Elaboração e Análise de Projetos (4)

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Elaboração e Análise de Projetos 
 
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vi 
QUÉSIA POSTIGO KAMIMURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
- revista e atualizada - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2017 
 
 
 
 
 vii 
Copyright©2017. Universidade de Taubaté. 
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reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade. 
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 Ficha Catalográfica elaborada pelo SiBi 
 
K154e Kamimura, Quésia Postigo 
Elaboração e análise de projetos / Quésia Postigo Kamimura. Taubaté: UNITAU, 2011. 
97p. : il. 
 
ISBN: 978-85-65687-54-6 
 Bibliografia 
 
1. Projetos. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Projetos nas organizações. I. Universidade de Taubaté. II. 
Título 
mailto:polosaobento@ead.unitau.com.br
 
viii 
 
PALAVRA DO REITOR 
Palavra do Reitor 
 
 
Toda forma de estudo, para que possa dar 
certo, carece de relações saudáveis, tanto de 
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de 
estímulos e valorização. Por essa razão, 
devemos tirar o máximo proveito das práticas 
educativas, visto se apresentarem como 
máxima referência frente às mais 
diversificadas atividades humanas. Afinal, a 
obtenção de conhecimentos é o nosso 
diferencial de conquista frente a universo tão 
competitivo. 
 
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-
texto, que aborda conteúdo significativo e 
coerente à sua formação acadêmica e ao seu 
desenvolvimento social. Cuidadosamente 
redigido e ilustrado, sob a supervisão de 
doutores e mestres, o resultado aqui 
apresentado visa, essencialmente, a 
orientações de ordem prático-formativa. 
 
Cientes de que pretendemos construir 
conhecimentos que se intercalem na tríade 
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de 
forma responsável, porque planejados com 
seriedade e pautados no respeito, temos a 
certeza de que o presente estudo lhe será de 
grande valia. 
 
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa 
leitura. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
Prof. Dr. José Rui Camargo 
Reitor 
 
 
 
 ix 
 
 
x 
Apresentação 
 
 
 
Uma das abordagens gerenciais que nos últimos anos tem-se demonstrado bastante 
atraente como alternativa para os executivos das organizações é o gerenciamento de 
projetos. 
Desde os primórdios da nossa civilização, pessoas criam e gerenciam projetos, seja para 
a construção de obras públicas, a implantação de serviços de cunho social ou elaboração 
de legislação, entre outras razões ou motivações. Mesmo sem conhecer metodologias e 
tecnologias, a grande preocupação é atingir objetivos, com a otimização de tempo, 
orçamento, pessoas, materiais, energia, sempre com qualidade; com ponderação e 
avaliação dos riscos envolvidos nestes projetos. 
Por que será que inventaram projetos? Não bastava existirem atividades e processos? 
Em busca de respostas podemos nos remeter primeiramente à nossa vida pessoal – cada 
um de nós sabe distinguir nossos projetos das demais atividades. Não é mesmo? 
Mahatma Ghandi já disse: “Sou um sonhador prático. Meus sonhos não são meramente 
fantasias vazias. Eu quero converter meus sonhos em realidade”. 
Ao pensarmos nos conceitos de projeto, podemos até afirmar que a vida é um projeto, é 
temporária, única, tem objetivos elevados, escopo progressivamente elaborado, recursos 
escassos, riscos e a incerteza maior – o próprio mistério da existência. No projeto de 
vida parece que ninguém quer terminar antes do prazo; a equipe de projeto é cada um de 
nós, qualidade de vida é fundamental. Podemos dizer que o benefício maior do projeto é 
fomentar outros “projetos de vida”. 
Este livro-texto é dedicado ao estudo sobre elaboração e gerenciamento de projetos no 
âmbito organizacional e lembramos que as organizações são geridas por pessoas que 
buscam conciliar os seus projetos de vida com os projetos da organização. 
 
 xi 
A área de gestão de projetos tem assumido importância nas empresas e nos estudos da 
academia, entre outras razões, devido aos processos de transformação em curso no 
mundo, a necessidade de organizar-se para o enfrentamento dos desafios impostos pela 
globalização e competitividade oriundos da nova estrutura no mundo atual dos 
negócios. Para responder de maneira satisfatória às novas exigências do mercado, o 
gerenciamento de projetos tem ocupado espaço de destaque, ficando clara a necessidade 
de aprofundamento nos estudos e de aprimoramento das práticas. 
 
xii 
Sobre a autora 
 
 
Quésia Postigo Kamimura é graduada em Ciências Econômicas, especialista em 
Saúde Pública, mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional (UNITAU) e doutora 
em Saúde Pública (FSP USP). Atua como professora assistente doutora no 
departamento de Economia, Contabilidade e Administração, é membro permanente do 
corpo docente do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional (UNITAU) e 
autora de vários artigos científicos na área de gestão, logística e serviços de saúde. 
 
 xiii 
 
 
 
xiv 
Caros(as) alunos(as), 
Caros( as) alunos( as) 
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se 
como espaço acadêmicode encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais 
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta 
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande 
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação, 
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição. 
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial. 
Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web 
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a 
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais 
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais. 
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e 
subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como 
subsidio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e 
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e 
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo 
estudado. 
Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para 
a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de 
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados 
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem. 
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua 
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais 
atores desta formação. 
Para todos, os nossos desejos de sucesso! 
Equipe EAD-UNITAU 
 
 xv 
 
 
xvi 
Sumário 
 
Palavra do Reitor ........................................................................................................... viii 
Apresentação .................................................................................................................... x 
Caros(as) alunos(as) ...................................................................................................... xiv 
Ementa .............................................................................................................................. 1 
Objetivos ........................................................................................................................... 2 
Introdução ......................................................................................................................... 3 
Unidade 1. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos ........................................... 5 
1.1 Introdução à Gestão de Projetos ................................................................................. 5 
1.2 Estrutura de Projeto .................................................................................................. 17 
1.3 Ciclo de vida e organização do Projeto .................................................................... 24 
1.4 Integração ................................................................................................................. 29 
1.5 Síntese da Unidade ................................................................................................... 33 
1.6 Para saber mais ......................................................................................................... 34 
1.7 Atividades ................................................................................................................. 37 
Unidade 2. Gerenciamento de Escopo, Cronograma e Custo do Projeto ............... 38 
2.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto ...................................................................... 42 
2.2 Gerenciamento do Cronograma do Projeto .............................................................. 53 
2.3 Gerenciamento dos Custos do Projeto ..................................................................... 58 
2.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 69 
2.5 Para saber mais ......................................................................................................... 69 
2.6 Atividades ................................................................................................................. 71 
Unidade 3. Gerenciamento da Qualidade, Recursos e Comunicação do Projeto .. 72 
3.1 Gerenciamento da Qualidade do Projeto .................................................................. 72 
 
 xvii 
3.2 Gerenciamento dos Recursos do Projeto .................................................................. 81 
3.3 Gerenciamento da Comunicação do Projeto ............................................................ 89 
3.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 94 
3.5 Para saber mais ......................................................................................................... 94 
3.6 Atividades ................................................................................................................. 96 
Unidade 4. Gerenciamento da Riscos, Aquisições e Partes Interessadas do 
Projeto............................................................................................................................ 98 
4.1 Gerenciamento dos Riscos do Projeto ...................................................................... 98 
4.2 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ............................................................. 105 
4.3 As partes interessadas do Projeto e influência organizacional ............................... 110 
4.4 Síntese da Unidade ................................................................................................. 113 
4.5 Para saber mais ....................................................................................................... 114 
4.6 Atividades .......................................................................................................... 115 
Referências ................................................................................................................... 116 
 
 
 
 
 
11 
 
 
ORGANIZE-SE!!! 
Você deverá dispor 
de 3 a 4 horas para 
realizar cada 
Unidade. 
 
Elaboração e análise 
de projetos 
 
 
 
Ementa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMENTA 
 
 
Fundamentos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento de escopo, 
prazo, custo, qualidade, recursos, pessoas, e equipe de projetos. 
Gerenciamento de comunicação, riscos. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
Objetivo Geral 
Revisar e propiciar os conhecimentos sobre a evolução da abordagem de 
gerenciamento de projetos e dos seus conceitos-chave. Promover a capacitação 
técnica nos fundamentos do gerenciamento de projetos buscando maximizar as 
possibilidades de alcance da eficácia dos projetos, uma vez que são observados 
problemas quanto ao prazo e à sua qualidade final a partir de escopos mal 
definidos. 
 
Obj eti vos 
Objetivos Específicos 
 Compreender o significado, a importância e os fatores críticos de 
sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações; 
 Identificar o perfil dos gerentes de projetos: suas características; 
habilidades e atribuições; 
 Compreender o processo de formação de equipes para gestão de 
projetos. 
 Conhecer as metodologias e as ferramentas de planejamento e controle 
de projetos; 
 Compreender o papel e as inter-relações do gerente de projetos nas 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
Introdução 
 
A partir deste momento vamos entender que a institucionalização de gerenciamento de 
projetos nas organizações, sejam elas privadas ou públicas, é um esforço contínuo que 
precisade apoio não só dos executivos, mas de todos aqueles que estão envolvidos 
direta ou indiretamente. 
Neste livro-texto, subdividido em quatro Unidades, entenderemos, na primeira Unidade, 
os fundamentos do gerenciamento de projetos iniciando pelos conceitos de projeto, 
principais características e categorias de projeto e aprenderemos que projetos 
diferenciam-se de trabalho operacional, embora ocasionalmente se sobreponham. 
Abordaremos, também, o processo de estruturação da atividade de projetos nas 
organizações quanto à estrutura organizacional, os tipos de estruturas e as vantagens e 
desvantagens de cada tipo de estrutura. 
Estudaremos ainda sobre o ciclo de vida e organização do projeto, buscamos entender as 
fases e as características das fases dos ciclos de vida do projeto, compreendendo as 
diferenças entre ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto. 
Aprenderemos como o PMI estruturou os conhecimentos e processos recomendados 
para gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento e cinco grupos de 
processo. 
Na Unidade II, aprenderemos o que é gerenciamento de projetos e realizaremos uma 
breve revisão da evolução dessa área de conhecimento; aprofundamos o conceito de 
grupo de processo apresentado na Unidade I. Em seguida estudamos os processos para 
realizar o gerenciamento de escopo, do cronograma e do custo do projeto. 
 
 
 
44 
 
Na Unidade III, aprenderemos sobre o processo de gerenciamento da qualidade do 
projeto. Conheceremos algumas técnicas e ferramentas uteis para resolver problemas de 
qualidade, entre elas: diagrama de Ishikawa; fluxograma e diagrama de Pareto. Em 
seguida, revisaremos como se realiza o gerenciamento dos recursos do projeto, tanto a 
alocação de profissionais quanto dos produtos, equipamentos, materiais e serviços 
necessários para a execução do projeto. Conheceremos ferramentas e técnicas como 
Organograma e Gráfico RACI. Finalizaremos a Unidade III aprendendo sobre os 
elementos fundamentais do processo de comunicação e os processos recomendados pelo 
PMI para realizar o gerenciamento das comunicações do projeto. 
Na Unidade IV, aprenderemos o que é risco, seus componentes fundamentais: impacto e 
probabilidade, além do processo de gerenciamento de risco do projeto. Em seguida, 
estudaremos os processos para realizar o gerenciamento das aquisições do projeto, ou 
seja, como adquirir serviços, produtos, materiais e outros componentes necessários à 
execução dos projetos mais externos à equipe do projeto. Conheceremos os tipos de 
contrato, e a diferença na partilha de riscos entre comprador e vendedor. Finalizaremos 
aprendendo o que é um Claim e o que são partes interessadas do projeto, além do 
impacto e da importância de se compreender a influência organizacional para se atingir 
o sucesso em projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
Unidade 1 
Unidade 1 . Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos 
 
Nesta Unidade, vamos estudar os fundamentos do gerenciamento de projetos iniciando 
pelos conceitos de projeto, suas principais características. Em seguida, vamos abordar 
os tipos de estruturas em projetos, o ciclo de vida e organização necessária para a 
elaboração e gerenciamento de projeto e a gestão da sua integração. 
 
1.1 Introdução à Gestão de Projetos 
O que é um Projeto? 
Vamos às definições: 
O conceito de projeto foi pioneiramente divulgado por Gaddis (1959); 
um projeto é uma unidade da organização dedicada a atingir uma meta 
– geralmente a conclusão bem-sucedida do desenvolvimento de um 
produto no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com 
especificações de desempenho pré-determinadas (GADDIS, 1959, p. 
145). 
 
Mantendo-se o conceito original, o Project Management Institute (PMI) define projeto 
como “um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço 
ou resultado único” (PMI, 2017, p.4). 
Dessa definição, segundo Sabbag (2009), um projeto: 
 Envolve desejo e vontade empreendedora; 
 
 
 
66 
 
 É ambicioso e desafiador, embora viável; 
 É temporário; 
 É marcado por objetivos; 
 É único, não se confunde com a rotina; 
 Sempre contém riscos e incertezas. 
Para Tuman (1983 apud CARVALHO e RABECHINI JR, 2009): 
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir 
um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem 
gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos o qual tem 
que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, 
dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo 
todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e 
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas 
requeridas (TUMAN, 1983 apud CARVALHO e RABECHINI JR, 
2009, p. 12). 
Vargas (2003) define projeto como: 
um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
envolvidos e qualidade (VARGAS, 2003, p.5). 
Segundo Slack et al. (2002), quanto mais complexo for o projeto em relação à 
quantidade de atividades, pessoal envolvido, e recursos alocados, maior será a 
possibilidade de erro no projeto. 
Podemos, de maneira introdutória, apresentar alguns exemplos de projeto: 
 instalação de uma nova planta industrial; 
 casamento; 
 realizar curso universitário; 
 redação de um livro; 
 reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; 
 elaboração de um plano de marketing e publicidade; 
 lançamento de um novo produto ou serviço; 
 
 
 
77 
 
 
Figura 1.1 – Projeto Temporário, Único ou Exclusivo 
Fonte: Elaborado pela autora 
Um empreendimento de esforço 
temporário feito para criar um 
produto, serviço ou resultado 
único (PMI, 2017 p.4) 
 informatização de um determinado setor da empresa; 
 construção de uma casa; 
 realização de uma viagem; 
 execução de campanha política. 
 
Numa empresa, um projeto consiste em uma iniciativa em que o objetivo é alterar uma 
situação vigente ou introduzir uma inovação, tal como construir novas instalações para 
o funcionamento da empresa, implantar uma nova linha de produtos, conquistar novos 
mercados, fazer uma campanha publicitária ou promover um trabalho educativo entre 
seus empregados. Resumindo, um projeto implica um prazo limitado, uma data 
estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina 
operacional. 
 
Características do Projeto 
Um projeto é um 
empreendimento temporário e 
único em algum aspecto ou 
dimensão. 
 
 
De acordo com PMI (2017), a seguir, expomos as duas características principais dos 
projetos: ser temporário, e exclusivo ou único. Também revisamos o conceito de 
elaboração progressiva, incluindo exemplos. 
Temporário: significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O 
final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se 
 
 
 
88 
 
tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou 
quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em 
todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços 
contínuos. 
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou 
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado 
duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um 
resultado que deve ter validade por séculos. Os projetos também podem com frequência 
ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com duração muito 
mais longa que a dos próprios projetos. 
A naturezatemporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do 
esforço: 
 A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária – alguns 
projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve 
ser gerado. 
 A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao 
projeto – uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto 
realizará esse projeto e, em seguida, será desfeita, e seus membros serão 
realocados quando o projeto for concluído. 
Produto, serviço ou resultado único: um projeto cria entregas exclusivas, que são 
produtos, serviços ou resultados os quais possuem pelo menos uma característica 
singular. Os projetos podem criar: 
 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou 
um item componente; 
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição; 
 Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de 
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se 
 
 
 
99 
 
uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a 
sociedade. 
 
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, 
muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em 
particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, 
construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade 
fundamental do trabalho do projeto. 
Resumidamente, a definição temporária significa que cada projeto terá um começo, 
meio e fim definidos e não sobreviverá por tempo indeterminado. Único ou exclusivo 
indica que não se trata de uma atividade repetitiva ou de produção em série. 
Elaboração progressiva: é uma característica de projetos que integra os conceitos de 
temporário e único. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e 
continuar por incrementos. Podemos citar, como exemplo, o escopo do projeto será 
descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado 
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos 
e das entregas. 
Os exemplos a seguir demonstram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação 
diferentes: 
 O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos 
começa com a engenharia de processos que define as características do 
processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades 
de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de 
engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as 
características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. 
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de 
fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e 
adaptações conforme o necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa 
elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” 
(conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes 
e a entrega. 
 
 
 
1100 
 
 O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser 
definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda 
da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser 
descritos de forma mais específica como, por exemplo: “Oferecer acesso á 
alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A 
próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o 
aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de 
água tratada como uma prioridade secundária a ser iniciada quando o 
componente agrícola estivesse em estágio avançado (PMI, 2004, p. 6). 
 
