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Comunicação
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Olá, pessoal!
Vamos a nossa sétima aula. Tratarei dos temas abaixo:
Aula Conteúdo Programático Data
07
2.4.2 Comunicação. 2.4.3 Descentralização e
delegação. 2.5 Controle. 2.5.1 Características. 2.5.2
Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de
medição de desempenho organizacional.
10/09
Sumário
1. Controle ..................................................................................................................................................... 3
1.1 Componentes do Processo de Controle ................................................................................................... 5
1.2 Tipos de Controle ..................................................................................................................................... 8
1.3. Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional .......................................................................... 9
1.3.1. Meta Modelo de Avaliação do Gespública ........................................................................................ 15
2. Comunicação ............................................................................................................................................ 18
2.1 Funções da Comunicação ....................................................................................................................... 19
2.2 Processo de Comunicação ..................................................................................................................... 19
2.3. Barreiras à Comunicação ...................................................................................................................... 24
2.4 Estilos de Conversação ........................................................................................................................... 28
2.5 Comunicação Organizacional ................................................................................................................. 29
2.6 Comunicação em equipes ...................................................................................................................... 38
2. 7 Comunicação na gestão pública ............................................................................................................ 40
2.8. Descentralização e Delegação ............................................................................................................... 49
3. Lista de Questões ..................................................................................................................................... 56
4. Gabarito ................................................................................................................................................... 64
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1. Controle
Controlar é a função da administração que assegura que os objetivos estão
sendo alcançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho
organizacional e na comparação com os objetivos traçados.
Na administração o processo de controle não tem o significado semântico de
fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano “é o processo de
produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de
atividades e sobre os objetivos”.
O processo de controle fornece informações para a tomada de decisões sobre os
seguintes aspectos:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema.
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com os
objetivos.
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades até o
objetivo.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
• A eventual necessidade de mudar o objetivo.
Vejamos algumas questões
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ITEM 1. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma
unidade está se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar
melhores desempenhos.
A afirmativa está CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar
o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organização e ajudar
a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus
objetivos.
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os
seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente
seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.
Pessoal, controle não é isso! Vimos que a função controle na administração não
se refere a fiscalização sobre o cumprimento ou não de deveres. Não diz
respeito à disciplina e manutenção da ordem. O controle é uma função que tem
por objetivo monitorar o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma a
afirmativa está ERRADA!
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração
pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação.
Pessoal, interessante esta questão! Vejam que aplicaram a função controle
administrativo na administração pública. Não se trata de fiscalização sobre os
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servidores públicos ou sobre os usuários. A fiscalização mencionada é sobre os
objetivos da administração pública, se estes estão sendo cumpridos. Neste
sentido a fiscalização é controle administrativo. Porém, convém ressaltar que
apenas neste sentido podemos considerar fiscalização no processo de controle,
não sobre pessoas, mas sobre processos relativos ao cumprimento dos
objetivos organizacionais. Desta forma, a afirmativa está CERTA!
1.1 Componentes do Processo de Controle
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padrões de
controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva e recomeço do
ciclo de planejamento.
1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ou
resultados esperados de um processo administrativo, necessárias para
que se efetue o controle administrativo. São estes padrões que permitirão
avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de decisão. Os padrões de
controle estão registrados nas ferramentas de planejamento:
cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de
qualidade, etc.
2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de
informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção
aos objetivos. Esta etapa é também chamada de monitoramento ou
acompanhamento. Aqui deve ser definido que informação deve ser
produzida, como e em que momento.
3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de
controle. Neste momento comparam-se as informações coletadas sobre o
desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta
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comparação pode indicar a necessidade de uma ação corretiva para se
garantir o alcance dos objetivos ou reforço da atividade como está.
4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo
processo de controle deve realimentar o processo de planejamento.
Muitas vezes só é possível planejar com base nas informações de
controle.
ITEM 4. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
Desvios indesejados em relação ao alcance de metas organizacionais são minimizados por meio
da adoção de sistemas de controle.
A afirmativa está CERTA! Perfeito! É através do processo de controle que se
identificam desvios em relação ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e
atingir os objetivos desejados.
Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro etapas.
Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em
guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que são os
resultados esperados. As quatro etapas são:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos.
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4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levadas a efeito em
um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impõe padrões de desempenho
por um período de tempo, sem referência a ações específicas.
A afirmativa está CERTA! O planejamento, como vimos no tópico inicial,
preocupa-se em elaborar um diagnóstico e elaborar um plano de ação para a
organização, já o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de
ação, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se
preocupara com ações específicas, mas sim com o desempenho da organização.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou
corrigir o desempenho humano.
Perfeito, monitorar o desempenho e gerar retroação (feedback) é uma das
finalidades do processo de controle. Através da retração é possível corrigir
rumos. Como o desempenho organizacional depende do desempenho das
pessoas, dar retorno da eficácia das ações é fundamental para o processo
organizacional. Desta forma a afirmativa está CERTA!
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1.2 Tipos de Controle
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis: estratégico,
tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle tático de
controles administrativos, o que em minha opinião confunde com o próprio
Controle Administrativo em sentido macro.
1. Controle estratégico. É o complemento ao planejamento estratégico.
Baseia-se em informações a respeito de:
• Grau de realização das missões, estratégias e objetivos
estratégicos;
• Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e
oportunidades do ambiente;
• Desempenho global da organização, medido por indicadores como
a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade;
• Concorrência e outros fatores externos;
• Eficiência e outros fatores internos.
2. Controle Tático ou Controles Administrativos. São os controles praticados
nas áreas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos,
etc. Produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de
decisões nas áreas específicas. São exemplos de informações geradas por
este tipo de controle:
• Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e
produtividade(área de produção);
• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos Humanos);
• Participação no mercado e desempenho do esforço promocional
(área de marketing).
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3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o consumo
de recursos em qualquer área funcional. As principais ferramentas são
cronogramas, orçamentos, diagramas de precedência, etc.
ITEM 7. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
O controle do processo de planejamento estratégico deve ser realizado apenas durante sua
elaboração, não sendo necessários a avaliação e o monitoramento contínuos durante sua
implantação.
A afirmativa está ERRADA! O controle é uma função que deve ser exercida
durante toda a fase de realização de uma ação. Vimos acima na aula que o
controle estratégico garante o desenvolvimento do que foi planejado
ITEM 8. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004)
Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relação ao
cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não auxilia na verificação das
estratégias da organização, nem tampouco na análise de suas políticas.
A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo
de controle é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação
com os objetivos traçados.
1.3. Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional
Medir desempenho significa aferir algo que já aconteceu. Em uma organização,
a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades e provê
informações sobre o desempenho para diversas finalidades. Sua
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operacionalização ocorre através de medidas de desempenho, as quais buscam
quantificar o desempenho do objeto de estudo. As medidas de desempenho
representam um conjunto de informações necessárias para que as equipes
gerenciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional.
A mensuração de desempenho tem como objetivo prover os gestores com
insights, para que estes possam saber o que se fez, o modo como se fez, onde
pode ser melhorado e quando o sistema está sob ou fora de controle, de forma
a motivar e encorajar os elementos da organização. Um sistema de
mensuração deve ser moldado de forma a captar e organizar dados, comunicar
resultados, permitindo aos elementos da organização tomar as providências
cabíveis, no sentido de melhorar o desempenho global.
A mais importante razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a
sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os sistemas de medição de
desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as
organizações para o sucesso.
A medição do desempenho deve ser entendida não somente como um processo
de coleta de dados associado a um objetivo pré-definido, mas como um sistema
de alerta direcionado à obtenção da melhor adequação em relação ao uso dos
recursos dos quais a entidade dispõe.
Indicadores de Desempenho
A medição de desempenho é operacionalizada através de informações que
indiquem a posição do desempenho da empresa. Essas informações são
medidores também conhecidos por indicadores de desempenho. Um dos
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principais problemas da medição de desempenho é a definição precisa do que
se quer medir, pois para medir o desempenho é necessário definir medidas que
de fato avaliem aquilo que se quer medir.
