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Autores: Prof. Fernando Gorni Neto 
 Prof. Carlos Guimarães
Colaboradores: Profa. Sandra Castilho
 Prof. Mauro Kiehn
Elaboração e 
Análise de Projetos
Professores conteudistas: Fernando Gorni Neto / Carlos Guimarães
Fernando Gorni Neto
Cursando mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado e pós-graduado 
(2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho (Uninove). Pós-graduado (2006) em Agronegócios pela 
Universidade Federal do Paraná (2006) e em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2015). No curso de 
graduação em Administração de Empresas da UNIP, lecionou algumas disciplinas, dentre elas: Gestão de Suprimentos 
e Logística, Elaboração e Análise de Projetos, Gestão de Operações Produtivas e Gestão Mercadológica. Na pós-graduação 
em Logística Empresarial, foi professor de Comércio Internacional e Marketing Internacional. 
Carlos Guimarães
Mestre em Estratégia Empresarial pela UNIP, MBA em Marketing de Serviços pela USP, pós-graduado em Marketing 
pela ESPM, graduado em Publicidade e Propaganda pela UNIP, tutor certificado para EaD pela FGV e certified 
international coach and mentoring pelo Instituto Holos. Atua como consultor e também como professor dos cursos 
de Administração tanto para o MBA como para o nível superior da UNIP nas formas presencial e EaD. Foi diretor do 
Banco Santander, gerente geral de BU do Banco Mercantil Finasa S.A., gerente de marketing do Banco Citibank S.A. e 
gerente de produtos do Credicard S.A.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
U517.28 – 23
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671e Gorni Neto, Fernando.
Elaboração e análise de projetos / Fernando Gorni Neto; Carlos 
Guimarães. – São Paulo: Editora Sol, 2023.
232 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gerenciamento. 2. Projetos. 3. Ferramentas. I. Guimarães, 
Carlos. II. Título.
CDU 658.012.1 
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
 Lucas Ricardi
 Auriana Malaquias
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 PROJETOS ..............................................................................................................................................................9
1.1 Conceito e características de um projeto ................................................................................... 11
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações ........................................... 14
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos .................................................................. 15
1.4 O ciclo de vida de um projeto ........................................................................................................ 16
1.5 Estruturas organizacionais para projetos ................................................................................... 20
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ............................................................................................................ 22
2.1 O perfil de um gerente de projetos .............................................................................................. 22
2.2 As interfaces do gerente de projetos ........................................................................................... 23
2.3 Ética e responsabilidade profissional .......................................................................................... 24
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES ..................................................................................................................... 26
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6 ........................................................................................... 26
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição ........................................................ 28
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição ............................................................................................ 29
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos PMBOK 7 ..... 32
3.3.1 Administração .......................................................................................................................................... 32
3.3.2 Equipe .......................................................................................................................................................... 33
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas ..................................................................................................... 35
3.3.4 Foco no valor ............................................................................................................................................ 36
3.3.5 Pensamento holístico ............................................................................................................................ 37
3.3.6 Liderança .................................................................................................................................................... 37
3.3.7 Customizado com base no contexto .............................................................................................. 37
3.3.8 Qualidade ................................................................................................................................................... 38
3.3.9 Complexidade ........................................................................................................................................... 38
3.3.10 Risco .......................................................................................................................................................... 39
3.3.11 Adaptabilidade e resiliência .............................................................................................................. 39
3.3.12 Gestão da mudança ............................................................................................................................ 40
3.4 O guia PMBOK da 7ª edição ............................................................................................................. 40
3.4.1 Estrutura do Guia PMBOK da 7ª edição ......................................................................................... 40
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME A 6ª EDIÇÃO ............................................................. 48
4.1 Fases do gerenciamentode projetos ............................................................................................ 48
4.1.1 Fase de iniciação ..................................................................................................................................... 48
4.1.2 Fase de planejamento ........................................................................................................................... 52
4.1.3 Fase de execução e controle .............................................................................................................. 61
4.1.4 Fase de encerramento ........................................................................................................................... 62
Unidade II
5 PRINCIPAIS ÁREAS QUALITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................. 69
5.1 Gerenciamento de integração ....................................................................................................... 69
5.2 Gerenciamento do escopo ............................................................................................................... 73
5.3 Gerenciamento da qualidade ........................................................................................................... 76
5.4 Gerenciamento das comunicações ............................................................................................... 98
5.4.1 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos .................................................... 115
6 PRINCIPAIS ÁREAS QUANTITATIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................115
6.1Gerenciamento do cronograma do projeto .............................................................................115
6.2 Gerenciamento de custos ...............................................................................................................127
6.2.1 Estimar os custos ................................................................................................................................. 132
6.2.2 Determinar o orçamento .................................................................................................................. 135
6.3 Gerenciamento dos recursos do projeto ..................................................................................148
6.4 Gerenciamento dos riscos ..............................................................................................................162
6.5 Gerenciamento das aquisições .....................................................................................................166
Unidade III
7 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS ............................................................................................185
7.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados .............................185
7.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira ............................189
7.3 Projeção de receitas ..........................................................................................................................189
7.4 Projeção de custos e despesas ......................................................................................................190
7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores ..............................................................................190
7.6 Ciclo de vida de um projeto ..........................................................................................................192
7.7 Técnicas de orçamento de investimento ...................................................................................195
8 PROJETOS ÁGEIS: NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................197
8.1 O que é o Manifesto Ágil? .............................................................................................................198
8.2 Visão geral do Scrum .......................................................................................................................199
8.2.1 O que é a Metodologia Scrum .......................................................................................................... 200
8.2.2 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum ....................................................................................... 200
8.2.3 Scrum e planejamento estratégico ............................................................................................... 203
8.2.4 Quando usar Scrum ............................................................................................................................ 209
8.2.5 Como funcionam os sprints .............................................................................................................210
8.2.6 Etapas ........................................................................................................................................................210
8.2.7 Kanban ...................................................................................................................................................... 211
8.2.8 Os três pilares da metodologia Scrum ...........................................................................................213
8.2.9 Ferramentas para o Scrum ...............................................................................................................213
8.3 Outras ferramentas agéis ................................................................................................................215
8.3.1 XP Extreme Programming .................................................................................................................215
8.3.2 Feature Driven Development ...........................................................................................................217
8.3.3 Lean Manufacturing ............................................................................................................................219
7
APRESENTAÇÃO
Antes de elaborar um projeto, é necessário saber a sua definição. Projeto é um processo formado por 
um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de início e fim; ele é temporário, 
visando atingir um objetivo claro e definido, ou seja, o projeto é único, tem um resultado exclusivo e 
como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos envolvidos; então, a sua elaboração 
é progressiva. Também é conveniente lembrar que o projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma continuidade lógica de eventos, que se destina a alcançar uma meta, sendo 
conduzido por pessoas dentro de padrões predefinidos, abrangendo também a qualidade.
Assim, estudaremos primeiramente na unidade I, o projeto, o papel do gerente de projetos, a 
comparação das edições e o gerenciamento de projetos, conforme a sexta edição do Guia PMBOK. 
Já na unidade II, veremos as principais áreas do gerenciamento de projetos. Finalmente, na unidade III, 
estudaremos a análise de viabilidade de projetos, fechando com os projetos ágeis
Desejamos uma boa leitura deste material e sucesso em seus empreendimentos.
INTRODUÇÃO
Você já pensou como foram construídas as pirâmides do Egito? Feitas há milênios, as pirâmides 
ainda continuam a nos impressionar devido às suas enormes estruturas e aos mistérios que envolvem 
as suas construções.
Figura 1 – Pirâmides do Egito
Disponível em: https://cutt.ly/t12F1mp. Acesso em: 6 dez. 2022.
8
As grandes pirâmides de Gizé foram construídas como mausoléu dos faraós Quéops, Quéfren e 
Miquerinos. Datam de aproximadamente 2700 anos a.C., desde o início do antigo reinado até perto do 
período ptolomaico.
A maior delas, a de Quéops, com cerca 160 metros de altura (cerca de 50 andares de um prédio 
atual), é conhecida como a Grande Pirâmide e possui aproximadamente 2,3 milhões de blocos de rocha, 
cada um pesando em torno de 2,5 toneladas, totalizando por volta de 6,5 milhões de toneladas.
Estima-se que o número de pessoas envolvidas na construção das pirâmides tenha girado em torno 
de 100 mil, as quaistrabalharam durante os 20 anos em que a construção se realizou.
Ainda hoje é possível ver-se, em uma pedreira abandonada, como antigos egípcios especializaram-se 
na extração e transporte desses enormes blocos de pedra que constituem as pirâmides. Em Assuã, há um 
obelisco inacabado, com mais de mil toneladas de peso, que tem servido como fonte de informações 
sobre as técnicas utilizadas na extração de blocos de granito.
Até hoje, ainda não se sabe ao certo como os blocos de pedra, usados nas construções das pirâmides, 
foram transportados e colocados em seus respectivos lugares.
Os engenheiros que elaboraram os planos de construção guardavam os segredos da composição 
das pirâmides, além de planejarem acessos falsos dentro delas. Tudo era pensado para que o corpo 
mumificado do faraó e seus pertences não fossem acessados e roubados. A matemática foi muito 
empregada na construção das pirâmides, pois os egípcios eram grandes conhecedores desta ciência, e 
os arquitetos concebiam as construções de forma a obter o máximo de perfeição possível.
Um fato interessante é que a pirâmide de Quéops foi construída para se alinhar à direção norte. Ela é, 
na verdade, um alinhamento mais preciso na direção norte do que qualquer outra estrutura no mundo.
Agora, responda: dá para imaginar como foi o projeto da construção?
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que o aluno possa adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos, a fim 
de decidir sobre a sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores 
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância 
prática no contexto empresarial, demonstrando os conceitos e temas relacionados ao gerenciamento 
de projetos. Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de 
planejamento e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. 
Por fim, um último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de 
projetos nas organizações.
Bons estudos!
9
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
A palavra projeto vem da palavra latina projectum, do verbo em latim proicere, “algo lançado à 
frente”, que, por sua vez, vem de pró, que denota precedência, algo que vem antes de qualquer outra 
coisa no tempo, e iacere, “fazer”, portanto, a palavra “projeto” significa “algo a ser feito antes de uma 
ação”. Por esse motivo, projeto também pode ser uma redação provisória de uma medida qualquer que 
vai ser realizada no futuro.
Existem diversos significados para essa palavra; um deles nos diz que projeto é uma vontade, desejo 
ou intenção de realizar algo. É muito comum que relacionemos com algo futuro, por exemplo, uma 
viagem ou a compra de um imóvel. Mas podemos também dizer que projeto é um plano para a realização 
de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
Assim, um projeto pode ser um plano geral de determinada obra, sendo constituído por um conjunto 
de documentos que contêm as instruções e determinações necessárias para definir a construção de um 
edifício ou outra obra, no qual constam as peças desenhadas, memória descritiva, medições, orçamento 
e caderno de encargos. Um projeto final deve conter todos os documentos técnicos necessários para a 
construção de um edifício ou a execução de uma obra.
Afinal, qual é o motivo pelo qual um projeto deve ser gerenciado? Evitar surpresas durante a execução 
dos trabalhos, desenvolver diferenciais competitivos e, assim, agilizar o retorno sobre o investimento e 
a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, melhorar a utilização dos recursos 
envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
O Project Management Institute (PMI) define o conhecimento em gerenciamento de projetos 
(PMBOK) que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. Isso inclui 
práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão 
surgindo na profissão.
Os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança organizacional. Uma 
eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a empresa como um todo, 
mas para todas as áreas da corporação.
Vamos falar um pouco sobre as mudanças ocorridas da quinta para a sexta edição do guia das 
melhores práticas do Project Management Institute – PMI (traduzido como Instituto de Gerenciamento 
de Projetos), o PMBOK – Project Management Body of Knowledge (traduzido como Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos), lançado em 6 de setembro de 2017.
10
Unidade I
Um pequeno número das atualizações é relativo a mudanças de linguagem e à terminologia 
utilizada, bem como à harmonização de grupos de processos, ferramentas e técnicas. Os três 
primeiros capítulos foram reescritos e um novo capítulo sobre o papel do gerente de projeto foi 
adicionado para se concentrar em liderar projetos de forma eficaz – competências, experiência 
e habilidades necessárias. Duas áreas de conhecimento foram renomeadas para refletir mais 
precisamente quais elementos podem ser gerenciados e quais não podem: gerenciamento de tempo 
agora é gerenciamento de cronograma (schedule) e gerenciamento de recursos humanos tornou-se 
gerenciamento de recursos.
Toda área de conhecimento possui quatro novas seções:
• conceitos-chave;
• tendências e práticas emergentes;
• considerações de adaptação (tailoring, traduzido literalmente como alfaiataria, ou seja, o fato de 
o projeto ser adaptado a qualquer situação);
• considerações para ambientes ágeis/adaptativos.
De 47, agora serão 49 processos, sendo que três novos processos foram adicionados:
• gerenciar o conhecimento do projeto;
• controlar recursos;
• implementar respostas a riscos.
Um processo foi removido:
• encerrar aquisições (essa funcionalidade foi agregada a encerrar projeto ou fase).
