Administração dos Serviços de Alimentação

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Administração dos 
Serviços de Alimentação
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual:
Caique Oliveira dos Santos
Administração e Planejamento Organizacional 
Administração e 
Planejamento Organizacional 
 
 
• Compreender os conceitos de administração e planejamento – para que possa associá-los 
à organização –, a definição dos tipos de contrato, os sistemas de distribuição e os tipos de 
administração dos diversos formatos de UAN.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO 
• Conceitos de Administração e Planejamento;
• Definição de Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN);
• Planejamento Organizacional;
• Tipos de Administração e Contratos;
• Sistemas de Distribuição de Refeições para Coletividades 
Sadias e Enfermas.
UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Contextualização 
A profissão de nutricionista é regulamentada pela Lei 8.234, de 17 de setembro de 
1991 (BRASIL, 1991). Desde então, esses profissionais vêm ocupando cada vez mais 
seu merecido espaço e se consolidando nas diversas áreas em que sua atuação é reque-
rida e acompanhada de desafios contínuos de aperfeiçoamento e adequações.
A criação do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), em 1976, foi um dos 
grandes responsáveis por expandir o campo de trabalho do profissional nutricionista na 
área de refeições coletivas. Porém, antes da regulamentação da profissão, ainda existia 
certa resistência por parte das empresas em contratar um nutricionista como gestor de 
restaurante industrial, pois preferiam administradores e/ou chefes de cozinha (SARTOR; 
ALVES, 2019).
Atualmente, a área de produção de refeições para atendimento de todo o segmento 
de alimentação fora do lar (incluindo a área hospitalar) é um dos setores que mais ofere-
ce oportunidades ao nutricionista, tanto pelo número de estabelecimentos/instituições 
quanto pela importância e obrigatoriedade da presença desse profissional para a garan-
tia da segurança e qualidade do processo/serviço. Essa realidade exige do nutricionista, 
profissional liberal, com formação focada na área da saúde, habilidades de um profis-
sional organizacional, com conhecimentos específicos da área de gestão e uma série 
de competências, tanto do ponto de vista pessoal quanto do ponto de vista gerencial 
(NÓBREGA et al., 2012).
Na atuação do nutricionista na área de refeições coletivas, sua função vai além de 
elaborar cardápios nutricionalmente equilibrados, exerce função administrativa e é o res-
ponsável técnico pela tomada de decisões na Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), 
o que requer o desenvolvimento da capacidade de escuta e observação em relação às ex-
periências e às sugestões advindas da equipe, do cliente, dos superiores/dirigentes, além 
do acompanhamento das tendências de mercado.
Conforme a Resolução CFN 600, de 25 de fevereiro de 2018, compete ao nutricio-
nista, no exercício de suas atribuições em UAN: planejar, organizar, dirigir, supervisionar 
e avaliar os serviços de alimentação e nutrição, além de realizar assistência e educação 
nutricional a coletividade ou indivíduos sadios ou enfermos em instituições públicas e 
privadas (BRASIL, 2018). 
Como atividades obrigatórias do nutricionista em UAN, há:
• Elaborar os cardápios de acordo com as necessidades nutricionais, com base 
no diagnóstico de nutrição da clientela, respeitando os hábitos alimentares re-
gionais, culturais e étnicos;
• Elaborar informação nutricional do cardápio e/ou preparações, contendo 
valor energético, ingredientes, nutrientes e aditivos que possam causar alergia 
ou intolerância alimentar;
• Coordenar as atividades de recebimento e armazenamento de alimentos, 
material de higiene, descartáveis e outros;
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• Elaborar e implantar fichas técnicas das preparações, mantendo-as atualizadas;
• Implantar e supervisionar as atividades de pré-preparo, preparo, distribuição 
e transporte de refeições e/ou preparações;
• Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas específico da UAN, manten-
do-o atualizado;
• Elaborar e implantar os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) 
específicos da UAN, mantendo-os atualizados;
• Promover, periodicamente, o aperfeiçoamento e a atualização de funcionários
por meio de cursos, palestras e ações afins;
• Promover programas de educação alimentar e nutricional para clientes/usuários;
• Elaborar relatórios técnicos de não conformidades e respectivas ações corre-
tivas, impeditivas da boa prática profissional e que coloquem em risco a saúde 
humana, encaminhando-os ao superior hierárquico e às autoridades compe-
tentes, quando couber;
• Prestar atendimento, por meio de cardápio específico, aos clientes/usuários 
com doenças e deficiências associadas à nutrição, bem como aos portadores 
de necessidades especiais, visando ao direito humano à alimentação adequada 
e saudável;
• Promover a redução de sobras, restos e desperdícios;
• Monitorar as atividades de seleção de fornecedores e procedência dos alimentos.
Como atividades complementares do nutricionista em UAN, seguem:
• Participar das atividades de gestão de custos de produção;
• Participar do planejamento e da supervisão da implantação ou adequação 
de instalações físicas, equipamentos e utensílios da UAN;
• Realizar visitas periódicas aos fornecedores, avaliando o local e registrando 
os dados;
• Participar da definição do perfil, do dimensionamento, do recrutamento, da 
seleção e da avaliação de desempenho dos colaboradores;
• Promover a sensibilização de gestores e representantes de instituições da 
área quanto à responsabilidade destes pela saúde da população, bem como a 
importância do nutricionista nesse processo;
• Organizar a visitação de clientes/usuários às áreas relacionadas à produção 
de refeições;
• Realizar e divulgar estudos e pesquisas referentes à sua área de atuação, pro-
movendo o intercâmbio técnico-científico;
• Participar do planejamento e da supervisão das atividades de compras de 
alimentos, material de higiene, descartáveis e outros;
• Participar da elaboração dos critérios técnicos que subsidiam a celebração 
de contratos na área de prestação de serviços de fornecimento de refeições 
para coletividade;
• Participar do planejamento e da supervisão de estágios para estudantes de 
graduação em Nutrição e de curso técnico em Nutrição e Dietética e educação 
permanente para profissionais de saúde, desde que sejam preservadas as atri-
buições privativas do nutricionista;
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
• Realizar teste de aceitabilidade de preparações/refeições;
• Realizar análise sensorial das preparações por meio de testes de degustação 
prévios ao consumo;
• Promover ações de incentivo ao desenvolvimento sustentável.
Agora que você já conhece todas essas atribuições do nutricionista em UAN, coloco 
a seguinte pergunta: quais são os conceitos de administração e planejamento que o 
nutricionista deve dominar para organizar suas atividades em UAN? Há diferenças ad-
ministrativas entre os tipos de UAN?
Vamos, juntos, embarcar nessa descoberta?!
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Conceitos de Administração e Planejamento
As empresas podem ser definidas como tipos específicos de organização, criadas 
para atender a necessidades de bens e serviços da sociedade. A administração tem sido 
definida como a ação de conseguir resultados, por meio do trabalho de um grupo de 
pessoas que possuam objetivos comuns (MEZOMO, 2015).
As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo 
administrativo. Trata-se de um processo dinâmico e interativo, em que as atividades de 
planejamento, organização, direção e controle se conectam e se autoalimentam (Figura 1). 
Figura 1 – Processo administrativo e sua integração
Fonte: Adaptada de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 43
Fazer a gestão da UAN é trabalhar integrando planejamento, compras, entrar em 
contato com os fornecedores, logística e produção, até que o produto ou serviço chegue 
ao cliente, garantindo sua satisfação (Figura 2).Figura 2 – Fatores envolvidos na gestão de UAN
Fonte: Adaptada de NISHIO; ALVES, 2019, p. 13
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Para que o processo funcione, é preciso planejar os diversos recursos necessários:
• Recursos humanos: o ser humano está sempre presente na realização de um 
trabalho, mesmo que haja automatização do processo. Para a formação de uma 
equipe, as pessoas precisam ser analisadas em suas relações com a estrutura de or-
ganização vigente, suas habilidades, conhecimentos e atitudes no trabalho, política 
salarial existente e condições ambientais de trabalho (físicas e psicológicas);
• Matéria-prima: os materiais utilizados na execução de um trabalho devem receber 
cuidados específicos para eliminar os desperdícios ou otimizar seu aproveitamento. 
A função do material, sua qualidade e a quantidade em que é disponibilizado são 
pontos fundamentais nesse aspecto, estando totalmente relacionadas à racionaliza-
ção do processo;
• Equipamentos: qualquer aparelho instrumental ou máquina que auxilie o ser hu-
mano na realização de seu trabalho é caracterizado como equipamento, havendo 
necessidade de considerar sua adequação, capacidade de produção e manutenção. 
Também devem ser considerados os níveis de iluminação, ruído, temperatura, ven-
tilação e segurança, além do fluxo de operações, para determinar o melhor dimen-
sionamento dos equipamentos;
• Prazo: o tempo não pode ser estocado e está, constantemente, sendo consumido. 
Por isso, deve ser feito um planejamento sobre a melhor forma de utilizá-lo;
• Produtividade e custo: a produtividade é definida como a relação existente entre 
a produção e os recursos utilizados para atingi-la, sendo sinônimo de eficiência. 
A melhor utilização dos recursos determina um aumento da produtividade e uma 
redução do custo para a realização do mesmo trabalho (MEZOMO, 2015).
Podemos afirmar que o planejamento não é um ato que acaba na simples elabora-
ção de um plano ou de um orçamento, mas, sim, um processo que requer um ponto de 
chegada. É um processo que tende a uma solução – ou cumprimento de uma meta –, 
mas que nunca se atinge de fato, pois não existe limitação à possibilidade de revisão das 
decisões e porque tanto o sistema que está sendo planejado como o seu ambiente estão 
em permanente mudança durante o processo de planejamento, afetando-o e impondo 
uma contínua necessidade de reformulação (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015).
Definição de Unidade de 
Alimentação e Nutrição (UAN)
A alimentação coletiva é caracterizada pelas atividades de alimentação e nutrição, re-
alizadas nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs). As UANs são definidas como 
um conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar a produção e o ofereci-
mento de alimentação adequada aos diversos tipos de público. Trata-se de um ser-
viço organizado, compreendendo uma sequência e sucessão de atos destinados a 
fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e higienossanitários. 
Elas podem ser caracterizadas por:
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• alimentação em empresas: indústria, comércio e serviços;
• alimentação em serviços de saúde ou refeições dietoterápicas: hospitais e spas;
• alimentação em instituições de educação ou alimentação escolar: creche, En-
sino Infantil, Fundamental, Médio e Superior;
• alimentação das Forças Armadas: Exército, Marinha, Aeronáutica e polícias militares;
• alimentação comercial: restaurantes, bares, fast-food, hotéis, buffets, resorts, 
food trucks.
• Food trucks: restaurantes em “caminhões de alimentos” cuja mobilidade faz com que con-
sigam estar em diversos locais, encontrando e atraindo públicos por onde passam;
• Catering de bordo: refeições servidas em aviões, navios, trens, plataformas marítimas e outros.
A UAN é vista como uma empresa dentro de outra empresa. Pode também ser 
c onsiderada um subsistema desempenhando atividades-fim ou atividades-meio. C omo 
atividades-fim, podem ser citados os serviços ligados a h ospitais e a centros de saúde 
(coletividades enfermas), que colaboram diretamente com a consecução do objetivo final 
da instituição, pois correspondem a um conjunto de bens e serviços destinados a preve-
nir, melhorar e/ou recuperar a população que atendem. 
Figura 3 – Manipulador de alimentos em UAN
Fonte: Getty Images 
GOMES, A. R. V. et al. Análise do uso da APPCC em uma empresa de catering de bordo. In:
BRASIL, C. C. B. (org.). Nutrição, análise e controle de qualidade de alimento 2. Ponta 
Grossa: Atena Editora, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3kVnlDz
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Figura 4 – Refeição para paciente hospitalizado
Fonte: Getty Images
Já, como atividades-meio, podem ser elencados os serviços ligados a indústrias, insti-
tuições escolares e quaisquer outras que reúnem pessoas por um período de tempo que 
justifique o fornecimento de refeições (coletividades sadias). Nesses locais, desenvolvem-
-se atividades que procuram reduzir índices de acidentes e taxas de absenteísmo, melho-
rar a aprendizagem, prevenir e manter a saúde daqueles que são atendidos, contribuindo 
para que sejam realizadas, da melhor maneira possível, as atividades-fim da entidade 
(Teixeira et al., 1990). 
Figura 5 – Refeitório em escola
Fonte: Getty Images
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Figura 6 – Refeitório em empresa
Fonte: Getty Images 
Vale comentar que o termo Unidade Produtora de Refeições (UPR) vem sendo 
utilizado mais recentemente para designar todos os estabelecimentos integrantes do seg-
mento da alimentação fora do lar, sejam eles comerciais (restaurantes, bares e similares) 
ou coletivos (UAN). 
Planejamento Organizacional
A estrutura organizacional é a base que permite à empresa organizar-se para atingir 
seus objetivos. Essa e strutura representa a interação do agrupamento das atividades 
desenvolvidas e define os órgãos e suas relações de interdependência e via hierárquica. 
Um bom planejamento organizacional também tem como objetivo dividir o trabalho de 
acordo com as especializações necessárias para atingir seus objetivos.
Definir os objetivos da UAN é o ponto de partida para o planejamento organizacional. 
Os objetivos gerais podem ser definidos como (exemplos):
• prestar assistência de saúde aos que necessitam de tratamento hospitalar;
• apoiar atividades de ensino;
• servir de campo de pesquisa.
E, a partir do(s) objetivo(s) geral(is), são determinados os objetivos específicos, 
por exemplo: 
• prestar assistência de saúde aos que necessitam de tratamento hospitalar
(planejar a alimentação de pacientes e funcionários);
• apoiar atividades de ensino (desenvolver programas de educação nutricional);
• servir de campo de pesquisa (planejar e executar pesquisas).
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Para facilitar a consecução dos objetivos definidos, é preciso organizar as atividades 
da empresa em departamentos, ou áreas/setores. Cada departamento terá funções es-
pecíficas para atingir determinados propósitos, ou seja, as atividades são agrupadas, 
considerando suas relações, interações e interdependência. 
Há diversas formas de organizar os departamentos; por exemplo, conforme:
• produtos ou serviços: são agrupadas, no mesmo departamento, atividades ou 
tarefas relacionadas com determinado produto ou serviço;
Divisão de nutrição
Setor de dieta geral Setor de dieta especial
Figura 7
• clientela: são reunidas todas as atividades e tarefas destinadas a determinado grupo 
de pessoas ou clientes;
Restaurante empresarial
Presidente e
diretores
Gerentes e 
coordenadores
Pessoal técnico-
-administrativo
Figura 8
• área geográfica: ocorre em empresa geograficamente descentralizada, em que é 
conveniente a reunião de todas as atividades executadas em determinada região, 
sob a chefia de um administrador local;
Unidade de
Alimentação e Nutrição
Refeitório
ala leste
Refeitório
ala sul
Refeitório
ala oeste
Figura 9
Processo ou técnica: são reunidas, no mesmo departamento, atividades desenvol-
vidas por pessoas queutilizam o mesmo tipo de equipamento ou serviço, propiciando 
concentração dos profissionais de determinada especialização.
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Área de cocção
Legumes Cereais Carnes
Figura 10
Para a execução do trabalho, é necessário definir as funções e atividades da equipe, 
com base no tipo de serviço/produto a ser entregue e na organização já determinada. 
A análise de função deve fornecer uma lista dos deveres e das tarefas ligadas a cada ati-
vidade. Para tanto, é preciso descrever o que fazer, como fazer, quais rotinas e procedi-
mentos seguir, quais equipamentos utilizar, quando e onde fazer, bem como qual a relação 
com as demais tarefas. 
Descrição de cargos: o que é, exemplos e como fazer. Disponível em: https://bit.ly/39Tir3J
Com os departamentos e as funções definidos, é o momento de definir a estrutura 
hierárquica, em seus diversos níveis, e os canais de comunicação entre eles. Uma ferra-
menta para auxiliar nessa representação é o organograma, que d eixa claro como ocorrem 
as relações formais dentro da empresa, a partir das linhas de responsabilidade e autoridade 
(ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Em virtude da dinâmica interna do próprio ambiente, o organograma deve ser, perio-
dicamente, atualizado, para que espelhe, de forma fiel, a estruturação da organização e 
de seus componentes (MEZOMO, 2015).
• Organograma de autoridade de linha: a autoridade do chefe em relação aos seus 
subordinados é definida por uma linha vertical no organograma. Fica bem carac-
terizado nessa subordinação o poder que o chefe recebe da empresa, responsabili-
zando-o diretamente pela ação dos seus subordinados, ficando bem claro que “cada 
subordinado deve possuir só um chefe”;
Chefe de cozinha
Cozinheiro do almoço Cozinheiro do jantar
Figura 11
• Organograma de autoridade funcional: nesta representação, o chefe de outro 
setor ou seu delegado pode dar ordens diretas a uma pessoa ou grupo de pessoas 
sobre um assunto de sua especialidade funcional, sem ferir o princípio de unidade 
de comando;
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Chefe de cozinha
Cozinheiro do almoço Cozinheiro do jantar
Auxiliares Auxiliares
Figura 12
• Organograma de autoridade de assessoria: com esta configuração, um chefe 
pode ser aconselhado por especialistas, que, entretanto, não podem interferir di-
retamente no trabalho de seus subordinados. Estabelece apenas uma ligação de 
assessoria entre o chefe e seus assessores.
Nutricionista
Técnico em Nutrição
Auxiliar administrativo
Figura 13
A representação gráfica do organograma ainda pode ser clássica, em setores ou em barras. 
Os diferentes modelos de organograma. Disponível em: https://bit.ly/3mc7aBj
Além do organograma, o funcionograma, outra forma gráfica, mostra atividades 
e funções pelas quais cada departamento é responsável. Possibilita um conhecimento 
mais íntimo da organização, fornece detalhes do departamento em estudo e torna evi-
dentes as funções que justificam os departamentos:
Divisão de Nutrição e Dietética
Seção de Abastecimento
• Elabora previsão de material;
• Recebe e inspeciona o material;
• Armazena o material;
• Distribui o material mediante 
requisição.
Seção de Dietoterapia
• Avalia o estado nutricional do 
paciente;
• Participa da prescrição dietética;
• Estabelece as preparações 
relativas à dieta dos pacientes.
Seção de Produção
• Programa o cardápio;
• Requisita o material;
• Prepara a alimentação;
• Distribui refeições.
Figura 14 – Exemplo de funcionograma
Fonte: Acervo da conteudista
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Já, para a melhor compreensão do processo, existe o fluxograma, uma ferramenta 
de representação gráfica das etapas do trabalho realizado na organização. 
Recebimento Armazenamento Pré-preparo Preparo Distribuição
Figura 15 – Fluxograma simplifi cado do processo produtivo de alimentos dentro de uma UAN
Ainda, para o planejamento organizacional, há as normas administrativas, que cor-
respondem ao conjunto de ordens de serviço de uma autoridade administrativa e podem 
estar relacionadas a atitudes ou atividades burocráticas, por exemplo: “não é permitido 
ficar na área externa da empresa durante o horário de circulação de veículos”. Há tam-
bém as normas técnicas, que explicam a forma como deve ser executada determinada 
tarefa, por exemplo: “norma técnica para coleta de amostras de alimentos”.
Por fim, há a descrição de rotinas e roteiros, bem como a elaboração de cronogramas.
As rotinas (ou procedimentos) são utilizadas para a padronização de atividades den-
tro de cada função na UAN, por meio de uma descrição detalhada, com o objetivo de 
direcionar o trabalho e evitar que os funcionários recém-admitidos aprendam o trabalho 
com funcionários mais antigos, adquirindo vícios (rotina para retirada de lixo; rotina 
para verificação de temperatura de equipamentos etc.).
Tabela 1 – Exemplo de rotina de compras no serviço de alimentação
Natureza da operação
Compras em geral
Unidade de administração
Seção de nutrição
Rotina nº 23-016
Nº da ação Agente Descrição do procedimento Notas
1 Nutricionista Comunica-se com a empresa fornecedora e soli-cita a presença do vendedor.
2 Nutricionista Faz o pedido de suprimento.
3 Nutricionista Solicita que o vendedor preencha o pedido no impresso próprio da empresa.
4 Nutricionista Assina o pedido e fica com uma cópia.
5 Nutricionista Anota em livro próprio o pedido feito, quando o pedido não é feito com cópia.
6 Nutricionista Guarda o pedido até a entrega da mercadoria.
7 Nutricionista Comunica à despenseira o pedido feito. Ver também a rotina de entrega de mercadoria.
Fonte: Adaptada de MEZOMO, 2015, p. 200
Já os roteiros definem os horários para desenvolvimento de cada tarefa a ser execu-
tada conforme descrição na rotina, dividindo o serviço de maneira adequada, aumentan-
do a produtividade, facilitando a supervisão e evitando o cruzamento de fluxos (roteiro 
para ajudante responsável pela lavagem de louça, roteiro para copeira hospitalar do 
setor de UTI etc.).
Quadro 1 – Roteiro das ações da copeira no serviço de alimentação de um hospital
7:00 Apresenta-se ao serviço devidamente uniformizada.
7:00 – 7:30h Confere o material sob sua responsabilidade.
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
7:00 – 9:00h Recolhe, limpa e guarda os utensílios utilizados.
9:00 – 11:00h Prepara a distribuição das bandejas do almoço para os pacientes.
11:00 – 12:30h Recebe os carrinhos térmicos e serve a alimentação dos pacientes.
12:30 – 13:30h Fecha a copa e realiza seu intervalo para o almoço.
13:30 – 15:00h Recolhe, confere, limpa e guarda os utensílios utilizados.
15:00h Passa o plantão para a substituta, troca de roupa, bate o cartão e se retira do hospital.
Fonte: Adaptada de MEZOMO, 2015, p. 202
Os cronogramas, por sua vez, são utilizados para a definição de datas ou períodos 
para execução de determinada tarefa: cronograma de férias, cronograma de limpeza de 
caixa-d’água.
A sequência de planejamento apresentada, assim como as ferramentas utilizadas 
para a organização, é essencial para o bom funcionamento da operação dentro de uma 
UAN. Vale ressaltar que a elaboração do planejamento organizacional é condicionada 
pelo tipo de administração e tipo de contrato que regem a UAN, como veremos a seguir.
Tipos de Administração e Contratos
Como já vimos, as UANs podem ser estabelecidas em locais variados, sob diversas 
formas de gerenciamento, partindo das modalidades de autogestão e concessão, confor-
me esquema e descrição a seguir.
Alimentação fora de casa
Setores
Alimentação coletiva Alimentação comercial
Autogestão Concessão
SaúdeTrabalho Ensino Outros
Figura 16
Na autogestão, ou no serviço próprio, a empresa na qual a UAN se instala assume 
toda a responsabilidade pela administração da UAN, desde a contratação de pessoal 
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até a distribuição das refeições, necessitando, portanto, de toda a infraestrutura. Nessa 
modalidade, há uma melhor qualidade do serviço (direcionado às necessidades específi-
cas), bem como maior flexibilidadeorçamentária. Além disso, o piso salarial costuma ser 
mais alto, porém os custos são altos para manutenção de todos os recursos necessários, a 
mão de obra nem sempre é especializada e o poder de negociação na compra de insumos 
é menor, quando comparado aos grandes volumes negociados pelas concessionárias.
O sistema de concessão é também conhecido como terceirização de serviços. 
É a modalidade na qual o restaurante é administrado por uma empresa especializada 
no fornecimento de refeições (concessionária) que deve atender às especificações do 
contrato firmado, garantindo a satisfação da empresa contratante. Diferentemente 
da autogestão, que coloca a UAN como atividade-meio, as concessionárias são empre-
sas criadas para isso, ou seja, a produção de refeição é a atividade-fim, sendo executada 
com equipes treinadas, visando à qualidade e à produtividade. No entanto, o piso sa-
larial é mais baixo e, mesmo com grande poder de negociação na compra de insumos 
em decorrência do volume a ser adquirido, é frequente a instabilidade da qualidade da 
matéria-prima e do cardápio, visto que muitos contratos são firmados de forma a dificul-
tar a execução do que foi acordado, seja pelo valor a ser pago pelas refeições, seja pelas 
exigências da empresa contratante.
Modalidades de Terceirização ou Concessão
Há as seguintes modalidades de terceirização ou concessão:
• Refeições-convênio: convênio com restaurantes comerciais (uso do ticket forneci-
do pela empresa somente em restaurantes predeterminados);
• Refeições transportadas: a contratante fornece o local para a distribuição e a 
concessionária fornece a refeição, produzida em uma cozinha central e levada até 
o local;
• Comodato: a concessionária contratada utiliza as instalações da contratante para a 
produção e distribuição das refeições.
• Ainda, há a possibilidade do fornecimento de ticket com o valor em relação ao 
preço das refeições que estão sendo oferecidas nos bares e restaurantes das ime-
diações. Neste formato, a empresa usufrui de algumas vantagens, como:
» minimiza a área física construída, sem necessidade de mobiliário específico e com 
redução no efetivo pessoal;
» não tem responsabilidade pela administração do restaurante, seja de autogestão, 
seja de concessão, nem pela manutenção dos equipamentos e qualidade da ali-
mentação fornecida;
» os funcionários possuem livre escolha do local da refeição, usufruindo de maiores 
opções de cardápio, com a possibilidade de aproveitar a saída do almoço para re-
solver outros problemas de caráter pessoal. Certamente, trata-se de um benefício 
de complemento salarial. Porém, não há a garantia da qualidade e oferecimento 
de uma alimentação adequada e o valor disponibilizado pode não ser suficiente 
para o custo de um cardápio completo.
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Tipos de Contrato
No gerenciamento por concessão, os contratos podem ser estabelecidos pelo preço 
fixo da refeição (também denominado gestão, gestão fixa, gestão operacional), ou por 
taxa de administração de serviço (mandato). Pode ocorrer, ainda, um para cada tipo de 
serviço, um outro tipo chamado de contrato misto, onde, por exemplo o contrato do 
restaurante dos funcionários administrativos do hospital se dá por gestão e o contrato do 
restaurante dos médicos por mandato (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
O contrato de preço fixo é de comum acordo, no qual a empresa contratante deter-
mina um padrão e a concessionária estabelece o custo do serviço e define um preço fixo 
por refeição. São características desse tipo de contrato:
• A empresa contratada recebe pelo número de refeições servidas.
• É reajustado periodicamente;
• Os custos e riscos são assumidos pela empresa concessionária;
• A empresa concessionária assume toda a administração da UPR.
No contrato em regime de mandato, por seu turno, a concessionária cobra pela 
administração do serviço, que será calculada com base em uma porcentagem sobre a 
folha de pagamento e o total de compras da matéria-prima (funcionários pagos pela 
contratante, mas registrados pela contratada; as compras podem, ou não, ser feitas pela 
contratada, mas o estoque pertence à contratante); ou somente sobre a folha de paga-
mento (a contratada fornece apenas a mão de obra).
Quando o contrato é estabelecido pelo sistema de mandato, há maior flexibilidade 
para mudar o padrão do serviço, pois há o total controle por parte da contratante. 
No contrato de mandato alternativo ou derivado, a contratante determina um valor 
fixo para as despesas com compras e mão de obra, de forma que os gastos para esses 
setores não poderão ultrapassar o orçamento estabelecido pelo contratante.
Sistemas de Distribuição de Refeições 
para Coletividades Sadias e Enfermas
O sistema de distribuição e o estilo de serviço se referem ao método pelo qual o cliente 
acessa e recebe os alimentos preparados. O sistema e o estilo de serviço escolhido têm o 
objetivo em comum de satisfazer o consumidor com alimentos de boa qualidade, na tempe-
ratura correta para palatabilidade e segurança microbiológica e atratividade ao servir, além 
de serem economicamente compatíveis com os objetivos e os padrões da organização. 
O sistema de distribuição pode ser:
• centralizado: refeições são produzidas e distribuídas no mesmo local;
• descentralizado: as refeições são produzidas em um local (cozinha central) e distri-
buídas em outro(s) local(is);
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• misto: uma parte das refeições é distribuída de forma centralizada e outra parte é 
descentralizada. É muito comum em hospitais onde as refeições principais (almoço 
e jantar) sejam descentralizadas e as refeições menores (café da manhã e lanches) 
sejam produzidas nas copas dos andares do hospital.
Figura 17 – Montagem de refeições em cozinha
Fonte: Getty Images
Conforme PAYNE-PALACIO; THEIS (2015), há os seguintes tipos de serviço:
• self-service: refeitório (tradicional, fluxo livre ou misturado); máquinas de venda 
automática; buffets, aperitivos variados, buffets de salada; e drive-thru; 
Figura 18 – Refeitório self-service
Fonte: Getty Images 
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
• serviço de bandeja: centralizado ou descentralizado; 
Figura 19 – Serviço de bandeja
Fonte: Getty Images
• serviço com garçom: mesa, balcão (americano, francês, russo, familiar, banquete); 
• refeições transportadas: entrega dentro ou fora das dependências.
Figura 20 – Refeições transportadas
Fonte: Acervo do conteudista
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Em suma, vimos, nesta Unidade, que, independentemente do segmento de atuação, 
do tipo de serviço ou estabelecimento/instituição e da clientela, as UANs têm como 
objetivo garantir que os alimentos produzidos tenham qualidade microbiológica, nutri-
cional e sensorial adequada. Nesse sentido, cabe ao nutricionista, muito mais do que à 
administração de serviços, o preparo das refeições. Ele é o profissional com a autonomia 
técnica necessária para trazer o campo de atenção à saúde para dentro de um ambiente 
produtivo, com todas os controles e critérios gerenciais, microbiológicos e nutricionais 
requeridos conforme o público atendido (SARTOR; ALVES, 2019).
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UNIDADE Administração e Planejamento Organizacional 
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
De onde vem a comida servida nos aviões?
https://youtu.be/-xI4-WnIA3g
Edição Saúde: alimentação hospitalar – 1º bloco
https://youtu.be/9VzCrH-vVAs
Edição Saúde: alimentação hospitalar – 2º bloco
https://youtu.be/u8i7O6epaDo
 Leitura
Análise das condições higienicossanitárias de food trucks no município de São Paulo
https://bit.ly/3zYV7MP
Descritores da qualidade do serviço de restaurantes universitários com foco na percepção dos clientes
https://bit.ly/3usJWus
Resolução CFN 600, de 25 de fevereiro de 2018
Dispõe sobre a definição das áreas de atuação do nutricionista e suas atribuições, indica 
parâmetros numéricos mínimos de referência, por área de atuação, para a efetividadedos 
serviços prestados à sociedade e dá outras providências.
https://bit.ly/2Y7fkTm
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27
Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de 
alimentação e nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
BRASIL. Lei 8.234, de 17 de setembro de 1991. Regulamenta a profissão de nutricio-
nista e determina outras providências. Diário Oficial da União, 18/09/1991. Dispo-
nível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/1989_1994/L8234.htm>. Acesso 
em: 31/01/2021.
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
NISHIO, E. K.; ALVES, A. M. Gestão de negócios de alimentação: casos e soluções. 
São Paulo: Editora Senac, 2019.
NÓBREGA, A. B. N. et al. Competências gerenciais do nutricionista gestor de unidades 
de alimentação terceirizada. RAUnP – Revista Eletrônica do Mestrado Profissional 
em Administração da Universidade Potiguar, v. 4, n. 2, p. 49-60, 2012. Disponível 
em: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/8352/competencias-gerenciais-do-nutri-
cionista-gestor-de-unidades-de-alimentacao-terceirizada>. Acesso em: 31/01/2021. 
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e 
práticas. 12. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
SARTOR, J.; ALVES, M. K. Percepção do perfil de liderança do nutricionista gestor em 
unidades de alimentação e nutrição. Saúde e Desenvolvimento Humano, Canoas, v. 
7, n. 3, p. 13-19, 2019. Disponível em: <https://revistas.unilasalle.edu.br/index.php/sau-
de_desenvolvimento/article/view/4888>. Acesso em: 31/01/2021.
Teixeira, S. M. F. G. et al. Administração aplicada às unidades de alimentação e 
nutrição. Rio de Janeiro: Atheneu, 1990. 
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Conteudista: Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual: Caique Oliveira dos Santos 
Contextualização
Material Teórico
Material Complementar
Referências
Planejamento Físico
A produção de refeições de qualidade tem como objetivo a manutenção da saúde, segurança e satisfação dos clientes, devendo contemplar as
diversas dimensões que envolvem o alimento: a qualidade higienossanitária, a sensorial, a nutricional, a simbólica, a de serviço e todas as
regulamentações. Essas dimensões devem ser conhecidas e consideradas durante o planejamento físico, de forma que a estrutura resultante
otimize e não di�culte a realização do trabalho, auxiliando a: 
Garantir a execução dos cardápios diversi�cados e voltados para as necessidades dos clientes (variedade, espaço, equipamentos e
utensílios adequados);
Garantir a produção de refeições dentro de padrões previstos pela legislação sanitária e conforme a expectativa dos pro�ssionais e
clientes envolvidos;
Garantir conforto, redução de agravos à saúde e satisfação dos clientes e funcionários com condições adequadas de ambiência
(iluminação, ventilação, ruídos, cores, revestimento adequado etc.);
Evitar interrupções e cruzamentos no �uxo de operações que possam causar atrasos nas atividades, contaminação cruzada e/ou
acidentes de trabalho;
Evitar redução da produtividade e/ou ocorrência de longas �las por falta de preparações para repor, falhas no dimensionamento e na
localização dos sistemas de distribuição, falta de utensílios necessários à distribuição, número inadequado de mesas e assentos;
Evitar aumento de custos por:
O desperdício de alimentos causado por condições inadequadas de armazenamento e preparo;
O acidentes de trabalho causados por condições inseguras;
O gasto desnecessário de energia com iluminação arti�cial pelo mau posicionamento ou pela quantidade insu�ciente de janelas
(PINHEIRO SANT’ANA, 2012).
Todos esses aspectos fazem parte do planejamento físico-funcional de uma UAN, e o nutricionista é um pro�ssional essencial nesse caso.
Por isso, coloco como questão norteadora nesta Unidade: quais são as atribuições e os critérios que o nutricionista deve ter e conhecer para
implementar e supervisionar ações de adequação na estrutura e no controle de qualidade ao longo do processo produtivo de alimentos? 
Bons estudos!
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Contextualização
 Objetivos da Unidade
Identi�car a regulamentação para o planejamento físico-funcional das UANs de forma que você seja capaz de
implementar e supervisionar ações de adequação na estrutura e no controle de qualidade ao longo do processo
produtivo.
Planejamento físico
O planejamento físico-funcional das UANs não envolve apenas a construção de uma edi�cação e suas instalações mas também deve ser
voltado para os processos de trabalho a serem desenvolvidos e para os �uxos de manipulação dos alimentos, funcionários e clientes,
caracterizando uma preocupação com o arranjo físico-funcional.
O projeto de uma cozinha institucional deve ser integrado ao de arquitetura, desenvolvido desde a concepção do edifício, para que a cozinha
não seja um “apêndice” do projeto e gere adequações depois de este �car pronto, onerando a execução e/ou interferindo na estética e
funcionalidade dele (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
A participação do nutricionista nesse planejamento está prevista na Lei 8.234/1991 e na Resolução CFN 600/2018. Segundo esta, cabe ao
nutricionista:
Participar do planejamento e da supervisão da implantação ou adequação de instalações físicas, equipamentos e utensílios da Unidade de
Alimentação e Nutrição (UAN). 
O planejamento físico-funcional das UANs deve ser feito por equipe multidisciplinar (nutricionista, engenheiro civil, arquiteto, engenheiro
eletricista e outros, caso necessário) e envolve (PINHEIRO SANT’ANA, 2012): 
Dimensionamento e planejamento dos diferentes setores;
Planejamento da ambiência e das instalações hidráulicas e de energia;
Seleção, dimensionamento e aquisição de equipamentos, móveis e utensílios;
Elaboração do projeto arquitetônico.
As UANs podem ser classi�cadas conforme o porte, o que também irá interferir profundamente no planejamento da estrutura física:
Pequeno porte – até 500 refeições por dia;
Médio porte – de 501 a 2.000 refeições por dia;
Grande porte – de 2.001 a 10.000 refeições por dia.
Extraporte – acima de 10.000 refeições por dia.
Legislação
Cabe ao nutricionista atentar-se aos critérios determinados pela legislação sanitária vigente para que o projeto cumpra os itens obrigatórios
relacionados à estrutura e ao �uxo de processo.
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Material Teórico
Embora possa haver legislação especí�ca para cada estado e município, a seguir relacionamos as que têm uma abrangência nacional, com o
intuito de orientar, de forma global, a construção e manutenção da estrutura de estabelecimentos produtores de alimentos:
Portaria SVS/MS 1.428, de 26 de novembro de 1993 – primeiro documento legal na área que estabelece diretrizes para boas práticas. Em
relação às condições físicas, faz referência: às condições ambientais (internas e externas); às instalações e ao saneamento (planta baixa,
revestimento, instalações elétricas e hidráulicas, serviços básicos de saneamento e respectivos controles sanitários); aos equipamentos e
aos utensílios.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria 1.428, de 26 de novembro 1993. Regulamento Técnico para Inspeção
Sanitária de Alimentos. Diário O�cial da União: seção 1, Brasília, DF, 02/12/1993. 
ACESSE
Portaria SVS/MS 326, de 30 de julho de 1997 – localização (características da área onde a UAN está construída); vias de acesso interno
(recomendações sobre a área utilizada para circulação pelo estabelecimento – tipo de pavimentação, escoamento de água adequado e
controle de meios de limpeza); edifícios e instalações (recomendações sobre o material de construção, �uxo, layout, revestimento, portas
e
janelas, iluminação, ventilação e abastecimento de água); equipamentos e utensílios.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria 326, de 30 de julho de 1997. Regulamento Técnico sobre as
Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos
Produtores/Industrializadores de Alimentos. Diário O�cial da União: seção 1, Brasília, DF, 01/08/1997.
ACESSEResolução 216, de 15 de setembro de 2004 – traz aspectos relacionados a edi�cações, instalações, equipamentos, móveis e utensílios
(�uxo, acesso, revestimento, pisos, portas, janelas, iluminação, instalações elétricas, ventilação, instalações sanitárias e vestiários,
equipamentos, móveis e utensílios); controle integrado de vetores e pragas urbanas – ações para prevenção; abastecimento de água;
manejo de resíduos; preparação do alimento (quantitativo de equipamentos e utensílios, lavatórios, climatização de áreas); exposição ao
consumo e armazenamento de transporte do alimento preparado. 
BRASIL. Ministério da Saúde. Resolução 216, de 15 de setembro de 2004. Dispõe sobre Regulamento
Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. Diário O�cial da União: seção 1, Brasília, DF,
16/09/2004. 
ACESSE
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/1993/prt1428_26_11_1993.html
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/svs1/1997/prt0326_30_07_1997.html
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2004/res0216_15_09_2004.html
RDC 275, de 21 de outubro de 2002 – Regulamento Técnico sobre os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs), que traz um
checklist de veri�cação das condições de estrutura e processos.
BRASIL. RDC 275, de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Procedimentos
Operacionais Padronizados aplicados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a
Lista de Veri�cação das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de
Alimentos. Diário O�cial da União, Brasília, DF, 06/11/2002. 
ACESSE
RDC 50, de 21 de fevereiro de 2002 – dispõe sobre o Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de
projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.
BRASIL. Ministério da Saúde. RDC 50, de 21 de fevereiro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento Técnico
para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos
assistenciais de saúde. Diário O�cial da União, Brasília, DF, 20/03/2002. 
ACESSE
Com base na legislação, alguns pontos merecem ser destacados em relação à estrutura física das UANs:
Adequação física – o pavimento térreo é preferível por proporcionar fácil acesso externo para abastecimento, iluminação natural e
ótimas condições de ventilação.
Con�guração geométrica – a forma mais indicada é a retangular, desde que o comprimento não exceda mais de 1,5 a 2 vezes a largura.
Aconselha-se que a largura mínima seja de 7 m.
Iluminação – deve ser distribuída de maneira uniforme pelo ambiente. A iluminação mais recomendada é a natural, e a iluminação
arti�cial pode ser utilizada como complemento, desde que não mude a cor dos alimentos, os quais devem estar devidamente protegidos
(proteção de lâmpadas).
Ventilação – as áreas de produção devem ser bem ventiladas, especialmente nos locais com equipamentos que produzam excessivo calor
ou vapor no ambiente, a �m de evitar a condensação de vapor e a proliferação de mofo.
Acústica – dentro da cozinha, existe uma grande quantidade de ruído (decorrente de equipamentos, sistema de exaustão, manipulação
de utensílios, entre outros). Em torno de 45 a 55 decibéis (dB) é bem tolerado, porém, nas áreas que excedem os 85 dB, devem ser
utilizados Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) com o objetivo de reduzir a fadiga e a irritação por permanência prolongada em
ambientes barulhentos e proteger o funcionário de doenças laborais. Deve-se prever o isolamento acústico entre a cozinha e o refeitório,
usando elementos minimizadores à carga de transferência de ruídos.
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2002/anexos/anexo_res0275_21_10_2002_rep.pdf[
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2002/rdc0050_21_02_2002.html
Temperatura e umidade – uma temperatura de 22°C a 26°C, com umidade relativa de 50% a 60%, é considerada compatível com as
operações da UAN. A ventilação adequada com renovação constante do ar circulante deve garantir a manutenção dessa temperatura, para
promover o conforto térmico.
Cores – têm poder de absorver luz em maior ou menor intensidade, daí sua importância no ambiente de trabalho. A cor mais indicada é
o branco ou variações de tons claros, como bege e amarelo. Outro motivo de a cor ser clara é a facilidade para visualização de sujidades e
manutenção de limpeza.
Piso – deve ser constituído de material liso, resistente, impermeável de fácil limpeza, ser antiderrapante e mantido em bom estado de
conservação. Além disso, deve possuir inclinação su�ciente para direcionar a água aos ralos. É recomendado que todas as junções entre
o piso e as paredes sejam arredondadas.
Pé-direito – a altura do piso ao teto (pé-direito) não deve ser elevada, pois torna difícil a limpeza e higienização do local; porém, se for
muito baixa, pode levar a problemas com a ventilação e distribuição de luz. Assim, é sugerido: 
 
