa da
instituição sobre os empreendimentos.
É mais conhecido no Brasil na versão da língua inglesa Project Management Office (PMO). Esse
tipo de estrutura vem sendo cada vez mais adotada nas empresas pois ele visa estabelecer um
padrão de gerenciamento dos projetos além de, em muitos casos, realizar estudos de alinhamento
estratégico dos projetos em relação aos objetivos das organizações.
01/05/2023, 16:44 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/25
Na prática, o EGP sugere ou até mesmo estabelece todo o fluxo de gestão dos projetos por meio
de padrões de documentos, consultas (coaching) e treinamentos. Num nível mais elevado, ele pode
centralizar as operações e a gestão dos projetos ou programas, gerar relatório, definir e até
direcionar a estratégia da organização nas escolhas dos empreendimentos.
3.8 PARTES INTERESSADAS
Kerzner (2009, p. 6) comenta que as partes interessadas são organizações ou indivíduos que que
podem causar impacto positivo ou negativo ao projeto. Por isso, é importante que o gerente de
projeto seja uma interface com as partes interessadas, pois muitos deles podem direcionar o projeto.
O PMI (2018, p. 550) comenta que as partes interessadas podem estar internas ou externas ao
projeto e estarem envolvidas de forma passiva ou ativa. Alguns exemplos de parte interessadas são:
Equipe do Projeto;
Patrocinadores;
Gerentes Funcionais;
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP);
Gerentes de outros projetos;
Fornecedores;
Clientes;
Governos (municipal, estadual e federal);
Concorrentes;
Acionistas;
Vizinhança (Sociedade);
Órgãos reguladores;
Concessionárias;
Usuários;
Funcionários.
Entendemos que o gerente de projetos se torna uma peça-chave no processo de convivência
entre projeto e partes interessadas.
Dentro de suas competências e habilidades, o gerente de projetos deve estabelecer um bom
relacionamento com as partes interessadas, em todos os níveis, e assim promover a integração do
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projeto no ambiente que for estabelecido. 
Dada a importância no tratamento das partes interessada, o PMI estabeleceu um processo
dedicado exclusivamente ao gerenciamento das partes interessadas, como veremos nos próximos
conteúdos.
Um recente e trágico episódio retrata a importância do gerenciamento das partes interessadas e
demonstra em como o ambiente externo tem influência nos empreendimentos. Em janeiro de 2019,
rompeu uma barragem no município de Brumadinho matando 270 pessoas e deixando uma
devastação social e ecológica por onde o rio de lama passou. O impacto negativo sobre a empresa
mineradora foi enorme, foram gastos dezenas de bilhões de dólares para buscar reparar os danos,
fora o desgaste da imagem da empresa no cenário mundial.
TEMA 4 – O GERENTE DE PROJETO
Agora nós vamos conhecer a pessoa a qual deve possuir toda a competência, ou boa parte dela,
para o gerenciamento de um projeto, tendo o fardo da responsabilidade pelo seu resultado.
Segundo Viana Vargas (2018, p. 4088-4089), “muito do sucesso ou fracasso de um projeto está
no gerente do projeto”.
4.1 QUEM É O GERENTE DE PROJETOS?
Para o PMI (2017, p. 52), “o gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora
para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto”.
Para Kerzner (2009, p. 4), o gerente de projetos é o responsável pela coordenação e integração
de atividades, com objetivo de desenvolver, executar e promover as mudanças no plano de projeto.
Assim, observamos que o gerente de projeto é o principal ator ou agente de uma empreitada e
deve liderar a equipe para cumprir todos os objetivos requeridos.
4.2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Para Pedrosa et al. (2018), o gerente de projetos deve possuir a habilidade de navegar em
diferentes níveis das organizações, com o objetivo de levar o seu projeto ao sucesso.
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Paes (2014, p.176) comenta que “a competência é resultado da união de conhecimentos
(formação, treinamento, experiência e autodesenvolvimento) com comportamentos (habilidades,
interesse e vontade)”.
Viana Vargas (2018, p. 4127-4149) destaca ainda que além das competências técnicas, outras
habilidades específicas podem ser o diferencial para sucesso de um projeto. Dentre as muitas
habilidades que ele relaciona, destacamos:“habilidades nas Comunicações, Habilidade de escutar,
Habilidade de persuadir, Habilidades organizacionais, [...] Empatia, Motivação, Espírito de corpo”.
O PMI (2017, p. 60) tem aplicado a Estrutura de Desenvolvimento da Competência em
Gerenciamento de Projetos, ou do inglês, Project Management Competency Development (PMCD) e
desenvolveu um Triângulo de Talentos para direcionar as habilidades necessárias para os gerentes de
projeto.
Conforme o PMI (2017, p. 56), o Triângulo de Talentos define três conjuntos de habilidades em
que o gerente de projetos deve se desenvolver.
4.2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETO TÉCNICO
São conhecimentos técnicos específicos para gerenciar projetos e grupos de projetos. Essas
habilidades demonstram conhecimentos em cronogramas, contabilidade, custos, financeiro e outros.
4.2.2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS
Estas são habilidades de nível mais amplo no gerenciamento de negócios. Ter uma visão
sistêmica da organização e da funcionalidade do negócio como um todo. Essas habilidades auxiliam
muito nas decisões de investimentos, análise de riscos, na comunicação entre os vários níveis da
organização e na percepção de valor para os clientes.
4.2.3 LIDERANÇA
Estas são as habilidades que têm uma grande influência para a construção de equipes coesas,
produtivas e motivadas. Neste caso, as habilidades interpessoais importantes são: empatia, saber
ouvir, comunicação, mentalidade servidora e outras.  
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4.2.4 GERENCIAMENTO E LIDERANÇA
Figura 4 – Gerenciamento
Créditos: Ilyafs/Shutterstock.
Para viana vargas (2018, p. 4135-4142), a habilidade de liderança tem a ver com “ser exemplo
constante, energia, visão, delegação, e atuação otimista”. Esses termos não condizem muito com a
orientação do termo gerenciamento que nos remete a termos como controle, direcionamento,
medição etc.
O PMI (2017) comenta que gerenciamento nos remete à orientação para alguém ir de um ponto
a outro, por um comportamento esperado. Já liderança envolve uma discussão e entendimento para
guiar alguém de um ponto a outro.
Essa distinção para o correto emprego do gerenciamento e da liderança os gerentes também
devem adquirir.
O PMI (2017) criou um quadro comparativo entre esses dois estilos e que demonstra claramente
suas diferenças.
Quadro 2 – Reprodução completa da Tabela 3-1
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Fonte: PMI, 2017, p. 64.
Podemos perceber que o gerente de projetos tem um posicionamento único e centralizador
frente aos empreendimentos. Suas múltiplas funções e responsabilidades sugerem uma ampla gama
de habilidades e competências necessárias para gerenciar as estratégias, os fluxos de informações,
recursos, as políticas e governanças, e ainda motivar sua equipe.
Porém, na contramão dessas sistemáticas, observamos cada vez mais a adoção de uma
abordagem descentralizadora, que empodera a equipe para as tomadas de decisão. Isso porque o
mundo dos negócios está exigindo respostas cada vez mais rápidas e a centralização de poder gera
algum tipo de gargalo.
TEMA 5 – CICLO DE VIDA DO PROJETO
Quase tudo o que conhecemos no universo apresenta um ciclo de vida, e com projetos não
poderia ser diferente.
O ciclo de vida dos projetos é dividido em fases que servem para melhor nos orientar sobre
eventos e controle das atividades.
Para Viana Vargas (2018), os projetos podem ser divididos em grupos de processos. Ele cita
ainda que o ciclo de vida é conjunto de fases de um projeto e afirma que “o ciclo de vida possibilita
avaliar uma série de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos,
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independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação” (Viana Vargas, 2018, p. 996-
997).
Deste modo, podemos entender que o ciclo de vida nos fornece um padrão de desenvolvimento
e uma previsão dos eventos de um projeto.
Carvalho Júnior (2010) afirma que a divisão do ciclo de vida dos projetos pode ser entendida
como fases, momentos ou desdobramentos. Para ele, a transição entre as fases de um projeto pode
ocorrer sem a necessidade de término da fase anterior, para o início da fase posterior.
O PMI (2017, p. 547) comenta que as fases de um projeto são compostas de atividades
sequenciais e lógicas em que termina com alguma entrega. Para o PMI, as fases podem ser
sequenciais, sobrepostas ou iterativas. E quanto à quantidade de fases, nomes e duração, estes “são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no
projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação” (PMI, 2017, p. 547).
Quando pensamos em projetos, temos que refletir um pouco sobre a enorme variedade de
tipos, tamanhos e objetivos diferentes. Pensar em um modelo de ciclo de vida que represente tanto o
desenvolvimento de um pequeno aplicativo para celulares quanto o de um projeto de um shopping
center seria muito absurdo, porém, mesmo nesses extremos podemos encontrar certos padrões.
5.1 CICLO GENÉRICO
Figura 5 – Ciclo genérico
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Créditos: lucadp/Adobe Stock Fotos.
O ciclo genérico é adotado por várias referências e apresenta quatro fases:
Início;
Organização e Preparação;
Execução ou Implantação;
Término ou Encerramento.
5.2 INÍCIO
Carvalho Júnior (2012) chama esta fase também de conceito, e comenta que neste ponto
somente temos o desejo de intervir em algo e que este desejo está associado a uma percepção, uma
oportunidade ou necessidade.
5.3 ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO
Para Carvalho Júnior (2012), esta fase tem início após a decisão de prosseguir com a empreitada.
Ele ainda afirma que é neste período que se deve estabelecer metas e objetivos, assim como criar a
estrutura de administração, gerente de projeto e equipe.
5.4 EXECUÇÃO OU IMPLEMENTAÇÃO
Nesta fase, comenta Carvalho Júnior (2012), é onde se concentra o maior esforço no projeto,
pois é o momento em que o projeto se efetiva, se transforma em produto.
5.5 TÉRMINO OU ENCERRAMENTO
Normalmente, o encerramento é uma fase em que todos nós estamos com certa ansiedade em
fechar a porta e apagar a luz, ou passamos por um momento de euforia provocada pela conclusão
do projeto ou pela entrega de mais uma etapa. Pois é justamente nesta fase em que os gestores e a
equipe deveriam se concentrar muito e realizar a análise crítica sobre o projeto ou sobre a entrega.
E como resultado desta análise, elaborar um plano de ação para promover as melhorias para o
próximo projeto. Carvalho Júnior (2012) comenta que “podemos traçar um quadro geral das
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atividades, identificando potencialidades e fragilidades das equipes envolvidas para que os
resultados sirvam, em projetos futuros, como subsídios no aprendizado das equipes interessadas na
organização, principalmente da alta administração” (Carvalho Júnior, 2012 p. 108).
Figura 6 –– Ciclo de vida genérico
A Figura 6 retrata todos as fases de um ciclo genérico, porém ele é diferente ao ciclo concebido
por outras fontes, em que as fases ficam dispostas linearmente e não fecham o ciclo.
Consideramos que ambas as concepções podem ser aplicadas sobre o que foi apresentado,
porém, vale ressaltar que o ciclo fechado pode representar que, após o encerramento, retornam às
lições aprendidas e às melhorias para o próximo projeto ou entrega.
5.6 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA
Quando analisamos alguns elementos que fazem parte de qualquer projeto como custo, risco,
valor entregue em relação a um ciclo de vida genérico, percebemos que na maioria das vezes esses
componentes apresentam um mesmo padrão. Esse padrão de comportamento é que podemos
chamar de características do ciclo de vida.
5.6.1 CUSTOS DO PROJETO
O PMI (2017) explica que os custos iniciais do projetosão baixos, mas no decorrer das fases o
custo aumenta devido à mobilização de recursos. Porém, tem uma abrupta descida na fase de
término do projeto.
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5.6.2 RISCOS
O risco é normalmente associado à incerteza, pois quando do início do projeto, muitas dúvidas
pairam sobre as coisas e as decisões são tomadas sob a condição de alto risco. No decorrer do
projeto, muitas dúvidas e elementos relativos ao projeto ficam melhor definidos e o risco tende a
diminuir conforme as fases avançam.
Figura 7 – Curva de Risco
5.6.3 CUSTOS DAS MUDANÇAS
O PMI (2017) comenta que esses custos de mudanças podem representar “a capacidade das
partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto”.
Podemos, logicamente, fazer a analogia de que mudanças solicitadas no início não devem afetar
o projeto em termos de custos, pois as decisões e atividades de implantação, aquisição e mobilização
ainda não iniciaram. Mas na medida em que as mudanças são solicitadas no decorrer dos projetos,
aumenta a probabilidade de se afetar cronograma e recursos. E ao final do projeto, esses custos
estarão no patamar mais alto.
5.6.4 ADIÇÃO DE VALOR AO PROJETO
Viana Vargas (2018) nos explica que este potencial é elevado no início do projeto pois todas as
definições são incipientes e são tomadas neste período. Neste caso entende-se que ao término do
projeto o valor adicionado é mínimo pois todas as definições sobre o projeto já foram tomadas.
5.6.5 ESFORÇO
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Para Viana Vargas (2018), o esforço de um projeto está diretamente relacionado com a
quantidade de pessoas envolvidas. Para ele, esse esforço inicia-se no zero e, ao decorrer do projeto,
vai em um aclive até o ponto máximo, e após esse ponto, há uma queda mais brusca.
Podemos observar, na figura a seguir, um gráfico representativo do esforço de um projeto.
Figura 8 – Curva de Esforço do projeto
Fonte: Adaptado de Viana Vargas, 2018, p. 1029.
5.7 TIPOS DE CICLO DE VIDA
Para o PMI (2017, p. 19), os ciclos de vida associados ao desenvolvimento de um produto ou
serviço podem ser preditivos ou adaptativos.
O PMI (2017) relaciona cinco tipos de ciclos de desenvolvimento:
Preditivos: também chamados de cascata pois são preparados nas fases iniciais do projeto
com um escopo e plano bem definidos.
Iterativos: normalmente têm o escopo definido no início do projeto, variando o tempo e custo
conforme as iterações vão acontecendo durante o desenvolvimento. As iterações são pequenos
ciclos repetitivos dentro do projeto.
Incremental: durante o projeto, há iterações sucessivas com entregas incrementais do produto,
que estará completo após a última iteração.
Adaptativos: são os conhecidos como ágeis, pois contêm características de serem iterativos e
incrementais.
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Híbridos: combinam os métodos preditivos e adaptativos. Busca-se estabelecer o que pode ser
previsto para o início do projeto e o que não for preditivo será realizado por método
adaptativo.
FINALIZANDO
Nesta aula, pudemos ter uma base conceitual de projetos e os principais elementos que
permeiam o gerenciamento de projeto. No primeiro tema, abordamos os conceitos de projeto e
gerenciamento, e apresentamos o PMI, assim como o Guia PMBOK, explicando sua importância para
o mercado de gestão de projeto. No segundo tema, nos aprofundamos no gerenciamento projetos e
mostramos os fatores que podem levar um empreendimento ao sucesso, e também apresentamos os
conceitos de grupos de projetos e programas. No terceiro tema, estudamos a influência do ambiente
organizacional sobre os projetos. Apresentamos as principais estruturas organizacionais e como elas
podem definir a maturidade da empresa em lidar com gerenciamento de projetos.
 No quarto tema, abordamos a figura do gerente de projetos, suas habilidades e competências.
Pudemos refletir também sobre a questão dos novos perfis do líder em relação ao do gestor. E
finalizamos esta aula com o tema importantíssimo que é o ciclo de vida do projeto. Procuramos,
neste tema, apresentar o ciclo de vida como uma ferramenta de estratégia para os gestores,
analisando várias características comuns aos projetos de forma temporal.
 REFERÊNCIAS
CARVALHO JÚNIOR, M. R. de. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling.
10. ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
PAES, L. A. B. A Utilização da Metodologia PMBOK no gerenciamento de Projetos: Uma
proposta das novas práticas da 5ª Edição Revista Eletrônica de Graduação do UNIVEM [REGRAD].
Marília-SP, n. 1, p. 170-191, 2014.
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 25/25
PEDROSA, N. et al. Relevância dos soft skills em gerenciamento de projetos globais. Revista
Gestão & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 18, n. 3, p. 245-260, set./dez. 2018.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 5. ed.
Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2013.
_____. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), 6. ed.
Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2017.
PM NETWORK, The Professional Magazine of the Project Management Institute (PMI®).
 Imagination, Chicago, v. 33, n. 11, nov. 2019.
RAMOS JUNIOR, M. A. C.; DA SILVA, M.; CASTRO JUNIOR, J. de L. P. A Abordagem do Conflito
pelo Guia PMBOK® e Suas Implicações na formação Profissional do Gerente de Projetos Brasileiro.
Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM), v. 10, n. 1, p. 1-29, 2019.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9. ed.
Brasport. Edição do Kindle, 2018.
1
Prof. Marcos Antônio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 2
Conversa Inicial
Na segunda aula, apresentaremos o ciclo de vida 
dos projetos conforme padrão PMBOK®. São 
destaques desta aula
Fases de um projeto
Grupo de processo da integração
Grupo de processo do escopo
Estrutura analítica de projeto (EAP)
Ferramentas e técnicas
Temas a serem desenvolvidos
Fases de um projeto
Definição: sequencia lógica de atividades 
para alcançar um resultado
Podem ser sobrepostas ou não
Mudam as características das atividades
O que são as fases de um projeto?
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
Grupos de processo de gerenciamento
1 2
3 4
5 6
2
Grupos de processo de gerenciamento
Iniciação
Início Fim
Baixo
Tempo
Alto
N
ív
el
 d
e 
Es
fo
rç
o
Planejamento
Execução Monitoramento
Encerramento
Fonte: adaptado pelo autor do GUIA PMBOK® 6. ed., 2017, p. 555.
A sexta edição do PMBOK® define dez áreas 
de conhecimento no gerenciamento de 
projetos
Áreas de conhecimento
Integração
Escopo
Cronograma
Custos 
Qualidade
Recursos
Comunicação
Riscos
Aquisições
Partes interessadas
Grupos de processos e áreas de conhecimento se 
combinam formando um mapa com 49 processos 
básicos
Cada processo básico é responsável por uma 
parte da sequência lógica de atividades nos 
projetos
O PMBOK® é uma reunião de melhores práticas, 
porém devemos considerar a realidade e a 
necessidade de cada projeto
Grupos de processos versus
áreas de conhecimento PMBOK® 6ª ed.
Processos da integração
Termo de abertura (saída)
Documento oficial de abertura
Base para análise do negócio
Cria uma justificativa
Objetivos, critérios, gerente, partes 
interessadas, entregas etc.
Integração x iniciação: 
desenvolver o termo de abertura
Fine Art/shutterstock
Plano de gerenciamento (saída)
Plano geral (todas as áreas)
Serve de (entrada)
Deve ser atualizado
Complexidade x tamanho
Integração x planejamento: 
desenvolver o plano de gerenciamento
Fine Art/shutterstock
7 8
9 10
11 12
3
Gerenciar execução (equipe/gerente)
Acompanhar, supervisionar,orientar
Registros de atividades
Acompanhamento dos requisitos
Gerar relatórios (conforme 
metodologia)
Atualizar planos
Integração x execução: 
orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Bearsky23/Shutterstock
Conhecimento
Análise dos registros
Acompanhamento de problemas e soluções
Registro de mudanças e inovação
Análise de métodos e materiais
Registro e compartilhamento
Sucessos e fracassos
Integração x execução: 
gerenciar o conhecimento do projeto
Rashad Ashur/Shutterstock
Como o projeto está indo?
Análise planejado x executado
Fluxo de caixa
Atendimento aos objetivos
Controle dos riscos
Status às partes interessadas
Integração x monitoramento: 
monitorar e controlar o trabalho do projeto
Vladvm/Shutterstock
Gestão de mudanças no projeto
Verificar impacto 
Riscos associados
Alinhamento do planejado
Acompanhamento das restrições
Documentação e registros necessários
Atualização de planos
Integração x monitoramento: 
controle integrado de mudanças
Mykyta/Adobestock
Encerramento das fases 
Análise crítica 
Objetivos garantidos (pendências)
Desmonte da equipe e estrutura
Lições aprendidas (conhecimento)
Registros e guarda de documentos
Integração x monitoramento: 
encerrar o projeto ou fase 
Aiconsmith/Shutterstock
Processos do escopo
13 14
15 16
17 18
4
Saídas
Gestão do escopo
Gestão dos requisitos (aprovação)
Estabelecer métodos e ferramentas
Definir, dimensionar e controlar e reportar
Escopo x planejamento: 
planejar o gerenciamento do escopo
Fine Art/shutterstock
Definir com cliente
Conhecimento e anuência das partes 
interessadas
Processo de reuniões e acordos
Definição de “produto acabado”
Registro e compartilhamento
Escopo x planejamento: 
coletar os requisitos
D Line/Shutterstock
Especificação do escopo (saída)
Detalhamento técnico
Detalhamento estrutural
Outros atributos
Tolerâncias e variações
Escopo x planejamento: definir o escopo
Fine Art/shutterstock
Estruturar o projeto (escopo) 
Visão de blocos ou grupos
Estratificar e decompor sistemas
Definir nível de detalhamento
Incluir a gestão do projeto
Escopo x planejamento: 
criar a estrutura analítica de projeto (EAP)
Entradas
Escopo e 
Requisitos 
Objetivo: garantir o aceite
Verificar os requisitos do projeto
Registro dos aceites
Escopo x monitoramento e controle: 
validar o escopo
Bearsky23/Shutterstock
Acompanhamento por todo 
projeto
Verificação das tolerâncias 
e variações
Verificar mudanças
Atualizar a linha de base do escopo
Escopo x monitoramento e controle: 
controlar o escopo
Bearsky23/Shutterstock
19 20
21 22
23 24
5
Estrutura analítica do projeto (EAP)
Divisão de produto ou atividades
Do todo para agrupamentos (sistemas)
Subdividir até estrutura dimensionável
+ divisões levam a + atividades que levam a 
+ trabalho e + controles
Ponderar: nível de estimativa aceitável
Ferramenta de decomposição
Produto de 
Software v.5 
Gerenciamento 
do Projeto
Planejamento
Reuniões
Administração
Requisitos do 
Produto
Software
Documentação 
de usuário
Materiais do 
programa de 
treinamento
Design de 
Detalhes
Software
Documentação 
de usuário
Materiais do 
programa de 
treinamento
Construção
Software
Documentação 
de usuário
Materiais do 
programa de 
treinamento
Integração e 
teste
Software
Documentação 
de usuário
Materiais do 
programa de 
treinamento
Elaboração da EAP
Fonte: elaborado com base no GUIA PMBOK® 6ª Edição 2017 p.159 
Mostra definições e especificações 
dos pacotes ou grupos ou atividades
Informações relevantes ao projeto de cada 
grupo ou atividade como custos, materiais, 
conta contábil, responsável, datas, prazo, 
critérios de aceitação, outras restrições
Dicionário da EAP
Ferramentas técnicas
Ingredientes mínimos de uma reunião
Pessoas 
Comunicação
Objetivo(s) claro(s)
Um facilitador
Uma agenda
Um resultado
Reuniões
25 26
27 28
29 30
6
Dicas para reuniões mais eficazes
Prepare e distribua a pauta e os objetivos
Controle início e término (e cumpra-os)
Convidados- chave devem comparecer
Guie debates para dentro do tema
Controle expectativas, conflitos e outros 
problemas da reunião
Registre um plano de ação (5Ws)
Reuniões
Tipo de reunião 
Coleta de dados
Vários objetivos
Brainstorming
Postura dos participantes
Criativo (saia da casinha) 
Honesto 
Sem medo
Receptivo 
Não critique
Brainstorming
Exemplo de um método 
Exposição da dúvida ou problema
Todos escrevem em papéis suas ideias (5’ a 
10’)
Voluntário ou facilitador insere-os 
misturados em um quadro
Brainstorming
Todos buscam agrupar palavras ou termos 
com ligação ou de mesmo significado
Debate e entendimento sobre os três 
principais itens identificados
Definição ou plano de ação
Brainstorming
Adquirir opinião de uma área específica 
Tipos de consultas
Individuais
Discussões em grupos
Pesquisa de opinião
Utilizada em todas as áreas
Opinião especializada
31 32
33 34
35 36
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
01/05/2023, 16:46 UNINTER
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CONVERSA INICIAL
Olá, seja bem-vindo(a)! Nesta aula, iremos abordar como primeiro tema as fases, grupos de
processos e áreas de conhecimento dos projetos adotados pelo PMI. Mostraremos aqui como as
áreas de conhecimento são desenvolvidas pelas fases do projeto. A seguir, apresentaremos a área de
integração e todos os processos básicos que dele fazem parte. Destacaremos a importância do Termo
de Abertura do Projeto e seus principais elementos.
 No terceiro tema, vamos mostrar a área de conhecimento do escopo, sua grande importância
para a definição dos produtos e das entregas. A seguir, no quarto tema, apresentaremos uma das
principais ferramentas utilizadas para realizar as estimativas no planejamento do projeto, a Estrutura
Analítica de Projetos. E finalizando com o quinto tema, vamos apresentar algumas das ferramentas e
técnicas utilizadas nas áreas de conhecimento vistas nesta aula, com reuniões e brainstorming. Bons
estudos a todos!
TEMA 1 – FASES DE UM PROJETO
Como já foi vimos anteriormente, os projetos são realizados de acordo com uma ordem de
atividades até certo ponto padronizadas. Essas sequências de atividades são chamadas de fases do
projeto.
É fundamental entendermos que a divisão em fases está ligada a uma ação estratégica que visa
obter melhor controle sobre um planejamento inicial, seja a que nível for.
Conforme comenta Carvalho Junior (2012, p. 57), “Maior controle sobre as fases do projeto nos
permite conduzi-lo na direção que julgarmos mais acertada, seja para corrigirmos eventuais
“desvios”, seja apenas para buscarmos novos rumos que não estavam previstos no início das
atividades.”
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Para Viana Vargas (2018, p. 1089), cada fase se caracteriza por algum tipo de entrega que deve
ser tangível e identificável. Carvalho Junior (2012, p. 117) também afirma que cada fase é considerada
completada quando o resultado ou produto dela for aprovado.
Temos que perceber que, mesmo numa fase inicial, o produto desta fase pode ser um artefato
ou documento como um relatório de análise de viabilidade, um documento de início do projeto, um
planejamento prévio do produto ou serviço a ser desenvolvido ou produzido, ou algo substancial
relativo a essa etapa.
1.1 DEFINIÇÃO DE FASE
O PMI (2017) define a fase de um projeto como “um conjunto de atividades relacionadas de
maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas”, e explica que as fases podem
apresentar diversos atributos como: nome, número, requisitos, critérios de entrada e critérios de
saída. Para o PMI (2017), cada fase deve ser avaliada pois ela fornece uma visão do projeto, e assim,
possibilita tomarmos ações para corrigirmos a rota para a fase subsequente. Essa avaliação échamada Revisão de Fase.
Viana Vargas (2018, p. 1015-1017) comenta que: “as características do projeto tendem a mudar
com a conclusão de cada fase do projeto” e “a incerteza relativa aos prazos e custos tende a diminuir
com o término de cada fase”.
1.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
Nós vimos que dentro do ciclo de vida do projeto existem fases e que cada fase é composta de
atividades. Para realizar a gestão das atividades ou grupo de atividades, existem processos de
gerenciamento de projeto.
O PMI (2017, p. 22) comenta que os processos de gerenciamento estão interconectados em uma
forma lógica. Essas atividades podem ter sobreposição ou não, e geralmente resultam em uma
entrada para outro processo ou uma entrega de projeto ou de fase.
Seguindo o padrão estabelecido pelo PMI (2017, p. 23), eles são grupos de processos
logicamente agrupados e independentes das fases do projeto. O PMI (2017, p. 23) estabelece cinco
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Grupos de Processos de Gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.
1.3 INICIAÇÃO
Todos os projetos surgem de alguma necessidade ou oportunidade, e no período inicial é que
ele deve ser selecionado tendo como base os benefícios a serem obtidos. Aqui, também devem ser
feitas análises de viabilidade e gerada a documentação para sua devida aprovação como a gerência
da organização. Para Kerzner (2009, p. 3), nesta fase, o gerente de projetos deve ser escolhido. Para
Viana Vargas (2018, p. 1107-1109), a reunião de início de projeto se faz geralmente nesta fase.
1.4 PLANEJAMENTO
Geralmente, este grupo de processos inicia após a aprovação do projeto pela gerência. O
trabalho neste período é definir como o projeto será realizado, e como os recursos devem ser
obtidos e gerenciados. Viana Vargas (2018, p. 1107-1109) comenta que aqui devem ser realizados os
detalhamentos de estratégia, cronograma, custos etc., resultando num plano suficiente para ser
executado. Kerzner (2009, p. 3) relaciona a necessidade de elementos como qualidade e análise de
riscos.
1.5 EXECUÇÃO
Esta é a fase que normalmente exige maior quantidade de esforços e recursos, pois nela serão
executadas a maior parte das atividades definidas no planejamento. Kerzner (2009, p. 3) cita que esta
fase envolve gestão e direcionamento da equipe e trabalho junto à equipe para promover a melhoria.
O PMI (2017, p. 23) comenta que o objetivo desta fase é “concluir ou fechar formalmente um projeto,
fase ou contrato”.
1.6 MONITORAMENTO E CONTROLE
Viana Vargas (2018, p. 1107-1109) comenta que este grupo de processo é realizado
paralelamente às outras fases por todo o projeto. Para ele, o objetivo deste grupo é acompanhar
tudo o que foi planejado e o que é realizado para promover ações preventivas e corretivas
prontamente. Para o PMI (2017, p. 23), este grupo de processos gerencia o progresso e o
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desempenho do projeto, além de “identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças
no plano, e iniciar as mudanças correspondentes”.