Categorias de Projeto 
Ao tratarmos das características dos projetos, Carvalho e Rabechini Jr (2009) lembram 
que existem outros aspectos que caracterizam os projetos: a incerteza e a 
complexidade. Os autores trazem que Maximiano (1997) afirma que os projetos podem 
ser subdivididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e a complexidade, 
conforme demonstra a Figura 1.2. 
Categoria 2 
Projetos de Pesquisa e 
Desenvolvimento. 
Categoria 4 
Grandes projetos de 
Pesquisa e 
Desenvolvimento. 
Categoria 1 
Pequenos projetos de 
engenharia. 
Organização de um 
evento. 
Categoria 3 
Organização de eventos 
especiais: visita do Papa, 
Jogos Olímpicos, Jogos da 
Copa. 
 
 
 
 
Figura 1.2 - Categorias de Projeto 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 
 
Quanto maior for o grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco 
associado. A complexidade pode ser avaliada pela multidisciplinaridade necessária para 
a execução do projeto, pela diversidade e volume de informações a serem processadas, 
Incerteza 
Complexidade 
 
 
 
1111 
 
pelo número de organizações envolvidas, entre outros aspectos (MAXIMIANO, 1997, 
2010). 
A incerteza está relacionada à “diferença entre a quantidade de informação necessária 
para se realizar a tarefa e quantidade de informação da não se dispõem (GALBRAITH, 
1977 apud MAXIMIANO, 2010, p.10). 
Carvalho e Rabechi Jr. (2009) afirmam que quanto maior a complexidade e incerteza do 
projeto, maior será a dificuldade de gerar uma boa compreensão dos objetivos no 
processo de inicialização do projeto, deixando evidente o caráter de elaboração 
progressiva. 
“Quando o grau de incerteza é muito alto, porque o produto é totalmente novo, nem o 
tempo, nem o custo podem ser calculados com precisão, e o risco aumenta 
proporcionalmente” (SCRANTON, 2008 apud MAXIMIANO, 2010, p. 11). Essa 
situação acontece me muitos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) 
Pautando-se no PMI (2017), lembramos que projetos se diferenciam de trabalho 
operacional, embora ocasionalmente se sobreponham. Uma diferenciação importante 
entre projeto e trabalho operacional é que as operações são contínuas e repetitivas 
enquanto que, conforme já observamos acima, os projetos são temporários e únicos ou 
exclusivos. 
Além disso, os objetivos dos projetos e de outros tipos de operação também são 
diferentes – de um lado, o objetivo dos diversos tipos de operações é sustentar o 
negócio; de outro lado, os projetos são concluídos quando atingem seus objetivos 
específicos, embora estejam alinhados às estratégias do negócio (PMI, 2017). 
 
Projeto Atividades contínuas 
Estabelecer um novo projeto. Administrar um negócio consolidado. 
Instalar um sistema de plataforma de micro-
ondas. 
Fornecer instalações de controle de tráfego 
aéreo. 
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico. 
Introdução de controle de estoques 
computadorizados. 
Administração rotineira de estoque 
 
 
 
1122 
 
Em outras palavras, Kelling (2002) corrobora que o trabalho em um projeto permanece 
separado das operações rotineiras, embora seu resultado possa ser uma contribuição 
direta ao plano de longo prazo. A perspectiva do projeto é rigidamente definida, 
limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. A maioria 
das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o 
investimento e a sobrevivência de longo prazo. 
O gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de 
todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. O 
PMI (2001) traz a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas como 
aspectos fundamentais para a gestão de projetos, tendo como objetivo atender ou 
superar as expectativas dos interessados (CARVALHO; RABECHI JR., 2009; 
SABBAG, 2009). 
Resumidamente, introduzimos, segundo os autores citados, que gerenciar projetos 
envolve: 
 Cuidar da concepção, execução e aceitação do projeto; Otimizar e racionalizar o conjunto de objetivos; 
 Harmonizar interessados do projeto; 
 Enfrentar proativamente a incerteza e os riscos. 
Já no início desta introdução, ao tratarmos sobre o gerenciamento de projetos, o PMI e o 
Guia PMBOK foram utilizados como referência, pois são reconhecidos e utilizados em 
vários países como fonte de orientação e apoio para planejar e gerenciar projetos. 
• O que é PMI? É a abreviatura de Project Management Institute, uma 
associação, sem fins lucrativos criada em 1969 nos EUA, composta de profissionais de 
gerência de projetos. É um fórum de excelência na área de gerência de projetos, 
Desenvolver uma concessão para exploração 
de minério. 
Produção lucrativa de minério. 
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia 
elétrica 
Quadro 1.1 – Projeto e Atividades contínuas 
Fonte: Kelling 2002. 
 
 
 
1133 
 
promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e 
praticantes. 
O site da entidade é: www.pmi.org 
O que significa PMBOK Guide? É abreviatura de Project Management Body of 
Knowledge Guide. Documento contendo técnicas, métodos e processos relativos à 
Gerência de Projetos considerados como um conjunto das melhores práticas em 
gerenciamento de projetos. Foi traduzido para 12 idiomas, inclusive o português 
brasileiro, e é revisado a cada quatro anos; a última versão foi publicada pelo PMI em 
2017 e é denominada em português como Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos 6º ed. ou Guia PMBOK 6ª ed. 2017. 
 
Breve Revisão Histórica da Evolução do Gerenciamento de Projetos 
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das 
pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C (VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um 
grande projeto. 
Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos 
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. 
Na última metade do século XIX, o crescente aumento na complexidade dos novos 
negócios em escala mundial favoreceu a adoção dos princípios da gerência de projetos. 
Na Europa, a metodologia de projetos foi determinada pela guerra, principalmente para 
a reconstrução da infraestrutura dos países devastados pela Segunda Guerra Mundial, 
ganhando importância a gestão voltada para a economia de prazos e de recursos, em 
condições de difícil realização. 
No Brasil, segundo Biezus et al. (1986), a metodologia de projetos surge no início da 
década de 1960, no campo da construção pesada. A empresa estatal Furnas lançava um 
desafio aos brasileiros: conquistar autonomia no projeto, na execução e no 
http://www.pmi.org/
 
 
 
1144 
 
gerenciamento de barragens para geração de energia hidrelétrica. Essa obra determinou 
a criação das pioneiras empresas de consultoria em gestão de projetos (SABBAG, 
2009). 
A evolução histórica da abordagem por projetos subdivide-se em três fases (KERZNER, 
2000): 
 Gerenciamento de projetos tradicional (1960 a 1985) – predominando os 
setores de defesa, aeroespacial e de construção, com equipes exclusivas, 
com foco na meta de custo; 
 Período renascença (1985 a 1993) – a metodologia passa a ser aplicada a 
pequenos projetos, estes gerenciados por equipes multidisciplinares sem 
dedicação exclusiva, enfatizando decisões coletivas, e passa a adotar o 
usado de microcomputadores com software específico para gerenciamento 
de projetos; 
 Gerenciamento de projetos moderno (1993 a 1999) – organizações 
passam a reconhecer que tanto os aspectos quantitativos quanto os 
comportamentais mudaram de tal forma que tornam necessário diferenciar a 
nova da antiga metodologia de gerenciamento. 
 
Gerenciamento de Projetos e Gerente de Projetos 
Segundo PMI (2017, p. 10) “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos”. 
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos 
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável 
pela realização dos objetivos do projeto (PMI, 2017). 
Gerenciar um projeto inclui: 
 Identificação das necessidades; 
 
 
 
1155 
 
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e 
custo; 
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 
 
Competências em Gerenciamento de projetos 
Conforme Carvalho e Rabechinni Jr. (2015), as competências para se realizar o 
gerenciamento de projetos ocorre em três dimensões: profissionais, equipe e 
organização. 
Somente quando as três dimensões citadas (profissionais ou indivíduos, equipes, 
e organização) apresentam adequado preparo para executar projetos, aliados ao 
alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, processos bem 
definidos e capacidade de lidar com as mudanças (internas ou externas), tem-se 
uma organização com alto nível de competência na realização de projeto 
(CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
A Figura 1.3 apresenta o modelo de competência em gerenciamento de projetos 
proposta por Carvalho e Rabechinni Jr. (2015). 
 
 
 
1166 
 
 
Figura 1.3 – Modelo de competências em gerenciamento de projetos 
Fonte: Carvalho e Rabechinni Jr. (2015). 
 
 
Sobre as competências em linhas gerais temos: 
 
Para os indivíduos se espera o domínio das ferramentas e técnicas de gerenciamento de 
projetos, sendo capazes de lidar com as restrições de recursos, prazo e custos, além das 
demandas de singularidade e empenho (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
Para as equipes, se espera pro-atividade na busca dos resultados, alcançada com uma 
orientação com foco nas tarefas e atividades (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
Para a organização, com vista a se institucionalizar o gerenciamento de projetos como 
uma abordagem para realizar a gestão de suas atividades não rotineiras, espera-se o 
comprometimento com o gerenciamento de projetos com investimento e 
disponibilização de recursos, adequação da estratégia onde e quando necessário para 
conciliar o gerenciamento de projetos com o gerenciamento das operações e outras 
funções e rotinas. Realizar a divulgação dos resultados dos projetos de forma a 
contribuir para a construção de uma cultura que valorize e apoie o gerenciamento de 
projetos (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
 
 
 
1177 
 
Além das três camadas citadas (indivíduos, equipes e organização), o modelo também 
apresenta três pilares que são: processos, estratégia e efetivação das mudanças. 
Sob a perspectiva dos projetos, esses pilares compreendem: 
 
Primeiro pilar - Estratégia: sua relevância e contribuição fazem com que ela seja um 
dos objetivos da organização a institucionalização do gerenciamento de projetos, 
considerando e integrando os indivíduos, as equipes e as organização (capacidades, 
recursos e estruturas), além de estabelecer orientações e apoiar o desenvolvimento das 
competências em gerenciamento de projetos em toda a organização (CARVALHO; 
RABECHINNI JR, 2015). 
 
Segundo pilar – Processo: abarca o desenvolvimento de procedimentos e abordagens 
adequadas nas diversas funções que compõem a organização de maneira a permitir a 
integração e desenvolvimento do gerenciamento de projetos nas três camadas 
(indivíduos, equipes e organização) (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
O terceiro pilar, se refere à Efetivação da Mudança: considera os elementos 
necessários para a organização compreender, desenvolver e sustentar as mudanças 
necessárias para se implementar e se desenvolver o gerenciamento de projetos, 
tornando-se capaz de lidar de forma construtiva com os impacto e desafios causados 
pelas mudançasinternas e externas. Neste pilar também se incluem a definição e o 
monitoramento dos indicadores de desempenho dos projetos e das competências nas três 
camadas citadas (indivíduos, equipes e organização) (CARVALHO; RABECHINNI JR, 
2015). 
 
1.2 Estrutura de Projeto 
O processo de estruturação da atividade de projetos nas organizações envolve aspectos 
relacionados à estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competências em 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
1188 
 
Para o gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo deve estar organizada 
segundo uma estrutura. A partir dessa estrutura é que será definida a sistemática de 
trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente, de 
acordo com o prazo previsto, sem estourar o custo programado e em conformidade com 
as características técnicas definidas no início. 
Tipos de estruturas 
Carvalho e Rabechi Jr. (2009): 
 Organização tradicional ou funcional – marcada pela divisão através de 
departamentos. Os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre o 
projeto. Eles estabelecem o próprio orçamento com a aprovação dos 
superiores. A estrutura organizacional coloca o projeto a ser executado 
dentro de um dos departamentos técnicos da empresa e o responsável pelo 
projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento. 
Tal estrutura de gerenciamento sobreviveu por mais de dois séculos, porém o 
desenvolvimento de negócios recentes, a rapidez nas mudanças tecnológicas e posição 
no mercado, além do aumento de stakeholders, vem demandando outros tipos de 
estruturas organizacionais. 
A Figura 1.3 apresenta de forma esquemática o conceito de Estrutura Organizacional 
Funcional. 
 
 
 
1199 
 
 
Figura 1.3 – Estrutura funcional 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
A estrutura organizacional tradicional ou funcional apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Uso de recursos humanos; 
- Alocação de especialistas; 
- O departamento armazena o conhecimento 
do projeto; 
- Crescimento técnico; 
- Controle sobre os recursos humanos; 
- Canais de comunicação vertical; 
- Rápida resposta às reações necessárias. 
- O cliente não é o foco do projeto; 
- Ações e decisões favorecem mais o 
departamento do que o projeto; 
- As responsabilidades ficam, em geral, com o 
gerente funcional; 
- Tendência de subestimar o projeto; 
- Não há sistema de gerenciamento focado em 
projetos. 
 
Quadro 1.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura funcional 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
 
 
 
2200 
 
 Organização projetizada – a estrutura é dividida em projetos. As equipes 
participam de empreendimentos e só de empreendimentos. O projeto é 
coordenado pelos gerentes de projeto. 
As exigências para obtenção de sucesso no mundo atual dos negócios, como a 
velocidade de resposta e orientação ao mercado, o desenvolvimento de novos produtos, 
processos ou serviços que requerem informações das diferentes áreas de conhecimento, 
rápida expansão de novidades tecnológicas nas mais diversas áreas, impôs mudanças 
nas empresas, dentre elas a diversificação de seus produtos e integração das tecnologias. 
Conforme a complexidade das organizações aumentava, os gerentes foram 
compreendendo que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira 
efetiva. Na busca por novas estruturas organizacionais que iriam permitir maior 
integração e resolver os problemas, surge a estrutura projetizada. 
A Figura 1.4 apresenta de forma esquemática o conceito de Estrutura Organizacional 
Projetizada. 
 
Figura 1.4 - Estrutura projetizada 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004. 
 
 
 
2211 
 
A estrutura organizacional projetizada apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Gerente dos projetos tem controle; 
- A comunicação no projeto flui melhor; 
- Canais de comunicação mais fortes; 
-A equipe de projetos está sob 
responsabilidade do gerente; 
- Possibilidade de tomar decisões rápidas é 
maior; 
- Rápida resposta ao cliente; 
- Alinhamento com a alta administração é 
maior. 
 
- O cliente não é o foco do projeto; 
- Ações e decisões favorecem mais o 
departamento do que o projeto; 
- As responsabilidades ficam, em geral, com o 
gerente funcional; 
- Tendência de subestimar o projeto; 
- Não há sistema de gerenciamento focado em 
projetos. 
 
Quadro 1.3 – Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
 
 Organização matricial – combina os elementos da estrutura funcional e da 
estrutura projetizada para formar uma singular, híbrida, com características das 
“estruturas-mãe”. Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos 
gerentes funcionais são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de 
gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que 
pertencem aos setores funcionais. Elas passam a ter dois tipos de trabalho, um 
relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão 
participando, e passam também a reportarem-se a duas chefias diferentes, ao 
gerente funcional e ao gerente do projeto. 
Na estrutura matricial, um gerente é alocado para supervisionar o projeto, dividindo 
responsabilidades e autoridade para completá-lo com os gerentes funcionais; gerentes de 
projeto e gerentes funcionais dirigem e tomam decisões juntos sobre vários segmentos e 
fluxos de trabalho. 
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas: 
 
 
 
2222 
 
– estrutura matricial fraca - um gerente com autoridade limitada é designado para 
coordenar o projeto ao longo de diferentes áreas ou grupos funcionais. Este retém 
as responsabilidades e a autoridade sobre seus segmentos específicos de trabalho. 
 
Figura 1.5 - Estrutura matricial fraca 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
 
– estrutura matricial forte - um gerente é designado para supervisionar o projeto 
tendo responsabilidades e autoridade primárias para completá-lo. O gerente 
funcional aloca o pessoal necessário e provê competências técnicas. 
 
 
 
 
 
2233 
 
 
Figura 1.6 - Estrutura matricial forte 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
 
A estrutura organizacional matricial apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Gerente de projetos responsável pelo 
projeto; 
- Uso das competências técnicas dos 
departamentos; 
- Respostas rápidas aos clientes; 
- Existe mais flexibilidade; 
- O projeto tem mais representatividade; 
- Maior controle dos vários projetos; 
- Criação de políticas e procedimentos para 
vários projetos. 
 
- Dúvidas quanto a responsabilidades; 
- Membros de equipe com mais de um chefe; 
- Conflito entre gerentes de projetos e 
funcionais; 
- Prioridades alteradas continuamente; 
- Habilidade de negociação do gerente de 
projetos nem sempre ocorre. 
Quadro 1.4 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
Os autores apontam que os organogramas podem não refletir adequadamente as formas 
como as pessoas se organizam atualmente no trabalho e apresentam estudos que 
introduzem novos componentes, conforme apresentado na Figura 1.7. 
 