O pé-direito entre 2,40 e 3,00 m – para despensa, áreas de circulação, administração etc.;
O pé-direito entre 3,00 e 3,60 m – cozinhas de pequeno e médio porte;
O pé-direito entre 3,60 e 4,50 m: cozinhas de grande porte.
Teto/forro – o acabamento deve ser liso, impermeável, lavável, de cor clara, em bom estado de conservação, livre de trincas, rachaduras,
umidade, bolor, descascamentos e em perfeitas condições de limpeza. Não deve possuir aberturas nem bordas que propiciem a entrada
de pragas e formação de ninhos.
Paredes e divisórias – as paredes devem ser revestidas de material liso, impermeável, lavável e em cores claras. Devem estar sempre em
boas condições, assim como o teto. É recomendável que sejam revestidas de azulejos até a altura mínima de 2 m.
Portas e janelas – as janelas também devem ser lisas para facilitar a limpeza e dotadas de telas de fácil remoção para evidenciar a
higiene. Igualmente, as portas devem ter superfícies lisas, não absorventes, com fechamento automático (molas ou sistema eletrônico) e
abertura máxima de 1 cm do piso, com proteção contra roedores.
Instalações hidráulicas e esgoto – o abastecimento de água potável deve estar ligado à rede pública ou a outra fonte com potabilidade
atestada por meio de laudo de análise validado a cada seis meses. Todos os reservatórios, obrigatoriamente, devem possuir capacidade de
armazenamento correspondente ao consumo diário, respeitando o mínimo absoluto de 1.000 litros. As caixas-d’água devem ser
devidamente protegidas contra in�ltrações, com volume e pressões adequadas, dotadas de tampas e em perfeitas condições de uso,
livres de vazamentos, in�ltrações e descascamentos. O sistema de canalização que elimina os rejeitos deve ser adequadamente
dimensionado, a �m de suportar a carga máxima preestimada, com encanamentos que não apresentem vazamentos e providos de sifões
e respiradouros apropriados, de modo que não haja possibilidade de contaminação e poluição da água potável. É obrigatória a construção
da caixa de inspeção fora das áreas de operação, com frequência de limpeza proporcional ao volume de dejetos eliminados.
Instalações de combustível – a UAN deve possuir um suprimento adequado de energia elétrica, gás e/ou vapor para o desenvolvimento
de todas as suas atividades.
Vestiários e sanitários – as instalações sanitárias devem ser isoladas da área de produção e ser providas de água corrente, pia para
lavagem das mãos, vasos sanitários; mictórios e lavatórios íntegros e em proporção adequada ao número de empregados, com papel-
toalha, sabonete líquido inodoro e antisséptico, com sistema de secagem seguro, presença de lixeiras com tampa, duchas e armários
su�cientes ao número de funcionários, com rotina de limpeza e organização permanente.
Área de consumo – os refeitórios ou as áreas de distribuição devem ser mantidos organizados e em adequadas condições
higienossanitárias, com equipamentos, móveis e utensílios compatíveis com as atividades, em número su�ciente e em adequado estado
de conservação. A decoração e os utensílios devem minimizar o risco de contaminação dos alimentos preparados.Embora os aspectos legais sejam primordiais no planejamento físico-funcional de uma UAN, há de se levar em consideração que os objetivos
desse planejamento também consideram que o cliente deverá encontrar um local de acolhimento e transição entre a sua casa e o ambiente de
trabalho durante a refeição. Além disso, o ambiente precisa ser funcional, para que o gestor possa assegurar as melhores condições de
higiene, produtividade, custo e satisfação dos clientes (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Projeto e dimensionamento
Tendo conhecimento da base legal para o planejamento físico-funcional de uma UAN, é preciso partir para o próximo passo, que envolve todo
o contexto no qual a UAN está inserida, com a descrição clara dos aspectos físicos e operacionais da instalação requerida ou do projeto de
reforma. Há alguns parâmetros para dimensionamento da área conforme o número de refeições atendidas (Quadros 1 e 2). Nesse ponto, é
importante re�etir sobre os seguintes itens (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015):
Tipo de sistema de alimentação planejado – o que o serviço de alimentação deve realizar? Quais são suas metas? Qual o principal tipo de
sistema de produção de alimentos a ser usado?
Público e �uxo de pessoas – quantas pessoas serão atendidas? Quais as faixas etárias? Quantas serão atendidas ao mesmo tempo? Qual
será o horário de atendimento? E o estilo de serviço?
Processamento dos alimentos × armazenamento × equipamentos – em qual formato o alimento será comprado (in natura, pré-
processado, processado)? Com que frequência? Que instalações de armazenamento serão necessárias? Qual a quantidade de espaço em
temperatura ambiente, refrigerado e de congelamento?
Cardápio – orienta o layout, a quantidade e a localização de cada tipo de área e equipamentos: qual é o cardápio e seu padrão? Quais
equipamentos serão necessários para preparar e servir os itens do cardápio? Com qual capacidade? Quais são as relações desejáveis de
espaço entre as áreas?
Acessibilidade – que instalações devem ser planejadas para pessoas com de�ciências?
Quadro 1 – Índices para dimensionamento de áreas para restaurantes
Dimensionamento conforme número de pessoas atendidas – coletividade sadia
Quantidade de pessoas  M2 por pessoa 
250 0,80 
500 0,80 
600 0,75 
700 0,72 
800 0,70 
900 a 1.000  0,60 
Acima de 1.000 0,50 
Com base na área total adicionada de % conforme o cardápio*, é possível dimensionar as diversas áreas da cozinha 
Estocagem 10% a 12% 
Preparo 16% a 20% 
Higiene e limpeza 6% a 8% 
Distribuição das refeições 45% a 48% 
Dimensionamento conforme número de pessoas atendidas – coletividade sadia
Administração e segurança 12% 
Quadro 1 – *De acordo com o padrão do cardápio oferecido, há necessidade de acréscimo de: 5% para
cardápio médio e popular ou 10% para cardápio do tipo luxo. 
Fonte: Adaptado de HAYDÉE, 1983 apud TEIXEIRA et al., 1997  
 
A autora Pinheiro Sant’Ana (2012) traz outra forma de calcular as áreas da UAN para coletividades sadias, por meio de alguns conceitos:
Total de Refeições (TR) diárias – soma de todas as refeições servidas ao longo do dia, a depender do tipo de restaurante e da clientela
(desjejum, almoço, lanche, jantar e ceia).
Capacidade Máxima de Atendimento (CMA) – número de refeições máximo que será servido no turno de maior movimento.
Índice de Rotatividade (IR) – quantidade de pessoas servidas em determinado turno.
Com base nesses três índices, o cálculo da área total e dos setores da UAN é planejado de forma que fundamente o projeto.
Quadro 2 – Dimensionamento conforme o número de leitos (UAN em hospitais)
Até 60 leitos  1,00 m2 por leito  
De 61 a 150 leitos  0,75 a 0,90 m2 por leito
Mais de 150 leitos Estudo especial
Dimensionamento de UAN em hospitais com até 200 leitos, conforme MEZOMO, 2015*
Distribuição descentralizada Exemplo – 190 leitos:
1,8 × 190 leitos = 342 m2 ;
1,80 m2 por leito, sendo:
20% – recepção e estocagem de alimentos;
50% – preparo e cocção;
30% – distribuição e demais dependências.
Para melhor entendimento do cálculo e visualização da planta baixa de uma UAN, leia: SBARRA, M.
Cozinhas industriais – planejamento funcional. Marcelo Sbarra. 2019. Clique aqui e acesse.
https://marcelosbarra.com/2019/04/06/cozinhas-industriais-planejamento-funcional/
20% – recepção e estocagem de alimentos = 342 × 0,2 =
68,4 m2;
50% – preparo e cocção = 342 × 0,5 = 171 m2;
30% – distribuição e demais dependências = 342 × 0,3 =
102,6 m2.
Distribuição centralizada Exemplo – 120 leitos:
2 × 120 leitos = 240 m2;
20% – recepção e estocagem de alimentos = 240 × 0,2 =
48 m2;
45% – preparo e cocção = 240 × 0,45 = 108 m2;
35% – distribuição e demais dependências = 240 × 0,35 =
84 m2.
 
2 m² por leito, sendo:
20% – recepção e estocagem de alimentos;
45% – preparo e cocção;
35% – distribuição e demais dependências.
Quadro 2 – * A distribuição percentual aproximada das áreas é apresentada no Quadro 3. 
Fonte: Adaptado de PASSOS, 1982 apud TEIXEIRA et al., 1997 
Quadro 3 – Distribuição percentual aproximada das áreas
Plataforma de recebimento 
(A refrigeração do lixo está contida na plataforma de recebimento) 
2,5%
Local de refrigeração do lixo 0.8% 
Controle de mercadoria e recebimento 1% 
Despensa 10% 
Câmaras frigorí�cas 2,5% 
Preparo: carne, cereais, vegetais, massas e sobremesas 9% 
Cozinha geral 20% 
Cozinha dietética 2,5% 
Higienização: louças, carros de transporte, panelas e utensílios 6,5% 
Circulação interna 6,5% 
Refeitórios 8% 
Distribuição de dietas 5% 
Monta-cargas e/ou elevadores 0,5% 
Estacionamento de carros 1,5% 
Cafeteria (anexa ao refeitório) 4,5% 
Preparo: desjejum e merenda 10,2% 
Administração 2,5% 
Fonte: MEZOMO, 2015, p. 107
Ainda, temos as recomendações da RDC 50/2002 para UAN em hospitais:
Área total menos refeitório (área de cozinha):
o até 200 refeições por turno = 0,45 m2 por refeição;
o de 201 a 400 refeições por turno = 0,30 m2 por refeição;
o de 401 a 800 refeições por turno = 0,18 m2 por refeição;
o acima de 800 refeições por turno = 0,16 m2 por refeição.
Refeitório = 1,0 m2 por comensal;
Lanchonete = 1,0 m2 por doador (todos sentados), sendo uma cadeira para cada poltrona de doação.
Exemplo: Serviço de Nutrição e Dietética com 250 refeições por turno, que atende 80 pessoas no refeitório. 
Área total menos o refeitório (área de cozinha) – 250 refeições: de 201 a 400 refeições por turno = 0,30 m por refeição ⇒ 250 × 0,30 = 75 m2.
Área de refeitório – 80 comensais: 1,0 m2 por comensal = 80 × 1,0 = 80 m2.
BRASIL. Ministério da Saúde. RDC 50, de 21 de fevereiro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento Técnico
para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos
assistenciais de saúde. Diário O�cial da União, Brasília, DF, 20/03/2002.
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2002/rdc0050_21_02_2002.html
ACESSE
Cabe ressaltar que é importante que o nutricionista tenha conhecimento das relações e dos cálculos para o dimensionamento das áreas.
Entretanto, é necessário que o projeto seja desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, como mencionado anteriormente. 
Layout e �uxograma 
A de�nição do layout das áreas necessárias para a implementação de uma UAN é o conjunto de áreas de processamento (produção) e de
distribuição, consumo e devolução (refeitórios). A determinação dos �uxos de matéria-prima, pessoal e lixo, além da utilização dos
equipamentos, tem que levar em consideração os cruzamentos e as interferências dentro de uma ótica não voltada somente para tempos e
métodos mas também para questões de saúde e os possíveis riscos de contaminação alimentar (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019). 
Um layout funcional proporciona (PINHEIRO SANT’ANA, 2012):
Aos funcionários – conforto, bem-estar, satisfação e segurança no trabalho;
Aos clientes – melhores produtos e serviços, um ambiente saudável, aconchegante e confortável;
Às operações – �uxo de trabalho mais racional, menor tempo de produção, diminuição dos custos com recursosmateriais e humanos,
aumento dos níveis de e�ciência administrativa e operacional;
Ao espaço físico – �exibilidade na disposição de equipamentos, móveis e áreas físicas, além da possibilidade de ampliação dessas áreas e
aproveitamento do espaço da melhor maneira possível;
À empresa – integração dos processos e elementos envolvidos em sua execução, com resultados no aumento dos níveis de qualidade,
produtividade e eliminação dos desperdícios.
Figura 1 –  Exemplo de layout 
Fonte: Adaptada de CUNHA et al., 2019 
O cardápio orienta o layout e identi�ca os respectivos métodos de preparo exigidos. É a chave para determinar as necessidades e os espaços
para os equipamentos, bem como afeta os níveis de competência da equipe e o número de funcionários.
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2002/rdc0050_21_02_2002.html
A partir de um cardápio composto de salada de espinafre e hambúrguer de carne bovina (exemplo no Quadro 4), é possível analisar as
variáveis envolvidas na produção dos itens do cardápio, como o tipo de armazenamento necessário, o tamanho da porção, o número total de
porções, o tamanho do lote, o processamento exigido, os utensílios necessários, as superfícies de trabalho necessárias e o tipo de
equipamento exigido. Por meio da análise global do cardápio, podem ser feitas alterações neste para equilibrar o uso dos equipamentos, a
carga de trabalho e a necessidade de contratação ou redução de pessoal, ou, ainda, alterações no projeto, visando a um melhor �uxo do
processo.
Quadro 4 – Exemplo de cardápio
Item do
cardápio
Tipo de
armazenamento
Tamanho
da
porção
Porções
a mesa
Tamanho
do lote
Processo
necessário 
Utensílios 
Superfície
de trabalho 
Equipamento
de grande
porte 
Equipamento
de espera 
Salada de
espinafre
Refrigerado 28g 350 100
Lavar,
aparar,
escorrer 
Faca
Escorredor
Vasilha 
Balcão da
pia 
Balcão da
pia 
Refrigerador 
Hamburguer
de carne
bovina
Congelado 113 g 300 50 Grelhar Espátula 
Balcão
Carrinho
de
utensílios 
Grelha 
Forno de
aquecimento 
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 277 
Esse �uxo do processo ou �uxograma de relações espaciais nada mais é do que o diagrama do �uxo de trabalho na planta baixa do projeto. 
Figura 2 –  Exemplo de �uxos de processo (alimentos e lixo)
A rota mais direta é a meta para encontrar o caminho mais curto. O conceito de linha de montagem proporciona operações e�cientes com a
criação de um �uxo contínuo de trabalho para as tarefas de recebimento, armazenamento, pré-preparo, preparo, cocção e distribuição do
alimento, ao mesmo tempo que minimiza as linhas de �uxo, retrocesso e �uxo cruzado. Depois que o alimento foi servido e consumido, a
direção se inverte para remover os pratos sujos e o lixo.
No �uxograma do processo, que pode ser desenhado fora na planta baixa, apenas as unidades de trabalho necessárias em um projeto de
planejamento especí�co precisam ser mostradas e a relação de uma unidade de trabalho com outra deve ser considerada, ou seja, é
necessário determinar quais unidades de trabalho precisam estar próximas das outras, quais devem ser adjacentes a outras áreas do prédio e
quais devem ser localizadas próximas de uma porta externa.
 