1.7 ENCERRAMENTO
O encerramento do projeto não necessariamente deve iniciar somente depois dos outros grupos
terminarem, ele normalmente já pode iniciar quando as primeiras atividades terminam. Para Kerzner
(2009, p. 3), o encerramento de um projeto envolve: a verificação de todo trabalho realizado, fazer o
fechamento de todos os contratos do projeto, realizar o fechamento financeiro e encerramento
administrativo da documentação.
Essas atividades e temas abordados acima não esgotam nem limitam a responsabilidade de cada
grupo de processos. Cada organização deve adaptar este padrão orientativo para sua realidade e
necessidade. Por exemplo, hipoteticamente podemos ter, em uma organização, um sistema da
qualidade que solicite uma reunião ou um relatório de análise crítica do projeto. E assim, gerar um
plano de ação para a promoção de melhorias para outras fases ou projetos.
1.8 ÁREAS DE CONHECIMENTO
O PMI (2017, p. 23) define uma área de conhecimento em gerenciamento de projetos como
“requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas, entradas,
saídas, ferramentas e técnicas”. O PMI estabelece, na sexta edição do Guia PMBOK, dez áreas de
conhecimento para a grande maioria dos projetos. Isso significa que, essa mundialmente respeitada
organização, por meio de seus profissionais voluntários, acordou em estabelecer as dez áreas como
sendo as de maior importância e mais usuais nos projetos.
Nem todas as organizações e projetos devem possuir todas as áreas aqui descritas, orem, torna-
se fundamental para o profissional da área de projetos conhecê-las.
1.8.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Para Viana Vargas (2018, p. 1326-1328), esta é uma área responsável pela coordenação e
integração dos elementos do projeto. Para Carvalho Junior (2012, p. 230), a integração “revela uma
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ação de administrar algo de modo a atender e consolidar um todo, e não produzir uma relação
fragmentada e desconexa às partes vinculadas ao ato de administrar”.
1.8.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Este processo trata de todas as atividades necessárias para se completar os objetivos do projeto.
É importante salientar que apenas as atividades necessárias devem ser executadas para que o projeto
tenha sucesso.
1.8.3 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Este processo aborda as atividades que devem ser executadas para o produto ou a entrega
esteja dentro da data acordada.
1.8.4 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Todo projeto tem um orçamento previsto, e as atividades que constam aqui têm o objetivo de
realizar o controle para que o valor gasto com o projeto não exceda o limite orçamentário.
1.8.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
As atividades desta área devem assegurar que o produto ou serviço entregue esteja em
conformidade com os requisitos de qualidade solicitados pelo cliente e pelas partes interessadas.
1.8.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
Conforme comenta o PMI (2017, p. 24), aqui devem estar as atividades necessárias para a
identificação, aquisição e gestão de todos os recursos a serem utilizados no projeto.
1.8.7 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
Área que contempla as atividades de gestão das informações relativas ao projeto. O PMI (2017,
p. 24) engloba as atividades de coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, controle,
monitoramento e disseminação oportuna e apropriada das informações do projeto.
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1.8.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Esta área contém as atividades que envolvem a identificação, avaliação, gestão, monitoramento e
controle dos riscos associados ao projeto.
1.8.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Esta área de conhecimento contempla as atividades e processos que envolvem a compra de
produtos e serviços externos ao projeto. Lembrando que o gerenciamento também se estende às
empresas fornecedoras e contratos.
1.8.10 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Nesta área, estão presentes atividades relativas à identificação, análise, cadastro e controle das
pessoas e organizações que podem influenciar nos resultados do projeto.
1.9 GRUPOS DE PROCESSOS VERSUS ÁREAS DE CONHECIMENTO
O PMI (2017, p. 25) realiza um mapeamento de todos os processos básicos pelo cruzamento
entre os Grupos de Processos e as Áreas de conhecimento. A Figura 1 mostra este mapa que
adaptamos e nos dá uma visão geral dos 49 processos básicos constantes no Guia PMBOK. As
colunas representam os grupos de processos e as linhas são as áreas de conhecimento. A numeração
dos processos básicos segue o número das sessões apresentadas no PMBOK, de 4 a 13. Vamos
pegar, por exemplo, a primeira linha, da área de conhecimento 4, que é da Integração. Percebemos
que esta área apresenta sete processos divididos entre os 5 grupos; 1na iniciação, 1 no
planejamento, 2 na execução, 2 no monitoramento e 1 no encerramento.
Outra forma de analisar é conhecer a quantidade de processos básicos que devem ser realizados
em cada grupo de processos. Na Figura 1, este valor já está representado na última linha, destacado
em blocos vermelhos. Nesta linha temos: 2 processos no grupo de iniciação, 24 processos no grupo
de planejamento, 10 no grupo da execução, 12 no monitoramento e controle, e 1 no encerramento.
Com essa figura, podemos realizar uma análise quantitativa superficial, pois a concentração de
processos indica a importância dos assuntos na gerência. Não é à toa que notamos que as maiores
concentrações estão nas áreas de risco, cronograma e escopo, dentro do grupo de planejamento, e
de recursos no grupo de execução.
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Cada processo será explorado mais detalhadamente dentro da apresentação das áreas de
conhecimento.
Figura 1 – Mapeamento dos grupos de processos x áreas de conhecimento
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 25.
É importante salientar que a quantidade de itens de processos, conforme estabelecido pelo PMI,
caracteriza um sistema básico para o gerenciamento, podendo, conforme o caso, adicionar novos
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processos a estes.
TEMA 2 – PROCESSOS DA INTEGRAÇÃO
A Integração tem como objetivos manter interligação, a harmonização e a comunicação entre os
vários elementos e processos de um projeto.
Para Viana Vargas (2018, p. 1364-1365), esse processo tem que garantir que todas as áreas se
integrem como um todo, tendo como objetivo “estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto”.
Para Carvalho Junior (2012, p. 230), a integração está associada à ação de administrar e
consolidar o todo, sem provocar desconexões. Por isso, ele comenta que a gestão correta é aquela
que integra elementos relacionados para direcioná-los para a construção do produto ou serviço final.
2.1 PROCESSOS DE GESTÃO DA INTEGRAÇÃO
Figura 2 – Processos da integração
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 70.
2.2 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA
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O termo de abertura do projeto é o documento que oficializa a aprovação do projeto,
autorizando sua realização. O PMI (2017, p. 75) comenta que este documento reconhece o gerente
como autoridade do projeto e fornece vínculo dos projetos com os objetivos da empresa.
Figura 3 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.1
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
São todas as documentações necessárias para embasar uma análise do negócio. O Business Case
ou Plano de negócios é o principal documento que normalmente é utilizado. O PMI (2017, p. 77)
comenta que ele descreve as informações na perspectiva do negócio e se o resultado irá justificar o
investimento proposto.
2.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Essas ferramentas visam reunir dados e informações que cercam o projeto para auxiliar na
elaboração do Termo de abertura. Podemos destacar as reuniões, o brainstorming, a opinião
especializada e grupos de discussão. Para Carvalho Junior (2012, p. 12), a opinião especializada
permite que várias áreas da empresa possam expressar os diversos pontos de vista.
De acordo com o PMI (2017, p. 75), são estas as ferramentas sugeridas no processo de
desenvolvimento do termo de abertura:
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2.3.1 COMPONENTES DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Viana Vargas (2018) comenta que o termo de abertura deve servir como uma linha de base para
o gerente de projeto e deve conter informações importantes como estimativas iniciais dos principais
recursos do projeto.
Conforme o PMI (2017, p. 81), ele deve fornecer informações sobre o projeto e sobre resultados
esperados. O PMI (2017, p. 81) também indica várias informações que podem constar no documento,
mas não se limita a estas; finalidade, objetivos, critérios de sucesso, entregas, cronograma com
marcos, recursos financeiros, partes interessadas, gerente de projeto, patrocinador.
2.3.2 DESENVOLVER PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Este documento encabeça o planejamento de todas as áreas de conhecimento. Ele é um plano
global e deve servir de entrada de vários processos da estrutura de gerenciamento. Conforme
Scheidmandel et al. (2018, p. 19), ele é um documento central que coordena planos auxiliares como
das comunicações, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos, cronograma e escopo.
2.3.3 PROCESSO
Figura 4 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.2
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
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2.4 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Para Viana Vargas (2018, p. 1612 -1638), o plano de gerenciamento do projeto é o alicerce da
etapa de execução do projeto, pois nele é que estão descritos todos os procedimentos. Viana Vargas
(2018, p. 1612-1638) ainda cita que vários elementos devem fazer parte deste plano, como: visão
geral dos objetivos, objetivo detalhado do projeto, a matriz de responsabilidades, organograma,
estudos técnicos, aspectos contratuais de elementos externos, estrutura analítica do projeto (EAP),
cronograma, marcos, orçamentos, fluxo de caixa, treinamentos, índices de qualidade, obstáculos e
todos os planos das áreas de conhecimento.
O PMI (2017, p. 87) relaciona, além dos planos das áreas de conhecimento, as linhas de base do
projeto. Há a linha de base do escopo que é formada pelo EAP, pela declaração do escopo e o
dicionário EAP. E há ainda as linhas de base do cronograma e dos custos. Todas essas linhas de base
devem ser aprovadas pela gerência e servirão de referência para todo o projeto.  
2.5 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Scheidmandel et al. (2018, p. 16) citam que “trata-se da execução do que foi planejado no
projeto, e cabe à área de integração do projeto fazer a orientação das áreas, para que a linha-base
seja seguida, mesmo que no processo ocorram algumas mudanças”.
Para o PMI (2017, p. 92), esse processo envolve executar as atividades do projeto conforme foi
planejado, e cumprir com todos os objetivos estabelecidos. O gerente de projetos juntamente com
sua equipe é que deve conduzir todas as atividades planejadas e realizar a gerência de interfaces
técnicas e organizacionais existentes no projeto.
Podemos perceber que nesta etapa toda a equipe do projeto fica responsável por executar todas
as atividades planejadas. Logicamente, dependendo do tamanho do projeto, a equipe está mais ou
menos próxima à atividade. Se for um pequeno projeto, as atividades podem estar sendo executadas
diretamente pela equipe. Porém, grandes projetos normalmente envolvem muitas empresas
fornecedoras, seja pela técnica ou pelo esforço necessário. Neste caso, existe o gerenciamento de
atividades de terceiros.
Outro ponto de atenção nesta fase são registros das mudanças necessárias e solicitadas pelas
partes interessadas no projeto. Cada mudança deve ser avaliada e atualizada nas linhas de base do
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projeto.
Figura 5 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.3
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
2.6 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO
O nosso conhecimento normalmente obedece a uma função acumulativa, ou seja, o que nós
aprendemos hoje, pode estar relacionado com o que adquirimos de conhecimento no passado. Para
os projetos, esta relação também é aplicada, pois muito do que acontece nos projetos de hoje já
aconteceram no passado.
Por isso, é de suma importância nós sabermos gerenciar o conhecimento dos projetos. As
informações organizadas e disponíveis no momento certo podem apoiar nas decisões, poupar tempo
e outros recursos.
Podemos registrar, por exemplo, qual foi a soluçãoencontrada para um problema na obra, qual
a produção ou a produtividade alcançada na utilização de uma nova metodologia de trabalho, ou
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pela utilização de um material diferente.
Esses dados, muito bem apurados e registrados, irão gerar um conhecimento para a equipe e
para a empresa.
Figura 6 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.4
Fonte: com base em de PMI, 2017, p. 71.
2.7 GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
O PMI (2017, p. 102) relaciona uma série de ferramentas que auxiliam na conexão e
compartilhamento do conhecimento. A utilização dessas ferramentas irá depender de cada situação
de aplicação, tecnologia envolvida, inovação e complexidade do projeto. Dentre as citadas pelo PMI
(2017, p. 102), podemos relacionar: rede de relacionamentos, comunidades, reuniões, observação,
eventos, oficinas, feiras, cafés de conhecimentos, treinamentos.
Independentemente do tipo de projeto que estejamos envolvidos, temos que sempre acender
uma chama de atenção para o resultado do conhecimento adquirido. Na prática, pouco
contabilizamos ou talvez não estejamos muito atentos a este tipo de Valor. Seja num telefonema,
num atendimento sobre uma reclamação e até mesmo no bate-papo do cafezinho, temos que nos
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atentar quando recebemos e compartilhamos informações. Vamos adquirir o vício de perceber e
contabilizar o conhecimento que passa e que vivemos, pois este, ninguém nos tira.
2.8 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Scheidmandel et al. (2018, p. 24) comentam que faz parte deste processo realizar os serviços de
análise registro e acompanhamento de todos os trabalhos envolvidos no projeto. Isso possibilita
fornecer às partes interessadas a situação real em que o projeto se encontra. Para o PMI (2017, p.
105), esse processo tem como benefício principal de informar as partes interessadas do projeto sobre
ações tomadas e a situação atual do projeto.
Figura 7 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.5
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
2.9 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Viana Vargas (2018, p. 7211-7218) considera este processo com o centro de controle, tendo
como objetivo principal garantir que o projeto esteja sendo realizado de acordo com o planejado. E
mesmo sob mudanças, garantir que estas sejam benéficas ao projeto. Para Viana Vargas (2018, p.
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7211-7218), este é o momento em que toda a equipe principal deve ter uma postura diferenciada,
pois os esforços do projeto estão no máximo. Um descuido aqui pode desencadear um rápido
descontrole.
As mudanças nos projetos ditos tradicionais, planejados inteiramente no início, e que seguem
um plano “mais rígido” em todo ciclo de vida, possuem uma maior dificuldade em lidar com
mudanças. Neste caso, exigirão um gerenciamento mais detalhado, documentado e
consequentemente mais oneroso. Porém, devemos compreender que hoje vivemos em um mundo
de transformações e ações cada vez mais rápidas. As novas tecnologias nos fornecem ferramentas
para trabalharmos de forma mais rápida e com menos recursos. Nestes novos tempos, as
metodologias de gestão e até mesmo a cultura sobre os projetos vêm evoluindo.
Veremos, mais adiante, um pouco dessas novas filosofias, com abordagem sobre projetos ágeis.
Figura 8 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.6
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
Figura 9 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 4.7
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Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
2.10 CONSIDERAÇÕES DO PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Para Scheidmandel et al. (2018, p. 29), este processo também leva ao término de todos as outras
etapas do projeto e consequentemente uma verificação para garantir o alcance dos objetivos. Aqui
também há a distribuição da equipe para outros desafios e a documentação das experiências obtidas
no projeto.
Viana Vargas (2018, p. 7279-7282) comenta que nesta etapa se procede a avaliação os resultados
junto ao cliente ou patrocinador. Uma auditoria também pode ser realizada visando verificar se os
resultados obtidos estão conforme o previsto. Essa auditoria pode ser um subsídio técnico para o
aceite do projeto.
Devemos encarar o encerramento como a etapa de avaliação e análise crítica de todas as etapas
desenvolvidas no empreendimento. Aqui é que devemos organizar pastas e documentos, fazer os
relatórios e fechar os contratos e acordos, eliminar qualquer pendência técnica que possa ter ficado.
Com já comentado anteriormente, é de suma importância fazer registros dos eventos no
formato de lições aprendidas para que esse conhecimento possa ser disseminado em futuras
oportunidades ou necessidades.
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TEMA 3 – PROCESSOS DO ESCOPO
Para Viana Vargas (2018, p. 1670-1672), o principal objetivo da gestão do escopo é “definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço,
desejado seja obtido por meio da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma
premissa estabelecida no objetivo do projeto”.
Carvalho Junior (2012, p. 240) afirma que este processo consiste em manter o projeto dentro de
limites que foram estabelecidos e de acordo com a qualidade esperada nos produtos e serviços
gerados.
A Figura 10 nos mostra que os processos da gestão do escopo têm relacionamento com os
grupos de processos do planejamento e do controle. Isso demonstra que é no planejamento que se
define o escopo e no controle que mantemos um monitoramento sobre o que deve ser produzido e
entregue.
Figura 10 – Processos da gestão do escopo
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 25.
Figura 11 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.1
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Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
3.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Viana Vargas (2018, p. 1957-1976) relaciona uma série de informações sobre o projeto que
devem constar neste documento, como: título, elaboração, regras gerais, priorização das mudanças,
alocação financeira das mudanças, frequência de atualização, configuração, registros e aprovações.
Trata-se de um documento que faz parte do plano de gerenciamento do projeto. Este
documento tem a função de estabelecer as ferramentas e metodologias que serão empregadas para
a gestão do escopo, desde a definição até a entrega.
Podemos entender que neste ponto devem ser definidos a forma que o escopo, ou seja, os
produtos ou entregas, serão definidos e realizados. Como exemplo, podemos imaginar como seria o
plano para o desenvolvimento de um site. Neste caso, perguntas semelhantes a: quem define a
estrutura, como serão definidas as cores e de que forma será entregue o produto devem ser
respondidas nesta etapa.
Logicamente, a complexidade deste documento irá depender do cenário (ambiente), do produto
e suas características.
Figura 12 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.2
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Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
3.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A COLETA DOS REQUISITOS
Conforme o PMI (2017, p. 138), este processo tem objetivo de definir e documentar as
necessidades das partes interessadas quanto aos objetivos a serem cumpridos. Deste modo, ele
fornece uma definição do escopo do produto ou entrega.
Neste processo, devemos definir as características e atributos do produto ou serviços a ser
entregue pelo projeto. Devemos salientar o quanto é importante realizar, aqui, a leitura do que cada
cliente define como produto acabado ou resultado esperado.
Devemos nos lembrar que cada pessoa tem uma visão e uma percepção das coisas e, em muitos
casos, a aprovação de um projeto irá depender de um checklist sobretais requisitos. Sendo assim, é
muito prudente estabelecer um entendimento com o cliente e as partes interessadas sobre todos os
itens que serão necessários para a aprovação da entrega ou do produto.
Figura 13 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.3
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Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
3.3 DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Para Scheidmandel et al. (2018, p. 37), este documento deve descrever o que será e o que não
será feito para o resultado do produto. Nele, o projeto é mostrado detalhado, acompanhado de
estrutura e gráficos por meio da decomposição do produto.
Devemos entender que a declaração do escopo é o que temos para dirimir divergências entre as
partes. Deste modo, devemos ter uma tradução da coleta dos requisitos, estipularmos limites e
definirmos possíveis mudanças.
Para os projetos com ciclos de vida iterativos, em que a entrega do produto é realizada de modo
incremental, devemos adicionar a priorização das entregas, pois normalmente damos prioridade às
entregas de maior valor para o cliente.
Figura 14 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.4
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Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
3.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
Esta é uma ferramenta que busca dividir ou decompor o projeto, produto ou entrega, de acordo
com uma divisão lógica de sua estrutura, atividades ou resultados.  
Scheidmandel et al. (2012, p. 39) comentam sobre a EAP que, “em seu nível mais baixo, permite
estabelecer e provisionar os custos e o tempo, contribuindo, assim, para o gerenciamento do escopo
do projeto”.
Detalhes sobre o EAP serão fornecidos em um tema específico adiante.
Figura 15 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.5
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 71.
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3.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A VALIDAÇÃO DO ESCOPO
Este é o processo no qual estabelecemos um aceite oficial do cliente sobre os resultados do
projeto. O seu objetivo principal é garantir a aceitação por parte do cliente por meio de um crítico
acompanhamento e verificação dos requisitos necessários do produto ou entrega.
Temos aqui, que tirar proveito da ocasião para analisarmos o desempenho e a qualidade da
equipe, fornecedores e métodos que podem nos auxiliar aos próximos projetos.
Figura 16 – Entradas, ferramentas e saídas do processo 5.6
Fonte: com base em PMI, 2017, p. 71.
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONTROLE DO ESCOPO
Para Scheidmandel et al. (2012, p. 41), esse controle supervisiona os avanços em relação à linha
de base, preservando essa linha.
Carvalho Junior (2012, p. 246) comenta sobre o controle de escopo que: “uma vez devidamente
controlado pelos indicadores produzidos, integrados a um planejamento estratégico organizacional
maior, é possível corrigir eventuais desvios de curso sem grandes impactos nefastos nas atividades”.
Creio que devamos entender que controle não significa rigidez ou inflexibilidade. O
gerenciamento deve antes de tudo ser estratégico, para que possibilite termos o controle sobre o
planejado e ao mesmo tempo podermos atender às necessidades das partes interessadas do projeto.
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Se entendermos que solicitações de mudanças são oportunidades de negócios, temos o dever
de repensar em como apresentar seu projeto, seu produto, seu serviço ou sua entrega.
TEMA 4 – FERRAMENTA – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO  
A principal técnica para elaboração do EAP é a decomposição, deste modo, devemos primeiro
entender como fazer a decomposição.
Conforme o PMI (2017, p. 158), a decomposição é uma ferramenta ou uma técnica que nos
permite realizar divisões e subdivisões de um projeto ou entrega. Deste modo, as estimativas
relativas aos recursos de custo e tempo tornam-se mais precisos e gerenciáveis.
  Scheidmandel et al. (2018, p. 39) explicam que a decomposição detalha o projeto em partes
com o uso de softwares, organogramas, gráficos etc.: “o organograma, tabela ou árvore de
decomposição divide e subdivide o produto para entregar suas partes menores até os elementos
indivisíveis e, assim, gerenciar o escopo do projeto”.
Para realizarmos a decomposição, devemos entender analiticamente o projeto ou produto em
questão. Normalmente, uma parte desse produto representa um grupo de atividades ou representa
outros agrupamentos que talvez possam ser decompostos novamente em outras atividades que
possam ser mensuradas e controladas de forma eficiente.
Vamos utilizar como exemplo uma bicicleta com marchas, com o objetivo de descobrir o custo
de seus componentes e de sua montagem. Podemos decompô-la em alguns grupos como: estrutura,
rodas, freios, marchas, pedais, assento e acessórios. Muitas dessas partes que foram citadas formam
grupos de peças e esforços para uma montagem. Em muitos casos, esses agrupamentos são
chamados de sistemas, como por exemplo, sistema de freios e sistema de marchas. Nesses casos,
poderemos dar continuidade na decomposição para que possamos identificar com maior precisão os
custos e esforços de montagem desses sistemas.
Porém, vale lembrar que cada projeto possui restrições próprias e cabe ao gerente de projetos,
junto com a equipe, identificar o nível de precisão exigido em determinado ponto do projeto.
O nível de detalhamento vai estar diretamente relacionado com a complexidade do projeto.
Viana Vargas (2018, p. 1841-1843) comenta que um alto nível de detalhamento do escopo deve
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possuir uma complexidade alta também. “É importante trabalhar com um escopo que garanta o
produto, ou serviço, do projeto, sem ser demasiadamente detalhado, para que seu gerenciamento
não se torne excessivamente complexo”.
4.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO – EAP
A EAP é a estrutura lógica resultante da decomposição, formando pacotes de trabalho. Segundo
o PMI (2017, p. 161), “a EAP representa todos os produtos e trabalhos do projeto, inclusive o trabalho
de gerenciamento do projeto. Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis
mais altos, para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado”.
4.2 EXEMPLOS DE EAP
No exemplo da Figura 17, podemos observar que a EAP apresenta a estrutura do
desenvolvimento de um software em função das etapas de desenvolvimento. As atividades estão
descritas em alto nível e lógica de estruturação para esse exemplo se baseia no fluxo de esforços
para o desenvolvimento. Na primeira coluna, podemos notar que estão sendo consideradas todas as
atividades relativas ao gerenciamento do projeto.
Segundo o PMI (2017, p. 160), esse tipo de estrutura também pode atender às metodologias
ágeis em que os épicos devem ser decompostos em estórias e tarefas.
Figura 17 – Exemplo Básico de uma Decomposição
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 160.
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4.3 DICIONÁRIO EAP
Como a EAP será uma estrutura para o planejamento de outras áreas de conhecimento, como
custos e comunicação, todas as codificações e informações que nela constam devem ser bem
identificadas. A função do dicionário da EAP é justamente fazer a identificação de cada elemento.
Para o PMI (2017, p. 162), o dicionário da EAP “é um documento que fornece informações
detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP”.
TEMA 5 – FERRAMENTAS TÉCNICAS
5.1 REUNIÕES
Uma reunião é um encontro reservado ou à parte, para cumprir um ou mais objetivos. A reunião
pode ou não fazer parte de um processo ou um fluxo de trabalho. Dois elementos são fundamentais
em uma reunião, pessoas e comunicação, porém, dentro de um ambiente de negócios, existem
outros aspectos importantes para que a reunião seja realizada com sucesso:
Ter objetivo (s);
Ter um facilitador;Ter uma agenda;
Ter um resultado.
O papel do facilitador é o do gerenciamento e planejamento desta reunião, e em grande parte
delas, o maior interessado. O PMI (2017, p. 386) destaca os passos para um planejamento de
reuniões:
Preparo e distribuição da pauta, incluído objetivos;
Controle de início e término, conforme planejado;
Certificar-se que os “convidados-chave” comparecerão;
Ser o guia dos debates para não fugir do tema;
Gerenciar as expectativas, conflitos e outros problemas da reunião;
Registrar por meio de plano de ação todas as decisões.
5.2 BRAINSTORMING
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O Brainstorming é uma técnica de coleta de dados, dentro de uma reunião. Sendo uma reunião,
esta deve seguir o planejamento já discutido no item anterior. O que difere é a metodologia aplicada
para a coleta de dados.
É fundamental que os participantes sejam totalmente francos para darem suas opiniões. Neste
quesito, Kezner (2009, p. 419) sugere até mesmo que nenhuma autoridade formal esteja na reunião,
para que não ocorra algum tipo de intimidação sobre os participantes. O facilitador deve abordar o
assunto que normalmente é a busca de uma solução ou a causa de um problema. Em seguida, os
participantes devem escrever em um pequeno papel sua opinião sobre o exposto. As respostas
devem estar descritas em uma palavra ou um termo. Todos os papeis recolhidos devem ser dispostos
em uma mesa ou, preferencialmente em um quadro, de modo aleatório. A seguir, os participantes
devem buscar realizar um agrupamento das ideias para se chegar a uma causa ou solução do
problema.
A metodologia pode variar conforme o facilitador ou o grupo ache melhor, o importante é
envolver a todos na atividade e na solução. Nenhuma opinião deve ser criticada ou deixada de lado.
O método e os resultados devem ser devidamente registrados e com plano de ação. Sugere-se que o
tempo deixado para as opiniões nos papeis seja entre 5 a 10 minutos e a reunião toda não passe de
60 minutos.
5.3 OPINIÃO ESPECIALIZADA
Como o nome da ferramenta já diz, ela serve para obtermos uma opinião ou um conhecimento
de um especialista, em determinado assunto. Para isso, devemos buscar as pessoas que detêm o
conhecimento ou experiência com o assunto em questão. Muitas vezes, torna-se necessário a busca
em uma consultoria externa para assuntos muito específicos e que são sensíveis ao projeto. Essa
opinião pode ser efetivada por meio de reunião, videoconferência, entrevista, mensagem, ou até
mesmo um simples telefonema.
O PMI (2017, p. 79) define como “uma opinião fornecida baseada em expertise numa área de
aplicação, área de Conhecimento, disciplina, setor econômico, etc. adequada para a atividade que
está sendo realizada.”.
Com base nessas informações, devemos perceber que a opinião especializada pode ser utilizada
em todas as fases do projeto e por todas as áreas de conhecimento.
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FINALIZANDO
Pudemos mostrar, nesta aula, como primeiro tema, os princípios de divisão por fases e ciclo de
vida de um projeto. Apresentamos o padrão de divisão por fases, que é mais reconhecido pelo
mercado, e consideramos a adaptação de novas metodologias, de entregas iterativas. Ainda no
primeiro tema, mostramos a correlação entre fases e áreas de conhecimento nos projetos, conforme
o PMI. No segundo tema, conhecemos os processos básicos da área de conhecimento da Integração
e pudemos comentar sobre a importância desses processos para se manter o alinhamento
estratégico da organização com os objetivos do projeto.
No terceiro tema, exploramos a área de conhecimento da gestão do escopo do projeto.
Comentamos sobre a importância de se estabelecer um bom escopo, fazer a leitura adequada das
necessidades das partes interessadas e definir os critérios para o aceite do projeto ou da entrega. No
quarto tema, explicamos sobre a elaboração de uma EAP como uma das técnicas mais utilizadas para
se definir e estimar atividades e recursos de um projeto. E finalizamos com o quinto tema, no qual
abordamos as técnicas de resolução de problemas e coletas de dados mais conhecidas e usuais. Faça
uma boa leitura deste material e aguardamos você no próximo encontro.
Bons estudos!
REFERÊNCIAS
CARVALHO JUNIOR, M. R. de. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling.
10. ed. New Jersey – USA: John Wiley & Sons, 2009.
PAES, L. A. B. A Utilização da Metodologia PMBOK no gerenciamento de Projetos: Uma
proposta das novas práticas da 5ª Edição Revista Eletrônica de Graduação do UNIVEM [REGRAD].
Marília-SP, 2014, n. 1, p. 170-191.
PEDROSA, N.; FEITOSA, D.; DAI, C. P. M.; DA SILVA, L. F. Relevância Dos Soft Skills Em
Gerenciamento De Projetos Globais. Revista Gestão & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 18, n. 3, p.
245-260, set./dez. 2018.
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PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Portuguese.
5. ed. Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2013.
_____. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Portuguese. 6.
ed. Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2017.
PM NETWORK, The Professional Magazine of the Project Management Institute (PMI®).
 Imagination, Chicago, v. 33, n. 11, Nov. 2019.
RAMOS JUNIOR, M. A. C.; DA SILVA, M.; CASTRO JUNIOR, J. de L. P. A Abordagem do Conflito
pelo Guia PMBOK® e Suas Implicações na formação Profissional do Gerente de Projetos Brasileiro.
Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM),  v.10, n.1, A.E.C., p. 1-29, 2019.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9.
ed. Brasport, 2018.
