gerenciamento d eprojetos

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 2 
PROJETO: DEFINIÇÃO E ELABORAÇÃO 4 
O PMI 12 
ESTRUTURAÇÃO ANATÔMICA DE UM PROJETO 16 
Estruturas 16 
Definição das atividades e da estrutura analítica do projeto (EAP) 17 
Definição das precedências das atividades 18 
Cronograma e diagramas de dependência 18 
Método do Caminho Critico, ou Critical Path Method (CPM) 19 
PERT/Tempo e PERT/Custos 20 
GESTÃO DE PROJETOS 23 
Planejamento e desempenho de custos 25 
Disciplina em projetos 26 
REFERÊNCIAS 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um 
conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de 
projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes. 
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo 
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de 
conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, 
gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade 
de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações 
de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). 
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de 
manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo 
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de 
incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que 
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo 
tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). 
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo 
intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa 
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente 
de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos 
diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do 
projeto. 
Há uma tendência nas empresas de atuarem com “gestão de projetos”. Muitas 
vezes um projeto é implementado por uma equipe multidisciplinar, de várias áreas 
distintas, porém todos têm um objetivo em comum. Atualmente, podemos considerar 
a Gestão de Projetos como uma área autônoma nas organizações. A Gerência de 
Projetos já existe há mais de 50 anos, e vem sendo praticada em diversificados ramos 
de negócios. É o principal meio para lidar com mudança de produtos, de serviços e 
de processos nas organizações contemporâneas. As pessoas envolvidas em projetos 
têm desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de 
 
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planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de 
equipes de projetos, acompanhamento, avaliação e controle do emprego dos 
recursos. 
A gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação 
diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos 
Estados Unidos, o 'pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de 
técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra' 
como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de 
Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e 
da gerência do edifício do navio da marinha 
Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do 
projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do 
projeto) de recurso que avalia o trabalho. 
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra 
vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados 
basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROJETO: DEFINIÇÃO E ELABORAÇÃO 
A definição inicial de um projeto é “qualquer empreendimento que tenha 
objetivos claros e definidos que representam valores específicos a serem usados para 
satisfazer alguma necessidade ou desejo". “Os projetos são empreendimentos com 
objetivos específicos e ciclo de vida definido”. Na gerência de um projeto são postas 
em prática as funções administrativas tradicionais de planejamento, organização, 
motivação, direção e controle. 
Responsabilidades dos profissionais de um projeto: 
• Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto. 
• Reconhecer as habilidades disponíveis e que as requeridas para o 
projeto podem ser diferentes. 
• A duração da designação para um projeto é temporário. 
• Compreender a designação específica do trabalho. 
• Participar do planejamento do projeto. 
• Informar sobre o progresso do trabalho. 
A maioria das pessoas que trabalham em projetos não são treinadas em 
técnicas de gerência de projetos, mas indivíduos que executam partes selecionadas 
do trabalho. Tais indivíduos são os profissionais que possuem habilidades para se 
trabalhar com projetos, mas que podem ter pouca experiência ou entendimento 
quanto à gerência de projetos. O trabalho em projeto é muito diferente do trabalho na 
área de produção, e é único em sua execução. Uma pessoa pode ser treinada em 
engenharia, física, ciência, ou comércio e ainda ser um participante do projeto. A área 
de educação básica é transformada e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em 
um ambiente de projeto. Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, 
custo e qualidade. Os profissionais de projeto receberão as tarefas, que têm limitações 
no tempo visto que dependem do recebimento de alguma coisa para fornecê-la a uma 
outra tarefa. Esse processo de insumo-produto sincroniza a tarefa com as demais. As 
necessidades no que diz respeito ao tempo e à mão de obra de suas tarefas devem 
ser atendidas. O entendimento das exigências do trabalho é fundamental para a 
contribuição bem sucedida do profissional ao projeto. Um profissional de projeto tem 
a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto profissionalmente enquanto trabalha 
em projetos. Tais oportunidades de crescimento são encontradas em ambientes em 
rápidas mudanças que continuam a desafiar a existência física e intelectual de uma 
 
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pessoa. Enfrentar desafios exercita a mente para encontrar novos e inovadores 
caminhos de fazer o trabalho. Os projetos propiciam o ambiente para crescer e fazer 
com que os colaboradores se comuniquem com outras áreas, aumentando a rede de 
contatos (networking). Muitos projetos estão na vanguarda da tecnologia, conduzindo 
a indústria em avanços tecnológicos. Trabalhar nesses projetos amplia o 
conhecimento de um campo técnico e estimula a criatividade. As pessoas têm 
dificuldade de materializar os próprios projetos. Começasse com uma ideia 
aparentemente absurda que, posta em prática, gera resultados bem sucedidos. 
Um projeto, considerado em sentido formal e limitado, constitui apenas um 
documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões a 
respeito de resumos de ação, emprego de recursos e de esforços, bem como se 
especificam ações e condições necessárias para resolver problemas, alterar uma 
situação ou criar novas. A partir de tal consideração, a tendência de planejadores é a 
de focalizarem o documento e não os processos e respectivos resultados que se 
pretende ao elaborá-lo. Elaborar projeto significa planejar cursos específicos e 
dinâmicos de ação, tendo-se em mente articular todos os elementos envolvidos 
(pressupostos, objetivos, objeto, método e seus desdobramentos, clientes, condiçõesfísicas, materiais, financeiras e circunstâncias necessárias para sua execução), a 
partir de uma visão concreta da realidade e comprometimento com a sua 
transformação. Em seu sentido mais amplo, e na realização plena do seu significado, 
o mais importante não é o documento produzido pelo planejamento, e sim o processo 
mental e social que envolve o empreendimento que mobiliza e que se faz presente na 
ação inteligente dos integrantes do projeto, que cria a predisposição e determinação 
para agir visando consequências concretas e positivas. Nesse sentido a elaboração 
de um projeto corresponde a um processo de mobilização e promoção de sinergia 
para a ação organizada e consistente. 
Todo projeto possui alguns elementos para sua estruturação, sendo eles: 
• Identificação do projeto: Tem por objetivo apresentar as informações básicas 
para sua caracterização geral, de modo a dar uma ideia sobre a sua 
abrangência e aspectos gerenciais básicos. É o seu título, que traduz a 
natureza do projeto; a unidade ou setor onde será realizado; o programa do 
qual faz parte; os responsáveis pela sua execução; a determinação do período 
de tempo para sua execução; o cliente a que se destina e o orçamento. 
 