 
 
2244 
 
 
Figura 1.7 - Forma de organização 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 
 
Hub serve como um 
centro de coordenação. É 
qualquer ponto físico ou 
conceitual para o qual 
pessoas, coisas e 
informações se movem. 
Webs são conexões sem 
um centro: elas permitem 
comunicação aberta e 
movimentação contínua 
de pessoas e ideias. 
Na estrutura organizacional, quando não selecionada de forma apropriada, vários 
problemas podem ser identificados; dentre eles: os projetos não conseguem atender aos 
requisitos de tempo e custo, os especialistas se sentem subutilizados, não se assumem 
responsabilidades quando o projeto tende a fracassar, etc. 
É importante salientar que os estudos apontam que não existe uma estrutura 
organizacionalúnica para todos os casos. Para cada projeto existe uma estrutura mais 
adequada. No início de cada projeto deve ser feita uma análise individual de vários 
fatores para se identificar e definir qual é a estrutura mais adequada para a execução do 
projeto. 
 
1.3 Ciclo de vida e organização do Projeto 
 
Ciclo de vida do Projeto (PMI, 2017): 
O ciclo de vida do projeto fornece uma estrutura e guia conceitual para o gerenciamento 
de projetos e é composto por uma série de fases, as quais orientam o início, a execução 
e o fim de um projeto. Cada organização constrói seu ciclo de vida de acordo com suas 
 
 
 
2255 
 
características e dos projetos que executa. Os projetos e o gerenciamento de projetos são 
executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe 
de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa 
selecionar em cada fase do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas 
adequadas ao projeto. 
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu 
final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja 
aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar 
o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a 
esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou 
como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não 
é claramente identificável, é sugerido como melhor alternativa considerar esse estudo 
como um projeto separado. 
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: 
 que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual 
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
 quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é 
revisada, verificada e validada; 
 quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o 
projeto); 
 como controlar e aprovar cada fase. 
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha algumas características comuns: 
 fases sequenciais e que normalmente são definidas por algum formulário de 
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos; 
 níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo 
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado; 
 
 
 
2266 
 
 
Figura 1.8 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida 
Fonte: PMI, 2004 
 
 nível de incertezas alto e o risco de não atingir os objetivos é maior no início 
do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior 
conforme o projeto continua; 
 capacidade das partes interessadas de influenciar as características finais do 
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alto no início e torna-se 
cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse 
fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros 
geralmente aumenta conforme o projeto continua; 
Segundo PMI (2004), muitos ciclos de vida do projeto possuem nomes de fases 
semelhantes e entregas semelhantes, porém poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns 
podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de 
aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de 
vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de 
projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. 
Características das fases do ciclo de vida do Projeto 
– O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. 
De maneira genérica, é considerado produto o resultado mensurável e verificável do 
trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento 
de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo 
 
 
 
2277 
 
 
Figura 1.9 – Exemplo de ciclo de vida de projeto com principais atividades ou entregas 
Fonte: PMI, 2004. 
 
de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos finais ou componentes 
dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Os produtos e, portanto, as 
fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o controle 
adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do 
projeto (PMI, 2004). 
– Em outras palavras, podemos dizer que cada fase é marcada pela entrega de um 
ou mais produtos desta fase (deliverables). Esses produtos devem ser tangíveis e 
verificáveis. Exemplos: levantamento de requisitos, um protótipo ou um design 
detalhado do produto (PMI, 2004). 
– Tanto as fases como os seus subprodutos devem ter um sequenciamento lógico, 
assegurando uma definição adequada do produto do projeto como um todo (PMI, 2004). 
– Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado 
e dos produtos para definir a aceitação. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é 
realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem 
encerrar a fase atual; por exemplo, quando uma empresa de tecnologia da informação 
escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar 
simultaneamente. Vamos considerar, também, que uma fase pode ser encerrada sem a 
decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é 
considerado muito elevado para que sua continuação seja permitida (PMI, 2004). 
 
 
 
2288 
 
Conforme PMI (2004, 2017), a conclusão de uma fase é marcada: 
 Pela revisão dos produtos gerados; 
 Pela avaliação de desempenho do projeto. 
Na conclusão de uma fase, objetiva-se: 
 Determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase; 
 Detectar e corrigir erros/riscos; 
 Essas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase ou 
pontos de término. 
Cada fase inclui um conjunto de resultados específicos, estabelecidos com o propósito 
de se obter um controle gerencial desejado. 
Assim, o ciclo de vida define o início e o fim de um projeto; e o ciclo de vida dos 
projetos determina quais são as suas fases constituintes. 
Ciclo de vida de projeto x Ciclo de vida de produto 
Ao tratarmos sobre o ciclo de projetos, é importante entendermos que ciclo de vida de 
um projeto é diferente de ciclo de vida de um produto. Um projeto é apenas uma fase 
do ciclo de vida de um produto. 
Exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de 
mesa é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto. A Figura 1.10 mostra o ciclo de 
vida do produto começando com o plano de negócios, passando pela ideia e terminando 
no produto, nas operações em andamento e na venda do produto. Ou seja, o ciclo de 
vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais 
podem incluir uma atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de 
aplicação, como desenvolvimento de novos produtos ou desenvolvimento de software, 
as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto 
(PMI, 2004). 
 
 
 
 
2299 
 
 
Figura 1.10 - Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto 
Fonte: PMI, 2004 
 
 
1.4 Integração 
O PMI (2017) estruturou e organizou o conhecimento relacionado ao gerenciamento de 
projetos em torno de dois conceitos-chave: grupo de processo e área de conhecimento. 
O PMI no Guia PMBOK 6ª ed. (2017) que é a publicação realizada pelo PMI e revisada 
a cada quatro anos, publicada em inglês e traduzida para mais de doze idiomas 
(inclusive o português do Brasil), definiu que o conhecimento em gerenciamento de 
projetos é estrutura da seguinte forma (PMI, 2017): 
Área de conhecimento:comporta um conjunto de conhecimentos descrita em termos de 
processos compostos por: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas, tendo sido 
definidas no Guia PMBOK 6ª ed. (PMI, 2017) as seguintes: 1. Gerenciamento da 
integração do projeto; 2. Gerenciamento do escopo do projeto; 3. Gerenciamento do 
cronograma do projeto; 4. Gerenciamento dos custos do projeto; 5. Gerenciamento da 
qualidade do projeto; 6. Gerenciamento dos recursos do projeto; 7. Gerenciamento das 
comunicações do projeto; 8. Gerenciamento dos riscos do projeto; 9. Gerenciamento das 
aquisições do projeto e 10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. 
Grupo de processo: constituiu um agrupamento dos processos necessários para se 
gerenciar um projeto, sendo independente do conceito de ciclo de vida do projeto. O 
 
 
 
3300 
 
PMI (2017) definiu cinco grupos de processo: iniciação; planejamento; execução; 
monitoramento e controle; e encerramento. 
De acordo com o PMI (2017), a área de conhecimento gerenciamento da integração é 
composta por sete processos (que se distribuem pelos cinco grupos de processo do 
gerenciamento do projeto), os quais são: 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto: consiste em criar um 
documento inicial. O documento de abertura do projeto (Project charter ou 
termo de abertura do projeto também conhecido como TAP) é o documento 
que descreve o projeto a realizar e, depois de formalmente aprovado pela 
organização responsável pelo projeto, confere autoridade ao gestor de 
projeto para utilizar os recursos da organização. 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o plano de 
gerenciamento do projeto é outro dos documentos fundamentais de qualquer 
projeto na medida em que é nele que se define a forma como todo o projeto 
vai ser gerido, tendo influência em todas as áreas de conhecimento 
relacionadas com a gestão de projeto. 
 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: este processo consiste na 
liderança e execução do projeto conforme planejado e na incorporação das 
mudanças aprovadas. É durante a execução que a qualidade do 
planejamento se revela e que os diversos planos criados para cada uma das 
áreas de conhecimento da gestão de projetos são executados de forma 
integrada. 
 Gerenciar o conhecimento do projeto: contempla a utilização e criação de 
conhecimentos para atingir os objetivos do projeto e contribuir para o 
avanço do aprendizado da organização. 
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: este processo se refere ao 
acompanhamento, análise e elaboração de relatos sobre o desempenho e 
avanço do projeto em relação ao plano para alcançar os objetivos do projeto. 
Um bom gestor de projeto é aquele que monitora continuamente todas as 
variáveis que são determinantes para a correta execução do projeto. Quanto 
mais tarde descobrimos os problemas, mais difícil serão e maior impacto 
negativo terão as necessárias ações corretivas. 
 
 
 
3311 
 
 Realizar o Controle Integrado de Mudança: processo de revisar, 
controlar e comunicar as decisões sobre as solicitações de mudança no 
projeto bem como seus impactos. 
Dessa forma, é importante que se tenha capacidade de detectar antecipadamente os 
potenciais focos de problema. E, quanto mais cedo os problemas forem detectados e 
corrigidos, mais satisfeitos estarão os elementos da equipe de projeto e as partes 
interessadas. 
Uma vez descoberto um problema, concreto ou em potencial, é necessário que o gestor 
de projeto em conjunto com a sua equipe, estudem as possíveis alternativas de forma a 
apresentar ao promotor ou ao comitê de análise de alterações a melhor solução. A 
aceitação de determinada solução implica a necessidade de atualizar o plano de projeto 
para que este contemple as eventuais novas atividades necessárias para a conclusão do 
projeto. A atualização do plano do projeto garante ainda que todos aqueles que estão 
envolvidos na execução do projeto passam a guiar-se pelo novo plano não havendo 
dissonâncias entre eles. 
 Encerrar Fase ou Projeto: processo de finalizar as atividades de uma fase ou do 
projeto como um todo. No decurso deste processo é fundamental garantir que 
tudo o que é relevante para o projeto esteja adequadamente documentado, em 
especial as lições aprendidas pelo gestor de projeto e pela sua equipe ao longo da 
execução de cada fase e no final do projeto. Lições aprendidas são 
essencialmente situações e soluções com as quais o gestor de projeto e a equipe 
se defrontaram ao longo das diversas fases de um determinado projeto e que têm 
potencial de vir a ser úteis para outros projetos da organização. Esta questão da 
potencialidade para ser útil em outros projetos é essencial para distinguir o que é 
algo que o projeto nos ensinou e que deve ser transmitido a terceiros, dos 
restantes acontecimentos do projeto. 
A Figura 1.11 representa a Gestão da Integração de Projeto conforme desenvolvido pelo 
PMI (2004). 
 
 
 
3322 
 
 
Figura 1.11 – Gestão da Integração 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 – Adaptado de PMI, 2004. 
 
 
Conforme visto até aqui, o projeto é entendido como um sistema integrado. Essa ideia é 
apresentada de forma esquemática na Figura 1.12. 
 
 
 
 
 
3333 
 
 
 
Figura 1.12- Representação esquemática do papel da Integração em Projetos 
Fonte: http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/07/o-que-e-gerenciamento-de-projetos.html 
 
 
Como pudemos observar, o PMI no Guia PMBOK, o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos é estruturado em torno de dois conceitos chaves, área de 
conhecimento e grupo de processo. As áreas de conhecimento são dez: Integração, 
Escopo, Cronograma, Custo, Recursos, Comunicações, Riscos, Qualidade e Partes 
Interessada (Stakeholders). Propõe, também, um conjunto de cinco grupos de processos 
denominados: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. 
 
1.5 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade, estudamos fundamentos do gerenciamento de projetos, iniciando pelos 
conceitos de projeto, principais características e as categorias de projeto e aprendemos 
que projetos se diferenciam de trabalho operacional, embora ocasionalmente se 
sobreponham. Revisamos o que é gerenciamento de projetos, o papel do gerente de 
projetos e estudamos um modelo de competência em gerenciamento de projetos, o qual 
é abrangente, e estrutura as competências em três camadas: indivíduos, equipe e 
organização. Estas são suportados por três pilares: processo, estratégia e efetivação da 
mudança. Abordamos o processo de estruturação da atividade de projetos nas 
http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/07/o-que-e-gerenciamento-de-projetos.html
 
 
 
3344 
 
organizações quanto à estrutura organizacional, os tipos de estruturas e as vantagens e 
desvantagens de cada tipo de estrutura. Estudamos sobre o ciclo de vida e organização 
do projeto, buscamos entender as fases e as características das fases dos ciclos de vida 
do projeto, compreendendo as diferenças entre ciclo de vida do projeto e ciclo de vida 
do produto. Aprendemos como o PMI estrutura o conhecimento em gerenciamento de 
projetos em dez áreas de conhecimento e sete grupos de processos de gerenciamento 
(conceitos que serão aprofundados nas Unidades 2 a 4). Esses dois conceitos são 
independentes do ciclo de vida, do projeto e do produto. Os dois primeiros se referem a 
como PMI organiza o conhecimento sobre gerenciamento de projetos e os dois 
seguintes se referem a como as organizações estruturam sua gestão de projetos e do 
ciclo de vida dos seus produtos. 
 
1.6 Para saber mais 
 
Filmes 
O Voo da Fênix (2004) 
 Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de 
carga que, juntamente com seu copiloto A.J. (Tyrese), é 
enviado para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar 
do local uma equipe de exploração petrolífera, já que o 
projeto fora interrompido. Pouco após a decolagem do voo 
de volta,quando sobrevoam o deserto de Góbi, o avião 
enfrenta uma forte tempestade de areia, que arranca suas 
antenas e destrói o motor esquerdo. O avião sofre uma 
pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem 
forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances de conserto, os 11 
tripulantes se veem presos no deserto e, para piorar, com pouca água e comida. Até que 
um dos sobreviventes, Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma ideia louca: construir um 
novo avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por todos de imediato 
 
 
 
3355 
 
mas, com a situação se tornando cada vez mais crítica, eles decidem arriscar e levar o 
plano adiante. 
Um sonho possível (2009) 
O filme conta a história de Michael Oher (Quinton 
Aaron), um jovem negro vindo de um lar destruído, que 
é ajudado por uma família branca, liderada por Leigh 
Anne (Sandra Bullock) que acredita em seu potencial. 
Com a ajuda do treinador de futebol, de sua escola e de 
sua nova família, Oher terá de superar diversos desafios 
a sua frente, o que também mudará a vida de todos a sua 
volta. 
Ano/País: 2009/EUA 
Direção: John Lee Hancock 
Duração: 120 min 
Gênero: Drama 
Desafiando os limites (2005) 
O filme fala sobre um homem que trabalha em sua moto com 
o sonho de um dia se tornar o homem mais rápido do mundo; 
com Anthony Hopkins e Diane Ladd no elenco. Transmite 
determinação, persistência e objetivo. 
País/Ano: EUA – 2005 
Direção: Roger Donaldson 
Elenco: Anthony Hopkins, Lana Antonova, Juliana Bellinger, 
Jim Bowman, Alison Bruce 
 Duração: 127 min 
 
 
 
 
 
3366 
 
Livros 
Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. Autor: Paulo Yazigi Sabbag. 
Editora Saraiva, 2009. 
O autor apresenta as melhores práticas de gestão, tendo como 
referência as normas do PMI – Project Management 
Institute. Além disso, o livro mostra que podemos 
empreender em qualquer situação: gerenciando nossa vida 
pessoal, abrindo um negócio próprio ou dentro das 
organizações, já que cada novo projeto é uma ação 
empreendedora. 
 
 
Fundamentos em Gestão de Projetos: Autores: Marly Monteiro de Carvalho e Roque 
Rabechinni Jr. 
Editora Atlas, 2015 
Os autores apresentam uma visão completa da gestão de 
projetos. Iniciam com uma introdução histórica ao 
gerenciamento de projetos, apresentação dos conceitos 
básicos e das boas práticas em gestão de projetos. A seguir 
apresentam uma as recomendações do Guia PMBOK 5ª ed. 
2012 com muitas ideias e comentários enriquecedores. Na 
segunda parte, os autores tratam de temas não cobertos no 
Guia PMBOK, mas relevantes para os profissionais e estudiosos da área, entre os quais 
se destacam: competências, maturidade e indicadores em gerenciamento de projetos. 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 
PMBOK, 2004. 
 
 
 
 
 
3377 
 
 
 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – Sexta Edição – PMI (2107). 
 
 
 
 
1.7 Atividades 
1) O que é um projeto. Cite exemplos. 
2) Explique o ciclo de vida do projeto e a diferença em relação ao ciclo de vida de 
um produto. 
3) Explique o ciclo de vida do projeto e a diferença em relação ao ciclo de vida de 
um produto. 
4) O que são as organizações por projeto? O que as caracteriza? 
5) Quais são os tipos de estrutura matricial. Quais são as desvantagens da 
organização matricial? 
 
 
 
3388 
 
 Unidade 2 
Unidade 2 . Gerenciamento de Escopo, Cronograma e 
Custo do Projeto 
 
Nesta Unidade vamos aprofundar os conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, 
gerenciamento de Escopo, de Cronograma e de Custos, além de alguns conceitos 
apresentados sucintamente na Unidade I. 
Processos de gerenciamento de projetos 
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve (PMI, 2004): 
 Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) 
necessários para atender aos objetivos do projeto; 
 Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do 
produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; 
 Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e 
expectativas das partes interessadas; 
 Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, 
recursos e risco para produzir um produto de qualidade. 
Conforme apresentado na Unidade I, o PMI (2017) estrutura e organiza os 
conhecimentos e os processos de gerenciamento de projetos em cinco grupos de 
processos: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; 
processos de monitoramento e controle; processos de encerramento ou fechamento. 
A Figura 2.1 apresenta os cinco grupos de processo que são inter-relacionados entre si. 
 