1
Prof. Marcos Antonio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 3
Conversa Inicial
Vamos tratar de duas das principais restrições 
em projetos, cronograma e custos, além de 
explorarmos as ferramentas dessas áreas, 
conforme os tópicos a seguir
Grupo de processo do cronograma
Grupo de processo dos custos
Ferramentas de cronograma
Método do caminho crítico 
Ferramentas de estimativas
Temas a serem desenvolvidos
Gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento (saída) 
Estabelece políticas e procedimentos
Documentos (parâmetros)
Elaborar
Executar
Controlar
Corrigir
Comunicar
Cronograma x planejamento: 
planejar o gerenciamento do cronograma
Linha-base do escopo (EAP) (entrada)
Decomposição
Define atributos
Recursos
Pré-requisitos
Dependência de outras atividades
Sequenciamento
Cronograma x 
planejamento: definir atividades
1 2
3 4
5 6
2
Definição da sequência lógica de atividades
Verificar procedências
Simplificar
Montar diagrama
Atualizar documentos
Cronograma x planejamento: 
sequenciar as atividades
Processo progressivo 
Depende da qualidade e disponibilidade de dados 
Fatores que influenciam (GUIA PMBOK® 2017)
Lei dos esforços decrescentes
Número de recursos x tempo
Tecnologia x produtividade
Nível de motivação
Cronograma x planejamento: 
estimar a duração das atividades
O que o cronograma nos fornece
A sequência lógica de atividades
As dependências entre atividades
Análise de compressão 
Otimização de recursos
Atividades de atenção (críticas)
Datas (marcos, entregas, fim)
Cronograma x planejamento: 
desenvolver o cronograma
Acompanhamento do desempenho 
Datas de início e conclusão
Utilização de recursos
Compressão (antecipação e paralelismo)
Fluxo financeiro
Caminho crítico
Atualização
Cronograma x monitoramento: 
controlar o cronograma
Processos de custos
Objetivo da área: garantir que o projeto seja 
executado dentro do orçamento
Gerenciamento (define procedimentos)
Orçamentos
Controles e monitoramentos financeiros
Custos x planejamento: planejar o 
gerenciamento dos custos 
7 8
9 10
11 12
3
Critérios de medida 
FinanciamentosRelatórios
Importante: “cada parte interessada tem 
uma visão”
Ligado às atividades (EAP é entrada)
(escopo x tempo x recursos)
Custos de suporte
Custos de operação/manutenção
Cenário local: inflação/dólar/taxas
Análise de riscos
Provisões/contingências
Custos x planejamento: estimar os custos 
Linha-base GUIA PMBOK® (2017)
Composição de custos de todo o projeto
Contingência de atividades individuais
Contingência do pacote de trabalho
Reserva gerencial
“Aprovações”
Custos x planejamento: 
determinar o orçamento 
Custos x planejamento: 
determinar o orçamento 
Orçamento do projeto ($$$)
Reserva 
gerencial
Linha-base dos custos/contas de controle ($$)
Reserva de 
contingência
Estimativa de custo do pacote de 
trabalho ($)
Reserva de contingência 
das atividades 
Estimativa de custo das 
atividades
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 255.
Acompanhar
Fluxo de gastos
Desempenho
Riscos e ocorrências
Gerenciar mudanças
Gerar relatório de desempenho
Atualizar a linha-base
Custos x monitoramento: 
controlar os custos 
Ferramentas do cronograma
13 14
15 16
17 18
4
Utilizado em ciclos de vida adaptativos; 
iterativos e incrementais (ágeis)
Planejamento inicial: iterações
Planejado em curto prazo com entrega
Em cada entrega tem um retorno do 
cliente
Cada entrega tem um ciclo de 
planejamento e execução monitorado
Ondas sucessivas
Sistema Kanban
Contém lista de atividades 
Quadro de controle com 
etapas
Sistema de puxamento
Trabalho limitado e equilibrado
Desenvolvimento de produto ou operações
Cronograma sob demanda
A fazer
Atividade 
Atividade
Fazendo
Atividade
Atividade
Acabado
Atividade
Atividade
Cronogramas de relacionamentos
Atividades e atributos (prazos estimados)
Relacionamentos de atividades
TI – término início
II – início início
TT – término término
IT – início término
Método do diagrama de procedência
Relacionamento término para início
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 190.
Relacionamento término para término
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 190.
Relacionamento início para início
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 190.
19 20
21 22
23 24
5
Relacionamento início para término
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 190.
Obrigatórias ou arbitrárias
Externas ou internas
Atributos de dependência 
Defasagem: tempo de espera entre o fim de 
uma atividade predecessora e o início uma 
atividade sucessora
Defasagem e adiantamentos
Fonte: Elaborado por Nunes com base em Viana Vargas, 2018, 6080.
Adiantamento: tempo relativo ao 
adiantamento do início de uma atividade 
sucessora em relação ao término de uma 
atividade predecessora
Fonte: Elaborado por Nunes com base em Viana Vargas, 2018, 6092.
Método do caminho crítico
Representação gráfica de atividades
Mostra a ordem lógica
Mostra relações de precedências
Representa tudo ou detalhes
Mostra tempos
Diagrama de redes
25 26
27 28
29 30
6
Mostra atividades sobre as setas. Os nós 
representam os pontos de ligação
Diagrama de redes – tipo AOA
Fonte: Elaborado por Nunes com base em Viana Vargas, 2018, 6116.
Mostra atividades nos nós. As setas 
representam as dependências
Diagrama de redes – tipo AON
Fonte: Elaborado pelo autor.
Definir o prazo do projeto
Estabelecer o caminho crítico (folga 0)
Indica atividades críticas ao prazo
Fornece informações para flexibilizar a 
gestão de recursos
Método do caminho crítico
Fonte: Elaborado por Nunes com base em GUIA PMBOK®, 2017, p. 211.
Ferramentas de estimativas
Duração ou custo
Base de históricos de projetos
Parâmetros similares
Baixo nível de precisão
Método rápido
Informações de alto nível
Estimativa análoga
31 32
33 34
35 36
7
Custo ou duração
Utiliza dados consolidados; produtividade, 
mercados, fornecedores etc.
Bom nível de exatidão
Uso de ferramentas estatísticas
Estimativa paramétrica
Considera riscos e incertezas
Estabelece três expectativas
Tempo Otimista – tO
Tempo Pessimista – tP
Tempo Mais provável (recursos) – tM
Tempo Esperado (calculado) – tE
Utiliza duas formas de cálculo
Distribuição triangular 
Fórmula PERT 
Estimativa de três pontos 
Distribuição triangular
Distribuição PERT
𝒕𝑬
𝒕𝑷 𝒕𝑴 𝒕𝑶
3
𝒕𝑬
𝒕𝑷 𝟒𝒕𝑴 𝒕𝑶
6
Custo ou duração
Utiliza dados das atividades (EAP)
Método mais demorado
De alta precisão
Utilizada quando outras alternativas não 
conseguem bom nível de precisão
Estimativa bottom up 
37 38
39 40
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos iniciar com um dos principais assuntos sobre projetos, que é a gestão de
cronograma. Em seguida, abordaremos outra importante restrição para os projetos, os custos. Iremos
explanar sobre todos os processos básicos que envolvem esses dois primeiros temas, com grande
concentração na fase do planejamento de projetos. O terceiro tema a ser apresentado é sobre
ferramentas utilizadas nos processos de cronograma e que são fundamentais para planejamento e
estruturação de qualquer empreendimento. No quarto tema, seguiremos apresentando outras
ferramentas muito utilizadas para o sequenciamento e dimensionamento do cronograma que é o
método do caminho crítico. E finalizaremos esta aula mostrando algumas técnicas e ferramentas
utilizadas nas estimativas de custos e de prazos das atividades. Esperamos que tire um bom proveito
deste material.
Bons estudos!
TEMA 1 – PROCESSOS DA GESTÃO DO CRONOGRAMA
Esta área aborda o gerenciamento do tempo dentro do projeto, conforme inclusive era chamado
no PMI (2013). Tempo é uma das três principais restrições do projeto e tem grande influência na
medida de desempenho na sua execução.
Viana Vargas (2018, p. 1331-1332) conceitua o gerenciamento do cronograma como: “área que
engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto”. O autor
também afirma que esta é uma das áreas mais visíveis do projeto.
Para o PMI (2017, p. 175), o cronograma estabelece um plano de quando e como o produto,
serviço ou resultado será entregue. Além disso, o cronograma pode funcionar como ferramenta de
comunicação com as partes interessadas, servindo de base para avaliação de desempenho.
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Podemos dizer, então, que o cronograma trata do prazo estimado em uma linha de tempo, em
que todas as atividades necessárias para a conclusão do projeto devem ser desenvolvidas neste
período de tempo.
Se considerarmos outros ciclos de vida como iterativo e incremental, também haverá a
necessidade de planejarmos o cronograma por todo o projeto, porém, com diferentes formas
metodológicas de estimativa e sequenciamento.
1.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Gerenciar um cronograma, então, nos remete a reconhecer as atividades a serem desenvolvidas,
estimar o tempo de cada atividade e colocá-las numa sequência lógica.
Na figura a seguir, temos a sequência de processos adotada pelo padrão do PMI, e que pode ser
utilizada para a grande maioria dos projetos. Como podemos verificar, no planejamento, há um
sequenciamento lógico de definir, estimar e sequenciar as atividades, antes de desenvolver o
cronograma propriamente dito. Essa sequência de processos torna-se necessária, pois, na montagem
do cronograma, devemos ter todas as informações disponíveis sobre cada atividade.
Existem inúmeras ferramentas e métodos para o sequenciamento e estruturação do cronograma.
Mais adiante explanaremos detalhes das mais usuais.
Figura 1 – Processos do gerenciamento do cronograma
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.1.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Figura 2 – Processo 6.1. Planejar o gerenciamento do cronograma
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
Conforme mostra a Figura 2, este processo visa elaborar um plano de gerenciamento do
cronograma, ou seja, ele deve estabelecer os parâmetros para elaborar, controlar, corrigir e
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comunicar as informações do cronograma.
Para Viana Vargas (2018, p. 2180-2205), o Plano de Gerenciamento do Cronograma é um
documento que deve dar apoio à gestão do projeto. Ele ainda relaciona vários elementos
importantes que devem estar presentes, dentre eles podemos destacar: descritivo dos processos,
priorização de mudanças de prazos, sistema de mudanças de prazos, frequência de avaliação de
prazos, alocação financeira para o gerenciamento do cronograma, o responsável pelo plano,
frequência de atualização do plano, registro de alterações e aprovações.
1.3 DEFINIR AS ATIVIDADES
Figura 3 – Processo 6.2. Definir as atividades
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
A esta altura do projeto, as atividades específicas normalmente não estão bem definidas.
Devemos utilizar as entregas ou produtos definidos no escopo para, a partir daí, nos utilizarmos de
ferramentas de decomposição ou divisão de tarefas para chegarmos às atividades controladas.
De acordo com Scheidmandel et al. (2018, p. 50), devemos fazer uso de atividades macro para
com uso de ferramentas chegar às atividades a serem realizadas. Scheidmandel et al. (2018, p. 50)
ainda comentam que o resultado deste processo é a lista de atividades com suas características e
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requisitos, e a lista de marcos que “sintetizando, organiza as datas importantes, isto é, os
acontecimentos relevantes para o projeto”.
1.4 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Figura 4 – Processo 6.3. Sequenciar as atividades
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
A atividade de sequenciamento representa a ordenação de atividades de acordo com um fluxo
lógico de trabalho, para chegarmos aos objetivos do projeto.
Para o PMI (2017, p. 186), o sequenciamento de atividades “é o processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto”, e seu grande benefício é
estabelecer a sequência lógica do trabalho, com eficiência, frente às restrições impostas.
De acordo com a Figura 4, observamos algumas ferramentas que auxiliam na ordenação das
atividades. A mais conhecida é o método do diagrama de procedência (MDP). Essas ferramentas
terão uma abordagem especial nos temas adiante.
A saída deste processo é um diagrama em rede que contempla todas atividades, ordenadas de
acordo com uma lógica do fluxo de trabalho, levando em conta características como dependência e
paralelismo das atividades.
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1.5 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
Figura 5 – Processo 6.4. Estimar as durações das atividades
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
Conforme Scheidmandel et al. (2012, p. 53), “as atividades não podem ser apenas executadas, ou
seja, elas não devem ser feitas de forma a não se ter noção de quando devem terminar”. Os autores
também destacam como benefício da estimativa das atividades a melhora do planejamento e a
assertividade na distribuição dos recursos.
Para o PMI (2017, p. 196), a estimativa é um processo progressivo em que a qualidade do valor
será maior de acordo com a quantidade de informações que são conhecidas no decorrer do projeto.
Esse processo torna-se fundamental para nós, pois temos que visualizar que a maior parte dos
recursos serão definidos com base no tempo estimado nesta fase. Deste modo, o tempo fica atrelado
à disponibilidade de recursos, porém existem limites onde esta relação é verdadeira.
Outro fator importante que devemos considerar é que, na grande maioria dos projetos, não
temos disponíveis informações exatas sobre todas as atividades, em sua fase inicial. Lembrem-se que
uma das principais características dos projetos é que são únicos, deste modo, gastar esforço em
excesso para aumentar a exatidão no início do projeto pode ser perda de tempo. Faz parte dos
atributos do gerente de projetos saber ponderar com sua equipe sobre esses esforços de estimativa.
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1.6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Figura 6 – Processo 6.5. Desenvolver o cronograma
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
De acordo com o PMI (2017, p. 205), neste processo se deve analisar a sequência e os atributos
das atividades para então se elaborar o cronograma executivo do projeto. Ele deve ser elaborado ao
longo do projeto e seu principal benefício é estabelecer datas para as conclusões das atividades.
A Figura 6 mostra todas a entradas, ferramentas e saídas deste processo, em que estabelecemos
um cronograma para o projeto. Dentre as ferramentas, podemos destacar algumas como: analise de
redes, método do caminho crítico e antecipação e espera. Essas ferramentas nos permitem, além de
conhecer a provável data de entrega, fornecer informações estratégicas para gerenciamento de
recursos entre as atividades. Cabe mais uma vez ao gerente de projeto e sua equipe conhecer a rede
de atividades, assim como todos os atributos para dar flexibilidade aos processos e garantir a
otimização de recursos.
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1.7 CONTROLAR O CRONOGRAMA
Figura 7 – Processo 6.6. Controlar o cronograma
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 174.
Scheidmandel et al. (2012, p. 57) afirmam que neste processo tudo o que está sendo executado
é comparado com o planejado e, “durante esse acompanhamento, realizam-se análises sobre o
andamento do projeto de modo que, ao ocorrerem desvios, dependendo de seus impactos para o
cronograma, definem-se ações para reparar e também coibir a sua ocorrência”.
Podemos observar, na Figura 7, que este processo utiliza muitas ferramentas do processo
anterior. A razão para isso é que, ao estarmos realizando um controle das atividades, certamente
devemos nos deparar com situações adversas como: baixo desempenho, falta de recursos, atrasos de
materiais, e problemas diversos que podem ou não fazer parte do caminho crítico (sem folga de
tempo). Desta forma, tais ferramentas irão também nos ajudar a reavaliar o cronograma, fazendo
ajustes de prioridades, antecipações, empréstimos de recursos e outras soluções, visando preservar a
data acordada para a entrega do produto ou serviço.
TEMA 2 – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
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Viana Vargas (2018, p. 2223-2229) comenta que “o gerenciamento dos custos tem como objetivo
garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os
trabalhos do projeto”. Viana Vargas ainda nos chama atenção para o fato de que, na gestão de custos
envolvendo produtos ou serviços de interesse comercial, os resultados dessas vendas podem
recompensar financeiramente a empresa e devem ser um fator a ser considerado na concepção do
projeto.
Scheidmandel et al. (2012, p. 60) argumentam que “o gerenciamento dos custos tem o propósito
de englobar todas as atividades necessárias, para que se tenha o sucesso financeiro esperado ao final
de qualquer projeto”.
O fator financeiro talvez não seja o fator mais relevante para o bom andamento do projeto e
para que ele atinja todos os objetivos. Porém, ele torna-se muito sensível na sua concepção, onde
diversas análises de custos, investimentos e retorno esperado vão ser os itens de maior peso na
definição e na aprovação do termo de abertura.
Isso nos remete aos exemplos dos novos empreendimentos imobiliários, em que construtoras
realizam pesadas ações de marketing antes da fase executiva. Pois, dependendo daaceitação (nível
de vendas) ainda em planta, o projeto pode ser abortado para se mitigar as perdas com os recursos
da execução do imóvel.
2.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Os processos da gestão de custos estão muito centralizados no período de planejamento, assim
como os das principais restrições de projetos como o cronograma e o escopo.
De acordo com a Figura 8, os custos devem ser planejados e estimados para depois ser
elaborado o orçamento do projeto. Poderíamos até mesmo chamar esta área de conhecimento de
gestão de orçamento. Por fim, dentro da fase de Monitoramento e Controle, devemos controlar os
custos do projeto.
Figura 8 – Processos do gerenciamento de custos
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Figura 9 – Processo 7.1. Planejar o gerenciamento dos custos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 232.
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A Figura 9 nos mostra que o resultado esperado neste processo é a elaboração do plano de
gerenciamento dos custos e que ele é produzido por meio de análises e decisões da equipe de
projeto. Ele possui como documentos-base o plano de gerenciamento do projeto e o termo de
abertura.
Para Carvalho Junior (2012, p. 251) existe uma forte relação entre o custo e o cronograma
proposto, e o uso desse documento gráfico torna-se fundamental para a definição e previsão de
recursos de cada fase.
Scheidmandel et al (2018, p. 61-62) listam uma série de pontos de devem ser considerados para
elaborar o planejamento dos custos, como situações de risco, condições de mercado (fornecedores e
matéria-prima), controles financeiros e informações comerciais.
Na prática, temos que realizar o planejamento dos custos para definir um orçamento para o
projeto. Esse orçamento deve caber dentro das possibilidades do caixa do financiador do projeto. Em
muitas situações, o desenvolvimento do projeto sofre alterações e adaptações pelas restrições de
caixa, e isso deve estar muito bem estabelecido no plano para ser monitorado, controlado e
devidamente comunicado às partes interessadas.
2.3 ESTIMAR OS CUSTOS
Figura 10 – Processo 7.2. Estimar os custos
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 232.
Para o processo de estimativa, devemos utilizar várias técnicas para estimar o tempo. Conforme
a Figura 10, devemos extrair os dados contidos no planejamento do projeto como atividades e EAP
para estimar os custos, seja por atividade, grupo de atividades ou fases do projeto. Como resultado
deste processo, temos que documentar as estimativas e atualizar os planos.
Scheidmandel et al. (2018, p. 64) comentam que, “na estimativa de custos, devem ser
considerados não apenas tópicos relacionados aos custos, mas também o que se relaciona ao
gerenciamento de tempo, ou seja, os custos do tempo de produção e do tempo de trabalho”.
Para o PMI (2017, p. 241), devemos considerar, além dos custos diretos das atividades e
produção, os custos financeiros do mercado como inflação, variação de dólar e custos contingenciais.
Carvalho Junior (2012, p. 251) comenta que “é necessário recorrer à estruturação da EAP para
não apenas identificar os custos, mas previamente estabelecer a quantidade e a especificação exata
necessária dos recursos físicos disponíveis”.
Como podemos observar, a estimativa dos custos está diretamente ligada às atividades e ao
processo produtivo. Isso nos remete aos custos diretos do projeto. No entanto, devemos observar
que existem outros custos que não aparecem na estrutura do projeto, que são custos de suporte à
estrutura e ao gerenciamento. Além destes, temos também custos financeiros e custos contingenciais
muito ligados aos riscos conhecidos e desconhecidos.
2.4 DETERMINAR O ORÇAMENTO
O orçamento trata da consolidação de todos os custos envolvidos no projeto, incluindo os
valores contingenciais. A Figura 11 nos mostra que o processo de definir o orçamento necessita, além
das informações do plano do projeto, de outros documentos de análise do negócio em si. Essas
informações e outras técnicas irão ajudar a definir os custos de contingência.
Scheidmandel et al. (2018, p. 68) entendem “que o orçamento é a etapa na qual se realiza a linha
de base dos custos do projeto e tem o propósito de unir todos os custos planejados e estimados”.
Para Viana Vargas (2018, p. 2366-2368), o orçamento não deve ser interpretado como um
simples plano, e destaca: “ele é um mecanismo poderoso de controle. O orçamento serve como
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parâmetro de comparação, uma linha de base da qual se extraem informações sobre o desempenho
financeiro do projeto”.
Figura 11 – Processo 7.3. Determinar o orçamento
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 232.
Como saída desse processo, nós temos a Linha de Base dos Custos, que é a somatória dos
custos envolvidos nas atividades de todas as fases do projeto e das reservas para contingências.
O PMI (2017, p. 254) defende que as Reservas Gerenciais devem ser adicionadas à linha de base
para formação do Orçamento do Projeto.
Muitos profissionais da área admitem que não existe projeto que não tenha mudanças e
imprevistos, por melhor que estejamos com todas as previsões de gastos inseridas no plano ou na
linha de base. Tais mudanças imprevistas sempre trazem novos esforços e gastos que não foram
definidos no planejamento.
Quando não possuímos conhecimento na definição desses provisionamentos, é muito prudente
solicitarmos ajuda para profissionais com maior experiência, ou mesmo realizarmos algumas
pesquisas nas documentações de projetos similares anteriores.
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2.5 CONTROLAR OS CUSTOS
Conforme nos mostra a Figura 12, o processo envolvendo o controle de custos exige
conhecimento do plano de gerenciamento das áreas, linha de base dos custos além de informações
sobre o desempenho do projeto. Com as ferramentas descritas no processo, a função de quem
controla os custos é atualizar de forma sistemática todo plano de gerenciamento, e fornecer os
relatórios de desempenho, conforme acordado no plano.
Para o PMI (2017, p. 256), grande parte do esforço para o controle do orçamento é despendido
na análise entre o que foi consumido financeiramente e o que foi realizado pelo gasto. “A chave para
o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na
mesma”.
Figura 12 – Processo 7.4. Controlar os custos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 232.
De acordo com Scheidmandel et al. (2018, p. 71), “é de suma importância que o orçamento
esteja sempre atualizado, deve-se ter conhecimento de todos os custos reais que foram gastos e
também dos que ainda serão necessários até a última atualização da documentação”.
Devemos entender que realizar o controle do orçamento é estar atento ao real desempenho do
projeto, em termos de suas principais restrições (escopo, custo e cronograma). De nada adianta
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entregar o projeto no prazo se ele extrapolou o orçamento, ou deu um resultado negativo. O mesmo
ocorre se, no final de um projeto, tivermos capital sobrando em caixa, mas não termos conseguido
atender à expectativa de prazo para o cliente.   
TEMA 3 – FERRAMENTAS DO CRONOGRAMA
Com a velocidade das mudanças atuais, a prática dos projetos vem mudando, ou melhor, se
adaptando às novas metodologias de gestão. O PMI (2017, p. 177) comenta que “o planejamento
adaptativo define um plano, mas reconhece que, uma vez iniciado o trabalho, as prioridades podem
mudar e o plano precisa refletir esse novo conhecimento”.
3.1 ONDAS SUCESSIVAS
Para o PMI (2017, p. 177), esse tipo de planejamento realiza a elaboraçãoiterativa do
cronograma, com base em ciclos de vida adaptativos.
Deste modo, temos que considerar que o cronograma terá entregas iterativas e incrementais, se
adaptando às solicitações de mudanças realizadas pelo cliente.
Scheidmandel et al. (2018, p. 49) explicam que o planejamento em ondas sucessivas tem início
com a definição de algumas atividades que são detalhadas e priorizadas para serem executadas em
curto prazo. Ao mesmo tempo, outras atividades são definidas, porém sem que sejam detalhadas. Na
medida que o projeto é desenvolvido, elas estarão sendo melhor definidas, detalhadas e estimadas.
3.2 CRONOGRAMA SOB DEMANDA
O PMI (2017, p. 177) entende que esse tipo de abordagem é similar ao sistema Kanban, com
base nas teorias das restrições. Essa abordagem busca o equilíbrio da demanda pelo fluxo produtivo
no qual se constitui uma produção enxuta. Neste caso, o cronograma não é elaborado previamente,
ele é realizado por meio de uma lista de atividades pendentes (chamadas Backlogs). Cronograma sob
demanda é usado frequentemente para projetos que desenvolvam o produto em incrementos em
ambientes de operação ou de manutenção, e nos quais as tarefas possam ser realizadas e agrupadas
por tamanho e escopo.
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Com o uso do Kanban na indústria, foi possível implementar a produção enxuta, pois o fluxo de
trabalho é puxado e tende a equilibrar as demandas de cada fase, sem que haja acúmulo ou espera
de materiais ou serviços, o que constitui em perdas para as operações.
3.3 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PROCEDÊNCIA (MDP)
De acordo com o PMI (2017, p. 189), este é um método para se construir um cronograma em
que as atividades são representadas por nós e interligadas por meio de um ou mais relacionamentos
lógicos. O objetivo dessa ferramenta é mostrar de modo gráfico a sequência e o relacionamento
entre as atividades.
Viana Vargas (2018, p. 6029-6038) cita quatro principais formas de inter-relacionamento entre
atividades: término para início (TI), início para início (II), término para término (TT) e início para
término (IT).
3.3.1 RELACIONAMENTO TI – TÉRMINO PARA INÍCIO
Nesta lógica de relacionamento, a atividade B (sucessora) não pode iniciar sem que a atividade A
(predecessora) já tenha sido concluída. Como exemplo, podemos citar a instalação de uma porta sem
antes terminar a instalação do seu caixilho. Outro exemplo seria a instalação de aplicativos para
celular sem ter um sistema operacional instalado antes.
Figura 13 – Inter-relacionamento de atividades tipo TI
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 190.
3.3.2 RELACIONAMENTO TT – TÉRMINO PARA TÉRMINO
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No relacionamento TT, a atividade B (sucessora) somente poderá terminar se a atividade A
(predecessora) já estiver terminada. Como exemplo, temos a remessa de um produto sem que o
processo de pagamento tenha sido concluído.
Figura 14 – Inter-relacionamento de atividade tipo TT
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 190.
3.3.3 RELACIONAMENTO TIPO II
Conforme nos mostra a Figura 15, a atividade A (predecessora) deve iniciar para que a atividade
B (sucessora) possa iniciar também. Como exemplo, temos as obras sequenciais em que uma fase vai
sendo realizada quase que ao mesmo tempo que a outra. Como por exemplo as rodovias, nas quais
temos a base e o asfalto sendo executados quase que juntos.
Figura 15 – Inter-relacionamento de atividades tipo II
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 190.
3.3.4 RELACIONAMENTO TIPO IT
Neste relacionamento, representado pela Figura 16, a atividade B (sucessora) não pode terminar
sem que se tenha iniciado a atividade A (predecessora). Podemos aplicar essa lógica na substituição
de processos ou produtos, como por exemplo, softwares de suporte ou atendimento a clientes.
Figura 16 – Inter-relacionamento de atividades tipo IT
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 190.
Em muitas situações, percebemos que pode haver mais de uma relação lógica, e isso deve ser
compreendido pelos responsáveis pelo controle do cronograma. O PMI (2017, p. 190) não
recomenda muitas relações com as mesmas atividades, nem os ciclos fechados. Neste caso, deve
haver escolhas das relações que tenham maior impacto.
3.4 DEPENDÊNCIAS DAS ATIVIDADES
O PMI® (2017, p. 191) relaciona quatro atributos de dependência, divididos em dois grupos:
Obrigatórias e arbitrárias
Obrigatórias: são de cunho obrigatórias como legais, normalizadas, inerentes à natureza do
trabalho, acordadas etc.
Arbitrárias: são as atividades escolhidas por se tratarem de melhor opção, melhor prática ou
outra decisão. Por exemplo, a equipe de instalação realiza soldagens no solo antes de qualquer
intervenção com máquinas.
Externas ou internas
Externas: quando na sequência dos processos nos deparamos com uma atividade antecessora
ou sucessora externa ao projeto, que não está no controle interno da equipe de projetos. Por
exemplo, a entrega do protótipo de um bastidor por um fornecedor externo.
Internas: são atividades com necessidades de precedência, mas que estão sob controle interno
ao projeto. Por exemplo, a montagem de uma giga de testes, por parte da equipe, para os
testes de algum hardware em desenvolvimento.
3.5 DEFASAGENS E ADIANTAMENTOS
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Estas são duas situações que podem ocorrer nos fluxos de trabalho entre as atividades, devido
aos tipos de inter-relacionamento entre elas.
3.5.1 DEFASAGENS
Para Viana Vargas (2018, p. 6075-6079), algumas atividades sucessoras necessitam passar por um
período de espera após a conclusão de sua predecessora. Como exemplos, podemos citar a cura da
laje de concreto, o secar de uma pintura etc.
Figura 17 – Representação da defasagem entre atividades
Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2018, p. 6080.
3.5.2 ADIANTAMENTOS
São antecipações do início de atividades em relação às atividades predecessoras. De acordo com
Viana Vargas (2018, p. 6082-6084), “seu objetivo é adiantar o cronograma do projeto, favorecendo a
realização de atividades em paralelo. A técnica de reduzir a duração do projeto através dos
adiantamentos é denominada paralelismo ou fast tracking”.
Figura 18 – Representação do adiantamento entre atividades
Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2018, p. 6092.
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Como exemplo de adiantamento, podemos citar as instalações elétricas e instalações de
cabeamento estruturado da rede de dados. Como são instalações distintas pela proximidade das
infraestruturas de dutos, é prudente fazer em períodos distintos. No entanto, em algumas situações,
as equipes podem compartilhar o mesmo espaço para antecipar a entrega.
TEMA 4 – MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO DO PROJETO
4.1 DIAGRAMA DE REDE
Viana Vargas (2018, p. 6094-6095) comenta que o inter-relacionamento entre as atividades do
projeto compõe um todo organizado, denominado diagrama de rede. O diagrama de rede evidencia
os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
O PMI (2017, p. 194) define o diagrama de rede como “uma representação gráfica das relações
lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto”.
Na Figura 19, podemos observar um diagrama de rede contendo a identificação e a
interdependência entre as atividades. Observamos que a atividade F deverá ser iniciada somente
depois que as atividades C, D, e F forem concluídas. Da mesma forma, a atividade D somente terá
início após o término de A e B.