Alguns processos foram renomeados:
• realizar a garantia da qualidade para gerenciar qualidade;
• planejar gerenciamento de recursos humanos para planejar gerenciamento de recursos;
• mobilizar equipe do projeto para adquirir recurso;
• controlar comunicações para monitorar comunicações;
• controlar riscos para monitorar riscos;
11
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• planejar o gerenciamento das partes interessadas para planejar o envolvimento das partes 
interessadas;
• controlar o gerenciamento das partes interessadas para monitorar o envolvimento das partes 
interessadas.
Cabe salientar que o guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência, e há um maior 
alinhamento com a norma ISO 21500:2012, com orientações sobre gerenciamento de projeto, 
um padrão internacional desenvolvido pela Organização Internacional de Normalização, e outras 
normas da ISO.
1.1 Conceito e características de um projeto
O que é um projeto? Conforme a sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4): “Projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Já na quinta edição do 
Guia PMBOK (2013, p. 3), a definição é a seguinte: “Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm 
um início e um término definidos”.
Contudo, podemos definir um projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade para criar um produto, serviço ou resultado.
Assim, temos pelo menos três características inerentes à definição de projeto. Sãoelas:
• Temporal: denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem dia e hora para 
iniciar e para acabar.
• Exclusividade: o entregável, seja produto, serviço ou resultado, produzido por um projeto, é algo 
único, exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo: um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
A explicação de Vargas (2005, p. 7) para projetos é a seguinte:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, 
combinam recursos organizacionais e necessitam de uma coordenação para 
controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem todos os níveis de 
uma organização e as partes interessadas externas à instituição, assim como 
os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
12
Unidade I
Na interpretação de Kerzner (2006, p. 15):
Um projeto trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que 
consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo, 
em geral, atividades exclusivas em uma empresa. Assim, a gestão de projetos 
pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de 
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito. 
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação 
extensivos. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto 
devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente, como 
ocorria na gerência tradicional.
Já na sexta edição do Guia PMBOK (2017, p. 4) temos:
Produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir 
objetivos através da produção de entregas. Um objetivo é definido como um 
resultado a que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada 
ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço 
a ser realizado. Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado 
ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um 
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
Complementando a ideia da citação anterior:
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das 
seguintes entregas:
– um produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final (por 
exemplo, a correção de um defeito em um item final);
– um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por 
exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção 
ou distribuição);
– um resultado único, como um produto ou documento (um projeto 
de pesquisa que, por exemplo, desenvolve o conhecimento que 
pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um 
novo processo beneficiará a sociedade); e
– uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou 
resultados (por exemplo, um aplicativo de software, a documentação 
associada e serviços de centrais de atendimento) (GUIA PMBOK, 
2017, p. 4).
13
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 1 – O que é um projeto
Projeto é um esforço temporário, empreendido 
para criar um novo produto, serviço ou resultado único
Temporário:
- Início
- Término
Entregas exclusivas:
- Produto
- Serviço 
- Resultado
Exemplos de projetos:
- Reforma de sua casa
- Seu casamento
- Implantação de um sistema de software na empresa
Adaptado de: PMI (2017).
O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto, ou do serviço, e pela pontualidade, 
pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a singularidade do produto ou 
serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza:
• Temporariedade: todo projeto apresenta um início e um fim bem definidos; não significa 
necessariamente curta duração. Podemos dizer que um projeto teve fim quando seus objetivos 
foram atingidos, ou quando estes não são alcançados, e, assim, por algum motivo, ele for encerrado.
• Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto: criar algo que não tinha sido 
realizado anteriormente.
• Complexidade: é um conjunto de coisas ligadas por um vínculo entre circunstâncias e que 
contenha várias ideias.
• Incerteza: é não conhecer os fins ou as consequências; significa não ter controle sobre as coisas, 
que é o contrário do processo.
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é uma de suas características. Pense 
em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse projeto. 
Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
Quando falamos de projetos, pensa-se logo em algo de grande importância ou grandeza, e isso é 
um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia a dia. Podemos citar 
alguns exemplos como a entrega de produtos aos clientes, a implantação de sistemas de informação na 
empresa, a construção de um estádio de futebol, entre outros.
Lembre-se sempre da diferença que existe entre processo e projeto. O processo é uma sequência 
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. Ele é permanente e 
corresponde à forma como a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade 
como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto 
14
Unidade I
várias vezes. Já o projeto acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um 
resultado único em um período de tempo único; é conduzido com fim específico, tendo início e fim 
determinados. É executado para produzir ruptura com o status quo (expressão do latim que significa 
“estado atual”). Os projetos são pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina.
A gestão adequada dos projetos traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluções de problemas em que se definem as tomadas de decisões e identificam-se causas e efeitos. 
O gerenciamento de projetos possibilita à empresa desenvolver uma visão do futuro, estabelecendo 
estratégias e motivando os esforços da equipe, trazendo, posteriormente, aquele gosto da vitória. 
Dessa  forma, o gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma 
competência estratégica nas organizações.
Como o gerenciamento de projetos é adaptado para atender às necessidades do projeto, as práticas 
são descritivas e não prescritivas. Prescritivo é quando algo se apresenta de uma determinada forma 
como a única admissível, como se fosse uma norma, uma lei, devendo ser seguido à risca, e sugere como 
se deve agir. Descritivo diz respeito à descrição da realidade ou da experiência, sem a rigidez da forma 
normativa, aquela que estabelece e determina regras. O gerenciamento de projetos pode ser definido 
como uma disciplina descritiva e dinâmica, dentro de uma espiral progressiva.
Os gestores devem ficar alertas aos motivos que demonstram a necessidade de uma boa gestão de 
projetos, iniciando pela análise da competitividade, verificando se a margem de lucro está dentro do patamar 
das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os progressos tecnológicos e outros fatores que trazem 
a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto, para trazer os benefícios para o progresso da empresa.
A elaboração e a análise de projetos exigem, cada vez mais, que os administradores que carregam um 
grupo de conhecimentos em gestão de projetos sejam capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há também a necessidade de uma visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e 
operações, em todas as suas características.
1.2 A necessidade e os benefícios de projetos nas organizações
A gestão dos projetos de forma correta traz benefícios para a organização, podendo ser utilizada em 
resoluçõesde problemas nos quais se definem as tomadas de decisões e ainda identificam-se os efeitos 
e causas dos problemas, possibilitando à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo 
estratégias, tendo como resultado a motivação e inspiração dos esforços de toda a sua equipe de 
colaboradores. Contudo, não podemos nos esquecer de citar que, na medida em que os desafios se 
tornam maiores, maiores também serão as vitórias. E quais os benefícios de projetos nas organizações? 
Podemos citar alguns:
• aumentar as suas chances de sucesso;
• cumprir os objetivos principais do negócio;
15
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• entregar os produtos ou serviços certos no momento correto;
• equilibrar a intervenção de restrições do projeto;
• gerenciar melhor as mudanças que podem ocorrer;
• gerenciar as restrições;
• identificar, recuperar ou eliminar projetos que apresentem problemas;
• otimizar o uso dos recursos organizacionais;
• resolver problemas e questões que aparecem no dia a dia;
• responder a riscos em tempo hábil;
• satisfazer as expectativas das partes interessadas (os stakeholders);
• ser mais previsível.
O gerenciamento de projetos eficaz, eficiente e efetivo deve ser considerado uma competência 
estratégica nas organizações, permitindo que estas:
• concorram com mais eficácia nos seus mercados;
• executem os projetos da maneira correta;
• respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, ajustando os planos 
de gerenciamento de projetos;
• sustentem a organização;
• vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
1.3 Sucesso de um projeto: conceito e fatores críticos
Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar uma ideia, produto ou serviço e obter os 
melhores resultados que ele pode oferecer. Assim, as etapas como aprofundamento do conhecimento, 
compartilhamento de ideias e definição de roteiros são partes integrantes de uma boa gestão. Mas 
lembre-se de que os projetos são ações pontuais, desenvolvidas em um período de tempo determinado.
A seguir apresentaremos os fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos, segundo Kerzner 
(2006, p. 43), em que “(...) os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para 
atender às necessidades do cliente”, como o cumprimento da programação, do orçamento, da qualidade 
e do processo de controle de mudança. As fases são as seguintes:
16
Unidade I
• Fase de aceitação pela gerência executiva: normalmente, é feita pela gerência executiva, a qual 
deve considerar as recomendações dos funcionários; reconhecer que a mudança é necessária; e 
entender a participação dos executivos na gestão de projetos.
• Fase de aceitação pelos gerentes de área: é feita pelos gerentes de área, os quais tenham a 
disposição de colocar os interesses da empresa acima dos interessas pessoais; vontade de aceitar 
responsabilidades; e ainda o entusiasmo de aceitar o progresso de colegas.
• Crescimento: reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial; apoiar um padrão de 
monitoramento e de relatório; identificar a importância do planejamento efetivo.
• Maturidade: discernir que a programação e os custos são inseparáveis; rastrear os custos reais; 
desenvolver treinamento em gestão de projetos.
Kerzner (2002, p. 46) afirma que “a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de 
sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada 
um deles seja um sucesso”. O mesmo autor afirma que “processos e sistemas repetitivos não são, por si, 
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (KERZNER, 2006, p. 25).
1.4 O ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto transita, do início à conclusão. 
Em todas as fases temos um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que se encerra na 
conclusão de uma ou mais entregas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, 
a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e 
controle das organizações envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação. 
As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle (às vezes denominado como 
revisão de fase, ponto de verificação, marco ou outro termo semelhante). No ponto de controle, o 
termo de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente 
atual. Na ocasião, o desempenho do projeto é confrontado com o seu plano de gerenciamento para 
determinar se o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de 
vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho 
específico envolvido. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, um projeto típico pode 
ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho;
• encerramento do projeto.
17
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Em um ciclo de vida, há, geralmente, uma ou mais fases relacionadas com o desenvolvimento do 
produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento e podem ser 
preditivas, iterativas, incrementais, adaptativas ou um modelo híbrido. Todos os projetos podem ser 
mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na figura a seguir:
Fases genéricas
Terminar 
o projeto
Início do 
projeto
Ciclo de vida do projeto
Execução do 
trabalho
Organização 
e preparação
Figura 2 – Ciclo de vida em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 548).
Os projetos têm vários componentes-chave, os quais, quando gerenciados de forma eficaz, 
resultam numa conclusão bem-sucedida. É possível identificar e explicar esses elementos, pois eles se 
inter-relacionam durante o gerenciamento de um projeto.
Grupos de processos
Terminar o 
projeto
Início do 
projeto
Ciclo de vida do projeto
Execução do 
trabalho
Organização e 
preparação
10 áreas de conhecimento
Revisão 
de fase
Fase 
do projeto
Linha 
do tempoUso potencialChave
Processos 
de iniciação
Processos 
de execução
Processos de 
encerramento
Processos de 
monitoramento 
e controle
Processos de 
planejamento
Figura 3 – Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos
Fonte: PMI (2017, p. 18).
18
Unidade I
Na figura a seguir também é possível verificar o que apresenta a variação de níveis de custo e pessoal 
em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Fase 1
Iniciar o 
projeto
Fase 2
Organização 
e preparação
Fase 4
Encerramento 
do projeto
Fase 3
Execução do trabalho
Plano de 
gerenciamento 
do projeto
Termo de 
abertura 
do projeto
Cu
st
os
 e
 n
ec
es
sid
ad
es
 d
e 
pe
ss
oa
l
Aceite 
das entregas
Documentação 
e arquivamento
Tempo
Fases do ciclo de vida do projeto
Figura 4 – Níveis típicos de custo e pessoal em uma estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Adaptada de: PMI (2013).
A estrutura genérica do ciclo de vida apresenta as seguintes propriedades:
• Os níveis de custo e de mobilização (e da desmobilização) de recursos são baixos no início, 
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem aceleradamente de acordo com a 
finalização do projeto.
• O risco é maior no início do projeto. Esses elementos reduzem-se ao longo do ciclo de vida do 
projeto, à medida que as deliberações são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do 
projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto 
e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
A figura a seguir ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta 
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
19
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Risco
Custo de mudança
Figura 5 – Impacto de variáveisao longo do tempo
Fonte: PMI (2017, p. 549).
O Guia PMBOK (2017, p. 19) afirma que “o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente 
para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto”. É da natureza dos projetos evoluir na medida 
em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas. Essa capacidade de evoluir e 
se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla 
variação da interpretação e expectativas das partes interessadas.
O nível de atividade, o custo e número de membros da equipe são relativamente baixos na etapa 
de início do projeto, que envolve os seus primeiros passos e a definição de questões fundamentais 
para a realização de qualquer plano, aumentando durante o planejamento, em que a organização 
e preparação do projeto envolvem a montagem da equipe e da jornada de trabalho, orientada para 
o atingimento dos objetivos mapeados, alcançando seu ápice na etapa de execução, quando é iniciada 
a fase de realização do trabalho, em que os entregáveis são construídos e apresentados aos clientes, 
diminuindo novamente na etapa de encerramento do projeto, que é a entrega do produto final ao 
cliente, com a consolidação da documentação do projeto, desmobilização da equipe de trabalho e 
encerramento dos contratos com fornecedores.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto, há 
geralmente uma ou mais fases associadas com o progresso do produto, serviço ou resultado. Elas são 
chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Tais ciclos podem ser preditivos, iterativos, incrementais, 
adaptativos ou um modelo híbrido, sendo detalhados a seguir:
• Preditivo: o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. 
Quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são 
também chamados de ciclos de vida em cascata.