 
 
3399 
 
 
Figura 2.1 – Grupos de processos 
Fonte: Carvalho; Rabechini Jr, 2005 
 
Conforme PMI (2017, p.23), os grupos de processos de gerenciamento incluem: 
- o grupo de processos de iniciação, que inclui os processos necessários para se definir 
e autorizar o projeto ou uma fase do projeto. 
- o grupo de processos de planejamento, que inclui os processos necessários para se 
definir e refinar os objetivos e realizar planejamento das ações necessárias para se 
alcançar os objetivos e o escopo do projeto. 
- o grupo de processos de execução, que inclui os processos necessários para se 
integrar pessoas e outros recursos para realizar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto. 
- o grupo de processos de monitoramento e controle, que inclui os processos 
necessários para se medir e monitorar regularmente o progresso para identificar 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser 
tomadas ações ou iniciar mudanças que sejam necessárias, para atender aos objetivos do 
projeto. 
- grupo de processos de encerramento, que inclui os processos necessários para se 
formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase 
do projeto a um final ordenado. 
 
 
 
4400 
 
A Figura 2.2 apresenta os cinco grupos de processo de gerenciamento de projetos e a 
indicação da relação do volume de atividades com o passar do tempo (avanço do 
projeto). 
 
Figura 2.2 – Grupos de processos de gerenciamento de projeto – nível de atividade 
Fonte: PMI, 2004 
 
O gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação 
inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza 
integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de 
monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. 
A Figura 2.3 apresenta de forma esquemática a sobreposição dos cinco grupos de 
processos de gerenciamento de projetos. 
 
 
 
4411 
 
 
Figura 2.4 – Trinômio do gerenciamento de 
projetos 
Fonte: Gasnier, 2000 
 
 
Figura 2.3 – Grupos de gerenciamento de projetos - sobreposição 
Fonte: <http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-
projetos/> Acesso em: 4 jan. 2018. 
 
 
 
Dinsmore (2004) entende que todo projeto 
está focado em alguns indicadores, 
estruturados em uma pirâmide, 
denominada de trinômio de gerenciamento 
de projetos, e ressalta custo, prazo e 
qualidade. 
Na visão de Gasnier (2000), o bom 
gerenciamento do tempo nos projetos, 
garante a pontualidade na sua conclusão, 
pela especificação das atividades a serem 
executadas. De acordo com Pfeiffer (2005), o gerenciamento dos custos em um projeto 
tem início antes mesmo do próprio projeto, pois é feita uma análise de viabilidade 
financeira da ideia, para assim realizar estimativas de recursos e controle do orçamento. 
O gerenciamento da qualidade visa assegurar todas as necessidades dos clientes; senecessário, o próprio gerenciamento proporciona correções do projeto de acordo com 
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/
 
 
 
4422 
 
seu andamento. O gerenciamento da integração consiste em fazer com que todas as 
áreas envolvidas no projeto tenham uma interação contínua, fazendo com que tudo 
funcione bem ao mesmo tempo (DINSMORE, 2004). 
 
2.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto 
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e do controle 
do que está e do que não está incluído no projeto. 
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a (PMI, 2017, p.131): 
– Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, 
serviço ou resultado. 
– Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
 
Neste item vamos estudar os processos usados para gerenciar o escopo do projeto. Esses 
processos de gerenciamento do escopo do projeto, e suas ferramentas e técnicas 
associadas, variam por área de aplicação; são normalmente definidos como parte do 
ciclo de vida do projeto e documentados no plano de gerenciamento do escopo do 
projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto aprovada, a EAP e o dicionário da 
EAP associados a ela constituem a linha de base do escopo do projeto (PMI, 2107). 
Processos de gestão do escopo (CARVALHO E RABECHINI JR., 2009, PMI, 2107): 
 Planejamento do Escopo: criação do plano de gerenciamento de escopo do 
projeto que visa explicar como será definido, verificado e controlado o 
escopo do projeto e como a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (Work 
Breakdown Structure – WBS) será criada e definida. 
 Definição do Escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do 
projeto, como base para as futuras decisões do projeto. 
 
 
 
4433 
 
 Criação da WBS: subdivisão das principais entregas (deliverables) do 
trabalho do projeto em componentes menores, com possibilidades de melhor 
gerenciamento. 
 Verificação do Escopo: aceitação formal das entregas (deliverables) 
concluídas do projeto. 
 Controle do Escopo: controle das alterações no escopo do projeto. 
 
Planejamento do Escopo 
O gerenciamento do escopo é um processo para elaborar o planejamento que descreve 
como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo 
detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar o 
escopo do projeto e controlar o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo do projeto se 
iniciam pela análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, pela 
declaração do escopo preliminar do projeto, pela última versão aprovada do plano de 
gerenciamento do projeto, pelas informações históricas contidas nos ativos de processos 
organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa (PMI, 
2017). 
 
Figura 2.5 – Componentes do processo de definição do escopo 
Fonte: Xavier, 2008 
 
 
 
4444 
 
No processo de definição do escopo, segundo Xavier (2008), há de se considerar: 
– os objetivos do processo de definição do escopo do projeto; 
– o anteprojeto como esboço preliminar de um projeto; 
– o processo de definição do escopo como responsável pela elaboração e 
validação do anteprojeto. 
Termo de Abertura – durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, 
devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que 
cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita, a itens como: 
– Cultura e estrutura organizacional; 
– Normas governamentais ou do setor; 
– Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); 
– Recursos humanos existentes; 
– Administração de pessoal; 
– Sistema de autorização do trabalho da empresa; 
– Condições do mercado; 
– Tolerância a risco das partes interessadas; 
– Bancos de dados comerciais; 
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos. 
Em relação às ferramentas e técnicas para o processo de definição de escopo, Xavier 
(2008) aponta: 
 análise de produtos: necessidade do bom entendimento dos produtos e 
serviços que serão entregues pelo projeto. 
 Identificação de alternativas: brainstorming ou “tempestade de ideias”: 
estruturado e não-estruturado. 
 Pensamento lateral: geração de novas ideias e abandono das obsoletas. 
 
 
 
4455 
 
 Opinião especializada. 
Planejamento de Escopo: os componentes de um plano de gerenciamento do escopo 
do projeto incluem (PMI, 2017): 
– Um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto, com 
base na declaração do escopo preliminar do projeto; 
– Um processo que permite a criação da EAP a partir da declaração do escopo 
detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada; 
– Um processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação 
formais das entregas do projeto terminadas; 
– Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças 
da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao 
processo de controle integrado de mudanças; 
– Um plano de gerenciamento do escopo do projeto, que está contido no plano de 
gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar dele. O plano de gerenciamento do 
escopo do projeto pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base 
nas necessidades do projeto. 
Após a aprovação do projeto, faz-se necessário estruturar o escopo do projeto para que 
possa ser gerenciado adequadamente. 
 
Definição do Escopo 
A declaração de escopo é um processo que visa elaborar e documentar, 
progressivamente, todo o escopo do projeto para atingir seus resultados. 
No gerenciamento, a Declaração de Escopos do Projeto será referência de controle. 
Esse documento relata o que pertence e o que não pertence ao escopo do projeto. 
 
 
 
4466 
 
Delimita suas fronteiras, portanto, esclarece dúvidas. Nesse plano, também é necessário 
indicar como serão gerenciadas as mudanças de escopo (SABBAG, 2009). 
Se houver um sistema de Controle de Mudanças, é útil indicar os procedimentos 
formais. Caso contrário, algumas regras precisam ser definidas e acordadas 
posteriormente com os interessados. Note que escopos mutantes são usuais em projetos, 
daí a importância desse plano, e que é raro um projeto iniciar tendo uma definição 
detalhada do que fazer: o escopo é progressivamente elaborado (SABBAG, 2009). 
Mas sem o escopo definido, não há como planejar o projeto, dimensionar recursos, etc. 
Em outras palavras, o Escopo do Projeto é uma lista completa do escopo do projeto e do 
produto ou serviço a ser entregue, mas que em muitos projetos é ajustada e aprimorada 
durante a execução do projeto (PMI, 2017). 
Informações essenciais que devem ser apresentadas na declaração de escopo: 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2009): 
 justificativa de sua criação – ajuda o gerente de projetos a negociar recursos 
para o projeto. 
 objetivos do projeto – estabelecidas as justificativas, devem estar claras as 
intenções do projeto, incluindo quais são as suas metas quantitativas e quais 
são os resultados esperados, explicitando custo, qualidade e prazo. 
 Produto do projeto – deve estar claro aquilo que se espera entregar no final 
para que o projeto tenha sucesso. 
Resumidamente, a declaração do escopo do projeto deve conter (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2009): 
– Objetivos do projeto 
– Descrição do escopo do produto 
– Requisitos do projeto 
– Limites do projeto 
– Entregas do projeto 
– Organização inicial do projeto 
 
 
 
4477 
 
– Riscos iniciais definidos 
– Marcos do cronograma 
– Limitação de fundos 
– Estimativade custos 
– Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto 
– Especificações do projeto 
– Requisitos de aprovação 
Após a declaração do escopo, o próximo passo é iniciar o processo de detalhamento do 
escopo; o que vai envolver a decomposição das entregas do projeto de tal forma que os 
componentes menores gerados possam ser administrados adequadamente. 
A decomposição é um processo que pode se expresso numa ferramenta conhecida como 
EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou originalmente do inglês WBS (Work 
Breakdown Struture), que consiste na representação hierárquica de todo o trabalho do 
projeto em relação à decomposição de seus resultados principais (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2009). 
Criação da WBS 
Estrutura analítica do projeto (EAP) 
(CARVALHO; RABECHINI Jr., 2009): 
O processo de criação da Estrutura Analítica do 
projeto consiste na subdivisão das principais 
entregas (deliverables) do projeto em 
componentes menores e mais fáceis de 
gerenciar, até que todo o escopo tenha sido 
identificado. 
A WBS é um agrupamento dos elementos do projeto orientado pelos produtos, que 
organiza e define o escopo total do projeto. O trabalho não incluso na WBS está fora do 
escopo do projeto. A WBS é representativa do trabalho, com resultados tangíveis. Esses 
 
 
 
4488 
 
 
 
Figura 2.6 – Exemplo de WBS – Casa de Eduardo e Mônica 
Fonte: Carvalho; Rabechini, 2005 
 
resultados tangíveis se referem aos deliverables e são apresentados em uma estrutura 
hierárquica. 
Outros nomes para a EAP (XAVIER, 2008): 
 Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT); 
 Estrutura da Divisão do Trabalho (EDT); 
 Estrutura da Decomposição em Tarefas (EDT); 
 Estrutura da Divisão em Tarefas (EDT); 
 Plano Estruturado do Projeto (PEP). 
 
Vamos ver o exemplo da casa de Eduardo e Mônica: 
 
Vamos agora ver o exemplo de um Projeto de uma festa de quinze anos 
 
 
 
4499 
 
1. Festa de 15 anos 
1.1 Preparação do evento 
Reunião para seleção de tema, data e local 
Lista de convidados 
Definição do limite de orçamento 
Contratação de materiais e serviços 
Ensaio da valsa 
Roupa para a família e damas 
Divulgação 
 Convites 
 Entrega de convites 
 Nota na imprensa 
 
1.2 Festa 
1.2.1Local 
Salão 
Toldos 
Iluminação 
Decoração 
Decoração do salão 
Decoração das mesas 
1.2.2 Bufê 
1.2.3 Música 
1.2.4 Cerimonial 
1.2.5 Serviços de apoio 
Orador 
Fotografia 
Filmagem 
Segurança 
Transporte 
 
 
 
5500 
 
Limpeza 
 
1.3 Finalização do evento 
Pagamento de contas 
 Cartões de agradecimento 
 Entrega de cartões de agradecimento 
 Relatório do evento 
 
Ao término do planejamento do projeto, todas as entregas (deliverables) estarão 
representadas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A geração de produtos e serviços 
se faz a partir do trabalho da equipe do projeto. Assim, passa-se à verificação do escopo 
como processo de obtenção da aprovação formal por parte dos envolvidos. 
Verificação do Escopo 
Uma das partes mais importantes do gerenciamento de projetos é a verificação e 
controle de escopo por meio de revisões. 
É o processo de formalizar a aceitação do escopo do projeto pelos diferentes 
interessados (stakeholders - patrocinador, cliente, etc.). 
A Figura 2.7 representa, segundo Xavier (2008), os componentes do processo de 
verificação do escopo. 
Figura 2.7 – Componentes do processo de verificação do escopo 
Fonte: Xavier, 2008 
 
 
 
5511 
 
 
Verificação do Escopo - Entradas 
Entregas válidas: os resultados do trabalho do projeto; 
Dicionário da EAP: as entregas do projeto são geradas com base no dicionário; 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP): o principal resultado do processo de criação de 
EAP; 
Matriz de Requisitos: tabela que associa cada necessidade de produto, serviço ou 
resultado; 
Documentação do escopo do cliente: descreve os produtos, serviços e resultados; 
Plano do projeto: documento, forma que consolida todo o planejamento; 
Verificação do Escopo - Técnicas e ferramentas: 
Inspeção: realizada por meio de inspeções ou auditorias. 
Verificação do Escopo - Saídas 
Entregas aceitas: a obtenção da aprovação por parte dos interessados (stakeholders); 
Principais objetivos da aceitação: 
– Cuidado na aceitação; 
– Documentação. 
As solicitações de mudanças podem ser: oral ou escrita, direta ou indireta, iniciada 
externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional provenientes de: – um 
evento externo; – erros no planejamento / definição do escopo; – implementação de 
plano de contingência (Work Around Plan). 
 
 
 
 
5522 
 
<Nome da Empresa> 
Solicitação de Mudança de Escopo n° ... 
Projeto: 
Solicitado: Ramal: 
Descrição da mudança solicitada: 
Justificativa: 
Data: Nome: Assinatura: 
PARECER DO GERENTE DO PROJETO 
Impactos identificados: 
 No cronograma - 
 No custo - 
 Na qualidade - 
 Em outros projetos - 
Data: Nome: Assinatura: 
PARECER DO DIRETOR EXECUTIVO 
Aprovação () Rejeição () 
Observações: 
Data: Assinatura: 
Figura 2.8 – Modelo de Formulário 
Fonte: Adaptado, PMI, 2008 
 
É importante o registro das mudanças para documentar as modificações que ocorrem 
durante o projeto. Essas mudanças podem desencadear impactos no projeto em relação 
às variáveis tempo, custo e risco, que devem ser comunicadas às partes envolvidas no 
projeto. 
Controle do Escopo 
Após a aceitação das mudanças, deve-se monitorar o andamento do escopo do 
projeto/produto e o gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
O controle do escopo do projeto deve assegurar que todas 
as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas 
são processadas por meio do processo Controle Integrado 
de Mudanças. 
 
 
 
 
 
5533 
 
 
Figura 2.9 – Gestão de prazos 
Fonte: Carvalho; Rabechini Jr., 2009 
 
 
2.2 Gerenciamento do Cronograma do Projeto 
Um dos maiores desafios no 
gerenciamento de projetos é 
planejar e controlar os prazos, 
uma vez que são muitas as 
variáveis que podem impactar nos 
prazos, tanto no planejamento 
quanto na execução do projeto. 
Gestão do Cronograma 
O gerenciamento de tempo do 
projeto inclui os processos 
necessários para realizar a 
execução e entrega dos produtos ou serviços, ou seja, a finalização do projeto no prazo 
definido. 
 
Processos de Gestão do Cronograma (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 
2009): 
 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: processo de estabelecer como 
será elaborado, atualizado, controlado o cronograma do projeto. 
 Definir as Atividades: identificação das atividades específicas que devem 
ser elaboradas para se produzir os produtos/serviços do projeto, bem como 
suas várias entregas (deliverables) identificadas na WBS. 
 Sequênciar as Atividades: identificação e documentação das relações de 
dependência entre as atividades do projeto. 
 Estimar a Duração das Atividades: estimar a quantidade de períodos de 
trabalho que serão necessárias para a implementação de cada atividade. 
 
 
 
5544 
 
 Desenvolver o Cronograma: analisa a sequência das atividades e respectiva 
duração, considerando os recursos necessários para elaborar o cronograma 
do projeto. 
 Controlar o Cronograma: controla as mudanças no cronograma do projeto. 
 