Figura 19 – Diagrama de rede
Viana Vargas (2018, p. 6110-6120) apresenta dois tipos de diagramas de rede comumente
utilizados: AOA e AON.
4.1.1 AOA – ACTIVITY ON ARROW
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Este tipo de diagramade rede é mostrado na Figura 20. Nele, as setas representam as atividades
e os nós (caixas) representam pontos de ligação entre atividades.
Figura 20 – Diagrama de rede AOA
Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2018, p. 6116.
4.1.2 AON – ACTIVITY ON NODE
A Figura 19 ilustra este tipo diagrama no qual os nós (caixas) estão representando as atividades,
e as setas representam as interdependências entre os processos.
Nesta configuração, as caixas podem fornecer várias informações das atividades. Algumas
ferramentas gráficas de elaboração e controle podem registrar vários atributos e até mesmo realizar
análises de prazos para o cronograma.
4.2 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
O Método do caminho crítico também é conhecido na língua inglesa como CPM (Critical Path
Method). Ele possui inúmeras finalidades no universo de projetos, mas o seu principal objetivo é
identificar todas as atividades críticas, e que podem afetar o cronograma.
Viana Vargas (2018, p. 6246-6248) diz que “o caminho crítico é composto pela sequência de
atividades com a menor folga de tempo possível (usualmente zero) e determina a duração do
projeto”. Isso significa que, ocorrendo algum atraso nas atividades integrantes do caminho crítico,
este também irá afetar o cronograma do projeto.
Para Scheidmandel et al. (2018, p. 55), o caminho crítico “é a sequência formada pelas atividades
críticas, ou seja, aquelas que apresentam o menor espaçamento de tempo e, se atrasadas, vão
impactar diretamente a entrega do projeto na data acordada”. A folga entre o prazo final e o
cronograma do caminho crítico é definida como a flexibilidade do projeto.
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4.3 INFORMAÇÕES DAS ATIVIDADES
Para auxiliar na interpretação e no cálculo dos tempos e folgas das atividades, é usual a
utilização de um desenho com as informações completas. A Figura 21 nos mostra como é composta
a representação de uma atividade no CPM.
Figura 21 – Representação da atividade do CPM no diagrama de rede
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 211.
4.4 CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO
Com um diagrama de rede completo com as informações das atividades, é possível visualizar o
caminho crítico e também as folgas de cada atividade. O cálculo é realizado a partir do início no qual
devem ser tomados todos os caminhos possíveis até chegar ao fim. Durante cada caminho, devemos
somar as células com as informações dos prazos estimados de cada atividade. No exemplo da Figura
22, temos dois caminhos possíveis, ABD e ACD. O prazo para o caminho ABD ficou em 25 unidades e
o ACD ficou em 30 unidade. Sendo assim, o caminho crítico passa pelas atividades A, C, e D.
A folga na atividade B é de 5 unidades, justamente a diferença entre os caminhos escolhidos.
Essas informações auxiliam na gestão do tempo e dos recursos, pois nos permitem manobrar
recursos ociosos para melhora do desempenho de atividades críticas.
Figura 22 – Exemplo diagrama de rede com o caminho crítico
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 211.
TEMA 5 – FERRAMENTAS DE ESTIMATIVAS
Scheidmandel et al. (2018, p. 53-54) comentam que as atividades devem ser previamente
estimadas antes de serem executadas, pois se os responsáveis não conhecerem tais restrições, corre-
se o risco de entregas atrasadas. Para eles, a estimativa também melhora na distribuição de recursos.
Seja qual for a metodologia de abordagem ou tipo de ciclo de vida do projeto, as estimativas
sempre serão necessárias. Cada abordagem segue uma linha de estimativas devido a fatores como
complexidade e incertezas do produto ou serviço.
Seguindo o método padrão adotado pelo PMI (2017, p. 200-202), este nos fornece quatro
métodos para realizar as estimativas: estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa dos três
pontos e estimativa Bottom-up.
5.1 ESTIMATIVA ANÁLOGA
Esta é uma técnica em que devemos nos utilizar de dados históricos de projetos anteriores e que
tenham similaridade nas atividades e/ou recursos. A lógica é definirmos os valores de tempo ou
custo de alguma atividade ou projeto, com base no gasto real bruto que outro projeto teve para
desenvolver uma atividade similar. Normalmente, haverá necessidade de adaptar e aproximar valores
devido a diferenças de cada cenário.
O PMI (2017, p. 170) comenta que esta técnica é menos dispendiosa, além de consumir menos
tempo, porém sua precisão é menor. “A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades
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anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, e a equipe do projeto que prepara
as estimativas possui a habilidade técnica necessária” (PMI, 2017, p. 170).
5.2 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
Esta técnica se utiliza de ferramentas estatísticas e dados consolidados de produção para estimar
os recursos de atividades e projetos. Os dados consolidados podem ser considerados como dados do
mercado, valores históricos e de fornecedores. Normalmente, assumem a forma de produtividade do
recurso como valor por metro quadrado, ou metro cúbico, tempo de trabalho por metro quadrado,
ou metros quadros produzidos por homem x hora.
Conforme o PMI (2017, p. 201), “esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo
da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo”.
Vamos tomar como exemplo o cálculo estimado de tempo para a pintura de 2.000 m² de um
piso. Como dado, você obteve um valor histórico recente que um pintor produziu 20 m quadrado por
hora desse mesmo tipo de pintura. Deste modo, o valor estimado será de 100 horas.
5.3 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS
Esta estimativa também é conhecida como PERT, um anagrama que representa a nomenclatura
em língua inglesa Program Evaluation and Review Technique. Ela leva em consideração os parâmetros
de riscos e incertezas envolvidos na atividade.
Por meio de três expectativas diferentes de tempos, é realizada uma análise matemática para se
estabelecer o valor estimado, conforme PMI (2017, p. 201):
Tempo mais provável – tM: baseado nos valores prováveis de recursos a serem utilizados e
conforme as expectativas de produção;
Tempo Otimista – tO: na expectativa de melhor cenário;
Tempo Pessimista – tP: na expectativa do pior cenário;
Tempo Esperado – tE: tempo calculado conforme as fórmulas.
Fórmula da Distribuição Triangular: 
Fórmula do PERT tradicional: 
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5.4 ESTIMATIVA BOTTOM-UP
De acordo com o PMI (2017, p. 202), este método de estimativa é utilizado “quando a duração
de uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança”, deste modo, as
atividades do EAP devem ser decompostas até atingirem um nível de detalhamento que possibilite
calcular os recursos das atividades.
Devemos utilizar esse método quando não conseguimos, por métodos mais rápidos, chegar a
níveis aceitáveis de precisão. Isso normalmente acontece quando uma atividade é muito específica e
necessita de uma tecnologia ou especialidade incomum. Por exemplo, se precisarmos especificar um
sistema de ar condicionado para uma “sala limpa” de laboratório de equipamentos ópticos. Como se
trata de um componente muito específico, dificilmente encontraremos históricos de um sistema
similar, a não ser que seja recorrente de outro projeto. Nesta tratativa, haverá necessidade de
estratificarmos e pesquisarmos sobre o item “sala limpa” e, a partir disso, buscar componentes,
fornecedores e mão de obra para estimar custos e cronograma. Pelo exemplo, percebemos também
que, para realizar essas análises, a equipe deve possuir um bom nível técnico, experiência ou
especialização.
FINALIZANDO
Vimos, nesta aula, dois dos mais importantes grupos de processos para o gerenciamento de
projetos. No Tema 1, expusemos os processos básicos ligados ao cronograma, e a gestão do tempo
para um empreendimento. Pudemosperceber que o entendimento da estrutura do projeto, em suas
atividades, é fundamental para a definição gestão do cronograma. No segundo tema, abordamos
sobre a área de custos e orçamento. Nesta área, mostramos que a estruturação de atividades
também é base para uma melhor gestão de custos. No Tema 3, foram apresentadas ferramentas de
cronograma, técnicas de precedência de atividades. No quarto tema, demos continuidade aos
estudos de ferramentas de cronograma, mostrando o método do caminho crítico. Finalizamos a aula
com ferramentas de estimativas de custos e prazos.  
Bons estudos!
REFERÊNCIAS
01/05/2023, 16:47 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 27/28
CARVALHO JUNIOR, M. R. de. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling.
10. ed. New Jersey – USA: John Wiley & Sons, 2009.
PAES, L. A. B. A Utilização da Metodologia PMBOK no gerenciamento de Projetos: Uma
proposta das novas práticas da 5ª Edição Revista Eletrônica de Graduação do UNIVEM [REGRAD].
Marília-SP, 2014, n. 1, p. 170-191.
PEDROSA, N.; FEITOSA, D.; DAI, C. P. M.; DA SILVA, L. F. Relevância Dos Soft Skills Em
Gerenciamento De Projetos Globais. Revista Gestão & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 18, n. 3, p.
245-260, set./dez. 2018.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Portuguese.
5. ed. Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2013.
_____. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Portuguese. 6.
ed. Pensilvânia, USA: Project Management Institute, 2017.
PM NETWORK, The Professional Magazine of the Project Management Institute (PMI®). 
Imagination, Chicago, v. 33, n. 11, Nov. 2019.
RAMOS JUNIOR, M. A. C.; DA SILVA, M.; CASTRO JUNIOR, J. de L. P. A Abordagem do Conflito
pelo Guia PMBOK® e Suas Implicações na formação Profissional do Gerente de Projetos Brasileiro.
Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM),  v.10, n.1, A.E.C., p. 1-29, 2019.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9.
ed. Brasport, 2018.
01/05/2023, 16:47 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 28/28
1
Prof. Marcos Antonio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 4
Conversa Inicial
Esta aula nos mostra mais três áreas
do gerenciamento de projetos, suas
principais técnicas e ferramentas,
conforme descritos a seguir
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento dos recursos
Gerenciamento das comunicações
Técnicas e ferramentas da área de qualidade
Técnicas e ferramentas das
áreas de recursos e comunicação
Temas a serem desenvolvidos
Gerenciamento da qualidade
Ações intrínsecas às atividades 
desenvolvidas, visando: 
Atender os requisitos do projeto
Não causar efeitos colaterais
Melhorar continuamente
Conceito de qualidade
okart/Shutterstock
Avalia os requisitos 
Estabelece procedimentos
com base em padrões e normas 
Define as ferramentas 
Define os parâmetros de avaliação
Qualidade versus planejamento
– planejar o gerenciamento da qualidade
2
Executa o plano da qualidade
Identifica os processos
causadores da má qualidade
Identifica os requisitos não atendidos
Promove a melhoria dos processos
Qualidade versus execução
– gerenciar a qualidade
Monitora os registros 
Avalia o desempenho da equipe
Promove análise
crítica nos processos
Comunica resultados
Inicia alertas 
Qualidade versus monitoramento e controle 
– controlar a qualidade
Gerenciamento de recursos
Recursos físicos
Ambiente 
Materiais 
Equipamentos 
Acessórios
Recursos humanos
Equipe do projeto
Partes interessadas
Recursos – conceitos
AZVector/Shutterstock
Recursos físicos e humanos
Estimar
Adquirir
Gerenciar 
Recursos versus planejamento
– planejar o gerenciamento dos recursos
EAP como entrada
Estimar conforme requisitos do projeto
Montar uma estrutura
analítica de recursos (EAR)
Tipo 
Quantidade
Período
Outras características relevantes 
Estimar os recursos das atividades
3
Garantir os recursos físicos e
humanos para a conclusão do projeto
Fatores
Influência do gestor dos projetos 
Falta de recursos tem
impacto direto nos resultados
Análise de risco de
escassez e plano de contingência
Recursos versus execução
– adquirir os recursos 
Motivar a equipe no
desenvolvimento das atividades 
Desenvolvimento individual e de equipe
Desenvolver novas
habilidades e competências
Melhorar o relacionamento interpessoal
Desenvolver a equipe 
Acompanhamento de atividades
Verificar o desempenho da equipe
Fornecer um feedback
para melhoria contínua
Monitorar conflitos internos
e com as partes interessadas
Gerenciar a equipe 
Objetivo
Designa o recurso necessário no
local e no momento certo para
não ocorrer atraso na atividade
Realizado durante todo o projeto
Monitoramento de riscos
Recursos versus monitorar e controlar
– controlar os recursos 
Gerenciamento das comunicações
Arte de transmitir e receber
Pensamentos
Sentimentos
Valores
Comunicação efetiva
Informação desejada
Momento certo
Maneira viável
Comunicações
Alice-vector/Shutterstock
4
Informações relevantes
às partes interessadas
Desenvolver um plano de gerenciamento
Meio ou canal
Tipo de informação
Frequência
Ferramenta ou método
Alocação de recursos
Comunicação versus planejamento
– planejar o gerenciamento das comunicações 
Coloca em prática todo o plano
Base de informações
Relatórios de desempenho
Sistema de informações gerenciais
Reuniões
Geração de relatórios e distribuição
Atualização de informações e mudanças
Comunicação versus execução
– gerenciar as comunicações 
Verificar se a estratégia de comunicação está 
sendo efetiva junto às partes interessadas
Receber e analisar o feedback
para promover melhorias
Monitorar:
Ferramentas de comunicação e 
armazenamento
Efetividade de filtros e
segurança da informação
Comunicação versus monitoramento e controle 
– monitorar as comunicações 
Técnicas e ferramentas da qualidade
Defeito zero
O cliente como elemento do processo
Faça certo da primeira vez
Promova a melhoria contínua
Qualidade: dimensões
Prevenção
Erros longe do processo
Controle e monitoramento do processo
Promover melhorias
Inspeção
Erros longe do cliente
Inspecionar tudo no final do processo
Custos elevados da não qualidade
Conceitos
5
CUSTO DE CONFORMIDADE CUSTO DE NÃO CONFORMIDADE
 Planejamento  Refugos 
 Treinamentos  Retrabalho
 Controle de processos  Reparos na garantia
 Testes  Ações corretivas
 Auditorias de qualidade  Atrasos
 Inspeções  Perda de negócio
 Manutenção
Qualidade: custos da qualidade
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Viana Vargas, 2018, p. 2.580
Diagrama de afinidade
Fonte: Nunes, 2021
Elemento Elemento
Elemento Elemento
Elemento Elemento
Elemento Elemento
Elemento
GRUPO
AZUL
GRUPO
VERDE
GRUPO 
AMARELO
Diagrama de causa e efeito
Fonte: Elaborado por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 294
Máquina ou 
equipamento
Método ou 
processo
Mão de obra ou 
pessoas
A qualidade do
produto não
corresponde
aos requisitos
Gerenciamento Material Meio ambiente
Baixa manutenção
Tecnologia ultrapassada
Pesquisa insuficiente
Método inadequado
Treinamento
Fadiga
Baixo compromisso
com a qualidade
Baixa qualidade
Atraso na chegada
Condição ruim
de trabalhar
Fa
se
 1
Fa
se
 3
Fa
se
 1
Fluxograma
Fonte: Nunes, 2021
Recebimento
Conferência
Montagem
Execução
Testes
Verificação
Entrega
Aceite
Fa
se
 1
Início
Fim
Histograma
Fonte: Nunes, 2021
0 – 10 11 – 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60
Idade dos frequentadores
Diagramas matriciais
Fonte: Nunes, 2021
It
em
 1
It
em
 2
It
em
 3
It
em
 4
It
em
 5
It
em
 6
Variável A
Variável B
Variável C
Variável D
Variável E
Variável F
6
Diagrama de dispersão
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Kerzner, 2009, p. 901
y
x
a) Correlação
positiva
c) Correlação
curvilínea
b) Correlação
negativa
d) Sem
correlação
y
x
y
x
y
x
Gráficos decontrole
Fonte: Nunes, 2021
Limite máximo superior
Limite de controle superior
Limite de controle inferior
Limite máximo inferior
𝑿
Técnicas e ferramentas –
recursos e comunicação
Organograma RACI Pessoa
Atividade Ana Bene Carlos Dina Edu
Criar termos de abertura A R I I I
Coletar requisitos I A R C C
Enviar solicitação de mudança I A R R C
Desenvolver plano de teste A C I I R
R = Responsável pela execução;
A = Responsável; C = Aquele que é consultado;
I = Aquele que é informado
Recursos: matriz de responsabilidade
Fonte: Elaborada por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 317
Retirar/evitar 
Suavizar/acomodar
Ceder/conciliar
Forçar/direcionar
Colaborar/resolver
Técnicas de gerenciamento de conflitos
Handman Studio/Shutterstock
Interna/externa
Formal/informal
Vertical/horizontal
Oficial/não oficial
Escrita/oral/verbal/outras
Comunicação: dimensões
7
Modelo
Fonte: Elaborada por Nunes com base no Cleland; Kerzner, apud Kerzner, 2009, p. 235
Fonte Codificador Mensagem Decodificador Recepção
Retorno
Barreira da 
emissão
Barreira da 
recepção
Meio ou canal
Número de canais
Fonte: Nunes, 2021
𝑵 
𝑿 𝑿 𝟏
𝟐
X = 3
N = 3
X = 4
N = 6
X = 5
N = 10
X = 6
N = 15
X = 7
N = 21
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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CONVERSA INICIAL
Olá, pessoal! Nesta aula, abordaremos os processos básicos de três áreas do conhecimento.
Iniciaremos com a área de qualidade, com o estudo de diferentes modos e métodos de tratar o
assunto. No segundo tema, vamos trabalhar com os processos da área de recursos, abordando
recursos humanos e físicos. No terceiro, vamos falar sobre os processos da área de comunicação.
Veremos por que esta área tem grande influência em todo o projeto. No quarto tema, trataremos de
técnicas e ferramentas utilizadas na área da qualidade. No quinto tema, veremos as técnicas e
ferramentas mais utilizadas para as áreas de recursos e comunicação. Vamos explorar alguns
conceitos importantes dessas duas áreas para um melhor entendimento das ferramentas.
Bons estudos!
TEMA 1 – PROCESSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Vamos abordar, neste primeiro tema, os processos que fazem parte da área da gestão da
qualidade de projetos. Como podemos observar na Figura 1, os processos da qualidade estão
divididos, considerando as fases de planejamento, execução e monitoramento e controle.
Kerzner (2009, p. 875) comenta que a qualidade não é facilmente definida pelas empresas, pois
quem a define é o cliente.
Viana Vargas (2018, p. 1336-1337) define a gestão da qualidade como “área que engloba os
processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em
conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante.”
Scheidmandel et al. (2018 p. 77) comentam que a realização de planejamento não garante a
qualidade do empreendimento. Porém, planejar aumenta as chances de que todos os requisitos do
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projeto sejam atendidos com a qualidade esperada pelo cliente. “A qualidade se refere não apenas
ao produto desenvolvido: envolve também os processos executados, o fluxo de trabalho, a produção,
a satisfação do cliente, uma maior concorrência e um diferencial no mercado” (Scheidmandel et al.,
2018, p. 77).
Figura 1 – Processos do gerenciamento da qualidade
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
Desse modo, podemos entender que a qualidade busca garantir, em essência, que os requisitos
do projeto (produto ou serviço) sejam atingidos.
1.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
A Figura 2 nos mostra o processo básico do planejamento do gerenciamento da qualidade, com
entradas, ferramentas e saídas. Como saída principal desse processo, temos o documento, conhecido
como Plano de Gerenciamento da Qualidade, que deve conter todos os requisitos e parâmetros
necessários para se avaliar e validar entregas, produtos ou serviços ao cliente. Ele tambem deve
descrever as metodologias a serem adotadas na avaliação dos requisitos.
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Scheidmandel et al. (2018, p. 79) comentam que esse processo identifica os padrões mais
importantes de qualidade do projeto, além de determinar a melhor forma de alcançá-los. Conforme o
PMI (2017, p. 277), o processo fornece todas as orientações para o gerenciamento da qualidade do
projeto durante todas as suas fases.
Figura 2 – Processo 8.1: planejar o gerenciamento da qualidade
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 277.
1.2 GERENCIAR A QUALIDADE
A Figura 3 nos mostra os principais componentes do processo de gerência da qualidade, que
deve colocar em prática todo o plano, com métodos e ferramentas já estabelecidos.
Conforme o PMI (2017, p. 288), esse processo elenca as ações necessárias para a qualidade do
projeto. Por meio dele, também são identificados processos sem eficácia, que podem causar má
qualidade. “Gerenciar a Qualidade inclui todas as atividades de garantia da qualidade e também se
refere aos aspectos de design do produto e melhorias de processos” (PMI, 2017, p. 288).
Scheidmandel et al. (2018 p. 79) afirmam que a garantia da qualidade representa todo o
processo de avaliação de requisitos de resultados em relação à qualidade, incluindo uso de padrões,
além de medidas e operações apropriadas.
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Figura 3 – Processo 8.2: gerenciar a qualidade
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 288.
Temos que entender que esse processo implica executar e medir o plano estabelecido,
garantindo que os requisitos do produto apresentam parâmetros e atributos estabelecidos, para que
sejam aprovados pelo cliente.
1.3 CONTROLAR A QUALIDADE
Para Scheidmandel et al. (2018 p. 79), este “é o processo de monitoramento e registro dos
resultados, para avaliar o desempenho de acordo com os padrões relevantes de qualidade e sugerir
mudanças necessárias para desempenho insatisfatório”.
Conforme comenta o PMI (2017 p. 298), esse processo implica registrar e monitorar a execução
de atividades, além de intervir no processo, para garantir que as expectativas do cliente sejam
alcançadas.
Esse processo faz parte do grupo de monitoramento e controle, cujo objetivo é promover o
controle da qualidade que está sendo desenvolvida no projeto, emitindo comunicados de alerta
sobre não conformidades.
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Devemos sempre trabalhar de forma que a qualidade seja incorporada ao processo produtivo,
evitando que se torne apenas um controle de qualidade ao final do projeto, o que geraria enormes
inconvenientes, como atrasos e retrabalhos.
Em ciclos de vida iterativos, o controle deve ser realizado em todas as entregas. Ao final de cada
ciclo, é fundamental realizar uma análise crítica do processo que passou pela promoção de melhorias.
Figura 4 – Processo 8.3. controlar a qualidade
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 298.
TEMA 2 – GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
Esse processo passou a ser chamado somente de recursos na última edição do Guia PMBOK.
Abrange não somente os recursos humanos, mas também os físicos, como materiais e equipamentos.
Apesar de estarem dentro de mesma área de conhecimento, os esforços para a gestão de elementos
físicos e humanos são distintos. Conforme a Figura 5, os esforços desse grupo se concentram em
planejamento, execução e controle e monitoramento.
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Viana Vargas (2018, p. 2810-2814) comenta que a preocupação dos empreendimentos estava
centrada principalmente na área técnica de projetos; por essa razão, a área foi altamente
desenvolvida no passado. Quanto aos recursos humanos,somente agora estão sendo foco de
estudos da área. “O sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do gerenciamento dos
recursos humanos” (Viana Vargas, 2018, p. 2810-2814).
2.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS
A Figura 5 nos mostra todos os processos envolvidos no gerenciamento de recursos.
Observamos uma concentração de processos durante a execução dos projetos, o que se justifica pela
maior demanda por recursos no período.
Figura 5 – Processos de gerenciamento de recursos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
O PMI (2017 p. 312) define esse processo como “estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos
físicos e de equipe”.  Além disso, o processo é responsável por definir o tipo de abordagem e o
esforço para gerir os recursos do projeto.
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Segundo Viana Vargas (2018, p. 2810-2820), são necessários vários níveis de recursos humanos
no decorrer do projeto. Existem, ainda, outras variáveis importantes, como natureza do projeto e
maturidade da organização.
Os recursos representam a segurança do empreendimento, a garantia de execução e de entrega.
Isso vale tanto para os recursos físicos como para os humanos.
Os recursos físicos, como máquinas, ferramentas e equipamentos, recebem um tratamento mais
objetivo quanto à escassez, pois podem ser trocados, alterados, atualizados, alugados, comprados,
terceirizados etc. Afinal, não apresentam vida própria, sentimentos ou necessidades. Assim, a gestão
desse tipo de recurso parte de uma abordagem técnica e objetiva.
Quando o recurso a ser gerenciado é o humano, muitos outros fatores devem ser considerados,
como governança, políticas, regimentos, leis, contratações etc. Vamos pensar em um recurso que
deverá participar em determinado projeto, em fase intermediária. Porém, trata-se de um empréstimo
de um departamento funcional, cujo gestor recentemente teve uma forte discussão com o gestor do
projeto em uma reunião. Logicamente, espera-se que a ética e o bom senso estejam acima de
qualquer ressentimento, porém há um certo risco no contexto, que deve ser avaliado, considerando-
se a importância do recurso para o projeto.
Figura 6 – Processo 9.1: planejar o gerenciamento dos recursos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
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2.3 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Este processo trata de realizar as estimativas de recursos de todas as atividades, com base na
EAP. Se observarmos a estrutura do processo, conforme a Figura 7, podemos perceber que há o uso
das ferramentas de estimativa, já estudadas nas aulas anteriores.
Após os cálculos das estimativas de cada atividade, é criada uma Estrutura Analítica de Recursos,
em que são descritas informações pertinentes à quantidade, ao modo e ao tempo dos recursos.
Para o PMI (2017, p. 320), o principal objetivo do processo de estimativas é “identificar o tipo, a
quantidade e as características dos recursos exigidos para concluir o projeto.”
Figura 7 – Processo 9.2: estimar os recursos das atividades
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
2.4 ADQUIRIR OS RECURSOS
Este processo objetiva garantir todos os recursos físicos e humanos necessários para a conclusão
e a entrega do projeto. Conforme podemos observar na Figura 8, o processo tem, como saídas, as
designações de recursos físicos e humanos, as anotações do cronograma de recursos e as
atualizações dos planos e registros
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O PMI (2017, p. 329-30) define que o processo de aquisição pode ser executado internamente
ou externamente ao projeto, citando alguns fatores importantes a serem considerados:
A negociação realizada pelo gerente de projetos, influenciando pessoas que podem fornecer os
recursos necessários.
A falta de recursos tem impacto direto nos resultados (cronograma, orçamento e satisfação do
cliente) do projeto.
A análise do risco de falta de recursos deve ser registrada no planejamento do projeto. Um
plano de contingência (financeiro) para suprir algum recurso emergencial tambem deve ser
previsto no orçamento.
Figura 8 – Processo 9.3: adquirir recursos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
2.5 DESENVOLVER A EQUIPE
Scheidmandel et al. (2018, p. 105) afirmam que o desenvolvimento da equipe envolve a
realização de ações para estimular todos os participantes da execução do projeto, com
desenvolvimento individual e do grupo.
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Para o PMI (2017 p. 336), este processo é “de melhoria de competências, da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto”. O desenvolvimento da
equipe acontece ao longo do projeto, e tem como principal benefício o aperfeiçoamento de várias
habilidades e competências profissionais e interpessoais.
O gerente de projeto é o elemento mais importante do processo, com maior influência no
resultado da equipe. Seu papel é estimular e integrar a equipe para garantir o melhor desempenho
possível, objetivando concluir o projeto e atender todas as expectativas acordadas.
Figura 9 – Processo 9.4: desenvolver a equipe
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
2.6 GERENCIAR A EQUIPE
De acordo com o PMI (2017, p. 345), esse processo trata de realizar um acompanhamento nas
atividades da equipe, verificar o desempenho, assim como fornecer feedback, visando uma melhoria
contínua nos trabalhos.
Durante o desenvolvimento do empreendimento, podem surgir conflitos e problemas de
relacionamento dentro da equipe, ou mesmo entre a equipe e partes interessadas do projeto.
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Entendemos que o papel do gerente de projeto é desempenhar mediação, garantindo apoio e
suporte para a resolução de conflitos internos. Ele deve agir como intermediador nos conflitos entre
a equipe e o mundo externo ao projeto.
Para que o gerente de projetos esteja sempre informado de sua equipe, de modo que possa
realizar um acompanhamento efetivo, é importante que a comunicação também seja efetiva.
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 108), é “fundamental que o gerente de projetos esteja
alinhado com o setor de comunicação, pois esse setor que vai ‘alimentá-lo’ com as informações
necessárias para a tomada de decisões”.
Figura 10 – Processo 9.5: gerenciar a equipe
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
2.7 CONTROLAR OS RECURSOS
Este processo trata do acompanhamento da disponibilidade dos recursos físicos necessários para
a execução de todas as atividades do projeto.
Para o PMI (2017 p. 353), o controle dos recursos físicos, como máquinas, ferramentas e
instalações, deve ser realizado durante todo o projeto. Os recursos “devem ser designados e
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liberados na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa para que o projeto continue sem
atrasos”.
Dessa forma, podemos perceber que o processo de controle de recursos cuida para que toda
infraestrutura necessária ao projeto esteja à disposição quando houver necessidade. Assim, é
importante que tudo aquilo que possa causar falta de recurso seja monitorado. O risco de falta de
um equipamento, em virtude de quebra ou defeito, deve ser constantemente monitorado e avaliado.
Figura 11 – Processo 9.6: desenvolver a equipe
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 308.
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Para Scheidmandel et al. (2018 p. 110), a "comunicação é a arte de transmitir aquilo que
pensamos, uma forma de expressar nossos sentimentos e mostrar quem somos”. Os autores
comentam ainda que essa ferramenta é essencial para tudo o que fazemos, e que os resultados e
objetivos que buscamos estão relacionados com a sua ou má utilização.
VianaVargas (2018, p. 2882-2885) aponta que é necessário contar com um processo efetivo de
comunicação, para “garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no
tempo certo e de uma maneira economicamente viável”. 
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A importância da comunicação dentro de uma organização tem início nas suas ações
estratégicas, e no modo como tais informações são devidamente selecionadas e encaminhadas. Tais
informações muitas vezes ajudam a direcionar e a estabelecer critérios para o desenvolvimento de
novos projetos e negócios.
Carvalho Junior (2012, p. 67) aponta que “é fundamental que haja comunicação entre a alta
administração e todos os indivíduos envolvidos naquele ambiente organizacional”, e que há
necessidade de informar amplamente as diretrizes estratégicas (missão, visão, valores e políticas) da
empresa aos envolvidos no projeto.