• Iterativo (repetição de uma ou mais ações): o escopo do projeto geralmente é determinado 
no início do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas 
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem 
20
Unidade I
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam 
funcionalidade do produto.
• Incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que continuadamente 
acrescentam funcionalidade em um prazo correto. A entrega contém a capacidade suficiente para 
ser considerada completa somente após a iteração final.
• Adaptativos: são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é definido e aprovado antes 
do início de uma iteração. Eles também são chamados de ágeis ou de ciclos de vida orientados 
às mudanças.
• Híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do 
projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida 
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo 
de vida de desenvolvimento adaptativo.
Cabe à equipe de gerenciamento determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto. Este precisa ser 
flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. A flexibilidade de ciclo de 
vida pode ser percebida por meio da identificação dos processos que precisam ser executados em cada 
fase; execução dos processos identificados na fase apropriada; e ajuste das várias características de uma 
fase (por exemplo, nome, duração, critérios de saída e critérios de entrada).
Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de 
um projeto. O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto, 
da sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.
1.5 Estruturas organizacionais para projetos
Maximiano (2008) diz que em uma estrutura organizacional se definem as responsabilidades, a 
autoridade e o sistema de comunicação na empresa. Uma estrutura organizacional é a representação da 
distribuição das pessoas pelas atividades da empresa. O autor ainda apresenta os critérios para estruturar 
a equipe do projeto, a saber:
• Estrutura e análise do projeto: organiza a equipe do projeto de acordo com a sua estrutura 
analítica, ou seja, atribui as entregas às pessoas.
• Fases de um projeto: através desse critério a equipe é organizada de acordo com a fase do projeto.
• Organização funcional do projeto: é a utilização da própria estrutura da empresa como critério 
para compor a equipe do projeto.
• Partes do produto: têm como base o escopo do produto.
Veja, no quadro a seguir, as influências das estruturas organizacionais nos projetos:
21
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 2 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
Tipos de 
estrutura 
organizacional
Características do projeto
Grupos de 
trabalho 
organizados por
Autoridade 
do gerente
do projeto
Papel do 
gerente do 
projeto
Disponibilidade 
de recursos
Quem 
gerencia o 
orçamento 
do projeto?
Pessoal 
administrativo de 
gerenciamento 
de projetos
Orgânico ou 
simples
Flexível: pessoas 
trabalhando lado 
a lado
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Proprietário ou 
operador
Pouco ou nenhum
Funcional 
(centralizado)
Trabalho realizado 
(exemplos: 
engenharia, 
fabricação)
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Multidivisional 
(pode replicar 
funções 
para divisão 
com pouca 
centralização)
Um grupo de: 
produto; processos 
de produção; 
portfólio; 
programa; região 
geográfica; tipo de 
cliente
Pouca ou 
nenhuma
Em tempo 
parcial; pode ou 
não ser um papel 
designado, como 
coordenador
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Matriz – forte Função, com 
gerente do projeto 
como uma função
Moderada 
a alta
Função 
designada em 
tempo integral
Moderada 
a alta
Gerente do 
projeto
Full-time
Matriz – fraca Função Baixa Em tempo 
parcial; feito 
como parte de 
outro trabalho e 
não uma função 
designada, como 
coordenador
Baixa Gerente 
funcional
Em tempo parcial
Matriz – 
equilibrada
Função Baixa a 
moderada
Em tempo 
parcial; 
incorporado nas 
funções como 
uma habilidade 
e pode não 
ser um papel 
designado, como 
coordenador
Baixa a 
moderada
Misto Em tempo parcial
Orientado 
a projetos 
(composto, 
híbrido)
Projeto Alta a 
quase total
Função 
designada em 
tempo integral
Alta a quase 
total
Gerente do 
projeto
Em tempo integral
Virtual Estrutura de rede 
com nós nos 
pontos de contato 
com outras pessoas
Baixa a 
moderada
Em tempo 
integral ou 
parcial
Baixa a 
moderada
Misto Poderia ser em 
tempo integral ou 
parcial
Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto
EGP* Mix de outros 
tipos
Alta a 
quase total
Função 
designada em 
tempo integral
Alta a 
quase total
Gerente 
do projeto
Em tempo integral
* Escritório de Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 47).
22
Unidade I
São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional. 
Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final. A combinação do fator, seu valor 
e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para 
inclusão na análise.
2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é ele quem 
garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os gerentes de operações 
são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa 
designada pela empresa para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos, sendo incumbida 
por todas asrotinas de um projeto.
O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não quer dizer 
que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento da tarefa e atuar na 
resolução de eventuais problemas.
O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe através 
de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, integra as pessoas e 
também tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado para mudar de estratégia 
se necessário.
2.1 O perfil de um gerente de projetos
Quando falamos do perfil do gerente de projetos, temos que considerar que ele deve ter 
organização e agilidade na tomada de decisões e visão para calcular riscos, ser inspirador para sua 
equipe, saber planejar minuciosamente cada passo e ser flexível para mudar de estratégia e rápido 
para reorganizá-la.
Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois sabem 
como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do projeto. Ou seja, o 
gerente de projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito bem, se mantém em constante 
aprendizagem, sempre tem um lado negociador, segue as mudanças como algo natural, é um excelente 
gestor de processos, sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco nos resultados.
 Observação
Inspirar é influenciar pessoas, e a capacidade de motivar pessoas é o 
segredo dos grandes líderes e gestores.
23
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
2.2 As interfaces do gerente de projetos
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para 
atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os stakeholders do projeto.
Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem-se em 
um projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, podem envolver-se nas atividades 
de avaliação e análise antes da iniciação do projeto.
Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca 
de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou atender às 
necessidades do cliente.
Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar 
ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento 
de portfólio para um projeto.
O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas 
à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar 
de acordo com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada 
à organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são propícios para 
atender ao projeto.
Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar resultados 
satisfatórios em projetos, tais como:
• sabedoria;
• liderança;
• mediação de conflitos;
• negociação;
• comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto;
• cumprir com os prazos existentes;
• apoiar a equipe;
• delegar responsabilidades e atividades;
• treinar e motivar a equipe;
• fazer mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessário;
• não comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os 
aspectos.
24
Unidade I
 Observação
Um business case (caso de negócio) capta o raciocínio para a iniciação 
de um projeto ou tarefa. A lógica é que sempre que os recursos, como 
dinheiro ou esforço, são consumidos, eles devem estar em apoio a uma 
necessidade de negócio específica.
O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do 
mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de 
profissionais certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para gerência de projetos, cada 
uma de acordo com o nível de especialização e tempo de experiência no mercado:
• Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP).
• Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos.
• Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI.
• Certificação PMI-PBASM: profissional em análise de negócios do PMI.
• Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas.
• Certificação PMI-SP: profissional em gerenciamento de cronograma do PMI.
• Certificação PMI-RMP: profissional em gerenciamento de riscos do PMI.
• Certificação PMI-ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI.
Uma certificação do PMI é um investimento valioso em sua carreira e em você mesmo.
 Lembrete
O Project Management Institute é a maior associação internacional sem 
fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, 
com mais de meio milhão de associados em 185 países.
2.3 Ética e responsabilidade profissional
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe 
responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente 
do projeto baseiam-se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além de quaisquer 
25
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de 
projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos:
• Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e 
outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia.
• Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, 
colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões.
• Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos, 
planos, apresentações e relatórios.
• Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, 
ética e liderança.
Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas.
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 522):
Os gerentes de projetos apoiam-se em habilidades interpessoais importantes, 
incluindo, mas não limitadas a:
– liderança;
– construção de equipes;
– motivação;
– comunicação;
– influência;
– tomada de decisões;
– consciência política e cultural;
– negociação;
– facilitação;
– gerenciamento de conflitos;
– coaching.
26
Unidade I
O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados. 
Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente do projeto deve abordar as 
necessidades, preocupações e expectativas a fim de satisfazer as partes interessadas relevantes. Para ter 
sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de 
gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto.
3 COMPARAÇÃO DAS EDIÇÕES
3.1 O PMI e o Guia PMBOK edições 5 e 6
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido também como PMI Book, 
fornece orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são 
amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam a obter a excelência profissional.
O termo PMI refere-se ao Project Management Institute Inc. Em sua sexta edição, cada área de 
conhecimento tem uma seção com abordagens para ambientes ágeis, iterativos e adaptativos, 
descrevendo como essas práticas se integram nas configurações do projeto. O guia também tem mais 
ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos de negócios 
em gerenciamento de projetos e as habilidades essenciais para o sucesso no mercado atual.
 Saiba mais
Você pode obter mais informações sobre o PMI e o PMBOK acessando 
os links a seguir:PMI. Disponível em: http://www.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023. 
(em inglês) 
PMI. Disponível em: https://brasil.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023. 
(em português) 
A seguir, veja o quadro com as diferenças entre a edição anterior (5ª edição) e a edição atual 
(6ª edição):
27
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Quadro 3 – Diferenças entre a 5ª edição e a 6ª edição do Guia PMBOK
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento da integração do projeto Gerenciamento da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Encerrar o projeto ou a fase 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento de escopo 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos 5.2 Coletar requisitos
5.3 Definir o escopo 5.3 Definir o escopo
5.4 Criar EAP 5.4 Criar EAP
5.5 Validar o escopo 5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento de tempo 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
6.2 Definir atividades 6.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar atividades 6.3 Sequenciar atividades
6.4 Estimar recursos da atividade 6.4 Estimar duração da atividade
6.5 Estimar duração da atividade 6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar cronograma
6.7 Controlar cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento do custo 7.1 Planejar o gerenciamento do custo
7.2 Estimar custos 7.2 Estimar custos
7.3 Determinar o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar custos 7.4 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade 8.3 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
9.2 Obter a equipe 9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Desenvolver a equipe 9.3 Obter os recursos
9.4 Gerenciar a equipe 9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
9.6 Controlar os recursos
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações 10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Controlar as comunicações 10.3 Monitorar as comunicações
28
Unidade I
5ª edição 6ª edição
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento de riscos 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 Identificar riscos 11.2 Identificar riscos
11.3 Realizar análise qualitativa de riscos 11.3 Realizar análise qualitativa de riscos
11.4 Realizar análise quantitativa de riscos 11.4 Realizar análise quantitativa de riscos
11.5 Planejar respostas aos riscos 11.5 Planejar respostas aos riscos
11.6 Controlar riscos 11.6 Implementar as respostas aos riscos
11.7 Monitorar os riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto Gerenciamento de aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições
12.2 Conduzir aquisições 12.2 Conduzir aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.3 Controlar aquisições
12.4 Encerrar aquisições
Gerenciamento de stakeholders Gerenciamento de stakeholders
13.1 Identificar os stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders
13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders 13.2 Planejar o gerenciamento de stakeholders
13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders
13.4 Controlar o engajamento de stakeholders 13.4 Monitorar o engajamento de stakeholders
Nenhuma mudança ocorreu nos cinco grupos de processos, que continuam sendo Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
3.2 Gestão de projetos baseada em princípios – 7ª edição
A redação deste tópico se dá quando ainda não temos a versão em português desta edição. Assim, 
há muitas menções que são tradução livre feita pelo autor deste livro-texto.
Fazemos agora a apresentação da sétima versão do PMBOK, que desde 1996 vem ofertando soluções 
e seus guias de boas práticas na gestão de projetos.
Neste momento de atualização, é bom entender que a chegada de uma nova versão não invalida 
tudo o que já foi falado e tratado pelo PMI.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, veja o vídeo:
NOVO Guia PMBOK 7 vs PMBOK 6 – O que mudou? 2020. 1 vídeo (14 
min). Publicado por Mario Trentim – Gestão de Projetos. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=1b7bvaF207o. Acesso em: 10 nov. 2022.
Vamos ver as diferenças entre essa versão e as últimas, seus 12 princípios, a relação com os 
stakeholders e o ciclo de vida.
29
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.2.1 As mudanças entre a 6ª e a 7ª edição
Adaptamos um quadro feito pelo Project Management Academy para começarmos nosso trabalho:
Quadro 4
Item PMBOK 6ª Edição PMBOK 7ª Edição
Abordagem geral É prescritivo e não descritivo
Ênfase no “como” e não no “o quê” 
e “por quê” 
Princípios para 
orientar a 
mentalidade, ações 
e comportamentos, 
refletidos em corpos 
de conhecimento para 
entrega de projetos, 
design ágil, enxuto, 
centrado no 
cliente etc.
Bases para o projeto Processos específicos convertem 
entradas em saídas usando 
ferramentas e técnicas
Foco no processo e orientação para a 
conformidade
Domínios de 
áreas de atividade 
interdependentes 
e interativas com 
resultados de 
desempenho, bem 
como uma visão 
geral de ferramentas, 
técnicas, artefatos 
e estruturas 
comumente usadas
Foco nos resultados 
do projeto, além das 
entregas
Ambiente do projeto Interno e externo Interno e externo
Aplicação do projeto A maioria dos projetos, na maioria 
das vezes
Qualquer projeto
Audiência target Primariamente gerentes de projeto Qualquer pessoa 
envolvida no projeto 
com foco específico 
nos membros da 
equipe e nas funções 
da equipe, incluindo 
líder do projeto, 
patrocinador e 
proprietário 
do produto
Grau de mudança Revisão incremental com base em 
edições anteriores
Princípio baseado para 
refletir o cenário de 
entrega de valor total
Orientação de customização Referências à customização, mas sem 
orientação específica
Orientação específica 
de customização 
fornecida
Fonte: PMI (s.d.b).