Figura 3 –  Fluxograma mostrando as relações desejáveis entre as áreas de trabalho e a
progressão do trabalho desde o recebimento de matérias-primas sem retrocesso e com
pouco tráfego cruzado.
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 287
Áreas da UAN e equipamentos  
 
As principais áreas de trabalho nos departamentos de serviços de alimentação são recebimento, armazenamento, pré-preparo, preparo,
distribuição, lavagem de utensílios e serviço de apoio.
Conforme a atividade de cada área, são determinados os equipamentos e a necessidade de energia para o funcionamento de cada um deles.
BELPHMAN, C. Readequação do layout de uma unidade de alimentação e nutrição hospitalar da cidade de
Ponta Grossa – Paraná. Revista Nutrir, v. 1, n. 5, 2017. Clique aqui e acesse.
http://www.cescage.com.br/revistas/index.php/nutrir/article/view/219
 
Quadro 5 – Equipamentos e fontes de energia
Equipamentos Fontes de energia 
Refrigeração (câmaras frigorí�cas, balcões refrigerados,
freezers, geladeiras, mesas frias, fabricadores de gelo)
Energia elétrica 
Cocção em água (panelões fogões) Vapor, gás, energia elétrica  
Cocção em óleo (fritadeiras, frigideiras, bifeteiras) Gás, energia elétrica 
Equipamentos de pré-preparo (fatiadores e picadores de
carne, fatiadores de vegetais, descascadores de tubérculos,
batedeiras etc.)
Energia elétrica 
Distribuição ( balcões térmicos e refrigerados, pass-
through)
Vapor, gás, energia elétrica 
Higienização (lavadora de louças) Vapor, energia elétrica 
Fonte: Adaptado de PINHEIRO SANT’ANA, 2012, p.172
 Recebimento – a área de recebimento inclui uma plataforma externa ou doca de carga, de preferência
coberta, e espaço adjacente no piso, grande o su�ciente para veri�car, examinar, pesar e contar os
alimentos e para veri�car as faturas quando eles são entregues. O comprimento segue o número de
caminhões a serem descarregados ao mesmo tempo. Também deve haver espaço para carrinhos de
mão, balanças de plataforma e uma mesa ou um espaço de trabalho para o funcionário de recebimento
marcar os itens que foram entregues.
Armazenamento – as áreas de armazenamento devem �car perto da área de recebimento, de modo que
as mercadorias não precisem ser movimentadas para longe para serem armazenadas. O espaço
necessário para alimentos enlatados, artigos de papelaria e itens de mercearia é conhecido como
“armazenamento a seco”. Os depósitos de armazenamento a seco devem ser frescos e bem ventilados.
As áreas de armazenamento refrigerado, por seu turno, devem �car o mais perto possível da
plataforma de recebimento e acessíveis às unidades de trabalho que vão usá-las com mais frequência.
A quantidade de armazenamento necessária depende da frequência das entregas e da forma como os
alimentos são comprados. Os suprimentos de limpeza devem ser armazenados separadamente e longe
de todos os alimentos, para garantir que não haja contaminação de nenhum produto alimentício. Além
disso, espaço adicional deve ser alocado para estoques extras de produtos de papel e reservas de
utensílios e rouparia.
Pré-preparo – a área de pré-preparo de vegetais deve estar localizada perto do armazenamento
refrigerado e das áreas de cocção e salada. Pode ser equipada com um picador, um cortador, uma pia
de dois compartimentos, mesas de trabalho, um carrinho, facas e tábuas de corte. Se for necessário um
descascador, ele pode ser do modelo de pedestal ou de mesa, localizado de modo a se esvaziar
diretamente dentro de uma pia. A área de pré-preparo para carnes inclui tábuas de açougueiro,
moedor, amaciador, pias, bandejas de armazenamento e refrigeradores. 
No entanto, em vários serviços de alimentação, esta área pode não existir, pois a tendência para
comprar vegetais e carnes pré-fabricados e prontos para cozinhar diminui a necessidade desse setor de
trabalho.
Preparo – geralmente se localiza no centro da cozinha, é mais e�ciente quando �ca perto da área de
pré-preparo e de armazenamento. As necessidades de equipamentos dependem da quantidade e do tipo
de alimento a ser preparado. Para um método de produção do tipo convencional, há fornos,
grelhadores, fritadeiras, equipamentos a vapor, batedeiras, mesas com uma pia, prateleiras para
armazenamento de potes e panelas, além de prateleiras altas para utensílios. Fornos combinados
também podem ser usados, bem como fogões de pressão a vapor para cozinhar em lotes, fritadeiras
basculantes, fornos para assar carnes, fornos de convecção e grelhas. Coifas de teto com exaustores
com ventilação separados sobre todos os equipamentos de cocção ajudam a ventilar a cozinha e
remover odores, fumaça, umidade e vapores. 
A área de preparo da padaria e das sobremesas (confeitaria) funciona como uma unidade bem
independente. Os equipamentos incluem uma mesa, fornos, locais para armazenamento de panelase
prateleiras para resfriamento, batedeiras, liquidi�cadores, caldeirão basculante, divisor e abridor de
massa, refrigerador com portas de vidro, câmara para fermentação de massas, câmara frigorí�ca
pequena.
Distribuição de alimentos – a área de montagem/serviço ou distribuição pode �car em diversos centros
de preparo na cozinha, onde os garçons pegam seus pedidos para servir à mesa ou para montar
bandejas para o serviço de bandeja em hospitais, ou, ainda, para montagem do balcão self-service.
Salões de refeições que são tranquilos, bem iluminados e bem ventilados proporcionam conforto ao
cliente durante o consumo. Os equipamentos para as áreas de refeição incluem mesas, cadeiras e
pequenas estações de serviço. O tamanho das mesas que serão usadas, o tipo e o tamanho das cadeiras
e o número de pessoas que se sentarão ao mesmo tempo são essenciais para determinar as
necessidades de espaço. 
Os balcões de refeitório localizados entre a cozinha e o salão de refeições podem ter muitas
con�gurações diferentes, e o comprimento e o número necessários dependem do número de pessoas a
serem servidas, do número de itens oferecidos no cardápio e da velocidade de serviço desejada. Os
balcões podem ser organizados em uma linha reta, em uma linha dupla ou paralela com uma estação
de servir entre elas, com seções em ziguezague ou em um quadrado vazio. Qualquer que seja a
con�guração selecionada, o design deve permitir um serviço rápido e evitar longas esperas para os
clientes, além de facilitar a reposição e o trabalho da equipe da UAN. Armários pass-through aquecidos
ou refrigerados podem ser instalados na parede entre a cozinha e a área de serviço perto da seção de
alimentos para facilitar o abastecimento de alimentos para o balcão. 
Lavagem de utensílios – inclui pratos, talheres, copos, bandejas, gastronorms (GNs), caixas e panelas.
A área de lavagem de GNs, caixas e panelas deve ser localizada perto das unidades de cocção e de
padaria, porque a maioria desses utensílios sujos vem dessas unidades ou retorna da área de
distribuição. As necessidades de equipamentos incluem uma pia com três compartimentos: um para
imersão e lavagem, um para enxágue e um para higienização. Prateleiras para utensílios limpos
também são necessárias, além de, em algumas situações, uma máquina de lavar mecânica. 
As áreas de lavagem de louças devem ser compactas, bem iluminadas e bem ventiladas. É desejável
localizar essa unidade longe do salão de refeições por causa do ruído, mas, se isso não for possível,
cercar a área com material acústico pode ajudar a abafar os sons. A localização deve ser tal que a
devolução de louça suja não inter�ra na rotina de serviço nem atravesse unidades de trabalho. O design
e o espaço devem permitir o �uxo suave de louça nos processos de separação, retirada de resíduos,
lavagem, enxágue, secagem e armazenamento. O arranjo geral da área e o tamanho e o tipo da máquina
de lavar dependem do número de peças a serem lavadas, da velocidade com que elas devem retornar
para reutilização e do formato do espaço disponível. Os equipamentos dessa 
área podem incluir pias de pré-lavagem, máquina de lavagem (adequada aos tipos de utensílios),
mesas para pratos sujos e limpos, latas de lixo, carrinhos de armazenamento e carrinhos ou esteiras
horizontais para levar e trazer os pratos para essa área. 
Serviços de apoio – banheiros, armários, chuveiros e instalações de lavagem das mãos para os
funcionários. O espaço de escritório para o funcionário de gestão do serviço de alimentação deve ser
localizado, preferencialmente, de modo que ele tenha uma visão da cozinha e do trabalho em
andamento. É necessário ter espaço para armazenamento de lixo e de alimentos descartados e espaço
para remoção. Uma sala refrigerada perto da entrada dos fundos pode ser oferecida para o
armazenamento diário de lixo. 
UAN hospitalar  
As instituições hospitalares têm como objetivo a recuperação da saúde do paciente e são consideradas estruturas dispendiosas e complexas
que dispõem de leitos, alimentação e tudo o que envolve a terapia médica. As UANs dentro de hospitais recebem diversas denominações
(Serviço de Nutrição e Dietética – SND; Serviço de Nutrição Hospitalar – SNH), a depender da organização do hospital, e têm como principal
�nalidade distribuir refeições adequadas aos pacientes, visando a sua recuperação e qualidade de vida.
Figura 4 –  UAN Hospitalar
Fonte: Getty Images
Os SNDs ou SNHs funcionam de maneira organizada, integrando o cuidado técnico ao paciente em nível ambulatorial ou em unidades de
internação com a rotina administrativa da operação de produção de refeições. Nesses serviços, além de nutricionistas especialistas em
nutrição clínica, é necessário que nutricionistas com habilidades de gestão integrem a equipe para a condução dinâmica e produtiva das
atividades e o gerenciamento das equipes.
As diretrizes gerais da estrutura física dos SNDs e SNHs devem seguir os mesmos padrões técnicos e conceituais necessários para o
planejamento de UAN para o público sadio, com o acréscimo de áreas especí�cas que objetivam o preparo e distribuições de refeições que
contemplem critérios exigidos para o atendimento adequado dos pacientes (tipo de dieta modi�cada, por exemplo). 
São estruturas especí�cas em um SND ou SNH:
Cozinha geral e cozinha dietética – na primeira, são preparadas as dietas para os colaboradores do hospital e pacientes sem
enfermidades que exijam modi�cações na dieta ou que não apresentem riscos ao estado nutricional. Já a segunda produz dietas
modi�cadas quanto à composição nutricional e à consistência, de acordo com o per�l dos pacientes internados no hospital.
Nutrição enteral – esta área deve existir em hospitais que utilizam nutrição enteral em sistema aberto e deve contar com subdivisões
para recebimento, prescrição e distribuição de nutrição enteral, preparo de dietas enterais artesanais (a partir de alimentos in natura),
limpeza, sanitização, manipulação e envase.
Para a área de produção, envase ou manipulação de dietas enterais, a regulamentação é feita a partir da
RDC 63, de 6 de julho de 2000, que �xa os requisitos mínimos exigidos para a terapia de nutrição enteral.
Veja essa resolução na íntegra: 
ACESSE
Copas de apoio – são unidades situadas nas unidades de internação, normalmente em cada andar do hospital. A estrutura das copas deve
seguir as mesmas normas higienossanitárias do SND/SNH e costuma ser composta de uma pequena bancada com cuba para
higienização de louças e alimentos, forno de micro-ondas, geladeira ou frigobar, armários para louça e utensílios e pequena despensa
para alimentos não perecíveis. As copas são essenciais para o sistema de distribuição descentralizado (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
REIS, H. F.; FLAVIO, E. F.; GUIMARÃES, R. S. P. Avaliação das condições higiênico-sanitárias de uma
unidade de alimentação e nutrição hospitalar de Montes Claros, MG. Revista Unimontes Cientí�ca, v. 17,
n. 2, p. 68-81, 2020. Clique aqui e acesse.
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2000/rdc0063_06_07_2000.html
http://www.ruc.unimontes.br/index.php/unicientifica/article/view/369
Lactário – área destinada à produção, ao envase, à distribuição e à higienização de fórmulas lácteas e complementares a lactentes; assim,
existirá quando o hospital contemplar atendimento de obstetrícia e/ou pediatria. Também são produzidos, no lactário, chás, sucos e, em
alguns serviços, sopas destinadas às crianças internadas. Conforme a organização do hospital, o lactário poderá ser compartilhado com
a área de nutrição enteral, em condições especí�cas.
Figura 5 –  Modelo de �uxo de lactário
Fonte: Adaptada de GALEGO et al., 2017, p. 17
Controle de qualidade  
No que concerne às atividades em UAN, os sistemas de garantia da qualidade envolvem Boas Práticas de Fabricação (BPF) dos alimentos e
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), que irão subsidiar o gerenciamento e a tomada de decisões referentes ao processo.
Um sistema bem implantado irá oferecer indicadorespara identi�cação, avaliação e controle dos perigos envolvidos na produção, de forma a
Para compreensão e aprofundamento sobre as características e os procedimentos dos lactários, é
imprescindível a leitura de GALEGO, D. S. et al. Lactário nos estabelecimentos assistenciais de saúde e
creches. São Paulo: ILSI Brasil – International Life Sciences Institute do Brasil, 2017. Clique aqui e acesse.
https://ilsibrasil.org/wp-content/uploads/sites/9/2017/03/Fasci%CC%81culo-Lacta%CC%81rio-em-Estabelecimentos-Assistenciais-de-Sau%CC%81de-e-Crech....pdf
permitir ações que garantam a inocuidade dos alimentos, a utilização adequada dos recursos e a satisfação dos clientes. 
O controle rigoroso do processo produtivo possibilita identi�car oportunidades de otimização e outras melhorias, pois as demandas com as
quais as UANs se defrontam estão em movimento contínuo de transformação, e os processos produtivos precisam ser ajustados para
acompanhar esse �uxo.
Figura 6 – Controle de temperatura na distribuição de alimentos
Fonte: Getty Images
Para a implantação do sistema de APPCC, dois pré-requisitos são necessários: as BPF e os Procedimentos-Padrão de Higiene Operacional
(PPHOs) ou Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs). As BPF são de�nidas como normas e procedimentos que visam atender a
determinado padrão de identidade e qualidade de um produto ou serviço. Os PPHOs, por sua vez, são representados por requisitos de BPF
considerados críticos na cadeia produtiva de alimentos. Para esses procedimentos, há necessidade de mapeamento por meio de �uxogramas,
adoção de programas de monitorização, registros rigorosos, previsão de ações corretivas e aplicação constante de checklists para reavaliar os
processos. 
Todas as recomendações de como implementar as BPF e os POPs estão disponíveis na legislação
sanitária. 
Quando se fala em APPCC, a análise de perigos é o ponto principal para todo o sistema, principalmente a determinação dos Pontos Críticos de
Controle (PCC). Os perigos estão relacionados às condições e/ou aos contaminantes que podem causar injúria ou dano ao consumidor de
forma imediata ou tardia, por uma única ingestão ou mais de uma ingestão. Os perigos são classi�cados em três tipos: físicos, químicos e
biológicos. Eles variam quanto ao grau de severidade e riscos potenciais de manifestação em consumidores e também são especí�cos para
cada produto. Os perigos físicos podem ser fragmentos de vidros, metais, madeira, pedras, plástico e outros objetos. Já os perigos químicos
estão relacionados a toxinas naturais, toxinas fúngicas, metabólitos tóxicos de origem microbiana, resíduos de pesticidas, herbicidas,
aditivos,
antibióticos, lubri�cantes, tintas etc. Por �m, os perigos biológicos, os mais sérios do ponto de vista de saúde pública, por representarem a
grande maioria das ocorrências, são parasitas, bactérias, fungos e vírus (RIBEIRO-FURTINI; ABREU, 2006).
Os perigos existentes em determinado produto somente serão identi�cados de forma adequada se forem consideradas a �nalidade e as
características do produto, suas condições de uso, natureza e origem, bem como a forma de produção e composição química.
A implementação da sequência “�uxogramas → BPF/POPs → APPCC” é essencial para a identi�cação e o gerenciamento de riscos, pois a
integração dessas ferramentas é que dará subsídio para a análise adequada.
No processo produtivo de alimentos, embora o trabalho envolva equipamentos, ingredientes e microrganismos, jamais há de se tirar os olhos
do �nal do �uxograma, onde esse alimento estará na mesa de um ser humano.
Por isso, supervisionar ações de adequação na estrutura e no controle de qualidade ao longo do processo produtivo de alimentos, com
avaliação e reavaliação contínuas, é um dever de quem trabalha com a gestão de UAN. Olhar o todo, sem perder os detalhes, faz total
diferença, uma vez que as mudanças acontecem o tempo inteiro, em todas as direções.
Mais do que destreza, rigor, atenção e versatilidade, o gerenciamento de UAN requer resiliência, foco e �exibilidade para que o processo se
renove, mas sempre mantendo, como essência e prioridade, a garantia de segurança aos clientes e à sociedade.
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Leitura
Vídeos
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Material Complementar
Avaliação da estrutura físico-funcional de um serviço de
alimentação de um hospital particular | Dalmolin | Disciplinarum
Scientia | Saúde
Resumo O Serviço de Nutrição e Dietética (SND) Hospitalar busca fornecer uma refeição equilibrada
nutricionalmente, que apresente bom nível de sanidade, e que seja adequada ao comensal. A estrutura físico
funcional possui uma relevante função para que a qualidade sanitária do alimento não esteja em risco pelos
perigos químicos, físicos e biológicos.
LEIA MAIS UFN 
Índices para cálculo de área de unidades de alimentação e nutrição
(UAN) | TEIXEIRA | Alimentos e Nutrição Araraquara
S. M. F. G TEIXEIRA, J. C. RÊGO, A. J. S. FIGUEIREDO Resumo RESUMO: Estudo centrado na de�nição de
índices para cálculo de áreas de UAN a partir da elaboração de 5 (cinco) projetos arquitetônicos, relativos a
faixas de 100, 300, 500, 1.000 e 3.000 refeições.
LEIA MAIS UNESP 
ASPECTOS FÍSICOS E FUNCIONAIS DE UMA UNIDADE DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO DE UM MUNICÍPIO MARANHENSE
Tip: To quickly �nd your search term on this page, press Ctrl+F or ⌘-F (Mac) and use the �nd bar.
LEIA MAIS GOOGLEUSERCONTENT 
https://periodicos.ufn.edu.br/index.php/disciplinarumS/article/view/2963
https://periodicos.ufn.edu.br/index.php/disciplinarumS/article/view/2963
http://serv-bib.fcfar.unesp.br/seer/index.php/alimentos/article/viewArticle/705
http://serv-bib.fcfar.unesp.br/seer/index.php/alimentos/article/viewArticle/705
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:HelNJl0HjbkJ:https://sistemas.uft.edu.br/periodicos/index.php/desafios/article/download/6381/16552/+&cd=14&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:HelNJl0HjbkJ:https://sistemas.uft.edu.br/periodicos/index.php/desafios/article/download/6381/16552/+&cd=14&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
Como fazer um projeto de cozinha industrial para restaurante popular / iFood. Antes e depois! 
Neste vídeo é possível acompanhar o planejamento de uma cozinha industrial
Como fazer um Projeto de Cozinha Industrial para Restaurante Popular / Ifood. Ante…
https://www.youtube.com/watch?v=V6BigiLCRic
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Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um
modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019. 
BELPHMAN, C. Readequação do layout de uma unidade de alimentação e nutrição hospitalar da cidade de
Ponta Grossa – Paraná. Revista Nutrir, v. 1, n. 5, 2017. Disponível em: <https://bit.ly/3BXpuVb>. Acesso em:
12/02/2021. 
BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Guia para comprovação da segurança de alimentos e
ingredientes. Brasília: 2019. Disponível em: <https://bit.ly/3A1aPaP>. Acesso em: 12/02/2021. 
CUNHA, D. T. et al. Dimensionamento da área física e do número de manipuladores de alimentos de serviços
de alimentação escolar. Revista de Nutrição, Campinas, v. 32, 2019. Disponível em: <https://bit.ly/3hlBDLF>.
Acesso em: 12/02/2021. 
GALEGO, D. S. et al. Lactário nos estabelecimentos assistenciais de saúde e creches. São Paulo: ILSI Brasil –
International Life Sciences Institute do Brasil, 2017. Disponível em: <https://bit.ly/3C0Hw8O>. Acesso em:
15/02/2021. 
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. Barueri, SP: Manole,
2015. (e-book). 
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, Monica. Gestão de negócios em alimentação: princípios e práticas. 12. ed.
Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book). 
PINHEIRO SANT’ANA, H. M. Planejamento físico-funcional de unidades de alimentação e nutrição. Rio de
Janeiro: Rubio, 2012. 
REIS, H. F.; FLAVIO, E. F.; GUIMARÃES, R. S. P. Avaliação das condições higiênico-sanitárias de uma unidade
de alimentação e nutrição hospitalarde Montes Claros, MG. Revista Unimontes Cientí�ca, v. 17, n. 2, p. 68-
81, 2020. Disponível em: <https://bit.ly/3A0g1vK>. Acesso em: 16/02/2021. 
RIBEIRO-FURTINI, L. L.; ABREU, L. R. de. Utilização de APPCC na indústria de alimentos. Ciência e
Agrotecnologia, Lavras, v. 30, n. 2, p. 358-363, 2006. Disponível em: <https://bit.ly/2YJG1xG>. Acesso em:
12/02/2021. 
SBARRA, M. Cozinhas industriais – planejamento funcional. Marcelo Sbarra. 2019. Disponível em:
<https://bit.ly/3hlCNH1>. Acesso em: 15/02/2021. 
TEIXEIRA, S.M.F.G. et al. Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição. Rio de Janeiro:
Atheneu, 1997.
Conteudista: Prof.ª Ms Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual: Caique Oliveira dos Santos
Contextualização
Material Teórico
Material Complementar
Referências
Gestão de Cardápios e Recursos Materiais
A base do processo de trabalho em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é o cardápio, pois é
ele que guia todas as etapas do �uxo produtivo. O cardápio é o plano mais in�uente em uma operação de
negócios em alimentação. Quando bem planejado, impulsiona todas as funções operacionais: compras,
produção e serviço e in�uencia a aquisição e a utilização de recursos, sendo uma ferramenta
administrativa. 
Independentemente do tipo de organização de alimentação, o planejamento, a implementação e a
avaliação cuidadosos do cardápio são essenciais para o sucesso no atendimento às necessidades e às
preferências dos clientes, de acordo com os recursos disponíveis (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015).
Por de�nição, o cardápio é uma lista de preparações culinárias que compõem uma refeição ou uma lista
de preparações que compõem todas as refeições de um dia ou determinado período. Como pré-requisito
para sua formulação, estão os padrões nutricionais e técnicas dietéticas dos alimentos, a �m de atender
às leis da alimentação. O cardápio também pode ser chamado de menu, lista ou carta e, em
estabelecimentos comerciais, é um veículo de informação que tem por �nalidade auxiliar os clientes na
escolha de alimentos e/ou bebidas. 
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Contextualização
 Objetivos da Unidade
Compreender e aplicar os critérios de elaboração de cardápios conforme o tipo de
serviço. 
Associar o cardápio à necessidade de prover a UAN com os recursos necessários
para a produção de alimentos e para o controle físico-�nanceiro dos estoques.
O cardápio é, inclusive, um instrumento de venda, normalmente apresentado antes do consumo. Sua
divulgação poderá agir positivamente, ou não, sobre a vontade do cliente em dar preferência ao
restaurante. Esse instrumento irá in�uenciar diretamente a rentabilidade da empresa, pois, pelo seu
planejamento, pode-se prever o seu curso (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Nesta Unidade, vamos conhecer os critérios para a elaboração de cardápios conforme o tipo de serviço e
clientela, além de veri�car como o cardápio in�uencia a provisão e o controle dos recursos materiais
necessários à UAN.
Na descoberta desses temas, coloco para você as seguintes perguntas: quais são os requisitos
necessários para a elaboração de cardápios? Considerando o cardápio como ponto de partida para a
produção de refeições, quais controles estão envolvidos no processo de provimento de recursos
materiais para a execução dele?
Bons estudos!
Cardápios – Requisitos para sua Elaboração, Tipos e
Porcionamento
Em linhas gerais, o termo “cardápio” está atrelado à relação de preparações culinárias a serem
consumidas por um indivíduo/coletividade sadia, enquanto “dieta” se refere a cardápios para pacientes.
Para o início do planejamento de um cardápio ou uma dieta, é imprescindível que se conheça a
população a que se destina. 
Os cardápios de hospitais seguem os mesmos princípios dos cardápios para as coletividades sadias,
devendo ser ajustados conforme a consistência, a composição e a apresentação dos alimentos, de
acordo com as patologias dos pacientes.
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Material Teórico
HOSPITAL GETÚLIO VARGAS. Manual de dietas hospitalares. Teresina:
Hospital Getúlio Vargas, 2011.
SILO
https://silo.tips/
No planejamento para coletividades sadias, trabalha-se com uma de�nição a partir da média das
características da população atendida, como: tipo de atividade; níveis socioeconômico e cultural; hábitos
alimentares; religião; região ou origem da clientela; estado nutricional e �siológico; idade; gênero;
necessidades básicas; número de comensais atendidos; e expectativas de consumo. 
Quanto à escolha dos alimentos, além de ser associada às características do público, deve ser mediada
por: disponibilidade dos alimentos; verba disponível; safra dos alimentos escolhidos; mercado
fornecedor; aceitação por parte dos clientes; combinação e monotonia dos ingredientes; alternância e
balanço de nutrientes.
Em relação à determinação dos tipos de preparações, deve-se considerar: disponibilidade de mão de
obra (turnos e habilidades); equipamentos e utensílios; área física; número de refeições; horário da
distribuição; número de �las para distribuição das refeições; clima e estação do ano; textura, cor, sabor,
forma, consistência e temperatura; nível de saciedade da preparação; técnica de preparo.
Além desses pontos, é primordial alinhar o cardápio ao tipo de gerenciamento da UAN: planejamento
antecipado e cíclico; custos e metas a serem atingidos; inventário físico da despensa; sazonalidade
versus necessidade; reavaliação periódica dos cardápios elaborados; criação e teste de novas
preparações; tipos e avaliação dos fornecedores; nível de so�sticação e de categorias dos clientes;
supervisão do cumprimento das atividades programadas; treinamento da mão de obra; e receituário-
padrão (MARTINEZ; FREIRE; NOGUEIRA, 2019).
Requisitos para elaboração de cardápios
[PDF] MANUAL DE DIETAS HOSPITALARES - Free
Download PDF
Download MANUAL DE DIETAS HOSPITALARES... MANUAL DE DIETAS HOSPITALARES
TERESINA-PI SETEMBRO/2011 HOSPITAL GETÚLIO VARGAS 1 ORIENTADORAS: Adriana
de Azevedo Paiva Nutricionista, Doutora em Saúde Pública, Profa.
LEIA MAIS SILO 
https://silo.tips/download/manual-de-dietas-hospitalares
https://silo.tips/download/manual-de-dietas-hospitalares
Figura 1 – Diretrizes para elaboração de cardápios
PAT: Programa de Alimentação do Trabalhador.
Pnae: Programa Nacional de Alimentação Escolar.
Figura 2 – Pré-requisitos para elaboração de cardápios
Diante dos diversos tipos de serviços existentes, o cardápio pode ser apresentado em combinações
variadas. Quando se trata de populações fechadas (como restaurantes em empresas, serviços
hospitalares, militares e universitários), ao planejar o cardápio para uma refeição principal (almoço ou
jantar), sugere-se obedecer à seguinte ordem: entrada (saladas, sopas), prato principal, guarnição,
prato-base, sobremesa e complementos: 
Saladas – componentes obrigatórios, sendo classi�cadas quanto ao número de ingredientes, à
cocção do ingrediente e à complexidade do preparo.
Sopas – em geral, são servidas em restaurantes empresariais, na maioria das vezes apenas no
inverno, substituindo uma das saladas. 
Prato principal – é composto da preparação que mais contribuirá com o aporte de proteínas da
refeição. Pode ser à base de carnes ou ovos, que são opções comuns. Em virtude de a carne onerar
o custo de uma refeição, todas as outras preparações são planejadas com base no prato principal, a
�m de controlar o orçamento e equilibrar sabor, textura e aroma. 
Guarnição – consiste na preparação que acompanha o prato principal. Pode ser dividida em:
vegetais, farináceos e massas. 
Prato-base – considerado de grande importância pelo ajuste de energia no cardápio, consiste,
geralmente, de arroz e feijão. Atualmente, é comum a oferta de arroz integral, além do
convencional, que também aparece como opção quando adicionado de complementos (ex.: arroz à
grega). O feijão pode ser substituído por qualquer outra leguminosa seca, como lentilha, ervilha,
grão-de-bico, soja etc. A substituição depende da combinação com os outros alimentos e da
aceitaçãopor parte dos clientes. No entanto, em razão do hábito alimentar brasileiro, torna-se
indispensável colocar feijão no cardápio, mesmo que haja outra leguminosa neste (ex.: salada de
grão-de-bico). 
Sobremesa – pode ser uma fruta e/ou um doce, que poderá ser preparado na própria UAN ou
adquirido de terceiros. 
Complementos – variam conforme a composição e o padrão estabelecido para o cardápio e a
aceitação dos clientes. Na maioria das UANs, servem-se pães, farinha de mandioca, molho de
pimenta, sucos industrializados, refrigerantes, leite, água mineral. Temperos e molhos para salada
são apresentados separadamente ou como vinagrete. Além disso, existem itens convencionais de
complementação, como limão para peixes e carne suína, queijo ralado para massas e café. Em
serviços com cardápio de padrão superior, é frequente a inclusão de chás, petit-four, bombons,
balas e licores. Deve-se considerar que muitos desses complementos não contribuem para um
cardápio balanceado, porém fazem parte do hábito dos clientes.
Bebidas – nos restaurantes institucionais, é comum a oferta de refrescos, sucos, refrigerantes,
leite e água como integrantes dos cardápios. 
Nos cardápios para domingos e feriados, procura-se respeitar os hábitos da clientela e, dentro dos
recursos disponíveis, planejar pratos mais atrativos que tornem as refeições mais agradáveis. Em
cozinhas hospitalares ou de serviços que funcionam nos �ns de semana em regime de plantão, deve-se
levar em consideração a escala dos funcionários para melhor adequação das tarefas e da rotina
(MARTINEZ; FREIRE; NOGUEIRA, 2019).
Considerando um cardápio semanal, pode-se utilizar os seguintes tipos de carne para compor o prato
principal: 
bovinos – 2 a 3 vezes na semana;
aves – 2 vezes na semana;
suínos – 1 vez por semana;
peixe – 1 vez por semana ou 1 vez por quinzena, intercalando com ovos.
A variação das saladas dependerá de quantos tipos de salada serão servidos por dia, podendo ser
seguidas estas sugestões:
1 tipo de salada – variar diariamente o tipo (folhas, legumes, mistas, leguminosas, elaboradas etc.);
2 tipos de salada – 1 de folhas + 1 variável;
3 tipos de salada – 1 de folhas + 1 de legumes + 1 variável;
4 tipos de salada – 1 de folhas + 1 de legumes crus + 1 de legumes cozidos + 1 variável.
Tipos de cardápio
Para a estruturação do cardápio, é necessário conhecer o público dominante, o que torna possível
de�nir o padrão de cardápio que se pretende elaborar, podendo ser classi�cado como:
operacional ou horista – conhecido como padrão simples, tem como composição o prato-base
(arroz e feijão), uma ou duas preparações proteicas pouco elaboradas, com ingredientes de menor
custo, às vezes com opção de ovo frito ou omelete e, ainda, uma guarnição, uma salada, um doce ou
uma fruta de sobremesa;
As frituras deverão ser evitadas ao máximo, mas, quando servidas, não devem
ultrapassar duas vezes por semana. Além disso, não é recomendado planejar
mais de um prato novo por semana.
administrativo ou mensalista – denominado como padrão intermediário, com preparações um
pouco mais elaboradas, mas, em geral, com a mesma estrutura do cardápio simples;
executivo ou diretoria – atende aos funcionários de maior nível administrativo da empresa. É
composto de uma variedade maior de preparações, sendo estas mais elaboradas e com
componentes de maior custo (Abreu; Spinelli; Pinto, 2019; payne-palacio; theis, 2015).
Porcionamento
Para o planejamento de cardápio, é preciso ter de�nido qual é o tipo de atendimento. No caso de
autosserviço, a modalidade pode ser:
total – o cliente porciona todas as preparações que irão compor seu prato (self-service). Neste
formato, tem sido comum o oferecimento de opções proteicas grelhadas (grill), em que o cliente
escolhe o grelhado e, inclusive, uma guarnição para acompanhar. Dentro desse conceito, também
tem sido observada a oferta de opções vegetarianas e veganas;
parcial – geralmente, o porcionamento do prato principal e da guarnição é realizado por um
funcionário da UAN.
As porções apresentadas a seguir foram determinadas a partir de uma média diária considerando-se o
peso total de cada preparação distribuída dividido pelo número de refeições. É importante lembrar que
essa é a melhor forma de determinar o peso das porções em restaurantes self-service, pois nem todos os
clientes se servem de todas as preparações e as quantidades individuais podem variar devido ao número
Cada vez mais vem se observando uma tendência a uni�car os cardápios de
forma a integrar ambientes e níveis hierárquicos dentro da empresa no
momento da refeição. Além disso, independentemente do padrão de cardápio,
é fundamental que haja opções no cardápio que atendam às necessidades de
comensais que apresentem alguma restrição alimentar decorrente de
patologias.
de opções oferecidas. Cabe ao nutricionista observar as preferências alimentares dos clientes e obter o
porcionamento real da unidade.
Tabela 1 – Peso médio de porções e preparações em restaurantes self-service
Preparação Alimento Peso de Porção(g)
 