As medidas de desempenho comunicam o que é importante paratoda a
organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais
níveis, os resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro
escalão, e o controle e melhoria dentro do processo.
Um indicador de desempenho é uma medida de desempenho comparativa
utilizada para responder a questão “como nós estamos indo?”.
O indicador de desempenho pode ser definido como sendo um parâmetro usado
para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação tomada pela empresa.
Os indicadores de desempenho são parte integrante do sistema de
gerenciamento da performance empresarial. Constituem-se em informações
quantitativas e qualitativas mensuradas e registradas para garantir a
implantação e o monitoramento de estratégias. As decisões devem ser tomadas
com base em elementos que representem fidedignamente a realidade.
Sistemas de Medição de Desempenho
É necessário dispor de informações e dados que permitam gerenciar o presente
e o futuro das organizações em face das mudanças do mercado. Um sistema de
medição objetiva estabelecer o grau de evolução ou estagnação dos seus
processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços,
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fornecendo informação tempestivamente, para que se possam tomar as ações
preventivas/corretivas que levem à consecução das metas da organização.
O sistema de medição de uma organização compreende o conjunto de
indicadores e relatórios que ela usa para avaliar como está indo e esclarecem
que toda empresa possui um sistema de medição de desempenho por mais
simples que seja.
Os sistemas de medição de desempenho possuem algumas características, a
saber:
· Ser congruente com a estratégia competitiva;
· Ter medidas financeiras e não financeiras;
· Direcionar e suportar a melhoria contínua;
· Identificar tendências e progressos;
· Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito;
· Ser facilmente inteligível para os funcionários;
· Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
Um sistema de medição de desempenho é um sistema integrado de medição de
desempenho com objetivos e foco bem definido e que na maioria das vezes são
criados como parte de sistemas de gerenciamento estratégico concebidos por
empresas específicas ou propostos por estudiosos no assunto.
Existem diversos modelo de sistemas de medição de desempenho na literatura,
dentre eles:
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• SMART – “Performance Pyramid”
• Sistema de Medição de Desempenho para Competição Baseada em tempo
• Balanced Scorecard
• Modelo de Medição para Valor Adicionado
• Estrutura de Indicadores de Gestão
• Desempenho Quantum
Esses modelos são estruturados em grupos de medidas que focalizam aspectos
como ambiente, aprendizado e crescimento, cliente, competitividade, controle,
criação de valor, cultural, custo, desenvolvimento, eficiência e eficácia, recursos
humanos e outros.
Alguns dos modelos estão resumidos a seguir:
a) Balanced Scorecard (1992): teve como autores Kaplan e Norton e tem como
objetivo prover uma estrutura compreensiva que traduza a visão e a estratégia
da empresa. Seu foco foi concebido em quatro perspectivas básicas: financeira,
cliente, processos internos do negócio e aprendizado e crecimento;
b) SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) e Performance
Pyramid/Wang Laboratories (1998) ou Performance Pyramid/Mcnair, Lynch e
Cross (1990):
É baseado na estratégia geral da empresa e orientado para o cliente. Seus
focos são: financeiro, mercado, satisfação do consumidor, flexibilidade,
produtividade, qualidade, entrega, tempo de processo e custo.
c) Modelo proposto por Schiemann e Lingle (1999): Tem como objetivo criar um
sistema estratégico de medição que orientasse as mudanças organizacionais e
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os resultados do negócio. Seus focos são: mercado, financeiro, pessoas,
operações, ambiente e parceiros e fornecedores;
d) Sistema de Mensuração baseado no Modelo de Input-Processamento-Output
(1994): Concebido por Bogan e English. Tem por objetivo identificar os mais
importantes fluxos de trabalho da organização. Seus focos são: inputs,
processos, outputs e satisfação do consumidor. Considera inputs tangíveis e
intangíveis, tais como informação;
e) Sistema de Mensuração Baseado em Benchmarks (1994): Concebido por
Bogan e English. O seu foco não é definido. Seu objetivo é ter um painel amplo
de medidas que inclua medidas financeiras e não-financeiras;
f) Modelo Típico Sugerido por Czarnecki (1999): Concebido por Czarnecki. Seu
objetivo é definir um modelo típico representativo da maioria das empresas
investigadas. Seus focos são: qualidade, produtividade, tempo de ciclo e
controle.
g) Modelo de Relacionamento Qualidade-Lucro (Lentes do Consumidor) (1999):
Desenvolvido por Johnson e Gustafsson. Tem por objetivo estabelecer relações
mais explícitas entre qualidade, satisfação do consumidor, lealdade do
consumidor e lucratividade (performance financeira). Seus focos são: Qualidade
interna, satisfação do consumidor, lealdade do consumidor e lucro;
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ITEM 9. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS)
A elaboração de um sistema de medição de desempenho consiste da fixação dos objetivos do
sistema, da definição das variáveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da
definição de um conjunto de indicadores que irão operacionalizar a medição de desempenho.
Perfeito pessoal! Esta é uma boa definição de um sistema de medição de
desempenho organizacional. Fixam-se objetivos, definem-se variáveis e
constroem-se indicadores para acompanhar. A afirmativa está CERTA!
1.3.1. Meta Modelo de Avaliação do Gespública
O Gespública, o modelo de gestão da administração pública, sugere um modelo
de avaliação de resultados e desempenho. Este modelo está publicado no guia
referencial para medição de desempenho e manual de construção de
indicadores do Gespública. Trata-se do metamodelo de avaliação de
desempenho através da cadeia de valor inserido nas ferramentas do Gespública.
Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliação do
gespública:
“o desafio do Guia é proporcionar a construção de modelos específicos de mensuração do
desempenho. Logo, isto implica a definição de variáveis (aspectos ou dimensões) do
desempenho que devem ser consideradas (incluídas no modelo). Trata-se, portando, de
um modelo lógico-dedutivo, que inclui variáveis sugeridas pela literatura e estabelece uma
ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos aos esforços +
aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforços que
(presumivelmente) causam um conjunto de resultados”
O guia referencial do Gespública traz a seguinte definição:
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“O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui-se das dimensões de esforço e
de resultado desdobradas em outras dimensões do desempenho. As dimensões de esforço são
economicidade, execução e excelência; e as dimensões de resultado são eficiência, eficácia e
efetividade.”
Palvarini, traz a definição em seu artigo das seis categorias básicas de
indicadores, a saber:
• Efetividade são os impactosgerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação
ou ainda ao valor agregado.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da
organização).
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs)
com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos
de ação conforme estabelecidos;
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
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quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
Abaixo segue a esquematização da cadeia de valor e dos 6E´s do Desempenho:
ITEM 10. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho
governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e execução. A
união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.
Pessoal, a afirmativa está CERTA! A figura que apresentei acima na aula
demonstra exatamente a divisão dos 6 E´s nas duas dimensões: resultado e
esforço.
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2. Comunicação
Uma organização funciona a partir dos processos de comunicação. Esta é
fundamental para assegurar a coesão e a interligação entre todos os membros
da organização. Sem comunicação as pessoas ficam isoladas e sem contato
entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura organizacional a
comunicação deve ser a primeira área a ser enfocada, em face de sua
importância para o trabalho nestas outras áreas.
Comunicação pode ser conceituada como a transferência e compreensão de
mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor
para um destinatário utilizando um canal. Neste processo o receptor pode
responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc ou
retroação. A comunicação pode ter sua eficácia afetada durante o processo por
ruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no correto entendimento da
mensagem enviada.
ITEM 11. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)
A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuam
separadamente e com objetivos distintos.
A afirmativa está ERRADA! Definição esdrúxula e sem sentido. Questões
como esta não podemos bobear! Relembrem a definição de comunicação
organizacional: ”é o processo por meio do qual a informação é intercambiada
pelas pessoas dentro de uma organização”. Portanto, não faz sentido ser uma
subárea que atua separadamente e com objetivos distintos.