No gerenciamento do tempo, deve-se considerar: 
Atividades que serão realizadas no projeto devem se basear no escopo do projeto, de 
forma a assegurar que se realizem as atividades necessárias e se evitem esforços que não 
sejam requeridos. 
O processo de definição das atividades é o último nível do processo de decomposição 
do projeto. Para isso, é necessário buscar nas áreas de escopo e de integração as 
informações necessárias para a definição dessas atividades. 
Ao completar a lista das atividades necessárias para a conclusão do projeto, descritas de 
forma clara de maneira a garantir que os membros da equipeentendam como o trabalho 
será executado, mantendo-se a codificação do WBS, vamos obter a lista de marcos, que 
identifica todos os marcos temporais associados às atividades do projeto e indica se eles 
são demandas contratuais mandatórias ou se são opcionais. 
Sequência das atividades, pois o processo de sequenciamento de atividades “permite 
identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades” (PMI, 2004, 
2017). 
Neste item, destacam-se: 
 Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do 
cronograma. 
 Estudo das precedências: 
– Precedências mandatárias (lógica rígida, representando limitações inerentes 
ao trabalho a ser realizado. Exemplo: na construção civil é mandatório que o alicerce 
seja feito antes de levantar paredes); 
 
 
 
5555 
 
– Precedências arbitradas (lógica preferencial ou lógica fina, baseada nas 
melhores práticas ou na experiência de projetos anteriores); 
– Precedências externas (depende de uma terceira parte). 
Representação Gráfica do Projeto: 
– Diagrama de Precedência (PDM – Preceding Diagramming Method) 
– Figura 2. 10 – Diagrama de Precedência 
– Fonte: http://www.tiprovas.com.br/concurso/prova/cesgranrio-petrobras-2010-analista-de-
sistemas-junior-processos-de-negocios?page=3 
– Acesso em: 30 set. 2011. 
– Diagrama de Flexas ou Arcos (ADM – Arrow Diagramming Method) 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.11 – Diagrama de Flecha 
Fonte: PMI, 2004 
 
 
 
 
5566 
 
– Diagrama Condicional (CDM – Conditional Diagramming Method) 
 
Figura 2.12 – Diagrama Condicional 
Fonte: <http://jkolb.com.br/17859/> acesso 21 Jan 2018 
 
– Diagrama de Gantt 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.13 – Gráfico de Gantt 
Fonte: Adaptado de Carvalho; Rabechini Jr, 2009. 
http://jkolb.com.br/17859/
 
 
 
5577 
 
– Diagrama de Marcos 
 
 
Figura 2.14 – Exemplo de cronograma ou gráfico de marcos (milestone chart) para a 
competição esportiva 
Fonte: Adaptado de Carvalho; Rabechini, 2009 
 
Estimativa de recursos: trata-se da estimativa do tipo e da quantidade de recursos 
necessários à realização do cronograma: 
– Know-how de estimativas: dados publicados com padrões de estimativas 
para tarefas; 
– Estimativa bottom-up: se a tarefa não pode ser estimada de forma top-down, 
decompõe-se a tarefa até que se consiga estimar os prazos de execução. 
Estimativa dos períodos de trabalho necessários para realização de cada atividade 
do cronograma: os processos de estimativa devem considerar: 
– recursos, calendários, disponibilidades, competências (CHA) dos recursos, 
know-how da empresa e externos; 
– duração = função (esforço, recursos, unidades). 
Desenvolvimento do Cronograma determina as datas planejadas de início e término 
das atividades do projeto. 
 
 
 
5588 
 
O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as 
estimativas de recursos sejam revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, 
que possa servir como uma linha de base de maneira que o projeto possa ser 
acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o curso do 
projeto; conforme o trabalho vai se desenvolvendo, o plano de gerenciamento do projeto 
vai se modificando. Além disso, os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem 
à medida que novos riscos são identificados (PMI, 2004). 
 
Ferramentas e técnicas utilizadas para o controlar o cronograma (PMI, 2017): 
 Análise de dados – várias abordagens podem ser utilizadas para se realizar a 
análise do avanço do projeto em relação ao planejado, entre elas se 
destacam: análise de valor agregado; análise de desempenho; análise de 
tendências; análise de variação e análise “E-Se”. 
 Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos (SIGP): em geral 
possuem relatório de progresso - traz a situação atual do cronograma, inclui 
informações como as datas de início e de término reais e a duração das 
atividades do cronograma não terminadas. 
 Otimização de recursos: técnicas utilizadas para se otimizar a utilização dos 
recursos na execução das atividades dos projetos. 
 Antecipações e esperas: utilização das folgas existentes para antecipar ou 
postergar a execução de atividades sem impactar o prazo final. 
 Compressão de cronograma: são técnicas utilizadas para buscar reduzir o 
atraso através do uso de paralelismo ou compressão do cronograma para 
atividades restantes. 
 
2.3 Gerenciamento dos Custos do Projeto 
Neste item vamos estudar os processos necessários para a 
gestão do custo visando garantir a conclusão do projeto 
dentro do orçamento estimado e de um fluxo de caixa 
positivo para o projeto. 
 
 
 
5599 
 
 
Gerência do custo: visa assegurar que o projeto será concluído 
dentro do orçamento aprovado (PMI, 2017). 
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, 
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o 
projeto dentro do orçamento aprovado (PMI, 2017). 
 
 
 
 
 
Os processos considerados pelo PMI, 2017, no gerenciamento de custos são: 
 Planejar o gerenciamento de custos: processo de estabelecer como será 
elabora, atualizado, controlado o orçamento e os custos do projeto. 
 Estimar custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos 
recursos necessários para terminar as atividades do projeto. 
 Determinar o Orçamento: agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos. 
 Controlar custos: controle dos fatores que criam as variações de custos e 
controle das mudanças no orçamento do projeto. 
 
A Figura 2.15 apresenta de forma esquemática o Gerenciamento de Custos do Projeto, 
conforme Carvalho e Rabechinni (2009). 
 
 
 
 
6600 
 
 
Figura 2.15 – Gerenciamento de Custos do Projeto de forma esquemática 
Fonte: Carvalho; Rabechini Jr, 2009 
 
O esforço de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do 
planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de 
 
 
 
6611 
 
gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente e 
coordenado (PMI, 2004 e 2017). 
A Figura 2.16 apresenta de forma esquemática os processos de Gerenciamento de Custo 
do Projeto conforme PMI (2017). 
 
 
Figura 2.16 Representação esquemática dos processos de Gerenciamento de Custo do Projeto 
conforme PMI (2017). 
Fonte: Elaborada pelo revisor técnico. 
 
O Planejamento de Custos do Projeto, composto pelos processos necessários para se 
realizar elaborar, atualizar, controlar o orçamento e os custos do projeto, é apresentado 
de forma esquemática na Figura 2.17, conforme definido pelo PMI (2017). 
 
Figura 2.17 - Planejar o Gerenciamento de Custos: entradas, ferramentas e técnicas, e 
saídas 
Fonte: PMI (2017, p. 235) 
 
 
 
6622 
 
Estimativa de custo (PMI, 2004 e 2017): 
• Atividade que visa desenvolver uma aproximação dos custos e dos recursos 
necessários para terminar as atividades. 
• Nessas estimativas são consideradas possíveis causas de variação das estimativas 
(incluindo os riscos). 
• Os custos são expressos em unidades de moeda para facilitar as comparações 
dentro de projetos e entre eles. 
 
Estimar os Custos – Entradas: 
1) Plano de Gerenciamento do Projeto: os planos que compõem o plano de 
gerenciamento do projeto são entradas para o processo de estimar custos. 
2) Documentos do projeto: vários documentos do projeto são utilizados com 
entradas para este processo, entre eles: registro de lições aprendidas, 
cronogramas, registros de riscos e requisitos de recursos. 
3) Fatores Ambientais da Empresa: condições de mercado e bancos de dados 
comerciais. 
4) Ativos de Processos Organizacionais: políticas de estimativa de custos, 
modelos de estimativa de custos, informações históricas, arquivos doprojeto, conhecimento da equipe do projeto, lições aprendidas. 
5) Declaração do Escopo do Projeto: necessidade de negócios, justificativa, 
requisitos e limites atuais do projeto, lista de entregas e critérios de 
aceitação para o projeto, seus produtos, serviços e resultados. 
6) Estrutura Analítica do Projeto (EAP): relação entre todos os 
componentes e entregas do projeto. 
7) Dicionário da EAP: identificação e descrição de cada componente da EAP 
necessário para fazer cada entrega. 
Estimar os Custos – Ferramentas e técnicas: 
1) Estimativa Análoga: custo real dos projetos anteriores semelhantes para 
estimar os do projeto atual (custa menos, menos precisa). 
2) Determinar os valores de custo de recursos: equipe precisa conhecer 
valores de custo unitário, obtidos por coleta de cotações, bancos de dados 
comerciais e listas de preços de fornecedores publicadas. 
 
 
 
6633 
 
3) Estimativa bottom-up: estimativa de custos de pacotes de trabalhos 
individuais e com o nível mais baixo de detalhes. 
4) Estimativa Paramétrica: relação estatística entre dados históricos e outras 
variáveis para um recurso de uma atividade do cronograma. 
5) Softwares de Gerenciamento de Projetos: simplificam o uso de estimativa 
de custos. 
6) Análise de Proposta de Fornecedor. 
7) Análise das Reservas: custos estimados de eventos conhecidos, mas não 
garantidos. 
8) Custo da Qualidade: usado para preparar a estimativa de custos da 
atividade do cronograma. 
9) Tomadas de Decisão: as técnicas para tomada de decisão são utilizadas no 
processo de estimar custos. 
 
Estimar os Custos – Saída: 
1) Estimativa de Custos da Atividade: custos prováveis dos recursos 
necessários para terminar as atividades do cronograma. 
2) Bases da estimativa: descrição do escopo do trabalho do projeto da 
atividade do cronograma, documentação da base para a estimativa, 
documentação de quaisquer premissas feitas, documentação de quaisquer 
restrições, indicação do intervalo de estimativas possíveis. 
3) Mudanças Solicitadas. 
4) Atualizações dos documentos do projeto: os documentos do projeto são 
atualizados conforme necessário. 
 
Determinar orçamento (PMI, 2004 e 2017): 
 Envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos totais para a medição do desempenho do projeto. 
 As estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de 
trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da 
autorização do trabalho. 
 
 
 
6644 
 
Determinar Orçamento – Entradas: 
1) Plano de Gerenciamento do Projeto 
2) Declaração do Escopo do Projeto. 
3) Estrutura Analítica do Projeto. 
4) Dicionário da EAP. 
5) Estimativas de Custos da Atividade 
6) Bases da Estimativa 
7) Cronograma do projeto: datas iniciais e finais planejadas para as atividades 
do cronograma. 
8) Calendários de Recursos: identificam os períodos em que o trabalho é 
permitido. 
9) Contrato: produtos, serviços, resultados comprados e seus custos são usados 
10) Documentos do negócio: são utilizados como entrada nestes processo. 
 
Determinar Orçamento – Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião Especializada: contribuição de especialistas individuais ou 
grupos para compreensão das técnicas e conceitos envolvidos no processo. 
2) Agregação de Custos: agregação dos pacotes de trabalhos para os níveis 
mais altos da EAP e finalmente para todo o projeto. 
3) Análise de Dados: utilização de técnicas de análise de dados para elaborar 
o orçamento. Comum se utilizar, entre outras técnicas, a análise de reserva e 
a estimativa paramétrica, a qual envolve o uso de características do projeto 
(parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais do 
projeto. 
4) Revisão de Informações Históricas 
5) Reconciliação dos Limites de Financiamento: ajuste dos gastos aos 
limites de financiamento (com restrição de data). 
6) Financiamento: se relaciona as possibilidades de se obter recursos para 
financiar a execução do projeto. 
 
 
 
 
 
6655 
 
Determinar Orçamento – Saídas: 
1) Linha de Base dos Custos: soma dos custos estimados, dividido em fases, 
geralmente exibido na forma de uma curva S. 
2) Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto: previsão e estimativa dos 
recursos financeiros do projeto periódicos e totais. 
3) Atualização dos Documentos do Projeto 
A Figura 2.18 apresenta o fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento para 
projeto, considerando o impacto do tempo nos valores e no comportamento. 
 
 
Figura 2.18 – Exibição do fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento 
Fonte: PMI, 2004 
 
 
Controlar os Custos (PMI, 2004 e 2017): 
O controle de custos inclui: 
 Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos; 
 Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas; 
 Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem; 
 Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o 
financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto; 
 
 
 
6666 
 
 Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações 
em relação à linha de base dos custos; 
 Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de 
base dos custos; 
 Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas, sejam 
incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos; 
 Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas; 
 Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites 
aceitáveis. 
 
 
Controlar Custos - Entradas: 
1) Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto 
2) do Desempenho do Trabalho: entregas terminadas e ainda não terminadas, 
custos autorizados e incorridos, estimativas para terminar as atividades do 
cronograma e percentual fisicamente terminado das atividades do 
cronograma. 
3) Solicitações de mudanças aprovadas 
4) Plano de Gerenciamento do Projeto 
5) Documentos do Projeto 
6) Ativos de Processos Organizacionais 
 
Controlar Custos - Ferramentas e técnicas 
1) Opinião Especializada: contribuição de especialistas individuais ou grupos 
para compreensão das técnicas e conceitos envolvido no processo. 
2) Sistema de Controle de Mudanças nos Custos: define os procedimentos 
através dos quais é possível realizar mudanças na linha de base dos custos. 
Inclui formulários, documentação, sistemas de acompanhamento e níveis de 
aprovação necessários para autorizar mudança. 
3) Análise de Dados: uma das técnicas mais utilizadas é Valor Agregado 
(AVA): 
 
 
 
6677 
 
 Valor planejado (VP) é o custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em 
uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento. 
 Valor agregado (VA) é uma quantia orçada para o trabalho realmente terminado 
na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado 
período de tempo. 
 Custo real (CR) é o custo total incorrido na realização do trabalho na atividade 
do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de 
tempo. 
 Estimativa para terminar (EPT) e estimativa no término (ENT). 
 Variação de custos (VC). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o custo 
real (CR). 
 Variação de prazos (VP). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o valor 
planejado (VP). 
 Índice de desempenho de custos (IDC). Um valor de IDC menor que 1.0 indica 
um estouro nos custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos 
estimados não atingidos. O IDC é igual à relação entre VA e CR. O IDC é o 
indicador de eficiência de custos mais comumente usado. 
 IDC cumulativo (IDCC). O IDC cumulativo é amplamente usado para prever os 
custos do projeto no término. O IDCC é igual à soma dos valores agregados 
periódicos (VAC) dividida pela soma dos custos reais individuais (CRC). 
 Índice de desempenhode prazos (IDP). O IDP é usado para prever a data de 
término e às vezes é usado junto com o IDC para prever as estimativas de término 
do projeto. O IDP é igual à relação entre VA e VP. 
4) Previsão: realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do 
projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no 
momento da previsão: 
 EPT baseada em nova estimativa. A EPT é igual à estimativa revisada para o 
trabalho restante, conforme determinado pela organização executora. 
Alternativamente, para calcular a EPT usando dados de valor agregado, 
normalmente é usada uma destas duas fórmulas. 
 EPT baseada em variações atípicas. Esta abordagem é mais frequentemente 
usada quando as variações atuais são consideradas atípicas e as expectativas da 
equipe de gerenciamento de projetos são de que variações semelhantes não irão 
ocorrer no futuro. A EPT é igual ao ONT menos o valor agregado cumulativo até 
a data atual (VAC). 
 
 
 
6688 
 
 EPT baseada em variações típicas. Esta abordagem é mais frequentemente 
usada quando as variações atuais são consideradas típicas de variações futuras. A 
EPT é igual ao ONT menos o VAC cumulativo (o VP restante) dividido pelo 
índice de desempenho de custos cumulativo (IDCC). 
 ENT usando uma nova estimativa. A ENT é igual aos custos reais até a data 
atual (CRC) mais uma nova EPT fornecida pela organização executora. 
 ENT usando o orçamento restante. A ENT é igual ao CRC mais o orçamento 
necessário para terminar o trabalho restante, que é o orçamento no término (ONT) 
menos o valor agregado (VA). 
 ENT usando IDCC. A ENT é igual aos custos reais até a data atual (CRC) mais o 
orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto restante, que é o ONT 
menos o VA, modificado por um fator de desempenho (frequentemente o IDCC). 
5) Análises de Desempenho do projeto: comparam o desempenho de custos 
ao longo do tempo, as atividades do cronograma ou os pacotes de trabalho 
que estouram ou estão abaixo do orçamento (valor planejado), os marcos 
esperados e marcos atingidos. 
6) Sistemas de Informação de Gerenciamento de Projetos. 
 
Controlar Custos - Saída: 
1) Atualização das Estimativas de Custos 
2) Atualização da Linha de Base dos Custos 
3) Informações sobre Desempenho do trabalho: os valores calculados de 
VC, VP, IDC e IDP de componentes da EAP, em particular os pacotes de 
trabalho e as contas de controle, são documentados e comunicados às partes 
interessadas. 
4) Previsão de Custos 
5) Mudanças solicitadas 
6) Ações Corretivas Recomendadas. 
7) Atualização dos Documentos do Projeto 
8) Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto. 
 