A consultoria Atsit (2021) nos traz outra contribuição a respeito das principais diferenças entre o 
PMBOK 7 e o PMOBOK 6, conforme veremos a seguir:
30
Unidade I
PMBOK 6: áreas de conhecimento
No PMBOK 6, cada área de conhecimento é acompanhada por processos, entradas, ferramentas, 
técnicas e saídas. As 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos no PMBOK 6 são 
definidas como:
• integração: implemente os procedimentos corretos para completar as tarefas exigidas do projeto;
• escopo: documente todas as metas e entregas do projeto, prazos e orçamentos para planejar 
melhor o projeto;
• cronograma: mantenha um ritmo constante para concluir o projeto dentro do prazo exigido;
• custo: gerencie o orçamento do projeto estimando e alocando todos os custos relacionados;
• qualidade: gerencie e mantenha um alto nível de qualidade durante todo o projeto;
• recurso: melhore a eficiência do projeto por meio do planejamento e programação dos 
recursos do projeto;• comunicações: planeje, gerencie e monitore as comunicações para garantir que as pessoas certas 
recebam as mensagens certas;
• risco: antecipe riscos potenciais para planejar melhor seus resultados potenciais;
• aquisição: garanta todos os materiais e serviços necessários para entregar o projeto;
• stakeholder: mantenha os stakeholders engajados durante toda a duração do projeto.
PMBOK 7
O conteúdo do PMBOK 7 inclui adaptação, modelos, métodos e artefatos e oito domínios de 
desempenho. Há uma mudança drástica de processos para desempenho.
Os domínios de desempenho estão focados nos resultados gerais, e não apenas nos processos e 
técnicas usados nas execuções de um projeto. A importância da qualidade do projeto é enfatizada.
Adaptação do PMBOK 7
A adaptação é uma nova estrutura encontrada no PMBOK 7 e se baseia no conceito de que uma 
única abordagem pode não permitir que os gerentes de projeto atendam às entregas do projeto, às 
demandas organizacionais e às necessidades do projeto.
31
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Assim que um gerente de projeto selecionar uma abordagem de desenvolvimento inicial, a 
adaptação do projeto incentiva o gerente a adequar as especificações do projeto para atender a todos 
os requisitos do projeto.
Domínios de desempenho do PMBOK 7
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª edição 
substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para o sucesso 
de um projeto:
• equipe;
• partes interessadas;
• ciclo de vida;
• planejamento;
• incerteza e ambiguidade;
• entrega;
• desempenho;
• trabalho de projeto.
Os novos domínios de desempenho do PMBOK se concentram em agregar valor à organização e às 
partes interessadas por meio da entrega do projeto.
Uma segunda mudança substancial do PMBOK 7 em relação ao PMBOK 6 pode ser encontrada em 
seus padrões exclusivos de gerenciamento de projetos. No PMBOK 6, o padrão para gerenciamento 
de projetos incluía cinco domínios abrangentes: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e fechamento. Esses padrões resumem os processos que os gerentes de projeto aplicam para 
entregar um projeto bem-sucedido. Na 7ª edição do PMBOK, vemos esses padrões girarem desde os 
processos de gerenciamento de projetos até os princípios de entrega de projetos.
No que se refere ao sistema de entrega de valor, no passado, o PMI considerava um projeto e 
operações como duas entidades separadas até que o projeto fosse concluído. O novo sistema de 
entrega de valor introduzido no PMBOK 7 integra projetos e operações para entregar o melhor valor 
para os negócios.
32
Unidade I
A 7ª edição do PMBOK também elimina os cinco domínios de projeto da 6ª edição e os substitui por 
12 novos padrões de gerenciamento de projeto:
• administração;
• equipe;
• partes interessadas;
• valor;
• pensamento holístico;
• liderança;
• adaptação;
• qualidade;
• complexidade;
• riscos: oportunidades e ameaças;
• adaptabilidade e resiliência;
• gestão da mudança;
Você tem as habilidades necessárias para a função de gerente de projeto?
3.3 Detalhamento dos princípios: padrões de gerenciamento de projetos 
PMBOK 7
Segundo a 7ª edição do PMBOK, os 12 princípios que guiarão o gerente de projetos podem ser 
detalhados da seguinte maneira:
3.3.1 Administração
Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso. No original em inglês, em vez de 
“administrador”, temos a palavra steward, que significa mordomo, complementando o significado como 
aquele que cuida.
O PMBOK coloca a administração como um ato de responsabilidade em todas as ações com 
integridade e cuidado, enquanto mantém o compliance interno e externo como guia. É necessário 
demonstrar comprometimento com a parte financeira e social e também com os impactos ambientais 
33
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
do projeto que está sob seu controle, a partir de uma visão holística. Sendo assim, a administração tem 
vários significados e aplicações dependendo do contexto.
Vamos detalhar um pouco mais as responsabilidades com os ambientes externo e interno, conforme 
o PMBOK 7. Com relação ao ambiente interno, temos:
• trabalhar alinhado com a organização, ou seja, seguindo a sua missão, estratégia, visão e objetivos 
e trabalhando para, de maneira sustentável, manter o valor percebido por longo prazo;
• estar compromissado e agir de maneira respeitosa para o engajamento da equipe do projeto, 
incluindo seus salários, acesso a oportunidades e tratamento justo;
• ser cuidadoso na supervisão organizacional das finanças, dos materiais e de todos os recursos 
usados no projeto;
• entender e fazer uso apropriado da autoridade, transparência e responsabilidade particularmente 
das posições de liderança.
A administração feita fora da organização inclui responsabilidades em áreas como: o meio 
ambiente e sustentabilidade; o uso de materiais de recursos naturais por parte da organização; o 
relacionamento da organização com os stakeholders externos, o qual deve ser igual ao dos seus 
parceiros nos diversos canais; o impacto da organização ou projeto com o mercado, a sociedade, a 
comunidade e as regiões em que opera; e o avanço para o estado da prática em indústrias profissionais. 
A administração reflete a compreensão e a aceitação da confiança nas ações e decisões que geram e 
sustentam essa confiança.
3.3.2 Equipe
É necessário criar um ambiente de equipe de projeto colaborativo. A equipe do projeto é feita de 
pessoas que têm diversas habilidades, conhecimentos e experiências. A equipe do projeto que trabalha 
de maneira colaborativa pode realizar um objetivo compartilhado de forma mais eficaz e eficiente do 
que indivíduos trabalhando por conta própria.
Criar uma equipe colaborativa para o projeto envolve múltiplos fatores, tais como:
• acordo de equipe;
• estruturas organizacionais;
• processos.
Vamos detalhar cada um a seguir:
34
Unidade I
Acordos de equipe
Representa os parâmetros de comportamento e normas de trabalho estabelecidas para a equipe do 
projeto mantido por meio do comprometimento individual e da equipe do projeto. Este acordo deve ser 
criado no começo e mantido até o sucesso do projeto.
Estruturas organizacionais
A equipe usa, adapta e implementa estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual 
associado ao trabalho do projeto. As estruturas são os arranjos entre os elementos do projeto e o 
processo. Essas estruturas podem ser baseadas em papéis, funções e autoridade. Podem ser definidas 
como externas do projeto, adaptadas para conter o projeto no contexto ou novas para atender um 
projeto único.
Uma figura de autoridade pode impor formalmente uma estrutura, ou os membros da equipe podem 
contribuir para esse projeto em alinhamento com as estruturas da organização.
Exemplos de estruturas de organizações que podem melhorar a colaboração incluem, mas não estão 
limitados a:
• definição de papéis e responsabilidades;
• alocação de funcionários e terceiros para o projeto;
• comitês formais com um objetivo específico;
• reuniões permanentes que revisam regularmente determinado tópico.
Processo
A equipe do projeto define processos que permitem completar as tarefas e atribuições de trabalho. 
Por exemplo, as equipes de projeto podem concordar com um processo de decomposição usando uma 
estrutura de quebra de trabalho (work breakdown structure – WBS), tarefas ainda não completadas ou 
quadro de tarefas por começar.
As equipes são influenciadas pela cultura da organização envolvida no projeto, a natureza do projeto 
e o ambiente em que opera. Mesmo com essas influências, a equipe cria a sua própria cultura.
As equipes de projeto podem customizar sua própria estrutura conforme o objetivo do projeto.
Ao promover ambientes inclusivos e colaborativos, o conhecimento e a experiência são trocados 
mais livremente, o que, por sua vez, permite melhores resultados de projetos.
35ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.3.3 Stakeholders/partes interessadas
Deve-se envolver as partes interessadas de forma proativa e na medida necessária para contribuir 
para o sucesso do projeto e a satisfação do cliente. Eles influenciam os projetos em sua performance 
e resultados.
Lembrando que stakeholders podem ser indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser 
afetados ou perceber-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um portfólio, programa ou 
projeto. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho 
ou resultado de forma positiva ou negativa.
As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, mas não limitado a:
• escopo/requisitos: revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do 
escopo e/ou requisitos do projeto;
• schedule (cronograma): oferecendo ideias para acelerar a entrega, desacelerar ou até interromper 
a entrega das principais atividades do projeto;
• custos: ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou realizando a adição de etapas, 
requisitos ou restrições que iriam aumentar os custos ou aumentar recursos;
• equipe: pela restrição ou aprovação de acesso de pessoas com habilidades, conhecimentos e 
experiência necessários para entregar o que se propõe e promover o aprendizado da cultura;
• planos: fornecendo informações para os planos ou defendendo mudanças nas atividades e 
trabalhos acordados;
• resultados: habilitando ou bloqueando o trabalho necessário para os resultados desejados;
• cultura: estabelecendo ou influenciando, ou até mesmo definindo, o nível e a característica de 
engajamento do time do projeto e até fora da organização;
• realização de benefícios: gerando ou mesmo identificando metas de longo prazo para que o 
projeto entregue o valor identificado pretendido;
• risco: definindo os limites de risco do projeto, bem como participando de atividades subsequentes 
de gerenciamento de risco;
• qualidade: identificando e requerendo requisitos de qualidade;
• sucesso: definindo os fatores de sucesso e participando e avaliando o sucesso.
36
Unidade I
3.3.4 Foco no valor
Deve-se continuamente avaliar e ajustar o projeto, fazendo o alinhamento com os objetivos do 
negócio e com os benefícios e valores pretendidos.
O valor, incluindo a perspectiva do cliente ou do usuário final, é o indicador máximo do sucesso 
do projeto. Um dado importante é que estamos avaliando o valor percebido pelo cliente ou usuário 
final, e não pelos participantes do time ou outros setores. Sendo assim, os resultados serão bons 
proporcionalmente a quanto a satisfação do cliente for atingida, e para tal é necessário, em qualquer 
projeto, que tenhamos resultados mensuráveis de forma quantitativa e qualitativa.
Precisamos entender pelo menos três itens que devem dar suporte e estar inter-relacionados, 
conforme segue:
Necessidades do negócio
O negócio fornece a justificativa para o projeto, explicando por que é realizado. Ele se origina 
com um requisito de negócios preliminar, que é refletido no termo de abertura do projeto ou 
outro documento de autorização. Ele fornece detalhes sobre as metas e objetivos de negócios. 
As necessidades de negócios podem ser destinadas à organização executora, uma organização 
cliente, uma parceria de organização e de bem-estar público. Uma declaração clara da necessidade 
de negócios ajuda a equipe do projeto a entender os direcionadores de negócios para o estado 
futuro e permite que a equipe do projeto identifique oportunidades ou problemas para aumentar 
o valor potencial do resultado do projeto.
Justificativa do projeto
A justificativa do projeto está conectada com as necessidades do negócio. Ele explica por que 
a necessidade do negócio vale o investimento e por que ela deve ser abordada nesse momento. 
A justificativa do projeto é acompanhada pela análise de custo-benefício e suposições.
Estratégia do negócio
A estratégia de negócios é a razão do projeto e todas as necessidades que estão relacionadas à 
estratégia para alcançar o valor.
Em resumo, como todos os projetos têm uma gama de stakeholders, os diferentes valores gerados 
para cada grupo de stakeholders devem ser considerados e equilibrados com o todo, priorizando a 
perspectiva do cliente.
37
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.3.5 Pensamento holístico
É necessário reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas dentro e ao redor do projeto 
de maneira holística para afetar positivamente o desempenho do projeto.
Um projeto é um sistema de interdependência e domínios de atividade que interagem. O pensamento 
sistêmico envolve ter uma visão holística de como as partes do projeto interagem entre si e com o 
sistema externo.
Os sistemas estão em constante mutação, precisando de atenção constante nas condições dos 
ambientes interno e externo.
O pensamento holístico é responsável pelas interações de sistemas que vão permitir às equipes 
atingir resultados positivos.
3.3.6 Liderança
Consiste em demonstrar e adaptar o comportamento de liderança para apoiar as necessidades 
individuais e da equipe. A liderança efetiva promove o sucesso do projeto e contribui para resultados 
positivos.
Qualquer membro do time pode demonstrar comportamentos de liderança.
Temos que entender que liderança é diferente de autoridade. Líderes efetivos sempre adaptam seu 
estilo de liderar baseado no contexto da situação vivida.
Cada um dos membros do time tem uma maneira diferente de serem motivados, sendo competência 
do líder entender e trabalhar a motivação de cada um. O comportamento esperado do líder deve mostrar 
honestidade, integridade e conduta ética sempre.