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2.1 Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação,
expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é
utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. É um
instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo
controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para
comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para
promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus
sentimentos de satisfação ou insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de
tomada de decisão.
2.2 Processo de Comunicação
O modelo de comunicação mais utilizado é o de Shannon, Weaver e Schramm.
A comunicação neste modelo é fluxo bem definido. A interrupção do fluxo é
geradora de problemas na comunicação. Neste modelo a comunicação é
composta de sete partes:
1. Fonte. É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicação
através da codificação de uma mensagem. A mensagem é um produto
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físico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma música, um gesto. A
mensagem é afetada pelo código ou símbolos que utilizamos.
2. Codificação. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada
adequadamente, isto é, seus símbolos precisam ser traduzidos de forma
que se tronem inteligíveis atreves do canal que escolhemos.
3. Canal. É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é encaminhada.
É um meio existente fora do comunicador e é escolhido por ele. Pode ser
percebido por todos. Pode ser um discurso oral, documentação escrita,
comunicação não-verbal. Também pode-se utilizar as modernas
tecnologias como veículos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser
formal quando é determinado pela organização para transmitir
informações relativas ao trabalho ou informal como as redes sociais e
pessoais que transmitem informações de forma espontânea.
4. Decodificação. É o processo de tradução dos símbolos utilizados na
mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada
corresponde à imagem transmitida houve sucesso na comunicação. O
receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou seja,
ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos transmitidos, do
contrário não haverá comunicação eficaz. Quando se transmite uma
mensagem deve se levar em conta as capacidades do receptor neste
sentido.
5. Receptor. É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da
comunicação.
6. Retroação. É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback
enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreensão da mensagem (
ou não). A comunicação eficaz é aquela que vai do emissor ao receptor e
de retorna ao emissor com retroação positiva, ou seja, com perfeito
entendimento da mensagem. A retroação pode ser verbal ou não-verbal.
Se houver uma reação inapropriada significa que a comunicação não foi
bem sucedida.
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7. Ruído. São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São
perturbações indesejáveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de
maneira imprevisível, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em
qualquer etapa do processo de comunicação. Estão incluídos entre os
ruídos a geração de boatos, as informações ambíguas, as interferências
em comunicações telefônicas ( como barulhos, cruzamento de linhas,
etc) que causam falta de compreensão.
Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicação.
Fonte: Chiavenato (2005)
Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicação.
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ITEM 12. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)
Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem o processo de
comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão,codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.
Esta ficou fácil! O gabarito é alternativa B! É exatamente a seqüência do
processo de comunicação que vimos em aula.
As outras alternativas incluem elementos que não fazem parte do processo de
comunicação ou estão fora da seqüência que vimos em aula.
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência se relaciona
com o correto uso dos meios utilizados para a comunicação. A eficácia está
relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmissão da
mensagem.
A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda é passível
aos mesmos fenômenos que perturbavam a comunicação de nossos
antepassados. As diferenças individuais, os traços de personalidade, percepção
e atribuição, motivação e limitações humanas influenciam a capacidade humana
em termos de comunicação.
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Vejam o quadro abaixo com a esquematização do processo de comunicação.
Fonte: Chiavenato (2005)
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)
Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas
quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
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O gabarito é a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizações
recebem feedback externo e com isto são influenciadas pelo meio externo.
Vimos que na comunicação um dos elementos é o feedback ou retroação.
2.3. Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem sempre o processo de comunicação funciona
adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes que
o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma
que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicação
existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento. São três
estes tipos de barreiras:
1. Barreiras pessoais. São interferências que decorrem de limitações,
emoções e valores humanos de cada indivíduo. As barreiras mais comuns
em situações de trabalho são hábitos deficientes de ouvir, percepções,
emoções, motivações, sentimentos pessoais.
2. Barreiras físicas. São interferências que ocorrem no ambiente em que
acontece o processo de comunicação. Um evento que possa distrair, uma
porta que se abre, a distância física entre as pessoas, ruídos ao telefone,
etc.
3. Barreiras semânticas. São as limitações ou distorções decorrentes do
símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. As palavras, gestos,
sinais, símbolos, etc., podem ter diferentes significados e sentidos para
diferentes pessoas. As diferenças de idiomas são um exemplo de
barreiras semânticas.
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Barreiras organizacionais:
• Barreiras administrativas burocráticas – Decorrem das formas
como as organizações atuam e processam suas informações.
O excesso de informações é outra barreira bastante presente na atualidade. A
sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a
proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias
e inúteis, etc.
A falta de seleção e de prioridades acaba confundindo o público em vez de
propiciar uma comunicação eficaz.
As comunicações incompletas e parciais também constituem mais uma barreira
na comunicação organizacional. São encontradas nas informações
fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não
transmitidas ou sonegadas, etc..
Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com
outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam
sua eficácia. São elas:
a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para que
seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos
vêem e escutam seletivamente com base em suas próprias
necessidades, motivações, interesses e experiências.
c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou quantidade
de informação ultrapassa os limites de processamento do
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destinatário, ocasionando perda de informação ou distorção do
conteúdo.
d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação
ou modificação, alterando seu conteúdo original.
e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação
cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatário,
ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância.
As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem
seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no quadro abaixo.
Fonte: Chiavenato (2005)
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ITEM 14.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)
Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem
b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem
e) reações emocionais - codificação - ruído
O gabarito é a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais à
comunicação: percepções, diferenças de linguagem e ruídos.
Todas as outras alternativas estão erradas. Notem que decodificação e
codificação são etapas do processo de comunicação e não barreiras à
comunicação.
ITEM 15. (FCC/TJ-AP/2014/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA -)
Sobre as barreiras da Comunicação Interna é INCORRETO afirmar:
a) A presença de grupos multidisciplinares que trabalham as informações nas organizações é
uma barreira para a gestão da comunicação interna.
b) As barreiras administrativas ocorrem quando a empresa processa suas informações
considerando a distância física, grupos com diferentes culturas, relações de poder etc.
c) As barreiras pessoais referem-se à personalidade de cada comunicador, seu estado de
espírito, suas emoções, seus valores e na forma como se comporta dentro de determinado
contexto.
d) A sobrecarga de informações caracteriza uma barreira na comunicação, uma vez que há um
limite de atenção cerebral.
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e) O meio mais rico de comunicação é o face a face, caracterizado pela riqueza das expressões
adicionais.
Pessoal, vamos analisar as alternativas:
A) ERRADO. É evidente que grupos multidisciplinares que se empenham
em trabalhar as informações não pode se constituir como barreira à
comunicação.
B) CERTO. Perfeito! As barreiras administrativas dizem respeito aos
aspectos burocráticos de uma organização e a forma como ela se
organiza.
C) CERTO. Barreiras pessoais são interferências que decorrem de limitações,
emoções e valores humanos de cada indivíduo.
D) CERTO. Vimos que a sobrecarga de informações constitui de fato uma
barreira à informação.
E) CERTO. Veja que as comunicações diretas, verbais, diminuem a
possibilidade de ruídos, pois permitem o esclarecimentodas eventuais
dúvidas ou não entendimentos de forma imediata, por isto se afirma que
é o meio mais rico de comunicação.
Portanto, o gabarito é a alternativa A.
2.4 Estilos de Conversação
Para que a comunicação seja eficaz é necessário que as pessoas entendam
como é seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing adaptaram
uma abordagem típica daquela disciplina para a comunicação, com o objetivo
de incentivar a compreensão do processo de comunicação entre as pessoas.
Entender como o outro funciona pode trazer benefícios para as pessoas que
trabalham em uma organização. Veja o quadro abaixo com os estilos de
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conversação. Não vi ainda isto ser cobrado em concurso, porém estou incluindo
no material como precaução.