 
 
 
 
6699 
 
2.4 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade, estudamos a evolução do gerenciamento de projeto e o que é 
gerenciamento de projetos. Aprofundamos o conceito de grupos de processo, os quais 
são um dos parâmetros que o PMI utiliza para estrutura o conhecimento em 
gerenciamento de projetos, o outro é área de conhecimento que revisamos na U1. 
Conhecemos o trinômio do gerenciamento de projetos, utilizado para avaliar de um 
projeto: se foi bem-sucedido, qualidade, prazo e custo. 
Aprendemos que o gerenciamento de escopo se preocupa em definir o que está dentro e 
o que está fora do projeto. Conhecemos uma ferramenta poderosa para representar o 
escopo de um projeto Estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS e revisamos dois 
exemplos para termos uma ideia de como elaborar a EAP para um projeto. 
Revisamos os processos recomendados pelo PMI para realizar o gerenciamento do 
cronograma do projeto. Aprendemos a identificar, sequenciar e representar graficamente 
as atividades de um projeto. 
Finalizamos com estudo sobre o gerenciamento dos custos dos projetos; revisamos as 
técnicas utilizadas para estimar o custo dos recursos necessários, elaborar o orçamento e 
controlar o mesmo durante a execução do projeto. 
 
 
2.5 Para saber mais 
Filmes e telenovelas 
 
 
Apollo 13 
Data de lançamento 14 de setembro de 1995 (2h 20min) 
Direção: Ron Howard 
Elenco: Tom Hanks, Bill Paxton, Gary Sinise mais 
 
 
 
7700 
 
Gêneros Drama, Aventura 
Nacionalidade EUA 
Três astronautas americanos a caminho de uma missão na Lua sobrevivem à uma 
explosão, mas precisam retornar rapidamente à Terra para poderem sobreviver, pois 
correm o risco de ficarem sem oxigênio. Além disto existe o risco de, mesmo 
retornando, a nave ficar seriamente danificada, por não suportar o imenso calor na 
reentrada da órbita terrestre. 
Livros 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, 
2004. 
 
 
 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – Sexta Edição, 2017. 
 
 
 
Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do 
Projeto. 
O autor propõe, nesta obra, que o leitor defina conceitos que o levarão a 
atingir seus objetivos ao gerenciar seus projetos. Além disso, o livro 
oferece exercícios, estudo de casos, e exemplos do ciclo de vida de 
projetos e, principalmente, de WBS para vários tipos de projetos. 
Carlos Magno da Silva Xavier 
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7711 
 
 
Sites 
Escritório de Projetos 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-escopo-do-projeto 
 
2.6 Atividades 
Para aprofundar seu conhecimento sobre o conteúdo desta Unidade, reflita sobre as 
seguintes questões: 
1) Elabore a definição de escopo para um projeto pessoal algo como: uma festa de 
aniversário, casamento, formatura ou outro evento. 
2) Prepare um cronograma de projeto de preparação do jantar. Mostre o 
cronograma em forma de gráfico de Gantt. 
Tarefas para se Preparar um Jantar: 
 Lavar e cortar vegetais para salada (15 minutos) 
 Misturar salada (2 minutos) 
 Arrumar a mesa (8 minutos) 
 Começar a cozinhar arroz (2 minutos) 
 Colocar arroz na travessa de servir (1 minuto) 
 Misturar ingredientes do souflé (10 minutos) 
 Assar o souflé (25 minutos) 
 Levar comida para mesa (2 minutos) 
 Chamar a família para jantar (1 minuto) 
3) Elabore a EAP do projeto que você elaborou. 
4) Construa um cronograma para o projeto que você elaborou. 
5) Prepare o orçamento do projeto que você elaborou. 
 
 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-escopo-do-projeto
 
 
 
7722 
 
 
Figura 3.1 – Gestão da Qualidade 
Fonte: Adaptado Carvalho; Rabechini Jr, 2009 
 
 
Gerência de qualidade: garantir que o 
projeto irá satisfazer todas as 
necessidades para as quais ele foi 
empreendido. 
 
Unidade 3 
Unidade 2 . Gerenciamento da Qualidade, Recursos e 
Comunicação do Projeto 
 
3.1 Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
Os processos de gerenciamento 
da qualidade do projeto incluem 
todas as atividades da 
organização executora que 
determinam as 
responsabilidades, os objetivos 
e as políticas de qualidade, de 
modo que o projeto atenda às 
necessidades que motivaram sua 
realização. Eles implementam o 
sistema de gerenciamento da 
qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da 
qualidade, garantia da qualidade e controle da 
qualidade, com atividades de melhoria contínua 
dos processos conduzidas do início ao fim, 
conforme adequado (PMI, 2004 e 2017). 
O jogo se dá entre uma pessoa (quem encomenda), que tem todo o 
interesse em obter o produto o mais rápido possível, e uma outra 
pessoa (o criativo), que tem todo o interesse em produzir a coisa mais 
genial possível. (DE MASI, 2000, p.220) 
 
 
 
7733 
 
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes processos 
(PMI, 2017): 
 Planejar o Gerenciamento da Qualidade – identificação dos padrões de 
qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. 
 Gerenciar a Qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas 
e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos 
necessários para atenderaos requisitos. 
 Controlar a Qualidade – monitoramento de resultados específicos do 
projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões 
relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de 
um desempenho insatisfatório. 
Planejar o Gerenciamento da Qualidade (PMI, 2004 e 2017): 
Importante compreender que Qualidade e Grau são dois conceitos complementares, 
porém, distintos. Qualidade como um parâmetro de desempenho na entrega ou resultado 
é o “grau que um conjunto de características inerentes atendem aos requisitos” (ISSO 
9000). Grau, por outro lado, está relacionado às entregas que têm a mesma utilidade 
funcional apesar de possuírem diferentes características técnicas (PMI, 2017). 
Em razão desta distinção, uma baixa qualidade é sempre um problema; uma baixa 
funcionalidade pode não ser. Por exemplo, um software pode ser de alta qualidade (sem 
defeitos aparentes, manual legível) e baixa funcionalidade (uma quantidade limitada de 
características), ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário 
desorganizada) e alta funcionalidade (muitas características). 
Determinar e entregar os níveis requeridos de ambas, qualidade e funcionalidade, são 
responsabilidades do gerente e da equipe de gerenciamento do projeto. 
Planejar o Gerenciamento da Qualidade - Entradas: 
1) Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
2) Plano de Gerenciamento do Projeto 
3) Documentos do Projeto 
4) Fatores Ambientais da Empresa 
 
 
 
7744 
 
5) Ativos de Processos Organizacionais 
 
Planejar o Gerenciamento da Qualidade - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião Especializada: contribuição de especialistas individuais ou grupos que 
contribuem para compreensão das técnicas e conceitos envolvido no processo. 
2) Coleta de Dados: entre as técnicas mais utilizadas se destacam – benchmarking, 
brainstorming e entrevistas. 
3) Análise de Dados: entre as técnicas mais utilizadas se destacam – análise de custo 
e benefício e custo da qualidade (CDQ): os custos da qualidade são os custos 
totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os 
requisitos; 
4) Tomadas de Decisão: as técnicas para tomada de decisão são utilizadas no 
processo de planejar o gerenciamento da qualidade. 
5) Representação dos Dados: entre as técnicas utilizadas se destacam – 
fluxograma; modelos lógicos de dados; diagramas matriciais; modelo mental. 
6) Planejamento de Testes e Inspeções 
7) Reuniões 
 
Planejar o Gerenciamento da Qualidade - Saídas: 
1) Plano de gerenciamento da qualidade 
2) Métricas de qualidade 
3) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 
4) Atualização dos documentos do projeto 
 
Gerenciar a Qualidade (PMI, 2004 e 2017): 
Gerenciar a Qualidade tem como objetivo principal traduzir o plano da qualidade e o 
projeto em ações que incorporam as práticas da organização sobre o tema no projeto. 
Também fornece uma base para outra importante atividade de qualidade; trata-se da 
 
 
 
7755 
 
melhoria contínua dos processos, um meio iterativo para melhorar a qualidade de todos 
os processos. 
A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum 
valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência 
e eficácia. 
Gerenciar a Qualidade - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Ativos e processos organizacionais 
 
Gerenciar a Qualidade - Ferramentas e técnicas: 
1) Coleta de dados 
2) Análise de dados 
3) Tomada de decisão 
4) Representação dos dados: entre as técnicas mais utilizadas se destacam – 
diagrama de afinidades; diagrama de causa e efeito; fluxograma; histograma; 
diagramas matriciais e diagramas de dispersão. 
5) Auditorias 
6) Design for X: consiste num conjunto de diretrizes que pode ser aplicado durante 
o design de um produto para otimização de aspectos específicos. 
7) Solução de problemas 
8) Métodos para a melhoria da qualidade 
 
Gerenciar a Qualidade - Saídas: 
1) Relatórios de qualidade 
2) Documentos de testes e avaliação 
3) Solicitação de Mudanças 
4) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). 
5) Atualização nos documentos do projeto 
 
 
 
7766 
 
Controlar a Qualidade (PMI, 2004 e 2107): 
A realização do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados 
específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões 
relevantes de qualidade, e a identificação de maneiras de eliminar as causas de 
resultados insatisfatórios. Ele deve ser realizado durante todo o projeto. Os padrões de 
qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto. 
Controlar da Qualidade - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto: registros das lições aprendidas, métricas da qualidade e 
documentos de testes e avaliação 
3) Solicitações de mudança aprovadas 
4) Entregas 
5) Dados sobre o desempenho do trabalho 
6) Fatores ambientais da empresa 
7) Ativos e processos organizacionais 
 
Controlar da Qualidade - Ferramentas e técnicas: 
1) Coleta de dados: entre as técnicas mais utilizadas se destacam: lista de 
verificação; folhas de verificação; amostragem estatística; questionários de 
pesquisa 
2) Análise de dados: entre as técnicas mais utilizadas se destacam: análise de 
desempenho e análise de causa raiz (RCA) 
3) Inspeção 
4) Teste/Avaliação de produtos 
5) Representação de dados: algumas das técnicas mais utilizadas são 
apresentadas a seguir: 
1) Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe): 
procura relacionar as possíveis causas de um efeito, agrupadas em famílias 
ou categorias (títulos começados por m – há versões com 6 a 8 itens): 
 
 
 
7777 
 
 
 
Figura 3.2 – Espinha de Peixe 
Fonte: PMI, 2004 
2) Gráfico de controle - O objetivo de um gráfico de controle é determinar se 
um processo é ou não estável ou tem desempenho previsível. Serve como 
uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está 
sujeito a uma variação de causa especial, que cria uma condição fora de 
controle. 
Os gráficos de controle também ilustram como um processo se comporta ao 
longo do tempo para manter as variáveis do processo dentro dos limites 
aceitáveis. 
 
Figura 3.3 – Gráfico de Controle 
Fonte: <http://sembugs.blogspot.com.br/2009/05/ferramenta-qualidade-grafico-controle.html> 
Acesso em: 21 jan. 2018 
 
 
http://sembugs.blogspot.com.br/2009/05/ferramenta-qualidade-grafico-controle.html
 
 
 
7788 
 
3) Elaboração do fluxograma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.4 – Modelo de fluxograma 
Fonte: PMI, 2004 
4) Histograma: é um gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis. 
Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema 
ou situação. 
A altura de cada coluna representa a frequência relativa da característica. 
Esta ferramenta ajuda a identificar a causa de problemas em um processo 
pela forma e amplitude da distribuição. 
 
5) Diagrama de Pareto: é um tipo específico de histograma, ordenado por 
frequência de ocorrência, que mostra quantos defeitos foram gerados por 
tipo ou categoria de causa identificada. 
Lei de Pareto - um número relativamente pequeno de causas produzirá a 
grande maioria dos problemas ou defeitos. Chamado de princípio 80/20, 
em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. 
 
 
 
7799 
 
 
Figura 3.5 – Diagrama de Pareto 
Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/> Acesso em: 21 jan. 2018. 
6) Gráficos de execução: mostram tendências em um processo, variações, degradações 
ou melhorias ao longo do tempo. 
Desempenho técnico. Quantos erros ou defeitos foram identificados e quantos 
permanecem sem correção? 
Desempenho de custos e de prazos. Quantas atividades por período foram terminadas 
com variações significativas? 
7) Diagramade dispersão: mostra o padrão da relação entre duas variáveis. Esta 
ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique a possível relação 
entre as mudanças observadas em duas variáveis: 
Amostragem Estatística: escolha de uma parte de uma população de interesse para 
inspeção (por exemplo, selecionar 10 desenhos de engenharia aleatoriamente de uma 
lista de 75). 
Inspeção: é o exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo 
com as normas (conforme). Em geral, os resultados de uma inspeção incluem medições. 
As inspeções também são chamadas de revisões, avaliações por pares, auditorias e 
homologações. Em algumas áreas de aplicação, esses termos possuem significados 
http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/
 
 
 
8800 
 
específicos e restritos. As inspeções também são usadas para validar reparos de 
defeitos. 
Revisão de reparo de defeito: é uma ação tomada pelo departamento de controle da 
qualidade ou por uma organização com nome semelhante para garantir que os defeitos 
do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou 
especificações. São elas: 
1) Medições de controle da qualidade 
2) Reparo de defeito validado 
3) Linha de base da qualidade (atualizações) 
4) Ações corretivas recomendadas 
5) Ações preventivas recomendadas 
6) Mudanças solicitadas 
7) Reparo de defeito recomendado 
8) Ativos de processos organizacionais (atualizações) - Listas de verificação 
terminadas; Documentação das lições aprendidas 
9) Entregas validadas 
10) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 
 
Controlar da Qualidade - Saídas: 
1) Medições de controle da qualidade 
2) Entregas verificadas 
3) Informações sobre o desempenho do trabalho 
4) Solicitações de mudança 
5) Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 
6) Atualizações do documento do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
8811 
 
3.2 Gerenciamento dos Recursos do Projeto 
Os processos considerados pelo PMI (2004 e 2017) no 
gerenciamento dos recursos do projeto são: 
 Planejar o gerenciamento de recursos – 
identificação e documentação de funções, 
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, 
além da criação do plano de gerenciamento de 
pessoal, bem como dos recursos físicos necessários. 
 Estimar os recursos das atividades: compreende os processos utilizados para 
estimar os recursos de equipe, equipamentos e materiais com suas respectivas 
quantidades necessárias para a realização do projeto. 
 Adquirir recursos: compreende os processos utilizados para adquirir os recursos 
de equipe, equipamentos e materiais necessários para a realização do projeto. 
 Desenvolver a equipe – melhoria de competências e interação de membros da 
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
 Gerenciar a equipe– acompanhamento do desempenho de membros da equipe, 
fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças 
para melhorar o desempenho do projeto. 
 Controlar os recursos: compreende os processos utilizados para garantir que os 
recursos necessários a realização do projeto estarão disponíveis no momento. 
 
Planejar o gerenciamento de recursos (PMI, 2004 e 2017): 
O planejamento de recursos determina funções, responsabilidades e relações 
hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal, bem como estima, 
adquire e controla os recursos físicos do projeto. As funções do projeto podem ser 
designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou 
externos à organização que executa o projeto. 
Tem como objetivos a identificação e documentação de funções, as responsabilidades e 
relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal 
e dos recursos físicos que serão utilizados no projeto. 
 
 
 
 
8822 
 
 
Figura 3.5 – Formatos de definição de funções e responsabilidade 
Fonte: PMI, 2004 
 
Planejar o Gerenciamento de Recursos - Entradas: 
1) Fatores ambientais da empresa: organizacional, técnico, interpessoal, 
logístico e político; 
– Restritivos: estrutura organizacional, acordos de negociação coletiva e 
condições econômicas. 
2) Ativos de processos organizacionais: lições aprendidas, experiências 
passadas; 
3) Plano de gerenciamento do projeto: recursos necessários para a atividade. 
4) Documentos do projeto 
5) Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
6) Ativos e processos organizacionais 
 
Planejar o Gerenciamento de Recursos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada 
2) Representação de dados: algumas das técnicas mais utilizadas são 
apresentadas a seguir: 
a) Organogramas e descrições de cargos: existem diversos formatos para 
documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. A maioria 
dos formatos se enquadra em um destes três tipos apresentados abaixo. 
b) Gráficos de hierarquia: A estrutura do organograma tradicional pode ser 
usada para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de 
 
 
 
8833 
 
 
Figura 3.6 – Formatos de definição de funções e responsabilidade 
Fonte: PMI, 2004 
 
cima para baixo. As estruturas analíticas do projeto (EAPs), criadas 
principalmente para mostrar como as entregas do projeto são decompostas 
em pacotes de trabalho, tornam-se uma maneira de mostrar as áreas de 
responsabilidade de alto nível. 
c) Gráficos matriciais: Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para 
ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros 
da equipe do projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs 
em vários níveis. 
d) Networking: interação informal com outras pessoas para entender fatores 
políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de 
gerenciamento de pessoal. 
3) Teoria organizacional: informações relativas aos modos de comportamento das 
pessoas, equipes e unidades organizacionais. 
4) Reuniões 
 
Planejar o Gerenciamento de Recursos - Saídas: 
1) Plano de gerenciamento dos recursos: o qual, além de contemplar o 
organograma do projeto, responde questões como: quando e como os 
requisitos de RH serão atendidos? Recrutamento, horários, critérios de 
liberação, treinamentos, reconhecimento e premiações, conformidade e 
segurança, relacionados a gestão das pessoas envolvidas na execução do 
 
 
 
8844 
 
projeto. Também contempla orientações sobre como os recursos dos 
projetos, serão classificados, alocados e liberados, tantos os referentes a 
pessoal quanto os físicos necessários para a execução do projeto. 
2) Termo de nomeação da equipe: um documento no qual são contemplados os 
valores, orientações operacionais e acordos, e demais informações 
necessárias para o adequado funcionamento da equipe. 
3) Atualizações nos documentos do projeto. 
 