3.3.7 Customizado com base no contexto
O PMBOK traz o termo taylor, que tem a tradução literal “alfaiate”, ou seja, aquele que faz as peças 
sob medida e não padronizadas. Sendo assim, achamos por bem usar o termo “customizado”, e podemos 
também usar “adaptação”.
Trata-se de ser capaz de projetar a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no contexto 
do projeto, seus objetivos, partes interessadas, governança e ambiente usando o processo “apenas o 
suficiente” para alcançar o resultado desejado, maximizando o valor, gerenciando custos e aumentando 
a velocidade, considerando que:
• cada projeto é único;
38
Unidade I
• o sucesso do projeto é baseado na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os 
métodos mais apropriados de produzir o resultado desejado;
• adaptar a abordagem é iterativo (repetido, reiterado, feito mais de uma vez; frequente) e, portanto, 
é um processo contínuo ao longo do projeto.
3.3.8 Qualidade
Consiste em construir a qualidade em todos os processos e suas respectivas entregas.
Manter o foco na qualidade produz entregas que atendem aos objetivos do projeto e se alinham às 
necessidades, usos e requisitos de aceitação estabelecidos pelas partes interessadas relevantes.
A qualidade do projeto significa atender às expectativas dos clientes dentro dos requerimentos do 
projeto. Qualidade foca no encontro do critério de aceitação das entregas que devem ser feitas.
Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes de um produto, serviço ou 
resultado atende aos requisitos. Qualidade inclui a capacidade de satisfazer as necessidades declaradas 
ou implícitas do cliente. O produto, serviço ou resultado de um projeto (referido aqui como entregas) 
é medido pela qualidade de conformidade com os critérios de aceitação e adequação ao uso.
Sempre que falamos em qualidade, alguém sempre fala em 100% de qualidade, mas essa qualidade 
deve estar de acordo como os requisitos do cliente.
3.3.9 Complexidade
Avalie e navegue continuamente pela complexidade do projeto para que as abordagens e os planos 
permitam que a equipe do projeto navegue com sucesso pelo ciclo de vida do projeto.
A complexidade é o resultado do comportamento humano, das interações do sistema, da incerteza 
e da ambiguidade. Este termo, “complexidade”,aparece no acrônimo inglês Vuca, formado a partir de 
volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity), 
uma combinação de qualidades que, em conjunto, caracterizam a natureza de algumas condições que 
vivemos hoje.
O PMBOK define incerteza e ambiguidade conforme segue:
• a ambiguidade é um estado de não clareza, de não saber o que esperar para compreender uma 
situação;
• a incerteza é a falta de compreensão e consciência de questões, eventos, caminhos a seguir ou 
soluções a serem buscadas.
39
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
A complexidade pode emergir em qualquer ponto do projeto. Ela pode ser introduzida por eventos 
ou condições que afetam o valor, o escopo, as comunicações, as partes interessadas, o risco e as 
inovações tecnológicas.
As equipes de projeto podem permanecer atentas na identificação de elementos de complexidade e 
usar vários métodos para reduzir a quantidade ou o impacto da complexidade
3.3.10 Risco
Trata-se de otimizar as respostas para riscos e avaliar continuamente a exposição ao risco, tanto 
de oportunidades quanto de ameaças, para maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos 
negativos nos resultados do projeto.
Os riscos individuais e gerais podem afetar o projeto e acontecem continuamente ao longo dele.
Riscos positivos podem ser oportunidades e riscos negativos podem ser ameaças. A atitude, o apetite 
e o limite de riscos de uma organização influenciam como eles são tratados, pois existem empresas 
avessas a riscos, e outras, não.
As respostas aos riscos devem ser:
• apropriadas para a significância do risco;
• custo-benefício;
• realista dentro do contexto do projeto;
• acordado pelas partes interessadas relevantes;
• de uma pessoa responsável.
3.3.11 Adaptabilidade e resiliência
Consiste em construir adaptabilidade e resiliência nas abordagens da organização e da equipe 
do projeto para ajudar o projeto a acomodar mudanças, recuperar-se de contratempos e avançar no 
trabalho do projeto, considerando que:
• adaptabilidade é a habilidade de responder as condições de mudança;
• resiliência é a habilidade de absorver impactos e recuperar rapidamente de um revés ou falha.
Todos os projetos encontram desafios e/ou obstáculos em algum estágio. Combinando adaptabilidade 
e resiliência, a equipe do projeto tem condições de superar estas fases.
40
Unidade I
3.3.12 Gestão da mudança
É necessário fazer a gestão da mudança para alcançar o estado futuro previsto e preparar o que 
foi impactado para a adoção e sustentação de novos e diferentes comportamentos e de processos 
necessários para a transição do estado atual para o estado futuro pretendido criado pelos resultados do 
projeto. Sendo assim, temos para a gestão da mudança os seguintes pontos:
• uma abordagem estruturada para a mudança ajuda indivíduos, grupos e organizações na transição 
do estado atual para o estado desejado no futuro;
• a mudança pode ser originada de influências internas ou externas;
• permitir ou fazer a mudança pode ser um desafio, pois nem todas as partes interessadas adotam 
a mudança;
• tentar muita mudança em pouco tempo pode levar à fadiga e/ou resistência da mudança 
pelas partes;
• o envolvimento das partes interessadas e abordagens de motivação ajudam na mudança.
3.4 O guia PMBOK da 7ª edição
3.4.1 Estrutura do Guia PMBOK da 7ª edição
Neste tópico, vamos fazer uma breve, mas importante relação entre o Guia PMBOK da 7ª edição e o 
padrão do Guia PMBOK anterior.
O trabalho nos domínios de desempenho do projeto é guiado pelos princípios do gerenciamento de 
projetos. Conforme descrito, um princípio é uma norma, verdade ou valor fundamental. Os princípios 
para o gerenciamento de projetos fornecem orientação para o comportamento das pessoas envolvidas 
em projetos, pois influenciam e moldam os domínios de desempenho para produzir os resultados 
pretendidos. Embora haja sobreposição conceitual entre os princípios e os domínios de desempenho, os 
princípios orientam o comportamento, enquanto os domínios apresentam amplas áreas de foco para 
demonstrar esse comportamento.
12 princípios
Guia de comportamento
8 Domínios
Figura 6
Fonte: PMI (2021, p. 5).
41
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.4.1.1 Domínios de performance do projeto
Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para 
a entrega efetiva dos resultados do projeto. Um domínio de desempenho do projeto são áreas de foco 
interativas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do 
projeto. Essas áreas são apresentadas a seguir.
Stakeholders (partes interessadas)
O domínio de desempenho das partes interessadas aborda atividades e funções associadas às partes 
interessadas.
As partes interessadas incluem pessoas, grupos e organizações. Um projeto pode ter um grupo 
pequeno ou até milhões de pessoas. Estes podem ser diferentes em cada fase do projeto e em relação a 
influência, poder e interesses que podem mudar até o projeto estar fechado. Veja a seguir alguns grupos 
mais comuns:
Fornecedores
Clientes 
Usuários finais
Órgãos reguladores
Órgãos diretivos 
Gerentes de projeto 
Comitês da direção
Gerentes de projetos
Time de gerentes de projeto
Equipe do projeto
Figura 7
Fonte: PMI (2021, p. 9).
Desempenho da equipe
O domínio de desempenho da equipe aborda as atividades e funções associadas às pessoas 
responsáveis pela produção das entregas do projeto que realizam o resultado do negócio.
A execução efetiva desse domínio de desempenho alcança os resultados desejados, tais como a 
propriedade compartilhada, uma equipe de alta performance, liderança aplicável e outras habilidades 
interpessoais demonstradas pelos membros da equipe.
42
Unidade I
São comentados vários tipos de liderança, inteligência emocional e como os lideres devem atuar, 
customizando a sua liderança para ter uma cultura de projeto ajustada e alta performance que traga os 
resultados esperados.
Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida
A abordagem de desenvolvimento e o desempenho do ciclo de vida envolvem atividades e funções 
correlatas, cadência e fase do ciclo de vida do projeto.
A efetiva execução desse domínio obtém os seguintes resultados:
• a abordagem de desenvolvimento é consistente com as entregas do projeto;
• o ciclo de vida do projeto consiste nas fases que conectam a entrega do negócio e o valor das 
partes interessadas do início ao fim do projeto;
• o ciclo de vida do projeto consiste nas fases que facilitam a cadência das entregas, desenvolvimento 
requeridos para produzir as entregas do projeto.
Desempenho do planejamento
O domínio de desempenho de planejamento aborda as atividades e funções associadas à organização 
e coordenação desde o início e continua sendo envolvida e necessária para a entrega de resultados do 
projeto. Para a execução desse domínio, são necessários os seguintes resultados:
• o andamento do projeto precisa ser conduzido de forma organizada, coordenada e deliberada;
• deve existir uma abordagem holística para entregar os resultados do projeto;
• as informações envolvidas devem ser elaboradas para produzir entregas e resultados para os quais 
o projeto foi realizado;
• o tempo de planejamento deve ser apropriado para a situação encontrada;
• as informações para o planejamento devem ser suficientes para atender as expectativas das 
partes interessadas;
• ter um processo de adaptação dos planos ao longo do projeto com base nas necessidades ou 
condições emergentes e em mudança;
• muitas variáveis podem ser observadas com relação ao planejamento em si, tais como as entregas 
e as estimativas do tempo e finalmente do planejamento;
43
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• ter muito bem orquestrados a equipe, a comunicação, os recursos físicos, as compras e as métricas, 
estar de olho nas mudanças e fazer o alinhamento e a interação com os outros domínios.
Desempenho do projeto de trabalho
O domínio de desempenhodo trabalho do projeto aborda atividades e funções associadas ao 
estabelecimento de processos do projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um ambiente 
de aprendizado. Para a efetiva execução deste domínio, são necessários os seguintes resultados:
• ter performance do projeto de maneira eficiente e eficaz;
• realizar processos do projeto apropriados para o projeto e o ambiente;
• manter a devida comunicação com as partes interessadas;
• fazer eficiente gestão dos recursos;
• fazer a efetiva gestão das compras;
• melhorar a capacidade do time para manter e melhorar o aprendizado.
Entregas
O domínio de desempenho de entrega aborda as atividades e funções associadas à entrega do 
escopo e da qualidade que o projeto foi realizado para alcançar. A execução eficaz desse domínio de 
desempenho resulta nos seguintes resultados desejados, conforme segue:
• os projetos contribuem para os objetivos do negócio e para o avanço da estratégia;
• os projetos realizam os resultados para os quais foram iniciados;
• os benefícios dos projetos são realizados no prazo em que foram planejados;
• a equipe do projeto tem o claro entendimento dos requisitos;
• as partes interessadas aceitam e estão satisfeitas com as entregas do projeto.
Conforme já mencionamos, as entregas devem prever o valor percebido pelos clientes.
Controle/medição
O domínio de controle/medição de desempenho aborda atividades e funções associadas à avaliação 
do desempenho do projeto e à tomada de ações apropriadas para manter um desempenho aceitável. 
44
Unidade I
A medição envolve avaliar o desempenho do projeto e implementar respostas apropriadas para manter o 
desempenho ideal. A execução eficaz desse domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados 
desejados, conforme segue:
• uma compreensão confiável do status do projeto;
• informações acionáveis para facilitar a tomada de decisão;
• ações oportunas e apropriadas para manter o desempenho do projeto nos trilhos;
• alcançar metas e gerar valor de negócios tomando decisões informadas e oportunas com base em 
previsões e avaliações confiáveis.
Para estabelecer as medidas, é necessário entender o que deve ser medido, e quais são os KPIs 
(key performance indicators, ou indicadores chave de performance). Entendendo os KPI, podemos 
estipular metas adequadas ao projeto, e, para isso, a indicação é usar a maneira smart.
A palavra smart em inglês significa “inteligente”, mas também pode formar um acrônimo:
• S (specific – específica): as metas devem ser específicas e claras, sem margem para 
interpretações.
• M (meaningful – significativa): as medidas devem estar vinculadas ao escopo, aos objetivos 
ou aos requisitos. Não é eficiente medir os atributos do produto ou o desempenho do produto 
que não levem ao cumprimento dos objetivos ou à melhoria do desempenho esperado no escopo. 
Devem ser mensuráveis em números exatos, para avaliar a eficácia do projeto.
• A (achievable – atingível): a meta é alcançável conforme as pessoas, tecnologia e meio ambiente 
previstos no projeto. Os desafios devem ser criados para as equipes com metas atingíveis e 
visão realista.
• R (relevant – relevante): as metas precisam ser relevantes e gerar impactos para obter resultados.
• T (time-related ou timely – temporal): os prazos devem ser definidos para o alcance das metas 
de maneira que os colaboradores aumentem o foco e evitem procrastinação.
Os termos usados pelo PMBOK estão customizados. Normalmente, em vez de meaningful teríamos 
measurable, entre outras diferenças.
Incerteza
Este domínio aborda atividades e funções associadas com o risco da incerteza.
45
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Projetos existem em vários graus de incerteza. A execução eficaz deste domínio de desempenho 
resulta no seguinte:
• uma consciência do ambiente em que os projetos ocorrem, incluindo, mas não se limitando aos 
ambientes técnico, social, político, de mercado e econômico;
• proativamente explorando e respondendo as incertezas;
• consciente da interdependência e da multiplicidade de variáveis do projeto;
• capacidade de antecipar ameaças e oportunidades entendendo suas consequências e eventuais 
novos problemas;
• entrega do projeto com pouco ou impacto negativo de imprevistos;
• oportunidades devem ser usadas para melhorar a performance do projeto e seus resultados;
• reservas de custo e tempo no cronograma devem ser usadas efetivamente para manter o 
alinhamento dos objetivos do projeto.