Fonte: Chiavenato (2005)
2.5 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional é o processo por meio do qual a informação é
intercambiada pelas pessoas dentro de uma organização. Esta comunicação
pode fluir através de canais formais ou informais, subir e descer através da
hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente.
Os canais formais de comunicação são aqueles que fluem dentro da cadeia de
comando ou responsabilidade da organização. Existem três tipos de canais
formais:
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1. Comunicações descendentes: São as mensagens enviadas do topo aos
subordinados. Pode ser feita através de conversas, reuniões, mensagens
em publicações da organização, correio eletrônico, memorando, vídeos,
seminários, manuais de políticas, etc.
2. Comunicações ascendentes: São as que fluem dos níveis mais baixos
para cima.
3. Comunicações horizontais: é o intercâmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propósitos de coordenação
das atividades na organização.
Veja no quadro abaixo os três tipos, o propósito a que servem e as principais
configurações de cada tipo.
Fonte: Chiavenato (2005)
É importante ressaltar que as organizações são sistemas abertos e, como tal,
intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a
comunicação organizacional também afeta o ambiente externo à organização,
no qual ela está inserida.
Vejam a tabela abaixo com os tipos de comunicação e suas aplicações.
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Tipo de
Comunicação
Direção Objeto Exemplo
ASCENDENTE
Níveis
hierárquicos
superiores
Solicitações,
informações e
sugestões
memorandos, relatórios, sugestões,
reclamações, pesquisas
DESCENDENTE
Níveis
hierárquicos
inferiores
informações que
não apresentem
controvérsias e
quando o
propósito é mais
informativo que
persuasivo.
políticas, procedimentos, regras,
regulamentos, manuais
HORIZONTAL
(lateral)
entre
unidades de
mesmo nível
hierárquico
redução das
dificuldades de
comunicação
burocráticas
grupos de trabalho, equipes, interação
entre empregados, memorandos inter
departamentais
TRANSVERSAL
ou
LONGITUDINAL
todos os
níveis
hierárquicos,
com
formalismos
mais adequado
em organizações
mais flexíveis
(criar condições
para a interação
e intervenção em
diferentes áreas)
Formação de redes organizacionais
CIRCULAR
todos os
níveis
hierárquicos,
sem
formalismos
mais adequado
em Organizações
Informais
(favorece a
efetividade no
trabalho)
Reportar abuso
ITEM 16. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)
A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público interno.
A afirmativa está CERTA! Como vimos em aula, as organizações são sistemas
abertos, portanto a comunicação afeta o ambiente interno e externo
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ITEM 17. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações devem
passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação.
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas do
mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho
como entre pessoas de departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na relação
entre os níveis gerenciais e operacionais da organização.
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direção;
os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações previamente solicitadas.
V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo de
informações informais, especialmente as de tipo horizontal.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I está CERTA! Bastava a intuição para “matar” esta afirmação.
Se o número de interlocutores é menor a possibilidade de ruído na comunicação
também é menor.
A afirmativa II está CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a
comunicação horizontal ocorre entre pares e entre departamentos.
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A afirmativa III está ERRADA! Não, sobrecarga de informação não se
relaciona com liberdade na relação.
A afirmativa IV está ERRADA! Não, esta é uma perspectiva autoritária e
deletéria para qualquer organização. Vimos que devem ser incentivadas a
comunicação que ofereça sugestões de melhoria, por exemplo.
A afirmativa V está ERRADA! Reduzir a comunicação horizontal é prejudicar
a coordenação das ações dentro da organização.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.
ITEM 18. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)
Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informações informais gera redundância e sobrecarga de informação sem
utilidade
para a melhoria da gestão.
(B) Uma das consequências mais negativas do livre fluxo de informações dentro da organização
é o
surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direção.
(C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informações formais da organização, menor a
necessidade de uma rede informal de comunicação.
(D) O fluxo informal de informações não pode ser controlado dentro da organização e deve ser
estimulado pela direção.
(E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicação, as redes informais de
comunicação tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das críticas à direção.
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O gabarito é a alternativa D. É verdade o fluxo informal de informações não
pode ser controlado pela organização e é fundamental para a coordenação das
atividades. Muitas ações são desenvolvidas, acertos são realizados, em virtude
da comunicação informal.
Mais uma questão da FCC
ITEM 19. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)
No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grandeporte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a
imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle
gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários
em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing
e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas
“centrais de boatos”.
Vejam que outra vez estão questionando a forma de melhorar a comunicação
na organização. Outra vez a resposta está relacionada aos fluxos horizontais de
comunicação. O gabarito da questão é a alternativa C. É através da
comunicação horizontal que se melhora a coordenação na organização.
ITEM 20. (FCC/TRT-4/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)
Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrão
burocrático de gestão é recomendável
a) investir em novas Tecnologias da Informação.
b) incentivar os fluxos descendentes de informação.
c) concentrar o fluxo de informação oficial na Intranet.
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d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação.
e) eliminar os fluxos informais de informação.
Pessoal, vimos que a comunicação lateral ou horizontal deve ser o meio usado
para reduzir problemas burocráticos na comunicação. Portanto, o gabarito é a
alternativa D.
Segundo Kunsch, existem quatro diferentes níveis de análise dos problemas da
comunicação: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
No nível intrapessoal , a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do
indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações. Conhecer o que se
passa dentro do individuo requer um conhecimento maior sobre a sua formação
profissional, social e cultural, através de questões que devem ser realizadas para o mesmo
desde que possibilite esta análise.
No nível interpessoal ,se analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se
afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros. Ou seja, avalia
a adequação do canal utilizado e sua pertinência ao que está sendo comunicado, levando
em consideração o que, como, por que, onde, quando, e por quem está sendo utilizado a
comunicação.
No nível organizacional , se trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam
entre si os membros da organização e desta com o meio ambiente. Ou seja, se é analisado
a comunicação entre cliente interno e externo, assim como a comunicação utilizada para
fornecedores, prestadores de serviços e outros que necessitem de informação da
organização em evidência.
Por fim temos como análise o nível tecnológico onde segundo Kunsch, o centro de atenção
recai na utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações. Observamos que o
mesmo registra grande parte das informações dos clientes internos e externos, assim
como o armazenamento dos dados que forem pertinentes à organização.
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Os principais problemas encontrados nas empresas têm como principal causa um sistema
de comunicação não bem definido. O sistema de comunicação de uma determinada
organização se implementado levando em consideração os componentes que envolvem os
quatros níveis da comunicação apresentados, terá maiores chances de obter os resultados
esperados, pois evitará possíveis desvios, que dificultem o alcance dos objetivos
estabelecidos. Segundo Kunsch ,ao dispor de um sistema de comunicação, não deve, em
nenhum momento, deixar de considerar esses níveis, tanto no seu contexto formal como
no informal.
Na organização, como pode ser observado, independente da sua estrutura organizacional
ou de seu segmento, o administrador tem que utilizar vários recursos oferecidos pela
comunicação para alcançar os seus objetivos e compreender determinadas situações. Ele
deve conhecer o modo de pensar e agir, as necessidades de seus clientes (internos e
externos), tarefa não muito fácil já que cada grupo tem a sua própria cultura.
Existem várias ferramentas na comunicação que são utilizadas para identificar e atender as
necessidades dos clientes de uma determinada organização. Essas ferramentas constituem
a Comunicação Organizacional.
A comunicação organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenação
responsável pelas pesquisas, as estratégias, as táticas, as políticas, as normas, os
métodos, os processos, os canais, os fluxos, os níveis, os programas, os planos, os
projetos, tudo isso apoiado por técnicas que denotem uma cultura e uma identidade
organizacional. A Comunicação Organizacional é composta por: Comunicação Institucional
(Relações Públicas); Comunicação Interna (Comunicação Administrativa) e Comunicação
Mercadológica (Marketing), que segundo Kunsch , pode ser administrada sob uma mesma
direção.