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• Descrição da situação problema: É a descrição de uma realidade específica, 
mediante análise de todos os seus aspectos importantes de modo a 
caracterizar, com clareza e objetividade, de uma situação que demanda ação 
de inovação, melhoria ou transformação. A adoção da palavra “problema” 
trata-se de um termo convencional da Metodologia Científica que diz respeito 
ao foco de atenção ao projeto “problematizado”, isto é questionado de modo a 
construir uma visão de novas realidades. É necessário realizar análises bem 
fundamentadas, considerando elementos contextuais (a evolução da situação 
e sua relação com o modo de ser e de fazer), elementos comparativos 
(identificação de paralelos com elementos de outras situações semelhantes), 
elementos analítico críticos (evidencia a complexidade e a dinâmica da 
situação vivenciada) e teóricos. Nessa fase surgem as perguntas: “Quais são 
os processos relacionados à situação considerada?”, “Quem é o cliente? Quais 
as suas necessidades presentes e futuras?” “Como estão organizados os 
processos de trabalho?” 
• Proposições de objetivos: A descrição do objetivo propõe um resultado 
alcançável num tempo limitado, e modo a estabelecer um compromisso de 
trabalho. Exemplo de um objetivo voltado para a área de Suprimentos: integrar 
e otimizar o processo de aquisição de bens e serviços. A redação correta é 
“Garantir a oferta de bens e serviços adequados, suficientes e em tempo hábil, 
para sua aquisição ágil, eficaz e proativa”. Portanto, a proposição de objetivo 
geral pressupõe que se tenha claro o foco unitário e que se entende bem e 
claramente o significado e alcance do(s) conceito(s) nele(s) inserido(s). 
Objetivos específicos: apontam para dimensões e aspectos julgados 
importantes e necessários para a efetivação do(s) objetivo(s) geral(ais). 
Exemplo: “Definir o processo de regulação das compras e contratação de 
serviços”, “Delinear o âmbito de decisão sobre a realização de compras e de 
serviços” 
• Definição de Metas: Uma meta corresponde a uma declaração quantitativa 
dos resultados do projeto, declaração esta proposta de forma mensurável, de 
maneira a determinar o foco específico da avaliação. Por exemplo: dado o 
objetivo de qualificar funcionários para a melhoria na prestação de serviços, 
um projeto propõe como meta: treinar 35 vendedores no atendimento a 
clientes, visando um aumento em 20% da clientela até dezembro. 
 
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• Delineamento de método, estratégias e procedimentos: Constitui-se numa 
lógica que propõe e estabelece a unidade da ação a ser desencadeada. É 
justamente a proposição de método que garante a flexibilidade do projeto e a 
sua fluidez diante de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem 
impasses, imobilização, paradas, atrasos e desvirtuamentos, 
• Especificação de cronograma: A proposição do cronograma permite, 
portanto ajustar no tempo a proposição de resultados, tanto intermediários 
como finais, estabelecendo importantes parâmetros de monitoramento e 
avaliação do projeto. 
• Identificação de recursos e custos: Um projeto não deve produzir resultados 
que valham menos do que custa para promovê-lo. Sempre se deve esperar 
com a sua implementação um retorno positivo na relação custo-benefício. 
• Proposição de monitoramento e avaliação: Todo projeto deve ter 
incorporado um conjunto de técnicas e procedimentos de monitoramento da 
sua execução e avaliação dos resultados, de modo não apenas a garantir a 
sua execução no tempo planejado, com os recursos previstos, mas também, 
e, sobretudo a identificar a necessidade de medidas corretivas durante o 
processo. Sem o monitoramento do projeto não se pratica a sua gestão ou 
gerenciamento. O monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e 
regular que objetiva determinar se a implantação e implementação do projeto 
são realizados de acordo com o planejado. A avaliação, embora associada ao 
monitoramento, corresponde ao processo e medida e de julgamento dos 
resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu impacto sobre a 
realidade. Corresponde, portanto, a uma verificação de eficácia do projeto 
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e 
geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a 
milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários 
anos [Dinsmore e Cavalieri 2003]. 
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza 
recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-
definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000]. 
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e 
progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto 
 