3.4.1.2 Customização/adaptação
Visão geral
A customização é a adoção deliberada da abordagem de gerenciamento de projetos, governança e 
processos para torná-los mais adequados ao ambiente e ao trabalho em questão.
Em um ambiente de projeto, a customização considera a abordagem de desenvolvimento, 
processos, ciclo de vida do projeto, entregas e escolha das pessoas com quem se envolver. O processo 
de customização é orientado pelos princípios de gerenciamento de projetos de diretrizes no padrão 
para gerenciamento de projetos, valores organizacionais e culturas organizacionais. Por exemplo, 
se um valor principal da organização é a “centralidade no cliente”, as atividades selecionadas para 
levantamento de requisitos e validação de escopo favorecem abordagens centradas no cliente e assim 
podem ser adaptadas.
A customização envolve a seleção e o ajuste conscientes de múltiplos fatores do projeto. Também 
se refere ao entendimento do contexto do projeto, seus objetivos, o ambiente operacional. Os projetos 
trabalham em um ambiente complexo que precisa sempre ser balanceado para trabalhar as demandas 
que podem incluir os seguintes itens, entre outros tantos:
• entregar o mais rápido possível;
• minimizar custos do projeto;
46
Unidade I
• otimizar o valor a ser criado;
• criar entregas com resultados de alta qualidade;
• ter conformidade com as normas regulatórias;
• satisfazer a expectativa de diversas partes interessadas;
• customizar para mudar.
A customização produz benefícios diretos e indiretos para as organizações. Estes incluem, mas não 
estão limitados a:
• maior comprometimento da equipe do projeto que vai ajudar na customização;
• orientação para foco no cliente – suas necessidades e desejos são fatores importantes e fator de 
influência no desenvolvimento;
• uso mais eficiente dos recursos do projeto.
Os itens mais em foco para serem customizados são:
• ciclo de vida e abordagem de desenvolvimento;
• processos (adicionar, modificar, remover, misturar e alinhar);
• engajamento (empoderamento e integração de pessoas);
• ferramentas (selecionar ferramentas como software ou equipamentos);
• métodos e artefatos.
Adiante vamos ver mais detalhes.
3.4.1.3 Modelos, métodos e artefatos
Visão geral
No contexto dessa nova versão, temos que entender os conceitos, conforme segue.
Modelo
É uma estratégia de pensamento para explicar um processo, estrutura ou fenômeno.
47
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Há modelos mais comuns e mais frequentemente usados, tais como modelos e seus principais 
representantes de:
• liderança situacional (modelo Oscar);
• comunicação (cross cultural ou transcultural, canais efetivos de comunicação, golfo de execução 
e avaliação);
• motivação (fatores higiênicos e motivacionais, fatores intrínsecos e extrínsecos, Teoria das 
Necessidades, Theory X, Y e Z);
• mudança de mudança (gestão da mudança nas organizações, modelo Adkar, 8 passos no processo 
de mudança, modelo de mudança Virgina Satir, modelo de transição);
• complexos (Cynefin, matriz de Stacey);
• desenvolvimento de equipes de projeto (Turckman Ladder, modelo de Drexler/Sibbet).
• outros modelos (modelo de conflito, negociação, planejamento, processos em grupo e modelo 
de saliência).
Método
Método é o meio para alcançar um resultado, saída, resultado ou entrega do projeto.
Existem métodos mais comuns e mais frequentemente usados. Colocamos a seguir os métodos mais 
usados e seus principais representantes:
• Coleta e análise de dados: é usado para coletar,acessar e avaliar informação. Os principais 
métodos são: análise de alternativas, suposições e análise de restrições, benchmarking, análise de 
justificativa de negócios, custo de qualidade e árvore de decisão, entre várias outras análises.
• Estimativas: os métodos de estimativa são usados para desenvolver uma aproximação de 
trabalho, tempo ou custo em um projeto. Entre tantos, temos: grupos de afinidade, analogia, 
ponto de função, estimativa multiponto e estimativa de ponto único.
• Eventos e encontros: método importante para criar o engajamento das equipes do projeto 
e de outras partes interessadas. Entre tantos métodos, temos: refinamento de backlog, interação 
de planejamento, interação de revisão, Kickoff etc.
Artefato
Pode ser um documento padrão (tabelas de mapeamento) para ajudar na entrega de projeto.
48
Unidade I
 Lembrete
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecido 
também como PMI Book, fornece orientações, regras e características do 
gerenciamento de projetos.
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME A 6ª EDIÇÃO
O gerenciamento de projetos é um tema bem crítico dentro de uma organização. Caso esse processo 
não seja realizado de forma correta, todos os investimentos podem ser perdidos ou não apresentarão o 
retorno esperado.
Cada projeto desenvolvido dentro de um negócio tem seus próprios desafios e é preciso que o gestor 
domine várias áreas de conhecimento para realizar um bom gerenciamento de todos esses pontos.
4.1 Fases do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos, apesar de ser um tema antigo, ganhou força recentemente. A gestão é uma 
especialização da administração e também do gerenciamento. Logo, o gestor não faz a mesma coisa que 
o administrador e o gerente; a única diferença é que ele deve exercer o papel de forma mais criativa e 
habilidosa, deixando de lado o arcaico.
A gestão possui princípios fundamentais como incentivar a participação, estimular a responsabilidade 
e autonomia dos funcionários, mas tudo feito com foco gerencial e por meio de um processo 
administrativo. O propósito principal é atingir todos os objetivos da empresa de modo a valorizar o 
conhecimento e as habilidades das pessoas que fazem parte do negócio.
Já a administração tem a função de criar soluções para os problemas típicos de uma organização. Ela 
cuida, portanto, de recursos financeiros, patrimoniais e humanos, bem como do marketing, da produção, 
da concorrência, do mercado etc., tendo como finalidade atingir os objetivos da organização.
De forma geral, podemos classificar a administração como o macro do negócio; afinal, o objetivo 
é levar em conta a empresa como um todo, para guiá‑la para o melhor caminho. Para ser um bom 
administrador, é necessário saber negociar, tomar decisões, estabelecer metas, liderar pessoas e 
organizar recursos.
4.1.1 Fase de iniciação
Ao elaborar o termo de abertura do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento do projeto, 
premissas e restrições precisarão ser identificadas e distribuídas entre todos os envolvidos. Porém, muitas 
dúvidas ocorrem, e certa desordem pode se mostrar quando se trata de premissas e restrições. Vamos 
ver, de uma maneira fácil, como entender quando cada uma delas deve ser aplicada.
49
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Muitas vezes omitida no gerenciamento de projetos e definição do escopo do projeto é a identificação 
das premissas e restrições do projeto. Teoricamente, premissa é tudo aquilo que se considera essencial 
para o desenvolvimento do projeto.
Premissas são os fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou 
certos sem prova ou demonstração. Ao iniciar um projeto, não temos todas as informações de forma 
clara e direta. Existem algumas situações nas quais precisamos levantar hipóteses por não saber com 
100% de certeza que determinado evento vai ocorrer. Por isso usamos as premissas que irão descrever 
esse tipo de situação.
 Observação
Imaginemos que faremos um projeto de uma festa de casamento ao ar 
livre e que podemos considerar que no dia da festa não irá chover. Como 
não temos 100% de certeza, isso se torna uma premissa. Repare que a 
partir dessa premissa pode-se gerar um risco e, então, devemos pensar em 
como lidar com esse risco.
Desse modo, podemos pensar que caso venha a chover, devemos 
desenvolver um plano a ser executado. Esse é um risco com impacto negativo.
Vale lembrar que um risco nem sempre apresenta uma ameaça, pois 
pode ter um impacto positivo no projeto.
As premissas são utilizadas para o planejamento inicial e para se estabelecer as condições iniciais de 
viabilização de um projeto. Um projeto em que não existem condições iniciais e tudo pode acontecer 
está sujeito a escapar do controle.
A questão é: como identificar uma premissa no projeto?
Vamos exemplificar: imaginemos o projeto de construção de uma casa. Ao esboçá-lo, podemos 
considerar que a casa terá o alvará de construção aprovado. Assim, estaremos assumindo que a parte de 
documentação estará validada, não consideraremos a possibilidade de qualquer atraso ou negação que 
possa impactar no projeto. Supondo que o alvará não seja aprovado, o projeto não poderá se iniciar na 
data prevista.
 Observação
Sempre que tivermos uma premissa, necessariamente, teremos um 
risco atrelado.
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Unidade I
Então, por que é necessário estabelecer premissas? Não bastaria apenas gerenciar os riscos? Vejamos 
exemplos de premissas:
• trabalharemos com “estoque zero” e o fornecedor nos atenderá em até 24 horas;
• é assumido que a construção irá enfrentar três meses de chuvas no ano que vem;
• condições geográficas não serão um impedimento para a passagem de linhas de transmissão de 
energia elétrica;
• obteremos as licenças legais até março;
• o dólar vai variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75;
• é assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final 
de fevereiro;
• é admitido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados 
até dezembro.
Restrição é o estado, ou a qualidade, de estar restrito a uma determinada ação ou ociosidade. É uma 
limitação aplicável, interna ou externa a um projeto, a qual prejudicará o seu desempenho.
Existem limites nas definições de um projeto que não podem ser ultrapassados por imposição 
de um patrocinador do projeto. As restrições podem ter origem interna ou externa ao projeto; 
consequentemente, muitas vezes são condições que estão fora da autoridade do gerente de projetos, ou 
seja, ele deve incluí-las no projeto de forma obrigatória.
 Observação
Restrições ajudam a evitar riscos.
Alguns exemplos de restrições podem ser vistos a seguir:
• A equipe de projeto será limitada ao máximo de quatro projetistas.
• A obra deverá ser executada somente das 8h às 17h, de segunda à sexta-feira; portanto, ela não 
poderá ser executada durante sábados, domingos e feriados. Se a equipe não respeitar o horário 
permitido, o projeto poderá levar uma multa. Então existe um risco de ser multado, o que afetaria 
o orçamento do projeto. A restrição de trabalhar somente no horário permitido evita que o risco 
da multa aconteça.
51
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• O ambiente da empresa sofre manutenção aos finais de semana, então esses dias não poderão ser 
considerados.
• Necessidade de licenças legais para execução do projeto.
• O orçamento do projeto é de R$ 200.000,00.
• Deverão ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo.
Conforme já vimos, premissas estão no campo da incerteza e restrições estão ligadas às obrigações 
do projeto (e, por consequência, no campo das certezas). Aqui começa a confusão quando falamos 
de premissas e restrições. A consideração de determinados fatores como certos ou incertos está 
profundamente ligada à predisposição dos comprometidos com o projeto em correr riscos.
Se os comprometidos com o projeto têm baixa predisposição para assumir riscos, os fatores 
serão limitados e haverá uma procura pela eliminação das incertezasdo projeto através da criação 
de restrições. Contudo, se os envolvidos no projeto são mais arrojados e têm uma tendência mais 
alta para admitir riscos, é possível que os fatores incertos sejam declarados como tal e sejam 
conduzidos para o gerenciamento de riscos. É natural que os dois perfis tratem as restrições 
fortes como restrições e os fatores realmente incertos como premissas. Por exemplo, ambos os 
cenários respeitarão as legislações como restrições e os fatores climáticos (chuvas, por exemplo) 
como premissas.
Apesar disso, existe uma zona na qual os fatores podem flutuar, novamente, de acordo com a 
predisposição para assumir riscos. Um exemplo é a premissa exemplificada anteriormente: é assumido 
que o dólar irá variar entre R$ 3,65 e R$ 3,75. Se a organização não puder assumir o risco de o dólar 
variar fora desse limite, esse fator deverá ser tratado como uma restrição e ações adicionais deverão ser 
tomadas. A premissa é retirada e é criada uma restrição do tipo: a variação do dólar deverá ser restrita 
entre R$ 3,65 a R$ 3,75, e, invariavelmente, uma operação de hedge deverá ser realizada, garantindo a 
faixa de flutuação de dólar aceitável para o projeto.
 Observação
Hedge significa proteção. É um contrato de risco cambial devido às 
possíveis mudanças inesperadas na taxa de câmbio de uma moeda em 
relação à outra para mitigar esses riscos.
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Unidade I
Zona de incertezas
Zona cinza
Zona das certezas
Predisposição ao risco
Aversão ao risco
Premissas
Riscos
Restrições
Fatos
Figura 8 – Premissas e restrições: distribuição das zonas
Assim, as premissas e restrições são fundamentais para permitir a execução do projeto, sendo que as 
restrições criam os limites para realizar o projeto e as premissas nos preparam para superar os eventos 
que podem afetar o progresso do projeto.
4.1.2 Fase de planejamento
Planejar é criar um plano para alcançar um determinado objetivo. Assim, vamos falar do planejamento 
estratégico, que é todo o processo de criação e execução de um padrão estratégico entre os objetivos e 
capacidades da empresa com relação às mudanças das oportunidades no mercado.
A estratégia empresarial visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades das mudanças 
do ambiente em que a empresa atua.
O processo de planejar envolve a parte criativa, de análise e decisão, bem como questionamentos 
sobre o que fazer, quando fazer, como fazer, quanto custará, para quem será feito, por que será feito, 
por quem será feito e onde será feito. Toda atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de 
decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto delas no futuro, o que lhe possibilita uma 
dimensão de alto significado.