Estimar os recursos das atividades: (PMI, 2004 e 2017): 
O objetivo principal é a obtenção da estimativa dos recursos humanos e físicos 
necessários para a realização do projeto. 
Estimar os recursos das atividades - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa: disponibilidade; capacidade; experiência; 
interesses; custos, entre outros 
4) Ativos de processos organizacionais 
 
Estimar os recursos das atividades - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião Especializada: contribuição de especialistas individuais ou grupos para 
compreensão das técnicas e conceitos envolvido no processo 
2) Estimativa Bottom-Up 
3) Estimativa análoga: utilizar estimativas de um projeto anterior com referência 
para elaborar as estimativas 
4) Estimativa paramétrica: utiliza fórmulas ou outros relacionamentos de dados 
e/ou técnicas estatísticas para estimar os recursos 
5) Análise de dados 
6) Sistema de informações de gerenciamento de projeto 
7) Reuniões 
 
 
 
 
8855 
 
Estimar os recursos das atividades - Saídas: 
1) Requisitos de recurso: identificao tipo e quantidade de recurso necessário 
para cada pacote de trabalho 
2) Base das estimativas 
3) Estrutura analítica dos recursos: representação hierárquica da necessidade de 
recursos 
4) Atualização nos documentos do projeto 
 
Adquirir Recursos (PMI, 2017) 
 
Adquirir Recursos – Entradas 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa 
4) Ativos de processos organizacionais 
 
 
Adquirir Recursos – Ferramentas e Técnicas 
 
1) Tomadas de decisão 
2) Habilidades interpessoais e de equipe 
3) Pré-designação 
4) Equipes virtuais 
 
Adquirir Recursos – Saídas 
 
1) Designação de recursos físicos 
2) Designação da equipe de projeto 
3) Calendários dos recursos 
4) Solicitações de mudança 
5) Atualizações no plano de gerenciamento de projetos 
6) Atualizações nos documentos do projeto 
7) Atualizações nos fatores ambientais da empresa 
8) Atualização nos ativos e processos organizacionais 
 
 
 
8866 
 
Desenvolver a equipe (PMI, 2004 e 2017): 
Os objetivos incluem: 
 Aprimorar habilidades de membros 
da equipe para aumentar sua 
capacidade de terminar atividades 
do projeto; 
 Aprimorar sentimentos de 
confiança e coesão entre os 
membros da equipe para aumentar 
a produtividade através de um 
trabalho em equipe de melhor 
qualidade. 
 
Desenvolver a Equipe - Entrada: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa 
4) Ativos e processos organizacionais 
 
Desenvolver a Equipe - Ferramentas e técnicas: 
1) Agrupamento: colocar alguns ou todos os membros da equipe de projeto 
num mesmo local. 
2) Equipes virtuais 
3) Tecnologias de comunicação: entre as mais utilizadas se destacam: portal 
compartilhado; videoconferência, e-mail/mensagens instantâneas. 
4) Habilidades interpessoais e de equipe: algumas das mais relevantes são: 
gerenciamento de conflito; influência; motivação; negociação; construção 
de equipe 
5) Reconhecimento e recompensas 
6) Treinamento 
 
 
 
8877 
 
7) Avaliações individuais e de equipe 
8) Reuniões 
Desenvolver a Equipe – Saídas: 
1) Avaliação de desempenho da equipe 
2) Solicitações de mudança 
3) Atualização no plano de gerenciamento do projeto 
4) Atualização de documentos do projeto 
5) Atualização nos fatores ambientais da empresa 
6) Atualização nos ativos e processos organizacionais 
 
Gerenciar a Equipe (PMI, 2014 e 2017): 
O objetivo principal é: 
 Acompanhamento do desempenho de membros da equipe; 
 Fornecimento de feedback; 
 Resolução de problemas; 
 Coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 
 
Gerenciar a Equipe - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento de projeto; 
2) Documentos do projeto; 
3) Relatórios de desempenho do trabalho; 
4) Avaliação do desempenho da equipe; 
5) Fatores ambientais da empresa; 
6) Ativos de processos organizacionais 
 
Gerenciar a Equipe - Ferramentas e técnicas: 
1) Habilidades interpessoais e de equipe; 
2) Sistemas de informação de gerenciamento de projetos; 
 
 
 
8888 
 
Gerenciar a Equipe - Saídas: 
1) Solicitação de mudanças 
2) Atualização no plano de gerenciamento do projeto 
3) Atualização no documento do projeto 
4) Atualização nos fatores ambientais da empresa 
 
Controlar os Recursos (PMI, 2017): esse processo tem como objetivo garantir que 
os recursos serão disponibilizados no momento necessário, além de acompanhar a 
utilização e comparar o planejado com o realizado e implementar ações corretivas 
quando necessário. 
 
A Figura 3.7 apresenta o processo Controlar Recursos, com suas entradas, 
ferramentas e técnicas; e suas saídas. 
 
 
Figura 3.7 - Processo Controlar Recursos: entradas, ferramentas e técnicas; saídas 
Fonte: PMI (2017, p. 352). 
 
 
 
 
 
 
8899 
 
 
Figura 3.8 - Processo de comunicação 
Fonte: PMI, 2004 
 
3.3 Gerenciamento da Comunicação do Projeto 
Para que haja comunicação é necessário que um emissor envie uma mensagem por meio 
de um canal apropriado para um receptor. 
Dessa forma, os principais componentes do modelo apresentado na Figura 3.8 são: 
 Codificar - Traduzir pensamentos ou ideias para uma linguagem que seja 
entendida pelas outras pessoas. 
 Mensagem - A saída da codificação. 
 Meio físico - O método usado para transmitir a mensagem. 
 Ruído - Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da 
mensagem (por exemplo, a distância). 
 Decodificar - Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou ideias 
significativas. 
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes 
processos (PMI, 2014 e 2017): 
 Planejar o gerenciamento das comunicações – determinação das 
necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no 
projeto. 
 Gerenciar as comunicações – colocação das informações necessárias à 
disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. 
 Monitorar as comunicações – coleta e distribuição das informações sobre 
o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e 
previsão. 
 
 
 
9900 
 
Planejar o gerenciamento das comunicações - Entradas: 
1) Fatores ambientais da organização (cultura, infraestrutura, recursos 
humanos...); 
2) Ativos organizacionais de processos (lições aprendidas, informações 
históricas...); 
3) Termo de Abertura do Projeto (TAP) 
4) Documentos do projeto 
5) Plano de Gerenciamento do Projeto. 
 Restrições: fatores que limitam as opções da gestão da equipe. 
 Suposições: que afetam a comunicação do projeto. 
 
Planejar o gerenciamento das comunicações - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada 
2) Análise de requisitos das comunicações 
3) Tecnologias de comunicações 
4) Modelos de comunicações 
5) Habilidades interpessoais e de equipe 
6) Métodos de comunicação: abordagens utilizadas para compartilhar 
informações com as partes interessadas; 
 Metodologias utilizadas para compartilhar informação entre os 
stakeholders (partes interessadas). 
 Pode ser afetada pelas seguintes características do projeto: 
– Urgência na disponibilização das informações; 
– Disponibilidade da tecnologia; 
– Recursos humanos esperados para o projeto. 
7) Representação de dados 
8) Reuniões 
 
Planejar o gerenciamento das comunicações - Saídas: 
1) Plano de Gerência da Comunicação. 
 
 
 
9911 
 
 Requisitos de comunicação dos stakeholders. 
 Informação a ser comunicada (formato, conteúdo e detalhamento). 
 Responsável pela comunicação da informação. 
 Pessoas ou grupos que irão receber a informação. 
 Métodos ou tecnologias utilizadas para comunicação. 
 Frequência da comunicação. 
 Escalonamento (níveis hierárquicos). 
 Métodos para atualizar e refinar o plano de gerência da comunicação. 
 Glossário. 
– Duração do projeto. 
– Ambiente do projeto. 
2) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 
3) Atualização de documentos do projeto 
 
Gerenciar as comunicações (PMI, 2004 e 2017): 
O foco está em tornar a informação disponível aos stakeholders de forma temporal e 
implementar o plano definido no Planejamento da Comunicação. 
Gerenciar as comunicações - Entrada: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Relatórios de desempenho no trabalho 
4) Fatores ambientais da empresa 
5) Ativos e processos organizacionais 
Gerenciar as comunicações - Ferramentas e técnicas: 
1) Tecnologia de comunicações; 
2) Métodos de comunicação; 
3) Habilidades de Comunicação; 
 
 
 
9922 
 
– Certificar que a informação seja entregue corretamente ao destinatário 
correto; 
– Clareza e completude da informação. 
4) Sistemas de informação de gerenciamento de projetos 
5) Relatórios de projeto 
6) Reuniões 
 
Gerenciar as comunicações - Saídas: 
1) Comunicações do projeto 
2) Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 
3) Atualização de documentos do projeto4) Atualização dos ativos do processo organizacional; 
 Documentação das lições aprendidas 
 Causas de problemas, razões para ações corretivas... 
 Registros do Projeto 
 Correspondências, memorandos e documentos. 
 Relatórios do Projeto 
 Relatórios formais e informais sobre a situação do projeto. 
 Apresentações do Projeto 
 Equipe do projeto provê informações sobre o projeto. 
 Feedback dos Stakeholders 
 Informações recebidas relacionadas à operação do projeto. 
 Notificações dos Stakeholders 
 Informações sobre problemas resolvidos, mudanças realizadas. 
Monitorar as comunicações (PMI, 2017): o foco deste processo é garantir que as 
necessidades de informação das partes interessadas sejam adequadamente atendidas. 
 
 
 
 
 
9933 
 
Monitorar as comunicações (PMI, 2017) – Entradas 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Dados do desempenho do trabalho 
4) Fatores ambientais da empresa 
5) Ativos de processos organizacionais 
 
Monitorar as comunicações (PMI, 2017) – Ferramentas e Técnicas 
1) Opinião especializada 
2) Sistema de informação de gerenciamento de projetos 
3) Representação de dados 
4) Habilidades interpessoais e de equipes 
5) Reuniões 
 
Monitorar as comunicações (PMI, 2017) – Saídas 
1) Informações sobre o desempenho do trabalho 
2) Solicitações de mudança 
3) Atualização no plano de gerenciamento do projeto 
4) Atualização de documento do projeto 
Podemos concluir que a comunicação é chave para o sucesso/fracasso de projetos (não 
só em TI). 
A gestão da comunicação visa controlar e definir meios para que a comunicação seja 
usada de maneira correta e eficiente para o projeto. 
O processo definido pelo PMI é bastante extenso e normalmente não é totalmente 
utilizado nas empresas. 
 
 
 
9944 
 
Um processo documentado não garante que o processo será seguido. 
 
3.4 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade revisamos o conceito de qualidade e o processo para gerenciar a 
qualidade conforme proposto pelo PMI. 
Conhecemos algumas ferramentas e técnicas para realizar a gestão da qualidade, 
analisar dados, identificar causa de problemas e elaborar palnos de ações para corrigilas, 
entre elas: diagrama de causa e efeito; fluxograma; diagrama de pareto e diagrama de 
dispersão. Aprendemos que o PMI criou uma área de conhecimento chamada 
Gerenciamento dos Recursos do Projeto, na qual são apresentados os processos 
recomendados para se realizar o gerenciamento dos profissionais necessários a 
realização do projeto e insumos fisicos e serviços. Também conhecemos algumas 
ferramentas e técnicas úteis para esse objetivo entre elas: organograma e gráfico ou 
matriz RACI. Estudamos o processo de comunicação e identificamos os três elementos 
chaves: emissor, canal e receptor. Estudamos e revisamos os processos recomendados 
pelo PMI para realizar o gerenciamento da comunicação do projeto. 
 
3.5 Para saber mais 
Filmes e telenovelas 
 
Data de lançamento desconhecida (2h 07min) 
Direção: James L. Brooks 
Elenco: William Hurt, Albert Brooks, Holly Hunter mais 
Gêneros Romance, Comédia 
Nacionalidade EUA 
Em Washington D.C. Jane Craig (Holly Hunter), produtora 
do telejornal de uma grande rede, tenta manter o alto padrão 
de qualidade, mas precisa lidar com a promoção do charmoso 
 
 
 
9955 
 
novo talento da emissora, Tom Grunick (William Hurt), que representa tudo o que ela 
mais odeia. O desprezo e a desconfiança, porém, logo transformam-se em outra coisa, 
destruindo a autoestima de Aaron Altman (Albert Brooks), competente e dedicado 
profissional que nutre uma paixão secreta pela melhor amiga Jane. 
 
Data de lançamento 7 de janeiro de 2011 (1h 35min) 
Direção: Tony Scott 
Elenco: Denzel Washington, Chris Pine, Rosario Dawson 
mais 
Gêneros Ação, Suspense 
Nacionalidade EUA 
Uma composição carregada de produtos altamente tóxicos está desgovernada e o perigo 
é iminente. Um condutor (Chris Pine) e um maquinista experiente (Denzel Washington) 
precisam evitar que uma pequena cidade em seu caminho seja destruída. A única saída é 
botar em prática uma operação muito arriscada, mas o tempo corre contra eles. 
 
Livros 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, 
2004. 
 
 
 
 
 
 
9966 
 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – Sexta Edição 
 
 
 
 
Sites 
Escritório de Projeto 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto 
 
 
3.6 Atividades 
Para aprofundar seu conhecimento sobre o conteúdo desta Unidade, reflita sobre as 
seguintes questões: 
1) Explique com suas palavras por que uma baixa qualidade é sempre um problema 
e uma baixa funcionalidade nem sempre. 
2) Escolha uma dificuldade ou problema que esteja enfrentando ou já tenha 
superado e elabore um diagrama de Espinha de Peixe. 
3) Elabore um fluxograma do seu curso EAD (todo o processo), da perspectiva de 
aluno. 
4) Elabore o organograma de uma organização que você conheça, pode ser onde 
você trabalha ou alguma outra com que tenha contato (escola, igreja, etc.). 
5) Elabore uma matriz RACI para o projeto desenvolvido por você para a atividade 
da Unidade 2. 
 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto
 
 
 
9977 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9988 
 
 
Unidade 4 
Unidade 2 . Gerenciamento da Riscos, Aquisições e 
Partes Interessadas do Projeto 
 
4.1 Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
O que é risco? 
Risco do projeto é um evento incerto ou condição 
que, se vier a ocorrer, tem um efeito positivo ou 
negativo sobre um objetivo do projeto (PMI, 2000). 
 
Para Carvalho, Rabechini Jr. (2009), todo risco tem 
uma causa e, se ela ocorrer, uma consequência; e tem 
duas componentes primárias: 
 Probabilidade de que a causa venha a 
ocorrer, ou seja, um evento que possa 
afetar os objetivos do projeto; 
 Impacto: consequências desta ocorrência nos objetivos do projeto. 
O gerenciamento de riscos do projeto, busca identificar e gerenciar os riscos não 
identificados pelos demais processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). 
 
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes processos 
conforme PMI (2004 e 2017): 
 Planejar o gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e 
executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 
 Identificar os riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto 
e documentação de suas características. 
 
 
 
9999 
 
 
Figura 4.1 – Gestão de riscos 
Fonte: Carvalho; Rabechini Jr., 2009 
 
 Realizar a análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para 
análise ou ação adicional subsequente pela avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto. 
 Realizar a análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos 
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 
 Planejar respostas aos riscos – desenvolvimento de opções e ações para 
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
 Implementar respostas aos riscos – implementar as ações definidas para 
responder aos riscos. 
 Monitorar os riscos – acompanhamento dos riscos identificados, 
monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, 
execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante 
todo o ciclo de vida do projeto. 
 
 
 
 
110000 
 
Planejar gerenciamento de riscos (PMI, 2004 e 2017): 
Este item indica como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um 
projeto. Os riscos mais comuns têm consequências que impactam o escopo, 
cronograma, custo, e/ou qualidade. 
A causa pode ser um requisito, premissa, restrição, ambiente e/ou condição que tenha 
efeito sobre um dos itens anteriores. 
Planejar o gerenciamento de riscos - Entrada: 
1) Termo deabertura do projeto 
2) Plano de gerenciamento do projeto 
3) Documentos do projeto 
4) Fatores ambientais da empresa; 
5) Ativos de processos organizacionais. 
 
Planejar o gerenciamento de riscos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada 
2) Análise de dados 
3) Reuniões 
Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente de projetos, membros da 
equipe do projeto selecionados e partes interessadas, qualquer pessoa da organização 
que tenha responsabilidade no gerenciamento das atividades de execução e 
planejamento de riscos. 
Planejar o gerenciamento de riscos - Saídas: 
1) Plano de gerenciamento de riscos: que contem entre outras informações as 
listadas a seguir. 
Metodologia; 
Funções e responsabilidades; 
 
 
 
110011 
 
Orçamentação. Tempos. Categorias de risco; 
Definições de probabilidade e impacto de riscos; 
Matriz de probabilidade e impacto; 
Revisão das tolerâncias das partes interessadas; 
Formatos de relatório. Acompanhamento. 
 