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tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual 
foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão 
ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais [PMI 
2000]. Ser único, significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é 
diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo 
jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à 
medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, 
maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único 
[Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000]. Um projeto para ser executado precisa ser 
gerenciado. Segundo Koontz e O’Donnel [1980], gerenciar consiste em executar 
atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras 
pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem 
por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Segundo o PMI, o 
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas 
e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para 
facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu 
ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003]. O ciclo de vida do projeto serve para definir 
o início e o fim do projeto e definem qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em 
cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de 
processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado [Dinsmore 
e Cavalieri 2003; PMI 2000]. A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as 
demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. 
O sucesso nagestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes 
objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de 
desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às 
mudanças de escopo e respeito à cultura da organização [PMI 2000]. A pessoa 
responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, 
consequentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser 
designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. 
Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, 
embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência 
está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico [Dinsmore e 
Cavalieri 2003; PMI 2000]. Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto deverá estar 
atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por 
 
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fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às 
influências organizacionais e às influências socioeconômicas. Destacam-se como 
habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de 
problemas e a influência na organização. O gerente do projeto possui várias atividades 
e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; 
definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; 
definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos 
fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, 
avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, 
materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no 
projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; 
assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que 
estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos 
resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação 
e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de 
acompanhamento e de revisão do projeto. O gerente de projetos atualmente ganha 
destaque dentro das organizações pela evolução e relevância do gerenciamento de 
projetos. A profissão de gerenciamento de projetos é emergente e bastante 
promissora [Martins 2003; PMI 2004]. 
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção 
das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um 
grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para 
criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. 
No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a 
organização do trabalho demandado [Martins 2003]. Voltando no tempo temos, na 
última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos 
negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A 
Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo 
ocidental e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do 
capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e 
iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente 
a tarefa de gerir as novas organizações econômicas [Sisk 1998]. Consequentemente, 
a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir 
estas organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do governo, eram 
 
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o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de 
gerenciamento [Sisk 1998]. Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais 
conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da 
década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, 
os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades 
de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não 
previstas de matéria-prima [Sisk 1998]. Frederick Taylor (1856-1915), no início do 
século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou 
raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado 
focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas 
na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk 1998]. Antes 
de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores 
mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da 
gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do 
gerenciamento científico" [Sisk 1998]. O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), 
estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de 
gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt 
construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a 
duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998]. Os diagramas de Gantt 
provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se 
mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração 
até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa 
que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros 
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta 
de negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998]. Nas décadas seguintes à II 
Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações 
humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da 
administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou 
novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de 
Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de 
Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos 
gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram 
difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de 
gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo 
 
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competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998]. Em pouco tempo, essas técnicas 
espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram 
novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das 
mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então 
começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998]. Os negócios 
começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema 
muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano 
implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais 
precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos [Sisk1998]. No início 
dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência [Prado 2000]. 
Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho 
organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar 
e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998]. 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais 
de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir 
as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI 
(EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do 
conhecimentoe ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos 
atualmente [PMI 2004, Sisk 1998]. Nas décadas seguintes, o gerenciamento de 
projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio 
desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte 
comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas 
em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de 
diferentes departamentos [Sisk 1998]. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se 
fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos 
para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são 
gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as 
mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de 
resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. [Dinsmore e Cavalieri 
2003]. 
 
 
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O PMI 
 
O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a 
gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no 
exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre 
gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e 
organizações nesta área [Martins 2003]. Esta associação ocupa uma posição de 
liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de 
gerenciamento de projetos em todo o mundo. O capítulo do PMI em São Paulo, Brasil, 
(PMI-SP) apresenta em seu site a história do PMI, de forma resumida, que é relatada 
nos próximos parágrafos desta seção, juntamente com outras informações obtidas do 
site do PMI. 
 No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminário e 
simpósio, PMI® Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a 
participação de 83 pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management 
Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management 
Journal (PMJ). O primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de 
Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final desta década, o PMI somava mais de 
2.000 associados no mundo. Durante os anos 80, o número de associados do PMI 
continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. 
Um Código de Ética [PMI 2004] foi adotado para a profissão de gerenciamento de 
projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de projetos (Project Management 
Professional - PMP) foi certificado pelo PMI em 1984. Nesta década, as publicações 
do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente. O primeiro modelo padrão 
de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics 
Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a 
PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a 
Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA. Durante os anos 90, foram 
formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma 
série de programas educacionais em gerenciamento de projeto (depois renomeado 
como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 
este número crescia cerca de 20% ao ano. Em 1996, foi publicado o principal 
documento padrão do PMI, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK Guide)”. O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e 
 
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é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3 capítulos que reúne 
informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de 
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de 
conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O 
PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano 
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de 
Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O 
PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de 
Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - 
IEEE), norma IEEE Std 14901998 [PMI 2004]. O IEEE também adotou como padrão 
o PMBOK Guide, edição 2000. O PMI está compromissado com a expansão e 
melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões 
adicionais. Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi 
impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional 
(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais 
certificados como PMP mantenham sua certificação. Atualmente o PMI conta com 
mais de 125.000 associados em 140 países. Os associados do PMI são indivíduos 
que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas 
áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, 
construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e 
telecomunicações). 
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação 
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em 
gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e 
serviços oferecidos pelo PMI. 
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso 
programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de 
gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A 
certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para 
indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a 
primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela 
ISO 90016 [PMI 2004]. O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da 
profissão de gerenciamento de projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos 
são incentivadas através de conferências bienais, subsídios e livros voltados para 
 