3.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Conforme podemos observar na Figura 12, o PMI estabelece três processos básicos para realizar
o gerenciamento das comunicações em um projeto: planejar, gerenciar e controlar. Tais processos
estão relacionados com três fases, respectivamente: planejamento, execução e monitoramento.
É importante salientar que, apesar das fases estarem bem definidas e divididas na figura, tais
atividades podem e devem estar presentes em todo o projeto, pois a comunicação é onipresente em
toda e qualquer atividade.
Figura 12 – Processos do gerenciamento das comunicações
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
3.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O PMI (2017, p. 359) descreve este processo da seguinte forma: “desenvolver uma abordagem e
um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de
informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e nas
necessidades do projeto”.
Scheidmandel et al. (2018, p. 112) apontam que a comunicação deve ser planejada, para que
tenhamos êxito nas informações, nos requisitos e nas documentações do projeto. Desse modo,
poderemos alcançar todos os envolvidos de forma clara.
Como resultado desse processo, temos o plano de gerenciamento das comunicações, que
engloba informações relevantes sobre a organização e o projeto, definindo a forma, os meios e as
pessoas envolvidas.
Viana Vargas (2018, p. 3028-3057) explica que “o Plano de Gerenciamento das Comunicações
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo de comunicação no
projeto”, relacionando ainda uma série de elementos que devem estar presentes no documento:
descritivo do processo, cronograma de eventos, alocação financeira, e estrutura.
Figura 13 – Processos do gerenciamento das comunicações
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 360.
3.3 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Scheidmandel et al. (2018, p. 117) apontam que o gerenciamento “coloca em prática e
administra tudo aquilo que é estabelecido no plano de gerenciamento das comunicações”. Para isso,
são usados relatórios de desempenho, métodos, tecnologias e sistemas de informações.
Segundo o PMI (2017, p. 359), gerenciar as comunicações “é o processo de assegurar a coleta,
criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final
e adequada das informações do projeto”. Esse processo proporciona um fluxo de informações
eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes interessadas.
Os projetos funcionam essencialmente devido aos esforços das pessoas e ao fluxo de
informações sobre o projeto. Desse modo, o objetivo do gerenciamento é garantir que as
informações fluam como foi definido no plano. O responsável pela gerência deve analisar dados de
desempenho, gerar e distribuir as informações relevantes sobre o projeto, além promover as
atualizações e mudanças que sejam necessárias.
Figura 14 – Processo 10.2: gerenciar as comunicações
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 360.
3.4 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES
De acordo com o PMI (2017, p. 389), o monitoramento define se as atividades e os artefatos
planejados realmente tiveram seu efeito, com relação às partes interessadas. A verificação desse item
pode ser feita em conjunto com as partes interessadas, por meio de pesquisa de satisfação, lições
aprendidas e outros meios. “Questões ou principais indicadores de desempenho, riscos ou conflitos
podem acionar uma revisão imediata” PMI (2017, p. 389).
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 119), é essencial, para obter dados de desempenho,
“analisar se as formas de comunicação estabelecidas estão sendo efetivas e se estão chegando na
forma correta para as partes envolvidas”.
Apesar de a comunicação nos parecer um processo um pouco secundário em comparação aos
processos que envolvem as principais restrições, este é um item muito associado aos riscos dos
projetos. Muitos desastres, acidentes e danos estão ligados a (ou se originam de) uma falha na
comunicação. Na área de energia elétrica, por exemplo, trata-se certamente de uma fonte de casos
reais. Apesar de haver equipamentos, ferramentas e metodologias sobre cuidados com a religação de
sistemas, ou com a reenergização de linhas, qualquer mal-entendido pode se transformar em
tragédia.
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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Outro ponto importante para a área de comunicação atual é o armazenamento de informações.
Devido a novas tecnologias e sistemas de informações gerenciais em uso, muitas ou todas as
informações sobre os projetos permanecem guardadas em um banco dados, local ou em nuvem.
Independentemente do local e da forma de armazenagem, quando necessário, tais informações
devem ser acessíveis a qualquer tempo. Além disso, não devem ser alteradas, desordenadas ou
danificadas.
Figura 15 – Processo 10.3: monitorar as comunicações
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 360.
TEMA 4 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.1 CONCEITOS
4.1.1 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Para Viana Vargas (2018, p. 2538-2550), a qualidade pode ser representada por várias dimensões,
dentre as quais:
Defeito zero: o objetivo é criar um ambiente sem falhas e sem tolerância para erros.
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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O cliente é o próximo elemento no processo: este conceito realça a ideia de que o cliente
ainda faz parte da cadeia produtiva, mas nenhum problema deve ser passado para ele.
Faça correto da primeira vez: nesta dimensão, qualquer esforço de retrabalho ou correção é
considerado custo adicional desnecessário, não devendo ser tolerado.
Melhoria contínua: este conceito aborda a qualidade em passos contínuos para a melhoria de
processos, produtos e serviços.
4.1.2 PREVENÇÃO E INSPEÇÃO
O PMI (2017, p. 274) estabelece diferenciais interessantes sobre a prevenção e a inspeção:
Prevenção: manter erros longe do processo
Inspeção: manter erros longe de cliente
Na prática, há uma grande diferença entre as duas abordagens, pois a prevenção busca
implementar a qualidade no processo produtivo, ou durante todo o ciclo de vida do projeto,
enquanto o conceito de inspeção aborda a qualidade como um controle do final do processo, ou
seja, anterior à entrega ao cliente.
A prevenção é uma abordagem mais adequada, por conta do aspecto de custo, pois há menos
retrabalho e menos correções no processo. Também há disseminação dos conceitos de qualidade por
todo o processo, para uma quantidade maior de pessoas.
4.1.3 NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Conforme o PMI, (2017, p. 275), existem cinco níveis de gestão da qualidade:
Deixar que o cliente encontre os defeitos: maior custo por retrabalhos, mais reprocesso, mais
reclamações, causando perdade reputação.
Detectar antes de entregar ao cliente: apresenta maior custo de retrabalhos, mais reprocesso,
além de custos internos mais altos.
Usar a garantia da qualidade: corrige processos e defeitos não usuais.
Incorpora a qualidade no produto ou projeto: setores de suporte, ou de fora do processo
produtivo, podem não absorver os conceitos da qualidade.
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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Criar uma cultura organizacional comprometida com a qualidade: toda a organização
recebe treinamento para compreender os fundamentos da qualidade.
4.2 CUSTO DA QUALIDADE
Para Viana Vargas (2018, p. 2551-2552), o custo da qualidade é definido como “o investimento
total para atingir a qualidade desejada do produto ou serviço”. Faz parte desse custo o trabalho para
se produzir o produto ou o serviço que está em conformidade, além do custo de não conformidade.
A Tabela 1 nos apresenta alguns exemplos de custos de conformidade e não conformidade.
Tabela 1 – Custos da qualidade
Custo de Conformidade Custo de Não Conformidade
Planejamento Refugos
Treinamentos Retrabalho
Controle de Processos Reparos na Garantia
Testes Ações Corretivas
Auditorias de Qualidade Atrasos
Inspeções Perda de negócio
Manutenção  
Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2018, p. 2551-2580.
4.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para Scheidmandel et al. (2018, p. 87), o uso de certas ferramentas é essencial para a análise dos
fatos, auxiliando também  nas tomadas de decisão. Os autores ainda comentam que tais ferramentas
podem auxiliar na identificação de problemas e na análise de processos.
Kerzner (2009, p. 893) aborda sete ferramentas estatísticas de controle de qualidade, que podem
auxiliar principalmente nas tomadas de decisão das organizações. O autor comenta ainda que o uso
dessas ferramentas promoveu mudanças em relação às decisões autocráticas usuais. Afinal, decisões
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baseadas em fatos quantificáveis trazem benefícios na comunicação, nas discussões, nas ações e nos
processos de mudança.
O PMI (2017, p. 293) apresenta tais ferramentas como técnicas de representação de dados.
Porém, em outras partes do documento, tais ferramentas se apresentam com outras funções.
As ferramentas da qualidade podem ser consideradas como ferramentas estatísticas, pois
manipulam dados de forma a mostrar tendências, evidenciar fatos e demonstrar relações.  
4.3.1 DIAGRAMA DE AFINIDADE
Scheidmandel et al. (2018, p. 87) comentam que essa ferramenta auxilia no agrupamento de
ideias e opiniões, conforme a afinidade de cada um. Os autores recomendam o uso dessa ferramenta
para problemas com alto nível de complexidade.
O PMI® (2017, p. 144 e 293) aponta que tais diagramas podem agrupar uma grande quantidade
de elementos, com vistas a mostrar áreas que devem ser focadas ou priorizadas.
A Figura 16 mostra um exemplo de diagrama de afinidade, com elementos (opiniões, ideias,
sugestões) que são agrupados conforme alguma afinidade.
Figura 16 – Exemplo de diagrama de afinidade
4.3.2 Diagrama de causa e efeito
O PMI® (2017, p. 144 e 293) descreve que tais diagramas “também são conhecidos como
diagramas de espinha de peixe, diagramas por que por que, ou diagramas de Ishikawa”. Esta
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ferramenta busca desdobrar as causas do problema, ajudando a identificar a causa-raiz ou o
problema principal.
Kerzner (2009, p. 895) comenta que, entre os passos para desenvolver essa técnica, está a
realização de brainstorming com a equipe interdisciplinar que conhece o processo tecnicamente.
A Figura 17 nos mostra um exemplo de diagrama de causa e efeito, contendo uma linha
principal (seta) direcionada ao problema. A seta principal se divide em vários ramos, chamados de
categorias. As categorias normalmente são grupos de elementos que influenciam um processo.
Muitos profissionais chamam tais categorias de 5 Ms, aspectos normalmente analisados nesta
ferramenta: máquina, mão de obra, método, material, meio ambiente. Porém, cada problema exige
uma análise diferenciada, de modo que podemos adicionar ou mudar as categoriais.
Figura 17 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 294.
4.3.3 FLUXOGRAMAS
O PMI (2017, p. 294) aponta que tais ferramentas também são chamadas de mapas de processos,
pois trazem uma sequência de processos que possibilita a representação de ramificações, entradas,
decisões, retorno ou repetição de ramificação. Quando os fluxogramas são utilizados para mostrar as
etapas de processo, “podem ser usados para melhoria de processos, bem como para identificar onde
defeitos da qualidade podem ocorrer ou onde inserir verificações da qualidade” (PMI, 2017, p. 284).
O fluxograma é uma ferramenta simples de se usar, apresentando uma infinidade de aplicações
– pode representar a movimentação de objetos, pessoas, trabalho, produtos, dados etc. de forma
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sequencial, lógica e de fácil entendimento.
Na Figura 18, observamos o exemplo da aplicação do fluxograma dentro de um processo
produtivo. Neste caso, cada símbolo representa uma atividade, e a sequência lógica estabelece o
fluxo de produção de forma inteligível. Outros atributos podem compor o fluxograma gerando
informações mais completas sobre as atividades e o processo como um todo.
Figura 18 – Exemplo de fluxograma aplicado a um processo
4.3.4 HISTOGRAMAS
Kerzner (2009, p. 897) define que o histograma representa uma distribuição de frequência dos
dados. Ele mostra uma situação dos dados acumulados em determinado instante no tempo.
O PMI (2017, p. 238) explica que “histogramas são gráficos de barras usados para descrever a
tendência central, o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística”. O histograma
desconsidera a influência do tempo na variação existente na distribuição dos dados.
Figura 19 – Exemplo de histograma
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O histograma é uma ferramenta essencialmente estatística, pois mostra o comportamento de
determinados dados por um período de tempo. A distribuição normal, também conhecida pela forma
de um sino, descreve o comportamento esperado para qualquer variável. Assim, qualquer variável
que gere dados com frequência deve tender ao mesmo comportamento de uma curva normal.
4.3.5 DIAGRAMAS MATRICIAIS
Scheidmandel et al. (2018, p. 89) definem os diagramas matriciais como “representações gráficas
das relações existentes entre diferentes tipos de fatores e a intensidade dessas relações em termos
qualitativos”. Para os autores, trata-se de uma ferramenta indispensável para a organização do
processo e para tomadas de decisão com vistas à melhoria da qualidade.
O PMI (2017, p. 284) comenta que diagramas matriciais auxiliam na identificação “da força dos
relacionamentos entre diferentes fatores, causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas
que formam a matriz”.
Na Figura 20, há o exemplo de um diagrama matricial: as colunas representam os itens em teste,
enquanto as linhas representam as variáveis. Os símbolos coloridos podem representar o efeito de
cada variável sobre os itens. A combinação de formas e cores confere uma diversidade de relações,
podendo facilitar o entendimento de um processo.
Figura 20 – Exemplo de diagramas matriciais
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4.3.6 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
O PMI (2017, p. 238) define que os diagramas de dispersão também são chamados de gráficos
de correlação, pois “pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y, em relação a uma
mudança observada na variável independente correspondente, X”. Dependendo da correlação
existente, uma linha de regressão pode ser estabelecida, e a partir daí a variável dependente poderá
ser estimada paraqualquer mudança da variável independente.
Kerzner (2009, p. 901) nos mostra quatro exemplos de diagramas de dispersão, conforme a
Figura 21. Observamos, no diagrama A, que os pontos apresentam uma correlação positiva, que
pode se aproximar de uma reta, representada pela linha tracejada. No diagrama B, os pontos
apresentam uma correlação negativa, de modo que a reta apresenta a tendência de diminuir o valor
de Y, se aumentamos o valor de X. No diagrama C, os pontos se concentram, apresentando
correlação curvilínea, que também pode ser aproximada por uma equação curvilínea. No diagrama D,
os pontos estão muito dispersos, sem haver qualquer tendência, e por conta disso ele não pode ser
equacionado.
Figura 21 – Exemplos de diagramas de dispersão
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Fonte: Elaborado com base em Kerzner, 2009, p. 901.
4.3.7 FOLHAS OU LISTAS DE VERIFICAÇÃO
Scheidmandel et al. (2018, p. 82) definem folhas de verificação como “uma lista de itens pré-
estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados”. São
utilizadas para controle de atividades ou itens que já foram cumpridos.
O PMI (2017 p.302) comenta que “as folhas de verificação também são conhecidas como folhas
de resultados, e são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de
dados úteis sobre um possível problema de qualidade”. Explica ainda que são muito úteis nas
inspeções e na identificação de problemas e defeitos, incluindo outros atributos, como a frequência
das ocorrências.
Tais ferramentas são muito úteis para coleta de dados e controle. As listas de verificação também
são conhecidas com lista de checagem ou checklist. Sua utilização é bem conhecida por pilotos
comerciais. Como parte do procedimento operacional, é preciso verificar as condições de vários itens
de uma aeronave, antes de se solicitar a autorização de decolagem.
A folha de verificação busca coletar dados mais completos sobre uma atividade ou processo.
Nela, são descritas informações importantes sobre o nível de qualidade, buscando às vezes identificar
um problema crônico no processo. Em muitos casos, os registros das folhas passam a ser analisados
estatisticamente, para verificação e acompanhamento da qualidade.
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4.3.8 GRÁFICOS DE CONTROLE
Para o PMI (2017, p. 304), tais gráficos “são usados para determinar se um processo é estável ou
não, ou se tem um desempenho previsível”. Eles apresentam limites inferior e superior, indicando
valores máximos permitidos. Existem ainda os limites de controle, que estabelecem valores para
indicar a capacidade natural, de modo a garantir a estabilidade do processo.
Na Figura 22, mostramos um exemplo de gráfico de controle, em que a linha central representa
o valor médio a ser seguido pelo processo. As linhas em laranja são os limites para controle do
processo. As variações nas medidas, representadas pelos pontos pretos, por estarem dentro dos
limites, são aceitas como dentro do controle. As linhas vermelhas representam valores limites que o
processo não pode ultrapassar – caso isso ocorra, o processo deve ser parado para avaliação do
problema.
Figura 22 – Exemplos de gráfico de controle
TEMA 5 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE RECURSOS E
COMUNICAÇÃO
5.1 FERRAMENTAS DE RECURSOS
5.1.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
Segundo o PMI (2017, p. 317), essa matriz nos mostra como os recursos estão alocados em
relação a cada parte ou pacote do projeto. Um exemplo desse tipo de matriz é a tabela Raci (Tabela
2). Ela designa a responsabilidade e a forma de comunicação de atividades. A divisão é realizada pela
atribuição das letras R, A, C, I (R= execução, A=aprovação, C=consultado, e I=informado).
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Tabela 2 – Exemplo de matriz Raci
Organograma RACI Pessoa
Atividade Ana Bene Carlos Dina Edu
Criar Termos de Abertura A R I I I
Coletar Requisitos I A R C C
Enviar solicitação de mudança I A R R C
Desenvolver plano de teste A C I I R
R = Responsável pela execução - A = Responsável
C = Aquele que é consultado - I = Aquele que é informado
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 317.
5.1.2 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (SIGP)
São softwares especializados, ou não, para trabalhar com projetos. Há tabelas simples,
preparadas e formatadas para projetos, e também grandes, estruturadas como bancos de dados e
plataformas que podem auxiliar toda a equipe na manipulação de dados e informações. Atualmente,
as plataformas podem ser acessadas via internet, o que possibilita comunicação e integração entre
equipes distribuídas. A maioria das plataformas especializadas fornecem ferramentas de cronograma,
EAP, relatório e até análises estatísticas.
É fundamental que seja implantado um eficiente sistema de informações, não apenas destinado
a arquivar dados, mas também para divulgar esses dados aos interessados e envolvidos no projeto.
5.1.3 TOMADA DE DECISÃO
Adquirir recursos humanos nem sempre é uma tarefa fácil. Assim, muitas vezes o sucesso do
projeto fica na dependência de boas escolhas na hora da contratação. Como são muitas informações
a serem analisadas em um processo de aquisição, é importante conhecer a técnica de tomada de
decisão. O PMI (2017, p. 119) aborda três técnicas nesse processo:
Votação: define-se o critério de escolha: se maioria, unanimidade ou outros.
Decisão autocrática: aqui, um membro tem responsabilidade de decisão.
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Análise com critérios múltiplos: nesta análise, vários itens são colocados em uma lista ou uma
matriz, para serem avaliadas segundo uma nota ou um nível de importância.
5.1.4 HABILIDADE INTERPESSOAIS E DE EQUIPE
O PMI (2017, p. 341) relaciona algumas habilidades interpessoais que são relevantes no processo
de gerenciamento de recursos humanos.
5.1.4.1 INFLUÊNCIA
PMI (2017, p. 350) cita como habilidades de influência: persuasão, articulação, escuta ativa, visão
de várias perspectivas, manter confiança nas relações.
5.1.4.2 MOTIVAÇÃO
“É fornecer um motivo para alguém agir” (PMI, 2017, p. 341).
5.1.4.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
“É a capacidade para identificar, avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras
pessoas, assim como as emoções coletivas de grupos de pessoas” (PMI, 2017, p. 341).
5.1.4.4 CONSTRUÇÃO DE EQUIPES
O PMI (2017, p. 341) define que “construção de equipes é realizar atividades que aprimorem as
relações sociais na equipe, e desenvolvam um ambiente de trabalho colaborativo e cooperativo.”
É fundamental entender que gerenciar pessoas exige atenção e dedicação. O PMI (2017, p. 341)
comenta que o objetivo principal da construção de equipe é criar uma equipe coesa e unida para
cumprir tarefas. Mudanças são inevitáveis e esperadas, e assim o gestor deve estar atento a qualquer
desgaste que possa desmotivar ou prejudicar as atividades. Desenvolver atividades informais pode
ajudar na construção de um bom relacionamento no trabalho.
5.1.4.5 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
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Scheidmandel et al. (2018, p. 109) descrevem a estratégia de se colocar “panos quentes” como
resolução de conflitos, com o objetivo de reduzir as diferenças que geram o desgaste e conscientizar
os envolvidos de que a união do grupo é mais importante do que os conflitos individuais. Porém, os
autores ressaltam que esse método não resolve os problemas com efetividade – apenas posterga o
problema.
Segundo o PMI (2017, p. 348), conflitos são inevitáveis, porém algumas ações de planejamento
das comunicações, com uma definição clara dos papéis de cada um, podem reduzir o nível de
conflito durante o projeto. “O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de
projetos geralmente depende de suas capacidadespara solucionar conflitos” (PMI, 2017, p. 348).
O PMI (2017, p. 349) cita cinco técnicas de resolução de conflitos:
Retirar/evitar: se retirar por um tempo da questão, até que se esteja mais preparado.
Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças, buscando manter a
harmonia nos relacionamentos.
Ceder/conciliar: buscar, temporariamente, a satisfação das partes.
Forçar/direcionar: solução ganha, por conta da posição privilegiada de uma das partes.
Colaborar/resolver: solução ganha-ganha, que exige diálogo, cooperação e comprometimento
das partes.
5.2 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO
5.2.1 DIMENSÕES DA COMUNICAÇÃO
Segundo o PMI (2017, p. 287), estas são as dimensões normalmente consideradas em relação ao
projeto:
Interna e externa;
Formal e informal;
Vertical e horizontal;
Oficial e não oficial;
Escrita, oral, verbal, e não verbal (do corpo).
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5.2.2 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO: CLASSIFICAÇÃO
Existem vários métodos de comunicação para o compartilhamento de informações com as
partes interessadas. Tais métodos podem ser agrupados em três classes (PMI, 2017 p. 374):
Interativa: quando as pessoas interagem (por exemplo: reunião telefonema, mensagem
instantânea, videoconferência etc.), a informação é compartilhada entre participantes.
Ativa: quando a informação deve ser compartilhada a uma pessoa ou público específico, por
exemplo: carta, ofício, memorando, relatório, e-mail, fax, correio de voz, blog, comunicado de
imprensa.
Passiva: quando o público e o volume são grandes, mas não muito específico, por exemplo:
site, e-learning, repositório de conhecimentos, armazenamento na nuvem.
5.2.3 MODELO DE COMUNICAÇÃO
Kerzner (2009, p. 235) nos apresenta um modelo completo de comunicação, conforme
mostramos na Figura 23. Nele, podemos identificar os principais elementos de um processo de
comunicação:
Emissor: é o responsável por gerar as informações, devendo aguardar por uma confirmação de
recebimento.
Receptor: é responsável por interpretar a informação e confirmar o seu entendimento.
Codificador: é o responsável por transformar a informação em códigos ou símbolos, em um
formato que possibilite transmissão, pelo meio, até o receptor.
Decodificador: é o responsável por transformar os códigos ou símbolos recebidos em
informação, de modo a encaminhá-las ao receptor.
Barreiras: de acordo com Kerzner (2009, p. 234) as barreiras existem tanto do ponto de vista do
emissor quanto do receptor. Elas englobam a percepção de cada parte, com base em atributos
como: personalidade, cultura, interesses, atitudes, emoções e preconceitos.
Meio ou canal: simboliza o ambiente em que a mensagem codificada é transmitida. O PMI
(2017, p. 292) destaca que “a transmissão dessa mensagem pode ser comprometida por vários
fatores (por exemplo, distância, tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferença
cultural e falta de informações prévias)”. Explica ainda que a somatória desses fatores é
conhecida como ruído do canal.
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Retorno: é a mensagem que deve ser enviada pelo receptor ao emissor, com posterior
confirmação do recebimento e entendimento da mensagem. Logicamente, a mensagem de
retorno irá passar pelo mesmo processo de codificação e decodificação. Normalmente, a
mensagem de retorno traz uma cópia da mensagem que foi recebida pelo receptor.
Figura 23 – Modelo do processo de comunicação
Fonte: Elaborado com base em Cleland; Kerzner, 1986, p. 46, citados por Kerzner, 2009, p. 235.
5.2.4 NÚMERO DE CANAIS
Este quesito define o número de canais de um projeto, tendo como base o número de
componentes da equipe e as partes interessadas que interagem com o a equipe. De acordo como o
Kerzner (2009, p. 233), o número de canais N pode ser calculado pela seguinte fórmula:
X representa o número de pessoas que se comunicam no projeto. Por exemplo, se temos 5
pessoas em comunicação com a equipe, teremos:
 = 10
Dessa forma, quando temos 5 pessoas com a possibilidade de se comunicarem entre si, de
modo que é preciso gerenciar 10 canais de comunicação.
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FINALIZANDO
Nesta aula, apresentamos os processos básicos de três áreas de conhecimento, com suas
principais ferramentas. No primeiro tema, abordamos os processos da qualidade, com a importância
de inserir a qualidade em toda cadeia de produção ou ao longo de todo ciclo de vida. No segundo
tema, mostramos os processos da área de recursos, tanto humanos quanto físicos. Buscamos mostrar
os diferentes tratamentos necessários para diferentes tipos de recursos. No terceiro tema,
evidenciamos os processos de comunicação e sua importância para integrar a equipe com as partes
interessadas no projeto. No quarto tema, estudamos as principais ferramentas usadas para a gestão
da qualidade. Apresentamos e ilustramos várias técnicas para aquisição, análise e apresentação de
dados. Finalizando a aula, no quinto tema reunimos várias ferramenta e técnicas das áreas de
recursos e comunicação.
Bons estudos!
REFERÊNCIAS
CARVALHO JUNIOR, M. R. de. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
KERZNER, H. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling.
10, ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos: Guia PMBOK. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
SCHEIDMANDEL, N. A. et al. Gestão de projetos na engenharia de produção: uma visão
acadêmica. Passo Fundo: Editora UPF, 2018.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos. 9 ed. São Paulo: Brasport, 2018.
01/05/2023, 16:48 UNINTER
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1
Prof. Marcos Antonio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 5
Conversa Inicial
Nesta aula apresentaremos os últimos tópicos 
das áreas de conhecimento, conforme descritos a 
seguir
Gerenciamento de riscos
Gerenciamento das aquisições
Gerenciamento das partes interessadas
Técnicas e ferramentas da área de riscos
Técnicas e ferramentas das áreas de aquisição 
e partes interessadas
Temas a serem desenvolvidos
Gerenciamento de riscos
Dimensões 
Consequência; positivo ou negativo
Probabilidade de ocorrência
Conceito de riscos
R = Consequência x Probabilidade
Define o Plano de Gerenciamento dos Riscos 
(saída)
Descrição do processo, do fluxo e das pessoas 
envolvidas
Procedimentos e documentos relevantes
EAR – Estrutura Analítica dos Riscos
Monitoramento e controle – alertas
Respostas e planos de contingência
Plano financeiro
Riscos versus planejamento –
planejar o gerenciamento dos riscos
2
Análise de oportunidades e ameaças
Mapear locais, pessoas, partes do projeto
Outros recursos
Participação das partes interessadas
Perspectivas
Individual – cada membro da equipe
Geral – amplo ao projeto ou cenário 
em que se encontra
Identificar os riscos
Busca estabelecer uma escala de importância 
e prioridade
Analisa parâmetros para análise quantitativa
Ajuda na justificativa de acompanhamento
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Ajuda na definição de probabilidade e 
frequência de ocorrência
Usa modelos estatísticos
Usada em grandes projetos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Objetivo
Maximizar as oportunidades
Minimizar as ameaças
Pesquisar riscos similares passados
Adequar ao contexto 
Ganhar concordância das partes interessadas
Ter um responsável em cada resposta
Planejar as respostas aos riscos
Garante que o plano será executado
Os responsáveis:
Alertam as partes envolvidas
Solicitam as mudanças necessárias
Controlam a execução
Riscos versus execução –
implementar as respostas aos riscos
Monitorar e verificar a efetividade ou não das 
respostas aos riscos
Monitorar o surgimento de novos riscos
Procedimentos estão sendo seguidos?
As estratégias seguidas estão sendo 
positivas?
As reservasde contingência devem ser 
alteradas?
Riscos versus monitoramento e controle –
monitorar os riscos
3
Gerenciamento das aquisições
Procedimentos a serem adotados
Valores
Verificações e autorizações
Responsáveis pelo controle
Modelo de contratação
Gestão das aquisições 
Plano de gerenciamento das aquisições 
(saída)
Definições iniciais e escolha sobre fazer ou 
comprar
Análise de custos de materiais e serviços
Análise de riscos
Documentos e modelos (análise jurídica)
Aquisições versus planejamento –
planejar o gerenciamento das aquisições
Realiza a qualificação e seleção de 
fornecedores
Tratamento jurídico do processo de 
contratação
Atualização de documentos
Aquisições versus execução –
conduzir as aquisições
Análise de relatórios de desempenho
Solicitações de mudanças 
Atualizações de documentos
Registros 
Aquisições versus monitoramento e 
controle – controlar as aquisições
Gerenciamento
das partes interessadas
4
Objetivos
Identificação
Avaliar influência – positiva/negativa
Interesses
Controlar
Partes interessadas 
Análise inicial
Identificação
Interesses
Poder
Avaliação de impactos (riscos)
Possível agrupamento
Promover atualização por todo o projeto
Partes interessadas versus iniciação –
identificar as partes interessadas 
Plano de engajamento
Definição da comunicação
Seleção de informações
Iteratividade e interatividade
Atualização periódica
Partes interessadas versus planejamento –
planejar o engajamento das partes 
interessadas 
Interagir e receber feedback
Comunicação ativa
Usar habilidades interpessoais
Gerenciar solicitações de mudanças
Partes interessadas e execução – gerenciar 
o engajamento das partes interessadas 
Verificar o cumprimento das estratégias
Medir o nível de engajamento
Comunicar mudanças e outras solicitações
Partes interessadas versus monitoramento 
– monitorar o engajamento das partes 
interessadas 
Ferramentas da área de riscos
5
Grau
Individual
Afeta uma ou mais partes do projeto
Geral
Afeta o resultado geral do projeto
Riscos: conceitos Ferramentas – categorias – EAR
Fonte: Elaborado por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 406
EAR NÍVEL 0 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2
Todas as fontes de risco do 
projeto
1. Risco técnico
1.1 Definição do escopo
1.2 Definição dos requisitos
1.3 Estimativas, premissas e restrições
1.4 Processos técnicos
Etc.