Para as organizações em geral, é muito importante a integração de suas atividades de
comunicação, em função do fortalecimento do conceito institucional , mercadológico e
corporativo junto a toda a sociedade. É preciso incorporar a idéia de uma comunicação
globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das
mudanças no Brasil e no mundo.
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Este organograma apresentado por kunsch, dá uma idéia de como a gestão da
comunicação organizacional pode estar inserida no setor de comunicação de forma
integrada.
ITEM 21. (FCC/TRT_RS/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)
Há pelo menos quatro níveis de análise dos problemas de comunicação: o intrapessoal, o
interpessoal, o organizacional e o tecnológico. No nível organizacional estuda-se
(A) o comportamento de cada indivíduo, sua tipologia e estágio de compreensão das metas que
lhe foram designadas a serem cumpridas no ambiente de trabalho.
(B) os programas formais de processamento, tradução, distribuição e exibição dos dados que
geram zonas cinzentas e de conflito no processo comunicativo no ambiente de trabalho.
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(C) as redes de sistemas de dados, informações, fatos que ligam entre si os membros da
organização e fornecem os meios por intermédio dos quais a empresa se relaciona com o meio.
(D) o clima, a cultura e os valores preponderantes no ambiente de trabalho e que interferem
diretamente nos processos de relacionamentos interpessoais e intrapessoais, dentro e fora da
organização.
(E) o processo comunicativo de cada membro da equipe, visando desta forma diagnosticar
estilos e a partir daí realizar ajustes nas ferramentas e instrumentos institucionais de
comunicação na empresa.
Pessoal, conforme vimos no nível organizacional trata-se das redes de sistemas de dados e
dos fluxos que ligam entre si os membros da organização e desta com o meio ambiente.
Portanto a alternativa correta é a alternativa C.
2.6 Comunicação em equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se
solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo
diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e
difíceis precisam de informações circulando continuamente entre todos os
membros, de forma descentralizada. Por outro ladoquando a equipe executa
tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas
para problemas mais simples. Produz poucos erros em relação aos problemas
simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais
rápida por que as informações estão compartilhadas entre todos os membros
da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito acuradas na
resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas
simples.
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O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicação em equipe em função
da natureza das tarefas e da solução de problemas.
Fonte: Chiavenato (2005)
Apresento abaixo um quadro com as formas de propagação da informação.
Acho que pode ser útil para questões que exijam um quadro mental sobre cada
tipo de informação, sua forma de propagação, tamanho de público e duração.
TIPO DE COMUNICAÇÃO TAMANHO DA
AUDIÊNCIA
DURAÇAO DA
MENSAGEM
CONSUMO EXEMPLOS
INTERPESSOAL Pequeno Curta Variável Conversas, reuniões informais,
fofocas, assuntos de família,
conselhos, instruções
administrativas, etc.
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ACADÊMICA/
EDUCACIONAL
Grande Longa Longo Classes, aulas teóricas, workshops,
treinamento, cursos, etc.
CULTURAL Variado Longa Curto Concertos, recitais, teatro,
literatura, poesia, etc.
ENTRETENIMENTO Variado Curta Curto Esportes, cinema, shows,
televisão, etc.
INFORMACIONAL Grande Curta Longo Jornais, notícias econômicas,
informações gerenciais, revistas,
etc.
ITEM 22. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008))
A comunicação integrada busca associar diversas áreas da comunicação por meio de objetivos
comuns.
A afirmativa está CERTA! Embora nosso foco não seja o estudo rigoroso das
diversas sub-divisões da função comunicação (dentro de uma perspectiva da
Comunicação Social) é bom ressaltarmos que a comunicação organizacional
preocupa-se com a integração das diversas áreas da comunicação de uma
organização (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicação externa,
etc.)
2. 7 Comunicação na gestão pública
Pessoal, para este tópico trabalhei com uma compilação de textos importantes
sobre o assunto. Um deles foi o texto “As novas configurações da Gestão
Pública: comunicação, conhecimento e pessoas” de Michelle Ferreira.
Vamos começar com a questão da comunicação na gestão pública.
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O cenário mundial atual traz consigo uma série de mudanças que afetam tanto
a realidade empresarial como os processo de comunicação das organizações.
Considera-se que a sociedade é a principal responsável pela sua própria
organização e pela provisão de suas necessidades. Assim, há um crescente
deslocamento de tarefas públicas para a esfera privada, o que vem exigindo das
empresas públicas um maior diálogo e comunicação com a sociedade.
A sociedade da informação, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela
necessidade de respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada
aos relacionamentos internos e externos, transformações que se localizam
principalmente nas formas e no tempo de distribuição da informação, resultado
de inovações tecnológicas e da importância ofertada ao desenvolvimento social.
O ambiente das comunicações também mudou, com a inclusão das novas
tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os
processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as
comunidades interna e externa das organizações. Assim, temos notícias via
satélite e por redes de computadores, Internet e Intranet, a explosão da
informação em nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do
cidadão, a diminuição da prestação de serviços públicos presenciais, o crescente
envolvimento da mídia com o mercado, enfim tudo parece indicar que existe
uma grande transformação da cultura de comunicação na sociedade
contemporânea.
Historicamente, pode-se dizer que a Administração no Brasil passou por fases
conceituais distintas:
• Administração Pública Patrimonialista (anterior à Revolução de 30).
• Administração Pública Burocrática (criação do Departamento de Administração
do Serviço Público –DASP , em 1938).
• Administração Pública Gerencial (com enfoque no cidadão, nos resultados e na
descentralização dos serviços).
Nos ano 90, a Administração Pública tem um ótimo período com a investida do
governo em inovações tecnológicas que facilitam o acesso às redes
informatizadas na esfera pública, permitindo o processo de interação do cidadão
com os vários órgãos prestadores de serviços públicos, criando novas
oportunidades para a área de comunicação. Essa participação no setor público
envolve os sistemas de Co-gestão, Autogestão, Planejamento Participativo,
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Orçamento Participativo, Comunidades virtuais e os Instrumentos de Consulta
Constitucional.
Com o propósito de atender melhor às demandas e interesses da cidadania,
bem como trazer o cidadão às esferas públicas, os governos são desafiados à
qualificação permanente em torno de técnicas de negociação, habilidades de
harmonia de interesses, diversidades e da administração de conflitos.
Em meio a esse cenário, a gestão da comunicação na esfera pública pode ser
explicada pela administração de conflitos, da diversidade e da cooperação entre
os públicos e a necessidade de uma gestão de relações entre a esfera pública e
a esfera privada.
A configuração dessa nova realidade conduz ao debate para o espaço da
comunicação, onde a definição de novas redes sociais, passa a impor medidas
que assegurem ao cidadão a facilidade de acesso e disponibilidade de
informações.
Para Mattelart existe uma perspectiva de ampliação do espaço da comunicação,
ao afirmar que:
Essas novas redes sociais passam a fazer parte do debate sobre a possibilidade de
um espaço público em escala planetária. Em todas as latitudes, a problemática da
transformação do espaço público, nacional e internacional, tende, aliás, a ocupar
lugar de destaque nas abordagens críticas inspiradas pela sociologia, pela ciência
política e pela economia política.
Alguns autores apontam quatro formas de comunicação nas organizações,
sintetizadas a seguir:
• Cultural – quando as pessoas falam umas com as outras.
• Administrativa – que reúne cartas internas, memorandos.
• Sistema de informações – agrega informações armazenadas em bancos de
dados.
• Social – caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público,
envolvendo as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e
marketing.
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ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO)
A problemática da transformação do espaço público, nacional e internacional tende a ocupar
lugar de destaque nas abordagens críticas inspiradas pela sociologia, pela ciência política e pela
economia política.
Vejam que é a perspectiva de Mattelart citada por Michele Ferreira. Reveja a
citação na aula. A afirmativa está CERTA.