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pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informações e o conhecimento 
sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da profissão é avaliado e a 
evolução da profissão é encorajada. O PMI edita três revistas periódicas para o 
benefício dos profissionais em gerenciamento de projetos. A PMNetwork é uma revista 
mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um 
boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em 
gerenciamento de projetos, ferramentas para treinamento e produtos para 
aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 títulos estão atualmente disponíveis na 
livraria on-line do PMI. 
O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento 
de projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O “SeminarsWorld™ 
Program” oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do 
gerenciamento de projetos, realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O 
PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, 
treinamento e produtos de gerenciamento de projetos (Registered Education Provider 
- REP). O PMI detém a liderança no estabelecimento de padrões de reconhecimento 
para cursos de pós-graduação e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI 
também mantém uma lista de instituições acadêmicas que oferecem graduação em 
gerenciamento de projetos. O Centro James R. Snyder de Cultura e Prática em 
gerenciamento de projetos do PMI (que pode ser acessado através do site do PMI) 
provê informações relevantes, confiáveis e oportunas sobre a prática e a profissão de 
gerenciamento de projetos. Os serviços de indicação e pesquisa utilizam recursoscomo a seleção de literatura e utilitários de busca na Internet para prover respostas 
às perguntas relacionadas à ciência de gerenciamento de projetos. O serviço de 
encaminhamento/reimpressão de documentos fornece cópias de artigos da literatura 
periódica do PMI quando solicitadas. O PMI promove anualmente o Annual Seminars 
and Symposium, o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. 
Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, de casos 
práticos e de novos estudos na área do gerenciamento de projetos, além de uma feira 
com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes deste 
evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prático e conceitual e ter 
contato com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento 
de projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, 
aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de 
 
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oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de 
profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta 
de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de associados do PMI, assim 
como recursos de desenvolvimento profissional. O PMI promove um programa anual 
de premiação aos indivíduos que trazem honra e reconhecimento à profissão de 
gerenciamento de projetos e ao PMI. São reconhecidos os indivíduos que 
contribuíram de forma contínua e significativa em pesquisa e literatura, que fizeram 
notáveis contribuições voluntárias e de destaque para a profissão de gerenciamento 
de projetos. Adicionalmente, o prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the 
Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela 
excelência no Gerenciamento do Projeto. Associados do PMI podem comunicar-se e 
fazer networking com outros profissionais, compartilhar ideias e experiências, acessar 
informações de outras organizações, participar de seminários e workshops e 
desenvolver sua liderança participando das organizações componentes do PMI. Eles 
podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de Organizações 
Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG’s) e (3) 
Colleges. Os Chapters são organizações agrupadas geograficamente e que hoje 
passam de 200 em todo o mundo. Os SIG’s proporcionam aos associados o acesso 
às melhores práticas de gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. 
Os Colleges promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de 
gerenciamento de projetos. O PMI ainda conta com uma Fundação Educacional, cujo 
slogan é “Promovendo o Futuro do Gerenciamento de Projetos”. Esta fundação é uma 
organização autônoma. Ela oferece educação, pesquisa e atividades relacionadas 
que incentivam o gerenciamento de projetos para o benefício da sociedade. A 
Fundação é sustentada por meio de doações de organizações e indivíduos, e apoia 
pesquisas, fornece bolsas de estudo acadêmicas e distribui premiações. O PMI 
oferece uma variedade de oportunidades para as organizações (empresas públicas 
ou privadas, agências do governo, instituições acadêmicas e outras associações) 
desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avanço e no 
desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 
 
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ESTRUTURAÇÃO ANATÔMICA DE UM PROJETO 
 
Estruturas 
 
A declaração do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final 
ou o serviço que deverá ser feito. O produto pode ser entendido como algo 
tangível requerido por um órgão público, como a construção de uma escola, de 
uma ponte, de uma passarela etc. Essa descrição implica em estabelecer para as 
partes envolvidas na execução do projeto quais são as expectativas de atuação 
dos servidores públicos, dos parceiros, dos empreiteiros e dos colaboradores. 
O Plano de Projeto (PP) é o documento que apresenta, de forma completa e 
organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de 
acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua 
execução. Moura e Barbosa (2008, p. 42 ) sugerem que o “Plano de Projeto deve 
ser estruturado a partir de três componentes básicos: Escopo, Plano de Ação e 
Plano de Monitoramento”. Os elementos do Escopo são: 
• Definição do problema ou situação geradora. 
• Justificativa. 
• Objetivos geral e específicos. 
• Resultados esperados. 
• Abrangência. 
O Plano de Ação é um documento que apresenta de forma estruturada todos 
os procedimentos e os recursos necessários para a execução do escopo do 
projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e 
recursos logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista a 
realização dos objetivos do projeto. Os elementos do Plano de Ação são: 
• Desdobramento de atividades e de tarefas. 
• Estimativa de prazos. 
• Estimativa de custos e de recursos. 
• Rede de Tarefas. 
• Cronograma. 
 