 
 
 
Saladas 
 
 
 
 
 
Verduras 20
Legumes Crus 35
Legumes Cozidos 35
Maionese de legumes 60
Leguminosas 20
Saladas mistas 30
Prato Base 
Arroz 150
Feijão 110 
Pratos Proteicos 
Carnes sem osso 160
Carnes com osso 240 
Com Massa 200 
Guarnições Verduras cozidas 20 
Legumes cozidos 80
Batata frita 130
Preparação Alimento Peso de Porção(g)
Batata palha 25
à base de farinhas 50
Creme 80
Massa 80
Sopas Diversas 30
Sobremesas 
Doces 50
Frutas 80
Molhos
Vinagrete 20
Diversos 10
Fonte: Adaptada de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 122
As quantidades discriminadas na Tabela 2, baseiam-se na média encontrada ou habitualmente utilizada
nos restaurantes institucionais. Desse modo, dependendo da política de custos e do planejamento, as
quantidades poderão variar para mais ou para menos, e deverá ser levada em conta a qualidade
nutricional do cardápio oferecido. No caso de alimentos da mesma categoria ou família, devem-se
utilizar as mesmas porções e per capita. 
Para compor cardápios para crianças de 2 a 11 anos, pode-se usar como referência o per capita com seu
valor aproximadamente pela metade, o que permitirá entender que, para cada adulto, a quantidade de
alimento a ser previsto ou comprado pode equivaler a duas crianças.
Para iniciar a elaboração do cardápio, devem ser escolhidos os tipos de componentes (prato-base, prato
principal ou prato proteico, saladas e sobremesas etc.) a serem utilizados conforme o contrato, a
clientela e o orçamento da UAN. Então, é preciso estabelecer a frequência mensal de cada componente,
começando pelo prato proteico.
Considerando os dias de funcionamento da UAN no mês, multiplicar esse número pela quantidade de
pratos proteicos servidos, em seguida fazer a distribuição entre as diferentes possibilidades conforme os
tipos de alimentos e cortes (Tabela 3).
Tabela  3 – Exemplo de distribuição de pratos proteicos em um cardápio mensal
Exemplo: Mês de 22 dias x 2 pratos proteicos
Componente
Proteico
Frequência
mensal
Tipo de
carne
Frequência
mensal
Tipo de preparação
Carne bovina 16
Acém 7
Almôndegas, abobrinha
recheada, rocambole
recheado, carne moída,
torta Madalena, quibe
de assadeira,
hambúrguer
Coxão
mole 
1 Bife à milanesa 
Coxão
duro 
1 Carne assada 
Pacu (bife
do vazio) 
6
Iscas de carne
aceboladas, cubos de
carne cozidos, carne de
panela, carne louca,
iscas de carne ao molho,
bife acebolado 
Patinho 1 Strogono� 
Aves 14
Coxa e
sobrecoxa
2
Frango assado, frango a
passarinho 
Sassami 5
 
Fricassé de frango, iscas
de frango, cubo de
frango, torta de frango
ou panqueca de frango,
croquete de frango
Tulipa 2
Tulipa assada, tulipa
ensopada 
Exemplo: Mês de 22 dias x 2 pratos proteicos
Peixes 4
Filé de
merluza 
2
Filé de peixe à dorê, �lé
de peixe à milanesa 
Cação 2
Cação assado com molho
de limão, peixe à
milanesa
Carne suína* 2
Bisteca 1 Bisteca Grelhada 
Costelinha 1 Costelinha assadaEmbutidos* 2
Linguiça
de pernil 
1 Linguiça escabeche 
Presunto 1
Panqueca de presunto e
queijo 
Vísceras** 1 Dobradinha de fígado
Ovos 2
Omelete, ovos nevados, ovos fritos, ovos pochê (segundo
prato)
Massas
recheadas 
2 Capelete de carne, ravióli, rondelli 
Feijoada /
Cassoulet
1 
*Escolha um tipo e coloque a cada 15 dias. 
** Escolha um tipo e coloque 1x/mês (1 a cada 15 dias).
Fonte: Adaptada de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 128
Deve-se proceder, dessa mesma forma para todos os demais componentes do cardápio (guarnição,
salada, sobremesa e suco), de modo a não repetir os alimentos, os ingredientes, a consistência, a cor e
as técnicas de preparo. 
Deste ponto em diante, iniciar a montagem do cardápio conforme os componentes, preenchendo,
primeiramente, com os pratos proteicos, depois as guarnições. As saladas, as sobremesas e os sucos
podem ser inseridos por último, conforme a sazonalidade e a possibilidade dentro do contrato da
unidade, observando harmonia de cor, sabor, consistência e combinação com os demais componentes
do cardápio (Tabela 4 e 5).
Tabela 4 – Cardápio Semanal: Padrão Simples
Dia Desjejum Salada 
Prato-
base 
 sopa
Prato
Principal
Guarnição
Sobremesa
e Suco 
Segunda 
Pão
francês c/
margarina 
 Leite c/
café
Laranja
Escarola
com
cenoura
Arroz /
feijão
Feijão
preto
Almôndegas
aceboladas
Abóbora
japonesa
dourada 
Maçã 
Suco de
Acerola 
Terça
Pão
francês c/
margarina 
 Leite c/
café
Banana
Beterraba
ralada
com
pepino
em
rodelas
Arroz /
feijão
Sopa de
legumes
Cubos de
frango
empanados
assados
Creme de
espinafre 
Mamão 
Suco de
goiaba
Dia Desjejum Salada 
Prato-
base 
 sopa
Prato
Principal
Guarnição
Sobremesa
e Suco 
Quarta 
Pão
francês c/
margarina 
Leite c/
café 
Pêra
Rúcula
com
acelga 
Arroz /
feijão
Arroz de
forno 
Iscas de
carne à
primavera 
Omelete
de queijo 
Arroz-
doce
(Sem suco) 
Quinta 
Pão
francês c/
margarina 
Leite c/
café 
Banana
Alface 
Arroz /
feijão 
Strogono�
de frango 
Batata
corada 
Melância 
Suco de
maracujá
Sexta 
Pão
francês c/
margarina 
Leite c/
café 
Mexerica
Vinagrete 
Arroz /
feijão 
Feijoada Feijoada 
Laranja 
Suco de
limão
Tabela 5 – Cardápio Semanal: Padrão Intermediário
DIA DESJEJUM SALADA
PRATO-
BASE 
 SOPA
PRATO
PRINCIPAL
GUARNIÇÃO 
SOBREMESA
E SUCO 
DIA DESJEJUM SALADA
PRATO-
BASE 
 SOPA
PRATO
PRINCIPAL
GUARNIÇÃO 
SOBREMESA
E SUCO 
Segunda
Pão
francês c/
margarina 
 Leite c/
café
Laranja
Escarola
com
cenoura
Repolho
com
maionese
e uva
passa
Arroz /
feijão
Feijão
preto
Cell 5
Bife
acebolado 
 
Abóbora
japonesa
dourada
Terça
Pão
francês c/
margarina 
 Leite c/
café
Banana
Beterraba
ralada
com
pepino
em
rodelas
Alface
Arroz /
feijão
Sopa de
legumes
Filé de
frango
empanado
assado
Creme de
espinafre 
Mamão 
Doce de
leite 
Suco de
goiaba
Quarta 
Pão
francês c/
margarina 
Leite c/
café 
Pêra
Rúcula
com
acelga 
Tomate
com
cebola
Arroz /
feijão 
Arroz de
forno
Iscas de
carne à
primavera 
Omelete de
queijo 
Manga 
Arroz-doce 
(Sem suco)
Sexta 
Pão
francês c/
margarina 
Leite c/
café 
Mexerica
Vinagrete 
Arroz /
feijão 
Feijoada 
Couve
refogada 
Farofa
Laranja 
Gelatina de
abacaxi 
Suco de
limão
Avaliação Qualitativa das Preparações do Cardápio (AQPC)
Você deve ter observado que a elaboração de um cardápio pode ser comparada a um grande quebra-
cabeça, no qual muitas informações e opções devem ser encaixadas para que se obtenha um bom
resultado. Por isso, algumas falhas são comuns e precisam ser observadas com cuidado na elaboração
de cardápios, tais como:
presença de preparações gordurosas;
repetição do modo de preparo;
cardápios excessivamente calóricos;
preparações com elementos comuns;
preparações de baixa aceitação;
não respeito à sazonalidade dos alimentos;
“Consumir produtos de época é ideal para quem quer ganhar em qualidade e
economia”, segundo a Ceagesp. Saiba mais em:
CEAGESP
- CEAGESP -
Consumir produtos de época é ideal para quem quer ganhar em qualidade e economia.
Consulte a tabela de produtos de safra antes de comprar frutas, verduras, legumes,
temperos e pescados. Substituir é sempre possível, sem perder os nutrientes
necessários para uma alimentação balanceada.
LEIA MAIS CEAGESP 
https://ceagesp.gov.br/
https://ceagesp.gov.br/os-produtos/
https://ceagesp.gov.br/os-produtos/
https://ceagesp.gov.br/os-produtos/
 
não utilização da variedade e cores dos alimentos;
falta de harmonia na composição e consistência dos alimentos.
Para auxiliar nesse controle, o método de Avaliação Qualitativa das Preparações do Cardápio (AQPC)
permite analisar, qualitativamente, a composição do cardápio, considerando as preparações que o
compõem quanto a cores e técnicas de preparo, repetições e combinações, oferta de determinados
alimentos como folhosos, frutas ou tipo de carnes, além do teor de enxofre dos alimentos. O resultado
da aplicação do método oferece parâmetros para avaliação global do cardápio (VEIROS; PROENÇA, 2003).
É uma ferramenta de avaliação da qualidade nutricional e sensorial que também tem uma versão
direcionada a cardápios escolares, denominada método de Avaliação Qualitativa das Preparações dos
Cardápios Escolares – AQPC Escola, com base em recomendações oriundas da legislação da
alimentação escolar brasileira (VEIROS; MARTINELLI, 2012).
Exemplo: 
VIEIRA, R. M. et al. Avaliação qualitativa das preparações oferecidas em um
serviço de nutrição e dietética hospitalar. Revista Uniabeu, v. 9, n. 23, p. 80-
95, 2016. 
UNIABEU
AVALIAÇÃO QUALITATIVA DAS PREPARAÇÕES
OFERECIDAS EM UM SERVIÇO DE NUTRIÇÃO E
DIETÉTICA HOSPITALAR | Vieira | Revista Uniabeu
Rafaelly Militão Vieira, Patrícia Amâncio Rosa, Tatiane Wendler Cristo, Diana Souza
Santos Vaz, Tatiane Winkler Marques Machado, Caryna Eurich Mazur Resumo O
objetivo do trabalho foi avaliar a qualidade nutricional e sensorial das preparações do
cardápio de um setor de nutrição e dietética (SND) por meio da avaliação qualitativa
das preparações de um cardápio (AQPC) em um hospital.
LEIA MAIS UNIABEU 
https://revista.uniabeu.edu.br/
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/article/view/2478
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/article/view/2478
PINKE, J. B.; SIMONI, N. K.; PINTO-E-SILVA, M. E. M. In�uência dos
aspectos sensoriais na escolha dos alimentos. Segurança Alimentar e
Nutricional, Campinas, v. 27, 2020.
UNICAMP
In�uência dos aspectos sensoriais na escolha dos
alimentos
https://doi.org/10.20396/san.v27i0.8657218 Planejamento de cardápio, Serviços de
alimentação, Comportamento alimentar Objetivo: avaliar a in�uência dos aspectos
sensoriais na escolha da alimentação e a importância dos atributos em preparações de
cardápios institucionais. Métodos: A aplicação do questionário Food Choice
Questionnaire (FCQ) avaliou o grau de importância dos fatores sensoriais na escolha
alimentar.
LEIA MAIS UNICAMP 
https://periodicos.sbu.unicamp.br/
https://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/san/article/view/8657218
https://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/san/article/view/8657218
https://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/san/article/view/8657218
Receituário-padrão
A Ficha Técnica de Preparo (FTP) é um instrumento gerencial de apoio operacional, pelo qual se fazem
o levantamento dos custos, a ordenação do preparo e o cálculo do valor nutricional da preparação, sendo
de grande valia para subsidiar o planejamento de cardápio. 
O receituário-padrão é o conjunto das FTPs das preparações utilizadas para compor o cardápio da UAN.
Com a FTP, é possível obter dados sobre per capita, fator de correção e cocção, composição nutricional
da preparação, rendimento e número de porções, permitindo o controle �nanceiro e a adequação
nutricional do cardápio.
AKUTSU, R. de C. et al. A �cha técnica de preparação como instrumento de
qualidade na produção de refeições. Revista de Nutrição, Campinas, v. 18, n.
2, p. 277-279, 2005.SCIELO
A �cha técnica de preparação como instrumento de
qualidade na produção de refeições
COMUNICAÇÃO COMMUNICATION A �cha técnica de preparação como instrumento de
qualidade na produção de refeições The technical cards as quality instrument for good
manufacturing process Rita de Cássia Akutsu; Raquel Assunção Botelho; Erika Barbosa
Camargo; Karin Eleonora Oliveira Sávio; Wilma Coelho Araújo Departamento de
Nutrição, Faculdade de Ciências da Saúde, Universidade de Brasília.
https://www.scielo.br/
https://www.scielo.br/j/rn/a/jTcSsMvnzgjhrWPM4KK8dKc/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/rn/a/jTcSsMvnzgjhrWPM4KK8dKc/?lang=pt
Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) e NdPCal%
O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi instituído pela Lei 6.321, de 14 de abril de 1976, e
regulamentado pelo Decreto 5, de 14 de janeiro de 1991. É um programa de complementação alimentar,
estruturado com a parceria entre o Governo Federal, empresa e trabalhador. Limita-se aos contratados
pela pessoa jurídica bene�ciária e tem como principal foco o trabalhador de baixa renda (até 5 salários
mínimos). Dessa forma, o PAT prevê melhores condições nutricionais visando a maior produtividade
dos trabalhadores, diminuição de acidentes relacionados ao trabalho e redução dos riscos de doenças
causadas pelo dé�cit nutricional, assim como promove uma melhor qualidade de vida aos trabalhadores
(BRASIL, 2018).
Os estabelecimentos vinculados ao PAT deverão promover educação nutricional, inclusive por meio da
disponibilização, em local visível ao público, de sugestão de cardápio saudável aos trabalhadores.
LEIA MAIS SCIELO 
BRASIL. Ministério do Trabalho e Previdência. Programa de Alimentação do
Trabalhador. Brasília, DF: Ministério do Trabalho e Previdência, 2021.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA
https://www.scielo.br/j/rn/a/jTcSsMvnzgjhrWPM4KK8dKc/?lang=pt
https://www.gov.br/
As pessoas jurídicas participantes do PAT, mediante prestação de serviços próprios ou de terceiros,
deverão assegurar qualidade e quantidade da alimentação fornecida aos trabalhadores. Os parâmetros
nutricionais para a alimentação do trabalhador estabelecidos deverão ser calculados com base nos
seguintes valores diários de referência para macro e micronutrientes:
Tabela 8  - Parâmetros Nutricionais - PAT
Nutrientes Valores diários
Valor energético total 2.000 calorias
Carboidrato 55 a 75%
Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT)
O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi instituído pela Lei nº 6.321, de 14
de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991, que
priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto é, aqueles que ganham
até cinco salários mínimos mensais.
LEIA MAIS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA 
https://www.gov.br/trabalho-e-previdencia/pt-br/servicos/empregador/programa-de-alimentacao-do-trabalhador-pat
https://www.gov.br/trabalho-e-previdencia/pt-br/servicos/empregador/programa-de-alimentacao-do-trabalhador-pat
https://www.gov.br/trabalho-e-previdencia/pt-br/servicos/empregador/programa-de-alimentacao-do-trabalhador-pat
Nutrientes Valores diários
Proteína 10 a 15%
Gordura total 15 a 30% 
Gordura saturada < 10% 
Fibra > 25 g 
Sódio ≤ 2.400 mg 
As refeições principais (almoço, jantar e ceia) deverão conter de 600 a 800 calorias, admitindo-se um
acréscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relação ao Valor Energético Total – VET de 2.000 kcal por
dia, e deverão corresponder à faixa de 30% a 40% do VET diário.
As refeições menores (desjejum e lanche), por sua vez, deverão conter de 300 a 400 calorias, admitindo-
se um acréscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relação ao VET de 2.000 kcal por dia, e deverão
corresponder à faixa de 15% a 20% do VET diário.
As refeições principais e menores deverão seguir a seguinte distribuição de macronutrientes, �bra e
sódio:
Tabela 9 – Distribuição de macronutrientes, �bra e sódio (PAT)
Refeições
Carboidratos
(%)
Proteínas
(%)
Gorduras
totais
(%)
Gorduras
saturadas
(%)
Fibras
(g) 
Sódio
(mg) 
Desjejum/lanche 60 15 25 < 10 4 - 5 
360 a
480 
Refeições
Carboidratos
(%)
Proteínas
(%)
Gorduras
totais
(%)
Gorduras
saturadas
(%)
Fibras
(g) 
Sódio
(mg) 
Almoço/jantar/ceia 60 15 25 < 10
 
7 - 10
720 a
960 
O percentual proteico-calórico (NdPCal) das refeições deverá ser de, no mínimo, 6% (seis por cento) e,
no máximo, 10% (dez por cento). O NdPCal é a relação entre calorias e proteína líquida; ele procura
garantir que o cardápio seja elaborado com proteínas de adequado valor biológico. Para seu cálculo,
utiliza-se a fórmula:
Figura 3
Para o cálculo da proteína líquida, multiplicam-se os gramas de proteínas de acordo com a sua origem
pelos fatores a seguir relacionados:
Quadro 1
Proteína Fator
Proteína de origem animal 0,7
Proteína Fator
Proteína de leguminosas 0,6
Proteína de cereais 0,5 
Obs.: não será considerada a proteína líquida dos
demais alimentos. 
Fonte: Adaptado de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 117
Refeição
(exemplo)
Gramas da
porção
Kcal da
porção
Proteína
(gramas de
proteína
por
porção)
Fator de
utilização
proteica
NPU
(coluna D e
coluna E) 
Arroz
integral
150 200 0,98 0,5 0,49
Feijão
cozido
45 40 1,5 0,6 0,9
Filé de
frango
grelhado 
70 180 18 0,7 12,6
Rúcula 50 8 1,6 
Beterraba
crua 
50 20 1,62 
Banana 120 120 1,04 
Refeição
(exemplo)
Gramas da
porção
Kcal da
porção
Proteína
(gramas de
proteína
por
porção)
Fator de
utilização
proteica
NPU
(coluna D e
coluna E) 
Total em
gramas 
485 13,99
Total em
calorias
(VCT) 
 568 
NdPcal NPU 55,96
NdPcal% 
NdPCal ×
100) / VCT 
 9,85%
ROCHA, M. P. da et al. Adequação dos cardápios de uma unidade de
alimentação em relação ao Programa de Alimentação do Trabalhador. Revista
Univap, São José dos Campos, v. 20, n. 35, 2014.
UNIVAP
ADEQUAÇÃO DOS CARDÁPIOS DE UMA UNIDADE DE
ALIMENTAÇÃO EM RELAÇÃO AO PROGRAMA DE
http://revista.univap.br/
http://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/211
http://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/211
Previsão e Sistema de Compras
O cardápio é o que determina as necessidades operacionais, dando ao comprador as diretrizes para o
suprimento da UAN.
A previsão de compras, que antecede a solicitação de compras, está relacionada com: local e tipo de
estabelecimento, sistema de serviço, ocasião para qual o item é necessário, número de refeições,
disponibilidade �nanceira e política de suprimento da organização, oportunidade de preço e
disponibilidade dos itens, peso, características e embalagens dos itens, frequência de utilização e espaço
disponível para armazenamento, além da quantidade em estoque.
Quanto à modalidade de compras, pode-se trabalhar com o tipo centralizado, no qual um comprador
interno realiza as compras para diversas unidades/restaurantes de uma rede; descentralizado, em que
cada unidade tem um comprador, normalmente o nutricionista; ou misto, sendo parte da compra
centralizada e alguns itens descentralizados.
A frequência de entrega dos gêneros pode variar conforme o tipo de unidade, mas segue, geralmente,
um padrão similar ao que é apresentado logo adiante:
Perecíveis (carnes, massas frescas, sobremesas prontas etc.) – 2 a 3x/semana.
Leite e pão – diariamente.
Hortifrutigranjeiros – diariamente ou 2 a 3x/semana.
ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR | Rocha | Revista
Univap
ADEQUAÇÃO DOS CARDÁPIOS DE UMA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO EM RELAÇÃO AO
PROGRAMA DE ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR Marianne Pinheiro da Rocha,
Andrea Carvalheiro Guerra Matias, Mônica Glória Neumann Spinelli, Edeli Simioni de
Abreu Resumo Palavras-chave DOI: http://dx.doi.org/10.18066/revunivap.v20i35.211
Direitos autorais Revista Univap informa que: - Recebe submissões de artigos em �uxo
contínuo;
LEIA MAIS UNIVAP 
http://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/211
http://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/211
Demais gêneros (incluindo não perecíveis e limpeza) – conformeorganização.
Para o planejamento e a previsão de compras, é necessário aplicar, para cada item a ser solicitado, o
raciocínio com base na fórmula a seguir:
Quadro 2
Pedido de compras
{[(Per capita × IPC X nº refeições) + 10%] ×
F} - QE + estoque mínimo
em que:
IPC – Indicador de Parte Comestível;
F – frequência de utilização do alimento;
QE – Quantidade em Estoque;
10% – margem de segurança;
Estoque mínimo – quantidade mínima que deve haver no estoque.
Exemplo: o per capita de �lé de frango é 120 g e será necessário para servir 2
vezes na semana, em uma unidade com 200 refeições. O estoque conta com 15
kg que sobrou da última vez em que o mesmo item foi utilizado. O IPC de
frango é 1,12.
Passo 1 – Organizando as informações:
Per capita – 0,12 kg;
IPC – 1,12;
F – 2;
QE – 15 kg;
10% – valor a ser calculado sobre o resultado do per capita × IPC × número de refeições;
Estoque mínimo – 0 kg (sem necessidade de estoque mínimo).
Passo 2 – Calculando a quantidade:
Pedido de compras = {[(0,12 × 1,12 × 200) + 10%] × 2} – 15 + 0
Pedido de compras = {[(26,80) + 10%] × 2} – 15}
Pedido de compras = {[(26,80) + 2,68] × 2} – 15
Pedido de compras = {[29,48] × 2} – 15
Pedido de compras = {58,96} – 15
Pedido de compras = 43,96 kg de �lé de frango para a semana
Esse cálculo será necessário para cada item que estiver compondo as preparações do cardápio. Após os
cálculos, é preciso elaborar o cronograma de entrega, com a data especí�ca de entrega dos gêneros
alimentícios, conforme a frequência estabelecida.
Esse cronograma irá compor a solicitação de compra, que será enviada ao fornecedor e poderá ser feita
por meio de impressos ou sistemas informatizados, dando sequência ao �uxo de compras:
Tipos de Materiais e Estoque
As matérias-primas podem ser divididas e/ou classi�cadas em:
alimentar – gêneros alimentícios que compõem o cardápio;
não alimentar direto – materiais utilizados pelos usuários, tais como: copos, guardanapos, forro de
bandeja, palito de dente, espeto para churrasco, talheres, sacos para lanche, embalagens para
marmita;
não alimentar indireto – materiais utilizados durante a produção e distribuição das refeições,
como: papel-alumínio, luvas descartáveis, papel �lme, papel-manteiga, marmitas, produtos
utilizados para higienização pessoal e ambiental, assim como para limpeza em geral, sanitizantes,
bacteriostáticos, detergente, secante, vassoura, papel higiênico;
equipamento de proteção individual – luvas de borracha, luvas térmicas, luvas contra agentes
cortantes e perfurantes, protetores auditivos, jaquetas térmicas, manga térmica, dedeira, calçados
de segurança (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Do ponto de vista �nanceiro, os estoques devem ser reduzidos para diminuir o capital investido. Porém,
nas UANs, é importante manter estoque por algumas razões, como: conveniência de ter itens
disponíveis para atender a alguma necessidade de última hora, redução de custos pela compra de itens
com bons preços, proteção contra erros de previsão de compras ou de controle de estoque, previsão de
erros de planejamento ou aumento inesperado de demanda/número de refeições.
Para tanto, é fundamental conhecer alguns conceitos relacionados ao controle de estoque. A tendência é
não trabalhar com estoques médios ou máximos, mas, sim, somente com estoques mínimos,
su�cientes para produção de poucos dias:
Fluxo de compra: solicitação de compras ® consulta a fornecedores ® análise
das propostas (preços, condições de entrega) ® emissão de documento
contratual ® acompanhamento ® recebimento efetivo dos materiais.
Estoque mínimo – é a menor quantidade de material que deverá existir no
estoque para prevenir qualquer situação de emergência. Deve ser calculado
levando-se em conta o consumo médio e os dias necessários para a entrega
do produto.
estoque mínimo = prazo de reposição de emergência × consumo médio
(sendo o prazo de reposição de emergência igual ao número de dias necessários para a entrega do
material)
Estoque médio – é o nível médio de estoque, no qual as operações de suprimentos se realizam.
Normalmente, representa 50% da quantidade máxima a ser pedida acrescentada do estoque
mínimo. 
Estoque máximo – é a maior quantidade que deverá existir para suprir a UAN até o próximo lote de
reposição. Baseia-se na necessidade e programação de pedidos, nos recursos �nanceiros
disponíveis e no espaço para a armazenagem. 
estoque máximo = lote de compras + estoque mínimo
(o lote de compras pode ser o consumo médio de uma semana, uma quinzena ou um mês, conforme o
funcionamento da UAN)
Os estoques mínimo e máximo funcionam sempre como níveis de alerta; mediante esses parâmetros o
comprador/administrador estará, permanentemente, adequando o estoque para melhor funcionamento
e atendimento na UAN.
Normas de Estocagem
Tanto para o recebimento quanto para o armazenamento, é importante veri�car as normas
estabelecidas pela legislação vigente em âmbito federal, estadual e municipal, de forma a garantir a
qualidade dos produtos e a segurança dos alimentos.
Aprofunde-se no assunto por meio do Material Complementar.
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria 1.428, de 26 de novembro 1993.
Regulamento Técnico para Inspeção Sanitária de Alimentos. Diário O�cial da
União: seção 1, Brasília, DF, 02/12/1993.
SAUDE
Ministério da Saúde
ADVERTÊNCIA Este texto não substitui o publicado no Diário O�cial da União
Ministério da Saúde Gabinete do Ministro O Ministro de Estado da Saúde, no uso de
suas atribuições legais, e Considerando que a Lei nº 8.080, de 19.09.90, que institui o
Sistema Único de Saúde, estabelece a necessidade da
LEIA MAIS SAUDE 
https://bvsms.saude.gov.br/
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/1993/prt1428_26_11_1993.html
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/1993/prt1428_26_11_1993.html
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria 326, de 30 de julho de 1997.
Regulamento Técnico sobre as Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas
Práticas de Fabricação para Estabelecimentos Produtores/Industrializadores
de Alimentos. Diário O�cial da União: seção 1, Brasília, DF, 01/08/1997.
SAUDE
Ministério da Saúde
ADVERTÊNCIA Este texto não substitui o publicado no Diário O�cial da União
Ministério da Saúde Secretaria de Vigilância Sanitária A Secretaria de Vigilância
Sanitária do Ministério da Saúde, no uso de suas atribuições legais e Considerando a
necessidade do constante aperfeiçoamento das ações de controle sanitário na área de
alimentos
LEIA MAIS SAUDE 
BRASIL. Ministério da Saúde. Resolução 216, de 15 de setembro de 2004.
Dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de
Alimentação. Diário O�cial da União: seção 1, Brasília, DF, 16/09/2004.
SAUDE
https://bvsms.saude.gov.br/
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/svs1/1997/prt0326_30_07_1997.html
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/svs1/1997/prt0326_30_07_1997.html
https://bvsms.saude.gov.br/
Ministério da Saúde
ADVERTÊNCIA Este texto não substitui o publicado no Diário O�cial da União
Ministério da Saúde Agência Nacional de Vigilância Sanitária Dispõe sobre Regulamento
Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. A Diretoria Colegiada da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária, no uso da atribuição que lhe confere o art.
LEIA MAIS SAUDE 
BRASIL. RDC 275, de 21 de outubro de 2002. Dispõe sobre o Regulamento
Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos
Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de
Veri�cação das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos
Produtores/Industrializadores de Alimentos. Diário O�cial da União, Brasília,
DF, 06/11/2002.
SAUDE
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Resolução - RDC no 275, de 21 de outubro
de 2002(*)Republicada no
D.O.U de 06/11/2002
Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais
Padronizados aplicados aosEstabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos e a Lista de
Verificação das BoasPráticas de Fabricação em Estabelecimentos
Produtores/Industrializadoresde Alimentos.
A Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária no uso
da atribuição que lheconfere o art. 11, inciso IV, do Regulamento da ANVISA aprovado pelo
Decreto no 3.029, de 16 deabril de 1999, c/c o § 1o do art. 111 do Regimento Interno aprovado pela
Portaria no 593, de 25 deagosto de 2000, republicada no DOU de 22 de dezembro de 2000, em
reunião realizada em 16 deoutubro de
2002,
considerando a necessidade de constante aperfeiçoamento das ações
de controle sanitário naárea de alimentos visando a proteção à saúde
da população;
considerando a necessidade de harmonização da ação de inspeção
sanitária em estabelecimentosprodutores/industrializadores de alimentos em todo o
território nacional;
considerando a necessidade de complementar o Regulamento
Técnico sobre as CondiçõesHigiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para
EstabelecimentosProdutores/Industrializadores de
Alimentos;
considerando a necessidade de desenvolvimento de um instrumento
genérico de verificação dasBoas Práticas de Fabricação aplicável aos estabelecimentos
produtores/industrializadores dealimentos;
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2004/res0216_15_09_2004.html
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2004/res0216_15_09_2004.html
https://bvsms.saude.gov.br/
Adequação e Controle de Estoque
A principal �nalidade da �cha de estoque é controlar o histórico de consumo, a movimentação de
entrada e saída e a evolução dos preços. Por meio da �cha de estoque, elabora-se o fechamento mensal
e o custo diário, com base nas informações registradas. Além disso, ela permite uma avaliação e
controle da evolução dos preços, bem como do estoque mínimo e possíveis desvios de mercadoria.
A �cha de estoque deve ser única para cada produto, a �m de facilitar o controle, conforme sugestão do
modelo a seguir:
Tabela 11 – Ficha de Estoque
Produto Fornecedor Unidade Código
Estoque
máximo
Estoque
mínimo 
Ponto
de
pedido 
 