2.Risco de gerenciamento
2.1 Gerenciamento de projeto
2.2 Gerenciamento de portfólio, programa
2.3 Gerenciamentos das operações
2.4 Organizações
Etc.
3. Risco comercial
3.1 Termos de contrato
3.2 Aquisição interna
3.3 Fornecedores produtos/serviços
3.4 Subcontratados
Etc.
Nível de risco – probabilidade e impacto
Fonte: Elaborado por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 407
Escala Probabilidade
+/- impacto sobre objetivos do projeto
Tempo Custo Qualidade
Muito alto > 70% > 6 meses > R$ 5M Muito significativo sobre a funcionalidade geral
Alto 51 – 70% 3 a 6 meses R$ 1 a 5M Significativo sobre a funcionalidade geral
Médio 31 – 50% 1 a 3 meses R$ 0,5 a 1M Algum, em áreas funcionais essenciais
Baixo 11 – 30% 1 a 4 semanas R$ 0,1 a 0,5M Secundário sobre funcionalidade geral
Muito baixo 1 – 10% 1 semana < R$ 0,1M Secundário sobre funções secundárias
Nulo > 1% Sem mudança Sem mudança Nenhuma mudança em funcionalidade
Matriz de risco – probabilidade e impacto
Fonte: Elaborada por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 408
0,9
0,7
0,5
0,3
0,1
0,9
0,7
0,5
0,3
0,1
P
rob
ab
ilid
ad
e
P
ro
b
ab
ili
d
ad
e
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
Impacto Negativo Impacto Positivo
Nível de probabilidade: muito alta: 0,9 – Alta: 0,7 – Média: 0,5 – Baixa: 0,3 – Muito baixa: 0,1
Nível de impacto: Muito alto: 0,8 – Alto: 0,4 – Moderado: 0,2 – Baixo: 0,1 – Muito baixo: 0,05
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Simulação
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
R$ 2,0 R$ 2,1 R$ 2,2 R$ 2,3 R$ 2,4 R$ 2,5 R$ 2,6 R$ 2,7 R$ 2,8
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fonte: Elaborada por Nunes com base no PMI®, 2017, p. 433
P
ro
b
ab
ili
d
ad
e 
cu
m
u
la
ti
va
 (
%
)
Previsão do custo total do projeto (em milhões)
P
rob
ab
ilid
ad
e cu
m
u
lativa (%
)
Análise de árvore de decisão
Fonte: Elaborada por Nunes com base no Kerzner, 2009, p. 752.
R$ 34.500
Valor esperado: 
R$ 65.000
Valor esperado: 
R$ 39.500
R$ 56.000
R$ 9.000
R$ 35.000
R$ 4.500
6
Prevenir/evitar
Negativos gerais
Explorar 
Positivos
Transferir/compartilhar
Mitigar/melhorar
Aceitar
Resposta aos riscos
KOLONKO/SHUTTERSTOCK
Técnicas e ferramentas –
aquisições e partes interessadas
Preço fixo
Preço fixo garantido (PFG)
Preço fixo com remuneração de incentivos 
(PFRI)
Preço fixo com ajuste econômico
Custo reembolsável
Custo mais remuneração fixa (CMRF)
 Custo mais remuneração de incentivos (CMRI) 
Tempo e material (T&M)
Tipos de contratos Riscos em contratos
Fonte: Elaborada por Nunes com base no Viana Vargas, 2018, p. 3.473
CMRC CMRF CMRI PFRI PFG
RISCO DO COMPRADOR
RISCO DO VENDEDOR
GRAU DE RISCO EM CONTRATOS
+
-
-
+
RISCO DO COMPRADOR
Análise das partes interessadas
Fonte: Elaborada por Nunes com base no Viana Vargas, 2018, p. 5.872
Critérios
Poder
Interesse
Poder no Produto
Conhecimento
Acessibilidade
Influência sobre outros
Controle direto dos recursos
Técnico
Não Técnico
Matriz de engajamento
Fonte: Elaborada por Nunes com base no de PMI®, 2017, p. 522
Parte interessada Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Líder
Parte interessada 1 C D
Parte interessada 2 C D
Parte interessada 3 CD
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos concluir todas as áreas de processos estabelecidas no Guia PMBOK. No
primeiro tema, vamos estudar a área de riscos e todos os processos correlatos, para que possamos
gerenciá-los efetivamente. No segundo tema, veremos os processos da área de aquisição, com
a contratação de produtos e serviços. No terceiro tema, iremos explorar os processos da área que
trabalha com as partes interessadas, entendendo a importância de um bom gerenciamento, no
intuito de engajá-las com o projeto. No quarto tema, faremos um estudo das técnicas e ferramentas
mais usuais da área de riscos, com métodos de identificação e análise de riscos, além da melhor
forma de tratá-los. Finalizando, no quinto tema vamos descrever as técnicas e ferramentas das áreas
de aquisição pertinentes às partes interessadas.  
Bons estudos!
TEMA 1 – PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Segundo Kerzner (2009, p. 743), o risco é uma medida de probabilidade capaz de impedir o
projeto de atingir seus objetivos. Para autor, o risco é uma função que depende de dois
componentes: a probabilidade de ocorrência e o impacto ou a consequência do evento. 
Scheidmandel et al. (2018 p. 121) apontam que “o êxito de um empreendimento está muito
ligado a quão bem gerenciado e organizado os riscos estão”. Os autores comentam que é importante
contar com a participação de todos os envolvidos com o projeto ao fazer a programação de riscos. O
gerente de projeto, por sua visão mais ampla dos negócios, deve se responsabilizar pela tarefa de
supervisão dos riscos, ou ainda delegá-la da melhor forma.
Dessa forma, se admitimos o risco, também estamos admitindo a incerteza, o inesperado, a
possibilidade de mudanças e suas consequências. Afinal, em tudo o que fazemos, existe uma
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incerteza e um risco, sendo necessário saber conviver com ele e saber tirar proveito dele.
1.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Viana Vargas (2018, p. 3074-3076) comenta que “o gerenciamento dos riscos possibilita a chance
de melhor compreender a natureza do projeto,envolvendo os membros do time de modo a
identificar as potenciais ameaças e oportunidades do projeto e responder a eles, geralmente
associados a tempo, qualidade e custos”.
Segundo o PMI (2017, p. 397), é preciso correr o risco do projeto de modo controlado, a fim de
criar valor, equilibrando riscos e recompensas. Desse modo, a gestão de riscos tem o objetivo de
“identificar e gerenciar os riscos que não são considerados pelos outros processos de gerenciamento
de projetos”. Se esses riscos forem negligenciados, o projeto pode sofrer desvios e não alcançar os
objetivos do planejamento (PMI, 2017, p. 397).
Na Figura 1, representamos os processos envolvidos no gerenciamento de riscos. Podemos notar
que há um maior esforço de contenção dos riscos na etapa de planejamento, onde encontramos
cinco dos sete processos. No entanto, as etapas de gerência e monitoramento também são
fundamentais para que o risco seja uma oportunidade para o projeto. Para ciclos de vida iterativos ou
adaptativos, há um esforço inicial para identificar a maior parte dos riscos, mas parte do trabalho de
planejamento se dilui entre os ciclos de entrega.
Figura 1 – Processo 8.1: processos do gerenciamento do risco
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
1.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Scheidmandel et al. (2018, p. 124) apontam que o planejamento busca delinear como o
gerenciamento dos riscos será conduzido, e quais documentos serão definidos no projeto. “O
planejamento dos riscos é uma importante ferramenta para a gestão de um projeto, pois com ele é
possível identificar todas as variáveis de risco que poderão fazer parte da iniciativa” (Scheidmandel et
al., 2018, p. 124).
Segundo o PMI (2017, p. 401), a etapa de planejamento define o método de condução das
atividades de gestão dos riscos. “O principal benefício deste processo é garantir que o grau, o tipo e
a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância
do projeto para a organização e para as outras partes interessadas” (PMI, 2017, p. 401).
Viana Vargas (2018, p. 3291-3320) descreve que o plano de gerenciamento descreve
procedimentos para a gestão do risco por meio do projeto. O autor ainda lista uma série de
documentos que devem aparecer no plano, dentre os quais destacamos: descritivo dos processos,
RBS (Risk Breakdown Structure), mecanismo de qualificação, mecanismos de quantificação, controle
de mudanças, respostas planejadas, contingência, frequência de avaliação, alocação financeira, entre
outros.
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Figura 2 – Processo 11.1: planejar o gerenciamento dos riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.3 IDENTIFICAR OS RISCOS
Segundo Viana Vargas (2018, p. 6721-6724), normalmente os riscos são registrados ao final do
planejamento, apesar de o processo de identificação ser realizado em paralelo ao planejamento. “Esta
etapa busca identificar os eventos que podem acontecer que impactam positivamente
(oportunidades) ou negativamente (ameaças) o projeto” (Viana Vargas, 2018, p. 6721-6724).
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 125), na identificação dos riscos realiza-se o mapeamento
e o registro de todas as ameaças do projeto. Nesse registro, devem constar as características dos
riscos, além dos locais, ou partes do projeto, que vão sentir os seus efeitos. “A fase de identificação
de riscos é uma forma de garantir alta eficácia nas análises dos riscos.”
O PMI (2017, p. 411) nos afirma que, apesar de a equipe ligada ao projeto contribuir mais
amplamente com a identificação dos riscos, é muito importante que as partes interessadas possam
participar, indicando os riscos individuais. O guia informa ainda que este processo é iterativo e que os
riscos podem surgir no decorrer do projeto.
Com isso, percebemos que os riscos devem ser identificados de modo individual, pois cada
membro ou parte interessada identifica-os dentro de sua perspectiva. De modo geral, há uma visão
mais ampla do projeto e do cenário contextual.
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Figura 3 – Processo 11.2: identificar os riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.4 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Na análise qualitativa do risco, há a adição do componente de parcialidade, e assim todo risco
deve estar em constante monitoramento e avaliação. A análise qualitativa estabelece uma escala
relativa dos riscos, para que se possa priorizá-los. Este processo também estabelece parâmetros de
base para a análise quantitativa (PMI, 2017, p. 421).
Scheidmandel et al. (2018 p. 126) comentam que a análise qualitativa define a significância dos
riscos; deste modo, elabora-se uma forma de medir seu potencial em termos de consequências. Para
os autores, esse processo é um dos mais importantes, pois propicia correções, com o
estabelecimento de pontos de atenção no projeto. “Essa análise se justifica e necessita de constante
acompanhamento devido ao fato de que, conforme as mudanças vão ocorrendo no projeto, os riscos
também se alteram”.
Notamos, com esses comentários, que a análise qualitativa não estabelece valores ou escalas,
mas define um grau de importância dos riscos, tendo como base a percepção do avaliador. Isso faz
com que a análise tenha de ser compartilhada, verificada e criticada pelos membros da equipe. É
importante também lembrar que os riscos podem trazer consequências negativas e positivas par ao
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projeto, o que também é capaz de alterar a percepção do grupo sobre o evento e o seu grau de
impacto dentro do processo.
A Figura 4 nos mostra que o processo utiliza ferramentas como categorizações e reuniões para
estabelecer a priorização dos riscos. Como saída, temos a atualização dos registros de riscos que
fazem parte dos documentos do projeto.
Figura 4 – Processo 11.3: realizar a análise qualitativa dos riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.5 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 126), este processo é de suma importância para a
definição da probabilidade de ocorrência de riscos, com sua decorrente influência no projeto. Mesmo
que um risco não tenha grande impacto, se ele apresentar alta probabilidade ou alta frequência,
pode vir a influenciar o projeto.
Viana Vargas (2018, p. 6758-6759) aponta que, nessa análise, são utilizados modelos estatísticos
para a definição de valores de probabilidade e impacto dos riscos. A análise quantitativa “é
usualmente muito mais trabalhosa, mas produz resultados muito mais relevantes para a análise de
riscos”.
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Nem todos os projetos necessitam de análise quantitativa. Normalmente, elas são realizadas em
projetos mais complexos, maiores ou mais estratégicos (PMI, 2017, p. 429).
Neste processo, devemos transformar as características registradas na análise qualitativa em
números que representem a probabilidade e o valor em risco. O resultado é a quantificação de todos
os riscos envolvidos, para que seja possível priorizá-los e gerenciá-los de forma mais efetiva.
Quando se trata de projetos grandes e complexos, plataformas computacionais são utilizadas
para fazer a análise.
Na Figura 5, observamos o processo de análise quantitativa, com a utilização de ferramentas que
calculam a probabilidade de ocorrência dos riscos. Os resultados são atualizados nos registros de
riscos.
Figura 5 – Processo 11.4: realizar a análise quantitativa dos riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.6 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 127), as respostas aos riscos devem ser divididas e
registradas, pois em muitos casos a resposta ao risco é mais rápida, por apresentar umabase de um
evento já controlado.
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O PMI (2017, p. 438) afirma que as respostas efetivas aos riscos são aquelas que minimizam as
ameaças e maximizam as oportunidades do projeto. Em contrapartida, respostas mal definidas
podem ter efeito contrário. “As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter
eficácia de custos para atender ao desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, acordados
por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado” (PMI, 2017, p. 438).
Deste modo, observamos que este processo visa controlar ou gerenciar os riscos, promovendo
ações no sentido de provocar sua ocorrência no caso de uma oportunidade, ou evitá-la, se o efeito
do risco for uma ameaça ao projeto.
Na Figura 6, podemos observar o uso de várias ferramentas para a definição de respostas aos
riscos. Como saída deste processo, temos as atualizações dos planos e das ações para a mudança.
Figura 6 – Processo 11.5: planejar as respostas aos riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.7 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Segundo o PMI (2017, p. 450), este processo nos traz como principal benefício a garantia de que
o plano de respostas aos riscos será executado. Segundo o guia, muitos empreendimentos realizam o
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planejamento e a análise, com o desenvolvimento do plano, mas ninguém o gerencia.
Este processo visa garantir a execução do plano de respostas, de modo que cada risco tenha um
responsável por sua implementação.
A Figura 7 nos mostra que o processo visa realizar o acompanhamento das atividades do projeto
e executar as ações de resposta aos riscos. Os responsáveis pelos riscos também devem fazer suas
solicitações de mudanças, em caso de necessidade.
Figura 7 – Processo 11.6: implementar respostas aos riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
1.8 MONITORAR OS RISCOS
De acordo com Kerzner (2009, p. 788), o processo de monitoramento nos fornece informações
sistemáticas da efetividade do plano de resposta aos riscos. Segundo o autor, este processo pode
estabelecer uma nova estratégia de resposta aos riscos, atualizar o plano atual, e ainda descobrir
novos riscos.
O PMI (2017, p. 454) aponta que o processo de monitoramento se utiliza das informações de
desempenho da execução para determinar se:
as respostas são efetivas;
o nível de risco foi alterado;
o status dos riscos individuais foi alterado;
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surgiram novos riscos;
a abordagem dos riscos é apropriada;
as premissas ainda são válidas;
políticas e procedimentos estão sendo seguidos;
as reservas de contingência devem ser modificadas;
a estratégia do projeto ainda é válida.
No processo mostrado na Figura 8, há o monitoramento do projeto por meio de relatórios de
desempenho, que produzem alertas e solicitações de mudanças. Neste processo, há informações
sobre indicadores, que mostram se o que foi planejado está sendo executado ou se estamos na
eminência de algum risco. Com base nisso, ele gera alertas e solicitações de mudanças sobre o
desempenho das respostas e sobre novos riscos.
Figura 8 – Processo 11.7: monitorar os riscos
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 396.
TEMA 2 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Scheidmandel et al. (2018, p. 134) afirmam que as decisões de compras, contratos e demais
documentos ligados às aquisições são baseadas no escopo do projeto. “Toda e qualquer aquisição
tem ligação direta com os custos do projeto e com a definição do tempo (prazos) e dos possíveis
riscos enfrentados”.
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Kerzner (2009, p. 840) aponta que aquisição ou contratação é um processo que envolve duas
partes com objetivos distintos. Sabemos, de todo modo, que as boas práticas de contratação podem
aumentar o lucro do negócio.
O PMI (2017, p. 459) aponta que o gerenciamento das aquisições do projeto “inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto”.
Desse modo, os processos de gestão das aquisições estabelecem todos os parâmetros para que
o time do projeto possa realizar uma aquisição, sendo essencial definir como será a realização e o
controle das aquisições referentes ao projeto. Em grande parte dos projetos, as aquisições são
regidas por acordos contratuais.
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
A Figura 9 nos mostra que os três processos que fazem parte da área de aquisições estão
distribuídos entre as fases de planejamento, execução e controle.
Figura 9 – Processos do gerenciamento de aquisição
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
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Segundo o PMI® (2017 p. 466), o gerenciamento das aquisições “é o processo de documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em
potencial”. Seu principal objetivo é determinar a necessidade de aquisição de produtos ou serviços
por um fornecedor externo ao projeto.
Scheidmandel et al. (2018, p.135) comentam que o processo de aquisições pode ser orientado
pela opção de fazer ou comprar, realizada por especialistas. Os autores comentam também que “esse
processo objetiva criar o plano de gerenciamento das aquisições, que fará parte do plano de
gerenciamento do projeto”. Outros documentos ainda são definidos, relacionados a especificações e
a critérios de escolha de fornecedores.
De acordo com o tipo de projeto, esse processo pode envolver contratações em vários níveis de
complexidade de materiais, serviços e valores, de acordo com os devidos riscos associados. Desse
modo, pode haver a necessidade de que tudo seja bem documentado e registrado. O plano de
aquisições para projetos mais complexos deve conter documentos e análises relacionados à
contratação e às especificações de materiais, produtos e serviços. De acordo com as saídas do
processo, há outros documentos e ações que devem complementar o plano, caso necessário, como:
análise da escolha de fazer ou compra;
registro de cálculos e critérios levantados;
dados de custos de materiais e serviços;
atualizações de documentos (plano geral, cronograma etc.);
análise de riscos.
Figura 10 – Processo 12.1: planejar o gerenciamento das aquisições
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 460.
2.3 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
Segundo o PMI (2017, p. 482), esse processo implica receber e selecionar fornecedores com os
devidos acordos contratuais. O guia informa que “o principal benefício deste processo é que
seleciona um vendedor qualificado e implementa um acordo legal para entrega”, tendo como
resultado toda documentação contratual formalizada.
Neste processo, temos que executar a seleção de fornecedores conforme estabelecido no plano.
De acordo com o tamanho do projeto e da organização envolvida, esse trabalho poderá exigir vários
procedimentos até que esteja adequado às normas internas. Além disso, o envolvimento da área
jurídica na parte contratual normalmente é necessário, por mais experiente que seja a equipe ou o
gestor. A área de contratos exige conhecimento profundo de normas e regulamentos locais, que
sofrem atualizações frequentes. Após a definição do vencedor, são acertados os pormenores de
escopo, cronograma e outros quesitos, capazes de interferir na lista de restrições do projeto e
provocar várias mudanças e atualizações.
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Conforme nos mostra a Figura 11, a saída deste processo pode resultar em uma série de
atualizações, em quase todas as áreas.
Figura 11 – Processo 12.2: conduzir as aquisições
Fonte: Elaboradocom base em PMI, 2017, p. 460.
2.4 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
Segundo Scheidmandel et al. (2018, p. 136), são vários os documentos que servem de fonte para
a realização deste processo. Os autores destacam que “as técnicas empregadas para o controle das
aquisições também corroboram as atualizações, os ativos, a documentação e o plano de
gerenciamento do projeto”.
O PMI (2017, p. 492) aponta que este processo tem a função de gerenciar e monitorar o
desempenho das contratações. O principal benefício desta etapa é a garantia de que as partes
envolvidas atendem aos requisitos do projeto.
A Figura 12 representa o processo de controle das aquisições. Após as análises dos dados de
desempenho do projeto, muitas ações de mudanças ou atualizações podem ser necessárias.
Figura 12 – Processo 12.3: controlar as aquisições
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 460.
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Segundo Viana Vargas (2018, p. 3539-3543), o objetivo do gerenciamento das partes
interessadas é “dar garantia ao projeto de que o gerente e a equipe do projeto sabem quais são os
principais interessados no projeto e são capazes de formalizar e gerenciar estratégias de
comunicação e abordagem para atender a esses interessados”.
Carvalho Junior (2012, p. 119) comenta que as equipes de gestão são responsáveis por manter
um bom diálogo com os stakeholders (partes interessadas), na intenção de atender suas necessidades
e expectativas. Assim, “é necessário que a equipe identifique tais interessados e, conforme a
exigência de cada fase, medeie a influência, sem jamais perder de vista o êxito esperado do projeto”.
O PMI (2017, p. 503) destaca que esse grupo de processos visa “identificar todas as pessoas,
grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto”, e ainda analisar
suas expectativas e como afetam e são afetados pelo projeto.
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Podemos considerar que essa área de conhecimento deve estabelecer uma relação com todos os
que podem influenciar o projeto, ou que são por ele influenciados. Essa relação deve ser feita de
modo estratégico, com vistas a eliminar qualquer risco de impacto negativo aos resultados e
objetivos do projeto.
Como exemplo, podemos citar o que ocorreu recentemente em um empreendimento novo, em
um bairro nobre de Curitiba. Com os trabalhos na execução das fundações, sentia-se na pele,
pulmões, e principalmente ouvidos, a rotina de início e fim dos trabalhos das imensas máquinas de
escavação e perfuração de solo. O local das obras estava cercado por condomínios de alto padrão;
em meio à pandemia da época, muitos trabalhavam em casa. Com o decorrer dos dias, passou a
existir um clima de insatisfação geral da vizinhança, devido aos transtornos físicos e já emocionais
causados pelas máquinas. Certa semana, por uma necessidade técnica, os trabalhos avançaram por
mais uma hora na obra. No mesmo dia, houve uma torrente de reclamações nas sacadas e janelas,
com palavrões, xingamentos, panelaços e até ameaças para as não bem quistas máquinas. Como
resultado dessa insatisfação, no segundo dia em que os trabalhos avançaram por mais tempo, a obra
foi interrompida por dois carros da polícia, e o engenheiro responsável recebeu uma notificação. O
empreendimento não estendeu mais seus horários.
3.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Na Figura 13, vemos que os processos de gerenciamento seguem uma ordem lógica, em fases.
Temos que identificar todas as partes interessadas logo no início dos trabalhos, planejando o
engajamento de todos, de modo a gerenciá-los do melhor modo durante a execução e monitorá-los
por todo o projeto.
Figura 13 – Processos de gerenciamento das partes interessadas
01/05/2023, 16:49 UNINTER
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 25.
3.2 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
O PMI (2017, p. 508) aponta que este processo acontece pela primeira vez quando
desenvolvemos o Termo de Abertura do projeto. Ainda assim, devemos fazer uma nova análise a
cada fase ou mudança significativa no projeto. Segundo o guia, o processo tem como benefício
permitir um direcionamento adequado para cada grupo ou pessoa identificada (PMI, 2017, p. 507).
Podemos ver, na Figura 14, a estrutura do processo, de modo que possamos identificar as partes
interessadas. Na entrada, temos uma série de documentos e planos do projeto. Lembramos que a
primeira análise é feita logo no início, junto com o Termo de Abertura, momento em que talvez ainda
faltem muitas das informações listadas. Dessa forma, a pesquisa e as reuniões do projeto são
importantes fontes de informação sobre as partes interessadas.
Figura 14 – Processo 13.1: identificar as partes interessadas
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 504.
3.3 Planejar o engajamento das partes interessadas
Este plano busca estabelecer uma comunicação eficaz com as partes interessadas, mantendo
todos engajados com o projeto, sempre com objetivos bem definidos. Para os projetos com ciclo de
vida mais iterativos, o engajamento é rotineiro, pois a cada entrega as partes interessadas devem
criticar, sugerir mudanças e expor problemas.
Na Figura 15, é mostrado o processo de planejamento, com o uso de várias ferramentas de
análise e mapeamento. Na saída, temos apenas o plano de engajamento.
Segundo o PMI (2017, p. 518), o plano de engajamento das partes interessadas “é atualizado
periodicamente para refletir suas respectivas mudanças”. O documento ainda relaciona três situações
em que é preciso realizar a atualização do plano: início de nova fase, mudanças na estrutura e trocas
de membros.
Figura 15 – Processo 13.2: planejar o engajamento das partes interessadas
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 504.
3.4 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Segundo o PMI (2017, p. 523), neste processo devemos realizar uma interatividade constante
com as partes interessadas, a fim de atender suas necessidades e expectativas. “O principal benefício
deste processo é permitir que o gerente de projetos aumente o nível de apoio das partes
interessadas e minimize a sua resistência”.
Deste modo, os membros da equipe e o gerente de projeto devem demonstrar suas habilidades
interpessoais de comunicação, empatia e negociação, com o objetivo de engajar as partes
interessadas no projeto. Na maioria das vezes, as mudanças realizadas nos projetos surgem das
partes interessadas. Saber gerenciar as solicitações e negociar o escopo, ajustando valores, requer
muitas habilidades, conforme mostra o processo da Figura 16.
Figura 16 – Processo 13.3: gerenciar o engajamento das partes interessadas
01/05/2023, 16:49 UNINTER
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 504.
3.5 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Segundo o PMI (2017, p. 530), este processo é responsável por fazer o monitoramento e o
controle da relação entre as partes interessadas com as estratégias do projeto, buscando mantê-las
engajadas. “O principal benefício desse processo é que mantém ou incrementa a eficiência e eficácia
das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu
ambiente muda”.
Podemos entender, então, que este processo visa conferir se as estratégias ou as ações para
engajamento das partes interessadas estão sendo eficazes. Como respostas desse monitoramento, os
responsáveis devem proceder com comunicados, abrindo solicitações de mudanças, considerando
ainda todas as atualizações pertinentes.
Podemos citar como exemplo a ação de clubes de futebol, que preferem afastar um jogador,
técnico ou membro da diretoriado clube que se envolve em escândalos com drogas, violência ou
outros atos repudiados pela sociedade. Afinal, os gestores sabem que muitos patrocinadores (partes
interessadas) não gostam de ter suas marcas associadas a escândalos.
A Figura 17 nos mostra o processo de monitorar o engajamento das partes interessadas, as
entradas, as ferramentas mais usuais e as saídas.
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Figura 17 – Processo 13.4: monitorar o engajamento das partes interessadas
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 504.
TEMA 4 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA ÁREA DE RISCOS
4.1 CONCEITOS
4.1.1 GRAU DE RISCO
O PMI (2017, p. 397) cita dois graus de riscos considerados no gerenciamento:
Risco individual: qualquer evento, ou condição, ligado a uma incerteza. Tal evento pode trazer
efeitos positivos ou negativos para uma ou mais partes do projeto.
Risco geral: soma de todos os riscos do projeto, incertezas e riscos individuais que afetam o
resultado geral do projeto.
4.1.2 CATEGORIAS DE RISCOS
O PMI (2017, p. 406) apresenta a estrutura analítica de riscos (EAR), cuja função é agrupar o risco
para que seja melhor identificado, categorizado e analisado.
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Uma EAR pode ter diversas formas de estabelecer categorias ou agrupamentos. A equipe deve
definir os agrupamentos de modo que todos sejam capazes de identificar o risco dentro da estrutura
do projeto. A Tabela 1 nos mostra um exemplo de EAR em que o risco geral do projeto está no nível
0, na primeira coluna. Em seguida, na segunda coluna, o risco apresenta nível 1, sendo estratificado
em três categorias, de acordo com a escolha da equipe. Na terceira coluna, o risco apresenta nível 2,
podendo ser identificado dentro de cada categoria, de acordo com uma área, um processo, uma
atividade etc.
Tabela 1 – Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 406.
4.2 NÍVEL DE RISCO COM PROBABILIDADE E IMPACTO
Segundo o PMI (2017, p. 407), o impacto e a probabilidade da ocorrência de risco podem ser
pensados de forma a se obter níveis graduais. Esses níveis refletem os limites a serem aceitos no
projeto pelas partes interessadas. Com eles, também é possível realizar análises sobre as ameaças e
oportunidades para o projeto.
A Tabela 2 nos apresenta um exemplo de classificação de níveis de risco, conforme o impacto e a
probabilidade de ocorrência, e seus efeitos sobre três áreas do projeto: tempo, custo e qualidade.
Notamos, neste caso, que existem cinco níveis de riscos, e que cada um adota um valor percentual de
probabilidade de ocorrência, com os respectivos impactos anotados nas colunas de tempo, custo e
qualidade.
Tabela 2 – Exemplo de níveis de probabilidade e impacto de risco
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 407.
4.3 MATRIZ DE RISCO: PROBABILIDADE VERSUS IMPACTO
De acordo com o PMI (2017 p. 408), esta ferramenta mapeia a probabilidade e o nível de
impacto dos riscos. Como resultado, temos uma matriz que nos auxilia na priorização dos riscos.
A Tabela 3 nos apresenta um exemplo de matriz de risco em que os níveis de probabilidade e de
impacto são combinados e multiplicados. Mostra-nos ainda que a análise é a mesma, considerando
ameaças e oportunidades para o risco.
Tabela 3 – Exemplo de mapa de risco, probabilidade versus impacto
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 408.
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4.4 SIMULAÇÃO
Conforme o PMI (2017, p. 433), a simulação realiza uma análise quantitativa dos efeitos dos
riscos individuais, incluindo outras fontes de incerteza. Com o resultado desta análise, é possível
estimar o impacto dos riscos para o alcance dos objetivos do projeto. O guia ainda comenta que
normalmente se utiliza a análise Monte Carlo.
Kerzner (2009, p. 775) nos explica que o processo da análise de Monte Carlo envolve a criação de
uma série de distribuição de probabilidades para potenciais riscos. As amostras de distribuição de
probabilidades são geradas aleatoriamente, formando um conjunto de valores associados a custos,
cronograma e desempenho técnico do projeto.
A Figura 18 representa um exemplo de resultado da análise quantitativa, com probabilidade
cumulativa para o custo total do projeto. Há indicação clara das probabilidades de ocorrência dos
custos do projeto. Este tipo de análise pode ser feito para outras restrições, como cronograma ou
desempenho técnico.