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O Plano de Monitoramento e de Avaliação é um documento que contém os 
procedimentos necessários para o acompanhamento e a avaliação sistemática da 
execução do projeto e dos resultados alcançados. Os elementos do Plano de 
Monitoramento são: 
• Matriz de Resultados e Serviços/Produtos. 
• Planilha de Procedimentos de Monitoramento. 
• Planilha de Procedimentos de Avaliação. 
• Análise de risco. 
Para exemplificar um escopo, podemos relacionar a seguinte situação: Criar e 
implantar um novo serviço de saúde pública para atendimento integral de mulheres e 
de adolescentes vítimas de violência doméstica e sexual na cidade de Uberlândia = 
MG. Este serviço funcionará integrado ao serviço de IST/AIDS já existente na UAI 
Martins e será operacionalizado em formato de rede de parceiros visando atender em 
média 20 casos por dia em regime de 24 horas. O atendimento será feito por equipe 
multidisciplinar com acompanhamento jurídico e psicológico. 
Definição das atividades e da estrutura analítica do projeto (EAP) 
 
Uma vez declarado o escopo, a próxima etapa consiste em organizarmos as 
atividades a serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes 
de atividades. Aqui estamos aplicando a estratégia de “dividir o todo para poder 
dominar as partes”. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a 
serem executadas, a chance de realizá-las com eficiência, efetividade e eficácia é 
maior. 
Conhecendo detalhadamente o que teremos de fazer, precisaremos saber em 
quanto tempo as atividades serão executadas e a que custo. Esses dados e essas 
informações serão úteis na elaboração da próxima etapa: definição de duração das 
atividades. A terceira etapa a ser realizada na elaboração de um projeto refere-se à 
fixação de prazo para execução de atividades. A estimação do prazo de duração de 
uma atividade é possivelmente um exercício de planejamento cercado de muitas 
incertezas e que gera atrasos. Os atrasos podem ser irrecuperáveis e, assim, 
refletirem no prazo de execução e no custo do projeto. 
Se o cumprimento de prazo é um dos objetivos centrais a ser atingido pelos 
gestores na administração do projeto, é razoável sugerir que os gestores públicos 
 
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precisam dedicar atenção especial à gestão do tempo de execução das atividades. 
Evidências em administração de projetos na área pública mostram que os atrasos na 
execução de um projeto podem aumentar seus custos totais finais em quase 50%. 
Definição das precedências das atividades 
 
A lista de atividades sugeridas no projeto nos permite planejar algumas 
possibilidades de combinação de execução das atividades. Observe que o tempo 
demandado para executar uma atividade geralmente é diferente do tempo demandado 
por outra. Além desse fato, existe(m) atividade(s) que somente pode(m) ser iniciada(s) 
se uma ou mais atividade(s) anterior(es)tiver(em) sido parcial(is) ou totalmente 
finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de se estabelecer sequências ou caminhos 
diferentes para se realizar as atividades de um projeto. Os caminhos ou as sequências 
para se executar as atividades em um projeto são combinações ou arranjos lógicos 
entre elas. Essas combinações acontecem a partir da identificação de alguma relação 
ou não entre as atividades listadas. Quando não há relação entre as atividades, elas 
são identificadas como atividades paralelas. Uma relação de precedência define qual 
é a atividade que deve ser executada antes da atividade subsequente. 
Cronograma e diagramas de dependência 
 
Saber gerenciar e controlar as atividades sobre as quais assumirá 
responsabilidades no setor público. É preciso gerir e cumprir o cronograma definido 
no planejamento do projeto. Os elementos básicos de um cronograma são: 
• A descrição das etapas a serem executadas; 
• A responsabilidade pela administração e execução de cada uma dessas 
etapas; 
• A identificação de unidades de tempo para marcação das datas de início 
e de término da cada etapa; 
• A duração estimada para realização de cada etapa; e 
• Uma legenda gráfica de linhas e símbolos para registrar os prazos de 
duração relevantes e estimados das etapas e também para marcar a 
evolução de execução de cada etapa. 
Para elaborar um cronograma, recomendamos a utilização dos diagramas de 
dependência entre atividades. É válido lembrar da dificuldade de se calcular a data 
 
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provável de término do projeto RAIM. Pois bem, as etapas anteriores foram 
desenvolvidas com a finalidade de dar suporte à elaboração do gráfico de Gantt. O 
gráfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situações reais em que seja 
necessário realizar diferentes atividades. Essas diferenças dependem do tipo da 
atividade, do custo orçado e do tempo estimado para sua execução. Esse tipo de 
gráfico permite melhor visualização das relações de dependência entre atividades 
facilitando a tomada de decisão entre prazos e custos em projetos. A partir desses 
recursos gráficos e com o apoio de softwares, podemos realizar atualizações 
contínuas em razão dos apontamentos relativos ao estágio de execução em que se 
encontram as diversas etapas do projeto. 
Método do Caminho Critico, ou Critical Path Method (CPM) 
 
Esse método foi idealizado por volta de 1958 nos EUA e aplicado 
experimentalmente em uma parada programada para manutenção de máquinas e 
instalações de uma indústria química. Ao final do trabalho de manutenção, 
descobriram que a aplicação do Critical Path Method (CPM) resultou em uma 
economia de 25% das horas gastas em relação a outras operações anteriores. O CPM 
é um método que visa estimar o roteiro e o prazo-limite para execução do projeto por 
meio da relação de dependência e da duração de cada atividade. O caminho crítico 
das atividades de um projeto pode ser identificado tanto pelo cronograma de Gantt 
quanto por meio da construção de redes de atividades pela técnica do CPM. A 
aplicação da técnica do CPM baseia-se na análise da rede de atividades do projeto. 
Nessa fase, a identificação das interdependências lógicas necessárias e/ou 
desejáveis para escolher a sequência das atividades a serem executadas a partir da 
duração de cada uma. É importante destacar a necessidade da definição completa 
das tarefas inerentes a uma etapa do projeto ou ao projeto em sua totalidade, pois a 
omissão de tarefas e/ou de atividades lógicas pode alterar substancialmente a 
duração de um projeto. A ideia do CPM parte da premissa de que a duração estimada 
da execução das atividades pode ter folgas ou flexibilidade de tempo para ser iniciada 
e terminada, ou seja, as atividades podem ser iniciadas e/ou terminadas “mais cedo”. 
De maneira idêntica, aplicaremos o raciocínio para as datas-limite das tarefas, ou seja, 
elas podem ser iniciadas e/ou terminadas também “mais tarde”, mas não 
necessariamente nessa ordem. Outra premissa do CPM supõe que a duração das 
atividades é conhecida com certeza, adotando, portanto, uma característica 
 