Consumo Médio Anual
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Média
/ Ano
 
Data
Nota
Fiscal
Entrada Saída Estoque 
VEJA EM SAUDE 
https://drive.google.com/viewerng/viewer?url=https%3A//bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvisa/2002/anexos/anexo_res0275_21_10_2002_rep.pdf&embedded=true
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Média
/ Ano
 Qt Valor(R$) Qt Valor R$ Qt 
Custo
médio 
Valor total
(R$) 
 
 
 
Fonte: Adaptada de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 148
É importante que as mercadorias retiradas do estoque sejam registradas em uma requisição ou
controladas por códigos de barras. O que não for usado pode ser “devolvido” e continuar fazendo parte
do estoque.
As �chas de estoque também facilitam a elaboração do pedido de compras, permitindo que o cálculo seja
feito com base nas quantidades utilizadas no mês anterior; possibilitam uma análise dos fornecedores;
ajudam na veri�cação dos exageros no consumo e nos gastos; e são utilizadas para confecção do
inventário/fechamento.
O sistema de lançamento pode ser feito de três diferentes formas:
1. Custo médio – é calculado a cada nova entrada.
Figura 4
2. Sistema Peps – a mercadoria é retirada do estoque com seu preço real, não
se realiza média, por exemplo: 
Saída de 10 kg de arroz: sendo 5 kg a R$ 2,00 + 5 kg a R$ 3,00 = (5 × 2) + (5 ×
3) = R$ 25,00.
3. Sistema Ueps – signi�ca que o último preço é o que vigora, por exemplo,
com base nas quantidades do caso anterior:
Saída de 10 kg de arroz com o último preço: sendo 5 kg a R$ 2,00 + 5 kg a R$
3,00 (R$ 3,00 é o preço da última entrega) = (10 × 3) = R$ 30,00.
Nesse formato, há um custo irreal, que pode ser superestimado ou subestimado.
Para determinar a quantidade em estoque quando se tem entrada apenas:
somar a quantidade que está no estoque (saldo) com a quantidade que
entrou.
Para determinar a quantidade em estoque quando se tem saída apenas:
subtrair da quantidade em estoque (saldo) a quantidade que saiu. E o
preço médio se repete. 
Para encontrar o preço médio: somar o valor total do estoque com o valor
total da entrada e dividir o resultado dessa soma pela quantidade em
estoque (saldo + entrada).
Ainda, como ferramenta de controle de estoque, temos o inventário, que é um registro contínuo de
balanço de cada artigo existente em estoque (despensa, refrigeradores, câmaras frias, freezers) e pode
ser de dois tipos: 
perpétuo – os artigos recebidos são somados aos já existentes e os
utilizados são subtraídos. O principal objetivo do inventário perpétuo é
facilitar a informação imediata ao administrador sobre a quantidade de
alimentos existentes, em qualquer momento;
físico – é um registro de todos os produtos existentes, ao �nal do período de contabilidade,
normalmente ao �nal do mês. Deve coincidir com o perpétuo, comparando o físico com os dados
registrados em �chas de estoque ou no sistema. O ideal é que a contagem seja realizada por duas
pessoas, para evitar fraudes. Após levantamento e confronto das informações entre o inventário
perpétuo e o físico, calcula-se o valor total (custo) do estoque. Os valores totais dos inventários são
utilizados para calcular o custo dos alimentos consumidos e, consequentemente, das refeições e
dos serviços produzidos.
Curva ABC
A curva ABC permite que o administrador conheça a contribuição de cada item de matéria-prima
utilizada no montante geral da produção, auxiliando na tomada de decisão e de�nição de prioridades,
pois, conforme a teoria que fundamenta essa curva, poucos itens correspondem a uma maior
contribuição no valor total (80%) e muitos itens correspondem a uma menor contribuição no valor total
(20%).
De forma geral, os sistemas gerenciais informatizados dão conta dessa categorização das matérias-
primas conforme são feitas as entradas e saídas nos estoques, porém a análise e a tomada de decisão
sempre cabem ao administrador.
Consoante a ilustração a seguir, os produtos de classe A são aqueles que possuem alto custo ou alto
consumo, os itens de classe B são aqueles que possuem consumo ou custo intermediários e os produtos
de classe C são os que possuem baixo custo ou baixo consumo.
Figura 5 – Classi�cação do estoque
Fonte: Adaptada de SANTOS; LUBIANA, 2017, p. 72
Assim, os produtos que são classi�cados como classe A merecem um tratamento administrativo
preferencial em relação à aplicação de políticas de controle de estoques e de compras, tendo em vista
seu potencial de contribuição nos gastos. Por outro lado, os itens classi�cados como classe C podem
receber um tratamento administrativo mais simples, �cando os de classe B com um tratamento
intermediário (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Finalizamos, portanto, esta Unidade compreendendo que, além dos critérios nutricionais, da
harmonização de sabores, das cores e texturas e da identi�cação das possibilidades conforme estrutura
física e recursos humanos disponíveis, o nutricionista precisa alinhar o cardápio ao controle de custos e
às demais demandas administrativas para garantir a qualidade e rentabilidade do serviço executado. É
um trabalho complexo e desa�ador, o qual justi�ca o fato de o cardápio ser considerado uma das mais
importantes ferramentas gerenciais em UAN.
Até a próxima!
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta
Unidade:
Leitura
Nos materiais abaixo é possível identi�car a relação das gastronomia, nutrição e administração, visto
que a integração destes aspectos é essencial para elaboração e gestão de cardápios:
Gastronomia hospitalar: treinamento em bases de cozinha
ACESSE
Gestão de estoque em restaurantes: um estudo de caso 
ACESSE
Gastronomia e nutrição: perspectiva pessoal e pro�ssional
ACESSE
3 / 4
Material Complementar
https://nutricao.t4h.com.br/noticias/gastronomia-hospitalar-treinamento-em-bases-de-cozinha/
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/937/518
https://periodicos.fclar.unesp.br/iberoamericana/article/view/11111
Livros
VAN BOEKEL, S; POSSE, R. Manual de �chastécnicas de preparações para nutrição clínica: modi�cações
de consistência e preparações não industrializadas. Rio de Janeiro: Rubio, 2013. 
Manual de Fichas Técnicas de Preparações para Nutrição
Clínica: Modi�cações de Consistência e Preparações Enterais
Não Industrializadas
Fundamentado na experiência consolidada de ensino e pesquisa da disciplina Laboratório de
Técnica Dietética I, na Escola de Nutrição da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro,
Manual de Fichas Técnicas de Preparações para Nutrição Clínica é fruto do entusiasmo e da
dedicação das autoras à ciência da Nutrição, especialmente à Técnica Dietética.
LEIA MAIS GOOGLE BOOKS 
https://books.google.com.br/books/about/Manual_de_Fichas_T%C3%A9cnicas_de_Prepara%C3%A7.html?id=i-rDAwAAQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&redir_esc=y
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Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de
alimentação e nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
AKUTSU, R. de C. et al., A �cha técnica de preparação como instrumento de
qualidade na produção de refeições. Revista de Nutrição, Campinas, v. 18, n. 2,
p. 277-279, 2005. Disponível em: <www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1415-52732005000200012&lng=en&nrm=iso>. Acesso
em: 04/03/2021.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Previdência. Programa de Alimentação do
Trabalhador. Brasília, DF: Ministério do Trabalho e Previdência, 2021.
Disponível <https://bit.ly/391lbfe>. Acesso em: 02/03/2021.
MARTINEZ, S.; FREIRE, R. B. M.; NOGUEIRA, S. F. B. Regras gerais para
elaboração de cardápios. In: CHEMIN, S.; MARTINEZ, S. Cardápio: guia prático
para a elaboração. 4. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
MOLINARI, L. et al., Avaliação do cardápio das dietas especiais de uma UAN
hospitalar. Visão Acadêmica, Curitiba, v. 18, n. 4, 2017. Disponível em:
<https://revistas.ufpr.br/academica/article/view/55849>. Acesso em:
02/03/2021.
PAULINO, E. G. F.; MARTINEZ, S. Previsão quantitativa de gêneros. In:
CHEMIN, S.; MARTINEZ, S. Cardápio: guia prático para a elaboração. 4. ed. Rio
de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, Monica. Gestão de negócios em alimentação:
princípios e práticas. 12. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
PINKE, J. B.; SIMONI, N. K.; PINTO-E-SILVA, M. E. M. In�uência dos aspectos
sensoriais na escolha dos alimentos. Segurança Alimentar e Nutricional,
Campinas, v. 27, 2020. Disponível em:
<https://periodicos.sbu.unicamp.br/ojs/index.php/san/article/view/8657218>.
Acesso em: 02/03/2021.
ROCHA, M. P. da et al. Adequação dos cardápios de uma unidade de
alimentação em relação ao Programa de Alimentação do Trabalhador. Revista
Univap, São José dos Campos, v. 20, n. 35, 2014. Disponível em:
<https://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/211>. Acesso
em: 02/03/2021.
Santos, B. T. dos; Lubiana, C. O uso da curva ABC para a tomada de decisão na
composição de estoque. Inter-American Journal of Development and
Research, v. 1, n. 1, 2017. Disponível em:
<http://revistas.uneouro.edu.br/index.php/uneouro/article/view/22>. Acesso
em: 08/03/2021.
VEIROS, M. B.; MARTINELLI, S. S. Avaliação Qualitativa das Preparações do
Cardápio Escolar – AQPC Escola. Nutrição em Pauta, n. 114, ano 20, p. 36-42,
2012. Disponível em: <https://nuppre.ufsc.br/�les/2014/04/2012-Veiros-e-
Martinelli.pdf>. Acesso em: 02/03/2021.
________; PROENÇA, R. P. da C. Avaliação Qualitativa das Preparações do
Cardápio em uma Unidade de Alimentação e Nutrição – Método AQPC.
Nutrição em Pauta, n. 62, ano XI, p. 36-42, 2003. Disponível em:
<https://nuppre.paginas.ufsc.br/�les/2014/04/2003-VEIROS-e-
PROEN%C3%87A.pdf>. Acesso em: 02/03/2021.
VIEIRA, R. M. et al., Avaliação qualitativa das preparações oferecidas em um
serviço de nutrição e dietética hospitalar. Revista Uniabeu, v. 9, n. 23, p. 80-95,
2016. Disponível em:
<https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/article/view/2478>. Acesso em:
02/03/2021.
Administração dos 
Serviços de Alimentação
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual:
Caique Oliveira dos Santos
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos
 