Durante o planejamento de projetos também é aconselhável seguir normas, como ISO 9001 – 
Modelo para garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção – 
1994: normas 4.4 e 4.7, e ISO 9000-3 – Diretrizes para a aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, 
fornecimento e manutenção de software – 1994: normas 5.4.1a, 5.3, 5.5.2a, 5.1,5.4.2, e 5.4.3.
No planejamento de um projeto, os resultados devem ser descritos detalhadamente enquanto 
produtos e subprodutos, as fases de realização e os critérios de aceitação dos produtos e serviços devem 
ser negociados previamente e acordados, para avaliação futura e aceitação de resultados.
53
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Observação
Sobre o processo de planejar, utilizamos o famoso 5W2H. A expressão 
é originária de seis palavras em inglês: what (o que), when (quando), who 
(quem), why (por quê?), where (onde), how (como) e how much (quanto custa).
Também devemos considerar que o fato de o planejamento ser um processo de determinação de 
um horizonte desejado e uma demarcação dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que o 
planejamento anteceda à decisão e à ação.
Através do planejamento estratégico, a empresa espera conhecer e utilizar melhor seus pontos 
fortes; compreender e eliminar seus pontos fracos; saber das oportunidades externas; e conhecer e 
evitar as ameaças. Além disso, para garantir uma melhor eficiência do plano, devemos conhecer:
• as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
• as possibilidades de situações aspiradas pela empresa;
• os caminhos, inclusive as opções, a serem seguidos pela empresa;
• a aplicação do 5W e 2H:
— what: o que será feito nas etapas;
— why: por que será feito, que é a justificativa;
— where: onde será feito, ou seja, em que local;
— when: quando será feito e em qual tempo;
— who: por quem será feito e de quem é a responsabilidade;
— how: como será feito o método que será utilizado;
— how much: quanto custará fazer; ou seja, qual é o custo.
• onde alocar recursos.
Como resultado desse trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar as seguintes 
consequências:
• direcionar os esforços para pontos coletivos;
54
Unidade I
• entendimento, por todos os colaboradores, da missão, dos propósitos, dos aspectos estratégicos, dos 
objetivos gerais, dos objetivos funcionais, das metas, das políticas e dos projetos da empresa;
• estabelecimento de um compromisso de trabalho por um período de tempo que permita à empresa 
trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as restrições justificadas.
Vale lembrar que o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
• delineamento: abrange a construção do processo de planejamento estratégico;
• elaboração: inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa (neste 
caso, a análise SWOT é bem pertinente) e o uso de estimativas de risco para as alternativas;
• implementação: envolve assuntos da empresa, os sistemas de informações, os incentivos, a 
habilidade operacional, o treinamento e a liderança essencial ao progresso do processo.
Resumindo, o planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação:
• o que a empresa pode fazer no ambiente externo;
• o que a empresa é apta para fazer em termos de capacidade e competência;
• o que a alta administração da organização quer fazer, consideradas as possibilidades pessoais e 
das equipes;
• o que a empresa deve fazer, considerando as restrições sociais e éticas.
4.1.2.1 Diagnóstico estratégico
Nessa fase do planejamento estratégico é preciso determinar como a empresa está na atualidade. 
Esse diagnóstico é realizado através de pessoas exclusivas de várias fontes de informações, que verificam 
todos os tópicos próprios à realidade externa e interna da empresa.
A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em três etapas:
• Identificação da visão: um dos principais momentos do planejamento estratégico. Nela, identifica-se 
quais são os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, 
considerando que esse ponto de vista proporciona o grande esquema do planejamento estratégico. 
Mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus objetivos de longo prazo. É também o que orienta 
suas ações e aspirações para o futuro. Motiva os colaboradores e líderes a irem além e ajudar a 
empresa a conquistar grandes realizações, devendo ser uma meta palpável e realista. Seria como 
um sonho a ser alcançado, mas que não estabelece prazos para tal. A visão é considerada um dos 
limites que os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de 
tempo mais longo. A visão representa como a organização se vê em longo prazo.
55
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Definição dos valores: os valores são ideias fundamentais em torno das quais a organização foi 
construída. Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente conseguirá 
alcançar resultados positivos no longo prazo. Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores 
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência 
do trabalho. Sinalizam o que se persegue emtermos de padrão de comportamento de toda a 
equipe na busca da excelência. Por exemplo: melhor produtividade; redução de custos; processos 
de negócio mais simples; automação de tarefas; habilidade de realizar novas funções ou tarefas; 
atendimento a padrões exigidos pelo mercado ou pela lei; melhor usabilidade.
• Missão da empresa: aqui deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, o que a empresa deve 
fazer. Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de 
elevada criatividade, em que os executivos das empresas têm que explicitar as atividades atuais 
da organização. A missão integra a identidade da empresa, em que procura-se determinar qual o 
real negócio dela, por que ela existe ou, ainda, em que atividades a empresa deve concentrar seus 
esforços no futuro.
Isso é de fácil compreensão na análise da situação de uma empresa fabricante de sabão em pó que 
tenha como missão vender esse produto para empresas, enquanto outra empresa, do mesmo ramo, tenha 
a missão de atender às necessidades das famílias na facilitação do processo de lavagem de roupas. 
Assim, se verifica que a primeira empresa identifica seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito 
além, considerando a natureza de seus propósitos básicos.
Na realidade, a missão da empresa representa um futuro no qual ela pretende atuar, se vai 
trabalhar nos negócios que aparecem nesse ponto de vista, desde que seja viável em relação aos 
vários pontos ponderados. São considerados os compromissos que a empresa se impõe no sentido de 
cumprir sua missão.
Para Kotler (1991), a missão não deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço 
para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Talvez seja correto dizer que a Totvs entrega 
serviços em computação, a Ford monta e vende veículos e a Lacta fabrica e vende chocolates. Essas 
empresas, realmente, fabricam e vendem esses produtos e serviços, mas o consumidor obtém mais 
do que o resultado físico, adquire a reputação, credibilidade e a imagem que a empresa emprega em 
seus produtos.
4.1.2.2 Instrumentos prescritivos
Nessa fase, a análise é a de como chegar à situação que se deseja com o estabelecimento de metas 
e objetivos:
• Objetivo estratégico: aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus interesses.
56
Unidade I
• Objetivo funcional: está relacionado com as áreas funcionais, devendo ser atingido com o 
propósito de chegar aos objetivos da empresa.
• Meta: representa os passos ou etapas, quantificados e com prazos para atingir os objetivos.
Os objetivos estratégicos consistem no que queremos alcançar. Assim, a razão de se traçar as metas 
e os objetivos do negócio é orientar o caminho a ser utilizado para que a empresa cumpra sua missão 
em direção à sua visão. Nas organizações, os objetivos estratégicos são ajustados em pelo menos um dos 
seguintes itens: crescimento, lucro e prestígio. Vejamos cada um deles a seguir:
• Crescimento: podem pertencer aos fatores geográficos, aos mercados e às próprias linhas de 
produtos e serviços. Por exemplo, dispor de filiais em todos os países da América Latina.
• Lucro: tem a ver com o desempenho financeiro e é, para as empresas, um dos critérios definitivos, 
se não o maior, do sucesso da organização.
• Prestígio: diz respeito à imagem da própria organização junto aos seus acionistas e de suas 
marcas, produtos e serviços quando observados pelo mercado. Exemplos de objetivo de 
prestígio: alcançar níveis de excelência na qualidade dos sistemas de atendimento ao cliente 
pela empresa.
As metas são etapas perfeitamente quantificadas, com prazos definidos, coerentes com determinada 
estratégia para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. A principal diferença entre metas e 
objetivos é que as metas são as ações mensuráveis que estabelecem as etapas para se atingir os objetivos. 
Já os objetivos indicam as intenções da empresa, é o caminho para chegar ao destino que ela deseja.
A missão da empresa descreve o que ela é, e as suas metas são a forma de coordená-la em direção a 
sua visão. Vejamos algumas características que podem estar presentes nas metas de empresas:
• Objetivos financeiros: como a contribuição para o lucro ou produtividade proporciona o retorno 
sobre o investimento; são metas mensuráveis e específicas; estão ligadas à missão e visão da 
empresa; focam nos resultados; são desafiantes, porém realistas; são passíveis de controle; têm 
tempo limitado; são estratégicas; enfatizam o crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas financeiras de uma empresa com frases como: atingir retorno do 
investimento em agosto de 2020, ou atingir o ponto de equilíbrio em 12 meses.
Metas são resultados com os quais a empresa assume um compromisso definitivo; para atingi-las, 
a empresa deve estar preparada com os recursos necessários para alcançar os resultados desejados. 
As metas definidas para a empresa devem impor as opções de negócio, conduzindo as decisões em 
toda a organização. Elas devem criar uma aliança indestrutível entre as ações da empresa e sua missão. 
Por exemplo:
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Objetivo: disponibilizar novos cursos de nível superior e tecnológico em EaD e aumentar o número 
de vagas nos cursos de graduação existente.
• Meta: elevar em 25% o número de vagas dos cursos de graduação já existentes em um ano.
4.1.2.3 Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
A política é o alicerce da organização. É a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e de 
abrangência das estratégias e ações para o alcance dos objetivos. Corresponde a toda base de sustentação 
para o planejamento estratégico. As políticas são diretrizes que expressam os limites entre os quais as 
ações dos funcionários da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus objetivos estratégicos e 
suas metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela 
empresa; por exemplo, o cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante.
A estratégia é o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e as metas. 
É importante procurar subdelegar estratégias para facilitar as alterações das ações de acordo com 
as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa, em que são 
desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:
• Corporativa: orienta e conduz a corporação em seu ambiente econômico, social e político. 
Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e 
abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.
• Negócios: a estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio, sendo 
apresentada no padrão de mudanças elaboradas pela gerência para produzir um desempenho 
bem-sucedido numa linha de negócio específica.
• Funcional: a estratégia funcional diz respeito ao plano gerencial de um departamento, ou 
funcional que seja a chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma 
estratégia funcional que conduz as suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o 
ambiente da função inclui, em particular, o negócio em que se insere.
• Operacional: as estratégias operacionais estão voltadas para a execução de tarefas e 
compromissos cotidianos do negócio, e suas abordagens são restritas para o gerenciamento 
de unidades operacionais-chave, como as fábricas e os centros de distribuição, por exemplo, e 
para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico, como as 
campanhas de propaganda, a compra de material, o controle de estoque e a logística. Através 
das estratégias operacionais saem as ações traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das 
decisões estratégicas. As estratégias operacionais são planos bem mais detalhados que as etapas 
anteriores, especificando as pessoasenvolvidas. A responsabilidade principal pela estratégia 
operacional normalmente é atribuída para os gerentes da linha de frente, mas está sujeita à 
aprovação de seus chefes.
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Unidade I
Vejamos as estratégias corporativas segundo diversos autores. Para Ansoff (1990):
• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais.
• Desenvolvimento de mercado: colocação de produtos comuns em novos mercados.
• Desenvolvimento de produto: são os novos produtos em mercados tradicionais.
• Diversificação: são os novos produtos em novos mercados.
Para Porter (2005):
• Diferenciação: identidade forte do produto faz com que a empresa invista pesado em imagem, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia e 
qualidade com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
• Liderança do custo: a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação 
do volume de produção e na redução drástica de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa 
e desenvolvimento, tendo no preço um dos principais atributos valorizados pelo consumidor.
• Foco: significa definir um alvo limitado, em que a firma atende necessidades específicas de 
determinado grupo.
Para compreender melhor a função dessas três estratégias, é preciso conhecer ainda as cinco forças 
(definidas como uma análise da competitividade entre as empresas). Os cinco fatores que complementam 
as estratégias competitivas são:
• rivalidade dos concorrentes;
• poder de negociação dos clientes;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de entrada de novos concorrentes;
• ameaça de produtos substitutos.
Para Miles e Snow (2003):
• defesa: permanência no mesmo mercado;
• prospecção: busca de novas oportunidades;
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• análise: atuação em dois tipos de mercados;
• reação: incapacidade de fazer ajustes.
Para Certo (2010):
• estabilidade: permanência no mesmo mercado;
• crescimento: busca de novas oportunidades;
• redução de despesas: eliminação de desperdícios.
As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são:
• Liderança de custo baixo: empenhar-se para ser o detentor de baixo custo de um produto ou 
serviço atraente para uma grande faixa de clientes, o que exige um esforço muito grande de 
toda a empresa, pois esta busca obter uma vantagem competitiva, oferecendo ao mercado suas 
mercadorias com custo mais baixo em relação ao seu concorrente.
• Grande diferenciação: procura diferenciar o produto investindo mais em fatores como 
imagem, tecnologia, serviços, pesquisa e qualidade em relação ao mesmo produto oferecido 
pela concorrência de maneira a atrair compradores com o objetivo de criar diferenciais para 
o consumidor.
• Fornecedor de melhor custo: oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinando o realce 
de custo baixo com o destaque de diferenciação. A meta é obter os mais baixos custos e preços 
em relação aos produtores de produtos semelhantes.
• Enfoque ou nicho de mercado: concentrar em um segmento mais estreito de compradores 
e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho, 
oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho 
de atuação, não buscando atingir outros nichos.
• Enfoque ou nicho de mercado baseado na diferenciação: elege um segmento ou o grupo 
de segmentos a serem servidos, para oferecer aos membros desse nicho um produto ou serviço 
personalizado de acordo com suas necessidades.