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determinística dos dados do projeto. A técnica do CPM ajuda a ordenar as atividades 
de modo que a data de início mais cedo de uma atividade coincida com a data de 
término mais cedo das atividades das quais depende. Isso garante que uma tarefa 
somente começará quando todas as antecessoras já tiverem terminado e que isso 
ocorrerá tão logo seja possível. 
PERT/Tempo e PERT/Custos 
O aprazamento da duração de um projeto pelo CPM parte do pressuposto que 
o tempo estimado nos cálculos é considerado como certo. Porém, sabemos que fatos 
alheios à vontade dos responsáveis pelo projeto podem acontecer no ambiente das 
organizações, trazendo assim certo grau de insegurança na precisão do prazo 
estimado para se executar as tarefas planejadas. 
Os dois modelos de planejamento têm tudo a ver um com o outro. Essa 
afinidade é tão marcante no meio acadêmico e empresarial que os dois modelos são 
tratados atualmente como modelo único. 
Outra variável fundamental na elaboração e na administração de projetos são 
os custos decorrentes da decisão de implantá-lo. Uma vez mapeados pela equipe que 
planejou e elaborou o projeto, os custos e as despesas são orçados e representam 
um objetivo importante a ser atingido sob a administração do responsável pelo projeto. 
Os gastos servem também para subsidiar a elaboração do fluxo de caixa relevante do 
projeto incremental e do órgão público que o propôs. É a partir do fluxo de caixa que 
os responsáveis pela área financeira do órgão público tomarão decisões quanto à 
necessidade de captar mais recursos para suprir as eventuais variações de valores a 
maior. Isso deve ser feito para garantir a execução completa do projeto. Essa atitude 
é fundamental, pois os fornecedores agregam, em média, de 50 a 70% do valor final 
de recursos financeiros demandados por um projeto. Essa rubrica representa, 
portanto, uma importante fonte de risco financeiro, pois os valores orçados podem ter 
sido subestimados na fase de planejamento. 
Uma vez definida a implantação de determinado projeto e já elencadas todas 
as suas atividades necessárias, verifica-se que essas atividades demandarão 
recursos para sua execução e tudo isso deve ser previsto, ajustado e aprovado no 
orçamento público do órgão. Voltemos ao caso RAIM. Na orçamentação da execução 
de umas das principais atividades do projeto – realização de audiências – o órgão 
proponente poderia se deparar com a seguinte proposta das associações de 
 
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moradores: caso a secretaria tenha interesse em reduzir o tempo de aprovação para 
um total de oito semanas, a secretaria poderia contratar ônibus para buscar e levar os 
representantes das associações e interessados até um ginásio e discutir 
democraticamente a proposta. Entretanto, a redução no prazo de execução dessa 
etapa não seria gratuita. A secretaria incorreria em novos custos para tal alteração, 
como lanches, frete. E teria de arcar com esses gastos pagando o preço pela 
aceleração da etapa. Ao final do projeto, por exemplo, o custo da atividade poderia 
sofrer um incremento de cerca de 15% para que a empresa reduzisse em 30% o prazo 
de execução da etapa. É importante que a coordenação do projeto avalie a 
necessidade e a viabilidade de aumentar o investimento e, principalmente, de verificar 
se compensa pagar o preço da “pressa”. 
Pensamos que você vai dizer que valerá a pena desde que esse “tempo ganho” 
converta-se em benefícios sociais imediatos para esse grupo de risco, além de 
atender ao Ministério Público. É importante lembrar que todo esse levantamento de 
recursos, principalmente quando envolve os de ordem financeira, deve se dar de 
acordo com a capacidade de investimentos do órgão público. Isso possibilita encaixar 
as entradas de suas receitas com impostos, tributos e repasses comas saídas de 
caixa dos dispêndios normais do órgão mais os investimentos extraordinários 
advindos da implantação do projeto. Esses ajustes no orçamento ajudam a manter o 
projeto no ritmo programado. 
Para responder a esses questionamentos, temos de levar em conta técnicas e 
conhecimentos de gestão para fazer a estimativa de custos em um projeto. 
Inicia-se, juntamente com o projeto, um árduo e importantíssimo processo: o 
monitoramento dos custos e do projeto. Para facilitar o acompanhamento dos recursos 
durante a execução do projeto, podemos contar ainda com algumas ferramentas 
gerenciais de suma importância: 
• Medidas de Desempenho do Projeto. 
• Planejamento Adicional. 
• Sistema de Controle de Mudança do Custo. 
• Sistemas Computadorizados. 
Depois de estudar e de analisar criticamente essa etapa apresentada, reflita 
um pouco sobre quantos casos públicos, casos empresariais (ou até mesmo pessoais) 
nos quais houve falhas no que tange à orçamentação e à aplicação de recursos em 
 