• Apresentar índices utilizados para o dimensionamento e controle de pessoal conforme área 
e serviço das UANs, bem como estratégias para a seleção de pessoal e a promoção da quali-
dade de vida e segurança no trabalho.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Dimensionamento de Pessoal de UAN;
• Recrutamento e Seleção de Pessoal;
• Saúde e Segurança do Trabalho;
• Equipamentos de Proteção Individual (EPIs);
• Ergonomia.
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Contextualização
O setor de alimentação ainda é considerado um negócio definitivamente dependen-
te de pessoas, por mais que o uso da tecnologia seja cada vez mais intenso. Por isso, 
formar e dispor de uma boa equipe na produção de alimentos é fator essencial para a 
garantia de sucesso, em todos os quesitos. 
Na formação dessas equipes, a capacidade dos administradores/gestores de unida-
des de alimentação para compreender as pessoas, reconhecer o potencial delas e lhes 
proporcionar condições para que cresçam e se desenvolvam na função tem um valor 
inestimável no que diz respeito à criação de relações humanas adequadas.
Contudo, administrar recursos humanos é uma atividade que envolve aprendizado 
contínuo e adoção de métodos que permitam compatibilizar as tarefas a serem executa-
das e as pessoas disponíveis para assumir o trabalho. 
Nesse processo, estão interligados: a contratação (análise de cargo, planejamento, 
recrutamento e seleção); o desenvolvimento (colocação, orientação, treinamento, ava-
liação de desempenho e desenvolvimento pessoal); as recompensas (remuneração e 
promoções); e a manutenção do pessoal (saúde e segurança, transferência, medidas 
disciplinares, demissão, tratamento de reclamações e relações de trabalho) (PAYNE-
-PALACIO; THEIS, 2015).
Os processos de recursos humanos são complexos, e a estrutura de uma UAN deve 
estar nas mãos de um gestor eficaz, de perfil realizador, com liderança e capacidade de 
responder às exigências do mercado competitivo. O bom gestor obtém resultados por 
meio das pessoas, sendo exemplo, motivando-as, cultivando a confiança e a satisfação 
no trabalho, sem perder de vista a qualidade (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Nesse sentido, nesta Unidade, vamos falar sobre como planejar a quantidade de pes-
soas necessárias nas equipes de acordo com os serviços e o número de refeições, bem 
como o que considerar na seleção, no desenvolvimento, no controle e na manutenção 
dos recursos humanos.
Para reflexão durante a leitura, coloco a seguinte pergunta: quais são as ações essen-
ciais para montar e manter uma equipe de produção de alimentos competentes?
Imagino que muitas hipóteses estejam surgindo.
Confira no material e bons estudos!
8
9
Dimensionamento de Pessoal de UAN
O colaborador, dentro da UAN, não representa só uma força de trabalho. Conside-
rando a representatividade do trabalho manual dentro da cozinha, o trabalhador é como 
se fosse uma matéria-prima de alta complexidade. 
Figura 1 – Equipe de Manipuladores de Alimentos
Fonte: Getty Images
Sabendo que as pessoas são recursos primordiais na cozinha, como definir quantas 
pessoas em cada função são necessárias? Vamos olhar para o processo!
Você já parou para pensar sobre o número de pessoas que participam do preparo 
de uma torta de frango pedida pelo delivery? Aparentemente, podemos pensar que 
uma pessoa somente consegue preparar a torta, mas são muitas etapas que compõem 
esse processo. Veja só: cada ingrediente da torta deve ser pedido, comprado,recebido 
e armazenado. Então, para o preparo, pessoas devem higienizar os alimentos frescos, 
medir/pesar os ingredientes, temperar o frango, fazer a massa, montar a torta e assar. 
Mais alguém pega seu pedido e direciona ao entregador. É muita gente envolvida, não?
Nas UANs, as pessoas são como pequenas engrenagens de um grande relógio. E 
tudo vai acontecendo, em tese, de forma sequencial, organizada e ritmada, para funcio-
nar adequadamente e chegar ao objetivo comum: a entrega do alimento na hora certa. 
O alimento vai passando de área em área, de mão em mão, e essas mãos devem ser 
qualificadas, bem treinadas e atentas para manuseá-lo.
Com base em algumas referências, podemos ter uma ideia de quantas pessoas são 
necessárias em cada função para que o processo aconteça adequadamente, a começar 
pela representatividade, em percentual, de cada tipo de cargo.
Considerando uma UAN com um total de 30 funcionários, a distribuição poderia 
ser assim:
• Administração: 15% = 4 pessoas;
9
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
• Recebimento e estocagem: 18% = 6 pessoas;
• Preparo de gêneros: 11% = 3 pessoas;
• Cocção: 20% = 6 pessoas;
• Merenda, lanche e desjejum: 5% = 1 pessoa;
• Cafeteria: 7% = 2 pessoas;
• Copas de distribuição: 12% = 3 pessoas;
• Lavagem de louça + faxina: 8% = 3 pessoas
• Serviço noturno: 6% = 2 pessoas.
Vale ressaltar que essa é uma distribuição de cargos considerando que o processo 
exija todas essas atividades. Porém, o dimensionamento de pessoal vai depender do tipo 
do local (empresa, hospital, spa, restaurante comercial, escola, hotel, casa de repouso); 
da quantidade e dos tipos de equipamentos; do tipo de construção (horizontal, vertical, 
em um ou mais pavimentos); do tipo de clientela, cardápio e serviço; do número de 
refeições a serem servidas; do padrão de atendimento (à francesa, à inglesa, cafeteria 
ou self-service); do sistema de distribuição de refeições (centralizado, descentralizado ou 
misto); do sistema de higienização (centralizado, descentralizado ou misto); da qualifica-
ção do pessoal; e da jornada de trabalho (MEZOMO, 2015). 
Conforme as características da UAN, o dimensionamento total e de cada cargo/fun-
ção será ajustado para garantir os recursos humanos adequados para o processo.
Para tanto, é importante que o gestor tenha conhecimento dos tipos de escalas de 
serviço que podem ser utilizados na UAN:
• 8 horas/dia de segunda a sexta e 4 horas aos sábados, com folgas aos domingos, 
sem precisar de substitutos de folga;
• 8 horas/dia de segunda a sexta e 4 horas aos sábados com folgas aos domingos, 
requerendo substitutos de folga;
• Carga horária distribuída por igual nos seis dias úteis da semana. Para este caso, 
vale ressaltar que, nas UANs onde o serviço funciona ininterruptamente, as folgas 
semanais podem ser marcadas em outro dia da semana, embora, de acordo com a 
legislação trabalhista, de preferência aos domingos. A substituição do funcionário 
na sua folga gera um aumento no quadro de funcionários;
• 12 × 36 (doze horas de trabalho no dia seguidas de trinta e seis horas de folga). Nes-
te tipo de jornada, trabalha-se um dia e folga no outro, tendo a necessidade de um 
substituto, implicando haver praticamente duas turmas: uma que trabalha e outra 
que folga. Evidente que este tipo de jornada requer um quadro de pessoas ampliado 
em relação à jornada com comparecimento diário;
• 12 horas de trabalho com 60 horas de folga, ou seja, um dia de trabalho e dois dias 
de folga. Tal jornada aumenta ainda mais a demanda de pessoal, porque precisa 
de um número muito maior de empregados substitutos para cada empregado, dois 
substitutos de folgas. 
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FOLHACERTA. Conheça os tipos de escalas de trabalho permitidas pela CLT. 
Disponível em: https://bit.ly/3u0Ri8i
Conhecidos os critérios iniciais, agora vamos apresentar duas formas de calcular 
quantas pessoas deverão compor o quadro de colaboradores.
Gandra & Gambardella (1986) 
O cálculo de pessoal de UAN é composto de: 
IPT = IPF + IPS + IAD
sendo:
• IPT: Índice de Pessoal Total;
• IPF: Índice de Pessoal Fixo (que não inclui lactário e nutricionista chefe);
• IPS: Índice de Pessoal Substituto;
• IAD: Índice de Absenteísmo Diário.
1º passo: calcular o IPF, que se dá pela fórmula
n° de refeições servidas x IR
IPF = 
Jornada diária de Trabalho x 60 minutos
• Nº de refeições servidas: Somatória das refeições principais, desjejum, comple-
mentares e ceia noturna;
• IR: Tempo médio despendido na produção e distribuição de uma refeição. Este é 
um indicador de tempo operacional ou de rendimento de mão de obra, eu seja, a 
produtividade (Tabela 1);
• Jornada diária de trabalho: Horas diárias de trabalho.
Tabela 1 – Aplicação de n minutos por número de refeições (IR)
N° de Refeições Minutos (n)
300 500 15 14
500 700 14 13
700 1000 13 10
1000 1300 10 9
1300 2500 9 8
2500 ou mais 7 –
Fonte: GANDRA; GAMBARDELLA, 1986
Por exemplo, na UAN, temos 800 refeições, com uma jornada diária de trabalho de 
8 horas, com funcionamento 24 horas/dia.
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Nesse caso, o IR está entre 13 minutos (700 refeições) e 10 minutos (1.000 refeições). 
Usaremos 12 minutos.
IPF = 1.000 refeições × 12 minutos / 8 horas × 60 minutos
IPF = 12.000 / 480 = 25 pessoas
2º passo: calcular o IPS 
O IPS objetiva calcular o número máximo de empregados em férias e folgas. Ele é 
calculado pelo IPF/ISD, sendo ISD o Indicador de Substituição de Descanso.
dias do ano – dias de descanso
ISD = 
dias de descanso
Soma de dias 
de descanso
30 dias de Férias
 48 Folgas Anuais
12 Feriados (em média)
Nesse caso:
ISD = 365 dias do ano – (30 + 48 + 12) / (30 + 48 + 12)
ISD = 365 – 90 / 90 ⇒ 3,05
Com o IPF e o ISD calculados, podemos calcular o IPS: 
IPS = IPF / ISD = 25 / 3,05 = 8,19
3º passo: calcular o IAD
média diária de empregados ausentes x 100
IAD = 
número de pessoal fixo
Supondo que a média diária de faltas seja 1,2, então:
IAD = 1,2 × 100 / 25 = 4,8
4º passo: calcular o IPT
IPT = IPF + IPS + IAD
IPT = 25 + 8,19 + 4,8 = 37,99 = 38 colaboradores
Inicialmente, esse cálculo foi criado para auxiliar no dimensionamento de UANs hos-
pitalares, mas pode ser aplicado em UAN de coletividades sadias.
12
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Mezomo (2015)
Este cálculo é mais simples. Para hospitais, sugere-se 1 funcionário a cada 8 leitos:
Exemplo: 100 Leitos
Funcionários
Total: 15 Funcionários
100X
X = 12,5 Funcionários
Leitos 
81
Acrescentam-se 20% sobre o total, para substituição de eventuais faltas e licenças 
(ausências imprevistas):
12,5 + 20% = 12,5 + 2,5 = 15 funcionários
Também é possível calcular o número de funcionários da UAN considerando que ela 
deva ter 8% do número total de funcionários dos hospitais somados aos substitutos de 
folgas e de férias.
Para saber os substitutos de folga, é preciso considerar 1 funcionário a mais a cada 6; 
e, para as férias, multiplica-se o número de funcionários mais substitutos de folga por 30 
e divide-se o resultado dessa multiplicação por 330 (média de dias trabalhados no ano).
Por exemplo, hospital com um total de 220 funcionários:
Números de funcionários da UAN
Funcionários
8X
%
100220
x = 17,6 funcionários da UAN 
Número de substitutos de folga
Funcionários
x17,6
Subst.
16
x = 2,93 substitutos de folga
Número de substitutos de férias
17,6 funcionários da UAN + 2,93 substitutos de folga = 20,53
Substitutos de férias = 20,53 × 30 / 330 = 1,86
Assim, considerando a + b + c = 17,6 + 2,93 + 1,86 = 22,39 ⇒ 22 colaboradores.
13
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Ainda em relação ao dimensionamento de pessoal, a Resolução CFN 600, de 2018, 
que dispõe sobre a definição das áreas de atuação do nutricionista e suas atribuições, 
indica os parâmetros numéricos mínimos de referência, por área de atuação, para 
a efetividade dos serviços prestados à sociedade. Nessa resolução, está determinada a 
quantidade necessária de profissionais nutricionistas para atuar nas instituições, confor-
me complexidade das atividadese número de refeições.
Conselho Federal de Nutricionistas. Resolução CFN 600, de 25 de fevereiro de 2018. Dispõe 
sobre a definição das áreas de atuação do nutricionista e suas atribuições, indica parâme-
tros numéricos mínimos de referência, por área de atuação, para a efetividade dos servi-
ços prestados à sociedade e dá outras providências. Diário Oficial da União, 25/02/2018. 
Disponível em: https://bit.ly/3kPPVXJ
Recrutamento e Seleção de Pessoal
A análise criteriosa de alguns fatores permitirá uma seleção qualitativa positiva da 
equipe do serviço de alimentação, com o objetivo de obter-se a produtividade esperada. 
Nessa perspectiva, é fundamental analisar, cuidadosamente: 
• A hostilidade do ambiente de trabalho; 
• A conotação social do setor de cozinha; 
• A responsabilidade das operações processadas na área; 
• O nível socioeconômico-educacional de seus participantes; 
• As condições físicas e de saúde da equipe. 
Figura 2 – Seleção de Pessoal 
Fonte: Getty Images
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O recrutamento é uma das funções do departamento ou serviço de pessoal que con-
siste na procura dos funcionários necessários ao preenchimento das vagas existentes 
nas várias seções da empresa. Por meio do recrutamento, identificam-se, no mercado 
de mão de obra, os recursos humanos necessários à continuidade e à expansão das 
atividades da empresa. Trata-se de um processo que envolve conceitos como: qualidade 
e quantidade dos recursos humanos disponíveis em determinadas áreas; situação de 
mercado de trabalho no momento; status da empresa, ou seja, suas condições para sa-
tisfazer as necessidades básicas sociais dos trabalhadores; políticas de pessoal adotadas 
pela empresa; e, finalmente, o maior ou menor rigor (MEZOMO, 2015).
Algumas dificuldades são comuns no recrutamento no segmento de alimentação co-
letiva, como: problemas de adaptação ao trabalho; rejeição ou preconceito quanto à 
profissão; baixa remuneração e oportunidade de carreira limitada; falta de valorização; 
trabalhos, muitas vezes, insalubres; horários incompatíveis etc.
No momento da seleção de pessoal, deve-se orientar o candidato quanto aos obje-
tivos da empresa, a seus direitos e deveres, salários e benefícios oferecidos, jornada, 
horário e tipo de trabalho a ser realizado, para que ele possa optar, conscientemente, 
por trabalhar, ou não, na empresa.
Para que ele possa trabalhar de forma adequada, é muito importante a formalização 
da descrição de cargos, que dá suporte ao recrutamento e à seleção, pois descreve os re-
quisitos para a contratação e permite às pessoas saberem exatamente sua função, sua ta-
refa e seus deveres, bem como o que se espera delas. Todo funcionário, ao ingressar em 
um novo emprego, espera receber da organização uma descrição de seu cargo e de sua 
função. Deseja saber que autoridade tem para tomar decisões por sua própria iniciativa 
e até que ponto vai sua subordinação à organização (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Figura 3 – Treinamento de Pessoal
Fonte: Getty Images
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Quadro 1 – Exemplo de descrição de cargo Lactarista
Resumo da descrição 
do cargo
Responsável pelo preparo, identificação, esterilização, acondicio-
namento e distribuição de fórmulas lácteas e substitutos, segun-
do normas técnicas estabelecidas pelo nutricionista do lactário.
Especificação do cargo
• Número: depende do porte do hospital; 
• Sexo: feminino; 
• Carga horária: 44 horas semanais; 
• Folga: 1 folga semanal; 
• Férias: 30 dias/ano.
Qualificações especiais
• Segundo grau completo; 
• Curso de lactarista.
Qualificações 
intelectuais
• Concentração; 
• Atenção; 
• Raciocínio rápido.
Exigências pessoais
• Limpeza; 
• Agilidade; 
• Responsabilidade; 
• Organização.
Contatos
• Nutricionista do lactário; 
• Auxiliar do lactário; 
• Enfermagem.
Relacionamento com 
ocupantes de 
outros cargos
• Nutricionistas do lactário; 
• Auxiliares do lactário.
Combinação de 
trabalho
As tarefas dessa função podem ser combinadas com: o nutri-
cionista do lactário; o auxiliar do lactário.
Supervisor direto Nutricionista do lactário.
Limites de idade 21 a 55 anos 
Estado civil Independe
Salário De acordo com o mercado
Manutenção De acordo com o plano de cargos, salários e benefícios adotado pelo hospital em questão
Experiência Mínimo de 6 meses
Educação Segundo grau completo e curso de lactarista.
Capacidade física Compatível com a função.
Condições de trabalho Local fechado, com ventilação artificial e piso antiderrapante.
Promoção Técnica em nutrição ou nutricionista, desde que venha a preen-cher os requisitos de formação necessários.
16
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Trabalhos executados
• Preparar as fórmulas lácteas e substitutos, água, chás e hidra-
tantes nos horários determinados; 
• Esterilizar frascos, bicos, arruelas e protetores, segundo crité-
rios adotados; 
• Promover o envasamento e a identificação das mamadeiras; 
• Acondicionar as mamadeiras preparadas, segundo normas 
estabelecidas; 
• Efetuar a separação de lotes de mamadeiras para posterior con-
trole bacteriológico; 
• Efetuar controle bacteriológico de autoclave; 
• Responsabilizar-se pela higienização local e pelos utensílios 
utilizados; 
• Manter o local de trabalho em ordem e asseado; 
• Comunicar ao nutricionista do lactário sobre equipamentos 
e utensílios que necessitem de reposição, bem como falhas e 
irregularidades ocorridas no setor; 
• Participar de reuniões periódicas promovidas pelo nutricionista 
do lactário; 
• Desempenhar tarefas afins. 
Equipamentos usados
• Fogão; 
• Liquidificador; 
• Galheteiros; 
• Frascos; 
• Panelas; 
• Demais utensílios utilizados em geral; 
• Paramentação especial; autoclave; banho-maria.
Fonte: Adaptado de MEZOMO, 2015, p. 169
É importante que o trabalhador tenha um suporte para seu desempenho, iniciando 
com bases de segurança do trabalho, prevenção de acidentes, cuidados pessoais exigi-
dos e correta utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). 
O desenvolvimento dos funcionários, com o objetivo de melhor utilizar suas capaci-
dades, deve ser uma preocupação constante na gestão de equipes. O treinamento se faz 
necessário, mas será insuficiente se não for acompanhado de uma avaliação periódica 
do trabalho e de sua comunicação ao funcionário. 
Treinar o quadro de pessoal que atua em estabelecimentos do setor de alimentos é 
um processo contínuo e quase sempre desafiador. A área mais importante no tocante 
ao treinamento é a de segurança alimentar.
Além do planejamento de programas de capacitação e treinamentos, é de suma 
importância estabelecer avaliações de desempenho sistemáticas, objetivas e profundas, 
devendo concentrar-se na liderança que ajuda as pessoas a se desenvolverem.
17
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Figura 4 – Avaliações de Desempenho
Fonte: Getty Images
Os principais objetivos da avaliação de desempenho são: melhorar o desempenho 
individual e coletivo; desenvolver as pessoas; possibilitar o diagnóstico (causa) do baixo 
desempenho e o estabelecimento de ações para sua melhora; identificar os funcioná-
rios cujas capacidades ultrapassam suas atribuições (para eventuais promoções); avaliar 
o desempenho de um funcionário em contrato de experiência; melhorar as relações 
humanas do trabalho; fornecer as bases para a política salarial; fornecer critérios para 
recrutamento, seleção, treinamento, promoção, transferência e demissão de emprega-
dos; estimar o potencial de cada indivíduo; identificar os funcionários que precisam de 
treinamento em determinadas áreas etc.
18
19
Figura 5 – Exemplo de formulário de classificação destinado 
à avaliação de um trabalhador de cozinha
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 417
Boaventura, L. et al. Conhecimento de manipuladores de alimentos sobre higiene pessoal e 
boas práticas na produção de alimentos. Revista Univap, v. 23, n. 43, 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3o81J90
Além da avaliação de desempenho, há outros indicadores que permitem avaliar os 
recursos humanos, de formaa verificar as falhas e melhorar a qualidade dos produtos e 
serviços na área de alimentação. A seguir, apresentamos dois indicadores:
• Taxa de Absenteísmo (TA): É um indicador que determina a relação percentual 
entre a média de faltas diárias em determinado período e o número de funcioná-
rios fixos no período considerado. Para obter uma taxa de absenteísmo média, em 
19
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
determinado período, considera-se o número médio de faltas em relação ao total 
de funcionários no mesmo período. Cada organização tem suas próprias caracte-
rísticas, as quais vão determinar a sua taxa de absenteísmo aceitável. No exemplo 
a seguir, foi registrada uma média de quatro faltas no período, em uma UAN com 
80 colaboradores, resultando em uma TA de 5%:
(número médio de funcionários ausentes) 4 X 100
TA = 5%
(número de funcionários fixos) 80 aceitável
=
O estresse gerado pelas faltas constantes pode fazer com que diversos empregados 
fiquem doentes por somatização, acidentes de trabalho ou acúmulo de fadiga. Locais 
bem administrados, nos quais o empregado é tratado com respeito, sentindo-se bem 
e motivado, dificilmente apresentam taxa de absenteísmo significativa (ABREU; SPI-
NELLI; PINTO, 2019).
• Rotatividade de Pessoal (RP) ou turnover: Expressa a relação percentual entre 
os desligamentos e o número médio de funcionários que compõem o quadro de 
pessoal, considerando determinado período de tempo, que pode ser mensal ou 
anual. O índice de rotatividade não deve ser zero nem muito elevado. É saudável ter 
um percentual que permita renovar ou manter os funcionários motivados e identi-
ficados com os objetivos da UAN e da organização.
D X 100
Rotação de pessoal = 
Número médio do quadro de pessoal
Rotação de pessoal = número de demissões no período considerado (D) × 100 divi-
dido pelo número médio do quadro de pessoal = soma do número de funcionários no 
início e no final do período considerado dividido por dois (MUTTONI, 2017).
O turnover elevado não é desejável, pois implica ter sempre uma equipe 
em treinamento e não estabilizada nas práticas do serviço, o que reflete 
diretamente no entrosamento da equipe, no volume da produção e na quali-
dade do trabalho, além dos custos provenientes dos desligamentos e contra-
tações que se fazem necessários. (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 93)
Saúde e Segurança do Trabalho
Quando se fala em segurança, a prevenção da saúde e da integridade física, mental e 
social do trabalhador passa pela empresa, que é responsável em estabelecer treinamen-
to e monitorar a execução das tarefas.
Nesse contexto, cabe ao empregador: 
• Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança do trabalho; 
20
21
GUIA TRABALHISTA. Normas regulamentadoras – segurança e saúde do trabalho. 
Disponível em: https://bit.ly/3ECYGeW
• Fornecer aos empregados, de forma gratuita, o EPI adequado para a atividade e em 
perfeito estado de conservação e funcionamento;
• Tornar obrigatório o uso do EPI;
• Substituir imediatamente o EPI quando danificado ou extraviado;
• Reavaliar a manutenção periódica do EPI.
• Cabe também ao empregado:
• Observar as normas de segurança do trabalho;
• Usar o EPI fornecido apenas para a finalidade a que se destina;
• Responsabilizar-se pelo cuidado e pela conservação do EPI;
• Comunicar à segurança do trabalho as alterações que tornem o EPI impróprio para 
o uso.
Quando o funcionário não cumprir com essas obrigações, poderá ser considerado ato 
faltoso, que possibilita penalização com medidas administrativas por parte do empregador. 
No que concerne aos conceitos de segurança do trabalho, as principais causas de 
acidentes estão relacionadas com: 
• Ato inseguro: De modo consciente ou inconsciente, o empregado se desvia da 
maneira correta e segura de executar sua atividade. Um exemplo seria deixar de 
usar o EPI por achar que sabe executar a tarefa e, consequentemente, deduzir que 
não precisa dele ou até deixar de usá-lo corretamente por descuido;
• Condição insegura: Quando o ambiente ou as instalações oferecem condições que 
podem causar acidentes, como piso molhado, falta de proteção no equipamento ou 
pisos irregulares. 
Assim, o ato inseguro ou a condição insegura pode levar a incidentes ou acidentes. 
O incidente é uma ação indesejada, não programada, que poderia ter se transformado 
em um acidente. Nesse caso, devemos adotar providências para controlar e proteger a 
integridade física do funcionário. Por sua vez, os acidentes podem ocorrer no exercício 
do trabalho, no trajeto habitual para casa e para o trabalho ou ser uma doença adquirida 
ao longo do tempo. 
21
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Figura 6 – Ato inseguro
Fonte: Getty Images
Os acidentes são classificados como: 
• Acidente com perda de tempo: impossibilita a volta ao trabalho no dia imedia-
tamente após o acontecimento imprevisto. Um exemplo é um funcionário que es-
correga na UAN cozinha e torce o pé. Ele irá ao serviço médico, que o imobiliza e 
impossibilita sua volta ao trabalho por algum tempo;
• Acidente sem perda de tempo: não impede que o funcionário acidentado retorne 
ao trabalho em seu horário e no dia imediato após o acidente. Podemos usar o 
mesmo exemplo descrito anteriormente, mas sem que o funcionário imobilize o pé;
• Acidente de trajeto: ocorre no período em que o trabalhador está vindo ou indo 
para o trabalho, no mesmo percurso de sempre, no horário adequado para a reali-
zação de suas atividades. No entanto, se esse trajeto é modificado ou interrompido, 
não mais se caracteriza por acidente de trajeto. Um exemplo é quando o ônibus de 
retorno para casa, em seu percurso habitual, sofre acidente em que o trabalhador 
fica ferido;
• Doença ocupacional ou do trabalho: é a doença adquirida ou desencadeada em 
virtude das condições especiais em que o trabalho é realizado e com que o funcio-
nário se relaciona diretamente. Por exemplo, a perda auditiva por excesso de ruído 
no local de trabalho.
Para minimizar e eliminar os riscos ambientais, as medidas de controle podem men-
cionar utilização de EPIs, normas administrativas, organização das tarefas e do local de 
trabalho, estabelecimento e aplicação de programas de treinamentos sobre o uso dos 
EPIs para empregados e sua conservação, limpeza, higiene e armazenamento. 
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) deve ser articulado com 
o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) para preservar a 
saúde do trabalhador. Os empregadores são obrigados pela legislação a elaborar e implan-
tar o PCMSO sem ônus ao trabalhador e independentemente do número de funcionários 
e do grau de risco ou do tipo de atividade da empresa. O PCMSO é considerado a maior 
22
23
iniciativa da empresa para diagnosticar os problemas de saúde relacionados ao trabalho, 
identificando se pode haver danos irreversíveis à saúde ou doenças ligadas à profissão. 
Os exames médicos obrigatórios devem constar no PCMSO, quais sejam: exame de 
admissão; exame periódico (nas UANs, realizado anualmente); exame de retorno ao 
trabalho (quando o trabalhador se ausenta por 30 dias ou mais, o exame é realizado no 
primeiro dia de retorno ao trabalho por afastamento de acidente, parto, doença ocupa-
cional ou não); exame de mudança de função (deve ser realizado antes da mudança de 
função e sempre que houver mudança no grau de risco exercido); exame demissional. 
Esses são exames realizados por médico do trabalho designado pela empresa, o qual 
emite o atestado de saúde ocupacional (ASO). Esses registros do trabalhador devem ser 
guardados pelo empregador por 20 anos (MUTTONI, 2017).
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) 
De acordo com a NR-6 da Portaria 3.214/1978 do Ministério do Trabalho e Em-
prego (MTE) – atualmente denominado Ministério do Trabalho e Previdência (MTP) –, 
Equipamento de Proteção Individual (EPI) se refere ao dispositivo ou produto, de 
uso individual, destinado à proteção de riscos que possam ameaçar a segurança 
e a saúde no trabalho do.Veja a NR-6 da Portaria 3.214/1978, na íntegra. Disponível em: https://bit.ly/3lOL4Vr
Para que possa ser utilizado, o EPI deverá conter Certificado de Aprovação (CA), ex-
pedido por órgão nacional competente em matéria de segurança do trabalho do MTP. A 
recomendação e o seu uso são competência dos Serviços Especializados em Engenharia 
de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), da Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes (Cipa) e do trabalhador usuário. 
Há também os equipamentos de proteção coletiva (EPCs), que são destinados a 
proteger, ao mesmo tempo, mais de uma pessoa, funcionários ou terceiros. Fazem 
parte de um sistema fixo ou móvel que preserva a integridade física e a saúde coletiva. 
Por exemplo: corrimão de uma escada, sinalizadores como cones, fitas, sinalizadores 
luminosos, correntes, barreiras ou grades de proteção ou placas com avisos de perigo, 
proibido, saída, entrada, escada, piso escorregadio. Cabe tanto ao empregador quanto 
aos funcionários o zelo por sua manutenção. 
Os equipamentos de proteção individual mais utilizados e peculiares às atividades 
desenvolvidas em UAN são: 
23
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Tabela 2
EPI para proteção auditiva: protetor auricu-
lar, ou protetor de ouvido. Protege o sistema 
auditivo de ruídos, que deve ser de 85 decibéis 
para 8 horas de trabalho, segundo a legislação. 
Deve ser usado em áreas de exaustão muito 
ruidosa, área grandes de lavagem de louças, 
áreas com utensílios de cocção grandes.
Figura 7 – Protetores Auriculares
Fonte: Getty Images
EPI para proteção respiratória: máscara des-
cartável respiratória. Utilizada para proteção 
contra gases e vapores, facial com filtros de 
proteção. Usada igualmente na limpeza de sis-
temas de exaustão, na retirada de gorduras de 
fogões e chapas. Também é recomendado uti-
lizar óculos de proteção, completando, assim, 
a proteção contra gases de produtos químicos 
mais fortes. 
Figura 8 – Máscaras respiratórias
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos olhos: óculos de pro-
teção, ou óculos de segurança. Proporcionam 
proteção para os olhos ao higienizar exausto-
res, descascar alimentos que possam saltar, 
fazer frituras ou grelhados, situações em que 
pode ocorrer impacto de partículas volantes. Figura 9 – Óculos de proteção
Fonte: Getty Images
EPI para proteção do tronco: 
• Avental de vinil ou PVC: protege o corpo 
contra umidade em operações com água. 
Usado em áreas de pré-preparo de alimen-
tos, áreas de lavagem de louça e bandejas, 
limpeza em geral da UAN; 
• Avental térmico: protege o tronco contra 
riscos de calor, equipamentos que geram 
calor, de origem térmica. Usado na cozinha, 
em fogão, grelhas, fritadeiras, frigideiras 
basculantes. Figura 10 – Avental de Vinil ou PVC
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores: 
luvas – usadas de acordo com a atividade. Por 
exemplo: 
• para proteger as mãos de objetos cortan-
tes e perfurantes, utilizar luva de malha 
de aço; 
• para proteger contra agentes térmicos, 
usar luva térmica. É utilizada com equipa-
mentos que geram calor, como na higiene de 
fogões, fritadeiras, frigideiras basculantes; Figura 11 – Luvas de malha de aço
Fonte: Getty Images
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25
• para proteção contra agentes biológicos, 
utilizar luva de látex. É usada em casos de 
contaminação por agentes biológicos, como 
na retirada de lixo, limpeza de banheiros, 
limpeza em geral; 
• para proteção contra agentes químicos, 
usar luva de látex cano longo. É utilizada 
para produtos químicos para limpeza em 
áreas de lavagem de bandejas, utensílios 
de cocção;
• para proteção contra umidade, em situa-
ções em que há uso de água, usar luva de 
látex. Como são semelhantes, utilizar a 
troca de cores, pois facilita a separação de 
setores de lavagem, para limpeza geral da 
UAN cozinha, áreas de lavagem de outros 
utensílios e utensílios de cocção também. 
Figura 12 – Luva de látex
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores: 
manga de proteção do braço e antebraço con-
tra agentes térmicos – mangote de lona. Usa-
da para proteger contra calor, origem térmica, 
evita respingos de gordura ou água quente, 
em área de calor, como fogões, fornos, chapas 
de grelhar e frigideiras basculantes. 
Figura 13 – Manga de proteção do braço
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros inferiores: 
calçados. Por exemplo: 
• contra queda e escorregões, usam-se sa-
patos de segurança, dentro da UAN, para 
atividades que não tenham contato com 
umidade e produtos químicos;
• contra umidade gerada no uso de água fria 
ou quente, utilizam-se botas de PVC, dentro 
da UAN, para áreas molhadas, como área de 
lavagem. Muitas vezes, ocorre a troca do 
tipo descrito anteriormente por este mode-
lo, que pode ser usado após o atendimento 
e na higienização da UAN de modo geral. 
Figura 14 – Botas de PVC
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores:
• blusão térmico – utilizado em locais de 
baixa temperatura, evitando choques tér-
micos, como câmaras frias e açougues;
• capa plástica – utilizada na limpeza de te-
tos, coifas, sistema de exaustão e paredes. 
Figura 15 – Blusão Térmico
Fonte: Getty Images
25
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
EPI para proteção dos membros inferiores: 
calça térmica – evita o choque térmico e pro-
tege contra baixas temperaturas. Utilizada em 
contêineres para armazenamento de gêneros 
alimentícios congelados e câmaras frias.
Figura 16 – Calça Térmica
Fonte: Getty Images
Para que todas essas proteções possam ser utilizadas, para benefício do funcionário 
e da empresa, é necessário registrar a entrega, a troca ou a reposição, utilizando a ficha 
de EPI. O funcionário deve assiná-la após a descrição das responsabilidades e rubricar 
cada item descrito com os dados entregues a ele. 
Ademais, o uniforme da UAN, o qual é a representação da empresa para os clientes, 
tem por objetivo também a proteção individual e a higiene do trabalhador. Portanto, ma-
nutenção e higiene são primordiais. A reposição deve ser feita como um EPI, podendo ser 
registrada na mesma planilha, com reposições quando necessária troca ou por extravio. 
Ergonomia
A ciência da ergonomia em UAN busca contribuir para que as áreas físicas sejam pro-
jetadas, construídas e operacionalizadas com segurança, considerando as características 
individuais e certas variações do comportamento humano, de modo que não resultem 
em sérios acidentes ou comprometam a qualidade de vida dos colaboradores. 
Os riscos ergonômicos são gerados pelo local de trabalho não seguro e pelo homem 
não adaptado, ocasionando lesões por movimentos repetitivos ou por esforço extremo. 
Para tais modificações e adaptações, algumas melhorias podem ser aplicadas nas roti-
nas diárias e nos postos de trabalho, por exemplo:
• Rodízios de atividades: para evitar fadigas são benéficos e podem ser gerados 
por escalas de trabalho, no dia a dia ou por turnos, evitando excessos para mo-
vimentos repetitivos;
• Orientação da equipe para, quando houver necessidade de levantar cargas do chão, 
agachar sempre com flexão dos joelhos, poupando a coluna, pois o peso será 
suspenso com a força das pernas;
• Adaptação de uma extensão para as torneiras que são muito altas e distantes, 
nas diferentes áreas da UAN, pois, assim, evita o desconforto de esticar demais os 
braços ou dobrar o tronco durante a atividade; 
26
27
• Baldes para limpeza de pisos apoiados em suportes próprios, com rodinhas 
ou adaptados, que evitem curvar demais o tronco durante a realização da tarefa, 
ficando mais alto e gerando mais conforto;
• Mesas de transporte com rodas para levar cubas grandes com alimentos para 
reposição de balcão de servimento. Essas mesas ajudam a não sobrecarregar as 
articulações e a coluna;
• Cubas com alturas menores para evitar maior aporte de alimentos e facilidade de 
higienização. Muitas vezes, uma reposição mais frequente facilita o desgaste;
• Bancos semissentados adaptados ao posto de trabalho para atividades que exijammuito tempo em pé e possam prejudicar a postura;
• Quantidade de bandejas suficiente para não sobrecarregar a coluna na hora de 
repor os balcões de distribuição (isso vale para bandejas ou outros utensílios). Veri-
ficar o peso máximo tolerável com a condição física do trabalhador, determinar por 
contagem ou marcar a altura na parede próxima à área de empilhamento; 
• Adequação do tamanho e do peso das panelas favorece o desenvolvimento do 
trabalho, pois reduz o peso nas articulações das mãos e dos braços; 
• Rodos e mops com peso adequado, compostos de material leve com durabilida-
de, diminuem o cansaço dos braços, nas articulações e na coluna;
• Equipamentos com altura adequada evitam queimaduras, desníveis para o traba-
lhador e mantêm a segurança na retirada de formas ou utensílios;
Figura 17
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2017, p. 291
• Implantação de ginástica laboral nos diferentes setores da UAN, com exercícios 
de fácil execução, para alongamento ou aquecimento, promove a integração entre 
funcionários e reduz o estresse, podendo ser intercalada para ser aplicada em ho-
rários diferentes, entre o início e o meio da jornada de trabalho (MUTTONI, 2017).
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
MONTEIRO, M. A. M. Importância da ergonomia na saúde dos funcionários de unidades de 
alimentação e nutrição. Revista Baiana de Saúde Pública, Salvador, v. 33, n. 3, p. 416-427, 
2009. Disponível em: https://bit.ly/3kwmPMm
Nesse processo, é fundamental ouvir os trabalhadores no sentido de buscar mais 
ações que possibilitem melhorias na ambiência, visto que são eles que vivenciam as 
situações de trabalho que podem contribuir negativamente nas condições ergonômicas.
Todos os envolvidos no processo precisam definir ações em conjunto para garantir 
a segurança no trabalho, pois não se trata de uma reivindicação do trabalhador ou de 
obrigações impostas pela organização ou pelos Estado, e sim uma condição indispen-
sável ao projeto de funcionamento e ao padrão de excelência em qualidade de qualquer 
sistema de trabalho, além de uma atitude ética e cidadã em respeito à saúde e à qualida-
de de vida dos colaboradores.
Dessa forma, finalizamos esta Unidade compreendendo que não apenas os índices 
para o dimensionamento mas também as atividades de recrutamento, seleção e controle 
de pessoal compõem um conjunto de condições primordiais para o bom funcionamento 
da UAN. Além, disso, tão importantes quanto uma adequada formação e capacitação 
dos colaboradores são as ações de promoção da qualidade de vida e segurança no traba-
lho, a fim de garantir condições dignas de produtividade e desenvolvimento das equipes.
Até a próxima!
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Como fazer escala de trabalho? 
https://youtu.be/2TaTU9TPS-I
 Leitura
Restaurante Sabor de Casa
Esse relato de caso aborda importantes aspectos sobre como o tipo de administração e rela-
cionamento entre a gerência e equipe podem interferir na gestão da produção de refeições. 
https://bit.ly/2W4Rzum
Dimensionamento de recursos humanos em serviços de 
alimentação e nutrição de hospitais públicos e privados
https://bit.ly/3kwWZI4
Satisfação, motivação e estafa em funcionários de serviços de alimentação 
institucional e a sua relação com o cardápio e higiene de alimentos
https://bit.ly/3u3ZowZ
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de 
alimentação e nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
BOAVENTURA, L. et al. Conhecimento de manipuladores de alimentos sobre higiene 
pessoal e boas práticas na produção de alimentos. Revista Univap, v. 23, n. 43, 2017. 
Disponível em: <https://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/1817>. 
Acesso em: 13/03/2021.
GANDRA, Y. R.; GAMBARDELLA, A. M. D. Avaliação de serviços de nutrição e 
alimentação. São Paulo: Sarvier, 1986.
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
MONTEIRO, M. A. M. Importância da ergonomia na saúde dos funcionários de unida-
des de alimentação e nutrição. Revista Baiana de Saúde Pública, Salvador, v. 33, n. 
3, p. 416-427, 2009. Disponível em: <http://files.bvs.br/upload/S/0100-0233/2009/
v33n3/a009.pdf>. Acesso em: 13/03/2021.
MUTTONI, S. Administração de serviços de alimentação. Porto Alegre: SAGAH, 
2017.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e 
práticas. 12. ed. Barueri Manole, 2015. (e-book)
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Administração dos 
Serviços de Alimentação
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual:
Caique Oliveira dos Santos 
Gestão Econômico-Financeira
Gestão Econômico-Financeira
 