Identificar os riscos - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto; 
2) Documentos do projeto 
3) Acordos 
4) Documentos de aquisições 
5) Fatores ambientais da empresa 
6) Ativos de processos organizacionais. 
 
Identificar os riscos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada 
2) Coleta de dados; 
3) Análise de dados 
4) Habilidades interpessoais e de equipe 
5) Lista de alertas 
6) Reuniões 
 
Identificar os riscos - Saídas: 
1) Registro dos riscos: 
Lista de riscos identificados; 
Lista de respostas possíveis; 
Causas-raiz do risco; 
Categorias de risco atualizadas. 
2) Relatórios de riscos 
3) Atualização de documentos do projeto 
 
 
 
 
 
 
110022 
 
Realizar a análise qualitativa de riscos (PMI, 2004 e 2017): 
 
Realizar a análise qualitativa de riscos - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto; 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa 
4) Ativos e processos organizacionais. 
 
Realizar a análise qualitativa de riscos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada. 
2) Coleta de dados 
3) Análise de dados 
4) Habilidades interpessoais e de equipe 
5) Categorização de riscos; 
6) Representação de dados; 
7) Reuniões 
 
Realizar a análise qualitativa de riscos - Saídas: 
1) Atualização de documentos do projeto 
Realizar a análise quantitativa de riscos (PMI, 2004 e 2017): 
É realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de Realizar Análise 
Qualitativa dos riscos; por afetarem potencial e significativamente as demandas 
conflitantes do projeto, analisa o efeito desses eventos de risco e lhes atribui uma 
classificação numérica. 
Além disso, apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na 
presença da incerteza e usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da 
árvore de decisão. 
Realizar a análise quantitativa de riscos - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto; 
 
 
 
110033 
 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa 
4) Ativos e processos organizacionais 
Realizar a análise quantitativa de riscos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada. 
2) Coleta de dados 
3) Análise de dados 
4) Habilidades interpessoais e de equipe; 
5) Representação da incerteza; 
 
Realizar a análise quantitativa de riscos - Saídas: 
1) Atualização de documentos do projeto 
Planejar respostas aos riscos (PMI, 2004 e 2017): 
O processo de planejar respostas aos riscos tem como foco desenvolver opções e 
determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto. 
As respostas a riscos, planejadas, precisam ser adequadas à importância do risco, 
econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto, 
acordadas por todas as partes envolvidas e ser de propriedade de uma pessoa específica. 
É frequentemente necessário selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas 
opções. 
Planejar respostas aos riscos - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Fatores ambientais da empresa 
4) Ativos e processos organizacionais 
 
 
 
 
110044 
 
 
Planejar respostas aos riscos - Ferramentas e técnicas: 
1) Opinião especializada 
2) Coleta de dados 
3) Habilidades interpessoais e de equipe 
4) Estratégias para riscos negativos ou ameaças: evitar, aceitar (assumir), 
controlar (mitigar) ou transferir 
5) Estratégias para riscos positivos ou oportunidades: buscar (criar), explorar, 
compartilhar ou melhorar 
6) Estratégia de respostas de contingências 
7) Estratégias para o risco geral do projeto 
8) Análise de dados 
9) Tomadas de decisões 
 
Planejar respostas aos riscos - Saídas: 
1) Solicitação de mudanças 
2) Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 
3) Atualizações dos documentos do projeto 
 
Implementar respostas aos riscos – Entradas 
1) Plano de gerenciamento do projeto; 
2) Documentos do projeto; 
3) Ativos e processos organizacionais. 
 
Implementar respostas aos riscos – Ferramentas e Técnicas 
1) Opinião especializada; 
2) Habilidades interpessoais e de equipe; 
3) Sistema de gerenciamento de projetos 
 
Implementar respostas aos riscos –Saídas 
1) Solicitação de mudanças; 
2) Atualização de documentos do projeto. 
 
 
 
 
110055 
 
Monitorar os Risco - Entradas: 
1) Plano de gerenciamento do projeto 
2) Documentos do projeto 
3) Dados do desempenho do trabalho 
4) Relatórios de desempenho do trabalho 
 
 
Monitorar os Risco - Ferramentas e técnicas: 
1) Análise de dados 
2) Auditorias 
3) Reuniões 
 
Monitorar os Risco - Saídas: 
 
1) Informações sobre desempenho do trabalho 
2) Solicitações de mudanças 
3) Atualização do plano de gerenciamento do projeto 
4) Atualização dos documentos do projeto 
5) Atualização de ativos e processos organizacionais 
 
É muito importante na gestão dos riscos contar com bons processos de monitoramento e 
controle dos riscos, os quais geram informações que ajudam na tomada de decisões 
eficazes antes que o risco ocorra. 
Além disso, a comunicação para todos os stakeholders é necessária e importante para 
avaliar periodicamente a aceitabilidade do nível de risco do projeto. 
 
4.2 Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
O gerenciamento de aquisições do projeto contempla os processos necessários para se 
realizar a aquisição de produtos, serviços ou resultados externos a equipe de projeto 
(PMI, 2017). 
 
 
 
110066 
 
O PMI (2017) definiu três processos para o gerenciamento das aquisições dos projetos: 
 Planejar o gerenciamento das aquisições: no qual se estabelece um plano 
(políticas, procedimentos e documentação) para a gestão das aquisições e 
respectivo registro das decisões, bem como dos documentos referentes aos 
processos de aquisição (PMI, 2017; CARVALHO e RABECHINNI, 2015). 
 Conduzir as aquisições: contempla a obtenção de resposta de potenciais 
fornecedores, a escolha e formalização da contratação para fornecimento de 
produto, serviço ou resultados necessários para a execução do projeto (PMI, 
2017; CARVALHO e RABECHINNI, 2015). 
 Controlar as aquisições: contempla os processos para realizar a gestão do 
relacionamento com os fornecedores; atuar no caso de se identificar desvios e 
formalizar o encerramento dos contratos conforme as entregas e as obrigações 
são atendidas (PMI, 2017; CARVALHO e RABECHINNI, 2015). 
Tipos de Contrato: 
As aquisições no âmbito da administração pública, são regidas pela lei nª 8.666 de 
21 junho 2003 (critérios - XAVIER et al. 2010, p.32): 
 Menor preço 
 Melhor técnica 
 Melhor técnica e melhor preço 
 Maior lance ou oferta 
No âmbito da sociedade civil ou iniciativa privada, existem vários tipos de contratos, 
entre eles se destacam: 
1. Contrato de preço fixo ou preço fechado (Lump-Sum): 
 FFP – Firm Fixed Price – contrato de preço fixo ou preço global; 
 
 
 
110077 
 
 FPIF –Fixed Price Incentive Fee – preço fixo com incentivo. 
Nesta modalidade o preço do contrato é definido para um determinado escopo acordado; 
a diferença é que o modelo com incentivo, concede uma porcentagem a mais do valor, 
caso o produto ou serviço seja entregue antes do prazo acordado ou outro parâmetro. 
2. Contratos de custos reembolsáveis: neste tipo de contrato o comprador paga ao 
vendedor os custos incorridos no fornecimento ou prestação de serviços mais uma 
margem que incorpora o lucro do vendedor; a seguir os principais tipos de contratos 
reembolsáveis: 
 Preço = custo diretos + custos indiretos + lucro; 
 Preço = custos indiretos * (1 + % de overhead) + lucro. 
 CR – Cost Reimbursable (denominação genérica); 
 CPFF – Cost Plus Fixed Fee – lucro é fixo (pré-definido); 
 CPIF – Cost Plus Incentive Fee - existe um fator variável em função do 
custo do projeto; 
 CPPC – Cost Plus Percentage of Cost – lucro da contratada em função do 
custo (quanto maior o custo, maior o lucro). 
3. Contratos por tempo e material (T&M): alguns custos são definidos como taxas 
dos recursos disponíveis (ex. R$/h do engenheiro sênior), quanto maior o tempo de 
utilização maior o custo. 
Importante observar que o risco nos diversos tipos de contratos apresentados não é 
distribuído igualmente entre o comprador e o vendedor, conforme se pode observar na 
Figura 4.2. 
Ao se negociar, é importante considerar as vantagens e desvantagens de cada tipo de 
contrato para o comprador e o vendedor, de acordo com o escopo, duração e outros 
parâmetros relevantes no processo de aquisição de produtos ou serviços. 
 
 
 
110088 
 
 
 Figura 4.2 – Relação tipo de contrato x risco para comprador e vendedor 
 Fonte: adaptado de Vargas (2009) 
 
 Outros tipos de contrato são: 
 
 Contrato EPC (Engineer; Procurement and Construction) ou seja, Engenharia, 
Aquisições e Construção, que são realizadas pelo vendedor. 
 
 Contrato Turn Key (Chave na Mão): o vendedor entrega o equipamento ou 
serviço funcionando para o comprador ou cliente, ou seja, assume 100% de 
toda a responsabilidade pelo fornecimento. 
 
 Contrato de nível de serviço (SLA Service Level Agreement): são contratos 
muito comuns na área de prestação de serviços de informática, pelo qual é 
definido entre o comprador e o vendedor um nível mínimo de serviço que 
deverá ser observado pelo vendedor na prestação dos serviços ao comprador. 
O não atendimento do padrão de desempenho pelo vendedor o sujeita a 
punições definidas em contrato, que pode contemplar inclusive a finalização 
antecipadas do contrato. 
 
 Parcerias Público Privada (PPP) nova modalidade de contratação utilizada 
pelo governo brasileiro para execução de grandes obras. 
 
 Consórcio: regime de contrato no qual duas ou mais organizações se associam 
com objetivo de fornecer produtos ou serviços para um projeto especifico. 
 
 
 
110099 
 
Essa associação cria uma pessoa jurídica independente das organizações 
principais com alto grau de autonomia para tomar decisões referentes ao 
projeto para o qual foi criada. 
 
 
 
Melhores práticas na administração de contratos: a seguir algumas recomendações 
consideradas melhores práticas na gestão de contrato (XAVIER et al. 2010, p.131-132): 
 Ler e analisar o contrato 
 Desenvolver um plano para administrar o contrato 
 Desenvolver e implementar políticas específicas 
 Atender os termos e condições do contrato 
 Manter efetiva comunicação e controle 
 Controlar mudanças nos contratos 
 Resolver claims e disputas prontamente 
 Desenvolver uma EAP para auxiliar o planejamento 
 Realizar reuniões de início de fases ou atividades críticas 
 Medir e acompanhar desempenho com relatórios 
 Administrar processo de faturamento e pagamento 
 Identificar e atuar sobre variações planejado x real 
 Indicar responsável por negociar mudanças no contrato 
 Compreender impacto das mudanças 
 Medir e acompanhar desempenho com relatórios 
 Administrar processo de faturamento e pagamento 
 Identificar e atuar sobre variações planejado x real 
 Indicar responsável por negociar mudanças no contrato 
 Compreender impacto das mudanças 
 
 
 
 
111100 
 
4.3 As partes interessadas do Projeto e influência organizacional 
Segundo PMI (2017, p. 550), parte interessadas “é um indivíduo, grupo ou organização 
que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado 
de um projeto”. 
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem (PMI, 2004 e 2017): 
 Gerente de projetos - pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. 
 Cliente/usuário - pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. 
Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um 
novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os 
pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em 
algumas áreas de aplicação os termos cliente e usuário são sinônimos, 
enquanto, em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do 
projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. 
 Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais 
diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. 
 Membros da equipe do projeto - grupo que está executando o trabalho do 
projeto. 
 Equipe de gerenciamento de projetos - membros da equipe do projeto que 
estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. 
 Patrocinador - pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em 
dinheiro ou em espécie, para o projeto. 
 Influenciadores - pessoas ou grupos que não estão diretamente 
relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto; entretanto, devido 
à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização 
executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do 
projeto. 
 
 
 
111111 
 
 
Figura 4.3 - Relação entre as partes interessadas e o projeto 
Fonte: PMI, 2004 
 
 PMO: se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte 
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do 
projeto. 
Além das principais partes interessadas, expostas, existem outras partes interessadas no 
projeto, inclusive internas e externas. São elas: proprietários e investidores, 
fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências 
governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou 
permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes 
interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações são 
consideradas como partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes 
interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia 
financia uma fábrica que está projetando (PMI, 2004). 
Cabe aos gerentes de projetos o desafio de gerenciar as expectativas das partes 
interessadas, o que nem sempre é fácil, uma vez que em geral os objetivos dessas partes 
são diferentes e/ou conflitantes. 
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade 
quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do 
projeto. A responsabilidade e a autoridade variam desde contribuições eventuais em 
 
 
 
111122 
 
estudos até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e 
político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um 
impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos 
que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados 
do projeto. 
 
Influência organizacional 
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior do que o projeto. 
Entendemos que organizações incluem empresas, agências governamentais, instituiçõesde saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros. A 
maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua 
cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode 
influenciar o projeto (PMI 2004; CARVALHO; RABECHINI JR, 2005). 
Sistemas organizacionais: 
 organizações baseadas em projetos. 
 organizações não baseadas em projetos. 
As organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem 
basicamente de projetos. 
Essas organizações estão incluídas em duas categorias: 
 Organizações em que a receita é obtida da realização de projetos para 
terceiros sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, 
consultores, empreiteiras e contratadas do governo. 
 Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas 
organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados 
para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas 
financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar, 
acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos. 
 
 
 
111133 
 
As organizações não baseadas em projetos não necessariamente terão sistemas de 
gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo 
eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o 
gerenciamento de projetos. Essas empresas poderão ter departamentos ou subunidades 
que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a 
eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os 
sistemas da sua organização afetam o projeto. 
 
4.4 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade aprendemos que Risco do projeto é um evento incerto ou condição que, 
se vier a ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre um objetivo do projeto (PMI, 
2000). Também aprendemos que os riscos têm dois componentes: probabilidade e 
impacto. Estudamos os processos para realizar o gerenciamento de riscos do projeto 
conforme recomendações do PMI. Aprendemos que o gerenciamento de aquisições do 
projeto, contempla os processos necessários para se realizar a aquisição de produtos, 
serviços ou resultados externos a equipe de projeto (PMI, 2017). Estudamos os tipos de 
contrato, e aprendemos que cada tipo traz vantagens e desvantagens para o comprador e 
o vendedor, mas principalmente diferente distribuição desigual da responsabilidade pelo 
risco entre os dois envolvidos no processo. Aprendemos que claim é uma reivindicação 
e conhecemos as melhores práticas em administração de contratos. Conhecemos quais 
são as partes interessadas no projeto, e administrar as diferentes expectativas e 
interesses é um desafio para os gerentes de projetos. Revisamos o tema influência 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
111144 
 
4.5 Para saber mais 
Livro 
 
Gestão de Projetos – Uma abordagem global. 
A obra aborda de forma fácil e aplicada todos os principais 
fundamentos e etapas envolvidas em um projeto, desde sua 
concepção, análise de viabilidade, risco e recursos, até seu controle e 
avaliação final. 
 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, 
2004. 
 
 
 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – Sexta Edição, 2017. 
 
 
 
Site 
 
Escritório de Projetos 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto 
 
 
 
 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto
 
 
 
111155 
 
4.6 Atividades 
 
1) Identifique os riscos para o projeto que você desenvolveu para a atividade da 
Unidade 2. 
2) Explique as duas componentes primárias dos riscos. 
3) Identifique quais são os produtos e/ou serviços e suas quantidades, necessários para a 
realização do projeto que você desenvolveu para a atividade de Unidade 2. 
4) Qual tipo de contrato você gostaria de adotar para realizar a aquisição de produtos 
e/ou serviços para seu projeto (desenvolvido para atividade da Unidade 2)? Explique 
por quê. 
5) Identifique e liste as partes interessadas que você identificou para seu projeto 
(desenvolvido para atividade da Unidade 2). 
6) Quais são as principais partes interessadas no projeto? Quais são os principais 
desafios a serem enfrentados pelos gerentes de projeto? 
 
 
 
 
 
 
111166 
 
Referências 
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINNI JR, Roque. Fundamentos de 
Gerenciamento de Projetos: construindo competências para gerenciar projetos 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015. 
DINSMORE, P. C. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar seu projeto com 
qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
GASNIER, D. G. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos: manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2000. 
KELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
MAXIMIANO, A. C. Administração de Projetos. São Paulo: Atlas, 1997. 
______. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
PMI - Project Manager Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK). 4.ed. PMI: Pensilvania – EUA, 2004. 
______. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. 
ed. PMI: Pensilvania – EUA, 2017. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2 ed. 
São Paulo: Atlas S.A., 2002. 
VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. 
XAVIER, Carlos Magno da Silva, at. A l. Série Gerenciamento de Projetos: 
Gerenciamento de aquisições em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 
 
 
 
111177