Figura 18 – Exemplo Curva S da análise de Monte Carlo
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 433.
4.5 ANÁLISE DE ÁRVORE DE DECISÃO
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Segundo Kerzner (2009, p. 751), essa ferramenta deve ser utilizada para analisar uma sequência
combinada de decisões, com os critérios de peso e probabilidade.
A Figura 19 nos apresenta o exemplo de uma aplicação do diagrama de árvore. A questão aqui é
fazer a opção entre subcontratar uma máquina ou comprar a máquina para a produção de um
determinado produto. Para a aquisição da máquina, temos que investir 35 mil reais; para
subcontratar, temos que gastar 5 mil reais com a gestão de recursos. Após a escolha de comprar ou
contratar, temos a análise de mercado e a probabilidade de sua ocorrência. Há duas opções de
mercado: o bom e o ruim, cada um deles associado a uma probabilidade. Após o desenho, temos
representados os lucros “L” obtidos nas vendas dos produtos para cada mercado. O resultado da
multiplicação entre a probabilidade do mercado pelo lucro de cada ambiente está registrado nos
retângulos brancos. Os retângulos laranja nos mostram o valor obtido pela soma dos resultados de
cada mercado. Para analisar o resultado, temos que pegar o valor esperado e diminuir dos valores
gastos em cada opção. Neste caso, a melhor escolha dará um retorno de 34.500 na opção de
subcontratar, enquanto que na opção de aquisição o retorno será de 30.000.
Figura 19 – Exemplo de diagrama de árvore
Fonte: Elaborado com base em Kerzner, 2009, p. 752.
4.6 RESPOSTAS AOS RISCOS
Na área de riscos, reconhecemos que a identificação e a medida de seus efeitos são os maiores
desafios. Devemos também saber definir como tratar os riscos encontrados do projeto. Existem
algumas estratégias para o tratamento de riscos que podem auxiliar no encaminhamento estratégico
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do assunto. O PMI (2017, p. 445) lista as principais estratégias para o tratamento de risco, que
também são consideradas resposta aos riscos:
Prevenir: a prevenção seria o mesmo que evitar o risco realizando, por exemplo, a substituição
ou a eliminação de um escopo. Normalmente, esta estratégia trata de riscos gerais que podem
afetar negativamente o projeto.
Explorar: esta estratégia trata dos riscos com efeito positivo para os projetos. São
oportunidades que podem trazer benefícios, nem sempre na forma monetária de curto prazo.
Para provocar a ocorrência do risco, certas ações devem ser tomadas, como a troca ou a
inclusão de um escopo.
Transferir/compartilhar: em algumas situações, não é possível solucionar um problema que
pode gerar um efeito negativo ou positivo para o projeto. A transferência é quando há a
contratação de uma empresa, que passa a assumir o risco ou realizar uma parceria com alguma
empresa para compartilhar o risco. O seguro é um exemplo de transferência de risco, pois você
paga para a empresa assumir o prejuízo.
Mitigar/melhorar: devemos tomar ações para mitigar ou diminuir o efeito de um risco
negativo, de modo que seus efeitos não afetem de modo significativo os resultados do projeto.
As ações para melhoria são oportunas quando o efeito do risco é positivo. Um exemplo de risco
positivo é a aquisição de uma empresa, em disputa pelo mesmo mercado, que está emcrise
financeira.
Aceitar: se for possível resolver o problema antecipadamente, podemos optar por aceitar o
risco, de forma ativa, quando providenciamos uma reserva para cobrir seus efeitos. Podemos
ainda não tomar ação alguma e agir de forma passiva, apenas monitorando a sua ocorrência.
TEMA 5 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE AQUISIÇÕES E PARTES
INTERESSADAS
5.1 TIPOS DE CONTRATO
O PMI (2017, p. 471) define que “todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em
um de dois tipos genéricos: de preço fixo ou de custos reembolsáveis”. O guia comenta ainda que
existe um tipo híbrido de contrato, por tempo e materiais.
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5.1.1 POR PREÇO FIXO
É uma categoria de contratos que apresentam um preço fixo no fornecimento de um produto ou
serviço. São usados quando os requisitos dos bens ou serviços conseguem ser bem estabelecidos,
não sofrendo alteração. 
Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG): os compradores preferem este tipo, por terem o
preço inalterado durante o contrato, a não ser que se altere o escopo.
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI): dá certa flexibilidade às
partes. Há pagamentos de incentivos relacionados às restrições mais usuais, como custo,
cronograma e desempenho técnico. Porém, há um teto de valor estabelecido; caso este valor
seja ultrapassado, a responsabilidade será do vendedor (contratado).
Contrato de preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PFAEP): utilizado quanto o
contrato se estende por muito tempo, ou quando envolve pagamento em outras moedas. São
contratos de preço fixo com cláusula especial de reajuste devido a cenário econômico,
variações de índices ou taxas etc.
5.1.2 CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
Esta categoria de contratos envolve o reembolso dos custos reais declarados, mais uma parcela
relativa ao lucro do vendedor. Normalmente, esta categoria é utilizada quando há previsão de
variação no escopo dos trabalhos.
Contrato de Custo mais Remuneração Fixa (CMRF): aqui, o vendedor tem seus custos
permitidos todos reembolsados, com uma remuneração fixa, com base em um percentual do
projeto, estimado no início dos trabalhos. Não há alteração da remuneração se não houver
variação do escopo.
Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): neste tipo, o vendedor é
reembolsado de seus custos, e recebe uma remuneração de incentivo com base no
desempenho. No caso da incorrência de custos acima daqueles estimados para o projeto, os
valores que ultrapassarem os estabelecidos serão divididos entre as partes, conforme
proporção estabelecida em contrato – por exemplo 50/50, 80/20 etc.
Contrato de Custo mais Remuneração Concedida (CMRC): neste modelo, o vendedor será
remunerado dos custos autorizados. Receberá também uma remuneração ao cumprimento de
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critérios preestabelecidos. A remuneração baseia-se em critérios subjetivos, definidos pelo
comprador.
5.1.3 CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL (T&M)
Categoria híbrida de contratos, em que aparecem elementos relacionados ao reembolso de
custos e elementos de preço fixo. Utilizada mais frequentemente quando se exige contratação de
recursos de especialistas ou apoio externo para alguma especificidade do projeto.
5.2 RISCOS EM CONTRATOS
Segundo Viana Vargas (2012, p. 3445-3450), “um dos principais pontos do processo de
aquisições está na relação entre o fornecedor e o projeto e a quantidade de riscos incorridos pelas
partes”. O autor ainda destaca que os custos não são os únicos elementos a serem analisados nas
aquisições, pois em qualquer recurso existe um risco associado. Deste modo, o autor pondera que o
contrato se torna um elemento fundamental nas aquisições, entendendo que, em cada tipo de
contrato, existe um grau de risco a ser analisado pelo gerente de projeto.
A Figura 20 nos apresenta um modelo de comparação entre os tipos de contratos mostrados
nos itens anteriores em relação ao grau de exposição aos riscos das partes (comprador e vendedor).
Nele, podemos observar que, para o comprador, os contratos de preço fixo têm menor grau de risco,
pois a responsabilidade pela gerência dos custos será do vendedor. Para o vendedor, há menos risco
nos contratos de custo mais remuneração sobre os custos do projeto.
Figura 20 – Risco de tipos de contratos para comprador e vendedor
Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2012, p. 3470-3473.
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5.3 ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS
Viana Vargas (2012, p. 5866-5869) afirma que é necessário realizar a análise das partes
identificadas no início dos trabalhos. O autor aponta que “o principal objetivo desta etapa é
compreender o comportamento das partes interessadas a fim de definir abordagens específicas”.
Segundo o PMI (2017, p. 512), esta ferramenta traz como resultado uma lista das partes
interessadas, com informações relevantes para o projeto. O guia relaciona exemplos de tipos de
informações que podem constar nesta análise:
Interesse;
direitos (legais ou morais);
propriedade;
conhecimento;
contribuição.
A Figura 21 nos mostra um exemplo de análise de partes interessadas em forma de mapa
mental. Observamos que alguns itens podem ser estratificados para o melhor entendimento de todas
as possibilidades.
Na prática, essas informações são muito úteis para um entendimento completo da equipe, pois a
abordagem e as iterações entre as partes interessadas e o projeto devem se manter em um mesmo
nível. A comunicação, em termos de formato e conteúdo, também pode ser influenciada pelas
informações desta análise, garantindo que somente as informações necessárias cheguem às partes
interessadas.
Figura 21 – Risco de tipos de contratos para comprador e vendedor
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Fonte: Elaborado com base em Viana Vargas, 2012, p. 5871-5872.
5.4 MATRIZ DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Conforme o PMI (2017, p. 521), esta matriz permite avaliar o engajamento das partes
interessadas entre o nível do estágio atual e o desejado, requerido para o sucesso do projeto. O guia
classifica o engajamento das partes interessada da seguinte forma:
Desinformado: sem conhecimento do projeto;
Resistente: resistentes às mudanças causadas pelo projeto;
Neutro: nem apoiam nem resistem;
Apoiadora: cientes apoiadores dos resultados do projeto;
Líderes: engajados ativamente para o sucesso do projeto.
A Tabela 4 nos apresenta um exemplo de matriz de engajamento de partes interessadas. A letra
C corresponde ao nível atual de engajamento e a letra D representa o nível desejado.
Tabela 4 – Exemplo de matriz de engajamento de partes interessadas
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 522.
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FINALIZANDO
Nesta aula, estudamos mais três áreas de conhecimento de projetos: riscos, aquisições e partes
interessadas. No primeiro tema, exploramos os processos para gerenciamento dos riscos, desde a
identificação até o controle dos riscos, sendo fundamental conhecer as etapas desta área, pois todos
os projetos enfrentam riscos. No segundo tema, abordamos a gestão das aquisições e principalmente
as questões relativas a contratos. Percebemos neste processo que há uma grande parcela de risco em
contratações, sendo importante conhecer de tipos de contrato. No terceiro tema, apresentamos os
processos relativos à gestão das partes interessadas. Conforme vimos, as partes interessadas podem
provocar efeitos positivos ou negativos, e por isso seu gerenciamento é uma peça-chave para o
sucesso do projeto. No quarto tema, apresentamos as técnicas e as ferramentas para a gestão do
risco. Vimos que análises qualitativas e quantitativas se complementam para o bom entendimento
dos riscos. Finalizamos com o quinto tema, quando estudamos algumas ferramentas dasáreas de
aquisição, mais ligadas a contratos e às partes interessadas. Até a próxima e bons estudos!
REFERÊNCIAS
KERZNER, H. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling.
10. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos: Guia PMBOK. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.
SCHEIDMANDEL, N. A. et al. Gestão de projetos na engenharia de produção: uma visão
acadêmica. Passo Fundo: Editora UPF, 2018.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos. 9 ed. São Paulo: Brasport, 2018.
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1
Prof. Marcos Antonio Nunes
Gestão de Projetos
Aula 6
Conversa Inicial
Vamos abordar nesta aula novas 
metodologias de gerenciamento de projetos, 
conforme os tópicos a seguir
Introdução às metodologias ágeis
Ciclos de vida iterativos e incrementais 
Métodos ágeis
Artefatos do Scrum
Ferramentas para projetos
Temas a serem desenvolvidos
Introdução às metodologias ágeis
Determináveis
Escopo bem definido
Procedimentos claros
Poucas mudanças
Baixo risco
Baixa complexidade
Pouca exploração
Trabalhos determináveis
e trabalhos de alta incerteza
Alta incerteza
Escopo desconhecido
Pouca documentação
Muitas mudanças
Alto risco
Alta complexidade
Muita exploração
Histórico
Data: fevereiro/2001
17 profissionais (desenvolvedores de 
software)
Criticar gerenciamentos tradicionais 
Discutir sobre métodos leves de gestão
Criação do “Manifesto Ágil”
Manifesto ágil
2
Quatro valores fundamentais
Indivíduos e interações acima de 
procedimentos e ferramentas
Software funcionando acima de 
documentação abrangente
Colaboração com cliente acima de 
negociação de contratos
Responder às mudanças acima de seguir 
um plano
12 princípios
1. Satisfazer o cliente – valor agregado
2. Mudanças são bem-vindas – vantagem 
competitiva
3. Entregas frequentes – incremental
4. Pessoas devem trabalhar em conjunto
5. Construir projetos com indivíduos 
motivados
6. Transmitir informações face a face
7. Software funcionando – medida de progresso
8. Desenvolvimento sustentável – ritmo positivo
9. Excelência técnica – aumenta a agilidade
10.Simplicidade – maximizar trabalho não 
realizado
11.Melhores arquiteturas – equipes auto-
organizáveis
12.Intervalos regulares – promover melhorias
Métodos ágeis
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Ágil PMI®, 2017, p. 11
Lean
Kanban
Ágil
ScrumBan
Crystal
Scrum
XP
FDD
DSDM
AUP
Incerteza
Complexidade
Risco
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Ágil PMI®, 2017, p. 14
In
ce
rt
ez
a 
d
e 
R
eq
u
is
it
os
Alta
Baixa
Grau Técnico de Incerteza
Baixa Alta
As abordagens 
adaptativas
Funcionam
bem aqui
As abordagens 
lineares
funcionam bem 
aqui
Fundamental-
mente
Arriscado 
Incerteza – complexidade – risco
Ciclos de feedback
Adaptação frequente do processo
Repriorização
Planos atualizados regularmente 
Entregas frequentes 
3
Ciclos de vida
iterativos e incrementais
Preditivo
Iterativo
Incremental
Ágil ou adaptativo
Tipos de ciclo de vida 
Características dos ciclos de vida 
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Ágil PMI®, 2017, p. 17
CARACTERÍSTICAS
Abordagem Requisitos Atividades Entrega Objetivo
Preditivo Fixo Uma vez para todo o o Projeto Única Gerenciar o Custo
Iterativo Dinâmico Repetido até estar correto
Única Correção da Solução
Incremental Dinâmico
Uma vez para 
determinado 
incremento
Menores frequentes Velocidade
Ágil Dinâmico Repetido até estar correto Menores frequentes
Valor, por meio de 
entregas e flashbacks 
frequentes
Ciclo de vida preditivo 
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Sbok™, 2017, p. 39
Análise Design Build Teste Entrega
Va
lo
r 
a 
en
tr
eg
ar
Ciclo de Vida Preditivo
tempo
Ciclo de vida ágil 
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Sbok™, 2017, p. 39
t ou WIP
Va
lo
r 
a 
en
tr
eg
ar
tempo
Ciclo de Vida Ágil
Requisitos
Análise 
Design
Build
Teste
Repetir 
conforme 
necessário...
Requisitos
Análise 
Design
Build
Teste
Requisitos
Análise 
Design
Build
Teste
Requisitos
Análise 
Design
Build
Teste
Métodos ágeis
4
Kanban
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Ágil PMI®, 2017, p. 105
6
A FAZER
4
ANÁLISE
5
DESENVOLVIMENTO
3
TESTE
4
IMPLANTAR
Em 
andamento Pronto
Em 
andamento Pronto
Três pilares fundamentais
Transparência
Inspeção 
Adaptação
Scrum
LightField Studios/Shutterstock
wavebreakmedia/Shutterstock
Seis princípios
Controle de processos 
empíricos
Auto-organização
Colaboração
Priorização baseada em 
valor
Time-boxing
Desenvolvimento 
iterativo
LightField Studios/Shutterstock
Visão geral – framework
Fonte: Elaborado por Nunes com base no Guia Sbok™,2017, p. 2
Modelo de 
Negócio do 
Projeto/
Produto
Termo de 
Abertura
Entrega da 
Sprint 
Backlog 
priorizado do 
Produto
Backlog da 
Sprint
Reunião
Diária
Ciclo da Sprint
Cronograma de 
Planejamento da 
Release
Dono do produto – product owner
Voz do cliente no projeto
Mantém a justificativa 
(rentabilidade) do projeto
Dá suporte à equipe 
Responsável pela entrega de 
valor
Define os itens do backlog do 
produto
Ordena e prioriza o backlog do 
produto
Time Scrum
OksanaAlex/Shutterstock
Time de desenvolvimento
São multifuncionais
Auto-organizados
Cooperativos 
Habilidades, competências e comprometimento 
para realizar as tarefas
Senso de responsabilidade e respeito mútuo
Bakhtiar Zein/Shutterstock
5
Scrum master
Facilitador
Líder servidor
Suporte ao método
Treina, ensina e
monitora
xymbolino/Shutterstock
Sprint – iteração
Período de execução do 
backlog da sprint
Uma a seis semanas 
(máximo)
Time-boxed
Time de desenvolvimento 
é responsável 
Resulta em alguma 
entrega
Eventos Scrum
SurfsUp/Shutterstock
Reunião diária
Time-boxed, 15 minutos (máximo)
Normalmente em pé
Mesmo local
Mesmo horário
Todos respondem a três questões
O que foi realizado desde ontem?
O que será realizado até amanhã?
Existe algum problema ou impedimento?
Molotoka/Shutterstock
Reunião de planejamento da Sprint
Time-boxed, oito horas (máximo)
Definição do objetivo
Escolha das tarefas e estória
Estimativa de trabalho
Como será executado
Reunião de revisão da Sprint
Time-boxed, quatro horas (máximo)
Inspeção do incremento 
Feedback das partes interessadas
Estimativa de trabalho
6
Reunião de retrospectiva
Time-boxed, quatro horas (máximo)
Análise dos pontos fortes e fracos no 
processo
Investigação de problemas
Plano de ações para melhorias
Artefatos do Scrum
Representação gráfica de atividades
Mostra a ordem lógica
Mostra relações de precedências
Representa tudo ou detalhes
Mostra tempos
Backlog priorizado do produto
Lista de atividades para um incremento
Escolhidas pelo time de desenvolvimento
É inserido e controlado pelo Kanban
É de responsabilidade do time de 
desenvolvimento
Backlog da Sprint
É o resultado do trabalho executado na Sprint
Deve estar com todos os requisitos para a 
definição de “pronto”, em funcionamento 
É avaliado e aprovado pelo Dono do Produto 
Recebe um feedback das partes interessadas
Incremento
Técnicas e ferramentas
7
Esquema simples – baixa, média, alta
MoSCoW – Must, Should, Could, Would
Monopólio – distribui dinheiro 
Método dos 100 pontos – pontua itens
Análise Kano – excitante, satisfatório, 
insatisfatório, indiferente
Priorização baseada em valor
Gráficos burndown e burnup de Sprint
Análise de dados
Fonte: Elaborado por Nunes com base no GUIA PMBOK® PMI®, 2017 p. 226
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1211
0
50
100
150
200
250
300
Tr
ab
al
h
o 
re
st
an
te
Dias de iteração
Trabalho restante ideal
Trabalho restante real
Previsão de trabalho restante
VP – valor planejado
VA – valor agregado
CR – custo real
ONT – orçamento no término
Análise de valor agregado (AVA)
Variações de cronograma
VPR = VA – VP 
Variações de custo
VC = VA – CR
Índice de desempenho para término
IDPT = VA / VP
Índice dedesempenho de custo
IDC = VA / CR
+ =
0 =
- =
>1 =
1 =
<1 =
Porcentagem concluída
% = VA / ONT (%)
Estimativa no término
ENT = CR + ONT – VA = (ONT – VC)
Estimativa para terminar
EPT = ENT – CR
Variação no término
VNT = ONT – ENT
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GESTÃO DE PROJETOS
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcos Antonio Nunes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos abordar as metodologias ágeis, que representam uma nova tendência para a
gestão de projetos. No primeiro tema, vamos mostrar como surgiu essa nova filosofia de gestão,
além de estudar seus conceitos mais pertinentes. No segundo tema, vamos apresentar os diferentes
ciclos de vida de projetos, com a introdução de ciclos ágeis. No terceiro tema, veremos o método
Kanban para controle de atividades, usualmente utilizado nas metodologias ágeis. Também neste
tema vamos discutir o Scrum, a mais conhecida metodologia ágil do momento. No quarto tema,
vamos analisar os elementos e artefatos do Scrum, e o modo como caracterizam o método. No
quinto e último tema, vamos apresentar algumas importantes ferramentas de priorização de valor de
projeto. Veremos a Análise de Valor Agregado (AVA) para projetos. Bons estudos!
TEMA 1 – INTRODUÇÃO ÀS METODOLOGIAS ÁGEIS 
1.1 TRABALHO DETERMINÁVEL E TRABALHO DE ALTA INCERTEZA
Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 7) comenta que os projetos determináveis se caracterizam por
apresentarem trabalho e escopo bem definidos. Neste caso, os processos para o desenvolvimento do
projeto ou produto são de fácil entendimento, com poucas incertezas. Quando se trata de um novo
design, um novo produto, uma nova solução, os projetistas ou profissionais que devem desenvolver a
ideia se deparam com poucas definições iniciais e com alto nível de incertezas – consequentemente,
há alto risco e grande complexidade. Nesse cenário, é mais difícil, por meio dos métodos preditivos,
com abordagem tradicional, controlar as mudanças durante o projeto.
Projetos que demandam novas ideias e novos conceitos são chamados de complexos, por
apresentarem alta incerteza de escopo, com poucas definições, no início, quanto aos requerimentos.
Conforme vimos com o estudo da metodologia tradicional, que envolve um grande esforço no
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planejamento das áreas de conhecimento, esse modelo pode não ser eficaz para efetivar as
mudanças necessárias no projeto, acarretando perdas de tempo e recursos. Esses fatores
impulsionam o uso de novas metodologias, capazes de lidar com projetos inovadores, de modo mais
rápido e sem perder o controle do empreendimento.
1.2 MANIFESTO ÁGIL
Essa nova cultura de desenvolvimento de projetos surgiu no setor de desenvolvimento de
softwares, cujos profissionais sentiam grande dificuldade para trabalhar com metodologias
tradicionais.
De acordo com o Guia SBOK (PMI, 2017b, p. 291), em fevereiro de 2001, um grupo de 17
profissionais (engenheiros e gestores) se reuniram para discutir novas metodologias “leves” para o
desenvolvimento de softwares. Foi então que surgiu o Manifesto Ágil.
Esse documento enfatiza quatro valores principais e doze princípios (PMI, 2017b, p. 292):
Indivíduos e suas interações acerca de procedimentos e ferramentas: “são os indivíduos
que se comprometem, participam, implementam um projeto, e determinam quais processos e
ferramentas serão usados”.
Funcionamento de software acima de documentação abrangente: documentar é útil, mas é
menos importante que software em funcionamento. O foco do ágil é fornecer um software que
funciona.
Colaboração com clientes acima da negociação de contratos: o ágil enfatiza o
compartilhamento de valor e de informações com o cliente. “O time de desenvolvimento e o
cliente trabalham em conjunto para evoluir e desenvolver o produto”.
Capacidade de resposta à mudança acima de um plano pré-estabelecido: é fundamental
abordar os projetos de forma adaptativa, o que permite a incorporação das mudanças
solicitadas.
Figura 1 – 12 princípios do Manifesto Ágil
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017a, p. 9.
1.3 MÉTODO ÁGEIS
Segundo o Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 7), os métodos e abordagens ágeis formam um “guarda-
chuva” sobre vários formatos e métodos de aplicação dos valores e princípios do Manifesto Ágil.
A Figura 2 nos mostra os vários formatos e metodologias que compõem os métodos ágeis.
Temos como precursor das metodologias ágeis a filosofia Lean, de lean-manufacturing, aplicada em
linhas de produção, e o Kanban, que também faz parte da produção lean.
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 7) destaca que o Kanban é descendente do Lean, sendo
extensamente aplicado em métodos ágeis. Essa herança vem dos princípios de “entregar valor,
respeitar as pessoas, minimizar o desperdício, ser transparente, adaptar-se às mudanças e melhorar
continuamente”.
Figura 2 – Métodos e abordagens ágeis
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017a, p. 11.
Todos esses métodos apresentam formatos e características que obedecem aos fundamentos de
metodologias ágeis, seja com aplicações mais dedicadas a softwares ou não, ou seja, com a
popularização das metodologias ágeis, sua aplicação começou a ser adaptada ou ajustada, não
somente para softwares. Atualmente, grande parte de empresas ligadas ao desenvolvimento de
novos produtos ou serviços aplica métodos ágeis em seus processos.
Vamos abordar duas das metodologias mais usuais: Kanban e Scrum, que são utilizadas
normalmente de modo complementar.
1.4 INCERTEZA, COMPLEXIDADE E RISCO
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 13) comenta que alguns empreendimentos apresentam, no estágio
inicial dos trabalhos, incertezas com relação a seu escopo e a seus requisitos. Essas incertezas levam à
necessidade de mudanças durante o desenvolvimento do projeto. Também aumentam o grau de
risco de retrabalhos e perdas associadas, em busca de novas formas de entregas, mais eficientes,
capazes de limitar as incertezas. Essas entregas incrementais podem trazer novas respostas para as
próximas entregas, reduzindo o risco de erros futuros.
O Guia PMBOK (PMI, 2017c, p. 68) define a complexidade de um projeto conforme as seguintes
características:
número de partes;
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número de conexões entre as partes;
iterações dinâmicas entre as partes;
resultado das iterações, que não pode ser explicado de forma simples.
A Figura 3 nos apresenta o modelo de classificação de complexidade de projetos de Stacey, com
níveis de complexidade conforme duas dimensões: grau técnico de incerteza (eixo X) e incerteza
sobre os requisitos (eixo Y). Na área delimitada como “simples”, temos os projetos com baixas
incertezas, de tecnologia e de requisitos, ou seja, são projetos que podem ser, em grande parte,
definidos e planejados no início dos trabalhos, com expectativa de poucas mudanças durante o
desenvolvimento. Na outra extremidade, temos os projetos de alta incerteza em termos de técnicas e
requisitos, que são delimitados como “caos”. Aqui estão os projetos que mergulham em um campo
muito desconhecido, o que acarreta incertezas e riscos. No meio dos extremos, temos uma região
que engloba projetos que apresentam níveis intermediários de incertezas nos quesitos de técnicas
e/ou requisitos. Nessa região, é possível reduzir os riscos das incertezas dos projetos com a
abordagem de métodos adaptativos, com a promoção de mudanças no decorrer do projeto.
Figura 3 – Modelo de incerteza e complexidade de Stacey
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017a, p. 14.
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 15) aponta que os profissionais de projetos criam ciclos de vida para
dar mais iteratividade ao trabalho,garantindo assim entregas incrementais. “Muitas equipes
descobrem que, quando exploram os requisitos de forma iterativa e fazem entregas incrementais
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com mais frequência, adaptam-se às mudanças com mais facilidade”. As principais características
destas abordagens são (PMI, 2017a, p. 15):
ciclos de feedback;
adaptação frequente do processo;
repriorização;
planos atualizados regularmente;
entregas frequentes.
Desse modo, o ciclo de vida dos projetos passa a ser menor e mais iterativo, para que se tenha
um retorno (feedback) sobre o que está sendo entregue. Para que o retorno venha sem grandes
frustações e constrangimentos, é necessário que clientes, usuários e partes interessadas participem
do trabalho, desde o início do projeto, fornecendo informações pertinentes aos requisitos das
entregas.
TEMA 2 – CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTAIS
2.1 TIPOS
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 17) apresenta quatro tipos distintos de ciclo de vida de projetos:
Preditivo: é uma abordagem tradicional, quando é feito um planejamento inicial, que deverá
ser seguido durante a fase de execução.
Iterativo: é um ciclo que permite a iteração com o cliente, a fim de melhorar as entregas
futuras.
Incremental: permite realizar entregas parciais, e assim o cliente já poderá usá-lo.
Ágil ou adaptativo: utiliza a abordagem iterativa e incremental, buscando melhoria do
produto com entregas frequentes.
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS CICLOS DE VIDA
A Tabela 1 mostra as características que diferenciam cada tipo de ciclo de vida. Podemos
observar duas características marcantes da abordagem preditiva em relação às outras: a definição
dos requisitos, que aqui são fixos; e as atividades de execução, que são realizadas uma vez durante
todo o projeto.   A abordagem ágil apresenta um grande diferencial em seu objetivo principal,
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fortemente relacionado à entrega de valor para o cliente. Com esse objetivo, é possível concatenar
características das abordagens iterativa e incremental.
Tabela 1 – Características dos ciclos de vida
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017a, p. 17.
Segundo o Guia Ágil PMI (2017a, p. 17), os ciclos de vida iterativos e incrementais são escolhidos
por uma organização quando se deseja realizar mudanças de escopo, reduzindo a complexidade do
projeto. Permite fazer entregas parciais e incrementais, sem que isso influencie o conjunto geral das
entregas do projeto.
2.3 CICLO DE VIDA PREDITIVO
Este ciclo é também conhecido como tradicional, ou em cascata, quando todo projeto passa
somente por uma iteração. Desse modo, o projeto deve ser planejado inicialmente, com escopo e
requisitos bem estabelecidos, evitando a necessidade de mudanças significativas nos custos e
cronograma do plano.
A Figura 4 mostra o formato sequencial das fases do projeto preditivo. O Guia Ágil (PMI, 2017a,
p. 20) comenta que, para essa metodologia, os planos são detalhados no início dos trabalhos, para
que seja possível articular suas restrições. Desse modo, a equipe dispensa grande esforço para
monitorar e controlar qualquer mudança imprevista, de modo que não afete o escopo, o custo e o
cronograma do projeto. O gráfico representa a entrega de valor. Notamos aqui que o ciclo preditivo
irá entregar valor ao cliente somente ao final do projeto.
Figura 4 – Ciclo de vida preditivo (tradicional)
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017b, p. 39.
2.4 CICLO DE VIDA ÁGIL
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017c, p. 533), o ciclo de vida adaptativo, ou de métodos
ágeis, é orientado a mudanças, necessitando de um envolvimento profundo das partes interessadas
com o projeto.