 
• Compreender a forma de calcular e controlar os custos da produção de refeições.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Classificação de Custos;
• Composição e Cálculo dos Custos da Produção de Refeições;
• Planejamento de Orçamento;
• Fatores que Influenciam o Custo da Produção de Refeições;
• Análise e Controle dos Custos da Produção de Refeições.
UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
Contextualização
Olá, caro(a) aluno(a)! Já vimos que o objetivo de uma UAN é elaborar e ofertar refeições 
adequadas sob o ponto de vista sensorial, nutricional e higienossanitário. No entanto, tudo 
isso deve ser realizado sem exceder os recursos financeiros disponíveis para a unidade. 
Isso se deve ao fato de que empresas de alimentação e nutrição de capital privado 
têm como objetivo final o lucro. Nesse contexto, o controle de quanto se gasta em com-
paração ao que se ganha é muito importante. 
Vale ressaltar que mesmo as empresas de administração pública que não têm fins 
lucrativos igualmente precisam cumprir orçamentos previstos ou até mesmo se deparam 
com situações de escassez de recursos, em que o controle de gastos também se faz es-
sencial no processo de produção de alimentos (MUTTONI, 2017). 
Ao pensarmos em custos relacionados a alimentos, temos que considerar que esses 
produtos se transformam o tempo todo durante o seu processo de utilização. Confor-
me essas mudanças acontecem, podemos obter informações preciosas para medir seu 
desempenho (rendimento) e para avaliar custo-benefício. Essa visão se amplia para equi-
pamentos, equipe e estrutura. Tudo precisa ser acompanhado e monitorado para não 
haver desperdícios e, consequentemente, prejuízos.
Realizar essas medições, monitoramento, acompanhamento e análise requer conhe-
cimento, metodologia, plano de trabalho, tempo e, principalmente, vontade de fazer 
(NISHIO; ALVES, 2019).
Tendo em vista a importância da gestão econômico-financeira, abordaremos, nesta 
Unidade, os conceitos e as classificações dos custos, de forma a identificar quais fatores 
impactam os custos de uma UAN, devendo, portanto, ser controlados pelos administra-
dores desse tipo de serviço.
8
9
Classificação de Custos
Custo, por definição, é a soma dos valores de bens e serviços utilizados para a obtenção 
de novos bens ou serviços. O custo de uma refeição, por exemplo, é o resultado da relação 
entre o total das despesas realizadas e o número de unidades produzidas (Figura 1). 
Custos
Produtos ou 
Serviços
Elaborados
Despesas
Associação a 
elaboração do 
produto ou seviço
Investimentos
Gastos
Figura 1 – Composição de custos e despesas
Fonte: ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 162
Despesas, por seu turno, são os valores pagos por mercadorias, serviços, mão de 
obra, impostos etc. 
Os custos podem ser classificados em relação a vários aspectos, quais sejam: conta-
bilidade, economia, origem e natureza.
Classificação Contábil
• Custos diretos ou controláveis: São aqueles ligados diretamente ao produto final, 
ou seja, agregam valor ao produto. Exemplos: produtos alimentícios, mão de obra, 
descartáveis e produtos de limpeza;
• Custos indiretos: São aqueles que não podem ser apropriados diretamente ao 
produtoe são definidos por estimativas ou rateios. Não agregam valor diretamente 
ao produto. Exemplos: aluguel, telefone, energia, água, equipamentos de proteção 
individual etc. 
Classificação Econômica 
• Custos fixos: São aqueles que permanecem constantes e independem da quantida-
de e da capacidade de produção. Exemplos: aluguel, impostos, salários etc;
• Custos variáveis: São aqueles que têm relação direta com o volume de produção 
ou serviço, ou seja, dependendo da quantidade de produtos ou serviços produzidos 
pela empresa, esses custos são alterados. Exemplos: matéria-prima, combustível, 
água etc. 
9
UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
Custo Fixos:
Valor R$
Custo Fixos
Exemplo: Aluguel
Quatidade 
Produzida
Custo Variáveis:
Valor R$
Custo Variáveis
Exemplo: Mat. direitos
Quatidade 
Produzida
Figura 2 – Custos fixos e variáveis
Fonte: ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 161
Assista ao vídeo: Aula 4 | Custo Fixo E Custo Variável. [S. l.: s. n.], 2019. 1 vídeo (6min54s). 
Publicado pelo canal Professor Daniel Santana. Disponível em: https://youtu.be/4EjpLKrrbKc
Classificação Quanto à Origem
• Custos rateados: Serão sempre indiretos, pois o rateio é feito de acordo com cri-
térios e taxas que resultam na divisão proporcional de um montante global comum;
• Custos comuns: Dizem respeito a uma fase de produção comum a um ou mais 
produtos;
• Custos-padrão: São gerados pela própria produção de bens ou serviços, a partir 
de cálculos baseados em parâmetros operacionais. 
Classificação Quanto à Natureza 
• Custos de produção: São aqueles necessários à transformação de matéria-prima 
em produtos acabados; 
• Custos comerciais: Compreendem os gastos para colocação do produto ou servi-
ço no mercado;
• Custos administrativos: São aqueles inerentes à administração da unidade 
(MUTTONI, 2017; ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Compreender a classificação dos custos permite a análise específica e, consequente-
mente, planos para controle e/ou redução mais efetivos, visando a melhores resultados 
na produção de refeições e otimização dos recursos.
PEREIRA, L. C. de A.; FLOR, T. B. M.; CALAZANS, D. L. M. e S. Gestão de custos no serviço públi-
co: proposta de metodologia para análise e controle em unidades de alimentação e nutrição. 
Revista Ciência Plural, v. 5, n. 2, p. 32-48, 26 ago. 2019. Disponível em: https://bit.ly/3zxxLxs
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Composição e Cálculo dos 
Custos da Produção de Refeições
Para o bom funcionamento da UAN, é necessário aplicar corretamente os recursos 
financeiros para garantir a qualidade e a continuidade do serviço prestado. 
Para tanto, p rimeiramente, é preciso conhecer os fatores que compõem os custos 
em uma UAN, para que, depois, com conhecimento de como funciona o processo, seja 
possível fazer o seu controle, a fim de atingir os objetivos propostos.
Os três componentes básicos dos custos são:
• valor das matérias-primas adquiridas de outras empresas;
• valor dos serviços (trabalhos) prestados por pessoas físicas – mão de obra;
• valor dos serviços prestados por outras empresas: transporte, energia, água, gás, 
seguros, bancos etc. – gastos gerais.
E cada componente engloba itens diferentes, com características específicas:
• Mão de obra: Todos os elementos humanos envolvidos em uma atividade de pro-
dução de bens ou serviços compõem a mão de obra ou força de trabalho. É o com-
ponente de custos mais significativo e, por isso, deve ser controlado;
• Gêneros alimentícios: Qualquer aumento no gasto com matéria-prima refletirá no 
custo da refeição e, portanto, refletirá nos ganhos da empresa também. O cardápio 
e o tipo de serviço oferecido, os métodos de compra, os procedimentos de controle 
no armazenamento de alimentos, o gerenciamento sobre o controle do desperdício 
e da perda de alimentos – no pré-preparo, no preparo ou na distribuição da refeição 
–, o uso de receitas-padrão e o porcionamento adequado determinam grande parte 
dos eixos de controle de custos de uma UAN;
• Custo com manutenção: A relação entre o custo de manutenção preventiva e o 
de manutenção corretiva deve ser avaliada. A preventiva é recomendada e exige 
programação por parte da unidade. Além disso, m anutenção barata pode significar 
baixa qualidade e maior custo em longo prazo; 
• Reposição de materiais e utensílios: É recomendável o controle do número de 
utensílios e dos responsáveis pelo uso, a fim de reduzir custos com a reposição 
desses materiais;
• Uniformes e EPIs (Equipamentos de Proteção Individual): É obrigatório o seu 
fornecimento por parte da empresa, que deve oferecê-los gratuitamente, tornando-
-se um custo fixo. Os mais comuns são luvas térmicas, aventais comuns e térmicos, 
protetores auriculares, botas e sapatos;
• Limpeza: Diz respeito aos custos diários provenientes do uso de fibras, detergente, 
álcool 70%, papel toalha, sacos de lixo, entre outros produtos. Em caso de o ser-
viço de higienização ser terceirizado, esses custos podem estar contemplados no 
contrato com a empresa terceirizada;
11
UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
• Descartáveis: Materiais reutilizáveis devem ser, primeiramente, considerados e 
contabilizados. Mas, na falta de outra opção, gastos com material descartável com-
põem os custos em uma UAN (MUTTONI, 2017).
Não basta conhecer as características de cada item que compõe os custos e as despe-
sas. Para garantir eficiência na gestão econômico-financeira da UAN, é preciso: 
• Garantir uma melhor localização física da UAN, visando a acesso, preparo e fluxo 
dos gêneros alimentícios, com a decorrente racionalização de tempos e movimentos; 
• Promover melhor aproveitamento do espaço físico, talvez até liberando áreas para 
outros fins e usos; 
• Adotar melhores critérios técnicos na escolha, no dimensionamento e na compra 
de equipamentos, adequando-se exatamente à produção programada e evitando 
a ociosidade; 
• Implantar um adequado sistema de manutenção, que garanta maior sobrevida aos 
equipamentos e evite a sua paralisação por períodos prolongados; 
• Estabelecer critérios técnicos para a requisição, a compra e o armazenamento dos 
gêneros, evitando o desperdício e o custo elevado;
• Elaborar um cardápio padronizado que respeite a sazonalidade dos gêneros alimen-
tícios e evite sua aquisição em épocas de escassez; 
• Inspecionar a manipulação dos gêneros a fim de evitar o desperdício; 
• Checar o sistema de distribuição a fim de evitar a perda de tempo e a repetição de 
ações e processos desnecessários; 
• Analisar e acompanhar a aceitação do cardápio pelos usuários, com o intuito de 
evitar restos e sobras;
• Implantar um rigoroso controle no número das refeições servidas;
• Elaborar e implantar um rigoroso sistema de custos a fim de garantir seu controle 
e sua racionalização; 
• Ter espírito de observação e criatividade; 
• Estabelecer um adequado sistema de recrutamento e seleção de pessoal, com a 
finalidade de reduzir a rotatividade da qual resultam grandes prejuízos (desperdí-
cios, má qualidade, avaria nos equipamentos, desintegração de equipe, elevação de 
custos etc.); 
• Implantar um sistema ou programa de treinamento em serviço que capacite e esti-
mule o pessoal para um elevado desempenho; 
• Implantar um sistema de motivação que envolva o pessoal no alcance dos objetivos 
da organização. 
Essas e outras medidas voltadas para a redução de custos sem prejuízo no desempe-
nho são perfeitamente viáveis e possíveis, desde que exista um profissional devidamente 
habilitado para elaborá-las, implantá-las e avaliá-las. A existência de profissionais qua-
lificados para esses controles é essencial para a obtenção tanto da redução de custos 
quanto do aumento de produtividade (MEZOMO, 2015).
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Ter um sistema de análise e de informações de custo adequado é uma das mais impor-
tantes tarefas dentro de um negócio, seja este com ou sem fins lucrativos – ambos têm de 
atender a todos os requisitos dentro dos recursos financeiros disponíveis (MUTTONI, 2017).
O mercado oferece vários softwares degestão para restaurantes, auxiliando na oti-
mização das atividades de monitoramento e controle de custos, pois o fluxo das informa-
ções se torna mais dinâmico, flexível e seguro com a acurácia das informações. Desse 
modo, a gestão fica mais eficiente, oferecendo uma visão mais ampla do processo e dos 
resultados (NISHIO; ALVES, 2019).
No entanto, só é possível obter os resultados que tiverem sido previstos ou programa-
dos, ou seja, o controle econômico-financeiro da UAN tem início no planejamento do 
orçamento ou budget, que nada mais é do que uma previsão do faturamento da UAN, 
acompanhado dos valores de custos para a produção das refeições (ABREU; SPINELLI; 
PINTO, 2019). 
Para a realização do budget, é primordial a existência da habilidade do gestor, pois, 
mais do que a elaboração de uma previsão, é necessário controlar os custos e a produ-
tividade de forma a cumprir com o planejado. 
Planejamento de Orçamento
Na situação em que seja necessário fazer o planejamento de orçamento mensal de 
uma UAN com 560 refeições diárias, vendidas a R$ 12,60/cada, que funciona de segun-
da a sexta-feira, por onde começar?
Vamos lá!
Para o cálculo do orçamento, é preciso deduzir, em primeiro lugar, os impostos do 
Faturamento Bruto (FB), para se obter o Faturamento Líquido (FL). Esses impostos va-
riam de acordo com o contrato estabelecido e do município onde a UAN está localizada. 
Os contratos feitos com base na prestação de serviços devem recolher ao município o 
Imposto Sobre Serviços (ISS). Já os contratos com preço fechado, nos quais o fatura-
mento se dá pela venda de um produto (refeição), devem recolher ao estado o Imposto 
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS). Ainda, devem ser recolhidos o PIS 
e o COFINS, que são tributos federais. 
Dessa forma, considerando um contrato baseado em venda de refeições, conforme 
a situação descrita, os impostos giram em torno de 12,5% (a depender da localização 
da UAN):
FB – Impostos = FL
• Mês de 30 dias = 22 dias úteis
• FB = 22 dias × 560 refeições × R$ 12,60 = R$ 155.232,00
• Impostos = R$ 155.232,00 × 12,5% = R$ 18.627,84 
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UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
• FL = 155.232,00 – 18.627,84 = R$ 136.604,16
Os gastos com gêneros alimentícios não devem ultrapassar 50% do faturamento lí-
quido. O custo da mão de obra deve ficar entre 25% e 40% e o de material de limpeza, 
descartáveis e de escritório devem ficar entre 5% e 8% do faturamento líquido. Ainda, é 
preciso prever gasto de energia, água, gás e eventual aluguel. Por exemplo (Tabela 1 – 
com dados fictícios para compreensão):
Tabela 1 – Composição do Orçamento
Item Valor Percentual Valor por refeição
Faturamento Bruto (FB) R$ 155.232,00 – R$ 12,60
Impostos R$ 18.627,84 12,5% do FB R$ 1,51
Faturamento Líquido (FL) R$ 136.604,16 100% R$ 11,04
Gêneros alimentícios R$ 55.260,00 40,45% R$ 4,49
Mão de obra R$ 48.560,00 35,55% R$ 3,94
Material de limpeza, descartáveis e de 
escritório R$ 9.250,00 6,77% R$ 0,75
Energia R$ 2.350,00 1,72% R$ 0,19
Água R$ 850,00 0,62% R$ 0,07
Gás R$ 1.100,00 0,81% R$ 0,09
Aluguel R$ 7.500,00 5,49% R$ 0,61
Custos Totais (CT) R$ 124.870,00 91,41% R$ 10,14
Margem de Lucro (FL – CT) R$ 11.734,16 8,59% R$ 0,95
Podemos observar, nas duas últimas linhas da tabela, a descrição dos custos totais (CT é 
a soma de todos os componentes dos gastos e das despesas) e o apontamento da margem 
de lucro, ou seja, o valor que “sobra”, considerando o faturamento líquido menos todos os 
custos. Na mesma linha, é possível verificar que o lucro por refeição, nessa situação, será 
de R$ 0,95. Para os cálculos de quanto o total de cada gasto e despesa reflete em cada 
refeição, o valor de cada item é dividido pelo total de refeições servidas, por exemplo:
• Mão de obra mensal = R$ 48.560,00
• Total de refeições servidas no mês = 12.320
• Custo de mão de obra por refeição = 48.560,00 / 12.320 = R$ 4,49
Fazer o cálculo dos custos por refeição auxilia na análise e no ajuste dos valores pla-
nejados para o orçamento, assim como conduz os controles para que o orçamento seja 
cumprido durante a produção efetiva das refeições.
Fatores que Influenciam o 
Custo da Produção de Refeições
Diante da importância de se prever o quanto será necessário de recursos financeiros 
para a produção de refeições, todos os fatores envolvidos nessa operação precisam ser 
14
15
considerados, tais como: estrutura física e dimensionamento, equipamentos e tecnolo-
gias disponíveis, particularidades na aquisição de alimentos, sistema de distribuição das 
refeições, pois todos irão influenciar os custos da unidade. 
Por isso, vamos abordar cada um deles:
• Estrutura física e dimensionamento: Não tanto em relação ao tamanho da plan-
ta, mas a disposição e o número de equipamentos em funcionamento e o fluxo de 
atividades têm vínculo com os custos unitários de gêneros alimentícios. Por exem-
plo: uma unidade com problemas de funcionamento em equipamentos precisará 
adquirir matéria-prima já processada para ser utilizada nas suas preparações, como 
vegetais minimamente processados, o que, certamente, refletirá no custo do produ-
to adquirido e, consequentemente, no custo da refeição;
• Equipamentos e tecnologias: Em alguns casos, podem representar economia de 
mão de obra. Mas não é somente por isso que equipamentos de produção mais 
modernos devem ser considerados nas avaliações custo × benefício de uma UAN. 
Os equipamentos de ponta aumentam a segurança das refeições no que diz respei-
to ao controle higienossanitário e podem contribuir para a redução de gastos com 
energia, água e gás, por exemplo;
• Gêneros alimentícios: Diversos fatores têm interferência na qualidade das ma-
térias-primas adquiridas, na forma da distribuição das refeições e na logística das 
compras. Todos esses fatores serão determinantes no cálculo final per capita dos 
gêneros, ou seja, quanto custam os gêneros por cada pessoa e, dessa forma, quanto 
custa o total de refeições produzidas. A capacidade e a qualidade de armazenamen-
to no local também devem ser levadas em consideração no momento da aquisição 
dos alimentos;
• Câmaras frias e/ou freezers: Vão determinar a periodicidade da entrega dos gê-
neros alimentícios e do volume a ser recebido. Além disso, a disponibilidade de 
equipamentos e utensílios, como descascadores e processadores industriais, deve ser 
avaliada em relação às perdas com pré-preparo e gasto de mão de obra. Nesse caso, 
pode ser mais vantajosa a aquisição de produtos minimamente processados em 
substituição aos alimentos in natura. Outro ponto importante é considerar a sazona-
lidade, oferta e procura de produtos, avaliando o preço e a qualidade dos insumos;
• Sistema de distribuição das refeições: Também deve ser considerado no proces-
so de produção, assim como sua relação com os custos. A centralização da produ-
ção é uma das principais soluções adotadas atualmente entre empresas que buscam 
a competitividade no mercado. Nesse sistema, uma cozinha central ou matriz é res-
ponsável pela produção de alimentos, que posteriormente são transportados para 
outras cozinhas satélites ou refeitório, garantindo maior produtividade e controle do 
processo de produção em um só local, com reflexos igualmente no controle de se-
gurança higienossanitário do alimento. Dessa maneira, há uma menor necessidade 
de número de funcionários e equipamentos, também auxiliando no controle de cus-
tos. Porém, serviços de self-service são os mais comuns, oferecem maior variedade 
de preparações e costumam ter maiores índices de satisfação dos clientes;
• Controle das sobras e dos desperdícios: Compromete o custo final da refei-
ção em qualquer serviço de alimentação. Serviços em que os restos produzidos 
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UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
não ultrapassam 5% da produção de alimentos são classificados como ótimos. 
Já serviços que superam a margem dos 15% de perdas por sobras de alimentos 
apresentam um desempenho considerado péssimo, o que sugere a necessidade 
de reestruturação e revisãodas etapas de produção, tais como: planejamento, 
preferências alimentares da clientela, treinamento de pessoal etc;
• Logística de planejamento de fluxo de gêneros alimentícios e sua relação com 
o controle de custos da refeição: Estão atreladas às negociações feitas com os for-
necedores quanto à periodicidade das entregas, ao tempo e ao tipo de contrato esta-
belecido e à forma de pagamento, caracterizando a política de compras da unidade.
Para nortear tanto o orçamento quanto o controle dos custos, é importante manter 
uma porcentagem para cada um dos componentes do cardápio, pois isso permite um 
acompanhamento do custo diário. Embora essas porcentagens possam sofrer alterações 
conforme o contrato, o tipo de cliente, o cardápio, a matéria-prima, o número de refei-
ções para rateio etc., o custo, em média, se distribui nos seguintes intervalos:
Tabela 2
Componente Intervalo médio %
Salada 5 a 6
Prato proteico 39 a 58
Guarnição 6 a 11
Prato-base* 5 a 17
Complemento** 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebida 5 a 7
Material descartável 2,5 a 4
Produtos de limpeza 2,5 a 4
*Arroz, feijão
**pão, farinha de mandioca, vinagre, molho de pimenta
Fonte: ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 164
Em uma UAN, é muito fácil se deparar com uma variedade imensa de opções de um 
mesmo tipo de produto, dos mais variados preços; por isso, a relação custo × benefício 
deve sempre ser avaliada para cada item do processo de produção. 
De modo geral, é um engano achar que é mais caro oferecer produtos e serviços de alta 
qualidade. Muitas vezes, oferecer um produto de qualidade torna-se mais barato, pois há 
diminuição dos problemas com a operação e, portanto, reduzem-se os custos. Por conse-
quência, administram-se melhor os prazos e ainda se fideliza o cliente (MUTTONI, 2017).
SOARES, I. C. C. et al. Quantificação e análise do custo da sobra limpa em unidades de ali-
mentação e nutrição de uma empresa de grande porte. Revista de Nutrição, Campinas, v. 
24, n. 4, p. 593-604, ago. 2011. Disponível em: https://bit.ly/2ZdKkkW
16
17
Análise e Controle dos 
Custos da Produção de Refeições
Um sistema correto de informações e análise de custos possibilita melhor desempe-
nho, menores custos e aumento na produtividade em uma UAN. Essa análise pode ser 
realizada de diversas formas, e uma delas é calcular índices de custos do serviço, permi-
tindo comparar variáveis e observar se houve mudanças significativas em determinado 
período de tempo ou em determinados lugares. 
Uma das formas mais utilizadas para a análise de custos é o sistema ABC, que per-
mite identificar oportunidades de redução de gastos e melhorias operacionais, saben-
do quais atividades ou materiais consomem maiores ou menores recursos da unidade 
(MUTTONI, 2017).
Os dados financeiros precisam ser reunidos para serem analisados, o que pode ser 
feito por meio de um demonstrativo de resultados, que indica se uma empresa teve lucro 
ou prejuízo durante o período considerado (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015).
Vendas e receitas incluem os recibos de caixa ou o Faturamento Bruto (FB) do perío-
do de tempo coberto pelo relatório. O custo da mercadoria vendida pode ser calculado 
pelo seguinte procedimento: 
Estoque no Início do período (EI)
+
Compras feitas durante o período (C)
–
Estoque no Final do período (EF)
=
Custo das Mercadorias Vendidas durante o período (CMV)
O Lucro Bruto (LB) é calculado ao se subtrair o custo das mercadorias vendidas do 
Faturamento Líquido (FL). As despesas restantes podem ser classificadas como contro-
láveis ou não controláveis, ou, como no exemplo, em custos de mão de obra e despesas 
operacionais. O lucro líquido (se o resultado for positivo) ou o prejuízo (se o resultado for 
negativo) é calculado ao se subtrair do lucro bruto o custo da mão de obra e de outras 
despesas operacionais.
Para ilustrar, analise o exemplo do demonstrativo de resultados de uma UAN fictícia:
Tabela – Demonstrativo de resultados – mês de maio de XXXX
Faturamento Líquido (FL) R$ 60.000,00
Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)
Estoque Inicial (EI) R$ 21.000,00
Compras do mês (C) R$ 25.200,00 
17
UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
Estoque final (EF) R$ 22.200,00 
CMV (EI + C – EF) R$ 24.000,00 40% 
Lucro bruto (FL – CT) R$ 36.000,00 
 
Custo da Mão de Obra (CMO) 
Remuneração e salários R$ 18.000,00 
Benefícios indiretos R$ 2.400,00 
Impostos R$ 900,00 
Custo total da mão de obra R$ 21.300,00 
 
Custos Operacionais (CO) 
Escritório R$ 1.650,00 
Uniformes R$ 750,00 
Água, luz e gás R$ 2.100,00 
Manutenção R$ 900,00 
Despesas gerais R$ 1.500,00 
Depreciação R$ 1.650,00 
Impostos R$ 375,00 
Seguro R$ 675,00 
Aluguel de veículo R$ 900,00 
Custos operacionais totais R$ 10.500,00 
 