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um projeto você tem conhecimento? Você já pensou nas consequências de uma falha 
na orçamentação de um projeto? Enfim, uma vez elencados os recursos necessários 
a determinado projeto, durante toda a sua fase de execução deve existir um adequado 
controle e acompanhamento de recursos. 
 A finalidade do monitoramento é evitar ainda que o órgão público tenha 
surpresas desagradáveis que possam postergar projetos e sonhos e, também, 
garantir segurança à manutenção dos serviços públicos e qualidade de vida aos 
cidadãos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PROJETOS 
Em 1947, Edward A. Murphy viveu na própria pele, como cobaia de 
experimento no exército norte-americano, uma situação indesejável quando a única 
falha que poderia acorrer no projeto aconteceu com ele. Após esse fato, Murphy se 
dedicou a pesquisar outras situações semelhantes à que ele passou no cotidiano das 
pessoas e das empresas. Ele observou que essas situações de falhas se repetiam de 
acordo com os mesmos princípios. Daí enunciou-se, de forma genérica, porém 
passível de adaptação sob diferentes situações empresariais, a conhecida Lei de 
Murphy, segundo a qual, “[...] se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará 
errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível 
(MAXIMIANO, 2008, p. 118). Como futuro gestor de projetos, você precisa atuar de 
maneira preventiva no sentido de garantir que uma atividade ou uma tarefa seja feita 
de acordo com as especificações informadas apenas uma vez. Isso pode ser feito 
mapeando-se as várias possibilidades de se executar uma tarefa ou um conjunto de 
tarefas de forma inadequada, o que pode gerar a necessidade de retrabalho. Uma 
situação de retrabalho sempre gera desperdício de recursos: tempo, materiais e 
dinheiro. 
Você deve ter refletido em seus estudos sobre projetos que há uma 
dependência direta entre a qualidade das equipes que atuam direta ou indiretamente 
na execução dos projetos e o grau de sucesso na sua implantação. Para que um 
projeto tenha boa chance de se tornar bem-sucedido, é fortemente desejável que o 
gerente de projetos possa compor uma equipe com pessoas competentes para 
executá-lo. Nas empresas não especializadas em projetos, a delegação de autoridade 
dos papéis funcionais e de responsabilidades pelas obrigações deve estar definida 
sob a forma de organograma e documentada em formulários adequados para esse 
fim. Mesmo assim, as melhores práticas têm recomendado a minimização de se ter 
uma estrutura própria de mão de obra e de equipamentos para execução de projetos, 
que representa um compromisso de despesa fixa para a empresa. 
Você conheceu as etapas recomendadas para se estruturar a elaboração de 
projetos e os fundamentos de programação das atividades por meio do gráfico de 
Gantt e de redes PERT. Esses dados são extremamente úteis para o gestor poder 
tocar o projeto, pois oferece as bases para a tomada de decisão na fase da sua 
execução. É pouco provável que a execução aconteça como o planejado devido às 
incertezas do mundo real e aos aspectos externos incontroláveis para o gestor de 
 
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projetos. Ao administrar a execução de um projeto, o responsável ou o gerente terá 
de tomar inúmeras decisões inéditas, algumas até mesmo originais, relacionadas aos 
diversos fatores e insumos inerentes a ele. Essas decisões surgem por causa dos 
imprevistos que ocorrem durante a execução das atividades planejadas quando da 
elaboração do projeto. Os imprevistos são na sua maioria incontroláveis pelos 
gerentes, constituem-se em fontes de geração de não conformidades dos itens do 
escopo e representam risco para o alcance dos objetivos desejados. Os imprevistos 
que surgem num projeto tendem a desviar o foco do gerente do projeto. Eles atuam 
como barreiras ao progresso de atividades programadas no cronograma. Se 
acontecerem nas atividades do caminho crítico, normalmente exigem a elaboração de 
planos contingenciais imediatos para solucionar os problemas detectados e evitar 
atrasos no tempo de conclusão. 
O papel do gestor de projetos e de sua equipe é encontrar soluções que 
conciliem essas diferentes demandas pelos mesmos recursos limitados. Uma 
alternativa gerencial é realizar o nivelamento desses recursos, tentando compatibilizar 
os aspectos de tempo, de custo e de recursos. O nivelamento de recursos é uma 
técnica de programação empregada para redistribuir as atividades paralelas do projeto 
que usam recursos comuns e limitados, visando minimizar o impacto negativo no 
orçamento e no cronograma do projeto. 
 O comportamento da utilização de recursos na maioria dos projetos sugere 
que a demanda por recursos é irregular. Essas irregularidades geram desequilíbrios 
temporários sobre o consumo ou sobre a utilização de certos recursos limitados, como 
a sua ociosidade ou a sua falta. Uma maneira de amenizar essas flutuações no uso 
dos recursos é realizar o nivelamento dos recursos limitados buscando, quem sabe, a 
uniformidade programada de uso desses recursos. Essa programação consiste em 
promover ajuste nas datas de início de algumas atividades não críticas começando-
as mais tarde sem comprometer o tempo de conclusão do projeto. Essas alterações 
nas datas de início das atividades visam promover o nivelamento dos recursos 
limitados minimizando as flutuações de demanda. É um exercício que emprega o 
processo “tentativa e erro” para se encontrar a solução. Em projetos de grande porte, 
se esse processo de ajuste for realizado manualmente, ele é bastante complicado. Os 
softwares de gestão de projetos estão preparados para que profissionais de projetos 
façam alterações manuais nos cronogramas de acordo com a alternativa que está 
sendo estruturada ou para que o software especifique a sugestão de ajuste aos 
 
