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Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 1 AULA 5 Administração Geral e Pública Estrutura Organizacional Professor Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 2 Olá, pessoal! Vamos a nossa quinta aula. Tratarei dos temas abaixo: Aula Conteúdo Programático Data 05 2.3 Organização. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organização informal. 2.3.4 Cultura organizacional.. 06/09 Sumário 1. Organização ............................................................................................................................................... 4 2. Estrutura Organizacional .......................................................................................................................... 10 2.1. Departamentalização ............................................................................................................................ 11 2.1.1. Departamentalização Funcional ......................................................................................................... 12 2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços ................................................................................ 15 2.1.3. Departamentalização Geográfica ....................................................................................................... 16 2.1.4. Departamentalização por Processo ................................................................................................... 17 2.1.5. Departamentalização por Clientes ..................................................................................................... 18 2.2 Estruturas Organizacionais ..................................................................................................................... 19 2.2.1. Estrutura Simples ............................................................................................................................... 21 2.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................. 21 2.2. 3. Burocracia ......................................................................................................................................... 23 2.2. 4.Estrutura Funcional ............................................................................................................................ 23 2.2. 5.Estrutura Divisional ............................................................................................................................ 24 2.2. 6. Estrutura Matricial ............................................................................................................................ 24 2.2. 7. Estrutura Linha-staff .......................................................................................................................... 27 2.2.8. Estrutura de Equipe ........................................................................................................................... 28 Aula 05 Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 3 2.2.9. Estrutura em Rede ............................................................................................................................. 29 2.2.10. Classificação de Mintzberg ............................................................................................................... 31 2.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgânica ................................................................................................... 33 3. Cultura Organizacional ............................................................................................................................. 35 3.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização ....................................................... 36 3.2. O que é Cultura? ................................................................................................................................... 39 3.3 Componentes da Cultura Organizacional ............................................................................................... 41 3.4 Tipos de Cultura ..................................................................................................................................... 44 4. Organização informal ............................................................................................................................... 46 5. Lista de Questões ..................................................................................................................................... 49 6. Gabarito ................................................................................................................................................... 56 Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 4 1. Organização Organizar é a função que faz a distribuição das tarefas e recursos entre os membros da organização, define os níveis hierárquicos e delega poder para tomada de decisão. Implica em dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional, tópico que veremos mais adiante nesta aula. Segundo Sobral e Pecci, a divisão do trabalho se materializa na especialização vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na conseqüente disposição de autoridades e responsabilidades. Ainda segundo os autores citados, a integração é uma conseqüência direta da divisão do trabalho e refere-se ao agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenação. Já a coordenação diz respeito à utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre diversos departamentos, a fim de alcançar os objetivos globais da organização. Embora necessários no processo de organização, a divisão e a integração do trabalho em departamentos podem levar à perda da visão da organização, como um todo. A coordenação tem como função evitar isso, sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas. ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 5 Perfeito pessoal! Como vimos a divisão do trabalho refere-se à especialização vertical e horizontal do trabalho, com a conseqüente decomposição das atividades em tarefas. Desta forma a afirmativa está CERTA! Os elementos do processo de organização são a especialização do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de controle, os critérios de departamentalização, o grau desejável de centralização e o grau de formalização das funções e tarefas organizacionais. O grau de centralização refere-se ao nível hierárquico em que são tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização, enfatizando a cadeia de comando. Descentralização significaque a autoridade para tomar decisões é distribuída pelos níveis inferiores da organização. Neste sentido um conceito é importante: delegação, que é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. Não é somente delegação de tarefas, mas de autoridade. ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 6 Perfeito! Se as decisões são tomadas nos níveis inferiores, então há descentralização. Quanto maior o número de decisões , maior o grau de descentralização. A afirmativa está CERTA. ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralização é maior. Perfeito! Se as decisões, majoritariamente, são tomadas no topo da organização, então o grau de centralização é alto. Desta forma, a afirmativa é CERTA! ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de descentralização. Exatamente, pessoal! Descentralização significa transferir autonomia para tomada de decisão. Esta autonomia acarreta maior responsabilidade, incluindo menor supervisão. Desta forma a afirmativa está CERTA! O primeiro a incluir a coordenação como um elemento da Administração foi Henry Fayol. Para este autor, coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. É a função da Administração responsável pela adaptação dos meios aos fins visados. Para Mooney, “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a ser alcançado e que deve guiar as ações de todos na organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 7 Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenação são a alocação de recursos escassos e a comunicação de resultados intermediários. Por exemplo, sincronizar atividades interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, então sincronizar a comunicação de resultados intermediários torna-se necessário. Para Mintzberg (1979) são cinco as formas fundamentais coordenação: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. • Ajuste mútuo É a forma mais simples de coordenação. Ocorre sempre que dois ou mais agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em comum. A coordenação do trabalho é obtida pelo simples processo de comunicação informal. Neste tipo de coordenação não há nenhum controle de prioridade entre os agentes, a decisão é tomada num processo em conjunto. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas. Aqui a coordenação é feita pelos “pares”, ou seja, pelos funcionários com mesmo nível hierárquico ou sem consideração de hierarquia. • Supervisão direta A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações. A supervisão direta ocorre onde dois ou mais agentes já tenham estabelecidos um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros. Nesta forma de coordenação, o supervisor controla o uso do compartilhamento dos recursos. Hierarquias são baseadas em processo de supervisão direta. Aqui Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 8 o “chefe” é que assume a coordenação. Segundo Mintzberg “a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações.” O método de coordenação por Ajuste mútuo trabalha bem com grupos pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o número de atividades) crescem, o número de links de informações e a quantia de informações que são trocadas. Com isto este método passa a se tornar inviável. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos, então os supervisores podem manipular as poucas interações desses subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domínio da aplicação e das características das atividades • Padronizações dos processos de trabalho A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado. • Padronizações dos resultados do trabalho Os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada. • Padronizações das habilidades dos trabalhadores As habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 9 padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a supervisão direta e, depois, para a padronização, preferencialmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo. Existem quatro problemas principais de coordenação a serem considerados: 1. O número de pessoas a ser coordenadas; 2. A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas; 3. O grau de flexibilidade desejado; 4. O custo. Conforme as características da organização em relação a estes fatores, é possível definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado. Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a supervisão é difícil, a solução é a padronização. O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mútuo e a supervisão direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenação é facilitada pela Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 10 padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão. A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho,ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais flexível de coordenação. ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação parece ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão simples. A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificação das organizações a padronização de processos de trabalho é a forma de coordenação mais adequada. 2. Estrutura Organizacional Antes de falarmos sobre departamentalização é importante salientarmos o conceito de organização. Por organização podemos entender um “conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um objetivo comum”. Neste sentido são instrumentos sociais para racionalmente os homens produzirem benefícios coletivos que individualmente seriam impossíveis Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 11 de serem alcançados. Porém, uma organização é mais do que meramente um instrumento para produção de bens e serviços. São espaços de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga. Existem diversas formulações para o conceito de organização. O conceito exposto acima está no livro do Prof. Chiavenato, “Comportamento Organizacional”. Desta definição percebemos alguns elementos que compõem uma organização: pessoas, divisão do trabalho e objetivos comuns. Outra definição na mesma linha é a de Maximiano, segundo o qual organização é “um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes principais: processos de transformação e divisão do trabalho”. Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como característica de uma organização: processos de transformação. Esta é uma característica essencial dos sistemas abertos. 2.1. Departamentalização A departamentalização é uma decorrência da complexificação das organizações. Quanto mais complexa a organização, mais especialização vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização horizontal – maior número e departamentos. ITEM 6. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 12 A afirmativa está CERTA! Vimos alguns princípios do controle anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalização em uma organização uma premissa básica é que as atividades de controle devem estar separadas das atividades que serão controladas para que se obtenha plena eficiência do controle. ITEM 7. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. Pessoal, de fato um departamento é um agregado de cargos. No entanto, eu posso ter um departamento com um só determinado cargo. Isto depende da estratégia da organização. Desta forma, a afirmativa está ERRADA! Vejamos alguns modelos de departamentalização: 2.1.1. Departamentalização Funcional É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas por funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de suprimentos, o de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é que os departamentos são especializados por função. Os especialistas de cada função são alocados todos juntos em um departamento. Poderá haver subdivisões, em face de haver ainda mais especializações naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de Treinamento. A grande vantagem é que, como todos os especialistas estão juntos, haverá maior eficiência e economia de escala, no que diz respeito aos custos com pessoal. A desvantagem é que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da organização. O foco é estreito e Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 13 está baseado em condições homogêneas. Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento ás demandas, e conseqüentemente os custos na produção tendem a ser maiores. ITEM 8. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização ocupacional é a departamentalização funcional. A afirmativa está CERTA! Como vimos acima a departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização. ITEM 9. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a departamentalização funcional. A afirmativa é CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da departamentalização funcional é a distância gerada entre os departamentos, que tem como conseqência aumento de prazos e custos. Outra questão sobre departamentalização funcional: ITEM 10. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 14 Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes externos. A afirmativa está ERRADA! Inovação e criatividade não são estimuladas na departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da departamentalização funcional é a auto-referência, típica disfunção da burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especialização deixa de considerar em primeiro plano o cliente. Agora vejam só como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados. ITEM 11. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO) A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça o desenvolvimento da inovação e da criatividade. A afirmativa está CERTA! É justamente a afirmação contrária à questão anterior. Inovação e criatividade não são estimuladas na departamentalização funcional, justamente pelo afastamento de outros órgãos especializados. É a convivência multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade. ITEM 12. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 15 A afirmativa está CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variação, a departamentalização funcional é adequada pois permite prever corretamente as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem com o agrupamento dos especialistas: a produção poderá ser perfeitamente planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos. ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizadopor tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. Negativo, pessoal! A departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA! 2.1.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. Neste modelo haverá um departamento para cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsável por seleção de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indústria de automóveis estarão no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A. ITEM 14. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. A afirmativa está ERRADA! A característica da departamentalização por produto é a especialização em determinado produto, o que reduz a visão Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 16 apenas para aquele produto, e conseqüentemente o controle apenas para o produto específico. 2.1.3. Departamentalização Geográfica É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada área geográfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fábrica de automóveis. Pode existir o departamento de venda para a região sul e outro para a região norte. ITEM 15. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. A afirmativa é CERTA! Quando se dividem os departamentos de especialistas em várias regiões há um enfraquecimento da especialização. ITEM 16. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13) A departamentalização territorial é freqüentemente utilizada por organizações que possuem unidades territorialmente dispersas, como é o caso do MS. A afirmativa está CERTA! A departamentalização geográfica é também denominada departamentalização territorial. Para uma instituição que tenha bases nacionais, como é o caso do Ministério da Saúde, este é um tipo de Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 17 departamentalização adequada. Certamente haverá em cada estado da federação um departamento de gestão de pessoas para cuidar daquela base geográfica. 2.1.4. Departamentalização por Processo É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. É a especialização baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalúrgica podemos ter assim o departamento de fundição, outro para modelagem e outro para acabamento. ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas. A afirmativa está ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalização por processo pode estar em vários níveis hierárquicos, pode ser feito ao logo do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produção industrial, por exemplo, subordinado ao departamento de produção geral. ITEM 18. (CESPE/MPU / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. A afirmativa está ERRADA! A revisão dos processos é demorada e tem custo elevado. Por isto em cenários de grandes mudanças não se deve adotar a departamentalização por processo, mas sim outro tipo mais flexível e adaptável à mudanças. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 18 2.1.5. Departamentalização por Clientes É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de serviços de engenharia poderíamos ter o departamento de grandes obras, obras médias e obras pequenas. A idéia é que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. ITEM 19. (CESPE/MPU/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. A afirmativa está ERRADA! Atender as especificidades de cada cliente é uma vantagem para o cliente, mas há um decréscimo de produtividade para a organização, e conseqüentemente diminuição do lucro. Vejamos algumas questões genéricas sobre departamentalização. ITEM 20. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização. A afirmativa está ERRADA! Uma empresa pode ter em níveis hierárquicos diferentes, critérios diferentes de departamentalização. Imaginem o seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nível da Diretoria adota-se a departamentalização funcional e nas congêneres, ao nível gerencial adota-se a departamentalização por produto. Desta forma haverá uma Diretoria de Recursos Humanos e haverá gerências de produtos, onde existirá para cada Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 19 produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da função RH. Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrária ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura organizacional. A afirmativa está CERTA! Vejam que é uma afirmação contrária á questão anterior. Era óbvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema é quando não sabemos o motivo. Agora nós já sabemos e não podemos errar questões com este conteúdo. 2.2 Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratégia da organização, do seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Nas estruturas organizacionais são definidos os departamentos e os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação. ITEM 22. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 20 Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os departamentos que são compostos por agrupamento de pessoas. O critério para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa está CERTA! ITEM 23. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13) O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a distribuição linha e assessoria. A afirmativa está CERTA! A estrutura organizacional define a distribuição de responsabilidades dentro da organização. A distribuição em linha refere-se aos departamentos de execução das tarefas e assessoria aos orgãos de apoio e de consultoria. ITEM 24. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização.A afirmativa está CERTA! Os elementos citados compõem o conjunto de aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura organizacional: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização. Na verdade o tipo de estrutura irá depender de cada uma destas variáveis: do nível desejado de especialização, da departamentalização desenhada, etc. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 21 2.2.1. Estrutura Simples É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas organizações e apresenta as seguintes características: 1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está centralizado na alta cúpula da organização. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As responsabilidades são bem definidas e há muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no máximo dois níveis e por isto é muito ágil. 4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas, por isto também a departamentalização é quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudança. Decorre destas características a desvantagem de que o crescimento da organização pode ser estancada em função do processo decisório estar centralizado. 2.2.2. Estrutura Linear É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As características deste tipo de estrutura são: Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 22 Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierárquica) Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares são centralizadas, ou seja, todas as decisões importantes são tomadas pela alta cúpula. Formato piramidal:. A base é extensa, enquanto a cúpula é única, lembrando uma verdadeira pirâmide. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 23 2.2. 3. Burocracia A Burocracia é caracterizada pela padronização, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este é um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens são: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretação inequívoca de informações, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, constância e confiabilidade. As desvantagens ou limitações são: é auto-referida, rígida, inflexível e apresenta disfunções em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrática está associada ao modelo de departamentalização funcional. ITEM 25. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical. A afirmativa está CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia e a estrutura em linha, a comunicação é vertical, baseada na hierarquia. 2.2. 4.Estrutura Funcional A estrutura é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida . Um mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializações dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade está baseada no conhecimento. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 24 2.2. 5.Estrutura Divisional A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. Corresponde às departamentalizações por produtos, clientes ou projetos. 2.2. 6. Estrutura Matricial É uma estrutura híbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da combinação da departamentalização funcional com departamentalização por produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing deverá discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla subordinação, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens são: • reúne as vantagens dos dois modelos de departamentalização, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especialização do modelo funcional com a vantagem do foco no negócio do modelo por produto. • Melhora a comunicação e integra diversos especialistas; • Facilita a coordenação das tarefas complexas e interdependentes; • Permite a rotação de especialistas em diversos produtos; • Oferece economia de escala. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 25 Fonte: Chiavenato (2005) ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização matricial. A afirmativa está CORRETA! Embora a banca tenha confundido departamentalização com estrutura, podemos considerar a departamentalização matricial da questão como estrutura matricial (alguns autores também juntam tudo- departamentalização e estrutura- em um conceito só). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicação entre os o grupo e integra diversos especialistas. Vejamos outras questões: Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 26 ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO) Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização matricial. A afirmativa está ERRADA! Viram como é repetição mais uma vez de questão já realizada anteriormente com pequena alteração? Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicação entre os o grupo e integra diversos especialistas. ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, é pouco conhecido e utilizado. A afirmativa está ERRADA! A estrutura matricial é bastante conhecida e muito utilizada nas organizações. ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio na unidade de comando. A afirmativa está CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo existeuma dupla linha de autoridade. ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 27 Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de diferentes ramos. A essência é combinar a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos. Desta forma, a afirmativa está ERRADA! ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinação da estrutura funcional com a estrutura por projeto. Já vi algumas questões em que a banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinação de dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa está CERTA! 2.2. 7. Estrutura Linha-staff Também chamada linha-assessoria. É a combinação da linear (ou simples) com a funcional. Existem órgãos de linha (são os departamentos de execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestação de serviços especializados e consultoria técnica, o que acarreta na influência sobre os trabalhos realizados pelos órgãos de linha. Há um certo predomínio dos órgãos de linha, em função de suas atividades gerarem os resultados. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 28 ITEM 32. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade. A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de linha. 2.2.8. Estrutura de Equipe É um modelo em que ocorre a descentralização do processo decisório ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo é que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas. Há grandes organizações que baseadas no modelo burocrático que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficiência. As equipes podem ser fixas ou transitórias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes. Os pontos fortes desta estrutura são: 1. Redução das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 29 3. Maior participação das pessoas; 4. Menores custos administrativos, devido ao menor número de gerentes. Os pontos fracos são: 1. Maior tempo dispendido para coordenação, em função das reuniões; 2. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. Fonte: Chiavenato (2005) 2.2.9. Estrutura em Rede É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas irá contar com um número reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas serão contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas serão contratadas para realizar atividades sob encomenda. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 30 Um diferencial da estrutura em rede é a composição da cadeia de comando. Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio de coordenação. A estrutura em rede é mais achatada, geralmente sem gerentes intermediários de nível tático, e por isto o poder para tomar decisões é delegado para os níveis inferiores da organização. As vantagens deste modelo são: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessários apenas. 2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande organização fixa a ser mantida. 3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas a cada projeto; As desvantagens são: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras operações estão em mãos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida, pois sabem que serão dispensados ao fim do projeto. ITEM 33. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 31 Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, há forte descentralização, e por isto queda das hierarquias. Vale a competência técnica das equipes, alocadas para projetos específicos. Desta forma a afirmativa está CERTA! 2.2.10. Classificação de Mintzberg Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas são coordenadas: por ajuste mútuo, por supervisão direta, por padronização de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco métodos de coordenação podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia. Vejamos cada um deles: 1. Estrutura simples. Característico de organizações pequenas inseridas em ambientes simples e dinâmico. O poder e a tomada de decisão são concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade é de cima para baixo. O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. Típico de pequenos negócios. 2. Burocracia mecanizada. É típica das grandes organizações inseridas em ambientes simples e estáveis. O trabalho é altamente especializado e formalizado. As decisões se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. É uma estrutura altamente burocrática que não precisa se adaptar rapidamente à mudanças pois o ambiente é estável. 3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e estáveis se baseia na padronização das habilidades como meio de Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 32 coordenação. Há muita especialização horizontal por áreas de conhecimento, mas pouca formalização. O processo de tomada de decisão é descentralizado e ocorre onde está concentrada a especialização e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralização a burocracia estabiliza suas ações e tarefas comnormas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais. 4. Modelo Divisional. É característico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em ambientes simples e estáveis, envolvendo inúmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especialização vertical e horizontal. A tomada de decisão é dividida entre sedes e divisões. Um exemplo de empresa que adota este modelo é a GM. Aqui a coordenação é realizada por resultados. 5. Adhocracia. Recebe também a denominação de organização sem fronteiras. É típico de organizações jovens, envolvidas em áreas altamente técnicas nas quais o ambiente é complexo e dinâmico. O processo de decisão está espalhado por toda a organização e poder está nas mãos dos especialistas. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. É um modelo que incentiva a inovação. As empresas da era da informação, como Microsoft e Google adotam este modelo. ITEM 34. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 33 A afirmativa está ERRADA! Como é típica de organizações jovens não há formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! Não podemos afirmar que é muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser típica da Microsoft e Google. ITEM 35. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentos de interligação entre as diversas áreas de trabalho. A afirmativa está ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia é justamente não ter regras rígidas de interligação ou comunicação entre as diferentes áreas, a comunicação é fluida e há total liberdade dos membros se comunicarem. 2.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgânica Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica. Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências. Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 34 aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas representam um “continuum”, entre os quais existem estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra. ITEM 36. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à autonomia de seus colaboradores. A afirmativa está ERRADA! As estruturas orgânicas são totalmente flexíveis e seus membros têm liberdade de atuação, como visto em aula. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 35 3. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização. O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 36 organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso. 3.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo demudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados. Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 37 também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização. Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 38 (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo. É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação. A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 39 3.2. O que é Cultura? Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural. Outra definição de cultura organizacional muito utilizada em provas é a de Edgard Schein, que diz: “cultura organizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”. Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 40 os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informaise não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. ITEM 37. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, sistema esse que diferencia uma organização das demais. Perfeito, foi o que vimos em aula: Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma organização da outra. Desta forma, a afirmativa está CERTA! ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 41 A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemático e consciente de transmissão de valores e princípios construídos para um dada organização. Desta forma a afirmativa está CERTA! 3.3 Componentes da Cultura Organizacional Para Schein, as manifestações da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de três níveis de análise: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 1) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. Os funcionários aprendem a cultura organizacional através por intermédio destes artefatos: Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 42 Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal. ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a símbolos materiais que integram a cultura de uma organização. Perfeito, pessoal! Estes elementos citados são símbolos que constituem artefatos da cultura organizacional. Portanto, a afirmativa está CERTA! Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 43 Vejam esta questão: ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construção de cultura organizacional, os heróis — figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem características altamente valorizadas em uma cultura — podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. Perfeito, pessoal! Heróis são artefatos que descrevem uma dada cultura organizacional. Os heróis não necessariamente personagens reais. Podem ser constructos que reforcem os lemas e mitos de uma organização. Por isto a afirmativa está CERTA! 2) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. 3) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. ITEM 41. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 44 A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as metas propostas pela organização pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional. Perfeito, pessoal! Uma reunião anual de resultados e premiações é um ritual, uma atividade planejada, que consiste em um artefato visível da cultura organizacional. Desta forma a afirmativa está CERTA! 3.4 Tipos de Cultura Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Culturas Fortes AdministraçãoGeral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 45 Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. Culturas Fracas São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. Negativo pessoal! Nas culturas fracas os valores tem baixo impacto,por isto sua facilidade em mudá-los. Assim, a afirmativa está ERRADA! Para finalizar este tópico vejamos esta questão ITEM 43. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 46 Perfeito, pessoal! Se uma determinada cultura forte (veremos mais abaixo) impede a instalação de padrões de eficácia maior, pode-se dizer que esta representa uma barreira à mudança. Desta forma a afirmativa está CERTA! 4. Organização informal A organização informal designa o conjunto de relações ou interações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que não são previstas ou formalizadas pela organização formal. Alguns exemplos são os grupos das cartas, da caça ou da pesca ou ainda o grupo que normalmente almoça junto e cujos membros se relacionam entre si informalmente qualquer que seja a sua posição hierárquica no interior da organização. Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da organização assumem uma importância fundamental pois é delas que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É devido a esta importância das relações informais que cada vez mais os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo das suas causas e consequências bem como na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre outros. A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e procedimentos devam ser definidas por forma Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 47 a facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores. A organização informal cria grupos informais ❙ não aparecem no organograma ❙ dependem de amizades, antagonismos, identificação ❙ Estabelecem de relações pessoais fora do trabalho. Características da organização informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 48 oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, conseqüentemente, ele fará parte de outro grupo informal. g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem. h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa Causas - Grupos Informais • Os interesses são comuns; • pela organização formal - interdependência das tarefas; • pela rotatividade de pessoas; • pela necessidade de integrar pessoas novas ao grupo; • pelos intervalos - períodos de lazer; • pelos deslocamentos e transporte. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 49 ITEM 44. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR) As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. Perfeito, pessoal! A ênfase das organizações informais são as relações interpessoais, enquanto as organizações formais tem suas relações baseadas no organograma. Sendo assim, a afirmativa está CERTA! ITEM 45. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR) Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos. Perfeito pessoal! Uma das características das organizações informais é possibilidade de oposição à organização formal. Quando isto acontece as mudanças requeridas pela organização formal não são aceitas pela organização formal, gerando focos de resistência. Portanto, a afirmativa está CERTA! 5. Lista de Questões ITEM 1. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A divisão do trabalho, cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas. ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quanto maior for o número de decisões tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior será o graude descentralização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 50 ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quando a maioria das decisões importantes é tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralização é maior. ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Quanto menor for a supervisão exigida sobre determinada decisão, maior será o grau de descentralização. ITEM 5. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenação parece ser mais facilitada pela padronização de processos de trabalho que pela supervisão simples. ITEM 6. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle. ITEM 7. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. ITEM 8. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização ocupacional é a departamentalização funcional. ITEM 9. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a departamentalização funcional. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 51 ITEM 10. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes externos. ITEM 11. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO) A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça o desenvolvimento da inovação e da criatividade. ITEM 12. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. ITEM 15. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. ITEM 16. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 52 A departamentalização territorial é freqüentemente utilizada por organizações que possuem unidades territorialmente dispersas, como é o caso do MS. ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível hierárquico das empresas. ITEM 18. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. ITEM 19. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. ITEM 20. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização. ITEM 21. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura organizacional. ITEM 22. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 53 ITEM 23. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13) O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a distribuição linha e assessoria. ITEM 24. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização. ITEM 25. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical. ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização matricial. ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO) Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização matricial. ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, é pouco conhecido e utilizado. ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 54 Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio na unidade de comando. ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia. ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. ITEM 32. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade. ITEM 33. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical. ITEM 34. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento. ITEM 35. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentos de interligação entre as diversas áreas de trabalho. E Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br| Professor Marcelo Camacho 55 ITEM 36. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA) As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à autonomia de seus colaboradores. ITEM 37. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, sistema esse que diferencia uma organização das demais. ITEM 38. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)) A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a símbolos materiais que integram a cultura de uma organização. ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construção de cultura organizacional, os heróis — figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem características altamente valorizadas em uma cultura — podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. ITEM 41. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as metas propostas pela organização pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional. ITEM 42. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 56 ITEM 43. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional. ITEM 44. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR) As organizações informais dão ênfase às pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. ITEM 45. (CESPE/2009/MININISTERIO DA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR) Um dos problemas com os grupos informais é a resistência às mudanças organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padrões já estabelecidos. 6. Gabarito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Administração Geral e Pública- AJAA TRT-CE J Aula 05 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br | Professor Marcelo Camacho 57 CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO 41 42 43 44 45 CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO
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