Adotando-se esta perspectiva para a comunicação social, a gestão da
comunicação corresponde a um elenco de atividades básicasque envolvem
analisar tendências, assessorar o poder de decisão, realizar diagnósticos,
prognósticos, planejar e implementar programas de comunicação que tenham
como diretriz o sistema organizações-público.
A gestão da comunicação nas organizações requer a prática de um diagnóstico,
análise crítica da organização e a avaliação de seus públicos, a fim de se obter
as principais dimensões que concorrem para o processo da comunicação. A
base dessa comunicação está no sistema de relações que compreende:
• uma escala crescente que se inicia com as relações humanas – formado
pela transação de pessoas;
• continua com o nível de relações grupais – sistema social estruturado nas
relações entre grupos;
• prossegue com o nível das relações públicas – sistema social constituído
pelas transações entre organizações e seus públicos;
• e, alcança o nível das relações partidárias.
Segundo Mintzberg, os gerentes das organizações precisam usar uma parcela
considerável de seu tempo, compartilhando suas informações, tanto com
terceiros (em espécie de porta-voz) quanto com o pessoal interno (em uma
espécie de disseminador). Assim, para esse autor, o ato de gerenciar é
fundamentalmente uma questão de processar informações nas organizações,
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notadamente falando e ouvindo. As organizações, portanto, devem recorrer a
meios de informação para a viabilização da melhor decisão.
A informação, nas organizações, é transmitida na forma de um sistema aberto,
compreendendo um conjunto de elementos dinamicamente relacionados,
formando uma rede de comunicação e reações, desenvolvendo um
processo/atividade para o alcance de um ou mais objetivos. Isso requer a
existência de feedback contínuo. Além disso, nem sempre é possível assegurar
que as informações veiculadas atendam o desejo dos públicos das
organizações, porque como fontes emissoras de informações para seus mais
diversos públicos, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos
comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou são automaticamente
respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. É preciso levar em
conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e
externos, bem como a perplexidade que permeia todo o processo comunicativo.
Vimos isto quando estudamos anteriormente o fluxo do processo da
comunicação.
A título exemplificativo, vejam esta questão da CESPE
ITEM 24. (CESPE/ 2008 /TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - AUDITORIA
GOVERNAMENTAL)
A comunicação no serviço público está sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores
como distorção, quando, por exemplo, as chefias não transmitem a orientação necessária à
realização das tarefas atribuídas ao servidor, ou, então, como omissão, quando a quantidade de
informações transmitidas excede a capacidade do destinatário de processá-las adequadamente.
Pessoal, Os conceitos estão trocados. Leia-se omissão na definição da distorção
e vice-versa. Nesta questão bastava ter atenção com o significado das palavras
para “matar” a questão. Desta forma a afirmativa está ERRADA!
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Assim, a informação não só contribui com a gestão, assegurando maior
eficiência e eficácia ao processo decisório, como também passou a ampliar os
meios tradicionais de comunicação nas organizações (telefone, fax, jornal,
revista, TV, rádio), implementando as funções de armazenamento (disco ótico,
sites, database, arquivos magnéticos) e sistemas de processamento
(computadores, processadores), rompendo com os possíveis limites e fronteiras
pela via das redes Inrternet, Extranet/Intranet.
Ainda, quando se trata de enfatizar o papel da comunicação, é importante
resgatar as diferenças entre a comunicação governamental, comunicação
política e comunicação pública.
Pode-se dizer que a comunicação governamental é a praticada por um
determinado governo, visando à prestação de contas, o estímulo para o
engajamento da população nas políticas adotadas e o reconhecimento das
ações promovidas nos campos político, econômico e social.
A comunicação política ou marketing político, expressão mais usual nos últimos
anos, carece da indispensável legitimidade para ser considerada como sendo
pública, respeitando-se o sentido estrito deste conceito, buscando atingir a
opinião pública, quase sempre com métodos publicitários.
Quanto à comunicação pública, ao contrário, se faz no espaço público, sobre
tema de interesse público, sendo uma informação de caráter cívico e que inclui
a accountability. Uma pessoa ou instituição é considerada accountable quando é
responsável por decisões e pelas conseqüências de suas ações, resguardando a
sua reputação, contando com alto nível de credibilidade junto à sociedade e aos
mais diversos públicos.
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ITEM 25. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Denomina-se accountable a pessoa ou instituição que assume a responsabilidade por decisões
tomadas e pelas conseqüências de suas ações e inações, mantendo a sua integridade e
resguardando a sua reputação.
Vejam que é exatamente a definição da em aula. Uma pessoa ou instituição é
considerada accountable quando é responsável por decisões e pelas
conseqüências de suas ações, resguardando a sua reputação, contando com
alto nível de credibilidade junto à sociedade e aos mais diversos públicos.
Desta forma, a afirmativa está CERTA.
A comunicação pública é aquela que remete ao processo de comunicação
instaurado em uma esfera pública que engloba Estado, governo e sociedade,
um espaço de debate, negociação e tomada de decisões relativas à vida pública
do país. Portanto, é esta visão de mundo que deve nortear a proposta de
construção da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por
profissionais de comunicação, com a finalidade de que estes se engajem nesse
novo contexto, integrado às novas formas de condutas de gestão e políticas
públicas.
Por outro lado, deve-se também considerar que a gestão da comunicação na
esfera pública, em geral, responde normalmente por processos críticos que
lidam diretamente com o conflito. Entretanto, as áreas de comunicação e de
administração tratam o conflito mediante visões diferentes.
A área de administração gerencia o conflito por meio das funções de
direção/liderança e a área de comunicação administra o conflito mediante a
gestão das atividades de jornalismo, publicidade/propaganda e relações
públicas.
O gestor, atuando na função de comunicação, deve responder por um conjunto
de comportamentos adequados, agrupados em três categorias: interpessoal,
informacional e de decisão, de acordo com a classificação de Mintzberg.
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Na categoria interpessoal, a gestão do processo de comunicação no âmbito
público, situa o gestor em uma posição única para obter informações
organizacionais: representação (cerimoniais, receber e fazer visitas, atender
solicitações e estar presente nos eventos); líder (motivar, dirigir pessoas,
responsável pelo desenvolvimento de competências etc.); relação (manter
ligações interna e externa à organização).
Quanto à categoria informacional, refere-se às condições de monitor (procurar e
receber grande variedade de informações especiais e atuais e elabora
relatórios); disseminador (transmite a informação recebida de assessores para
demais membros da organização) e porta-voz (transmite ao meio externo
informações,políticas, planos e ações da organização).
Na categoria decisão, existem situações próprias de administração:
empreendedor (iniciar mudanças e projetos de melhoria); gestor de problemas
(responsável por atitudes corretivas frente aos problemas inesperados); gestor
de recursos (responsável por administrar e alocar recursos organizacionais,
programas,etc.); negociador (responsabilidade de representar a organização
nas principais negociações).
Todas essas categorias e suas dimensões são exercidas de forma integrada no
contexto das organizações na esfera pública, como uma atividade de
comunicação, envolvendo todo o processo administrativo.
Os gestores devem ter em mente que a natureza da informação é agregar valor
a uma tomada de decisão, enquanto que a comunicação é estabelecer
processos de interação e relacionamento entre os públicos.
ITEM 26. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O gestor público, na função de comunicador, não deve responder por um conjunto de
comportamentos, mas monitorar a comunicação agrupada nas categorias interpessoal,
informacional e de decisão.
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Pessoal, vejam a sutileza da questão. Conforme vimos, segundo Mintzberg, O
gestor deve responder por um conjunto de comportamentos agrupados em três
categorias: interpessoal, informacional e de decisão. Desta a afirmativa está
ERRADA!
Todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três
elementos: os públicos, os profissionais da comunicação e as mediações.