4.1.2.4 Estabelecimento dos planos de ação
Aqui devem ser estabelecidas, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os aspectos para o 
plano de ação, valendo salientar que existem variados tipos de planos de ação, cabendo ao gerente do 
projeto selecionar o que mais se adapta ao projeto em questão.
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Unidade I
Os projetos são as tarefas a serem feitas com responsabilidades de execução, resultados com 
quantificação de benefícios e prazos para execução predeterminados, considerando os recursos 
humanos, financeiros e de materiais, bem como as áreas envolvidas no seu desenvolvimento. Já 
os programas dizem respeito ao grupo de projetos similares quanto ao seu objetivo maior. Os 
planos de ação são os grupos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está 
sendo analisado.
Quando se consideram as ferramentas determinadas, ocorre o momento mais adequado para a 
definição da organização empresarial, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada 
de falhas e de divergências entre seus colaboradores, pois todos estão com seus esforços direcionados 
para os propósitos estabelecidos.
4.1.2.5 Controle e avaliação
Nesta fase avalia-se como a empresa está indo para a situação pretendida.
O controle pode ser determinado como a ação necessária para garantir a realização das estratégias, 
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função envolve processos de:
• avaliação do desempenho;
• comparação do desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos;
• análise de desvios dos objetivos;
• a tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;
• supervisão para calcular a eficiência da ação corretiva;
• incorporação de informações ao processo de planejamento para os ciclos futuros das 
atividades administrativas.
Até hoje, há poucos livros que tratam especificamente do assunto de gerenciamento de projetos. 
Existem muitos manuais que apresentam formulários para licitações de projetos em órgãos públicos ou 
determinam como os relatórios de desenvolvimento devem ser elaborados. Esses manuais não passam 
de receitas para casos específicos de como fazer o planejamento do projeto e estão longe de tratar dos 
aspectos mais relevantes, como o porquê fazer e como controlar.
Outra categoria de livro se reporta às técnicas como o Program Evaluation and Review Technique – 
Critical Path Method, conhecido como PERT/CPM, que podemos traduzir como Técnica de Avaliação e 
Revisão de Projetos – Caminho Crítico, aliado às técnicas de trabalho em equipe e em rede (workgroup, 
grupo de trabalho; e network, rede de contatos).
61
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
4.1.3 Fase de execução e controle
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 179): “Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de 
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto”. O principal benefício deste processo é 
que ele fornece orientação e instruções sobre como o cronograma será gerenciado ao longo de todo o 
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas e saídas 
deste processo estão ilustradas na figura a seguir:
1. Termo de abertura do projeto
2. Saídas de outros processos
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
Entrada
1. Plano de gerenciamento do projeto
Saída
Figura 9 – Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas e saídas
Fonte: PMI (2017, p. 571).
Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 183):
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho 
em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, 
monitorar e controlar os trabalhos do projeto. Este processo é realizado ao 
longo do projeto.
Ainda segundo o Guia PMBOK (2017, p. 187):
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste 
processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto 
nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
O Guia ainda complementa (2017, p. 195):
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número 
de períodos de trabalhoque serão necessários para terminar atividades 
individuais com os recursos estimados. O principal benefício deste processo 
é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
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Unidade I
Por fim, temos a seguinte definição (2017, p. 205):
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, 
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar 
o modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do 
projeto. O principal benefício deste processo é a geração de um modelo 
de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do 
projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
4.1.4 Fase de encerramento
Encerrar o projeto ou a fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto, da fase 
ou do contrato. Os principais benefícios são o arquivamento das informações do projeto ou da fase, 
a conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos empresariais para utilização em novos 
empreendimentos. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. As entradas, 
ferramentas e técnicas, e saídas do processo são mostradas na figura a seguir:
1. Opinião especializada
2. Análise de dados
– Análise de documentos
– Análise de tendências
– Análise de variação
3. Reuniões
Ferramentas e técnicas
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
– Todos os componentes
3. Documentos do projeto
– Registro de premissas
– Bases das estimativas
– Registro das mudanças
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Lista de marcos
– Comunicações do projeto
– Medições de controle da qualidade
– Relatórios de qualidade
– Documentação dos requisitos
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos
4. Entregas aceitas
5. Documentos de negócios
– Business case
– Plano de gerenciamento de benefícios
6. Acordos
7. Documentação de aquisições
8. Ativos de processos organizacionais 
Entrada
1. Atualizações de documentos 
do projeto
– Registro das lições aprendidas
2. Transição do produto, serviço 
ou resultado final
3. Relatório final
4. Atualizações de ativos de 
processos organizacionais
Saída
Figura 10 – Encerrar o projeto ou a fase: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMI (2017, p. 121).
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar o plano de gerenciamento para 
garantir que todo o trabalho esteja concluído e que o projeto cumpriu os seus objetivos. As atividades 
necessárias para o encerramento administrativo do projeto ou fase incluem, entre outras:
• Ações e atividades necessárias para atender aos critérios de conclusão ou encerramento para a 
fase ou projeto, como:
— certificar-se de que todos os documentos e as entregas estão atualizados e que todas as 
questões foram resolvidas;
— confirmar a entrega e a aceitação formal das entregas pelo cliente;
— assegurar que todos os custos estão lançados no projeto;
— encerrar as contas do projeto;
— liberar o pessoal;
— lidar com o excesso de material do projeto;
— liberar as instalações, equipamentos e outros recursos do projeto;
— elaborar os relatórios finais do projeto conforme exigido pelas políticas organizacionais.
• Atividades relacionadas à conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao projeto ou à fase 
dele, como:
— confirmar a aceitação formal do trabalho do vendedor;
— finalizar reivindicações pendentes;
— atualizar registros para refletir resultados finais;
— arquivar as informações para uso futuro.
• Atividades necessárias para:
— coletar registros do projeto ou fase;
— auditar o sucesso ou a falha do projeto;
— gerenciar o compartilhamento e a transferência de conhecimento;
— identificar lições aprendidas;
— arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização.
64
Unidade I
• Ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do projeto para 
a próxima fase ou para produção e/ou operações:
— coletar sugestões para aprimoramento ou atualização das políticas e procedimentos da 
organização e enviá-las à unidade organizacional apropriada;
— avaliar a satisfação das partes interessadas.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 123), 
O processo encerrar o projeto ou a fase também estabelece os procedimentos 
para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto 
for encerrado antes da sua conclusão. Para que isso seja conseguido com 
sucesso, o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas 
apropriadas no processo.
As reuniões são usadas para confirmar se as entregas foram aceitas, validar se os critérios de 
encerramento foram cumpridos, formalizar a conclusão dos contratos, avaliar a satisfação das partes 
interessadas, reunir lições aprendidas, transferir conhecimento e informações do projeto e comemorar o 
sucesso. Entre os participantes incluem-se membros da equipe e outras partes interessadas envolvidas 
ou afetadas pelo projeto. As reuniões podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais. Os tipos de 
reunião incluem, entre outros, aquelas para emissão do relatório de encerramento, de finalização com o 
cliente, de lições aprendidas e de comemoração.
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 125), 
As entregas aceitas podem incluir especificações de produto aprovadas, 
recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho. As entregas 
parciais ou temporárias também podem ser incluídas para projetos 
faseados ou cancelados.
Os critérios de aceitação devem ser suficientemente específicos e mensuráveis, de forma a não haver 
dúvidas em uma revisão para aceite. Além do objetivo do projeto, é fundamental saber sua abrangência, 
a situação atual, os prazos e os custos estimados. Se houve outros projetos semelhantes anteriormente, 
se falharam e por que falharam, e quais realmente são os requisitos do cliente.
Seguindo a estratégia de definir os objetivos durante o planejamento de projetos, a abrangência, 
os produtos e subprodutos, e só então estabelecer as atividades e os controles, a ação seguinte mais 
importante de um projeto é o faseamento, que é o particionamento e a organização lógica/coerente das 
atividades do projeto com vistas a resultados.
Qualquer projeto deve transformar-se em uma série de fases, em que o gerente possa visualizar o 
começo, o meio e o fim de cada uma delas.
65
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
O Guia PMBOK (2017, p. 615) determina que:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, 
análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho 
definidos no plano de gerenciamento do projeto. O principal benefício deste 
processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do 
projeto, reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer problemas 
de desempenho e tenham visibilidade sobre a situação futura do projeto, 
com previsões de custos e cronograma.
Este processo é realizado ao longo do projeto. A figura a seguir oferece uma visão macro desse 
processo apresentando ainda todas as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas:
1 Opinião especializada
2. Análise de dados
– Análise de alternativas
– Análise de 
custo-benefício
– Análise de valor agregado
– Análise de causa-raiz
– Análise de tendências
– Análise de variação
3. Tomada de decisões
4. Reuniões
Ferramentas e técnicas
1. Plano de gerenciamento do projeto
– Qualquer componente
2. Documentos do projeto
– Registro de premissas
– Bases das estimativas
– Previsões de custos
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Lista de marcos
– Relatórios de qualidade
– Registro dos riscos
– Relatório de riscos
– Previsões do cronograma
3. Informações sobre o desempenho 
do trabalho
4. Acordos
5. Fatores ambientais da empresa
6. Ativos de processos organizacionais
Entrada
1. Relatórios de desempenho 
do trabalho
2. Solicitações de mudança
3. Atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto
– Qualquer componente
4. Atualizaçõesde documentos 
do projeto
– Previsões de custos
– Registro das questões
– Registro das lições aprendidas
– Registro dos riscos
– Previsões do cronograma
Saída
Figura 11 – Fase de monitorar e controlar o trabalho do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 105).
 Lembrete
Os processos do gerenciamento de projetos têm quatro fases: fase de 
iniciação, planejamento, execução e controle e, por fim, a fase de encerramento.
Qualquer alteração no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de 
mudanças da organização através de uma solicitação de mudança. Qualquer componente do plano 
de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo.
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Unidade I
 Resumo
Nesta unidade, foram vistos o conceito e as características de um projeto, 
os seus benefícios nas organizações e o ciclo de vida de um projeto.
Vimos o papel do gerente de projetos, seu perfil interfaces e sua posição 
quanto a ética e responsabilidade.
Comparamos detalhadamente as edições 5ª, 6ª e 7ª do PMBOK, 
com enfase na 7ª e mais recente edição, que é baseada em princípios. 
Completamos a unidade falando do gerenciamento de projetos conforme a 
6ª edição e apresentamos as fases de gerenciamento de projeto.
Temos que destacar que o gestor de projetos deve buscar as melhores 
ferramentas para fazer com que o projeto aconteça.
67
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
PMBOK
O PMBOK é um guia fundamental para gestores de projetos que querem aprimorar as atividades 
e os resultados do negócio. Desenvolvido pelos Comitês de Padronização do Project Management 
Institute, o PMI contém os principais aspectos de gestão de um projeto, com diretrizes, boas práticas 
e outras definições fundamentais para um bom gestor observar. O guia é conhecido como a “bíblia da 
gestão de projetos” e atualmente é seguido por empresas ao redor do mundo, de diferentes portes e 
áreas de atuação.
Adaptado de: https://bit.ly/3E9Fh5N. Acesso em: 12 set. 2022.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos sobre o tema, avalie as afirmativas:
I – Conforme o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, um projeto é um esforço 
empregado para a criação de um novo produto ou serviço, sendo que esse esforço é temporário, ou seja, 
de breve duração.
II – O escopo do projeto diz respeito às atividades que devem ser executadas para entregar um 
produto ou um serviço que foi especificado.
III – Os produtos ou os serviços prescindem de escopo próprio, uma vez que os escopos desses 
elementos estão contidos no escopo do projeto.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a característica temporária que os projetos apresentam implica um início e um término 
bem definidos. Portanto, não obriga que a duração de um projeto seja curta.
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Unidade I
II – Afirmativa correta.
Justificativa: conforme o guia PMBOK em sua 6ª edição, o escopo do projeto define o que deve ser 
realizado para que um produto ou serviço seja criado.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: assim como é definido o escopo do projeto, que apresenta o plano de trabalho necessário 
para que um produto seja criado, é necessário que o escopo do produto também seja especificado, uma 
vez que este deve reunir as características que o produto deve apresentar.
Questão 2. Avalie as afirmativas a seguir e a relação proposta entre elas:
I – Uma das três dimensões operacionais do planejamento estratégico é a sua elaboração, que 
implica a identificação das ameaças, das oportunidades, das fraquezas e dos pontos fortes da empresa.
porque
II – A efetiva identificação das ameaças e oportunidades, que caracterizam o ambiente interno da 
empresa, pode ser desenvolvida a partir da análise SWOT, uma ferramenta de análise de simples aplicação.
É correto afirmar que:
A) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda afirmativa justifica a primeira.
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a segunda afirmativa não justifica a primeira.
C) A primeira afirmativas é verdadeira, e a segunda afirmativa é falsa.
D) A primeira afirmativa é falsa, e a segunda afirmativa é verdadeira.
E) As duas afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A primeira afirmativa é verdadeira, pois a elaboração do planejamento estratégico visa identificar as 
oportunidades e as ameaças com relação ao ambiente externo da empresa, assim como as fraquezas e 
os pontos fortes da organização, que se referem ao seu ambiente interno.
A segunda afirmativa é falsa, pois o âmbito das ameaças e das oportunidades na análise SWOT 
caracteriza o ambiente externo da empresa.