Segundo o Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 24), a equipe que trabalha dentro de um ambiente ágil já
espera mudanças nos requisitos. “As abordagens iterativas e incrementais fornecem feedback para
planejar a próxima parte do projeto. No entanto, em projetos ágeis, a entrega incremental revela
requisitos ocultos ou incompreendidos”. Por isso, em cada etapa (iteração), há a necessidade de
replanejar e adaptar o escopo e os requisitos do projeto.
A Figura 5 nos mostra como a metodologia ágil pratica as entregas incrementais em suas
iterações. Observamos que cada iteração pode levar determinado tempo “t”, ou uma quantidade de
trabalho “WIP”, do inglês Work in Progress. Em cada iteração, há processos de planejamento,
execução ou construção, testes e revisão. As revisões são feitas com a participação das partes
interessadas, que devem dar o devido aceite sobre o trabalho pronto. Um dos grandes princípios
dessa metodologia é a rápida entrega de valor ao cliente. Na Figura 5, podemos notar que, a cada
iteração, há uma entrega de valor incremental.
O Guia SBOK (2017b, p. 39) aponta que o principal benefício do desenvolvimento iterativo é a
correção da direção (ou curso) do projeto, e que a cada iteração a equipe adquire um conhecimento
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mais vasto das entregas. Com isso, os esforços para se chegar ao resultado final são reduzidos, o que
alavanca a produtividade da equipe.
Figura 5 – Ciclo de vida ágil
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017b, p. 39.
2.5 CICLO HÍBRIDO
São ciclos que utilizam uma combinação de métodos tradicionais com metodologias ágeis (PMI,
2017a, p. 26). Em muitos casos, as empresas querem implementar metodologias ágeis em seu
processo produtivo, porém enfrentam muitas dificuldades nessa migração. Nesses casos, os modelos
híbridos podem funcionar como uma espécie de etapa intermediária ou de transição, com a
finalidade de adaptar a equipe, de forma gradativa, aos novos conceitos.
Como exemplo, podemos imaginar o desenvolvimento de uma atualização de equipamento para
que seja controlado pelo celular. Nesse caso, a parte física do equipamento (hardware) já está bem
definida para a realização de ajustes. Já o software deve ser totalmente desenvolvido, e ainda não se
sabe exatamente como deve funcionar. Nesse exemplo, fica bem clara a divisão que pode ser
estabelecida em um ciclo híbrido de desenvolvimento. O hardware pode ser pensado de forma
preditiva, pois seu escopo e requisitos já são bem conhecidos, porém, o software deve ser
desenvolvido com metodologia adaptativa, etapa em que deve haver maior contato com as partes
interessadas pelo produto.
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TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS
3.1 KANBAN
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 103) apresenta o Kanban como um sistema de agendamento e
controle de estoque pertencente ao Lean Manufacturing. O conceito foi desenvolvido por Taiichi
Ohno, inspirado em sistemas just-in-time, e aplicado em unidades fabris da Toyota desde 1953.
Conforme o Guia SBOK (2017b, p. 295), a palavra kanban quer dizer placa ou outdoor, e refere-se
à utilização de recursos visuais para o acompanhamento do fluxo de produção. O guia ainda
comenta que a utilização de recursos visuais se provou muito eficaz, ao ponto de ter levado a Toyota
à posição de liderança na área de gerenciamento de processos.
O Kanban é um controle visual muito fácil de implementar, podendo ser utilizado em muitas
situações. Trata-se de um quadro instalado de forma bem visível, onde são desenhadas colunas que
representam as fases ou o status de um processo. Por exemplo, “a fazer”, “fazendo” e “feito”. Nessas
colunas, são colocadas as atividades que fazem parte do processo, de acordo com o status atual.
Segundo o Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 103), o Kanban tem aplicação mais efetiva quando a equipe
ou a organização necessitam das seguintes condições:
flexibilidade;
foco na entrega contínua;
maior produtividade e qualidade;
maior eficiência;
foco no integrante da equipe;
variabilidade da carga de trabalho;
redução do desperdício.
A Figura 6 nos mostraum exemplo de um quadro Kanban com divisões e subdivisões,
provavelmente aplicado ao desenvolvimento de software. Podemos observar que o processo
apresenta cinco fases, e que cada fase apresenta um limite de tarefas, indicado na numeração
superior à descrição das fases. O limite de tarefas, chamado WIP, visa estabelecer a velocidade do
fluxo de trabalho, evitando acúmulo de tarefas entre as fases. Desse modo, os recursos são mais bem
distribuídos, evitando desperdícios, espera e acúmulo de recursos. As tarefas são representadas pelas
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figurinhas amarelas, onde são descritas as informações mais relevantes da tarefa, como nome,
responsável, tempo ou quantidade de trabalho estimado.
Figura 6 – Exemplo de quadro Kanban
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017a, p. 105.
3.2 SCRUM
O Scrum surgiu em meados da década de 1990, quando Jeff Sutherland buscava uma nova
forma de trabalhar em equipe para desenvolver um novo software. Ele se inspirou em um artigo dos
professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, de 1986, que comparavam as equipes de
desenvolvimento com a jogada scrum do rúgbi (Sutherland; Sutherland, 2016, p. 39).
3.2.1 FUNDAMENTOS DO SCRUM
Sutherland e Schwaber (2017, p. 4) afirmam que o Scrum tem seus fundamentos no empirismo,
ou seja, na ideia de que o conhecimento é consequência da experiência, de modo que as decisões
são tomadas com base no que é conhecido. “O Scrum emprega uma abordagem iterativa e
incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos”. 
Três pilares fundamentam a implementação de controle do processo no Scrum (Sutherland;
Schwaber, 2017, p. 4):
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Transparência: o processo deve estar à vista de todos os interessados, de modo que haja um
entendimento comum quanto a definições e decisões.
Inspeção: os participantes do projeto devem realizar inspeções e verificações nos artefatos de
controle e transparência, com vistas a detectar variações que possam afetar os objetivos das
iterações.
Adaptação: ao verificar um desvio do projeto além dos limites aceitáveis, cabe à equipe
promover ações de ajuste, o mais rapidamente possível.
3.2.2 PRINCÍPIOS DO SCRUM
De acordo com o Guia SBOK (2017b, p. 9-10), os seis princípios do Scrum funcionam como
diretrizes da aplicação de sua estrutura. Esses princípios devem ser seguidos e aplicados em qualquer
organização e em qualquer projeto. São eles:
Controle de processos empíricos: tem como base os três fundamentos do Scrum (inspeção,
transparência e adaptação);
Auto-organização: equipes auto-organizadas entregam maior valor, pois seus membros ficam
mais satisfeitos, por trabalharem em uma dinâmica de responsabilidade compartilhada em um
ambiente mais criativo;
Colaboração: este princípio contém três dimensões (consciência, articulação e apropriação);
Priorização baseada em valor: representa o objetivo maior nos projetos formatados pelo
Scrum, que é entregar o máximo de valor do negócio;
Time-boxing: estabelece que o tempo é sempre limitado e controlado, assim, vários elementos
e processos da estrutura apresentam tempo pré-estabelecido;
Desenvolvimento iterativo: define a característica de trabalho iterativo, com retorno das
partes interessadas para a realização de correções, ajustes e adaptações pertinentes.
3.2.3 VISÃO GERAL
O Guia SBOK (2017b, p. 2) destaca que o Scrum é um dos métodos ágeis mais conhecidos e
aplicados da atualidade. Foi desenvolvido para fornecer valor de forma rápida, com iteratividade,
eficiência e flexibilidade. O guia ainda afirma que “o Scrum garante a transparência na comunicação e
cria um ambiente de responsabilidade coletiva e progresso contínuo”. Além disso, sua estruturação
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permite o apoio para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, em qualquer indústria ou
setor, seja lá qual for a complexidade envolvida.
O formato de desenvolvimento do Scrum segue um fluxo, conforme apresentado na Figura 7. O
formato apresentado pela figura pode sofrer algumas alterações de designação, pois os termos
podem ser adicionados e adaptados por cada fonte de consulta. No entanto, os principais elementos,
os eventos mais importantes e os timing-boxes (limites de tempo) devem ser mantidos, de modo a
assegurar a eficiência da estrutura.
O Guia SBOK (2017b, p. 2) esclarece que o ciclo se inicia com a análise do negócio, em reunião
com as partes interessadas (stakeholders), quando se cria o Termo de Abertura ou a Visão do Projeto.
Após o Termo de Abertura, o dono do produto, junto com a equipe de desenvolvimento, monta
o backlog do produto priorizado. O backlog é uma lista de requisitos do produto, serviço ou entrega.
Os requisitos são definidos com base em estórias de usuários, fornecidas pelos clientes ou pelas
partes interessadas. A execução do backlog do produto é feita por meio de sprints, também
chamadas de iterações. Os sprints são grupos menores de requisitos, escolhidos por prioridade de
valor a ser gerado. Cada sprint leva normalmente de uma a seis semanas para ser concluído. Durante
a execução do sprint, são feitas reuniões diárias, com o intuito de verificar o progresso dos trabalhos
e possíveis impedimentos. Ao final de cada sprint, é feita uma reunião entre o time de Scrum e as
partes interessadas, para a aceitação dos itens da iteração. Após o aceite, é realizada uma reunião de
retrospectiva, que busca avaliar o processo da última entrega. Um novo ciclo de iteração inicia com a
reunião de planejamento do próximo sprint, em que são escolhidos novos itens do backlog do
produto a serem desenvolvidos.
Figura 7 – Fluxo do Scrum para um sprint
 
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017b, p. 2.
3.2.4 O TIME SCRUM
Sutherland e Schwaber (2017, p. 6) afirmam que os times Scrum devem ser multifuncionais e
auto-organizados. Desse modo, seus membros escolhem a melhor forma de  desenvolver suas
atividades, reunindo todas as competências para completar os trabalhos. Segundo os autores, “o
modelo de time no Scrum é projetado para aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e produtividade”.
Conforme o Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 39), as equipes ágeis estão focadas no desenvolvimento
rápido do produto, com vistas a obter um retorno do trabalho. As equipes mais efetivas dividem o
mesmo espaço para um projeto, e em geral variam de três a nove membros. O guia afirma que “o
ágil incentiva as equipes autogerenciáveis, onde os membros da equipe decidem quem realizará o
trabalho dentro do escopo definido do próximo período”.
O time Scrum é formado por três elementos principais: o dono do produto, o scrum master e o
time de desenvolvimento.
3.2.4.1 DONO DO PRODUTO OU PRODUCT OWNER
Conforme o Guia SBOK (2017, p.11), o dono do produto é o grande responsável por gerar valor
de negócio para o projeto. Ele representa a voz do cliente no empreendimento, com a função de
manter a justificativa do negócio para o projeto.
Sutherland e Schwaber (2017, p.6) comentam que o dono do produto deve gerenciar seu
backlog, o que implica atividades como:
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definir com clareza os itens do backlog;
fazer a ordenação dos itens;
otimizar o valor no desenvolvimento dos trabalhos;
dar visibilidade e transparência às decisões e ordenações das tarefas;
dar suporte à equipe de desenvolvimento, no entendimento dos itens do backlog.
O relacionamento entre todos os elementos centrais do projeto é de respeito e entendimento
com relação às suas funções no empreendimento. Desse modo, o dono do produto sempre deve ser
consultado em relação a qualquer mudança sugerida ou solicitada no backlog. No entanto, isso não
quer dizer que o dono do produto gerencie ou coordene qualquer atividadedos outros elementos.
3.2.4.2 TIME DE DESENVOLVIMENTO
Segundo o Guia SBOK (2017b, p. 41), as equipes de desenvolvimento são multifuncionais, com
todas as habilidades necessárias para a produção de um produto funcional. Os profissionais da área
entregam produtos em uma cadência regular, dentro das restrições solicitadas e sem depender de
ajuda externa.
Sutherland e Schwaber (2017, p. 7) afirmam que os times de desenvolvimento apresentam
estrutura e autorização para a gestão de seu próprio trabalho. “A sinergia resultante aperfeiçoa a
eficiência e a eficácia do Time de Desenvolvimento como um todo”. Conforme os autores, esta
equipe apresenta as seguintes características (Sutherland; Schwaber, 2017, p. 7):
Eles são auto-organizados, e não há uma hierarquia diferenciada entre o time de
desenvolvimento e outros membros. Entretanto, existe cooperação e respeito sobre as funções
de cada um.
Apresentam habilidades e competências para incrementar o produto;
O time de desenvolvimento não tem subdivisões nem títulos que os diferenciem mutuamente;
Um membro pode ser especializado para determinada tarefa, porém, a responsabilidade por
qualquer atividade dentro do projeto é de todos.
3.2.4.3 SCRUM MASTER
Sutherland e Schwaber (2017, p. 7) definem o scrum master como o responsável por dar todo o
suporte sobre a metodologia Scrum, por meio de teoria e prática, disseminando as regras e os
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valores da metodologia. Ele deve apresentar liderança de perfil servidor com todo o time, ajudando
as partes externos do time a entenderem o Scrum.
Segundo o Guia SBOK (PMI, 2017b, p. 11), ele é um facilitador, contribuindo para manter um
clima organizacional propício para o desenvolvimento e a conclusão dos trabalhos. Apresenta
também as funções de treinar, ensinar e monitorar as práticas e os procedimentos do método.
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 41) chama esse cargo de facilitador da equipe, mas ele também pode
ser chamado de gerente do projeto – no entanto, sem a função de gestor, mas sim de líder servidor e
coach de equipe.
3.2.5 EVENTOS SCRUM
Segundo Sutherland e Schwaber (2017, p. 9), os eventos Scrum são utilizados para garantir
regularidade no trabalho da equipe, minimizando a quantidade de reuniões não definidas e
desnecessárias. Todos os eventos apresentam um tempo máximo para sua duração, chamado de
time-boxed. Os autores ainda comentam que um sprint não pode ser reduzido ou aumentado,
enquanto outros eventos podem ser encerrados caso o objetivo tenha sido alcançado.
3.2.5.1 SPRINT
Conforme o Guia SBOK (PMI, 2017b, p. 35), neste processo há a criação dos entregáveis. Ele deve
durar entre 1 a 6 semanas. No tempo de duração de um sprint os backlogs, que foram selecionados
são convertidos em produtos, conforme os requisitos especificados em cada backlog.
Sutherland e Schwaber (2017, p. 9) sugerem que um sprint não deve durar mais que um mês, ou
quatro semanas. Eles apontam que, em iterações mais extensas, a definição do que será construído
pode mudar, aumentando assim a complexidade e o risco para o projeto. Durante o período do
Sprint:
não são realizadas mudanças que afetem o objetivo da iteração;
a qualidade deve ser mantida;
o escopo pode sofrer ajustes, conforme o entendimento entre o time de desenvolvimento e o
dono do produto.
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3.2.5.2 REUNIÃO DIÁRIA
Sutherland e Schwaber (2017, p. 12) apontam que a reunião é um evento time-boxed de 15
minutos, devendo ser realizada diariamente durante o sprint. O intuito da reunião é fazer a inspeção
das últimas 24h de trabalho e planejar as próximas 24h. Ela deve ser realizada no mesmo local e no
mesmo horário sempre, para que se torne uma rotina, tornando-se menos complexa. “Reuniões
diárias melhoram as comunicações, eliminam outras reuniões, identificam e removem impedimentos
para o desenvolvimento, destacam e promovem rápidas tomadas de decisão, e melhoram o nível de
conhecimento do time de desenvolvimento” (Sutherland; Schwaber, 2017, p.12).
Observamos na prática que as reuniões diárias são os eventos mais característicos do scrum e
dos demais métodos ágeis. Elas são muito importantes para manter o foco da equipe de
desenvolvimento nas metas, e também para levantar qualquer problema ou impedimento enfrentado
por membros da equipe. Ela é realizada em pé e, preferivelmente, em frente ao quadro de controle
de atividade. Normalmente, um membro da equipe, ou mesmo o scrum master, realiza três perguntas
para cada membro:
O que foi realizado desde a última reunião?
O que está planejado para ser realizado até a próxima reunião?
Quais os impedimentos ou problemas para realizar as suas tarefas?
3.2.5.3 REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DO SPRINT
O Guia SBOK (PMI, 2017c, p. 36) explica que esta reunião antecede cada sprint, visando criar o
próximo backlog do sprint. Ela é limitada em até oito horas para um sprint de quatro semanas, e está
dividida em duas partes:
Definição do objetivo: aqui, o dono do produto tem a função de explicar para o time de
desenvolvimento, com maior prioridade, quais são as tarefas e as estórias dos usuários. Em
contrapartida, a equipe de desenvolvimento ajuda a definir qual será o objetivo do sprint.
Estimativa de trabalho: nesta etapa, o time Scrum define como irá compor o sprint para o
alcance do objetivo estabelecido.
3.2.5.4 REUNIÃO DE REVISÃO DO SPRINT
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Segundo Sutherland e Schwaber (2017, p. 13), trata-se de uma reunião informal entre o time
Scrum e as partes interessadas. Ela é time-boxed, com duração máxima de quatro horas para um
sprint de um mês. Seu objetivo é realizar uma inspeção do incremento desenvolvido durante a
iteração. As partes interessadas colaboram com o time, dando retorno sobre o que foi realizado e
apresentado. “O resultado da Revisão da Sprint é um Backlog do Produto revisado que define os
prováveis Itens de Backlog do Produto para a próxima Sprint” (Sutherland; Schwaber, 2017, p. 13).
Esta é muitas vezes a reunião responsável pela efetividade da metodologia, pois serve como um
leme de navegação para o time Scrum. A necessidade de desenvolver um produto ou uma entrega
sem muitas definições iniciais traz  incertezas quanto aos feedbacks. Com base nas reuniões de
revisão, temos a oportunidade de escutar a opinião dos clientes sobre o que está sendo feito, sem
que haja uma perda efetiva. Os pontos negativos, as dúvidas geradas, e também o que está correto,
podem servir de base para pensar o que deve ser cortado, alterado, ajustado ou efetivado.
3.2.5.5 REUNIÃO DE RETROSPECTIVA DO SPRINT
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 50) destaca que nas reuniões de retrospectivas o time Scrum tem a
oportunidade de aprender, melhorar e adaptar seu processo. O guia ainda sugere que os times
provoquem iterações de apenas duas semanas, para que tenham um retorno rápido, e para que
possam realizar uma retrospectiva. Porém, não há a necessidade de concluir a iteração para realizar
uma retrospectiva. O guia ainda sugere momentos-chave do processo, em que essas reuniões podem
ser feitas (PMI, 2017a, p. 51):
quando se completa um release ou uma entrega;
após algumas semanas da última retrospectiva;
quando a equipe parece estagnada;
em qualquer marco do projeto.
A reunião de retrospectiva é peça fundamental do método, pois possibilita a definição de ações
de melhoria, de correção e de adaptação, sempre pensando em alcançar os objetivos do projeto.
Nessa reunião, são levantadas e analisadas as informações obtidas durante o sprint, principalmente
durante a reunião de revisão. A saída da reunião deve ser um plano de ações para promover a
melhoria do processo, com ajustes do backlog e outras melhorias.
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TEMA 4 – ARTEFATOS DO SCRUM
Para Sutherland e Schwaber (2017, p. 14),“os artefatos do Scrum representam o trabalho ou o
valor para o fornecimento de transparência e oportunidades para inspeção e adaptação”. Buscam
maximizar a transparência, com informações necessárias para que os interessados tenham a mesma
percepção.
Os artefatos têm múltiplas funções, são disseminadores de informação, buscam uma linguagem
acessível para entendimento de todos, e devem sempre estar atualizados.
4.1 BACKLOG PRIORIZADO DO PRODUTO
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 52) define o backlog como uma “lista ordenada de todo o trabalho,
apresentado em forma de estória, para a equipe”.
Segundo o Guia SBOK (2017b, p. 88), “o Backlog Priorizado do Produto é um documento de
requisitos individuais que definem o escopo do projeto, fornecendo uma lista de prioridades das
características do produto ou serviço a serem entregues pelo projeto”. Os requisitos são definidos
pelas partes interessadas por meio de estórias de usuários. As estórias descritas também devem
apresentar critérios de aceitação, que têm a função de julgar a funcionalidade dos requisitos.
A lista de requisitos contém todos os atributos e funções necessários para que o produto, serviço
ou entrega seja considerado como concluído. A lista deve ser priorizada pelo valor que o produto
terá para o cliente ou a parte interessada. O dono do produto é o responsável por estabelecer as
prioridades, pois é ele quem realiza, primordialmente, o contato com o cliente e com as partes
interessadas no projeto. Conforme apontamos anteriormente, o dono do produto também é
responsável pela revisão e pela atualização do artefato.
4.2 BACKLOG DA SPRINT
Sutherland e Schwaber (2017, p. 16) definem como “um conjunto de itens do Backlog do
Produto selecionados para a Sprint, juntamente com o plano para entregar o incremento do produto
e atingir o objetivo da Sprint”. Esses itens representam a escolha do time de desenvolvimento sobre a
funcionalidade que será entregue no próximo incremento.
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O Guia SBOK (2017, p. 196) aponta que é uma prática comum “que o Backlog do Sprint seja
representado em um Scrumboard (por exemplo: quadro kanban) ou quadro de tarefas, o que
proporciona uma representação constantemente visível do status das Estórias de Usuário no
backlog”. O guia também comenta que estão incluídos, ao backlog da sprint, os riscos associados a
cada tarefa, assim com as ações para o tratamento dos riscos.
A lista de tarefas ou requisitos do backlog da sprint é definida na reunião de planejamento da
sprint. Dessa lista, o time Scrum escolhe as estórias prioritárias para serem desenvolvidas no próximo
sprint. O time de desenvolvimento define quais tarefas vão ser realizadas e como. Portanto, eles têm
total responsabilidade pelas tarefas do sprint. Normalmente, as tarefas a serem executadas no sprint
são monitoradas e controladas por meio de um quadro Kanban. As reuniões diárias devem ser feitas,
preferivelmente, nas proximidades do quadro, para que o time Scrum possa acompanhar, monitorar
e controlar o desempenho dos trabalhos.
4.3 INCREMENTO
O Guia SBOK (2017, p. 207) considera que um incremento é o mesmo que um entregável do
projeto executado em cada Sprint. Deve apresentar as características e funcionalidades definidas
pelas estórias de usuários e testadas com sucesso.
Sutherland e Schwaber (2017, p. 16) definem incrementos como “a soma de todos os itens do
Backlog do Produto completados durante a Sprint e o valor dos incrementos de todas as Sprints
anteriores”. Os autores apontam ainda que, ao final do sprint, o incremento deve estar na condição
de funcionalidade e atender a definição de “pronto” do time Scrum.
Podemos entender que cada incremento seja uma parte do escopo a ser entregue a cada sprint.
Devemos lembrar que o backlog do produto é priorizado em valor para o cliente; assim, os primeiros
incrementos terão sempre maior valor adicionado ao produto final. Desse modo, a metodologia faz
com que o time realize entregas de maior valor já nos primeiros sprints, evitando o risco de que uma
funcionalidade importante, ou mesmo essencial, seja deixada para o final, e não possa ser atendida.
TEMA 5 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS
5.1 PRIORIZAÇÃO BASEADA EM VALOR
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Segundo o Guia SBOK (PMI, 2017b, p. 76), a priorização com base no valor tem foco na entrega
do maior valor ao negócio do projeto, prioritariamente. Assim, a lista das estórias é ordenada de
forma decrescente em relação ao valor para o cliente. O guia nos apresenta uma variedade de
técnicas que ajudam o time a priorizar as estórias (PMI, 2017b, p. 76):
Esquema simples: é feita a rotulagem de cada item conforme um grau relacional. Por exemplo:
1, 2, 3; “Alta”, “Média”, “Baixa”. Devemos tomar cuidado para que não haja a tendência de tudo
em “Alta”.
MoSCoW: termos do inglês que descrevem o processo; Must have (deve ter), Should have
(deveria ter), Could have (poderia ter) e Won’t have (não vai ter).
Monopólio: distribuímos o mesmo valor monetário, em notas falsas, para todos os
participantes. Pede-se então que os participantes façam a distribuição do dinheiro conforme o
valor de cada estória.
Método dos 100 pontos: são dados 100 pontos a cada cliente, que deve distribuir os pontos
conforme o grau de importância de cada característica.
Análise Kano: classificação conforme quatro características (excitantes/prazerosos; satisfatórios;
insatisfatórios; indiferentes).
5.2 ANÁLISE DE DADOS
5.2.1 GRÁFICO BURNDOWN DE SPRINT
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017c, p. 226), este gráfico compara a evolução das
entregas dos trabalhos em relação a uma linha base de planejamento. A Figura 8 nos mostra o
exemplo de um gráfico burndown, que representa a quantidade de trabalhos restantes para a
conclusão do sprint. A linha de previsão, em azul, é traçada de acordo com a produtividade planejada
pela equipe. A linha em verde representa o acompanhamento real de término das tarefas. Essa linha
deve ser atualizada diariamente, nas reuniões realizadas, em pé. A linha tracejada em laranja é
resultado computacional da tendência das marcações reais. Sua função é prever a data de término,
considerando o trabalho real. Ela não precisa ser atualizada diariamente no gráfico; no entanto, ainda
é preciso atualizar a data prevista de término.
Figura 8 – Exemplo de gráfico burndown
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Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017c, p. 226.
5.2.2 GRÁFICO BURNUP
O Guia Ágil (PMI, 2017a, p. 64) descreve que o gráfico burnup representa os mesmos valores
vistos anteriormente, com linha planejada, real e tendência. No entanto, a forma como os valores são
vistos por algumas equipes é um diferencial, pois o gráfico burnup mostra para a equipe o que já foi
realizado.
5.2.3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (AVA)
O Guia PMBOK (PMI, 2017c, p. 261) define que “a análise de valor agregado compara a linha de
base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos”.
Conforme o Guia SBOK (2017b, p. 79), a AVA pode medir as variações atuais de cronograma,
custo de desempenho, previsão de término e custos finais. “A AVA é normalmente feita no final de
cada Sprint após a conclusão das Estórias de Usuário no Backlog do Sprint”.
Trata-se da principal ferramenta para análise de desempenho de projetos. Há a realização de
uma série de análises das condições do projeto, com base no valor agregado (VA), que representa o
trabalho já autorizado do orçamento do projeto. Vale lembrar que os valores são acumulados,
mostrando a situação momentânea.
A Tabela 2 nos mostra um resumo das relações que podem ser utilizadas nessa análise. A sigla
(VP) representa o valor total do orçamento, sem considerar a reserva gerencial. O Valor de Custo Real
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(CR) representa o valor gastopara a execução de (VA). O valor (ONT) representa o valor total orçado
no término do projeto.
Com base nesses valores reais e planejados, podemos obter várias relações e índices de
desempenho do projeto, conforme mostra a Tabela 2. Por exemplo, as variações de custo (VC) e de
cronograma (VPR) representam variações numéricas do planejado e realizado. Nesses casos, o valor
realizado será subtraído do planejado. Desse modo, se os índices indicarem um valor positivo, o
projeto atende o esperado; se negativo, não atende; se zero, o projeto está seguindo exatamente o
valor planejado.
Os índices (IDPT) e (IDC) representam a razão entre o valor executado (agregado) e o planejado,
de cronograma e custo, respectivamente. Assim, os valores podem ser: maior que um (melhor que o
planejado); igual a um (igual ao planejado); ou menor que um (pior que o planejado).
Outra análise que pode ser obtida é a estimativa no término (ENT), quando são avaliadas as
condições de gasto no término do projeto a partir do valor agregado. Por meio dessa análise, é
possível obter previsões e demonstrações gráficas para facilitar o entendimento do status do projeto.
Tabela 2 – Fórmulas da Análise de Valor Agregado
Definição do Termo Sigla Fórmula
Valor Planejado VP  
Valor Agregado VA  
Custo Real CR  
Orçamento No Término ONT  
Variação do Cronograma VPR VA - VP
Variação de Custo VC VA - CR
Índice de Desempenho Para Término IDPT VA / VP
Índice de Desempenho de Custo IDC VA / CR
Porcentagem Concluída % Concluída (VA / ONT) (%)
Estimativa No Término
1. Estimativa de suposições inválidas
2. As variações atuais são atípicas
ENT 1. CR + EPT
2. CR + ONT -VA
3. ONT / IDC
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3. As variações atuais são típicas
Estimativa Para Terminar EPT ENT - CR
Variação No Término VNT ONT - ENT
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017b, p. 79.
FINALIZANDO
Nesta aula, apresentamos as novas tendências em gerenciamento de projetos. Vimos, no
primeiro tema, conceitos sobre os métodos ágeis, assim como alguns outros métodos que estão
dentro da filosofia. No segundo tema, mostramos os diferentes ciclos de vida, e como eles podem
caracterizar e beneficiar os métodos ágeis. No terceiro tema, apresentamos dois métodos ágeis, que
podem trabalhar de modo complementar no Scrum: o Kanban e o Scrum. Estudamos conceitos e
elementos que fazem parte das duas metodologias. No quarto tema, apresentamos os artefatos que
fazem parte do método Scrum. No quinto tema, mostramos ferramentas utilizadas para se trabalhar
com projetos – uma auxilia na priorização de valor para estórias de usuários e tarefas do Scrum, e
outra é utilizada para qualquer tipo de metodologia de gestão de projetos.
Esperamos que todos vocês tenham apreciado o conteúdo do material, de modo que possam
desenvolver novas técnicas e habilidades para a gestão de projetos. Até a próxima e bons estudos!
REFERÊNCIAS
PMI – Project Management Institute. Guia Ágil. Pensilvânia: PMI, 2017a.
_____. Guia para o Conhecimento em Scrum: Guia SBOK. 3. ed. Arizona: Indian School Road,
2017b.
_____. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 6. ed.
Pensilvânia: PMI, 2017c.
SUTHERLAND, J.; SUTHERLAND, J.J. Scrum a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do
tempo. 2. ed. Rio de Janeiro: LeYa, 2016.
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 26/26
SUTHERLAND, J.; SCHWABER, K. Guia do Scrum: um guia definitivo para o scrum – as regras do
jogo. Creative Commons, 2017. Disponível em: <http://creativecommons.org/licenses/by-
sa/4.0/legalcode>. Acesso em: 14 fev. 2021.