Assim, é integrado pelas atividades de jornalismo (representado através das
assessorias de imprensa, é um elo entre o poder público e os meios de
comunicação); relações públicas (formar públicos, levantar as controvérsias,
fornecendo todas as informações e facilitando a discussão à procura de opinião
ou decisão) e publicidade/propaganda (conjunto de técnicas e atividades de
informação e persuasão cujo objetivo é atrair a atenção do público para a
marca, a mensagem publicitária para influenciar opiniões e comportamentos)
Especificamente, a publicidade é considerada como um dos princípios que
devem ser obedecidos pela administração pública.
É importante ressaltar que os meios de comunicação não devem ser
confundidos com a comunicação em si, isto porque, enquanto a comunicação
representa um processo social primário, com relação ao qual os chamados
meios de comunicação de massa, constituem apenas uma mediação
tecnológica. Assim a comunicação deve ser considerada como um processo de
interação humana. Os instrumentos de gestão utilizados são relacionados como
cerimonial-protocolo, segmentação de públicos, pesquisa (satisfação, clima,
opinião), planejamento estratégico, marketing social, marketing político,
briefing, programas de qualidade, auditorias, relatórios, prognósticos,
diagnósticos, clipping, sugestão de pauta, SAC’s.
Entretanto, a idéia do “direito à comunicação” não recebeu ainda sua forma
definitiva, nem o seu conteúdo pleno. Os elementos que integram esse direito
fundamental do homem são os seguintes, sem que sejam de modo algum
limitativos: a) o direito de reunião, de discussão, de participação e outros
direitos de associação; b) o direito de fazer perguntas, de ser informado, de
informar e outros direitos de informação; c) o direito à cultura, o direito de
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escolher, o direito à proteção da vida privada e outros direitos relativos ao
desenvolvimento do indivíduo.
Acredita-se que esse enfoque oferece a perspectiva de um progresso da
democratização da comunicação em todos os planos, internacional, nacional,
local e individual. Implica um acesso maior do público aos meios de
comunicação existentes, mas o acesso é apenas um dos aspectos da
democratização. Nesse sentido, podem ser mencionadas as ações
governamentais para a implementação do governo eletrônico e a recente Lei de
Acesso à Informação.
Governos do mundo inteiro têm se empenhado na questão de como usar as
novas tecnologias da informação em prol da sociedade. As medidas tomadas
incluem regulamentação do setor, políticas de segurança, investimento em
infra-estrutura, disponibilização de informações e serviços na Internet e
políticas de democratização do acesso.
Vejamos outra questão da CESPE
ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A publicidade de utilidade pública deve vincular-se a objetivos sociais de inquestionável
interesse público e assumir caráter educativo, informativo ou de orientação social.
Perfeito pessoal. A publicidade na administração pública visa ao interesse
público, cumprindo objetivos sociais. A afirmativa está CERTA!
2.8. Descentralização e Delegação
Segundo Maximiano uma organização em que a autoridade está concentrada
em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Na
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situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada.
A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.
Chiavenato diz que o grau de centralização refere-se ao nível hierárquico no
qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade
para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a
descentralização, a autoridade de tomar decisões é colocada para os níveis mais
baixos da organização.
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução
da tarefa delegada, muito embora a responsabilidade original, do chefe para
com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas
não responsabilidade").
A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, enquanto que a
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal.
A descentralização, portanto, refere-se aos níveis organizacionais e a
delegação aos sujeitos de uma organização.
Vejam no quadro abaixo as principais distinções entre descentralização e
centralização.
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO
Ligada ao cargo
Geralmente atinge vários níveis hierárquicos
1. Caráter mais formal
2. Menos pessoal
3. Mais estável no tempo
Ligada à pessoa
Atinge um nível hierárquico
1. Caráter mais informal
Mais pessoal
2. Menos estável no tempo
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A descentralização envolve problemas de três naturezas:
- Estratégica: ocorre, geralmente, como forma de resolver
problemas de uma organização altamente diversificada, em termos de
produtos e de mercados. Provoca descentralização por produtos.
- Estrutural: ocorre quando o trabalho geral da empresa é
dividido, cabendo a cada órgão criado o desenvolvimento de uma
parcela específica, segundo critérios de função, produto, tempo, etc.
- Comportamental: quando a descentralização traduz uma
filosofia gerencial, visando ampliar estreito controle sobre o pessoal e a
dependência dos altos centros de decisão característicos da
organização hierárquica tradicional. Esse tipo de descentralização gera
uma força de trabalho com maior liberdade para programar e dirigir
suas próprias atividades, sendo motivada a assumir responsabilidades
e riscos.
Pesquisas em grandes organizações têm demonstrado que uma administração
eficaz se fundamenta na centralização das decisões finalísticas, compreendendo
não só a formulaçãode políticas e as decisões estratégicas, mas também uma
acentuada descentralização das responsabilidades pelas decisões sobre meios,
envolvendo a tradução das políticas em objetivos, metas e atividades.
Porém, o processo de descentralização deve ser adotado de maneira dosada.
Cada dirigente deve encontrar o ponto de equilíbrio na definição e
implementação da política organizacional, segundo as pressões do ambiente
interno e externo.
Problemas decorrentes de uma elevada autonomia das autoridades: tomada de
decisão inadequada por parte da alta administração em virtude da falta de
informação, mudanças contínuas e rápidas das condições ambientais e tarefas
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internas à empresa são desconhecidas da alta cúpula, privação dos empregados
dos escalões operacionais de informações indispensáveis ao correto
desempenho de tarefas.
Em virtude desses problemas, os administradores devem buscar uma
combinação ótima entre autoridade, informação e competência.
ITEM 28. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)
Para a ciência da administração, realiza uma delegação o gestor que decide pela transferência
de atribuições de um órgão para outro da organização.
Pessoal, a afirmativa está ERRADA!
A delegação ocorre quando se transfere determinado nível de autoridade de um
chefe para seu subordinado, originando a respectiva responsabilidade pela
execução da tarefa delegada.
A transferência de atribuições de um para outro órgão caracteriza mera
reorganização administrativa. Se a transferência for de um nível hierárquico
superior (DIRETORIA) para o nível gerencial, ocorre a descentralização.
Um importante conceito associado à delegação e descentralização é o da
amplitude administrativa.
Amplitude administrativa, também denominada amplitude de controle ou
amplitude de comando refere-se ao número de funcionários que um
administrador consegue dirigir com eficiência e eficácia. Essa amplitude está
relacionada diretamente ao número de níveis hierárquicos de uma organização
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e a configuração geral de sua estrutura organizacional (centralização). Quanto
maior a amplitude administrativa, menor será a quantidade de níveis
hierárquicos de uma empresa, o que produzirá uma estrutura organizacional
achatada e dispersa horizontalmente. Já uma amplitude administrativa menor
aumentará a quantidade de níveis hierárquicos e produzirá uma estrutura
organizacional alta e alongada.
Vejam no quadro abaixo a comparação entre sistemas que usam menor ou
maior amplitude de controle.
Amplitude de controle menor Amplitude de controle maior
Trabalho criativo e inovador Trabalho rotineiro e previsível
Tarefas diversificadas Tarefas similares
Dispersão física das pessoas Concentração física das pessoas
Necessidade de orientação Pessoal treinado e preparado
Ausência de regras e procedimentos Regras e procedimentos
Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte
Muitas atividades não-administrativas Poucas atividades não-administrativas
Preferências pessoais Preferências impessoais
Custo administrativo maior Custo administrativo menor
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ITEM 29 . (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO)
Não há correlação entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito de
uma organização.
A afirmativa está ERRADA!
A Amplitude administrativa, amplitude de controle ou ainda amplitude
de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe
pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Como vimos, quanto maior a amplitude administrativa, menor será a
quantidade de níveis hierárquicos de uma empresa, o que produzirá uma
estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. Portanto, há
correlação entre amplitude administrativa e delegação.
ITEM 30. (CESPE/2010/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA)
A delegação de autoridade, vinculada aos níveis hierárquicos de uma instituição, independe do
tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada.
A afirmativa está CERTA!