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profissionais. Em algumas ocasiões, o cronograma pode ser limitado pelos recursos 
disponíveis. Esse tipo de restrição quanto ao uso de recursos fixos e limitados impõe 
ao gestor e aos executores do projeto um conjunto de desafios gerenciais. Nesse tipo 
de situação, o gestor às vezes não tem muitas alternativas a não ser estender o prazo 
de conclusão do projeto. O que levaria você a pensar... 
• Quais atividades devo priorizar nesse caso? 
• Devo priorizar as atividades com maior folga ou aquelas com menor 
folga? 
• Devo priorizar as atividades com maior prazo em detrimento daquelas 
com menor prazo? 
Se você se orientou em priorizar as atividades de menor folga, você está na 
lógica mais adequada de gerenciamento, pois a flexibilidade de execução destas é 
menor que das atividades que apresentam folgas maiores de tempo. A escolha deve 
sim priorizar as atividades mais críticas em termos de tempo de folga. Se você 
privilegiar as atividades de maior folga, correrá o risco de as atividadesde menor folga 
atrasarem e com isso trancarem o fluxo regular de execução do projeto. Dessa 
maneira, a cada ajuste feito, você precisa registrar a escolha e visualizar o seu 
resultado em um novo cronograma. 
Planejamento e desempenho de custos 
Você sabe que os recursos materiais aplicados na execução dos projetos 
públicos não são de graça para a sociedade. Eles precisam ser adquiridos de 
fornecedores, de empreiteiros etc. no mercado privado e têm custo. Para se ter uma 
noção desses gastos, estrutura-se o plano-base do projeto que quantifica e valoriza 
os recursos utilizados por meio da elaboração do orçamento. Como são limitados e 
de valor, esses gastos em recursos precisam ser monitorados pelo gestor, pois o seu 
desempenho e o do projeto dependem dessa avaliação. As avaliações de 
desempenho de projetos em execução são feitas comparando-se os custos reais 
realizados e o desempenho do trabalho feito com os valores fixados como referência 
no orçamento aprovado do projeto ou com base em ISS. A regularidade no 
monitoramento ajuda a prever se o projeto será concluído dentro dos parâmetros 
orçados. 
Uma das maneiras de o gestor monitorar a evolução do capital gasto para 
adquirir os recursos destinados à aplicação no projeto é por meio de gráficos, como o 
 
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de cronograma de custos. Esses gráficos permitem melhor visualização da evolução 
dos gastos financeiros consumidos por atividade específica e por intervalos regulares 
de tempo, como semana, mês etc. 
À medida que o projeto vai sendo implantado, o gestor de projetos pode ter de 
enfrentar situações reais de restrição de recursos. Uma das prováveis consequências 
dessas situações no dia a dia do trabalho do gestor é a necessidade de ele ter de 
fazer ajustes em seu planejamento para o restante do projeto, reprogramando as 
atividades do cronograma no sentido de restringir ou de acelerar o ritmo de execução. 
Isso significa que o gestor pode estar sob pressão para cumprir o prazo planejado 
e/ou o orçamento estimado. 
Disciplina em projetos 
Se você pensou dessa maneira, você se esqueceu de um fator importantíssimo: 
como administrar o projeto para garantir que seu escopo, cronograma e orçamento 
sejam realizados como o planejado? Para isso, você precisa de uma equipe para 
gerenciá-lo, ou seja, dos profissionais que ficarão responsáveis pelo gerenciamento, 
acompanhamento e execução de um determinado projeto. 
 O gerente de projetos é o elo entre o projeto (ainda no papel) e a sua 
materialização, da forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. É a mente 
pensante, aquele que vai gerenciar todo o grupo que estiver envolvido na execução 
de um projeto. É o responsável pelas soluções de problemas em toda a cadeia de 
execução das atividades do projeto, pelo gerenciamento hierárquico de toda a equipe 
responsável pelo seu monitoramento e execução, enfim, é ele quem vai acompanhar 
todos os aspectos do projeto. Sob essa ótica, alguns questionamentos são 
pertinentes: 
• Quais são as qualidades e as características necessárias para que uma 
pessoa esteja qualificada a exercer a função de gerente de projetos? 
• O que vale mais nesse caso: a experiência prática ou os conhecimentos 
técnicos? 
• Onde consigo estudar sobre todos esses fatores? 
• Quanto tempo de experiência prática é necessário para que uma pessoa 
possa assumir um cargo de gestor de projetos? 
Inicialmente, ressaltamos que o perfil do administrador/ gerente de projetos, 
pela posição que ocupará, deverá tratar de vários aspectos pertinentes à alta gerência 
 
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de processos, necessitando de uma visão holística do projeto. Para isso, deve ter uma 
ótica aguçada para os seguintes aspectos que envolvem um projeto no setor público: 
• O orçamento público; 
• Os segmentos sociais e beneficiários; 
• O planejamento estratégico, tático e operacional; 
• As habilidades e as capacidades de absorção de conhecimentos 
técnicos; e 
• A gestão de pessoas. 
O gerente de projetos deve desenvolver também habilidades pessoais e 
interpessoais fundamentais ao sucesso de implantação de um projeto. São elas: 
• Liderança; 
• Comunicação e influência; 
• Negociação e solução de problemas; e 
• Visão socioeconômica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para 
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