CMO + CO R$ 31.800,00 53%
Lucro líquido (FL – (CMO + CO)) R$ 4.200,00 7%
Fonte: Adaptado de PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 470
A partir da análise desse exemplo, podemos concluir que a UAN em questão obteve 
um resultado positivo de 7%, ou seja, R$ 4.200,00 de lucro em relação ao faturamento 
líquido de R$ 60.000,00. Ainda, podemos observar que os gastos com gêneros alimen-
tícios estão em 40% do faturamento líquido, o que indica adequação do CMV. A mar-
gem de lucro ou lucro líquido deve ser definida pelos administradores, de acordo com o 
budget ou orçamento. Dependendo do tipo de serviço, essa margem pode ser maior ou 
menor, mas o ideal é que sempre seja positiva para a sustentabilidade do negócio. 
Assim, finalizamos esta Unidade com a descrição dos componentes dos custos de 
uma UAN e indicações de como controlar e gerir esses custos visando à otimização 
da operação e, consequentemente, à manutenção da lucratividade. Vale lembrar que é 
imprescindível que o gestor da UAN tenha a habilidade de organizar, planejar e analisar 
os custos para que a gestão seja eficiente e autossustentável.
18
19
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Você conhece a engenharia de cardápio?
https://youtu.be/mecCmKeZweQ
 Filmes
Fome de poder
https://youtu.be/8LvMLEZZGZs
 Leitura
Importância da ficha técnica em UANs: produção e custos de preparações/refeições
https://bit.ly/3EK7TCo
Gestão de alimentos e bebidas
https://bit.ly/3EL9ZSe
19
UNIDADE Gestão Econômico-Financeira
Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de 
alimentação e nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
Muttoni, S. Administração de serviços de alimentação. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
NISHIO, E. K.; ALVES, A. M. Gestão de negócios de alimentação: casos e soluções. 
São Paulo: Editora Senac, 2019.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e 
práticas. 12. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
PEREIRA, L. C. de A.; FLOR, T. B. M.; CALAZANS, D. L. M. e S. Gestão de custos 
no serviço público: proposta de metodologia para análise e controle em unidades de ali-
mentação e nutrição. Revista Ciência Plural, v. 5, n. 2, p. 32-48, ago. 2019. Disponí-
vel em: <https://periodicos.ufrn.br/rcp/article/view/17706>. Acesso em: 09/04/2021.
SOARES, I. C. C. et al. Quantificação e análise do custo da sobra limpa em unidades de 
alimentação e nutrição de uma empresa de grande porte. Revista de Nutrição, Campi-
nas, v. 24, n. 4, p. 593-604, ago. 2011. Disponível em: <https://www.scielo.brjrna9t6
QxvQ4xfy99Mpgtgz4xcKlang=pt>. Acesso em: 21/03/2021.
20
Conteudista: Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual: Caique Oliveira dos Santos
Contextualização
Material Teórico
Material Complementar
Referências
Gestão Estratégica
Diante de diversas situações, análise de mercado, necessidades dos clientes e outras
demandas, é imprescindível tomar a decisão correta. Para que isso aconteça, é preciso alinhar
e ponderar as opções conforme o planejamento estratégico.O planejamento estratégico em uma empresa possibilita a organização de seus objetivos, a
sistematização das ações a serem realizadas para atingir esses objetivos e o acompanhamento
de indicadores de desempenho. É considerado um instrumento de ordenação, e�ciência e
produtividade. Sem um planejamento, a maior parte da gestão acontece de forma reativa, sem
a avaliação abrangente do ambiente interno e externo e, o que pode ser pior, muitas vezes de
forma intuitiva. 
O objetivo do planejamento estratégico está fundamentado na resposta a três perguntas que a
organização precisa fazer a si mesma: “quem somos?”, “quem queremos ser?” e “como
vamos chegar lá?”.
1 / 4
Contextualização
 Objetivo da Unidade
Identi�car as métricas para a gestão estratégica da UAN, a �m de realizar
uma gestão ativa, com foco na melhoria do processo.
Figura 1 — Conexão de ideias
Fonte: Getty Images
É por meio do planejamento estratégico que se pode estabelecer metas e planos de ação para
atingi-las, analisando o caminho e reavaliando as ações ao longo do processo. 
A administração de uma UAN, seja ela parte de uma organização maior ou de uma empresa
independente, envolve os mesmos aspectos pertinentes ao gerenciamento de organizações
que buscam qualidade e excelência como fator de vantagem competitiva. A sustentabilidade do
negócio e a diferenciação diante dos concorrentes depende, em grande parte, das atividades e
estratégias de gestão empregadas (BUSS, 2019).
Por isso, nesta Unidade, abordaremos pontos importantes para a avaliação do processo e dos
resultados da UAN, de forma a produzir indicadores para fomentar a gestão estratégica, ativa e
com foco na melhoria continuada.
Ferramentas para Planejamento e Ferramentas de
Qualidade
Atender às necessidades do cliente é essencial para o êxito de qualquer negócio, porém, além
da perspectiva do cliente, outras perspectivas são fundamentais para o desenvolvimento de
um planejamento estratégico, como a �nanceira, a da força de trabalho e a dos processos. Um
grande desa�o gerencial da UAN é justamente conciliar as necessidades dos clientes com os
objetivos da organização e a liderança da força de trabalho em um ambiente de constantes
mudanças (BUSS, 2019).
Para o planejamento, é necessário realizar uma análise de mercado, ou seja, monitorar e
avaliar as informações sobre os ambientes interno e externo, identi�cando pontos positivos e
negativos nessa relação. Diversas ferramentas podem ser utilizadas, mas as mais comuns são
a Matriz SWOT, para a análise de cenários e ambientes, e o Balanced Scorecard (BSC), para o
desenvolvimento da estratégia.
A Matriz SWOT mostra a situação da empresa (interno) em relação ao mercado (externo):
Tabela 1 – Matriz SWOT
 Pontos positivos Pontos negativos
2 / 4
Material Teórico
 Pontos positivos Pontos negativos
Interno
Forças (Strengths) 
Neste quadrante, devem
estar as vantagens que a
organização possui em
relação aos concorrentes
ou dentro de um mesmo
segmento de atuação.
Ex.: utilização de
alimentos orgânicos.
Fraquezas (Weaknesses) 
Aqui, devem ser
destacados os pontos
negativos em relação a
outras organizações, ou
seja, identi�car e
quanti�car os problemas
internos em relação ao
mercado. Ex.: alto custo
da refeição.
Externo
Oportunidades
(Opportunities) 
Neste quadrante, devem
estar os fatores externos
que in�uenciam, de
forma positiva, a
atuação da organização.
Ex.: uma nova tendência
que sua organização
pode aproveitar.
Ameaças (Threats)
Neste quadrante, devem
estar os fatores externos
que in�uenciam, de
forma negativa, a
atuação da organização,
ou seja, algo que pode
acontecer sem que a
organização esteja
preparada para isso. Ex.:
novas tecnologias.
Fonte: Adaptado de CLEMENTE et al., 2004
Como uma das ferramentas gerenciais para o planejamento estratégico, pode-se citar o BSC,
que possibilita a mobilização e o alinhamento das estratégias da organização, dentro de quatro
perspectivas que vão além da perspectiva econômica. Esse modelo permite a descrição de
estratégias que criam valor. Assim, além da perspectiva �nanceira, as perspectivas do cliente
(como o cliente vê a empresa), dos processos internos (quais processos a empresa deve
focar) e do aprendizado e crescimento (como sustentar a capacidade de mudar e efetivamente
mudar) se interligam, estabelecendo vínculos entre si, permitindo a elaboração de um
conjunto abrangente de indicadores de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997).
Tabela 2
Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Ações
Financeira
Diminuir
custos de
produção
Custo
unitário da
refeição
Redução
de 5%
no custo
unitário
Avaliar e
renegociar
contratos com
fornecedores
Clientes
Aumentar
percentual de
clientes com
grau de
satisfação
geral
"ótimo"
quanto à
percepção
dos
serviços da
UAN
% dos
clientes com
grau de
satisfação
"ótimo"
90%
Realizar
levantamento
semanal dos
resultados da
pesquisa de
satisfação
Analisar
solicitações e
reclamações,
atendendo-as
em um prazo
máximo de 30
dias
Divulgar no
mural do
restaurante as
ações
realizadas
derivadas da
pesquisa
Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Ações
Processos
Internos
Reduzir
desperdícios
na produção
% de
desperdício
< 5%
Realizar curso
de capacitação
para os
colaboradores
em pequenos
grupos
Veri�car
mensalmente
aplicação dos
procedimentos
de redução de
desperdício
Aprendizado
e
conhecimento
Oferecer
capacitação
aos
colaboradores
% de
colaboradores
capacitados
100%
Oferecer curso de
curta duração, de
forma gratuita, aos
colaboradores,
mensalmente
Fonte: Adaptada de BSC
Quando se elabora uma representação grá�ca das relações entre essas perspectivas, têm-se o
mapa estratégico, que permite visualizar, de maneira uniforme e constante, a estratégia,
facilitando o gerenciamento dos objetivos e indicadores.
Figura 2 – Mapa Estratégico 
Fonte: Adaptado de GREGIO et al., 2008 p. 05
O planejamento estratégico bem elaborado precisa ser sucedido de um adequado controle de
processo. E, no gerenciamento de um processo, não basta apenas planejar, reconhecer e
identi�car todas as fases que o compõem, é preciso administrar os fatores que interferem
nesse processo para que se tenha o controle completo sobre o resultado �nal.
Para auxiliar nesse controle, as ferramentas da qualidade são utilizadas a �m de de�nir,
mensurar, analisar e propor soluções aos problemas identi�cados que interferem no
desempenho dos processos organizacionais, além de ajudar a estabelecer melhorias de
qualidade.
A administração dos fatores requer uma forma planejada e disciplinada que obedeça a uma
sequência adequada. Isso é possível com o ciclo PDCA, que ajuda a executar os serviços
estabelecidos no planejamento e é constituído por quatro etapas: 
Plan – Planejar.1
Do – Executar.2
Check – Checar.3
Action – Agir. 4
Figura 3 – Ciclo PDCA 
Fonte: Getty Images
Considerando que o ciclo PDCA pode auxiliar a identi�car falhas ou onde podem ser
implementadas melhorias no processo, o plano de ação, em formato 5W2H, é uma ferramenta
muito utilizada, a qual auxilia a identi�car o que deve ser feito e de quem são as
responsabilidades, por meio de um questionamento capaz de orientar as diversas ações que
deverão ser realizadas. Deve ser estruturado para permitir uma rápida identi�cação dos
elementos necessários à implantação do projeto.
As perguntas se relacionam a “o quê?”, para fazer uma descrição do que está sendo
implementado; “por quê?”, exigindo uma justi�cativa para a implementação da ação; “onde?”,
a �m de descrever o lugar onde a ação será implementada; “quem?”, com o intuito de
especi�car os responsáveis pela implementação da ação; “quando?”, para de�nir as datas de
início e �m da ação; “como?”, para descrever como a ação será implementada; e “quanto
custa?”, no caso de indicação dos valores.
Figura 4 – Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta permite uma rápida identi�cação de elementos, ações, recursos e
responsabilidades para a execução de um projeto por meio de respostas a uma sériede
perguntas. Assim, de forma ágil e objetiva, um projeto pode ser planejado para ser posto em
prática rapidamente.
Porém, essas ferramentas só terão efeito e aplicabilidade se forem alimentadas com
informações coerentes e precisas sobre o processo. Na busca dessas informações, é
necessário sistematizar a avaliação da produção e dos resultados da UAN.
Avaliação da Produção e Produtividade
A avaliação é um processo técnico-administrativo destinado à tomada de decisão. Envolve
medir, comparar e emitir juízo de valor. Ao avaliar, identi�ca-se uma situação especí�ca e
utilizam-se instrumentos de medição e referências comparativas para chegar a uma
conclusão. A avaliação deve servir para direcionar ou redirecionar a execução das ações e
atividades e, por isso, precisa ser exercida por todos os envolvidos no planejamento e
execução dessas ações.
A avaliação da produção pode ser realizada por meio da medição da e�ciência da produção.
Esse indicador relaciona o número de refeições previstas com o número de refeições servidas
mais a margem de segurança (com base na média de variação entre o pico máximo e o
mínimo). O resultado ideal é mais próximo de 1, e maior que 1 indica que foram servidas mais
refeições do que a quantidade programada, enquanto menor que 1 quer dizer que foram
servidas menos refeições do que a quantidade programada. Veja a comparação a seguir:
Tabela 3 – Avaliação da Produção
Refeições
programadas 
 (A)
Refeições
servidas 
 (B)
Margem de
segurança* 
 (C)
Índice 
 A / (B + C)
dia 1 – 150 140 5 1,03
dia 2 – 130 145 5 0,87
dia 3 – 110 115 5 0,92
Refeições
programadas 
 (A)
Refeições
servidas 
 (B)
Margem de
segurança* 
 (C)
Índice 
 A / (B + C)
* Margem de segurança: média 5 (pico maior +30 refeições, pico menor –20). 
No dia 1, foram servidas menos refeições do que o previsto, o que indica que pode ter
acontecido algum erro de porcionamento (para mais), resultando em alimentos insu�cientes
para servir a quantidade de refeições programadas. Porém, nos dias 2 e 3, embora os valores
estejam bem próximos de 1, foram servidas mais refeições do que o previsto, o que indica que
pode ter ocorrido um porcionamento menor na distribuição, ou alguma falha no
planejamento. 
Dentro da UAN, desperdício é sinônimo de falta de qualidade, seja do controle do processo,
seja da qualidade da refeição entregue ao cliente. O desperdício envolve alimentos, água,
energia, materiais descartáveis, tempo, en�m, todos os recursos necessários para a operação.
Em relação aos alimentos, existem três indicadores de desperdício predominantes (ABREU;
SPINELLI; PINTO, 2019):
Fator de correção/índice de parte comestível 
Perda de partes dos alimentos durante o pré-preparo. Este indicador serve para medir a
qualidade dos gêneros adquiridos, a e�ciência de treinamento da mão de obra e a qualidade
dos utensílios e equipamentos utilizados.
FC ou IPC = peso bruto / peso líquido
Sobras/sobra limpa 
Alimentos produzidos e não distribuídos. A avaliação de sobras serve para medir falhas de
determinação no número de refeições, superestimação do per capita, falhas de porcionamento,
utensílios de servir inadequados, preparações incompatíveis com a preferência, expectativa,
padrão e/ou hábitos alimentares dos clientes, falhas na produção, resultando em apresentação
ou outras características sensoriais fora do padrão.
% sobras = ((total em quilos de alimento produzido – total em quilos de alimento
distribuído) × 100) / total em quilos de alimento produzido 
Alguns pontos são importantes destacar sobre esse indicador:
Resto/resto-ingesta 
Alimento distribuído e não consumido. Deve ser avaliado tanto do ponto de vista econômico
quanto do ponto de vista de integração com o cliente. Alimentos bem preparados e um cliente
consciente da importância de se servir do quanto irá consumir in�uenciam para que o resto
seja próximo de zero. A redução deste indicador deve ser sempre comparativa dentro da
própria unidade.
Índice de resto (%) = (Peso da refeição rejeitada × 100) / Peso da refeição
Não existe porcentagem ideal de sobras. É essencial medir as sobras ao longo do
tempo e estabelecer metas para cada unidade, com base no histórico.
As sobras irão depender da margem de segurança utilizada e do cumprimento do
número de refeições programadas. Caso haja alguma incompatibilidade de
informações sobre o número de refeições, um percentual maior pode ser tolerado.
É interessante avaliar tanto a sobra total quanto a sobra por preparação, para
serem observadas possíveis alterações no cardápio ou no per capita utilizado.
Sobras que foram armazenadas dentro dos padrões de qualidade e segurança dos
alimentos podem ser reaproveitadas.
distribuída
A avaliação dos processos identi�ca quais práticas de trabalho levam ao desempenho
superior, mede o alcance e a qualidade do serviço proposto em relação ao oferecido. Uma
forma de avaliar os processos de uma UAN é elaborar um checklist (Figura 5) com base nos
itens a serem veri�cados, conforme legislação pertinente e objetivos da unidade.
Figura 5 – Exemplo de lista de veri�cação ou checklist 
Fonte: Adaptada de ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 195
Saiba mais 
VASQUES, C. T.; MADRONA, G. S. Aplicação de checklist para
avaliação da implantação das boas práticas em uma unidade de
alimentação e nutrição. Higiene Alimentar, v. 30, n. 252/253, jan.-fev.
2016 
BVSALUD
VEJA EM BVSALUD 
Page 1 of 6
Higiene Alimentar - Vol.30 - no
252/253 - Janeiro/Fevereiro de
2016APLICAÇÃO DE CHECKLIST
PARA AVALIAÇÃO DA
IMPLANTAÇÃO DAS BOAS
PRÁTICAS EM UMA UNIDADE DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO.
Crislayne Teodoro
Vasques *C t U i itá i d M i á
o mesmo checklist foi
aplicado naunidade e essa passou a
atender 86%dos itens exigidos pela
legislação vi- gente, ou seja,
ocorreu um aumentodas adequações e, por
consequên- cia, a alteração
da classificação parao grupo 1, considerado como
bom.Assim após a implantação do
manu- al de boas práticas
juntamente comos POPs nesta unidade,
observou-seque mudanças significativas
ocorre- ram. Entretanto
acredita-se que mui- tos itens
podem melhorar, porém esteé um processo gradativo, até
que to- das as normas e
regras estabelecidasno manual tornem-se
procedimentosde
rotina.Palavras-chave:
AlimentaçãoColetiva. Capacitação.
Segurançados
alimentos.
ABSTRACT
Page 1 / 6
https://docs.bvsalud.org/
https://drive.google.com/viewerng/viewer?url=https%3A//docs.bvsalud.org/biblioref/2017/07/846570/separata-53-58.pdf&embedded=true
A produtividade está diretamente relacionada ao gerenciamento dos processos, em torno do
tempo de produção e da e�cácia gerencial. Pode ser medida por meio de dois índices:
Produtividade do trabalho = produção / tempo dedicado à
produção
Exemplos: quantidade de refeições por minuto; quantidade de refeições por funcionário.
Produtividade gerencial = objetivos alcançados / objetivos
programados
Exemplos: otimização de um processo (objetivo alcançado) / otimização de dois processos
(objetivo programado); redução de 5% no custo (objetivo alcançado) / redução de 8% no
custo (objetivo programado). 
 
Vale a pena ressaltar que produtividade não é sinônimo de qualidade, mas esta incorpora
aquela, pois pode-se melhorar a produtividade se a qualidade for aprimorada.
O nutricionista gestor de uma UAN, como todo administrador, deve pautar-se nas ferramentas
de gestão para garantir um controle rigoroso de processos e, assim, atingir suas metas. O
diagnóstico para de�nição dos processos que estão em bom funcionamento e daqueles que
precisam ser aperfeiçoados é sempre necessário quando o nutricionista julgar importante ou
quando iniciar sua gestão. Com o desenvolvimento de planos de ação, o nutricionista gestor
da UAN deve realizar o acompanhamento periódico dos indicadores e apresentar relatórios
periódicos de resultados, reavaliando e valorizando o seu trabalho e o da equipe (BUSS, 2019).
Avaliação dos Resultados
A avaliação de resultados se baseia em padrões ou metas preestabelecidase permite medir a
efetividade das ações e/ou atividades e a repercussão do serviço junto ao cliente.
Alguns indicadores de resultado ou performance podem ser relacionados ao custo × orçamento
– como vimos, em outro momento de nossos estudos, no demonstrativo de resultados – e ao
lucro, que permite manter o funcionamento da unidade e deve girar em torno de 8% para
manter a sustentabilidade do serviço.
Figura 6 – Orçamento um verdadeiro quebra-cabeça 
Fonte: Getty Images
Ademais, indicadores relacionados à performance da equipe são considerados importantes
para a avaliação do resultado, assim como os índices de satisfação do cliente.
Atendimento e Satisfação do Cliente 
O cliente de uma UAN tem um comportamento bastante diferente do que teria ao adquirir
qualquer outro produto, pois fazer as refeições em uma UAN é um dos poucos casos em que se
adquire uma mercadoria ou serviço sem ter a opção de experimentar antes, com poucas
possibilidades de devolução, ou, ainda, em que não há outra opção senão aquela. Portanto, é
importante assegurar que os produtos e serviços oferecidos ao cliente respondam, de fato, às
suas expectativas (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Além dos aspectos relacionados à refeição, uma UAN objetiva, inclusive, satisfazer o cliente
com o serviço oferecido. Isso engloba desde o ambiente físico, incluindo tipo, conveniência e
condições de higiene das instalações e dos equipamentos disponíveis, até o contato pessoal
entre funcionários da UAN e os clientes, nos mais diferentes momentos da prestação de
serviços (MUTTONI, 2017).
Assim, o cliente estar satisfeito signi�ca mais que retorno �nanceiro, uma vez que a
satisfação gera lealdade e �delidade dele. Em todas as etapas do serviço, deve haver uma
permanente forma de perceber se o cliente está satisfeito. Prontidão, cortesia, clareza e
objetividade são boas estratégias para o atendimento de qualidade.
Tendo como foco a qualidade, é possível estabelecer uma relação de parceria entre
fornecedores – nesse caso, a UAN – e clientes, priorizando estes como a razão de ser do
serviço ou produto. Nessa perspectiva, o cliente é um colaborador e parceiro na obtenção dos
objetivos maiores da empresa (MEZOMO, 2015).
A avaliação da qualidade em uma UAN prevê o estudo de diversos aspectos inerentes à
estrutura, aos processos e aos resultados. Além disso, a avaliação da qualidade dos serviços
mediante pesquisas de satisfação dos clientes com a consequente comparação com pesquisas
de mercado é um bom indicador para processos decisórios e de melhoria.
Por isso, é importante ter em mente que a qualidade não pode ser avaliada somente de forma
subjetiva e apenas pelo responsável pelo fornecimento do serviço ou produto. Para avaliar a
satisfação dos clientes de forma a retroalimentar o sistema, é preciso envolvê-los no processo
de avaliação, dando voz a eles.
Em relação ao processo e à equipe, os resultados da avaliação devem ser divulgados, para que
todos saibam como seu trabalho está sendo recebido e para que todo progresso ou melhoria
da qualidade possa ser celebrado de forma a manter a motivação de todos, em busca da
melhora constante (MEZOMO, 2015).
Na avaliação, o foco não deve estar na simples descoberta dos erros e muito menos na
punição dos culpados, mas em estar disponível a ouvir e buscar, por meio dos resultados, a
adesão aos padrões estabelecidos. Medir a satisfação dos clientes é fundamental para
identi�car o que eles pensam sobre a empresa, os produtos e os serviços, além de saber como
foi atendida a expectativa que tinham antes de usarem os serviços/produtos.
Vários fatores in�uenciam a satisfação e, por isso, é essencial estabelecer períodos adequados
de aplicação da pesquisa. Pesquisas comparativas, com longos prazos de intervalo, podem ser
in�uenciadas por fatores macroambientais, como clima e economia, e microambientais, como
motivação de utilização do serviço/produto (SEBRAE-SP, 2015).
Quanto às possíveis análises a partir dos resultados de pesquisas, temos o exemplo ilustrado
pelo grá�co a seguir. Nessa pesquisa, os clientes de determinada UAN foram questionados em
relação à qualidade da alimentação e puderam atribuir a classi�cação com base em uma escala
de “péssimo” a “ótimo”, para os aspectos relacionados à variedade do cardápio, à higiene do
ambiente, ao tempo de espera na �la e à cordialidade no atendimento.
A partir dos resultados, é possível identi�car a necessidade de revisão dos processos que
envolvem o tempo de espera na �la e a cordialidade no atendimento.
Figura 7 
Fonte: Adaptado de SEBRAE-SP, 2015
Não é preciso, obrigatoriamente, tentar melhorar todos os resultados apontados na pesquisa.
É importante de�nir prioridades com base nesses resultados e elaborar planos de ação para
corrigir os pontos que tiveram menor pontuação ou que são mais relevantes para o processo.
Nesse exemplo, um próximo item a ser trabalhado seria a variedade do cardápio, pois �cou
com a pontuação entre regular e bom.
Além de pesquisas baseadas em escala, é importante que, eventualmente, as pesquisas sejam
complementadas com perguntas abertas, para que o cliente possa explicar suas insatisfações
e/ou descrever seus desejos ou suas sugestões (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Marketing em UAN
Entende-se por marketing o processo pelo qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que
necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Essa de�nição baseia-se nos conceitos de necessidades, desejo e produtos, valor, custo e
satisfação, troca e relacionamentos. 
Figura 8 – Ferramentas de Marketing 
Fonte: Getty Images
O grande desa�o é encontrar as melhores estratégias para ir ao encontro desses anseios. No
universo da alimentação coletiva, as grandes empresas possuem um departamento de
marketing exclusivo para atividades de divulgação do serviço/produto, assim como para a
pesquisa de mercado e o atendimento ao cliente. 
O departamento de marketing em alimentação coletiva poderá atuar em questões estratégicas
de apoio à área comercial e à manutenção da marca, planejar campanhas e ações
promocionais e monitorar pesquisas de satisfação e opinião dos clientes. Igualmente, torna-
se essencial que a UAN utilize o marketing de relacionamento na captação e �delização de
clientes, que, junto com a comunicação visual interna e externa e a divulgação do
produto/serviço, completam o conjunto de atividades de marketing. 
Para a�rmar que um pro�ssional, independentemente da área em que atua, está realizando
marketing, torna-se obrigatório desenvolver e aplicar os 4Ps (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019):
Produto
Um produto ou serviço é adequado quando atende às necessidades de seus consumidores-
alvo.
Preço
O preço do produto está certo quando o cliente vê vantagem na relação custo-benefício, ou
seja, quando o preço está no intervalo entre o ponto a partir do qual o cliente acha que a
qualidade e os atributos do produto ultrapassam suas expectativas (�ca muito caro para ele
pagar) e o ponto a partir do qual ele passa a duvidar da qualidade (muito barato na concepção
dele).
Promoção
Compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas/distribuição e o
merchandising.
Glossário 
Merchandising: conjunto de atividades e técnicas mercadológicas que
dizem respeito à colocação de um produto no mercado em condições
competitivas, adequadas e atraentes para o consumidor.
Ponto
O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado consumidor,
considerando o local (onde está instalado) e a distribuição e logística (estar no lugar certo, na
hora certa).
No segmento do marketing em alimentação coletiva, para conhecer e entender os desejos, os
anseios e as necessidades dos consumidores, nada mais oportuno que realizar uma pesquisa
de mercado. Por meio da pesquisa, pode-se veri�car o cenário atual e acompanhar as
modi�cações de comportamento dos consumidores e até mesmo da concorrência. 
Vale a pena ressaltar queo nutricionista poderá ser um dos pilares fundamentais da realização
de um negócio bem-sucedido, pois somente esse pro�ssional possui conhecimentos
pertinentes ao planejamento de cardápios e à gestão de negócios em alimentação. Quando
uma empresa divulga que conta com um nutricionista no seu quadro funcional, esse fato gera
muita con�ança e respeito por parte do consumidor (MUTTONI, 2017).
Saiba mais 
STEFANINI, C. J.; ALVES, C. A.; MARQUES, R. B. Vamos almoçar? Um
estudo da relação hospitalidade, qualidade em serviços e marketing de
experiência na satisfação dos clientes de restaurantes. Revista
Brasileira de Pesquisa em Turismo, São Paulo, v. 12, n. 1, p. 57-79,
jan. 2018. Disponível em: 
Sustentabilidade Ambiental, Social e
Econômica
A sustentabilidade desponta como um assunto atual e importante para o nutricionista,
independentemente da área de atuação, reconhecendo-se como cidadão consciente de seus
deveres e possibilidades de contribuição à sociedade e ao ambiente (VEIROS; PROENÇA, 2010).
RBTUR
Vista do Vamos almoçar? Um estudo da relação
hospitalidade, qualidade em serviços e
marketing de experiência na satisfação dos
clientes de restaurantes
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hospitalidade, qualidade em serviços e marketing de experiência na satisfação
dos clientes de restaurantes
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https://rbtur.org/rbtur/article/view/1372/795
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Figura 9 — Sustentabilidade 
Fonte: Getty Images
Considerando o crescente número de refeições realizadas diariamente fora de casa, é
compreensível a importância que os serviços de alimentação comerciais e coletivos têm na
sociedade contemporânea. São inegáveis os impactos sociais e econômicos dessa atividade.
Ademais, a qualidade da alimentação servida nesses locais pode ser determinante para a saúde
e o bem-estar de muitas pessoas.
A sustentabilidade é o item central do tripé ambiental, social e econômico. Sobre isso,
inúmeras vezes, a percepção que o pro�ssional tem acerca da prática sustentável limita-se aos
aspectos ambientais. Contudo, é preciso considerar a inter-relação de todos os aspectos da
sustentabilidade a �m de crescer de forma sustentável.
Figura 10 — Representação esquemática da inter-relação
dos aspectos ambiental, social e econômico da
sustentabilidade 
Fonte: Adaptado de VEIROS; PROENÇA, 2010, p. 46
As recomendações do posicionamento da American Dietetic Association em relação à
produção de refeições incluem (HARMON; GERALD, 2007):
1. Oferecer variedade de escolhas alimentares; 
2. Comprar alimentos produzidos com menos insumos agrícolas; 
3. Realizar compra direta de alimentos de produtores locais; 
4. Reduzir a dependência dos alimentos importados; 
5. Escolher equipamentos com melhor e�ciência energética; 
6. Utilizar estratégias de economia e reaproveitamento de água de cozimento; 
7. utilizar estratégias de economia de energia; 
8. Escolher produtos de limpeza biodegradáveis;
9. Minimizar a quantidade de resíduos descartados junto com a água, retirando todo o resto
de alimento dos pratos; 
10. Executar o ciclo de máquina de lavar louça apenas quando estiver cheia; 
11. Descongelar alimentos sob refrigeração, nunca em água corrente; 
12. minimizar o desperdício de alimentos; 
13. Reciclar o óleo de cozinha utilizado nas fritadeiras; 
14. Doar sobra de alimentos in natura para bancos de alimentos ou ONGs; 
15. Doar restos de comida para a compostagem ou alimentação animal; 
16. Reciclar vidro, metal, plástico, papelão etc.; 
17. Adquirir materiais reciclados; 
18. Realizar manutenção preventiva nos equipamentos da unidade.
Diante disso, é imprescindível considerar que um conjunto de recursos humanos e naturais
serve de base ao sistema alimentar, além de outros fatores, como tecnologia, política,
economia, tendências socioculturais, pesquisa e educação. De�nitivamente, todos esses
fatores interferem no funcionamento desse sistema tão complexo que é o de produção de
refeições.
No atual contexto, é necessário que o nutricionista tenha uma atuação coerente com sua
formação de pro�ssional da saúde, e que, para além disso, os demais aspectos envolvidos na
produção e comercialização de refeições sejam cada vez mais pautados na sustentabilidade.
Gerenciar uma UPR é preocupar-se com a unidade, com os seus funcionários e clientes,
demonstrando uma atuação abrangente e coerente também com a sua responsabilidade social
(ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Desse modo, �nalizamos esta Unidade, com um enfoque geral sobre as formas de promover
uma e�ciente gestão estratégica das UANs, bem como priorizar atividades que permitam o
respeito e o incentivo à sustentabilidade. 
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados
nesta Unidade:
Vídeos
Meu primeiro emprego em AUAN
3 / 4
Material Complementar
YOUTUBE
Meu Primeiro Emprego em AUAN #DicaDaJu
Meu primeiro emprego como nutricionista foi em uma cozinha, e a experiência não foi
nada fácil. Con�ra: http://bit.ly/2VcGUYYSe gostou do vídeo, inscreva-se...
Meu Primeiro Emprego em AUAN #DicaDaJu
https://www.youtube.com/
https://cdn.embedly.com/widgets/media.html?src=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fembed%2FaGqpmoZZpHo%3Ffeature%3Doembed&display_name=YouTube&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DaGqpmoZZpHo&image=https%3A%2F%2Fi.ytimg.com%2Fvi%2FaGqpmoZZpHo%2Fhqdefault.jpg&key=40cb30655a7f4a46adaaf18efb05db21&type=text%2Fhtml&schema=youtube
https://www.youtube.com/watch?v=aGqpmoZZpHo
Leitura
A gastronomia hospitalar como ferramenta de bem-estar ao paciente 
Muitas podem ser as ações sustentáveis dentro de Unidades de Alimentação e nutrição. Seguem
indicações de dois artigos que destacam essa possibilidade.
ACESSE
Sustentabilidade ambiental em unidades produtoras de refeições da região central do
município de São Paulo.
ACESSE
Roteiro para sustentabilidade na produção de refeições. 
ACESSE
FAO intensi�ca ações para reduzir desperdício de alimentos
ACESSE
VEJA EM YOUTUBE 
https://bit.ly/3lpQbLy
https://bit.ly/3lwZKID
https://pesquisa.bvsalud.org/portal/resource/pt/biblio-833501
https://cdn.embedly.com/widgets/media.html?src=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fembed%2FaGqpmoZZpHo%3Ffeature%3Doembed&display_name=YouTube&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DaGqpmoZZpHo&image=https%3A%2F%2Fi.ytimg.com%2Fvi%2FaGqpmoZZpHo%2Fhqdefault.jpg&key=40cb30655a7f4a46adaaf18efb05db21&type=text%2Fhtml&schema=youtube
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de alimentação e
nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
BUSS, C. Planejamento estratégico aplicado a unidades de alimentação e nutrição. In:
ANTUNES, M. T.; DAL BOSCO, S. M. (org.). Gestão em unidades de alimentação e nutrição: da
teoria à prática. Curitiba: Appris, 2019.
CLEMENTE, A. et al. Planejamento do negócio: como transformar ideias em realizações. Rio
de Janeiro: Lucerna, 2004.
GREGIO, A. et al. Projeto Integrado de Negócios Sabor Slim. São Paulo: FGV, 2008.
HARMON, A. H.; GERALD, B. L. Position of the American Dietetic Association: food and nutrition
professionals can implement practices to conserve natural resources and support ecological
sustainability. Journal of the American Dietetic Association, v. 107, n. 6, p. 1.033-1.043, 2007.
Disponível em: <https://jandonline.org/article/S0002-8223(07)00654-2/fulltext>. Acesso em:
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Revista Disciplinarum Scientia, v. 17, n. 2, p. 257-265, 2016. Disponível em:
<https://periodicos.ufn.edu.br/index.php/disciplinarumS/article/view/2034>. Acesso em:
08/04/2021.
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Referências
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SP: Manole, 2015. (e-book)
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NISHIO, E. K.; ALVES, A. M. Gestão de negócios de alimentação: casos e soluções. São Paulo:
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PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, Monica. Gestão de negócios em alimentação: princípios e
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SEBRAE-SP. Pesquisa de satisfação: como medir a satisfação dos clientes de pequenos
negócios. São Paulo: Sebrae-SP, 2015. (e-book). Disponível em: <https://bit.ly/3kh4bbh>.
Acesso em: 09/04/2021.
SOUSA, A. A. de et al. Cardápios e sustentabilidade: ensaio sobre as diretrizes do Programa
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STEFANINI, C. J.; ALVES, C. A.; MARQUES, R. B. Vamos almoçar? Um estudo da relação
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restaurantes. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo, São Paulo, v. 12, n. 1, p. 57-79, jan.
2018. Disponível em: <https://rbtur.org/rbtur/article/view/1372/795>. Acesso em: 11/04/2021.
VEIROS, M. B.; PROENÇA, R. P. da C. Princípios de sustentabilidade na produção de refeições.
Nutrição e Ecologia, p. 45-49, 2010. Disponível em:
<https://nuppre.paginas.ufsc.br/�les/2014/04/Veiros-e-Proen%C3%A7a-2010-Principios-
de-sustentabilidade-na-producao-de-refeicoes.pdf>. Acesso em: 08/04/2021.