A delegação de autoridade nada mais é que repassar o poder de decisão para
determinada pessoa. Isso pode ser feito tanto em organizações centralizadas
como descentralizadas.
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ITEM 31. (CESPE/2010/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA)
A descentralização atinge, geralmente, diversos níveis hierárquicos, ao passo que a delegação
restringe-se a um único nível.
Pessoal, a afirmativa está CERTA!
A descentralização ocorre entre diversos níveis hierárquicos e a delegação
ocorre entre um nível hierárquico, como vimos no quadro da aula.
ITEM 32. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE INTERNO)
Para a ciência da administração, realiza uma delegação o gestor que decide pela transferência
de atribuições de um órgão para outro da organização.
A afirmativa está ERRADA!
Pessoal, a delegação é entre pessoas. De acordo com Maximiano a delegação
pode ser feita de uma pessoa para outra pessoa, com a transferência de poder
e decisão para a execução de tarefas específicas. A descentralização acontece
entre departamentos, ela é mais formal e altera a divisão do trabalho entre
cargos e departamentos, por causa disso é mais duradoura e tem mais alcance
que a delegação entre pessoas.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula! Revejam As questões sem consultar o
gabarito!
Até a próxima!
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3. Lista de Questões
ITEM 1. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma
unidade está se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar
melhores desempenhos.
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O êxito de uma organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os
seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente
seus compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração
pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação.
ITEM 4. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
Desvios indesejados em relação ao alcance de metas organizacionais são minimizados por meio
da adoção de sistemas de controle.
ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO)
O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levadas a efeito em
um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impõe padrões de desempenho
por um período de tempo, sem referência a ações específicas.
ITEM 6. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou
corrigir o desempenho humano.
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ITEM 7. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
O controle do processode planejamento estratégico deve ser realizado apenas durante sua
elaboração, não sendo necessários a avaliação e o monitoramento contínuos durante sua
implantação.
ITEM 8. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004)
Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relação ao
cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não auxilia na verificação das
estratégias da organização, nem tampouco na análise de suas políticas.
ITEM 9. (CESPE/SERPRO/2010/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS)
A elaboração de um sistema de medição de desempenho consiste da fixação dos objetivos do
sistema, da definição das variáveis-chaves que devem ter seu desempenho medido e da
definição de um conjunto de indicadores que irão operacionalizar a medição de desempenho.
ITEM 10. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T)
Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho
governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e execução. A
união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.
ITEM 11. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)
A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuam
separadamente e com objetivos distintos.
ITEM 12. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)
Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem o processo de
comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.
b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.
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ITEM 13. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)
Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas
quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
ITEM 14.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)
Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem
b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem
e) reações emocionais - codificação - ruído
ITEM 15. (FCC/TJ-AP/2014/ ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA -)
Sobre as barreiras da Comunicação Interna é INCORRETO afirmar:
a) A presença de grupos multidisciplinares que trabalham as informações nas organizações é
uma barreira para a gestão da comunicação interna.
b) As barreiras administrativas ocorrem quando a empresa processa suas informações
considerando a distância física, grupos com diferentes culturas, relações de poder etc.
c) As barreiras pessoais referem-se à personalidade de cada comunicador, seu estado de
espírito, suas emoções, seus valores e na forma como se comporta dentro de determinado
contexto.
d) A sobrecarga de informações caracteriza uma barreira na comunicação, uma vez que há um
limite de atenção cerebral.
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e) O meio mais rico de comunicação é o face a face, caracterizado pela riqueza das expressões
adicionais.
ITEM 16. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)
A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público interno.
ITEM 17. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações devem
passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação.
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas do
mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho
como entre pessoas de departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na relação
entre os níveis gerenciais e operacionais da organização.
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direção;
os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações previamente solicitadas.
V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo de
informações informais, especialmente as de tipo horizontal.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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ITEM 18. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)
Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informações informais gera redundância e sobrecarga de informação sem
utilidade
para a melhoria da gestão.
(B) Uma das consequências mais negativas do livre fluxo de informações dentro da organização
é o
surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direção.
(C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informações formais da organização, menor a
necessidade de uma rede informal de comunicação.
(D) O fluxo informal de informações não pode ser controlado dentro da organização e deve ser
estimulado pela direção.
(E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicação, as redes informais de
comunicação tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das críticas à direção.
ITEM 19. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)
No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande
porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a
imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle
gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários
em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing
e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas
“centrais de boatos”.
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ITEM 20. (FCC/TRT-4/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)
Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrão
burocrático de gestão é recomendável
a) investir em novas Tecnologias da Informação.
b) incentivar os fluxos descendentes de informação.
c) concentrar o fluxo de informação oficial na Intranet.
d) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação.
e) eliminar os fluxos informais de informação.
ITEM 21. (FCC/TRT_RS/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)
Há pelo menos quatro níveis de análise dos problemas de comunicação: o intrapessoal, o
interpessoal, o organizacional e o tecnológico. No nível organizacional estuda-se
(A)o comportamento de cada indivíduo, sua tipologia e estágio de compreensão das metas que
lhe foram designadas a serem cumpridas no ambiente de trabalho.
(B) os programas formais de processamento, tradução, distribuição e exibição dos dados que
geram zonas cinzentas e de conflito no processo comunicativo no ambiente de trabalho.
(C) as redes de sistemas de dados, informações, fatos que ligam entre si os membros da
organização e fornecem os meios por intermédio dos quais a empresa se relaciona com o meio.
(D) o clima, a cultura e os valores preponderantes no ambiente de trabalho e que interferem
diretamente nos processos de relacionamentos interpessoais e intrapessoais, dentro e fora da
organização.
(E) o processo comunicativo de cada membro da equipe, visando desta forma diagnosticar
estilos e a partir daí realizar ajustes nas ferramentas e instrumentos institucionais de
comunicação na empresa.
ITEM 22. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008))
A comunicação integrada busca associar diversas áreas da comunicação por meio de objetivos
comuns.
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ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO)
A problemática da transformação do espaço público, nacional e internacional tende a ocupar
lugar de destaque nas abordagens críticas inspiradas pela sociologia, pela ciência política e pela
economia política.
ITEM 24. (CESPE/ 2008 /TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - AUDITORIA
GOVERNAMENTAL)
A comunicação no serviço público está sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores
como distorção, quando, por exemplo, as chefias não transmitem a orientação necessária à
realização das tarefas atribuídas ao servidor, ou, então, como omissão, quando a quantidade de
informações transmitidas excede a capacidade do destinatário de processá-las adequadamente.
ITEM 25. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Denomina-se accountable a pessoa ou instituição que assume a responsabilidade por decisões
tomadas e pelas conseqüências de suas ações e inações, mantendo a sua integridade e
resguardando a sua reputação.
ITEM 26. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O gestor público, na função de comunicador, não deve responder por um conjunto de
comportamentos, mas monitorar a comunicação agrupada nas categorias interpessoal,
informacional e de decisão.
ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A publicidade de utilidade pública deve vincular-se a objetivos sociais de inquestionável
interesse público e assumir caráter educativo, informativo ou de orientação social.
ITEM 28. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)
Para a ciência da administração, realiza uma delegação o gestor que decide pela transferência
de atribuições de um órgão para outro da organização
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ITEM 29 . (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO)
Não há correlação entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito de
uma organização.
ITEM 30. (CESPE/2010/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA)
A delegação de autoridade, vinculada aos níveis hierárquicos de uma instituição, independe do
tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada.
ITEM 31. (CESPE/2010/ABIN/AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA)
A descentralização atinge, geralmente, diversos níveis hierárquicos, ao passo que a delegação
restringe-se a um único nível.
ITEM 32. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE INTERNO)
Para a ciência da administração, realiza uma delegação o gestor que decide pela transferência
de atribuições de um órgão para outro da organização.
Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE
Aula 07
Prof. Marcelo Camacho
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4. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO B B D D CERTO A D C D
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
C CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 9 10
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